Documentos de Académico
Documentos de Profesional
Documentos de Cultura
Guia para La Elaboración de Planes de Capacitacion PDF
Guia para La Elaboración de Planes de Capacitacion PDF
Octavio de Barberis
Ariel Melamud
Erika Roffler
EDITORES
El contenido de esta publicación ha sido realizado por el equipo de Grupo Pharos - Centro Interdisciplinario
para el Desarrollo - Asociación Civil, con el apoyo del Consejo Federal de Inversiones (CFI)
Se autoriza la reproducción total o parcial de los textos aquí publicados, siempre y cuando no sean alterados, se
asignen los créditos correspondientes y no sean utilizados con fines comerciales.
1
2
AUTORIDADES INSTITUCIONALES
Gobernador
Daniel Osvaldo SCIOLI
Secretario
Martín FERRE
Subsecretario
Santiago CAFIERO
Secretario Ejecutivo
Mariano BOIERO
Marta SOLSONA
Griselda DELOVO
Asamblea de Gobernadores
Secretario General
3
4
CONTENIDO
Carta del Secretario General
Carta del Subsecretario para la Modernización del Estado
Carta del Secretario Ejecutivo del IPAP
PARTE I
5
3.2.3.2. Aprestamiento de Infraestructura
3.2.4. EJECUCIÓN
3.2.4.1. Constitución del grupo destinatario
3.2.4.2. Desarrollo de la actividad
3.2.4.3 Relevamiento de datos
3.2.5. EVALUACIÓN
3.2.5.1. Procesamiento y análisis de datos
3.2.5.2. Evaluación final
3.2.5.3. Seguimiento
3.2.5.4. Retroalimentación
PARTE II
Capítulo 4: Guía Metodológica para la Formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual de
Capacitación
4.1.DIAGNÓSTICO
4.1.1. El Diagnóstico Institucional (DI)
4.1.1.1. Aportes del Diagnóstico Institucional
4.1.1.2. Metodología
4.1.1.3. Dimensiones del Diagnóstico Institucional
4.1.2. El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación
4.1.2.1. ¿Qué brinda el DNC?
4.1.2.2. Metodología
4.1.2.3. Análisis del diagnóstico
4.1.3. Herramientas para realizar el DI y el DNC
4.2. PLANIFICACIÓN
4.2.1 Aspectos conceptuales para la formulación del Plan Estratégico de Capacitación (PEC)
4.2.2. Visión sistémica de la capacitación en las organizaciones
4.2.3. Factores para asegurar el éxito de la planificación
4.2.4. Análisis de componentes críticos para la planificación de la capacitación
4.2.5. ¿Qué es el Plan Estratégico de Capacitación?
4.2.6. Niveles de planificación: El Plan Estratégico y el Plan Anual en las organizaciones.
4.2.7. Objetivos y características del Plan Estratégico de Capacitación
4.2.8. ¿Qué es el Plan Anual de Capacitación?
4.2.9. Objetivo y características del Plan Anual de Capacitación
4.2.10. Contribución esperada
4.2.11. Proceso de aprobación y valoración de los planes y actividades de capacitación por parte del IPAP
4.3. EVALUACIÓN
4.3.1. Aspectos generales
4.3.1.1. ¿Qué es la evaluación? Conceptos y propósitos
4.3.1.2. Principios que rigen la evaluación de la capacitación
4.3.1.3. Momentos de la evaluación: diseño, ejecución y resultados
4.3.1.4. Tipos de evaluación: interna- externa
4.3.1.5. Niveles de evaluación del proceso formativo y de la gestión
4.3.1.6. Esquema de evaluación
4.3.1.7. Esquema de un sistema de evaluación del PEC
4.3.2. Evaluación del PEC
4.3.2.1. Objetivos de la evaluación del PEC
4.3.2.2. Evaluación interna y externa del PEC
4.3.2.3. Criterios de evaluación del PEC
4.3.2.4. Instrumentos para evaluar el PEC
4.3.2.5. Informe final de resultados del PEC
4.3.3 Evaluación del PAC
4.3.3.1. Objetivos de evaluación del PAC
4.3.3.2. Evaluación interna y externa del PAC
4.3.3.3. Criterios e indicadores de evaluación
4.3.3.4. Instrumentos para evaluar el PAC
6
4.3.3.5. Informe final de resultados del PAC
PARTE III
PARTE IV
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Listado bibliográfico sobre el tema de capacitación del Centro de Documentación del IPAP “Sergio Bugallo”
FORMULARIOS IPAP
Entrevista DNC para Alta Dirección
Encuesta para Mandos medios
Encuesta a empleados
Evaluación del curso
Cuestionario Docente
Links a los cuadro de mando con los resultados de las evaluaciones
Evaluación de Proceso: Ejemplo Entrevista a Participantes Diplomatura
Listado de aspectos a observar en la visitas a clase
Evaluación de Impacto para Personal Jerárquico: Ejemplo IOMA
Evaluación de Impacto para Participantes: Ejemplo IOMA
Evaluación de Impacto para Docentes: Ejemplo IOMA
7
8
UN ESTADO SIEMPRE ACTIVO
Por Martín Ferré
Secretario General de la Gobernación. Provincia de Buenos Aires.
Por caso, hasta hace poco, cada vez que las fiscalías
solicitaban antecedentes penales, policías y patrulle-
La gestión del gobernador Daniel Scioli se caracterizó, ros debían hacer las veces de correo para buscar los
desde un principio, por la construcción de un Estado papeles y garantizar la entrega. A partir de la Firma
activo, moderno, resolutivo e inclusivo, atento siempre Digital implementada en el denominado Sistema de
a las necesidades de los ciudadanos. Tras 7 años de go- Gestión de Informes, la documentación circula elec-
bierno, es una premisa que continuamos profundizan- trónicamente con los parámetros de autenticación,
do a diario, convencidos de que es el camino para que integridad y eficiencia correspondientes, mientras los
los habitantes de la Provincia puedan gozar de mejores efectivos pueden cumplir con sus funciones prima-
servicios, ser cada vez más escuchados y tener igualdad rias, ligadas a la seguridad.
de oportunidades.
Sin lugar a dudas es un salto de calidad en el ejerci-
Y en este paradigma de Estado que impulsamos desde cio de las funciones públicas, que genera un marco de
2007, el uso de las nuevas tecnologías, la integración mayor seguridad jurídica y de más profesionalización
de propuestas, el consenso y la articulación entre orga- administrativa. Porque lejos de conformarnos con los
nismos e instituciones son fundamentales porque nos logros obtenidos, tras 7 años de gestión seguimos tra-
permiten llevar acciones concretas, como simplificar bajando para tener un Estado cada vez más moderno,
trámites, despapelizar procedimientos y transparentar receptivo, eficiente y transparente.
la gestión.
9
10
GOBIERNO ABIERTO:
UN DESAFÍO POLÍTICO.
Trabajar en la capacitación de los 135 municipios de Sin lugar a dudas la tarea es ardua y necesitará de
la provincia, es el núcleo desde donde la Subsecretaría nuestro mayor esfuerzo, pero trabajando en conjunto
para la Modernización del Estado – a través del IPAP- con los municipios, y revalorizando nuestras prácti-
se apoya, ya que los agentes públicos son el primer esla- cas de gestión y reconfigurándolas en la modernidad
bón de demanda de la ciudadanía en las políticas públicas. tecnológica que nos rodea, podremos garantizar polí-
ticas públicas de excelencia para satisfacer las deman-
Por ello ahondamos nuestro trabajo en una gestión mo- das de los más de 16 millones de habitantes con los
derna, participativa, abierta y ágil, siempre teniendo que cuenta nuestra Provincia.
como eje la cercanía con los ciudadanos y brindar solu-
ciones concretas a los problemas cotidianos.
11
12
MODERNIZACIÓN DEL ESTADO
A TRAVÉS DEL DESARROLLO DE LAS
PERSONAS.
Por Mariano Boiero
Secretario Ejecutivo del Instituto Provincial de la Administración Pública
13
14
CAPÍTULO 1: PRESENTACIÓN
INSTITUCIONAL DEL IPAP 1
El Instituto Provincial de la Administración Pública (IPAP) es el organismo del Estado bonaerense que brinda
a los agentes provinciales y municipales actividades formativas para su crecimiento profesional y personal, en-
tendiendo a la capacitación como la herramienta y recurso que posibilita el desarrollo humano y organizacional.
Cada plan de capacitación implementado por el IPAP tiene una visión integral y ajustada a las necesidades de
cada organismo provincial o municipal, ya que se genera en el marco de una decisión político-institucional que
basa su propuesta formativa en, por un lado, tres ejes de gestión: el ético-institucional, el técnico-profesional y el
actitudinal; y, por el otro, en un proceso de retroalimentación constituido por los aportes de referentes de capa-
citación provinciales y municipales y de los integrantes de un Consejo Directivo que representa a los agentes de
cada organismo.
Además, el IPAP cuenta en su planta con técnicos y profesionales de distintas ramas, un equipo multidisciplinario
que trabaja convencido de la importancia de la labor conjunta y de hacer valer el derecho que todo agente tiene
a la capacitación para transformarse y transformar la sociedad, de la mano de avanzadas herramientas de gestión
e informatización del Estado, a través de una gestión con vocación de servicio y colaboración.
El respaldo de una trayectoria de más de 20 años, una política de gestión clara, y el trabajo diario del equipo
avalan el desempeño del IPAP como organismo rector de la capacitación de los agentes del Estado, a través de la
aplicación de dinámicas pedagógicas y administrativas que garantizan que cada agente pueda profesionalizarse,
fortaleciendo sus conocimientos técnicos y compromiso humano con el sector público al servicio de una socie-
dad inclusiva, a la cual se debe y de la cual es parte.
En este marco, la Subsecretaría para la Modernización del Estado del Gobierno de la provincia de Buenos Aires
Impulsa la construcción colectiva de un nuevo paradigma de Estado, que apunta a ser cada vez más inclusivo,
capaz y resolutivo.
Un Estado que se moderniza reconoce la importancia de ser el espacio común para la construcción e integración
de los proyectos y de las ideas individuales.
Desde esta perspectiva, las instituciones son fundamentales a la hora de poner en acto la modernización del Es-
tado. Entendemos que la mejor vía para hacer realidad la modernización es recuperar, como sociedad, el valor
de las instituciones. Esta tarea demanda acciones tales como incorporar y difundir el uso de las llamadas ‘’nuevas
tecnologías de la información y de la comunicación’’; sin embargo, en nuestra visión, esas acciones por sí solas no
constituyen un fin en sí mismas.
Simplificar un trámite, digitalizar un servicio, transparentar la gestión o abrir espacios para la participación ciu-
dadana son acciones modernizadoras en la medida en que se concreten sobre la base de una visión política que
abrace lo institucional y reconozca nuestra realidad como sociedad y como Estado.
Sabemos que las ‘’recetas’’ no sirven. Consideramos clave trabajar con inteligencia, creatividad y respeto.
Inteligencia a la hora de tomar decisiones, asignar recursos, adoptar medidas y concretar acciones, integrando y
generando masa crítica para llevar adelante los cambios que la sociedad demanda.
Creatividad para resolver situaciones con pensamiento innovador y un capital humano puesto al servicio de la
1 La información correspondiente a este punto de la Guía ha sido obtenida de la página web del Instituto Provincial de la Administración
Pública IPAP: http://www.ipap.sg.gba.gov.ar
15
comunidad. Con ideas jóvenes y transformadoras.
Respeto por la ley, por los ciudadanos y sus valores, por las instituciones y las personas que las integran. Si bien
la tarea que tenemos por delante es de gran alcance, nace en las relaciones interpersonales de los hombres y mu-
jeres que integran las organizaciones, ya que eso son las organizaciones: ni más ni menos que las personas que las
hacen. Podemos decir entonces que, en un sentido amplio, son esos los criterios que guían nuestro trabajo desde
la Subsecretaría y el IPAP.
Desde el año 2014, el IPAP impulsa políticas de formación orientadas al desarrollo personal y profesional de los
agentes del Estado, y que se traducen en una gestión pública eficiente y de calidad.
Desde una conducción que reconoce y valoriza la capacitación como derecho irrenunciable de todo agente y
factor de superación y transformación de los organismos, las políticas y prácticas de formación adoptadas tienen
una visión integral y un mayor impacto cualitativo y cuantitativo sobre el proceso de cambio.
Ya hemos señalado que, como ejes de trabajo, el IPAP apunta al desarrollo de tres competencias fundamentales:
ético-institucional; técnico-profesional; y, actitudinal. Estas competencias promueven en las personas la interna-
lización de valores que tienen que ver con una actitud de compromiso frente al Estado y a la sociedad.
Es en este contexto que el IPAP lleva adelante diversas acciones dirigidas a optimizar la gestión de la formación y
capacitación en los ámbitos provincial y municipal. En tal sentido, merece destacarse el fortalecimiento de la figu-
ra del referente de capacitación - quien es el nexo entre el IPAP y el organismo provincial o municipal que repre-
senta y el encargado de articular con el IPAP una agenda en la Mesa de diseño a fin de atender a una determinada
actividad formativa. La reconstrucción de la Red de referentes provinciales de capacitación, implementada en los
comienzos del año 2014, es un claro ejemplo de esfuerzos orientados a sistematizar la gestión de la capacitación
en el Estado, ponerse al servicio de ella y satisfacer sus demandas concretas.
La presente Guía, que está dirigida a los referentes de capacitación en los municipios, tiene por objeto brindar
una herramienta que sirva para ordenar, sistematizar y estandarizar la gestión de la capacitación en el ámbito
municipal.
La Guía está dividida en cuatro partes bien diferenciadas que van desde lo más general de la gestión pública a
lo más específico de la capacitación, insertando el proceso formativo en el amplio marco de la administración
pública, en particular, de la Administración Pública Municipal.
Luego de la presentación institucional del IPAP, expuesta en el Capítulo 1, se presenta en la primera parte del Ca-
pítulo 2, el marco conceptual de la nueva gestión orientada a la satisfacción del ciudadano. Desde esta perspectiva,
se define el nuevo modelo de gestión de la administración pública como prestadora de servicios y la importancia
en este modelo de dos conceptos polares: la noción de servicio y la noción de ciudadano como sujeto de derecho
y destinatario final de la prestación del Estado nacional, provincial y municipal.
En este marco, el nivel de conducción de cada unidad organizativa tiene que plantearse qué se hace, cómo se hace
y para quién se hace, lo cual implica la necesidad de articular una estrategia en relación a los procesos de trabajo
de cada unidad y a sus recursos humanos.
El Capítulo 3, por su parte, presenta conceptos referidos a la capacitación como educación no formal, orientada a
la formación de los adultos, y como instancias integrales de formación y desarrollo personal situadas en el ámbito
laboral, en nuestro caso, el ámbito laboral municipal.
También en este Capítulo, se presenta un esquema básico del proceso de formación que puede guiar a los refe-
rentes de capacitación que, como representantes de los ejecutivos municipales, deben gestionar las actividades de
capacitación en sus respectivos municipios.
16
El Capítulo 4 desarrolla los aspectos metodológicos de la guía de capacitación en cuanto a la elaboración de pla-
nes de capacitación para los municipios, que comprenden dos etapas: por un lado, el diagnóstico institucional
(DI) de las organizaciones municipales en términos de su misión, objetivos, metas políticas y prioridades, y por
otro, el diagnóstico de necesidades de capacitación (DNC), surgidas del análisis de la gestión y del personal de
las diversas áreas de la organización.
La segunda fase presenta la etapa de planificación de la capacitación, que contempla la formulación de un plan
estratégico de capacitación y de los planes anuales.
La tercera fase se refiere a la organización de la capacitación y consiste en generar los mecanismos de participa-
ción y consenso sobre las actividades formativas, como así también la logística necesaria para su implementación.
En este sentido, se podría replicar en el ámbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP en la pro-
vincia de Buenos Aires. Este modelo contempla la organización de Mesas de Diseño en las cuales el referente de
capacitación que representa al municipio, dispondría de un espacio de diálogo con las partes intervinientes en
una determinada actividad formativa y generar acuerdos respecto de ella.
En el capítulo 5, se define un esquema posible de organización para llevar adelante la capacitación en el munici-
pio a partir de la conformación de un equipo a cargo de la detección de necesidades, la planificación, la ejecución
y posterior evaluación de las actividades.
Algunos de estos actores se enumeran a continuación. La lista no pretende ser exhaustiva sino ilustrativa de quie-
nes deberían participar en el proceso de elaboración.
EN EL ÁMBITO PROVINCIAL
EN EL ÁMBITO MUNICIPAL
Niveles directivos, de coordinación y jefatura de las unidades organizativas del ejecutivo municipal.
Personal de las unidades organizativas del ejecutivo municipal (sin personal a cargo).
Consejeros gremiales.
Finalmente, el Capítulo 6 presenta, a modo ilustrativo, algunas experiencias de buenas prácticas de capacitación
en el ámbito de organismos relacionados con el sector público.
17
18
PARTE I
CAPÍTULO 2: GESTIÓN PÚBLICA
ORIENTADA A LA SATISFACCIÓN
DEL CIUDADANO 2
Es muy común que al pensar en una organización, en cualquier nivel jurisdiccional - nacional, provincial o muni-
cipal -, se la imagine de alguna manera más o menos consciente, como una división jerárquica de funciones que
puede ser representada en un organigrama.
El concepto de organización implícito en esta imagen refleja una forma de pensar el diseño del trabajo en la que
se enfatiza la división de tareas y la consecuente especialización, una manera de organizarlo según el principio
de especificación funcional jerárquica y un estilo de gestión que sostiene una autoridad “en línea” descendente.
Otra forma de ver las organizaciones es a través del llamado “modelo horizontal”, basado en procesos.
Desde esta perspectiva, la administración pública, en cualquiera de sus niveles, es vista como una organización
encargada de implementar las políticas públicas y satisfacer las demandas de la ciudadanía; una administración
que ya no gestiona poniendo el énfasis fundamental en el cumplimiento de las normas sino en la prestación de
servicios de calidad.
La reconversión de la administración pública en una entidad prestadora de servicios, donde el sujeto receptor de
estos servicios, generalmente el ciudadano, es considerado como el eje central de la acción organizacional, obli-
ga, en primer lugar, a incorporar y definir los conceptos de servicio y su destinatario (ciudadano) y, en segundo
lugar, a determinar la estrategia organizativa que se deriva de ellos y que ha de permitir la transformación de la
administración en una organización eficiente en la prestación de servicios. Ello es así, en la medida que este nuevo
modelo de gestión de las organizaciones públicas conduce necesariamente a quienes tienen la responsabilidad de
gestionarlas, a responder las siguientes preguntas ligadas a estos conceptos:
Si la administración pública es concebida como una organización prestadora de servicios, la primera cuestión
que deberán responder los responsables de gestionar cualquiera de sus organizaciones, tanto a nivel nacional,
provincial o municipal, es la siguiente:
Redefinir la administración pública como prestadora de servicios implica una serie de cambios de gran
significación:
2 de Barberis, Octavio. ‘’Conceptos y herramientas básicas para fortalecer las Áreas Provinciales de Asuntos Municipales. En: Serie Docu-
mentos de Capacitación de la Dirección Nacional de Coordinación Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economía y Finanzas
Públicas de la Nación, Buenos Aires, 2011. En este capítulo se siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen los principales
conceptos que se encuentran en: Halliburton, E. y Otros. ‘’Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Procesos en la Adminis-
tración Pública’’. Ed. Subsecretaria de la Gestión Pública y Proyecto de Modernización del Estado BIRF 4423-AR. Buenos Aires, 2006.
19
En primer lugar, la administración deja de centrar su atención en los procedimientos normativos y cen-
tra su objetivo en el suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el resultado final de su
actividad. Como consecuencia, es posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado (bien
y/o servicio), el impacto en la ciudadanía y su satisfacción por el bien o servicio recibido:
¿Aprendieron los niños que fueron a las escuelas?, ¿Las carreteras construidas resolvieron los proble-
mas del tránsito zonal?, ¿Los pacientes atendidos recibieron una buena atención médica?, ¿Se redujo
el porcentaje de población que padece de enfermedades infecto-contagiosas?, ¿Están satisfechos los
ciudadanos con los bienes y servicios públicos recibidos?
En segundo lugar, permite que los empleados conciban su trabajo de tal forma que, de una parte, pue-
dan entenderse a sí mismos como integrantes de un proceso productivo, responsables de la creación de
servicios necesarios para el ciudadano y, de otra parte, puedan tomar conciencia de que, en la mayoría
de las ocasiones, coproducen el servicio, bien con otras unidades, bien con los destinatarios finales del
servicio:
El caso, por ejemplo, de llenar un formulario o cumplimentar una declaración fiscal con los
ciudadanos.
En tercer lugar, requiere de un sistema en el que el trabajo interno de la unidad tenga una mayor flexi-
bilidad y, por tanto, capacidad suficiente para responder más adecuadamente a la misión que se le ha
encomendado.
La actividad de los empleados y de la unidad en general pasa de ser un procedimiento rutinario y repe-
titivo a un trabajo que debe ajustarse constantemente a las demandas variadas del ciudadano concreto.
El otro aspecto central de la administración como prestadora de servicios lo constituye el concepto de servir al
ciudadano como objeto central de la gestión.
En este documento, usaremos el término “ciudadano” para referirnos a los destinatarios de los bienes y servicios
generados por la administración pública, tanto en los niveles nacional como provincial y municipal. Debemos
recordar que en algunos casos, el destinatario de los servicios de una organización pública puede ser otra unidad
administrativa, una empresa, una sociedad de fomento etc., no obstante ello, directa o indirectamente, toda ac-
ción o proceso administrativo deberá estar orientado a beneficiar a la ciudadanía.
¿Quiénes son los destinatarios de la organización?, ¿Quiénes son los destinatarios hacia los
que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?, ¿Quiénes son las personas o agentes a los
que se atiende desde la unidad organizativa?
Los destinatarios pueden ser externos a la administración - como un miembro del público o una organización
empresarial-; internos a la administración- como un ministerio u otra organización del sector público -; o pue-
den ser otra parte de la misma organización - tal como el departamento contable o de personal.
La resolución respecto a quién es el destinatario externo de la administración pública puede variar de acuerdo
con el tipo de bien o servicio provisto y el contexto político e institucional en el que cumple su misión. La tarea
debe comenzar con la identificación de necesidades, expectativas y demandas de quienes están interesados en la
provisión de tal bien o servicio, los cuales en muchos casos, son un mix de interesados que incluye al público en
general, grupos de interés y a los destinatarios/usuarios directos de los bienes o servicios o aquellos a quienes el
accionar del organismo público afecta personalmente.
20
PARA PROFUNDIZAR
El siguiente cuadro muestra una clasificación, muy clara y útil para el trabajo que debemos encarar, de los dis-
tintos tipos de destinatarios externos de los organismos prestadores de servicios públicos definidos a partir de la
naturaleza de la transacción y el tipo de relación establecida con los mismos.
3 (OCDE) Organization Forum Economic Cooperation and Development En Manual para el Análisis, Evaluación y Reingeniería de Pro-
cesos en la Administración Pública. Subsecretaria de la Gestión Pública. Buenos Aires, 2006
21
Es importante destacar que al introducir el concepto de ciudadano como elemento de referencia clave en la acti-
vidad de la administración, la actividad de ésta, necesariamente se centra en los resultados. En efecto, dado que
la organización responde al ciudadano, la administración pública debe medir, evaluar su actividad, en función de
lo que ofrece al ciudadano, de cómo responde a sus demandas y expectativas. El otro aspecto importante es que,
en este marco, la actividad del organismo tiene que orientarse, necesariamente hacia la calidad en el servicio. En
efecto, los resultados se fundan en la capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.
Por tanto, la administración tiene que exigirse a sí misma, para cumplir adecuadamente con su objetivo, una
mayor calidad en su servicio, es decir, en su trato con el ciudadano.
Como se ha señalado anteriormente, el modelo de gestión de servicios implica cambios tanto en la estructura
organizativa como en la forma en que se ejecuta la misión de un organismo público esto es, la actividad interna
de la unidad administrativa.
Este nuevo modelo de gestión conduce necesariamente a rediseñar la administración pública de forma que se
distingan, de acuerdo a la misión de cada unidad administrativa, tres tipos de unidades diferentes: aquellas a
las que se les ha encomendado misiones de control y garantías; aquellas que prestan servicios al interior de la
administración y aquellas que prestan servicios exteriores, esto es, al ciudadano.
El otro cambio al que se ha hecho referencia tiene que ver con la manera de concebir el proceso interno de trabajo
de cada unidad: mientras que en la administración por normas el aspecto determinante es el procedimiento nor-
mativo, al menos en la manera que los funcionarios entienden su trabajo, en el modelo de prestación de servicios
la actividad de la organización es concebida como un “proceso de producción.” Se conceptualiza la actividad
administrativa como un proceso, un flujo que tiene como objetivo central la creación de productos (bienes y
servicios) destinados a dar respuesta a las demandas y expectativas de los ciudadanos.
La transición hacia el nuevo modelo organizacional basado en procesos es compleja y, en general, es aconsejable
que sea realizada en etapas. Como hemos señalado, la transición se plantea del modelo tradicional jerárquico por
normas a uno horizontal por objetivos y resultados.
Como veremos, estas nuevas organizaciones, del llamado “modelo horizontal”, tienen como características:
22
Se centran alrededor de los procesos en lugar de las tareas funcionales.
El éxito de los agentes está relacionado con los conocimientos y habilidades para trabajar en equipos
polifuncionales, respondiendo a los objetivos globales de la organización.
En esta misma dirección, es importante señalar los siguientes aspectos relacionados con este modelo:
La metodología, a partir del análisis de los procesos, busca generar soluciones integradas que pro-
duzcan valor agregado, alineando la tecnología, la estructura organizativa y la política de Recursos
Humanos al Plan Estratégico (misión y objetivos de la organización).
Los procesos, siendo actividades relacionadas que se combinan para satisfacer objetivos específicos,
constituyen lo que la organización “hace” y “cómo lo hace” y, consecuentemente, conforman el eje
central en torno al cual se articula el enfoque propuesto.
En este modelo de administración la organización es concebida como sistema en el cual todos los elementos
tanto internos como externos, (ciudadanos, productos, sistemas de remuneración, tecnología, estructura or-
ganizativa, etc.), están íntimamente conectados. Para poder mejorar el funcionamiento de una organización es
necesario entonces conocer en profundidad cómo interactúan estas conexiones y variables.
En este sentido, la mejor forma de comprender estas variables es mediante el abordaje de lo que denominamos
Tres Niveles de Actividad.
El Nivel Organización .
El Nivel Procesos .
No profundizaremos en estos tres niveles que permiten el análisis sistémico de una organización dado que exce-
den los objetivos del presente trabajo, pero es necesario tener en claro que la actividad global de una organización
va a ser el resultado de los OBJETIVOS, ESTRUCTURA Y GESTIÓN de cada uno de estos tres niveles.
Veámoslos con un ejemplo. Si un ciudadano se queja de haber sido mal atendido, la causa puede estar en cual-
quiera de los tres niveles: puede haber sido negligencia del funcionario que lo recibió (Nivel Puesto de Trabajo),
procesos inadecuados que obstaculizan la satisfacción de su demanda (Nivel Procesos) o la falta de objetivos
claros en la Alta Dirección (Nivel Organización).
Es importante reflexionar que según el nivel que esté comprometido, las acciones correctivas serán diferentes.
Por ejemplo, podría darse el caso de que se impartieran cursos de atención al ciudadano a los ejecutores de las
tareas (Nivel Puesto de Trabajo), pero esto de nada servirá si los procesos son ineficaces y las trabas burocráticas
23
infranqueables (Nivel Procesos) o el nivel de la Alta Dirección no se compromete en un cambio o mejora estra-
tégica (Nivel Organización).
Para gestionar adecuadamente la actividad en cualquier nivel, es necesario definir y comunicar con claridad lo
que se espera o desea obtener de dicha actividad. Esta necesidad es particularmente importante en el nivel de
organización; si no tenemos una clara idea de la misión y objetivos estratégicos del organismo en que trabajamos,
no podremos estructurar y dirigir el Nivel Organización de la actividad, ni establecer los objetivos, estructura
y modalidades de gestión en los niveles de proceso y puesto de trabajo. Sin la guía de una clara estrategia, no
tenemos seguridad de estar asignando los recursos en forma apropiada, gestionando bien los procesos críticos
relacionados con los objetivos estratégicos y recompensando a los que realizan el trabajo correctamente.
En otras palabras, la gestión de cualquier nivel de actividad debe estar enmarcada en un plan estratégico. El
planeamiento estratégico permite priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas que contribuyen al logro
de cada uno de ellos y asignar a cada programa los recursos más adecuados. De esta forma, se apunta a lograr
que cada iniciativa se desarrolle de manera ordenada y coherente para garantizar el cumplimiento de las grandes
metas planteadas.
No vamos a desarrollar en este trabajo los modelos, teorías y metodologías de planificación estratégica. Nuestra
finalidad es mostrar simplemente cuáles son las preguntas para las que es necesario encontrar respuesta adecua-
da, si se desea que la estrategia de la organización guíe efectivamente los tres niveles de actividad (en nuestro
caso, el Nivel Procesos: lazo de unión entre los objetivos estratégicos del Nivel Organización y el Nivel Puesto de
Trabajo).
Sobre todo, porque en este último nivel se definen las competencias requeridas para el desempeño efectivo y
eficiente de la organización, y es a partir de ello, que se formularán los planes de capacitación que permitan dar
respuesta a las necesidades de formación de los agentes públicos.
Antes de realizar las preguntas, nos parece adecuado recordar que la estrategia de un organismo se compone de
dos partes:
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN
1. Desarrollo de la estrategia.
1. Los productos (bienes y servicios) que vamos a ofrecer (lo que vamos a hacer).
2. Los ciudadanos a los que vamos a ofrecer y brindar los bienes y servicios (para quiénes vamos a
hacerlo).
3. Las demandas y necesidades de los ciudadanos a los que vamos a dar respuesta (por qué los ciudada-
nos nos solicitan los productos).
4. Las prioridades asignadas a los productos y a las necesidades y demandas de los ciudadanos (en dón-
de vamos a poner nuestro principal acento).
En el núcleo de la puesta en práctica de la estrategia hay un quinto elemento que tiene unas facetas
múltiples:
24
5. Los sistemas y estructuras (cómo vamos a llevar a cabo el qué, para quién, por qué y dónde).
A continuación, formulamos las preguntas a las que la Dirección debe encontrar respuesta para poder estructu-
rar y dirigir la actividad de la organización:
3. ¿Cuáles son los supuestos acerca del entorno externo (normativas, situación económica, disponibi-
lidad de recursos, tecnología, problemas, requerimientos y/o demandas sociales, etc.) en que se basa
nuestra estrategia?
4. ¿Qué productos (bienes y servicios), tanto actuales como nuevos, vamos a ofrecer (y a no ofrecer)?
5. ¿Qué criterios utilizaremos para decidir el desarrollo de nuevos productos destinados a dar respuesta
a nuevas necesidades y/o demandas?
6. ¿A qué grupos de ciudadanos, tanto actuales como nuevos, vamos a servir con nuestros productos (y
a quiénes no vamos a servir)?
7. ¿Qué procedimientos utilizaremos para evaluar si existen nuevas necesidades o demandas de los
ciudadanos a los que debemos dar respuesta?
8. ¿A qué necesidades y demandas de los ciudadanos estamos dando respuesta con los bienes y servicios
generados por nuestra organización?
9. ¿Cuáles son los factores de calidad de los bienes y servicios que brindamos más significativos para
nuestros ciudadanos?
10. ¿En cuál de nuestros actuales productos vamos a poner más interés (recursos y atención)?
11. ¿Cuáles de las necesidades y/o demandas de los ciudadanos se van a priorizar?
Las acciones globales para poner en práctica una estrategia deben ser planificadas, ejecutadas y controladas. Un
primer paso de la puesta en práctica debe consistir en comunicar en forma generalizada la estrategia dentro de la
organización. Una vez que los empleados conozcan la estrategia, la dirección del organismo debe establecer una
infraestructura que facilite su puesta en práctica en los niveles Organización, Procesos y Puesto de Trabajo. De
modo que a las once preguntas anteriores vamos a añadir tres más:
12. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de las funciones posibilitarán que el Nivel Organización de la
actividad respalde la estrategia?
13. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de los sistemas administrativos y de los ciudadanos posibilita-
rán que el Nivel Procesos de la actividad respalde la estrategia?
25
14. ¿Qué objetivos, estructura y gestión de trabajos/personal posibilitará que el Nivel Puesto de Trabajo
respalde la estrategia?
Una vez definida y formulada la estrategia sobre la base de encontrar las respuestas apropiadas para las once
primeras preguntas enumeradas, podemos empezar a planificar su puesta en práctica en cada uno de los tres
niveles (Organización, Procesos y Puesto de Trabajo) planteándonos las siguientes preguntas que subyacen en las
preguntas 12, 13 y 14:
NIVEL 1: ORGANIZACIÓN
Objetivos: ¿Qué objetivos específicos (relacionados con la misión y objetivos estratégicos) vamos a de-
finir y controlar?
Estructura: ¿Qué vínculos internos destinatario-proveedor necesitamos establecer para cumplir nuestra
misión y objetivos?
Gestión: ¿Qué tipo y cantidad de recursos será necesario asignar a las diversas funciones?
NIVEL 2: PROCESOS
Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos de los procesos que son críticos para el cumplimiento de la misión
y objetivos de la organización?
Estructura: ¿Qué medidas estamos tomando para lograr que los procesos estratégicamente críticos fun-
cionen con eficiencia y eficacia?
Gestión: ¿Cómo estamos asegurando que nuestros procesos críticos se estén gestionando sobre una
base continuada?
Objetivos: ¿Cuáles son los objetivos de los puestos de trabajo que son más críticos para el buen éxito de
los procesos (y, por tanto, de la estrategia)?
Estructura: ¿Qué estamos haciendo para diseñar cada uno de esos puestos de trabajo fundamentales, de
modo que contribuya lo mejor posible al éxito de la estrategia?
Gestión: ¿Qué estamos haciendo (respecto a información, formación e incentivos) para crear un entor-
no de trabajo que favorezca la contribución de cada puesto de trabajo a la estrategia?
Como hemos mencionado, es en nivel del puesto de trabajo donde se definen las competencias requeridas para el
desempeño efectivo y eficiente de la organización, y es a partir de ello, que se formularán los planes de capacita-
ción que permitan dar respuesta a las necesidades de formación de los agentes públicos.
“La noción de competencia ocupa un lugar central en el debate actual de las ciencias sociales ya que constituye el
vínculo entre la definición de saberes, las modalidades de organización y evaluación del trabajo, la relación con el
trabajo y las trayectorias profesionales, tanto desde el punto de vista colectivo como individual”.
Definidas las competencias como una combinación de conocimientos, capacidades y actitudes adecuadas a un
contexto, son aquellas que precisan las personas para su realización y desarrollo individual, la ciudadanía activa,
la inclusión social y el empleo.
“Competencia” implica un modo de actuar y de hacer eficazmente que, como un todo integrado y complejo, su-
26
pone conocimientos, habilidades, destrezas, actitudes y valores así como objetos y ámbitos específicos de acción.
No es posible evaluar la competencia por sí misma, sino a través de un desempeño específico en un contexto de-
terminado. Por lo tanto, la noción de competencia supone un aprendizaje activo, continuo y necesario: Tenemos
que mejorar nuestras aptitudes y competencias de manera constante a lo largo de la vida para realizarnos en lo
personal, insertarnos en la sociedad como sujetos activos y desarrollarnos en el mundo laboral.
Con relación a este tema, el IPAP sustenta su gestión en los siguientes ejes:
Eje ético-institucional, que apunta al desarrollo de las competencias referidas a un cúmulo de prin-
cipios éticos y valores institucionales que orientan el desenvolvimiento de la persona en su lugar de
trabajo y que se manifiestan en su comportamiento. El apego a valores como el respeto, la honestidad,
la responsabilidad, el compromiso social, la consideración de los derechos humanos, la búsqueda de la
justicia y el bien común y la inclusión social como política de Estado ha de ser básico y común a todos
los individuos que forman parte de la institución, más allá de otros valores específicos de una profesión
o puesto de trabajo.
Eje técnico-profesional, apoyado en las competencias específicas que la persona necesita para llevar ade-
lante las acciones que requiere un determinado puesto de trabajo, refiere a los conocimientos teóricos y
prácticos, metodológicos y técnicos que el individuo adquiere a través de su formación profesional y/o
su experiencia laboral; el dominio de habilidades para la utilización de herramientas o instrumentos
técnicos propios de una profesión, oficio o especialidad; la habilidad física o intelectual para la ejecución
de una actividad con éxito.
Eje actitudinal, que refiere al desarrollo de un conjunto de actitudes y estrategias de las que dispone el
individuo para interactuar y relacionarse con su entorno laboral y social. Son componentes individuales
que reflejan la capacidad de una persona para obtener resultados en forma rápida y eficaz, garantizando
así el éxito de su gestión en un cargo específico; incluye actitudes de índole personal que demuestran la
eficiencia propia de un individuo: la capacidad para la comunicación y el liderazgo; la capacidad para el
trabajo en equipo; actitud proactiva, flexibilidad y optimismo frente al cambio; disposición para resolver
conflictos constructivamente; la capacidad para la coordinación de tareas; la colaboración desinteresa-
da, son algunas de las competencias a las que remite este eje de gestión.
27
28
CAPÍTULO 3: EL PROCESO
DE CAPACITACIÓN
En esta parte, presentamos conceptos que refieren a la capacitación entendida como educación no formal, orien-
tada a la formación de los adultos, y como instancias integrales de formación y desarrollo personal situadas en el
ámbito laboral, en nuestro caso, el ámbito laboral municipal.
También incluimos aquí un esquema básico del proceso de capacitación que puede servir como una guía útil para
los referentes de capacitación en sus respectivos municipios.
La capacitación es el proceso educativo de corto plazo, aplicado de manera sistemática y organizada, por medio
del cual las personas adquieren conocimientos, desarrollan habilidades y competencias en función de objetivos
definidos. La capacitación entraña la transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes fren-
te a aspectos de la organización, de la tarea y del ambiente, así como el desarrollo de habilidades y competencias.
Este proceso educativo está orientado a la educación de los adultos. El adulto pasó en nuestro tiempo a ser un
sujeto activo de la educación, y no sólo por la renovación en las formas de hacer lo que ya hacía, sino por la apa-
rición de nuevas actividades profesionales, funciones y conceptos frente al trabajo.
Las organizaciones descubren las dificultades que tienen para llevar adelante sus proyectos si no incorporan como
una actividad propia la formación y actualización de sus propios recursos humanos.
En este contexto, podríamos definir la capacitación como la parte de la educación de los adultos que se vincula
con su vida de trabajo.
CAPACITACIÓN
4 Blake, Oscar. La Capacitación. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, Escuela de Psicología Social de las
Organizaciones (EPSO), 1987
29
3.1.1. PARTICULARIDADES DE LA CAPACITACIÓN
La actividad de capacitación comenzó reproduciendo en el contexto de las organizaciones las formas y modali-
dades de la educación formal.
No sería justo criticar esta posición, pero la experiencia rápidamente demostró la necesidad de encontrar nuevas
formas, nuevos métodos, nuevos tipos de situaciones de aprendizaje. Se ensayaron distintos caminos con diverso
éxito, y se pudo comprobar que algunas modalidades exitosas para la educación técnica no lo eran para la for-
mación de dirigentes, que lo que era útil para el aprendizaje de ciertas operaciones concretas no lo era para el
desarrollo de habilidades administrativas, etc.
Sin embargo, comenzaron a definirse ciertas particularidades del fenómeno educativo en el contexto organizacio-
nal que hoy aceptamos como de validez muy generalizada y que nos parece importante desarrollar.
3.1.2. LA UTILIDAD
En primer lugar, consideramos la importancia decisiva que tiene en las actividades de capacitación la visualiza-
ción de la utilidad o destino de lo que se aprende.
El adulto sabe que su capacidad de aprender está limitada por una serie de factores que van desde el tiempo de
que se dispone para la actividad hasta sus propias limitaciones como sujeto del aprendizaje. Es consciente de que
debe administrar sus esfuerzos haciendo una adecuada economía de sus posibilidades, de forma tal que sea capaz
de tolerar el costo que le significará “hacerle lugar” a una actividad que no le es habitual y a la que no está acos-
tumbrado y que, en muchos casos, asocia con elementos frustrantes de su niñez y juventud.
La creación de ese espacio psicológico dentro de su tiempo productivo genera, en la mayoría de los casos, una
cierta actitud especulativa que requerirá visualizar con la mayor claridad posible el valor y la utilidad de hacer el
esfuerzo.
En un número importante de casos, especialmente en personas para quienes el aprendizaje es una experiencia
lejana, será muy difícil, si no imposible, desarrollar actitudes positivas hacia la propuesta de capacitación si no se
les muestra qué posibilidades que hoy no tiene adquirirá después del aprendizaje y qué tan importante será para
él acceder a ellas.
No siempre resulta claro para los que son llamados a aprender dentro de las organizaciones qué es lo que éstas
esperan que las personas hagan con lo que aprenderán. En estos casos, lo más probable es que sigan haciendo las
cosas como las venían haciendo, aun habiendo aprendido a hacerlas de otra manera, producto de la resistencia
al cambio.
Otras veces, los jefes no saben que deben ser los primeros capacitadores y que las personas a su cargo necesitan
saber qué se espera de ellos (estándar de trabajo) o nos les permiten introducir ideas innovadoras, con lo cual no
crearán las condiciones de estímulo necesarias para el cambio.
Podríamos decir que, de alguna manera, no siempre resulta fácil percibir el mundo de las consecuencias del
aprendizaje o del no aprendizaje.
¿Son conscientes los agentes municipales que vienen durante años haciendo su tarea dentro de una estructura de
operaciones concretas, de lo que significará la nueva tecnología que se está instalando, que les exigirá la realiza-
ción de operaciones abstractas, lo cual requiere un tipo diferente de pensamiento? ¿Lo saben sus jefes?
¿Por qué los funcionarios usan un porcentaje tan reducido de las posibilidades que brindan los recursos de infor-
mática de que disponen? ¿Saben lo que su organización espera de ellos en la administración de estos recursos?
¿Lo sabrán las propias organizaciones?
Es cierto que responder a estas preguntas merecería una consideración más amplia, pero al menos debemos
admitir que aquí juega un papel muy importante la visualización del objetivo o resultado final de un proceso de
30
enseñanza-aprendizaje.
Sintetizando, podemos decir que una de las particularidades de la capacitación es el alto grado de exigencia que
tienen el POR QUÉ y el PARA QUÉ del aprendizaje, es decir su utilidad y sus consecuencias, y lo claro que esto
resulta para los involucrados
3.1.3. LA DECISIÓN
Una segunda particularidad relevante es la forma en que se decide que un adulto aprenda.
Tan pronto una persona se incorpora al mundo del trabajo, e independientemente del nivel educativo que haya
logrado, deberá afrontar la necesidad de salvar la inevitable brecha que existe entre los conocimientos que posee
y los que demanda su puesto de trabajo.
Podemos afirmar que esta brecha varía en su significación. En algunos casos, constituye una simple adaptación
al medio de trabajo y en otros, prolongados procesos formativos en los que se debe acceder al dominio de tecno-
logías propias de la organización que lo contiene.
Esta brecha, que en tiempos pasados era poco significativa, va adquiriendo mayores dimensiones y alcanzando
cada vez un mayor número de puestos de trabajo a medida que la tecnología avanza y a medida que las organi-
zaciones - en nuestro caso, las organizaciones públicas -, hacen esfuerzos por mejorar la calidad de sus servicios
y la satisfacción de los ciudadanos.
La decisión de hacer los esfuerzos educativos para salvar la brecha entre lo que la persona sabe y lo que le deman-
da el puesto de trabajo ya no es una decisión personal sino que pasa a ser un requisito para poder desempeñarse
en ese puesto.
En este sentido, advertiremos que los procesos de selección de personal ya no exigen personas que estén en
condiciones de desempeñarse en un cierto puesto, sino personas que potencialmente estén en condiciones de
hacerlo, descontándose que de alguna manera más o menos organizada o más o menos estructurada, la organi-
zación se compromete en el esfuerzo que debe hacer la persona seleccionada para adecuarse a la tarea. También
se descuenta que la persona hará todos los esfuerzos personales que esta situación requiere. Esta es una decisión
compartida.
Algo similar sucede en los propios puestos de trabajo. Se cambian los métodos, se instalan nuevos equipos, se
diseñan nuevos productos o servicios, se modifican los sistemas normativos, se accede a nueva información, etc.,
todo lo cual no puede ser hecho sin un cierto grado de incorporación de conocimientos o desarrollo de nuevas
habilidades.
La decisión de modificar el contenido y forma de los puestos de trabajo no es un capricho de las organizaciones
sino un requerimiento para el desarrollo de las mismas.
¿Podrá quien ocupa un puesto de trabajo que se modifica en contenido o forma negarse a acceder a los aprendi-
zajes que le demandan? Pensamos que no.
Puede afirmarse que aquellos aprendizajes que están referidos a la capacidad de desempeñar un puesto de trabajo
no son de decisión propia de la persona, sino que de alguna manera forman parte del “contrato de trabajo” que
cada persona celebra con la organización que lo asigna a ese puesto y por lo tanto, emerge de alguna manera más
o menos clara el compromiso de las partes para resolver este problema.
Pero no siempre es así. Existe toda otra demanda de capacitación que no está directamente ligada a los requeri-
mientos de un puesto de trabajo.
Las personas que se desarrollan dentro de los distintos niveles de responsabilidad jerárquica en las organizacio-
nes deberán realizar aprendizajes que tengan que ver con este crecimiento. En algunos casos, existirá también un
compromiso explícito de la organización con algunos de sus miembros, a los que elige para que cubran necesi-
31
dades de conducción; en otros casos, tal cosa no sucede y es la propia iniciativa de la persona la que la impulsará
a lograr oportunidades de crecimiento por la vía del aprendizaje, tanto dentro como fuera de la organización.
Como vemos, la decisión de intervenir en los procesos de capacitación es un camino complejo y muchas veces
compartido. En muchos casos, es una decisión impuesta por las circunstancias; en estos casos, el no aprendizaje
significa la postergación o directamente la exclusión de un puesto de trabajo. Como podemos imaginar, este
rasgo de la capacitación como manifestación particular del fenómeno educativo contiene una cuota significativa
de conflicto potencial que dificulta el ejercicio de esta actividad.
Una tercera particularidad está referida a aspectos vinculados con el tiempo. Veremos que en capacitación, se
deberán asumir importantes restricciones en cuanto al momento en que el aprendizaje debe suceder y en cuanto
a la duración y forma del proceso educativo.
Estos aspectos configuran una de las diferencias más significativas entre la capacitación y la educación formal. En
ésta, se dispone de bastante libertad para fijar la extensión de tiempo que se destinará a un cierto aprendizaje, y
será el alumno quien deberá ajustarse a dicha decisión; aún en el caso de que el alumno decida extender el tiempo
que invertirá para sus estudios, lo podrá hacer dentro de ciertos límites porque será él mismo quien sufra los
efectos de esa postergación.
En la capacitación, se dan prácticamente las condiciones opuestas. El tiempo destinado al aprendizaje es un tiem-
po restado a las operaciones directas y por lo tanto significa costos, tanto por el tiempo destinado en términos de
salario, como en términos de productividad disminuida.
Por lo tanto, las restricciones de tiempo son una constante en capacitación y los docentes deberán esforzarse para
encontrar los métodos más efectivos para producir los aprendizajes requeridos usando el tiempo de forma que
reduzca al mínimo posible el impacto en las operaciones.
Sin embargo, las formas elegidas no deben modificar el momento en que el aprendizaje esté concluido. Si se lanza
un nuevo producto, si se incorpora un sistema, si se modifica un esquema normativo, si se instala un nuevo equi-
po, si se cambia un sistema informático, etc., el aprendizaje deberá suceder en una fecha cierta con cualquiera de
las formas educativas por las que se haya optado.
Podríamos incorporar en esta parte el problema de la distribución geográfica de los participantes como un pro-
blema de la capacitación, en tanto esta situación muy frecuente también limita el uso del tiempo y el manejo de
la oportunidad en que el acto educativo deberá suceder.
Una cuarta y última particularidad de la capacitación está vinculada con el grado de compromiso que el docente
tiene con el resultado de su tarea.
Ninguna organización le pagará a un docente por los conocimientos que tiene, sino que lo hace para que los
tengan quienes no lo tienen y los deban tener. Sólo en ese momento el educador habrá concluido con su trabajo.
Si algo está claro en los sistemas de capacitación eficientes, es esta matiz de que el proceso está centrado en el
aprendizaje más que en la enseñanza.
Este grado de compromiso con el resultado de la acción educativa debe extenderse al sistema de supervisión de
los participantes. No existe factor que conspire en mayor grado contra la calidad del aprendizaje que el desinterés
o falta de compromiso del jefe. Tanto es así que las tendencias metodológicas se vuelcan cada vez más a utilizar
de alguna forma al jefe como educador de sus colaboradores.
Los funcionarios que dirigen las organizaciones saben que necesitan “instalar” ciertos conocimientos, habilida-
32
des y actitudes para llevar adelante sus planes y es totalmente razonable que pidan al servicio de capacitación el
compromiso de garantizarles que dispondrán de las capacidades requeridas oportunamente.
Si bien no es posible comparar la “instalación” de capacidades con la instalación de equipos, es necesario aceptar
que el grado de compromiso que el docente debe asumir sobre los resultados de su tarea es, en ciertas oportu-
nidades, suficientemente crítico como para que este aspecto componga otra de las particularidades de la capa-
citación vista como expresión del fenómeno educativo inserto en el mundo de los fenómenos organizacionales.
5
3.1.6. REQUERIMIENTOS DE LA EDUCACIÓN DE ADULTOS
Así como el proceso de capacitación muestra sus particularidades, también la organización requiere tener en
cuenta las características propias de la educación de los adultos.
La educación / formación de adultos se ha convertido en un desafío no sólo en lo que respecta a brindar otra
oportunidad a quienes no lograron completar sus estudios en tiempo y forma, sino también en lo que atañe al
desarrollo de capacidades competitivas para el mundo laboral y personal.
Por educación de adultos podemos entender “... la totalidad de los procesos organizados de educación, sea cual
sea el conocimiento, el nivel y el método, sean formales o no formales, ya sea que prolonguen o reemplacen la
educación inicial dispensada en las escuelas y universidades, y en forma de aprendizaje profesional, gracias a los
cuales, las personas consideradas como adultos por la sociedad a la que pertenecen, desarrollan aptitudes o su
compartimiento en la doble perspectiva de un enriquecimiento integral del hombre y una participación en un
desarrollo socioeconómico y cultural equilibrado e independiente.” (UNESCO, reunión de Nairobi 1976).
Para afrontar este desafío, se requiere conocer las características o perfil del alumno adulto que enunciamos
a continuación:
Posee experiencia acumulada a lo largo de su vida y trata de relacionarla con las actividades de estudio.
En el adulto tiende a desaparecer o minimizarse la curiosidad de descubrir o explorar lo desconocido;
en su lugar, predomina la preocupación por vivir su realidad de acuerdo con su proyecto personal de
vida. Es en este contexto donde la formación adquiere importancia siempre y cuando se ajuste a sus
expectativas y necesidades personales. Los adultos pueden aprender a lo largo de la vida, aunque con la
edad existe la tendencia a la disminución de algunas de sus facultades intelectuales que influyen en su
ritmo e intensidad de aprendizaje. Esto se ve compensado por los conocimientos y experiencia adqui-
ridos en situaciones vividas, lo que les permite facilidad de adaptación a situaciones nuevas.
Sus motivaciones son diferentes a las de otros grupos de edad aunque no por ello menos intensas.
Temen quedarse desfasados y se preocupan por estar “a la altura” de lo que les exige su entorno profe-
sional en constante desarrollo, lo cual los hace emprender nuevas experiencias de aprendizaje.
Sienten preocupación por la utilidad inmediata de sus aprendizajes, por lo que la formación significa
para ellos un proceso de mejora de su capacidad de resolver problemas y afrontar el mundo actual.
Son receptivos a la formación cuando ésta responde a sus necesidades. De ahí el éxito de un programa
de formación cuando perciben que los objetivos responden a sus expectativas, ayudándolos en la solu-
ción de los problemas en su vida profesional.
Su experiencia de estudio puede resultar frustrante cuando se enfrenta a tareas con alto grado de
dificultad.
5 IPAP / Guía Modelo para la Elaboración y Gestión de Planes y Programas de Capacitación, 2014
33
Exigen que se les trate con consideración y respeto; tienden a ser muy sensibles a críticas.
Su pensamiento creativo y capacidad de innovación pueden verse afectados por la dependencia cons-
ciente e inconsciente de sus hábitos de comportamiento adquiridos y su resistencia al cambio de es-
tructuras mentales
Además de considerar las características del alumno adulto, se requiere conocer las principales motivaciones que
lo llevan a estudiar. Así hay quienes tratan de dar respuesta a algunas necesidades básicas que, una vez que han
sido resueltas, dan lugar a otras de un nivel más avanzado, tal es el caso de las de seguridad, ya sea personal o
laboral, o bien las sociales, que tienen como finalidad el sentirse aceptado; también pueden ser las referidas al au-
toconcepto personal, social o laboral y finalmente, las de autorrealización para potenciar los aspectos espirituales
y creativos (Maslow 1968,1970).
Dentro de las motivaciones referidas, podemos mencionar de manera más específica las siguientes, que pueden
ubicarse dentro de las necesidades a las que el adulto trata de satisfacer a través de la formación.
Mejorar su calificación profesional para el desarrollo de su trabajo o bien para conservarlo debido a las
constantes transformaciones de las estructuras productivas, que generan nuevas necesidades.
Adquirir y actualizar su formación básica y facilitar el acceso a los distintos niveles del sistema
educativo.
Cambiar de rutina.
6
3.1.7. LA CAPACITACIÓN COMO OPORTUNIDAD PARA EL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
En las organizaciones, las personas sobresalen por ser el único elemento inteligente, por su carácter eminente-
mente dinámico y por su increíble potencial de desarrollo. Las personas tienen una enorme capacidad para apren-
der nuevas habilidades, captar información, adquirir nuevos conocimientos, modificar actitudes y conductas, así
como desarrollar conceptos y abstracciones. Las organizaciones echan mano de una gran variedad de medios
para desarrollar a las personas, agregarles valor y hacer que cada vez cuenten con más aptitudes y habilidades
para el trabajo.
6 Chiavenato, Idalberto. Capacitación y Desarrollo de Personal. Parte VI Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos. En Administra-
ción de Recursos Humanos. El Capital humano en las Organizaciones. Colombia, Mc Graw-Hill, Octava edición, 2000.
34
Las personas son, en toda circunstancia, los sujetos principales y destinatarios insustituibles de cualquier proceso
de aprendizaje, protagonistas centrales de toda actividad donde sus capacidades se pongan en juego y la organi-
zación siempre será el escenario en el cual estos protagonistas desarrollan su acción.
En este sentido, la capacitación se inscribe en un proceso más amplio del desarrollo de personal; todas ellas re-
presentan las inversiones que la organización hace en su personal.
Desde esta perspectiva, si bien es evidente que el desarrollo de toda persona es ámbito de su responsabilidad,
no podemos ignorar que la organización adquiere ciertas responsabilidades que nacen de la manera en que crea
condiciones que favorezcan o desfavorezcan el desarrollo.
Estas condiciones creadas por la organización influyen en el contenido del desarrollo, en su dirección y en
su ritmo.
El sistema de capacitación de que dispone la organización será, por lo tanto, uno de los factores decisivos dentro
de este fenómeno.
Los procesos de desarrollo de personal pueden ser evaluados conforme a un continuum que se ilustra en la figura
más abajo, que va de una situación precaria (extremo izquierdo) hasta una situación compleja (extremo derecho).
En el extremo izquierdo de la escala, el desarrollo es casual, porque la capacitación ocurre de forma aleatoria
cuando surge una necesidad y sin plan alguno. Es fortuito, porque la capacitación involucra tan sólo unas cuantas
personas de la organización escogidas al azar. Reactivo, porque la capacitación utilizada es únicamente para re-
solver problemas y carencias que ya existen. Su visión es de corto plazo porque la capacitación sólo busca solucio-
nar los problemas presentes, sin perspectiva alguna de largo plazo o de futuro. Se basa en la imposición, porque
la capacitación es atribuida e impuesta a las personas, independientemente de cuál sea su necesidad o aspiración.
35
En el extremo derecho, el desarrollo es planificado porque la capacitación toma en cuenta la planteamiento es-
tratégico de la organización, la cual sirve de base en la preparación de las personas para el futuro. Es intencional
porque busca alcanzar objetivos de corto, mediano y largo plazo por medio de cambios en la conducta que im-
pulsen las transformaciones que se le exigen a la organización. Es proactivo, porque está dirigido hacia adelante,
hacia el futuro y del destino de la organización y de las personas que trabajan en ella. Su visión es de largo plazo
porque sintoniza con el planeamiento estratégico y se dirige al logro de cambios definitivos y globales. Se basa en
el consenso porque no es impuesto desde la cima hacia abajo, sino que se nutre de la consulta a las personas y de
sus aspiraciones.
Esta propensión a desarrollar al personal muestra en qué medida la capacitación y el desarrollo se integran en las
actividades de la organización, al planeamiento estratégico, a su continua búsqueda de calidad y productividad y,
sobre todo, a la tendencia hacia la mejora del desempeño en un ambiente de rápidos cambios y transformaciones.
En cuanto a las personas, esta tendencia muestra la conversión de simples agentes pasivos, a la configuración de
nuevos agentes del conocimiento, como sujetos activos. Las personas ahora toman las iniciativas personales en
busca de una mejor capacitación profesional. Los jefes, también, asumen cada vez una mayor parte de la respon-
sabilidad para acrecentar el valor de sus subordinados. Los equipos se involucran cada vez más en los programas
de capacitación y desarrollo. Esta es la nueva realidad de estos procesos de recursos humanos.
7
3.2. ESQUEMA DE CAPACITACIÓN
La administración de un proceso de capacitación implica una serie de funciones y tareas susceptibles de ser in-
tegradas en cinco fases básicas: diagnóstico, planificación, organización, ejecución y evaluación. A cada una de
estas fases corresponde diversas etapas. Cada fase y etapa es complementaria respecto de las precedentes y cons-
tituye un prerrequisito de las subsiguientes.
3.2.1. DIAGNÓSTICO
Esta primera fase apunta a elucidar las necesidades de capacitación en una organización dada. Como la mayor
parte de los casos tales necesidades no son explícitas sino latentes, es preciso llevar a cabo un estudio de la situa-
ción que permita reconocerlas adecuadamente.
Análisis Organizacional
36
Análisis Funcional
Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas políticas y priori-
dades, a fin de deducir necesidades de capacitación genéricas, en términos de competencias laborales requeridas
para la consecución de los propósitos institucionales.
Este examen no nos dice aún, sin embargo, en qué grado la organización dispone o no efectivamente de
dicho potencial.
En esta etapa se constatará la brecha existente entre las competencias requeridas por la gestión institucional y las
competencias disponibles. Tal examen orientará la identificación de necesidades efectivas de capacitación, en la
etapa subsiguiente. El análisis funcional consiste en un estudio de la realidad de la gestión y el personal en los
diversos niveles y sectores de la organización en su conjunto. Ello permitirá relevar las competencias disponibles
y, al cotejarlas con las competencias requeridas, podrá obtenerse una clara visión de las brechas existente entre
ambas (déficits).
Identificación de déficits
Análisis de los déficits a fin de determinar cuáles podrán ser subsanados por la capacitación y cuáles
por otros mecanismos (reclutamiento, rotación, promoción, supervisión, reestructuración, etc.).
En el curso de esta última etapa de la fase ‘’Diagnóstico’’, se deberán reconocer y describir aquellas necesidades
de competencias laborales que podrán ser satisfechas a través de acciones de capacitación.
Esta explicitación de los requerimientos de capacitación incluye la determinación de prioridades para su satis-
facción, lo cual resulta indispensable para orientar la fase de ‘’Planificación’’. En ello deberán participar necesa-
riamente los niveles directivos de la organización.
3.2.2. PLANIFICACIÓN
La segunda fase del proceso está destinada a establecer la estrategia y el plan de acción correspondientes para
subvenir las necesidades de capacitación identificadas en la fase precedente.
37
Formulación de la estrategia
Planeamiento operacional
Se trata de realizar una ponderación global de la situación en función de los resultados deseados, definiendo los
cursos de acción más ventajosos para el logro de los mismos.
Agrupamiento de necesidades
A partir de la detección de necesidades efectuada al culminar la fase ‘’Diagnóstico’’, la tarea consiste ahora en
agrupar aquellas que exhiben un denominador común (nivel o sector de la organización, puesto, tarea, tipo de
necesidad por área técnica o cognoscitiva, etc.)
Esta clasificación permitirá obtener una visión global dela organización en cuanto a las necesidades de capacita-
ción detectadas.
Se procederá luego a definir los objetivos perseguidos por la organización para la capacitación de su personal, a
fin de subsanar los déficits identificados.
Como el objetivo constituye una descripción clara y precisa del resultado específico buscado en un lapso dado,
ello requiere una formulación estricta que respete ciertas condiciones básicas:
Especificidad: el objetivo debe describir un resultado concreto y no una vaga expresión de deseos.
Es preciso realizar un relevamiento del conjunto de recursos (humanos, materiales, financieros, tecnológicos) con
que se cuenta o puede contarse, a fin de estimar las posibilidades operativas reales y las restricciones existentes.
En vista de tal evaluación de la ‘’capacidad instalada’’ será tal vez necesario reajustar ciertos aspectos de los obje-
tivos formulados (alcance, amplitud, número, plazos, etc.) y, fundamentalmente, teniendo en cuenta el orden de
prioridades ya establecido.
38
3.2.2.5. ELECCIÓN DE CURSOS DE ACCIÓN
Se deber seleccionar, ente diferentes opciones posibles, aquel tipo o modalidad de actividad de capacitación que
parezca más ventajosa para favorecer la consecución de los objetivos previstos.
Durante esta subetapa exploratoria, es preciso inventariar el mayor número posible de alternativas, a fin de se-
leccionar la más pertinente (presencial, a distancia, en servicio, intensiva, extensiva, curso, seminario, taller, etc.)
La opción entre las alternativas examinadas deberá orientarse por los criterios de:
En función de la estrategia definida en la etapa anterior, consistirá ésta en el diseño puntual de las actividades y
procesos que tienen lugar en la implementación de la acción de capacitación escogida.
Presupuestación
Se trata de establecer las modalidades, procedimientos y plazos de convocatoria, reclutamiento, selección e inte-
gración de los destinatarios de la actividad.
Consiste en la descripción detallada de la acción de capacitación por encararse, desagregando y articulando sus
elementos en una secuencia lógica y cronológica.
39
Determinación de métodos y técnicas pedagógicas.
Es preciso definir el procedimiento de evaluación de la acción de capacitación que permita reconocer el grado de
efectividad y adecuación de la misma respecto de los objetivos previstos. Tal diseño incluye: estrategia, oportu-
nidad, instrumentos a utilizar, responsables, modo de relevamiento y procesamiento de datos, fuentes y canales,
etc. Esta parte de la planificación constituye una guía de acción para el desarrollo de la última fase del proceso.
3.2.2.10. PRESUPUESTACIÓN
Se trata de efectuar el cálculo de costos de la actividad en los distintos rubros que conlleva (remuneraciones,
equipamiento, materiales didácticos y de apoyo administrativo, etc.)
3.2.3. ORGANIZACIÓN
La tercera fase consiste en disponer, estructurar y colocar en situación de operabilidad los distintos insumos que
deberán intervenir en la implementación de la actividad.
Aprestamiento de la infraestructura
Es preciso constituir el equipo de personas que tendrán a su cargo la implementación de la actividad de capaci-
tación en los diferentes planos que comporta, definiendo los respectivos roles, responsabilidades, atribuciones,
vínculos funcionales, etc.
40
3.2.3.2. APRESTAMIENTO DE INFRAESTRUCTURA
Consiste en asegurar la disponibilidad de los recursos materiales y tecnológicos necesarios para el desarrollo de
la actividad: lugar (aula, laboratorio, etc.); medios y materiales didácticos (computadora, rotafolio, textos, etc.);
instrumentos de registro y control (planilla, libros de aula, etc.); dispositivo de administración de recursos finan-
cieros (compras, remuneraciones, etc.).
3.2.4. EJECUCIÓN
La cuarta fase, correspondiente a la implementación efectiva de las actividades planificadas, se subdivide en tres
etapas:
Desarrollo de la actividad
Relevamiento de datos
Se trata de llevar a cabo las operaciones de convocatoria, reclutamiento, selección e integración de los destinata-
rios de la actividad, de acuerdo con lo planificado en la etapa de ‘’Diseño del proceso de constitución del grupo
destinatario’’.
La selección de los participantes constituye también una ‘’evaluación diagnóstica’’, que permite convocarlos con
anterioridad al desarrollo de las actividades de capacitación propiamente dicha (identificar sus competencias
reales, expectativas, actitudes, disposiciones).
Ello permite ajustar el diseño curricular, adaptándolo más precisamente a las características del grupo
destinatario.
Por otra parte, esta evaluación diagnóstica provee un término de comparación a la evaluación final, lo cual po-
sibilita cotejar los resultados obtenidos al fin del proceso con las competencias poseídas previamente. De este
modo se conocerán cuáles han sido los efectos reales de la capacitación evitándose caer en el error de asignar
a ésta ciertos logros que constituirán en realidad conductas ya adquiridas anteriormente por los participantes.
Es ésta la etapa en que se pone en marcha y se desenvuelve efectivamente la actividad de capacitación, adminis-
trando y controlando su desarrollo de acuerdo con lo diseñado y programado en la etapa de ‘’Diseño y Progra-
mación Curricular’’.
En otros términos, esta etapa consiste en el procesamiento de todos los recursos asignados (humanos, materiales,
financieros y tecnológicos) según el plan elaborado y en atención a los objetivos establecidos.
Se procederá, durante el transcurso de esta fase de ‘’Ejecución’’, al relevamiento de aquellos datos que constituirán
el insumo necesario para la fase ‘’Evaluación’’, siguiendo el plan trazado en la etapa ‘’Diseño del procedimiento
de evaluación de la actividad’’.
41
3.2.5. EVALUACIÓN
La finalidad de esta fase es la de proveer una ponderación global de la actividad en cuanto a su eficacia y eficiencia
para la consecución de los objetivos fijados.
Tal evaluación, que abarcará no sólo los resultados obtenidos sino el comportamiento de todos los factores in-
tervinientes (insumos), permitirá reajustar el plan original para optimizar los logros de la actividad y el mejor
aprovechamiento de los recursos disponibles.
La fase de evaluación del proceso de capacitación (que debe distinguirse de la evaluación parcial del desempeño
de los participantes), se compone de cuatro etapas:
Evaluación final
Seguimiento y retroalimentación
Los datos recogidos durante la etapa ‘’Relevamiento de datos’’ deben sr transformados en ‘’información’’ organi-
zada y estructurada sistemáticamente, a fin de que pueda convertirse en un insumo útil para proceder a su inter-
pretación en la etapa subsiguiente. Para ello, los datos serán sometidos a distintas operaciones (agrupamientos,
cruces, desagregaciones, cuantificación, etc.)
Constituye la actividad de evaluación propiamente dicha, realizada a partir dela información provista en la etapa
anterior. Su resultado deberá arrojar una estimación precisa y fundamentada de la actividad de capacitación en
términos de eficacia (grado de obtención de los objetivos, es decir, logros efectivos) y de eficiencia (comporta-
miento de los recursos asignados, de la planificación y del dispositivo de organización y administración
establecido.).
3.2.5.3. SEGUIMIENTO
La evaluación final se desenvuelve aún en un plano ‘’inmanente’’ al proceso de capacitación: los resultados o lo-
gros obtenidos en términos de cambio de conducta de los destinatarios constituyen un efecto inmediato sobre el
cual será preciso verificar su subsistencia más allá del proceso de capacitación. A ello responde la etapa de segui-
miento, destinada a estimar el grado de transferencia del aprendizaje a la gestión concreta del participante, una
vez reintegrado éste a su situación laboral.
Tal ‘’evaluación diferida’’ constituye un elemento clave para ponderar la auténtica eficacia de la actividad de capa-
citación, ya que sus verdaderos resultados son aquellos que se proyectan al campo efectivo del desempeño en el
trabajo y no los que se circunscriben a comportamientos finales que pueden ser efímeros.
3.2.5.4. RETROALIMENTACIÓN
La información resultante de las etapas de evaluación final y de seguimiento debe ser utilizada para efectuar los
necesarios ajustes y rectificaciones requeridas para optimizar la actividad de capacitación en los diversos aspectos
que involucra.
42
Por esta vía se podrá mejorar la pertinencia del diagnóstico, el diseño de la planificación, el funcionamiento del
dispositivo organizativo, o incluso la mecánica de evaluación del mismo. Así, la retroalimentación asegura la au-
tocorrección permanente del proceso.
43
44
PARTE II
CAPÍTULO 4: GUÍA
METODOLÓGICA PARA LA
FORMULACIÓN DEL PLAN
ESTRATÉGICO DE CAPACITACIÓN
Y DEL PLAN ANUAL DE 8
CAPACITACIÓN
El propósito de esta Parte es desarrollar aquellas fases del proceso de capacitación vistos en el capítulo anterior
que están directamente relacionadas con la formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual
de Capacitación.
Es por ello que se ha puesto el énfasis en las fases relacionadas con el diagnóstico, planificación, y evaluación
del proceso de capacitación.
4.1.DIAGNÓSTICO
Con el propósito de sustentar la elaboración del Plan Estratégico de Capacitación, resulta de gran valor disponer
de un Diagnóstico Institucional (DI) así como de un Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC).
El Diagnóstico Institucional puede proveer un conocimiento en profundidad del organismo, obtenido mediante
el análisis institucional. Este análisis puede existir en la organización con antelación al PEC, así como puede
realizarse a efectos de la planificación.
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, por su parte, es el insumo básico que permite formular adecua-
damente la planificación de la capacitación, estableciendo los requerimientos de los distintos tipos de competen-
cias, ya sea de mantenimiento, de solución a problemas concretos o necesarios en un proyecto de cambio. Las
modalidades para la realización del diagnóstico de necesidades de capacitación se ajustan a las particularidades
de cada organización municipal, siendo imprescindible el involucramiento y compromiso de las autoridades
superiores y actores participantes en la formulación de la planificación, que veremos más adelante en el punto
sobre Organización del proceso de capacitación.
Consiste en relevar y explicitar la misión fundamental de la organización, sus objetivos, metas políticas y priori-
dades, a fin de deducir necesidades de capacitación genéricas, en términos de competencias laborales requeridas
para la consecución de los propósitos institucionales.
El DI es un proceso complejo que toma en consideración los componentes de la organización que son cruciales
para su capacidad de gestión, y se orienta principalmente al proceso de solución de problemas. El análisis que
8 INSTITTUTO NACIONAL DE LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA (INAP), Guía Metodológica para la Formulación del Plan de
Capacitación y del Plan Anual de Capacitación. Dirección del Sistema Nacional de Capacitación, Programa de Asistencia Técnica para la
Planificación de la Capacitación, Enero 2013. Los lineamientos de este capítulo se siguen del citado trabajo.
45
conduce al DI abarca varias técnicas relacionadas con la identificación de fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, establecimiento de prioridades y transacciones con los propósitos y objetivos, y da lugar a estrategias
alternativas y desarrollo de planes para su implementación, prestando considerable atención al desarrollo y veri-
ficación de nuevos enfoques para la solución de problemas.
En síntesis, la finalidad del DI consiste en evaluar el estado actual de la organización respecto al cumplimiento
de su misión y a las estrategias desarrolladas para lograrla, identificando los obstáculos o problemas críticos que
impidan o dificulten la gestión, sus causas y las distintas alternativas de resolución, como así también descubrir
oportunidades ante nuevos desafíos. Por lo tanto, constituye un sistema de control que permite optimizar la ges-
tión de la organización.
Este examen no nos dice aún, sin embargo, en qué grado la organización dispone o no efectivamente de dicho
potencial.
Identificar potencialidades que permitan generar nuevos proyectos y mejorar los resultados actuales.
Desarrollar indicadores de gestión que permitan establecer niveles comparativos con los estándares
preestablecidos.
Su ausencia no impide que el área responsable de la capacitación maneje la información que surge de planes
estratégicos, proyectos, programas, informes de auditoría, memorias y balances de gestión u otros documentos
institucionales.
46
Este entrecruzamiento permite conocer:
Los lineamientos políticos de la organización con la determinación de las prioridades en los que in-
tervienen procesos de capacitación.
Los procesos operativos por donde hay que comenzar a trabajar prioritariamente y lograr una mejora
a corto y mediano plazo.
La situación actual de las áreas de RRHH para poner en marcha su Plan Estratégico y Anual de Capacitación.
4.1.1.2. METODOLOGÍA
Las técnicas de intervención para realizar el DI son variadas y debe procurarse la utilización de la más adecuada
al perfil de cada organización. La práctica de la acción de intervención puede realizarse a través de un equipo
propio, o por consultores externos, o por un equipo mixto compuesto por miembros de la organización
y externos.
La presente Guía no supone un abordaje sobre las distintas metodologías existentes para desarrollar el D.I.,sino
que se limita a mencionar algunas alternativas metodológicas que pueden brindar información acerca de la or-
ganización, indispensable para la formulación del PEC y del PAC.
Talleres
Entrevistas
Cuestionarios
Observaciones
En cuanto al método o técnica para la recolección de datos destinados a la formulación del DI o a las alternativas
que se implementen, se optará por aquel que sea más accesible a las características del organismo.
Además, existe información secundaria, contenida en distintos documentos, que cotnstiuye un valioso aporte
para la planificación, complementando la obtenida en el DI, y que incluso puede ser un sustituto del diagnóstico
cuando éste no se encuentre disponible. Algunos de los documentos más relevantes pueden ser:
Normativa
Planes estratégicos
Programas y proyectos
Informes de gestión
Informes de auditoría
47
Memorias
Presupuesto
Documentos institucionales
Las dimensiones del Diagnóstico Institucional que se mencionan a continuación proporcionan la información
más acabada de la organización. Si bien existen otras dimensiones que completan el DI de toda organización, en
este caso se presentan las más significativas para la consecución de los fines de este documento.
En cuanto a los insumos para la formulación del PEC, debe considerarse como óptimo alcanzar la totalidad de
las dimensiones presentadas, teniendo en cuenta que cuanto menos dimensiones se analicen, más imprecisas
serán las deducciones.
Dimensiones:
La misión de la organización
¿Cuál es “la razón de ser” de la organización?
La visión
¿Cómo es la organización que esperamos lograr en un período aproximado de tres años?
A partir de la cual se produce la alineación de sus componentes.
Recursos:
Personal: localización, nivel educativo, carrera administrativa, perfiles, competencias.
Físicos.
Presupuestarios.
Los recursos externos, es decir la vinculación que tenga el área municipal con otras organizaciones
públicas y privadas para alcanzar objetivos comunes y/o complementarios de capacitación, por medio
de diferentes estrategias de cooperación (socialización de recursos, contratación de servicios a costos
diferenciados, intercambio de tecnología, medios, desarrollo de actividades conjuntas, etc.).
El contexto de la organización. Interno y externo, a través del análisis de sus fortalezas, debilidades,
El Diagnóstico de Necesidades de Capacitación (DNC) es la segunda etapa central que permite formular ade-
cuadamente la planificación de la capacitación. A través del mismo se conoce y se valora la situación en que se
48
desenvuelven los recursos humanos de la organización, detectando los problemas, conflictos y restricciones que
se pueden originar por falta de conocimientos, habilidades y actitudes, y que afectan el desempeño
organizacional.
El objetivo del Diagnóstico de Necesidades de Capacitación es identificar en forma situacional y estratégica los
problemas y/o desafíos de la organización para el cumplimiento de sus objetivos, posibles de ser solucionados a
través de un proceso de capacitación.
Identificar los problemas de gestión factibles de ser solucionados a través de procesos de capacitación.
Direccionar los procesos de capacitación del organismo hacia el cumplimiento de sus objetivos
institucionales, integrados a los requerimientos del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA)
para promover el desarrollo del personal.
Una realización acertada del DNC debe contemplar el conocimiento preciso de la información suministrada por
el Diagnóstico Institucional.
De los distintos problemas organizacionales detectados en el DI, este Capítulo se ocupará específicamente de
aquellos problemas que podrían ser solucionados a través de procesos de capacitación.
Se entiende por “problemas” la brecha existente entre una situación actual y una situación deseada, en términos
de dificultades u obstáculos que impiden alcanzarla, así como también en términos de desafíos promovidos por
un proceso de cambio.
Los problemas factibles de ser solucionados mediante un proceso de capacitación pueden deberse a:
Que ante la necesidad de fijar nuevas estrategias, políticas o proyectos, las personas no tienen las
competencias necesarias para realizarlos.
El diagnóstico no generará una lista de actividades o cursos sino que, por el contrario, permitirá identificar
cuáles son los requerimientos para el cumplimiento de los objetivos estratégicos, lo que permitirá diseñar el Plan
Estratégico de Capacitación y el Plan Anual, transformando cada competencia en actividades a desarrollar para
alcanzar esos objetivos.
En este sentido, el IPAP ofrece la asistencia técnica de sus equipos de trabajo para la formulación del Diagnóstico
de Necesidades de Capacitación, alineados a los objetivos institucionales.
4.1.2.2. METODOLOGÍA
Las modalidades para la realización del DNC se ajustan también a las particularidades de cada organización,
siendo imprescindible lograr el mayor involucramiento y compromiso posible de las autoridades superiores y
funcionarios responsables de la Evaluación de Desempeño de la institución.
49
Los instrumentos a utilizar para el diagnóstico son de suma importancia para obtener información y datos
confiables que sustenten la elaboración del PEC y el PAC. Es indispensable que el producto obtenido permita
identificar:
Las herramientas utilizadas deben reflejar un enfoque multidisciplinario y participativo que permita ajustar la
planificación de las actividades de capacitación a las demandas reales de la organización o de un área o proyecto
de trabajo.
Un diagnóstico eficiente puede realizarse a través de distintos instrumentos como: entrevistas, talleres, reuniones
de detección de necesidades, etc.
Una vez relevada la información, es necesario realizar un análisis que permita responder interrogantes como los
siguientes:
¿Cuál es la necesidad institucional subyacente en la solicitud de capacitación?, ¿Cuáles son los aspectos concretos
en que la institución debe mejorar su desempeño?, ¿Es necesario mejorar la credibilidad de la institución frente al
ciudadano, los responsables de la toma de decisiones?, etc.
¿Qué cambios son necesarios en materia de desempeño funcional para poder satisfacer esa necesidad institucio-
nal?, ¿Se están incorporando nuevas tecnologías que requieren nuevas aptitudes y conocimientos?, ¿El desempe-
ño insatisfactorio es resultado de falta de supervisión, equipos defectuosos u obsoletos u otros factores?
¿Qué medidas deberían adoptarse para llevar el desempeño funcional al nivel deseado?, ¿El desempeño actual del
personal indica la necesidad de contar con nuevas aptitudes y conocimientos?
El análisis de las necesidades debe permitir conocer qué es lo que se quiere lograr y su justificación; conocer el
“por qué” y “para qué” se busca esta situación, qué contribución se espera que produzca la capacitación sobre la
organización, así como también conocer quiénes deben adquirir estas competencias.
Es necesario que todos aquellos datos que surgen en el diagnóstico de necesidades se transformen en
información útil para la elaboración del Plan Estratégico de Capacitación, permitiendo:
Establecer los objetivos y lineamientos de las estrategias de capacitación, los cuales se desprenden de
los objetivos estratégicos de la organización.
Precisar qué tipo de conocimientos habilidades y actitudes se requieren para cumplir su tarea al
nivel deseado.
Para asignar prioridad a las distintas necesidades, deberá analizarse el grado de dificultad, la importancia de la
actividad, la frecuencia con que una tarea se cumple y la contribución que aportará a los procesos y productos,
en base a lo cual se elaborará una estrategia de capacitación, definiendo los objetivos a lograr, y las competencias
necesarias para lograr el nivel deseado.
Una adecuada estrategia ayuda a quienes están a cargo de la capacitación a tomar en cuenta las prioridades y ac-
tuar en forma tal que les permita preparar acciones futuras. Debe existir un equilibrio entre la acción inmediata
que se requiere para solucionar problemas urgentes y la planificación a largo plazo para encarar necesidades de
50
capacitación en forma general.
Con estos datos, se puede elaborar un proyecto de planificación, que contemple las necesidades más urgentes,
según las políticas institucionales y proyectos en marcha en el municipio.
Dado que la formulación de los PEC y PAC son el resultado de una actividad consensuada hacia el interior
de la organización municipal – entre autoridades, directivos, jefes de departamento y demás, coordinados por
el referente de capacitación del municipio-, podría resultar útil en esta etapa organizar talleres integrados por
todos aquellos actores del municipio que de alguna manera tienen que ver con este proceso de capacitación. En
este sentido, un taller organizado con la asistencia técnica del IPAP, por ejemplo, tendría por finalidad socializar
información relevante sobre:
Estructura organizativa
Proyectos en curso
Políticas
A continuación se reseñan otras herramientas que pueden ser utilizadas para obtener información necesaria para
el DI y el DNC.
ENCUESTAS-CUESTIONARIOS
El cuestionario puede llegar a una vasta población en un período de tiempo relativamente breve, requiere esta-
blecer un objetivo claro y determinar las características de la población objetivo.
Si bien no existen instrumentos que produzcan resultados óptimos, el cuestionario utilizado conjuntamente
con otras técnicas (entrevista, análisis de documentos) representa una alternativa útil para quienes diseñen la
capacitación.
ENTREVISTA
Es más personal que la encuesta y su principal ventaja es la inmediatez. La forma en que se lleva a cabo la en-
trevista es de fundamental importancia, puesto que afecta a la calidad de la información que se obtenga. Son
importantes las preguntas abiertas, no perdiendo de vista el objetivo establecido para su realización.
Es una reunión estructurada de personas que poseen conocimientos y experiencia en un área particular, trabajan
con un facilitador para generar ideas y establecer prioridades.
Antes de comenzar una TGN, es importante identificar claramente el objetivo, el mismo indica cuál es el motivo
de la reunión y el resultado previsto.
4.2. PLANIFICACIÓN
La capacitación se ha convertido en una herramienta fundamental para apoyar las estrategias de las organiza-
ciones; y más aún, debiera ser el reflejo de tales estrategias, con lo cual el análisis de los planes de capacitación
permitiría conocer los planes estratégicos de la organización.
51
4.2.1 ASPECTOS CONCEPTUALES PARA LA FORMULACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO DE
CAPACITACIÓN (PEC)
Con el objetivo de utilizar una conceptualización compartida, en el presente Capítulo se definen los conceptos
centrales para el proceso de elaboración del Plan Estratégico de Capacitación.
Misión institucional
Es lo que define la función principal de cualquier organización, “el por qué” de su existencia, su propó-
sito y su razón de ser. Se trata de una dimensión de la organización que está normativamente
formalizada.
Visión
Objetivos estratégicos.
Los objetivos estratégicos son expectativas que se generan como resultado del análisis interno y exter-
no de la organización en relación con el cumplimiento de su misión y visión. Tratan del futuro a largo
plazo, expresan lo que se espera obtener y tienen un impacto del que depende la supervivencia y el
desarrollo de la organización relacionada con transformaciones del medio sobre el que actúa, y con las
modalidades con que desempeña su papel.
Estructura organizacional.
La estructura de una organización es el conjunto de las formas en que se divide el trabajo en tareas
distintas, así como las formas en que se realiza la coordinación de las mismas.
Bajo estas denominaciones, se organizan procesos deliberados de cambio, orientados a alcanzar ob-
jetivos y metas concretas, mediante un plan de trabajo, con asignación de roles, responsabilidades,
recursos e indicadores de proceso y resultado. Así, en el marco de una determinada política públi-
ca, las organizaciones estatales generan programas o proyectos institucionales, con la finalidad de
orientar sus competencias específicas hacia los objetivos que plantea la política pública vigente. Esta
identificación es relevante para apreciar el ciclo de gestión anual/plurianual de la organización, como
proyecto que optimiza una comunidad de talentos y recursos, de modo que el trabajo de cada persona
cobre sentido en término de contribuciones concretas y observables. Los proyectos de gestión pueden
involucrar un área o varias. En este último caso, hay un área que tiene la responsabilidad primaria del
proyecto. El Plan Estratégico de Capacitación debe dar cuenta de los proyectos más relevantes encua-
drados en la política pública municipal vigente.
Son los logros que la capacitación pretende alcanzar en un período plurianual con el fin de producir
un cambio en la calidad institucional o en las capacidades necesarias para una mayor efectividad en la
obtención de los objetivos de la organización.
Competencias
52
operacional que permite relacionar una propuesta de actividad de capacitación con el desarrollo de la
estrategia global de la organización en la consecución de sus objetivos.
Actualidad: las competencias son frágiles, por lo cual deben ser objeto de mantenimiento.
A los efectos de identificar las competencias que se pretende desarrollar, resulta de utilidad la siguiente
clasificación de Guy Le Boterf:
Relacionadas con el mantenimiento de las competencias existentes: tratan de vencer los efectos del
olvido y el paso del tiempo. Tienen como objetivo mantener la competencia en sí misma y conservar
la capacidad de aprendizaje.
Relacionadas con la solución de un problema concreto: actúan para resolver un problema de funcio-
namiento de la organización. Su objetivo es subsanar el mal funcionamiento, como errores de gestión,
procedimientos inadecuados, lentitud en los plazos de entrega, rendimiento insuficiente, utilización
errónea de los equipamientos tecnológicos.
Relacionadas con proyectos de cambio: proporcionan la adquisición de las competencias nuevas y ne-
cesarias para la realización de un proyecto de cambio. Están vinculadas a decisiones u opciones volun-
tarias de alguna instancia de la organización (dirección general, dirección sectorial, etc.). Constituyen
el componente de capacitación de la ingeniería del proyecto de cambio.
Desde una perspectiva de sistemas, la capacitación responde a las características de un subsistema dentro de las
organizaciones. Se relaciona con otros subsistemas de los que recibe aportes y a los cuales retroalimenta. En tal
perspectiva, la capacitación es un proceso abierto, en cambio permanente debido a la influencia de los restantes
componentes de la organización.
Los planes, programas, proyectos y procesos que desarrollan las líneas estratégicas de la organización.
53
Las nuevas tecnologías de próxima implantación.
El clima laboral.
Los criterios de evaluación de la capacitación están orientados por principios de calidad en la gestión
pública.
Los integrantes de la organización comparten la visión de que la capacitación juega un papel funda-
mental en el funcionamiento de esa organización.
Contar con el apoyo e involucramiento de los responsables políticos y alta dirección de la organización.
Conseguir que los integrantes de la organización compartan la visión de que la capacitación juega un
papel fundamental en el funcionamiento de esa organización.
Disponer de una unidad de gestión o referente de capacitación que desarrolle un papel activo y eficaz
al servicio de la organización.
Durante el proceso de planificación de la capacitación, es necesario llevar a cabo tareas de diagnóstico y análisis
de elementos clave para determinar los lineamientos estructurales de la capacitación de la organización:
54
Análisis de las oportunidades y amenazas provenientes del entorno de la organización.
Análisis de las fortalezas y debilidades de la organización, a partir de un análisis interno del mismo.
Análisis del plan estratégico en su conjunto y, particularmente, análisis de las políticas, planes, progra-
mas, proyectos, procesos prioritarios, misiones y objetivos de largo y mediano plazo de las distintas
áreas y líneas de acción presupuestadas.
Análisis de las políticas de personal de la organización y su relación con las orientaciones de las áreas
relacionadas con la política de Recursos Humanos, tanto en el ámbito provincial como municipal, res-
pecto de los requisitos de la carrera administrativa.
Existen además otras fuentes que proporcionan información útil para la planificación:
Una adecuada ponderación y articulación de estos componentes críticos e información obtenida a través de
fuentes complementarias, aumentará las posibilidades de planificar una capacitación que contribuya a mejorar
el desempeño tanto de las distintas unidades de la organización como del personal en el logro de los objetivos.
En síntesis, para que la capacitación adquiera relevancia estratégica, es crucial una planificación basada en un
diagnóstico fundado, con la adecuada ponderación y articulación de los componentes críticos enumerados. Una
capacitación basada en un enfoque sistémico, participativo y situado tendrá mayores posibilidades de incidir
tanto en el desempeño de las unidades como en el desempeño del personal de la organización.
El Plan Estratégico de Capacitación (en adelante PEC) es el documento por el cual se expresa la planificación de
la capacitación para un período plurianual y que incluye al conjunto de lineamientos sistematizados destinados
a orientar el proceso capacitador en sus etapas de diseño, ejecución y evaluación.
El PEC permite articular las políticas prioritarias de los organismos municipales y su correspondiente política de
recursos humanos con la capacitación de las personas que la integran.
Implica fundamentar y establecer la direccionalidad de la formación y desarrollo del personal, a fin de contribuir
al logro de resultados de la organización, dando respuesta tanto a necesidades de la ciudadanía y como a los
nuevos desafíos del contexto. Incluye a todos los ámbitos de la organización y considera los recursos disponibles,
a saber: las personas y sus competencias, infraestructura y materiales, disponibilidad presupuestaria, entre otros.
55
4.2.6. NIVELES DE PLANIFICACIÓN: EL PLAN ESTRATÉGICO Y EL PLAN ANUAL EN LAS
ORGANIZACIONES.
En primer lugar, destaca el nivel de análisis político, en el cual se definen los lineamientos generales de la orga-
nización, contemplando la misión institucional, la visión y los objetivos estratégicos, en nuestro caso, de los
municipios.
En segundo lugar, se puede reconocer un nivel de análisis en el cual se definen los objetivos generales y resul-
tados esperados de la capacitación, priorizados a mediano plazo. En este nivel, se consideran las orientaciones
que en política de capacitación indica el IPAP en el ámbito provincial, y los lineamientos estratégicos para la
formación de personal establecidos por el Ejecutivo municipal; las necesidades estructurales de capacitación del
municipio; y, por último, las tendencias y tecnologías de gestión predominantes en la Administración Pública
Municipal.
Para ello, se deben tener en cuenta las políticas estratégicas y las líneas de acción presupuestadas de la
organización, que se operativizan a través de sus planes, programas, proyectos, procesos estratégicos
articulados con prioridades específicas que surgen del desarrollo de carrera de los agentes que
componen esa organización.
Es necesario discriminar aquellos objetivos que se relacionan predominantemente con las áreas
sustantivas de los organismos respecto de aquellos objetivos más vinculados con tareas de apoyo.
El PEC tiene como objetivos describir, promover, asegurar y brindar una capacitación planeada y diseñada con
criterios de calidad vinculada y comprometida con el mejoramiento continuo del:
En síntesis, la información contenida en el PEC debe dar cuenta de manera explícita de la relación existente entre
los distintos aspectos estratégicos enunciados en el punto referido a la “Visión sistémica de la capacitación en
las organizaciones”.
Es necesario resaltar que la formulación del Plan Estratégico de Capacitación tiene por insumo los resultados
obtenidos en el Diagnóstico Institucional y en el Diagnóstico de Necesidades de Capacitación, así como también
los relevamientos del contexto de la Administración Pública Provincial y Municipal, y otras fuentes que considere
pertinentes el referente de capacitación .
A partir del procesamiento de los insumos mencionados y su vinculación con la misión, visión, objetivos estra-
tégicos y proyectos de gestión, se formulan los objetivos generales de capacitación. Estos objetivos enmarcan y
orientan las futuras actividades de capacitación que serán documentadas en el Plan Anual de Capacitación.
El Plan Anual de Capacitación (PAC) es la desagregación u operacionalización del Plan Estratégico de Capacita-
ción (PEC), que establece mediante qué acciones se concretará el cumplimiento de los objetivos generales y las
competencias que es necesario mantener o desarrollar para la gestión de la organización.
56
4.2.9. OBJETIVO Y CARACTERÍSTICAS DEL PLAN ANUAL DE CAPACITACIÓN
El objetivo del PAC es planificar en forma anual un conjunto de acciones de capacitación. Apunta a evitar la dis-
persión de esfuerzos y recursos, las superposiciones y/o aislamiento de acciones de capacitación de las distintas
unidades organizativas del municipio. En definitiva, el PAC debe:
Este plan es un documento guía que traduce los resultados esperados definidos en el PEC en acciones de capaci-
tación a ejecutar en el período anual.
Sobre la base de las prioridades fijadas en el PEC (objetivos de gestión), el PAC toma una serie de decisiones
operativas de modo de:
Además, en el PAC corresponde estimar en forma global los siguientes aspectos, entre otros:
Logística y equipamiento.
Plazos de ejecución.
Dado que es el IPAP el organismo que acreditará las actividades de capacitación contenidas en el Plan, un requi-
sito indispensable es que cada municipio cuente con la aprobación de su respectivo PAC para poder concretar y
llevar adelante tales actividades formativas.
Por contribución esperada se entiende el valor agregado resultante de la generación, fortalecimiento y actua-
lización de las competencias del personal aplicadas a la resolución de desafíos y problemáticas relevadas en el
diagnóstico institucional y en la detección de necesidades de capacitación.
El resultado expresa el impacto que se genera mediante la capacitación sobre el desempeño de las áreas, así como
sobre la calidad de los procesos, servicios y productos institucionales.
Desde esa perspectiva, a diferencia de los objetivos generales, los resultados esperados remiten a lo que la orga-
nización recibirá a cambio de este esfuerzo, de esta inversión en capacitación, de la generación de competencias.
Refiere, en última instancia, a los cambios esperados en el nivel de rendimiento de la organización, a través del
fortalecimiento de sus aspectos sensibles a la variable capacitación.
57
Es importante destacar que el cumplimiento de los objetivos estratégicos requiere de otros componentes o varia-
bles, además de la capacitación de las personas que los llevan adelante. Estos otros componentes son por ejemplo,
la política, la tecnología, recursos, infraestructura, tiempo, etc. Se espera, tanto de la capacitación como del resto
de variables organizacionales que confluyen en el logro de los objetivos de gestión, que sean:
Oportunas, es decir, que arriben a tiempo para la resolución del problema o desafío del que se trate.
Legitimadas o consensuadas, que cuenten con apoyo, reconocimiento y aceptación del municipio.
Por ello, se define que en tanto la capacitación es una de las herramientas o componentes en una red de recursos
que la organización despliega para alcanzar sus objetivos de gestión, los resultados esperados de la capacitación
son contribuciones parciales al logro cabal de esas metas.
También es preciso considerar que en un modelo de gestión por resultados, son estas contribuciones fijadas con
antelación las que permitirán determinar el efecto concreto que ha tenido la capacitación respecto de los resulta-
dos esperados. Por ello, a mayor precisión en su definición, mejores condiciones para realizar el seguimiento y la
evaluación de los resultados organizacionales que la capacitación promueve y produce.
A modo de sugerencia, consideramos pertinente presentar algunos lineamientos para describir un proceso de
aprobación y valoración de la capacitación. De más está decir que en esta fase, cada municipio tomará en cuenta
su propia normativa y sus propios modos de proceder para una adecuada actualización de las competencias la-
borales de los agentes del municipio.
Ese proceso de aprobación debiera partir de las actividades comprendidas en el PEC, supuestamente ya elabora-
do con la participación del referente de capacitación, eventualmente el área de recursos humanos del municipio y
también la asistencia técnica del IPAP, si fuera necesario.
Idealmente, la articulación entre los actores que intervienen en este proceso se establece inicialmente con la
firma de un Acta-acuerdo entre el municipio y (IPAP).
Si bien la vigencia del Plan es plurianual, se caracteriza por ser totalmente flexible de manera de poder adaptarse
a cambios que sean necesarios, según la problemática de cada municipio.
Quedan por definir los plazos en los cuales el IPAP dará su aprobación al plan o expresará sus observaciones al
respecto. También habrá que ajustar otros aspectos como la forma de presentación del mismo, su registro, el tra-
yecto que recorre antes de su aprobación, y demás.
En este sentido sería de utilidad acordar entre el municipio y el IPAP algún cronograma anual para la presenta-
ción, aprobación y valoración del plan.
Algunos de los puntos que el IPAP tomará en cuenta para aprobar el plan son:
4.3. EVALUACIÓN
58
4.3.1. ASPECTOS GENERALES
La promoción de una capacitación planificada en los niveles estratégico y operativo requiere una evaluación
acorde con ese modelo. La implementación de un sistema de evaluación en los organismos municipales es una
propuesta del IPAP que tiene la finalidad de garantizar la calidad de los productos de capacitación organizacio-
nales, mediante el establecimiento de criterios homogéneos de evaluación.
Por otra parte, evaluar la gestión del PEC desde su inicio, y contemplar los diversos momentos de su desarrollo
(diseño, ejecución y resultados) es un modo de asegurar la buena distribución y optimización de los recursos
humanos y financieros, evitando trabajo innecesario o duplicado a través de la mejora continua de procesos.
También mediante la información generada durante el proceso de evaluación, los referentes de capacitación
pueden mostrar de qué modo están contribuyendo a la “misión” de la organización y generar información que
respalde sus opiniones, proyectos o decisiones.
El siguiente punto se propone dar respuesta a la necesidad de implementar un sistema racional de evaluación que
informe tanto al IPAP como a los responsables de cada área municipal sobre la eficacia, eficiencia y efectividad
de los esfuerzos en el ámbito de la formación.
Este documento sólo se propone sentar las bases teóricas y prácticas que necesitan una constante adecuación a
la realidad y características de cada municipio. El sistema aquí propuesto es abierto, flexible y perfectible, utili-
zando como mecanismo de reajuste la retroalimentación que se produce como consecuencia de la aplicación del
mismo.
La evaluación es una actividad programada de reflexión sobre la acción, basada en procedimientos sistemáticos
de recolección, análisis e interpretación de información. Se concibe a la evaluación de la capacitación como una
de las tareas diferenciadas del proceso de gestión de planes y actividades, dentro del modelo de planificación
del PEC.
Tiene como propósito principal comunicar la marcha de los procesos y los resultados pedagógicos y de gestión
de las actividades del plan, a fin de colaborar con la toma de decisiones institucional sobre esta actividad.
Suministrar juicios valorativos y fundamentados sobre el diseño, ejecución y resultados del Plan
Estratégico de Capacitación (PEC).
Formular recomendaciones que permitan ajustar las acciones en curso y mejorar las acciones futuras.
LA EVALUACIÓN SE PLANIFICA
Incorporar la evaluación desde la gestación del proceso de capacitación, es decir, planificar la evaluación, brinda
mayores garantías de que las actividades a implementar sean concebidas con criterios de calidad en todas sus
fases y que se adopten las medidas necesarias para producir información que realimente el proceso. La evalua-
ción planificada asegura una mirada integral del proceso de capacitación que permita realizar ajustes durante
su desarrollo, asegurando la mejora permanente y por consiguiente la calidad del proyecto de capacitación y la
concreción de los resultados esperados.
59
La evaluación suele ser objeto de temores y resistencias debido a que su práctica en el ámbito de formación ha
tendido a asociarse a una función exclusiva de control, con efectos punitivos. El modelo de evaluación propuesto
tiende a una evaluación plural 9, se sustenta en acuerdos y negociaciones con todos los involucrados en el proceso
de capacitación - sobre todo en torno de sus propósitos y su diseño - asociándolas para lograr la máxima cola-
boración en el momento de su implementación. Es necesario contemplar la introducción de mecanismos que
permitan escuchar todas las voces de los actores en el análisis y la interpretación de la información, así como en
la formulación de recomendaciones.
La evaluación se presenta como una herramienta de revisión constante que brinda la información necesaria para
tomar decisiones, llevar a cabo acciones correctivas sobre la marcha del proceso, aprender de los desvíos y sus
causas y favorecer la introducción de correcciones que constituyan aprendizajes capitalizables por la organiza-
ción. Es decir, se pretende una evaluación útil para disparar nuevas acciones, optimizar los recursos, apuntalar la
gestión a través de la mejora continua de los procesos, retroalimentar el sistema.
En la convicción de que la calidad del diseño de capacitación, las condiciones de la situación de aprendizaje y la
preparación del ámbito laboral que recibe al personal capacitado promueven la efectiva generación de compe-
tencias (es decir la aplicación o puesta en acto de conocimientos en el puesto de trabajo), la evaluación se ocupa
de velar por el análisis de cada uno de los momentos de la capacitación para que esta transferencia tenga posi-
bilidades efectivas de ocurrencia, en pos de generar impacto sobre los objetivos de gestión de las organizaciones
públicas, en nuestro caso, en el ámbito municipal.
LA EVALUACIÓN ES SITUADA
La utilización de criterios unificados de evaluación tiene como objeto poder realizar comparaciones entre los dis-
tintos planes, programas y acciones que se desarrollan en el Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA). Ello
no impide que el análisis y la producción de información se realicen en relación con el contexto situacional, con
las características organizacionales que dan sentido a esos resultados10. La singularidad de los esfuerzos realizados
en cada organización municipal y para cada acción también son insumos en los juicios y valoraciones que abre la
evaluación respecto de los procesos y resultados de la capacitación.
En capacitación suele considerarse a la evaluación como la etapa final del proceso, casi como sinónimo de cer-
tificación. Este énfasis en los resultados no implica que su primera o única aparición sea concomitante con su
obtención, ni que descarte los procesos que llevan a su obtención. Por el contrario, la evaluación propuesta en este
punto pretende una mirada amplia e integral de todo el proceso para poder definir más claramente las razones de
éxito o fracaso de un proyecto de capacitación que no siempre encuentran las causas en “el aula” o en la realiza-
ción, sino que son previas a este momento.
En el momento del diseño, la evaluación observa la calidad de la orientación y su traducción operativa. Es por
ello que la mirada está puesta en minimizar los riesgos o maximizar las probabilidades para que las acciones se
ejecuten con el nivel de calidad esperado, pudiendo identificar las condiciones mínimas y de excelencia. Aunque
la presencia de estas condiciones no asegura por sí sola el éxito del proyecto, examinar la calidad del diseño per-
mite augurar que la capacitación alcance el resultado previsto.
La ejecución es la puesta en marcha de ese diseño de acción a través de diferentes situaciones pedagógicas: cursos,
9 Subirats, Joan “Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evaluación”, en Gestión y Política Pública, Vol. 4 Nro.
1, primer semestre 1995.
10
Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., “Evaluación: nuevos significados para una práctica compleja”, Ed. Kapelusz, Buenos Aires, 1996.
60
talleres, pasantías, etc. Tanto el PEC como el PAC se ejecutan a través de una serie de acciones de formación que
constituyen el momento en que el alumno aprende: adquiere habilidades, actitudes y conocimientos. La eva-
luación de la calidad en este momento supone verificar que estén presentes las condiciones para que el alumno
aprenda y que se estén realizando las acciones del modo previsto.
El cumplimiento de los objetivos propuestos, es decir, la generación efectiva de competencias laborales para las
que forma la capacitación, sólo puede ser validado con el desempeño en el lugar de trabajo y es por eso que desde
el punto de vista de la calidad, el proceso no termina con la finalización del curso. La evaluación en el momento
de los resultados está asociada a la calidad de aplicación o puesta en práctica de esas competencias aprendidas
en el lugar de trabajo y a identificar los consecuentes logros de la gestión institucional.
La responsabilidad sobre la evaluación de la capacitación busca ser compartida con los distintos actores que
intervienen en ella: participantes, docentes, gestores, jefes directos, Sistema Provincial. Esto lleva a distinguir en
principio dos tipos de evaluación de acuerdo con quién o quienes la llevan adelante y cuáles son sus propósitos.
Evaluación interna: la que llevan a cabo los gestores del Plan Estratégico de Capacitación y tiene como
objetivo principal el monitoreo permanente de su desarrollo. El Ejecutivo o área municipal se constitu-
ye en el responsable de la autoevaluación de su propio proceso.
Evaluación externa: por fuera del municipio, el IPAP se constituye en responsable primario de la eva-
luación externa a efectos de estar informado sobre la marcha de los planes de capacitación, la calidad
de los procesos y resultados y las necesidades pendientes de atención.
El cuadro a continuación esquematiza estas funciones, según el momento de la capacitación en que tiene lugar
la evaluación:
61
4.3.1.5. NIVELES DE EVALUACIÓN DEL PROCESO FORMATIVO Y DE LA GESTIÓN
De acuerdo con los momentos del proceso de capacitación, se pueden identificar también diferentes niveles de
evaluación. Su aplicación puede situarse: en el ámbito específico de formación, en al ámbito laboral de los parti-
cipantes y en el ámbito de la gestión del plan.
De acuerdo con el grado de desarrollo de la capacitación institucional y del sistema de evaluación que lo acom-
paña, en cada organismo se distinguen los siguientes11:
EN EL ÁMBITO FORMATIVO:
- Evaluación de satisfacción, en donde se mide cómo reaccionan los participantes frente a la actividad, si ésta
cumplió sus expectativas, si los temas resultaron de interés y la metodología adecuada. Este tipo de evaluación es
de fácil realización y resulta eficaz para obtener evidencia rápida y tangible de que las reacciones son favorables.
Generalmente se implementa a través de cuestionarios y de observaciones en el aula.
- La evaluación de aprendizajes supone evaluar el grado en que los participantes incrementan habilidades, cono-
cimientos y actitudes como consecuencia de la acción formativa. Esto implica medir el antes y el después para
evaluar la diferencia existente, por lo que supone una mayor complejidad en el diseño de la evaluación.
- Evaluación de resultados:
a) En el desempeño individual: supone evaluar el efecto de la capacitación sobre el desempeño individual. Esta
evaluación tiene en cuenta tres cuestiones: las necesidades de capacitación en función del puesto, el plan de
formación diseñado en función de las competencias a adquirir y la Evaluación de Desempeño. Ponerlo en mar-
cha supondría:determinar los requisitos del puesto, diseñar un plan de formación, supervisar la Evaluación de
Desempeño. A su vez, para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables que lo
estimulen, tales como: clima de trabajo, el deseo personal y la motivación para cambiar.
b) Evaluación del impacto o de resultados: evalúa la influencia atribuible a la capacitación sobre el desempeño
organizacional y los resultados de la organización. Es importante tener en cuenta que son los resultados los que
justifican muchas de las acciones de formación, es por esto que los objetivos de las mismas deben ser formulados
en estos términos.
- Evaluación de gestión: analiza en forma continua los logros y obstáculos sobre su propia tarea como equipo, con
los que da respuesta a las contingencias del Plan en el orden administrativo, logístico, estadístico, comunicacional
y de coordinación de esfuerzos con otras áreas.
62
Hay que destacar que existe una relación proporcional entre la complejidad de la información que se desea obte-
ner y la sofisticación, coordinación y recursos del sistema de evaluación.
La evaluación debe estar prevista e incluida como actividad programada en todas las instancias de la capacitación
(PEC, PAC, actividades). Los objetivos de la evaluación varían según cada instancia y momento del proceso
de formación.
Los objetivos generales de la evaluación y sus principios orientan al logro de niveles de calidad y a la producción
de información que contribuya a la mejora continua de procesos y productos. Estos propósitos ayudan a definir
en cada caso objetivos específicos de la evaluación para después responder a las preguntas “¿qué evaluar?” y
“¿cómo evaluar?” que hacen referencia a los criterios, indicadores, estándares e instrumentos de evaluación.
Definir criterios de calidad implica expresar las características o cualidades que debe tener un plan, programa o
actividad de capacitación; definir indicadores de esos criterios permite verificar la existencia y el grado de pre-
sencia de esas cualidades, según un patrón de comparación o referencia ideal. Asimismo, para cada caso se busca
especificar estándares de calidad, es decir la línea de corte que permita delimitar los niveles o grados de mérito
a alcanzar por las actividades, la programación y la planificación, de modo de lograr su acreditación.
Por último, es a través de distintos instrumentos de evaluación que se releva información para ver cómo se han
comportado esos criterios y si se han alcanzado o no los estándares de calidad establecidos. Los instrumentos de
evaluación son el conjunto de técnicas y métodos válidos y confiables para obtener datos que colaboren con la
formación de juicios de valor sobre la idoneidad de un curso o programa de formación o cualquier otro elemento
del proceso de capacitación.
Las decisiones asociadas a la selección y construcción del instrumento o técnica de recolección de datos depen-
den del objetivo de evaluación propuesto, del momento de la capacitación en que interviene y de los elementos o
variables significativas a verificar (criterios). Los instrumentos más utilizados son: las entrevistas, los cuestiona-
rios, los listados para la autoevaluación, la observación, entre otros.
Una vez recogidos los datos, estos deben procesarse e interpretarse mediante técnicas de análisis cualitativo y
cuantitativo para la confección del Informe de Resultados. El informe final es el momento en donde los resul-
tados obtenidos se resignifican y comunican a través de una lectura transversal y de su interpretación en función
del contexto. La función fundamental de los Informes de Evaluación es analizar los procesos y los resultados de
la capacitación, para convertirlos en insumo a la toma de decisiones futuras de la gestión en materia de capaci-
tación. Hay que tener en cuenta quién o quiénes son las personas destinatarias del informe, ya que según si el
usuario es un decisor político, un gestor, el docente o los participantes, el informe deberá contener información
que le resulte relevante y significativa.
De un modo únicamente descriptivo, constatando los resultados y efectos del programa o acción
de capacitación.
Con un enfoque más interpretativo, analizando las causas de desvíos o problemáticas emergentes.
Con juicios de valor y recomendaciones de acción sobre la gestión pedagógica y administrativa que
influya en decisiones futuras.
El gráfico a continuación intenta brindar un panorama completo de los procesos del Sistema de Evaluación de
la capacitación:
63
4.3.1.7. ESQUEMA DE UN SISTEMA DE EVALUACIÓN DEL PEC
Porque siendo el PEC el documento que orientará la capacitación en un período plurianual, evaluarlo
permitirá hacer los ajustes necesarios durante su marcha para que el plan se implemente con éxito.
Porque de esta manera el Referente y/o representante de Capacitación podrá demostrar a las autorida-
des los productos y logros de su gestión.
Para verificar que estén dadas las condiciones que aseguren su implementación con niveles de calidad
y de acuerdo a las normas vigentes.
Para verificar la pertinencia del diseño con las necesidades y prioridades del organismo.
¿QUIÉNES SE INVOLUCRAN?
Quienes han realizado de algún modo la demanda: autoridad máxima que avala el plan, otras autorida-
des superiores, directores, coordinadores, representantes gremiales
Se distribuyen responsabilidades
II- Se desarrolla el sistema de evaluación en los 3 momentos del PEC: Diseño- Ejecución y Resultados
64
Pertinente
Inclusivo
Coherente
Sustentable
Conforme
Eficiente
Eficaz
Efectivo
Se definen indicadores
Se define el estándar o valor que indicará que todo está marchando correctamente
SE PRIORIZA Y DEFINE QUE EVALUAR en función de los recursos humanos y financieros, de las exigencias,
del nivel estratégico de la acción
Encuestas
Entrevistas
Guías de observación
Cuestionarios de autoevaluación
65
Cuantitativo
Cualitativo
Decisión sobre:
Qué información
Información relevante según destinatario: superior jerárquico, IPAP, cursantes, área de capacitación
El equipo responsable evalúa su proceso de elaboración, verificando su apego a las normas, pautas y
criterios de calidad, a efectos de la aprobación de su diseño por el IPAP.
Es importante que el sistema de evaluación tenga intervención en los diferentes momentos del desarrollo del Plan
Estratégico de Capacitación: Diseño, Ejecución y Resultados. Como se dijo anteriormente, en cada uno de estos
momentos la evaluación especifica sus objetivos.
La evaluación de DISEÑO, previa a la realización del proyecto, evalúa el documento PEC en su faz política y de
diseño, analizando la orientación general del Plan, así como la presencia y la relación establecida entre los com-
ponentes, de modo de asegurar niveles de calidad y factibilidad.
Identificar la presencia de las condiciones que aseguren la implementación del PEC con niveles de ca-
lidad y de acuerdo a las normas vigentes.
66
Verificar la pertinencia del diseño con las necesidades y prioridades del organismo.
En el momento de la EJECUCIÓN, la mirada del sistema de evaluación se centra en monitorear la marcha del
PEC, mediante la identificación de aspectos restrictivos y facilitadores al desarrollo del Plan a fin de recomendar
medidas correctivas para optimizar los resultados previstos. En ese sentido, su objetivo se orienta a:
Determinar periódicamente la eficacia y la eficiencia de los Planes Anuales de Capacitación (PAC) que
hacen operativos el Plan Estratégico de Capacitación (PEC). Sobre el particular, se desarrollará en el
siguiente apartado.
La evaluación de RESULTADOS tiene lugar después de haber concluido la ejecución del PEC y se concentra en
discernir la eficacia, eficiencia y efectividad de las acciones desarrolladas. Los objetivos de evaluación se
orientan a:
Cabe discernir que el Plan cuenta con la evaluación tanto interna, de responsabilidad de sus gestores, como ex-
terna, que está a cargo del órgano rector del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA). Cada función tiene
actores y miradas diferenciadas, de acuerdo con sus responsabilidades, según se desarrolló en el apartado
anterior.
Al definir criterios de calidad, lo que se busca es expresar las características principales que debe mantener el PEC
a lo largo de su desarrollo:
67
Los indicadores, definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podrá verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad, se desarrollarán en el punto siguiente, ya que estos hacen referen-
cia a las preguntas que busca responder la evaluación.
A continuación, se ejemplifica con algunos instrumentos que serán de utilidad para la evaluación interna y exter-
na del PEC en el momento de diseño:
Grilla de autoevaluación.
El objetivo de la autoevaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construcción del PEC y veri-
ficar que éste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, y que están presentes las condi-
ciones que facilitarán la implementación del proyecto con éxito. Responder este cuestionario ayuda a identificar
las debilidades o amenazas que podrán comprometer el logro de los objetivos.
68
69
70
Tabla de criterios e indicadores para la evaluación externa
En este primer momento de definiciones políticas, diagnóstico y decisiones adoptadas sobre la capacitación, la
mirada del evaluador EXTERNO deberá estar puesta en identificar las condiciones que faciliten la implementa-
ción del proyecto, verificar su coherencia interna y corroborar que en el momento del diagnóstico y el armado
del plan todos hayan sido incluidos en la propuesta.
En esa perspectiva de evaluación externa, se explicitan los aspectos e indicadores posibles para la evaluación
externa del PEC de modo de orientar su elaboración.
71
En el momento de la EJECUCIÓN y de RESULTADOS, se puede medir la eficiencia y eficacia del PEC a través de
una serie de indicadores de gestión de la capacitación. Durante la EJECUCIÓN, los datos parciales se obtendrán
del PAC y los RESULTADOS dependerán de la suma de los totales de los PAC.
Aquí es importante reiterar que el PEC se ejecuta a través de los distintos PAC y estos a través de las diferentes
acciones de capacitación. Por lo tanto, será la evaluación de los resultados de las acciones y de los planes anuales
72
de capacitación los que brindarán información sobre cómo se está ejecutando el PEC.
Como instrumento de evaluación para medir eficacia y eficiencia, se puede utilizar una tabla comparativa que
permita analizar las desviaciones producidas respecto a las previsiones.
73
La lectura de los desvíos durante la ejecución permitirá emprender acciones correctivas en la selección de los
participantes, convocatoria o seguimiento para minimizar el impacto en los resultados finales del PEC.
Para este ámbito de evaluación, se utiliza generalmente una encuesta de opinión que releva la apreciación general
de los participantes en relación a los cursos. Las cuestiones que se indagan giran en torno a la calidad de
desarrollo de:
1. Objetivos
2. Contenidos
3. Aspectos metodológicos
8. Aspectos operativos
El procesamiento y entrecruzamiento de esos datos, conjuntamente con los datos aportados por un observador y
la apreciación del docente respecto de su desempeño y el de los cursantes, permitirán una triangulación de pers-
pectivas para alcanzar una noción más integral sobre lo que sucedió en el aula y también acerca de los aciertos o
desaciertos en cuanto a la etapa previa de diseño (la metodología para evaluar las acciones es desarrollará en un
punto posterior).
En el momento de RESULTADOS, la efectividad es el criterio que analiza tanto a nivel individual, si se ha pro-
ducido una transferencia del aprendizaje adquirido por los participantes al desempeño de su puesto de trabajo,
como a nivel organizacional el modo en que la capacitación ha impactado en el logro de los resultados de la
organización.
Evaluar la efectividad es complejo porque implica tener una clara noción de lo que sucedía antes de la capaci-
tación, y en caso de que se observen cambios, tener información confiable para poder atribuir que estos fueron
consecuencia de la aplicación del plan de capacitación. Por otro lado muchas variables deben permanecer cons-
tantes para que los cambios no se atribuyan a estas modificaciones en el entorno.
Las entrevistas o encuestas a los superiores pueden relevar información referida a investigar los resultados de las
capacitación sobre la situación de trabajo y a valorar los efectos y el impacto de las acciones sobre los resultados
de la organización. Aunque para conseguir que el cambio ocurra son necesarias algunas condiciones favorables
74
que estimulen el cambio, tales como: clima de trabajo, el deseo y motivación para cambiar.
Los resultados esperados expresados en el documento PEC, surgen del análisis institucional que permitió establecer
objetivos y líneas estratégicas de capacitación en relación a objetivos de gestión o resultados institucionales esperados
y problemas críticos de gestión y/o nuevos desafíos. La comparación y análisis de las evaluaciones de desempeño, o en
los organismos que tienen una relación directa con los ciudadanos y que evalúan el nivel de satisfacción de estos, las
mejoras en los estándares de calidad de sus servicios prestados, también pueden ser insumo para evaluar la efectividad.
El informe final pone de manifiesto, por un lado, la concepción subyacente en la evaluación que se ha efectuado y,
por otro, los propósitos que guiaron su realización. Los nuevos enfoques no ponen su acento únicamente en mos-
trar los resultados, sino que lo que se intenta es poder comprender y valorar los distintos procesos y los resultados
en los contextos de interacción en que se producen. Aproximarse a la realidad entendiéndola como compleja y
dinámica, permitirá dotar de significado la información relevada y resignificar los resultados.
El objetivo del informe debe ser el de disponer de información que contribuya a tomar decisiones respaldadas
para mejorar los distintos procesos que intervienen en el desarrollo de Plan Estratégico de Capacitación: diagnós-
tico, selección del docente, diseño, enseñanza- aprendizaje, gestión y hasta la misma evaluación.
Para que el informe final no pierda operatividad es recomendable prestar atención a lo siguiente:
Delimitar los posibles destinatarios de los informes y su utilización: la misma área de capacitación, el
superior jerárquico, las autoridades de la organización, el IPAP.
En relación a este último punto, el informe debe poder responder a diferentes preguntas:
¿Se ha podido cumplir con las distintas programaciones planificadas en los PAC?
¿Han respondido el conjunto de las acciones que conformaron el PEC a las necesidades reales de las
personas en su puesto de trabajo?
¿Se han observado mejoras en el desempeño de los participantes en sus puestos de trabajo?, ¿se ha
producido la necesaria transferencia de lo adquirido a la práctica cotidiana?
¿Se ha constatado algún impacto positivo en los resultados de la organización como efecto de
la capacitación?
El análisis de las cuestiones anteriormente mencionadas no debiera ser únicamente cuantitativo, ya que atribuir
números a realidades tan diferentes y complejas puede ser muy riesgoso, sino que debe incluir el análisis cuali-
tativo que permitirá “ver” otras cuestiones que los números no pueden mostrar, es decir, incluir un enfoque no
sólo descriptivo sino también interpretativo con el estudio de las causas, y si es posible el análisis deberá incluir
juicios de valor o recomendaciones que influencien las decisiones futuras.
Portada: Titulo del plan y fechas (PEC), identificación del equipo responsable de evaluadores,
destinatario del informe y fecha
75
Objeto de la evaluación: en este caso será el PEC con la descripción de sus características
Conclusiones y recomendaciones
Como última recomendación cabe agregar que siempre que sea posible el informe incluya información y análisis
a través de texto, cuadros y gráficos.
El objetivo del PAC es planificar esas acciones evitando superposiciones o aislamientos, por lo tanto la evaluación
de esta instancia operativa del Plan, apuntará a reconocer entre otros:
que el conjunto de actividades sean pertinentes con los objetivos de capacitación enunciados en
el PEC
que los docentes o instituciones a cargo de las actividades planteadas en el PAC estén inscriptos en el
Registro de Prestadores en la especialidad correspondiente a su expertez.
que el pre-diseño de las actividades y sus contenidos (objetivos) sean consistentes/coherentes con las
competencias a desarrollar.
La evaluación de la ejecución del PAC requiere por ende de mecanismos e instrumentos prácticos que ayuden al
equipo responsable a advertir problemas y desvíos en lo referido a:
El PAC tiene objetivos de evaluación distintos a los del PEC, ya que la mirada va a estar puesta fundamentalmente
en cómo se traducen de forma operativa las grandes líneas de acción definidas en el Plan Estratégico de
Capacitación.
Al igual que el PEC, el Plan anual tiene tres momentos, en cada uno de los cuales se definen distintos objetivos
de evaluación:
Es en la fase de DISEÑO del PAC donde se definen y priorizan el conjunto de acciones que harán operativos algu-
nos de los objetivos de capacitación definidos en el PEC, vinculados a los objetivos estratégicos de la organización,
a los problemas y dificultades que pueden mejorarse o resolverse con capacitación. Este documento brinda un
nivel de detalles de los objetivos y competencias a desarrollar en actividades diversas de capacitación. Por eso, sus
diseños deberán contener la mayor explicitación posible acerca de su fundamentación, contribución esperada,
objetivos, contenidos, metodología, destinatarios y recursos asignados para cada actividad.
76
Evaluar la correspondencia con la planificación mayor (PEC) y sus prioridades
El momento de EJECUCIÓN del PAC corresponde a la puesta en marcha de esas actividades proyectadas a tra-
vés de distintas modalidades: cursos, talleres, seminarios, pasantías, buenas prácticas, reuniones de trabajo. Los
objetivos de evaluación de este momento serán:
Contar con una herramienta de revisión constante que brinde información necesaria para la toma
de decisiones.
Por último, una vez concluido el conjunto de acciones programadas, se identifica un momento de RESULTA-
DOS, no de modo aislado sino atendiendo a que las competencias a desarrollar cumplan los objetivos de
capacitación definidos en el PEC.
La evaluación del PAC en el momento de DISEÑO verifica que efectivamente este documento dé respuesta, par-
cialmente, en el periodo determinado, a los objetivos generales de capacitación y a las competencias que, según
el PEC, es necesario formar; realiza un seguimiento durante la EJECUCIÓN del conjunto de las actividades para
asegurar el cumplimiento y los niveles de calidad de las mismas. Esta evaluación, que es inherente a la función de
planificación, es de responsabilidad de sus gestores.
Por otra parte, la instancia de aprobación del documento PAC en tanto DISEÑO será responsabilidad del órgano
rector del Sistema Provincial de Capacitación (SIPROCA) que evalúa centralmente la pertinencia entre esa pla-
nificación operativa y los objetivos y competencias definidos en el PEC. En lo que concierne a las actividades de
capacitación, la posibilidad de acreditación estará dada por el nivel de completitud que sus diseños mantengan
en el momento de su presentación.
Durante la EJECUCIÓN, a través de las distintas acciones de capacitación planificadas, el IPAP podrá participar
como evaluador externo para verificar su calidad y hacer recomendaciones en caso de que fuera necesario.
Al finalizar el PAC, el IPAP podrá solicitar a los organismos un informe de gestión con los RESULTADOS ob-
tenidos, que permita consolidar la marcha del conjunto de las planificaciones de capacitación ejecutadas en el
período. Estos informes de gestión permitirán formular nuevas recomendaciones e incluso intervenir adecuada-
mente en donde se precise mayores esfuerzos y fortalecimiento de la gestión.
Al definir criterios de calidad, se busca expresar las características principales que debe mantener el PAC a lo
largo de su desarrollo:
77
Los indicadores definidos como los distintos aspectos a partir de los cuales se podrá verificar la existencia y el
grado de presencia de esos criterios de calidad se desarrollarán en el punto siguiente, ya que éstos hacen referen-
cia a las preguntas que busca responder la evaluación.
En el siguiente apartado, se desarrollarán algunos instrumentos con los cuales se podrá evaluar el PAC en sus
distintos momentos.
La grilla de auto evaluación resulta útil para la faz de DISEÑO del PAC, ya que poder responder a las preguntas
que en ella se formulan permitirá a los responsables de capacitación tener una clara visión de cómo están orien-
tando el Plan y formular hipótesis sobre la posibilidad y nivel de calidad del cumplimiento del mismo.
El objetivo de la auto evaluación es reflexionar sobre ciertas cuestiones relativas a la construcción del PAC y veri-
ficar que éste ha sido elaborado considerando las pautas propuestas por el IPAP, que las actividades incluidas en
él dan respuesta, aunque sea de modo parcial, a los objetivos generales de capacitación y competencias declara-
das en el PEC y que los recursos con los que se cuenta harán viable la ejecución del mismo.
78
El PAC tendrá también una instancia de evaluación externa, ya que éste deberá presentarse anualmente al IPAP
para su aprobación. Esta aprobación está centrada fundamentalmente en verificar:
Si el formato del Plan anual contempla los criterios del IPAP relativos a la capacitación y formación de
los agentes públicos.
Si hay una correspondencia entre las acciones planificadas y los objetivos y competencias declarados
en el PEC.
Si el proyecto es sustentable de acuerdo con la inversión que fija en cuanto a recursos económico-
financieros y materiales, y con su magnitud.
El PAC se ejecuta a través de distintas acciones de capacitación con diversas modalidades y formatos. Es por eso
que la evaluación de la ejecución del PAC contempla tanto el cumplimiento de las proyecciones realizadas y el
uso óptimo de recursos como la calidad de las acciones de capacitación. Sin embargo, este punto se centra en
evaluar el PAC fundamentalmente desde el ámbito de la gestión del plan (eficacia y eficiencia). Los instrumentos
propuestos para evaluar la calidad en términos del nivel de satisfacción de los participantes respecto de las accio-
nes de capacitación serán desarrollados en el acápite trata la evaluación de acciones de capacitación. Asimismo,
en ese apartado se desarrollará la evaluación del impacto de la capacitación en los resultados de la organización,
tal como lo prevé el PEC.
79
La EJECUCIÓN y RESULTADOS del PAC desde el punto de vista de la gestión institucional del Plan, pueden ser
evaluados a través de los indicadores de eficacia y eficiencia. En este sentido, las preguntas que debería responder
la evaluación se van a relacionar con el número de acciones realizadas, total de personas capacitadas, nivel de
satisfacción de los participantes, niveles de ausentismo y deserción, niveles de aprobación y desaprobación, gastos
imputados. Es decir, todo aquello que indica que el plan se está desarrollando de acuerdo con las previsiones.
Es importante tener claridad sobre estas cuestiones durante la EJECUCIÓN porque si el referente de capacitación
del municipio es capaz de conocer a tiempo que el nivel de ausentismo de los cursos o su grado de deserción es
elevado, si se informa que la satisfacción de los participantes está por debajo del nivel esperado u otras cuestiones
que no se dan del modo en que habían sido proyectadas, se pueden emprender rápidamente acciones correctivas
que permitan revertir los desvíos incurridos en la ejecución del PAC.
El “tablero de control” es un sistema integrado de información que reúne el conjunto de indicadores relevantes.
Es a través de su lectura e interpretación que los gestores pueden detectar si el plan marcha de acuerdo a lo pre-
visto, si los resultados son los esperados, si el rango de desvío es aceptable y cómo impactan las modificaciones
registradas en el contexto.
El tablero de control es una herramienta que debe ser diseñada “a medida”, ya que poseer exceso o falta de in-
formación e inadecuada selección de indicadores puede constituirse en un problema en el momento de la toma
de decisiones.
Definir gráficos y cuadros que presenten la información de manera que su lectura sea rápida y de
fácil comprensión.
Tabla Nº 1
80
* La performance o nivel de desempeño del curso y del docente son construcciones que surgen de las encuestas
de satisfacción aplicadas en el curso. Las herramientas para poder arribar a estos dos criterios serán tomadas de
los instrumentos de evaluación de acciones de capacitación desarrolladas por el IPAP en los municipios.
Tabla Nº 2
** El estándar es el valor, la medida o el nivel ponderado que se ha determinado con antelación para definir que
una actividad alcanza el nivel mínimo aceptable de calidad de realización.
La Tabla Nº 2 cruza la información de la Tabla Nº 1 y la declarada en el documento PAC, lo que permite analizar
81
las desviaciones producidas respecto a las previsiones y las desviaciones respecto al estándar o valor definido
como aceptable de la calidad esperada.
Es bueno poner la mirada en cada actividad y no sólo hacer una lectura de “los totales,” ya que esta información
de corte esencialmente cuantitativo enriquecerá el análisis cualitativo requerido a todo informe final.
El informe de resultados de la gestión es una herramienta que permite presentar los logros del trabajo del periodo.
Es recomendable que sea elaborado por todos aquellos que, de una manera u otra, intervinieron en el desarrollo
del PAC, de modo tal que refleje lo realizado, visualice los alcances y avances del plan de acción y los desafíos y
retos pendientes para el siguiente periodo.
En este sentido, el informe final del PAC puede tener un doble propósito:
Plantear hipótesis sobre las múltiples causas posibles de los desvíos, discernir responsabilidades y
formular sugerencias para un mejor cumplimiento en el siguiente Plan anual.
Tener claridad respecto de lo que se quiere comunicar en el informe es básico para que la información conteni-
da responda a una lógica de gestión (a diferencia, por ejemplo, de una lógica de investigación que maneja otros
tiempos), mantenga precisiones sobre las intervenciones necesarias y resulte suficiente para seguir trabajando.
En este sentido, también es importante tener en cuenta los destinatarios del informe que harán uso de ella: la mis-
ma área de capacitación, el superior jerárquico, las autoridades del municipio, el IPAP. Quien realiza el informe
debe decidir qué información resulta sustantiva para cada uno de los destinatarios y organizarla de tal manera
que resulte adecuadamente operativa.
Finalmente, resulta enriquecedor que el informe no sólo presente los resultados de la gestión de orden numérico
o cuantitativo, sino que también incluya un análisis interpretativo de los posibles motivos de las desviaciones,
si las hubiera, y de las decisiones que se tomarán a futuro en función de los resultados de gestión obtenidos para
asegurar una mejora continua en el proceso de planificación y gestión de la capacitación.
82
PARTE III
CAPÍTULO 5: LA ORGANIZACIÓN
DE LA CAPACITACIÓN
5.1. MECANISMO DE PARTICIPACIÓN
El Plan Estratégico de Capacitación (PEC) es el producto final de un proceso participativo impulsado por el Es-
tado, tanto a nivel provincial como municipal, a través del IPAP. En el caso de los municipios, es el referente de
capacitación el encargado de convocar a todos los actores que participan en la elaboración del Plan.
En esta etapa, se desarrollarán algunos lineamientos sobre el mecanismo participativo a implementar con el
propósito de obtener planes de capacitación con propuestas formativas consensuadas entre los actores que inter-
vienen en la formulación de tales planes.
El mecanismo propuesto intenta replicar en el ámbito municipal el modelo participativo que utiliza el IPAP para
la provincia de Buenos Aires. Este modelo comprendería la implementación de Mesas de Diseño como base de
un proceso participativo en el que los referentes de capacitación así como también directivos, técnicos u otros
representantes del municipio podrían disponer de un espacio de diálogo para generar acuerdos respecto de las
actividades de capacitación a desarrollar en el municipio.
Es un espacio que reúne, por un lado, a quienes solicitan una actividad formativa (en nuestro caso, el municipio)
y por el otro, a quien la brinda (IPAP). De manera articulada, ambas partes trabajan en un contexto de diálogo
en el que se plantean las demandas puntuales de capacitación que trae el municipio, en el que el IPAP evalúa su
posibilidad de responder a esa demanda, y en el que ambas partes asumen compromisos mutuos en pos de la
concreción de esa actividad formativa.
A los fines de llevar adelante la gestión de la capacitación, sería pertinente conformar un equipo de personas que
se constituyan en la masa crítica básica para colaborar con el referente en la gestión de la capacitación hacia el
interior del municipio. La forma en que este equipo se organice dependerá de la modalidad de trabajo y de las
83
necesidades de cada municipio.
Podríamos decir que la organización de la capacitación en el municipio se apoya en tres pilares sustanciales:
El referente de capacitación es el nexo entre el IPAP y el municipio que representa. Por lo tanto, toda propuesta
de actividad formativa debe ser canalizada a través de la figura del referente, quien es el encargado de articular
con el IPAP una agenda para concretar una Mesa de diseño.
El municipio también podría designar un representante de capacitación quien, a su vez, funcionaría como un
nexo (hacia el interior del mismo municipio) entre el referente y las unidades organizativas involucradas en la
formulación del pedido de una actividad formativa.
En este caso, el referente municipal, con la colaboración del representante de capacitación, se encargaría de:
Participar en las reuniones y acciones de capacitación que el IPAP realice con vistas a la elaboración
de los PEC.
Son aquellos que brindan asistencia técnica a los referentes de capacitación en el diseño de las acciones
formativas: objetivos, contenidos, metodologías y herramientas pedagógicas, supervisión del material de lectura
para los participantes, y demás. Este rol está a cargo del personal técnico-profesional de la Unidad pedagógica
del IPAP
5.3.3. DOCENTES
Son aquellas personas que integran el Cuerpo docente del IPAP. Participan, junto al referente del municipio y
los expertos en capacitación, en el diseño y ejecución de las instancias de capacitación, y evalúan los aprendizajes
producidos.
84
5.4. ACTORES QUE PARTICIPAN EN LA FORMULACIÓN DEL PEC
El desarrollo óptimo del proceso de formulación del PEC no es una tarea exclusiva ni aislada del referente de
capacitación municipal, sino una construcción colectiva y consensuada entre distintos actores. De este modo, el
PEC se constituye en una responsabilidad compartida, que cuenta con el reconocimiento y apoyo de las autori-
dades del municipio y sus distintas áreas, y con la asistencia técnica del IPAP.
En función de este desarrollo óptimo, se enuncian los principales actores que, de alguna manera, intervienen en
el proceso de formulación del PEC.
Elabora las pautas para la formulación, implementación, seguimiento y evaluación de los PEC y
los PAC.
Aprueba los PEC y los PAC, haciendo las sugerencias pertinentes para satisfacer determinados crite-
rios de calidad.
Está conformado por representantes con decisión ejecutiva de todos los ministerios y organismos de la Provincia
(consejero titular y suplente) y autoridades del IPAP.
Presidido por el Subsecretario para la Modernización del Estado, el Consejo Directivo es el encargado de apro-
bar las actividades de capacitación planificadas para la formación profesional de los agentes del Estado a nivel
provincial y municipal.
5.4.2.1. AUTORIDADES DEL EJECUTIVO MUNICIPAL Y DE LAS DISTINTAS ÁREAS DEL MUNICIPIO
Establecen las líneas directrices de capacitación del municipio y sus distintas áreas, conforme a los
lineamientos generales que determina el IPAP en materia de capacitación, en el marco del Sistema
Provincial de Capacitación (SIPROCA).
Luego de la aprobación del PEC por parte del IPAP, el municipio podría emitir una normativa aproba-
toria de todo el proceso.
En cuanto a los PAC, el municipio podría aprobarlos mediante acto administrativo interno.
85
5.4.2.2. NIVELES DIRECTIVOS Y DE JEFATURA DE LAS UNIDADES ORGANIZATIVAS
Queda a criterio del municipio incluir la figura del consejero gremial de capacitación entre los actores que par-
ticipan en la formulación del PEC o en otras instancias de la gestión de la capacitación a nivel municipal. Los
asesores o consejeros gremiales serían designados por las organizaciones sindicales en el marco de lo establecido
por la normativa provincial y municipal vigente para cada municipio.
86
PARTE IV
CAPÍTULO 6: CASOS DE BUENAS
PRÁCTICAS EN CAPACITACIÓN
En esta parte, se presentan algunas experiencias de organismos de diferentes ámbitos relacionados con el sector
público que sirven para ilustrar casos de buenas prácticas en capacitación.
La primera experiencia corresponde al IPAP, que presenta el caso del Relevamiento de Necesidades de Capacita-
ción en las Bibliotecas Municipales de la Provincia de Buenos Aires.
Los otros tres casos se refieren a experiencias del ámbito nacional, en el marco del Programa de Calidad de Ges-
tión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración Pública (INAP).
Los dos primeros casos conciernen a experiencias en organismos descentralizados del Estado, y el último, a una
experiencia en un ministerio del Ejecutivo nacional.
Este caso presenta algunos resultados del Relevamiento de Bibliotecas Municipales en la Provincia, que tiene por
objetivo conocer las características de las bibliotecas en los municipios para diseñar propuestas de capacitación
ajustadas a sus necesidades.
Se trata de una primera etapa del Relevamiento, que se irá completando y actualizando en sucesivas actividades
de la Red Provincial de Bibliotecas Municipales.
Es una iniciativa del Centro de Documentación del IPAP, en el marco del proyecto de conformación de un mapa
de bibliotecas de la Provincia.
En esta primera etapa, el formulario fue respondido por bibliotecarios y secretarios de cultura pertenecientes
a 35 municipios bonaerenses, que participaron en el Primer Encuentro Provincial de Bibliotecas Municipales,
realizado el 26 de junio de 2013 en el Archivo Histórico de la Provincia.
87
6.2. EL CASO DEL SERVICIO NACIONAL DE SANIDAD Y CALIDAD AGROALIMENTARIA (SENASA)
En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración
Pública (INAP), se presenta esta experiencia de descentralización de la gestión de la capacitación en el Servicio
Nacional de Sanidad y Calidad Agroalimentaria, descripta por el Lic. Demian Laino, Coordinador Técnico de
Capacitación de la Dirección de Recursos Humanos y Organización del SENASA.
La República Argentina, como exportadora neta de alimentos, tiene una importante oportunidad, con vistas
al futuro, de focalizar la producción agropecuaria como motor del desarrollo social y económico del país. Para
que el crecimiento sectorial se produzca, se consolide y se potencie, es indispensable establecer una estrategia de
cambio y fortalecimiento de las instituciones que lo sustentan.
Es importante destacar también que luego de la devaluación acontecida en la Argentina hacia principios de 2002,
el sector agroalimentario se ha convertido en estratégico para la generación de divisas, tanto por el dinamismo
que inyecta en las economías regionales, como por su importante aporte al fisco a través de retenciones a las
exportaciones destinadas al Estado nacional. Algunos estudios recientes que provienen de fuentes independien-
tes han demostrado que en el año 2003, las cadenas agroindustriales generaron el 35,6 % del empleo total en la
Argentina, y que por cada empleo en la producción primaria se generaron cuatro empleos en la industria y en
los servicios vinculados.
En este contexto y para cumplir con sus funciones, el SENASA cuenta con una sede central ubicada en la Avenida
Paseo Colón 367 en la Capital Federal, con 24 supervisiones regionales y más de 300 oficinas locales, en las que
trabajan 4.312 agentes, con lo cual el nivel de dispersión geográfica es muy alto.
A continuación se describe la experiencia de capacitación en el marco de los ejes del cambio institucional del SENASA.
En septiembre de 2003, asume en el Organismo una nueva conducción encabezada por el Dr. Jorge AMAYA
como Presidente, y el Ing. Agr. Carlos CASAMIQUELA, como Vicepresidente de la institución, con la clara
intención de crear las bases para la adecuación del SENASA a las nuevas exigencias de calidad, confiabilidad y
transparencia que demandan tanto los consumidores de alimentos como los mercados internacionales.
En líneas generales, la estrategia de cambio plantea el paso de un sistema estructurado alrededor del control final
de los productos a otro basado en un conjunto de acciones sistemáticas, planificadas y preventivas que aseguren
desde origen la sanidad y calidad de la producción agropecuaria en toda su cadena de valor; tomando además las
medidas necesarias para evitar el ingreso al territorio nacional de enfermedades, plagas o productos que pongan
en riesgo la salud humana o animal.
Estabilización institucional.
Informatización.
Capacitación.
88
Se trata de un conjunto de iniciativas que, articuladas entre sí, generarán la masa crítica necesaria para transfor-
mar el SENASA en un organismo confiable, eficiente y transparente. Asimismo, se trata de un plan a largo plazo
cuya finalidad es crear las condiciones de un SENASA centralizado para las cuestiones normativas y federal en
cuanto a su estructura de gestión operativa, llevando el servicio a nivel local que es donde, en definitiva, se genera
la demanda.
En síntesis, el propósito de este cambio institucional consiste en crear las condiciones internas necesarias para la
adecuación del SENASA a estos nuevos requisitos y desafíos, de tal modo que puedan ofrecerse a los consumi-
dores de los mercados internos e internacionales las garantías sanitarias y de calidad que se requieren, validadas
científicamente y amparadas en documentación acreditable.
LA EXPERIENCIA EN CAPACITACIÓN
Esto por supuesto debía sustentarse en una profunda detección de las necesidades específicas de formación, que
en organizaciones científico – técnicas como el SENASA, adquiere una diversidad y complejidad notable. Las
distintas áreas sustantivas del Organismo se encargan, entre otras funciones, de: la fiscalización y la certificación
de la inocuidad y calidad de los agroalimentos, la vigilancia epidemiológica de la salud animal, el control de los
agroquímicos, el monitoreo de la sanidad vegetal y otras tareas que demandan una continua actualización pro-
fesional no solo en las innovaciones tecnológicas sino en el conocimiento derivado de la investigación científica.
Históricamente los planes de capacitación en el SENASA se realizaban desde la Dirección de Recursos Humanos
mediante encuestas que eran enviadas formalmente a los directores y responsables de las distintas áreas. Estas
encuestas corrían distinta suerte, algunas eran contestadas profundamente, otras eran un simple “llenado” de los
formularios y otras jamás volvían. Esto determinaba planes que eran diseñados y ejecutados con escasa infor-
mación y concluía en actividades de formación poco significativas y lo que era peor, sin ningún impacto en la
mejora de la gestión de la Organización.
Para revertir esta situación y poder encarar un diagnóstico de necesidades que realmente reflejara la especifici-
dad de la capacitación necesaria, la Coordinación Técnica de Capacitación decidió crear una Comisión Asesora,
conformada por un Referente Técnico por cada una de las áreas que componen el SENASA. Estos referentes de-
bían cumplir no sólo con la función de realizar la detección de necesidades en cada una de sus áreas sino también
convertirse en nexos que colaboraran en la gestión cotidiana de la capacitación, desde la difusión de actividades,
inscripciones, logística, análisis de los impactos y todos los importantes aspectos que están “por detrás de una
actividad de capacitación”.
Esta iniciativa se formalizó con la firma por parte del Presidente del Organismo de la Resolución Nº 166 del 2003,
a partir de la cual se crea la Comisión Asesora de Capacitación. Sumado a esto, la implementación por parte del
INAP de las resoluciones 2/2002 y 51/2003 que no sólo implementa la planificación de la capacitación a partir de
los Planes Institucionales de Capacitación trianuales (PIC) sino que también incorpora la figura de los Conseje-
ros Gremiales como colaboradores en la gestión de la capacitación generó el espacio necesario para consolidar
una política de trabajo conjunto.
Actualmente, la Coordinación Técnica de Capacitación, en conjunto con los Referentes Técnicos de la Comisión
Asesora y los Consejeros Gremiales, mantienen reuniones sistemáticas mensuales para discutir los avances en la
implementación de los distintos programas que conforman el Plan Operativo (POC) y para mejorar los diversos
aspectos que hacen a la gestión de la capacitación en forma global.
89
En el 2004, los análisis estadísticos arrojaron lo siguiente:
A partir de esta innovación, que constituye la creación de la Comisión Asesora, creemos que los desafíos son
muchos: sustentar una dinámica en su funcionamiento, generar los mecanismos necesarios para que la descen-
tralización no se convierta en descoordinación, evitar la rutinización de los procesos internos y otras cuestiones
a la que habrá que aportarle una cuota de creatividad y de permanente esfuerzo. Sin duda, resta mucho por hacer,
pero seguir trabajando en el marco de la Comisión Asesora y de acuerdo a las metodologías de planificación
delineadas por el INAP establecen el nexo entre el presente y el futuro al que aspiramos.
En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración
Pública (INAP), se presenta esta experiencia de capacitación en el Instituto Nacional Central Único Coordinador
de Ablación e Implante (l.N.C.U.C.A.I.) una entidad estatal de derecho público, con Personería Jurídica y autar-
quía institucional, financiera y administrativa, funcionando en el ámbito de la Secretaría de Política, Regulación
y Relaciones Sanitarias, dependiente del Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación.
Sus misiones consisten en el fortalecimiento, normatización y control de todo lo referente a la temática trasplan-
tológica en el territorio nacional, así como la instalación y actualización permanente de registros de pacientes
afectados a trasplantes.
Normativos.
El Instituto fue creado por Ley 23.885. La ley 24.193/93 (que deroga la Ley precitada), regula en la actualidad al
ente, y está reglamentada por el Decreto 512/95.
Por resolución 265/00 del Ministerio de Salud y Ambiente de La Nación Argentina, se aprueba el Programa
Nacional de Procuración de Órganos y Tejidos correspondiente a la Estrategia del Coordinador Hospitalario, la
90
cual se está aplicando desde el mes de Marzo de 2001.
La Ley 25.392/00 en su Art. 1° crea el Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras Hematopoyéticas
y en su Art. 2° dispone que dicho Registro tendrá su sede en el Instituto Nacional Central Único Coordinador de
Ablaciones e Implante (INCUCAI), siendo éste su organismo de aplicación.
El INCUCAI, por el alcance territorial de sus funciones, cuenta con trabajadores a nivel central y con Coordina-
ciones provinciales, hospitalarias y de gestión informático administrativa en cada una de las provincias.
Los regímenes de contratación del personal son diversos, conformándose su planta de la siguiente manera:
SEDE CENTRAL
Planta Permanente 67
Planta Transitoria 25
Ley 25164 66
Designaciones transitorias 3
Personal Extraescalafonario 1
Decreto 1184/01 12
Otros regímenes de contratación 22
Total 196
PROVINCIAS
Coordinadores Provinciales 22
Coordinadores Hospitalarios 89
Personal GIAP 25
Total 136
PROGRAMAS DE CAPACITACIÓN
En el mes de febrero del año 2003, comienza una nueva etapa en la procuración e implante de órganos y tejidos
en nuestro país.
Bajo la conducción de un equipo de gestión presidido por el Dr. Carlos Alberto Soratti, se inicia una profunda
transformación del Instituto que se refleja en sus primeros movimientos dirigidos a la configuración de una nue-
va estructura y la puesta en marcha de una serie de Programas que en su muy corto tiempo de implementación
comienzan a dar resultados altamente significativos.
El Sub Programa de Fortalecimiento Institucional, dirigido tanto al interior del INCUCAI como a cada Organis-
mo Provincial de Transplante en todo el país, ha alcanzado en el primer año de implementación notables avances
en la recuperación de costos de procuración a disposición de cada provincia para su desarrollo, la capacitación
en gestión, informática y procedimental de su personal administrativo.
91
Esta capacitación se ha extendido a la actividad sustantiva de procuración ordenando sus sistemas de registros,
de acreditación y de organización posicionando a sus cuadros técnicos y médicos a la altura de los más avanzados
conocimientos del tema a nivel mundial.
El Programa SINTRA (Sistema Informático Nacional de Transplante), que en el primer año de implementación
ha logrado tener en un registro único nacional a la casi totalidad de Centros de Diálisis con sus profesionales a
cargo, Pacientes con Insuficiencia Renal Crónica Terminal, su incorporación y estado de situación en Lista de
Espera para transplante.
Se ha puesto en marcha el Registro Nacional de Donantes de Células Progenitoras Hematopotéticas, lo que po-
sibilita a nuestros pacientes con diagnóstico de transplante acceder al sistema mundial de búsqueda de donantes
histocompatibles y a nuestros donantes ofrecer sus células al paciente del mundo que las necesite.
En este nuevo contexto, se crea también un espacio de Planificación Estratégica que deberá atender y actuar en todos los
espacios institucionales dirigiendo su acción hacia la detección y el consecuente fortalecimiento de aspectos organizacio-
nales que presenten debilidades, la elaboración de propuestas superadoras y la función de asesoría a la Presidencia del Ins-
tituto y a todas las áreas en planificación y gestión de actividades, conforme a los objetivos específicos de cada una de ellas.
Enumerando sólo algunos de los programas y proyectos en desarrollo, se desprende que ninguno de ellos hubiera
podido implementarse sin una consecuente capacitación en todos sus niveles de ejecución.
Es por ello que la Capacitación, en este nuevo escenario que se empieza a desplegar a partir de esta nueva gestión,
adquiere una importancia estratégica y como tal ha sido jerarquizada desde su más alto nivel de decisión y se han
dispuesto los recursos necesarios para llevarla a cabo.
Asimismo, la inaccesibilidad a los beneficios del régimen de promoción de Recursos Humanos que contempla el
SINAPA del personal contratado, actuaba como un severo limitante en la voluntad de Capacitación de los agentes.
Detectada esta debilidad, desde el espacio de la Planificación Estratégica se asume la tarea de ordenar y organizar
todos los procesos relacionados con la temática de Capacitación Institucional.
MANOS A LA OBRA
Conociendo las debilidades institucionales, el área que tendría a su cargo regularizar la situación, contando con
el total apoyo del Presidente del INCUCAI, Dr. Carlos Soratti, de sus direcciones y del Directorio del instituto, se
comienza a avanzar en el tema.
Se relevaron las necesidades de capacitación en cada nuevo programa en desarrollo, en cada uno de los depar-
tamentos a través de sus direcciones y jefaturas, así como las necesidades del personal relevadas por los gremios
representados en el instituto.
Se articuló el esfuerzo organizativo con el área de Recursos Humanos relevando y actualizando las normativas
vigentes, el estado de situación de cada agente, y la elaboración del listado con las tareas pendientes a realizar.
Nuestra falta de experiencia institucional en el tema fue superada en base a la información, a nuestra propia capacitación, al
trabajo con los asesores gremiales de capacitación y al asesoramiento permanente, predispuesto y siempre oportuno del INAP.
Se fijaron con el Presidente del INCUCAI, de quien depende directamente el trazado de la línea estratégica de
trabajo, las ideas fuerza que regirán la actividad en el curso de nuestra gestión:
Generalización.
92
Adecuación.
Calidad.
Inclusión.
Reconocimiento.
Legitimación.
Generalización: la capacitación deberá llegar a todos los niveles de trabajo del INCUCAI (desde los directores
hasta personal de limpieza).
Adecuación: atendiendo a sus expectativas personales, de necesidades crediticias para su promoción en el em-
pleo público y a las necesidades institucionales de los Programas en desarrollo.
Calidad: exigencia de calidad en los contenidos y en los capacitadores, con evaluación permanente de los mismos.
Inclusión: a todos los trabajadores del INCUCAI, independientemente de su régimen de contratación, propo-
niendo formas de motivación para quienes no se encuentren bajo el régimen SINAPA.
Reconocimiento: que todo el personal que se capacite sea reconocido y que la Capacitación comience a adquirir
consideración institucional.
Legitimación: que se establezcan los mecanismos y se pongan en práctica las actividades necesarias para que
esta actividad de Capacitación sea legitimada por el INCUCAI y por el organismo oficial pertinente, el INAP.
Hechos concretos
Se elevaron al INAP los contenidos de los cursos de capacitación propuestos para su aprobación.
93
Dadas las características especiales de este Instituto, de un área de actividad sustantiva y de un área de soporte
administrativo e informático, se articuló la capacitación a partir de contar con un referente en cada una de
dichas áreas.
RESULTADOS
Paralelamente a todas las actividades de organización, gestión, normativas y registrales del área, durante el año
2004 se realizaron cursos de capacitación en Sede Central y en todo el país.
Se completaron 27 cursos que, con una carga horaria total superior a las 500 horas capacitó a más de 660 trabaja-
dores de todos los niveles del INCUCAI, tanto en la sede del instituto como en todo el territorio nacional.
Las acreditaciones por capacitación se realizan en forma automática habiendo eliminado el sistema de elevación
de expedientes, lo que demoraba un tiempo considerable dichas acreditaciones.
Se ha instituido un registro interno de capacitación para los trabajadores que no se encuentran bajo el régimen
SINAPA, siendo dichas calificaciones consideradas en primer orden para la promoción laboral de los mismos.
Se ha propuesto al personal del INCUCAI una oferta de Capacitación que se adecua a las necesidades institucio-
nales y a la necesidad de créditos para su promoción.
PERSPECTIVAS
La actividad, luego de un año intenso de trabajo, ha ocupado un espacio y posición institucional reconocido y
garantizado en su continuidad.
La misma dinámica de la actividad sustantiva y la actividad administrativa de soporte, garantiza una actualiza-
ción temática permanente.
CONCLUSIONES
Es impensable haber desarrollado toda esta actividad sin contar con el compromiso y apoyo irrestricto e incondi-
cional del más alto nivel de conducción del Instituto, tanto en sus aspectos políticos como de disponibilidad de recursos.
Es impensable también haberla podido desarrollar sin el apoyo de los organismos gremiales, la capacidad de los
cuadros técnicos y profesionales que lo llevan adelante y el permanente asesoramiento y acompañamiento del INAP .
Sin duda que la Capacitación Institucional ha sido una herramienta importantísima en el indicador último de
eficiencia del INCUCAI, que es la Tasa de Donantes por millón de habitantes, la que se ha elevado del 6 al 10 en
el tiempo que llevamos a cargo de esta gestión.
En el marco del Programa de Calidad de Gestión de la Capacitación del Instituto Nacional de la Administración
Pública (INAP), se presenta esta experiencia de cómo llevaron a la práctica el nuevo paradigma de capacitación
en el Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación.
El contexto en el que se enmarca esta experiencia, el cambio, crecimiento y transformación son conceptos fun-
damentales que definen el mundo actual. Y la más poderosa herramienta que tienen las organizaciones para
alcanzar la excelencia dentro de este contexto es la CAPACITACIÓN.
A partir de la Resolución SGP Nro. 02/02 se ha establecido que todos los organismos desarrollen un Plan Insti-
tucional de Capacitación de carácter plurianual, lo cual conlleva como finalidad enfatizar la capacitación como
una herramienta para el desarrollo de competencias que coadyuven al logro de objetivos de política institucional.
94
A fin de dar respuesta a una ciudadanía que claramente demanda un Estado activo en la resolución de los pro-
blemas de carácter colectivo que la afecta, la actual gestión de este Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación
ha fijado sus objetivos estratégicos en consonancia con lo expuesto y en el convencimiento que el mayor recurso
con que cuentan las organizaciones públicas o privadas es su capital humano, ha priorizado la capacitación de sus
agentes como herramienta para la adquisición de competencias específicas a fin de implementar las
políticas trazadas.
Ante esta realidad, el Sr. Ministro Dr. Ginés Mario González García, el Sr. Subsecretario de Coordinación Cdor.
Marcelo Ondarcuhu, las autoridades políticas, directores de áreas sustantivas, y de apoyo, Dirección de Recursos
Humanos, Coordinadora Técnica de Capacitación, Consejeros Gremiales de Capacitación y agentes aceptamos
el desafío del cambio y juntos nos propusimos revisar los caminos recorridos y comenzar a generar un consenso
respecto de la concepción de calidad de la capacitación vinculada con su capacidad de ser planificada y su posi-
bilidad de contribuir a la mejora de los procesos y productos de nuestra organización.
Nuestro Ministerio fue creado como consecuencia de la evolución de diversas instituciones que se sucedieron en
el tiempo y que tuvieron a su cargo el tratamiento de temáticas relacionadas con la salud de la población.
En los primeros días del año 2002, las nuevas autoridades del Ministerio de Salud de la Nación enfrentaron un
escenario de fuerte cuestionamiento a la existencia misma del Ministerio y una fenomenal crisis de organización,
gestión y ordenamiento económico y financiero.
El contexto general de fragmentación, enfrentamiento y baja institucionalidad también se replicó en el sector de la Salud.
“Los objetivos prioritarios fueron fortalecer la institucionalidad del sector salud junto a los gobiernos provincia-
les y establecer una visión determinando cuál sería el objetivo a alcanzar, abriendo un fuerte debate participando
con la sociedad civil y todos los actores involucrados en el tema, para alcanzar consensos básicos que involucren
a todos”.
Fueron pilares de esta nueva gestión la instrumentación de políticas consensuadas, que no sólo resuelvan la
emergencia sino que sean capaces de trascender el paso del tiempo y de las autoridades, poniendo fin a situacio-
nes de injusticia y en pos del bien común.
En la Mesa de Diálogo Argentino -Sector Salud -se formularon y consensuaron las líneas trazadoras de las prin-
cipales políticas públicas que debían ejecutarse. Ellas fueron:
Todas estas políticas han sido puestas en marcha y se encuentran actualmente en funcionamiento.
Se han obtenido logros concretos tales como la promulgación de la Ley 25649 sobre prescripción de Medicamen-
tos por Nombre Genérico, acceso al medicamento gratuito para personas sin cobertura a través del Programa
REMEDIAR, asegurar un conjunto de prestaciones de cumplimiento efectivo por los agentes del seguro de Sa-
lud, priorizar los grupos de riesgo y las políticas de prevención de enfermedades por sobre acciones curativas, el
PMO como instrumento de políticas de cobertura etc.
Son políticas efectivas porque al proyectarse han tenido en mira a los más débiles y necesitados.
Para continuar cosechando resultados favorables, es necesario comprender que la “Salud” es un actor fundamen-
tal y partícipe central de cualquier política de desarrollo humano del futuro y la equidad es la principal idea-
fuerza que debe tenerse en cuenta para lograr los cometidos que la actual gestión se ha propuesto.
95
MISIÓN
Asistir al Presidente de la Nación y al Jefe de Gabinete de Ministros en todo lo inherente a la Salud de la población
y al medio ambiente, a la promoción de conductas saludables de la comunidad, a la preservación y
protección de los recursos naturales y el desarrollo sustentable.
VISIÓN
Nuestra visión es ser reconocidos por la ciudadanía como un Ministerio de Salud con alto grado de instituciona-
lidad, generador de políticas públicas sanitarias efectivas, eficientes y distributivas de equidad, consensuadas con
todas las provincias e incólumes al paso del tiempo y al cambio de las gestiones.
Lograr el afianzamiento del Ministerio de Salud de la Nación y de los Ministerios Provinciales en su rol de rectoría
y garantizar por parte de las regiones la Cobertura Básica Universal en Salud.
Que la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable se constituya en la unidad política, técnica y dinámica,
preparada para enfrentar las demandas de la sociedad acorde a los objetivos institucionales, en pos de la defensa
y protección de todos los ciudadanos del derecho a gozar de un ambiente sano, equilibrado y apto para el
desarrollo sin comprometer a las generaciones futuras.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
Prevención de la contaminación.
Impulso de un manejo activo para mantener y en casos restituir a los ecosistemas su condición natural,
contribuyendo a su conservación .
METODOLOGÍA UTILIZADA
El Ministerio de Salud y Ambiente de la Nación posee una dotación de personal de 2265 agentes, incluyendo per-
sonal de planta permanente y personal contratado. Dicha dotación se distribuye en Sede Central y en las Delega-
ciones Sanitarias Federales, Unidades de Sanidad de Fronteras, Reconocimientos Médicos, Control de Vectores,
las cuales se encuentran situadas a lo ancho y largo del país.
96
El Plan Institucional de Capacitación de este Ministerio de Salud y Ambiente se sustentó en las necesidades de
capacitación detectadas, concordando en un todo con las políticas estratégicas y las líneas de acción presupues-
tadas de la Jurisdicción.
Se han integrado al mismo las propuestas de las autoridades superiores, funcionarios responsables de la Evalua-
ción de Desempeño del personal y las elevadas oportunamente por las organizaciones sindicales U.P.C.N y A.T.E.
Por otra parte, cabe señalar, que fueron contempladas para planificar la capacitación institucional las diferencias
provinciales y regionales por las razones señaladas (distribución geográfica de distintas unidades organizativas)
en el primer párrafo.
Para arribar al resultado precedentemente aludido, se realizaron con carácter previo las actividades y procesos
que seguidamente se describen:
a) Los integrantes del Departamento de Capacitación y la Coordinadora Técnica asistieron al taller y foros reali-
zados en el INAP, en los meses de julio y agosto del año 2003, destinados a que las distintas Jurisdicciones de la
Administración trabajaran conjuntamente con el Organismo Rector y los Consejeros Gremiales de Capacitación
(U.P.C.N. y A.T.E, este último conforme lo dispuesto por Resolución SSGP Nro. 34/03) todas las inquietudes que
les planteaba cumplimentar los requerimientos previstos en la Resolución SSGP Nro. 02/02.
b) La Coordinadora Técnica de Capacitación se entrevistó personalmente con distintas autoridades, entre ellas:
el Sr. Jefe de Gabinete de Ministros, Lic. Leonardo Di Pietro Paolo, el Sr. Secretario de Programas Sanitarios Dr.
Héctor Conti, el Sr. Subsecretario de Coordinación Cdor. Marcelo Ondarcuhu, el Sr. Director General de Admi-
nistración Cdor. Patricio Leavy y Directores de las distintas áreas de este Ministerio en las que se les explicitó:
Que la reforma de la normativa del Sistema Nacional de Capacitación enfatiza la capacitación como una herramienta para
desarrollar competencias que coadyuven a la consecución de los objetivos de política institucional, y que a tal fin fue estable-
cido normativamente que todos los organismos desarrollaran su Plan Institucional de Capacitación de carácter plurianual.
Que el P.I.C. debía plasmarse en un documento continente del conjunto de lineamientos destinados a orientar
el proceso de capacitación en sus distintas etapas articulando la política prioritaria del Ministerio de Salud y
Ambiente con la política de recursos humanos dentro de un sistema de gestión y desarrollo de estos últimos.
Que el INAP mediante la asistencia técnica, formación y evaluación de las actividades a desarrollar propició el
desarrollo de capacidades autónomas que permitan lograr en forma progresiva una gestión de la capacitación
descentralizada que aplique los criterios de calidad promovidos para el Sistema Nacional de Capacitación.
Que la propuesta de Plan Institucional a realizarse debía responder a determinados criterios fijados por organis-
mo rector –INAP-para en la fase pertinente resultar aprobado
Que la calidad de la capacitación impartida debía ser evaluada a fin de reconocer el impacto que la misma pro-
duciría en los equipos, áreas, procesos y en el Organismo.
Que a los fines señalados, resultaría menester construir los indicadores respectivos.
c) Se celebraron varias reuniones con las Consejeras Gremiales de Capacitación de la UPCN y ATE,-las que
fueran designadas por sus respectivas entidades sindicales-en cada uno estadios del proceso de elaboración del
P.I.C. consensuando en cada uno de ellos los criterios adoptados.
d) A fin de obtener los componentes necesarios para la elaboración del PIC y el POC se diseñó un instrumento de
Diagnóstico Institucional y Detección de Necesidades de Capacitación –encuestas-, las cuales mediante treinta
(30) expedientes administrativos fueron remitidas a Secretarías, Subsecretarías y Direcciones.
e) Se relevaron distintas fuentes de información tales como Discursos del Sr. Ministro, informes de gestión, in-
formes presupuestarios etc.
97
f) La información colectada, (de Autoridades Superiores, Directores, Jefaturas y Entidades Sindicales), fue eva-
luada y procesada, constituyéndose en los insumos con que se confeccionó el Plan Institucional de Capacitación.
A fin de reflejar las necesidades de capacitación de todas las áreas del Organismo, el Plan Institucional de Capaci-
tación se elaboró de conformidad con la estructura organizativa del mismo.
Se consigna por otra parte, que el Plan Institucional de Capacitación fue elaborado tomando como unidad de aná-
lisis cada una de las Secretarías que integran la Jurisdicción (las que en cada caso comprenden las Subsecretarías
y Direcciones dependientes), dando cuenta en cada caso tanto de los obstáculos y/o problemas que les afectan
como de las necesidades de capacitación detectadas, la contribución esperada de la capacitación, las competen-
cias a desarrollar, los destinatarios potenciales de las actividades de capacitación y los recursos financieros para
llevarlas a cabo.
Es menester señalar que la Secretaría de Ambiente y Desarrollo Sustentable atento la complejidad y especificidad
de las temáticas que le son propias, ha desarrollado su propio Plan Institucional de Capacitación, el que fue eleva-
do al I.N.A.P en forma independiente.
Se deja constancia asimismo que los avances en la confección del Plan Institucional de Capacitación han sido
presentados en cada oportunidad al Sr. Coordinador del Programa Calidad de Gestión de la Capacitación Lic.
Enrique Arcuri, y a la referente INAP asignada a este Ministerio, recibiendo de los mismos su inestimable asis-
tencia técnica.
El Plan Institucional se elaboró conforme las orientaciones y pautas metodológicas del modelo de capacitación
propuesto en el Sistema Nacional de Capacitación, contemplando todas las áreas del Ministerio, sus numerosos
objetivos de gestión y sus diversos programas, relevando para ello diferentes fuentes para la formulación de su
visión y objetivos estratégicos. Para ello:
Previó progresivamente la inclusión del conjunto del personal de la jurisdicción con independencia de
su régimen de empleo.
Se sustentó en los recursos actuales y proyectados de la Jurisdicción, tanto humanos, materiales como
económicos presupuestarios.
Tendió al fortalecimiento institucional considerando los objetivos de gestión y las necesidades detec-
tadas de los programas en desarrollo.
Fijó como objetivo a mediano plazo fortalecer institucionalmente el rol de la capacitación como herra-
mienta de cohesión entre las áreas sustantivas y de apoyo.
Promovió a la capacitación continua como la herramienta idónea para todos y cada uno de quienes
integran la Jurisdicción, sea cual fuere su nivel de revista y el puesto de trabajo desempeñado, con la
finalidad de incorporar y/o mantener y/o fortalecer competencias laborales.
ALGUNOS RESULTADOS
98
En consonancia con la planificación realizada, se impartieron 18 actividades de capacitación en dis-
tintas modalidades.
La Jurisdicción adhirió al Plan de Educación Adultos 2000 para la terminalidad de la educación media.
A MODO DE CONCLUSIÓN
Si bien identificamos al inicio del trabajo la necesidad de fortalecer la capacidad institucional para asumir res-
ponsabilidades sistemáticas en la planificación, gestión y ejecución de la capacitación de sus agentes, en atención
a que dicha capacidad podría calificarse cualitativamente como débil, evaluando en prospectiva la labor desa-
rrollada en pos de cumplir el desafío que nos propusimos, entendemos que estamos transitando el camino en la
dirección adecuada.
No obstante lo expuesto, sabemos que nos queda mucho por hacer para lograr que la capacitación en el sector
público en general y en nuestro organismo en particular se planifique colectivamente en función de las priori-
dades de gestión, se sitúe en las necesidades reales, en los recursos disponibles, que genere impacto en la orga-
nización, anticipando las contribuciones concretas, aportando la acción formativa mejoras medibles, con pautas
y parámetros que posibiliten discernir sus procesos y resultados. Dicho en otros términos una capacitación de
calidad que desarrolle competencias en los agentes públicos para la elaboración y puesta en práctica de políticas
públicas que respondan a la demanda ciudadana afianzando la defensa del interés público.
El esfuerzo conjunto de todos los sectores involucrados: Autoridades, Directores, Jefaturas, Consejeros Gre-
miales de Capacitación, Instituto Nacional de la Administración Pública, Profesionales y Técnicos, agentes en
general, posibilitaron concretar lo realizado hasta la fecha en este Ministerio de Salud y Ambiente en la materia
que nos ocupa, y sin lugar a dudas el compromiso colectivo de los mismos nos permite imaginar un futuro en
que el desafío inicial esté cumplido.
99
100
REFERENCIA BIBLIOGRÁFICA
Bertoni, A. Poggi M., Teobaldo M., Evaluación: nuevos significados para una práctica compleja, Ed.
Kapelusz, Buenos Aires, 1996.
Blake, Oscar. La Capacitación. Un Recurso Dinamizador de las Organizaciones. Buenos Aires, escuela
de Psicología Social de las Organizaciones (EPSO), 1987.
DeBarberis, Octavio. Conceptos y Herramientas básicas para fortalecer las Áreas Provinciales de Asun-
tos Municipales. En: Serie Documentos de Capacitación de la Dirección Nacional de Coordinación
Fiscal con las Provincias (DNCF), Ministerio de Economía y Finanzas Públicas de la Nación, Buenos
Aires, 2011.
Kirkpatrick, Donald y Kirkpatrick, James. Evaluación Acciones Formativas. Los Cuatro Niveles. Barce-
lona, Ediciones Gestión 2000 S.A., 1998.
INAP / Guía Metodológica para la formulación del Plan Estratégico de Capacitación y del Plan Anual
de Capacitación. Dirección del Sistema Nacional de Capacitación, Programa de Asistencia técnica para
la Planificación de la Capacitación, Enero de 2013.
IPAP / Guía Modelo para la Elaboración y Gestión de Planes y Programas de Capacitación, 2014
Subirats, Joan. Los instrumentos de las políticas, el debate público y el proceso de evaluación.
En: Gestión y Política Pública, Vol. 4 Nro. 1, primer semestre 1995.
101
La capacitación electrónica: un aporte a la modernización del Estado / IPAP.
102
Programas: en curso, convenios de cooperación y asistencia técnica, capacitación en los municipios,
capacitación para el ingreso a la Administración Pública Provincial / IPAP.
Nota: los documentos seleccionados son posteriores a 1990. Consultar por documentos anteriores
cent.documentacion.ipap@gmail.com
103
104
FORMULARIOS IPAP
ENTREVISTA DNC PARA ALTA DIRECCIÓN
3) Dirección:
6) ¿Cúales son las áreas de trabajo con que cuenta la Dirección? ¿Qué características tienen?
8) ¿Durante su gestión, hubo cambios significativos (en las líneas de trabajo, tecnológicos, en los procesos de
trabajo, políticos, etc.) que involucraron nuevos saberes no existentes en el área? ¿Se generaron dificultades, des-
ajustes? ¿Cuáles fueron las consecuencias?
9) ¿ En el área a su cargo, existen dificultades y/o problemas que incidan negativamente en el cumplimiento de los
objetivos organizacionales? ¿ Cuáles son esos problemas (por ejemplo, problemas relacionados con la motivación
en la realización de las tareas, la relación con compañeros y/o superiores, el conocimiento sobre el funcionamien-
to de la organización, etc.)?
105
10) ¿Cuáles son las causas de esas dificultades o problemas? ¿Qué soluciones se buscaron?
11) ¿A cuántas personas afecta ese problema? ¿Se trata de actores que pertenecen a un área de trabajo específica?
¿Cuán relevante es esa área para la gestión? (contrato de personal, capacitación)
12) ¿Hubo algún proyecto o actividad que no pudo o no puede llevar a cabo por no contar con personal califica-
do? ¿Qué conocimientos requería? ¿Qué hizo, qué solución tomó?
13) ¿Considera que estos problemas pueden solucionarse y/o mejorarse a través de la capacitación? ¿En qué áreas
temáticas? (Mostrar tarjeta)
14) ¿Ha propuesto actividades de capacitación para el área a su cargo? ¿Y un plan de capacitación? ¿Ha podido
llevarlo a cabo? ¿Cómo fue la experiencia? ¿Por qué no pudo (falta de apoyo de instancias superiores, resistencia
al cambio por parte de los trabajadores, etc.)?
15) ¿Qué tipo de modalidad de cursos cree más convenientes para su personal: presencial, por internet, mixto?
¿Qué tipo de curso presencial: talleres prácticos e instrumentales, cursos teórico-prácticos, encuentros de inter-
cambio de experiencias, seminarios / conferencias que traten temas específicos?
16) ¿Considera importante la implementación de políticas formativas para cargos directivos? ¿Participó o par-
ticipará de un curso? ¿En qué temas (liderazgo, comunicación en las organizaciones, gestión por resultados,
gestión del cambio)?
17) ¿Se incorporó personal recientemente? ¿Cree que sería importante la realización de alguna capacitación para
ellos? ¿En qué tema?
106
18) ¿Conoce al IPAP y su oferta formativa? (Participó de cursos, el área realizó alguna actividad conjunta con el
organismo, cuándo, cómo fue la experiencia)
Para terminar...
19) ¿Está prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y proyectos que requieran formación? ¿Cuándo? ¿De
qué se trata?
107
108
ENCUESTA PARA MANDOS MEDIOS
Desde el Instituto Provincial de la Administración Pública estamos realizando un relevamiento para conocer las
necesidades de capacitación en las distintas áreas.
Esta consulta se realiza entre los Jefes de Departamento a través de un cuestionario que indaga acerca de la
capacitación requerida por cada área. La información obtenida nos permitirá identificar temáticas para capacitar
a los trabajadores y diseñar un plan de capacitación con una oferta de cursos ajustada a las necesidades específicas
del Teatro.
Le solicitamos tenga a bien completar el mencionado cuestionario antes del……………………........
DATOS GENERALES
4. E-MAIL
5. TELÉFONO
109
IDENTIFICACIÓN DE NECESIDADES
Las preguntas 7 y 8 son claves para identificar las necesidades de formación. Por favor, tómese el tiempo
necesario para reflexionar y completar éstos ítems.
7. Señale si alguno de los temas de formación del siguiente listado mejoraría el desempeño laboral en el área a su
cargo. Indique, además, el nivel de prioridad requerido y la cantidad estimada de personas que necesitarán
esa formación.
PRIORIDAD N°
MARQUE CON TEMAS (ALTA/MEDIA/ ASISTENTES
UNA X BAJA) PREVISTOS
LEYES O NORMATIVAS VIGENTES
GESTIÓN PRESUPUESTARIA
ESTADO Y SOCIEDAD
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
FIRMA DIGITAL
PROCEDIMIENTO ADMINISTRATIVO
GESTIÓN DE LA CALIDAD
COMUNICACIÓN INSTITUCIONAL
HERRAMIENTAS INFORMÁTICAS
REDACCIÓN DE INFORMES
TRABAJO EN EQUIPO
COMPRAS Y CONTRATACIONES
OTROS…………………………………………………
110
8. Pensando en las actividades y procedimientos que se desarrollan en su área: ¿Puede identificar problemas o
aspectos susceptibles de ser solucionados y/o mejorados a través de la capacitación? En caso afirmativo, complete
el cuadro (puede usar hojas adicionales en caso de necesitarlo)
N° DE
ÁREA/SECTOR A ASISTENTES
PROBLEMA O CUESTIÓN PARA MEJORAR
CAPACITAR PREVISTOS
111
9. ¿Se incorporó personal en el último año que requiera formación?
NO
10. ¿Está prevista la puesta en marcha de nuevos servicios y/o proyectos que requieran formación?
SI Explique brevemente NO
SI Explique brevemente NO
SI Explique brevemente NO
13. ¿Están previstos nuevos procedimientos o nuevos métodos que requieran formación?
SI Explique brevemente NO
NO
112
15. Según su opinión, ¿cómo considera que deberían ser las capacitaciones para incentivar aún más la
participación de los trabajadores?
113
114
ENCUESTA A EMPLEADOS
En el IPAP estamos desarrollando un estudio abocado a detectar necesidades de capacitación en los orga-
nismos públicos de la provincia. Con su aporte, contaremos con información para mejorar y adecuar las
actividades a sus necesidades laborales. Los datos que suministre son anónimos y confidenciales.
Secundario
Terciario
Universitario
Posgrado
3.1) Si Ud. tiene estudios universitarios completos. ¿Podría indicar el título obtenido?
Administración y Profesional
Mantenimiento y servicios
Auxiliar artístico
Técnico teatral
Artístico
Nunca me he capacitado
115
7- ¿Ha realizado cursos de formación en el IPAP? 7.1- ¿Volvería a realizar un curso en el IPAP?
No conocía el IPAP.
No necesitaba capacitarme.
No podía asistir en los horarios propuestos.
Otro. ¿Cúal?
8- En este momento, para el trabajo que desempeña, cree que su formación es:
Muy adecuada Algo adecuada Ni adecuada, ni inadecuada Algo inadecuada Muy inadecuada
116
La comunicación interna
Otras. ¿Cúal?
10- ¿En qué medida alguna de las tareas que realiza podría mejorarse con capacitación?
Mucho
Bastante
Poco
Firma digital
Procedimiento administrativo
11- De los cursos señalados anteriormente, elija aquel que considere prioritario para mejorar su práctica
laboral
117
12 - ¿Qué modalidad le parece más conveniente para 12.1- Si señaló Presencial, indique el tipo (Señale una
realizar la formación sola opción)
118
EVALUACIÓN DEL CURSO
Usted participa de la evaluación de las actividades de capacitación desarrolladas por el IPAP; con su aporte,
contaremos con información para mejorar y adecuar las actividades a sus necesidades laborales. Los datos que
suministre son confidenciales.
Por favor, escriba con letra imprenta y clara. Trate de responder todas las preguntas. Marque con una cruz su/sus
opción/es de respuesta.
Muchas gracias
3. Edad
4. Antigüedad en el Estado (en años) 5. Antigüedad en el cargo/ función actual (en años)
SI NO
VALORACIÓN GLOBAL
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
9. Al momento de interesarse por esta actividad de capacitación, usted se inscribió al curso por:
(Marque las opciones que mejor se ajustaron a su experiencia)
a. Una propuesta de su jefe para ampliar o profundizar sus conocimientos sobre la temática.
d. Una necesidad suya por conocer mejor las herramientas que utiliza en su trabajo.
119
e. Le atrae el tema personalmente.
10. En relación a la posibilidad de transformar su espacio de trabajo a partir de lo desarrollado en el curso, señale
su grado de acuerdo respecto a las siguientes afirmaciones:
11. Le presentamos a continuación afirmaciones relacionadas con el / los docente/s. (Señale su grado de acuerdo
en la escala de 1 a 10, donde el valor 1 significa que está “nada de acuerdo” y el valor 10 significa que está “muy
de acuerdo”)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
120
EL DOCENTE…
SI NO
13. ¿Desarrolló los temas propuestos en el marco del programa del curso?
SI NO
15. ¿Se realizaron actividades prácticas? ¿Las consignas fueron claras?
16. ¿Le resultó difícil comprender alguno de los temas desarrollados durante la capacitación?
SI Pase a la pregunta 16.1) ¿Cuál cree que podrían ser los motivos? (Señale todas las opciones
que considere convenientes)
NO (Pase a la pregunta 17)
El docente no explicó suficientemente algún tema.
Otro: ..............................................................................................
........................................................................................................
17. Los aprendizajes logrados le aportaron: (Señale su grado de acuerdo en la escala de 1 a 10, donde el valor
1 significa que está “nada de acuerdo” y el valor 10 significa que está “muy de acuerdo”)
Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitación:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
121
ASPECTOS ORGANIZATIVOS DEL CURSO
Valore los siguientes aspectos de esta actividad de capacitación
SI NO
18. ¿El aula le resultó adecuada?
Muy bien
Bien
Mal
No hubo coordinación
Muy buena
Buena
Mala
No se comunicó telefónicamente
con el IPAP
22. ¿Cuáles fueron los temas / problemas desarrollados en la actividad que más interés le despertaron?
23. ¿Hubo temas que le parecieron irrelevantes durante el desarrollo del curso?
122
CUESTIONARIO DE OPINIÓN A DOCENTES
Dias y horarios:
Docente :
Referente de capacitación:
Con la intención de mejorar nuestras acciones de capacitación, al cierre de su curso, le pedimos que complete
esta encuesta.
En los cursos donde haya más de un docente, cada uno deberá completar el cuestionario.
123
4.-Durante el desarrollo del curso, ¿tuvo que realizar ajustes o cambios en el programa? ¿Cuáles y por qué?
5.- ¿Cuáles fueron las estrategias didácticas que le dieron mayor resultado en el curso?
6. ¿Considera que para el diseño de su propuesta formativa y la producción de materiales educativos requiere de
acompañamiento u orientación pedagógica?
SI NO
Fundamente su respuesta
7. En caso de realizar una reedición de esta actividad, señale en cuál/es de los siguientes aspectos claves de la
formación y capacitación realizaría ajustes o propuestas de mejora:
4. Contenidos, su selección
y organización.
10. Otros:
Firma y aclaración
124
LINKS A LOS CUADRO DE MANDO CON LOS RESULTADOS DE LAS EVALUACIONES
http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_curso
http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/resultados_por_programa_y_organismo
OTRO VINCULO:
http://www.ipap.sg.gba.gov.ar/evaluacion_2014
125
126
EVALUACIÓN DE PROCESO: EJEMPLO ENTREVISTA A PARTICIPANTES DIPLOMATURA
En la última clase del curso observado, realizar estas preguntas a 2 participantes que estén realizando
la Diplomatura.
1- Motivaciones y expectativas
2- Aportes de la diplomatura
¿Podés mencionarme un contenido en particular que haya sido un aporte para tu trabajo en el estado?
¿Qué opinión tenés respecto al plan de estudios? (equivalencias, orientaciones, especializaciones, seminarios).
4- Sugerencias
127
LISTADO DE ASPECTOS A OBSERVAR EN LAS VISITAS A CLASE
Inicio de la clase
El docente presenta programa de curso. Realiza relevamiento de ex-
pectativas . Sondea saberes previos respecto al tema a tratar.
Desarrollo de la clase
Claridad y orden de la exposición. Manejo de contenidos (planteo
de aspectos relevantes, profundicación de temas). Relación con los
participantes.
Si hay más de un docente, comunicación entre ellos. Temas. Trabajos
prácticos. Modalidad de trabajo (individual/ grupal). Materiales y re-
cursos didácticos (Power Point, pizarrón, afiches, grabador, imágenes
/ fotografías, videos, artículos periodísticos, etc.) Empleo de bibliogra-
fía. Recomendación de bibiografía, películas.
Cierre de la clase
Anticipa temas previstos para la próxima clase. Retoma lo visto en
clases anteriores
PARTICIPANTES (obligatorio)
128
COORDINACIÓN ADMINISTRATIVA Y LOGÍSTICA (obligatorio)
129
130
EVALUACIÓN DE IMPACTO PARA PERSONAL JERÁRQUICO:
EJEMPLO IOMA
Evaluación de impacto
Curso: Conformación de equipos de trabajo 2013
Organismo: IOMA
Dependencia:
ENTREVISTA A DIRECTORES
Las preguntas de esta Guía refieren a los impactos de la capacitación brindada por el IPAP en el organismo y
en los puestos de trabajo , los “facilitadores” y las “resistencias” organizacionales que influyen en la aplicación
de los aprendizajes, sugerencias para la mejora de la formación recibida, y expectativas en cuanto al equipo
de trabajo.
A.2) Edad:
NO
A.9) ¿Se reunió o comunicó con la docente? ¿Cúando: antes, durante, después de finalizado el curso?
A.10) ¿Cómo fue la metodología de trabajo con la docente? ¿Qué temas abordaron?
A.11) ¿Considera que estas reuniones fueron un aporte para mejorar el trabajo en equipo? ¿Puede brindarnos
algún ejemplo?
A.12) En su opinón qué importancia tienen esta/s reunión/es para mejorar el trabajo en equipo?
131
B- IMPACTO EN EL ORGANISMO
El objetivo de este cuestionario es reuinir información sobre el impacto del curso “Conformación de equipos
de trabajo” en su espacio laboral. Para responderlo se requiere que marque con un x la opción de respuesta,
escriba un número, o un breve texto. Se mantendrá en absoluta reserva y anonimato la información
proporcionada.
Agradecemos su colaboración
1. Edad
Secundario completo
Terciario incompleto
Pase a pregunta 3.1
Universitario incompleto
4. Áreas de trabajo:
6. ¿Antes de realizar el curso, en su área existían dificultades para trabajar cooperativamente? (Marque todas las
opciones que considere)
SI NO (pase a pregunta 7)
Dificultades de comunicación
132
Dificultades en la planificación de tareas
Otra/s ¿Cúal/es?
Otro. Especificar
Otro. Especificar
10. ¿Qué otras actividades, aparte de este curso, ayudaron a la mejora del trabajo en equipo en su área?
11. ¿Después de haber realizado la capacitación, considera que aún persisten dificultades para trabajar
cooperativamente?
12. ¿Cuáles?
133
13. ¿Considera que esas dificultades pueden ser solucionadas con otra capacitación?
14. Sugerencias
134
EVALUACIÓN DE IMPACTO DEL CURSO CONFORMACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO (2013) EN IOMA
VALORACIONES DE DOCENTE
1) Nos interesa conocer tu opinón en términos generales acerca de la experiencia de capacitación en IOMA.
¿Podrías contarnos a modo de diágnostico, cúal es tu mirada respecto de la cultura organizacional?
3) ¿Qué opinón te merece el hecho de que la Capacitación sea una política institucional y que sea obligatorio
asistir a los cursos?
4) Respecto al impacto de la Capacitación, cuando te consultamos por los cuestionarios a los trabajadores nos
sugeriste preguntar por pequeños cambios en el trabajo cotidiano y nos hablaste de mejoras en la comunica-
ción. Podrías ampliarnos tu opinión acerca del impacto de la capacitación o brindarnos ejemplos concretos.
5) Teniendo en cuenta que la cultura organizacional tiene un peso decisivo en la posibilidad de aplicar lo
aprendido en el trabajo, ¿podés mencionarnos qué características de IOMA favorecen el traspaso de lo aprendi-
do y cuáles lo dificultan?
6) ¿Qué otras actividades, aparte del curso, ayudarían a la mejora del trabajo en equipo en IOMA?
7) En el año 2013 en IOMA se desarrollaron jornadas de Conformación de equipos de trabajo, a excepción del
Jardín Maternal donde se brindó un curso compuesto por 3 clases. ¿Qué consideraciones te merece?
9) ¿Hiciste algún cambio en el diseño del curso, o tenés previsto realizarlo? (la planificación de los cursos, el
perfil de los destinatarios, los tiempos, los contenidos, las actividades prácticas, la bibliografía)
135
136