Marketing Tras Bambalinas

Marketing tras bambalinas.
Cómo crear y conservar el público

para las artes escénicas
JoANNE SCHEFF BBRNSTEIN
Traducción de Victoria Schussheim
S
GESTIÓN
CULTURAL
Título original: Ares Marketing lnsíghcs: The Dynamics of Building
and Reraining Performing ArtS Audiences
Primera edición en Gestión Cultural, 2008

Primera edición en inglés, 2007
Dirección de ane: Marina Garone Gravier

Diseño de portada: Alejandra Guerrero
Diseño de interiores: Tomás Granados Salinas y Emilio Romano
Composición: Emilio Romano
ISBN 970-35-1543-6 1978-970-35-1543-1 (cNCA/Dirección General de Publicaciones)
(!;) 2007 Joannc Scheff Bernstein. Todos los derechos reservados.

Edición publicada por acuerdo con John Wiley & Sons
Coedición: Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

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Impreso y hecho en México 1Printed in Mexico

Índice
Nota del editor 11

Prefacio 13
Introducción 17
Sobre la autora 25
Prólogo 29
1. Quiénes asisten y cómo funciona

el marketing de las artes escénicas 35
Estado de la asistencia a las artes escénicas 36
Estado del marketing 49
Hallazgos sobre el marketing de las artes 54
2. Cómo explorar las características

del público actual y potencial de las artes escénicas 59
Segmentación por edad y ciclo de vida 60
Segmentación por género 75
Segmentación por pertenencia étnica 78
3. Cómo piensa el público 87

Riesgo e incertidumbre 91
Toma de decisiones 94
En busca de beneficios 96
Factores sociales 99
4. Cómo realizar planeación estratégica 107

Las complicaciones de la planeación 108
La actitud mental planificadora 109
El proceso de planeación estratégica del markeúng 110
[7)
MARKETING TRAS BAMBALINAS
5. Cómo usar el marketing estratégico

p;:tra generar y comunicar valor 133
El producto: la oferta 134
El lugar: la ubicación, la capacidad y la distribución de boletos 142
Promoción: la comunicación de la ofena 149
Los costos de marketing como inversión, no como gasto 165
6. Cómo generar valor mediante las estrategias de precios 167

El análisis de los costos y del valor 167
Estrategias de fijación de precios 175
Estrategias de fijación de precios
en el Chicago Opera Theater 189
Integración de los elementos de la mezcla de marketing 195
7. Cómo realizar y utilizar investigación de mercado 197

Hacer un presupuesto para la investigación de mercado 198
La preparación para realizar un estudio de mercado 200
Los procesos para reunir información 202
El proceso de investigación de mercado 209
Una investigación en San Francisco 211
El poder de la investigación de mercado 217
8. Cómo aprovechar el marketing por internet

y por correo electrónico 219
El marketing por intemet 219
El marketing por correo electrónico 239
La integración del marketing por internet y el convencional 253
9. Cómo identificar y explotar la identidad de marca 255

Cambio de branding en Tiffany & Company 260
Branding en el Chicago Opera Theater 262
Marketing institucional 271
10. Cómo crear lealtad. Las suscripciones y más allá 273

Las suscripciones 274
Lealtad 291
El Lincoln Center Theater: cómo generar asistencia
y lealtad sin suscripciones 292
8
ÍNDICE
Alternativas a las suscripciones 295

El p..rograma de la temporada 301
11. Cómo valuar al comprador de boletos sueltos 303

Estrategias para atraer a los compradores de boletos sueltos 307
Estrategias para elevar la frecuencia de asistencia 311
12. Cómo concentrarse en la experiencia

del consumidor y proporcionarle un gran servicio 321
El poder del consumidor 322
Manejo de la relación con el cliente 324
Un gran servicio al cliente 326
Epílogo 337
Algunas observaciones finales 338
Debemos cultivar nuestro jardín 339
9
4. Cómo realizar planeación estratégica
El marketing no es un hecho sino un proceso...

Tiene un comienzo y varios puntos medios, pero nunca
un final... Uno la puede mejorar, perfeccionar, cambiar,
y hasta interrumpir transitoriamente.
Pero nunca la puede detener por completo
}AY CONRAD LEVJNSON
Ya sea que pienses que puedes o que no puedes,

sueles tener razón
HENRYFORD 1
Desarrollar nuevas tácticas adecuadas para los consumidores ac-

tuales requiere mucho más que buenas ideas; exige pensar estra-
tégicamente: de arriba para abajo y de abajo para arriba. En otras
palabras, requiere comprender a cabalidad las necesidades y opor-
tunidades de la organización, así como determinar si las ideas, vie-
jas y nuevas, coinciden con las fortalezas y recursos esenciales de la
organización. Estas actividades son parte de la planeación estraté-
gica del marketing.
La planeación estratégica ha sido desde hace décadas parte inte-
gral de los textos sobre administración y promoción, de manera que
su importancia y sus procesos no son ideas nuevas. Pero así como to-
do edificio, sin importar su estilo arquitectónico, tiene que tener un
cimiento sólido, todos los esfuerzos mercadológicos deben derivarse
de una planeación completa. Muchos administradores y miembros
1 Jay Conrad Levinson, "The Process of Marketing", en Marketing Mag-

ic, 2005, tomado de www.marketing-magic.biz/archives/archive-marketing/
process-of-marketing.htm; Henry Ford, citado de brainyquote.com, y toma-
do de www.brainyquote.com/quotes/quotes/h/henryford145978.html.
[ 107]
del consejo le dedican un tiempo precioso a una planeación bastan-

t.e amplia, pero hay muchos comercializadores del arte que recono-
cen que sólo elaboran un enunciado de misión y desarrollan un plan
estratégico para usarlos en sus solicitudes de subsidios. Un plan que
no se utiliza para guiar las actividades de la organización es una pér-
dida de tiempo y esfuerzo.
LAS COMPL ICACIONES DE LA PLANEACIÓN
Las organizaciones sin fines de lucro, motivadas por una misión, pro-
curan cumplir múltiples objetivos, muchos de los cuales están orien-
tados hacia metas que no son financieras. Debido a ello tienen que
utilizar diversas medidas de éxito, lo que hace que la planeación es-
tratégica en las organizaciones artísticas sea una actividad muy com-
pleja. Como el mercado cambia cada vez más, también resulta difi-
cil predecir los niveles de financiamiento, el desarrollo del público y
hasta las oportunidades de programación.
Por otro lado, los diferentes involucrados tienen distintas pers-
pectivas de lo que es más valioso para la organización. Debido a la
misma naturaleza de su labor como "propietarios" de la organiza-
ción, los miembros del consejo le dan prioridad a la responsabili-
dad fiscal, mientras que los directores artísticos, que son los guar-
dianes de la visión de la organización, se la conceden a la excelencia
artística y a la exploración. Algunos artistas, miembros del conse-
jo e integrantes del personal pueden preferir que se haga énfasis en
una programación sumamente sofisticada y poco atractiva, mientras
que otros pueden darle más valor a aumentar el tamaño del públi-
co o a ofrecer una amplia gama de programas de tipo educativo en
las escuelas. Muchas veces los objetivos entran en conflicto, como
ocurre, por ejemplo, cuando al director artístico le gustaría presen-
tar más obras nuevas, pero el consejo prefiere irse a lo seguro y ofre-
cer obras conocidas, o cuando este último desea destinar el fruto de
los esfuerzos de obtención de fondos a elevar la dotación para la se-
guridad de la organización a largo plazo, pero el coreógrafo anhe-
la conseguir fondos adicionales para incluir una orquesta en vivo en
las funciones. Mientras tanto, los administradores suelen considerar
prioritario ampliar su presupuesto administrativo para incremen-
108
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
tar el personal, mejorar la calidad del mismo y disponer de fondos

adicionales para actividades de promoción y recaudación de fondos,
con el finde poder cumplir mejor sus objetivos de aumentar los in-
gresos tanto por concepto de taquilla como por aportaciones.
Estas condiciones multifacéticas hacen que la planeación estra-
tégica sea muy importante. Ésta guía a la organización artística pa-
ra que identifique las tendencias a largo plazo y sus repercusiones,
contribuye a definir cuestiones estratégicas clave a las que se enfren-
ta la organización, abre mejores vías de comunicación entre sus inte-
grantes y mejora el control administrativo porque plantea objetivos
y crea mediciones del desempeño. La planeación estratégica ayuda a
una organización a desarrollar una visión compartida de sus políti-
cas, metas, objetivos y actividades; además define su trayectoria.
LA ACTITUD MENTAL PLANIFICADORA
Tanto la organización misma como el entorno con el cual interactúa

cambian incesantemente y el gerente de marketing, la gerencia ad-
ministrativa y· el consejo directivo tienen la responsabilidad de es-
tar al tanto de la tendencia presente y ser sensibles a las oportuni-
dades y riesgos potenciales. La clave de una estrategia de marketing
eficaz es maximizar la relevancia para el consumidor. La relevancia
no es una constante; a medida que las personas se van acostumbran-
do a los cambios que se producen en su medio, desarrollan nuevas
expectativas. Adrian Slywotzky, quien acuñó la expresión migración
del valor, dice que "los compradores escogen con base en sus priori-
dades[...) A medida que sus prioridades cambian y que los nuevos di-
seños les presentan nuevas opciones, hacen nuevas elecciones. Rea-
signan los valores. Estas prioridades cambiantes, y la forma en que
interactúan con lo que ofrecen los nuevos competidores, son lo que
dispara, permite o facilita el proceso de migración del valor.'' 2
Slywotzky sugiere que el éxito de una empresa u organización de-
pende de su comprensión de los diseños de negocios a los que res-
ponden su público y de su capacidad de adaptarlos y mejorarlos pa-
2Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Boston. Harvard Business School

Press, 1996, p. 1.
109
ra compradores específicos. Con el fin de evaluar cuán bien satisface

una organización las prioridades de sus consumidores -tanto en la
~crualidad como en el futuro previsible- , los administradores debe-
rían responder las siguientes preguntas: "¿Cuáles son los supuestos
económicos y del comprador sobre los cuales está diseñado [lo que
ofrecemos]? ¿Siguen siendo válidos esos supuestos? ¿Qué puede ha-
cer que cambien? ¿Cuáles son las prioridades del público? ¿Cómo es-
tán cambiando?[...] ¿Se las satisface adecuadamente? ¿Qué priorida-
des no están bien atendidas? ¿Cómo podemos 'recapturar el valor'?" 3
Por ende, dada una lealtad primordial a la misión de la organiza-
ción, el plan estratégico debería ser tan flexible, adaptable y cam-
biante como el entorno en el cual existe.
EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING
La planeación estratégica es el proceso por medio del cual los admi-

nistradores, mercadólogos y miembros del consejo de las organiza-
ciones artísticas definen sus objetivos (hacia dónde quieren que vaya
la organización), su estrategia (cómo llegará hasta allí}, los recursos
necesarios (qué se necesita para que la organización cumpla su ob-
jetivo) y evalúan sus resultados (cómo sabrán si la organización lle-
gó allí).
Los pasos de la planeación estratégica del marketing
El proceso de planeación estratégica del marketing comprende cua-

tro pasos:
1] Análisis estratégico. Evaluar las fortalezas, oportunidades, debili-

dades y amenazas de la organización (análisis PODA por sus siglas
en español, swoT en inglés), así como la misión, los objetivos y las
metas de la organización en su conjunto.
2] Plan de marketing. Determinar los objetivos y las metas especí-
ficas para el periodo de planeación de que se trate, formular la
estrategia nuclear de marketing para alcanzar las metas especi-
3 lbid., pp. 39-40.
110
ficadas, y establecer programas y tácticas detalladas con el fin de

llevar a cabo la estrategia nuclear.
3) Puestil en marcha del plan de marketing. Poner en acción el plan.
4] Control. Medir el desempeño y ajustar la estrategia nuclear, los
detalles tácticos o ambas cosas, según sea necesario.
Análisis estratégico: análisis FODA
Parte integral del análisis de la misión de la organización es un aná-

lisis de sus fortalezas y debilidades internas, así como de sus oportu-
nidades y amenazas externas. Cuando los planificadores reconocen
las debilidades también deben precisar si es importante rectificar-
las o si es más sensato que la organización siga otros rumbos. Las
oportunidades pueden verse como combinaciones de las aptitudes
o fortalezas centrales de la organización con nichos que no se han
satisfecho en el entorno. Las amenazas habituales deben preverse,
o el financiamiento real disminuirá y se reducirán las perspectivas
de asistencia del público, debido a que los asistentes habituales es-
tán envejeciendo.
Para los miembros del consejo y del personal resulta muy escla-
recedor compartir sus opiniones acerca de la organización a medi-
da que enumeran y escriben todo lo que se les ocurre en relación con
esas cuatro categorías y después discuten todos esos factores. No só-
lo se revelan asuntos de importancia, sino que en la mayoría de los
casos el proceso ayuda a que los participantes lleguen a un consenso
acerca de las direcciones futuras.
Muchas veces resulta útil que un asesor externo modere las se-
siones de planeación estratégica, ya que los administradores y los
miembros del consejo pueden no ser conscientes de algunas debi-
lidades y amenazas, e incluso de ciertas fortalezas y oportunidades,
y tal vez no reconozcan en qué medida estos factores afectan o po-
drían afectar las operaciones, o no sepan con certeza cómo corregir
los problemas.
Análisis estratégico: la misión
Aunque la pregunta "¿Cuál es nuestra misión?" suena simple, en rea-

lidad es, de todas las que puede plantearse una organización, la que
111
más desafíos plantea. Es probable que diferentes individuos tengan

opiniones distintas respecto de qué es y qué debería ser la organiza-
ci~n. La declaración de misión tendría que describir qué hace la or-
ganización, a quién sirve y qué pretende lograr. La misión debe ser lo
bastante amplia como para no necesitar revisiones muy frecuentes,
pero lo suficientemente específica como para brindar objetivos claros
y guiar la programación. Tiene que resultar comprensible para el pú-
blico y debe expresarse de la manera más sucinta posible, con visión
de futuro y con el uso de verbos de acción. Es posible que las organiza-
ciones deban celebrar numerosas reuniones a lo largo de varios me-
ses para aclarar sus ideas y llegar a un consenso en tomo a su misión.
La misión es impulsada, muchas veces, por el fundador de la or-
ganización, que suele ser el director artístico. Otras personas se in-
tegran al consejo directivo porque creen en la visión del fundador y
anhelan apoyarla. Con el tiempo, a medida que la organización ma-
dura, crece y se institucionaliza, el fundador puede ocupar un pa-
pel menos central en el proceso de planeación, aunque la misión siga
esencialmente intacta. A veces un cambio drástico que le es impues-
to a la organización requiere replantear a fondo algunos aspectos de
la declaración de misión. Por ejemplo, una orquesta sinfónica que
había tocado en y para su comunidad durante casi cin cuenta años se
vio obligada a trasladarse a una sala de conciertos de otra comuni-
dad a unos veinticinco kilómetros de distancia, cuando se derribó su
antigua sede. Como gran parte de su público habitual se negó a tras-
ladarse hasta la nueva sede, el consejo tuvo que redefinir a quién se
dirigía la orquesta.
Planeación de marketing: el establecimiento de objetivos y metas
La declaración de misión abarca el propósito de una organización y

plantea en términos generales los resultados que ésta desea lograr.
Cada organización tiene que desarrollar, asimismo, para el siguiente
periodo, objetivos y metas específicos, congruentes con su enuncia-
do de misión. En general se espera que los objetivos tengan una du-
ración de tres a cinco años. Los objetivos de una compañía teatral de
tamaño medio que planea trasladarse, en tres años, a una sede nue-
va y más grande, por ejemplo, incluyen recaudar diez millones de dó-
lares en una campaña de capital para su nuevo edificio, aumentar las
112
contribuciones anuales para dar cabida al presupuesto de operación

mayor q~e requerirá en el nuevo edificio, incrementar el número de
suscriptÓres con miras a tener so por ciento más de Localidades para
ocupar en La nueva sede, crear conciencia e interés por el teatro para
atraer público nuevo y mejorar el software de la taquilla a fin de faci-
litar el acceso a los datos del comprador y hacer más sencilla la com-
pra de entradas en línea.
Para alcanzar los objetivos es necesario replantearlos en térmi-
nos operativos y medibles, llamados metas. El objetivo de aumentar
el número de suscriptores puede convertirse en una meta de 10 por
ciento de incremento en el primer año y S por ciento en cada uno de
los dos siguientes. La determinación de las metas hace que los admi-
nistradores tomen en consideración los aspectos necesarios de pla-
neación, programación y control: ¿es factible un aumento de 10 por
ciento? ¿Qué estrategias se utilizarán? ¿Qué recursos humanos y fi-
nancieros requerirán? ¿Qué actividades se llevarán a cabo? ¿Quién
se hará cargo y rendirá cuentas? ¿Cómo se dará seguimiento a los Lo-
gros alcanzados?
Puesta en práctica y control
Un plan brillante de marketing estratégico sirve de poco si no se lle-

va a cabo de manera adecuada. Muchos de los planes mejor trazados
no llegan a ver la luz del día. Todo plan debería ser un documento vi-
viente, un plano de las actividades actuales de la organización. Es ne-
cesario asignar los recursos adecuados, tanto humanos como finan-
cieros, así como dar amplia información respecto del plan al personal
de la organización, incluyendo el administrativo y el artístico, el con-
sejo directivo, los trabajadores de apoyo y los voluntarios, y motivar-
los para que lo lleven a cabo. Un plan es un compromiso de acción
que celebran personas que tienen sus propias ideas, actitudes, pre-
ferencias, inquietudes y necesidades. La gente debe reconocer la im-
portancia de la estrategia, sentir que es capaz de ponerla en práctica,
comprender las conductas requeridas, saber si ha logrado su objeti-
vo y, al hacerlo, ser recompensada por ello. Las actividades actuales
del personal administrativo deben ser prioritarias, de lo contrario las
actividades ajenas pueden desviar valiosos recursos humanos y fi-
nancieros de los retos a los que se enfrenta la organización.
113
Para que un plan pueda ponerse en práctica de manera efectiva es

n~esario tomar en consideración varios asuntos. Primero, durante
la etapa de formulación hay que buscar información de personas de
todos los niveles de la organización. Una participación generalizada
contribuye a garantizar el compromiso con el nuevo curso de acción
así como a destacar los principales asuntos que pudieran surgir en
la puesta en marcha. Segundo, es necesario evaluar cuidadosamente
los obstáculos humanos y financieros. Puede haber resistencia ideo-
lógica de parte de quienes creen que la nueva estrategia no tiene fu-
turo o para quienes viola valores muy arraigados; también puede ha-
ber resistencia de las personas intolerantes o temerosas al cambio;
Es importante verificar que la organización cuente, en su personal,
con individuos que posean las aptitudes necesarias para llevar a ca-
bo las nuevas estrategias, y que una clara mayoría de los miembros
del consejo directivo apoyen firmemente las nuevas líneas. Si no se
pueden satisfacer estas condiciones tal vez resulte imposible llevar a
cabo los planes, aun cuando estén bien diseñados. Por último, la or-
ganización debe aportar los recursos adecuados para permitir el éxi-
to de una estrategia. Muchas veces éstas fracasan porque no se asig-
nan de manera decidida los recursos necesarios para sostenerlas.
El desempeño es la prueba definitiva de toda organización. El úl-
timo paso del proceso de planeación estratégica del marketing, el de
revisar y afinar la estrategia y las tácticas, y medir el desempeño, de-
be ser tomado en cuenta a lo largo de todo el proceso. A medida que
se obtiene experiencia y nuevos conocimientos, las estrategias y tác-
ticas deben revalorarse a la luz de la nueva información. Las evalua-
ciones frecuente·s pueden servir para validar un nuevo enfoque, para
estimular la modificación de un acercamiento o de las metas mis-
mas, o para propiciar el abandono definitivo de una estrategia.
•
Planeación estratégica a largo plazo en el San Francisco Ballet
El San Francisco Ballet (SFB} existe desde hace varias décadas, cuenta
con un presupuesto anual de más de treinta millones de dólares, y es
conocido y respetado.en todo el mundo por la gran calidad de sus es-
pectáculos. La planeación estratégica en el ballet fue un proceso glo-
bal, llevado a cabo en forma intensiva a lo largo de varios meses. Con
frecuencia las organizaciones más pequeñas no tienen el mismo ni-
114
G_ENERAR Y COMUNICAR VALOR
Venta de localidades en línea. En una encuesta realizada en 2004 en-

tre 5 60.9 clientes de varias de las organizaciones a las que proporcio-
na servicios en todo Estados Unidos, Patron Technology investigó
las preferencias de la gente al comprar boletos. Entre los clientes de
más de ss años, 44 por ciento señala que llama a la taquilla o a una
agencia de boletos; alrededor de 15 por ciento comenta que va en
persona; n por ciento manda sus órdenes por correo, y 28 por ciento
ordena las localidades en línea. Entre los asistentes a programas ar-
tísticos de menos de 35 años, el público proverbial del futuro, 25 por
ciento llama a la taquilla, 14 por ciento va en persona, sólo uno por
ciento usa el correo convencional y 55 por ciento compra sus bole-
tos en línea.9 El porcentaje de personas que utiliza internet para pe-
dir los boletos no sólo es considerable, sino que crece sin cesar en to-
dos los segmentos de edad.
La internet y el correo electrónico se han convertido en una parte
tan fundamental de la manera en que todos hacemos negocios que
por eso el capítulo 8 está dedicado a este tema.
PROMOCIÓN: LA COMUNICACIÓN DE LA OFERTA
Una organización artística existe para permitir y facilitar la comuni-

cación entre los artistas que están en el escenario y la gente que inte-
gra el público. En un sentido importante, todo aspecto de una orga-
nización de artes interpretativas le comunica algo a su público. Tanto
los programas como las instalaciones, el precio de las entradas, los
paquetes que se ofrecen y el carácter de los productos de comunica-
ción hablan de la naturaleza de la experiencia esencial que el público
puede esperar. Por eso toda la mezcla de marketing tiene que usarse
para lograr el máximo impacto.
El proceso de comunicación
La comunicación es percepción. Esto quiere decir que el elemento

central del mensaje es quien lo recibe, no quien lo envía. El transmi-
sor sólo puede hacer que éste sea percibido por el receptor, o percep-
9 Eugene Carr, Sign-up for Culture, Nueva York, Patron, 2004, pp. 16 y 17.
149
tor. La percepción se basa en la experiencia, no en la lógica, de mo-

~o que sólo se puede advertir aquello que uno puede percibir. Por lo
tanto, para hacer posible la comunicación, hay que conocer prime-
ro el lenguaje y la experiencia del receptor. Para complicar aún más
las cosas, la gente responde mejor a los medios y mensajes que coin-
ciden con sus aspiraciones, valores y motivaciones. Si éstos encajan
con lo que la gente cree, con la forma en que se ve a sí misma o con lo
que aspira a ser, serán trascendentes; si no se corresponde con esas
cualidades, es probable que no sea recibido o, en el mejor de los ca-
sos, que se les ofrezca resistencia.
La comunicación y la información son diferentes pero interde-
pendientes. Mientras la comunicación es percepción, la informa-
ción son datos. La información es impersonal, más que interperso-
nal. Cuanto más pueda liberársela del componente humano --de las
emociones, valores, expectativas y percepciones- más válida, con-
fiable y eficaz resulta. Y sin embargo su eficacia depende de que pre-
viamente se establezca la comunicación. De modo que la percepción
tiene primacía sobre la información. Existe verdadera información
cuando el receptor percibe lo que el transmisor pretende.
El marketing influye en el comportamiento
El marketing aspira a influir en el comportamiento, ya sea modifi:-

cándolo (por ejemplo, promoviendo la asistencia a una función de
obras de vanguardia) o impidiendo que cambie (como instar a la gen-
te a renovar su suscripción). Ya vimos que para influir en el compor-
tamiento resulta esencial entender de dónde proviene el cliente. Si
un mensaje no está diseñado para dirigirse a los intereses, sus nece-
sidades y su disposición mental, llegará a oídos sordos. Una vez que
el mercadólogo haya desarrollado la comprensión de los segmentos
del mercado a los que desea dirigirse, elaborará mensajes y emplea-
rá medios que informen, persuadan y eduquen a la gente de formas
convincentes.
Informar. Para tomar la decisión de ir o no ir,las personas necesitan

información básica sobre el espectáculo mismo (qué se interpretará
y quién lo hará), así como el d.ía,la ubicación, la hora, el costo de las
entradas y la forma en que es posible adquirirlas. Esto puede sonar
150
GENERAR Y COMUNICAR VALOR
obvio, pero algunas organizaciones no le dan la prioridad adecuada a

esta inf~rmación en sus anuncios, y a veces simplemente no la inclu-
yen. Por ejemplo, quienes se abstienen de señalar los distintos pre-
cios en su publicidad pueden estar perjudicándose a sí mismos. Hay
asistentes interesados en el programa que comprarán boletos sin im-
portar lo que cuesten; otros conocen ya los precios de la organización,
pero hay quienes pueden pensar, por ejemplo, que el costo de las en-
tradas de la compañía de ópera es muy alto, y tal vez decidan no ir por
esa suposición. Cuando una organización se traslada a una nueva se-
de, es probable que la información respecto a la ubicación sea mucho
más importante para los compradores potenciales que los nombres
de intérpretes y escenógrafos con los que no están muy familiariza-
dos. Es esencial que, cuando los responsables de la comercialización
creen un mensaje, tomen en consideración qué es más importante
para los consumidores, no para los integrantes de la organización.
Persuadir. Toda la publicidad, los esfuerzos de relaciones públicas,

las ventas personales y las tácticas de promoción comerciales tienen
el propósito de persuadir. Lamentablemente, mucha de la informa-
ción de ventas está inflada y exagera las expectativas de los consurni-
dores o hace que la gente se muestre escéptica ante sus aseveraciones.
Las organizaciones de artes interpretativas deberían dejar claros
su propósito y su posición ante el público al que se dirigen; los adje-
tivos que se empleen para describir la experiencia tienen que refle-
jar en forma precisa lo que puede llegar a sentir el espectador. Si una
obra tiene una trama seria con unos pocos momentos de comedia,
no hay que decir que es "hilarante". Si una y otra vez las funciones
son incapaces de emocionar a los concurrentes, éstos pensarán que
fallan en algo o que simplemente no disfrutan con esa forma de ar-
te. Las expectativas exageradas, y no la calidad menor, son una gran
fuente de insatisfacción. Si la organización emplea métodos de per-
suasión realisEas, es posible evitar la decepción.
Además, según comenta el crítico y comentarista musical Greg
Sandow:
Lo que casi nunca leerás es algo que pueda hacer que una persona in-
teligente quiera ir a un concierto, algo sobre la forma en que se inter-
pretará la música, lo que se sentirá al escucharla, o por qué ese con-
151
cieno será diferente de todos los demás. En general alardeamos de

que ofrecemos músicos "aclamados", una interpretación predecible
-sin sorpresas-, "gran música". Si le crees a nuestra publicidad, to-
dos los conciertos parecen ser más o menos iguales, uniformemente
"grandiosos" e inspiradores. ¿A quién le va a importar eso?'0
Los participantes de muchos grupos focales de un estudio cualitati-

vo sobre asistentes a funciones de danza en Escocia tenían una ac-
titud cínica ante los textos publicitaros, y simplemente no creían lo
que las compañías y los teatros decían acerca de los programas. Uno
de ellos dijo: "Tardé años en aprender a eliminar todo el palabrerío.
Todos esos términos: asombroso, electrizante, dramático, inolvida-
ble; antes me creía todas esas exageraciones."11
De manera similar, las actitudes elitistas de quienes producen y
presentan las obras de arte conspiran contra los esfuerzos por atraer
a un nuevo público. Alex Ross, crítico musical de The New Yorker, lo
expresa así:
Desde hace por lo menos un siglo, la música ha sido prisionera de

un culto del elitismo mediocre que procura fabricar autoesúma afe-
rrándose a fórmulas huecas de superioridad intelectual [...) La músi-
ca puede ser grandiosa y seria, pero la grandeza y la seriedad no son
las características que la definen [...] Es un medio demasiado perso-
nal para servir de base a una jerarquía absoluta de valores[...] Hay al-
mas perspicaces que de hecho dicen: "La música que te gusta es pura
basura. Mejor escucha nuestra música grandiosa y artística." No ha-
cen grandes progresos con los no iniciados, porque se han olvidado
de definir la música como algo que vale la pena amar. Si vale la pena
amarla, tiene que ser grandiosa; no hace falta decir nada más.12
El objetivo del mercadólogo es persuadir. Cuanto más se superpon-

ga su campo de experiencia con el del receptor del mensaje, más efi-
'0 Andrew Druckenbrod, "Music Preview", Pittsburgh Post-Gazette, to-
mado de www.post-gazette.com/pg/04294/398513.stm.
" Tiro Baker y Heather Maitland, Profde of Dance Attenders in Scotland:
Section 3. Qualitative Research Report, Edimburgo, Scottish Arts Council, 9
de octubre de 2002, p. 24-
12 Alex Ross, "Listen to This", The New Yorker, 16 y 23 de febrero de 2004.
152
caz resultará éste. Mucho de lo que se llama persuasión consiste en

perlliit~ que el receptor se dedique a convencerse a sí mismo. Por fa-
vor, lea 'en el próximo recuadro acerca de los talentos persuasivos de
la araña Charlotte.
Educar. Para la mayoría de la gente, la capacidad de apreciar las artes

interpretativas es algo que se aprende o se adquiere con el tiempo.
Pero la educación es una tarea dificil. Hay que transmitir una gran
cantidad de información, se requiere mucho tiempo y esfuerzo, y
con frecuencia es necesario cambiar arraigadas actitudes y creencias
de la gente. Ésta es una de las razones primordiales por la cual las or-
ganizaciones artísticas han concentrado sus esfuerzos en informar y
persuadir a quienes ya son consumidores de cultura, en lugar de ocu-
parse de la labor mucho más ardua de educar a quienes no lo son. Sin
embargo, los gerentes ingeniosos son capaces de ofrecer una gran di-
versidad de programas y recursos educativos, tanto en persona como
en línea. La internet ha abierto nuevos panoramas que hacen posible
que las organizaciones artísticas eduquen a su público, sin importar
su nivel de exigencia, de manera eficaz y rentable. En los capítulos 2
y 8 aparecen algunos ejemplos de estos enfoques educativos.
La mezcla de comunicación
Las prácticas de ventas actuales se ejemplifican con los extremos

aparentemente paradójicos del branding masivo y la relación de ven-
tas individual. La mezcla de comunicación consiste en varias grandes
herramientas, cada una de las cuales atiende uno u otro de esos fines.
(HARLOTTE: PRECURSORA DE LOS MODERNOS EXPERTOS

EN RELACIONES PÚBLICAS
En el entrañable cuento clásico Charlotte's Web, de E. B. White, la fami-

lia Zuckerman está a punto de vender al cerdo Wilbur. La araña Charlot-
ee, que presiente el inminente peligro de muerte de Wilbur, tiene un plan
para salvarlo.
"¡Qué cerdo!", ceje pulcramente Charlocte, en letras mayúsculas, en
medio de su telaraña, para que en la mañana lo vea el peón. "¡Qué cer-
do!" Vuela la noticia del mensaje de Charlotee.
153
-Edith, ha ocurrido algo... (le informa "con voz trémula" el granjero

.Zuckerman a su esposa).
- ... Nuestro cerdo es algo totalmente extraordinario ...
- Bueno - dice la señora Zuckerman - , me parece que te confundes
un poco. A mí me parece que no tenemos una araña ordinaria.
-Ah, no - dice Zuckerman- . El que es especial es el cerdo. Es lo que
dice aquí, justo en medio de la telaraña.1
"Tal es el poder de la publicidad -dice Marjorie Garber en su libro
Symptoms of culture-. Desde luego, '¡Qué cerdo!' es una elección ex·
traordinaria como epíteto o frase, ya que puede querer decir cualquier
cosa, y eso es lo que hace."*
-Sabes [dice el señor Zuckerman, esta vez "con tono importante"),
siempre he pensado que ese cerdo que tenemos es especialmente bue-
no. Es un cerdo especial. Es de lo más especial que hay...
Mucho antes de que llegara el domingo, la noticia se difundió porto·
do el condado... Todos sabían que los Zuckerman tenían un cerdo ma-
ravilloso.•
Anunciar. Anunciar es toda forma pagada de presentación y promo-

ción no personal de ideas, bienes o servicios por parte de un patroci-
nador identificado. Los anuncios cumplen muchos propósitos, des-
de la construcción a largo plazo de la imagen de la organización y la
identidad de marca hasta la información acerca de una producción
determinada o la oferta de un precio especiaL Los anuncios paga-
dos permiten controlar totalmente el contenido del mensaje y, tam-
bién, el momento de su transmisión. Es un medio sumamente públi-
co y difundido; su naturaleza le confiere al producto una especie de
legitimidad y los anuncios masivos expresan algo positivo respecto
del tamaño, la popularidad y el éxito del productor. Anunciar brin-
da oportunidades para "dramatizar" tanto a la organización como lo
que ésta ofrece, por medio del uso ingenioso de impresión, sonido,
imagen y color. Sin embargo, los anuncios pagados no proporcionan
control sobre la manera en que el público descifra el mensaje, y eso
da por resultado una retroalimentación escasa o retrasada. El públi-
1
E. B. White, Charlotte's Web, Nueva York. HarperCollins, 2004, pp. 77·81.
1
Marjorie Garber, Symptoms of Culture, Nueva York, Routledge. 1998, p. 36.
• White, op. cit., pp. 81·83.
154
cono se siente obligado a prestar atención a los anuncios o a respon-

der a ell<;>s. A diferencia de lo que ocurre con la venta personal, los
anuncio.s sólo pueden constituir un monólogo con el público, no un
diálogo.
Aparte de los folletos y otros materiales que se envían por correo,
tradicionalmente las organizaciones artísticas se han anunciado en
los periódicos. Pero la lectura diaria de éstos descendió de 52.6 por
ciento de los adultos en 1990 a 37.5 por ciento en 2000. El descenso
es mucho más abrupto en el grupo de edad de 20 a 49 años, genera-
ción que se siente cómoda con los medios electrónicos en general y
con internet en particular, lo cual perdurará a medida que envejez-
ca. Escribe Richard A. Posner en un artículo de The New York Times:
"la disminución del público de los periódicos es potencialmente fatal
[para los mismos)". 13 En una encuesta de asistentes a eventos artísti-
cos, los anuncios y los programas radiales recibieron las calificacio-
nes más altas entre las personas a las que se les preguntó cuál era la
publicidad y las herramientas de comercialización más eficaces para
influir en la compra de localidades.14 Con esta información, y con la
presencia cada vez más generalizada de internet y los consiguientes
cambios en el comportamiento de los consumidores, los mercadólo-
gos tienen que repensar cuál es la mejor manera de gastar su presu-
puesto de marketing.
Promoción de ventas. La promoción de ventas estimula la adquisi-

ción de un producto o servicio al incorporar alguna ventaja o incen-
tivo, como cupones, bonos o descuentos, que le le parecen valiosos
al consumidor. Las promociones sirven para atraer la atención y sue-
len brindar información que puede hacer que el consumidor se acer-
que al producto. Por ejemplo, una compañía de ópera nueva y pe-
queña usa una promoción por correo electrónico en la que ofrece un
descuento de 5 dólares sobre el precio normal de 25 de sus entradas,
sólo durante una semana, más o menos un mes antes del fin de se-
'3 Richard A. Posner, "Bad News", The New York Times Book Review, 31 de
julio de 2005, pp. 1, 8.

•• MareA. Scorca, "Prefacen, en Perfonning Ans Research Coalition, The
Val ue of the Performing Arts in Ten Communicies, junio de 2004, tomado de
www.operaamerica.org/parc.
155
mana de las funciones. Un teatro ofrece dos boletos por el precio de

uno para sus funciones del martes por la noche, que no se venden
muy' bien. La oferta de suscripción de otro incluye cinco espectácu-
los por el precio de cuatro. Las organizaciones usan herramientas de
promoción de ventas para despertar una respuesta más fuerte y rá-
pida. A veces ayudan a crear interés por concurrir a otros de los pro-
gramas que se llevan a cabo. No obstante, los efectos suelen ser de
cono plazo; en general, no son eficaces para producir resultados de
largo alcance.
Al diseñar las promociones de venta hay que tener cuidado de no
regalar demasiado, porque la gente valora más lo que le cuesta.
Relaciones públicas. Las relaciones públicas se definen, en la jerga

mercadológica, como "el proceso de planear, ejecutar y evaluar pro-
gramas que estimulan la compra y la satisfacción del cliente por me-
dio de una comunicación creíble de información y de impresiones
que identifican a las organizaciones y sus productos con las nece-
sidades, deseos, inquietudes e intereses de su público".'5 Aunque la
función principal del marketing es influir sobre el comportamien-
to, la labor primordial de las relaciones públicas consiste en formar,
mantener o cambiar las actitudes del público en relación con la orga-
nización o sus productos.
Las relaciones públicas pueden generar una gran credibilidad.
Aunque la confianza del público en los periódicos descendió de 49
por ciento en 1987 a 19 por ciento en 2003, a los lectores las noticias
les parecen más auténticas y convincentes que los anuncios,los cua-
les obtuvieron de manera consistente índices de confianza de sólo 7
a 8 por ciento durante el mismo lapso. 16 El mensaje de las relaciones
públicas les llega a los compradores en forma de noticias, no de co-
municaciones de venta directa, así que es más probable que la gente
preste atención. Un elemento importante es que las relaciones públi-
cas tienen un costo muy bajo, que representa apenas una fracción del
15
Tom Harris, The Marketer's Guide to Public Relations, Hoboken, Wiley,
1991, p. l2.
16
J. Walker Smith, Ann Clurman y Craig Wood, Coming to Concurrence:
Addressable Attitudes and the New Modelfor Marketing Productivity, Evan-
ston, Racom Communications, 2005, p. 95.
156
G:f;NERAR Y COMUNICAR VALOR
precio de los anuncios. La organización no paga el espacio o el tiem-

po que optiene en los medios de comunicación, sino sólo al personal
que desarrolla y hace circular las noticias y organiza ciertos actos.
Marketing directo y con bases de datos. El marketing directo com-

prende varias herramientas, entre las cuales se cuentan el correo di-
recto, las ventas por teléfono, el correo electrónico y los esfuerzos
por crear un marketing de boca en boca. El marketing directo per-
mite que el vendedor adapte los mensajes para que atraigan a deter-
minados individuos y grupos. Habitualmente la gente responde me-
jor y con más frecuencia a los mensajes que están dirigidos de forma
específica. No obstante, una excesiva dependencia del marketing di-
recto puede impedir que la organización amplíe su público, de mo-
do que los responsables de la comercialización deben encontrar un
buen equilibrio entre las herramientas de ese tipo y otras formas de
comunicación, como los anuncios y las relaciones públicas.
Un componente y una ventaja importante en el marketing directo
es la posibilidad de seguirle la pista al comportamiento que el cliente
muestra a lo largo del tiempo, gracias a una base de datos. Optimizar
el poder del marketing a partir de una base de datos constituye una
herramienta fundamental para derivar de ella información que con-
tribuya a que las organizaciones desarrollen futuras estrategias de
marketing para su público tanto actual como potencial.
Los comercializadores de arte intercambian listas de correos con
otras organizaciones similares. Por ejemplo, una compañía de teatro
clásico y otra de teatro shakesperiano pueden compartir sus listas
con la esperanza de que cada una logre captar parte del público de la
otra. Al usar esas listas suele ubicarse al público objetivo mediante el
código postal. Sin embargo,la gente disfruta de una gran variedad de
espectáculos artísticos y de entretenimiento, y limitar el uso de lis-
tas de correo a sectores culturales y geográficos específicos pierde de
vista muchas otras oportunidades.
Un estudio realizado en 1997 y encargado por Arts Marketing
Taskforce y Ans Victoria, de Melbourne, Australia, mostró con gran
detalle los notables patrones de asistencia cruzada de quienes asis-
ten a funciones artísticas. La investigación demostró, por ejemplo,
que 28 por ciento de quienes habían ido a un concierto de música
de cámara en el curso de los doce meses previos también había ido
157
al ballet. Este dato es especialmente significativo si se piensa que,

eu total, 5.9 por ciento de la población de Victoria concurre al ba-
llet. Además, 26 por ciento de los asistentes a funciones de danza
contemporánea habían visto también obras en teatros pequeños o
medianos, en comparación con 7.2 por ciento de la población en ge-
neral. Los asistentes a la ópera representaban una proporción consis-
tentemente más alta del público de todos los demás acontecimientos
culturales. Ochenta y dos por ciento de las personas que iban a con-
ciertos de música orquestal visitaban también las galerías de arte,
aunque sólo 19 por ciento de quienes asistían a estas galenas tam-
bién lo hacían a conciertos de música clásica. Los responsables de la
comercialización de expresiones artísticas que han medido las res-
puestas típicas a la publicidad directa, los anuncios y otros esfuer-
zos promocionales saben que una tasa de respuesta de 19 por ciento
es más que aceptable.17
Estos estudios demuestran que las organizaciones artísticas de-
berían ir más allá de sus propios límites, y que la cooperación en pro-
yectos de marketing no agota al público sino que lo revitaliza. Aun-
que cada una de esas organizaciones se preocupa por la posibilidad
de perder a sus clientes por las acciones de las demás, es probable
que las taquillas mantenidas en colaboración y otros esfuerzos pro-
mocionales conjuntos, así como los ahorros que se obtienen al gene-
rar nuevo público por medio de estas técnicas, compensen más que
la pérdida ocasional de un asistente.
Marketin g de boca en boca. Con todo el tiempo y los gastos que se re-
quieren para crear y difundir los mensajes -anuncios, publicidad
directa, notas de prensa y demás-, los responsables de la comercia-
lización saben que los comentarios que se hacen de boca en boca son
el factor más importante en la decisión de la gente para comprar en-
tradas, y que muchas veces tienen más influencia que tod os los de-
más esfuerzos combinados. Aunque los vendedores están conscien-
tes de la importancia de ese tipo de marketing, no es frecuente que
lleven a cabo estrategias para propiciar que los asistentes hagan co-
rrer la voz. En su libro The Anatomy of Buzz, Emanuel Rosen señala:
17 ArtsVictoria,ArtsAudiencesin Victoria, Melbourne,Ans Victoria, 1996,
tomado de www.arts.vie.gov.au/arts/general/archive/ factsheets/amtfl.htm.
158
La mayoría del marketing actual sigue concentrándose en la manera

de us'!r los anuncios y otras herramientas para influir de manera in-
dividual sobre cada cliente, ignorando el hecho de que la compra de
muchos tipos de productos es parte de un proceso social. Involucra
no sólo una interacción de uno a uno entre la compañía y el cliente,
sino también muchos intercambios de información e influencia en-
tre las personas que rodean a ese cliente.
Len Short, vicepresidente ejecutivo de publicidad y manejo de marca

en Charles Schwab, resume la situación como sigue: "La idea de que
una parte crítica del marketing es de boca en boca y de validación a
partir de relaciones personales importantes resulta absolutamente
fundamental, y la mayor parte de los mercadólogos la ignora." 18
lA BASE DE DATOS INTELIGENTE DE PITTSBURGH
Para capitalizar el hecho de que el comportamiento previo relativo a la

compra de boletos es un buen elemento para predecir la asistencia, el
asesor john Elliott desarrolló la base de datos SmArt, con información
de unos 425 mil hogares, basada en las ventas de localidades a lo largo
de catorce años. Elliott usa un detallado análisis computarizado sobre
los patrones de compra de los consumidores, y modelos estadísticos pa-
ra rastrear a los compradores más probables de seis organizaciones que
participan en el Distrito Cultural de Pittsburgh. Los datos proporcionan
información cruzada, de manera que a cada hogar se lo califica en razón
de su probabilidad de adquirir boletos para cada una de las organizacio-
nes del Distrito Cultural o de los productos que ofrecen. Por ejemplo,
los datos de Elliott le permiten saber que de la gente que vio El rey león,
a principios de 2004, unos 17 400 hogares han gastado 1 200 ooo dóla-
res adicionales en adquirir entradas para espectáculos que se ofrecen en
el Distrito Cultural. Además de ser probables compradores de localida-
des para espectáculos musicales como Cats o Los miserables, algunos ad-
quirieron suscripciones para la Civic Light Opera y el Pittsburgh Ballet
Theatre. Los directores comerciales de las seis organizaciones participan-
tes le piden a Elliott que les sugiera una lista de personas a las cuales dí-
' Emanuel Rosen, The Anawmy of Buzz: How to Create Word of Mouth
6
Marketing, Nueva York, Currency, 2002, p. 6.
159
rigirse antes de imprimir y enviar publicidad directa. Desde que empezó

.. a funcionar la base de datos SmArt, en 2002, los precios de las entradas
y de las suscripciones han subido 13 por ciento entre los seis grupos par-
ticipantes, lo que equivale a un ingreso adicional por ese concepto de
4 200 ooo millones de dólares. Laura Willumsen, gerente de marketing
de la Pittsburgh Opera, dice que gracias a este sistema de rastreo puede
predecir con precisión la tasa de respuesta de su lista interna y de las lis-
tas cruzadas, de acuerdo con la popularidad de la ópera. "Es la diferen-
cia entre tirar dardos con los ojos vendados, con la esperanza de dar en
el blanco, y tener una mira telescópica."1
Entre los beneficios del marketing de boca en boca se cuenta que

da poder al cliente, pues lo pone en la posición de ser el comerciali-
zador. Y esto ataca el problema de la distracción que provoca el "rui-
do" de los medios de comunicación de masas y el hecho de que los
clientes se muestran escépticos ante las afirmaciones de la publici-
dad. De hecho, comenta Rosen, la gente habla más de lo que descu-
bre por sí misma, pues disfruta con su propia credibilidad, y sabe que
cuando respalda un producto está poniendo de por medio su propia
reputación. Los comentarios de boca en boca explotan el hecho de
que la gente está conectada, tanto en sus relaciones personales como
mediante blogs y correos electrónicos. Los comentarios viajan con
gran facilidad por los canales construidos en la base de la confianza.
Rosen dice que los productos acerca de los cuales la gente inter-
cambia comentarios son los que crean un elevado involucramiento.
En primer lugar de importancia figuran la calidad del producto y La
respuesta emocional que evoca, el encanto y la emoción que un pro-
ducto o una experiencia pueden ocasionar, y el deleite que se deriva
de ver rebasadas nuestras expectativas.
Rosen también sugiere que, antes de tratar de estimular esos co-
mentarios, los comercializadores se planteen las siguientes pregun-
tas: "¿Estoy ofreciendo un producto o servicio de calidad? [...] ¿Sir-
ve mi producto para mejorar la vida de quienes lo usan?" [...] ¿Tiene
lo que estoy ofreciendo algo "nuevo y diferente"? ¿Hay algo que pue-
1 Marylynne Pitz, "Analyst Helps Arts Groups Target Likely Ticket Buyers'~ Pitts-
burgh Post·Gazette, 30 de diciembre de 2004, tomado de www.post-gazette.com.
160
da hacer para que "mi producto o sus usuarios sean más notables en
sentido positivo"? 19
Con él fin de crear condiciones viables para la comunicación de
boca en boca, los comercializadores deben invertir energía al pro-
ducto, tanto en términos de tiempo como de dinero. La clave consis-
te en crear redes, estableciendo contacto con las personas que pue-
dan comunicar las noticias a muchas otras. En su libro The tipping
point: How little things can make a big difference, Malcolm Gladwell
describe el poder de los mediadores: los conocidos que nos dan en-
trada a oportunidades y mundos a los cuales no pertenecemos. Glad-
well sostiene que los líderes de opinión que figuran entre esos cono-
cidos son los que inspiran más respeto y, por lo tanto, los que tienen
más poder para influir en los demás.lo Los comercializadores de ar-
te pueden aprovechar la autoridad de los líderes de opinión si cuan-
do comienza a escenificarse un espectáculo les ofrecen entradas a
las personas que puedan estar interesadas y que probablemente ha-
blen de éste con otros.
Seth Godin dice que es mucho más fácil poner un mensaje frente
a alguien que conseguir que esa persona lo transmita. Godin deno-
mina idea virus al diálogo poderoso de cliente en cliente, e insta a los
comercializadores a crear un entorno en el cual las ideas puedan re-
plicarse y difundirse?1 Por importante que sea pensar en la relación
que se guarda con cada uno de los clientes, también hay que pensar
en ellos como parte de una red. Y dice Rosen que un elemento funda-
mental para crear ese entorno consiste en prestar oídos a las redes.
El objetivo consiste en aumentar el número de comentarios positi-
vos que se hacen acerca de un producto determinado dentro de esa
red y hacia otras redes; y esforzarse por acelerar el contagio dentro
de la red. Puede ser necesario un intenso esfuerzo personal para ha-
cer correr la voz y llegar directamente a los núcleos más productivos
o a los segmentos no aprovechados.
Hable habitualmente, de manera informal, con los clientes. Sus-
cribase a servicios de blog. Sepa lo que está diciendo la gente acerca
19
[bid., p. 249.
20
Malcolm Gladwell, The Tipping Point: How Little Things Can Make a
Big Difference, Boston, Little, Brown, 2000. pp. 35, 54.
21
Seth Godin, Unleashing the Ideavirus, Nueva York, Hyperion, 2001.
161
de su organización y respecto a sus competidores.ldentifique los nú-

cle~s a los que pertenecen los clientes -tanto los de expertos como
los sociales- y trate de distinguir quiénes son los mediadores, los
que salvan las distancias entre los diversos grupos. Utilice todas las
técnicas que estén a su alcance para encontrar aún más núcleos y, a
medida que los localice, cerciórese de Uevar buenos registros de sus
contactos. Elabore un perfil por cada persona, que incluya su nom-
bre y dirección, qué tipo de influencia tiene y qué clase de contactos
útiles posee.
Por último, proporcióneles a sus núcleos, de manera regular, in-
formación y ofertas actualizadas; dé cuenta de las personas que le re-
fieran, recompensando así la lealtad del cliente. Aproveche Jos pre-
estrenos para capturar el interés de un grupo selecto de clientes, y
llévelos tras bambalinas para que participen de la emoción de una
producción que se va consolidando. A la gente le encanta enterar-
se de cualquier drama humano que tenga lugar en la creación del es-
pectáculo y no sólo del drama que se desarrolla en la escena. Si tie-
ne un líder carismático, póngalo en contacto con sus clientes con la
mayor frecuencia posible. Asimismo, facilite que sus clientes puedan
hablar con usted, y muéstrese comprensivo y receptivo a su retroali-
mentación e ideas. Para generar comentarios de boca en boca acer-
ca de lo que ofrece su organización se requiere una perspectiva dife-
rente de la usual entre los especialistas en marketing. Rosen también
insta a los comercializadores a trabajar con un espíritu de verdad,
honestidad y franqueza, ya que abrirse y ser sincero es la clave para
desarrollar un apoyo firme y a largo plazo.
La manera más eficiente de llevar a cabo el marketing viral-lla-
mado asi porque se desea que se difunda ampliamente-, es me-
diante la página electrónica y los mensajes de correo. Cerciórese de
que ambos tengan un mecanismo sencillo para reenviar la informa-
ción, y que se lo presente de manera amable. Aunque en general los
contactos sociales representan su propia recompensa, a veces resulta
útil que los mensajes incluyan beneficios especiales debidos a la exi-
tosa difusión de las novedades.
Algunas organizaciones artísticas, en concordancia con el con-
cepto de que la promesa social puede ser lo que promueva la asisten-
cia, están empezando a usar de manera nueva y creativa la alta tec-
nologia.
162
Lo más importante, dice Rosen, es mantener involucrados a los

clientes, ~'Si los involucra, los compromete, hace que les resulte inte-
resante, hablarán. Esto se traduce en acción, que a su vez se traduce
en comentarios de boca en boca." 22
MARKETING VIRAL EN LA LOUISIANA PHILHARMONIC
Antes de la devastación provocada por el huracán Katrina, la Louisian

Philharmonic diseñó especialmente su serie Find the Phil como un acon-
tecimiento de marketing viral para públicos potenciales jóvenes y exper-
tos en internet. Los conciertos, que interpretaban conjuntos pequeños
que tocaban un repertorio poco usual, se llevaron a cabo en vari~s ubica-
ciones no anunciadas de Nueva Orleans. La orquesta proporcionaba una
serie de pistas en la página electrónica creada ex profeso, así como por
correo electrónico. A la gente se le pedía que retransmitiese los mensajes
a sus amigos, a quienes se invitaba, a su vez, a registrarse en la página. En
los conciertos se registraba a todos los asistentes, en buena medida gra-
cias al incentivo de un descuento en el precio de la entrada.
Manejo integrado del marketing
Para promover con mayor eficacia una organización, temporada o

producción, los gerentes de marketing deben planear y poner en
práctica un enfoque integrado de éste. El marketing integrado im-
plica realizar una campaña con ayuda de diversos medios y a lo lar-
go de varias etapas. Los primeros pueden incluir una combinación
de anuncios pagados en medios tales como periódicos, radio, espec-
taculares, televisión e internet; publicidad directa, ya sean folletos,
tarjetas postales o ambos; ventas telefónicas; correo electrónico y re-
laciones públicas. Las etapas múltiples se refieren a la línea del tiem-
po que se desarrolla para obtener los mejores resultados posibles de
esos medios.
Por ejemplo, una campaña de suscripciones puede iniciarse con
el envío de folletos a los suscriptores actuales, seguidos por otro co-
rreo más o menos con un mes de diferencia a las personas que no
han renovado. Unas dos semanas después del segundo envío hay que
•• Rosen, op. cit., p. 261.
163
empezar con las ventas telefónicas, para atraer a aquellos suscripto-

~es que no han renovado por correo. En ese momento se debe iniciar
·también la campaña para atraer nuevos suscriptores. Envíe tarjetas
postales a los candidatos, e incluya un mecanismo de respuesta pa-
ra las personas que deseen más información. Anúnciese en el perió-
dico local y en estaciones selectas de radio para crear conciencia del
producto y estimular la curiosidad del público. A cualquiera que so-
licite información adicional hay que mandarle un folleto. Asegúrese
de motivar a la gente para que consulte la página electrónica de la or-
ganización y ofrezca opciones claras a quienes desean recibir más in-
formación por correo electrónico o normal. Trate de capturar las di-
recciones electrónicas de todos los que se pongan en contacto con la
organización, y mantenga la comunicación incluso si la persona no
está dispuesta a comprar aún.
Un plan de marketing integrado para atraer a compradores debo-
letos sueltos, que toman su decisión de compra entre una o dos se-
manas antes de una función, tiene que garantizar una intensa visibi-
lidad en múltiples medios en el mismo marco temporal. Para lograrlo,
utilice la estrategia conocida como bloqueo de caminos: transmita un
anuncio por radio, al mismo tiempo, en varias estaciones de las que
oye el mercado al que se dirige. Por ejemplo, planee que sus consumi-
dores escuchen el anuncio a la hora de mayor tráfico, cuando vuel-
ven del trabajo, y otra vez por la mañana, a la hora de ir a trabajar,
cuando una personalidad de la radio anuncie su espectáculo y ofrez-
ca la oportunidad de obtener boletos gratuitos. Mande tarjetas pos-
tales que sus compradores encuentren al llegar a casa; y envíe men-
sajes por correo electrónico, con vínculos a su página en internet,
donde cuenten con mayor información. También ponga anuncios
en el periódico, pero no dé por sentado que tienen que aparecer en
la sección de arte o entretenimiento. Trate de llegar a la gente don-
de esté, no donde usted espera que esté. Este uso de la compresión
de la respuesta, en el que se utilizan diferentes medios en un marco
temporal precisamente definido, eleva la conciencia y el impacto del
mensaje. Se emplean múltiples medios porque las personas respon-
den de manera diferente, y porque, en general, es más probable que
responda cuando ha estado expuesta varias veces a un mensaje.
164
Los COSTOS DE MARKETING COMO I NVERSIÓN, NO COMO GASTO
Muchos costos de marketing, como los que se invierten en el desa-

rrollo de una campaña de marca o en la creación de públicos jóve-
nes, se efectúan a sabiendas de que no darán resultados inmediatos,
sino que son inversiones a largo plazo de la organización artística.
Muchas veces, cuando el presupuesto es reducido, esos gastos se eli-
minan o por lo menos se recortan. Asimismo, es frecuente ver los
costos de anuncios, publicidad directa y otras actividades para de-
sarrollar el público actual como gastos que pueden recortarse cuan-
do los ingresos se reducen más de lo esperado. Son un blanco fácil
para los administradores que piensan mucho en el presupuesto, ya
que comprenden costos variables, mientras que muchas de las de-
más erogaciones de una organización son fijas. Pero los administra-
dores tienen que comprender que los recortes del presupuesto de
marketing no sólo ponen en peligro la capacidad del departamento
correspondiente de cumplir sus metas acerca del número de espec-
tadores, sino que también provocan reducciones de la comunica-
ción y el servicio, y ponen en entredicho la posibilidad de la orga-
nización para brindar valor y satisfacción a su público. El marketing
debe verse como un centro de inversión cuyos gastos crea público e
ingresos a largo plazo.
165
12.Cómo concentrarse en la experiencia del
consumidor y proporcionarle un gran servicio
El imperativo mercadológico es claro:

mantenga el control dándole el control a los consumidores.
Ésa es la vfa hacia el éxito
J. WALKBR SMITH, ANN CLURM AN Y CRAIG W ooo
Sus clientes más insatisfechos son su principal

fuente de aprendizaje
BILLGATBS'
Todas las estrategias, tácticas y principios de comercialización de las

artes que he revisado en este libro -así como los que no mencioné-
pueden sintetizarse en una frase: concéntrese en la experiencia del
consumidor. Demasiados departamentos de marketing se abocan pri-
mordialmente a los productos y servicios que ofrece su organización,
sin darse cuenta de que lo que más importa para atraer, retener y de-
leitar a los consumidores es la experiencia total que ellos viven. Con-
centrarse en la experiencia del consumidor requiere que los respon-
sables de la comercialización piensen de manera holistica en todos
los puntos de contacto de los clientes y todas las etapas de su ciclo de
vida. También exige un enfoque de calidad total para diseñar y me-
jorar la experiencia del consumidor. El director comercial es respon-
sable de cerciorarse de que todos los empleados de la organización
' J. Walker Smith. Ann Clurman y Craig Wood, Coming to Concurrence.

Addressable Attirudes and che New Modelfor Marketing Productivity, Evan-
ston, Racom Communications, 2005, p. 98; Bill Gates, Business @ the Speed
of Thought. Succeeding in the Digital Economy, Nueva York, Wamer Busi-
ness Books, 2000. p. 200.
[ 321 ]
comprendan de qué manera afectan la experiencia del cliente. Y el

departamento de ventas tiene la responsabilidad de articular esa ex-
periencia en todos los aspectos de las funciones de la organización y
a través de todas las etapas del ciclo de compras de sus clientes?
Esto significa también que el marketing relacional es clave. El
responsable de la comercialización tiene que aprovechar todas las
oportunidades para acercarse a los consumidores, para buscar en-
trar en contacto regular y directo con ellos, para anticiparse a sus ne-
cesidades y para crearse reputación por su capacidad de respuesta;
en otras palabras, para edificar relaciones sólidas. Eso significa que
la organización debe proporcionar el servicio de mayor calidad posi-
ble y atender más plenamente a sus clientes.
EL PODER DEL CONSUMIDOR
La gente se siente más contenta cuando cree que tiene cierto control
sobre un proceso. Ser mercadólogo en la nueva era de la información
implica repensar el papel del consumidor en el proceso de intercam-
bio, quien está transformándose de receptor pasivo de las propues-
tas comerciales en iniciador del contacto y hasta en cocreador acti-
vo de la oferta.
Dicen los expertos en marketing C. K. Prahalad y Venkatram Ra-
maswamy: "La competencia comercial solía ser en gran medida co-
mo el teatro tradicional. Sobre el escenario los actores tenían pape-
les claramente definidos y el público pagaba los boletos, se sentaba y
observaba pasivamente ... Ahora la escena ha cambiado y la compe-
tencia comercial se parece más al teatro experimental de los años se-
senta y los setenta; cualquiera y cualquier cosa puede ser parte de la
acción." Y siguiendo con la metáfora teatral, Prahalad y Ramaswamy
explican: "En gran medida gracias a la internet, los consumidores se
han involucrado en un diálogo activo y explícito con los fabricantes
de bienes y servicios. Lo que es más, ese diálogo ya no es controla-
do por las corporaciones ... Ahora los consumidores pueden iniciar el
diálogo; han salido del público y se han subido al escenario.''3 Resul-
2
Mohanbir Sawhney, A Manifestofor Marketing. What Ails the Profession
and How to Fix it, verano de 2004, tomado de www.mohansawhney.com.
322
EXPERIENCIA DEL CONSUMIDOR Y SERVICIO
ta irónico que las artes interpretativas, la industria misma de la cual

se extrajo la metáfora, puedan estar entre las que más tardan en en-
tender y responder a este cambio espectacular en la manera en que
los clientes quieren hacer negocios.
Un ejemplo de mi propia experiencia es la conversación que tu-
ve con una televendedora que representaba a un teatro grande y muy
respetado al que había estado suscrita por muchos años. Me llamó
para instarme a renovar mi suscripción, ya que no había respondi-
do a varias invitaciones por correo. Le expliqué que no me interesaba
ver tres de las cinco obras que iban a dar durante la siguiente tempo-
rada, dos de las cuales había visto hacía poco en otras ciudades, pero
le dije que compraría boletos para las otras dos, que me interesaban
mucho. Mi propuesta de comprar esas entradas fue rechazada: podía
comprar todo o nada. Le expliqué que sabía que los suscriptores obte-
nían sus localidades antes que los que adquirían boletos sueltos, pe-
ro que por comodidad me gustaría que tornara mí pedido en ese mo-
mento para tener preferencia sobre otros compradores de entradas
sueltas. También entiendo que a los televendedores los capacitan pa-
ra manejar sólo determinadas situaciones, así que le sugerí que le pi-
diera a alguien del departamento de ventas que se pusiera en contac-
to conmigo al respecto. No volví a saber de ellos. Esta situación no es
rara en las artes escénicas, pero me parece ridícula, como si el vende-
dor de una tienda me dijera que, si sólo quería calcetines negros, po-
día comprarlos dentro de tres meses, si aún quedaban; si los quería
ese día también debía llevarme unos azules y otros cafés. Desde lue-
go, las organizaciones artísticas que venden la mayor parte de su ca-
pacidad a los suscriptores pueden no querer comprometerse con los
boletos sueltos durante la campaña de suscripciones. Pero deberían
darle seguimiento a cualquier consumidor interesado en adquirir en-
tradas, o podrán encontrarse sin los recursos necesarios cuando lle-
gue el momento de llenar las localidades que no han vendido.
Cada vez es más frecuente que los clientes quieran configurar sus
experiencias por sí mismos o con sus compañeros. Los administra-
dores y responsables de la comercialización en el campo de las artes
3 C. K. Prahalad y Venkatram Ramaswamy, "Co-Opting Customer Com-
petence", Harvard Business Review on Customer Relationshíp Management,

Boston, Harvard Business School Press, 2001. pp. 2-5.
323
interpretativas deben comprender que, al involucrar a los consumi-

dores como cocreadores de la experiencia de venta del producto, tie-
Iien una mejor oportunidad de ampliar su público, crear lealtad y sa-
tisfacción e incrementar la frecuencia de asistencia.
M AN EJO DE LA RELACIÓN CON EL CLIENTE
El manejo de la relación con el cliente (o CRM, por sus siglas en in-

glés: Customer Relationship Management) se ha considerado una
panacea mercado lógica desde que la sofisticación de las bases de da-
tos permitió que los especialistas capturaran información detallada
acerca de sus diversos clientes. La CRM implica analizar las compras
previas y cierta información demográfica, de modo que la organiza-
ción pueda mejorar la adquisición de clientes, la venta cruzada y la
venta incrementada, con ofertas especificas y sumamente dirigidas.
Sin embargo Smith, Clurman y Wood dicen que "con la aparición de
la autoinvención, los mercadólogos no deben limitarse a adaptar las
cosas al gusto del cliente; tienen que facilitar que los clientes adap-
ten las cosas a su gusto ... Encontrar maneras rentables de darle po-
der a los consumidores es ahora la única forma de poder otorgarles
lo que desean." 4
En una línea similar, Frederick Newell, en su libro Why CRM Doesn't
Work?, acusa al CRM de haberse quedado corto en su afán por mejo-
rar el servicio a los consumidores. Asevera que los proyectos de CRM
se preocupan por los segmentos de clientes que le proporcionan el
máximo valor a la organización y la eficiencia interna en el manejo
de los clientes, más que por las verdaderas necesidades de éstos. Co-
mo resultado de ello, a algunos se los puede estar tratando aún peor
que antes. 5
De forma similar, los autores de un artículo titulado "Preventing
the Prernature Death of Relationship Marketing" afirman que, "iró-
nicamente, justo aquello que los mercadólogos hacen para construir
las relaciones con los dientes es muchas veces lo que las está destru-
4Smith, Clurman y Wood, op. cit., p. 98.

s Frederick Newell, Why CRM Doesn't Work. How to Win by Letting Cus-
tomers Manage the Relationship, Princeton, Bloomberg Press, 2003.
324

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Cómo crear y conservar el público

JoANNE SCHEFF BBRNSTEIN

Traducción de Victoria Schussheim

Primera edición en Gestión Cultural, 2008

Dirección de ane: Marina Garone Gravier

ISBN 970-35-1543-6 1978-970-35-1543-1 (cNCA/Dirección General de Publicaciones)

(!;) 2007 Joannc Scheff Bernstein. Todos los derechos reservados.

Coedición: Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

D. R. Consejo Nacional para la Cultura y las Artes

Impreso y hecho en México 1Printed in Mexico

Nota del editor 11

1. Quiénes asisten y cómo funciona

2. Cómo explorar las características

3. Cómo piensa el público 87

4. Cómo realizar planeación estratégica 107

5. Cómo usar el marketing estratégico

6. Cómo generar valor mediante las estrategias de precios 167

7. Cómo realizar y utilizar investigación de mercado 197

8. Cómo aprovechar el marketing por internet

9. Cómo identificar y explotar la identidad de marca 255

10. Cómo crear lealtad. Las suscripciones y más allá 273

Alternativas a las suscripciones 295

11. Cómo valuar al comprador de boletos sueltos 303

12. Cómo concentrarse en la experiencia

El marketing no es un hecho sino un proceso...

Ya sea que pienses que puedes o que no puedes,

Desarrollar nuevas tácticas adecuadas para los consumidores ac-

1 Jay Conrad Levinson, "The Process of Marketing", en Marketing Mag-

del consejo le dedican un tiempo precioso a una planeación bastan-

LAS COMPL ICACIONES DE LA PLANEACIÓN

tar el personal, mejorar la calidad del mismo y disponer de fondos

LA ACTITUD MENTAL PLANIFICADORA

Tanto la organización misma como el entorno con el cual interactúa

2Adrian J. Slywotzky, Value Migration, Boston. Harvard Business School

ra compradores específicos. Con el fin de evaluar cuán bien satisface

EL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DEL MARKETING

La planeación estratégica es el proceso por medio del cual los admi-

Los pasos de la planeación estratégica del marketing

El proceso de planeación estratégica del marketing comprende cua-

1] Análisis estratégico. Evaluar las fortalezas, oportunidades, debili-

3 lbid., pp. 39-40.

ficadas, y establecer programas y tácticas detalladas con el fin de

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