Espectáculos Escénicos. Producción y Difusión

Diseño Escénicos Final 12/20/03 6:23 PM Page 1 (Black plate)
Espectáculos
escénicos
Producción
y difusión
C O L E C C I Ó N I N T E R S E C C I O N E S
Espectáculos
escénicos
Producción
y difusión
MARISA DE LEÓN
M É X I C O
2 0 1 1
1-5 12/21/03 3:31 PM Page 4 (Black plate)
Espectáculos escénicos. Producción y difusión

D.R. © 2004 Marisa de León Cevallos
Primera edición, 2004
Primera reimpresión, 2005
Segunda reimpresión, 2007
Tercera reimpresión, 2009
Primera edición digital, 2011
Colección Intersecciones y Adrián Marcelli E.

Coordinación: José Antonio Mac Gregor C.
Diseño: Álvaro Figueroa
Asistente de diseño: Laura Esponda
ISBN: 970-93148-3-1
Derechos reservados conforme a la ley. Este libro no puede ser fotocopiado ni reproducido total o parcial-
mente, por ningún medio o método mecánico, electrónico o cibernético, sin la autorización por escrito de
la autora. Los anexos y formatos podrán ser tomados como base para los propios proyectos, dando el cré-
dito correspondiente a la fuente en caso de publicaciones, talleres y cursos.
Hecho en México
DIRECCIÓN GENERAL DE VINCULACIÓN CULTURAL

Agradecimientos
n el mundo de las artes escénicas, una cosa es la práctica de la producción
E ejecutiva y un reto muy distinto es poner por escrito las experiencias y los
conocimientos adquiridos en el ejercicio de la profesión, de los talleres im-
partidos y de las lecturas realizadas para sistematizar toda la información y organi-
zar el material que integra este libro. Por eso, en esta tarea ha sido fundamental el
apoyo que he recibido por parte de Rocío Galicia como asistente en la elaboración
de la presente publicación, quien con su trabajo constante, comentarios, paciencia
y esmero ha permitido que el texto llegue a su mejor versión; agradezco en par-
ticular, su minuciosa investigación del apéndice dedicado a las páginas en Internet.
Asimismo, quiero agradecer el apoyo de José Antonio Mac Gregor y de Adrián
Marcelli de la Dirección de Capacitación Cultural del CONACULTA, por su confian-
za e interés en que esta propuesta se publique y forme parte de la Colección In-
tersecciones.
Entre las personas que han contribuido a la realización de este libro, agradez-
co profundamente las facilidades, sugerencias, ayuda y apoyo de Raquel Araujo,
Flora Botom, Juan Gelman, Redi Gomis, William Merrill, Silvia Navarrete, Leo-
nardo Peláez, Rodolfo Peláez, Ivonne Pérez Esquivel, Jesusa Rodríguez, Paola Ste-
fani, Lucina Domínguez, mi familia, las personas e instituciones implicadas a lo
largo de mi carrera, así como a los amigos y todos aquellos que de una u otra for-
ma han colaborado con esta idea. Por último, y de especial manera, le doy las gra-
cias a Silvia Peláez por su cercana compañía durante todo el proceso y por sus
cuidadosas revisiones, anotaciones y observaciones tan valiosas para el libro.
Diseño Es.MAYO 1/12/04 10:31 AM Page 6 (Black plate)
Índice
Presentación por José Antonio Mac Gregor C. 10
Producción ejecutiva 13
Introducción 15
1 La producción de espectáculos escénicos 19

PRODUCCIÓN 21
PRODUCCIÓN EJECUTIVA 23
2 Planeación y elaboración de proyectos 25

PLANEACIÓN DE PROYECTOS 25
NIVELES DE GESTIÓN 29
MODELOS DE PRODUCCIÓN 32
FÓRMULAS DE GESTIÓN Y PRODUCCIÓN 35
DEFINICIÓN Y ELABORACIÒN DEL PROYECTO 38
INTERROGANTES CLAVE 42
ANÁLISIS DAFO 46
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO 48
3 Características de un espectáculo escénico 53

VALOR ARTÍSTICO 53
VALOR CONTEXTUAL 54
IMPACTO 54
LEGALIDAD 55
COSTEABILIDAD 57
4 Financiamiento 59
REVISIÓN DE INGRESOS 59
PROCURACIÓN DE FONDOS 65
DIAGNÓSTICO DE GASTOS 74
ANÁLISIS Y ESQUEMA DE VIABILIDAD 75
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO 79
PRESUPUESTO DE INGRESOS 84
CONTROL FINANCIERO 85
5 Estructura y logística de una producción escénica 95

LOS EQUIPOS DE TRABAJO 96
RELACIONES DE TRABAJO 99
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN 105
6 Proceso de producción de espectáculos escénicos 113

PREPRODUCCIÓN 115
ENSAYOS, CONSTRUCCIÓN Y REALIZACIÓN 121
PRODUCCIÓN 127
COMERCIALIZACIÓN: ESTRENO Y TEMPORADA 139
POSPRODUCCIÓN 145
EVALUACIÓN 148
7 Producción y realización de giras artísticas 155

PLANEACIÓN 157
ORGANIZACIÓN 160
REALIZACIÓN Y ACTIVIDADES DEL GERENTE DE GIRA 166
EVALUACIÓN DE LA GIRA 174
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS 178
Difusión de espectáculos escénicos 180
Introducción 181
8 Estructura organizativa 185
9 Presupuesto de difusión 189

COTIZACIONES 190
10 Etapas del proceso de difusión 193

DOCUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO 194
DISEÑO DE LA CAMPAÑA 197
DISEÑO DE LA IMAGEN 200
REALIZACIÓN DE LA CAMPAÑA 203
IMPRESOS 206
OTROS MEDIOS 210
MEDIOS ELECTRÓNICOS 214
TRABAJO CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN 217
ORGANIZACIÓN DE LA CONFERENCIA DE PRENSA 224
CONVOCATORIA AL ESTRENO 227
11 Actividades durante la temporada 231

PROMOCIONES 233
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN 234
12 Actividades al finalizar la temporada 237

DEVELACIÓN DE PLACA 239
13 Difusión de giras artísticas 243

PLANEACIÓN 243
EVALUACIÓN 246
14 Notas para el desarrollo de públicos 249
Anexos 254
1. PRESUPUESTO GENERAL DE PRODUCCIÓN 254
2. ORGANIGRAMA DE UN PROYECTO ESCÉNICO 259
3. RUTA CRÍTICA DE PRODUCCIÓN 260
4. CALENDARIO DE TRABAJO 262
5. AGENDA DE ACTIVIDADES 263
6. FICHA TÉCNICA O RIDER 264
7. FICHA DEL FORO 267
8. ACTIVIDADES POR DEPARTAMENTO O EQUIPO DE TRABAJO 270
9. CUESTIONARIO DE GIRA DE LA COMPAÑÍA 274
10. CUESTIONARIO DE GIRA DEL PRESENTADOR 277
11. PRESUPUESTO DE PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN 280
12. FUNCIONES Y CALENDARIO DEL DEPARTAMENTO DE DIFUSIÓN 283
13. RUTA CRÍTICA DE DIFUSIÓN 286
14. PAUTA PUBLICITARIA 287
Apéndice 289
PÁGINAS EN INTERNET 289
Asociaciones, fundaciones, instituciones y organizaciones culturales y artísticas 289
Escuelas y cursos 295
Publicaciones 297
Directorios 299
Carteleras 301
Obras consultadas 303
Cursos y Talleres que imparte Marisa de León 309

Presentación
I
ntersecciones es la colección editorial que hoy da inicio y debe su nombre,
por un lado, a la imagen contemporánea dada por el arte abstracto que se
imprime en sus portadas y, por el otro, a un concepto que sintetiza el que-
hacer del promotor y gestor cultural: Intersecciones, palabra que es utilizada en
la teoría de conjuntos y se refiere al encuentro de dos líneas, superficies o con-
juntos; espacio que vincula a dos diferentes elementos; articulación de las
alteridades; creación de algo común entre dos ajenos; puente de comunicación;
mediación respetuosa de la propia naturaleza de cada conjunto articulado; posi-
bilidad de actuar en la pluralidad entre distintos actores, movimientos, corrien-
tes, regiones, tiempos y formas de ser y de pensar, sin que una predomine sobre
las otras, sin exclusiones, racismos ni prejuicios... La viabilidad, al fin, de vivir la
diversidad hasta sus últimas consecuencias y así, rendir homenaje a la cultura y
su inmensa capacidad para universalizar al ser humano arraigado en sus propias
identidades y especificidades que lo hacen único, irrepetible y trascendente.
Intersecciones que propicien el diálogo entre iguales, que permita por un lado, a
las culturas excesivamente localistas, trascender para encontrar en lo diverso y lo
global nuevas opciones para crecer y transformarse; y por otro, ofrecer a las cul-
turas fragmentadas, dispersas y desarraigadas, vías para encontrar nuevas formas
de crear o recuperar raíz, identidad y proyecto propio.
La Dirección de Capacitación Cultural del CONACULTA lanza, después de tres
años de haber iniciado una ardua labor de capacitación y profesionalización de
promotores y gestores culturales, esta colección editorial, cuya búsqueda es
clara desde su concepción inicial: ofrecer a los promotores culturales, textos
específicamente destinados a fortalecer su formación teórica, metodológica y
práctica, con el fin de mejorar la calidad en su trabajo, ampliar su capacidad crí-

tica, confrontarlos con distintos tipos de autores y vertientes, así como apoyar
su proceso de profesionalización. En este sentido, el encuentro con la propues-
ta de Marisa de León y su libro Espectáculos escénicos. Producción y difusión, se
suma a esta iniciativa.
Dos realidades contundentes definen la importancia del libro de Marisa de
León: por un lado la cada vez más amplia gama de espectáculos escénicos que
día con día se programan en México a través de múltiples instituciones públicas,
privadas e independientes, con un creciente grado de complejidad, competitivi-
dad globalizada y realizados en cada vez más difíciles condiciones económicas;
por otro lado, la enorme carencia de profesionalismo y capacidad técnica para
resolver con el mayor nivel de calidad, los retos organizativos, políticos y logísti-
cos que cada uno de ellos implica.
¿Cuántos promotores culturales y productores ejecutivos realizan un evento
artístico sin capacidad para diseñar un proyecto sólido, coherente y pertinente
y hacen de la intuición y del “acierto-error” su método más común?, ¿cuántos
más hacen su tarea “por amor al arte” sin haberse formado previamente, como
si organizar un espectáculo artístico fuese algo simple, común y corriente?
Se podría escribir una antología con las crónicas de fracasos y eventos en los
que “falló el sonido para el grupo de música o la iluminación para la danza”, “se
quedaron debiendo los honorarios a los artistas”, “la publicidad salió después de
ocurrido el evento”, “el espectáculo se organizó sobre la marcha porque los artis-
tas no eran famosos”, “no llegó el vestuario para la obra de teatro” y un sin fin de
situaciones por el estilo, que constituyen una tragicomedia del despilfarro, la ine-
ficiencia, irresponsabilidad e insensibilidad con las que muchos promotores, pro-
ductores y funcionarios “difunden la cultura”.
Entre el autor y el público está el artista, que con su talento interpreta una cre-
ación suya, o ajena que hace propia, para conmover a otros con los que se comu-
nica a través de lenguajes surgidos de lo mejor del espíritu humano; entre el artis-
ta y el público están el productor ejecutivo y el promotor o gestor cultural de
cuya capacidad profesional dependerá, en gran medida, el grado de cumpli-
miento en las expectativas de los autores, intérpretes y espectadores.
Una gran obra de arte puede derrumbarse por condiciones adversas genera-
das por errores u omisiones del productor ejecutivo; un gran bailarín puede
poner en riesgo su carrera por una deteriorada duela que nadie fue capaz de
detectar o reparar. Por el contrario, un espectáculo puede engalanarse o embe-
llecerse aún más, llegar con mayor intensidad a la gente, gracias a un productor
11
M A R I S A D E L E Ó N
ejecutivo talentoso y profesional. En este libro, Marisa de León realiza notables

aportaciones al oficio del productor ejecutivo de espectáculos escénicos. La obra
será de utilidad para promotores, gestores culturales, artistas, empresarios, fun-
cionarios vinculados al hecho escénico, e incluso puede interesarle también a
los espectadores, que podrán así apreciar mejor las implicaciones de cada even-
to en su totalidad. No basta con producir arte de calidad si no se gestiona con
calidad el arte.
Marisa de León ha forjado una larga y rica experiencia que acompaña el talen-
to de actores, músicos, dramaturgos, escritores y artistas de todas las disciplinas,
de todo tipo de géneros y con elevado grado de reconocimiento, a nivel nacional
e internacional. Su experiencia ha sido sistematizada para y durante la impar-
tición de cursos y talleres sobre gestión cultural, producción, difusión de espec-
táculos escénicos y organización de festivales; varios de esos cursos se han lleva-
do a cabo dentro del Sistema Nacional de Capacitación y Profesionalización de
Promotores y Gestores Culturales del CONACULTA, donde ella es una destacada
instructora.
Los contenidos del libro constituyen temas fundamentales que todo promotor
cultural y productor ejecutivo deben conocer. En cada fragmento del texto se
percibe claramente que su principal sustento descansa en la práctica sistematiza-
da de múltiples experiencias concretas de trabajo. El índice divide en dos gran-
des bloques la obra: La producción ejecutiva, en el que desarrolla temas como la
planeación y elaboración de proyectos, análisis de debilidades, amenazas, forta-
lezas y oportunidades, derechos de autor, procuración de fondos, elaboración del
presupuesto, etapas de la producción y realización de giras artísticas, entre otros;
y La difusión de espectáculos escénicos, que desarrolla temas como la estructura
organizativa del equipo, las etapas del proceso de difusión y avanza en un tema
que cada vez resulta más urgente y sobre el cual existe escasa bibliografía con
estudios sistemáticos: el desarrollo de públicos.
Para Intersecciones constituye un privilegio iniciar su colección con este traba-
jo que permitirá a promotores y gestores culturales conocer, ejercitar y dominar la
importantísima función que entraña la producción y difusión de espectáculos
escénicos, una vez que pongan en práctica las estrategias, metodologías y herra-
mientas que Marisa nos ofrece en este libro y que nos permitirán lograr “el equi-
librio entre una visión conceptual y otra técnica, entre la teoría y la práctica”.
José Antonio Mac Gregor C.
12
producción
ejecutiva
Introducción
E
n el mundo entero es necesario contar con profesionales en el oficio de la
producción y la difusión de las artes escénicas; cada día se reconoce más
su importancia como figuras fundamentales para llevar a cabo proyectos
escénicos. Importantes teóricos y activistas coinciden en que la formación de di-
chos profesionales es una herramienta clave de desarrollo, mejora y transforma-
ción social porque el sector cultural, está por encima de otros factores producti-
vos gracias a la riqueza y variedad de sus recursos humanos en los que conviene
invertir. Al respecto cabe citar las palabras de Lluis Bonet1 en la Asamblea Gene-
ral de la UNESCO, 2003:
(…) Estamos convencidos que disponer de profesionales, artistas, técnicos, artesa-

nos funcionarios y políticos bien formados es la mejor garantía para conseguir un
desarrollo sostenible de los proyectos y las organizaciones culturales, y un uso ra-
cional de los recursos disponibles, por desgracia siempre escaso. Sólo así es posible
hacer viable social y económicamente, y propiciar una real participación ciudada-
na y una buena difusión de la cultura (…) De poco sirve invertir en proyectos de
producción escénica, (…) sin profesionales capacitados capaces de llevarlas adelan-
te de forma sostenible. Estamos convencidos que promover la educación artística y
la formación continuada de los actores culturales tienen un rédito asegurado a me-
dio y largo plazo.
1Presidente de la Red Europea de Centros de Formación en Gestión Cultural, publicado en la

página Internet http://www.encatc.org/downloads/SpeechSpanish_in_UNESCO_Con.pdf.
15
México tiene una demanda permanente y creciente de productores y promotores

vinculados con las artes escénicas; además existe el interés, la necesidad e inicia-
tivas institucionales por capacitar y formar cuadros profesionales. En este sentido,
me ha resultado decepcionante no encontrar materiales ni publicaciones sobre
temas relativos a la producción, gestión, promoción y difusión de espectáculos, y es
preocupante reconocer la ausencia de lugares para la formación, la capacitación
y la actualización en estos oficios poco explorados dentro de las artes escénicas.
Los programas de estudio en las escuelas especializadas no prestan suficiente
atención a dichas materias, por lo que alumnos egresados de las escuelas de dan-
za, música, teatro u ópera, desconocen, en su mayoría, lo que implica el ámbito
de la gestión y distribución de los productos artísticos. En la práctica de su profe-
sión es cuando se enfrentan, desarmados, a un mundo que exige conocimientos
y experiencia para lograr buenos resultados desde la concepción y la ejecución,
hasta la comercialización de su proyecto. De modo que este libro concentra los
temas elementales a considerar en el proceso de producción ejecutiva y de difu-
sión de un espectáculo escénico, de forma sistemática y ordenada.
Durante años he buscado información al respecto y ha sido en Europa, Cana-
dá y Estados Unidos donde he podido encontrar libros, textos y materiales (con-
sultar bibliografía) que he consultado, me han ayudado a lo largo de mi carrera
y han inspirado algunas de las ideas y propuestas que se plantean en este libro;
además de los conocimientos adquiridos en los talleres y seminarios cursados e
impartidos, así como en los años de práctica profesional.
Espectáculos escénicos. Producción y difusión propone un modelo que sistema-
tiza el ejercicio cotidiano de la profesión del productor ejecutivo y del promotor
de artes escénicas para facilitar el proceso de diseño, gestión, ejecución y distri-
bución de un espectáculo escénico, buscando el equilibrio entre una visión con-
ceptual y otra técnica, o bien teórica y práctica. Asimismo, este libro se presenta
como un instrumento útil para los hacedores de las diversas disciplinas escéni-
cas de danza, música, teatro, ópera y espectáculos interdisciplinarios, con el pro-
pósito de apoyarlos en los procesos y las etapas de la organización, producción y
difusión. Aporta estrategias, metodologías y materiales que permitirán un mejor
desempeño del productor ejecutivo así como un desarrollo sistemático y organi-
zado de la difusión de los espectáculos.
Este libro incluye textos, cuadros, organigramas, tablas, fichas y otras herra-
mientas para orientar las actividades y aspectos a considerar en el momento de
hacer la producción y la difusión de cualquier espectáculo escénico, al esclarecer
nociones, sugerir estrategias, aportando técnicas y métodos de organización, así
16
E S P E C T Á C U L O S E S C É N I C O S
como una serie de formatos que facilitarán el trabajo del equipo ocupado de las
labores de producción ejecutiva y difusión.
Esta publicación puede ser interesante también para el público que asiste a
una obra de teatro, un concierto, una coreografía, una ópera o un espectáculo
multidisciplinario, ya que por lo general los espectadores no tienen idea del tra-
bajo, el esfuerzo y el tiempo invertido para su realización y concreción; en oca-
siones los propios actores, cantantes, músicos o bailarines participantes, tampo-
co conocen de cerca el proceso que posibilitó que estén en el escenario. En este
sentido, a veces el trabajo del equipo de producción es poco reconocido y tiene
más preocupaciones y responsabilidades que satisfacciones; sin embargo, la po-
sibilidad de ver funcionando el espectáculo es una de las mayores gratificaciones
profesionales y existenciales que se puedan tener. Por ello, se espera que este li-
bro también contribuya a despertar el interés del lector, así como su entusiasmo
por conocer y formar parte del grupo de gestores en artes escénicas, donde exis-
te un amplio campo de oportunidades y de trabajo.
Marisa de León
17
Diseño Es.MAYO 1/12/04 10:45 AM Page 19
1 La producción de
espectáculos escénicos
E
n las sociedades modernas, el desarrollo de las artes escénicas como expre-
sión de la cultura ha alcanzado un nivel en el que la competencia se hace pre-
sente en un mundo globalizado. Como consecuencia, los creadores en las
distintas disciplinas tienden a buscar la forma de adherirse al torrente de produc-
ciones artísticas. Por ello, conviene tener presente que el punto de partida de toda
producción artística es una idea, un sueño del cual deviene su posterior proceso de
cristalización. Es en este proceso donde el papel del productor ejecutivo se hace
fundamental al convertir esos sueños en realidades escénicas de calidad. Ahora
bien, tanto para creadores y artistas como para productores de espectáculos es-
cénicos, el reto consiste en llevar esos sueños o ideas a la realización, con los
recursos y las herramientas disponibles, además de aplicar los conocimientos y la
experiencia de trabajo que adquirimos en cada nuevo proyecto. En este sentido,
la producción ejecutiva de espectáculos escénicos es una actividad fundamental
en la vida artística y cultural de cualquier sociedad, la cual, cada día, requiere de más
profesionales dedicados a concretar espectáculos de buena calidad artística y estéti-
ca. Justamente la profesionalización de las personas involucradas en las produccio-
nes artísticas, es lo que permite diseñar y ejecutar acciones contundentes en la ges-
tación, organización y desarrollo para los productos que habrán de ofrecerse en el
mercado del entretenimiento. Más aún, las instituciones y las organizaciones dedi-
cadas a la implementación de programas, a la organización de eventos, la gestión de
proyectos y la presentación de espectáculos, requieren cada vez más del trabajo
de especialistas en el campo de la gestión, la producción y la difusión para diseñar,
elaborar y dar coherencia al proceso que conlleva presentar una obra de teatro, una
pieza de danza, un evento musical o algún espectáculo interdisciplinario.
19
Así, en la profesionalización de las artes escénicas cobra relevancia la figura

del productor ejecutivo, quien tiene a su cargo diversas tareas que determinarán
el rumbo de la producción. Por ejemplo, una de las funciones del productor eje-
cutivo consiste en establecer vínculos con y entre los participantes en el proyec-
to (institución, empresa, o agente productor, equipo creativo, equipo artístico,
equipo técnico y otros involucrados). Vinculación que es imprescindible si con-
cebimos a las artes escénicas desde una perspectiva donde los involucrados, en
cualquiera de los procesos y las etapas de un proyecto, deben estar permanen-
temente informados y actualizados acerca de las condiciones y circunstancias lo-
cales, así como de los contextos donde intervendrán y de las metodologías que
se utilizarán.
Ahora bien, no se puede afirmar que exista una metodología única para llevar
a cabo proyectos artísticos y culturales, porque cada profesional establece su mé-
todo de trabajo a partir de su formación, experiencia, personalidad, habilidades,
conceptos, valores, ética, lógica, intuición, así como del uso de técnicas, herra-
mientas e instrumentos disponibles en su contexto de acción.
Por lo anterior, esta es una propuesta de trabajo para el desarrollo del proceso
y de los diferentes aspectos tales como la producción artística, administrativa,
técnica, logística y operativa del proyecto que se llevará a cabo. Esto significa que
la producción global de un espectáculo escénico, integra los esfuerzos de cada
uno de los equipos de trabajo, así como de las personas y las instancias que ha-
cen posible la realización del proyecto.
Es importante distinguir las particularidades de cada uno de los aspectos que
intervienen en la totalidad de una producción escénica. Cada una de las perso-
nas que participan en ella tiene un origen, una formación, un perfil, necesida-
des, intereses, tiempos y prioridades específicos que deben considerarse, respe-
tarse e integrarse en un proyecto común. Gran parte de la responsabilidad de
que esto ocurra recae en el director del proyecto, en el equipo de producción y,
fundamentalmente, en el productor ejecutivo, como la pieza clave que organiza-
rá los recursos humanos, económicos, técnicos, infraestructurales y espaciales a
fin de lograr una producción coherente, eficiente, oportuna y exitosa.
Sin embargo, puede ocurrir que en el proceso de desarrollo de un espectácu-
lo escénico, el productor ejecutivo no sea convocado a participar en el proyecto
desde sus inicios, considerando que su labor tiende a ser fundamental cuando los
problemas agobian a los equipos creativo y artístico, y el tiempo se erige como
el ogro que habrá de engullir el proyecto si no llega el productor ejecutivo a
salvarlo.
20
Hay que recordar que nos referimos a la producción ejecutiva en las artes es-
cénicas, la cual difiere de otros ámbitos. Por ello, para comprender el funciona-
miento interno de una producción
escénica, es necesario definir algu- En cierta ocasión, recibí una llamada para
nos conceptos que delimitan las invitarme a trabajar como productora eje-
responsabilidades de quienes reali- cutiva en un proyecto teatral de dimensio-
zan las actividades comprendidas nes regulares. Se pretendía estrenar en
en este campo. quince días, pero en el momento en que
me llamaron el grupo se había quedado sin
PRODUCCIÓN teatro para presentarse, y la institución
productora había retirado parte del dinero
En este caso, “producción” se refiere de la producción afectando la nómina de
al proceso generado por la actividad los actores. Lo primero que pregunté fue
conjunta de los equipos de trabajo a quién era el productor ejecutivo que esta-
través de procedimientos planifica- ba haciendo las gestiones y negociaciones
dos para lograr un producto cultural con el teatro y la institución. La respuesta
que logre expresar ideas, valores, ac- fue que no había tal persona y que por ello
titudes y creatividad artística, y me estaban invitando. Obviamente me pa-
ofrezca entretenimiento, informa- reció un suicidio pretender solucionar la
ción o análisis; aspectos en los que situación en tan poco tiempo y preferí ne-
la producción es la vía para que este garme a trabajar con dicho grupo. Quizá
producto alcance su máximo poten- este proyecto habría tenido otra historia si
cial y se revierta a la sociedad. hubieran llamado e integrado al productor
En este mismo libro, en el capí- ejecutivo desde su concepción.
tulo 6, utilizamos el concepto de
“producción” para referirnos a una
etapa concreta del proceso de trabajo, cuando todos los elementos escénicos y las
facilidades técnicas del teatro se integran en el espacio de representación para po-
nerse al servicio del espectáculo.
Un punto interesante para reflexionar es la importancia que tiene la produc-
ción en las artes escénicas. Cuando asistimos al cine, resulta notable observar
la impresionante cantidad de créditos que aparecen dedicados al equipo de
producción; son listas interminables de individuos con responsabilidades espe-
cíficas que hacen posible el séptimo arte. Por desgracia, no ocurre lo mismo en
las artes escénicas, aunque un caso distinto son los proyectos comerciales, los
cuales cuentan con gran cantidad de personas a cargo de la producción del es-
pectáculo.
21
En las artes escénicas en Europa, Estados Unidos y Canadá el equipo de producción en

espectáculos escénicos está conformado generalmente por las siguientes figuras:
Director artístico (Artistic Director)
Gerente de producción (Production Manager)
Administrador (Administrator)
Director técnico (Technical Director)
Director de vestuario (Wardrobe)
Director de mercadotecnia (Marketing Director)
Jefes de departamentos técnicos (Department Heads)
Jefe de foro (Stage Manager)
Equipo de apoyo, asistentes, aprendices y voluntarios (Support Staff)
En Inglaterra, por ejemplo, el productor es la persona que dirige la puesta en esce-
na. En Estados Unidos, el productor es quien inicia el proyecto desde la selección del
mismo, negocia los derechos y el espacio para llevarlo a cabo, gestiona el capital fi-
nanciero y los recursos necesarios. En los países en desarrollo, como México, más bien
se conforma un pequeño equipo de trabajo, o bien una sola persona conocida como pro-
ductor ejecutivo, es quien realiza las funciones relativas a la planeación, organización,
contratación, supervisión y control del proyecto en todas sus facetas, conjuntando las
ideas, los equipos creativo y artístico, el lugar de presentación y el público. Estas ac-
tividades las desarrolla coordinadamente con las personas, instituciones, organizacio-
nes o empresas que financian el proyecto.
Ahora bien, en México, en proyectos escénicos no comerciales el equipo de

producción ideal se compone de las siguientes figuras:
Productor. Es el responsable del financiamiento del espectáculo. Selecciona la
obra, nombra al director, plantea una serie de premisas del proyecto y gestiona
el teatro, además de estar presente en las decisiones fundamentales para el pro-
yecto. Por lo general es una institución o empresa cultural.
Coordinador de producción. Planea y diseña el proceso de producción, en
tiempo, espacio y acciones. Se encarga, en la práctica, de la organización huma-
na, técnica y administrativa del proyecto a partir de la sistematización de cada
etapa del proceso y por departamento (escenografía, iluminación, vestuario, uti-
lería, etcétera).
Gerente de producción. Administra el dinero, contrata al elenco, a los equipos
artístico y creativo, y al personal de apoyo. Se ocupa de la promoción publicita-
ria de la obra, junto con el responsable de difusión y de relaciones públicas.
22
Productor ejecutivo. Literalmente ejecuta la producción, respetando los crite-

rios artísticos y estéticos determinados por el director y el equipo creativo. Coor-
dina las actividades de los equipos de trabajo (creativo, artístico y técnico); ayu-
da a resolver las necesidades administrativas, técnicas, logísticas y operativas.
PRODUCCIÓN EJECUTIVA
Podríamos decir que el papel de la producción ejecutiva de un espectáculo escé-

nico es la materialización, en tiempo y en espacio, de las ideas, sueños, imagina-
rios, motivaciones y móviles –propios o de otros (autor, director, empresario)– a
través de sistemas organizativos adecuados (cuadros, organigramas, tablas, for-
matos, diagramas, modelos, guías, directorios, etcétera), diseñados para cada
proyecto específico.
Quienes hemos colaborado en producciones escénicas sabemos que muchos
proyectos surgen como un sueño, una idea que germina poco a poco en un pro-
ceso creativo donde se involucran recursos humanos organizados bajo las deno-
minaciones de equipo creativo, artístico y técnico. A los cuales se suman el equi-
po administrativo encabezado por la figura del productor ejecutivo, cuyo papel
es fundamental para que un proyecto escénico alcance su máximo potencial y lle-
gue al público con un nivel de profesionalismo y vitalidad necesarios en nuestra
sociedad.
Un productor ejecutivo, es quien ejecuta, quien lleva a cabo, interpreta y ayuda a rea-
lizar las ideas del productor, el director, los diseñadores, el elenco; permite la vincula-
ción entre el hecho escénico y el público, a través de los encargados de la difusión y
de las relaciones públicas. Ser productor ejecutivo es convertirse en un puente entre la
imaginación y la cristalización, la idea y el producto, los productores y los artistas, el
administrador y el equipo creativo, la creación artística y los públicos a través de un mé-
todo de trabajo que requiere planeación, organización, gestión y el diseño de materia-
les y estrategias, entre otras herramientas. Se puede decir que el productor ejecutivo es
un materializador de sueños, pues ayuda a concretarlos y a hacer posible su realización.
Es un profesional de las artes escénicas, invisible a los ojos del público, pero que está
presente en el engranaje de cada una de las piezas que integran el espectáculo escéni-
co, desde la más pequeña hasta la más importante.
23
2
PLANEACIÓN DE PROYECTOS
Planeación
y elaboración
de proyectos
E
n el ámbito de las artes escénicas, es frecuente que en la planificación2 de
un proyecto, se pierda de vista que el objetivo final es llevar a escena algo
de calidad para presentarlo al público. Es común dar por hecho que se con-
tará con la aceptación y el apoyo incondicional de todos aquellos que en algún
momento dado tendrán que ver con el espectáculo. También, en ocasiones, se
olvida que habrá un público que consumirá ese producto artístico, lo cual exi-
ge conocer al destinatario, reflexionar y analizar las necesidades culturales y
gustos artísticos del público, ese “monstruo de mil cabezas” que decide y elige
sobre las múltiples opciones de la oferta cultural existente.
A lo largo de mi carrera como productora en el ámbito de las artes escénicas y
como gente de teatro, he visto cómo la creación, la producción y la distribución
en este campo se han llevado a cabo con mayores o menores recursos, con clari-
dad o confusión en el proceso, con sentido común o por inercia e intuición, con
éxito o sin él. Lograr un óptimo resultado así como el impacto esperado depen-
de, en mucho, de la claridad inicial que se tenga para el desarrollo global del pro-
yecto. De ahí la importancia de que la persona, el grupo, o la institución a cargo
de la propuesta, tenga definición y precisión en cada una de las premisas, las cua-
2 “Una definición de planificación es la que contempla ésta como el sistema de anticipación de

acciones, resultados, problemas y sus resoluciones para un determinado proceso o proyecto.”
Miguel Ángel Pérez Martín, Gestión de proyectos escénicos, España, Ñaque, 2002, p. 99 (Técni-
ca escénica, Serie Práctica).
25
les permitirán involucrar a otras personas u organizaciones en la creación, pla-

neación y presentación del proyecto. Esta claridad también redundará en el éxi-
to del público que acuda al espectáculo.
Es preciso tener en cuenta que el diseño, la No es suficiente tener una buena
elaboración y la ejecución de un proyecto es- idea, o contar con un equipo entu-
cénico es un proceso de trabajo conjunto que siasta de colaboradores, ni dispo-
inicia en la etapa de preproducción y en el ner de un espacio donde presentar
que constantemente se toman decisiones; se el espectáculo o haber conseguido
establecen prioridades, definiendo tiempos y los recursos financieros necesarios.
planes de operación; se concretan y operan No es suficiente porque el compro-
presupuestos. En resumen, se aplican meto- miso es mayor. Se trata de ofrecer a
dologías para integrar ordenadamente los rela sociedad un evento que contribu-
cursos humanos, financieros, infraestructura- ya a expresar ideas, valores, lengua-
les, técnicos, espaciales y temporales disponi- jes y creatividad artística, en un
bles con el fin de asegurar que no se pierda la marco de alta calidad profesional.
motivación inicial ni el sentido del proyecto.
Consideremos, además, que los proyectos artísticos y culturales son creativos, se
hacen con energía humana y suelen crecer y, en ocasiones, variar respecto de la idea
original. Por ello, los criterios siempre deben ser flexibles para poder adaptarse tan-
to a las necesidades de los involucrados y del avance creativo y artístico del pro-
yecto, así como al contexto en general y al momento histórico en particular.
Para llevar a cabo un proyecto artístico, conviene dividir el proceso en etapas,
de acuerdo con los diferentes momentos que conlleva la gestión3 y la producción
escénica. A continuación se presenta una guía con los factores de gestión4 funda-
mentales para la elaboración de proyectos culturales y artísticos, dado que la cla-
3 “Gestión: (Del lat. Gestio,-onis). / Cultural. Se entiende la gestión cultural como el conjunto de
herramientas y metodologías empleadas en el diseño, producción, administración y evaluación
de proyectos, equipamientos, programas o cualquier tipo de intervención que dentro del ámbito de
la cultura creativa se realiza en un territorio determinado con la finalidad de crear públicos, gene-
rar riqueza cultural o potenciar su desarrollo cultural en general. Se trata de una disciplina profe-
sional nacida en la segunda mitad del siglo XX aunque sus antecedentes y orígenes pueden locali-
zarse en épocas pasadas. En la actualidad se la considera tanto en el campo de lo público como del
privado y del asociativo”. Propuesta de Luis Ben para Diccionario Básico Iberoamericano para la ges-
tión cultural, Portal de Cultura Iberoamericana: http://www.escenacultural.com (foros de discusión)
4 Esta guía fue elaborada a partir de algunas ideas del doctor Alfons Martinell, Diseño y elabora-
ción de proyectos de cooperación cultural, Madrid, Organización de Estados Americanos para la

Ciencia y la Cultura, 2001, pp. 25-57. (Cuadernos de Iberoamérica).
26
ridad que se tenga desde el inicio en el planteamiento y el ordenamiento de las

ideas, es clave para lograr los objetivos que se establezcan.
Esta guía de factores de gestión (ver recuadro) permite ubicar el proyecto es-
cénico en una dimensión real, objetiva y honesta, pues tener claridad sobre cada
uno de estos momentos, facilitará el entendimiento al interior de la organización
o del grupo, y también mejorará el trabajo hacia el exterior.
Factores de gestión
1. Origen
SITUACIÓN INICIAL . Condiciones en que surge el proyecto. Contexto.
CONDICIONES DESENCADENANTES . Idea original. Agentes responsables. Disparadores para el
proyecto. Coyunturas sociales, políticas o culturales.
EXPECTATIVAS . Qué se espera lograr, cuándo y dónde. Se relacionan con las metas.
CONDICIONES POSITIVAS Y NEGATIVAS . Se relacionan con el contexto y el análisis DAFO.
RECURSOS NECESARIOS . Aquellos elementos financieros, humanos y técnicos que precisa
el proyecto.
PARTICIPANTES / DESTINATARIOS . Quiénes lo hacen/quiénes lo reciben o consumen.
DISEÑO DE CONTENIDOS, METAS Y OBJETIVOS. Temática, concepto escénico, propuesta estética.
ESQUEMA GENERAL DEL PROYECTO. Diagrama de desarrollo del proyecto.
2. Análisis
ESTUDIO, INVESTIGACIÓN Y DIAGNÓSTICO DEL PROYECTO Y DEL CONTEXTO . Se realiza previamen-
te al desarrollo y contiene datos útiles para el diseño, producción, realización, comer-
cialización y evaluación del proyecto.
BÚSQUEDA DE DOCUMENTACIÓN RELACIONADA . Investigación del contexto histórico, época.
RECURSOS DISPONIBLES . Humanos, materiales, financieros, técnicos e infraestructurales.
CONTACTO Y RELACIÓN CON LOS INVOLUCRADOS. Elaboración de directorios. Relaciones humanas.
SELECCIÓN Y CLASIFICACIÓN DE INFORMACIÓN . Discriminación de los datos.
DETECTAR LÍMITES Y POSIBILIDADES. Redundará en el tipo de difusión y alcances del proyecto.
3. Definición
CONDICIONES DE PARTICIPACIÓN . De cada uno de los participantes, tanto de los equipos
como de las instituciones. Se relaciona con el convenio o contrato.
CONTENIDOS Y OBJETIVOS DEL PROYECTO . Revisión de aquellos establecidos en el origen.
ORGANIGRAMA . Situación y relación de cada uno de los participantes en el proyecto.
EFECTOS FINALES ESPERADOS . Proyección de las expectativas. Se relaciona con las metas.
MODELO DE GESTIÓN Y DE PRODUCCIÓN. De acuerdo con el contexto y los recursos disponibles.
4. Concreción
POSIBILIDADES REALES . Tomar en cuenta el análisis DAFO y el contexto. [sigue…]
27
ESTUDIO DE VIABILIDAD . Calcular el costo global en todas sus etapas, la inversión inicial
que requiere el proyecto y el periodo de comercialización del espectáculo.
LÍNEAS GENERALES Y PLAN DE TRABAJO . Fundamental para la planeación del proyecto.
DISTRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES . Se relaciona con el organigrama y los participantes.
RUTA CRÍTICA . Ubicación temporal de cada una de las actividades a realizar.
F I N A N C I A M I E N TO Y A D M I N I S T R A C I Ó N . Utilización y control cabal y preciso de los recur-
sos financieros.
CORRELACIÓN DE LAS PARTES . Canales de comunicación entre todos los involucrados.
5. Elaboración
PRESENTACIÓN DE PROPUESTAS . A productores, presentadores, patrocinadores y festivales.
REDACCIÓN DEL PROYECTO . Elaboración de carpeta para presentar la propuesta.
FORTALEZAS Y DEBILIDADES . Análisis DAFO.
OPORTUNIDADES Y RETOS . Análisis DAFO.
6. Formalización
IMAGEN Y COMUNICACIÓN . Logotipo, fotografía, colores, tipografía.
PRESENTACIÓN GRÁFICA , DOCUMENTAL , ORAL . Preparación de la presentación más adecuada
del proyecto.
PRESENTACIÓN A DIFERENTES INSTANCIAS . Directorio de posibles instancias participantes y
organización de citas.
7. Ejecución
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE ACUERDOS . Enlace y registro de los compromisos para que és-
tos se cumplan.
UTILIZACIÓN DE RECURSOS . La mejor inversión y rendimiento de los diversos recursos.
TRANSFORMACIÓN DE ELEMENTOS . Las materias primas transformadas en elementos escénicos.
MATERIALIZACIÓN DE IDEAS . El proyecto cobra peso, volumen, color y textura en escena.
M O N I T O R E O D E R E S U LTA D O S . Proceso permanente de evaluación en tiempo, presu-
puesto y calidad.
8. Explotación
COMERCIALIZACIÓN . Relación con imagen y comunicación.
MERCADO O PÚBLICO DESTINATARIO . Relación con metas, objetivos y expectativas.
IMPACTO. Cultural y social.
POSIBILIDAD Y GRADO DE VENTA . Estudio de mercado y vías de comercialización.
DISTRIBUCIÓN . Relación con las distintas instancias y con la difusión.
9. Evaluación
REVISIÓN DE LA PERTINENCIA , CONGRUENCIA , CALIDAD , EFICIENCIA E IMPACTO . En relación con
el tiempo y el presupuesto.
28
Ahora bien, se deben conocer y definir tanto el nivel de gestión como el mo-
delo de producción que se van a aplicar en el proyecto, pues ambos determina-
rán, en gran medida, las condiciones financieras, normativas y operativas del
proyecto, a partir de los contenidos, los objetivos y las características particula-
res del mismo.
NIVELES DE GESTIÓN
En cualquier proyecto cultural, la gestión es el punto medular, pues ésta condi-

ciona definitivamente el proceso de producción y comercialización que tendrá el
producto escénico.
A partir de la instancia en que se genera el proyecto se pueden considerar di-
ferentes contextos de gestión. Por ejemplo, un proyecto puede surgir desde la ad-
ministración pública, la iniciativa privada, las asociaciones civiles, organizaciones
artísticas independientes, fundaciones, sectores comunitarios, escuelas, universi-
dades, entre otras. Sin embrago, el proyecto puede pertenecer a una sola o a la
combinación de dos o más de dichas estructuras organizativas.
Podemos hacer una analogía entre la gestión de un proyecto y la germinación de
una semilla. En ambos casos, a partir de una idea inicial y de una semilla, se gesta
algo más grande. Es decir, en el inicio ya está el origen del producto. Para los pro-
ductos culturales, la idea germinal dará como resultado un evento cuya calidad y
naturaleza dependerá de la planeación, organización y sustentación del proyecto.
En el caso de una semilla, ésta ya contiene el árbol, el cual crecerá y se desarrolla-
rá de acuerdo con los cuidados que haya recibido, para florecer y dar frutos.
De ahí que la gestión de proyectos culturales tenga que ver con el origen, con la
idea inicial, para poder proveerlo con los requerimientos que precisa y pueda crecer
y desarrollarse para alcanzar las metas deseadas y cumplir con las expectativas.
Ahora bien, hay que tomar en cuenta que no existen modelos de gestión gene-
rales —y por ello hablamos de niveles— que se puedan aplicar en cualquier con-
texto, pues precisamente éste será el que determine el tipo de gestión que produ-
cirá los proyectos culturales de acuerdo con el tiempo, la sociedad y la cultura en
que éstos surgen. De ahí que modelos de gestión aplicados en un contexto no fun-
cionan en otros. Este puede ser el caso de un mercado de artes diseñado, estruc-
turado y realizado en determinado contexto, que se pretenda trasladar tal cual a
otro contexto (ciudad o país) sin realizar cambios y adaptaciones.
En este sentido, debemos considerar al gestor cultural como una instancia que
permitirá la generación de políticas y proyectos culturales atendiendo al contexto
29
o medio en el cual se desenvuelve. Por ello un gestor cultural habrá de formular

los modelos de operación a partir del análisis que haga del contexto, incluyendo
cuestiones de orden social, político y económico.
En México podemos distinguir cuatro niveles desde los que se propicia la gestión cul-
tural. Uno de ellos es el de las instituciones vinculadas al gobierno —Consejo Nacional
para la Cultura y las Artes (CONACULTA), Instituto Nacional de Bellas Artes (INBA), Se-
cretaría de Cultura del Distrito Federal— o autónomas —Universidad Nacional Autóno-
ma de México (UNAM), Universidad Autónoma Metropolitana (UAM). Este nivel resulta
complejo por los factores que intervienen para la definición de políticas culturales, re-
flejadas en programas a escala nacional y proyectos específicos. En este nivel se puede
ver la importancia de la gestión cultural, pues implica el conocimiento de la situación
social, política y económica del país, así como el reconocimiento de las características
de la comunidad artística, y los destinatarios, aunque en este sentido aún hay mucho
trabajo que hacer en cuanto al estudio de públicos.
Otro nivel de gestión es el de la iniciativa privada que crea productos culturales,
artísticos y de entretenimiento, en función de la relación costo-beneficio, tales como:
OCESA Entretenimiento (Operación de Centros de Espectáculos Sociedad Anónima), Te-
levisa, CIE (Corporación Interamericana de Entretenimiento).
Un tercer nivel son las microempresas culturales, las cuales procuran proyectos con-
gruentes con su misión, metas y objetivos. En muchas ocasiones las microempresas
culturales se apegan a las instituciones como apoyo financiero para llevar a cabo sus
proyectos.
Otro nivel es el del gestor independiente cuyo conocimiento del contexto así como
su experiencia se revierte en proyectos que buscan distintas vías de financiamiento y
de realización para alcanzar a sus destinatarios y cumplir con sus metas. En este ca-
so, se encuentran muchos de los artistas —de las distintas disciplinas— que generan
proyectos culturales por la necesidad de dar cauce a sus creaciones artísticas.
Hay que distinguir entre gestión cultural y producción. Como vemos, gestión
se refiere a generar proyectos que emanen de la sociedad como contexto comple-
jo y que se revierten en ella, tomando en cuenta la diversidad de culturas que coe-
xisten en el mismo espacio social. De ahí que en una sociedad compleja, como la
mexicana, surjan agentes gestores múltiples. Por su parte, la producción consiste
en la materialización de esa gestión, a través de una metodología de trabajo. Sin
30
Para tener claro el origen del proyecto, lo im- embargo, la planeación es un ele-
portante es saber si: mento necesario tanto en la ges-
-Surge por encargo o por comisión individual tión cultural como en la produc-
o institucional. ción de proyectos artísticos.
-Desarrolla iniciativas individuales, grupales Esto supone investigar cuida-
o institucionales. dosamente y conocer las caracte-
-Revela una demanda expresada o una proble- rísticas, metodología, normativi-
mática diagnosticada en la comunidad. dad, calendarios, jerarquías y
-Responde a la estructura, desarrollo o creci- protocolos de la o las estructuras
miento de la organización o grupo. organizativas que intervendrán o
-Atiende las políticas culturales5 establecidas modelos que se utilizarán. En es-
por organismos locales, municipales, estata- te sentido, coincido con Pérez
les, nacionales o internacionales. Martín 6 cuando define las condi-
-Forma parte de la colaboración entre dos o ciones necesarias para que se lle-
más niveles de gestión. ve a cabo la función de la gestión,
-Se rige por contratos establecidos a nivel independientemente del modelo
gremial o sindical. que opere:
5 “Para la UNESCO (United Nations Educational, Scientific and Cultural Organization / Organización
Educativa, Científica y Cultural de las Naciones Unidas), la política cultural es el conjunto de

operaciones, principios, prácticas y procedimientos de gestión administrativa o presupuestaria,
que sirven de base a la acción cultural del Estado (…) A través del empleo óptimo de los recursos
materiales y humanos de los que la sociedad dispone (…) Las políticas culturales sirven como lí-
neas rectoras, como instrumento para definir objetivos, lineamientos y estrategias (…) priorida-
des, intensidades y cantidades de diferentes y complejas actividades, en el desarrollo cultural que
promueve el Estado (...) a través de las instituciones que se dedican al sector cultural”. Guiller-
mo Marín, El manual básico del promotor cultural, 2ª ed, México, Tlatocan Editorial, 1996,
pp. 22-23.
“La política cultural constituye una ciencia de la organización de las estructuras culturales y ge-
neralmente es entendida como un programa de intervenciones realizadas por el Estado, institu-
ciones civiles, entidades privadas o grupos comunitarios con el objetivo de satisfacer las necesidades
culturales de la población y promover el desarrollo de sus representaciones simbólicas (…) la po-
lítica cultural se presenta así como el conjunto de iniciativas tomadas por estos agentes para pro-
mover la producción, la distribución y el uso de la cultura, la preservación y la divulgación del
patrimonio histórico y el ordenamiento del aparato burocrático responsable de ellas.” (Las cursi-
vas y negrillas son del autor). Véase: Teixeira Coelho, Diccionario crítico de política cultural: cul-
tura e imaginario, México, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, ITESO, 2000, p. 380.
6 Miguel Ángel Pérez Martín, Técnicas de organización y gestión aplicadas al teatro y al espectáculo,
Salamanca, Gráficas Verona, 1996, p. 23.
31
• Es preciso conocer plenamente la meta del proyecto emprendido. Asimismo

debe existir una división del trabajo, la cual supone una especialización en
las tareas y funciones así como capacidades y conocimientos específicos.
• Es imprescindible la capacidad de organizar los recursos disponibles con ba-
se en un diseño de producción. Esta organización se refiere al manejo de
recursos humanos, técnicos y financieros para cumplir con metas y objetivos,
alcanzando los resultados esperados.
• Es necesario ser capaz de controlar y modificar el proyecto original con el
fin de alcanzar eficazmente los objetivos. Para ello conviene cuidar la relación
entre los resultados y los costos del proyecto.
MODELOS DE PRODUCCIÓN
Ahora bien, una vez que el proyecto ha surgido y cobrado forma en el nivel de la
gestión, para alcanzar sus metas, se precisa de la producción entendida como el
conjunto de elementos humanos, financieros, técnicos contextuales, entre otros,
que permitirán llevar el producto cultural a sus destinatarios. Atendiendo a su ni-
vel de gestión, se pueden distinguir varios modelos de producción, los cuales res-
ponden a diferentes necesidades, intereses y capacidades en la realización de los
proyectos, tales como:
Amateur. Participan aficionados y miembros de la comunidad que consideran
la actividad como un pasatiempo. Su realización y articulación depende de vo-
luntarios, y no de la taquilla. Este modelo funciona en un nivel local. Además de
los intereses particulares de quienes siguen este modelo, esta estructura también
responde a la carencia de infraestructura que permita la profesionalización ínte-
gra de quienes se interesan en las artes escénicas.
Escolar. Se basa en programas escolares anuales, el estudio de temarios
clásicos, actividades o talleres en las instalaciones de la escuela. En México
existen tres instancias de teatro escolar: 1) el que hacen los alumnos y que
presentan en un programa a fin de cursos; 2) el que promueve la escuela pa-
ra cubrir las cuotas de promoción cultural entre alumnos, personal acadé-
mico y padres de familia; 3) el que produce el Instituto Nacional de Bellas
Artes y que denomina precisamente “Teatro escolar”, cuya finalidad es pre-
sentar producciones a los estudiantes en combinación con la Secretaría de
Educación Pública. En ocasiones las obras se presentan en eventos más am-
plios donde participan otras escuelas a nivel local, municipal, estatal, regio-
nal o nacional.
32
Callejero. Es un término genérico para todas las formas de ejecución escénica

diseñadas para los espacios abiertos y el contacto directo con la gente. Está dirigido
a públicos que no frecuentan los teatros ni los foros. Se realiza fuera de los recin-
tos convencionales, fundamentalmente en las calles, parques, plazas y lugares de
encuentro popular. Surge como una cuestión social para evitar la diferenciación
de clases y también como una respuesta a las artes escénicas de sala. Su objetivo
es intentar conseguir un mayor acercamiento con el público y alcanzar mayores
cantidades de personas. Cuenta con presupuestos limitados y los recursos téc-
nicos son escasos. En este caso, depende de los artistas ejecutantes llamar la
atención de la gente y retenerla lo suficiente como para transmitir su mensa-
je, o bien para demostrar y practicar ciertas habilidades. Los eventos más exi-
tosos incluyen humor, algo de sátira, e interacción con la audiencia. Los artistas
callejeros deben estar permanentemente informados y actualizados de las con-
diciones, normas, reglas y circunstancias locales, así como del contexto donde se
presentarán.
De estudio. En el caso de la danza y la música se practica, investiga y trabaja
sin pretender exclusivamente presentarse al público.
De cámara. En principio, en este modelo de producción se reducen los forma-
tos de expresión y de presupuesto, así como el número de ejecutantes y de espec-
tadores. Ocurre en espacios cerrados pequeños y la audiencia suele ser de élite.
Sin embargo, tanto creadores como instituciones productoras se han acercado a
este modelo cuando la obra de teatro o la pieza dancística así lo requiera, o en
épocas de reducción presupuestal. Es decir, este modelo de producción escénica
es una alternativa a las grandes producciones.
Experimental. Lo practican grupos pequeños en busca de nuevas formas de
expresión y organización tendientes a la innovación, que utilizan técnicas y es-
pacios alternativos, no convencionales. En este caso no necesariamente llegan a
presentar sus productos a un público. La UNAM, por un lado, ha buscado fomen-
tar este tipo de teatro como un medio para estimular a los creadores, y ha abier-
to sus foros a propuestas experimentales de calidad, como en el caso de los La-
boratorios del Teatro Santa Catarina a mediados de la década de los noventa. Por
otro lado, el Centro Cultural Helénico también promueve la presentación de
proyectos experimentales en el Foro La Gruta.
Profesional. Es un modelo en el cual todos aquellos creadores, ejecutantes e
intérpretes (autores, actores, actrices, directores, diseñadores, músicos, cantan-
tes, coreógrafos, bailarines), no pertenecen a un grupo específico y viven de su
profesión prestando sus servicios en proyectos, ya sea que estén auspiciados por
33
universidades, instituciones públicas o privadas, o con los propios recursos del

grupo que los invita a participar.
Independiente. Personas comprometidas con una causa o forma de trabajo en
común. Se integran en grupos con un discurso propio de denuncia, crítica o
protesta; o bien con un estilo particular en la ejecución de sus obras. Sus traba-
jos escénicos contienen una fuerte carga ideológica y realzan el nivel artístico.
Pretende sensibilizar al público para que tome conciencia a través del tema y el
mensaje del repertorio o programa seleccionado. Su funcionamiento y manteni-
miento es autogestivo y autofinanciable. Se presenta en espacios propios, oficiales,
universitarios, alternativos u otros. Generalmente ofrecen un número reducido de
representaciones. Cuentan con pocos miembros quienes asumen las funciones ar-
tísticas, administrativas, técnicas y de difusión.
Oficial. Modelo de producción organizado por funcionarios de las institucio-
nes públicas que responden a las políticas culturales. Cuenta con patrocinio del
gobierno. Las temáticas, los contenidos, presupuestos y procesos de producción
suelen ser controlados por las instituciones. Generalmente se realiza en espacios
oficiales y, en ocasiones, en algunos otros cuando se trata de coproducciones. Es
“todo aquel teatro hecho con presupuestos públicos, bien sean locales, munici-
pales, autonómicos [en nuestro caso estatales] o nacionales.”7
En México, el teatro que responde al modelo oficial es el que produce el Con-
sejo Nacional para la Cultura y las Artes a través del Instituto Nacional de Bellas
Artes, con la variante de que permite libertad y flexibilidad en las temáticas y los
contenidos. Por otra parte, en cuanto al presupuesto, éste se complementa y
fortalece a través de coproductores públicos y privados.
Universitario. Se lleva a cabo fundamentalmente en recintos universitarios. Es
realizado tanto por estudiantes como por profesionales, quienes combinan reperto-
rios contemporáneos y clásicos. Los presupuestos y procedimientos para participar
de este modelo son rigurosos. Ofrece un “servicio cultural para mejorar la calidad
de vida de estudiantes y profesorado (…) Están abiertos al público y realmente in-
tentan ejercer un efecto positivo sobre las relaciones entre la ciudad y las aulas.”8
En la Ciudad de México, el teatro universitario es el que produce la UNAM, a
través de la Dirección de Teatro y Danza de la Coordinación de Difusión Cultu-
ral. En él participan profesionales convocados a colaborar en proyectos específi-
7Jesús F. Cimarro, Producción, gestión y distribución del teatro, Madrid, Fundación Autor, 1997, p. 62.
8Francis Reid, Administración teatral, traducción: Jesús Casado y Rafael Portillo, Centro Andaluz
de Teatro, Sevilla, Padilla Libros, 1990, p.19.
34
cos que se someten al dictamen de un Consejo Asesor de Programación. Sus des-

tinatarios rebasan el ámbito universitario a través de la promoción estratégica ha-
cia la comunidad y la sociedad. En el caso de la UAM, los grupos con obras pro-
ducidas presentan sus propuestas a un Consejo que determinará la programación
y participación financiera. También universidades privadas como el Instituto Tec-
nológico de Estudios Superiores de Monterrey y la Universidad Iberoamericana
producen teatro y otras actividades escénicas, inclinándose por obras musicales.
Comercial. El valor de la producción está determinado por el binomio inversión-
ganancia, más que por el valor artístico. En este modelo participan profesionales for-
mados principalmente en la televisión y escuelas privadas. Responde a la demanda
de un público con posibilidades económicas. Por lo general, los espectáculos que se
eligen en este modelo son repertorios extranjeros. En el caso de las obras de teatro
son traducciones y adaptaciones; en la danza y en la música se da prioridad a las
grandes compañías y grupos, así como a figuras de renombre internacional.
Conviene señalar que no es poco frecuente que en un mismo proyecto coinci-
dan dos o más modelos de producción, de modo que el productor ejecutivo de-
be estar al tanto de esta situación para conocer la forma de participación de los
agentes involucrados.
FÓRMULAS DE GESTIÓN Y PRODUCCIÓN
En México, las principales instituciones culturales han generado diversas fórmu-

las para la gestión y producción de eventos escénicos, con el propósito de esta-
blecer criterios en la operación de los espacios y los presupuestos.
En algunos casos, las instituciones facilitan los recintos para la realización de
exámenes, demostraciones, presentación de materiales (libros, discos, audiovisua-
les, etcétera) o para que los grupos ensayen. En otros casos, los espacios se rentan
a los grupos para llevar a cabo temporadas y ofrecen, junto con las instalaciones,
la planta técnica, acomodadores, taquillero y la difusión del evento. Las rentas va-
rían dependiendo del tamaño del teatro y la capacidad del auditorio, así como de
la institución que administra el recinto; por ejemplo, teatros del Instituto Nacio-
nal de Bellas Artes con 1,000 butacas cuestan aproximadamente $23,500.009 por
día, o bien un teatro de 100 localidades se renta en $5,000.00.
9Los datos que se exponen en este apartado, relativos a la renta de espacios escénicos, tabula-
dores y precios de boletos en taquilla, corresponden a una investigación realizada en 2001 y
2002, que me fue comisionada, junto con Silvia Peláez, por el Centro Nacional de las Artes.
35
Cuando las instituciones producen el espectáculo, los montos de inversión

varían de acuerdo con la dimensión del proyecto, en este sentido, se conside-
ran producciones de pequeño formato las que llegan a costar de $80,000.00
hasta $350,000.00; las de tamaño mediano que oscilan entre $350,000.00 a
$700,000.00, y los espectáculos de gran formato que van de los $700,000.00
hasta los $1’500,000.00 o más. En cuanto a los honorarios por función, en la
mayoría de las instituciones no existen tabuladores fijos pero suelen manejar
categorías tales como:
Artistas consagrados $1,000.00 a $1,100.00 por función

Artistas reconocidos y nuevos valores $500.00 a $800.00
Artistas principiantes $300.00 a $350.00
Comparsas $200.00
En estos casos, cuando el total de la producción es asumido por la institución,

los ingresos que se obtienen de la taquilla son para ésta, considerando que el pre-
cio de los boletos para teatro varía de $80.00, $100.00 y $120.00 dependiendo
del proyecto, y ofrecen descuentos para el público del 50% y hasta el 75%.
Cuando las instituciones coproducen espectáculos con el grupo, ofrecen a és-
tos el teatro con planta técnica, la difusión en los medios habituales, la impresión
del programa de mano y máximo el 80% del ingreso en taquilla. También les
otorgan un coctel para el estreno o bien para el fin de la temporada. Cuando el
grupo devela placa conmemorativa lo apoyan económicamente con un porcenta-
je de los gastos que implica.
En la danza las condiciones son distintas. Generalmente las instituciones pro-
ducen temporadas y no espectáculos aislados. Cuando coproducen aportan un
mínimo de $300,000.00 y un máximo de $500,000.00 para gastos de produc-
ción. Cuando programan compañías independientes en temporadas de jueves a
domingo (cuatro funciones) les pagan $4,000.00 pesos por función y el 100% de
la taquilla es para la institución.
En otros recintos oficiales de teatro como el Centro Cultural Helénico, no
se producen temporadas. Por lo general coproducen festivales, muestras y
eventos especiales sin manejar tabuladores de nómina. Cuando programan
grupos que llevan su propia producción completa (90% de los casos), el tea-
tro aporta el foro, la planta técnica y la difusión habitual, en estos casos el por-
centaje de taquilla para el grupo varía del 60% al 70% después de descontar
los gravámenes correspondientes al derecho de autor, impuestos sobre espec-
36
táculos públicos, etcétera. En algunos casos, el Centro aporta una cantidad pa-
ra nómina de actores.
En los recintos universitarios, se produce teatro, música y danza con proyectos
comisionados en los que la Universidad cubre el 100% de los gastos y recibe el mis-
mo porcentaje de taquilla. En los casos de coproducción en teatro, los proyectos
suelen ser de formato mediano con inversiones hasta de $500,000.00 y la Univer-
sidad aporta alrededor del 70% del costo total, garantizando la nómina del elenco,
la difusión (publicidad, invitaciones, coctel) y, en algunas ocasiones, cubren gastos
de producción y honorarios del equipo creativo. En estos casos, los porcentajes de
ingresos en taquilla se dividen generalmente al 50% y, dependiendo de los conve-
nios de coproducción, el grupo puede llegar a obtener el 60% o el 70% de la mis-
ma. El costo del boleto varía de $50.00 a $80.00 con descuentos del 50% en es-
pectáculos nacionales de teatro y danza. En cualquier caso, hay que considerar los
gravámenes correspondientes así como el pago de regalías por derecho de autor.
En los teatros de la UNAM, los tabuladores de nómina por función se dividen en
tres categorías básicas:
Protagónicos $800.00 a $1,000.00 (artistas consagrados)

Reparto $400.00 a $ 800.00 (artistas reconocidos)
Comparsas $250.00 (recién egresados)
Ahora bien, los niveles de gestión y los modelos de producción se combinan y

complementan de acuerdo con la dimensión del o los proyectos. Actualmente la
fórmula más común es la coproducción en donde intervienen diversas institucio-
nes, organizaciones, empresas e iniciativas que colaboran en el financiamiento y
la realización del proyecto. Un ejemplo de cómo las fórmulas se fusionan puede
ser el caso de un festival nacional de teatro callejero (que responde a políticas cul-
turales gubernamentales), el cual comisiona a un profesional en la organización
y realización de este tipo de espectáculos para que gestione con los grupos inde-
pendientes especializados las presentaciones en las calles y plazas programadas
por el festival.
Sin embargo, la planeación de un proyecto no sólo requiere del marco contex-
tual conferido por las instancias participantes y por los niveles de gestión y mo-
delos de producción utilizados. Otro ingrediente fundamental es que cada pro-
yecto escénico —sin importar si surge de una organización, institución, grupo o
compañía— debe contar con una base sólida en cuanto a la dimensión, la estruc-
tura y los planes del mismo, a partir de la clara definición de la visión, la misión,
37
las metas, los objetivos y los medios, del proyecto, desde el punto de vista artís-
tico, humano, técnico y administrativo.
DEFINICIÓN Y ELABORACIÓN DEL PROYECTO
A partir de algunos conceptos inspirados en las corrientes más recientes de la admi-

nistración, debemos considerar que el proyecto artístico dentro de las artes escéni-
cas requiere definición y claridad en la dirección y la organización que permitan ca-
pitalizar y utilizar de la mejor manera el tiempo y los recursos humanos, financieros
y materiales. Es de este campo del conocimiento de donde se han tomado algunos
conceptos que ayudarán a lograr una producción más eficiente.
Es recomendable que el equipo de trabajo se reúna y dialogue acerca de las
ideas generales y particulares del proyecto, con el fin de lograr un acuerdo común
en la definición de la visión, misión, metas, objetivos y medios. Como ejemplo se
plantea el caso de La Red de Promotores Culturales de Latinoamérica y el Caribe.10
Visión
En ocasiones, para ver el paisaje, es necesario colocarse a una cierta distancia, y lo-
grar una mejor visibilidad. Lo mismo ocurre en la planeación de proyectos artísti-
cos. Tener visión es poseer una idea clara de lo que el proyecto va a lograr. Hacia el
exterior, debe dar la imagen de ser algo valioso, de algo que vale la pena llevar a ca-
bo. La visión es un mapa que determina por dónde empezar y dónde terminar un
proyecto de manera ideal. Explica la necesidad de la realización del proyecto desde
la misión que se ha planteado la organización, grupo o institución que lo genera.
Para establecer la visión de un proyecto, es nece-
La visión identifica clara-
sario precisar qué es lo más importante para éste, es
mente lo que se quiere ha-
decir, los valores que lo mueven. Es necesario pen-
cer y determina el tipo de
sar en aquellas cuestiones que más se valoran den-
proyecto que surgirá.
tro de ese proyecto escénico, pues estos valores son
los que influirán en las decisiones que se tomen. Para conocer los valores implíci-
tos en el proyecto hay que preguntarse: a) ¿Qué es lo más importante? b) ¿Cuál es
la percepción que cada uno de los participantes tiene del proyecto?
10“Organización sin ánimo de lucro, creada en mayo de 1991, en Paraty (Brasil), con el objeti-
vo de generar un espacio de trabajo conjunto entre productores de danza contemporánea, teatro
y música en América Latina, que contribuyera a romper el tradicional aislamiento cultural exis-
tente en la región.” [Información tomada de la página en Internet http://www.redlat.org]
38
Visión de La Red de Promotores Culturales Misión

de Latinoamérica y el Caribe: “Somos una Es la exposición explícita y concreta,
organización líder en las Américas en la directa y convincente que resume la
generación y reconocimiento de espacios razón de ser de una organización y/o
culturales para la integración y construc- proyecto. Se trata de un resumen
ción de una comunidad cultural protago- breve y elocuente de la finalidad de
nista de su desarrollo social integral, y la organización y/o proyecto. Escri-
que propicie la circulación, distribución e bir la misión permite describir el
intercambio de información, ideas, bie- propósito o finalidad única. Captura
nes, espectáculos y servicios culturales.” las cualidades a desarrollar, lo que se
(Tomado de http://www.redlat.org) pretende lograr, así como las contri-
buciones esperadas al llevar a escena
un proyecto. Es una especie de guía que sirve de inspiración para tomar decisio-
nes que ayudarán a alcanzar las metas y a ser congruente con la visión. La misión
describe los “aspectos más relevantes de lo que la organización logrará en el futu-
ro y de los elementos claves que la impulsan... [Se caracteriza por] la sencillez y
[la] brevedad, [por basarse en una] perspectiva real y alcanzable.”11 Asimismo sin-
tetiza y comunica el sentido, la naturaleza, la filosofía, el espíritu y el alcance del
proyecto. La misión aclara ante los demás el por qué, para qué y para quiénes exis-
te el grupo o compañía, institución o empresa, proyecto o propuesta.
La definición que la propia organización artística realice de su misión se convertirá en

la orientación básica, la columna vertebral de donde se derivan los objetivos, las me-
tas y los propios proyectos (…) La misión no es un elemento de guía inamovible, rí-
gida e invariable, por el contrario, al igual que la organización misma y su forma de
operar, ésta debe ser revisada periódicamente para poder redefinir o modificar su ac-
tuación, lo apropiado de los elementos que conforman la misión, la compatibilidad
con los objetivos organizacionales o con los objetivos de proyectos concretos (…) [Es
posible] definir la misión de una organización artística estableciendo el ámbito de ac-
tuación en tres aspectos primordiales: el propósito, el sector de expresión artística y
el mercado objetivo.12
11 Sergio de Zubiría, Ignacio Abello y Marta Tabares, Conceptos básicos de administración y gestión
cultural, España, Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la
Cultura, 2001, p. 79. (Col. Cuadernos de Iberoamérica).
12 Rafael Peña Casado, Gestión de la producción en las artes escénicas, México, Escenología, 2002,
p. 60-64.
39
Misión de La Red: “Generamos espacios de tra- Metas

bajo conjunto y sistemático entre promotores Una meta es un destino final; es
culturales de las Américas, interactuando con el resultado que se espera. Se re-
organizaciones sociales, artísticas, y culturales, laciona con la visión por lo que
a través de la comunicación, divulgación, cuali- no incluye demasiados detalles.
ficación, circulación y distribución de los bienes De hecho es la sección más bre-
y servicios culturales de los creadores y trabaja- ve del proyecto, pero debe ser
dores culturales del continente.” lo suficientemente clara como
para, incluso, ser expresada en
una sola oración. Las metas son los productos concretos cuantificables y cualifica-
bles que se obtendrán durante la realización del proyecto y al finalizar el mismo.
En este sentido, recordemos la frase del director fílmico Cecile B. De Mille:
“Aquella persona que alcanza el éxito es la que no pierde de vista su meta y lu-
cha por ella.” Las metas también surgen de los sueños, y permiten tomar las me-
jores y más adecuadas decisiones. Así es posible identificar y percibir las oportu-
nidades que hay para el desarrollo de un proyecto. Las metas son las señales en
el camino que conducen al destino planeado, mientras que los objetivos son las
luces que iluminan el camino hacia cada meta.
Puede haber una o más metas, las cuales describen los resultados que se espe-
ran alcanzar en determinados periodos. Se pueden plantear metas inmediatas y
otras a mediano y largo plazo. Las metas a largo plazo nos ubican en el camino
adecuado. Ayudan a determinar la dirección que tomará el proyecto. Planear a
largo plazo a partir de metas, es como tener un mapa a través del cual es factible
seguir el desarrollo de un proceso. Además, detallar las metas por escrito es com-
prometerse con ellas y evitar omisiones.
La Red: La meta del proyecto piloto “Performing Americas” es lograr que dos grupos
norteamericanos se presenten en tres sedes de La Red y dos grupos latinoamericanos
se presenten en tres sedes de Estados Unidos.
Objetivos
Los objetivos responden a qué es lo que se quiere lograr. Son una serie de ideas
específicas que complementan con detalles las metas planteadas. Son una lista de
la forma específica en que se alcanzarán las metas. No existe un número ideal
de objetivos, pero se pueden sugerir dos o tres objetivos por cada meta.
40
Es fácil ver cómo se relacionan las metas con los objetivos, y ambos deben fun-
cionar conjuntamente para servir de apoyo a la misión y la visión del grupo. Por
ello, es necesario asegurarse de que los objetivos sirven de sustento a las metas,
y después verificar que ambos —metas y objetivos— den respuesta a la misión y
sean congruentes con la visión.
Los objetivos son la descripción de logros o finalidades que se pretende alcan-
zar con el desarrollo del proyecto en periodos determinados de tiempo; estable-
cen los lineamientos y parámetros que regirán las acciones a seguir. Ayudan a de-
terminar el tipo y el número de actividades que deberán llevarse a cabo, por lo
que puede haber objetivos cualitativos y cuantitativos, generales y específicos.
Para aprovecharlos al máximo,
Objetivos de La Red:
conviene priorizar los objetivos
• Promover estrategias que fomenten el respe-
y definir los que se puedan
to a la diversidad cultural.
conseguir a corto, mediano y
• Incrementar la circulación e intercambio de
largo plazo. Además, para su
los productos y servicios culturales de Latinoa-
medición y evaluación, se de-
mérica y el Caribe.
ben diseñar indicadores que
• Consolidar un sistema de información y co-
revelen si se están cumpliendo.
municación accesible a las comunidades cul-
Enseguida, es preciso pre-
turales.
guntarse: ¿cómo se van a alcan-
• Contribuir a la capacitación y profesionaliza-
zar los objetivos planteados? En
ción de los creadores y gestores involucrados
este sentido, es necesario deter-
en el trabajo cultural.
minar cuáles son los medios
• Promover la formación de nuevos públicos.
necesarios y disponibles para
• Crear mecanismos de interlocución e interac-
hacerlo, con un marco tempo-
ción, con organismos responsables del diseño
ral y las actividades específicas.
y ejecución de políticas culturales nacionales y
transnacionales.
Medios
Son los recursos, las estrategias
y las acciones concretas que permitirán alcanzar los objetivos y, por lo tanto, las
metas del proyecto. Entre los recursos se consideran: a) el potencial humano
(participantes e involucrados); b) el capital financiero, las condiciones técnicas
(materiales y tecnológicas); c) la infraestructura (espacio y servicios) y los recur-
sos promocionales y de comercialización utilizables.
Las estrategias se refieren a: a) los mecanismos de gestión, comunicación y
operación que se implementen; b) los contactos que se tengan y las relaciones
que se establezcan. Asimismo las estrategias determinan las acciones, los planes,
41
actividades, calendarios y organigramas de trabajo requeridas para los fines del

grupo y del proyecto.
La Red: está conformada por 31 núcleos (agrupaciones o productores independientes

de 23 países de Latinoamérica y el Caribe). Los núcleos locales se agrupan en regio-
nes: Caribe, Central (México y Centroamérica), Andina y Sur. Cada año se realiza un En-
cuentro Anual de Núcleos, que define las políticas de la institución para el periodo,
evalúa las actividades y define las asignaciones presupuestales y el plan de trabajo.
Cada proyecto se financia de diferentes formas, por ejemplo:
El Fondo La Red para la Cultura y las Artes de Latinoamérica y el Caribe, fundamenta-

do en aportes provenientes de fondos públicos y privados, este fondo concursable bus-
ca promover y apoyar proyectos de excelencia en el desarrollo de las artes escénicas y
musicales de Latinoamérica y el Caribe, tanto en la creación, como en la producción,
distribución y circulación de nuestra producción cultural.
El Proyecto de las Américas o Performing Americas, en asociación y coproducción con

Arts International y National Performance Network, y con el apoyo de Doris Duke Foun-
dation, busca promover el intercambio de artistas y espectáculos de las diferentes re-
giones de América, a través de la circulación de sus propuestas y el intercambio y en-
cuentro con las comunidades artísticas locales.
INTERROGANTES CLAVE
Como parte de la etapa de planeación y elaboración de cualquier proyecto, de-

ben plantearse y responderse algunas preguntas elementales y fundamentales pa-
ra llegar a definir las cuestiones hasta ahora planteadas. Estas preguntas son: ¿por
qué, qué, quién, dónde, cuándo, cómo, y con qué o cuánto?
Al responder estas interrogantes, se retoman y exponen las características ge-
nerales y específicas del grupo y/o del proyecto. Esto además, facilita la elabo-
ración de documentos que permitirán gestionar y dar cause a las etapas del
proceso, y la comunicación tanto interna como externa de los participantes e
involucrados. Si analizamos y desglosamos detenidamente cada pregunta, se
pueden definir los siguientes aspectos:
42
¿Por qué?
Origen y antecedentes
Visión
Marco de referencia
Misión
Necesidad e importancia
Justificación
¿Qué?
Metas
Objetivos generales (fines y logros)
Objetivos específicos (actividades y acciones)
¿Quién?
Participantes (con quién)
Beneficiarios (para quién)
¿Dónde?
Teatro o espacio escénico
Ubicación geográfica
Localización
Contexto
¿Cuándo?
Horizonte temporal
Vida del proyecto
Actividades en el tiempo y cronograma
¿Cómo?
Estrategias y procedimientos
Niveles de gestión y modelos de producción aplicados
Organigrama
Funciones, responsabilidades y tareas
Actividades y ruta crítica
Contactos y comunicaciones
Cálculos presupuestales [sigue…]
43
¿Con qué?
Recursos humanos, financieros, técnicos, infraestructurales y de comercialización
Presupuesto disponible
Ingresos
Costos y gastos
Viabilidad financiera
Flujo y control de recursos
Como ya se sugirió anteriormente, conviene convocar a los miembros participan-

tes del proyecto a una reunión, en la cual, en conjunto, se habrán de exponer las
siguientes interrogantes:
¿Quiénes somos? (como grupo, compañía, empresa cultural, institución)

¿Cómo trabajamos? (qué nivel de gestión, qué modelo de producción aplicamos)
¿Cuál es la misión, la visión, la filosofía y los valores que nos caracterizan?

¿Cuáles son nuestras metas a corto, mediano y largo plazo?
¿Cuáles son nuestros objetivos generales y específicos?
¿Cuáles son nuestras prioridades?
¿Qué finalidades tiene el proyecto?
¿Por qué escogimos producir este proyecto?

¿Qué queremos lograr a través de él?
¿Qué estamos aportando al hacerlo?
¿Estamos satisfaciendo una verdadera necesidad? ¿Cuál?
¿Con quiénes vamos a trabajar?

¿Quién es el líder, los participantes y los involucrados en el proyecto?
¿Quiénes son los agentes contraparte?
¿Los conocemos, tenemos experiencias anteriores con ellos?
¿Cuáles son sus recursos disponibles?
¿Para qué público está dirigido el proyecto?
[sigue…]
44
¿Cuáles son las características socioeconómicas y las necesidades e intereses de di-

cho público?
¿Sabemos dónde está el público que nos interesa convocar?
¿Cuál es nuestra imagen en la comunidad local, nacional e internacional?
¿Dónde se va a realizar y presentar el proyecto?

¿Qué ventajas y desventajas tiene el lugar?
¿En qué medida el contexto beneficia o perjudica el proyecto?
¿Cuándo va a presentarse al público el proyecto?

¿Cuáles son las fechas ideales para realizar el proyecto?
¿Conocemos las fechas reales?
¿Qué factores podrían interferir con las fechas?
¿Cuánto tiempo requiere cada etapa?
¿El nivel de gestión y el modelo de producción seleccionados se adecuan a la meta,

contenidos y objetivos del proyecto?
¿Existe un organigrama y actividades definidas dentro del grupo?
¿Tenemos los contactos y relaciones necesarias para realizar el proyecto?
¿Cuáles son los niveles, capacidades y canales de comunicación internos y externos?
¿Cuánto cuesta el proyecto en general y por conceptos o partidas presupuestales?

¿Contamos con un calendario de ejercicio de recursos?
¿Conocemos la dimensión del proyecto?
¿Qué tenemos y que nos falta?
¿Cómo se financiará, organizará, difundirá y comercializará el proyecto?
¿Disponemos de los recursos necesarios para lograr los objetivos?
¿Es posible llevar a cabo el proyecto?
¿Hemos diseñado los medios e indicadores de evaluación y medición de resultados?
Para responder éstas y otras preguntas es necesario plantear las ideas centrales del
proyecto, los problemas y necesidades reales; es decir, tratar de ser honesto, y
pensar con ética para poder encontrar soluciones adecuadas. Para ello se requie-
re analizar el entorno y el contexto; considerar los factores políticos, económicos,
sociales, culturales, tecnológicos, jurídicos y normativos que pueden beneficiar o
perjudicar al proyecto en el proceso; así como identificar e investigar sobre la
45
competencia para obtener información sobre la oferta, precios, bienes y servicios

que se ofrecen y que se necesitan, además de conocer las estrategias de promoción,
difusión y comercialización que utilizan otros grupos, compañías e instituciones.
Asimismo, hay que analizar internamente los recursos con los que contamos, nues-
tras capacidades y carencias y las de nuestros interlocutores o contrapartes.
ANÁLISIS DAFO (DEBILIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS, OPORTUNIDADES)
Como señalamos, existen algunas herramientas de la administración que apoyan

el trabajo del productor ejecutivo al proporcionar elementos que permiten cono-
cer las características de nuestra organización y proyecto. Entre ellas se encuen-
tra el análisis DAFO, el cual nos permitirá eliminar las debilidades, anticipar las
amenazas, potenciar las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
En las artes escénicas se puede aplicar perfectamente el análisis DAFO, acróni-
mo de Debilidades, Amenazas, Fortalezas, Oportunidades, el cual ha sido utili-
zado ampliamente por escuelas de administración extranjeras con el equivalente
al término en inglés SWOT, acrónimo de Strengths, Weaknesses, Opportunities,
Threats. Este método de análisis nos ayuda a ubicar los puntos fuertes y débiles
del proyecto, así como las amenazas y las oportunidades que ofrece el entorno.
Si el análisis se aplica antes de iniciar el proceso propiamente creativo ayuda a di-
mensionar objetivamente el proyecto que se pretende realizar.
De acuerdo con Carlos Puig Martín:
...un análisis DAFO o SWOT, es siempre una herramienta socorrida que nos ayuda a re-
flexionar en todos los ámbitos, desde los países y grandes corporaciones hasta la mis-
mísima esfera personal. Cada gobernante de un país, cada director general de una
compañía, cada individuo haría bien en saber cuáles son sus puntos fuertes y débiles
así como las oportunidades y amenazas que se están gestando en su entorno más o me-
nos próximo. 13
DEBILIDADES. Son aquellos aspectos del funcionamiento interno que pueden me-
jorarse, o en los que otros son superiores a nosotros. Podemos considerar como
debilidades, entre otras: la falta de una dirección estratégica; incapacidad para
13 Carlos Puig Martín, “Cómo se hace un auto-SWOT” en
http://www.latencia.com/archivo/swot.pdf, 13 de junio de 2003.
46
gestionar financiamiento; carencia de imagen en el mercado de las artes escé-

nicas; equipos y sistemas operativos insuficientes o ineficientes (equipos de
cómputo, comunicaciones, butacas incómodas); oferta limitada de productos y
servicios; falta de profesionalismo de los participantes.
AMENAZAS. Como amenazas, consideramos aquellos acontecimientos externos

que ponen en riesgo el desarrollo y crecimiento del proyecto, por lo que es fun-
damental anticiparse a ellos. Son los aspectos negativos de las oportunidades, es
decir, el reverso de la moneda. Sin embargo, hay que considerar que las amena-
zas pueden llegar a convertirse en coyunturas u oportunidades.
Entre otras amenazas están las políticas culturales limitadas; censura de los con-
tenidos; lento crecimiento o fuerte competencia en el mercado; cambios en el gus-
to y las necesidades del público y los destinatarios; trámites y controles fiscales.
También se consideran amenazas factores como el clima adverso; la presencia de
una manifestación en la ciudad; la visita de algún político o artista famoso.
FORTALEZAS. Son los elementos internos positivos; es decir, los puntos fuertes del
proyecto sobre los que existe control y dominio que conviene mantener y poten-
ciar. Podemos ver como fortalezas la capacidad de gestión y de convocatoria; la
participación de especialistas en funciones clave (administración, producción,
promoción); la trayectoria y reputación del grupo y sus miembros; la ubicación
y posicionamiento en el mercado de las artes escénicas; una imagen sólida ante
los destinatarios; recursos financieros adecuados, cantidad, calidad y originalidad
de los productos y servicios ofrecidos; precio competitivo.
OPORTUNIDADES. El cambio de dirección en los acontecimientos externos que po-

sibilitan el desarrollo del proyecto, así como las amenazas insertas en una coyun-
tura, se pueden ver como oportunidades aprovechables.
Como ejemplo de oportunidades se encuentran las características y crecimien-
to del mercado; políticas culturales eficientes y amplias; diversidad de públicos o
destinatarios interesados; utilización de tecnologías aplicadas; ventajas fiscales de
acuerdo con la forma constitutiva de la organización o grupo artístico (sociedad
o asociación civil), competencia y capacidad adquisitiva del sector; contexto en
el que se realiza el evento (festival, homenaje, muestra, seminario, taller).
Al contar con una idea clara de los aspectos comprendidos en el DAFO, podremos
dar respuesta a las preguntas planteadas anteriormente, además de constituir un
47
proyecto cada vez más sólido y congruente. Un análisis de este tipo permite dar
cause a la misión del grupo, compañía o proyecto atendiendo a la visión, metas
y objetivos.
Como se puede observar, cada uno de los elementos que integran la gestión
de un proyecto para dar lugar a la producción de un producto escénico, están in-
tegrados y entrelazados, formando una cadena, un engranaje que nos permitirá
cumplir nuestras metas y lograr un proyecto de calidad que nos haga avanzar y
tener presencia en el mercado de las artes escénicas, haciendo realidad nuestros
sueños de realización y posicionamiento.
PRESENTACIÓN DEL PROYECTO
Llegados a este punto, el trabajo de investigación y de reflexión planteado,

permitirá y facilitará la presentación de un proyecto por escrito de manera clara,
directa y concisa. Es preciso tomar en cuenta que el proyecto escrito es un ins-
trumento de trabajo que se utilizará durante cada una de las fases de su desarro-
llo. Asimismo es un documento de referencia que está en constante actualización
y, por lo mismo, es necesario que sea flexible para hacer las adecuaciones y mo-
dificaciones convenientes y oportunas.
Hacer el proyecto por escrito demuestra la capacidad de previsión y anticipa-
ción de los elementos que confluyen para su realización; es una herramienta
necesaria para gestionar, organizar y ejecutar acciones, así como para realizar trá-
mites administrativos y negociaciones además de que facilita la comunicación en-
tre todos los involucrados. También apoya las labores de promoción, difusión y
documentación, además de que ayudará en la elaboración de solicitudes de be-
cas y apoyos financieros y los correspondientes informes.
El primer documento que se elabore deberá contener la mayor información
posible, para después poder editarlo de acuerdo con los diversos destinatarios del
mismo. Gracias a este instrumento, el proyecto llegará a las manos de posibles
patrocinadores y coproductores.
Redactar un proyecto consiste en presentar información detallada y clara de la
propuesta, integrando la información referente a los recursos humanos, creativos,
financieros, de infraestructura, técnicos y temporales con que se cuenta. En el
proyecto por escrito se reflejan las respuestas surgidas del análisis DAFO, de las
preguntas sobre el proyecto y del trabajo en equipo.
Cuando se elabora un proyecto por escrito para solicitar una beca, conviene
tomar en cuenta el tipo de institución, fundación u organización, se debe consi-
48
derar, además, que el diseño del proyecto ayuda a proyectar la imagen, impor-
tancia y fuerza del grupo a través de la tipografía, forma, colores, logotipo, foto-
grafías y demás elementos.
La propuesta
Conviene tener en mente que cada uno de los destinatarios de la propuesta es-
crita del proyecto tiene distintos enfoques, de modo que si bien algunos se incli-
nan por propuestas más bien breves, otros requieren información amplia y deta-
llada sobre el proyecto, su proceso de ejecución y su estrategia de evaluación. En
algunas instituciones se pide anexar una carta de intención (un brevísimo resu-
men del proyecto y de las necesidades de apoyo financiero); otras más piden un
apego total a sus lineamientos e intereses.
Para no llevarse sorpresas desagradables ni perder el tiempo presentando pro-
yectos sin fundamento o sin los requisitos necesarios, debemos tener claro que lo
mejor es seguir los lineamientos que marca la institución, fundación o empresa a
quien presentamos la propuesta. Una forma de conocer sus requerimientos, es
navegar por los sitios Web de interés y acceder a ellos a través de buscadores, o
bien, dirigirse personalmente a las oficinas.
Por otra parte, la propuesta por escrito también tiene una función funda-
mental en la promoción y difusión del proyecto. Por ejemplo, sirve para elabo-
rar la carpeta de prensa y promover el proyecto en festivales nacionales e inter-
nacionales.
En México, el Fondo Nacional para la Cultura y
La metodología las Artes (FONCA) publica un folleto en el que
A primera vista, resulta difícil incluye el tipo de proyectos que apoya finan-
calcular las actividades y el or- cieramente dentro del Programa de Fomento a
den que implica elaborar la Proyectos y Coinversiones Culturales. Al final
propuesta escrita del proyecto, del folleto, se integra un formato de solicitud y
pues existen varios factores que una lista de los materiales que deben incluirse
afectan el calendario de trabajo. en la propuesta, así como el tipo de anexos de-
(Ver recuadro en la siguiente pendiendo de la disciplina artística.
página.) Véase: http://www.conaculta.gob.mx clic en
convocatorias, clic en Fondo Nacional para la
El esquema Cultura y las Artes, clic en convocatorias, clic
En este punto, ya se debe tener en Programa de Fomento a Proyectos y Coinver-
claro el proyecto, sus caracte- siones Culturales, pp. 14-18.
rísticas generales, así como sus
49
Puntos a considerar en la metodología:

Definir visión, misión, metas, objetivos y medios
Realizar análisis DAFO
Trabajo en equipo para responder preguntas
Definir la finalidad del proyecto
Solicitar cartas compromiso
Solicitar cartas de interés
Solicitar cartas de apoyo
Reunir el material a incluir (documentos, fotografías, textos originales, etcétera)
Búsqueda de otros participantes financieros (patrocinadores, coproductores)
Redacción de la propuesta
Revisión de la propuesta por parte del equipo
Diseño de la carpeta
Armado de la carpeta
Entrega de la propuesta (de acuerdo con las fechas previstas)
Espera del resultado
Seguimiento (con instituciones y participantes)
necesidades, y lo que ahora procede es comunicarlo a los posibles participantes,

productores, donadores y presentadores, entre otros. Un proyecto deberá incluir
al menos los siguientes apartados:
Portada
Índice de contenido
Presentación (descripción general del proyecto)
Introducción (diagnóstico del contexto)
Antecedentes (punto de partida del proyecto)
Carta de intención (motivos, antecedentes y proyección)
Justificación (nivel de gestión y modelo de producción aplicado, historia del grupo u
organización)
Metas (productos a obtener tangibles o intangibles)
Objetivos (generales y específicos a corto, mediano y largo plazo)
Destinatarios (sector de la población beneficiada —denominación y cuantificación)
Descripción de la propuesta (valor artístico, impacto social y cultural)
Participantes (currícula de los equipos de trabajo, instituciones involucradas)
[sigue…]
50
Organigrama (funcionamiento del grupo y del proyecto)

Calendario de trabajo (actividades y cronograma)
Actividades paralelas (actividades adicionales que enriquecen el proyecto)
Plan y estrategias de difusión (comunicación e imagen)
Viabilidad y costeabilidad del proyecto (cultural, material y financiera)
Análisis de medios, recursos y estrategias internos-externos (humanos, materiales,
económicos, infraestructura)
Presupuesto (desglosado y calendario de utilización o ejercicio de recursos)
Compromisos y aportaciones (estrategias de recaudación de fondos y posibles fuentes
de financiamiento)
Estrategias de evaluación y documentación (indicadores, encuestas, estadísticas, grá-
ficas) de los resultados y el impacto
Escenarios a futuro (proyección y vida del proyecto)
Materiales de apoyo (programas de mano, videos, fotografías, casetes, discos compac-
tos, cartas de aval, dossier de prensa, críticas y reseñas, publicaciones y aquellos que
requiera la institución en caso de solicitar becas o apoyo)
Si el proyecto va a ser presentado a varias personas o instituciones, se puede usar

la misma propuesta base, agregando la información necesaria y editando lo que
no sea requerido, además de personalizar de acuerdo con el destinatario. Hay que
recordar que el nombre del proyecto es clave por lo que debe ser claro, conciso y
atractivo, pues es el primer contacto que tendrán aquellos que leen la propuesta,
por lo que se debe procurar que sea lúcido, breve y esté cargado de información.
51
3
Características
de un espectáculo
escénico
E
xisten una o varias razones para realizar un espectáculo y éstas deben ser
lo suficientemente atractivas como para interesar tanto a creativos, artistas,
patrocinadores y demás participantes implicados, así como a los medios de
comunicación y al público destinatario. Claro está que el objetivo común y final
de todos es lograr la presentación de un espectáculo de calidad, independiente-
mente de la disciplina artística que se trate. Se espera que éste sea atractivo e in-
teresante ya sea por la temática, la época histórica, el equipo artístico y equipo
creativo, el espacio de representación, el concepto estético, las técnicas utilizadas,
el repertorio o programa que se ejecuta, entre otras razones que motiven el inte-
rés y la participación.
Además de considerar los aspectos vistos anteriormente para el desarrollo de
un proyecto escénico, se requiere imprimirle tenacidad y convicción; con un dis-
curso claro y significativo, el cual sea reflejo de imaginación, rigor, valentía, pro-
fesionalismo, especialización y entrega.
Asimismo, es importante tener bien definidos los siguientes aspectos que ca-
racterizan la propuesta escénica. Esta información será útil también para promo-
ver la imagen del grupo o del espectáculo, en la difusión, como se verá en la se-
gunda parte de este libro.
VALOR ARTÍSTICO
En una producción escénica, el valor artístico alude a la originalidad y caracterís-

ticas estéticas específicas, así como a la propuesta artística general. Si considera-
mos un producto escénico como un bien simbólico que es, a su vez, vehículo de
53
valores culturales, y que, al intercambiarse (presentarse al público) adquiere un

valor de cambio, podemos decir que el valor artístico es la constatación de ele-
mentos que van a imprimir un sello propio al producto escénico. Así, los “com-
ponentes materiales” [elementos escénicos, materias primas, equipos artísticos y
creativos, etcétera] más los “componentes simbólicos (capital cultural, incluyendo
las esferas de la afección, confección y reflexión)”14 dan como resultado el valor
artístico, el cual se refleja en las decisiones (del público, de los patrocinadores, la
crítica) sobre la inversión (de dinero, tiempo, afectiva) en los productos artísticos.
Por ello, el productor ejecutivo ha de cuidar aquellos elementos que constitu-
yen el valor artístico, conociendo y negociando con anticipación la disponibili-
dad y condiciones para trabajar de los equipos creativos y artísticos concebidos
para el proyecto, entre otras cosas.
VALOR CONTEXTUAL
Este valor está relacionado con el entorno y el medio, tanto generales como par-
ticulares, del proyecto y del espectáculo, así como con la situación, las circuns-
tancias y las condiciones para su realización. En este sentido, el valor contextual
se relaciona estrechamente con el valor artístico, pues el contexto juega un papel
importante en la creación de bienes simbólicos, es decir, de productos escénicos.
En la medida en que un producto cultural escénico toma en cuenta al contexto
del que surge o en el que se genera, tendrá un mayor valor contextual, el cual re-
dundará en la relación con los públicos y el éxito y repercusión del intercambio
simbólico entre creación y espectadores beneficiados. Sin duda, cuando el pro-
yecto participa en algún festival, o cuando se trata de un homenaje, aniversario
o la conmemoración de una fecha especial, o bien si el espectáculo es resultado
de una comisión específica o una beca, adquiere un valor adicional.
IMPACTO
Con un producto cultural escénico buscamos incidir en un grupo o grupos de la

población o público(s). Esta incidencia se traduce en el impacto que tendrá nues-
tra propuesta. Es fundamental ubicar el espectáculo en términos del sector social
al que está dirigido, y definir el perfil del público destinatario al que interesa con-
14 Teixeira Coelho, op. cit., p. 110.
54
vocar (infantil, jóvenes, familias, de la tercera edad, intelectuales, popular, muje-

res, etcétera). Es decir, hay que estudiar y conocer el mercado y considerar las va-
riables demográficas (edad, sexo, nivel de ingresos, profesión, escala social, na-
cionalidad, religiones); las variables geográficas (estructura de la población, medios
de transporte y de comunicación accesibles), y las variables psicográficas (hábitos y
estilos de vida, intereses, medios de información utilizados). Estos factores influyen
en el impacto social y cultural que tendrá el proyecto.15
LEGALIDAD
Al seleccionar la obra de teatro, el repertorio de un concierto o la música para

una coreografía es indispensable tomar en cuenta los factores jurídicos del pro-
yecto y conocer las bases legales que rigen los derechos de autor, traducción,
ejecución, etcétera, así como los permisos, registros y trámites necesarios que
deben realizarse con las instituciones correspondientes, tales como: Instituto
Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR), Sociedad General de Escritores de
México (SOGEM), Sociedad de Autores y Compositores de Música (SACM), Ha-
cienda, Tesorería, sindicatos, entre otras. Hay que tener en cuenta que los de-
rechos de autor de las obras fenecen a los 100 años de haber muerto el autor
por lo que aquellas del siglo XIX y anteriores ya no pagan regalías a sus autores
o herederos y pasan a ser del dominio público, pero sus traducciones y adap-
taciones sí pagan. Esto implica la necesidad de investigar con anticipación el
funcionamiento y la normatividad que opera en las instancias legales que invo-
lucra el proyecto y, específicamente, el espectáculo, como en el caso de los re-
glamentos de los teatros.
¿Qué es el derecho de autor?

“El derecho de autor es el reconocimiento que hace el Estado en favor de todo crea-
dor de obras literarias y artísticas previstas en el artículo 13 de esta Ley, en virtud del
cual otorga su protección para que el autor goce de prerrogativas y privilegios exclu-
sivos de carácter personal y patrimonial. Los primeros integran el llamado derecho mo-
ral y los segundos, el patrimonial (Art. 11 de la Ley Federal del Derecho de Autor).”
Véase: http://www.sep.gob.mx/wb2/sep/sep_459_indautor
15 Véase en el capítulo 14, Notas para el desarrollo de públicos.
55
“Es un conjunto de derechos, prerrogativas y privilegios de carácter personal y patri-

monial que la ley reconoce a favor de los autores de una obra, por el hecho de su crea-
ción, y desde el momento en que la obra ha sido fijada o plasmada en un soporte ma-
terial.” Ver: http://www.copyright.com.mx/copyright.html
En el caso de los espectáculos escénicos, resulta relativamente sencillo llegar a

un acuerdo sobre los derechos de
En México, en relación con las obras de teatro autor entre el grupo o compañía,
originales, sus traducciones y adaptaciones se el teatro, y el autor o compositor.
cuenta con la SOGEM, la cual protege el dere- Para simplificar la gestión y ad-
cho de autor de aquellos inscritos o no en la ministración de los derechos in-
Sociedad. También proporciona asesoría jurí- telectuales, los dramaturgos, es-
dica y una serie de servicios e información critores, compositores y editores
importante para la ejecución de proyectos organizados son representados
relacionados con el teatro, literatura, televi- por sociedades que se encargan de
sión, cine y radio. La SOGEM se ha preocu- facilitar los trámites, expedir per-
pado por la defensa de los derechos de au- misos y recaudar los derechos que
tor, con asesorías, cursos y publicaciones así distribuye entre sus miembros.
como gestiones en la Cámara de Diputados. En el caso de la danza y las
Ver: http://www.sogem.org.mx obras coreográficas, se recomienda
Existen también otras sociedades como la visitar la página Web de la Socie-
SACM, la cual se relaciona con los derechos de dad Mexicana de Coreógrafos,16
composiciones, canciones y piezas musicales. así como incluir la siguiente leyen-
Véase: http://www.sacm.org.mx da en los programas de mano para
“Título de la coreografía
D.R. © 2001 (Nombre completo del coreógrafo autor o repositor)
Esta obra se encuentra protegida por las leyes mexicana e internacionales del copy-
right o derecho de autor. Prohibida su utilización por cualquier forma o medio sin
contar con la autorización fehaciente y por escrito de su autor, de conformidad con
lo establecido por el título vigésimo quinto del Código Penal Federal y del capítulo
II del título XII de la Ley Federal del Derecho de Autor.”17
16 Información tomada de http://www.geocities.com/Vienna/1854/coreografos_somec.html

17 Ibíd., (Quiénes somos).
56
proteger los derechos tanto nacional como internacionalmente:

Actualmente los creadores de otras artes, entre ellos coreógrafos y pintores, se
están agremiando en sociedades similares a la SOGEM y la SACM para proteger sus
derechos.
COSTEABILIDAD
El concepto de costeabilidad administrativamente se refiere a la viabilidad finan-

ciera del proyecto, pero también es importante considerar el nivel de interés que
existe para nuestro tipo de proyecto en el mercado cultural, porque no todos los
espectáculos son para todos los públicos o para todos los teatros. Por ello debe-
mos conocer el potencial del proyecto, procurar ubicarlo en el contexto adecuado
y provocar el interés suficiente en el público objetivo y en los sectores que repre-
senten un beneficio determinado o posibilidades adicionales para el proyecto.
Así la costeabilidad y la viabilidad de un proyecto dependen —además de la
inversión y recuperación económica— también de la operatividad del mismo,
que es lo que hace posible el proyecto en todos sus aspectos; considerando la
cantidad de personas involucradas, las características técnicas y estéticas del es-
pectáculo, la factibilidad de presentarlo y llevarlo de gira, ampliando la vida del
proyecto y aumentando la relación costo-beneficio.
57
4 Financiamiento
C
omo parte del proceso de planeación de un espectáculo y antes de imple-
mentar el proyecto, es fundamental considerar el nivel de inversión que
requiere. Es decir, es necesario calcular, entender y ver el proyecto en ci-
fras. Cuando se pretende llevar a cabo un proyecto, el tema del dinero siempre
es una prioridad, por lo mismo, debe ser uno de los primeros aspectos de análi-
sis, ya que determinará y condicionará significativamente las posibilidades reales
existentes para continuar el proceso de trabajo de gestión, producción, control y
seguimiento. En este sentido, identificar oportunamente los gastos que implica el
proyecto, permite saber con objetividad si el costo del espectáculo justifica y
compensa tanto los beneficios, como el impacto que se obtendrán.
El financiamiento también debe contemplar la operación general del grupo y
la realización de cada actividad específica. En ambos casos, se deben considerar,
por un lado, los recursos económicos
con los que se cuenta y se puede lle- ¿Qué tan valioso es el proyecto? ¿Qué tan
gar a contar y, por el otro, los gastos caro resulta realizarlo? ¿Qué tan grande es
que se generarán a lo largo del desa- el riesgo? ¿Qué impacto tendrá en nuestro
rrollo del proyecto. público?
Respondiendo estas preguntas sabre-
REVISIÓN DE INGRESOS mos si vale la pena todo el esfuerzo, tiem-
po e inversión requeridos.
Las estrategias que se utilizarán para
obtener los recursos económicos ne-
cesarios dependen de la naturaleza del proyecto. Es posible que confluyan varias
de las estrategias y fuentes de financiamiento que se puedan implementar, lo im-
59
portante es que ninguna de ellas distorsione o condicione el contenido, orienta-

ción, calidad o futuro del proyecto.
Generar ingresos supone un permanente ejercicio de imaginación, así como de
observación de los sistemas que generalmente se utilizan en la mercadotecnia,
con el fin de incorporar algunos de ellos en el ámbito de las producciones escé-
nicas. Aquí conviene señalar que el trabajo del productor ejecutivo no implica
necesariamente allegar recursos económicos para el proyecto, sino cuidarlos pa-
ra que sean utilizados de la mejor manera y de acuerdo con lo presupuestado y
con el calendario de ejercicio de recursos. En este punto cobra relevancia la
necesaria e importante figura del encargado de procuración de fondos o fundrai-
sing, como se conoce en Estados Unidos. Sin embargo, puesto que este campo
también se encuentra poco explorado en México, y comienza apenas a cobrar in-
terés, incluyo en el siguiente apartado algunas ideas referentes al ámbito de la
procuración de fondos.
Es importante reflexionar sobre el papel de las instituciones oficiales y la ini-
ciativa privada en relación con la producción artística. En este sentido, México
ha sido ejemplo y envidia de muchos otros países, pues el gobierno ha sido muy
generoso desde hace muchos años manteniendo una política paternalista en
cuanto a las vías y las cantidades con las que apoya la investigación, la formación,
la creación, la producción y la difusión de la cultura y el arte. Por otro lado, la
iniciativa privada en este país, aún no cuenta con el interés, la práctica o los in-
centivos fiscales que le permitan tener un papel más activo y comprometido en
cuanto al desarrollo de la producción artística.
En este sentido, cada día la reducción de los presupuestos nacionales en el ru-
bro de arte y cultura, así como la falta de participación de la iniciativa privada,
son realidades que amenazan el futuro de los grupos, las compañías y las empre-
sas culturales, y esto obliga a que los artistas busquen nuevas formas asociativas
y fuentes alternativas para sufragar sus actividades.
Para comprender cómo funciona el financiamiento de la cultura en México, es
de gran utilidad consultar el Informe México,18 un documento elaborado por la
Organización de Estados Iberoamericanos (OEI) que, en el capítulo 6 “Financia-
miento público del sector cultural” describe con mucha claridad diferentes as-
pectos de interés sobre el tema.
Se conocen cuatro tipos fundamentales de procedencia de ingresos: directa,
indirecta, interna y externa, sin embargo, en cada una de ellas pueden intervenir
18 Véase: http://www.campus-oei.org/cultura/mexico/indice.htm
60
uno o varios de los agentes que en México apoyan el arte y la cultura, tales co-
mo el gobierno federal, los gobiernos estatales y municipales, los fideicomisos,
fundaciones y asociaciones filantrópicas, además de la sociedad civil en general,
universidades, estudiantes, asociaciones civiles, empresas y negocios.
Tipos de procedencia del financiamiento

1. Directa
Presupuesto o capital inicial propio. Cuando el grupo o compañía cuenta con recursos
producto del ahorro de otras producciones o actividades, o bien cuando los integran-
tes aportan cantidades constantes.
2. Indirecta
Subsidios públicos. Éstos establecen un monto de recursos económicos asignados per-
manente o periódicamente a un organismo, institución, grupo o compañía para ayu-
dar a financiar sus programas, proyectos y/u operación cotidiana.
Incentivos. Son estímulos a través de transferencias de recursos a los productores cul-

turales para realizar obras o productos culturales mediante solicitudes directas a fun-
daciones, organizaciones e instituciones públicas. En el caso de los incentivos no hay
necesariamente intereses promocionales, publicitarios o de retribución económica.
Donativos y aportaciones. Se pueden obtener ya sea en dinero o en especie, materiales,

bienes o servicios. Es decir, materias primas, promoción, impresos, fotocopias, trans-
portes, equipos, mobiliario, vestuarios, pintura, espacio para ensayos o bodega, entre
otros. También se puede considerar que un grupo de colaboradores, socios, promoto-
res o amigos, aporten cantidades voluntarias al grupo o para el proyecto específico. En
ocasiones, mediante correos electrónicos o de sus páginas Web, es factible que los gru-
pos soliciten la aportación voluntaria a través del depósito en cuentas bancarias.
En México, es posible conseguir donativos de empresas a cambio de un recibo dedu-

cible de Impuestos Sobre la Renta (ISR) por el monto total de su aportación. Cuando
se trata de una empresa cultural o institución sin fines lucrativos, el trámite se reali-
za ante la Secretaría de Hacienda la cual otorga el permiso de ser “donatarias autori-
zadas” que permite emitir tales recibos.
Véase: http://www.campus-oei.org/cultura/mexico/indice.htm (capítulo 6, aparta-
do Desgravamientos o incentivos fiscales para determinados dominios culturales).
61
Becas. Es dinero otorgado para una causa valiosa, es decir, es dinero invertido cuyo re-
sultado ha de tener un valor social real. Es el puente entre una buena idea y quienes
cuentan con el dinero para apoyar su realización. Conseguir una beca implica un pro-
ceso a mediano y largo plazo, ya que las solicitudes suelen estar disponibles un año
antes de que los recursos sean utilizables. Por ejemplo, si las solicitudes se publican en
el mes de marzo, la fecha límite de entrega de proyectos es en julio, los resultados se
dan a conocer en diciembre y los apoyos se entregan a partir de enero del siguiente
año. Por esto, es importante investigar con anticipación las fechas de las convocatorias,
contar con el tiempo suficiente para desarrollar y redactar la propuesta, además de ase-
gurarse de cumplir con todos los requisitos establecidos en las bases de participación.
Hay que pensar en que los proyectos incompletos, mal presentados o deficientes, difí-
cilmente serán considerados y apoyados.
Mecenazgo y filantropía. Se refieren al apoyo desinteresado a proyectos no lucrativos a

través de dinero, materiales, mediación para contactos o información. También es el
“apoyo económico que un individuo, una organización, o bien el Estado otorgan al
gestor cultural, en general, o a la producción de una obra cultural, en particular. Este
financiamiento puede ser total o parcial, costear todas las necesidades vitales del artis-
ta o del gestor cultural o invertirse en la realización de una obra única.”19 El mecenaz-
go no implica necesariamente la adquisición de la obra por haberla financiado. El
mecenazgo encuentra sus orígenes en los siglos XV y XVI, cuando las cortes, prínci-
pes, nobles, hombres de la iglesia y militares financiaban total o parcialmente la
manutención del artista, así como su creación. “En la actualidad, las grandes em-
presas multinacionales han creado fundaciones que son el equivalente contemporá-
neo del mecenas (Guggenheim, Getty, Rockefeller).”20 Podemos decir que en México,
el mecenas ha sido el Estado y, en este contexto, el mecenazgo es una política de apo-
yo a los productores y artistas que, en ocasiones, por la naturaleza de su producción,
no encuentran lugar en el mercado.
Por su parte, la filantropía se basa en “toda acción generosa y voluntaria” [que, sin
ánimo de lucro ni interés particular,] “se realiza en beneficio de la comunidad.”21
Es un acto de dar y compartir, fundamental para mejorar la calidad de vida de la
comunidad.
19 Teixeira Coelho, op. cit., p. 324.

20 Ibíd., p. 325.
21 Tomado de: http://www.cemefi.org (Centro Mexicano para la Filantropía)
62
Estas dos modalidades, el mecenazgo y la filantropía, suelen trascender las fronteras na-
cionales y se pueden establecer relaciones con organismos, corporaciones y fundaciones in-
ternacionales que cuentan con programas de trabajo y apoyo, bases de datos, servicios
informativos y materiales bibliográficos, entre otras opciones interesantes de investigar.
Préstamos. Se refiere a “ceder por un tiempo algo para que después sea restituido (…)
Ayudar, contribuir al logro de una cosa.”22 Los préstamos pueden ser en dinero o en
especie. Lo importante, en cualquier caso, es definir con precisión las condiciones, las
fechas límite, y, en el caso de préstamo económico, hay que saber si aplican intereses
y todos los pormenores de modo que no haya sorpresas desagradables posteriores.
Patrocinios. Son la “ayuda económica o de otro tipo que, generalmente con fines publi-
citarios o fiscales, se otorga a una persona o a una entidad para que realice la actividad
a la que se dedica.”23 Es decir, tiene que ver con la negociación de apoyos económicos
que el grupo u organización artística establece con empresas públicas o privadas a
cambio de beneficios mutuos previamente convenidos. En el apartado dedicado a la
procuración de fondos, se amplía el concepto de patrocinio y sus aplicaciones.
Coproducción. Esto es, producción en común, donde dos o más fuentes financieras
invierten su capital (dinero, bienes o servicios) para financiar o dar respaldo organi-
zativo a un evento artístico o cultural. En las coproducciones, los recursos pueden
manejarse directamente o no, esto dependerá del nivel de aportación y la forma de
participación de cada agente, así como de las condiciones generales de realización del
proyecto. En la mayoría de los casos de coproducción, el riesgo, los beneficios o per-
juicios serán compartidos entre las partes involucradas en el financiamiento.
3. Interna
Comercialización de servicios. Se refiere a la capacidad de los integrantes del grupo pa-
ra capitalizar y aprovechar sus habilidades, virtudes y talento para que a través de la
realización y venta de cursos, talleres, seminarios y actividades académicas se generen
ingresos, de los cuales un porcentaje puede ser destinado al financiamiento del pro-
yecto y su producción. También se puede considerar la venta de libros, publicaciones,
casetes, discos compactos, arte, publicidad o artículos que representen una fuente
eventual de ganancias.
22 El pequeño Larousse, Colombia, Larousse, 2000, p. 821.

23 Tomado de: http://www.elmundo.es/diccionarios/
63
Alquiler. Incluye la renta de aquellos equipos de sonido, iluminación, efectos especia-

les, o bien de instrumentos, vestuario, utilería, accesorios, etcétera, que los grupos van
adquiriendo en cada proyecto realizado y que, por lo general, no se reutilizan o apro-
vechan posteriormente. Estos elementos pueden representar una recuperación del di-
nero invertido y un ingreso a través de la renta o la reventa que se puede promover
con un catálogo o lista de existencia de los productos a ofrecer, ya sea directamente o
a través de los directorios de correos electrónicos.
Venta de artículos promocionales (merchandising o souvenirs). Son artículos relacionados

con o inspirados en el espectáculo, tales como camisetas, gorras, prendedores (pins),
calcomanías, vasos, tazas, plumas, entre otros; y, en ocasiones, la venta de productos
consumibles como refrescos, café, golosinas que el público compra. También se pue-
de organizar la venta de libros de teatro, música, danza u ópera y de otros artículos re-
lacionados con diversas actividades escénicas. En el ámbito del cine y de espectáculos
comerciales, es muy común que a la entrada y salida del recinto, se encuentren vende-
dores con todo tipo de artículos promocionales y, sin embargo, en las artes escénicas
este sistema de generar dinero no ha sido utilizado en México. Cuando el grupo obtie-
ne ganancias de estas ventas, conviene programar un intermedio en el espectáculo pa-
ra generar más dinero.
Organización de eventos especiales. Aquí se incluyen las fiestas, convivios, rifas, bailes,
sorteos, ventas de garaje, club de amigos, o cualquier otro tipo de evento que con-
voquen amigos, colegas, familiares y personas interesadas en apoyar la iniciativa del
grupo, con la compra de boletos y/o consumo de los productos que se ofrezcan en las
actividades que se organicen para estos fines. Además, cada evento se convierte en un
espacio para publicitar el espectáculo que se está produciendo y que posteriormente
se ofrecerá al público.
4. Externa
Venta de publicidad. En espacios diseñados y destinados para insertar anuncios en el
programa de mano, así como la utilización de las paredes del vestíbulo y lugares del
teatro mismo que puede resultar un gran escaparate para la exhibición de publicidad
y/o productos.
Venta de funciones. A partir de la negociación anticipada con empresas, organizacio-

nes, escuelas, universidades, sindicatos, instituciones, etcétera, con el objetivo de pro-
mocionar el espectáculo, extender la vida del proyecto y gestionar el pago por adelanta-
64
do o un porcentaje del costo de la función, a fin de contar con recursos económicos

desde la preproducción del proyecto.
Venta de boletos. Ésta puede ser anticipada y con descuentos de pre-venta. Ayuda a ge-
nerar expectativa y puede ser atractivo en la medida en que el público puede obtener
descuentos si adquiere los boletos con anticipación.
Taquilla. La venta de boletos en ventanilla y/o agencias alternativas (ticketmaster), una

vez iniciada la temporada. Los ingresos por taquilla están directamente relacionados
con la difusión que se realice del espectáculo y también con la calidad del mismo, pues
la recomendación positiva del público a otras personas es un recurso invaluable de
promoción y venta de boletos.
PROCURACIÓN DE FONDOS24
Actualmente, conseguir recursos económicos que posibiliten la realización de

un espectáculo, se ha convertido en una actividad prioritaria en la gestión de los
proyectos escénicos. Como ya se ha mencionado, cada día el apoyo de las insti-
tuciones gubernamentales es menor, por lo cual, es necesario recurrir a diferen-
tes instancias, empresas, corporaciones, fundaciones, organizaciones, negocios,
partidos y personas para conseguir fondos.
En un proyecto escénico es necesario definir a quién le compete la responsabi-
lidad de la procuración de fondos, ya que generalmente se considera que es el
equipo de producción el encargado de llevar a cabo esta importante tarea. Lo más
recomendable es contar con una persona o un equipo de trabajo que se dedique
específicamente a la recaudación de fondos y que, a su vez, mantenga una estre-
cha comunicación y relación con el equipo de producción, así como con el ges-
tor del proyecto. Esta persona será la encargada de la recolección de recursos fi-
nancieros.
En próximos capítulos se presentan las actividades y responsabilidades pro-
pias del equipo de producción, entonces, se podrá comprender por qué debido
a la carga de trabajo que éste tiene a lo largo del proceso de una producción es-
24Véase: Stepan Langley, Theatre Management and Production in America, New York, Drama Book
Publishers, 1990, p. 412-419; y Thomas Wolf, Presenting Performances: a Basic Handbook for the
Twenty-First Century, Washington, Association of Performing Arts Presenters, 2000, p. 155-183.
65
cénica, no es recomendable que se dedique a otras tareas. Además, el perfil de

quien se dedica a la producción ejecutiva y de quien recauda fondos no es el mis-
mo. Cada persona encargada debe tener características específicas. Dependiendo
de la magnitud del proyecto, se debe de considerar que sea un especialista o un
equipo el que se ocupe de conseguir los recursos; sin embargo, el productor eje-
cutivo debe tener conocimiento sobre el tema y apoyar las actividades relativas a
este importante asunto.
La recaudación o procuración de fondos es un proceso que lleva tiempo y
requiere de paciencia, perseverancia, esfuerzo, sentido común, pertinencia y pa-
sión. Hay que estar convencido de lo que se está proponiendo para poder con-
vencer a los demás. Por ello, es preciso tener en cuenta que el interés que se
despierte en quienes puedan llegar a ser patrocinadores dependerá de la elabo-
ración y la buena presentación del proyecto. Ahora bien, no llega a ser suficien-
te que una carpeta esté completa o contenga la información necesaria; en oca-
siones, las personas que reciben el material no lo leen detalladamente ya sea
porque no disponen de tiempo, o porque las artes escénicas no son su priori-
dad, y lo más importante para ellos es la exposición oral que se haga del pro-
yecto. Por tal motivo, quien acuda a la entrevista para intentar obtener fondos
debe tener cualidades que se hagan presentes al momento de gestionar los apo-
yos financieros; es decir, contar con una buena presentación (imagen), simpa-
tía, amabilidad, capacidad de convencimiento, así como tener conocimiento, in-
formación e interés sobre las características, los proyectos y procesos propios de
la instancia visitada.
No hay que olvidar que en la sociedad contemporánea el hecho de que te tra-
ten según te veas, o con quién te vean, quién te conoce y a quién conoces, deter-
mina muchas veces el tipo de relaciones que se establecen. Por ello, tanto el lu-
gar, el momento y el discurso, así como la actitud al exponer el proyecto puede
significar el éxito o el fracaso en la consecución del apoyo. En este sentido, en
ocasiones hay que considerar la pertinencia de que el director del espectáculo o
alguno de los actores o actrices asistan también a la entrevista, pues involucrar a
los “valores artísticos” en las gestiones de recaudación puede tener buenos resul-
tados; así como presentar la maqueta de la escenografía o bocetos de los diseños
de vestuario, entre otros elementos que apoyen la exposición.
Por otro lado, hay que tomar en cuenta que la búsqueda de dinero puede im-
plicar, a su vez, gastar dinero, pues se requiere invertir en la elaboración de los
materiales que se van a distribuir a lo largo de la campaña, o en la realización de
eventos y actividades (reuniones, fiestas, rifas, bailes, ensayos, comidas, cenas,
66
cocteles, etcétera) para las personas que se invitará como los posibles patrocina-
dores; incluso, en ocasiones, se debe de considerar la compra de regalos para co-
rresponder con los donantes sin ser corruptos.
Como sabemos, el mundo de las artes escénicas es efímero y sus productos son
intangibles, con excepción de la música que puede contar con grabaciones, pero
en general parece difícil ofrecer a los patrocinadores productos concretos que
ellos puedan conservar. Se puede pensar en diferentes estrategias que conduzcan
a establecer la confianza y la conveniencia que representa para los patrocinado-
res formar parte del grupo que financia y respalda el espectáculo. Es decir, se tra-
ta de crear alianzas, reunir colaboradores con quienes se proponga una relación
que resulte conveniente para ambas partes. Para ello, conviene reflexionar en los
siguientes puntos para diseñar y realizar una campaña de procuración de fondos.
Conviene recordar que cada patrocinador tiene sus propias razones, motiva-
ciones e intereses para intervenir en un proyecto artístico. Su participación de-
penderá, en gran medida, de la misión, metas y objetivos que sustentan su pro-
pia empresa, además de los beneficios que reciba por parte del grupo artístico, el
evento, el público y los medios de co-
“El patrocinio es, en síntesis, un ins-
municación. Es decir, tenderá a ver su
trumento de comunicación que hace
participación financiera en un proyec-
posible relacionar, de forma directa, la
to cultural como una inversión que, a
marca de un producto o la empresa que
su vez, signifique algún tipo de benefi-
lo produce con un acontecimiento ar-
cio, ganancia, rendimiento o estrategia
tístico interesante para un público con
de comunicación y que le otorgue no-
características concretas.”25
toriedad, reconocimiento del público,
promoción de su imagen, publicidad de sus productos, posicionamiento comer-
cial, aumento de sus ventas, entre otras ventajas.
De ahí que el éxito o fracaso de la negociación que se establezca con el patro-
cinador, dependerá de la relación entre lo que la empresa invertirá y lo que recibi-
rá a cambio. Por esta razón, el responsable de recaudar los fondos para el proyecto
debe conocer los cimientos e intereses de la empresa que visita y estar preparado
para negociar las formas o modalidades de participación que puede ofrecer a los
patrocinadores, a través de la exposición clara de motivos y razones por las cua-
les solicita el apoyo, asimismo deberá contar con una buena presentación del
proyecto por escrito. Esto forma parte de la estrategia que se debe diseñar e im-
plementar, para la cual se sugiere considerar los siguientes aspectos:
25 Rafael Peña Casado, op. cit., p. 172.
67
Estrategia
1. Elaboración del plan de procuración de fondos para definir cuáles van a ser las
fuentes internas o externas, directas e indirectas de ingresos, además de un ca-
lendario y agenda de atención a cada una, acorde con las necesidades del proyec-
to, los tiempos y la ruta crítica de la producción.
2. Definir los mecanismos de participación y colaboración que se pueden esta-

blecer con las diversas fuentes de financiamiento: producir, coproducir, patroci-
nar, programar, difundir, publicitar, recomendar, convocar público, invitar a
muestras y festivales, organizar giras, residencias o actividades complementarias
(talleres, clases, intercambios, programas de capacitación), entre otras; o bien
otras formas de participación o compromiso tales como otorgar precios especia-
les y descuentos en adquisiciones, suministrar equipos, prestar espacios e in-
fraestructura, etcétera.
3. Investigación sobre posibles donantes y fuentes de financiamiento de acuerdo

con el tipo de proyecto. Por ejemplo, si se trata de un espectáculo infantil, los pa-
trocinadores potenciales pueden ser fabricantes de dulces, gelatinas, helados o
juguetes. Cuando se piensa en buscar patrocinadores, es importante considerar
el perfil tanto de organizaciones e instituciones, como de medianas y grandes em-
presas, además de individuos y pequeños negocios de nuestra colonia, localidad
y ciudad, para después aspirar a establecer contacto con patrocinadores naciona-
les e internacionales.
4. Tener claridad de qué se solicitará, para qué y a quién. Esto forma parte de la
investigación realizada anteriormente con la intención de conocer las caracterís-
ticas, los intereses, la filosofía, la misión y las posibilidades de los patrocinadores
para lograr negociaciones concretas. Las preguntas fundamentales son: ¿qué es-
tamos buscando? (dinero, bienes o servicios); ¿cuánto necesitamos? (cantidades,
volumen, detalles); ¿a quién nos acercamos primero? (al director general, al sub-
director, al responsable de relaciones públicas); ¿cuándo hacemos el contacto?
(momento idóneo); ¿cómo iniciamos la relación? (por teléfono, por carta, en per-
sona, o a través de un tercero).
5. Elaboración o revisión del documento escrito que presentará el proyecto (vi-

sión, misión, objetivos, etcétera) enfocado al reto de obtener financiamiento y al
perfil de los donantes a considerar. Generalmente los proyectos no son leídos en
68
su totalidad y, por lo mismo, conviene redactar una carta de presentación de máxi-

mo cuatro párrafos concisos en la que se planteen dos o tres logros ya obtenidos
y los que se esperan alcanzar. Conviene estar preparado con material adicional que
puede ser incluido o solicitado, (sinopsis curricular del equipo de trabajo, carpe-
ta de prensa actualizada, premios y reconocimientos obtenidos, planteamiento del
concepto escénico, la propuesta artística o el repertorio, bocetos y diseños, la ma-
queta, la imagen gráfica, estrategia publicitaria, etcétera). Es fundamental contar
con un proyecto congruente, viable, con perspectivas, con impacto social e inte-
racción con los públicos. Enseguida se presenta un ejemplo de la información que
puede incluirse en una carta de presentación o de intención.
Ejemplo de carta de intención 26 La obra que se propone en este proyecto, Fiebre 107
grados, de Silvia Peláez, se escribió entre 2001 y 2003 y fue seleccionada por el Co-
mité de Evaluación Binacional para recibir apoyo financiero de Cultural Contact, the
US–Mexico Fund for Culture, como parte de uno de los proyectos de la organización
The Lark Theatre Company.27
Con sede en Nueva York, The Lark es una compañía interesada en construir una red
mundial de contactos a través de su Programa Internacional. Su visión consiste en que
al traducir obras al inglés en los Estados Unidos se ayudará a los públicos de ese país
a adentrarse en los misterios profundos y universales inherentes a los países, culturas
e idiomas diversos del mundo.
Con la idea de traducir la obra Fiebre 107 grados al inglés, participar en un proyec-
to de colaboración binacional y en el proceso de trabajo conjunto que culmina en una
producción a cámara negra (BareBones Production), se propone un modelo de trabajo
innovador en México, donde el dramaturgo trabaja con actores y directores en la cons-
trucción y revisión del texto durante un periodo.
Las metas del proyecto son vincular dos formas de trabajo, dos ciudades, dos cul-
turas, dos tiempos, dos idiomas y diversos públicos, además de aportar una visión dis-
tinta a los procesos de creación y desarrollo de textos dramáticos.
De este modo, al apoyar la producción de esta obra, se contribuye a mantener una
continuidad en las propuestas que demuestran ser viables, se beneficia a la comunidad
[sigue…]
26 Carta reproducida con modificaciones gracias a la autorización de Silvia Peláez, de su proyec-

to Fiebre 107 grados presentado a las instituciones mexicanas y estadounidenses mencionadas
en la carta.
27 Véase http://www.larktheatre.org
69
teatral, pues el proyecto incluye consolidar proyectos orientados a conocer y difundir

a otros autores mexicanos en Estados Unidos y es una contribución al enriquecimien-
to del teatro nacional.
Por lo anterior, el apoyo que se solicita es para financiar la producción con-
secuente al proceso de creación del texto dramático y cumplir así, un ciclo de tra-
bajo que se abre y elimina las fronteras, permitiendo una vida a largo plazo del
proyecto.
6. Definición de las propuestas para donantes, con una exposición clara de lo

que se propone a cambio del patrocinio, estableciendo, por ejemplo, distintas
categorías de beneficios de acuerdo con las cantidades de participación. Algu-
nas de las preguntas clave que hay que responder son: ¿qué le podemos ofrecer
a cada patrocinador?, ¿cómo retribuimos su generosidad?, ¿en qué y cómo lo es-
tamos beneficiando?
Las contraprestaciones deben resultar atractivas y beneficiosas para los pa-
trocinadores de acuerdo con sus intereses, su misión y objetivos; de manera
que el proyecto les resulte una vía para tener espacio publicitario, presentar
sus productos, fortalecer su imagen, el acercamiento e impacto ante un públi-
co de su interés, incrementar sus ventas, obtener beneficios fiscales, ofrecer
prestaciones a sus colaboradores, empleados y clientes, o bien relacionarse
con otras instituciones, organizaciones, empresas y medios de comunicación,
por ejemplo.
A continuación, se ejemplifica el tipo de planes que se puede llegar a ofrecer
a los patrocinadores a cambio de diferentes rangos de aportación. Cuando un po-
sible donador ve montos y rangos específicos le resulta más factible involucrar-
se, porque muchas veces quieren participar, pero no saben cómo, y presentarles
propuestas muy concretas facilita la negociación.
Cada grupo u organización artística ofrecerá lo que realmente pueda cum-
plir; en el ejemplo se menciona que se otorgará, en todos los casos, un recibo
deducible del ISR. Como ya se mencionó en el apartado de donativos y aporta-
ciones, en México, se requiere contar con la autorización de la Secretaría de
Hacienda y Crédito Público para expedir dichos recibos, por lo que es conve-
niente considerar e investigar las condiciones y posibilidades para tramitar di-
cha opción, ya que la facultad de ofrecer estos recibos generalmente resulta
muy atractiva para las empresas.
70
Ejemplo de propuesta para patrocinadores

Los patrocinadores interesados, podrán elegir el plan y los paquetes de intercambio de
acuerdo con sus posibilidades e intereses, de manera que cada paquete ofrece la retri-
bución correspondiente al monto de su participación en efectivo. Los planes se ajus-
tarán cuando los donativos sean en especie o en servicios.
Montos de participación Plan Paquete

De $ 1,000.00 a $ 5,900.00 1 A
De $ 6,000.00 a $15,900.00 2 A+B
De $16,000.00 a $20,900.00 3 A+B+ C
De $21,000.00 a $25,900.00 4 A+B+ C+D
De $26,000.00 a $30,000.00 5 A+B+ C+D+E
Más de $31,000.00 6 A+B+ C+D+E+F
A) Recibo deducible en el pago del Impuesto Sobre la Renta por el 100% del monto
de participación, nombre o logotipo en el programa de mano del evento, invitación
al estreno del evento y 2 boletos de cortesía para cualquier función.
B) Logotipo y texto en la página de Internet del grupo, crédito en todos los impresos que
se realicen (cartel, volante, postal, etc.) y 4 boletos de cortesía para cualquier función.
C) Paquete de libros otorgados por la Editorial XX y 6 boletos de cortesía para cual-
quier función.
D) Programa de lujo, inclusión en el pendón con todos los patrocinadores y 8 boletos
de cortesía para cualquier función.
E) Recepción privada con los artistas participantes en el evento, fotografía autografia-
da por el elenco, regalo sorpresa y 10 boletos de cortesía para cualquier función.
F) Función privada, coctel con los artistas y video del evento.
Nota: El tamaño de la tipografía del nombre o logotipo en los impresos varía de acuer-
do con el monto de participación.
7. Desarrollo de contactos, relaciones y acercamientos con los patrocinadores y

los interlocutores, de manera que se establezca una comunicación que requiere
de un seguimiento permanente. Tanto los integrantes del grupo, como quienes
conocen su trabajo, tienen conocidos en diversos ámbitos y agendas de contac-
tos en diversos terrenos, a los cuales se puede considerar como posibles patroci-
nadores. En este sentido, las preguntas clave son: ¿a quién conozco?, ¿quién me
conoce?, ¿conocen nuestro trabajo? y ¿cómo podemos acercarnos?
71
8. Especificar los mecanismos de acercamiento y comunicación con los patroci-

nadores, delimitando con quiénes se establece un contacto personal a través de
citas y entrevistas; con quiénes más se realiza por correspondencia o por correo
electrónico; a quién se invita a un evento o a una actividad específica para plan-
tearle el proyecto, etcétera.
9. Elaboración y presentación de solicitudes a través de las convocatorias que ofrecen

las instituciones, organizaciones o fundaciones, cuidando de cumplir con todos los
requisitos establecidos en las bases de participación; o bien, contactando o escribien-
do directamente a los posibles donantes, y presentando, junto con el proyecto, una
clara exposición de lo que se pretende hacer, de lo que se solicita y de lo que se ofre-
ce. Hay que buscar las estrategias y formas de presentar la información, ya sea en car-
petas, disquete o CD-ROMS, videos, etcétera, considerando la capacidad para producir
y distribuir los materiales, así como el presupuesto disponible para este rubro.
10. Compenetración con el patrocinador a partir de que notifica su participación

en el proyecto, para que el donante se sienta atendido e involucrado en el de-
sarrollo del proyecto. En este sentido, conviene mantener una estrecha relación
para informar al patrocinador de las actividades que se realizan, tales como even-
tos relacionados con el proyecto, ensayos, presentación del espectáculo, confe-
rencias relativas, obtención de premios, develaciones de placa, etcétera.
11. Cuando la solicitud sea rechazada o la petición negada, conviene investigar

las causas o razones para tomarlas en cuenta en futuras negociaciones. En mu-
chas ocasiones, el factor del tiempo es fundamental para que un patrocinio se
otorgue o se niegue, ya que el envío oportuno del proyecto, el seguimiento que
le corresponde, y los tiempos y trámites propios de los patrocinadores, supo-
nen una planeación y calendarización de actividades que el responsable de la
procuración de fondos debe conocer y atender con anticipación. Aun cuando
el proyecto resulte rechazado, también se debe agradecer la oportunidad de ha-
berlo considerado, ya que es importante mantener el contacto para otra ocasión.
Es fundamental el reconocimiento y seguimiento de la aportación desde el mo-

mento en que se sabe que el proyecto será favorecido, independientemente del
monto o el valor de la contribución, pues a partir de este momento comienza la
relación y el cumplimiento de los compromisos adquiridos por ambas partes. Por
ejemplo, si se ha ofrecido incluir el logotipo de la empresa en los impresos, se de-
72
be solicitar con suficiente anticipación el original que utilizaremos, o bien, si

ofrecimos una función privada y una cena con los artistas, es necesario reservar
la fecha y comprometer al elenco anticipadamente. También se debe dar cuenta
de que se ha recibido el apoyo en la primera semana a través de una atenta nota de
agradecimiento, en la que también se mencione el mecanismo que se seguirá a lo
largo del proceso para retribuir al patrocinador. Al final de la temporada será bien
visto entregar a cada patrocinador una carpeta con los impresos, las reseñas de
prensa y todo lo referente al producto escénico (video, disco compacto, CD-ROM),
así como dar cumplimiento cabal y puntual a lo que se le haya ofrecido a cambio
de su aportación.
Una actitud congruente y formal en el seguimiento de los acuerdos, puede
propiciar que los patrocinadores se conviertan en colaboradores potenciales pa-
ra proyectos futuros. El seguimiento se puede realizar a partir de fichas indivi-
duales organizadas con la información completa del donante, el monto, el com-
promiso adquirido e información que nos permita ubicar fácilmente la situación
de cada patrocinador involucrado en el proyecto.
Registro de patrocinador
Fecha Nombre de la organización donante
Nombre del contacto Presentado por
Cargo o puesto
Teléfono Correo electrónico
Tema de la entrevista
Resumen de la conversación
Apoyo económico $
Donativo en especie
Plan o paquete de intercambio
Compromisos adquiridos
Condiciones
Próxima actividad
Fechas importantes
Interés en futuros proyectos
Observaciones
73
DIAGNÓSTICO DE GASTOS
En una producción escénica, es recomendable prever los gastos que ésta impli-
cará, para hacer el mejor uso de los recursos. En este sentido, principalmente se
realizan cuatro tipos de gastos o partidas presupuestales:
1. Contratación de personas o servicios. Por lo general, en el tema de contratacio-

nes, oportunamente se elaboran y firman contratos, en los cuales se especifican
la duración, las características, los derechos, responsabilidades y obligaciones
de cada parte y se definen las cantidades de dinero, así como las formas de pago.
En México no tenemos costumbre de elaborar y firmar contratos o convenios, a me-
nos que estén involucradas en el proyecto instituciones gubernamentales, oficiales o
privadas. Sin embargo, como parte de la profesionalización necesaria en el ámbito
de las artes escénicas, es importante la elaboración y firma de documentos en los
que se establezcan las premisas de la colaboración. Contar con un acuerdo por es-
crito, otorga confianza y elementos de negociación precisos, de manera que se evi-
tan malentendidos, confusiones, y errores de interpretación.
2. Alquileres diversos. Pueden ser de equipos, elementos escenográficos o de uti-

lería, vestuario, instrumentos, mobiliario o cualquier otro componente de la pro-
ducción. En el caso en que se precise rentar algún elemento, conviene considerar
el periodo del arrendamiento en relación con el costo. Por ello, resulta recomen-
dable considerar la posibilidad de amortizar el gasto con la compra cuando el pe-
riodo de renta es extenso, ya que si fuera necesario rentar, por ejemplo, una má-
quina de humo para una temporada teatral de 20 funciones, y la renta por día es
de aproximadamente $575.00, el costo total sería de $11,500.00, mientras que
su valor de venta en el mercado es de $5,350.00.
3. Compras. De cualquier elemento necesario en la producción. Cuando se inves-

tigan las condiciones de compra, es importante definir las fechas de entrega, sa-
ber si el precio incluye el transporte o flete, conocer el nivel de existencias por si
se requieren reposiciones y confirmar las garantías, entre otras consideraciones.
4. Realizaciones. De cada elemento y las partes que integran la producción, pre-

viamente diseñados por el escenógrafo, el responsable de vestuario, efectos espe-
ciales, utilería, etcétera. En ocasiones los diseños originales sufren cambios y ade-
cuaciones, por lo que se deben considerar las eventuales transformaciones que
74
puedan ocurrir durante la realización, para que esto no influya negativamente en

los gastos.
A su vez, estos cuatro conceptos o partidas presupuestales, se conforman de
diferentes elementos que se pueden organizar y archivar en una relación de los
posibles gastos de producción. Así, en cada proyecto que se realice, es recomen-
dable revisar esta relación o listado para no omitir ningún elemento en la elabo-
ración del presupuesto. Asimismo, en cada nueva producción en la que partici-
pemos pueden requerirse nuevos elementos, mismos que conviene incluir en la
relación, a fin de contar con un documento básico o maestro que nos sirva de
guía al momento de analizar los gastos que conlleva cualquier proyecto escénico.
ANÁLISIS Y ESQUEMA DE VIABILIDAD
Antes de emprender la producción de un proyecto escénico conviene llevar a ca-

bo un análisis de viabilidad, tema fundamental para determinar si es convenien-
te la realización del proyecto. Para ello, resulta elemental preguntarse —antes de
iniciar cualquier gestión formal, antes de establecer compromisos, antes de fir-
mar contratos o antes de comprar cualquier elemento— ¿cuánto dinero va cos-
tar el proyecto? y ¿cuánto dinero se puede generar? Como en otros momentos de
la producción escénica, en este aspecto es básico realizar el análisis de viabilidad
en conjunto con el resto de los integrantes clave del proyecto, con el fin de to-
mar la mejor decisión.
Ahora bien, para conocer la viabilidad económica de un proyecto escénico, se
deben considerar, entre otras, las siguientes variables: 1) ingresos provenientes
de todos los recursos disponibles;28 2) costo total aproximado del proyecto;
3) cálculo del déficit o superávit (pérdidas o ganancias); 4) número de loca-
lidades en el teatro; 5) precios de los boletos y descuentos aplicables; 6) por-
centajes que se deberán deducir del ingreso bruto (derechos de autor, impuestos,
fondo de recuperación, comisiones, etcétera), y 7) duración de la temporada de
comercialización del espectáculo (cantidad de funciones que se realizarán).
Otros aspectos importantes de considerar son: 8) si somos un grupo u organi-
zación independiente o estamos asociados con otras instituciones, grupos o em-
presas; 9) el comportamiento del teatro en cuanto al perfil del público que lo
28 Ver apartado sobre Revisión de ingresos.
75
frecuenta (estudiantes, adultos, vecinos), y 10) si conocemos el público o merca-

do al que nos estamos dirigiendo, su interés y su capacidad adquisitiva.
De esta forma, el control realista de las variables mencionadas, nos permitirá
conocer la viabilidad económica del proyecto, así como el punto de equilibrio
que necesitamos sostener mínimamente durante la temporada para que el pro-
yecto no suponga pérdidas, aunque tampoco reporte ganancias. El punto de
equilibrio es el resultado de los cálculos matemáticos necesarios para conocer el
punto en el que los gastos y los ingresos se equilibran y cuál es el porcentaje de
público necesario en la sala para recuperar la inversión.
Una herramienta muy útil para realizar estas operaciones es un esquema de via-
bilidad en el que cada una de las variables consideradas se traduce en números y
cantidades. Esta información posibilita deducir si el proyecto es económicamen-
te viable; reconocer si es necesario gestionar patrocinios para evitar pérdidas; dis-
minuir el monto de los gastos; o reconsiderar el precio de los boletos para incre-
mentar los ingresos, entre otras conclusiones.
A continuación, observemos el ejemplo de un proyecto teatral titulado Obra x
Venir, en el que cada variable mencionada se traduce en:
1) Ingresos que se esperan obtener por diversas fuentes $ 200,000.00

2) Costo total aproximado de la producción $ 300,000.00
3) Déficit calculado antes de iniciar la temporada $ 100,000.00
4) Teatro con capacidad de 400 localidades
5) Precio promedio del boleto $ 75.00 (general $100.00 y con descuento $50.00)
6) 30% en deducciones aplicables, es decir, 11.5% por derechos de autor
(10% más IVA) y 18.5% de comisión para el teatro según el convenio estableci-
do, en el cual se acuerda que el teatro cubrirá el impuesto sobre espectáculos
públicos, y absorberá los costos de la planta técnica, la difusión habitual que
realizan y algunos gastos de operación
7) Temporada de 20 funciones (5 semanas de jueves a domingo)
En este ejemplo, el costo aproximado total de la producción se define de
acuerdo con los siguientes gastos:
Producción $150,000.00
Honorarios $ 87,000.00
Difusión $ 50,000.00
Varios $ 13,000.00
TOTAL: $300,000.00
76
Posibles ingresos por taquilla

Con el propósito de observar cómo se calculan los ingresos por taquilla a partir
de los datos asignados anteriormente se incluye la siguiente tabla, conocida co-
mo Esquema de viabilidad, misma que conviene realizarla con el programa de
cómputo Excel. En la parte inferior de cada columna se encuentran, entre parén-
tesis, la fórmula requerida para obtener el resultado de cada cuadro.
Análisis de ingresos de taquilla
A B C D E F
Porcentaje Aforo de Ingreso bruto Impuestos Ingreso Ingreso neto
de aforo del recinto aplicables neto por de la
recinto 30% función temporada
Precio promedio (11.5% autor
Núm. butacas boleto $ 75.00 18.5% foro) x 20 func.
%
100 400 $ 30,000.00 $ 9,000.00 $ 21,000.00 $ 420,000.00
90 360 $ 27,000.00 $ 8,100.00 $ 18,900.00 $ 378,000.00
80 320 $ 24,000.00 $ 7,200.00 $ 16,800.00 $ 336,000.00
72 288 $ 21,600.00 $ 6,480.00 $ 15,120.00 $ 302,400.00
70 280 $ 21,000.00 $ 6,300.00 $ 14,700.00 $ 294,000.00
60 240 $ 18,000.00 $ 5,400.00 $ 12,600.00 $252,000.00
50 200 $ 15,000.00 $ 4,500.00 $10,500.00 $ 210,000.00
40 160 $ 12,000.00 $ 3,600.00 $ 8,400.00 $ 168,000.00
30 120 $ 9,000.00 $ 2,700.00 $ 6,300.00 $ 126,000.00
24 96 $ 7,200.00 $ 2,160.00 $ 5,040.00 $ 100,800.00
20 80 $ 6,000.00 $ 1,800.00 $ 4,200.00 $ 84,000.00
10 40 $ 3,000.00 $ 900.00 $ 2,100.00 $ 42,000.00
(Regla de 3) (B x 75) (C x 30%) (C-D) (E x 20)
77
Para determinar el punto de equilibrio, es necesario insertar las filas que refle-
jen el porcentaje de aforo para encontrar la cantidad que nos interesa determinar,
como en este caso son las filas correspondientes al 24% y al 72%. En este ejem-
plo, podemos observar que al tener un déficit calculado de $100,000.00, se re-
quiere conservar la sala ocupada al 24%, es decir, 96 personas deberán pagar el
boleto a un promedio de $75.00 durante las 20 funciones. Ahora bien, si se re-
quiriera recuperar la inversión completa, es decir, $300,000.00, entonces el pun-
to de equilibrio se eleva a 72% y este dato supone mantener la temporada con
288 espectadores por función que paguen su boleto.
Los resultados que presenta la tabla permiten reflexionar sobre estas y otras
preguntas:
• ¿Tenemos la capacidad de convocar al público necesario que nos permita

superar el punto de equilibrio?
• ¿Es suficiente el presupuesto previsto para la difusión, o se requiere reforzar
la campaña?
• ¿Necesitamos elevar el precio del boleto para disminuir el punto de equili-
brio? ¿Qué consecuencias tendría?
• ¿Requeriremos reconsiderar el presupuesto general y reducirlo?
• ¿Podemos contar con otros ingresos, buscando otras fuentes de financiamiento?
Por todo esto, resulta muy importante conocer el mercado cultural en el que nos
estamos moviendo para poder hacer los ajustes necesarios en cuanto a los pre-
cios de los boletos, la duración de la temporada y la selección del espectáculo;
estas decisiones se deben tomar considerando al público consumidor y no con
base en nuestro propio criterio. Es importante aclarar que el público está direc-
tamente relacionado con lo que en nuestras variables denominamos comporta-
miento del teatro: es decir, se debe conocer el perfil del público que lo frecuen-
ta, llevando a cabo una investigación y análisis de los registros de taquilla en
espectáculos (similares) anteriores a nuestro proyecto. Esta información nos ser-
virá para conocer el tipo de público que suele asistir al teatro en cuestión. Por
ejemplo, si se trata de un foro universitario y, por consiguiente, el público habi-
tual son jóvenes, debemos suponer que la mayoría de los asistentes pagará el
50% del precio del boleto; si el público es habitualmente de personas mayores,
podemos pensar que un alto porcentaje pagará la totalidad del precio del boleto,
con excepción de aquellas personas que cuenten con alguna credencial que les
otorgue otro tipo de descuento.
78
Ahora bien, cabe señalar que cualquier proyecto debe considerar a priori una
afluencia máxima del 50% de la capacidad del teatro y, sobre esta base, se deben
hacer los cálculos relacionados con la viabilidad. Es decir, en nuestra planeación
no conviene considerar que el proyecto va a atraer público al 100% de la capa-
cidad del teatro, sino ubicar nuestro tope en el 50% para hacer los cálculos. Si
bien esta posición puede parecer pesimista, permite ubicarnos en una realidad
más precisa y tomar las precauciones necesarias antes de iniciar el proceso de
producción. Si el comportamiento del teatro en nuestro proyecto rebasa el 50%,
será un indicio de ganancias.
ELABORACIÓN DEL PRESUPUESTO
“Se dice que presupuestar es una ciencia y un arte a la vez, requiere tanta preci-
sión como delicadeza.”29 Un buen presupuesto requiere de la habilidad para pre-
decir los ingresos y los costos del proyecto, así como de la capacidad de vigilar y
analizar permanentemente todos los aspectos administrativos y financieros del
proyecto, ya que éstos condicionan las decisiones, acciones y operaciones coti-
dianas. En este sentido, el presupuesto puede considerarse como un elemento
fundamental en la planeación de un proyecto escénico.
De acuerdo con Sergio de Zubiría:
[Los presupuestos, son el] resultado del desarrollo de un buen manejo del proceso ge-
rencial, en donde se establecen los objetivos, estrategias y planes. El presupuesto se
considera una parte importante del ciclo administrativo y, más concretamente, parte
integrante del sistema total de administración. El presupuesto puede definirse como la
presentación ordenada de los resultados previstos de un plan, un proyecto o una es-
trategia. No existe herramienta administrativa que ofrezca tanta dirección operacional
como un presupuesto bien planeado. Esto permite la participación de todos y facilita
el establecimiento de las metas. Los presupuestos ayudan a identificar oportunidades,
corregir debilidades y asignar los recursos económicos con inteligencia y creatividad.30
Podemos decir que el presupuesto es una descripción precisa del proyecto en tér-
minos financieros, en cifras, en números y, por lo general, al ser una herramien-
29 Teresa Valentín y Grego Navarro, Gestión, producción y marketing teatral, España, Ñaque,
1998, p. 23.
30 Zubiría, op. cit., p. 63-64.
79
ta dinámica, los presupuestos son una estimación, son aproximados y suelen va-
riar y ajustarse conforme se avanza en el proceso. También se puede definir como
“un documento contable que presenta la estimación anticipada de los ingresos y
gastos relativos a una determinada actividad u organismos por cierto periodo de
tiempo.”31
Contar con un presupuesto claro y realista permite incrementar la capacidad de
planificación, evaluar el progreso del proceso de la producción, determinar la rea-
lidad económica, establecer prioridades, evaluar la consecución de los objetivos y
realizar un plan financiero viable y confiable. Por ello, “una importante tarea es la
de presupuestar de forma realista y después comparar los resultados reales con las
estimaciones previas. Esta comparación debe ser ajustada y puesta al día.”32
Cotizaciones
Presupuestar con anticipación es una acción que se puede aplicar tanto a la ad-
quisición de productos como a la contratación de servicios, y una de las tareas
fundamentales consiste en cotizar, comparar precios, valorar la calidad y contar
con el comprobante fiscal necesario. Aunque parezca una labor ardua y tediosa,
solicitar cotizaciones puede convertirse en una aventura, además de ser una gran
fuente de información sobre productos y servicios, la cual podremos comparar
para lograr el mejor precio y el producto más adecuado. Es importante realizar
de dos a tres cotizaciones por cada elemento, las cuales deberán solicitarse por
escrito, con el mayor detalle posible en cuanto a la descripción del producto o
servicio, medidas, volumen, fechas de entrega, forma de pago, etcétera. Lo ante-
rior es con el fin de contar con suficiente información que nos permita justificar
cualquier decisión que se tome y darle el seguimiento apropiado.
Tipos de presupuestos
Conviene contar con un formato para elaborar presupuestos, el cual se puede in-
vestigar en diversas fuentes. Lo ideal es encontrar la terminología que podamos
entender sin dificultad. En un intento por simplificar la información que requie-
re un presupuesto de producción escénica, en los ejemplos que se utilizarán en
este libro se conservan los términos y categorías que hemos venido empleando.
Asimismo, es importante distinguir cada una de las etapas del espectáculo en
las que se van generando los gastos y obteniendo los ingresos; es decir, presupo-
31 El pequeño Larousse, p. 821.

32 Francis Reid, op cit., p. 57.
80
ner que desde la planeación y la preproducción se deben de considerar los ingre-

sos con los que se puede contar, así como calcular los gastos que se irán presen-
tando a lo largo de la vida del proyecto.
En este sentido, un ejercicio interesante para elaborar presupuestos, consiste
en separarlos de acuerdo con las tres etapas de trabajo fundamentales que con-
lleva un proyecto escénico: Preproducción – Operación – Posproducción, para
después integrarlos en un presupuesto general de producción,33 el cual funcio-
nará como guía para la cotización de cada uno de los elementos, hasta tener una
primera versión realista del presupuesto a ejercer y que integra los gastos por par-
tidas, conceptos y costo de cada uno. Sin embargo, como señalamos, este do-
cumento seguramente sufrirá modificaciones y adecuaciones, por lo que se su-
giere incluir la fecha de actualización, el número de versión, así como datos clave
del proyecto. Conviene notar que en el anexo de presupuesto general de produc-
ción, se incluye una larga lista de rubros que generalmente se contemplan en una
producción teatral, pero de acuerdo con las características del proyecto y la dis-
ciplina artística puede abarcar menos o muchos más.
PRESUPUESTO DE PREPRODUCCIÓN. En este rubro se consideran los gastos relacio-

nados con la planeación, preparación y gestión del proyecto, es decir: fotoco-
pias de libretos, de partituras; consultas y asesorías; materiales de presentación
para la procuración de fondos; permisos; derechos de autor; acondicionamien-
to del lugar de ensayos; honorarios; realización y construcción de la esce-
nografía, vestuario, utilería y atrezzo; campaña de difusión; conferencia y car-
peta de prensa, coctel de estreno, entre otros. Asimismo, durante los ensayos
de una obra de teatro, por ejemplo, se tienen que proveer los elementos que
sustituyan a los definitivos mientras se realizan y se construyen la esceno-
grafía, la utilería, el vestuario y los accesorios.
PRESUPUESTO DE OPERACIÓN EN TEMPORADA. En este rubro se incluyen los costos

del teatro, renta del foro, personal técnico, horas extra; nómina de los equipos
de trabajo; dependiendo de las características del espectáculo, se tienen gastos
permanentes de mantenimiento tales como lavandería, tintorería, elementos
consumibles o perecederos que deben reponerse en cada función —ya sean
comida, bebida, flores naturales u objetos que se destruyen—, renta y funcio-
33 Ver Anexo 1: Presupuesto general de producción.
81
namiento de equipos, y, en ocasiones, también durante la temporada es nece-

sario reforzar la campaña publicitaria.
PRESUPUESTO DE POSPRODUCCIÓN. Son los gastos relacionados con embalaje, trans-

porte y resguardo de los elementos escenográficos, de vestuario, instrumentos,
efectos especiales; elaboración y distribución de materiales promocionales para
patrocinadores, tales como carpeta, CD-ROM, portafolio fotográfico, video, disco
compacto, etcétera. En ocasiones, las obras de teatro suelen develar placas cuan-
do cumplen cierto número de funciones, en este caso, conviene prevenir los gas-
tos de la impresión y el coctel.
Finalmente, el total del presupuesto deberá incluir el 15% del Impuesto al Valor
Agregado (IVA); asimismo se recomienda incluir un 10% adicional para herrajes
(clavos, tornillos, tuercas, bisagras, herramientas, pegamentos, cintas, cable) y
contingencias (gastos imprevistos y no comprobables).
En algunas ocasiones, dependiendo de la dimensión o las características del
proyecto —sobre todo si hablamos de teatro, de ópera, o espectáculos interdis-
ciplinarios— es recomendable hacer un desglose, es decir, detallar el presupues-
to por escenas, definiendo los elementos que componen la escenografía en cada
uno de los ambientes y especificando lo más posible el tipo de gasto, los mate-
riales, la cantidad necesaria, etcétera. Este desglose puede hacerse de acuerdo con
un estimado o, mejor aún, puede ser el resultado de la cotización real de cada
uno de los elementos, como lo muestra el siguiente ejemplo, en el que se estima
el costo de la escenografía.
82
Diseño Es.MAYO
34
Escena Elemento Origen Material Unidad de Precio Cantidad Costo total
medida unitario
1/12/04
Construcción y Mano de obra

pintura del y materiales $ 13,880.00
escenario
Acto I RECÁMARA
Esc 1-3 Cama Préstamo Madera pieza 1 $ 00.00
11:56 AM
$ 00.00
Alfombra Compra Uso rudo metro $ 30.00 20 $ 600.00
pieza
Desglose del presupuesto34
Lámpara Renta Metal $ 120.00 2 $ 240.00

Mesa Realizar Madera pieza $ 40.00 3 $ 120.00
pieza
Page 83
Puerta Compra Madera $ 100.00 1 $ 100.00

Ventana Realizar Aluminio pieza $ 15.00 4 $ 60.00
Esc 4 y 5 ESTANCIA
Tapete Compra Imitación metro $ 1,500.00 2 $ 3,000.00
E S P E C T Á C U L O S
Sillón 2 plazas Renta Moderno pieza $ 600.00 1 $ 600.00

Sillón 1 plaza Renta Moderno pieza $ 300.00 2 $ 600.00
Mecedora Préstamo Antigua pieza $ 00.00 1 $ 00.00
Mesa de centro Renta Moderno pieza $ 200.00 1 $ 200.00
Adornos Compra Varios pieza $ 1,500.00 $ 1,500.00
to se vinculan entre sí y pertenecen al ejemplo de la Obra x Venir.

Esc 6-8 RECÁMARA
E S C É N I C O S
Acto II OFICINA
Esc 9-13 Escritorio Compra Madera pieza $ 900.00 1 $ 900.00
Silla ergonómica Compra Plástico pieza $ 700.00 2 $ 1,400.00
Silla Compra Madera pieza $ 200.00 2 $ 400.00
Accesorios Compra Varios pieza $ 1,000.00 $ 1,000.00
Archivero Compra Metal pieza $ 400.00 1 $ 400.00
Total $ 25,000.00
83
A partir de este punto, las cantidades incluidas en los ejemplos relacionados con el presupues-
PRESUPUESTO DE INGRESOS
Otro ejercicio indispensable, es elaborar el presupuesto de ingresos. Éste supone

revisar las fuentes de financiamiento con que se cuenta o que se pueden llegar a
tener y los recursos que se pueden generar directa, indirecta, interna y externa-
mente, como se detalla en el apartado de Revisión de ingresos.
Ahora bien, estimar los ingresos es más difícil y subjetivo de lo que puede ser co-
tizar un presupuesto de gastos, ya que la capacidad de reunir los recursos necesa-
rios dependerá de diversos factores que están fuera de nuestro control, tales como
si el proyecto presentado a una convocatoria de beca resultará beneficiado; si la
campaña de procuración de fondos tendrá el éxito deseado; si contaremos con las
aportaciones y patrocinios proyectados; si la difusión será efectiva y convocará la
cantidad de público necesario que se calculó en el Esquema de viabilidad; si la ven-
ta de funciones y de boletos alcanzará el impacto esperado, etcétera. Por ende, sólo
podemos hacer estimaciones y conjeturas relativas y subjetivas; literalmente hacer
pre-supuestos, en un espíritu optimista de lograr los objetivos que nos hemos pro-
puesto.
Asimismo, los ingresos estimados también deben presentarse en una relación que
describa el origen o la fuente, el tipo o naturaleza del recurso (dinero, materia-
les, bienes, servicios, equipos, mano de obra, etcétera), así como la cantidad eco-
nómica que representa y la fecha o etapa prevista para contar con cada uno.
Una versión simplificada del presupuesto de ingresos podría ser:
ORIGEN TIPOLOGÍA CANTIDAD FECHA / ETAPA
Capital inicial del Dinero $10,000.00 Preproducción
grupo (semana 5)
Eventos especiales Fiesta $10,000.00 Preproducción

(semana 4)
Becas Dinero para $30,000.00 Preproducción
producción (semana 4)
Aportaciones Teatro, difusión, $150,000.00 Producción
públicas y pintura (semana 3)
patrocinios privados
Comercialización Talleres $10,000.00 Producción

de servicios (semana 2)
[sigue…]
84
ORIGEN TIPOLOGÍA CANTIDAD FECHA / ETAPA

Venta de artículos $5,000.00 Temporada
promocionales (semana 1)
Venta de funciones $85,000.00 Temporada

y boletos
TOTAL $300,000.00
A partir de que establecemos los presupuestos de ingresos y egresos de la pro-

ducción del espectáculo escénico en cuestión, es necesario establecer y dise-
ñar los mecanismos y los sistemas
que permitan controlar el proceso Entre las herramientas que se pueden uti-
administrativo. lizar para apoyar el trabajo del equipo de
producción, y que se detallan en este
CONTROL FINANCIERO mismo apartado, se pueden considerar
las siguientes: Reglamento de funciona-
Es fundamental, como ya se ha di- miento, Flujo de efectivo requerido, Esta-
cho, dar seguimiento y registrar cual- do de cuenta y Comprobación de gastos.
quier movimiento que se realice en
el presupuesto y los movimientos financieros que se efectúen, por lo cual el
productor ejecutivo debe contar con formatos que le ayuden a tener claridad
permanente en lo que se refiere a la administración de los recursos. El contac-
to cotidiano con estos sistemas de trabajo ayuda a estar un paso adelante de las
necesidades, lo cual permite planear, preparar y organizar la producción ideal
y oportunamente.
Reglamento de funcionamiento administrativo

Conviene elaborar un documento que funcione como guía y reglamento en el
que se especifiquen las premisas necesarias en cuanto al funcionamiento admi-
nistrativo y la forma en que cada área trabajará con el departamento de pro-
ducción, recibirá el dinero y comprobará sus gastos. Este documento deberá
contener anexos los formatos necesarios para que los responsables de cada de-
partamento conozcan los pormenores del proceso financiero que tendrá la pro-
ducción y, al mismo tiempo, permitirá unificar los sistemas administrativos, tal
como se puede observar en el siguiente modelo:
85
Nombre del proyecto: Obra x Venir.
Los responsables de cada departamento deberán presentar un presupuesto general

de los gastos que se generarán en su área, así como un desglose detallado del mis-
mo. Ambos documentos deberán presentarse por escrito y firmados. Dicho pre-
supuesto deberá reflejarse en una carta de flujo de efectivo en la que se especifi-
ca la cantidad requerida semanalmente, el concepto y el monto para la compra
de materiales y/o realización de la producción.
Tanto el presupuesto como el flujo de efectivo deberán ser autorizados, por el
administrador, el director o productor para poder iniciar la producción del pro-
yecto y se tendrán que hacer los ajustes necesarios solicitados por el productor
y/o director.
Para cada entrega del capital solicitado en la carta de flujo de efectivo, se ela-
borará un recibo de dinero en el que se especificará el número de recibo, la fecha,
el nombre del proyecto, la cantidad en número y letra, el concepto, así como el
nombre del responsable y el departamento. Este recibo se firmará por duplicado
al momento de entregar y recibir el dinero por parte del productor ejecutivo y
del responsable respectivo.
Las cantidades entregadas deberán comprobarse con facturas y recibos en el
tiempo previsto. De acuerdo con la carta de flujo de efectivo presentada, se otor-
garán las cantidades solicitadas y autorizadas, siempre y cuando la cantidad entre-
gada anteriormente haya sido comprobada al 100%. En su defecto, se descontará
de la cantidad solicitada lo que no se haya comprobado. Por ejemplo: si se entre-
garon $20,000.00 y sólo comprobaron $18,000.00 y requieren otros $10,000.00
se les entregarán $8,000.00.
Las cantidades entregadas y comprobadas se registraran en un estado de cuen-
ta de cada departamento, relacionado con su presupuesto general por área.
Requisitos fiscales de la documentación

Todos los comprobantes deberán reunir los siguientes requisitos:
• Contener impreso el nombre, denominación o razón social, domicilio fiscal

y clave del Registro Federal de Contribuyentes de quien los expida
• Contener impreso el número de folio
• Lugar y fecha de expedición
• Clave del Registro Federal de Contribuyentes (puede ser del grupo, la or-
ganización o institución productora)
86
• Cantidad y descripción de mercancías o descripción del servicio que

ampare
• Valor unitario consignado en número e importe total en letra, así como el
monto de los impuestos que en los términos de las disposiciones fiscales de-
ben trasladarse, en su caso al IVA
• Fecha de impresión y datos de identificación del impresor autorizado
• Cédula Fiscal impresa del proveedor
• La leyenda impresa “La reproducción no autorizada de este comprobante
constituye un delito en los términos de las disposiciones fiscales.”
• Vigencia de los comprobantes, es decir, las fechas de los mismos deben
coincidir con las fechas en las que se esté ejerciendo el presupuesto de la
producción
• Se definirán en su oportu-
nidad los tipos de gastos En el año 2001, fui invitada a realizar la pro-
que no se aceptarán tales ducción ejecutiva de un proyecto escénico de
como comprobantes de ga- grandes dimensiones, era una ópera con or-
solina, taxis o consumo de questa en vivo que realizaría giras. Dada la
alimentos. fuerte cantidad de dinero involucrada, resulta-
ba necesario elaborar un Reglamento de fun-
Las comprobaciones de gastos cionamiento que me permitiera tener control
deberán presentarse de la si- sobre el presupuesto. De este modo, antes de
guiente manera: iniciar la producción, presenté el reglamento,
Cada factura o comprobante se aclararon las dudas y cada responsable fir-
se pegará individualmente en mó al calce del mismo comprometiéndose a
una hoja tamaño carta. En el seguir las disposiciones señaladas en el regla-
caso de que la cédula fiscal de mento. A lo largo de la producción, cada de-
la factura esté al reverso, debe- partamento dispuso del dinero necesario de
rá pegarse o engraparse en un acuerdo con su propio presupuesto y su flujo
extremo para no bloquear la inde efectivo; y yo, como productora ejecutiva,
formación. siempre tuve control del ejercicio presupues-
Estas hojas con las facturas tal, las cuentas claras y las comprobaciones a
deberán acomodarse por fecha tiempo. Por otra parte, al trabajar de común
en orden ascendente. acuerdo en cuanto al manejo administrativo,
Cada hoja deberá numerar- no se presentaron contratiempos ni sorpresas
se suavemente con lápiz al desagradables a lo largo de la realización del
margen inferior derecho de la proyecto.
misma.
87
Al presentar la comprobación de gastos, al principio se incluirá una relación o

listado que detalle cada factura anexa, con la suma total al final de la relación.
Las comprobaciones deberán entregarse firmadas al departamento de produc-
ción, mismo que las revisará y aceptará, o bien, devolverá las facturas que no
cumplan los requisitos antes mencionados. En este caso se deberá corregir la re-
lación de comprobación de gastos.
Si al término de la producción, los departamentos tienen gastos pendientes de
comprobación debido al no cumplimiento de las especificaciones descritas en es-
te documento, el responsable del departamento deberá presentar un recibo de
honorarios o factura personal que cubra el monto correspondiente al dinero no
comprobado.
Por otro lado, se deben establecer los sistemas o mecanismos que se aplicarán
en la administración del proyecto y el flujo de dinero (caja chica, chequera, tar-
jeta de crédito; recibos, pólizas, facturas, comprobantes de gasto, etcétera), a fin
de realizar los trámites correspondientes ante los bancos, y contar con la papele-
ría necesaria para documentar cada movimiento. Dependiendo de la magnitud
del proyecto, es conveniente abrir una cuenta bancaria en la que se realicen to-
das las operaciones monetarias. De esta manera, existirá un registro de las mis-
mas, respaldado por fichas de depósito, pólizas de cheques, estados financieros
emitidos por el banco, etcétera. Lo anterior, independientemente del control que
se debe tener si se maneja una caja chica o fondo revolvente. No está de más ex-
tremar los controles de dinero en una producción escénica, sobre todo en aque-
llas donde la inversión financiera es alta.
Algunas de las herramientas que se recomienda utilizar y que se mencionan en
el reglamento de funcionamiento son las siguientes:
Flujo de efectivo requerido

En este formato, el productor ejecutivo integrará los requerimientos de dinero
de cada uno de los departamentos de acuerdo con lo planteado en el Reglamen-
to de funcionamiento administrativo. El flujo de efectivo es un registro semanal
detallado del dinero que se requiere para cada partida del presupuesto. Este docu-
mento, permite tener claridad y control de la situación económica de cada depar-
tamento para poder prevenir las necesidades con anticipación. Como su nombre
lo indica, queda por escrito la forma en que fluirá el dinero desde el presupuesto
general hacia los distintos departamentos.
En ocasiones, el flujo de efectivo requerido no necesariamente se ejerce de
acuerdo con lo planeado y entonces conviene registrar —en otro documento si-
88
Diseño Es.MAYO
Formato de flujo de efectivo

1/12/04
Concepto Semana 5 Semana 4 Semana 3 Semana 2 Semana 1 Temporada TOTAL

11:56 AM
Preproducción $ 10,000.00 $ 7,000.00 $ 3,000.00 $20,000.00

Ensayos $ 3,000.00 $ 2,000.00 $ 5,000.00
Honorarios $ 43,500.00 $ 43,500.00 $ 87,000.00
Page 89
Realización
de la producción $ 10,000.00 $ 30,000.00 $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 60,000.00
Difusión $ 10,000.00 $ 10,000.00 $ 20,000.00 $ 40,000.00

Costos teatro $ 5,000.00 $ 5,000.00

Temporada $ 40,000.00 $ 40,000.00
Posproducción $ 5,000.00 $ 5,000.00
Gira $ 15,000.00 $ 15,000.00
E S C É N I C O S
Varios $ 5,000.00 $ 5,000.00 $ 3,000.00 $ 10,000.00 $ 23,000.00

TOTAL $ 10,000.00 $ 25,000.00 $ 86,500.00 $ 27,000.00 $ 81,500.00 $ 70,000.00 $ 300,000.00
89
milar al anterior— los movimientos financieros reales que se realicen; esto de-
penderá de los recursos disponibles, las negociaciones establecidas y las compro-
baciones de gastos que presente cada departamento.35
Es importante considerar que el productor ejecutivo, a través de los diferentes
formatos que se presentan en este apartado, intentará mantener un control per-
manente del movimiento administrativo, sin embargo, no todas las variables de-
penden del departamento de producción y por ello se requiere tener flexibilidad
y habilidad para ajustar el presupuesto a las diferentes situaciones que se puedan
presentar a lo largo de todo el proceso.
Estado de cuenta
En esta herramienta de trabajo, se registran las actividades administrativas bási-
cas de la producción (ingreso, gasto y saldo) de acuerdo con la situación real del
ejercicio administrativo. En el siguiente ejemplo, se muestra cómo el dinero que
ingresa corresponde al presupuesto de ingresos, sin embargo, el gasto del dinero
no corresponde al dinero que fue requerido, debido a diversas circunstancias que
incluso permitieron contar con un saldo a favor al final del ejercicio.
Concepto Semana 5 Semana 4 Semana 3 Semana 2 Semana 1 Temporada
Saldo $10,000.00 $3,000.00 $15,000.00 $78,500.00 $42,500.00 $9,500.00

Ingreso (+) $00 $40,000.00 $150,000.00 $10,000.00 $5,000.00 $85,000.00
Subtotal $10,000.00 $43,000.00 $165,000.00 $88,500.00 $47,500.00 $94,500.00
Egreso (-) $7,000.00 $28,000.00 $86,500.00 $46,000.00 $38,000.00 $90,500.00
Saldo $3,000.00 $15,000.00 $78,500.00 $42,500.00 $9,500.00 $4,000.00
Asimismo, este formato de seguimiento del estado de cuenta, deberá estar res-
paldado por una relación en la que se detallen cada una de las operaciones y los
movimientos realizados, como se ejemplifican en el siguiente formato de las pri-
meras tres semanas de trabajo. Hay que observar que en nuestro ejemplo el sal-
do es a favor, pero puede darse el caso en que sea negativo o números rojos.
35 Como puede verse en este cuadro, en la semana 4 se había previsto un gasto de $25,000.00,
sin embargo, en el siguiente cuadro se observa un gasto de $28,000.00, lo cual se compensa con
el saldo de $3,000.00 de la semana 5.
90
Detalle de las operaciones
Fecha Moneda Nombre Concepto Ingreso Egreso Saldo
día/mes/año Efectivo Banco Depósito para $10,000.00 $10,000.00

semana 5 Mexicano apertura de cuenta
(capital del grupo)
día/mes/año Cheque 1 Productor Gastos de $7,000.00 $3,000.00
semana 5 Banco Mex. ejecutivo preproducción
día/mes/año Efectivo Banco Depósito fiesta $10,000.00 $13,000.00
semana 4 Mexicano
día/mes/año Cheque 897 A quien Beca del Instituto $30,000.00 $43,000.00
semana 4 corresponda Más Arte
día/mes/año Cheque 3 Productor Acondicionar salón $3,000.00 $30,000.00
semana 4 Banco Mex. ejecutivo de ensayos
día/mes/año Cheque 4 Escenógrafo Escenografía 1er $5,000.00 $25,000.00
semana 4 Banco Mex. anticipo
día/mes/año Cheque 5 Diseñador de Vestuario 1er $5,000.00 $20,000.00
semana 4 Banco Mex. vestuario anticipo
día/mes/año Cheque 6 Productor Gastos varios de $5,000.00 $15,000.00
día/mes/año Cheques 223 Fundación Apoyo para $70,000.00 $85,000.00
semana 3 y 224 XXX producción
día/mes/año Cheque 18 Patrocinador Apoyo para $80,000.00 $165,000.00
semana 3 KOKA producción
semana 3 Banco Mex. ejecutivo producción
día/mes/año Che. 8 al 17 Creativos y Honorarios anticipo $43,500.00 $118,500.00
semana 3 Banco Mex. artistas 50%
día/mes/año Cheque 18 Escenógrafo Escenografía 2o. $10,000.00 $108,500.00
semana 3 Banco Mex. anticipo
día/mes/año Cheque 19 Diseñador de Vestuario 2o. $7,000.00 $101,500.00
semana 3 Banco Mex. vestuario anticipo (finiquito)
día/mes/año Cheque 20 Diseñador de Iluminación 1er. $4,000.00 $97,500.00
semana 3 Banco Mex. iluminación anticipo
día/mes/año Cheque 21 Estudio Sonido $6,000.00 $91,500.00
semana 3 Banco Mex. instrumental
día/mes/año Cheque 22 Magia Efectos especiales $3,000.00 $88,500.00
semana 3 Banco Mex. escénica
día/mes/año Cheque 23 Relaciones Difusión 1er $78,500.00
$10,000.00
semana 3 Banco Mex. públicas anticipo
91
Cabe señalar que las cantidades erogadas se consideran como gastos por compro-
bar hasta el momento en que se presentan los documentos fiscales correspon-
dientes que justifican cada gasto. Por ello es importante aplicar otro formato en
el que se detallen las cantidades que se entregan a cada departamento, la partida
a la que corresponde, las cantidades que se comprueban y el monto pendiente de
comprobación, como en el siguiente ejemplo.
Fecha Núm. de Nombre Partida A cuenta Comprobado Saldo por

cheque comprobar
día/mes/ 1 Productor Preproducción $7,000.00 $ 7,000.00 $00

año ejecutivo
2 Productor Preproducción $10,000.00 — $10,000.00

ejecutivo
3 Asistente Ensayos $3,000.00 — $13,000.00

producción
4 Escenógrafo Materiales $5,000.00 $3,000.00 $15,000.00
Comprobación de gastos
Para que el cierre administrativo sea sencillo y preciso, conviene iniciar la com-
probación de gastos desde la preproducción y supervisar durante todo el proce-
so con claridad y transparencia el orden en las cuentas, así como contar con los
documentos y formatos adecuados, apegándose al Reglamento de funcionamien-
to administrativo.
En el caso de que cada departamento o equipo administre su propio presupues-
to, se sugiere establecer criterios básicos y uniformes para la comprobación de los
gastos, integrada por las notas, facturas, recibos y comprobantes de gastos. Un
método eficiente es pegar en hojas individualmente cada uno de los documen-
tos, ordenarlos por fecha cronológicamente ascendente y numerar las hojas con-
secutivamente. También debe hacerse una relación que contenga el nombre del
proveedor, la cantidad, especificación y monto de la mercancía o servicio adquiri-
do o contratado, el costo del mismo, tipo y número de documento comprobatorio,
partida del presupuesto a la que se aplica, firma del responsable de la operación y
la fecha en que se realizó. Esta relación se entregará al productor ejecutivo, junto
con todas las facturas y recibos pegados en hojas, quien revisará, autorizará y firma-
rá, o rechazará los comprobantes presentados que no cumplan los requisitos.
92
Núm. Fecha Proveedor Concepto Importe Docto. Partida Observar Saldo
Materiales de
oficina, Factura Preproducción:
1 d/m/a Lumen, S.A. programas de $2,250.00 257360 Equipos y $ 2,250.00
computo, suministros
fotocopias
2 d/m/a Librería Cinco $1,300.00 Factura A Preproducción:

Coyoacán libros (ver 1795 investigación $3,550.00
inventario)
Trámites $3,450.00 Recibo Preproducción: Pendiente

3 d/m/a Lic. López R. de acta de Servicios de pago $7,000.00
constitutiva honorarios jurídicos 50%
(anticipo) Núm 78
Total $7,000.00 $00.00
Cuando se trabaja con presupuesto de una institución gubernamental o empresa

cultural, al momento de entregar cada comprobación se debe conservar copia de
cada una de los comprobantes presentados y verificar la aceptación o rechazo
de cada comprobante con el res-
ponsable de la institución,
Al terminar la producción, es conveniente so-
quien también revisará, autori-
licitar una carta de liberación de responsabili-
zará y firmará en nuestra copia
dades en el momento del cierre administrativo
a modo de acuse de recibo in-
definitivo. No está demás insistir en este pun-
cluyendo la fecha.
to, pues el asunto del dinero es muy delicado,
Por último, en las compro-
y hay que recordar que el productor ejecutivo
baciones de gastos se deben
es el puente que une presupuesto y realiza-
señalar aquellos artículos, y
ción, instituciones y equipos de trabajo, sien-
bienes que son inventariables.
do el responsable del cuidado permanente de
Esta precaución facilitará que
los recursos disponibles y de la transparencia
para el cierre administrativo
en el manejo administrativo.
del proyecto en la posproduc-
ción, se cuente con la relación
de todo aquello que forma parte de la producción y que es susceptible de ser in-
ventariado y resguardado.
93
Diseño Es.MAYO 1/12/04 12:21 PM Page 95
5
Estructura y logística
de una producción
escénica
E
n muchos sentidos, cualquier espectáculo escénico es un reto. Ya hemos
analizado la importancia del factor financiero que, en gran medida, deter-
minará las características y la dimensión del proyecto. Ahora toca el turno
de analizar la estructura organizacional y la necesidad de adoptar una metodolo-
gía de trabajo que nos permita un control logístico para llegar a la presentación
del espectáculo en las mejores condiciones. Para ello, se requiere articular el tra-
bajo de las personas y las instituciones involucradas en el proyecto, es decir,
coordinar la colaboración de los recursos humanos que participan.
Como sabemos, los proyectos escénicos se caracterizan y distinguen por su ca-
rácter colectivo, por la reunión de personas especializadas en los diferentes ámbi-
tos y disciplinas del arte escénico que trabajan para un fin común y de acuerdo con
un plan de trabajo en el que se deben establecer y conocer las funciones y respon-
sabilidades de cada participante del proyecto, así como los tiempos y los mecanis-
mos que se establezcan para la consecución de las tareas individuales y grupales.
En este sentido, es necesario reconocer tres elementos básicos para la organi-
zación de un proyecto: 1) división del trabajo, 2) la coordinación de los equipos
y 3) la colaboración entre los integrantes. Estos elementos están presentes en los
tres momentos del proceso de trabajo, vinculados con las relaciones humanas:
Equipos de trabajo: Conformación a partir de la selección y consolidación a
través de la capacitación y desarrollo.
Relaciones de trabajo: División de la organización en áreas, con la asignación
de actividades, tareas y responsabilidades individuales, de acuerdo con las capa-
cidades, conocimientos y experiencias de cada integrante, así como la estructu-
ración de equipos.
95
Recursos: Asignación de recursos económicos, logísticos y técnicos (capital,

equipo de trabajo, tiempo, fases de trabajo, lugar de operación, información, me-
dios, herramientas y todos aquellos elementos que permitan una comunicación y
colaboración adecuada entre los integrantes).
Si desde el inicio del proyecto se logra estructurar adecuadamente estas premi-
sas así como articular los elementos mencionados, el proceso de trabajo será más
eficiente, y se alcanzarán resultados positivos.
LOS EQUIPOS DE TRABAJO
Parte del reto consiste en integrar el trabajo de varias personas para lograr un ob-
jetivo en común; ello supone considerar que cada uno de los involucrados en el
proyecto tiene sus propias ideas, utiliza diferentes métodos de trabajo, concep-
tualiza sus propios tiempos y vive diferentes espacios físicos. Se debe tener en
cuenta que cada persona ha trabajado anteriormente en diferentes proyectos,
contextos y condiciones, por lo que seguramente tiene una visión particular del
fenómeno escénico y sus propias definiciones y concepciones en relación con lo
que hemos planteado hasta ahora en este libro.
Todo espectáculo artís-
tico requiere de la colabo- Los equipos de trabajo son “el conjunto de personas
ración de varias personas organizadas formalmente para lograr una comunica-
que se reúnen para llevar a ción efectiva alrededor de la tarea, transmitiendo
cabo un proyecto escéni- información, canalizando problemas, proponiendo
co, cada una de ellas tiene mejoras y soluciones que conducen a consolidar la
sus propias razones por las calidad [del espectáculo].”36
cuales desea colaborar y
aportar sus conocimientos, experiencia, iniciativa, optimismo y el talento en el
proceso de transformar una idea para llegar a la presentación de un espectáculo
escénico ante un público.
En este sentido, si partimos del hecho de que en cualquiera de las disciplinas
artísticas, el elemento desencadenador es el potencial creativo y su naturaleza es
humana, entonces debemos enfocar el esfuerzo en convocar, motivar, organizar y
trabajar con las personas que, por diferentes razones, nos importa que participen
y se comprometan en el proyecto que pretendamos llevar a cabo. La cantidad de
personas, las actividades que realicen y la temporalidad de su participación en el
36 Sergio de Zubiría, op. cit., p. 69.
96
proyecto, dependerá de las características y de la magnitud del mismo, así como

del tamaño, la estructura organizativa y el funcionamiento del grupo.
Una de las condiciones para que se logren buenos resultados, consiste en in-
tegrar equipos de trabajo con personas especializadas en áreas específicas, ya
sean artísticas, técnicas o administrativas. Aunque también “Podemos encon-
trar en numerosas organizaciones artísticas dos fórmulas frecuentes de trabajo:
en la realización del proyecto todos intervienen en la generalidad de las tareas
o, por el contrario, unos pocos son destinados a desempeñar una gran canti-
dad de actividades.”37
Dependerá de la dis- “Es necesario que los implicados en un proyecto lo
ciplina artística y de las vivan como algo propio, que lleve su sello personal.
características del pro- Para esto es necesario que aporten sus ideas, que se
yecto, la cantidad de les tenga en cuenta, que ayuden a resolver proble-
personas que se involu- mas, que mantengan una actitud siempre positiva.
cren y la jerarquía que Quien dirija el proyecto, el líder del proyecto ha de
ocupen. Por ejemplo, la encontrar mecanismos de motivación del grupo, del
ópera generalmente será equipo.”38 Los mecanismos de motivación pueden ser
el arte que reúna más económicos, reconocimiento, trayectoria profesional,
equipos de trabajo, ya estatus, etcétera.
que suele combinar ele-
mentos de la música, el canto, el teatro, la danza y las artes visuales, y donde la
autoridad principal será compartida entre el director de orquesta y el director
de escena. Enseguida está el teatro, el cual también conjunta a un importante
número de colaboradores y, en el caso de las obras musicales, donde además
pueden llegar a colaborar hasta cuatro directores (general, musical, coreográfi-
co y técnico). En los casos de la música y de la danza, la conformación de los
equipos obedecerá tanto al tipo de expresión (clásica, contemporánea, popular,
folclórica, etcétera), como al formato, el género y al estilo interpretativo del gru-
po o la compañía.
Durante el proceso de producción de un espectáculo escénico, intervienen
fundamentalmente seis diferentes equipos de trabajo:

38 Miguel Ángel Pérez Martín, Gestión…, op. cit., p. 83.
97
Equipo creativo Directores, dramaturgos, guionistas,

coreógrafos, concertadores; diseñadores
de escenografía, decorados y utilería,
iluminación, vestuario y maquillaje;
música, difusión, relaciones públicas,
producción ejecutiva.
Equipo artístico Actores, actrices, cantantes, músicos,

bailarines, artistas plásticos, intérpretes
y ejecutantes.
Equipo de realización y construcción Edición musical, carpintería, herrería,

costura, pintura escénica, accesorios,
maquillaje y efectos especiales.
Equipo técnico Electricistas, sonido, tramoya, utilería,

vestuario, iluminación, traspunte y
maquinistas. Se considera también en
este rubro a todo el personal que labora
en el teatro.
Equipo de apoyo Asistentes, ayudantes, aprendices y

voluntarios.
Equipo eventual Investigación, traducción, diseño gráfico,

fotografía, video, entrenamiento vocal y
corporal, efectos especiales, animales
amaestrados, etcétera.
Estos equipos de trabajo representan los recursos humanos que, coordinadamente,

llevarán a cabo las funciones y actividades necesarias en cada etapa del proceso,
acorde con las capacidades y conocimien-
“Cuanto más sepan del proyecto [los tos de cada uno de los miembros. Se debe
equipos] mayor será su aportación y tener claridad en la asignación de tareas y
la capacidad de resolver problemas, en el nivel de responsabilidad que cada
mayor será la eficacia de las accio- persona tendrá. El grado de responsabili-
nes, la autonomía de las partes, la in- dad corresponde al nivel de jerarquía y es-
tegración y la motivación.” 39 ta se define por la división del trabajo que
se establezca con una visión de conjunto.
39 Ibíd., p. 45-46.
98
Un instrumento muy útil es la elaboración de un organigrama en el cual se es-

tablecen los niveles, relaciones y vías de comunicación entre los diferentes equi-
pos mencionados, para lograr una adecuada circulación de la información y toma
de decisiones, a partir del establecimiento de jerarquías, tal como se ejemplifica
en el anexo 2.40
Muchos de los problemas o confusiones que se generan al interior de un gru-
po artístico tienen que ver con las responsabilidades que le competen a cada per-
sona y a cada equipo de trabajo. La definición de las actividades y los ámbitos de
competencia deben ser definidos desde el inicio del proyecto para evitar malos en-
tendidos, estas aclaraciones deben ser planteadas por el director y el productor.
Se pueden señalar algunas generalidades sobre las características de cada equi-
po de trabajo, sin embargo, será el propio proyecto y el tipo de organización que
tenga el grupo lo que determinará quién hace qué. En el apartado referente a la
Ruta crítica de producción, se detalla una propuesta de las tareas de los equipos
de trabajo en cada una de las etapas de producción hasta el día del estreno. Una
pauta de esta naturaleza, como ejemplo, ayuda a que los integrantes del proyec-
to conozcan sus responsabilidades y los tiempos con los que cuenta para presen-
tar resultados.
RELACIONES DE TRABAJO
Las relaciones que se establecen en una organización o grupo artístico, requieren

tiempo, concreción, definición, adjudicación y ordenamiento durante el desarro-
llo del proyecto para lograr una adecuada estructura organizativa.
Nuevamente, dependerá de las características del proyecto el tipo de estructu-
ra que se requiera y se establezca. Por ejemplo, en el caso de grupos o compañías
establecidas que cuentan con integrantes permanentes, repertorios en su progra-
ma y trayectoria, la estructura seguramente será más compleja debido a las nece-
sidades de operación y mantenimiento; pero para aquellos artistas que se reúnen
para realizar un proyecto específico por un periodo determinado de tiempo, las
necesidades de organización serán otras.
Ahora bien, si hablamos de la necesidad de profesionalizar la calidad de los es-
pectáculos escénicos, conviene considerar que en cualquiera de los casos menciona-
dos, se requiere contar con estructuras de organización que faciliten y garanticen
una buena comunicación y un buen desempeño de las funciones, tareas, activida-
40 Ver Anexo 2: Organigrama de un proyecto escénico.
99
des, responsabilidades y procedimientos individuales, confiando en la capacidad de

los integrantes y al mismo tiempo asumiendo los errores y reconociendo los logros.
En este sentido, las personas
“Qué es lo importante, qué es lo urgente y qué que asumen la dirección de un
es lo rutinario... debemos tener claro qué de- proyecto deben tener en cuen-
bemos hacer nosotros y qué acciones debemos ta la naturaleza, la cantidad y la
delegar, entre otras cosas porque habrá perso- jerarquía de las actividades a
nas u organizaciones que sean especialistas y realizar, asignándole mayor o
lo resuelvan mejor que nosotros.”41 menor importancia y tiempo
de gestión a cada una, aten-
diendo las tareas fundamentales y las actividades de rutina.
Dentro de los equipos de trabajo, cada persona conoce su profesión, su espe-
cialidad y el tipo de actividades que le corresponde desempeñar, pero, como he-
mos dicho, va a depender de las características y de la dimensión del proyecto,
así como de la dirección, la coordinación y la administración que se haga del mis-
mo, la forma en que se lleven a cabo todas y cada una de las acciones requeridas
de cada persona para alcanzar los objetivos y las metas de todos.
Cuando hablamos de actividades artísticas comerciales, la organización admi-
nistrativa parte del productor general que invierte su capital en la realización de
un espectáculo escénico con fi-
nes lucrativos, y por lo mismo, “El productor de teatro comercial selecciona (la
su interés sobre la viabilidad, mayoría de las veces) la obra a montarse, elige
el gasto, las compras, las con- al director artístico, al escenógrafo al igual que
trataciones, la comercializa- al reparto. Él tiene que reunir el suficiente ca-
ción del espectáculo y la recu- pital para la producción (…) Tendrá, también
peración de la inversión. que contratar a un elenco con renombre (…) en
En cambio, cuando habla- ocasiones pagándoles de antemano. Su objetivo
mos de actividades artísticas principal es de lucro. Tendrá sus ganancias des-
culturales, en las que el gobier- pués de haber pagado a los inversionistas (…)
no, a través de las instituciones En cuanto exista la recuperación del capital que
oficiales financia la realización se invirtió, el productor tendrá que dividir sus
de espectáculos, el productor ganancias entre los inversionistas y él.”42

42 Gassner John, Producing the Play, Apud Ira Gerard y Castell, Problemática de la producción, admi-
nistración y mercadotecnia teatral. Inédita. México. Tesis presentada para aspirar al grado de Licen-
ciado en Literatura Dramática y Teatro. Universidad Nacional Autónoma de México, 1999, p. 34.
100
no invierte su capital y no necesariamente tiene que reunir los recursos econó-

micos, por lo que su responsabilidad se limita a la buena administración de di-
chos recursos, así como de la organización, coordinación, administración y su-
pervisión general del proyecto.
En este sentido, sería el productor ejecutivo la figura que conviene considerar
desde el inicio de un proyecto escénico, ya que idealmente, es una de las prime-
ras personas con que se debe contar para que, junto con el director, y en su caso,
las instituciones u organizaciones productoras, organice en términos financieros,
técnicos y logísticos, los recursos humanos, económicos y materiales, y apoye en
la coordinación del trabajo y la interacción de las personas involucradas y de los
equipos que se formen.
Desde las primeras reuniones del director y el productor, es importante defi-
nir y delimitar claramente las funciones, responsabilidades, compromisos y con-
diciones de trabajo de cada una de las personas invitadas a participar en el
proyecto. Comenzando por el productor ejecutivo, debe ser una figura que reú-
na una serie de características y habilidades que le permitan gestionar, coordinar,
prevenir, resolver, anticipar y solucionar los asuntos y necesidades del director y
de los equipos creativo, artístico y técnico, así como de los realizadores, adminis-
trativos, e instituciones y patrocinadores implicados en el proyecto.
Además, el productor ejecutivo será el responsable de estructurar el aspecto fi-
nanciero que ya analizamos en el capítulo cuatro: (determinar la viabilidad econó-
mica, organizar los presupuestos de ingresos y egresos, la mecánica de circulación
del dinero, supervisar el control administrativo y la comprobación de gastos,
etcétera); establecer el calendario de trabajo fundamentalmente para el equipo
creativo, ya que el trabajo del equipo artístico será coordinado por el director; el
productor también tiene que organizar en tiempo, lugar, presupuesto y calidad los
planes, las acciones y los resultados; supervisar las actividades durante cada etapa
del proceso y gestionar todo lo necesario para cumplir con los requisitos, las ne-
cesidades, la normatividad y lograr el éxito en lo que se lleve a cabo.
Por lo anterior, el perfil del productor ejecutivo debe contemplar una serie de
conocimientos y oficios que le permitan desempeñar todas las actividades y res-
ponsabilidades que le competen, y para ello es necesario que mantenga una acti-
tud flexible y conciliadora para lograr que las relaciones de trabajo sean armóni-
cas, productivas, respetuosas y eficientes; sin embargo, su carácter también debe
ser exigente en el logro de la excelencia y calidad en los resultados.
El productor ejecutivo se encuentra al servicio de un proyecto y debe conocer
claramente lo que se quiere lograr y lo que se tiene para alcanzarlo. Para ello ne-
101
cesita analizar el contexto y contar con una formación conceptual sólida que le per-
mita interactuar en el medio en el que se realiza el proyecto. Asimismo, será una
persona creativa que tenga la capacidad de diseñar una metodología de trabajo que
vincule a todos los participantes del proyecto, y esto implica tener habilidades pa-
ra comunicarse con claridad y precisión; sabiendo escuchar para entender lo que
se plantea y así poder proponer las
soluciones adecuadas y oportunas. El trabajo del productor ejecutivo es com-
Por otro lado, el productor eje- plejo y requiere de cualidades especiales
cutivo debe conocer las capacida- entre las que destacan las administrativas;
des y habilidades de las personas el talento para una organización clara y efi-
con las cuales trabaja, promovien- ciente; una inmensa capacidad para el tra-
do el trabajo en equipo y el bienes- bajo; conocimiento sobre las formas en que
tar individual, facilitando informa- se produce y realiza cada una de las artes
ción, elementos y condiciones de escénicas, además de comprender la natura-
trabajo que garanticen el buen de- leza de cada una y sus requerimientos espe-
sarrollo de las actividades. Al mis- ciales, necesidades de ensayos, de montaje,
mo tiempo, debe reconocer sus tiempos de planeación, realización y ejecu-
propias limitaciones, debilidades y ción; por lo que también se convierte en
ser autocrítico en el desempeño de una especie de calendario ambulante de fe-
sus acciones. chas y horarios, planes y acciones.
El productor ejecutivo será
más eficiente en su desempeño en la medida que tenga conocimiento y ex-
periencia en el trabajo que se realiza en cada departamento; esto le permitirá
tener mayores elementos para resolver las eventualidades que se presenten du-
rante el proceso de producción.
El sentido ético y la honestidad son factores fundamentales en el perfil del pro-
ductor ejecutivo, pues estas cualidades le permitirán contar con el respeto y la
autoridad necesarias para gestionar, coordinar y colaborar con cada uno de los
agentes que intervengan en la producción del proyecto escénico.
Como parte de las actividades del productor ejecutivo, también se debe con-
siderar que de acuerdo con las dimensiones del proyecto, será la persona que ne-
gocie las condiciones de participación de cada colaborador, o bien quien facilite
y agilice el intercambio de los documentos necesarios entre los participantes y las
instituciones. Dichos documentos son instrumentos legales como contratos y/o
convenios que formalizan los compromisos laborales temporales que se esta-
blecen, a través de las áreas respectivas o bien del departamento jurídico, o el
administrativo.
102
En ambos casos, es necesario que el productor ejecutivo investigue y conozca

las características y detalles de los contratos que se elaborarán, para que, en su
momento, pueda aclarar a cada uno de los participantes, los pormenores del con-
tenido de cada una de las cláusulas; exponer el tipo de contrato (temporal o por
servicio); explicar las actividades a realizar; describir las tareas, el periodo y las
etapas de trabajo; así como informar sobre la remuneración económica, la forma
de pago, etcétera. En ocasiones, es el director quien establece estas premisas con
los colaboradores, pero el seguimiento de los acuerdos y la formalización de la
relación laboral será responsabilidad del productor ejecutivo.
Contratos
Lamentablemente en México, como en muchos otros países latinoamericanos, el
tema de los contratos no se ha implantado sistemáticamente. Por ejemplo, cuan-
do se trabaja fuera de los esquemas oficiales y de las instituciones, por lo gene-
ral, se establecen acuerdos verbales de buena fe, en los cuales las partes confían
en que cada una cumplirá con sus compromisos. Sin embargo, hay que tomar en
cuenta que la formalización de las responsabilidades, obligaciones y derechos por
escrito, contribuye a la profesionalización de los métodos de trabajo e implica
una forma de respeto al trabajo individual y al compromiso que se adquiere con
el colectivo del proyecto.
Es importante señalar que cuando se habla de contratos, nos estamos refiriendo,
en un sentido amplio, a documentos tales como: convenio, carta de intención o
carta compromiso, los cuales servirán como base para detallar las características de
los acuerdos convenidos verbalmente entre las partes involucradas y así evitar
malos entendidos en la interpretación de los términos y condiciones de los mismos.
Generalmente los convenios se establecen con instituciones oficiales o priva-
das que cuentan con formatos extensos en los que se detalla el motivo del
contrato y en los que se completa la información faltante de acuerdo con las ca-
racterísticas del proyecto en cuestión; mientras que las cartas de intención o com-
promiso fundamentalmente describen en una sola hoja las responsabilidades y
compromisos que adquiere cada una de las partes involucradas.
Antes de firmar un contrato, es necesario leer cuidadosamente el contenido y
entender no sólo los términos básicos, sino también las condiciones y efectos que
implica la firma de éste. En la mayoría de los casos, es recomendable buscar la
asesoría jurídica de especialistas que puedan emitir su opinión y sus recomenda-
ciones sobre el contenido de los contratos elaborados. Conviene prestar especial
atención en aquellas cláusulas referentes a la propiedad de derechos, regalías, pa-
103
“Un contrato es un acuerdo escrito entre dos o más

gos por distintos con-
partes que se debe hacer cumplir, para ello la ley con-
ceptos, variantes en las
templa sanciones cuando se viola o desacata lo esta-
formas y/o periodos de
blecido (…) Para que un contrato tenga validez legal,
explotación del servicio
éste deberá reunir cuatro condiciones: 1) Competencia:
o producto artístico,
las partes del contrato deben ser competentes legal-
entre otras. Asimismo,
mente para establecer el compromiso formal. 2) Con-
no pasar por alto los
sentimiento mutuo: ambas partes deberán estar de
puntos escritos en letra
acuerdo con todos y cada uno de los términos del con-
más pequeña.
trato, por lo que la negociación de las cláusulas debe
En el caso de que no
definirse antes de firmar el documento. 3) Considera-
exista un contrato por
ción: cada parte ofrecerá y/o recibirá algo en contra-
escrito, ya sea por parte
prestación (dinero, servicios), y el balance debe ser
del contratante o del
equilibrado para que sea considerado por la ley. 4) Pro-
contratado, es conve-
pósito legal: un contrato para realizar algo ilegal no
niente redactar un for-
procederá legalmente.”43
mato estándar en el que
se especifiquen clara-
mente los siguientes aspectos para todos los participantes: los datos de las partes
(información general de cada una de las partes firmantes, es decir, nombre, di-
rección, teléfono, registros oficiales); los términos (quién contrata a quién, en qué
proyecto y con qué objeto); la relación entre las partes (tipo de contrato que se ce-
lebra, vigencia del mismo); las condiciones (lugar y tiempos de ejecución, canti-
dades remunerables pactadas, forma de pago e impuestos aplicables, seguros); las
responsabilidades (actividades y tareas a desempeñar, recursos necesarios y facili-
dades para llevarlas a cabo, acciones a realizar, requerimientos artísticos, prácti-
cos y técnicos); la distribución o comercialización (materiales impresos y activida-
des promocionales, sistemas y campaña de difusión, créditos); los imponderables
(cancelación, fuerza mayor, indemnización); los anexos (todos los documentos,
materiales, bocetos y complementos que validen, sustenten y amparen los conte-
nidos del contrato; datos de contactos o directorio, calendario de trabajo y agen-
da de actividades, estructura financiera, necesidades y especificaciones técnicas,
etcétera).
Es importante tomar en consideración cuando se contrata personas sindica-
lizadas o que pertenecen a uniones de trabajadores, asociaciones y sociedades de
profesionales, entre otras, ya que cuando el proyecto requiere de los servicios
43 “Contrato” The performing arts business encyclopedia. 1996. pp. 63-64. La traducción es mía.
104
de personas afiliadas a este tipo de organizaciones, es necesario conocer las con-

diciones de colaboración a fin de que en los contratos se estipule con claridad el
tipo de relación que se establece y los compromisos que se adquieren.
ORGANIZACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Para la organización de una producción, el productor ejecutivo requiere de un mé-

todo de trabajo, así como de varias herramientas e instrumentos que faciliten la or-
ganización de la información y de las actividades que se deberán llevar a cabo, las
cuales serán coordinadas por el mismo productor ejecutivo. Para comenzar, es in-
dispensable la elaboración de directorios con los datos de cada participante de los
equipos creativo, artístico y técnico, personal de apoyo, constructores y realizado-
res, proveedores, personal del teatro, patrocinadores, colaboradores, contac-
tos, entre otros. Estos directorios deberán contener la información mínima
necesaria, es decir: el nombre completo, cargo, puesto o actividad, direc-
ción, teléfonos, fax, correo electrónico, y cuando sea el caso, además se in-
cluirá el Registro Federal de Contribuyentes (RFC ), la CURP , el tipo de con-
trato establecido, la fecha de ingreso y de término, los honorarios, las fechas
y formas de pago, etcétera. En el caso de los artistas, puede incluirse foto, ca-
racterísticas físicas, idiomas, aptitudes. Estos directorios serán de gran utilidad
en la campaña de difusión, como se puede ver en la segunda parte de este li-
bro.
Por otro lado, para sistematizar los aspectos relacionados con la producción
ejecutiva del proyecto, es necesario ordenar en tiempo, dinero y espacio, el tra-
bajo de cada equipo con sus respectivos departamentos, actividades específicas y
necesidades. Es decir, se debe buscar que cada persona y cada elemento del pro-
yecto estén en el momento preciso, en el lugar que se requiere, en el costo esti-
mado y con la calidad adecuada.
Para esto, se pueden elaborar diversos formatos que nos ayuden a controlar los
aspectos mencionados. Entre éstos, se puede recurrir a diagramas como el deno-
minado PERT, cuyas siglas significan:
Project Evaluation and Review Technique, [es decir] Evaluación de Proyectos y

Revisión Técnica (…) [el cual nos esclarece] cómo se relacionan temporalmen-
te las actividades, cuál va antes y cuál después. Permite ver qué tareas he de
completar para pasar a las siguientes. Permite ver el inicio y el final del pro-
105
yecto. Ayuda de manera singular a organizar el proyecto en sus fases de traba-

jo y las actividades.44
De acuerdo con la propuesta de Miguel Ángel Pérez Martín, para realizar un dia-
grama PERT se deben seguir los siguientes pasos:
• Enumerar las diferentes actividades a llevar a cabo para conseguir determinado re-
sultado.
• Ordenarlas lógica y secuencialmente.
• Estudiar cuáles pueden realizarse de forma paralela, simultáneamente.
• Definir el tiempo total del proyecto.45
El mismo autor propone el siguiente gráfico para ejemplificar el diagrama de

PERT:46
Iluminación
Construcción de escenografía
Planificación Ensayos Estreno y gira

▼
▼
1 2 3
▼
0
▼
▼
▼
▼
Vestuario
Música
Promoción y ventas
1 mes 2 meses 4 meses

▼
▼
▼
▼
▼
▼

45 Miguel Ángel Pérez Martín, Técnicas…, op.cit., p. 45.
46 Ibíd., p. 46.
106
Pérez Martín también propone el diagrama de GANTT, el cual es muy útil por-
que relaciona actividad, tareas, con tiempo, con el momento en que deben reali-
zarse y su duración”:47
Actividades Programación
1 2 3 4 5 6 7 8
“[Ambos] diagramas nos ayudan a relacionar las acciones, las actividades de un

proyecto, con el momento y en la secuencia en que se han de producir; y nos dan da-
tos, información muy importante, sobre la duración, el momento de inicio, el
momento de finalización de la tarea, de su importancia, de su complejidad, de
su carácter más o menos crítico.”48
Documentos de trabajo
Es importante que el productor dedique el tiempo necesario a la elaboración de
los formatos y documentos que le permitan organizar la producción del proyec-
47 Miguel Ángel Pérez Martín, Gestión…, op. cit., p. 47. Las cursivas son del autor.
48 Ibíd., p. 43. Las cursivas son del autor.
107
to, además de solicitar con suficiente anticipación a los departamentos correspon-

dientes (equipo creativo) y al responsable técnico del teatro, las listas de elemen-
tos, los diseños y los planos requeridos para garantizar el control del proyecto.
Un formato que ayuda a integrar la información logística y técnica del proyec-
to es la Ruta crítica de producción,49 en la que a través de un cuadro se definen las
etapas, fechas y actividades de trabajo para cada departamento en tiempo retros-
pectivo al estreno. Este control permite supervisar las acciones a desarrollar y el
tiempo que se tiene para concluirlas, además de que es un formato de mucha uti-
lidad para que los equipos de trabajo tengan definidas sus tareas semanalmente
y, al mismo tiempo, se pueda ver la relación que cada uno tiene con los demás.
En la versión de este formato que maneje el productor ejecutivo, conviene incluir
el monto del presupuesto que se requiere por semana para poder tener una vi-
sión general de las actividades y los gastos que suponen.
De la ruta crítica de producción, se deriva el Calendario de trabajo,50 que es una
tabla en la cual se desglosa la ruta crítica de producción con las actividades espe-
cíficas por semanas y por días.
También se puede elaborar una Agenda de actividades,51 con el fin de controlar
el tiempo y el lugar en el que se realiza cada una de las actividades. La agenda es
un cuadro en el que se detallan con precisión las acciones de cada día y se indi-
can los responsables de realizar la tarea planeada, describiendo el tiempo emplea-
do y las observaciones correspondientes, incluyendo los elementos necesarios
para cada actividad.
Se pueden mencionar, además, los documentos iniciales que serán la base pa-
ra el trabajo y la colaboración del equipo creativo, el director y el productor eje-
cutivo, éstos se irán enriqueciendo y definiendo en la medida que avance la pro-
ducción del espectáculo. (Ver recuadro p. 98.)
Si bien el productor ejecutivo no es responsable de elaborar los documentos,
dibujos y relaciones, sí es quien debe solicitarlos y gestionarlos para contar con
la información necesaria, e incorporarla en la ficha técnica y la ficha del foro que
le ayudarán a concentrar todos los aspectos técnicos del espectáculo y del pre-
sentador.52
49 Ver Anexo 3: Ruta crítica de producción.

50 Ver Anexo 4: Calendario de trabajo.
51 Ver Anexo 5: Agenda de actividades.
52 Por “presentador” se entiende aquella instancia, organización, grupo o institución que co-
bijará el proyecto. Es decir, es quien presenta el espectáculo.
108
• Planta arquitectónica del foro a escala (incluye medidas del escenario, cantidad, po-
sición y utilidad de las varas, telones, piernas, bambalinas, etcétera).
• Cortes del foro (secciones del espacio escénico).
• Relación de elementos escenográficos.
• Lista de utilería.
• Relación y bocetos de vestuario.
• Plano de iluminación (planta de distribución general de los reflectores y su aprove-
chamiento [instrumento, posición, área, circuito o canal, dimmer, filtro, área]).
• Equipos de sonido, backline e instrumentos necesarios.
• Relación de equipos escenotécnicos y efectos especiales (proyecciones, humo, et-
cétera).
• Cuestionarios técnicos (en el capítulo 7 referente a giras artísticas, se detalla este
documento).
Ficha técnica:53 Este documento nos permite detallar y concentrar toda la infor-
mación técnica necesaria para el proyecto (nombre de la obra, contactos,54 ca-
racterísticas del espectáculo, del escenario, de los equipos técnicos y humanos
necesarios, las necesidades operativas, los planos y relaciones complementarias,
etcétera). La ficha también se conoce como rider técnico y se irá completando y
actualizando conforme se definan y precisen los diversos aspectos que la inte-
gran. Se contará con la versión definitiva cuando la ficha técnica del espectácu-
lo se adapte a las características y posibilidades técnicas del o los teatros donde
se presentará el espectáculo.
Ficha del foro:55 Es un documento en el que se incluye toda la información relati-

va al lugar donde se presentará el espectáculo (ubicación, características, condi-
ciones, equipos técnicos y humanos disponibles, servicios con los que cuenta, et-
cétera). Generalmente, los teatros cuentan con relaciones de los equipos técnicos
disponibles y planos del foro; pero en ocasiones, no existe la información impre-
sa, por lo que conviene que el productor ejecutivo cuente con un formato mode-
lo que pueda entregar al jefe de foro para que éste lo complete de acuerdo con
las características del teatro.
53 Ver Anexo 6: Ficha técnica.

54 Persona responsable de cada área o departamento.
55 Ver Anexo 7: Ficha del foro.
109
Para la elaboración de las fichas técnica y del foro, existen diversos formatos
utilizados por instituciones oficiales, organizadores de festivales y también se
pueden encontrar diversos modelos en libros especializados. Lo importante en
todos los casos es reunir toda la información necesaria de la manera más prácti-
ca posible. Ambas fichas se complementan con los planos, bocetos y listados co-
rrespondientes ya señalados.
Carpeta de trabajo: Así, el contacto cotidiano con las herramientas de trabajo su-
geridas en este apartado, ayuda al productor ejecutivo a estar un paso adelante
de las necesidades logísticas, técnicas y operativas, lo cual le permite planear, pre-
parar y organizar la producción ideal y oportunamente. Para ello, resulta funda-
mental establecer un método que permita ordenar toda la información generada
a lo largo del proceso de producción. Resulta importante señalar que la buena or-
ganización de la(s) carpeta(s) de producción agilizan el trabajo del productor eje-
cutivo, ya que cada documento se encuentra ubicado donde le corresponde y fa-
cilita el control de la información a través del uso de indicadores y separadores
que concentran la información por temas y subtemas.
Contenido y organización de la carpeta de producción:

Directorios y tarjetas de presentación
Equipo creativo (directores, diseñadores y asistentes)
Equipo artístico (elenco, ejecutantes, intérpretes)
Equipo técnico (constructores, realizadores, personal del teatro)
Colaboradores
Proveedores
Instituciones involucradas
Patrocinadores
Presupuestos
General de producción
Preproducción, operación y posproducción
Desglose
Proyección de ingresos
Procuración de fondos
Planes con patrocinadores
Esquema de viabilidad
[sigue…]
110
Flujo de efectivo
Estado de cuenta
Reglamento de funcionamiento
Recibos de dinero
Bancos
Logística
Ruta crítica
Calendario de trabajo
Agenda de actividades
Itinerarios
Técnico
Contactos
Relaciones y listas de equipos
Diseños y bocetos
Planos
Ficha técnica
Ficha del foro
Cuestionarios
Inventarios
Departamentos
Equipos de trabajo (creativo, artístico y técnico)
Escenografía
Utilería
Iluminación
Sonido
Vestuario
Coreografía
Difusión
Producción
Proyecto
Libreto, repertorio, partitura, programa
Propuesta
Metodología, esquema y características
Organigrama
[sigue…]
111
Información para programa de mano

Documentos
Registros, permisos
Currícula de participantes
Fotocopias de identificación, RFC, CURP, etcétera
Contratos y convenios
Instituciones
Logotipos
Oficios
Faxes
Correos electrónicos impresos
Asimismo, se recomienda organizar de manera similar la información que se ge-

nera a través de correos electrónicos —ya que actualmente, muchas de las ges-
tiones se realizan por este medio, por lo cual, conviene archivar las carpetas o fól-
ders, mensajes, documentos adjuntos y archivos— ordenadamente y siguiendo
un criterio semejante al de la carpeta de producción.
Documentos
Proyecto
Departamentos
Técnico
Logística
Presupuestos
Directorios
carpeta de producción
112
6 Proceso de producción
de espectáculos
escénicos
E
n este capítulo se analizan los momentos que integran la producción de un
espectáculo desde una perspectiva práctica de la producción ejecutiva, la
cual básicamente, se divide en cinco etapas clave:
1) Preproducción: planeación, definición y financiamiento.

2) Ensayos y realización: puesta en escena y construcción.
3) Producción: montaje en foro, ensayos técnicos y generales.
4) Comercialización: estreno, temporadas y giras.
5) Posproducción: desmontaje, cierre administrativo, registro y evaluación.
Cada una de estas etapas marca el camino que permitirá que el proyecto llegue
al estreno, y representa la secuencia de actividades necesarias para que la pro-
puesta se convierta en espectáculo o, dicho de otra manera, para que las páginas
de un libreto o de una partitura se transformen en una representación ante un
público. Así, las ideas, las imágenes y los sueños se materializarán en un espec-
táculo escénico gracias a la metodología, las estrategias, los planes y las técnicas
de gestión que se utilicen, así como del buen aprovechamiento de los recursos
humanos, materiales, técnicos, financieros y de equipamiento.
Si partimos de que cada proyecto es único, comprenderemos por qué el pro-
ceso de producción se diseña dependiendo de la disciplina artística y de las ca-
racterísticas particulares del espectáculo. De ahí que el productor ejecutivo sea
una figura clave en el desarrollo del proceso, pues así como el escenógrafo y el
iluminador diseñan sus bocetos y planos, el productor ejecutivo diseña y plani-
fica estratégicamente la producción de acuerdo con las premisas que se describen
113
a lo largo de este libro. Independientemente de las condiciones de trabajo, el

proceso siempre sigue una secuencia lógica que permite avanzar a las diferentes
etapas que integran el desarrollo de un proyecto hasta convertirse en un espec-
táculo; esto puede ocurrir en semanas de trabajo intensivo o puede llegar a to-
mar meses o, inclusive, años de proceso creativo, artístico y técnico.
Desde la perspectiva del productor ejecutivo, es fundamental definir las fun-
ciones de los equipos de trabajo involucrados durante cada una de las etapas
mencionadas. Al respecto, Teresa Valentín-Gamazo y Grego Navarro proponen,
en su libro Gestión, producción y marketing teatral,56 el cuadro “Actividades por de-
partamento o equipo de trabajo”57 en el cual me he inspirado para ofrecer una
guía más amplia para esquematizar claramente las responsabilidades de los prin-
cipales departamentos en las diferentes etapas de trabajo.
Cada departamento tiene su propia dinámica y necesidades particulares de es-
pacio, infraestructura y de tiempo para desarrollar su parte en el proceso de pro-
ducción, sin embargo, cada una de las áreas cumple con un ciclo que culmina
con la presentación pública del espectáculo. Es oportuno citar al maestro Alejan-
dro Luna, quien, desde el punto de vista del escenógrafo, logra sintetizar las eta-
pas y el desarrollo de las actividades que supone realizar un proyecto escénico.
(…) Lectura y análisis de la obra, la investigación del autor, su época y de la época
en que ocurre la historia; el levantamiento del teatro o teatros en los que la obra
será escenificada, ya que prácticamente [en México] ninguno dispone de planos
actualizados (y menos, digitalizados); las juntas de avenimiento con el director y
asistencia a las lecturas; la elaboración de varias opciones (dibujos, maquetas o
presentaciones digitales) para ser discutidas con el director, el productor y otras
personas teatrales; el desarrollo del proyecto, planos, maquetas, especificaciones
y presupuestos necesarios para construirlo, pintarlo, iluminarlo y ejecutar los movi-
mientos de mecánica teatral; la supervisión de la construcción, la asistencia a los en-
sayos y, finalmente, el montaje en el escenario, la dirección de los ensayos técnicos
y supervisión de los generales, el estreno y la temporada. El vestuario y la utilería si-
guen un camino paralelo: investigación, bocetos, constructivos y supervisión de la
realización de cada pieza.58
56 Teresa Valentín y Grego Navarro, op. cit., p. 43.

57 Ver Anexo 8: Funciones por departamento.
58 Alejandro Luna, “¿De qué vive un escenógrafo?”, en La Jornada, Cultura, México, domingo 28
de septiembre de 2003.
114
En los siguientes cinco apartados, se detallarán las actividades correspondientes

al productor ejecutivo y su equipo de producción, ello con el propósito de tener
una visión más amplia de la carga de trabajo y las funciones que desempeña y
que es necesario organizar con la ayuda de los formatos y diagramas presentados
en este libro y sus anexos.
PREPRODUCCIÓN
Una buena preproducción determina en gran medida el desarrollo y el éxito del

proyecto y del producto escénico. Esta etapa abarca desde la primera reunión de
trabajo, hasta la entrada al foro para el montaje. Es decir, incluye simultánea-
mente la planeación, definición y financiamiento del proyecto, así como el pro-
ceso de ensayos, la construcción escenográfica y la realización de los elementos
escénicos.
Durante esta fase, se concretan todos los detalles y requisitos artísticos, técni-
cos, infraestructurales y financieros que conlleva el proyecto; se invita y contrata
a los participantes y se coordina el trabajo de los equipos de diseño y realización
para que todos los elementos necesarios estén listos en la fecha y el momento
previstos, en el lugar indicado, con la calidad esperada y dentro del presupuesto
asignado. Es en la Ruta crítica59 donde se deben establecer las actividades espe-
cíficas que se realizarán y el periodo de tiempo que se destinará a la preproduc-
ción, así como a cada una de las etapas subsecuentes.
Actividades del productor ejecutivo

Algunas de las actividades y consideraciones importantes para el productor eje-
cutivo durante la preproducción son:
• Coordinar las reuniones individuales con los colaboradores, para definir las
condiciones específicas de participación, contratación y remuneración. En es-
tas sesiones de trabajo se establecen las reglas del juego así como el proceso de
trabajo. El productor ejecutivo presenta propuestas de formatos organizativos
y financieros para que los participantes conozcan el sistema, y las políticas de
trabajo y de comunicación que regirán el proyecto.
• Participar en las reuniones del director con el equipo creativo (diseñadores)
para definir estilos, técnicas y materiales a utilizar. Es importante solicitar a los
diseñadores precisión en la descripción y en las especificaciones de sus pro-
59 Ver Anexo 3.
115
puestas (medidas, peso, volumen, color, textura, estilo, época, etcétera) con el
propósito de evitar errores en la interpretación de sus diseños. En estas reu-
niones, el productor ejecutivo trata de que el equipo creativo no pierda de vis-
ta las dimensiones, objetivos y presupuesto del proyecto.
• En las primeras reuniones, desde una dinámica colectiva, los colaboradores
conocen el proyecto para el cual están trabajando. Se definen cuestiones como
el concepto estético, los requerimientos técnicos y necesidades operativas,
procedimientos y es-
Recuerdo que, en una de mis primeras experiencias como trategias de trabajo. Se
productora ejecutiva de una obra de teatro, en el plano considera la sustitu-
escenográfico estaban dibujados dos tanques de gas que ción de materiales y
yo tenía que conseguir sin costo alguno. Mi asistente me objetos originales por
ofreció un par de taques inhabilitados, los cuales trans- opciones más prácti-
portamos al teatro en mi automóvil. Al presentarle los cas y/o económicas. Se
tanques al escenógrafo, me hizo una serie de preguntas determina si la esce-
que me confundieron por mi desconocimiento del funcio- nografía, decorados o
namiento, la capacidad y los detalles técnicos de los tan- elementos escenotéc-
ques de gas. El caso es que los que llevé eran pequeños nicos son estables o
y se requería que fueran de 30 k. La lección de esa expe- desmontables y practi-
riencia fue que antes de iniciar la búsqueda de los ele- cables para realizar gi-
mentos escénicos, el productor ejecutivo debe tener ras. Se unifica la visión
claridad de todo lo que debe conseguir, y ha de solici- artística del director,
tarle al escenógrafo y a cada uno de los diseñadores que los diseñadores y el
sean rigurosos en la descripción de los elementos escéni- productor. Se aclaran
cos que precisan. cuestiones financieras.
• En cuanto al espacio
escénico, el productor ejecutivo investiga las condiciones de operación y soli-
cita la ficha y los planos del foro, que distribuye entre los diseñadores para que
puedan trabajar y adaptar sus propuestas de acuerdo con las medidas, dimen-
siones y condiciones específicas del espacio. Es importante definir las condi-
ciones de trabajo del personal técnico con el responsable del foro, sobre todo
cuando existe la presencia de sindicatos.60 En ocasiones, se puede considerar
la posibilidad de que el equipo técnico del teatro realice la escenografía y
otros elementos de la producción.
60La Ley Federal del Trabajo en su artículo 356 define el término ‘sindicato’ como “la asociación
de trabajadores o patrones constituida para el estudio, mejoramiento y defensa de sus respecti-
vos intereses.” Ley Federal del Trabajo, México, Alco, 2000, p. 86.
116
• Junto con el director, el productor ejecutivo recibe de los diseñadores las pro-
puestas preliminares de escenografía con planos del espacio escénico (planta,
cortes laterales, dibujos por
sección), maqueta, propuesta En cierta ocasión, el personal técnico de un
de iluminación con planos, di- teatro, luego de analizar los planos escenográ-
bujos y bocetos de vestuario, ficos y las características del espectáculo, su-
requerimientos de sonido, dise- girieron construir ellos mismos la escenografía
ño de imagen y de la campaña para garantizar su óptimo funcionamiento; sin
publicitaria, etcétera; además embargo, el escenógrafo decidió realizar la es-
de la descripción de los mate- cenografía en otro taller, ante lo cual el jefe de
riales que se utilizarán, las can- foro pidió que firmáramos una carta responsi-
tidades y las dimensiones apro- va en la que deslindábamos de responsabilidad
ximadas, hasta contar con la al teatro y a su personal, en caso de que la es-
aprobación definitiva del direc- tructura del teatro no soportara el peso. Como
tor y, en algunos casos, del pro- si hubiera sido efecto de un embrujo, la esce-
ductor. Es natural que en este nografía se desplomó y entonces los técnicos
punto el proyecto esté sobre- del teatro fueron contratados para repararla y
dimensionado por cada uno acondicionarla.
de los diseñadores, quienes
optarán por “lo ideal” en cuanto a los materiales y recursos concebidos. Se
recomienda que la versión definitiva de los diseños sea firmada por el res-
ponsable, el director y el productor ejecutivo con el fin de evitar controver-
sias posteriores.
• En esta etapa, se elabora la primera versión del presupuesto general de pro-
ducción a partir de que se cuenta con la información proporcionada por cada
departamento en cuanto sus requerimientos y necesidades financieras, y se
concreta cuando termina el proceso de cotización de cada elemento, el mate-
rial y la mano de obra. Es importante definir cuáles elementos se comprarán,
cuáles se rentarán y cuáles se realizarán o construirán.
• Como ya se mencionó, el productor ejecutivo deberá procurar de dos a tres
cotizaciones por escrito con diferentes proveedores, solicitando el mayor deta-
lle posible en cuanto a la descripción del producto o servicio, medidas, volu-
men, fechas de entrega, forma de pago, etcétera, así como comparar materiales
y comprarlos por medidas estándares, aprovechar elementos que ya existan en
la industria especializada o en bodegas, considerar días de protección para la
entrega de los materiales, así como tener presente el precio unitario, des-
cuentos por mayoreo, variaciones de estilo, tiempos de pedido y entrega, in-
117
clusión de transporte, etcétera. Es de gran ayuda conseguir muestras o foto-

grafías de los materiales y objetos requeridos, con el fin de que los diseña-
dores tengan opciones para escoger.
• También se llevan a cabo las gestiones formales, a través de la instancia que
lo represente, con el teatro donde se realizará el evento para organizar el mon-
taje, la temporada y el desmontaje del espectáculo, así como las condiciones
de operación, las posibilidades técnicas y de infraestructura, aspectos adminis-
trativos, fiscales y legales relacionados con el espacio escénico.
• Simultáneamente, el productor ejecutivo investiga y gestiona los aspectos
legales del proyecto; es decir, la contratación formal de los participantes
(creativos, elenco, realizadores y otros servicios), asentando por escrito los
acuerdos, compromisos y condiciones para cada una de las partes (se reco-
mienda revisar el apartado referente a contratos). También se encargará de
gestionar todos los permisos y registros necesarios (derechos de autor, tra-
ducción, adaptación, carta
Régimen legal sobre fomento a la música, del
compromiso del teatro, autori-
teatro, de la danza, y otras artes escénicas
zaciones legales, etcétera). Este
aspecto es fundamental ya que La legislación vigente regula los contratos de
determinará la viabilidad de edición de las obras musicales, fijando dere-
llevar el proyecto a cabo. chos y obligaciones tanto para el autor como
• Algunas de las obligaciones para el editor de la obra. Entre ellos destaca
legales que el productor ejecu- la cesión por parte del autor del derecho de
tivo debe atender, directamente reproducción al editor y la facultad de reali-
o a través de la institución que zar los arreglos y adaptaciones necesarios
representa a la disciplina artís- (contando para ello con la expresa autoriza-
tica, son: ción del autor o sus causahabientes), mien-
✓ Tramitar ante SOGEM la autori- tras que el editor estará obligado a realizar
zación del autor, o aconsejar al la divulgación de la obra, recibiendo ambos
autor el registro oportuno de una prestación económica según se pacte.61
su obra, en caso de que aún no
esté registrada.
✓ Tramitar ante la SACM la utilización de material sonoro registrado (música,
partituras, canciones, etcétera).
61 Tomado de Informe México: http://www.campus-oei.org/cultura/mexico/indice.htm (capítulo

4, Legislación cultural).
118
Estar al tanto de las obligaciones fiscales.

✓
Gestionar el permiso ante la delegación política correspondiente.

✓
✓ Conseguir la autorización de la Tesorería de la Federación.
✓ Conocer el porcentaje de pago de impuestos correspondiente.
✓ Estar al tanto de los sindicatos y asociaciones involucradas.
✓ Conocer las cuotas tabuladas de los sindicatos.
✓ Conocer las formas de pago de regalías.

En 1922, se constituye legal-
mente la Federación de Traba- • El productor ejecutivo transcribe, en sus for-
jadores de Teatro, conocida matos de trabajo descritos en capítulos anterio-
posteriormente como Federa- res, la información generada durante la prepro-
ción Teatral, conformada por ducción: presupuesto, esquema de viabilidad,
las siete organizaciones que flujos de efectivo, estado de cuenta, ruta críti-
convocaron para su creación: ca, planes y agenda de trabajo, ficha técnica, fi-
la Unión de Tramoyistas, Esce- cha del foro, planos, libreto, etcétera, para po-
nógrafos, Electricistas, Utile- der organizar su carpeta de trabajo.
ros y Similares del Teatro • Una vez que el presupuesto ha quedado defi-
(TEEUS), el Sindicato Mexica- nido con todo detalle y precisión, es impor-
no de Actores, la Unión Mexi- tante que el productor ejecutivo, junto con el
cana de Apuntadores, el Sindi- director, revise que se realicen los ajustes nece-
cato de Filarmónicos del D.F., sarios, y se reconsideren ciertas partidas con los
el Sindicato Nacional de Auto- diseñadores para avanzar a la siguiente etapa. Es
res, la Unión de Empleados de recomendable que el productor ejecutivo trami-
Teatro y Espectáculos Públicos te la apertura de una cuenta bancaria de che-
(que aún no goza de registro ques para controlar la administración del presu-
legal) y el Sindicato de Em- puesto y hacer los pagos a través de cheques.
pleados Cinematográficos.62 • Durante la preproducción, el productor eje-
cutivo debe estar atento y pendiente del traba-
jo que realice el departamento de Procuración
de fondos, o bien, encargarse él mismo de gestionar la participación de inver-
sionistas y los convenios con los patrocinadores.
• Asimismo, debe mantener estrecha relación y coordinarse con el aspecto pu-
blicitario del espectáculo, el diseño de imagen y la campaña de difusión.
• En el caso de que existan posibilidades o planes para viajar con el espectá-
culo, el productor ejecutivo iniciará, desde la preproducción, las gestiones ne-
62Luis Mario Moncada, Cronología de teatro en México 1900-1950,

en la página http://www.artshistory.mx/cronoteatro/cronologia5.html.
119
cesarias para organizar la gira. (Se recomienda revisar el capítulo 7 referente a

giras artísticas).
Reuniones de trabajo
Además de estas actividades y consideraciones durante el proceso de una pro-
ducción es importante que el productor ejecutivo convoque en acuerdo con el
director, con cierta periodicidad, a reuniones de trabajo del equipo creativo con
el fin de evaluar los avances y las prioridades a resolver. Es muy importante que el
productor ejecutivo tome notas de todas las decisiones que afectan a la producción
y al elenco, además de darle el seguimiento correspondiente a cada una. En estas
sesiones es fundamental contar con la versión más reciente de los documentos de
trabajo necesarios para facilitar la organización y el intercambio continuo de infor-
mación y permitir una efectiva comunicación.
Del mismo modo, es tarea del productor ejecutivo solicitar, revisar, organizar
y actualizar permanentemente la información proporcionada por cada equipo de
trabajo, utilizando los cuadros, tablas, diagramas, fichas, etcétera que le permi-
tan registrar y analizar cada movimiento que se efectúa durante el proceso de
producción.
Instrumentos de trabajo del productor ejecutivo

Como parte de las herramientas e instrumentos de trabajo necesarios para el pro-
ductor ejecutivo, se debe considerar contar con el siguiente equipo: computado-
ra con programas útiles como hoja de cálculo, procesador de textos, base de da-
tos, banco de imágenes, editor fotográfico, PowerPoint, acceso a internet y correo
electrónico, disquetes, impresora, escáner, fax, radio localizador, teléfono celular,
calculadora, grabadora, casetes, cámara fotográfica, tarjetas de presentación, pa-
pelería, copia de registro fiscal (RFC/CURP), acta constitutiva, papel blanco, carpe-
tas, sobres, hojas de contabilidad, tabla sujetapapeles, recibos de dinero y forma-
tos de comprobación de gastos, post-it, etiquetas, lapiceros, plumas, plumones de
colores, marcadores de texto, goma, tijeras, cutter, perforadora, engrapadora, gra-
pas, tachuelas, clips, ligas, diurex transparente, masking tape, gaffer, cintas adhe-
sivas de colores, cinta aislante, pritt, pegamento, corrector líquido, regla a escala,
escuadra, cinta métrica (6 mts.), caja de herramientas, linterna (minimaglite), ex-
tensiones, cronómetro, botiquín de primeros auxilios con curitas, algodón, alco-
hol, merthiolate, vendas, aspirinas, descongestionante, antialérgico, desinflama-
torios, vitacilina y termómetro; jabón, toalla, costurero con hilos de colores,
agujas, alfileres, seguritos, botones, cierres, velcro; destapador, sacacorchos,
120
abrelatas, navaja suiza; aromatizante de ambiente, papel sanitario, pañuelos de-

sechables y guantes de trabajo. Además de contar con su carpeta de trabajo y
suficientes copias de los planos, levantamiento del escenario, inventarios, libre-
to, directorio, fichas técnica y del foro, ruta crítica, calendario de trabajo men-
sual, agenda de actividades, presupuesto y permisos, entre otros.
ENSAYOS, CONTRUCCIÓN Y REALIZACIÓN
Esta etapa aún forma parte de la preproducción, pues los ensayos y el trabajo en los
talleres donde se realiza la escenografía, el vestuario y los elementos escénicos, son
actividades que se desarrollan simultáneamente con la organización, planificación y
gestión del proyecto para el montaje del espectáculo. Durante este periodo, el pro-
ductor ejecutivo con su equipo de trabajo, realiza diferentes tareas: facilita las audi-
ciones; prepara la sala de ensayos; supervisa las construcciones y realizaciones de es-
cenografía, vestuario, utilería, música, etcétera; consigue, compra o alquila los otros
elementos escénicos de la producción; planifica la comercialización del espectáculo,
organiza el estreno, inicia las gestiones para realizar giras. Todo ello implica que el
productor ejecutivo estará ocupado tanto en los ensayos como fuera de ellos.

Durante el proceso de ensayos (lecturas, trabajo de mesa, análisis del texto y los
personajes, montaje de movimientos y acciones, memorización; o bien estudio y
práctica de las partituras, ensamble de las coreografías, etcétera), varias de las ac-
tividades del productor ejecutivo se relacionan con las del asistente de dirección,
y el trabajo de ambos está encaminado a resolver las necesidades planteadas por
el director artístico. Como parte de esta etapa también se consideran los ensayos
técnicos, con vestuario y los ensayos generales, mismos que se detallan en el
apartado sobre la etapa de Producción.
En ocasiones, el equipo artístico es convocado a través de audiciones y prue-
bas que el director artístico requiere para seleccionar al elenco que participará en
el espectáculo. Cuando esto ocurre, es responsabilidad del productor ejecutivo,
así como del asistente de dirección, organizar las actividades necesarias para lle-
var a cabo las audiciones; es decir, redactar y difundir la convocatoria, preparar
el lugar y las condiciones para realizar las pruebas, registrar y proporcionar co-
pia de los libretos y/o partituras a los aspirantes, mantener comunicación con
ellos sobre las fechas y horarios de las audiciones y los resultados de la selección.
121
Como parte del registro, se sugiere elaborar un formulario en el que los as-
pirantes proporcionen sus datos personales (dirección, teléfono, estatura, pe-
so, edad), experiencias anteriores, conflictos con el calendario, habilidades,
etcétera; las formas deberán ser entregadas al director antes de recibir a cada
participante.
Asimismo, el productor ejecutivo, en colaboración con el asistente de direc-
ción, se encarga de encontrar y acondicionar la sala de ensayos. Se sugiere con-
tar con un pizarrón para colocar anuncios con información, planes de trabajo y
un boletín informativo donde cada día se informa al elenco las escenas que van
a trabajar. Además se debe de proveer de mesas de trabajo, sillas, percheros, racks
para vestuario, espejo, clóset con llave, equipo de sonido, ceniceros, botes de ba-
sura, utensilios de limpieza, los instrumentos y herramientas de trabajo del equi-
po de producción. Es importante acondicionar un área de descanso con cafetera,
agua, té, etcétera. También conviene implementar un espacio para resguardar la
utilería, y otro para proteger y colocar ordenadamente el vestuario.
Las dimensiones y características del espacio dependerán de la cantidad de in-
térpretes y/o ejecutantes que participen, y de las necesidades del proyecto. Cada
disciplina artística requiere de condiciones de trabajo específicas; por ejemplo,
para una compañía de danza es fundamental que el espacio de ensayos (y obvia-
mente de representación) cuente con piso de madera, duela o linóleo. Para una
orquesta musical lo ideal es que el espacio sea suficientemente amplio para ins-
talarse con sillas, instrumentos y atriles; para grupos musicales el aspecto de la
acústica es primordial; y, en todos los casos, la iluminación y la temperatura del
lugar son muy importantes.
El productor ejecutivo deberá consultar con el director el plan de trabajo y las
necesidades de cada ensayo para priorizar la realización de las piezas urgentes
(rampas, plataformas, escaleras, puertas, ventanas), así como proporcionar ele-
mentos sustitutivos mientras se construye la escenografía definitiva. Es impor-
tante considerar estos gastos en el presupuesto original para evitar sorpresas, o
llegar al punto en el que el productor y otros colaboradores tengan que prestar
objetos propios. Asimismo, en el caso de espectáculos musicales y de danza, es
necesario considerar dentro del presupuesto el rubro de los honorarios del copis-
ta y del acompañante musical, pianista o répétiteur.
En el primer ensayo formal, es común que se reparta la versión definitiva de
los libretos, repertorios, guiones, partituras, programa, etcétera, y que el director
artístico, junto con el equipo de diseñadores, exponga a todo el equipo el pro-
yecto, la propuesta del montaje, el concepto genérico y estético, materiales gráfi-
122
cos y documentales, así como las fechas, términos y condiciones generales de tra-
bajo y contratación. Se sugiere contar con la maqueta, los bocetos y muestras que
apoyen la exposición. Si no se ha contratado al elenco, en esta sesión se firma el
contrato, previamente acordado, se revisa la ficha personal de datos y se reparte
copia del directorio y otros documentos de trabajo a todos los participantes. Se
recomienda que durante los ensayos, el elenco firme una lista de asistencia.
Supervisión de la construcción y realización

En cuanto al proceso de construcción y realización de los elementos escénicos y
los componentes técnicos del espectáculo, las actividades del productor se orien-
tan más al trabajo con los diseñadores y, en ocasiones, también lo hace directa-
mente con los realizadores.
En esta etapa, además de la relación que el productor ejecutivo establece con
los diseñadores, es muy importante la comunicación fluida, clara y directa con el
director artístico del proyecto, quien tomará una serie de decisiones determinan-
tes para el espectáculo.
El director y los diseñadores definirán las características de la escenografía, la
iluminación y el sonido, en la medida en que conozcan el porvenir del proyecto,
el tiempo de comercialización que tendrá en cuanto a la duración de la tempora-
da, giras, funciones vendidas, entre otras, así como las condiciones de los teatros
en los que se presentará el espectáculo. En este sentido, se recomienda que, sin
sacrificar la calidad artística, la producción y el montaje se puedan adaptar a to-
do tipo de circunstancias, ya que esta cualidad facilita extender la vida del pro-
yecto y presentarse ante más públicos en varios escenarios.
En este mismo sentido, el productor ejecutivo requiere que se definan a la bre-
vedad posible todas las necesidades del espectáculo, pues esta información le
permitirá diseñar el proceso de producción, completar la ficha técnica del espec-
táculo y elaborar varios de los documentos de trabajo que revelan la logística del
proyecto. Éstos son aspectos que se deben resolver en la etapa de preproducción.
Por otro lado, hay que considerar que cada decisión tomada, afectará directamen-
te al presupuesto.
El equipo de producción facilitará la comunicación entre los diseñadores y
realizadores, con la información necesaria en cuanto a medidas, materiales, esti-
los, colores, texturas, proveedores, características, precios y variables de cada uno
de los elementos escénicos. También es muy recomendable que visite periódica-
mente los talleres de construcción para supervisar que la realización se cumpla
en tiempo, presupuesto y calidad.
123
Asimismo, el productor ejecutivo debe contemplar un seguimiento cabal y

puntual en cada etapa del proceso; además de supervisar la calidad y el presu-
puesto de la realización, debe asegurarse de contar en los ensayos con los ele-
mentos en el momento previsto según el plan de trabajo y de acuerdo con lo so-
licitado por el director. Conviene que el equipo artístico pueda trabajar lo antes
posible con el mobiliario, la utilería y los accesorios definitivos, sobre todo cuan-
do éstos tengan algún efecto que requiera de cierta práctica para ejecutarlo.
Conforme las materias primas se van transformando y los diseños se materia-
lizan es necesario prevenir los
Durante la preproducción de una ópera, el transportes, el personal requerido
escenógrafo me convenció de que no me para cargar y descargar, además
preocupara por el trabajo de los construc- de asegurar el espacio de resguar-
tores, porque él y sus asistentes supervi- do donde se concentrará la pro-
saban los trabajos personalmente en los ducción. Resulta ideal cuando
talleres que se ubicaban fuera de la ciudad. ésta puede llevarse directamente
Sólo pude conocer la escenografía en la ma- al espacio de ensayos y el elenco
queta y no tuve oportunidad de verla sino puede trabajar con los elementos
hasta el último día de ensayos y pude cons- definitivos. El productor ejecutivo
tatar que la escenografía rebasaba en tama- tiene que organizar la ubicación
ño, peso y volumen las expectativas del pro- de cada mueble, objeto, prenda y
yecto. Esto afectó el embalaje y transporte elemento que se integra al trabajo
de la carga, los tiempos de montaje y des- durante los ensayos. Para la utile-
montaje, la cantidad de personal técnico ne- ría es recomendable que desde es-
cesario y la practicidad en el manejo, lo cual te momento se prevengan mesas
causó muchos problemas. El aprendizaje que laterales donde se acomoden visi-
obtuve de esta experiencia es que siempre blemente los objetos conforme se
es necesario que el productor ejecutivo su- utilizan en el espectáculo.
pervise personalmente el proceso de cons- Al finalizar la etapa de ensayos
trucción y realización para que se cumpla se debe cuidar que el espacio que-
cabalmente con lo estipulado. de en óptimas condiciones, ya sea
igual o mejor que como se recibió
al iniciar el trabajo. Antes de trasladar todos los elementos escénicos y el vestua-
rio al teatro, el productor ejecutivo deberá haber solicitado a los diseñadores una
relación completa y detallada de cada uno de los objetos y piezas que son res-
ponsabilidad de su departamento; esto permitirá al productor ejecutivo elaborar
los inventarios provisionales correspondientes, que serán definitivos cuando se
seleccionen los elementos que ingresarán al teatro.
124
Inventarios
Para la elaboración de los inventarios, se recomienda utilizar como base la tabla
que se elaboró en el desglose del presupuesto63 y adaptarla con la información
necesaria como se muestra en los siguientes ejemplos de inventarios respectivos
por departamento.
Inventario de escenografía
Escena Elemento Descripción Situación Destino Localización Embalaje

Origen
Acto I RECÁMARA
esc 1-3
Cama Madera Préstamo UNAM 2 junio Bulto Bulto 1
Matrimonial UNAM
Alfombra Uso rudo Compra Director Bulto Bulto 2
Café claro Liverpool
Lámpara Metal Renta Artefactos Caja 1 Baúl A
Moderna Artefactos 2 junio
Azul
Mesa Plástico Compra Donar a Caja 2 Baúl B
Plegable Liverpool UNAM
Blanca
Puerta Madera Compra Productor Bulto Bulto 3
Natural Home Mart
Ventana Aluminio Realizar Donar UNAM Caja 3 Baúl B
Acrílico Mto. Cruz
Gris
esc 4 y 5 ESTANCIA
Tapete Imitación persa Compra Director Caja 4 Baúl C
Oscuro Luxor
Sillón 2 plazas Moderno Renta Artefactos Bulto Bulto 4
Rojo Artefactos 2 de junio
Sillón 1 plaza Moderno Renta Artefactos Bulto Bulto 5
Amarillo Artefactos 2 de junio
Mecedora Antigua Préstamo Dolores Bulto Bulto 6
Madera Dolores 5 de junio
Mesa de centro Moderna Renta Artefactos Bulto Bulto 7
Metálica Artefactos 2 de junio
Adornos 3 cuadros Compra Productor Caja 4 Baúl C
2 plantas Liverpool
63 Ver capítulo 4, p. 83.
125
Inventario de vestuario
Actor Personaje Prendas Situación Destino Localización Embalaje

Origen
Luis López Ismael Bastón de Compra Comprará Rack 1 Bolsa 2

Edad: Anciano de 80 madera café Suburbia Luis López
Tez: años
Cabello: Camisa norteña Compra Luis López Rack 1 Bolsa 1
Estatura: a cuadros Suburbia
Peso:
Talla camisa: Chaleco gamuza Compra Luis López Rack 1 Bolsa 1
Talla pantalón: café Zara Perisur
Calzado:
Sombrero:
Compra
Cazadora piel Zara Perisur Luis López Rack 1 Bolsa 2
Pantalón Compra Luis López Rack 1 Bolsa 3
mezclilla azul Suburbia
Es importante considerar que cuando un grupo o compañía se presenta en tea-

tros institucionales o privados, es fundamental la comunicación previa que esta-
blece el productor ejecutivo, el seguimiento y el intercambio continuo de infor-
mación que mantiene con cada uno de los responsables de las áreas respectivas
a la programación, producción, operación escénica, difusión, relaciones públi-
cas, taquilla y, eventualmente, con otras áreas como recursos financieros y mate-
riales, servicios generales y jurídicos, protección civil, seguridad, etcétera.
Durante la preproducción se
Algunas instituciones o empresas, a pesar de conoce el funcionamiento y los
contar con una estructura organizativa apa- procedimientos que caracterizan
rentemente sólida donde existen áreas en- a la institución, dependencia o
cargadas para atender cada aspecto relacio- empresa que administra el teatro,
nado con la presentación de la compañía, no y a cada uno de los contactos res-
siempre funcionan de manera efectiva, y es ponsables e interlocutores de las
ahí donde el trabajo del productor ejecutivo áreas. También es durante esta
cobra una importancia significativa, pues etapa cuando se prepara el cami-
será quien se ocupe de dar seguimiento y fa- no para poder entrar al teatro en
cilitar el trabajo que se realiza en cada área las mejores condiciones y con cla-
para favorecer las condiciones de la produc- ro entendimiento de las posibili-
ción escénica a su cargo. dades, condiciones, limitaciones
y carencias de los espacios, así co-
126
mo su contexto organizacional. La buena relación que se establezca entre los in-

volucrados, así como la puntualidad y el cumplimiento cabal de cada uno de los
acuerdos y requerimientos de las distintas áreas, propiciarán que el montaje y la
temporada fluyan adecuadamente, además se generará una buena experiencia de
trabajo para todos, por lo que el resultado de estas labores previas se reflejará sa-
tisfactoriamente en el espectáculo.
Finalmente, es necesario recomendar que el productor ejecutivo se prepare
con cajas y contenedores para empacar todos los elementos escénicos y gestio-
ne con anticipación los transportes necesarios para trasladar del lugar de ensa-
yos y/o los talleres de construcción al teatro sólo lo que realmente se utilizará de
mobiliario, utilería y vestuario. Asimismo es importante prevenir lugares de es-
tacionamiento para realizar las labores de carga y descarga de la producción.
Durante los últimos ensayos conviene contar con la presencia de todo el equi-
po creativo para que conozcan el desarrollo del espectáculo, ubiquen la posición
del elenco en los momentos climáticos y puedan hacer los ajustes convenientes
antes de iniciar el montaje. En estas sesiones se definen los equipos y materia-
les que serán necesarios para cada departamento durante el montaje.
A lo largo de la etapa de preproducción, incluidos los ensayos y la realiza-
ción, el director y el equipo creativo visitaron el teatro en diversas ocasiones y
sostuvieron reuniones de trabajo con el jefe de foro y el equipo técnico; en es-
tas ocasiones el productor ejecutivo aprovecha para recabar información, reu-
nirse con los administrativos del teatro y/o los responsables de las diferentes
áreas involucradas en la realización del espectáculo.
PRODUCCIÓN
A diferencia de lo que se planteó en el capítulo 1, la “producción” en este caso es

entendida como la etapa o momento en que ya se cuenta con todos los elemen-
tos generados durante la preproducción y con los requerimientos técnicos pre-
vistos en el teatro, para que ambos se integren en el espacio escénico y se pongan
al servicio del espectáculo. Esta etapa (conocida en inglés como get-in), inicia
cuando ingresan todos los elementos y accesorios escénicos al teatro, y el equipo
creativo con el personal técnico del teatro trabajan en conjunto para ensamblar
cada una de las partes en el total estético, técnico y mecánico del espectáculo.
El tiempo de producción comprende desde el montaje o instalación (staging,
load-in, set up), los ensayos técnicos y generales, y termina con el estreno del es-
pectáculo. En la Ruta crítica, la producción es la recta final antes del comienzo
127
de la temporada, los días de trabajo dentro del teatro hasta el momento en que
todo está listo para dar la primera llamada al público.
Para el productor ejecutivo, es muy importante conocer y familiarizarse con el
vocabulario profesional de un foro, tanto de los componentes técnicos, físicos,
mecánicos, estructurales, como del funcionamiento y la organización interna. Es-
to le permitirá una mejor coordinación del trabajo y una comunicación eficiente
con el personal técnico del foro a la hora del montaje y de la operación del es-
pectáculo durante la temporada. El productor ejecutivo funcionará durante la
producción como enlace entre el director y los equipos creativo, artístico y téc-
nico del teatro. En México, el productor ejecutivo asume, junto con el asistente
de dirección y el traspunte, una serie de responsabilidades que en otros países
como Estados Unidos, Canadá y en Europa son encomendadas al Stage manager
(jefe de foro), quien forma parte del equipo creativo y se convierte en la máxi-
ma autoridad en el foro a partir de que inicia el montaje y hasta el final de la
temporada.
Al iniciar la etapa de producción el productor ejecutivo debe contar con la fi-
cha del foro y haber enviado anticipadamente al coordinador del teatro la ficha
técnica,64 para que los técnicos conozcan las características y necesidades del es-
pectáculo que recibirán. Por otro lado, es necesario conocer y establecer con an-
ticipación la agenda de trabajo para la entrada de todos y cada uno de los ele-
mentos escénicos al teatro, de cada departamento o equipo de trabajo al foro, así
como definir las actividades que realizarán y el tiempo que requieren. Usualmen-
Para este momento deben quedar resueltas las siguientes preguntas:
• ¿Cuánto tiempo y personal se requiere para descargar?

• ¿Cuánto tiempo se requiere para instalar la iluminación, el sonido y los efectos es-
peciales?
• ¿Cuánto tiempo para el montaje escenográfico, de utilería y la pintura escénica?
• ¿Cuántos ensayos técnicos y de qué duración?
• ¿Cuántos ensayos generales y de qué duración?
• ¿Qué personal técnico se requiere en cada uno de estos momentos?
64 Ver Anexo 6.
128
te ingresa primero la escenografía y la utilería, mientras que el vestuario será lo

último que entre al teatro con el fin de protegerlo.
Para que el programa y los horarios de montaje se cumplan, éstos deben esta-
blecerse de común acuerdo entre el coordinador del teatro, el jefe de foro, el
equipo creativo (diseñadores), el director artístico y el productor ejecutivo. En
esta reunión de trabajo, convocada anticipadamente por el productor ejecutivo,
también se definen las actividades y labores del personal técnico durante el mon-
taje, la operación de la temporada y el desmontaje.
Proceso de montaje
Durante el proceso de montaje es conveniente que estén presentes junto con los
técnicos (carpinteros, electricistas, maquinistas, utileros, modistas, costureras,
peinadoras, maquillista, etcétera), el director, el escenógrafo, el diseñador de uti-
lería y el iluminador, además del productor ejecutivo quien coordinará en todo
momento el desarrollo del trabajo.
Para iniciar el montaje, lo ideal es solicitar que el escenario se encuentre com-
pletamente vacío y limpio; que todos los reflectores e instrumentos de ilumi-
nación disponibles estén acomodados en el proscenio y que el personal técnico
requerido se encuentre dispuesto a comenzar el trabajo que por lo general se
realiza en el siguiente orden propuesto, aunque cabe señalar que cada discipli-
na artística tiene sus especificidades como se comentará más adelante.
Secuencia de montaje
A continuación se menciona la secuencia lógica que la mayoría de los espectácu-
los escénicos sigue a partir del ingreso al foro:
• Ubicar los accesos, desahogos, lugares de resguardo, tomas de corriente, potencia

eléctrica, y disposiciones de seguridad del foro.
• Mostrar a los participantes la ubicación de las salidas de emergencia y extinguidores.
• Marcar con cintas los límites del escenario de acuerdo al plano de escenografía.
• Colgar las piezas en su posición correspondiente (telones, rompimientos, teletas,
pantallas, trastos, columnas, voladoras, efectos especiales).
• Colgar los reflectores, lámparas o luminarias en las barras eléctricas correspondien-
tes y en posición aproximada según el plano de iluminación y la ubicación de los
elementos escenográficos, colocarle las cadenas de seguridad y las micas de color
correspondientes, conectarla y parcharla al dimmer. [sigue…]
129
• Extender en la superficie el tipo de piso requerido (alfombra, linóleo, pasto artificial).

• Ubicar las plataformas, rampas, andamios, escaleras y elementos escénicos.
• Marcar en el piso la ubicación escénica de cada uno de los elementos.
• Ubicar los equipos de efectos especiales en su posición y asegurar su funcionamiento.
• Pintar y texturizar el escenario y la escenografía.
• Enfocar cada lámpara, y programar en la consola cada efecto de iluminación, esto en
conjunto con el escenógrafo, el iluminador y los técnicos del teatro. Se sugiere
sentarse en diferentes posiciones de la sala, a fin de evitar que el espectador vea
los equipos o partes del escenario que el director y el escenógrafo no quieran mos-
trar intencionalmente, de manera que al enfocar, se definan los límites de cada luz
y ésta no afecte al espectador. Para este momento se requiere completa oscuridad y
silencio en el escenario, por lo que no se debe programar ninguna otra actividad.
• Ubicar los elementos de la escenografía.
• Realizar un ensayo de pies (cues) de luces para que el elenco fije posiciones y se
puedan ajustar detalles. Marcarlos en el libreto de iluminación.
• Instalar micrófonos, ambientales, equipo de audio, monitores, banda sonora; mez-
clar, realizar pruebas, programar y marcar los niveles de sonido en la consola.
• Hacer un ensayo de los pies de sonido, marcar niveles y ajustar detalles. Anotar-
los en el libreto de audio.
• Marcar en el escenario la posición (inicial y final) de cada elemento escenográfico
utilizando diferentes colores de cinta para cada escena, así como entradas y sa-
lidas con cinta luminosa.
• El atrezzo (cuadros, adornos y decorados) debe marcarse con una etiqueta nume-
rada y su etiqueta correspondiente en el piso o pared de colocación.
• Se debe hacer un dibujo o croquis detallado o tomar una fotografía que muestre
la posición de cada elemento y objeto en cada escena.
• Elaborar una relación de los objetos, los accesorios escénicos y la utilería de cada
actor; cerciorarse de su correcta posición y funcionamiento.
• Ubicar mesas plegadizas en los pasillos aforados detrás de las piernas (cortinas late-
rales) para colocar la utilería y los accesorios en orden de aparición. La superficie
de las mesas deberá pintarse o forrarse de negro y, con etiquetas nombrar el
objeto en su posición. Se sugiere pegar una lista de la utilería por escena y por
actor, arriba o al lado de cada mesa.
• Elaborar una relación de utilería y vestuario por actor y escenas para cerciorarse de
su ubicación y funcionamiento.
[sigue…]
130
• Mecanizar los cambios de escenografía (para técnicos y/o actores), cronometrarlos,

ensayarlos y marcarlos en el libreto del traspunte, jefe de foro y libro técnico.
• Confirmar que se cuenta con el sistema de intercomunicación requerido.
• Distribuir y acondicionar los camerinos, poniendo el nombre de los actores y ac-
trices, músicos, bailarines, etc. en las puertas correspondientes.
• Ubicar espacio para disponer los refrigerios (catering) y/o salón de descanso
(green room).
• Colocar el vestuario en los percheros (racks) correspondientes en el orden en
que se utiliza.
• Acondicionar camerino para cambios rápidos de vestuario.
• Se sugiere investigar las direcciones, horarios y precios de tintorerías y lavande-
rías cercanas al teatro, así como elaborar una lista de teléfonos de emergencia,
hospitales y ambulancias en la localidad, misma que deberá colocarse en un lugar visible.
En cuanto a la iluminación, es una de las actividades que más tiempo de trabajo

requiere y que sufre ajustes aún durante en los ensayos técnicos y generales, de-
bido a que es necesario verla funcionando cuando los ejecutantes circulan por el
escenario con sus vestuarios y maquillajes correspondientes para cada escena, de
tal suerte que se logre la atmósfera deseada y se vea lo que se tiene que ver. Co-
mo lo señala Carlos Piñeiro: “La luz ha de ser tan precisa como los parlamentos
de los personajes. Por ello lo más importante es iluminar a los actores. De ahí que
cada movimiento deba estar perfectamente planeado y anotado.”65
Libro técnico
Durante el montaje y en los ensayos técnicos, cada departamento o equipo ela-
bora sus respectivos libretos técnicos con todas las anotaciones precisas y defini-
tivas de las posiciones y los movimientos de tramoya, iluminación, sonido y efec-
tos especiales; éstos deberán ser cotejados con el director y/o su asistente; a su
vez, el productor ejecutivo debe cerciorarse de que el personal técnico cuenta
con su copia correspondiente y siempre deberá tener con él la última versión del
65Carlos Piñeiro, “Elementos básicos de dirección”, Máscara. Cuaderno Iberoamericano de refle-

xión sobre escenología, núms. 7-8, La puesta en escena. Del texto a la representación, sin fecha
de edición, p. 48.
131
libro técnico.66 Éste debe ser una carpeta de trabajo que incluya toda la informa-
ción relativa al espectáculo y deberá permanecer siempre en el teatro, de pre-
ferencia resguardada en la cabina de iluminación, pues es una herramienta de
trabajo indispensable para el funcionamiento del espectáculo. Será durante el
espectáculo que el traspunte o el stage manager utilicen el libro técnico para
dar las indicaciones a cada jefe técnico quien, a su vez, anunciará al operador
el momento del cambio.
Documentos técnicos y diagramas necesarios en el libro técnico:

• Libreto, repertorio, partitura, programa, guión, etcétera.
• Lista de escenas, indicando el nombre de la escena, quién participa y los números
de páginas correspondientes en el libreto.
• Diagramas con el trazo escénico por escena.
• Lista y ubicación de mobiliario, escenografía, decorados y accesorios escenotécnicos.
• Lista y posición de la utilería (relación y diagrama).
• Relación de cambios escénicos y movimientos de tramoya (indicando quiénes los
realizan).
• Pies de cambios de iluminación.
• Pies de cambios de sonido y efectos sonoros.
• Pies de efectos especiales.
• Pies de proyecciones.
• Relación de cambios de vestuario por personaje.
• Fotos o dibujos del maquillaje de cada ejecutante.
• Relación con la distribución de los camerinos.
• Copia del programa (nombre, actividad, créditos, agradecimientos, notas, biografías).
En cada una de las etapas hay que considerar, respetar y negociar las pausas ne-
cesarias para las comidas de todos los que estén trabajando durante el montaje.
Se puede surtir de alimentos y bebidas al personal directamente en el teatro y, en
este caso, el productor tiene que prever los horarios, las cantidades y el dinero re-
66 El libro técnico se integra con los libretos de cada departamento, el trazo escénico por escena,
los movimientos de tramoya, cambios de escenografía y vestuario, entradas y salidas de efectos
de iluminación, sonido y especiales con intensidades y niveles, trazo escénico con pautas de di-
rección sobre movimientos, intenciones y pausas del elenco, así como cualquier otro aspecto re-
lacionado con el espectáculo.
132
querido, o bien, se puede determinar una hora de descanso para que cada uno
coma y descanse donde lo desee. En este sentido, las atenciones y facilidades que
el equipo de producción pueda ofrecer a todo el personal contribuirán a que to-
dos trabajen motivados, con toda su capacidad y exista una atmósfera de respe-
to y entendimiento.
De modo que, tanto los tiempos de trabajo y de descanso como las necesi-
dades de infraestructura y de personal técnico, dependerán de las facilidades y
limitaciones que ofrezca el teatro, de la disposición de cada uno de los involu-
crados, de la disciplina artística en cuestión y de las características particulares
y requerimientos del espectáculo en cuanto al volumen de la producción, su
complejidad, la duración, los cambios (cues) que tenga y el personal artístico
y creativo que participe.
Especificaciones por disciplina artística

Las recomendaciones ya sugeridas para el desarrollo del montaje de un espectá-
culo escénico se pueden considerar como los pasos generales que se siguen para
una puesta en escena de teatro; sin embargo, como ya se ha dicho, cada discipli-
na escénica exige tomar en cuenta aspectos muy específicos para su buen desem-
peño y, sobre todo, cuando más de una disciplina comparte el escenario en una
misma producción, es decir cuando conviven artistas de diferentes artes.
Una ópera, por ejemplo, así como el teatro musical, generalmente son eventos
de gran formato ya que combinan elementos de diversas disciplinas artísticas
(música, teatro, canto, danza y artes visuales) y, por lo tanto, requieren de una
compleja infraestructura de montaje; en ocasiones es necesario considerar días y
noches de trabajo para lograr un levantamiento efectivo previo a la entrada de la
orquesta, los cantantes y el coro al teatro para realizar los ensayos técnicos y ge-
nerales. En la ruta crítica de un montaje de ópera, es conveniente considerar su-
ficientes días para el montaje y los ensayos antes de la primera representación, ya
que esta disciplina requiere tiempo para integrar a los diversos equipos de traba-
jo en el foro. Cuando se utiliza el foso para la orquesta, hay que cerciorarse de su
funcionamiento; deberá de ser habilitado con las sillas, atriles y extensiones en
posición antes de iniciar el montaje, para que una vez dispuesto, regrese a su po-
sición original y se cubra para poder utilizar el proscenio durante el montaje y
así también evitar accidentes. Los instrumentos serán lo último que entra al foro
para protegerlos del polvo que se genera durante el montaje.
En el caso de las compañías de danza clásica y/o contemporánea, éstas re-
quieren bastante tiempo para trabajar en el escenario, tanto para el calenta-
133
miento como para marcar los movimientos en el escenario, y esto es algo que
se debe considerar prioritario en el momento de programar el montaje y los en-
sayos, de manera que el productor ejecutivo negocie los tiempos y la secuen-
cia de trabajo protegiendo las necesidades de la compañía. Uno de los aspec-
tos más importantes para el trabajo cómodo y seguro del grupo, es contar con
un piso, o superficie, liso, suave, flexible, limpio y adecuado para los bailari-
nes. Fundamentalmente y, por lo general, las compañías de danza requieren un
foro dispuesto en cámara negra (black box), es decir que las vestiduras, telones
y piernas sean negras, un ciclorama claro, suficiente equipo de iluminación en
la parrilla, a los lados y al frente, así como de un buen equipo reproductor de
sonido y potentes bocinas para la sala. Se recomienda primero colgar en las va-
ras los elementos escénicos correspondientes así como colocar y afocar el equi-
po de iluminación; posteriormente barrer y trapear el escenario para después
disponer el piso de linóleo cuidando que la unión de cada tiro quede perfec-
tamente colocado de manera que no se sientan las uniones entre los tramos; en-
tonces se viste y afora el escenario con las piernas y telones para liberar el es-
pacio escénico el mayor tiempo posible a los bailarines. Se recomienda contar
con pedazos de alfombra o cartón entre las piernas para evitar ruido de pisa-
das en los desahogos laterales, así como charolas con resina para cubrir la sue-
la de sus zapatos y evitar resbalones.
Para los grupos de música, el diseño del escenario es fundamental, es decir la
posición, el nivel o la altura en el foro de cada ejecutante con su instrumento y
monitor correspondiente con respecto al director musical, el resto de los músi-
cos, intérpretes y el público. En consecuencia, la iluminación debe colocarse en
función de la ubicación del área que ocupa cada músico, resaltándolo con una
luz “especial”, y también en función de las atmósferas y los ambientes que se
quieran lograr a partir de la iluminación, el color y los efectos tales como hu-
mo, proyecciones, sombras y siluetas, etcétera. Es importante cuidar que la luz
no deslumbre al músico y si utiliza atril que éste tenga su propia lámpara. El
productor ejecutivo tiene que prevenir las tarimas o plataformas necesarias y
su ubicación en el escenario; asimismo confirmará que se cuente con todo el
equipo, instrumentos y personal técnico solicitado anticipadamente, y que al
terminar el montaje de los pedestales, monitores, amplificadores, ecualizado-
res, cajas directas, cables, micrófonos, atriles e instrumentos, el escenario que-
de notoriamente limpio de estuches, tapas, cajas, cintas, y todo aquello que no
forma parte del espectáculo y que tampoco deberá estorbar en los desahogos y
pasillos laterales.
134
Al momento de acomodar todos los cables es muy importante cubrirlos con

gaffer negro para evitar tropiezos y accidentes, así como para lograr una imagen
visual armónica, cálida y limpia del escenario desde el auditorio. Cuando todos
los equipos han quedado instalados, es recomendable revisar el funcionamiento
de cada uno para garantizar la calidad y fidelidad del sonido y evitar contratiem-
pos a la hora del ensayo, la prueba de sonido o sound check, con los músicos y
después cuando se integran los cantantes. Durante la prueba de sonido, primero
se ecualiza y mezcla el sonido de los monitores de piso del foro, para lo que con-
viene contar con una consola destinada para tal efecto a un costado del escena-
rio; posteriormente se ecualiza y mezcla el sonido de la sala, cuidando que la ubi-
cación de las bocinas no interfiera la señal de los micrófonos.
Cada vez que he trabajado con grupos musicales he procurado que en el foro se colo-
quen tarimas o plataformas para lograr diferentes niveles de manera que cada uno de
los músicos sea perfectamente visible para el público. Asimismo, las tarimas ayudan a
ocultar los cables y ciertos equipos que no necesariamente tienen que estar expuestos
en el escenario. En este sentido, el productor ejecutivo debe cuidar que todos los
detalles técnicos y estéticos favorezcan la calidad sonora y visual del espectáculo.
Ensayos técnicos
Antes de iniciar los ensayos
Los ensayos técnicos son la oportunidad que tie-
técnicos, el productor ejecuti-
ne el personal técnico para practicar los cambios,
vo debe asegurarse de que los
verificar los pies (cues) y coordinar sus tareas es-
técnicos del teatro, que ope-
pecíficas durante la función, así como para que
rarán los equipos durante el
el elenco utilice y se familiarice con el escenario,
espectáculo, cuentan con la
la escenografía y la utilería. Lo ideal es poder
última versión del libro técni-
contar con mínimo tres ensayos técnicos, uno
co, de manera que cada uno
para los operadores de equipos y tramoya, en el
conozca cuándo y dónde ocu-
que se revisa cada cambio técnico, y se coreogra-
rre cada cambio de ilumina-
fían los cambios de muebles u objetos que se
ción, sonido, escena, tramoya
realizan a vistas del público buscando precisión
y vestuario. En ocasiones, el
y limpieza en las acciones; otro ensayo con el
espectáculo tiene efectos espe-
elenco para pasar la obra técnicamente y un ter-
ciales complicados o incluso
cer ensayo en el que la obra debe correr y sólo
peligrosos, tales como armas
es interrumpida para corregir cualquier problema
de fuego, explosiones, fuego,
técnico, de movimiento o de tiempo.
peleas con violencia física, tru-
135
cos de magia, animales, trampas, etcétera y en estos casos, se debe programar un

ensayo específico para practicarlos evitando que haya mucha gente alrededor. Lo
mismo ocurre si el espectáculo tiene muchos cambios de escena o si éstos son
complicados, entonces también se requerirá de un ensayo previo a los técnicos
dedicado a que los técnicos practiquen los movimientos y posiciones de los ele-
mentos escenotécnicos.
Durante el segundo ensayo es un buen momento para presentar a todos los
que participan en el espectáculo, pues es la primera ocasión en la que se reú-
nen en el teatro, ya que el equipo artístico (actores, músicos, bailarines) ha-
bían trabajado y ensayado en otro espacio. En esta ocasión se incorporan a la
producción y a una nueva dinámica de trabajo que requiere sean respetadas
las reglas de funcionamiento y de comunicación establecidas y necesarias pa-
ra una buena relación y convivencia entre todos los equipos de trabajo.
En este ensayo, se pasa la obra “a la italiana” o cue to cue (Q2Q); es decir,
desde el oscuro inicial, avanzando cada escena o cuadro en donde haya algún
cambio o movimiento que hacer, ya sea de luces, sonido, tramoya, efecto es-
pecial, entradas y salidas al escenario, e incluso cambios de vestuario, hasta
el final del espectáculo ensayando también los agradecimientos. Durante es-
te ensayo el elenco fija sus posiciones en el escenario, la proyección de su voz
y ubica las luces que lo iluminan, mientras que el iluminador programa la
consola y anota los pies, al igual que cada técnico en su área marca en su li-
breto el momento, la acción o el parlamento preciso para hacer el cambio téc-
nico indicado. Si hubiera correcciones éstas deben de ser copiadas en el libro
técnico.
Antes del tercer ensayo técnico, conviene que el elenco circule por todo el es-
cenario con sus vestuarios, maquillaje y peinados definitivos y que utilice el mo-
biliario dispuesto y la utilería para reconocer el espacio escénico y familiarizarse
con todos los elementos y accesorios de la escena; este “desfile” permitirá al di-
rector y al diseñador de iluminación ver los efectos que producen las diferentes
luminarias sobre los intérpretes y posiblemente sea necesario ajustar algunos de-
talles. Posteriormente, se realiza el ensayo y el espectáculo debe de correr com-
pleto, en orden y tiempo real, integrando las mudas de vestuario para lo cual
quizá se requiera un camerino cerca del escenario para cambios rápidos con luz
controlada y espejo.
Nuevamente insisto en que dependerá de la disciplina artística y de las carac-
terísticas del espectáculo, la cantidad de ensayos técnicos y generales que se ne-
cesiten. Por ejemplo, cuando se trabaja con orquesta y cantantes, lo ideal es que
136
Estas sesiones de trabajo son largas y pesadas, por éstos hayan tenido la opor-
lo que se requiere de concentración y disponibili- tunidad de trabajar algunas
dad incondicional para su desarrollo; el director, su sesiones con la orquesta en
asistente, el equipo creativo, artístico y técnico otro espacio antes de ingre-
necesita comunicarse entre sí de manera clara y sar al teatro, de manera que
permanente, por lo que se necesita cooperación una vez ubicada la orques-
y silencio por parte de todos para que los ensayos ta en el foso, se puedan
fluyan. Se sugiere contar con sistemas de interco- ajustar posiciones de los
municación, programar descansos eventuales y cantantes para mirar al di-
contar con refrigerios (catering) para todos los que rector musical, y realizar el
están en el teatro, así como con el botiquín al al- balance necesario entre ins-
cance y hielo cuando ensayen bailarines por si se trumentos y voces, además
lastiman. de los equipos cuando se
amplifica el sonido. En el
caso de los bailarines, es importante darse el tiempo para nivelar el volumen del
sonido en la sala y en los monitores laterales, así como el tiempo y el ritmo de la
coreografía.
Finalmente, es importante señalar que el productor ejecutivo deberá solicitar
por escrito y tramitar con suficiente anticipación las cortesías de los equipos ar-
tístico, creativo y administrativo para el estreno; de manera que las invitaciones
o boletos puedan ser distribuidos con tiempo.
Ensayos generales
Lo ideal es poder efectuar dos o tres ensayos generales, que deben transcurrir co-
mo si fueran funciones, por lo que conviene iniciarlos a la misma hora y con el
mismo protocolo de una presentación al público. Es decir, activar la música am-
biental, anunciar las llamadas al público, prevenir a los artistas y técnicos, apa-
gar la luz de sala, abrir el telón, etcétera. También se sugiere invitar como espec-
tadores a personas de quienes nos interese su opinión, amistades y medios de
comunicación a presenciar un ensayo general, con el propósito de que los artis-
tas puedan sentir la energía del público y sus posibles reacciones (risas, aplausos).
En el caso de los medios de comunicación, posiblemente escriban notas previas al
estreno mismas que pueden ser muy útiles para la apertura y la temporada. Se pue-
de considerar que antes o después del ensayo general se realice una sesión fotográ-
fica de los momentos más significativos del espectáculo seleccionados por el direc-
tor y el responsable de la difusión, para que éste pueda contar con materiales de
calidad para distribuirlos como parte de las actividades de su campaña publici-
137
taria. Cuando esto ocurre, el productor ejecutivo deberá escribir en orden inverso
(del último momento del espectáculo al primero) los números de las escenas selec-
cionadas, los vestuarios y los cues de luces, así como prevenir al elenco y a los téc-
nicos distribuyéndoles dicha lista; de manera que al terminar la sesión fotográfica, to-
dos los elementos escénicos queden dispuestos para el próximo ensayo o el estreno.
Antes de iniciar el ensayo general, el productor ejecutivo junto con el asisten-
te de dirección debe confirmar que las observaciones, correcciones y notas soli-
citadas y emitidas por el director al elenco y al equipo técnico durante los ensa-
yos previos, se cumplan satisfactoriamente y todo esté en perfectas condiciones
para iniciar. Durante estos ensayos, el elenco todavía está a tiempo de pulir cues-
tiones de interpretación y precisar movimientos; así como el equipo técnico de
ajustar los últimos detalles. Es muy importante conocer con exactitud la dura-
ción de cada acto, escena, cuadros e intermedios, así como el tiempo que se to-
ma cada cambio de escena y de vestuario para el elenco; por lo que se debe con-
tar con un cronómetro para registrar cada lapso.
Tanto en los ensayos técnicos como generales, el director tendrá diversas
observaciones y notas para el equipo artístico y los técnicos, mismas que se de-
berán atender y resolver; por lo que se debe contar con un block de notas, o pa-
peles de trabajo en el que se anoten cada una de las indicaciones del director, y
el productor ejecutivo debe cerciorarse de que se realicen los ajustes solicitados
por el director.
Block de notas
Escenografía Iluminación Sonido Vestuario Utilería Producción
Reubicar Aumentar Poner velcro Flores más Cambio

Resanar mesa luz 4 de tiempo pista a chaleco grandes marquesina
escena 2 ambiental
Acelerar cambio Oscuro para Efecto lluvia Cambiar Sacar carta Tener 50 cartas
del telón azul cambio de con telón azul pañuelo de de la mesa extra para toda
en escena 3 telón color escena 4 la temporada
Adelantar tapete Cambiar Mover Limpiar Confirmar

15 cm. micas azules monitores del plantas invitados al
por Lee 201 piano y del ensayo general
bajo
138
COMERCIALIZACIÓN: ESTRENO Y TEMPORADA
A partir de la fecha del estreno y hasta

El inicio de esta etapa de comercializa-
el fin de la temporada es el periodo de
ción ocurre con el estreno, que es el
comercialización del espectáculo cuyo
momento esperado por todas las perso-
éxito estará determinado por la cali-
nas que han formado parte del proyec-
dad del producto artístico que se ofre-
to en alguna etapa del proceso, por los
ce al público; la respuesta de éste y de
medios de comunicación que ya han si-
los especialistas (críticos) ante la pro-
do previamente advertidos del espectá-
puesta escénica; las condiciones y ser-
culo, y por el público. Para el productor
vicios del teatro; la accesibilidad para
ejecutivo, es en esta ocasión cuando,
obtener boletos (precios y facilidades);
mágicamente, se cristalizan todos sus
la promoción, difusión y publicidad
esfuerzos y se constata materialmente
que se realice del espectáculo; así co-
la magia del arte escénico. Es un mo-
mo los canales y sistemas de distribu-
mento en el que los nervios y el movi-
ción que llegue a tener el espectáculo
miento que se vive tras bambalinas son
además de la temporada (venta de
intensos; la energía del público que in-
funciones privadas, giras nacionales e
gresa a la sala es excitante; la presen-
internacionales, participación en mues-
cia de una serie de personalidades con-
tras, mercados y festivales). En este
vocadas para compartir el resultado de
sentido, la distribución del espectácu-
su participación y apoyo es comprome-
lo se convierte en el complemento
tedora, y todas las circunstancias están
necesario de la producción, pues el
dadas para que ocurra el milagro de la
objetivo común es presentar el pro-
representación.
ducto escénico en el mayor número
posible de teatros y que también sea
visto por el mayor número posible de espectadores, y esta labor supone conocer
los posibles públicos, mercados, circuitos y redes a nivel local, nacional e inter-
nacional a quienes ofrecer el espectáculo.
Para este momento, ya se ha establecido con anticipación y claridad, quiénes son
los responsables de ciertas actividades y tareas que se realizan a partir del estreno,
ya que el productor ejecutivo, desde este momento, se ocupa de supervisar que to-
do ocurra de acuerdo con lo previsto, y su trabajo pasa a otra etapa, ya sea la ven-
ta de funciones, organización de giras o bien cierre administrativo, y será hasta el mo-
mento de la posproducción cuando tendrá una actividad protagónica. Esto ocurrirá
siempre y cuando el productor ejecutivo no sea el responsable de darle seguimiento
puntual a la temporada y de controlar la taquilla. Este caso se analiza más adelante.
139
La etapa de la temporada es el periodo (semanas, días o meses) en que se realizan

funciones del espectáculo en determinado espacio escénico y comprende a partir del
día del estreno, concluyendo con el desmontaje. A partir de este momento, el pro-
ductor ejecutivo es responsable de la calidad estética del espectáculo en lo que se re-
fiere a la producción misma; es decir, el mantenimiento y la revisión periódica de to-
dos los elementos escénicos a fin de mantener la calidad visual y el funcionamiento
de los mismos. Sin embargo, puede delegar sus responsabilidades en el asistente de
producción, quien mantendrá estrecha comunicación con cada equipo de trabajo,
así como con el personal de sala y taquilla del teatro, verificando el funcionamiento
de que cada departamento y proporcionando los recursos y el apoyo necesario.
Actividades del equipo de producción

Algunas de las actividades rutinarias que deben de quedar definidas y consensua-
das con el equipo de producción para el resto de las funciones son:
• Encargado de abrir los camerinos y encender las luces de trabajo.

• Horario de llegada del equipo artístico, habitualmente una hora antes de iniciar, pa-
ra que cuenten con el tiempo suficiente para calentar, concentrarse, maquillar-
se, vestirse y peinarse. Así como el horario de llegada del los técnicos, 30 minutos
antes de que ingrese el público a la sala. Cerciorarse de que estén presentes y
a tiempo.
• Asegurarse de que todos los elementos de escenografía, utilería, efectos especia-
les, vestuario, equipos de iluminación, audio, intercomunicación, etcétera, estén
en posición y funcionen correctamente.
• Cuidar que, desde la perspectiva del espectador, todos los detalles de la escena es-
tén en orden y limpios, los telones bien acomodados y estirados, los cables cubier-
tos, el escenario limpio, etcétera.
• Determinar los gastos de operación que se tendrán durante la temporada, mismos que
ya fueron considerados en el presupuesto desde la preproducción,67 tales como los cos-
tos del teatro, la nómina, mantenimiento (efectos especiales, consumibles, perecederos,
—comida, bebidas, flores—, lavandería, tintorería), catering y reforzamiento publicitario.
[sigue…]
67 Ver Anexo 1.
140
• Comisionar a las personas responsables de atender y suministrar lo señalado en

cada función, (que pueden ser el asistente de producción, de dirección o el jefe
de utilería). En el caso de los alimentos y las bebidas es muy importante que sean
de buena calidad para evitar enfermedades.
• Coordinar con el equipo de relaciones públicas y con la persona del teatro encar-
gada del acceso del público, la recepción de los invitados, patrocinadores, el sis-
tema para la acreditación de los medios de comunicación; así como el movimiento
en taquilla y el momento de iniciar las llamadas. Generalmente el público tendrá
acceso a la sala 20 minutos antes de iniciar el espectáculo.
• Reservar y bloquear los mejores lugares para patrocinadores, prensa e invitados
especiales el día del estreno.
• Establecer quién será la persona que anunciará las llamadas, éstas se dan prime-
ro al elenco y personal técnico del teatro y posteriormente al público. Se sugiere
advertirlos a los 30 y 15 minutos antes de iniciar, cuando el público entre a sala,
para que 5 minutos antes de comenzar el elenco y los técnicos estén en su
posición.
• Las llamadas al público conviene que se anuncien de la siguiente manera: la pri-
mera diez minutos antes de la hora programada y anunciada, la segunda cinco
minutos antes, invitando al público a ocupar sus localidades. Cualquier anuncio al
público (cambio de actor, apagar celulares, toma de fotografías sin flash) debe dar-
se antes de la tercera llamada, la cual deberá anunciarse a la hora programada. En
algunos casos, las llamadas comienzan a darse a la hora en que se programó la
función, lo cual no es lo más recomendable.
• Se sugiere llevar un registro de prensa por función en el que se detallen: fecha y
hora de la función, nombre completo del reportero o crítico, medio al que repre-
senta, teléfono y correo electrónico, dejando un cuadro para anotar la fecha en la
que se haya publicado la nota o transmitido el programa.
• Es recomendable contar con sobres que incluyan boletín de prensa, programa de
mano y fotos del espectáculo y del elenco a color y en blanco y negro para ser dis-
tribuidos a los medios de comunicación que acudan al teatro ya sea en el estre-
no o durante la temporada.
• Para el público asistente se puede colocar un cuaderno para escribir sus comen-
tarios sobre el espectáculo y proporcionar sus datos (nombre, teléfono y correo
electrónico) a fin de que se les pueda localizar y convocar a futuras actividades.
141
Finalmente, no hay que olvidar que estamos hablando de la etapa de comer-

cialización del espectáculo y esto supone analizar los mecanismos de explotación
y distribución que se aplicarán. Este aspecto se analizará con detenimiento en la
segunda parte de este libro dedicada a la difusión de espectáculos escénicos, pe-
ro por el momento lo importante es considerar que todo el esfuerzo realizado pa-
ra llevar a cabo el proyecto y contar con un espectáculo vivo en escena tiene, en-
tre otros fines, el ofrecer un producto artístico de calidad a un público que está
dispuesto a pagar por verlo, a comprar un boleto y destinar su tiempo para pre-
senciar la función. Si se aplica un adecuado sistema mercadotécnico, un tiempo
razonable para generar expectativas y una eficiente campaña de difusión, enton-
ces se puede contar con beneficios económicos, reconocimiento, aceptación y
posición en el medio artístico, así como sentir el placer de haber ofrecido un es-
pectáculo que deja satisfecho a un público adecuadamente convocado y atendi-
do durante la representación.
Taquilla
Dependerá del modelo de producción y del nivel de gestión que caractericen al
proyecto, al espectáculo y al especio escénico, la relación que el productor ejecu-
tivo establezca con la taquilla para la compra-venta de boletos. La taquilla es el
primer contacto que tiene el espectador con el espectáculo y es muy importante
que reciba una buena atención; el productor ejecutivo debe de facilitar la infor-
mación necesaria sobre el espectáculo y garantizar que se cuenta con los boletos,
cambio suficiente y todos los detalles que se requieren en la taquilla para lograr
una buena impresión en el público desde su llegada al teatro.
Consideremos un caso en el que efectivamente el equipo de producción debe
estar pendiente de los movimientos a través de un estrecho contacto con los res-
ponsables de la taquilla del teatro, para conocer los ingresos y eventualmente
coordinar las acciones y trámites que se tienen que realizar para pagar impues-
tos, derechos, cobrar bouchers, tomando en cuenta las siguientes sugerencias:
• Comunicar por escrito a los encargados de taquillas las características del es-
pectáculo (tema, género, artistas, duración) para que puedan informar al públi-
co que lo solicite a través de volantes que se pueden colocar en la ventanilla.
• Utilizar, además de la taquilla del teatro otras agencias o puntos de venta
(Ticket master, disqueras, librerías, cafeterías).
• Establecer un periodo de venta anticipada al estreno con tarifas especiales
por preventa.
142
• Definir el número de boletos de cortesías para el grupo, dependiendo del

aforo del recinto y la cantidad de artistas. Hay que pensar en que cada boleto
no vendido eleva el riesgo de no alcanzar el punto de equilibrio analizado en
el esquema de viabilidad.68
• Calcular el ingreso de taquilla considerando también los antecedentes de
producciones anteriores en el teatro y de la compañía.
• El corte de taquilla generalmente se realiza 40 minutos después de comenza-
da la función; el reporte se presenta semanalmente y las cuentas, pagos e impues-
tos se efectúan los primeros días de la siguiente semana (derechos de autor, Teso-
rería, Hacienda, Delegación, sindicatos, porcentajes del teatro, de recuperación de
la producción y de pago a tarjetas de crédito, etcétera) a fin de evitar recargos,
amonestaciones y multas. El reporte de taquilla deberá incluir la fecha y horario
de cada función, el total de boletos vendidos, la cantidad reunida por la venta de
boletos según cada precio, el ingreso bruto, la cantidad de dinero que represen-
ta el porcentaje de deducciones que haya que aplicar, el ingreso neto y el por-
centaje del aforo que implican los boletos vendidos.
El siguiente ejemplo está basado en los datos del proyecto Obra x Venir, descri-
to en el capítulo 4 en el apartado sobre Análisis y esquema de viabilidad.
Día de Boletos Precio Importe Precio Importe Ingreso (-30%) Ingreso % del
función vendidos $100.00 $50.00 bruto deducciones neto aforo
Jueves 1o
180 80 $8,000.00 100 $5,000.00 $13,000.00 $3,900.00 $9,100.00 45%
de mayo
20:30 hrs.
Viernes 2
240 150 $15,000.00 90 $4,500.00 $19,500.00 $5,850.00 $13,650.00 60%
de mayo
20:30 hrs.
Sábado 3
350 200 $20,000.00 150 $7,500.00 $27,500.00 $8,250.00 $19,250.00 87.5%
de mayo
19:00 hrs.
Domingo 4
310 260 $26,000.00 50 $2,500.00 $28,500.00 $8,550.00 $19,950.00 77.5%
de mayo
18:00 hrs.
Totales 1,080 690 $69,000.00 390 $19,500.00 $88,500.00 $26,550.00 $61,950.00 67.5%
68 Ver en capítulo 4, apartado sobre Posibles ingresos en taquilla.
143
Reporte de taquilla
En este caso, el productor ejecutivo debe de analizar si en cada una de las fun-
ciones y al final de la semana se logró llegar al punto de equilibrio establecido
en el Esquema de viabilidad, que según el mismo ejemplo se estimó en 72%;
por lo que esta primera semana representa un pérdida poco considerable, so-
bre todo si pensamos que será a partir de la segunda semana, una vez que se
publiquen reseñas y se corra la voz, cuando tendremos una afluencia de públi-
co objetiva.
Sin embargo, el reporte de taquilla no necesariamente refleja el impacto de pú-
blico que acude al espectáculo, ya que las cortesías y los invitados especiales (me-
dios de comunicación, patrocinadores, etcétera) se registrarán, junto con el total
de boletos vendidos, en otro formato referente a la asistencia de público, como
se muestra en el siguiente cuadro.
Control de asistencia
Día de Boletos Boletos de Cortesías Invitados Prensa Total % del

función de $100.00 $50.00 aforo
Jueves 1o. 80 100 170 40 10 400 100%

de mayo
20:30 hrs.
Viernes 2 150 90 10 3 3 256 64%

de mayo
20:30 hrs.
Sábado 3 200 150 9 3 1 363 90.75%

de mayo
19:00 hrs.
Domingo 4 260 50 10 4 2 326 81.5%

de mayo
18:00 hrs.
Totales 690 390 199 50 16 1,345 84.06%
144
En este caso, la ocupación de la sala del teatro demuestra un éxito aparente, ya que
el punto de equilibrio semanal rebasa las expectativas, pero nuevamente, conviene
aclarar que los resultados optimistas que muestra esta tabla, se debe en gran medi-
da a que incluye la noche del estreno en el que se otorgaron bastantes cortesías. Por
otro lado, es importante incluir en este control el número real de cortesías que se
hayan utilizado, puesto que en ocasiones se reparte entre el equipo artístico el nú-
mero de cortesías acordado en el contrato pero no siempre se utilizan todas.
Otro aspecto importante a considerar en términos del control de taquilla, es la
eventual cancelación o suspensión de funciones, o de la temporada, por diversas
razones, tales como huelga, siniestros, enfermedad certificada, muerte, etcétera.
En cualquiera de estos casos, se deben establecer criterios flexibles para negociar
la remuneración justa de los colaboradores; por ejemplo, si se cancela el proyecto
antes del estreno y cada departamento o diseñador no ha cumplido con sus com-
promisos se deberá cubrir menos de la mitad del pago acordado originalmente; si
han cumplido sus compromisos, tendrá que cubrirse tres cuartas partes del pago
acordado originalmente; otra opción es dividir el presupuesto de honorarios pre-
visto para cada persona entre el número de días de trabajo programados; en el ca-
so de suspensión, se cubren exclusivamente los días trabajados y se negocian las
condiciones de reposición. En el caso del público que haya adquirido boletos
comprados, se puede considerar la devolución total de su dinero, o bien aceptar
los boletos para la siguiente función o para cuando se restablezca la temporada.
POSPRODUCCIÓN
Esta etapa nos remite al final de la temporada y del espectáculo; comprende desde
el desmontaje en el foro hasta la elaboración del informe final de producción; impli-
ca la salida del teatro, el desmantelamiento o el resguardo de la producción, la liqui-
dación de todas las cuestiones administrativas y financieras, recolección de todo el
material y archivo de los documentos correspondientes. Son muchas las actividades
que el equipo de producción realiza cuando se termina la temporada de un espec-
táculo; ya sea para iniciar una nueva etapa en la vida del proyecto como puede ser
la reposición en otro espacio escénico, la realización de giras; o bien simplemente se
termina todo, se sufre el duelo y se requiere diseñar y ejecutar el plan de conclusión.
Desmontaje
En este sentido, el productor ejecutivo retoma el liderazgo para coordinar el tra-
bajo de los departamentos involucrados en el desmontaje y plantea el procedi-
145
miento que seguirá cada una de las actividades a realizar dependiendo de las opcio-
nes mencionadas. En cualquiera de los casos, el primer aspecto es organizar el des-
montaje del espectáculo y la salida del teatro de todos y cada uno de los elementos
escénicos, equipos, objetos, materiales y herramientas que hayan ingresado. La pla-
neación del desmontaje debe hacerse con anticipación y en conjunto con el equipo
técnico del teatro para determinar la cantidad de personas necesarias, la secuencia
que se seguirá para desmontar la producción y el tiempo de trabajo requerido; en oca-
siones es necesario convocar a algunos miembros del equipo creativo (escenografía,
utilería, vestuario, efectos especiales, música y sonido) dependiendo de las caracterís-
ticas y del futuro del espectáculo. El productor ejecutivo será el responsable de infor-
mar por escrito a cada persona sobre los procedimientos y horarios, así como fijar en
algún lugar visible del teatro el documento donde se detalla el plan de trabajo.
• Prevenir y confirmar los transportes necesarios y adecuados para trasladar todas las co-
sas a sus respectivos destinos. En el caso de que se contraten servicios especializados,
el gasto debió haberse considerado en la partida de varios y contingencias del presu-
puesto original.
• Anticipar el lugar donde se depositará la producción y la recepción de la misma.
• Se sugiere contar con papel periódico, telas, almohadas y plástico burbuja para
proteger cada objeto, bolsas grandes de basura, cajas, contenedores, masking ta-
pe, cinta canela, equipo para flejar y etiquetas para marcar cada caja, baúl y bulto.
• Tomar medidas de precaución necesarias al iniciar el desmontaje para evitar accidentes.
• Si durante la temporada se utilizó el foso de la orquesta, es lo primero que se li-
bera de instrumentos, sillas, atriles y equipos utilizados para posteriormente
cubrirlo y así poder utilizar el escenario completo en el desmontaje.
• Generalmente el desmontaje se realiza de manera inversa al montaje; es decir, lo
último que se instaló será lo primero que se retire del escenario, iniciando por la
utilería, el vestuario, instrumentos musicales y los equipos especiales y delicados
como micrófonos, máquinas de humo, etcétera. Se continúa con los decorados y el
mobiliario; se desmontan las plataformas o tarimas, paneles, rampas, andamios, es-
caleras, etcétera; se desprende la superficie o piso que se haya extendido en el
escenario (alfombra, linóleo, pasto artificial); se bajan las varas que tengan colga-
dos elementos escénicos y posteriormente las barras eléctricas para quitarles a los
reflectores las micas, gobos o accesorios que se les hayan colocado, así como a las
luminarias colocadas en varales laterales y a las candilejas o diablas. [sigue…]
146
• Cada artista será responsable de entregar su vestuario completo, mismo que será co-
tejado con el inventario antes de ser enviado a la lavandería o tintorería para pos-
teriormente guardarse en bolsas de plástico individuales, a las que se les pegará una
etiqueta indicando el nombre de la obra, del personaje y las piezas que se incluyen.
• Todos los artículos, equipos y objetos que se hayan rentado, deben de ser devuel-
tos a la brevedad posible en perfectas condiciones, limpios y funcionando.
• El productor ejecutivo debe de saber con precisión el origen y el destino de cada uno
de los elementos escénicos, y esta información se encuentra detallada en los inventa-
rios69 que se elaboraron antes de ingresar al teatro y deberán ser cotejados al momento
del desmontaje. Entonces es cuando se requiere redactar la versión final de los inven-
tarios de cada departamento, especificando lo que se resguarda y las condiciones en
que se encuentra, lo que se devuelve, lo que se regala, lo que se vende y lo que se des-
hecha.
En caso de que el espectáculo se reponga en otro escenario o tenga planes de

realizar giras artísticas, el equipo de producción deberá coordinar el resguardo
temporal de la producción, supervisando que todo el material se guarde limpio
y debidamente empacado, inventariado y seguro en un lugar adecuado hasta su
reutilización. Cuando una producción no tiene más futuro y lo que procede
es deshacerse de todos los elementos, entonces se sugiere organizar una espe-
cie de “venta de foro” en donde se dispone todo para ser ofrecido a precios muy
accesibles al elenco, los creativos, colaboradores y técnicos del teatro; el resto
de las cosas puede ser donado a bodegas de escenografía, utilería y vestuario o
a grupos o compañías artísticas estables que se interesen en conservar estos ele-
mentos.
Cierre administrativo e informe

Por otro lado, durante la posproducción, el productor ejecutivo debe realizar
el cierre administrativo y contable del proyecto, es decir, saldar las cuentas
pendientes, terminar la comprobación de gastos, conciliar y cerrar la cuenta
bancaria; presentar el informe financiero a quien corresponda y recaudar toda
la información relativa al espectáculo (libro técnico, planos, inventarios), así
como elaborar un informe general que contenga los antecedentes, objetivos, el
proceso de trabajo, desempeño de la producción (gastos estipulados, gasto real,
69 Ver el apartado sobre inventarios en el capítulo 6, Preproducción.
147
ingresos, déficit o superávit), registro de asistencia de público y medios, venta de

funciones, al igual que una buena selección de materiales y reseñas de prensa, fo-
tografías, video, etcétera.
Asimismo, debe estar al pendiente de que el departamento de difusión reco-
pile y archive los materiales promocionales que se produzcan y generen a lo
largo de la vida del proyecto, tales como boletín de prensa, programa de ma-
no, impresos, cartel, postal, inserciones y publicaciones de reseñas o críticas en
periódicos, revistas, suplementos, entrevistas, etcétera.
Conviene que el productor ejecutivo archive copia de los documentos genera-
dos durante cada una de las etapas de la producción, así como la relación con los
datos de los de proveedores y contactos, tarjetas de presentación, presupuestos,
catálogos, muestrarios, listas de precios, copia de las comprobaciones de gastos,
ya que serán de gran utilidad para futuras producciones.
Así, la información bien organizada desde un principio ayudará al productor
ejecutivo para elaborar el dossier del espectáculo, la carpeta de prensa, el porta-
folio de fotos y la edición de videos, entre otros materiales; en algunos casos, se
deberá proporcionar una copia de éstos a los patrocinadores y personas o insti-
tuciones involucradas en el proyecto; asimismo, generalmente los propios artis-
tas y creadores del espectáculo solicitan este material para su archivo personal,
por lo que el productor ejecutivo deberá conocer la cantidad de juegos que
requiere realizar y las condiciones en que los distribuirá.
Finalmente, se recomienda el envío de cartas de agradecimiento a todos los co-
laboradores y patrocinadores, a los técnicos del teatro, a los artistas y a quien se
considere necesario, a fin de mantener relación con los contactos establecidos
durante todo el proceso.
EVALUACIÓN
Desde el primer capítulo de este libro se ha tratado el tema de la evaluación co-

mo un ingrediente fundamental que acompaña todo el proceso que se sigue du-
rante la planeación, la organización, la gestión, la presentación, la ejecución, la
producción y la comercialización de un proyecto escénico. Esto supone la revi-
sión periódica y permanente de varios factores entre los que destacan la pertinen-
cia, la congruencia, la eficiencia y el impacto de cada una de las acciones que se
realizan para alcanzar los objetivos y metas del proyecto, en relación con el tiem-
po destinado, el presupuesto asignado y la calidad esperada. En este sentido, la
evaluación es también “un proceso, el cual se desarrolla de manera conjunta des-
148
de la planeación, ejecución y finalización del proyecto”.70 Existen diferentes de-

finiciones de “evaluación”, incluyendo la de la UNESCO:
(...) proceso permanente que se inicia desde el momento de identificar el problema

que da origen al programa (...) y se realiza con la finalidad de generar información,
conocimiento y aprendizaje dirigidos a alimentar la toma de decisiones oportunas y
pertinentes para garantizar la eficiencia, la eficacia y la calidad de los procesos, los
resultados y los impactos de los programas, todo ello en función del mejoramiento
de las condiciones de vida de sus poblaciones beneficiarias.71
Hasta la definición más sencilla, “una serie de procedimientos destinados a com-

probar si se han obtenido los objetivos propuestos”.72 Utilizaremos esta última
para la evaluación del proceso de producción de un espectáculo escénico.
La evaluación de un proyecto escénico puede servir para:

• Conocer si la oferta cultural que estamos haciendo responde a los intereses de los
públicos.
• Saber si nuestra propuesta es eficaz y eficiente.
• Detectar problemas durante la ejecución del proyecto para rectificarlo.
• Detectar intereses y propuestas para canalizarlas.
• Sistematizar las experiencias para crear y revisar metodologías de trabajo.
• Crear información y materiales de difusión para futuros proyectos.
De acuerdo con los intereses de una evaluación en el proceso de producción

de un espectáculo escénico, se utilizará la evaluación de los resultados, revisan-
do el proceso, pues ésta se aplica al momento de cierre o finalización del proyec-
to y nos permite conocer, precisamente, cuáles fueron los resultados alcanzados.
A partir de este tipo de evaluación se puede hacer una evaluación de la eficacia,
de la eficiencia y del impacto.
Ahora bien, para realizar la evaluación, es necesario establecer los momentos
en que se debe llevar a cabo y los criterios que operarán, así como también se re-
70 José Luis Mariscal Orozco, “La evaluación de la capacitación cultural”, en Revista digital inde-
pendiente Impulso cultural (dic. 2003), http://www.uaz.edu.mx/impulsocultural/colaborador.htm
71 Ibíd.
72 Ibíd.
149
quiere determinar y en su caso diseñar los medios, métodos, indicadores y me-

canismos de seguimiento que revelen la información y permitan conocer el nivel
de cumplimiento y los resultados obtenidos. En este sentido, evaluar el progreso
del proceso es una pieza más del conjunto de operaciones para lograr el buen
funcionamiento del proyecto y de la organización (grupo, compañía, institución,
empresa) que lo realiza, consolidando además la base para los planes futuros.
En todo momento el proyecto está sometido a una permanente evaluación, ya
sea directa o indirecta,
objetiva o subjetiva- Es un requisito indispensable que en la evaluación par-
mente, y los partici- ticipen los mismos elementos de la organización que
pantes a una constante han intervenido en el proyecto, no sólo suministrando
autoevaluación cons- información, también contribuyendo en la planifica-
ciente o inconsciente- ción de la propia evaluación y en la obtención de la in-
mente, por ello es im- formación.73
portante que el pro-
ductor ejecutivo, en su calidad de coordinador general de los recursos, sea quien
facilite y comunique los sistemas que se utilizarán para evaluar y revisar los as-
pectos claves, críticos y estratégicos del proceso. Por ejemplo, en las reuniones
de trabajo que se programan, siempre es necesario evaluar los avances y las prio-
ridades a resolver, para saber el estado y la situación en que se encuentra el pro-
yecto. De ahí la utilidad de herramientas como la Ruta crítica, los diagramas de
PERT y GANTT, el presupuesto y otros documentos que nos permiten registrar y
controlar las acciones y el proceso de trabajo.
También hay que considerar que cada proyecto es especial y diferente a los de-
más, por lo que las características de la evaluación y la naturaleza del análisis que
se pretenda aplicar, dependerán nuevamente del nivel de gestión y del modelo
de producción que utilice el grupo, la compañía o la organización gestora, así co-
mo de las particularidades de la disciplina artística en cuestión. Pero lo que si es
común en todos los casos, es la necesidad de evaluar cada una de las etapas, de
manera que la evaluación final sea el resultado de varias evaluaciones parciales
que ofrezcan un diagnóstico de la situación y esto permitirá tomar decisiones
oportunamente, corregir eventuales distorsiones y establecer las estrategias, los
lineamientos y las políticas de trabajo y futuras acciones.
150
Asimismo, las evaluaciones tienen un carácter temporal y circunstancial, pero

es a través de su aplicación y análisis que se pueden reconocer las fallas y las ca-
rencias, así como aprender sobre las formas correctas de hacer las cosas; porque
más allá de la experiencia que se adquiere, lo importante es el aprendizaje que se
obtiene y que permite mejorar el desempeño y los procedimientos, es decir lo
que se debe hacer y no hacer. En este mismo sentido, la objetividad, la honesti-
dad y la confiabilidad son características fundamentales para que las evaluacio-
nes tengan un fin práctico. De manera que los métodos que se utilicen para la
evaluación, deben precisar la forma en que se medirá el avance de las acciones
emprendidas.
Las evaluaciones se pueden aplicar por medio del análisis de:74
• La coherencia entre lo que se busca y lo que se hace para conseguirlo desde la for-
mulación y concreción de los objetivos, las metas y la misión del proyecto.
• La oportunidad que tiene el proyecto de alcanzar el éxito deseado y su viabilidad.
• La temporalidad que se requiere en cada fase del proyecto y su operatividad.
• La calidad en los procesos, los resultados y los productos obtenidos.
• La eficacia medida por la distancia entre los resultados esperados y los alcanzados.
• La eficiencia analizando la calidad y la cantidad de los resultados conseguidos, en
relación con los recursos humanos, económicos y materiales utilizados.
• El impacto calculado a través de los efectos provocados tanto intencionales como
involuntarios y los alcances del proyecto a nivel social y cultural.
Se pueden considerar los siguientes indicadores de evaluación:75
• De actividad: Permiten medir las operaciones rutinarias de una organización mediante
la medición directa o por inferencia estadística sobre las actividades normales.
• De eficiencia: Mide la productividad y/o el impacto de los costes sobre la producción
de los servicios.
• De calidad: Permiten asegurar que los servicios alcancen los estándares de calidad
previamente establecidos.
• De eficacia: Hacen posible el control que mida las fuerzas externas de la organiza-
ción, pero de las cuales depende en gran medida su funcionamiento. Aceptación de
los servicios en el mercado, posicionamiento, fidelidad de los usuarios o clientes
externos. [sigue…]
74 Ideas tomadas del concepto Evaluación. Véase: Teixeira Coelho, op. cit., pp. 220-221.
75 Propuesta de Sergio de Zubiría, Ignacio Abello y Marta Tabares, op. cit., p. 87.
151
• De control de procesos: Permite llevar a cabo el control de los procesos de una

organización.
Los factores a evaluar son:
• Cumplimiento de objetivos (razones que han permitido o impedido alcanzarlos).
• Acopio de la información (criterios, métodos, acceso, organización, procesamiento).
• Presentación y contenido del proyecto (ante patrocinadores e instancias involucradas).
• Selección y contratación de los equipos de trabajo (competencia, integración, dis-
ponibilidad, puntualidad, cumplimiento, aportaciones).
• Recaudación y administración de todo tipo de recursos (humanos, económicos, téc-
nicos, infraestructurales).
• Políticas y técnicas de comunicación (efectividad en la interlocución interna y externa).
• Sistemas de trabajo (herramientas, equipos, materiales, espacio, dinero, innovaciones).
• Cumplimiento y aprovechamiento del tiempo (ruta crítica, planes de trabajo, calen-
darios, fechas límite).
• Capacidad de adaptación al contexto del proyecto (política cultural, condiciones
socioeconómicas, condiciones internas y externas favorables y contrarias).
• Relación entre los participantes e involucrados (convivencia, comunicación, relación,
trabajo en equipo).
• Proceso y ejecución del trabajo (tareas, acciones, compromisos, responsabilidades).
• Control, verificación y seguimiento del proceso (puntualidad, calidad, costo).
• Registro (recolección, selección, ordenamiento, presentación).
• Resultados cualitativos y cuantitativos.
• Cumplimiento de metas y expectativas.
• Impacto y posicionamiento (efectos en los destinatarios, presencia e imagen en la
comunidad artística, social e institucional).
• Nuevas oportunidades (posibilidades individuales y colectivas generadas a partir de
los resultados obtenidos).
La evaluación permite reconocer:
• Las acciones exitosas y las deficientes.
• El desempeño individual y colectivo.
• La percepción de los hechos que cada uno tiene.
• Los índices de satisfacción y descontento.
• Las respuestas de los destinatarios.
• Los beneficios obtenidos.
• Escenarios a futuro.
[sigue…]
152
Técnicas y herramientas de evaluación:

• Definición de parámetros de opinión.
• Reuniones de trabajo por equipos y grupales.
• Revisión y calificación del desarrollo del proyecto y los ejecutantes.
• Bases de datos.
• Redacción de bitácora, memoria y reportes.
• Presentación de informes.
• Realización de encuestas y entrevistas para observar tendencias.
• Pruebas para saber si se está procediendo adecuadamente.
• Elaboración de estadísticas y gráficas comparativas.
• Seguimiento de los efectos.
• Grupos de enfoque y reuniones con colaboradores que externan opiniones.
Indicadores:
• Número de funciones realizadas.
• Calidad de eventos realizados (excelente, bueno, regular, malo).
• Afluencia de público (boletos vendidos, descuentos, cortesías, entrada libre).
• Diversidad de públicos captados (procedencia, nivel educativo, nivel socioeconómico).
• Difusión (convocatorias y asistencia a conferencias de prensa y encuentros con los
medios, impresos utilizados, cantidad de inserciones).
• Impacto en los medios (número de notas generadas, cantidad de entrevistas).
• Cantidad de instituciones, fundaciones y empresas a las que se presentó el proyecto.
• Relación de patrocinadores convocados y participantes.
• Donativos conseguidos.
• Comparación de ingresos y egresos, ganancias y pérdidas.
• Los avances realizados.
• Los logros alcanzados.
• Los resultados obtenidos.
• Los recursos empleados.
• Las carencias, deficiencias y demoras.
• Las quejas y necesidades prioritarias.
Las evaluaciones permiten descubrir cuáles de los esfuerzos y acciones fueron

exitosos, cuáles requieren ajustes en el futuro y cuáles deben ser sustituidos con
nuevas estrategias; es la parte final de un proceso, pero al mismo tiempo, las eva-
luaciones son el punto de partida para futuros proyectos.
153
7 Producción
y realización
de giras artísticas
U
na de las metas más comunes y anheladas para cualquier grupo o compa-
ñía en el ámbito de las artes escénicas es la posibilidad de que un espec-
táculo producido realice giras. Esto se debe a que presentarse en diversos
teatros extiende la vida del proyecto y permite proyectar el trabajo en otros con-
textos y para diferentes públicos de los concebidos originalmente, además de ser
una forma para la compañía de darse a conocer, adquirir reputación, fortalecer
su imagen y enriquecer su currícula. También, la experiencia de “girar” implica
visitar lugares interesantes, conocer personas, otras culturas, costumbres, hacer
contactos, acercarse y participar en otras formas de trabajo y de vida, practicar
otros idiomas, probar nuevos sabores, vivir y relacionarse fuera de lo ordinario y,
sobre todo, implica el reto de trabajar profesionalmente en condiciones distintas,
con personas y colegas diferentes a los habituales. En este sentido es importante
investigar previamente, junto con el resto de la compañía, sobre el contexto po-
lítico, social, cultural y económico de los destinos programados.
Cada proyecto de gira es único y requiere especificidades determinadas, por lo
cual se puede decir que existen varias formas de organizar y realizar giras artísti-
cas, dependiendo del nivel de gestión en el que se lleven a cabo, del tiempo de
duración, de la distancia y de las condiciones para realizar el viaje, las presenta-
ciones y las actividades complementarias. Generalmente se llama gira o tour
cuando se viaja en grupo con un espectáculo a otras ciudades y/o países por un
periodo determinado y se realizan varias presentaciones en diversos teatros y en
distintos lugares; existe otra modalidad, cuando el espectáculo es invitado a rea-
lizar una o más presentaciones en algún lugar cercano sin que la compañía ten-
ga que pasar la noche ahí; o bien, cuando el grupo busca, por distintas vías,
155
presentar su espectáculo en otros escenarios nacionales o internacionales a tra-

vés de contrataciones privadas; también se contempla el caso de que el proyec-
to forme parte de un programa institucional en el cual el espectáculo conjugue
una representación artística y cultural de su localidad o de su país en ámbitos
oficiales foráneos, ya sea en muestras, ciclos, festivales, intercambios, mercados
de artes escénicas, etcétera. Otra de las opciones más interesantes es cuando se
realiza lo que se conoce como actividades de residencia, es decir, que además de
la presentación del espectáculo se organizan actividades complementarias, tales
como conferencias, clases, talleres, lecturas y cualquier otra actividad comunita-
ria (ya sea con estudiantes, artistas o miembros de la localidad). Por otro lado se
puede tratar de giras promocionales, cuyo objetivo es darse a conocer o promo-
ver la producción o material más reciente del grupo.
Ahora bien, las anteriores modalidades son algunas de las posibilidades que
un grupo o compañía tiene para realizar giras artísticas, todas ellas requieren de
sistemas de organización comunes simplemente por el hecho de que el espectá-
culo se presentará en contextos diferentes. Esto implica tener la capacidad de
adaptabilidad en los aspectos técnico, administrativo y operativo, dependiendo
de la disciplina artística en cuestión, así como una serie de premisas que se de-
tallarán a lo largo de este capítulo, por lo que cabe aclarar, desde ahora, que el
productor ejecutivo será nombrado como el gerente de gira (tour manager) y me
referiré al presentador cuando se trate de la parte que recibe, cobija el proyecto
y organiza las funciones y/o actividades de residencia.
Es importante señalar que en este capítulo se pretende definir y detallar las ac-
tividades de planeación, organización y realización que le corresponde realizar al
gerente de gira, una vez que ésta ha sido confirmada; es decir, daremos por he-
cho el proceso previo relativo a la concertación de la gira, la venta del espectácu-
lo, la formalización de la invitación o la contratación reservada. Este proceso de
promoción, negociación económica, gestión y contratación del grupo y su espec-
táculo son responsabilidad del representante del grupo o de la institución orga-
nizadora, y se conoce internacionalmente como booking process.
En este sentido, en México hace mucha falta estimular la existencia de estos
agentes de ventas, representantes de grupos artísticos, gestores y promotores que
se encarguen de impulsar los espectáculos tanto a nivel nacional como interna-
cional, pues esto forma parte de la necesaria profesionalización de las artes escé-
nicas para una mayor proyección mundial de la riqueza artística y cultural que
nos caracteriza.
156
En el año 2003, el FONCA organizó el encuentro de PLANEACIÓN

las artes escénicas conocido como México Puerta de
las Américas, durante el cual, grupos, compañías y Para el gerente de gira, las
artistas de las variadas disciplinas, promovían sus gestiones correspondientes
espectáculos y productos escénicos. Sin embargo, a la planeación de una gira
se observó una falta de agentes y representantes deben iniciarse con mucha
que con su experiencia, colaboraran con los creado- anticipación, así como la
res para la mejor difusión, promoción y venta de sus comunicación con el gestor
propuestas, coadyuvando a la proyección de la cul- de la gira y con los presen-
tura artística mexicana tanto en el territorio nacio- tadores. En algunos casos, a
nal como extranjero. partir del estreno comienza
Ver: http://www.mexicopuertadelasamericas.org a pensarse en la posibilidad
de viajar con el espectácu-
lo, pues ya se cuenta con opinión especializada (críticas y reseñas de prensa), las
cuales son un aval objetivo que reconoce la calidad del espectáculo, y también
porque ya se ha probado la capacidad y las posibilidades técnicas, así como la
viabilidad del proyecto, considerando que en algunos casos será necesario hacer
adaptaciones para ajustarse a las condiciones del lugar(es) donde se presentará el
espectáculo.
En otras ocasiones, cuando un grupo se plantea producir un espectáculo,
considera la posibilidad de realizar giras después de haber concluido una tem-
porada. Anteriormente era más difícil pensar que un espectáculo se pudiera
presentar en otros teatros, debido a que las comunicaciones no estaban tan de-
sarrolladas como ahora, o no existían las instituciones que facilitaran el finan-
ciamiento de una gira, o bien porque el contacto con presentadores y directores
de festivales y muestras no era tan accesible como ahora que existen los mer-
cados de artes escénicas, el Internet y una serie de ventajas y posibilidades que
facilitan a los grupos realizar giras artísticas. El arte escénico siempre “ha girado”,
sin embargo, cada día son más las opciones para organizar una gira y para con-
cebir viajes con el fin de mostrar el trabajo, y enriquecerse a partir de las expe-
riencias y contactos con otras culturas y formas de creación.
Por ello, desde la planeación del proyecto y durante la preproducción del es-
pectáculo conviene tener claro si se pretende salir de gira y, en este sentido, el
equipo creativo, los diseñadores, deben proponer las soluciones técnicas adecua-
das para facilitar las condiciones de trabajo, desplazamiento, carga, descarga,
montaje y desmontaje del espectáculo en gira, sobre todo en los casos de teatro,
danza y ópera.
157
Un aspecto fundamental que se debe tomar en cuenta al organizar una gira es

la disponibilidad del elenco (equipo artístico), de manera que los participantes
puedan reservar las fechas en su agenda y contar con el tiempo necesario para
cumplir con los compromisos que se establezcan, así como de los elementos es-
cénicos del espectáculo. De no ser así, se deberá considerar reemplazar a las per-
sonas o a los elementos necesarios de manera que la calidad del espectáculo en
la gira no se vea afectada.
Por otro lado, anticipar y Para el gerente la planeación de una gira implica
prevenir el aspecto econó- involucrarse en todos los aspectos del espectáculo,
mico y administrativo de es decir, su trabajo se extiende al control de aspec-
una gira resulta fundamen- tos administrativos, técnicos, estéticos, logísticos,
tal en esta etapa de planea- operativos, promocionales y legales. La planeación
ción, pues se deben de con- determina, en gran medida, el éxito o el fracaso de
siderar desde los gastos de la gira, y también define las condiciones buenas,
la organización —tales co- regulares o malas en las que se lleva a cabo.
mo llamadas telefónicas, fa-
xes y comunicaciones, co-
rrespondencia, envíos de paquetería, compra de materiales— hasta el costo de
pasaportes y visas, seguros, envíos de carga, entre otros.76
Asimismo, es necesario considerar con anticipación aquellos gastos de opera-
ción y representación durante la gira para proteger al gerente de una serie de
egresos que debe ser capaz de afrontar. Esto es, debe de contar con suficiente di-
nero en efectivo (caja chica) para resolver los pagos inmediatos (estibadores de
las maletas, de la carga, taxis, propinas, emergencias médicas o sanitarias, etcéte-
ra), además del presupuesto previsto para lavandería, tintorería, consumibles y
otros rubros que permitan el buen desarrollo y funcionamiento del espectáculo
y del viaje.
En cuanto a los aspectos técnicos y estéticos, como ya se ha dicho, conviene
que el director y el equipo creativo trabajen y diseñen el espectáculo en función
de que la producción sea practicable, fácilmente armable y desmontable, resis-
tente pero flexible, que su manejo y transportación no sean muy complicados y
que los requerimientos técnicos sean accesibles.
76 Piñeiro, Carlos, “Elementos básicos de dirección”, Máscara. Cuaderno Iberoamericano de re-

flexión sobre escenología, núms. 7-8, La puesta en escena. Del texto a la representación, sin fecha
de edición, p. 48.
158
Para atender los asuntos logísticos y operativos (transportación, hospedaje, ali-

mentación y planes de trabajo), es fundamental la estrecha comunicación e inter-
cambio de información permanente con el presentador para determinar las con-
diciones en las que se llevará a cabo la gira.
Actualmente el uso de Internet facilita y agiliza mucho el trabajo de investigación
y organización en este sentido, pues a través de la red cibernética, se puede obtener
una importante cantidad de información prácticamente sobre cualquier aspecto lo-
gístico de la gira: líneas aéreas, hoteles, destinos, climas, historia y características del
lugar, teatros, festivales, compañías artísticas locales, tours, servicios, etcétera.
Ahora bien, el aspecto promocional de una gira, es la otra cara de la moneda
para alcanzar los objetivos y las metas de un viaje artístico. Es fundamental
advertir que de poco sirve organizar bien el funcionamiento de la gira si la pu-
blicidad es deficiente. La idea es presentar el espectáculo ante una audiencia nue-
va y un público interesado en conocer la propuesta escénica que ha llegado a su
localidad; o con los interesados en participar en las actividades de residencia que
se hayan organizado. Pero si la población no se entera, difícilmente podremos
contar con una sala ocupada significativamente y con un grupo de personas que
asistan a los talleres, conferencias u otras actividades que ofrezca la compañía.
Por otro lado, los asuntos legales implícitos en la realización de una gira tam-
bién requieren de una adecuada planeación, pues la gestión y resolución de
varios de los trámites nece-
En cuanto a las exportaciones temporales, la ley au- sarios toma tiempo. Por un
toriza la salida del territorio nacional hasta por seis lado, existen los permisos,
meses de enseres, utilería y demás equipo necesario autorizaciones y registros
para la filmación, siempre que se utilicen en la in- que requiere un espectácu-
dustria cinematográfica y su exportación se efectúe lo para presentarse en cual-
por residentes en el país, y hasta por un año, los que quier teatro y, sobre todo,
se destinen a exposiciones, convenciones, congresos cuando lo hace en otras
internacionales o eventos culturales o deportivos.77 localidades o países. Como
ya se mencionó, dependerá
del nivel de gestión de la gira el cauce que cada uno de estos trámites suponga.
Es diferente solicitar una visa de trabajo que viajar como turista o como repre-
sentante cultural a través de las instituciones oficiales. Sin embargo, en todos los
casos es necesario conocer cuáles son los documentos migratorios requeridos, las
77 Tomado de: http://www.campus-oei.org/cultura/mexico/indice.htm (capítulo 4, Otra Legisla-

ción relacionada con la cultura).
159
condiciones y tiempos para tramitar visas (investigar el tipo de visa conveniente:

ya sea turista, trabajo, intercambio intercultural, promoción, etcétera), vacunas,
impuestos, excesos de equipaje o carga y envíos de carga, permisos de exporta-
ción temporal de instrumentos musicales, equipos eléctricos y materiales de la
producción (registro en aduana), contratación de agentes aduanales, seguros, et-
cétera. Conviene que el gerente de gira negocie las condiciones con el presenta-
dor de manera que éste último sea el responsable de pagar directamente los im-
puestos de la contratación y así evitar que los honorarios del grupo se mermen o
se tenga que realizar posteriormente el trámite de la devolución ante las instan-
cias correspondientes.
ORGANIZACIÓN
Cuando se cuenta con los contactos seguros o se consideran posibles presenta-

dores a quienes ofrecer el proyecto, es importante mantener una estrecha rela-
ción y una eficiente comunicación con éstos para encaminar la producción ade-
cuadamente y, así, determinar con suficiente anticipación las responsabilidades
y obligaciones de cada parte. Esto es, cuando se inicia la organización de una gi-
ra, existe un sinnúmero de aspectos apenas esbozados, por lo que es vital traba-
Durante la planeación y organización de una gira los aspectos fundamentales son:

• Conocer los requerimientos técnicos y necesidades operativas del grupo artístico.
• Definir las características de las presentaciones y actividades de residencia que
ofrece el grupo.
• Conocer las características generales y condiciones técnicas de los espacios pro-
puestos por el presentador para las presentaciones y las actividades de residencia.
• Intercambiar la información para ajustar lo necesario entre el grupo y cada presen-
tador.
• Gestionar la firma de los contratos entre el presentador y el grupo.
• Tramitar, cuando se requieran, visas, pasaportes, permisos, registros.
• Gestionar los transportes y traslados.
• Coordinar la logística general y específica de la sede: hoteles, alimentos, teatros,
transporte local.
• Definir programas y agendas de trabajo.
• Conocer los mecanismos de difusión que ofrece el presentador.
160
jar de cerca con el presentador a fin de conocer estas variables y evitar que una
vez llegada la gira, se tengan demasiados factores sin definir.
Para la organización de una gira es conveniente contar con una serie de docu-
mentos que permitan al gerente disponer de con toda la información requerida
de manera ordenada en una o varias carpetas de trabajo. Uno de los instrumen-
tos que facilitará —tanto al gerente y a la compañía como al presentador— el
manejo de toda la información relacionada con la gira se conoce como el Cues-
tionario de gira de la compañía,78 documento que proporciona al presentador una
imagen clara de los requerimientos técnicos y necesidades operativas del grupo.
Asimismo, también conviene que quien lo presenta responda un Cuestionario de
gira del presentador79 que ayudará a la compañía a tener un conocimiento sobre
las características del teatro, la comunidad y el contexto del evento, además de
permitir determinar si la infraestructura, el equipo y personal técnico disponible
del teatro cubren las necesidades del espectáculo. Contando con la información
detallada de cada una de las partes, será posible comenzar las negociaciones y
adaptaciones mutuas correspondientes, fundamentalmente en el aspecto técnico.
Con el propósito de agilizar este proceso el gerente de gira debe solicitar a ca-
da equipo de trabajo la información respectiva que, posteriormente, él mismo in-
tegrará en el cuestionario del grupo, el cual una vez completado y avalado por el
director de la compañía, enviará al presentador, y facilitará copia de la informa-
ción correspondiente que proporcione el presentador en su cuestionario a cada
una de las áreas técnicas. Cuando no sea posible trabajar con los cuestionarios
propuestos, entonces es imprescindible contar con las fichas técnicas, tanto del
grupo como de la sede también conocidos como riders técnicos.
Gran parte de la información contenida en los cuestionarios de gira, llega a
formar parte integral del o los contratos que se firman entre el presentador y la
persona legalmente habilitada por parte de la compañía (representante, director,
gerente, institución patrocinadora). Los contratos serán el sustento del compro-
miso entre ambas partes y el documento que defina todas las características de la
gira. Si bien el proceso de firma del contrato llega a ser laborioso y tardado, el
simple hecho de que se conozca con suficiente anticipación, ayudará a que las
partes redacten y tramiten oportunamente los documentos necesarios; mientras
tanto, se sugiere solicitar una carta compromiso en la que se señalen los princi-
pales puntos y acuerdos del contrato en trámite.
78 Ver Anexo 9: Cuestionario de gira de la compañía.

79 Ver Anexo 10: Cuestionario de gira del presentador.
161
Se recomienda que cada grupo elabore un contrato propio en el que argumen-

te con claridad y precisión sus necesidades, condiciones, especificaciones, acla-
raciones y descripciones pertinentes de acuerdo con su propio perfil, caracterís-
ticas y metas. Independiente-
Un contrato de gira básicamente deberá contener mente de que el presentador
la siguiente información: redacte un contrato, es im-
Datos del grupo y el espectáculo, así como del portante que también se fir-
presentador y la sede (nombre, dirección, teléfo- me el del grupo y/o que se in-
no, correo electrónico, página Web y persona de tegre el contenido al contrato
contacto); los acuerdos convenidos, los compro- del presentador.
misos adquiridos y las condiciones artísticas, lo- Ahora bien, lo que real-
gísticas, técnicas, administrativas y de produc- mente complementa y da sen-
ción de la gira para ambas partes, especificando tido a los contratos, son los
el tipo de relación que establecen entre sí; se apéndices o anexos que lo
precisan las fechas, la duración de la estancia, las integran y especifican las ca-
actividades y los lugares donde se realizarán; racterísticas y condiciones
las formas, cantidades y tiempos de pago, las es- propias de la gira en cues-
trategias de promoción y publicidad que se utili- tión. Estos documentos de
zarán, la cantidad de boletos de cortesía para el trabajo pueden estar integra-
grupo; las formas de evaluación de la gira (infor- dos en el contenido del con-
mes, reportes, recolección de impresos, notas de trato, o bien pueden ser ad-
prensa, etcétera); así como aspectos relativos a juntos al mismo y deberán ser
contingencias, la eventual cancelación e indemni- aceptados y firmados por ca-
zación y los fueros competentes para la valida- da una de las partes. Para ello,
ción legal del contrato; la fecha de firma del con- lo conveniente es editar los
trato, nombre de los firmantes y de los testigos, cuestionarios de gira mencio-
así como los anexos correspondientes. nados y el dossier o la carpeta
del grupo para contar con
versiones accesibles que clarifiquen cada aspecto artístico, técnico, logístico, legal,
promocional y operativo de la compañía.
Por otra parte, el gerente puede utilizar varios de los formatos incluidos en los
anexos en este libro para organizar la información referente a la gira, tales como
los relacionados con financiamiento, ruta crítica, ficha técnica y ficha del foro,
entre otros. Pero además es muy conveniente elaborar cuadros de control y flujo
de la información, tanto de la que se envía como de la que se recibe, mismos que
le permitirán llevar el seguimiento puntual del proceso tanto de los documentos
y materiales, como de las fechas clave y límite.
162
Documentos que el grupo envía
Material Fecha de Fecha de Medio Fecha de Confirmó Notas

solicitud envío recibido
Carpeta del grupo
Videos, discos
Nombres completos
de integrantes
Copia identificación
oficial y pasaporte
Contrato o convenio
Recibo de honorarios
o factura
Hospedaje (rooming)
Cuestionarios
Ficha técnica
Plano de escenario
Plano de iluminación
Descripción de la carga
Inventarios
Camerinos
Catering
Itinerario de viaje
Plan de trabajo
Actividades de residencia
Programa de mano
Material promocional
163
Documentos que el grupo recibe
Material Fecha de solicitud Medio Fecha de recibido Notas

Invitación
Contrato
Datos de contactos
Datos del hotel
Boletos, PTA de avión,
autobús, tren
Cuestionario
Ficha del foro
Plano de escenario
Plano de iluminación
Viáticos
Agenda de actividades
Impresos, publicidad
Entrevistas
Mapas
Documentos de trabajo prioritarios en la organización de una gira y de la carpeta de

producción:
Invitación o carta compromiso: documento formal de interés en presentar al grupo con
puntos de acuerdo y condiciones generales.
Cuestionarios de gira de la compañía y del presentador: información general sobre el
grupo, el espectáculo y descripción de las actividades de residencia.
Fichas y planos técnicos: características del foro, equipo técnico disponible, planos a
escala del escenario, parrilla, iluminación, audio, equipos, instrumentos, lista de ca-
nales, personal técnico. Características del espectáculo, requerimientos técnicos o ri-
der, necesidades de personal, planos de iluminación, distribución escénica.
Contrato o convenio: documento firmado por ambas partes.
Datos de contactos: presentador, director artístico, coordinador técnico y de produc-
ción, responsables de difusión, relaciones públicas, finanzas y jurídico. [sigue…]
164
Fichas personales del grupo: nombre, número de pasaporte, vigencia, nacionalidad, fe-
cha de nacimiento.
Inventarios: carga y número de bultos o piezas (equipaje, instrumentos, escenografía).
Transportación: determinar las características y dimensiones del transporte requerido
para la compañía y la carga.
Itinerarios de viaje: fechas, línea aérea, número de vuelo, horarios, origen y destinos,
aeropuertos o información de autobuses y terminales.
Hospedaje: nombres, direcciones, teléfonos, página Web de hoteles; fechas de entrada
y salida. Cantidad y distribución de las habitaciones requeridas (rooming list).
Alimentación: datos completos de los restaurantes, horarios de servicio, cantidad de di-
nero para viáticos.
Necesidades de hospitalidad o catering: en camerinos, para montaje, funciones y acti-
vidades de residencia.
Calendario y agenda de actividades: día, fecha y horarios de las presentaciones, montaje,
ensayos, desmontaje, entrevistas y otras actividades (de residencia, paseos, encuentros).
Relación de locaciones: hotel, teatro, lugar de ensayos, espacios para las actividades de re-
sidencia, encuentros con prensa, restaurantes.
Estructura administrativa: fechas y forma de pago de honorarios y viáticos o dietas (per
diem).
Material promocional e impresos: carpeta del grupo o dossier: currícula, fotografías de
los participantes y del espectáculo, video; información para programa de mano: crédi-
tos, logotipos, tipografía, imagen; historia del grupo: presentaciones, giras, premios,
reconocimientos; repertorio, discografía, críticas, entrevistas, extractos y boletín de
prensa, discos, carteles, folletos, souvenirs.
Aspectos legales: visas, licencias, permisos y autorizaciones necesarias, seguros, fianzas.
Evaluación e informe: temas y aspectos a evaluar. Indicadores, muestras y desarrollo de
las actividades, cumplimiento de objetivos, metas y resultados.
Comunicaciones: políticas y estrategias. Registro de correspondencia, faxes, correos
electrónicos, tarjetas de presentación.
Bitácora de viaje: registro detallado de los acontecimientos ocurridos durante la gira.
La mayoría de las versiones simples de estos papeles de trabajo son utilizadas

por el gerente, los integrantes de la compañía, el presentador y su equipo de tra-
bajo, el personal técnico del teatro y todos aquellos que, de alguna manera, es-
tán involucrados con la gira.
165
REALIZACIÓN Y ACTIVIDADES DEL GERENTE DE GIRA
Al emprender una gira, el gerente adquiere muchas responsabilidades y funcio-

nes que son difíciles de imaginar antes de iniciar el viaje. Por ejemplo, las re-
laciones humanas entre el equipo de trabajo se intensifican y el gerente debe
de mediar cualquier situación adversa o malos entendidos para mantener la
armonía en el grupo durante el viaje; debido al cambio de clima, de horarios,
de comida y de hábitos, la compañía es más vulnerable y el gerente tiene que
prevenir las alteraciones físicas y las enfermedades que se puedan presentar; en
ocasiones, el personal técnico de los teatros es insuficiente o no tiene la capaci-
dad para resolver las necesidades de la representación, o no se cuenta con el
tiempo suficiente para que conozcan el espectáculo por lo que el gerente cum-
ple las funciones de traspunte (stage manager), o bien opera la iluminación o el
audio, o apoya con los cambios de escenografía, de vestuario o acciona los efec-
tos especiales; cuida el mantenimiento estético de la producción y se asegura de
la limpieza del vestuario cuando se requiera, y del resguardo de los elementos
después de los ensayos y las presentaciones. También es común que tenga que
apoyar en las entrevistas, ofrecer discursos o explicaciones sobre el trabajo del
grupo a medios de comunicación, u otros interesados.
De ahí que el perfil y las habilidades de un gerente de gira exigen que cuente
con bases sólidas que le permitan resolver y atender todo tipo de cuestiones, im-
previstos y contingencias. El gerente se convierte en el responsable de la compa-
ñía durante todo el viaje; de hecho, desde los preparativos es la persona que fun-
ciona como enlace entre las personas involucradas, directa o indirectamente, con
la gira (equipos creativo, artístico y técnico, anfitriones, patrocinadores, contac-
tos, servicios contratados, proveedores, etcétera). En gran medida depende del
gerente que las presentaciones y todas las actividades se realicen de acuerdo con
lo planeado y los arreglos realizados respectivos a la transportación, el hospeda-
je, las comidas, la agenda de trabajo, los pagos, la administración, los trámites y
todo lo que conlleva una gira. Le corresponde, en gran parte, asegurarse de que
todos los puntos y cláusulas del contrato se cumplan adecuada y exitosamente.
Por esto se requiere que el gerente de gira posea un carácter afín con un tra-
bajo tan exigente y demandante; que lo disfrute desde la planeación y que ten-
ga, entre otras virtudes, honestidad y ética; sea conciliador, riguroso y compe-
tente; que busque soluciones y no dé problemas; que mantenga un espíritu de
cooperación permanente; que encuentre las vías para mantener contentos a la
compañía y al presentador; sepa ganarse la confianza y el respeto profesional de
166
todas las personas con las que trate; su temperamento ha de ser equilibrado, fle-
xible y tener tacto, buen trato, diplomacia y buen humor para lograr los mejores
resultados en todas sus acciones y gestiones.
Por otro lado, aun en el viaje, el gerente de gira debe contar con un conjunto
de implementos como herramientas, instrumentos y documentos de trabajo que
le permitirán estar prevenido en casi cualquier situación. Entre su equipaje debe
considerar llevar: una computadora portátil (laptop) con programas útiles como
hoja de cálculo, procesador de textos, DVD/CD-RW drive, base de datos, photoshop,
PowerPoint, acceso a Internet y correo electrónico; candado para la computado-
ra; disquetes que contengan los archivos necesarios con la información sobre la
gira; adaptadores de corriente y de enchufes; navaja suiza portátil, pinzas mul-
tiherramienta, un par o más de walkie-talkie, teléfono celular (con cobertura am-
plia o rentado en el lugar), tarjetas telefónicas, calculadora, estuche portátil de he-
rramientas, linterna, cinta métrica, traductor de unidades de medida, cronómetro,
cámara fotográfica, binoculares, botiquín de primeros auxilios, costurero, papele-
ría, tarjetas de presentación, sobres, post-it, etiquetas, lapiceros, plumas, plumones
de colores, marcadores de texto, goma, gises, tijeras, cutter, mini perforadora y en-
grapadora, grapas, tachuelas, clips, ligas, diurex transparente, masking tape, gaffer,
cintas adhesivas de colores, pritt, pegamento, corrector líquido, regla, escuadra, des-
tapador, paraguas, despertador, cangurera o riñonera, y mochila de espalda o back
pack. La mayoría de estas herramientas deben viajar dentro del equipaje documenta-
do. Además el gerente debe contar, en su equipaje de mano con toda la información
respaldada en disquete, CD o bien fotocopias de los documentos y planos importan-
tes que integran la carpeta de trabajo, mapas y una guía de viaje del lugar que visita.
Asimismo, el gerente debe de asegurarse de que alguna persona u oficina de
su lugar de origen conserve fotocopia de todos los documentos y papeles de tra-
bajo de la gira, para que se pueda establecer comunicación permanente y en el
caso de alguna emergencia, se cuente con una persona o institución que pueda
responder o atender cualquier imprevisto.
También se recomienda llevar todo lo que se considere indispensable para el buen
funcionamiento del espectáculo (micas y filtros de iluminación, gobos, efectos espe-
ciales, trucos, etcétera). Finalmente, como parte del equipo de trabajo, se debe es-
cribir una bitácora de viaje o un diario de trabajo en el que el gerente apunta todas
las actividades, las circunstancias, los alcances, las fallas, los movimientos financie-
ros, las citas, los encuentros, las estadísticas de audiencia, las notas, las tareas y to-
do lo que se le ocurra que debe ser registrado. Esta bitácora será de gran utilidad al
momento de redactar el informe de evaluación de la gira.
167
A continuación se enumeran algunos de los aspectos más importantes que el

gerente debe tomar en cuenta para la realización de una gira artística y que de-
berá negociar, gestionar, tramitar e intentar resolver oportuna y anticipadamen-
te, de preferencia antes de iniciar el viaje, aunque en muchas ocasiones, sobre
todo en los casos de giras internacionales, todos los detalles se definen con pre-
cisión cuando faltan de 50 a 30 días para viajar, aunque las gestiones hayan co-
menzado muchos meses atrás.
• Considerar y analizar la invitación, confirmación o carta compromiso por

parte del presentador o gestor de la gira.
• Redactar una respuesta formal en la que se solicite definir los aspectos que no
estén claros en la invitación, así como los tiempos límite para cumplir con las
expectativas de información, los materiales requeridos por el presentador y los
mecanismos de comunicación que se establecerán; la estructura organizativa de
la sede para conocer a los interlocutores correspondientes y tratar los aspectos téc-
nicos, logísticos, operativos, administrativos, legales y promocionales respectivos.
• Preparar y enviar el cuestionario de gira de la compañía para que el presen-
tador conozca los detalles, características y necesidades el grupo. Simultánea-
mente debe solicitar que el presentador y su equipo llenen el cuestionario de
gira del presentador, y lo envíe junto con la información requerida y los pla-
nos a escala del foro donde se presentará el espectáculo. El objetivo de estos
cuestionarios es tener una base para cruzar información y que todos los espa-
cios donde se presentará el espectáculo satisfagan los requerimientos técnicos
elementales de la producción, por lo que el gerente debe enviar con suficien-
te anticipación la información de todas las necesidades y solicitar al presenta-
dor la información que le permita al gerente, junto con el director y el equipo
creativo o técnico, tomar las decisiones pertinentes, proponer soluciones y ha-
cer las adaptaciones necesarias.
• Enviar puntual y eficientemente los documentos y materiales que sean reque-
ridos por el presentador y por la compañía, tanto a nivel técnico (cuestiona-
rios, fichas técnicas o riders y planos), como a nivel logístico, promocional y
legal, que permitan al gerente completar los papeles de trabajo prioritarios se-
ñalados para la organización de una gira. Conviene llevar un registro de cada
uno de los envíos realizados tanto por paquetería como por escrito, así como
registrar lo que se recibe incluyendo la fecha y el estatus de cada documento
o material (documento, asunto, fecha y forma de envío, fecha de confirmación
de recepción, comentarios).
168
Es recomendable que, cuando se requiera, el gerente coordine la realización periódica

de conferencias telefónicas o conversaciones vía Internet entre el responsable o direc-
tor técnico de la sede y el coordinador técnico de la compañía, ya que esta vía es la
forma más eficiente de aclarar y definir las necesidades y posibilidades técnicas rea-
les, los tiempos y el plan de montaje. La estrecha comunicación es imprescindible ya
que existen aspectos que no siempre está en las manos del gerente de gira resolver.
• Cuando el idioma oficial de la sede es distinto al de la compañía visitante, el

gerente tiene la responsabilidad de traducir la información que enviará al pre-
sentador en el idioma acordado —generalmente se utiliza el inglés por ser el
idioma internacionalmente más utilizado—, así como traducir la información
de los papeles de trabajo que distribuirá entre los miembros de la compañía.
Asimismo, cuando el gerente no domina el idioma practicado en la sede, es
conveniente solicitar al presentador, con bastante anticipación, la presencia de
un traductor durante la estancia de la compañía en la sede.
• Coordinar la firma oportuna de los contratos y/o convenios, una vez que se han
aclarado los contenidos de los cuestionarios de ambas partes, se han establecido las
adaptaciones correspondientes y se han definiendo las condiciones de trabajo y re-
muneración de la compañía, así como todos los aspectos técnicos del espectáculo y
la logística general de la gira. Se recomienda buscar la asesoría legal de un especia-
lista para la correcta interpretación de cada una de las cláusulas del contrato.
Las hojas con datos de contactos y directorios del equipo de trabajo del presenta-
dor, hoteles y teatros; así como el directorio a los medios de difusión locales (pren-
sa, radio, televisión) son elementos que fortalecen la promoción de la gira. En los
casos de giras al extranjero, conviene llevar la información correspondiente de la
Embajada y/o Consulado y, eventualmente, notificar en forma directa o a través
de la Secretaría de Relaciones Exteriores, el motivo del viaje, la duración y los
datos del presentador, del hotel y del teatro. Esto con la finalidad de que la
representación diplomática de México en el país que se visita esté informada de
la presencia del grupo y de las actividades que desarrollará; además de que es im-
portante tener el detalle de invitar al Embajador, al agregado cultural y al perso-
nal a presenciar el espectáculo. En ocasiones, se puede contar con su apoyo para
convocar a la comunidad mexicana residente.
169
• Detallar las fichas personales de cada una de las personas que viajan, se re-
quiere contar con la información necesaria y fotocopia de los documentos que
se especifiquen. Estas fichas deben incluir: nombre completo, nombre artístico, ac-
tividad y antigüedad en la compañía, fecha de nacimiento, edad, nacionalidad, ca-
lidad migratoria (en el caso de extranjeros), número de pasaporte, vigencia, visas
activas; dirección, teléfono, correo electrónico, Registro Federal de Contribuyen-
tes, CURP; currículum, fotografía, tipo de sangre, señas particulares, cantidad de
bultos o piezas con los que viaja y su descripción; saber si cuenta con seguro
de gastos médicos y la cobertura, especificar si cuenta con licencia de manejo, si
padece alguna enfermedad, si toma algún medicamento, si requiere de alimen-
tos especiales (por ejemplo, si es vegetariano); así como toda la información que
las personas consideren importante que el gerente deba conocer.
• Se recomienda que los jóvenes (menores de 30 años) investiguen la posibi-
lidad de tramitar y contar con credenciales de descuento que les permitirá go-
zar de reducciones especiales en ciertos gastos y consumos.
• Organizar los inventarios de la producción, especificando peso, dimensio-
nes, valor estimado de la carga y de cada pieza en dólares, y el volumen total
calculado. El gerente debe supervisar el embalaje, identificación, seguridad y
traslado de la carga. Es muy importante que cada bulto esté relacionado en el
inventario con la descripción de su contenido y que tenga un distintivo que
permita reconocerlo rápidamente, así como los datos del propietario y en oca-
siones del consignatario (persona o institución que recibirá la carga), para lo
que se pueden utilizar etiquetas fijas en cada paquete, caja o equipaje y listones
de un solo color que los identifique. Conviene pegar en el interior de cada ca-
ja o bulto una copia de
En el aeropuerto o la terminal, cuando se llega al des- la relación de inventario
tino final, conviene cerciorarse que el equipaje y la car- con su contenido y ase-
ga llegaron en buenas condiciones; de lo contrario, es gurarse de colocar can-
necesario proceder inmediatamente a la reclamación dados que garanticen su
oficial, involucrando al presentador para que apoye las integridad.
gestiones y el seguimiento del caso. • Coordinar con el pre-
sentador el traslado de
la compañía, los itinerarios de viaje y las necesidades de transportación local
considerando la carga y el equipaje que lleva el grupo, en este sentido, es im-
portante conocer la normatividad vigente en cada medio de transporte que se
utilizará respecto del número de piezas, peso y las dimensiones permitidas,
considerando las implicaciones que existen cuando se excede el peso permiti-
170
do y hay que pagar por los kilos extra, o bien, gestionar el envío de la carga
por otra vía. Se sugiere que el gerente confirme, más de una vez y directamen-
te con la línea aérea, de autobuses o ferroviaria, las reservaciones, los horarios
de viaje, así como las características de las terminales en el aeropuerto o cen-
tral camionera. También se deben considerar las distancias de viaje y, en la loca-
lidad, las que existen entre el hotel y los lugares donde se llevarán a cabo las ac-
tividades para prevenir los tiempos de recorrido. Cuando se realizan giras largas,
lo mejor es alquilar un autobús muy confortable, con servicios de cocineta, dor-
mitorio, aire acondicionado y televisión, entre otras comodidades.
• Cuando se trabaja con una agencia de viajes de por medio, se facilitan mu-
chas de las gestio-
nes; sin embargo, Elaborar el itinerario de viaje incluyendo el día, la ho-
una agencia de viajes ra, la línea aérea, el número de vuelo, el origen y los
atiende a diversidad destinos, con los nombres de los aeropuertos y las ter-
de clientes, por lo minales de llegada. O bien cuando se trate de otro me-
que es responsabili- dio de transporte se debe detallar toda la información
dad del gerente de respectiva. Cuando se realizan transbordos, es impor-
gira la comunicación tante investigar con anticipación la ubicación de las
permanente con la terminales de llegada y salida para calcular las distan-
agencia y la confir- cias y los tiempos de traslado. En estos casos, se debe
mación directa de procurar documentar el equipaje desde el origen al des-
los servicios contra- tino final para evitar tener que recogerlo y volver a do-
tados. Se recomien- cumentarlo.
da buscar un agente
de viajes competente, objetivo y, de preferencia, con experiencia en viajes de
grupos artísticos.
• Cuando se viaja a otros países en los que se requiere pasar por migración, se
recomienda unificar en el grupo el discurso que se dirá durante el interroga-
torio individual, con el fin de evitar confusiones y malos entendidos que pue-
dan perjudicar el ingreso del grupo a ese país.
• Prevenir y definir la compra de seguros de gastos médicos con amplia cober-
tura (nacional e internacional) para cada una de las personas que viajan y para
los elementos de la producción. Existe un tipo de seguro de protección de reem-
bolso al viajero o Travel Reimbursement Protection Insurance que protege contra
pérdidas o robo y también por incumplimiento en los gastos prepagados.
• Gestionar el hospedaje del grupo enviando al presentador y al hotel una re-
lación con los nombres completos de los miembros de la compañía, determi-
171
nando el número de habitaciones requeridas, sencillas, dobles o triples y la

distribución de quién comparte con quién (rooming list). Nuevamente, se re-
comienda reconfirmar las reservaciones antes de viajar. Una vez llegando al
hotel, el gerente de gira acompañará al grupo para registrarse y negociará
cualquier cambio necesario o situación que se pueda presentar.
• Garantizar la alimentación para la compañía, ya sea en restaurantes, en el ho-
tel o bien gestionar la cantidad de dinero para dietas, viáticos o per diems. Es
importante solicitar una relación con nombres y direcciones de los restauran-
tes y cafeterías cercanas al hotel y al teatro, así como de aquellos que perma-
nezcan abiertos 24 horas. También conviene especificar cuando se requiera
contar con menús vegetarianos, o de otro tipo. Cuando la compañía rebasa las
10 personas, es recomendable realizar reservaciones anticipadas en los restau-
rantes. Por otro lado, es necesario definir las necesidades de hospitalidad o ca-
tering requeridas por la compañía durante montaje, ensayos, funciones y acti-
vidades de residencia. Esto se refiere a que el presentador deberá proveer los
alimentos y bebidas solicitados por el grupo.
• Coordinar la agenda de trabajo con el presentador, en la cual se debe es-
pecificar el día, la fecha, la hora y la actividad, tanto de descarga, montaje,
ensayos, funciones, desmontaje y actividades de residencia, como de entrevis-
tas, visitas turísticas, etcétera. En este sentido es importante considerar las di-
ferentes necesidades de cada disciplina artística ya que, por ejemplo, los bai-
larines requieren estar en el foro mínimo 90 minutos antes de la función para
su rutina de calentamiento. Los músicos deben hacer su prueba de sonido an-
ticipadamente y volver
Una de las primeras cosas que el gerente debe hacer al a revisar los niveles de
llegar a la sede prevista, es reunirse con el presentador la mezcla antes de abrir
y las personas involucradas y, juntos, revisar la agenda, las puertas al público.
los planes y detalles de cada momento de la gira, así Los actores y actrices
como para encontrar soluciones adecuadas a las posi- requieren de suficiente
bles contingencias que no hayan sido resueltas antes tiempo de preparación
de iniciar el viaje. Esto suele ocurrir a menudo pues in- en el escenario. El perfil
variablemente habrá detalles que no estuvieron en las del grupo determina las
manos del presentador o del gerente de gira, ya que en necesidades específicas
un proyecto así intervienen muchas personas y, como de la gira.
ya se dijo, en un contexto diferente siempre pasan co- • Dependiendo de las
sas diferentes. características del gru-
po, la magnitud de la
172
producción, el calendario y la dimensión de la gira, así como las condiciones

técnicas de la sede, se recomienda considerar la posibilidad de que el perso-
nal técnico viaje anticipadamente para resolver el montaje junto con el staff
del foro y así ganar tiempo. Lo mismo ocurre cuando se cuenta con una per-
sona encargada de la promoción, quien conviene que llegue a la sede con tiem-
po suficiente para supervisar la publicidad del espectáculo y de las actividades
de la compañía.
• Elaborar la relación de locaciones en la cual se detalle el contacto, la direc-
ción, teléfono, fax, correo electrónico, página Web del o los hoteles, teatros,
lugar de ensayos, lugares de las actividades de residencia y de encuentros con
la prensa local, restaurantes, cafeterías, clínicas y hospitales, farmacias, lavan-
derías, tintorerías, correos, casas de cambio, bancos, etcétera. Si se tiene la po-
sibilidad de incluir mapas es una gran ventaja.
• Elaborar los presupuestos específicos de la gira y organizar la forma de ad-
ministrar los recursos. El gerente será el responsable de las finanzas de la gira;
esto implica negociar con el presentador la forma y los mecanismos en que se
realizarán cada una de las transacciones, definiendo los días y la forma de pa-
go de honorarios, viáticos, traslados, etcétera y anticipando las necesidades de
realizar operaciones bancarias o en casas de cambio. El gerente debe procurar
que el pago de hoteles y transportes sea arreglado con anticipación; él será
también quien reciba el dinero, lo distribuya y lo administre llevando un re-
gistro de cada movimiento financiero, respaldado por recibos, facturas y com-
probantes. Es fundamental que el gerente demuestre al presentador y a la
compañía claridad y transparencia en todas las operaciones que realice.
• Supervisar la calidad y el envío oportuno del material promocional. Convie-
ne solicitar una descripción de las características de la campaña de difusión,
así como copia o muestras del programa de mano y de los materiales que el
presentador utilizará en la difusión del evento, a fin de corroborar que no ten-
gan errores, faltas de ortografía u omisiones antes de que el presentador envíe
los diseños a la imprenta. Es importante colaborar en la realización y asistir a
la rueda de prensa, entrevistas y en las actividades promocionales organizadas
por el presentador o sugeridas por el grupo.
• Investigar las reglas locales de operación de cada sede en particular para co-
nocer con anticipación los aspectos relativos a la normatividad, seguridad, sa-
lud fitosanitaria, uso de fuego y otros materiales; así como los aspectos legales
a considerar tales como contratos, pago de impuestos, registros, permisos es-
peciales, trato con sindicatos, etcétera. En este aspecto también se deben con-
173
siderar los documentos de viaje que será necesario tramitar con anticipación
tales como visas, permisos y autorizaciones necesarias.
EVALUACIÓN DE LA GIRA
Para la redacción del informe final es muy importante, determinar los sistemas,
formatos, indicadores y temas a evaluar de una gira. En el apartado referente a
Evaluación (capítulo 6), se describe y analiza la importancia que tiene la valora-
ción de las diferentes etapas del proceso, acciones realizadas, el cumplimiento de
los objetivos, las metas y los resultados alcanzados, el impacto, los factores econó-
micos, el control, el seguimiento y la recopilación de la información, entre otros.
Ahora bien, una gira también debe ser susceptible de evaluarse, y lo conveniente
es establecer los puntos que interesa evaluar y que, de alguna manera, se refieren
a cada uno de los aspectos durante la planeación, la organización y la realización
de la gira, además de los temas sugeridos en este apartado referente a las activida-
des del gerente en gira. Lo que se recomienda es elaborar un formato en el que se
califique numéricamente cada uno de los puntos y actividades, otorgando valores
a cada número (5 Excelente, 4 Muy bien, 3 Bien, 2 Regular, 1 Deficiente) para que
después, junto con la valiosa información contenida en la bitácora de trabajo, se
pueda redactar el informe general argumentando con profundidad cada uno de
los puntos, destacando los aciertos y aspectos positivos, mencionando los pro-
blemas y aspectos negativos y, finalmente, sugiriendo soluciones para futuras ex-
periencias. En la página siguiente se muestra un ejemplo de los puntos a evaluar.
El gerente se convierte en un canal de comunicación Políticas de comunicación

fundamental entre todas las partes que intervienen en Entre las estrategias de
la organización de una gira; funciona como modera- trabajo con el correo
dor y filtro de la información que se genera, se inter- electrónico, se sugiere
cambia, se ajusta, se confirma y se concreta. Para ello integrar en el texto lo si-
es importante proponer políticas de comunicación guiente: fecha, destina-
que permitan un flujo confiable y continuo de la in- tario, puesto, asunto y
formación, sobre todo la que se realiza a través de In- remitente; temas nuevos
ternet, que actualmente es de lo más común. y subtemas pendientes
utilizando, por ejemplo,
números e incisos que permitan referirse fácilmente a cada asunto. Es importan-
te solicitar que se acuse de recibido, así como informar cuando se reciben comu-
nicaciones.
174
CONCEPTO CALIFICACIÓN
PLANEACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Comunicación e intercambio de información con el presentador
Comunicación e intercambio de información con el grupo
Contratos
Calendario de gira
Inventarios
Datos de la compañía
Datos del presentador y su equipo de trabajo
Datos del hotel
Datos de las sedes y teatros
Información sobre actividades de residencia
Material promocional
Aspectos legales
LOGÍSTICA DE LA GIRA
Itinerarios de viaje
Recepción
Información local (directorios, mapas, sugerencias)
Calidad del hotel
Facilidades en hotel (restaurante, lavandería, Internet)
Transporte local
Puntualidad
Pago de viáticos
Pago de honorarios
Actividades complementarias
Solución de imprevistos
Comunicación y organización interna del presentador y su equipo
ASPECTOS TÉCNICOS
Cuestionario de la compañía
Cuestionario del grupo
Planos técnicos
Selección del teatro
Solución a requerimientos técnicos
Adaptaciones técnicas
Equipamiento técnico
Personal técnico
Montaje
Ensayos
Funciones
Camerinos
Comunicación y organización interna
[sigue...]
175
DIFUSIÓN
Información en la página Web
Entrevistas concertadas y realizadas
Publicación de notas avanzadas
Inserciones en medios impresos
Calidad y cantidad de impresos (cartel, volante, postal)
Programa de mano
Reseñas publicadas
PRESENTACIONES
Cantidad de funciones
Características generales del foro
Cantidad de público asistente
Anuncios al público antes de función
Puntualidad
Hospitalidad y/o catering
ACTIVIDADES DE RESIDENCIA ARTÍSTICA
Cantidad de actividades realizadas
Selección del espacio
Requerimientos técnicos
Convocatoria
Presentación del grupo
Puntualidad
Número de asistentes
Hospitalidad y/o catering
CALIFICACIÓN GENERAL
En los asuntos relevantes que se tratan por medio de correo electrónico es con-
veniente configurar el mensaje con opciones de prioridad, aviso de lectura, segui-
miento y entrega.
El seguimiento de las comunicaciones directas, telefónicas y escritas es lo que
permite concretar cada uno de los aspectos organizativos, de ahí la necesidad de
implementar sistemas que permitan registrar las comunicaciones establecidas y
controlar cada punto a tratar, negociar y confirmar. Es muy importante que el ge-
rente ratifique por escrito cada uno de los aspectos de la gira antes de viajar y de
llegar a cada una de las sedes previstas.
Ahora bien, dentro de la compañía también se deben establecer políticas de
comunicación que determinen los canales y las vías para transmitir la informa-
ción verbal y escrita. El gerente será el interlocutor directo de la compañía con el
presentador y sus equipos de trabajo, facilitará que las necesidades colectivas e
176
individuales se canalicen adecuadamente en conjunto con el presentador. Los pa-

peles de trabajo son la primera herramienta de comunicación entre todos, por lo
que cuanto más completos y claros sean éstos, habrá menos confusiones y malos
entendidos. Cuando se viaja con compañías numerosas como orquestas
y ballets, se recomienda utilizar pizarrones visibles en los hoteles y los teatros pa-
ra anunciar cualquier alteración en la agenda o asuntos de interés general, así el
grupo sabe que tiene que fijarse cada día y noche en estos anuncios, para que
el gerente no tenga que buscar a las personas individualmente y transmitirles la
información. En todos los casos deben operar ciertas reglas de funcionamiento
para que la compañía mantenga un orden y se cumpla cabalmente con las acti-
vidades y responsabilidades, individuales y colectivas, contraídas en cuanto a
puntualidad, apoyo ope-
Una gira puede representar la continuidad del pro- rativo, buen comporta-
yecto o el seguimiento de otros nuevos y esto de- miento, profesionalismo,
penderá de los resultados obtenidos y de las rela- etcétera.
ciones que se hayan establecido. De ahí que el buen Al terminar una gira, el
cuidado en los detalles determinará las futuras posi- gerente debe cerciorarse
bilidades que se le presenten al grupo o los indivi- de que los elementos de la
duos. Cuando el espectáculo se va a presentar en producción sean embala-
otros lugares, conviene investigar sobre amistades, dos y resguardados ade-
familiares, colaboradores, colegas, representaciones cuadamente; que las cuen-
institucionales y oficiales, medios de información y, tas y comprobaciones de
sobre todo presentadores potenciales, directores de gastos sean eficientes y
recintos y de festivales locales, para invitarlos a las claras; que la evaluación
funciones y actividades del grupo. Esta actitud pue- y el informe de activida-
de generar o favorecer acontecimientos posteriores. des sean oportunos y ob-
jetivos; que los materiales
de prensa e impresos obtenidos, junto con los documentos de trabajo, sean archi-
vados organizadamente.
Además, es muy importante agradecer, de preferencia por escrito o a través de
una llamada telefónica, a las personas, organizaciones, instituciones y todos quie-
nes hicieron posible la realización de la gira, o que de alguna manera o en algún
momento facilitaron algo a la compañía; particularmente, en el caso del presenta-
dor y de su equipo de trabajo habrá que reconocer su trabajo, organización y
hospitalidad. Resulta interesante poder conocer la opinión del presentador pocos
días después de que atendió a la compañía, y se le puede solicitar una carta
de recomendación que será de gran utilidad para futuras experiencias de gira.
177
RECOMENDACIONES Y SUGERENCIAS
Para tener mayor control tanto de la planeación, la organización como de la rea-

lización de una gira, se recomienda revisar algunos otros capítulos de este libro,
fundamentalmente los relacionados con el proceso de producción y organización
de espectáculos escénicos.
Cuando la gira consiste en realizar presentaciones y actividades en diversas
sedes como parte de un mismo itinerario de viaje, el gerente de gira debe man-
tener informados a los presentadores subsecuentes sobre el lugar, el hotel, el
teatro, las fechas y horarios donde se le pueda localizar para cualquier asunto
relacionado con el desarrollo de la gira.
Por otra parte, cuando los elementos escenográficos de la compañía presentan
complicaciones para viajar, ya sea por su volumen o peso, es conveniente negociar
con el presentador la posibilidad de que él proporcione en la sede elementos sus-
titutivos, parecidos y funcionales de acuerdo con las especificaciones, imágenes y
planos constructivos que proporcione el director técnico del espectáculo. Asimis-
mo, es importante anticipar al presentador sobre los elementos perecederos y con-
sumibles que se utilicen en el espectáculo para que estos recursos también sean
provistos por la sede anfitriona (comida, frutas, flores naturales, velas, etcétera).
Siempre es importante considerar tiempos de margen para cualquier retraso o
contingencia, sobre todo en el caso de los traslados ya que pueden existir varia-
bles fuera de nuestro control, como tránsito, accidentes, demoras en las salidas y,
por lo cual, en la agenda de actividades se deben tomar en cuenta algunos minu-
tos de protección. Cuando se trata de aeropuertos o estaciones camioneras, es re-
comendable citar a la compañía con suficiente anticipación (2 a 5 horas) sobre
todo si se lleva la carga como equipaje acompañado, para documentar.
En cuanto a medidas de seguridad, es necesario que tanto en el teatro como
en el hotel, la compañía completa ubique las salidas de emergencia, los extingui-
dores, y cualquier otra señal importante. En los hoteles, también es conveniente
utilizar las cajas de seguridad, que generalmente se proporcionan en la habita-
ción o en la recepción, para depositar objetos valiosos y dinero.
Cuando se viaja al extranjero y se manejan cantidades importantes de dinero, se
recomienda la utilización de cheques de viajero para mayor seguridad y, en este ca-
so, se debe solicitar una lista de filiales del banco o agencia en los lugares donde se
viajará y el teléfono para reportar robo o pérdida. Asimismo, contar con una tarjeta
de crédito de cobertura internacional como Visa, American Express, MasterCard o Ci-
rrus puede proteger a la compañía de gastos imprevistos o facilitar ciertos trámites;
178
cuando se utilizan tarjetas de crédito, es necesario anotar los números de las tarjetas
y los teléfonos de emergencia en algún papel seguro o libreta para poder notificar si
hubiera problemas, o para cancelarla si se perdiera y para solicitar el reemplazo.
Durante una gira, el uso de Internet y del correo electrónico se convierte en una
herramienta cotidiana y casi indispensable; por eso antes de la salida, el gerente
debe de investigar la cobertura que tiene su servidor, o bien localizar lugares en la
localidad que proporcionen el servicio, tales como cafés Internet, bibliotecas pú-
blicas, universidades, etcétera, siempre y cuando el hotel no cuente con centro de
negocios o Internet en las habitaciones, opción que por cierto, resulta muy cara.
Por otro lado, cuando se participa en festivales, donde el espectáculo forma par-
te de una programación amplia de actividades, tanto el gerente como el grupo
deben estar concientes que dependen de la calidad de organización interna del
festival. En este sentido, es común tener retrasos en los horarios preestablecidos;
encontrarse con sorpresas en el foro pues antes de la compañía seguramente se
presentó otro grupo; quizá los tiempos programados para montaje y ensayos
se vean afectados; probablemente el personal técnico ya lleve muchas horas de
trabajo y esté cansado por la dinámica de los eventos; posiblemente el programa
de mano no incluya toda la información enviada por problemas de espacio; quizá
la difusión no sea óptima y no se cuente con entrevistas y tampoco se cuente con
una atención personalizada. En fin, pueden ser muchas las contingencias y los pro-
blemas que se enfrentan cuando el festival, la sede o la parte organizadora no están
bien preparados. De ahí que el grupo tendrá que evaluar desde la organización de
la gira, si vale la pena exponerse a situaciones riesgosas que pongan en peligro la
calidad artística y estética del espectáculo, así como la relación de los integrantes
del grupo.
Es importante considerar que en Latinoamérica los festivales cierran su programa-
ción aproximadamente diez meses antes del evento, por lo que los grupos artísticos
deben enviar los materiales anticipadamente al cierre de programación: un año antes
en el caso de bienales, 16 meses en festivales internacionales y 14 meses en festivales
nacionales. En el caso de Europa se requieren mínimo dos años de anticipación.
Para concluir esta primera parte, insisto en la importancia que tienen la comu-
nicación, el control y el seguimiento de los aspectos tratados en este capítulo, pues
el éxito y la buena experiencia en gira dependerán, en gran medida, de que estos
tres puntos se cumplan permanentemente.
Asimismo, no está de más recordar que la producción ejecutiva de espectácu-
los escénicos es, sobre todo, planeación, organización y prestancia para realizar el
trabajo con profesionalismo y entrega.
179
difusión
de espectáculos
escénicos
Introducción
E
n esta segunda parte, se aborda el aspecto de la difusión de los espectácu-
los escénicos, con el fin de establecer el puente necesario entre el producto
artístico y sus públicos, así como de llevar a su máxima expresión la reali-
zación de los sueños de los creadores, artistas y productores, en cuanto a divulga-
ción y dar a conocer lo que se hará, lo que se está haciendo y lo que se hizo.
Para ello, habremos de diferenciar entre la promoción cultural, la difusión de es-
pectáculos artísticos y la publicidad, pues de sus diferencias se desprenden las ac-
ciones necesarias en cada caso. Sin embargo, en este libro, el énfasis está dado en la
difusión siendo este el complemento fundamental para la producción de espectácu-
los escénicos, puesto que sin una adecada difusión, la producción carece de sentido
al no llegar cabalmente a los públicos necesarios y deseados. Asimismo, se descri-
ben y consideran las actividades y responsabilidades de los agentes participantes en
el proceso de difusión como son el animador cultural, el promotor cultural, los pre-
sentadores y programadores, el encargado de las relaciones públicas y de atención a
prensa y medios de comunicación, entre otros.
Un aspecto importante de esta segunda parte, y que se relaciona estrecha-
mente con la primera parte dedicada a la producción ejecutiva, son el pre-
supuesto y los factores de comercialización, seguidos por el diseño y la rea-
lización de la campaña así como por el diseño de la imagen. Al igual que
en la faceta de la producción, en la difusión son de gran importancia la
planeación, la organización y la precisión de las tareas y acciones que se
realicen, pues sólo así se puede tener pleno control del proceso para ga-
rantizar los resultados óptimos, porque en el campo de las artes escénicas
siempre existe la pregunta: ¿cómo hacer que la gente asista y vea el espectácu-
181
lo, y cómo lograr que esas personas recomienden y regresen a conocer

nuestras futuras producciones?
Promoción, difusión y publicidad

Dentro del campo de la producción cultural y artística, la promoción así como el papel
del promotor cultural, tienen una crucial importancia pues son la fuente de la gene-
ración y circulación de los proyectos, y permiten el establecimiento de vínculos y ne-
xos entre la sociedad y los pro-
ductos artísticos. Asimismo, la La promoción es el conjunto de actividades artís-
promoción de un espectáculo se tico culturales que elevan el nivel de vida de la
refiere a los medios gratuitos comunidad, entendiendo ésta como el grupo de
que se utilizan para informar individuos unidos ya sea por geografía, religión,
del evento, ya sea a través de política, población, o bien tradición e interés cul-
publicación de boletines, foto- tural. La promoción cultural es un instrumento
grafías, la emisión y transmi- que permite analizar, planificar, implementar y
sión en radio y televisión, y los evaluar el proceso de distribución del producto
medios electrónicos. artístico en un lugar, a un precio, con una difu-
Por su parte, la difusión sión determinada y a un público adecuado. Debe
cultural se relaciona con el he- facilitar los mecanismos para que la educación y
cho de dar a conocer la exis- creación artística, la investigación, la produc-
tencia de un producto, espec- ción, las gestiones y la difusión se desarrollen en
táculo o actividad artística. Es las mejores circunstancias.
la acción de informar y dar a
conocer lo que se va a hacer, lo que se está haciendo y lo que ya se hizo. La difu-
sión permite encauzar el espectáculo hacia el público y posible consumidor de mo-
do que se convierte en una mancuerna fundamental de la promoción. Difusión del
latín diffusío “es la acción para a dar a conocer, transmitir, divulgar y difundir co-
nocimientos, ideas, conceptos, noticias, información, experiencias y actitudes a tra-
vés de técnicas y medios de comunicación a los diferentes sectores sociales de una
comunidad (…) Acción y efecto de difundir. Difundir (lat. diffundére). Divulgar,
propagar noticias, conocimientos, actitudes, costumbres, modas, etc. (Pérez, Villal-
ba: 389) (Diccionario Ilustrado Océano de la Lengua Española, edición del milenio)
/ Ciencia que tiene por objeto el estudio de los procedimientos más adecuados pa-
ra la divulgación de ciertas ideas o para establecer relaciones de orden económi-
co entre individuos en situación de ofrecer mercancía o servicios (En los Esta-
dos Unidos el concepto de Difusión es sinónimo de Publicidad y lo conciben
182
como una ciencia…)”80 Es decir, lo que también se conoce como marketing que
tiene que ver directamente con la mercadotecnia y el enfoque publicitario dirigido a
públicos apropiados, pero que también está determinada por el presupuesto dispo-
nible, y el tipo de producto que ofrecemos.
Ahora bien, la publicidad es una herramienta para la difusión que, con sus téc-
nicas y propuestas, permite al encargado de esta área contar con elementos e ins-
trumentos probados para preparar una campaña eficaz así como el mejor diseño
de la imagen para la difusión de cada espectáculo. Generalmente se trata de
anuncios pagados en medios de comunicación seleccionados a partir del público
usuario y objetivo que se descubre a través de los estudios de mercado. La publi-
cidad es el “conjunto de técnicas y medios de comunicación dirigida a atraer la
atención del público hacía el consumo de determinados bienes o a la utilización
de ciertos servicios (…) Divulgación de noticias o anuncios de carácter comer-
cial, para atraer al público, compradores, espectadores, usuarios, etcétera.”81
El punto de partida de la promoción y la difusión es atender las necesidades,
los deseos, los motivos y demandas
específicas de cada uno de los prota- Se puede decir que estas actividades en
gonistas del mercado, y el objetivo filas artes escénicas se vinculan cuando se
nal es el de facilitar el contacto e in- promueve el proyecto, se difunde el es-
tercambio entre el espectáculo y el pectáculo y se publicita la información
público. de ambos.
Difusión cultural de las artes escénicas

Pareciera obvia la razón de ser de la difusión cultural en el campo de las artes es-
cénicas, sin embargo, mu-
“El éxito es el resultado de una conexión entre un chos grupos y compañías
producto y un público, el papel de [la difusión] es de danza, música, teatro e
facilitar esta conexión, pero la clave es el valor del interdisciplinarios no le
producto [artístico], y ésta es la tarea de los crea- prestan la importancia ade-
dores y [artistas].”82 cuada ni atención necesa-
ria, confiando casi exclusi-
vamente en el producto artístico para llegar al público y tener el éxito esperado.
80 Propuesta de Silvia Acuña para Diccionario Básico Iberoamericano para la gestión cultural, Por-
tal de cultura Iberoamericana en http://www.escenacultural.com/foro/viewtopic.php?t=126
81 Ibíd.
82 Jesús F. Cimarro, op.cit., p. 243.
183
Pero la pregunta es: ¿cómo habrá de enterarse el público y cuál público, acerca
de la existencia, calidad, contenidos y propuesta del espectáculo si no se hace la
difusión correspondiente?
Una coreografía, concierto, obra de teatro, ópera o cualquier trabajo escénico,
requieren de una campaña de difusión, planeada por etapas para que el público
conozca en detalle la información que le permita interesarse y acudir a presen-
ciar el espectáculo. Esto permite incidir en el desarrollo de públicos para las ar-
tes escénicas, que resulta primordial implementar en la profesionalización de
personas dedicadas a esta importante labor.
Como en el caso de la producción ejecutiva, la difusión requiere de técnicas,
herramientas e instrumentos para la planeación, organización y gestión, así co-
mo una estructura organizativa para definir y realizar las responsabilidades y ac-
ciones de cada participante involucrado.
184
8 Estructura
organizativa
E
n la sociedad actual se genera gran cantidad de productos artísticos que
pretenden contar con afluencia de público y presentarse en el mayor nú-
mero de escenarios posible. De ahí que la sociedad requiera estar perma-
nentemente informada de la oferta cultural existente, y quienes deben atender la
demanda y satisfacer esta necesidad son el promotor cultural, las instituciones
culturales, los medios de comunicación, y los propios creadores y artistas.
En el ámbito de la cultura participan distintos agentes, cuyo trabajo se desa-
rrolla en diferentes niveles y tiempos, dentro y fuera de la política cultural vigen-
te. En este sentido, los agentes que participan en la acción cultural son las insti-
tuciones oficiales y civiles, las entidades privadas, los grupos comunitarios, los
creadores y artistas, los medios de comunicación además del público.
En conjunto, las iniciativas de estos agentes tienden a promover la produc-
ción, la distribución y el consumo de la cultura, así como la preservación y la di-
vulgación del patrimonio con el fin de satisfacer las necesidades culturales de la
población. Asimismo estos agentes participan en los procesos, a través del dise-
ño, elaboración y ejecución de proyectos, en diferentes tiempos y niveles que in-
ciden en los procedimientos y las formas. Así cada profesional establece su mé-
todo de trabajo a partir de su formación, experiencia, personalidad, habilidades,
conceptos, valores, ética, lógica, intuición, etcétera, así como del uso de técnicas,
herramientas e instrumentos.
En este caso, el trabajo en equipo es fundamental para conseguir las metas
planteadas en el proyecto original. El equipo de difusión trabajará, por lo gene-
ral, en conjunto con el productor ejecutivo, el director artístico del proyecto, y
con los interlocutores asignados cuando se trabaje con instituciones oficiales.
185
Se pueden identificar en este campo: el animador cultural, quien se encarga de

realizar proyectos culturales y no depende necesariamente de instituciones ofi-
ciales, “actúa como un catalizador que desata y anima procesos, cuyo protagonis-
mo se procura que corresponda fundamentalmente a iniciativas de la misma gen-
te;”83 el promotor cultural, quien generalmente trabaja de manera institucional a
través de programas preestablecidos y hace coincidir los intereses y necesidades
sociales con los planes y programas de la institución en la que presta sus servi-
cios, es un administrador de los recursos que el Estado destina para el desarrollo
cultural; el gestor cultural es un promotor y agente de cambio que genera políti-
cas, modelos y acciones como resultado del estudio y la investigación, el análisis
y conocimiento del medio cultural y el contexto donde se aplica la gestión, por
lo que requiere de una capacitación específica en los aspectos conceptuales, me-
todológicos, técnicos y administrativos; el gestor cultural engloba al administra-
dor y al gerente, además de gestar y realizar proyectos, es el enlace entre las ins-
tituciones y las comunidades; el representante, agente o manager, quien trabaja
para un artista, compañía o grupo específico, realiza una labor de representación
personal ante los clientes potenciales y se ocupa de vender el espectáculo a los
presentadores y programadores, quienes pueden o no contar con recintos ya sean
privados, oficiales o públicos y tienen la capacidad de negociar la compra del es-
pectáculo para ser programado en centros culturales, festivales, muestras, merca-
dos de artes escénicas, eventos especiales, etcétera.
Dependiendo de la magnitud del proyecto o del grupo, se puede contar con
personas dedicadas a la dirección comercial del espectáculo, coordinando la pu-
blicidad y la venta del mismo; con un jefe de publicidad, quien es el responsable
de toda la campaña publicitaria y la realización de impresos, y con un jefe de
prensa como responsable del contacto y la relación con los medios de comuni-
cación (prensa, televisión, radio, agencias de noticias, portales de Internet u
otros). Las personas encargadas de las relaciones públicas, se ocupan de dar a
conocer o mejorar la imagen del grupo en el mercado y de mantener los contac-
tos mediante visitas personales y, en ocasiones, utilizando los medios de comu-
nicación para difundir las características del espectáculo.
La promoción y difusión de eventos artísticos supone a priori un ejercicio
permanente de imaginación sobre las formas en que se puede promover, co-
mercializar y dar a conocer un espectáculo. Por ello, dedicarse a esta actividad
requiere de una presencia constante en el mundo del espectáculo, en los tea-
83 Ander-Egg, Ezequiel, Léxico de la promoción sociocultural, México, Espacio Espiral, A.C., 2002, p. 7.
186
tros y escenarios, ya que asistir a diversas presentaciones permite conocer y ana-

lizar los sistemas utilizados en la promoción y difusión, despierta la inventiva y
sugiere ideas.
En el proceso de realización del evento artístico, la promoción, la difusión, la
gestión y las relaciones públicas son departamentos de trabajo fundamentales.
Así como en la producción, en este terreno también se requiere de una estrategia
que integre recursos humanos, administrativos, logísticos y técnicos para su de-
sarrollo. Las actividades que competen a estos departamentos, en adelante las
definiremos como el equipo o el coordinador de difusión; sin embargo, es impor-
tante señalar que, en la medida de lo posible y de acuerdo con la dimensión del
proyecto entre otras varias consideraciones, se debe procurar contar por lo me-
nos con una persona dedicada a atender cada una de las áreas.
Es recomendable que el equipo de difusión trabaje coordinadamente con el de
producción y exista comunicación permanente con el director del proyecto. Des-
de el inicio de la producción es importante que los responsables asistan a las reu-
niones de trabajo en las que se define la concepción general y las características
particulares del espectáculo, los objetivos y las etapas para cumplirlos, y donde
también se analizan aspectos relativos al presupuesto.
De este modo, el departamento de difusión ha de dedicar tiempo para cono-
cer en profundidad el proyecto y el grupo o compañía con quien trabaje desde la
preproducción, para conocer claramente, desde el punto de vista de la difusión,
la dimensión del proyecto: la visión, la misión, los objetivos, las metas y los me-
dios,84 así como las características del espectáculo,85 y el análisis DAFO.86 Es decir,
las debilidades del proyecto en cuanto a los mecanismos de difusión (por ejemplo
existe otro espectáculo muy parecido y con más fortalezas); las amenazas que se
ciernen sobre el proyecto (es temporada de lluvias, o el horario no es el habitual);
las fortalezas (se trata de un espectáculo con imágenes y efectos muy atractivos);
y oportunidades (existen facilidades para incluir anuncios en una estación radio-
fónica). Así, es necesario aplicar este análisis a fondo con el fin de diseñar la cam-
paña de difusión de una manera eficiente y congruente con los planteamientos
generales del proyecto. De este modo, la información obtenida por el departa-
mento de difusión, habrá de reflejarse en una acción concreta en la campaña ge-
84 Ver capítulo 2, apartado sobre Definición y elaboración del proyecto.

85 Ver capítulo 3, apartado sobre Características de un espectáculo escénico.
86 Ver capítulo 2, apartado sobre Análisis DAFO.
187
neral, en el diseño de la imagen y en el manejo de prensa y los medios de co-

municación.
El éxito o fracaso de un
Debilidades en cuanto a difusión espectáculo no sólo depen-
Amenazas que se ciernen sobre el proyecto de de la definición del pro-
Fortalezas con que cuenta el proyecto yecto, o de la calidad de la
Oportunidades que favorecen el proyecto producción, o del talento
de los intérpretes o del di-
nero invertido en el mismo; también depende de una difusión estratégicamente
organizada que induzca a asistir al espectáculo. Por esta razón, desde el origen
del proyecto se deben considerar los recursos disponibles, el equipo de trabajo
que realizará las acciones encaminadas a promover y difundir el evento, las con-
trataciones necesarias, el seguimiento de las actividades realizadas, la evaluación
de los procedimientos y resultados y, para todo ello, se debe contar también con
un presupuesto específico destinado a los gastos que se generen en la promoción
y difusión del espectáculo.
188
9 Presupuesto
de difusión
T
anto la dimensión del proyecto y sus características generales, como el
concepto estético del espectáculo, además del presupuesto disponible
en la partida de promoción y difusión, determinarán los recursos y los
medios a utilizar en la campaña de difusión. Elaborar un presupuesto es fun-
damental para el equipo responsable que deberá realizar una propuesta por es-
crito de los conceptos y costos que integran dicha campaña, que presenta gastos
tanto de promoción, como de difusión y de publicidad; además, el coordinador
de este departamento definirá junto con el director y el productor del proyecto
las prioridades y las condiciones económicas y logísticas en que se llevará a cabo
el trabajo de este departamento.
Cabe señalar que así como en la elaboración del presupuesto general de pro-
ducción, también en este caso se deben distinguir cada una de las etapas en las
que se van generando los gastos y obteniendo los ingresos; es decir el comporta-
miento de los recursos financieros durante la preproducción, la producción-ope-
ración de la temporada y la posproducción del proyecto escénico; de manera que
al elaborar el Presupuesto de promoción y difusión87 se deben detallar cada uno de
los conceptos que se incluyen en la partida de promoción y difusión del presu-
puesto general de producción,88 además de los rubros destinados a la publicidad
durante la temporada, más los gastos de posproducción y la difusión de giras
cuando sea el caso.
87 Ver Anexo 11: Presupuesto de promoción y difusión.

88 Ver Anexo 1: Presupuesto general de producción.
189
Suele considerarse un importante Asimismo, es muy importante que el

porcentaje del presupuesto general coordinador de difusión conozca las
del proyecto para los gastos relacio- condiciones de viabilidad económica del
nados con la difusión del espectácu- proyecto (analizadas en el capítulo 4),
lo; se recomienda aplicar desde el para poder determinar el impulso, dine-
20% hasta un 35% del total del pre- ro, tiempo y características que se re-
supuesto. En el caso de un teatro pri- quieren para realizar una difusión
vado, lo habitual es que los gastos de eficiente que deberá reflejarse en los in-
difusión se dividan al 50% con la em- gresos por taquilla y en alcanzar el pun-
presa productora y ésta obtenga un to de equilibrio necesario que evite
porcentaje de los ingresos de la ta- pérdidas económicas durante la comer-
quilla negociado con anticipación. cialización del espectáculo.
Una vez presentada y revisada la pro-
puesta preliminar del presupuesto de di-
fusión, el coordinador de difusión solicitará al equipo de diseñadores (gráfico,
imagen, página Web, fotógrafo, etcétera) la presentación de bocetos, modelos
(dummy), muestras y fotografías que ilustren la imagen, la tipografía, los tama-
ños, texturas y materiales de los impresos y elementos promocionales que se ela-
borarán una vez que se cuente con la aprobación del director, del productor y del
coordinador sobre los diseños definitivos que se cotizarán individualmente a fin
de cotejar si el presupuesto original corresponde a las características planteadas
o si se requieren ajustes finales ya sea en los diseños o en el presupuesto.
COTIZACIONES
Para la elaboración del presupuesto definitivo, es muy importante realizar de dos

a tres cotizaciones de cada uno de los elementos propuestos por los diseñadores,
así como de todos los conceptos del presupuesto. Se recomienda solicitarlas por
escrito con la descripción detallada del producto o servicio a contratar. También
es recomendable comprar materiales por medidas estándares, aprovechar ele-
mentos que ya existan en la industria especializada, (procesos fotográficos, foto-
mecánicos, de impresión) y considerar el precio unitario, descuentos por mayo-
reo y tiempos de pedido y entrega, así como tener en cuenta días de margen de
protección para la entrega de los materiales.
La cotización es un ejercicio indispensable y cotidiano, ya que en el caso de la
difusión, los precios del mercado sufren fuertes especulaciones y suelen variar
frecuentemente, por ejemplo el papel, las imprentas, el costo de los tiempos de
190
transmisión de spots en radio y televisión, entre otros. A continuación se mues-

tra un ejemplo para contar con un formato que permita la constante actualiza-
ción del rubro destinado a las inserciones en los medios impresos, por lo que el
documento deberá incluir la versión y la fecha del último ajuste.
Medio Tamaño Sección Tarifa Importe X número Contacto/Teléfono Línea

de impactos Observaciones ágata
La Jornada 1/4 de pág. cultura

1/8 de pág. cultura
1/16 cultura
15 X 10 postal
Reforma 5X8 cultura, (C)
espectáculos (E)
UnomásUno 5X8 cultura
15 X 10 postal
El Universal 5.08 X 10 cultura
espectáculos
15 X 10 postal
El Financiero 8 X 12 cultura
agenda del
1/8 espectador
15 X 10 postal
Excélsior 3.5 X 5 cultural
3.5 X 5 espectáculos
15 X 10 postal
Tiempo Libre portada 30 días antes
4ta de forros ”
18 X 11.5 1/2 plana 8 días antes
9 X 11.5 1/4 plana ”
9 X 5.5 1/8 plana ”
Proceso 14 X 8 1/6 plana ”
A partir de que se cuenta con las cotizaciones correspondientes a cada rubro o

partida del presupuesto, conviene integrarlas en la carpeta de difusión en un do-
cumento que incluya los datos de los proveedores contratados: el concepto del
servicio o producto, el importe total, las fechas clave y límite, el contacto (nom-
bre, dirección, teléfonos, fax, correo electrónico), las cantidades a cuenta y los
pagos pendientes, además de archivar los catálogos, muestrarios y listas de pre-
cios obtenidos.
Por otro lado, el manejo administrativo que se desarrolle en el departamento
de difusión, deberá estar coordinado por el productor ejecutivo del proyecto
quien desde un principio, determinará las políticas y procedimientos de funcio-
namiento, de comunicación y de vinculación con cada uno de los departamen-
tos y personas que integran el trabajo colectivo del proyecto. En este sentido, el
coordinador de difusión mantiene una estrecha relación con el productor y con
191
el director artístico para realizar el trabajo que le ha sido encomendado cum-

pliendo con las responsabilidades adquiridas en cada etapa del proceso, aten-
diendo las disposiciones anunciadas a través del Reglamento de funciona-
miento,89 en los tiempos requeridos de acuerdo con la Ruta crítica y los planes
de trabajo, entregando productos de buena calidad, dentro del presupuesto y de
acuerdo con todas las premisas establecidas y acordadas en el contrato; para lo
que debe contar con información y una serie de documentos de trabajo que
le facilitarán las tareas y acciones necesarias.
89 Ver capítulo 4 apartado: Reglamento de funcionamiento.
192
10 Etapas
del proceso de
difusión
E
l trabajo de difusión, como ya se ha dicho, requiere de una minuciosa pla-
nificación para alcanzar los objetivos y las metas del proyecto. Esto supo-
ne la organización de las actividades en el tiempo, lugar, presupuesto y ca-
lidad requeridas para cada una de las etapas y para todos los departamentos del
proyecto; en este caso, las tareas específicas que le competen durante la pre-
producción, la comercialización y la posproducción, que son los tres momentos
clave desde la perspectiva del departamento de difusión.
En este sentido, puede ocurrir que el equipo directivo (promotor cultural, di-
rector artístico, institución o empresa) a través del departamento de producción
ejecutiva, defina cuáles son las funciones90 del departamento de difusión, o bien
que la propuesta de trabajo sobre las tareas y acciones que se deben realizar pa-
ra la difusión del espectáculo, sea presentada por el coordinador de difusión, una
vez que conoce las características del proyecto, el presupuesto y los recursos dis-
ponibles así como las condiciones generales y específicas de trabajo. Lo mejor
que puede ocurrir, es cuando ambas propuestas y visiones se juntan para lograr
una muy eficiente actividad por parte del departamento de difusión en coordina-
ción con todo el equipo creativo y artístico del proyecto, así como con las instan-
cias participantes y los colaboradores involucrados.
Así, la campaña de difusión y la estrategia publicitaria idealmente deberán di-
señarse con dos o tres meses de anticipación al estreno, considerando la flexibi-
lidad necesaria que se requiere para adaptarse a los cambios eventuales (fechas,
90 Ver Anexo 8: Actividades por departamento o equipo de trabajo.
193
participantes, lugar, funcionario en turno, etcétera), y así poder establecer con

suficiente antelación, un calendario de trabajo que contemple todo el proceso.
Considerando la fecha del estreno como meta, la planeación debe hacerse por
meses, semanas y días, en retrospectiva. Esto permite tener una visión global del
proyecto en el tiempo, conocer las fechas límite para cada actividad, determinar
las prioridades y coordinar semana a semana las tareas, de manera que pueda di-
señarse un plan mensual y una agenda diaria de trabajo. Conviene dividir y agru-
par por etapas de trabajo las actividades de difusión a realizar, considerando que
coincidan con el calendario general y la ruta crítica del proyecto.
DOCUMENTOS Y HERRAMIENTAS DE TRABAJO
En el trabajo de difusión, la buena organización y comunicación son fundamen-

tales, por lo que conviene que desde el comienzo, en la preproducción, se defi-
nan las características de la campaña de difusión y se diseñen y elaboren los for-
matos que facilitarán la planeación, control y seguimiento de las actividades. Lo
más importante es tener claridad de cuáles son las tareas y acciones que se deben
coordinar simultánea y semanalmente; para esto Teresa Valentín-Gamazo y Gre-
go Navarro, proponen en su libro Gestión, producción y marketing teatral,91 un mo-
delo de planificación en el que me he basado para determinar las Funciones y ca-
lendario de difusión.92
Para que el equipo de difusión pueda realizar su labor y organice su carpeta
de trabajo (ver esquema de la página 112), requiere conocer con precisión e in-
vestigar y conseguir la siguiente información:
• Presupuesto asignado para la difusión.

• Tema, género y estilo del espectáculo.
• Información del espectáculo, antecedentes, objetivos de la puesta en escena, etc.
• Duración.
• Número de actos, escenas y cuadros.
• Directorio de los participantes.
• Currículum vitae de los participantes (impreso y por correo electrónico).
• Libreto o programa.
• Sinopsis de la obra por actos, escenas y cuadros. [sigue…]

92 Ver Anexo 12: Funciones y calendario del departamento de difusión.
194
• Música (piezas, autores).

• Imágenes disponibles (bocetos, diseños, fotografías, colores, texturas).
• Relación de créditos y logotipos.
• Logotipos de instituciones y patrocinadores (digitales o impresos).
• Lugar de ensayos (dirección, teléfono y horarios).
• Fecha de estreno.
• Periodos de la temporada.
• Datos del teatro.
• Días y horarios de funciones.
• Precios de los boletos (tabulador por secciones).
• Aplicación de descuentos.
• Número de cortesías disponibles por día para la difusión.
• Promociones especiales (2 x 1, a grupos, cortesías en los medios, etcétera).
• Cantidad y calidad de los medios impresos de difusión que se elaborarán.
Otro documento de trabajo que integra la carpeta del coordinador de difusión, es

la Ruta crítica de difusión93 en la que se determinan las semanas que se dedicarán pa-
ra la realización de las actividades de la campaña. Se recomienda que también se
elabore una Agenda de actividades94 en la que se detallan con precisión las tareas
específicas de cada día, incluyendo el nombre del o los responsables, la actividad
planeada que realizará, el tiempo requerido y las observaciones correspondientes.
Hay que considerar también, a la hora de elaborar los formatos descritos, que
generalmente los tiempos límite están fuera de control del equipo de difusión
debido a que son dictados por otras personas o instituciones, por lo que es ne-
cesario conocer y establecer las fechas, considerando algunos días de margen de
protección para la selección, compra y entrega de materiales, correcciones en
imprenta y la presentación del producto final para su distribución. En este sen-
tido, el coordinador de difusión tiene que investigar y definir la fecha en que
deberá entregar los elementos publicitarios al teatro y a los medios de difusión;
este dato determinará las fechas para diseñar, corregir, imprimir y distribuir.
También tiene que saber la fecha de entrega de los diseños originales a la im-
prenta incluyendo logotipos; los tiempos de entrega de impresos, así como el pe-
riodo y las rutas de distribución.
93 Ver Anexo 13: Ruta crítica de difusión.

94 Ver Anexo 5: Actividades de producción.
195
Con esta valiosa información se elabora una Pauta publicitaria95 en la que se

precisa el plan de distribución de impresos y la emisión o publicación de la in-
formación en los medios de comunicación utilizados. En esta pauta conviene
anotar la cantidad de volantes, carteles, postales, separadores, folletos, etcétera,
que se entregan en cada lugar.
En cada uno de los documentos descritos (anexos), se recomienda escribir co-
mo parte del encabezado el nombre del espectáculo, del coordinador de difusión,
del director, e incluir la fecha de elaboración y de modificación, ya que general-
mente las versiones cambian a lo largo del desarrollo del proyecto.
Por otro lado, un instrumento de trabajo indispensable y básico para el equi-
po de difusión son las bases de datos, agendas y directorios actualizados y orga-
nizados de acuerdo con las necesidades e intereses del proyecto; se debe contar
con los datos completos tanto de los participantes en el proyecto, como de cola-
boradores, instituciones, funcionarios, organizaciones culturales, patrocinadores,
grupos artísticos, presentadores, programadores, agencias de noticias, revistas,
suplementos, estaciones de radio, canales de televisión, sitios en Internet, pren-
sa (editores, reporteros y fotógrafos de las secciones cultural, espectáculos y so-
ciales), especialistas, críticos, socios y amigos del grupo, etcétera. Los directorios
deberán contar con los siguientes datos: nombre completo, cargo, dependencia,
dirección, teléfono(s), fax, correo electrónico y página Web. Ahora bien, es pre-
ciso actualizar con cierta periodicidad las bases de datos de medios a fin de con-
tar con los nombres y datos precisos de los contactos y personas a quienes se les
informará del espectáculo a través de invitación impresa, llamada telefónica, co-
rreo electrónico, u otras vías.
Asimismo, se sugiere que el coordinador de difusión integre directorios con
los datos de los profesionistas, proveedores, imprentas, publicistas y servicios
contratados. Es de gran utilidad para futuras producciones archivar los catálogos,
muestrarios, listas de precios y tarjetas de presentación obtenidos. Todo esto
supone que el departamento de difusión ha de contar con las herramientas de
trabajo indispensables que le permitan realizar su trabajo (computadora con pro-
gramas útiles: procesador de textos, hoja de cálculo, base de datos; fax, radio lo-
calizador, teléfono celular, papel membretado y papelería en general).
95 Ver Anexo 14: Pauta publicitaria.
196
DISEÑO DE LA CAMPAÑA
En el proceso de gestión de un proyecto la campaña de difusión es un tema fun-

damental. Esta es la fase en la que se define la participación e imagen de las or-
ganizaciones e instituciones involucradas, de los patrocinadores y del proyecto.
Las estrategias de la campaña que se realice dependen tanto del perfil del pú-
blico objetivo (cautivo, potencial y disponible), como del tipo de espectáculo y
de las características generales y particulares del proyecto, el presupuesto y el
tiempo disponible. Puede tratarse de un artista, una compañía, un grupo, o un
espectáculo concreto, ya sea producido en el ámbito oficial, comercial, universi-
tario o independiente y, consecuentemente, dependerá también del presupuesto
que se destinará a publicitarlo. Al formular la campaña de difusión se debe con-
siderar que en el mercado actúan tres protagonistas: por un lado la sociedad (el
público), por otro los ofertantes de los espectáculos (los creadores, las compañías
o grupos artísticos) y por último los vendedores de las representaciones (los tea-
tros, los presentadores, los programadores, las instituciones y empresas); esto
implica que el departamento de difusión se relaciona e interactúa con estos tres
niveles de trabajo.
Factores de comercialización
Como parte del diseño de la campaña de difusión, se deben analizar las caracte-
rísticas correspondientes a la comercialización del espectáculo que se integra de
cuatro elementos clave: producto, precio, difusión y distribución. La combina-
ción correcta de estos factores determina gran parte del éxito del proyecto e in-
cide en la imagen que el público percibe.
El producto: puede tratarse de un espectáculo teatral, musical, de danza, una ópera o

un performance, y que en ocasiones puede estar acompañado de otro tipo de even-
tos, actividades o servicios que ofrece el grupo tales como talleres, conferencias, ex-
posiciones, etcétera. El producto se determina con los siguientes factores: posiciona-
miento (conocimiento que se tiene en el mercado del producto artístico que se presen-
ta y conocimiento del mercado al que está destinado el espectáculo); calidad (valor ob-
jetivo otorgado por la crítica especializada); utilidad (valor subjetivo otorgado por el
público); imagen (atractivo del espectáculo); novedad (superación respecto de otros es-
pectáculos, innovaciones ofrecidas); e información sobre la organización y futuras acti-
vidades del grupo. Independientemente del tipo de espectáculo de que se trate, el lu-
gar de representación es determinante para que se acerque el público, así como los ho-
197
rarios, las facilidades para obtener boletos, los servicios con que cuenta el inmueble
(cafetería, bar, restaurante, librería, galería, paneles informativos, asistencia a discapa-
citados y grupos), el acceso del público a la ubicación del teatro (señalizaciones, me-
dios de transporte y estacionamiento). En este sentido, el teatro también se considera
como parte del producto que se ofrece.
El precio: este factor puede ser determinante para atraer a un tipo de público u otro.
En este punto, deben tomarse en cuenta los estudios sobre públicos, el análisis del
público al que está dirigido el espectáculo, así como la ubicación del foro. También,
este factor se refiere a los niveles de precios de las secciones del teatro, los tipos de
descuentos que se llegan a aplicar a estudiantes, grupos, o promociones en días espe-
ciales (boletos al 2x1), las ventajas que se ofrecen a grupos determinados de escuelas,
empresas, así como las ofertas de lanzamiento, preventa, y cualquier otro aspecto re-
lacionado con la adquisición de boletos.
La difusión: se refiere a las diferentes formas en que se comunica al público la informa-

ción, el valor y la importancia del espectáculo a través de una serie de herramientas
que se detallan a lo largo de esta segunda parte, tales como la imagen, el diseño gráfi-
co, los impresos, la utilización de los medios de comunicación, las relaciones públicas,
la publicidad, etcétera.
La distribución: es el sistema que pone en contacto el espectáculo (producto artístico)

y el público a través de canales adecuados (temporada, venta de funciones privadas,
giras nacionales e internacionales, participación en muestras, mercados y festivales),
pues el objetivo es presentar el espectáculo en el mayor número posible de teatros y
que también sea visto por el mayor número posible de espectadores, y esta labor su-
pone conocer los posibles públicos, mercados, circuitos y redes a nivel local, nacio-
nal e internacional a quienes ofrecer el espectáculo. En este sentido, el espectáculo,
a través de la promoción y la difusión, buscará ser distribuido en distintos ámbitos
para alcanzar a los grupos de la población que se localizan en otros lugares y que
pueden interesarse en la propuesta escénica. Por ejemplo, un grupo musical que se
presenta con éxito buscará presentarse en otras plazas del país o del mundo, distribu-
yendo así su producto artístico.
Por otra parte, el aspecto de la distribución abarca a la difusión como el medio

para ubicar los elementos publicitarios en el lugar adecuado: anuncios, cartele-
ras, inserciones en prensa, boletines informativos, carteles, volantes, postales, fo-
198
lletos, separadores, etcétera. Algunos de estos recursos deberán colocarse en lu-

gares frecuentados especialmente por el tipo de público al que va dirigido el
espectáculo, así como en puntos de reunión de la comunidad en la que se ubica
el teatro (escuelas, universidades, bibliotecas, librerías, teatros, cines, centros
culturales, restaurantes, cafeterías, bares, tiendas, bancos, iglesias, gimnasios,
discotecas). En este mismo
Es importante explorar los sistemas gratuitos de dis- sentido, es importante con-
tribución que se tengan al alcance o que puedan ser siderar que si se parte de
facilitados y gestionados por el presentador, tanto a que la promoción es la ac-
nivel de sus contactos y relaciones con medios de in- ción de promover acciones
formación (periódicos, suplementos, revistas, radio, artísticas y culturales que
televisión), como apoyando con la distribución de pu- eleven el nivel de vida de la
blicidad en instituciones homólogas, o bien a través comunidad, y la difusión es
de sus propios canales de comunicación (impresos, la acción de informar y dar
carteleras, grupos de amigos). a conocer lo que se va a ha-
cer, lo que se está haciendo
y lo que ya se hizo, entonces la campaña publicitaria supone determinar los re-
cursos, productos y medios a utilizar para dar a conocer el espectáculo, por lo
que es necesario definir aspectos relativos al artista, grupo, compañía, institución
o empresa cultural y también aspectos concretos relativos al proyecto. Para este
fin, se sugiere realizar una sesión de trabajo con el equipo creativo y artístico en
la que se planteen una serie de preguntas necesarias para el diseño de la campa-
ña, pero además, la información obtenida de la sesión, facilitará la comunicación
tanto interna como externa de los participantes e involucrados, así como la ela-
boración de documentos que permitirán gestionar y dar cause a cada una de las
etapas del proceso. Este tema ya se analizó en el apartado de Interrogantes clave
de la primera parte de este libro, pero ahora es necesario plantearse, desde la
perspectiva de la difusión las siguientes: ¿QUÉ, QUIÉN, POR QUÉ, DÓNDE, CUÁNDO,
CÓMO, Y CON QUÉ O CUÁNTO?
Interrogantes clave
¿Qué estamos difundiendo?
¿Qué tipo de espectáculo es?
¿Qué tiene de particular?
¿Qué información recibe el público?
¿Quién hace el espectáculo? [sigue…]
199
¿Quién recibe la información y quién la usa?

¿A quién está dirigido el espectáculo?
¿Cuál es y cuál debería ser nuestro público?
¿Cubrimos las expectativas del público. Qué le gusta y qué no le gusta?
¿Le satisfacen nuestros productos y servicios?
¿Por qué se escogió este proyecto y por qué es importante hacerlo?
¿Por qué alguien debería asistir a ver el espectáculo?
¿Por qué es importante verlo?
¿Dónde se presenta el espectáculo?
¿Cómo estamos ofreciendo el espectáculo?
¿Dónde recibe la información el público?
¿Dónde se ofrece mayor información para la adquisición de boletos?
¿Cuándo recibe la información el público?
¿Cuándo se presenta el espectáculo y por cuánto tiempo; cuáles son las fechas, días
y horarios de las funciones?
¿Cómo se puede llegar al teatro; qué facilidades hay de estacionamiento, metro, et-
cétera?
¿Cuál es la vida del proyecto?
¿El espectáculo forma parte de algún ciclo, festival u homenaje?
¿Con qué contamos para difundir el espectáculo, cuántos recursos se requieren y de
qué tipo?
¿Cuánta cantidad de información recibe el público?
¿Cuánto cuesta difundir el espectáculo y con qué presupuesto se cuenta para ello?
¿Cuánto cuestan los boletos del espectáculo y que tipo de descuentos y promociones
se ofrecen?
DISEÑO DE LA IMAGEN
Es responsabilidad del coordinador de difusión, convocar al diseñador gráfico y

transmitirle toda la información sobre el proyecto y el espectáculo para que éste
pueda trabajar y presentar al menos cuatro propuestas o borradores de los im-
presos y elementos publicitarios que se utilizarán (cartel, volante, invitación,
etcétera) y de la forma de comunicar la imagen del grupo y del espectáculo
(logotipo, papelería, tipografía, etcétera), para elegir junto con el director y el
200
productor ejecutivo una de ellas. La selección se determina cuando una de las

propuestas integra: impacto visual, importancia y claridad de la información: nom-
bre del espectáculo, del teatro donde se presenta y los horarios; tipo y esencia del
espectáculo, el autor, el director y el elenco; los logotipos o menciones a los pa-
trocinadores, teléfonos de información, etcétera.
Es importante que el diseña-
dor gráfico que realice la imagen Para diseñar y lograr una campaña de difu-
esté involucrado con el proyecto sión efectiva, es necesario contar con una
y conozca a fondo la propuesta imagen clara, contundente, atractiva, flexi-
artística y estética de la produc- ble, e interesante. En este caso, el diseño
ción; además debe contar con su- gráfico y tipográfico de los impresos es tan
ficiente información acerca del importante como lo son, en el caso de una
grupo, sus integrantes, el reper- obra de teatro, el diseño de la escenografía
torio, el espectáculo mismo; así o del vestuario.
como el contexto y la experiencia
del teatro donde se presentará el espectáculo analizando las características de los
diferentes proyectos que ahí se han presentado. Esta información le permitirá po-
der traducir y transmitir en términos gráficos y en imagen los objetivos e intere-
ses del proyecto. Asimismo, es importante que el equipo artístico, creativo y téc-
nico tengan una idea clara de la imagen y la campaña de difusión que tendrá el
espectáculo.
Es necesario conocer la cantidad que aceptan recibir y entregar o repartir los
lugares donde se distribui-
El diseñador gráfico también necesita saber, antes rán materiales, las medi-
de diseñar y contratar la imprenta, la cantidad que das y formatos (horizontal
se va a imprimir de cada material (carteles, volan- o vertical). Esto determina
tes, folletos, separadores, portavasos, invitaciones, parte del presupuesto a
programas, etcétera), el presupuesto disponible y ejercer y conviene siempre
los límites de tiempo que tiene. considerar una partida pa-
ra el pago por servicios de
distribución de los materiales (correo ordinario, mensajería especializada, repar-
tidores, pegadores, volanteros).
El objetivo del diseñador gráfico es lograr una imagen que tenga personalidad vi-
sual, y que debe seducir e informar; además de sintetizar el mensaje deseado y de
transmitir sentimientos e ideas a través de la unidad de forma, color y contenido, con
una visión que englobe el producto artístico y con un lenguaje que hable de la acti-
vidad e intención del grupo, utilizando códigos de comunicación con los públicos.
201
Entre las responsabilidades y actividades del diseñador gráfico se pueden mencionar:

• Presenta diferentes opciones del diseño de la imagen y de tipografía considerando
que la misma imagen será utilizada para diferentes impresos (cartel, programa de
mano, folleto, papelería, etcétera).
• Define la forma de presentación de la información completa y necesaria para que
sea simple, clara y fácil de leer.
• Presenta un ejemplo o dummy de cada impreso solicitado.
• Hace las correcciones y ajustes necesarios antes de entregar el original a la imprenta.
• Revisa el original mecánico y supervisa el proceso hasta obtener el resultado final.
Si se está iniciando un nuevo grupo, es importante pensar a futuro y tener cui-

dado acerca de la imagen que se quiere establecer; por ello, el contar con un lo-
gotipo y una tipografía específica que se utilice en la papelería (papel membreta-
do, sobres, carpetas, tarjetas de presentación, folletos, postales, etcétera) ayuda a
que, con el tiempo, la repetición de la imagen produzca un efecto de asociación
directa con el grupo y maximice el impacto de la propuesta.
El diseño debe permitir identificar el perfil del público al que está dirigido el
espectáculo (infantil, jóvenes, universitarios, tercera edad, grupos de mujeres,
etcétera), y de esto dependerá el conjunto de elementos y el estilo de comunica-
ción que se deberán utilizar. Las opciones de diseño son ilimitadas, pero prácti-
camente se dividen en tres modalidades: ilustración, fotografía y tipografía, o
una combinación de las mismas donde lo importante es encontrar un distintivo
que defina a primera vista el espectáculo y/o el grupo en cuestión.
Una imagen gráfica y tipográfica se puede crear a partir de fotografías del gru-
po o del elenco caracterizado, de la escenografía o algún detalle particular de la
producción. Crear una imagen original es una buena opción porque se puede ir
adaptando a los requerimientos y gustos del director. En el caso de escoger una
fotografía o dibujo existente, habrá que asegurarse de contar con la autorización
para reproducirla, así como otorgar el crédito al fotógrafo o realizador; es decir,
siempre hay que atender los aspectos relacionados con el registro y los derechos
de las imágenes que se utilicen. Se pueden tratar imágenes mediante procesos fo-
tográficos o de cómputo que den a la imagen el efecto deseado acorde con la in-
tención del espectáculo. Es recomendable que el diseño de la imagen original
pueda adaptarse a la selección mínima de dos colores, misma que se puede op-
timizar con efectos de mezcla, barrido y gamas, entre otras.
202
REALIZACIÓN DE LA CAMPAÑA
Será durante la etapa de preproducción del proyecto, incluidos los ensayos y la

realización de la producción, cuando el departamento de difusión planifique, in-
vestigue, reúna, elabore y organice todo el material de trabajo.
Es muy importante conocer a fondo el proyecto, su contexto y a los partici-
pantes, pero el reto principal consiste en determinar y conocer las características
del mercado al que está dirigida la propuesta escénica y, en este sentido, se pue-
de mencionar la:
Guía de trabajo del coordinador de difusión

1. Identificación del público: sectores de la población que interesa convocar específi-
camente y aquellas personas que pueden llegar a interesarse en la propuesta escéni-
ca; es decir el mercado real y el mercado potencial, o también se conocen como
los “públicos objetivo, habitual, interesado e indiferente.”96
2. Estudio de mercado e investigación de las actitudes, hábitos, costumbres, intereses
e imagen que tiene el público hacia las artes escénicas para determinar su perfil
(edad, sexo, ocupación, poder adquisitivo, gustos y preferencias, afiliaciones (reli-
giosa, política), medios para informarse, lugares que acostumbran, etcétera) y seg-
mentarlos de manera que la difusión se dirija y administre respectivamente.
3. Definición de la imagen y actitud que queremos que tenga el público sobre el gru-
po o compañía, así como del espectáculo, a fin de transmitir información clara, con-
vincente y congruente misma que se debe mantener en toda la comunicación por
las diferentes vías de difusión, las relaciones públicas y la publicidad.
4. Ubicando y conociendo el o los públicos idóneos para el espectáculo, se preparan
las estrategias que enfaticen la imagen positiva y neutralicen las negativas. Esto in-
cide también en el área de relaciones públicas en la que se deben establecer prio-
ridades; de manera que conviene preguntarse hacia qué sectores se debe concentrar
la campaña de difusión para obtener mejores resultados.
5. Llevar a cabo las acciones necesarias y evaluar los efectos y resultados permanen-
temente. Muchas veces este punto no se considera y hay que saber que es crucial
para determinar si la campaña de difusión está siendo efectiva o si tiene que mo-
dificarse para alcanzar los resultados esperados.
203
Por otro lado, la campaña de difusión se centra principalmente en seis aspectos

básicos:
1. El material impreso que debe ser diseñado por un profesional, de ser posi-
ble: cartel, volante, folleto, postal, separador, programa general, invitación,
programa de mano, papel para cartas y circulares individuales o para insti-
tuciones y/u organizaciones, etcétera. Este material debe ser distribuido
siguiendo un plan que se organiza en la pauta publicitaria.
2. Anuncios, inserciones y promocionales en medios gráficos: periódicos, re-
vistas, semanarios, suplementos culturales, etcétera y en medios masivos de
comunicación: televisión, radio y cine.
3. Entrevistas y reportajes que se programen y se realicen en prensa, radio, te-
levisión, cine y otros medios.
4. Cartas, circulares y comunicaciones personalizadas, en las que es importan-
te la tipografía que se utilice y el logotipo distintivo.
5. La utilización de medios electrónicos como correo electrónico CD-ROM, pá-
gina Web y portales de Internet.
6. Eventos especiales y alternativos que se organicen relacionados con el proyecto.
Asimismo, para una eficiente realización de la campaña de difusión, se sugiere

que al distribuir y exhibir la publicidad, se investiguen y aprovechen los sis-
temas de promoción y difusión que utiliza habitualmente el teatro o la insti-
tución con la que se trabaje y a partir de esto se implementa la estrategia de
reforzamiento necesaria. Se pueden utilizar sistemas gratuitos, de intercambio
y pagados a mejores precios; en algunos casos, se puede solicitar a las autori-
dades correspondientes el uso de las estructuras espectaculares y los pizarrones
públicos disponibles, además de que faciliten sus sistemas frecuentes de distri-
bución en escuelas, bibliotecas públicas, organizaciones homólogas, etcétera,
por lo que es necesario ubicar los lugares y recintos públicos de reunión en
la localidad en la que se ubica el teatro, ya sean centros culturales, foros, cines,
galerías, librerías, cafeterías, restaurantes, bares, bibliotecas, escuelas, universi-
dades, parques, tiendas, iglesias, entre otras, para distribuir todo el material impre-
so, además de repartirlos en las casas, en la calle, en automóviles estacionados, en
las bolsas de compras en librerías y tiendas, por sugerir algunas alternativas.
Por otro lado, es conveniente que desde el inicio del proyecto se establezca
contacto con los interlocutores o agentes contraparte de las áreas específicas en
las instituciones y con los patrocinadores involucrados a fin de recopilar la infor-
mación necesaria y los logotipos correspondientes para la elaboración de los di-
204
seños de impresos, la redacción del boletín de prensa, carteleras, espectaculares,

marquesinas, spots publicitarios, etcétera. Asimismo, se coordinará en conjunto
los aspectos relacionados con la definición del concepto visual y publicitario del
evento, así como los propios diseños, presupuestos y el calendario de trabajo, los
materiales necesarios y tiempos límite para entregar la información e imágenes, es-
tableciendo relaciones que permitan negociar formas especiales de publicidad
mutua a través del intercambio de créditos en los impresos, presencia en las car-
teleras institucionales, contratación de funciones especiales, contactos con grupos
o instituciones afines, entre otros. En los casos en que la institución se encargue
de imprimir invitaciones, programas de mano y otros impresos promocionales, es
fundamental entregar los materiales requeridos en los tiempos fijados y en los
formatos solicitados.
Con el propósito de contar con toda la información del proyecto necesaria pa-
ra incluirse en los diferentes medios de difusión que se utilicen, conviene elabo-
rar una ficha de información que concentre los detalles técnicos y logísticos del
proyecto y que será útil para la elaboración de impresos, la difusión y promoción
del espectáculo, así como para proporcionarlo al personal de la taquilla.
Finalmente, nunca hay que olvidar que la campaña de difusión tiene que
atraer tanto a medios de comunicación que apoyen la publicidad del evento,
como al público que nos interesa informar y convocar, por ello, el equipo de
difusión debe de coordinar las etapas de diseño de impresos, cotizaciones, con-
trataciones, seguimiento y control de calidad, entrega y recepción de materia-
les, etcétera.
Ficha de información
Nombre de la obra o espectáculo
Tema, género y estilo
Duración
Número de actos
Número de intermedios
Autor
Director
Productor [sigue…]
205
Promotor
Relación del reparto y de la actividad que cada participante realiza en el proyecto
Síntesis curricular de los participantes
Teatro y dependencia o institución a la que pertenece
Dirección, teléfonos, página Web, correo electrónico
Fecha de estreno
Periodo de la temporada
Cantidad de funciones
Días y horarios de función
Días y horarios de taquilla
Costo del boleto (tabulador por secciones)
Aplicación de descuentos
Clasificación (apta para todo público, adolescentes y adultos)
Información de la obra, antecedentes, objetivos de la puesta en escena
Sinopsis
IMPRESOS
Dependiendo de los criterios y prioridades que se establezcan, así como del

presupuesto disponible se definen los impresos que se van a producir, la can-
tidad de cada uno, el material (tipo de papel y peso), las medidas, el formato,
las fuentes tipográficas (tamaños, estilos, formación), el número de tintas (colo-
res). Conviene contratar a una sola empresa que se encargue de producir los
impresos que se hayan definido, a fin de no tener diferentes proveedores para
cada uno, además de que los precios pueden mejorar cuando se habla de ma-
yor volumen de trabajo.
En el caso de los anuncios publicitarios se recomienda que el 75 % del espacio se
utilice para una imagen y el encabezado, y sólo el 25% para información específica;
por otro lado, se sugiere tomar en cuenta las siguientes recomendaciones al momento
de diseñar los impresos para evitar que se oculte la información o el mensaje: texto ro-
jo sobre fondo rosa; letras superpuestas sobre fondos llenos de color; letras itálicas
o cursivas sobre fondo gris; largos bloques de textos en negativo (blanco sobre negro);
y cualquier tipo de papel de color oscuro o demasiado fluorescente.
Entre los materiales publicitarios que se deben considerar diseñar, imprimir,
distribuir y negociar, se pueden mencionar las características de cada uno de los
siguientes instrumentos de difusión:
206
Mantas y pendones
En ocasiones una manta colgada en la fachada del teatro o en puntos clave de
reunión de la zona, puede ser más efectiva que la colocación de carteles. Las
mantas suelen ser de formato horizontal, mientras que los pendones por lo ge-
neral son verticales. La rotulación de los mismos permite reproducir colores,
formas y tipografía acorde con el resto de los impresos. Actualmente el uso de
pendones es más común que las mantas, pues los procesos computarizados per-
miten impresiones en distintos tipos de materiales y se pueden abarcar largas
extensiones con información en superficies que pueden llegar a ser del piso al
techo de un edificio. Es importante que el diseño no dañe el conjunto estético
del lugar donde se ubique la manta o el pendón ya que puede ser contraprodu-
cente y causar problemas; es necesario retirarla cuando finalice el evento o la
temporada.
Cartel, póster o afiche

Su principal objetivo es llamar la atención y proporcionar la información funda-
mental del espectáculo con el menor texto posible: nombre del evento y del au-
tor, fechas de presentación, ubicación del teatro, teléfono de informes y datos
para obtener boletos. La imagen y la tipografía deben indicar el contenido y el
estilo del espectáculo. Las dimensiones adecuadas varían de 70 x 100 centíme-
tros (27 x 39 pulgadas), 50 x 76 centímetros (20 x 30 pulgadas) a 25 x 38 cen-
tímetros (10 x 15 pulgadas); lo ideal es que se puedan leer a tres metros de
distancia. Su distribución debe ser estratégicamente planificada e iniciarse al
menos veinte días antes del estreno. Se recomienda hacer un seguimiento de su
colocación verificando que no hayan sido retirados ni tapados. En el caso de que
el espectáculo realice giras, conviene que el cartel incluya la lista y las fechas de
todos los teatros donde se presentará el espectáculo, o tenga una zona en blan-
co para incluir la información detallada de la sede. En algunos casos se puede
utilizar el diseño del cartel en formatos más pequeños que puede funcionar co-
mo volante, folleto, separador o postal.
Volantes, postales, separadores, portavasos

Son una herramienta económica y efectiva de difusión. Es recomendable hacer-
los en un tamaño estándar para poder enviarlos por correo ordinario, repartirlos
mano a mano y colocarlos en lugares frecuentados por el público al que interesa
convocar. Eventualmente se puede incluir una leyenda en la que se ofrece un des-
cuento al presentarlo en taquilla. En el caso de las postales, actualmente es co-
207
mún encontrar en muchos lugares públicos estantes con postales gratuitas para
la gente que los frecuenta. Los separadores de libros en cambio, tendrán mayor
utilidad si se colocan en pilas junto a las cajas de pago de las librerías, solicitan-
do previa autorización. También se pueden imprimir portavasos con la informa-
ción del espectáculo para distribuirlos en bares y restaurantes para utilizarlos de-
bajo de las copas, tarros y vasos.
Folletos
Generalmente el folleto (brochure) es un impreso más elaborado porque su dise-
ño es más minucioso e incluye información cuidadosamente elegida y redactada
sobre el grupo y el espectáculo. El papel suele ser de buena calidad y el formato
varía desde trípticos hasta carpetas impresas a color con toda la información bien
organizada y presentada por secciones (trayectoria, biografías, repertorio, activi-
dades complementarias como talleres, cursos, próximas actividades, reseñas y
críticas de prensa, imágenes y fotografías). El tiraje y distribución de los folletos
suele ser más limitada y exclusiva. También se puede contar con espacio adicio-
nal para publicidad de otras empresas y productos que se puede negociar con la
venta de inserciones para recuperar la inversión. Algunas recomendaciones son:
no mezclar muchos tipos distintos de letras o fuentes pues se produce una con-
fusión de la importancia de la información; se puede negociar que el impresor
ofrezca un descuento a cambio de incluir su nombre en alguna parte del folleto;
conviene imprimir una buena cantidad de folletos pues resulta más económico.
Este elemento de difusión se recomienda en el caso de compañías y grupos esta-
blecidos con trayectoria.
Invitaciones
Las invitaciones deben contener la información precisa de quién invita (nombre
de la institución, organización, grupo o compañía); para qué invita (estreno, de-
velación de placa, homenaje, etcétera); a qué invita (nombre del espectáculo, del
autor y del director); el lugar (nombre del teatro, dirección y teléfono); la fecha
(día, mes y año); la hora (en ocasiones se solicita presentarse anticipadamente pa-
ra canjear la invitación); cuando sea el caso, los logotipos de las instituciones y/o
patrocinadores involucrados en el proyecto. Se puede considerar incluir una no-
ta en la que se especifique para cuántas personas y durante que periodo es váli-
da la invitación (día del estreno o durante toda la temporada). Finalmente, lo pri-
mordial es que las invitaciones estén impresas a tiempo y se distribuyan con un
mínimo de dos semanas de anticipación, en el caso de los reporteros y críticos
208
especializados conviene que las invitaciones les lleguen tres semanas antes. Se re-
comienda pedir confirmación de asistencia e incluir en la invitación un teléfono
o dirección electrónica.
Programa de mano
Debe ser original, imaginativo en su diseño, estilo y tipografía (textos, fotogra-
fías, dibujos e imágenes). Su objetivo es informar al público de manera objetiva
y precisa acerca de las características generales y particulares del evento que va a
presenciar. Es una guía sobre el espectáculo que facilita su entendimiento, por
lo que debe contener la mayor información posible sobre el mismo: nombre de
quién presenta y logotipos (grupo, institución, organización, festival, etcétera);
nombre de la obra, del autor, del director, del grupo, del elenco y el reparto;
los integrantes de los equipos de trabajo (creativo, artístico, técnico, realiza-
ción y de apoyo), opcionalmente un breve currículum y foto; agradecimien-
tos, publicidad y logotipos de patrocinadores; días y horarios de las funciones,
horarios de taquilla, teléfono, periodo de la temporada, página Web y correo
electrónico. El orden de los créditos puede ser alfabético, por orden de apari-
ción o por jerarquía. El programa de mano eventualmente incluye textos sobre
la historia y las ideas de montaje que se presenta, una sinopsis de la obra, o no-
ta del autor, del director o persona invitada. En el caso de los espectáculos de
danza y de música se incluirá el nombre de la obra, del autor, datos técnicos,
el programa, los premios obtenidos y en ocasiones las obras en repertorio y la
discografía.
En el programa se puede informar sobre futuros proyectos y actividades
que realiza el grupo o institución. Se sugiere investigar si el teatro hace su
propio programa incluyendo toda la programación y, en este caso, se debe
precisar el espacio con que se cuenta y la fecha límite para entregar la infor-
mación. Si el programa de mano es responsabilidad del departamento de di-
fusión, se puede considerar la venta de espacios en el programa para publi-
cidad de empresas y servicios, de manera que este ingreso ayude a disminuir
el gasto.
En el caso de producciones grandes, se puede publicar un programa es-
pecial de lujo o libro con el texto, ilustraciones de la obra, fotografías del
elenco y participantes con sus comentarios sobre el proceso de trabajo; los
diseños y bosquejos de escenografía y vestuario, etcétera. Este programa se
puede vender al público y regalar a los patrocinadores y colaboradores del
proyecto.
209
OTROS MEDIOS
En ocasiones como parte de la campaña publicitaria, el equipo de difusión ade-

más de coordinar los impresos, debe elaborar la información necesaria para otros
medios de comunicación e información: carteleras, anuncios, inserciones, página
Web, CD-ROM, etcétera, que se utilicen como parte de la estrategia de difusión. En
estos casos se debe incluir la siguiente información fundamental: los nombres de
quién presenta (en ocasiones se pueden incluir los logotipos); el nombre comple-
to del espectáculo; opcionalmente un eslogan (frase publicitaria breve y contun-
dente); créditos principales (autor, director, coreografía, escenografía, actuacio-
nes especiales); el nombre del teatro y la dirección completa; los días y horarios
de función; los horarios de taquilla, opcionalmente se pueden incluir los precios
y descuentos que se ofrecen; dirección de correo electrónico y de la página Web
del grupo y del teatro.
Fotografías
Son un importante elemento de la campaña publicitaria y se debe considerar
contar con un buen estudio fotográfico de la compañía y del espectáculo para
proporcionar a los medios, que en ocasiones prefieren enviar a sus propios fotó-
grafos a un ensayo previo al estreno, o al inicio de la temporada. El material fo-
tográfico será complementario y de mucha utilidad cuando se usen otros medios
publicitarios que las solicitan.
Es importante coordinar anticipadamente con el equipo de producción el es-
tudio fotográfico para calendarizar en la ruta crítica las sesiones y para convocar
al fotógrafo y personal necesario para realizarlo; así como definir las necesida-
des técnicas, el presupuesto y el tiempo de duración de la sesión(es). Lo ideal es
que el estudio fotográfico se lleve a cabo en el foro de representación y se cuen-
te con el vestuario definitivo, maquillaje y elementos escenográficos para ofre-
cer mayor atractivo visual, así como con la iluminación adecuada que permita un
buen registro y la combinación de colores en el ambiente. Resulta interesante po-
der contar también con fotografías del making off o “tras bambalinas” de todas las
etapas a manera de bitácora gráfica del proceso y los resultados.
El coordinador de difusión debe contar con copias de la ficha de informa-
ción para proporcionarla a los fotógrafos, o bien asegurarse de que ellos escri-
ban correctamente los nombres de los artistas que aparecen en la foto, de los
personajes que interpretan, o del instrumento que ejecutan, así como la infor-
mación completa del espectáculo. La selección del material fotográfico deberá
210
realizarse en conjunto con el director, el fotógrafo, el productor ejecutivo y el

equipo de difusión.
Del estudio fotográfico, generalmente se escogen de cinco a diez fotografías
originales diferentes en blanco y negro, igual cantidad en color y en diapositivas.
El formato que se utiliza para prensa es de 5 x 7 y para la carpeta o dossier del
proyecto se utilizan de 8 x 10. La cantidad de copias dependerá del presupuesto
disponible, de la duración de la temporada y de los alcances que se pretendan.
Cuando el fotógrafo entrega las imágenes seleccionadas, el coordinador de difu-
sión debe asegurarse de que cada fotografía sea rotulada al reverso e incluya el
contenido de la imagen (artistas que figuran con el nombre del actor y del per-
sonaje que interpreta), el nombre del espectáculo, autor, director, fechas y hora-
rios de la temporada, año y el nombre o crédito del fotógrafo.
En cuanto a la distribución del material fotográfico, se pueden utilizar los di-
rectorios de medios de comunicación, las revistas, sitios en Internet y periódicos
(secciones cultural, espectáculos y sociales) para crear bases de datos y enviar o
entregar fotografías en la carpeta de prensa o por Internet. Sin embargo, es im-
portante contar con varios originales para que cada uno de los medios difunda
imágenes diferentes.
Carteleras
Se sugiere iniciar con esta publicidad en las carteleras de los periódicos que acos-
tumbra consultar el público al que interesa convocar; además de abracar la ma-
yoría de los periódicos que ofrezcan el servicio de recomendar espectáculos y
eventos. Hay muchos periódicos y revistas informativas que publican gratuita-
mente la información esencial del espectáculo: nombre, lugar, fecha y horario. Si
el proyecto está coproducido por alguna institución que paga y mantiene su car-
telera en los principales diarios, conviene definir con el responsable cuál será el
calendario de fechas en que se debe entregar la información para garantizar que
se incluya. En este caso, es preciso tener claridad en relación con las fechas de
cierre para la recepción de la información en cada medio. Por ejemplo, en algu-
nas revistas de la Ciudad de México se requiere una anticipación de hasta dos
meses para ser incluidos en su cartelera, en otros casos, se debe enviar con un
mínimo de quince días previos a la publicación.
Anuncios e inserciones en periódicos y revistas

Generalmente este es un servicio que se debe cotizar, solicitar y pagar con anti-
cipación; por lo que se deben analizar cuidadosamente en la pauta publicitaria
211
los recursos económicos que se destinarán a ello y/o conseguir patrocinios para
estar publicando la inserción permanentemente antes y durante la temporada.
Con suficiente anticipación se debe conocer el formato en que se ha de entregar
el original y definir el tamaño de la inserción que se solicitará. Pocos días antes
del estreno conviene publicar un anuncio grande el cual se irá reduciendo con-
forme avanza la temporada. Si se agotan las localidades se pueden suspender las
inserciones para ahorrar dinero, pero también conviene anunciar que se ha ven-
dido la totalidad de los boletos. En el caso de ciertas revistas, es importante in-
vestigar la disponibilidad de espacio y la fecha de cierre de edición, pues suelen
trabajar con varios números de protección y requieren contar con la información
varias semanas antes de que se publique.
spots para radio y televisión

Este aspecto de la difusión se debe calendarizar con anticipación y, en coordina-
ción con el equipo de producción, planear la elaboración y grabación de los spots
o cápsulas publicitarias y agendar la transmisión.
Conviene contar con un guión previo de modo que tanto el equipo de produc-
ción como el director conozcan y avalen el contenido de los spots. Se recomien-
da que el mensaje sea claro y objetivo, y que resalte las cualidades del espectácu-
lo, como son el tema, el autor, el director o los actores que en ella participan. Así
como responder a las siguientes preguntas con el fin de lograr la claridad que
precisa el mensaje: ¿qué evento se va a promocionar, con quién o quiénes, cuán-
do, a qué hora, dónde y quién lo patrocina o presenta?
En cuanto al formato del spot es preciso contar con una entrada (musical)
atractiva, que despierte el interés del público desde el inicio y que puede ser un
fragmento de la música del espectáculo, para lo cual se debe contar con una pis-
ta sonora de la selección musical ya sea en DAT, disco compacto, casete, disquete,
CD-ROM, u otro. En el caso de grupos musicales conviene hacer una
distribución de DATs, discos compactos, casetes y videos a estaciones de radio y
canales de televisión para que en los programas culturales, de música y especia-
les se transmita parte del material, además de ofrecer copias promocionales, bo-
letos de cortesía y así despertar el interés de la audiencia.
Al momento de solicitar los spots en la radiodifusora o en el canal de televisión
debe hacerse por escrito, especificando el número de impactos diarios y la hora
en que se desea que salgan al aire, lo cual está sujeto a la decisión y negociación
final con la empresa de comunicación. Dentro del presupuesto, esta partida in-
cluye la realización, la producción y emisión ya sea en radio, cine o televisión.
212
Por lo general, la duración de los spots en estos medios es de 20 segundos pa-

ra lo cual se debe tener en cuenta aspectos como el locutor que los grabará, el es-
tudio de grabación, así como la información que va a darse a conocer a través de
estos canales, la cual deberá ser la misma que se utiliza en las carteleras. Una vez
acordado el tiempo de grabación, y para que las personas involucradas en la gra-
bación del spot estén enteradas, se prepara la hoja de llamado con datos como la
dirección del estudio, el nombre del programa y del contacto, ya sea el conduc-
tor o el locutor.
Cuando ya se cuenta con los datos exactos sobre la transmisión de los spots,
esta información se detallará en la pauta publicitaria en la que conviene incluir
las estaciones, los días, tiempos y horarios de la transmisión. Cuando el spot sa-
le al aire, se debe hacer un seguimiento, confirmando que coincidan con los
acuerdos tomados con la emisora de radio o de televisión, registrando hora, pro-
grama y condiciones en que fue transmitido el spot, además de grabar las emisio-
nes con el fin de conservar un registro fidedigno.
Hay que considerar la posibilidad de que alguna empresa o industria patroci-
ne el spot a cambio de mencionarlo al final y en el programa de mano. Ahora
bien, cuando no se cuenta con un amplio presupuesto existe la opción de buscar
ser invitado a un programa o noticiario para ser entrevistado sobre el evento. Asi-
mismo, se pueden buscar entrevistas en los medios contratados para los partici-
pantes del proyecto.
Entrevistas
Son muy eficaces para promocionar el espectáculo antes del estreno y durante
la temporada. Una agenda de entrevistas permite mantener a los artistas invo-
lucrados en la promoción del espectáculo en el que participan. Por ello es im-
portante tener una reunión con los colaboradores para clarificar y definir las
características del proyecto y del espectáculo a fin de tener criterios e infor-
mación comunes durante las entrevistas. Al planear la agenda de entrevistas es
necesario conocer la disponibilidad del autor, del director, los diseñadores y del
elenco para calendarizar los días y horarios en que se pueden concertar las ci-
tas ya sea en el lugar de ensayos, en el teatro, en las estaciones de radio o cana-
les de televisión, o en las mismas oficinas de los periódicos y revistas. También
es factible considerar ofrecer entrevistas por teléfono; pero es muy importante
ser puntual en cualquiera de las circunstancias.
Una vez concertadas las entrevistas, se incluyen en la pauta publicitaria y pa-
ra informar a los involucrados se prepara la hoja de llamado con datos como la
213
dirección completa del lugar donde se realizará, la hora de la cita, el nombre del
programa, estación o canal, y del contacto con sus teléfonos. El equipo de di-
fusión deberá proporcionar una versión simplificada de la ficha de información
o bien una selección de los temas que son de interés para informar al público;
también se puede redactar una serie de preguntas para que el entrevistador cuen-
te con una base durante la entrevista; asimismo conviene entregar la carpeta de
prensa, fotografías, imágenes, música y video por si existe la posibilidad de in-
cluir dicho material dependiendo del medio de difusión en cuestión. En algunos
casos se puede ofrecer promociones especiales (2x1) o boletos de cortesía para
que los medios inviten a su público y esto fomenta la asistencia al espectáculo.
Asimismo se debe invitar al entrevistador a asistir al espectáculo otorgándole el
número de boletos que solicite.
El coordinador de difusión deberá investigar el día de publicación o trans-
misión de las entrevistas para registrarlas en la pauta publicitaria y dar segui-
miento a los medios utilizados. Se sugiere también que se envíe una carta, co-
rreo electrónico o nota de agradecimiento a todas aquellas personas o medios
que hayan entrevistado a algún miembro del equipo y sobretodo cuando se ha-
ya publicado.
MEDIOS ELECTRÓNICOS
Cada día se requiere conocer y familiarizarse con las novedades que ofrecen las
nuevas tecnologías, que en todos los ámbitos han revolucionado las formas y
procedimientos de trabajo, y las artes escénicas también pueden aprovechar las
ventajas y el nivel de proyección que ofrecen los medios electrónicos. Sin em-
bargo, éstos no sustituyen a ninguno de los otros métodos publicitarios, son un
recurso adicional que complementa el esfuerzo de difundir el espectáculo.
Correo electrónico (E-mail)

Incorporar en la campaña de difusión la herramienta del correo electrónico, es
otra forma de hacer llegar a muchas personas simultáneamente no solamente la
información relativa al espectáculo, sino que también es posible adjuntar boleti-
nes de prensa, imágenes y fotografías, video, música, formato y color, a través de
presentaciones en PowerPoint u otros programas de cómputo. Lo importante es
que sea fácil acceder a la información.
214
Recomendaciones
• Elegir el título, asunto o tema de cada mensaje para diferenciarlos.
• Utilizando bases de datos se pueden crear listas de distribución del directorio prin-
cipal de contactos que incluya los destinatarios específicos a los que nos
interesa enviar la información. Se pueden crear varias listas de acuerdo con la ne-
cesidad de agrupar a los contactos según los criterios de organización preestable-
cidos (instituciones, directores de medios, reporteros, fotógrafos, prensa, radio, te-
levisión, etcétera).
• Seleccionar el contenido de mensaje, priorizar la información y los temas a tratar,
escribir el texto y darle formato a la presentación (semblanza o biografía, boletín
de prensa, selección de comentarios de prensa y especialistas, ficha de informa-
ción, cartel o imagen).
• Preparar una carpeta con los elementos y documentos en formatos accesibles (.RTF,
.JPG, .ZIP) que se puedan adjuntar al cuerpo de texto.
• Marcar la categoría de importancia y la fecha próxima de seguimiento.
• Solicitar reporte de entrega, confirmación de lectura y/o acuse de recibo.
• Incluir siempre al final del mensaje con la firma, el nombre completo, cargo u
ocupación, organización, grupo, compañía o institución, dirección de correo elec-
trónico y de la página Web, dirección postal, teléfono y fax.
• Atender puntualmente el seguimiento que requiere cada envío o respuesta.
Página WEB
La página Web o sitio (dirección en Internet/http) es un medio moderno de co-
municación publicitario muy eficiente, ya que es accesible a cualquier persona
que cuente con una computadora conectada a Internet en cualquier lugar. El re-
to es cómo lograr que las personas encuentren la información de manera rápida
y sencilla. Las opciones son varias, ya sea que se diseñe y se solicite o contrate a
un servidor que hospede la página; o bien tener ligas (links) con otros sitios que
anuncien la dirección de la página (URL) que se ha diseñado, entre otras. Lo im-
portante es que la página sea de fácil acceso y contenga la información precisa y
actualizada para que las personas que la visiten puedan consultar la información
sobre el espectáculo y el grupo a través de opciones interactivas para el usuario.
Es recomendable que el diseño y creación de la página se inicie en cuanto se
cuente con la información completa del proyecto y que se suba a Internet con un
mes de anticipación de ser posible para que se encuentre disponible.
215
La página Web puede contener la historia y las obras de la compañía, ca-

lendario de actuaciones y giras, información detallada de la producción (ne-
cesidades técnicas y logísticas), condiciones de contratación, currícula de
los participantes, fotos, logotipos e información de los patrocinadores, rese-
ñas periodísticas, etcétera. Se puede utilizar la misma imagen gráfica de los
carteles y del programa de mano añadiendo movimiento y sonido, también
se pueden incluir secuencias de imágenes videadas del espectáculo. Asi-
mismo, conviene que la página Web cuente con una sección de prensa, la
cual puede incluir el boletín de prensa estándar y ser alimentada con los bo-
letines subsecuentes, así como por citas o fragmentos más relevantes de la
crítica especializada a lo largo de la temporada, incluyendo en esta parte to-
da la información o un link para ponerse en contacto con el coordinador de
difusión.
La información puede ser tan amplia como se desee y estará disponible las
veinticuatro horas del día, desde cualquier parte del mundo y se podrá actuali-
zar en todo momento. Al crear una página en Internet se recomienda tomar en
cuenta lo siguiente:
• Mantener material promocional disponible, boletines de prensa y fotografías para

que puedan descargarse fácilmente.
• Contar con registro de visitantes.
• Abrir libro de comentarios para visitantes.
• Tener un apartado de prensa con reseñas y críticas.
• Ofrecer ligas con otros sitios de interés en Internet.
El presupuesto de promoción y difusión debe considerar pagar el diseño, la

renta mensual de espacio para estar “al aire” y el mantenimiento permanente
del sitio. Si no se cuentan con los recursos para crear y mantener una página
Web en Internet, se puede enviar la información a sitios existentes que tienen
carteleras tanto en la ciudad como en el país e internacionalmente (revista
Tiempo libre, periódicos, otras revistas especializadas), en estos casos se de-
ben de investigar las condiciones de publicación, hospedaje y mantenimien-
to de la página.
216
Se recomienda informar la dirección de la página CD-ROM

Web a todos los contactos registrados en los di- Las siglas significan (Com-
rectorios de difusión. La dirección de la página pact Disc-Read Only Me-
deberá estar impresa en todos los materiales de mory), es una herramienta
difusión que se utilicen. Este medio permite, muy útil como medio de di-
además, recibir comentarios del público de forma fusión. En la actualidad este
inmediata, interactuar con él y levantar encues- soporte multimedia es alta-
tas, entre otras posibilidades. mente utilizado por las múl-
tiples ventajas que ofrece
como su bajo costo de producción, su capacidad de almacenamiento de infor-
mación (hasta 700 MB de texto u 80 minutos de música), permite tanto la gra-
bación de texto, como de sonido e imagen, es fiable y ofrece facilidad de uso
y manejo. Ahora bien, el CD-ROM no puede ser regrabado y sólo se puede ac-
ceder a éste para leerlo. La utilización de esta unidad óptica que funciona a ba-
se de láser, permite ahorrar gastos de papel e impresión y su distribución es
sencilla y económica, ya que puede producirse en las dimensiones de un disco
compacto tradicional, o bien al tamaño de una tarjeta de presentación.
TRABAJO CON LOS MEDIOS DE COMUNICACIÓN
Por lo general, el trabajo del departamento de difusión incluye la relación con los
medios —periódicos, suplementos, revistas, radio, televisión, agencias de noti-
cias, sitios de Internet, etcétera—, considerando que la televisión busca públicos
masivos, el radio apela a un grupo de personas altamente concentrado, por edad
o por género; las revistas también tienen nichos de mercado establecidos; y los
periódicos, nacionales y locales, buscan la noticia y compiten por tener exclusi-
vidad en el manejo de la información. Hoy en día, los medios están muy espe-
cializados por lo que conviene elegir aquellos que leen, escuchan o ven los pú-
blicos que nos interesa convocar, y después darle forma a la información para
satisfacer las necesidades de estos medios. Además, no hay que olvidar los me-
dios locales y los periódicos y estaciones en escuelas y universidades. Hay que
considerar también, que en estos tiempos los medios son altamente visuales
por lo que el diseño en la presentación de la información y la buena calidad de
las imágenes y fotografías son determinantes para que los medios las tomen en
consideración.
En ocasiones, se cuenta con personas encargadas exclusivamente de la relación
y la comunicación con los medios (jefe de prensa); sin embargo, cuando la di-
217
mensión del proyecto o el presupuesto no lo permite, será el coordinador de di-

fusión quien se hará responsable de esta actividad procurando establecer un con-
tacto personal con los jefes de sección, los reporteros y los críticos especializados,
a través de llamadas telefónicas o visitas, y en ambos casos es preciso ser amable
y directo al mismo tiempo.
En los grandes periódicos y estaciones de radio o televisión, tal vez sea difícil
llegar a los funcionarios más altos, pero es posible acercarse a los reporteros y
coordinadores de invitados especiales. Ahora bien, una vez que se logra el con-
tacto positivo con la persona indicada, lo más conveniente es mantener y alimen-
tar la relación con el seguimiento oportuno de llamadas telefónicas, invitaciones,
atenciones y enviando nuevos boletines para mantenerlos informados de las ac-
tividades y el desarrollo del proyecto.
Boletín de prensa
Un boletín de prensa es un anuncio o aviso que se envía a los medios de comu-
nicación en el cual se resaltan las características y cualidades del espectáculo con
suficiente información del mismo para que el editor o reportero estructure una
nota. Los boletines de prensa son un medio de comunicación muy importante,
pues permiten informar a la prensa y al público acerca del evento, además de que
abren la posibilidad de entrar en contacto directo con los representantes y encar-
gados de los medios de comunicación masiva, importantes aliados para la difu-
sión de espectáculos escénicos.
Una estrategia para trabajar con los boletines de prensa es redactar tres distin-
tos tipos de boletines de acuerdo con las diferentes etapas por las que atraviesa
el espectáculo (estreno, temporada y eventualmente giras). Así, dos semanas an-
tes del estreno conviene enviar un boletín estándar, cuya función principal es la
de preparar el terreno para que los medios de comunicación y el público se en-
teren del evento. El boletín conviene que sea redactado de manera atractiva, di-
recta, pero no escueta. Se puede incluir la trayectoria de los participantes en el
espectáculo, los premios obtenidos; algunos antecedentes del espectáculo en ca-
so de que existan; una breve sinopsis de la obra, el tema, género y estilo o sen-
tido de la puesta en escena cuando se trate de ópera, teatro o danza; el reper-
torio o programa que se va a presentar cuando se trate de conciertos o grupos
musicales y eventualmente su discografía. Conviene siempre confirmar a través
de una llamada telefónica que se haya recibido el boletín y aprovechar para
confirmar la asistencia de los medios a la conferencia de prensa.
218
Cuando se aproxima el es-

Boletín estándar o convencional. Es el más fre-
treno, previniendo que se pu-
cuente. Está diseñado para presentar la informa-
blique un día antes o en la
ción de manera lo más directa posible. Se utiliza
misma fecha, el boletín tipo
como parte de una información más amplia, pero
artículo funciona como re-
su extensión es de una a dos cuartillas como má-
cordatorio para recuperar la
ximo. Es el más recomendable porque también se
atención de los medios y del
utiliza en la carpeta de prensa que se entrega en
público en el día más impor-
la conferencia a los medios de comunicación.
tante para el espectáculo. Es-
te boletín también se puede distribuir entre aquellos medios que no asistieron a
la conferencia de prensa y a los que asistan a algún ensayo general. Hay que agre-
gar información nueva y diferente a la presentada en el boletín previo. Para ello,
se pueden incluir, por ejemplo, fragmentos de entrevistas con alguno(s) de los
participantes del espectáculo (el actor o actriz protagónico, el o la cantante, el dra-
maturgo, el director).
Cuando se llame para confirmar que se haya recibido el boletín y la invitación al
estreno, nuevamente se verifican los medios y el número de personas que asistirán
al estreno, con el fin de reservar los lugares necesarios para los medios de comuni-
cación y prevenir al productor ejecutivo.
Una vez comenzada la temporada es fundamental para la vida del espectáculo
que se le dé seguimiento permanente a todos los aspectos de la difusión y con-
secuentemente al efecto de los boletines de prensa, para lo cual se redactan una
serie de boletines con el fin de mantener la presencia de los medios de co-
municación en el espectáculo y que, dependiendo de la duración de la tempo-
rada, se enviarán a los medios
que ya han recibido informa- Boletín tipo artículo. Este semeja un artículo
ción previa y que muestran breve y facilita la publicación del mismo. Los
interés en el espectáculo para editores, casi siempre ocupados, lo aprecian mu-
lograr incluso, la publicación cho y suelen publicarlo tal como les llega. Pre-
de entrevistas, reportajes, in- senta el espectáculo sin hacer publicidad abierta
vitaciones a las estaciones, o declarada, sino dándole a la información un en-
participación en programas, foque social o crítico, junto con todos los datos
etcétera. En el caso de estos y lugar de presentación.
boletines, conviene destacar
algunos logros del espectáculo para atraer el interés.
Por último, al final de la temporada es adecuado enviar un boletín para comuni-
car que se terminan las funciones, o que habrá develación de placa o los planes que
219
tiene el proyecto a futuro. En el caso de los espectáculo que realicen giras, ya sea na-
cional o internacional, es preciso redactar un boletín para participar a los medios de
este acontecimiento, destacan-
Boletín gancho. Como su nombre lo indica, este do entre la información los
tipo de boletín engancha al editor con informa- lugares que visitará el espectá-
ción clave y somera, presentada de forma atracti- culo o el grupo en la gira, el
va e interesante. Este boletín puede ser el gancho objetivo de la misma, si se tra-
para una entrevista o reportaje. Está dirigido a los ta de participar en algún festi-
redactores, editores y encargados más experimen- val, o concurso o de recibir un
tados de las diferentes secciones de los medios. premio. También deberán se-
ñalarse las plazas y fechas que
el evento recorrerá en la gira.
En este caso, son de suma utilidad las agencias de noticias así como los portales en
Internet porque éstos difunden la información de manera nacional e internacional.
Para escribir un boletín de prensa

Lograr que un boletín de prensa sea un medio eficiente de difusión, requiere de
trabajo previo y permanente. Lo primero es contar con una relación y directorio
de todos los periódicos, revistas, estaciones de radio y programas culturales de la
televisión de la localidad, sus direcciones y teléfonos, los nombres de las perso-
nas que escriben en ellas y a quienes se les enviarán los boletines de prensa (edi-
tores, jefes de sección, directores de suplementos, reporteros, cronistas, críticos;
titulares de los programas de radio y televisión). En ocasiones, los boletines se
pueden acompañar con una carta de presentación personalizada y dirigida a es-
tas personas, dependiendo de la relación personal que se tenga con ellos.
En las mesas de redacción, por lo general se acumula una pila de boletines de
prensa e invitaciones, muchos de los cuales no logran interesar al editor o jefe
de sección, o bien no se les da el seguimiento adecuado. Por ello es importante
conocer el tipo de información que publica cada medio y cómo lo hace para en-
viar el boletín más adecuado, que no pase inadvertido y cumpla su cometido.
Para ello es importante que la información realmente sea noticia; esto también de-
pende del tipo de medio al que se envía y requiere de imaginación y habilidad para
convertir un espectáculo escénico en noticia, y se puede lograr ya sea por quién par-
ticipa, por el contenido y mensaje, por algún factor externo como el aumento en la
venta de los boletos y que las localidades se agotan por la fuerte demanda, etcétera.
En todos los boletines es básico incluir lo que se conoce como “balazo”, es de-
cir un texto de encabezado promocional que describe en una sola línea algún ele-
220
mento relevante o distintivo del espectáculo. Este balazo es el primer impacto

que tendremos en la prensa y en el público y ayuda a que lean toda la informa-
ción. De modo que el balazo ha de ser atractivo, impactante y breve; se pueden
utilizar frases a manera de eslogan y resaltarlas con otra tipografía distinta a la del
cuerpo de texto, ya sean mayúsculas, negritas, o versales.
Asimismo, deberá destacarse el nombre del espectáculo de modo que no se
confunda con ninguna otra información. Además de enfatizar los datos prácticos
de acceso como son el nombre y la dirección del teatro en que va a presentarse;
días y horarios de función; precio de los boletos y descuentos; horarios de la ta-
quilla, además, también hay que señalar quiénes son los productores y patroci-
nadores del proyecto, así como las instituciones o empresas que hayan financia-
do o que lo presenten. El cuerpo del boletín debe escribirse a doble espacio, pues
lo hace más legible y permite al editor hacer notas y cambios, dejando sangría en
cada párrafo. Hay que evitar los tipos de letra garigoleados como el script, mistral,
monotype o vivaldi y seleccionar tipos como arial y times new roman.
Es importante que el coordinador de difusión o el responsable de las relacio-
nes públicas firme el boletín de prensa, agregando datos personales como nom-
bre, cargo, teléfono, fax y correo electrónico para ser localizable por los represen-
tantes de medios de comunicación que deseen ponerse en contacto.
Una vez que se tiene redactado y revisado el boletín de prensa, habrá de en-
viarse al directorio de medios comunicación con que se cuente. Conviene cubrir
medios como la prensa escrita, la radio, la televisión, el cine, agencias de noticias
y los diversos portales y sitios culturales en Internet. El envío del boletín se pue-
de hacer por correo, con mensajero, por fax o correo electrónico. Pero, sin im-
portar el medio que se elija, es de suma importancia que, una vez enviado el bo-
Esquema de contenido de los boletines de prensa:

1. Logotipo o razón social (nombre del grupo o compañía).
2. Nombre de la persona a quien se envía el boletín (cargo, medio de comunicación,
teléfono, fax, correo electrónico) en el margen superior izquierdo.
3. Fecha y asunto (título del evento, boletín de prensa).
4. Balazo (texto breve y contundente).
5. Párrafo 1: Incluir las respuestas a las preguntas: quién presenta o produce, qué es
o en qué consiste el espectáculo, por qué o qué interés hay de que se presente,
dónde tiene lugar, cómo se puede acceder o asistir.
6. Párrafo 2: Descripción del espectáculo (unas cinco líneas). [sigue…]
221
7. Párrafo 3: Información sobre el grupo o el espectáculo (opcional). Historia o tra-

yectoria del espectáculo o del grupo (unas 8 líneas).
8. Párrafo 4: Párrafo de interés adicional (opcional). Se amplía la información sobre
el espectáculo o grupo, resaltando algunos de sus logros (unas cinco líneas).
9. Párrafo 5: Más información (adicional). Incluir otros eventos en los que ha parti-
cipado el grupo (unas tres líneas).
10. Recordatorio final: Se repite el nombre del espectáculo o evento, el del grupo,
el lugar donde se presenta, el costo de los boletos y puntos de venta de éstos.
11. Información necesaria: Nombre y datos del coordinador de prensa, o del encarga-
do de la difusión. Se escribe y completa la leyenda: “Contacto para entrevistas
e información adicional:”
12. Despedida y firma.
letín, se confirme que haya sido recibido y se hable personalmente con el jefe de
sección, el reportero de la fuente, el conductor del programa o el coordinador
de invitados, según sea el caso, para despertar su interés en el evento y propiciar
la presencia del medio a su cargo en la conferencia de prensa, el estreno y a lo
largo de la temporada.
En ocasiones, los medios de comunicación no publican información o no res-
ponden como quisiéramos; esto no significa que debemos descartarlos o dejar de
hacerles llegar información, por el contrario, conviene investigar las causas (fal-
ta de espacio, tiempo o de reporteros) y continuar enviando los boletines. Cuan-
do se logra la publicación de un boletín o de una entrevista o nota, es importante
agradecer con una carta especial y una llamada telefónica, pues esto traerá bene-
ficios en el futuro.
Ahora bien, es preciso actualizar con cierta periodicidad el directorio de
medios a fin de contar con los nombres y datos precisos de quienes deberán re-
cibir nuestros boletines. Es muy importante asegurarse de que el nombre esté
correctamente escrito y que el puesto corresponda a la persona a la que uno se
está dirigiendo.
Carpeta de prensa
Una carpeta de prensa es un elemento fundamental de contacto con los medios
de comunicación tanto para la conferencia de prensa y el estreno como para las
entrevistas y el desarrollo de la campaña. Es importante que su diseño sea atracti-
vo, limpio y profesional, y que permita a los lectores encontrar información rele-
222
vante sobre el espectáculo. Se recomienda utilizar carpetas (folders) que cuenten

con bolsas o pestañas en cada una de sus partes interiores para colocar el material
y la información; en el caso de que el grupo cuente con logotipo, se sugiere am-
plificarlo e imprimirlo en un papel de buena calidad para ser adherido en la por-
tada de la carpeta, o bien, se puede pegar al frente un volante, o postal del espec-
táculo.
Se recomienda abrir
La carpeta de prensa debe incluir:
la carpeta de prensa
Carta de presentación, boletín de prensa, notas biográ-
con una carta de pre-
ficas breves del autor, director, integrantes del grupo o
sentación en la cual se
elenco y del equipo creativo; sinopsis del espectáculo,
incluya el logotipo del
2 a 5 fotografías debidamente identificadas; ficha artís-
grupo o de las institu-
tica; fotocopia de las reseñas y notas que se hayan pu-
ciones o empresas que
blicado y un ejemplar de cada uno de los impresos pro-
presentan el espectácu-
ducidos. Además de la tarjeta de presentación con los
lo, escrita con una ti-
datos del coordinador de difusión.
pografía clara y acorde
Opcional a la disciplina artística: disco compacto,
con los materiales im-
video, demo o versión parcial del programa, CD-ROM,
presos que se estén uti-
etcétera.
lizando; en la carta se
da la bienvenida al lec-
tor y se detalla el contenido de la carpeta. No hay que olvidar incluir los datos
del coordinador de difusión, con el fin de estar localizable para atender a los me-
dios cuando éstos lo requieran, para ello conviene insertar una tarjeta de presen-
tación. El boletín de prensa puede ser el estándar o convencional, o bien se pue-
de redactar uno específico para la ocasión con fragmentos seleccionados de los
boletines que ya se hayan elaborado. En el caso de las notas o reseñas biográfi-
cas, se recomienda no incluir los datos del currículum vitae de cada participan-
te, sino buscar una redacción más literaria, uniforme y equilibrada en tamaño,
destacando los logros relevantes de cada uno de los integrantes, de modo que so-
bresalgan sus talentos y cualidades, para que, quienes no sean conocidos, des-
pierten el interés de los medios, y quienes ya lo son, impacten en el público. La
sinopsis de la obra o espectáculo, debe incluir aspectos como el tema, el género,
el estilo, los objetivos, las peculiaridades, el contexto, y todos aquellos datos que
puedan ser de interés para los medios y, por lo tanto, para el público. Las fotogra-
fías conviene que sean en color y otras en blanco y negro, tanto del espectáculo
como de los protagonistas o ejecutantes más importantes. La ficha artística es una
versión editada de la ficha de información, en la que sólo se incluye el nombre
223
del espectáculo, el autor, el director, los equipos artístico y creativo, la fecha de

estreno, los datos del teatro, los días y horarios de función y los precios de los
boletos; esta hoja también es conocida como ficha técnica. Conforme se publi-
quen notas, reseñas, entrevistas y artículos sobre el espectáculo, conviene hacer
una selección para incluir las más interesantes. La carpeta también contendrá un
ejemplar de cada uno de los impresos que se hayan producido tales como pro-
grama de mano, volante, postal, separador, portavasos, folleto, cartel, etcétera.
Conviene que los materiales sean organizados de forma que se distingan con
facilidad y puedan manipularse sin problemas, para que los representantes de los
medios localicen la información que necesitan y les interesa.
ORGANIZACIÓN DE LA CONFERENCIA DE PRENSA
Una conferencia de prensa es el primer acontecimiento público del evento, por

lo cual es preciso coordinarla con cuidado, tiempo y dedicación. En primer lu-
gar, es necesario acordar con el equipo de producción ejecutiva la fecha, lugar y
hora de la conferencia, a fin de poder organizar la convocatoria por escrito y a
través de llamadas personalizadas a los medios de comunicación. Una vez cono-
ciendo el lugar, la fecha y hora en que se planea llevar a cabo la conferencia de
prensa deben hacerse las gestiones para conseguir el lugar en la hora y fecha
acordadas, indicando por escrito las necesidades técnicas como mesa de recep-
ción, podium o estrado, cantidad de sillas, personificadores, micrófonos y soni-
do, iluminación adecuada y eventualmente traducción simultánea, equipos de
proyección, y green-room (una pequeña sala para comodidad de los anfitriones y
artistas, con café, té, botellitas de agua y galletas) donde pueden descansar y pre-
pararse mientras esperan para la conferencia de prensa), entre otras. Conviene
que la conferencia se realice de 4 a 7 días de anticipación al estreno.
Gestión del espacio

Existen variaciones en cuanto a los lugares para realizar la conferencia de pren-
sa, como pueden ser restaurantes y bares; algunas instituciones suelen organizar
desayunos o cocteles; sin embargo, esto no es del todo recomendable pues los
asistentes tienden a distraerse del objetivo de la reunión, por lo que es mejor bus-
car un lugar neutro, accesible y agradable, donde la atención se centre en el es-
pectáculo que se está promocionando. Ahora bien, al momento de la conferencia
se puede convidar a los asistentes con café, té y galletas, refrescos y agua embo-
tellada, entre otros.
224
Las gestiones para contar con el espacio deben realizarse desde el inicio de la
campaña. Cuando la conferencia se realiza en recintos oficiales, es necesario con-
tactar con anticipación al responsable para coordinar el proceso de trabajo y las
actividades de cada una de las partes.
Directorios
Para convocar a la conferencia de prensa habrá de contarse con directorios previa-
mente actualizados de los diversos medios de comunicación, lo más completos
posible con el fin de hacer una buena cobertura. En este punto, es importante po-
nerse de acuerdo con la empresa o institución productora, en caso de que exista,
en cuanto a quién será el responsable de convocar a la conferencia. Una vez defi-
nido lo anterior, se procederá a hacer la invitación formal a la conferencia de pren-
sa a través de fax o correo electrónico, solicitando a los representantes de los me-
dios confirmar su asistencia y proporcionando un número telefónico o dirección
electrónica para hacerlo. Hay que tomar en cuenta que los diversos medios reci-
ben un sinnúmero de invitaciones y convocatorias a conferencias y eventos, por
lo que, además de enviar por vía electrónica la invitación, habrá de hacerse una
confirmación telefónica, tra-
tando de despertar o ali-
Para lograr una mayor cobertura, en cuanto a mentar el interés de los edi-
prensa escrita es preciso convocar a los jefes de tores y jefes de sección para
las secciones cultural, de espectáculos y socia- que envíen a un represen-
les, además de reporteros y fotógrafos; a críti- tante o reportero.
cos especializados; a directores de suplementos;
a los editores de revistas tanto culturales como Registro
comerciales; a los conductores, realizadores y Tanto en la conferencia de
coordinadores de programas de radio y televi- prensa como en el estreno,
sión; y a los editores y coordinadores de porta- es importante que el coor-
les y sitios en Internet, además de los jefes de dinador de difusión o la
la sección cultural de agencias de noticias na- persona responsable regis-
cionales y extranjeras. tre a los asistentes en un
formato que contenga el
nombre del evento (confe-
rencia de prensa, ensayo general, estreno, función especial, develación de
placa), la fecha, la hora y el lugar. También es una buena oportunidad pa-
ra recopilar tarjetas de presentación y datos de los invitados con el fin de
actualizar o ampliar el directorio.
225
Recepción
La bienvenida que se ofrezca a los asistentes puede favorecer o perjudicar el even-
to, por lo que habrá que poner esmero en la ambientación y decoración del área
de recepción; es necesario ubicar una mesa adecuada e iluminada en la que se
puedan colocar los materiales impresos, las carpetas de prensa, los formatos de
registro, plumas suficientes, protectores para tarjetas de presentación y detalles
como flores, velas, adornos discretos que ayuden a transmitir el espíritu del gru-
po. Al momento en que los representantes de los medios e invitados se acercan
a la mesa y se registran, se les entrega a cada uno la carpeta de prensa, se facilita
el acceso para que instalen sus equipos (cámaras, grabadoras), además de procu-
rar satisfacer cualquier necesidad o información que soliciten.
Registro de asistencia
Evento: Espectáculo: Lugar: Hora: Fecha:

Nombre completo Medio que representa Sección Teléfonos Fax Correo electrónico
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Asimismo, el equipo de difusión y/o el de relaciones públicas se encargará de

la atención a los invitados y de hacerles accesible el refrigerio disponible. Cuan-
do no se cuenta con un equipo encargado de las relaciones públicas, o el pro-
ductor ejecutivo no puede ocuparse de lo que se ofrecerá en la conferencia de
prensa, entonces corresponderá al equipo de difusión cotizar, contratar, organi-
zar y supervisar el servicio y la atención que se ofrezca.
Conviene contar con un anfitrión o moderador, que puede ser el mismo coor-
dinador de difusión, quien hará la presentación de los participantes en orden de
intervención, señalando la actividad que realizan en el espectáculo. Dependien-
do de la disciplina artística en cuestión, se puede organizar una dinámica en la
que además de los oradores, se muestren fragmentos de escenas, piezas o arias
226
del espectáculo, así como los vestuarios o elementos escénicos atractivos. Estas
variaciones durante la presentación ayudan a que se cree un ambiente en el que
los asistentes pueden gozar de una experiencia fresca y original que los motive a
interactuar con preguntas y publicar notas interesantes.
Seguimiento
Posteriormente a la conferencia de prensa, es preciso llevar a cabo un seguimien-
to y monitoreo de las publicaciones y emisiones emanadas de la misma, con el
fin de llevar un registro y archivo acucioso de notas, con el cual se armará más
adelante el dossier de prensa (press kit) para contar con la historia del espectácu-
lo a partir del interés generado en los medios, y de materiales que apoyen futu-
ros planes como giras artísticas y participación en festivales, por ejemplo. Exis-
ten empresas privadas que ofrecen el servicio de entregar síntesis informativas, a
partir de la recopilación de toda la información publicada, emitida y transmitida
en los diferentes medios que se les solicite, ya sea de un espectáculo, evento, no-
ticia o tema específico, y que el contratarlas permite contar con un registro com-
pleto del impacto de la campaña de difusión. Estas empresas podrían también,
incluso, patrocinar el proyecto con sus servicios.
Como parte de la organización de la conferencia de prensa, aun cuando se tra-
te de un evento aparte y previo, es recomendable invitar a los medios de comu-
nicación, reporteros y fotógrafos, a asistir a los ensayos generales, con el fin de
lograr presencia en los mismos antes del estreno para que empiece a despertar
interés en el público. Cuando se invite a los representantes de los medios a en-
sayos, funciones especiales, previews o estreno, habrá que confirmar su asistencia
para darles atención personalizada ese día, y reservar los asientos necesarios. Por
lo general, los fotógrafos y los operadores de cámaras de televisión y video reci-
ben un trato diferenciado pues su ubicación ha de ser preferencial para poder
captar las mejores imágenes.
CONVOCATORIA AL ESTRENO
Así como en el caso de la conferencia de prensa, para el estreno es necesario in-

vitar a los medios de comunicación con suficiente anticipación y reiterarles la
invitación el día de la conferencia o también si asisten a alguno de los ensayos
generales. Por otro lado, a nivel de la difusión es preciso que el mismo día del
estreno se anuncie en la mayoría de los medios posibles de acuerdo al presupues-
to disponible. Esto se logra mediante inserciones en los medios impresos, las cua-
227
les pueden ser pagadas u obtenidas mediante intercambio o donaciones. Asimis-

mo, se pueden aprovechar todas las carteleras que los medios impresos y electró-
nicos anuncian sin costo alguno. El diseño de la inserción debe estar en concor-
dancia con el resto de los materiales impresos, destacando la fecha, el lugar y la
hora del estreno, así como el periodo que abarcará la temporada.
Relación de invitados
Por otra parte, se debe elaborar la lista de las personas invitadas al estreno toman-
do en cuenta a los invitados de los participantes del proyecto (equipos artístico,
creativo y colaboradores) así como los compromisos que tiene la institución o el
productor con patrocinadores y colaboradores, personas clave en el medio artís-
tico, además de los representantes de los medios de comunicación. Una vez que
se tiene la lista de invitados, habrá de revisarse con el director, la institución y/o
el productor para no omitir ni duplicar a nadie. Asimismo, el número de invita-
ciones debe calcularse de acuerdo con la capacidad del teatro, agregando un 30%
más del mismo, pues muchos de los invitados no asisten al estreno. Es recomen-
dable que una vez que se tienen las invitaciones impresas, se coteje de nuevo la
lista de los invitados para rotularlas y proceder al envío.
Para enviar las invitaciones es importante coordinarse con la institución pro-
ductora o presentadora (si es el caso), a fin sumar esfuerzos en la distribución
de las mismas, o también se puede contratar el servicio de agencias especializa-
das, proporcionándoles los datos precisos de cada invitado, lo cual habrá de ha-
cerse con anticipación al momento de elaborar el directorio de invitados, verifi-
cando nombre, calle, número, colonia y código postal, además del teléfono. Las
invitaciones deben enviarse con suficiente antelación, para que, por lo menos,
sean recibidas una semana antes del estreno, aunque se recomienda que sean
dos semanas, con el fin de que las personas invitadas puedan incluirlo en
sus agendas. Es importante pedir confirmación de asistencia para poder
destinar las invitaciones a otras personas en el caso de cancelaciones; para
ello se puede incluir en la invitación un número telefónico y una dirección
de correo electrónico que se puede crear sólo para este fin, por ejemplo, en
www.hotmail.com o en www.yahoo.com.mx, con el título del espectáculo
como nombre de identificación (obraxvenir@hotmail.com). Ahora bien, los
medios de comunicación no suelen confirmar su asistencia, por lo que será
necesario que el equipo de difusión realice las llamadas telefónicas corres-
pondientes para saber si recibieron la invitación y confirmar la asistencia de
algún representante.
228
Con suficiente anticipación, es fundamental cerciorarse de que se contará con

los programas de mano y con los materiales necesarios y suficientes para ser dis-
tribuidos. Asimismo, es importante tomar en cuenta que el día del estreno, ade-
más de los medios de comunicación, asisten invitados especiales, patrocinadores
y representantes institucionales, entre otros asistentes a los que también habrá
que acomodarlos en lugares preferenciales, por lo que se recomienda reservar la
primera fila para fotógrafos, la segunda para reporteros y críticos, y a partir de
la tercera fila los otros invitados mencionados. En este sentido, es necesario que
antes de la fecha del estreno, el coordinador de difusión se reúna con el respon-
sable del teatro para definir el protocolo del evento, las facilidades y condiciones
para la recepción de los invitados, saber si se cuenta con acomodadores, entre
otras cuestiones.
Recepción
El día del estreno, el equipo difusión, en caso de que no exista equipo de rela-
ciones públicas, habrá de colocar una mesa de recepción en un lugar estratégico
en el vestíbulo del teatro o a la entrada del recinto, donde los asistentes se regis-
tran o bien, dependiendo de la normatividad del teatro, éstos canjean las invita-
ciones por boletos. Se recomienda seguir el mismo procedimiento de registro uti-
lizado en la conferencia de prensa, así como contar con la versión transcrita de
las personas que asistieron a la conferencia para cotejar la presencia de los me-
dios en el estreno. Es conveniente contar con suficientes carpetas de prensa para
aquellos representantes de los medios que no hayan asistido a la conferencia de
prensa y prevenir la ubicación de fotógrafos y cámaras de televisión y de video.
Para esto conviene bloquear, apartar o reservar localidades preferenciales para los
medios de comunicación y conducirlos a sus respectivos asientos. Ahora bien,
tanto para el estreno como en el resto de las funciones, es muy importante que
el personal del teatro conozca las políticas de operación de la función, en cuan-
to a si puede entrar o salir el público que llega tarde, en qué momento, por dón-
de, etcétera; pero lo que no se puede permitir y se debe evitar es dejar afuera a
algún reportero o fotógrafo.
Coctel
Es común que al terminar la función del estreno se ofrezca un coctel a los asis-
tentes, el cual habrá de negociarse con anticipación ya sea por compra, donación,
patrocinio o intercambio con las empresas vinateras o productoras de bebidas al-
cohólicas y de refrescos como parte de su campaña promocional, quienes acceden
229
a hacerlo a cambio de otorgar cré- No hay que olvidar que de la óptima organi-
dito y agradecimientos en el pro- zación de la conferencia de prensa y el
grama de mano y otros impresos, estreno, dependen tanto los resultados de la
o bien que se les permita colocar difusión en los medios como la relación que
su propia publicidad en el teatro se construya con los directores, editores y re-
durante el estreno. En ocasiones porteros de la fuente. Los asistentes deben
se acompaña el coctel con algu- salir con la información necesaria y el interés
nos bocadillos, lo cual ha de ges- en el espectáculo, por lo que ningún detalle en
tionarse por separado con empre- cuanto a organización está de más.
sas dedicadas a ello. En caso de
que exista un equipo de relaciones públicas, éste será el encargado de organizar el
coctel en todos sus aspectos. El momento es una buena oportunidad para el equi-
po de difusión de agradecer a los medios de difusión su colaboración y apoyo.
Finalmente, hay que considerar que el estreno es el inicio de la temporada y
marcará, de alguna manera, el nivel de éxito del espectáculo, por lo que es nece-
sario cuidar cada uno de los detalles para crear una buena imagen en los medios
y el público.
230
11 Actividades
durante
la temporada
P
or lo general, los grupos musicales, las compañías de danza independien-
tes y la ópera suelen ofrecer muy pocas funciones en el mismo espacio; pe-
ro en caso del teatro y de la música orquestal, son disciplinas artísticas que
cumplen temporadas más duraderas en un mismo foro, y en estos casos amerita
planificar las actividades del coordinador de difusión o su asistente durante esta
etapa.
Una vez pasado el estreno, el equipo de difusión deberá poner especial cuidado
en la segunda función del espectáculo, ya que es posible que algunos medios de co-
municación no hayan podido
asistir al estreno y acudan al día Cuando se inicia la temporada, se debe de
siguiente; así mismo la continui- contar con suficientes impresos (carteles, vo-
dad en el trabajo y la atención du- lantes, folletos, programas de mano y carpe-
rante el resto de la temporada es tas de prensa) para ir reforzando la campaña
fundamental para que se cumpla de acuerdo con la pauta publicitaria, y porque
con la estrategia y los objetivos se requerirá material disponible para la taqui-
de la campaña de difusión. lla, los puntos de venta alternativos y lugares
Al comienzo de la temporada estratégicos.
conviene insistir con los medios
de difusión que no asistieron a la conferencia de prensa ni al estreno o a los pri-
meros días de funciones, invitándolos a presenciar el espectáculo y lograr que el
medio que representan cubra el espectáculo. En el caso de la difusión, es impor-
tante tanto la cantidad como la calidad de las notas, artículos, reseñas y críticas
que se publiquen, ya que esto refleja el esfuerzo realizado por el equipo de tra-
bajo y permite contar con material suficiente para elaborar el dossier, seleccionar
231
párrafos que puedan reflejar la opinión de los medios y contribuir a en-

riquecer el material de apoyo que sustenta la currícula del grupo, sus
participantes y el espectáculo.
Además, es importante procurar y continuar con entrevistas en los diferentes
medios (prensa escrita, radio, televisión, y portales en Internet) durante toda la
temporada. Para ello, el coordinador de difusión deberá investigar la disponibi-
lidad de cada uno de los participantes (autor, del director, del elenco, intérpretes
y ejecutantes, o algún otro miembro del equipo que tenga interés), para elaborar
una agenda que indique quién puede, cuándo y por cuánto tiempo. De manera
que cuando se negocian las entrevistas con los medios, se concreta la cita y el
coordinador de difusión puede entonces organizar un rol de entrevistas para
mantener una presencia constante y variada en los medios, y considerar que lo
ideal es turnar a los participantes en las mismas. Dependerá de las características
y condiciones de la entrevista, es decir si será en el teatro antes o después de la
función, o en la sede del medio, o bien telefónicamente, el coordinador de difu-
sión decidirá si asiste él u otra persona del equipo, y debe asegurarse de que el
entrevistado lleve una carpeta de prensa a la reunión.
En cuanto a la carpeta de prensa, se le irá agregando una selección de buenas
fotocopias de las publicaciones generadas, las cuales deberán rotularse con la fe-
cha, el nombre del medio, del autor de la nota y del fotógrafo.
Por otro lado, es muy impor-
Cuando la temporada lo amerita, conviene tante que el público asistente
programar eventualmente sesiones fotográfi- reciba un trato agradable y pro-
cas para contar con nuevo material, refrescar fesional por parte de todo el per-
y reforzar la imagen en los medios escritos y sonal del teatro, quien deberá
electrónicos de comunicación. Esta sesión se estar bien informado de la dura-
debe programar y organizar considerando el ción y características del espec-
tiempo necesario para montar las secuencias, táculo, la cantidad y duración de
piezas, cuadros o escenas del espectáculo que los intermedios y de la ubicación
interese fotografiar en condiciones óptimas de los servicios que ofrece el re-
de iluminación. Se puede aprovechar esta cinto, entre otras cosas. Convie-
oportunidad para hacer un registro en video ne que el público pueda locali-
del espectáculo en su totalidad. zar fácilmente a los responsables
del teatro, por lo que se sugiere
que en caso de que el personal no esté uniformado, se les proporcione un distin-
tivo. Como parte de la capacitación del personal que tiene contacto con el públi-
co —ya sea de taquilla, recepción de boletos, acomodadores, vendedores, técni-
232
cos, intendencia, etcétera— se recomienda fotocopiar y repartir una hoja con las
respuestas a las preguntas más habituales del público (cuánto dura, de qué se tra-
ta, dónde queda, cuánto cuesta, etcétera), incluyendo los datos donde se pude
contactar al equipo de difusión.
Como parte de la difusión durante la temporada, se puede negociar con el tea-
tro que acepte la colocación en el vestíbulo de una exposición con información,
imágenes y fotografías del grupo y del espectáculo, así como con críticas o entre-
vistas publicadas, fotocopiadas y ampliadas. También se puede solicitar la venta
de artículos promocionales relativos al espectáculo o al grupo tales como discos,
programa de lujo, camisetas, botones o pines, plumas, gorras, etcétera, que la
gente puede comprar como recuerdo o para apoyar el proyecto.
PROMOCIONES
Otro recurso que se puede implementar durante la temporada, es redactar car-

tas y circulares dirigidas a personas, grupos, instituciones o empresas a las que
se ofrezcan promociones, ofertas especiales y otras informaciones de interés so-
bre las actividades del grupo. La posibilidad de ofertas será resultado, entre
otras consideraciones, del análisis del reporte de taquilla97 respecto al esquema
de viabilidad.98
Entre las promociones que se pueden fomentar durante la temporada, se pue-
de considerar ofrecer precios especiales para grupos de 10/20 personas; a estu-
diantes, maestros e investigadores y para trabajadores y clientes de las empresas
e instituciones patrocinadoras; bonos especiales para escuelas de teatro, música
y danza; ofertas de 2 x 1 y 4 x 2; descuentos en cenas de restaurantes de la zona
concertados con anticipación; boletos numerados en concursos y sorteos; un día
de la semana en que los boletos sean a mitad de precio; uno de los dos papás es
gratis, etcétera.
Dependiendo del proyecto, se pueden programar una serie de actividades pa-
ralelas a la representación que pueden ayudar a la promoción del mismo y a en-
riquecer en la audiencia la experiencia del espectáculo. Por ejemplo, se pueden
organizar ciclos de conferencias con el equipo artístico y creativo del espectácu-
lo para facilitar la comprensión de los espectadores, o pláticas introductorias an-
tes de la representación; convivencias con el grupo después de la función; se pue-
97 Ver apartado correspondiente en el capítulo 6.

98 Ver capítulo 4: Posibles ingresos por taquilla.
233
de programar visitas didácticas y recorridos para mostrar el teatro y su funciona-

miento interno; así como cursos y talleres prácticos de profundización sobre el
espectáculo y sus componentes (dramaturgia, dirección, composición, montaje,
escenografía, vestuario, maquillaje, etcétera).
Cuando se promueve el espectáculo en el sector educativo o en circuitos de es-
tudios musicales y operísticos, lo principal es interesar a los directores y profeso-
res para que fomenten la asistencia de sus grupos al evento. Se sugiere propor-
cionar una serie de fichas informativas sobre el espectáculo en las que se pueden
incluir juegos y preguntas para que los maestros tengan material de trabajo con
los alumnos, tanto antes como después de haber asistido al espectáculo.
En el caso de grupos artísticos de repertorio o estables, se puede crear una
red de socios o amigos del mismo, con quienes se mantiene una comunicación
constante sobre las actividades y proyectos del grupo y a quienes se les ofrecen
una serie de ventajas tales como ser invitados especiales a los estrenos; signifi-
cativos descuentos en los boletos; asistir a reuniones o fiestas con los miembros
de la compañía; recibir la carpeta y los boletines de prensa y dossier o carpeta
del espectáculo, información periódica sobre futuros proyectos y actividades del
grupo, etcétera. La red de socios o amigos puede crecer en cada función si se
entrega al público, junto con el programa de mano, una tarjeta o ficha que el es-
pectador llenará con sus datos y depositará en una urna o buzón dispuesta para
el caso, cuando desee formar parte de la base de datos, misma que el departa-
mento de difusión, o en su caso el de relaciones públicas, deberá mantener ac-
tualizada y organizada.
SEGUIMIENTO Y EVALUACIÓN
El seguimiento y la evaluación son dos acciones permanentes en todo el proceso

tanto de la producción, como de la difusión y se sugiere que durante toda la
temporada el departamento de difusión evalúe el impacto y los resultados de
la campaña de difusión a través del seguimiento desde varias perspectivas. Por
un lado, es necesario visitar periódicamente los lugares donde se distribuyeron
los impresos y verificar que cuenten con material. Por otro lado, recopilar y or-
ganizar cronológicamente todas las inserciones, anuncios, promocionales, no-
tas, reseñas, críticas, artículos, reportajes y entrevistas que se hayan publicado en
la prensa, revistas y medios electrónicos (sitios de Internet, carteleras, correos
electrónicos de comentarios del público); además de supervisar la emisión de los
anuncios contratados y las entrevistas realizadas en programas de radio y televi-
234
sión, para después comparar con lo programado en la pauta publicitaria original.

La versión final de este documento deberá incluir todas las ediciones, emisiones,
entrevistas y actividades adicionales que se hayan realizado. Esta información es
muy útil porque revela la cantidad y la calidad del impacto ante el público.
A partir de la conferencia de prensa y durante toda la temporada, es necesario
hacer el minucioso seguimiento de los resultados del trabajo con los medios y de
las publicaciones en los diferentes recursos utilizados. Cuando se trabaja con insti-
tuciones oficiales, éstas generalmente tiene un departamento o área de prensa que
entre otras actividades, reúne la mayoría de los materiales de prensa porque cuen-
tan con el servicio de empresas que realizan la síntesis informativa (monitoreo, re-
copilación y entrega); conviene entonces solicitar fotocopias de las publicaciones
que nos interesan. En el caso de que el espectáculo, el grupo o las instituciones
cuenten con página Web, es necesario mantenerla actualizada e incluir en la sec-
ción de prensa una síntesis de las reseñas, críticas, entrevistas y reportajes.
Encuestas
Otro sistema efectivo de evaluación son las encuestas que se aplican al público,
ya que son una herramienta útil para conocer el impacto del trabajo y los efectos
de la difusión. Se trata de recopilar datos generales (sexo, edad, estado civil, es-
colaridad, ocupación), opiniones, sugerencias o respuestas que se proporcionen
a preguntas formuladas sobre diversos indicadores tanto internos como externos.
Por ejemplo, se recomienda redactar en una hoja de papel membretada un bre-
ve cuestionario en el que se pregunte a cada espectador sobre la forma y el lugar
en que se enteró del espectáculo, solicitando la opinión sobre las atenciones que
recibió cuando adquirió sus boletos, la recepción, el acomodo, las facilidades del
teatro, aspectos relativos a la calidad del espectáculo presenciado y solicitando
sugerencias, entre otros temas. Lo importante en las encuestas es saber cuáles son
los objetivos que se persiguen con la misma al aplicarla, y que cada una de las
preguntas que se incluyan deben estar dirigidas a conocer aspectos específicos
que interese esclarecer, evitando preguntas que induzcan las respuestas, redac-
tando las preguntas con las palabras pertinentes según el público a quien se apli-
que el cuestionario, para poder así obtener información válida y confiable.
En el caso de las encuestas por escrito conviene repartirlas también junto con
el programa de mano y prevenir una urna o buzón visible en el vestíbulo del tea-
tro, donde el público pueda depositarlas. La encuesta también se puede hacer
verbal y ágilmente al finalizar la función, pero en este caso es difícil contar con
un registro de los comentarios del público.
235
Como parte de los elementos En un contexto donde las personas no

necesarios que permitan realizar la siempre cuentan con recursos económicos,
evaluación, es conveniente que ca- es importante llevar a cabo promociones y
da integrante del departamento de ofertas que benefician tanto a los posibles
difusión escriba una bitácora o un públicos como al espectáculo.
diario en el que mantenga apuntes
sobre el proceso, los participantes, las anécdotas, etcétera, y que permita con su
lectura rescatar parte de la información que soporta a la evaluación.
236
12 Actividades
al finalizar
la temporada
P
ara el término o cierre de la temporada, el equipo de difusión tiene que
realizar varias actividades, algunas de las cuales ya se han detallado en los
capítulos anteriores, como por ejemplo la recolección y organización de
materiales promocionales y publicitarios; la elaboración del dossier; los reportes
de taquilla y asistencia de público; entre otras, pero hay otros aspectos importan-
tes de considerar tales como las cuestiones administrativas, la redacción del in-
forme y la evaluación final.
Los materiales y la carpeta del departamento de difusión al finalizar el proyecto

deben incluir:
• Estrategias de la campaña de difusión.
• Presupuesto.
• Relación de patrocinadores.
• Ruta crítica, calendario de trabajo y agenda de actividades.
• Pauta publicitaria original y una versión de ésta en la que se señale el impacto
real que tuvo la difusión.
• Copia de los diseños de imagen e impresos.
• Copia del esquema de viabilidad de los posibles ingresos por taquilla.
• Reportes de taquilla y asistencia.
• Resumen de la cobertura real de los medios de comunicación durante la confe-
rencia de prensa, el estreno, la temporada y, en su caso, develación de placa.
• Portafolio con selección de fotografías originales rotuladas al reverso.
• Dossier del espectáculo. [sigue...]
237
• Originales de los impresos realizados (cartel, volante, folleto, separador, postal,

invitación al estreno, programa de mano).
• Directorios y bases de datos.
• Carpeta de prensa (press kit) con los boletines y los originales o fotocopia de to-
das las publicaciones impresas (inserciones, promocionales, carteleras, reseñas,
críticas y entrevistas), ordenadas cronológicamente y con una relación al frente
que indique el nombre del periódico, revista, medio electrónico, estación de ra-
dio o canal de televisión, el nombre del reportero y la fecha de publicación.
• Guión de los spots publicitarios.
• Copia de las encuestas aplicadas al público.
• Las promociones especiales que se efectuaron y sus resultados.
• Venta de funciones.
• Eventualmente los videos y los casetes de las entrevistas y spots de radio y de
televisión.
Cierre administrativo e informe

En cuanto al aspecto administrativo, durante todo el proceso del proyecto, el equi-
po de difusión debió haber mantenido un seguimiento cotidiano y claro del pre-
supuesto asignado y ejercido a través de una administración organizada del mismo.
Se recomienda definir con anticipación con el productor ejecutivo del proyecto el
criterio para efectuar la comprobación de los gastos, o bien aplicar la metodología
que se sugiere en el Reglamento de funcionamiento administrativo;99 así como elabo-
rar los cuadros y tablas que faciliten el control y registro de los movimientos que
se realizan y que contengan la información detallada de las operaciones finan-
cieras; de tal forma que al final del proyecto, el coordinador de difusión pueda
presentar las cuentas en orden con claridad y transparencia.
Por otro lado, se sugiere elaborar un informe en el que se mencione de manera
general las actividades realizadas a lo largo del proyecto y de la campaña de difu-
sión, se describan las diferencias existentes entre el calendario de trabajo inicial
propuesto para la campaña de difusión y los resultados reales, mencionando los lo-
gros, alcances, obstáculos y carencias. Asimismo esto se refiere al comportamiento
real de la taquilla en cuanto al esquema de viabilidad. En el caso de que se hayan
aplicado promociones especiales, venta de funciones, encuestas al público, u otros
sistemas de difusión y evaluación, es pertinente incluir una sinopsis de los aspec-
tos más relevantes de cada uno en cuanto a los mecanismos y resultados.
99 Ver apartado en el capítulo 4.
238
Al finalizar la temporada, el equipo de difusión tiene que estar prevenido pa-

ra facilitar copia de la carpeta de prensa u otros materiales que generalmente so-
licitan los participantes y colaboradores del proyecto. Este aspecto se debe de co-
tizar en modalidades blanco y negro o color anticipadamente para que cada uno
de los interesados escoja y pague su copia.
La experiencia obtenida a lo largo del proceso de trabajo siempre reditúa en
futuros proyectos que se lleven a cabo, y las relaciones con todos los involucra-
dos, incluidos los medios de comunicación, facilitarán el desempeño del oficio.
Hay que valorar y agradecer el cumplimiento de las metas o sopesar y tratar de
conocer las causas del fracaso; en cualquiera de los casos, es una cortesía necesa-
ria y oportuna redactar y enviar cartas de agradecimiento a todos los medios de
difusión que colaboraron durante el proceso del proyecto y a quienes conviene
mantenerlos informados de las futuras actividades.
DEVELACIÓN DE PLACA
Cuando un espectáculo escénico, especialmente en el caso del teatro y de la dan-

za, llega a determinado número de funciones, o al final de su temporada, suele
hacerse una ceremonia para celebrar y compartir con el público el haber logrado
una meta. En esta ceremonia se devela la placa conmemorativa.
En este caso, el equipo de difusión debe solicitar el diseño de la placa y de las
réplicas pequeñas que se entregan a cada uno de los participantes del espectácu-
lo, incluido el personal técnico del teatro, así como a los anfitriones, patrocina-
dores y colaboradores especiales. Una
vez que se tiene el diseño de la placa se La placa debe producirse con anticipa-
solicita la cotización de la misma a tres ción, por lo que es necesario conocer
distintos proveedores para tener opcio- cuanto antes la fecha de la ceremonia
nes de elección. de develación, para poder contratar los
En el diseño conviene conservar la servicios mencionados con suficiente
misma imagen que se ha utilizado duran- tiempo, así como para organizar el
te la temporada, agregando datos como evento. Se sugiere considerar algunos
la fecha de la develación, los nombres de días de margen adicional por si hubiera
las personalidades invitadas a develar la retrasos y también para revisar los ne-
placa, además de los datos del autor, del gativos y pruebas antes de que la placa
director, del elenco, de los creativos, de se imprima de modo que no tenga erro-
los técnicos y demás personal del teatro, res de información o de ortografía.
de los patrocinadores y productores.
239
Asimismo, cuando se conoce la fecha de la develación, en conjunto con el direc-

tor artístico y el productor ejecutivo, se consideran a las personas idóneas para
develar la placa del espectáculo, a fin de invitarlas con suficiente antelación. Da-
do que para la develación de placa por lo general se invita a personas sobresa-
lientes en su campo, es importante confirmar su asistencia entre tres y dos sem-
anas antes del evento, con el fin de poder invitar a otra persona en caso de que
hubiera alguna cancelación de la primera opción. Así, la invitación a develar la
placa debe ser personal y puede hacerse a través de una llamada telefónica o una
visita por parte del director o de la persona adecuada según sea el caso, para pro-
porcionar información sobre el espectáculo en caso de que no lo hayan visto.
El trabajo que supone la organización de un evento de esta naturaleza requie-
re nuevamente del esfuerzo conjunto de los equipos de difusión y relaciones pú-
blicas y, en su caso, de la institución productora o anfitriona, de manera que los
gastos que se generen, el envío de invitaciones y la planeación se realicen coor-
dinada y conjuntamente.
A la función especial en la que se develará la placa, suele convocarse a las mis-
mas personas invitadas al estreno; además de los medios de comunicación y
prensa especializada, pues se trata de un evento propicio para volver a ser obje-
to de interés y ocupar un sitio en el flujo de la información cultural. El procedi-
miento para la difusión y convocatoria a este evento, es conveniente que sea de
la misma forma en que se procedió para el estreno, es decir, enviando un boletín
de prensa que hable de este particular suceso; utilizando inserciones en la pren-
sa, pero está vez irán acompañadas de una banda o cintillo que anuncie la deve-
lación de la placa y el número de funciones que se cumplen; enviando invitacio-
nes anticipadamente; confirmando la asistencia de los medios de comunicación,
etcétera. Se utilizarán los mismos directorios y bases de datos actualizados, que
para este momento seguramente serán más extensos debido a las nuevas relacio-
nes y contactos que se establecieron a lo largo de la temporada.
Asimismo, la recepción puede también formalizarse con una mesa de registro
y suficientes carpetas de prensa que incluyan el boletín, una relación de párrafos
o frases contundentes sobre el espectáculo publicadas en la prensa, citando el
medio y el autor, así como una selección de notas publicadas. Para el acomodo del
público, nuevamente habrá que reservar o bloquear lugares preferentes para los in-
vitados o anfitriones a develar la placa, con el fin de que puedan tener fácil acceso
al escenario una vez que inicie la ceremonia de develación; además de las butacas
para los invitados especiales y los representantes de los medios de comunicación.
Cuando el teatro o recinto es muy grande, hay que considerar que se necesi-
240
tará equipo de sonido y micrófono, para que los anfitriones puedan leer con co-
modidad los datos contenidos en la placa. Además, deberá procurarse una ilumi-
nación adecuada para la perfecta visibilidad de las letras pequeñas. En el caso de
que el teatro no cuente con escalera o paso del auditorio al foro, hay que resol-
ver la forma de acceso de los espectadores al escenario.
Al final de la ceremonia de develación, generalmente se invita a los asistentes
a compartir y departir en un coctel, el cual ha de ser gestionado y organizado con
bastante anticipación. Al igual que en el estreno, este tipo de cocteles pueden
conseguirse a través del patrocinio de alguna empresa vinatera o fabricante de te-
quila, por ejemplo, además de que se debe contar con bebidas no alcohólicas y
el servicio necesario (vasos, copas, hielo y servilletas). En algunos casos, es posi-
ble acompañar el coctel con algunos bocadillos.
Después de la develación de la placa, es importante hacer un seguimiento de
las notas emanadas del evento y publicadas en los medios de comunicación para
integrarlas al dossier, así como procurar contar con las grabaciones de entrevistas
previas o posteriores a la ceremonia que se hayan efectuado en radio o televisión.
241
13 Difusión de giras
artísticas
L
a vida de un proyecto o espectáculo no necesariamente termina cuando fi-
naliza la temporada; dependiendo de la proyección a futuro que se tenga
del espectáculo, es conveniente iniciar las gestiones que permitirán garan-
tizar la continuidad del espectáculo en otros teatros nacionales e internacionales.
Para ello, es necesario que durante la temporada se prepare el dossier del espec-
táculo, mismo que se enviará oportunamente a los contactos, clientes habituales
y presentadores potenciales (directores de programación, de festivales y de mues-
tras, representantes, agentes, promotores culturales, mercados de artes escénicas,
etcétera). En este sentido, se requiere elaborar una base de datos de los festiva-
les, encuentros, muestras, conferencias, etcétera, en donde interesa presentar el
espectáculo, para investigar con tiempo los requisitos y las fechas límites para en-
viar los materiales, mismos que deberán traducirse al idioma requerido.
PLANEACIÓN
Generalmente las giras artísticas se comienzan a gestionar con un año de antici-

pación y desde que se establece el primer contacto con el presentador u organi-
zador, éste debe contar con el dossier y un video del espectáculo grabado en su
totalidad. Por esto es que el equipo de difusión debe procurar tener organizado
todo el material que se genera a lo largo de la vida del proyecto, y también coor-
dinar que el espectáculo se registre en su totalidad durante la temporada, para
que el gerente de gira —responsable de gestionar todos los detalles administrati-
vos, técnicos, estéticos, logísticos, operativos, promocionales y legales—, cuente
con el material de difusión y lo envíe oportunamente. Cuando se cuenta con el
243
espectáculo grabado en video, posteriormente se puede hacer una edición de

hasta 20 minutos con una selección de las escenas o momentos más representa-
tivos. Esta versión será una demostración (demo) del contenido del espectáculo
para ofrecer un primer contacto con la propuesta.
Es responsabilidad del gerente de gira solicitar al coordinador de difusión to-
do el material requerido con suficiente anticipación, y comentarle las condicio-
nes que sobre la difusión del evento se plantean en el contrato o cuestionario, es
decir, las características y estrategias de la campaña de difusión que el presenta-
dor realizará, así como las cantidades de los materiales impresos que producirá
y/o que requiere por parte del grupo y, en este caso, las fechas límite para reci-
birlos. Se recomienda enviar los materiales tres meses antes de la gira e iniciar
la difusión local con seis semanas de anticipación, manteniendo una estrecha
comunicación con el presentador acerca de los avances y demostrando interés
y colaboración para la presentación exitosa del espectáculo.
Estrategias de difusión con el presentador

La mayoría de los teatros cuentan con sus propias estrategias de promoción y
difusión de los espectáculos que presentan (elaboración de boletines, conferen-
cia de prensa, entrevistas para prensa, radio, televisión u otros medios, insercio-
nes en periódicos locales y
El equipo de difusión del proyecto, deberá estar pre- en publicaciones especiali-
venido para enviar oportunamente el material pro- zadas, envío de invitacio-
mocional necesario y solicitado en el idioma reque- nes a críticos y personali-
rido (ficha artística, historia del grupo incluyendo dades de la localidad, etcé-
sus principales presentaciones, premios, reconoci- tera). Además, el gerente
mientos y giras, notas biográficas de los participan- de gira analizará con el pre-
tes, reseñas de prensa, 50 a 100 carteles, 300 a 500 sentador cualquier pro-
volantes y postales, de cinco a diez fotografías en puesta de promoción que
blanco y negro, cinco fotografías o diapositivas a co- sea factible implementar
lor, 3 videos promocionales con duración de 30 a 60 como por ejemplo, entre-
segundos, imágenes y logotipos en original para el vistas telefónicas previa la
programa de mano, guiones para spots de radio y te- llegada del grupo a la loca-
levisión), en el caso de grupos musicales, se reco- lidad, lecturas, encuentros
mienda enviar material sonoro (5 discos compactos o con artistas locales, talleres
casetes) para que sean distribuidos en las estaciones y actividades de residencia.
de radio y el material se difunda anticipadamente. Conviene, para todo es-
to, elaborar un cuadro que
244
permita tener control del flujo de la información que solicita y se le envía al pre-
sentador.
Documentos que envía el grupo
Material Fecha de Fecha de Medio Fecha de Confirmó Notas

solicitud envío recibido
Carpeta del grupo

Videos, discos
Currícula y fotos de los
participantes
Fotografías del espectáculo
Ficha de información
o artística
Información para
programa de mano
Imagen
Créditos y logotipos
Carpeta de prensa
Impresos
Souvenirs
En el caso de los impresos que produzca el presentador, es muy importante que

se le solicite enviar al gerente de gira una copia de los originales, antes de entre-
garlos a la imprenta, para garantizar que no tengan errores, faltas de ortografía u
omisiones. Ahora bien, si el equipo de difusión es el responsable directamente de
producir el material promocional para la gira, se puede realizar un tiraje especial
del cartel con un espacio en blanco para incluir la información precisa de cada
sede (nombre del teatro, dirección, horarios de las presentaciones y precio de los
boletos). Si también se ocupó de establecer contactos en los medios de la locali-
dad, es importante convocarlos a las presentaciones e incluir sus nombres en la
lista de invitados.
Cuando se trata de giras nacionales, y si el presupuesto lo permite, se reco-
mienda que una persona del equipo de difusión viaje a la localidad donde se pre-
sentará el espectáculo con algunos días de anticipación a fin de comprobar los es-
fuerzos realizados por el presentador y el impacto que está causando la difusión,
también puede ofrecer entrevistas con la prensa, estaciones de radio y canales de
televisión para generar expectativas.
Por otro lado, es muy recomendable redactar un boletín de prensa específico
que informe a los medios de comunicación, agencias de noticias y portales de In-
245
ternet que difundirán a nivel nacional e internacional sobre los lugares, teatros y
horarios donde se presentará el espectáculo, el objetivo de la gira, si se trata de
participar en festivales, concursos, o de recibir un premio, así como reiterar la infor-
mación sobre el trabajo del artista o grupo, su historia, las características del es-
pectáculo, etcétera. (Se sugiere revisar el apartado dedicado a Boletín de prensa).
En el capítulo 7 se menciona la importancia del aspecto promocional de una
gira y de la necesidad de implementar y coordinar una buena campaña de difu-
sión para que el espectáculo se dé a conocer y motive el interés de un nuevo pú-
blico para que asista a las funciones y participe de las actividades del grupo que
se presenta en su localidad.
EVALUACIÓN
El trabajo de difusión que se realice antes y durante la gira es susceptible de eva-

luarse, tanto a nivel del trabajo del equipo de difusión y el gerente de gira, como
del presentador y su equipo de trabajo. Es conveniente establecer con anticipa-
ción los criterios y los indicadores que se aplicarán para poder informar objeti-
vamente de los resultados correspondientes.
Los aspectos fundamentales que se deben considerar dentro de la evaluación son:

• Claridad y definición de los materiales que solicita el presentador.
• Puntualidad en el envío de la información y los materiales.
• Presentación de una estrategia de difusión.
• Envío para revisión de los datos de los impresos antes de que se entreguen a la
imprenta.
• Actividades promocionales previas a la gira.
• Actividades de avanzada en la sede por parte del coordinador de difusión.
• Elaboración y distribución del boletín de prensa informativo.
• Información del espectáculo y las funciones en la página Web del presentador.
• Entrevistas concertadas y realizadas.
• Publicación de notas previas a la llegada del grupo.
• Inserciones en medios.
• Calidad y cantidad de impresos (programa de mano, cartel, volante, postal, otros).
• Reseñas publicadas.
246
Por último, al concluir las presentaciones en cada sede, se debe solicitar al pre-
sentador proporcionar originales o fotocopia de las notas publicadas, así como de
los materiales promocionales utilizados en los diferentes medios de comunica-
ción (inserciones, promocionales, carteleras, reseñas, críticas y entrevistas). Asi-
mismo se deberá agradecer por medio de correo electrónico, carta o llamada te-
lefónica a los presentadores, las facilidades otorgadas y el esfuerzo de todo su
equipo de trabajo en las labores de difusión del espectáculo.
247
14 Notas para
el desarrollo
de públicos
C
ada espectáculo escénico requiere contar con público, de hecho con su pú-
blico, para cumplir su misión, objetivos y metas; recordemos que la mi-
sión forma la base para el desarrollo de públicos, por lo que día a día se
deben buscar mecanismos que acerquen a las personas a las presentaciones artís-
ticas. Los esfuerzos en este sentido pueden ser varios, por un lado la campaña de
difusión, la distribución de todos los impresos, la utilización de medios electróni-
cos, la relación estrecha con los medios de comunicación y otros sistemas descritos
a los largo de los capítulos. Y, por otro lado, la aplicación de estrategias para el de-
sarrollo de públicos y el contacto permanente con los posibles espectadores.
Ahora bien, la pregunta ¿por qué los espectáculos necesitan un público? Las
respuestas parecen obvias y son
varias: se trata en principio de El público forma parte de la representación,
presentar el espectáculo ante una está ahí, palpitando al unísono en la oscuri-
audiencia; de establecer una rela- dad de la sala; respira, se mueve, se ríe, co-
ción retroactiva en la que los ar- menta y alimenta su espíritu cuando asiste a
tistas comunican los contenidos un espectáculo de buena calidad que le retri-
del espectáculo, mientras que el buye satisfactoriamente la decisión de asistir,
público reacciona y transmite su el tiempo dedicado, el precio que pagó por su
energía retroalimentando el ciclo. boleto y las expectativas generadas a partir
Cualquier espectáculo escéni- de la información y recomendaciones que ha
co necesita ser visto; sin el pú- recibido del mismo.
blico, la obra artística no adquie-
re significado. Hoy en día la competencia por los públicos es más ardua debido a
la presencia de otras formas de entretenimiento (televisión, video, cine, Internet)
249
que exigen menor participación y gasto por parte de los usuarios. Esto implica que
se deberá poner especial atención para atraer y mantener interesado al público en
general y en particular al que nos importa convocar. En este sentido, un aspecto
fundamental es el de identificar, buscar, encontrar y conservar a los públicos. Este
es un proceso continuo que requiere una planeación a corto, mediano y a largo pla-
zo, y debe comenzar con la definición y claridad de quién es o qué misión tiene el
grupo o compañía que presenta qué espectáculo y cuáles son los públicos poten-
ciales dependiendo de las características del proyecto y de la disciplina artística que
genere la iniciativa. Esto requiere de un eficiente manejo y acceso a la información,
por lo que la eficacia en las estrategias que se implementen para informar sobre lo
que estamos difundiendo definitivamente redituará en la cantidad de boletos ven-
didos y el número de espectadores que asistan. Es decir, es más fácil que asista el
público que se entera del espectáculo que el que desconoce su existencia.
Otra pregunta fundamental es ¿por qué la gente, entre las diversas alternativas
de ocio, elegiría asistir a un espectáculo escénico, en lugar de ir al cine, o ver un
programa en la televisión, o rentar un video o un DVD? En este sentido, se pue-
den considerar varios factores que influyen en la selección que hace el público,
tales como que se lo recomendaron mucho, conoce a alguno de los artistas o par-
ticipantes, le atrae ver en vivo la interpretación de la obra, el teatro está cerca, el
precio de los boletos es accesible, o bien ha recibido y visto suficiente informa-
ción que le resulta atractiva y lo motiva a asistir, entre otras razones.
Para el desarrollo de públicos, resulta importante, desde el punto de vista del gru-
po o compañía, lograr un lugar en la percepción del público para estar presente en
la mente de las personas y que éstas puedan identificar y elegir el espectáculo an-
tes que otras opciones; por lo que reiteramos la importancia del manejo de la ima-
gen que el grupo realice para alcanzar una presencia sólida en el mercado de las ar-
tes escénicas y la oferta cultural existente; para lo cual se requiere trabajar en el:
Diseño del posicionamiento que debe incluir lo siguiente: 1) Definición del con-
texto de acción. 2) Identificación del público al que está dirigido el espectáculo.
3) Investigación de las variables que determinan a estos públicos (estudio de merca-
do). 4) La misión del grupo o compañía (razón de existir, visión estética y filosófi-
ca). 5) La solidez y visibilidad del proyecto artístico. 6) Lista descriptiva de los pro-
yectos, programas y actividades que cumplan con la misión. 7) Relación de las metas
del grupo o compañía (planes futuros, estrategias y objetivos).100
100 Véase en el capítulo 2 las definiciones sobre, misión, visión, metas, objetivos y medios.
250
Los públicos
Para analizar el fenómeno del público, primero es necesario pensar que más
bien se trata de los públicos, en plural, pues el fenómeno es un monstruo de mil
cabezas que requiere ser estudiado y trabajado de acuerdo con sus diferentes
manifestaciones haciendo un análisis de distintos aspectos.
Este análisis permite segmentar el público para identificar grupos más especí-
ficos. Así por ejemplo, se puede hablar de un público especializado y culto (artis-
tas, intelectuales, investigadores, universitarios, críticos, etcétera); un público ge-
neral o gran público (trabajadores, empleados, comerciantes, artesanos, entre otros
muchos); o bien un público especial (personas que presentan algún tipo de disca-
pacidad y que requieren de atención con técnicas que permitan su acceso físico
e intelectual al espectáculo). Otros grupos son: mujeres y hombres, niños, jóve-
nes, personas de la tercera edad, profesionistas, industriales y empresarios, eje-
cutivos, amas de casa, homosexuales, etcétera.
Los públicos se pueden identificar y segmentar en grupos de consumo tales como el

mercado cautivo: aquellas personas en quienes se concentra la campaña de difusión
por que nos conocen y las conocemos; mercado potencial: el grupo de personas que
tienen cierto nivel de interés en la propuesta del grupo y en el espectáculo; el merca-
do disponible: aquellas personas que, después de un análisis pueden representar un
público susceptible de convocar (por ejemplo, estudiantes de primaria y preparatoria);
y el mercado alcanzado: que se refiere al público real que asiste al espectáculo.
Relación y contacto para el desarrollo de públicos

Por otra parte, al promover un espectáculo es necesario tener claro si el objetivo
es solamente vender boletos, o se trata de crear espectadores. En este sentido, se
puede pensar en que a corto plazo la idea es que se vendan las entradas, pero la
apuesta es a mediano y largo plazo con la construcción de públicos que se vuel-
van asiduos, ya que el desarrollo de públicos exitoso requiere una planeación
estratégica y un compromiso a largo plazo. Al respecto es importante generar ini-
ciativas que propicien una relación estrecha y dinámica con los públicos, crean-
do espacios de participación e identificación y organizando actividades que, por
su parte, requieren del acuerdo previo con los involucrados y de una difusión es-
pecífica en el caso de implementarse, tales como:
• Actividades complementarias. Organización y realización de conferencias, talle-

res, clases, lecturas y cualquier otra actividad comunitaria (ya sea con estudian-
251
tes, artistas o miembros de la localidad). Estas actividades también reditúan en

el aspecto económico del grupo, pues son una forma de ingreso interna.101
• Ensayos con público. En el caso de los ensayos generales, se puede convocar
a público que asista y conozca la fase final del proceso de trabajo de un es-
pectáculo escénico, de manera que quede motivado para regresar durante la
temporada.
• Encuentros. Es necesario promover la comunicación y el diálogo entre crea-
dores, artistas, especialistas, docentes e investigadores de diversas disciplinas,
a través de conversaciones dirigidas a un público, en las que ellos hablen de
sus procesos creativos, lean parte de su obra, o realicen pequeñas demostra-
ciones de su trabajo artístico.
• Pláticas introductorias. Son diálogos entre el público y especialistas invitados
que comentan acerca de las características del programa, el contexto histórico
de la obra, o del compositor, sobre los ejecutantes, etcétera, para preparar al
público a ver trabajos nuevos y comprenderlos, enriquecer sus conocimientos
y ayudar así a que se reduzca la clásica barrera entre artista y espectador.
• Programas de sensibilización artística. Destinado principalmente a estudiantes
de escuelas de educación primaria y secundaria, a través de un trabajo coor-
dinado con los profesores para propiciar actividades que coadyuven a formar
espectadores que reciban, como parte de su educación, las bases para conocer,
entender y valorar la producción escénica a partir de pláticas previas o poste-
riores referentes al espectáculo.
• Capacitación a maestros. A partir de talleres o clases magistrales, se trabaja
con docentes para incorporar textos y obras, presentaciones y actividades afi-
nes dentro de los programas escolares. El colaborar con los profesores coad-
yuva en la formación de promotores culturales naturales.
• Actividades didácticas. Ya sea con fragmentos de las obras (mini-funciones), o
conciertos, en los que se combina el diálogo con el texto o la música para fa-
cilitar la comprensión de los elementos utilizados o instrumentos ejecutados.
• Convivencia con los artistas. Eventualmente se pueden programar funciones
especiales para ofrecer al público la oportunidad de convivir y relacionarse
con los artistas al finalizar el espectáculo en el vestíbulo del teatro.
• Comunicación por Internet. Esta opción permite que el público y los usuarios
de este medio escriban a una dirección electrónica del grupo o de la institu-
ción que presenta y comenten sus experiencias, sugerencias, quejas, etcétera.
101 Ver el apartado Tipos de procedencia del financiamiento en el capítulo 4.
252
Además de que se pueden organizar chats entre los usuarios y los artistas.
• Visitas guiadas. En Europa es muy común que los teatros se promuevan
también como una especie de mueso, es decir, el inmueble se convierte en un
espacio donde los asistentes puedan tener acceso y conocer cómo funciona y
opera un foro “tras bambalinas”, esta modalidad no se ha implementado en
México y promete ser un atractivo medio para eliminar la cuarta pared que se-
para al público del espectáculo en horarios fuera de función. Ahora bien, esta
dinámica no es fácil de implementar, pues requiere por un lado del interés y
entusiasmo del grupo, institución o empresa que administre el teatro, así co-
mo del personal técnico que de alguna manera quedará expuesto a los ojos de
los visitantes, y por otro lado, la logística que implica recibir grupos y expli-
carles las características del teatro.
Las alternativas mencionadas forman parte del esfuerzo que tiene que hacer el
departamento de difusión además del ingenio para implementar todo tipo de
ideas que favorezcan la afluencia de público a las salas de espectáculos. Pero el
asunto es si se quiere que haya público o más bien espectadores, es pensar en que
no es lo mismo lograr que la sala se llene a tener que llenar la sala.
En síntesis, un espectáculo escénico, desde su concepción y su producción has-

ta su difusión y su comunicación con el público, es un proceso de planeación,
organización y trabajo en equipo, en el cual el productor ejecutivo desempeña
un papel crucial, como también lo hace el coordinador de difusión, pues éste
tiene la responsabilidad de realizar un tarea dedicada a proveer de espectadores
la sala, proyectar y posicionar el espectáculo. Ambos, trabajan con técnicas de or-
ganización y administración, así como con formatos y documentos que facilitan
los procesos y permiten convertir en realidad los sueños de los artistas y colabo-
radores creativos, así como contribuir al desarrollo social y cultural, satisfacien-
do o generando la necesidad de consumo del público. De ahí la importancia que
tiene la profesionalización de todos aquellos que tienen en sus manos la realiza-
ción de productos artísticos de calidad, considerando a los públicos como una
parte fundamental.
253
Anexo 1
Presupuesto general de producción

Obra x Venir
Presupuesto: $ 300,000.00
Productor ejecutivo:
Director:
Fecha de actualización:
Versión del documento:
PARTIDA CONCEPTO IMPORTE TOTAL
documentación y traducción $ 500.00

consultas y asesorías $ 500.00
carpetas de presentación $ 1,000.00
derechos de autor y regalías $ 10,000.00
permisos y licencias $ 500.00
relaciones públicas y representación $ 1,000.00
servicios jurídicos $ 300.00
instalación (mobiliario, archiveros) $ 1,200.00
PREPRODUCCIÓN equipos y suministros $ 500.00
Planeación, papelería y fotocopias $ 500.00
gestión y paquetería, correo, mensajería $ 1,000.00
administración informática e Internet $ 500.00
seguros $ 600.00
teléfono y fax $ 500.00
servicios (agua, luz, gas, limpieza) $ 600.00
mantenimiento y reparaciones $ 500.00
varios $ 300.00
total $20,000.00
acondicionamiento del espacio $ 1,500.00

elementos sustitutivos $ 2,000.00
ENSAYOS maqueta $ 500.00
muestrarios $ 300.00
catering / refrigerios $ 700.00
total $5,000.00
1 de 5
254
director $ 10,000.00
dramaturgo $ 6,000.00
iluminación $ 5,000.00
escenografía $ 5,000.00
vestuario $ 5,000.00
HONORARIOS utilería $ 3,000.00
Equipo creativo música $ 4,000.00
procuración de fondos $ 3,000.00
promoción y difusión $ 4,000.00
producción ejecutiva $ 5,000.00
total $50,000.00
actores (4 x $3,000) $ 12,000.00

bailarines (2 x $1,000) $ 2,000.00
Equipo artístico músicos (2 x 2,000) $ 4,000.00
cantantes (1 x $2,000) $ 2,000.00
total $20,000.00
del equipo creativo:

(s/autor 9 x $1,500) $ 13,500.00
Asistentes y técnicos $ 1,000.00
apoyos eventuales $ 2,500.00
total $17,000.00
mano de obra,
materiales y construcción $ 13,880.00
REALIZACIÓN DE realización de elementos $ 180.00
LA PRODUCCIÓN compras $ 9,300.00
Escenografía rentas $ 1,640.00
total $25,000.00
renta de equipo $ 3,000.00

filtros, micas, gobos $ 1,500.00
Iluminación lámparas $ 1,200.00
efectos $ 1,300.00
total $7,000.00
2 de 5
255

renta de equipo $ 1,500.00
renta instrumentos $ 1,000.00
micrófonos $ 500.00
Sonido grabación / cintas $ 500.00
edición $ 1,000.00
estudio $ 1,500.00
total $6,000.00
renta $ 1,500.00
Utilería y
realización $ 2,500.00
decorados
compras $ 1,000.00
(atrezzo)
total $5,000.00
renta $ 500.00
compras $ 1,000.00
Vestuario y
zapatería $ 3,000.00
accesorios
accesorios $ 1,500.00
lavandería y tintorería $ 1,000.00
total $12,000.00
diseño $ 700.00
Maquillaje y materiales $ 800.00
peinados pelucas y tocados $ 500.00
total $2,000.00
material $ 1,270.00
Accesorios
escenotécnicos y
renta $ 580.00
efectos especiales
total $3,000.00
PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN $40,000.00*
3 de 5
* Esta partida se desglosa en el Presupuesto de promoción y difusión (Anexo 11).
256

renta $ 3,500.00
OPERACIÓN EN horas extra $ 500.00
TEMPORADA boletaje $ 500.00
Costos del teatro sindicatos $ 500.00
total $5,000.00
equipo creativo (1 x 10 x $120) $ 1,200.00

Honorarios de
equipo artístico (9 x 20 x $100) $ 18,000.00
nómina
asistentes (2 x 20 x $70) $ 2,800.00
(cuántos x días x
técnicos (0) $ 00.00
sueldo)
total $22,000.00
lavandería $ 1,000.00
tintorería $ 2,000.00
maquillaje $ 1,000.00
Mantenimiento efectos especiales $ 500.00
mantenimiento y reparaciones $ 500.00
consumibles y perecederos $ 1,000.00
total $6,000.00
registro en fotografía y video $ 3,000.00

Publicidad reforzamiento $ 9,000.00
total $12,000.00
limpieza y mantenimiento $ 1,000.00

embalaje y resguardo $ 1,500.00
POSPRODUCCIÓN transporte $ 1,000.00
registro y resguardo de
material promocional $ 1,500.00
total $5,000.00
4 de 5
257

embalaje y seguros $ 1,500.00
transporte y mudanza $ 1,000.00
hospedaje $ 4,000.00
alimentación $ 2,000.00
GIRAS trámites migratorios $ 00.00
agente aduanal $ 00.00
exceso de carga $ 00.00
mantenimiento en gira $ 2,000.00
difusión $ 3,000.00
contingencias $ 1,500.00
total $15,000.00
mudanzas $ 3,000.00
VARIOS Y estibadores $ 2,000.00
CONTINGENCIAS propinas $ 1,500.00
herramientas, pegamentos, cintas $ 6,000.00
botiquín de primeros auxilios $ 500.00
contingencias $ 10,000.00
total $23,000.00
GRAN TOTAL
$300,000.00 $300,000.00
Todas las cantidades incluyen el 15% de IVA
5 de 5
258
Anexo 2
Organigrama de un proyecto escénico
COORDINADOR-GERENTE
PRODUCTOR PRODUCTOR EJECUTIVO
DE PRODUCCIÓN
DIRECTOR
EQUIPO ARTÍSTICO EQUIPO CREATIVO
ARTÍSTICO
Diseño de escenografía
Elenco Diseño de utilería
Cantantes Diseño de iluminación Asistentes

Aprendices
Orquesta Diseño de vestuario Voluntarios
Bailarines Música
Coreografía
Difusión y Rel. públicas

EQUIPO TÉCNICO
Sonido
Carpintería Construcción
EQUIPO DEL FORO
Herrería Pintura escénica
Costura Accesorios
Coordinador del
Maquillaje teatro
Efectos especiales Jefe de foro
Técnicos
Vestuario Utilería Iluminación Sonido Tramoya Traspunte
259
Anexo 3
Diseño Es.MAYO
Ruta crítica de producción
260
ETAPA PERIODO SONIDO
1/12/04
ESCENOGRAFÍA VESTUARIO ILUMINACIÓN PRODUCCIÓN VARIOS

UTILERÍA GESTIÓN
Reuniones definición Reuniones Reuniones Reuniones definición Reuniones definición Buscar lugar de
17 – 23 del proyecto definición definición del del proyecto del proyecto ensayos y acondicionar
SEMANA 6 marzo Elabora diseños y del proyecto proyecto y con Elabora diseños Elabora formatos
5:28 PM
maqueta Elabora diseños escenografía Procuración de fondos

y muestras Elabora diseños Permisos y registros
Diseño preliminar Diseño preliminar Diseño preliminar Diseño preliminar Seguimiento de Inician ensayos
Presentación Presentación Presentación Presentación reuniones y fondos Libretos
Page 260
24 – 31 Notas y ajustes Notas y ajustes Notas y ajustes Notas y ajustes Elaborar presupuesto Diseño de imagen
SEMANA 5 marzo Aprobación Aprobación Aprobación Aprobación general Apoyo a la
Presupuesto Presupuesto Presupuesto Presupuesto Directorios investigación
Contratación Contratación Contratación Contratación $10,000.00
M A R I S A
Presenta maqueta
D E
Medidas al elenco Reunión con Seguimiento y

Cotización Cotización Reunión con Preparación de Rel. públicas necesidades de
Ajuste de Ajuste de vestuario efectos Recopilación de cada ensayo
SEMANA 4 1–6 presupuesto presupuesto Grabación información $ 25,000.00
L E Ó N
abril Inicia realización Inicia Sonido para ensayo Difusión

realización Control
administrativo
Seguimiento Organizar estreno Preparar temporada

Seguimiento talleres, talleres, Revisión del equipo Revisión del equipo Sesión fotográfica Prevenir giras
SEMANA 3 7 – 13 realización, compras, realización, del teatro del teatro Elaboración fichas $ 86,500.00
abril gestión de rentas compras, técnica / foro
gestión de rentas
Seguimiento Planificación de Elaboración ficha

Seguimiento talleres,
14 – 20 realización, compras, talleres, Diseño definitivo y Diseño definitivo y montaje y equipos técnica para gira
SEMANA 2 abril gestión de rentas realización, libreto preliminar libreto preliminar de trabajo Solicitar ficha del foro
Planifica montaje compras, Arreglos teatro a las sedes de gira
gestión de rentas Prevenir transporte $ 27,000.00
1 de 2
Diseño Es.MAYO
MONTAJE: Ensayos con 60% MONTAJE MONTAJE Coordinar montaje por Conferencia de prensa
DÍA 7 Lunes 21 Transporte desde del vestuario en Colgar Instalar equipos Confirmar invitados al
abril talleres al teatro sala de ensayos Conectar Cablear Elaboración de ensayo general y
Afocar Conectar inventarios al estreno
1/12/04
MONTAJE MONTAJE
Martes 22 MONTAJE Ensayos con 80% Parchar Pruebas Coordinar montaje Presupuestar gira
DÍA 6 abril Mesas laterales del vestuario Grabar Ecualiza Libro técnico Finiquitos
Etiquetar Correr (Q2Q) Mezcla $ 81,500.00
5:28 PM
Niveles
ENSAYO TECNICO ENSAYO TECNICO Coordinar ensayo Seguimiento de

DÍA 5 Miércoles 23 ENSAYO TECNICO Desfile vestuario ENSAYO TECNICO Notas y ajustes técnico presupuesto y
abril Notas y ajustes Notas y ajustes Notas y ajustes Notas del director a cierre preproducción
cada equipo Catering ensayos
Page 261
Libretos técnicos
Jueves 24 ENSAYO TECNICO ENSAYO TECNICO ENSAYO TECNICO ENSAYO TECNICO definitivos Posible sesión fotos
DÍA 4 abril Notas y ajustes Notas y ajustes Notas y ajustes Notas y ajustes Confirmar para prensa
asistentes
al ensayo general
Coordinar ensayo Carpetas de prensa

Viernes 25 ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL general y atención Lista de invitados de
DÍA 3 abril con público con público con público con público al público elenco y equipo
artístico
DÍA 2 Sábado 26 ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL ENSAYO GENERAL Coordinar ensayo Prevenir instalación de
E S C É N I C O S
abril con público con público con público con público general coctel de estreno
FUNCIÓN DE FUNCIÓN DE FUNCIÓN DE FUNCIÓN DE Mesa de prensa

DÍA 1 Domingo 27 FUNCIÓN DE PRENSA PRENSA PRENSA PRENSA PRENSA Entrega de carpetas
abril Registro de medios
ESTRENO ESTRENO ESTRENO ESTRENO ESTRENO Mesa invitados

ESTRENO Jueves 1º Celebrar! Celebrar! Celebrar! Celebrar! Coordinar estreno Entrega de carpetas
mayo Evaluar y resolver Evaluar y resolver Evaluar y resolver Evaluar y resolver Evaluar y resolver Registro de medios
problemas problemas problemas problemas problemas
261
2 de 2
Anexo 4
Proyecto: Obra x Venir
Diseño Es.MAYO
Calendario de trabajo
262
LUNES MARTES MIERCOLES JUEVES VIERNES SABADO DOMINGO
MARZO 17 MARZO 18 MARZO 19 MARZO 20 MARZO 21 MARZO 22 MARZO 23

1/12/04
Reunión de Reunión director Reunión director, Reuniones indivi- Reuniones indivi- Elaboración de Elaboración de
director con productor equipo creativo y duales duales con el pro- contratos y buscar contratos y buscar
con productor y ejecutivo artístico con el productor ductor ejecutivo lugar de ensayos lugar de ensayos
(prevenir reunio-
5:28 PM
productor (prevenir libretos) ejecutivo Elaboración de

ejecutivo nes) contratos
MARZO 24 MARZO 25 MARZO 26 MARZO 27 MARZO 28 MARZO 29 MARZO 30
Reunión director Reunión director y Reunión productor Obtención de Obtención de Acondicionar lugar Elaborar directorios
Page 262
y productor con productor con diseñadores permisos permisos ensayos Acondicionar lugar
diseñadores con diseñadores Firma de contratos y registros y registros Proporcionar mapas ensayos
Elaboración dise- Elaboración Elaboración de Elaboración de de ubicación
M A R I S A
ños diseños presupuestos presupuestos

Presentar maqueta
D E
MARZO 31 ABRIL 1 ABRIL 2 ABRIL 3 ABRIL 4 ABRIL 5 ABRIL 6
Ajustes a diseños Ajustes a diseños Ensayo Ensayo Ensayo Reunión con el ETCÉTERA
L E Ó N
Cotizaciones Cotizaciones Primera lectura con Aprobación de Comienza taller de equipo de

director, elenco, diseños y carpintería y sastre relaciones públicas
asistentes firma de contratos Propuesta de música
ABRIL 7 ABRIL 8 ABRIL 9 ABRIL 10 ABRIL 11 ABRIL 12 ABRIL 13
ABRIL 14 ABRIL 15 ABRIL 16 ABRIL 17 ABRIL 18 ABRIL 19 ABRIL 20
ABRIL 21 ABRIL 27
ABRIL 22 ABRIL 23 ABRIL 24 ABRIL 25 ABRIL 26
CONF. PRENSA FUNCIÓN PRENSA
MAYO 1 MAYO 2 MAYO 3 MAYO 4
ABRIL 28 ABRIL 29 ABRIL 30
20:30 ¡ESTRENO! 20:30 FUNCIÓN 19:00 FUNCIÓN 18:00 FUNCIÓN
Diseño Es.MAYO
Anexo 5
Proyecto: Obra x Venir Agenda de actividades
Fecha: Martes 25 de marzo, año.
1/12/04
HORA NOMBRE (S) ACTIVIDAD DURACIÓN OBSERVACIONES
Casa de Pedro
08:00 Pedro / Luz Cita director y productor ejecutivo
Revisar ruta crítica, plan de trabajo y presupuestos
09:00 Pedro / María Prevenir revistas con ideas y ver muestrarios de telas
5:28 PM
Reunión director con vestuario 2 hrs.
10:00 Luz Agua, café, galletas y refrescos

Prevenir fotografías de paisajes, libro del siglo XVIII,
11:00 Pedro / Juan Reunión director con escenógrafo 3 hrs.
muestrario de alfombras
Page 263
12:00
13:00
14:00 Luz Comida Encargar pizzas y refrescos

Casa de Pedro, presentar plano y circuitos del teatro,

15:00 Pedro / Marco Reunión director con iluminador 2 hrs.
diseño de iluminación, lista de equipo
16:00
Marco / Juan Reunión iluminador con Casa de Pedro, presentar planos, maqueta, diseños,
17:00 3 hrs.
E S C É N I C O S
/ María escenógrafo y vestuario pantone y muestrarios

18:00
Solicitarle ficha técnica del teatro, plano de escenario,
19:00 Luz Hablar con el jefe técnico del foro cortes, equipo de iluminación disponible
20:00
21:00
22:00
263
Anexo 6
Ficha técnica o rider
(Versión simplificada sin formato*)
NOMBRE DEL ESPECTÁCULO:
NOMBRE DE LA COMPAÑÍA:
DATOS DE LOS CONTACTOS: (Nombre completo, nombre artístico, dirección, teléfo-

no, celular, fax, correo electrónico, página en Internet y RFC) de los equipos crea-
tivos, artísticos, asistentes y técnicos.
EQUIPO CREATIVO: Autor (agencia o representante), director, diseñadores de esce-

nografía, utilería, iluminación, vestuario, música, coreógrafo, productor ejecutivo,
difusión y relaciones públicas, institución o empresa productora, patrocinadores.
EQUIPO ARTÍSTICO: Cantidad de ejecutantes (actores, actrices, bailarines, cantantes,

músicos, etcétera (personaje o actividad que realizan).
ASISTENTES Y EQUIPO TÉCNICO: Tramoya, iluminación, electricistas, sonido, utile-

ría, vestuario, maquillaje, video, traspunte, jefe de foro o stage manager, otros).
CARACTERÍSTICAS DEL ESPECTÁCULO: Disciplina artística, género, estilo, duración,

número de actos y de intermedios. Fecha de estreno y de última función, canti-
dad de funciones, días y horarios.
ENSAYOS: Lugar aprobado y alternativo (dirección, teléfono y datos del responsable).

Fecha de inicio, fecha de término, días y horarios.
Necesidades específicas durante ensayos.
TRÁMITES LEGALES: Convenios, permisos y solicitudes especiales para gestionar:

autorizaciones, registros, permisos, sindicatos, asociaciones, visas, vacunas, en-
vío de carga, etcétera.
* “Versión simplificada sin formato” se refiere a que, al momento de trabajar con esta ficha se
han de dejar los espacios suficientes para ser completados con la información correspondiente. Lo
mismo aplica para la Ficha del foro.
264
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS: Cantidad de personal técnico requerido y horario de

trabajo para descarga, montaje, ensayos, funciones, desmontaje: Tramoya, ilumi-
nación, electricistas, sonido, utilería, vestuario, maquillaje, estilista, video, tras-
punte, seguridad, acomodador, taquilla, limpieza, otros.
ESPACIO ESCÉNICO: Tipo de foro (italiano, cámara negra, bifrontal, semicircular); piso
(madera, linóleo, alfombra); dimensiones mínimas del escenario (frente, profundidad,
altura); cantidad de varas (manuales, contrapesadas y eléctricas), plataformas,
trampas, pasarelas, rampas, columnas, practicables, andamios, sillas, mesas, atri-
les. Lugar sugerido (dirección, teléfono, página Web, responsable).
ELEMENTOS ESCENOTÉCNICOS: Escenografía, utilería, atrezzo y vestuario (relacio-

nes, planos, diseños y constructivos). Vestimenta teatral necesaria (telón de bo-
ca, bambalinón, piernas, bambalinas, ciclorama, etcétera). Efectos especiales
(máquina de humo, luz negra, voladora, etcétera).
EQUIPO DE ILUMINACIÓN: Breve descripción de la iluminación del espectáculo. Nú-

mero de varas eléctricas y varales laterales necesarios y su ubicación ideal. Des-
cripción de consola, banco de dimmers, cantidad de reflectores: par 64, lekos o
elipsoidales, fresneles, diablas, lámparas de piso, candilejas, seguidores, cuarzos, ci-
clolights, filtros, marcos, gobos, etcétera. Indicar modelos similares sustitutivos.
Potencia mínima requerida, cantidad de circuitos necesarios y especificaciones.
EQUIPO DE SONIDO, INSTRUMENTOS Y BACKLINE: Cantidad, descripción, marcas, mo-

delos y especificaciones de consolas de sala y de monitores con número de cana-
les necesarios, tipo de micrófonos, bases o pedestales, bocinas o bafles, monito-
res, cajas directas, amplificador, mezcladora, ecualizador, efectos, reproductores
de casete, disco compacto, DAT, mini disc, grabadora de carrete, sistema de interco-
municación, sonido en camerinos, etcétera). Potencia mínima requerida.
EQUIPOS ESPECIALES: Proyección y reproducción (video, DVD, tipo de computado-

ra, diapositivas, cine), traducción simultánea.
NECESIDADES OPERATIVAS Y SERVICIOS: Capacidad mínima y máxima del auditorio,

tiempo de uso de salón de ensayos, tiempo de montaje y desmontaje requerido,
cantidad y duración de ensayos / pruebas de sonido requeridos, mesas para utile-
ría, cantidad y distribución de camerinos, regaderas, plancha, mesa de planchar,
265
camerino de cambios rápidos con espejo y luz, bodega, resguardo de utilería, re-
frigeración, lavadora y secadora, tintorería, hospitalidad y refrigerios (catering).
Seguridad y protección civil (extinguidores, salidas de emergencia).
PLANOS Y LISTAS ANEXOS: Agenda y plan de trabajo. Inventarios de producción

(escenografía, utilería, vestuario, iluminación, instrumentos, equipos especiales,
equipaje). Distribución de elementos en el escenario (Stage plot), diseño de ilu-
minación (Light plot), distribución de reflectores y circuitos (Lighting cue sheet),
circuitos de audio (Input list), Pistas de audio (Track cue sheet).
En caso de gira anexar cuestionario de la compañía (Anexo 9).
266
Anexo 7
Ficha del foro
NOMBRE DEL TEATRO: Institución, organización, festival o espacio cultural al que

pertenece (dirección, teléfonos, fax, correo electrónico, página Web).
VOCACIÓN Y PERFIL: Tipo y cantidad de espectáculos que se realizan al año.
FORMA DE PARTICIPACIÓN: Producción, copatrocinador, presentación, actividad de

residencia, otro.
TIPO DE CONTRATO A FIRMAR ANEXO: Convenio, carta intención, carta compromiso,

otro.
DATOS DE LOS CONTACTOS: (Nombre completo, dirección, teléfono, celular, fax,

correo electrónico) del: presentador, coordinador técnico, producción, jefe de
foro, administrador, difusión y prensa, relaciones públicas, actividades de resi-
dencia, otros.
Idiomas que se hablan.
PERSONAL TÉCNICO DISPONIBLE: Cantidad y nombre con teléfono del responsable):

Tramoya, iluminación, electricistas, sonido, utilería, vestuario, maquillaje, video,
traspunte, seguridad, acomodador, taquilla, limpieza, otros.
Horarios y condiciones de trabajo.
Tiempo y personal disponible para descarga, montaje, funciones y desmontaje.
AFORO: Capacidad del auditorio y distribución por secciones. (Entrada general o

localidades numeradas.)
CARACTERÍSTICAS DEL ESCENARIO: Tipo (italiano, rectangular, bifrontal, arena, isabe-
han de dejar los espacios suficientes para ser completados con la información correspondiente.
Lo mismo aplica para la Ficha técnica.
267
lino, semicircular, irregular, multifuncional; cerrado, abierto, cámara negra, con-

cha acústica, escenario giratorio). Tipo de piso (concreto, loseta, madera, duela,
linóleo), trampas, escotillones, foso para orquesta (características y dimensio-
nes). Tiros (manuales, contrapesados, distancia entre las varas, cantidad de varas
fijas, móviles y eléctricas); características y dimensiones de los desahogos
(izquierdo, derecho, fondo: alto, ancho y largo). Planos actualizados (planta, cor-
tes, parrilla eléctrica y telar).
DIMENSIONES: Escenario (frente, profundidad, altura del piso al telar o parrilla).

Proscenio (largo, ancho). Altura del piso del auditorio al escenario. Accesos al
foro (ubicación y dimensiones).
VESTIDURAS: Telón de boca, bambalinón, bambalinas, piernas, comodín, ciclorama:

(cantidad, tipo, color, largo, ancho, altura, condiciones).
ILUMINACIÓN: Cantidad, marca, modelo, potencia, condiciones y descripción de:

consola, banco de dimmers, estación de control remoto, reflectores (par 64,
lekos o elipsoidales, robóticas, fresneles, lámparas de piso, diablas, candilejas,
seguidores, cuarzos, ciclolights, filtros, marcos, cortadoras, gobos). Cantidad,
distribución, altura y distancia de varas eléctricas, varales laterales y puentes para
iluminación, cantidad de circuitos, contactos eléctricos, extensiones y potencia
disponibles. Ubicación del panel de parcheo, la cabina y distancia al foro. Fuente
de poder.
EQUIPO DE SONIDO, INSTRUMENTOS Y BACKLINE: Cantidad, marca, modelo, potencia,

ubicación y descripción de: consolas de sala y de monitores con número de canales
disponibles, tipo de micrófonos, bases o pedestales, bocinas o bafles, monitores,
cajas directas, amplificador, mezcladora, ecualizador, efectos, reproductores de
casete, disco compacto, DAT, DBX, mini disc, grabadora de carrete, sonido en ca-
merinos, etcétera). Sistema de intercomunicación. Instrumentos (tipo, acústico o
electrónico, marca, estado). Potencia y tipo de corriente. Ubicación de la cabina
y distancia al foro.
EQUIPOS ESPECIALES: Proyección de video y reproducción (frontal o retroproyec-

ción) especificando marca, modelo y formato (videocasetera, DVD, monitores de
televisión, tipo de retroproyector o barco, diapositivas, cine, cámara de video),
pantallas, efectos especiales (máquina de humo, luz negra, voladora, etcétera).
268
HOSPITALIDAD Y SERVICIOS: Cantidad y distribución de camerinos, green room (es-

pacio de descanso), calefacción, aire acondicionado, espejos, percheros y racks
de vestuario, sanitarios, regaderas, toallas, plancha, mesa de planchar, camerino de
cambios rápidos con espejo y luz, salón de ensayos, mesas para utilería, atriles,
sillas, bodegas, resguardo de utilería, refrigeración, lavadora y secadora, tintore-
ría. Seguridad y protección civil (vigilancia, detectores de humo, alarmas, extin-
guidores, hidratantes, cortina contra fuego, telón de asbesto, salidas de emer-
gencia).
SERVICIOS AL PÚBLICO: Taquilla (horarios), estacionamiento, valet parking, atención

a discapacitados, restaurante, cafetería, bar, librería, galería, teléfonos públicos,
sanitarios, etcétera.
PLANOS Y LISTAS ANEXOS: Plano de distribución de localidades, plantilla de ilumi-

nación, levantamiento arquitectónico del escenario (planta, secciones y cortes),
mapa de ubicación del teatro, agenda de actividades y plan de trabajo sugerido,
entre otros.
269
Anexo 8
Actividades por departamento o equipo
de trabajo en cada etapa
ENSAYOS,
ÁREA PREPRODUCCIÓN REALIZACIÓN Y COMERCIALIZACIÓN POSPRODUCCIÓN
PRODUCCIÓN
Selecciona la obra Supervisión general Atiende estreno Entrega carpeta con
Convoca equipos de Dirige ensayos con Notas de dirección copias de materiales,
trabajo equipo artístico Asigna tareas a música y textos
Propone proyecto Reuniones con técnicos y asistente Asiste a desmontaje
Encarga diseños a creativos durante temporada Elabora informe
creativos Consultas con Mantiene calidad Asiste a evaluación
Audiciona equipo producción y con artística
artístico difusión Entrevistas con
Dirección Recibe y selecciona Ensayos técnicos prensa
artística propuestas de Ensayos generales Seguimiento de
diseñadores temporada y
Decide reparto compromisos con
Define proyecto patrocinadores
Analiza con produc-
ción las necesidades
y estrategias
del proyecto
Prepara, reúne y Apoya desarrollo de Atiende estreno Previene devolución
organiza la informa- las audiciones Asegura asientos a de rentas y
ción del proyecto Supervisa el trabajo patrocinadores e préstamos
Gestiona fuentes de en los talleres invitados especiales Organiza embalaje y
financiamiento (construcción y Supervisa coctel transporte
Coordina reuniones realización) Asigna tareas a Previene lugar de
con director, Prepara elementos asistente almacenamiento
creativos, patroci- sustitutivos para Cuidado estético y Coteja y cierra
nadores y/o copro- ensayos mantenimiento inventarios
ductores, teatro Consigue materiales Supervisa gastos de Organiza y coordina
Consulta con y elementos de la operación desmontaje
Producción diseñadores producción (compra, Controla ingresos de Convoca personal
ejecutiva Diseña la producción renta, préstamo) taquilla y reportes de Organiza venta de
Administra recursos Organiza embalaje y asistencia foro y salida de todo
Adapta formatos transporte al teatro Seguimiento a la del teatro
Solicita pre- Previene y coordina difusión Entrega equipos e
supuestos montaje y Previene develación instalaciones
Cotiza elementos, temporada de placa Cierre final de
materiales y realiza- Confirma teatro y Previene continuidad cuentas en banco,
ción personal técnico de temporada ingresos, gastos y
Concreta pre- Inventarios Cumple compromisos comprobaciones
supuesto definitivos con patrocinadores Balance financiero
Recepción de toda Reúne materiales de
1 de 4
270
Investiga aspectos la producción Continúa cierre todas las áreas

legales Prepara y entrega administrativo, Organiza archivo
Gestiona y solicita libro técnico comprobación de Coordina evaluación
permisos y registros Previene alimentos, gastos y Redacta y presenta
Organiza audiciones catering y botiquín contabilidad informe general
Prepara contratos Asigna camerinos Realiza giras Arma dossier,
Gestiona y Distribuye invita- carpeta de prensa
acondiciona lugar ciones al estreno Envía cartas de
para ensayos Coordina y supervisa agradecimiento
Fotocopia libretos, proceso de montaje
partituras, planos, Confirma posición y
documentos funcionamiento de
Prepara ficha téc- todo
nica Asiste y facilita
Gestiona teatro ensayos técnicos y
Producción Consigue ficha del generales
ejecutiva foro y planos Confirma ajustes del
Previene giras director por área
Administra la Apoya sesión
contabilidad fotográfica
Supervisa todos los Ubica lugar de res-
departamentos guardo
según ruta crítica, Supervisa difusión
presupuesto y Seguimiento a
calidad patrocinadores
Seguimiento de Prepara ficha técnica
acuerdos para gira
Inicia proceso de Inicia comunicación
evaluación formal con otros
presentadores
Inicia cierre
administrativo
Analiza el Organiza sesiones Organiza mesa de Reúne, organiza y

presupuesto fotográficas recepción y registro archiva materiales
Diseña la campaña Asiste a algunos Entrega carpeta a de la campaña
Coordina diseño de ensayos prensa Develación de placa
imagen, impresos e Hace ficha de Atiende estreno Cierre administrativo
inserciones información Atiende medios en Evalúa la campaña
Reúne materiales Supervisa impresión temporada y Elabora informe
Difusión Reuniones con de material entrevistas Atiende evaluación
(ver anexo equipo directivo y programa de mano Reforzamiento de la Envía cartas de
12) Estudia el contexto Relaciones con los campaña y distribu- agradecimiento
Analiza los públicos medios ción de impresos Organiza difusión de
Hace estudio de Envío de boletines Actualiza directorios giras
mercado Realiza spots de y bases de datos Envía materiales
Cotiza y contrata radio y TV Indicadores de Atiende gira
servicios Distribuye y envía impacto Evalúa gira
Presupuesta la impresos Registro en video
campaña Inserción de Solicita placa con-
Firma contrato anuncios memorativa
2 de 4
271
Elabora directorios, Convoca medios a Seguimiento y

bases de datos conferencia, ensayo evaluación
Analiza y selecciona general y estreno
los medios de Carpeta conferencia
Difusión comunicación y de prensa
condiciones Coordina entrevistas
Planea rutas de Venta de funciones y
distribución promociones
Desarrollo de
públicos
Reuniones con Presenta proyecto a Atiende estreno Atiende desmontaje
director y productor, toda la compañía Realiza ajustes Supervisa entrega,
iluminación y Asiste a ensayos Define a técnicos devolución,
vestuario Supervisa realización tareas en temporada embalaje y
Firma contrato en talleres Mantenimiento almacenamiento de
Investiga sobre la Selección de mobi- estético, acabados materiales y
obra liario, materiales y y retoques a elementos de
Analiza información accesorios (compra, escenografía y utilería y
Escenografía del teatro construcción, renta) utilería escenográficos
y utilería Prepara diseños y Entrega inventario y Entrega
bocetos libreto técnico instalaciones
Presenta maqueta Asiste y supervisa Confirma inventario
Presenta presupuesto montaje, ensayos Elabora informe
Consigue realizadores técnicos y generales Atiende evaluación
Hace propuestas Confirma ajustes
para gira Atiende sesión
fotográfica
Reuniones con Presenta propuesta a Atiende estreno Atiende desmontaje

director y productor, toda la compañía Realiza ajustes Supervisa entrega,
escenografía y Asiste a ensayos Mantenimiento a devolución,
vestuario Entrega plano de efectos especiales y embalaje y
Firma contrato luces, efectos, equipos almacenamiento de
Investiga sobre la filtros, lista de materiales y equipos
obra equipos, inventario y Repone lámparas
Analiza información libreto técnico Entrega
Iluminación y equipos del teatro Confirma equipos instalaciones
Prepara diseños y técnicos en teatro Confirma inventario
planos Asiste y supervisa Elabora informe
Presenta presupuesto montaje, ensayos Atiende evaluación
Hace propuestas técnicos y generales
para gira Confirma ajustes
Atiende sesión
fotográfica
3 de 4
272
Reuniones con Presenta propuesta a Atiende estreno Atiende

director y productor toda la compañía Realiza ajustes desmontaje
Firma contrato Asiste a ensayos Mantenimiento a Supervisa entrega,
Investiga sobre la Entrega materiales, efectos especiales, devolución,
obra equipos, inventario equipos, embalaje y
Analiza información y libreto técnico instrumentos almacenamiento
y equipos del teatro Confirma equipos de materiales y
Sonido y (acústica) técnicos en teatro equipos
audio Prepara propuesta y Supervisa Entrega
efectos grabaciones instalaciones
Selección de equipos Asiste y supervisa Confirma
Presenta presupuesto montaje, ensayos inventario
Grabación provisional técnicos y generales Elabora informe
de efectos Pruebas de sonido Atiende evaluación
Hace propuestas Confirma ajustes
para gira
Reuniones con Presenta propuesta a Atiende estreno Organiza limpieza

director y productor, toda la compañía Realiza ajustes en tintorería y/o
escenografía e Asiste a ensayos Mantenimiento lavandería de todo
iluminación Toma medidas acabados y Devolución de
Firma contrato Supervisa realización retoques a vestuario alquileres
Investiga sobre la Selecciona zapatería y accesorios Atiende desmontaje
obra y accesorios Supervisa entrega,
Prepara diseños, (compra, devolución,
bocetos, muestras realización, renta) embalaje y
Vestuario de vestuario y Entrega inventario y conservación de
accesorios libreto técnico materiales,
Presenta Desfile de vestuarios vestuario y
presupuesto Asiste y supervisa accesorios
Consigue materiales ensayos técnicos y Entrega
y realizadores generales instalaciones
Confirma ajustes Confirma inventario
Atiende sesión Elabora informe
fotográfica Atiende evaluación
Reuniones con Presenta propuesta Atiende estreno Atiende desmontaje

director y productor, a toda la compañía Realiza ajustes Supervisa entrega,
Firma contrato Organiza ensayos Mantenimiento devolución,
Investiga sobre la Pruebas de vestuario artístico embalaje y
obra Entrega materiales, almacenamiento
Prepara propuestas inventario y libreto de materiales
Coreografía y Selección de técnico y equipos
Composición bailarines y músicos Confirma equipos en Entrega
musical Organiza ensayos teatro instalaciones
Presenta presupuesto Asiste y supervisa Elabora informe
Hace propuestas para montaje, ensayos Atiende evaluación
gira técnicos y generales
Confirma ajustes
Atiende sesión
fotográfica
4 de 4
273
Anexo 9
Cuestionario de gira de la compañía
NOMBRE DEL GRUPO, COMPAÑÍA O SOLISTA:

País:
Disciplina artística:
Idiomas que habla la compañía:
Tipo de contrato a firmar anexo (convenio, carta intención, carta compromiso,
otro):
DATOS DE LOS CONTACTOS: (Nombre completo, dirección, teléfono, celular, fax,

correo electrónico, página en Internet) del: director artístico, director técnico,
gerente de gira/producción, jefe de foro o stage manager, relaciones públicas,
administrador.
NÚMERO TOTAL DE PERSONAS QUE VIAJAN CON LA COMPAÑÍA: (Cantidad de actores,

bailarines, músicos, cantantes, técnicos, otros). Anexar relación con datos de
cada uno: nombre completo, dirección, teléfono, celular, fax, correo electrónico
actividad en la compañía, nacionalidad, lugar y fecha de nacimiento, RFC, núme-
ro de pasaporte, fecha de expiración, país, datos del seguro médico. Indicar die-
tas especiales u otra información relevante.
HOSPEDAJE: Cantidad de habitaciones sencillas, dobles y/o triples requeridas.

Anexar relación de distribución.
VIAJE DE LA COMPAÑÍA: Forma de llegada (avión, autobús, tren, transporte propio),

fecha y horario.
TRANSPORTE: Capacidad mínima requerida para pasajeros, equipaje y elementos de

producción.
Lo mismo aplica para el Cuestionario de gira del presentador.
274
INFORMACIÓN DEL ESPECTÁCULO:

Nombre:
Disciplina, tema y género:
Tipo de público:
Duración total:
Número de actos, duración de cada uno:
Número de intermedios y duración:
Breve descripción del espectáculo:
REQUERIMIENTOS TÉCNICOS: Todo lo descrito en la Ficha técnica (Anexo 6).

Tiempo de montaje y desmontaje requerido: (anexar plan de trabajo)
Cantidad y duración de ensayos / pruebas de sonido requeridos:
Elementos escenográficos, de utilería, efectos especiales e instrumentos solicita-

dos (backline):
Planos anexos: Distribución de elementos en el escenario (Stage plot), diseño de

iluminación (Light plot), distribución de reflectores y circuitos (Lighting cue sheet),
circuitos de audio (Input list), pistas de audio (Track cue sheet).
NECESIDADES OPERATIVAS Y SERVICIOS: Todo lo descrito en la Ficha técnica (Anexo 6).
ACTIVIDADES DE RESIDENCIA: Descripción de las modalidades y características de

talleres, conferencias, clases, etcétera que ofrece la compañía. Necesidades técnicas
de espacio y operativas, cantidad mínima y máxima de participantes, tiempos de
duración.
CARGA: Datos del consignatario, de los permisos de exportación temporal, del

agente aduanal, cantidad de piezas incluyendo equipaje personal. Anexar relación
de cada uno de los bultos o piezas describiendo contenido y aspecto, especifican-
do peso, dimensiones, valor estimado de la carga y de cada pieza, el volumen total
calculado. Anexar inventario de producción (escenografía, utilería, vestuario, ilu-
minación, instrumentos, equipos especiales, equipaje).
PROMOCIÓN: Material disponible de la compañía e información del espectáculo.

Biografía de la compañía y sus integrantes (máximo una cuartilla):
Notas e información para el programa de mano:
275
Integrantes / elenco / créditos y agrdecimientos (en el orden en que deberán apa-

recer en el programa de mano):
Patrocinadores, fundaciones, empresas y otros colaboradores (logotipos anexos):
Para las disciplinas de teatro y danza: sinopsis y/o argumento de la obra. Para
música: repertorio y notas al programa.
Fotografías profesionales y recientes de la compañía (3 en blanco y negro, brillantes,
de 5 x 7 u 8 x 10. 3 diapositivas a color 35 milímetros).
Fotografías recientes del espectáculo que se presentará (incluir el crédito del fotó-
grafo).
Reseñas y notas periodísticas recientes sobre la trayectoria del grupo y sobre el
espectáculo que presentará.
Grabaciones en video y/o audio del espectáculo a presentar en los siguientes for-
matos (Video: Grabación en VHS, 10 minutos; Audio: CD, casete, cinta carrete
abierto (velocidad 7 1/2) y/o DAT, 10 minutos), CD-ROM.
Formato del material que se envía (NTSC, PAL, otro):
Fecha y forma de envío del material promocional:
PROMOCIÓN Y DIFUSIÓN (Autorización de la compañía):

Grabación del espectáculo para su transmisión por radio: Total ( ), Parcial ( )
Grabación del espectáculo para su transmisión por televisión: Total ( ), Parcial ( )
Grabación del espectáculo para el archivo del presentador: Total ( ), Parcial ( )
Entrevistas para la radio y/o la televisión: SI ( ), NO ( )
Sesiones fotográficas previas a las funciones (ensayo general): SI ( ), NO ( )
OTROS: Detallar cualquier comentario e información adicional sobre los puntos

mencionados u omitidos.
DATOS DE LA PERSONA QUE LLENÓ ESTE CUESTIONARIO

Nombre:
Cargo:
Grupo, compañía, institución u organización:
Dirección:
Teléfono:
Celular:
Fax:
Correo electrónico:
Fecha y firma:
276
Anexo 10
Cuestionario de gira del presentador

NOMBRE DE LA ORGANIZACIÓN:
País:
Institución, organización, festival o espacio cultural al que pertenece (dirección,
teléfonos, fax, correo electrónico, página en Internet):
Vocación y perfil (tipo y cantidad de espectáculos que se realizan al año):
Forma de participación (producción, copatrocinador, presentación, actividad de
residencia, otro):
Tipo de contrato a firmar anexo (convenio, carta intención, carta compromiso, otro):
DATOS DE LOS CONTACTOS (nombre completo, dirección, teléfono, celular, fax,

correo electrónico) del: presentador, coordinador técnico, producción, jefe de
foro, administrador, difusión y prensa, relaciones públicas, actividades de resi-
dencia, otros.
Idiomas que se hablan:
HOTEL: Nombre, dirección, teléfono, fax, página en Internet, categoría:

Hora de salida (Check out):
Servicios del hotel: (restaurante, horario de servicio; teléfono en los cuartos, tele-
visión, centro de negocios, Internet, alberca, gimnasio, lavandería, cocineta, esta-
cionamiento, salones, bodega, otros).
Distancia del hotel al teatro:
Distancia del hotel al lugar de las actividades de residencia:
TRANSPORTE LOCAL DISPONIBLE:
Lo mismo aplica para el Cuestionario de gira de la compañía.
277
INFORMACIÓN SOBRE LA LOCALIDAD

Visas, vacunas u otros trámites legales requeridos:
Farmacia y hospital o clínica más cercana al hotel y al teatro (nombre, dirección,
teléfono):
Lavandería más cercana al teatro (nombre, dirección, teléfono, horarios de servicio):
Tintorería más cercana al teatro (nombre, dirección, teléfono, horarios de servicio):
Bancos, casas de cambio, correo, supermercado:
Restaurantes locales abiertos después de las 10:30 p.m.:
Aeropuerto más cercano a la ciudad:
Distancia del aeropuerto al hotel:
Central de camiones más cercana a la ciudad:
Favor de adjuntar mapa de la ciudad o página en Internet para información:
INFORMACIÓN SOBRE EL EVENTO: Cantidad de funciones, fechas, horarios (anexar

agenda de actividades y plan de trabajo sugerido).
INFORMACIÓN Y DISPONIBILIDAD TÉCNICA: Toda la contenida en la Ficha del foro

(Anexo 7).
ACTIVIDADES DE RESIDENCIA: Descripción de las expectativas, facilidades técnicas y

operativas, públicos potenciales, espacios y tiempos disponibles.
DIFUSIÓN:
Medios promocionales y cantidades disponibles (Marquesina, mamparas y vitri-
nas para impresos):
Contenido de la campaña publicitaria (Cartelera de prensa, boletines, entrevis-
tas, radio, televisión, sitios de Internet, conferencia de prensa):
Características de los impresos (Programa de mano, carteles, volantes, postales,
invitación al estreno):
Cantidad y características del material promocional de la compañía requerido
(Carpeta o dossier, biografías, resumen de notas de prensa, fotografías b/n y color,
tamaño, videos, discos, información y notas para programa de mano):
Fecha límite para recibir material promocional:
Fecha de envío de diseños originales para autorización de la compañía:
OTROS: Detallar cualquier comentario o información adicional sobre los puntos

mencionados u omitidos.
278
DATOS DE LA PERSONA QUE LLENÓ ESTE CUESTIONARIO

Nombre:
Cargo:
Institución u organización:
Dirección:
Teléfono:
Celular:
Fax:
Correo electrónico:
Fecha y firma:
279
Anexo 11
Presupuesto de promoción y difusión

Obra x Venir
Coordinador de difusión:
Director:
Fecha:
papelería y fotocopias $ 2,000.00

comunicaciones (teléfono y fax) $ 1,000.00
PREPRODUCCIÓN correspondencia y mensajería $ 800.00
Planeación, gestión relaciones públicas y
y administración gastos de representación $ 1,000.00
total $4,800.00
coordinador o responsable $ 4,000.00

asistente $ 1,500.00
diseñadores (imagen,
página Web, etc.) $ 3,000.00
HONORARIOS fotógrafo y materiales $ 2,000.00
videasta $ 1,000.00
traducción $ 500.00
distribuidores $ 1,000.00
total $13,000.00
programa de mano $ 1,500.00

carteles impresión $ 2,000.00
carteles colocación $ 300.00
volantes, postales y
DIFUSIÓN E separadores impresión $ 1,500.00
IMPRESOS volantes, postales y
separadores distribución $ 300.00
invitaciones impresión $ 1,000.00
invitaciones distribución $ 200.00
1 de 3
280
fotografías (impresas y digitales) $ 500.00

plotters $ 1,000.00
marquesina $ 200.00
espectaculares $ 00.00
mantas y pendones $ 800.00
DIFUSIÓN E bardas en la calle $ 500.00
IMPRESOS realización spot radio $ 600.00
realización spot televisión $ 300.00
transmisión spots
de radio y televisión $ 2,000.00
página Web (mantenimiento) $ 800.00
merchandise, souvenirs $ 1,500.00
total $15,000.00
inserciones en periódicos y revistas $ 3,000.00

MEDIOS desplegados $ 1,000.00
carteleras (diaria, semanal, etc.) $ 3,000.00
total $7,000.00
recinto $ 1,000.00
boletín de prensa $ 150.00
CONFERENCIA DE carpeta de prensa $ 500.00
PRENSA personalizadores $ 100.00
traducción simultánea $ 250.00
coctel $ 600.00
total $2,600.00
diseño $ 500.00
PLACA placa y replicas $ 1,000.00
CONMEMORATIVA coctel $ 600.00
total $2,100.00
registro en video $ 250.00

carpeta con impresos,
CIERRE DE inserciones, entrevistas, notas $ 250.00
TEMPORADA portafolio fotográfico $ 250.00
carpeta promocional (dossier) $ 250.00
total $1,000.00
2 de 3
281
registro en fotografía y video,

PUBLICIDAD reforzamiento y varios $12,000.00
registro y resguardo de
POSPRODUCCIÓN
material promocional $2,500.00
GIRAS Difusión de actividades $3,000.00
GRAN TOTAL $63,000.00*
Todos los precios incluyen el 15% de IVA
3 de 3
*Nota aclaratoria:
En el presupuesto general de producción se designan $40,000.00 para la partida de
promoción y difusión, pero además hay que considerar los rubros de este departamen-
to que aplican en otras etapas, tales como: los honorarios del equipo creativo
$5,500.00 (coordinador y asistente); más publicidad en temporada $12,000.00; más
posproducción $2,500.00 (registro y resguardo de material) y los gastos de difusión
de la posible gira $3,000.00.
La cantidad total de $63,000.00 equivale al 21% del total del presupuesto destinado
a la promoción del proyecto y la difusión del espectáculo.
282
Anexo 12
Diseño Es.MAYO
Funciones y calendario del departamento de difusión

SEMANA 4 SEMANA 2 SEMANA 1 ESTRENO TEMPORADA
SEMANA 6 SEMANA 5 SEMANA 3
1º mayo-
1/12/04
17-23 marzo 24-31 marzo 1º-6 abril 7-13 abril 14-20 abril 21-27 abril 1º de mayo
ÁREA
1º junio
Proponer Contactar Buscar, Presentar Diseñar Diseñar placa Diseñar dossier
ideas diseñador preparar diseños y artículos de (carpeta
Definir Solicitar y definir dummy de promoción promocional)
5:30 PM
cantidades presupuesto imágenes, programa de y portafolio

de los materia- Diseñar fotos, mano fotográfico
logotipos Confirmar
DISEÑO
les impresos e
inserciones y textos datos, nombres,
logotipos y
Page 283
textos
Realizar Solicitar Definir fecha Recopilar datos Imprimir Recoger Imprimir
estudio de cotización para entrega de para imprenta programas programas carpetas
mercado (mínimo 3) material y Imprimir de mano de mano promocionales
Proponer condiciones de carteles Realización de

fechas límite pago volantes placa
Definir folletos conmemorativa
IMPRENTA
condiciones y postales Imprimir mate-
tiempos de Supervisar riales de difu-
entrega calidad de sión de refuerzo
impresión
E S C É N I C O S
Definir lugares Buscar métodos Gestionar los Definir y Preparar Distribución de Entregar progra- Continúa distri-
y rutas, gratuitos permisos contratar a paquetes de impresos según mas de mano al bución de
estrategias y Solicitar necesarios para pegadores, envíos estrategias y teatro impresos
recursos presupuestos a colocar impre- volanteros y Entregar mate- rutas acordadas Seguimiento de
Hacer empresas sos, la cantidad repartidores riales a distri- Envío de invita- inserciones
calendario de especializadas y y la fecha de buidores de ciones a la con- Implementar
entregas cotizaciones entrega impresos ferencia de estrategias de
DISTRIBUCIÓN
según las Lanzar anuncios prensa y al reforzamiento
necesidades preventivos estreno
283
1 de 3
Diseño Es.MAYO
Actualizar Continúa Definir grupos Rotular sobres Conciliar la Conciliar la Actualizar las
284
bases de actualización e individuos de envío de base de datos base de datos bases de datos
datos: prensa, de bases de para envíos materiales e con el registro con el registro con la nueva
agencias de datos invitaciones de asistentes a de asistentes información
1/12/04
noticias, revis- para la la conferencia al estreno adquirida de

tas, estaciones conferencia de de prensa nuevos
de radio, prensa y estre- contactos
programas de no
5:30 PM
televisión,
DIRECTORIOS
sitios de
Internet,
especialistas
y críticos
Page 284
Definir ofertas Elaborar plan Preparar ideas Definir con el Venta anticipada Venta anticipada Continúa la
M A R I S A
y promociones de precios y de lanzamiento foro y los de funciones a a público en promoción de

que se pueden estrategia patrocinadores grupos de general con cortesías en
D E
ofrecer y promocional características interés descuentos de programas

puntos de Estrategias para de las (escuelas y preestreno de radio y
venta desarrollo de promociones empresas) Distribución televisión
públicos de cortesías en
L E Ó N
PROMOCIONES
programas
de radio y
televisión
Definir con el Preparar listas Vender espacio Mostrar Envío de Atender a Continúa
teatro condi- de prospectos en programas diseños a los invitaciones al patrocinadores atención a
ciones de con interés de mano patrocinadores estreno a los e invitados patrocinadores
participación y para el proyecto Negociar patrocinadores especiales durante la
fechas de Preparar mate- condiciones de Confirmar temporada
entrega de rial informativo patrocinio asistencia de
PATROCINIO
materiales sobre el Solicitar logos y patrocinadores
proyecto textos a incluir al estreno
en impresos
2 de 3
Diseño Es.MAYO
Definir medios Solicitar Elaborar ruta Atender fechas Realizar spots Definir con los Atender las Registro en
(inserciones, presupuestos crítica, pauta de entrega de de radio y patrocinadores necesidades de video
carteleras, Reservar fechas publicitaria y materiales para televisión la presencia patrocinadores Seguimiento de
desplegados, y espacios ficha de ser publicitados Realizar estudio publicitaria (colocación de anuncios
1/12/04
transmisión Contratar los información Redactar guio- fotográfico durante el stands) Continúa venta
de spots) servicios y nes para spots estreno y la Venta de de souvenirs
Investigar productos de radio temporada souvenirs y Organizar
condiciones, y televisión merchandising develación de
5:30 PM
PUBLICIDAD
especificaciones placa
formatos y
fechas de
entrega de
materiales
Page 285
Directorio de Confirmar Redactar Preparar Preparar plan Confirmar Monitoreo y

medios nombre, cargo, materiales carpeta: de entrevistas asistencia al recopilación
Contactos dirección, para carpeta: boletín, Confirmar estreno de los de publicación
específicos teléfono, boletín, currícula, asistencia a la medios de de inserciones,
fax, correo currícula, fotos, conferencia de difusión carteleras,

electrónico sinopsis impresos, prensa Prevenir críticas
Coordinar con Coordinar ubicación de Procurar la
el lugar de la conferencia de asistentes realización de
conferencia de prensa: registrar de prensa y entrevistas
prensa las y atender cámaras
necesidades invitados, Registro y
E S C É N I C O S
PRENSA
técnicas, distribuir atención
logísticas y carpetas, a los medios
operativas supervisar asistentes
coctel
Coordinar
entrevistas
exclusivas para
medios que
soliciten
285
3 de 3
Anexo 13
Ruta crítica de difusión
Obra x Venir
Coordinador de difusión:
Director:
Fecha:
MES: MARZO ABRIL MAYO IMPORTE

SEMANA: 6 5 4 3 2 1 Temporada $
ACTIVIDAD:
Reuniones de trabajo
Gestiones con el foro
Recopilar información
Cotizaciones y presupuestos
Elaboración de directorios
Reuniones con patrocinadores
Diseños preliminares
Diseños definitivos
Souvenirs y merchandising
Imprenta entregar / recibir
Rutas de distribución
Paquetes
Distribución de impresos
Distribución de Invitaciones
Marquesina
Guiones spots radio y TV
Realización de spots radio y TV
Sesión fotográfica
Boletín de prensa
Carpeta de prensa
Conferencia de prensa
Entrevistas
Inserciones prensa
Desplegados
Carteleras
Revistas
Tiempo Libre
Elaboración video
Placa conmemorativa
Carpeta promocional (dossier)
Portafolio fotográfico
Otros:
Total $
286
Diseño Es.MAYO
Obra x Venir
Coordinador de difusión: Anexo 14
Teatro:
Fecha de lanzamiento:
Fecha de estreno: Pauta publicitaria
1/12/04
Fecha de término:
MES: Abril Estreno Temporada TOTAL

DÍA: J V S D L M M J V S D L M M 01-May 5 semanas
5:30 PM
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2 mayo-1 junio
DISTRIBUCIÓN
CANTIDAD
DE IMPRESOS
Teatros y oficinas: 100 carteles x x x
Page 287
Cenart, CCB, CCH, UNAM 1,000 folletos x x x x x

Librerías y cafeterías: x x x x x x x
30 carteles
Gandhi, El Sótano,
500 separadores x x x x x x
Parnaso
Restaurantes: 2,000 postales x x x x x

Condesa, Coyoacán (80 x 25 rest.) x x x x x
Cines: x x x $4,100.00
20 carteles
Cineteca Nacional,
1,000 volantes x x x
Centro Cultural Univ.
Calles, escuelas, 800 carteles
x x x x x x x x x x x
E S C É N I C O S
universidades, etc. (50 para regalar)

Invitaciones a
conferencia de 500 x x x x x
prensa y estreno
EMISIÓN EN
PRENSA
MEDIOS
La Jornada xx xx xx xx xx 150 150 200 1,500 $2,000.00
Reforma 150 x 150 150 150 1,400 $2,000.00
Excelsior xxx xxx 100 xxx xxx 100 xxx 100 1,200 $1,500.00
UnomásUno xx 100 $1,500.00
287
xx xx 100 xx xx 100 1,200
1 de 2
Diseño Es.MAYO
MES: Abril Estreno Temporada TOTAL
288
DÍA: J V S D L M M J V S D L M M 01-May 5 semanas
17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 2 mayo-1 junio
1/12/04
CARTELERAS
Teatromex xx xx 1,500 $ 3,000.00
CONACULTA xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
5:30 PM
La Jornada x x x 1,500
TELEVISIÓN
Canal 11 xxx
xxx $ 4,500.00
Page 288
Canal 22
Canal 40 xxx
TV Azteca xx 1,700
M A R I S A
Televisa xx 2,800
REVISTAS
D E
Tiempo Libre xx xx xx xx
Proceso xxx xxx xxx
L E Ó N
RADIO
Radio Educación xx xx 1,100 $ 3,500.00
Radio UNAM xx xx 1,100
Núcleo Radio Mil xx xx 1,300
ENTREVISTAS
Conferencia de prensa x $ 2,600.00
La Jornada x
Reforma x x
Canal 22 x
TOTAL $24,700.00
NOTAS:
X) Fechas en que la publicidad será emitida, publicada o transmitida, o en que se entregan los impresos. 2 de 2
XX) Publicidad sin costo por intercambio o patrocinio.
XXX) Publicidad gratuita.
Todas las cantidades son hipotéticas.
Apéndice
PÁGINAS EN INTERNET
Información en la Web relacionada
con artes escénicas y
gestión cultural
Asociaciones, fundaciones, instituciones y

organizaciones culturales y artísticas
MÉXICO
CENTRO MEXICANO PARA LA FILANTROPÍA. Noticias, revista de filantropía, catálogo
de libros, folletos, perfiles y directorios de instituciones, artículos, información
legal.
www.cemefi.org
CONSEJO NACIONAL PARA LA CULTURA Y LAS ARTES. Instituciones culturales, publica-
ciones, Sistema de Información Cultural, cartelera, información artística, con-
vocatorias, sala de prensa, noticias, ligas.
www.conaculta.gob.mx
CORPORACIÓN INTERAMERICANA DE ENTRENAMIENTO. Historia, filosofía, bolsa de
trabajo, agencia comercializadora de artistas, operación de centros de es-
pectáculos.
www.cie-mexico.com.mx
INSTRUMENTA. Es una organización dedicada a la creación, producción, preserva-
ción, educación, promoción de talentos y divulgación de la música.
www.instrumenta.org
PUERTA DE LAS AMÉRICAS. Es una iniciativa de diversas instituciones públicas y so-
ciales del continente que busca crear modos de organización que fortalezcan
el quehacer y el intercambio artístico. Es un espacio de encuentro y acción cul-
tural que convoca artistas, grupos y compañías, compradores, presentadores,
representantes, promotores y conferencistas que se reúnen en la Ciudad de
289
México durante cuatro días para participar en el Encuentro de las artes escé-
nicas (mesas de discusión), el Mercado de artes escénicas (locales de exhibi-
ción) y la Muestra escénica de las Américas (presentación de espectáculos
completos y fragmentos). Información, inscripciones y registro, venta de loca-
les, coloquio, programación, instituciones, ligas.
www.mexicopuertadelasamericas.org
REGISTRO Y PROTECCIÓN DE LA PROPIEDAD INTELECTUAL E INDUSTRIAL. Información so-
bre el registro de obras, marcas, nombres artísticos, bases de datos, patentes.
www.copyright.com.mx
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA. El portal es el espacio principal en Internet
que la SEP pone a disposición del público en general, donde se pueden consul-
tar trámites y servicios del sector educativo, información sobre la educación
en México, secciones especializadas en la educación básica, media superior y
superior, indígena, niños, docentes y tecnológica, calendario escolar, informa-
ción institucional, así como también provee ligas a sitios afines a nivel mun-
dial. Incluye el Instituto Nacional del Derecho de Autor (INDAUTOR), consejos
para tramitar becas, convocatorias.
www.sep.org.mx
SOCIEDAD DE AUTORES Y COMPOSITORES DE MÚSICA (SACM). Es una Sociedad de ges-
tión colectiva que, sin ánimo de lucro, se constituye bajo el amparo de la Ley
Federal del Derecho de Autor, con el objeto de proteger a los autores de obras
musicales tanto nacionales como extranjeros, así como recaudar y entregar a
los mismos las cantidades que por concepto de Derechos de Autor se generen
a su favor en México y en el extranjero a través de la reciprocidad signada con
las sociedades homólogas de todo el mundo. Distribución, repertorio, contac-
tos, información, organigrama, estatutos, previsión social, legislación federal.
www.sacm.org.mx
SOCIEDAD GENERAL DE ESCRITORES (SOGEM). Información sobre la escuela de escri-
tores, biblioteca y videoteca, cartelera y renta de los teatros. Catálogo de auto-
res, estatutos, información sobre trámites, convocatorias y memorias.
www.sogem.org.mx
MÉXICO-ESTADOS UNIDOS
CONTACTO CULTURAL, Fideicomiso para la Cultura México-Estados Unidos.
www.fidemexusa.org.mx
290
FULBRIGHT-GARCÍA ROBLES para estudios de postgrado, estancias de investigación

e intercambio en los Estados Unidos de América.
www.comexus.org.mx
MÉXICO-NORTE RED DE INVESTIGACIÓN. Promueve, facilita y apoya proyectos bina-
cionales de investigación, educación y arte.
www.mexnor.org
ESPAÑA
ASOCIACIÓN DE AUTORES DE TEATRO. Objetivos, socios, organigrama, estatutos, re-
vista, boletín de la asociación, convocatorias, cursos, catálogo de publicacio-
nes, actividades.
www.aat.es
ASOCIACIÓN DE DIRECTORES DE TEATRO. Catálogo de publicaciones sobre teatro,
obras, teoría y práctica, actividades y ligas.
www.adeteatro.com
ASOCIACIÓN DE EMPRESAS PRODUCTORAS DE ARTES ESCÉNICAS DE MADRID. Información
de festivales, librería, convocatorias, redes de distribución y ligas.
www.artemad.com
BECAS. Información general sobre becas y cursos de oposición. Incluye convoca-
torias y formularios para diversas áreas.
www.oposicionesybecas.com
ORGANIZACIÓN DE ESTADOS IBEROAMERICANOS para la Educación, la Ciencia y la
Cultura. Programación, convocatorias, publicaciones, centro de documenta-
ción, oficinas regionales, biblioteca digital.
www.oei.es
PORTAL DE CULTURA IBEROAMERICANA. Convocatorias, noticias, agenda, equipa-
miento, formación, legislaciones, oferta cultural. Diplomado en políticas y ges-
tión cultural, diccionario para la gestión cultural.
www.escenacultural.com
PORTAL IBEROAMERICANO DE GESTIÓN CULTURAL. Esta iniciativa pretende localizar,
enumerar, describir, promover y difundir referencias, datos, documentación y
otras informaciones sobre instituciones, equipamientos, servicios, recursos,
programas y proyectos, así como todos aquellos otros elementos al servicio de
la construcción y desarrollo del espacio cultural iberoamericano. Contactos,
foros de discusión, información especializada y revista digital bimensual.
www.gestioncultural.org
291
SOCIEDAD GENERAL DE AUTORES Y EDITORES. Noticias, convocatorias, programa-

ción, asesoría jurídica, asesoría en gestión, bolsa de trabajo.
www.sgae.es
ARGENTINA
ARTES ESCÉNICAS CONTEMPORÁNEAS DE BUENOS AIRES. Programación, información,
seminarios, talleres, giras artísticas, foros de gestión cultural, ligas.
www.armarartes.org.ar
CENTRO LATINOAMERICANO DE CREACIÓN E INVESTIGACIÓN TEATRAL. Noticias, bole-
tín, foro, convocatorias, cartelera, revista de teatro, textos dramáticos y de teo-
ría teatral, ligas.
www.celcit.org.ar
COLOMBIA
LA RED DE PROMOTORES CULTURALES DE LATINOAMÉRICA Y EL CARIBE. Portal de Inter-
net dirigido a brindar información sobre las artes y la cultura a través de un
espacio cambiante y en evolución que genera y orienta una comunidad virtual
cultural en las múltiples posibilidades que se dan en los campos creativos, de
producción, gestión y promoción de las artes y la cultura de los países y ciu-
dades de América Latina y El Caribe. Origen y objetivos, programas, núcleos,
miembros y redes asociadas, festivales y eventos, intercambios, diálogos, con-
vocatorias, ligas.
www.redlat.org
HONDURAS
MUJERES EN LAS ARTES. Es una asociación sin fines de lucro de carácter educativo,
creada en 1995, la cual proyecta la producción, la gestión y la investigación ar-
tística y cultural de y en Honduras, a través de la vinculación y participación
de las instancias culturales, educativas, artistas y profesionales de diferentes
campos, medios de comunicación e instancias privadas a nivel nacional e inter-
nacional en la consecución de sus propuestas de producción cultural y artísti-
ca. Organización, membresías, servicios, memoria anual, boletín, talleres, guía
cultural, noticias.
www.muaartes.org.hn
292
ESTADOS UNIDOS
Arts International. Es una organización independiente sin ánimo de lucro dedi-
cada al desarrollo y soporte del intercambio global de las artes, así como a edu-
car al público sobre la riqueza y la diversidad de las artes de todo el mundo.
Proyectos, asociaciones, colaboraciones, membresías, intercambios, becas,
nuevas tecnologías y media, recursos y publicaciones, base de datos, noticias.
www.artsinternational.org
ASSOCIATION OF PERFORMING ARTS PRESENTS (APAP). Es una organización de miem-
bros dedicada a reunir artistas y públicos de diversas maneras, proporcionan-
do desarrollo profesional, compartiendo recursos, apoyando a sus miembros
y a todos aquellos creadores y promotores de las artes escénicas. Anualmen-
te organiza la reunión de sus miembros en Nueva York, en la que se reúnen
más de 3,500 profesionales de las artes escénicas de todo el mundo para dia-
logar, presentar sus productos, presenciar muestras de espectáculos y asistir
a talleres (workshops) y paneles de discusión durante los 4 días que dura la
conferencia.
www.artspresenters.org
CENTRO DE ARTES ESCÉNICAS DE LA UNIVERSIDAD DE AUSTIN, TEXAS. A través del pro-
grama Iniciativa de Artes Américas (IAA), la misión es promover que artistas la-
tinoamericanos realicen giras, así como lograr el entendimiento y apreciación
de la cultura de América Latina en las áreas de presentación de artes escéni-
cas, becas, artes visuales y humanidades. Tienen 42 socios en 15 estados. La
IAA busca crear un foro internacional para artistas, representantes, presentado-
res, educadores y líderes culturales para promover el intercambio cultural.
Oportunidades de educación, estudios de mercado y relaciones públicas, de-
sarrollo de recursos, socios presentadores, asistencia de producción, proyectos
de presentación, ligas.
www.utpac.org/artesamericas
INTERMEDIA ARTS. Es una organización que fomenta el diálogo entre las culturas a
través del arte. Apoya y presenta artes escénicas y visuales, cine, video y el
arte interdisciplinario que explora las intersecciones entre las disciplinas, las
culturas y las ideas. Ofrece oportunidades educativas a la juventud y a los
artistas.
www.intermediaarts.org
INTERNATIONAL SOCIETY FOR THE PERFORMING ARTS (ISPA). Organización no lucrati-
va con el propósito de desarrollar, consolidar, enriquecer y educar una red in-
ternacional de los líderes y profesionales que se dediquen a las artes escénicas.
293
Agrupa a más de 600 miembros entre ejecutivos y directores de teatros, festi-

vales, compañías artísticas, concursos de artes escénicas, organizaciones cultu-
rales, representantes de artistas y profesionales involucrados en las artes escé-
nicas de más de 50 países en cada región del mundo, y en cada disciplina ar-
tística. Conferencias de miembros, convocatorias, ligas con recursos, directo-
rios, asociaciones, redes, investigación y patrocinio internacionales.
www.ispa.org
NATIONAL PERFORMANCE NETWORK. Proporciona ayuda a los artistas establecidos y
a los que emergen en danza, música, teatro, performance, títeres y otros. NPN
conecta a artistas con los presentadores, las organizaciones artísticas y las co-
munidades de Estados Unidos. Cuenta con 55 organizaciones asociadas en 36
ciudades de la Unión Americana. Historia, socios, programas, publicaciones y
noticias.
www.npnweb.org
THE LARK THEATRE COMPANY. Establecido en Nueva York en 1994, su misión es
promover la creación de obras uniendo dramaturgos con los equipos creativos
abarcando directores, actores, dramaturgos y públicos, para concentrarse en la
evolución del texto dramático y la visión de los dramaturgos, a quienes ofrece
el tiempo y los recursos que necesitan para tener éxito.
www.larktheatre.org
WOMEN PLAYWRIGHTS INTERNATIONAL (WPI). Es una organización dedicada a la pla-
neación y convocatoria de encuentros entre mujeres de teatro de todo el mun-
do que reúne artistas, trabajadoras de la cultura y académicas del teatro cada
tres años en diferentes países desde 1986. Tiene como fin facilitar la comuni-
cación, los encuentros, intercambios y actividades diversas entre mujeres per-
tenecientes a la comunidad teatral internacional.
www.wpinternational.net
CANADÁ
COMERCIO INTERNACIONAL DE LAS ARTES ESCÉNICAS. Es una iniciativa no lucrativa
del sector privado para favorecer y desarrollar los intercambios comerciales en
el campo de las artes escénicas a nivel nacional e internacional. Cada dos años
organiza en Montreal el Mercado Internacional que reúne a más de 600 com-
pradores, observadores y vendedores de espectáculos procedentes de 40 paí-
ses. No actúa como representante directo de artistas y compañías, pero pone
a disposición las herramientas y métodos necesarios que les permitan desen-
volverse y explotar los mercados, así como realizar giras artísticas. Historia,
294
misión, servicios, mercado, talleres, conferencias, foro, seminarios, socios.

www.cinars.org
RED INTERNACIONAL PARA LA DIVERSIDAD CULTURAL. Organizan reuniones y confe-
rencias, difunden investigaciones, análisis e información, desarrollo de proyec-
tos, noticias, actividades, textos.
www.incd.net
OTROS
CONVENCIÓN TEATRAL EUROPEA. Actividades, teatros afiliados, proyectos, progra-
mación, publicaciones, festivales, talleres, ligas.
www.etc-centre.org
FUNDACIÓN JAPÓN EN MÉXICO. Programas, becas, financiamiento de proyectos, ca-
lendario de actividades, revista de la institución, servicios, ligas.
www.fjmex.org
ORGANIZACIÓN DE ESTADOS IBEROAMERICANOS PARA LA EDUCACIÓN LA CIENCIA Y LA
CULTURA. Actividades, publicaciones, centro de documentación, cumbres y
conferencias, biblioteca digital, convocatorias, información, noticias, legisla-
ciones culturales en América Latina y el Caribe.
www.campus-oei.org
ORGANIZACIÓN DE LAS NACIONES UNIDAS PARA LA EDUCACIÓN, LA CIENCIA Y LA CUL-
TURA. Información sobre patrimonio, cultura y desarrollo, arte y creatividad,
derecho de autor.
http://portal.unesco.org/culture/es
Escuelas y cursos
MÉXICO
CENRO CULTURAL NUEVA DRAMATURGIA. Estudios escénicos, extensión educativa,
centro cultural, foro, servicios y textos.
www.dramaturgia.com
ESPECIALIZACIÓN EN POLÍTICAS CULTURALES Y GESTIÓN CULTURAL. Posgrado y diplo-
mado diseñado y coordinado por el Centro Nacional de las Artes, la OEI, y la
UAM-Iztapalapa. La página ofrece a los profesionales de la gestión cultural, di-
señadores de políticas culturales, promotores, artistas y empresarios de la cul-
tura en Iberoamérica, un espacio de formación, de profesionalización y de
diálogo.
http://ibergestion_cultural.cnart.mx
295
LABORATORIO DE CREACIÓN Y FORMACIÓN EN ARTES ESCÉNICAS. Centro interdiscipli-

nario de pedagogía del espectáculo dedicado a la investigación, difusión y or-
ganización de programas de educación continua dirigidos a bailarines, actores,
directores, coreógrafos, músicos, cantantes y estudiantes de teatro, música y
danza. Cursos, talleres, noticias, información, ligas.
www.l-artes.com
TALLER NACIONAL DE PRODUCCIÓN ESCÉNICA. Es una institución independiente
cuya misión es la de capacitar a la comunidad artística, cultural y del entrete-
nimiento en los aspectos técnicos necesarios. Ofrece sistemas de capacitación
para aprender todas las ciencias y técnicas del escenario a través de talleres y
diplomados.
www.escenotecnia.org
CHILE
CURSOS DE GESTIÓN CULTURAL EN CHILE Y POR INTERNET.
www.gloriavaldes.cl
ESPAÑA
CENTRO DE ESTUDIOS ESCÉNICOS DE ANDALUCÍA. Espacio de encuentro de los profe-
sionales de las artes escénicas, noticias, actividades, cursos, programación,
ligas y hemeroteca. Curso On-Line de Formación de gestores de la cultura y
las artes escénicas.
www.escenica.net
CURSOS DE POSTGRADO EN GESTIÓN CULTURAL DE LA UNIVERSIDAD DE BARCELONA.
Gestión, cooperación y turismo cultural, producción y gestión de espectácu-
los, becas, investigación y asistencia técnica.
www.ub.edu/cultural
ESCUELA SUPERIOR DE ARTE DRAMÁTICO DE MADRID. Actividades, noticias, archivo
de videos, catálogo de publicaciones, información general sobre la escuela.
www.resad.com
ESTADOS UNIDOS
ASOCIACIÓN DE EDUCADORES EN ADMINISTRACIÓN CULTURAL Y DE LAS ARTES.
www.artsnet.org
CURSOS Y SEMINARIOS DE EDUCACIÓN A DISTANCIA. Para profesionales de la adminis-
tración y gestión artística.
www.eseminarts.org
296
CURSOS DE ADMINISTRACIÓN EN LAS ARTES. análisis financieros, políticas públicas y

administración, arte y sociedad, leyes en las artes.
www.artsnet.org
INSTITUTO HEMISFÉRICO DE PERFORMANCE Y POLÍTICA. Cursos, encuentros, foros, con-
vocatorias, novedades, materiales sobre performance y política en las Américas,
ligas.
www.hemi.nyu.edu
CANADÁ
BANFF CENTRE FOR THE ARTS. Centro de excelencia en capacitación dedicado a las
artes y al desarrollo profesional en las disciplinas de danza, teatro, música, me-
dios audiovisuales y letras, entre otras. Cuentan con programas de educación
continua diseñados para el perfeccionamiento de habilidades a través del en-
trenamiento práctico. Tienen programas de residencia artística en sus instala-
ciones en un complejo cultural ubicado a 130 Km. al oeste de Calgary en el
estado de Alberta, Canadá.
www.banffcentre.ca
BÉLGICA
Red Europea de Centros de Formación en Gestión Cultural. ONG reconocida por
la UNESCO. Guía de centros de formación en gestión cultural, organización de
seminarios, directorios, bases de datos.
www.encatc.org
Publicaciones
MÉXICO
EDICIONES EL MILAGRO. Editorial especializada en teatro y cine. A once años de fun-
dada, cuenta con 73 títulos: 118 obras de teatro, 50 textos traducidos y 30 guio-
nes de cine. Además, como distribuidora de libros difunde el trabajo de editoria-
les afines.
www.edicioneselmilagro.com.mx
REVISTA DIGITAL INDEPENDIENTE IMPULSO CULTURAL DE LA UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE
ZACATECAS. Información especializada en gestión y desarrollo cultural.
www.uaz.edu.mx/impulsocultural
297
CHILE
Libro. Introducción a la gestión cultural.
www.gloriavaldes.cl/libro/libro_de_gestion_cultural.htm
VENEZUELA
DRAMATEATRO. Revista digital de investigación y creación teatral de Venezuela. En-
sayos y artículos, dramaturgia, crítica teatral, teoría, espacio escénico, pedagogía.
http://dramateatro.fundacite.arg.gov.ve
ESPAÑA
PORTAL ESPECIALIZADO EN MARKETING. Ofrecen de forma gratuita el libro Marketing
en el siglo XXI de Rafael Muñiz González. Cursos, servicios, librería, convoca-
torias, ligas.
www.marketing-XXl.com
REVISTA DE ARTES ESCÉNICAS. Noticias, chat, foro, librería, textos de teatro, circo,
música, cine, revistas y multimedia.
www.artezblai.com
REVISTA DIGITAL DE OPINIÓN. Difusión e investigación de las artes escénicas.
www.mundoteatro.com
EDITORIAL TEATRAL ÑAQUE. Catálogo de libros, galería de la revista, información,
cursos, librería, tienda.
www.naque.es
ESTADOS UNIDOS
Libro How to be Your Own Booking Agent (And Save Thousands of Dollars) A Perfor-
ming Artist’s Guide to a Successful Touring Career, de Jeri Goldstein
www.performingbiz.com
INGLATERRA
Libros y publicaciones dirigidas a productores ejecutivos, gerentes de gira, direc-
tores de festivales y promotores culturales.
www.api.co.uk
298
Directorios
MÉXICO
ACTORES Y ACTRICES. De México, España, Argentina y Los Ángeles. Fotos, cartele-
ra y tienda virtual.
www.actoresyactrices.com
ACTORES LATINOAMERICANOS ASOCIADOS. Catálogo de socios, video, noticias, lista
de directores y comisionados en distintas ramas y departamentos.
www.alas-actores.com.mx
ESPACIO DE INTERACCIÓN SOBRE LAS ARTES ESCÉNICAS Y LIGAS.
www.geocities.com/redactuar
LEGISLACIÓN CULTURAL EN MÉXICO. Compendio de las Leyes en educación, cien-
cia, arte y otros aspectos culturales. Proyecto organizado por la Comisión de
Cultura de la Cámara de Diputados y la Universidad Autónoma Metropolitana.
www.uam.mx/difusion/comcul/inicio
SISTEMA DE INFORMACIÓN CULTURAL. Reúne más de 30 mil registros y ligas a otras
páginas Web. Convocatorias, festivales, directorio de artistas y grupos, catálo-
gos de libros, infraestructura cultural, estadísticas y estímulos.
http://sic.conaculta.gob.mx
MÉXICO-ESTADOS UNIDOS
BASE DE DATOS BINACIONAL. Proyecto de Artes Escénicas. Directorio de artistas e
instituciones culturales de las artes escénicas en México y Estados Unidos.
www.fidemexusa.org.mx/escenicas
ARGENTINA
Banco de datos con información sobre grupos, festivales, becas, instituciones, le-
gislación cultural y formación en teatro y danza.
www.artesescenicas.com.ar
BRASIL
Página de danza con convocatorias, directorios, cursos, noticias, fotos, video, ba-
ses de datos y ligas.
www.conexadanca.art.br
299
VENEZUELA
Información y textos sobre políticas culturales, consumo, industrias culturales,
legislación, publicidad y marketing, desarrollo cultural y comunicacional, li-
gas a instituciones y revistas.
www.innovarium.com
ESPAÑA
BUSCADOR DE RECURSOS PARA LA CONTRATACIÓN DE ESPECTÁCULO. Directorio de gru-
pos de artes escénicas, información sobre cine, televisión, publicidad, servicios
para promotores culturales.
www.infobolos.com
DIRECTORIO DE ARTES ESCÉNICAS. Grupos de teatro, danza, circo, humor y títeres,
promoción de empresas dedicadas a las artes, agencia de management, escue-
las de artes escénicas, servicios de gestión, productoras de espectáculos, sub-
venciones.
www.serviart.com
DIRECTORIO DE PROFESIONALES DEL ESPECTÁCULO. Especializado en vestuario, ma-
quillaje, construcción, peluquería, efectos especiales, iluminación y sonido,
servicios, noticias, compra-venta, bolsa de trabajo, ligas.
www.labutaca.com
DIRECTORIOS INTERNACIONALES. De artistas, compañías, escuelas, empresas de pro-
ducción y distribución, teatros, festivales internacionales, asociaciones, sindi-
catos y vestuario.
www.infoescena.es
PÁGINA DE ÓPERA. Información de óperas presentadas, artistas, fragmentos musi-
cales, programación, dossier.
www.opera2001.net
PAYASOS SIN FRONTERAS. Información sobre esta ONG de ámbito internacional y de
carácter humanitario formada por payasos, otros artistas y socios solidarios,
proyectos, compañías, publicaciones, tienda, foro, noticias, álbum de fotos.
www.clowns.org
TÍTERES. Documentación, artículos y boletines sobre compañías, festivales y espa-
cios escénicos especializados, noticias, agenda, directorio y base de datos rela-
cionados con el teatro de títeres.
www.titerenet.com
300
ESTADOS UNIDOS
DANZA Y BALLET. Programación, noticias, convocatorias, compañías, escuelas, ser-
vicios.
www.cyberdance.org
DIRECTORIO DEL CIRCO. Librería especializada, grupos de discusión, gráficos cir-
censes, ligas.
www.circustuff.com
GUÍA COMPLETA CON ASPECTOS DEL TEATRO EN LA RED. Actualizada en 2002 incluye
un índice con sitios relacionados al teatro, foro de discusión, base de datos y
espacio para subir información.
www.theatre-link.com
HISTORIA DEL CLOWN (payaso). Tipos, técnicas, boletines, lista de correo, foro,
bolsa de trabajo, novedades, cursos, convocatorias, festivales, asociaciones,
entrevistas, publicaciones, ligas.
www.clownplanet.com
CANADÁ
MÚSICA DEL MUNDO. Información sobre artistas, fotos, revistas, directorios, frag-
mentos musicales.
www.eyefortalent.com
Carteleras
MÉXICO
A ESCENA. Carteleras de cine, teatro, música, danza, niños, convocatorias, publi-
caciones, críticas y reseñas.
www.aescena.com
ARTES E HISTORIA. Carteleras e información sobre cine, danza, música y teatro,
convocatorias, red de cultura internacional, instituciones educativas, editoria-
les, revistas, ligas.
www.arts-history.mx
CARTELERA DE CINES, museos, teatros, ferias, exposiciones, espectáculos, noticias,
tienda, ligas.
www.laregion.com.mx/guia/entretenimiento/teatro.php
CARTELERA DE LA SECRETARÍA DE CULTURA DEL DISTRITO FEDERAL.
www.cultura.df.gob.mx
301
CARTELERA TEATRAL. Noticias, crítica, convocatorias, directorio de compañías, foro.

www.arteescenico.com
CARTELERA TEATRAL. Foro, convocatorias, galería, noticias, anuncios, estadísticas,
información sobre el mundo del teatro, ligas.
www.teatro.com.mx
LA GUÍA DE MÉXICO. Cartelera de cine, teatro, danza, música, niños, popular, mu-
seos, gay, noche y turismo en la Ciudad de México.
www.tiempolibre.com.mx
OPERACIÓN DE CENTROS DE ESPECTÁCULOS. Carteleras, sinopsis de obras de teatro,
noticias, programación de cantantes y músicos a nivel comercial. Producción
y promoción de eventos en vivo, contratación de artistas.
www.ocesa.com.mx
INGLATERRA Y ESTADOS UNIDOS

INFORMACIÓN, venta de boletos, noticias, videos y música de espectáculos presen-
tados en Londres y Nueva York. Información sobre actores y tienda.
www.broadway.com
302
Obras consultadas
ANDER-EGG, Ezequiel, Léxico de la promoción sociocultural, México, Espacio Espi-

ral, A.C., 2002, 120 p.
APPERSON, Linda, Stage Managing and Theatre Etiquette, A Basic Guide, Chicago,
Ivan R. Dee Publisher, 1998, 122 p.
AVERETT TANNER, Fran, Basic Drama Projects, 8a edición revisada, Estados Unidos,
Clark Publishing Company, 2004, 286 p.
BARRELL, M. Kay, The Technical Production Handbook. A Guide for Performing Arts
Presenting Organizations and Tour Companies, 2a edición, Santa Fe, NM. Wes-
tern States Arts Federation, 1991, 56 p.
BROOKSON, Stephen, Managing Budgets, Nueva York, Dorling Kindersley Pub-
lishing Inc., 2000, 72 p.
BRUCE, Andy y Ken Langdon, Project Management, Nueva York, Dorling Kinders-
ley Publishing Inc., 2000, 72 p.
BUENDÍA, Juan Manuel, Organización de reuniones, convenciones, congresos, semina-
rios, México, Trillas, 2002, 238 p.
CAMPBELL, Drew, Technical Theater for Nontechnical People, Nueva York, Allworth
Press, 1999, 241 p.
CARLISLE, Barbara y Don Drapeau, Hi Concept-Lo Tech: Theatre for Everyone in Any
Place, Portsmouth, NH, Heinemann, 1996, 275 p.
CIMARRO, Jesús F., Producción, gestión y distribución del teatro, Madrid, Fundación
Autor, 1997, 428 p.
COELHO, Teixeira, Diccionario Crítico de Política Cultural: cultura e imaginario, traduc-
ción: María Noemí Alfaro, Olga Correa, Ángeles Godínez y Leonardo Herrera,
México, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, ITESO, 2000, 502 p.
303
CRAVIOTO, Tonatiuh, Organización de congresos y convenciones, México, Trillas,

2001, 221 p.
DALLAL, Alberto, Cómo acercarse a la danza, México, Plaza y Valdés/Consejo Na-
cional para la Cultura y las Artes, 1996, 154 p.
DANN, Allan y John Underwood, How to Succeed in the Music Businees, Londres,
Wise Publications, 1985, 87 p.
DE LA SERNA, Marta, Lo mejor de cine y espectáculos en Internet. Guía práctica de In-
ternet 2000. Hacer videoconferencias y jugar en línea, núm. 8, Barcelona, Sol 90,
2000, 112 p.
DE LEÓN, Marisa, “Manual básico de producción de un espectáculo escénico” en
Documenta CITRU, nueva época, núm. 2, Consejo Nacional para la Cultura y
las Artes/INBA, mayo 2000, pp. 90-115.
DE LEÓN, Marisa, “Guía para la difusión de espectáculos escénicos” en Documen-
ta CITRU, nueva época, núm. 4, Consejo Nacional para la Cultura y las Ar-
tes/INBA, mayo 2001, pp. 69-93.
DE ZUBIRÍA, Sergio, Ignacio Abello y Marta Tabares, Conceptos básicos de adminis-
tración y gestión cultural, Madrid, Organización de Estados Iberoamericanos
para la Educación, la Ciencia y la Cultura, 2001, 130 p. (Cuadernos de
Iberoamérica).
DORADO, Iván, Manual de Invenciones, Introducción al manejo del espacio escénico,
México, Consejo Nacional para la Cultura y las Artes, 1990, 138 p.
DUBOFF, D. Leonard, The Performing Arts Business Encyclopedia, Nueva York, All-
worth Press, 1996, 255 p.
EISENTARK, Rosalyn, El desarrollo de un público. Un manual de técnicas para su pla-
nificación, traducción: Teresa Martínez, Coord. de traducción: Cristina King
Miranda, México, Association of Performing Arts Presenters, Fideicomiso pa-
ra la Cultura México-Estados Unidos, 2000, 193 p.
FRASER, Neil, Lighting and Sound, Nueva York, Schirmer Books, 1989, 130 p.
(Theatre Manuals)
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PEÑA DEL SOL, Pedro, “La escenografía” en Máscara. Cuaderno Iberoamericano de
reflexión sobre escenología, núms. 7-8, La puesta en escena. Del texto a la repre-
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tro, México, Ediciones Anónimo Drama, Año 1, núm. 5, noviembre-diciem-
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“¿Cómo se produce teatro en México?” (Dossier), en Paso de gato. Revista Mexica-
na de Teatro, México, Ediciones Anónimo Drama, Año 1, Núm. 2, mayo-junio,
2002, pp. 21-36.
308
Cursos y talleres
que imparte
Marisa de León
ORGANIZACIÓN Y PRODUCCIÓN EJECUTIVA DE ESPECTÁCULOS ESCÉNICOS
Objetivo: Proporcionar estrategias, metodología y técnicas para la organización y

producción de espectáculos a través de herramientas que faciliten la sistematiza-
ción del proceso de trabajo.
Temario:
1. La producción de espectáculos escénicos
2. Planeación y elaboración de proyectos
3. Características de un espectáculo escénico
4. Financiamiento
5. Estructura y logística de una producción escénica
6. Proceso de producción de espectáculos escénicos
ORGANIZACIÓN Y REALIZACIÓN DE GIRAS ARTÍSTICAS
Objetivo: Compartir experiencias y conocer el proceso de trabajo en la planea-

ción, la organización y la realización de giras artísticas de espectáculos escénicos
(teatro, música, danza y ópera).
Temario:
1. Planeación, gestión y preproducción
2. Materiales promocionales, visuales y dossier
3. Actividades y residencias
309
4. Condiciones logísticas
5. Aspectos técnicos
6. Inventarios y carga
7. Normatividad y legalidad
8. Promoción y difusión
9. Control y seguimiento
10. Posproducción y evaluación
DIFUSIÓN DE LAS ARTES ESCÉNICAS
Objetivo: Identificar las diferencias entre difusión, promoción y publicidad; co-

nocer la estructura organizativa, el proceso de trabajo, los mecanismos y estrate-
gias para diseñar y realizar la campaña de difusión.
Temario:
1. Estructura organizativa
2. Presupuesto
3. Planificación de las etapas del proceso de difusión
4. Diseño y realización de la campaña
5. Actividades durante la temporada
6. Actividades al finalizar la temporada
7. La difusión de giras artísticas
DATOS TÉCNICOS DE TODOS LOS TALLERES: Dirigido a estudiantes e integrantes de

grupos artísticos de teatro, música, danza, ópera y de espectáculos interdiscipli-
narios; productores, promotores, gestores, presentadores, directores, coreógrafos,
diseñadores, actores, músicos y bailarines.
Curso: 15 horas (5 horas diarias durante 3 días)
Taller: 20 horas (5 horas diarias durante 4 días)
Cupo mínimo 10 participantes
Cupo máximo 30 participantes
Pizarrón y rotafolio
Proyector para computadora portátil (laptop)
Pantalla
Contacto: Marisa de León

espectaculosescenicos@prodigy.net.mx
310
!"#$%&'(#)*+")&#',"+-.'''/0100123''/452'67''6-8$'9'''':;.-)<'=.->$?
Marisa de León es Co-Directora de la empresa Produce Arte PROSIMAX S.C. cuyo objeto es promover
el desarrollo, profesionalización, investigación, fomento, y difusión de la creación, la producción
artística y la circulación nacional e internacional de espectáculos escénicos.
De León se ha formado y especializado en el campo de las artes escénicas desde 1980, orientando
su vocación hacia la producción ejecutiva, técnica y administrativa de toda clase de espectáculos
escénicos, así como a la gestión cultural, la representación artística y la docencia.
Ha forjado una larga y rica experiencia que acompaña el talento de actores, músicos, dramaturgos,
escritores y artistas de todas las disciplinas, de todo tipo de géneros y con elevado grado de
reconocimiento a nivel nacional e internacional, además de ser una destacada instructora del
Sistema Nacional Sistema Nacional de Capacitación y Profesionalización de Promotores y Gestores
Culturales del CONACULTA.
Su práctica profesional incluye diversos escenarios tanto independientes, universitarios y alternativos, como privados y oficiales, en
México y en el extranjero. Ha participado en más de 150 espectáculos que incluyen proyectos teatrales, de ópera, conciertos musicales,
giras artísticas y participación en diversos festivales nacionales e internacionales, así como la organización de videos, comerciales,
desfiles de moda, instalaciones, eventos especiales, convenciones empresariales y ferias del libro. Su trabajo la ha llevado a diversos
países de América, Europa y Asia.
Durante el 2010 colaboró en la producción de los festejos del Bicentenario como Directora General de Camerinos. A finales del 2010,
organizó el Congreso Iberoamericano de productores escénicos y en 2009 coordinó el Foro sobre la producción escénica en
Iberoamérica. Entre otras actividades ha sido Coordinadora de Producción de la Compañía Nacional de Ópera del Instituto Nacional de
Bellas Artes, Subdirectora de Promoción Cultural Internacional del CONACULTA, asesora de la carrera “Producción de espectáculos” de la
UCSJ; ha sido Jurado para becas en instituciones culturales, Coordinadora de Producción en la empresa Control Bureau, S.C, Gerente del
Teatro-Bar El Hábito, Coordinadora de Artes Escénicas en la empresa Cuatro Estaciones, S.C., por mencionar algunas.
Ha impartido desde 1999 más de 100 cursos sobre temas relacionados con la gestión cultural, producción ejecutiva, difusión de
espectáculos escénicos, organización de giras, festivales artísticos, y desarrollo de públicos para las artes escénicas, en diversos estados
de la República Mexicana, Argentina, Bolivia, Colombia, Ecuador, El Salvador, España y Estados Unidos. De León creó junto con Silvia
Peláez la carrera Producción de espectáculos en la modalidad de Profesional Asociado para la Universidad del Claustro de Sor Juana, y
juntas diseñaron dos diplomados virtuales de formación en gestión estratégica de las artes escénicas para becarios del FONCA en los
programas de México en Escena y Teatros para la comunidad teatral; diseñó el plan de estudios de la materia Producción escénica y
montaje para la Licenciatura en Gestión Cultural de la Universidad de Guadalajara Virtual; así como la Unidad Especializada Producción
y administración de espectáculos y compañías de artes escénicas, de la cual también es tutora en el Posgrado Virtual en Políticas
Culturales y Gestión Cultural de la OEI-CNA-UAM; diseñó y coordinó el Diplomado de titulación Diseño para la escena impartido en la
Escuela Nacional de Artes Plásticas (ENAP-UNAM); el Diplomado en Artes Escénicas para el Instituto Reynosense para la Cultura y las
Artes. Desde 2008 es docente de producción en Sala de Audio y colabora como docente desde el 2001 con la Dirección de Capacitación
Cultural del CONACULTA. Imparte diplomados, seminarios, cursos y talleres presenciales y a distancia, además de ofrecer asesorías a
grupos artísticos, organizaciones civiles, instituciones culturales y festivales en México y el extranjero.
Ha publicado en México y Colombia el libro Espectáculos escénicos. Producción y difusión, México, CONACULTA, 2004, 310 p. 3ª
reimpresión (Colección Intersecciones, núm. 1); además reseñas de teatro en periódicos y revistas especializadas.
www.espectaculosescenicos.com
ESPECTÁCULOS ESCÉNICOS. PRODUCCIÓN Y DIFUSIÓN

se editó digitalmente en mayo del 2011
en México, Distrito Federal

Espectáculos Escénicos. Producción y Difusión

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Diseño Escénicos Final 12/20/03 6:23 PM Page 1 (Black plate)

Espectáculos escénicos. Producción y difusión

Colección Intersecciones y Adrián Marcelli E.

DIRECCIÓN GENERAL DE VINCULACIÓN CULTURAL

n el mundo de las artes escénicas, una cosa es la práctica de la producción

Presentación por José Antonio Mac Gregor C. 10

1 La producción de espectáculos escénicos 19

2 Planeación y elaboración de proyectos 25

3 Características de un espectáculo escénico 53

5 Estructura y logística de una producción escénica 95

6 Proceso de producción de espectáculos escénicos 113

7 Producción y realización de giras artísticas 155

Difusión de espectáculos escénicos 180

8 Estructura organizativa 185

9 Presupuesto de difusión 189

10 Etapas del proceso de difusión 193

11 Actividades durante la temporada 231

12 Actividades al finalizar la temporada 237

13 Difusión de giras artísticas 243

14 Notas para el desarrollo de públicos 249

Obras consultadas 303

Cursos y Talleres que imparte Marisa de León 309

práctica, con el fin de mejorar la calidad en su trabajo, ampliar su capacidad crí-

ejecutivo talentoso y profesional. En este libro, Marisa de León realiza notables

José Antonio Mac Gregor C.

(…) Estamos convencidos que disponer de profesionales, artistas, técnicos, artesa-

1Presidente de la Red Europea de Centros de Formación en Gestión Cultural, publicado en la

México tiene una demanda permanente y creciente de productores y promotores

Así, en la profesionalización de las artes escénicas cobra relevancia la figura

En las artes escénicas en Europa, Estados Unidos y Canadá el equipo de producción en

Ahora bien, en México, en proyectos escénicos no comerciales el equipo de

Productor ejecutivo. Literalmente ejecuta la producción, respetando los crite-

Podríamos decir que el papel de la producción ejecutiva de un espectáculo escé-

2 “Una definición de planificación es la que contempla ésta como el sistema de anticipación de

les permitirán involucrar a otras personas u organizaciones en la creación, pla-

ción de proyectos de cooperación cultural, Madrid, Organización de Estados Americanos para la

ridad que se tenga desde el inicio en el planteamiento y el ordenamiento de las

En cualquier proyecto cultural, la gestión es el punto medular, pues ésta condi-

o medio en el cual se desenvuelve. Por ello un gestor cultural habrá de formular

Educativa, Científica y Cultural de las Naciones Unidas), la política cultural es el conjunto de

Salamanca, Gráficas Verona, 1996, p. 23.

• Es preciso conocer plenamente la meta del proyecto emprendido. Asimismo

Callejero. Es un término genérico para todas las formas de ejecución escénica

universidades, instituciones públicas o privadas, o con los propios recursos del

cos que se someten al dictamen de un Consejo Asesor de Programación. Sus des-

FÓRMULAS DE GESTIÓN Y PRODUCCIÓN

En México, las principales instituciones culturales han generado diversas fórmu-

Cuando las instituciones producen el espectáculo, los montos de inversión

Artistas consagrados $1,000.00 a $1,100.00 por función

En estos casos, cuando el total de la producción es asumido por la institución,

Protagónicos $800.00 a $1,000.00 (artistas consagrados)

Ahora bien, los niveles de gestión y los modelos de producción se combinan y

DEFINICIÓN Y ELABORACIÓN DEL PROYECTO

A partir de algunos conceptos inspirados en las corrientes más recientes de la admi-

Visión de La Red de Promotores Culturales Misión

La definición que la propia organización artística realice de su misión se convertirá en

Misión de La Red: “Generamos espacios de tra- Metas

actividades, calendarios y organigramas de trabajo requeridas para los fines del

La Red: está conformada por 31 núcleos (agrupaciones o productores independientes

El Fondo La Red para la Cultura y las Artes de Latinoamérica y el Caribe, fundamenta-

El Proyecto de las Américas o Performing Americas, en asociación y coproducción con

Como parte de la etapa de planeación y elaboración de cualquier proyecto, de-

Como ya se sugirió anteriormente, conviene convocar a los miembros participan-