MEJORA DE PROCESOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO

CORREDOR DE SEGUROS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

SHARON IVONNE CASTAÑO TERRANOVA

93090213871

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2017

1
 MEJORA DE PROCESOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIO
CORREDOR DE SEGUROS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

SHARON IVONNE CASTAÑO TERRANOVA

93090213871

Director:
JOHN ALEXANDER MASSO ALZATE

UNIVERSIDAD SANTIAGO DE CALI

FACULTAD DE INGENIERIA
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
2017

2
 TABLA DE CONTENIDO

1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ............................................................... 6

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................ 7
1.1.1 Delimitación del problema .................................................................... 7
2 JUSTIFICACIÓN ............................................................................................... 8
3 OBJETIVOS.................................................................................................... 10
3.1 OBJETIVO GENERAL .............................................................................. 10
3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................... 10
4 MARCO REFERENCIAL ................................................................................ 11
4.1 MARCO TEORICO ................................................................................... 11
4.1.1 La gestión de calidad una aproximación histórica y conceptual ......... 11
4.1.2 La calidad ........................................................................................... 14
4.1.3 Enfoques de la gestión de calidad ..................................................... 17
4.1.4 Los Sistemas de Gestión de la Calidad.............................................. 22
4.1.5 La gestión de calidad basada en procesos ........................................ 23
4.1.6 La reingeniería como técnica para el mejoramiento de procesos ...... 25
4.1.7 La medida de tiempos una técnica auxiliar para la mejora de procesos
26
4.2 MARCO CONCEPTUAL ........................................................................... 27
4.3 MARCO CONTEXTUAL ........................................................................... 29
4.3.1 Reseña histórica................................................................................. 30
4.3.2 Misión ................................................................................................. 31
4.3.3 Visión ................................................................................................. 31
5 DISEÑO METODOLÓGICO ........................................................................... 32
5.1 FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................. 32
5.1.1 Secundarias ....................................................................................... 32
5.1.2 Primarias ............................................................................................ 32
5.2 ALCANCE ................................................................................................. 32
6 RECURSOS ................................................................................................... 34
7 CRONOGRAMA ............................................................................................. 35
8 BIBLIOGRAFÍA ............................................................................................... 36

3
 LISTA DE TABLAS

Tabla 1 Dos dimensiones de la calidad según Juran y Gryna ............................... 16

Tabla 2 Presupuesto .............................................................................................. 34
Tabla 3 Cronograma de actividades ...................................................................... 35

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Comparación entre enfoque tradicional y moderno de la calidad ............ 17

Figura 2 Enfoque por inspección ........................................................................... 19
Figura 3 Enfoque estadístico ................................................................................. 20
Figura 4 Enfoque de aseguramiento de la calidad ................................................. 21
Figura 5 Gestión basada en procesos ................................................................... 24

4
 INTRODUCCIÓN

Los retos de la realidad económica moderna imponen a las organizaciones una

revisión continua de sus procesos internos y externos, para convertirse en
organizaciones más competitivas y obtener una mayor cobertura en materia de
atención al cliente con criterios de calidad y trato preferencial.

Lo anterior se logra con la cualificación de los procesos de servicios, la revisión de

los reprocesos que causen insatisfacción o que generen tiempos muertos que
representen, en términos de atención, calidad, eficacia y eficiencia, costos
económicos y reputacionales para las organizaciones.

Por ello las organizaciones de cualquier sector han venido acogiendo el paradigma
de empresas orientadas al servicio de calidad, donde el cliente o afiliado goza de
un lugar principal en la escala de comodidades por servicio o productos, con lo cual
se logra una perdurabilidad en el mercado, así como su progresiva expansión y
ganancia reputacional.

De allí que este estudio sobre mejoramiento de los procesos internos/externos,

basados en la medida del trabajo y la satisfacción del cliente, permite responder a
las necesidades más actuales de la economía global y los requerimientos
particulares de la organización objeto de estudio.

Para la organización representaría un importante impacto en sus procesos y una

redistribución de la carga laboral que puede ser empleada para otras actividades o
para cualificar otros procesos, además de la ganancia aparentemente intangible,
como lo es el bienestar de sus clientes/afiliados.

5
 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Con los desarrollos de la Modernidad en cuanto al aumento de la productividad, los

nuevos lenguajes simbólicos y el desarrollo de las nuevas tecnologías de la
información, se constituye la sociedad de la información en la que la gestión de
recursos y de personal, así como de procesos y tráfico de información, ocupan un
lugar importante en el mundo.

En este panorama, la eficiencia y la eficacia es entendida por la manera como una

organización gestiona todos los componentes internos y externos, en consonancia
con los retos de la globalización económica.

A esto se suma el hecho que, en términos generales, Colombia afronte una

expansión del sector servicios en los últimos años (Procolombia, 2017), lo cual
produce una gran competitividad en el sector servicios que conlleva, al mismo
tiempo, la toma de decisiones estratégicas para la innovación, la calidad, la mejora
continua y la satisfacción de los clientes y la reducción de reprocesos, así como el
aprovechamiento del recurso humano y tecnológico.

En este sentido, la empresa objeto del estudio, es una organización cooperativa que
facilita la obtención de bienes y servicios a sus afiliados, con lo cual sus procesos
internos y externos son de una gran complejidad en el manejo y transaccionalidad
de datos personales que requieren de una gran precisión.

En la unidad de negocio de corredor de seguros, la organización ofrece una amplia

gama de fianzas a sus afiliados. Sin embargo, se ha detectado que existe un
volumen considerable de reprocesos, trabajos acumulados e insatisfacción de los
afiliados y clientes por la demora en la respuesta de sus solicitudes de servicio o

6
por las implicaciones que tienen los reprocesos para el cliente, debido a la toma
incorrecta de los datos de sus pólizas.

Esta situación de la unidad de negocios de la organización puede afectar

considerablemente el aprovechamiento del recurso humano y tecnológico, lo cual
trae reprocesos y costos innecesarios, que se reflejan en una baja calidad que se
traduce en insatisfacción del cliente.

De lo anterior surge la necesidad de diseñar una estrategia para la gestión de los

procesos que mejore la transaccionalidad de los datos, el tiempo de respuesta, la
satisfacción de los afiliados o clientes, lo cual produzca un impacto reputacional en
el servicio y la calidad para la organización.

1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar los procesos internos/externos de la unidad de negocio de seguros

de la organización, para obtener mejores niveles de eficacia, eficiencia y calidad en
la atención al cliente?

1.1.1 Sistematización del problema

¿Cuáles son las características de los procesos de la unidad de negocios de

seguros de la organización?
¿Cuáles son los reprocesos y sus implicaciones en la carga laboral para la
optimización del recurso humano?
¿Cuál es la estrategia de mejoramiento para la consecución de mayores y mejores
niveles de eficacia y eficiencia?

7
 2 JUSTIFICACIÓN

El contexto económico mundial y regional del siglo XXI exige constantemente un

cambio de paradigma, ya que la relación rígida entre producto, bien y servicio, se
ha venido flexibilizando por su alta competitividad en el mercado. Esta
competitividad ha sido el resultado de la economía en expansión, el aumento de las
necesidades y el desarrollo tecnológico, que cada vez más transitan el camino de
los procesos de calidad, eficacia y eficiencia en los procesos, para la satisfacción
de los clientes.

La revolución actual consiste en la transformación de una sociedad que solo se

preocupaba por el aspecto de la producción de gran escala en donde el producto
creaba al cliente en una relación indisoluble e infinita en el tiempo, a una sociedad
en que, con el auge de las modernas tecnologías del procesamiento de datos y
flujos, el carácter de la producción requiere una nueva perspectiva, centrada más
en el negocio, en la cultura del servicio y las inquietudes de los usuarios. Este
cambio se ha producido por la competencia creada en los mercados y la tecnología
que dispone la sociedad para gestionar sus formas de acercarse a eso que se
denomina cliente. Como lo afirma Paladines et al.:

La empresa de hoy ha pasado de la economía de la producción, en que la

rentabilidad inmediata y por tanto la venta del producto era lo único
importante, a una filosofía de negocio que prioriza la cultura del servicio de
forma integral. La organización piensa en los diferentes actores/públicos que
interactúan con la empresa, recibe de ellos sus inquietudes y establece un
vínculo real, estable y sostenible con la sociedad. En la actualidad, con la
implementación de nuevas formas de comunicar, el surgimiento de nuevos
soportes y la capacidad y necesidad de respuesta de los públicos, las
empresas experimentan cambios orientados a que la comunicación cumpla

8
 con los objetivos acordes con su identidad, a establecer estrategias de
vinculación estable, a fijar los canales y a desarrollar soportes
comunicacionales más adecuados e integrados (Paladines Galarza, Valarezo
González, & Yaguache Quichimbo, 2013, pág. 112)

De este modo el trabajo que se propone desarrollar en la organización prestadora

de servicios, y en especial en su unidad de negocio de seguros, tiene una relevancia
teórica porque busca describir, explicar, analizar e intervenir los procesos, a partir
de los desarrollos conceptuales de teorías administrativas y organizacionales, así
como de conceptos de mejora de procesos y estudios de medida del trabajo, para
el mejoramiento continuo y el aprovechamiento de los recursos tecnológicos, en el
marco de la Gestión de Calidad.

Desde el punto de vista metodológico, se propenderá por el uso de la estadística

descriptiva, así como de técnicas de control de tiempos y respuestas de
satisfacción.

A nivel práctico, se pretende la mejora de los procesos, la eficacia y eficiencia de la

unidad de negocio de seguros, así como la reorganización de la carga laboral y la
satisfacción del cliente y la reputación de la organización.

9
 3 OBJETIVOS

3.1 OBJETIVO GENERAL

Mejorar de los procesos internos/externos de la unidad de negocios de seguros de

una organización del sector servicios, para obtener mejores niveles de eficacia,
eficiencia y calidad en la atención al cliente.

3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Caracterizar los procesos de la unidad de negocios de seguros de la

organización.

 Identificar los reprocesos y sus implicaciones en la carga laboral para la

optimización del recurso humano.
 Establecer medidas de trabajo para la consecución de tiempos estándar con
el empleo de ayudas tecnológicas.

10
 4 MARCO REFERENCIAL

4.1 MARCO TEORICO

4.1.1 La gestión de calidad una aproximación histórica y conceptual

Con el advenimiento de la Revolución Industrial que trajo consigo la especialización

de la labor y el obrero parcial, se hizo más necesario aún establecer —además de
la producción a gran escala— que los productos de procesos parciales en la
industria conservaran cierta perdurabilidad y calidad, pero al mismo tiempo
aparecen dificultades en la división de procesos de planificación y ejecución,
generándose errores que van a tener un alto impacto en momentos en que los
mercados empiezan a ser más competitivos. Por eso las empresas en los albores
del siglo XX adelantaron ingentes esfuerzos por estandarizar procesos de calidad y
de eficiencia y eficacia, tanto en el proceso de trabajo, la administración, como el
resultado de lo que fabricaban: el producto.

Como lo ha subrayado reiteradamente Feigenbaum, citado por Velásquez:

…el control de calidad hasta el fin del siglo XIX se caracterizó por ser
realizado totalmente por los operarios, lo que se denominó 'control de calidad
del operario. Posteriormente en el período de la Primera Guerra Mundial se
dio el control de calidad del capataz y entre las dos guerras aparece el control
de calidad por inspección o lo que conocemos como el control de calidad
moderno (Velázquez Nava, 2009, pág. 15).

11
Sin embargo, solo hasta terminada la Segunda Guerra Mundial, la concepción de
calidad toma dos rumbos diferentes. El primer rumbo estaba en el mundo occidental
que fundaba su concepción de calidad en el trabajo por inspección que tenía
particular arraigo por una preocupación por el producto, ya que estos eran de fácil
comercialización en los mercados. Entre tanto, el otro camino era emprendido por
Japón que asumió una calidad basada en la prevención y la integración de toda la
estructura organizativa en función de la calidad.

Hasta este momento, el control de calidad tenía un límite ya que se centraba

en la planta productiva. Sin embargo, las lecciones del Dr. Juran sobre el arte
del quality management y el significado de la calidad ampliaron el enfoque
más allá de la simple inspección de productos (nota 3). Estas premisas
básicas fueron escuchadas en Japón, pero no en EE. UU., por lo que la
calidad empezó a ser una preocupación principalmente de la administración
de las empresas japonesas. De esta forma, se abrieron las puertas para el
establecimiento del control total de calidad en Japón tal como lo conocemos
hoy en Occidente ampliando así la visión de la calidad, centrada hasta ese
momento en el producto.

De esta manera Japón, durante la década de los 50 comprendió que para no

vender productos defectuosos era necesario producir artículos correctos
desde el principio (Tairí Guilló, 2000, pág. 18).

El auge de la calidad en el mundo empresarial tiene particular importancia en la

década del setenta, cuando en el mercado mundial Japón comienza con una
participación importante en los diferentes ámbitos de la economía con este modelo
de gestión orientado hacia la satisfacción del cliente. Así lo puntualiza Camisón et
al.:

12
 Los elementos que el sistema japonés de Gestión de la Calidad incorpora,
entre ellos, el énfasis en la satisfacción del cliente, la mejora continua, la
participación de los trabajadores principalmente mediante el trabajo en
equipo de cara a la resolución de problemas, o la preocupación por
perfeccionar la calidad de diseño, se incorporan pronto al bagaje directivo. La
elaboración de las normas sobre aseguramiento de la calidad y los modelos
de excelencia, que han servido de base a los premios de calidad, han
ayudado a consolidar los conceptos y los enfoques, estimulando la difusión
del movimiento por la calidad en las empresas occidentales en los años
ochenta, tres décadas después que en Japón (Camisón, Cruz, & González ,
2006, pág. XXI).

La creciente competitividad en el mercado y ahora con clientes con acceso a todo

tipo de información y frente a ofertas variadas, impulsa en las organizaciones
nuevas dinámicas para lo sostenibilidad que se fundan en la sinergia entre
estructura organizativa, procesos y enfoques orientados al cliente.

A pesar de que existan tendencias generales a nivel internacional demarcadas en

concepciones de calidad, se puede advertir que cada nación posee una tradición
cultural que indica algún tipo de característica que promueva la calidad (Juran,
1995) Esta forma de inclusión cultural de la tradición es importante desde la
perspectiva globalizadora porque se atiene a que en diferentes naciones se
agencian los procesos productivos, lo cual implica una puesta en común de lo que
cada cual construye en sus sistemas simbólicos y productivos como calidad. Así lo
destaca Camisón et al.:

Una visión mundial de la calidad es especialmente importante para quien

trabaje en organizaciones situadas en países distintos. Si usted es un
directivo de calidad en una empresa multinacional norteamericana y se
enfrenta a problemas de calidad en el suministro de piezas por su

13
 subcontratista español, seguramente podrá gestionarlos mejor y llamar más
el interés de los ejecutivos de su proveedor local si le proporciona referencias
de programas de mejora desarrollados exitosamente por otros
subcontratistas de Iberoamérica, así como de otros del este de Europa que
aunque procedentes de contextos culturales diferentes son proveedores
potencialmente sustitutivos (Camisón, Cruz, & González , 2006, pág. 6).

Esto demuestra la importancia que ocupa una visión de calidad orientada de forma
estratégica tanto al interior de la organización, así como en su contexto mundial y
local. Sin embargo, esto implica operacionalizar de alguna manera el concepto de
calidad.

4.1.2 La calidad

A pesar de que, existen muchas aproximaciones al concepto calidad, la literatura

especializada hace énfasis en dos tipos.

La primera concepción de calidad está situada en el producto y se caracteriza

porque la calidad se relaciona con la conformidad de las especificaciones, empero,
estas especificaciones son el resultado de las consideraciones de la empresa sin
tener en cuenta al cliente. En este sentido, Reeves y Bednar (1994) han señalado
los puntos débiles de esta concepción aduciendo que:

a) Los requisitos de los productos deben ajustarse a lo que desean los

clientes y no a lo que cree la empresa,
b) los clientes pueden no conocer exactamente cómo el producto o servicio
se ajusta a las especificaciones internas y
c) el factor humano, que no está contemplado en esta definición, es una parte
esencial en la calidad, no sólo en las empresas de servicios, sino también y
cada vez más en las industriales (Carol & Bednar, 1994, págs. 430-431).

14
Esta concepción orientada a las especificaciones trae como riesgo que la
organización, por no estar orientada hacia los clientes, no pueda satisfacer sus
necesidades reales que resultan siempre cambiantes en los contextos de la
globalización y las exigencias del mercado. Y por otro lado, esta concepción sólo
puede ser aplicable a un número restringido de actividades en donde las
especificaciones y las necesidades de los clientes sean más o menos identificables,
pero deja de lado que en la economía actual la manufactura no es el único
componente de la economía, sino que el sector servicios compite por igual por los
lugares de preeminencia, lo que da lugar a una concepción de calidad incompleta.

En ese sentido Camisón et al. Advierten este mismo riesgo con el siguiente ejemplo:
…esta percepción distinta de las características de calidad es el atributo de
prontitud en el servicio. Mientras que en cualquier empresa de servicios
constituye un rasgo esencial de la calidad del producto (y si se olvida, el
cliente lo recuerda rápidamente), muchas empresas industriales han
segregado la parte de la organización destinada a cumplir los plazos de
entrega del departamento de control de calidad, en otro departamento
llamado algo así como programación de pedidos (Camisón, Cruz, & González
, 2006, pág. 155).

La segunda concepción de calidad se delimita por la satisfacción de necesidades y

expectativas del cliente ( Gryna, Juran, & Chua, 1995). Esta definición parte de la
noción de cliente como alguien que se ve afectado por un producto, un proceso o
un servicio. Esta forma de acceder a la calidad conlleva a la organización a explorar
aquellas necesidades de los clientes y hacer reajustes de los procesos
internos/externos para logra la mejora continua. Esta operacionalización del
concepto de calidad contiene dos dimensiones: características y ausencia de
deficiencias ( Gryna, Juran, & Chua, 1995, pág. 13), tal como lo muestra la Tabla 1.

15
 Tabla 1 Dos dimensiones de la calidad según Juran y Gryna
Industrias manufactureras Industrias de servicios
Características
Desempeño Exactitud
Confiabilidad Puntualidad
Durabilidad Totalidad
Facilidad de uso Amabilidad y cortesía
Capacidad de servicio de los clientes Anticipación a las necesidades
Estética Conocimiento del servidor
Disponibilidad de opciones y Apariencia de las instalaciones
expansibilidad y del personal
Reputación Reputación

Ausencia de deficiencias
Producto libre de defectos y errores
en la entrega, durante el uso y el
servicio
Todos los procesos libres de líneas
de retoques, redundancia y otros
gastos
Servicio libre de errores durante las
transacciones de servicio originales
y futuras
Todos los procesos libres de líneas
de retoques, redundancia y otros
gastos

Fuente: ( Gryna, Juran, & Chua, 1995).

Como lo muestran Juran & Gryna (1995), esta noción de calidad puede ser
operacionalizada en el sector manufactura como en el de servicios, a diferencia de
la concepción de especificaciones del producto.

Por otra parte, Juran & Gryna (1995) han propuesto que otras definiciones de
calidad entran a ser subsidiarias de esta gran noción, tales como “cumplimiento de
las especificaciones” (Crosby), “pérdida para la sociedad” (Taguchi), “grado
predecible de uniformidad” (Deming).

En síntesis, se puede decir que la calidad orientada a las especificaciones tiene un

lugar más reducido al mundo de la manufactura, mientras que la satisfacción de las
necesidades y expectativas de los clientes implican una renovación permanente o

16
mejora continua de los procesos internos/externos así como el conocimientos de los
contextos regionales y mundiales, de igual modo que el conocimiento del mercado
y la reputación de calidad. En términos comparativos de estas dos acepciones, las
ilustra muy bien Tairí (2000), en la Figura 1.

Figura 1 Comparación entre enfoque tradicional y moderno de la calidad

Fuente: (Tairí Guilló, 2000)

4.1.3 Enfoques de la gestión de calidad

De igual manera como ocurre con el concepto de calidad, la gestión de calidad

transita por un sinnúmero de definiciones, cada una de ellas con deficiencias
notables (Camisón et al., 2006). Estas deficiencias pueden consistir en olvidar que
la gestión de calidad es un concepto abstracto y complejo, conceptualizado
parcialmente, o carecen de una operativización completa (Camisón et al., 2006).

Caisimón et al. (2006), proponen que la delimitación de la gestión de calidad puede

abordarse desde tres dimensiones: principios, prácticas y técnicas.

17
Así entonces se demarcan dos tendencias principales en cuanto a principios. La
primera que se considera como inspección. La segunda resulta ser el control
estadístico. En cuento a prácticas, Caisimón et al. Ubican al aseguramiento de la
calidad; mientras que en el plano de las técnicas posicionan a Company Wide
Quality Control (CWQC) y la Gestión de la Calidad Total (GCT).

A continuación, se describirán los enfoques más importantes.

4.1.3.1 Enfoque como inspección. Este enfoque es el resultado de

especificaciones previas y de índices de calidad que tratan de disminuir los errores
al finalizar los procesos y entrega de productos, como lo indica la Figura 2.

Sin embargo, este enfoque tuvo que ser revisado y ajustado debido al volumen de
horas de inspección que implicaban costes para las organizaciones. Así lo refiere
Ureña (1998):

Las inspecciones de producto implicaban muchas horas de verificación, lo

que venía a significar unos elevados costes de evaluación, que se pusieron
de manifiesto una vez que las empresas empezaron a medir y preocuparse
por los costes de la calidad (Ureña López, 1998, pág. 60).

18
 Figura 2 Enfoque por inspección

Fuente: (Camisón, Cruz, & González , 2006).

4.1.3.2 Enfoque como control estadístico de calidad. Este enfoque hace hincapié
en los procesos internos y la trasparencia del proceso productivo, Según Camisón
et al. (2006), este enfoque se fundamenta en el concepto de calidad subyacente a
las proposiciones de Shewhart, Deming y Taguchi. Según Rendón (2013) este
proceso consiste en “aplicarse a las entradas (materias primas, partes, suministros),
al proceso de fabricación (producto en proceso) y a las salidas (producto terminado)”
(Rendón, 2013, pág. 16). Por eso en la Figura 3 se describe el proceso que lleva a
cabo el enfoque estadístico en el cual el muestreo sobre lo producido representa la
medida de las acciones para tomar posteriormente.

19
 Figura 3 Enfoque estadístico

Fuente: (Camisón, Cruz, & González , 2006).

4.1.3.3 Enfoque como aseguramiento de la calidad total. Este enfoque asegura

la calidad orientada al cliente. En términos de Feigenbaum (1951), se puede definir
como:

…un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo,

mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una organización
a fin de hacer posibles marketing, ingeniería, producción y servicio a plena
satisfacción del consumidor y a los niveles más económicos (Feigenbaum,
1951, pág. 6).

En este enfoque la satisfacción del cliente como la funcionalidad organizacional son

inseparables, y conducen a mejoras continuas. La novedad del enfoque es
incorporar la innovación y el desarrollo en el proceso, además de la gestión y

20
previsión de fallos, así como el control de satisfacción de los clientes, como lo indica
la Figura 4.

Figura 4 Enfoque de aseguramiento de la calidad

Fuente: (Camisón, Cruz, & González , 2006).

De estos enfoques de calidad han resultado las prácticas y las certificaciones que
se aseguran mediante un sistema de calidad una normatividad pertinente para los
procesos.

21
 4.1.4 Los Sistemas de Gestión de la Calidad

Desde 1940, la industria militar de los Estados Unidos comenzó con el desarrollo
de la unificación de criterios para la estandarización y normalización de los
procesos. De acuerdo con Camisón et al. (2006), entre los antecedentes de los
sistemas de normas se puede encontrar en “la norma canadiense CSA Z299 de
1975, la norma australiana AAS 1821/2/3 de 1975, y la norma BS 5759 establecida
por el BSI (British Standard Institute) en 1979” (p. 348). Sin embargo, solo fue hasta
la mitad de la década del 80 que la normalización y estandarización se llevó a cabo
a través de las normas de la Organización Internacional de Normalización
(International Organization for Standardization), conocidas comúnmente como
normas ISO.

El proceso de aparición de los Sistemas de Gestión de la Calidad (SGC)

implementados a través de las normas ISO, tuvo reestructuraciones debido al hecho
que su aparición fue concebida para los sectores industriales. Sin embargo, para
1999 y años posteriores la adecuación general como sistema que sirviera a
cualquier organización tuvo su implementación. Camisón et al. Ha resumido el logro
de la tercera generación de las normas ISO, de la siguiente forma:

 En primer lugar, se ha pretendido generalizar la aplicabilidad de normas para

la implantación y operación de SGC eficaces, a todos los sectores y
organizaciones. Los requisitos establecidos son aplicables a cualquier
organización, independientemente del tamaño y la actividad.
 Se ha buscado igualmente clarificar tanto el lenguaje, aproximándolo a la
práctica empresarial, como la secuencia de pasos para el diseño,
implantación y mejora de un SGC.
 Actualizar a la vez que simplificar su estructura. La nueva estructura de la
familia de normas ISO 9000:2000 reduce las diferentes alternativas de
certificación a que antes daban lugar las normas ISO 9001, 9002 y 9003, en

22
 una única norma ISO 9001, válida para todas las organizaciones, con
independencia de la naturaleza de su producto y de las actividades
desarrolladas.
 Subsanar su escasa complementariedad con otras normas. Se ha
perseguido la compatibilidad, tanto con otros SGC como con la norma ISO
14001 de gestión medioambiental. Este paralelismo facilita a las empresas
aplicar sistemas de gestión basados simultáneamente en ambas normas y
alcanzar ambos certificados. Para este fin, el Comité ISO/TC 176 trabajó de
manera coordinada con el Comité ISO/TC207 autor de la norma ISO 14001.
 El establecimiento de pasos escalonados para progresar hacia la dirección
estratégica de la calidad. Las nuevas normas representan un cambio
profundo de visión desde el aseguramiento hacia la Gestión de la Calidad, o
dicho de otro modo, desde una orientación basada en procedimientos a una
perspectiva basada en procesos (Camisón, Cruz, & González , 2006, pág.
368).

4.1.5 La gestión de calidad basada en procesos

En la literatura especializada se conoce como proceso a un conjunto de actividades

que realiza un individuo o grupo y tiene un resultado. Es la base de esquemas de
entrada (input) y salida (output) (Oakland, 1989). De esta manera un modelo de
gestión basado en procesos es una secuencia de actividades lógicas que permitan
añadir valor y reducir costos, pero garantizando calidad y fidelización de los clientes.
Porque el cliente es la razón de ser de la organización.

En esta misma dirección El Ministerio de Fomento de España (2008) ratifica que la

gestión basa en procesos comporta:

…procesos competitivos y capaces de reaccionar autónomamente a los

cambios mediante el control constante de la capacidad de cada proceso, la

23
 mejora continua, la flexibilidad estructural y la orientación de las actividades
hacia la plena satisfacción del cliente y de sus necesidades. Es uno de los
mecanismos más efectivos para que la organización alcance unos altos
niveles de eficiencia (Ministerio de Fomento de España, pág. 7).

La gestión por procesos es una herramienta eficaz que permite la cualificación del
SGC, porque se funda en la mejora continua y en el conocimiento de la organización
y las expectativas y necesidades de sus clientes internos/externos. La Figura 5
muestra la interrelación de la gestión basada en procesos.

Figura 5 Gestión basada en procesos

MEJORA CONTÍNUA DEL SISTEMA DE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
USUARIOS

USUARIOS
RESPONSABILIDAD
DE LA DIRECCIÓN

GESTIÓN DE LOS MEDICIÓN, ANÁLISIS

SATISFACCIÓN
RECURSOS Y MEJORA
Entradas

Salidas
REQUISITOS

REALIZACIÓN DEL
PRODUCTO PRODUCTO

Actividades que aportan valor

Flujo de información

Fuente: (Entidad Latinoamericana de Consultoría Educativa S.C, s.f)

24
 4.1.6 La reingeniería como técnica para el mejoramiento de procesos

Esta técnica se basa en el rediseño radical de los procesos que no aportan valor o
que producen costos para la organización, tanto tangibles como intangibles en
materia de servicio al cliente. Esta técnica fue definida por Hammer y Champy
(1994) como “revisión fundamental y diseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costes, calidad, servicio y rapidez” (Hammer & Champy , 1993, pág. 42).

De acuerdo con algunos autores, especialistas en reingeniería de procesos,

coinciden en afirmar que sus puntos fuertes buscan:

 Unificar varios puestos en uno.

 Sinergia entre el rol director y ejecutor
 Redefinición del orden natural del proceso sin que implique linealidad
 Reducción del grado de especialización.

En palabras de Ospina, la reingeniería se podría concebir como:

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las actividades

y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical él o los sistemas de la compañía a efecto de lograr
incrementos significativos y en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas. La BPR, es una especie de reinvención,
más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina fuerte que no
siempre resulta necesaria o exitosa. Para el autor hoy ya no es suficiente el
cambio para la mejora, pues mientras la mejora continua puede ser
concebida como un proceso de cambios cuantitativos, la reingeniería es, al

25
 tratarse de un transformación radical, un cambio de carácter cualitativo
(Ospina , 2006, pág. 95).

De esta manera la reingeniería se convierte en una buena opción par la reinvención,

pero con el uso de técnicas, en el sector servicios de medidas de tiempo para
satisfacción del cliente y mejora de procesos que permitan la redistribución del
recurso humano y el anclaje de tareas.

4.1.7 La medida de tiempos una técnica auxiliar para la mejora de

procesos

El estudio del trabajo en sí en la empresa es el resultado de la relación entre los

insumos y la productividad que puede estar siendo marginalizada por un número
grande de factores: terrenos y edificios, materiales, instalaciones, máquina y equipo,
recursos humanos etc. De esta concepción surge la definición de que el “estudio del
trabajo es el examen sistemático de los métodos para realizar actividades con el fin
de mejorar la utilización eficaz de los recursos y de establecer normas de
rendimiento con respecto a las actividades que se están realizando” (British
Standards Institution, 1991, pág. 3138).

De allí que se haga necesario maximizar la productividad sobre la base de el

rediseño de procesos. Este rediseño de procesos puede operar en cualquier ámbito
de la organización.

Kanawaty (1996) ha propuesto una serie de procedimientos para medir el trabajo

en la oficina que se pueden sintetizar en los siguientes:

 Seleccionar: el trabajo que va a ser objeto de estudio

 Registrar: todos los datos relativos a las circunstancias en que se realiza el
trabajo, a los métodos y a los elementos de actividad que suponen.

26
  Examinar: los datos registrados y el detalle de los elementos con sentido
crítico para verificar si se utilizan los métodos y movimientos más eficaces, y
separar los elementos improductivos o extraños de los productivos.

 Medir: la cantidad de trabajo de cada elemento, expresándola en tiempo,

mediante la técnica más apropiada de medición del trabajo.

 Compilar: el tiempo tipo de la operación previendo, en caso de estudio de

tiempos con cronómetro, suplementos para breves descansos, necesidades
personales, etc.

 Definir: con precisión la serie de actividades y el método de operación a los

que corresponde el tiempo computado y notificar que ése será el tiempo tipo
para las actividades y métodos especificados.

En estos procedimientos lo que se busca es documentar muy bien el problema como

su solución, al tiempo que se revisan las soluciones para estimarlas convenientes o
productivas en el marco de la eficiencia y eficacia.

Por otra parte, sería incompleto el estudio del trabajo si no se piensa en la medida
del tiempo de este trabajo, o sea la duración de los procesos. Porque en la duración
de los procesos se pueden estar ocasionado costes imprevisibles o subutilización
del recurso humano, así como insatisfacción de los clientes, lo cual afecta la
productividad de la organización como su calidad, en tanto competidor en el
mercado.

4.2 MARCO CONCEPTUAL

Alta dirección: Persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto
nivel una organización.

Aseguramiento de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a

proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de la calidad.

27
Calidad: grado en que el conjunto que características inherentes cumple con los
requisitos.
Capacidad: aptitud de una organización, sistema o proceso para realizar un
producto que cumple con los requisitos para ese producto.

Cliente: Organización o persona que recibe un producto / servicio.

Control de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada al

Eficacia: Extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan

los resultados planificados.

Eficiencia: Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.

Gestión: Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Cumplimiento de los requisitos de la calidad.

Mejora de la Calidad: Parte de la gestión de la calidad orientada a aumentar la

capacidad de cumplir con los requisitos de la calidad.

Mejora continua: Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los
requisitos.

Objetivo de la Calidad: Algo ambicionado, o pretendido, relacionado con la calidad.

Organización: Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de

responsabilidades, autoridades y relaciones.

Parte interesada: Persona o grupo que tenga un interés en el desempeño o éxito

de una organización Política de la Calidad: Intenciones globales y orientación de
una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta
dirección.

Procedimiento: Forma especificada para llevar a cabo una actividad o un proceso.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las

cuales transforman elementos de entrada en resultados.

Proceso de mejora: Proceso sistemático de adecuación de la organización a las

nuevas y cambiantes necesidades y expectativas de clientes y otras partes
interesadas, realizada mediante la identificación de oportunidades de mejora y la
priorización y ejecución de proyectos de mejora.

28
Producto: resultado de un proceso.
Proveedor: Organización o persona que proporciona un producto o servicio.
.
Queja: Expresión de insatisfacción hecha a una organización con respecto a sus
productos o al propio proceso de tratamiento de las quejas, donde se espera una
respuesta o resolución explícita o implícita.

Requisito: necesidad o expectativa establecida, generalmente implícita u

obligatoria.

Reproceso: Acción tomada sobre un producto no conforme para que cumpla con
los requisitos.

Retroalimentación: Opiniones, comentarios y muestras de interés acerca de los

productos o el proceso de tratamiento de las quejas.

Satisfacción del cliente: percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.

Servicio al cliente: Interacción entre la organización y el cliente a lo largo del ciclo

de vida del producto.

Sistema: Conjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos y para lograr
dichos objetivos.

Trazabilidad: Capacidad para seguir la historia, aplicación o localización de todo

aquello que está bajo consideración

Validación: Confirmación mediante un suministro de evidencia objetiva de que se

han cumplido los requisitos para una utilización o aplicación específica prevista.

4.3 MARCO CONTEXTUAL

Este trabajo de grado se desarrollará en una empresa cooperativa de nivel nacional

que se ha consolidado con el tiempo.

29
 4.3.1 Reseña histórica

El 4 de marzo de 1964, con el liderazgo inspirador del doctor Uriel Estrada Calderón,
un grupo de 27 médicos fundó la Cooperativa, con la intención de ofrecer
solidariamente servicios financieros y de seguros, bajo la naturaleza del
cooperativismo de ahorro y crédito. Gradualmente el exitoso modelo fue atrayendo
más asociados. Primero médicos, luego profesiones afines y en 1967 abrió el
vínculo a todo tipo de profesionales.

Aunando una profunda convicción cooperativa a un dinámico sentido emprendedor,

la organización fue ampliando sus servicios, su territorio y su base social, hasta
constituir hoy un Grupo Empresarial Cooperativo presente en 1.050 municipios de
Colombia. Los 275 mil asociados se benefician de las 16 empresas que la
Cooperativa ha ido constituyendo en sectores tan diversos como el financiero, la
salud, el aseguramiento y el recreativo.

La Cooperativa mantiene una intensa actividad participativa y democrática a través

de más de 170 comités en los que intervienen alrededor de 1.600 dirigentes. Las
elecciones para designar los delegados de la Cooperativa movilizan a más del 40%
de los asociados y constituyen ejemplo de democracia en Colombia.

El modelo empresarial por el cual la Cooperativa es propietaria mayoritaria de las

empresas, permite que a través de éstas se ofrezca una gama integrada de
productos y servicios, más de 140, con el objetivo de mejorar la calidad de vida del
asociado a lo largo de su ciclo de vida. Además la Cooperativa impulsa el carácter
emprendedor de los asociados mediante creación de empresas, capacitación y
financiamiento.

30
 4.3.2 Misión

Contribuir al desarrollo integral del Asociado y su familia, al fortalecimiento del

Sector Cooperativo y a la construcción de capital social en Colombia.

4.3.3 Visión

La organización es reconocida como la mejor fuente de solución a las necesidades

y expectativas del profesional colombiano y su familia, gracias a su exitoso modelo
empresarial cooperativo.

31
 5 DISEÑO METODOLÓGICO

El estudio que se plantea es de carácter descriptivo porque se pretende relacionar

variables que permitan la toma de decisiones sobre los procesos en la unidad de
negocios de seguros de la organización, basadas en el estudio del trabajo con
medidas de tiempo para el diseño de una estrategia de gestión pertinente.

5.1 FUENTES DE INFORMACIÓN

5.1.1 Secundarias
Se obtendrá la información de libros, revistas especializadas y portales web, que
documenten la gestión de calidad, el estudio del trabajo, los valores de
competitividad y el contexto del sector servicios.

5.1.2 Primarias
Por ser un estudio de carácter descriptivo que relaciona variables es necesario que
en los procesos agenciados por las personas a cargo se realicen observaciones
directas con medidas de tiempo.

5.2 ALCANCE

Este trabajo de grado por ser de un enfoque descriptivo y aplicado, pretende

implementar una estrategia de mejora continua en la unidad de negocios de seguros
de la organización. Esto implicaría a nivel teórico la ejecución de conceptos y teorías
en el marco de la gestión de la calidad, al tiempo que el estudio del trabajo para la
mejora de los procesos, los servicios y la productividad.

En el plano académico pretende hacer una revisión práctica de los conceptos y su

aplicabilidad in situ, en el marco de las exigencias de grado en el programa de

32
ingeniería industrial de la Facultad de ingenierías, de la Universidad Santiago de
Cali.

En el plano personal y laboral, se convierte en una oportunidad para la

retroalimentación y la formación desde los escenarios reales de la organización.

33
 6 RECURSOS

Tabla 2 Presupuesto

CONCEPTO CANT/HORAS/TOTALES COSTO PROMEDIO

PAPELERÍA - 100.000
COMPUTADOR 400H 300.000
TRANSPORTE 500.000
SALARIO AUXILIO 320H 1.600.000
CRÓNOMETRO 1 10.000
COMUNICACIÓN TEL. - 100.000
IMPREVISTOS - 300.000
TOTAL 2.910.000

34
 7 CRONOGRAMA

Tabla 3 Cronograma de actividades

TIEMPO
ACTIVIDADES
AGOST. SEPT. OCT. NOV.
ANTEPROYECTO
DIAGNÓSTICO
DISEÑO DE ESTRATEGIA
APLICACIÓN
EVALUACIÓN
RESULTADOS
INFORME FINAL

35
 8 BIBLIOGRAFÍA

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