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RELACIONES INDUSTRIALES
RELACIONES INDUSTRIALES:
DEFINICIÓN, ANTECEDENTES Y
FUNCIONES
UNIDAD 1
7I2
EQUIPO No. 4
FELIPE DE JESUS PALOMO AGUILAR
E14081019
EDGAR ANTONIO GONZALEZ CAB
E15080443
ISAAC ROMERO ANCONA
E15080493
JUAN CARLOS TRUJEQUE MARTIN
E15084323
CRHISTIAN ABIMAEL SANSORES CALAN
E15081422
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ÍNDICE
INTRODUCCIÒN ......................................................................................................................... 1
1.1 INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INDUSTRIALES Y ANTECEDENTES. ............... 2
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y DIAGNOSTICO................ 4
1-El enfoque de sistema ............................................................................................................. 4
2-El enfoque de diagnóstico ....................................................................................................... 5
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL .................................................................................... 6
1.3.1 Conceptos Generales Estructura Organizacional ................................................................ 6
1.3.2 La estructura Funcional Original y la Adaptada.................................................................. 7
1.3.4 Estructura de Empresa Holding.......................................................................................... 9
1.3.5 Estructura de organización multidivisional ....................................................................... 10
1.3.6 Estructura Mixta y Matriciales ......................................................................................... 11
1.3.7 Estructuras de Coordinación no Jerárquicas. ........................................................................ 14
1.3.8 Estructura por Equipos. ................................................................................................... 16
1.3.9 Estructura Por Proyectos .................................................................................................. 17
CONCLUSION ........................................................................................................................... 20
FUENTES DE INFORMACIÓN ................................................................................................. 21
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INTRODUCCIÒN
La estructura organizacional es una disposición intencional de actividades interdisciplinarias,
en la que cada persona asume un papel que se espera que cumpla con el mayor rendimiento
posible. La finalidad de una estructura organizacional es establecer un sistema de papeles que
han de desarrollar los miembros de una entidad para trabajar juntos de forma óptima y que se
alcancen las metas fijadas en la planificación.
Todo esto nos lleva a la siguiente pregunta, ¿Qué es organizar?, y como respuesta es
Identificar y clasificar las actividades que se tienen que realizar en la empresa, los cuales
agrupan las actividades para que cada grupo de actividades le asignamos un director con
autoridad para supervisar y tomar decisiones, los cuales estos sean coordinamos vertical y
horizontalmente la estructura resultante.
Durante el desarrollo del presente trabajo mencionaremos las diferentes estructuras
organizacionales, así como los elementos de una organización los cuales son los objetivos que
deben ser verificables, precisos y realizables. Y para que sean precisos deben ser cuantitativos
y para ser verificables deben ser cualitativos. Tiene que haber una clara definición de los
deberes, derechos y actividad de cada persona.
Es muy importante tener que fijar el área de autoridad de cada persona, lo que cada uno debe
hacer para alcanzar las metas. Saber cómo y dónde obtener la información necesaria para cada
actividad. Cada persona debe saber dónde conseguir la información y le debe ser facilitada.
Las organizaciones deben contar con una estructura organizacional de acuerdo con todas las
actividades o tareas que pretenden realizar, mediante una correcta estructura que le permita
establecer sus funciones, y departamentos con la finalidad de producir sus servicios o
productos, mediante un orden y un adecuado control para alcanzar sus metas y objetivos.
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1.1 INTRODUCCIÓN A LAS RELACIONES INDUSTRIALES Y
ANTECEDENTES.
La estructura de la organización proporciona la base para dividir las actividades en
departamentos, divisiones, secciones u otras - unidades apropiadas, y finalmente en puestos.
Esta división de actividades sirve para establecer los deberes de cada puesto y, a su vez, las
responsabilidades de los trabajadores asignados a los puestos.
Las modernas Relaciones Industriales representan mezclas de - los sistemas antiguos con las
innovaciones introducidas según han venido cambiando las sociedades a través del tiempo. Es
conveniente, tanto para comprender las Relaciones Industriales actuales, como para predecir
los sistemas futuros, examinar las etapas principales de los sistemas más antiguos
Muchos piensan que el personal que labora en Relaciones Industriales, es solo un mediador
en los problemas "del comportamiento humano que se presentan en una organización, lo cual
está lejos de ser cierto, pues las Relaciones Industriales cubren un campo muy amplio de
muchas diferentes áreas, para lo cual se requieren, si no conocimientos altamente
especializados, al menos tener los conocimientos básicos necesarios de las disciplinas que
contribuyen al campo de las Relaciones industriales ; dichas disciplinas son: La Economía,
Derecho, Estadística, Psicología Industrial e Ingeniería Industrial, las cuales explicamos, a
continuación: economía, derecho, estadística, psicología industrial e ingeniería industrial.
El campo de Relaciones Industriales es muy amplio y de muy diversos tópicos, sin embargo
para los fines que perseguimos en este estudio, los dividiremos en seis áreas de trabajo que son
características en la mayoría de las organizaciones. Las áreas a cubrir son:
1. RECLUTAMIENTO Y SELECCION DE PERSONAL- Consiste en proveer - a la
organización de la mano de obra requerida, tratando de - colocar a cada persona en el
puesto más idóneo a sus características y habilidades
2. ADIESTRAMIENTO DE PERSONAL.- Consiste en proporcionar entrena miento al
trabajador acerca de las actividades a desempeñar - para que las efectúe
eficientemente, procurando que en función de su experiencia y habilidad ascienda en la
organización.
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3. ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS.- Sirve para que exista equidad y
justicia en la retribución recibida por el trabajador cuando presta sus servicios a una
organización.
4. SERVICIOS Y BENEFICIOS.- Consisten en compensaciones indirectas que sirven
para mejorar la moral y la economía del trabajador, tales corno: Cafeterías, clínicas,
despensas, centros - sociales y deportivos, etc.
5. SEGURIDAD INDUSTRIAL.-* Consiste en crear condiciones físicas convenientes en
el trabajo y mantener altos estándares de higiene y seguridad, con el propósito de
disminuir los accidentes de trabajo.
Antecedentes.
En las sociedades primitivas de caza, pesca y pastoreo, los - miembros de las tribus
trabajaban todo el tiempo en su vida activa; la especialización no existía, a lo mucho se basaba
en el sexo, y la autoridad básica en lo referente a toma de decisiones, correspondía a los -
patriarcas. Conforme fue transcurriendo el tiempo, los miembros de una tribu atacaban y
conquistaban los territorios de otras tribus, repartiéndose las tierras y gentes conquistadas
entre sus seguidores, esto dio lugar a la formación de amos y esclavos, los cuales eran
prácticamente tratados como animales, ya que el gobierno conquistador brindaba el apoyo a
los patrones.
Siguiendo la historia, al pasar de los años, algunos subordinados del patrón, que no eran
esclavos sino siervos, empezaron a desarrollar sus habilidades, convirtiéndose en artesanos o
trabajadores .independientes, especializados y móviles, los cuales vendían sus productos o
servicio de una manera independiente y su retribución estaba limitada a mantener un nivel de
vida aceptable para él y su familia.
Otra fase principal de la historia de las Relaciones Industriales, la constituye la creación de
los oficios de los trabajadores, que se caracteriza por la creación de talleres de manufactura y
servicios en la casa de los trabajadores, convirtiéndose en patrones al contratar a aprendices u
otros artesanos, dando lugar, por consiguiente, a la creación de las primeras estructuras de
organización con uno a dos - niveles como máximo. Posteriormente, la autoridad del maestro,
patrón o director, fue suplementada por los gremios, los cuales, según sus características,
podían ser:
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Gremios de Comerciantes.- Que eran distribuidores que se unían para fijar normas de
calidad y para mejorar su posición en la competencia.
Gremios de Artesanos.- Eran uniones que se proponían controlar la ad misión de aprendices
a sus filas y mantener normas para el ejercicio de los oficios, fijaban los horarios, sueldos y las
condiciones de - salarios, y prácticamente podemos decir que fueron la base de los sindicatos.
Gremios de Oficiales o Jornaleros.- Este tipo de uniones se formaron para proteger los
intereses de los trabajadores, ya que debido a los cambios tecnológicos de ese tiempo, se
impedía a los jornaleros llegar a ser maestros o propietarios de sus propios negocios. Esto
marca el principio y bases del movimiento sindical actual.
La Revolución Industrial traslado la producción de los talleres caseros a las fábricas, dando
comienzo a la contratación de trabajadores asalariados en gran escala; al mismo tiempo, la
mano de obra experta bajo de precio en el mercado, debido a que las máquinas estandarizaron
los procesos y productos, lográndose — una mayor especialización y división del trabajo.
Asimismo, con el desarrollo del Industrialismo, nacieron nuevas sociedades con más personal
capacitado entre los propietarios y los trabajadores, lográndose estructuras ya formales en la
organización. También se formaron asociaciones sindicales con el fin primordial de lograr la
armonía del hiño mío propietario-trabajador, marcando así el principio de las Relaciones
Industriales actuales.
1.2 PROCESO OPERATIVO BAJO EL ENFOQUE DE SISTEMA Y
DIAGNOSTICO
Para que la función de un departamento de relaciones industriales sea comprendida y
ejecutada de manera óptima deberá estar siempre contemplado bajo dos enfoques
fundamentales de operación:
1-El enfoque de sistema
Todo sistema requiere materia, energía o información obtenidas en el ambiente, que
constituyen los insumos o las entradas (inputs) de recursos necesarios para que el sistema
pueda operar. Dichos recursos son procesados en las diversas partes del sistema (subsistemas)
y transformados en salidas o resultados (outputs) que retornan al ambiente.
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El ambiente externo (suprasistema)
-Todo sistema existe y funciona en un ambiente.
-Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y sirve para proporcionarle los recursos
necesarios para su existencia.
-El sistema entrega sus resultados al ambiente.
-Aunque el ambiente es una fuente de insumos y recursos, también lo es de contingencias y
amenazas para el sistema.
Suprasistemas:
• El físico: ecológico incluye condiciones naturales y clima.
• El tecnológico: impacto de las innovaciones tecnológicas.
• El social: valores adquiridos en sociedad.
• El político: restricciones legales e interpretación de leyes.
• El económico: manejo de presupuestos y generación de ingresos.
2-El enfoque de diagnóstico
• Para revisar la operatividad y eficiencia del departamento de relaciones industriales en una
organización.
• Por medio de la identificación de determinados síntomas, nos permitirá definir los cursos de
acción a tomar para la solución de problemas que presenten.
Los tres diseños más utilizados para este análisis son:
• La observación
• La correlación
• La experimentación.
Los diseños experimentales son los de mayor rigor, mas no por eso son los más utilizados en
la práctica diaria.
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Funciones del departamento de relaciones industriales
• Capacitación y desarrollo
• Evaluación de desempeño
• Administración de sueldos y salarios
• Higiene y seguridad industrial
• Servicios y prestaciones
• Relaciones laborales
• Comunicación
• Desarrollo organizacional
1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.3.1 Conceptos Generales Estructura Organizacional
Organización: proviene del latín organon que significa órgano como elemento de un sistema
ampliando más este concepto, organizar es el proceso de distribuir actividades, recursos, a
través de la división de funciones, definiendo las autoridades y responsabilidades de cada
departamento para que la empresa pueda alcanzar de una forma fácil sus metas.
Estructura: Sergio Hernández define a la estructura como: “Ensamblaje de una construcción,
una ordenación relativamente duradera de las partes de un todo y su relación entre ellas” Una
definición muy general no solo para la administración donde esta palabra procede del latín
structura que se refiere a disposición orden de las partes dentro de un todo, es un grupo de
elementos unidos que tienen la capacidad de soportar grandes cargas sin romperse ni
deformarse.
La estructura organizacional: es la división de todas las actividades de una empresa que se
agrupan para formar áreas o departamentos, estableciendo autoridades, que a través de la
organización y coordinación buscan alcanzar objetivos.
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Estructura formal
Esta estructura formal surge como una necesidad para realizar una división de las actividades
dentro de una organización que les permita principalmente alcanzar los objetivos mediante
organigramas, manuales y la interacción de los principios de la organización como la división
de trabajo, autoridad y responsabilidad, delegación, unidad de mando, jerarquía, tramo de
control y equidad en la carga de trabajo, entre otras.
Estructura informal
Su origen esta en la estructura formal ya que de ahí parte la formación de estructuras de la
relaciones entre los miembros de conforme a una mezcla de factores. La estructura informal
obedece al orden social y estas suelen ser más dinámicas que las formales .
1.3.2 La estructura Funcional Original y la Adaptada
Organización Funcional o de Taylor.
Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre,
desde el gerente hasta el obrero, ejecute el menor número posible de funciones.
Ventajas:
Mayor especialización.
Se obtiene la más alta eficiencia de la persona.
La división del trabajo es planeada y no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.
Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la
organización.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y
moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las órdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos.
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La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.
1.3.3 Estructura Matriz- Filial o Departamento Internacional.
Como veíamos en el desarrollo del proceso de internacionalización y de los modos de operar
de la empresa en los mercados internacionales, lo primero que suele crear una empresa en vías
de internacionalización es el departamento de exportación. Las pequeñas y medianas empresas
cuando comienzan su internacionalización dan a los mercados internacionales una importancia
secundaria, pues sus ventas totales dependen en gran medida del mercado nacional y, por
tanto, adoptan una estructura funcional. Dividen a la empresa por áreas funcionales, creando
departamentos para producción, compras, ingeniería, finanzas, comercial, personal, etcétera.
De tal modo, las exportaciones indirectas o directas mediante terceros o filiales de ventas
propias suelen ser dirigidas por el departamento de exportación. Sin embargo, a medida que la
empresa se hace más internacional, requerirá de un departamento internacional que le permita
dirigir aquellas operaciones internacionales que han crecido en tamaño y complejidad. Estas
operaciones exigen de una mayor coordinación y control; el departamento internacional es la
consecuencia lógica y avanzada del departamento de exportación. Aquellas empresas cuyo
grado de diversificación sea elevado se verán obligadas a estructurar la empresa en divisiones
relativamente autónomas, dedicadas a negocios distintos o productos muy diferenciados. En
este caso, el departamento internacional da lugar a tantas divisiones internacionales como
negocios distintos existan. La división internacional se convierte en el enlace entre la central y
las filiales, coordinando las operaciones entre todas las filiales y controlando su
funcionamiento en ventas, producción, transferencia de tecnología, etcétera. Una de las
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ventajas de esta estructura es que la responsabilidad del negocio internacional aparece
perfectamente localizada. Como ya hemos dicho esta organización divisional suele
identificarse en las empresas situadas en las primeras fases del proceso de
internacionalización.
1.3.4 Estructura de Empresa Holding
Un holding es un tipo de organización divisional en el que una sola entidad corporativa
central controla financieramente una gran colección de divisiones y empresas no relacionadas,
pero tiene poco control de gestión o participación. Cada empresa filial dentro de la sociedad
holding tiene una estructura funcional.
Ventajas
Según Thomas L. Wheelen, autor del libro "Concepts in Strategic Management and Business
Policy", la estructura de división de una sociedad de holding es apropiada para las
organizaciones grandes que tienen varias participaciones en diversas empresas que operan en
diferentes industrias. Las estructuras empresariales de divisiones de un holding son comunes
en entornos externos turbulentos y cuya tesorería centralizada gestiona presupuestos y fondos
para sus filiales.
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Desventajas
Los autores del libro "Strategic Management" indican que la estructura de división de una
sociedad de holding fomenta la competencia entre las filiales para obtención de recursos a
nivel corporativo. La alta dirección no siempre está clara de cuánto poder y control le deben
dar a los directores de división. Hay una falta de coherencia de las políticas entre las
divisiones y el potencial aumento de los costos debido a las funciones de duplicación. Según el
libro, otra desventaja importante de la estructura divisional es que la empresa en general tiene
dificultades para mantener una imagen corporativa general.
1.3.5 Estructura de organización multidivisional
De acuerdo con la Guía de Gestión de Recursos Humanos, una estructura de organización
multidivisional cosiste en unidades independientes que operan como una entidad de autonomía
propia. Por ejemplo, Procter and Gamble posee varias marcas nacionales y crea un modelo de
negocio autónomo y la estructura de organización para cada producto. Cada marca tiene su
propia identidad corporativa, un diseño organizacional y un liderazgo.
Ventajas de coordinación
La estructura de organización de múltiples divisiones, de acuerdo con la universidad de
Lamar, proporcionan ventajas en la coordinación. A los productos y servicios se les da la
atención que necesitan para mantener la calidad. A través de esta estructura, se pueden
resolver problemas que son manejables por medio de la comunicación entre áreas que son
efectivas a la hora de trabajar en equipo. Debido al hecho de que cada departamento opera
como un negocio propio, la gente no pasa por alto los procesos que pueden evaluar y así poder
cambiarlos para tener una mayor eficacia.
Desventajas
Una estructura de organización multidivisional tiene algunas desventajas. Las desventajas que
hay tratan directamente con las relaciones externas. Si el departamento está muy cerca y posee
una identidad, y aunque tengan un propósito definido, la comunicación entre departamentos
puede ser difícil. El conflicto entre los departamentos es común debido a la competencia y las
diferencias en los valores, sistemas y expectativas. Esta estructura también cuesta más
administrarla y operarla, porque cada división tiene su propia entidad.
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1.3.6 Estructura Mixta y Matriciales
En una organización matricial, los recursos de los proyectos se comparten desde las funciones
específicas de cada uno. Si, por ejemplo, somos una empresa de desarrollo de aplicaciones
móviles y disponemos de varios clientes. Cada uno de los proyectos está compuesto por varias
funciones distintas: funcionalidad, usabilidad, conectividad, diseño, etc. Pues bien, todos los
recursos destinados para desarrollar funcionalidades en las aplicaciones o proyectos se
comparten. Ahora bien, tan pronto salen ventajas de este tipo de organizaciones como
aparecen desventajas de trabajar basado en este sistema.
Ventajas de una organización matricial
Se trata de un modelo con el que se permite aumentar enormemente la productividad de las
empresas, debido a esta especialización del trabajo. Se crean equipos especializados en cada
una de sus áreas. Y es que en la estructura matricial, las personas pueden trabajar de manera
flexible en diferentes proyectos o productos. Las áreas funcionales mantienen un conjunto de
empleados con talento para cumplir con los requisitos de los proyectos.
Además, otra de las ventajas que supone implantar una organización matricial en nuestra
empresa, es la creación de equipos multidisciplinares. Mientras que en las estructuras
meramente funcionales o departamentales, las personas a penas se comunican con otras áreas,
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en la matricial todos los empleados están constantemente relacionados entre sí, con una unidad
de trabajo que les une: el proyecto.
De esta manera, se generan sinergias interesantes, se agilizan los procesos, se comparte
información y recursos, y se amplían habilidades, enriqueciendo así a todo el talento de la
empresa. Por eso, esta colaboración entre las áreas funcionales permite a un equipo de
proyecto poder manejar mejor los retos y objetivos complejos.
Una organización matricial promueve la comunicación fluida y el uso de metodologías
ágiles. Todo es más fluido, se eliminan barreras burocráticas y el interés se centra
exclusivamente en sacar adelante el proyecto con éxito.
Desventajas de una organización matricial
Así como esta estructura organizativa posee numerosas ventajas, también tiene su lado
oscuro. Las empresas que se rigen exclusivamente a modelo matriciales, se suelen topar con
problemas como el nacimiento de cierta anarquía en los equipos de trabajo. Por ello, el papel
del supervisor del proyecto o el director del mismo, deberá definir muy bien lo roles y
responsabilidades de cada especialista funcional. La adecuada y constante relación con todos
los colaboradores será una de las llaves para mantener el control del proyecto.
Además, existe el riesgo de que se generen luchas de poder que pongan en peligro al proyecto.
Cada uno tienen sus intereses, pero hay que transmitir que, por encima de todo, está el interés
final del cerrar el proyecto de manera exitosa en su conjunto. Apostar mucho por sólo un área,
puede suponer perderlo todo. Así pues, los supervisores deben encontrar el equilibrio de
intereses, con el fin de tomar decisiones verdaderamente satisfactorias para el proyecto.
Por eso, para implantar una buena organización matricial, es importante que la figura de
Director de Proyectos se profesionalice. En un momento de crisis, no es sencillo saber atajar la
incertidumbre que se genere en el proyecto. El conocimiento de técnicas y la experiencia son
aspectos que aseguran la implementación a tiempo de los cambios necesarios. Así como el uso
de herramientas que asesoren al profesional para terminar con éxito los proyecto.
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ORGANIZACIÓN MIXTA.
Es una mezcla de la función lineal y de la funcional.
En la práctica se basa en una estructura de organización lineal por departamentos a los que se
agregan unos asesores-especialistas que están a las órdenes de los jefes. El único
inconveniente que pueda presentar es la posibilidad de confusión entre la opinión de los
asesores y las órdenes de los jefes.
Descripción
Este tipo de organización trata de recoger las ventajas de ambos extremos (organización
funcional y organización en equipos de proyectos), pero que desgraciadamente también recoge
sus inconvenientes.
La organización establece dos grandes áreas, una dedicada a equipos de proyecto y otra
dedicada a las unidades funcionales o centro de responsabilidad. Las unidades funcionales
realizan todas las actividades técnicas, tanto en las operaciones normales de la empresa, como
en los nuevos proyectos.
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Para cada proyecto, el equipo respectivo recibirá la ayuda de los distintos técnicos que
necesite, procedentes de los departamentos, que realizan la parte de trabajo que les haya sido
encomendada.
Ventajas e inconvenientes de organizaciones mixtas o en matriz:
Ventajas:
· Empleo más eficiente de los recursos.
· Flexibilidad y adaptación a los cambios del entorno.
· Desarrollo de capacidades de mando funcionales y generales.
· Cooperación interdisciplinar.
· Ampliación del trabajo para todos los empleados.
Inconvenientes:
· Frustración y confusión.
· Conflictos importantes entre los intereses funcionales y divisionales.
1.3.7 Estructuras de Coordinación no Jerárquicas.
Existen una serie de criterios aplicables para la construcción o modificación de una
estructura organizativa, válidos para todo tipo y tamaño de organización. La combinación de
estos facilitará el diseño de una estructura organizativa tanto en sentido horizontal como
vertical.
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Unidad de mando: establece que todos subordinado debe tener uno y sólo un superior ante
el cual es directamente responsable para evitar demandas contradictorias entre distintos jefes.
Cadena de mando: representa una secuencia interconectada y continúa de relaciones de
dependencia que se extienden desde la cúspide de la empresa hasta su base y que refleja la
naturaleza escalar de la misma. Garantizando difusión de metas, coordinación y control.
Tramo o ámbito de control: se refiere al número de personas que dependen directamente de
un responsable. Es un concepto fundamental para determinar cuántos niveles debe haber en
una organización y el número de administradores que serán necesarios. No existe un consenso
sobre el tamaño que ha de tener el tramo de control aunque es cierto que a mayor jerarquía
este se torna más pequeño.
División del trabajo: según este principio el trabajo queda divididos en varias partes,
asignándose a individuos específicos la responsabilidad de completar cada uno de ellos. Esta
división del trabajo sólo es factible bajo el supuesto de la especialización, es decir, que cada
elemento de la empresa se dedique a un conjunto de tareas concretas y específicas.
Departamentalización: las actividades en la organización deben ser especializadas y
agrupadas en departamentos, al crear la división del trabajo especialistas que deberán ser
coordinados y será mucho más simple si los están bajo la dirección de un mismo responsable.
Esta departamentalización puede hacerse según muchos criterios pero lo importante será que
contribuya al logro de los objetivos de la organización y de cada unidad individual.
Diseño de la estructura organizativa.
Toda empresa para poder funcionar y poder lograr sus objetivos debe dotarse de una estructura
organizativa entendiéndose por esta, al esquema formal de relaciones, comunicaciones,
procesos de decisión, procedimientos y sistemas dentro de un conjunto de personas, unidades,
factores materiales y funciones en aras de la consecución de los objetivos de la empresa.
En toda organización existen un conjunto de relaciones que expresamente se establecen
cuando se diseña su estructura y que representan un intento deliberado por establecer patrones
de relación entre los componentes de la empresa (estructura formal) y que coexisten con otras
que no han sido establecidas de manera formal, no escritas ni planificadas (estructura
informal).
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Por lo tanto, la estructura organizativa no surge de forma esporádica, sino que es creada por la
dirección siguiendo un proceso lógico que puede dividirse en tres puntos:
El trabajo necesario para alcanzar los objetivos de la empresa se subdivide en una serie de
tareas para que puedan desarrollarse por personas individuales.
Estas tareas se agrupan en puestos y estos a su vez, en unidades.
Se establece para cada persona, puesto de trabajo y unidad las conexiones con las restantes
partes de la estructura (mecanismos de coordinación).
Una vez diseñada la estructura organizativa esta tendrá su reflejo en los denominados
organigramas, que no son más que una representación gráfica de la misma.
Factores que influyen en el diseño.
Tamaño: es un factor muy importante en el diseño de la estructura organizativa. Aunque no
está claro su alcance cuando una empresa es pequeña su estructura es simple, poco
especializada y poco formalizada pero conforme se incrementa su tamaño su complejidad
obliga a una mayor coordinación, formalización, especialización, etc.
Tecnología: es un factor que puede afectar a determinadas áreas de la organización (como la
producción) pero no tiene porqué afectar a la organización en su conjunto. la tecnología
impone cierta división de las tareas productivas así como el correspondiente sistema de
coordinación entre las diversas unidades involucrada en dichos procesos productivos.
El entorno: la empresa como sistema abierto que es se encuentra en continua relación con el
entorno que le rodea y del que ella forma parte, con lo cual resulta evidente que determinados
aspectos de este ejercerán influencia para determinar uno y otro tipo de estructura.
1.3.8 Estructura por Equipos.
¿Qué es? Uso de grupos como medio central para coordinar las actividades de trabajo, que a
pesar de dividir en equipos, estos tienen un mismo enfoque y un mismo objetivo.
Ventajas
1. La responsabilidad en el logro de los objetivos se comparte entre la dirección general
de la organización y los equipos de trabajo.
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2. Hay mayor motivación y compromiso por parte de las personas en el logro de los
objetivos, por su participación en todo el proceso del desarrollo de los proyectos que
las involucran.
3. Estimulan el trabajo interdisciplinario y en equipos.
4. Disminuyen las barreras entre las áreas funcionales y promueven su interacción.
5. Facilitan actividades creativas e innovadoras al promover la autonomía en la toma de
decisiones en el equipo para el desarrollo de los proyectos.
6. Facilitan la visión de conjunto en los proyectos y en el logro de sus resultados.
Desventajas
1.Exigen excelentes habilidades inter-pesonales para el trabajo armónico en los equipos.
2.Requieren cambios significativos en la cultura organizacional, el diseño del trabajo, la
filosofía de los directivos y los sistemas de información.
3.Requieren una definición muy clara de los proyectos y sus objetivos para una adecuada
coordinación de actividades y la consecución de dichos objetivos.
1.3.9 Estructura Por Proyectos
Lograr la mejor calidad técnica de las instalaciones, alcanzando su mayor relación de valor.
Mantener los costes de materialización del proyecto dentro de los márgenes establecidos por
el presupuesto disponible, dentro de la calidad ya definida.
Cumplir con el cronograma de ejecución de actividades, haciendo posible la partida de los
programas de puesta en marcha en los plazos establecidos.
La siguiente tarea consiste en definir e implementar el esquema organizacional que nos
permita alcanzar en la forma más eficiente posible los objetivos de nuestro proyecto.
1. Definición de la organización del proyecto
La identificación y análisis de los factores relevantes para la organización del proyecto,
corresponderá a cinco agrupaciones o categorías interrelacionadas entre sí, ellas son:
Participación de los directivos y su equipo en la organización del proyecto en general
Relación con la organización permanente de la empresa
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Características propias del proyecto en cuestión
Análisis de fortalezas, debilidades y participación de terceros
Costes incrementales o marginales
2. Soluciones organizacionales
Con las técnicas de desarrollo organizacional que existen en la actualidad, no hay una
estructura óptima para todo tipo de proyectos, solamente existen mejores y peores soluciones,
dependiendo de cada situación en particular.
La relación entre el proyecto y la organización en el cuál éste se ejecuta dependerá de factores
como:
Tamaño del proyecto
Impacto en el medio ambiente
Tipo de cliente (interno o externo)
Cultura
Complejidad
Recursos disponibles
Modalidad contractual
Circunstancias
Otros factores relevantes
En este modelo organizacional, todos o gran parte de los integrantes del equipo del
proyecto trabajan con dedicación exclusiva al proyecto. El proyecto puede estar inserto en una
organización madre o ser la organización en sí. En el extremo opuesto del espectro se
encuentra la organización orientada a proyectos, tal como se muestra en la Figura 5.3. En una
organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados
en un mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el
trabajo del proyecto, y los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y
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autoridad. Las organizaciones orientadas a proyectos suelen tener unidades denominadas
departamentos, pero estos grupos dependen directamente del director del proyecto o proveen
servicios de soporte a diversos proyectos.
Ventajas de la organización por proyectos
a) El administrador del proyecto tiene total responsabilidad y un mayor grado de autoridad
sobre el proyecto.
b) Se acortan las líneas de comunicación, mejorando la coordinación y tiempo de respuesta
al cliente.
c) Proyectos repetitivos aumentan la eficiencia y capacidades de los especialistas.
d) Mayor nivel de compromiso y motivación.
e) Existe unidad de mando (un solo jefe).
f) Es simple y flexible, lo que facilita su comprensión e implementación.
g) Mejora la dirección integrada del proyecto.
Desventajas de la organización por proyectos
a) Varios proyectos simultáneos implican un aumento considerable de recursos (básicos y
especializados).
b) Necesidad de asegurar la disponibilidad de recursos críticos, incrementa los costes.
c) Difícil acceso a la base tecnológica de las áreas funcionales cuando se requieren
soluciones que escapan al conocimiento de los especialistas.
d) Tendencias a no respetar los procedimientos y políticas generales de la organización.
e) Tendencia a una fuerte división entre el equipo del proyecto y el resto de la
organización.
f) Incertidumbre respecto al futuro de las personas una vez terminado el proyecto.
¿Dónde aplicarlo?
En una organización que se relacionan con proyectos de empresas nuevas y se desea a toda
costa el control de la ejecución con el fin de ganar el Know-how, o impulsar el desarrollo de
proyectos con tecnologías nuevas y complejas. Una organización como la presentada en la
figura 5.4 contrata a terceros los trabajos de ingeniería, servicios de materiales o compras y la
ejecución de la obra. Sin embargo, rara vez traspasará la responsabilidad de actividades
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eminentemente controladoras o bien de dirección, con dotaciones reducidas en actividades
como la contabilidad o el manejo financiero, por razones obvias.
CONCLUSION
Como ya hemos mencionado podemos a ciencia cierta definir la estructura organizacional
como la forma en que las organizaciones distribuyen las responsabilidades de todos los
miembros que forman parte de la misma. Mediante esta estructura se delegan status, tareas,
obligaciones deberes etc.; que deberán cumplir todos los miembros de una organización.
También permite a las organizaciones tener una adecuada integración y coordinación para
lograr alcanzar sus objetivos trazados.
También existe la posibilidad de replantear la estructura de la organización, si esta última no
está alineada con los objetivos que se desean lograr, por lo que puede plantearse una
reestructura organizacional, adecuándola a los resultados que se desean obtener y que
beneficien al desarrollo de la organización.
Es muy importante este campo de estudio debido a que una la organización puede ser la
causa del éxito o del fracaso, por eso se debe tomar en cuenta como se debe de aplicar por
medio de diversos análisis para poder lograr una buena comunicación y organización con
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diferentes áreas y responsabilidades de trabajo dentro de una misma empresa para así poder
tener una coordinación interrelacionada que nos permita ser útiles y eficientes.
FUENTES DE INFORMACIÓN
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Poole, M. (1993). Relaciones industriales : Modelos y orígenes de la diversidad nacional.
españa: ministerio.
Smith, Y. D. (2010). Relaciones Industriales: Reflexiones teóricas y prácticas ya está
publicado. españa.
http://descuadrando.com/Organizaci%C3%B3n_de_la_empresa
https://prezi.com/a9vlbrzktuq8/estructura-organizacional-por-equipos/
http://www.mailxmail.com/curso-busca-lider-quiere-convertirse-lider-conoce-usted-
alguno/estructura-organizacion-proyectos-organizacion
https://www.gestiopolis.com/estructura-organizacional-tipos-organizacion-organigramas/
https://pyme.lavoztx.com/cul-es-el-significado-de-estructura-organizacional-4749.html
https://www.esan.edu.pe/apuntes-empresariales/2017/03/la-estructura-organizacional-
funcional/
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