MÁRTIRES PEREZ DIAZ

MA201600065
CAPITULO 8

“EVALUACION DEL DESEMPEÑO”

1. Defina evaluación del desempeño.

R: La evaluación del desempeño es una valoración, sistemática, de la actuación

de cada persona en función de las actividades que desempeña, las metas y los
resultados que debe alcanzar, las competencias que ofrece y su potencial de
desarrollo. Es un proceso que sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y
las competencias de una persona, pero, sobre todo, la aportación que hace al
negocio de la organización.

2. ¿Qué se debe medir en la evaluación del desempeño?

R: La evaluación del desempeño es el proceso que mide el desempeño del

trabajador, entendido como la medida en que éste cumple con los requisitos de su
trabajo.

3. ¿Cuáles son las cuestiones fundamentales en la evaluación del

desempeño?

R: La evaluación del desempeño incluye seis puntos fundamentales:

1. ¿Por qué se evalúa el desempeño?
2. ¿Cuál desempeño se debe evaluar?
3. ¿Cómo se debe evaluar el desempeño?
4. ¿Quién debe evaluar el desempeño?
5. ¿Cuándo se debe evaluar el desempeño?
6. ¿Cómo se debe comunicar la evaluación del desempeño?

4. ¿Por qué se evalúa el desempeño?

R: Para tener idea de los potenciales de las personas, la organización también

debe saber cómo desempeñan sus actividades.
Así, las personas y las organizaciones necesitan saber todo respecto a su
desempeño.
5. ¿Qué hacen las empresas para administrar sus servicios con excelencia?

R: 1. La evaluación debe cubrir no sólo el desempeño actual de las actividades,

sino también la consecución de metas y objetivos. El desempeño y los objetivos
deben ser temas inseparables de la evaluación del desempeño.

2. La evaluación debe dar importancia al colaborador que ocupa el puesto y no en

la impresión que se tiene respecto a los hábitos personales que observa en el
trabajo.

3. La evaluación debe ser aceptada por las dos partes, el evaluador y el evaluado.
Los dos deben estar de acuerdo en que la evaluación producirá algún beneficio
para la organización y para el colaborador.

4. La evaluación del desempeño debe servir para mejorar la productividad del

colaborador en la organización y lo debe llevar a estar mejor equipado para
producir con eficacia y eficiencia.

6. ¿Quién debe evaluar el desempeño? ¿Qué alternativas hay? Explíquelas.

R: El ideal sería que cada persona evaluara su propio desempeño, a partir de

algunos criterios de referencia para evitar la subjetividad implícita del proceso. En
las organizaciones más democráticas y abiertas, el propio individuo, con ayuda de
su superior, es responsable de su desempeño y de su monitoreo.

7. ¿Qué significa evaluación de 360°?

R: Esta evaluación es más rica porque produce información distinta, procedente

de todas partes, y sirve para asegurar la adaptación y el acoplamiento del
trabajador a las diversas demandas que recibe de su entorno de trabajo o de sus
asociados.

8. ¿Qué opina acerca de la evaluación a cargo del área de recursos

humanos?

R: Se supone que en el área de recursos humanos la evaluación hacia los

empleados debe de ser la más estricta ya que de ellos depende si entra un nuevo
colaborador a la empresa o no, al igual si el colaborador sube de puesto o no

9. Explique el método de las escalas gráficas.

R: El método de las escalas gráficas evalúa el desempeño de las personas por

medio de factores con previa definición y graduación. Para ello utiliza un formulario
de doble asiento, en el cual las líneas horizontales representan los factores de la
evaluación del desempeño, mientras que las verticales representan los grados de
variación de los mismos. Los factores, previa selección, definen las cualidades que
se pretende evaluar en el caso de cada persona.
10. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

R:
Pros:

1. Facilita la planificación y la construcción del instrumento de evaluación.

2. Sencilla y fácil de comprender y de utilizar.
3. Visión gráfica y global de los factores a evaluar.
4. Facilita la comparación de los resultados de varios trabajadores.
5. Proporciona una fácil realimentación de datos al evaluado.

Contras:

1. La evaluación del desempeño es superficial y subjetiva.

2. Produce efecto de generalización (halo effect); si el evaluado recibe bueno en
un factor, probablemente recibirá bueno en todos los demás.
3. Peca de categorización y homogeneización de las características individuales.
4. Limita los factores de la evaluación; funciona como un sistema cerrado.
5. Produce rigidez y reduccionismo en el proceso de evaluación.
6. Ninguna participación activa del trabajador evaluado.
7. Tan sólo evalúa el desempeño anterior.

11. Explique el método de la elección forzada.

R: La elección forzada consiste en evaluar el desempeño de las personas por
medio de bloques de frases descriptivas que se enfocan en determinados
aspectos del comportamiento.

12. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

R:
Pros:

1. Evita el efecto de la generalización (halo effect) en la evaluación.

2. Elimina la influencia personal del evaluador, es decir, la subjetividad.
3. No requiere entrenar a los evaluadores para su aplicación.

Contras:

1. Planificación y construcción del instrumento muy complejas.

2. No proporciona una visión global de los resultados de la evaluación.
3. No provoca realimentación de datos ni permite comparaciones.
4. Técnica poco contundente respecto a los resultados.
5. El evaluado no tiene participación alguna.
13. Explique el método de la investigación de campo.

R: Se basa en el principio de la responsabilidad de línea y la función de staff en el

proceso de evaluación del desempeño. Requiere de entrevistas entre un
especialista en evaluación (staff) y los gerentes (línea) para, en conjunto, evaluar
el desempeño de los respectivos trabajadores. De ahí el nombre de investigación
de campo.

14. ¿Qué ventajas y limitaciones presenta?

R:
Pros:

1. Incluye la responsabilidad de la línea (el gerente evalúa) y la función del staff (el
departamento de recursos humanos asesora) en la evaluación del desempeño.
2. Permite planificar acciones para el futuro (como programas de entrenamiento,
orientación, asesoría, etcétera).
3. Hace hincapié en la mejoría del desempeño y la consecución de resultados.
4. Permite evaluar a fondo el desempeño.
5. Propicia una relación provechosa entre el gerente de línea y el especialista de
staff.

Contras:

1. Costo operacional elevado porque exige la asesoría del especialista.

2. Proceso de evaluación lento y tardado.
3. Poca participación del evaluado, tanto en la evaluación como en las medidas.

15. Explique el método de los incidentes críticos.

R: Es un método tradicional de evaluación del desempeño muy sencillo y se basa

en las características extremas (incidentes críticos) que representan desempeños
sumamente positivos (éxito) o negativos (fracaso). El método no se ocupa del
desempeño normal, sino de desempeños excepcionales, sean positivos o
negativos.

16. Explique el método de las listas de verificación.

R: La lista de verificación funciona como una especie de recordatorio para que el

gerente evalúe todas las características principales de un trabajador.

17. ¿Cuáles son las críticas contra los métodos tradicionales de evaluación?

R: Por lo general, son burocráticos, rutinarios y repetitivos. Tratan a las personas

como si fueran homogéneas y estuvieran estandarizadas. Además, son
autocontenidos porque la evaluación funciona como un fin y no como un medio.
Les falta libertad en la forma y el contenido.
18. Explique los nuevos enfoques para la evaluación del desempeño.

R: En la actualidad las organizaciones buscan nuevos métodos, más participativos

y que impulsen la evaluación; se busca desarrollar métodos capaces de dirigir los
esfuerzos de las personas hacia objetivos y metas que sirvan para el negocio de la
empresa y para los intereses individuales de las personas, mediante la integración
de los objetivos organizacionales y los individuales, que no provoquen conflictos y
refuercen la posición de que la evaluación del desempeño no es un fin en sí, sino
un importante medio para mejorar y motivar el comportamiento de las personas.

19. Explique la evaluación participativa por objetivos (EPPO).

R: Este sistema adopta una intensa relación y una visión proactiva. Resurge la
vieja administración por objetivos (APO), pero ahora con nueva vestimenta y sin
los traumas que provocaban la antigua arbitrariedad, autocracia y estado continuo
de tensión y calificación de los involucrados, que caracterizaron su implantación
en la mayoría de nuestras organizaciones.

20. Explique la evaluación del desempeño de 360°.

R: La evaluación del desempeño de 360° se refiere al contexto general que
envuelve a cada persona. Se trata de una evaluación circular de todos los
elementos que tienen alguna interacción con el evaluado. Así, el superior, los
compañeros y pares, los subordinados, los clientes internos y externos, los
proveedores y todas las personas que giran en torno del evaluado participan.15 Es
una forma más rica de evaluación porque produce diversas informaciones
procedentes de todas partes. La evaluación de 360° proporciona condiciones para
que el colaborador se adapte y ajuste a las distintas demandas que le imponen su
contexto de trabajo o sus diferentes asociados. Así, la evaluación es una pasarela
a la vista de todos, lo cual no es nada fácil.
CASO INTRODUCTORIO

1.- Que haría usted si estuviera en el lugar de Camila?

Le mostraría los distintos tipos de evaluación tradicional que como su nombre lo

dice ya son tradicionales siguen siendo muy efectivos a la hora de evaluar el
desempeño del personal un ejemplo de esto es por medio del método de
evaluación de campo: Este método tiene como ventajas el poder evaluar en los
empleados a fondo, por medio de la investigación de campo los gerentes pueden
observar el trabajo de los empleados, este sería uno de los métodos que yo
presentaría.

2.- Ustedes como se comportaría en el lugar de Camila para justificar sus

preferencias ante el director y presidente de la compañía?

Método de la administración por objetivos participativa es un proceso que ha

logrado grandes cambios a lo largo de la historia dentro de las empresas, por
medio de los 4 pasos que este método ofrece dentro de las empresas, el primero
sirve para indicar los objetivos primordiales de la organización estos sirven para el
buen manejo, control y conocimiento de la empresa, en este paso se reúnen los
gerentes y los subordinados para poder llegar a un buen entendimiento de los
objetivos. El paso dos sirve para la planificación de acciones que se tomaran para
lograr los objetivos, aquí trabajan en colaboración los gerentes y subordinados
para formular conjuntamente los métodos que se han de utilizar para llegar a los
objetivos deseados, esto ayuda a ofrecer opciones para el buen manejo de la
empresa, el paso 3 en este paso se hace una revisión del avance del subordinado
para observar que tanto a logrado a lo largo del tiempo dentro de la organización,
y si el no a logrado llegar a la meta o si quiera se a acercado entonces se dará
una acción correctiva esta revisión la hacen los gerentes. El paso 4 este paso es
para evaluar globalmente el desempeño del subordinado y ver si este es capaz de
lograr todos los objetivos deseados por la organización.

CASO PARA DISCUSION

1.- Que opina respecto a la descripción de las responsabilidades de los

gerentes en las tiendas Firestone?

Los gerentes tienen una carga muy pesada dentro de la empresa, ya que son la
cabeza de todo dentro de esta, las responsabilidades son muchas pero no
imposibles de realizar, que un gerente este a cargo de todas esas actividades
implica menos gastos en la empresa pero al mismo tiempo puede ocasionar un
desequilibrio mental por parte del gerente, yo propondría que se le adjuntara una
persona que le ayudara por ejemplo que un sub/gerente le ayudara con ciertas
áreas de no tanta importancia pero que son relevantes dentro de la empresa.
2.- Usted como prepararía una evaluación del desempeño a partir de esta
descripción?

En el cuadro de principales responsabilidades yo pondría el puesto que deseo

evaluar, por ejemplo el jefe de área de ventas, en el cuadro de normas del
desempeño, en este cuadro optaría por poner aquellos objetivos que no fueron
logrados por esa persona, como por ejemplo el incremento de ventas dentro de un
límite de tiempo, en el cuadro de desarrollo del trabajador, con base a lo visto y
evaluado pondría el porcentaje de calificación que yo considere para este
trabajador.

3.- Que parte de la evaluación del desempeño utilizada por Firestone

requiere de juicios subjetivos o consideraciones del evaluador?

Todos están muy bien divididos y sub/divididos, pero se podría mejorar dándole
más importancia a las ventas ya que a partir de ahí ellos podrían ver la manera de
mejorar dentro del mercado.

4.- Significa que se debe promover?

No.

¿Por qué?
Esto quiere decir que está haciendo un excelente trabajo dentro de la empresa y
que se le puede confiar aún más subordinados para que la sucursal sea una de
las más grandes dentro de la región y seguir creciendo. Lo que se puede hacer es
incentivar al gerente.
 Capítulo 12

CAPACITACIÓN

1. ¿Qué diferencia existe entre capacitación y desarrollo de personal?

 La capacitación se orienta al presente, se enfoca en el puesto actual y
pretende mejorar las habilidades y las competencias relacionadas con el
desempeño inmediato del trabajo.
 El desarrollo de las personas, en general, se enfoca en los puestos que
ocuparánen el futuro en la organización y en las nuevas habilidades y
competencias que requerirán ahí.

2. Presente un concepto de capacitación.

La capacitación es el proceso de enseñar a los nuevos empleados las habilidades

básicas que necesitan para desempeñar su trabajo.

3. Presente un concepto de aprendizaje.

Aprendizaje es un cambio en el comportamiento de la persona en razón de que

incorpora nuevos hábitos, actitudes, conocimientos, competencias y destrezas.

4. ¿Cuáles son los tipos de cambios de comportamiento por medio de la

capacitación?
5. Explique la transmisión de información.

Es aumentar el conocimiento de las personas:

 Información acerca de la organización, sus productos/servicios y sus
políticas y directrices, reglas y reglamentos y clientes.

6. Explique el desarrollo de habilidades.

El desarrollo implica el aprendizaje que va más allá del puesto actual y que se
extiende a la carrera de la persona, con un enfoque en el largo plazo, a efecto de
prepararlas para que sigan el ritmo de los cambios y el crecimiento de la
organización.

Cuando desarrollan las habilidades de las personas también transmiten

información y, simultáneamente, motivan nuevas actitudes y conceptos.

7. Explique el desarrollo de actitudes.

Desarrollar/modificar comportamientos:
 Cambio de actitudes negativas a actitudes favorables, de concienciación y
sensibilización de las personas, los clientes internos y los externos.

8. Explique el desarrollo de conceptos.

Elevar el nivel de abstracción:

 Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a las personas a pensar en
términos globales y amplios.

9. Presente un concepto de

Capacitación como un proceso cíclico y continúo.

La capacitación es un proceso cíclico y continuo que pasa por cuatro etapas:

1. El diagnóstico consiste en realizar un inventario de las necesidades
o las carencias de capacitación que deben ser atendidas o satisfechas. Las
necesidades pueden ser pasadas, presentes o futuras.
2. El diseño consiste en preparar el proyecto o programa de
capacitación para atender las necesidades diagnosticadas.
3. La implantación es ejecutar y dirigir el programa de capacitación.
 4. La evaluación consiste en revisar los resultados obtenidos con la
capacitación.

10. ¿Qué significa diagnóstico de las necesidades de capacitación?

Significa una discordancia entre lo que debería ser y lo que realmente es.
Una necesidad de capacitación es un área de información o de habilidades que un
individuo o un grupo deben desarrollar para mejorar o aumentar su eficiencia,
eficacia y productividad en el trabajo.

11. ¿Cuáles son los métodos para levantar un inventario de las necesidades
de capacitación?

Existen varios métodos para determinar cuáles habilidades y competencias deben

ser el punto focal para establecer la estrategia de capacitación.

 Uno de los métodos consiste en evaluar el proceso productivo de la

organización, localizar factores críticos como los productos rechazados, las
barreras, los puntos débiles en el desempeño de las personas, los costos
elevados, etc.
 Otro método es la realimentación directa a partir de lo que las personas
consideran que serán las necesidades de capacitación de la organización. Las
personas expresan, con palabras claras y objetivas, qué tipos de información,
habilidades, competencias o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus
actividades.
 Un tercer método para determinar las necesidades de capacitación implica
la visión organizacional del futuro. La introducción de nuevas tecnologías o
equipamientos, los nuevos procesos para producir los productos o servicios de la
organización, los nuevos productos y servicios o el desarrollo de los actuales
productos y servicios son señales de que las personas necesitan adquirir o
construir nuevas habilidades, competencias y destrezas

12. ¿Cuáles son los indicadores de las necesidades de capacitación?

Además de los métodos para realizar el inventario de las necesidades, existen

indicadores que señalan las necesidades futuras (a priori) y las pasadas (a
posteriori), a saber:

 Los indicadores a priori son eventos que, si llegan a suceder, provocarán

futuras necesidades de capacitación, fácilmente previstas, como:
1. Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados
2. Reducción del número de empleados
3. Cambio de métodos y de procesos de trabajo
 4. Sustituciones o movimientos de personal
5. Ausentismo, faltas, licencias y vacaciones del personal
6. Cambio en los programas de trabajo o producción
7. Modernización de los equipamientos y nuevas tecnologías
8. Producción y comercialización de nuevos productos o servicios

 Los indicadores a posteriori son los problemas provocados por las

necesidades de capacitación que aún no han sido atendidas, como:

1. Problemas de producción:
a) Baja calidad de producción
b) Baja productividad
c) Averías frecuentes en los equipamientos ylas instalaciones
d) Comunicaciones deficientes
e) Número elevado de accidentes en el trabajo
f) Exceso de errores y desperdicio
g) Poca versatilidad de los trabajadores
h) Mal aprovechamiento del espacio disponible

2. Problemas de personal, como:

a) Relaciones deficientes entre el personal
b) Número excesivo de quejas
c) Mala atención al cliente
d) Comunicaciones deficientes
e) Poco interés por el trabajo
f) Falta de cooperación
g) Errores en la ejecución de las órdenes

13. ¿Qué significa diseño del programa de capacitación?

Se refiere a la planificación de las acciones de capacitación y debe tener un

objetivo específico; es decir, una vez que se ha hecho el diagnóstico de las
necesidades de capacitación, o un mapa con las lagunas entre las competencias
disponibles y las que se necesitan, es necesario plantear la forma de atender esas
necesidades en un programa integral y cohesionado.
 14. ¿Cuáles son los principales puntos de la programación de la
capacitación?

15. ¿Cuáles son los principales tipos de capacitación?

1. La capacitación en el puesto es una técnica que proporciona

información, conocimiento y experiencia en cuanto al puesto.
2. Las técnicas de clase utilizan un aula y un instructorpara desarrollar
habilidades, conocimientos y experiencias relacionados con el puesto.

16. Explique la tecnología de la capacitación.

La tecnología se refiere a los recursos didácticos, pedagógicos y educativos que

se aplican en la capacitación. La influencia de la tecnología de la información en
los métodos de capacitación reduce los costos operacionales.

17. ¿Qué significa conducción del programa de capacitación?

Significa implantación o acción. Conducción y aplicación del programa de

capacitación por medio de:
 Gerente de línea
 Asesoría de recursos humanos
 Por ambos
 Por terceros

La conducción del programa de capacitación se hacepor medio de técnicas para

diseminar información, como lecturas, instrucción programada, y también a través
de la capacitación en el puesto y en clase.

18. ¿Cuáles son las técnicas para transmitir y diseminar información?

Existen varias técnicas de capacitación, a saber:

1. Lecturas.
2. Instrucción programada.
3. Capacitación en clase.

19. ¿Cuáles son las técnicas para desarrollar habilidades?

 Mejorar las habilidades y destrezas:

 Preparar para la ejecución y la operación detareas, manejo de
equipamientos, máquinasy herramientas

20. Explique la clasificación de la tecnología educativa para la capacitación.

21. Explique la aplicación de la teoría del aprendizaje.

La capacitación es una forma de educación que debe emplear los principios de la

teoría del aprendizaje, tanto en el diseño como en la implantación de programas
formales e informales, a saber:

1. El personal en capacitación debe tener una motivación para

aprender.
2. El entrenador debe estar capacitado para aprender.
3. El aprendizaje requiere de realimentación y de unrefuerzo.
4. La aplicación práctica aumenta el desempeño de la capacitación.
5. El material de capacitación debe tener significado.
6. El material se debe comunicar con eficacia.
7. El material debe ser transferible al trabajo.

22. ¿Qué significa evaluación del programa de capacitación?

Significa si la capacitación alcanzó sus objetivos. La etapa final es la evaluación

para conocer su eficacia, es decir, para saber si la capacitación realmente satisfizo
las necesidades de la organización, las personas y los clientes. Como la
capacitación representa un costo de inversión —los costos incluyen materiales, el
tiempo del instructor y las pérdidas de producción mientras los individuos se
capacitan y no desempeñan su trabajo— se requiere que esa inversión produzca
un rendimiento razonable.

23. Explique la teoría de los resultados.

La subsidiaria brasileña de DuPont, uno de los mayores grupos químicos del

mundo, no es la excepción a la regla. Todos los años gastaba fortunas en llevar a
sus empleados a aulas y, a continuación, constataba que nada de lo que
aprendían era útil en el quehacer diario. Los programas de capacitación, lejanos a
la realidad, servían de poco y casi siempre eran para embellecer el currículo.
DuPont decidió cambiar. Se asoció con Forum, una empresa estadounidense de
consultoría administrativa, y emprendió la capacitación por resultados. Hoy, los
cursos de DuPont se vinculan a proyectos prácticos y su evaluación depende de
las metas alcanzadas. El director de recursos humanos dice que se cambió agua
por vino.
Los modelos tradicionales de capacitación están a punto del agotamiento, en el
aula el gerente es tratado de forma individual, distante de su equipo y de su
ambiente de trabajo. DuPont obtuvo buenos resultados con este programa. Antes
gastaba cerca de 240 dólares por cada hora de capacitación por colaborador.
Después de la asociación, el costo bajó casi 85% y está en menos de 40 dólares.
Es más, cada uno de sus 1 200 colaboradores recibía poco más de cuatro horas
anuales de capacitación. Con Forum, la cantidad es ocho veces mayor: 32 horas
por año. La idea es reducir al mínimo la capacitación en el aula y transferirlo al
lugar de trabajo. Salir del aula significa también abandonar los viejos métodos. En
lugar de cursos teóricos, como liderazgo y negociación, entre otros, DuPont
decidió cambiar el enfoque. Cada equipo tiene sus propios proyectos en marcha y,
en la práctica, pasa a recibir asesoría de Forum. Uno de los primeros proyectos
fue la sustitución de gases compuestos con clorofluorocarbono (CFC) por un
nuevo producto, el SUVA. Ambos usados en sistemas de refrigeración, pero el
CFC ataca más la capa de ozono. Los compradores del producto son fabricantes
de refrigeradores o profesionales autónomos responsables del mantenimiento de
electrodomésticos. Una de las etapas de capacitación fue llamar a los clientes al
interior de DuPont, con el objeto de convencerles de las ventajas del nuevo gas.
Los conceptos de la capacitación son los mismos, pero la forma de aplicarlos es
diferente: ahora es directa y en el quehacer cotidiano.

La manera de evaluar la eficiencia del programa también cambió. El criterio de

Forum es conocido como diagnósticode 360°, como en la evaluación del
desempeño.Lossubordinados, los jefes, los clientes, los compañeros y todos en
torno al colaborador capacitado participan en la evaluación. Esto vale mucho más
que la calificación de un profesor. Además, como el objeto de los cursos son
asuntos prácticos, es posible vincular los resultados con la capacitación.

El nuevo concepto ayudó a la integración de los diversos niveles funcionales en

los entrenamientos. Este tipo de capacitación sólo es viable si la información se
comparte entre los participantes en los proyectos, cualquiera que sea su puesto o
nivel. El método produjo resultados prácticos para la empresa. El vicepresidente
de la división de nailon de DuPont mandó derribar todas las paredes de su
departamento. Además, los escritorios, los teléfonos, las computadoras y demás
equipamientos ahora son comunes para todos los trabajadores.