Autora: Marisol Carvajal Camperos DRH-11-01292-01

VISIÓN GLOBAL DE LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS
Las empresas de hoy no son las mismas de ayer; los cambios que diariamente surgen como
producto de la globalización influyen notoriamente en el funcionamiento diario de cada
organización. Debido a esto, cada uno de los componentes de la estructura organizacional debe
moldearse para ajustarse óptimamente a dichos cambios.

La importancia del capital humano

Cada área de la organización debe trabajar de manera eficaz en el
logro de los objetivos que estos cambios conllevan; y es aquí donde
se debe realizar el mayor esfuerzo. Se debe cambiar la forma en
cómo se gestiona el recurso humano en la organización y darle un
tratamiento diferente, tratarlo como capital humano.

El concepto y valor del capital humano como un factor económico

primario se reconoció ampliamente por primera vez en 1964 con la
publicación del libro de Gary S. Becker ganador del Premio Nobel,
con el acertado título de “Capital humano”. Hoy en día, el capital
humano está reconocido ampliamente como la fuente principal para la
creación de la riqueza en esta "era del conocimiento" en la que
vivimos y trabajamos.

Está comprobado que el capital humano en forma de trabajadores

con conocimiento exitosamente retenidos en una organización es
esencial para la rentabilidad de una empresa. Por ejemplo, los “Hoy en día, el capital
recortes de personal masivos a los que hemos estado sujetos durante humano está reconocido
las últimas dos décadas, no han generado ganancias financieras a ampliamente como la
largo plazo para las compañías que las aplicaron. En su publicación fuente principal para la
más reciente, "De Bueno a Mejor - por qué algunas compañías tienen creación de la riqueza”
éxito y otras no" el autor Jim Collins revela los resultados de un
estudio de cinco años que muestra que las grandes compañías se
basan en su mayor parte en el respeto por invertir en el mejor capital
humano para alcanzar el éxito a largo plazo.

Estudios actuales muestran una fuerte correlación entre la

administración del capital humano y el valor de las acciones.

Hoy en día, gracias a la globalización, contamos con mucha

información de forma permanente, y esto nos lleva a implementar y
crear nuevas maneras de trabajar, de llevar adelante nuevos
procesos y de necesitar nuevas habilidades en los recursos humanos.
Igualmente, el mercado es distinto y los recursos también deberán
serlo para satisfacer a este nuevo mercado cada día más exigente en
calidad de servicio y costo del mismo.

Se dice que las personas tienen talento para una u otra cosa, o que
no lo tienen, y se realizan comentarios similares en cuanto a las
competencias. Ambos, talento y competencias, están siempre
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envueltos en un halo de misterio y en muchas ocasiones escuchamos

decir que se nace con talento o con ciertas competencias, o se
adquieren en el transcurso de la vida. Si se piensa de esta manera,
nada puede hacerse: se tiene talento o no se tiene, se tienen ciertas
competencias o no se tienen. Pero ambos conceptos en RRHH son
sinónimos.

Las empresas deben tener muy desarrollada su capacidad de

adaptarse, de anticiparse a los cambios. Este factor de anticipación
puede ser la clave del éxito, es el que puede ayudar a tomar las
decisiones correctas.

La gestión que comienza a realizarse ahora ya no está basada en

elementos como la tecnología y la información, sino que la clave de
una gestión acertada está en la gente que en ella participa.

Lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo

desconocido y adentrarse en la aventura de cambiar interiormente,
innovar continuamente, entender la realidad, afrontar el futuro,
entender la empresa y nuestra misión en ella.

Una herramienta indispensable para enfrentarse a este desafío es la “Muchas organizaciones

gestión por competencias. Tal herramienta profundiza en el desarrollo invierten significativas
e involucramiento del capital humano, puesto que ayuda a elevar a un sumas de dinero en la
grado de excelencia las competencias de cada uno de los individuos implantación de un modelo
envueltos en el quehacer de la empresa. de gestión por
competencias, pero luego
Gestión por competencias no saben cómo seguir”
La gestión por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineación consistente de los
sistemas y procesos de recursos humanos, en base a las
capacidades y resultados requeridos para un desempeño
competente.

Muchas organizaciones invierten significativas sumas de dinero en la

implantación de un modelo de gestión por competencias, pero luego
no saben cómo seguir. El modelo en sí apunta al desarrollo de
competencias, y se basa en tres subsistemas:

• selección, para que a partir de la puesta en marcha sólo ingresen

personas que tengan las competencias deseadas;
• evaluación del desempeño, para conocer el grado de
competencias de cada integrante de la organización;
• y el fundamental desarrollo de las mismas.
Como muestra la figura a continuación, el modelo se fundamenta en
tres grandes pilares. Actualmente la delegación de responsabilidades
hacia los niveles más bajos y la definición de grupos semiautónomos
están llevando a implementar la gestión por competencias, que se
constituye en una filosofía de gestión de RRHH muy extendida en el
ámbito aplicado de la empresa.

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Modelo de gestión por competencias

Para definir un modelo de gestión por competencia, lo primero que se

debe hacer es definir la visión de la empresa, saber hacia dónde
vamos, los objetivos y la misión, saber bien qué hacemos y, a partir “La gestión por
de las directrices generadas por los máximos organismos de competencias tiene la
dirección de la empresa, desarrollar un lenguaje común, virtud de plantear los
competencias laborales que se estructuran en torno a los perfiles. recursos humanos como
Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar paso al una tarea que afecta a toda
diseño de los procesos de recursos humanos por competencias. la empresa y no sólo a los
departamentos dedicados
Es muy común escuchar que el capital humano de una empresa es a recursos humanos”
fundamental para el buen funcionamiento de ésta. Sin embargo, es
en los momentos actuales cuando las competencias de los
trabajadores han pasado a ocupar un lugar preferencial dentro de la
organización empresarial.

La gestión por competencias tiene la virtud de plantear los recursos

humanos como una tarea que afecta a toda la empresa y no sólo a
los departamentos dedicados a recursos humanos. Cuando una
empresa quiere optimizar su gestión lo primero que tiene que hacer
es analizar qué competencias deben exigirse para cada trabajo. A
partir de ahí, se buscan los candidatos que puedan cubrir los puestos
de trabajo en cuestión y se analizan sus trayectorias profesionales,
sus condiciones para asumir responsabilidades y sus aptitudes
personales y profesionales. A continuación, una vez establecidas y
definidas las competencias, se inicia el periodo de formación con
asignación de plazos incluida.

A través de la gestión de competencias se consigue una mayor

flexibilidad organizativa. Además, la rigidez de personal suele ser un
freno para los cambios que continuamente se están dando en el
mundo empresarial: transformación de los mercados, liberalización y
una competitividad cada vez mayor.

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Los comienzos
El enfoque de competencias ha sido estudiado desde 1973 por David
McClelland. Nació por la necesidad de buscar una metodología que
lograra sustituir al sistema tradicional utilizado en recursos humanos,
basada en rasgos de la personalidad, test de aptitudes y
conocimientos que no lograban predecir eficazmente el desarrollo
profesional.

Si echamos la vista atrás sobre su historia podemos ver que el

movimiento de enfoque por competencias aparece en la psicología
organizacional americana desde la década de 1960 y principios de
1970. Los estudios del tema los iniciaron Ghisselli (1966) y Mischel
(1968); ellos querían demostrar que los rasgos de la personalidad no
correlacionaban con el desempeño en el trabajo, así como tampoco
los test de aptitudes, conocimientos, títulos y méritos -esto último fue
estudiado por McClelland en 1973-.

Posteriormente McClelland y Dayley en 1972 desarrollaron la técnica

de la entrevista conocida como entrevista de eventos conductuales
– EEC, que básicamente consistía en una combinación del método de
Incidencia Crítica de Flanagan realizado en 1954 y las pruebas de
McClelland en 1985. Flanagan se interesaba en los puestos de
trabajo y McClelland en las conductas exitosas en esos puestos. “A través de la gestión de
competencias se consigue
una mayor flexibilidad
Premisas que permitieron dar los primeros pasos hacia la gestión organizativa”
por competencias
• En cada cargo, algunos empleados se desempeñaban de forma
más efectiva que otros.
• Al comparar a los empleados más efectivos, se observa que estos
realizaban sus actividades en forma diferente y poseían
características o competencias diferentes.
• La mejor forma de identificar las competencias que indican la
presencia de un desempeño superior se logra estudiando a los
empleados sobresalientes.
El modelo de gestión por competencias nace básicamente por la
necesidad de dar un buen manejo a las comunicaciones, al uso de
datos e información, a la necesidad de tener flexibilidad en la
producción, a la capacidad y necesidad de cambiar al ritmo de la
tecnología, a la obsolescencia de la tecnología y a la necesidad de
mejorar la calidad del producto y servicio ofreciendo una mayor
satisfacción al consumidor a través de ofrecer mayores ventajas
competitivas que se consiguen con la mejora del producto y servicio.

Condiciones para el éxito en la organización

• Se debe tener perfectamente definida la MISION: Tener
perfectamente claro cuál es la misión de toda la organización y cuál
es la misión de cada una de las redes o grupo de trabajo, las cuales
por supuesto deberán estar alineadas con la misión general.

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• COMPETENCIAS: La organización del futuro se creará en torno a

las personas. Se debe hacer mayor énfasis en las “competencias” de
las personas y menos en “los puestos de trabajo”.
• INFORMACIÓN: Se debe mantener a los empleados totalmente
informados, por lo tanto los canales de comunicación en la
organización juegan un papel determinante.
• CULTURA: Se debe tener una cultura de valoración de iniciativas,
un clima satisfactorio de trabajo y una gran capacidad de asumir
retos, riesgos y cambios.
Las competencias se definen como características subyacentes a la
persona, relacionadas con el éxito en el puesto de trabajo. Por lo
tanto, el objetivo que se pretende con la gestión por competencias
consiste en:

• detectar las competencias que requiere un puesto de trabajo para

que quienes lo desarrollen mantengan un rendimiento elevado o
superior a la media;
• determinar a la persona que cumpla con estas competencias;
• favorecer el desarrollo de competencias tendentes a mejorar aún
más el desempeño superior, y
• permitir que el recurso humano de la organización se transforme
en una aptitud central de cuyo desarrollo se obtenga una ventaja
“Las competencias se
competitiva para la empresa.
definen como
La gestión por competencia es una herramienta que incorpora características
flexibilidad a la organización, ya que logra separar la organización del subyacentes a la persona,
trabajo de la gestión de las personas, considerando que las personas relacionadas con el éxito
son los actores principales en los procesos de cambio en las en el puesto de trabajo”
empresas.

Objetivos de la gestión por competencias

El objetivo primordial del enfoque de gestión por competencias es
implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para
administrar los recursos humanos integralmente de manera más
efectiva.

Por medio de la gestión por competencias se pretenden alcanzar los

siguientes objetivos:

• La mejora y simplificación de la gestión integrada de los recursos

humanos.
• La generación de un proceso de mejora continua en la calidad y
asignación de los recursos humanos.
• La coincidencia de la gestión de los recursos humanos con las
líneas estratégicas de la organización.
• La vinculación del directivo en la gestión de sus recursos
humanos.

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• La contribución al desarrollo profesional de las personas y de la

organización en un entorno cambiante.
• La toma de decisiones de forma objetiva y con criterios
homogéneos.

Conceptualización
Capital humano: podemos definirlo como el aumento en la
capacidad de la producción del trabajo alcanzada con mejoras en las
capacidades de los trabajadores. Estas capacidades realzadas se
adquieren con el entrenamiento, la educación y la experiencia.

Competencia: aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta

para un fin. Suficiencia o idoneidad para obtener y ejercer un empleo.
Idóneo, capaz o hábil para una cosa. Capacidad y disposición para el
buen desempeño.

Las competencias son las características subyacentes en una

persona, que están causalmente relacionadas con una actuación de
éxito en una responsabilidad. Son las que distinguen a un individuo
con rendimiento superior de los individuos promedios. Son ciertas
aptitudes que posee la persona y que hacen que su desempeño
resulte efectivo o incluso superior en relación a lo que ese puesto de “Las competencias son
trabajo requiere. características personales
que diferencian el
Otras definiciones de competencia desempeño adecuado del
excelente en un cargo”
• The New Oxford Dictionary: “El poder, la habilidad o la
capacidad de hacer una tarea.”
• The Webster Dictionary: “La suficiencia de medios para cubrir
las necesidades de la vida.”
• Richard Boyatzis (1982): “Una característica subyacente de un
empleado, es decir, un motivo, un rasgo, una habilidad, un aspecto de
la imagen de sí mismo, un rol social o un conocimiento que resulta en
una actuación eficaz y o superior en un trabajo especifico.”
• Dubois (1993): “Capacidad del empleado de alcanzar o exceder
los requisitos de un trabajo mediante un nivel esperado de calidad
dentro de los límites del ambiente de la organización.”

Las competencias son características personales que diferencian el

desempeño adecuado del excelente en un cargo, en una
organización o cultura especifica. Son ciertas maneras de hacer las
cosas; son aquellas habilidades que las personas demuestran cuando
realizan un trabajo con excelencia.

Fases para la implantación de un modelo de gestión por

competencias

1. Detección de problemas: se realiza a partir del diagnóstico del

clima organizativo, la estructura organizativa o la existencia de

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conflictos internos. Se utilizan como herramienta de estudio las

descripciones de cargos y se analizan las necesidades que se
derivan de ellos para que la actuación del empleado se desarrolle
normalmente.

2. Análisis de tareas: Consiste en especificar las tareas que están

generando problemas, hacer seguimiento a las causas y
proporcionar una solución.

3. Definición de unidades de competencia y perfiles

profesionales para todos los cargos de la empresa: Las
unidades de competencias son funciones integradas por una serie
de elementos de competencia y criterios de desempeño
asociados, los cuales forman una actividad que puede ser
aprendida, evaluada y certificada. Esta fase tiene varios pasos:
• Panel de expertos: es un grupo de especialistas y con sólidos
conocimientos en el tema de competencias, empleados de nivel y
especialistas en diversos puestos de trabajo con una clara visión
del futuro. El panel debe realizar un análisis DAFO de la
organización y acordar los objetivos por cada puesto de trabajo.
• Identificación de las competencias y conductas requeridas
para esos puestos de trabajo: se debe hacer un inventario de
competencias con la ayuda del panel de expertos.
• Muestra representativa: de acuerdo a los resultados “Los modelos de
obtenidos por el panel de expertos se selecciona a un número de competencia forman un
empleados que representen las competencias y conductas buen núcleo entorno al
identificadas. cual se deben crear las
políticas y las técnicas de
• Entrevista de incidentes críticos: se realiza sobre la muestra RRHH”
representativa seleccionada.
• Análisis de datos: todas las respuestas obtenidas en las
entrevistas se analizan por contenidos, a fin de obtener una clara
comprensión y descripción de las competencias que serán
utilizadas en el diccionario de competencias.
• Validación: el modelo se puede validar mediante una segunda
entrevista con un nuevo grupo de personas, comprobando si las
competencias identificadas se relacionan con la actuación
superior.
• Planificación de las aplicaciones: los modelos de
competencia forman un buen núcleo entorno al cual se deben
crear las políticas y las técnicas de RRHH.
• Informe final: corresponde al informe escrito donde se
detallan las competencias requeridas para que la organización
alcance sus metas y propósitos establecidos en la misión; también
se llama diccionario de competencias.
• Diseño de planes de estudio para los cargos y nuevas
competencias: consiste en diseñar un plan de formación que el
trabajador debe realizar para desarrollar su desempeño en su
puesto de trabajo y así mejorar sus competencias.

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4. Aplicación de los nuevos planes de formación e implantación de

los nuevos perfiles en todas las áreas.

5. Evaluación de la competencia adquirida.

6. Seguimiento y mejoramiento continuo.

Componentes fundamentales de las competencias

• El saber actuar hace referencia a la capacidad inherente que
tiene la persona para poder efectuar las acciones definidas por la
organización. Tiene que ver con su preparación técnica, sus estudios
formales, el conocimiento y el buen manejo de sus recursos
cognitivos puestos al servicio de sus responsabilidades.
Este componente es el más utilizado tradicionalmente a la hora de
definir la idoneidad de una persona para un puesto específico de
trabajo, lo cual contextualiza el énfasis que habitualmente realizan las
empresas en la capacitación de su personal. (Le Boterf, 1996).
• El querer actuar alude no sólo al factor de motivación de logro
intrínseco de la persona, sino también a la condición más subjetiva y
situacional que hace que el individuo decida efectivamente
emprender una acción en concreto.
Influyen fuertemente la percepción de sentido que tenga la acción “El enfoque por
para la persona, la imagen que se ha formado de sí misma respecto competencias aporta una
de su grado de efectividad, el reconocimiento por la acción y la visión basada en rasgos
confianza que posea para lograr llevarla a efecto. (Le Boterf, 1996). de personalidad”

• El poder actuar; las condiciones del contexto así como los

medios y recursos de los que disponga el individuo, condicionan
fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus funciones.
En muchas ocasiones la persona sabe cómo actuar y tiene el deseo
de hacerlo, pero las condiciones no existen para que realmente
pueda efectuarla. (Le Boterf, 1996).

Aportes del enfoque por competencias

El enfoque por competencias aporta una visión basada en rasgos de
personalidad. Tiene un planteamiento básico que estudia los
comportamientos observables de las personas que realizan su trabajo
con eficacia, y se define el puesto en función de los mismos.

El enfoque por competencias se centra en los comportamientos

observables y no en rasgos subyacentes de la persona, facilita el
empleo de conceptos más objetivos, operativos y compartidos en la
organización.

En consecuencia, es más fácil establecer los perfiles de exigencias

de un puesto y definir objetivamente los comportamientos
observables requeridos.

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Facilita la comparación entre el perfil de exigencias del puesto y el

perfil de competencias de las personas y, por tanto, las predicciones
son más seguras, válidas y fiables.

Permite emplear pruebas de evaluación diversas (por ejemplo,

basadas en la observación conductual), más objetivas, relacionadas
con las actividades del trabajo y con un mayor poder predictivo del
éxito en el mismo.

Algunas aportaciones adicionales del enfoque por competencias son:

• Se orienta a los resultados, lo que contribuye a la búsqueda de los
rendimientos excelentes.
• Ayuda a predecir el comportamiento futuro de las personas en las
organizaciones, comportamientos competentes que se han dado en
situaciones similares en el pasado, es muy probable que vuelvan a
producirse.
• Es más fácil de entender y comprender para todos los implicados
y muestra claramente qué se espera de cada uno de ellos. Es decir,
qué resultados puede alcanzar y cómo de competente puede llegar a
ser.

Cómo aplicar el enfoque por competencias

“La gestión por
El enfoque por competencias es de gran utilidad y se caracteriza por competencias aporta
su elevado potencial por las posibilidades de mejora personal y compromiso y eficacia y
profesional de los trabajadores. Pero esto a su vez trae consigo contribuye a alcanzar los
muchas dificultades de carácter tanto teórico o conceptual, como objetivos profesionales y
práctico o metodológico. personales desde la
responsabilidad, la
Existe con frecuencia mucha confusión en la terminología utilizada: a transparencia y la
un mismo componente se le denomina de distintas formas o, peor, a equidad”
distintos componentes se les asigna una misma etiqueta. Por
ejemplo, "actitudes", "habilidades", "rasgos", son habitualmente
empleados como etiquetas intercambiables cuando, en realidad, se
están refiriendo a aspectos distintos de las personas. Y este problema
no se ciñe sólo al terreno de lo teórico; cada uno de esos elementos
se manifiesta, se evalúa y se entrena de forma diferente.

Esta confusión en la terminología trae consigo disparidad de criterios,

que se puede ver reflejado en el empleo inadecuado de los métodos,
técnicas o herramientas disponibles. Por ejemplo, empleo de pruebas
de evaluación situacionales sin registros adecuados de conducta,
empleo abusivo de tests o entrenamiento de habilidades en
condiciones adversas, entre otros.

Otro problema que se está observando recientemente es la

proliferación de técnicas "creadas para la ocasión" pero con
importantes déficits de fiabilidad y validez (por no seguir un
procedimiento riguroso en su elaboración), empleo de técnicas con
fines distintos a aquellos para los que fueron creadas (por ejemplo,
abuso del cuestionario para evaluar conductas) o, en definitiva,
empleo de métodos y técnicas poco contrastados.
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La opinión de un experto
La gestión integral de los recursos humanos y los sistemas de
gestión por competencias

(Fuente: Taller Digital. Universidad de Alicante. Elisa Espony.

Directora de Recursos Humanos)

En la última década, la gestión de recursos humanos en las empresas

ha sufrido un cambio vertiginoso, pasando de ser una administración
de personal dirigida principalmente al cumplimiento de las
obligaciones fiscales y salariales y al control de tiempos, a una
gestión integral en la que el centro de interés es el equipo humano y
en la que todos los procedimientos están totalmente relacionados.

Únicamente aquellas empresas que tienen una estrategia de recursos

humanos y unos objetivos perfectamente establecidos, consiguen una
verdadera implantación del sistema; sin embargo es un camino que
hay que acometer con calma, objetividad y optimismo.
“Únicamente aquellas
La gestión integral de los recursos humanos sustenta su principal empresas que tienen una
pilar en la identificación y desarrollo de una serie de competencias estrategia de recursos
básicas que han de ser el motor de la organización y la clave para humanos y unos objetivos
alcanzar los objetivos. Estas competencias van más allá del perfectamente
conocimiento técnico de una materia o puesto de trabajo, incluso más establecidos, consiguen
allá de la habilidad concreta para poder desarrollarlo. En realidad una verdadera
tiene que ver con las capacidades y las actitudes con que cada implantación del sistema”
colaborador afronta y resuelve las diferentes situaciones que se
pueden plantear en su puesto de trabajo en particular y en la
organización en general.

Algunas de estas competencias pueden ser adquiridas con la práctica

y con la ayuda de acciones formativas; sin embargo, muchas de ellas
son inherentes a cada persona, comienzan a desarrollarse en
nuestros primeros días de vida y maduran durante el proceso de
socialización (liderazgo, proactividad, habilidades sociales...).

De esta manera, y una vez establecidas las competencias deseables

para cada organización, se sientan las bases para establecer una
serie de procedimientos que repercuten en la consecución de
objetivos y en el reconocimiento del trabajo individual y del equipo,
así como en el desarrollo profesional de las personas y en la
retención del talento.

La gestión integral de recursos humanos, basada en la gestión por

competencias, es un engranaje perfecto en el que, teniendo claro a
dónde se quiere llegar, se selecciona, forma, promociona, potencia,
motiva, compensa e implica a las personas idóneas, con las
capacidades adecuadas para trabajar en pos de un objetivo común;
así la gestión por competencias permite:

• Identificar las necesidades de personal y promocionar o

seleccionar a las personas que mejor encajen con el puesto de

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trabajo y con las características de cada organización (adecuación

persona-puesto).
• Diseñar un sistema de evaluación de desempeño que permita
mejorar la comunicación entre responsables y resto del equipo,
proporcionando elementos de juicio objetivo y una mayor información
a cada colaborador, motivar y desarrollar a las personas con
potencial, así como identificar necesidades de formación.
• Desarrollar planes de formación que permitan ofrecer a cada
persona las herramientas necesarias para alcanzar los objetivos y
desarrollar su potencial.
• Diseñar planes de desarrollo de carreras profesionales que
permitan aumentar la motivación de las personas con potencial,
compromiso y actitud y disponer de una cantera de personas que
pueden ocupar puestos de mayor responsabilidad y que, además, se
han ido formando con los valores de la empresa.
• Implantar sistemas de compensación que permitan establecer
sistemas de retribución basados en resultados objetivos y en la
implicación real de cada persona con la empresa, garantizando un
proceso transparente en el que todas las personas del equipo
disponen de la misma información.

En definitiva, la gestión por competencias aporta compromiso y

eficacia y contribuye a alcanzar los objetivos profesionales y
personales desde la responsabilidad, la transparencia y la equidad.

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