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Modelo de Gestión por

Competencias
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 Modelo de Gestión por Competencias

Índice

1 Introducción ............................................................................................................................................................ 3
2 Modelo de Gestión por Competencias. .................................................................................................. 3
3 Gestión por Competencias como una Gestión Integral de Recursos Humanos. ........... 3
3.1 Modelos de competencia.................................................................................................................. 5
4 Pasos para el Establecimiento de un Modelo por Competencias. ........................................ 6
4.1 Clases y tipos de competencias. ................................................................................................... 7
5 Otros Conceptos Importantes. ..................................................................................................................... 7
6 El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por Competencias. ...................................... 11

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1 Introducción
Las organizaciones han visto la oportunidad de definir la efectividad de la organización
a través de la definición de las competencias, y establecer un lenguaje común que
permite asegurar que cualquier persona independientemente del área o nivel donde se
encuentre, tiene una percepción y un entendimiento claro y compartido sobre lo que se
espera de su aporte.

2 Modelo de Gestión por Competencias.

El modelo de Gestión por Competencias planteado en 1973 por David MacClelland, es un
modelo que hoy en día está tomando más protagonismo y se está fortaleciendo, pues está
dando verdadero valor al buen desempeño del talento humano, y está logrando establecer
verdaderas ventajas competitivas entre las empresas de distinto sector y muy
especialmente en empresas de sectores similares. Este fenómeno lo podemos observar en
la industria automotriz.

El enfoque de competencias se ha convertido en la forma más útil y eficiente de obtener un

“El enfoque de competencias se ha
alto rendimiento y desempeño en las organizaciones en la última década. Sin embargo es
convertido en la forma más útil y eficiente
importante no caer en la tentación de querer aplicar el enfoque de competencias de
de obtener un alto rendimiento y
manera improvisada, sin la suficiente preparación y conocimiento de las distintas
desempeño en las organizaciones en la
aplicaciones y analizar su impacto.
última década.”

Este modelo de gestión ayuda a lograr una verdadera alineación del capital humano y la
estrategia de negocios, facilitando a su vez el desarrollo profesional del talento humano en
la organización, destacando las competencias excepcionales o los desempeños superiores.

3 Gestión por Competencias como una Gestión Integral de

Recursos Humanos.
No debemos olvidar que el modelo de competencias, surge como una alternativa que
permite lograr una gestión de recursos humanos que posea una mirada integral,
mediante objetivos comunes y un modo de acceder a ellos también común, es decir,
los diferentes procesos productivos resultan coherentes entre sí. La meta es poder
captar personal con características personales que debe tener el candidato para
garantizar la ejecución tal como lo establece el cargo diseñado en una adecuada
relación de complementación.

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No existe un modelo único de Gestión del Talento Humano, existen diferentes

aproximaciones y modelos que a su vez nacen de las expectativas, objetivos y
motivaciones particulares de las empresas.

Además no todas las empresas usan los modelos de Gestión del Talento Humano en la
misma manera.

Para aplicar el modelo de gestión por competencias, las organizaciones deben

identificar esas cualidades y plasmarlas en un diccionario de competencias
organizacional el cual será de vital utilidad en el desarrollo de perfiles propios para
cada puesto de trabajo. Por lo tanto, las competencias que sean consideradas como
deseables para un puesto de trabajo dentro de una cultura organizacional, no tendrán
que ser necesariamente las mismas para el mismo puesto de trabajo dentro de otras
organizaciones.

La aplicación del modelo se debe efectuar caso a caso, a través de la identificación de

personas que ya han demostrado por medio de sus comportamientos que poseen las
“competencias” requeridas, identificando qué características poseen esas personas que
generan que su desempeño sobresalga del resto de sus pares y por tanto, resulten más
contribuyentes en pro de los objetivos de la organización.

Para las organizaciones aplicar la gestión por competencia en la gestión del Talento
“Aplicar la gestión por competencia en la
Humano se está convirtiendo en la fórmula para lograr un mejor aprovechamiento de
gestión del Talento Humano se está
las capacidades de la gente. Incorporar las competencias implica cuestionarse no sólo
convirtiendo en la fórmula para lograr un
por los resultados que se esperan alcanzar sino por la forma en que las diferentes
mejor aprovechamiento de las
funciones que trabajan con la gente de la empresa, pueden coadyuvar a lograr tales
capacidades de la gente.”
resultados.

Los modelos de competencia se han fijado no sólo en las competencias más evidentes
que residen en las habilidades y conocimientos sino que también han incluido la
consideración de competencias asociadas con el comportamiento y las conductas.
Desarrollar un estilo de Gestión del Talento Humano que identifique las competencias
necesarias para el cumplimiento de los objetivos de la empresa y facilite el desarrollo
de su gente orientado hacia esas competencias, es aplicar una Gestión del Talento
Humano por competencias.

Las experiencias exitosas de Gestión del Talento Humano por competencias suelen
residir en la habilidad de la organización para establecer un marco de competencias
que refleje su filosofía, valores y objetivos estratégicos. Este marco se convierte en el
referente para las diferentes acciones en el ciclo de trabajo de la Gestión del Talento
Humano.

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3.1 Modelos de competencia.

Existen diversos modelos y aproximaciones para abordar el concepto de la gestión por

competencias. Tienen en común el considerar las capacidades que el trabajador posea,
como una herramienta que se debe desarrollar continuamente, lo cual permite a la
organización obtener ventajas competitivas en el mercado al que acceda, ya que las
personas son consideradas ejes centrales en los avances que se puedan obtener.

1. Modelo Funcional. Orientado principalmente a identificar y definir competencias

técnicas asociadas, en el caso de una empresa a un cargo o labor. Este Modelo
proviene del ámbito anglosajón, muy extendido en el Reino Unido, con
experiencias notables en los sistemas de competencias de Australia y Nueva
Zelanda. En el mismo, las competencias son definidas a partir de un análisis de
las funciones claves, con énfasis en los resultados o productos de la tarea, más
que en el cómo se logran. Este Enfoque permite a las empresas medir el nivel
de competencias técnicas de su personal, principalmente ligadas a oficios, y
definir las brechas; asimismo, es el referente para emprender procesos de
certificación de competencias.

2. Modelo Conductual. Se sitúa en el ámbito de las conductas asociadas a un

desempeño destacado. Este modelo surge en Estados Unidos hace 40 años. En
él las competencias son definidas a partir de los empleados con mejor
desempeño o empresas con mejores prácticas en su industria.

El conductualismo no pretende capturar las competencias técnicas asociadas a

una determinada formación: las supone, sino que busca explicar qué
determina, en igualdad de condiciones, un desempeño más destacado que el
promedio. Los estudios de competencias conductuales buscan identificar
atributos como la iniciativa, la resistencia al cambio, la tolerancia al estrés, la
ambigüedad, el riesgo, la capacidad de persuasión o el liderazgo, todas
características personales asociadas al alto desempeño. Este enfoque tiene su
propia metodología y tiende a aplicarse en familias de cargos ejecutivos: se
piensa que este tipo de competencias predicen mejor el desempeño superior,
aunque también es válida a nivel de mandos medios y cargos menores en
áreas como las ventas y la calidad de servicio, donde la competencia
conductual es muy relevante.

3. Modelo Constructivista o Integrativo. Las competencias se definen por lo que la

persona es capaz de hacer para lograr un resultado, en un contexto dado y
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Reconoce lo que la persona trae
desde su formación temprana. Este modelo de origen francés, da gran valor a
la educación formal y también al contexto, entendiendo que las competencias

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ligan el conocimiento y aprendizaje a la experiencia. Las competencias se

definen por lo que alguien debe ser capaz de hacer para lograr un resultado,
cumpliendo criterios de calidad y satisfacción. Como modelo recoge aspectos
funcionales, pero con énfasis en lo conductual. Es el más difícil y complejo de
implementar.

4 Pasos para el Establecimiento de un Modelo por

Competencias.
Un punto clave en el establecimiento del modelo de competencias es justamente la
“Un punto clave en el establecimiento del
identificación y definición de las mismas. Normalmente los modelos de competencias
modelo de competencias es justamente la
pueden llegar hasta la definición de los niveles y conductas esperadas, en estos casos
identificación y definición de las mismas.”
se debe elaborar un marco de referencia, que se necesario desarrollar a partir de un
núcleo de competencias usualmente menos de 10. Este grupo de competencias se
desagregan en un grupo más detallado o específico; estas sub-competencias se suelen
expresar en diferentes niveles, a cada uno de los cuales le corresponde un indicador de
conducta. Los pasos que generalmente se siguen en el establecimiento del modelo
son:

 Considerar los objetivos estratégicos de la empresa

 Analizar la capacidad de la organización y de sus recursos

 Estudiar la viabilidad económico-financiera del modelo

 Concebir y adoptar los principios y estructura de la Gestión del Talento Humano,

analizar los procesos y procedimientos de recursos humanos relativos a:
selección, formación, plan de carrera/sucesión, promoción, retribución,
desempeño, potencial.

 Aplicar los perfiles de competencias en las diferentes etapas de la Gestión del

Talento Humano. Aunque inicialmente el sistema de gestión por competencias esté
orientado a cubrir una necesidad primordial de la organización, él mismo deberá
proporcionar independientemente de su aplicación, las siguientes informaciones:
perfiles ideales de los puestos, grado de adecuación persona/puesto (análisis de
brecha), necesidades de formación individual y grupal, apreciación general del
desempeño de la persona en su puesto, potencial de la persona a corto plazo.

 El modelo debe ser aplicable, comprensible, útil, fiable y de fácil manejo para
“El modelo debe ser aplicable,
poder alcanzar el desarrollo profesional de las personas.
comprensible, útil, fiable y de fácil

manejo para poder alcanzar el

desarrollo profesional de las personas.”

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 Por último, se debe elaborar un modelo de competencias que incluya el

diccionario de competencias organizacionales.

4.1 Clases y tipos de competencias.

1. Clases

 Diferenciadoras: son exclusivas de las actuaciones exitosas o superiores.

 Umbrales: se refieren a las mínimas requeridas para un rendimiento aceptable.

 Específicas: son propias y exclusivas de un cargo determinado en una empresa

determinada.

 Tipo: Son aquellas competencias genéricas o generales para cargos genéricos.

2. Tipos:

 Competencias relacionadas con el saber: están relacionadas con los

conocimientos técnicos y de gestión.

 Competencias relacionadas con el saber hacer: están relacionadas con las

habilidades innatas o fruto de la experiencia y del aprendizaje.

 Competencias relacionadas con el ser: están relacionadas con las aptitudes

personales, actitudes, comportamientos, personalidad, valores,
responsabilidades.

3. Subclasificación:

 Primarias: se identifican en forma independiente, como los rasgos de la

personalidad. Por ejemplo: Intuición, perseverancia.

 Secundarias: son los resultados de la interrelación de varias competencias

combinadas entre rasgos de personalidad, experiencia, conocimiento. Por
ejemplo: habilidad gerencial, toma de decisiones, delegación, trabajo en equipo.

5 Otros Conceptos Importantes.

Las competencias clave de la organización son aquellas características organizacionales
“Las competencias clave de la
que la hacen inimitable, que aportan ventajas competitivas a la organización. Es lo que la
organización son aquellas características
hace diferente, es su factor clave de éxito.
organizacionales que la hacen inimitable.”

1. Fundamentales:

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 Técnicas de cargo o posición: Son rasgos o atributos que se requieren para

desempeñar un puesto o posición: Conocimientos, habilidades, actitudes
específicas.

 Directivas: Competencias observables y habituales que posibilitan el éxito

de una persona en una función determinada.

 Personales: Características personales, conocimientos, habilidades y

destrezas que una persona posee y la hace exitosa en la ejecución de un
cargo.

2. Estratégicas:

Son las competencias relacionadas con la visión integral del negocio:

 Visión del negocio.

 Orientación al cliente.

 Relaciones eficaces.

 Gestión de recursos.

 Entendimiento de la estrategia.

3. Intratégicas:

Son las competencias relacionadas con la capacidad de desarrollar proyectos internos

y personales.

 Capacidad de ejecución.

 Liderazgo.

 Habilidades de dirección.

 Coaching.

 Trabajo en equipo.

4. Eficacia personal:

Son las competencias relacionadas con la relación efectiva de la persona con su

entorno.

 Creatividad.

 Recursividad.

 Intuición.

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 Integridad.

 Capacidad de análisis.

 Resolución de conflictos.

El diccionario de competencias organizacionales.

Es un listado que sintetiza el abanico de competencias que puedan aparecer en una

“Las competencias pueden agruparse en
organización, incluye una clasificación por temas, la definición de cada competencia y
conglomerados.”
niveles de definición o escala conductual.

Estas competencias deben ser:

 ƒ Adecuadas al tipo de organización.

 ƒ Adaptadas a la situación actual y deseada.

 ƒ Exhaustivas

 ƒ De terminología clara

 ƒ De fácil identificación y evaluación.

Un modelo de diccionario ampliamente utilizado es el de Hay MacBer, quien analizó los

diferentes modelos de puestos en una organización para determinar los requerimientos
en cuanto a tareas y competencias. MacBer, brinda un modelo amplio de diccionario de
competencias laborales tomando como componentes la habilidad, el conocimiento, el
rol social, la imagen de uno mismo, los rasgos y los motivos que pueden servirnos de
base para el análisis de los perfiles, agrupando las competencias en conglomerados, es
decir, categorías que muestran relativa homogeneidad.

La tabla señala las categorías de las competencias según Hay

McBer.

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CONGLOMERADO COMPETENCIAS

I. Logro y Acción 1. Orientación al Logro

2. Preocupación por Calidad, Precisión, Orden

3. Iniciativa

4.Búsqueda de Información

II. Apoyo y Servicio Humano 5.Comprensión Interpersonal

6.Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia 7. Impacto e Influencia

8.Conciencia Organizacional

9.Establecimiento de Relaciones

IV. Gerencia 10. Desarrollo de Otros

11. Asertividad y Uso del Poder Posicional

12. Trabajo en Equipo y Cooperación

V. Cognitivo 13.Liderazgo de Equipo

14.Pensamiento Analítico

15.Pensamiento Conceptual

16. Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal 17. Autocontrol

18. Autoconfianza

19. Flexibilidad

20. Compromiso Organizacional

Fuente: Competencias en la gestión de los Recursos Humanos, Miguel García.

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6 El Objetivo Principal del Enfoque de Gestión por

Competencias.
Normalmente las competencias se dividen en cuatro o cinco grados o niveles, pero
esto depende de cada organización y esto dependerá básicamente del nivel de detalle
y de la posibilidad de ser más objetivos a la hora de evaluar los niveles requeridos en
los perfiles.

“El objetivo principal del enfoque de Finalmente, debemos recordar que el objetivo principal del enfoque de Gestión por
Gestión por competencias es implantar un competencias es implantar un nuevo estilo de dirección en la organización para una
nuevo estilo de dirección en la mayor efectividad e integración del talento humano, de manera que este sea mucho
organización.” más efectivo para la organización.

Con este enfoque se puede simplificar y mejorar la gestión del talento Humano, se
genera un proceso de mejora continua en la calidad y asignación del mismo, se vincula
al directivo en la gestión del talento Humano, se contribuye al desarrollo profesional de
las personas y de la organización en un entorno de constantes cambios.

Y un punto muy importante de mejora es la toma de decisiones en cuanto a criterios

más objetivos y homogéneos relacionados con el talento humano de la organización.

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