MASTER EN DIRECCION DE MARKETING Y

GESTION COMERCIAL (GESCO)

GESCO – (205 Madrid)

CURSO ACADEMICO 2017 / 2018

CASO DE EVALUACIÓN TRABAJO EN EQUIPO:

CUSTOMER, MARKET & COMPANY INSIGHTS. ESTRATEGIA
EMPRESARIAL Y MARKETING ESTRATÉGICO.

CASO PRÁCTICO IKEA

Profesor/a: Dr. Félix Cuesta Fernández

Grupo 2: Besné Eseverri, Martín
Fernández Durán, Francisco
Orgaz Conde, María
Pérez Corrochano, Carlos
Robledo Pérez, Susana

Fecha: 21/01/2017
Índice

1. RESUMEN EJECUTIVO ....................................................... 3

2. INTRODUCCIÓN ................................................................... 4

2.1. Historia de IKEA ............................................................. 4

2.2. Misión, Visión y Valores .................................................. 4
2.3. Orientación estratégica ................................................... 5

3. ANÁLISIS HISTÓRICO ......................................................... 6

3.1. Modelo de Negocio ......................................................... 6

3.2. Cadena de Valor ............................................................. 8
3.3. Ventaja competitiva ........................................................ 10

4. ANÁLISIS DE SITUACIÓN ................................................... 10

4.1. Mercado .......................................................................... 10

4.2. Competencia ................................................................... 12
4.3. Cliente ............................................................................. 14
4.4. DAFO .............................................................................. 15

5. ESTRATEGIA FUTURA ........................................................ 17

5.1. Estrategia corporativa ..................................................... 17

5.2. Estrategia competitiva .................................................... 18
5.3. Estrategia funcional ........................................................ 19

6. ANEXOS ................................................................................ 20

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1. RESUMEN EJECUTIVO

Ikea nace en el año 1943 en el sur de Suecia como una empresa de venta por correo para
convertirse en la actualidad en la mayor empresa minorista de venta de muebles del mundo.

Las características que la han llevado a su éxito son tres fuentes de ventaja competitiva: la
ubicación y el modelo de sus tiendas, el packaging y la logística de productos y la incorporación
del cliente a la cadena de valor en postventa. Ello le ha permitido a una empresa
históricamente orientada a la competencia ser líder en costes.

Ikea lleva a cabo su actividad contando con una amplia red de proveedores que surten a sus
tiendas de todo lo necesario siempre bajo su supervisión. Hoy en día cuenta con más de 300
tiendas repartidas por todo el mundo que operan bajo el modelo de franquicia facilitando de
esta manera la expansión de manera independiente hacia una estructura de propiedad a largo
plazo.

Se encuentra en un mercado maduro con una competencia cada vez más ardua en un entorno
en el que las grandes superficies y centros comerciales a nivel europeo estén cediendo
negocio a las tiendas de proximidad en el centro de las ciudades. El cliente, al igual que el
mercado, está cambiando en dos vertientes: demográficamente la clase media se está viendo
reducida en la mayoría de países occidentales; y las nuevas tendencias de compra se
encaminan hacia un cliente más responsable. Ello implica el aumento de una sociedad masiva
en la que prioriza el lowcost.

Atendiendo a este contexto, IKEA ha de mantener su liderazgo en el sector mediante dos

estrategias diferenciadas por su temporalidad:

- A corto plazo diferenciarse y posicionarse como la marca de referencia especialista en

el hogar. E incrementar la apertura de tiendas de proximidad en línea con las nuevas
tendencias del consumidor a la vez que aumentando la producción de productos
responsables con el medioambiente.

- A largo plazo optamos por desarrollar una estrategia de crecimiento vía diversificación
transformando las tiendas de proximidad en centros de impresión 3D. Con ello, aparte
de los ingresos del cliente final, se generará una nueva fuente de ingresos a través de
los diseñadores profesionales que compartan sus diseños.

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2. INTRODUCCIÓN

IKEA es una multinacional dedicada principalmente a la fabricación y venta minorista de

muebles, menaje y prendas para el hogar. Fundada en 1943 en el Sur de Suecia por Ingvar
Kamprad a los 17 años, comenzó como una empresa de venta por correo hasta convertirse en
el mayor vendedor minorista de muebles del mundo. Sus siglas están formadas por las iniciales
del fundador (I.K.) y las de la granja y el pueblo donde creció (“Elmtaryd” y “Agunnaryd”).

2.1. Historia de IKEA

La evolución de IKEA a lo largo de su historia ha venido marcada por una serie de hitos
que han influido en la proliferación de la compañía tal y como la conocemos hoy en día.
Estos son:

Figura 1: Historia de IKEA (Fuente: Elaboración propia)

2.2. Misión, Visión y Valores

Gran parte del éxito cosechado tiene su origen en la declaración clara y explícita de su
identidad corporativa y el arraigo de su cultura en todos los estratos de la compañía.

En su web corporativa, los conceptos empresariales de misión, visión y valores quedan

difuminados en una declaración de intenciones visual y atractiva para el público
general. En ésta destacan el concepto empresarial como misión, el crecimiento
sostenible a modo de visión y los valores corporativos, éstos últimos muy enfocados a
la atracción de talento.

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 La misión de IKEA es: "ofrecer un amplio surtido de productos para el hogar,
funcionales y de buen diseño, a precios que resulten asequibles para la mayoría de las
1
personas" . Para conseguir realizar su actividad según lo prometido exponen:
“Trabajamos duro para poder ofrecer calidad a un precio asequible para nuestros
clientes, optimizando toda nuestra cadena de valor, estableciendo relaciones de largo
plazo con nuestros proveedores, invirtiendo en una fabricación altamente automatizada
y fabricando en grandes cantidades”1.

La visión de IKEA es "Crear un mejor día a día para la mayoría de las personas"1. Está
centrada en obtener más beneficios para el cliente a través del crecimiento orgánico
invirtiendo recursos propios “en las tiendas existentes y en tiendas nuevas, así como en
el desarrollo de productos y soluciones sostenibles y en la reducción de los precios
para nuestros clientes”1.

Los valores actuales de IKEA provienen de un texto escrito por el fundador, Ingvar
2
Kamprad, llamado “El legado de un comerciante de muebles” en el que promueve,
entre otros aspectos, la sencillez y la innovación. Este documento ha dado lugar a los
valores presentes: “compañerismo; cuidar de las personas y del planeta;
concienciación de los costes; sencillez; renovación y mejora; diferenciación con
3
significado; dar y aceptar responsabilidad; y liderar a través del ejemplo” .

2.3. Orientación estratégica

Según el modelo que planteó Kenichi Ohmae, denominado el modelo de las 3 c’s, la
empresa ha de centrarse en tres factores a la hora de plantear una estrategia: la propia
corporación, el cliente y la competencia. El modelo no plantea que la empresa deba
centrarse única y exclusivamente en uno de estos factores, sino que defiende, que para
conseguir mantener una ventaja competitiva diferenciadora, reconocida por el mercado
y sostenible en el tiempo, han de combinarse los tres factores, es decir, la empresa se
orientará más hacia uno de ellos, sin descuidar el resto de factores.

Al igual que la propia empresa, la orientación estratégica de IKEA ha ido evolucionando

con el paso del tiempo. Si analizamos los inicios de la empresa (concretamente, el
periodo posterior a la inclusión del surtido de muebles en 1947), podemos ver
claramente cómo la estrategia de la empresa se basaba principalmente en la
competencia, haciendo un gran esfuerzo por mejorar el proceso productivo
consiguiendo así un liderazgo en costes respecto a la competencia (que por aquel
entonces, tenía establecidos unos precios muy elevados, gracias a la situación de
oligopolio existente).

Como era de esperar, la irrupción de IKEA en el mercado, desató una guerra de

precios entre la propia empresa y sus principales competidores. Fue en 1953 cuando
IKEA dio un giro en su estrategia empresarial, y empezó a repartir más peso a la
variable de clientes convirtiendo su almacén en una “sala de exposición” que permitiría
a los clientes potenciales palpar y sentir el producto antes de adquirirlo.

En cuanto al factor de la corporación, podemos ver detalles a lo largo de la historia que

demuestran que la cultura empresarial de IKEA ha promovido la innovación entre sus
empleados ya desde los comienzos. Fue en 1955 cuando uno de los primeros
empleados planteó la idea de desmontar las patas de una mesa para facilitar su
transporte.

Si analizamos la historia reciente de la empresa, observamos que el factor de la

competencia va perdiendo peso y reinventándose. Decimos que se está reinventando,
porque la capacidad financiera de IKEA no es la misma ahora que en 1947, lo que le

1
Acerca del grupo IKEA. Fuente: web corporativa IKEA (25 de diciembre, 2017). https://goo.gl/7ED1Jk
2
Ingvar Kamprad (1976): “The Testament of a Furniture Dealer”. https://goo.gl/xuAcfZ
2
Ingvar Kamprad (1976): “The Testament of a Furniture Dealer”. https://goo.gl/xuAcfZ
3
Valores Personal IKEA. Fuente: web corporativa IKEA (25 de diciembre, 2017). https://goo.gl/DHrYmq

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 permite realizar una mayor inversión publicitaria y, en definitiva, los esfuerzos de la
compañía se centran cada vez más en comunicación y publicidad en vez de en el
proceso productivo.

Son los propios anuncios de la compañía los que nos permiten ver ese cambio de peso
del que hablábamos, ya que partiendo de aquellos primeros anuncios con los que la
compañía nos daba la bienvenida a la república independiente de nuestra casa, los
anuncios se han ido centrando en ofrecer soluciones a los consumidores, en vez de
4
simples muebles. Otro ejemplo de ello es el blog que la empresa pone a disposición
del público, en el que nos dan consejos de decoración (y en ocasiones no se habla ni
de productos, contenido de calidad frente a publicidad).

De esta manera, IKEA se aleja de la percepción de precios bajos, que a la larga puede
suponer un problema (el precio es un número, cualquier competidor puede ofrecer una
silla más barata, pero de esta manera, IKEA es algo más, es un estilo de vida), y se
centra más en ofrecer una relación calidad-precio más acorde.
5
Si observamos la última serie de anuncios que presentó la compañía en España, se
puede ver claramente, cómo lejos de anunciar muebles baratos, lo que nos ofrece es
un diseño de alta calidad del que nadie sospecharía su precio (calidad-precio). Todo
ello acompañado de una dosis de humor.

En resumen, la orientación estratégica no es un concepto fijo, y evoluciona junto a la

empresa. En el caso de IKEA, vemos cómo se está pasando de una orientación hacia
la competencia, a una orientación hacia el cliente (y en este caso parece real).

3. ANÁLISIS HISTÓRICO

3.1. Modelo de Negocio

Uno de los factores clave en el éxito de IKEA lo encontramos en el propio modelo de

negocio. Para exponerlo, nos apoyamos en el modelo canvas de Alex Osterwalder. A
pesar de que esté más orientado a la definición de modelos de empresas que se
encuentran en sus fases iniciales, es una forma visual y autoexplicativa de exponer un
modelo de negocio.

Figura 2: Modelo Canvas (Fuente: Ealboración propia del Modelo Canvas de Alex Osterwalder)

4
Blog IKEA España. Fuente: web corporativa IKEA (2 de enero, 2018). https://goo.gl/ARivrq
5
Anuncio IKEA España 2017. Fuente: YouTube (2 de octubre, 2017). https://goo.gl/3tQxC8

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 Socios clave
Amplia red de proveedores de productos terminados e intermedios, servicios y
6
transporte sobre la que ejercen una intensa supervisión .

Actividades clave
El diseño de producto (la producción está externalizada) y la logística interna son las
principales actividades en las que se soporta el éxito del modelo de negocio de IKEA.

Recursos clave
El modelo de tienda IKEA, así como la oferta de productos (mobiliario o no) que
incluyen, son clave a la hora de retener al cliente en la misma durante el mayor periodo
de tiempo posible. Junto con el catálogo propio y los sistemas informáticos logísticos,
son recursos que contribuyen al cumplimiento de la propuesta de valor al igual que el
músculo financiero del que dispone, el cual le permite desplegar acciones de forma
eficiente y veloz.

Propuestas de valor
La propuesta de valor de IKEA consiste en ofrecer productos para el hogar funcionales
de diseño al mejor precio.

Relaciones con clientes

Se trata de integrar al máximo posible a los clientes en la cadena de valor para así
poder cumplir con la máxima de precios bajos. Cuanto más tiempo disponible tienen
(para llevar y ensamblar los muebles) menos pagan.

Canales
7
IKEA cuenta con más de 300 tiendas a nivel mundial, que operan en su totalidad bajo
contrato de franquicia, evitando así la necesidad de búsqueda de financiación en el
mercado bursátil. Según el propio Ingvar, el objetivo que persigue esta estructura no es
otro que el de facilitar la expansión de manera independiente (ajena a inversiones
8
externas) hacia una estructura de propiedad a largo plazo .
También es posible realizar compras online a través de la web de la compañía aunque,
debido a diversos factores, la experiencia de compra es muy distinta a la del canal
offline por lo que existe un gap de desarrollo.

Segmentos de cliente
Observamos que IKEA está ampliando cada vez más el segmento de clientes al que se
dirige. Tal y como ya comentábamos en el punto anterior, este cambio es perceptible
especialmente si atendemos a la última serie de anuncios que estrenó la compañía
sueca en el mercado español el pasado año, en los que se apoyaba con mensajes
9
como “Desmontando el salón de IKEA que tienes en tu cabeza” y “Sea cual sea tu
10
salón hay sitio para IKEA” .

6
El secreto de IKEA para vender barato. Fuente: Expansión (29 de abril, 2017). https://goo.gl/C1uDba
7
Número de tiendas de IKEA en el mundo. Fuente: Statista (noviembre, 2016). https://goo.gl/WtksDh
8
Estructura de Franquicias. Fuente: web corporativa IKEA (8 de enero, 2018). https://goo.gl/3oRztp
9
Anuncio IKEA España 2017. Fuente: YouTube (2 de octubre, 2017). https://goo.gl/NPqiDP
10
Anuncio IKEA España 2017. Fuente: YouTube (2 de octubre, 2017). https://goo.gl/1EjG3X

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 Estructura de costes
La estructura de costes se basa principalmente en el volumen. Aunque no se
entendería sin muchos de los puntos que hemos ido comentando, es el caso de la
Relación con clientes, ya que tal y como comentábamos, al integrarlos en la cadena de
valor conseguimos reducir los costes del producto para aquellos que están dispuestos a
transportar y montar su propio mueble. Otro de los puntos relevantes serían los Socios
clave.

Fuentes de ingresos
Se ingresa por canon, royalties y porcentaje de ventas de los franquiciados y por
negocios financieros relacionados con la financiación de compras a cliente.

3.2. Cadena de Valor

Además de el modelo de negocio, si analizamos la cadena de valor de la firma sueca,

puede que entendamos mejor los factores que han llevado a esta compañía a ser un
claro caso de éxito empresarial.

.
Figura 3: Cadena de Valor (Fuente: Elaboración propia)

En relación con las actividades de soporte, hay que destacar el papel de las
Infraestructuras de la empresa. Las tiendas están diseñadas de manera que el cliente
debe seguir un recorrido prefijado con el fin de ver todos sus productos, por lo que hay
muchas compras que se producen por impulso. Cuenta con servicios adicionales como
sus restaurantes o zonas recreativas para niños con el fin de hacer que las familias
estén el máximo tiempo en sus tiendas.

Para IKEA, la Gestión de los recursos humanos juega un papel fundamental al

encargarse de la selección del personal y su formación, manteniendo y fortaleciendo la
cultura de la empresa y activando un código de conducta homogéneo.

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 11
En cuanto al Desarrollo de tecnología , posee sistemas de control de inventarios
excelentes para el canal offline pero no está del todo adaptado al online, dado que no
supone una fuente de ventaja competitiva para el mismo (precios más altos que la
competencia como veremos más adelante). La página web está muy orientada a la
12
venta (con promociones en la propia Home ) aunque aún existe margen de
crecimiento en experiencia de usuario.

En lo que respecta a las Compras, la empresa cuenta con unos 175 proveedores
presentes en 32 países, los proveedores son los responsables de entre el 85% y el
90% de los productos que ofrece IKEA mientras que el resto se produce en las fábricas
que la firma tiene repartidas por el mundo. Con todos ellos la intención es la de
establecer relaciones duraderas y estables lo que, junto con lo citado anteriormente,
permite exigir unos precios y unos plazos acordes al valor que aporta IKEA como
13
cliente. Se distinguen tres tipos de proveedores : proveedores directos que
proporcionan productos terminados; empresas de servicios que surten a IKEA de
servicios (financieros, seguridad, energía,...); y los llamados IKEA Components, que
proporcionan a los proveedores directos productos intermedios.

14
A continuación, analizaremos las actividades primarias que son las que realmente han
marcado una diferencia en el éxito de IKEA.

Logística interna
Este eslabón de la cadena se encuentra externalizado, aunque bajo una intensa
supervisión, a proveedores de confianza que se encargan de la producción de la
materia prima y su distribución a otros proveedores de productos terminados y/o
intermedios. IKEA aboga por la explotación responsable de los recursos por lo que sus
proveedores siguen unas estrictas auditorías para corroborar que se cumplen las
políticas de RSC de la compañía.

Actividades operativas
La transformación de las materias primas se encuentra igualmente externalizada a
centros de fabricación de Europa del Este y China que permiten abaratar costes de
forma intensiva. Donde sí interviene IKEA aportando el valor de los productos es en la
fase previa de diseño, el cual está centralizado en Suecia.

Logística externa
La distribución de los productos terminados a los canales de distribución es otra de las
claves del éxito dado que se ven beneficiados del modelo de productos apilables y en
paquetes planos característicos de IKEA que permiten transportar más productos en
15
cada viaje, por lo cual se reducen los costes unitarios de cada producto .

Marketing y ventas
Para publicitar sus productos el medio por excelencia es su catálogo impreso, que se
solicita a través del canal online o en tienda de forma completamente gratuita. IKEA
destaca por el exhaustivo análisis que realiza del cliente para adaptar su cartera de
productos a las nuevas tendencias. Llevan a cabo grandes campañas de comunicación
como las mencionadas en TV y online (este es uno de los canales más representativos
a pesar de representar un 5% de las ventas totales) y acciones como la apertura de
tiendas “pop up” en localizaciones representativas.

11
Diseño y Desarrollo de Producto. Fuente: web corporativa IKEA (8 de enero, 2018). https://goo.gl/oKzgpX
12
Web IKEA España: http://www.ikea.com/es/es/
13
Así funciona la maquinaria IKEA. Fuente: El País (29 de abril, 2017). https://goo.gl/27bYox
14
IKEA Value-Chain Analysis. Fuente: Research methodology (19 de agosto, 2017). https://goo.gl/epBpxe
15
Logística. Fuente: web corporativa IKEA (8 de enero de 2018). https://goo.gl/mTMvYv

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 Servicios post venta
En esta fase se empodera al cliente dándole la opción “Do It Yourself” pudiendo así
transportar y ensamblar sus propios productos para el hogar, reduciendo de esta
manera los costes relacionados con el transporte de los mismos. IKEA también ofrece
la opción de transportar y ensamblar los muebles previo cargo extra.

3.3. Ventaja competitiva

Para analizar su ventaja competitiva, nos serviremos de la matriz de estrategias

genéricas de Porter. Como ya hemos venido indicando, IKEA empezó estando
orientada exclusivamente al liderazgo en costes. Esta estrategia está sustentada, como
hemos visto en la cadena de valor, por las actividades logísticas y actividades afines.
Más concretamente:

- La ubicación de las tiendas físicas en las afueras de las ciudades haciendo

suyo el concepto “cash and carry”, adaptando su modelo de tienda a las exigencias de
sus clientes y pagando menos dinero por el metro cuadrado de espacio. Se producen
sinergias derivadas del propio modelo al ser el espacio de venta almacén al mismo
tiempo. Esto disminuye los costes de transporte al pasar los productos directamente de
la fábrica a la tienda en la mayoría de casos.

- Un packaging que permite reducir costes debido al menor espacio que ocupan
los productos en la tienda y al ser transportados.

- La incorporación del cliente al proceso productivo de la compañía haciéndole

partícipe del ensamblaje de los muebles. Se trata de una acción con doble vertiente,
por un lado, empoderar al cliente y por otro reducir el precio final de los productos al
eliminar los costes de ensamblaje (a no ser que el servicio sea contratado).

En vista del desarrollo del mercado, a raíz de la incorporación de nuevas tecnologías

en el proceso productivo y la profesionalización de las empresas logísticas, el liderazgo
en costes, como es habitual en cualquier industria, se ha convertido en una ventaja
competitiva cortoplacista. Los precios se están homogeneizando en el sector por lo que
ante el cliente, como diferenciador entre competidores, este atributo cada vez pierde
más importancia. Debido al histórico y a su posicionamiento de liderazgo, siguen y
seguirán predominando los bajos precios como atributo diferenciador, pero desde hace
años IKEA ha estado desarrollando su imagen de marca más allá, ligándola a atributos
como diseño y estilo, funcionalidad y sencillez.

4. ANÁLISIS DE SITUACIÓN

Cabe señalar que la actividad principal de IKEA ha sido y es, a día de hoy, la venta minorista
de productos para el hogar, por lo que en los análisis realizados se le da más peso a dicha
actividad con respecto al resto de negocios en los que ha diversificado IKEA durante los
últimos años.

4.1. Mercado

El mercado de venta minorista de muebles se encuentra en un punto de madurez en el

que la competencia en líneas generales está asentada y la oferta de productos está
caracterizada por su estabilidad, siendo renovada periódicamente por colecciones.

La tendencia actual de grandes superficies y centros comerciales a nivel europeo es el

trasvase de la compra de los grandes centros del extrarradio a tiendas de proximidad

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 con un surtido más corto que facilita la compra de los clientes al eliminar la necesidad
16
de realizar grandes desplazamientos e invertir tiempo en exceso .

Por el contrario en mercados como el estadounidense, el llamado “apocalipsis del

17
retail” empieza a ser una realidad palpable para grandes superficies y centros
comerciales. Estos se han visto superados por la irrupción de players digitales que
compiten en precio y en conveniencia.

Para obtener una visión real de la situación actual del entorno, llevaremos a cabo un
análisis PESTEL con el que obtenemos información externa relevante para el
desempeño de la actividad de IKEA.

Figura 4: PESTEL (Fuente: Elaboración propia)

Políticas
En el ámbito político, se han producido ciertos cambios geopolíticos que han
modificado el panorama internacional y elevado el riesgo en determinados países
(brexit). Este entorno de políticas proteccionistas y barreras comerciales no son
favorables para las empresas internacionalizadas por la influencia que tienen en sus
mercados.

16
Cómo los centros comerciales combaten su desaparición. Fuente: ElConfidencial (12 de enero, 2018).
https://goo.gl/Lu8WRL
17
El apocalipsis del retail. Fuente: El Economista (18 de abril, 2017). https://goo.gl/pZjiky

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 Económicas
Atendiendo al entorno económico, nos encontramos en un periodo de estabilización
18
económica. En 2017 la economía se estima que se expandió un 3,0% , creciendo más
que en 2016 en más del 60% de los países. Las previsiones para los próximos años se
17
estiman en torno al 3,0% .

Socio-culturales
Estamos asistiendo a un cambio en la tendencia sociodemográfica a nivel mundial,
donde la antes conocida como clase media, se está dirigiendo hacia estratos más bajos
(salvo en determinados países como Francia, Gran Bretaña, Irlanda y Holanda). De los
países desarrollados Estados Unidos es el que tiene un menor porcentaje de población
definido como clase media y, a la vez, estos son los que menores ingresos medios
19
tienen .

Tecnológicas
Los avances tecnológicos revolucionan todos los sectores económicos a escala global
y las empresas adaptan su actividad a estos nuevos avances. En este sentido,
podemos destacar la realidad aumentada y la inteligencia artificial para mejorar el nivel
de percepción del producto y personalizar la experiencia de compra, o las impresoras
3D dentro de los procesos productivos.

Ecológicas
Debido a las perspectivas de crecimiento del PIB mundial es posible que las emisiones
de carbono vuelvan a incrementar tras haber estado estables entre los años 2013 y
17
2016 . Las empresas han de realizar un gran esfuerzo para adecuar su marca y su
actividad a los estándares medioambientales que demanda la misma.

Legales
La ordenación de cada país influye de manera clave en la actividad de la empresa. El
entorno proteccionista que se vive actualmente establece barreras de entrada a la
inversión extranjera. En los países desarrollados aumenta la supervisión y la regulación
sobre la mayoría de sectores, a nivel financiero (CNMV) y competitivo (CNMC). Para
los retailers, dicha supervisión es un aspecto a tener en cuenta por su tamaño y por las
actividades de financiación que aportan a proveedores y clientes.

4.2. Competencia

Con el fin de obtener una visión completa de la situación competitiva de IKEA, haremos
uso de la herramienta de las Cinco fuerzas de Porter para valorar la velocidad e
intensidad de los cambios a nivel competitivo en el sector.

Rivalidad entre competidores

La competencia es ardua en un mercado donde priman el precio y el diseño. Los
players tradicionales están adaptándose a las nuevas exigencias de los consumidores
mediante dos estrategias diferenciadas:

- Convirtiendo los grandes almacenes del extrarradio en centros experienciales

donde rentabilizar al máximo el metro cuadrado mediante la diversificación de negocio,
e integrando las nuevas tecnologías en el proceso de compra.

18
Situación y perspectivas de la economía mundial 2018. Fuente: Naciones Unidad (2017). https://goo.gl/6aVXgY
19
Middle Class Fortunes in Western Europe. Fuente: Pew Research Center (20 de abril, 2017). https://goo.gl/WoYdiv

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 - Acercando el producto a sus clientes a través del canal convenience y el
surtido corto para compras de proximidad con menor ticket medio pero más frecuencia
de compra.

De entre ellos destacan dos tipos de competidores:

20
- Tradicionales: en los que incluimos marcas como El Corte Inglés , Leroy
21 22
Merlín (que se ha fusionado en España con AKI ), Zara Home y Conforama . La más
parecida en modelo de negocio (que no en gama de productos) es Leroy Merlin al estar
establecido en grandes superficies mientras que El Corte Inglés y Zara Home se sitúan
más próximos a los centros urbanos.

- Online: el caso más destacable es el de Amazon en Estados Unidos, donde ya

23
vende sus muebles propios bajo la marca Rivet . Para estos ofrece gastos de envío
24
gratuitos, mientras que IKEA empieza a cobrar a partir de 55 euros por pedidos a
25
domicilio. Cabría señalar la irrupción de Westwing por lo característico de su modelo
de negocio al tratarse de un club privado de compra.

Amenazas
En un sector tradicionalmente estable, la entrada de nuevos competidores y
tecnologías va a cambiar la industria en un futuro próximo para el que IKEA ha de
prepararse.

Competencia potencial
Este tipo de competencia está suponiendo (y puede suponer aún más si cabe) una
fuerte amenaza para IKEA al haber players potenciales capaces de discutir el liderazgo
del sector a IKEA. Estos podrían dividirse en:

- Operadores internacionales que entren en mercados donde aún no estén

establecidos, como podría ser el caso de una supuesta entrada de Walmart en España.
26
Un caso más próximo, es la inminente entrada de la marca Zôdio al mercado español
para competir en la gama de artículos de decoración.

- Integración vertical de clientes que desintermedian a los operadores del sector

mediante plataformas de segunda mano a través de las que compran y venden
muebles usados. Supone un alto ahorro en costes para el consumidor final a la vez
que secunda las nuevas tendencias de consumo colaborativo y cuidado del
medioambiente.

- Players tecnológicos que puedan penetrar en el sector aprovechando: su

expertise logístico, el tener una marca establecida en el top of mind de los
consumidores en otras industrias y los recursos para acometer la inversión necesaria.

Sustitutos
La irrupción de nuevas tecnologías en el proceso productivo cambiaría (y cambiará) la
industria. Este podría ser el caso de las impresoras 3D para la fabricación de muebles.

20
¿Qué le da más ingresos a El Corte Inglés? Fuente: Expansión (5 de enero, 2016). https://goo.gl/ALfphi
21
Leroy Merlin y AKI se fusionan en España. Fuente: El País (11 de enero, 2018). https://goo.gl/m6etqv
22
Balances del año 2016 para IKEA, Leroy Merlin, Zara Home y Conforama. Fuente: Base de Datos SABI (Sistema de
Análisis de Balances Ibéricos).
23
Amazon busca competir con Ikea lanzando Rivet, su propia marca de muebles y decoración. Fuente: El Economista
(8 de noviembre, 2017). https://goo.gl/GkYKPL
24
Envío y entrega. Fuente: web corporativa IKEA (3 de enero, 2018). https://goo.gl/MjmKC2
25
Westwing. Fuente: web corporativa Westwing (28 de diciembre, 2017). https://goo.gl/1p4eHJ
26
Leroy Merlin se lanza a por Zara Home: ultima el desembarco en España Zôdio. La Información (22 de diciembre,
2017). https://goo.gl/CG1RRt

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 El uso de las mismas por parte de los particulares (bien sean comunales o en la propia
vivienda) daría un giro de 180º al sector que haría necesario un cambio completo del
modelo de negocio y la cadena de valor de la compañía.

Poder negociador
IKEA tiene una posición de dominio frente a sus proveedores y clientes por su tamaño y
relevancia.

Proveedores
El poder de negociación de los proveedores de IKEA es muy bajo debido al volumen de
negocio que representa IKEA para los mismos y a que se trabaja con un amplio número
de ellos, diversificando así riesgos productivos y logísticos. La integración, tanto vertical
como horizontal, de los proveedores con respecto a IKEA no es viable operativa (IKEA
es infinitamente más grande que sus proveedores) ni económicamente (ninguno
dispone de los recursos para desarrollar de forma orgánica ni inorgánica una estructura
capaz de competir con el gigante sueco).

Compradores
El poder de negociación de los compradores es bajo dado que en su gran mayoría son
particulares. A nivel de valoración del sector en general, para cualquier otra compañía,
los productos están muy estandarizados y la diferenciación es baja pero en el caso de
IKEA la diferenciación es alta (especialmente en precio), por lo que el poder de
negociación de sus clientes es más bajo aún que en el caso de sus competidores.

4.3. Cliente

La evolución en los cambios sociales ha promovido una serie de modificaciones en el

comportamiento del consumidor y, por ende, en las estrategias empresariales.
Atendiendo a los cambios demográficos, la clase media tiende a su desaparición
derivando hacia una sociedad masiva (low cost) en países desarrollados que modifica
la priorización de atributos esperados de los clientes.

Analizando el ciclo de vida del cliente, podemos encontrar las siguientes fases:

Figura 5: Ciclo de Vida del Cliente (Fuente: Universidad de Sevilla. https://goo.gl/TkWeUL)

IKEA cuenta con un alto poder de vinculación con sus clientes actuando como
prescriptores de marca, debido a la fidelidad de los mismos, generando, de este modo,
una marca consolidada y clientes más fieles.

Actualmente, como ya se ha comentado anteriormente, se está llevando a cabo la

apertura de tiendas temporales en los centros de las ciudades, influyendo en la

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 captación de jóvenes clientes que no disponen de medios para dirigirse a las grandes
superficies del extrarradio. Este nuevo formato de tienda está enfocado a un público
joven y urbano que, por su contexto, les es complicado desplazarse al extrarradio,
captando de esta manera la atención del cliente potencial.

4.4. DAFO

En este apartado se podrán observar, de manera detallada, las distintas

variables de la matriz DAFO en el caso de IKEA.

Figura 6: DAFO (Fuente: Elaboración propia)

Debilidades
Empecemos con las debilidades que presenta la marca. En un mundo globalizado e
hiperconectado como en el que vivimos hoy en día, el uso de internet como canal de
venta es ya una necesidad; por lo que llama la atención el bajo desarrollo de este canal
por parte de una empresa del tamaño de IKEA. La marca sueca nos ofrece dos
posibilidades, por un lado está el envío al domicilio (que se ofrece a un elevado precio,
y es diferente para cada una de las zonas preestablecidas por la marca) y por otro lado
el servicio de click&collect (recogida en tienda, que también conlleva una sobrecarga de
16€). Teniendo en cuenta que estamos hablando de una empresa cuya estrategia se
centra en ofrecer productos a precios asequibles, este sistema supone una clara
debilidad (e incluso desventaja frente a algunos competidores, como es el caso de
Amazon en Estados Unidos).

El alto grado de centralización bajo el que se rige la compañía supone otra clara
debilidad, ya que a medida que el entramado empresarial va creciendo, la flexibilidad y
velocidad de actuación se van reduciendo sistemáticamente, dificultando la capacidad
de adaptación de IKEA a los distintos mercados en los que opera.

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 La figura de Ingvar Kamprad está vinculada de tal forma con la compañía que ha
seguido muy relacionado a la misma desde que dejó la presidencia y, desde entonces,
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ha estado asesorando y ayudando a sus hijos al frente de la compañía .

Amenazas
Si hablamos de amenazas, tenemos que empezar por hablar de la irrupción de nuevos
competidores. Entre estos, los casos más preocupantes son, tal y como
mencionábamos anteriormente, los de los players tecnológicos que puedan penetrar en
el sector aprovechando su expertise logístico (que sería el caso de Amazon). Otra de
las grandes amenazas a las que la marca deberá hacer frente, es el cambio en el
comportamiento de compra que se está viendo reflejado en las grandes urbes, donde
los consumidores optan por comprar en el centro de la ciudad en vez de desplazarse al
extrarradio (apostando por el canal convenience).

Fortalezas
Las principales fortalezas de IKEA son ya reconocidas por la mayor parte de los
consumidores. Ya que además de ser una marca reconocida y prestigiosa (capaz de
infundir seguridad entre sus clientes), ha conseguido combinar una estructura de costes
muy reducida (fuente principal de su ventaja competitiva) y un diseño y acabado del
producto de gran calidad. La empresa destaca también en el ámbito logístico, donde ha
aportado grandes contribuciones desde su formación, con propuestas como el
embalaje plano.

Además de todas estas fortalezas, IKEA ha sabido evolucionar consiguiendo una alta
capacidad de retención del cliente en tienda. Además de el diseño de la tienda en sí,
haciendo que el visitante recorra la totalidad del establecimiento (característica que
podemos observar también en otras empresas de origen escandinavo como Tiger), ha
incorporado de manera muy acertada otro tipo de servicios, como el restaurante, que
apoyan la consecución de este cometido.

Oportunidades
Por último, si ponemos el foco de atención en las oportunidades a las que se enfrenta
IKEA, podemos hablar de cuatro tendencias principales. Por un lado estaría el aumento
de la concienciación medioambiental del consumidor, que además de ofrecer la
posibilidad a IKEA de apostar en su negocio por materiales y energías que respeten
estos ideales, le ofrece la posibilidad de inmiscuirse en nuevos negocios (producción de
placas solares, muebles autosuficientes,…).

Otra de las tendencias que veníamos viendo desde hace un tiempo, y que cada vez es
más latente, es la necesidad constante de renovación por parte del consumidor. Hoy en
día, la decoración de una habitación es un proceso continuo, se van incluyendo y
sustituyendo elementos a lo largo del tiempo (antiguamente se compraban muebles
con un mayor carácter de perdurabilidad). A esto se le une el hecho de que haya un
estrechamiento de la clase media en gran parte de los países occidentales derivando
en un aumento de la desigualdad que hace crecer el mercado low cost mundial.

Quizás la mayor oportunidad, viene impulsada por la mejora tecnológica. Son muchos
los frentes abiertos en este ámbito, y cada uno de ellos supone una clara oportunidad
para el negocio. La mejora de la tecnología de impresión 3D permitirá reducir los costes
de distribución y producción, la realidad aumentada permitirá al consumidor final
observar el producto en su ubicación final antes de adquirirlo, la tendencia a la
domotización del hogar permitirá la creación de nuevos conceptos de mobiliario, etc.

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De Steve Jobs a Walt Disney: cuando el fundador era la empresa. El Confidencial (25 de agosto, 2017)
https://goo.gl/NZee3c

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5. ESTRATEGIA FUTURA

Para la definición de las estrategias futuras, tomando como base el análisis DAFO, partimos de
la herramienta CAME. Mediante esta herramienta expondremos las oportunidades a explotar y
las debilidades a corregir para afrontar las amenazas. Asimismo, se mantendrán y explotarán
las fortalezas para paliar las amenazas y beneficiarse de las oportunidades.

En este contexto, definiremos una serie de estrategias futuras (estrategia corporativa,

competitiva y funcional), tanto a corto como a largo plazo, realizando una serie de acciones en
estos dos espacios temporales que marcarán las líneas de actuación para la obtención de
objetivos:

Figura 7: CAME (Fuente: Elaboración Propia)

5.1. Estrategia corporativa.

Basándonos en la matriz de Ansoff, a corto plazo realizaremos una estrategia de

desarrollo de productos, enfocándonos en el aumento de la cartera de productos
relacionados con el hogar exclusivamente y más concretamente en desarrollar
elementos y productos de domótica, ya que el mercado tiende a la inclusión de la
inteligencia artificial en los enseres domésticos.

Con esta estrategia buscamos ser la marca de referencia en todo lo relacionado con el
hogar, adelantándonos a la competencia, lo que nos permitirá obtener una posición
competitiva favorable con respecto a las demás empresas del sector.

Atendiendo al largo plazo se seguirá una estrategia de diversificación basado en dos

variables principales:

- Se llevará a cabo una transformación de las tiendas de proximidad hacia un

nuevo modelo, en el que los clientes podrán imprimir en impresoras 3D los
productos cuyas licencias hayan descargado previamente permitiendo así la

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 personalización de los mismos, esto permitirá también el recambio de piezas
favoreciendo la compra sostenible.
- Introducción en un nuevo mercado al democratizar el diseño de productos,
haciendo que nuestros clientes y/o diseñadores profesionales sean los que
diseñen los mismos. De esta forma incluimos al cliente en otro eslabón de la
cadena de valor abaratando aún más los costes pudiendo ser más
competitivos en precios.

5.2. Estrategia competitiva

Con respecto a la estrategia competitiva a corto plazo se buscará obtener una

diferenciación a través de la potenciación de la imagen de marca sostenible que tiene
IKEA, haciéndola líder en su sector en el apartado de empresa respetuosa con el
medioambiente dotándola, si cabe, de una mayor fortaleza con respecto a la
competencia.

Esto se conseguirá a través aumento de la presencia de productos reciclables en todas

las gamas, con el foco en conseguir que la totalidad de la producción sea responsable
con el medioambiente, puesto que es una de las tendencias más claras por parte de los
consumidores que buscan productos que sean respetuosos con el medioambiente.

A su vez, incrementaremos la apertura de tiendas de conveniencia en las principales

áreas metropolitanas para hacer lo más accesible posible el nuevo modelo de
impresión 3D y, al mismo tiempo, otorgarle de una mayor visibilidad.

Por último transformaremos las primeras tiendas de proximidad abiertas en las grandes
ciudades en las flagships de IKEA.

Con respecto a la estrategia a largo plazo, al convertirse IKEA en una empresa

tecnológica, no se regirá por los parámetros convencionales. Cada consumidor podrá
personalizar el producto mediante la generación de una serie de parametros que
ofrecerá el modelo de impresión, dándole un enfoque de alta segmentación o de nicho
de mercado.

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 5.3. Estrategia funcional

Figura 8: Resumen de estrategia funcional propuesta (Fuente: Elaboración Propia)

En el corto plazo y basándonos en la variable producto se propone incrementar la
variedad de la oferta de productos en el ámbito del hogar; en relación con el precio se
mantendrá un precio competitivo, tal y como se está realizando hasta el momento en la
compañía; en lo relativo con la distribución, mejoraremos el canal online y se llevará a
cabo la apertura de nuevas tiendas de conveniencia; y, por último, en lo referente a la
promoción se seguirá una política de activación de nuevas tiendas y de la domótica en el
hogar.

En cuanto al largo plazo, la variable producto estará caracterizada por un mix de los
productos actuales de IKEA, incluyendo la posibilidad de adquirir productos impresos en
3D (permitiendo la personalización de los productos). Todo ello junto con las diferentes
colecciones creadas por diseñadores independientes; en relación al precio, este se
autorregula por el cliente final al priorizarse aquellos cuya percepción calidad-precio sea
mayor (los productos con altos precios que no tengan un valor equiparable no se venderán
y el propietario del diseño tendrá que disminuir el precio) y, por otro lado, se ofrece la
posibilidad a los diferentes diseñadores de que puedan vender sus productos en IKEA,
siempre manteniendo la filosofía IKEA (línea, precio, diseño,...); en cuanto a la promoción
se activará un nuevo modelo de negocio, atrayendo a nuevos diseñadores independientes
para facilitarles la venta de sus propios productos y al consumidor final para que pueda
adquirir productos personalizados impresos en 3D; y en relación con la distribución
convertiremos las tiendas de conveniencia en tiendas de impresión 3D.

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6. ANEXOS
Diseño de catálogo IKEA a modo de modelo resumen de los principales puntos tratados en
el presente trabajo.

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