“MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL AREA DE

CONFECCIONES DE LA EMPRESA BEST GROUP TEXTILS.A.C

MEDIANTE LA APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA”

CABREJOS ALVAREZ, DANPNE. MEJIA PASTOR, KARLA CECILIA

Escuela Profesional de Ingeniería Industrial Escuela Profesional de Ingeniería Industrial
Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de Facultad de Ingeniería y Arquitectura. Universidad de
San Martin de Porres-Perú San Martin de Porres-Perú
danpne.cabrejos@gmail.com karlamejia88@gmail.com
Resumen –Best Group Textil S.A.C es una empresa dedicada
íntegramente a la confección de prendas de vestir de punto, está
constituida por 3 áreas: Comercial, Producción y Ventas, de estas
se seleccionó como área de estudio a Producción debido a que es el
corazón de la empresa, cabe resaltar que esta área cuenta con 8
procesos productivos de la cual confecciones es el proceso más
crítico debido a que presenta mayores deficiencias. El objetivo
principal es incrementar la productividad del proceso de
confecciones mediante la aplicación de la metodología Planear,
Hacer, Verificar y Actuar (PHVA), con el propósito de mejorar los
indicadores ya calculados. Mediante los planes de mejora
implementados en el proyecto se ha logrado incrementar la
productividad de 0.5848 a 0.6196 prendas por sol, así mismo la
eficacia de 42.66% a 68.23%; eficiencia de 49.59% a 73.06% y la
efectividad de 21.16% a 49.85%. Adicionalmente se ha logrado
reducir los costos de fabricación por cada T-shirt en s/. 0.10, la
evaluación de viabilidad del proyecto en dos escenarios, normal y
pesimista mediante el estudio del VAN y el TIR, obteniéndose como
resultado final un VAN de s./26,718.74 y TIR de 48% (Escenario
Normal), VAN de s./ 16, 815.09 y TIR de 31% (Escenario
Pesimista).
Abstract – Best Group Textile SAC is a company devoted entirely to
the manufacture of knitted garments, consists of 3 areas:
Commercial, Production and Sales of these was selected as study
area production because it is the heart of the company, it should be
noted that this area has 8 production processes which apparel is the
most critical process because it has major deficiencies. Our main
objective is to increase productivity of the process of preparations
by applying the methodology Plan, Do, Check and Act (PDCA), for
improving indicators already calculated. Through the improvement
plans implemented in the project has been able to increase the
productivity of 0.5848 to 0.6196 garments sun, also the efficiency of
42.66% to 68.23%, 49.59% efficiency at 73.06% and 21.16%
effectiveness to 49.85% .Additionally it has reduced manufacturing
costs for each T-shirt in s /. 0.10, and it has made feasibility
assessment of the project in two stages, normal and pessimistic by
studying the NPV and IRR, yielding a final outcome s./25 NPV,
481.24 and IRR of 48% (Scenario Normal) and VAN of s. / 16,
815.09 and IRR of 31% (Pessimistic Scenario).
Palabras claves – Industria textil – confecciones - PHVA - 5S –
Eficiencia - Mejora Continua – Productividad - QFD – AMFE –
efectividad – eficacia – VAN – TIR.
Keywords – Textil Industry - clothing - PDCA - 5S - Efficiency -
Continuous Improvement - Productivity - QFD - FMEA -
effectiveness - efficiency - VAN - TIR.
1. INTRODUCCIÓN
El presente proyecto “MEJORA DE LA PRODUCTIVIDAD
EN EL ÁREA DE CONFECCIONES DE LA EMPRESA
BEST GROUP TEXTIL S.A.C APLICANDO LA
METODOLOGIA PHVA”, tiene como objetivo principal
aplicar todas las herramientas de la ingeniería aprendidas a lo
largo de la carrera, con el fin de presentar propuesta de
mejora así como métodos de trabajo que permita a la empresa
en estudio a utilizar eficientemente todos sus recursos
disponibles, de manera adecuada y reduciendo costos de
producción.
Primero nos enfocaremos en analizar la situación actual de la
empresa y de determinar cuál es el problema principal que
provoca la baja productividad, para esto nos apoyaremos de
indicadores que nos permitan saber en cantidades
cuantitativas el estado presente de la empresa, el propósito es
presentar propuestas de mejoras de acuerdo a la precepción
de necesidad que presenta la empresa y poder compararlas
posteriormente para poder medir el avance respectivo.
Ya que como se sabe muchas de las empresas textiles en el
Perú solo se dedican a producir y no en preocuparse en
minimizar los costos de producción, siendo su única
satisfacción mantener a un cliente o una utilidad mínima
anual, pero todo esto podría acabar si las empresas pondrían
más énfasis en cambiar sus métodos de trabajo tradicionales
por unos sofisticados y en mantener una comunicación
efectiva con sus empleados, para los cuales no se necesita de
una inversión fuerte al inicio, pero si de una supervisión y
control permanente.
2. JUSTIFICACIÓN
El problema principal que se presenta en el área de
confecciones de la empresa Best Group Textil S.A.C. es la
baja productividad a causa de una inadecuada gestión de la
producción, mantenimiento inapropiado d las maquinarias,
inadecuado manejo del personal y una falta de revisión y
control de prendas, lo que requiere del mejoramiento
constante de los métodos de trabajo mediante controles y
seguimientos, tener conciencia del rendimiento de los
trabajadores mediante reportes de trabajo y realizar un
control permanente para el aumento de este como a su vez
minimizar los costos de producción (horas extras, materiales,
energía eléctrica y otros). Para así lograr incrementar la
productividad del área en estudio con el objetivo de utilizar
eficientemente los recursos de la empresa.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Mejora continua
“Mejora continua se refiere al hecho de que nada puede
considerarse como algo terminado o mejorado en forma
definitiva”.
Productividad
"Es la relación que existe entre los insumos y los productos
de un sistema productivo, dándose que a mayor producción y
con la misma cantidad de insumos la producción mejora o
 también que a menor cantidad de insumos y con la misma
producción, la productividad mejora”.

3.2. Herramientas para la mejora de la calidad

Son técnicas sencillas que facilitan el proceso de mejora
continua y la solución de problemas de una manera
planificada y que se traducen en una considerable reducción
de costos para la empresa que las aplica.

3.1.1. Diagrama Causa - Efecto

Es una representación gráfica en forma de espina de pescado

que permite identificar las causas que afectan un determinado
problema en una forma cualitativa.

3.1.4. Metodología 5 S

La metodología 5S es un procedimiento para lograr la calidad

3.1.2. Diagrama de Pareto
El Análisis de Pareto es una comparación cuantitativa y
ordenada de elementos o factores según su contribución a un
determinado efecto.
del espacio en donde trabajamos. Nos ayuda a deshacernos de
los materiales innecesarios, a que todo se encuentre ordenado
e identificado, a eliminar las fuentes de suciedad y arreglar
los desperfectos, a que a simple vista se aprecie y a que todo
eso se mantenga y mejore constantemente.
Consta de cinco fases para lograr calidad en el lugar de
trabajo:
SEIRI: Organizar y Seleccionar
Se trata de separar los elementos que sirven de los que no, y
clasificar si serán útiles en otro lugar o no.
SEITON: Ordenar
Consiste
en

deshacerse elementos que no nos sirven y darle un lugar a los

3.1.3. Diagrama de Control
Es una representación gráfica en los ejes cartesianos, donde
en el eje horizontal se indica el número de la muestra o el
tiempo en que se obtiene, y en el eje vertical se indican los
valores observados en las muestras tomadas.
que sí de manera que sea accesible para su uso y reposición.
SEISO: Limpieza
Consiste en realizar la limpieza del lugar de manera que el
operario identifique cuales son los focos de suciedad.
S E I K E T S U: Control
Consiste en trabajar continuamente bajo tres pasos anteriores.
S H I T S U K E: Autodisciplina
Consiste en realizar un auto inspección a fin de determinar si
estamos cumpliendo los parámetros establecidos.
3.1.5. AMFE
El análisis de modo, falla y efecto (AMFE) es una de las
técnicas más usadas para identificar y listar formas o modos
potenciales por medio de los cuales pueden hallar los
sistemas y así dar seguimiento para conocer las
características y efectos de cada falla en el sistema como un
todo. Esta técnica consiste en poner, en forma matricial, todas
las formas de falla o error y los efectos que les correspondan,
a fin de evaluar su impacto y proponer mejoras cuya
implementación se asigna a una persona o departamento
como responsable y se le solicita evaluación periódica de
cada una de las mejoras, para que una vez implementadas se
mida las eficiencias de estas.
Establecer acciones correctivas sobre cada cusa sobre cada
causa, identificando áreas, fechas y responsables de ponerlas
en funcionamiento. Esto es crucial para el programa de
mejoramiento continuo. Todas las acciones deben llevar hacia
una reducción significativamente de la magnitud del número
de prioridad de riesgo.
3.1.6. QFD
QFD se corresponde con las siglas de la denominación
inglesa “Quality Function Deployment”, que en castellano
significa “Desarrollo de la Calidad” o “Despliegue de la
Función de la Calidad”
El QFD es una herramienta para el diseño de productos y
servicios que nos muestra donde enfocar nuestros esfuerzos
para satisfacer las necesidades exactas de nuestros clientes
(voz del cliente) y traduce estas necesidades a requisitos de
calidad internos de la organización. Su objetivo es la
obtención de una Calidad de Diseño excelente mediante la
transformación de las necesidades del cliente en
características de calidad del producto o servicio.
4. METODOLOGÍA
4.1. CICLO PHVA
La mejora continua de la capacidad y resultados, debe ser el
objetivo permanente de la organización. Para ello se utiliza
un ciclo PHVA, el cual se basa en el principio de mejora
continua de la gestión de la calidad. Ésta es una de las bases
que inspiran la filosofía de la gestión excelente.
El ciclo PHVA de mejora continua se basa en los siguientes
apartados:
A) PLAN (PLANIFICA)
Organización lógica del trabajo
• Identificación del problema y planificación.
• Observaciones y análisis.
• Establecimiento de objetivos a alcanzar.
• Establecimiento de indicadores de control.
B) DO (HACER)
Correcta realización de las tareas planificadas
• Preparación exhaustiva y sistemática de lo previsto.
• Aplicación controlada del plan.
• Verificación de la aplicación.
C) CHECK (COMPROBAR)
Comprobación de los logros obtenidos
• Verificación de los resultados de las acciones
realizadas.
• Comparación con los objetivos.
D) ADJUST (AJUSTAR)
Posibilidad de aprovechar y extender aprendizajes y
experiencias adquiridas en otros casos
• Analizar los datos obtenidos.
• Proponer alternativa de mejora.
• Estandarización y consolidación.
• Preparación de la siguiente etapa del plan.
4.2. DEFINICIÓN DE METODOLOGÍA
En esta etapa se define el problema central, los objetivos del
proyecto, las causas que originan la situación problemática,
además se identifican la línea de producción en estudio y las
necesidades de los clientes.
4.2.1. DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
En la empresa Best Group Textil, se ha determinado que el
área más crítica del proceso productivo es Confecciones,
debido a malos manejos en los métodos de trabajo
refiriéndonos a falta de control y supervisión en las líneas de
producción; a las tiempos de pérdidas de los equipos
refiriéndonos a principalmente una falta de planes de
mantenimiento establecidos; y a los recursos humanos
refiriéndonos a poca importancia que se le da al personal
operativo.
4.2.2. OBJETIVOS

4.2.3. OBJETIVO GENERAL

Mejorar la productividad en el área de confecciones de la
empresa BEST GROUP TEXTIL mediante la aplicación de la
metodología PHVA”

4.2.4. OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Identificar la situación actual del proceso de confecciones
• Analizar y evaluar la situación actual a través de
indicadores.
• Seleccionar y Aplicar la metodología para el sistema de
mejora.
• Implementar herramientas de mejora continua como: 5 s, 4.4. PEDIDOS POR ESTILOS DE T-SHIRT
Poke Yoke. –HAMK
• Evaluar la factibilidad del proyecto.
La marca Hamk trabaja con tres colecciones de prenda, pero
se determinó que la colección que realiza más pedidos es la
4.3. DIAGNÓSTICO Y ANÁLISIS DE LA Colección de T-Shirt Básicos, por lo que esta prenda será el
SITUACIÓN INICIAL producto que analizaremos en el proyecto, esta colección a su
vez de divide en estilos que se mostrará a continuación:
Para el análisis de la situación inicial de la empresa se
identificaron los principales factores que genera el problema
central, “La baja productividad del área de confecciones”.

Se elaboró una matriz donde se muestra las causas principales

con sus respectivas incidencias, siendo estas, Inadecuada
Gestión de la Producción, Mantenimiento inapropiado de
maquinaria, Inadecuado manejo de personal y la Falta de
revisión y control de prendas, provocando la baja
productividad del área de confecciones, a continuación se
presenta la matriz en mención.

4.5. INDICADORES
4.5.1. INDICADORES DE CAUSAS
PRINCIPALES
Determinada las causas principales que provocan la baja
productividad en el área de confecciones, se evaluó en forma
numérica estos factores con el fin de medir la situación inicial
(Mes de Agosto-12), a continuación se presentará el
desarrollo de cada uno de los indicadores de causa.

A) INDICADOR PARA: INADECUADA GÉSTION DE

LA PRODUCCIÓN

• El cumplimiento de la producción programada es

100%, esto se debe que la producción se realiza
completa así haya habido alguna demora.
 • Con respecto al cumplimiento del tiempo
programado podemos ver que está en un 60.95%,
siendo también su eficiencia.

• Con respecto a la producción diaria podemos

apreciar que se está produciendo 4 prendas por hora
en promedio.

• Con respecto a las horas extras del periodo tenemos

un 20.99% de horas extras.

B) INDICADOR PARA: INADECUADA 4.5.2. INDICADORES DE GESTIÓN

REVISIÓN Y CONTROL DE PRENDAS
Se ha obtenido 0.13% de unidades de reproceso, debiéndose
a una inadecuada revisión y control de las prendas en la línea
de confecciones.
Para poder hallar la efectividad de la empresa, solo es
necesario tener los resultados de la eficacia y la eficiencia, ya
que el producto de ambas nos da la efectividad de la empresa.

C) INDICADOR PARA: MANTENIMIENTO

INAPROPIADO DE MAQUINARIA

De acuerdo al prorrateo se obtuvo que el número de horas de

trabajo real para la máquina recta es 1026.97; para la 4.5.3. INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
máquina remalladora es 1026.97 y para la máquina INICIAL
recubridora 818.00.
Para la obtención del número de paradas breves y el tiempo
de paradas totales, se ha realizó un análisis de las pérdidas en
las máquinas, tomando como apoyo el concepto de las 6
grandes pérdidas, A continuación se obtuvo los siguientes
resultados MTBF (Tiempo medio entre paradas) y el TMPF
(Tiempo que dura una avería) de cada máquina:

Se obtuvo una productividad de 0.5848 prendas por sol, así

mismo un costo de fabricación de 1.71 sol por prenda.

5. APLICACIÓN DE LA METODOLOGIA PHVA

D) INDICADOR PARA: PERSONAL DESMOTIVADO
5.1. ETAPA PLANEAR
En esta etapa de inicio de la aplicación de la metodología
PHVA se realizó mediante un cronograma de proyecto de
diferentes planes de mejora que se realizaron con una lluvia de
ideas respectiva que, en la siguiente etapa HACER se
realizaran.

5.2. ETAPA HACER

5.2.1. APLICACIÓN DE AMFE
Elaboramos nuestra matriz AMFE, con el propósito de
evaluar los fallos o problemas que ocurren en las máquinas y
verificar la prioridad de estas, así tenemos:

5.2.2. EVALUACIÓN 5’S

Como conclusión de la evaluación del programa 5S’s se ha
visto necesario la implementación del programa de mejora
con la finalidad de resolver los puntos críticos que se
observan en esta metodología.

De acuerdo al rango establecido la empresa en su evaluación

ha obtenido: 22 puntos sobre 50, lo cual indica la “necesidad
de mejorar” debido a que el nivel de implementación se
encuentra en 44%.

5.2.3. IMPLEMENTACIÓN DE LAS 5s

En el mes de octubre se empezó el programa de las 5’S que
duro todo el mes.

Responsables: Jefe de Producción, Supervisor de Planta de

Confecciones.
A) SELECCION O CLASIFICACIÓN (SEIRI)
1RA SEMANA: DEL 16/10/2012 AL 21/10/2012
OBJETIVOS: ordenar y remover materiales innecesarios del
lugar de trabajo.
B) ORDENAR (SEITON)
2DA SEMANA: DEL 24/10/2012 AL 03/11/2012
OBJETIVOS: Organizar y guardar los materiales para
tenerlos a la mano rápidamente.
C) LIMPIAR (SEISO)
3RA SEMANA: DEL 06/11/2012 AL 10/11/2012
OBJETIVOS: Mantener limpia el área de trabajo y los
materiales necesarios.
D) ESTANDARIZAR (SEIKETSU)
4TA SEMANA: DEL 14/11/2012 AL 18/11/2012
OBJETIVOS: Poder visualizar rápida y claramente las
situaciones anómalas.
E) DISCIPLINA (SHITSUKE)
5TA SEMANA: DEL 21/11/2012 AL 25/11/2012
OBJETIVOS: Definir, implantar y evaluar los
procedimientos de trabajo acordados y evidenciar áreas de
mejora con el fin de mantener y mejorar continuamente.

5.2.3.1. ACCIONES REALIZADAS

• Se retiró objetos innecesarios cerca de las máquinas
de costura como botellas o productos comestibles y
saldos de cortes pasados.
• Se organizaron las herramientas e insumos de
costura usadas por los operarios.
• Se ordenó el lugar de trabajo del Supervisor,
escritorio.
• Se retiró la maquinaria en desuso que abarcaba casi
la mitad de la planta de confecciones y en el área de
mantenimiento. D) PERSONAL DESMOTIVADO
• Se limpió el área de confecciones y las máquinas de
Para la evaluación del indicador se tomó en cuenta la
polvo y residuos de tela e hilos.
• Se estandarizaron los métodos mediante normas e aplicación de los planes de mejora, siendo estos: Charlas de
información visual y se compartió a los empleados. motivación, recordatorios de cumpleaños y las charlas de 5
minutos, debido a que tienen un nivel de factibilidad tipo A, y
5.3. ETAPA VERIFICAR los resultados de mejora son los siguientes.

5.3.1. RESULTADOS DE INDICADORES

5.3.1.1. INDICADORES DE CAUSA

A) INADECUADA GÉSTION DE LA
PRODUCCIÓN
• El cumplimiento de la producción programada se
mantiene, debido que la producción se entrega en su
totalidad.
• El cumplimiento del tiempo programado se ha
elevado en un 35.15% debido a la aplicación de las
mejoras propuestas. 5.3.1.2. INDICADORES DE GESTIÓN
• La producción promedio por operario aumentado en • Como se puede observar la eficacia se ha elevado en
una unidad siendo, 50 prendas al día, ya que está un 25.57% debido al minutaje de salida de la prenda
directamente relacionado con los tiempos tomados. antes: 9.76 después: 8.63 min, al cumplimiento de la
• Las horas extras se han reducido en 17.09%, debido programación de las cuotas diarias de trabajo, a los
a que la producción lleva una programación diaria controles y revisiones de prendas, a los planes de
evitando de esta forma exceso de horas extras mantenimiento realizados, al compromiso de los
B) INADECUADA REVISIÓN Y CONTROL DE colaboradores y al grado de satisfacción del cliente.
• Como se puede observar la eficiencia se ha elevado
PRENDAS en un 23.47%, debido a lo ya antes mencionado,
El indicador de unidades No Conformes a disminuido en pero agregándole la reducción del presupuesto
0.05%, indicándonos que la aplicación de las mejoras han empleado.
sido efectivas. • Como se puede observar la efectividad se ha elevado
en un 28.69%, debido a que se ha logrado mejorar
C) MANTENIMIENTO INAPROPIADO DE los métodos de trabajo y aprovechando al máximo
los recursos disponibles.
MAQUINARIA

5.3.1.3. PRODUCTIVIDAD
Como se puede apreciar la productividad a incrementado a
0.6196 prendas por sol y el costo se ha logrado reducir a 1.61
soles por prenda.
 5.3.1.4. VERIFICACIÓN AMFE
Los S/.22,799.48 es la cantidad que se necesitaría para la
implementación completa del proyecto.

6.1.2. AHORRO DE COSTOS

El ahorro de costos se ha medido mediante la productividad
del área de confecciones de la cual se obtiene:

6.1.3. FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO

5.4. ETAPA ACTUAR A continuación se presentara el flujo de caja del proyecto,
5.4.1. ESTANDARIZACIÓN DE MEJORAS visto del escenario Constante.
Después de realizar la implementación de las mejoras que se
planearon inicialmente y verificar el resultado obtenido es
importante seguir con estas acciones y mantenerlas en el
tiempo, todo esto solo se puede conseguir con compromiso y
disciplina por parte de todos los involucrados en la mejora.
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de
la clasificación, Orden, limpieza y estandarización. Existe en
la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra la presencia, sin embargo, se pueden crear
condiciones que estimulen la práctica de la disciplina.

6. FINANCIAMIENTO
Del flujo de caja se puede observar que la recuperación de la
6.1.1. INVERSIÓN DEL PROYECTO inversión inicial se dará en un año y 4 días.
De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto,
Evaluación del Proyecto
se obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a
continuación: Para la evaluación de la viabilidad de proyecto se ha tomado
como herramienta principal al VAN y al TIR, como se
muestra a continuación:
 ayudado directamente a mejorar los indicadores de
maquinaria, revisión y control de prendas, así como
el clima laboral.

• Con los resultados del VAN y el TIR, podemos

concluir que el proyecto es viable, debido a que el
VAN es mayor a cero “VAN= s/.26, 718.74” y el
TIR>COK “TIR= 48%” indicándonos rentabilidad.

Debido a los resultados obtenidos podemos afirmar que el
proyecto es rentable debido a que el VAN es mayor a cero y
el TIR es mayor al COK.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
• Luis Cuatecasas (2000). Gestión Competitiva de
Stocks y Procesos de Producción. Gestión; 4:
85-117.

• Chase y Nicolas J. Aquilano & Richard B. Chase.

CONCLUSIONES Dirección y Administración de la producción y de
las operaciones. Sexta Edición. 7: 310-311, 578-593.
• Se determinó un tiempo de ciclo de 585.54 en
segundos y 9.76 minutos/prenda. • Gavriel Salvendy. Manual del Ingeniero Industrial.
Copilado por Tomo I. Universidad Purduel. 29-50.
• Se obtuvo como resultado inicial: Eficacia: 42.66%,
• Gavriel Salvendy. Manual del Ingeniero Industrial.
Eficiencia: 49.59% y de Efectividad: 21.16% y una
Copilado por Tomo II. Universidad Purduel.
productividad total de 1.71 sol x prendas.
557-643.
• La metodología seleccionada para el proyecto fue el • F., Marisol. La Mejora continua, una necesidad de
PHVA, debido a los criterios que maneja, siendo la estos tiempos. Argentina. Pag. 5-8
que se ajusta más al proyecto.
• Bain, David. Productividad: la solución a los
problemas de la empresa. México. Pag.1-14; 129
• Se obtuvo como resultado actual: Eficacia: 68.23%,
Eficiencia: 73.06% y de Efectividad: 49.85% y una
productividad total de 1.61 sol x prenda.

• El indicador de revisión y control de prendas ha

disminuido en 0.05% de prendas NC, gracias a la
implementación del POKA YOKE.

• Se verifico el indicador de mantenimiento

obteniéndose: MTBF/REC (+) 1.72 hr/p;
MTBF/REM (+) 1.22 hr/p y MTBF/RCB (+) 0.67
hr/p; y TMPF/REC (-) 0.01 hr/p, TMPF/REM (-)
0.05 hr/p y TMPF/RCB (-) 0.01 hr/p

• Se verifico el indicador de clima laboral

obteniéndose: Clima relacionado a los Jefes (+) 4%,
Colaboradores (+) 8%, Compañerismo (+) 8%,
orgullo y lealtad (+) 6% y de imparcialidad en el
trabajo (+) 5%.

• La implementación de la metodología de las 5S nos

ha permitido tener un ambiente de trabajo más
limpio, ordenado y agradable, esta metodología nos