“OPTIMIZACIÓN DE PROCESOS OPERACIONALES EN

UNA AEROLÍNEA APLICANDO LA METODOLOGIA PHVA”

DE LA CRUZ MASIAS, Alexander
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 996331279
Lima-Perú
alexd7791@gmail.com
MEJIA GONZALES, Jhan Pierre
Universidad de San Martín de Porres
Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial
Teléf. :( 511) 973901751
Lima-Perú
jhan_20_8@hotmail.com
Resumen - La aerolínea peruana dedicada al transporte de
pasajeros a nivel regional, debido al crecimiento que viene
realizando estos últimos años, muestra debilidades en el desempeño
de los procesos operacionales lo cual se ve reflejado en la
productividad. Mediante la estandarización de procesos, realización
de un software para el manejo de la programación de tripulantes y
aeronaves, planes para mejorar la gestión de recursos humanos se
mejorará los indicadores de gestión que incrementará la
productividad de los procesos operacionales de la compañía.
Inicialmente se hace uso de la herramienta 5s que permite mejorar
la forma de trabajo, minimiza costos y tiempos, y que además
propicia la motivación de los trabajadores. Además se realiza un
plan de mantenimiento para los equipos de apoyo terrestre para
mantener un flujo de operación óptimo.
Abstract - The Peruvian airline dedicated to transport passengers at
regional level, due to the growth that has been done in recent years,
shows weaknesses in the operational process performance which is
reflected in the productivity of the company. By standardizing
processes, implementation of software for schedule of crew and
aircrafts, plans to improve human resource management will improve
the management indicators that will increase the productivity of the
company. Initially uses 5s tool that improves the way they work,
minimize costs and time, and it also fosters employee motivation. It is
also established a maintenance plan for ground support equipment to
maintain optimum operating flow.
Mejorar los procesos operacionales de una aerolínea
peruana, con el objeto de mejorar su productividad y por
ende un incremento de utilidades.
Objetivos Específicos:
- Evaluar la situación actual de la aerolínea y realizar
el diagnóstico.
- Identificar las causas que originan la baja
productividad de la Aerolínea.
- Elegir una metodología adecuada que nos ayude a
resolver el problema.
- Definir los indicadores de gestión y procesos a ser
evaluados.
- Diseñar el Plan de Mejora.
- Desarrollar la implementación del plan de mejora.
- Verificar los resultados obtenidos.
- Evaluar beneficios obtenidos después de la
implementación.
- Evaluar la viabilidad financiera de la mejora.

Palabras claves – 5S – Calidad – Eficiencia – Eficacia – Mejora

Continua – Productividad – Gestión

Keywords – 5S – Quality – Effectiveness - Continuous Improvement -

Productivity - Management

1. INTRODUCCIÓN

La aviación comercial en Latinoamérica ha estado creciendo

durante los últimos diez años a una tasa de 6.2% mientras que
la tasa de crecimiento promedio a nivel mundial es de 4.5%,
este crecimiento ha traído consigo un mayor nivel de
competencia entre las aerolíneas, generando en las aerolíneas
una necesidad por mejorar.
La aerolínea en estudio se dedica al transporte de pasajeros a
nivel nacional, esta empresa se encuentra en la necesidad de
mejorar para poder competir con el mercado actual, motivo
por el cual se realizara un proyecto dentro de la empresa con
la finalidad de mejorar la productividad de los procesos
operacionales.
El proyecto será desarrollado mediante la metodología PHVA,
dentro del proyecto se aplicaran todas las herramientas
aprendidas dentro de nuestra vida universitaria para identificar
las debilidades de la empresa, proponer mejoras y controlar
estas mejoras.
De esta manera se lograra mejorar la competitividad de la
aerolínea en estudio mejorando la eficiencia, eficacia y así
mismo la productividad.

2. OBJETIVOS

Objetivo General:
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones

3.1.1. Operador Aéreo

Una organización que posee un Certificado de Operador Aéreo
(AOC) y se ocupa del transporte aéreo comercial de pasajeros
y/u operaciones de carga.

3.1.2. Mejora Continua

Es el proceso de gestión encargada de ajustar las actividades
que desarrolla la organización para proporcionar una mejor
eficacia y/o eficiencia, en consecuencia un aumento de
productividad.

3.1.3. Eficacia
Grado en que se realiza las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados.

3.1.4. Eficiencia
Relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
3.1.5. Productividad
La capacidad que posee la empresa para trasformar las
entradas en salidas determina su productividad. La
productividad es la relación que existe entre las salidas bienes
o servicios) y una o más entradas (recursos como mano de
obra y capital).
3.2. Metodologías para la Mejora Continua
3.2.2. Metodología Six Sigma
Six Sigma es una estrategia de mejora continua que busca
identificar las causashttp://www.slideshare.net
de los errores, defectos y retrasos en los
diferentes procesos de negocio, enfocándose en los aspectos
que son críticos para el cliente. La estrategia Six Sigma se
basa en métodos estadísticos rigurosos que emplean
herramientas de calidad y análisis matemáticos, ya sea para
diseñar productos y procesos o para mejorar los ya existentes.
Esta estrategia requiere que se optimicen las salidas del
proceso mediante un enfoque en las entradas y procesos
involucrados.

3.2.1. Metodología PHVA

Esta metodología se basa en cuatro etapas para establecer la
mejora continua de los procesos:

Planear: Consiste en formular un Plan sobre cómo proceder.

Es la fase más influyente y define una secuencia lógica de
actividades.

Hacer: Significa hacer lo que se ha determinado en el plan.

Verificar: Se verifica si se ha alcanzado el objetivo. Es

necesario controlar si lo que se ha definido se desarrolla
correctamente.

Actuar: La fase Actuar sirve para normalizar la solución del

problema y establecer las condiciones que permiten 3.2.3. Metodología Kaizen
mantenerlo. Figura No002. Proceso de Mejora Continua
DMAIC. Fuente: (Rodriguez, 2012)

Figura 1.4. Mejora Continua . Fuente: Norma ISO 9000:2005

La metodología Kaizen que su significado es “ cambiar para
bien” o “cambiar para mejorar”, se compone de varios pasos
que nos permiten analizar variables críticas del proceso de
producción y buscar su mejora en forma diaria con la ayuda de
componentes administrativos.
3.2.4. Poka Yoke 2012)
Poka-Yoke lo que se busca es eliminar o evitar
equivocaciones ya sean de ámbito humano o industrial. Se
implanta también para facilitar la detección de errores.
Ventajas del Poka-Yoke:
− Se minimiza el riesgo de cometer errores y generar
defectos.
− El operario puede centrarse en operaciones que
añaden valor, en lugar de dedicar esfuerzo a
comprobaciones para la prevención de errores o a la
subsanación de los mismos.
− Implantar un poka-yoke supone mejorar la calidad
actuando sobre la fuente del defecto, en lugar de
sobre controles posteriores.
− Se caracterizan por ser simples y económicos.
3.3. Herramientas de Mejora Continua
3.3.1. Análisis Modal de Fallos y Efectos
Es una técnica analítica para asegurar que se ha considerado y
estudiado cada uno de los fallos potenciales de un diseño o
proceso, identificando acciones a tomar para prevenir o
detectar defectos o problemas potenciales.
3.3.2. Diagrama de Pareto
También llamado curva 80-20 o Distribución A-B-C, es una
gráfica para organizar datos de forma que estos queden en
orden descendente, de izquierda a derecha y separados por
barras. Permite, pues, asignar un orden de prioridades.
Figura No004. Diagrama de Pareto. Fuente (Heizer
3.3.3. Diagrama Causa – Efecto
& Render, 2009)
El diagrama de causa y efecto también conocido como
diagrama de pescado o diagrama de Ishikawa trata de
un diagrama que por su estructura ha venido a llamarse
también: diagrama de espina de pescado, que consiste en una
representación gráfica sencilla en la que puede verse de
manera relacional una especie de espina central, que es una
línea en el plano horizontal, representando el problema a
analizar, que se escribe a su derecha.
3.3.4. Método de las 5 S
El método de las 5 « S », se refiere a la creación y
mantenimiento de áreas de trabajo más limpias, más
organizadas y más seguras.
Esta técnica de gestión japonesa basada en cinco principios
simples:
- Seiri: Organización. Separar innecesarios
- Seiton: Orden. Situar necesarios
- Seiso: Limpieza. Suprimir suciedad
- Seiketsu: Estandarizar. Señalizar anomalías
- Shitsuke: Disciplina. Seguir mejorando
3.3.5. QFD (Casas de la calidad)
Es una metodología que permite traducir con fidelidad y de
manera concertada, concreta, objetiva, rigurosa, sistemática y
disciplinada las expectativas del cliente en especificaciones
operativas internas y en acciones para la definición del
producto, la programación, el diseño, la homologación, la
producción, el control, la venta y la postventa.
4. METODOLOGIA
4.1 Metodología 5S
Mediante la implementación de la metodología 5S, se logró - Inadecuado sistema de incentivos y bonificaciones
estandarizar el proceso, estableciendo el orden y la limpieza - Inexistente reconocimiento al personal.
en el área, logrando reducir la variabilidad.
4.2.2.3 Situación inicial

Preparación Con la finalidad de analizar la situación actual se procedió a la

formulación de los indicadores de gestión y de proceso de la
empresa, los cuales están alineados a nuestro problema
Evaluación inicial central.

Se procedió a la obtención de los mismos, iniciando con la

Aplicación de las 5S
recopilación de información la cual fue proporcionada por las
distintas áreas de la empresa y finalmente se obtuvo el valor de
cada uno de los indicadores.
Evaluación final

Reunión con el personal

o
Figura
FiguraN6.005. Pasos
Pasos para
para la la implementación
implementación de 5S de
5S. Fuente:
Fuente: CMZCMZ Consultoria
Consultoría

4.2 Metodología PHVA

4.2 .2 PLANEAR
En esta etapa se define el problema central, los objetivos del
proyecto, las causas que originan la situación problemática, la
situación actual de la empresa a través de indicadores y se
establecen los planes de mejora.

4.2.2.1 Situación problemática

El problema central se determina utilizando una lluvia de ideas

en una reunión con los participantes del proyecto, y
posteriormente se realiza el Árbol de Problemas, en el cual se
determina lo siguiente:

4.2.2.2 Definición del Problema

Problema Central:

“Baja productividad en los procesos Operacionales de una

aerolínea Peruana”

Causas Principales:

- Inadecuado uso de los Recursos

- Inadecuado sistema de comunicación y tratamiento Tabla No01. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración propia
de información
- Inadecuada Planificación de Vuelos
- Inadecuada Capacitación al Personal
- Personal Desmotivado
- No existe Control de los procesos Operacionales
- Inadecuado mantenimiento de Equipos de Apoyo
Terrestre
 AEROLINEA

Tabla No02. Matriz de indicadores. Fuente:

Elaboración propia

4.2.3 HACER: Planes de mejora para una aerolínea

peruana
4.2.3.1 Implementación de Plan de
Mantenimiento Preventivo
Para la implementación de la mejora del mantenimiento de Figura NO 006. Manual de Capacitación.
los equipos de apoyo terrestre como primer paso se reunió Fuente: Elaboración Propia
con el jefe de SEA quien es el encargado de controlar el 4.2.3.3 Capacitación en procedimientos
mantenimiento de los equipos de apoyo terrestre y con el Se realizó la capacitación al personal respecto a los
personal operativo donde se propuso el diseño e procedimientos de le Empresa utilizando las fichas de proceso
implementación de un plan de mejora para el mantenimiento Elaboradas para el proyecto.
de equipos de apoyo terrestre, obteniendo una actitud positiva
y colaboradora para el mejoramiento de este proceso.
Para el proyecto solo se consideraron los equipos de mayor
importancia, es decir los que influyen en la operación y
causan los problemas de demoras.

4.2.3.2 Mejoramiento de la Capacitación

Se Elaboró el Manual de Capacitación para el personal de
Aeropuertos:

Figura NO 007. Capacitación de Procedimientos.

Fuente: Elaboración Propia
4.2.3.4 Elaboración de Fichas de Proceso
Se elaboró fichas de proceso para las operaciones los cuales
fueron distribuidos al personal y la capacitación de los mismos
tal como se indicó anteriormente. Esto se realizó para todos
los procesos de la empresa (tráfico, carga, comisariato,
Mantenimiento EAT, Mantenimiento de flota, Cabina, CCO,
Vuelo)
4.2.3.5 Procedimiento de Recojo de Personal
Operativo
Se realizó el procedimiento de Recojo de Personal Operativo
el cual ayudará al personal sobre sus responsabilidades y el
procedimiento a seguir.
4.2.3.6 Celebración de Cumpleaños y Eventos
Deportivos
Se realizó la celebración de Cumpleaños apara el personal del
mes, así como también los eventos deportivos para mejorar el
clima en la empresa.
Figura NO 008. Compartir Aerolínea. Fuente:
Elaboración Propia
4.2.3.7 Proceso de Evaluación de Proveedores
En el análisis de situación actual de la compañía se identificó
que parte de los retrasos son causados por proveedores
externos por lo que se ha desarrollado un proceso de
Evaluación de Proveedores, en el cual cada Gerente
Operacional (Operaciones, Mantenimiento y Aeropuertos)
enlistará los proveedores de sus respectivas gerencias a través
del formato FORM.GSC.035 LISTADO DE PROVEEDORES
CRÍTICOS.
Una vez enlistado los proveedores, se procederá a establecer
los criterios de evaluación independientes para cada proveedor
a través del formato FORM.GSC.036 EVALUACIÓN DE
PROVEEDORES.
Este proceso de evaluación de proveedores se realizará como
mínimo 4 veces al año, es criterio de cada Gerencia evaluarlo
con mayor periodicidad.
Así mismo estas listas serán enviadas a la Gerencia de
Seguridad Corporativa donde se establecerá un plan anual de
auditorías a los diferentes proveedores.
Con la finalidad de formalizar el proceso de Evaluación de
Proveedores, se procedió a elaborar un flujo grama con las
actividades antes descritas el cual ha sido proporcionado a
cada Gerencia, asimismo se brindó una capacitación a las
Gerencias y Jefaturas de cada área.
4.2.3.8 Sistema de gestión de tripulación, control
de operaciones y planeamiento comercial
El sistema nos permite llevar de manera ordenada y controlada
la elaboración de roles, minimizando los costos generales a
través de la planificación más eficiente, la coordinación y la
utilización de los recursos de la tripulación / avión, personal
de apoyo, administración y servicios de comunicación.
Ventajas:
 Menores costos de comunicación por la plena
utilización de la capacidad de Internet.
 Mejor utilización global de la tripulación para
reducir aún más los costos de tripulación.
 Mejor utilización general de las aeronaves que
crea oportunidades para que más vuelos charter y
de ingresos.
 Mejora de la puntualidad.
 Mejora de la planificación y la minimización de
las interrupciones del plan de mantenimiento de
aeronaves.
 Minimización vuelo comercial horario
interrupción.
 Las mejoras en la motivación de la tripulación y
personal de apoyo, que conduce a la reducción
de personal por enfermedad y rotación.
Entradas del Sistema:
 Programa de entrenamiento de tripulantes; la
regulación exige darle cada 6 meses un
entrenamiento de refresco a la tripulación de
vuelo y cada año un entrenamiento de refresco a
la tripulación de cabina.
 Programa de mantenimiento de aeronaves.

 Base de datos de cada tripulante a través del

Sistema SAP ( Habilitación a aeropuertos,
experiencia reciente, horas de vuelo en la
aeronave tipo, edad, tiempo de servicio, tiempo
de vuelo)

 Itinerarios de vuelo establecido por el Área

Comercial.
RESULTADOS

A continuación se presenta el resumen de los indicadores

luego de las actividades realizadas.

Tabla No04. Matriz de indicadores. Fuente:

Elaboración propia

Tabla No03. Matriz de indicadores. Fuente: Elaboración

propia

Tabla NO 09. Indicadores. Fuente: Elaboración Propia

Inversión del Proyecto
De acuerdo a los costos de la Implementación del Proyecto, se
obtiene el nivel de inversión, el cual se detalla a continuación:
Tabla 7. Inversión del Proyecto
Fuente: Elaboración propia
Análisis Financiero
En un escenario pesimista, donde se estima que el indicador
de productividad operacional solamente incrementa en un
80% de lo proyectado, se obtienen los siguientes indicadores
financieros:
Tabla 8. Indicadores en escenario pesimista
Fuente: Elaboración propia
En un escenario optimista, donde se estima que el indicador de
productividad operacional incrementa según lo proyectado, se
obtienen los siguientes indicadores financieros:
Tabla 9. Indicadores en escenario optimista
Fuente: Elaboración propia
Finalmente, se obtiene que en ambos escenarios se considera
que el proyecto de mejora es viable de acuerdo a los
indicadores del análisis financiero.
CONCLUSIONES
- La aerolínea presenta problemas en sus procesos
operacionales, los cuales generan un gran número de
retrasos y cancelaciones de vuelos.
- Existe una inadecuada utilización de los recursos.
- La metodología a utilizar será PHVA debido a la mejor
alineación con las necesidades y realidad de la empresa y
el proyecto.
- Mediante el desarrollo del planeamiento estratégico se
identificaron los objetivos estratégicos de la compañía y
con ellos el desarrollo de indicadores (BSC)
- Con la evaluación de competencias pudimos identificar las
brechas entre las competencias requeridas para cada puesto
y el grado de competencia actual.
- La productividad mejoró en un 3.45% hasta el mes de
Agosto
- La efectividad actual es de un 37.55%, la cual mejoró
gracias a las capacitaciones, implementación de fichas de
proceso.
- Con la implementación de las 5´s se logró incrementar
el indicador de 5´S a un 81.9%.
- Con el sistema de programación de Tripulantes, control
operación y planeamiento comercial se utilizará de
manera eficiente los recursos de la Compañía (flota,
tripulante)
- Con la implementación del programa de instrucción y
capacitación para el personal de aeropuertos y el plan
anual para todo el personal se mejorara la capacitación del
personal, este índice actualmente es de 59%
- Con la celebración de cumpleaños, eventos deportivos y
capacitaciones se logró un clima laboral del 72%
- El mantenimiento de EAT mejoró en 7% implementando
ficha de proceso, programa de mantenimiento y listas de
chequeo.
- Se mejoró el aprovechamiento de móviles en un 0.31%
con la realización de un procedimiento de recojo de
personal Operativo
- Los desperdicios de Snack se redujeron a 1%, ya que se
cambió de un snack perecible a uno no perecible.
- Con las mejoras implantadas hasta el momento podemos
ver que son beneficiosas ya que los indicadores han ido
incrementando.
- A través del análisis financiero se puede concluir que el
proyecto es viable financieramente obteniendo un VAN de
$ 6,782.23 en una proyección de años y un TIR de 64.54%
superior al COK de 22.00%.
BIBLIOGRAFIA.

1. Martinez, D., & Milla, A. (2007). Plan estratégico. En D.

Martinez, & A. Milla, Plan Estratégico (pág. 9). España:
Ediciones Días de Santos.
2. Maseda, A. (2009). Análisis Modal de Fallos y Efectos. En
A. Maseda, Gestión de Calidad (pág. 57). España:
Marcombo.
3. Zaidi, A. (2007). Definición del QFD. En A. Zaidi,
QFD:Despliegue de la Función Calidad (págs. 185-189).
España: Ediciones Díaz Santos.
4. Mongomery, D. (2005). Control estadístico de calidad.
México: Limusa Wiley.
5. Rey Sacistian, F. (2005). Las 5S orden y limpieza en el
puesto de Trabajo. España: FCEditorial.

Lima, Noviembre del 2013