Caso de estudio

Laboratorios Zeta
John C. Ickis, Profesor Pleno INCAE

La historia de una empresa familiar que ha operado durante dcadas con un sistema familiar. Cambios en el porcentaje de los
inversionistas y en el equipo gerencial implicaron tambin radicales transformaciones en la operacin de la compaa. El caso muestra
el proceso transicin en la estructura de la firma.

Palabras Clave: empresa familiar, junta directiva, gerencia

2 INCAE BUSINESS REVIEW


Laboratorio Z: Caso A
En diciembre de 2005 la Junta Directiva de La-
boratorios Zeta anunci las ventas ms elevadas en
la historia de la compaa, las ganancias ms ba-
jas (como porcentaje de ventas) en veinte aos y
el retiro, por razones personales, de Augusto Calvo,
quien por muchos aos haba ocupado el cargo del
gerente general.
Fundada en la ciudad capital de un pas lati-
noamericano en 1949, Laboratorios Zeta era una
empresa de familia tanto de nombre como en su
filosofa de operacin.
Mi abuelo quera dirigir una organizacin co-
mercial con criterios ticos. Quera hacer productos
de calidad que mejoraran la salud humana, y crear
un clima laboral de calidad para los empleados y los
gerentes. l crea que la religin catlica y los valo-
res de la familia le proporcionaban todas las pautas
necesarias para dirigir su compaa. Una creencia
en la justicia y en la integridad personal y corpo-
rativa constitua su cualidad distintiva. Estas tradi-
ciones todava existen hoy, coment don Rolando
Zelaya, actual presidente de la Junta Directiva.
A mediados de los aos 70, el 49% de las accio-
nes de la compaa fueron vendidas a inversionistas
fuera de la familia, y por los aos 90 los miembros
de la familia controlaban menos de la quinta parte
de las acciones en circulacin.
Laboratorios Zeta era una compaa amplia-
mente conocida y respetada como fabricante y
distribuidora de medicamentos populares (que se
compraban sin receta), productos farmacuticos
y cosmticos de calidad en toda la repblica y en
los pases vecinos. Los productos eran fabricados
en dos plantas ubicadas en diferentes ciudades del
pas, y se distribuan por una red de almacenes. Es-
tos productos eran vendidos por una fuerza de ven-
tas de la compaa a miles de farmacias, algunos
supermercados y otros expendios a detalle.
Caso de estudio
Al explicar el xito de la compaa, uno de los
altos funcionarios coment que Laboratorios Zeta
siempre ha llevado la delantera de la industria en el
desarrollo de procesos de produccin que fabrican
productos de calidad a un costo sumamente bajo. La
compaa siempre ha sido orientada hacia la pro-
duccin y esto dio buen resultado por mucho tiem-
po. En ese entonces, todo lo que necesitbamos para
vender el producto era la marca Zeta. No hacamos
ms que un poco de publicidad. La competencia era
limitada y nuestra eficiencia en la produccin nos
permita aventajar a la industria en ventas y ganan-
cias. Nuestra estrategia era fabricar productos de ca-
lidad, distribuirlos y venderlos barato.
Laboratorios Zeta era una
compaa conocida en la
industria por ser sumamente
conservadora con su programa
de remuneraciones
Pero todo eso ha cambiado en los ltimos aos a
raz de la firma del tratado de libre comercio. Nues-
tros clientes principales son farmacias familiares y
no pueden competir con la nueva cadena de farma-
cias que est ofreciendo productos importados de
marca internacional con gran despliegue publicita-
rio. Mientras un grupo de defensa de los consumi-
dores nos eligi recientemente como de mejor valor
por el dinero, hemos decado en tcnicas de merca-
deo. Nuestros empaques estn fuera de moda.
Una nueva empresa distribuidora tambin ha
surgido y est ofreciendo una amplia gama de
productos cosmticos y medicamentos a nuestros
clientes, junto con servicios de asesora en la ad-
ministracin de inventarios. Siempre hemos tenido
una excelente relacin humana con nuestros clien-
tes y ellos son muy leales, pero no tienen prepa-
volumen 2 / Nmero 2 / Mayo - agosto 2011 3
Caso de estudio

racin administrativa y nos estn pidiendo nuestra Cada trimestre, los cinco gerentes de las divisio-
ayuda en el manejo de sus inventarios. La compaa nes regionales de ventas y el gerente de la divisin
distribuidora usa vendedores expertos con compu- de exportaciones se reunan con la gerencia general
tadoras de mano (hand-held) y nuestra gente sim- en la ciudad capital. Por lo general, las discusiones
plemente no entiende estas tecnologas ni tenemos se concentraban en los resultados divisionales de
los sistemas para apoyarlos. ventas y en el control de los gastos locales. El ob-
Adems de la divisin de manufactura con sus jetivo de la compaa era ser nmero uno, con la
dos plantas, Laboratorios Zeta tena una divisin lnea ms extensa y de mayor volumen de produc-
de exportaciones y cinco tos cosmticos y medi-
divisiones regionales de Segn fuentes de la industria, camentos. Todos estaban
ventas responsables para conscientes de que las
no caba la menor duda de que
la distribucin y venta al metas de ventas del ao
detalle de todos los pro-
Laboratorios Zeta era nmero pasado deban ser supe-
ductos de la compaa uno en trminos de manufactura radas, sin importar lo
(ver organigrama, Ane- y eficiencia logstica que pasara. El gerente
xo 1). Estas divisiones se de la divisin de manu-
guiaban por una lista de precios, pero tenan alguna factura asista a estas reuniones para explicar la si-
flexibilidad para poder ajustarse a los precios com- tuacin de la disponibilidad de productos.
petitivos locales. La oficina central asignaba a cada Laboratorios Zeta era una compaa conocida
divisin regional una cuota del nmero de vende- en la industria por ser sumamente conservado-
dores que poda contratar y se le daba una escala ra con su programa de remuneraciones. Todos los
de salarios dentro de la cual poda contratar a estos funcionarios estaban bajo un programa de salario
vendedores. Todos los vendedores trabajaban bajo directo. Un funcionario poda esperar un modes-
un plan de salario fijo, que tenda a ser inferior a to aumento de salario cada uno o dos aos, en el
los promedios de la industria, ms el reembolso de orden de US$1.000 indistintamente de la actua-
sus gastos. cin divisional o de la posicin de ganancias de
Una pequea oficina central de contabilidad la compaa. Los salarios entre los cinco gerentes
acumulaba la informacin de ventas y gastos para regionales de ventas oscilaban entre US$42.000 y
cada una de las divisiones de ventas, siguiendo una US$50.000, siendo las ms elevadas para aquellos
base trimestral, y preparaba los estados financieros de ms antigedad. El salario del gerente general
generales de la compaa. Cada divisin de ventas era US$65.000 y el ms alto en la compaa. No
reciba, sin comentario, un estado trimestral que exista plan alguno de bonificacin corporativa. Se
mostraba el nmero de cajas de producto procesa- tena en operacin un programa muy limitado de
das y vendidas, ingreso por concepto de ventas por opcin de comprar acciones a un precio descon-
caja y gastos locales por caja, para la divisin en su tado; pero, a causa del bajo precio de las acciones,
totalidad. Se obtena informacin bastante similar en los ltimos aos pocos funcionarios ejercan sus
en la divisin de manufactura, aunque la contabi- derechos de compra.
lidad de esa divisin era complicada, debido a las El clima corporativo que reinaba en la compaa
variaciones en el costo de las materias primas. era el mayor orgullo de don Rolando Zelaya. Cui-

4 INCAE BUSINESS REVIEW


damos bien de nuestra familia, era su frase favo-
rita en los banquetes en honor de los empleados
con muchos aos de servicio. Somos un equipo y
es este espritu de equipo el que ha llevado a La-
boratorios Zeta a su posicin de liderazgo en esta
industria. Ningn miembro de la alta o media ge-
rencia poda ser despedido (salvo por delito moral),
sin una revisin personal del caso por el seor Ze-
laya. Los gerentes de todas las reas consideraban
sus trabajos como una carrera para toda la vida, y
las tasas de rotacin eran sumamente bajas. No se
contaba con un plan obligatorio de retiros y algu-
nos gerentes todava se encontraban activos a los
setenta aos de edad.
Hubo gran espritu de colaboracin entre las di-
visiones de ventas. Como record un gerente de di-
visin: Hace dos aos la Divisin del Sur tropez
con dificultades y le enviamos tres de nuestros me-
jores vendedores para que se quedaran all varios
meses. Fue bueno para la compaa, aunque resul-
taba ser un sacrificio para nuestra divisin. El mes
pasado le ped a Alvarado, en la regin de Ciudad
Bolvar, sus planes para una promocin especial y
me proporcion todos los materiales.
La proyeccin de esta filosofa era evidente entre
los gerentes y empleados. Un fideicomiso privado y
familiar por ms de cincuenta aos proporcionaba
ayuda de emergencia a todos los miembros de la
organizacin Zeta. La compaa iba a la vanguardia
en su industria en el otorgamiento de becas, y en
seguros mdicos para empleados y gerentes. Ade-
ms, la administracin de Laboratorios Zeta ani-
maba a sus miembros para que le dieran parte de
su tiempo libre, como voluntarios, para trabajar en
programas comunitarios.
Don Rolando Zelaya se mostr comprometido
con esta filosofa corporativa, al afirmar: Tenemos
un alto porcentaje de empleados que han trabajado
con nosotros durante muchos aos. Jos Garca, un
Caso de estudio
guarda en el Este de la ciudad capital, cumple 55
aos de estar con nosotros este ao y todos sus her-
manos y hermanas han trabajado aqu. Es bastante
comn que un vicepresidente se retire con una in-
signia azul, que significa cuarenta aos de servicio.
Durante dcadas hemos sido los primeros de esta
industria en innovacin de procesos fabriles, con-
trol de calidad y valor por precios bajos. Estoy or-
gulloso de nuestros logros y este orgullo lo reflejan
todos, desde los porteros hasta los directores.
Segn fuentes de la industria, no caba la menor
duda de que Laboratorios Zeta era nmero uno en
trminos de manufactura y eficiencia logstica. En
diciembre de 2005, la conferencia anual de Labora-
torios Zeta, realizada en el Hotel Central de la ciu-
dad capital, reuni a ms de cincuenta miembros de
la gerencia superior. La mayora de estos gerentes
esperaba las acostumbradas y rutinarias formalida-
des: el anuncio de los resultados de 2005, el presu-
puesto para 2006, el otorgamiento del Estandarte
de Oro a la mejor planta de procesamiento y a la
divisin de ventas que ms excedi sus metas de
ventas, y el otorgamiento de insignias de servicio
por antigedad. An ms, se esperaban los acos-
tumbrados ratos sociales para saludar, brindar y to-
mar algunas copas con viejos amigos.
Despus de las reuniones de trabajo, todos se
reunieron en el saln de banquetes del hotel, donde
haba un estrado con una larga mesa de cabecera,
decorada como en aos pasados. Al centro de esa
mesa se encontraba sentado don Rolando Zelaya.
Segn la tradicin, los gerentes de divisin, por or-
volumen 2 / Nmero 2 / Mayo - agosto 2011 5
Caso de estudio
den de su antigedad en la compaa, se sentaban
a su derecha. A su izquierda, se sentaban los princi-
pales accionistas de la familia, el personal corporati-
vo y un recin llegado, que pronto sera presentado.
Al terminar las ceremonias, en las cuales se
otorgaron las insignias de servicio y los Estandar-
tes de Oro, el seor Zelaya anunci formalmente
lo que por varios meses haba sido un secreto cor-
porativo. Primero, un nuevo grupo inversionista
haba asumido una posicin de control en la Junta
Directiva de Laboratorios Zeta (el seor Rolando
Zelaya seguira siendo miembro de la Junta, pero
sera pronto reemplazado en la presidencia por un
representante de los inversionistas). Segundo, el
seor Juan Fernando Gmez se hara cargo de la
compaa en calidad del nuevo gerente general. Lo
que no se anunci pero se rumoraba, es que el sala-
rio del seor Gmez sera de US$100.000 con otros
US$60.000 en bonificaciones.
Al presentar al seor Gmez, don Rolando se-
al el sobresaliente historial del nuevo gerente
general. Juan Fernando hizo sus estudios univer-
sitarios en los Estados Unidos, conquist el MAE
en 1995 y despus de graduarse fue seleccionado
a trabajar con la Tenny Corporation en Nueva York.
Estuvo cuatro aos en posiciones gerenciales de
control y mercado, y luego fue nombrado como ge-
rente de divisin; el ms joven en la historia de la
corporacin. En los ltimos aos ha hecho que su
divisin sea la ms rentable en Tenny, a pesar de la
difcil situacin econmica en Estados Unidos. De-
bemos sentirnos afortunados de que l haya decidi-
6 INCAE BUSINESS REVIEW
do regresar a Amrica Latina y de tenerlo entre no-
sotros. Por favor, les pido que le den todo su apoyo.
Despus, en una reunin informal con los ge-
rentes de divisin, el seor Gmez habl acerca
de su respeto por los logros pasados de Laborato-
rios Zeta y de la urgente necesidad de infundir en
la compaa un espritu de combate. Mi filosofa
personal y gerencial son las mismas: el nombre del
juego es luchar y ganar. Casi me ahogo, pero gan
mi primera carrera de natacin a los once aos de
edad. Esta filosofa es lo que me permiti triunfar
entre los norteamericanos y hacer de mi divisin la
ms rentable de Tenny. Esto mismo lo vamos a ha-
cer en Zeta. Y concluy comentando que el nuevo
grupo de inversionistas quiere resultados en trmi-
nos de mayores ganancias y los quiere rpidamen-
te. Por esto me ha contratado.
Anexo 1 ORGANIGRAMA DICIEMBRE 2005
Junta Directiva
Gerente General
Staff Corporativo
Divisin Manufactura Divisiones de Ventas
Regin 1
Planta Planta
1 2
Regin 2
Regin 3
Regin 4
Regin 5
 Caso de estudio

Laboratorio Z: Caso B porcentaje de las ventas haban duplicado. Por eso

Durante los primeros meses de 2006, el seor
Juan Fernando Gmez, nuevo gerente general de
Laboratorios Zeta, tom varias acciones para me-
jorar el desempeo de la empresa. Hizo una reor-
ganizacin en la cual dividi la compaa en seis
unidades estratgicas de negocio (UENs) para la
produccin y venta de las distintas lneas de pro-
ductos farmaceticos, medicamentos y cosmticos.
Tambin instal un sistema de control presupuesta-
rio que controlaba el desempeo de cada UEN con
respecto a ventas, ganancias y 32 categoras de cos-
tos de fabricacin, distribucin y ventas, todos los
meses. Desde vendedor hasta gerente de divisin,
uno poda percibir desde el 25% hasta el 100% de
Anexo 1 su salario
ORGANIGRAMA DICIEMBRE
por medio del plan de 2005
bonificacin men-
le molestaba la actitud de algunos gerentes que no
mostraban la cooperacin y el espritu de familia
que siempre haba caracterizado a la compaa.
Recibi noticias que la UEN de cosmticos haba
rehusado compartir informacin sobre el mercado
con otra UEN. Cuando indag sobre el asunto la
respuesta fue,Ya no hay nada de eso. Lo nico que
cuenta es la ganancia de m UEN.
En la reunin del ao pasado les ped a todos
los gerentes que le diera todo su apoyo al nuevo ge-
rente general, reflexionaba el seor Zelaya. Ahora
voy a tener que insistir.
Anexo 2 ORGANIGRAMA MARZO 2006

Espritu de combate del seor

Junta Directiva
Gmez: Mi filosofa personal Junta Directiva

y gerencial
Gerente General
son las mismas: el
nombre del juego es luchar y Gerente General

ganar Staff Corporativo

Staff Corporativo
sual, de acuerdo a las ganancias de su UEN en rela-
Divisin Manufactura Divisiones de Ventas
cin de las de otras UEN.
Los vendedores de cada UEN reportaban al Ge- Staff de Staff de
Regin 1 Manufactura Ventas
Planta rente del UEN cuya oficina estaba ubicada en una
Planta
1 de las2 dos plantas de manufactura, y tambin re-
Regin 2
portaban al gerente regional de ventas quien daba Regiones
apoyo tcnico en el rea deRegin 3
mercadeo y ventas. En
cada regin, operaban equipos de vendedores de
Regin 4 Otras
cada UEN que planeaban reuniones con sus con- UEN
trapartes del rea de manufactura.
Regin 5 UEN de UEN de UEN de
En diciembre de 2006, don Rolando Zelaya Producto A Producto B Producto C
(ahora Vicepresidente de la Junta Directiva) estaba
muy satisfecho con los resultados obtenidos por el
nuevo gerente general en su primer ao de gestin. UEN: Unidad Estratgica de Negocio
Las ventas crecieron poco, pero las utilidades como

volumen 2 / Nmero 2 / Mayo - agosto 2011 7

Caso de estudio
Laboratorio Z: Caso C
El 30 de enero del 2007, se reuni el equipo de
ventas de la unidad estratgica de negocios (UEN)
que produca y venda la lnea de champes y con-
dicionadores para el pelo en la Regin #3 (noroeste
del pas), el objetivo era revisar los resultados del
ao recien pasado y programar las actividades para
el resto del ao en curso. La conduccin de la reu-
nin era responsabilidad del Gerente de Ventas de
la UEN de la regin #3, el seor Alberto Gonzlez.
En esta ocasin asisti adems el Gerente Re-
gional de Ventas, el seor Santiago Hidalgo, quien
coordinaba la comercializacin de todas las seis l-
neas de productos de Laboratorios Zeta. Tambin
se extendi una invitacin al Gerente General de la
UEN, el Ing. Manuel Quintero y el Gerente de Pro-
duccin, el Ing. Carlos Jimnez. Ambos tenan sus
oficinas en una de las dos plantas de la empresa, en
la Ciudad Bolvar, a 300 kilmetros al suroeste.
Alberto Gonzlez abri la reunin, agrade-
ciendo al Gerente Regional de Ventas por haberlos
acompaado. Inmediatamente el seor Vsquez
tom la palabra.
Santiago Hidalgo, Gerente Regional de Ventas:
Qu pas con el resto del equipo de ventas? Pare-
ce que falta la mitad de ustedes.
8 INCAE BUSINESS REVIEW
Los gerentes de todas las reas
consideraban sus trabajos como
una carrera para toda la vida,
y las tasas de rotacin eran
sumamente bajas
Alberto Gonzlez, Gerente de Ventas del UEN:
Es cierto, seor. El Ing. Jimnez convoc una reu-
nin en la planta para anunciar la introduccin de un
nuevo producto. Nos pareca que debamos enviar a
unos cuantos vendedores para representarnos.
Santiago Hidalgo: Jimnez siempre hace eso
de ltimo momento y sin consultarnos. Bueno, me
imagino que tenemos que atender a la gente de ma-
nufactura. Por favor, sigan adelante con su reunin,
no era mi intencin distraerlos con mi pregunta.
Alberto Gonzlez: No hay problema. Alex,
qu comentarios hemos recibido de los clientes
sobre el nuevo sistema de inventarios que estamos
recomendando para las farmacias familiares?
Alexander Montero, Vendedor: Que no lo en-
tienden. Y es ms, ellos creen que nosotros, los
vendedores, no lo entendamos tampoco. Puede ser
que tengan razn [varios miembros del equipo se
ren, nerviosos]. Los mdulos de capacitacin so-
bre el sistema van retrasados y no hemos recibido
ninguna respuesta de la oficina corporativa sobre
esto.
Janina Fernndez, Vendedora: Por otro lado, ha
habido quejas sobre el nuevo envase. Los consumi-
dores dicen que es difcil destapar y el champ no
sale bien. Salen furiosos cuando las farmacias no
les cambian el producto, y ahora las farmacias es-
tn reclamndonos a nosotros, porque no hacemos
devoluciones.
Rolando Osorio, Vendedor: Cmo podemos
hacer devoluciones si esto va directamente en con-
tra de las ganancias mensuales de nuestra UEN?
 Caso de estudio

Y en contra de nuestras bonificaciones? Los cos-

tos de vida van subiendo
Alexander Montero: Adems si no incrementa-
mos las ganancias todos los meses el MAE Gmez
nos va a dar un preaviso. Es un mster en Acciones
Extremadamente Brutales.
Santiago Hidalgo: Tranquilos... sabemos que el
seor Gmez es a veces temperamental, pero re-
cordemos que es joven y todava no conoce nues-
tra cultura. Y ha logrado aumentar las utilidades de
esta empresa.
Janina Fernndez: S, pero a qu costo? Yo ya
no quiero dar la cara a algunos clientes quienes an-
tes eran mis buenos amigos.
Vctor Villarreal, Vendedor: Saben ustedes que
Juan Carlos Leiva ya est poniendo su renuncia.
Rolando Osorio: Juancito! Es el ms promete-
dor de nuestros vendedores jvenes. Y por qu?
Vctor Villarreal: Dijo que ya no poda sonrer a
su esposa e hijos por las maanas y luego entrar a
comportarse como se debe hacerse ahora en Labo-
ratorios Zeta para sobrevivir. Tambin hemos per-
dido gerentes de venta, y por la misma razn.
Alexander Montero: A veces yo tambin me
pregunto si vale la pena aguantar todo esto, y por
unas cuantas bonificaciones.

John C. Ickis
Profesor Pleno de INCAE
john.ickis@incae.edu

Notas
Este caso fue preparado por John C. Ickis, Profesor de Admin-
istracin de Empresas, INCAE, para la discusin en clase y
no para la ilustracin del manejo correcto o incorrecto de una
situacin administrativa. Este caso se basa en diversos casos
documentados por la Escuela de Negocios de Harvard y por
INCAE, y en la experiencia profesional del escritor. Cdigo
COD 28744, 28746, 29606.

volumen 2 / Nmero 2 / Mayo - agosto 2011 9

Caso de estudio
Comentarios al caso
Mauricio Bonilla
Divisin de Empresas Familiares
Oller Abogados
Existe una enorme dificultad para obtener
una definicin clara y consensuada de lo que se
considera una Empresa Familiar, pues los ne-
gocios de este tipo son realidades multidimen-
sionales por naturaleza. A pesar de que algunos
autores han creado definiciones basadas en
mltiples criterios, existen elementos esenciales
que toda Empresa Familiar debe reunir para ser
considerada como tal.
Entre las caractersticas esenciales de una
Empresa Familiar, encontramos:
Que una o varias familias sean las dueas de la
totalidad o al menos de la mayora del capital
accionario de la empresa.
Que la familia ejerza el control poltico y eco-
nmico sobre la empresa.
Que exista la intencin de que la empresa siga
siendo familiar.
En el caso planteado se indica que por los
aos 90 los miembros de la familia controlaban
menos de la quinta parte de las acciones en cir-
culacin, por lo que tcnicamente no estamos
ante una empresa familiar, sino ante un caso de
una empresa que fue familiar y contina rigien-
do sus polticas bajo los valores, cultura y creen-
cias de la familia que anteriormente tena con-
trol poltico del negocio y en donde existe una
reconocida y respetada figura de dicha familia
que an ejerce como Presidente de la Junta Di-
rectiva (don Rolando Zelaya).
A pesar de que Laboratorios Zeta no cumple
con todas las caractersticas para ser considerada
10 INCAE BUSINESS REVIEW
como una empresa familiar tradicional, su caso
nos remite a algunas situaciones tpicas que
suelen enfrentar este tipo de negocios.
Algunos de los riesgos que presentan las em-
presas familiares son: i) Que prevalezcan los in-
tereses personales o familiares a los de la propia
empresa. ii) Falta de nfasis en la rentabilidad,
poco control en los gastos y compras. iii) Dificul-
tad de adaptacin a cambios del entorno. iv) Se
remunera en exceso a ciertos miembros de la fa-
milia. v) No se invierte en tecnologas recientes.
vi) No se actualizan los procesos administrati-
vos. vii) Presencia de conflictos con socios no
familiares. viii) Descontento por el rendimiento
de familiares vinculados a la empresa. ix) Des-
acuerdos en los planes futuros de la empresa.
Los anteriores no son los nicos riesgos que
existen en una empresa familiar, pero son algu-
nos de los cuales se logran identificar en el caso
analizado.
En general como cualquier relacin humana,
las empresas familiares enfrentan conflictos, di-
ferentes formas de administracin, delegacin y
sucesin.
Nuestra recomendacin siempre ha sido dar-
le a la familia las herramientas necesarias con
las cuales sepan llevar su relacin de familia y
empresa, de forma armnica. A pesar de que el
caso en anlisis no lo menciona, consideramos
que mediante la puesta en prctica de un Pro-
tocolo Familiar, la familia y por ende la empresa,
pueden establecer normas que resuelvan in-
quietudes, necesidades legtimas, as como me-
canismos para enfrentar posibles problemas que
puedan surgir en el futuro. Con ello se podran
haber solventado algunas de las situaciones se-
aladas en el caso.