Manual de Consulta Calidad de Calzado PDF

ComprasaMYPErCalzado
SegundoPrograma2010

Manual de Consulta para
el Aseguramiento de la
Calidad en una
Microempresa de Calzado
DISTRIBUCIN GRATUITA

Representantes del Ncleo Ejecutor Calzado:
Compras a MYPEr - Segundo Programa
Armando Dagoberto Huamn Aparicio, representante del Ministerio de

la Produccin, designado mediante Resolucin Ministerial N 091-
2009-PRODUCE hasta el 31de julio de 2010.
Amador Jeri Muoz, representante del Ministerio de la Produccin,

designado mediante Resolucin Ministerial N 214-2010-PRODUCE. A
partir del 28 de agosto de 2010.
Cristian Araujo Villarreal, representante del Ministerio de Educacin,

designado mediante Resolucin Ministerial N 0043-2009-MINDEDU.
Carlos Aron Alfaro Ramos, representante del gremio de las MYPE de

Calzado, designado mediante Resolucin Ministerial N 092-2009-
PRODUCE.
Hugo Rolando Villasante Cano, representante del Ministerio de la

Mujer y Desarrollo Social, designado mediante Resolucin Ministerial
N 027-2010-MIMDES.
Ral Manrique Franco, representante de la Sociedad Nacional de

Industrias, designado mediante Resolucin Ministerial N 008-2010-
PRODUCE.
ManualdeBPMFabricacindeCalzadoEscolar
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RESUMEN
El presente manual es el resultado de las experiencias adquiridas durante la

implementacin del proceso de ejecucin y control del programa Compras a MYPEr -
CALZADO ESCOLAR - 2010, as como los aportes de los integrantes del Ncleo Ejecutor
de Calzado de las distintas sedes; generados a travs de constantes y frecuentes
reuniones de trabajo, considerando su amplia experiencia en el sector.
Como cualquier industria, la del calzado requiere que su estructura sea planificada
cuidadosamente y con el personal idneo, puesto que por ser una actividad de confeccin,
requiere mano de obra altamente calificada. Las lneas de mando en las reas de
fabricacin, distribucin y ventas deben ser claramente definidas.
El objetivo del presente Manual es que las Microempresas de Calzado permitan alcanzar el
mejoramiento continuo y optimizacin en el uso de recursos para que funcionen bajo una
perspectiva profesional permitiendo su crecimiento y desarrollo.
El presente trabajo propone informacin relevante sobre el aseguramiento de la calidad en

cuanto a la organizacin, planificacin y comprensin de los elementos del costo; que
puede inducir en motivacin para mejorar todos los procesos y procedimientos internos de
la empresa, adicionalmente brinda habilidades necesarias para encontrar soluciones o
modificaciones que podra adquirir, para que logre ser altamente competitiva, alcanzando
sus objetivos de crecimiento y desarrollo.
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NDICE
1. INTRODUCCIN4
2. EQUIPO RESPONSABLE5
3. UNIDAD I: GESTIN.6
3.1. Qu entendemos por empresas familiares?..........................................................6
3.2. Procesos de gestin...8
3.3. Niveles de gestin empresarial....11
3.4. Clasificacin de empresas por nivel de gestin y sostenibilidad13
3.5. Funciones organizacionales.16
3.6. Educacin y capacitacin del personal........................18
3.7. Formalizacin de la empresa...19
4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRCTICAS DE

MANUFACTURA...20
4.1. Desarrollo de muestras............20
4.2. Clculo del consumo de los materiales...21
4.3. Abastecimiento y almacenaje de materiales..25
4.4. Sistemas productivos.34
4.5. Diagrama de anlisis de proceso.37
4.6. rdenes de produccin y seguimiento44
4.7. Equipamiento requerido ..45
4.8. Personal requerido.52
4.9. Control de Calidad de procesos..54
5. UNIDAD III: EL COSTO..60

5.1. Costos Fijos...60
5.2. Costos Variables...63
5.3. Costos Totales...66
5.4. Costo Unitario....66
5.5. Presupuesto Operativo....68
5.6. Estructura de Costos....72
6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO..74

Qu es simplificacin de trabajo?..............................................................................74
Aplicando el sentido comn...75
El plan de los cinco pasos..76
Elija una tarea para ser mejorada.77
Principios de economa de movimientos.78
Implante las mejoras...79
El plan de preguntas...80
BIBLIOGRAFIA...81
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1. INTRODUCCIN
Como parte de la poltica de apoyo a los sectores afectados por la crisis internacional producida
en el ao 2008, mediante el Decreto de Urgencia N 015-2009, el Gobierno a travs de los
Ministerios de la Produccin, Educacin y de la Mujer y Desarrollo Social, dispuso que el Fondo
de Cooperacin para el Desarrollo Social FONCODES, ponga en operacin una gestin de
compras de carpetas, uniformes, calzados, chompas y buzos de la micro y pequea empresas
(MYPE) para que sean destinados a la poblacin escolar de los centros educativos ubicados
preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional. El Ministerio de la Mujer y
Desarrollo Social (MIMDES) mediante decreto supremo N 001-2009MIMDES estableci las
normas reglamentarias sobre conformacin y administracin de los Ncleos Ejecutores,
procedimiento de adquisicin de bienes, determinacin y cantidad de los bienes, seguimiento y
supervisin.
El 15 de enero de 2010, el Ncleo Ejecutor Calzado suscribi con FONCODES el Convenio N

001-2010FONCODES, por el cual se establece las condiciones para el financiamiento para la
gestin de la adquisicin a las MYPE de calzado escolar, destinado a la poblacin escolar
ubicada preferentemente en las zonas de pobreza a nivel nacional, identificados por el
Ministerio de Educacin.
Es as como se dieron las condiciones favorables para la ejecucin del Segundo Programa de
Compras a MYPEr Calzado y habiendo finalizado la produccin del Segundo Programa, se
ha visto por conveniente la divulgacin del presente Manual entre las MYPE participantes, con
el propsito de que sirva como un elemento de ayuda para mejorar la produccin de las MYPE
y para que sirva como un texto de consulta.
Como toda elaboracin de un texto, este Manual es perfectible; de manera que el Ncleo
Ejecutor Calzado est atento a las sugerencias, crticas y aportes con el convencimiento de que
el intercambio de opiniones enriquecer el conocimiento y aportar a la mejora de la
competitividad del sector calzado.
El presente Manual trata sobre algunas nociones bsicas en prcticas de Gestin, en el

aseguramiento de la calidad y comprensin en los elementos del costo, el mismo que podr ser
utilizado por la Micro y Pequea empresas del rubro calzado, como complemento de los
mtodos que actualmente se emplean.
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2. EQUIPO RESPONSABLE
LILIANA MILAGRITOS MAYLLE ASTOCONDOR

INSPECTORA GENERAL
JAIME ENRIQUE MARIO BALLN VALOS

INSPECTOR REGIONAL SEDE LIMA
JORGE AUGUSTO BARDALES HOYOS

INSPECTOR REGIONAL SEDE AREQUIPA
JUAN CARLOS PORTURAS ARRIOLA

INSPECTOR REGIONAL SEDE TRUJILLO
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3. UNIDAD I: GESTIN
Hoy en da se consolida una nueva concepcin de la administracin, la gestin con calidad total en
la empresa, que valora la creatividad, la innovacin y la flexibilidad, el trabajo en equipo, la calidad
de la atencin a los clientes (internos y externos), la autoevaluacin y su consiguiente mejora
continua, la formacin permanente y el trabajo bien hecho, desde el convencimiento de que todo ello
redundar en la calidad del producto o del servicio que presta la organizacin.
La calidad total es un estilo global de gestin que utiliza el mtodo cientfico y las contribuciones de
todas las personas de la organizacin para mejorar continuamente todo lo que la organizacin hace,
con el objetivo de alcanzar y exceder consistentemente las expectativas del cliente. sta debe ser
concebida en todos los escalones y niveles de la empresa; en consecuencia, la filosofa central de la
calidad total descansa en la premisa hacerlo bien y a la primera vez.
La empresa est organizada en su estructura, de una manera adecuada que permita que cada
funcin administrativa cuente con colaboradores que velen por la calidad cada vez mejor de los
procesos y/o procedimientos internos, buscando establecer permanentemente mejoras en los
sistemas y procesos que deban desarrollar, ya sea de manera directa o de apoyo a la entrega de
servicios.
Las empresas actuales deben ser altamente competitivas y para ello requieren enfrentar
condiciones, tales como:
Mayor cantidad de informacin.

Ms medios de transmisin de la informacin.
Un mundo cada vez ms pequeo y ms complejo.
Tecnologa cada vez ms avanzada.
Creciente interdependencia entre los seres humanos.
El sistema econmico global es altamente competitivo.
El cambio es el concepto clave en las empresas de hoy.
Debido a estos desafos, la empresa necesita:
Captar y analizar la mayor cantidad de informacin para la toma de decisiones.

Procesos tecnolgicos avanzados.
Colaboradores ms preparados y flexibles al cambio.
Tener capacidad de adaptacin al cambio continuo y de generar ideas innovadoras que
produzcan progreso.
Por lo tanto, el desafo actual de la empresa es ganar competitividad, basada en las oportunidades
para mejorar en la calidad y productividad de la empresa.
Para lograr una gestin que consiga enfrentar con xito estos desafos, definiremos lo que son las
empresas familiares.
3.1. Qu entendemos por Empresas Familiares?

Es difcil definirlas, pero en general son aquellas empresas que poseen las siguientes
caractersticas:
Su propiedad es controlada por una familia.

Algunos miembros de la familia conducen sus negocios, ocupando cargos directivos.
Tienen el deseo de perpetuar en el tiempo la obra del fundador.
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Cuanto ms presente estn estas caractersticas, ms autnticamente familiares sern las
empresas.
Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:
Una visin a ms largo plazo.

Mayor unidad de objetivos entre los accionistas.
Mayor velocidad de decisin.
Mayor dedicacin a la empresa, voluntad de sacrificio personal y menor rotacin de sus
principales ejecutivos.
Mayor preocupacin por la calidad e imagen ante los consumidores.
Mayor responsabilidad social.
Sin embargo, tambin presentan debilidades:
Superposicin de roles empresariales y familiares.

Falta de planificacin de la sucesin.
Nepotismo.
Exceso de desconfianza, control y secreto.
Gran resistencia al cambio y profesionalizacin.
Falta de una mentalidad orientada a resultados.
Liderazgo demasiado largo.
Co-administracin muy frecuente.
Dificultad para atraer a gente talentosa.
Estancamiento estratgico.
Tasa de reinversin inadecuada.
El gerente del negocio familiar enfrenta los mismos desafos que cualquier gerente dueo de
una empresa pequea. Sin embargo, el trabajo de gerente familiar puede complicarse
porque los parientes-dueos deben estar de acuerdo en trabajar juntos en el negocio, en la
misma direccin.
Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:
Una misin clara, propsitos y metas.

Cadena de mando definida lneas de autoridad para la toma de decisiones.
Un plan para el cumplimiento de las metas y una transferencia ordenada.
Buena comunicacin entre los miembros de la familia y los empleados no miembros de
ella.
Estos factores son doblemente importantes en algunos negocios familiares por las
emociones fuertes que pueden crearse y por la confusin que puede ocurrir en ausencia de
los mismos.
Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo

que los miembros de la familia tengan esto en mente.
En casa, las relaciones familiares y las metas son las principales preocupaciones. El
lenguaje es personal, las actitudes son subjetivas, los papeles - marido/esposa, padre/hijo,
parientes polticos, familia/familiares - estn tradicionalmente definidos.
En el trabajo, sin embargo, el xito del negocio debe ser primordial. El lenguaje se vuelve
ms impersonal, las actitudes ms objetivas.
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Los miembros de la familia que trabajan en el negocio deben aceptar la relacin de
jefe/empleado, como lo haran en cualquier otro negocio. Sus responsabilidades en el
trabajo deben ser claras, deben ser dadas por escrito. Los problemas de casa se deben
quedar all cuando el da laboral comienza y los problemas de trabajo no deben ser llevados
a la casa.
Los miembros familiares que aceptan y observan las dicotomas casa/negocio no slo evitan
relaciones personales tensas, sino que tambin comunican un mensaje importante a todos
los empleados, que las metas del negocio estn primero. Esto, claro est, es la situacin
ideal.
3.1.1. Roces Familiares
Qu ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las

opiniones discrepantes no siempre producen discordia en una empresa familiar, pero son
estas las que ms comnmente causan los roces familiares. La emocin es un factor ms a
considerar a la relacin de hermanos y hermanas, tos y tas, sobrinos y sobrinas, y padres
e hijos que trabajan juntos.
La persona encargada del manejo del negocio familiar debe reconocer el factor emocional y
debe tomar decisiones objetivas necesarias para asegurar un buen funcionamiento. Entre
los miembros de una familia que estn en el negocio, puede ser difcil el ser objetivo acerca
de las habilidades de los otros.
Si las explosiones emocionales afectaran slo a la familia, entonces el gerente podra llamar
la atencin y seguir adelante. Pero las rias y los sentimientos heridos entre parientes
afectan igualmente a empleados que no son parte de la familia.
El reto del gerente es no dejar que las rias interfirieran con el trabajo. En una atmsfera
emocional, los empleados que no son familiares pueden ser tentados a basar sus
decisiones en tensiones familiares, ellos saben cmo reaccionan sus jefes y son
influenciados por este conocimiento. Pero la empresa no puede convertirse en un campo de
batalla.
Todos los empleados deben entender que sus servicios son prestados a una organizacin
productiva, y no por una alianza con algn miembro de la familia.
El lder del negocio familiar no debe ponerse de parte de ningn miembro de la familia, ms
bien debe demostrar que no ser permitido que los desacuerdos afecten el negocio. Esta
actitud hace que los empleados que no son familiares desistan del politiqueo para ganarse
una buena posicin. Cuando el lder familiar demuestra respeto por la familia y una
comprensin de las diferencias, los empleados que no son parte de ella no intentan hacer
poltica con ningn miembro de la familia.
3.2. Proceso de Gestin

La gestin de una empresa, obtendr resultados favorables en la medida que
sistemticamente use e implemente el proceso, ya que este considera a la Administracin
como la ejecucin de ciertas actividades llamadas funciones administrativas, llmese
Planeacin, Organizacin, Direccin y Control, que en definitiva constituye un proceso que
se denomina PROCESO DE GESTIN o PROCESO ADMINISTRATIVO.
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Se considera proceso porque no se puede desarrollar la organizacin si no se ha
establecido la planificacin, no se puede dirigir si anteriormente no se ha planificado y
organizado y as sucesivamente hasta que no se podr controlar si antes no se planifica,
organiza, y dirige las actividades, tareas, operaciones y acciones.
El proceso de gestin consiste en:
- La Planificacin
- La Organizacin
- La Direccin
- El Control
En forma grfica el proceso administrativo estara representado:

A pesar que la Gestin es un proceso, constituye una unidad indisoluble, pues durante su
aplicacin, cada parte, cada acto, cada etapa se realiza al mismo tiempo y una con la otra
estn relacionadas mutuamente.
Por lo dicho, el proceso administrativo, es imposible dividirlo; sin embargo, con el propsito
de estudiar, comprender y aplicar mejor la administracin, es necesario separar las
funciones que comprende; aunque en la prctica, no siempre es posible separar una funcin
de otra. As tenemos que las preguntas a contestar en cada etapa seran:
Planificacin especfica......................................... Qu se va hacer?
Organizacin especfica........................................ Cmo se va hacer?
Direccin especfica.............................................. Con qu se va hacer?
Control especfico...................................................Cmo se ha realizado?
Las funciones bsicas del proceso administrativo son:
a) Funcin de Planeacin
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Es la primera funcin del proceso de gestin, que consiste en definir los objetivos, los
recursos necesarios y las actividades que se van a realizar con el fin de poder alcanzar los
objetivos propuestos.
La planeacin, es un proceso de seleccin de objetivos, alternativas, recursos y medios para
alcanzar mayores niveles de desarrollo de una empresa. Es crear las condiciones para el
desenvolvimiento futuro y coordinado de la empresa, aprovechando los aspectos positivos
de su medio ambiente y reduciendo los aspectos negativos.
La planeacin en sntesis es un proceso de proyeccin al futuro.

b) Funcin de Organizacin
Es la relacin que se establece entre los recursos humanos y los recursos econmicos que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos y metas propuestas en el plan.
Organizar, es conjugar los medios a disposicin (hombre-tcnica-capital y otros recursos)
para alcanzar la produccin.
En una forma ms prctica implica la implementacin de una estructura de funciones, va la
determinacin de las actividades requeridas para alcanzar las metas de una empresa y de
cada una de sus partes. Este agrupamiento de actividades y su asignacin respectiva a uno
de los miembros de la empresa, la delegacin de autoridad para ejecutarlas, la provisin de
los medios para la coordinacin horizontal y vertical, de las relaciones de informacin y de
autoridad dentro de la estructura orgnica, constituye la funcin de organizacin.
Lgicamente hay empresas en que el propietario hace todo, ejecuta todas las funciones, no
hay delegacin de autoridad.
c) Funcin de Direccin
Es hacer que los miembros de la organizacin contribuyan a alcanzar los objetivos, que el
gerente o ejecutivo desea que se logre, significa realizar las actividades establecidas en el
plan, bajo la direccin de una autoridad suprema.
Consiste, tambin, en orientar y conducir al grupo humano hacia el logro de sus objetivos.
En sntesis, significa poner en accin o actuar (dirigir el recurso humano).
La direccin significa creacin, aporte, imaginacin, iniciativa para tomar decisiones
extendindolas a travs de rdenes e instrumentos.
d) Funcin de Control
Consiste en la evaluacin y correccin de las actividades del quehacer de los subordinados,
para asegurarse de lo que se realiza va acorde a los planes. Por lo tanto, sirve para medir el
desempeo en relacin con las metas, detecta las desviaciones negativas y plantea las
correcciones correspondientes en perspectiva de cumplir con los planes.
Los instrumentos de control ms conocidos son el presupuesto para gastos controlables, los
programas para verificar avance, los registros de inspeccin para verificar y comprobar el
objetivo trazado.
En sntesis, se trata de una comprobacin o verificacin de los resultados, contrastados con
lo que se plane previamente.
Antes de finalizar este breve anlisis, es importante sealar el papel que juega en cada uno
de las funciones administrativas la COORDINACIN, a la cual muchos la consideran como
una funcin separada del administrador. Sin embargo, lo ms exacto es considerarla como
la esencia de la gestin para el logro de la armona en los esfuerzos individuales
encaminados hacia la consecucin de los objetivos planeados.
Preguntas al Empresario:
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En qu nivel de desarrollo de la Gestin Empresarial cree que se encuentra?
Cree que la fabricacin de calzado es una oportunidad de negocio para usted?
El mercado de calzado le permite concretar esa oportunidad de negocio?
Qu tan bien se siente como fabricante de calzado?
Puede basar el futuro de su familia en el negocio de Calzado?
Cul es su aspiracin de mercado?
Cul es la cantidad de calzado que actualmente vende a la semana?
Cul es la cantidad semanal de calzado que le gustara vender?
En qu tiempo piensa lograr ese nivel de ventas?
Encontrar respuesta a las preguntas anteriores permite alcanzar un punto de inicio para el
camino de mejora en la gestin empresarial, con el objeto de alcanzar una posicin
competitiva.
ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN EMPRESARIAL

ActitudEmpresarial: SentidoEstratgico:
Tener el nimo de aceptar los retos Evaluar lo oportuno respecto de
que el mercado presenta, nuestras posibilidades, de lo
entendiendo que hay que trabajar que se tiene y lo que hace falta,
en lo que se es fuerte y en lo
mucho para conseguir una
empresa rentable.
que se es dbil, para poder
resolver y continuar o desistir de
un intento.
Para el caso de la participacin en
el programa, las exigencias Por el Programa, usted evalu
sus posibilidades de participar,
presentadas por ste, eran esos
retos que un empresario debe
GESTIN considerando limitaciones, tales
como: financieras, acceso al
decidir afrontar.
crdito, personal disponible,
momento de la ejecucin y

fechas de campaa,
equipamiento y otros.

3.3. Niveles de Gestin Empresarial
Es claro que la gestin trasciende a la accin por s misma, ya que incluye la formulacin de
objetivos, la seleccin, evaluacin y determinacin de estrategias, el diseo de los planes de
accin, la ejecucin y el control de los mismos.
En las empresas es comn hablar de tres niveles de gestin:

La gestin estratgica.
La gestin tctica.
La gestin operativa.
La gestin estratgica es el conjunto de decisiones y acciones que llevan a la organizacin a
alcanzar los objetivos corporativos. Tiene directa relacin con la formulacin, ejecucin y
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control del Plan Estratgico de la empresa y se basa en la comprensin y administracin de
la relacin e interaccin de la empresa con el entorno, es decir con los proveedores y los
clientes por una parte; y por otra, con los dems agentes tales como la competencia, el
gobierno y la propia comunidad a la que pertenece la organizacin.
Las preguntas a responder estaran dadas por:
Para qu existe la empresa?

Cul es nuestro producto?
Quines son nuestros clientes?
Cules son nuestros intereses?
Cmo vamos a lograr lo propuesto?
Una vez que la empresa da respuesta a las interrogantes planteadas, deber hacer una
revisin de sus posibilidades teniendo en cuenta: la competencia, el suministro de
materiales, la tecnologa empleada, las importaciones, las exportaciones, los canales para
llegar al mercado y su relacin con el cliente final, definiendo de esta manera sus
oportunidades y amenazas, en las que habr que aprovechar las primeras y evitar las
segundas.
La gestin tctica involucra el mbito interno de la organizacin y obedece al desarrollo

ptimo de todas sus actividades internas y al decir internas se refiere, a aquellas actividades
desarrolladas dentro del espacio fsico de la empresa, que componen las funciones
organizacionales, como abastecimiento, produccin, comercializacin, finanzas y
contabilidad, de cuya sincronizacin y coordinacin depender que la empresa logre los
objetivos planeados:
Cuntos empleados son necesarios en cada funcin?

Qu maquinaria es necesaria?
Se debe trabajar tiempo extra o incluir un segundo turno?
Cundo se debe entregar el material?
Qu capital se requiere?
Cuntos pedidos atenderemos esta semana?
Es necesario tener un inventario de productos terminados?
A su vez estas decisiones tcticas se convierten en restricciones operacionales, bajo las

cuales se toman las decisiones sobre planeacin y control operacional.
La gestin operativa, que no por ser de alcance ms limitado, no es menos importante que
la gestin estratgica y la gestin tctica. Los objetivos operativos se derivan directamente
de los objetivos tcticos. El nivel operativo involucra cada una de las actividades que se
realizan en la empresa y tienen que dar soluciones a los problemas cotidianos, como:
Qu productos se fabricarn hoy o esta semana?

A quin se asigna tal o cual tarea?
Qu pedidos son prioritarios?
Qu pagos debemos realizar hoy?
Qu visitas a clientes se efectuarn?
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De manera que la gestin tiene la particularidad de planearse, organizarse y controlarse de
lo estratgico a lo operativo y se ejecuta, de lo operativo a lo estratgico. Tal como aparece
en la figura siguiente:
GESTINESTRATGICA

GESTINTCTICA
GESTIN
OPERATIVA

Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestin operativa, esclavizados por el da

a da y cuyas empresas apenas subsisten, perdindose de los beneficios inmensos que
deberan estar percibiendo si abordaran con la misma intensidad la gestin tctica y la
gestin estratgica. Si ocasionalmente se detuvieran a pensar un poco ampliando sus
fronteras, de lo operativo a lo estratgico, es posible asegurar que obtendran no solamente
mejores beneficios, sino que requeriran un menor esfuerzo y sacrificio para conseguirlos.
3.4. Clasificacin de Empresas por nivel de Gestin y Sostenibilidad

En el desarrollo del programa, se han podido detectar diferentes niveles de la gestin
empresarial entre las empresas participantes, que por sus similitudes las hemos agrupado
de la siguiente manera:
a) NIVEL 1: Empresas con muy bajo nivel de sostenibilidad

Aquellas que se dedican a la produccin de calzado como medio de sustento a sus familias,
adems de desarrollar otras actividades en paralelo y no reinvirtiendo en mejorar su
empresa (no compran equipos ni herramientas); aprovechan oportunidades muy eventuales
para producir algo ms, se mantienen inalterables en el tamao de empresa de negocio
(producen igual o menos).
Caractersticas
El taller se implementa cuando surge la oportunidad.
Ocupa un parte importante de la vivienda.
Los trabajadores tienen vnculo familiar.
Muy limitado volumen de produccin.
La ejecucin de su produccin requiere la contratacin de todos los servicios externos
autorizados.
Poseen bsicamente el equipo mnimo y en algunos casos es equipo adaptado.
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Produccin espordica.
Actitud limitada del empresario.
No poseen cartera de clientes.
Nivel de gestin
Nivel operativo, bsicamente da soluciones en el da a da.
b) NIVEL 2: Empresas con bajo nivel de sostenibilidad

Han alcanzado a establecer relaciones comerciales constantes, realizan alguna reinversin
en su empresa, pero no salen del mismo nivel de ventas, no hacen esfuerzos por elevar
su potencial de sostenibilidad, no invierten en mejorar su nivel de productividad, temen a los
cambios tecnolgicos y prefieren mantenerse con clientes conocidos o para
autoabastecimiento a sus propias tiendas.
Caractersticas
El taller forma parte de la vivienda pero han asignado un rea para este fin.
Cuentan con personal definido en su funcin, parte importante de ste an es de
procedencia familiar.
Su equipamiento es de mquinas especializadas.
Uso de servicios, debido a que el volumen de produccin no justifica su adquisicin.
Mantienen una cartera definida de proveedores.
Producen para su autoconsumos (tienda o puesto propio) y llega a atender algunos
clientes fijos.
Produccin de volumen variable.
Nivel de gestin
Bsicamente nivel operativo, pero en ocasiones realizan planes tcticos.

c) Nivel 3: Empresas con nivel de sostenibilidad medio
Son empresarios que han trabajado en la incorporacin de tecnologas que les aseguran
mayor productividad, manejan una perspectiva ms amplia del mercado teniendo personal
especfico para esta rea como para cada rea de gestin.
Caractersticas
Tienen local con reas e instalaciones definidas para su nivel de produccin.
Mantienen personal constante que aumenta en poca de campaa.
Tienen mquinas para casi todos los procesos e inclusive han implementado
adaptaciones para especializar su uso.
Mantienen condiciones especiales de atencin de parte de sus proveedores.
Manejan una cartera de clientes y poseen puntos de venta propios.
Acceden al sistema financiero de manera incipiente.
Nivel de gestin
Nivel operativo y nivel tctico en forma bsica en base a programas.

d) Nivel 4: Empresas con nivel de sostenibilidad medio alto
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Poseen ms de una marca o ponen su capacidad productiva al servicio de una marca,
hacen uso de publicidad a travs de medios de comunicacin, manejan mercado de manera
territorial y lo segmentan, su empleo de tecnologa les permite estar a la vanguardia en
costos de produccin y son el referente de mercado.
Caractersticas
El taller cuenta con local propio y ubicado en los alrededores de zonas industriales.
Tienen sus reas definidas y energa con potencia contratada.
Cuentan con maquinaria especializada para todas las operaciones.
Poseen mano de obra calificada.
Tienen personal para reas administrativas y fuerza de ventas.
Mantienen relaciones estrechas con sus proveedores.
Se manejan haciendo uso del sistema financiero realizando transacciones al crdito con
clientes y proveedores.
Cuentan con amplia cartera de clientes y aceptan pedidos de gran envergadura.
Nivel de gestin
Alcanzan plenamente un nivel tctico pero a nivel estratgico an es desconocido. De ah su
vulnerabilidad.
15
Tipo de MYPE Planeamiento Organizacin Direccin Control
Establecen rea de Realizan Costos de lo

metas de produccin, programas producido,
MAYOR
mediano plazo Ventas, motivacionales, Cartera de

(a nivel tctico) administracin y estn pendientes Clientes,
contabilidad de la moral del Niveles de
trabajador y ventas,
premian con Cobranzas,
reconocimiento Inventarios de
(motivacin materiales
intrnseca)
Establecen Tareas de Empiezan a Inversin en la

metas por produccin, proveer de produccin
campaa, sigue comerciales y de ciertas realizada,
siendo una control condiciones de Ingreso por
visin de corto seguridad ventas, planilla.
plazo(a nivel (Beneficios de
operacional) Ley) a mano de
obra clave
NIVELDEGESTIN
MENORMAYOR
MENOR
Establecen Tareas de Motivacin El volumen de

metas Produccin y material o produccin, el
semanales, tareas monetaria ingreso por
sigue siendo comerciales (Extrnseca) ventas.
una visin de
muy corto plazo
(a nivel
operacional)
Del da a da, Tareas No Aplica El ingreso por

visin de muy productivas ventas.
corto plazo

3.5. Funciones Organizacionales
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DEPARTAMENTOS/ DESTREZAS Y CONTRIBUCIONES IMPACTO EN EL
FUNCIONES HABILIDADES NEGOCIO
COMERCIALIZACIN: Apertura al cambio.

Planifica y dirige los programas de Destrezas en anlisis de
marketing. mercado.
Conduce la investigacin de Imaginacin creativa. Si el trabajo no es hecho
mercado. Habilidad para comunicarse. Determinado y promocionando
correctamente: el calzado
Establece precios. Conocimiento del mercado el calzado correcto al precio
errneo a precio errneo.
Conduce la publicidad, promocin y local. correcto.
Si el trabajo no es bien
distribucin. Habilidad para planificar Lograr la satisfaccin del
hecho se perdern clientes
Vende calzado en locales stocks. cliente.
y el ingreso total
convenientes. Conocimiento del producto. disminuir.
Proporciona servicios a los clientes Habilidad para manejar
de una manera profesional y
material promocional.
agradable.
PRODUCCIN
Entrenados y diestros
Planifica, organiza y controla la
operarios de mquinas.
produccin actual que incluye
Jefes y supervisores con
organizacin y motivacin de la Si el trabajo no es bien
conocimientos tcnicos y de
gente de produccin, manteniendo hecho: la calidad podra
personal. Produciendo calzado por valor,
estndares de calidad, controlando ser sacrificada y los
Habilidad para conducir a travs de costos eficientes y
y reduciendo costos. productos entregados con
reuniones. mtodos lucrativos para que la
Calcula los consumos de retraso o un calzado
Habilidad para entrenar y empresa obtenga utilidades.
materiales, mano de obra y gastos demasiado barato o
dirigir operarios en el taller.
generales para producir un demasiado caro.
Manejo de documentos para el
determinado calzado.
control de costos y de
Establece estndares de
produccin.
rendimiento.
ABASTECIMIENTO Y
ALMACENES
Proporcionar materiales, Planificacin de compras. Planificando y comprando para
suministros y servicios para que la Habilidades negociadoras. proporcionar calzado de
compaa trabaje y contine su Conocimientos y calidad, econmico y lucrativo Si el trabajo no es bien
produccin. procedimientos de desarrollos para producir y vender. hecho: la calidad podra
Consigue el mejor valor por el de materiales y componentes. Almacena y distribuye materia bajar y los costos, las
dinero invertido. Habilidad para organizar un prima y productos terminados demoras en la entrega
Recibe y almacena la materia prima almacn. de una manera eficiente en podran aumentar y en
para produccin. Habilidad parar proveer costos. cantidades no solicitadas.
Despacha los materiales de informacin exacta.
acuerdo a programas.
Mantiene el inventario en perfecto
orden y balance.
17
FINANZAS Y CONTABILIDAD Capacidad para disear
Salvaguarda los activos de la procedimientos contables.
compaa. Conocimiento bancario y
Administra los recursos monetarios. financiero. Si el trabajo no est bien
Coordina, analiza y hace Destreza en matemticas y Sirviendo a otros hecho: no existir una
disponibles sistemas informativos anlisis. departamentos mediante visin clara de los ingresos
de administracin. Habilidad para comunicarse informacin oportuna y y gastos y se perder la
Coordina y asesora en efectivamente. procedimientos. proteccin de los activos.
transacciones financieras. Buena voluntad para servir y
Asegura que se ejecuten apoyar otras funciones.
adecuadamente todos los
procedimientos.
RECURSOS HUMANOS Entendimiento del

Planifica la fuerza laboral, contrata comportamiento humano. Si el trabajo no es bien
Proporcionando servicios a los
e induce. Conocimiento de las leyes hecho: personal no
empleados.
Entrena y desarrolla personal. gubernamentales y calificado podra ser
Contratando al personal
Administra poltica de salarios y regulaciones. contratado, sin
adecuado para el trabajo
beneficios. Destreza en comunicacin, entrenamiento, la moral
correcto.
Negocia contratos de trabajo. escuchando y entrevistando. podra disminuir y los
Promocionando una buena
Mantiene actualizados los registros Habilidad para organizar y costos generales podran
imagen pblica
de personal. entrenar a otros. aumentar.
Cuida la salud de los empleados.
DESARROLLO DE PRODUCTO /
DISEO Imaginacin creativa.
Gusto de disear, gusto por
Disea la lnea de calzado desde el los detalles.
lado visual. Destreza para el diseo.
Disea la lnea de calzado desde el Conocimientos tcnicos del
Si el trabajo no es bien
lado tcnico. diseo de calzado.
hecho: calzado sin
Asegura la calidad de los Capacidad para cooperar con Diseando calzado que es
atractivo que puede ser
materiales, mano de obra, marca y otras funciones. atractivo y da calidad por valor.
difcil de producir y por lo
embalaje. Habilidad para comunicar
tanto demasiado caro.
Soluciona reclamos de los clientes y ideas.
problemas sobre el diseo del
calzado.

3.6. Educacin Y Capacitacin Del Personal
El profesor Kaoru Ishikawa, uno de los padres de la Calidad Total en Japn, sealaba:
"El Control Total de Calidad empieza con educacin y termina con educacin. Para
promoverlo con la participacin de todos, hay que dar educacin en Control de
Calidad a todo el personal, desde el presidente hasta los operarios. El Control de
Calidad es una revolucin conceptual en la administracin; por tanto hay que
cambiar los procesos de raciocinio de todos los empleados. Para lograrlo es preciso
repetir la educacin una y otra vez".
Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en

Calidad Total, destinado a todos los niveles de la organizacin, cuyos objetivos deben
guardar correspondencia con los objetivos estratgicos de la organizacin.
18
La elaboracin de este Plan debe estar a cargo del rgano encargado de promover y apoyar
la implantacin el proceso de Calidad Total.
Los objetivos de la capacitacin deben:
Explicar qu es y en qu consiste el proceso de Calidad Total.

Promover la adopcin de valores de la cultura de calidad.
Desarrollar habilidades de liderazgo; y
Habilidades para el aseguramiento y mejoramiento continuo de la calidad.
Todo el personal debe ser capacitado en la filosofa, metodologa y tcnicas de la calidad

total, pero en los niveles medios y operativos el nfasis en el nivel estratgico debe ser
menor; ms bien debe prestarse ms atencin a las tcnicas para el mejoramiento. Es
importante que los directivos participen en el programa de capacitacin a los niveles medios
y operativos.
La capacitacin en Calidad Total debe buscar no slo la adquisicin de nuevos

conocimientos sino el cambio de actitudes y de comportamiento. Debe tenerse en cuenta
que ello no se logra slo con unas cuantas conferencias, se requiere de una accin
permanente en la que se refuerce el aprendizaje con la prctica vinculada a su propio
trabajo.
Para que la capacitacin sea efectiva debe ser terico-prctica, emplear ejemplos de la
propia empresa o similares, ser dosificada, capacitar en aquello que va a ser utilizado y
aplicar lo aprendido en el trabajo diario.
3.7. Formalizacin de la Empresa
La credibilidad comercial permite la continuidad de los negocios, confiar en la atencin de un
pedido requiere confianza en el proveedor que propone sus productos y en la posibilidad de
ser encontrado para exigrsele, de ser el caso, el cumplimiento de las garantas propuestas
o exigidas para la aceptacin de un contrato.
La credibilidad entonces se convierte en una herramienta vital para la subsistencia y ms

an para el desarrollo y crecimiento de la empresa, por lo que resulta necesario dar
muestras que le hagan ms confiable; es decir que manifiesten el compromiso de
continuidad de la empresa en el sector econmico en que se encuentra y con la sociedad en
general; como se entender esto se puede lograr a travs de la adopcin de formas legales
establecidas y exigidas por la propia sociedad a travs de sus rganos control tales como:
Registros Pblicos: Para dar formalidad a la existencia de una empresa, es importante

inscribirla en registros pblicos.
Municipalidad: Para el ejercicio de una actividad econmica inscribindola a travs de una

autorizacin o licencia de funcionamiento.
SUNAT: Declarar la generacin de ingresos, producto de las actividades desarrolladas en el

sector econmico elegido y el nivel de estos, con el compromiso de pagarle al Estado por la
renta generada.
Ministerio de Trabajo y Promocin del Empleo: Declarar el empleo de personas en la

realizacin de actividades propias de nuestra actividad, las condiciones laborales y de
remuneracin que se adoptan en la contratacin de estos.
ESSALUD: Declarar el personal contratado y los montos remunerativos acordados para

efectuar los pagos necesarios para que estos accedan a estos servicios.
19
Actualmente resulta ms sencillo poder formalizar la empresa debido a la LEY N 28015.
LEY DE PROMOCION Y FORMALIZACION DE LA MICRO Y PEQUEA EMPRESA, pues
permite que se realicen contratos al personal por temporada de trabajo, se le asegure a
travs de ESSALUD y pueda la empresa acceder a beneficios derivados por acogerse a
esta.
Se debe recordar que para acceder a cualquier tipo de beneficio otorgado por el Estado
para las MYPE, ste solicitar que se encuentre inscrita en el REMYPE.
PREGUNTAS SOBRE
CONFIABILIDAD

Empresa que no cumple con
sus trabajadores Cumplir
con su cliente?

Empresa que no cumple con el
Estado Cumplir con su
cliente?

4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y

BUENAS PRCTICAS DE MANUFACTURA
El aseguramiento de la calidad se puede definir como el esfuerzo total para plantear, organizar,
dirigir y controlar la calidad de un sistema de produccin con el objeto de dar al cliente productos
con la calidad adecuada; es simplemente asegurar que la calidad sea la que debe ser.
Por ejemplo, cuando el empresario desarrolla una muestra y esta a su vez es aprobada por el
cliente se enfrenta al problema de asegurar que el resto de la produccin mantenga la misma
calidad con la que fue aceptada.
Agregar a nuestros mtodos de produccin formas de control y acciones complementarias, nos

permitirn que una corrida de produccin mantenga la calidad deseada, para asegurarnos que
nuestro desempeo contine en ese nivel requiere de una sistematizacin que nos garantice
mantener como prctica habitual, las consideraciones que hacen posible esa continuidad, esta
sistematizacin de las mejores formas de fabricacin es conocido como BUENAS PRCTICAS DE
MANUFACTURA (BPM).
A continuacin pasaremos a detallar consideraciones que permiten el aseguramiento de la calidad

en el proceso de fabricacin de calzado escolar, para ello tomaremos como base los lineamientos
bsicos establecidos en el documento maestro BASES PARA LA PARTICIPACIN DE LAS MYPE
EN LAS COMPRAS A MYPER SEGUNDO PROGRAMA.
Toda oferta comercial se encuentra supeditada a la existencia de una propuesta, sea en trminos de
servicio o de producto; en nuestro caso el producto es Calzado Escolar, el cual ser presentado
fsicamente como muestra. Esta muestra emplear una serie de materiales especficos as como
algunas condiciones en su confeccin que debieron ser realizadas para poder construirlo.
20
4.1. Desarrollo de Muestras
Durante el desarrollo de la muestra es indispensable registrar paso a paso todos los detalles
de cada uno de los procesos; para ello se debe elaborar una FICHA TCNICA, este registro
se debe elaborar por cada producto a realizar, para ello se recomienda:
1. Asignacin de un Cdigo: este podr identificarlo y por ello diferenciarlo de otros.

2. Descripcin de todos los materiales involucrados en cada etapa de la elaboracin del
mismo.
3. Equipamiento a ser empleado cuando es necesario para la mejor realizacin por
proceso.
4. Especificacin de detalles a considerar por procesos.
5. Consumos estimados.
Por lo tanto, deber anotarse como parte fundamental en el desarrollo de la produccin la

elaboracin de la Ficha Tcnica que acompaa a la muestra. Este ser el primer registro
dentro del documento de Buenas Prcticas de Manufactura.
4.2. Clculo de Consumo de los Materiales

La fabricacin del calzado escolar es un proceso que involucran cuatro reas:
21
Corte
Aparado
Armado
Acabado
Cada una de estas fases requiere la incorporacin de materiales, cuyo consumo deber ser
estimado para determinar el costo total y con ello elaborar un presupuesto que sirva de gua
y control.
a) rea de Corte
El primer proceso de produccin se inicia en el rea de Corte; esta es la etapa en la cual se
obtiene en el material seleccionado la copia fiel de las diferentes piezas que componen el
modelo elegido, ello se puede realizar por medio de una mquina, manual o mixto.
El mtodo de corte a escoger es una decisin que se basa en el ahorro de costos, sin
embargo la calidad del corte no debe estar afectada por el mtodo usado.
Teniendo en cuenta estas recomendaciones, procederemos a explicar cmo realizar el

Clculo del Consumo de Materiales (cuero).

Las consideraciones de los materiales a cortar en esta rea son:
Pieza o componente a Material Unidad de medida Presentacin

cortar
Capellada y talones Cuero Pie2 Piel
Plantilla y forro de taln Badana o carnaza Pie2 Piel
Material de celulosa o tela no

Falsa Mt2 o Ml. Plancha
tejida
Material termoplstico o de
Puntadura y contrafuerte Mt2 o Ml. Plancha o rollo
inmersin
Refuerzo de ojalillo Material sinttico Mt2 o Ml. Rollo
Acolchado de plantilla Microporoso o esponja Mt2 o Ml. Plancha o rollo
Corte de cuero, badana o carnaza: Estos tres materiales tienen como denominador
comn que son pieles y por lo tanto no poseen una superficie que corresponda a una
figura geomtrica definida y su comercializacin se realiza en pies cuadrados, en
consecuencia requieren de un mtodo propio para el clculo del consumo.
El mtodo empleado para medir el consumo comprende:
a) Se procede a dibujar una cuadrcula que consta de 2 pies cuadrados divididos en

cuadrados de 3 cm. cuadrados cada uno.
b) Se procede a colocar sobre esta cuadrcula, las piezas que requiere un par de
calzados en una talla patrn, correspondientes al material a medir.
22
c) Se dibujan dentro de la cuadrcula estas piezas, acomodndolas de tal manera que se
evite al mximo los desperdicios y manteniendo el mismo sentido para las piezas
comunes.
d) Se cuentan los cuadrados completos no ocupados por las piezas: CNOP= N
e) Este N se resta del total de cuadrados existentes (200 cuadrados de 3 X 3 cm)
obtenindose: Cuadrados Ocupados = 200 N
2
f) El nmero de Cuadrados Ocupados multiplicados por el factor 9, que son los cm que
2
mide cada cuadrito nos da la Superficie Ocupada = (200-N) X 9 cm
g) Este clculo se ha realizado en centmetros que corresponden al sistema mtrico
decimal, por lo que debemos traducirlo al sistema de medicin ingls para obtener la
2 2
medida en pies . Para ello calculamos la equivalencia de 1 pie en centmetros: 30 x 30
2
cm = 900 cm
h) Obtendremos el Piezaje o Pietaje Ocupado dividiendo la Superficie Ocupada entre la
equivalencia del pie2 en centmetros:
PietajeOcupado= SuperficieOcupada=(200N)X9cm2
Equivalencia en cm2 900 cm2
i) El Piezaje o Pietaje Consumido se calcula multiplicando un factor de consumo que

corresponder segn sea la calidad de la piel 1.1 si es de primera y hoja grande (entre
20 a 22 pies2) incrementndose este factor en 0.5 segn sea la calidad del cuero.
PietajeConsumido = PietajeOcupadoXFactordeConsumo
PietajeConsumido = (200N)X9cm2X1.1
900cm2
Ejemplo:
De esta misma forma se procede para el caso del
consumo de forros y plantillas, solo que el factor de
consumo variar a 1.18 y el incremento seguir
siendo de 0.05 conforme vara la calidad de la piel.
Corte de materiales para falsa, puntadura, contrafuerte, refuerzo de ojalillos y

acolchado de plantilla: Para el clculo de consumo de estos materiales presentados en
forma de plancha o por metros lineales, se procede de la siguiente manera:
- Se dibujarn en forma lineal vertical y horizontalmente hasta completar la plancha o

un metro cuadrado como corresponda; estas cantidades se debern multiplicar entre
s las cantidades contadas.
- El resultado anterior se dividir entre 2 para obtener el rendimiento en pares por
plancha o metro lineal como corresponda.
b) rea de Aparado
23
En el aparado se utilizan materiales diversos, siendo los Hilos y el adhesivo los ms
representativos, por lo que pasaremos a mostrar algunos mtodos empleados para su
clculo.
Hilos: Su presentacin est dada en conos, los que poseen una etiqueta en la cual se
especifica la unidad en la que viene referida, que puede ser: metros, yardas o kilos.
Clculo de consumo de hilos por metraje:
a) Se toma una medida de 10 m de hilo tanto para la alimentacin superior de hilo

como para la inferior (carretel).
b) Se procede a desarrollar la costura del par de la muestra.
c) Se mide el hilo restante y por diferencia se obtiene el consumo en metros por par.
d) Para el clculo del consumo en Conos expresados en Yardas, se multiplica el
Consumo en Metros por el Factor de conversin a Yardas (1.0936), el resultado
obtenido se le divide a la cantidad de yardas que el cono tiene y de esta manera se
obtiene el Consumo en Conos por Par de calzado.
Por ejemplo:
En el desarrollo de un par de muestras result sobrando de los 10 m un total de 4.8 m.
Restando se obtuvo como resultado: 10m 4.8 m = 5.2 m
A esto se debe sumar el consumo del hilo del carretel, calculado de la misma forma:
10m 8.6m = 1.4m/par
Para el consumo total del par se suman ambos resultados, obtenindose: 1.4 + 5.2 = 6.6
m/par
Si el cono con el que trabajamos contiene 2,500 metros, calculamos el consumo por cono
dividiendo el consumo por par entre el contenido del cono:
6.6 m/par _ = 0.00264 cono/par

2,500 m/cono
En caso de que la medida del cono se encuentre en yardas, procedemos a hacer la

conversin multiplicando por el factor antes mencionado.
Adhesivos: Las presentaciones de los diversos adhesivos empleados en la

fabricacin de calzado no ayudan a la determinacin de un consumo exacto, por lo
tanto con el mtodo a describir nos permitir obtener un valor aproximado del consumo
real de los mismos y los envases para su comercializacin estarn referidos a galn o
mltiplos de este. Este mtodo se puede emplear para identificar el consumo de todo
material que se despacha por volumen (lquidos).
a) Se toma el peso de un recipiente lleno de 1/8 de capacidad o menos: obtenindose

= Peso1
b) Ejecutamos la labor de aparado del par de muestra empleando el contenido del
recipiente lleno, previamente pesado.
c) Pesamos el recipiente conteniendo el sobrante de pegamento empleado,
obteniendo el Peso2.
d) Restamos este peso del recipiente lleno (Peso1) y obtendremos el peso de
adhesivo consumido. Peso de Adhesivo Consumido por Par = Peso1 Peso2.
24
c) rea de armado y acabado
Este mismo procedimiento se llevar acabo para la identificacin de los consumos de
adhesivos solventes y acabados en los procesos de armado, pegado y alistado o terminado.
A continuacin presentamos el cuadro de consumos por par para todos los materiales, que
ingresan para la elaboracin de calzado escolar.
Cuadro del Consumo de los Materiales
CONSUMO
MATERIAL UNIDAD MEDIDA
PROMEDIO
CUERO 1,200 PIE2
FORRO Y PLANTILLA 0,500 PIE2
PLANTAS 1,000 PAR
FALSA 0,025 PLANCHA
PUNTERA 0,020 MTL
CONTRAFUERTE 0,025 MTL
ESTNDAR 1 (ADHESIVOS)
HILO 0,025 CONO
BOLSA 0,010 CIENTO
PASADORES 0,014 GRUESA
CAJA 0,025 UNIDAD
ESTNDAR 2 (ACABADOS)

Cuadro del Consumo de Adhesivos
UNIDAD
MATERIAL CONSUMO/DOC
MEDIDA
CONTACTO 0,00521 GAL

CEMENTO 0,00521 GAL
SOLVENTES 0,00521 GAL
ACTIVADOR 0,00200 100 ML

Cuadro del consumo de acabados
MATERIAL CONSUMO/DOC UNIDAD MEDIDA
CREMA 0,0019231 KILO
TINTE 0,0019231 LT
SOLVENTES 0,0019231 GL

25
4.3. Abastecimiento y Almacenaje de Materiales
4.3.1. Abastecimiento
Una vez determinado los materiales que se emplearn as como el consumo o cantidades a
emplear por par, se procede a calcular el requerimiento en funcin del volumen de
produccin que se proyecta atender, de esta manera se establece las cantidades a solicitar
al proveedor.
Los materiales a adquirir pueden manifestar comportamientos diferentes respecto de la

disponibilidad de los mismos, algunos se encontrarn disponibles en el mercado en todo
momento, otros tendrn que solicitarse con un tiempo prudencial para poder adquirirlos; y
por ltimo, existirn algunos que necesariamente tengamos que desarrollar conjuntamente
con el proveedor por ser materiales especiales.
Para identificar el proveedor con el cual es ms conveniente trabajar, siempre es necesario

realizar una bsqueda mnima en el mercado, apelando a la informacin de que dispone o
solicitando la misma a otros empresarios del mismo sector; esto nos conduce a la necesidad
de registrar las ofertas o COTIZACIONES encontradas, para este fin se debe tener en
cuenta que debemos tomar nota de las caractersticas y condiciones exigidas pues debern
ser las mismas para cada posible proveedor.
Las condiciones encontradas debern servir para una evaluacin mediante la cual podamos
identificar la de mayor conveniencia, por ello debemos previamente establecer las
prioridades que tenemos respecto de esta compra, es decir diferenciar el valor que para las
circunstancias tienen las caractersticas tcnicas, las condiciones econmicas, las
facilidades de servicio o atencin y las posibilidades financiamiento.
A continuacin se describirn los pasos a seguir para realizar una mejor adquisicin de
materiales:
a) Anote las caractersticas de cada proveedor en una ficha con informacin relevante y
evale la mejor propuesta para identificar al proveedor elegido.
b) Para el caso de materiales que generalmente tienen disponibilidad limitada y que

requieren especificaciones precisas, como el color o el espesor de un cuero, resultar
apropiado generar un documento en el que se solicite al proveedor de manera clara tanto las
cantidades como las caractersticas y el precio establecido para este. La generacin del
documento evita la posibilidad de errores de parte del proveedor que luego no reconozca, el
documento descrito se denomina ORDEN DE COMPRA y tiene unas caractersticas que
bsicamente deben tomarse en cuenta, debido a que este documento Formaliza la
solicitud del material en cuestin.
Caractersticas de una orden de compra: Los fundamentos de la Orden de Compra

(OC) son bsicamente sencillos. Una OC es por lo general un documento numerado,
expedido por un comprador a un vendedor. Los detalles de la compra se enumeran
especficamente en cuanto al artculo, la cantidad, precio, fecha de entrega esperada, precio
por unidad.
Por lo general, las OC se envan al proveedor por correo electrnico, por fax, etc. En todos
los casos son vinculantes para el comprador y representan una buena opcin para el
26
vendedor. Abarcan detalles tales como una orden abierta para cubrirse en el tiempo o una
compra individual. Cualquier detalle especial se precisa en la OC.
El nmero asociado a la OC es exclusivo de la orden. Este nmero puede ser de ayuda

cuando se trata de averiguar qu ha ocurrido al perder una orden. Este nmero OC y los
detalles de envo se pueden registrar fcilmente. Esta indicacin facilita el seguimiento,
cundo se envan y cmo. La mayora de las empresas que compran y venden a
proveedores distantes utilizan este sistema para mantener ordenado los registros de las
compras.
Uso de las rdenes de Compra: El registro y el control de inventario es una gran

preocupacin para todas las empresas que mantienen un gran volumen de compra y ventas
de mercancas. Las OC ayudan a mantener este problema bajo control y los niveles de
inventario en los niveles eficientes.
Realizar el seguimiento de las rdenes con prdida o retraso puede ser difcil de conciliar sin
contar con la informacin adecuada. Las OC son tiles en este campo, y en muchos otros.
Si surge una controversia acerca de una compra, la OC ser fundamental en la

determinacin de quin es el responsable del incumplimiento. Esta es una de las razones
bsicas por la que una OC debe utilizarse, ya que pone por escrito lo que el comprador
destina a la compra y al vendedor lo efectivamente entregado. Una orden verbal, sin
documento de copia de seguridad puede llevar a una situacin difcil. La controversia
resultante se reducir a solo una de las partes que argumente. Sin una OC sera muy difcil
de resolver en favor de cualquiera de las partes.
Registro de las rdenes de Compra: Al ser este un documento que nos otorga
derechos y responsabilidades, resulta indispensable llevar un archivo donde colocar las OC
emitidas a lo largo del tiempo. El ordenamiento de las mismas ser sencillo de mantener,
debido a que estas poseen un nmero que debe ser correlativo, es decir que para emitir una
nueva OC se debe verificar en este archivo para asignar el nmero siguiente.
CALZATURA JESUS ALONSO SAC
27
CondicionesdeCompraComplementarias
4.3.2. Almacenaje de Materiales

El almacn o la persona que recibe los materiales al interior de la empresa debe ser avisado
con anticipacin de la llegada del material, ello debido a la necesidad de espacio que
demandar el arribo de este y tambin para asegurar las condiciones en las cuales se
almacenar con el nimo del preservar las caractersticas tcnicas del mismo.
Para almacenar materiales debe tenerse en cuenta las condiciones de seguridad contra
sustracciones, contra ataque de plagas de alguna especie por lo que deber tenerse en
cuenta que su ubicacin deber ser alejada de lugares de alto trnsito.
Las labores que se realizan son:
a.- Verificacin de cantidades que se movilizan.

b.- Verificacin de la calidad de los materiales.
c.- Registro de los movimientos de materiales.
d.- Informe de control de movimientos.
e.- Realizar Inventarios peridicos.
f.- Mantenimiento de las condiciones de almacenaje y limpieza.
Llevar un almacn requiere que se priorice la labor de registro a todos los movimientos de
materiales que se realicen.
El registro de almacn considera el ingreso de materiales, la salida de los mismos y un

informe de los saldos registrados luego del movimiento realizado.
El registro de almacn puede ser mediante un cuaderno de control o un cuaderno de control

de inventarios a lo que corresponder una hoja por material que se maneja, este control
llevado con hojas de cartulina individuales se conoce como Kardex y si se utilizan estas
tarjetas en el lugar en el que se encuentran los materiales se le conoce como BinCard.
En la fabricacin de calzado se emplean materiales que poseen caractersticas diversas,

entre ellos hay productos inflamables y de alta evaporacin, por lo tanto se requiere de
ambientes lejos de zonas expuestas al calor y espacios ventilados.
CALZATURA JESS ALONSO
28
El registro de las actividades en el Kardex y Bincard
Contenido mnimo del Control de Inventario: La forma de produccin que estila

el fabricante del medio es el de produccin por lotes, es decir proyecta su produccin y por
ello su abastecimiento est en funcin de un volumen de produccin, como fue el caso de su
participacin en el programa.
Bajo estas circunstancias resulta necesario tomar conciencia que el control de inventario
que se realizar tendr que ver con:
a) El control de los ingresos de materiales.

b) Controlar lo despachado y comparar lo empleado para abastecer las necesidades
de produccin.
c) Verificar los saldos restantes de materiales as como clasificar los desperdicios
encontrados:
c.1. Por calidad del material.

c.2. Por problemas debidos a mal procesamiento.
c.3. Por la compra de materiales de rpida degradacin, en unidades de venta
demasiado grandes respecto del requerimiento del lote, por la oferta del mercado.
Por tanto, el control del inventario es el empleo de la informacin debidamente registrada en

el Kardex, para aplicar medidas correctivas de manera inmediata.
Condiciones fsicas para el almacenamiento: No puede pensarse en un proceso

productivo que no contemple la manipulacin de materias primas que involucra; de la buena
organizacin de este, depender que el abastecimiento se realice en forma oportuna y evitar
que se generen cuellos de botella por rupturas de inventario; es decir, no contar con el
material a tiempo. Si bien es cierto el
almacenaje no agrega mayor valor al
proceso e inclusive puede ocasionar el
deterioro, la degradacin, la prdida de
los mismos. Se debe tener atencin
extrema para evitar las compras que
excedan el volumen total requerido, pues
estas significarn la distraccin de capital
de trabajo en existencias que no son
necesarias.
Por lo que se debe tener en

consideracin algunos puntos muy
importantes:
29
a) Un almacenamiento mejor organizado, es decir teniendo a la mano aquello que se
requiere con mayor frecuencia.
b) Fcil ubicacin y acceso a todos los materiales dispuestos en el almacn.
c) No depositar los materiales directamente sobre el piso, se deterioran absorbiendo
humedad y suciedad (Use tarimas).
d) Ganar espacio vertical utilizando estantera de niveles (ngulos ranurados).
Como almacenar cueros y otras pieles
a) Mantener el modelo del paquete normalmente comercializado.

b) Evitar la cercana a fuentes de humedad o calor.
c) Sitio ventilado.
d) Que no le llegue la luz solar de manera directa.
e) Apilar verticalmente a lo sumo colocando un paquete sobre otro.
f) Mantener identificado el color, tipo y grosor del mismo.
g) Separarlos por colores y por grosor.
h) Revolverlos peridicamente para evitar su deterioro.
Como almacenar planta
a) Diferenciar por tallas.

b) Apilar verticalmente embolsado teniendo como lmite la altura que la estantera le
permita.
c) Alejar de las fuentes de calor.
d) Evitar colocarlas en el piso.
Pegamentos y solventes
a) Alejar de las fuentes de calor y especficamente del fuego.

b) Mantener los recipientes bien tapados para evitar su deterioro y la concentracin de
gases inflamables.
c) Mantenerlos en zonas bien ventiladas.
d) Mantenerlos identificados.
Planchas diversas
a) No colocar sobre el piso en posicin horizontal.

b) Hacerse de un bastidor que permita que las planchas descansen paradas sobre la
pared.
c) Mantener identificados los diversos tipos de materiales que son comercializados en
planchas.
4.3.3. Procedimientos de Inspeccin de Materiales
30
Para evitar problemas debido al empleo de materiales que no cumplan las exigencias de
calidad, se deber proceder a registrar en un cuaderno de materiales la descripcin de los
mismos.
Antes de realizar el registro e ingreso de materiales, se deben constatar que:
a) Corresponde con lo descrito en la OC y con resaltador marcar los aspectos detallados

en la OC o especificaciones tcnicas establecidas en esta o en el cuaderno de materiales.
b) La verificacin del cumplimiento de las condiciones de calidad exigidas requiere que se

realice una comparacin a travs de ensayos que puede ser de tipo manual, mecnico o por
laboratorio; es obvio que estas ltimas no las podr realizar el almacn.
Las pruebas de tipo mecnico son aquellas que se harn mediante el uso de
instrumentos de medicin y cuyo resultado se comparar con tablas o rangos
establecidos.
Las pruebas manuales estn bsicamente referidas a aspectos fsicos de tipo esttico
que son observables o que al ser manipulados afloren defectos fcilmente
identificables.
Queda por establecer la manera de efectuar aquellas que son de tipo manual o mecnico,
las que son diferentes y corresponden a las particularidades de cada material, entre los que
se mencionarn: cuero, forro, plantas, hilo, material para falsas, contrafuerte y punteras.
Prueba Prueba
Material a verificar
mecnica manual
Cuero Si Si
Badana o Carnaza Si Si
Hilo No Si
Falsa Si Si
Contrafuerte Si Si
Puntadura Si Si
Plantas No Si
4.3.4. Verificacin de Contrafuertes, Punteras y Falsas

Dado que estos materiales se expenden en planchas; y las exigencias estn referidas a los
espesores de estos, el almacn, para efectuar la prueba mecnica, deber contar con un
calibrador de espesores, vernier o pie de rey o un micrmetro.
Micrmetro VernieroPiedeRey
31
Aditamentoconmuescas
Otra forma de medicin, una vez definido un espesor

especfico, consiste en mandar a confeccionar un aditamento
con muescas que tenga la dimensin del espesor correspondiente, con el cual por
comparacin se podr hacer la verificacin, aceptando un ajuste apropiado y rechazando
cuando no ingresa a la muesca o se observa luz.
Por otro lado, siempre es necesario hacer una verificacin de las condiciones de
uniformidad de la superficie descartando grumos, rugosidad y otras imperfecciones. Esta
observacin constituye una prueba manual.
Para el caso especfico de las Falsas, adicionalmente se deber efectuar el siguiente

ensayo:
- Tome la plancha y proceda a flexionarla hasta doblarla en dos, si la plancha soporta

esta flexin sin partirse ni presentar rajaduras podremos afirmar que tiene la calidad
apropiada.
4.3.5. Verificacin de Hilos

En la descripcin del tipo de hilo a emplear siempre se
mencionan dos medidas como por ejemplo 20/3 (veinte al
tres); adems de revisar que la etiqueta del cono muestre
esta informacin, debe procederse a realizar un simple
ensayo para evitar recibir un producto en malas condiciones,
este ensayo de tipo manual se realiza de la siguiente
manera:
Resistencia
a) Tome una muestra de aproximadamente 50 cm. de longitud.
b) Tomndolo de ambos extremos proceda a un estiramiento violento con una fuerza
moderada.
c) La resistencia del hilo ante este ensayo es muestra de que se encuentra en condiciones
de ser empleado.
d) La conformacin del hilo se realiza de la siguiente manera: Verificar con una lupa que el
hilo est conformado por 3 hebras.
4.3.6. Verificacin de Plantas

Realizar una inspeccin manual de los acabados, de la pestaa de canal de costura y del
cerco. Debe descartarse la existencia de grietas en la planta y otros defectos.
32
4.3.7. Verificacin de Forros y Plantillas (Badana o Carnaza)
Este material requiere que se confirme la calidad de la adherencia de la pelcula de acabado
y su espesor, para lo cual se proceder mediante la siguiente prueba manual:
a) Se debe seleccionar una pequea muestra de la partida recibida y aplicar sobre la

superficie del forro o plantilla, un tira de cinta adhesiva de aproximadamente 10 cm de
largo, revisando que haya una completa adhesin y proceder a retirarla de un solo tirn.
Si en la cinta se observa rastros de la pelcula de acabado, significa que la piel no tiene
un acabado apropiado y deber solicitar el cambio de toda la partida recibida. Caso
contrario, proceder a devolver la partida al proveedor.
b) Para el caso de la verificacin del espesor del forro o la plantilla a la misma muestra
seleccionada para el caso anterior, se utilizarn las herramientas y el procedimiento
seguido para el caso de planchas. Si no cumple la condicin de espesor debe solicitarse
el cambio correspondiente.
4.3.8. Verificacin del Cuero

Como pruebas manuales tenemos las siguientes:
a) La calidad de adherencia de la pelcula de acabado

del cuero se puede conocer pegando una cinta
adhesiva sobre la flor del cuero y despus jalarla
bruscamente. Si en la cinta se aprecia parte de la
pelcula de acabado del cuero, debemos rechazarlo
porque, tal como se indic para el caso de los forros y
plantillas, esto indica que se pelar fcilmente durante
el proceso.
b) El mtodo anterior deber complementarse doblando

el cuero con la flor hacia afuera para observar si se
forman grietas o rajaduras, lo que indicar la mala
adherencia de la pelcula de acabado del cuero y
ocasionar que se rechace el lote.
c) Verificar el tacto del cuero, flexionar el cuero para

apreciar su suavidad o dureza. Los cueros tiesos y
duros son ms difciles de armar y ocasionan
problemas al confeccionar el calzado, por lo que
deber efectuar este ensayo para aceptar o
rechazar el lote, si es necesario consulte
directamente con el armador o encargado del taller.
33
d) Verificar soltura de flor o el quiebre del cuero, este se puede apreciar doblando el cuero hacia
la flor. En caso de no apreciar arrugas significativas se puede aceptar. Cuando estas arrugas
son pronunciadas o forman bolsas estamos ante
un cuero con solturas de flor o soplado, esto
ocasionar que se revisen ms pieles y si persiste
la existencia de este defecto se rechazar el lote.
Como la aparicin de este defecto puede ser luego de

someterlo a traccin como en la operacin de armado,
tambin se podr apreciar efectuando el ensayo
conocido como la prueba de la llave, para lo cual se
coloca la punta de la llave por el lado carne del cuero,
se aplica presin hacia arriba y se tira con fuerza.
Luego se procede como se describe lneas arriba.
La Verificacin del cumplimiento de las medidas y cantidades se efecta utilizando

herramientas de medicin tales como:
a) Medir Pieles (cueros, forros y platillas) en pies: Sobre una piel extrada como
muestra del lote recibido, se dibujan cuadros empleando como base un cuadrado
con las dimensiones del pie cuadrado; es decir de 30 cm. x 30 cm., los cuadrados
inconclusos se irn sumando entre s, con lo que sumados se compara el piesaje o
pietaje impreso por el proveedor con el obtenido mediante este mtodo. Si el
resultado es suficientemente cercano (esta cercana deber fijarla segn sea el
criterio y deber anotarla en el cuaderno de materiales), aceptar el lote, de lo
contrario puede tomar una de dos alternativas:
I. Enviar otra piel del lote como muestra a ser medida en un tercero para poder
tomar una decisin.
II. Devolver el lote, solicitando rectificacin de las dimensiones y volver a
verificar el nuevo lote.
b) Verificar Cantidades y Surtido de Plantas, antes de recibir la mercadera, se debe
verificar que lo recibido est en correspondencia a con OC, separando por tallas y
luego realizando el conteo por talla y finalmente consolidar en una suma total las
plantas.
c) Verificar, si es el caso, los colores y el cdigo de color solicitado en la OC con el
descrito en la etiqueta del proveedor y la cantidad en conos que se recibe.
d) Verificacin de planchas: se realizar verificando que las planchas se encuentren
completas y se realizar el conteo de las mismas comparando con la OC.
4.4. Sistemas Productivos

El sistema productivo integra el equipamiento con el personal, para procesar los materiales
y obtener productos, estos componentes organizados de diferentes maneras muestran
resultados a su vez diferentes, es por eso que es importante establecer indicadores de
gestin productiva, los que nos permitirn medir y calificar el sistema establecido.
La forma de comparar estos sistemas ser a travs:
4.4.1. Factores de produccin

Para llevar adelante la operacin del negocio de fabricacin de calzado debe tener en
cuenta los siguientes factores:
34
a) Mano de obra: Es necesario precisar que la fabricacin de calzado est compuesta por
un conjunto de labores que son realizadas en forma manual, por consiguiente este
sector es dependiente de trabajadores artesanos.
Debido al crecimiento de otros sectores econmicos, el personal calificado empieza a
migrar a otro sector que le asegura mayor continuidad de contratacin laboral, incluidas
las posibilidades de la obtencin de beneficios adicionales.
Por otro lado, esa situacin torna poco competitiva la oferta a nuevos trabajadores, por
lo que no se cuenta con personal de reserva disponible para emprender un crecimiento
constante en este sector, sin afectar a otra empresa.
Una forma de resolver esta aparente escasez, es actuar sobre las operaciones que, al
estar relacionada a la misma fase de produccin, se encuentran concentradas en un
solo operario artesano, por lo que es necesario separarlas en grupos de operaciones
bsicas, de manera tal que sean fcilmente aprendidas por nuevos operarios y que su
vez sirvan de fuente suministradora de trabajadores para sostener el crecimiento o la
continuidad.
b) Equipamiento: El bajo nivel de inversin en equipamiento es reflejo de dos situaciones;
por un lado, el pequeo volumen de atencin al mercado o la intermitencia en la
atencin a este y; por otro lado, el desconocimiento tcnico para incrementar de manera
paulatina estas inversiones.
El nivel de inversin y de reinversin en una empresa depende de las expectativas que
el empresario tiene de su continuidad en el sector, por lo que adicionalmente estos
niveles son un indicador de compromiso empresarial. Por ello, la necesidad de mostrar
un nivel mnimo de inversin en equipamiento que permita obtener la calidad exigida por
el comprador y la cantidad mnima de estas para asegurar cumplimiento oportuno.
c) Materiales e Insumos: Una vez resuelta la problemtica de la mano de obra y del
equipamiento, la empresa debe proceder a asegurar su abastecimiento; para ello es
necesario establecer relaciones cercanas con proveedores que le proporcionen los
materiales requeridos en calidad exigida, cantidad requerida, tiempo oportuno y precio
ms conveniente, para el desarrollo de su programa de produccin.
El mercado de proveedores para la industria de calzado se encuentra descentralizado,
por lo que una empresa no vera comprometida su produccin durante el perodo de
fabricacin programado.
Existe en el mercado una oferta diversa de materiales, precios y calidades; es tarea de

la empresa seleccionar adecuadamente al proveedor del cual obtendr la mayor ventaja
competitiva.
d) Mtodo de produccin: El mtodo de produccin describe la secuencia de operaciones
a realizarse durante el desarrollo de la fabricacin del calzado. La fabricacin de calzado
constituye un proceso de ensamble el cual ha de respetarse cualesquiera que sean los
medios que se utilicen en su confeccin.
Una forma de visualizar el conjunto de operaciones a realizar para la fabricacin de calzado

se encuentran reflejadas en el Diagrama de Anlisis de Proceso (DAP) que se presenta a
continuacin:
04 operaciones: Entendindose como estas a las actividades de procesamiento de

materiales.
32 operaciones de inspeccin: Estas son operaciones que requieren una
confirmacin previa y posterior, ejecutada por el propio operario para evitar
reprocesamientos.
05 inspecciones: Actividad por la cual se efecta una comparacin mediante algn
medio que puede ser un patrn (muestra) o una simple inspeccin visual.
35
07 Traslados: Desplazamientos empleados para trasladar el producto con el fin de
que se le procese o inspeccione.
05 Esperas: Demoras generadas en el proceso debido a condiciones de los
materiales, requerimientos de operaciones de mquina o generadas por terceros.
01 Almacenamiento: Actividad que implica apilar producto o semi-procesado, en
nuestro caso es uno, debido a la finalizacin de proceso.
En el grfico se han diferenciado los procesos en secciones, a travs de unas llaves que
delimitan claramente las actividades correspondientes a estas.
Una manera de buscar que la labor sea ms eficaz, ser separando las actividades
diferentes a las de operaciones y la forma de asegurar la calidad en el procesamiento es
integrando a estas la inspeccin, transformndolas en Operacin/inspeccin. Debe
entenderse que la inspeccin por s sola no es una actividad que le agregue valor al
producto, debido a que esta se ejecuta sobre un proceso ya realizado, al cual slo se le
podr reparar; es decir efectuar un reproceso, enmendando las fallas que se detecten, mas
no eliminando la fuente de generacin de esos defectos.
Del mismo modo, las otras actividades que no generan valor ms bien retrasan la evolucin
de la produccin; las que sern mayores o menores dependiendo de la manera en que se
plantee el sistema de trabajo, por lo que se tendr que analizar de manera constante
opciones para reducir o eliminar algunas.
A continuacin, se proponen algunas alternativas de Sistemas de Produccin que pueden

aplicarse teniendo en cuenta el factor mano de obra y el tiempo.
Ejemplo: Para un lote de produccin de 520 pares
a) Sistema Convencional (el ms empleado)

Forma de pago al operario: Destajo por docena.
- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).
- Servicio de desbaste.
- En aparado: 02 aparadores, encargados de la obra completa sin considerar el
ribeteado.
- Servicio de Ribeteado.
- En armado: 01 Armado/ensuelado con un mismo operario.
- Servicio de Pasado o Costura de Planta.
- En Acabado.
Se encarga de esta labor, generalmente un operario que puede ser un familiar del
empresario o el mismo empresario, por lo que su labor ser equivalente a de da.
Volmenes de produccin/da-operario
Doc/da-
Tipo de Operacin N operarios Doc/Da
operario
Corte 5 1 5
Aparado 4 1 4
Armado/ensuelado 2 1 2
Acabado 8 0.25 2
36
4.5. Diagrama de Anlisis de Proceso
Puntera
Corte Corte Corte Corte Corte Corte Corte
PlanchadeDunlopillo(AcolchadodePlantilla) PlanchadeFalsa PlanchadeInmersin(Puntadura) PlanchadeInmersin(Contrafuerte) Badana(ForroyPlantilla) Sinttico(Refuerzoojalillo) Cuero(Capellada,GuardapolvoyTalones)
corta con cuchilla, molde y rev isa

12
corta con cuchilla, molde y rev isa Pintado de Cantos y marcado, a mano
con mota y rev isa

Desbaste Maquina desbastadora
Verificando Espesor y ancho del desbaste
Aserviciodeterceros
(Desbaste)
corta con cuchilla, molde y rev isa Esperaencoladel

Servicio

Verificando Espesor y ancho del desbaste Retornodelservico
corta con molde, cuchilla y rev isa

Desbaste

Alreadeaparado
HiloNegroPolyester20/3

CosturaconRefuerzoGaribaldi
MqaparadoraconAgujaN16
CosturadeUniondeTalones
AcentarCosturadeTaln
AmanoconApisonador
Aserviciodeterceros
(EncintadooRibeteado)
Etiqueta
Esperaencoladel
Servicio
HiloBlancoPolyester20/3
CosturadeEtiquetaaGuardapolvo
CosturadeGuardapolvoaCapellada
Retornodelservico
Ribeteado
Verificando Costuras y uniformidad
PicarOjalillos
AmanoconPicador(Sacabocado)
Forrodetaln
CosturadeForrodetaln

CosturadeUninCapelladaconTalones
Armado MqaparadoraconAgujaN16
Pasador
Preparacindecorte,conpuntera
ycontrafuerte,amano
yamarradodecorteconpasador
ClavosoChinches
FalsaRecortada
Desmoldante
PreparacindeHorma,fijadoyrefiladodefalsa
yaplicacindedesmoldante
Pegamentodecontacto
DIAGRAMADEANALISISDELPROCESO CementadodeFalsayCorte
CONFECCINDECALZADOESCOLAR CentradoyArmadodecortesobreHorma
amanoconpinzadearmar
LijaN60
Rasparexcedentesdearmadoamanoconcuchilla
RetirarClavosoChinchesamanoconpinzadearmar
LEYENDA
CardadodeBase,conmaquinacardadora
Operacin
Inspeccin
LijaN80
MarcadodeLateralamanoconplanta
Operacin/Inspeccin
Cardadodelaterales
conmaquinacardadora
Almacenamiento Plantalavadaconsolvente
Espera
CementoparasuelaPVC
AplicarCementoaCorteyPlanta
amanoconBrocha
Desplazamiento Esperarevaporacindesolventes
delcemento
ReactivarCorteySuela
enEquipodeReactivador
CentrarsuelaacortemontadoyPrensar
enMquinaPegadora

Esperarfijacinysecadodecemento
RetirodepasadoresydescalcedeHorma
amanoconpin
Plantilla
Dunlopillo
PegamentodeContacto
Solvente
Tintepararetoque
Emplantillado,amanoconbrocha
Limpieza,LavadodeCalzadoyRetoque
CremadeAcabar
EnlucidodeCalzado
Pasadores
RetirodeProteccindeEtiquetayColocacin
dePasadores
Verificacin de Calidad de Acabado
Bolsa
Caja
Embolsado,rotuladodebolsa
EncajadoyrotuladodeCaja
Almacenamiento
37
Otras caractersticas (Sistema Convencional) son:
- El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de

planta.
- Las labores de traslado hacia servicio de terceros (desbaste, ribeteado y pasado) eran
realizados por el propio empresario o por alguien encargado ocasionalmente.
- Como se observa del grfico de programacin, la cantidad de das empleados para el caso
de un lote de 520 pares es de 29 das netos de produccin (aadirle 4 das Domingos), lo
que nos impedir afrontar contingencias generadas por terceros (lentitud en la proveedura).
- Por otro lado se debe tomar en consideracin los gastos indirectos por da que son
altamente significativos. En el grafico mostrado a continuacin, se puede observar la
distribucin de la carga de trabajo en docenas por da y operacin, contando con que los
das sbados se trabaja da y que el personal viene e trabajar normalmente los das de
semana (5 das).
520pares(SistemaComunmenteEmpleado)
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31 d32
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeReibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
29 dasNetosdeTrabajo
Laejecucindelprocesocomosegrficaponedemanifiestolaexageredaprolongacindetiempoendosoperaciones
38
ElArmado/EnsueladoyelAcabadogeneralmenteestasituacinsedcuandonoseplanificaelprocesoydemanera
incorrectasepiensaquedeestaformaseahorraralgo,pero29diasdeprocesamientoimplicaelpagodeesacantidad
dediasenGastoindirecto(vercostos),generandoadicionalmenteestrechezdetiempo,conloquesecomplica
lapuntualidaddelaentrega
Estegrficosloconsideralosdasnetoslaborables,porloqueparatenerlosdiascalendariossedeberadicionar
los4dasdomingo.
b) Sistema Propuesto (Ritmo Normal)
Forma de pago al operario: Destajo por docena.
- En corte: 01 cortador encargado del corte de cuero (capellada y talones).

- Servicio de desbaste.
- En aparado: 01 aparador, encargado de la obra completa sin considerar ribeteado.
- Servicio de Ribeteado.
- En armado: El armado/ensuelado con un nmero variable de trabajadores, entre 2 y
3.
- Servicio de Pasado o Costura de Planta.
- En acabado: Ser encargado a una persona con experiencia para garantizar la
calidad de la operacin y se le requiere por tiempo por da.
Volmenes de produccin/da-operario
N
Tipo de Operacin Doc/da-operario Doc/Da
operarios
Corte 5 1 5
Aparado 5 1 5
Armado/ensuelado 2 2 4
Acabado 8 0.5 4
Otras caractersticas son:
- El Desbaste se realiza por terceros, al igual que el Ribeteado y el Pasado o costura de

planta.
- Como se observa del grfico de programacin, la cantidad de das empleados para el caso
de un lote de 520 pares es de 17 das netos de produccin (aadirle 2 das Domingos), lo
que nos permitir afrontar sin problemas contingencias generadas por terceros.
- Por otro lado, se debe tomar en cuenta los considerables ahorros en gasto indirecto por da.
39
520pares(SistemaPropuesto)
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeRibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
17 dasnetosdeTrabajo
Estapropuestadesistemadeproduccinpresentaunahorrode12dasdeGastoFijoyloqueesmejorla
posibilidaddeprocesarunadicionalequivalenteal75%delmismolote,loqueestamuycercadeduplicar
susingresossoloporcambiarsusistemadeproduccin
Del mismo modo, este clculo se podr realizar para lotes de 800 y 1,040 pares; en estos
casos se debe ser muy cuidadoso en respetar las cantidades de das y los sbados (1/2
da).
40
4.5.1. Ahorro generado por el sistema propuesto
El ahorro proviene fundamentalmente por una reduccin en los das trabajados que inducen
en forma directa en el costo fijo, dado que cada da representa un costo adicional. Por lo
tanto, a menor cantidad de das requeridos menor ser el efecto de dicho costo.
4.5.2. Costo Fijo

El importe del ahorro generado es:
Generacin de tiempo disponible para otra produccin

Como resultado del sistema propuesto que requiere de 19 das calendario contra los 33 das
del sistema convencional, la diferencia genera un tiempo disponible para atender otros
pedidos que se encuentran en espera de ser producidos.
Evaluando en 30 das Netos de Produccin los sistemas graficados encontraremos lo

siguiente:
Sistema Evaluado Costo Fijo en Das Requeridos Potencial de

Nuevos Soles para producir Produccin Adicional
Comnmente Empleado 3,537.27 33 0
Propuesto 2,036.61 19 42.4%
Ahorro generado 1500.66 14 42.4%
Como se observa el mtodo propuesto le presenta como ventajas el ahorro del costo fijo al
disminuirse el tiempo total de procesamiento del lote (14 das menos equivalen al 42.4%),
as como la posibilidad de ampliar la produccin y dedicarle ms tiempo a la negociacin
comercial y bsqueda de compradores.
Los grficos arriba presentados manifiestan la programacin de las labores en funcin de la

capacidad de cada componente de la produccin aglutinado en reas de procesamiento (por
ejemplo, corte).
La Planificacin le permitir programar la asignacin de carga de trabajo, con lo cual usted

podr:
Fijar una fecha de inicio y de trmino.

Asignar las cargas de trabajo.
Calcular los posibles retrasos.
Prever la llegada de materiales.
Evaluar la cantidad de operarios.
Poder visualizar y solucionar futuros inconvenientes.
Las formas particulares de programar mostrarn diferencias en sus resultados, pues

mientras ms fiel a la realidad sea, mas ayudar a la identificacin de futuros problemas y el
detectarlos al inicio de la produccin permitir anticipar soluciones.
4.5.3. Sistema Balanceado

De los cuadros de programacin de la produccin anteriormente descritos, se puede
apreciar que existen desniveles en las distintas reas de produccin, esto se nota ms
41
acentuado en el sistema convencional en razn a que el corte alcanza un nivel de
produccin de 5 docenas diarias, mientras que el armado slo logra un nivel de 2 docenas
diarias; manteniendo esta secuencia el tiempo de armado se prolongar 19 das adicionales
con respecto al corte.
En el caso del sistema propuesto, se ha logrado un mejor balance, puesto que se est
aumentando un operario en el rea de armado que era el que constitua un Cuello de
Botella, esto significa que el rea de corte mantiene su nivel de 5 docenas por da, y el rea
de armado aumenta su nivel a 4 docenas por da, esta accin generar un ahorro de 11 das
calendario por el mismo volumen de produccin.
Como se ha mencionado, la fabricacin de calzado requiere del concurso del operario

artesano para llevar a cabo una de las operaciones ms importantes, pero cada vez resulta
ms complicado para las empresas la contratacin de operarios con esta especializacin,
por lo que el sistema que se propondr, tendr como objetivo optimizar y potenciar su
jornada de trabajo, aumentando su nivel de produccin. Esto se lograr, desagregando las
operaciones que realiza y reasignando aquellas que sean calificadas como bsicas o de
fcil aprendizaje a otros operarios de menor calificacin.
A continuacin se presenta el listado desagregado de operaciones del operario armador

ensuelador:

CALIFICACIN
OPERARIO No. OPERACIONES ASIGNACIONES
DEOPERACIN
1 CLAVARFALSA BSICA
2 CEMENTARFALSA BSICA
3 COLOCARPASADORALCORTE BSICA
ACABADOR
4 COLOCARPUNTADURA BSICA
5 COLOCARCONTRAFUERTE BSICA
6 CEMENTARCORTE BSICA
7 ARMARCORTE ESPECIALIZADA
8 REBAJAREXCESODECUERO BSICA
9 RETIRARTACHUELAS BSICA
ARMADOR
10 CARDARCORTE ESPECIALIZADA
ARMADORENSUELADOR
11 MARCARCORTE ESPECIALIZADA
12 RASPARCOSTADODECORTE ESPECIALIZADA
13 CEMENTARCORTE BSICA
14 LAVARPLANTA BSICA ACABADOR
15 CEMENTARPLANTA BSICA
16 REACTIVARPLANTACONCORTE BSICA
17 CENTRARYPEGARPLANTAACORTE ESPECIALIZADA ARMADOR
18 PRENSARZAPATO BSICA
19 SACARPASADORALCORTE BSICA
ACABADOR
20 DESCALZAR BSICA
El presente sistema balanceado tiene como objetivo utilizar los tiempos muertos que puedan
tener los operarios asignados con menos carga de trabajo y puedan ser aprovechados en
tareas bsicas en el rea de armado, con lo cual completaran su jornada de trabajo, este
sistema no incrementa el nmero de trabajadores, por el contrario disminuye en un operario.
La desagregacin de las operaciones ha permitido que el armador pase de realizar 20

(veinte) operaciones en total a tan solo 9 (nueve), dentro de las cuales quedan 5 (cinco)
operaciones especializadas, con lo cual el operario armador podr incrementar su nivel de
produccin a 5 (cinco) docenas por da y paralelamente, la carga de trabajo del acabador se
incrementa haciendo posible completar su jornada de trabajo, incrementando su ingreso
econmico diario.
42
La esencia de este sistema radica en que haya un beneficio para todos los involucrados,
esto significa que se mantenga o mejore el ingreso econmico tanto para el armador como
para el acabador y se ahorre costo de manera que el empresario obtenga un mayor
beneficio.
Para alcanzar una produccin de 5 (cinco) docenas por da, se puede optar por tres
alternativas:
a) Que la empresa posea las 5 (cinco) docenas de hormas, las cuales puede obtener va
alquiler, prstamo, compra o cualquier otra modalidad.
b) Que la empresa cuente con un horno de secado de calzado para conformarlo, como
consecuencia del empleo de materiales de inmersin tanto en puntadura como en
contrafuerte. El horno reducir el tiempo de secado permitiendo una mayor rotacin
de las hormas, en cuyo caso slo requerirn 3 (tres) docenas de hormas.
c) Que la empresa utilice materiales termoplsticos para puntadura y contrafuerte,
necesitando para ello de un equipo reactivador conformador que sirva de ablandador
de estos materiales que, al colocarlos en el calzado luego de un corto tiempo, se
endurecern adoptando la forma de la horma haciendo que esta se encuentre
disponible para volver a ser utilizada. En este caso, se requerirn 2 (dos) docenas de
hormas y tambin del equipo que har el conformado de los materiales en el calzado.
Cuadro Comparativo de Sistemas de Produccin
Sistema Costo Fijo en Das Requeridos Potencial de

D Evaluado
nuevos soles para producir Produccin Adicional
e
l
Comnmente Empleado 3,537.27 33 0
Propuesto 2,036.61 19 42.4%
c
Balanceado
u 1,715.04 16 51.5%
a
En el cuadro mostrado se observa que el sistema balanceado incurre en un costo fijo de tan
slo S/. 1,715.04 contra los S/. 3,537.27 del sistema convencional, adems de un tiempo
disponible de 51.5%, esto significa que el sistema balanceado podr concluir una
produccin a la mitad de tiempo del sistema actual.
El grfico empleado para ayudar a mostrar la programacin es a su vez un medio de control

del avance de lo programado, este grfico se denomina Gantt y como ver se emplea de tal
manera que sea un calendario con actividades programadas en este caso verticalmente por
da, horizontalmente se programa la seccin o servicio y las cuadrculas pintadas
representan al lote cuyo inicio en produccin corresponde a un da en particular, cada
cuadro pintado representa una unidad de produccin que en nuestro medio usualmente es
la docena.
Esta herramienta empleada en el control del avance de la produccin requiere que

igualmente se haga uso de registros de control que permitan hacer seguimiento a cada
unidad de produccin (docena), por lo que se debe elaborar este sistema que contemple
entre otras cosas una numeracin correlativa por cada docena enviada a produccin.
En el siguiente grfico, se puede observar la programacin en Gantt de la produccin de un

lote de 1,040 pares de calzado; donde la complejidad del control amerita que se emplee
rdenes de produccin diarias para manejar el avance.
43
GRFICO DE PROGRAMACIN DE UN LOTE DE 1,040 PARES
d1 d2 d3 d4 d5 d6 d7 d8 d9 d10 d11 d12 d13 d14 d15 d16 d17 d18 d19 d20 d21 d22 d23 d24 d25 d26 d27 d28 d29 d30 d31
Corte
Desbaste
AparadodeTalones
ServiciodeRibeteado
CompletarCapellada
AparadoCierre
Armado
Ensuelado
Pasado
Acabado
30das
4.6. rdenes de Produccin y Seguimiento

Debido a que el mtodo de produccin empleado est basado en la unidad de produccin o
lote de fabricacin de una docena de pares de calzado, se debe iniciar la generacin de
rdenes de produccin equivalentes a un mltiplo de docena de pares de calzado, para este
caso ser de 2 docenas y que podr variar segn niveles de produccin, por lo que se debe
tener en cuenta las condiciones de seriado del pedido recibido y el propio seriado de las
hormas con que se cuenta, para poder conseguir que la asignacin previamente realizada
en el Gantt sea factible de cumplirse, de no contarse con un seriado acorde se debe
proceder a adquirir el volumen necesario de stas que permita un avance sin
inconvenientes.
44
Una vez asegurada nuestra provisin de equipos para poder realizar la labor, se contina
con la asignacin de un cdigo a la orden de produccin, pueden ser nmeros correlativos,
con el objeto de poder verificar, localizar e identificar rpidamente la orden de pedido, por lo
que sta debe contar con la fecha de emisin, as como el detalle del modelo y cdigo de
producto, el seriado asignado (tallas y cantidades) as como los nombres de los operarios
que realizan las operaciones.
Esta orden de produccin deber viajar conjuntamente con el producto por todas las reas
de trabajo y tambin saldr con el mismo a los servicios de terceros.
Como se puede notar, ahora resulta importante hacer un seguimiento de la manera en que
estn evolucionando nuestras rdenes de produccin, por lo que se requiere llevar nota
constante del avance de estas, para lo que se deber habilitar un cuaderno de control en el
cual se registren todas las rdenes de produccin que sean emitidas, pues es la nica
manera de evitar confusiones y producciones innecesarias.
FORMATO - PROGRAMACIN Y SEGUIMIENTO DE AVANCE DE PRODUCCIN
4.7. Equipamiento Requerido

SECCIN DE CORTE
Equipo: Mesa de corte (800 mm x 1100 mm, altura 1000 y 1100 en declive), mesa de apoyo
de 2 pisos para ir colocando la produccin del da, las herramientas a emplear y los colores
de marcado.
Herramientas: Cuchilla de corte, piedra de asentar, lapicero plata o tiza para marcar zonas
irregulares, base de zinc, patrones segn el modelo a trabajar, orden de produccin
correspondiente.
SECCIN APARADO
45
Equipo: Mquina de aparar (preferentemente de poste), Mquina Picadora, 2 mesas de
apoyo, para material ingresante de 2 pisos (para colocar hilo a emplear) y para material
procesado.
Herramientas: Tijera, cuchilla, desarmador, aceitera, regla, brocha para aplicar adhesivo y
brocha para limpieza, comps, apisonador, base de apisonado, latas para solventes y
adhesivos.
SECCIN ARMADO-ENSUELADO
Equipo: 02 Coches de armado, Hormas, mquina de cardar, reactivadora, Equipo de
Prensado (Sorbetera y Compresora), Poste de armado con silla.
POSTE DE ARMADO CON SILLA

Se puede emplear totalmente vertical o con inclinacin, recomendndose un ngulo entre
los 45 y 60 grados. Este dispositivo debe confeccionarse en metal por las exigencias a las
que estar expuesto.
Herramientas: Pinza para armar, lpices para marcado, alicate, parrilla para orear, depsitos
para solventes y adhesivos, brochas para limpieza y para aplicar, chaveta, pasadores para
ajuste, lijas para destroncar y fina, deshormador.
SECCION ACABADO
Equipos: Mesa de dos niveles para acabar, mesa de uso mltiple.
Herramientas: Borrador para retirar excesos de pegamento, torundas o dunlopillo para
aplicar el acabado, trapo industrial, depsito para solvente, lapiceros, pinceles para retoque,
cinta adhesiva, depsito para adhesivo, brocha para aplicar adhesivo.
4.7.1. rea Mnima Requerida
46
El objetivo primordial que persigue la distribucin en planta es hallar una ordenacin de las
reas de trabajo y del equipo, que sea la ms econmica para el trabajo, al mismo tiempo
que la ms segura y satisfactoria para los empleados. Adems para sta se tienen los
siguientes objetivos:
Reduccin del riesgo para la salud y aumento de la seguridad de los trabajadores.

Elevacin de la moral y satisfaccin del obrero.
Disminucin en los retrasos de la produccin.
Ahorro de rea ocupada.
Reduccin del material en proceso.
Acortamiento del tiempo de fabricacin.
Disminucin de la congestin o confusin.
Mayor facilidad de ajuste a los cambios de condiciones.
La distribucin en planta tiene dos intereses claros que son:
Inters Econmico: con el que persigue aumentar la produccin, reducir los costos,
satisfacer al cliente mejorando el servicio y mejorar el funcionamiento de las empresas.
Inters Social: Con el que persigue darle seguridad al trabajador y satisfacer al cliente.
4.7.2. Principios bsicos de la distribucin en planta
Una buena distribucin en planta debe cumplir con seis principios, los que se listan a
continuacin:
1) Principio de la Integracin de conjunto: La mejor distribucin es la que integra las

actividades auxiliares, as como cualquier otro factor, de modo que resulte el mejor
compromiso entre todas las partes.
2) Principio de la mnima distancia recorrida a igual de condiciones: Es siempre mejor
la distribucin que permite que la distancia a recorrer por el material entre operaciones
sea la ms corta.
3) Principio de la circulacin o flujo de materiales: En igualdad de condiciones, es mejor
aquella distribucin o proceso que est en el mismo orden de secuencia en que se
transforma, tratan o montan los materiales.
4) Principio de espacio cbico: La economa se obtiene utilizando de un modo efectivo
todo el espacio disponible, tanto vertical como horizontal.
5) Principio de la satisfaccin y de la seguridad: A igualdad de condiciones, siempre
ser ms efectiva la distribucin que haga el trabajo ms satisfactorio y seguro para los
productores.
6) Principio de la flexibilidad: A igualdad de condiciones, siempre ser ms efectiva la
distribucin que pueda ser ajustada o reordenada con menos costo o inconvenientes.
Para definir el rea mnima que permita cumplir con el lote de produccin contratado, se
deben tomar en cuenta principios empleados en la formulacin de una disposicin de planta:
SECUENCIADEOPERACIONESPARALAFABRICACINDELCALZADOESCOLAR
CORTE DESBASTE APARADO RIBETEADO APARADO

47
EMBOLSADOY ACABADOY
PASADO ENSUELADO ARMADO
EMPACADO REVISADO
En el grfico se demuestra que la fabricacin del calzado escolar se encuadra dentro de los
principios y objetivos de la disposicin de planta, por lo tanto toda empresa que cuente con
las mquinas y equipos requeridos para la fabricacin, puede ordenarlos de tal manera que
se logre optimizar los tiempos y los desplazamientos de los productos en el proceso.
Las secuencias de produccin pueden ser dispuestas solamente en tres formas: en lnea
recta, en L o en U.
Como consecuencia de que algunas de las mquinas son muy especializadas y de alto
costo, se crey conveniente autorizar la contratacin de servicios externos para tres
operaciones: desbaste, ribeteado y pasado o costura de planta.
Esta carencia altera la secuencia o flujo de produccin, haciendo que se aprecien
movimientos de productos en proceso que retroceden, que incumplen lo descrito en los
principios de la disposicin de planta.
A continuacin, mostramos una disposicin de planta en la que pone de manifiesto la
contratacin de servicios externos, pero se respeta en lo posible una disposicin de planta
en forma de U.
Por lo tanto, para un lote de 520 pares el rea mnima a ser empleada estrictamente en el
proceso de produccin no deber ser menor a 18.00 m2; como se podr apreciar en el
grfico a continuacin.
Para lotes de 800 y 1,040 pares, el rea mnima a ser empleada estrictamente en el proceso
de produccin ser la misma, debido a la necesidad de emplear el mismo equipamiento y
esta no deber ser menor a 25.30 m2 como se puede apreciar en el grfico a continuacin:
48

El trnsito del material para convertirse en producto terminado se muestra a travs del
siguiente diagrama en el que se presenta su recorrido:
Aqu se est considerando la salida de los semi-procesados para recibir servicios de

terceros; la misma disposicin debe tomarse en cuenta para lotes de 520 pares y 1,040
pares; tal como se detalla a continuacin:
LEYENDA
PROCESOS
INTERNOS:
PROCESOS
EXTERNOS:

49

LEYENDA
PROCESOS
INTERNOS:
PROCESOS
EXTERNOS:

Los materiales ingresan proviniendo del almacn de insumos y los productos terminados se
llevan al rea de almacenaje y empaque.
El grfico mostrado presenta al rea de produccin propiamente dicha a la que habr que
adicionar un espacio colindante para el almacn de materias primas y productos terminados,
as como tambin los servicios higinicos, los que debern contar con todos los servicios
completos (lavatorio, inodoro y ducha).
El espacio asignado al almacn deber permitir el adecuado almacenamiento y la fcil

manipulacin de los materiales, as como tambin el apropiado acomodo de los productos
terminados. El tamao del mismo depender de la cantidad de productos o materiales que
se disponga ubicar en el almacn, en cualquier caso considere como base el espacio
cbico, en otras palabras aproveche la altura.
4.7.3. Condiciones Ambientales

La productividad del trabajador se ve altamente influenciada por las condiciones ambientales
del lugar de trabajo, si bien dado el tamao de empresa tal vez el empresario no pueda
disear el taller de produccin que pueda cubrir todas las condiciones ambientales
requeridas, se podrn realizar ajustes a ste para tratar de adecuarlo a las mnimas
exigencias:
a) Temperatura (alta o baja): rango de temperatura confortable 21 a 25C, temperaturas

superiores o inferiores generan disminucin de la productividad; por lo que se debe
reducir la penetracin de calor o de fro desde fuera. Evite la cada directa de luz solar
sobre los operarios y de las zonas de trabajo empleando biombos o placas que no
impidan o perjudiquen la iluminacin, en zonas clidas evtese el empleo de techos de
calamina o provalos de un buen aislamiento.
b) Iluminacin: entendindose que el 80% de la informacin que recibimos es a travs de

los ojos, se entender la importancia que tiene la iluminacin, sin ir muy lejos la mala
iluminacin genera fatiga, cansancio y dolores de cabeza; y mejorar la iluminacin le
50
permitir obtener un 10% de mejora en la productividad del operario y la disminucin de
un 30% de errores.
La manera en que se dispone la fuente de iluminacin es vital, debe tomarse en cuenta
los siguientes datos: evitar el resplandor directo por focos descubiertos, la posicin de
esta fuente debe tomar en cuenta que no genere sombras sobre el rea a trabajar; por
ejemplo para el caso de la mquina de aparar.
c) Ventilacin: no debe confundirse ventilacin con circulacin de aire; en el primer caso,
se trata de la sustitucin del aire contaminado por aire fresco; en el segundo, slo se
tiene el propsito de mejorar el ambiente trmico. Recuerde que el aire caliente sube,
por lo que el aire viciado suele acumularse en el centro del techo, por este motivo se
emplean claraboyas para que este pueda ser evacuado. Es muy importante que se tome
en consideracin las reas en las cuales se est expuesto a gases u olores fuertes,
donde lo ms indicado ser que se instale en su cercana un sistema de extraccin de
aire para evitar que estos gases se concentren, pues afectan la salud del operario.
51

Disposicin de equipos: una buena disposicin de los equipos a emplearse en el taller de
trabajo permitir obtener un aprovechamiento adecuado de las reas establecidas.
d) Limpieza del ambiente: Debe tomarse en cuenta que siempre es mejor no ensuciar que
limpiar, pero cuando hay produccin se generan desperdicios, los cuales debern ser
removidos el mismo da que se generaron. La colocacin de las herramientas
empleadas en un sitio predefinido ayudar a mantener la limpieza del lugar.
4.8. Personal Requerido

Sobre las disposiciones presentadas, es necesario plantear la carga laboral con que se
realizarn los procesos por lo que se debe entender que los operarios en color gris son
representaciones de los desplazamientos realizados por un mismo operario que ya est
emplazado en un puesto de trabajo principal:
52

Teniendo como base el sistema convencional para 520 pares los operarios necesarios son:
1 cortador, 1 aparador, 1 armador, 1 acabador; en total 4 (cuatro) operarios.
En el caso de 1,040 pares: agregar un armador, totalizando 5 (cinco) operarios.
Si se considera el sistema propuesto, el requerimiento de operarios ser de 5 (cinco), esto

se debe al incremento de un armador para nivelar produccin.
53
En el sistema balanceado slo se requieren 4 (Cuatro) operarios para 1,040 pares,
alcanzando un balance de cargas de trabajo en todas las reas productivas.
Se debe tomar en cuenta que a medida que se particione el proceso desagregando las
operaciones, la empresa tendr mayor control sobre la calidad y la productividad del taller;
por tanto, el empresario pasar a depender menos de maestros (operarios artesanos) y
controlar ms su proceso.
4.9. CONTROL DE CALIDAD EN PROCESO

En el diagrama de anlisis de proceso (DAP) se emplearon smbolos que describan
actividades como operacin-inspeccin, esto es operaciones cuya realizacin involucra que
esta considere la verificacin de la forma de hacer y de lo realizado, haciendo uso de
parmetros, indicadores o patrones de verificacin para poder considerar acabado el
procesado que se realiza.
El sentido de hacer esto tiene que ver con la necesidad de involucrar a la persona que
realiza la operacin en la obtencin de una mayor calidad en el producto, evitando que se
trabaje sobre partes o piezas de proceso con defectos, los cuales originaran reproceso o
descarte de productos cuando estos ya llegaron a ser terminados, es decir haciendo
dispendio de recursos al agregarle trabajo a un producto que luego se descartar.
Implementar modelos de calidad en proceso implica a su vez la asimilacin de sistemas de

compensacin por la obtencin de mejores niveles de calidad o la disminucin de
desperdicios por descarte o reproceso.
Como se mencion anteriormente, las maneras de motivar al personal hacia la consecucin

de objetivos son 2 (Dos) Extrnsecas e intrnsecas, es decir basadas en compensaciones
materiales o reconocimiento y como se entender es muy usual que las compensaciones
por reconocimiento sean de menor costo y de mayor resultado. Se debe tomar en
consideracin estos puntos para disear un sistema de compensaciones que mantenga al
operario motivado.
Un operario motivado y que siente que goza del reconocimiento de sus superiores se sentir
identificado con la empresa y ser adicionalmente un colaborador ms productivo y
proactivo.
La aplicacin de un control de calidad en proceso requiere que tanto el empresario como el

operario asuman su responsabilidad en acciones concretas en cada etapa de la fabricacin,
as tenemos:
REA DE CORTE
Responsabilidad del empresario
1) El cuero y los moldes de corte en el rea de corte deben estar en sus lugares
respectivos y los que no se usan en el almacn o eliminados.
2) Los moldes deben tener un cdigo y nmero. Deben ser ubicables rpidamente.
Devolver todo el material sobrante.
54
3) Los retazos de no utilizables debern ser colocados en los envases de desecho
respectivos. Se debe limpiar el rea de trabajo al finalizar la jornada laboral.
4) Debe estar informado de los problemas encontrados por el mal estado de los equipos de
trabajo.
5) Debe hacer una seleccin al azar de las piezas cortadas y verificar que se han
respetado las especificaciones tanto en numeracin, cantidad y sin defectos.
Responsabilidad del operario de corte
1) Verificar que el rea de trabajo se encuentre limpia, as como la mesa de corte, la

plancha de zinc e iluminacin en buen estado.
2) Revisar las herramientas, cuchillas, punzn, asentador de cuchilla, ligas, pintura, brocha
para pintar los cantos de los cueros, que se encuentren en su lugar y en buen estado de
uso.
3) Dirigirse al almacn a recoger su tarea del da.
4) Ubicar y acomodar los moldes, segn el cdigo del modelo de orden de produccin, en
la mesa auxiliar y ordenarlo de mayor a menor.
5) Detectar visualmente los defectos de la piel ya marcado en el almacn.
6) Empezar a cortar la piel colocando las piezas del molde, segn el estiramiento de la piel.
Debe verificar que la pieza no presente defectos de lacras, fofas, cuero soplado u otras.
7) Al terminar de cortar el lote, pintar los cantos de las piezas, segn la numeracin.
8) Amarrar por bloques de piezas con pita o colocarle una liga. Luego depositarlo en una
tina o jaba.
9) Entregar al jefe o encargado de produccin la tina o jaba con los cortes ms la orden de
produccin. Luego dirigirse al almacn a entregar el sobrante del material y recoger otro
lote programado.
10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su rea de trabajo, as como sus
herramientas.
AUTODIAGNSTICO A REALIZAR EN EL REA DE CORTE
AUTODIAGNSTICO PLAN DE MEJORA

Situacin actual Si No Actividad Responsable
a) Los moldes y cueros estn expuestos al
polvo y al calor
b) El rea de trabajo cuenta con recipientes
para los desperdicios que se generen.
c) El cortado tiene cmo hbito dejar limpio
su lugar de trabajo antes de retirarse
55
d) Los moldes son repuestos cuando
genera problemas en los bordes de las
piezas cortadas.
e) El latn que en algunos casos sirve de
apoyo al cortador facilita el trazo normal
de la chaveta y su filo.
f) El cortador tiene ayuda visual para
desarrollar su trabajo y para conservar
las mejoras aplicadas.
REA DE APARADO
1) No deben existir objetos que no pertenezcan al rea de trabajo, no mquinas en mal

estado.
2) Las herramientas de trabajo como tijeras, agujas cuchillas, etc., deben tener un lugar fijo.
Los cortes deben estar en la zona de almacn temporal. Todo material sobrante debe
ser devuelto al almacn.
3) Las mquinas aparadoras debern ser limpiadas diariamente (de hilos y pegamentos
propios de la jornada de trabajo); y semanalmente se limpiar internamente. Se debe
limpiar el rea de trabajo al finalizar la jornada laboral.
4) Debe estar informado si alguna mquina se encuentra en mal estado y los problemas
que genera.
5) Debe asegurarse de realizar el mantenimiento de mquinas y equipos al inicio de un
programa de produccin y llevar a cabo el mantenimiento reactivo en forma rpida,
cuando la produccin est en marcha.
6) Hacer una revisin de cortes elegidos al azar, para verificar que se han confeccionado
correctamente.
Responsabilidad del operario
1) Verificar que el rea de trabajo se encuentre limpia, as como la mquina de aparar en

buen estado.
2) Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: la cuchilla de desbastar, las
tijeras, martillo de aparador, destornillador, plancha de metal, etc.; todas en ptimas
condiciones de uso.
3) Coger la jaba de tarea a realizar. Leer el cdigo del modelo de la orden de produccin y
verificar lo recibido, cantidad, modelo, color. Luego acomodar ordenamente las piezas
por nmeros.
4) Regular la mquina segn la ficha tcnica del producto en puntadas por centmetros,
tono de hilo y nmero de aguja. Realizar una prueba de costura en un retazo de las
mismas caractersticas a trabajar.
56
5) Empezar a trabajar segn la secuencia del modelo. Operaciones manuales/mquina.
6) Verificar constantemente la calidad de la costura, tensin de hilo, limpieza del corte,
doblados, etc.
7) Durante el desarrollo de la operacin si se encontrara algn problema de calidad de
piezas o desperfectos de la mquina de aparar, as como cualquier otro problema que
afecte directamente la calidad del producto, deber comunicar inmediatamente al
encargado de produccin para su pronta solucin.
8) Al terminar de aparar la tarea, habiendo comprobado constantemente su calidad, debe
ordenar los cortes por nmeros y hermanados (derecho e izquierdo) uno sobre otro,
luego amarrar en grupo y depositarlo en la jaba o tina.
9) Entregar al jefe de produccin la tina con los cortes ms la orden de produccin. Luego
tomar la siguiente orden de produccin programada.
10) Al finalizar la jornada diaria, dejar ordenada y limpia su rea de trabajo, as como su
mquina y herramientas.
AUTODIAGNSTICO A REALIZAR EN EL REA DE APARADO

a) Los muebles de aparado se limpian
regularmente y tienen una funda para su
proteccin.
b) Todos los cortes aparados se tratan de
colocar en la misma de aparado.
c) Existe un mantenimiento y limpieza
diaria de la mquina.
d) Las mquinas aparadoras reciben
mantenimiento correctivo.
e) El aparador cuenta ayuda visual para su
trabajo.
REA DE APARADO
1) En el rea slo permanecern las hormas que se requerirn durante la ejecucin de una
orden de produccin.
2) Las hormas deben tener cdigos, guardarse en costalillos o estantes y se deben ubicar
rpidamente. Las hormas sobrantes se deben devolver al almacn.
3) Los muebles utilizados durante el proceso de armado debern permanecer libres de
residuos de pegamento, se debe limpiar el rea de trabajo al finalizar la jornada laboral.
4) El encargado de produccin o el empresario, deben estar informados sobre el mal
estado de los equipos de trabajo.
57
5) El encargado de produccin o el empresario, elegir un nmero de calzados a los que
les har una exhaustiva revisin, en el que revisar el centrado del corte en la horma, la
altura de taln, el ensuelado, etc.
1) Verificar que el rea de trabajo se encuentre limpia, as como los muebles en los que se
ubicarn los cortes, las hormas y los cortes armados y el calzado ensuelado.
2) Revisar que las herramientas se encuentren en su lugar: la tenaza de armado,
destornillador, martillo, etc.
3) Coger la jaba de tarea a realizar. Leer el cdigo del modelo de la orden de produccin y
verificar lo recibido, recoger las hormas que corresponden al modelo. Luego acomodar
los cortes en forma ordenada.
4) Revisar que las hormas posean las marcas en la altura del taln y para el centrado del
corte, contar con los materiales como pegamentos, tachuelas, etc.
5) Empezar a trabajar segn la secuencia de armado que optimice el tiempo del operario.
6) Verificar en cada momento el centrado y la altura de taln, as como el margen de
armado est en la medida correspondiente.
7) Si durante el desarrollo de la operacin encontrara algn problema de calidad en los
cortes aparados, deber comunicar inmediatamente al encargado de produccin para
una pronta solucin.
8) Al terminar de armar deber efectuar el cardado del cuero hasta la altura
correspondiente y proceder a aplicar el pegamento y proceder a ensuelar.
9) Entregar al jefe de produccin los calzados armados y ensuelados.
10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su rea de trabajo.
AUTODIAGNSTICO A REALIZAR EN EL REA DE ARMADO

a) Todas las hormas estn debidamente
almacenadas y sin exposicin al sol, el
polvo y a la humedad.
b) El rea de trabajo cuenta con tacho para
los desperdicios que se generen.
c) Se conocen las caractersticas a tener
en cuenta para desechar las hormas.
d) El armador cuenta con ayuda visual para
su trabajo y para conservar estos
principios de mejora.
REA DE ACABADO
58
1) En el rea slo permanecern los equipos de trabajo indispensables.
2) Los equipos de trabajo deben tener un lugar fijo as como los productos terminados.
3) Peridicamente la mesa de acabado deber cambiar el cobertor de su superficie. El
producto y las cajas por ningn motivo llevarn marcas de tintes y pegamentos. Se debe
limpiar el rea de trabajo al finalizar la jornada.
4) Se debern identificar las clases de tintes que mejor reaccionan sobre un determinado
tipo de cuero.
5) Se elegir un grupo de calzados terminados y se har una revisin detallada,
comparando con la ficha tcnica si el calzado producido cumple con las especificaciones
del cliente.
1) Verificar que el rea de trabajo se encuentre limpia, as como la mesa de acabado en los
que se ubicar el calzado ensuelado.
2) Revisar que los materiales para el acabado estn disponibles.
3) Coger la docena de pares alinearlos par por par y proceder a limpiarlos.
4) Revisar que los nmeros o tallas producidos corresponda al pedido formulado por el
cliente.
5) Empezar a trabajar segn la secuencia de acabado que optimice el tiempo del operario.
6) Verificar en cada momento que el calzado quede limpio de pegamentos, hilos sobrantes,
manchas, etc.
7) Si durante el desarrollo de la operacin encontrara algn problema de calidad en los
cortes aparados, deber comunicar inmediatamente al encargado de produccin para
una pronta solucin.
8) Al terminar de hacer el acabado, deber dejarlo secar por un momento, luego pasar a
embolsar el calzado; y finalmente ubicarlo en la caja, en la que ser guardado en el
almacn.
9) Entregar al jefe de produccin los calzados acabados.
10) Al finalizar la jornada diaria dejar ordenada y limpia su rea de trabajo.
AUTODIAGNSTICO A REALIZAR EN EL REA DE ACABADO

e) La mesa o lugar donde se realiza el
acabado es limpiado regularmente.
f) Los calzados estn libres de
manchas de tintes.
g) El acabado tiene un tipo de ayuda
visual para su trabajo.
59
5. UNIDAD III: EL COSTO
Es la suma de gastos que se realizan en un cierto tiempo de produccin de bienes y servicios.
El decir costos, son los desembolsos que realiza una empresa para que sus actividades se
desarrollen normalmente.
Enmimicroempresade
calzado,culesseranmis
costos?
60
Para estar claros de los costos de una microempresa, tenemos que hacer una clasificacin, pero
para ello analicemos cules son los desembolsos.
Los costos pueden clasificarse segn su alcance en COSTO TOTAL, y segn su comportamiento
ante los volmenes de produccin en COSTOS FIJOS y COSTOS VARIABLES.
En base a esta relacin, los costos y gastos incurridos sern agrupados como variables o fijos,
dependiendo de su comportamiento.
A continuacin pasaremos a detallar con ejemplos cmo se obtienen cada uno de estos costos, para
ello tomaremos como ejemplo la fabricacin del calzado escolar (Modelo Derby).
5.1. Costos Fijos

Son aquellos que no varan ante cambios en los niveles de produccin.
En una microempresa de calzado, los costos o gastos fijos principales seran los siguientes:
- Depreciacin de maquinaria y equipos de su propiedad.

- Sueldos y salarios de nuestros empleados, cuando se paga una suma fija mensual.
- Prestaciones sociales.
- Alquiler del local.
- Mantenimiento preventivo de maquinara y equipos.
- Servicios pblicos
1. Amortizacin o Depreciacin de las maquinarias y equipos de su propiedad
Depreciacin: Es una reduccin anual del valor de una propiedad, planta o equipo. Puede
venir incentivada por tres motivos: El uso, el paso del tiempo y la obsolescencia.
PERIODO DEPRECIAC.
COSTO MONTO A DEPRECIAC. DEPRECIAC.
MQUINA/EQUIPO/MUEBLE CANTIDAD DE VIDA DIARIA (33
UNITARIO DEPRECIAR ANUAL MENSUAL
(AOS) DIAS LAB) (S/.)
APARADORA POSTE 3800,00 1,00 3800,00 5,00 760,00 63,33 2,11
REMATADORA 1500,00 1,00 1500,00 5,00 300,00 25,00 0,83
EQUIPO DE PRENSADO 3500,00 1,00 3500,00 5,00 700,00 58,33 1,94
JUEGOS DE HORMAS 500,00 4,00 2000,00 1,00 2000,00 166,67 5,56
MUEBLES 30,00 4,00 120,00 4,00 30,00 2,50 0,08
TOTALES 3.790,00 315,83 10,53
Esto constituye un costo, aunque el desembolso se hizo en el pasado.
2. Alquiler del local, mquinas, equipos hubo otros
ALQUILER RENTA MES (S/.) RENTA DIA (S/.)

LOCAL 600 20
3. Sueldos y salarios
61
El salario: Es el pago que recibe de forma peridica un trabajador de su empleador, a
cambio de que ste trabaje durante un tiempo determinado para el que fue contratado y
produzca una determinada cantidad de mercancas equivalentes a ese tiempo de trabajo.
El salario para el encargado de taller o mano de obra indirecta
REMUNERAC. MES REM.

CLASE % PARTICIPACIN JORNAL (S/.)
(S/.) PERCIBIDA
ENCARGADO DE PROD. 1200,00 50% 600,00 20,00
Salario del empresario: Es el dinero que el empresario se asigna para su manutencin.
Salario destinado al empresario
REMUNERACIN MES REMUNERACIN DA

CLASE
(S/.) (S/.)
EMPRESARIO 1200,00 40,00
4. Mantenimiento preventivo
Mantenimiento Preventivo: Permite detectar fallos repetitivos, disminuir los puntos muertos
por paradas, aumentar la vida til de los equipos, disminuir costos de reparaciones, detectar
puntos dbiles en la instalacin entre una larga lista de ventajas.
CLASE MONTO MENSUAL (S/.) IMPORTE DIARIO (S/.)
MANTENIMIENTO 100,00 3,33
5.- Servicios Pblicos
Servicios pblicos: Es el conjunto de prestaciones reservadas en cada distrito a cargo de

las administraciones pblicas y/o privadas que tienen como finalidad la cobertura de
determinadas prestaciones a los ciudadanos.
El pago de servicios como agua, luz, telfono, Internet, arbitrios municipales, tambin deben
ser consideradas dentro de los costos fijos. Ejemplo:
SERVICIO PAGO MENSUAL (S/.) PAGO DA (S/.)
LUZ 100,00 3,33
AGUA 60,00 2,00
TELFONO 120,00 4,00
INTERNET 110,00 3,67
ARBITRIOS MUNIC. 10,00 0,33
TOTALES 400,00 13,33
Por lo tanto, el Costo Fijo Total por 33 das de produccin ser:
CONCEPTO TOTAL S/
62
DEPRECIACIN 347,42
ALQUILER LOCAL 660,00
MANO DE OBRA INDIREC. 660,00
MANTENIMIENTO 110,00
SERVICIOS PBLICOS 440,00
ESTIPENDIO EMPRES. 1320,00
COSTO FIJO MENSUAL 3537,42
Naturalmente, los costos fijos no son para siempre. Tan slo son fijos a lo largo de un
perodo en particular, digamos un trimestre, un ao. Ms all de esos plazos, el monto del
alquiler y las remuneraciones pagadas pueden variar. Para ser ms especficos, cualquier
costo fijo puede eliminarse o modificarse en un plazo suficiente de tiempo.
Por ejemplo, teniendo en cuenta las cuotas de calzado escolar asignadas a las MYPE en el
segundo programa Compras a MYPER, podemos analizar el comportamiento del costo fijo
total por da vs. el costo fijo por par; de aqu podemos observar que el Costo Fijo Total por
da se mantiene constante, el cual no es afectado por los niveles de produccin.
RESUMEN COSTO FIJO / DA

CANTIDAD DE PARES
CONCEPTO 520 800 1,04
DEPRECIACIN 10,53 10,53 10,53
ALQUILER LOCAL 20 20 20
MANO DE OBRA INDIREC. 20 20 20
MANTENIMIENTO 3,33 3,33 3,33
SERVICIOS PBLICOS 13,33 13,33 13,33
ESTIPENDIO EMPRES. 40 40 40
COSTO FIJO DIARIO S/. 107,19 S/. 107,19 S/. 107,19
COSTO FIJO POR PAR S/. 6,80 S/. 4,42 S/. 3,40
Por el contrario, el Costo Fijo por Par, segn lo mostrado en el cuadro, disminuye segn se
incrementa el nivel de produccin, es decir el Costo Fijo disminuye a mayor volumen de
produccin.
5.2. Costos Variables

Como su nombre lo indica, el costo variable hace referencia a los costos de produccin que
varan dependiendo del nivel de produccin. Todo aquel costo que aumenta o disminuye
segn la produccin, se conoce como costo variable.
Un ejemplo claro de costo variable es la materia prima, porque entre ms unidades se

produzcan de un bien determinado, ms materia prima se requiere, o caso contrario, entre
menos unidades se produzcan, menos materia prima se requiere.
Si una empresa produce calzado, a medida que fabrique ms calzado, necesitaran ms

cuero.
63
El costo variable es importante, pues permite maximizar los recursos de la empresa, en
razn a que sta se enfoca en los costos que estrictamente la produccin necesita, segn
su nivel.
En el caso de la fabricacin del calzado escolar, los costos variables en que incurre son los
siguientes:
Materiales.
Mano de obra directa.
Trabajos pagados por unidades a otros talleres por conceptos de desbaste, encintado y
pasado.
Gastos de transporte y documentarios.
1. Materiales
Para el clculo del costo de los materiales se debe multiplicar el precio (sin IGV) por el
consumo de cada uno de ellos.
CALCULO DEL COSTO DE MATERIALES

COSTO
CONSUMO UNIDAD PRECIO UNITARIO S/. COSTO
MATERIAL
PROMEDIO MEDIDA UNITARIO (S/.) (NO INCLUYE ESTIMADO (S/.)
IGV)
CUERO 1,200 PIE2 7,00 5,88 7,06
FORRO Y PLANTILLA 0,500 PIE2 2,80 2,35 1,18
PLANTAS 1,000 PAR 3,00 2,52 2,52
FALSA 0,025 PLANCHA 11,00 9,24 0,23
PUNTERA 0,020 MTL 6,00 5,04 0,10
CONTRAFUERTE 0,025 MTL 8,00 6,72 0,17
ESTNDAR 1 (ADHESIVOS) 0,61 0,52 0,52
HILO 0,025 CONO 4,00 3,36 0,08
BOLSA 0,010 CTO 8,70 7,31 0,07
PASADORES 0,014 GRUESA 8,00 6,72 0,09
CAJA 0,025 UNIDAD 15,00 12,61 0,32
ESTNDAR 2 (ACABADOS) 0,21 0,18 0,18
TOTAL 12,52
ESTANDAR 1 = CALCULO DEL CONSUMO PARA ADHESIVOS
64
UNIDAD PRECIO COSTO
MEDIDA UNITARIO (S/.) ESTIMADO (S/.)
CONTACTO 0,00521 GAL 43,00 0,22
CEMENTO 0,00521 GAL 48,00 0,25
SOLVENTES 0,00521 GAL 20,00 0,10
ACTIVADOR 0,00200 100 ML 18,00 0,04
TOTAL 0,61

ESTANDAR 1 = CALCULO DEL CONSUMO PARA ACABADOS
UNIDAD PRECIO COSTO
MEDIDA UNITARIO (S/.) ESTIMADO (S/.)
CREMA 0,0019231 KILO 65,00 0,13
TINTE 0,0019231 LT 25,00 0,05
SOLVENTES 0,0019231 GL 20,00 0,04
TOTAL 0,21

Mano de obra directa: Debe entenderse como mano de obra directa a aquella que
interviene en la transformacin de los materiales en producto final.
CALCULO DEL COSTO DE LA MANO DE OBRA DIRECTA
COSTO POR COSTO POR

OPERACIN
DOCENA (S/.) PAR (S/.)
CORTE 8,00 0,67
APARADO 20,00 1,67
ARMADO-ENSUELADO 25,00 2,08
ACABADO 3,00 0,25
TOTAL 4,67

Servicios pagados a otros talleres: Son aquellos servicios que el empresario solicita a
causa de no contar con la maquinaria necesaria para concluir con la produccin. Para el
caso del calzado escolar, las MYPE requirieron los siguientes servicios:
CALCULO DEL COSTO DE LOS SERVICIOS EXTERNOS
COSTO POR COSTO POR PAR

SERVICIO UNIDAD RATIO POR PAR
DOCENA (S/) (S/.)
SERVICIO DE DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25

SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42
SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58
TOTAL 1,25
Transporte: Se ha observado que en el proceso de fabricacin del calzado escolar, las

MYPE participantes, han requerido servicio de transporte en los siguientes casos:
65
abastecimiento de materiales, trasladar la produccin a servicio de terceros y despacho de
mercadera al punto de recepcin.
CALCULO DE COSTO DE TRANSPORTE

COSTO POR PAR
RAZON
(S/.)
ABASTECIMIENTO, SERVICIOS Y
0,50
DESPACHO A ALMACN
Gastos: Los gastos considerados en la fabricacin del calzado escolar estn referidos a:
Asesora contable, gastos administrativos varios; es decir documentos y movilidad y gastos
financieros (carta fianza y portes bancarios).
CALCULO DE GASTOS ADMINISTRATIVOS

COSTO POR PAR
CONCEPTO
(S/.)
ASESORIA CONTABLE 0,16
ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10
FINANCIEROS 0,44
TOTAL 0,70
Una vez definidos los costos variables por par que estn presentes en la fabricacin del
calzado escolar, se totalizarn teniendo en cuenta que el perodo de fabricacin sea el
mismo para las distintas cantidades asignadas, en las que se variar el volumen de
produccin diario, es decir se incrementar la cantidad de operarios.
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN
PROGRAMACION DE PRODUCCIN
PROD. DIAS DE
LOTE
DIA/DOCENAS PRODUCCIN
520 2 32,45
800 3 33,27
1040 4 32,45
Para efectos de clculo relacionados con los das de Produccin, se consideran 33 das
Como se ha explicado en la definicin, el Costo Variable por par se mantiene constante a

distintos niveles de produccin, mientras que el Costo Variable Total variar de acuerdo con
estos, tal como se muestra en el cuadro siguiente:
5.3. Costos Totales

El costo total es la sumatoria de todos los gastos en que incurre la empresa durante el
proceso productivo.
66
Para calcularlos sencillamente debemos sumar:
COSTO TOTAL = COSTO FIJO + COSTO VARIABLE
RESUMEN DEL COSTO TOTAL VARIABLE
520 PARES 800 PARES 1,040 PARES

COSTO
CONCEPTO 2 DOC/DIA (S/.) 3 DOC/DIA (S/.) 4 DOC/DIA (S/.)
VARIABLE/PAR (S/.)
MATERIALES 12,52 300,38 450,57 600,76
MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 112 168 224
SERVICIOS EXTERNOS 1,25 30 45 60
TRANSPORTE 0,5 12 18 24
GASTOS 0,7 16,8 25,2 33,6
TOTALES 19,63 471,18 706,77 942,36
5.4. Costos Unitarios
Yloscostos
unitariosculesson?
Los costos unitarios, los podemos clasificar en COSTOS FIJOS UNITARIOS Y COSTOS
VARIABLES UNITARIOS.
En cuanto a los Costos fijos unitarios se presentan dos casos:
1. Cuando se produce un solo artculo.

2. Cuando se producen varios artculos.
Como el calzado escolar es un solo artculo, usaremos el primer caso, para ello:
Se suma el total de los gastos de costos fijos (Gastos administrativos, depreciacin, mano
de obra) correspondiente a un mes.
Este gran total se divide entre el nmero de unidades producidas durante el mismo mes.
Ejemplo:
Unidades producidas = 520 pares
COSTO FIJO UNITARIO = COSTO FIJO TOTAL = 520

UNIDADES PRODUCIDAS
67
En relacin a los Costos Variables unitarios:
Se divide el total de costos variables entre el nmero de unidades producidas.
Ejemplo:
Unidades producidas = 520 pares
COSTO VARIABLE UNITARIO = COSTO VARIABLE TOTAL = 520

UNIDADES PRODUCIDAS
COSTO TOTAL UNITARIO
COSTO VARIABLE COSTO FIJO COSTO TOTAL

Asignacin
UNITARIO (S/.) UNITARIO (S/.) UNITARIO (S/.)
520 pares 19,63 6,80 26,44

800 pares 19,63 4,42 24,05
1040 pares 19,63 3,40 23,03
En razn a lo mostrado en el cuadro, cada da adicional a lo planeado va a representar un

costo fijo total de S/. 107.19, lo cual mermar el beneficio inicialmente proyectado. Por
consiguiente, es muy importante que se gestione eficazmente todas las etapas del proceso.
Cualquier reproceso o merma no considerada afectar directamente al costo variable y; por

tanto, al beneficio inicialmente proyectado. Es por ello que se recomienda aplicar las
mejores prcticas de control en proceso que eviten los desperdicios (materiales,
sobretiempos, reprocesos, etc.).
Para estimar el beneficio proyectado, debe restarse del Precio por par sin IGV establecido el
Costo Total por par obtenido, esta diferencia se multiplica por la cantidad de pares y dar
como resultado el Beneficio Total Proyectado.
EVALUACIN DEL MARGEN POR VOLUMEN DE PRODUCCIN
Precio sin
Volumen de Costo Unitario Margen unitario Margen Margen Total
IGV (V. V.)
Produccin (S/.) (S/.) (%) (S/.)
(S/.)
520 pares 29,41 26,44 2,98 10,1% 1.547,83
800 pares 29,41 24,05 5,36 18,2% 4.286,04
1040 pares 29,41 23,03 6,38 21,7% 6.633,08
5.5. Presupuesto Operativo

El presupuesto operativo es una herramienta fundamental en la gestin de toda empresa.
Este presupuesto cumple una doble funcin, por un lado la informacin que proporciona que
68
se haya referida al requerimiento de capital para dar inicio al proceso de produccin; y por
otro como un instrumento de control que indica a la empresa si se ha incurrido en un mayor
costo en la produccin del calzado.
Si bien una empresa puede financiar parte de este presupuesto a travs del crdito de
proveedores, existen costos y gastos que ineludiblemente tendrn que efectuarse en
efectivo, por tanto es labor del empresario o del encargado de las finanzas de una empresa,
obtener los fondos necesarios para la operatividad de la empresa.
Cuando se utiliza este presupuesto como un instrumento de control, se espera que el

producir una cierta cantidad de pares no supere el importe calculado tanto en forma total
como en cada uno de los conceptos consignados. Si esto no se cumple, puede ser que el
importe est por debajo, lo cual significa que la empresa ha logrado obtener un mayor
margen, siempre que la obtencin del mismo no comprometa la calidad final del calzado.
Si se detectase que el importe real supera el valor presupuestado, se debe realizar una
revisin de la informacin registrada para iniciar acciones correctivas, es decir determinar la
razn de ese exceso.
El presupuesto operativo est compuesto por:
a) Presupuesto de compra de materiales.

b) Presupuesto de mano de obra.
c) Presupuesto de costos indirectos de fabricacin.
d) Presupuesto de gastos administrativos y financieros.
a) Presupuesto de compra de materiales

Mediante este presupuesto se determina la cantidad de dinero que se destinar a la compra
de insumos y materiales consumibles, para los diferentes niveles de produccin.
El clculo del importe se basa en el consumo estimado por par, el precio pactado con el
proveedor y la cantidad de pares asignados.
En la estimacin de este presupuesto se debe considerar que algunos insumos o

materiales, por la forma de comercializarse ser necesario tener en cuenta la unidad de
medida comercial, por lo tanto hacer el redondeo de las cantidades a comprar.
PRESUPUESTO DE COMPRA DE INSUMOS Y MATERIALES
520 800 1040

COSTO
CONSUMO
CONSUMO UNIDAD UNITARIO (S/.) CONSUMO CONSUMO MONTOS
MATERIAL MONTOS (S/.) MONTOS (S/.) TOTAL
PROMEDIO MEDIDA (NO INCLUYE TOTAL (S/.) TOTAL (S/.) (S/.)
(S/.)
IGV)
CUERO 1,200 PIE2 5,88 624,00 3.670,59 960,00 5.647,06 1.248,00 7.341,18
FORRO Y
0,500 PIE2 2,35 260,00 611,76 400,00 941,18 520,00 1.223,53
PLANTILLA
PLANTAS 1,000 PAR 2,52 520,00 1.310,92 800,00 2.016,81 1.040,00 2.621,85
FALSA 0,025 PLANCHA 9,24 13,00 120,17 20,00 184,87 26,00 240,34
PUNTERA 0,020 MTL 5,04 10,40 52,44 16,00 80,67 20,80 104,87
CONTRAFUERTE 0,025 MTL 6,72 13,00 87,39 20,00 134,45 26,00 174,79
ESTNDAR 1
0,52 - 268,36 - 412,86 - 536,71
(ADHESIVOS)
HILO 0,025 CONO 3,36 13,00 43,70 20,00 67,23 26,00 87,39
BOLSA 0,010 CIENTO 7,31 5,20 38,02 8,00 58,49 10,40 76,03
69
PASADORES 0,014 GRUESA 6,72 7,22 48,55 11,11 74,70 14,44 97,11
CAJA 0,025 UNIDAD 12,61 13,00 163,87 20,00 252,10 26,00 327,73
ESTNDAR 2
0,18 - 92,44 - 142,21 - 184,87
(ACABADOS)
6.508,20 10.012,62 13.016,41
Como se puede apreciar en el presupuesto, los mayores importes estn representados por
la compra de cuero y plantas que entre los dos alcanzan el 76.5% y ambos constituyen los
materiales bsicos de la fabricacin de calzado.
b) Presupuesto de mano de obra directa

La mano de obra directa es la que est relacionada directamente con la produccin. Las
empresas realizan el pago de las remuneraciones a los operarios mediante el sistema a
destajo, el mismo que se basa en la produccin realizada por da.
El proceso de fabricacin de calzado est compuesto de cuatro etapas para cada una de las
cuales existe una tarifa, tal como se mostr en la determinacin del costo variable.
El presupuesto de mano de obra directa reflejar el importe necesario a considerar para

cancelar la labor realizada por los operarios en razn al volumen de produccin asignado.
CALCULO DE PRESUPUESTO DE MANO DE OBRA

CANTIDAD DE PARES
COSTO POR COSTO

OPERACIN DOCENA POR PAR 520 800 1,040
(S/.) (S/.)
CORTE 8,00 0,67 346,67 533,33 693,33
APARADO 20,00 1,67 866,67 1.333,33 1.733,33
ARMADO-ENSUELADO 25,00 2,08 1.083,33 1.666,67 2.166,67
ACABADO 3,00 0,25 130,00 200,00 260,00
TOTAL 4,67 S/. 2.426,67 S/. 3.733,33 S/. 4.853,33
Como se observa en el cuadro, los mayores importes del Presupuesto de Mano de Obra
Directa se destinarn a las operaciones de aparado y armado ensuelado que representan el
36% y el 45% del valor destinado a este presupuesto.
c) Presupuesto de servicios externos

Este presupuesto surge como consecuencia de operaciones que requieren de ciertas
mquinas especializadas y que por los niveles de inversin requeridos no son adquiridas por
todas las MYPE, por tal razn se crey conveniente que estas operaciones fueran
subcontratadas a servicios externos.
El presupuesto para este concepto asciende a:

CALCULO DE PRESUPUESTO DE SERVICIOS EXTERNOS

CANTIDAD DE PARES
COSTO
RATIO COSTO
POR
SERVICIO UNIDAD POR POR PAR 520 800 1040
DOCENA
PAR (S/.)
(S/)
SERVICIO DESBASTE* DOC 3,00 0,083 0,25 130,00 200,00 260,00
SERVICIO ENCINTADO* DOC 5,00 0,083 0,42 216,67 333,33 433,33

70
SERVICIO DE PASADO* DOC 7,00 0,083 0,58 303,33 466,67 606,67
1,25 S/. 650,00 S/. 1.000,00 S/. 1.300,00

Este presupuesto y los dos presupuestos revisados anteriormente constituyen los bsicos
para llevar adelante la produccin del lote de produccin asignado, componen casi la
totalidad de los costos variables.
En el caso de este presupuesto, los importes no son muy elevados y se estima que no se
conviertan en un obstculo para la produccin.
d) Presupuesto de gastos indirectos de fabricacin

Este presupuesto est conformado por el conjunto de los costos fijos, en algunos casos no
constituyen un desembolso de dinero como es el caso de la depreciacin, pero su
consideracin es importante para generar un fondo que permita la renovacin de la
maquinaria luego de un determinado plazo.
Otros gastos tomados en cuenta, no requieren un pago inmediato sino posterior e incluso su
cancelacin se produce luego de concluido el proceso o tambin al final de un mes, como es
el caso de los servicios pblicos.
Un aspecto considerado es el estipendio del empresario, es decir la suma que se ha

considerado como remuneracin a percibir por ste, la cual puede ser realizada o no, en el
caso que no se registre de la manera propuesta, ser considerada como utilidad.
El importe consignado para mano de obra indirecta es un valor parcial a pagar a un

encargado de la produccin asumiendo que la empresa fabrica otros productos y por
consiguiente su remuneracin ser mayor que la indicada en el presupuesto.
El presupuesto es como sigue:
CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS GENERALES DE FABRICACIN
GASTO TOTAL DEL PERIODO DE EJECUCIN DE

LOTE
CONCEPTO 520 800 1040
DEPRECIACIN 347,42 347,42 347,42
ALQUILER LOCAL 660,00 660,00 660,00
MANO DE OBRA INDIRECTA 660,00 660,00 660,00
MANTENIMIENTO PREVENTIVO 110,00 110,00 110,00
SERVICIOS PBLICOS Y ARBITRIOS 440,00 440,00 440,00
GASTO TOTAL S/. 2.217,42 S/. 2.217,42 S/. 2.217,42
e) Presupuesto de gastos operativos

Este presupuesto est referido a los gastos en que incurre una empresa y que estn
relacionados con las funciones de administracin y ventas, es por ello que se han consignado
71
conceptos como transporte, asesora contable y gastos administrativos varios
(documentacin).
Un concepto tomado en cuenta en este presupuesto, son los gastos financieros que se
originan como consecuencia de la obtencin de la carta fianza ante FOGAPI y los portes
cobrados por los bancos para el caso de cobros de cheques en plazas diferentes.
El importe considerado tiene aplicaciones mayormente al final del proceso, salvo el caso de
transporte que puede ser requerido en la etapa de compra de materiales.
Realmente este presupuesto no representa un gasto oneroso y por estar casi al final del
proceso, se cancelar con la venta de los productos.
El presupuesto es como sigue:
CALCULO DE PRESUPUESTO DE GASTOS OPERATIVOS
CANTIDAD DE PARES
COSTO
CONCEPTO 520 800 1,040
POR PAR
ESTIPENDIO EMPRESARIO 1.320,00 1.320,00 1.320,00
TRANSPORTE 0,50 260,00 400,00 520,00
ASESORIA CONTABLE 0,16 83,20 128,00 166,40
ADMINISTRATIVOS VARIOS 0,10 52,00 80,00 104,00
FINANCIEROS 0,44 228,80 352,00 457,60
TOTAL S/. 1.944,00 S/. 2.280,00 S/. 2.568,00
El Presupuesto Operativo pone de manifiesto el importe que se requiere para llevar a cabo
la fabricacin de la cantidad asignada.
Como es de esperar el mayor importe est representado por las materiales que constituyen
un porcentaje entre el 47 al 55%, luego se ubica la Mano de Obra Directa entre el 17 y el
21%, los gastos referidos a servicios externos no son relevantes, pues slo alcanzan el 5%;
este desembolso es de obligacin desde el inicio del proceso productivo y su disposicin
permitir asegurar una mano de obra que cuente con la debida calificacin.
Es necesario recordar que los materiales podrn ser financiados de los proveedores,
siempre y cuando la MYPE sea un cliente habitual y cuente con lnea de crdito, de lo
contrario los proveedores obligarn a un pago adelantado.
El importe referido a gastos generales de fabricacin constituye entre un 9 a 16%; pero debe
hacerse la salvedad de que algunos de estos gastos no implican desembolso y son
mencionados con fines de generar en las empresas reservas, con las cuales podrn
financiar eventuales inversiones.
CALCULO DE PRESUPUESTO OPERATIVO
CANTIDAD DE PARES
CONCEPTO 520 800 1,040
IMPORTE % IMPORTE % IMPORTE %
INSUMOS Y MATERIALES 6.508,20 47,35% 10.012,62 52,03% 13.016,41 54,34%
MANO DE OBRA DIRECTA 2.426,67 17,65% 3.733,33 19,40% 4.853,33 20,26%
72
SERVICIOS EXTERNO 650,00 4,73% 1.000,00 5,20% 1.300,00 5,43%
GASTOS GENERALES DE FAB. 2.217,42 16,13% 2.217,42 11,52% 2.217,42 9,26%
GASTOS OPERATIVOS 1.944,00 14,14% 2.280,00 11,85% 2.568,00 10,72%
TOTALES S/. 13.746,29 100,00% S/. 19.243,37 100,00% S/. 23.955,16 100,00%
Del cuadro presentado se concluye que la variacin de los porcentajes se debe a que los
costos fijos se diluyen entre la cantidad de pares programados, por lo que a mayor volumen
menor porcentaje.
En el proceso de contratacin con el Ncleo Ejecutor, se considera el 50% del valor de la

compra (incluido el I.G.V.), para capital de trabajo, previa presentacin de la carta fianza,
este valor para el caso de una asignacin de 520 pares, asciende a la suma de S/. 9,100.00
con este capital la MYPE puede afrontar el pago de los materiales e insumos y la mano de
obra directa, con lo cual puede iniciar su produccin.
Este mismo procedimiento puede ser utilizado por cualquier empresa que atienda a otros
clientes, los cuales le soliciten pedidos de cierta envergadura. No se debe olvidar que el
presupuesto es un instrumento importante para la planeacin de los recursos de una
empresa, la ejecucin del proceso productivo y para su posterior control de los beneficios
esperados.
5.6. Estructura Del Costo

Conocer la estructura de un costo resulta de suma importancia para toda empresa, en razn
a que los valores a obtener estarn dados en porcentaje y con ello se podrn reconocer el
peso de cada rubro.
Una vez determinado el porcentaje, la empresa estar en condiciones de establecer criterios

para el control de costos, esto es evitando que se incrementen ms all de lo establecido o
generar ahorros en aquellos cuya participacin porcentual sea mayor.
CALCULO DE LA ESTRUCTURA DE COSTOS
520 PARES 800 PARES 1040 PARES

CONCEPTO VALOR VALOR VALOR
(S/.) % (S/.) % (S/.) %
COSTO DE INSUMOS Y MATERIALES 12,52 47,35% 12,52 52,03% 12,52 54,34%
COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA 4,67 17,65% 4,67 19,40% 4,67 20,26%
COSTO POR SERVICIOS EXTERNOS 1,25 4,73% 1,25 5,20% 1,25 5,43%
GASTOS GENERALES DE FABRICACIN 4,26 16,13% 2,77 11,52% 2,13 9,26%
GASTOS OPERATIVOS 3,74 14,14% 2,85 11,85% 2,47 10,72%
COSTO TOTAL 26,44 100,00% 24,05 100,00% 23,03 100,00%
Del anlisis del cuadro, podemos sugerir que mantenga un enfoque de control a detalle
respecto de los materiales e insumos, cuidando que no se emplee ms; y por el contrario, se
generen ahorros en la cantidad empleada. Cualquier error o reproceso va a representar un
incremento apreciable en el costo.
En resumen se puede establecer lo siguiente:
Insumos y materiales : 52%

73
Mano de obra directa : 19%
Servicio de terceros : 5%
Gastos generales de fabricacin: 12%
Gastos operativos : 12%
TOTAL : 100%
Debe tenerse en cuenta esta estructura de costos, la que servir para el estimado del
costeo de cualquier producto que se desee desarrollar, producir y comercializar.
6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN DE TRABAJO
74
75
76
77
78
79
80
81
BIBLIOGRAFA
MANUAL DE PROCEDIMIENTO PARA JEFES DE TALLER BATA.
MANUAL PRO CALIDAD COMPONENTES DE MANUFACTURAS CORPORACIN DEL

CUERO, CALZADO Y AFINES (CCCA).
MANUAL DE ALMACENAMIENTO Y MANIPULACIN DE MATERIALES MINISTERIO DE

TRABAJO Y PROMOCIN DEL EMPLEO.
MANUAL DE CONSULTA DEL MICROEMPRESARIO - COSTOS Y PRESUPUESTO

INSTITUTO NICARAGENSE DE APOYO A LA PEQUEA Y MEDIANA EMPRESA
(INPYME).
82

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ComprasaMYPErCalzado

Armando Dagoberto Huamn Aparicio, representante del Ministerio de

Amador Jeri Muoz, representante del Ministerio de la Produccin,

Cristian Araujo Villarreal, representante del Ministerio de Educacin,

Carlos Aron Alfaro Ramos, representante del gremio de las MYPE de

Hugo Rolando Villasante Cano, representante del Ministerio de la

Ral Manrique Franco, representante de la Sociedad Nacional de

El presente manual es el resultado de las experiencias adquiridas durante la

El presente trabajo propone informacin relevante sobre el aseguramiento de la calidad en

4. UNIDAD II: ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD Y BUENAS PRCTICAS DE

5. UNIDAD III: EL COSTO..60

6. UNIDAD IV: PROGRAMA DE SIMPLIFICACIN DEL TRABAJO..74

El 15 de enero de 2010, el Ncleo Ejecutor Calzado suscribi con FONCODES el Convenio N

El presente Manual trata sobre algunas nociones bsicas en prcticas de Gestin, en el

LILIANA MILAGRITOS MAYLLE ASTOCONDOR

JAIME ENRIQUE MARIO BALLN VALOS

JORGE AUGUSTO BARDALES HOYOS

JUAN CARLOS PORTURAS ARRIOLA

Mayor cantidad de informacin.

Debido a estos desafos, la empresa necesita:

Captar y analizar la mayor cantidad de informacin para la toma de decisiones.

3.1. Qu entendemos por Empresas Familiares?

Su propiedad es controlada por una familia.

Estas empresas poseen ventajas respecto de las empresas no familiares:

Una visin a ms largo plazo.

Sin embargo, tambin presentan debilidades:

Superposicin de roles empresariales y familiares.

Como cualquier empresa, es esencial que el negocio familiar tenga:

Una misin clara, propsitos y metas.

Los derechos y las responsabilidades son diferentes en casa y en el trabajo y es imperativo

3.1.1. Roces Familiares

Qu ocurre cuando el comportamiento familiar en el lugar de trabajo no es el ideal? Las

3.2. Proceso de Gestin

El proceso de gestin consiste en:

En forma grfica el proceso administrativo estara representado:

Las funciones bsicas del proceso administrativo son:

ASPECTOS FUNDAMENTALES EN LA GESTIN EMPRESARIAL

En las empresas es comn hablar de tres niveles de gestin:

Las preguntas a responder estaran dadas por:

Para qu existe la empresa?

La gestin tctica involucra el mbito interno de la organizacin y obedece al desarrollo

Cuntos empleados son necesarios en cada funcin?

A su vez estas decisiones tcticas se convierten en restricciones operacionales, bajo las

Qu productos se fabricarn hoy o esta semana?

Es frecuente encontrar empresarios sumidos en la gestin operativa, esclavizados por el da

3.4. Clasificacin de Empresas por nivel de Gestin y Sostenibilidad

a) NIVEL 1: Empresas con muy bajo nivel de sostenibilidad

b) NIVEL 2: Empresas con bajo nivel de sostenibilidad

Establecen rea de Realizan Costos de lo

mediano plazo Ventas, motivacionales, Cartera de

Establecen Tareas de Empiezan a Inversin en la

Establecen Tareas de Motivacin El volumen de

Del da a da, Tareas No Aplica El ingreso por

COMERCIALIZACIN: Apertura al cambio.

RECURSOS HUMANOS Entendimiento del

Es necesario que la empresa estructure adecuadamente su Plan de Capacitacin en

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