Apuntes Estructura y Diseño E Gallardo PDF

Apuntes sobre la ESTRUCTURA y el
DISEO ORGANIZATIVO
Prof. Eva Gallardo Gallardo

Departamento de Economa y Organizacin de Empresas (UB)
Apuntes sobre la estructura y el diseo organizativo
El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

las clases del Tema 3 de la asignatura Administracin de la Empresa del Grado de
Administracin y Direccin de Empresas de la Universidad de Barcelona.
Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo. Adems, en este

documento slo se trata una parte del tema mencionado anteriormente. La recopilacin
q p
de ideas aqu presentada p pretende ser un buen resumen de los p puntos clave sobre los
que se asienta la estructura y el diseo organizativo. No es ms que esto el objetivo que
se persigue.
p
Espero que os sea de utilidad y os anime al estudio en p
q profundidad de este apasionante
p
tpico empresarial.
Prof. Eva Gallardo-Gallardo

eva.gallardo@ub.edu
Despus de estudiar y reflexionar sobre este documento,

documento
debera ser capaz de
Explicar qu se entiende por organizacin.
Definir los cinco elementos de una organizacin segn Mintzberg.
Explicar el concepto de estructura organizativa
Conocer la diferencia entre estructura formal e informal.
Enumerar los seis elementos clave que afectan al diseo organizativo.
Saber explicar los diferentes tipos de departamentalizacin
Diferenciar entre autoridad y poder
Identificar las cinco fuentes de poder de los ejecutivos.
Razonar por qu el tamao del span de control condiciona la altura y anchura de

la estructura organizativa
Saber qu significa delegar y cmo realizar una delegacin eficaz.

eficaz
Contenido
1. Qu se entiende por organizacin? 5
2 Configuracin de la organizacin
2. 12
3. Definicin de estructura organizacional 14
3.1 Estructura formal 15
3.2 Estructura informal 19
4. Elementos clave que afectan al diseo organizativo 20
4.1 Especializacin del trabajo 21
4.2 Departamentalizacin 23
4 3 Cadena de mando
4.3 29
4.4 Span de control 34
4.5 Centralizacin vs descentralizacin 43
4.6 Formalizacin 51
Palabras clave 53
Bibliografa 54
1. Qu se entiende por organizacin?
Organizacin puede definirse del siguiente modo:
Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para

coordinar sus acciones con el fin de obtener algo que desean o valoran, es
decir,, lograr
g sus metas. (Jones, 2008, p. 2)
De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organizacin es una

entidad a travs de la cual las p personas se interrelacionan mediante
vnculos contractuales, acuerdos informales o meros sobreentendidos- para
alcanzar metas individuales y colectivas. (Galn, 2006, p. 8)
5
Fuente: Galn (2006, p. 9) 6

Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseadas con

una estructura deliberada y con sistemas de actividad coordinados y
vinculadas con el ambiente externo.
Los elementos
l clave
l d una organizacin
de no son un edificio
df o un conjunto de d polticas
l y
procedimientos; las organizaciones estn formadas por personas y las relaciones que
tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la gente interacta para
desempear funciones esenciales que la ayude a alcanzar metas. Recientes tendencias
en lal administracin
d i i i reconocen lal importancia
i i de
d los
l recursos humanos;
h en su mayor
parte, los nuevos enfoques estn diseados para delegar facultades de decisin a los
empleados y les ofrecen mayores oportunidades de aprender y contribuir a la
organizacin mientras trabajan en el logro de metas comunes. Los administradores
estructuran
t t y coordinan
di d lib
deliberadamente
d t los
l recursos organizacionales
i i l para alcanzar
l ell
propsito de la organizacin. Sin embargo, aunque el trabajo puede estructurarse en
departamentos o en conjuntos de actividades separadas, la mayor parte de las
organizaciones actuales luchan por alcanzar una mayor coordinacin horizontal de las
actividades
ti id d d trabajo,
de t b j con frecuencia
f i empleando
l d equipos
i d personas de
de d diferentes
dif t
reas funcionales para que trabajen juntas en proyectos. Los lmites entre
departamentos y entre organizaciones se estn volviendo ms flexibles y difusos, en la
medida en que las compaas enfrentan la necesidad de responder con ms rapidez a
cambios
bi en ell ambiente
bi t externo.
t U
Una organizacin
i i no puede
d existir
i ti sin
i interactuar
i t t con
los clientes, proveedores, competidores y con otros elementos del ambiente externo.
Hoy da incluso algunas compaas cooperan con sus competidores y comparten
informacin y tecnologa para provecho mutuo.
(Daft, 2005, p. 10)
7
No obstante, al mencionar organizacin dentro del mbito de esta

asignatura, lo primero que seguro se nos ha venido a la mente es la fase del
proceso administrativo
d i i i que lleva
ll ese mismo
i nombre.
b
Qu hacen los gerentes cuando organizan?
Desmenuzan la compleja actividad empresarial en tareas

individuales
Atribuyen esas tareas a unos individuos en concreto
Definen las relaciones de cooperacin, autoridad y subordinacin. Es
decir crean una estructura de relaciones que permita a los
decir,
empleados realizar los planes de la direccin y cumplir las metas
Crean canales de comunicacin
Establecen procedimientos para alcanzar los objetivos de la empresa
Divisin del trabajo y coordinacin de las actividades

8
Por divisin del trabajo entendemos que el trabajo de la organizacin est

subdividido en tareas pequeas. Los individuos a lo largo de la organizacin
llevan a cabo diferentes tareas (Bateman y Snell, 2009, p. 290).
Trminos relacionados:
La diferenciacin significa que la organizacin est compuesta de muchas unidades

diferentes que trabajan en tareas diferentes, haciendo uso de habilidades y metodologas de
trabajo diferentes (Bateman y Snell, 2009, p. 290).
La especializacin se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos llevan a cabo

partes especficas de un trabajo ms grande (Bateman y Snell, 2009, p. 291).
Integracin y coordinacin son conceptos relacionados. Ambos hacen

referencia a los procedimientos que vinculan las diferentes partes de la
organizacin para cumplir con la misin general. La integracin se alcanza por
mecanismos
i estructurales
t t l que mejoran
j l colaboracin
la l b i y coordinacin
di i (Bateman y
Snell, 2009, p. 291).
9
Importancia
p de la integracin:
g
A mediados de los noventa, el fabricante sueco de automviles tena almacenado un

volumen excesivo de coches de color verde.
verde El departamento de ventas y marketing
comenz a ofrecerlos a un precio muy atractivo, perdiendo dinero incluso,
simplemente para liquidar el inventario. Los coches verdes empezaron a venderse,
pero nadie avis al departamento de fabricacin de que aquello se deba a una oferta
de liquidacin. El personal de fabricacin percibi el aumento de ventas, lo tomaron
como una seal de q
que a los consumidores les empezaba
p a g
gustar el verde y
aumentaron la produccin de coches de ese color, lo que agrav el problema y afect a
la rentabilidad (Sheffi, 2006).
Fuente: Fernndez (2010, p. 367)
10
As pues, por organizar entenderemos el proceso de estructurar las

relaciones de trabajo entre los empleados con objeto de alcanzar los
objetivos estratgicos. Proceso que se apoya en dos conceptos
fundamentales: la diferenciacin (divisin del trabajo y especializacin) y
la integracin (coordinacin). Fuente: Fernndez (2010, p. 367)
Segn Hellriegel, Jackson y Slocum, organizacin hace referencia al

proceso de creacin de una estructura de relaciones que permite a los
empleados realizar los planes de la gerencia y satisfacer los objetivos
organizacionales (2002,
(2002 p.
p 268).
268)
11
2. Configuracin de la organizacin
Henry Mintzberg (1981) sugiere que cada organizacin est constituida por
cinco partes:
pice estratgico
Staff
Tecnoes
Lnea Media de
tructura
apoyo
Ncleo
de operaciones
12
3. Configuracin de la organizacin
Segn Mintzberg, las cinco partes mencionadas pueden variar en importancia

y tamao en funcin de la tecnologa y entorno de la organizacin.
PICE ESTRATGICO (alta direccin): Se encarga dirigir y coordinar las otras

partes de la organizacin. Toma de decisiones estratgicas, define polticas y es
responsable de los objetivos globales de la empresa
LNEA MEDIA (mandos intermedios): Es la responsable de implementar las
decisiones estratgicas de la alta direccin y vincularlas con las operativas que
afectan a los niveles ms bajos de la estructura. Sirve de enlace entre la alta
direccin y el ncleo de operaciones.
NCLEO DE OPERACIONES (cuerpo operativo): Es el centro de toda organizacin
ya que ejecuta las actividades bsicas. Engloba el personal directamente
relacionado con la actividad principal de la empresa (aquel que produce los
productos o servicios de la empresa).
p p )
TECNOESTRUCTURA: Conjunto de expertos especializados en funciones complejas
o especficas que se encargan de disear y planificar ciertas tareas o procesos. No
son directivos, son analistas, que pueden encontrarse en toda la escala jerrquica.
STAFF de apoyo (personal de asesoramiento): Es el componente ms diverso.
Formado por un conjunto de unidades especializadas de naturaleza muy variada
encargadas de apoyar a la organizacin mediante la prestacin de tareas y
servicios concretos (p
(por ejemplo,
j p , asesora jjurdica,, servicio de limpieza,
p , seguridad,
g ,
etc.) No participan directamente en la produccin de bienes y servicios.
13
3. Definicin de la estructura organizacional
Estructura Estructura Estructura

ORGNICA = ORGANIZATIVA = ORGANIZACIONAL
Estructura organizativa real = Estructura formal + Estructura informal
14
3.1 Estructura formal
La estructura organizativa formal explicita la manera en que las tareas

estn formalmente divididas, agrupadas y coordinadas, as como tambin
recoge el conjunto de relaciones explicitadas por la direccin.
A continuacin recogemos diferentes definiciones:
Es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad q que ppermite

controlar cmo las personas coordinan sus acciones y utilizan los recursos
(Fernndez, 2010, p. 366)
Estar representada en normas,

normas, reglas y procedimientos que regulan los
flujos de autoridad, comunicacin y trabajo que vinculan los subsistemas
tcnico y humano de toda la organizacin (Cuervo, A. (dir) 2004; p. 254)
La estructura organizacional es la representacin formal de las relaciones

laborales, define las tareas por puesto y unidad y seala cmo deben
coordinarse. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 271)
15
3.1 Estructura formal (cont.)
As pues, la estructura organizacional (Daft, 2005, p. 86):
Designa las relaciones formales de mando (nmero de niveles

jerrquicos y el tramo de control de los gerentes).
Describe cmo estn agrupados los individuos en los departamentos y

stos en la organizacin total.
Incluye
y el diseo de sistemas p para asegurar
g la comunicacin,,
coordinacin e integracin efectiva de los esfuerzos en todos los
departamentos.
16
Podemos decir que un organigrama es la representacin grfica de la

estructura formal.
Organigrama Estructura
Un organigrama
g g es un diagrama
g que ilustra g
q grficamente las relaciones
entre funciones, departamentos, divisiones y hasta puestos individuales de
una organizacin en materia de rendicin de cuentas. Se trata de un
esqueleto que represente la estructura de una organizacin. (Hellriegel,
Jackson y Slocum,
Slocum 2002,
2002 p.
p 271)
17
Cabe decir que un organigrama muestra la gama de tareas que hay y las
unidades, subunidades o puestos responsables de ciertas tareas. Tambin
muestra la jerarqua existente (los niveles de la organizacin) y la lnea de
autoridad (lneas que unen los diferentes recuadros y que indican qu
puestos tienen autoridad sobre otros).
Fuente:
ue te Hellriegel,
e ege , JacJackson
so y Slocum
S ocu (2002,
( 00 , p.
p 271-272))
Ventajas:
j ofrece de forma rpida
p una visin de cmo funciona la
organizacin (la relacin que guardan las diferentes unidades).
Limitaciones: muchas veces el organigrama slo es una imagen

idealizada de la organizacin.
organizacin Por
Por ejemplo,
ejemplo no da cuenta de quin
tiene la mayor influencia poltica o cmo operan los canales de
comunicacin que si bien son informales resultan vitales (Hellriegel,
Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
18
3.2 Estructura informal
Tal y como hemos visto, la estructura organizativa formal recoge el

conjunto de relaciones explicitadas por la direccin. No obstante, en toda
organizacin convive la estructura formal con una estructura informal.
informal
Qu se entiende por estructura informal? Aquella formada por el

conjunto de relaciones que surgen de manera espontnea entre las
personas que componen la organizacin. Es decir, relaciones sociales que
se dan en una organizacin sin haber estado definidas por la direccin de
forma consciente y deliberada.
La estructura informal es el resultado de las

relaciones entre las personas que trabajan en la
organizacin. Evoluciona a partir de ellas y no se
establece oficialmente.
19
4. Elementos clave que afectan al diseo organizativo
Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura participan en el

diseo organizativo:
g proceso
p que involucra decisiones sobre seis
q
elementos clave: especializacin del trabajo, departamentalizacin,
cadena de mando, amplitud de control, centralizacin y descentralizacin,
y formalizacin (Robbins y Coulter, 2005, p. 234).
20
4.1 Especializacin del trabajo
La especializacin del trabajo es el grado grado en que las actividades de una

organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la
especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo,
sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona
dif
diferente
t (Robbins y Coulter, 2005, p. 235).
Va ligada a la divisin del trabajo.
Durante la primera mitad del s. XX, los directivos la consideraban como

una fuente inagotable de productividad. Pero, como todo lo llevado al
extremo, en la dcada de los aos 60 se dieron cuenta del desgaste
h
humano que esto
t comportaba
t b (aburrimiento,
( b i i t fatiga,
f ti t
tensin,
i aumento t del
d l
ausentismo y de la rotacin, etc.)
Actualmente, los directivos la consideran un mecanismo importante de

organizacin pero no una fuente inagotable de productividad. Depende del
tipo de trabajo le reconocen ventajas, pero son muy conscientes de sus
efectos negativos si la llevan al extremo.
21
a Emprendedores,1998, n 9
Fuentte: Revista
22
4.2 Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del
trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se
puedan coordinar.
coordinar El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas
se denomina departamentalizacin. (Robbins y Coulter, 2005, p. 235)
La departamentalizacin subdivide el trabajo en puestos y tareas y los

asigna a unidades especializadas en una organizacin. Tambin

comprende el diseo de normas para el desempeo de los puestos y las
tareas. (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272)
Podemos distinguir cuatro grandes formas de agrupar las tareas: por

funciones, por producto, por lugar y por clientes.
23
4 2 Departamentalizacin (cont.)
4.2 (cont )
a) Departamentalizacin funcional
Agrupa a los trabajos segn las funciones (conjunto de actividades de una

organizacin) desempeadas. Por ejemplo, comercial, finanzas,
produccin.
Es la modalidad de departamentalizacin ms empleada y aceptada
(Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
b) Departamentalizacin por lugar (o geogrfica)
Agrupa
g p la mayory p parte o todas las funciones relacionadas con los clientes
de cierta zona geogrfica bajo el mando de un directivo. Por ejemplo:
regiones estadounidense, europea, latinoamericana y asitica.
Se suele dar en organizaciones que tienen muchos clientes o materias

primas en diferentes sitios (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 272).
24
4.2 (cont )
c) Departamentalizacin por producto
Agrupa a los trabajos segn las lneas de productos. Agrupa la myor

parte o todas las funciones en unidades relativamente independientes,
cada una de las cuales puede tener incluso la capacidad completa para
disear, producir y comercializar sus bienes o servicios. En su forma ms

desarrollada estas divisiones se conocen como unidades estratgicas de
negocio o UEN (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 277).
d) Departamentalizacin por cliente
Agrupa
g p los trabajosj en funcin de los diferentes clientes de la empresa
p
(por ejemplo: una empresa de telefona los podra agrupar en
particulares, empresas y autnomos).
Al organizarse en torno a los diversos tipos de clientes a los que se

atiende, se emplea cuando la gerencia desea concentrarse ms en las
exigencias de los clientes que en las habilidades de la empresa o en las
marcas qque p
produce o vende (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 278).
25
4.2 (cont )
Fuente: Robbins y Coulter (2005, p. 236)
26
4.2 (cont )
27
4.2 (cont )
28
4.3 Cadena de mando
La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de

los niveles organizacionales ms altos a los ms bajos y define quin
informa a quin.
quin Ayuda a los empleados a responder preguntas como A
quin recurro si tengo un problema? O ante quin soy responsable?.
(Robbins y Coulter, 2005, p. 237)
No podemos hablar de cadena de mando sin discutir varios conceptos

relacionados:
a) Principio de la unidad de mando: plantea que un empleado slo

debe tener un nico superior o, lo que es lo mismo, slo debe rendir
cuentas ante un jefe.
jefe Este principio ayuda a preservar la lnea
ininterrumpida de autoridad que se extiende por la organizacin.
29
4 3 Cadena de mando (cont.)

4.3 (cont )
b) Autoridad: hace referencia al derecho legtimo (asociado al puesto)

de tomar decisiones,, transmitir rdenes y esperar
p que se cumplan.
q p
Encontramos diferentes definiciones:
Derechos inherentes de un puesto gerencial para decir al personal
qu hacer y esperar
q p que lo haga
q g ((Robbins y Coulter, 2005, pp. 237).
)
El derecho legtimo a tomar decisiones y a instruir a otras personas

acerca de lo que deben hacer (Bateman & Snell, 2010: 292).
En cualquier caso, el concepto de autoridad va asociado al puesto de

trabajo. Y el poder?
El poder
d es una fuerza
f i t
intangible
ibl en las
l organizaciones.
i i N se puede
No d
ver, pero su efecto se puede sentir. () el poder es la habilidad de una
persona o departamento en una organizacin para influenciar a otras
personas o lograr
p g los resultados deseados. Es el p potencial ppara
influenciar a los dems dentro de una organizacin pero con el
objetivo de obtener resultados deseados por los que tienen el poder.
(Daft, 2006, p. 493).
30

4.3 (cont )
Los ejecutivos pueden optar a cinco fuentes de poder, tres vinculadas

al p
puesto q
que ocupa
p y dos qque ppodramos decir q
que son p
poder p
personal
(French y Raven, 1960).
FUENTES DE PODER ASOCIADAS AL PUESTO
Poder legtimo: Representa la autoridad otorgada por la organizacin al puesto

que sostiene una persona.
persona Es el poder (autoridad) que viene asociado al puesto.
puesto
Abarca ms que el de recompensa y el coercitivo.
Poder de recompensa: Nace de la capacidad de recompensar (otorgar premios)
a otras p
personas. Bien financieramente (p
(primas, bonos, aumentos de sueldo)) o no
mediante reconocimiento del logro, asignacin de tareas interesantes, asignar los
turnos de trabajo preferidos
Poder coercitivo: Se opone al de recompensa. Nace y depende del miedo. Hace
referencia a la autoridad de castigar o recomendar una sancin a otra persona.
persona
31

4.3 (cont )
FUENTES DE PODER PERSONAL: Procede del propio individuo, de sus caractersticas,

competencias y/o habilidades. El poder personal se gana, lo conceden los
subordinados.
Poder
P d d experto: Resulta
de R l d la
de l experiencia,
i i l
las h bilid d
habilidades especiales
i l o los
l
mayores conocimientos de una persona sobre la tarea que desarrolla.
Poder
P d d referente:
de f t Proviene
P i d las
de l h bilid d
habilidades, caractersticas
i personales
l que
la gente admira en el ejecutivo y desea imitar por respeto y/o admiracin. Se
desarrolla a partir de la admiracin hacia otra persona. Explica cmo a los
famosos se les paga por promocionar productos comerciales.
La investigacin claramente sugiere que las fuentes de poder personales son ms

efectivas.
f ti
El poder de experto y de referente estn positivamente relacionados con la
satisfaccin del empleado con la direccin y, con el compromiso organizativo y el
desempeo
dese pe o de los
os e
empleados.
p eados
32

4.3 (cont )
PODER vs AUTORIDAD:
La autoridad tambin es una fuerza para lograr resultados deseados, pero slo como
lo indica la jerarqua formal y las relaciones de reporte. Tres propiedades la
identifican:
1. La autoridad se deposita en puestos organizacionales. La gente tiene autoridad
por los puestos que ocupa, no por caractersticas o recursos personales.
2. Los subordinados aceptan la autoridad. Los subordinados se sujetan, porque
creen que quienes desempean
d ell puesto tienen derecho
d h legtimo
l a ejercer la
l
autoridad. ()
3. La autoridad fluye hacia abajo por la jerarqua vertical. La autoridad existe a lo
largo de la cadena formal de mando y los puestos de mayor jerarqua reciben ms
autoridad (poder formal) que las posiciones de abajo. (Daft, 2005, p. 494)
El poder personal se puede ejercer hacia arriba, hacia abajo y horizontalmente. El
poder formal (autoridad) se ejerce hacia abajo a lo largo de la jerarqua.
33
4.4 Span de control
mbito de supervisin
Span de control
Tramo de la administracin
Tramo de control
Nmero
Nmero de personas que se encuentran bajo la direccin de un
director (que le reportan directamente) (Bateman y Snell, 2010, p. 296)
Nmero de empleados
p q
que un g gerente p puede dirigir g de manera
eficiente y eficaz. (Robbins y Coulter, 2005, p. 238)
34
4 4 Span de control (cont.)

4.4 (cont )
El span de control es importante porque determina el nmero de niveles

( por tanto,
(y t t de d gerentes)
t ) que tiene
ti una organizacin.
i i
De ah q que se hable de organizaciones

g altas ((las q
que tienen muchos
niveles jerrquicos) y planas (tiene pocos niveles de jerarqua).
1
2
3
4
1 5
6
2 7
8
3 9
10
Organizacin plana = Organizacin alta= span
span de control amplio de control estrecho
35

4.4 (cont )
Constituyen una organizacin delgada, con muchos niveles
jerrquicos.
Es especialmente importante cuando el directivo tiene ms
Tramo de control habilidades que el subordinado. El jefe puede ayudarle ms,
hacerle de mentor. Se suele decir que cuando ms estrecho es
estrecho
el span de control, ms productivos se vuelven los
(A partir de Robbins y Judge trabajadores.
2009, pp. 523-524; Colquite,
Lepine & Wesson, 2010; p. PROS:
530; Jones, 2010)
Mejor seguimiento y formacin del personal
Facilita la especializacin de los directivos
Ms posibilidades de promocin
CONTRAS:
Span de control estrecho Se necesitan muchos directivos Muchos niveles Aumentan
significativamente los costes burocrticos (aquellos asociados con la administracin y
operacin de una empresa).
Los trabajadores pueden sentirse agobiados por una supervisin estrecha. De hecho,
investigaciones recientes afirman que un span de control moderado es mejor para la
productividad. (Jones, 2010)
Aumentan
A t l complejidad
la l jid d en lal comunicacin
i i y se ralentiza
l ti ell proceso de
d toma
t de
d
decisiones.
36
Se tiende a aislar a la alta direccin.

4.4 (cont )
Constituyen una organizacin plana, con pocos niveles
jerrquicos.
ltimamente, se ha generalizado en las organizaciones. Por

ejemplo: Coca-cola tiene vicepresidentes con 90 personas a
Tramo de control su cargo y que les reportan.
amplio
PROS:
(A partir de Robbins y Judge
2009, pp. 523-524; Colquite, Ms eficiente en trminos de coste. Poco costosa se reduce
Lepine & Wesson, 2010; p. el nmero de niveles.
530; Jones, 2010)
Se mejora en comunicacin.
comunicacin
Favorecen la autonoma; Alienta la iniciativa individual.
CONTRAS:
Los superiores con exceso de trabajo se convierten en cuellos de botella.
Cuando el span es demasiado grande,
grande el desempeo de los empleados se ve afectado
porque a los directivos y/o supervisores les es ms difcil dedicarles el tiempo necesario de
apoyo.
Si los trabajos no estn bien definidos puede ser muy complejo controlarlo.
37

4.4 (cont )
Qu determina el tamao del span de control?
El principal hecho que limita el tamao del span de control es la incapacidad del
gerente para ejercer una adecuada supervisin sobre las actividades de los
empleados conforme crecen en nmero. De hecho, Graicunas (1937) demostr
que el aumento aritmtico del nmero de empleados conlleva un aumento
exponencial en el nmero de relaciones subordinadas que el gerente debe
supervisar. Vase el siguiente cuadro:
El nmero total de relaciones posibles

que se daran se puede calcular, segn
G i
Graicunas, mediante
di t l
la siguiente
i i t
frmula:
N(2 N-1 + N - 1)
Siendo N, el nmero de subordinados.
F
Fuente: Jones
J (2008,
(2008 p. 125)
38

4.4 (cont )
Los siguientes
g factores p
pueden influir en el tramo de control ((Fernndez,,
2010, p. 371):
1) La competencia del gerente y del empleado. Trabajadores muy capacitados y

con fcil acceso a la informacin pertinente propician tramos de control
amplios, al igual que ocurre si los gerentes estn muy capacitados y brindan el
apoyo necesario.
2) La semejanza o desigualdad de las tareas que se supervisan. Tareas complejas
e interrelacionadas,
interrelacionadas o importantes y peligrosas (como una planta nuclear)
conllevan tramos de control reducidos, mientras que las tareas rutinarias
favorecen tramos de control amplios.
3) La frecuencia de problemas nuevos en el departamento. El gerente debera
conocer lo suficiente acerca de las operaciones del departamento para entender
con precisin los problemas que es probable que afronten sus subordinados.
Cuanto ms conozca el gerente sobre estos factores, ms amplio puede ser el
tramo de control.
4) El grado de claridad de estndares y reglas operativas. Las reglas y los
procedimientos de operacin claros dejan menos cuestiones al azar y reducen
la necesidad de improvisar, por lo que el tramo de control puede ser amplio.
39

4.4 (cont )
En general, la capacidad de un gerente para supervisar y controlar

directamente el comportamiento de los subordinados se ve limitada por dos
factores: la complejidad y la interrelacin que haya entre las tareas de stos
(Jones, 2008, p. 125).
As pues, el tramo de control debera ser AMPLIO cuando (Bateman y Snell, 2010; Jones,
2008):
1) Las tareas de los subordinados son rutinarias y similares, de modo que todos los
subordinados hacen lo mismo o algo parecido.
2) Cuando las tareas de los subordinados estn estrechamente interrelacionadas, a tal

grado que lo que hace una persona tiene un efecto directo sobre lo que hace otra.
otra
3) El trabajo se ha definido claramente y no hay ambigedades
4)) El director es muy

y capaz
p y competente
p
5) Los subordinados estn altamente capacitados y tienen acceso a la informacin
6) Los subordinados prefieren la autonoma al control de supervisin muy estricto.
40

4.4 (cont )
En cambio, el tramo de control debera ser ESTRECHO cuando (Bateman y Snell, 2010; Jones,
2008):
1) Las tareas de los subordinados son complejas y distintas.
2) Las tareas de los subordinados no estn

estrechamente interrelacionadas las
relaciones horizontales entre los subordinados se vuelven relativamente poco
importantes.
3) El trabajo no se ha definido claramente y pueden existir ambigedades
4) El director no es capaz, ni competente
5) Los subordinados no estn altamente capacitados
6) Los subordinados prefieren el control a la autonoma.
41

4.4 (cont )
Cul sera el tamao correcto del span de control?
Aquel que maximiza la eficiencia porque es (1) suficientemente estrecho

para permitir que los directores mantengan el control de sus subordinados;
pero (2) no suficientemente estrecho como para llevar un control excesivo
sobre el nmero elevado de directores que supervisan a un nmero
pequeo de subordinados.
Fuente: Bateman y Snell, 2010, p.296
42
4.5 Centralizacin y Descentralizacin
La centralizacin y descentralizacin de la autoridad indican dnde se

formalizan y deben tomarse las decisiones.
As p
pues,, el trmino centralizacin hace referencia al g
grado en el q
que la
toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin (Robbins y
Coulter, 2005, p. 239). En otras palabras, consiste en concentrar la autoridad en la

cspide de la organizacin (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 285). Al concentrar la
toma de decisiones en la cspide, dicha accin la llevan a cabo un nmero
limitado de personas.
personas
En cambio por descentralizacin entendemos el proceso de otorgar ms

autoridad y,
y por tanto,
tanto conceder mayor autonoma en la toma de decisiones a
empleados o departamentos de los niveles inferiores (Fernndez 2010: 372). En
otras palabras, distribuye la autoridad en niveles inferiores.
43
4 5 Centralizacin y Descentralizacin (cont.)

4.5 (cont )
Como hemos mencionado,, la toma de decisiones en las organizaciones

g
descentralizadas se lleva a cabo en diferentes niveles. Se intenta que tomen
las decisiones aquellas personas que tienen un mayor conocimiento sobre el
problema o cuestin y son las que estn afectadas directamente. La
descentralizacin cobra importancia en negocios que estn en un entorno
cambiante y donde la toma de decisiones deba ser rpida.
rpida
Para poder descentralizar, los gerentes deben saber qu y cundo delegar.
Qu se entiende por delegacin?
Distribucin de obligaciones, asignacin de autoridad, asignacin de

responsabilidad y creacin de responsabilidad por los resultados (Robbins y
DeCenzo, 2008, p. 113)
44

4.5 (cont )
Qu no es delegar?
Repartir trabajo y dar rdenes
Aumentar significativamente la carga de trabajo de los subordinados
Abdicar.
Abdicar Renunciar a la responsabilidad de los resultados.
resultados
Qu se debe delegar?
9 Tareas rutinarias y no centrales al cargo del gerente
9 Tareas urgentes pero no de alta prioridad
9 Tareas que pueda hacer mejor un subordinado o que sean centrales para la
proyeccin del mismo.
45

4.5 (cont )
Ventajas de la delegacin
Permite a los directores centrarse en sus principales actividades (planificar,
establecer objetivos, controlar, etc.)
Ayuda a desarrollar y capacitar a los subordinados (desarrollar nuevas
habilidades y demostrar su potencial) Mejora su iniciativa.
Barreras a la delegacin (Hellriegel, Jackson y Slocum, 2002, p. 285)
9 La
a mayor
ayo babarrera
e a ps
psicolgica
co g ca a la
a de
delegacin
egac es eel te
temor
o de
del ge
gerente
e te
(temor a que su reputacin se vea afectada si los subordinados no hacen
bien el trabajo, miedo a verse superado, etc.)
9 Tambin ppuede ppasar q
que los ggerentes desconozcan qque cabe esperar
p o
debe hacerse y, por tanto, no puedan delegar autoridad o responsabilidad
a otros de forma adecuada.
46

4.5 (cont )
Cmo delegar de forma eficaz?
9 Debe existir voluntad de delegar por parte del directivo.

Condiciones 9 Es necesaria una buena comunicacin entre superior y
previas: subordinados
b di d
9 Se debe conocer a los subordinados y la situacin en la que se
delega.
1. Decidir qu actividad delegar y definir los objetivos.
2. Decidir a quin delegar (eleccin de la persona para realizar la tarea)
3. Solicitar los puntos de vista del subordinado para los enfoques sugeridos
4. Darle al subordinado autoridad, tiempo y recursos para realizar la tarea
5. Programar hitos de control para evaluar el proceso
6. Ofrecer capacitacin y ayuda en los momentos que se necesite
7. Dar un feedback
f db k preciso sobre
b ell desempeo
d
47

4.5 (cont )
Diversos factores influyen en las decisiones de los gerentes para

centralizar o descentralizar la autoridad (Fernndez,
(Fernndez 2010,
2010 pp.
pp 372-373; Hellriegel,
Hellriegel
Jackson y Slocum, 2002, pp. 285-286):
Entorno. Se acude a la descentralizacin cuando el entorno cambia mucho y es

incierto. En entornos estables las empresas pueden emplear una toma de decisiones
centralizada y concentrarse en alcanzar economas de escala.
Estrategia competitiva. La descentralizacin ser ms importante para las empresas
que tratan de implantar una estrategia de producto diferenciado a precio alto.
alto
Tamao de la empresa. Cuanto ms grande sea la empresa, ms aumentar el grado
de descentralizacin.
Situacin econmica.
econmica En pocas de crisis (o ante posibilidades de fracasar) tiende a
aumentar la centralizacin (liderazgo fuerte)
Costo de las decisiones. Si es muy costoso el resultado la alta direccin ser la que
tome la decisin final.
Uniformidad de las polticas. Los directivos que valoran la continuidad favorecern la
centralizacin.
Niveles de competencia de los mandos. A mayor nivel de competencia, ms
d
descentralizacin.
li i
48

4.5 (cont )
Ventajas
j de la descentralizacin (Fernndez, 2010, p.372):
Reduce la sobrecarga de informacin en la alta direccin, por lo que dispone de

ms tiempo para las decisiones estratgicas.
Los trabajadores estn ms motivados, al disponer de mayor autoridad
La organizacin necesita menos puestos indirectos (staff) para realizar las tareas
de asesoramiento.
Ayuda a atraer y retener a personas con talento y ambicin, quienes
probablemente valorarn este aspecto del trabajo
Las personas emprenden acciones de manera ms oportuna si el trabajo requiere
rpidas respuestas al cambio de la situacin
Mejora la calidad de decisin ya que vincula la autoridad para tomar decisiones
con el conocimiento especfico local
La toma de decisiones ser ms gil y eficaz,
eficaz al estar descentralizada en los
niveles mejor informados, por lo que puede reducir los costes a la hora de
compartir y procesar informacin.
49

4.5 (cont )
Inconvenientes de la descentralizacin (Fernndez, 2010, p.372):
Puede aumentar los conflictos por los incentivos ya que, por ejemplo, los gerentes
de lnea
d a no
o tienen g
grandes
a d saalicientes
s pa
para
a maximizar
a a los
os b
beneficios
os d
de la
a empresa
p sa
Aumentan los costes y los fallos de coordinacin
En los niveles bajos no siempre se tiene toda la informacin (o la de ms calidad)
para la toma de decisiones.
p
NO elimina la necesidad de muchos niveles jerrquicos en una organizacin
grande y compleja que tiene que controlar las actividades de muchas subunidades.
50
4.6 Formalizacin
La formalizacin
L f li i se refiere
fi all grado
d en que lasl t
tareas d una organizacin
de i i
estn estandarizadas, y en el que las normas y procedimientos guan el
comportamiento de los empleados (Robbins y Coulter, 2005).
Presencia
P i de
d reglas
l y reglamentaciones
l t i que gobiernan
bi l forma
la f en la
l cuall las
l
personas interactan dentro de la organizacin (Bateman & Snell, 2010, p. 312).
Trabajo muy
formalizado
Menos aporta la persona que lo
realiza. Poco poder de decisin en
cunto a lo que realizar, cundo y
cmo.
Existen descripciones de
Desmotivacin! trabajo explcitas, numerosas
normas organizativas y
procedimientos claramente
definidos
51
4 6 Formalizacin (cont.)
4.6 (cont )
Un puesto de trabajo
poco formalizado
Comportamientos poco estructurados
los empleados tienen mucha
libertad.
El grado de formalizacin vara ampliamente entre organizaciones, incluso dentro de

ellas. Por ejemplo, en una editora de peridicos, los reporteros de noticias tienen con
frecuencia mucho poder de decisin en sus trabajos. Pueden escoger los temas de sus
noticias, encontrar sus propias historias, investigarlas de manera en que lo deseen y
redactarlas, generalmente con directrices mnimas. Por otro lado, los compositores y
tipgrafos que disean las pginas del peridico no tienen esa clase de libertad. Tienen
limitaciones, tanto de tiempo como de espacio, que estandarizan la manera en lqa que
llevan a cabo su trabajo (Robbins y Coulter, 2005, p. 240).
52
Palabras clave
Organizacin Organigrama
Estructura organizativa Diseo organizativo
Estructura formal Coordinacin
Estructura informal Span de control
Especializacin Centralizacin
Departamentalizacin Descentralizacin
Cadena de mando Delegacin
Principio de unidad de mando Poder
A t id d
Autoridad F
Formalizacin
li i
Poder legtimo Departamentalizacin por producto
Poder de recompensa
p Departamentalizacin
p por lugar
p g
Poder coercitivo Departamentalizacin por cliente
Poder de experto Departamentalizacin funcional
Poder de referente Estructura alta

53
Bibliografa
Daft, R.L. (2005): Teora y diseo organizacional, 8 ed., Mxico: Thomson.
Fernndez, Esteban (2010): Administracin de empresas: Un enfoque interdisciplinar, Madrid: Paraninfo.
French, J. R.P. y Raven, B. (1960): The bases of social power. En Group Dynamics, D. Cartwright y A. F.
Zander (eds.), pp. 607-623, Evanston: Row Peterson.
Galn, J. I. (2006): Diseo organizativo, Madrid: Thomson.
Graicunas, V.A. (1937): Relationships in organizations. En L. Gulick y L. Urwick (eds.) Papers in Science
of Administration, pp. 181-185. Nueva York: Institute of Public Administration.
Hellriegel, D., Jackson, S.E. y Slocum, J.W. JR. (2002): Administracin: Un enfoque basado en
competencias, 9 ed., Mxico: Thomson.
Jones, G.R. (2008): Teora organizacional: Dise y cambio en las organizaciones, 5 ed., Mxico:
Pearson Educacin.
Educacin
Jones, G.R. (2010): Organizational theory, design and change, 6 ed., New York: Prentice Hall.
Jones, G.R. y George, J.M. (2010): Administracin contempornea, 6 ed., Mxico: McGraw-Hill.
Robbins, S.P. y Coulter, M. (2005): Administracin, 8 ed., Mxico: Pearson Educacin.
Robbins, S.P. y DeCenzo, D.A. (2009): Fundamentos de la Administracin: conceptos esenciales y

aplicaciones, 6 ed., Mxico: Pearson Educacin.
Robbins,
bb S.P. y DeCenzo, D.A. (2008):
( ) Supervisin,
5 ed.,
d Mxico:
Pearson Educacin.
d
54

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Apuntes sobre la ESTRUCTURA y el

Prof. Eva Gallardo Gallardo

El presente documento se ha elaborado con el fin de servir de material de apoyo para

Este trabajo no pretende ser un estado de la cuestin exhaustivo. Adems, en este

Prof. Eva Gallardo-Gallardo

Despus de estudiar y reflexionar sobre este documento,

Explicar qu se entiende por organizacin.

Definir los cinco elementos de una organizacin segn Mintzberg.

Explicar el concepto de estructura organizativa

Conocer la diferencia entre estructura formal e informal.

Enumerar los seis elementos clave que afectan al diseo organizativo.

Saber explicar los diferentes tipos de departamentalizacin

Diferenciar entre autoridad y poder

Identificar las cinco fuentes de poder de los ejecutivos.

Razonar por qu el tamao del span de control condiciona la altura y anchura de

Saber qu significa delegar y cmo realizar una delegacin eficaz.

1. Qu se entiende por organizacin? 5

3. Definicin de estructura organizacional 14

3.1 Estructura formal 15

3.2 Estructura informal 19

4. Elementos clave que afectan al diseo organizativo 20

4.1 Especializacin del trabajo 21

4.4 Span de control 34

4.5 Centralizacin vs descentralizacin 43

1. Qu se entiende por organizacin?

Organizacin puede definirse del siguiente modo:

Una organizacin es una herramienta que utilizan las personas para

De acuerdo con Milgrom y Roberts (1993), una organizacin es una

Fuente: Galn (2006, p. 9) 6

Las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseadas con

No obstante, al mencionar organizacin dentro del mbito de esta

Qu hacen los gerentes cuando organizan?

Desmenuzan la compleja actividad empresarial en tareas

Divisin del trabajo y coordinacin de las actividades

Por divisin del trabajo entendemos que el trabajo de la organizacin est

La diferenciacin significa que la organizacin est compuesta de muchas unidades

La especializacin se refiere al hecho de que diferentes personas o grupos llevan a cabo

Integracin y coordinacin son conceptos relacionados. Ambos hacen

A mediados de los noventa, el fabricante sueco de automviles tena almacenado un

Fuente: Fernndez (2010, p. 367)

As pues, por organizar entenderemos el proceso de estructurar las

Segn Hellriegel, Jackson y Slocum, organizacin hace referencia al

Segn Mintzberg, las cinco partes mencionadas pueden variar en importancia

PICE ESTRATGICO (alta direccin): Se encarga dirigir y coordinar las otras

3. Definicin de la estructura organizacional

Estructura Estructura Estructura

Estructura organizativa real = Estructura formal + Estructura informal

3.1 Estructura formal

La estructura organizativa formal explicita la manera en que las tareas

A continuacin recogemos diferentes definiciones:

Es el sistema formal de tareas y relaciones de autoridad q que ppermite

Estar representada en normas,

La estructura organizacional es la representacin formal de las relaciones

3.1 Estructura formal (cont.)

As pues, la estructura organizacional (Daft, 2005, p. 86):

Designa las relaciones formales de mando (nmero de niveles

Describe cmo estn agrupados los individuos en los departamentos y

3.1 Estructura formal (cont.)

Podemos decir que un organigrama es la representacin grfica de la

3.1 Estructura formal (cont.)

Limitaciones: muchas veces el organigrama slo es una imagen

3.2 Estructura informal

Tal y como hemos visto, la estructura organizativa formal recoge el