disciplina (trabajo y organizacin) han sufrido profundas modificaciones a lo largo de la
PSICOLOGA LABORAL (2015) historia, provocadas por el devenir econmico, poltico y cultural de los diversos contextos
UNIDAD I: Conceptualizacin de la Psicologa Laboral / Organizacional
La Psicologa Organizacional, sus objetivos. Complejidad de una Organizacin y de las
conductas humanas. Evolucin del concepto de trabajo. Aportes de la Psicologa al
estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral. Breve evolucin
histrica. El rol del psiclogo en la organizacin laboral.
Organizacin
Definicin:(gr.: organon= herramienta o instrumento). Es un grupo de personas, tareas y
administracin, que interactan en el marco de una estructura sistemtica para cumplir con un
objetivo determinado.
En Administracin de Empresas, se entiende por organizacin, una entidad social formada por
dos o ms personas que trabajan de manera coordinada en un ambiente externo especfico
apuntando a un objetivo colectivo. Consiste en la divisin de tareas y en la asignacin de
responsabilidades.
La Psicologa Organizacional, sus objetivos
Los problemas a los que trata de dar respuesta la Psicologa Organizacional existen desde que
el ser humano se organiza en grupos para alcanzar objetivos. Las tareas que implican estos
objetivos son llevadas a cabo por organizaciones que han tenido que resolver, o tratar de
resolver, el problema de la utilizacin eficiente de las personas dentro de una organizacin.
Los responsables de las organizaciones se han enfrentado siempre a lo largo de la historia a
una serie de cuestiones bsicas, que van a definir el campo de actuacin de la Psicologa
Organizacional:
Definir el objetivo a lograr por la organizacin
Definir la organizacin del trabajo para lograr ese objetivo
Seleccionar, formar, situar y conducir los recursos humanos disponibles (dirigentes y
trabajadores) para realizar la tarea
Creacin de las condiciones para que el trabajo se cumpla; con el mximo rendimiento y
para que ese rendimiento dure a largo plazo
Propiciar el cambio en la organizacin para dar respuesta a los cambios tecnolgicos y
sociales.
Propiciar las condiciones que permitan examinar, verificar y modificar las consecuencias
que se deriven de su propio malestar organizacional
Estas cuestiones deben analizarse desde dos perspectivas: el punto de vista del empleado y el
punto de vista del dirigente.
Complejidad de una Organizacin y de las conductashumanas
Una de las razones ms importantes para explicar la complejidad en el estudio de las
organizaciones est asociada con el hecho que las realidades sociales que se integran en esta
1
sociales en los que tales realidades sociales se ubican.
Asimismo, uno de los elementos cruciales gira en torno al componente esencial de nuestro
objeto de estudio: el ser humano, y se centra en la evolucin de las distintas concepciones
forjadas acerca de su naturaleza, ya que influyen en la forma de interpretar el comportamiento
laboral y, por ende, en el desarrollo terico y en las lneas de intervencin propuestos en la
Psicologa de las Organizaciones.
El estudio de las organizaciones y el comportamiento laboral estn estrechamente vinculados a
la evolucin histrica que experimentaron los tres elementos principales que componen su
mbito de anlisis: individuo, trabajo y organizacin.
Otra o dificultad inherente al objeto de estudio, es el carcter multidisciplinar, considerando
entonces a la Psicologa como un campo ms de investigacin dentro de las ciencias sociales.
Evolucin del concepto de trabajo
El concepto de trabajo y organizacin fue modificndose a lo largo del tiempo, y se ha
observado una relacin simbitica entre ser humano y actividad laboral, por lo cual el concepto
de trabajo puede considerarse como un fenmeno ahistrico, por lo tanto vlido para todas las
formas que adquiri a lo largo del tiempo.
El trabajo es un producto especial de la humanidad, pudindose utilizar dicho concepto para
aludir a la actividad que corresponde a lo natural de la existencia del hombre, y
especficamente a la actividad consciente y deliberada de los seres humanos dirigida a la
creacin de un mundo artificial de cosas.
As el trmino labor se suele utilizar para expresar todas aquellas actividades ligadas a las
necesidades vitales del ser humano. Este es el concepto ms apropiado para comprender la
cultura preindustrial del trabajo, dirigida a la mera satisfaccin de necesidades materiales del
ser humano (alimento, vestido, alojamiento, etc.)
Por el contrario, el trmino empleo, constituye una modalidad particular sociohistricamente
determinada de trabajo, caracterizada por una relacin jurdico-contractual de carcter
voluntario entre dos partes: la contratada y la contratante. Este trmino adquiere pleno
significado en la Revolucin Industrial, hasta el punto de convertirse en sinnimo de trabajo.
En la actualidad, se considera al trabajo de manera mucho ms amplia que la de una actividad
asalariada con valor en el mercado, incluyendo las actividades no asalariadas, como el
autoempleo, las no reguladas formalmente, en el mbito domstico, en el voluntariado social o
de autoproduccin y autoconsumo.
Breve evolucin histrica Funcin del rea de RRHH
En las culturas preindustriales (Edad Media: la nobleza, la santidad estaban asociadas a la Acompaar a la persona desde el ingreso en la Organizacin hasta la desvinculacin de esa
ociosidad y no al trabajo), la concepcin del trabajo era puramente instrumental (orientada a misma persona de la Organizacin. Acta en tres aspectos relevantes:
cubrir necesidades puramente bsicas) y socialmente infravalorada. No era un derecho, sino
1. La organizacin debe poder contratar el personal que necesita
una imposicin que permita la ociosidad de la clase privilegiada.
2. La organizacin debe poder retener al personal idneo que necesita
En vocablo empleo como nueva modalidad de trabajo, surge con el capitalismo industrial, 3. La organizacin debe recibir de su gente un trabajo con un adecuado grado de
productividad
definindolo como una actividad laboral caracterizada por su contrapartida salarial, carcter
contractual, naturaleza productiva y dimensin pblica. Ideolgicamente, surge con la reforma
protestante, que pasa de considerarlo como a un castigo, a verlo como a un servicio divino.

Se va convirtiendo en un mecanismo estructurador de lo personal, lo social, proporcionando

estatus laboral, identidad social, sentido de pertenencia y participacin, bienestar subjetivo,
etc.

No obstante, la aparicin del sistema fabril, supuso una serie de consecuencias (produccin en
masa, especializacin y divisin del trabajo, nuevas relaciones laborales) que desembocaron en
graves conflictos sociales. As, este proceso de deshumanizacin del trabajo, propio del sistema
capitalista de produccin se dej sentir en la falta de motivacin intrnseca de los trabajadores
y en sus actitudes y comportamientos respecto de la actividad laboral.
Seleccin
El surgimiento de la Psicologa Industrial est estrechamente relacionado con la necesidad de Armado de perfil de puesto, siempre una vez que se haya diseado el puesto. El perfil de
eficacia y eficiencia de los dirigentes de las organizaciones industriales. puesto se hace siempre junto con la persona que demanda el puesto (tareas,formacin etc.) El
perfil de puesto no es el aviso. Se convoca y hacen entrevistas, preseleccin (a veces no se hace
Luego, en la sociedad postindustrial, se cambia hacia una economa productora de servicios, psicotcnico. Es costoso y retarda el ingreso).
primaca de clases profesionales y tcnicas, la organizacin de la sociedad en torno al
conocimiento, y necesidad de planificacin y control del crecimiento tecnolgico. Capacitacin
La primera capacitacin es una induccin (en el perodo de prueba es para las dos partes).
Aportes de la Psicologa al estudio de las organizaciones y del comportamiento laboral Luego hay diferentes capacitaciones.La capacitacin es para el puesto actual.
En sus comienzos, la Psicologa de las Organizaciones estuvo ms orientada a la intervencin, a
la obtencin de beneficios econmicos en las empresas por medio de la aplicacin de ideas y Disear planes de capacitacin
mtodos de la Psicologa aplicados a los problemas que se presentaban (dimensin
tecnolgica), posteriormente aplicando los saberes de la Psicologa Social. Fue criticada por Deteccin de necesidades
orientarse ms a lo pragmtico que a la construccin terica, caracterizndose por limitaciones - De las competencias del puesto (el ideal)
metodolgicas. - De la evaluacin del puesto (lo real)
- De los planes de carreras
En la actualidad, se observa multidisciplinariedad, diversidad y fragmentacin, pudiendo - De los objetivos organizacionales hacia dnde vamos
hablar hoy de teoras varias. Esto comenz a gestarse a partir de las investigaciones de Mayo. - De los objetivos gerencias
Crear cursos
A partir de la dcada del 50 (post-guerra) se incrementan las investigaciones dirigidas a
esclarecer la forma en que las organizaciones y grupos que la conforman influyen en la Implementacin del plan
conducta humana. Esta generacin de conocimientos le permiti dar el salto a la categora de
ciencia aplicada, lo que favoreci una mayor eficacia en sus procesos de intervencin. Evaluacin de los aprendizajes
- Del curso
- En el lugar de desempeo
- A largo plazo
2
 Outplacement (Desvinculacin)
Desarrollo Programas para asistir a la persona en su desvinculacin o reinsercin
Es para puestos futuros y tiene que ver con el desarrollo de talentos. Cuando se detecta que Se la contiene y desarrolla
una persona o pool de talentos pueden acceder a mejores puestos, se les arma un plan de 1. A travs de un perfil, se detectan fortalezas y reas de peligro
carrera para desarrollarlos a futuro. 2. Se la asiste al desarrollo de reas menos desarrolladas
3. Se le brinda un espacio para que pueda trabajar en su desarrollo y en la bsqueda
Crear planes de desarrollo o plan de carrera de trabajo
Evaluar potenciales (MBTI Myers-Briggs: tipos de personalidad-, Assessment Centers, 4. En caso de intentar un micro-emprendimiento, se le brindan conocimientos
Tests especficos)
tcnicos
Los planes pueden ser:
- Gerenciales El rol del psiclogo en la organizacin laboral
- Jvenes profesionales Desde lo laboral, como Psiclogos trabajamos realizando diagnstico, pronstico e
- Tutoriales intervencin.
- Coaching Organizacin formal: Apunta a la misin, visin, valores, cultura (Chacarero)
Organizacin informal: Esta dada por el grupo de personas que all trabajan. Chiavenato
Evaluacin del desempeo
sostiene que se arma en relacin con los vnculos que se generan fuera de la organizacin.
Es ver cmo se desempe y cmo hizo las cosas el colaborador en el ao y esto permite tomar
El que sostiene a la organizacin, es la estructura y el grupo informal
decisin (Permite ver continuidad en el puesto, aumentos, porcentaje de premios, ascenso,
necesidad de capacitacin o desvinculacin.
Lo que hace que la organizacin exista es la estructura.El psiclogo laboral puede trabajar
dentro del rea de RRHH de una organizacin, formando parte del organigrama y/o como
Crear el sistema de evaluacin (entrevistas, formularios, etc.)
consultor externo.
Por niveles
360 Relacin entre staff y lnea
Concientizar al personal
Funciones de la lnea:Vinculadas con la toma de decisiones (representada por la cadena de
Concientizar a los gerentes
mandos desde la direccin general, hasta los distintos niveles del organigrama. Se centran en
Ensear a hacer una devolucin para la mejora continua
generar productos o servicios). Disponen gastos e inversiones con soltura, porque siempre
Ayudar a fijar objetivos de desarrollo de la persona
tienen presentes sus resultados y saben que si se exceden o lo hacen mal, ellos tendrn que
buscar la solucin. Las reas de lnea perciben a las de staff como desentendidas de los
resultados del negocio, costosas, burocrticas y preocupadas por gastar los recursos para dar
brillo a su gestin o por incorporar las ms modernas tecnologas, sin pensar en los costos, etc.

Funciones del staff: Ayudan a la lnea a conseguir mejor los resultados que la empresa se
propone (ej.: personal, relaciones pblicas, administracin, etc.). Perciben que su accin es
reconocida cuando funciona mal (slo negativamente, o por defecto). Cuando sus resultados
son buenos, son capitalizados por la lnea y cuando son malos, quedan bajo su responsabilidad.

RRHH tiene ambas funciones:

delnea (colgado dentro del organigrama, compartiendo las gerencias de RRHH con otras
gerencias)
de staff (compartiendo con las distintas lneas las tareas administrativas)
Principio de Peter: Toda persona es posible de capacitar hasta alcanzar su nivel de
ineficiencia. No sabemos cundo la persona llega a ese nivel.
Lo difcil del rea de RRHH es que son empleados, debiendo aceptar rdenes desde arriba, y a
la vez mediar con sus compaeros (cuando dicen reducir personal, la debo hacer con mi
3
compaero de trabajo y esto coloca al psiclogo en una cuestin media que a veces se hace
difcil de manejar).
Formar parte de la Organizacin
Como psiclogo y como consultor externo, tal como deca Palazzoli, es un mago sin magia,
porque hace anlisis de problemas y propone una capacitacin y la gente en general le cuenta
sus problemas. El psiclogo utiliza esto para su informe y los directivos usan esta informacin
para luego castigar a las personas y no implementar los cambios necesarios para accionar, ya
que es muy difcil que se hagan cargo de su responsabilidad en lo que sucede.
En la dcada del 90 todo era como consultores externos, no era rentable tener el rea de RRHH
en las empresas, pues todo se tercerizaba.
UNIDAD II: Globalizacin, Gestin de la complejidad y diversidad
Por qu trabaja el ser humano. Diferentes teoras de la motivacin humana. La
Globalizacin. Gestin de la complejidad y el nuevo concepto de organizacin. Gestin
intergeneracional: los BabyBoomers, la generacin X, la generacin Y.
Por qu trabaja el ser humano
Es una de las categoras centrales de la sociedad sociologa (nos pone pautas: a qu hora
levantarnos, a qu hora llegar; genera una red de contencin, de pertenencia). Cuando ese
ordenador social no est, nos enfermamos. Freud deca el trabajo y el amor es salud.
Trabajo
Definicin: Es la ejecucin de tareas que implican un esfuerzo fsico o mental y que tienen
como objetivo la produccin de bienes y servicios para atender las necesidades humanas. Es la
actividad, a travs de la cual el hombre obtiene sus medios de subsistencia, por lo cual, tiene
que trabajar para vivir o vive del trabajo de los dems.
La constitucin misma de la humanidad como especie social, est vinculada al desarrollo de
relaciones cooperativas en el trabajo. Por otra parte, el conflicto social derivado de las
relaciones laborales es una de las cuestiones ms atendidas por la Sociologa.
Durante la mayor parte de la Historia del trabajo, fue considerado como una actividad
despreciable. En la Biblia, libro sagrado comn al judasmo, cristianismo y el islam, el trabajo
aparece como algo costoso, despus que Adn y Eva perdieran el paraso.
Siempre se concibi como algo ms operativo, manual (trabajar sobre la naturaleza de las
cosas para generar algo distinto (un artesano trabaja la dadera y genera algo distinto). Dentro
de una organizacin trabajamos para producir un cambio.
Formacin de los miembros de la organizacin
Hacia finales del siglo pasado la tarea se fue tornando ms abstracta. No se operaba sobre
cuestiones concretas y lo que uno aportabaera el conocimiento/formacin.Se pas de hablar de
recursos humanos, a recursos intelectuales. Lo que vala era el recurso intelectual de ese
talento.
Diferentes teoras de la motivacin
La palabra motivacin deriva del latn motivus o motus, que significa causa del
movimiento. La motivacin puede definirse como el sealamiento o nfasis que se descubre
en una persona hacia un determinado medio de satisfacer una necesidad, creando o
aumentando con ello el impulso necesario para que ponga en obra ese medio o esa accin, o
bien para que deje de hacerlo.
Otros autores definen la motivacin como la raz de la dinmica del comportamiento, es decir,
los factores o determinantes internos que incitan a una accin. La motivacin es un estado
interno que activa, dirige y mantiene la conducta.
En psicologa y filosofa, la motivacin implica estados internos que dirigen el organismo hacia
metas o fines determinados. Son los impulsos, que mueven a la persona a realizar
determinadas acciones y persistir en ellas para su culminacin. Este trmino est relacionado
con voluntad e inters. Y siempre que nos estemos moviendo, estaremos sanos.
Todos tenemos determinadas capacidades que podramos resumir en grupos:
Capacidades innatas Capacidades adquiridas
- La capacidad fsica - Las habilidades
- La capacidad intelectual - El conocimiento
- La resistencia psquica - La experiencia
En las organizaciones, que tanto necesitan del trabajo de los seres humanos para vivir y
desarrollarse, se da mucha importancia a este conjunto de capacidades, que se denomina
potencial (un estado latente del ser humano, que slo es puesto en actividad cuando tenemos
que lograr algo).
La concordancia ideal es que en el momento, en que se traten de satisfacer las necesidades
personales, se puedan satisfacer las necesidades organizacionales, pero esto no siempre se
puede.No todos tenemos las mismas necesidades. Por eso, trabajar en motivacin es detectar
en los colaboradores qu necesidades tienen, poder retenerlos y o promoverlos.
MASLOW (Jerarqua de las necesidades)
Maslow ide una ayuda visual para explicar su teora, que llam jerarqua de necesidades,
consistente en una pirmide que contiene las necesidades humanas, psicolgicas y fsicas.
Maslow que dice que todos los seres humanos transitamos en nuestra vida por alguna de estas
necesidades. Cuando no tenemos todos los aspectos de un peldao satisfecho es difcil pasar al
siguiente (si no tenemos empleo para cubrir las necesidades fisiolgicas, la necesidad de
obtenerlo hace resignar la necesidad de autoestima, estando dispuestos a aceptar posiciones
de menor nivel). Muchas investigaciones se basan aun en la teora de Maslow.
4
 Los factores de higiene contribuyen principalmente a la satisfaccin de las necesidades
de bajo nivel: fisiolgicas, de seguridad y afecto.

Autorrealizacin Trabajo interesante

Factores Logro

Motivacionales Desarrollo en el trabajo
(Intrnsecos) Responsabilidad
Estimacin o Avances
categora Reconocimiento
Satisfaccin
Asociacin o
aceptacin Categora
Relaciones
Factores de
interpersonales
Higiene o Calidad de supervisin
HERZBERG (Teora de la motivacin e higiene) Seguridad
Frank Herzberg propone una teora de la motivacin en el trabajo, enfatizando que el homo Mantenimiento Polticas y administracin
de la compaa
faber se caracteriza por dos tipos de necesidades, que afectan de manera diversa el (Extrnsecos)
Condiciones laborales
comportamiento humano. Necesidades Seguridad en el empleo
fisiolgicas Salario
Factores Motivacionales o intrnsecos:Estn relacionados con la satisfaccin en el Insatisfaccin
cargo y con la naturaleza de las tareas que el individuo ejecuta. Por esta razn los factores
motivacionales estn bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que l
hace y desempea. Los factores motivacionales involucran los sentimientos relacionados McGREGOR (Teora X Y)
con el crecimiento y desarrollo personal, el reconocimiento profesional, las necesidades La Teora X y la Teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin, definidas por Douglas
de autorrealizacin, la mayor responsabilidad y dependen de las tareas que el individuo McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960. Representan
realiza en su trabajo (ej.: logro, reconocimiento, el trabajo mismo, progreso, crecimiento) dos visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.

Herzberg destaca que los factores responsables de la satisfaccin profesional de las
personas estn totalmente desligados y son distintos de los factores que originan la
insatisfaccin profesional. Para l, el opuesto de la satisfaccin profesional no sera la
insatisfaccin, sino ninguna satisfaccin profesional; asimismo, el opuesto de la
insatisfaccin profesional sera ninguna insatisfaccin profesional, y no la satisfaccin.
Los factores motivadores pertenecen al mbito del trabajo y tienen relacin directa con el
desempeo personal.
Factores de Higiene, Mantenimiento o extrnsecos: Estn relacionados con la
insatisfaccin, pues se localizan en el ambiente que rodea a las personas y abarcan las
condiciones en que desempean su trabajo (ej.: la poltica y administracin de la
empresa, la supervisin, las condiciones de trabajo, las relaciones con los compaeros, la
vida personal, la posicin, la seguridad).
Una de las principales ideas que desarrolla es la de que la funcin bsica del gerente es cumplir
con los objetivos de la organizacin y que para ello debe aprovechar en la forma ms efectiva y
eficiente todos los recursos de que dispone, entre ellos, el ms importante, el recurso humano.
Para ello no debe ir contra la naturaleza del ser humano.
La Teora X lleva implcitos los supuestos de Taylor, que presupone que el trabajador es
pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo evitndolo si es posible.
La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el activo ms
importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas optimistas, dinmicas y
flexibles.

5
 Supuestos de la teora X Supuestos de la teora Y
Gestin de la complejidad y el nuevo concepto de organizacin
Trabajan lo menos posible Consideran al trabajo como al juego
GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN UN ENTORNO COMPETITIVO (Etkin)
Carecen de ambicin Se autodirigen hacia la consecucin de los
Evitan las responsabilidades objetivos que se les confan 1. Lo complejo en la estructura y en su contexto
Prefieren que los manden En ciertas condiciones buscan En un contexto incierto y cambiante, la Direccin de una organizacin debe estar preparada
Se resisten a los cambios responsabilidades para enfrentar la complejidad interna y externa.
Son crdulos y estn mal informados Tienen imaginacin y creatividad
Haran muy poco por lo que la empresa si Sienten motivacin y desean perfeccionarse Complejidades de orden tcnico o instrumental: Se refiere a los conocimientos necesarios
no fuera por la direccin Asumen los objetivos de la empresa si para operar los nuevos equipos y sistemas (avances en informtica, finanzas, salud,
reciben compensacin por sus logros, sobre educacin)
todo si reconocen sus mritos
Complejidades propias del modelo de organizacin: Se refiere a los desacuerdos en la base
y oposiciones de carcter estructural. Contradicciones que impiden el crecimiento de la
McCLELLAND (Necesidad de poder, logro y afiliacin) empresa.
Hampton presenta las investigaciones de McClelland, quien identific tres necesidades
secundarias o adquiridas socialmente, que pueden tambin identificarse dentro de la jerarqua El concepto de complejidad incluye los siguientes aspectos:
de Maslow:
a) Las dificultades para imaginar escenarios futuros, la creciente importancia de lo
McLelland Maslow imprevisto en el entorno de la organizacin, las decisiones en situacin de incertidumbre.
Poder Autoestima b) La diversidad de intereses y fines en la misma organizacin
Logro Autorrealizacin c) La tendencia a la construccin de microculturas con sus propias creencias
Afiliacin Aceptacin social d) La amenaza de competidores
e) El constante acortamiento en los plazos de renovacin de tecnologa y ciclos de vida de
ELTON MAYO (Teora Humana de la Administracin) los productos
Esta teora surge en los Estados Unidos y constituye un movimiento de reaccin y oposicin a f) La creciente informacin disponible en las redes informticas y la conexin entre
la teora clsica de la administracin. Se crea la necesidad de corregir la fuerte tendencia de la memorias (as una perturbacin en un proceso productivo dispara una cadena de
deshumanizacin del trabajo, aparecida con la aplicacin de mtodos rigurosos. consecuencias impensadas)

Su inters primordial fue estudiar, en el jefe, los efectos psicolgicos que podan producir las
condiciones fsicas del trabajo en relacin con la produccin. Demostr que no existe
cooperacin del trabajador en los proyectos, si stos no son escuchados, ni considerados por
parte de sus superiores, es difcil y en ocasiones casi imposible llegar a los objetivos fijados
(Experiencia de Hawthorne).
La Globalizacin
Es un proceso econmico, poltico social (creado para lograr un crecimiento econmico y
erradicar la pobreza (no como modelo de desarrollo). Est compuesto por tres factores:
1. Proximidad: Comparten informacin que ofrece la tecnologa (video-conferencia, fax) en
cuestin de minutos, en todo el mundo. Integra las operaciones a travs de distintas
fronteras que forman parte de la organizacin.
2. Ubicacin: Integra las operaciones a travs de distintas fronteras que forman parte de la
globalizacin (las mismas marcas en shoppings de todo el mundo)
3. Actitud: Nueva y abierta. Combina curiosidad sobre el vecino y disposicin al desarrollo.
2. Las presiones hacia los rendimientos crecientes
El problema de la complejidad se refiere a factores objetivos (mtodos productivos o fuerzas
externas) y factores subjetivos (diferentes ideas, creencias, valores entre los individuos de la
organizacin).
Esquemas democrticos de gestin: Admiten estas diferencias y disponen de
mecanismos para superar las crisis y oposiciones internas.
Modelos competitivos y eficientistas: Exigen abusivamente al personal, priorizan la
eficiencia y la productividad. Se incentiva el dilema entre el desarrollo de los individuos y
el crecimiento de la organizacin, porque la eficiencia (direccin por objetivos) lleva a la
uniformidad y programacin de tareas, antes que al respeto de las diferencias, perdiendo
la potencia creativa. La presin de un entorno incierto y cambiante provoca relaciones
laborales transitorias, generando ansiedad y desmotivacin.
6
3. La posibilidad de superar los bloqueos internos
Es difcil para los integrantes de una organizacin, salir de sus propios esquemas y bloqueos
mentales, o superar la rigidez de las estructuras, en las cuales trabajan. No es necesario
derrotar a otros para ganar un espacio en la organizacin; existen formas de aunar esfuerzos
para crecer juntos. Es posible admitir un modelo cooperativo y colaborativo, en lugar de una
lucha individual y amoral por la supervivencia.
En las relaciones interpersonales, las propias partes estn contenidas, y a veces son vctimas,
de la realidad que ellas mismas contribuyen a construir. Para superar los problemas de la
complejidad, es necesario desarrollar nuevos dilogos y un ambiente permisivo y democrtico
(requiere un mayor consenso y justicia en las relaciones).
4. El mundo ilusorio y las duras realidades
Para poner en claro los dilemas de la complejidad, hay que incorporar actitudes crticas sobre
aspectos no visibles en los procesos de comunicacin social:
a) Dejar de considerar el pasado como una condicin o una causa inevitable y revisar los
supuestos y premisas de la comunicacin
b) Mostrar la presencia de quien habla en lo hablado (forma en que el emisor afecta el
mensaje; reducir la ansiedad personal)
c) Considerar cmo las partes construyen la verdad, atribuyen significado y sentido a las
cosas, poniendo en evidencia que la realidad social no es algo externo e inmutable
La Direccin y el personal deben encontrar formas de ubicar las oposiciones en un contexto
comprensivo, buscando intereses comunes y puntos de encuentro.
La transformacin del esquema combativo requiere avanzar sobre el lado oscuro de la
organizacin (los intereses no declarados).
5. Los contenidos de un proyecto transformador
Es difcil que desde el interior de la organizacin, se visualice el orden que los individuos estn
defendiendo, y se vea su carcter destructivo. Se lo considera como parte de las reglas del
juego. La empresa no puede mostrar sus errores a partir de s misma, desde la misma lgica
que la llev a cometerlos.
No se trata de buscar culpables. Si los directivos estn preocupados sinceramente por estos
dilemas, debern considerar:
a) Qu finalidades y valores son postergados o reprimidos cuando la direccin lanza sus
planes agresivos y exigen a los individuos ms all de lo posible
b) Qu motivaciones se omiten o inhiben cuando slo se piensa en las variables econmicas
c) Cules son los temores o ansiedades que despiertan en la gente, la lucha abierta por la
conquista de los mercados bajo la consigna de ganar o ganar
7
Para un cambio constructivo no se puede razonar slo desde la eficacia y la productividad. Hay
que reflexionar sobre la forma de superar situaciones indeseables en la relacin laboral
(ansiedad, desigualdad, abusos de poder, discriminacin, marginacin).
Se trata de una mejor salida para la organizacin y sus propsitos. Porque llega un momento
en el proceso competitivo, donde la crisis en las relaciones alcanza una magnitud que se hace
inmanejable para la Direccin. Hace falta buscar y hallar un comn denominador aceptable
para los actores: la llamada unidad en la diversidad.
GESTION DE LA COMPLEJIDAD EN LAS ORGANIZACIONES (Etkin)
1. La organizacin viable
La existencia de una organizacin viable refiere a que logra existir, no por un xito accidental,
sino como resultado de ciertas capacidades y principios. No est sujeta a la cambiante voluntad
de sus directivos, sino que es ordenada, y porque procesa la realidad (entiende lo que ocurre y
toma decisiones).
El concepto de viable refiere a lo que no se impone por la fuerza. Es reflexiva: se da cuenta de
las crisis y conflictos internos. Supone una congruencia entre los recursos disponibles y los
propsitos.
2. El modelo de organizacin
El modelo de organizacin se refiere a relaciones estables o continuas, que permiten conservar
su identidad y le dan continuidad en el tiempo.
Hay un modelo formal (el diseo) y otro que opera en los hechos (la praxis), que no siempre
coinciden. En este sentido son duales. Hay un modelo terico o ideal de funcionamiento, y otro
en uso, el aplicado. En este sentido, Jacques seal la importancia de reconocer los principios
naturales. Esto fundamenta el concepto de organizacin requerida, aquella que
corresponde a la naturaleza de las cosas y a los valores primordiales de los individuos. Para
este autor, la organizacin, en tanto conjunto social, debe favorecer el desarrollo de las
capacidades y potencialidades individuales.
Una organizacin natural no responde a un plan. Lo natural se refiere a procesos que la
mantienen viva en el sentido de renovarla y estabilizarla frente a los cambios en las
demandas internas o los factores del contexto.
No es un modelo de funcionamiento, sino el contrato que sustenta la organizacin y
permite la participacin de sus miembros (teora del equilibrio de March y Simon).
3. La dinmica de la organizacin
Desde afuera decimos que la organizacin se orienta hacia el logro de sus propsitos. Hay
desequilibrios que se activan con los juegos de poder.
Los cambios van a pasar por 3 etapas:
 1. Momento de Afirmacin: Se refiere a las decisiones sobre los planes, las polticas y los
procedimientos formales.
2. Momento de Negacin: Se refiere a la resistencia y las prcticas. La oposicin al orden
establecido no es destructiva, sino que pone de manifiesto las divergencias respecto de
los planes oficiales. Afecta las relaciones, las desestabiliza y lleva a situaciones de crisis y
conflicto.
3. Superacin: Se refiere a la actividad de negociar para buscar un denominador comn
que considere la diversidad de intereses y permita la continuidad de la organizacin.
Factores que influyen en la complejidad
Entorno incierto y cambiante
La falta de congruencia entre objetivos, estructuras y procesos internos: Existencia
de posiciones distintas y no compartidas respecto de las formas de gobierno, objetivos
diferentes. Los grupos en su vida interna se reestructuran por afinidades y rechazos
Oposicin de intereses: No todos piensan igual.
LA CAPACIDAD DE GOBERNAR EN ORGANIZACIONES COMPLEJAS (Etkin)
1. Perspectivas en el anlisis de la complejidad
En lo interno: La complejidad refiere a problemas derivados de la rigidez en las
estructuras, diferencias entre subculturas, tramas de poder y diversidad de fines de los
integrantes.
En lo externo: La complejidad se relaciona con la turbulencia y adversidad en los mercados,
los cambiantes escenarios polticos, la renovacin en la tecnologa y las nuevas demandas
de la poblacin.
Son realidades, adonde el orden convive con el desorden. Pero las tensiones no siempre son
nocivas, sino que son un factor que moviliza las decisiones de renovacin (creativas).
La complejidad tiene connotaciones positivas (verse como un ambiente que permite el
desarrollo de una capacidad flexible) y connotaciones negativas (la incertidumbre, las
tensiones y oposiciones llevan a un ambiente donde se instala lo ambiguo, inestable o poco
previsible, y por lo tanto, de difcil conduccin).
2. Estructura dual, objetivos mltiples, posiciones diversas
Primer enfoque (de carcter formal y tcnico): Como red de relaciones posibles, la
complejidad se refiere a la extremada cantidad de interacciones e interferencias entre un
nmero muy grande de funciones y tareas en la organizacin (ej.: ministerio, corporacin,
universidad).
Segundo enfoque (los mltiples y cambiantes objetivos de orden econmico, social
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y poltico, no siempre congruentes entre s): Esto lleva a dualidades derivadas de los
mltiples criterios disponibles (con sentidos diversos).
En cuanto a la racionalidad y ambigedad en los objetivos, los directivos deben
considerar las condiciones planteadas en los acuerdos constitutivos, los fines de distintos
grupos de influencia al interior de la organizacin y las demandas ambientales.
March y Simon plantean la incertidumbre y relacin entre objetividad (normas) y la
subjetividad (motivaciones). Los gerentes simplifican a sabiendas de que no pueden
resolver la complejidad que los supera y atendiendo a sus lmites de tiempo.
Tercer enfoque (la complejidad como efecto de la diversidad de valores, intereses e
ideologas en la misma organizacin, que coexisten en una relacin
complementaria, pero tambin opuesta): Los diversos actores internos y externos
tratan de avanzar con sus propios proyectos, ampliar sus espacios de poder y llegar a
posiciones de gobierno.
3. Las brechas entre el planeamiento y la autoorganizacin
Los factores que hacen a la complejidad en una organizacin son:
a) El grado de incertidumbre en las variables ambientales que influyen sobre las polticas y
estrategias de la organizacin.
b) La falta de congruencia entre los objetivos mltiples, las dualidades y tensiones en la
estructura y en los procesos internos.
c) Las oposiciones de intereses entre individuos y grupos en la misma organizacin, como
tambin las relaciones de adversidad con otros actores en el entorno.
4. Medidas de gobierno y decisiones gerenciales
Una organizacin inteligente y socialmente viable requiere una funcin e gobierno con
acuerdos sobre objetivos prioritarios, que asegure cierto marco de estabilidad (cohesin), que
atienda las demandas de la sociedad y defina proyectos de inters general por encima de los
enfoques parciales de los diferentes grupos de inters que actan en la organizacin.
5. El buen gobierno y la unidad en la diversidad
La idea es buscar la unidad (de proyectos) en un ambiente de diversidad (tolerancia). A travs
de un dilogo abierto (transparencia) se requiere evaluar en qu medida los intereses o
posiciones de los diferentes grupos que componen la organizacin estn adecuadamente
representados a la hora de tomar las decisiones de poltica.
6. La inteligencia poltica y la gobernabilidad
La capacidad de gobernar implica una actitud integradora. La organizacin como realidad
compleja, es un sistema dinmico e inestable y ello implica que siempre hay necesidades y
fines postergados, que presionan por ser reconocidos, crean tensiones y llevan hacia el cambio
no planeado. Es un proceso dialctico y continuo, que trae inestabilidad, pero tambin moviliza
la organizacin. La capacidad de gobernar refiere al ejercicio del poder en forma creativa y a
aplicacin de la llamada inteligencia poltica en la conduccin.
Gestin intergeneracional
Generacin tiene que ver con el momento historio en que cada uno naci y creci y hay que
considerar en que poca vivi su adolescencia esa persona. Todos tenemos un corrimiento
entre una generacin y otra!!Hay cosas que se articulan y no son tan tajantes.
LA GENERACIN SILENCIOSA (Antes de 1946)
Emergentes histricos
Guerras Mundiales
Reconstruccin post-guerra
Clasificacin generacional
Nacidos antes de 1946
Aceptacin de la autoridad y las
estructuras
BABY BOOMERS (1946 - 1964)
Emergentes histricos
Guerra Fra: Mundo bipolar
Carrera espacial
Clasificacin generacional
Espritu de rebelin contra la
generacin anterior
GENERACIN X (1965-1980)
Emergentes histricos Configuracin del comportamiento
Son los hijos de los Son los primeros que dicen que van a balancear la vida
BabyBoomers y ven cmo sus laboral que tienen (web 1.0)
padres quedan desocupados a La autoridad deviene del conocimiento tcnico y logro
Configuracin del comportamiento mediados de los 80 personal
Trabajo duro y colaborativo como pilar de la Clasificacin generacional Contexto en la adolescencia
reconstruccin No confan en las instituciones, Etapa: Aos 80 90
La autoridad deviene de la edad y la experiencia sino en su capacidad individual, Hechos histricos
porque fueron a la universidad Cada del muro de Berln
Contexto en la adolescencia y tienen ttulo de grado. Globalizacin econmica
Son los autnomos de los 90 Desempleo
Fragmentacin social / Lo que empez con los
Etapa: Aos 40 50
BabyBoomers se agrava
Hechos histricos
Fuerte irrupcin tecnolgica en el trabajo
Reconstruccin posterior a la Segunda Guerra
Aparicin del HIV
Mundial
Educados en familias divididas
Inicio de la Guerra Fra
Educados en la familia tradicional
Perspectiva local / Comunitaria
GENERACIN Y (1980 )
Emergentes histricos Configuracin del comportamiento
11-S: Mundo descentralizado e Confianza en la colaboracin en red, ms que en la
Configuracin del comportamiento imprevisible. El futuro, es ahora organizacin
Confianza en las organizaciones y el trabajo competitivo Crisis 09: El impacto en red de Prefieren el trabajo por objetivos
La autoridad deviene de los resultados la cada del sistema financiero La autoridad es descentralizada, cambiante, temtica y
En la pirmide de Maslow, busca el reconocimiento Cuestionamiento a certezas del colaborativa
Puede tener la casa quinta siglo XX Nace sin que surja un lder
El yuppies de los 80-90
Da su vida por la organizacin y en los 90 los echan
Contexto en la adolescencia Clasificacin generacional Contexto en la adolescencia
Vivir el presente y construir Etapa: cambio de siglo
Etapa: Aos 60 70 redes Hechos histricos
Hechos histricos 11-S
Guerra de Vietnam Cambio climtico (calentamiento global, agujero de
Mayo Francs ozono)
Movimientos de protesta juvenil Web 2.0
Llegada del hombre a la luna Eventos aleatorios trgicos
Rupturas familiares Inseguridad
Turbulencia social Relaciones lquidas
Imprevisibilidad laboral
Fuerte irrupcin tecnolgica en la vida cotidiana
Educados en mltiples configuraciones familiares
9

Generacin Z
La generacin Z (GZ), denomina a quienes nacieron entre los aos 1995 y 2005. Por lo general
son hijos de los X y nietos de los BB.Aparecen, en ellos, algunos de los valores de la GX. Pues los
X impusieron un estilo de crianza que intenta plasmar mayor compromiso y a la vez libertad.
Los Z son criados en familias en las que ambos padres trabajan. Mantienen con sus padres
relaciones mucho ms cercanas y amistosas. Es importante destacar que son padres que
atravesaron situaciones de disolucin familiar con divorcios y familias ensambladas. Son
padres que intentan un cambio en las relaciones interfamiliares, por lo que trabajan duro en
fomentar nuevos valores familiares y hasta msslidos. Claro que los X son hijos de los BB, que
se convierten en abuelos de los Z y esto tambin es relevante, pues incluyen la tica al trabajo,
la responsabilidad con la escuela y el respeto a las autoridades, todas conductas que empiezan
a sufrir ms desencuentros que encuentros con la dinmica de accin y pensamiento propio de
los Z.
Los Z tienen un pensamiento independiente ya desde temprana edad y nutrido de informacin
a la que acceden por las redes sociales e Internet y del cual hablan entre ellos, opinan y emiten
juicios de valor. No obstante en su interaccin con los X y los BB parecieran manifestar
actitudes ms tolerantes que los GY.
Sus hbitos, sus costumbres, su acceso a la cultura, su manera de interrelacionarse, su ser
tecnolgicamente activo. Estn ingresan en el 2016 al mundo. Estos jvenes tienen
comportamientos actitudinales, sociales, educacionales y perspectivas diferentes frente al
futuro. Esta generacin es distinta a las anteriores, dado que vive inmersa en un fenmeno de
hipercomunicacio n, en donde estar juntos no basta para comunicarse, una generacin en la
que la palabra requiere de un aparato tecnolgico para ser transmitida, aunque
geogrficamente estn en la misma habitacin y solo estn separados por apenas cincuenta
centmetros el uno del otro. Es una generacin que demandar en el mundo laboral respuestas,
transparencia y toda la libertad que ofrece el mundo digital para informarse, opinar. Es una
generacin que volver a impactar generando nuevos cambios en la manera de trabajar. Se los
suele denominar tecnodependientes. Pueden hacer la tarea con la compu y la tele prendida.
Tienen la capacidad de hacer varias cosas al mismo tiempo (multitasking) algo que asombra a
padres y maestros de la generacin X.
Mark McCrindle afirma que hay diez mandamientos que definen a los Z:
1. Siempre conectados
2. Siempre tendrn un mvil
3. Utilizan las computadoras en todos lados:Trabajan online, y esta manera de trabajar
es para los Z conocimiento asumido.
4. Juegan con computadoras:El juego es la razn principal, por la que los nios hoy estn
online.
5. Tendrs muchos amigos que nunca conocers(las nuevas redes sociales como
10
www.myspace.com , www.facebook.com o www.bebo.com)
6. No tendrs una segunda vida, todo sucede en un mismo plano (familia, amigos
trabajo, relaciones sociales).
7. Son ultra-independientes:La gran mayora son hijos nicos y muchos de ellos de padres
mayores, puesto que han postergado su paternidad hasta alcanzar un estatus laboral.
Esto, en combinacin con la reduccin de la socializacin cara a cara de estos chicos
(debido al uso de la computadora), y una firme conviccin de la comunidad en la
importancia de la auto-determinacin, hace la diferencia.
8. Son multitarea:La Gen Z son expertos en hacer diez cosas a la vez. Desde el nacimiento
estn bombardeados con informacin y una gran cantidad desde fuentes digitales. En
consecuencia, Gen Z son rpidos, pueden absorber toda la informacin vital de una
pgina de su libro de texto en el espacio de un segundo de televisor y pueden elegir y
separar la basura digital con un solo clic.
9. Siempre estn analizando y pidiendo: Muy inteligentes, seleccionaran trabajos,
hogares y estilos de vida. Se perfila para ser la generacin con ms alto nivel de
educacin de todos los tiempos. Centrarn sus habilidades en reas cada vez ms
especializadas, sobre todo de IT.
10. Son creadores de un nuevo lenguaje:Si bien cada generacin adopta los vocablos
propios y trminos que identifican su imagen, era y estilo de vida. Los nativos digitales de
la Gen Z, van un paso msall, utilizan la combinacin de mensajes SMS, Wap y de correo
electrnico que lleva a la formacin de un nuevo lenguaje abreviado.
Modernidad lquida (Bauman, Zygmunt) (Introduccin y cap. 4)
Qu entiende por este trmino?
Toma la metfora de la fluidez de los lquidos para reflejar la era moderna (caractersticas de
los lquidos):
1. No conservan fcilmente su forma
2. No se fijan al espacio, ni se atan altiempo (no conservan una forma durante mucho
tiempo y estn siempre proclives a cambiarla)
3. Para ellos lo que cuenta es el flujo del tiempo, ms que el espacio que pueden ocupar,
al que slo llenan por un momento.
4. Se desplazan con facilidad (fluyen, se derraman, desbordan, salpican, gotean, inundan,
etc.)
5. Emergen ilesos de su encuentro con los slidos. En tanto estos ltimos, si siguen siendo
slidos, sufren un cambio (se humedecen, empapan)
Por qu cree que Bauman lo utiliza?
Baumanrefiere a la frase derretir los slidos, que constaba en el Manifiesto Comunista (hace
un siglo y medio), y que se referaal tratamiento con el que el espritu moderno aluda a una
sociedad estancada, resistente a los cambios, con pautas congeladas, que haba que derretir,
disolviendo lo que persista en el tiempo, la tradicin.
Pero esto no deba llevarse a cabo para acabar con los slidos definitivamente, sino para
reemplazarlos por otros nuevos y mejores slidos, inalterables.
A qu trmino se contrapone?
Lo contrapone al trmino de modernidad slida. Los tiempos modernos encontraron a los
slidos pre-modernos en un avanzado estado de desintegracin. Se persegua inventar una
solidez duradera, predecible, controlable. Derretir los slidos significaba: desprenderse de
obligaciones irrelevantes, de los deberes ticos, de los vnculos que condicionan la
reciprocidad humana y mutua responsabilidad. La disolucin de los slidos sediment un
nuevo orden definido en trminos econmicos.
Los slidos que se estn derritiendo en la modernidad fluida son los vnculos entre las
elecciones individuales, y los proyectos y acciones colectivas.
Bauman propone examinar cinco conceptos en relacin con la condicin humana:
1. Emancipacin: Moverse, sentirse libre implica no encontrar estorbos, obstculos,
resistencias de ningn tipo, que impidan los movimientos deseados. La libertad se
traduce a la plenitud de opciones del consumidor
2. Individualidad: El producto masivo es el instrumento de la variedad individual. La
identidad nica e individual- slo puede tallarse en la sustancia que todo el mundo
compra. La manera de ganar independencia es rendirse.
3. Tiempo/espacio: El cambio en la relacin entre espacio y tiempo es un rasgo de la vida
moderna. El tiempo moderno se convirti en una fuerza invasora, conquistadora y
colonizadora del espacio.
4. Trabajo:El trabajo ya no puede ofrecer un lugar seguro, en el cual fijar proyectos de
vida, ni ser pensado como fundamento tico de la sociedad. Ha adquirido un significado
mayormente esttico. Se espera que resulte gratificante por y en s mismo, y no por sus
genuinos efectos sobre el resto de la sociedad, y menos an sobre el bienestar de las
generaciones futuras
5. Comunidad: Cada vez resulta menos claro si hay o no evidencias de las realidades que la
comunidad alega representar, y, en el caso de que existieran, no se sabe si su
expectativa de vida justificara que se las tratara con el respeto que las realidades
imponen. Las comunidades tienden a ser voltiles, transitorias, monoaspectadas o con
un solo propsito. Su tiempo de vida es breve y su futuro es incierto.
Menciona una metfora del poder moderno introducida por Foucault: el panptico. En el
panptico, las personas a cargo, los jefes, estaban siempre cerca, controlando. En las
relaciones de poder post-panpticas, los jefes pueden quedar en cualquier momento fuera de
alcance, inaccesibles. El fin del panptico augura el fin de la era del compromiso mutuo. La
principal tcnica de poder es ahora la huida, el escurrimiento, la capacidad de evitar.
11
Durante la etapa slida de la era moderna, los hbitos nmades fueron mal considerados. La
ciudadana iba de la mano del sedentarismo, y la falta de domicilio fijo o la no pertenencia a
un Estado implicaba la exclusin de la comunidad respetuosa de la ley y protegida por ella.
En la modernidad lquida, aferrarse al suelo no es tan importante, si ese suelo puede ser
alcanzado y abandonado a voluntad. Hoy lo que da ganancias es la desenfrenada velocidad de
circulacin, reciclado, envejecimiento, descarte y reemplazo, no la durabilidad ni la duradera
confiabilidad del producto.
La desintegracin social implica que cualquier trama de nexos sociales debe ser eliminada
porque conlleva un obstculo para que los poderes de esta poca puedan actuar. Para que el
poder fluya, el mundo debe estar libre de trabas, barreras, fronteras fortificadas y controles.
UNIDAD III: Comportamiento Organizacional. Gestin por competencias
Comportamiento Organizacional, concepto. Gestin del Cambio Organizacional. Las
competencias. Gestin por competencias. Encuesta de clima. Rol del rea de RRHH en la
gestin del cambio. Comportamiento y liderazgo de mandos medios y directivos
Comportamiento Organizacional, concepto
Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las personas se
comportan individual y grupalmente en las organizaciones. Asimismo, trata de identificar
maneras en que los individuos pueden actuar con mayor efectividad.
El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el comportamiento
de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la complejidad de las
relaciones interpersonales, en las que interactan las personas.
Gestin del Cambio Organizacional
La empresa, segn DaveUlrich, debe ser abierta, gil, dinmica, poco jerrquica, sin fronteras
entre las reas y veloz para responder a los cambios, que genera valor para los distintos grupos
de inters que la componen (clientes, accionistas, empleados, proveedores, gobierno y
comunidad). Este concepto de empresa es fundamental para entender el rol que Ulrich
defiende para Recursos Humanos. En el viejo concepto de empresa cerrada, limitada a
accionistas y trabajadores, bastaba y sobraba con una gestin adecuada de las relaciones
industriales. En la empresa moderna limitarse a eso sera el fin para competir en un mundo
globalizado.
Las competencias
Definicin: Las competencias son el conjunto de CONOCIMIENTOS (Adquiridos),
HABILIDADES, ACTITUDES y VALORES asociados a un desempeo deseable para un puesto de
trabajo (Rasgos de personalidad, Intereses).
La competencia hace referencia a las caractersticas de personalidad transformadas en
comportamientos, que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Los
requerimientos de competencias pueden variar de acuerdo a la empresa o al mercado en el que El Poder Actuar: Las condiciones del contexto as como los medios y recursos de los que
se analicen. disponga el individuo, condicionan fuertemente la efectividad en el ejercicio de sus
funciones.
Pueden dividirse en:

GENERALES ESPECFICAS
Aquellas aplicables a todos los integrantes Son distintas y propias de cada nivel
de la Organizacin, cualquiera sea su puesto jerrquico (mandos medios, gerentes,
o nivel jerrquico. directores)
Se suman a las generales.
Flexibilidad /Adaptacin al Cambio: Liderazgo: Capacidad de motivar y
Habilidad para actuar en escenarios orientar la accin del grupo hacia las
dinmicos, manteniendo el desempeo necesidades de la organizacin. Tipos de Competencia
esperado.
Delegacin: Capacidad de asignar Competencias tcnicas o de conocimiento: Las competencias tcnicas son las
Trabajo en Equipo: Capacidad para responsabilidades a sus colaboradores. relacionadas con la formacin acadmica del individuo, la experiencia, los conocimientos,
integrarse a un equipo de trabajo, etc.
compartir conocimientos, cooperar y Desarrollo de colaboradores: Capacidad
Competencias de gestin: Estas son las subyacentes en cada individuo y las ms difciles
contribuir al cumplimiento de objetivos para detectar talentos y fortalezas en sus
de detectar, es por ello que se debe realizar entrevistas orientadas a encontrar estos
comunes. colaboradores
requerimientos en las personas.
Responsabilidad /Compromiso:
Competencias universales para los mandos superiores: Comunicacin oral - Comunicacin
Capacidad para desempear tareas con
escrita Anlisis de los problemas de la empresa Planificacin y organizacin Delegacin
dedicacin, cumpliendo pazos y la calidad
Control Negociacin Creatividad Decisin Energa Iniciativa Tolerancia al estrs
requerida.
Adaptabilidad Independencia Motivacin Etc.
Iniciativa /Proactividad: Predisposicin
a originar y desarrollar acciones para Determinar competencias
mejorar resultados sin necesidad de un Es necesario identificar un conjunto de comportamientos reales y observados que
requerimiento externo correspondan a comportamientos deseados y probadamente exitosos y contributarios para
la organizacin.
Conocimiento del puesto: Comprende
exactamente cules son sus tareas, reas
de incumbencia y cmo hacerlas Por qu seleccionar por competencias?
La existencia de un perfil de competencias para cada uno de los cargos de la organizacin,
La competencia se estructura en base a tres componentes fundamentales: ofrece una herramienta de gran utilidad para el proceso de Reclutamiento y Seleccin de
Personal.
El Saber Actuar: tiene que ver con la preparacin tcnica, sus estudios formales, el
conocimiento y el buen manejo de sus recursos cognitivos puestos al servicio de sus Quien selecciona puede contar no slo con la tradicional descripcin de funciones,
responsabilidades tareas, y responsabilidades del cargo sino tambin con una descripcin concreta de las
competencias que son requeridas para el buen funcionamiento del individuo en el cargo.
El Querer Actuar: la motivacin, la imagen que se ha formado de s misma respecto de De esta forma, el proceso de seleccin por competencias, al centrarse en aquellas
su grado de efectividad, el reconocimiento por la accin y la confianza que posea para habilidades y caractersticas conductuales demostrables que estn a la base de las
lograr llevarla a efecto. competencias crticas de un cargo, predice con alta efectividad el desempeo laboral

12
 futuro, aportando elementos importantes a considerar durante la entrevista y afinando la
determinacin de qu tipo de metodologa de evaluacin realizar.

Actualmente las pruebas intelectuales, pruebas de habilidades especficas, cuestionarios

de personalidad, test proyectivos y entrevista psicolaboral, estn siendocomplementados
con Assesment de Competencias, mediante paneles de expertos y la aplicacin de
inventarios de conductas exitosas, o que aumenta la eficacia de la seleccin de personal.

El objetivo de seleccionar por competencias

Es encontrar al candidato que se ajuste completamente con el perfil de competencias
requerido en el cargo, mediante la tcnica de comparacin de perfiles. La seleccin por
De acuerdo con este esquema, toda bsqueda de personal deber estar precedida por un
competencias permite determinar cules son las brechas que existen entre las competencias
formulariode pedido de personal, debidamente solicitado por la gerencia del rea, y autorizado
del candidato seleccionado y las requeridas para el cargo, aportando informacin relevante
por la gerencia de Recursos Humanos.
para poder realizar un proceso de induccin ms especfico y disminuir el tiempo de
preparacin que necesita para desempaarse con eficiencia en sus responsabilidades
Puestos a seleccionar
Gerente de Auditora Interna
Por qu hacemos una seleccin por comn o por competencia?
Analista de Sistemas
La seleccin por competencias pone atencin, en las Competencias (Conocimientos,
Vendedor
Habilidades y Actitudes) que ha ido desarrollando un candidato a lo largo de su vida y el Nivel
Selector de RR.HH.
de estas competencias (grado de desarrollo de los conocimientos, habilidades y actitudes).

En la seleccin tradicional esto no ocurre, puesto que slo se presta atencin en la experiencia
que posee un candidato en un puesto de trabajo y no tanto en las habilidades y actitudes que Competencias requeridas
haya desarrollado a lo largo de su carrera profesional.
Gerente de Auditora Analista de sistemas
En este tipo de procesos tradicionales, se corre el riesgo de descartar a un candidato que pese a Visin Habilidad analtica prctica.
no tener experiencia en un determinado puesto de trabajo, s pueda poseer las Competencias Integridad Capacidad para intercambiar conocimientos.
para desarrollarlo. Inclusive ese candidato que se descarta, puede ser un empleado potencial, Juicio Adaptabilidad
puesto que tiene una actitud o predisposicin, y por ello un Talento, que quiz el que tenga Planificacin y Organizacin Orientacin al cliente
experiencia no tenga. Desarrollo de equipo Planificacin y organizacin.
Comunicacin adecuada Learningonthefly (rpida comprensin de
Grados de competencia conceptos)
Integridad
Las competencias conductuales pueden aplicar tanto para un puesto gerencial como para
Vendedor Selector de RRHH
uno operativo. Depender de qu grado de desarrollo de la habilidad en cuestin es
Orientacin a resultados. Relaciones interpersonales.
necesaria para el puesto. Para ello se deber establecer una tabla y determinar qu grado
Orientacin al cliente. Integridad.
requiere cada puesto.
Relaciones interpersonales. Orientacin al cliente.
Es decir que, en la medida que se sube en la escala jerrquica las competencias pueden Capacidad de negociacin. Adaptabilidad.
cambiar o cambiar su peso especfico en relacin con el puesto. Impacto e influencia. Capacidad para incorporar conocimientos.
Integridad y confianza. Anlisis de los problemas.
Niveles de requerimiento de las competencias conductuales Adaptabilidad. Flexibilidad.
Es importante destacar que el rendimiento de cada competencia se evala de acuerdo a los
siguientes grados de complejidad:

13
Cmo detectarlas
Hay diversas herramientas para detectar estas habilidades; entre ellas estn: RRHH es el agente del cambio que debe crear una organizacin renovada, gracias a la
administracin del cambio. Y eso se hace desde todas las especialidades del rea RRHH,
Assesment center, dinmicas de grupo, role playing
incorporando el cambio en las evaluaciones de desempeo, premiando el cambio desde
Entrevista focalizada
compensaciones y beneficios y seleccionando personas que tenga buena predisposicin al
Entrevistas situacionales
cambio en la etapa de reclutamiento.
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Comportamiento y liderazgo de mandos medios y directivos
Test de personalidad
A los directivos de una organizacin se les atribuye la responsabilidad de cumplir las cuatro
Datos biogrficos
actividades bsicas de la administracin: planificacin, organizacin, direccin y control.
Referencias
Dentro de los niveles directivos se distinguen: supervisores, mandos medios y alta direccin.
Entrevistas tradicionales
Respecto de las actividades que deben realizar los mandos medios estn: asegurarse de
Gestin por competencias
comprender la tecnologa, mejorar continuamente, evaluar las transacciones y gestionar al
La gestin por competencias se entiende como la bsqueda de relacin entre los empleos y las
personal.
personas, haciendo nfasis en las personas. Este enfoque trata de buscar el modo de
desarrollar y explotar las competencias individuales y colectivas, considerando el
aprovechamiento ptimo que puede hacerse incluso mediante modificaciones en la
UNIDAD IV: Gestin del Talento
organizacin y sus productos/servicios.
Concepto de Talento. Gestin del Talento. Talento Individual y Talento Organizacional.
Propuesta de valor para el empleado. Atraccin del talento. Seleccin, retencin y
Para qu gestionar por competencias?
desarrollo. Retencin para el largo plazo.
La gestin por competencias tiene indudables ventajas para las empresas:

Mejora el clima laboral Concepto de Talento

Aumenta la eficacia y eficiencia de los empleados
Mejora el absentismo y rotacin
Aumenta las capacidades de la organizacin
Mejora el desempeo general de la organizacin
No obstante, la gestin por competencias conlleva un enfoque muy individualizado en el
tratamiento de cada trabajador de la organizacin por lo que su uso nicamente da frutos en
organizaciones con una gestin madura.
Encuesta de clima
Es la herramienta que facilita conocer de un modo efectivo las expectativas, experiencias de
trabajo y opiniones que conforman la imagen que todos tienen acerca de su propia Empresa.
Permite definir un plan, polticas y acciones a seguir para retener, motivar y comprometer al
personal; as como comparar sus resultados con la informacin estadstica de otras empresas
del mismo giro.
Rol del rea de RRHH en la gestin del cambio
Segn DaveUlrich, las reas de RR.HH. deban desarrollar capacidades de cambio que se
anticipen a los desafos futuros de la organizacin. Es necesario que la capacitacin se adapte al
futuro, pero respetando el pasado. Una organizacin que promueve el cambio y se olvida de su
pasado es muy probable que falle.
14
Michael define el talento como la suma de las capacidades de una persona: sus dotes
intrnsecos, sus actitudes, su carcter, y su impulso. Tambin incluye su capacidad de aprender
y de crecer.
Gestin del Talento(Hatum, A.)
Gestin de talento es una actividad estratgica alineada con la estrategia de negocios de la
empresa, cuyo objetivo es atraer, desarrollar y retener empleados talentosos en los diversos
niveles de la organizacin. Se arraiga en la teora de la organizacin basada en los recursos, que
afirman que solo pueden lograr una ventaja competitiva sostenida, las empresas que
desarrollan recursos valiosos, poco frecuentes, y difciles de imitar. La gestin del talento pone
el foco en cmo una organizacin puede generar y mantener estos recursos a travs de su
capital humano. En lugar de enfocarse en el empleo individual, se centra en el talento a nivel de
la organizacin.
Si la empresa se convierte en lder en estas actividades, desplegara capacidades
organizacionales valiosas, poco frecuentes y difciles de imitar y, por lo tanto, disfrutara de una
ventaja competitiva sostenida.
El talento puede hallarse en todos los niveles de una organizacin. Todos los niveles de una
organizacin pueden contribuir al desempeo de la empresa. La gestin de talento se enfoca no
solo en el equipo directivo, sino en la organizacin como un todo.
Es importante notar, que no hay un nico camino para lograr una gestin eficaz del talento. La gerencia no se Se involucran los gerentes de lnea, no La gestin del talento est en Estn involucrados el CEO,
involucra el CEO ni los altos ejecutivos la agenda del CEO los altos ejecutivos y los
Diferentes organizaciones tienen diferentes niveles de sofisticacin, preocupaciones y gerentes de lnea
necesidades. Estrategia de Es poco probable que Sin el compromiso del CEO y de los Es probable que la estrategia, Es probable que la
gestin del talento a se d este caso ejecutivos, es probable que la para funcionar, necesite el estrategia de gestin del
nivel de la estrategia de gestin del talento compromiso de los gerentes de talento de la firma esta
Para poder ampliar el alcance del talento, las organizaciones tienen que asegurarse de organizaciones fracase. No es probable que RRHH lnea y de los altos ejecutivos. diseada e implementada
desplegar una estrategia de gestin del talento. El objetivo de la gestin del talento es vincular tenga el conocimiento y la lucidez de manera exitosa.
para tener xito en la implementacin
el talento en todos los niveles de una organizacin con la estrategia de la firma.

Para aprovechar esta oportunidad el personal de Recursos Humanos debera desarrollar la Estrategia de Es probable que la Que los altos ejecutivos se involucren Es probable que la estrategia Podra necesitarse un
capacidad del rea para asistir en el diseo y la implementacin de estrategias de gestin del gestin del talento estrategia de gestin es fundamental para identificar el necesite que los gerentes se enfoque organizacional del
talento. Un departamento de Recursos Humanos, es capaz de disear estrategias y actividades enfocada en un
grupo de elite
del talento sea difcil
de implementar
talento. Es probable que RRHH tenga
la capacidad operativa, pero carezca
involucren para asegurar
revisiones de talento eficaces y
talento. Sin embargo, una
firma que prefiere
de gestin del talento en ciertas reas o para un grupo de elite de gestin, mientras que un debido a que el de la visin estratgica. la identificacin de talentos enfocarse en un grupo de
socio de negocios y de talento, es decir, un departamento de Recursos Humanos capaz de departamento de
personal no tiene
elite puede implementar
con xito su programa de
alinear la estrategia de gestin de talento de la empresa con su estrategia general, podr suficiente capacidad gestin del talento.
para llevar a cabo el
disear, desarrollar e implementar una estrategia de gestin del talento a nivel de proceso.
organizacional.

Es fundamental que el proceso se ampli hasta incluir la participacin de los gerentes de la

lnea, adems de la del CEO y la de los altos ejecutivos, ya que, si toda la compaa se involucra, Estrategia de Es probable que la La gestin del talento tiene que La estrategia tiene que ir hacia Si bien la organizacin se
gestin del talento estrategia de gestin agregarse a la agenda del CEO, y adelante para incluir mas beneficia con el
aumentara el compromiso y se facilitara una implementacin exitosa. en ciertas areas del talento sea difcil RRHH debe demostrar un niveles de la organizacin. compromiso en diversos
de implementar pensamiento mas estratgico y con niveles, es necesario un
debido a la falta de visin de futuro claro enfoque
compromiso, de organizacional
intereses de la
organizacin y de
conocimiento

Sin Estrategia de El Peor de los casos Se requiere que haya una estrategia Es poco probable que se d Es poco probable que se d
gestin del talento de gestin del talento y que el CEO se este caso. este caso
involucre.

Departamento de Departamento de RRHH Socio de negocios y talento

personal

Revisiones de talento eficaces

La revisin del talento es un proceso donde se evalan el rol y el potencial de los individuos en
una forma estructurada. Una revisin de talento eficaz incluye a la alta direccin, los gerentes
de lnea y los ejecutivos de RRHH.

El primer paso de una revisin del talento es identificar las metas de este proceso:
Evaluar lderes o potenciales lderes dentro de la compaa
Definir un plan de sucesin para los puestos de liderazgo fundamentales
Desarrollar pools de talento, por ejemplo para crear una futura lnea de liderazgo o para
satisfaces distintas necesidades del negocio
Evaluar posiciones crticas para asegurarse de que estn ocupadas por talentos de alto
desempeo

15
 Revisar los planes de desarrollo del talento y los riesgos de vacantes
Despus la empresa tiene que establecer el cronograma de la revisin y el papel que los
diferentes gerentes tendrn en ella. Su rol estar en funcin del nivel de liderazgo del puesto
bajo revisin. La notificacin puede aumentar la tensin o el compromiso de los candidatos,
pero, puede disminuir la motivacin entra los no candidatos, lo que genera problemas entre los
empleados.
Las oportunidades de progreso en todos los niveles estn vinculadas con la idea de que ser
identificado como talentoso no es algo que le sucede solo una vez a un individuo particular. Las
oportunidades de desarrollo de un individuo estn en funcin de al menos tres factores:
Qu sabe el empleado sobre la empresa
Qu funciones ha llegado a dominar el empleado
Cules son las fortalezas del empleado
Para que un plan de desarrollo integral sea muy beneficioso, hay que evitar que los programas
que se ofrecen sean excesivamente generales; se necesita una segmentacin que tenga en
cuenta las diferencias en las etapas de la carrera de los empleados y en sus necesidades
personales.
Durante una revisin del talento, es importante evaluar qu estrategias de retencin estn
siendo consideradas.
Finalmente, el seguimiento del talento es importante para obtener y analizar informacin
sobre el capital humano.
Los empleados pueden ser evaluados de acuerdo a diferentes competencias, que indiquen el
mejor plan de desarrollo a seguir.
Talento Individual y Talento Organizacional
Para atraer a los mejores empleados primero es importante que la empresa tenga una
propuesta de valor para el empleado (PVE). La PVE es el conjunto de beneficios que caracteriza
a un empleador. Segundo, la organizacin debe identificar las prcticas y procesos de empleos
que la ayudaran a alcanzar sus metas de talento.
Propuesta de valor para el empleado (PVE)
La PVE comprende los rasgos organizacionales que permite a la empresa promoverse hacia
afuera y generar lealtad hacia adentro. Los rasgos organizacionales se refieren a los siguientes
cuatro conjuntos de caractersticas:
La cultura organizacional
La gente
Las caractersticas del trabajo
Las recompensas que ofrece
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Las PVE efectivas consisten no slo en un mensaje que ayuda a atraer a posibles empleados,
sino tambin en acciones y conductas atractivas para aquellos que ya estn trabajando dentro
de la organizacin.
Hay varias preguntas que deben ser abordadas para construir una PVE ms slida:
Qu elementos de la cultura organizacional, de las caractersticas del trabajo, de la gente y
de las recompensas son consideradas aspectos positivos de trabajar para su empresa por
los empleados futuros o actuales?
Cules de estos elementos ofrece su empresa de un modo ms confiable que otras?
Cul es la historia irresistible que puede transmitir respecto de trabajar en su
organizacin?
Qu elementos no son atractivos y tienen que ser modificados o reemplazados?
Su empresa incorpora algn valor organizacional en la PVE?
Su PVE est alineada con la estrategia de negocios?
Qu pasa con la competencia? Cmo se compara el PVE de su empresa con la de otras del
mismo sector?
La PVE resultante tiene que ser concreta y convincente: adems de comprender qu hace la
empresa, la gente tiene que entender cmo es trabajar para su compaa. Ms an, la PVE tiene
que ser realista y consistente para evitar confusiones y cambios de postura, pues esto puede
daar la reputacin de la empresa.
Atraccin del talento
Polticas de empleos: los procesos de reclutamiento y seleccin
Los procesos de reclutamiento y de seleccin son fundamentales para terminar contratando al
personal correcto.
Al desarrollar una poltica de empleos, deben tratar no solo de llenar las vacantes actuales, sino
tambin de ampliar la mira buscando talento adicional para poder incorporar talento real en
todos los niveles de la organizacin.
Si bien quienes estn adentro contribuyen con su experiencia y estabilidad, las personas de
afuera tienen diferentes ideas, valores y formas de pensar y, a su vez, aportan ms discusiones,
perspectivas contrapuestas y cambios.
Otra consecuencia de realizar una bsqueda ms amplia de talento, en lugar de intentar
especficamente llenar puestos vacantes, es que las empresas encontraran talento deseable
para el cual tal vez no haya un puesto inmediato.
Reclutamiento: pensar en trminos ms amplios y segmentar
La bsqueda de talento que sirva requiere segmentar el mercado a travs del mensaje que la
empresa transmite con su PVE. Segmentar es importante debido a los cambios demogrficos
(BabyBoomers, Gen X y Gen Y) que han afectado el mercado laboral. Las organizaciones deben
tener en cuenta esta diversidad demogrfica y segmentar en consecuencia.
El uso de la segmentacin segn las diferentes necesidades de la empresa tambin puede
ayudar a decidir qu canal de reclutamiento est ms capacitado para atraer a las personas
ms calificadas para satisfacer esas necesidades.
Canales de reclutamiento
Los canales de reclutamiento usados para contactar candidatos potenciales dependern de los
empleados a los que se apunte. Es importante que los diferentes canales enven un mensaje
consistente, alineado con las realidades que los empleados enfrentaran en la empresa.
Referencias de empleados
En los programas de referencias, los empleados proponen los nombres de candidatos para
distintos puestos. Estos programas pueden ser abiertos o especficos.
Sitio web de la empresa
El sitio web de una empresa puede ser una excelente herramienta para identificar candidatos.
El sitio web debera usarse para atraer gente que est interesada en las oportunidades
profesionales de la compaa y en las posibilidades de desarrollo.
Universidades/escuelas de negocios
Los que estas han comenzado a hacer es segmentar las universidades, y ampliar la mirada de la
bsqueda, teniendo en cuenta especializaciones y ubicacin
Reclutamiento on-line
Este canal de reclutamiento es muy usado tanto por las empresas como por los candidatos. Los
ms importantes portales de empleo son por ejemplo zonajobs.com
Simulaciones on-line
En los ltimos aos, algunas empresas han comenzado a usar tests de simulacin que apuntan
a evaluar las capacidades reales de una persona. Estos tests tambin permiten que las firmas
atraigan un segmento particular: los estudiantes universitarios y los de posgrado.
Video CV y otros canales on-line
Los potenciales empleados pueden presentarse y venderse en lnea por medio de un CV en
video a travs de sitios como Youtube.Otros dos vehculos posibles para el reclutamiento
electrnico son SecondLife y los blogs.
Seleccionando a los mejores: trucos y trampas
Las organizaciones deben seleccionar a los empleados de acuerdo con tres criterios diferentes:
habilidades, potencial y grado en que el candidato se adecua a la organizacin.
17
El proceso de seleccin es importante. Sin embargo, antes de iniciar el proceso de contratacin,
la empresa debe determinar por qu la organizacin est contratando en primer lugar, ya que
los objetivos de contratacin pueden sugerir que mtodos de seleccin usar
Criterio de seleccin por pool de talento
Gerentes Criterio de seleccin experiencia
Personas de alto Criterio de seleccin: potencial y competencias
potencial
Expertos Criterio de seleccin: conocimientos tcnicos y
experiencia
Entrevistas
Las entrevistas son muy usadas, y cuando se las hacen de un modo adecuado, pueden ser un
mtodo de seleccin confiable. Llevar a cabo adecuadamente una entrevista significa que el
foco debe modificarse segn lo que el encargado del reclutamiento quiere explorar.
Si el foco es explorar la experiencia de un candidato, entonces es apropiada la entrevista
conductual. Se pide a los candidatos que den ejemplos que demuestren habilidades que han
usado en el pasado. Para que una entrevista conductual sea exitosa, debe haber una fuerte
correspondencia entre las preguntas realizadas y las habilidades puestas a prueba.
Las entrevistas conductuales evitan que las empresas cometan el error de descartar personas
talentosas antes de empezar, solo porque al entrevistador no le gusto el aspecto del
entrevistado.
Adems de evaluar las habilidades de los candidatos, las entrevistas pueden usarse para
evaluar sus competencias y su potencial. Es aconsejable combinarlas con otros mtodos que le
permitan verificar a la organizacin de que est contratando al talento correcto.
Centros de valoracin (assessment centers)
Estos centros implican el uso de una combinacin de mtodos que, juntos revelan las actitudes,
el potencial y hasta las competencias de un candidato. Para beneficiarse del uso de centros de
evaluacin, la empresa tiene que tener una idea clara de lo que est buscando en una persona.
Una vez que la compaa est segura de que el candidato se adaptara a la empresa, este recibe
una propuesta.
Otros mtodos usados con frecuencia
Se puede complementar una entrevista o un centro de valoracin con tests. Los tests
psicomtricos, como sostienen Davis y otros, cubren una variedad de tcnicas de evaluacin.
Por ejemplo aptitud, actitud y personalidad.
Los tests psicomtricos evalan, las capacidades cognitivas o los rasgos de personalidad de un
candidato. Tambin pueden ser importantes las referencias si el futuro empleador las toma con
seriedad.
Seleccin, retencin y desarrollo
En la era de la nueva gestin del talento, la planificacin de la sucesin no solo es insuficiente,
sino que puede llegar a ser peligrosa si es el nico sistema empleado para desarrollar su
personal. Es necesario un enfoque ms amplio para enfrentar la complejidad del mercado
actual. El uso de pools de talento puede complementar el sistema ms tradicional de elegir un
candidato a sucesor al que se prepara para descollar en cierto puesto.
En primer lugar, las empresas que usan pools de talento tienen mayor flexibilidad porque las
reservas son ms amplias que las lneas de sucesin normales. En segundo lugar, las empresas
que usan reservas de talento pueden encontrar fcilmente un candidato para un puesto, y por
ello estn menos expuestos al riesgo de que los candidatos a sucesores se vayan de la
compaa y les generen el problema de tener que identificar un nuevo sucesor y prepararlo. En
tercer lugar, para algunas firmas, identificar sucesores especficos es bastante difcil porque
algunos sucesores potenciales abandonan la organizacin, lo que genera dudas acerca del valor
de invertir mucho en candidatos especficos.
El anlisis de riesgo de vacante es de gran utilidad y se toman como componentes: el grado de
dificultad para hallar un reemplazante para un puesto determinado y el valor agregado del
puesto para la empresa en el mercado.
Por medio de este anlisis la organizacin puede determinar si todos sus mejores jugadores
estn en un cuadrante o en otro. Si una empresa descubre que la mayora de sus empleados
talentosos son difciles de reemplazar debe tomar conciencia de que tiene que trabajar para
tener menos personas de gran talento en un cuadrante en particular.
18
Seleccin del talento a desarrollar
El desarrollo de los empleados a diferencia de la capacitacin es a largo plazo y consiste en
preparar al individuo para lidiar con asuntos ms complejos en el futuro. Las organizaciones
deben seleccionar, para desarrollar, a aquellos talentos que sern vitales para el xito futuro.
Los elegidos son individuos que estn atrincherados en la lnea de liderazgo, personas con alto
potencial, los empleados de buen desempeo y el talento crtico, entre otros.
Las personas de alto potencial tienen la capacidad de crecer y gestionar asuntos ms complejos
en el futuro. El talento critico se refiere a los expertos o especialistas; un grupo que puede
tener una gran influencia en los resultados de la compaa en el futuro.
La organizacin debe impulsar la decisin de a quien desarrollar basndose en empleados con
un desempeo solido en el pasado y un slido potencial futuro. Pero la organizacin no debe
considerar evaluar el desempeo del individuo. Un candidato tiene que lograr resultados (el
que), pero, al mismo tiempo, es importante la forma en que ha alcanzado los objetivos de
desempeo (el como). El que entrelaza que resultados se obtiene (buenos vs malos) con
como se obtienen esos resultados (bien vs mal).
Otro factor a tener en cuenta para identificar el potencial es la capacidad de aprender. Las
personas de alto potencial aprenden rpidamente por naturaleza. Estos individuos tienen gran
entusiasmo por innovar, asumir riesgos y cambiar.
Cuando se trata de identificar candidatos de alto potencial, deben tenerse en cuenta los valores
de la compaa. La razn es que deben compartir los valores porque si no pueden abandonar
la compaa y convertir la inversin en perdida.
La evaluacin del potencial debe ser llevada a cabo separada de la evaluacin de desempeo
para que sea menos probable que se contaminen los resultados de ambas evaluaciones. Al
separar las evaluaciones, los lderes pueden usar los resultados para determinar a quin elegir
para desarrollar.
Planificacin del desarrollo: construir sobre las fortalezas de las personas
Segn la regla 80-20 de Pareto, el socilogo italiano, dice que una organizacin debe construir
sobre la base de las fortalezas de la persona, en lugar de sobre sus debilidades. A diferencia del
enfoque de competencias tradicional, que requiere que una persona muestre un cierto nivel de
competencia para cada habilidad, el enfoque de las fortalezas permite que la gente maximice
sus fortalezas y demuestre al menos un nivel mnimo adecuado en otras habilidades
requeridas.
El enfoque de competencias tradicional usa muchos mtodos para evaluar la competencia. Por
ejemplo el anlisis de brechas (gap analysis).
En contraste, el enfoque basado en fortalezas, requiere un tipo de anlisis diferente en donde
se tiene en cuenta las fortalezas y un mnimo de competencias requeridas.
Cuando la organizacin ha decidido centrar sus esfuerzos de desarrollo de talento en construir
fortalezas, el siguiente paso es identificar actividades de aprendizaje utilizar, entre ellos est el
cognitivo, experiencia y emocional. Dependiendo del nivel en que se encuentre cada persona
por ejemplo profesional joven, profesional de mando medio o nivel gerencial es la forma de
aprendizaje que se va a utilizar para cada uno.
Otro tema que tienen que tener en cuenta las organizaciones es que plan de desarrollo van a
utilizar. Una opcin es usar un programa de desarrollo estructurado. Los programas
estructurados tienen la ventaja de que transmiten a los empleados un mensaje comn, si bien
suelen ser exitosos para nivelar las diferencias de conocimientos, brindando oportunidades de
aprendizaje cognitivo, tienden a tener problemas para abordar cuestiones ms complejas
relacionadas con oportunidades de aprendizaje experiencia o emocional. Otra opcin es que
lasempresas pueden decidir preparar un programa de desarrollo especfico para estrellas.
Cualquiera que sea el programa de desarrollo elegido, lo importante es personalizar algunas
actividades para incrementar las fortalezas de los individuos.
Retencin para el largo plazo
La retencin de los empleados es el esfuerzo de un empleador por mantener a los
trabajadores deseables para cumplir con sus objetivos de negocios.
Cuanto ms tiempo y dinero invierta la empresa en desarrollar talento, ms importante se
vuelve la retencin para el retorno de esta inversin.
La retencin tambin es importante para evitar los costos ocultos de rotacin de personal, la
prdida del conocimiento y de la experiencia de las personas que dejan la organizacin.
Retener talento exige un pensamiento de largo plazo y una planificacin creativa.
Los programas de retencin se enfocan en desarrollar paquetes de beneficios, vacaciones
pagas, horarios ajustables, etc.Sin embargo no alcanza para abordar los problemas de rotacin,
este enfoque impide que las empresas desarrollen una perspectiva total de los problemas de
rotacin y de prcticas efectivas de retencin.
Un estudio revela que el 10% de la fuerza laboral mundial est desencantada con sus
organizaciones. Estas personas tienen poca conexin intelectual, emocional o motivacional con
la empresa, y a raz de esto, la abandonaran a la primera oportunidad adems de que los
empleados insatisfechos no se desempeen bien.
Por esto las organizaciones deben abordar cuestiones de rotacin ms complejas cuando
tratan de retener a los empleados.
El modelo de retencin incluye tres elementos:
1. Compensaciones y recompensas que usan generalmente las empresas, as como dos
conjuntos de factores adicionales importantes en el mercado de hoy:
19
2. La identidad organizacional
3. La carrera y la Empleabilidad
Juntos estos tres grupos de factores pueden conectar estrechamente al empleado mejorando,
respectivamente, el reconocimiento, el compromiso y el involucramiento y satisfaccin que
buscan ambas partes.
Modelo para una estrategia de retencin de largo plazo
Compensaciones y Recompensas ->Identidad Organizacional <- Carrera y Empleabilidad
Identidad organizacional = COMPROMISO
Los valores de una organizacin en lugar de su cultura, habla de identidad organizacional, su
eleccin es porque los valores pueden diferenciarse ms que la cultura facilitando el anlisis
organizacional, si bien la cultura se enfoca en los smbolos y creencias los valores son ms
centrales y ms perdurables.
Las empresas que califican de visionarias son aquellas que pueden articular una ideologa
central.
Al desarrollar una identidad clara, estable, permite que la gente se identifique con la empresa y
as aumente el compromiso. Consolidado el compromiso de los empleados tras los valores
centrales, la identidad organizacional de las empresas se fortalece.
Una empresa visionaria puede cambiar su estrategia de negocios segn las condiciones
del mercado y su identidad permanece intacta.
Por eso la primera estrategia de una organizacin es el mantenimiento de su identidad
cultural, asegurando que los valores centrales permanecen sin cambios a travs de diferentes
generaciones, las empresas pueden forjar una identidad muy fuerte y una sensacin de
coherencia en su personal.
Esta coherencia da a la gente un sentido de identidad y compromiso con el conjunto de valores
de la organizacin.
La importancia de una identidad estable en una organizacin consiste en dos conjuntos de
atributos:
Los intangibles que son centrales y perdurables ej: valores centrales
Los sustantivos, que incluyen los productos, las estrategias y el alcance geogrfico de la
organizacin
Cuando las organizaciones tratan de adaptarse a nuevas circunstancias ambientales, los
atributos sustantivos cambian mientras que los intangibles permanecen sin
modificaciones.El resultado es que las organizaciones pueden adaptarse a condiciones
cambiantes y al mismo tiempo mantener su estabilidad usando su identidad como ancla
psicolgica.

El rol de la identidad organizacional en tiempos de crisis es fundamental para la supervivencia
de una firma.
Cuantas ms fuertes sean los valores de una organizacin, ms probable es lo que dicen los
ejecutivos y sus acciones estn alineadas entre s. Esto no slo da una sensacin de coherencia,
sino que tambin es fuente de inspiracin para los empleados. Quieren que la visin y la misin
de la organizacin sean puestas en prctica por los gerentes y lderes visibles.
Una fuerte identidad clara y fuerte brinda sensacin de estabilidad, continuidad, genera
confianza y lealtad lo que las personas valoran mucho haciendo que se sientan cmodas
durante las crisis.
Despus de trabajar para crear una fuerte identidad, el siguiente paso en el diseo de un
plan de retencin exitoso es vincular este proceso con un sistema transparente y justo
de compensacin y recompensas que reconozca a las personas segn sus contribuciones
en la organizacin.
Compensacin y recompensas = RECONOCIMIENTO
La gente talentosa quiere que le paguen de acuerdo con los estndares del mercado y quiere
ser recompensada por su desempeo, sea monetariamente o a travs de otro reconocimiento.
Del mismo modo la compensacin y las recompensas suelen ser usadas por la empresa como
parte de su estrategia para retener empleados, sin embargo cometen errores al
implementarlas (ej.: a veces se aumenta el salario de un empleado para evitar perder un
talento que amenaza con irse, pero esto genera un sentimiento de injusticia entre los otros
empleados).
En otros casos las empresas tratan de distinguirlos segmentndolos, ofrecindoles diferentes
compensaciones o recompensas para que los empleados sean recompensados adecuadamente.
La compensacin puede ser formal o informal, la formal es la que forma parte de un
sistema de compensacin vinculado con una estrategia de retencin y de gestin de talento;
para alcanzar el objetivo, las compaas tienen que ir un poco ms all de las prcticas
habituales de compensacin que son las informales.
En la nueva era de gestin de talento las compensaciones y recompensas deben estar
vinculadas con el anlisis del desempeo y del potencial de la compaa.
La flexibilidad y sus incentivos son dos temas importantes cuando se disea un sistema de
compensacin con una estrategia a largo plazo. Un sistema flexible puede adaptar la
compensacin y las recompensas a diferentes tipos de talento, en cambio las rigideces en la
estructura de pago puede ser un obstculo significativo que permitan a la firma tener xito en
un contexto de cambio rpido.
20
Un sistema que favorece la retencin manejar la compensacin y las recompensas de
modo que aumente los incentivos del grupo y del individuo.
Para aumentar a probabilidad de retener a las personas debe asegurar salarios competitivos y
usar agresivamente ciertos incentivos como las opciones de acciones, con esto brinda
motivaciones de largo y de corto plazo para que el mejor talento se quede en la compaa.
Una empresa debe seguir un modelo de pago por desempeo
El primer paso le corresponde al individuo recibir bonificaciones de acuerdo con su
desempeo para motivarlos a rendir al mximo.
Segundo paso corresponde a las bonificaciones grupales y que sea recompensado
cuando mejora el desempeo general del grupo o se cumple algn objetivo. El
gainsharing que liga el pago a un aumento de la productividad o a una reduccin de los
costos. Se aplica generalmente para fbricas o grupos de personas que trabajan en
proyectos.
Tercer paso son las opciones de acciones.
El mtodo gainsharing recompensa a los empleado cuando la firma tiene un aumento en las
ganancias, mientras que en las opciones de acciones es una forma de pago de largo plazo que
aumenta con la mejora de la empresa en el mercado.
Estos tres niveles deben estar alineados con la estrategia de negocios, con recompensas
grupales tal vez la organizacin no logre una coleccin de gente talentosa pero s personas muy
comprometidas lo que favorece la retencin.
La compensacin y las recompensas de corto plazo ayudan a incentivar el desempeo,
mientras que las de largo plazo arraiga a la gente de la organizacin.
La identidad organizacional funciona para aumentar el compromiso y como un sistema
de compensacin y recompensas flexible puede incrementar el reconocimiento y
funcionar como incentivo. Estos factores son importantes para retener al talento.
Las empresas sobreestiman hasta qu punto los empleados se preocupan por la motivacin
extrnseca como el pago y subestiman el roll de la motivacin intrnseca que surge como la
atraccin de la cultura corporativa, la motivacin con el propsito de la empresa, las
oportunidades de aprendizaje, crecimiento y las posibilidades de ascenso.
Esto significa que para construir un plan de retencin las empresas tienen que asegurarse de
que haya coherencia entre los valores de la organizacin, la carrera de los individuos y el
sistema de compensacin y recompensas.
Viejos paradigmas de retencin:
La compensacin y beneficios son el foco de la estrategia
 El foco de retencin es el corto plazo.
Foco de la carrera: empleo y subir por la escalera corporativa
Los valores organizaciones se explican en la misin de la compaa
Nuevas estrategias de retencin:
Compensacin y recompensa, carrera e identidad organizacional son todos focos de la
estrategia de retencin.
El foco de la retencin es el largo plazo, requiere un modelo coherente en el cual los
valores organizacionales, la carrera y los sistemas de recompensas se conecten.
Foco de la carrera: empleabilidad y una carrera flexible
El compromiso y el involucramiento con la cultura y los valores de la empresa son
cuestiones clave para la retencin
EMPLEABILIDAD Y CARRERA = INVOLUCRAMIENTO Y SATISFACCIN
Es difcil que las empresas formen una slida generacin de nuevos lderes si no comprende
cmo han cambiado las carreras de las personas. Las carreras se han complejizado con el
tiempo, y es importante la relacin de las carreras y las diferentes generaciones, como la
complejidad de los cambios que la organizacin ha sufrido con el paso del tiempo.
Desde que las empresas suelen ver normal los recortes en la organizacin, las carreras de las
personas han tenido que adaptarse a esta situacin que antes hubiera quedado fuera de la
norma, muchos de los cambios generacionales mencionados antes han hecho que los viejos
paradigmas referidos a la carrera se volvieran obsoletos.
Las personas ya no tratan de conseguir empleo, su foco es la empleabilidad definida como
chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleo, en vez de tratar de
buscar un trabajo tratan de hallar las condiciones que las ayuden a cotizarse mejor en el
mercado laboral.-
Los empleados saben que no es como en la dcada del 50 que quedaran en la firma que los
contrat durante toda su carrera. El nuevo milenio caracterizado por la escasez de talento y
una crisis econmica generalizada y las organizaciones de hoy tratando de lidiar con el caos del
mercado y evitar la quiebra reorganizndose, muchas personas han perdido la fe en sus
organizaciones y no ven algo negativo cambiar frecuentemente de trabajo. Por lo tanto, a
medida que se esfuma la idea de un trabajo de por vida, los empleados reconocen la necesidad
de mantener su empleabilidad.
Si un puesto no les permite desarrollar habilidades que les aseguren seguir teniendo valor en
el mercado, buscarn oportunidades de aprendizaje en otro lugar. Las oportunidades de
adquirir conocimiento y experiencia son un imperativo para atraer personas.
Este mercado actual, con empleados que carecen de compromiso, que cambia de trabajo con
frecuencia en bsqueda de oportunidades de desarrollo y aprendizaje para mejorar su
empleabilidad y empresas que sufren la escasez de talento, para involucrar a la gente se
necesita un enfoque diferente respecto del desarrollo de la carrera.
21
Hay que pensar cmo se sienten los empleados respecto de su experiencia laboral, hay que
olvidarse del empleo de por vida, no solo es idea anticuada sino que la organizaciones que no
han comprendido todava el cambio de mentalidad de los profesionales no prosperarn. La
gente busca un lugar donde pueda aprender a desarrollarse continuamente para as satisfacer
siempre los requerimientos del mercado.
Charles Handy acu el portfolio class para referirse a las personas como sus activos. Para
atraer y retener estos talentos, las empresas tenan que abandonar el diseo organizacional
ascendente ofreciendo a los empleados una serie continua de nuevos roles si quieren
conservar a los mejores.
El concepto de un portfolio de carrera podra ser til para las empresas como involucrar gente
a sus organizaciones, es similar a una cartera financiera, que es un conjunto de inversiones de
diferente riesgo que se emplea para generar retorno de inversin, las personas tienen diversas
experiencias y habilidades que pueden aplicar en su trabajo.
La combinacin de activos o habilidades en el portfolio afectan el resultado de la inversin o de
la empleabilidad.
UNIDAD V: Seleccin por competencias y atraccin de talentos
El proceso de bsqueda. Seleccin de personal por competencias. Confeccin de perfiles
de puestos por competencias. Evaluacin de las competencias. Los tests. Assessment
Centre. El rol de las redes en la seleccin de personal. Seleccin de IT (perfiles
tecnolgicos). Headhunting.
El proceso de bsqueda
1. Pedido de personal: Surge por la necesidad de cubrir una vacante. Esta posicin podr
ser existente (reemplazo) o tratarse de un puesto nuevo. Se define el perfil.
2. Bsqueda de personal: La responsabilidad recae en el rea de personal. La bsqueda
podr ser interna (se utiliza el inventario de personal y banco de postulantes interno) o
externa (publicando el perfil de puesto a cubrir a travs de diferentes medios de
comunicacin) o recurriendo a bases de datos.
3. Entrevista inicial: A cargo de Personal. Es el primer filtro. Se evalan los candidatos
ms potables, que continuarn en el proceso de seleccin.
4. Entrevista tcnica: A cargo de la lnea (jefe o gerente de rea). Consiste en la entrevista
para evaluar conocimientos tcnicos y aptitudes para el puesto a cubrir.
5. Las pruebas de seleccin: A cargo de Personal y pueden ser contratados a profesionales
externos (exmenes psicotcnicos, exmenes mdicos, informes
ambientales/ocupacionales)
6. Decisin: La lnea decide cul ser el candidato que cubra la vacante.
 7. Notificacin: Personal notifica al candidato elegido su designacin, funcin y Las pruebas de seleccin
remuneracin. Exmenes Psicotcnicos
Exmenes mdicos
8. Ingreso: Personal realiza todos los trmites de ingreso (documentacin legal, etc.)
9. Induccin: Es responsabilidad de Personal y de la lnea: Consiste en suministrar Exmenes psicotcnicos
informacin general sobre la empresa, sus productos, normas, informacin especfica Bender
del sector de trabajo, objetivos del rea, estructura, responsables, etc. (no hay reglas Persona bajo la lluvia
fijas). HTP
10. Seguimiento: Es responsabilidad de Personal. Consiste en saber cmo se sienten el jefe Rorschach
y el colaborador, para poder evaluar el resultado del proceso de seleccin. Desiderativo
Test del animal
Assessment Centre Test de los colores
El rol de las redes en la seleccin de personal Raven
Seleccin de IT (perfiles tecnolgicos) Stroop (atencin y concentracin)
Headhunting
Informes ambientales / ocupacionales

Seleccin de personal por competencias

Es imprescindible para conseguir al solicitante ms adecuado, disear e implantar un sistema
de seleccin y contratacin basado en competencias.

Entrevista de incidentes crticos

Assesment center, dinmicas de grupo, role playing
Entrevista focalizada
Pruebas de trabajo
Test de aptitudes
Test de personalidad
Datos biogrficos
Referencias
Entrevistas tradicionales

Entrevista de incidentes crticos

Qu sucedi? Qu hizo para que se llegase a esta situacin en concreto? Qu pens en esta
situacin? Quines intervinieron en ella? Cul era su papel? Qu es lo que hizo? Qu
resultados se observaron?

Confeccin de perfiles de puestos por competencias

Evaluacin de las competencias

Se evala con la aplicacin de dos pruebas:
1. Prueba de conocimientos: Mide la capacidad del evaluado con respecto al manejo de la
informacin para dar soluciones a situaciones especficas (ej.: conocimientos tericos)

22
2. Prueba de desempeo: Mide los procedimientos, la tcnica y el producto establecidos en
los criterios de desempeo del perfil, en esta evaluacin el trabajador debe demostrar sus La Capacitacin (Blake-Bloom)
capacidades reales de desempeo prctico en una situacin laboral, ya sea real o Si pensamos que capacitar es una palabra derivada de capacidad, tenemos gran parte de la
simulada. respuesta. Capacitar es hacer que el personal tenga las capacidades requeridas para los
puestos que ocupan.
Ej.: Cuente alguna ocasin en la que tuvo que convencer a alguien para que hiciera
algo CAPACITACION ES EL PROCESO POR EL CUAL EL PERSONAL INCORPORA: CONOCIMIENTOS,
HABILIDADES, ACTITUDES, TRANSFERIBLES AL AMBITO LABORAL.
Los tests
Percepcin objetiva de otros conocidos 360
La Capacitacin es que debe ser evaluable en el sector de trabajo. Es por ello que se afirma que
Pretende dar a los trabajadores de la compaa y a su compaa, una perspectiva de su
el mejor evaluador de una actividad de capacitacin es el superior directo de quien se ha
desempeo lo ms adecuada posible, al obtener inputs desde todos los ngulos: Jefes,
capacitado. Este jefe debe evaluar si el curso ha redundado o no en una mejora del desempeo
compaeros, subordinados, clientes internos, etc.
de la persona en su puesto de trabajo.
El propsito es darle al profesional la retroalimentacin necesaria para tomar las medidas
para mejorar su desempeo, su comportamiento o ambos, y dar a la direccin de la empresa la
informacin necesaria para tomar decisiones en el futuro.
Objetivo fundamental de la capacitacin
La organizacin le requiere a la Capacitacin que sta les asegure:
Puntos crticos
Trabajo en equipo Que lo que se ensee responda a una necesidad de la organizacin
Desempeo Que lo que se ensee sea aprendido
Eficiencia Que lo aprendido sea trasladado a la tarea
Rapidez / Velocidad Que lo trasladado a la tarea se sostenga en el tiempo
Valor agregado
Confianza y Honestidad Objetivos generales o finalidad
Puntualidad Desarrollar una visin general de los diferentes tipos de necesidades de capacitacin a los
iniciativa efectos de poder cumplir con sus futuras responsabilidades de identificadores de las mismas.
Compromiso y responsabilidad
Muestran en trminos generales el PARA QU de la actividad, es decir, lo que se espera
Test de personalidad Myers-Briggs obtener. Expresan una situacin deseada, tanto lo que se desea lograr como lo que se desea
evitar.Su utilidad es la de orientar al diseador y al coordinador, tanto como al participante
1. Se enorgullece de su objetividad -a pesar del hecho de que algunos lo acusan de ser fro e sobre el resultado global esperado del acto de aprendizaje. Tambin debe sealar el beneficio
indiferente. que se espera obtener con ste esfuerzo y de ser posible o conveniente indicarlo en trminos
2. Necesita recargar energas solo, despus de reuniones, llamadas telefnicas o econmicos.
socializacin; cuanto ms intenso es el encuentro ms agotado se siente posteriormente.
Objetivo operacional
3. Cree que el amor no puede ser definido; se siente ofendido por los que tratan de hacerlo. Indican globalmente qu operaciones, tareas y ejecuciones deber estar en condiciones de
efectuar el participante al final del proceso educativo, las cuales ejercidas adecuadamente,
4. No le importa realizar decisiones difciles y no comprende por qu alguna gente se altera
proveern los aportes que demande el objetivo general o finalidad.
por cosas que no son relevantes para el asunto que se estn tratando.
Normalmente los objetivos operacionales son varios y cada uno de ellos debe expresar una
accin (verbo) observable o al menos verificable.
UNIDAD VI: Capacitacin. Concepto de mejora continua
La Capacitacin. Objetivo fundamental de la capacitacin. Requisitos bsicos. La utilidad de estos objetivos es la de dar al participante una idea de lo que estar en
Diagnstico de necesidades. Plan de capacitacin. Funciones del capacitador, tcnicas. condiciones de hacer (y se espera que haga) al trmino del aprendizaje, as como el evaluador
Objetivos. Concepto de mejora continua segn Normas ISO 9000. Gestionando empresas podr saber qu es lo que est evaluando.
del conocimiento.

23
Simplemente preguntndonos cul o cules de las operaciones indicadas no podran ser hechas
si no mediara una accin de aprendizaje, podremos identificar los aprendizajes necesarios que
constituirn el contenido del acto educativo y nos permitir redactar los objetivos de
aprendizaje.
Al finalizar esta parte los participantes estarn en condiciones de:
Reconocer diferentes tipos de necesidades desde el punto de vista organizacional.
Reconocer las necesidades por el tratamiento que merecern cuando llegue el momento
de actuar sobre ellas en la redaccin de las mismas y la evaluacin.
Conocer el anlisis requerido para la implementacin de una accin de capacitacin.
Redactar objetivos operacionales.
Qu es una necesidad?
Estamos frente a una necesidad de capacitacin, cuando una funcin o tarea requerida por la
organizacin no se desempea con la calidad necesaria por carecer quienes deben hacerlo, de
los conocimientos, habilidades o actitudes requeridas para su ejecucin en dicho nivel.
Tipos de necesidades
NECESIDADES DEFINICION
Son la interpretacin directa de los objetivos de la
ORGANIZACIO- Empresa. Su satisfaccin tiene que ver con el
NALES establecimiento de una identidad unificada. Debe ser
practicada por todo el personal de la empresa.
Son las particulares de cada Gerencia que hacen a su
GERENCIALES funcin especfica. Necesidades comunes hacen a
soluciones comunes
Abarca toda actividad de capacitacin que se centre
CENTRADAS EN en el conocimiento tcnico y las capacidades
EL PUESTO requeridas para que un individuo desempee
competentemente determinado puesto. No incluye
entrenamiento en capacidades personales.
CENTRADAS EN Es aquella que puede transferirse de un puesto a otro.
LAS No es especfica de un puesto en particular. Este tipo
CAPACIDADES de capacitacin ser controlado y coordinado por el
DE LAS responsable de Capacitacin, dentro del marco de
PERSONAS la evaluacin de potencial y el plan de carrera
del individuo.
Existe una segunda clasificacin de las necesidades, que implica su divisin en dos grandes
grupos, por el tratamiento diferente que merecern cuando llegue el momento de actuar sobre
ellas.Estas dos categoras corresponden a estas situaciones:
24
1. Si el proyecto incorpora actividades o tareas que nunca han sido hechas
2. Si el proyecto cambia la manera en que se est haciendo alguna cosa
Anlisis de la necesidad de capacitacin
Objetivos del aprendizaje
Especifican con gran detalle lo que el participante deber hacer para DEMOSTRAR que ha
logrado el aprendizaje indicado por cada objetivo operacional y generalmente se requieren
varios objetivos de aprendizaje para indicar el logro de las habilidades requeridas por cada
objetivo operacional.
Cada objetivo de aprendizaje debe indicar:
* Una realizacin observable
* Las condiciones en que deber efectuarse dicha realizacin
* El criterio con que se aceptar que la realizacin efectuada tiene la calidad requerida.
Un objetivo de aprendizaje enuncia y precisa un aspecto del desempeo a ser logrado por el
participante en funcin de la conducta final esperada al concluir su actividad de capacitacin.
Requisitos bsicos
La relacin entre lo que se necesita y lo que se ensea
Aunque sea duro decirlo las organizaciones (excepto las educativas) no fueron hechas para
capacitar a la gente. sta es, en todo caso, un medio para el cumplimiento de otros objetivos
que le son propios a la organizacin.
La capacitacin es siempre un proceso intermedio que apunta, directa o indirectamente, a que
quienes trabajan lo hagan con la excelencia que el sistema requiere.
Es importante poder identificar si estamos frente a una situacin concreta, donde la falencia es
de conocimientos, habilidades o actitudes que hacen al desempeo del puesto. En general
donde hay una necesidad de capacitacin hay tambin otras necesidades que hacen al
desempeo, por eso hoy no nos conformamos con identificar una necesidad; es importante
tambin hacer un anlisis de la misma.
El anlisis de las necesidades procura identificar todo el conjunto de ellas, de forma tal que de
su estudio resulte claro que no caeremos en el error de capacitar a la gente para algo que no se
podr llevar a cabo por no haberse resuelto las otras necesidades.
La relacin entre lo que se ensea y lo que se aprende
Sabemos que no todo lo que se ensea se aprende y que no todos los participantes de una
misma situacin de aprendizaje aprendern lo mismo, pero si respetamos el postulado
anterior de que se ensear lo que se necesita, aparece como imprescindible que todos los
participantes que necesitan aprender algo debern aprender todo ese contenido.Esto es un
desafo para el instructor.
 LOS TRES DOMINIOS DEL APRENDIZAJE
Es fundamental que tengamos muy en claro que las organizaciones no contratan a los Al elaborar objetivos es fundamental identificar con claridad el dominio al cual el objetivo
capacitadores para que demuestren lo que ellos saben, sino para que lo sepan todas las corresponde.
personas que necesitan saberlo.
Llamamos dominios a las grandes reas en las que es posible agrupar las diferentes
En todo caso se deben disear situaciones educativas que satisfagan en tiempo y efectividad de capacidades que necesitamos desarrollar en un programa de capacitacin.
aprendizaje los requerimientos de la necesidad detectada.
Dominio de los conocimientos
El traslado del aprendizaje a la tarea - Que los participantes conozcan los volmenes de ventas de los ltimos dos perodos.
Sin dudas, esta es la etapa ms difcil.No es una tarea simple, aun cuando haya una firme - Que, al finalizar el programa, los participantes puedan definir calidad de servicio
determinacin para hacerlo. Ser necesario que se creen las condiciones de estmulo - Que como resultado del programa los participantes diferencien en a cuenta corriente de una
necesarias en el puesto de trabajo para que la modificacin suceda, y aqu ser fundamental el caja de ahorro.
grado de compromiso con que el supervisor de la persona capacitada se ubica en este proceso.
Dominio de las habilidades (intelectuales y motrices)
Toda situacin contiene una lista de inhibidores del uso del aprendizaje, que van desde el - Que los participantes aprendan a estudiar empleando slo materiales audiovisuales.
temor a lo desconocido, la inercia de los usos y costumbres, celos, envidias y amenazas al - Que los operarios aprendan a manejar sus mquinas en equipo.
prestigio, al poder y a la autoridad, falta de medios o de tiempo, desinters, desidia, etc. que - Que, como consecuencia de la actividad, los data entries introduzcan 20.000 caracteres por
crean una madeja ms o menos compleja, que debe ser desatada para que puedan ser hora.
transferidos a la tarea aquellos aprendizajes que con esfuerzo se lograron.
Dominio de las actitudes.
En sntesis, para que lo aprendido sea trasladado a la tarea debern desarrollarse estrategias de - Que el personal de atencin al pblico demuestre disposicin hacia el servicio a los clientes.
transferencia que tengan en cuenta los elementos favorecedores e inhibidores que contiene la - Que el personal gerencial oriente el desempeo de su rol a la tutora de sus equipos de
situacin donde el aprendizaje ser aplicado. trabajo.
- Que los instructores reflexionen acerca de su rol.
El sostenimiento en el tiempo
Este sostenimiento tiene varios aspectos que conspiran en su contra:
Plan de capacitacin
1. La frecuencia de uso de los aprendizajes: Si estamos frente a un uso cotidiano, este
sostenimiento se dar por s solo, si se verifica obviamente el postulado anterior
(favorecimiento de las condiciones de trabajo). Si por el contrario son aprendizajes de PASOS DE UNA
uso poco frecuente (prevencin contra incendios), ser necesario tambin desarrollar CAPACITACION CAPACITACION SUPERVISION
SISTEMATICA
una estrategia de actualizacin de los conocimientos.

2. El paso del tiempo: Mucho se ha escrito sobre las curvas de olvido de los aprendizajes. 1- Deteccin de
necesidades x
Lo recomendable tambin en este caso es una buena estrategia.
2- Armado de un plan
3. La distorsin de los aprendizajes a partir de la incorporacin de vicios en el uso: Es anual de acuerdo a x
importante adems considerar la validez de lo aprendido. Algunos conocimientos se las necesidades.
desactualizan con los nuevos conocimientos muy rpidamente mientras que otros no. 3- Implementacin de
las soluciones. x
En sntesis, con excepcin de los aprendizajes, cuya aplicacin sea hecha en forma inmediata y
se los use permanentemente, todos los restantes requerirn de alguna forma de accin para 4- Evaluacin de los
asegurar que los esfuerzos mantengan su vigencia a lo largo del tiempo. aprendizajes y tras- x
lado a la tarea.

25
Diagnstico de necesidades los objetivos de aprendizaje
Actualmente no nos conformamos slo con la identificacin de la necesidad de capacitacin,
sino que sta debe ser sometida a un anlisis. En muchas oportunidades se han iniciado
acciones de capacitacin, donde en realidad el problema no era de carencia de Concepto de mejora continua segn Normas ISO 9000
aprendizajes.Este anlisis reconoce tres etapas: Este concepto apunta a que la mejora continua del desempeo global de la organizacin
debera ser un objetivo permanente de sta.
1. Etapa de deteccin
Cul es el problema? Identifquelo y descrbalo concretamente como se manifiesta. Ventajas:
Cul es el desempeo deseable? Cules son los estndares de trabajo? Son conocidos? Desempeo superior a travs de la mejora de las capacidades organizacionales
Cul es la diferencia entre el desempeo actual y el deseado? (discrepancia) Alineamiento de las actividades de mejora hacia objetivos estratgicos de la organizacin
Es importante? Qu pasa si no se hace nada? Flexibilidad para reaccionar rpidamente frente a nuevas oportunidades
Existe una carencia de conocimientos, habilidades o actitudes no deseadas?
Qu otras causas reconoce este problema? Acciones:
Emplear un enfoque consistente en toda la organizacin hacia el mejoramiento
Las condiciones en que se realiza el trabajo continuo de su desempeo global
El sistema de supervisin Proporcionar a las personas entrenamiento en los mtodos y herramientas del
El sistema de premios y castigos. mejoramiento continuo
Causas propias de las personas. Hacer que el mejoramiento continuo de los productos, los procesos y los sistemas sea
un objetivo de cada individuo de la organizacin
2. Etapa de anlisis Establecer metas para guiar y medidas para el seguimiento del mejoramiento
Se realiz la tarea alguna vez en la forma esperada? continuo
Cules son los lmites de la discrepancia? Es generalizada? Identificar y reconocer el mejoramiento

3. Etapa de evaluacin Gestionando empresas del conocimiento (Gore, E.)

Cunto cuesta el problema? Cul es el beneficio de resolverlo?
Qu otras causas reconoce el problema?
Las acciones de capacitacin permiten por s solas mejorar o resolver el problema?
Cunto cuesta la solucin?
El costo de la solucin es menor que el costo del problema?
DESCRIPCION DE LA CONDUCTA FINAL
Cuando una necesidad de capacitacin ha sido detectada y evaluada de forma tal que se ha
decidido actuar sobre ella, es necesario expresarla de una manera que permita al diseador y
al coordinador producir la respuesta educativa adecuada. A dicha expresin le llamamos
CONDUCTA FINAL.
Esta conducta final debe anticipar con la mayor claridad posible las caractersticas del
RESULTADO ESPERADO del proceso de aprendizaje. En este sentido podra compararse con la
funcin que cumple un grupo de planos en la construccin de una casa o un pliego de licitacin
en una compra.
Normalmente una conducta final estar compuesta por cuatro grupos de datos:
la justificacin institucional
los objetivos generales o finalidad
los objetivos operacionales
En la sociedad de conocimientos no alcanza con tener conocimientos; es necesario
saberproducirlos, adquirirlos o cambiarlos. Es necesario ser consciente de ellos, saberlo que se
sabe para saber lo que se ignora. De lo contrario, la descapitalizacin es inevitable.
Hoy en da, para que una sociedad sea competitiva, es necesarioque la fuerza del trabajo est
volcada a tareas de mayor valor agregado, y esoexige educacin. Las empresas no pueden
cubrir los puestos de trabajo vacantes porqueno tienen la gente que necesitan y,
simultneamente, la calle est llena de desocupados.
Esta paradoja refleja literalmente el costo de la no educacin o de la educacin
inadecuada.Alguien dijo alguna vez: si la educacin le parece cara, pruebe con la ignorancia.
Bien; esa confluencia de gente calificada que falta, y gente mal formadaque sobra, es un buen
ejemplo del costo de la ignorancia.
No hay insercin en el comercio internacional para aquellas naciones que no puedanponer un
claro valor agregado a sus productos. Y eso exige tecnologas, conocimientos.Empresas que
sean capaces de incorporar conocimientos a su proceso productivoe instituciones educativas
que sean capaces de recibir nuevos saberes eincorporarlos a las empresas. Ms an: ni siquiera
los conocimientos por s mismosalcanzan para definir ventajas competitivas, porque obsolecen
rpidamente. Lo queayer era de ltima generacin, en dos aos ser viejo. Aquello que define

26
en realidadla ventaja competitiva de una industria es su capacidad de aprendizaje, su
capacidadde aprender ms rpido que la competencia, dentro o fuera del pas.
Este nuevo contexto exige mucho de las empresas, ya lo sabemos. Pero tambin exigemucho
del sistema educativo y mucho ms de la interfaz entre ambos sistemas.No alcanza con tener
buenas empresas, buenas escuelas y buenas universidades;adems, deben ser capaces de
trabajar juntas. La escuela debe aprender a utilizarsu potencial productivo; las empresas, a
maximizar su potencial educativo. En sntesis:el factor clave es la capacidad de aprovechar el
potencial educativo de la realidad.
Necesitamos un sistema educativo con ms calidad, pero tambin con ms equidad.Buena
educacin y para todos ha pasado a ser un problema empresario. Tenerempresas donde la
gente sea capaz de aprender de su experiencia, desarrollarse y proyectarsecomo persona ha
pasado a ser un problema educativo.
El sistema educativo, como todo sistema, tiene una fuerte tendencia a convertir saberes
dinmicos y competencias en cosas que deben ser clasificadas, disecadas,recordadas y
repetidas.
En contraste con el conocimiento escolar est elsaber en la accin. El saber en laaccin se
despliega cuando intentamos hacer cosas. El hacer, aunque no siempre impliqueverbalizar,
supone actividad inteligente.Es la capacidad que tenemos de hacer ciertas cosas bien,aunque a
veces mostremos ms de lo que sabemos en lo que hacemos que en lo quepodemos decir sobre
eso. Cuando en esa accin aparecen sorpresas, y debemos respondera la sorpresa,
improvisando en el momento, surge lo que Schn llama reflexin en la accin.La reflexin en la
accin no necesita ser una actividad intelectual o verbalizada. La improvisacin es una forma
de reflexin en la accin; lo mismo ocurre con la conversacin.
Ensear bajo la forma de reflexin en la accin implica crear situaciones en el aulay en la
escuela, proyectos, trabajos grupales o experiencias estructuradas, rescatandoy haciendo
conscientes los problemas que la situacin plantea; convertir a la realidaden un experimento a
travs del cual intentamos resolver los problemas quehemos establecido.
Suele ocurrir que lo ms difcil de ensear son aquellas cosas que mejor sabemoshacer.Eso es
reflexin sobre la reflexin en la accin.
Hay fisuras entre la escuela y la vida que hacen que muchos chicoscrean que la escuela no tiene
nada que ver con la vida.
UNIDAD VII: Desarrollo y plan de carrera
Seleccin del talento a desarrollar. Planificacin del desarrollo. Evaluacin de potencial.
Plan de carrera. Identidad organizacional, compromiso. Compensacin y recompensas.
Empleabilidad y carrera. Uniendo atraccin, desarrollo y retencin. La diversidad
generacional como ventaja competitiva. El talento en la sociedad del conocimiento del
siglo XXI. La gestin del conocimiento y los modelos de enseanza
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Seleccin del talento a desarrollar
Planificacin del desarrollo
Evaluacin de potencial
Plan de carrera
Identidad organizacional, compromiso
Compensacin y recompensas
Empleabilidad y carrera
Empleabilidad y carrera = INVOLUCRAMIENTO Y SATISFACCIN
Es difcil que las empresas formen una slida generacin de nuevos lderes si no comprende
cmo han cambiado las carreras de las personas. Las carreras se han complejizado con el
tiempo, y es importante la relacin de las carreras y las diferentes generaciones, como la
complejidad de los cambios que la organizacin ha sufrido con el paso del tiempo.
Desde que las empresas suelen ver normal los recortes en la organizacin, las carreras de las
personas han tenido que adaptarse a esta situacin que antes hubiera quedado fuera de la
norma, muchos de los cambios generacionales mencionados antes han hecho que los viejos
paradigmas referidos a la carrera se volvieran obsoletos.
Las personas ya no tratan de conseguir empleo, su foco es la empleabilidad, definida
como chances relativas de conseguir y mantener diferentes tipos de empleo, en vez de
tratar de buscar un trabajo, tratan de hallar las condiciones que las ayuden a cotizarse
mejor en el mercado laboral.
Los empleados saben que no es como en la dcada del 50, que quedaran en la firma que los
contrat durante toda su carrera. El nuevo milenio, caracterizado por la escasez de talento y
una crisis econmica generalizada, y las organizaciones de hoy tratando de lidiar con el caos
del mercado y evitar la quiebra reorganizndose, muchas personas han perdido la fe en sus
organizaciones y no ven algo negativo cambiar frecuentemente de trabajo. Por lo tanto, a
medida que se esfuma la idea de un trabajo de por vida, los empleados reconocen la necesidad
de mantener su empleabilidad.
Si un puesto no les permite desarrollar habilidades que les aseguren seguir teniendo valor en
el mercado, buscarn oportunidades de aprendizaje en otro lugar. Las oportunidades de
adquirir conocimiento y experiencia son un imperativo para atraer personas.
Este mercado actual, con empleados que carecen de compromiso, que cambian de trabajo con
frecuencia en bsqueda de oportunidades de desarrollo y aprendizaje para mejorar su
empleabilidad, y empresas que sufren la escasez de talento para involucrar a la gente, se
necesita un enfoque diferente respecto del desarrollo de la carrera.
Hay que pensar cmo se sienten los empleados respecto de su experiencia laboral, olvidarse
del empleo de por vida. No slo es una idea anticuada, sino que las organizaciones que no han
comprendido todava el cambio de mentalidad de los profesionales no prosperarn. La gente
busca un lugar donde pueda aprender a desarrollarse continuamente para as satisfacer
siempre los requerimientos del mercado.
Charles Handy acu el portfolio class para referirse a las personas como sus activos. Para
atraer y retener estos talentos, las empresas tenan que abandonar el diseo organizacional
ascendente ofreciendo a los empleados una serie continua de nuevos roles si quieren
conservar a los mejores.
El concepto de un portfolio de carrera podra ser til para las empresas como involucrar gente
a sus organizaciones, es similar a una cartera financiera, que es un conjunto de inversiones de
diferente riesgo que se emplea para generar retorno de inversin, las personas tienen diversas
experiencias y habilidades que pueden aplicar en su trabajo.
La combinacin de activos o habilidades en el portfolio afectan el resultado de la inversin o de
la empleabilidad.
Un ejemplo de una empresa que gestiona un portfolio de carrera es LOreal, a pesar que saben
de cmo las carreras se han transformado con el tiempo, la empresa sigue persiguiendo los
mismos objetivos que la convirtieron en una gran compaa. Alentar el compromiso y la
participacin a largo plazo entre el individuo y la firma.
La gran cartera de marca de LOreal puede ofrecer diferentes desafos de negocios a diferentes
personas en diferentes etapas de sus carreras.
Un nuevo concepto que ha surgido es el de MassCareerCustomization, personalizacin a nivel
ms masivo de la carrera este concepto apunta a aumentar la flexibilidad pero a la vez tienen
en cuenta una perspectiva de carreras de largo plazo, entienden una carrera de cuatro
dimensiones ritmo, carga de trabajo, ubicacin y rol.
Una persona puede acelerar o desacelerar el ritmo de progreso de su carrera, elegir una carga
de trabajo plena o reducida, asumir ms o menos responsabilidad, este enfoque reemplaza la
escalera corporativa por un entramado corporativo. El cual permite que los empleados de
alto potencial y los de slido desempeo se queden en la organizacin siguiendo el camino ms
adecuado para ellos.
Estos entramados permiten que las empresas aprovechen de esos empleados que quieren
permanecer en la organizacin, al tiempo que respetan los ciclos vitales y profesionales de
estos.
La personalizacin masiva de la carrera ha sido probada y apoyada enDeloitte, esta
consultora fue motivada porque posee mayor dispersin en la ubicacin de oficinas y la carga
menos predecible de todos los negocios.
Los resultados de esta implementacin son excelentes, la personalizacin masiva de la carrera
y la retencin estuvieron correlacionadas positivamente, la motivacin y la productividad
aumentaron y se logr un equilibrio ms positivo y sostenible entre el trabajo y la vida
personal.
28
British American Tobacco ha implementado el concepto de camino de carrera, para dar una
idea a la gente cmo ascender en la organizacin pero nos damos cuenta que en estos das ya
no es vlido, las organizaciones se estn volviendo ms planas, de modo que habra menos
puestos para ascender, pero la gente puede seguir creciendo, el foco sola estar en el rol.
Cul es mi siguiente rol?, por lo general la respuesta era un grado ms arriba, lo que es ms
importante ahora cmo voy a mejorar mis capacidades?, los diferentes roles, en los diferentes
lugares, son esos desafos.
El plan de desarrollo de carrera en BAT consiste en cinco dimensiones claves:
interpersonal, estratgica, de negocios, comercial y funcional. Si una persona quiere llegar
a un puesto ejecutivo y nunca ha dirigido un equipo grande entonces el desafo para ella es la
experiencia de gestionar a otras personas y el objetivo es tratar de encontrar un puesto que le
ofrezca esa experiencia.
La motivacin de BAT de este esquema flexible fue tomar en cuenta las expectativas y ritmo de
avance en la carrera de las personas, la gente quiere moverse a ritmos distintos en los
diversos ciclos de su carrera pues no estn fijos y cambian segn en momento de su vida est.
Este desarrollo de carrera tiene muchas chances de retener a la gente. En cambio el
trabajo flexible que disminuye las posibilidades de asumir ms responsabilidades en el
futuro est destinado a fracasar
En Globant, empresa de tercerizacin de IT con oficinas en todo el mundo que brinda servicios
a empresas como Google, Dell, Citi, etc. todas son personas jvenes que quieren sentir que
progresan en lo que estn haciendo y en una industria en la que encontrar talento es clave y
difcil, dicen que no pueden ofrecer slo un empleo, tienen que ofrecer un futuro.
Uniendo atraccin, desarrollo y retencin
La diversidad generacional como ventaja competitiva
El talento en la sociedad del conocimiento del siglo XXI. La gestin del conocimiento y
los modelos de enseanza
El caso de las consultoras de gestin y su modelo de retencin
Las consultoras de gestin han sido consideradas como firmas intensivas en conocimiento
junto con estudios jurdicos, contables, ingeniera, TI, publicidad, etc.
El capital humano en esta empresa es de importancia estratgica porque consiste tpicamente
en un conocimiento individual (ej.: aunque cierto grado de rotacin es considerado beneficioso
para estas empresas, si una persona clave se va, pueden perderse clientes que sigan al
individuo particular a su nueva firma).
El riesgo ms preocupante es que los empleados talentosos dejen la empresa llevndose el
conocimiento particular.

Teniendo el modelo de retencin analizado previamente los factores clave que influyen en la
motivacin y la lealtad del empleado en las consultoras de gestin son:
El primer factor es la compensacin, estas firmas ofrecen un salario por encima del nivel
de mercado y bonificaciones de retencin. Est diseada para motivar a los empleados a
brindar un alto nivel de desempeo.
El segundo factor se relaciona con el avance profesional. Suelen tener una estructura
vertical con etapas bien definidas. Convertirse en socio es la meta de la mayora de los
consultores, sin embargo para mantener un ambiente competitivo que incentive ms el
alto desempeo, los empleados que no muestran potencial para ascender al siguiente
nivel se ven forzados a irse de la compaa.
Estos sistemas son descriptos como hacia arriba o hacia afuera, son base para las
decisiones de ascenso o despido.
El tercer y ltimo factor es la identidad social, para muchas consultoras de gestin la
identidad social asociada con un departamento o proyecto particular puede ser relevante
para la satisfaccin con el trabajo, la lealtad y la motivacin.
Las consultoras se esfuerzan por retener a profesionales talentosos ofrecindoles
dinero, poder y estatus social en relacin con las empresas competidoras del mercado.
El modelo de retencin de una organizacin tiene que ser comprensivo, los tres factores son
vitales para una estrategia de retencin exitosa. Un sistema de compensacin comprensivo
debera incluir bonificaciones individuales y grupales, para fomentar el esfuerzo individual y
tambin para que todos trabajen juntos en una meta organizacional comn.
Las oportunidades de carrera y de avance profesional deben tener metas tanto de corto
como de largo plazo para motivar a los empleados a tener un slido desempeo
mientras desarrollan habilidades que beneficiarn ms a la firma en el futuro y la
identidad de la organizacin debe fortalecer el vnculo de largo plazo del empleado con
la firma mientras que una fuerte identidad a nivel de departamentos motivar ms el
desempao en el puesto actual.
Los tres factores contribuirn al xito de un programa de retencin, una amplia variedad de
incentivos de compensacin, individual, grupal, y de la compaa puede ayudar a que las
organizaciones refuercen su identidad tanto social como a nivel de la organizacin
Las oportunidades de avance profesional de corto y largo alcance puede ayudar a las empresas
a elevar la conciencia de la importancia de sus valores y su cultura y esto incrementar el
deseo de los empleados por quedarse largo tiempo. Una identidad as exige una perspectiva de
largo plazo en trminos de progreso profesional y compensacin para que todo el sistema sea
considerado por los empleados consistente y coherente.
29
La identidad organizacin, la compensacin, las recompensas, la carrera y la empleabilidad,
son todos elementos clave de un modelo de retencin exitoso. Ya no es suficiente que las
empresas enfoquen sus esfuerzos de retencin en la compensacin y los paquetes de
beneficios exclusivamente.
Reconocer a las personas a travs del pago y beneficios no es prspero, y si las dimensiones
del compromiso y el involucramiento no estn tambin incluidas en el plan de retencin de la
organizacin.-
Si la gente no est satisfecha con la direccin de su carrera o experiencia que est teniendo,
entonces es solo cuestin de tiempo que se vaya, lo mismo sucede con las que no se identifica
con los valores centrales de la organizacin y como resultado, no encaja en la cultura de la
firma, se puede esperar que su compromiso se deteriore.Por lo tanto la retencin es ms
compleja hoy que antes.
Esto significa que para construir un plan de retencin las empresas tienen que
asegurarse de que haya coherencia entre los valores de la organizacin, la carrera de los
individuos y el sistema de compensacin y recompensas.
Viejos paradigmas de retencin:
La compensacin y beneficios son el foco de la estrategia
El foco de retencin es el corto plazo.
Foco de la carrera: empleo y subir por la escalera corporativa
Los valores organizaciones se explican en la misin de la compaa
Nuevas estrategias de retencin:
Compensacin y recompensa, carrera e identidad organizacional son todos focos de la
estrategia de retencin.
El foco de la retencin es el largo plazo, requiere un modelo coherente en el cual los
valores organizacionales, la carrera y los sistemas de recompensas se conecten.
Foco de la carrera: empleabilidad y una carrera flexible
El compromiso y el involucramiento con la cultura y los valores de la empresa son
cuestiones clave para la retencin
UNIDAD VIII: Salud y Trabajo. Psicognesis del accidente laboral
El trabajador accidentgeno. Medio ambiente inadecuado. Sobre exigencias en la
productividad. Falla en los controles adecuados. Monotona, aburrimiento, falta de
concentracin en la tarea. Fatiga, stress, incumplimiento de normas de descanso. Stress
laboral, Burn-out, Mobbing.
El trabajador accidentgeno 6. Datos psicolgicos: Los tests de aptitud, descripciones de personalidad y tests de
Concepto de Accidente: Es un suceso indeseable y desafortunado que ocurre perfeccionamiento deben incluirse, si es posible en la relacin del accidente.
inesperadamente.
Este tipo de informes deben hacerse, por ms que el accidente no haya ocasionado algn tipo
Para comprender la naturaleza de los accidentes, hay que distinguir entre los ACTOS y sus de lesiones.
CONSECUENCIAS.
FACTORES PERSONALES RELACIONADOS CON LOS ACCIDENTES
1. Accidentes que suponen lesiones sin ninguna trascendencia (no se producen heridas)
2. Accidentes con lesiones de poca importancia Inteligencia
3. Accidentes con lesiones de importancia Visin Defectuosa
Coordinacin
CAUSAS DE LOS ACCIDENTES Caractersticas de la personalidad
Las causas de los accidentes revelan dos clases o categoras principales: Experiencia
Fatiga
a) Condiciones peligrosas:Implican algn aspecto del ambiente fsico que determina o Velocidad motora activa y perceptiva
hace probable un accidente (ej.: instalacin desordenada de la maquinaria, alumbrado
deficiente, partes mviles sin proteger, suelos grasientos). Medio ambiente inadecuado
Sobre exigencias en la productividad
b) Actos peligrosos: Son aquellos que conducen a un accidente, o aquellos fallos en la labor Falla en los controles adecuados
asignada que dan por resultado un accidente. Monotona, aburrimiento, falta de concentracin en la tarea
Fatiga, stress, incumplimiento de normas de descanso
INTERACCION ENTRE ACTOS Y CONDICIONES
Los actos y las condiciones peligrosas pueden actuar entre s de tal manera, que un accidente CONDICIONES AMBIENTALES RELACIONADAS CON LOS ACCIDENTES
puede ser causado por varias condiciones o actos peligrosos.
1. Alumbrado y temperatura: Est comprobado que trabajar con luz natural ocasiona
EL ELEMENTO HUMANO EN LOS ACCIDENTES menos accidentes, que trabajar con luz artificial y que la temperatura ideal es de 21C
El factor humano es una de las causas directas de los accidentes (ej.: falta de visin, fatiga, para que no ocurran accidentes.
stress, coordinacin deficiente, distraccin), pero no siempre es la causa directa, ya que una
2. Dureza del trabajo: Hay mayores accidentes en operarios que realizan trabajos que
mquina en mal estado puede crear una situacin peligrosa que podra provocar un accidente.
requieren mucho esfuerzo.
INFORME SOBRE LOS ACCIDENTES 3. Reacciones al ambiente (ej.: ambientes con alto contenido de ruidos)
Ante un accidente se debe informar para obtener datos fidedignos e informacin til para
confeccionar un programa de prevencin de accidentes y estadsticas. Fecha, hora del da, 4. CEREBRO QUEMADO(UN TRASTORNO QUE AUMENTA) Se trata del burnout y es la
turno, localizacin (ej.: las diferencias entre un trabajador en el turno da con uno de turno fase ms crtica del estrs. Causa desinters por el trabajo y ausentismo laboral.
noche).
1. Empleo, tarea, actividad: Estos datos suministran informacin especfica acerca del tipo Los trastornos psquicos son difciles de resolver, ya que en muchos casos estn relacionados a
de trabajo que se efectuaba en el momento de ocurrir el accidente. varias causas. De hecho, los mismos pacientes las desconocen o tienen problemas para
identificarlas.
2. Tipo de accidente: Cmo fueron los hechos ocurridos.
Esta caracterstica tan particular dificulta el diagnstico a la hora de proponer un tratamiento
3. Causas inmediatas del accidente: Cules fueron las causas inmediatas.
definido. Debido a esto, muchas personas llegan tarde a la consulta.
4. Resultados del accidente: Consiste en la localizacin de las lesiones, descripcin de las
mismas y la magnitud del dao producido en mquinas herramientas. Uno de los trastornos psicolgicos ms comunes es el stress, que se divide en dos tipos
principales:
5. Experiencia:Est relacionado con la experiencia del profesional en relacin con el tipo de
accidente. Puede determinarse slo mediante un cuidadoso anlisis de datos fidedignos. 1. Agudo o Sbito: Suele ser pasajero

30
2. Crnico: Dentro de esta categora se encuentra el sndrome del trabajador quemado o
burnout,que lo lleva a tener un agotamiento emocional, creando de esta forma Stress
aislamiento e inseguridad. El trmino "stress" etimolgicamente proviene del latn strictus, del verbo stringere, que
significa provocar "tensin".
El sndrome burnout es una de las principales causas de ausentismo laboral. En esta
situacin, el trabajador se siente desmotivado, sin iniciativa, con lo cual su rendimiento Tiene su antecedente fundamental en la teora de la adaptacin, "Sndrome General de
laboral disminuye poco a poco. Pero lo peor de todo es que puede pasar desapercibido y Adaptacin" (G.A.S), desarrollada por el Dr. Hans Selye, que lo introdujo por primera vez en
sin sntomas claros. De hecho, segn un elevamiento sobre 500 empleados que realiz la el mbito de la salud en el ao 1926, quin defini el estrs, como la respuesta general del
Sociedad Argentina de Medicina del Estrs (SAMES), en grandes empresas y Pymes, organismo ante cualquier estimulo estresor o situacin estresante
encontr que el 30% de los evaluados sufra de este sndrome y no lo saba.
Dicha teora estableceel paso de tres etapas (reacciones de stress), en funcin de las cuales
Este trastorno se presenta con ms frecuencia en gente que trabaja en prestacin de
ser la respuesta al estmulo percibido.
servicios, ya que all deben relacionarse con otras personas. En cierto momento se
encuentran superados por la situacin, no encuentran una solucin y comienzan a 1) Alarma:Cuando el organismo pone en funcionamiento mecanismos que dan lugar a la
despreocuparse hasta tal punto que no siente ningn inters por lo que hacen, explico a la secrecin de algunas hormonas (adrenalina, noradrenalina, cortisol, etc.), pero el
LA RAZON el Dr. Daniel Lpez Rosetti, presidente de la SAMES. individuo no percibe sntoma alguno. (aumenta la frecuencia cardaca, frecuencia
respiratoria, sudoracin)
Para realizar el estudio se utiliz el Test de Maslach, que consiste en un cuestionario que
2) Resistencia:Cuando el cuerpo toma contra-medidas defensivas hacia el agresor
busca encontrar algunas de las siguientes variables,para determinar el grado de este
estrs crnico: 3) Agotamiento:Si la adaptacin fracasa, al cuerpo comienzan a agotrsele las defensas. El
organismo colapsa y pueden aparecer respuestas psicosomticas.
Agotamiento emocional
Despersonalizacin o deshumanizacin Es decir, el organismo reacciona con ciertos mecanismos definidos frente a estmulos que lo
Falta de realizacin personal agreden. De lo anterior se desprende que el stress constituye un proceso, en el que el
individuo se puede recuperar parcial o totalmente, o directamente no recuperarse.
CONSECUENCIAS FSICAS
El Test de Maslach sugiere que uno de cada tres trabajadores estn quemados. El estrs que
padecen aumenta pausadamente y si no se trata, puede generar graves problemas fsicos y del
corazn.En el estrs crnico, se mantienen elevadas ciertas hormonas tales como el Cortisol,
responsables del efecto daino de este trastorno (intenta movilizar las reservas de energa,
pero destruye los msculos, produce obesidad e irritabilidad). Adems, la mayora de los
pacientes llegan tarde a la consulta y muchas veces derivadas de otros lados, porque creen que
tienen problema fsico.Para evitarlo, recomiendan prestar atencin a los desrdenes
digestivos, a los dolores de pecho y al estado emocional en general.

BAJA AUTOESTIMA Y MALESTAR GENERAL

Para diferenciarlos de otros tipos de estrs crnico, los especialistas enumeraron los sntomas
ms caractersticos: En el proceso de produccin de stress intervienen los siguientes factores:

1. Agotamiento emocional: Disminucin y prdida de recursos emocionales. a) Estmulo agresor

b) El esfuerzodel organismo para defenderse
2. Despersonalizacin o deshumanizacin: Desarrollo de actitudes negativas, de c) Reaccincompensatoria
insensibilidad y cinismo hacia los receptores de servicio prestado.
A partir de la medicina, comienza a desarrollarse el inters por el estudio del stress.
3. Falta de realizacin personal: Tendencias a evaluar el propio trabajo de forma negativa,
Posteriormente contina en el mbito de la psicologa, ocupndose del comportamiento de los
con vivencias de insuficiencia profesional y baja autoestima personal.
individuos, con el propsito de incidir en ellos para conseguir una conducta deseable
4. Sntomas fsicos: Cansancio y malestar general.
31
Parmetros del Stress
a) Condiciones productoras de stress (causas)
b) Cmo operan esas condiciones en el individuo (caractersticas personales),
c) Reacciones que provoca en el individuo (respuestas)
d) Consecuencias de esas reacciones.
Tipos de stress
Stress fsico: No permite que la persona se desempee correctamente por cambios en el
ambiente o en la rutina diaria. Esto puede llegar a entorpecer el funcionamiento de los
sentidos, la circulacin y respiracin. Si el estrs fsico se prolonga, puede daar
gravemente la salud o empeorar cualquier situacin delicada que ya se tenga.
Stress psquico: Es causado por las exigencias que se hace la persona a cumplir en un
lapso de tiempo determinado. El cumplimiento de horarios, tareas y oficios donde lo que
se exija es mayor a las capacidades de la persona, provoca la aparicin del estrs que,
lejos de mejorar el rendimiento de la persona, lo empeora y elimina todo sentido de la
auto-superacin.
Grados de stress
Stress Agudo: Se trata de un estrs de poca duracin o pasajero, pero muy fuerte, como
una especie de shock emocional.
Stress Crnico: Se trata de un estrs fuerte o dbil que se prolonga demasiado o que
nunca se deja de tener.
El stress puede directa o indirectamente contribuir a desrdenes generales o especficos del
cuerpo y la mente.
Stress Laboral
Definicin: Es el conjunto de reacciones nocivas, tanto fsicas como emocionales, que
concurren cuando las exigencias del trabajo no igualan las capacidades, los recursos o las
necesidades del trabajador. El estrs de trabajo puede conducir a la enfermedad psquica y
hasta fsica.
"Los efectos del stress varan segn los individuos. La sintomatologa e incluso las
consecuencias del estrs son diferentes en distintas personas" (Peir, 1993, p.11).
Tipos de stress laboral
El trabajador, ante una situacin de estrs, intenta desarrollar una o varias estrategias de
afrontamiento, que persiguen eliminar la fuente de estrs. Tambin puede tratar de evitar la
experiencia, incidiendo en la situacin estresante, en sus propios deseos e inclusive en las
expectativas en relacin con esa situacin.
32
En una relacin hombre trabajo o mquina, siempre tiene que existir un equilibrio entre la
demanda y la respuesta.Aparece cuando este equilibrio falla y la persona no tiene capacidad
para superarla.
Existen dos tipos de stress laboral:
1. El episdico: Es aquel que se presenta momentneamente, no se posterga por mucho
tiempo y luego que se enfrenta o resuelve, desaparecen todos los sntomas que lo
originaron (ej.: el que se presenta cuando una persona es despedida de su empleo).
2. El crnico: Se puede presentar cuando la persona se encuentra sometida a las siguientes
situaciones:
a) Ambiente laboral inadecuado
b) Sobrecarga de trabajo
c) Alteracin de ritmos biolgicos
d) Responsabilidades y decisiones muy importantes
Adems, se presenta de manera recurrente, cuando una persona es sometida a un agente
estresor de manera constante, por lo que los sntomas de estrs aparecen cada vez que la
situacin se presenta y mientras el individuo no evite esa problemtica, el estrs no
desaparecer.
Factores generadores de stress en el mbito laboral
1. Ambigedad del rol:Cuando se proporciona informacin imprecisa, poco clara o
incompleta respecto a las tareas que se han de llevar a cabo o el rol que se espera que
desempee una persona, tanto en lo referente a metas (qu hacer), mtodos y recursos
por utilizar (cmo hacerlo), como a normas y polticas de la organizacin, explcitas o
implcitas. Este factor puede tener una especial incidencia a la hora de recibir un
trabajador nuevo en una organizacin, debido a que se presupone que el personal ya
tiene algn conocimiento respecto de cul es su trabajo y cmo ha de llevarlo a cabo,
dando as por supuesto que cumplir las expectativas que la organizacin ha depositado
en l.
Desde la perspectiva del trabajador esta situacin puede producirle estados de angustia y
ansiedad debido a dos motivos fundamentales: incertidumbre sobre lo que se espera de
l (asuncin de roles) y falta de conocimiento de los lmites precisos de su tarea.
2. Conflicto de rol: Es consecuencia de la falta de adecuacin entre el rol esperado por la
organizacin y los valores que posee el trabajador (ej.: conflicto interno: el individuo se
resiste a hacer algo que se le pidi, por estar en contra de sus valores o por considerar
que no corresponde a su rol / conflicto externo:cuando dos superiores imponen rdenes
o indicaciones opuestas, si se cumple con uno no se cumple con otro).
3. Sobrecarga de trabajo, debido a:
 - Factores de la organizacin: Contar con escaso personal y como consecuencia, cada
trabajador estar obligado a asumir mayor cantidad de tareas. Una inadecuada Descentralizacin y elevada participacin:Da lugar a una nueva estructura organizativa
organizacin del trabajo, teniendo que emplear ms tiempo del necesario para menos jerarquizada, lo que favorece una mayor participacin de los miembros de la
algunas actividades, con lo que se suma una presin de tiempo, o producindose un organizacin. Este incremento en la participacin conlleva mayor grado de satisfaccin
reparto desproporcionado de tareas que hace que unos estn muy presionados y laboral. Por lo tanto, la conjuncin de estos dos factores, ms la existencia de una adecuada
otros desahogados, lo que a su vez origina conflictos entre el personal. formacin redunda en un clima laboral satisfactorio.
- Factores individuales: Un elevado nivel de autoexigencia, bsqueda de un Principales Efectos del stress laboral
perfeccionismo en el trabajo, dificultad de delegar la realizacin de tareas o toma de
decisiones, inadecuada estructuracin del tiempo, competitividad, falta de inters por 1. Efectos Fisiolgicos
el trabajo que se realiza, etc. - Aumento del ritmo cardaco
- Tensin muscular
4. Juegos de poder: Priman las relaciones personales sobre la formacin y preparacin del - Dificultad para respirar
trabajador. Esta situacin se puede convertir en un elemento importante de
desmotivacin y, asimismo, dar lugar a una competitividad de influencias a travs de las 2. Efectos Cognitivos
relaciones personales. - Preocupaciones
- Dificultad para la toma de decisiones
5. Inadecuacin de status - Sensacin de confusin

- Ocupar un lugar por debajo de la capacidad/formacin real del individuo 3. Efectos Motores:
(insatisfaccin y en ocasiones desinters que suponen malestar para el trabajador) - Hablar rpido
- Temblores
- Ocupar un lugar por encima de la capacidad/formacin real del individuo
- Tartamudeo
(situaciones de excesiva demanda que provocan una tensin continua)
Los efectos cognitivos y motores son muy importantes cuando se habla de efectos del estrs en
Factores Organizativos generadores de stress
los trabajadores, ya que estn ntimamente relacionados y podra decirse que muchas veces
estos efectos se presentan en forma simultnea, ya que una persona preocupada puede
Relaciones interpersonales difciles y escasa comunicacin: Algunos estudiosos de las
presentar signos como temblores en las manos o hablar muy rpido, tambin la dificultad para
organizaciones (McGregor, Argyris y Likert) han coincidido en que las relaciones
la toma de decisiones y la sensacin de confusin pueden presentar caractersticas como
interpersonales agradables y gratas constituyen un factor clave para el mantenimiento de la
tartamudeo o voz entre cortada.
salud personal y organizativa. As, el liderazgo en cualquiera de sus extremos, autoritario o de
excesiva tolerancia, deteriora el clima laboral. Todo ello, genera malas relaciones
Efectos del stress laboral sobre la salud
interpersonales determinadas por la tensin, debido a una inadecuada divisin y supervisin
Las patologas que surgen a causa del estrs laboral pueden ser asimiladas de diferentes
de las tareas que se traducen en competitividad, a veces fomentada desde los rganos
formas por los individuos, ya que en este nivel se toman en cuenta aspectos como diferencias
directivos, y con falta de inters por las necesidades ajenas.
individuales reflejadas en el estado actual de salud de las personas. Por lo tanto un
determinado efecto del estrs laboral no se presentar de igual forma en todos los seres
Centralizacin y escasa participacin: Si la direccin es centralizada y adems autoritaria,
humanos y lo que puede ser nocivo para unos ser leve para otros.
poco podr opinar el subordinado sobre las opciones de como ejecutar su labor. Una escasa
participacin conduce a:
Est comprobado cientficamente que el estrs produce una disminucin notable de las
a) una baja satisfaccin laboral defensas en el organismo, por lo que una persona que adolece continuamente estrs, est
b) poca autoestima expuesta a sufrir cualquier tipo de enfermedades ocasionadas por bacterias o virus.
c) temor a sentirse alienado
d) mayor ambigedad en el rol
e) no utilizar la capacidad innovadora
f) relaciones insatisfactorias con los superiores, iguales o subordinados
g) aptica aceptacin del trabajo
33
Las enfermedades que sobrevienen a consecuencia del estrs laboral pueden clasificarse en Estresores Sociales
dos grandes grupos: FACTORES LABORALES
1. Enfermedades por stress Agudo Dependientes del Dependientes de la organizacin del
Fsicos Qumicos
trabajo trabajo
o lcera por stress
o Estado de Shock Iluminacin: Durante la Carga mental: Es Jornada laboral: puede alterar la vida
o Neurosis Post-Traumtica Tanto el exceso manipulacin la cantidad de privada del trabajador.
como el defecto de productos energa y la
2. Patologas por stress Crnico (prdida de qumicos capacidad mental Productividad: el trabajador es sometido
tiempo invertido peligrosos, los que la persona constantemente a estmulos externos para
o Dispepsia en el trabajo). trabajadores tiene que llegar a la productividad fijada o
o Gastritis tienen una desarrollar para mejorada.
o Ansiedad Ruido: constante realizar su trabajo.
Irritabilidad, Salario: debe ser lo suficiente para que el
o Accidentes sensacin En forma excesiva trabajador pueda vivir con comodidad.
fatiga, dificultad estresante por desemboca en
o Frustracin
para la el peligro al fatiga psicolgica. Horas extras: es la consecuencia de una
concentracin y que se falta de salario adecuado.
Medidas Organizacionales para solucionar el problema comunicacin. Control sobre el
exponen.
"Cualquier intervencin o cambio organizacional puede incidir sobre el nivel de estrs que trabajo:Es el grado Inseguridad en el empleo
pueden experimentar los trabajadores" (Peir 1993, p. 71). Temperatura: de tensin que
Pluriempleo: agotamiento fsico y
Muy alta: permite al
psquico.
Las organizaciones deben tener en cuenta que, aspectos muchas veces irrelevantes para los Produce individuo controlar
directivos de la misma, pueden tener mucho significado para los empleados. Por eso resulta somnolencia y las actividades a Promocin profesional: produce
requiere realizar. satisfaccin porque suele contar con algn
importante tomar en cuenta la opinin de stos al momento de tomar ciertas decisiones y
propiciar situaciones de dilogo para conocer sus demandas y necesidades. aumentar el incentivo.
estado de alerta
Relaciones con los compaeros: si son
Las organizaciones deben implementar como parte de su plan de accin para favorecer un Baja: Limita las malas van a ser un estresor importante.
clima organizacional adecuado, motivar a los empleados de diferentes formas tales como: dar tareas manuales.
Relaciones con los superiores: debe
bonos por cumplimiento de actividades al mejor empleado del mes, incentivar a los empleados haber cordialidad entre trabajador y
por medio de ascensos laborales de acuerdo con las capacidades y destrezas individuales, empresa.
promover aumentos salariales cada cierto perodo de tiempo, para mantener satisfechos a los
trabajadores.
FACTORES FAMILIARES

Estresores:Son los estmulos que provocan el desencadenamiento del stress en un momento 1. Relaciones conyugales: la convivencia provoca siempre problemas ms o menos
determinado. importantes.

DISTRS o stress NEGATIVO: Cuando la respuesta del individuo al estmulo es negativo, le
produce angustia, malestar.
EUSTRS o stress POSITIVO: Cuando la respuesta es positiva y produce bienestar, alegra,
etc.
Aunque se produzca una situacin de distress al mismo tiempo que otra de eustress, ninguna de
las dos se anula mutuamente. Ambas son adictivas y estresantes por s mismas.
34
2. Relaciones con los hijos: por el tiempo que se invierte en el trabajo se descuidan las
relaciones con los hijos.
3. Educacin de los hijos: los padres quieren que sus hijos tengan el mejor futuro laboral, y eso
a veces lleva a enfrentamientos y discusiones con los hijos.
4. Convivencia con los ancianos: el trabajador pierde intimidad, lo que le impide realizar
muchas cosas para relajarse luego del trabajo.
5. Cuidado de familiares enfermos: el ritmo de vida que marca el cuidado de una persona
enferma resulta agotador.
6. Convivencia con personas que perdieron su empleo: la problemtica de estas personas,
flota en el ambiente familiar produciendo un malestar generalizado en todos sus miembros.

Personalidad del individuo
Conducta Tipo A
(Candidatos a padecer
problemas cardiovasculares)
Necesitan constantemente
conseguir logros cada vez
ms importantes
Necesitan sentir que poseen
el control de todas las
tareas en las que estn
presentes
Son competitivas, agresivas,
muy ambiciosas e irritables.
Estn en alerta constante
No les gusta delegar
responsabilidades
Sienten gran preocupacin
por la puntualidad
Siempre quieren ser
protagonistas
Segn el tipo de trabajo, se generan los distintos tipos de stress, apareciendo la consecuencia
hormonal correspondiente.
FACTORES PERSONALES
Otras clasificaciones de la
personalidad
Conducta Tipo B Cicloide o cclica: pasan con
gran facilidad de alegra a
tristeza, de actividad a fatiga y de
cario a odio.
No son competitivas
Compulsiva: tenaces, crticos
Son poco ambiciosas, no con su trabajo y entorno, muy
agresivas escrupulosos llegando a la
obsesin.
Prefieren el trabajo en
equipo Conflictivas: reaccionan con
gran desadaptacin ante cambios
Delegan en funciones y herramientas.
responsabilidades
Introvertidas: reaccionan
No les gusta vivir intensamente ante cualquier
pendientes de horarios problema
Prevencin del stress a nivel de empresa
Disponen a menudo de su Con ansiedad: reaccionan
tiempo libre. internamente o exteriorizando el Es muy importante tener cuenta un buen diseo de los puestos de trabajo y la seleccin de los
problema. trabajadores para los mismos:
Dependientes: ante la aparicin
Contratar personal con experiencia en ese trabajo
de problemas para los que no
estn capacitados para resolver Evitar los trabajos repetitivos
por s mismos, estos les causan Rotacin en los trabajos repetitivos
un gran estrs. Promocin personal
Mejorar higiene y seguridad informando al trabajador
Informar sobre el estado de la empresa
35
Consecuencias del stress en el trabajador
FACTORES PERSONALES
Alteraciones Fsicas
Digestivas: lcera de estmago, colon
irritable, dispepsia funcional, colitis ulcerosa,
aerofagia.
Respiratorias: hiperventilacin, disnea, asma
psicgena, sensacin de ahogo.
Nerviosas: prdida de memoria, cefaleas,
insomnio, astenia, ansiedad, cambios de
humor, aumento de consumo de drogas
sociales, depresin.
Sexuales: impotencia, eyaculacin precoz,
vaginismo, alteraciones de la libido,
dispareunia.
Dermatolgicas: prurito, eczema,
hipersudoracin, alopecia, dermatitis atpica.
Musculares: calambres, contracturas, rigidez,
hiperreflexia, dolor muscular.
Cardiovasculares: taquicardia, extrasstoles,
HTA, dolor precordial, aceleracin de la
arteriosclerosis, angina de pecho, infarto de
miocardio.
Inmunolgicas: infecciones frecuentes,
herpes.
Alteraciones Psicolgicas
Preocupacin excesiva, falta de concentracin,
falta de control, desorientacin, olvidos
frecuentes, consumo de frmacos, bloqueos
mentales, hipersensibilidad de las crticas,
incapacidad de decisin, trastornos del sueo,
adiccin a las drogas, trastornos afectivos,
trastornos en la alimentacin, cambios de
personalidad, miedos, fobias, suicidios.
Estas alteraciones psicolgicas podran dar lugar
a las siguientes alteraciones de conducta:
Temblores, tartamudeo, hablar rpido,
imprecisin para expresarse, falta de apetito,
bostezos frecuentes, conductas impulsivas,
comer excesivamente, risa nerviosa,
precipitaciones a la hora de actuar, deterioro
familiar, deterioro de la amistad.
Falta de compaerismo: existencia de grandes diferencias entre trabajadores de similar
categora, promocionan a unos y decepcionan a otros, creando roces.
Falta de orden y limpieza: se deja para ms tarde, cuando se tenga tiempo.
Aumento de quejas de clientes: disminucin de la calidad.
Aumento de consumo de drogas: con el aumento de la tensin.
Mayor necesidad de supervisin: por falta de organizacin en el trabajo, que consigue
desmotivacin.
Aumento de quejas al servicio mdico: ms consultas de cuadros leves pero que
necesitan tratamiento: gastritis, cefaleas, colores musculares, etc.
Las empresas deben de ser conscientes de que los que los miembros de su organizacin son
seres humanos que sienten, sufren enfermedades y tienen un lmite, por lo que deben poner
especial atencin a sus demandas e insatisfacciones, ya que esto permitir mejorar el clima
organizacional, y esto llevar a obtener mejores resultados en el aspecto social y econmico.
Un trabajador al que se le cumplen sus demandas, da lo mejor de s en su trabajo, es
responsable de sus actos y trabaja por mejorar las condiciones de la organizacin, por lo cual
siempre debe buscarse la satisfaccin de los trabajadores.
Tratamiento del stress
TODAS LAS TECNICAS SLO SIRVEN PARA APRENDER A CONTROLAR LOS EFECTOS NO
DESEADOS QUE NOS CREA EL ESTRS. NO SIRVEN PARA EVITAR EL PROBLEMA.LOS
PSICOFARMACOS SLO LOS DEBE PRESCRIBIR UN ESPECIALISTA PARA EVITAR EFECTOS
SECUNDARIOS Y NO CREAR DEPENDENCIAS
Monotona, aburrimiento, falta de concentracin en la tarea
RUTINA

Consecuencias del stress en la empresa Trabajo repetitivo y organizacin del trabajo

El nivel de estrs en una empresa sera la suma del estrs de sus trabajadores. Conduce a:
Disminucin de la productividad: el trabajador sometido a estrs no se siente parte de la
empresa.
Aumento de absentismo: el trabajador recurre a la enfermedad para justificar su
ausencia. Es una defensa ante la insatisfaccin.
Peticiones de cambio de trabajo: con la intensin de evitar las agresiones que sufre, o
piensa que sufre, en su puesto de trabajo.
Aumento accidentalidad: por aislamiento, falta de comunicacin, mala promocin
interna, ritmo de trabajo inadecuado.
Adems de la realizacin cclica de los mismos movimientos centenares o miles de veces que
obliga al mantenimiento de posturas forzadas e incmodas, trabajo repetitivo significa tambin
poca variedad de tareas, escasas oportunidades de aprendizaje, pocas cosas a decidir,
monotona y aburrimiento; los cuales son factores de riesgo para la salud.
La organizacin del trabajo determina la presencia o no de trabajo repetitivo, su intensidad y
frecuencia, el nmero de trabajadores expuestos y el tiempo de exposicin. Por ejemplo, la
anacrnica Organizacin Cientfica del Trabajo de FW Taylor, consiste en la separacin de las
tareas de ejecucin del trabajo de las de su planificacin y direccin, especializando a los
trabajadores para la realizacin de tareas sencillas y repetitivas e introduciendo primas de
produccin.

36
Organizacin del trabajo y stress laboral
Las recompensas a largo plazo vendran determinadas por tres factores:
El trabajo repetitivo desencadena estrs. A partir de la formulacin del Sndrome General de
Adaptacin (SGA), se han formulado diversos modelos: 1) La estima: respeto, reconocimiento, apoyo adecuado, trato justo
2) El control de status: estabilidad en el empleo, perspectivas de promocin, ausencia de
cambios no deseados.
MODELO DEMANDA-CONTROL 3) El salario
Explica el stress laboral en funcin de las demandas psicolgicas del trabajo y del nivel de
control sobre stas. El stress en el trabajo es entendido como un problema organizacional Las estrategias personales de afrontamiento influyen sobre esta interaccin con efectos
(trabajo estresante) y no individual (trabajador estresado). divergentes:
El vigor: esfuerzo activo de alta probabilidad de efecto positivo
Demandas del trabajo:Vienen determinadas por las exigencias que supone para el
trabajador y son de naturaleza fundamentalmente psicolgica (ritmo, nivel de atencin y La inmersin: afrontamiento con sentimientos negativos, que aumenta la vulnerabilidad
concentracin, responsabilidad). individual a la alta tensin

Control: Incluye el conjunto de recursos que el trabajador tiene para hacer frente a estas
demandas del trabajo, tanto su nivel de formacin y habilidades como su grado de
autonoma y de participacin en la toma de decisiones sobre aquellos aspectos que afectan
su trabajo.
Componentes bsicos:
o Control sobre la propia tarea
o Control colectivo: el nivel de influencia del trabajador en las decisiones de su
unidad
Apoyo social: Modificador del efecto de alta tensin (ms apoyo social=> menos
tensin).
La prevencin
Una empresa puede avanzar hacia una organizacin ms saludable a travs de pequeas
iniciativas y modificaciones progresivas, tales como:
La promocin de la participacin de los trabajadores en el establecimiento de su
situacin de trabajo concreta, su transformacin y desarrollo
El diseo de la tecnologa, la organizacin y el contenido de las tareas, de forma que no
comporten la exposicin del trabajador a cargas fsicas o mentales que puedan producir
enfermedades, incluyendo las formas de remuneracin y de horarios de trabajo que
comportan un riesgo apreciable de enfermedad o accidente
La eliminacin del trabajo estrictamente controlado y pautado

Componentes bsicos: La provisin de oportunidades para la variedad y para la continuidad entre las tareas
o Apoyo de los compaeros o compaeras de trabajo individuales
o Apoyo de las jefaturas o niveles de supervisin directa La provisin de oportunidades para el contacto social y la cooperacin
Define cuatro grupos de ocupaciones: La promocin del desarrollo personal y profesional
1. Activas (alta demanda, alto control)
2. Pasivas (baja demanda, bajo control) Burnout
3. Baja tensin (baja demanda, alto control)
4. Alta tensin (alta demanda, bajo control) Definicin: Estar "quemado" por el trabajo. Un estado de cansancio mental, emocional y fsico
provocado por estrs prolongado y excesivo (estresores crnicos).
Los efectos del estrs laboral en la salud son el resultado conjunto de las exigencias del trabajo
y del nivel de libertad para tomar decisiones del trabajador que tiene que afrontarla. Es un sndrome que tiene tres dimensiones:
1. Personal:Sentirse abrumado e incapaz de seguir adelante con las tareas
2. Laboral:Perder la motivacin y el inters en tu trabajo
MODELO ESFUERZO-RECOMPENSA
3. Social:Volverse resentido o que no querer salir de casa
Explica el estrs laboral en funcin del control de las personas sobre su propio futuro (las
recompensas a largo plazo). La interaccin entre altas demandas y bajo control sobre las
recompensas a largo plazo representa la situacin de mayor riesgo para la salud.
37
Ocurre cuando las demandas del entorno y el estrs superan nuestra capacidad para
afrontarlo.
Tres sntomas centrales:
Agotamiento
Cinismo, suspicacia o escepticismo (actitud distante hacia el trabajo y los compaeros)
Ineficacia (o sentimientos de incompetencia)
Otros sntomas son:
Fsicos: Cansancio, problemas para dormir, dolor de cabeza, dolores musculares, cambios
en el apetito.
Emocionales: Sentirse fracasado, sentirse solo y tener una visin negativa del mundo.
Falta motivacin o todo da igual. Sentirse atrapado y derrotado.
Conductuales: Aislarse de los dems, volverse ms lento, aumento de la procastinacin.
Bsqueda de alivio en la comida, el alcohol o las drogas para aguantar el estrs. Volcarla
frustracin e ira en los dems. Saltarse responsabilidades o evitar el trabajo.
Existen 3 tipos de burnout:
1. Por sobrecarga laboral (el tradicional): La persona trabaja para el xito hasta quedar
exhausta, frecuentemente se enfrenta al estrs quejndose de la jerarqua organizacional
en el trabajo y sintiendo que impone lmites a sus ambiciones.
2. Por falta de desarrollo laboral:En un trabajo que supone muy poco reto para la persona y
su desarrollo, que se aburre, se siente estancada y atrapada y recurre a estrategias de
evitacin y despersonalizacin con respecto al puesto, se distancia de l y pierde inters.
Ante el estrs utiliza la evitacin.
3. Por negligencia o desgaste:Son sujetos que desean conseguir cosas, pero carecen de la
motivacin para conseguirlas. Se rinden ante el estrs.
El stress hace referencia a procesos relativamente breves y el burnout es consecuencia de
una situacin prolongada de desajuste entre demandas y recursos laborales.
El burnout implica el desarrollo de actitudes negativas hacia el trabajo; el estrs no
necesariamente.
NO es fatiga:
La recuperacin de la fatiga por parte del trabajador es relativamente rpida, mientras
que la recuperacin del burnout es mucho ms lenta y costosa emocionalmente.
Variables que influyen en el desarrollo del burnout
Individuales:Son ms vulnerables de sufrir burnout los sujetos que exhiben:
o Personalidad tipo A
o Baja estabilidad emocional
o Locus de control externo:Creencia en que el mundo sigue un orden, pero son otras
personas y no ellos mismos los que tienen control sobre este orden.
Sociales:El apoyo social es importante, ya que hace referencia a la ayuda real o percibida
que el trabajador obtiene de las redes sociales (compaeros, amigos, familiares, etc.).
Organizacionales:Las variables individuales y sociales afectan la aparicin, en cambio,
las organizacionales lo desencadenan:
o Contenido del puesto
o Falta de reciprocidad: Dar ms emocionalmente en el trabajo de lo que se recibe a
cambio.
o Clima organizacional

El burnoutes poco estigmatizante para el individuo (al contrario de lo que ocurre con la
mayora de las perturbaciones mentales), dado que en su comprensin se enfatizan
determinantes contextuales, de naturaleza socio-profesional y se reserva un papel que no
culpa a la persona.

Diferenciacin conceptual del burnout de otros constructos1

NO es stress:

38

Son ms propensas al burnout las profesiones caracterizadas por:
Una relacin constante y directa con otras personas (mdicos, enfermeras, maestros,
policas, etc.)
Una relacin interpersonal intensa con los beneficiarios del propio trabajo
Cmo ocurre el burnout?
Herbert Freudenberger y Gail North describen 12 fases:
1- Suele comenzar con la necesidad (o compulsin) de probarse a uno mismo: de
demostrar la propia vala. Suele ocurrirles a los buenos empleados, aquellos que estn
motivados y por ello aceptan responsabilidades.
2- Cada vez intentan trabajar ms duro: sin ser capaces de desconectar.
3- Desatienden sus necesidades: dejan de lado la vida social, no duermen las horas que
corresponde, se saltan comidas o alteran los horarios.
4- Desplazamiento del conflicto: se ignora el problema, pues nos hacen sentir inseguros,
ansiosos o amenazados.
5- Se alteran los valores personales que antes tenamos: se ignoran o saltan los valores,
slo importa el trabajo, se ignora a la familia, los hobbies, etc.
6- Se niegan los problemas evidentes: uno se vuelve intolerante con los compaeros de
trabajo (son vagos, intiles, etc.). La persona se vuelve ms cnica o agresiva con los
dems, se atribuyen los problemas a la carga laboral y no a cambios vitales.
39
7- Aislamiento social intenso
8- Cambios extraos en la conducta: percibidos por los dems.
9- Despersonalizacin: dejar de verse a uno mismo y a los dems como valorables,
distanciarse de forma casi disociativa de las propias necesidades y las de los dems. Se
pierde el contacto con uno mismo.
10- Aparecen los sentimientos de vaco: estos sentimientos pueden ser cubiertos por otras
cosas, como el sexo o el comer compulsivo.
11- Aparece la depresin: la persona se siente perdida, exhausta, el futuro parece negro e
incierto.
12- Se asienta el sndrome burnout completo: colapso mental y fsico.
La medida del burnout
Se emplea el MaslachBurnoutInventory (MBI) publicado por Maslach y Jackson en 1981,
donde establecieron criterios de evaluacin del sndrome, conformndose en un instrumento
de medida estandarizado para la evaluacin del mismo.
Son cuestionarios validados empricamente, adonde las preguntas deben ser respondidas por
los trabajadores, haciendo uso de una escala de frecuencia que va de cero "0" (nunca) a "6"
(siempre). Altas puntuaciones en las dimensiones agotamiento y altas puntuaciones en la
dimensin de cinismo, unidas a bajas puntuaciones en la dimensin eficacia profesional sern
indicadoras de burnout.
Qu se puede hacer para evitar el burnout?
Darse cuenta de que se sufre un burnout y de qu tipo se trata:El burnout no va a
desparecer por s solo, hay que ser conscientes de que se deben cambiar cosas.
Aprender a decir no: Disminuir el nmero de proyectos o actividades que iniciamos.
Intentar comprometerse menos.
- Si se tienen muchas ideas, entender que no se pueden llevar todas a cabo (elegir
unas pocas y almacenar el resto en una carpeta).
- Ser realista con la cantidad de trabajo que se puede llevar a cabo cmodamente , sin
quitar tiempo a otras reas vitales y sin estresarse excesivamente
- Apagar el telfono fuera de horas laborales.
- Slo mirar los emails a horas preestablecidas.
- Tomar descansos entre las horas de trabajo para despejarse.
Aprender a delegar
 Asumir que en ocasiones no se est completamente motivado por la tarea: Aceptar
esa emocin negativa, tomarse un descanso y no obligarse (forzarse) a aumentar la
motivacin. El burnout puede provocar desmotivacin. Hay que aceptarlo y seguir
adelante siendo consciente de nuestras emociones.
Programar momentos de desconexin y relax en nuestro da: Darle un respiro a
nuestra mente, que permitir retomar la tarea despus de forma ms centrada y relajada.
Cambiar la actitud perfeccionista por una ms satisfactoria: Marcarse lmites que
describan un trabajo aceptable y centrarse en eso. Ser perfecto lleva a la exhaustividad y
la procastinacin. Nadie es 100% productivo.
Seguir (medir) nuestros progresos
- Prever cuando nos estamos alejando de los objetivos: cuando el nmero de horas
dedicadas no es el adecuado o cuando hay que cambiar una fecha de entrega sin
estresarnos de ltimo momento.
- Ver cuando la evolucin es positiva y poder permitirse trabajar menos horas.
Asignar cada tarea a una localizacin: Por ejemplo: buscar cafeteras con Wi-fi y hacer
una lista de tareas o trabajos a hacer, cada una en una cafetera diferente. La mente
desconecta entre tareas y se refresca y el da que tenemos por delante.
Que el tiempo de vacaciones no est sobrecargado y excesivamente estructurado:
Organizarlas vacaciones de manera de dejar libertad y no seguir un calendario
estructurado inamovible.
Experimentar el xito por adelantado:Asumir que ese futuro positivo va a ocurrir y
desencadenarlo en parte nosotros mismos (motivarnos). Sera lo opuesto a sentir
ansiedad por todas las cosas que pueden ir mal (ej.: escribirse a uno mismo un e-mail,
como el que nos enviaran nuestros fans cuando nuestro libro se publique).
Dividir los proyectos en tareas ms pequeas
Buscar apoyo en familiares y amigos
Plantearse de nuevo tus objetivos vitales:Las prioridades y metas, qu es a lo que de
verdad se desea dedicarle tiempo? y cunto tiempo? Que nos hace feliz de verdad y que
no.
Si objetivamente el puesto de trabajo requiere una dedicacin excesiva, que sobrepasa a la
persona, habr casos en los que se deber plantear una reduccin de jornada, cambio de
puesto o cambio de empleo.
Mobbing
EL ACOSO MORAL(Hirigoyen, Marie France)
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Cap. 2 - El Acoso Moral en la Empresa
Por acoso en el lugar de trabajo hay que entender cualquier manifestacin de una conducta
abusiva y, especficamente, los comportamientos, las palabras, actos, gestos y escritos que
puedan atentar contra la personalidad, la dignidad o la integridad fsica o psquica de un
individuo, o que puedan poner en peligro su empleo, o degradar el clima de trabajo.
El acoso destruye el ambiente de trabajo, disminuye la productividad y favorece el absentismo.
Mobbing: atacar, atropellar
El acoso nace de forma anodina y se propaga insidiosamente. Al principio las personas
acosadas no quieren sentirse ofendidas y no se toman en serio las indirectas y las vejaciones.
Luego, los ataques se multiplican. Durante un largo perodo y con regularidad, la vctima es
acorralada, se la coloca en una posicin de inferioridad y se la somete a maniobras hostiles y
degradantes.
A quin apunta?
El acoso empieza cuando una vctima reacciona contra el autoritarismo de un superior y no se
deja avasallar. Su capacidad de resistir a la autoridad a pesar de las presiones, es lo que la
seala como blanco.
Quin agrede a quin?
Un compaero agrede a otro compaero
Cuando la mujer accede a determinadas corporaciones que han estado tradicionalmente
ocupadas por hombres, no le resulta fcil hacerse respetar. Debe soportar bromas grotescas,
gestos obscenos, que se desprecie todo lo que pueda decir, y que no se tome en serio su
trabajo. Todo ello parece una novatada y todo el mundo se re, inclusive mujeres presentes.
A veces el acoso es suscitado por un sentimiento de envidia de alguien que posee alguna cosa
que los dems no tienen (bondad, juventud, riqueza, cualidades de relacin). Este es el caso de
los jvenes titulados que ocupan un puesto en el que tienen como superior en la jerarqua a
alguien que no posee su nivel de estudios.
Las agresiones entre compaeros tambin pueden surgir, por un lado, de las enemistades
personales que estn relacionadas con la historia de cada una de ellos, y, por otro, de una
forma de competencia en la que uno de los protagonistas intenta destacar a expensas de otro.
Un superior es agredido por sus subordinados
Este es un caso mucho menos frecuente. Se puede tratar de una persona que viene del exterior,
cuyo estilo o cuyos mtodos no son admitidos por el grupo, y que no se esfuerza por adaptarse
o imponerse. Se puede tratar tambin de un antiguo compaero, al que se ha ascendido sin
consultar a la plantilla. En cualquier caso, la direccin no ha tenido suficientemente en cuenta
las opiniones del personal con el que esta persona tendr que trabajar.
Un superior agrede a un subordinado
Esta situacin es la ms frecuente en el contexto actual, que da a entender a los trabajadores
asalariados que deben estar preparados para aceptar cualquier cosa con tal de conservar su
empleo. La empresa permite que un individuo dirija a sus subordinados de un modo tirnico o
perverso, ya sea porque le conviene, o porque no le parece importante. Pero las consecuencias
para el subordinado son muy abrumadoras.
- Se puede tratar simplemente de un abuso de poder
- Se puede tratar de una maniobra perversa de un individuo que necesita aplastar a los
dems para descartar o que, simplemente para existir, necesita destrozar a un individuo al
que elige como chivo expiatorio
Como impedir que una vctima reaccione
Para mantener el poder y controlar al otro, se utilizan maniobras anodinas que cada vez se
vuelven ms violentas, siempre y cuando el empleado las resista. Inicialmente, se procura
desbaratar su sentido crtico, hasta que no sepa ya quien tiene razn y quin no. Se le somete al
estrs, se le rie, se le vigila, se le cronometra para que este continuamente en vilo y sobre todo
no se le cuenta nada que pudiera permitirle comprender lo que ocurre. El asalariado es
acorralado.
El acoso en la empresa atraviesa luego distintas etapas que comparten un punto en comn: la
negociacin de la comunicacin.
Rechazar la comunicacin directa: El agresor se niega a explicar su actitud. Esta negociacin
paraliza a la vctima, que no se puede defender, lo cual hace posible que la agresin contine.
Al negarse a nombrar el conflicto y a discutir, el agresor impide una discusin que permitir
encontrar una solucin. Evitar el dilogo es una hbil manera de agravar el conflicto. Todos los
intentos de explicacin se convierten irremisiblemente en vagos reproches.
Descalificar: La agresin no tiene lugar abiertamente, sino de un modo oculto, en el registro de
la comunicacin no verbal (suspiros exagerados, encogerse de hombros, miradas de desprecio,
o bien silencio, insinuaciones).
En la medida en que estas agresiones son indirectas, resulta ms fcil defenderse.
La descalificacin se produce asimismo al no mirar a esa persona darle los buenos das, al
hablar de ella como si se tratara de un objeto al decirle a un tercero en su presencia.
Desacreditar: Para desacreditar a alguien pblicamente, basta con introducir una duda en la
cabeza de los dems. Para hundir al otro, se lo ridiculiza, se lo humilla y se lo cubre de
sarcasmos, hasta que pierde la confianza en s mismo.
Estas maniobras provienen de compaeros envidiosos, que consideran que la manera ms fcil
de salir de una situacin embarazosa es hacer recaer la culpa sobre otra persona o las
encontramos en directivos que creen que la crtica y la humillacin motivan a sus asalariados.
41
Aislar: Cuando alguien decide destruir psicolgicamente a un asalariado y pretende que ste no
se pueda defender, lo primero que har es aislarlo y romper su posible alianza.
Cuando la agresin proviene de algn superior, la victima designada termina por quedar
privada de toda informacin. No se la convoca a las reuniones y queda aislada. Puede ocurrir
que no se le de trabajo aunque sus compaeros estn desbordados.
Las novatadas: Consiste en encargarle a la vctima tareas intiles o degradantes, objetivos
imposibles de alcanzar, que la obligan a quedarse en la empresa hasta tarde y a volver el fin de
semana. Luego ve que aquel informe tan urgente ha terminado en la papelera.
Inducir a error: Un medio muy hbil de descalificar a alguien consiste en inducirle al error, con
el fin de poder criticarlo o rebajarlo, pero tambin para que tenga una mala imagen de s
mismo.
El acoso sexual: El acoso sexual no es ms que un paso ms del acoso moral. Atae a los dos
sexos, pero la mayora de los casos descritos o denunciados corresponde a mujeres que han
sido agredidas por hombres que suelen ser superiores en jerarqua.
Se han identificado diferentes categoras de acoso:
- El acoso de gnero que consiste en tratar a una mujer de un modo distinto porque es una
mujer, con observaciones o comportamientos sexistas.
- El comportamiento seductor
- El chantaje sexual
- La atencin sexual no deseada
- La imposicin sexual
- El asalto sexual
El punto de partido del acoso
Entre individuos rivales, es legtima una lucha por el poder, siempre que se trate de una
competicin, en la que todos tengan su oportunidad.
El abuso de poder
Cuando un superior en la jerarqua aplasta con su poder a sus subordinados, la agresin es ms
evidente. Para compensar la fragilidad de su identidad, necesita dominar, y lo hace tanto ms
fcilmente, en tanto sus subordinados, temiendo el despido, no tienen otra eleccin que la de
padecer su dominio.
En principio, el abuso de poder no afecta a un solo individuo. Consiste en aplastar a todo aquel
que sea ms dbil que uno mismo. En las empresas, se puede transmitir en cascada, desde la
ms alta jerarqua hasta el directivo intermedio.
Las maniobras perversas
Cuando un individuo perverso en un grupo, tiende a reunir a su alrededor a sus miembros ms
dciles con la idea de seducirlos. Si un individuo se niega a alistarse, el grupo lo rechaza y lo
convierte en chivo expiatorio. De este modo, entre los miembros del grupo, se crea una
relacin social en torno a la crtica comn de la persona aislada.
El objetivo de un individuo perverso es acceder al poder o mantenerse en l para lo cual
utiliza cualquier medio- o bien ocultar su propia incompetencia. No se contenta con atacar a
alguien frgil, como ocurre en el caso del abuso de poder, sino que crea la misma fragilidad a
fin de impedir que el otro pueda defenderse.
Un perverso acta con ms facilidad en una empresa desorganizada, mal estructurada. La
tcnica es siempre idntica: se utiliza la debilidad del otro con el fin de anular sus defensas.
Mediante un proceso insidioso de descalificacin, la vctima pierde progresivamente
laconfianza en s misma y a veces est tan confundida, que puede darle la razn a su agresor.
Por lo tanto, la destruccin se lleva a cabo de un modo extremadamente sutil, hasta que la
vctima comete errores ella sola.
Algunos patrones tratan a sus empleados como si fuesen nios; otros los consideran como sus
cosas y piensan que los pueden utilizar a su antojo. Todas las innovaciones e iniciativas que
podra aportar el empleado quedan de este modo anuladas. Sin embargo, cuando el empleado
es til o indispensable, para lograr que no se marche, hay que paralizarlo e impedir que piense.
Es necesario hacerle creer que no merece ms de lo que ya tiene en la empresa. Si se resiste,
hay que aislarlo. No se le saluda, no se le mira, se ignoran sus sugerencias y se rechaza
cualquier contacto con l.
Cuando la vctima reacciona e intenta rebelarse, la maldad latente cede su lugar a una
hostilidad declarada. Se inicia entonces una fase destruccin moral que se ha llegado a
denominar psicoterror. A partir de ese momento, todos los medios son buenos para derribar a
la persona en cuestin, inclusive la violencia fsica.
Presentar una denuncia es la nica manera de terminar con el psicoterror. Pero hay que tener
mucho valor, o haber llegado verdaderamente al lmite, pues implica una ruptura definitiva con
la empresa.
La empresa Indulgente
Estos despropsitos tienen lugar nicamente cuando la empresa cierra los ojos, o cuando ella
misma los promueve. Hay direcciones que saben tomar medidas autoritarias cuando un
empleado no es competente o cuando su rendimiento resulta insuficiente, pero que, por el
contrario, no saben amonestar a un empleado que se muestra irrespetuoso o desagradable con
uno de sus compaeros.
Si la empresa adopta una actitud tolerante, la perversin genera imitadores que no son
propiamente perversos pero que s pierden sus puntos de referencia y terminan por dejarse
convencer.
La amenaza del desempleo contribuye a que la arrogancia y el cinismo se conviertan en
mtodos de direccin.
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Ningn especialista discute que en los grupos trabajan sometidos a una gran presin, los
conflictos nacen ms fcilmente. Las nuevas formas de trabajo, que persiguen mejorar los
resultados de las empresas sin tener en cuenta el factor humano, generan tensin y crean as
las condiciones favorables para la aparicin de la perversidad.
Al principio, la tensin es un fenmeno fisiolgico, con el cual el organismo se adapta a una
agresin de cualquier tipo. Ante una agresin, pueden elegir entre la huida o el combate. El
asalariado no tiene la posibilidad de elegir. Su organismo reacciona en tres fases sucesivas:
alerta, resistencia y agotamiento.
La tensin laboral afecta negativamente a la salud de las personas y genera un costo econmico
que todava no se ha evaluado con exactitud en Francia. A este tipo de tensin, tambin
llamado estrs, no se lo reconoce ni como una enfermedad profesional, ni como un motivo
directo de baja.
Una empresa desorganizada genera siempre tensin, ya sea porque los papeles estn mal
definidos, porque el clima de organizacin es inestable o porque se da una falta de consenso.
Algunas empresas actan como exprimidores. Hacen vibrar la cuerda afectiva, utilizan al
personal pidindole siempre ms y lo seducen con insinuaciones relativas a su promocin.
Pero cuando el empleado est suficientemente gastado y deja de ser rentable, la empresa se
deshace de l sin ningn remordimiento.
Por un lado, se les exige demasiado (lo que produce tensin) y por otro, no reciben ningn
reconocimiento de sus esfuerzos ni de su vala. Se convierten as en peones intercambiables.
Por lo dems, algunas empresas procuran que sus empleados no permanezcan mucho tiempo
en el mismo puesto para que, de este modo, no puedan adquirir una competencia excesiva.
Ante esta cosificacin o robotizacin del individuo, la mayora de los asalariados de las
empresas privadas se sienten en una posicin demasiado dbil como para hacer algo ms que
protestar interiormente, agachar la cabeza y esperar das mejores. Cuando aparecen la tensin
y su cortejo de insomnio, fatiga e irritabilidad, es comprensible que el empleados se abstenga
de aceptar la baja que le propone su mdico, pues teme encontrar represalias a su regreso.
Existen varias maneras de deshacerse de una empleado molesto, al que no se le puede
reprochar nada:
- Se reestructura su departamento, de forma que su puesto de trabajo quede suprimido: se
despide con una indemnizacin econmica.
- Se le asigna una tarea difcil y se investigan sus puntos dbiles hasta que incurre en una
falta grave que pueda constituir un motivo de despido.
- Se le maltrata psicolgicamente con el objetivo de hundirlo y de forzar su dimisin.
La empresa que fomenta los mtodos perversos
La empresa en su conjunto se puede convertir en su sistema perverso: cuando el fin justifica
los medios, y cuando est dispuesta a todo con tal de alcanzar sus objetivos.
La empresa tolera los abusos de ciertos individuos siempre y cuando generen beneficios y no
produzcan demasiados contratiempos.
Para una empresa, las consecuencias econmicas del acoso no son despreciables. El deterioro
de la atmosfera de trabajo conduce a una disminucin importante de la eficacia o el
rendimiento del grupo o equipo de trabajo. La gestin del conflicto se convierte en la principal
preocupacin de los agresores y de los agredidos, y a veces incluso de los testigos que dejan de
concentrarse en sus tareas. Las prdidas para la empresa pueden alcanzar entonces
proporciones importantes: por un lado, por la disminucin de la calidad del trabajo y por otro
por el aumento de los costes debido al absentismo.
El acoso es siempre el resultado de un conflicto. Hay que averiguar si ese conflicto se debe al
carcter de las personas implicadas o si, por el contrario, es una consecuencia de la misma
estructura de la empresa.
En el lugar de trabajo, los jefes de la empresa, directivos y supervisores son los que deben
optar conjuntamente por: no ser indulgentes, rechazar el acoso y velar porque se respeten
todos los niveles de la persona.
Cap 11 - Consejos Prcticos para la Empresa
IDENTIFICAR
Podemos pensar que se trata de acoso moral, si SENTIMOS que:
Se atenta contra nuestra dignidad o integridad psquica
con motivo de la actitud hostil de una o ms personas
regularmente y durante un largo perodo de tiempo.
Recomendaciones:
- Reaccionar lo ms pronto posible: Antes de vernos atrapados en una situacin, cuya
nica salida sea marcharse (el despido).
- Pruebas palpables: La dificultad de defenderse reside en el hecho de que casi nunca se
dispone de pruebas palpables. Por eso: Tomar nota de todas las provocaciones y
agresiones, fotocopiar cualquier escrito que pueda ayudar a defenderse.
- Velar por la presencia de testigos: Basta uno solo para que las alegaciones de la vctima
tengan credibilidad.
ENCONTRAR AYUDA EN EL SENO DE LA EMPRESA
Si el empleado encuentra un interlocutor dentro de la empresa que sepa escucharlo, podr
eludir el proceso de acoso:
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Si el apoyo moral no se puede conseguir en el mismo departamento, se puede buscar en
otros.
Si se trata de una gran empresa, hay que entrevistarse primero con el director de
recursos humanos.
Como una empresa exige resultados a todo el mundo, y las relaciones humanas
propiamente dichas, no dan lugar a resultados que se expresen en cifras, puede que
el director de RR.HH. no encuentre espacio en su agenda, o sencillamente no le
interese.
Si el director de RR.HH. no ha hecho nada, entonces entrevistarse con el mdico
laboral
Puede ayudar a la vctima a expresar mejor su problema.
Mediador: si ocupa una posicin de confianza en la empresa y conoce bien a los
protagonistas, puede ayudar a los dems empleados y a los directivos responsables,
a tomar consciencia de las graves consecuencias de este tipo de situaciones de
violencia psicolgica.
Su posicin no es fcil: no deja de ser un empleado ms y no se puede tener certeza
de su independencia en relacin con la empresa que los acosa o permite el acoso.
RESISTIR PSICOLOGICAMENTE
Para luchar en igualdad de condiciones, hay que estar en buena forma psicolgica:
Visitar a un psiquiatra o a un psicoterapeuta: Para recuperar la energa que permitir
defenderse.
La baja:Para reducir el estrs y sus consecuencias nocivas para la salud.
Ayuda farmacolgica (ansioltica y antidepresiva): Cuando se trata de personas
depresivas.
Aprender a resistir:
- Aparentar indiferencia:Se sienta lo que se sienta, conservar la sonrisa y responder con
humor, siempre y cuando no se convierta en irona. Permanecer imperturbable y no entrar
nunca en el juego de la agresividad.
- Mostrarse irreprochable: Porque la gente observa con la finalidad de ver qu ocurre, y un
retraso o un error se tendran en cuenta como pruebas de su responsabilidad en el proceso.
- Aprender a desconfiar: Cerrar con llave los cajones, llevar consigo su agenda profesional
y los informes importantes, en los que se est trabajando, incluso a la hora de almorzar.
- Aplicar una nueva trama de comunicacin: Un filtro sistemtico que adece la realidad a
la sensatez. Para esto, tomar los mensajes al pie de la letra, solicitando precisiones si es
necesario, y negarse a considerar insinuaciones.
- Mantener la sangre fra: No reaccionar ante las provocaciones.
ACTUAR
Hay que anticiparse a las agresiones, asegurndose que no haya ninguna ambigedad en las
consignas y en las rdenes. Las imprecisiones y los puntos dudosos tienen que aclararse:
Si persisten, solicitar una entrevista con el fin de obtener explicaciones.
Si no se concede, deber solicitarse por carta certificada (en caso de conflicto, es una
prueba de la falta de dilogo).
La vctima recurre a los sindicatos o a los representantes gremiales, cuando est en alguna de
estas situaciones:
- Advierte que nadie propone una solucin
- Teme que le despidan
- Se ve dispuesta a presentar su dimisin
Esto desencadena un conflicto. El sindicato negociar la marcha del empleado, no tiene un
papel de escucha y mediacin.
Si el patrn no ha sabido detener el acoso, es poco probable que l mismo solicite
posteriormente un acuerdo. Hacerlo ser un asunto del empleado y para ello, deber contar
con la ayuda de un sindicato o de un abogado.
HACER QUE INTERVENGA LA JUSTICIA
Los perversos temen los procesos judiciales, porque pueden revelar pblicamente la
malignidad de sus conductas, por lo que intentan silenciar a sus vctimas mediante la
intimidacin, y si no lo consiguen prefieren negociar. Si la negociacin es inevitable, ellos
mismos se colocan en la posicin de vctima.
Acoso Moral
En Argentina no existe una legislacin que lo trate de forma genrica o especfica, slo existen
compilaciones de fallos (jurisprudencia) que tratan el tema de forma puntual, segn el caso
concreto.
Sin embargo la ONU, en una resolucin adoptada en un anexo a la declaracin de los principios
fundamentales de justicia relativos a las vctimas de criminalidad y a las vctimas de abuso de
poder dice:
Se entiende por victimas a las personas que, individual o colectivamente, han padecido
un perjuicio, especialmente un atentado contra su integridad fsica o mental, un
sufrimiento moral, una prdida material, o un atentado grave contra sus derechos
fundamentales, con motivo de actos o de omisiones que todava no constituyen una
violacin de la legislacin penal nacional, pero que representan violaciones de las
normas internacionalmente reconocidas en materia de derechos humanos
Acoso sexual
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No existe en Argentina una normativa especfica. La Convencin Interamericana para prevenir,
sancionar y erradicar este tipo de violencia de Blem do Par, ratificada por Argentina por ley
24.632 en abril de 1996, se refiere expresamente al acoso sexual como una forma de violencia
en contra de las mujeres, pero que an no ha adquirido rango constitucional. El artculo 2 de la
convencin aclara que la violencia contra la mujer comprende:
el acoso sexual en el lugar de trabajo as como en instituciones educativas,
establecimientos de salud o cualquier otro lugar y que sea perpetrada o tolerada por el
Estado o sus agentes, donde quiera que ocurra.
Sin embargo, en el pas, la persona afectada no cuenta con ningn mecanismo directo que le
posibilite obligar al acosador a cesar en su conducta.
ORGANIZAR LA PREVENCION
Introducir el dilogo y la comunicacin verdadera: (porque el acoso se instaura
cuando la palabra del agredido no se puede hacer or). El mdico laboral cumple una
funcin primordial. En colaboracin con las instancias directivas, puede solicitar una
reflexin comn encaminada a encontrar soluciones.
Educacin de los responsables: Animarlos a considerar al ser humano del mismo modo
que consideran la rentabilidad. Ensearles a comunicar sobre la comunicacin para que
aprendan a intervenir antes de que se instaure el proceso de acoso, de modo de conseguir
que el agresor nombre lo que le irrita en el otro, y que escuche las sensaciones que
provoca en el otro.
Incluir clusulas de proteccin contra el acoso moral: En reglamentaciones internas y
en los convenios colectivos.
Difundir informacin sobre el acoso moral: Hacer saber que existe, es frecuente y se
puede evitar.
EL JEFE PSICOPATA(Marietn, Hugo. Captulo 5)
Tiene los siguientes rasgos:
Satisfaccin de necesidades especiales/distintas
Ejemplos:
Disfruta despidiendo al personal.
Disfruta cuando ocasiona sufrimiento en los dems, crea incertidumbre, juega con la gente.
Libertad interior ampliada: Cree que todo es posible.
Ejemplo:
Piensa que tiene poder absoluto sobre toda la organizacin, y que todo vale.
Intolerancia a las frustraciones/fracasos e impedimentos.
Ejemplos:
Se enoja muchsimo si un empleado no hace lo que l quiere.
 Tiene una obsesin con las personas ms preparadas que l, aunque siempre logra
imponerse, la necesidad de humillar es mayor cuanto ms instruidas sean las personas.
Creacin de sus propias leyes: las impone al grupo
Ejemplo:
La empresa soy yo, ests aqu para hacer lo que yo quiera, cuando yo quiera
Soslaya las leyes comunes slo para beneficio de sus objetivos
Repite sus conductas aun cuando son consideradas errneas por los dems
Ejemplos:
Repite los errores una y otra vez. Es un comportamiento cclico. Es como una obsesin (cada
dos o tres aos despide a todo el mundo).
Tiene signos que anticipan sus conductas negativas, como ser:
Tiene un tic nervioso (ante situaciones de stress guia el ojo, hasta sufrir contracturas
en el cuello). Cuando presenta estos sntomas tiene la necesidad desproporcionada de
humillar a alguien.
Cada vez que aparece es para despedir o burlarse de alguien.
Si algo sale mal: responsabiliza a los dems
Ejemplo:
Siempre los dems tienen la culpa, l no es culpable de nada.
No siente remordimientos por el resultado negativo de sus actos
Ejemplo:
Nunca se muestra culpable o responsable por su accionar nocivo sobre los dems. Es su
manera natural de actuar.
Asume altos riesgos, y coloca en situaciones riesgosas al grupo
Ejemplo:
Ha despedido a todo el grupo de trabajo varias veces, la gente se va de un da para el otro
sin previo aviso, dejndolo en situaciones muy comprometidas.
Se aburre si no experimenta emociones intensas / estmulos intensos
Ejemplos:
Pocas cosas lo entretienen, si no son intensas o de riesgo, se aburre.
Conduce a 200km/h
Comete abusos con trabajadores que lo lleva a juicios en forma constante.
Manipula y miente de manera muy convincente: acta cualquier rol para conseguir
su beneficio
Ejemplos:
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Usa la seduccin para captar las necesidades del otro. Ofrece expectativas falsas y cuando
consigue su objetivo, aunque se haya realizado un trabajo excepcional, humilla a los
empleados.
En la oficina, se rene con cada persona por separado y le cuenta que otro compaero ha
hablado mal de l. Tiene prohibida la comunicacin con el resto de la empresa.
Favorece el enfrentamiento entre la gente.
Consigui que le firmaran un contrato de alquiler por un precio bajsimo y al da siguiente
el hombre al que haba seducido se dirigi a l llorando, suplicndole que rehicieran el
contrato porque haba sido un error.
Miente y pide a los dems que mientan.
Usa los recursos econmicos y el miedo para manipular y crear dependencia.
Puede usar la amenaza o coercin fsica o psquica ante quien se le oponga
Cosifica a los otros: los usa como cosas para su beneficio
Ejemplos:
Es totalmente insensible. Para l no hay personas, sino objetos que usa para su propio
beneficio. No entiende de sentimientos.
Parasitismo: Se adjudica l la realizacin de trabajo, con el cual justifica sus objetivos.
Necesita del otro para mantenerse en su posicin, siempre lo usa.
Todos los logros son suyos, todos son por mrito propio. Su frase es Yo lo he hecho.
Planifica en funcin de sus necesidades, sin tener en cuenta las de los dems. Dos das antes
de las vacaciones, decide que el empleado no se va.
Se cree superior a los dems: dice que es el que ms trabaja en la empresa y que da su
puesto y su sueldo a todo el que quiera intentarlo, porque es l el nico que puede hacerlo.
Insensible y cruel
Ejemplo:
Necesita humillar a todo el mundo en algn momento. Provoca la furia en los dems. La
gente renuncia para no terminar clavndole un pico en la cabeza
Carece de empata: No entiende la repercusin emocional en el otro. No le importan los
sentimientos del otro.
Ejemplos:
Quiere que los otros se acoplen a sus proyectos, sin importarle los de los dems. Pide
trabajar toda la noche e inclusive los fines de semana.
Ha llegado a prometer al padre de un empleado (enfermo de cncer a punto de morir) que
su hijo tendra trabajo con l para toda la vida. Al fallecer el padre quiso tener la
satisfaccin de despedir personalmente al hijo, rindose de l
Conspira y trampea a sus adversarios
Tiene una lgica distinta: incomprensible por lo que es imprevisible para los dems

ALGUNOS EJEMPLOS DE TACTICAS QUE EMPLEAN
Diezmo:Pide al personal que entregue sobre su sueldo un diezmo al l, con o sin
argumentos, y por otro lado con sus comentarios genera incertidumbre sobre la
estabilidad laboral de todos.
El delator:Cuando toma al personal, ofrece un plus, si el empleado se presta a informar al
jefe lo que ocurre en el ambiente laboral (sopln). De esta forma nadie sabe quin de sus
compaeros es el sopln, generndose un clima de sospecha. Cada tanto el jefe llama a
cualquiera (sopln o no) a hablar de cualquier cosa, manteniendo el clima de sospecha.
El bravucn: Insulta y descalifica ("intil" y "descerebrado" es lo menos que puede llegar
a decir). Es tolerado, porque de l depende el puesto y porque suele hacer favores a los
que manda. Un caudillo cruel y generoso.
Guantes Blancos: El jefe se rene en privado con su segundo y define las acciones a
tomar sobre los problemas. Luego convoca a una asamblea abierta con todos los
empleados para encontrar soluciones "entre todos" a los problemas. Se debaten los
problemas y el jefe suavemente va aceptando/ignorando soluciones, en funcin de lo que
ya defini en privado. De esta forma todos se sienten participes y responsables por las
soluciones que l defini.
Usar la fra lgica (Ver la cuestin psicpata/empleado como un problema que no
implica emocin, quitar el orgullo. Pensar qu conviene hacer: si el empleo es tan
bueno como para soportar el desgaste, instrumentar estos consejos:
No confrontarlo
Asegurarse de que no lo distinga como un opositor
Ejercer trato protocolar
Ser eficiente
No darle confianza, no hablar de sus cosas personales, porque lo usar para
manipularlo
No mostrar sus zonas vulnerables
No desenmascararlo delante de terceros (no se lo perdonar)
No dejarse humillar. Si lo hace, mantener la calma y no replicar. Si se es mujer, no
llorar
Si nada de esto da resultado, pensar que la propia salud mental est por
encima de cualquier puesto de trabajo y renunciar
ACLARACION
El acoso laboral no es exclusividad de los psicpatas. Lo pueden ejercer otro tipo de
personalidades, como los paranoides y resentidos, que pueden accionar con mayor dao que el
psicpata, ya que al tener empata, tienen real dimensin del dao que generan.

OPCIONES DE LOS MANDADOS FRENTE A UN JEFE PSICPATA

El psicpata no ocupa un puesto de jerarqua por casualidad. Los eligen porque son
manipuladores y pueden manejar, a su manera, a la gente. Es decir, son beneficiosos para la
empresa. All donde se necesita un perro, alguien que haga el trabajo sucio, el psicpata se
desempea de maravillas. El psicpata es funcional a los superiores: beneficia y se beneficia en
su hambre de poder (Puestos tpicos: jefe de personal, jefe de seguridad y vigilancia).

Opciones del mandado:

Soportar y esperar
Aliarse y ser su secuaz (a costo de ser despreciado por los dems)
Enfrentarlo y proclamar sus derechos(el psicpata jugar con el empleado un
tiempo y luego, aburrido, comenzar a acosarlo hasta que renuncie o se enferme por
estrs)
Denunciarlo al sindicato (resultado azaroso)
Desenmascararlo ante los jefes del psicpata (muy bajas posibilidades de xito)
Aliarse con los otros empleados e instrumentar una manifestacin masiva en
contra (los empleados suelen estar convencidos y atemorizados por el psicpata.
Toda oposicin rejuntada, suele ser dbil y fcilmente neutralizada por l)

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