UNIVERSIDAD BICENTENARIA DE ARAGUA

VICERRECTORADO ACADMICO

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y SOCIALES

ESCUELA DE PSICOLOGA

TURMERO VENEZUELA

Evaluacin de Desempeo

Profesor: Alumnos

Willy Arcia Jeferson Silva C.I.: 25.074.849

SAN JOAQUIN DE TRUMERO-EDO ARAGUA Septiembre de 2017

ndice
IntroduccinPag, 3

2
 Introduccin

En la actualidad los trabajadores y empleados sean convertido en uno de los bienes

mas preciados para la organizacin, he de ah los esfuerzos por retener a los mejores
empleados, por ello para que una compaa crezca su capital humano debe crecer a la
par de ella.

Las empresas destinan muchos recursos al capital humano, y como respuesta a este
esfuerzo esperan, evidentemente, buenos resultados. Por ello hay que evaluar para
mejorar.

Toda evaluacin es un proceso para estimular o juzgar el valor y las cualidades de

una persona es por ello que el esfuerzo de cada individuo est en funcin del valor de
las recompensas ofrecidas y de la probabilidad de que estas dependan del esfuerzo.

La Evaluacin del Desempeo es una herramienta que facilita la toma de decisiones

ya que nos permite evaluar como el personal pone en prctica sus conocimientos y
experiencia adquirida as como su manejo en las relaciones interpersonales las cuales
son bsicas para el rea de ventas.

3
La evaluacin del desempeo histricamente se restringi al simple juicio unilateral
del jefe respecto al comportamiento funcional del colaborador. Posteriormente, as
como fue evolucionando el modelo de recursos humanos, se fueron estableciendo
generaciones del modelo, a tal punto que hoy en da podemos encontrar ejemplos de
evaluaciones de cuarta generacin.

La evaluacin del desempeo no es un fin en s mismo, sino un instrumento, una

herramienta para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa;
ocurre ya sea que exista o no un programa formal de evaluacin en la organizacin.
Los superiores jerrquicos estn siempre observando la forma en que los empleados
desempean sus tareas y se estn formando impresiones acerca de su valor relativo
para la organizacin.

La mayora de las organizaciones grandes han creado un programa formal, diseado

para facilitar y estandarizar la evaluacin de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluacin a nivel de pequea y mediana empresa.

Los programas de evaluacin son fundamentales dentro del sistema de Recursos

Humanos en cualquier compaa. Estos adems, contribuyen a la determinacin del
salario, a la promocin, al mejoramiento continuo, al establecimiento de planes de
capacitacin y desarrollo; para investigacin y para acciones de personal tales como
traslados, suspensiones y hasta despidos, etc.

Segn Harper & Lynch [1992], plantean que la evaluacin de desempeo es una
tcnica o procedimiento que pretende apreciar, de la forma ms sistemtica y objetiva
posible, el rendimiento de los empleados de una organizacin. Esta evaluacin se
realiza en base a los objetivos planteados, las responsabilidades asumidas y las
caractersticas personales.

Cada organizacin debe saber cmo emplear, y en qu momento indicado debe

aplicar una evaluacin de desempeo, de esa forma poder identificar y clasificar las
actividades que se tienen que realizar en la empresa y cuales son las habilidades,
conocimientos, destrezas y competencias que debe tener dicho trabajador en un
puesto de trabajo determinado.

Inversiones la Estrella 2014 ca, se caracteriza por ser una organizacin comercial, al
ser intermediarios entre productor y consumidor, siendo su funcin primordial la
compra-venta de productos alimenticios terminados. Efectan compras en mediana
escala a otras empresas, que a su vez distribuyen el producto directamente al
consumidor.

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La produccin comercial es la primera actividad a desarrollar en el proceso
organizacional, ya que, para producir, es necesario conocer cules son las necesidades
de los consumidores, de tal modo que el proceso se adapte a ellas.

Gabriel Antonio Bustamante, gerente de compra y ventas, y gerente general, explico

que la organizacin trabaja con una actividad fundamental, la cual es:

La venta de productos crnicos, embutidos, y quesos de la ms alta calidad a

precios competitivos; optimizando recursos, satisfaciendo los gustos y
necesidades de sus clientes. Y siendo esta su principal misin.

El mismo nos comenta que no tiene como tal un proceso de seleccin, induccin,
capacitacin y evaluacin establecida y que no cuenta con un departamento que
pueda hacerse cargo de ello, teniendo 7 trabajadores a su cargo actualmente, nos
revela que desde la apertura de su organizacin en el ao 2014 ha tenido un nivel de
considerable de desercin laboral y que no ha realizado estudio alguno de porque
ocurre dicha situacin.

Tomando en cuenta la estructura organizacional nos podemos fijar de que la

organizacin no cuenta con un departamento de recursos humanos, o gestin de
talento humano, siendo importante resaltar que las personas son sin duda el recurso
principal de cualquier organizacin, es por ello que en todo momento se deben estar
ejerciendo esfuerzos dirigidos a su coordinacin, mantenimiento, mejoramiento y
desarrollo, que ayuden a alcanzar eficientemente las metas organizacionales.

Es este mismo capital humano quien da la cara da a da, generando ideas,

produciendo bienes y servicios, cerrando proyectos, negocios y contratos, y logrando
satisfacer las necesidades que demanda el resto de la sociedad. Sus competencias, su
conducta y actitudes son la clave para el xito de cualquier organizacin

Organigrama

Gerente gerenal
(Compra y
Ventas)

Cajera

Vendedores
(Atencion Al
Cliente)

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Al ser un comercio que se involucra directamente con el consumidor se deben tomar
en cuenta que la competencia es cada vez ms feroz, muchos comercios manejan los
mismos productos o similares, los grandes supermercados venden prcticamente de
todo y los sitios de venta directa a travs de Internet van en aumento, todo esto
conjugado con consumidores cada vez ms educados y exigentes buscando calidad,
servicio y precio. El problema radica en que desde el punto de vista del cliente,
comprarle a usted o a su competencia es prcticamente lo mismo, no hay ninguna
diferencia. Sin embargo para usted, perder un cliente ante un competidor representa
toda la DIFERENCIA, ya que sin ventas, no hay negocio que subsista. As que hay
que buscar la manera de diferenciarse de las dems opciones y una de las cosas que
realmente puede influir es usted. Es USTED quien puede hacer de su empresa o
comercio algo especial; un lugar al que los clientes siempre desearn volver y que
recomendarn a otros, cuando tengan la necesidad del tipo de producto que usted
vende. Para ello, el SERVICIO que ofrece al cliente y sus habilidades de
comunicacin son la clave.

Es por ello que es considerable realizar una evaluacin de desempeo que nos
permita identificar competencias que un vendedor necesita para lograr que los
clientes se sientas a gusto con la organizacin y con el trato que se les da.

Pero en primer lugar es importante definir que es una competencia, y como nos
pueden ayudar a alcanzar una mejor y eficaz atencin al cliente.

Una competencia laboral se podra definir como la capacidad, real y demostrada, para
realizar con xito una actividad de trabajo especfica.

Vargas, Casanova y Montanaro sealan que competencia laboral es la capacidad de

desempear efectivamente una actividad de trabajo movilizando los conocimientos,
habilidades, destrezas y comprensin necesarios para lograr los objetivos que tal
actividad supone. El trabajo competente incluye la movilizacin de atributos del
trabajador como base para facilitar su capacidad para solucionar situaciones
contingentes y problemas que surjan durante el ejercicio del trabajo.

En la actualidad, la mejor manera de medir el desempeo de un colaborador es por

medio de una evaluacin de desempeo, herramienta que realiza un anlisis profundo
y afinado acerca del nivel de rendimiento de un trabajador. Para entender mejor su
funcionamiento es necesario comprender primero el concepto de competencias,
trmino que engloba a las habilidades y comportamientos que desarrollan los
colaboradores para ser exitosos en una organizacin.

Cmo demuestran las personas que son exitosas en una empresa? Pues bien, la
respuesta es muy simple: alcanzando los objetivos que se les proponen. Ahora, es

6
preciso sealar que la evaluacin de desempeo no es 100% exacta porque parte de la
informacin se basa en la percepcin del o los evaluadores. Por ello, para tener una
herramienta mucho ms efectiva es necesario considerar otros aspectos que
contribuyan a cerrar las brechas de la percepcin: los objetivos y las funciones de las
personas puestas a prueba.

Resulta fundamental que los evaluadores sepan qu es una competencia y entiendan

el modelo de competencias de la organizacin en la que laboran. Si no se tienen en
cuenta estos conocimientos se corre el riesgo de tener errores de apreciacin, los
cuales pueden afectar negativamente los resultados de la prueba.

Objetivos de la Evaluacin del Desempeo por competencias :

Informar a los trabajadores sobre cmo estn haciendo su trabajo y lo que se espera
de ellos.

Reconocer los mritos y resultados positivos obtenidos.

Corregir las desviaciones y los posibles errores tanto de comportamiento como de

resultados, respecto a los objetivos previamente establecidos.

Permitir al evaluado conocer y contrastar su proyeccin al futuro permitindole ver

con claridad la trayectoria de su carrera.

Detectar y poner de manifiesto las fortalezas y debilidades de los trabajadores.

Adecuar ms eficazmente a la persona con el puesto de trabajo.

Conocer las pretensiones y demandas de los trabajadores.

Descubrir las carencias y necesidades de formacin que los trabajadores pueden

presentar para realizar correctamente su trabajo.

Mejorar las relaciones interpersonales entre el gerente y el personal a su cargo.

Antecedentes

La evaluacin de competencias a lo largo de los aos ha evolucionado, en el pasado,

cuando estabilidad y permanencia, el desempeo se poda evaluar mediante esquemas
burocrticos y rutinarios. Ante los nuevos cambios vertiginosos que imponen los
mercados, cada vez ms globales, competitivos y complejos a las organizaciones,
necesariamente impacta en su desempeo esperado, no slo en trminos de
supervivencia, sino tambin de competitividad. Como es de suponer, ello exige a las

7
empresas significativas reestructuraciones internas, a la que no escapan las estructuras
organizativas y por ende la Gestin de los Recursos Humanos.

Todo esto ha dado su lugar a la innovacin y a la necesidad de agregar valor a la

organizacin. Tambin se ha caracterizado fundamentalmente por el cambio en la
concepcin del personal, que deja de asumirse como un costo para considerarse como
un recurso, y por la incorporacin del punto de vista estratgico en todas sus
actuaciones, lo que supone la aparicin de una nueva perspectiva de naturaleza
multidisciplinar, que subraya la importancia estratgica de los recursos humanos
como fuente de generacin de ventajas competitivas sostenidas.

El concepto de competencias no es nuevo, pero la evaluacin por competencias crece

en importancia en el mundo empresarial: su aplicacin ofrece la novedad de un estilo
de direccin en el que prima el factor humano, en el que cada persona, empezando
por los propios directivos, deben aportar sus mejores cualidades profesionales y
personales a la organizacin. Lo oportuno de este enfoque es que su concepcin
bsica reconoce que son los Recursos Humanos de la empresa los que le permiten
lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo.

Es en este contexto que el modelo de competencias aparece como una nueva

modalidad de gestin, cuyo principal objetivo es asegurar que las personas asignadas
a las distintas actividades sean las ms idneas para la funcin. A su vez, permite
integrar en torno al concepto de competencias todos los subsistemas que conforman
la Gestin de los Recursos Humanos (seleccin, induccin, planes de carrera,
capacitacin, evaluacin del desempeo, desvinculacin, etc).

Parece evidente que las organizaciones del futuro facilitarn mayor y mejor
informacin, as como tambin se apoyarn ms en las personas y menos en los
puestos de trabajo. Por lo pronto, las decisiones estratgicas que se puedan adoptar
desde una empresa en tal sentido, necesariamente estn vinculadas con la reestructura
de sus programas de gestin de Recursos Humanos.

Segn Goleman, las competencias tienen relacin con la inteligencia emocional:

El coeficiente intelectual debe adicionrsele el coeficiente emocional que evidencia

las actitudes personales y sociales. El poder hacer, que se deriva de la educacin
formal, el entrenamiento y la experiencia, se combina con el querer hacer
representado por competencias tales como motivacin para el logro, deseo de asumir
responsabilidades y honestidad en el accionar. Estas competencias aumentan la
productividad, agregan valor al trabajo y brindan satisfaccin.

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Implementacin del modelo de competencias

Desarrollaremos a continuacin las distintas etapas que se debern abordar en

cualquier proceso de implementacin del modelo. Es deseable, que la
implementacin del modelo se realice a nivel de toda la organizacin.

Esto ayudar en la obtencin de mejores resultados, ya que los beneficios se

extendern a todas las reas. Antes de pasar al desarrollo de las distintas etapas, nos
detendremos en mencionar algunas condiciones necesarias para el xito del modelo:

Complementariamente, es necesario que exista un fuerte apoyo institucional

en materia de : comunicacin, contencin y apoyo logstico.
Debe existir un marco de referencia razonablemente estable y darse amplia
participacin a todos los involucrados.
Determinacin del equipo de trabajo. La dimensin y composicin del equipo
depender del alcance del proyecto. Deber integrarse por un representante de
la direccin, promotor del proyecto en la organizacin, y por personas
capacitadas en tcnicas de observacin y expertos en la interpretacin de
comportamientos, as como personas capacitadas en los cargos objeto de
estudio.

Etapas para la implementacin del modelo

a) Identificacin de los factores clave de la organizacin:

Para Spencer y Spencer , el proceso de definicin de la estrategia

organizacional se refiere a los pasos que una organizacin realiza para
identificar sus metas y factores crticos de xito y para desarrollar sus planes
estratgicos tendientes a alcanzar dichas metas. Una vez identificados estos
aspectos estratgicos, el siguiente paso consistir en inferir de los mismos, las
competencias individuales que aseguren a la organizacin el logro de esos
resultados. De esta forma vincularemos las capacidades que requiere la
organizacin, analizadas desde una perspectiva estratgica, con las
competencias individuales a desarrollar que permitan alinear los esfuerzos
individuales con los organizacionales.

Esta informacin se puede obtener mediante entrevistas o algn test que nos
permita identificar las competencias, por ejemplo el COMPETEA quees
uncuestionariodirigidoespecficamentea laevaluacindelas
competenciastalcomoseentienden actualmente en el contexto
9
 laboral. Se evalan las 22 competencias ms frecuentemente
recogidas en los diccionariosdecompetenciasdelasempresas,
agrupadas en cinco reas: rea intrapersonal, rea interpersonal,
readesarrollodetareas,reaentorno,reagerencial.

b) Definicin del Directorio de Competencias

Esta etapa, entonces, consiste en elaborar el documento que recoja las

competencias identificadas, la definicin conceptual de las mismas, y su
apertura en los distintos niveles de requerimientos (grados).

Identificacin del perfil de competencias de cada puesto de trabajo tipo

En esta instancia, se asignar a cada puesto de trabajo las competencias requeridas y

el grado en el que la misma debe ser requerida. Cabe recordar, que las competencias
que deben requerirse para un puesto de trabajo son aquellas que han sido demostradas
por los ocupantes de desempeo excelente como las capacidades diferenciadoras
causalmente relacionadas con esa performance superior.

c) Evaluacin de las competencias personales

Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada

puesto el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder
al anlisis o evaluacin de las competencias personales. Para esto, las
organizaciones recurren a un nmero variado de metodologas, las que
presentan ventajas y desventajas en funcin del tipo de competencia a evaluar,
del tiempo y recursos disponibles. Las ms conocidas son:
evaluaciones del superior jerrquico, evaluacin 360, assesment center y
pruebas terico-prcticas.

d) Identificacin de la brecha existente

El modelo de competencias permite evaluar a las personas comparndolas con

el perfil de competencias del puesto, analizando la brecha entre los puntos
fuertes del candidato y sus necesidades de desarrollo y las capacidades
requeridas.

e) Elaboracin de planes de accin para disminuir la brecha identificada.

10
 A partir de la identificacin de la brecha en el perfil de competencias se
podrn accionar los distintos procesos de gestin de Recursos Humanos
(diseados bajo el enfoque de competencias) a efectos de disminuir la misma
y as lograr el mayor acercamiento posible entre el puesto y su
ocupante(ergonoma). A partir de analizar la brecha la empresa sabr que
hacer en el futuro: entrenar, cambiar de puestos o desarrollar en el futuro a su
personal.

f) Retroalimentacin

Comentar el desempeo y los progresos del subordinado.

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 1. Evala el desempeo laboral del personal bajo su supervisin.
a. Lleva registro del desempeo de los funcionarios que laboran en la Unidad.
b.

Crnicos Aragua es considerada una organizacin con coordinacin de tipo vertical, cada
departamento, cada rea, y cada unidad posee su propio gerente o coordinador, que se
encarga de verificar que su rea en especifica funcione correctamente, y segn Max Weber,
es tambin una organizacin burocrtica, segn lo expuesto en su teora: y la describe la
burocracia como una forma de organizacin humana, basada en las normas impersonales y la
racionalidad, que garantiza la mxima eficiencia posible en el logro de sus objetivos.

Y la caracteriza por Normas preestablecidas por escrito.

Divisin sistemtica de trabajo.
Jerarqua de autoridad.
Rutinas y procedimientos estandarizados.

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 Enfoque de los recursos humanos

La administracin de los recursos humanos consiste en aquellas actividades diseadas para

ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una organizacin. La administracin
de los recursos humanos busca construir y mantener un entorno de excelencia en la calidad
para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la consecucin de los objetivos de calidad y de
desempeo operativo de la empresa.

Frederick Taylor planteo La Divisin del trabajo, en dnde se dividen las tareas y los
procesos en sus elementos ms importantes optimizando el trabajo del empleado, algo
totalmente til, pues permitir cumplir todas las obligaciones; adems propuso la
Especializacin del trabajo, el cual consiste en la capacitacin de los trabajadores para
cumplir con las tareas encomendadas dndoles una oportunidad de aumentar su capacidad
productiva.

Alexander Matos, director de recursos humanos planteo que es el departamento donde se

distribuyen un sin nmeros de tareas que se deben cumplir, para un buen desarrollo de la
organizacin, Es una tarea muy dura, ya que tenemos que estar pendientes de la
administracin de personal y las relaciones laborales, afiliacin de los trabajadores a los
seguros sociales, cotizaciones, gestin de nomina, retribuciones, la presentacin de los
trabajadores a la empresa, los conflictos colectivos , manejar el proceso de incorporacin de
nuevos trabajadores a la empresa, conocer y satisfacer las necesidades de los trabajadores a

13
carde con las necesidades de la empresa, entre otras tareas que hacen de este trabajo uno de
los mas difciles

Crnicos Aragua ca se enfoca mucho en las necesidades de los trabajadores, cuentan con

Servicio medico

Departamento de prevencin de riesgos laborales

Comedor

Entre otros servicios que llaman a la seguridad y la confianza de los trabajadores, para un
buen desenvolvimiento de sus actividades, y creando un buen ambiente y clima
organizacional.

En departamento de recursos humanos juega un rol importante dentro de la organizacin

debido a que es el encargado de todo el proceso que requiere a los trabajadores, desde el
momento en que se contratan hasta que en algunos casos son despedidos. Pasando as por el
reclutamiento y la entrevista. Es tambin quien supervisa la relacin entre la organizacin y
los trabajadores sea la adecuada para que exista una armona en el ambiente laboral

Y se maneja un estilo de liderazgo democrtico donde el lder toma decisiones tras

potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Los criterios
de evaluacin y las normas son explcitos y claros. Cuando hay que resolver un problema, el
lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo, y los lideres de cada departamento
tienen que elegir.

14
 Enfoque poltico

La poltica de una organizacin es una declaracin de principios generales que la empresa u

organizacin se compromete a cumplir. En ella se dan una serie de reglas y directrices bsicas
acerca del comportamiento que se espera de sus trabajadores y fija las bases sobre cmo se
desarrollarn los dems documentos (manuales, procedimientos) de la empresa.

Una buena poltica no debe de ocupar ms de una o dos pginas y no debe incluir detalles.
Simplemente se deben enumerar las lneas generales que definen la filosofa de la empresa,
como pueden ser por ejemplo el compromiso de cumplir la legislacin, la voluntad de crear
un buen ambiente de trabajo, la implantacin de sistemas de mejora continua, la definicin de
objetivos ambiciosos, la necesidad de gestionar las actividades por procesos y de hacer caso a
los procedimientos, la expectativa de minimizar el impacto ambiental mediante una buena
gestin de los recursos, etc.

La poltica organizacional se caracteriza por tener buenos mecanismos para solventar los
conflictos que se generen en cualquier rea de trabaja. Al ser una empresa con un estilo de
gerencia democrtico, a la hora de tomar una decisin para solventar un conflicto, los jefes de
departamentos se renen, con el fin de plantearse ideas para buscar la mejor solucin a
cualquier conflicto que se pueda presentar.

Segn Jos Gregorio vila, los conflictos que ms se presentan en la organizacin son:

Conflicto intragrupal: suelen generarse con trabajadores de nuevo ingreso, que aun no estn
adaptados a la cultura organizacional de la empresa, simplemente no estn conformes o no les
gusta la manera que su grupo de trabajo tiene para realizar la actividades.

Al presentarse un conflicto en la organizacin los jefes de departamento se renen a discutir

la problemtica, y toman en cuenta lo siguiente:

1. Identifica la fuente del conflicto

2. Discutir las posibles soluciones
3. Desarrollar una lista de pros y contras para cada solucin mencionada
15
 4. Identifica soluciones en las que todos estn de acuerdo
5. Seleccionar una solucin que contemple las necesidades de todos los miembros de la
organizacin.
6. Desarrollar un plan de accin para la solucin seleccionada

Jos Gregorio Prez En las empresas es normal que surjan discrepancias entre sus
colaboradores y en ocasiones con clientes o proveedores. Las diferencias son algo cotidiano y
no tienen por qu afectar la efectividad y operacin de una organizacin, es raro cuando
surge algn conflicto, ya que tomamos todas las medidas necesarias para que esto no ocurra,
instruimos y capacitamos a cada trabajador, se ofrecen programas motivacionales, se toma en
cuenta el esfuerzo y la responsabilidad, y se otorgan retribuciones y bonos, hacemos todo lo
posible para generar compromiso, y crear un clima organizacional, que sea favorable tanto
para los trabajadores, como para nosotros.

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 Enfoque simblico

La cultura corporativa es la reaccin de las personas de una corporacin a su entorno y a las

otras personas de la organizacin. La direccin puede utilizar la cultura corporativa de la
organizacin para dirigir a los empleados hacia objetivos estratgicos que beneficien a la
empresa. Tambin sirve para separar las cuestiones personales del negocio de la compaa.

Segn Chiavenatto (1989) " es un proceso planificado de modificaciones culturales y

estructurales, que visualiza la institucionalizacin de una serie de tecnologas sociales, de tal
manera que la organizacin quede habilitada para diagnosticar, planificar e implementar esas
modificaciones con asistencia de un consultor. Es un esfuerzo educacional muy complejo,
destinado a cambiar las actitudes, valores, los comportamientos y la estructura de la
organizacin, de modo que sta pueda adaptarse mejor a los nuevos mercados, tecnologas,
problemas y desafos que surgen constantemente".

Al momento de ingresar a la empresa y ser atendidos por el personal de vigilancia y

seguridad, se observa un ambiente tranquilo, bien organizado, reas limpias, y ordenadas, y
la sensacin de un clima organizacional estable, paredes de color blanco y azul, agradables a
la vista, temperatura e iluminacin adecuada, caractersticas que sin duda ayudan a crear un
buen ambiente laboral.

Gustavo Adolfo Riao, se mostro interesado en nuestra investigacin, facilitndonos

informacin, y un recorrido por algunas reas de la organizacin, comento sobre la mision y
visin de la empresa las cuales son:

Nuestra visin: Juntos lograremos triplicar nuestro negocio de alimentos para el 2016,
proporcionando calidad de vida al consumidor con productos que satisfagan sus aspiraciones
de bienestar, nutricin y placer.

Nuestra Misin: La misin de nuestra empresa es la creciente creacin de valor, logrando un

destacado retorno de las inversiones, superior al costo del capital empleado.

En nuestros negocios de alimentos buscamos siempre mejorar la calidad de vida del

consumidor y el progreso de nuestra gente.
Buscamos el crecimiento rentable con marcas lderes, servicio superior y una excelente
distribucin nacional e internacional.
Gestionamos nuestras actividades comprometidos con el Desarrollo Sostenible; con el mejor
talento humano; innovacin sobresaliente y un comportamiento corporativo ejemplar.

17
Por otro lado nos hablo de cmo es el clima organizacional en la empresa, aqu manejamos
un buen clima organizacional, la comunicacin entre los trabajadores es adecuada, amistosa,
se renen en horas de descanso, y a la hora de algn ritual como las fiestas de la empresa,
en primero de mayo, da del trabajador, a la hora de algn retiro todos los rituales que
representan ah los trabajadores y a la organizacin.

Tambin existen historias, mitos, que suelen ser motivo de conversacin entre los
trabajadores, siendo el que ms se escucha entre los pasillos, el mito de el espritu de un
antiguo trabajador que falleci por razones desconocidas y extraas, y suele aparecerle a los
nuevos trabajadores, o al que ande durmindose o muy distrado por la empresa. Como en
toda cultura organizacional no es raro que existan rituales, smbolos, y mitos que identifiquen
a los trabajadores como parte importante de la empresa.

Para la empresa, tambin es importante el cmo recibir a un nuevo trabajador, para que este
bien informado, y su desempeo sea eficiente desde el principio, para esto se cuenta con un
plan el cual incluye:

1. Acogida por parte del departamento de Recursos Humanos.

2. Presentacin del responsable del departamento.

3. Informacin sobre las tareas a desarrollar y el puesto a cubrir.

4. Presentacin del grupo de compaeros y colaboradores.

5. Entrega del manual de acogida con informacin til.

6. Informacin al resto de compaa sobre la nueva incorporacin.

7. Formacin especfica para el puesto.

8. Evaluacin y seguimiento.

Nos dieron la oportunidad de entrevistar a algunos empleados en sus horas de descanso, eso
nos mostro la confianza que tiene la empresa con sus mtodos de resolucin problemas, y
tcnicas y planes para una seleccin de personal eficaz, uno de los trabajadores entrevistados
fue Walther Ibarra Hernandez, trabajador de hace dos aos y medio, el cual se mostraba
cmodo, y comprometido con la organizacin, sin mostrar queja alguna, al igual que el
personal de nuevo ingreso, quienes se mostraban a gusto con el trato obtenido por todas las
personas que conforman la organizacin.

Mostrndonos una organizacin ejemplar, en sus distintos aspectos.

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 Enfoque integrativo

Las organizaciones son un conjunto de elementos que estn interrelacionados para lograr un
fin especifico, estos fines especficos no son ms que satisfacer las necesidades de la
sociedad, las organizaciones, as como los seres vivos deben adaptarse al medio ambiente
para poder subsistir, pero adaptarse no siempre es fcil, ya que dentro de la organizacin sebe
existir una control y una coordinacin eficaz para un buen desenvolvimiento.

Deben adaptarse a las necesidades de la sociedad, los clientes, y todos los grupos que forman
la organizacin.

Una empresa ejemplar es la que puede tener un control del ms grande hasta el ms pequeo
detalle, conocer las necesidades de la empresa, y su gente, tanto interna, como externa, tener
un buen manejo del poder, hacer que los trabajadores se sientan felices con su trabajo, y se
sientan identificados con la empresa, tener el manejo de eso y muchas otras tareas ms, son la
clave para que la empresa prospera, o sucumba ante las exigencias de la sociedad.

Cada enfoque planteado, debe ser manejado, ya que es algo que lleva muchos aos de
estudio, y un sin nmeros de autores, incluyendo socilogos, psiclogos, empresarios que
desde tiempos remotos, han querido que las organizaciones sean la mejor forma de satisfacer
nuestras necesidades

La estructura, el orden, el manejo del poder, la cultura, las necesidades de la gente, son los
mecanismos para un ptimo desarrollo de una empresa, si se conoce y se maneja
correctamente.

Y sin duda Crnicos Aragua ca, es una organizacin donde desde el punto de vista de
cualquier enfoque, est bien organizada, y estructurada, con buen manejo del clima
organizacional, y a nivel de reclutamiento y seleccin, capacitacin, y exploracin de las
necesidades de la empresa y su gente, haciendo que se mantenga a pesar de las dificultades
tanto econmicas y plicas por ms de 13 aos.

Referencias Bibliogrficas

19
Libros:

Administracin de recursos humanos, de Chiavenato 5ta edicin.

Reinventando recursos humanos, de Margaret Butteriss.

Organizacin y Liderazgo, de Lee G Bolman y Terrece E. Deal.

Pginas Web

www.Recursos humanos.com.

www.gestion y liderazgo.com.

www.el liderazgo empresarial.com

COMPETENCIAS EN VENTAS

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Detalles

20
Uno de los procesos ms importantes dentro de cualquier empresa es el rea de ventas. Las
ventas son el motor de los negocios. Desafortunadamente aun siendo tan importante, muchas
empresas no tienen control sobre este proceso desconociendo como es un proceso de ventas
exitoso, no existen cronogramas, indicadores, o se desconoce cul puede ser el perfil ms
ptimo en sus vendedores.

Primero entendamos cuales son las etapas fundamentales dentro de un proceso de ventas.

1. Prospeccin: bsqueda de clientes nuevos , se puede hacer por telfono o buscndolos en

el medio.

2. Preparacin: El vendedor se prepara antes del contacto en la primera cita. En esta fase es
importante conocer sobre el cliente potencial.

3. Acercamiento: tiene uno o dos minutos para conocer la perspectiva de la situacin y

crear empata.

4. Presentacin: se presenta el producto o servicio que se ofrece. implica demostrar cmo se

usa o porque se necesita. Se centra en mostrar las caractersticas o beneficios del producto.

5. Manejo de objeciones: en esta etapa se resuelven las inquietudes y preocupaciones que

pueda tener el cliente.

6. Cierre: se realiza la negociacin de los detalles. entra tambin en la conversacin el

precio final y formas de pago.

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7. Seguimiento post venta. Despus de que el servicio ha sido entregado es importante
chequear el nivel de satisfaccin del cliente. Si hay algn problema, trabajar para resolver y si
est muy satisfecho entonces obtener referencias de lo que ms le ha gustado para
potencializar esos aspectos.

Teniendo en cuenta cada uno de estas etapas, es necesario que las personas que se dedican a
las ventas y las negociaciones tengan una serie de competencias que facilitan el desarrollo
exitoso de la etapa.

Hay tres aspectos bsicos que debe tener un vendedor: CONOCIMIENTO PRODUCTO-
COMPETENCIAS EN VENTAS- ACTITUD POSITIVA. Ha continuacin podr encontrar
una descripcin de las principales competencias para desarrollar ventas exitosas.

COMPETENCIAS ACTITUDINALES.

PROACTIVIDAD

El vendedor asume el control de su comportamiento de manera activa, y est en constante

iniciativa proponiendo mejoras. Se anticipan ante los problemas para iniciar acciones
creativas y resolver.

CREATIVIDAD

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Proponen nuevas maneras de hacer las cosas. Realizan nuevas formas de presentacin de su
producto.

FLEXIBILIDAD

Tiene disposicin para cambiar si es necesario, para encontrar nuevas formas de hacer las
cosas de una manera ms eficiente. Acepta los cambios de la propia organizacin o en las
responsabilidades del puesto.

CONFIABILIDAD

Siguen criterios de honradez, tica y sinceridad. Tiene la capacidad de autocrtica para

aceptar errores y cumplir promesas.

RESILIENCIA

Capacidad de sobreponerse a los contratiempos y hasta salir fortalecidos.

OPTIMISMO

La inclinacin a pensar que llegaran resultados favorables.

TRABAJO EN EQUIPO

Es la habilidad para establecer relaciones interpersonales productivas con otras personas

compaginando las metas propias, las de ellos y de la organizacin.

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COMPETENCIAS COGNOSCITIVAS

Comprenden: Conocimiento de la empresa, conocimiento del mercado, conocimiento del

cliente, conocimiento del producto, pensamiento analtico, bsqueda de informacin.

COMPETENCIAS DE LA COMUNICACIN

ASERTIVIDAD

Capacidad para expresar y defender nuestros propios derechos, respetando los de los dems.

EMPATIA

Habilidad para escuchar atentamente y comprender los pensamientos, sentimientos y

preocupaciones de los dems. Un vendedor emptico percibe cuales son las necesidades del
cliente.

COMUNICACIN VERBAL

Es la expresin eficaz del mensaje que queremos transmitir, sea de manera verbal o de
manera escrita. Un vendedor con competencia verbal elabora Portafolios y cartas de impacto;
y tambin puede hacer presentaciones claras y efectivas.

COMUNICACIN NO VERBAL

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Es la capacidad de envo y receptividad del mensaje no verbal. Lectura y expresin adecuada
por medio de los gestos, tono de voz, etc.

COMPETENCIAS DE INFLUENCIA

NETWORKING - SOCIABILIDAD

Capacidad de establecer relaciones con personas claves del sector, se crean relaciones tiles
para lograr los objetivos de la organizacin.

ORIENTACION AL CLIENTE

Actitud permanente de servir tanto a los clientes internos como externos, se centra en
entender las necesidades de los dems y as poder ayudar a resolver sus necesidades.

DOMINANCIA

Habilidades de persuasin, influencia sobre otros.

COMPETENCIAS INTRAPERSONALES

AUTODESARROLLO

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Capacidad y actitud para aprovechar las oportunidades de crecimiento tanto personal como
profesional.

AUTODISCIPLINA

Capacidad de realizar una accin con independencia del estado emocional, se cumplen los
compromisos por el deber mismo de cumplirlos desarrollando firmeza.

AUTONOMIA

Capacidad para tomar decisiones, llevarlas a la prctica y aceptar consecuencias sin

necesidad de consultar con una lnea jerrquica.

AUTOCONTROL

Capacidad de tener las emociones bajo control, evitar las reacciones negativas, responder de
manera asertiva ante la oposicin o la agresividad de otras personas,

AUTOMOTIVACION- ORIENTACION AL LOGRO

Disposicin de alcanzar las metas por el solo hecho de conseguirlas. La motivacin no

dependera aqu de factores externos.

PSICOLOGIA INTEGRAL CONSULTORES ofrece el servicio de VALORACION

COMPETENCIAS COMECIALES donde se realiza Medicin de competencias en rea de
ventas por medio de una prueba psicotcnica medicin de competencias ventas, una prueba
de personalidad, una prueba tcnica comunicacin escrita y una entrevista para evaluar
competencias comerciales.

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Si Usted es vendedor y quiere potencializar su trabajo, autoevale como esta en sus
competencias y reciba recomendaciones claves para mejorar su productividad y as ganara
ms en conocimiento y en dinero.

Si usted es empresario, mida como se encuentran actualmente sus vendedores en las

competencias comerciales y potencialice sus ganancias, ellos recibirn recomendaciones
generales de mejora personal y usted recibir tambin el reporte general de sus competencias.

Para ms informacin del servicio : VALORACION DE COMPETENCIAS

COMERCIALES

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