Planeacin

Parte

Captulo 4 Elementos esenciales

de la planeacin y la
administracin por objetivos

Captulo 5 Estrategias, polticas y

premisas de planeacin

Captulo 6 Toma de decisiones

Conclusiones Planeacin mundial y

empresarial
 !
AMBIENTE EXTERNO

! .. . .. . ..
Conocimientos administrativos,
metas de los reclamantes y uso
...
de los insumos (Primera parte: El
fundamento de la teora y la prctica
de la administracin global)

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AMBIENTE EXTERNO
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1. Oportunidades
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Control ~
(Sexta parte)

Para generar productos

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AMBIENTE EXTERNO
 Elementos esenciales
de la planeacin y
la administracin por objetivos

Captulo

Objetivos de aprendizaje
Despus de estudiar el captulo deber ser capaz de:
1. Comprender qu es la planeacin administrativa y por qu es importante.

2. Identificar y analizar los diversos tipos de planes y mostrar cmo se relacionan

entre ellos.
3. Perfilar y discutir los pasos lgicos de la planeacin y ver cmo stos son en
esencia un enfoque racional al establecimiento de objetivos, as como seleccionar
los medios para alcanzarlos.
4. Explicar la naturaleza de los objetivos.
5. Describir cmo los objetivos verificables se pueden establecer para situaciones
distintas.
6. Perfilar los conceptos en evolucin de la administracin por objetivos (APO).
7. Comprender el modelo del enfoque de sistemas a la APO.
S. Describir los beneficios de la APO.
9. Identificar las debilidades de la APO y sugerir formas de superadas.
T _
Planeacin
Planean
Seleccionar proyectos y
objetivos, as como las acciones
para lograrlos, lo cual requiere
toma de decisiones, es decir,
elegir una accin entre vanas
altemativas.
- 106 Parte 2 Planeacin
Planes nuevos
Control: comparacin Desviaciones no
de planes con ---. indeseables de los
resultados planes
t
I
I
I
I Desviacin indeseable
I
I
I
I
I
I
Accin correctiva
FIGURA 4.1 Relaciones estrechas de la planeacin yel control
Ahora est familiarizado con la teora de la administracin bsica y tiene las bases para
la comprensin de las cinco funciones administrativas esenciales: planeacin, organiza-
cin, integracin de personal, direccin y control. En la segunda parte del libro, anali-
zaremos la planeacin.
Al disear un ambiente para el desempeo efectivo y funcional de los individuos
que trabajan en grupo, la tarea principal de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan el proyecto a realizar y los objetivos del grupo, as como los mtodos para
alcanzarlos. Si el esfuerzo del grupo se enfoca en ser efectivo, las personas deben saber
lo que se espera que cumplan. sta es la funcin de la planeacin, la ms bsica de todas
las funciones gerenciales. La planeacin incluye seleccionar proyectos y objetivos, y de-
cidir sobre las acciones necesarias para lograrlos: requiere toma de decisiones, es decir,
elegir una accin de entre varias alternativas. As, los planes proporcionan un enfoque
racional para alcanzar objetivos preseleccionados. La planeacin tambin implica con
fuerza la innovacin gerencial, como se analizar en el captulo 6. La planeacin cierra
la brecha de dnde estamos y a dnde queremos ir. Tambin es importante sealar que
la planeacin y el control son inseparables, los gemelos siameses de la administracin
(vase la figura 4.1). Cualquier intento por controlar sin una buena planeacin no tiene
sentido, pues no hay forma de que las personas sepan si van en la direccin que quieren
(el resultado de la tarea del control) a menos de que primero estn seguros de adnde
quieren ir (parte de la tarea de planeacin). De esta manera, los planes aportan los es-
tndares de control.
Tipos de planes
Los planes pueden ser clasificados como: 1) proyectos o propsitos, 2) objetivos o me-
tas, 3) estrategias, 4) polticas, 5) procedimientos, 6) reglas, 7) programas y 8) presu-
puestos.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 107
____ T
Misiones o propsitos 1
La misin o propsito (con frecuencia los trminos son utilizados indistintamentej. Misin o propsito
identifica el propsito bsico, funcin o tareas de una empresa o dependencia o cual- El propsito bsico,la funcin
quier parte de ellas. Todo tipo de operacin organizada tiene, o al menos debera tener, o lastareasde una empresa, o
si es que tiene sentido, una misin o propsito. En cada sistema social, las empresas dependencia, o cualquier parte
de ellas.
deben realizar una funcin bsica o tarea que es asignada por la sociedad. Por ejemplo,
el propsito de una empresa en general es la produccin y distribucin de bienes y ser-
vicios. El propsito de un departamento de carreteras estatal es el diseo, construccin
y operacin de un sistema de carreteras estatales; el propsito de los tribunales es la
interpretacin de las leyes y su aplicacin; el propsito de una universidad es ensear,
investigar y proporcionar servicios a la comunidad.

Perspectiva internacional
Misin de Crdito Afianzador

Debido a la importancia cada vez mayor que las empresas conceden a enunciar y difundir su misin, consideramos
interesante describir la misin desarrollada por la empresa Crdito Afianzador:

Ser la empresa lder en la prestacin de servicio de afianzamiento para garantizar con solidez el cumplimiento de
las obligaciones entre particulares o de stos con el gobierno, mereciendo siempre la confianza plena de colabora-
dores, accionistas, intermediarios y clientes.
Satisfacer las necesidades de nuestros clientes a travs de una administracin profesional con productos de calidad
y servicio oportuno; brindar asesora, oportunidades de desarrollo, respeto y justa retribucin a nuestros intermedia-
rios; cuidar e incrementar el capital invertido de los accionistas; fomentar un clima laboral de apertura, confianza y
desarrollo de nuestros colaboradores, participar en el desarrollo de nuesto pas.

Se observa que, Crdito Afianzador define su misin o tarea bsica a partir del logro de un desempeo excelente,
capaz de satisfacer las necesidades de los clientes y de recompensar la confianza que los accionistas han depositado
en los administradores, lo cual pretende lograr apoyndose en la administracin y la calidad de sus productos y servicio
como elementos esenciales. Es destacable que tambin le concede gran importancia a la cadena de intermediacin que
les sirve para llegar a los clientes, considerando tambin la importancia de condiciones de trabajo (que define como
clima laboral de apertura, confianza y su desarrollo) ms propicias para un buen desempeo y el desarrollo de los tra-
bajadores, a quienes considera como colaboradores.
En este enunciado de misin se describe el propsito bsico que desde la perspectiva de la empresa da sentido a
su propia existencia, subrayando al mismo tiempo cmo ha de lograrlo y el papel que corresponde a cada uno de quie-
nes han de participar en la bsqueda del cumplimiento del propsito bsico. Un enunciado de misin como ste seala
claramente las reas de prioridad para la empresa, asignando a los administradores con un marco general para definir
los objetivos concretos deseables y que habrn de alcanzarse en cada una de las reas, mismos que a su vez pueden
servir de base para desarrollar los planes de accin

1 Con frecuencia el trmino se menciona en relacin con el tema de la misin de una empresa Los libros ms
populares de administracin analizan conceptos como establecimiento de metas, administracin de equipos
y administracin enfocada en el futuro en relacin con el anlisis de visin.
2 Un estudio reciente no encontr acuerdo entre ejecutivos sobre el significado de visin. Sin embargo, se
identificaron siete factores en la estructura y contenido de declaraciones de visin. Se trata de "formulacin,
implantacin, realismo innovador, general, grado de detalle, propensin al riesgo y orientacin a las utilida-
des".
T _ 108 Parte 2 Planeacin

Perspectiva
Desarrollo de declaraciones de misin

Lafilosofa y visin de una organizacin se expresan en una declaracin de misin, que bsicamente consiste en desa-
rrollarlos siguientes puntos:

Valores esenciales
mbito geogrfico
Direccin
Relaciones con quienes participan en ella
Visin del futuro (a menudo, con base en la misin histrica)

Los pasos para el desarrollo de una declaracin de misin (aunque pueden variar) son los siguientes:

Evaluacin del perfil pasado y presente de la empresa

Contribuciones de los participantes en la empresa acerca de la direccin futura
Consenso de las necesidades opuestas de los grupos interesados (accionistas, acreedores, administradores, em-
pleados y comunidad, por ejemplo)
Elaboracin del enunciado de la misin que describa la direccin general de la organizacin, sus valores y filosofa,
su mbito geogrfico y su contribucin a la sociedad
Discusin de la declaracin de misin con grupos de interesados, administradores y empleados, y realizacin de los
ajustes necesarios
Comunicacin de la declaracin de misin a todos los que deban conocerla y exposicin de sus implicaciones para
la direccin estratgica de la organizacin, sus objetivos organizacionales especficos e incluso las metas y objetivos
especficos de cada unidad organizacional

Aun cuando nosotros no lo hacemos, algunos autores distinguen entre misin y

propsito. Por ejemplo, si bien una empresa puede tener el propsito social de producir
y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la misin de producir cier-
tas lneas de productos. La misin de una compaa petrolera, como Exxon, es buscar
petrleo y producir, refinar y comercializar ste y los productos que se derivan de l, de
combustible diesel a qumicos. La misin de Du Pont ha sido expresada como "mejores
cosas a travs de la qumica" y Kimberly-Clark (notable por su marca registrada Klee-
VII\NIN.exxon.com
nex) considera su misin de empresa como la produccin y venta de papel y productos
VII\NIN.dupontcom
VII\NIN.kimberly-clark.com de papel. En el decenio de 1960, la misin de la National Aeronautics Space Adminis-
VII\NIN.nasa.gov tration (NASA) era llevar a una persona a la Luna antes que los rusos. Es cierto que en
algunos negocios y en otras empresas, el propsito o misin a menudo se confunde. Por
Sinergia ejemplo, muchos conglomerados consideran su misin como sinergia,3 el cual se logra
El todo es mayor que sus mediante la combinacin de varias compaas.
partes.

Objetivos o metas
Objetivos o metas Objetivos o metas (los trminos son usados indistintamente en esta obra) son los fines
Los fines hacia los que la hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no slo el punto final de la planea-
actividad se dirige.

3 El concepto de sinergia puede expresarse simplemente como una situacin en la que 2 ms 2 es igual a 5, o
en la que el todo es mayor a las suma de sus partes.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 109
____ T
cin, sino el fin al que la organizacin, la integracin de personal (staffing), la direccin
y el control estn dirigidos. La naturaleza de los objetivos y la administracin por obje-
tivos se analizarn en mayor detalle ms adelante en el captulo.

Estrategias
Durante aos, los militares usaron la palabra estrategias para referirse a los planes ela-
borados de lo que se crea que un enemigo podra hacer o no. Si bien, el trmino tie-
ne una implicacin competitiva, los gerentes lo usan cada vez ms para reflejar reas
amplias del funcionamiento de una empresa. En este libro, estrategia se define como Estrategia
la manera de determinar los objetivos bsicos a largo plazo dentro de una empresa y la Determinacin de los objetivos
implementacin de cursos de accin y asignacin de los recursos necesarios para alcan- bsicos a largo plazo de una
zar esas metas. empresa y la implementacin
de cursos de accin y
asignacin de los recursos
necesarios para alcanzar esas
Polticas metas.

Las polticas tambin podran ser planes, ya que son declaraciones o entendimientos Polticas
generales que guan o canalizan el pensamiento en la toma de decisiones. No todas las Declaraciones o entendimientos
polticas son "declaraciones"; a menudo slo estn implcitas a las acciones de los ge- generales que guan o canalizan
el pensamiento en la toma de
decisiones.

Perspectiva empresarial
Polticas de liderazgo en el mercado"

Michael Treacy y Fred Wiersema sugieren que los lderes de mercado deben VVWW.costco.com
sobresalir en al menos una de las tres disciplinas de: 1) liderazgo operacional, vvww.iflyswa.com
2) liderazgo del producto y 3) cercana con el cliente. Generalmente, las vvww.apple.com

compaas no sobresalen en las tres reas. La excelencia operacional signi- vvwwDHL.com

vvww.FedEx.com
fica proporcionar un buen producto o servicio a bajo costo. Por ejemplo, la
VVWW.UPS.com
tienda de almacn Costeo tiene una seleccin limitada de productos,
pero a bajo precio debido a su efectividad y eficiencia operacional.
De igual modo, Southwest Airlinesofrece vuelos sin lujos a tari-
fas bajas. El liderazgo en el producto se puede ilustrar por com-
paas que desarrollan un flujo de nuevos productos con mayor
rapidez que sus competidores. Por ejemplo, Apple, Ine.,a menu-
do desarrolla computadoras personales y productos electrnicos
para el consumidor ms pequeos y amables con el usuario que la
competencia. El iPod y el iTunes de Apple revolucionaron la forma como se adquiere y
reproduce la msica, y su nuevo iPhone puede hacer lo mismo en la industria del telfono celular. La intimidad del
cliente requiere estar cerca de nuestros clientes y aprender acerca de sus metas y necesidades. As,toda la compaa
se enfoca en atender a sus clientes, como lo ilustra la relacin tan estrecha que existe entre las empresas de paquetera
como DHL,FedExy UPS y sus clientes.

4 Michael Treacy y Fred Wiersema, The Discipline 01Market Leaders: Choose Your Customers, Narroui Your Fo-
cus, Dominate the Market, Nueva York: Addison-Wesley, 1995; Lou Wallis, "Staying Ahead ofthe Pack", Across
the Board, abril de 1995, pp. 59-60. Vase tambin la crtica de Kevin Kelly, "How Not to Write a Business 'How
to"', Business Week, 6 de marzo de 1995, p. 18.

Procedimientos
Planes que establecen un
mtodo necesario para el
manejo de actividades futuras.
Las reglas
Establecen acciones, o falta de
accin, especficas necesarias,
donde la discrecin no se
permite.
110 Parte 2 Planeacin
rentes. Por ejemplo, el presidente de una compaa puede seguir estrictamente -quiz
por conveniencia, ms que por poltica-la prctica de promover desde dentro; la prc-
tica puede interpretarse como poltica y los subordinados seguida con mucho cuidado.
De hecho, uno de los problemas que enfrentan los gerentes es el asegurarse de que los
subordinados no interpreten como poltica decisiones gerenciales menores que no tie-
nen el propsito de servir como patrones.
Las polticas definen un rea dentro de la cual debe tomarse una decisin y asegurar-
se de que sta ser consistente con, y contribuir con, un objetivo. Las polticas ayudan a
solucionar problemas antes de que se vuelvan serios, hacer innecesario analizar la mis-
ma situacin cada vez que se presenta y unificar otros planes, permitiendo as que los
gerentes deleguen autoridad pero con el control sobre lo que sus subordinados hacen.
Hay muchos tipos de polticas. Algunos ejemplos incluyen polticas de slo con-
tratar ingenieros con capacitacin universitaria, promover las sugerencias de los em-
pleados para una mejor cooperacin, promover desde dentro, apegarse estrictamente
a un alto estndar de tica en las empresas, establecer precios competitivos e insistir en
asignacin de precios fijos y no de costo ms utilidad.
Procedimientos
Los procedimientos son planes que establecen un mtodo de manejo necesario para ac-
tividades futuras. Son secuencias cronolgicas de acciones requeridas; son guas para
la accin, ms que para pensar, y detallan la manera precisa de cmo deben realizarse
ciertas actividades. Por ejemplo, Case Western University perfila tres pasos para su proce-
so de evaluacin: 1) establecer objetivos de desempeo, 2) realizar una revisin de me-
dio ao de los objetivos y 3) realizar un anlisis del desempeo al final del perodo.>
Los procedimientos a menudo cruzan las lneas entre departamentos. Por ejemplo, en
una compaa de manufactura, el procedimiento para manejar pedidos puede incluir al
departamento de ventas (para el pedido original), el departamento de finanzas (para el
reconocimiento de la recepcin de fondos y la aprobacin de crdito del cliente), el de-
partamento de contabilidad (para registrar la operacin), el departamento de produccin
(para la orden de producir los bienes o la autoridad de liberados del almacn), y el depar-
tamento de embarques (para la determinacin de los medios y ruta de embarquej.f
Unos cuantos ejemplos ilustran la relacin entre procedimientos y polticas. La po-
ltica de las compaas establecen que se puede otorgar vacaciones a los empleados;
procedimientos establecidos para implementar esta poltica proporcionarn el progra-
ma de las vacaciones para evitar la interrupcin del trabajo, con tarifas para el pago de
vacaciones y mtodos para calcular los, tambin debern mantener los registros corres-
pondientes para asegurar las vacaciones de cada empleado y establecer los medios para
solicitar permisos.
Reglas
Las reglas establecen acciones especficas necesarias, o falta de accin, las cuales no
permitirn que existan desviaciones. Por lo comn son el tipo de plan ms simple. "No
5 Case Western University, www.cwru.edu/finadmin/humres/policies/IlJ-2a.html, consultado e130 de marzo de
2002.
6 Michael Harnmer y Iames Champy sugieren, sin embargo, que muchos de esos pasos pueden combinarse.
Vase su libro Reengineering the Corporation, Nueva York: HarperBusiness, 1993.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 111

Perspectiva internacional
Procedimientos y reglas impuestos desde el exterior

En ocasiones, las reglas y los procedimientos se establecen debido a una mala publicidad. General Dynamics, uno de los \NINVV.gd.com
mayores contratistas de defensa de Estados Unidos, fue acusada de procedimientos indebidos." Para no ser suspendida
de la participacin en licitaciones de contratos de defensa, la compaa tuvo que aceptar una lista de reglas y procedi-
mientos impuestos por el Departamento de Defensa de Estados Unidos.
Estos nuevos requisitos fueron diseados para impedir el cambio de costos de un contrato a otro. Por ejemplo, los
trabajadores tienen que preparar y firmar sus propias tarjetas de asistencia. El supervisor tiene que revisar cada tarjeta;
si una no est bien llenada, el trabajador mismo debe hacer la correccin, la cual deber iniciarse de nuevo por el tra-
bajador y el jefe. El registro original no se debe borrar para que posteriormente sea revisado. Tambin, se requiri que
General Dynamics estableciera reglas estrictas para cargar gastos indirectos. No se permite que los empleados acepten
regalos, ni siquiera un bolgrafo o un calendario.
As, reglas y procedimientos pueden ser impuestos por un cliente importante y son ejemplos no slo de la planea-
cin, sino del control, lo cual muestra la estrecha relacin entre las dos funciones.

fumar" es una regla que no permite la desviacin de un curso de accin establecido. La

finalidad de una regla es reflejar una decisin gerencial de que cierta accin debe o no
seguirse. Las reglas son diferentes a las polticas en que estas ltimas tienen el propsito
de guiar la toma de decisiones al marcar reas donde los gerentes pueden usar su dis-
crecin, en tanto que las reglas no permiten discrecin en su aplicacin.

Programas
Los programas son un complejo de metas, polticas, procedimientos, reglas, asignacin Programa
de tareas, pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar Un complejo de metas,
un curso de accin determinado; por lo comn cuentan con el apoyo de un presupuesto polticas, procedimientos, reglas,
designado a ello. Pueden ser tan importantes como el programa de una aerolnea para asignaciones de tareas, pasos

adquirir una flotilla de jets de 400 millones de dlares, o un programa de cinco aos a seguir, recursos a emplear
y otros elementos necesarios
para mejorar el estatus y la calidad de sus miles de supervisores; o pueden ser tan
para realizar un curso de accin
menores como un programa formulado por un solo supervisor para mejorar la moral determinado.
de los trabajadores del departamento de manufactura de partes en una compaa de
maquinaria agrcola.

Presupuesto
Un presupuesto es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en tr- Presupuesto
minos numricos, se le puede llamar plan "cuantificado". De hecho, el presupuesto Informe de resultados
operativo financiero a menudo es un plan de utilidades. El presupuesto puede expre- esperados expresado en
sarse en trminos financieros; en trminos de horas laborables, unidades de produc- trminos numricos.

to, u horas mquina; o en cualquier trmino numricamente conmensurable. Puede

7 Ford S. Worthy, "Mr, Clean Charts a New Course at General Dynamics", Fortune, 28 de abril de 1986, pp.
70-76; General Dynamics, wuno.gd.com, consultado e130 de marzo de 2002.
 1 12 Parte 2 Planeacin

ocuparse de la operacin, como lo hace el presupuesto de gastos; puede reflejar el

desembolso de capitales, como el presupuesto de gastos de capital; o puede mostrar
el flujo de efectivo, como lo hace el presupuesto de caja. Uno de los presupuestos ms
amplios es preparado por la Oficina de Administracin y Presupuesto de la Casa Blan-
ca.s Despus, el presidente de Estados Unidos presenta la propuesta del presupuesto
al Congreso.
Ya que los presupuestos tambin son dispositivos de control, reservamos nuestra
discusin principal de ellos para el captulo 19 sobre tcnicas de control. Sin embargo,
hacer un presupuesto es evidentemente una planeacin. El presupuesto es el instru-
mento de planeacin fundamental en muchas compaas, ya que las obliga a elaborar
por adelantado -ya sea para una semana o para cinco aos- una compilacin num-
rica de los flujos de efectivo, gastos e ingresos, gastos de capital, o utilizacin de mano
de obra u horas mquina esperados. El presupuesto' es necesario para el control, pero no
puede servir como un estndar sensible de control a menos que refleje planes.

Pasos de la planeacin
Los pasos prcticos listados a continuacin y diagrama dos en la figura 4.2 son de apli-
cacin general. No obstante, en la prctica debemos estudiar lo factible que son los
posibles cursos de accin en cada etapa.

Atencin a las oportunidades Identificacin de alternativas Formulacin de planes de apoyo

A la luz de: Cules son las alternativas ms Como planes para:
Mercado promisorias para el cumplimiento Compra de equipo
Competencia de nuestros objetivos? Compra de materiales
Deseos de 105 clientes Contratacin y capaotacin de
Nuestras fortalezas

1
empleados
Nuestras debilidades Desarrollo de un nuevo producto

1
Establecimiento de objetivos o metas
Comparacin de alternativas con
base en las metas propuestas
Qu alternativa nos ofrece
mayores posibilidades de cumplir
Dnde quisiramos estar y qu nuestras metas al menor costo y
deseamos hacer y cundo mayores ganancias?
Conversin de planes en cifras
mediante la realizacin de

1 presupuestos
Desarrollo de presupuestos
Consideracin de premisas de
planeacin
En qu condiciones (internas
1
Eleccin de una alternativa
como:
Volumen y precio de ventas
Gastos de operaon necesarios
o externas) operarn nuestros Seleccin del curso de accin que para los planes
planes? seguiremos Inversin en bienes de capital

FIGURA 4.2 Pasos de la planeacin

8 Office 01Management and Budget at the White House, unouuohitehouse.gou/omb, consultado el 2 de abril de
2002.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4 113

I

1. Estar conscientes de las oportunidades

Aun cuando precede la planeacin real y, por tanto, no es estrictamente una parte del
proceso de planeacin, la percepcin de oportunidades? en el ambiente externo, as
como dentro de la organizacin es el verdadero punto de partida de la planeacin.
Todos los gerentes deben dar un vistazo preliminar a posibles oportunidades futuras
y vedas con claridad y por completo, saber cul es la posicin de su compaa con
respecto a sus fortalezas y debilidades, comprender qu problemas tiene que resolver
y por qu, asimismo saber qu puede esperar para ganar. Establecer objetivos realistas
depende de esta percepcin. La planeacin requiere lUl diagnstico realista de la situa-
cin de oportunidad.

2. Establecer objetivos
El segundo paso en la planeacin es establecer objetivos para toda la empresa y luego
para cada unidad de trabajo subordinada. Esto se debe hacer pensando a largo plazo,
as como para el corto. Los objetivos especifican los resultados que se esperan e indican
el punto final de lo que debe hacerse, dnde debe colocarse el inters primario y qu es
lo que debe lograrse por la red de estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presu-
puestos y programas.
Los objetivos de la empresa orientan a los planes mayores, que, al reflejar estos ob-
jetivos, definen el objetivo de cada departamento importante. Los principales objetivos
departamentales a su vez controlan los objetivos de los departamentos subordinados y
as hasta el final de la lnea. En otras palabras, los objetivos forman una jerarqua. Los
objetivos de los departamentos inferiores sern ms precisos si los gerentes de subdi-
visin comprenden los objetivos generales de la empresa y las metas derivadas. Los
gerentes tambin deben tener la oportunidad de contribuir con ideas para establecer
sus propias metas y las de la empresa.

3. Desarrollar premisas
El siguiente paso lgico en la planeacin es establecer, circular y obtener el acuerdo para
utilizar premisas de planeacin crticas como pronsticos, polticas bsicas aplicables y
los planes existentes de la compaa. Las premisa s son suposiciones acerca del ambien- Premisas
te donde el plan debe desarrollarse. Es importante para todos los gerentes involucrados Suposiciones acerca del
en la planeacin acordar las premisas. De hecho, el ms importante principio de las ambiente en el que el plan se
premisas de planeacin es ste: cuanto ms comprendan y acuerden los individuos a desarrollar.

cargo de la planeacin utilizar premisas de planeacin consistentes, mejor ser la pla-

neacin coordinada de la empresa. Principio de las premisas
Los pronsticos son importantes en el establecimiento de premisas: Qu tipo de de planeacin
mercados habr? Qu volumen de ventas? Qu precios? Qu productos? Qu de- Cuanto ms comprendan
y acuerden los individuos a
sarrollos tcnicos? Qu costos? Qu niveles de sueldos? Qu tasas y polticas de im-
cargo de la planeacin utilizar
puestos? Qu nuevas plantas? Qu polticas con respecto a los dividendos? Qu am- premisas de planeadn
consistentes, mejor ser la
planeacin coordinada de la
empresa.
9 La palabra problemas podra usarse en vez de oportunidades. Sin embargo, un estado de desorden o confusin
y la necesidad de una solucin para lograr una meta dada puede ser considerada ms constructivamente
como una oportunidad. De hecho, el presidente de una compaa muy exitosa y astuta no permite que sus
colegas hablen de problemas; slo deben hablar de oportunidades.
114 Parte2 Planeacin

biente poltico o social? Cmo se financiar la expansin? Cules son las tendencias
a largo plazo?

4. Determinar cursos de alternativa

El cuarto paso de la planeacin es buscar y examinar cursos de accin de alternativa,
especialmente los ms evidentes. Pocas veces hay un plan para el que no existan alter-
nativas razonables y con frecuencia una alternativa que no es la obvia demuestra ser la
mejor.
El problema que se presenta con ms regularidad no es encontrar alternativas, sino
reducir su nmero para de esa forma analizar la ms prometedora. Aun con las tcnicas
matemticas y la computadora, hay un lmite al nmero de alternativas que pueden
examinarse a fondo. Por lo comn, el planeador debe hacer un examen preliminar para
descubrir las posibilidades ms fructferas.

5. Evaluar cursos de alternativa

Despus de buscar cursos de alternativa y examinar sus puntos fuertes y dbiles, el paso
siguiente es evaluar dichas alternativas sopesndolas a la luz de premisas y metas. Un
curso puede parecer el ms redituable, pero requerir un fuerte despliegue de efectivo y
tener una lenta recuperacin; otro puede parecer menos rentable, pero implicar menos
riesgo; otro ms puede adecuarse mejor a los objetivos a largo plazo de la compaa.
Existen tantos cursos de alternativa en la mayora de las situaciones, y tantas varia-
bles y limitaciones a considerar, que la evaluacin puede ser en extremo difcil. Debido
a estas complejidades, las metodologas ms nuevas y las aplicaciones as como el an-
lisis se discuten en la sexta parte sobre el control.

6. Seleccionar un curso
ste es el punto donde el plan es adoptado, el punto real de la toma de decisiones. En
ocasiones, un anlisis y una evaluacin de cursos de alternativa revelarn que dos o
ms de stos son aconsejables y el gerente puede decidir utilizar varios cursos de ac-
cin, en lugar del mejor curso. .

7. Formular planes derivados

Cuando se toma una decisin, la planeacin pocas veces es completa y un sptimo paso
est indicado. Los planes derivados son casi siempre requeridos para apoyar el plan
bsico.

8. Cuantificar planes mediante

presupuestos
Despus de que se han tomado las decisiones y establecido los planes, el paso final para
darles significado, como se seal en la discusin sobre los tipos de planes, es cuantifi-
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo4 115

Perspectiva em presarial
Preparar un plan de negocios para un nuevo proyecto

Por lo comn, los empresariosempiezan el proceso de planeacinal elaborar un plan de negocios para su nuevo
proyecto.Ensu plan de negocios,los empresariosintentandescribircon claridadel propsitode su negocio(lo que la
empresa en realidadhace) y luegoidentificanlaoportunidado el problemade mercadoque quierenresolver.Describen
cmo su productose relacionacon la oportunidadde mercadoy cmo se proponen vender su productoy financiarla
operacinde su nueva empresa. Esteprocesode planeacindel negocioes esencialpara ayudara dirigirlos esfuerzos
del empresario.Elplan de negociostambin es esencialpara presentara los inversionistaspotencialesen la nueva em-
presa para ganarsesu confianzay respaldo.Enel cierrede la segunda parte del texto se presenta un perfildel plan de
empresas completoque puede utilizarsecomo referenciapara gerentes y estudiantesempresariales.

carlos al convertirlos en presupuestos. El presupuesto general de una empresa repre-

senta la suma total de ingresos y gastos, con utilidades o sobrantes y los presupuestos
de las partidas de la hoja general de balance como gastos de caja y capital. Cada de-
partamento o programa de una empresa puede tener sus propios presupuestos, gene-
ralmente de gastos y gastos de capital, que se ligan al presupuesto general.
Si se hacen bien, los presupuestos se convierten en medios para sumar los di-
versos planes y establecen estndares importantes contra los cuales el progreso de
planeacin puede medirse.

Coordinacin de planes
a corto y largo plazos
A menudo se hacen planes a corto plazo sin referencia a planes a largo plazo. ste, eviden-
temente, es un serio error. La importancia de integrar los dos tipos no puede exagerarse
y no debe hacerse un plan de corta duracin a menos que contribuya al logro relevante
del plan a largo plazo. Mucho tiempo se pierde al tomar decisiones relativas a situaciones
inmediatas que no consideran su efecto hacia objetivos ms remotos.
Los gerentes responsables deben revisar y analizar continuamente las decisiones in-
mediatas para determinar si contribuyen a los programas a largo plazo y a los gerentes
subordinados se les informar con regularidad sobre los planes a largo plazo para que
tomen decisiones consistentes con las metas a largo plazo de la compaa. Hacer esto
es mucho ms sencillo que corregir inconsistencias ms adelante, en especial cuando
los compromisos a corto plazo tienden a llevar a compromisos adicionales en la misma
lnea .

Objetivos
Anteriormente se definieron los objetivos como los fines importantes hacia los que las
actividades organizacionales e individuales van dirigidas. Ya que autores y practican-
tes no hacen una distincin entre los trminos metas y objetivos, en esta obra se utilizan
Un objetivo es verificable
indistintamente. Dentro del contexto de la discusin, quedar claro si los objetivos son cuando al final del periodo
a corto o largo plazos, amplios o especficos. El principal inters est en objetivos ve- podemos determinar si se ha
rificables, lo que significa al final del periodo que debe ser posible determinar si los logrado o no.
 11 6 Parte 2 Planeacin

objetivos se lograron o no. La meta de cada administrador es crear un excedente (en las
organizaciones de empresas, esto significa utilidades). Objetivos claros y verificables
facilitan la medicin del excedente, as como la efectividad y eficiencia de las acciones
gerenciales.

La naturaleza de los objetivos

Los objetivos establecen los resultados finales y los objetivos generales tienen que estar
apoyados por subobjetivos. As, los objetivos forman una jerarqua; esto es, como una
red. Ms an, organizaciones y gerentes tienen metas mltiples que en ocasiones son
incompatibles y pueden llevar a conflictos dentro de la organizacin, del grupo y hasta
entre individuos. El administrador tendr que elegir entre un desempeo a corto o largo
plazos y los intereses personales quiz tengan que subordinarse a los objetivos orga-
nizacionales.

Jerarqua de objetivos
Como lo ilustra la figura 4.3, los objetivos forman una jerarqua, que va de la meta am-
plia a objetivos individuales especficos. El cenit de la jerarqua es el propsito o misin,
que tiene dos dimensiones. Primero, est el propsito social, como contribuir al bien-
estar de la gente proporcionando bienes y servicios a un precio razonable. Segundo,
est la misin o propsito de la empresa, que podra ser el proporcionar transportacin
conveniente y de bajo costo para la persona promedio. La misin establecida podra ser
producir automviles, comercializarlos y darles servicio. Como observar, la distincin

Consejo de
1. administracin
Propsito
socioeconmico

~
r;:-?;)
!St
/
2. Misin

3. Objetivos generales de
la organizacin (a largo plazo,
\ ~.
'
%
Administradores de
nivel superior
8' estatgicos)
o~ ~~---------T--
' "o:>.: I
.# 4. Objetivos generales ms especficos (de reas ~
~ I
~ de resultados clave, por ejemplo) Administradores de
(Algunos) j nivel medio

/
------ -1

5. Objetivos divisionales

6. Objetivos departamentales y de unidades

Administradores de nivel'
7. Objetivos individuales
inferior
Desempeo
Objetivos de desarrollo personal

Jerarqua de objetivos Jerarqua organizacional

Adaptado de H. Weihrich y J. Mendleson, Management: An MBO Approach, Dubuque, lowa, Wm, C. Brown Co., 1978, p. xi. Reproducido con autorizacin.

FIGURA 4.3 Relacin de objetivos y la jerarqua organizacional

 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 117
___ T
Perspectiva
Las reas de resultados claves segn P. Drucker

Aunque no prevalece un acuerdo total acerca de cules debieran ser las reas de resultados claves de una empresa (las
que, adems, pueden diferir de una empresa a otra), Peter F. Drucker sugiere como tales a las siguientes: posicin de
mercado, innovacin, productividad, recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrrollo de los adminis-
tradores, desempeo y actitud de los trabajadores y responsabilidad pblica No obstante, en fechas ms recientes han
cobrado importancia estratgica otras dos reas de resultados claves: servicio y calidad.

Fuente: Tomado de Drucker, Peter F., The Pradice of Management, Nueva York, Harper&brothers, 1954. Para las aportaciones de Drucker a la administra-
cin, consulte http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm, sitios de internet a cargo
de The Peter F. Drucker Graduate School 01 Management, consultado el 30 de marzo de 2002.

entre propsito y misin es fina y por tanto, muchos autores y practicantes no distin-
guen entre los dos trminos. De cualquier manera, estas metas a su vez se traducen en
objetivos y estrategias generales como disear, producir y comercializar automviles
confiables, de bajo costo y eficientes en el consumo de combustible.
El siguiente nivel de la jerarqua contiene objetivos ms especficos, como los de las
reas de resultados claves. stas son las reas donde el desempeo es esencial para el rea de resultado clave
xito de la empresa. Un rea en la que el
Aunque no hay un acuerdo completo sobre cules deberan ser las reas de resul- desempeo es esencial para el
tados claves de una empresa -y pueden ser muy diferentes entre empresas-, Peter xito de la empresa.
F. Drucker sugiere las siguientes: posicin en el mercado, innovacin, productividad,
recursos fsicos y financieros, rentabilidad, desempeo y desarrollo del gerente, desem-
peo y actitud del trabajador y responsabilidad pblica. ID Sin embargo, recientemente
dos reas de resultados claves se han convertido en una importancia estratgica: servi-
cio y calidad.
A continuacin se presentan algunos ejemplos de objetivos para reas de resulta-
dos: obtener un rendimiento de 10% sobre la inversin para fines del ao calendario
de 2005 (rentabilidad); incrementar el nmero de unidades del producto X producidas
en un 7% para el 30 de junio de 2009 sin elevar los costos o reducir el nivel de calidad
actual (productividad).
Los objetivos se deben traducir adicionalmente en los de divisiones, departamentos
y unidades hasta el nivel ms bajo de la organizacin.

Establecer objetivos y la jerarqua organizacionall '

Como se ilustra en la figura 4.3, los gerentes de diferentes niveles de la jerarqua orga-
nizacional estn preocupados por distintos tipos de objetivos. El consejo de directores
y los gerentes de ms alto nivel estn muy involucrados en la determinacin del pro-

10 Peter F. Drucker, The Practice 01 Management, Nueva York: Harper & Brothers, 1954, p. 63. Para las con-
tribuciones de Drucker a la administracin, vase http.//druclwr.cgu.edu/html/aboutdrucker/index.htm y
http://drucker.cgu.edu/html/aboutdrucker/timelineh.htm, mantenidos por la Escuela de Aclministracin para
Graduados Peter F. Drucker, consultados el 30 de marzo de 2002.
11 Partes de esta discusin se basan en Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MEO,
ueva York: McGraw-HiIl, 1985, cap. 4.
11 8 Parte2 Planeacin

psito, el proyecto y los objetivos generales de la empresa, as como en los objetivos

generales ms especficos de las reas de resultados claves. Los gerentes de nivel medio,
como el vicepresidente o gerente de marketing o el de produccin, estn involucrados
en el establecimiento de objetivos de reas de resultados claves, objetivos de divisin y
objetivos departamentales. La principal preocupacin de los gerentes de nivel menor
radica en establecer los objetivos de departamentos y unidades y los de sus subordi-
nados. Aun cuando los objetivos individuales, consistentes de metas de desempeo y
desarrollo, aparecen al fondo de la jerarqua, los gerentes de ms altos niveles tambin
deben establecer objetivos para su propio desempeo y desarrollo.
Existen puntos de vista diferentes acerca de si una organizacin debera usar el
enfoque de arriba hacia abajo o el de abajo hacia arriba para establecer objetivos, como
lo indican las flechas de la figura 4.3. En el enfoque de arriba hacia abajo, los gerentes
de alto nivel determinan los objetivos de los subordinados, en tanto que en el enfoque
de abajo hacia arriba, los subordinados inician el establecimiento de objetivos para sus
posiciones y los presentan a su superior.
Los defensores del enfoque de arriba hacia abajo sugieren que toda la organizacin
necesita direccin a travs de objetivos corporativos proporcionados por el director eje-
cutivo (en conjunto con el consejo de directores). Los defensores del enfoque de abajo
hacia arriba, por otra parte, sostienen que la alta gerencia necesita tener informacin de
los niveles ms bajos en la forma de objetivos. Adems, es probable que los subordina-
dos sean motivados por, y se comprometan con, las metas que ellos inician. La experien-
tia personal demuestra que el enfoque de abajo hacia arriba ha sido subutilizado, pero
que cualquiera de los dos por s solo es insuficiente.

Multiplicidad de objetivos
Los objetivos son normalmente mltiples. Por ejemplo, establecer que el proyecto de
una universidad es la educacin y la investigacin no es suficiente. Sera ms preciso
(pero an no verificable) listar los objetivos generales, que podran ser los siguientes:

Atraer estudiantes de alta calidad

Ofrecer capacitacin bsica en las artes liberales y ciencias, as como en ciertos cam-
pos profesionales
Otorgar ttulos de posgrado a candidatos calificados
Atraer profesores de alta consideracin
Descubrir y organizar nuevos conocimientos a travs de la investigacin
Operar como una escuela privada que se apoya principalmente en colegiaturas y
donativos de ex alumnos Yamigos

De igual forma, a cada nivel de la jerarqua de objetivos, es probable que las metas
sean mltiples. Algunas personas consideran que un gerente no puede buscar ms de
dos a cinco objetivos con efectividad. El argumento es que demasiados objetivos tienden
a diluir el impulso para su cumplimiento. Pero el lmite de dos a cinco objetivos pare-
ce demasiado arbitrario; los gerentes podran buscar objetivos ms significativos. Sera
prudente establecer la importancia relativa de cada objetivo para que las principales
metas reciban ms atencin que las menores. De cualquier modo, el nmero de objetivos
que los gerentes deben establecer para s mismos de manera realista depende de cunto
harn ellos y cunto pueden asignar a los subordinados, limitando as su papel al de
integrar, supervisar y controlar.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 119

I

Cmo establecer objetivos 12

Sin objetivos claros, la administracin se vuelve arriesgada. Ningn individuo y ningn
grupo pueden esperar un buen desempeo efectivo y eficiente a menos que exista una
meta clara. La tabla 4.1 ilustra algunos objetivos y cmo se pueden establecer de manera
que permitan su medicin.

Objetivos no verificables Objetivos verificables

1. Obtener utilidades razonables
2. Mejorar las comunicaciones
3. Mejorar la productividad del
departamento de produccin
4. Desarrollar mejores gerentes
1. Lograr un rendimiento sobre la inversin de 12% al
final del ao fiscal en curso
2. Publicar un boletn mensual de dos pginas a partir
del 1 de julio de 2009, que involucre no ms de 40
horas de trabajo en su preparacin (despus de la
primera edicin)
3. Incrementar la produccin en un 5% para el 31 de
diciembre de 2009, sin costos adicionales, mante-
niendo el nivel de calidad actual
4. Disear y realizar un programa de 40 horas en casa
sobre los "fundamentos de la administracin", a ser
completado para el 1 de octubre de 2009, que re-
quiera no ms de 200 horas de trabajo del personal
de desarrollo gerencial y con al menos 90% de los
100 gerentes que pasen el examen (especificado)

5. Instalar un sistema de cmputo 5. Instalar un sistema de control computarizado en el

departamento de produccin para el 31 de diciembre
de 2009, sin rebasar 500 horas de trabajo de anlisis
de sistemas y en operacin con no ms de 10% de
tiempo inactivo durante los primeros tres meses, o
2% ms adelante.

Objetivos cuantitativos y cualitativos

Para ser conmensurables, los objetivos se deben poder verificar. Esto significa que po-
demos contestar esta pregunta: al final del periodo, cmo s si el objetivo se alcanz?
Por ejemplo, el objetivo de obtener una utilidad razonable (vea la tabla 4.1) no establece
qu utilidad debe obtenerse y qu es razonable para el subordinado, lo cual puede no
ser del todo aceptable para el superior. En el caso de tal desacuerdo, por supuesto que
el subordinado es quien pierde la discusin. En contraste, un rendimiento sobre la in-
versin de 12% al finalizar el ao fiscal en curso puede ser medido; se deben contestar
estas preguntas: Cunto o qu? Cundo?
En ocasiones, establecer resultados en trminos verificables es ms difcil. Esto es
vlido en especial cuando incluye los objetivos de personal administrativo y del gobier-
no. Por ejemplo, instalar un sistema de cmputo es una tarea importante, pero "instalar
un sistema de cmputo" no es una meta verificable. Sin embargo, supongamos que el

12 "Planning and Goal Setting for Smal! Business", U.S. Small Business Administration MP-6, www.sba.gov/
library/pubs/mp-iidoc; Heinz Weihrich, "How to Set Goals that Work for Your Company-and Improve the
Bottom Line", www.usfca.edu/fac-stafflweihrichh/docs/goals.Pdf, consultados ell de octubre de 2006.
 120 Parte 2 Planeacin

Perspectiva internacional
El establecimiento de metas pblicas puede ser arriesgado,
pero funcion para Nissan 13

Carlos Ghosn, quien le dio un giro a Nissan, estableci la muy ambiciosa meta de vender 3.6 millones de autos en 2005.
Esta meta verificable recibi amplia publicidad. Haberlo hecho, hubiera significado un alto riesgo para Ghosn porque ser
medida y no alcanzarla podra haber resultado en una prdida de sus habilidades de liderazgo. Por otra parte, los emplea-
dos se identificaron con esta meta clara y estaban motivados para su logro. En verdad, la meta fue alcanzada, en parte
con la introduccin de nuevos modelos, el Murano y el Fuga. Debido a este liderazgo en Nissan, Ghosn ha sido conside-
rado la cabeza de una alianza entre la japonesa Nissan, la francesa Renault y la estadounidense General Motors.

http://www.nissan.com

objetivo es "instalar lID sistema de control computarizado (con ciertas especificaciones)

en el departamento de produccin para el 31 de diciembre de 2009, con lID gasto de
no ms de 500 horas laborables". As, el cumplimiento de la meta puede ser medido.
Ms an, la calidad puede especificarse tambin en trminos de tiempos inactivos de
la computadora, como "el sistema deber estar operacional 90% del tiempo durante los
primeros dos meses de operacin".

Guas para establecer objetivos

Establecer objetivos es en verdad una tarea difcil. Requiere asesoramiento inteligente
por parte del superior y prctica extensa por el subordinado. Las guas que se presentan
en la tabla 4.2 ayudarn a los gerentes a establecer sus objetivos.
La lista de objetivos no debe ser demasiado larga, pero a su vez debe cubrir las
principales caractersticas del puesto. Como este captulo ha resaltado, los objetivos
se deben poder verificar y establecerse qu se debe lograr y cundo. De ser posible, la
calidad deseada y el costo proyectado para alcanzar los objetivos deben estar indicados.
Ms an, los objetivos deben presentar un reto, establecer prioridades y promover el
crecimiento profesional y el desarrollo personal. stos y otros criterios se resumen en la
tabla 4.2. Probar los objetivos contra los criterios mostrados en la lista de verificacin es
un buen ejercicio para gerentes y aspirantes a gerentes.

Si los objetivos cumplen el criterio, anote "+" en el recuadro a la derecha de la de-

claracin.
Si no es as, marque u_u en el recuadro.
1. Cubren los objetivos las principales caractersticas de mi puesto? O
2. Esdemasiado larga la lista de objetivos? De ser as, puedo combinar algunos O
objetivos?
3. Son verificables los objetivos, es decir, sabr al final del periodo si se han O
alcanzado?

(contina)

13 Andrew Morse, The Wall Street [ournal, 26 de julio de 2006.

 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 121

I

4. (Indican los objetivos:

a) cantidad (cunto)? O
b) calidad (qu tan bien, o caractersticas especficas)? O
e) tiempo (cundo)? O
d) costo (a qu costo)? O
5. Son los objetivos desafiantes, pero razonables? O
6. Seasignan prioridades a los objetivos (clasificacin, peso, etc.)? O
7. Incluye tambin la serie de objetivos:
a) objetivos de mejora? O
b) objetivos de desarrollo personal? O
8. Estncoordinados los objetivos con los de otros gerentes o unidades organiza- O
cionales?
Son consistentes con los objetivos de mi superior, mi departamento y la compa- O
la?
9. He comunicado los objetivos a todos los que necesitan estar informados? O
10. Son consistentes los objetivos a corto plazo con las metas a largo plazo? O
11. Estnlas suposiciones subyacentes a los objetivos identificadas con claridad? O
12. Estnlos objetivos expresados con claridad y por escrito? O
13. Proporcionan los objetivos realimentacin oportuna para que pueda tomar las O
acciones correctivas necesarias?
14. Son suficientes mis recursos y autoridad para lograr los objetivos? O
15. He dado a los individuos que se espera que logren los objetivos la oportunidad O
de expresar los suyos?
16. [Tienen mis subordinados control sobre aspectos en los cuales tienen respon- O
sabilidad asignada?

Perspectiva empresarial
Entrevista con Bryant Tong, director gerente de Nth Power

Como capitalista de inversin de una destacada empresa de inversin de Silicon Valley, Bryant Tong aconseja a los em-
presarios de las compaas que su empresa financia, la necesidad de establecer objetivos agresivos pero alcanzables o
piedras angulares. Estaspiedras angulares no siempre se relacionan con metas financieras, ya que las empresas pueden
tomar varios meses para desarrollar productos que se vendan. No obstante, las piedras angulares son clave y verifica-
bles, como desarrollar productos prototipo, asegurar proteccin de propiedad intelectual para productos clave, formar un
equipo administrativo con las mejores personas y empezar un ciclo de ventas con clientes potenciales. Estos objetivos
o piedras angulares a menudo estn ligados a rondas de financiamiento adicionales, el xito de la empresa se basa en
el cumplimiento de estos objetivos.!"

vvvvw.nthpower.com

14 Entrevista realizada con Bryant Tong de Nth Power el 11 de enero de 2007 por Mark Cannice,
 122 Parte 2 Planeacin

Administracin por
objetivos
Un amplio sistema gerencial
que integra muchas actividades
gerenciales clave de manera
sistemtica conscientemente
dirigido hacia el logro efectivo
y eficiente de los objetivos
organizacionales e individuales.
Conceptos en evolucin
en la administracin por objetivos 15
La administracin por objetivos (APO) es practicada alrededor del mundo, Sin embargo,
a pesar de su amplia aplicacin, no siempre est claro lo que la APO representa. Algunos
todava creen que es una herramienta de evaluacin; otros la ven como una tcnica de mo-
tivacin y otros ms la consideran como un dispositivo de planeacin y control. En otras
palabras, las definiciones y aplicaciones de APO difieren mucho, Nosotros definimos la
administracin por objetivos como un amplio sistema gerencial que integra muchas ac-
tividades gerenciales clave de manera sistemtica y est conscientemente dirigida hacia
el logro efectivo y eficiente de objetivos organizacionales e individuales. Este punto de
vista de APO como un sistema para administrar no es compartido por todos, En tanto que
algunos an definen APO demanera muy estrecha y limitada, nosotros preferimos veda
como un amplio sistema administrativo impulsado por metas y orientado al xito como
se ilustra en la figura 4.4. Adems de usarse, para la evaluacin del desempeo, como un

1
Reenergizacin del sistema

Ir--------------------p-r-o-ce-s-o-d-e-t-ra-n-~-o-rm--a-ci--n----------------------------------------~
Egresos
Ingresos ~ 1 produdos
1 humanos r-------------------, 2 servicios
2 de capital I ~ 3 utilidades
3 administrativos I \ Planeacin 4 satisfaccin
~ 4 tecnolgicos
5 otros
-t I \ de la accin
~
5 interpretacin
de metas
I I \

I Planeacin I I \ \ } 6 otros
Ingresos de I estratgica ,I \\
metas de I
1 empleados
2 consumidores
I
I
,
I \
\ Fijacin Instrumentacin
I \ de objetivos
~ 3 proveedores -+ ~ \
I \
4 accionistas
I
5 del gobierno I Jerarquas de objetivos
6de la
comunidad
7 otros ~----------t-------~ I
Control
y evaluacin
Lmite
dela
organizacin

I
--r-
Subsistemas

I I
Planeacin y Planeacin de Sistemas de Elaboracin del Otros
desarrollo de carrera recompensa presupuesto
recursos humanos (o presupuestacin)
t '. .
t,p ercepcin-Manejo di' f Jt
e a In orrnaoon

tt tt
Limitaciones externas Oportunidades externas
1 educativas
2 sociolgicas
3 polticas/legales
4 econmicas
Adaptado de Heinz Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO, Nueva York: McGraw-HiII, 1985, p. 18.

FIGURA 4_4 Enfoque de sistemas a la administracin por objetivos

15 Vase tambin ManagementLearning.cam, http.//mmzagementlearning.com/topi/mngtobje.Jztml; Heinz Wei-

hrich, "A ew Approach ta MBO: Updating a Time-honored Technique", tounuusfca.edu/fac-staff/weihrich/
docs/newmbo.pdf, consultados 12 de octubre de 2006.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 1 23

instrumento para motivar a los individuos y en la planeacin estratgica, existen otros

subsistemas gerenciales que pueden ser integrados al proceso APO. Incluyen la planea-
cin y desarrollo de recursos humanos (integracin de personal y el desarrollo individual
y de la organizacin), planeacin en la carrera (construir sobre fortalezas individuales y
superar debilidades), el sistema de recompensas (pagar por el desempeo), presupuestar
(planeacin y control) y otras actividades administrativas importantes para una posicin
especfica. Estas diversas actividades gerenciales necesitan estar integradas en un sistema.
En suma, para que APO sea efectiva debe considerarse como una forma de administrar,
como se ilustra en la figura 4.4, y no como una adicin al puesto gerencal.l"

Beneficios y debilidades
de la administracin por objetivos
Aun cuando la administracin orientada a metas es uno de los enfoques gerenciales de
prctica ms amplia, su efectividad en ocasiones es cuestionada. Se atribuye a menudo
a una implementacin defectuosa, pero otro motivo es que APO puede ser aplicado
como una tcnica mecnica que se enfoca a aspectos selectos del proceso gerencial sin
integrarlos en un sistema.

Beneficios de la administracin por objetivos

Existe evidencia considerable acerca de los beneficios de la administracin por objeti-
vos, gran parte de estudios de laboratorio, que muestra los aspectos motivacionales de
las metas claras, pero hay otros beneficios, como los siguientes:

Mejora de la administracin a travs de la planeacin orientada a resultados

Clarificacin de los papeles y estructuras, as como la delegacin de autoridad de
acuerdo a los resultados esperados de las personas que desempean los papeles
Alentar el compromiso a las metas personales y de la organizacin
Desarrollo de controles efectivos que miden resultados y conducen a acciones co-
rrectivas

Fracasos de la administracin
por objetivos y algunas recomendaciones
A pesar de todas sus ventajas, un sistema APO tiene debilidades. La mayora se deben a
fallas al aplicar los conceptos de APO. La mala enseanza de la filosofa de APO es una
de las debilidades de ciertos programas. Los gerentes deben explicar a los subordinados
qu es, cmo funciona, por qu se hace, qu papel desempear en la evaluacin del
desempeo y, sobre todo, cmo pueden beneficiarse los participantes. La filosofa est
construida en los conceptos de autocontrol y autodireccin.
El fallar al dar guas a quienes establecen metas a menudo es otro problema. Los
gerentes deben saber cules son las metas corporativas y cmo sus propias actividades

16 Heinz Weihrich, "A Study of the Integration of Management by Objectives with Key Managerial Activities and
the Relationship to Selected Effectiveness Measures", disertacin para el doctorado, University of California,
Los ngeles, 1973; Weihrich, Management Excellence: Productivity through MBO; A. ]. Vogl, "Drucker, of
Course", Across the Board, noviembre/diciembre de 2000.
 124 Parte 2 Planeacin

se ajustan a ellas, tambin necesitan premisas de planeacin y conocimiento de las prin-

cipales polticas de la compaa.
Asimismo, est la dificultad de establecer metas verificables con el grado correc-
to de flexibilidad. Los participantes en programas MBO reportan en ocasiones que la
preocupacin excesiva por los resultados econmicos hace presin en los individuos,
lo que puede alentar un comportamiento cuestionable. Para reducir la probabilidad de
utilizar medios carentes de tica para alcanzar resultados, la alta gerencia debe aceptar
objetivos razonables, establecer expectativas de comportamiento claras y dar alta prio-
ridad al comportamiento tico, castigando actividades no ticas.
Adems, puede darse importancia a las metas a corto plazo a expensas de la salud a
largo plazo de la organizacin. Ms an, los problemas de falta de flexibilidad pueden
hacer titubear a los gerentes y que stos cambien los objetivos, aun si un ambiente cam-
biante exigiera tales ajustes.
Otros problemas importantes incluyen el uso excesivo de metas cuantitativas y el
intento de usar cifras en reas en las que no son aplicables, o pueden degradar metas
importantes que son difciles de declarar en trminos de resultados finales. Por ejemplo,
una imagen de compaa favorable puede ser la fortaleza clave de una empresa, pero
establecerla en trminos cuantitativos es difcil. Tambin existe el peligro de olvidar que
administrar incluye ms que el establecimiento de metas.
Pero hasta con las dificultades y problemas de administrar por objetivos en ciertas
situaciones, el sistema resalta en la prctica el establecimiento de metas que desde hace
tiempo se conocen como parte esencial de la planeacin y la administracin.

Resumen
La planeacin incluye la seleccin de los proyectos y objetivos, as como las acciones para lograrlos. Requiere toma
de decisiones, lo que significa escoger un curso de accin a futuro de entre varias alternativas. La planeacin y el
control estn estrechamente relacionados aunque se discuten por separado en esta obra. Hay muchos tipos de
planes, como proyectos o propsitos, objetivos o metas, estrategias, polticas, procedimientos, reglas, programas y
presupuestos. Una vez que una oportunidad es reconocida, el gerente planea con sensatez al establecer objetivos,
hacer suposiciones (premisas) acerca del ambiente presente y futuro, encontrar y evaluar cursos de accin de
alternativa y elegir un curso a seguir. A continuacin, el gerente debe hacer planes de soporte y elaborar un presu-
puesto. Estas actividades se realizan con atencin al ambiente total. Los planes a corto plazo, por supuesto, deben
coordinarse con los planes a largo plazo.
Los objetivos son el punto final hacia el cual las actividades estn dirigidas, stos se deben poder verificar,si
es posible, al final del periodo, para determinar si se han logrado. Los objetivos forman una jerarqua, empezando
por las misiones o propsitos corporativos para continuar hacia las metas individuales. Los gerentes determinan
el nmero de objetivos que se deberan establecer en trminos realistas para s mismos al analizar la naturaleza
del puesto, as como cunto pueden hacer ellos mismos y cunto pueden delegar. En cualquier caso, los gerentes
deben conocer la importancia relativa de cada una de sus metas.
La administracin por objetivos (APO) ha sido utilizada ampliamente para la evaluacin del desempeo y la
motivacin de los empleados, pero en realidad es un sistema de administracin. Entre sus beneficios, APO resulta
en la mejor administracin, a menudo logra que los gerentes simplifiquen la estructura de sus organizaciones,
alienta a las personas a comprometerse con sus metas y ayuda a desarrollar controles efectivos.
Algunas de sus debilidades son que los gerentes ocasionalmente dejan de explicar la filosofa de la APO (que
resalta el autocontrol y la autodireccin) a los subordinados, o proporcionarles guas para el establecimiento de
sus metas. Adems, las metas mismas son difciles de establecer, tienden a ser a corto plazo y pueden volverse
inflexibles a pesar de cambios en el ambiente. En su busca de la verificacin, las personas pueden exagerar las
metas cuantificables.
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 125

Ideas
y conceptos bsicos
Pleneadn Jerarqua de los objetivos
Misin o propsito reas de resultados clave
Objetivo o meta Objetivos cuantitativos y cualitativos
Estrategia Capacidad de verificacin
Poltica Conceptos en evolucin en la administracin
Procedimiento por objetivos (APO)
Regla Enfoque de sistemas a la APO
Programa Beneficios de la APO
Presupuesto Debilidades de la APO
Pasos de la planeacin Recomendaciones para mejorar la APO

Para analizar 1. "Planear es ver hacia adelante, y el control es ver hacia atrs". Comente.
2. Prepare una declaracin de poltica y elabore un procedimiento breve que pudiera ser til para
implementarla. Estseguro de que su poltica no es una regla?
3. Tome una organizacin que conozca e identifique su propsito o proyecto, aun si no ha sido esta-
blecido formalmente por la empresa.
4. LAqu grado cree que los gerentes que conoce en las empresas o en otras partes tienen una com-
prensin clara de sus objetivos? Si cree que no es as, sugiera qu podran hacer para establecer
sus objetivos.
5. Algunas personas rechazan definir metas a largo plazo porque creen que es imposible saber lo que
ocurrir. Cree que sta es una posicin inteligente a asumir? Por qu?
6. Cree que la administracin por objetivos podra ser introducida en una agencia gubernamental?
LUna universidad? LUna hermandad de alumnos universitarios?
7. Cules son sus cinco objetivos personales ms importantes? Son a corto o a largo plazos? Son
verificables esos objetivos?
8. En su organizacin, qu espera de usted su superior en trminos de desempeo? Estsealado
por escrito? Si usted estableci por escrito su objetivo de trabajo y su jefe puso por escrito lo que
espera de usted, dos dos documentos son consistentes?

Ejercicios En el captulo, se identificaron los objetivos generales de una universidad. De-

sarrolle objetivos generales para su universidad, su escuela, y para los diversos
y actividades departamentos de la misma. Muestre cmo estos objetivos se interrelacionan
para formar una red.
 126 Parte 2 Planeacin

Investigacin
en internet
1. Use un mecanismo de bsqueda para encontrar "administracin por objetivos" e iden-
tifique cmo se usa la APO: Como una herramienta de planeacin? Paraevaluacin
gerencia!?Paramotivar a las personas? En conjunto con la planeacin estratgica?
Paradesarrollar a los gerentes?
2. Busque en intemet el trmino "presupuesto" y analice sus descubrimientos con la
clase

Caso internacional 4.1

Desarrollo de metas verificables

El gerente de divisin escuch recientemente una conferencia sobre administracin por objetivos. Su entusiasmo, en-
cendido en ese momento, se increment al pensar sobre el tema. Finalmente decidi introducir el concepto y ver qu
poda obtener en la siguiente reunin con su personal.
Hizo un recuento del desarrollo terico de la tcnica, cit las ventajas de su aplicacin para la divisin y pidi a sus
subordinados que pensaran si deban adoptarla.
No fue tan fcil como todos pensaron. En la siguiente reunin se plantearon varias preguntas. "(Tiene usted metas
para la divisin que le fueron asignadas por el presidente para el ao prximo?", quera saber el gerente de finanzas.
"No, no las tengo -respondi el gerente de divisin-o He estado esperando que la oficina del presidente me
informe qu se esperapero parece que no harn nada al respecto".
"(Qu es lo que la divisin har entonces?", pregunt el gerente de produccin, con la esperanza de que no se
indicara ninguna accin.
"Me propongo listar mis expectativas de la divisin -manifest el gerente de divisin-o No son un gran misterio.
Espero 30 millones de dlares en ventas; una utilidad sobre las ventas antes de impuestos de 8%; un rendimiento
sobre la inversin de 15%; un programa en funcionamiento para el 30 de junio, con caractersticas especficas que
mencionar ms adelante, para desarrollar nuestros futuros gerentes; la terminacin del trabajo de desarrollo de nuestro
modelo XZ para finales del ao; y la estabilizacin de la rotacin de personal a 5%".
Los asistentes quedaron asombrados de que su superior hubiera pensado en estos objetivos verificables y los esta-
bleciera con tanta claridad y seguridad. Tambin les sorprendi su sinceridad de querer alcanzarlos.
"Durante el mes prximo, quiero que cada uno de ustedes convierta estos objetivos en metas verificables para sus
funciones. Naturalmente sern distintas para finanzas, marketing, produccin, ingeniera y administracin. Como quiera
que las establezcan, espero que se sumen para la realizacin de las metas de la divisin". _

Preguntas
1. Puede un gerente de divisin desarrollar metas u objetivos verificables cuando no le han sido asignados a l o ella por
el presidente? Cmo?(Qu tipo de informacin o ayuda cree usted es importante que reciba el gerente de divisin
de las oficinas principales?
2. Estableciel gerente de divisin las metas de la mejor manera? Qu habra hecho usted?
 Elementosesencialesde la planeaciny la administracinpor objetivos Captulo 4 127

Caso internacional 4.2
Podremos competir en este mercado?
Elaborado por Mnica Zelaya, directora del Departamento de Administracin de Empresas,
Facultad de Ciencias Econmicas, Universidad Francisco Marroqun, Guatemala

Usted es un famoso empresario latinoamericano que ha tenido desde hace aos gran inters por invertir en el mercado
de telefona celular. Paraello, ha pedido un dictamen y su recomendacin a un equipo de investigacin en temas de es-
trategia. Despus de varios meses de investigacin, se ha identificado un mercado con caractersticas muy interesantes,
especialmente en dos territorios: El Salvador y Guatemala, por su comportamiento en los ltimos aos. A continuacin
encontrar un resumen de lo que se ha analizado del mercado de telefona celular en Guatemala .

... (EXTRAUO DEL INFORMESOBRETELEFONACELULAREN GUATEMALA)

La telefona celular en Guatemala experiment grandes cambios que han beneficiado a los consumidores. Al igual
que en otros pases, la telefona celular ha cobrado un auge importante, pues se encuentra en constante crecimien-
to, pero en el caso de Guatemala presenta un comportamiento muy particular, gracias a una inteligente modifica-
cin de la legislacin guaternalteca.' que permite la emisin de ttulos de usufructo (comercializables) que generan
derechos de propiedad privada del uso del espectro radiofnico por treinta aos. Despus de esta modificacin,
a fines de 1990 empez a abrirse el mercado. En el mercado guatemalteco slo exista una empresa autorizada
para la venta del servicio de telefona celular: Comcel (hoy Tigo). A partir de entonces empez la lucha por ganar
clientes de telefona celular, incorporndose al mercado local ms opciones como: Telefnica, PCS (propiedad de
la ya privatizada empresa estatal de telfonos: Telgua, que incluye inversin de capital mexicano, y recientemente
comprada por Claro), y Bellsouth (que posteriormente fue comprada por Telefnica).
Las acciones llevadas a cabo por estas empresas son ejemplo de un continuo aprendizaje en el tema de es-
trategia y empresarialidad. Las empresas han realizado cambios tanto de sus procesos como de los productos que
ofrecen, principalmente en el tema de precios y opciones disponibles, con lo que han creado un consumidor cada
vez ms exigente, como ejemplo de esto a finales del 2006, las empresas de telefona celular intentaron hacer
algunos cambios a sus polticas, lo que inclua eliminar algunas promociones y reinstaurar el cobro por llamadas en-
trantes, poco despus de correrse el rumor, las protestas de los consumidores lograron disuadir a las empresas.
Las consecuencias son verdaderamente impresionantes: Guatemala hoy tiene el costo promedio por minuto
(CPPM) de telefona celular ms bajo de Latinoamrica y se encuentra entre los tres pases de mayor consumo

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J 1996 Ley General de Telecomunicaciones, Decreto 94-96,14 de noviembre de 1996 (Guatemala).

 128 Parte 2 Planeacin

(PMC), lo que genera retos interesantes para las empresas que deseen ingresar en el mercado de telefona en
Guatemala, pues la inversin inicial en comparacin al rendimiento obtenido por minuto puede llegar a ser muy
alta, dependiendo de las estrategias que decida la empresa tomar.
Estaapertura del mercado de telecomunicaciones ha permitido conectar a muchas reas remotas del pas con
nuevos mercados, creando un impacto a nivel de todo el pas. Lo ms interesante es observar la cantidad de op-
ciones que poseen hoy los guatemaltecos para usar este servicio, desde disponibilidad de equipos de ltima moda
a nivel internacional, hasta los servicios de la ms alta tecnologa, adaptados a las necesidades de cada mercado,
creando continuamente nuevas oportunidades para los guatemaltecos.

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0.50
e Nicaragua
0.45
e Panam
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0.10

0.05

0.00

Property Rights to Radio Spectrum in Guatemala and El Salvador: An Experiment in Liberalization.

Thomas W. Hazlett; Giancarlo Ibrgen S, & Wayne A Leighton. March 19, 2007

Este mercado tiene algunas caractersticasinteresantes:

Es definitivamente un mercado en constante crecimiento.

Se observa mucha demanda por el servicio de telefona celular.
Hay una gran diversidad en servicios, es decir, que se ofrecen servicios para una gran variedad de segmentos
de mercado.
El marco legal ha generado confianza en la inversin, porque garantiza el usufructo por un largo periodo y
facilita la interconexin.
Las barreras naturales de entrada son altas, no slo en la inversin que hay que realizar para entrar en este
mercado, sino la filiacin que los usuarios tienen con las marcas ya existentes.

Debido a que existe una variedad de oportunidades de inversin en el sector, no slo en empresas que
brindan ese servicio de telefona celular, sino en negocios relacionados, se puede identificar una gran cantidad
de oportunidades de negocios, entre las que se encuentran: ms empresas que participen en la telefona celular;
empresas que sean canales de distribucin de las ya existentes compaas de telefona celular, especialmente en
territorios en los que no hay presencia de este servicio an (aunque debe invertir en antenas para ampliar la red de
comunicacin a cambio de un margen mayor en el minuto que utilice el servicio); empresas que ofrecen servicios
de telefona celular como medio para entregar su servicio (por ejemplo, empresas que distribuyen informacin,
mercadean productos o servicios por medio de los celulares); empresas que venden el servicio de cobro financiero
(incluso de cobro de prstamos que las personas pagan como un dbito a su saldo de tarjeta); empresas que dis-
tribuyen tarjetas de minutos de tiempo de aire; empresas que producen e imprimen tarjetas de telfono; empresas
que venden accesorios para celulares, y muchas ms. _
 Elementos esenciales de la planeacin y la administracin por objetivos Captulo 4 129

I

Preguntas
Como asesor, este inversionista le ha pedido que seleccione la oportunidad de negocios que considere la ms atractiva. Y
para ello debe hacer un reporte que incluya lo siguiente:

1. Fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

2. Misin de la empresa.
3. Objetivos globales de esa empresa.
4. Estrategia.