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Aplicacion Del Kaizen en Logistica PDF
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Recambios en el sector
del automvil
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En el mbito europeo, la necesidad de Kaizen se hace ms evidente ante la nueva situacin co-
mercial consecuencia directa de la crisis petrolera de 1973. En Occidente, el aprovechamiento de
las herramientas de Kaizen desarrolladas por compaas japonesas ha sido lento y en algunos ca-
sos introducidas por multinacionales niponas con implantacin en Europa como por ejemplo Nis-
san.
Es principalmente en la industria del automvil donde el Kaizen est muy extendido para la intro-
duccin de mejoras paso a paso. El principio del mtodo Kaizen es englobar activamente a todos
los trabajadores de la empresa. El nombre "Kaizen" viene del japons y significa: "cambio para me-
jorar", lo que se ha bautizado como Proceso de Mejora Continua.
La traduccin estricta de la palabra Kaizen es:
- Kai = modificaciones
- Zen = para mejorar
Continuo proceso de mejora
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El factor de freno para la aplicacin de Kaizen en el mbito de la logstica es una falta de conoci-
miento de los mtodos en las empresas y entre los consultores clsicos de Kaizen.
Si se quiere implantar un Proceso de Mejora Continua en la Logstica, se deben conocer los prin-
cipales problemas logsticos, tecnolgicos, de sistemas y estratgicos. Tambin se deben conocer
las mejores prcticas, para centrarse en las tareas ms importantes y con mayor impacto en los
costes.
La combinacin del conocimiento de la metodologa Kaizen y de Logstica es la base para implan-
tar con xito el Proceso de Mejora Continua en la Logstica.
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2 Realizar: una vez definidos los objetivos, se debe realizar el trabajo de campo definien-
do propuestas de solucin para los distintos problemas identificados e implantando aquellas
mejoras que se consideren prioritarias y que por tiempo pueden ser implantadas durante la
actividad, incluye los siguientes pasos:
- Propuestas de solucin
- Just do it
3 Comprobar: cuando las mejoras han sido implantadas se debe verificar que se han conse-
guido los objetivos inicialmente establecidos, en caso contrario se debera volver a la si-
tuacin inicial, incluye los siguientes pasos:
- Monitorizacin
- Verificacin
4 Actuar: cuando se comprueba que las mejoras implantadas tienen el xito esperado se de-
ben oficializar estas medidas correctoras (estandarizacin) y plantearse cmo se puede se-
guir mejorando:
- Estandarizacin
- Optimizacin
El Grupo Logstico Miebach ha desarrollado 4 mtodos especficos para el mbito de la logstica:
Move People: similar al buzn de sugerencias.
Move Group: actividades de 1 hora.
Move Workshop: actividad tpica
kaizen de 1 semana de duracin.
Move Compact: concatenacin de
varias actividades kaizen.
Cada uno de los mtodos se implanta en
funcin de la complejidad del problema
planteado.
Un posible calendario de implantacin se-
ra:
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1 Primeras 6 / 8 semanas: definicin del plan de trabajo, eleccin y formacin del coordi-
nador interno de la empresa e inicio de la formacin al personal.
2 Siguientes 2 / 3 semanas: primera recogida de problemas identificados y formacin en tc-
nicas Kaizen a los distintos componentes del equipo de trabajo.
3 ... semanas / meses / aos: realizacin continuada de actividades de mejora continua ...ca-
mino sin fin!
Localizacin de materiales sobrantes Todo este tipo de materiales se depo- Se define contenedor especfico y lo- Se evitan accidentes por derrames de
(plstico retrctil, separadores de car- sitaban de forma desordenada sobre calizacin para cada uno de los pro- pintura procedente de producto roto.
tn, etc.) una paleta con estructura de cartn ductos sobrantes: plstico retrctil, Orden y limpieza.
mezclando los distintos materiales. separadores de cartn, producto roto,
paletas rotas y paletas vacas.
En las operaciones de preparacin de En la zona de estan- Para los productos pesados Se pierden algunas ubicaciones pero
pedidos teras de paletas el y de alta rotacin, unas 20 se incrementa la productividad y se dis-
primer nivel tiene un referencias, se definen ubi- minuye el absentismo y las bajas la-
travesao a una al- caciones de picking ms borales.
tura de 1 metro, con la consiguiente di- grandes, evitando que el
ficultad para el operario al realizar las operario deba agacharse de forma in-
operaciones de picking en ese primer cmoda para coger los bidones ms
nivel (necesidad de agacharse) pesados.
Para las operaciones de preparacin Los operarios inician el recorrido de Se define una zona centralizada de pa- Incremento de la productividad.
de pedidos. Producto sobre paleta con picking con la transpaleta pero sin pa- letas vacas cerca de la oficina.
separadores de cartn. leta vaca sobre la que depositar el pro-
ducto a recoger y dedican algunos mi-
nutos recorriendo las estanteras hasta
que encuentran alguna paleta vaca,
en algunos casos incluso quitan ma-
terial de encima para poder coger una
paleta vaca.
En las operaciones de reposicin Los operarios cogen el producto de la Cambiar de lado la paleta (lado 1.200 Evitar accidentes laborales.
zona frontal de la paleta (lado de 800 mm) para facilitar al operario llegar a
mm) sin acabar cada capa, con el con- las unidades de producto ms aleja-
siguiente peligro de cadas de produc- das.
to.
El operario que realiza las reposicio- Se define un formulario que se depo- Incremento de la productividad.
nes de producto a las ubicaciones de sita en la cabecera de cada pasillo don-
picking debe recorrer todo el almacn de el mismo operario que realiza el pic-
identificando qu productos debe re- king anota qu producto est a punto
poner. de consumirse y en qu ubicacin fa-
cilitando as la tarea del operario que
repone producto.
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La primera reaccin del lector puede ser la de decepcin ante la aparente simpleza de las mejoras
propuestas. Esta es la mejor seal para constatar que se ha realizado un proceso de mejora conti-
nua.
Es la suma de estas soluciones simples la que conlleva una mejora palpable de las operaciones, sin
grandes inversiones, sin riesgos de implantacin, con el apoyo y la ilusin de los trabajadores de la
empresa.
7. CONCLUSIONES
Las actividades Kaizen o de Procesos de Mejora Continua, que hace unos aos eran en Occidente
poco ms que una moda, estn aportando valor a las empresas que han apostado y credo firme-
mente en esta filosofa y estn recogiendo sus frutos tales como:
Introduccin de mejoras reales.
Aprendizaje de herramientas y tcnicas desarrolladas durante el Proceso de Mejora.
Capacidad de valorar objetivamente su propio puesto de trabajo por parte de los trabajado-
res que participan en las actividades.
Mejor comprensin de la dinmica de trabajo en equipos.
Satisfaccin y motivacin de los trabajadores.
Etc.
Para que no sea tomada como una moda la empresa debe tener:
Voluntad firme y fe en el Proceso de Mejora Continua.
Constancia, ya que se trata de un proceso de mejora a largo plazo, sin resultados especta-
culares.
Disponer de expertos que formen al personal y que realicen una programacin a largo plazo
as como un seguimiento posterior.
Se debe incidir en lo importante de la formacin que se ofrece a los empleados sobre herramientas
que se utilizan a lo largo del Proceso de Mejora Continua, as como tambin la filosofa Kaizen. En mu-
chos casos la clave de la participacin de los empleados est en esta fase y es entonces cuando se
empiezan a generar recelos o actitud positiva e ilusin ante el desarrollo de actividades Kaizen.
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Es importante que una vez implantadas las mejoras se lleve a cabo un seguimiento de las mis-
mas, comprobando los resultados esperados inicialmente o, si es conveniente, volver a la situacin
anterior.
Como ya hemos comentado, para implantar Kaizen en la Logstica se debe combinar el conocimiento
de la metodologa Kaizen y de Logstica (principales problemas y mejores prcticas)
En muchas ocasiones se puede considerar que las mejoras implantadas una vez desarrollada la ac-
tividad Kaizen son demasiado simples, hay que tener siempre muy presente que la suma de mu-
chas pequeas cosas es igual a una gran mejora!
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Por encima de esta fsica y como realmente importante en un centro de estas caractersticas, es
la organizacin a seguir y el sistema de gestin que la soporta.
El criterio de dar a un operario un albarn y que prepare su contenido por todo el almacn no es v-
lido por la multitud de diferentes equipamientos que debera coger y las enormes distancias a re-
correr, amn de que en ocasiones debera contar con la ayuda de otro operario.
En estos centros se trabaja normalmente bajo diferentes tipos de sistemas que no son excluyentes
entre ellos dado que pueden trabajar al unsono. Citar principalmente el sistema en dos etapas y el
paralelo.
Para el primero se sacan de un almacn para una coleccin de pedidos a preparar todas las refe-
rencias y en las cantidades exactas resultado de la suma de cada pedido. Posteriormente en una
segunda etapa se hace la clasificacin por pedidos.
Respecto al sistema en paralelo, se crean subpedidos de cada pedido en base a la zona en la que
cada referencia tiene localizada su ubicacin de picking, producindose finalmente una consoli-
dacin.
Es bsico que el sistema de gestin d informacin acerca de los stocks on line, las reposiciones
a realizar para evitar roturas, el control de la carga en cada uno de los almacenes y la marcha del
cumplimiento de cada pedido, la posibilidad de hacer un paso directo (by-passs) de recepcin a ex-
pedicin, etc.
Son conceptos tradicionales en los almacenes, pero las particularidades de stos los hacen esen-
ciales y sumamente complicados al estar formados como la suma de diferentes almacenes en uno
mismo y estar conectados entre ellos con la preparacin de los pedidos.
Como puede entenderse, el diseo de la organizacin en primer trmino y de la fsica en segundo
es la base de cualquier trabajo posterior y es el que va a determinar la calidad del almacn para
afrontar el futuro, sus costes operativos y su calidad de servicio.
Servicio al cliente
El servicio al cliente en el entorno de los recambios es un factor diferencial a aadir por los co-
merciales en el momento de la compra y ms importante an, es el sentimiento que de una marca
(no de un modelo) va pasando de boca a boca y otorga una tranquilidad o preocupacin en las
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personas cuando tienen que afrontar la compra de un nuevo vehculo o recomendar a otro por su
experiencia.
Es por ello que los fabricantes se esmeran en cumplir un alto nivel de servicio al cliente final, cu-
yo punto de actuacin primario son los concesionarios.
Esta calidad de servicio la conforman conceptos entre los que destacan:
Suministro en 6, 8 12 h. contra urgencias con coche parado para determinadas piezas
Suministro diario vs. semanal para el resto de los envos con horas fijas de entrega
Posibilidad de hacer pedidos en abierto hasta una determinada hora va informtica y con-
solidacin de todos ellos en uno solo que ser el que se recibir.
Embalaje y etiquetado acordado de todas las cajas y bultos, as como lista de contenido de
cada caja.
Visualizacin de los concesionarios de la situacin de los pedidos en la cadena de suminis-
tro, y dentro del almacn, la etapa en la que se encuentran.
Trazabilidad de los productos a fin de poder avisar a los usuarios cuando se detectan pro-
blemas en lotes de fabricacin.
Y si despus de todo esto tiene una avera en su automvil y la pieza no le llega en una
semana?
Piense en la complejidad del proceso que de forma breve le hemos intentado transmitir y que no
hay nada perfecto, aunque siempre se intente conseguirlo.
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