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Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional PDF
Taller de Liderazgo y Desarrollo de La Inteligencia Emocional PDF
GERENCIA ACADMICA
Estudios
Generales
Taller de Liderazgo y
Desarrollo de la
Inteligencia Emocional
CDIGO: 89001302
000977
N de Pginas:............86.......
Firma: ...
Lic. Jorge Chvez Escobar
Fecha: ......
Taller de Liderazgo y Desarrollo de la Inteligencia Emocional
CAPTULO 1
LIDERAZGO.
Eso lleva a la errada bsqueda de las caractersticas del lder, como si hubiera
un tipo de persona en especial que puede ejercer el liderazgo y hubiese otro
tipo de persona que no pudiese hacerlo. Y esto definitivamente no es as.
Dependiendo de las circunstancias y los propsitos, podramos decir que casi
cualquier persona puede ejercer el liderazgo en cierto momento y no podr
ejercerlo en otros.
ALGUIEN: porque cualquier persona puede ejercer este rol, bajo determinadas
circunstancias.
UN CAMBIO: el cambio resultante debe ser de algn modo importante para los
involucrados.
Las Cualidades del Liderazgo. Un lder sera aquella persona que a travs de
su conducta o comportamiento, pretende modificar la conducta de otras
personas, pero no hemos de confundir el trmino liderar con el de dirigir.
Aunque el lder dirige el grupo o equipo de personas, dirigir tiene una
connotacin ms institucional, mientras que lder estara ligado a las cualidades
personales, tema que en definitiva nos ocupa.
Es importante que el lder pueda prever las reacciones de las personas que
componen su equipo. Para ello es necesario conocer las reacciones de las
personas, ms si se pretende que se haga algo que no est hecho.
Tiene que "dirigir" las actividades con el fin de obtener los objetivos
marcados. El lder no slo propondr actividades, sino que adems las dirigir.
Para todo ello, es preciso que el lder tenga la suficiente autoridad y poder, o
matizando un poco, que el grupo perciba dicho poder. Es importante sealar
que autoridad, en este caso, no se refiere a autoritario. El poder de un lder
surge de su capacidad de influencia, y no de su capacidad de mando.
Es muy probable que este sea el elemento comn de los grandes lderes de la
poltica, de los negocios y de otras reas.
Las personas reaccionamos segn cmo los dems nos tratan y segn lo que
esperan de nosotros. Y funciona tanto en positivo como en negativo. Si
recibimos mensajes de aliento refuerzos positivos: "T puedes con eso",
"Espero mucho de ti" nos mueve a hacer todo lo posible para no defraudar
dichas expectativas e incluso superarlas. Pero tambin ocurre en sentido
contrario, si los mensajes que recibimos son del tipo: "Eres un desastre", "No
vas a llegar a ningn sitio", "Qu espanto, ya saba que no puedo confiar en
ti Cuando actuamos de manera que el otro vea cumplidas sus expectativas
(sin causar el menor reconocimiento, y en el peor de los casos, como paradoja
hay casos en los que mensajes de ese tipo sirven de accin reaccin para
sacar lo mejor de uno). Hay un lema de Virgilio que encarna lo que el efecto
Pigmalin representa: "Possunt quia posse videntur" (Pueden porque creen
que pueden).
Este aprendizaje nos obliga a llevar a cabo una doble tarea: deshacernos de
los hbitos que ya no nos sirven y remplazarlos por otros nuevos. La
motivacin constituye un elemento fundamental para el desarrollo del liderazgo
porque debemos trabajar ms duro y durante ms tiempo para modificar un
hbito que cuando lo aprendimos por primera vez. El desarrollo de la IE
requiere un deseo sincero y un esfuerzo decidido.
Esta tarea no es tan fcil dado que existen algunos obstculos que nos impiden
tomar conciencia de nuestro yo real. Uno de ellos es el llamado sndrome de la
rana hervida1 y hace referencia a la lenta e inadvertida inmersin en la
autocomplacencia. El otro obstculo est compuesto por las mentiras vitales
que son los autoengaos; consoladoras verdades a medias que las personas
se cuentan a s mismas para no aceptar realidades demasiado inquietantes.
1 Sndrome de la rana hervida: si tiramos una rana en un recipiente con agua hirviendo, sta saltar
instintivamente fuera de aquel; pero si la introducimos en el recipiente con agua fra y vamos aumentando
gradualmente la temperatura, la rana no se dar cuenta de que se est quemando hasta que sea demasiado
tarde.
Cuarto descubrimiento: Experimentar y practicar las nuevas conductas,
pensamientos y sentimientos hasta llegar a dominarlos.
forma mejor de hacer las cosas y aprovechar todas las ocasiones posibles para
fortalecer esa nueva conducta.
EL AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIOS DE AUTOCONOCIMIENTO.
EJERCICIO N1.
Consiste en escribir en los espacios que indica lo que usted piensa, realice
una reflexin sincera, tenga presente que este ejercicio tiene como objetivo que
usted se conozca.
Quin soy yo?
En qu pienso?
Cules son mis
sueos
aspiraciones y
proyectos?
Mis cualidades,
gustos y
preferencias son...
Que
sentimientos
predominan
en m
De qu pie
cojeo?
Mis defectos
complejos y
Qu sentido le
obsesiones
doy a mis
relaciones con los
dems, mi estudio,
mi trabajo y el resto
de las cosas que
hago?
TRES ACCIONES
BUENAS QUE YO HAYA TRES COSAS TRES
HECHO IMPORTANTES EXPRESIONES
QUE QUE ALGUNA
RECUERDO VEZ HAYA DICHO
HABER VISTO Y ME HAYA
EN M ARREPENTIDO.
VIDA.
TRES AMORES
FUNDAMENTA
LES EN MI
VIDA
TRES PEORES
METIDAS DE
PATA
EJERCICIO N 2.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO EN ALTA MAR.
TIEMPO: 50 minutos
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
Desarrollo:
El gua supone una situacin imprevista: Estamos en alta mar. Se hunde
nuestro barco y hay un bote salvavidas que soporta slo a cuatro personas.
Ante esta situacin, cada uno debe dar las razones por las que cree que debe
sobrevivir; y debe indicar la utilidad de su vida para los dems.
Comienza as el debate. El grupo deber analizar las razones que cada uno
pone para su supervivencia, cuestionando aquellas que considera que no son
profundas o no son suficientes.
EJERCICIO N 3.
DINMICA DE AUTOCONOCIMIENTO.
UN GESTO QUE ME REVELA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado.
LUGAR: Saln de clases.
Objetivo: Cada uno tiene gestos, mmicas, tics, etc., que revelan en parte su
personalidad. A veces uno no se da cuenta de ellos. La dinmica pretende dar
a conocer esos gestos, ayudando as a conocerse ms a s mismo.
Desarrollo:
Cada uno piensa en un gesto caracterstico de cada compaero del grupo, y se
prepara para imitarlo.
Luego, el grupo dialoga con el que fue imitado: Por qu haces ese gesto?
Qu significa?: eres nervioso, quieres llamar la atencin, buscas seguridad,
etc.? Cmo se nota ese gesto? Qu impresin causa? Cmo corregirlo, o
integrarlo en la personalidad? Etc.
EJERCICIO N 4.
Dinmica: DESARROLLANDO CONFIANZA.
EL REGALO DE LA ALEGRA.
TIEMPO: 50 minutos.
TAMAO: Ilimitado, dividido en sub-grupos de 4 a 5 participantes.
LUGAR: Saln de clases.
MATERIALES: Hojas de papel y lpiz para cada participante.
OBJETIVO:
Promover un clima de confianza personal, de valorizacin personal, y un
estmulo positivo, en el seno del grupo.
DESARROLLO:
4. Procure decir a cada uno lo que observ dentro del grupo, sus puntos
altos, sus xitos, y hgalo siempre en primera persona, o sea "A m me
gusta " o " Yo siento "etc.
5. Dgale a la otra persona lo que encuentra en ella que lo vuelve a usted
muy feliz.
VII. Despus de que todo hayan ledo sus mensajes, se procede a hacer los
comentarios sobre las reacciones de los participantes.
VIII. El instructor gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
EJERCICIO N 5.
Dinmica: DESARROLLO DE CONFIANZA.
DESARROLLO.
Elegir otra persona para empezar a trabajar. Ponerse frente a frente parados,
con los pies juntos, tomados de las manos y tirndose hacia atrs,
manteniendo el equilibrio. Tendrn que probar con cada persona e ir
registrando lo que les pasa con cada una. Los participantes deben rotar, de tal
manera que puedan intentar el equilibrio todos con cada uno. Mximo 20
personas.
DINMICA.
Es fundamental el rol de los coordinadores porque se requiere mucha
observacin de cada persona y pareja. La tcnica se refiere a la confianza que
se deposita en otro individual y por lo mismo moviliza actitudes personales, por
lo cual se requiere mucha contencin. Lo que se ve es que hay personas que
entran rpidamente en confianza, logrando el equilibrio y otras que no pueden
soltarse por tener estructuras muy rgidas o estereotipadas: no confan en
nadie. La observacin realizada por el coordinador es elemental para el
momento de la reflexin en el que los participantes manifiestan sus
sentimientos y sus obstculos. Se cierra explicando la importancia de la
confianza, sobre todo para realizar un trabajo en grupo o equipo
EJERCICIO N 6.
Dinmica: CONFIANZA EN EL EQUIPO.
OBJETIVO.
Ver la posibilidad y capacidad que tiene cada uno para depositar su confianza
en el grupo. Dialogar sobre qu se necesita para que en el grupo exista un
buen nivel de confianza.
DESARROLLO.
Los integrantes del grupo se colocan de pie y muy juntos, formando un
pequeo crculo.
Uno pasa al centro, cierra los ojos, y con los pies juntos se deja caer hacia
atrs.
CAPTULO 2
TCNICAS DE AUTORREGULACIN
LA RESPONSABILIDAD.
Para aprender a vivir de manera responsable es necesario que cambiemos
nuestra manera de pensar. En lugar de lamentarnos por nuestras acciones o
circunstancias, debemos preguntarnos por qu suceden y cmo podemos
cambiarlas.
EJERCICIO N 2.
Una vez identificadas las reas en las que eres menos responsable,
necesitars saber cmo cambiarlo y puede que creas que no tienes la
respuesta. Sigue utilizando la tcnica de completar oraciones y comprobars
que en tu interior sabas como hacerlo. Si por ejemplo, consideras que eres
muy poco responsable en tu trabajo, completa la oracin Una de las formas
en la que puedo ser ms responsable en mi trabajo es y escribe entre 5
y 10 finales para esa frase. Empieza a poner en prctica esos consejos que
acabas de escribir y vers cmo, poco a poco, empiezas a sentirte ms
responsable en esa rea y tu autoestima mejora.
Por ltimo, intenta traducir tus pensamientos a conductas. No basta con decir
Voy a ser ms amable con mi pareja. Convierte ese pensamiento en
conductas concretas: saludarla todas las maanas con una sonrisa, quedarse
hablando juntos media hora despus de comer, compartir una aficin
LA ADAPTABILIDAD AL CAMBIO.
Adaptarse no es tarea simple, implica dejar algo de lo que uno es, o a lo que se
est acostumbrado para ser alguien distinto. Quizs en este tipo de situacin
influye la voluntad, la tolerancia y la inteligencia para desprenderse de
beneficios que ya no se tienen por obligaciones nuevas o distintas que asumir.
CAPTULO 3
TCNICAS DE MOTIVACIN
CONCEPTO DE MOTIVACIN.
MOTIVACIN Y CONDUCTA.
LIDERAZGO Y MOTIVACIN.
La motivacin es un factor que debe interesar a todo lder sin ella sera
imposible tratar de alcanzar el funcionamiento correcto de su organizacin y,
por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas tericos que existen
son intentos de entender el porqu del comportamiento humano. No se
deber tomar la teora sin antes hacer una revisin exhaustiva de la
investigacin emprica que se haya realizado y, sobre todo, su aplicacin
dentro de las organizaciones de trabajo.
Dado que cada personas constituye una realidad diferente de los dems, las
necesidades que reclaman ser satisfechas a efectos de que el individuo logre
la realizacin en la vida no son siempre satisfechas de igual modo en todos
los individuos debido a que cada individuo tiene una cara emocional y unas
Segn el estudioso del tema Abraham Maslow, las necesidades bsicas que
el hombre debe de satisfacer son cinco:
EJERCICIO N 1.
INSTRUCCIONES:
DINAMICA N 2: MOTIVACIN.
EL COLOR DE LA MOTIVACIN.
CAPITULO IV
VISIN Y MISIN PERSONAL
La visin est comprendida por las metas de largo plazo, las bsquedas
personales de futuro, mientras que la misin es la conceptualizacin de mi
quehacer en el mundo, de mi propsito, lo que le da sentido a mi existencia en
el da a da. La visin y la misin son dos caras de la misma moneda.
1. Sueos: Hacer una lista tan larga como sea posible de todo aquello que
desea o ha deseado ser, hacer o tener. No refrenar nada, tratar de escribir
fluidamente sin juzgar ideas. Entre ms larga la lista de sueos y deseos,
mejor.
EJERCICIO N 1.
CUL ES MI VISIN?
La visin se refiere a lo que se quiere lograr en el largo plazo, el lugar en el que
quisiramos estar al cabo de los aos. La visin podra ser la huella que una
persona quisiera dejar cuando muera, o su sueo futuro. Obviamente, la
misin y la visin estn muy relacionadas y para poder escribir una visin
personal, debemos tener en cuenta la misin.
AUTOEVALUACIN.
Para lograr un mejoramiento individual y poder alcanzar la misin y visin, es
importante hacer una reflexin individual sobre FORTALEZAS Y
DEBILIDADES.
FORTALEZAS: Se refiere a las cualidades personales, las habilidades y
caractersticas positivas de cada persona.
EJERCICIOS.
En grupo, cada uno presenta su lista y ste sin saber las siglas que cada uno
coloc- determina para cada cosa una sigla que le parezca ms adecuada (usa
las mismas siglas I, B, E, anteriormente explicadas).
CAPTULO V
NEGOCIACIN EFICAZ
QU ES NEGOCIAR?
METODOLOGA.
El mtodo de negociacin de Roger Fisher y William Ruy abarca los siguientes
puntos:
Las relaciones del tipo ganar/ganar, se construyen sobre la base del carcter.
La confianza, la cuenta bancaria emocional, es la esencia de la filosofa
ganar/ganar. Si nuestra cuenta bancaria emocional es rica, la credibilidad ya no
representa un problema. Se han efectuado depsitos suficientes, de modo que
usted sabe y yo s que nos respetamos profundamente. Nos centramos en las
cuestiones, y no en las personalidades o posiciones. Ambos nos
comprometemos a tratar de comprender el punto de vista del otro en
profundidad, y a trabajar juntos en favor de la tercera alternativa, de la solucin
sinrgica, que ser una respuesta mejor para los dos. Esto es la catapulta ideal
de una gran sinergia (sexto hbito).
Es importante comprender que no todas las decisiones tienen que ser del tipo
ganar/ganar, incluso cuando la cuenta bancaria emocional es abundante.
Tambin en este caso la clave es la relacin ya que con ello se puede incluso
encontrar acuerdo en personas contrarias a tu forma de pensar, slo con pedir
el apoyo de la persona.
Estos cinco elementos otorgan a los acuerdos ganar/ganar una vida propia. Al
establecer en estas reas, desde el principio, una comprensin y acuerdo
claros y recprocos se crea un patrn para medir el propio xito. La supervisin
autoritaria tradicional es un paradigma gano/ pierdes. Es tambin el resultado
de una cuenta bancaria emocional al descubierto. Si no tenemos confianza o
una visin comn de los resultados deseados, tendemos a vigilar, controlar y
dirigir.
Ah no hay confianza, y a uno le parece que tiene que controlar a las personas.
Los hbitos quinto y sexto abordan directamente dos de los elementos de este
proceso. Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos
ganar/ganar: el fin y los medios son los mismos. La filosofa ganar/ganar no es
una tcnica de personalidad, es un paradigma de la interaccin total. Proviene
de un carcter ntegro y maduro, y de la mentalidad de abundancia. Surge de
relaciones en las que existe una alta confianza. Se materializa en acuerdos que
clarifican y administran efectivamente tanto las expectativas como el xito.
Prospera en sistemas que le brindan sustento. Y se realiza mediante procesos
que ahora estamos preparados para examinar ms detalladamente al hablar de
los hbitos quinto y sexto.
4. Ser impaciente. Dejar las ideas y las proposiciones que hagan su camino.
No precipitar las cosas, la paciencia paga.
5. Actuar con sangre fra. Las emociones negativas intensas impiden entablar
un clima de cooperacin y de encontrar la solucin.
OBJETIVOS:
- Identificar las causas por las cuales la gente difiere.
- Explorar el potencial de las personas para llevarse con los dems y el
conflicto que resulta de las diferencias.
- Negociar un contrato para coordinar los diferentes estilos personales o sus
opciones.
DESARROLLO:
III. La persona al final de una lnea debe formar pareja con la del otro
extremo. El tercer participante quien est cercano a la "mitad del camino"
se designa como observador de la pareja y ayuda a mantener a cada
miembro de la pareja dentro de la tarea.
IV. Los tros (los dos opositores y el observador) se dispersan alrededor del
cuarto.
XI. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
DINMICA N2.
DESARROLLO:
IV. En el caso de que algunas decisiones tengan que ser objeto de cartas o
de comunicados dirigidos a una persona o a un organismo en particular.
El grupo entregar esta carta al Facilitador, quien la har llegar al
destinatario en el momento oportuno.
IX. El Facilitador gua un proceso para que el grupo analice, como se puede
aplicar lo aprendido en su vida.
Fecha: 18 de Octubre.
Acaban ustedes de reunirse con el objeto de planificar una reunin que tendr
lugar, maana por la noche en el Municipio de Montreal. Esta reunin ha sido
convocada por el alcalde, para que los principales afectados por los
acontecimientos que ha provocado la huelga del Personal no Docente de la
UQAM hallen una rpida solucin al actual estado de crisis.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido en una sesin de estudio para planificar la reunin con
los dems afectados por la crisis, que tendr lugar maana en el Municipio de
Montreal. El alcalde ha convocado esta reunin con objeto de hallar una
solucin a la actual crisis.
Se acostumbra en todas las universidades a dejar sin efecto los cursos que
ocupen menos de 35 horas sobre las 45 horas previstas. En este momento,
todos o casi todos los cursos han perdido ya 12 horas y es ms probable
que el semestre sea dejado sin efecto si la huelga no acaba inmediatamente.
Fechas: 18 de Octubre.
Ustedes se encuentran reunidos en sesin especial, en el local de la huelga,
con objeto de planificar una reunin con las dems partes interesadas maana
por la noche en el Municipio de Montreal. En efecto, el alcalde ha convocado
esta reunin con el fin de hallar soluciones a la crisis provocada por la huelga
que ustedes han declarado. Ustedes estn decididos a defender con firmeza
sus posiciones.
Durante una reunin oficial con otras centrales sindicales. Estas han
garantizado al sindicato de personal no docente una solidaridad total, que
podra llegar a la aceleracin de huelgas en otros sectores pblicos tales como
la Universidad de Montreal, los hospitales, etc.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes acaban de reunirse con el objeto de discutir la crisis provocada por la
huelga de personal no docente de la UQAM.
Fecha: 18 de Octubre.
Ustedes se han reunido para planificar una reunin con las partes afectadas
por la huelga. Esta reunin tendr lugar maana por la noche en el Municipio
de Montreal. Esta reunin ha sido convocada por el alcalde con objeto de hallar
una solucin a la actual situacin. Esta huelga no es de la incumbencia de
ustedes, y los profesores no quieren asumir una posicin con respecto a ella,
pero ustedes estn dispuestos a participar en la solucin de este problema
como asesores o mediadores.
Fecha: 18 de Octubre.
La UQAM funciona en diversos edificios en los cuales tambin tienen su sede
diversas organizaciones privadas: comerciantes, bancos, oficina de empresas,
etc. Desde el principio de la huelga se han multiplicado los incidentes y esto ha
perjudicado considerablemente el funcionamiento de los negocios. La
presencia de jvenes activistas, las ruidosas manifestaciones, la llegada de la
polica y las alarmas por las bombas impiden que los clientes, proveedores,
empresarios y personas en general puedan moverse con tranquilidad.
He aqu algunas informaciones que han sido recogidas por su secretaria y que
han sido referencias a la crisis:
Fecha: 19 de Octubre.
Un grupo de jvenes acaba de penetrar en el edificio "Louis Jolliet", en la
confluencia de Ste. Catherine y Bleury, y ocupan el centro de clculo del 6
piso, en el que se han encerrado.
CAPITULO VI
COMUNICACIN EFICAZ
Julio Olalla
LA COMUNICACIN EFICAZ.
1. Busca una postura que te sea cmoda para escuchar. En primer lugar,
busca una postura que te sea como para escuchar al otro donde puedas
establecer contacto ocular.
Las frases deber ser suaves y dichas con cario. A continuacin puedes
usar dos mtodos:
Explicar a la otra persona como te sentiras si estuvieras en esa misma
situacin. El objetivo es que se sienta comprendido y apoyado.
"Me gustara conocer que quieres"; "sera til que me dijeras donde", etc.
Si hay aun siente alguna confusin acerca de lo odo, dilo. Esta opcin es
practica ya que las otras personas raramente se van a sentir ofendidas ante
Estar motivado para escuchar. Ahora que ya sabe que la persona con la
mayor informacin generalmente obtiene resultados superiores de la
negociacin, tiene un incentivo para ser un mejor escucha. Es prudente
establecer metas acerca de todos los diferentes tipos de informacin que
deseara recibir de su cliente. Entre ms aprenda, mejores resultados
tendr. El verdadero reto aparece cuando debe motivarse a s mismo para
or a alguien que no le agrada.
El segundo tipo de habilidades para escuchar son aquellas que interactan con
el hablante. Ellas le ayudan para asegurarse de entender lo que el emisor est
comunicando y para confirmar sus opiniones. Las habilidades interactivas estn
constituidas por clarificacin, verificacin y reflexin.
Reflexin Significa hacer notorio que sentimos empata por los sentimientos
de quien habla. La mayora de las personas creen ser hepticas. Pero la
empata es una habilidad adquirida. Para mostrar empata, los negociadores
necesitan tratar de percibir el contenido de los mensajes. Es necesario
prestar atencin a los componentes emocionales y los significados
centrales que no han sido expresados, y, finalmente, tomar en cuenta los
sentimientos del otro. La empata incluye la comprensin y la capacidad de
relacionarse con los sentimientos ajenos. Por ejemplo: "Puedo ver que usted
se siente frustrado porque..." "Usted siente que no obtenido un trato justo..."
A fin de practicar realmente este tipo de escucha, usted no debe hacer juicios
ni dar opiniones o tratar de dar soluciones. Slo sea consciente del contenido
emocional del emisor. Dos puntos claves que le sern tiles en su aprendizaje
de la habilidad para ser emptico.
Al exponer tus ideas hazlo en forma segura y con calma no uses palabras
que indiquen inseguridad
Lograr de esa manera que la comunicacin sea efectiva por dos lneas bsicas,
buscar los mayores logros en su habilidades y por otra parte superar los
bloqueos que ella misma pueda acarrear.
Sea claro y preciso: Para tener xito en una comunicacin de crisis, los
mensajes deben ser transmitidos con claridad, especificidad y coherencia.
La comunicacin confusa y ambigua es su peor enemigo en una crisis. Por
Todos conocemos y podramos citar en teora cuales son los principios bsicos
para lograr una correcta comunicacin. Algunas de las estrategias que
podemos emplear son tan sencillas como las siguientes:
No juzgar.
No rechazar lo que el otro est sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso
no es nada".
- "Si no te he entendido mal..."- "O sea, que lo que me ests diciendo es..."-
"A ver si te he entendido bien...."
Stephen R. Covey
TIPOS DE ESCUCHA.
Escucha selectiva, tiene que ver con escuchar solo cierta parte de la
conversacin.
Escucha atenta, prestando atencin y centrando toda la energa en las
palabras que se pronuncian.
Escucha emptica es el ms alto nivel de escucha donde hay un intencin
sincera de comprender al interlocutor.
Bajo la clave adecuada, uno puede decir cualquier cosa; bajo la clave
equivocada, nada vale. Acertar con la clave es lo esencial.
El mensaje humano tiene, pues, una codificacin por parte del emisor y una
descodificacin por parte del receptor. Este slo podr descodificar la frase y
por tanto entenderla, si est al tanto del cdigo empleado. De ah la
importancia de que toda persona que intenta influir en otra en cualquier campo
(religioso, poltico, comercial...) conozca el lenguaje que es capaz de
comprender su receptor y se acomode a l. El cdigo que domina el receptor
es la regla a que debe ajustarse el emisor y no viceversa.
Por otro lado, hay circunstancias en las que aun la informacin ms objetiva
presenta una carga emocional muy alta. Pensemos, por ejemplo, en el
momento en que un Gerente General comunique los datos referentes al
rendimiento de la empresa. Es inevitable que esta situacin desencadene
ciertas emociones; entre otras miedo, ansiedad o vergenza.
DESCRIPCIN:
Alguien sale al centro y los dems le piden algo que l tiene y que a ellos les
vendra bien tener. Debe ser un aspecto positivo suyo que se le solicita como
regalo. Ejemplo: Yo te pido tu imaginacin, tus manos suaves, tus ojos
brillantes, tu capacidad de hacer chistes, tu decisin para jugar. Tambin se le
puede ofrecer algo que tengamos nosotros y que le vendra bien a l: yo te
doy mi sensibilidad, mi fantasa, mi capacidad de cambiar de juego, etc.
Es muy importante que no se juegue por cumplir y que el que no tenga nada
que decir sepa callarse.
Variantes:
a) Sentados en crculo, cada uno va dando y pidiendo segn lo sienta en el
momento. As se respeta el ritmo de todos. Cada cual, cuando siente algo,
se dirige a esa persona por su nombre y le dice: Te doy....
Nota:
Los juegos que tienen como centro el regalo, tener un detalle con los dems o
el desapegarse de cosas requieren que los participantes estn sensibilizados y
se conozcan entre s. Son juegos delicados, en los que es necesario un
ambiente sutil, sensible y receptivo para que sea fcil implicarse
emocionalmente.
DESCRIPCIN:
Se juega en crculo. Una persona sale y las dems escogen una regla. Cuando
vuelve trata de averiguar cul es esa regla haciendo preguntas a las personas
del crculo. Para comenzar, una buena regla del juego puede ser: responder a
todas las preguntas como si fueras la persona de tu derecha. Otra regla podra
ser: todas las mujeres mienten y todos los hombres dicen la verdad.
Las reglas pueden ser difciles o simples segn la edad y experiencia de los
jugadores. Pueden ser visuales (rascarse la cabeza o la nariz antes de
contestar a cada pregunta) o estructurales (cada respuesta comienza con la
letra siguiente del alfabeto).
DINMICA N 3 EL DETECTIVE.
DESCRIPCIN:
Se designa un jugador que se sita en la entrada de la zona de juegos, de
espaldas a los dems ocupantes y eventualmente con los ojos vendados. Es el
detective.
CAPITULO VII
MTODO DE PROYECTO.
Objetivos:
Permitir al alumno formar parte del plano decisional de su educacin.
1. INFORMAR.
RECOPILAR LAS INFORMACIONES NECESARIAS.
2. PLANIFICAR.
REALIZAR ADAPTACIONES O CAMBIOS.
3. DECIDIR.
DECISIN CONJUNTA ENTRE FORMADOR Y MIEMBROS DEL GRUPO.
Antes de pasar a la fase de realizacin del trabajo prctico, los miembros del
grupo deben decidir conjuntamente cul de las posibles variables o
estrategias de solucin quieren seguir. Una vez que los participantes en el
proyecto se han puesto de acuerdo sobre la estrategia a seguir, sta se
comenta y discute intensamente con el formador. Esto significa que la
4. REALIZAR EL PROYECTO.
PROCEDIMIENTO DE RETROALIMENTACIN.
En esta fase se comparan los resultados parciales con el plan inicial y se
llevan a cabo las correcciones necesarias, tanto a nivel de planificacin
como de realizacin. Este procedimiento de retroalimentacin sirve para
revisar los resultados parciales y como instrumento de autocontrol y
evaluacin tanto a nivel individual como grupal.
5. CONTROLAR.
FASE DE AUTOCONTROL.
Una vez que han concluido la tarea, los alumnos mismos realizan una fase
de autocontrol con el fin de aprender a evaluar mejor la calidad de su propio
trabajo. Para esta fase de autocontrol se suelen utilizar tambin
cuestionarios o test programados similares a los que se suelen utilizar para
los exmenes. De este modo, los alumnos tienen la posibilidad de
"descubrir" ellos mismos los posibles fallos o errores que hayan cometido
durante la realizacin del proyecto y, en caso de ser posible, corregir los
fallos detectados.
6. VALORAR.
PRCTICA FINAL
BIBLIOGRAFA
- CATHERINE A. BARSALLO G. Psicologa y comunicacin. Universidad
Panamericana UPAM.
- MASLOW, A. (1954). Motivation and Personality. New York: Harper & Row.