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Manual para El Analisis Evaluacion y Reingenieria de Procesos en La Administracion Publica PDF
Manual para El Analisis Evaluacion y Reingenieria de Procesos en La Administracion Publica PDF
carta
compromiso
con el ciudadano
Manual para el Anlisis,
Jefatura de Gabinete de Ministros
Subsecretara de la Gestin Pblica Evaluacin y Reingeniera
Oficina Nacional de Innovacin de Gestin
Direccin de Calidad de Servicios y Evaluacin de Gestin
de Procesos en la
Av. Roque Senz Pea 511 Piso 7 - Oficina 704
Ciudad Autnoma de Buenos Aires
Administracin Pblica
e-mail: compromiso@sgp.gov.ar
http://www.sgp.gov.ar/contenidos/onig/carta_compromiso/index.htm
Presidente de la Nacin
Dr. Nstor Carlos KIRCHNER
Profesionales Intervinientes:
Colaboradores:
Prof. Fernanda GMEZ
Lic. Carolina MACHADO
ISBN 987-9483-14-6
2
NDICE
PRLOGO ............................................................................................................... 5
PRESENTACIN ................................................................................................... 7
INTRODUCCIN ................................................................................................. 17
CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL DE LAS ORGANIZACIONES ................................ 27
CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS ........................................................................................... 49
1. DEFINICIN DE PROCESO....................................................................... 51
2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR ...................................... 55
3. PROCESOS Y FUNCIONES ...................................................................... 59
CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES DE ACTIVIDAD DE LOS PROCESOS ....... 63
CAPTULO 4
METODOLOGA PARA EL ANLISIS Y
EVALUACIN DE LOS PROCESOS .................................................................... 83
CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE DIAGNSTICO Y EVALUACIN DE PROCESOS ... 109
3
CAPTULO 6
REDISEO O REINGENIERA DE PROCESOS ................................................ 146
CAPTULO 7
LA MEDICIN DE LOS PROCESOS .................................................................. 171
4
PRLOGO
A la situacin de cambio permanente a que nos exponen las nuevas tecnologas, los
argentinos debemos sumarle tambin las condiciones polticas, sociales y econmicas a
las que nos ha condenado la crisis que antecedi a la actual gestin.
Estamos convencidos de que la modernizacin que encaramos, debe ser entendida como
un proceso gradual y acumulativo que no slo involucra transformaciones en el plano
institucional y en el de la gestin, sino que compromete, adems, la dimensin cultural.
Insistimos, se trata de modernizar el Estado para fortalecer la democracia.
5
En ese camino se encuentra Carta Compromiso con el Ciudadano, un programa que
procura mediante la fijacin de estndares de calidad e indicadores incorporar
paulatinamente un cambio cultural en los organismos pblicos prestadores de servicios,
basado en la gestin por resultados.
Christian Asinelli
Director Nacional Alterno
del Proyecto de Modernizacin del Estado
6
PRESENTACIN
Las primeras refieren a los objetivos que debe cumplir la institucin, de acuerdo con la
misin formalmente establecida por medio de su norma constitutiva y se corresponde
con los productos finales que arroja el sistema. Estos son denominados sistemas
sustantivos u operativos y estn establecidos con base en la especificidad de los
productos que debe obtener mediante su sistema especfico de produccin.
Las segundas refieren a las actividades de apoyo que constituyen los sistemas
administrativos comunes y los sistemas auxiliares que obtienen productos intermedios
o insumos del proceso de produccin. Si bien no estn vinculadas a las metas de la
organizacin coadyuvan a ella y la condicionan.
7
estrategias y cursos de accin, elementos que configuran las reglas de juego del
sistema.
Durante el mismo se puede ser eficiente pero, no obstante, no agregar valor en cada
etapa del proceso ni en la salida de su producto final. Entonces, para establecer la
calidad de los productos que obtiene una organizacin es necesario incorporar mtodos
que posibiliten conocer el avance hacia los objetivos previstos, el compromiso y las
responsabilidades asumidas y asignadas a quienes deban rendir cuentas por resultados,
las desviaciones que se producen por los cambios de actores y escenarios vinculados a
las tareas, entre otros factores.
En este marco y para que una organizacin pblica sea capaz de producir los bienes,
prestar los servicios y efectuar las regulaciones necesarias a la sociedad, dar un
adecuado cumplimiento a las atribuciones que se le han conferido y dar respuesta
satisfactoria a determinadas demandas que provienen del medio ambiente, se estableci
el modelo de gestin por resultados.
8
perspectiva, en el marco referencial de las acciones de largo, mediano y corto plazos y
por esta mediacin, en la agenda diaria de decisiones y de acciones de una
organizacin.
Estas seales toman la forma de indicadores y stos, a su vez, manifiestan una de las
principales caractersticas del modelo: la medicin1.
1
Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).
9
El concepto de medicin le da el carcter de inteligente a la organizacin. Una
organizacin inteligente es aqulla flexible, de alta conectividad interna y externa,
capaz de medir posibilidades, de adaptarse a las turbulencias del entorno y desarrollar
iniciativas frente a los nuevos estmulos que proceden de los escenarios cambiantes de
la realidad sosteniendo la direccionalidad estratgica. Tambin, que es capaz de
codificar los atributos propios de los estmulos e incorporarlos como aprendizajes y
experiencias en el capital cognitivo organizacional (memoria organizacional: objetivo
de la gestin del conocimiento).
10
Las deficiencias que genera la improvisacin son diversas:
11
Para lograrlo es importante concebir al cambio en las organizaciones, al modo de la
planificacin estratgica situacional2, como el resultado de una combinacin armnica y
simultnea de diferentes factores, fundamentalmente, el proyecto3, la capacidad de
gobierno y la gobernabilidad; siendo el primero el nivel propositivo -lo que se quiere
hacer- el segundo el alistamiento de capacidades cognitivas, organizativas,
profesionales, econmicas y tecnolgicas para alcanzarlo y el tercero las dificultades y
posibilidades para viabilizar poltica, econmica y socialmente la gestin del proyecto
acumulando fuerzas para su concrecin.
Una organizacin sin proyecto estratgico carece de un rumbo claro hacia el cual
orientar y aplicar el conjunto de fuerzas y recursos que pretende conducir; sin capacidad
de gobierno la organizacin carece del capital humano, cognoscitivo, de organizacin y
de experiencias, entre otros factores demandados por el juego social, para procesar las
diferentes coyunturas, dando respuestas y generando iniciativas a favor de los
propsitos pretendidos y sin gobernabilidad es incapaz de aprovechar las oportunidades
y construir factibilidad mediante la ampliacin de la libertad de accin en la correlacin
de fuerzas para el desarrollo de sus operaciones en favor del proyecto. La combinacin
y estrecha articulacin entre estos factores es una condicin indispensable del balance
positivo de gestin de una organizacin pblica, vale decir, de su legitimidad social.
Cuando la capacidad de gobierno no viene atada a las reglas del juego de un proyecto
estratgico, se transforma en un conjunto de capacidades tcnicas, que realiza una
lectura tecnocrtica de la realidad que abreva en una visin unilateral y especializada de
2
Mente y medida tienen la misma raz etimolgica, men, (mensura)... Robert Hartman, ponencia
presentada por el autor al sexto Congreso Interamericano de Filosofa, celebrado en Buenos Aires, como
delegado de la Universidad Nacional Autnoma de Mxico (1959).
3
Proyecto de gobierno, proyecto estratgico y proyecto refieren en el texto al conjunto de objetivos
estratgicos pretendidos por un actor social con independencia de su nivel jerrquico en la comunidad:
club, sindicato, institucin pblica, Poder Ejecutivo, etc. Por esa convencin parece en minsculas.
Constituye el conjunto de valores y objetivos que pretende alcanzar el actor social.
12
las disciplinas verticales del conocimiento que sustituyen a una visin holstica,
integradora de las problemticas complejas de la realidad.
Son problemas intermedios las omisiones y falta de calidad en los sistemas de agenda,
en el procesamiento tecnopoltico de problemas, en el presupuesto, el monitoreo, la
gerencia, la organizacin, los cuellos de botella en los circuitos, etc. El mal
funcionamiento de estos sistemas limita el abordaje de los problemas terminales y
obstaculiza la direccin y gestin de las organizaciones.
El plan constituye la gua hacia donde se dirigen los esfuerzos de superacin de los
problemas terminales e intermedios de la organizacin; la reingeniera de procesos el
modo planificado de establecer las nuevas secuencias e interacciones de los procesos
13
(administrativos, regulativos y sustantivos) con la pretensin de elevar la eficiencia, la
eficacia, la productividad y la efectividad de la red de produccin institucional y
alcanzar un balance global positivo de gobierno.
Las ventajas de su aplicacin atienden a aspectos mltiples. Hace posible, entre otras
excelencias, una clara delimitacin de responsabilidades de los procesos y
procedimientos; simplifica la identificacin de responsabilidades individuales y
solidarias por aciertos y errores en el trabajo; permite la incorporacin de indicadores
para monitorear y ajustar las acciones de un determinado sistema o proceso; hace
posible la previsibilidad de productos y resultados; posibilita estudiar los tiempos
muertos que incrementan los costos de produccin; evita la discrecionalidad y la
alteracin arbitraria de la gestin de los procesos; permite un rpido acceso al
conocimiento y escrutinio de la realizacin del trabajo; transparenta las modalidades de
produccin; permite el estudio, la supervisin, el control y el mejoramiento del flujo de
las actividades y de los mtodos de trabajo.
Sin embargo, alcanzar las ventajas enunciadas an cuando estuvieran vigentes en las
organizaciones pblicas, requieren de revisiones y modificaciones que le permitan
adecuarse a las polticas y estrategias que se adoptaren ante los cambios del contexto
y las necesarias readecuaciones organizacionales. En este marco, requieren de
personal adecuadamente capacitado en metodologas de innovacin de gestin y
motivado para la tarea de monitorear y evaluar el flujo de las actividades
institucionales y su correspondencia con las exigencias del medio y su correlato en
los objetivos institucionales.
14
Se trata del Manual para el Anlisis, Evaluacin y Reingeniera de Procesos en la
Administracin Pblica, cuyo autor, Eduardo Halliburton y su equipo, tuvieron la
paciencia de sistematizar a un grado tal que le permiti alcanzar la caracterizacin
de un clsico de la Administracin Pblica en la materia, tanto en el nivel nacional,
en donde es utilizado en organizaciones pblicas y universidades, como en el
internacional, desde donde ha sido objeto de numerosas demandas. Esta tercera
reedicin de un libro de connotaciones metodolgicas y tcnicas da debida cuenta de
las satisfacciones que sigue brindando.
15
INTRODUCCIN
4
Esta nueva cultura debe poner el nfasis en los procesos, en los resultados y en la calidad de los
servicios a los ciudadanos, ms que en las tareas, las rutinas y las estructuras. Esto supone que el eje de
la transformacin de las instituciones pblicas est dado por el concepto de responsabilidad y el
consiguiente rendimiento de cuentas.
5
En esta nueva concepcin el ciudadano debe ser protagonista, consultado, atendido y satisfecho. En tal
sentido, deja de ser atendido como sbdito o usuario forzoso.
17
Qu estrategia se debe desplegar para prestar adecuadamente
dichos servicios?
LLaa A
Addm
miinniissttrraacciinn ccoom
moo pprreessttaaddoorraa ddee sseerrvviicciiooss::
PPrrooppuueessttaa yy ccoonnsseeccuueenncciiaass
Servicio: Qu servicio prstamos?
Consecuencias:
Atencin al resultado.
Cultura interna activa.
Flexibilidad en el proceso
interno.
Misin
Destinatario de los servicios: Quin
es nuestro destinatario?
Consecuencias: Atencin al resultado.
Evaluacin segn
satisfaccin del ciudadano.
Calidad como objetivo.
Estrategia
Unidades de Control.
Interno.
(1) Cambio organizativo. Unidades de servicio
(responsables ante el
ciudadano).
Externo.
(2) Cambio de Procedimiento: Concepto de proceso de produccin.
(3) Cambio de cultura organizativa.
El Concepto de Servicio
Si la Administracin Pblica es concebida como una
organizacin prestadora de servicios, la primera cuestin que
debern responder los responsables de gestionar cualquiera de
sus organizaciones es la siguiente: qu servicios presta mi
unidad organizativa?
6
Tomado de Haca una Administracin Pblica eficaz: Modelo Institucional y Cultura Profesional en la
prestacin de servicios pblicos, Carles Boix, INAP, Espaa, 1994. En esta primera parte de la introduccin se
siguen los lineamientos del citado trabajo y se incluyen varios de sus principales conceptos.
18
En primer lugar, la administracin deja de centrar su atencin
en los procedimientos normativos y centra su objetivo en el
suministro de un bien o servicio, es decir, se orienta hacia el
resultado final de su actividad. Como consecuencia, es
posible medir y evaluar adecuadamente el producto generado
(bien y/o servicio), el impacto en la ciudadana y su
satisfaccin por el bien o servicio recibido: aprendieron los
nios que fueron a las escuelas? las carreteras construidas
resolvieron los problemas del trnsito zonal?, los pacientes
atendidos recibieron una buena atencin mdica?, se redujo
el porcentaje de poblacin que padece de enfermedades
infecto-contagiosas?, estn satisfechos los ciudadanos con
los bienes y servicios pblicos recibidos?7
7 En sntesis permite conocer si los bienes y servicios pblicos llegan realmente a la poblacin objetivo, si
su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin eficiente de los recursos pblicos, elementos
centrales para determinar la eficiencia y eficacia del sector pblico.
8
En el desarrollo del trabajo usaremos el trmino ciudadano para referirnos a los destinatarios de los
bienes y servicios generados por la Administracin Pblica. Debemos recordar que en algunos casos el
destinatario de los servicios de una organizacin pblica puede ser otra unidad administrativa, una
empresa, una sociedad de fomento etc.., no obstante ello, directa o indirectamente, toda accin o proceso
administrativo deber estar orientado a beneficiar a la ciudadana.
19
objeto central de la gestin. En este caso, la pregunta que
corresponde hacerse es la siguiente: quines son los
destinatarios de la organizacin?, quines son los destinatarios
hacia los que se dirigen sus productos (bienes y servicios)?,
quines son las personas o agentes a los que se atiende desde la
unidad organizativa?
9
En la Administracin Pblica no se habla de un destinatario de los servicios (el ciudadano) como en el
mbito privado donde predomina el concepto de cliente. No slo se trata de que hay mltiples tipos de
destinatarios, sino que en una actuacin nica se ven implicados muchos ciudadanos e interesados
(grupos de inters, factores de presin, organizaciones de la comunidad, etc.).Por otra parte, deben tenerse
en cuenta ciertas particularidades del concepto de destinatario de los servicios en su aplicacin a la
Administracin Pblica: 1) se cubren y prestan servicios de acuerdo con decisiones polticas (como la
prestacin universal de asistencia sanitaria, etc.); 2) se realizan actividades que incluyen el uso de
coaccin o control (la produccin de seguridad ciudadana, etc.). Ver Carles Boix. Op. Cit.
10
Esta clasificacin ha sido realizada por la Organization For Economic Cooperation and Development
(OECD).
20
RELACIN CIUDADANO/ PROVEEDOR
EN LOS SERVICIOS PBLICOS
21
su actividad, en funcin de lo que ofrece al ciudadano, de
cmo responde a sus demandas y expectativas. El otro
aspecto importante es que, en este marco, la actividad del
organismo tiene que orientarse, necesariamente, haca la
calidad en el servicio. En efecto, los resultados se fundan en la
capacidad de servir al ciudadano, de atenderlo adecuadamente.
Por tanto, la administracin tiene que exigirse a s misma, para
cumplir adecuadamente con su objetivo, mayor calidad en su
servicio, en su trato con el ciudadano.
La estrategia organizativa
Como se ha sealado anteriormente, el modelo de gestin de
servicios implica cambios tanto en la estructura organizativa,
como en la forma en que se articula la ejecucin de la misin de
un organismo pblico, esto es, la actividad interna de la unidad
administrativa.
11
En ciertos casos el concepto de servicio no puede sustituir totalmente al de control como misin
fundamental de la administracin. Es el caso, por ejemplo, de aquellas unidades dirigidas principalmente
al control de otras unidades administrativas (control de legalidad, control financiero) o al control de otros
agentes sociales, en los que los procedimientos garantistas mantienen, con modificaciones, toda su
vigencia. Las restantes unidades, la mayora de la Administracin Pblica actual, constituyen
estrictamente unidades de servicio (sustentadas en el concepto de actuacin responsable frente al
ciudadano, en la valoracin de los resultados y en la calidad en el servicio). Ver Carles Boix, Op. Cit.
22
La Administracin basada en procesos
La transicin hacia el nuevo modelo organizacional basado en
procesos es compleja y, en general, es aconsejable que sea
realizada en etapas. Como hemos sealado, la transicin se
plantea del viejo modelo tradicional jerrquico por normas
a uno horizontal por objetivos y resultados.12
12
En el captulo 1 de este trabajo se desarrollan las caractersticas principales del modelo de gestin por
normas (Visin vertical-funcional de las organizaciones) y del modelo horizontal (las organizaciones
como sistemas abiertos orientadas a cumplir con los objetivos de las polticas pblicas y articular,
canalizar, procesar y resolver demandas sociales).
23
Los procesos, siendo actividades relacionadas que se
combinan para satisfacer objetivos especficos, constituyen lo
que la organizacin hace y cmo lo hace y,
consecuentemente, conforman el eje central en torno al cual
se articula el enfoque propuesto.
13
Es necesario tener en claro que el modelo de gestin que se propone, as como las etapas que
materializan la transicin hacia el mismo, slo ser exitoso si se implementa teniendo en cuenta la cultura
particular de cada organizacin.
24
Identificar al dueo o responsable de cada proceso o
subprocesos.
Identificar oportunidades concretas de mejora en forma
continua.
Definir una nueva estructura orgnico-funcional alineada a la
visin estratgica.
Definir una estructura para la plataforma tecnolgica ajustada
a los procesos.
Definir polticas de recursos humanos que soporten
efectivamente la operatoria de la organizacin.
25
CAPTULO 1
LA VISIN HORIZONTAL
DE LAS
ORGANIZACIONES
27
1. DOS VISIONES DE LA ORGANIZACIN
29
constituye el medio dominante de determinacin y
control del esfuerzo, responsabilidades y resultados de
cada unidad dentro de la organizacin. Para asegurar la
consistencia entre las rdenes de los mandos superiores y
la actividad de los puestos inferiores o de lnea, se
elaboran entonces procedimientos detallados, rutinarios y
extremadamente especializados.
qu se hace (productos)
cmo se hace (procesos)
para quin se hace (ciudadano)
30
organizacin o la forma en que se hacen las cosas, sino
que se plantea una optimizacin de cada funcin, rea o
departamento por separado desconectando su tarea del
resto, an cuando esto resulte desfavorable en trminos
de polticas, objetivos o de la finalidad ltima de brindar
el mejor servicio al ciudadano.
31
En funcin de lo sealado, es que resulta necesario
desarrollar en las organizaciones pblicas un "cambio de
mirada organizacional" que supere los lmites
descriptos para la visin vertical. Una perspectiva
diferente que releve elementos e interacciones que
quedan ocultos en la representacin del organigrama:
32
Como resultado de esta revisin desarrolla las siguientes
acciones:
33
Clasificar los problemas por tipo / clase y, mediante
observacin directa, determinar en un rango de
mayor a menor, los problemas ms frecuentes y sus
causas.
Determinar claramente los responsables de cada
actividad (y no de cada rea o sector) que se
desarrolla en todo el circuito de certificacin de
medicamentos, estableciendo los recursos que poseen
y los elementos con que trabajan.
Elaborar un criterio unificado, comparando la
normativa y las expectativas tericas de los
ciudadanos, para determinar las calidades y
cualidades del producto final (certificacin).
34
2. UNA NUEVA CONCEPCIN DE LAS
ORGANIZACIONES PBLICAS
35
Por un lado, en el nuevo modelo de gestin el accionar de la
mayora de las organizaciones pblicas y de sus agentes tiene
que orientarse fundamentalmente a ofrecer servicios de calidad
que permitan incrementar la eficacia de las polticas pblicas y
lograr una respuesta satisfactoria a las demandas y expectativas
de los ciudadanos.
14
Ver Halliburton, Eduardo y Gurrera, Germn Aportes para una gestin por resultados
Programa Carta Compromiso con el Ciudadano. Subsecretara de la Gestin Pblica. Editorial
INAP, Argentina, 2003. Tambin, Sanin, Hctor Control de gestin y evaluacin de resultados
en la gerencia pblica ILPES, Chile 1999.
36
Un subsistema externo, ms amplio pero que comprende al
anterior, que se propone, a partir de los productos que entrega a
los ciudadanos, producir cambios en el entorno y/o lograr
determinados impactos en la sociedad.
15
La mirada sistmica debe ser enriquecida y complementada con anlisis situacionales que
contemplen el entramado de relaciones entre los distintos actores intervinientes. A diferencia de
la mirada sistmica, esta perspectiva centrada en los actores no slo trabaja sobre los
intercambios y flujos que circulan entre partes de este subsistema sino tambin teniendo en
cuenta las correlaciones de fuerza, los posicionamientos de poder, los intereses y conflictos que
pueblan estos espacios. Debemos tener presente que sin esta mirada ms abarcativa, las
intervenciones en las organizaciones pblicas corren el riesgo de asumir enfoques "tecnocrticos"
que no registran las dimensiones sociales, culturales y polticas que determinan las dinmicas de
las organizaciones.
37
Este modelo de gestin horizontal, a diferencia del
anterior, se caracteriza por la organizacin en grupos o
equipos de trabajo, integrados alrededor de la generacin
de un conjunto de productos institucionales de similar
factura, a cargo de cada cual se encuentra un responsable
de gestin.
38
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
VERTICAL16 HORIZONTAL
Excesiva separacin entre Conduccin estratgica y
conduccin y operacin apoyo a las reas sustantivas
Reducida interaccin / comu- Gerencia de servicios/respon-
nicacin sabilizacin unvoca
Baja identificacin con obje- Equipos polifuncionales, mul-
tivos centrales y desmotiva- tidisciplinarios y autoadminis-
cin trados
Decisiones lentas Recursos Humanos con inicia-
tiva, creatividad, capacidad de
negociacin y compromiso.
Dilucin de responsabilidades Operacin por procesos in-
tegrados con alto grado de va-
lor agregado
Fragmentacin de procesos Visin y operacin orientadas
al ciudadano
Objetivos sectoriales sobre
objetivos de la organizacin
Operacin hacia adentro y
visin introspectiva
El Nivel Organizacin
El Nivel Procesos
El Nivel Puesto de Trabajo/Ejecutor
16
Nos estamos refiriendo al modo en que se gestionan en la actualidad la mayora de las
organizaciones pblicas. La propuesta de horizontalidad no implica, como veremos ms adelante
al desarrollar la gestin por procesos, la desaparicin de la dimensin vertical-funcional, sino una
nueva manera de gestionar la organizacin.
39
El Nivel Organizacin
Un ejemplo...
Ubiqumonos desde una perspectiva sistmico-
horizontal, en el nivel Organizacin que acabamos de
describir. Tomemos por caso a la Comisin Nacional de
Pensiones Graciables de la Secretara de Desarrollo
Social dependiente del Poder Ejecutivo. Nuestra
atencin va a centrarse entonces en aspectos tales como:
las polticas pblicas especficas de este organismo del
Estado y en los objetivos establecidos, que en este caso
se materializan en un programa muy concreto como es el
otorgamiento de pensiones no contributivas y cobertura
social a los ms necesitados, los que no poseen relacin
laboral estable, obra social o aportes jubilatorios y que
merecen una atencin mnima para poder subsistir.
40
El Nivel Procesos
41
El Nivel Puesto de Trabajo
42
Resumen de los tres niveles de actividad
17
G. A. Rummler y A. P. Brache, Cmo Mejorar el Rendimiento de la Empresa Ed. Deusto S.A.-
Argentina, 1993. Tanto en la descripcin de los tres niveles de actividad como en las preguntas realizadas
para definir la estrategia, seguimos los lineamientos desarrollados por estos autores.
43
En otras palabras, la gestin de cualquier nivel de
actividad debe estar enmarcada en un plan
estratgico. El planeamiento estratgico permite
priorizar los objetivos iniciales, alinear los programas
que contribuyen al logro de cada uno de ellos y asignar a
cada programa los recursos mas adecuados. De esta
forma se apunta a lograr que cada iniciativa se desarrolle
de manera ordenada y coherente para garantizar el
cumplimiento de las grandes metas planteadas.
1. Desarrollo de la estrategia.
2. Puesta en prctica de la estrategia.
18
Si bien la estrategia no consiste slo en los cinco elementos mencionados, pensamos que todos los
otros anlisis, decisiones y acciones estratgicas forman parte o estn relacionados con ellos. Por
ejemplo, los factores crticos para el xito, presupuestos, planes de recursos humanos, planes
tecnolgicos, planificacin de accin y de resolucin de problemas para eliminar los obstculos
relacionados con los sistemas y estructuras, etc.
44
A continuacin formulamos las preguntas a las que la
Direccin debe encontrar respuesta para poder
estructurar y dirigir la actividad de la organizacin:
45
10. En cul de nuestros actuales productos vamos a
poner ms inters (recursos y atencin)?
11. Cules de las necesidades y/o demandas de los
ciudadanos se van a priorizar?
Nivel 1: Organizacin
46
Gestin: Qu tipo y cantidad de recursos ser necesario
asignar a las diversas funciones?
Nivel 2: Procesos
47
CAPTULO 2
EL NIVEL PROCESOS
49
Si tuviramos que elegir entre los tres niveles, el que mejores
oportunidades presenta para el anlisis y rediseo en la mayora
de las organizaciones, elegiramos el Nivel Procesos. Tal como
lo sealan textualmente G. A. Rummler y A.P.Brache19, es
posible que esto sea debido a que suele ser el menos conocido y,
por lo tanto, el que menos se gestiona de los tres niveles de
actividad; quiz se deba a que el trabajo se acaba por hacer
mediante procesos; quizs a que es el Nivel Intermedio y, como
tal, sirve de nexo de unin entre los objetivos, la estructuracin y
la gestin. Tambin es posible que sea porque la aplicacin de
las herramientas de procesos puede servir para resolver algunas
de las necesidades ms fundamentales que afectan a las
organizaciones: crear una organizacin orientada al
ciudadano, adaptarse con rapidez e inteligencia a las nuevas
situaciones, poner en marcha los cambios y derribar las
barreras existentes entre departamentos.
19
G. A. Rummler y A. P. Brache, Op. Cit. Pg. 102.
51
Veamos algunos ejemplos de procesos relacionados con la
Administracin Pblica...
20
Estos procesos incluyen, por parte del organismo, la utilizacin de insumos diversos (humanos,
financieros, operativos, etc.) y se desarrollan a travs de un conjunto de subprocesos, actividades y tareas.
52
El Proceso: Emisin del DNI y su posterior entrega al
ciudadano, estara conformado por los siguientes Subprocesos:
1. Recepcin de la solicitud de emisin del documento.
2. Revisin y verificacin de datos de la solicitud y elementos
anexos a la misma (partidas de nacimiento, certificados de
domicilio, et.c).
3. Bsqueda de antecedentes (Registro Nacional de las
Personas) sobre el postulante (que permita la emisin del
documento).
4. Aprobacin de antecedentes por personal superior.
5. Recopilacin y armado de ficha individual, incluyendo
registro de huellas dactilares, fotos y firmas / certificaciones.
6. Emisin y entrega del documento final al solicitante.
53
TRMINOS CLAVE DE LA DEFINICIN
Producto Intermedio: Son todos aquellos cuya produccin es exigida por los
productos finales y, en consecuencia, constituyen nudos intermedios de la red de
produccin que realiza la institucin. En una interpretacin ms amplia, los productos
intermedios son todas aquellas salidas (outputs) generadas por cada sector, rea o
persona cuyo destinatario es otra rea, sector o persona dentro del organismo.
Los puntos donde comienza el proceso (insumo) y finaliza (resultado o producto) son
los lmites del proceso.
Proveedor: Es el que provee los insumos necesarios para la creacin de los bienes y
servicios.
54
2. LOS PROCESOS COMO CADENA DE VALOR
Valor agregado
Productos
- Calidad.
- Costo.
- Tiempo de entrega.
- Servicio.
55
Procesamiento de datos Archivo fsico de
en computadora expedientes
INSUMOS Bsqueda de informacin. Datos Expedientes ya aprobados y
brutos. cumplimentados hace ms de un
ao.
TAREAS QUE Encender la computadora. Compilar todas las hojas y
AGREGAN VALOR Usar el teclado para ingresar anexos.
datos. Codificar.
Ordenar y archivar datos. Colocar etiquetas con
Imprimir datos. codificacin para acceso
rpido.
TAREAS QUE NO Realizar grficos e Separar los anexos del
AGREGAN VALOR ilustraciones extras. expediente.
Traducir los datos de la Agregar etiquetas de
computadora a diversos codificacin en lugares no
idiomas. visibles.
Colocar un papel transparente Agregar codificacin y
sobre el monitor. observaciones en cartula no
importantes o relevantes.
PRODUCTO Datos impresos. Expediente archivado (fsico).
56
que tiene las mismas responsabilidades directas que el nuevo
funcionario, enviar el documento a un sector que no lo revisa o
le agrega algn dato, tem o anexo significativo, son algunos de
los hechos ms comunes en este tema.
57
compendio de actividades y tareas interrelacionadas para poder
emitir este preciado documento final. Entonces, la cadena de
valor puede resumirse en:
Deteccin de la poblacin objetivo: censo estadstico.
Contacto directo con el futuro beneficiario en su hbitat
natural.
Relevamiento de su marco socioeconmico, familiar y
psicolgico.
Elaboracin de informes para cada uno de los tres aspectos.
Verificacin de falta de cobertura mdica, afiliacin sindical
u obra social.
Elaboracin de informe (punto anterior).
Verificacin sobre antecedentes penales, civiles y
comerciales.
Elaboracin de informe (punto anterior).
Finalmente, elaboracin del dictamen tcnico sobre
otorgamiento del subsidio.
58
Como vemos en este ejemplo, el inicio de esta cadena de valor,
fue la de delimitar y traspasar estos ciudadanos a la rbita del
Ministerio. Los pasos siguientes fueron detectar y reempadronar
a estos supuestos beneficiarios para llegar a la ltima y ms
impactante actividad que es la de entregar el certificado de la
pensin al ciudadano.
59
Esta visin puede inducirnos a dar mayor relevancia a las
divisiones en funciones -las cuales son fcilmente observables
aunque ms no sea a partir de la sola lectura del organigrama-,
en detrimento de la posibilidad de identificar los procesos que
no siempre son tan obvios. Perderamos as la posibilidad de
mejorar la forma en que se hacen las cosas.
60
PROCESOS FUNCIONES
Secuencias de actividades/tareas cuya Agrupamiento de tareas y responsabilidades
existencia da sentido a la organizacin formales necesarias para el adecuado desarrollo
(Produccin de bienes y servicios). de las actividades de los procesos.
Estn relacionados con la misin y esencia Comnmente relacionadas con la
de la organizacin (cumplimento de los responsabilidad en reas, tareas y/o gestin.
objetivos de las polticas y satisfaccin del Deben ser medidas respecto al grado en que
ciudadano). sirven a los procesos: todo objetivo funcional
definido en el nivel organizacin se debe
modificar, si es necesario, a fin de lograr la
mxima contribucin que la funcin puede
hacer a los objetivos de los procesos.
Definen las estructuras, los puestos de Definen reas de responsabilidad dentro de un
trabajo y las funciones/responsabilidades. proceso. Cuando se establecen metas
funcionales que agilizan los procesos, se logra
que cada rea/departamento satisfaga las
necesidades de sus destinatarios externos e
internos.
61
CAPTULO 3
CLASIFICACIN Y VARIABLES
DE ACTIVIDAD
DE LOS PROCESOS
63
1. CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS
65
La definicin, alcance y proyeccin de estos procesos estn
determinados primordialmente por las aspiraciones, necesidades y
expectativas del ciudadano.
Misin
Ejecucin de los planes y programas de infraestructura geolgica y
medio ambiental de base, en apoyo al desarrollo minero y al uso
racional de los recursos de la Nacin.
Objetivos
Producir mapas geolgicos e informacin de base relacionada con
los recursos minerales para apoyar en el corto y mediano plazo la
poltica minera del gobierno.
21
La misin institucional del SEGEMAR se enmarca dentro de la visin global, los objetivos y la poltica
minera de la Secretara de Minera de la Nacin, consensuada con el nivel provincial (1998).
66
Instituto de Tecnologa Minera (INTEMIN)
Misin
Desarrollo de planes y programas tecnolgicos, de procesos de
beneficio de minerales que minimicen el impacto ambiental
(especialmente en el sector de pyme mineras) y provisin de
servicios tcnicos especiales en apoyo al desarrollo minero.
Objetivos
Promover la actualizacin tecnolgica del sector minero y de
los sectores industriales usuarios de materias primas minerales,
con especial atencin a las pequeas y medianas empresas.
Misin
Ejecucin de los planes y programas de administracin de los
recursos hdricos e informacin medio ambiental en apoyo al
desarrollo minero y de otros sectores productivos comunitarios.
Objetivos
Realizar estudios especficos, locales o regionales, orientados al
manejo de los recursos hdricos para distintos usos (agrcolas,
industriales, mineros, urbanos, etc.), la publicacin sistemtica
de cartas hidrogeolgicas y aplicar tcnicas hidroqumicas e
hidrogeolgicas tendientes a la determinacin de los niveles de
base de calidad del agua.
Misin
Ejecucin de los planes y programas de prevencin ssmica en
apoyo al desarrollo minero y la comunidad.
Objetivos
Estudiar e investigar la sismologa e ingeniera sismoresistente,
incluyendo el monitoreo de la sismicidad y la actividad
67
PROCESOS SUSTANTIVOS (SEGEMAR)
1.
Cartografa geolgica y temtica (geofsica, geo-
qumica, recursos geolgicos-mineros, ambiental y
riesgos geolgicos) y bases de datos de recursos
minerales, bases de datos lnea base ambiental.
2.
1. Mapeo geolgico Estudios de evaluacin del recurso hdrico, mapas
2. Mapeo geofsico hidrogeolgicos, inventarios de recursos hdricos,
3. Mapeo metalogentico informacin ambiental de calidad de agua, asesora
4. Estudios geoqumicos para la explotacin y manejo de los recursos
a) INFORMATIVO 5. Estudios hidrogeolgicos hdricos, asesora para la proteccin ambiental y la
GEOLGICO-MINERO 6. Estudios sismolgicos evaluacin de impacto de las actividades
7. Estudios ambientales industriales, mineras y otras.
8. Estudios varios
3.
Monitoreo y base de datos de sismos, informacin
para mapas de peligro ssmico, normas de
construccin, estudios aplicados de evaluacin de
infraestructura y de sitios para infraestructura,
calibraciones de material, informacin didctica de
prevencin ssmica, monitoreo de la actividad
volcnica.
1.
9. Estudios de explotac. y
Informes tcnicos, protocolos de anlisis com-
proc. de minerales
pletos de minerales, materiales y procesos, normas
10. Estudios de calidad tcnica
de sustancias y productos minerales, asesora
b) TECNOLGICO de materiales
ambiental a las autoridades provinciales y
11. Estudios mineralgicos-
nacionales, informaciones de mercado, asistencia a
petrogrficos
las pyme, estudios especficos, estudios de
12. Servicios tcnicos
prefactibilidad y factibilidad.
econmico-empresariales
13. Sensores remotos 1.
14. Banco nico de datos Informes tcnicos, geogrficos, qumicos y
C) SERVICIOS DE
15. Sistemas de informacin mineralgicos.
APOYO (Informacin y
geogrfica, SIG
anlisis)
16. Anlisis qumico 2.
17. Mineraloga/petrologa Informes tcnicos sobre comisin de suelos y
potencialidad minera.
68
MACROPROCESO
INFORMATIVO GEOLGICO-MINERO
DEMANDA PRODUCTOS
69
Su falla puede producir algn impacto en el destinatario
externo pero slo en forma indirecta, es decir como
consecuencia de su incidencia negativa en el desarrollo de las
actividades de los procesos primarios.
22
Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos de la Direccin Nacional de Organizacin. Secretara
de la Funcin Pblica de la Jefatura de Gabinete de Ministros (ao 1998).
70
PROCESOS DE APOYO
ORGANISMOS DE LA ADMINISTRACIN PBLICA NACIONAL *
PROCESOS
MACRO PROCESOS
NOMBRE PRODUCTOS
Presupuesto Planificacin de la organizacin desde el
punto de vista presupuestario.
Registro contable de las operaciones y la
Contabilidad
informacin correspondiente.
Disponibilidad de fondos, mediante el manejo
de los mismos. Realiza los pagos, la
Tesorera
Administracin obtencin concreta de fondos asignados
presupuestariamente, etc.
Econmico-Financiera
Disponibilidad de los bienes y servicios que
Compras y
necesita el organismo para realizar su
Contrataciones
gestin.
Altas y bajas de patrimonio del organismo de
Administracin bienes a los que es menester ingresar,
de Bienes registrar, conservar, mantener, proteger y
eventualmente reasignar.
Administracin Gestin y control de los derechos y
de Personal obligaciones de los agentes.
Administracin de Desarrollo del agente a travs de una
Recursos Humanos Desarrollo de planificacin sustentada en los principios de
Carrera mrito, capacitacin y un sistema objetivo de
seleccin.
Control de legalidad y legitimidad de los
actos administrativos y el asesoramiento en
Jurdicos
forma permanente de los aspectos legales a
Asuntos Legales las distintas reas del organismo.
Instruccin de los sumarios relacionados con
Sumariales irregularidades cometidas por el personal del
organismo.
Anlisis, diagnstico y propuestas de
Organizacin rediseo sobre procesos, estructuras y
puestos.
Organizacionales
Sistema de Informacin necesaria para las actividades,
Informacin ya sea mediante su manejo y procesamiento
Centralizada como a travs del almacenaje y archivo.
Mesa de Recepcin, registro, salida y archivo de
Entradas y documentacin y correspondencia.
Notificaciones
Protocolarizacin de actos administrativos
emanados de las autoridades y el
Despacho
Gestin de encaminamiento y asignacin del tratamiento
de cada acto administrativo.
Documentacin
Supervisin, registracin y mtodos
Archivo archivsticos de la documentacin en
custodia.
Informacin necesaria para la realizacin de
Informacin al
los trmites y obtencin de los servicios
Pblico
prestados por el organismo a la poblacin.
Prevencin de daos y perjuicios causados a
bienes o recursos humanos de la
Servicios Seguridad
organizacin por personas ajenas o no a la
misma.
71
Para diferenciarlos de los procesos de Apoyo o Administrativos, es
importante destacar que rara vez estn relacionados con la
operatividad diaria sino que son ms atemporales y desarrollados en
el tiempo. Un claro ejemplo de Procesos de Gestin son el
Planeamiento Estratgico o la informacin generada para la toma de
decisiones de las autoridades.
72
Sintetizando:...
CLASIFICACIN DE PROCESOS
Tocan al beneficiario
Generalmente
final. Su desarrollo
dirigidos a un
tiene relacin directa La propia
destinatario interno.
con las organizacin y la
DESTINATARIO Pueden no ser
aspiraciones, coordinacin de
visibles a los
demandas y todos los procesos
destinatarios
expectativas de los
externos
ciudadanos
Se desprenden del
diseo y anlisis de
los procesos
Si fallan, los primarios
destinatarios Tienen incidencia en
externos son los Generalmente son el desarrollo futuro
CARACTERSTICAS
primeros en los primeros en de la organizacin.
enterarse automatizarse
(tecnologas de
informacin) y sufrir
algn mtodo de
autocontrol.
73
tal motivo, una de las tareas bsicas en el diseo y optimizacin
de cualquier estructura organizacional suele concentrarse en
definirlos con claridad vinculndolos siempre a los de la
organizacin.
a. La organizacin
74
b. Exigencia de los ciudadanos
En resumen...
75
2.2 La estructuracin de los Procesos
76
PROCESO COMPRAS
Subprocesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones
1. La Unidad Ejecutora del Programa (UEP) detecta y/o recibe una necesidad que debe ser
satisfecha por la organizacin dentro de las condiciones fijadas a tal efecto, es decir estar
presupuestada y tener cuota disponible en la oportunidad de decidir el gasto.
4. Tratndose de un bien de consumo o de uso con existencia normal en el Almacn, la UEP, por
medio de su terminal, consulta los datos de los artculos de su inters del stock del Almacn y
formula el pedido, indicando los tems y las cantidades requeridas, as como la cuenta donde se
imputarn dichos consumos. En el caso de presentarse una provisin externa, por haberse definido
que lo requerido es un servicio o tratarse de un bien que no existe en el Almacn, para poder
concretar el pedido, la UEP debe conocer el valor de lo que se pretende adquirir (a efectos de la
posterior comprobacin de la existencia de la cuota correspondiente y el nivel de funcionario para la
aprobacin del trmite). La UEP verifica la existencia o no del bien en el catlogo. Si existe, cuenta
con la descripcin. Si no existe, debe determinar si ser una compra repetitiva, en cuyo caso pasar la
informacin de su necesidad al Centro Catalogador. En el caso de una compra no repetitiva, le dar
las especificaciones a Compras.
6. A tal efecto, se imprime la planilla electrnica por duplicado, que se presenta a la autoridad
competente para su aprobacin. Una copia se enva al SAF para su registro, reserva interna de fondos
y verificacin de crditos.
7. La otra copia es enviada a la Unidad de Compras y Contrataciones para que inicie las gestiones
pertinentes, como por ejemplo verificar si estaba registrado en el SIDIF local el compromiso
preventivo.
77
SubProcesos: Solicitud y autorizacin de compras y contrataciones
(Decreto 2662/92) *
UEP AUTORIZACION S.A.F. COMPRAS Y CONTR.
INICIO
NECESIDAD DE
PROVISION
BIEN
ES UN BIEN O
UN SERV.
SI
SERV HAY EN
STOCK
NO
FIN
NO
SE CONOCE
EL VALOR
AVERIGUAR
SI VALOR
SI
REQUERIMIENTO
BIEN O SERV. Monto hasta Funcionario
2 10.000 Autorizado
1
NO
SI
Monto hasta Dir.Nacional
50.000 Dir. General
NO
SI
Monto hasta Subsecretario
500.000 de Area
NO
SI Secretarios
Monto hasta Ministeriales
2.000.000 Secretarios
Presidencia
NO
Ministro o
Sec.Gral.de la
Presidencia
REQUERIMIENTO
BIEN O SERV.
2
1
RECIBE
REQUERIMIENTO E
REGISTRA RESERVA INICIA GESTIONES
INTERNA VERIFICA
CREDITO
FIN
78
2.3. Gestin de Procesos
Si bien el objetivo de largo plazo debera consistir en establecer
un plan de gestin de procesos para cada uno de los procesos, es
conveniente en un principio comenzar identificando unos pocos
procesos fundamentales que garanticen lograr una adecuada
gestin de los procesos. Estos procesos seleccionados deberan ser
naturalmente aquellos que tienen un mayor impacto en el
cumplimiento de la misin y objetivos estratgicos de la
organizacin.
23
Como veremos ms adelante, el responsable del proceso acta como mediador con el objeto
de facilitar el contacto entre las distintas direcciones, departamentos y/o reas funcionales que
contribuyen al proceso. Adems, supervisa la actividad del proceso determinando si se cumplen las
exigencias del ciudadano y las metas internas. La designacin de un responsable del proceso no
significa la creacin de una segunda estructura organizativa. Las relaciones de responsabilidad
(asignacin de recursos, organizacin del trabajo, etc.) siguen siendo verticales, pero el desempeo
de las direcciones, reas funcionales o departamentos es evaluado en funcin de la contribucin a
uno o ms procesos.
79
El proceso de compras est compuesto por los siguientes
subprocesos:
80
proceso y para mejorar continuamente la actividad del
proceso, y reajustar los objetivos a fin de satisfacer las nuevas
exigencias de los ciudadanos.
81
Un plan anual que contenga los resultados esperados, los
objetivos, los presupuestos, y los recursos no financieros que
se requieren para los procesos clave.
Un equipo de procesos que se rena con regularidad para
detectar posibilidades de mejoras de procesos y ejecutarlos.
Mecanismos para el control de procesos y la resolucin de
problemas.
24
G. a. Rummler A. P. Brache , op cit
82
CAPTULO 4
METODOLOGA
PARA EL ANLISIS Y EVALUACIN
DE LOS PROCESOS
83
La administracin de un proceso involucra una metodologa para
definir, analizar y mejorar continuamente dicho proceso,
teniendo como objetivo atender las necesidades y cumplir
integralmente las expectativas de los ciudadanos25.
Anlisis y
Mejora del Excelencia
Evaluacin
Proceso del Proceso
del Proceso
25
Nadim Kamel, Reingeniera. Ed. Mtodos S.A. Bs. As. 1994.
85
1. SELECCIN DE LOS PROCESOS
86
Recordemos que en el ejemplo del SEGEMAR, desarrollado en
el captulo anterior, la enumeracin de los principales procesos
inclua, teniendo en cuenta los cuatro organismos que lo
componen, tres grandes macroprocesos (relacionados
directamente con los objetivos estratgicos de la organizacin)
que comprendan diecisiete procesos sustantivos. A ellos se le
deberan incorporar los dos o tres procesos principales de apoyo
y de gestin y tendramos enumerados todos los procesos
principales que se desarrollan en los organismos que conforman
el SEGEMAR.
Nivel de disfuncin
Nivel de impacto sobre el ciudadano
Lnea clave del organismo
87
Nivel de disfuncin: El primer criterio es el nivel de disfuncin
que muestra cules son los procesos que presentan mayores
problemas en su funcionamiento.
88
Lnea clave del organismo analizado: El tercer criterio tiene
relacin directa con la misin y objetivos estratgicos (lnea
clave) de la organizacin. Se trata de determinar aquellos
procesos que tiene una mayor incidencia e impacto en el logro
de los fines institucionales con el objetivo de priorizar su
anlisis y mejora.
89
90
2. ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROCESO
a) Nombrar el proceso
a) Identificacin de problemas
91
Bsicamente comprende dos procesos centrales:
Veamos ahora en detalle cada uno de los pasos mencionados Pasos para la
para la descripcin y anlisis del proceso: descripcin y
anlisis del
Proceso
a) Nombrar el proceso: Es necesario identificar cada
proceso con un nombre que permita su diferenciacin del resto.
92
c) Establecer el objetivo y/o finalidad del proceso: En este
punto es necesario describir lo que se quiere lograr con la
actividad del proceso para cumplir con los objetivos fijados
por el organismo y lograr la satisfaccin del ciudadano.
93
relacionados con otros procesos. Este conocimiento resulta
crucial a la hora de abocarse al mejoramiento por etapas o tal
vez a una accin de cambio integral (reingeniera), evitando el
riesgo de crear inconvenientes en otras reas que puedan ser
afectadas.
94
Rectngulo utilizado en la ejecucin de las
actividades.
95
96
MACRODIAGRAMA DE RELACIONES
PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMTICA
CONTADURIA
BCO. GENERAL DE LA ENTES
BCO. NACION OTROS BANCOS RECAUDADORES
CENTRAL NACION
NO INFOR. SI
DEPOSITOS
CTA. CTE. EJEC. CONSISTEN
BASE DE
BASE DE
PRESUP. TE ?
BASE DE
DATOS
DATOS
RECAUD.
DATOS
BASE RUTINA
AUTOMATICA
DE DATOS INCONSISTENCIA
CONFIRMA-
SIDIF CION
RUTINA RUTINA
EXTRACTO AUTOMATICA AUTOMATICA
BANCARIO COMPARA- DISCRIMINA-
ARCHIVO NOTA DE CION
CION
MAGNET. CREDITO
NOTA DE
DEBITO
DEBITOS CHEQUES
BANCO TRANSFERENCIAS
EMITID.
MOVIMIENTOS
NO REGISTRADOS
AJUSTES
TRANSFERENCIAS TRASNFERENCIAS SIDIF
Y CHEQUES Y INCONSISTENCIAS
EMITIDOS DEPOSITOS
SIDIF
TRANSF. Y
CHEQUES CONTABILIDAD
CHEQUES CONCILIACION CHEQUES
PAGADOS GENERAL EJECUCION
ENTREGADOS BANCARIA EN
POR EL BANCO PRESUP.
POR EL SIDIF CARTERA
DE RECURSOS
CHEQUES
EN TRANSITO C.G.N. T.G.N. BANCOS
PROCESO PARA LA ELABORACION DE LA CONCILIAICIN BANCARIA AUTOMTICA
0.- Al final de cada da la Contadura General de la Nacin recibir del Banco de la Nacin Argentina y el Banco Central el
extracto bancario con el movimiento de las cuentas corrientes de la TGN y de las cuentas recaudadoras de la DGI. La captura
de esta informacin se realizar mediante comunicacin informtica (disquete o mdem) adjuntando una copia impresa y
firmada. Esta informacin ser retirada por personal de la CGN que tiene la responsabilidad de elaborar la Conciliacin
Bancaria.
Asimismo, continuarn enviando a la Tesorera General de la Nacin el extracto bancario impreso debidamente firmado por
el responsable de su emisin, notas de crdito y dbito e informes complementarios del da.
La informacin contenida en el extracto bancario impreso debe ser exactamente igual a la que enven mediante comunicacin
informtica. En caso de presentarse errores, se comunicar inmediatamente al banco correspondiente para su correccin.
1.- La informacin bancaria ser procesada en el SIDIF a travs de un mecanismo de comparacin entre los datos del sistema
con los movimientos de las cuentas corrientes identificadas por clase.
Esta rutina permitir obtener el saldo en bancos, crditos, dbitos, transferencias, cheques emitidos, cheques entregados,
cheques pagados por el banco, cheques en trnsito, deducciones y saldas en el SIDIF, de cada una de las cuentas corrientes de
la TGN, clasificadas por Clase.
Adems generar un archivo de movimientos no registrados en el SIDIF o en el Banco denominado INCONSISTENCIAS a
excepcin de los gastos y comisiones bancarias, debido a que la rutina los identificar a travs del cdigo de operacin
utilizado por el banco y en forma automtica elaborar un formulario de regularizacin de registro presupuestario, del
Servicio Administrativo 356 "Obligaciones a cargo del Tesoro.
El SIDIF permitir imprimir el formulario que corresponda para que se enve a la firma autorizada antes de confirmarse su
registro en caso de que el SAF indicado no cuente con crdito o cuota suficiente, permanecer el dbito como una
inconsistencia hasta que se solicite y apruebe la modificacin y/o reprogramacin presupuestaria.
2. Los responsables de operar la Conciliacin Bancaria en el Departamento de Contabilidad General, dependiente de la
Direccin de Procesamiento Contable, en la Contadura General de la Nacin, iniciarn su labor verificando que la Unidad
Informtica haya procesado en el SIDIF la informacin bancaria del da.
La responsabilidad del personal asignado a esta tarea consistir en la verificacin de que la informacin que la rutina
automtica de conciliacin bancaria produce sea coherente con los datos registrados en el SIDIF y que los movimientos
bancarios sean iguales a los que aparecen en los extractos impresos.
3. Los responsables de esta unidad tambin debern analizar la documentacin de respaldo de los extractos bancarios para
identificar las inconsistencias y regularizarlas a travs de registros presupuestarios o asientos de ajuste.
El Sistema contar con una operacin destinada especialmente a identificar las inconsistencias y su regularizacin mediante la
conexin con un formulario de gastos cuando se trate de un dbito, con un formulario de recursos cuando sea un crdito o
mediante un asiento contable de ajuste.
Existir en el SIDIF una operacin llamada ajuste de cuentas corrientes, cuyo acceso requerir de una clave especial de
excepcin, cada ajuste que se realice a las cuentas corrientes ser numerado e identificado, por lo tanto el usuario estar
obligado a llevar un archivo documentario que respalde las operaciones efectuadas. Esta opcin ser utilizada para el registro
del saldo inicial en el libro bancos del sistema y para alguna transaccin excepcional, adjuntando una minuta de asiento
contable elaborada y firmada por la Direccin de Procesamiento Contable y debidamente aprobada por el Subcontador
General. Es necesario indicar que estos registros afectarn exclusivamente el libro bancos y no ser posible modificar
absolutamente ninguna informacin proveniente de los bancos.
4. El Jefe del Departamento de Contabilidad General es responsable de revisar la rutina de conciliacin bancaria, las
inconsistencias pendientes de regularizar y que los saldos de las cuentas corrientes en el SIDIF ms los cheques/transferencias
en trnsito o en caja, muestren los saldos en el banco por cada una de las cuentas corrientes de la TGN.
Tambin deber analizar los saldos pendientes de distribucin de las cuentas recaudadoras de la DGI.
5. El Director de Procesamiento Contable es responsable de revisar la labor efectuada por el Jefe de Departamento de
Contabilidad relacionada la rutina de conciliacin bancaria. En caso de existir inconsistencias deber comunicar a las
unidades que correspondan para su inmediata regularizacin.
Cada vez que se ingrese al SIDIF en las terminales de las autoridades de la Secretara de Hacienda, despus de la clave de
acceso aparecern en pantalla las inconsistencias pendientes de regularizar, con la identificacin del origen que motiv el
dbito o crdito bancario y la unidad que debe efectuar el documento para su regularizacin.
6. El Subcontador recibir informacin impresa o en pantalla referente a la conciliacin bancaria, analizar e informar al
Contador los resultados que presente la conciliacin bancaria da a da.
Esta informacin servir como base para la presentacin y registro de:
- Disponibilidades en cuentas corrientes.
- Deuda exigible.
- Uso del FUCO.
- Inconsistencias.
- Cheques/transferencias emitidas, entregadas, pagadas por el banco y en trnsito o en caja.
- Otros informes complementarios.
La informacin correspondiente a 1a conciliacin bancaria ser enviada en forma peridica a la SIGEN y a la Unidad de
Auditora Interna para efectos de control.
98
PROCESO DE CONCILIACION BANCARIA AUTOMATICA
CONCILIACION BANCARIA
BANCOS SUBCONTADOR
CONCILIACION JEFE DEPTO. DIRECTOR
INICIO
A B
0 1 3 4 5 6
CONCILIACION INCONSISTENCIAS
FIN
AJUSTES
SIDIF
e) Realizar el macrodiagrama del proceso: Es un esquema que
permite realizar una lista o cuadro de control para conocer todos
los subprocesos y los proveedores y destinatarios (sean
internos o externos). El objetivo de este esquema consiste en
definir claramente los lmites del proceso, facilitar su anlisis (ya
que nos permite reconocer todas las interrelaciones existentes y
la importancia relativa de cada una de ellas) y seleccionar las
prioridades de mejora o reingeniera.
CONCILIACIN BANCARIA
I SUB
PROVEEDORES ENTRADAS INSUMOS N PRODUCTO / SALIDAS Ciudadanos
I
PROCESOS
C
I
O
EXTERNAS AL
EXTERNOS PROCESO 1-
D
AL PROCESO E - Registro de la Informacin - Departamento de
- Extractos bancarios. - Comparacin verificada y exposicin de Contabilidad
L
- Bco Central R.A - Documentacin de P de informacin movimientos no registrados o General.
- Bco. Nacin A. respaldo. R bancaria y inconsistencias.
- Otros Bancos. - Informacin O SIDIF.
computarizada C
E
S
O
- Registro de la In-
- Unidad responsable formacin verifica-da y 2-
- Direccin de
de la operacin de la exposicin de - Registro de la comparacin
procesamiento
Conciliacin Bancaria movimientos no - Aprobacin de la aprobada.
contable
registrados o comparacin
inconsistencias.
3- - Inconsistencias - SubContadura y
- Direccin de - Registro de la
- Regularizacin de comunicadas y Contadura
Contabilidad General comparacin aprobada.
inconsistencias regularizadas. General.
- Conciliacin Bancaria: F
I
- Saldo en Bancos
N
- Crditos / Dbitos
- Transferencias D
4- DESTINATARIO
- Cheque emitidos E FINAL DE
- Direccin de - Inconsistencias - Cheques en caja L
Aprobacin definitiva PROCESO
procesamiento comunicadas y - Cheques en trnsito
y comunicacin a la P
contable regularizadas. - Deducciones por
Sindicatura General de R Tesorera General
retenciones
la Nacin. O de la Nacin.
- Saldo en el SIDIF
C
- Inconsistencias de
E
registro S
O
100
resultados favorables son necesarios indefectiblemente para
el cumplimiento con xito de su objetivo. Se trata de
subprocesos, actividades o tareas que deben ser realizadas en
forma acertada, eficiente y coherente, ya que de no ser as todo
el proceso falla y por ende no se cumple con los objetivos
establecidos, afectando las finalidades institucionales. Una
mencin especial en este punto: la necesidad de conocer los
factores crticos del suceso es absolutamente prioritaria en
toda accin que apunte a la mejora o reingeniera de los
procesos. Entender esto nos obligar a prestar especial atencin
a los mismos cuando realicemos el relevamiento inicial y el
anlisis de toda la operatividad del proceso.
101
Aceptar o no lo realizado por el DCG. y regularizacin de
inconsistencias, efectuadas por las unidades pertinentes
(Direccin de Procesamiento Contable-DPC.).
Aprobar o no la Conciliacin Bancaria (Subcontadura
General-SCG.).
Puntualidad Cantidad
Coste Escrupulosidad
Exactitud Aspecto
Funcionalidad Rendimiento
Sensibilidad Precio
Continuidad Disponibilidad
102
La necesidad de la Tesorera General de la Nacin (TGN), es
contar diariamente con una Conciliacin Bancaria que sirva
como base para la presentacin y registro de:
a) Identificacin de problemas
103
inadvertidos y, por sobre todas las cosas, establecer
oportunidades para el mejoramiento o el cambio integral
operativo del proceso analizado.
27
Es importante sealar que la medicin del proceso debe ser hecha en las siguientes etapas: 1) en el
proceso actual; 2) durante el rediseo o reingeniera del proceso; 3) en el proceso en el que fue aplicada la
mejora o reingeniera. Dada la importancia del tema, el mismo ser desarrollado en forma ms exhaustiva
en el captulo 7.
104
En este punto, las palabras claves son: ciudadano y estrategia de
la organizacin. Se deben establecer medidas para rastrear y
analizar lo que es importante para el ciudadano y para el
cumplimiento de la misin y objetivos de la organizacin.
Etapas de la medicin
105
- Tareas sobrantes y/o duplicadas.
- Tareas faltantes (que deberan realizarse para reducir costos,
aumentar ingresos y/o mejorar el servicio al ciudadano).
- Recursos faltantes en el momento y lugar necesarios.
- Falta de estndares.
- Gastos injustificables.
- Demoras/atrasos.
- Cuellos de botella.
- Excesivo volumen de documentacin y archivos.
- Deficientes sistemas de informacin.
- Excesivo tiempo de obtencin de informacin.
- Deficiente calidad del trabajo, y -por ende- en la prestacin
de servicios a destinatarios internos y externos.
- Excesivo tiempo en la realizacin de ciertos trabajos.
- Controles defectuosos, excesivos o inexistentes.
- Excesivo volumen de tareas atpicas, crticas y urgentes.
28
Un proceso es eficaz cuando genera un bien o servicio que cumple consistentemente con los objetivos
de la organizacin y las necesidades y expectativas del ciudadano, logrando su plena satisfaccin. Un
proceso es eficiente cuando genera un bien o servicio haciendo la mejor utilizacin posible de los
recursos.
106
Muy bien
Desde el punto de vista del ciudadano, los resultados del proceso
son satisfactorios y el desempeo global es ptimo si se hace
una comparacin con los procesos de otros organismos
equivalentes.
Bien
Las principales mejoras en el proceso ya fueron implementadas
con resultados mensurables. Existe un mecanismo para
determinar y evaluar los posibles cambios que deban realizarse,
con vistas a atender futuros requisitos de los ciudadanos.
Estable
El proceso es eficaz (atiende a las expectativas del ciudadano) y
eficiente (menor costo, menor tiempo). No existen problemas
operativos de gran significacin.
Razonable
El proceso tiene algunos problemas operativos pero sus
deficiencias pueden ser corregidas a corto plazo.
Crtico
El proceso no es eficaz y/o eficiente, teniendo problemas de
desempeo, que requieren correccin inmediata.
107
CAPTULO 5
HERRAMIENTAS DE
DIAGNSTICO Y EVALUACIN
DE PROCESOS
109
Para realizar en forma adecuada el diagnstico y evaluacin de
los procesos es necesario utilizar las herramientas y tcnicas
especficas que han sido elaboradas para cumplir este objetivo.
Ellas nos permiten obtener datos e informacin confiables, de
fcil interpretacin y comprensin, identificar los problemas
existentes en los procesos y las causas que los generan y
determinar el impacto real y concreto de cualquier modificacin
que se proponga realizar.
1. Brainstorming
2. Diagrama de Afinidades
3. Diagrama de Interrelaciones
4. Matriz de Actividades con Problemas
5. Diagrama de Causa y Efecto
6. Grfico de Control
7. Diagrama de Pareto
8. Histograma
9. Benchmarking
Por qu se hace?
29
En las guas Anlisis y Relevamiento de Procedimientos y Tcnicas de Relevamiento y Anlisis de
Procedimientos de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, se desarrollan otras herramientas y
tcnicas (entrevistas, encuestas, etc.), tambin de suma importancia para el diagnstico y evaluacin de
Procesos.
111
Qu trabajo se hace?
Quin lo hace?
Cmo se hace?
Cundo se hace?
Herramientas
1. Brainstorming y tcnicas de
diagnstico y
Brainstorming significa lluvia, torbellino o promocin de ideas. evaluacin
Es una tcnica que puede aplicarse tanto para identificar,
comprender y dimensionar los problemas, como para determinar
sus causas o las soluciones a los mismos. Para este ltimo caso,
se modelizan formularios tipo para realizar el brainstorming
de causas y el brainstorming de soluciones de cada causa
(ver formularios en pginas siguientes).
112
El procedimiento propuesto abarca los siguientes pasos:
Process
113
BRAINSTORMING DE CAUSAS
ORGANISMO: DIA MES AO
PROCESO:
10
11
12
FECHA DE FINALIZACION ANALISIS: __________________________________________
___________________________________________________________________________
114
BRAINSTORMING DE SOLUCIONES
ORGANISMO: DIA MES AO
RESPONSABLE DEL PROCESO:
PROCESO:
PROBLEMA O TEMA CAUSA SOBRE LA CUAL SE RELACION PORCENTUAL
ANALIZADO BUSCA SOLUCION DE LA CAUSA S/PROBLEMA
VALOR
N SOLUCIONES VENTAJAS DESVENTAJAS PORCENTAJE
PRIORIDAD
115
todos, o por direccionamiento de las acciones (inducir a
participar a aquellos que no intervienen, focalizar la actividad en
los temas que se estn tratando, etc.).
116
Fomento de nuevas relaciones interdepartamentales.
2. Diagrama de Afinidades
Como la palabra lo indica, un diagrama es una representacin
visual y grfica de una realidad. El equipo de trabajo puede
utilizar esta herramienta despus de realizar el brainstorming
del proceso, particularmente en los casos en que existe
confusin y las cuestiones son muy complejas para ser
entendidas en forma directa.
117
Diagrama de afinidades
3. Diagrama de Interrelaciones
El diagrama de interrelaciones es usado para entender problemas
que tienen un vnculo de causa - efecto. El objetivo de esta
herramienta es encontrar la causa raz de uno o ms
problemas. Como sucede en el caso del diagrama de afinidades,
es tambin un elemento descriptivo para determinar y conocer
las deficiencias en el funcionamiento del proceso, pero tiene una
variante: aqu tambin se conocen dnde, cmo y por qu se
originan los problemas.
118
Como se puede observar el diagrama de interrelaciones muestra
los aspectos que tienen impacto sobre el problema en cuestin.
El aspecto con ms flechas que salen (causa clave), mejorado,
provoca un gran efecto sobre el proceso. Por otro lado, el
aspecto que recibe un mayor nmero de flechas (efecto clave),
necesita ser rpidamente atacado porque puede ser un cuello
de botella. Es posible tambin que ese efecto clave pueda
convertirse en una causa que genera otros efectos negativos.
119
4. Matriz de actividades con problemas
120
La matriz debe ser lo ms simple posible, tal como la propuesta
en el cuadro siguiente:
Tipos de Problemas
ACTIVIDADES
PRINCIPALES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Etc. Etc. Etc. Etc.
30
Documento de la Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos -1997.
121
MATRIZ: DE ACTIVIDADES / PROBLEMAS
6) Envo de Invitaciones.
SI
7) Recepcin de ofertas.
X 1 SI
122
c) Explicitar las actividades del proceso sin valor agregado que
estn produciendo deficiencias en su capacidad de dar salida a un
producto conforme a lo requerido por el ciudadano y que generan
un costo extra para la organizacin.
d) Enumerar las principales medidas o cambios que se podran
tomar para poder comenzar a mejorar o cambiar el modo en que
opera este proceso.
La Comisin de Pread-
judicaciones est integrada por Ocasiona dificultades y
funcionarios que desempean demoras para la ejecucin de
otras actividades y no cuentan la actividad en tiempo y forma.
con personal y/o equipos para
la realizacin especfica de
esta actividad.
123
IMPACTO SOBRE LOS
TIPO DE PROBLEMAS RESULTADOS DEL
PROCESO
ACTIVIDADES SIN
VALOR AGREGADO
DESCRIPCIN
124
Propuesta 1:
Propuesta 2:
125
Existen dos procedimientos para realizar el diagrama:
Efecto
126
a) Espinas grandes (lneas oblicuas): aqu se anotan las causas
primarias o principales.
31
Evaluacin de Impacto y Calidad de la Capacitacin - INAP - 1998
32
Competencias: conjunto pertinente, reconocido y probado de representaciones, conocimientos,
capacidades y comportamientos transferidos por una persona o un grupo de personas a su lugar de trabajo,
(Capacidad para utilizar los conocimientos adquiridos en situaciones concretas y diversas).
127
sobre el parmetro elegido (reduccin en el nmero de
reclamos con posterioridad a la capacitacin).
DIAGRAMA DE ISHIKAWA
Pedagoga Aplicacin
6. Grfico de control
El grfico de control se utiliza para analizar procesos con el fin
de detectar -en forma rpida-, cules son los desajustes o
deficiencias producidas e investigar sus causas.
128
Para la elaboracin del grfico se realizaron los siguientes pasos:
E 40
R 30
R
O 20 LCI =20
R 10 LC = 40
E
LCS = 60
S 0
Nov D E F M A M Junio
MESES
129
7. Diagrama de Pareto
1) Tipos de problemas.
2) Totales individuales y acumulativos.
3) Porcentajes individuales y acumulativos.
Diagrama de Pareto
Proceso "X"
Nmero de
Tipo de Total Porcentaje Porcentaje
prob.
problemas acumulado individual acumulativo
individuales
A 70 70 70% 70%
B 12 82 12% 82%
C 8 90 8% 90%
130
El anlisis, adems de ser racional y til, resulta gil, prctico y
efectivo dado que requiere poco esfuerzo y permite concentrar la
atencin en pocas causas de fundamental importancia ya que
generan la mayor parte de los problemas, dejando de lado las
causas triviales que pueden ser atacadas posteriormente.
PROCESO "X"
Nmero de 100
problemas 90
80
70
60
50
40 A
30
20
B Otros
10 C
Items con problemas
33
Fernando Melillo, Silvia Nakano. Op Sit.
131
presenta un Diagrama de Pareto que ha sido adaptado para
realizar una primera aproximacin a los problemas que
obstaculizan la aplicacin de competencias.
El momento poltico.
El momento de ingeniera.
El momento de realizacin.
El momento de aplicacin.
132
El momento poltico de la capacitacin es aquel en el que se
tratan de producir, fundamentalmente, estrategias o polticas de
formacin. Este momento hace referencia, asimismo, a los
medios y procedimientos que estos actores ponen en juego para
llevar a cabo sus decisiones. A este momento se asocia la
calidad de la orientacin.
133
DIAGRAMA DE PARETO APLICADO A LA CALIDAD
DE LA FORMACIN
Hoja de observaciones:
MOMENTO DEL
FRECUENCIA
CAUSAS PROCESO AL QUE
DE APARICIN
ALUDE
1- Diseo de cursos que no se centre en el
6 Ingeniera
puesto de trabajo.
2- Divergencias entre la cultura organizacio-
2 Poltico y de Aplicacin
nal y los conocimientos adquiridos.
3-Desvinculacin de la capacitacin con la
4 Poltico e Ingeniera
poltica pblica sustantiva del organismo.
4- Deficiencia en la deteccin de necesida-
6 Ingeniera
des.
5- Perfil confuso en la convocatoria de los Ingeniera e Intefase Pe-
2
cursos. daggica
6- Quiebres comunicacionales entre los ac- Poltico, Ingeniera, In-
tores de la capacitacin. 3 terfase Pedaggica y
Aplicacin
7- Falta de flexibilidad de la normativa. 1 Poltico
8- Inadecuada seleccin de docentes. 2 Ingeniera
5
Frecuencia de
Aparicin
134
Representacin grfica del Diagrama de Pareto
5
Cantidad de
Emergentes
Problemas
8. Histograma
135
c) Se elabora una tabla de frecuencia mostrando los datos que
fueron recolectados y que deben servir de base para la
confeccin del histograma.
PROCESO X
Clase Frecuencia de Total
Observacin
A /// 3
B ///// 5
C /////// 7
D ///////// 9
E /////////// 11
F ///////// 9
G ////// 6
H //// 4
HISTOGRAMA
Proceso "X"
11
FRECUENCIA DE OBSERVACIONES
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
A B C D E F G H
INTERVALOS DE CLASE
9. Benchmarking
La informacin sobre el modo en que se realizan las actividades
en otras reas o sectores de la propia organizacin o en otras
136
organizaciones consideradas similares o ejemplares, suele ser de
gran utilidad para comparar (diagnosticar y evaluar) y
adoptar aquellos elementos (tecnologa, organizacin del
trabajo, etc.) que permitan mejorar el proceso seleccionado.
Qu es hacer benchmarking?
137
las cosas es la experiencia de ver aquellos nuevos mtodos
funcionando), respaldados por la experiencia concreta en cuanto
a los costos (financieros y humanos) comprometidos.
138
Ciudadanos: estamos tratando con ciudadanos
fundamentalmente similares?
Ejemplos:
Grupo socioeconmico
Contribuyentes
Sector empresarial
139
Tercero, se necesita asegurar la existencia y disponibilidad de
recursos, no slo para llevar adelante el ejercicio de
benchmarking sino tambin para implementar (al menos en
forma piloto) las mejores ideas que surjan de ste.
140
En este marco, el primer paso para seleccionar el socio del
benchmarking es definir qu es lo ms importante para la
organizacin. Si es un ejercicio de benchmarking relativamente
acotado - cuando el enfoque en el ciudadano y las innovaciones no
sean lo ms importante- probablemente la respuesta sea el
benchmarking interno. All donde el servicio al ciudadano o el
manejo de las restricciones regulatorias es importante, se puede
confiar en organismos con procesos similares. Si la importancia
radica en la bsqueda de ideas innovadoras, es improbable que las
encuentre en su organizacin (en ese caso ya conocera esa
innovacin) o en organismos con funciones similares (quienes ya
lo hubieran puesto en marcha para superar los obstculos y tal vez
no estuvieran tan dispuestos a compartirlo). Se deber, entonces,
buscar fuera de su rama de actividad y, principalmente, en
organizaciones lderes a nivel nacional o internacional.
TIPOS DE BENCHMARKING
Competencia
Organizaciones
Interno con otras
lderes
Organizaciones
Benchmarking de Procesos
Procesos Genricos
Funciones Comunes
Benchmarking de resultados
Mediciones de satis-
faccin del ciudadano
Mediciones de desempeo
141
El enfoque del benchmarking
142
Qu puede fallar?
143
Por ltimo, y lo que es ms importante, es crucial que la
organizacin haga algo sustantivo con los resultados adems de
presentarlos. Un ejercicio de benchmarking que no genera un
cambio es un derroche intil de tiempo, motivacin y recursos
que luego generar tal vez hasta un retroceso en las actividades
de toda la organizacin.
144
CAPTULO 6
REDISEO
O REINGENIERA
DE PROCESOS
145
La metodologa para el rediseo o reingeniera de procesos Metodologa
que desarrollaremos en este captulo se puede utilizar para para el rediseo
dar respuesta a distintas situaciones: de procesos
a. Plan estratgico
b. Anlisis de los procesos y propuestas de rediseo o
reingeniera
c. Implementacin
a) Plan estratgico:
147
b) Anlisis de los procesos y propuesta de rediseo o
reingeniera
c) Implementacin
148
2. PASOS PARA EL REDISEO O
REINGENIERA
149
- Reducir el tiempo de entrega del DNI en un 50%, en un ao.
- Reducir el tiempo del trmite de otorgamiento de la
jubilacin de 12 meses a 1 mes, en el plazo de un ao.
- Duplicar el nivel de satisfaccin de los pacientes que asisten a
los hospitales pblicos, medible por muestreos estadsticos,
en un plazo de 2 aos.
150
Asimismo, es importante conformar un grupo humano con las
siguientes caractersticas:
No aferrado a preconceptos.
Con inters y entusiasmo en el trabajo a encarar.
Con buena predisposicin a trabajar en grupo de iguales.
Con disponibilidad de tiempo y actitud de participacin.
151
ambiente de trabajo para los que se aboquen a este desafo de
reconvertir su actividad y la de los dems.
1. Externo
2. Mixto
3. Interno
152
del personal externo y el conocimiento del funcionamiento
del proceso por parte del personal interno que trabaja en l.
34
En esta etapa se trata de identificar los problemas, sin determinar an las causas de los mismos.
153
Un aspecto importante que se debe tener en cuenta a la hora de
definir la nueva propuesta del proceso, radica en la verificacin
de los supuestos que indujeron a los integrantes del grupo a
proponer estos cambios. La perspectiva de los integrantes del
equipo de trabajo son importantes pero no necesariamente
completas: en los casos ms complejos es recomendable
solicitar una visin crtica y analtica externa (asesores
especializados) para revisar y definir los cambios en el
proceso previo a presentar la propuesta definitiva.
154
La tecnologa de informacin incide en el organismo en la
manera de conducirlo, administrarlo y organizarlo. Nos ayuda a
integrar y coordinar las actividades permitiendo un mayor
conocimiento de cmo debe operar el mismo.
35
Dentro del espectro que abarca la tecnologa de informacin, existen diversas alternativas que
deben considerarse por su segura aplicabilidad en el desarrollo organizacional del tercer milenio.
Entre ellas creemos importante sealar las siguientes: Inteligencia artificial (se utiliza a menudo
como un encabezado para muchas tecnologas como redes centrales, sistemas de razonamiento
basados en casos y sistemas expertos o basados en conocimientos), Tecnologa de
Comunicaciones (que van desde los sistemas personales de comunicacin, hasta redes a nivel
corporativo, nacional o internacional), Multimedia (combinacin de informacin de texto,
imagen, video y audio dentro de un entorno de computacin y de comunicacin), Realidad
virtual (simulacin de eventos y respuestas de la vida real, en un entorno generado por
computadora), y la Automatizacin del flujo de trabajo (automatiza el movimiento de
documentos e informacin reduciendo los tiempos de traslado y evitando que por error no
lleguen a su destino. Tiene vnculos directos con la reingeniera en los procesos de la
organizacin ya que se trata de coordinar actividades).
155
Qu resultados de procesos necesita facilitar u ofrecer la
tecnologa?
Qu formas de tecnologa deben considerarse para la
tarea?
Qu nivel de tecnologa es aceptable para las personas que
se encontrarn con ella?
Cules son los puntos dbiles de la tecnologa?
Cules son los puntos fuertes de la tecnologa?
Qu oportunidades adicionales abre dicha tecnologa?
Qu amenazas trae esta tecnologa particular?
Qu tan madura es la tecnologa: es tecnologa de punta,
por lo tanto, de alto riesgo o ya es antigua, pero bien
probada?
156
Solicitar, en los casos que sea posible, el feedback del
ciudadano durante el perodo de ensayo.
Reexaminar los datos relacionados con los objetivos de
mejoramiento del proceso.
Determinar si la causa fundamental de problemas en el
proceso ha sido reducida o eliminada.
Verificar que los mejoramientos en los resultados del proceso
hayan sido confirmados.
Perfeccionar sus mejoramientos segn sea necesario.
36
El desarrollo de estas formas de medicin se realizar en el captulo 7 Medicin de los procesos.
157
Normativa involucrada: Es de suma importancia que la
CARPETA DE PROPUESTA DE REDISEO O
REINGENIERIA DEL PROCESO enumere la normativa que
afecta:
a. al proceso actual
b. a las mejoras que se proponen
1) Movilizar:
-integrar el equipo,
-elaborar el programa detallado (mtodos, medios, fechas, etc.)
2) Comunicar:
- ubicacin de los cambios en el contexto
- difusin del flujo de trabajo de la implementacin
- exposicin detallada de los cambios y sus probables
consecuencias.
3) Realizar:
- ejecutar tareas
- controlar la ejecucin de acuerdo con el plan
- difundir informes de avance
158
4) Evaluar:
-medir ejecucin en relacin con especificaciones
5) Seguimiento:
- administracin del cambio
- control de actividades clave
Para cumplir con estos objetivos y las metas fijadas para cada
uno de ellos se describieron los procesos interfuncionales que
requeran ser analizados, para su rediseo o reingeniera.
159
MACROPROCESO ADMINISTRACIN DE BIENES DE USO
NDICE DE PROCESOS
Procesos de Altas
Proceso Descripcin
A-1 Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de la Direccin de Compras y Contrataciones y recibidos en la unidad
ejecutora.
A-2 Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por donaciones o legados y recibidos a travs de depsito.
A-3 Alta de mayor valor de los bienes muebles por reparacin extraordinaria,
contratada a travs de la unidad de compras y contrataciones.
A-4 Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles, incorporados
por expropiacin y recibidos directamente en la unidad ejecutora.
A-5 Devolucin de bienes muebles robados, hurtados o perdidos.
A-6 Fabricacin o produccin de bienes muebles producidos y /o transformados
por el Estado.
A-7 Nacimiento de semovientes.
A-8 Identificacin, registracin provisoria y rotulacin de bienes muebles
provenientes de adquisiciones avaladas por prstamos que originan un
endeudamiento por desembolso en especies.
A-9 Registracin definitiva de bienes muebles provenientes de adquisiciones
avaladas por prstamos que originan un endeudamiento por desembolso de
especies.
A - 10 Aparicin de bienes muebles dados de baja por causas imputables a los
funcionarios y /o empleados.
A - 11 Incremento en la edad de semovientes.
A - 12 Adiciones y mejoras a bienes muebles.
A - 13 Mayor costo de bienes muebles.
A - 14 Identificacin, registracin y rotulacin de bienes muebles adquiridos a
travs de caja chica o fondos rotatorios.
Procesos de Bajas
B-1 Baja por destruccin o incineracin de bienes muebles.
B-2 Pase a situacin de desuso o rezago de un bien mueble para su venta o
disposicin final.
B-3 Cesiones sin cargo a organismos del sector pblico o privado.
B-4 Prdida de bienes de uso muebles con formulacin de cargos.
B-5 Robo o hurto de bienes de uso muebles.
B-6 Prdida de bienes de uso muebles o culposas.
B-7 Muerte de semovientes.
B-8 Reclasificacin de semovientes como bienes de cambio.
B-9 Desarme o desmantelamiento de bienes muebles.
Procesos de Reasignaciones
R-1 Transferencia de un bien mueble ubicado en depsito, a la unidad ejecutora
de destino.
R-2 Transferencia de bienes de uso muebles entre programas de la
Administracin Pblica Nacional.
R-3 Prstamos de bienes de uso muebles entre unidades ejecutoras de la
Administracin Nacional.
R-4 Cambios institucionales.
R-5 Cambio de responsable patrimonial.
R-6 Cambio de ubicacin espacial.
R-7 Cambios de inciso / partida principal / partida parcial.
160
Teniendo en cuenta la extensin del trabajo, presentamos a
modo de ejemplo, slo uno de los procesos analizados y
rediseados: El proceso de BAJA POR DESTRUCCIN O
INCINERACIN DE BIENES MUEBLES (B-1).
161
Objetivo del Proceso
162
DESCRIPCIN DEL PROCESO VIGENTE
Documento. Archivo
S
I
Sistema Integrado Inicio / Fin de Proceso
163
DIAGRAMA DEL PROCESO VIGENTE
164
2. Se destruye o incinera bienes muebles, sin la autorizacin de la
autoridad competente para aprobar tal acto (ver actividad 8).
165
Autoridad Facultada para autorizar, quien va a decidir en
definitiva si el bien va o no a ser destruido y dado de baja en
todo el Sistema.
166
A continuacin, el equipo de trabajo realiz la descripcin y el
diagrama del nuevo proceso (ver pginas siguientes).
167
DESCRIPCIN DEL PROCESO PROPUESTO
168
DIAGRAMA DEL PROCESO PROPUESTO
169
CAPTULO 7
LA MEDICIN
DE LOS PROCESOS
171
Como se ha podido observar en el desarrollo de los captulos
anteriores, la administracin por procesos implica que las
organizaciones pblicas centren su objetivo en el suministro de un
bien o servicio a los ciudadanos y, por lo tanto, se orienten haca
el resultado final de su actividad. Ello hace posible evaluar
adecuadamente el producto generado, el impacto en la ciudadana
y su satisfaccin por el bien o servicio recibido, es decir, permite
conocer si los bienes y servicios llegan realmente a la poblacin,
si su calidad es la adecuada y su costo refleja la utilizacin
eficiente de los recursos pblicos. Se establece de este modo la
base para poder implementar, en caso de ser necesario, las
acciones correctivas y de mejora que demande la organizacin
para alcanzar la eficiencia, eficacia y calidad requeridas por los
ciudadanos.
37
Rummler y Bratche, Op. Cit.
173
En definitiva, la importancia de la medicin transciende el mero
hecho de registrar y verificar lo que sucede. Constituye, en
muchos casos, la base para redefinir el devenir de los
organismos, su planeamiento estratgico, su asignacin de
recursos, la continuacin o eliminacin de lneas o proyectos y
su diseo organizacional.
a. La calidad de la gestin.
38
La Medicin en las Organizaciones Pblicas. Clelia Lpez, Patricia Baxendale y Daniela Blasco.
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos. 1998
174
fundamentalmente en determinar la eficiencia de las
actividades (gestin de los recursos, relacin insumo /producto,
costos, productividad, etc.), en sus componentes cuantitativos y
cualitativos. En otras palabras, se trata de determinar la
relacin ptima entre medios utilizados, el tiempo y las
metas establecidas.
175
pues como hemos venido sealando en el desarrollo de este
trabajo, la calidad la determinan los ciudadanos.
En relacin al impacto se mide fundamentalmente:
176
proceso y medidas de lo obtenido del proceso (resultados). En
este sentido, evaluar el proceso implica medir la calidad de su
gestin y los resultados obtenidos como producto de su
actividad, pasos imprescindibles para determinar su nivel de
eficiencia, el cumplimiento de sus objetivos y la satisfaccin
de los ciudadanos por los bienes y servicios recibidos. En el
siguiente cuadro se muestra en forma grfica las dimensiones del
proceso que incluye la medicin.
177
objetivo de uno de los procesos (destinados a cumplirlo) es
mejorar el acceso de los pacientes al servicio, ello se habr
conseguido si:
178
COMPARACIN DE LOS TRES TIPOS DE MEDICIONES DE LOS PROCESOS
Mediciones de resultados Mediciones Globales del proceso Mediciones de detalle del proceso
Estas mediciones son... Realizadas una vez obtenidos los resultados del Realizadas en los puntos crticos de los procesos. Realizadas en los resultados de las tareas,
proceso; Realizadas para el conjunto de los resultados de actividades o subprocesos.
En gran parte la cuantificacin de los objetivos de la los puntos crticos de un proceso. Indicadores gua de los resultados de las
organizacin y de las percepciones de los Indicadores gua de los resultados de los puntos tareas, actividades o sus procesos.
ciudadanos respecto de los resultados. clave de los procesos.
Estas mediciones se utilizan para... Orientar las prioridades para la mejora Orientar las prioridades para la mejora. Controlar da por da de la operacin de los
Monitorear las mejoras en el desempeo Evaluar y monitorear el desempeo global del procesos.
proceso de principio a fin. Suministrar alarma temprana de errores en el
Comenzar la bsqueda de la raz de la causa de la proceso.
variacin u otras causas de desempeo deficiente. Evaluar la variacin de las tareas, actividades
o subprocesos.
Suministrar informacin diagnstica cuando
el desempeo general de proceso es deficiente.
Estas mediciones deben ser... Cuantificables Cuantificables Cuantificables
Confiables y replicables Confiables y replicables Confiables y replicables
Puntuales segn una secuencia de tiempo Puntuales segn una secuencia de tiempo Puntuales segn una secuencia de tiempo
preestablecida. preestablecida. preestablecida.
Independientes del diseo de proceso. Sensibles a las variaciones en la operacin del Relacionada a los requerimientos del
Recolectadas para cada uno de los requerimientos proceso o su modificacin. destinatario.
clave de los ciudadanos y de los objetivos de la Predictivas de las percepciones del ciudadano Revisadas peridicamente.
organizacin. sobre los resultados del proceso (si cumple o no
Revisadas en la medida en que cambien los sus requerimientos)
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos Independientes de los detalles de diseo del
estratgicos de la organizacin. proceso
Revisadas a medida que cambian los
requerimientos de los ciudadanos y los objetivos
de la organizacin.
Los datos... Sern recolectados fuera del proceso Sern recolectados internamente Siempre sern recolectados directamente en el
Sern recolectados principalmente a travs de la Sern recolectados directamente del proceso proceso
investigacin (sondeo) de los ciudadanos y de la Pueden ser agregados (agrupamientos) de un Usualmente sern recolectados y utilizados
informacin relevada sobre cantidad, calidad, conjunto de mediciones detalladas del proceso. por el personal del proceso.
cobertura e impacto del producto del proceso.
Son utilizados por... La Alta Direccin La Alta Direccin Equipos de mejora de procesos
Los responsables de los procesos Los responsables de los procesos Responsables operativos.
Los equipos de mejora de proceso Los equipos de mejora de procesos.
2.1 Cmo elaborar buenas medidas para los
procesos
180
relacionadas con los resultados del proceso, tendremos que
identificar, en primer lugar, las dimensiones crticas
relacionadas con los atributos de calidad del producto
(como por ejemplo la exactitud, la facilidad de empleo, la
fiabilidad, la rapidez, la accesibilidad etc.) y, en segundo
lugar, las dimensiones crticas a considerar en relacin a los
objetivos a alcanzar con el bien o servicio producido: la
cantidad (volumen de produccin, nmero de personas
atendidas, kilmetros de rutas construidas, etc.), la
cobertura (el rea geogrfica comprendida, el grupo
objetivo, etc. Ej. El 50% de la poblacin menor de 5 aos de
Florencio Varela) y el impacto esperado (ej.: nivel de
reduccin en el nmero de personas sin vivienda como
resultado del nuevo proceso de otorgamiento de crditos para
familias de escasos recursos, grado de mejoramiento en la
atencin al pblico del organismo como resultado del
proceso de capacitacin del personal, etc.).
181
medicin que respondan a: qu indicadores permitirn determinar
la rapidez de la respuesta obtenida a la solicitud de un turno?, Si el
tiempo de procesamiento de la informacin es una dimensin crtica
de la productividad, se debern elaborar una o ms formas de
medicin que respondan a qu indicadores nos permitirn
determinar el tiempo del procesamiento?
Medicin de la gestin
182
Medicin de los Resultados
183
Estn centradas en el ciudadano y en la misin y objetivos
de la organizacin. Los productos y las dimensiones crticas
a considerar estn determinadas en alto grado por las
exigencias de los ciudadanos y por la misin y objetivos de la
organizacin.
39
Estndares de Calidad. Carta Compromiso con el Ciudadano .Clelia Lpez y Patricia Baxendale,
Mimeo. Direccin de Calidad y Evaluacin de Procesos, 1998.
184
Aspecto fsico adecuado (atmsferainfraestructura
adecuada)
Igualdad y equidad en la prestacin.
Honradez y transparencia.
Tcnicas de Sondeos
Encuestas
Focus Groups
Paneles de Usuarios
Consultas
Programas de Sugerencias de los usuarios
Consultas a ONGs representativas de los usuarios.
185
El desarrollo de un sistema de medicin se inicia en el Nivel La medicin
Organizacin, determinando cuales son los objetivos y en el Nivel
productos crticos de la organizacin. Organizacin
186
el procedimiento expuesto en el captulo 6) se deber elaborar
un diagrama del proceso como debera ser. Este diagrama es
en realidad una cadena de productos, en que se muestran los
vnculos de los mismos en cada uno de los pasos o subprocesos,
hasta llegar al producto final.
187
obtener el producto destinado a cumplir el objetivo de la
organizacin y a satisfacer las necesidades y expectativas de los
ciudadanos. Asimismo, debemos establecer los estndares o
metas que deberemos lograr en las actividades y/o subprocesos
a desarrollar para lograr el producto final (gestin del proceso) y
los correspondientes a los resultados que esperamos lograr en
cuanto a calidad y cantidad del producto y su cobertura e
impacto.
188
Una vez realizada la matriz, se puede elaborar en un formulario
(ver grfico), las medidas y metas para cada producto generado
por la funcin.
FUNCIN
MEDIDAS
A
Y METAS
PRODUCTOS
1. ---------- --------------------
2. ---------- --------------------
3. ---------- --------------------
4. ---------- --------------------
5. ---------- --------------------
6. ---------- --------------------
N. ---------- --------------------
189
La medicin de procesos en un Sistema de Medicin
Organizacional 40
Mapa de Relaciones
Organizacin Metas de
organizacin
Cliente/
Ciudadano
Nivel
organizacin
Mapa de Procesos
Metas de Subprocesos
Objetivos
M3 M3 M3 finales
de
proceso
(M2)
Funcin
A
Nivel
procesos Funcin
B
Funcin
C
Funcin
D
De empleo optativo
para procesos
complicados
Nivel
puesto de
trabajo /
ejecutor
40
Rummler y Bratche, Op. Cit.
190
2.3. Utilizacin adecuada de la medicin
3. UN EJEMPLO DE MEDICIN EN LA
ADMINISTRACIN PBLICA
191
2.1) Metas a alcanzar:
192
principales actividades de cada uno de los subprocesos y deben
incluirse las reas funcionales que intervienen).
PROCESO
M2
Producto
Final
Ingeniera dela Fase
Estrategia (objetivos del
capacitacin pedaggica
A Proceso)
B C
M3 M3 M3
Producto Producto Producto
193
Ejemplos relacionados con la gestin:
194
Coordinacin en la ejecucin de los pasos. Meta: En X
lugar y momento se entregaran los materiales necesarios
para el desarrollo de los cursos; en X lugar y momento se
realizar la evaluacin de los docentes y de los contenidos
de los cursos; etc.
195
8) Establecimiento de las fuentes de informacin
196
BIBLIOGRAFA
197
PEREL, Vicente L. FORASTIERO, Daniel y VAISBERG, Horacio.
Auditora para la Calidad. Buenos Aires, 1994.
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LARDENT, Roberto, GOMEZ ECHARREN, Manuel, LORO,
Alberto. Tcnicas de Organizacin, Sistemas y Mtodos. Club de
Estudio. Buenos Aires, 1994.
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