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NOCIONES PRCTICAS
DE
ADMINISTRACIN

ADMINISTRACIN APLICADA A
EMPRESAS DEL RAMO DE LA
ARQUITECTURA E INGENIERA

M.A. Vctor Manuel Pablo Mora Dorantes

 1

INTRODUCCIN

La arquitectura evoluciona a travs del tiempo al mismo tiempo

que el hombre, los procesos constructivos evolucionan junto a la ciencia
y la comunicacin, en pleno siglo XXI, se conocen los cambios al
momento en que surgen, el conocimiento se especializa, lo que antes
era realizado por una sola persona ahora se realiza mejor con la
participacin a veces no fsica de varias, inclusive de diferente
especialidad.

En la actualidad para realizar una obra de arquitectura o ingeniera

no basta u arquitecto o un ingeniero, tiene que asesorarse, segn sea el
caso de Abogados, Psiclogos, Ingenieros y Arquitectos especializados,
Contadores, Administradores, Decoradores, inclusive Mdicos, por lo
tanto la administracin debe ser parte de los conocimientos de un
Arquitecto o Ingeniero, este escrito pretende ofrecer las bases tericas
de la administracin con ejemplos prcticos siempre con base en el
trabajo de arquitectos e ingenieros. Se trataran los hechos y conceptos
ms que los autores.

En arquitectura e ingeniera se trabaja para lograr el bienestar del

hombre, creando espacios para que cmodamente realicen cualquier
actividad. Esa creacin es la respuesta a los anhelos de cada persona o
grupo social y se realiza a travs de otras personas, por lo tanto todo el
trabajo realizado por arquitectos e ingenieros es trabajo del hombre a
travs de otros hombres para satisfacer los gustos y necesidades de
terceros, todos humanos.

El trabajo anterior es similar a la sobrevivencia de los primeros

humanos, primero tal vez vivan en pareja, posteriormente se
agruparon, despus se comenz a ver que cada uno tenia diferentes
cualidades y comenzaron a dividir el trabajo, dentro de esa divisin, se
jerarquizan algunos trabajos, se decide por su capacidad quien es jefe y
toma decisiones, con esto se puede decir que se inicia un proceso
administrativo y una administracin, desde luego emprica.

El hombre nace con una serie de capacidades y cualidades que lo

hace en primer lugar sobrevivir y posteriormente poder convivir con
otros similares, la administracin aprovecha esas capacidades y
cualidades para que a travs de una sistematizacin se lleven a cabo
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procesos administrativos simples con orden y en concordancia con la

cultura de la zona donde se realice.

Cualquier trabajo que se realice en forma individual es un proceso

administrativo y el que lo realice no es administrador, cuando ese
mismo tipo de trabajo lo realiza un grupo social a travs de un mtodo
es una administracin y el lder es un administrador.

El siguiente ejemplo puede servir para entender mejor los conceptos

iniciales, supongamos que recibimos el encargo de elaborar un proyecto,
los pasos a realizar son los siguientes:

a) Se fija un objetivo, realizar en un tiempo determinado un

proyecto arquitectnico.

b) Se piensa (Se planea), como cumplir con las expectativas y

anhelos del cliente.

c) Se decide con base en la investigacin y diagnstico que hiptesis

es la mejor (Se toman decisiones)

d) Con base en lo anterior se proponen espacios, materiales y

tcnicas de construccin (Se integra)

e) De acuerdo al tipo de cliente, se deciden las reas y tipo de

acabados (Finanzas)

f) Ya con los datos anteriores se proyecta el o los espacios

arquitectnicos (Se organiza)

g) Se presenta al cliente un proyecto ejecutivo para la realizacin del

objeto arquitectnico (Se produce)

h) Si se lleva a cabo la obra se tendr que asistir a la misma para ver

que se realice de acuerdo al proyecto (Se controla)

i) El proyecto en muchos casos se lleva a cabo sin necesidades de

asesora (Se autocontrola)

j) Y por ultimo al entregarle la obra al cliente se logra el objetivo.

Los conceptos en negrillas indican un proceso administrativo

completo, cada uno de los elementos anotados forma parte de los
conceptos bsicos de la administracin, el haber llevado a cabo lo
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anterior, no es sinnimo de ser administrador, para ser administrador es

necesario dirigir un grupo, si el proyecto anterior se lleva a cabo por
medio de un grupo de trabajo, en que cada actividad la realizan
personas diferentes de acuerdo a un sistema administrativo, entonces el
dirigente del grupo se convierte en administrador.

Adelante se expondrn y analizarn los conceptos que integran el

proceso administrativo paso a paso y las diferentes teoras
administrativas, teoras que han surgido alrededor del planeta
dependiendo de la cultura, de la magnitud del trabajo, los recursos,
humanos, tcnicos y econmicos de la regin en donde se realice el
proceso administrativo

Para concluir la administracin es una actividad innata del hombre,

que la realiza en su vida en forma emprica, los tratados de
administracin son el resultado de observacin directa de esas
actividades, analizndolas bajo un proceso cientfico y sistematizndolas
se llega a obtener una teora administrativa, existirn tantas teoras
como grupos sociales existan en el mundo, estudindolas se podr
tomar la decisin de cual es la ptima de acuerdo al trabajo y como
mencione anteriormente de acuerdo a cultura del grupo social.

Sin importar que teora sea la ptima, cualquiera de ellas se basan en

tres conceptos1:

PRODUCTIVIDAD
Medida en que funciona el sistema de operaciones e indicador de la
eficiencia y de la competitividad de una empresa o departamento

EFICIENCIA
La capacidad para reducir al mnimo los recursos usados para alcanzar
los objetivos de la organizacin: hacer las cosas bien.
y
EFICACIA
La capacidad para determinar los objetivos adecuados: hacer lo
indicado

1
STONER James A.F. ADMNISTRACIN. Prentice Hall, Mxico 1996
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ADMINISTRACIN GENERAL
Definicin etimolgica
La palabra administracin, se forma por el prefijo ad hacia y de
ministratio subordinacin, por lo tanto la administracin es realizar
una funcin bajo el mando de otro

Definiciones modernas de la administracin

G.P.Terry: Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el

esfuerzo ajeno

F.Tannembaun. El empleo de la autoridad para organizar, dirigir y

controlar a subordinados responsables ( y consiguientemente, a los
grupos que ellos comandan), con el fin de que todos los servicios que se
prestan sea debidamente coordinados en el logro del fin de la empresa.

Jos A. Fernndez Arena. Es una ciencia social que persigue la

satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a
travs de esfuerzo humano coordinado.

Henry Fayol (considerado como el padre de la administracin moderna)

Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar controlar

Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinacin de todos los recursos

a travs del proceso de planeacin, direccin y control a fn de lograr
objetivos establecidos.

Asociacin Americana Gerencial. La administracin es la actividad

por la cual se obtienen resultados a travs del esfuerzo y cooperacin de
otros.

Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a travs de otras

personas a fin de lograr los objetivos de una organizacin formal

Lourdes Mnch Galindo. El esfuerzo coordinado de un grupo social

para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posible
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nicamente agregara a esta ltima definicin, Con calidad y al

menor costo posible.

ANTECEDENTES HISTRICOS.

Divisin del trabajo por sexo y

edad
poca Primitiva Trabajo en grupo
Rudimentos de administracin

Vida sedentaria
Aparece el Estado
Periodo Agrcola Administracin emprica del
trabajo colectivo y tributos
Desarrollo de grandes
civilizaciones

Aparece la esclavitud
Periodo Administracin estricta,
Grecolatino supervisin del trabajo y
castigos fsicos

Administracin de conveniencia
Administracin Se independizan los siervos
Origen y Aparecen talleres artesanales
Desarrollo poca Feudal Administracin con estructuras
de trabajo extensas
Supervisin escasa
Aparecen gremios(sindicatos)

Produccin centralizada
Auge industrial
Revolucin Administracin coercitiva
Industrial Explotacin del trabajador
Estructuras de trabajo
complejas
Especialistas en administracin

Desarrollo tecnolgico e
industrial
Siglo XX Administracin cientfica
Investigadores en
administracin
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Globalizacin
Siglo XXI Administracin a distancia
Grandes consorcios
SIGLO XXI, Una nueva esclavitud, el WORKHOLIC, el que trabaja un
nmero extraordinario de horas supuestamente para tener bienes que le
den estatus (notoriedad)

Las cuatro primeras divisiones tambin se conocen como

administracin antigua o manual, en donde todos los esfuerzos de
cualquier proceso administrativo se hacen directamente con base en la
fuerza de los trabajadores y los ltimos como administracin moderna o
mecnica, en arquitectura la revolucin industrial con el uso de la
maquina y la energa ocasion una evolucin y desarrollo significativo,
implico desarrollar nuevos procesos constructivos, uso diferente de
materiales conocidos, creacin de espacios nuevos, nunca antes vistos y
en general un auge de la arquitectura sobre todo en altura.

LA ADMINISTRACIN EN AMERICA LATINA

POCA PREHISPNICA
Desarrollo de grandes civilizaciones con base en la aplicacin de la
administracin de los Estados, de los grupos colectivos de trabajo, de
los tributos y de los mercados

POCA COLONIAL
Administracin de las colonias, fundamentada en mtodos utilizados en
Espaa

SIGLO XIX
Administracin de las fbricas de acuerdo con sistemas vigentes en
Occidente

SIGLO XX
Administracin dependiente de las tcnicas utilizados en Estados Unidos
principalmente

SIGLO XXI
Actualmente por la globalizacin se tiene acceso a cualquier tipo e
tcnica alrededor del mundo.
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ELEMENTOS BSICOS DE LA ADMINISTRACIN

Los siguientes elementos sumados constituyen la administracin:

Objetivo
La administracin siempre debe estar enfocada a lograr fines o
resultados

+
Eficacia
Es lograr los objetivos en tiempo, cantidad y costo.

+
Eficiencia
Lograr los objetivos garantizando los recursos al mnimo costo y mayor
calidad

+
Grupo social
La administracin solo existe si se da en un grupo social

+
Coordinacin
Para administrarla se requiere de una coordinacin de todos los
recursos
+

Productividad
Es obtener mayor cantidad de producto con el mnimo de insumos

Con el resultado de que:

LA ADMINISTRACIN ES UN PROCESO CUYO OBJETIVO ES LA

COORDINACIN EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS DE UN
GRUPO SOCIAL PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS CON LA MXIMA
PRODUCTIVIDAD.
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CUYAS CARACTERSTICAS SON:

UNIVERSALIDAD INSTRUMENTAL

UNIDAD
TEMPORAL ADMINISTRACIN ESPECIFICIDAD

FLEXIBILIDAD AMPLITUD DE INTERDICI

EJERCICIO PLINARIDAD

UNIVERSALIDAD
Se debe poder aplicar a cualquier tipo de empresa y grupo social

VALOR INSTRUMENTAL
La administracin es un medio para lograr un fn se busca obtener
determinados resultados

UNIDAD TEMPORAL
Es un proceso dinmico en el que todas sus partes existen
simultneamente.

AMPLITUD DE EJERCICIO
Se aplica a todos los niveles de una organizacin formal

ESPECIFICIDAD
La administracin tiene caractersticas propias que le proporcionan
carcter especfico

INTERDICIPLINARIEDAD
Es afn a todas las disciplinas y ciencias relacionadas con la eficiencia en
el trabajo

FLEXIBILIDAD
La rigidez en la administracin es inoperante
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A la administracin la componen la ciencia la tcnica y el arte.

ELEMENTO CIENCIA TCNICA ARTE

Definicin Conjunto de Conjunto de Conjunto de
conocimientos or instrumentos reglas, tcnicas y teoras
denados y procedimientos y co cuyo objeto es
sistematizados, de nocimientos, cuyo causar un placer
validez universal, objeto es la aplicacin esttico a travs de
fundamenta dos en una utilitaria los sentidos
teora referente a
verdades generales
Objetivos Conocimiento del Aplicacin o utilidad Belleza
mundo: prctica Habilidad
Bsqueda de la verdad Expresin
Mtodo Investigacin Instrumentos Tcnicas
Observacin Procedimientos Teoras
Experimentacin Conocimientos Emotividad
Encuesta cientficos Creatividad
Fundamento Leyes generales Principios y reglas de Reglas
Principios aplicacin prctica

CIENCIAS Y TCNICAS AUXILIARES DE LA ADMINISTRACIN

CIENCIAS SOCIALES
Sociologa. Ciencia que estudia el fenmeno social, la sociedad y la
dinmica de sus estructuras.
Psicologa. Estudia los fenmenos de la mente humana, sus facultades,
comportamiento y operaciones.
Derecho. Es el conjunto de ordenamientos jurdicos que rigen a la
sociedad.
Economa. Ciencia que estudia las leyes y relaciones que tienen los
hombres en la produccin, distribucin y consumo, de los bienes y
servicios.
Antropologa. Es la ciencia cuyo objeto de estudio es el hombre, en si
mismo, su cultura y su desarrollo en la sociedad.

CIENCIAS EXACTAS
Matemticas. Todos sus hechos son rigurosamente demostrables, su
aplicacin es en el rea de matemticas aplicadas, como son modelos de
probabilidades, simulacin, investigacin de operaciones, estadsticas,
etc.

DISCIPLINAS TCNICAS
Ingeniera industrial. es el conjunto de conocimientos cuyo objetivo s
el ptimo aprovechamiento de los recursos del rea productiva.
 10

Contabilidad. Registra y clasifica los movimientos financieros de una

empresa, para conocer los resultados.
Ergonoma. Estudia la interrelacin entre las maquinas, el ambiente de
trabajo y el hombre.
Ciberntica. Es la ciencia de la informacin y el control, tanto en los
humanos como en la mquina.

CIENCIAS Y TCNICAS AXILIARES EN LA ADMINITRACIN

ING. INDUSTRIAL CONTABILIDAD ERGONOMA CIBERNTICA

DISCIPLINAS
TCNICAS

CIENCIAS MATEMTICAS ADMINISTRACIN

EXACTAS

CIENCIAS
SOCIALES

SOCIOLOGA ANTROPOLOGA

PSICOLOGA DERECHO ECONOMA

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PROCESO ADMINISTRATIVO
Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar
a cabo una actividad

UN PROCESO ADMINISTRATIVO ES EL CONJUNTO DE FASES O ETAPAS

SUCESIVAS, A TRAVS DE LAS CUALES SE EFECTA LA
ADMINISTRACIN, MISMAS QUE SE ENTERRELACIONAN Y FORMAN UN
PROCESO INTEGRAL

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PREVENCIN Qu se quiere hacer

PLANEACIN Qu se va a hacer?

MECNICA
ORGANIZACIN Cmo se va a
hacer?
ADMINISTRACION
INTEGRACIN Con quien se va
a hacer

DIRECCIN Ver que se haga

DINMICA

CONTROL Cmo se ha
realizado?

I II

PLANEACIN ORGANIZACIN

Qu se quiere hacer? Cmo se va a hacer?

Qu se va a hacer?

IV III

CONTROL DIRECCIN

Cmo se ha Ver que se haga

realizado?
 12

Propsitos
Objetivos
Estrategias
Planeacin Polticas
Programas
Presupuestos
FASE MECNICA Procedimientos
O ESTRUCTURAL

Divisin del Jerarquizacin

Organizacin Trabajo
Departamenta
lizacin
Descripcin de
funciones
PROCESO
ADMINISTRATIVO Coordinacin

Toma de decisiones
Direccin Integracin
Motivacin
Ejecucin Comunicacin
FASE DINMICA Supervisin
U OPERATIVA

Establecimiento de estndares
Medicin
Control Correccin
Retroalimentacin

LOS VALORES INSTITUCIONALES DE LA ADMINISTRACIN PUEDEN

SER:

SOCIALES (Contribuyen al bienestar de la sociedad)

Mejoramiento de la calidad y precio del producto y/o servicio
Mejoramiento de la situacin socioeconmica de la poblacin
Cumplimiento de obligaciones fiscales
Evitar competencia desleal
Promocin del desarrollo a travs de fuentes de trabajo
Incrementar y preservar las riquezas naturales y culturales de la
sociedad

ORGANIZACIONALES (Mejoran la organizacin de los recursos con

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que cuenta el grupo social)

Impulsar la innovacin, investigacin y desarrollo tecnolgico
Optimizar la coordinacin de recursos
Maximizar la eficiencia en mtodos, sistemas y procedimientos
Conciliar intereses entre los diferentes miembros del grupo social

ECONMICOS (Orientados a obtener beneficios econmicos)

Generar riqueza
Mxima obtencin de utilidades
Manejo adecuado de recursos financieros
Desarrollo econmico del grupo social
Promover la inversin.

LA EMPRESA
La empresa es la respuesta a las necesidades de cualquier sociedad,
crea satisfactores, a cambio la sociedad la retribuye para compensar el
riesgo, los esfuerzos y las inversiones de los empresarios

La empresa puede tener diferentes definiciones como:

DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA DE LA LENGUA ESPAOLA
Es la entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de
produccin y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de
prestacin de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente
responsabilidad.

ISAAC GUZMN VALDIVIA

Es la unidad econmico-social en la que el capital, el trabajo y la
direccin, se coordinan para lograr una produccin que responda a los
requerimientos del medio humano en la que la propia empresa acta.

JOS ANTONIO FERNNDEZ ARENAS

Es la unidad productiva o de servicio que constituida segn aspectos
prcticos o legales, se integra por recursos y se vale de la
administracin para lograr sus objetivos

PETERSON Y PLOWMAN
Es una actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien
se trate de mercancas o de servicios, para obtener una ganancia o
utilidad mutuas.
 14

ROLAND CLAUDE
Es el conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fn
de producir bienes o rendir beneficios.

En conclusin:

LA EMPRESA ES UN GRUPO SOCIAL EN EL QUE, A TRAVS DE LA

ADMINISTRACIN DEL CAPITAL Y EL TRABAJO, SE PRODUCEN
BIENES Y/O SERVICIOS TENDIENTES A LA SATISFACCIN DE
LAS NECESIDADES DE LA COMUNIDAD.

Las empresas en lo general se pueden clasificar en tres grandes grupos:

INDUSTRIALES
EXTRACTIVAS Bienes de consumo
MANUFACTURERAS
Bienes de produccin

MAYORISTAS

COMERCIALES MINORISTAS

COMISIONISTAS

TRANSPORTE
TURISMO
INSTITUCIONES FINANCIERAS
Comunicaciones
SERVICIOS PBLICOS VARIOS Energa
Agua

SERVICIOS Asesoras
SERVICIOS PRIVADOS VARIOS Servicios contables,
jurdicos
Promocin y ventas
Agencias de publicidad
EDUCACIN
SALUD PBLICA
FIANZAS, SEGUROS
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CAPITAL
PBLICO

ORIGEN DEL CAPITAL Nacionales

PRIVADO
Transnacionales
TAMAO DE UNA EMPRESA (CLASIFICACIONES)

Como cualquier ente, una empresa desde un punto de vista simple

puede ser, pequea, mediana o grande, pero cualquier clasificacin debe
tener una base sustentable, el mejor criterio es el siguiente:

Monto de capital; la empresa se clasifica dependiendo de su capital,

que es muy variable dependiendo del pas y de su legislacin.

Cantidad de empleados, la pequea emplea menos de 250 personas,

la grande ms de 1000 personas.

Proceso de produccin, la empresa grande esta mecanizada y/o

sistematizada, la maquinaria es ms importante que los empleados, la
pequea es casi artesanal o con maquinaria obsoleta.

Ventas, Si sus ventas son locales, es pequea y grande cuando

abastece mercados internacionales
Para Nacional Financiera, aqu en nuestro pas, divide primero a las
empresas por ramo y despus clasifica a la ms importante dentro de su
ramo como grande y a la de menor importancia como pequea y a las
otras como medianas.

Otra clasificacin que se puede hacer de las empresas, es con base en

un criterio econmico de necesidad nacional este criterio lo estableci
Diego Lpez Rosado, economista.

Empresa Nueva, es la que cubre lo que no se produce en Mxico,

siempre y cuando no sean sustitutos, y contribuya al desarrollo del pas.

Empresa Necesaria, produce parte del dficit existente en la

produccin nacional, siempre y cuando este no sea transitorio.

Empresa Bsica, son las consideradas primordiales en alguna actividad

de importancia agrcola o industrial.
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Empresa Semibsica, son las encargadas de producir satisfactores

directos a la poblacin.

Empresa Secundaria, son las que producen artculos diferentes a las

anteriores, por lo general partes.

PATRN DE VALORES DE LA EMPRESA

Toda empresa para que funcione correctamente dentro de una
sociedad debe tener una serie de valores que son su razn de ser,
valores que le permiten satisfacer las necesidades de la sociedad y
operar ticamente, los valores pueden ser:

Econmicos
Obtener beneficios econmicos, para cumplir con los accionistas ,
proveedores y personal

Sociales
Contribuir al bienestar de la comunidad, satisfaciendo sus necesidades,
con productos en las mejores condiciones, consumiendo materias
primas regionales, pagando impuestos justos, conservar la ecologa.

Tcnicos
Optimizar la tecnologa, a travs del uso de tecnologa de punta, apoyar
a la investigacin.
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FUNCIONES BSICAS DE UNA EMPRESA

Para que una empresa logre sus objetivos tiene que tener una
coordinacin completa entre todas sus funciones, estas funciones se
pueden agrupar en cuatro grandes reas de actividad:

Diseo
Ingeniera del producto Pruebas
Mercadotecnia

Ingeniera de planta Diseo de instalaciones

Mantenimiento y control
equipo

Mtodos de trabajo
Ingeniera industrial Anlisis del trabajo
Distribucin de la planta

PRODUCCIN Programacin
Planeacin y control Avances de produccin
Estndares

Trfico
Abastecimiento Embarque
Compras, locales e
internacionales
Control de inventario
Almacn

Manufacturas
Fabricacin Servicios

Normas especificaciones
Control de calidad Pruebas
Estadsticas
Mtodos de recuperacin
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Investigacin de mercados

Planeacin y desarrollo Presentacin

Marca (logotipo)

MERCADOTECNIA Precio

Distribucin y logstica

Ventas
Promocin de ventas
Comunicacin Publicidad
Relaciones pblicas

Planeacin Financiera
Relaciones financieras
Financiamiento Tesorera
Obtencin de recursos (Cabildeo)
Inversiones
FINANZAS
Contabilidad general
Contabilidad de costos
Presupuestos
Contralora Auditoria interna
Estadsticas
Crdito y cobranzas
Impuestos
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Reclutamiento
Seleccin
Contratacin Contratacin
Y Empleo Introduccin o induccin
Promocin, transferencias y
asensos

Entrenamiento
Capacitacin Capacitacin
Y Desarrollo Desarrollo

Anlisis y valuaciones de
Sueldos y puestos
Salarios Calificacin de mritos
Renumeracin y vacaciones

Comunicacin
ADMNISTRACIN Contratos colectivos de trabajo
DE RECURSOS Relaciones Disciplina
HUMANOS Laborales Investigacin de personal
Relaciones de trabajo

Actividades recreativas
Servicios y Actividades culturales
Prestaciones Prestaciones

Higiene Servicio mdico

y Seguridad Seguridad e higiene
Industrial Ausentismo y accidentes

Inventarios de recursos
Planeacin humanos
de Recursos Rotacin
Humanos Auditoria de personal

RECURSOS
Usando en forma coordinada los recursos con que cuenta una empresa,
ser relativamente ms fcil llegar a los objetivos para los cuales fue
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creada. Los recursos en forma aislada no funcionan, los recursos bsicos

de una empresa pueden ser los siguientes:
RECURSOS MATERIALES
La propiedad tangible de la empresa, inmuebles, maquinaria, equipos,
materiales (insumos) producto terminado

RECURSOS TCNICOS
Es la herramienta para coordinador los otros recursos , sistemas,
formulas, patentes.

RECURSOS HUMANOS
Son la base de funcionamiento de una empresa desde el obrero de
menor rango hasta el directivo principal

RECURSOS FINANCIEROS
Es el capital con que funciona una empresa ya sea propio, efectivo,
aportaciones de los socios, utilidades o ajeno, prestamos, ceditos,
valores en bolsa.

El uso adecuado de los recursos da por resultado una empresa que

puede otorgar diferentes beneficios.

Intangibles

Inmediatos BENEFICIOS DE LA EMPRESA Mediatos

Tangibles
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La base de una empresa siempre ser el hombre, desde luego

dentro de una sociedad, recibe presiones diferentes y tendr que
manejar adecuadamente el conocimiento de pocos y la ignorancia de
muchos, las principales presiones que reciben las teoras administrativas
provienen de las s organizaciones ms antiguas. La religin y la milicia,
la primera retiene el poder amenazando con la condenacin eterna y los
segundos con la muerte.

PODER RELIGIOSO

IGNORANCIA DE MUCHOS HOMBRE SABIDURIA DE POCOS

PODER MILITAR

Con esas bases se desarrollan las diferentes teoras administrativas

TEORAS ADMINISTRATIVAS TRADICIONALES

Toda teora administrativa esta conformada con las mismas bases
y el tratamiento de cada concepto hace que existan diferencias
importantes, las bases son:

Teora, Conjunto de reglas y leyes que sirven de base a una ciencia.

Objetivo, Meta, finalidad

Forma de autoridad, Como se va a dirigir la empresa

Motivacin, Conjunto de motivos o razones que nos hacen actuar de

cierta manera

Apoyo, Fundamentos prcticos.

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PRINCIPALES EXPOSITORES

FREDERICK WINSLOW TAYLOR, Ingeniero industrial, norteamericano

Teora
A travs de la observacin como sistema seleccionar para los diferentes
puestos segn aptitudes para los mismos, recompensando y
sancionando la realizacin de tareas. Establecimiento de normas
mnimas y mximas para la calidad de los materiales y productividad.

Objetivo:
Incrementar la productividad a travs de premios y castigos

Forma de autoridad
Rgida y severa

Motivacin
Dinero como nico satisfactor

Puntos de apoyo
a) Observacin sistemtica de la produccin

b) Separacin de os trabajos mentales de los manuales

c) Para cada puesto la persona adecuada

d) Establecer rendimiento estndar

e) Observar los tiempos y movimientos

f) Ligar la produccin a la planeacin

g) La responsabilidad se debe compartir entre la administracin y los

obreros

h) Establecer una tarea, s se cumple recompensa, si no castigo

Aplicabilidad
Si es aplicable a la industria de la construccin, sobre todo en lo relativo
a la motivacin.
 23

OSCAR GARCA MANZANO y F. N. MARTIN, administradores,

mexicanos
Teora
establecer en forma conceptual y real los espacios vitales y traumticos
tanto de los individuos como de las organizaciones
Objetivo:
Evitar las fricciones laborales y entre organizaciones
Forma de autoridad
Indistinta
Motivacin
No existe un tipo de motivacin especfica

Puntos de apoyo
Existen dos espacios tanto en los individuos como en las organizaciones
un espacio vital y uno traumtico
El espacio vital es el lugar geomtrico de los factores hereditarios y de
experiencia del individuo el cual puede ser reducido y terso (A) o amplio
y escabroso (B)

A B

Todos tienen un espacio vital, si es pequeo y terso nunca se agredirn,

si al contrario es grande y escabroso, constantemente se producirn
agresiones y confrontaciones. En las empresas adems del espacio vital
existe uno traumtico que siempre ser inviolable, existiendo dos tipos
de empresas las que fcilmente pueden trabajar con otras y las que
necesariamente tienen que trabajar en forma independiente.

Espacio vital

Espacio traumtico

Aplicabilidad
Si es aplicable a la industria de la construccin, ya que evita la invasin
del espacio traumtico si se analiza y se llega a conocer
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ELTON MAYO, Socilogo, australiano

Teora
Las relaciones sociales dentro y fuera de la empresa es la base del
trabajo, junto a al inters hacia el dirigente

Objetivo:
Incrementar la productividad a travs del anlisis y mejoramiento de
las relaciones sicolgicas y sociales de los empleados

Forma de autoridad
Comprensiva

Motivacin
A travs de al importancia del trabajo personal y grupal

Puntos de apoyo
a) La administracin se concepta en los trabajos y sus relaciones
interpersonales

b) La Psicologa y la Sociologa son parte de la administracin

c) La dinmica de grupo y la motivacin individual, forman parte de

la administracin

d) El administrador debe conoce comprender al trabajador como

individuo con deseos, motivos, instintos y objetivos personales
que se deben satisfacer. os

e) Establecer una tarea, s se cumple recompensa, si no castigo

Aplicabilidad

Si es aplicable a la industria de la construccin, ya que una base de los

diferentes niveles de mando en una empresa debe ser establecer una
comunicacin con todos los trabajadores en general, y esto se puede
lograr si se conocen todos los empleados en forma personal.
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ABRAHAM H. MASLOW, Psiclogo industrial, norteamericano

Teora
El desafo laboral, las oportunidades de trabajar , las oportunidades de
progreso y la autorrealizacin, son mejores motivadores que el dinero

Objetivo:
Incrementar la productividad a travs de la satisfaccin personal

Forma de autoridad
Parte del propio individuo

Motivacin
Autorrealizacin

Puntos de apoyo
Esta teora esta basada en una jerarqua de necesidades, que se deben
satisfacer en orden
a) Necesidades fisiolgicas
b) Seguridad en el trabajo
c) Necesidades de afiliacin o sociales
d) Necesidades de estimacin ( autoestima y extraestima)
e) Autorrealizacin

Maslow a travs de estudios clnicos determino que los que llegan a la

cspide de la pirmide presentan las siguientes caractersticas:

1. Percepcin superior a la realidad

2. Mayor aceptacin del yo, de los otros y de la naturaleza
3. Mayor espontaneidad
4. Deseo de privaca
5. Mayor capacidad para centrar los problemas
6. Autnomo y resistencia a la incultura
7. Mejor apreciacin y enriquecimiento de las reacciones
emocionales
8. Mayor frecuencia en la realizacin de objetivos
9. Identificacin con la especie humana
10. Mejora en las relaciones interpersonales
11. Carcter ms democrtico
12. Aumento en la creatividad
13. Cambios favorables en el sistema de valores
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Aplicabilidad

Si es aplicable a la industria de la construccin, sobre todo en los

mandos medios y superiores

El siguiente esquema determina perfectamente la teora expuesta

TIPO DE NECESIDAD
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

10
F 9 Inferiores o instintoides Superiores o racionales
U 8
E 7
R 6 Estima
Z
A 5 Afiliacin

D 4
E
Seguridad
N 3
E
C
E
S 2 Fisiolgicas
I
D
A 1
D Finitas Infinitas
ORDEN DE SATISFACCIN
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DOUGLAS MCGREGOR, Profesor del Instituto Tecnolgico de

Massachussets, Norteamericano,

Teora
La administracin debe aprovechar lo mejor de cada empleado, usando
nicamente sus puntos fuertes, administracin por cualidades

Objetivo:
Supeditar las necesidades de la organizacin sobre las necesidades de
los individuos

Forma de autoridad
Balanceada

Motivacin
Recompensas en efectivo al aceptar la direccin y control

Puntos de apoyo

El autor considera que todo individuo tiene dos facetas una negativa y
una positiva de la siguiente manera:

Supuesto negativo:
No les gusta trabajar
Trabajan solo por dinero
Son irresponsables y carecen de iniciativa

Supuesto positivo:
Tienen iniciativa y son responsables
Ayudan a alcanzar lo objetivos valiosos
Son capaces de autocontrolarse y autodirigirse
Tienen mayores posibilidades de las que usan

Polticas negativas
Se deben dar tareas simples y repetitivas
Se debe vigilar y establecer controles estrictos
SE debe establecer reglas y sistemas rutinarios

Polticas positivas
En un ambiente propicio todos contribuyen con su potencial al potencial
de la organizacin.
Todos deben participar en las decisiones
Los empleados deben ampliar sus reas de autocontrol y autodireccin
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Expectativas negativas
Con un control estrecho, la gente alcanzar los estndares establecidos

Expectativas positivas
La administracin mejorar con la aportacin de los subordinados
Los objetivos de la empresa sern alcanzados en conjunto
La satisfaccin de la gente se incrementar como resultado de su propia
contribucin.

Con base en lo anterior se concluye que: Nunca nadie se ha dedicado en

forma entusiasta a algo que no desea, que no le interesa que no est
dentro de sus aspiraciones.

Excelente

R
E
N
D
I
M
I
E
N
T
O

Pasiva Baja Alta Entusiasta

Mnimo
DEDICACIN

Aplicabilidad
Si es aplicable a la industria de la construccin, ya que apoya metas
grupales a travs de la responsabilidad compartida.
 29

ROBERT S. BLAKE Y JANES S. MOUTON, profesores universitarios,

norteamericanos

Teora
La organizacin es una red cambiante de trabajos personales
interdependientes, debe adaptarse a la dinmica actual de las
condiciones tanto externas como internas. El directivo debe balancear
su gestin entre su inters por la gente y su inters por la produccin.

Objetivo:
Que el directivo conozca sus propias tendencias para mejorarlas o
complementarlas.

Forma de autoridad
Equilibrada

Motivacin
A travs de mejorar las relaciones laborales

Puntos de apoyo

Direccin 1.9, Se antepone las condiciones laborales (cmodas y

amistosas) a la productividad.

Direccin 9.1, Se antepone la necesidad de producir a cualquier otro

inters.

Direccin 1.1, Se atiende al personal a la produccin en forma mnima

Direccin 5.5, Se da mediana importancia ala gente y a la produccin

Direccin 9.9, Los trabajadores estn formal y conscientemente

involucrados e los objetivos de la empresa, tanto en la productividad
como en las relaciones laborales.
 30

PR 9
EO 1.9 9.9
CU Cuidar las necesida Trabajadores involu
PA des de la gente. La cra dos en la empresa.
produccin es secun Integracin de objeti
CI 8 daria. Gran camara vos de la empresa y
N dera y armona necesidades del
PO individuo
R Todos somos
LA 7 hermanos Gerencia ptima

GE 6 5.5
NT Balance entre
necesi dades de la
E gente y objetivos.
Sistema
5 transaccional

Gerencia tibia
4

3 1.1 9.1
Mnimo esfuerzo Las personas son el
para producir solo instrumento de la
lo indispensable y organizacin. Se
2 proseguir en la organiza el trabajo
organizacin. ms que a las
personas
Gerencia
muerta Producir o morir
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Aplicabilidad

Definitivamente el conocer nuestra tendencia gerencial es

aplicable a la industria de la construccin.
 31

ROBERT TANNE BAUN y WARREN SCHMIDT

Su trabajo se basa en la relacin entre la autoridad del dirigente y la

libertad de los trabajadores

1.- El dirigente puede tomar las decisiones que no son

aceptadas por los no dirigentes rea de li A
2.- El dirigente tiene que vender su decisin antes de libertad
obtener aceptacin para el
3.- El dirigente presenta su decisin pero no tiene que dirigente
responder las preguntas de los no dirigentes
4.- El dirigente presenta una decisin tentativa sujeta a
cambio despus de la intervencin de los no dirigentes
5.- El dirigente presenta el problema, obtiene opiniones
de los no dirigentes, despus decide
6.- El dirigente define los lmites dentro de los cuales los
no dirigentes toman decisiones rea de liber
7.- El dirigente y los no dirigentes toman decisiones en tad para los no
conjunto dentro de los limites definidos por las dirigentes B
estricciones de la organizacin

A.- Poder e influencia del dirigente

B.- Poder e influencia del no dirigente.

Esta teora es apropiada para la industria de la construccin de la

manera siguiente, en le cuadro uno el maestro da las ordenes al obrero,
en el 3 el residente da la ordenes al maestro y en la 5, la de mayor uso,
el director da las ordenes a los gerentes y/o residentes.
 32

W. J. REDDIN

Este autor analiza la efectividad, dividindola de la manera siguiente:

1. Efectividad aparente; Cuando los atributos que se
muestran hacen que a los dems les parezca efectivo

2. Efectividad personal; Es la que los objetivos personales

estn sobre los objetivos de la organizacin

3. Efectividad gerencial; Es cuando el dirigente logra las

metas de su organizacin

ESTILOS SEGN W. J. REDDIN

SITUACIONESAPROPIADAS

PROMOTOR EJECUTIVO

ESTILOS BSICOS

BUROCRATA BENEVOLO

RELACIONADO INTEGRADO

SEPARADO DEDICADO

SITUACIONES INAPROPIADAS EFECTIVIDAD

MISIONERO DE

TRANSACCIN

INEFECTIVIDAD

DESERTOR AUTOCRATA

De acuerdo a este autor cada estilo y situacin tiene diferentes formas

de llevara a cabo sus tareas, estas las realiza de acuerdo al siguiente
esquema:

TAREAS
SITUACIONES
INAPROPIADAS
Desertor
Trabaja segn lo fija el re
glamento; produccin mni conservador; ordenado.
ma; abandona. Evita verse
implicado; rehuye la res
ponsabilidad y el compromi
so. Da pocas opiniones o
sugerencias tiles. Carente
de creatividad y originali
idad; criterio hecho. Obsta
culiza a los dems; dificul
ta las cosas. Renuente al
cambio; no coopera; no se
comunica
Autcrata
Critica; amenaza.
Toma todas las decisiones
Exige obediencia; suprime
conflictos
Quiere accin y resultados
inmediatos
Se comunica slo hacia
abajo; acta sin consultar.
Temido; impopular
Misionero
Evita el conflicto
Agradable; amable; clido
Busca la aceptacin de si
mismo; dependiente.
Facilita las cosas
Evita iniciar cosas; pasivo,
no da indicaciones
No se preocupa por la
produccin
, normas y control
De transaccin
Emplea la participacin en
exceso
Cede, dbil
Evita tomar decisiones;
produce decisiones
amorfas aceptables
Estaca la tarea y las
elaciones cuando esto es
inapropiado
Idealista; ambiguo; se
desconfa de l. Se interesa por las tcnicas
ESTILOS BSICOS
Separado
Cauto; cuidadoso,
Prefiere las cosas escritas,
procedimientos hechos
Busca principios
establecidos.
Exacto, preciso, correcto,
perfeccionista.
Constante, consciente,
paciente.
Calmado; modesto,
discreto
Dedicado
Decidido; agresivo, confia
do en s mismo. Activo;
pujante; iniciador. Fija
tareas individuales, respon
sabilidades y normas. Segu
ro, independiente y ambi
cioso. Emplea recompn
sas, castigos, controles
La tarea es lo primero
Relacionado
La gente est en primer
termino
Destaca el desarrollo
personal
Informal, tranquilo; pasa
inadvertido
Largas conversaciones
Considerado; aquiescente;
amis toso
Crea una atmsfera segura
Integrado
Deriva autoridad de los
objetivos, ideales, metas y
polticas
Integra al individuo con la
organizacin
Quiere participacin; hace
poca diferencia de poder
Prefiere objetivos y
responsabilidades
compartidos
motivacionales
33
SITUACIONES
APROPIADAS
Burcrata
Sigue las rdenes, reglas y
procedimientos.
Confiable; digno de fe.
Mantiene una empresa o
un sistema en marcha.
Observa los detalles;
eficiente.
Raciona; lgico;
autocontrolado.
Imparcial; justo; equitativo
Autcrata benvolo
Decidido; muestra tener
iniciativa. Trabajador; enr
gico. Termina las cosas, de
dicado a su trabajo. Evala
la cantidad, la calidad los
gastos el tiempo. Tiene
conciencia del costo, de las
ganancias y de las ventas
Logra resultados.
Promotor
Mantiene canales libres de
comunicacin; presta
atencin
Desarrolla el talento de los
dems, instruye
Comprende a los dems;
apoya
Trabaja bien con los
dems; coopera
Los dems confan en l, l
confa en los dems
Ejecutivo
Utiliza el trabajo en equipo
en la toma de decisiones
Utiliza la participacin en
forma adecuada
Induce compromisos con
los objetivos
Estimula un desempeo
mejor
Coordina a los dems en el
trabajo
 34

GLOBALIZACIN Y DESARROLLO EMPRESARIAL

SOCIEDAD
DE INVERSIN

AVANCE ECONOMA
TECNOLGICO MUNDIAL

NUEVA VISIN CALIDAD COMPETI

ISO 9000 MUNDIAL VIDAD

CUENCA RENACIMIENTO
PACFICO IDEOLICO

ESTILOS
DE VIDA GLOBALIZACIN
MULTICULTURALES
 35

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS ACTUALES

CIENTIFICA O DEL COMPOR SISTMICA O OPERATIVA O

TRADICIONAL TAMIENTO DEL PROCESO CUANTITATIVA
HUMANISTA ADMINISTRA
TIVO
Frederick W. Henry L. Gantt Henry Fayol P.M.S. Blackett
Taylor Elton Mayo James B Canana
EXPONENTES
Frank Gilbreth Vnever Bush
Incremento a la Reconocer la Aislar y analizar Cuantificar los
OBJETIVOS
productividad importancia los conceptos y procesos
del ser huma principios de la administrativos
no en cual administracin para un anlisis
quier esfuerzo ms exacto
cooperativo

FORMA DE
Rgida y severa Comprensiva y Justa y A travs del
AUTORIDAD
conciliadora equilibrada liderazgo
1.- Observacin 1.- El adminis 1.- Identificacin 1.- Utilizacin de
PUNTOS DE
sistemtica de trador motiva de principios en equipos multidis
APOYO
los hechos de a las personas que se basa la ciplinarios
la produccin para realizar administracin 2.- Uso intensivo
2.- Separacin el trabajo 2.- Definicin de de modelos
de trabajos 2.-Estudia las la importancia de matemticos
mentales de relaciones la planeacin 3.- Uso de la
manuales interpersona 3.- Definicin de cuantificacin en
3.- Seleccin les de los la organizacin la toma de
de personas de trabajadores como una integra decisiones
acuerdo con los 3.- Estudia la cin de recursos
puestos dinmica de materiales y
4.- Responsabi grupos y los humanos
lidad comparti motivos indivi 4.- Definicin de
da entre Adm. Duales a la la importancia de
nistracin y adminis la direccin y la
mano de obra tracin la coordinacin
5.- Estableci psicologa y la 5.- Definicin de
miento de ta sociologa la importancia del
reas con re 5.- Considera control como un
compensas y que el adminis sistema de
sanciones trador debe revisin
conocer y 6.- Definicin de
comprender la administracin
las necesida como una activi
des de su dad comn a to
personal para dos los objetivos
satisfacerlas. grupales
7.- Definicin de
los 14 puntos del
proceso
administrativo
 36

PRINCIPIOS BSICOS DE LA ADMININISTRACIN

1.- Divisin del trabajo; Principio de la especializacin

2.- Autoridad y responsabilidad; Principio de orden
3.- Disciplina; Principio del acuerdo entre jefes y subordinados
4.- Unidad de mando; Principio de comunicacin para establecer
vnculos
5.- Unidad de direccin; Principio de tener un solo jefe y un solo plan
6.- Subordinacin del inters individual al inters general
7.- Renumeracin; Principio de reciprocidad
8.- Centralizacin; Principio de delegacin de autoridad
9.- Lnea de autoridad; Principio que muestra la lnea ascendente y/o
descendente de jefes
10.- Orden; Principio de equilibrio
11.- Equidad; Principio de justicia para logra lealtad
12.- Estabilidad en el trabajo; Principio de seguridad
13.- Iniciativa; Principio de creatividad
14.- Espritu de grupo; Principio de involucracin

BIBLIOGRAFA

BENSON. Ben. MTODOS DE RUTA CRTICA PARA CONSTRUCCIN DE

EDIFICIOS. Compaa Editorial Continental S.A., Mxico 1974

HERNNDEZ y Rodrguez Sergio. Introduccin a la Administracin. Un

enfoque terico prctico. Mc Graw Hill. Mxico 2002

KOONTZ. Harold; WEIHRICH. Heinz. ADMNISTRACIN. Una perspectiva

global. Mc. Garw Hill, Mxico 1998

MNCH. Galindo Lourdes; GARCA. Martnez Jos. FUNDAMENTOS DE

ADMINISTRACIN. Editorial Trillas, Mxico 1998

REYES. Ponce Agustn. ADMNISTRACIN DE EMPRESAS. Teora y

prctica. Primera y segunda parte. LIMUSA, Mxico 1968

STONER. James A.F.; FREEMAN. R. Edward; GILBERT. Daniel R.

ADMINISTRACIN. Prentice Hall Hispanoamericana S.A., Mxico 1996

SUAREZ. Salazar Carlos. ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

CONSTRUCTORAS. LIMUSA, Mxico 1996
 37

PROCESO ADMINISTRATIVO

Antes de iniciar las siguientes etapas de la administracin de una

empresa es necesario recordar los puntos bsicos y su definicin, una
de las mejores definiciones es la de Lourdes Mnch Galindo. El
esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor
eficiencia y el menor esfuerzo posible

nicamente agregara a esta ltima definicin, Con calidad y al

menor costo posible.

Recordado con el siguiente esquema las caractersticas principales:

UNIVERSALIDAD INSTRUMENTAL

UNIDAD
TEMPORAL ADMINISTRACIN ESPECIFICIDAD

FLEXIBILIDAD AMPLITUD DE INTERDICI

EJERCICIO PLINARIDAD

Se debe recordar que la administracin es un proceso, y un proceso

administrativo es:

El conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad

UN PROCESO ADMINISTRATIVO ES EL CONJUNTO DE FASES O ETAPAS

SUCESIVAS, A TRAVS DE LAS CUALES SE EFECTA LA
ADMINISTRACIN, MISMAS QUE SE INTERRELACIONAN Y FORMAN UN
PROCESO INTEGRAL
 38

Comprendiendo las fases siguientes:

PREVISIN Qu se quiere hacer

PLANEACIN Qu se va a hacer?

MECNICA
ORGANIZACIN Cmo se va a
hacer?
ADMINISTRACION
INTEGRACIN Con quien se va
a hacer

DIRECCIN Ver que se haga

DINMICA

CONTROL Cmo se ha
realizado?

PREVISIN

La palabra previsin por si sola indica su razn, cuando se pretende

formar una nueva empresa, lo primero que viene a la mente es la
empresa completa, desde luego exitosa, se anticipan los
acontecimientos deseables, para que estos puedan convertirse en
realidad es necesario partir de lo siguiente:

a) Cul es el objetivo bsico de la empresa que se desea fundar?

b) Conocer por medio de una investigacin los factores tanto positivos
como negativos que pueden incidir en la empresa
c) De los cursos de accin disponibles, Cul es el ptimo?

Con los conceptos anteriores se puede definir que la previsin es:

La etapa de la administracin que por medio de una investigacin se
decidir cul es el curso de accin ptimo para lograr el o los objetivos
de la empresa.
 39

La previsin ofrece un panorama tan completo, como sea la

investigacin, con el menor riesgo previsible, sin llegar a ser 100% real,
ya que intervienen decisiones humanas.

Para que la previsin sea lo mejor posible, es necesario analizar los

conceptos siguientes:

La certeza, existen principalmente dos tipos de certezas; la metafsica

basada en leyes naturales, ejemplo, una lnea nunca tendr tres
dimensiones y la moral, en este caso por ejemplo las leyes de la oferta
y la demanda y an as son leyes basadas en probabilidades.

La incertidumbre, cuando los resultados de la investigacin no

favorecen a un actor se da la incertidumbre, un ejemplo lo acabamos de
tener en al pasada votacin del dos de julio en que los resultados del
PREP, no permitieron dar un ganador.

La probabilidad, es el resultado del elemento que favorece la

investigacin y depender que tan grande y que tan a fondo se realizo
esta, el ejemplo que ofrece Agustn Reyes Ponce en su libro
Administracin de Empresas, es ideal, supongamos una baraja espaola
de 40 cartas, sacando una al azar la probabilidad de que sea un rey de
espadas es 1/40, si ahora se elige un rey, cualquiera, de los cuales hay
cuatro, la probabilidad ser 4/40, nuevamente se elegir una figura, hay
doce, la probabilidad es 12/40, por ltimo se elegir un nmero de los
cuales hay 28, la probabilidad ser 28/40.

Con este ejemplo se ve que para que una empresa sea de xito hay que
tener en cuenta la certeza, desechar la incertidumbre y elegir la mayor
probabilidad.

Para llevar a cabo un estudio de Previsin se puede tomar en cuenta

que:

1.- La investigacin debe hacerse analizando cada uno de los factores

favorables y adversos que pudieran influir en la empresa.
2.- Los factores deben ser hechos objetivos y dejar en segundo trmino
lo subjetivo, aunque en las empresas de construccin, los factores
subjetivos como la moda son importantes.
3.- Todos los factores deben ser medibles para poder aplicar estadsticas
y probabilidades.
 40

OBJETIVO

El objetivo es la meta a la cual se quiere llegar en un tiempo

determinado

El objetivo primordial de toda empresa es ser redituable, inclusive en

empresas sin fines de lucro si no se llega al objetivo bsico la empresa
no funciona.

Los objetivos pueden clasificarse de la siguiente manera:

Objetivos colectivos e individuales, en una empresa constructora, el

objetivo colectivo es que la empresa obtenga ganancias y permanencia
en el mercado, el objetivo individual pueden ser los diferentes niveles de
sueldos de cada uno de los integrantes.

Objetivos generales y particulares, usando el ejemplo anterior,

obtener ganancias y permanecer en el mercado es el objetivo general ya
que implica a todos lo integrantes de la empresa y el objetivo particular
de nivel de sueldo de cada uno esta subordinado al general, si la
empresa obtiene bunas utilidades los niveles de sueldo mejorarn.

Objetivos, bsicos, secundarios y colaterales, continuando a la

misma empresa, el objetivo bsico es permanecer en el mercado,
permanecer siempre y cuando su producto, en esta caso casas, estn
en precio y sean apreciadas por el consumidor, el secundario, como ya
se indic los niveles de sueldo y colaterales podran ser, trabajos
especiales a pedido de un comprador, empresas alternas para
aprovechando la mano de obra existente, por ejemplo montar una
empresa de fabricacin y colocacin de ventanera de aluminio, o usar el
personal tcnico en maquila de planos o precios unitarios.

Objetivos a corto y largo plazo, todo empresario desea que su metas

sean siempre a corto plazo, recibir utilidades tan pronto sea posible, los
objetivos generales y bsicos son a largo plazo y los otros a corto.

Por ltimo existen objetivos naturales y arbitrarios, los primeros son

la razn de ser de una empresa, supongamos la empresa anterior, si
obtiene ganancias al vender sus casas permanecer en el mercado este
es un pero supongamos que el dueo de la empresa tiene la empresa
nicamente por que le gusta ser empresario sin importarle que gane o
pierda, se cumple su objetivo, tiene una empresa y permanecer en el
mercado, es un objetivo arbitrario.
 41

Tomando en cuenta los objetivos arbitrarios se puede establecer que los

objetivos iniciales de cualquier tipo de empresa, los fijar el dueo de la
misma, posteriormente podr haber modificaciones generales o
particulares en los objetivos.

Para fijar objetivo es conveniente observar dos tipos de cuestiones las

negativas y las positivas; De acuerdo a Drucker se debe evitar el
llamado the right answer for the wrong question (la respuesta correcta
a la pregunta equivocada) y por lo tanto se debe evitar:

1. Confundir el objetivo con uno de sus elementos.

2. Confundir los medios para obtener el objetivo con este
3. Analizar perfectamente los hechos para desechar lo contradictorio
y aprovechar de ese mismo hecho la parte positiva. En otras
palabras dejar de pensar en blanco y negro habiendo un
sinnmero de grises.
4. Analizar todo punto de vista, muchas veces los hechos iguales son
nicamente similares, en estos casos aprovechar lo positivo y lo
negativos para desecharlo.

En cuanto a las cuestiones positivas, es conveniente tomar en cuenta:

1. Escuchar a todos los involucrados ya que tiene diferentes puntos
de vista, mientras ms opiniones existan mejor ser la decisin.
2. Los objetivos se deben fijar claramente, clasificados,
jerarquizados, en tiempo y costo y desde luego por escrito.
3. Los objetivos deben conocerlos y comprenderlos todos los
involucrados
4. Todo objetivo tiene que tener un tiempo de eficacia (estabilidad) y
poder ser modificable de acuerdo a las circunstancias.

Y por ltimo retomando a Drucker, es conveniente contestar las seis

preguntas siguientes:

What ?
How ?
Who?
Why?
When?
Where?

Que es lo que se pretende realmente, Objetivo

Como se va a lograr, Plazos, costos, parcial, completo
 42

Quien, lo va lograr; Objetivo general particular arbitrario

Por que, cual es la razn de la empresa
Cuando, tiempo; A corto, mediano o largo plazo
Donde, lugar; Local, nacional internacional

INVESTIGACIN

Como ayuda para fijar los objetivos se deber llevar a cabo una
investigacin completa tomando en cuenta todos los factores, tanto los
positivos como los negativos, el departamento de Investigaciones
Industriales del Banco de Mxico, indica que los factores bsicos de este
tipo de investigacin pueden ser los siguientes:

MEDIO AMBIENTE Lugar fsico en que se desarrollara la

empresa
POLITICA Y DIRECCIN Tipo de orientacin, direccin y vigilancia
PRODUCTOS Y PROCESOS Cul es la produccin?
FINANCIAMIENTO Cul es el tipo de capital con que se
contar?
MEDIOS DE PRODUCCIN Inmuebles, equipo, tecnologa
FUERZA DE TRABAJO Tipo de personal requerido
SUMINISTROS Tipo y origen de los suministros
ACTIVIDAD PRODUCTORA Que se producir
MERCADO A quien va destinado el producto
CONTABILIDAD Y REGISTRO Registro de informacin
ESTADISTICAS

Adems de los conceptos anteriores en la industria de la construccin o

servicios afines, tambin de mucha utilidad tomar en cuenta los factores
siguientes, estos factores se dan casi en todo Mxico y son el resultado
de observacin directa, inclusive si se analizan se ver que subsisten a
la fecha:

POLITICO, en nuestro pas la inversin pblica en general y

particularmente en la industria de la construccin es un detonante en la
estabilidad econmica del pas, si hay inversin hay empleos en la
industria de la construccin y esa derrama alcanza una serie de
industrias que proporcionan bienes y servicios a los trabajadores, si en
Mxico la industria de la construccin est bien, el pas est bien.

SOCIO-ECONMICO, los precios y los salarios, son controlados, los

asentamientos ancestralmente indican un tipo muy especial de
habitantes, trabajadores y con esta base se analizan los salarios oficiales
y tambin as son las necesidades, ejemplo, Ro Blanco en el estado de
 43

Veracruz, fue una ciudad dedicada a las fbricas de hilados y tejidos y

se concentraron u gran nmero de obreros para esas industrias, obreros
con necesidades especficas, hasta le fecha, siglo XXI la poblacin sigue
siendo de obreros tradicionalistas, con la mismas necesidades (usos y
costumbres) , la ciudad en general est estancada, otro ejemplo la
Conurbacin de Monterrey, Garza-Garca, Guadalupe, San Nicols y
Santa Catarina, cada una de estas poblaciones , tienen lmites
nicamente sociales y administracin poltica diferentes, no existe
ninguna barrera fsica y aun as, Monterrey tiene industria localizada y
habitacin y comercio, lo mismo que San Nicols, en cambio casi todo
su territorio es industrial y la zona habitacional que existe es precaria,
Guadalupe y Garza-Garca son ciudades. Para dormir, en la primera
duermen los obreros y en la ltima los dueos de las empresa y altos
ejecutivos.

TECNOLGICOS Y URBANOS. Es bsico saber con que materiales y con

que tecnologa se podr contar en la regin en que se pretenda fundar
una empresa y adems si se trata de equipos o materiales trados de
otros lugares como los vamos a transportar, existen carreteras con la
capacidad suficiente?, por ejemplo altura en puentes en la carretera,
lneas de energa, arbotantes y pasos a desnivel ferrocarril, puerto
martimo o aeropuerto en la ciudad, o cercano a esta. Tambin es
necesario investigar los servicios de agua, drenaje, energa etc. Y por
ltimo;

PERSONAL, muy ligado al factor socioeconmico, es necesario investigar

si existe personal calificado desde el obrero del menor nivel hasta el
ms alto ejecutivo, existen zonas habitacionales y servicios adecuados
y suficientes?, existen en la zona o cercana centros de enseanza o
universidades.

Otro de los conceptos que se deben tomar en cuanta al realizar la

investigacin, se refiere a saber si los factores anteriores son medibles o
son de apreciacin, los primeros, se manejarn fcilmente por medio de
estadsticas o algn otro mtodo matemtico, son objetivos y confiables,
los segundos muy importantes en la industria de la construccin se
refieren a usos y costumbre y modas, cuando un factor es de
apreciacin, por lo general es en una zona muy definida y se tienen que
manejar con mucho cuidado.

Redundando en el factor tecnolgico, es importante tener siempre una

alternativa, cuando por alguna razn no podemos usar una tecnologa
en particular., un ejemplo supongamos que se modifica una fachada y el
trabajo ideal sera hacerlo con una gra con la altura necesaria, esa
 44

gra por su tamao no puede llegar al sitio de la construccin, se tendr

que evaluar los trabajos necesarios para su desplazamiento o usar otro
tipo de equipo, quizs un simple malacate.

Tambin debemos tener en cuenta de los factores mencionados y de

acuerdo a la regin de trabajo, la jerarqua de los mismos, esa jerarqua
la podemos llamar estratgica, un factor estratgico es aquel que no
puede cambiarse y su influencia es tal que modifica los dems factores,
ejemplo de factor estratgico, supongamos que construimos una central
termonuclear, tenemos el proyecto, los materiales de construccin
adecuados, los mejores equipos de tecnologa de punta, los mejores
obreros tcnicos y profesionales de la construccin, los tcnicos ptimos
para operar la planta, zonas habitacionales y servicios completos, redes
viales ptimas, pero no contamos con el combustible nuclear (Uranio
enriquecido), este ltimo es el factor estratgico.

Como estamos tratando de la previsin, tambin debemos de tomar en

cuenta los factores imprevisibles, algo que puede suceder y que no se
puede prever, por ejemplo un terremoto, una guerra, mal tiempo, algo
ms sencillo, un operario calificado que se enferma, una mquina que se
para, un pedido que no llega en tiempo, etc. Para lo anterior se tiene
que tener cursos alternos de accin que sustituyan la parte disfuncional,
en la industria de la construccin se maneja en los costos, se maneja
esa alternativa, los imprevistos, en que por observacin, experiencia,
costumbre, tratamos de prever la ausencia de personal por una fiesta
religiosa, el tener que contratar fantasmas por imposicin del sindicato,
que se tenga que pagar un gestor no pedido, das de lluvia, faltas por
fiestas no tradicionales, etc.

TECNICAS DE INVESTIGACIN

Para conocer mejor los factores mencionados es necesario investigar,

hacer una investigacin lo ms completa que se pueda, en
administracin y en arquitectura dos son las tcnicas ms eficaces para
llevar a cabo una investigacin:
1. Por observacin
2. Por encuestas

Desde luego alguna otra tcnica puede ser aplicable y depender de lo

que se pretenda investigar, por lo tanto las tcnicas que se conozcan
pueden ser aplicables en alguna ocasin.
 45

OBSERVACIN

En arquitectura los proyectos se basan en la mayora de los casos en el

anlisis y observacin de casos y hechos similares, estos hechos pueden
ser observados fsicamente o por medio de documentos (libros, videos,
pelculas, etc.), por lo tanto se puede establecer que la observacin se
puede hacer:
a) En hechos, ya sean reales o experimentales
b) En registros documentales.

Cuando se elige la primera tcnica, esta se puede llevar a cabo

asumiendo el observador dos roles, ser adems de observador parte del
hecho o ser nicamente observador

El ser parte del hecho tiene la ventaja que se conoce ms a fondo todos
los factores participantes, pero la desventaja de que algunos problemas
o datos no se adquieren debido a que se vuelven parte del hecho y no
causa extraeza que sucedan, es muy comn en los proyectos
arquitectnicos y en las obras, muchas veces se pasa ante algo fuera de
lugar, pero al estarlo viendo cotidianamente se vuelve parte de la obra y
no se ve ya fuera de lugar lo mismo llega a suceder en la elaboracin de
un proyecto arquitectnico.

Para tratar de evitar lo anterior una tcnica usual es asumir los dos
roles, durante en tiempo ser participante y observador y en otro tiempo
ser nicamente observador, combinar los resultados y llegar a una
conclusin.

La mejor forma en que se puede abordar la observacin es:

1. Definir puntualmente lo que va a observar
2. Lo observado siempre registrarlo por escrito al momento de la
observacin.
3. Registrar en limpio las notas de la observacin y completar
faltantes, de ser necesario en una segunda observacin.
4. Distinguir de lo observado entre hechos reales e interpretaciones o
comentarios

En cuanto a observacin documental esta deber ser hecha tomando en

cuenta que las fuentes deben ser confiables las fuentes ms confiables
son las oficiales, en segundo lugar las editadas (libros) y en ltimo lugar
los datos encontrados en la WEB, debido a que existen personas que
suben a la red datos errneos a propsito, an tomando en cuenta lo
anterior lo mejor es hacer ms de un registro (mnimo tres) tanto en la
observacin directa como en la documental.
 46

ENCUESTA O ENTREVISTA

La encuesta o entrevista se puede definir como la comunicacin oral o

escrita entre dos o ms personas con un propsito definido.

La encuesta permite conocer lo que otras personas observaron o la

forma en que participaron en un hecho, por lo general es un
cuestionario y para elaborar este en las mejores condiciones se sugiere
tomar en cuenta lo siguiente:

Precisar lo que se va a observar o investigar, Universo de muestreo

Determinar el tamao del muestreo
Redactar el cuestionario con un tipo de lenguaje dependiendo a quien va
dirigido
Establecer una mecnica de recoleccin de datos
Ser fcilmente tabulado e interpretado, an sin presencia del
encuestador

El universo de muestreo se debe determinar en cuanto el lugar, zona,

posicin socioeconmica de los encuestados y desde luego los conceptos
que se quieren investigan correspondan a un mismo hecho o evento

Adems del tamao de la muestra, esta se puede realizar de dos

maneras al azar o intencionada, la primera se escogen por suerte a
los encuestados, la segunda se seleccionan dependiendo de lo que se
investiga.

El cuestionario adems de formularlo con un lenguaje accesible al

cuestionado las preguntas se pueden hacer cerradas o abiertas; en las
cerradas se debe optar por una respuesta nica o por alguna opcin
establecida previamente, en la abierta se deja al cuestionado lo que
quiera responder, las primeras son ms fciles de tabular, tienen la
desventaja que a veces hasta sin querer se manipulan (gua) las
respuestas.

Al redactar el cuestionario puede hacerse preguntas sobre un solo hecho

o sobre varios, debe establecerse una secuencia de lo sencillo a lo
complicado, ltimo nunca redactar preguntas que sean agresivas con el
cuestionado y por ltimo el cuestionario debe ser lo ms breve posible.

La recoleccin de datos debe ser gil, para logara esta agilidad, adems
de que las preguntas sean fciles y bien redactadas, se debe capacitar al
encuestador en cuanto a quien dirigirse, como dirigirse, como registrar
 47

las respuestas y muy importante como dar por terminada la entrevista y

despedirse del encuestado.
.
Toda entrevista tiene que ser fcil de tabular, para obtener lo buscado a
la brevedad posible.

Las entrevistas a nivel de administracin sirve para:

A nivel de personal;
Conocer las capacidades del personal
Para conocer los problemas que se presentan
Para realizar cambios en la conducta del empleado
Para conocer los descontentos
Para incentivar la colaboracin de los empleados.

A nivel exterior;
Para saber la apreciacin del producto.
Para conocer las razones de rechazo de un producto
Para conocer opiniones en cuanto a diversos productos competitivos.

Por lo tanto cuando se pretende fundar una empresa, sin importar el

ramo es necesario determinar que resultados se pretenden alcanzar,
tambin se debe saber con que elementos se cuenta en el momento y a
futuro, esto es la planeacin. Si no se toma en cuenta los elementos
anteriores la empresa ser un fracaso.

Lo anterior indica que la planeacin es la segunda de las seis etapas

que se deben de tomar en cuenta para que al final la empresa sea una
empresa de xito, los siguientes son los conceptos de planeacin de
algunos especialistas en el ramo

PLANEACIN

CONCEPTOS DE PLANEACIN

Ernest Dale
Determinacin del conjunto de objetivos por obtenerse en el futuro y de
los pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y
 48

procedimientos definidos.
Jos Antonio Fernndez Arena
La planeacin es el primer paso del proceso administrativo por medio
del cual se define un problema, se analizan las experiencias pasadas y
se esbozan planes y programas.

Agustn Reyes Ponce

La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de
seguirse, estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinacin de tiempo
y nmeros necesarios para su realizacin

Robert N. Anthony
Planear es el proceso para decidir las acciones que deben realizarse en
el futuro. Generalmente el procedimiento de planeacin consiste en
considerar las diferentes alternativas en el curso de las acciones y
decidir cul de ellas es la mejor.

Lourdes Mnch Galindo.

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de accin
para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin de un
esquema detallado que habr de realizarse en el futuro.

En general todas las definiciones contienen los conceptos bsicos de la

planeacin, en Mxico habra que agregar; el tomar en cuenta las
posibilidades tcnica y econmica de la zona donde se pretende fundar
la empresa.

Analizando las diferentes definiciones tenemos que los conceptos

bsicos que las integran son los siguientes:

Objetivo. (Qu es lo que se quiere?)

Cursos alternos de accin. (Cmo se va

a hacer?)
ELEMENTOS DEL CONCEPTO
Eleccin. (Qu es lo mejor para
hacerse?)
 49

Futuro (Despus de esto que?)

Objetivo. Es el aspecto fundamental al planear es determinar los
resultados deseados

Cursos alternos de accin. Al planear es necesario determinar

diversos caminos, formas de accin o estrategias para conseguir los
objetivos.

Eleccin. La planeacin implica la determinacin, al anlisis y la

seleccin, e la decisin ms adecuada.

Futuro. La planeacin trata de prever las situaciones futuras y de

anticipar hechos inciertos, prepararse para continencias y trazar
actividades futuras.

Por lo anterior la planeacin la podemos redefinir como:

La determinacin de los objetivos y eleccin de los cursos de

accin para lograrlos, con base en la investigacin y elaboracin
de un esquema detallado que habr de realizarse en un futuro

La planeacin es bsica para el funcionamiento correcto de cualquier

grupo social ya que por medio de esta se hace una previsin de lo que
se espera en el futuro y se analizan y toman decisiones para saber con
anterioridad como afrontar cualquier problema que surja. Una buena
planeacin ayuda a que cualquier tipo de empresa:

1. Se desarrolle al establecer mtodos para utilizar racionalmente los

recursos disponibles
2. Ayuda a reducir la problemtica que se puede presentar a futuro,
sin eliminarla pero si aportando estrategias para afrontarla.
3. Tenga una mejor visin del porvenir y lograr mejor desempeo.
4. Logra introducir a la empresa en un ambiente real.
5. Evita que decisiones se tomen por capricho o por corazonada. Las
decisiones se basan en hechos y no en emociones
6. La planeacin da por resultado un plan sobre el que operar con
mejor xito cualquier empresa.
7. Con el plan se reducen los riesgos y se aprovechan las
oportunidades. Al eliminar la improvisacin se obtienen resultados
eficientes.
 50

8. Hace posible llevar un control con base en el plan original. El

ejecutivo y el administrador tendrn mejor provecho de su
esfuerzo y tiempo al tener un pan bsico de operacin, al igual
que el resto e la empresa
9. Al conocer que se va a hacer, como y que resultados se esperan el
personal en general trabajara motivado.

Existen varios conceptos sobre los cuales se guiaran los esfuerzos

de la administracin y estos pueden ser:

Viabilidad. Los planes tienen que ser reales y poderse llevar a acabo

Precisin. Los razonamientos y estudios bsicos de un plan deben ser

reales, basarse en modelos matemticos, reduciendo los riesgos al
mnimo.

Cuantificacin. Deben poder ser cuantificados, lo que dar paso a un

control efectivo.

Flexibilidad. Los planes deben ser flexibles para poder absorbes las
situaciones y modificaciones imprevistas.

Unidad. Cada uno e los planes debe ser parte de un todo, formar parte
de un plan integral y siempre a lograr el mismo objetivo.

Cambio. Si es necesario, ya sea por cambio de estrategias, por

extensin de tiempo, las estrategias deben poder adecuarse a la
situacin que se presente.

Segn Lourdes Mnch Galindo, Los planes son el resultado del

proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y
las especificaciones necesarias para realizarlos

Con base en lo anterior se puede establecer que la planeacin es

importante ya que por medio de la planeacin se:

a. Propicia el desarrollo de las empresas al establecer mtodos de

utilizacin racional de los recursos.
b. Reduce los niveles de dudas que se presentaran, no las elimina.
 51

c. Prepara a la empresa para enfrentar los problemas con garanta

de xito.
d. Logra mente futurista con mejor visin para mejorar las cosas
e. Condiciona a la empresa al ambiente que le rodea
f. Sus decisiones son racionales, no corazonadas.
g. Minimiza los riesgos y aprovecha las oportunidades
h. Se trabaja con eficiencia y no con improvisacin
i. Establece modelos de trabajo para la operacin
j. Proporciona elementos para el control
k. El ejecutivo evala alternativas antes de toma de decisiones
l. Maximiza el tiempo y los recursos
m. Eleva la moral en general al conocerse hacia donde irn los
esfuerzos.

BASES DE LA PLANEACIN

PRINCIPIOS
Los principios de la administracin son verdades fundamentales de
aplicacin general que sirve como guas de conducta a observarse en la
accin administrativa

Principio de Factibilidad
Los objetivos planeados deben ser realizables, adaptables a la realidad
y a la sociedad donde se opera

Principio de Objetividad y cuantificacin

La planeacin se debe basar en datos reales, precisos y exactos. Datos
objetivos para evitar los riesgos, datos cuantificables para evaluar el
progreso de los planes

Principio de Flexibilidad
La planeacin debe ser flexible, para enfrentar imprevistos y poderse
ajustarse a las nuevas condiciones

Principio de Unidad
Solo debe existir una planeacin general, los mismos propsitos y
objetivos
 52

Principio del Cambio de Estrategias

Cuando una planeacin excede el tiempo debe rehacerse, sin abandonar
los propsitos y objetivos cambiando los cursos de accin

Los planes tienen que ser integrales componindose de los planes

bsicos siguientes:

PLAN DE
PRODUCCIN

PLAN
INTEGRAL

PLAN PLAN
DE VENTAS FINANCIERO

CLASIFICACIN DE LA PLANEACIN

Los planes son el resultado del proceso de planeacin y pueden

definirse como diseos o esquemas detallados de lo que habr de
hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos

En cuanto a su periodo de realizacin los planes pueden ser:

a) Corto plazo cuando se realizan en menos de un ao y pueden
ser:
1. Inmediatos, cuando se establecen en 6 meses
2. Mediatos, , se establecen en mas de 6 meses y menos de un
ao

b) Mediano plazo, su delimitacin es por un periodo de uno a tres

aos
c) Largo Plazo, cuando se proyectan a un plazo mayor a tres aos
 53

Tambin se pueden clasificar en:

1.-Planeacin integral o total, cuando abarcan en su totalidad de

la empresa y a su vez pueden ser:

A. Planeacin Estratgica, esta planeacin sirve de base a todos

los dems planes de la empresa, es elaborada por la Direccin
(principio de jerarqua), comprende toda la empresa y es a largo

B. Planeacin Tctica o Funcional, son los planes ms especficos

de cada una de las secciones de la empresa, son coordinados por
los mandos medios, son sobre un rea especfica y pueden ser a
mediano y corto plazo.

C. Planeacin operativa, son los planes que debe ejecutar el

personal, son coordinados por los ltimos niveles jerrquicos y son
a corto plazo, es la operacin de la empresa
.

Gerente PLANEACIN
General ESTRATGICA

Gerente de Gerente de Gerente PLANEACIN

Proyectos Construccin Administrativo TCTICA

Residencia Compras Asociado

O.C.
PLANEACIN
OPERACIONAL
Representacin Residencia Personal
Inst
 54

ETAPAS DE LA PLANEACIN

PROPSITOS (MISIN)
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social

Para acceder a un plan es bsico tener propsito, estos deben poseer las
caractersticas siguientes:
a) Ser bsicos y trascendentales, constituyen el fundamento de
todos los elementos
b) Ser genricos o cualitativos, no se expresan en nmeros
c) Ser permanentes, por lo menos durante la vigencia del plan
d) Ser semipermanentes, cuando abarcan un periodo especfico

Adems al establecer los propsitos hay que recordar que:

Deben conocerlos todos los miembros de la empresa
Deben ser acordes a los valores institucionales del grupo social
No deben utilizarse en forma personal, son para el bienestar de la
empresa
Deben implantarse, si es que no se han considerado
No deben definirse con frases ambiguas y vacias

INVESTIGACIN

La investigacin es un proceso que, mediante la aplicacin del mtodo

cientfico, procura obtener informacin relevante y fidedigna con el fn
de explicar, escribir y predecir la conducta de los fenmenos

La investigacin determina todos los factores que en la planeacin,

influyen en el logro de los propsitos, as como los mejores medios para
conseguirlos.
Las etapas de la investigacin cientfica son las siguientes:
Definicin del problema, Determinar analizar el problema que
se pretende resolver
Obtencin de informacin, Recopilacin de la mayor cantidad
de datos posible, esta observacin se puede realizar e acuerdo a
las siguientes tcnicas:
 55

Observacin
Experimentacin
Encuesta
Muestreo
Determinacin de la hiptesis, Propuesta o propuestas de
solucin a la problemtica estudiada.
Comprobacin o desaprobacin de la Hiptesis, se debe
comprobar su validez o rechazarla.
Presentacin del informe, Se debe informar por escrito del
resultado de la investigacin, anexando todos los datos que avalan
el resultado.

PREMISAS
Las premisas son suposiciones que se deben considerar ante aquellas
circunstancias o condiciones futuras que afectarn el curso en que se
desarrollar el plan.

Las premisas se deben establecer al inicio del plan, ya que es un

supuesto de los factores o condiciones futuras que pueden afectar
durante su desarrollo el plan establecido.
Las premisas pueden ser:

Internas, causadas por el mismo personal desde la imposicin de

sistemas por parte de los jefes, pasando por cambios de capital,
accidentes fortuitos hasta el ausentismo no programado por parte de
los subordinados

Externas, en este caso el origen es ajeno a la empresa y son por lo

general:

De carcter poltico; como es la estabilidad, el sistema, la

intervencin, estricciones al comercio exterior y las relaciones
internacionales.

De carcter legal; Fiscales, como son impuestos, formas de pago.

Legislativos, cambios laborales, impacto ambiental,
descentralizacin.

Econmicas; deuda pblica, fenmenos inflacionarios, poder

adquisitivo, ingreso per cpita, inversin extranjera.
 56

Sociales; crecimiento demogrfico, movilidad, empleo desempleo,

obra pblica, alfabetizacin, salubridad.

Tcnicas; avance tecnolgico, cambio en los sistemas.

Otros; competencia, posicin en el mercado, polticas de

operacin, cambios en la demanda, fuentes de financiamiento, vas
pblicas, transporte, investigacin.

OBJETIVOS
Los objetivos representan los resultados que la empresa espera
obtener, son metas por alcanzar, establecidos cuantitativamente y
determinados para realizase transcurrido un tiempo determinado.

Los objetivos dependiendo el rea y del tiempo de establecimiento,

pueden ser:
1. Estratgicos o generales
2. Tcticos o departamentales
3. Operacionales o especficos
Seccionales
Personales

Y deben subordinarse en orden ascendente, es necesario que para

establecer objetivos se observen los lineamientos siguientes:

Difundirlos por escrito

Debe ser conocidos perfectamente por todos los miembros de la
organizacin y

Deben ser estables, los cambios continuos originan confusiones

conflictos

ESTRATEGIAS
Son cursos de accin general o alternativas que nos indican la direccin
y empleo optimo de los recursos y esfuerzos, con el fin de lograr los
objetivos en las condiciones ms ventajosas
 57

Estrategia es el arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de

hacer una cosa para alcanzar un objetivo, se deriva del griego
strategas, que quiere decir general
Conviene seguir las siguientes etapas al establecer estrategias:
Determinar las alternativas o cursos de accin, Conocer la mayor
cantidad e alternativas con las cuales se podra lograr los objetivos.
Evaluacin, analizar y evaluar todas y cada una de las alternativas
planteadas
Seleccionar las alternativas, considerando la viabilidad y las ventajas
que nos permutan lograr los objetivos con eficiencia y eficacia.
Importancia

El estableciendo de estrategias nos permite:

1. Tener varios caminos para el logro de objetivos.
2. Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas
3. Se tienen alternativas en caso de fallas en la primera estrategia
elegida
4. Desarrollan la creatividad en la solucin de problemas

Si queremos que nuestras estrategias sean operables y logren los

objetivos es necesario que:
a) Determinarlas con claridad
b) Considerar la experiencia(estrategias pasadas)
c) Usar las tcnicas de investigacin y planeacin para implantarlas

POLTICAS
Las polticas son guas para orientar la accin; son criterios,
lineamientos generales a observar en la toma de decisiones, sobre
problemas que se repiten una y otra vez dentro de una organizacin.

Las estrategias se implementan en funcin de las polticas, se puede

confundir las polticas con las reglas, estas son mandatos precisos y son
estrictas las polticas pueden y en muchos casos deben ser flexibles.
Reglas, por ejemplo no entregar una casa si no se recibe el anticipo
pactado.
Polticas, el personal que se dedique a promover la venta de casas
deben ser mujeres
Las polticas pueden ser:
a) Estratgicas o generales, establecidas por el nivel ms alto, de
observancia general
b) Tcticas o departamentales, implementadas por cada jefe de
departamento solo para ese departamento.
 58

c) Operativas o especficas, son polticas a seguir con el trabajo

final.

Todas las polticas deben estar interrelacionadas sin importar la

jerarqua y adems pueden ser en relacin a su origen:
1. Externas, no originadas en la empresa por ejemplo la
competencia.
2. Consultadas, Cuando un nivel inferior consulta a un superior.
3. Formuladas, Son emitidas por los superiores como gua de los
inferiores
4. Implcitas, cuando se tiene que tomar decisiones momentneas
no establecidas, pero aceptadas anteriormente por la
organizacin.

Las polticas son bsicas en una empresa ya que:

Facilitan la delegacin de autoridad
Motivan al personal
Evitan perdidas de tiempo a los jefes
Otorgan cierto margen de libertad
Contribuyen a lograr los objetivos de la organizacin
Indican como cada quien debe actuar
Facilitan la induccin al personal nuevo

A su vez para que las polticas tengan validez y sean operantes deben:
1. Establecerse por escrito, claramente y con precisin

2. Ser conocidas por todos los niveles

3. Revisarse peridicamente y actualizarse de ser necesario

4.- Estar de acuerdo con los objetivos bsicos e la empresa

5.- Ser flexibles

PROGRAMAS
Es la secuencia de actividades especificas que se realizaran para
alcanza los objetivos en tiempo y costo, en todas y cada una de sus
partes

Cualquier actividad que realicemos, ya sea personal o de trabajo se

puede programar, para hacerlo es conveniente recurrir a los siguientes
pasos:
Analizar, identificar y determinar las actividades a realizar.
 59

Ordenar las actividades cronolgicamente.

De acuerdo a lo que se va a realizar decidir que actividades, se
pueden hacer antes que otras y cuales al mismo tiempo.
Otorgar a cada actividad un tiempo de realizacin
Los programas ms comunes son:

La programacin de barras conocida tambin como de Gantt; el PERT,

Program Evaluation Review Technique y el PCM, Critical Path Method,
conocido tambin como mtodo de Ruta Crtica.

Los programas a su vez pueden ser:

Tcticos, Los que se elaboran para una sola rea de actividad.

Operativos, Los que se establecen para cada una de las reas de la

empresa y debe ser ms especfico que tctico.

Los programas ayudan a que la organizacin conozca:

1. El estado de avance de toda la organizacin.

2. El orden de actividades, sirviendo como herramienta de control.
3. Se conoce a los responsables de cada rea, evitando duplicidad de
esfuerzos.
4. El monto de los recursos, disminuyendo costos.
5. El inicio y terminacin de cada actividad.

En la elaboracin de un programa es muy conveniente lo siguiente:

a) Debe haber un responsable del programa e intervencin de todos

los involucrados
b) Tanto los tiempos como los costos deben estar acordes con las
posibilidades de la empresa.
c) La aprobacin del programa debe ser por la autoridad mxima
todos los involucrados.
d) Deben ser viables
e) Si existe ms de un programa nunca deben entrar en
confrontacin.
f) Debe ser comprensibles tanto en su texto como en sus grficas
g) Debe ser flexible y modificable.
 60

PRESUPUESTOS
Un presupuesto es un programa cuyas actividades estn representadas
por cifras (dinero), indica los elementos que una empresa necesita para
lograr sus objetivos, determina la optimizacin de recursos y controla
las actividades.

Un presupuesto es un esquema escrito de tipo general y/o especfico,

que determina por anticipado, en trminos cuantitativos (monetarios
y/o no monetarios), el origen asignacin de los recursos de la empresa,
para un periodo especfico.

Lo que caracteriza a un presupuesto de otras etapas de la planeacin

es:
Es un documento formal ordenado sistemticamente
Es un plan expresado en dinero
Puede ser general o especfico
Su validez es sobre un periodo determinado

De acuerdo a su forma de clculo un presupuesto puede ser:

a) Fijos o rgidos
b) Flexibles
c) Por programa especfico

Los presupuestos son importantes porque; convierten los planes en

unidades medibles, sirve como estndar o patrn en costos, permite
controlar las diferentes reas de una empresas, ayuda a comprender
claramente las metas organizacionales, da una idea completa de los
gastos y evita compras innecesarias.

PROCEDIMIENTOS
Un procedimiento establece el orden cronolgico y la secuencia de
actividades que debe seguirse para realizar cualquier trabajo.
 61

Un procedimiento determina nicamente cuando, y su orden entre

actividades, nunca como debe realizarse la actividad, de esto se encarga
el mtodo que siempre debe acompaar al procedimiento y que es:

La forma detallada de como debe ejecutarse una actividad

establecida

Los procedimientos son importantes ya que:

Determinan el orden lgico de las actividades
Promueven la eficiencia y la especializacin
Delimitan responsabilidades, delimitando la duplicidad
Determinan como deben ejecutarse las actividades y tambin
cuando y quien debe realizarlas.

Para implantar exitosamente un procedimiento tenemos que:

Capacitar al personal antes de la aplicacin
Debe ser accesibles y fciles de entender
Su implantacin debe ser sobre bases reales y factibles
Se tienen que revisar peridicamente y adecuar de ser necesarios
Deben ser estables

PLANES

Es el resultado de la planeacin, puede ser un plan general que abarque

toda la empresa o de una seccin especfica, para que un plan resulte
eficiente deben regir los conceptos siguientes:

1. Autorizacin, y debe ser para inicio, para preparacin, para

ejecutarlo y control

2. Objetividad, debe ser sobre datos reales y viables

3. Actualizacin, de acuerdo a los cambios de la empresa

4. Confidencial, algunas partes no deben ser conocidas por todos.

5. Sencillez, de fcil compresin.

6. Adecuacin, Debe ser adaptable a las necesidades imperantes

7. Completo, Debe tener todas las actividades necesarias para

lograr un objetivo
 62

8. Ventajoso, debe proporcionar ventajas a todos los

participantes.

ORGANIZACIN
La tercera etapa del proceso administrativo es la organizacin, despus
de definir que es lo que se quiere y se puede hacer y pretender fundar
una empresa es importante saber como lo voy a hacer, con que
elementos cuento?, para hacer un uso eficiente de dichos recursos
debemos organizar la empresa.

Organizacin etimolgicamente viene del griego organn, que

significa instrumento, otras definiciones nos remiten a que
organizacin es un grupo social y otra a que es un proceso, podemos
concluir que organizacin sera el establecer las relaciones entre las
tareas de un grupo social y los instrumentos para lograrlas, podemos
equiparar la organizacin con la estructura de los edificios, en que esta
es el sustento y unin entre todos los elementos que conforman un
edificio.

Para llegar a una definicin formal, analizaremos las definiciones de

varios autores como:

Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las

elaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos se un organismo social, con
el fin de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados

Eugenio Sito Velasco Organizar es agrupar y ordenar las

actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir.

Robert Becles, Ronald Carmi hael y Bernard Sarchet Estructura

de relaciones entre personas, trabajo y recursos.
 63

Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de actividades

de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
propia empresa persigue

Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo

cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes

Harol Koontz y Cyril ODonell Organizar es agrupar las

actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos
y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa

Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una

empresa

Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una

empresa

Analizando las diferentes definiciones podemos obtener los

elementos bsicos de las mismas que son:

Estructura, se debe tener una base en que funcionar el grupo

social para poder establecer las funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos establecidos.
Sistema, para que el trabajo se facilite y sea eficiente se tiene
que sistematizar
Agrupacin y organizacin, necesario para asignar
responsabilidades y funciones, promueve la especializacin.
Jerarqua, todo grupo social debe tener un responsable y desde
lego una autoridad.
Funciones simplificadas, para realiza el trabajos de la mejor
manera posible es necesario simplifica las funciones

Con la base anterior Mnch Galindo define la organizacin como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, correlacin agrupacin de
actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las
funciones del grupo social
 64

O la definicin aportada por el Ing. Carlos Surez Salazar, autor

de libros de administracin de empresas constructoras y de precios
unitarios, proponiendo que la organizacin es:

La divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y

responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por
la planeacin

La organizacin en cualquier tipo de empresa es importante ya que:

a) Es continua, aun as sus recursos cambian de acuerdo a las

circunstancias, lo mismo que sus productos.
b) Es un medio para el logro de los objetivos de la empresa.
c) Indica las acciones para que las actividades se realicen
eficientemente y con el mnimo de esfuerzo, reduciendo tiempos,
costos, incrementando la productividad.
d) Al delimitar las funciones y responsabilidades evita la duplicidad.

Para que la organizacin de una empresa sea cual fuera su rubro

es necesario tomar en cuenta los siguientes principios bsicos:

1. Objetivo, todas las actividades de una empresa deben estar

diseadas siempre para lograr el mismo objetivo general. Por
ningn motivo se debe caer en la burocracia
2. Especializacin, Adam Smith, indic hace ms de 200 aos El
trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad, estas deben
estar relacionadas y delimitadas.
3. Jerarqua, para que un plan se lleve a cabo debe existir una
autoridad que lo emita, que vigile y e ser necesario lo corrija,
existiendo claramente una lnea de mando con responsabilidades
y autoridades bien establecidas.
4. Unidad de mando, en cada funcin debe existir un jefe y los
subordinados solo a l le deben reportar.
5. Comunicacin, en una buena organizacin se debe difundir los
puestos, las obligaciones y la autoridad que cada jefe tiene de
acuerdo a la unidad de mando.
6. Amplitud de control, el nmero de subordinados directos no
debe ser mayor de seis, para que el control sea eficaz.
7. Coordinacin, una organizacin es ms eficaz en cuanto todos
sus reas estn coordinadas y en equilibrio.
 65

8. Continuidad, una organizacin tiene una continuidad limitada

tiene que ser mantenida, mejorada y dependiendo de las
circunstancias modificada.
9. Divisin de trabajo, si el trabajo se agrupa o divide por
actividades se contribuye a eficientar el trabajo y al logro de
objetivos
10. Flexibilidad, se tiene que contar con mecanismos para que
de as requerirlo la organizacin se modifique, sea flexible.
11. Oportunidad, Una organizacin debe ofrecer a sus
integrantes mediante capacitacin la oportunidad de liderazgo.
12. Cumplimiento, una promesa de mejora o castigo adquiere
importancia si se cumple.

COMUNICACIN/ LENGUAJE

Si hablamos de organizacin, tenemos que hablar de

comunicacin, la comunicacin es la base real natural de convivencia
entre grupos sociales, esta se da a travs del lenguaje. El lenguaje es
parte de la evolucin del hombre, posiblemente los primeros hombres se
comunicaban por medio de sonidos guturales y poco a poco se fueron
desarrollando las bases de los diferentes lenguajes que existen en este
siglo XXI

El lenguaje es precisamente lo que nos distingue de los animales,

porque cuando hablamos de lenguaje estamos hablando tambin del
lenguaje escrito que a servido para transmitir los conocimientos a travs
de los siglos

Una definicin muy adecuada del lenguaje es la que propone

Surez Salazar; El lenguaje es la funcin de expresin y
comunicacin del pensamiento, con la utilizacin de signos que
tienen un idntico valor para todos los individuos de una misma
especie, refirindose a individuos de un grupo social que hablan y
escriben un lenguaje en comn.

El lenguaje es una caracterstica importante de grandes grupos

sociales y en lo individual define en gran parte la personalidad, se
adquiere a temprana edad por imitacin y con el crecimiento y la
influencia y condicionamiento social se vuelve parte esencial del
hombre, es la base del pensamiento e interrelacin social.

El lenguaje puede ser segn su forma:

 66

Pasivo, Cuando el individuo comprende y acta sin poder usarlo.

(recibir ordenes)
Activo, Cuando se utiliza para que otros comprendan (dar
ordenes)
Indirecto, Cuando las ideas se transmiten por medio de gestos,
mmica, actitudes
Con la base anterior podemos ofrecer una definicin ms
congruente de lo que es la comunicacin:

COMUNICACIN
Es una relacin entre dos o ms individuos y esta se da por medio del
lenguaje oral o escrito. Es un proceso de transmisin y recepcin de
mensajes.

La comunicacin es el proceso para transmitir un mensaje que se

origina en un punto diferente al punto en que se recibe y que debe ser
reproducido correctamente.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

a) Emisor, (creador de la informacin)

b) Mensaje, (contenido)
c) Canal, (medio de transmisin del mensaje)
d) Receptor, (a quien va dirigido el mensaje)
e) Retroalimentacin, (constancia de entendimiento del
mensaje

RETROALIMENTACIN

EMISOR RECEPTOR

Fuente destino

MENSAJE (contenido)

CANAL (medio)

El emisor o comunicante puede ser una persona o una instancia,

pretende comunicar, ideas, noticias, rdenes, necesidades, etc, se
vuelve la fuente de informacin.
 67

El mensaje, lo que quiere comunicar la fuente, este mensaje debe

ser: Real, til, Claro, Consistente, Adecuado y Fcil. Real, para eliminar
actitudes preconcebidas, til, para que el destinatario le ponga su
atencin, Claro, para evitar cualquier duda, Consistente, para terminar
de vencer en algunos casos la resistencia del receptor, Adecuado, en
forma y lenguaje propio del o de los receptores para evitar distorsiones
por mal entendimiento y por ltimo, Fcil, para que el receptor no
tenga que hacer esfuerzos para recibir el mensaje.

El Canal, en que se transmite el mensaje, el canal debe adecuarse

a las costumbres del destinatario y puede ser: Formal, en donde se
transmiten comunicaciones planteadas y estructuradas, datos y
conocimientos verdaderos (Diario Oficial de la Federacin, libros) e
Informales, en donde se presta ms atencin a los comentarios,
chismes, rumores en que los contenidos pueden distorsionarse
(mensajes voz a voz, diarios, televisin), las comunicaciones formales
pueden ser:

Verticales ascendentes o descendentes, en el primer caso los

mandos altos transmiten ordenes, circulares, boletines, hacia sus
subordinados, estos por medio de la comunicacin vertical
ascendente dan a conocer a los jefes, quejas, sugerencias,
informes.
Horizontales, se dan entre personas del mismo rango
(jerarqua), la informacin es real sin deformaciones, como son,
puntos de vista, experiencias, informes..

Mediante los procesos anteriores las empresas pueden:

1. Recibir y transmitir mensajes
2. Obtener conclusiones
3. Prever contingencias
4. Dirigir e influir en otras personas

El Receptor, es a quien o a quienes va dirigido el mensaje y este

es el que de alguna manera decidir si la informacin es valiosa, til,
entendible o al contrario, dependiendo de su nivel cultural.

Por lo tanto es muy importante que el mensaje adems de los

condicionantes ya indicados se redacte con un lenguaje accesible al
receptor para evitar que este se convierta en fuente de error.

La Retroalimentacin, punto final de la comunicacin, es la

confirmacin de que el mensaje llego tal como se quera.
 68

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Podemos definir a las barreras de la comunicacin como los diversos
factores que distorsionan el mensaje o que cambian el significado.

Las barreras pueden existir en cualquiera de las etapas del

proceso, siendo las principales:

Barrera de lenguaje (Semntica), una misma palabra puede

tener diferentes significados dependiendo del pas, de la zona
geogrfica de un pas y del nivel cultural tanto del emisor como
del receptor.
Barrera Psicolgica, se da dependiendo en parte de la cultura
(usos y costumbres, tanto del emisor como del receptor) que
impiden que los mensajes se comprendan correctamente algunos
de estos factores son; Desestimar el punto de vista de otros,
Sospecha o aversin hacia el emisor o tipo mensaje;
Preocupaciones latentes; Timidez; Mensajes mal planteados
y explicados; Sobrevaloracin de si mismo, estos factores
competen principalmente al receptor, en cuanto a factores que
provocan la barrera en el emisor son; Jerarqua; Poder;
Despotismo; Formalidad excesiva; Interrumpir.

Barrera Fisiolgica, son defectos fisiolgicos que impiden emitir

o recibir correctamente un mensaje, defectos que afectan algn
sentido como puede ser, tartamudeo, sordera, visin disminuida o
cualquier otro defecto orgnico.

Barrera Fsica, como su nombre lo indica son factores fsicos-

ambientales que dificultan o impiden que la comunicacin se de
efectivamente, estos pueden ser, escasez o exceso de luz, ruido
exagerado, interferencias, distancia, etc.

Barrera Administrativa, son las barreras ocasionadas por un

sistema administrativo equivocado y el ejemplo de todos
conocidos en nuestro pas es el burocratismo.

Para contrarrestar parte de la problemtica indicada es

conveniente tomar en cuenta lo siguiente:

Analizar en general el mensaje antes de emitirlo, en cuanto a

lenguaje y contenido
Solicitar siempre la retroalimentacin, se detectan barreras
Entender la verdadera finalidad del mensaje
 69

Usar ms de canal de comunicacin

Si el mensaje lo admite apoyarlo por medio de hechos

Una de las formas ms sencillas para saber el estado de

comunicacin de una empresa y en especial las empresas del mbito de
la arquitectura es la llamada Ventana de Johardy, descubrimiento de
Joe Luft y Harry Inghm, la ventana representa tanto de una
organizacin como de una persona individual, conducta, actitudes,
sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones etc.

Ventana de Johardy

Conocida por AREA ABIERTA REA CIEGA

otros I II

Desconocida REA OCULTA REA DESCONOCIDA

por otros III IV

Conocida por m Desconocida por m

El apartado I, conocido por mi y conocido por otros, es el rea

abierta en donde todo mundo conoce todo, nada esta oculto, es el rea
perfecta para la comunicacin y relaciones

En el apartado II, desconocido por m y conocido por otros,

representa el rea problemtica, el rea ciega de una empresa
ocasionando en muchos casos errores, es el rea en que los otros
conocen sobre uno o sobre la empresa y uno desconoce, son por lo
general hechos o comentarios desagradables a los cuales uno o la
empresa permanecen ciegos.
 70

Este apartado III, rea oculta, representa tensiones para los

subordinados ya que es el rea en que uno conoce y los otros no, son
datos que por alguna razn se ocultan y que ocasionan lo indicado
anteriormente.

Y por ltimo el rea desconocida, tanto por uno como por los
otros, es una rea 100 % problemtica.

El anlisis del estado de esta ventana en mi empresa hace que se

puedan corregir los problemas existentes

I II I II

III IV

III IV

Empresa mejor comunicada Empresa mal comunicada

El aumento del encasillado I, denota confianza y una mejor

comunicacin entre el personal y la directiva, incrementa la
productividad y mejora las relaciones interpersonales, ya que lo oculto
tiende a desaparecer.

ETAPAS
Una buena organizacin consta de dos etapas bsicas; divisin
del trabajo y Coordinacin.

Divisin del trabajo, se tiene que separar y delimitar cada una

de las actividades de una empresa y dar pe al organigrama de la
misma, esta separacin se basa en los dos aspectos siguientes:

Jerarquizacin
 71

Las funciones de una organizacin se deben dividir por orden de rango,

grado de importancia

El orden de importancia implica autoridad y desde luego

responsabilidad, independiente de la funcin que realicen; es
conveniente observar las reglas siguientes:

Los niveles jerrquicos deben nicamente los indispensables.

Para cada nivel se debe definir perfectamente su autoridad y su
responsabilidad.

Departamentalizacin

Las funciones y actividades de una organizacin se deben agrupar por

similitud

La Departamentalizacin permitir a una organizacin funcionar

con mayor eficiencia eficacia al evitarse la interferencia entre funciones,
la secuencia de una Departamentalizacin s la siguiente:

Listar y clasificar las funciones de la empresa

Clasificarlas por similitud
Por orden jerrquico agruparlas y asignar actividades
Especificar autoridad, responsabilidad, obligaciones y relaciones
entre funciones y puestos.
Establecer las lneas de comunicacin e interrelacin
departamental.
Debe existir una relacin directa entre el nmero de
departamentos, tamao y el tamao y necesidades de la empresa.

B.- Tipos, Cada empresa necesita en algunas ocasiones tipos

especficos de departamentalizacin, los ms comunes son:

Funcional; Para hacer ms eficiente el personal, se agrupan las

actividades anlogas en la funcin primordial, con esto tambin se
logra la especializacin.

Contabilid
ad
FINANZAS Tesorera

Presupuestos
 72

Por productos, cuando la empresa se dedica a una sola lnea de

produccin

Proyecto
s
MAQUILA Precios
unitarios
Presupuestos

Por territorio, este tipo es conveniente cuando se trabaja en

lugares muy alejados de la oficina central, conviene manejarlo por
regiones

Costa
Golfo

PROMOCIN Centro

Bajo

Por clientes, esta es un tipo que se puede hacer por sexo, por
actividad, por raza, por costumbres, por ingresos, etc.

Menos 5
S.
PROMOCIN Hasta 10
S

Ms de
10 S

Por equipo o procesos, Es una departamentalizacin con base

en los equipos o procesos usados.

Banqueta
s
CONSTRUCCIN Paviment
os
Jardines
 73

Las empresas tienen que evolucionar y esa evolucin, siendo

positiva, que es lo esperado incrementar el nmero de integrantes y
desde luego los problemas a los que se tendrn que enfrentar, para
analizarlos se acostumbra dividir a las organizaciones dedicadas al
quehacer de Arquitectura e ingeniera, empresas por lo general
constructoras y de servicios en cinco etapas de la manera siguiente:

ETAPA No. DE TCNICOS PROBLEMA PROBABLE

I 2a4 Asignacin de
responsabilidad
II 4a8 Divisin del trabajo
III 8 a 40 Delegacin de autoridad
IV 40 a 100 Control
V 100 en adelante Descentralizacin

En la etapa I lo principal es la asignacin de responsabilidades,

cada empleado desde los directivos hasta los obreros tiene que tener
definida su funcin desde luego su nivel e responsabilidad, en las
empresas constructoras las funciones comienzan y terminan con la
bsqueda de clientes y llegan a ser has 51 las responsabilidades que se
tienen que enfrentar, las responsabilidades en muchos casos tiene que
ser compartidas y su asignacin debe ser flexible y sustituible.

El dividir el trabajo ocasiona que los trabajadores se especialicen y

adems se eviten invasiones de reas de influencia en cuanto a
autoridad y responsabilidad, para efectuar esta divisin es conveniente
tomar en cuenta las calidades y defectos del personal y combinarlos
para maximizar las cualidades y abatir los defectos, esto corresponde a
la etapa II.

La siguiente etapa indica la delegacin de autoridad, es

posiblemente la etapa ms conflictiva, a que el dejar parte de autoridad
en otra persona ocasiona conflicto sobre todo en los altos directivos,
por lo tanto es muy conveniente tomar en cuenta que se presentan los
siguientes elementos que llegan a impedir la delegacin de autoridad.
 74

Falta de experiencia en delegar y temor a ser sustituido

Inseguridad y perfeccionismo
Falta de personal y desconfianza en los subordinados
Inmadurez profesional y necesidad de exhibirse
Temor al rechazo e incapacidad de explicar problemas

Tambin al que se le va a delegar autoridad presenta la siguiente

problemtica:
Carga de trabajo excesiva y desorganizacin personal
Inmadurez personal, falta de responsabilidad e incompetencia

La cuarta etapa es el control, ya definidos en la planeacin los

objetivos, misiones y funciones es necesario controlar que todo lo
planeado se lleve a cabo y poder controlar, ya que el nmero de
empleados crece, de presentarse una desviacin en donde se presento y
el porque de dicha desviacin para corregirla y que no afecte a la
empresa.

Por ltimo la quinta etapa la descentralizacin, es una operacin

obligada para mejorar los servicios en las oficinas y tener al personal en
donde realmente se necesita, hay que tomar en cuenta que sin importar
lo localizacin de cada parte e la empresa el objetivo, polticas, misin y
dems conceptos siempre sern los mismos.

FUNCIONES, ACTIVIDADES Y OBLIGACIONES

Despus de tener la departamentalizacin y los niveles de jerarqua es
conveniente establecer las funciones, actividades y obligaciones para cada
departamento y para cada jefe, haciendo una descripcin exacta para
evitar invasiones y rdenes y trabajos duplicados, recordando que todos
trabajan para lograr el mismo objetivo general

En el caso de las empresas constructoras cada integrante del personal

tendr que cumplir con requisitos, tendr obligaciones asignadas,
autoridad cumplir con parte de los objetivos especficos de la
organizacin, la misin, funciones y rutinas, los puestos destacados
en una empresa constructora y en general en cualquier empresa son
los siguientes:

DIRECTOR GENERAL; requisitos; conocimientos completos en el ramo,

experiencia en relaciones humanas, tendr la mxima
responsabilidad, un ambiente fsico de trabajo agradable pero con
mucha presin. Los objetivos especficos sern:
 75

Balancear los intereses empresa-empleados clientes

Aprobar la seleccin y contratacin del personal
Definir las polticas de la empresa
Estabilizar la empresa en relacin al personal y
Proyectar a la empresa en todos los niveles

Su misin interna

Definir polticas
Fijar metas y obtenerlas
Comunicacin y motivacin
Desarrollar y capacitar al personal

Misin externa
Promover relaciones y financiamiento
Prever cambios
Atender clientes y funcionarios propios

GERENTE DE PLANEACIN; Requisitos, honradez, orden, experiencia en

relaciones humanas, responsabilidad alta, ambiente de trabajo
agradable con mucha tensin, sus objetivos sern:
Ofrecer planes que permitan liquidez a la empresa
Elegir y establecer sistemas adecuados
Pronosticar, evaluar resultados y presentar informes

GERENTE DE CONSTRUCCIN; REQUISITOS Experiencia, orden,

conocimientos y relaciones humanas, responsabilidad media,
ambiente de trabajo, difcil, sus objetivos debern ser:
Obtener alta utilidad en la produccin
Alta calidad en la produccin
Entregar en tiempo los compromisos de la empresa
Retroalimentar por medio de informes

Adems de los objetivos tendr funciones especficas como son:

a) Conocer cada trabajo de la empresa

b) Conoce y aplicar las polticas generales y especficas
c) Supervisar ingresos egresos y controles de las obras
d) Prever y resolver problemas
e) Informar
 76

GERENCIA DE CONTROL; Requisitos, experiencia, conocimientos orden,

alta responsabilidad, ambiente de trabajo agradable con presin media,
sus objetivos sern:
Apoyar el control con soluciones adecuadas
Vigilar pago de obligaciones e informar desvos.

Sus funciones bsicas son:

a) Anlisis de polticas gubernamentales
b) Supervisin de la empresa e informar de desvos.

COORDINACIN
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de
un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y
rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos..

Una organizacin es tanto ms eficaz, en cuanto su coordinacin

este enfocada a lograr unificar los esfuerzos, integrndolos y
balancendolos por medio de integrar una comunicacin eficiente.

Existen diferentes tipologas de coordinaciones, algunas basadas en

tradiciones otras en estudios de la evolucin de las mismas, los tipos de
organizacin pueden ser las siguientes:

Militar o lineal, un solo jefe que manda a al cual se le reporta, es

usada en empresas muy pequeas o tradicionales.

Autoridad

MAESTRO Oficial Pen

Responsabilidad
Ventajas y desventajas:
Facilidad en toma de decisiones, decisiones rgidas e inflexibles
Sin conflictos de autoridad, dependen de un solo hombre que
puede ocasionar conflictos.
Es muy claro y sencillo, la especializacin no se da.
 77

En empresas pequeas es adecuado, en grandes empresas causa

conflictos
La disciplina no es problema, solo se puede usar en mandos
operativos, no en ejecutivos.

Funcional, Frederick Taylor observo que la organizacin lineal no

fomentaba la especializacin y propuso que cada empleado desde los
mandos ms altos hasta el de menor rango ejerciera el menor nmero
de actividades de acuerdo a su posicin y capacidades.

Abastecimient
Tomar tiempos o
Control Calidad
Instrucciones
OBREROS
Itinerarios Capacitacin

Disciplina Mantenimiento

Ventajas

Mayor especializacin
Personal ms eficiente
Se planea la divisin del trabajo
Se separan las clases de trabajo, manual e intelectual
Los jefes estn menos presionados al existir mayor nmero de
especialistas

Desventajas
Hay descontrol por aparente contradiccin de las ordenes
Se dificulta fijar responsabilidades
El principio de la unidad de mando se vulnera
 78

No se fija perfectamente la autoridad y puede haber rozamiento

entre jefes.

La departamentalizacin en el caso de empresas constructores se

puede llevar a cabo tomando en cuenta los objetivos bsicos de la
coordinacin y esta puede ser:

Por funcin, la actividades se organizan por analoga

Por productos, en este caso los departamentos se organizan de
acuerdo al producto
Por territorio, de acuerdo a la divisin lgica de la zona de
influencia
Por clientes, puede ser por sexo, edades, economa etc.

Lineo-funcional, Combinacin de las dos anteriores, maximizando las

ventajas y obviando las desventajas, de la lineal se utiliza la unidad
demando, un solo jefe para cada funcin y de la funcional la
especializacin de cada actividad

GERENTE GENERAL

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA CIVIL INSTALACION

ES

Coordinacin STAF, Es clsico de las grandes empresas, en que es

necesaria asesora a diferentes niveles, estos asesores tienen
comunicacin pero no tiene autoridad.

Ventajas
Expertos resuelven los problemas que se presentan
Permite la especializacin del STAF, sin lesionar la cadena de
mando.

Desventajas
Solo funciona si se delimitan perfectamente las funciones, deberes
y responsabilidades.
 79

A los asesores se les tiene que respaldar para que sus

recomendaciones se lleven a cabo

ASESOR JURDICO GERENTE GENERAL CABILDEO

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA CIVIL INSTALACION

ES

Comits, es un tipo de coordinacin en que las decisiones las toman

grupos de personas que analizan y por consenso deciden, no se
acostumbra organizaciones nicamente con este tipo de organizacin,
siempre se dan en combinacin con otro tipo.
Los comits los podemos clasificar en:

Comits directivos, por lo general en representacin de los

accionistas.
Comits ejecutivos, se encargan de llevar a cabo las decisiones
tomadas
Comits de vigilancia, encargados que se cumplan las labores
Comits consultivos, por lo general ajenos a la empresa y se
encargan de resolver problemas especficos a ellos presentados.

GERENTE GENERAL

COMIT JURDICO COMIT DE PROMOCIN

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA CIVIL INSTALACION

Ventajas:
Al ser resultado de consenso las soluciones son mejores
La responsabilidad es compartida
Las ideas son criticadas y bien fundamentadas
Aprovechan los conocimientos de especialistas
 80

Desventajas:
En ocasiones el proceso es lento
Los comits son difciles de disolver
Algunas veces los responsables culpan a los comits de sus
omisiones

Matricial, es una mezcla de departamentalizacin por proyecto con la

de funciones en que por necesidades de la empresa se crean dos jefes
para la misma actividad, algunas veces con nombres diferentes, pero
siempre con la misma funcin, este sistema si no se tiene una
administracin perfectamente establecida crea confusiones, sobre todo
en el personal operativo.

TCNICAS DE ORGANIZACIN

Son Las herramientas necesarias para llevar acabo una organizacin

racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y
aplicables de acuerdo a las necesidades de cada grupo social, Las
herramientas principales pueden ser:

Organigramas

Manuales
TCNICAS DE ORGANIZACIN
Diagramas de flujo

Carta descriptiva de actividades

ORGANIGRAMAS:

Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin

o empresa, mostrando la interrelacin entre los niveles jerrquicos

Mediante el uso de organigramas precisos se puede fcilmente

entender el funcionamiento de una empresa entendiendo las
obligaciones y la autoridad de esta. Los organigramas por su contenido
se pueden clasificar de acuerdo a lo siguiente:
 81

Estructurales, muestran la estructu

ra administrativa
Por objeto Funcionales, indican las principales
funciones de las secciones
Especiales, destacando alguna
caracterstica especial

Generales, Llamados maestros,

muestran el 100% de la
ORGANIGRAMAS Por rea organizacin
Departamentales, es la representa
cin de un departamento o seccin

Esquemticos, es un organigrama
Por contenido pblico sin detalles
Analtico, son los ms detallados y
tcnicos

Por la forma en que se elaboran pueden ser:

Verticales, los niveles jerrquicos se determinan de arriba hacia

abajo
Horizontales, en este caso la representacin es de izquierda a
derecha
Circulares, inscritos en un circulo, del centro hacia la periferia
Mixtos, por lo general combinando el vertical y el horizontal
Ejemplos:

VERTICAL
ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

PROYECTOS CONSTRUCCIONES VENTAS

 82

HORIZONTAL

PROYECTOS

ASAMBLEA
DE GERENTE
CONSTRUCCIONES
GENERAL
ACCIONISTA
S

VENTAS

CIRCULAR
PROYECTOS

GERENTE
GENERAL
VENTAS
CONSTRUCCIONES

MIXTO
ASAMBLEA
DE
ACCIONISTA
S

PROYECTOS

GERENTE
GENERAL CONSTRUCCIONES

VENTAS
 83

Los organigramas que se acostumbran en la industria de la

construccin, se basan en dividir una empresa constructora en tres
grandes reas bsicas y despues de acuerdo a su evolucin
(crecimiento)

Las etapas bsicas son:

PLANEACION

PRODUCCIN y

CONTROL

ETAPA I
ETAPA II

PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

RECEPCIN SECRETARIA

PLANEACIN CONSTRUCCIN CONTROL

CONTADOR

RESIDENTES

MOZO
 84

ETAPA III

PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

RECEPCIN SECRETARIA

GTE .PLANEACIN GTE. CONTROL

GTE. PRODUCCIN
SECRETARIA SECRETARIA

PROGRAMAS
RESIDENTES CONTADOR

PROYECTOS

IMPUESTOS
COSTOS

FACTURACIN
COMPRAS

CHOFER
MOZO
CHOF
ALMACN

VELADOR
 85

ETAPA IV

PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

RECEPCIN SECRETARIA

GTE .PLANEACIN GTE. GTE.

PRODUCCIN CONTROL
SECRETARIA
SECRETARIA SECRETARIA

O. LOCAL O.
FORNEA
PROGRAMAS
CONTADOR

PROYECTOS
RESIDENTES
IMPUESTOS
COSTOS

2 AYUD FACTURACIN

COMPRAS

MOZO
CHOFER
CHOF
ALMACN

VELADOR

MECNICO

2
AUXILIARES

AYUDANTE

DIBUJANTE
 86

ETAPA V

CONSEJO DE ADMINISTRACIN

PRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE

En una empresa dedicada al ramo de la ingenieria, arquitectura y

la construccin tambin existe una organizacin que se encarga
directamente de las obras, la forma tradicional del organigrama es el
siguiente:

SUPERINTENDENTE

RESIDENTE GENERAL

RESIDENTE OBRA SUPERVISOR

CIVIL INSTALACIONES

SUB-RESIDENTE AYUDANTE SUPERVISOR

JEFE DE FRENTE TCNICO ESPECIALISTA

AUXILIAR AUXILIAR
 87

A partir de residente obra civil y supervisor de instalaciones

llevarn a cabo trabajos diversos como; analisis de precios unitarios,
cuantificacines de avance de obras, actualizacin de programas y
planos, solicitudes de compra etc, y podn tomar diferentes nombres de
acuerdo a la accin que desarrollen. Por lo general la parte
administrativa, posterior a la toma de tiempo que lo puede hacer los
auxiliares, se lleva en las oficinas centrales de la empresa, nminas,
compras, facturaciones, pagos a provedores y pagos oficiales, como son
impuestos, Seguro Social, INFONAVIT, etc.

Otra de las tcnicas de oganizacin son los llamados manuales.

MANUALES

Es un documento en el que se asienta en forma ordenada y sistemtica

la informacin en general y sobre la operacin de una empresa

De acuerdo a la informacin que sobre la empresa contengan, los

podemos dividir de la siguiente manera:

De Polticas, indican las polticas desarrolladas y concensadas en la

etapa de planeacin
Departamentales, ofrecen informacin sobre la divisin
departamental y sus acciones
De Bienvenida , sirven para dar la bienvenida a visitantes y como
parte de la induccin a nuevos empleados.
De la Organizacin, muestran los pormenores del tipo de
organizacin de la empresa.
De los Procedimientos, son la descripcin de los diferentes
procedimientos que se llevan a cabo e la empresa
De contenido mltiple, es informacin variada adicional a los
manuales principales
De Tcnicas, indican las tcnicas que se utilizaran para e ben
funcionamiento de la empresa
De Puestos, ofrecen la informacin de cada no de los puestos
bsicos y sus funciones
 88

Los manuales son de gran utilidad anto para propios como para
extraos ya que:

Se controla el cumplimiento de las funciones al ser uniformes

Las funciones, responsablidaes y actividades se delimitan
Al saber lo que se pretende hacer y lo que se ebe hacer los
empleados son ms eficientes
Es la base de informacin del fnconamiento de una empresa
Evitan duplicidades y son bsicas para la coordinacin
Al incrementar la eficiencia se reducen los costos aumentan la
rentabilidad del capital

Los manuales siempre eben ser por escrito es muy conveniente

que todos tengan el mismo formato, uno adecuado puede ser el
siguiente:

a) Nombre completo del manual y datos de la empresa

b) Indice de contenidos.
c) Objetivos
d) Desarrollo de los contenidos e instrucciones de ejecucin.

Adicionalmente debe aparecer la fecha de elaboracin, nombre de

la persona que lo desarroll y quien lo autoriz, la redaccin debe ser
muy clara y de acuerdo al nivel socio-cultural de los destinatarios, de
preferencia usar grficos alusivos.

Manuales de organizacin, muestran los detalles ms importantes de

la organizain, ncluyendo, finalidad de cada parte de la orgaizacin,
funciones y de ser necesario un glosario de los terminos usados,
adems contienen:

Historia de la empresa, objetivos y politicas generales

reas, departamentos y puestos
Procedimientos y cartas de organizacin
Descripcin de puestos, funciones y responsabilidades
Introducin, objetivos del manual e introduccin.
 89

Manuales departamentales, apoyan a los manuales de organizacin y

muestran datos de los diferentes departamentos que integran la
empresa., contiene la informacin siguiente:

Objetivos generales, de los departamentos de las reas

Polticas, normas, carta de organizacin general departamental
Coordinacin interdepartamental y su reglamentacin
Analisis de puestos
Diagramas de flujo y grficas de los procsos inherentes

El contar con estos manuales ofrecen las ventajas siguientes;

descripcin del funcionamiento del departamento, representan el fljo y
sirven para dar instrucciones, ayudan a delimitar puestos y
responsabilidades, sirven de consulta e induccin.

Manuales interdepartamentales, son similares a los

departamentales, coneneindo menor informacin, la que contiene esta
directamente relacionada a las relaciones interdepartamentales y deben
abarcar a todos los departamentos.
 90

DIRECCIN

En la primera fase se analiza lo que debe ser, lo que se quiere hacer

y lo que se puede hacer en relacin a los recursos y estudios de
mercado, de la zona de influencia de la empresa, se prev, se planifica y
se organiza, en esta segunda fase se analizan las cosas como realmente
son, lo que ya existe, con lo que se pudo y puede contar para que la
empresa se convierta en una realidad.

INTEGRACIN

Ya sabiendo tericamente lo que vamos a hacer con la empresa como y

con quien lo vamos a hacer, tendremos que comenzar a convertir la
teora en realidad, contratar el personal adecuado segn la organizacin
estudiada lo mismo que espacios fsicos y dems recursos materiales
que fueron el producto terico de la fase mecnica del proceso
administrativo, iniciamos la integracin de la empresa, por lo tanto el
concepto de integracin ser:

Integrar es la obtencin de los recursos humanos y materiales,

coordinndolos para llevar a cabo en forma eficaz y eficiente, de
acuerdo a la planeacin y organizacin el funcionamiento del organismo
social, la empresa.

La integracin es le primer contacto con la realidad, es volver la teora

en prctica, la integracin es una funcin permanente, se da al inicio en
mayor intensidad continuando a travs de la vida de la empresa, por
cambio de tcnicas de operacin, nuevo personal, sustitucin del
personal original por diversas razones, la integracin evoluciona con la
empresa en los dos sentidos prcticos ayuda a crecer y tambin a
decrecer cuando es necesario, esto ltimo caracterstico en las empresas
relacionadas al quehacer de la Arquitectura e Ingeniera.

El primer paso a dar es la integracin del personal, personal que en la

organizacin de la empresa se analiz, para esto es conveniente tomar
en cuenta los siguientes principios bsicos:

El hombre idneo para cada funcin, la organizacin nos indico

cuales son las cualidades y habilidades que se deben poseer para ocupar
cada puesto, en la integracin se buscar el ideal siempre tomando en
cuenta que la persona se debe adecuar, de ser necesario, al puesto y
nunca el puesto al posible ocupante.
 91

Para llevar a cabo lo anterior, sabiendo que las personas que se integran
son desconocidos de la empresa y muchas veces entre s, es
conveniente tomar en cuenta las fases siguientes:

Reclutamiento, es buscar personal para ocupar los puestos

vacantes con base en documentacin que indique las cualidades y
habilidades necesarias a cada puesto.

Seleccin, como su nombre lo indica es tomar una decisin, por lo

general como resultado de entrevistas o en algunos casos,
exmenes, a o las personas adecuadas al puesto.

Introduccin, coordinador al seleccionado al puesto para el que fue

seleccionado, lo ms rpido posible.

Desarrollo/Capacitacin, por medio de capacitacin se

potencializarn las cualidades y habilidades de cada empleado o se
desarrollaran lasa necesarias al puesto y a la empresa.

En reclutamiento las fuentes ms comunes son; Las universidades,

escuelas tcnicas, los sindicatos cuando existen afines al puesto
ofertado, agencias oficiales de empleo, recomendados por miembros
activos de la empresa y por ltimo, solicitantes espontneos.

La seleccin se debe hacer por personal capacitado, si existe, las bases

son la solicitud completa incluyendo currculo con comprobantes y
posteriormente entrevista y/o demostracin de habilidades. Tambin es
muy comn pruebas psicomtricas, actualmente existen en las grandes
ciudades organismos ajenos a las diversas empresas, dedicadas a la
seleccin, contratacin de personal y desde luego al desarrollo y
capacitacin.

Esta ltima se puede dar dentro de la empresa o en instalaciones fuera

de ella, en el caso de empresas al servicio de la arquitectura e
ingeniera, la Cmara Nacional de la Industria de la construccin,
capacita al personal de obra en obra, en cursos de diferentes tcnicas de
construccin, alfabetizacin e integracin familiar, esto es para los
obreros, en el caso de mandos medios se puede optar por capacitarlos
fuera de las obras u oficinas por lo general en cursos sobre tcnicas
administrativas, superacin personal, relaciones e idiomas, hay que
recordar que por la globalizacin muchas veces es necesario dominar
ms de un idioma. Y desde luego en el caso de mandos superiores, los
ejecutivos, los cursos siempre sern fuera de las oficinas y versarn
 92

sobre materias relacionadas con la produccin, administracin,

relaciones humanas, idiomas y superacin personal.

Las relaciones humanas en general es posiblemente uno de los puntos

ms importantes que debe tomar en cuenta cualquier empresa para
integrarse debidamente al mercado laboral, ya que se debe recordar que
una empresa es un grupo social que vivir para y de otros muchos
grupos sociales. Por medio de las relaciones pblicas y humanas
tendremos la aceptacin no tan solo como personas sino como empresa,
las principales relaciones sern las siguientes:

Jurdicas/econmicas, cumplir con las obligaciones y otorgar todos los

derechos a que son acreedores, tanto los empleados de la empresa
como la sociedad en general.

Sociales, cumplir con las reglas que la sociedad en donde este inmersa
la empresa, establezca, este en la actualidad es un punto muy
importante en cuanto al trabajo en donde los usos y costumbres exigen
cdigos de conducta a veces extraos, la forma de dirigirse a los jefes y
empleados, en otros casos la vestimenta especial para mujeres, un
ejemplo es la forma de vestir en los regmenes islmicos, no tan solo a
las empleadas menores sino a ejecutivas o a parientes de los empleados
extranjeros, a veces no est permitido a las mujeres trabajar, en
algunos pases orientales y nrdicos no se debe usar calzado dentro de
las casas, en Japn la prohibicin de hablar con las empleadas, si no
dependen directamente de uno, y por ltimo las

Administrativas, tanto para con los empleados como con clientes y

proveedores y que en muchos casos es una base para mantener y/o
aumentar la productividad.

Adems de las relaciones humanas es muy importante mantener

tambin las relaciones pblicas, la diferencia primordial entre las
humanas y las pblicas es que las primeras son entre individuos en
forma personal y las segundas involucran a la empresa en su totalidad,
las relaciones pblicas tiene primordialmente tres finalidades, primero
que a empresa sea conocida, segundo que sea aceptada y por ltimo
que sea apreciada., cuado se logra lo anterior las relaciones pblicas
de la empresa son ptimas.

Cualquier empresa no se diga de las empresas constructoras, sus

principales relaciones pblicas se dan con los siguientes organismos:
 93

Gobierno en general, tanto federal como estatal y municipal, en el

caso de empresas constructoras es la principal fuente de trabajo.

Proveedores, si no se mantiene una buena relacin con los

proveedores, no se conseguirn crditos, se pueden obstaculizar
las entregas o negacin de servicios.

Inversionistas, si se pretende obtener capital por medio de

inversionistas es muy importante la rentabilidad del mismo y
desde luego las relaciones, y cuando se habla de inversionistas se
habla de personas fsicas morales e instituciones de crdito, tanto
nacionales como internacionales.

Competidores, en una competencia leal, el competidor es un

aliado que nos indicar nuestros errores que nos permitir mejorar
y ser ms competitivos.
Usuarios/Consumidores, la razn de ser de la empresa, sin ellos
ninguna empresa existira, so los indicadores de s lo que estamos
haciendo, produciendo est bien o no.

Organizaciones sociales y culturales, nos proveen de

esparcimiento y de elementos humanos necesarios a las
empresas.

Las relaciones pblicas es la principal fuente de publicidad de una

empresa y esa publicidad se realiza por cada uno de los empleados de la
misma, por lo tanto es necesario cuidar los aspectos siguientes:

Los documentos que se generan, deben ser limpios,

ortogrficamente correctos, en el tipo de lenguaje til al
destinatario, a tiempo y con excelente presentacin, es el reflejo
de la empresa.

Comunicacin telefnica, debe ser a tiempo, en horarios

accesibles, aprender or, en muchas empresas se selecciona a la
persona que establece el primer contacto por su voz, ese primer
contacto tambin es el reflejo de la empresa.

Atencin al pblico, debe realizarse en lugares apropiados,

limpios, ordenados, que protejan la intimidad del cliente sin que
este se sienta encerrado, tener a la mano todo lo relativo al caso
de que se este tratando, esta atencin debe ser personalizada,
mantener el inters nicamente en la persona que se esta
 94

tratando desde luego manifestar servicialidad y cortesa. Para

poder realizar lo antes vistos es necesario tomaR tambin en
cuenta.

Recursos materiales suficientes, proveer a cada miembro de la

empresa los recursos necesarios, suficientes y eficientes para hacer la
operacin en forma adecuada.

Induccin al puesto, no basta con encontrar al candidato ideal y

contratarlo, es necesario que antes que comienza a trabajar conozca a
fondo la empresa a la que se integra, conozca los objetivos generales y
particulares, su sistema administrativo, la organizacin y todo lo
relacionado al puesto que va a ocupar.

DIRECCIN

Forma parte del proceso administrativo es la respuesta a ver que

se haga, tambin recibe el nombre de Liderazgo, Ejecucin o
Comando, es frecuente que se confunda al dirigente de una
organizacin como administrador lo cual es un concepto equivocado.

Las siguientes son definiciones dados por algunos autores:

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del

administrador a travs de la cual se logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Joel J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones

mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.
 95

Carlos Surez Salazar. Es la responsabilidad absoluta sobre la

coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para
satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la
integra, en forma continua y perdurable.

Agustn Reyes Ponce. Es un elemento de la administracin en el

que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha
autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.

Etimolgicamente, direccin se deriva del verbo latino dirigere,

formado por el prefijo di, intensivo y regire, gobernar dirigir.

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, la direccin tendr los

siguientes elementos comunes y funciones.

La direccin esta para que:

Los planes se ejecuten de acuerdo a lo planeado

Debe ser lder de los esfuerzos del grupo social
Tiene que mantener e incrementar la motivacin
La comunicacin dentro del grupo y sociedad es primordial
A travs de la supervisin debe de alcanzar la metas establecidas
Ser la responsable de toma de decisiones.

Por lo tanto se puede tomar como definicin la siguiente:

DIRECCIN
Es guiar los esfuerzos del grupo, por medio de la motivacin,
comunicacin y supervisin con base en la estructura planeada en la
organizacin, para la obtencin de las metas establecidas.

Principios
Coordinacin de intereses, armona de objetivos, los directivos
deben coordinar los intereses de todos los empleados guindolos
hacia el mismo objetivo, el de la empresa.

Mando impersonal, no deben existir preferencias hacia ningn

empleado.

Supervisin directa, los jefes deben hacerse presentes en todos

los niveles de la empresa, incluyendo al principal.
 96

Respeto a la jerarqua, se debe tratar hasta donde sea posible

respetar la jerarqua establecida en la empresa y nunca
contradecir a un jefe delante de un empleado menor.
Resolucin de conflictos, los conflictos reales se deben de
solucionar de inmediato, con la base de los objetivos de la
empresa.

Aprovechamiento de conflictos, los conflictos surgen siempre por

alguna razn, hay que estudiarla para aprovecharla si es
adecuada.

La Direccin consta de las etapas siguientes:

DIRECCIN

SUPERVISIN TOMA DECISIONES

COMUNICACIN INTEGRACIN

MOTIVACIN

Toma de decisiones
Es elegir entre varias alternativas viables, la ptima para llegar al
objetivo planeado

La toma de decisiones se facilita si se toman en cuenta los siguientes

lineamientos:
Aislar y definir el problema
Analizarlo
Tomar en cuenta todas la alternativas viables, evalundolas
Hacer una eleccin con base en el objetivo
Ver que se lleve a cabo la eleccin

Para llevar a cabo una buena direccin es conveniente seguir las

siguientes reglas:

1. Cumplir con los requisitos humanos en cada puesto

2. Insumos ptimos y completos
 97

3. Integracin e induccin diferenciada a cada puesto

Con respecto a esta ltima regla la integracin se logra mejor si el

reclutamiento del personal se hace en base a una seleccin cuidadosa,
se les induce a la empresa y al puesto adecuadamente y se cierra con
programas de capacitacin, tal como se indico anteriormente.

Motivacin
Es tomar las acciones necesarias para conducir al personal hacia la
meta establecida

Existen dos grupos de teoras que explican los motivos que mueven la
conducta organizacional, las que tratan de explicar la conducta interna,
la que ya existe, conocidas como teora del contenido o tradicionales y
las que la motivacin la basan en aprendizaje o modificacin de la
conducta, llamadas tambin teoras del enfoque externo o del
aprendizaje.

En las teoras del contenido se parte de que si se cumple con las

necesidades del individuo es suficiente para que se sientan motivados y
su rendimiento dentro del grupo social sea el adecuado, un ejemplo es
la teora de Maslow.

Recordemos que este autor propone que el dinero no es el mayor

incentivo del hombre, los factores tales como el desafo laboral, las
oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son sus mayores
motivadores, dejando la forma de autoridad al propio individuo.

CRECIMIENTO
REALIZACIN
PERSONAL

B ESTIMACIN
A
S AMOR O PERTENENCIA
I
C SEGURIDAD
A FISIOLGICAS
S

NECESIDADES
 98

PIRMIDE DE NECESIDADES Abraham H. Maslow

Las necesidades bsicas, todos las tenemos que satisfacer, necesitamos,

respirar, comer, bebe, dormir evacuar, son las necesidades fisiolgicas;
se siente la necesidad de conservar lo logrado surge como segunda
necesidad, la seguridad, se necesita ser apreciado socialmente, tanto
por familiares como por la sociedad en general es la necesidad de amor
o pertenencia, el ser apreciado por lo que cada uno es, tanto por uno
mismo como por la gente en general, es la necesidad de estimacin,
todas las mencionadas son las necesidades bsicas, sin importar la
condicin socioeconmica todos las necesitamos satisfacer.

Al estar satisfechas las necesidades bsicas surge la llamada necesidad

de crecimiento personal, es una necesidad continua y dinmica, esta es
la autorrealizacin, conseguir cumplir con metas, por lo general
personales, ms elevadas con base en el trabajo.

Abraham H. Maslow, determin que personas que llegan y permanecen

en este ltimo nivel presentan las trece caractersticas siguientes:

1.- Percepcin superior a la realidad.

2.-Mayor aceptacin del yo, de los otros de la naturaleza.

3.-Mayor espontaneidad.

4.-Aumento (en la capacidad) de centrar los problemas.

5.-Mayor separacin (de los dems) y deseo de privaca.

6.-Mayor autonoma y resistencia a la inculturacin.

7.-Mayor frescura en la apreciacin y enriquecimiento de las

reacciones emocionales.

8.-Mayor frecuencia de experiencias-cspide.

9.-Mayor identificacin con la especie humana.

10.-Cambio (mejora) en las relaciones interpersonales.

 99

11.- Estructura de carcter, ms democrtica.

12.- Aumento en la creatividad.

13.- Algunos cambios en el sistema de valores.

Otro de los tericos en cuanto a las teora del contenido, es Herzberg

con su teora de motivacin e higiene, este autor propone que existen
dos niveles en las necesidades humanas los factores de higiene o
mantenimiento, como son los salarios, el tipo de administracin de la
empresa, supervisin etc., que mantienen al trabajador sin motivarlos el
siguiente nivel llamado motivadores, como son; la realizacin, el
reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso,
etc.

Otra teora dentro de este apartado es la motivacin de grupo, en

esta teora se tiene que toma en cuenta los conceptos siguientes:

Integrar al personal de manera que todos se pongan la misma

camiseta, hacer que sientan que son un equipo, lograr el espritu
de grupo.

Todos los esfuerzos de los empleados deben coordinarse al mismo

fn, los objetivos de la empresa identificarse con ellos.

Los administradores deben Mostrar apertura total a or propuestas

y si estas son buenas aceptarlas, administrar por participacin.

Si el trato y la comunicacin son buenas se cumple con relaciones

humanas adecuadas.

Y por ltimo desechar practicas no motivadoras, como:

Controles excesivos y exagerados
Desacreditar a la competencia
Rigidez en toma de decisiones
Desaprovechar los conflictos
Cambios repentinos.
 100

En cuanto las teoras del enfoque externo o del aprendizaje, algunos de

los principales creadores fueron, Watson y Skinner, sus teoras estn
basadas en el siguiente procedimiento.

Positivos
Refuerzos
Estrategia de Negativos
Intervencin Castigos
Procedimientos
Extincin
bsicos de
modificacin de Programa de refuerzo
la conducta
Discriminacin y generalizacin

Conductas encadenadas

Moldeamiento y modelado

Comunicacin
La comunicacin es un proceso por el cual se emiten y reciben
mensajes entre individuos y grupos sociales.

La comunicacin es uno de los conceptos ms importantes en una

empresa, no tan solo la comunicacin entre los miembros de la empresa
sino la comunicacin de la empresa con la sociedad, Agustn Reyes
Ponce en su libro Administracin de empresas hace una indicacin muy
valiosa de lo que es la comunicacin:

Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros

conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros

Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin

dependen de que creemos que, con emitir una orden, pasar un
informe, etc., la comunicacin de estos es perfecta, olvidando que
previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma
proporcional a la importancia y a las dificultades de esa
comunicacin.
Nosotros: en la comunicacin necesariamente
transmitimos en ltimo trmino un acto psquico. Como sabemos,
 101

estos son conocidos slo por el que los tiene; para que los dems
los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por l a
travs de palabras, escritura, smbolos, etc.
Ideas, sentimientos, deseos: en la comunicacin
transmitimos estas tres clases de actos psquicos. As, v. gr.: en el
adiestramiento, en la informacin, etc., transmitimos
conocimientos; en las rdenes, en las instrucciones, etc.,
transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivacin,
el inters, que queremos comunicar, transmitimos nuestros
sentimientos de admiracin, novedad, etc.
Son conocidos y aceptados: la comunicacin busca
que los dems sepan bien lo que queremos transmitirles: por ello
es esencial que sea clara. Pero sera incompleta si no logramos que
los dems quieran, acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a
cada plano de mayor profundidad en este aspecto, es ms efectiva
la comunicacin.
Por otros: esto implica que la comunicacin es
esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros
mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar a
otros

Tomando como base lo anterior y lo que se toco anteriormente

recordaremos que la comunicacin est compuesta de los siguientes
elementos.

Emisor (fuente de informacin)

Mensaje(contenido)
Canal(medio)
Receptor (destino)
Retroalimentacin (medida de entendimiento)

La comunicacin la clasificamos de la siguiente manera:

Ascendente
FORMAL Vertical
Descendente
COMUNICACIN
Horizontal
INFORMAL Escrita
Oral
 102

Formal, cuando esta se origina en la estructura del grupo social y se

difunde por los canales de la misma.
Informal, la informacin se origina dentro de la misma organizacin,
pero no es oficial y se difunde a travs de cualquier canal, son
principalmente; comentarios, chismes, opiniones, es una forma muy
efectiva de difundir e influir entre los empleados, se debe manipular
como apoyo a la comunicacin formal.

Cualquiera de las dos comunicaciones puede ser vertical descendente,

cuando se originan en un mando y su destino es empleados menores o
vertical ascendente; reempleados menores a mandos, en el primer caso
se trata de Polticas, Reglas, Instrucciones, Ordenes, Informaciones; en
el segundo, Reportes, Informes, Sugestiones, Quejas, Entrevistas,
encuestas. Horizontal, cuando es entre el mismo nivel jerrquico, son
memorandums, circulares, datos de juntas, convocatorias, a su vez
dependiendo de su forma de transmisin puede ser oral y/o escrita

La comunicacin resulta ms efectiva si se cumple con que esta sea:

Clara, accesible y concisa, evitando las conocidas barreras de la

comunicacin, como son:
Barrera semntica
Barrera psicolgica
Barrera fisiolgica
Barrera fsica
Barrera administrativa
Integradora
Usando de la comunicacin informal
Difundida adecuadamente y en tiempo
Exigida una retroalimentacin para evaluacin final.

Como ultimo punto de la comunicacin adems de poder ser un

empresario de xito en muchos casos se tiene que comenzar como
empleado, cuando as es y se usa la camiseta de la empresa, tambin se
crean derechos, uno de ellos es mejorar dentro de la empresa, mejorar
primero en capacitarse en lo que necesita la empresa, a logrado esto se
puede solicitar un aumento de sueldo, par lograr lo anterior es
conveniente tomar en cuenta los siguientes 10 puntos.

1. Ver el entorno, revisar no tan solo el entorno local o nacional,

sino tambin el internacional, para saber los niveles de sueldo y
saber si es viable o no es incremento, si ese momento no es el
 103

adecuado, no desistir, siempre se recompensar a quien logra

resultados
2. Informarse, de Cul es mi puesto dentro de la empresa y cales
so su polticas de acenso y renumeraciones?

3. Capacitarse, buscar la capacitacin actualizacin constante,

rimero en los intereses de la empresa y despus en los propios.

4. Comprometerse, con la organizacin, hacindolo saber, ser

solidario no tan solo con la empresa sino con la situacin del pas
en que te encuentres colaborando en equipo para sacar adelante
cualquier problema que se presente.

5. Negociar, actualmente una empresa no da incrementos

generales, los que otorga son con base en el desempeo y
permanencia en la empresa.

6. Concete y evalate, y trata de conocer como te evala la

empresa.

7. Date a conocer, siempre busca delimitar tus objetivos y pide a tu

jefe inmediato o director que te clarifique constantemente como
vas en el cumplimiento de los mismos.

8. Crea tu ambiente, busca crear las condiciones ideales de trabajo

que te permitan cumplir con los objetivos de desempeo
planteados por la organizacin.

9. Comuncate, haz sabe a tu jefe inmediato tus proyectos y o que

buscas al interior de la empresa ya que a mayor comunicacin
mayor conocimiento retribucin.

10. Disea tu propia agenda y estrategias, busca la forma

de tener un plan que te lleve a lograr tus objetivos de mejora
salarial. Asesrate no lo hagas intempestivamente.

En la actualidad el encontrar en buen empleo se debe considerar

como un trabajo de tiempo completo, por lo menos ocho horas diarias y
cinco o seis das a la semana, los siguientes tips pueden ayudar a
encontrarlo.
 104

a) Un buen empleo es cuestin de probabilidades, concerte 50

entrevistas, mientras a ms entrevistas asista mejor sern las
probabilidades.

b) Los amigos y conocidos son probable fuente de empleo,

solicite su ayuda y si es posible entrgueles un currculo.

c) Bsico, el que ofrece empleo siempre tendr la razn.

d) Estudie/lea sobre administracin y mercado

e) La puntualidad es primordial, llegue antes de su cita, no existe

una excusa en el mundo para llegar tarde, si no a poder asistir
avise.

f) Vstase y arrglese normal, el estar cmodo ayuda en las

entrevistas, la moda no necesita empleo.

g) Sus conocimientos y habilidades es lo mejor que tiene no se

menosprecie.

h) El tiempo es oro las entrevistas son muy cortas, aproveche el

tiempo.

i) No critique, ni su antiguo jefe, ni a sus compaeros y menos a

alguien de la empresa en que solicita empleo, a nadie le
gustan las quejas.

j) En una primera entrevistas no se tratan puntos como; sueldo,

prestaciones, horarios, vacaciones, su empleador los debe
tratar.

k) El 80% de los mejores empleos, no existan, cada quien lo hizo

con su trabajo sus habilidades.

Autoridad
Es la facultad que posee una persona, dentro de un grupo social, para
dar rdenes, ver y exigir que sean cumplidas, con el fin de llegar a los
objetivos establecidos.

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, los

elementos bsicos de la autoridad son el mando y la delegacin,
 105

existen cuatros tipos principales de autoridad, los dos primeros por

nombramiento (jurdicos) y los dos ltimos por aceptacin de los
empleados.

Tipos de Autoridad:
Lineal
Formal
Funcional
Jurdica
Operativa

AUTORIDAD
Tcnica
Moral

Personal

Jurdica, es la autoridad impuesta por obligacin, por ley.

Moral, es por convencimiento, aceptan un lider real.
Formal, el nombramiento y autorizacin parte de la organizacin.
Operativa, Se encarga de los insumos en general
Tcnica o Staf, so por lo general asesores, nombrados tambin por la
organizacin con base en sus conocimientos y
Personal, cuando el origen es la personalidad, lideres naturales.

Mando
Es el derecho a ejercer autoridad, dentro de un grupo social o parte de
l

El mando se ejerce mediante dos formas fundamentales, rdenes

e Instrucciones, se originan en los altos mandos y en ambos casos
estas deben ser por escrito, claras y precisas.

La orden es la indicacin a los subordinados de lo que debe hacerse y

las instrucciones como debe hacerse.

Adems de tener la autoridad se necesita ejercer el mando, para ejercer

este, es conveniente tomar en cuenta los conceptos siguientes:
a) El que manda debe saber y aplicar lo que debe hacerse
b) El que manda debe saber y guiar como debe hacerse
c) El que manda debe vigilar que lo que debe hacerse, se haga
El primer punto corresponde a los directivos, el segundo a los
administrativos y el tercero a los supervisores
 106

Las principales formas en que se ejerce el mando son:

Por medio de rdenes, est son indicaciones de superior a subordinado

de lo que se tiene y debe hacer, segn Pigors, los elementos bsicos de
esta son:
La emisin
La ejecucin y
La verificacin

Para que los tres elementos anteriores sean efectivos es necesario se

contemple una retroalimentacin, retroalimentacin que se debe dar
tambin en tres puntos:
Recomendacin del subordinado
Reporte de la ejecucin y
Reaccin del subordinado

Lo anterior se puede representar por el siguiente esquema:

S J = Jefe
S = Subordinado
s = situacin a modificar
JS = Emisin de la orden
Ss= Ejecucin de la orden
sJ = Reporte ejecucin
Js =Supervisin del jefe
sS = Recomendacin
J s SJ = Reaccin subordinado

Por medio de Instrucciones, estas son la forma en que de debe de

realizar un trabajo determinado o uno rutinario, las formas ms
comunes de instrucciones son por medio de manuales, instructivos,
circulares, en la industria de la construccin se conocen tambin por el
nombre de gua mecnica.

Tantos las ordenes como las instrucciones se deben dar usualmente por
escrito y cuidar los puntos siguientes:
 107

1. Deben ser resultado de la planeacin, analizando si la persona ala

que se emiten es la ms adecuada, si es el momento adecuado y
el formato de transmisin.

2. Para que la transmisin sea adecuada deben revisarse para que

sean, claras, precisas, objetivas, lenguaje adecuado, darles la
importancia que tienen y poderlas explicar si se requiere.

3. Tienen forzosamente que ser supervisas, para conocer su

efectividad y poder ser corregidas si se da el caso.

Delegacin
Es ceder parte de la autoridad en otra persona, incluyendo la
responsabilidad correspondiente

Para delegar autoridad hay que analizar que tipo de autoridad se

pretende delegar y a quien, incluyendo la responsabilidad
correspondiente, lo anterior con la base que cuando un jefe delega
autoridad y responsabilidad, deja ms tiempo para lo ms importante ,
la responsabilidad se comparte y es entendida mejor, es motivante ya
que el subordinado delegado se hace parte de el logro de objetivos, es
capacitante ensea responsabilidad y toma de decisiones, crea lealtad
hacia la empresa y por ltimo, por lo general, es reconocer la
superacin del personal.

Liderazgo- Supervisin
Es guiar y vigilar que los planes se cumplan adecuadamente siempre
hacia los objetivos establecidos

Es una funcin, que se ejerce en forma vertical descendente, comienza

en el ms alto mando y se va ejerciendo en todos los dems mandos.

Si el liderazgo es ejercido en forma adecuada y aceptado por los

miembros de la organizacin se lograr que:
Se incremente la productividad
Se establezca una comunicacin ideal
Las relaciones entre el personal sean ptimas
No se cometan errores frecuentemente
Exista en el grupo motivacin y disciplina.
 108

El logro de lo anterior es la base de la teora de Blake y Mouton que

indica que los estilos de direccin-liderazgo se pueden concretar en
cinco tipos indicados en su Grid Administrativo2 o Tablero administrativo
ya visto con anterioridad.

Administracin 1.1 Administracin 9.1

El mnimo esfuerzo para el
trabajo requerido es
suficiente para mante- nerse
como miembro de la
organizacin. Gerencia
muerta
Eficiencia en el trabajo resulta al
mantener los factores hu-manos
a un nivel que interfie- ren lo
menos posible en proceso.
Producir o morir

2
MNCH Galindo Lourdes, Fundamentos de administracin
 109

ALTO
Administracin 1.9 Administracin 9.9
9
Consideracin hacia las La consumacin del trabajo se
PR
necesidades de la gente por logra por medio de la entrega
EO tener relaciones satisfactorias, hacia el mismo de la gente;
CU conduce a un ambiente y a u interdependen- cia de una
PA 8 ritmo de trabajo amistoso y meta comn dentro de la
CI confortable dentro de la organizacin da relaciones de
organizacin Todos somos confianza y respeto.Gerencia
PO hermanos ptima
N
7
PO
R
LA
Administracin 5.5
6 Se logra un desempeo
GE adecuado de la organizacin
NT balanceando las necesidades
E por producir con el
5 mantenimiento, a un nivel
satisfactorio de la moral de la
gente.Gerencia tibia
4

1 2 3 4 5 6 7 8 9

PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN

Para llevar a cabo cualquier tipo de administracin, se requiere de un

ejecutivo (la persona que se va a encargar e ejecutar los planes
 110

establecidos, el ejecutivo puede ser ms de uno ya que son las personas

que tienen el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, desde
luego siempre habr un ejecutivo principal y otros secundarias, por
departamentos, por reas, de acuerdo a la organizacin de la empresa.

El ejecutivo siempre tendr dos preocupaciones, organizar y dirigir sus

actos y dirigir los de los dems miembros de la empresa, segn el Ing.
Surez Salazar al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que
inicia

Para poder hacer lo anterior adems de poseer los conocimientos

necesarios para el puesto es necesario tomar en cuenta los conceptos
siguientes:

El tiempo. El tiempo que tenemos disponible para todas

las actividades, incluyendo convivencia familiar, es el nico factor
que no podemos acortar, ni alargar, ni pedirlo prestado, ni
guardarlo para usarlo despus, no lo podemos manipular, podemos
manipular los eventos por venir nicamente, si podemos aprender
de los eventos pasados. Para administrarlo en mejores condiciones
se recomienda tomar en cuenta:
Analizar en que se emplea el tiempo, analizar los hbitos.
Hacer una planeacin de eventos diarios, semanales,
mensuales, etc.
Administrar su empleo, desechar lo que no se necesita
hacer, delegar los eventos secundarios y aceptar lo que
no se puede hacer

El Orden. Para poder cumplir con el punto anterior es

necesario que los ejecutivos sean ordenados, ordenado en todos los
sentidos, un punto importante para establecer un orden adecuado
es conocer las prioridades, el conocerlas har que las decisiones se
tomen en mejores condiciones, en la industria de la construccin las
decisiones se pueden tomar conociendo la llamada Ley de Pareto,
economista italiano del siglo XIX, que estableci que en un todo el
80% del valor lo representa el 20% de los elemento y desde luego
el resto, 80% de los elementos representa el valor restante, esto es
un hecho en la construccin. Con esta base se dar la prioridad
debida a ese 20% que representa el 80% del valor de la empresa.

La Delegacin de autoridad. La delegacin es una de las

principales armas del trabajo del ejecutivo, tomando en cuenta la
 111

ley de Pareto, se puede delegar parte del 80% de las actividades no

prioritarias. La delegacin debe hacerse indicando claramente hasta
donde llegar su autoridad y desde luego cual va a ser su nueva
responsabilidad, se debe buscar a la persona adecuada con base en
sus actitudes, conocimientos y cualidades, la delegacin se tiene
que controlar.

Constancia y concentracin. Todo ejecutivo para ser

eficaz, tiene que ser constante y mantener la concentracin en lo
que hace hacer una sola cosa a la vez, este concepto es la
ejecucin del anlisis del tiempo y el orden. Se debe convertir en un
hbito cotidiano.

Toma de decisiones. Es posiblemente la parte ms

importante del trabajo de todo ejecutivo, una decisin a tiempo
traer beneficios a la empresa una decisin retardada o equivocada
podr en el caso extremo propiciar el fracaso de una empresa, las
herramientas bsicas para la toma de decisiones pueden ser:

Juntas de trabajo. Las juntas de trabajo se deben realizar

programadas y desde luego de emergencia, servirn para
analizar una problemtica y escuchar opiniones.

Tecnologa de apoyo. Usar las teoras administrativas

adecuadas y desde luego las avances tecnolgicos
disponibles. Y por ltimo.

El control. Controlar todo el proceso administrativo de la

manera ms adecuada dependiendo del tipo de empresa
y lo que se quiera controlar, este concepto se analizar
ms adelante.

Como conclusin es conveniente mencionar el llamado arte de

mandar3 y cumplir con las normas siguientes:

Sentido de responsabilidad; El verdadero jefe necesita asumir

ntegramente las responsabilidades de su puesto. El sentido de
responsabilidad es lo que lo hace el verdadero jefe. Queremos saber
cual es el autntico jefe de un grupo? Preguntemos a quien se hara
responsable del fracaso. Y es que la responsabilidad es absurda en quien
no cuente con la autoridad necesaria para afrontarla: por eso sirve
siempre de indicador de dnde se halla esta ltima.
3
Reyes Ponce Agustn, Administracin de Empresas, segunda parte
 112

Iniciativa; Si la autoridad ha de ser verdaderamente alma de una

organizacin, no puede ser inerte ni pasiva. Un jefe autntico, an de
nfima categora, nunca es mero cable transmisor de rdenes; siempre
es de algn modo transformador. Esto no significa que cambie las
ordenes, son slo que las adapte a los casos concretos. De lo contrario
es un simple mensajero de rdenes

Saber convencer; Jefe es el que arrastra la voluntad de sus

subordinados. La fuerza y la imposicin triunfarn donde solo importa el
conjunto; pero donde, como en la empresa, la accin individual
necesariamente ha de reflejarse en la produccin, el convencimiento es
necesario.

Saber entusiasmar; Producto de las tres cualidades anteriores es otra

ms tangible: el verdadero jefe arrastra a sus subordinados, que lo
siguen con entusiasmo en la realizacin de la tarea comn. Quien no
logra comunicar entusiasmo, es como aquel que quisiera impulsar un
motor sin energa.
Es tan importante esta cualidad, que grupos mediocres pueden
superarse al contacto de un jefe de vala, y, por el contrario, elementos
muy valiosos, cuando carecen de un jefe adecuado, pueden resultar casi
intiles.

Saber coordinar; Jefe es aquel que hace por medio de otros. En

consecuencia no debe hacerlo todo, sino solo ver que todo se haga.
Su tarea est esencialmente en la coordinacin.
Esto implica que el jefe necesita delegar responsabilidad sin descargarse
de ella.

Saber comunicar las rdenes; Los vnculos de eso intangible, que

se llama autoridad, son la palabra, el escrito, el gesto..Por ello la
forma misma de dar rdenes, es tan importante.
Esto no significa que el don de mando dependa del tono de voz, de la
postura que se adopte. Pero la manera de comunicar las rdenes puede
influir sobre su contenido, principalmente en forma negativa.

Espritu de justicia; El jefe en una empresa no es slo fuente de

mando, sino revisor del cumplimiento de las rdenes: tiene por ello
algo de juez.
El impartir justicia es tericamente fcil: dar a cada uno lo que le
corresponde. Pero es dificilsimo en la prctica, porque es ardua tarea
establecer los derechos y obligaciones de cada uno, a quien est en
contacto directo con cada una de las partes que por l habrn de ser
 113

juzgadas, y es susceptible de cobrar aprecio a algn trabajador, mala

voluntad a otros, etctera.

Sentido de equidad; Equidad no significa abolicin de la justicia, sino

slo su adaptacin a casos particulares, tomando en cuenta las
circunstancias concretas de cada uno y, en particular, de las personas
que intervengan.
Siempre que el bien comn no sufra, el jefe debe tener especial cuidado
del aspecto humano de los problemas. Cuantos casos resultaran
monstruosos si aplicramos secamente las normas establecidas!

Mantener la disciplina; Debe procurarse que las disciplinas que se

imponga sea, siempre que se pueda, la positiva: esto es, el
cumplimiento espontneo a las rdenes, por la justicia, claridad y
adecuacin de stas.
Cuando se necesite imponer una sancin, supuesta naturalmente su
justicia, debe graduarse de menor a mayor, pensar antes de imponerla
para no tener que retractarse, tratar de convencer al castigado de su
justicia y necesidad.

Dar buen ejemplo; Quiralo o no, el jefe es el blanco de todas las

miradas de su inferiores: si es apreciado, para imitarlo y seguirlo; si
odiado para criticarlo. El ejemplo es decisivo porque concreta las normas
del mundo en algo que esta al alcance de todos

El jefe que se abandona a la ley del mnimo esfuerzo, autoriza

tcitamente a sus subordinados a que hagan lo mismo. Nunca debe
olvidar que su vida habla ms fuerte que su voz.

En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas del arte de

mandar.

CONTROL
 114

ltima etapa del proceso administrativo, consiste en el anlisis de los

procesos y la retroalimentacin para corregir desviaciones y errores.

Control
Es evaluar y medir cualitativa y cuantitativamente que la ejecucin de
los planes tengan por resultado alcanzar los objetivos establecidos

Los elementos bsicos del concepto son:

Verificacin de lo planeado. Por lo tanto la planeacin y el control
estn estrechamente relacionados.
Todo lo controlable a su vez debe ser cuantificable y medible, la
medicin es control
Detectar desviaciones entre lo planeado y los resultados es la
principal funcin del control
Los tres puntos anteriores dan por resultado el poder establecer
las correcciones necesarias tras el anlisis de las desviaciones
encontradas

Para pode llevar a cabo un buen control se deben tomar en cuanta los
siguientes principios:
Principio de Equilibrio, a cada delegacin de autoridad y
responsabilidad un control especfico
Principio de Objetivos, el control es un medio para alcanzar los
objetivos establecidos.
Principio de Oportunidad, el control tiene que ser oportuno, a
tiempo y completo.
Principio de las Desviaciones, analizarlas para descubrir el
porqu?
Principio de la Viabilidad econmica, debe analizarse su costo-
beneficio
Principio de Excepcin, el control siempre se debe establecer en
actividades excepcionales (ver Ley de Pareto)
Principio de Funcin, el controlador nunca se debe controlar, no se
puede ser juez y parte

Para ejercer un control ms efectivo es conveniente tener sobre que

comparar la ejecucin de los planes por lo tanto es conveniente que se
establezcan las siguientes etapas
 115

ESTABLECIMIENTO MEDICIN DE
DE ESTNDARES RESULTADOS

CONTROL
CORRECCIN

Reingeniera
del proceso RETROALIMENTACIN

Estndares
Es la realizacin de un trabajo ptimo en tiempo, costo y calidad, que
se convierte en patrn o modelo, es la unidad de control

Los estndares siempre podrn sern Cuantitativos y Cualitativos

En la industria de la construccin, los estndares, inicialmente se

establecen con base a rendimientos tanto de los materiales como del
personal y es el resultado de un estudio de campo, por observacin
directa del trabajo, esta observacin se tiene que realiza en cada regin
de trabajo y an en la misma regin variar de acuerdo a las estaciones,
temperatura, humedad, lluvias, vientos y usos y costumbres que
modifican horarios de comidas y descansos. Un estndar es la base de
los precios unitarios.

La forma anterior de analizar un estndar se conoce como estndares

tcnicos, si se concentran datos de un estado o inclusive del pas y se
saca una media del rendimiento, se trata de un estndar estadstico,
y por ltimo cuando simplemente se establece un estndar como juicio
de valor es estndar es por apreciacin, estos ltimos estndares son
difciles de establecer y por lo general se trata de conceptos o actitudes
que no se pueden cuantificar como indicar que tan alta es la moral de un
grupo social, se establece por simple apreciacin.

Resultados
Aplicando la unidad estndar el resultado nos muestra si el proceso es
adecuado o no
 116

El resultado se basa en la informacin y esta debe ser; Oportuna;

Confiable, Vlida y Fluida. Todo resultado debe ser medido comparado
con los resultados esperados ya que cualquier desviacin tanto en costo,
tiempo como en calidad da pie al siguiente concepto.

Correccin
Es el anlisis de las desviaciones para ratificar o rectificar los
estndares y corregir al mbito de la desviacin

Una desviacin se tiene que analizar en dos aspectos, si la desviacin es

una causa del proceso o simplemente un error humano. Nunca se debe
modificar o corregir un proceso hasta no se tenga la razn exacta de la
desviacin observada.

Retroalimentacin
Es informar a quien corresponda del resultado del control

Esa informacin debe ser lo ms objetiva posible, ya que de esta

dependern las correcciones que se tendrn que hacer.

Sistemas de control

Cualquiera que sea el sistema que se implante, se debe tomar en cuenta

los conceptos siguientes:

Para establecer un sistema de control se tiene contar que con

objetivos y estndares, analizados y aceptados por los ejecutantes.

Los ejecutantes adems de aceptar y conocer los objetivos y estndares

deben conocer y tambin aceptar que se establezcan medidas de
control.

Los resultados son el reflejo de una actividad diseada para el logro de

los objetivos establecidos en la planeacin.

Los controles deben ser simples, eficientes y perfectibles, si no son as

desecharlos.
Un sistema de control para ser ms efectivo debe reflejar:

El tipo de estructura organizacional, un control general y a cada

rea o departamento controles especficos.
 117

Oportunidad, en cuanto a implantacin y uso, un control ptimo

predice las desviaciones y permite correcciones inmediatas.
Ser accesible, ser fcil de entender por todo el personal que este
involucrado tanto los controlados como los controladores, ambos
proporcionan informacin valiosa. Y por ltimo
Estratgico, si la empresa es grande no se puede ni debe ser
controlada cada una de las actividades, se controlan las
principales, se puede usar la antes mencionada Ley de Pareto.

Los factores que se deben tomar en cuenta en un sistema de control

eficiente son:
La cantidad, la cantidad de la produccin se tiene que comparar
con la cantidad que aparece en los planes de produccin.
El tiempo, en toda empresa el trabajo tiene que estar completo y
a tiempo, el tiempo tambin se establece en la planeacin.
El costo, en la actualidad el factor costo puede hace que una
empresa tenga xito o fracase, tambin este factor es producto de
la planeacin y
La calidad este ltimo factor implica cumplir con las
especificaciones iniciales, contenidas en los planes.

En la industria de la construccin estn siempre presentes los factores

anteriores y aparece uno ms, subjetivo, lo que el cliente futuro usuario
percibe, esta percepcin esta ntimamente relacionada con los usos y
costumbres de la zona. Un estudio de mercado en donde psiclogos
intervengan, puede dar por resultado una serie de caractersticas que
debe poseer el producto para que sea mejor recibo en la zona
estudiada.

En cuanto a periocidad es conveniente llevar un control preliminar, un

control continuo y uno final. El establecer un control en una empresa no
tiene razn de ser si no se cuenta con un sistema completo de
informacin, una informacin que nos muestre mediante reportes e
informes el estado general de la organizacin, con esto una organizacin
podr estar en mejores condiciones de competitividad y permanecer
mayor tiempo en el mercado.

Control por reas

 118

Sin importar el tipo de control, es conveniente controlar todas las reas

de una empresa, si tomamos en cuenta la forma en que se trabaja en
una empresa constructora se podra establecer controles en grandes
reas de una industria de la construccin, el rea administrativa y el
rea de la construccin, en el rea de la construccin se pueden
establecer controles en los siguientes departamentos, sin que el
siguiente listado sea limitativo, ya que se podran tener actividades
alternas en cada rea, los controles son establecidos y manejados casi
siempre por personal tcnico:

Estudio de mercado
Promocin/mercadotecnia
Proyectos arquitectnicos y de ingeniera
Costos
Construccin
Proveedores
Ventas

Estudio de mercado, en la planeacin se menciono que el estudio de

mercado valida el tipo de empresa, en un segundo estudio de mercado
especfico se buscar satisfacer las necesidades de un grupo especfico.
El control se establecera en forma cuantitativa y cualitativa

Promocin/mercadotecnia, como resultado al estudio de mercado se

promovern, proyectos y obras que cumplan las necesidades
encontradas, tomando en cuenta el nivel socio-econmico-cultural de la
regin de trabajo. El trabajo se verificara con la cantidad contratos
logrados en relacin a las metas establecidas.

Proyectos arquitectnicos y de ingeniera, lo anterior es la

produccin bsica de una empresa del ramo inmobiliario, se deben
establecer controles en las siguientes funciones; tiempos de ejecucin
de los diferentes proyectos y asesoras; tiempo de respuesta a
problemticas presentadas; nmero y monto e los proyectos aceptados,
y compararlo con las metas establecidas en la produccin.

Costos, actualmente los costos pueden hacer que una empresa sea
exitosa o fracase, para que lo segundo no suceda se deben controla
varios aspectos en lo que se refiere a costos; Control de calidad, los
insumos que se adquieran deben cumplir con la especificaciones
establecidas y tolerancias; Tiempos de entrega, el proveedor debe
cumplir con los tiempos de entrega establecidos; Control de
inventarios, un buen control de inventarios permitir saber en todo
momento con que materias primas se cuenta, que productos estn en
 119

proceso, que equipo y maquinaria esta disponible, cual ocupado y cual

en reparacin.

Construccin, razn de ser de una empresa constructora, sobre esta

rea se trabaja el principal tipo de control usado en esta industria, la
programacin de ruta crtica, este tipo de programacin permite tener
un control muy exacto del estado de una o varias obras, permite saber
si las obras estn en tiempo, si los volmenes de los materiales usados,
estn dentro de los parmetros de los desperdicios. Permite conocer
cunadse deben hacer los pedidos, cuanto hay que pagar, que personal
se necesitar en cantidad y especialidad, en fin un panorama completo
de la obra con base en los parmetros siguientes:
Rendimientos de mano de obra
Rendimientos de materiales
Anlisis de costo horario de maquinaria y equipo
Anlisis de indirectos
Anlisis de porcentajes de utilidad

Proveedores, en este caso es necesario establecer un control

sobre la fluctuacin de precios, plazos de pago, devoluciones, crditos,
plazos de entrega, etc.

Ventas, la razn de una empresa es obtener ganancias, dichas

ganancias son las metas y estn establecidas desde la planeacin, se
tiene que controlar el tiempo de venta, los gastos de promocin y los
resultados de la misma.

Adems de la mencionada ruta crtica una forma de llevar un control en

las empresas constructora es por medio de grficas, que se pueden
elaborar para todos los conceptos, la grfica muestra lo hecho y
mediante anlisis se pueden corregir las desviaciones pero no permiten
prever acontecimientos.

En cuanto al rea administrativa los controles son establecidos desde el

punto de vista legal y contable, se dividen en dos grandes grupos, los
ingresos y los egresos, en los ingresos se tiene que controlar las ventas,
los cobros a deudores diversos por servicios prestados y en cuanto a
egresos; los pagos del personal, acreedores diversos y lo ms
importante pagos oficiales como son impuestos y cuotas oficiales
diversas.

En esta rea los controles tiene que estar manejados y supervisados por
personal muy capacitado, como son, abogados y contadores, debido a
 120

que todos los documentos tienen que reunir una serie de requisitos
fiscales y estos cambian ao tras ao ya que en muchos casos si se
paga a tiempo se pueden lograr descuentos, as como si se cuenta con
un planeador fiscal, se pueden encontrar formulas para bajar los
porcentajes de impuestos en forma legal. Los abogados pueden lograr
que todos los contratos sean 100% legales y que por medio de ellos se
obtengan beneficios para la empresa, se contrata personal, crditos,
etc.

En otros tipos de empresa los controles principales se realizan por reas

funcionales y pueden ser las siguientes:

Control de produccin, los controles se establecen para analizar como

aumentar la produccin mediante un control y reduccin de costos, se
analizan tiempos movimiento, inspecciones, anlisis estadsticos y se
efectan sobre los conceptos siguientes:
Control de calidad, tanto en los insumos como en los
productos este control evita defectos, el control por lo
general es por muestreo.
Inventarios, se ahorra si se sabe con exactitud que se
tiene en bodega y sus fechas de caducidad, el control es
por medio de cardex.
Control de produccin, evita los tiempos ociosos y
contrataciones adicionales innecesarias esta relacionado
directamente con las ventas e inventarios, por medio de
este control se obtienen reducciones en costos.
Control de compras, estas se deben hacer a tiempo
exigiendo a proveedores cumplir con los tiempos de
entrega, esta relacionado con todos los conceptos
anteriores.

Control de mercadotecnia, en la actualidad el uso y control e un

departamento de mercadotecnia, permitir a una empresa desarrollarse
en mejores condiciones ya que permitir, Planear la produccin, Tener
menores inventarios; Compras necesarias y a tiempo, evita
innecesarias; Investigar y desarrollar tcnicas y produccin;
Innovaciones en toda o partes de la empresa; Controlar y mejorar las
finanzas, saber cuando se necesita crdito, cuando efectivo, si conviene
o no fusiones y por ltimo prever las necesidades de espacios fsicos y
recursos humanos.

Control de ventas, es la base de cualquier empresa, un buen control

permite modificar si es necesario la planeacin, orienta la produccin, el
control de ventas se hace en base de parmetros (cuotas de ventas)
 121

Control de finanzas, el control proporciona la informacin completa de

la situacin financiera de la empresa, permite conocer el rendimiento del
capital y efectuar los ajustes necesarios, es una herramienta bsica para
la toma de decisiones de los altos mandos de la empresa. Este control
se efecta a travs de:
Un control presupuestal, el presupuesto existe desde
la etapa de planeacin, si hay variaciones el control
permitir estudiarlas, conoce la razn y establecer las
medidas necesarias correspondientes.
Un control contable, para que una empresa sea de
xito, tiene que saber en todo momento cual es su
situacin financiera, este conocimiento permite detectar
desviaciones y en lo posible evitar desfalcos, define
perfectamente las responsabilidades y ayuda a la toma
de decisiones, evita multas oficiales y provee datos
bsicos para acceder a licitaciones y crditos, el manejo y
control lo debe llevar personal capacitado, contadores
certificados y abogados.
Control de costos, el saber exactamente cuanto cuesta
cada uno de los elementos que componen el todo en la
produccin, con esto se podr adecuar los costos para ser
ms competitivos, permite as mismo cambiar
proveedores o tipo de insumos.
Control por auditoria contable, un rea 100 % tcnica
y que debe representar la situacin contable real de la
empresa, la revisin y dictamen se efecta con base en
las Normas y procedimientos de auditoria del Instituto
Mexicano de contadores pblicos A.C. y se verifica
a) La autenticidad de los hechos y fenmenos que
presentan los estados financieros.
b) Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con
los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
La auditoria puede ser interna o externa y es en si un control
del control financiero
Control de recursos humanos, el control analiza que
todo el personal contratado cumpla de acuerdo a su
contrato las normas de operacin de la empresa, incluye
este control un registro de habilidades, conocimientos y
experiencias de todo el personal contratado y de
aspirantes que por alguna razn no se contrataron, para
con estos datos formar un banco de recursos humanos. El
 122

control se lleva a acabo analizando las siguientes

actividades:
Desempeo, se tiene que evaluar el desempeo de todo
el personal de acuerdo a su puesto, incluyendo relaciones
humanas, con esto se evitaran problemas internos que
puedan afectar la produccin y producir quejas del
usuario final.
Reclutamiento y seleccin de personal, un control de
cmo se selecciono el personal y su desempeo,
proporciona datos para evaluar si este departamento
cumple con las normas y con eso se evitarn despidos y
costos de nueva contratacin.
Capitacin y desarrollo de personal, en la actualidad un
empleado que no se actualiza pierde eficacia, esta rea
se puede controlar a travs del anlisis de la
productividad, analizando esta antes de la capacitacin y
despus, y como segundo punto la permanencia del
personal en general dentro de la empresa, si se procura
su desarrollo permanecer en la empresa.
Motivacin, la motivacin es difcil de evaluar ya que no
es 100% tangible, se puede evaluar analizando, la
productividad, el ausentismo, los conflictos y las quejas
presentadas.
Sueldos y salarios, se tiene que saber si los sueldos en
general de la empresa son equiparables a empresas
similares, si no es as existen fallas en el rea y se
pueden detectar por la aparicin de conflictos
relacionados con este punto, baja productividad
relacionada directamente con los incentivos y renuncias
frecuentes.
Prestaciones, seguridad e higiene, adems de la
prestaciones de ley, existen una serie de prestaciones
adicionales como son espacios fsicos adecuados, permiso
extraordinarios, incentivos, pausas de la salud, etc, se
muestra la efectividad de esta rea se bajan o deja de
haber accidentes de trabajo, ausentismo, quejas,
enfermedades de trabajo.

Tcnicas de control
 123

Los controles de pueden establece de acuerdo al siguiente cuadro

sinptico propuesto en el libro Fundamentos de administracin de
Lourdes Munich Galindo y Jos Garca Mrquez, la aplicabilidad
depender del tipo de empresa.

Contabilidad
Financiera
Auditoria
Administrativa
Sistemas de Presupuestos
Informacin Reportes, informes
Formas
Archivos, memorias, expedientes
Sistemas computarizados
Sistemas mecanizados

Grficas Procesos, procedimientos, Gantt

Diagramas Procedimientos hombre mquina

TCNICAS DE
CONTROL Estudio de Tiempos y movimientos,
Mtodos estndares, etc.

Camino crtico
Redes
PERT
Mtodos Modelos matemticos
Cuantitativos Investigacin de operaciones
Estadsticas
Clculos probalsticos
Programacin dinmica

Control interno
Programas
 124

Como conclusin a continuacin se presentan la evolucin y las bases de las diferentes teoras y escuelas
administrativas4

ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN ESCUELA ESCUELA DEL

CIENTFICA EMPRICA AMBIENTAL COMPORTAMIENTO NEOHUMANO ECLCTICA
HUMANO RELACIONISMO
Racionalizacin de la mano Orientacin francamente Condicionar el ambiente Se deduce de que no son Los objetivos de la empre Aplicacin de los diversos
de obra y ahorro de prctica de la administra del trabajador para aumen los factores materiales sino sa son correlacionados con conocimientos de cada
FUNDAMENTOS materiales a fin de cin, se fundamenta la tar la eficiencia en la pro los psicolgicos y sociales los del trabajador a travs escuela en base al proceso
incrementar las utilidades toma de decisiones en la duccin que contribuyen ms en el de su participacin en la administrativo
experiencia sugerida por el crecimiento de la producti fijacin y logro de los
pasado reciente vidad del trabajo mismos
Tcnica de produccin. Intuicin Psicolgicas Psicolgicas Psicolgicas Empricas
Tiempos y movimientos. Experiencia Sociolgicas Sociolgicas Decisionales
TCNICAS Sistemas de incentivos Costumbre Modelos matemticos,
psicolgicos, sociolgicos,
humansticos, econmicos,
etc.
Mtodos ms perfectos de Se determina que la admi. Al mejorar el ambiente de Definicin del trabajo como Mejoramiento de: Se establece y aplica un
estudio y organizacin de nistracin es en medida trabajo se mejoran las una actividad importante a) Sistemas de orden lgico de las
APORTACIONES los procesos de trabajo en considerable un arte que condiciones fsicas del en el hombre , as como el planeacin actividades mediante la
la produccin, especializa se aprende ms con ayuda obrero reconocimiento de la impor b) Relaciones aplicacin del proceso
cin e instruccin de los de la prctica que de la tancia de las relaciones humanas administrativo
obreros, as como el siste teora sociales e individuales
ma de salarios por pieza
Se prefiere el xito econ Los resultados obtenidos Los factores ambientales El idealismo respecto a las Requiere de cambios en la Requiere de
mico al bienestar fsico del son mediocres o no inciden directamente en relaciones humanas en organizacin. administradores con
INCONVENIENTES personal. Fundamentos no definitivamente malos la productividad ocasiones es importante Dificultad para su conocimientos cientficos
cientficos para aumenta la implantacin por tiempo
productividad necesario para que se
obtengan resultados.
Henry R. Towne Peter F Drucker George Elton Mayo George Elton Mayo Douglas Mc. Gregor Henry Fayol
Frederic W. Taylor Ernest Dale Robert Owen Abraham Maslow Mary Parker Follet
REPRESENTANTES Henry L. Gantt Lawrence Appley Rensis Likert Lindall F. Urwick
Frank B. Gilbreth George Ferry, etc.
Charles Babbage
Henry Metcalf
VALORES Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico
INSTITUCIONALES Social Social
Organizacional

4
Mnch Galindo L. Fundamentos de administracin p 226
 125

ESCUELA DEL ESCUELA DE LA ESCUELA DE LA TEORIA ESCUELA DE LA TEORA CALIDAD

SISTEMA SOCIAL ADMINISTRACIN DE DE LAS DECISIONES MEDICIN CUANTITATIVA Z TOTAL
SISTEMAS
El proceso administrativo El punto bsico de la Racionalizacin de la La administracin es una Implica un conjunto de Enfoque sistemtico para
se enfoca desde el punto administracin son los administracin en base a entidad lgica expresable a valores humanizados cumplir y establecer los
FUNDAMENTOS de vista social o de sistemas ala toma de decisiones travs de smbolos a.- Empleados a largo objetivos de calidad para
relaciones interculturales. matemticos plazo toda la empresa.
b.- Desarrollo de carreras Satisfaccin total del
no especializadas cliente interno y externo
c.- Autocontrol del
personal
d.- Participacin colectiva
en la toma de decisiones
Sociolgicas Tcnicas de computacin Tcnicas decisionales Tcnicas matemticas Humansticas ISO 9000
Teora matemtica de los electrnica matemticas. Programacin lineal Autorrealizacin Herramientas estadsticas.
TCNICAS grafos Modelos de simulacin de Teora de juegos, PERT, Sociolgicas Control estadstico de
Mtodo experimental de conducta etc. Econmicas proceso.
Durkheim y Watson Costos de no calidad
Los fenmenos sociales Conocimientos importantes El proceso de decisiones y Fomento del pensamiento Implicar a los trabajadores Normalizacin
(dentro y fuera de la para el manejo de grandes sus tcnicas como ordenado. en la toma de decisiones Control total de calidad.
APORTACIONES empresa) influyen en la empresas esenciales en la Tcnicas valiosas en la Garanta de calidad
organizacin de la misma. administracin. solucin de problemas
La administracin debe
lograr un equilibrio de los
intereses de grupo
Enfoque demasiado Descuida el aspecto En ocasiones se limita el No es aplicable a Se requiere de una alta Dificultad para su
sociolgico de la humano de la empresa enfoque econmico y problemas humanos de la concientizacin de los altos establecimiento dados los
INCONVENIENTES administracin razonamiento de las administracin niveles valores prevalecientes en
incertidumbres las culturas occidentales
Max Weber March y Simon Hebert A. Simon A. Kauffman William G. Ouchi Edwars Denning
Chester Barnard Murdick Von Newman Norbert Wiener Shigeru Kobayashi Kaouro Ishikawa
REPRESENTANTES Frank Oliver Joel Ross Bowman Irwin D. J. Bross Crosby
Sheldon West Churchman Hutchinson Juran
Chris Argyris
VALORES Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico
INSTITUCIONALES Social Organizacional Organizacional Organizacional Social Social
Organizacional Organizacional Organizacional

Qu teora tomar y aplicar?, depender del tipo de trabajo y de la comunidad en donde este se este
realizando, ya que se tendr que tomar en cuenta aspectos tan importantes como son la cultura(usos y
costumbres), la economa de la regin y las posibilidades de acceso a tecnologa, para si poder definir cual
de las teoras administrativas es mejor en dicha sociedad.
 126

Por ultimo existe la llamada administracin por objetivos5, Ernest C

Millar con base en al Metropolitan Life Insurance Co., define la
administracin por objetivos como el proceso de administracin por
virtud del cual, todo el trabajo se organiza en trminos de
resultados especficos que habrn de alcanzarse en cada tiempo
determinado, en forma tal, que las realizaciones especficas,
contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.

Los expertos recomiendan que para que este tipo de

administracin sea exitosa es necesario tomar en cuenta los conceptos
siguientes:

Primero los objetivos se deben establecer entre todo el personal

involucrado, directivos, administradores y operarios.

Segundo los objetivos generales y especficos se tienen que definir

incluyendo las actividades o funciones necesarias para realizarlos.

Tercero, los objetivos se tienen que definir en forma cuantitativa

Cuarto y ltimo los objetivos a fijar deben ser realistas y a corto plazo

Este tipo de Administracin permite que la empresa sea ms dinmica y

que todos los empleados sin importar el puesto cooperen para llegar a
los resultados planeados.

El conocer las diferentes teoras administrativas y estar concientes de la

evolucin de las mismas permitir desenvolverse en cualquier trabajo en
mejores condiciones, ser ms competitivos y aspirar con toda razn a
mejores niveles de sueldos.

5
REYES Ponce Agustn. Administracin de Empresas, segunda parte. P. 379
 127

R U T A C R I T I C A

En la actualidad el hacer Arquitectura no es nicamente satisfacer los

requerimientos y las necesidades de los clientes, tambin es importante
cumplirlo en tiempo y en costo, para hacerlo una de las tcnicas ms
eficaces es la programacin y dentro de esta la ms recomendable es la
ruta crtica.

Anteriormente y an en la actualidad muchos programas de obra se

siguen basando en los programas llamados de Barras o de GANTT, este
programa rebasaba en la intuicin y en la experiencia del programador y
sus tiempos son rgidos, el programa puede ser indicativo, pero no se
ajusta a las necesidades actuales.

El llamado programa de ruta crtica nos permite conocer antes del inicio
de una obra, inclusive antes de entregar un proyecto, como lo vamos a
hacer en cuanto a los requerimientos de recursos tanto humanos como
materiales, en que das los necesitamos cuanto nos va a costar y en el
ltimo de los casos como podemos corregir al presentarse una
desviacin. La cualidad principal de este programa es que se puede
adaptar a cualquier necesidad lo mismo una boda, la vida personal que
un edificio multifuncional.

ANTECEDENTE

Los orgenes de esta programacin nace en 1957 para cubrir

necesidades del departamento de defensa de los Estados Unidos,
desarrollado para la Marina por Allen and Hamilton de Chicago,
inicialmente con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review
Technique), especialmente para el control de tiempos de ejecucin del
programa espacial Polaris. Por esos mismos aos se desarrolla el PCM
(Critical Patha Method), desarrollado para el uso de dos importantes
formas industriales la Dupont y la Remington Rand, para optimizar y
controlar los costos de operacin, el programa fue desarrollado por los
Ingenieros Morgan R. Walker y James I. Killey Jr.
 128

Con la mezcla de los mtodos anteriores nace el llamado Mtodo de

Ruta Crtica o Camino Crtico, cuyo uso como se indico anteriormente es
sobre cualquier proceso que se quiera controlar en cuanto a tiempo de
ejecucin y costos de operacin. En Mxico se usa la ruta crtica desde
1961 por la Secretaria de Obras Pblicas.

Una definicin de Ruta Crtica puede ser la siguiente: El mtodo del

Camino Crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y costo ptimo6:

La ruta crtica consta de tres etapas bsicas:

La planeacin
Programacin, actividades desarrollada en gabinete y
Ejecucin y control, de observacin directa en donde se desarrolla
la actividad programada

La primera etapa se integra por los pasos siguientes:

1. Definir lo ms completo posible el proyecto a realizar
2. Listar las actividades que integran el proyecto, incluyendo
proyecto, trmites y ejecucin.
3. Matriz o tabla de secuencias, con base inicialmente en la
experiencia y conocimiento del proceso constructivo. Tomando en
cuenta las limitantes existentes como son; espacio, recursos,
responsabilidad. Considerar cuales actividades son anteriores,
cuales simultaneas y cuales posteriores.
4. Dibujo de la red de actividades, basada en la matriz de
secuencias. Actividades reales y ficticias

La segunda etapa comprende:

1. Matriz de tiempos y su valuacin, inicialmente tiempos probables
por experiencia u observacin
2. Obtencin de la ruta crtica, con fechas de inicio y termino,
primeras y ltimas
3. Anlisis y reducciones, compresin de la red anterior considerando
holguras; total, libe, independiente, para modificar secuencias y
duracin.

Y por ultimo la ejecucin y control que comprender:

6
MONTAO. G. Agustn. Iniciacin al mtodo del Camino Crtico, Edit Trillas, Mxico
1996
 129

1. El uso de holguras para repartir recursos y

2. Reduccin de tiempos, dependiendo de los costos

Dentro de esta ltima etapa es conveniente llevar los pasos

siguientes:
1. Aprobacin de la programacin resultante
2. Emisin y aprobacin de ordenes de trabajo
3. Control por medio de grficas
4. Anlisis de los reportes de los trabajos e incidencias
5. Ajustes con base en anlisis de casos y toma de decisiones

DEFINICIN DEL PROGRAMA A EJECUTAR

Aunque no forma parte del proceso, es la base para que el proceso de

camino crtico se pueda lleva a cabo en mejores condiciones, el logara
definir exactamente lo que se quiere y lo que se va a hacer permite
agilizar las etapas siguientes de la programacin.

LISTA DE ACTIVIDADES

Esta es la relacin de toda y cada una de las actividades que se

necesitan lleva a cabo el proyecto completo, la lista se puede hacer sin
orden o lo ms conveniente en el orden lgico del trabajo a realizar.

Estas actividades por lo general son el resultado de la investigacin del

trabajo a hacer y se toma mucho en cuenta las experiencias previas, se
deben tomar en cuenta cualquier actividad que este involucrada en el
proceso su principal utilidad es el de proveer una base al programador,
para que este a su ves solicite a los responsables de cada actividad su
requerimientos e de toda ndole, esto es requerimientos de materiales,
recurso financieros y humanos, cantidades, equipos y herramientas
especiales.

Las actividades en la construccin se dividen tradicionalmente en

Proyectos; Trmites y Ejecucin.
 130

MATRIZ O TABLA DE SECUENCIAS

Es ordenar las actividades, este ordenamiento se puede realizar de la

manera siguiente:
Por antecedentes (inmediata anterior), indicar que actividad o
actividades tienen que realizarse antes de comenzar la activad
estudiada.
Por secuencias (Inmediata posterior) se indicarn las secuencias
que se iniciaran al termino de otra, y por ltimo
Simultaneas, en la construccin en muchos casos las actividades
se hacen simultneamente

El formato ms comn es el siguiente:

No ACTIVIDAD ANTERIOR SIMULTANEA POSTERIOR

DIBUJO DEL DIAGRAMA

RED DE ACTIVIDADES

Una red de actividades es la representacin grfica de las mismas, sin

ser norma las actividades se representan por una lnea llena o punteada
con cabeza de flecha, que parte y llega a un elemento representado por
un circulo y que recibe el nombre de nodo y que representa un evento.
Cuando la lnea es punteada es indicacin que la actividad no tiene
tiempo, su duracin es cero, tambin los eventos se acostumbra
denominarlos, el de inicio con la letra i (i minscula) y el de terminacin
con la letra j (jota minscula), un evento final o de terminacin puede
ser tambin el de inicio o arranque de la siguiente actividad.

Evento ACTIVIDAD Evento

i (inicio) tij j (termino)

Actividad sin tiempo

 131

Cuando de un nodo salen varias actividades se le llama fuente

Si es al contrario varias actividades llegan a un nodo se llama

resumidero

Ejemplos de diferentes representaciones de las secuencias

C A

La actividad C es anterior a la A y la A posterior a la C

D F
C G I

A H

Las actividades D, C y A son anteriores a las actividades F, G, y H ,

estas ltimas son anteriores a la actividad I, La actividad I es posterior a
las actividades F, G y H.
 132

A D F

B E

En este ejemplo las actividades C, A y B, son simultaneas y anteriores a

la actividad D, esta es anterior a las actividades E y F, que son
simultaneas y posteriores a la D.

En una red las actividades siempre tienen que iniciarse en un nodo y

terminar en otro, por ningn motivo es valido conectar una actividad a
una lnea.

MATRIZ DE TIEMPOS Y EVALUACIN

La matriz de tiempos es el resultado de una intensa investigacin para

conocer en la zona donde se va realizar la programacin y esto es
sumamente importante hacer l estudio precisamente en la zona de
trabajo, el rendimiento de los involucrados en el proceso, en toda
actividad existen tres tiempos diferentes:
El ptimo, lo que realiza el trabajador excepcional (o)
El psimo, lo que realiza un trabajador no capacitado o con
vicios. (p)
El medio, lo que realiza un trabajador normal (M)

En la programacin PERT existe la siguiente formula que permite

conocer el tiempo estndar, que es el tiempo ptimo, ms cuatro veces
el tiempo medio, ms el tiempo psimo, todo dividido entre seis, el
resultado, es la investigacin de los tres tiempos se debe realizar lo ms
apegado a la realidad ya que dara el tiempo ideal, el estndar, que
servira para elevar la productividad de un proceso, esta formula es
vlida para cualquier tipo de actividad

t= o + 4M + p
6

En la programacin de una obra el tiempo se toma con base en la

observacin directa del tiempo que se llevo la realizacin de la
 133

mencionada actividad y el numero de personas que intervinieron, por lo

tanto puede partir de la siguiente formula:

GT = VO/RG , en donde: GT = grupo de trabajo, VO =

volumen de obra y RG = rendimiento del grupo de trabajo

Con esta formula se obtiene el nmero de jornadas que necesitar el

grupo de trabajo para realizar la actividad, el nmero de grupos
depender del espacio para realizar el trabajo eficientemente, tambin
es importante saber la duracin normal o media, por lo que tambin se
emplea la siguiente formula

DN = GT/ NG , en donde: DN = Duracin Normal y NG el

nmero de grupos que pueden trabajar simultneamente

La tabla para controlar estas actividades puede ser como la siguiente:

i J Descripcin. U Volumen G RG JG= NG DN= DN

actividad Obra VO/RG GT/NG Final

i = Inicio t = Terminacin
U = Unidad G = Grupo de trabajo
RG.= Rendimiento del grupo de trabajo
NG = Nmero de grupos trabajando simultneamente
DN = Duracin final

La ruta crtica implica holguras, algunas actividades se puede adelantar

o atrasar su inicio o trmino, por lo tanto existen tres tipos de holguras:
a. Holgura Total, el tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar la terminacin del proceso.
b. Holgura Libre, el tiempo que se puede atrasar la
terminacin de una actividad sin afectar el inicio de la
o las siguientes.
c. Holgura Independiente, El tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la terminacin de las
anteriores y el inicio de las posteriores.

Retomando el diagrama anterior del trazo de la red se tendr la

simbologa siguiente:
 134

Ui Inicio tardo de una actividad

U = fecha ltima del nodo
Uj Trmino tardo de una actividad

Pi Inicio temprano de una actividad

P = fecha primera del nodo
Pj Trmino temprano de una actividad

i nombre j
tij

Con estas bases se pueden obtener las tres holguras:

Holgura total; HT = Uj Pi tij

Holgura libre; HL = Pj Pi tij
Holgura independiente HI = Pj Ui - tij

La siguiente tabla se puede usar para tabular las holguras y

tambin para indicar la importancia de cada actividad.

Fecha Fecha
i j Descrip. Dn HT HL HI primera ltima Grado
I T I T

ANLISIS COSTOS, REDUCCIONES Y COMPRESIONES

Como en el caso de los rendimientos, los costos tambin se pueden

clasificar en dos grandes grupos:
Costo normal, cuando las actividades se realizan en la forma
tradicional acostumbrada, esto es jornadas normales y horarios
tradicionales, as como la espera de algunos materiales por su tiempo de
elaboracin o llegada de otro lugar.

Costo lmite, el mayor costo que puede tener una actividad,

considerando horas extras, horarios extraordinarios personal
especializado con pago de viticos y pasajes, fletes especiales para
abatir tiempos. Este costo es por lo general el resultado de reducir el
tiempo de ejecucin, esta compresin de las actividades se conoce con
el nombre de pendiente y se representa por la siguiente formula:
Pendiente= __Costo__
 135

Tiempo

Este pendiente es el costo extra por cada unidad de tiempo y actividad

que se comprima, esto se lleva acabo solo en caso e solicitud expresa
del cliente, o un atraso considerable y el sobreprecio debe costearlo
quien origina esta compresin.

En casos contrarios cuando un proceso se retrasa, tambin sufre

sobrecostos debido a diferentes factores entre los que se encuentran
gastos fijos administrativos, rentas de equipos y maquinaria.

LIMITACIONES

Cuando se realiza una programacin de ruta crtica, existen varias

limitaciones que si no se toman en cuenta al hacer la programacin
pueden causar desviaciones que malograran el proyecto, las principales
limitaciones son:

Limitacin en tiempo, se tiene que conocer al inicio de una

programacin con tiempo se cuenta, puede ser un tiempo limitado por
las condiciones climticas, por que el cliente pone una fecha lmite para
recibir el trabajo, por cuestiones de impuestos, por liberaciones de
presupuestos oficiales, etctera. El lmite de tiempo tambin se puede
dar en cuanto a horarios de trabajos en espacios en que en horarios
normales trabajan, los horarios de obra sern especiales
.
Limitaciones en recursos, en este caso los recursos que se usan en la
labor de la arquitectura son de dos tipos; Humanos, su limitacin
puede ser en cuanto al nmero disponible en la zona, trabajadores
especializados que tienen que venir de otros lados, estos recursos estn
ntimamente ligados a los recursos Materiales, materiales o equipos
que no se encuentran disponibles de inmediato, por que son escasos o
no existen en la zona, materiales que requieren de un tiempo de
elaboracin en planta o fabrica y un tiempo en transito para llegar a la
obra, razn por la que los recursos se deben estudiar en conjunto, los
recursos humanos sin materiales, herramienta y equipo no so de utilidad
y viceversa.

Limitaciones econmicas, en la mayora de los casos los recursos

econmicos son los que ms se deben cuidar, si nuestros tiempos y
recursos son los ptimos y producto de un buen anlisis, las limitaciones
econmicas no representarn un obstculo para llevar a cabo un
proyecto.
ELASTICIDAD
 136

El principal producto de una ruta crtica es el proporcionar una cierta

elasticidad para realizar algunas de as actividades del proceso, estas
elasticidades se conocen con el nombre de holguras y son:

Holgura total, es lo que la actividad puede adelantarse o retrasarse sin

afectar la fecha programada de terminacin del programa.

Holgura libre, es la que no afecta la terminacin del proyecto y

Holgura independiente, es aquella que al atrasarse o adelantarse no

afecta las actividades anteriores ni las siguientes.

El manejo de las holguras anteriores permite que un programa se

comprima y que de alguna manera se pueda hacer un pronstico de las
actividades que pudieran causar atrasos.

El conocer las holguras tambin permite hacer una adecuada

programacin de recursos, tanto fsicos y humanos como financieros,
permite conocer las actividades y fechas de cada no de los recursos
requeridos y hacer una adecuada programacin de pagos, lo que dara
por resultado el tener un mejor control de los recursos involucrados en
el proceso.
El uso del camino o ruta crtica permite conocer lo siguiente:
El orden en importancia de cada actividad
Cuales actividades controlan la duracin del proceso
Tener datos de los recursos tanto materiales como humanos y
econmicos a lo largo del proceso.
Poder analizar imprevistos y su efectos
Saber quienes son los responsables de las desviaciones que se
presenten

ISO 9000

Definicin de calidad
Es la totalidad de rasgos y caractersticas de un producto o servicio que
se sustenta en su habilidad para satisfacer las necesidades establecidas
implcitamente
En base a la mercadotecnia; La calidad significa el cumplimiento de los
estndares y hacerlo bien a la primera
En base al producto; se define como una variable precisa y mesurable.

ISO9000, International Organitation for standarization (ISO), se

desarrollaron en 1987, isos viene del griego y significa igual, el origen
 137

de estas normas se sita en las necesidades de los ejrcitos, de

disponer de equipos militares de calidad garantizada
Las normas especifican los requisitos para certificar organizaciones
cuando; necesitan certificar su capacidad para brindar satisfaccin total
al cliente y tiende a mejorar sus procesos en general para proporcionar
productos o servicios de alta calidad.
Son normas de aseguramiento de calidad formuladas por la directiva de
calidad europea

ISO 9001, se aplica cuando el objetivo es lograr de forma coherente la

satisfaccin del cliente con los productos y servicios de la organizacin,
cuando se necesita manifestar la capacidad para demostrar la
conformidad con los requisitos del cliente y los requisitos reglamentarios
aplicables para mejorar continuamente el sistema de gestin de la
calidad. Define elementos de calidad que estn presentes en un sistema

ISO9002, son las normas previstas para el aseguramiento externo de

la calidad eN condiciones contractuales. Aplicable cuando la conformidad
con los requisitos especificados debe ser asegurado por el suministrador
durante la produccin y la instalacin
1900 Inspeccin como actividad
1930, muestreo estadstico

ISO 9003; cubre las obligaciones de aseguramiento de calidad en las

reas de control final y pruebas. Es de limitada aplicacin por lo que
existen planes para su eliminacin. 1950 practicas de aseguramiento de
calidad en empresas, 1979 normas para el aseguramiento de la calidad
BS5750. Aplicable cuando la conformidad con los requisitos
especificados debe ser asegurada por el suministrador nicamente en
inspeccin y ensayos finales.

ISO 14000 al 19000

Demandaran su implantacin y certificacin a suministradores y
proveedores y esto podra llevarse a la prctica en su exigencia en
muchos mbitos por razones de mercado, por imposicin legal, ISO
14400 de gestin ambiental, ISO 19011; Gua para auditar sistemas de
gestin.
ISO 9004 al 13000, esta norma proporciona ayuda para la mejora del
sistema de gestin de la calidad para beneficiar a todas las partes
interesadas a travs del mantenimiento de la satisfaccin del cliente.
ISO9004, mejoramiento de desempeo.
Abarca tanto la eficiencia del sistema de calidad como su eficiencia.
Directrices para el mejoramiento del desempeo
 138

La planeacin es bsica para el funcionamiento correcto de

cualquier grupo social ya que por medio de esta se hace una previsin
de lo que se espera en el futuro y se analizan y toman decisiones para
saber con anterioridad como afrontar cualquier problema que surja. Una
buena planeacin ayuda a que cualquier tipo de empresa:

10. Se desarrolle al establecer mtodos para utilizar

racionalmente los recursos disponibles
11. Ayuda a reducir la problemtica que se puede presentar a
fututo, sin eliminarla pero si aportando estrategias para afrontarla.
12. Tenga una mejor visin del porvenir y lograra mejores
cosas.
13. Logra introducir a la empresa en un ambiente real.
14. Evita que decisiones se tomen por capricho o por corazonada
15. Las decisiones se basan en hechos y no en emociones
16. La planeacin da por resultado un plan sobre el que operar
con mejor xito cualquier empresa.
17. Con el plan se reducen los riesgos y se aprovechan las
oportunidades.
18. Al eliminar la improvisacin se obtienen resultados
eficientes.
19. Hace posible llevar un control con base en el plan original
20. El ejecutivo y el administrador tendrn mejor provecho de su
esfuerzo y tiempo al tener un pan bsico de operacin, al igual
que el resto e la empresa
21. Al conocer que se va a hacer, como y que resultados se
esperan el personal e general trabajara motivado.

Existen varios principios sobre los cuales se guiaran los esfuerzos

de la administracin y estos pueden ser:

Viabilidad. Los planes tienen que ser reales y poderse llevar a acabo

Precisin. Los razonamientos y estudios bsicos de un plan deben ser

reales, basarse en modelos matemticos, reduciendo los riesgos al
mnimo.

Cuantificacin. Deben poder ser cuantificados, lo que dar paso a un

control efectivo.
 139

Flexibilidad. Los planes deben ser flexibles para poder absorbes las
situaciones y modificaciones imprevistas.

Unidad. Cada uno e los planes debe ser parte de un todo, formar parte
de un plan integral y siempre a lograr el mismo objetivo.

Cambio. Si es necesario, ya sea por cambio de estrategias, por

extensin de tiempo, las estrategias deben poder adecuarse a la
situacin que se presente.

Segn Lourdes Mnch Galindo, Los planes son el resultado del

proceso de la planeacin y pueden definirse como diseos o
esquemas detallados de lo que habr de hacerse en el futuro, y
las especificaciones necesarias para realizarlos

Los planes en cuanto a su duracin pueden clasificarse de la

siguiente manera.

Inmediatos (hasta seis meses)

Corto Plazo
Mediatos (mayor a seis meses y menor a
un ao)

Mediano Plazo. (Por un periodo entre uno y tres aos)

Largo Plazo. (Periodos de tiempo mayores a tres aos)

Los planes tambin pueden ser parciales, cuando se refieren a

parte de la empresa e integrales, cuando la planeacin es total y
abarca a toda una empresa,, en ambos casos todos lo planes deben
estar dirigidos al mismo objetivo.

As mismo los planes son:

Estratgicos, cuando establecen las bases para todos los planes
tanto tcticos como operativos
Tcticos o funcionales, son planes especficos para partes de la
empresa y basados en los estratgicos y pueden ser a mediano y
corto plazo.
Operativos, son las actividades ms detalladas de una empresa y
son la base para el buen funcionamiento del personal operativo
 140

GERENTE
GENERAL

CONSTRUCCIN ADMINISTRACIN PERSONAL MERCADOTECNIA

Construccin

Control Calidad

Contabilidad

Financiamiento

Personal
Seleccin

Contratos, S. e H.

Investigacin

Ventas
PLANEACIN PLANEACIN TCTICA PLANEACIN OPERATIVA
ESTRATGICA
Al ser la planeacin base y directriz de los procesos de los
diferentes tipos de empresas, esta constituida por las siguientes etapas

PLANEACIN ESTRATGICA TCTICA OPERACIONAL

TIEMPO LARGO MEDIANO CORTO
NIVEL CORPORATIVO O DIRECTIVO O OPERATIVO
ALTA DIRECCIN EJECUTIVO
ETAPAS PROPSITOS OBJETIVOS OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES OPERACIONALES
OBJETIVOS POLTICAS POLTICAS
GENERALES DEPARTAMENTALES OPERACIONALES
ESTRATEGIAS PRESUPUESTOS PRESUPUESTOS
DEPARTAMENTALES OPERACIONALES
POLTICAS PROGRAMAS PROGRAMAS
GENERALES DEPARTAMENTALES OPERACIONALES
PRESUPUESTOS PROCEDIMIENTOS PROCEDIMIENTOS
GENERALES.. DEPARTAMENTALES OPERACIONALES
PRONSTICOS PRONSTICOS REGLAS

PROPSITOS
Las aspiraciones fundamentales o finalidades de tipo cualitativo que
persigue en forma permanente o semipermanente, un grupo social

Los propsitos son la base para el diseo de un plan estratgico,

los propsitos parten de la cabeza deben estar a cargo de los directivos,
 141

deben estar desde la primera etapa y su duracin puede ser indefinidas

sin ser rgidos, esto es, pueden modificarse, adecuarse o desecharse de
acuerdo a la evolucin de la empresa. Por lo tanto sus caractersticas
implican que son:

Bsicos o esenciales, son fundamento de todos los dems

elementos
Cualitativos o genricos, no se definen ni en utilidades ni en
tiempo
Permanentes o semipermanentes, dependiendo de la evolucin de
la empresa

Los propsitos son de suma importancia ya que:

Son la base de toda la planeacin
Ofrecen a los responsables de la planeacin las bases para los
cursos de accin
Ofrecen a los empleados y al pblico en general una imagen
empresarial congruente
Son la razn de ser de una empresa en el inicio y en el futuro
Proporcionan las bases para saber si la empresa es exitosa o se
debe modificar.

Para que los propsitos san bien recibidos y entendidos por todos,
estos deben ser:

Viables y de acuerdo a la zona de influencia

Los empleados en general los deben conocer
No deben representar dogmas, se deben permitir las opiniones
Deben representar la misin del grupo social
No son personales sino en beneficio del grupo y sociedad
Su redaccin debe ser congruente al grupo social (cultura)

INVESTIGACIN
La investigacin, debe ser el proceso mediante el cual se obtiene la
informacin relevante y viable par explicar, describir y predecir los
fenmenos, aplicando el mtodo cientfico

La investigacin es la base par dar forma y veracidad a las

diferentes etapas de la planeacin, por lo general es la primera actividad
que se efecta para dar validez a la formacin de cualquier empresa.
 142

Segn Mnch Galindo; La investigacin aplicada a la planeacin

consiste en la determinacin de todos los factores que influyen en el
logro de los propsitos, as como e los medios ptimos para
conseguirlos. La investigacin debe ser un proceso cientfico y por lo
tanto observaremos las siguientes etapas:

2. Definir lo que se va a investigar, una definicin exacta y un

planteamiento correcto dan por resultado una investigacin real y
valiosa
3. Recabar informacin. La informacin que se recaba debe ser de
las mejores fuentes disponibles y de acuerdo al planteamiento de
la investigacin para evitar perdidas de tiempo y recursos con
investigaciones laterales. Las tcnicas ms comunes en una
investigacin son:
Observacin, fsica o documental
Experimentacin, poco usada en las empresas constructoras, es
la reproduccin en laboratorio de un hecho.
Encuesta, aplicacin de cuestionarios y entrevistas.
Muestreo, muestreos sobre todo matemticos estadsticas y
probabilidades
4. Planteo de la hiptesis, es la respuesta a inicial al problema
investigado.
5. Ratificacin o rectificacin de la hiptesis inicial, al trmino
de la investigacin la hiptesis inicial se puede ratificar, rectificar e
inclusive desechar.
6. Informe, Toda investigacin sin importar el resultado debe
concluirse con un informe objetivo.

Cuando la empresa que pretendemos establecer es una empresa

del ramo Arquitectura-Ingeniera, la investigacin inicial debe ser sobre
las necesidades viables existentes en el mercado, conocer la demanda
que existe en cada rubro, siendo los principales:

Habitacin unifamiliar y multifamiliar

Comunicacin urbana y rural
Infraestructura
Industrializacin
Servicios
Otros
El informe definir la clase de satisfactor en que la empresa a
establecer puede incursionar, estos son:

Necesidad Satisfactor
 143

Habitacin Fraccionamientos, casas unifamiliares, edificios

multifami liares, conjuntos habitaciones rurales o
urbanos etc.

Comunicaciones Brechas, terraceras, carreteras, autopistas,

aeropuertos, helipuertos, terminales,
puentes etc.

Infraestructura Presas, canales de riego, pozos, centrales

elctricas etc.

Industrializacin Fbricas, bodegas, plantas, etc.

Servicios Escuelas, universidades, centros comerciales,

hospitales, deportivos, iglesias, etc.

Otros Servicios sobre el ramo, proyectos, estudios,

asesorias, maquilas, etc.

PREMISAS
Estas son suposiciones a considerar sobre condiciones a prevenir en el
futuro que podra afectar el desarrollo del plan. Las premisas se deben
de basar en investigacin

Las premisas se desarrollan antes de la elaboracin del plan,

auque es normal premisas durante el desarrollo del mismo, las premisas
pueden ser:

Influencia interna, cuando su origen esta en la misma empresa,

puede ser variaciones en el capital, mal funcin de equipos,
accidentes en general, separaciones de personal etc.
Influencia externas cuando su origen se da fuera de la empresa
siendo las ms comunes :

Polticas

Legales Legislativas
Fiscales
Econmicas
Sociales
Tcnicas
Diversas
 144

OBJETIVOS
Son los resultados que se quieren obtener y estos deben poderse medir
y obtenerse en un tiempo especfico.

Las caractersticas bsicas de los objetivos deben ser precisamente

un tiempo determinado y que sean cuantificables. Los objetivos lo
mismo que loa planeacin pueden ser:

Generales o estratgicos, implican al 100% e la empresa y su

periocidad es a largo plazo.
Tcticos o departamentales, son a mediano y corto plazo y
afectan a un rea o departamento
Especficos u operaciones, siempre son a corto plazo y son para
un rea especfica o seccin e inclusive pueden ser individuales.

Los objetivos tcticos y los especficos siempre estarn

supeditados a los estratgicos.

En las empresas del ramo de la arquitectura-ingeniera los

objetivos se basan adems de lograr una ganancia, en definir el rea en
la que se quiere incursionar, conociendo en que se puede ser ms
competitivo, esto es la especializacin, ya que al ser menor sea al rea
de trabajo, este se realizar mejor e incrementar la productividad,
cuando al rea elegida esta casi saturada o saturada, sobrevivir la
empresa innovadora

ESTRATEGIAS
Las estrategias en una empresa es la forma en que se van a abordar los
planes , las alternativas que pueden usarse y la coordinacin del uso
de los recursos existentes, siempre hacia el logro de los objetivos de la
empresa

Las estrategias se pueden analizar en tres etapas diferentes y su

uso adecuado dar por resultados el llegar a los objetivos en mejores
condiciones, para establecer las estrategias de una empresa es
primordial; Primero obtener la mayor cantidad de estrategias que se
ajusten a los parmetros de la empresa; Segundo, analizarlas y hacer
una evaluacin muy completa de cada una de ellas y por ltimo, elegir
la que mejor se ajuste a los requerimientos particulares de cada
empresa.

Su importancia radica en que:

 145

La falta de ellas puede dificultar el logro de los objetivos, por lo

tanto deben ser consistentes y contribuir al logro de los objetivos.
Son la base para realizar acciones, ofreciendo varias rutas de
accin, y deben establecerse claramente.
Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, sin
confundir estas con las tcticas
Se cuentan con diferentes alternativas como previsin, y deben
tomarse en cuenta las experiencias pasadas.
Debido a la competencia es bsico establecerlas, analizando
tambin las consecuencias de su aplicacin.
Desarrollan la creatividad y se debe establecer auxilindose con
las tcnicas de investigacin y planeacin.

Las estrategias siempre se establecen en los niveles jerrquicos

ms altos y deben existir estrategias que se apliquen a cada rea o
departamento especficamente, no es conveniente aplicar una estrategia
diseada para un rea especfica a otra rea para la que no fue
diseada.
Adems deben tener una vigencia siempre vinculada al objetivo
que se pretenden alcanzar y ser flexibles, cambiantes y existir siempre
otras alternativas.

En las empresas constructoras parte de las estrategias estn

basadas en un nfasis competitivo real, conocer que es lo que se puede
realizar en mejores condiciones que permita ofrecer el trabajo en
mejores condiciones, la posicin en el mercado de cada empresa pueden
estar dada por su oportunidad en lograr preferencias.

Es un hecho innegable que mientras menor sea el nmero reas

que abarque la compaa mejor ser su desempeo y competitividad y
dichas reas sern en las que la empresa sea especialista o innovadora.

En lo que la empresa sea mejor, en esa rea debe funcionar y es

conveniente analizar esa competitividad conociendo el nfasis
competitivo de la empresa a fundar, este nfasis puede ser en:
Accesos preferencial a oportunidades
En costos al adquirir insumos
Suficiente mano de obra
Tecnologa constructiva adecuada
Conocimiento y accesos a tecnologa administrativa
Disposicin de equipo
Financiamiento preferencial
Ubicacin de mandos medios
 146

Relaciones en todos los niveles

Adecuado sistema de cobranza
Presencia en el mercado
Cumplimiento de compromisos

Si no se cuenta con el nfasis indicado es conveniente cultivarlo y

se tiene mantenerlo y acrecentarlo

POLTICAS
Las polticas son las formas en que cada empresa aborda los problemas
repetitivos, son criterios, lineamientos para la toma de decisiones

Al ser las polticas los criterios generales de ejecucin apoyan el

logro de los objetivos, no se deben confundir con las reglas, estas
tambin apoyan al logro de los objetivos pero en una forma rgida en
cambio las polticas debe ser flexibles.
Ejemplos:
Reglas:
Entregamos la casa al pago completo del anticipo
Polticas:
Preferimos que los arquitectos vendedores sean mayores de 40 aos

Las reglas para que funcionen deben ser rgidas y se debe

sancionar al que las viole, las polticas son flexibles y tienen una mayor
apertura. Las polticas tambin se clasifican en tres grupos:

Las polticas que se parten de la jerarqua son estratgicas o

generales, son impuestas por el alto mando siendo lineamientos que
guan los actos de toda la empresa.

Existen tambin polticas que especficamente estn diseadas

para departamentos o reas siendo estas Tcticas o
departamentales. Y por ltimo las que sirven para que una seccin de
un departamento o rea tome decisiones y se conoce con el nombre de
operativas o especficas.
Desde luego las polticas sin importan hacia que parte de la
empresa estn dirigidas siempre sern congruentes con el logro de los
objetivos generales.

Las polticas pueden tener diferentes orgenes, si este proviene de

normas ya sean oficiales o de asociaciones a las que pertenezca la
empresa, las polticas son Externas, si par establece una poltica se
tiene que consultar a un jefe inmediato superior, son polticas
 147

Consultadas, son Formuladas, cuando provienen de los altos mandos

y guan la toma de decisiones del personal, y por ltimo existen algunas
polticas que nunca se han establecido formalmente pero son de
observancia general, son las polticas Implcitas, por lo general son
costumbres adecuadas.

La importancia de establecer buenas polticas ayudan a que la

planeacin sea ms exitosa, ya que estas ayudan a:

Delegar autoridad
Se evitan perdidas de tiempo al n ser necesario tantas consultas
Motivan al personal al dejar libre la toma de decisiones
Son guas para el logro de objetivos
Hacen que las decisiones siempre sean congruentes e iguales
Facilitan la induccin del nuevo personal

Para que las polticas sean viables y valiosas es necesario que se

observen los siguientes lineamientos:

Ser por escrito y observables por todos

Su redaccin debe ser clara y precisa
Deben conocerlas todo el personal que tenga relacin con las
mismas
Ser congruentes entre si y con los objetivos de la empresa
Deben ser flexibles y revisables peridicamente
Ser prcticas y viables

En una empresa constructora las polticas bsicas estn

relacionadas directamente a los elementos constitutivos de las
mismas, estos elementos son:
Clientes, sin los cuales no puede existir una empresa, y ellos
deben recibir como poltica de la empresa, un servicio eficiente en
costo tiempo y calidad y satisfacer plenamente sus necesidades.
Capital, esencial para operar una empresa, este pude estar
representado por dinero o por bienes de apoyo y debe recibir una
retribucin justa, se debe conocer el riesgo real existente a todos
los plazos para que la tasa rendimiento sea congruente con el
mercado.
Personal, el conservar relaciones permitir incrementar el
personal de mandos medios y superiores cuando sea necesario y
el trato justo de los trabajadores generales junto con las
prestaciones completas a todo el personal, har que la empresa
en general sea ms productiva al evitar conflictos innecesarios.
 148

Procesos, para establecer una empresa se debe conocer

perfectamente los procesos tanto administrativos como
constructivos a los que se tenga acceso y evitar invasiones a los
procesos patentados sin obtener las licencias respectivas, que
evitarn posibles litigios.

Como conclusin las prioridades de toda empresa deber ser;

Servicio al cliente, Satisfaccin de los recursos humanos y
rentabilidad del capital

Como parte de las polticas de la empresa deber estar la

capacitacin del personal tanto superior, manos medios como
operativo.

PROGRAMAS
El programa es una secuencia de actividades que se debe realizar para
alcanzar los objetivos en un tiempo determinado

Los programas se pueden elaborar desde programas por reas

especficas hasta programas generales que involucren las actividades de
toda una empresa, para elaborar un programa es necesario tomar en
cuenta las siguientes actividades:

Decidir que actividades se van a programar identificndolas

plenamente
Ordenar en el orden lgico de trabajo o realizacin dichas
actividades
Analizar que actividades, se debe realizar antes de otras, cuales al
mismo tiempo y cuales despus.
En cada actividad es debe indicar su tiempo de duracin, y los
recursos para realizarlas, tanto fsicos, como econmicos.
Los programas ms comunes son los de barras (Gantt), programa
muy simple en donde una barra de tamao determinado representa una
actividad, tanto en duracin como en costo, son programas casi rgidos,
posteriormente aparecieron los programas flexibles como el conocido
como ruta crtica (Critical Path Method) y el PERT (Program Evaluation
Review Technique).

Los programas lo mismo que las polticas y los objetivos, tambin

podrn ser Tcticos y Operativos, Los primeros, son programas
generales y los operativos especficos de una seccin de una rea
determinada. Los programas por lo general no aparecen en el nivel
 149

estratgico, como en los objetivos y las polticas ya que en dicho nivel

se dan los lineamientos generales.

El hacer uso de la programacin en una empresa trae por

consecuencia:

Que se tenga informacin del avance de cada actividad

programada y servir para el control de las mismas
Indica los recursos tanto materiales como humanos que se
necesitan y la responsabilidad.
Cada trabajador conocer cuales son sus alcances y sus tiempos
de ejecucin consiguiendo uso responsable de recursos y por lo
tanto ahorro
Al programar unicamente actividades necesarias se evita duplicar
esfuerzos.

Para obtener buenos resultados de los programas es necesario que

se involucre en la elaboracin del mismo a todo el personal que
intervenga, deben ser viables, esto es que se deben conocer las
posibilidades reales de la empresa en todos los sentidos, se tienen que
hacer por escrito, entendibles y divulgarse a todos los que
intervengan y por ltimo tiene que ser flexible y poderse adaptar a
cambios extraordinarios.

PRESUPUESTOS
Es el costo supuesto de una planificacin, este costo puede ser general
de la empresa o especficamente de un rea.

Un presupuesto tambin sirve como herramienta de control, ya que

indicar los recursos que se necesitaran en un tiempo determinado y
ofrecer un panorama de los resultados obtenidos por la empresa, igual
que los conceptos anteriores dependiendo el origen y aplicacin de los
presupuestos, estos pueden ser Estratgicos o corporativos,
Tcticos o departamentales y Operativos.

Los presupuestos son una herramienta importante ya que sirven para

llevar una medicin real de los avances de los programas, indica las
necesidades y limites de las erogaciones y por lo tanto evita gastos
innecesarios, pone de manifiesto desviaciones y posibilita su correccin.
Los presupuestos pueden ser rgidos cuando su tiempo de aplicacin es
limitada, deben ser flexibles cuando sean presupuestos a ejecutarse a
largo plazo, esto es para prever en lo posible los cambios en polticas y
costos del dinero.
 150

PROCEDIMIENTOS
El procedimiento es la forma en que una empresa establece como se
debe hacer un trabajo rutinario, en cuanto a tiempo y orden.

Los procedimientos por lo general son actividades de tipo

administrativos y la forma en que se deben llevar a cabo recibe el
nombre de mtodo, tanto los procedimientos como los mtodos, hacen
que alguna actividades sean eficientes y tiendan a especializarse, evitan
duplicidades al delimitar responsabilidades al hincar como y quien debe
ejecutar una actividad, desde luego debe ser reales y de acuerdo a
necesidades especficas y deben establecerse para ser usadas por
periodos largos, ya que los cambios continuos en muchos casos
confunden al personal, por lo tanto su flexibilidad debe ser limitada.

Anteriormente se comento que las prioridades bsicas de una

empresa deben ser:

El servicio que se da a los clientes

Pagar a tiempo al personal en todos los niveles
Ofrecer al capital una rentabilidad adecuada

Con la base anterior, se recomienda que una empresa en

nacimiento su primer objetivo sea el servicio al cliente, para consolidad
en nombre de la empresa, en una segunda etapa satisfacer los
requerimientos de los recursos humanos y por ultimo obtener alta
rentabilidad, recordando que el objetivo principal de cualquier tipo de
empresa es obtener las ganancias planeadas.

Todas las empresas sin importar el tipo y el pas en que operen

tienen como prioridad establecer en sus procesos la productividad.

PRODUCTIVIDAD
Es el proceso por el cual se obtiene un producto con alta calidad en un
tiempo establecido, con el uso ptimo de recursos tanto materiales
como humanos.

Tambin es comn escuchar que la productividad es hacer ms

con menos, inicialmente esta definicin permiti que algunos pases
como China invadieran los mercados con productos sumamente baratos,
debido a que su mano de obra era numerosa y muy barata, pero sus
 151

productos no tenan un estndar de calidad adecuado, debido a que su

mano de obra no era calificada, las autoridades cambiaron capacitaron
adecuadamente a esa mano de obra y en la actualidad China es uno de
los pases con mayor presencia en los mercados a nivel mundial con
productos de calidad.

En las empresas relacionadas con la arquitectura los costos de los

materiales de construccin y de mano de obra integran infinidad de
conceptos diferentes y su seleccin se debe basar en los usos y
costumbres de la poblacin usuaria. La productividad est relacionada
ntimamente con la capacitacin es un hecho que la capacitacin
adecuada y a tiempo redundara en la productividad.

La capacitacin se debe dar de diferente modo dependiendo del

tipo de personal que se desea capacitar, existen dos grandes grupos, el
primero comprende los mandos, altos y medios y el segundo grupo lo
integra el personal de obra

En los primeros la capacitacin debe comprender:

Conocer a fondo como opera la empresa
Actualizar los conocimientos acadmicos relacionados con el tipo
de empresa
Actualizacin en los conocimientos necesarios para la empresa
Actualizacin de conocimientos convenientes para la empresa
Intercambio de experiencias relacionadas al giro de la empresa
Becas para ampliacin de estudios

La estrategia para llevar a cabo esta capacitacin es en horarios

diferentes a las funciones del ejecutivo o los das de descanso, ya que el
trabajo esencial no se debe interrumpir, si el ejecutivo realmente se
quiere capacitar y superarse debe sacrificar sus descansos.

En el caso del personal de obra la capacitacin debe ser en horario

de la empresa en cuanto a intereses de la misma como es:

Conocimiento general de la empresa

Actualizacin en uso de herramientas y procesos constructivos

especiales
 152

Y en horarios de descanso los cursos que son de superacin personal

como:

Alfabetizacin

Apreciacin de la familia y relaciones sociales

Becas diversas.

SOCIEDADES Y ASOCIACIONES

Todos los mexicanos tenemos el derecho constitucional de tener

un trabajo digno y podemos trabajar en forma individual (persona fsica)
o en grupos (sociedades o asociaciones, persona moral). Si se esta
registrado como persona fsica la empresa puede llevar cualquier
nombre.

En las leyes mercantiles de Mxico se reconoce las siguientes

sociedades:

a) Sociedad de nombre colectivo (Rodrguez y Compaa; Lpez y

Sucesores)
b) Sociedad en Comandita Simple (Contratistas Sociedad en
Comandita)
c) Sociedad de responsabilidad limitada (Jimnez Sociedad de
Responsabilidad Limitada)
d) Sociedad annima. (Arquitectos Contratistas Sociedad Annima)
e) Sociedad en comandita por acciones (Juan Martnez y Compaa;
Juan Martnez Sociedad en Comandita por acciones)
f) Sociedad Cooperativa. Que puede ser de Produccin o de
Consumo, durante el periodo del Presidente se uso una
Cooperativa de Solidaridad.

De acuerdo a la Ley General de Sociedades Mercantiles, las

escrituras constitutivas de una sociedad deben contener:
 153

Nombre, nacionalidad y domicilio de los socios

Objeto de la sociedad
Denominacin o razn social
Duracin
Importe del capital social
La aportacin mnima o total de cada socio
Domicilio fiscal de la sociedad
Tipo de administracin y facultades de los administradores
Nombramiento del o los administradores
Mecnica de reparticin e utilidades y/o prdidas
Casos y mecnica de disolucin
Bases par liquidacin

La principal sociedad usada en las empresas del mbito de la

arquitectura es la Sociedad Annima de Responsabilidad limitada. Esta
sociedad se compone exclusivamente de socios cuya nica
responsabilidad es el pago de sus acciones y su capital y constitucin
variar de acuerdo a lo dispuesto por la Ley de Sociedades Mercantiles.

Otra e las ventajas de este tipo de sociedad es que puede ser de

suscripcin pblica y cotizar en las bolsas de valores.

Una empresa relacionada con la arquitectura-ingeniera-

construccin tiene por lo general las siguientes caractersticas:

a) Su produccin es a la orden
b) Si realiza experimentos, estos no pueden ser sobre el 100% de un
producto
c) La variacin del capital es de los ms altos de cualquier tipo de
industria
d) Sus activos son muy variables y siempre aproximados
e) Los componentes de su produccin varan de entre 50 a ms de
1,000
f) Las polticas gubernamentales condicionan alrededor el 80% de su
produccin y venta
g) La eventualidad y rotacin del personal es la ms grande de
cualquier tipo de industria
h) Las inversiones en el ramo son las de mayor riesgo
 154

Para contrarrestar la problemtica, una empresa del mbito de la

arquitectura debe ser:

Colapsible, tienen que poder dependiendo de las condiciones del y

la zona en que laboren, reducir o aumentar personal, tanto
administrativo como de operarios, su organizacin debe estar
diseada para poder absorber estos cambios.

Seleccionar sus clientes, dependiendo de su organizacin y tipo de

obra la seleccin de clientes es bsica ya que la recuperacin del
capital en relacin a sus productos es muy lenta y una gran mayora
de clientes confunden una empresa de arquitectura con una empresa
financiera.

Seleccin de Controles, los controles dependern del tipo y la

forma en que realicen los trabajos, ero por ningn motivo de debe
prescindir de los controles, los cuales pueden ser:
Por excepcin, seleccin de casos con apoyo e la Ley de Pareto
Por objetivos, de acuerdo a los objetivos tanto de produccin
como de venta
Por comparacin o paramtrico, analizando lo realizado por
empresas similares
Por control contable, por medio de los estados contables
consolidados exigidos por ley.

Liquidez, en este tipo de empresas no es suficiente los balances

simples, siempre es necesario obtener la mayor liquidez, ya que el
mercado por temporadas es demasiado voltil y muchas de las
decisiones y compras son a futuro.

Participacin, la participacin del personal como capitalistas es

deseable y el mando en este tipo de empresas se gana, no se otorga
de acuerdo a o establecido por Max Weber, de esta forma las
ganancias se maximizan y se diluyen la prdidas al lograrse una
consolidacin del personal.
 155

Proyecto de presupuesto de operacin, es muy importante hacer

un anlisis completo de los posibles gastos en que se incurrir al
momento de operar la empresa considerando siempre los siguientes
gastos:

Gastos tcnicos y administrativos, considerar siempre en su

totalidad los necesarios y evitar los superfluos.

Alquileres y/o depreciaciones, actualmente todo lo podemos

alquilar desde un escritorio hasta un equipo sofisticado, mediante un
anlisis econmico-financiero-fiscal, se deber tomar la decisin.

Obligaciones y seguros, las suscripciones a asociaciones forzosas

y convenientes y los seguros necesarios para minimiza los riesgos.

Materiales de consumo, todos los normales los excepcionales para

casos de emergencias en el trabajo y evitar los gastos de
representacin y viticos superfluos.

Capacitacin y promocin, gasto prioritario que por ningn motivo

se debe evitar sino al contrario se debe promover, una empresa
crece al crecer sus integrantes.

Ventas y ganancia esperadas, una empresa tiene que ser

competitiva y dentro de sus objetivos deben estar tanto los
volmenes de ventas como las ganancias esperadas.

El siguiente esquema nos permite hacer un anlisis completo para

saber con relativa certeza si es o no viable el fundar una empresa.
 156

IDENTIFICAR DEFINIR ANLISIS ESPECIALIZACIN NFASIS

NECESIDADES SATISFACTOR COMPETITIVO COMPETITIVO

COSTO
SERVICIO

AL TIEMPO

CLIENTE SI
CALIDAD
N
O

SEGURIDAD SI
RETRIBUCIN
AL
CAPITAL RENTABILIDA
D
NO

SATISFACCI
N SI DEFINICIN
RETRIBUCIN NECESIDADES DE POLTICAS ANLISIS
AL FISIOLGICA DE VEHCULO
PERSONAL S PRIORIDAD LEGAL
SATISFACCI PRODUCTIVA
N Y
NECESIDADES NO
CAPACITACI
SUPERIORES N

DISEO
ADMINISTRATIVO CONSTITUCI
COLAPSIBILIDAD DETERMINACIN VENTAS Y
PROYECTO GANANCIAS
N
SELECCIN DE
CLIENTES DE OPERACIN ESPERADAS DE LA
SELECCIN DE EMPRESA
CONTROLES
LIQUIDEZ
PARTICIPACIN
 157

Para concluir este apartado es muy conveniente realizar un anlisis

de la actualidad y a futuro de la empresa que deseamos crear, este
es un anlisis relativamente sencillo que se conoce como F.O.D.A.,
las siglas significan, fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas.

F, fortalezas, lo que mejor hacemos, en lo que somos ms capaces,

nuestros mejores conocimientos y habilidades las debemos mantener
y actualizar.

O, oportunidades, cada persona adems de habilidades y

conocimientos posee por ser parte de una sociedad la oportunidad de
relacionarse, estas relaciones en una empresa ofrecen un abanico
muy grande de posibilidades de desarrollo, gracias a que tuvimos
oportunidades para esa relacin especial, tambin las debemos
cultivar e incrementar.

D, debilidades, as como tenemos fortalezas, tenemos debilidades

como personas y como empresa, estas debilidades las tenemos que
convertir en oportunidades para cambiar y llegar a convertirlas en
fortalezas para lograr lo anterior debemos partir de que lo primero
que tenemos que reconocer es esa debilidad, si no lo hacemos jams
podremos cambiar. Y por ltimo

A, amenazas, toda empresa siempre estar amenazada por la

competencia, estas amenazas nos dan a conocer nuestras
debilidades, debilidades que tenemos que convertir en fortalezas,
mediante, primero el reconocimiento, y despus la capacitacin
oportuna y la actualizacin.

Este anlisis tan sencillo lo podemos convertir en parte de nuestro

quehacer diario y al final de una jornada estaremos ms satisfechos.

Otro punto muy importante al planear la creacin de una empresa

es tomar en cuenta los conceptos de MISIN, VISIN y
COMPROMISO.
 158

La misin. Qu es lo que queremos hacer.

La visin. Que es lo que queremos ser y por ltimo
El compromiso. Com lo vamos a lograr.

En Orizaba existe hace ms de 50 aos un laboratorio que

alrededor de un qumico el Q. F. Salvador Partida Villegas, en 1991,
deciden cambiar su esquema de empresa semifamiliar a una empresa
de excelencia, se convierte en persona moral y es dirigida por una
persona extraa, crean PARTIDALAB (Laboratorios Clnicos S.A. de
C.V.), actualmente es uno e los mejores laboratorios de la regin.
Su MISIN; Dar atencin diferenciada a los clientes en los
servicios de anlisis clnicos con informacin veraz y
oportuna, utilizando procedimientos confiables, de tal manera
que se establezca una relacin tica con calidez que genere,
mantenga y mejore una lealtad duradera en los usuarios,
dando como resultado la rentabilidad atractiva que permita
crecer y desarrollar nuestro equipo de trabajo

Su VISIN; Ser la empresa lider dentro de los servicios de

anlisis clnicos, e tal manera que nuestros pacientes, mdicos
e instituciones, socios de negocios y colaboradores as como
la comunidad de salud nos distingan por el profesionalismo ,
integridad y confiabilidad de nuestros resultados

Su COMPROMISO; Comprendemos la preocupacin de

nuestros pacientes al tener que someterse a estudios
asociados con diferentes malestares, es por esto que nuestro
compromiso es brindarle un trato cmodo y confiable a travs
de nuestro personal, capacitado en diferentes reas para
tomas peditricas, geritricas y a pacientes en condiciones
especiales u hospitalizados.
Sabemos que el equipo ms moderno requiere de tcnicos y
qumicos capacitados; por ello, an cando contamos con
diferentes diplomados y actualizaciones y posgrados,
mantenemos un programa de actualizacin con el que
logramos hasta el 2004, ms de 600 horas de educacin
contina.

Lo anterior es una muestra de lo que una empresa bien

administrada puede llegar a ser dentro de su mbito de influencia, en
conclusin el aceptar sistemas administrativos y cambios de actitud
mejorarn tanto a la empresa como a sus empleados y desde luego a
 159

sus clientes, cumpliendo con lo indicado anteriormente de que lo ms

importante en una empresa es; servicio al cliente, satisfacer los
requerimientos de los recursos humanos y obtener alta rentabilidad.

ORGANIZACIN
La segunda etapa el proceso administrativo es la organizacin,
despus de definir que es lo que se quiere y se puede hacer y pretender
fundar una empresa es importante saber como lo voy a hacer, con que
elementos cuento?, para hacer un uso eficiente de dichos recursos
debemos organizar la empresa.

Organizacin etimolgicamente viene del griego organn, que

significa instrumento, otras definiciones nos remiten a que
organizacin es un grupo social y otra a que es un proceso, podemos
concluir que organizacin sera el establecer las relaciones entre las
tareas de un grupo social y los instrumentos para lograrlas, podemos
equiparar la organizacin con la estructura de los edificios, en que esta
es el sustento y unin entre todos los elementos que conforman un
edificio.

Para llegar a una definicin formal, analizaremos las definiciones de

varios autores como:
 160

Agustn Reyes Ponce Organizacin es la estructuracin de las

elaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades
de los elementos materiales y humanos se un organismo social, con
el fn de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos
sealados

Eugenio Sito Velasco Organizar es agrupar y ordenar las

actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando
unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad,
responsabilidad y jerarqua y estableciendo las relaciones que entre
dichas unidades debe existir.

Robert Becles, Ronald Carmi hael y Bernard Sarchet Estructura

de relaciones entre personas, trabajo y recursos.

Isaac Guzmn V. Organizacin es la coordinacin de actividades

de todos los individuos que integran una empresa con el propsito de
obtener el mximo de aprovechamiento posible de los elementos
materiales, tcnicos y humanos, en la realizacin de los fines que la
propia empresa persigue

Joseph L. Massie La estructura y asociacin por lo cual un grupo

cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros,
identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos
comunes

Harol Koontz y Cyril ODonell Organizar es agrupar las

actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada
grupo un administrador con la autoridad necesaria para supervisarlos
y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la
estructura de la empresa

Lyndall Urwick Disposicin y correlacin de las actividades de una

empresa

Mario Sverdlik Proceso de estructurar o arreglar las partes de una

empresa

Analizando las diferentes definiciones podemos obtener los

elementos bsicos de las mismas que son:
 161

Estructura, se debe tener una base en que funcionar el grupo

social para poder establecer las funciones, jerarquas y actividades
necesarias para lograr los objetivos establecidos.
Sistema, para que el trabajo se facilite y sea eficiente se tiene
que sistematizar
Agrupacin y organizacin, necesario para asignar
responsabilidades y funciones, promueve la especializacin.
Jerarqua, todo grupo social debe tener un responsable y desde
lego una autoridad.
Funciones simplificadas, para realiza el trabajos de la mejor
manera posible es necesario simplifica las funciones

Con la base anterior Mnch Galindo define la organizacin como:

El establecimiento de la estructura necesaria para la
sistematizacin racional de los recursos, mediante la
determinacin de jerarquas, correlacin agrupacin de
actividades, con el fn e poder realizar y simplificar las funciones
del grupo social

O la definicin aportada por el Ing. Carlos Surez Salazar, autor

de libros de administracin de empresas constructoras y de precios
unitarios, proponiendo que la organizacin es:

La divisin lgica, ptima y ordenada de trabajos y

responsabilidades, para alcanzar los pronsticos definidos por
la planeacin

La organizacin en cualquier tipo de empresa es importante ya que:

e) Es continua, sus recursos cambian de acuerdo a las circunstancias,

lo mismo que sus productos.
f) Es un medio para el logro de los objetivos de la empresa.
g) Indica las acciones para que las actividades se realicen
eficientemente y con el mnimo de esfuerzo, reduciendo tiempos,
costos, incrementando la productividad.
h) Al delimitar las funciones y responsabilidades evita la duplicidad.

Para que la organizacin de una empresa sea cual fuera su rubro

es necesario tomar en cuenta los siguientes principios:

13. Objetivo, todas las actividades de una empresa deben estar

diseadas siempre para lograr el mismo objetivo general. Por
ningn motivo se debe caer en la burocracia
 162

14. Especializacin, Adam Smith, indic hace ms de 200 aos

El trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde sea
posible, a la ejecucin de una sola actividad, estas deben
estar relacionadas y delimitadas.
15. Jerarqua, para que un plan se lleve a cabo debe existir
una autoridad que lo emita, que vigile y e ser necesario lo corrija,
existiendo claramente una lnea de mando con responsabilidades
y autoridades bien establecidas.
16. Unidad de mando, en cada funcin debe existir un jefe y
los subordinados solo a l le deben reportar.
17. Comunicacin, en una buena organizacin se debe
difundir los puestos, las obligaciones y la autoridad que cada jefe
tiene de acuerdo a la unidad de mando.
18. Amplitud de control, el nmero de subordinados directos
no debe ser mayor de seis, para que el control sea eficaz.
19. Coordinacin, una organizacin es ms eficaz en cuanto
todos sus reas estn coordinadas y en equilibrio.
20. Continuidad, una organizacin tiene una continuidad
limitada tiene que ser mantenida, mejorada y dependiendo de las
circunstancias modificada.
21. Divisin de trabajo, si el trabajo se agrupa o divide por
actividades se contribuye a eficientar el trabajo y al logro de
objetivos
22. Flexibilidad, se tiene que contar con mecanismos para que
de as requerirlo la organizacin s modifique, sea flexible.
23. Oportunidad, Una organizacin debe ofrecer a sus
integrantes mediante capacitacin la oportunidad de liderazgo.
24. Cumplimiento, una promesa de mejora o castigo adquiere
importancia si se cumple.

COMUNICACIN/ LENGUAJE

Si hablamos de organizacin, tenemos que hablar de

comunicacin, la comunicacin es la base real natural de convivencia
entre grupos sociales, esta se da a travs del lenguaje. El lenguaje es
parte de la evolucin del hombre, posiblemente los primeros hombres se
comunicaban por medio de sonidos guturales y poco a poco se fueron
desarrollando las bases de los diferentes lenguajes que existen en este
siglo XXI

El lenguaje es precisamente lo que nos distingue de los animales,

porque cuando hablamos de lenguaje estamos hablando tambin del
 163

lenguaje escrito que a servido para transmitir los conocimientos a travs

de los siglos

Una definicin muy adecuada del lenguaje es la que propone

Surez Salazar; El lenguaje es la funcin de expresin y
comunicacin del pensamiento, con la utilizacin de signos que
tienen un idntico valor para todos los individuos de una misma
especie, refirindose a individuos de un grupo social que hablan y
escriben un lenguaje en comn.

El lenguaje es una caracterstica importante de grandes grupos

sociales y en lo individual define en gran parte la personalidad, se
adquiere a temprana edad por imitacin y con el crecimiento y la
influencia y condicionamiento social se vuelve parte esencial del
hombre, es la base del pensamiento e interrelacin social.

El lenguaje puede ser segn su forma:

Pasivo, Cuando el individuo comprende y acta sin poder usarlo.

(recibir ordenes)
Activo, Cuando se utiliza para que otros comprendan (dar
ordenes)
Indirecto, Cuando las ideas se transmiten por medio de gestos,
mmica, actitudes

Con la base anterior podemos ofrecer una definicin ms

congruente de lo que es la comunicacin:

COMUNICACIN
Es una relacin entre dos o ms individuos y esta se da por medio del
lenguaje oral o escrito. Es un proceso de transmisin y recepcin de
mensajes.

La comunicacin es el proceso para transmitir un mensaje que se

origina en un punto diferente al punto en que se recibe y que debe ser
reproducido correctamente.

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
a) Emisor, (creador de la informacin)
b) Mensaje, (contenido)
c) Canal, (medio de transmisin del mensaje)
d) Receptor, (a quien va dirigido el mensaje)
 164

e) Retroalimentacin, (constancia de entendimiento del

mensaje

RETROALIMENTACIN

EMISOR RECEPTOR

Fuente destino

MENSAJE (contenido)

CANAL (medio)

El emisor o comunicante puede ser una persona o una instancia,

pretende comunicar, ideas, noticias, rdenes, necesidades, etc, se
vuelve la fuente de informacin.

El mensaje, lo que quiere comunicar la fuente, este mensaje debe

ser: Real, til, Claro, Consistente, Adecuado y Fcil. Real, para eliminar
actitudes preconcebidas, til, para que el destinatario le ponga su
atencin, Claro, para evitar cualquier duda, Consistente, para terminar
de vencer en algunos casos la resistencia del receptor, Adecuado, en
forma y lenguaje propio del o de los receptores para evitar distorsiones
por mal entendimiento y por ltimo, Fcil, para que el receptor no
tenga que hacer esfuerzos para recibir el mensaje.
El Canal, en que se transmite el mensaje, el canal debe adecuarse
a las costumbres del destinatario y puede ser: Formal, en donde se
transmiten comunicaciones planteadas y estructuradas, datos y
conocimientos verdaderos (Diario Oficial de la Federacin, libros) e
Informales, en donde se presta ms atencin a los comentarios,
chismes, rumores en que los contenidos pueden distorsionarse
(mensajes voz a voz, diarios, televisin), las comunicaciones formales
pueden ser:

Verticales ascendentes o descendentes, en el primer caso los

mandos altos transmiten ordenes, circulares, boletines, hacia sus
subordinados, estos por medio de la comunicacin vertical
ascendente dan a conocer a los jefes, quejas, sugerencias,
informes.
Horizontales, se dan entre personas del mismo rango
(jerarqua), la informacin es real sin deformaciones, como son,
puntos de vista, experiencias, informes..
 165

Mediante los procesos anteriores las empresas pueden:

5. Recibir y transmitir mensajes
6. Obtener conclusiones
7. Prever contingencias
8. Dirigir e influir en otras personas

El Receptor, es a quien o a quienes va dirigido el mensaje y este

es el que de alguna manera decidir si la informacin es valiosa, til,
entendible o al contrario, dependiendo de su nivel cultural.

Por lo tanto es muy importante que el mensaje adems de los

condicionantes ya indicados se redacte con un lenguaje accesible al
receptor para evitar que este se convierta en fuente de error.

La Retroalimentacin, punto final de la comunicacin, es la

confirmacin de que el mensaje llego tal como se quera.

BARRERAS DE LA COMUNICACIN
Podemos definir a las barreras de la comunicacin como los diversos
factores que distorsionan el mensaje o que cambian el significado.

Las barreras pueden existir en cualquiera de las etapas del

proceso, siendo las principales:

Barrera de lenguaje (Semntica), una misma palabra puede

tener diferentes significados dependiendo del pas, de la zona
geogrfica de un pas y del nivel cultural tanto del emisor como
del receptor.
Barrera Psicolgica, se da dependiendo en parte de la cultura
(usos y costumbres, tanto del emisor como del receptor) que
impiden que los mensajes se comprendan correctamente algunos
de estos factores son; Desestimar el punto de vista de otros,
Sospecha o aversin hacia el emisor o tipo mensaje;
Preocupaciones latentes; Timidez; Mensajes mal planteados
y explicados; Sobrevaloracin de si mismo, estos factores
competen principalmente al receptor, en cuanto a factores que
provocan la barrera en el emisor son; Jerarqua; Poder;
Despotismo; Formalidad excesiva; Interrumpir.
Barrera Fisiolgica, son defectos fisiolgicos que impiden emitir
o recibir correctamente un mensaje, defectos que afectan algn
sentido como puede ser, tartamudeo, sordera, visin disminuida o
cualquier otro defecto orgnico.
 166

Barrea Fsica, como su nombre lo indica son factores fsicos-

ambientales que dificultan o impiden que la comunicacin se de
efectivamente, estos pueden ser, escasez o exceso de luz, ruido
exagerado, interferencias, distancia, etc.
Barrera Administrativa, son las barreras ocasionadas por un
sistema administrativo equivocado y el ejemplo de todos
conocidos en nuestro pas es el burocratismo.

Para contrarrestar parte de la problemtica indicada es

conveniente tomar en cuenta lo siguiente:

Analizar en general el mensaje antes de emitirlo, en cuanto a

lenguaje y contenido
Solicitar siempre la retroalimentacin, se detectan barreras
Pesquisar la verdadera finalidad del mensaje
Usar ms de canal de comunicacin
Si el mensaje lo admite apoyarlo por medio de hechos

Una de las formas ms sencillas para saber el estado de

comunicacin de una empresa y en especial las empresas del mbito de
la arquitectura es la llamada Ventana de Johardy, descubrimiento de
Joe Luft y Harry Inghm, la ventana representa tanto de una
organizacin como de una persona individual, conducta, actitudes,
sentimientos, opiniones, motivaciones, percepciones etc.
Ventana de Johardy

Conocida por REA ABIERTA REA CIEGA

otros I II

Desconocida REA OCULTA REA DESCONO

por otros III CIDA IV

Conocida por m Desconocida por m

El apartado I, conocido por mi y conocido por otros, es el rea
abierta en donde todo mundo conoce todo, nada esta oculto, es el rea
perfecta para la comunicacin y relaciones
 167

En el apartado II, desconocido por m y conocido por otros,

representa el rea problemtica, el rea ciega de una empresa
ocasionando en muchos casos errores, es el rea en que los otros
conocen sobre uno o sobre la empresa y uno desconoce, son por lo
general hechos o comentarios desagradables a los cuales uno o la
empresa permanecen ciegos.

Este apartado III, rea oculta, representa tensiones para los

subordinados ya que es el rea en que uno conoce y los otros no, son
datos que por alguna razn se ocultan y que ocasionan lo indicado
anteriormente.

Y por ltimo el rea desconocida, tanto por uno como por los
otros, es una rea 100 % problemtica.

El anlisis del estado de esta ventana en mi empresa hace que se

puedan corregir los problemas existentes

II
II
I

III
IV

III IV

Empresa mejor comunicada

Empresa mal comunicada
 168

El aumento del encasillado I, denota confianza y una mejor

comunicacin entre el personal y la directiva, incrementa la
productividad y mejora las relaciones interpersonales, ya que lo oculto
tiende a desaparecer.

ETAPAS
Una buena organizacin consta de dos etapas bsicas; divisin
del trabajo y Coordinacin.

Divisin del trabajo, se tiene que separar y delimitar cada una

de las actividades de una empresa y dar pe al organigrama de la
misma, esta separacin se basa en los tres aspectos siguientes:

Jerarquizacin
Las funciones de una organizacin se deben dividir por orden de rango,
grado de importancia

El orden de importancia implica autoridad y desde luego

responsabilidad, independiente de la funcin que realicen; es
conveniente observar las reglas siguientes:

Los niveles jerrquicos deben unicamente los indispensables.

Para cada nivel se debe definir perfectamente su autoridad y su
responsabilidad.

Departamentalizacin
Las funciones y actividades de una organizacin se deben agrupar por
similitud

La Departamentalizacin permitir a una organizacin funcionar

con mayor eficiencia eficacia al evitarse la interferencia entre funciones,
la secuencia de una Departamentalizacin s la siguiente:

Listar y clasificar las funciones de la empresa

Clasificarlas por similitud
Por orden jerrquico agruparlas y asignar actividades
Especificar autoridad, responsabilidad, obligaciones y relaciones
entre funciones y puestos.
Establecer las lneas de comunicacin e interrelacin
departamental.
 169

Debe existir una relacin directa entre el nmero de

departamentos, tamao y el tamao y necesidades de la empresa.

B.- Tipos, Cada empresa necesita en algunas ocasiones tipos

especficos de departamentalizacin, los ms comunes son:
Funcional; Para hacer ms eficiente el personal, se agrupan las
actividades anlogas en la funcin primordial, con esto tambin se
logra la especializacin.

Contabilid
ad
FINANZA Tesorera
S
Presupues
Por productos, cuando latos
empresa se dedica a una sola lnea de
produccin

Proyecto
s
MAQUILA Precios
unitarios
Presupues
tos

Por territorio, este tipo es conveniente cuando se trabaja en

lugares muy alejados de la oficina central, conviene manejarlo por
regiones

Costa
Golfo

PROMOCIN Centro

Bajo

Por clientes, esta es un tipo que se puede hacer por sexo, por
actividad, por raza, por costumbres, por ingresos, etc.
Menos 5
S.
PROMOCIN Hasta 10
S

Ms de
 170

Por equipo o procesos, Es una departamentalizacin con base

en los equipos o procesos usados.

Banqueta
s
CONSTRUCCIN Paviment
os
Jardines
Las empresas tienen que evolucionar y esa evolucin, siendo
positiva, que es lo esperado incrementar el nmero de integrantes y
desde luego los problemas a los que se tendrn que enfrentar, para
analizarlos se acostumbra dividir a las organizaciones dedicadas al
quehacer de Arquitectura e ingeniera, empresas por lo general
constructoras y de servicios en cinco etapas de la manera siguiente:

ETAPA No. DE TCNICOS PROBLEMA PROBABLE

I 2a4 Asignacin de
responsabilidad
II 4a8 Divisin del trabajo
III 8 a 40 Delegacin de autoridad
IV 40 a 100 Control
V 100 en adelante Descentralizacin

En la etapa I lo principal es la asignacin de responsabilidades,

cada empleado desde los directivos hasta los obreros tiene que tener
definida su funcin desde luego su nivel e responsabilidad, en las
empresas constructoras las funciones comienzan y terminan con la
bsqueda de clientes y llegan a ser has 51 las responsabilidades que se
tienen que enfrentar, las responsabilidades en muchos casos tiene que
ser compartidas y su asignacin debe ser flexible y sustituible.
 171

El dividir el trabajo ocasiona que los trabajadores se especialicen y

adems se eviten invasiones de reas de influencia en cuanto a
autoridad y responsabilidad, para efectuar esta divisin es conveniente
tomar en cuenta las calidades y defectos del personal y combinarlos
para maximizar las cualidades y abatir los defectos, esto corresponde a
la etapa II.

La siguiente etapa indica la delegacin de autoridad, es

posiblemente la etapa ms conflictiva, a que el dejar parte de autoridad
en otra persona ocasiona conflicto sobre todo en los altos directivos,
por lo tanto es muy conveniente tomar en cuenta que se presentan los
siguientes elementos que llegan a impedir la delegacin de autoridad.

Falta de experiencia en delegar y temor a ser sustituido

Inseguridad y perfeccionismo
Falta de personal y desconfianza en los subordinados
Inmadurez profesional y necesidad de exhibirse
Temor al rechazo e incapacidad de explicar problemas

Tambin al que se le va a delegar autoridad presenta la siguiente

problemtica:
Carga de trabajo excesiva y desorganizacin personal
Inmadurez personal, falta de responsabilidad e incompetencia

La cuarta etapa es el control, ya definidos en la planeacin los

objetivos, misiones y funciones es necesario controlar que todo lo
planeado se lleve a cabo y poder controlar, ya que el nmero de
empleados crece, de presentarse una desviacin en donde se presento y
el porque de dicha desviacin para corregirla y que no afecte a la
empresa.
Por ltimo la quinta etapa la descentralizacin, es una operacin
obligada para mejorar los servicios en las oficinas y tener al personal en
donde realmente se necesita, hay que tomar en cuenta que sin importar
lo localizacin de cada parte e la empresa el objetivo, polticas, misin y
dems conceptos siempre sern los mismos.

Despus de tener la departamentalizacin y los niveles de jerarqua es conveniente

establecer las funciones, actividades y obligaciones para cada departamento y para cada
jefe, haciendo una descripcin exacta para evitar invasiones y rdenes y trabajos
duplicados, recordando que todos trabajan para lograr el mismo objetivo general
 172

En el caso de las empresas constructoras cada integrante del personal tendr que cumplir
con requisitos, tendr obligaciones asignadas, autoridad cumplir con parte de los
objetivos especficos de la organizacin, la misin, funciones y rutinas, los puestos
destacados en una empresa constructora y en general en cualquier empresa son los
siguientes:

DIRECTOR GENERAL; requisitos; conocimientos completos en el ramo, experiencia en

relaciones humanas, tendr la mxima responsabilidad, un ambiente fsico de trabajo
agradable pero con mucha presin. Los objetivos especficos sern:
Balancear los intereses empresa-empleados clientes
Aprobar la seleccin y contratacin del personal
Definir las polticas de la empresa
Estabilizar la empresa en relacin al personal y
Proyectar a la empresa en todos los niveles
Su misin interna
Definir polticas
Fijar metas y obtenerlas
Comunicacin y motivacin
Desarrollar y capacitar al personal
Misin externa
Promover relaciones y financiamiento
Prever cambios
Atender clientes y funcionarios propios

GERENTE DE PLANEACIN; Requisitos, honradez, orden, experiencia en relaciones

humanas, responsabilidad alta, ambiente de trabajo agradable con mucha tensin, sus
objetivos sern:
Ofrecer planes que permitan liquidez a la empresa
Elegir y establecer sistemas adecuados
Pronosticar, evaluar resultados y presentar informes

GERENTE DE CONSTRUCCIN; REQUISITOS Experiencia, orden, conocimientos y

relaciones humanas, responsabilidad media, ambiente de trabajo, difcil, sus objetivos
debern ser:
Obtener alta utilidad en la produccin
Alta calidad en la produccin
Entregar en tiempo los compromisos de la empresa
Retroalimentar por medio de informes

Adems de los objetivos tendr funciones especficas como son:

f) Conocer cada trabajo de la empresa
g) Conoce y aplicar las polticas generales y especficas
 173

h) Supervisar ingresos egresos y controles de las obras

i) Prever y resolver problemas
j) Informar

GERENCIA DE CONTROL; Requisitos, experiencia, conocimientos orden,

alta responsabilidad, ambiente de trabajo agradable con presin media,
sus objetivos sern:
Apoyar el control con soluciones adecuadas
Vigilar pago de obligaciones e informar desvos.

Sus funciones bsicas son:

c) Anlisis de polticas gubernamentales
d) Supervisin de la empresa e informar de desvos.

COORDINACIN
La coordinacin es la sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de
un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armona y
rapidez, en el desarrollo y la consecucin de los objetivos..

Una organizacin es tanto ms eficaz, en cuanto su coordinacin

este enfocada a lograr unificar los esfuerzos, integrndolos y
balancendolos por medio de integrar una comunicacin eficiente.

Existen diferentes tipologas de organizaciones, algunas basadas en

tradiciones otras en estudios de la evolucin de las mismas, los tipos de
organizacin pueden ser las siguientes:

Militar o lineal, un solo jefe que manda a al cual se le reporta, es

usada en empresas muy pequeas o tradicionales.

Autoridad

MAESTRO Oficial Pen

Responsabilidad
Ventajas y desventajas:
Facilidad en toma de decisiones, decisiones rgidas e inflexibles
Sin conflictos de autoridad, dependen de un solo hombre que
puede ocasionar conflictos.
Es muy claro y sencillo, la especializacin no se da.
En empresas pequeas es adecuado, en grandes empresas causa
conflictos
 174

La disciplina no es problema, solo se puede usar en mandos

operativos, no en ejecutivos.

Funcional, Frederick Taylor observo que la organizacin lineal no

fomentaba la especializacin y propuso que cada empleado desde los
mandos ms altos hasta el de menor rango ejerciera el menor nmero
de actividades de acuerdo a su posicin y capacidades.

Abastecimient
Tomar tiempos o
Control
Instrucciones Calidad
OBREROS
Itinerarios Capacitacin

Disciplina Mantenimiento

Ventajas

Mayor especializacin
Personal ms eficiente
Se planea la divisin del trabajo
Se separan las clases de trabajo, manual e intelectual
Los jefes estn menos presionados al existir mayor nmero de
especialistas

Desventajas
Hay descontrol por aparente contradiccin de las ordenes
Se dificulta fijar responsabilidades
El principio de la unidad de mando se vulnera
No se fija perfectamente la autoridad y puede haber rozamiento
entre jefes.
 175

La departamentalizacin en el caso de empresas constructores se

puede llevar a cabo tomando en cuenta los objetivos bsicos de la
organizacin y esta puede ser:

Funcional, la actividades se organizan por analoga

Por productos, en este caso los departamentos se organizan de
acuerdo al producto
Por territorio, de acuerdo a la divisin lgica de la zona de
influencia
Por clientes, puede ser por sexo, edades, economa etc.

Lineo-funcional, Combinacin de las dos anteriores, maximizando las

ventajas y obviando las desventajas, de la lineal se utiliza la unidad
demando, un solo jefe para cada funcin y de la funcional la
especializacin de cada actividad

GERENTE GENERAL

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA INSTALACION
CIVIL ES

Organizacin STAF, Es clsico de las grandes empresas, en que es

necesaria asesoria a diferentes niveles, estos asesores tienen
comunicacin pero no tiene autoridad.

Ventajas
Expertos resuelven los problemas que se presentan
Permite la especializacin del STAF, sin lesionar la cadena de
mando.

Desventajas
Solo funciona si se delimitan perfectamente las funciones, deberes
y responsabilidades.
A los asesores se les tiene que respaldar para que sus
recomendaciones se lleven a cabo
 176

ASESOR GERENTE GENERAL CABILDEO

JURDICO

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA INSTALACION
CIVIL ES
Comits, es un tipo de organizacin en que las decisiones las toman
grupos de personas que analizan y por consenso deciden, no se
acostumbra organizaciones nicamente con este tipo de organizacin,
siempre se dan en combinacin con otro tipo.

Los comits los podemos clasificar en:

Comits directivos, por lo general en representacin de los
accionistas.
Comits ejecutivos, se encargan de llevar a cabo las decisiones
tomadas
Comits de vigilancia, encargados que se cumplan las labores
Comits consultivos, por lo general ajenos a la empresa y se
encargan de resolver problemas especficos a ellos presentados.

GERENTE GENERAL

COMIT COMIT DE
JURDICO PROMOCIN

PROYECTOS CONSTRUCCIN PERSONAL

OBRA INSTALACION
CIVIL ES

Ventajas:
Al ser resultado de consenso las soluciones son mejores
La responsabilidad es compartida
Las ideas son criticadas y bien fundamentadas
Aprovechan los conocimientos de especialistas

Desventajas:
En ocasiones el proceso es lento
 177

Los comits son difciles de disolver

Algunas veces los responsables culpan a los comits de sus
omisiones

Matricial, es una mezcla de departamentalizacin por proyecto con la

de funciones en que por necesidades de la empresa se crean dos jefes
para la misma actividad, algunas veces con nombres diferentes, pero
siempre con la misma funcin, este sistema si no se tiene una
administracin perfectamente establecida crea confusiones, sobre todo
en el personal operativo.

TCNICAS DE ORGANIZACIN,

Son Las herramientas necesarias para llevar acabo una organizacin

racional; son indispensables durante el proceso de organizacin y
aplicables de acuerdo a las necesidades de cada grupo social, Las
herramientas principales pueden ser:

Organigramas

Manuales
TCNICAS DE ORGANIZACIN
Diagramas de flujo

Carta descriptiva de actividades

ORGANIGRAMAS:
Es la representacin grfica de la estructura formal de una organizacin
o empresa, mostrando la interrelacin entre los niveles jerrquicos

Mediante el uso de organigramas precisos se puede fcilmente

entender el funcionamiento de una empresa entendiendo las
 178

obligaciones y la autoridad de esta. Los organigramas por su contenido

se pueden clasificar de acuerdo a lo siguiente:

Estructurales, muestran la
estructura
administrativa
Por objeto Funcionales, indican las
principales funciones
de las secciones
Especiales, destacando alguna
caracterstica
especial

ORGANIGRAMAS Generales, Llamados

maestros, muestran el
Por rea 100% de la organizacin
Departamentales, es la
representacin de un
departamento o seccin

Esquemticos, es un organigrama
pblico sin
Por contenido detalles
Analtico, son los ms detallados y
tcnicos

Por la forma en que se elaboran pueden ser:

Verticales, los niveles jerrquicos se determinan de arriba hacia

abajo
Horizontales, en este caso la representacin es de izquierda a
derecha
Circulares, inscritos en un circulo, del centro hacia la periferia
Mixtos, por lo general combinando el vertical y el horizontal
Ejemplos:

VERTICAL

ASAMBLEA DE
ACCIONISTAS

GERENTE GENERAL

PROYECTOS CONSTRUCCIONE VENTAS

S
 179

HORIZONTAL

PROYECTOS

ASAMBLEA
DE GERENTE
CONSTRUCCIONE
GENERAL
ACCIONISTA S
S

VENTAS

CIRCULAR

PROYECTOS

GERENTE
GENERAL
VENTAS
CONSTRUCCIONE
S

MIXTO
ASAMBLEA
DE
ACCIONISTA
S

PROYECTOS

GERENTE
GENERAL CONSTRUCCIONES

VENTAS
 180

Los organigramas que se acostumbran en la industria de la

construccin, se basan e dividir una empresa constructora en tres
grandes reas bsicas y despues de acuedo a su evolucin (crecimiento)

Las etapas bsicas son:

PLANEACN
PRODUCCIN y
CONTROL

ETAPA I
ETAPA II

PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

CONSEJO DE
ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

RECEPCINDE
CONSEJO SECRETARIA
ADMINISTRACIN

PLANEACIN DIRECTOR GENERAL

CONSTRUCCIN CONTROL

RECEPCIN SECRETARIA CONTADOR

RESIDENTES
GTE .PLANEACIN GTE.
MOZO
CONTROL
GTE.
ETAPA III PRODUCCIN SECRETARIA

PROGRAMAS
RESIDENTES CONTADOR

PROYECTOS

PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

IMPUESTOS
COSTOS

FACTURACIN
COMPRAS

CHOFER
MOZO
CHOF
ALMACN

VELADOR
 181

SECRETARIA

CONSEJO DE
ADMINISTRACIN

DIRECTOR GENERAL

RECEPCIN SECRETARIA

GTE .PLANEACIN GTE. GTE.

PRODUCCIN CONTROL
SECRETARIA
SECRETARIA SECRETARIA

O. LOCAL O.
FORNEA
PROGRAMAS
CONTADOR

PROYECTOS
RESIDENTES
IMPUESTOS
COSTOS

2 AYUD FACTURACIN

COMPRAS

MOZO
CHOFER
CHOF
ETAPA IV
ALMACN

VELADOR
PLANEACIN PRODUCCIN CONTROL

MECNICO

2
AUXILIARES

AYUDANTE

DIBUJANTE
 182

ETAPA V CONSEJO DE ADMINISTRACIN

PRESIDENTE

VICEPRESIDENT VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENTE VICEPRESIDENT

E E

VICEPRESIDENT VICEPRESIDENT
 183

En una empresa dedicada al ramo de la ingenieria, arquitectura y

la construccin tambin existe una organizacin que se encarga
directamente de las obras, la forma tradicional del organigrama es el
siguiente:

SUPERINTENDENTE

RESIDENTE GENERAL

RESIDENTE OBRA SUPERVISOR

CIVIL INSTALACIONES

SUB-RESIDENTE AYUDANTE
SUPERVISOR

JEFE DE FRENTE TCNICO

ESPECIALISTA

AUXILIAR AUXILIAR

A partir de residente obra civil y supervisor de instalaciones

llevarn a cabo trabajos diversos como; analisis de precios unitarios,
cuantificacines de avance de obras, actualizacin de programas y
 184

planos, solicitudes de compra etc, y podn tomar diferentes nombres de

acuerdo a la accin que desarrollen. Por lo general la parte
administrativa, posterior a la toma de tiempo que lo puede hacer los
auxiliares, se lleva en las oficinas centrales de la empresa, nminas,
compras, facturaciones, pagos a provedores y pagos oficiales, como son
impuestos, Seguro Social, INFONAVIT, etc.

Otra de las tcnicas de oganizacin son los llamados manuales.

MANUALES
Es un documento en el que se asienta en forma ordenada y sistemtica
la informacin en general y sobre la operacin de una empresa

De acuerdo a la informacin que sobre la empresa contengan, los

podemos dividir de la siguiente manera:

De Polticas, indican las polticas desarrolladas y concensadas en la

etapa de planeacin
Departamentales, ofrecen informacin sobre la divisin
departamental y sus acciones
De Bienvenida , sirven para dar la bienvenida a visitantes y como
parte de la induccin a nuevos empleados.
De la Organizacin, muestran los pormenores del tipo de
organizacin de la empresa.
De los Procedimientos, son la descripcin de los diferentes
procedimientos que se llevan a cabo e la empresa
De contenido mltiple, es informacin variada adicional a los
manuales principales
De Tcnicas, indican las tcnicas que se utilizaran para e ben
funcionamiento de la empresa
De Puestos, ofrecen la informacin de cada no de los puestos
bsicos y sus funciones

Los manuales son de gran utilidad anto para propios como para
extraos ya que:

Se controla el cumplimiento de las funciones al ser uniformes

Las funciones, responsablidaes y actividades se delimitan
Al saber lo que se pretende hacer y lo que se ebe hacer los
empleados son ms eficientes
 185

Es la base de informacin del fnconamiento de una empresa

Evitan duplicidades y son bsicas para la coordinacin
Al incrementar la eficiencia se reducen los costos aumentan la
rentabilidad del capital

Los manuales siempre eben ser por escrito es muy conveniente

que todos tengan el mismo formato, uno adecuado puede ser el
siguiente:

a) Nombre completo del manual y datos de la empresa

b) Indice de contenidos.
c) Objetivos
d) Desarrollo de los contenidos e instrucciones de ejecucin.

Adicionalmente debe aparecer la fecha de elaboracin, nombre de

la persona que lo desarroll y quien lo autoriz, la redaccin debe ser
muy clara y de acuerdo al nivel socio-cultural de los destinatarios, de
preferencia usar grficos alusivos.

Manuales de organizacin, muestran los detalles ms importantes de

la organizacin, ncluyendo, finalidad de cada parte de la orgaizacin,
funciones y de ser necesario un glosario de los terminos usados,
adems contienen:

Historia de la empresa, objetivos y politicas generales

reas, departamentos y pestos
Procedimientos y cartas de organizacin
Descripcin de puestos, funciones y responsabilidades
Introducin, objetivos del manual e introduccin.

Manuales departamentales, apoyan a los manuales de organizacin y

muestran datos de los diferentes departamentos que integran la
empresa., contiene la informacin siguiente:

Objetivos generales, de los departamentos de las reas

Polticas, normas, carta de organizacin general departamental
Coordinacin interdepartamental y su reglamentacin
Analisis de puestos
Diagramas de flujo y grficas de los procsos inherentes

El contar con estos manuales ofrecen las ventajas siguientes;

descripcin del funcionamiento del departamento, representan el fljo y
 186

sirven para dar instrucciones, ayudan a delimitar puestos y

responsabilidades, sirven de consulta e induccin.

Manuales interdepartamentales, son similares a los

departamentales, coneneindo menor informacin, la que contiene esta
directamente relacionada a las relaciones interdepartamentales y deben
abarcar a todos los departamentos.

Diagramas de flujo (procedimientos), es una repesentacin grfica

y sencilla de las etapas pasos que conforman un procedimiento, utilidad
esta en que; hacen el trabajo ms simple, permiten encontrar fallas o
desviaciones por etapas y corregirlas, mejorarlas o combinarlas con
otras etapas para mejorar la productividad, se logra una distribucin
ptima del trabajo por lo tanto se eliminan atrasos. Los diagramas de
flujo se pueden construir de las maneras siguientes:
De operaciones
Esquemas de flujo
Ubicacin de equipos
Flujo de formas

Para elaborar un diagram de flujo se acostumbra usar la siguiente

simbologa:

Indica operacin, la operacin existe cuando algo se crea se

modifia o se aade

Inspeccin, cuando se revisa, inspecciona o se verifica, sin

alterar sus funciones

Transporte, mover de un lugar a otro

Espera o demora, En espera provisonal o almacenamiento

temporal

Almacenamiento, guardar na informacin en forma definitiva

La secuencia ideal paa la elboracin de un digaram e flujo es la

siguiente:
 187

DIRECCIN Y CONTROL
 188

Para comprender y aplicar la fase dinmica del proceso administrativo,

Integracin, Direccin y Control es conveniente recordar algunos
conceptos anteriores como son:

Que es la administracin?

Anteriormente se defini la administracin como: UN PROCESO CUYO

OBJETO ES LA COORDINACIN EFICAZ Y EFICIENTE DE LOS RECURSOS
DE UN GRUPO SOCIAL PARA LOGRAR SUS OBJETIVOS CON LA MXIMA
PRODUCTIVIDAD.

Tambin se tendr que tomar en cuenta que un proceso es el conjunto

de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad, por
lo tanto el proceso administrativo ES EL CONJUNTO DE FASES O
ETAPAS SUCESIVAS, A TRAVS DE LAS CUALES SE EFECTA LA
ADMINISTRACIN, MISMAS QUE SE INTERRELACIONAN Y
FORMAN UN PROCESO INTEGRAL

El siguiente cuadro sinptico muestra el proceso administrativo completo

PREVENCIN Qu se quiere hacer?

MECNICA PLANEACIN Qu se va a hacer?

ORGANIZACIN Cmo se va a hacer?

ADMINISTRACIN

INTEGRACIN Con quien se va a hacer

DINMICA
DIRECCIN Ver que se haga

CONTROL Cmo se ha realizado?

En la primera fase se analiza lo que debe ser, lo que se quiere hacer
y lo que se puede hacer en relacin a los recursos y estudios de
mercado, de la zona de influencia de la empresa, se prevee, se planifica
y se organiza, en esta segunda fase se analizan las cosas como
 189

realmente son, lo que ya existe, con lo que se pudo y puede contar para
que la empresa se convierta en una realidad.

INTEGRACIN

Ya sabiendo tericamente lo que vamos a hacer con la empresa como y

con quien lo vamos a hacer, tendremos que comenzar a convertir la
teora en realidad, contratar el personal adecuado segn la organizacin
estudiada lo mismo que espacios fsicos y dems recursos materiales
que fueron el producto terico de la fase mecnica del proceso
administrativo, iniciamos la integracin de la empresa, por lo tanto el
concepto de integracin ser:

Integrar es la obtencin de los recursos humanos y materiales,

coordinndolos para llevar a cabo en forma eficaz y eficiente, de
acuerdo a la planeacin y organizacin el funcionamiento del organismo
social, la empresa.

La integracin es le primer contacto con la realidad, es volver la teora

en prctica, la integracin es una funcin permanente, se da al inicio en
mayor intensidad continuando a travs de la vida de la empresa, por
cambio de tcnicas de operacin, nuevo personal, sustitucin del
personal original por diversas razones, la integracin evoluciona con la
empresa en los dos sentidos prcticos ayuda a crecer y tambin a
decrecer cuando es necesario, esto ltimo caracterstico en las empresas
relacionadas al quehacer de la Arquitectura e Ingeniera.

El primer paso a dar es la integracin del personal, personal que en la

organizacin de la empresa se analiz, para esto es conveniente tomar
en cuenta los siguientes principios bsicos:

El hombre idneo para cada funcin, la organizacin nos indico

cuales son las cualidades y habilidades que se deben poseer para ocupar
cada puesto, en la integracin se buscar el ideal siempre tomando en
cuenta que la persona se debe adecuar, de ser necesario, al puesto y
nunca el puesto al posible ocupante.

Para llevar a cabo lo anterior, sabiendo que las personas que se integran
son desconocidos de la empresa y muchas veces entre s, es
conveniente tomar en cuenta las fases siguientes:
 190

Reclutamiento, es buscar personal para ocupar los puestos

vacantes con base en documentacin que indique las cualidades y
habilidades necesarias a cada puesto.

Seleccin, como su nombre lo indica es tomar una decisin, por lo

general como resultado de entrevistas o en algunos casos,
exmenes, a o las personas adecuadas al puesto.

Introduccin, coordinador al seleccionado al puesto para el que fue

seleccionado, lo ms rpido posible.

Desarrollo/Capacitacin, por medio de capacitacin se

potencializarn las cualidades y habilidades de cada empleado o se
desarrollaran lasa necesarias al puesto y a la empresa.

En reclutamiento las fuentes ms comunes son; Las universidades,

escuelas tcnicas, los sindicatos cuando existen afines al puesto
ofertado, agencias oficiales de empleo, recomendados por miembros
activos de la empresa y por ltimo, solicitantes espontneos.

La seleccin se debe hacer por personal capacitado, si existe, las bases

son la solicitud completa incluyendo currculo con comprobantes y
posteriormente entrevista y/o demostracin de habilidades. Tambin es
muy comn pruebas psicomtricas, actualmente existen en las grandes
ciudades organismos ajenos a las diversas empresas, dedicadas a la
seleccin, contratacin de personal y desde luego al desarrollo y
capacitacin.

Esta ltima se puede dar dentro de la empresa o en instalaciones fuera

de ella, en el caso de empresas al servicio de la arquitectura e
ingeniera, la Cmara Nacional de la Industria de la construccin,
capacita al personal de obra en obra, en cursos de diferentes tcnicas de
construccin, alfabetizacin e integracin familiar, esto es para los
obreros, en el caso de mandos medios se puede optar por capacitarlos
fuera de las obras u oficinas por lo general en cursos sobre tcnicas
administrativas, superacin personal, relaciones e idiomas, hay que
recordar que por la globalizacin muchas veces es necesario dominar
ms de un idioma. Y desde luego en el caso de mandos superiores, los
ejecutivos, los cursos siempre sern fuera de las oficinas y versarn
sobre materias relacionadas con la produccin, administracin,
relaciones humanas, idiomas y superacin personal.

Las relaciones humanas en general es posiblemente uno de los puntos

ms importantes que debe tomar en cuenta cualquier empresa para
 191

integrarse debidamente al mercado laboral, ya que se debe recordar que

una empresa es un grupo social que vivir para y de otros muchos
grupos sociales. Por medio de las relaciones pblicas y humanas
tendremos la aceptacin no tan solo como personas sino como empresa,
las principales relaciones sern las siguientes:

Jurdicas/econmicas, cumplir con las obligaciones y otorgar todos los

derechos a que son acreedores, tanto los empleados de la empresa
como la sociedad en general.

Sociales, cumplir con las reglas que la sociedad en donde este inmersa
la empresa, establezca, este en la actualidad es un punto muy
importante en cuanto al trabajo en donde los usos y costumbres exigen
cdigos de conducta a veces extraos, la forma de dirigirse a los jefes y
empleados, en otros casos la vestimenta especial para mujeres, un
ejemplo es la forma de vestir en los regmenes islmicos, no tan solo a
las empleadas menores sino a ejecutivas o a parientes de los empleados
extranjeros, a veces no est permitido a las mujeres trabajar, en
algunos pases orientales y nrdicos no se debe usar calzado dentro de
las casas, en Japn la prohibicin de hablar con las empleadas, si no
dependen directamente de uno, y por ltimo las

Administrativas, tanto para con los empleados como con clientes y

proveedores y que en muchos casos es una base para mantener y/o
aumentar la productividad.

Adems de las relaciones humanas es muy importante mantener

tambin las relaciones pblicas, la diferencia primordial entre las
humanas y las pblicas es que las primeras son entre individuos en
forma personal y las segundas involucran a la empresa en su totalidad,
las relaciones pblicas tiene primordialmente tres finalidades, primero
que a empresa sea conocida, segundo que sea aceptada y por ltimo
que sea apreciada., cuado se logra lo anterior las relaciones pblicas
de la empresa son ptimas.

Cualquier empresa no se diga de las empresas constructoras, sus

principales relaciones pblicas se dan con los siguientes organismos:

Gobierno en general, tanto federal como estatal y municipal, en el

caso de empresas constructoras es la principal fuente de trabajo.

Proveedores, si no se mantiene una buena relacin con los

proveedores, no se conseguirn crditos, se pueden obstaculizar
las entregas o negacin de servicios.
 192

Inversionistas, si se pretende obtener capital por medio de

inversionistas es muy importante la rentabilidad del mismo y
desde luego las relaciones, y cuando se habla de inversionistas se
habla de personas fsicas morales e instituciones de crdito, tanto
nacionales como internacionales.

Competidores, en una competencia leal, el competidor es un

aliado que nos indicar nuestros errores que nos permitir mejorar
y ser ms competitivos.

Usuarios/Consumidores, la razn de ser de la empresa, sin ellos

ninguna empresa existira, so los indicadores de s lo que estamos
haciendo, produciendo est bien o no.

Organizaciones sociales y culturales, nos proveen de

esparcimiento y de elementos humanos necesarios a las
empresas.

Las relaciones pblicas es la principal fuente de publicidad de una

empresa y esa publicidad se realiza por cada uno de los empleados de la
misma, por lo tanto es necesario cuidar los aspectos siguientes:

Los documentos que se generan, deben ser limpios,

ortogrficamente correctos, en el tipo de lenguaje til al
destinatario, a tiempo y con excelente presentacin, es el reflejo
de la empresa.

Comunicacin telefnica, debe ser a tiempo, en horarios

accesibles, aprender or, en muchas empresas se selecciona a la
persona que establece el primer contacto por su voz, ese primer
contacto tambin es el reflejo de la empresa.

Atencin al pblico, debe realizarse en lugares apropiados,

limpios, ordenados, que protejan la intimidad del cliente sin que
este se sienta encerrado, tener a la mano todo lo relativo al caso
de que se este tratando, esta atencin debe ser personalizada,
mantener el inters unicamente en la persona que se esta
tratando desde luego manifestar servicialidad y cortesa. Para
poder realizar lo antes vistos es necesario toma tambin en
cuenta.
 193

Recursos materiales suficientes, proveer a cada miembro de la

empresa los recursos necesarios, suficientes y eficientes para hacer la
operacin en forma adecuada.

Induccin al puesto, no basta con encontrar al candidato ideal y

contratarlo, es necesario que antes que comienza a trabajar conozca a
fondo la empresa a la que se integra, conozca los objetivos generales y
particulares, su sistema administrativo, la organizacin y todo lo
relacionado al puesto que va a ocupar.

DIRECCIN

Forma parte del proceso administrativo es la respuesta a ver que

se haga, tambin recibe el nombre de Liderazgo, Ejecucin o
Comando, es frecuente que se confunda al dirigente de una
organizacin como administrador lo cual es un concepto equivocado.

Las siguientes son definiciones dados por algunos autores:

Robert B. Buchele. Comprende la influencia interpersonal del

administrador a travs de la cual se logra que sus subordinados
obtengan los objetivos de la organizacin mediante la supervisin, la
comunicacin y la motivacin.

Burt K. Scanlan. Consiste en coordinar el esfuerzo comn de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Leonard J. Kazmier. La gua y supervisin de los esfuerzos de los

subordinados, para alcanzar las metas de la organizacin.

Joel J. Lerner y H. A. Baker. Consiste en dirigir las operaciones

mediante la cooperacin del esfuerzo de los subordinados, para obtener
altos niveles de productividad mediante la motivacin y la supervisin.

Carlos Surez Salazar. Es la responsabilidad absoluta sobre la

coordinacin de recursos humanos y de capital de una empresa, para
satisfacer en forma ptima al cliente, al accionista y al personal que la
integra, en forma continua y perdurable.

Agustn Reyes Ponce. Es un elemento de la administracin en el

que se logra la realizacin efectiva de todo lo planeado, por medio de la
autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea
 194

tomadas directamente, ya, con ms frecuencia, delegando dicha

autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan en la forma
adecuada todas las ordenes emitidas.

Etimolgicamente, direccin se deriva del verbo latino dirigere,

formado por el prefijo di, intensivo y regire, gobernar dirigir.

Tomando en cuenta las anteriores definiciones, la direccin tendr los

siguientes elementos comunes y funciones.

La direccin esta para que:

Los planes se ejecuten de acuerdo a lo planeado
Debe ser lider de los esfuerzos del grupo social
Tiene que mantener e incrementar la motivacin
La comunicacin dentro del grupo y sociedad es primordial
A travs de la supervisin debe de alcanzar la metas establecidas
Ser la responsable de toma de decisiones.

Por lo tanto se puede tomar como definicin la siguiente:

DIRECCIN
Es guiar los esfuerzos del grupo, por medio de la motivacin,
comunicacin y supervisin con base en la estructura planeada en la
organizacin, para la obtencin de las metas establecidas.

Principios
Coordinacin de intereses, armona de objetivos, los directivos
deben coordinar los intereses de todos los empleados guindolos
hacia el mismo objetivo, el de la empresa.

Mando impersonal, no deben existir preferencias hacia ningn

empleado.

Supervisin directa, los jefes deben hacerse presentes en todos

los niveles de la empresa, incluyendo al principal.

Respeto a la jerarqua, se debe tratar hasta donde sea posible

respetar la jerarqua establecida en la empresa y nunca
contradecir a un jefe delante de un empleado menor.
Resolucin de conflictos, los conflictos reales se deben de
solucionar de inmediato, con la base de los objetivos de la
empresa.
 195

Aprovechamiento de conflictos, los conflictos surgen siempre por

alguna razn, hay que estudiarla para aprovecharla si es
adecuada.

La Direccin consta de las etapas siguientes:

DIRECCIN

SUPERVISIN TOMA DECISIONES

COMUNICACIN INTEGRACIN

MOTIVACIN

Toma de decisiones
Es elegir entre varias alternativas viables, la ptima para llegar al
objetivo planeado

La toma de decisiones se facilita si se toman en cuenta los siguientes

lineamientos:
Aislar y definir el problema
Analizarlo
Tomar en cuenta todas la alternativas viables, evalundolas
Hacer una eleccin con base en el objetivo
Ver que se lleve a cabo la eleccin

Para llevar a cabo una buena direccin es conveniente seguir las

siguientes reglas:

4. Cumplir con los requisitos humanos en cada puesto

5. Insumos ptimos y completos
6. Integracin e induccin diferenciada a cada puesto

Con respecto a esta ltima regla la integracin se logra mejor si el

reclutamiento del personal se hace en base a una seleccin cuidadosa,
 196

se les induce a la empresa y al puesto adecuadamente y se cierra con

programas de capacitacin, tal como se indico anteriormente.

Motivacin
Es tomar las acciones necesarias para conducir al personal hacia la
meta establecida

Existen dos grupos de teoras que explican los motivos que mueven la
conducta organizacional, las que tratan de explicar la conducta interna,
la que ya existe, conocidas como teora del contenido o tradicionales y
las que la motivacin la basan en aprendizaje o modificacin de la
conducta, llamadas tambin teoras del enfoque externo o del
aprendizaje.

En las teoras del contenido se parte de que si se cumple con las

necesidades del individuo es suficiente para que se sientan motivados y
su rendimiento dentro del grupo social sea el adecuado, un ejemplo es
la teora de Maslow.

Recordemos que este autor propone que el dinero no es el mayor

incentivo del hombre, los factores tales como el desafo laboral, las
oportunidades de progresar y la autorrealizacin, son sus mayores
motivadores, dejando la forma de autoridad al propio individuo.

CRECIMIENTO
REALIZACIN
PERSONAL

B ESTIMACIN
A
S AMOR O PERTENENCIA
I
C SEGURIDAD
A FISIOLGICAS
S

NECESIDADES

PIRMIDE DE NECESIDADES Abraham H. Maslow

Las necesidades bsicas, todos las tenemos que satisfacer, necesitamos,

respirar, comer, bebe, dormir evacuar, son las necesidades fisiolgicas;
 197

se siente la necesidad de conservar lo logrado surge como segunda

necesidad, la seguridad, se necesita ser apreciado socialmente, tanto
por familiares como por la sociedad en general es la necesidad de amor
o pertenencia, el ser apreciado por lo que cada uno es, tanto por uno
mismo como por la gente en general, es la necesidad de estimacin,
todas las mencionadas son las necesidades bsicas, sin importar la
condicin socioeconmica todos las necesitamos satisfacer.

Al estar satisfechas las necesidades bsicas surge la llamada necesidad

de crecimiento personal, es una necesidad continua y dinmica, esta es
la autorrealizacin, conseguir cumplir con metas, por lo general
personales, ms elevadas con base en el trabajo.

Abraham H. Maslow, determin que personas que llegan y permanecen

en este ltimo nivel presentan las trece caractersticas siguientes:

1.- Percepcin superior a la realidad.

2.-Mayor aceptacin del yo, de los otros de la naturaleza.

3.-Mayor espontaneidad.

4.-Aumento (en la capacidad) de centrar los problemas.

5.-Mayor separacin (de los dems) y deseo de privaca.

6.-Mayor autonoma y resistencia a la inculturacin.

7.-Mayor frescura en la apreciacin y enriquecimiento de las

reacciones emocionales.

8.-Mayor frecuencia de experiencias-cspide.

9.-Mayor identificacin con la especie humana.

10.-Cambio (mejora) en las relaciones interpersonales.

11.- Estructura de carcter, ms democrtica.

12.- Aumento en la creatividad.

13.- Algunos cambios en el sistema de valores.

 198

Otro de los tericos en cuanto a las teora del contenido, es Herzberg

con su teora de motivacin e higiene, este autor propone que existen
dos niveles en las necesidades humanas los factores de higiene o
mantenimiento, como son los salarios, el tipo de administracin de la
empresa, supervisin etc., que mantienen al trabajador sin motivarlos el
siguiente nivel llamado motivadores, como son; la realizacin, el
reconocimiento, el trabajo en si mismo, la responsabilidad, el progreso,
etc.

Otra teora dentro de este apartado es la motivacin de grupo, en

esta teora se tiene que toma en cuenta los conceptos siguientes:

Integrar al personal de manera que todos se pongan la misma

camiseta, hacer que sientan que son un equipo, lograr el espritu
de grupo.

Todos los esfuerzos de los empleados deben coordinarse al mismo

fn, los objetivos de la empresa identificarse con ellos.

Los administradores deben Mostrar apertura total a or propuestas

y si estas son buenas aceptarlas, administrar por participacin.

Si el trato y la comunicacin son buenas se cumple con relaciones

humanas adecuadas.

Y por ltimo desechar practicas no motivadoras, como:

Controles excesivos y exagerados
Desacreditar a la competencia
Rigidez en toma de decisiones
Desaprovechar los conflictos
Cambios repentinos.

En cuanto las teoras del enfoque externo o del aprendizaje, algunos de

los principales creadores fueron, Watson y Skinner, sus teoras estn
basadas en el siguiente procedimiento.
 199

Positivos
Refuerzos
Estrategia de Negativos
Intervencin Castigos
Procedimientos
Extincin
bsicos de
modificacin de Programa de refuerzo
la conducta
Discriminacin y generalizacin

Conductas encadenadas

Moldeamiento y modelado

Comunicacin
La comunicacin es un proceso por el cual se emiten y reciben
mensajes entre individuos y grupos sociales.

La comunicacin es uno de los conceptos ms importantes en una

empresa, no tan solo la comunicacin entre los miembros de la empresa
sino la comunicacin de la empresa con la sociedad, Agustn Reyes
Ponce en su libro Administracin de empresas hace una indicacin muy
valiosa de lo que es la comunicacin:

Comunicacin es un proceso por virtud del cual nuestros

conocimientos, tendencias y sentimientos son conocidos y aceptados
por otros

Es un proceso: la mayor parte de las fallas en la comunicacin

dependen de que creemos que, con emitir una orden, pasar un
informe, etc., la comunicacin de estos es perfecta, olvidando que
previamente debimos haber preparado todo el proceso, en forma
proporcional a la importancia y a las dificultades de esa
comunicacin.
Nosotros: en la comunicacin necesariamente
transmitimos en ltimo trmino un acto psquico. Como sabemos,
estos son conocidos slo por el que los tiene; para que los dems
los conozcan, se requiere que hayan sido comunicados por l a
travs de palabras, escritura, smbolos, etc.
 200

Ideas, sentimientos, deseos: en la comunicacin

transmitimos estas tres clases de actos psquicos. As, v. gr.: en el
adiestramiento, en la informacin, etc., transmitimos
conocimientos; en las rdenes, en las instrucciones, etc.,
transmitimos nuestros deseos; en el convencimiento, la motivacin,
el inters, que queremos comunicar, transmitimos nuestros
sentimientos de admiracin, novedad, etc.
Son conocidos y aceptados: la comunicacin busca
que los dems sepan bien lo que queremos transmitirles: por ello
es esencial que sea clara. Pero sera incompleta si no logramos que
los dems quieran, acepten lo que deseamos de ellos: por eso, a
cada plano de mayor profundidad en este aspecto, es ms efectiva
la comunicacin.
Por otros: esto implica que la comunicacin es
esencialmente bipolar: nunca nos comunicamos nada a nosotros
mismos, sino que necesariamente tenemos que comunicar a
otros

Tomando como base lo anterior y lo que se toco anteriormente

recordaremos que la comunicacin est compuesta de los siguientes
elementos.

Emisor (fuente de informacin)

Mensaje(contenido)
Canal(medio)
Receptor (destino)
Retroalimentacin (medida de entendimiento)

La comunicacin la clasificamos de la siguiente manera:

Ascendente
FORMAL Vertical
Descendente
COMUNICACIN
Horizontal
INFORMAL Escrita
Oral

Formal, cuando esta se origina en la estructura del grupo social y se

difunde por los canales de la misma.
 201

Informal, la informacin se origina dentro de la misma organizacin,

pero no es oficial y se difunde a travs de cualquier canal, son
principalmente; comentarios, chismes, opiniones, es una forma muy
efectiva de difundir e influir entre los empleados, se debe manipular
como apoyo a la comunicacin formal.

Cualquiera de las dos comunicaciones puede ser vertical descendente,

cuando se originan en un mando y su destino es empleados menores o
vertical ascendente; reempleados menores a mandos, en el primer caso
se trata de Polticas, Reglas, Instrucciones, Ordenes, Informaciones; en
el segundo, Reportes, Informes, Sugestiones, Quejas, Entrevistas,
encuestas. Horizontal, cuando es entre el mismo nivel jerrquico, son
memorandums, circulares, datos de juntas, convocatorias, a su vez
dependiendo de su forma de transmisin puede ser oral y/o escrita

La comunicacin resulta ms efectiva si se cumple con que esta sea:

Clara, accesible y concisa, evitando las conocidas barreras de la

comunicacin, como son:
Barrera semntica
Barrera psicolgica
Barrera fisiolgica
Barrera fsica
Barrera administrativa
Integradora
Usando de la comunicacin informal
Difundida adecuadamente y en tiempo
Exigida una retroalimentacin para evaluacin final.

Como ultimo punto de la comunicacin adems de poder ser un

empresario de xito en muchos casos se tiene que comenzar como
empleado, cuando as es y se usa la camiseta de la empresa, tambin se
crean derechos, uno de ellos es mejorar dentro de la empresa, mejorar
primero en capacitarse en lo que necesita la empresa, a logrado esto se
puede solicitar un aumento de sueldo, par lograr lo anterior es
conveniente tomar en cuenta los siguientes 10 puntos.

11. Ver el entorno, revisar no tan solo el entorno local o

nacional, sino tambin el internacional, para saber los niveles de
sueldo y saber si es viable o no es incremento, si ese momento no
es el adecuado, no desistir, siempre se recompensar a quien
logra resultados
 202

12. Informarse, de Cul es mi puesto dentro de la empresa y

cales so su polticas de acenso y renumeraciones?

13. Capacitarse, buscar la capacitacin actualizacin

constante, rimero en los intereses de la empresa y despus en los
propios.

14. Comprometerse, con la organizacin, hacindolo saber,

ser solidario no tan solo con la empresa sino con la situacin del
pas en que te encuentres colaborando en equipo para sacar
adelante cualquier problema que se presente.

15. Negociar, actualmente una empresa no da incrementos

generales, los que otorga son con base en el desempeo y
permanencia en la empresa.

16. Concete y evalate, y trata de conocer como te evala la

empresa.

17. Date a conocer, siempre busca delimitar tus objetivos y

pide a tu jefe inmediato o director que te clarifique
constantemente como vas en el cumplimiento de los mismos.

18. Crea tu ambiente, busca crear las condiciones ideales de

trabajo que te permitan cumplir con los objetivos de desempeo
planteados por la organizacin.

19. Comuncate, haz sabe a tu jefe inmediato tus proyectos y o

que buscas al interior de la empresa ya que a mayor comunicacin
mayor conocimiento retribucin.

20. Disea tu propia agenda y estrategias, busca la forma

de tener un plan que te lleve a lograr tus objetivos de mejora
salarial. Asesrate no lo hagas intempestivamente.

En la actualidad el encontrar en buen empleo se debe considerar

como un trabajo de tiempo completo, por lo menos ocho horas diarias y
cinco o seis das a la semana, los siguientes tips pueden ayudar a
encontrarlo.
 203

l) Un buen empleo es cuestin de probabilidades, concerte 50

entrevistas, mientras a ms entrevistas asista mejor sern las
probabilidades.

m) Los amigos y conocidos son probable fuente de empleo,

solicite su ayuda y si es posible entrgueles un currculo.

n) Bsico, el que ofrece empleo siempre tendr la razn.

o) Estudie/lea sobre administracin y mercado

p) La puntualidad es primordial, llegue antes de su cita, no existe

una excusa en el mundo para llegar tarde, si no a poder asistir
avise.

q) Vstase y arrglese normal, el estar cmodo ayuda en las

entrevistas, la moda no necesita empleo.

r) Sus conocimientos y habilidades es lo mejor que tiene no se

menosprecie.

s) El tiempo es oro las entrevistas son muy cortas, aproveche el

tiempo.

t) No critique, ni su antiguo jefe, ni a sus compaeros y menos a

alguien de la empresa en que solicita empleo, a nadie le
gustan las quejas.

u) En una primera entrevistas no se tratan puntos como; sueldo,

prestaciones, horarios, vacaciones, su empleador los debe
tratar.

v) El 80% de los mejores empleos, no existan, cada quien lo hizo

con su trabajo sus habilidades.

Autoridad
Es la facultad que posee una persona, dentro de un grupo social, para
dar rdenes, ver y exigir que sean cumplidas, con el fin de llegar a los
objetivos establecidos.
 204

Es el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, los

elementos bsicos de la autoridad son el mando y la delegacin,
existen cuatros tipos principales de autoridad, los dos primeros por
nombramiento (jurdicos) y los dos ltimos por aceptacin de los
empleados.

Tipos de Autoridad:
Lineal
Formal
Funcional
Jurdica
Operativa

AUTORIDAD
Tcnica
Moral

Personal

Jurdica, es la autoridad impuesta por obligacin, por ley.

Moral, es por convencimiento, aceptan un lider real.
Formal, el nombramiento y autorizacin parte de la organizacin.
Operativa, Se encarga de los insumos en general
Tcnica o Staf, so por lo general asesores, nombrados tambin por la
organizacin con base en sus conocimientos y
Personal, cuando el origen es la personalidad, lideres naturales.

Mando
Es el derecho a ejercer autoridad, dentro de un grupo social o parte de
l

El mando se ejerce mediante dos formas fundamentales, rdenes

e Instrucciones, se originan en los altos mandos y en ambos casos
estas deben ser por escrito, claras y precisas.

La orden es la indicacin a los subordinados de lo que debe hacerse y

las instrucciones como debe hacerse.

Adems de tener la autoridad se necesita ejercer el mando, para ejercer

este, es conveniente tomar en cuenta los conceptos siguientes:
d) El que manda debe saber y aplicar lo que debe hacerse
e) El que manda debe saber y guiar como debe hacerse
 205

f) El que manda debe vigilar que lo que debe hacerse, se haga

El primer punto corresponde a los directivos, el segundo a los
administrativos y el tercero a los supervisores

Las principales formas en que se ejerce el mando son:

Por medio de rdenes, est son indicaciones de superior a subordinado

de lo que se tiene y debe hacer, segn Pigors, los elementos bsicos de
esta son:
La emisin
La ejecucin y
La verificacin

Para que los tres elementos anteriores sean efectivos es necesario se

contemple una retroalimentacin, retroalimentacin que se debe dar
tambin en tres puntos:
Recomendacin del subordinado
Reporte de la ejecucin y
Reaccin del subordinado

Lo anterior se puede representar por el siguiente esquema:

S J = Jefe
S = Subordinado
s = situacin a modificar
JS = Emisin de la orden
Ss= Ejecucin de la orden
sJ = Reporte ejecucin
Js =Supervisin del jefe
sS = Recomendacin
J s SJ = Reaccin subordinado

Por medio de Instrucciones, estas son la forma en que de debe de

realizar un trabajo determinado o uno rutinario, las formas ms
comunes de instrucciones son por medio de manuales, instructivos,
circulares, en la industria de la construccin se conocen tambin por el
nombre de gua mecnica.

Tantos las ordenes como las instrucciones se deben dar usualmente por
escrito y cuidar los puntos siguientes:
 206

4. Deben ser resultado de la planeacin, analizando si la persona ala

que se emiten es la ms adecuada, si es el momento adecuado y
el formato de transmisin.

5. Para que la transmisin sea adecuada deben revisarse para que

sean, claras, precisas, objetivas, lenguaje adecuado, darles la
importancia que tienen y poderlas explicar si se requiere.

6. Tienen forzosamente que ser supervisas, para conocer su

efectividad y poder ser corregidas si se da el caso.

Delegacin
Es ceder parte de la autoridad en otra persona, incluyendo la
responsabilidad correspondiente

Para delegar autoridad hay que analizar que tipo de autoridad se

pretende delegar y a quien, incluyendo la responsabilidad
correspondiente, lo anterior con la base que cuando un jefe delega
autoridad y responsabilidad, deja ms tiempo para lo ms importante ,
la responsabilidad se comparte y es entendida mejor, es motivante ya
que el subordinado delegado se hace parte de el logro de objetivos, es
capacitante ensea responsabilidad y toma de decisiones, crea lealtad
hacia la empresa y por ltimo, por lo general, es reconocer la
superacin del personal.

Liderazgo- Supervisin
Es guiar y vigilar que los planes se cumplan adecuadamente siempre
hacia los objetivos establecidos

Es una funcin, que se ejerce en forma vertical descendente, comienza

en el ms alto mando y se va ejerciendo en todos los dems mandos.

Si el liderazgo es ejercido en forma adecuada y aceptado por los

miembros de la organizacin se lograr que:
Se incremente la productividad
Se establezca una comunicacin ideal
Las relaciones entre el personal sean ptimas
No se cometan errores frecuentemente
Exista en el grupo motivacin y disciplina.
 207

El logro de lo anterior es la base de la teora de Blake y Mouton que

indica que los estilos de direccin-liderazgo se pueden concretar en
cinco tipos indicados en su Grid Administrativo7 o Tablero administrativo
ya visto con anterioridad.

7
Administracin 1.1
MNCH Galindo Lourdes,
El mnimo Fundamentos
esfuerzo para el de administracin
Administracin 9.1
trabajo requerido es Eficiencia en el trabajo resulta al
suficiente para mante- nerse mantener los factores hu-manos
como miembro de la a un nivel que interfie- ren lo
organizacin. Gerencia menos posible en proceso.
muerta Producir o morir
 208

ALTO
Administracin 1.9 Administracin 9.9
9
Consideracin hacia las La consumacin del trabajo se
PR
necesidades de la gente por logra por medio de la entrega
EO tener relaciones satisfactorias, hacia el mismo de la gente;
CU conduce a un ambiente y a u interdependen- cia de una
PA 8 ritmo de trabajo amistoso y meta comn dentro de la
CI confortable dentro de la organizacin da relaciones de
organizacin Todos somos confianza y respeto.Gerencia
PO hermanos ptima
N
7
PO
R
LA
Administracin 5.5
6 Se logra un desempeo
GE adecuado de la organizacin
NT balanceando las necesidades
E por producir con el
5 mantenimiento, a un nivel
satisfactorio de la moral de la
gente.Gerencia tibia
4

1
BAJO

1 2 3 4 5 6 7 8 9
BAJO PREOCUPACIN POR LA PRODUCCIN ALTO

Para llevar a cabo cualquier tipo de administracin, se requiere de un

ejecutivo (la persona que se va a encargar e ejecutar los planes
establecidos, el ejecutivo puede ser ms de uno ya que son las personas
que tienen el derecho de mandar y el poder de hacerse obedecer, desde
luego siempre habr un ejecutivo principal y otros secundarias, por
departamentos, por reas, de acuerdo a la organizacin de la empresa.

El ejecutivo siempre tendr dos preocupaciones, organizar y dirigir sus

actos y dirigir los de los dems miembros de la empresa, segn el Ing.
 209

Surez Salazar al hombre se le juzga por lo que termina no por lo que

inicia

Para poder hacer lo anterior adems de poseer los conocimientos

necesarios para el puesto es necesario tomar en cuenta los conceptos
siguientes:

El tiempo. El tiempo que tenemos disponible para todas

las actividades, incluyendo convivencia familiar, es el nico factor
que no podemos acortar, ni alargar, ni pedirlo prestado, ni
guardarlo para usarlo despus, no lo podemos manipular, podemos
manipular los eventos por venir unicamente, si podemos aprender
de los eventos pasados. Para administrarlo en mejores condiciones
se recomienda tomar en cuenta:
Analizar en que se emplea el tiempo, analizar los hbitos.
Hacer una planeacin de eventos diarios, semanales,
mensuales, etc.
Administrar su empleo, desechar lo que no se necesita
hacer, delegar los eventos secundarios y aceptar lo que
no se puede hacer

El Orden. Para poder cumplir con el punto anterior es

necesario que los ejecutivos sean ordenados, ordenado en todos los
sentidos, un punto importante para establecer un orden adecuado
es conocer las prioridades, el conocerlas har que las decisiones se
tomen en mejores condiciones, en la industria de la construccin las
decisiones se pueden tomar conociendo la llamada Ley de Pareto,
economista italiano del siglo XIX, que estableci que en un todo el
80% del valor lo representa el 20% de los elemento y desde luego
el resto, 80% de los elementos representa el valor restante, esto es
un hecho en la construccin. Con esta base se dar la prioridad
debida a ese 20% que representa el 80% del valor de la empresa.

La Delegacin de autoridad. La delegacin es una de las

principales armas del trabajo del ejecutivo, tomando en cuenta la
ley de Pareto, se puede delegar parte del 80% de las actividades no
prioritarias. La delegacin debe hacerse indicando claramente hasta
donde llegar su autoridad y desde luego cual va a ser su nueva
responsabilidad, se debe buscar a la persona adecuada con base en
sus actitudes, conocimientos y cualidades, la delegacin se tiene
que controlar.
 210

Constancia y concentracin. Todo ejecutivo para ser

eficaz, tiene que ser constante y mantener la concentracin en lo
que hace hacer una sola cosa a la vez, este concepto es la
ejecucin del anlisis del tiempo y el orden. Se debe convertir en un
hbito cotidiano.

Toma de decisiones. Es posiblemente la parte ms

importante del trabajo de todo ejecutivo, una decisin a tiempo
traer beneficios a la empresa una decisin retardada o equivocada
podr en el caso extremo propiciar el fracaso de una empresa, las
herramientas bsicas para la toma de decisiones pueden ser:

Juntas de trabajo. Las juntas de trabajo se deben realizar

programadas y desde luego de emergencia, servirn para
analizar una problemtica y escuchar opiniones.

Tecnologa de apoyo. Usar las teoras administrativas

adecuadas y desde luego las avances tecnolgicos
disponibles. Y por ltimo.

El control. Controlar todo el proceso administrativo de la

manera ms adecuada dependiendo del tipo de empresa
y lo que se quiera controlar, este concepto se analizar
ms adelante.

Como conclusin es conveniente mencionar el llamado arte de

mandar8 y cumplir con las normas siguientes:

Sentido de responsabilidad; El verdadero jefe necesita asumir

ntegramente las responsabilidades de su puesto. El sentido de
responsabilidad es lo que lo hace el verdadero jefe. Queremos saber
cual es el autntico jefe de un grupo? Preguntemos a quien se hara
responsable del fracaso. Y es que la responsabilidad es absurda en quien
no cuente con la autoridad necesaria para afrontarla: por eso sirve
siempre de indicador de dnde se halla esta ltima.

Iniciativa; Si la autoridad ha de ser verdaderamente alma de una

organizacin, no puede ser inerte ni pasiva. Un jefe autntico, an de
nfima categora, nunca es mero cable transmisor de rdenes; siempre
es de algn modo transformador. Esto no significa que cambie las
ordenes, son slo que las adapte a los casos concretos. De lo contrario
es un simple mensajero de rdenes
8
Reyes Ponce Agustn, Administracin de Empresas, segunda parte
 211

Saber convencer; Jefe es el que arrastra la voluntad de sus

subordinados. La fuerza y la imposicin triunfarn donde solo importa el
conjunto; pero donde, como en la empresa, la accin individual
necesariamente ha de reflejarse en la produccin, el convencimiento es
necesario.

Saber entusiasmar; Producto de las tres cualidades anteriores es otra

ms tangible: el verdadero jefe arrastra a sus subordinados, que lo
siguen con entusiasmo en la realizacin de la tarea comn. Quien no
logra comunicar entusiasmo, es como aquel que quisiera impulsar un
motor sin energa.
Es tan importante esta cualidad, que grupos mediocres pueden
superarse al contacto de un jefe de vala, y, por el contrario, elementos
muy valiosos, cuando carecen de un jefe adecuado, pueden resultar casi
intiles.

Saber coordinar; Jefe es aquel que hace por medio de otros. En

consecuencia no debe hacerlo todo, sino solo ver que todo se haga.
Su tarea est esencialmente en la coordinacin.
Esto implica que el jefe necesita delegar responsabilidad sin descargarse
de ella.

Saber comunicar las rdenes; Los vnculos de eso intangible, que

se llama autoridad, son la palabra, el escrito, el gesto..Por ello la
forma misma de dar rdenes, es tan importante.
Esto no significa que el don de mando dependa del tono de voz, de la
postura que se adopte. Pero la manera de comunicar las rdenes puede
influir sobre su contenido, principalmente en forma negativa.

Espritu de justicia; El jefe en una empresa no es slo fuente de

mando, sino revisor del cumplimiento de las rdenes: tiene por ello
algo de juez.
El impartir justicia es tericamente fcil: dar a cada uno lo que le
corresponde. Pero es dificilsimo en la prctica, porque es ardua tarea
establecer los derechos y obligaciones de cada uno, a quien est en
contacto directo con cada una de las partes que por l habrn de ser
juzgadas, y es susceptible de cobrar aprecio a algn trabajador, mala
voluntad a otros, etctera.

Sentido de equidad; Equidad no significa abolicin de la justicia, sino

slo su adaptacin a casos particulares, tomando en cuenta las
circunstancias concretas de cada uno y, en particular, de las personas
que intervengan.
 212

Siempre que el bien comn no sufra, el jefe debe tener especial cuidado
del aspecto humano de los problemas. Cuantos casos resultaran
monstruosos si aplicramos secamente las normas establecidas!

Mantener la disciplina; Debe procurarse que las disciplinas que se

imponga sea, siempre que se pueda, la positiva: esto es, el
cumplimiento espontneo a las rdenes, por la justicia, claridad y
adecuacin de stas.
Cuando se necesite imponer una sancin, supuesta naturalmente su
justicia, debe graduarse de menor a mayor, pensar antes de imponerla
para no tener que retractarse, tratar de convencer al castigado de su
justicia y necesidad.

Dar buen ejemplo; Quiralo o no, el jefe es el blanco de todas las

miradas de su inferiores: si es apreciado, para imitarlo y seguirlo; si
odiado para criticarlo. El ejemplo es decisivo porque concreta las normas
del mundo en algo que esta al alcance de todos

El jefe que se abandona a la ley del mnimo esfuerzo, autoriza

tcitamente a sus subordinados a que hagan lo mismo. Nunca debe
olvidar que su vida habla ms fuerte que su voz.

En su ejemplo se condensan y aprecian todas las reglas del arte de

mandar.

CONTROL
 213

ltima etapa del proceso administrativo, consiste en el anlisis de los

procesos y la retroalimentacin para corregir desviaciones y errores.

Control
Es evaluar y medir cualitativa y cuantitativamente que la ejecucin de
los planes tengan por resultado alcanzar los objetivos establecidos

Los elementos bsicos del concepto son:

Es la verificacin de lo planeado. Por lo tanto la planeacin y el
control estn estrechamente relacionados.
Todo lo controlable a su vez debe ser cuantificable y medible, la
medicin es control
Detectar desviaciones entre lo planeado y los resultados es al
principal funcin del control
Los tres puntos anteriores dan por resultado el poder establecer
las correcciones necesarias tras el anlisis de las desviaciones
encontradas

Para pode llevar a cabo un buen control se deben tomar en cuanta los
siguientes principios:
Principio de Equilibrio, a cada delegacin de autoridad y
responsabilidad un control especfico
Principio de Objetivos, el control es un medio para alcanzar los
objetivos establecidos.
Principio de Oportunidad, el control tiene que ser oportuno, a
tiempo y completo.
Principio de las Desviaciones, analizarlas para descubrir el
porqu?
Principio de la Viabilidad econmica, debe analizarse su costo-
beneficio
Principio de Excepcin, el control siempre se debe establecer en
actividades excepcionales (ver Ley de Pareto)
Principio de Funcin, el controlador nunca se debe controlar, no
se puede ser juez y parte
 214

Para ejercer un control ms efectivo es conveniente tener sobre que

comparar la ejecucin de los planes por lo tanto es conveniente que se
establezcan las siguientes etapas

ESTABLECIMIENTO MEDICIN DE
DE ESTNDARES RESULTADOS

CONTROL
CORRECCIN

Reingeniera
del proceso RETROALIMENTACIN

Estndares
Es la realizacin de un trabajo ptimo en tiempo, costo y calidad, que
se convierte en patrn o modelo, es la unidad de control

Los estndares siempre podrn sern Cuantitativos y Cualitativos

En la industria de la construccin, los estndares, inicialmente se

establecen con base a rendimientos tanto de los materiales como del
personal y es el resultado de un estudio de campo, por observacin
directa del trabajo, esta observacin se tiene que realiza en cada regin
de trabajo y an en la misma regin variar de acuerdo a las estaciones,
temperatura, humedad, lluvias, vientos y usos y costumbres que
modifican horarios de comidas y descansos. Un estndar es la base de
los precios unitarios.

La forma anterior de analizar un estndar se conoce como estndares

tcnicos, si se concentran datos de un estado o inclusive del pas y se
saca una media del rendimiento, se trata de un estndar estadstico,
y por ltimo cando simplemente se establece un estndar como juicio de
valor es estndar es por apreciacin, estos ltimos estndares son
difciles de establecer y por lo general se trata de conceptos o actitudes
que no se pueden cuantificar como indicar que tan alta es la moral de un
grupo social, se establece por simple apreciacin.
 215

Resultados
Aplicando la unidad estndar el resultado nos muestra si el proceso es
adecuado o no

El resultado se basa en la informacin y esta debe ser; Oportuna;

Confiable, Vlida y Fluida. Todo resultado debe ser medido comparado
con los resultados esperados ya que cualquier desviacin tanto en costo,
tiempo como en calidad da pie al siguiente concepto.

Correccin
Es el anlisis de las desviaciones para ratificar o rectificar los
estndares y corregir al mbito de la desviacin

Una desviacin se tiene que analizar en dos aspectos, si la desviacin es

una causa del proceso o simplemente un error humano. Nunca se debe
modificar o corregir n proceso hasta no se tenga la razn exacta de la
desviacin observada.

Retroalimentacin
Es informar a quien corresponda del resultado del control

Esa informacin debe ser lo ms objetiva posible, ya que de esta

dependern las correcciones que se tendrn que hacer.

Sistemas de control

Cualquiera que sea el sistema que se implante, se debe tomar en cuenta

los conceptos siguientes:

Para establecer un sistema de control se tiene contar que con

objetivos y estndares, analizados y aceptados por los ejecutantes.

Los ejecutantes adems de aceptar y conocer los objetivos y estndares

deben conocer y tambin aceptar que se establezcan medidas de
control.

Los resultados son el reflejo de una actividad diseada para el logro de

los objetivos establecidos en la planeacin.

Los controles deben ser simples, eficientes y perfectibles, si no son as

desecharlos.
 216

Un sistema de control para ser ms efectivo debe reflejar:

El tipo de estructura organizacional, un control general y a cada

rea o departamento controles especficos.
Oportunidad, en cuanto a implantacin y uso, un control ptimo
predice las desviaciones y permite correcciones inmediatas.
Ser accesible, ser fcil de entender por todo el personal que este
involucrado tanto los controlados como los controladores, ambos
proporcionan informacin valiosa. Y por ltimo
Estratgico, si la empresa es grande no se puede ni debe ser
controlada cada una de las actividades, se controlan las
principales, se puede usar la antes mencionada Ley de Pareto.

Los factores que se deben tomar en cuenta en un sistema de control

eficiente son:
La cantidad, la cantidad de la produccin se tiene que comparar
con la cantidad que aparece en los planes de produccin.
El tiempo, en toda empresa el trabajo tiene que estar completo y
a tiempo, el tiempo tambin se establece en la planeacin.
El costo, en la actualidad el factor costo puede hace que una
empresa tenga xito o fracase, tambin este factor es producto de
la planeacin y
La calidad este ltimo factor implica cumplir con las
especificaciones iniciales, contenidas en los planes.

En la industria de la construccin estn siempre presentes los factores

anteriores y aparece uno ms, subjetivo, lo que el cliente futuro usuario
percibe, esta percepcin esta ntimamente relacionada con los usos y
costumbres de la zona. Un estudio de mercado en donde psiclogos
intervengan, puede dar por resultado una serie de caractersticas que
debe poseer el producto para que sea mejor recibo en la zona
estudiada.

En cuanto a periocidad es conveniente llevar un control preliminar, un

control continuo y uno final. El establecer un control en una empresa no
tiene razn de ser si no se cuenta con un sistema completo de
informacin, una informacin que nos muestre mediante reportes e
informes el estado general de la organizacin, con esto una organizacin
podr estar en mejores condiciones de competitividad y permanecer
mayor tiempo en el mercado.
 217

Control por reas

Sin importar el tipo de control, es conveniente controlar todas los

departamentos de una empresa, si tomamos en cuenta la forma en que
se trabaja en una empresa constructora se podra establecer controles
en grandes reas, en el rea administrativa y en el rea de la
construccin, en el rea de la construccin se pueden establecer
controles en los siguientes departamentos, sin que el siguiente listado
sea limitativo, ya que se podran tener actividades alternas en cada
rea, los controles son establecidos y manejados casi siempre por
personal tcnico:

Estudio de mercado
Promocin/mercadotecnia
Proyectos arquitectnicos y de ingeniera
Costos
Construccin
Proveedores
Ventas

Estudio de mercado, en la planeacin se menciono que el estudio de

mercado valida el tipo de empresa, en un segundo estudio de mercado
especfico se buscar satisfacer las necesidades de un grupo especfico.
El control se establecera en forma cuantitativa y cualitativa

Promocin/mercadotecnia, como resultado al estudio de mercado se

promovern, proyectos y obras que cumplan las necesidades
encontradas, tomando en cuenta el nivel socio-econmico-cultural de la
regin de trabajo. El trabajo se verificara con la cantidad contratos
logrados en relacin a las metas establecidas.

Proyectos arquitectnicos y de ingeniera, lo anterior es la

produccin bsica de una empresa del ramo inmobiliario, se deben
establecer controles en las siguientes funciones; tiempos de ejecucin
de los diferentes proyectos y asesoras; tiempo de respuesta a
problemticas presentadas; nmero y monto e los proyectos aceptados,
y compararlo con las metas establecidas en la produccin.

Costos, actualmente los costos pueden hacer que una empresa sea
exitosa o fracase, para que lo segundo no suceda se deben controla
varios aspectos en lo que se refiere a costos; Control de calidad, los
insumos que se adquieran deben cumplir con la especificaciones
 218

establecidas y tolerancias; Tiempos de entrega, el proveedor debe

cumplir con los tiempos de entrega establecidos; Control de
inventarios, un buen control de inventarios permitir saber en todo
momento con que materias primas se cuenta, que productos estn en
proceso, que equipo y maquinaria esta disponible, cual ocupado y cual
en reparacin.

Construccin, razn de ser de una empresa constructora, sobre esta

rea se trabaja el principal tipo de control usado en esta industria, la
programacin de ruta crtica, este tipo de programacin permite tener
un control muy exacto del estado de una o varias obras, permite saber
si las obras estn en tiempo, si los volmenes de los materiales usados,
estn dentro de los parmetros de los desperdicios. Permite conocer
cunadse deben hacer los pedidos, cuanto hay que pagar, que personal
se necesitar en cantidad y especialidad, en fin un panorama completo
de la obra con base en los parmetros siguientes:
Rendimientos de mano de obra
Rendimientos de materiales
Anlisis de costo horario de maquinaria y equipo
Anlisis de indirectos
Anlisis de porcentajes de utilidad

Proveedores, en este caso es necesario establecer un control

sobre la fluctuacin de precios, plazos de pago, devoluciones, crditos,
plazos de entrega, etc.

Ventas, la razn de una empresa es obtener ganancias, dichas

ganancias son las metas y estn establecidas desde la planeacin, se
tiene que controlar el tiempo de venta, los gastos de promocin y los
resultados de la misma.

Adems de la mencionada ruta crtica una forma de llevar un control en

las empresas constructora es por medio de grficas, que se pueden
elaborar para todos los conceptos, la grfica muestra lo hecho y
mediante anlisis se pueden corregir las desviaciones pero no permiten
prever acontecimientos.

En cuanto al rea administrativa los controles son establecidos desde el

punto de vista legal y contable, se dividen en dos grandes grupos, los
ingresos y los egresos, en los ingresos se tiene que controlar las ventas,
los cobros a deudores diversos por servicios prestados y en cuanto a
egresos; los pagos del personal, acreedores diversos y lo ms
 219

importante pagos oficiales como son impuestos y cuotas oficiales

diversas.

En esta rea los controles tiene que estar manejados y supervisados por
personal muy capacitado, como son, abogados y contadores, debido a
que todos los documentos tienen que reunir una serie de requisitos
fiscales y estos cambian ao tras ao ya que en muchos casos si se
paga a tiempo se pueden lograr descuentos, as como si se cuenta con
un planeador fiscal, se pueden encontrar formulas para bajar los
porcentajes de impuestos en forma legal. Los abogados pueden lograr
que todos los contratos sean 100% legales y que por medio de ellos se
obtengan beneficios para la empresa, se contrata personal, crditos,
etc.

En otros tipos de empresa los controles principales se realizan por reas

funcionales y pueden ser las siguientes:

Control de produccin, los controles se establecen para analizar como

aumentar la produccin mediante un control y reduccin de costos, se
analizan tiempos movimiento, inspecciones, anlisis estadsticos y se
efectan sobre los conceptos siguientes:
Control de calidad, tanto en los insumos como en los
productos este control evita defectos, el control por lo
general es por muestreo.
Inventarios, se ahorra si se sabe con exactitud que se
tiene en bodega y sus fechas de caducidad, el control es
por medio de cardex.
Control de produccin, evita los tiempos ociosos y
contrataciones adicionales innecesarias esta relacionado
directamente con las ventas e inventarios, por medio de
este control se obtienen reducciones en costos.
Control de compras, estas se deben hacer a tiempo
exigiendo a proveedores cumplir con los tiempos de
entrega, esta relacionado con todos los conceptos
anteriores.

Control de mercadotecnia, en la actualidad el uso y control e un

departamento de mercadotecnia, permitir a una empresa desarrollarse
en mejores condiciones ya que permitir, Planear la produccin, Tener
menores inventarios; Compras necesarias y a tiempo, evita
innecesarias; Investigar y desarrollar tcnicas y produccin;
Innovaciones en toda o partes de la empresa; Controlar y mejorar las
finanzas, saber cuando se necesita crdito, cuando efectivo, si conviene
 220

o no fusiones y por ltimo prever las necesidades de espacios fsicos y

recursos humanos.

Control de ventas, es la base de cualquier empresa, un buen control

permite modificar si es necesario la planeacin, orienta la produccin, el
control de ventas se hace en base de parmetros (cuotas de ventas)

Control de finanzas, el control proporciona la informacin completa de

la situacin financiera de la empresa, permite conocer el rendimiento del
capital y efectuar los ajustes necesarios, es una herramienta bsica para
la toma de decisiones de los altos mandos de la empresa. Este control
se efecta a travs de:
Un control presupuestal, el presupuesto existe desde
la etapa de planeacin, si hay variaciones el control
permitir estudiarlas, conoce la razn y establecer las
medidas necesarias correspondientes.
Un control contable, para que una empresa sea de
xito, tiene que saber en todo momento cual es su
situacin financiera, este conocimiento permite detectar
desviaciones y en lo posible evitar desfalcos, define
perfectamente las responsabilidades y ayuda a la toma
de decisiones, evita multas oficiales y provee datos
bsicos para acceder a licitaciones y crditos, el manejo y
control lo debe llevar personal capacitado, contadores
certificados y abogados.
Control de costos, el saber exactamente cuanto cuesta
cada uno de los elementos que componen el todo en la
produccin, con esto se podr adecuar los costos para ser
ms competitivos, permite as mismo cambiar
proveedores o tipo de insumos.
Control por auditoria contable, un rea 100 % tcnica
y que debe representar la situacin contable real de la
empresa, la revisin y dictamen se efecta con base en
las Normas y procedimientos de auditoria del Instituto
Mexicano de contadores pblicos A.C. y se verifica
a) La autenticidad de los hechos y fenmenos que
presentan los estados financieros.
b) Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con
los principios de contabilidad generalmente
aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
La auditoria puede ser interna o externa y es en si un control
del control financiero
Control de recursos humanos, el control analiza que
todo el personal contratado cumpla de acuerdo a su
 221

contrato las normas de operacin de la empresa, incluye

este control un registro de habilidades, conocimientos y
experiencias de todo el personal contratado y de
aspirantes que por alguna razn no se contrataron, para
con estos datos formar un banco de recursos humanos. El
control se lleva a acabo analizando las siguientes
actividades:
Desempeo, se tiene que evaluar el desempeo de todo
el personal de acuerdo a su puesto, incluyendo relaciones
humanas, con esto se evitaran problemas internos que
puedan afectar la produccin y producir quejas del
usuario final.
Reclutamiento y seleccin de personal, un control de
cmo se selecciono el personal y su desempeo,
proporciona datos para evaluar si este departamento
cumple con las normas y con eso se evitarn despidos y
costos de nueva contratacin.
Capitacin y desarrollo de personal, en la actualidad un
empleado que no se actualiza pierde eficacia, esta rea
se puede controlar a travs del anlisis de la
productividad, analizando esta antes de la capacitacin y
despus, y como segundo punto la permanencia del
personal en general dentro de la empresa, si se procura
su desarrollo permanecer en la empresa.
Motivacin, la motivacin es difcil de evaluar ya que no
es 100% tangible, se puede evaluar analizando, la
productividad, el ausentismo, los conflictos y las quejas
presentadas.
Sueldos y salarios, se tiene que saber si los sueldos en
general de la empresa son equiparables a empresas
similares, si no es as existen fallas en el rea y se
pueden detectar por la aparicin de conflictos
relacionados con este punto, baja productividad
relacionada directamente con los incentivos y renuncias
frecuentes.
Prestaciones, seguridad e higiene, adems de la
prestaciones de ley, existen una serie de prestaciones
adicionales como son espacios fsicos adecuados, permiso
extraordinarios, incentivos, pausas de la salud, etc, se
muestra la efectividad de esta rea se bajan o deja de
haber accidentes de trabajo, ausentismo, quejas,
enfermedades de trabajo.
 222

Tcnicas de control

Los controles de pueden establecer de acuerdo al siguiente cuadro

sinptico propuesto en el libro Fundamentos de administracin de
Lourdes Munich Galindo y Jos Garca Mrquez, la aplicabilidad
depender del tipo de empresa.

Contabilidad
Financiera
Auditoria
Administrativa
Sistemas de Presupuestos
Informacin Reportes, informes
Formas
Archivos, memorias, expedientes
Sistemas computarizados
Sistemas mecanizados

Grficas Procesos, procedimientos, Gantt

Diagramas Procedimientos hombre mquina

TCNICAS DE
CONTROL Estudio de Tiempos y movimientos,
Mtodos estndares, etc.

Camino crtico
Redes
PERT
Mtodos Modelos matemticos
Cuantitativos Investigacin de operaciones
Estadsticas
Clculos probalsticos
Programacin dinmica

Control interno
Programas
223
 224

Como conclusin a continuacin se presentan la evolucin y las bases de las diferentes teoras y escuelas
administrativas9

ADMINISTRACIN ADMINISTRACIN ESCUELA ESCUELA DEL

CIENTFICA EMPRICA AMBIENTAL COMPORTAMIENTO NEOHUMANO ECLCTICA
HUMANO RELACIONISMO
Racionalizacin de la mano Orientacin francamente Condicionar el ambiente Se deduce de que no son Los objetivos de la empre Aplicacin de los diversos
de obra y ahorro de prctica de la administra del trabajador para aumen los factores materiales sino sa son correlacionados con conocimientos de cada
FUNDAMENTOS materiales a fin de cin, se fundamenta la tar la eficiencia en la pro los psicolgicos y sociales los del trabajador a travs escuela en base al proceso
incrementar las utilidades toma de decisiones en la duccin que contribuyen ms en el de su participacin en la administrativo
experiencia sugerida por el crecimiento de la producti fijacin y logro de los
pasado reciente vidad del trabajo mismos
Tcnica de produccin. Intuicin Psicolgicas Psicolgicas Psicolgicas Empricas
Tiempos y movimientos. Experiencia Sociolgicas Sociolgicas Decisionales
TCNICAS Sistemas de incentivos Costumbre Modelos matemticos,
psicolgicos, sociolgicos,
humansticos, econmicos,
etc.
Mtodos ms perfectos de Se determina que la admi. Al mejorar el ambiente de Definicin del trabajo como Mejoramiento de: Se establece y aplica un
estudio y organizacin de nistracin es en medida trabajo se mejoran las una actividad importante c) Sistemas de orden lgico de las
APORTACIONES los procesos de trabajo en considerable un arte que condiciones fsicas del en el hombre , as como el planeacin actividades mediante la
la produccin, especializa se aprende ms con ayuda obrero reconocimiento de la impor d) Relaciones aplicacin del proceso
cin e instruccin de los de la prctica que de la tancia de las relaciones humanas administrativo
obreros, as como el siste teora sociales e individuales
ma de salarios por pieza
Se prefiere el xito econ Los resultados obtenidos Los factores ambientales El idealismo respecto a las Requiere de cambios en la Requiere de
mico al bienestar fsico del son mediocres o no inciden directamente en relaciones humanas en organizacin. administradores con
INCONVENIENTES personal. Fundamentos no definitivamente malos la productividad ocasiones es importante Dificultad para su conocimientos cientficos
cientficos para aumenta la implantacin por tiempo
productividad necesario para que se
obtengan resultados.
Henry R. Towne Peter F Drucker George Elton Mayo George Elton Mayo Douglas Mc. Gregor Henry Fayol
Frederic W. Taylor Ernest Dale Robert Owen Abraham Maslow Mary Parker Follet
REPRESENTANTES Henry L. Gantt Lawrence Appley Rensis Likert Lindall F. Urwick
Frank B. Gilbreth George Ferry, etc.
Charles Babbage
Henry Metcalf
VALORES Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico
INSTITUCIONALES Social Social
Organizacional

9
Mnch Galindo L. Fundamentos de administracin p 226
 225

ESCUELA DEL ESCUELA DE LA ESCUELA DE LA TEORIA ESCUELA DE LA TEORA CALIDAD

SISTEMA SOCIAL ADMINISTRACIN DE DE LAS DECISIONES MEDICIN CUANTITATIVA Z TOTAL
SISTEMAS
El proceso administrativo El punto bsico de la Racionalizacin de la La administracin es una Implica un conjunto de Enfoque sistemtico para
se enfoca desde el punto administracin son los administracin en base a entidad lgica expresable a valores humanizados cumplir y establecer los
FUNDAMENTOS de vista social o de sistemas ala toma de decisiones travs de smbolos a.- Empleados a largo objetivos de calidad para
relaciones interculturales. matemticos plazo toda la empresa.
b.- Desarrollo de carreras Satisfaccin total del
no especializadas cliente interno y externo
c.- Autocontrol del
personal
d.- Participacin colectiva
en la toma de decisiones
Sociolgicas Tcnicas de computacin Tcnicas decisionales Tcnicas matemticas Humansticas ISO 9000
Teora matemtica de los electrnica matemticas. Programacin lineal Autorrealizacin Herramientas estadsticas.
TCNICAS grafos Modelos de simulacin de Teora de juegos, PERT, Sociolgicas Control estadstico de
Mtodo experimental de conducta etc. Econmicas proceso.
Durkheim y Watson Costos de no calidad
Los fenmenos sociales Conocimientos importantes El proceso de decisiones y Fomento del pensamiento Implicar a los trabajadores Normalizacin
(dentro y fuera de la para el manejo de grandes sus tcnicas como ordenado. en la toma de decisiones Control total de calidad.
APORTACIONES empresa) influyen en la empresas esenciales en la Tcnicas valiosas en la Garanta de calidad
organizacin de la misma. administracin. solucin de problemas
La administracin debe
lograr un equilibrio de los
intereses de grupo
Enfoque demasiado Descuida el aspecto En ocasiones se limita el No es aplicable a Se requiere de una alta Dificultad para su
sociolgico de la humano de la empresa enfoque econmico y problemas humanos de la concientizacin de los altos establecimiento dados los
INCONVENIENTES administracin razonamiento de las administracin niveles valores prevalecientes en
incertidumbres las culturas occidentales
Max Weber March y Simon Hebert A. Simon A. Kauffman William G. Ouchi Edwars Denning
Chester Barnard Murdick Von Newman Norbert Wiener Shigeru Kobayashi Kaouro Ishikawa
REPRESENTANTES Frank Oliver Joel Ross Bowman Irwin D. J. Bross Crosby
Sheldon West Churchman Hutchinson Juran
Chris Argyris
VALORES Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico Econmico
INSTITUCIONALES Social Organizacional Organizacional Organizacional Social Social
Organizacional Organizacional Organizacional

Qu teora tomar y aplicar?, depender del tipo de trabajo y de la comunidad en donde este se este
realizando, ya que se tendr que tomar en cuenta aspectos tan importantes como son la cultura(usos y
costumbres), la economa de la regin y las posibilidades de acceso a tecnologa, para si poder definir cual
de las teoras administrativas es mejor en dicha sociedad.
 226

Por ultimo existe la llamada administracin por objetivos10, Ernest C

Millar con base en al Metropolitan Life Insurance Co., define la
administracin por objetivos como el proceso de administracin por
virtud del cual, todo el trabajo se organiza en trminos de
resultados especficos que habrn de alcanzarse en cada tiempo
determinado, en forma tal, que las realizaciones especficas,
contribuyan al logro de los objetivos generales de la empresa.

Los expertos recomiendan que para que este tipo de

administracin sea exitosa es necesario tomar en cuenta los conceptos
siguientes:

Primero los objetivos se deben establecer entre todo el personal

involucrado, directivos, administradores y operarios.

Segundo los objetivos generales y especficos se tienen que definir

incluyendo las actividades o funciones necesarias para realizarlos.

Tercero, los objetivos se tienen que definir en forma cuantitativa

Cuarto y ltimo los objetivos a fijar deben ser realistas y a corto plazo

Este tipo de Administracin permite que la empresa sea ms dinmica y

que todos los empleados sin importar el puesto cooperen para llegar a
los resultados planeados.

El conocer las diferentes teoras administrativas y estar concientes de la

evolucin de las mismas permitir desenvolverse en cualquier trabajo en
mejores condiciones, ser ms competitivos y aspirar con toda razn a
mejores niveles de sueldos.

10
REYES Ponce Agustn. Administracin de Empresas, segunda parte. P. 379
 227

R U T A C R I T I C A

En la actualidad el hacer Arquitectura no es nicamente satisfacer los

requerimientos y las necesidades de los clientes, tambin es importante
cumplirlo en tiempo y en costo, para hacerlo una de las tcnicas ms
eficaces es la programacin y dentro de esta la ms recomendable es la
ruta crtica.

Anteriormente y an en la actualidad muchos programas de obra se

siguen basando en los programas llamados de Barras o de GANTT, este
programa rebasaba en la intuicin y en la experiencia del programador y
sus tiempos son rgidos, el programa puede ser indicativo, pero no se
ajusta a las necesidades actuales.

El llamado programa de ruta crtica nos permite conocer antes del inicio
de una obra, inclusive antes de entregar un proyecto, como lo vamos a
hacer en cuanto a los requerimientos de recursos tanto humanos como
materiales, en que das los necesitamos cuanto nos va a costar y en el
ltimo de los casos como podemos corregir al presentarse una
desviacin. La cualidad principal de este programa es que se puede
adaptar a cualquier necesidad lo mismo una boda, la vida personal que
un edificio multifuncional.

ANTECEDENTE

Los orgenes de esta programacin nace en 1957 para cubrir

necesidades del departamento de defensa de los Estados Unidos,
desarrollado para la Marina por Allen and Hamilton de Chicago,
inicialmente con el nombre de PERT (Program Evaluation and Review
Technique), especialmente para el control de tiempos de ejecucin del
programa espacial Polaris. Por esos mismos aos se desarrolla el PCM
(Critical Patha Method), desarrollado para el uso de dos importantes
formas industriales la Dupont y la Remington Rand, para optimizar y
controlar los costos de operacin, el programa fue desarrollado por los
Ingenieros Morgan R. Walker y James I. Killey Jr.
 228

Con la mezcla de los mtodos anteriores nace el llamado Mtodo de

Ruta Crtica o Camino Crtico, cuyo uso como se indico anteriormente es
sobre cualquier proceso que se quiera controlar en cuanto a tiempo de
ejecucin y costos de operacin. En Mxico se usa la ruta crtica desde
1961 por la Secretaria de Obras Pblicas.

Una definicin de Ruta Crtica puede ser la siguiente: El mtodo del

Camino Crtico es un proceso administrativo de planeacin,
programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las
actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro
de un tiempo crtico y costo ptimo11:

La ruta crtica consta de tres etapas bsicas:

La planeacin
Programacin, actividades desarrollada en gabinete y
Ejecucin y control, de observacin directa en donde se desarrolla
la actividad programada

La primera etapa se integra por los pasos siguientes:

5. Definir lo ms completo posible el proyecto a realizar
6. Listar las actividades que integran el proyecto, incluyendo
proyecto, trmites y ejecucin.
7. Matriz o tabla de secuencias, con base inicialmente en la
experiencia y conocimiento del proceso constructivo. Tomando en
cuenta las limitantes existentes como son; espacio, recursos,
responsabilidad. Considerar cuales actividades son anteriores,
cuales simultaneas y cuales posteriores.
8. Dibujo de la red de actividades, basada en la matriz de
secuencias. Actividades reales y ficticias

La segunda etapa comprende:

4. Matriz de tiempos y su valuacin, inicialmente tiempos probables
por experiencia u observacin
5. Obtencin de la ruta crtica, con fechas de inicio y termino,
primeras y ltimas
6. Anlisis y reducciones, compresin de la red anterior considerando
holguras; total, libe, independiente, para modificar secuencias y
duracin.

Y por ultimo la ejecucin y control que comprender:

11
MONTAO. G. Agustn. Iniciacin al mtodo del Camino Crtico, Edit Trillas, Mxico
1996
 229

3. El uso de holguras para repartir recursos y

4. Reduccin de tiempos, dependiendo de los costos

Dentro de esta ltima etapa es conveniente llevar los pasos

siguientes:
6. Aprobacin de la programacin resultante
7. Emisin y aprobacin de ordenes de trabajo
8. Control por medio de grficas
9. Anlisis de los reportes de los trabajos e incidencias
10. Ajustes con base en anlisis de casos y toma de decisiones

DEFINICIN DEL PROGRAMA A EJECUTAR

Aunque no forma parte del proceso, es la base para que el proceso de

camino crtico se pueda lleva a cabo en mejores condiciones, el logara
definir exactamente lo que se quiere y lo que se va a hacer permite
agilizar las etapas siguientes de la programacin.

LISTA DE ACTIVIDADES

Esta es la relacin de toda y cada una de las actividades que se

necesitan lleva a cabo el proyecto completo, la lista se puede hacer sin
orden o lo ms conveniente en el orden lgico del trabajo a realizar.

Estas actividades por lo general son el resultado de la investigacin del

trabajo a hacer y se toma mucho en cuenta las experiencias previas, se
deben tomar en cuenta cualquier actividad que este involucrada en el
proceso su principal utilidad es el de proveer una base al programador,
para que este a su ves solicite a los responsables de cada actividad su
requerimientos e de toda ndole, esto es requerimientos de materiales,
recurso financieros y humanos, cantidades, equipos y herramientas
especiales.

Las actividades en la construccin se dividen tradicionalmente en

Proyectos; Trmites y Ejecucin.
 230

MATRIZ O TABLA DE SECUENCIAS

Es ordenar las actividades, este ordenamiento se puede realizar de la

manera siguiente:
Por antecedentes (inmediata anterior), indicar que actividad o
actividades tienen que realizarse antes de comenzar la activad
estudiada.
Por secuencias (Inmediata posterior) se indicarn las secuencias
que se iniciaran al termino de otra, y por ltimo
Simultaneas, en la construccin en muchos casos las actividades
se hacen simultneamente

El formato ms comn es el siguiente:

No ACTIVIDAD ANTERIOR SIMULTANEA POSTERIOR

DIBUJO DEL DIAGRAMA

RED DE ACTIVIDADES

Una red de actividades es la representacin grfica de las mismas, sin

ser norma las actividades se representan por una lnea llena o punteada
con cabeza de flecha, que parte y llega a un elemento representado por
un circulo y que recibe el nombre de nodo y que representa un evento.
Cuando la lnea es punteada es indicacin que la actividad no tiene
tiempo, su duracin es cero, tambin los eventos se acostumbra
denominarlos, el de inicio con la letra i (i minscula) y el de terminacin
con la letra j (jota minscula), un evento final o de terminacin puede
ser tambin el de inicio o arranque de la siguiente actividad.

Evento ACTIVIDAD Evento

i (inicio) tij j (termino)

Actividad sin tiempo

 231

Cuando de un nodo salen varias actividades se le llama fuente

Si es al contrario varias actividades llegan a un nodo se llama

resumidero

Ejemplos de diferentes representaciones de las secuencias

C A

La actividad C es anterior a la A y la A posterior a la C

D F
C G I

A H

Las actividades D, C y A son anteriores a las actividades F, G, y H ,

estas ltimas son anteriores a la actividad I, La actividad I es posterior a
las actividades F, G y H.
 232

A D F

B E

En este ejemplo las actividades C, A y B, son simultaneas y anteriores a

la actividad D, esta es anterior a las actividades E y F, que son
simultaneas y posteriores a la D.

En una red las actividades siempre tienen que iniciarse en un nodo y

terminar en otro, por ningn motivo es valido conectar una actividad a
una lnea.

MATRIZ DE TIEMPOS Y EVALUACIN

La matriz de tiempos es el resultado de una intensa investigacin para

conocer en la zona donde se va realizar la programacin y esto es
sumamente importante hacer l estudio precisamente en la zona de
trabajo, el rendimiento de los involucrados en el proceso, en toda
actividad existen tres tiempos diferentes:
El ptimo, lo que realiza el trabajador excepcional (o)
El psimo, lo que realiza un trabajador no capacitado o con
vicios. (p)
El medio, lo que realiza un trabajador normal (M)

En la programacin PERT existe la siguiente formula que permite

conocer el tiempo estndar, que es el tiempo ptimo, ms cuatro veces
el tiempo medio, ms el tiempo psimo, todo dividido entre seis, el
resultado, es la investigacin de los tres tiempos se debe realizar lo ms
apegado a la realidad ya que dara el tiempo ideal, el estndar, que
servira para elevar la productividad de un proceso, esta formula es
vlida para cualquier tipo de actividad

t= o + 4M + p
6

En la programacin de una obra el tiempo se toma con base en la

observacin directa del tiempo que se llevo la realizacin de la
 233

mencionada actividad y el numero de personas que intervinieron, por lo

tanto puede partir de la siguiente formula:

GT = VO/RG , en donde: GT = grupo de trabajo, VO =

volumen de obra y RG = rendimiento del grupo de trabajo

Con esta formula se obtiene el nmero de jornadas que necesitar el

grupo de trabajo para realizar la actividad, el nmero de grupos
depender del espacio para realizar el trabajo eficientemente, tambin
es importante saber la duracin normal o media, por lo que tambin se
emplea la siguiente formula

DN = GT/ NG , en donde: DN = Duracin Normal y NG el

nmero de grupos que pueden trabajar simultneamente

La tabla para controlar estas actividades puede ser como la siguiente:

i J Descripcin. U Volumen G RG JG= NG DN= DN

actividad Obra VO/RG GT/NG Final

i = Inicio t = Terminacin
U = Unidad G = Grupo de trabajo
RG.= Rendimiento del grupo de trabajo
NG = Nmero de grupos trabajando simultneamente
DN = Duracin final

La ruta crtica implica holguras, algunas actividades se puede adelantar

o atrasar su inicio o trmino, por lo tanto existen tres tipos de holguras:
a. Holgura Total, el tiempo que se puede retrasar una
actividad sin afectar la terminacin del proceso.
b. Holgura Libre, el tiempo que se puede atrasar la
terminacin de una actividad sin afectar el inicio de la
o las siguientes.
c. Holgura Independiente, El tiempo que se puede
atrasar una actividad sin afectar la terminacin de las
anteriores y el inicio de las posteriores.

Retomando el diagrama anterior del trazo de la red se tendr la

simbologa siguiente:
 234

Ui Inicio tardo de una actividad

U = fecha ltima del nodo
Uj Trmino tardo de una actividad

Pi Inicio temprano de una actividad

P = fecha primera del nodo
Pj Trmino temprano de una actividad

i nombre j
tij

Con estas bases se pueden obtener las tres holguras:

Holgura total; HT = Uj Pi tij

Holgura libre; HL = Pj Pi tij
Holgura independiente HI = Pj Ui - tij

La siguiente tabla se puede usar para tabular las holguras y

tambin para indicar la importancia de cada actividad.

Fecha Fecha
i j Descrip. Dn HT HL HI primera ltima Grado
I T I T

ANLISIS COSTOS, REDUCCIONES Y COMPRESIONES

Como en el caso de los rendimientos, los costos tambin se pueden

clasificar en dos grandes grupos:
Costo normal, cuando las actividades se realizan en la forma
tradicional acostumbrada, esto es jornadas normales y horarios
tradicionales, as como la espera de algunos materiales por su tiempo de
elaboracin o llegada de otro lugar.

Costo lmite, el mayor costo que puede tener una actividad,

considerando horas extras, horarios extraordinarios personal
especializado con pago de viticos y pasajes, fletes especiales para
abatir tiempos. Este costo es por lo general el resultado de reducir el
tiempo de ejecucin, esta compresin de las actividades se conoce con
el nombre de pendiente y se representa por la siguiente formula:
Pendiente= __Costo__
 235

Tiempo

Este pendiente es el costo extra por cada unidad de tiempo y actividad

que se comprima, esto se lleva acabo solo en caso e solicitud expresa
del cliente, o un atraso considerable y el sobreprecio debe costearlo
quien origina esta compresin.

En casos contrarios cuando un proceso se retrasa, tambin sufre

sobrecostos debido a diferentes factores entre los que se encuentran
gastos fijos administrativos, rentas de equipos y maquinaria.

LIMITACIONES

Cuando se realiza una programacin de ruta crtica, existen varias

limitaciones que si no se toman en cuenta al hacer la programacin
pueden causar desviaciones que malograran el proyecto, las principales
limitaciones son:

Limitacin en tiempo, se tiene que conocer al inicio de una

programacin con tiempo se cuenta, puede ser un tiempo limitado por
las condiciones climticas, por que el cliente pone una fecha lmite para
recibir el trabajo, por cuestiones de impuestos, por liberaciones de
presupuestos oficiales, etctera. El lmite de tiempo tambin se puede
dar en cuanto a horarios de trabajos en espacios en que en horarios
normales trabajan, los horarios de obra sern especiales
.
Limitaciones en recursos, en este caso los recursos que se usan en la
labor de la arquitectura son de dos tipos; Humanos, su limitacin
puede ser en cuanto al nmero disponible en la zona, trabajadores
especializados que tienen que venir de otros lados, estos recursos estn
ntimamente ligados a los recursos Materiales, materiales o equipos
que no se encuentran disponibles de inmediato, por que son escasos o
no existen en la zona, materiales que requieren de un tiempo de
elaboracin en planta o fabrica y un tiempo en transito para llegar a la
obra, razn por la que los recursos se deben estudiar en conjunto, los
recursos humanos sin materiales, herramienta y equipo no so de utilidad
y viceversa.

Limitaciones econmicas, en la mayora de los casos los recursos

econmicos son los que ms se deben cuidar, si nuestros tiempos y
recursos son los ptimos y producto de un buen anlisis, las limitaciones
econmicas no representarn un obstculo para llevar a cabo un
proyecto.
ELASTICIDAD
 236

El principal producto de una ruta crtica es el proporcionar una cierta

elasticidad para realizar algunas de as actividades del proceso, estas
elasticidades se conocen con el nombre de holguras y son:

Holgura total, es lo que la actividad puede adelantarse o retrasarse sin

afectar la fecha programada de terminacin del programa.

Holgura libre, es la que no afecta la terminacin del proyecto y

Holgura independiente, es aquella que al atrasarse o adelantarse no

afecta las actividades anteriores ni las siguientes.

El manejo de las holguras anteriores permite que un programa se

comprima y que de alguna manera se pueda hacer un pronstico de las
actividades que pudieran causar atrasos.

El conocer las holguras tambin permite hacer una adecuada

programacin de recursos, tanto fsicos y humanos como financieros,
permite conocer las actividades y fechas de cada no de los recursos
requeridos y hacer una adecuada programacin de pagos, lo que dara
por resultado el tener un mejor control de los recursos involucrados en
el proceso.
El uso del camino o ruta crtica permite conocer lo siguiente:
El orden en importancia de cada actividad
Cuales actividades controlan la duracin del proceso
Tener datos de los recursos tanto materiales como humanos y
econmicos a lo largo del proceso.
Poder analizar imprevistos y su efectos
Saber quienes son los responsables de las desviaciones que se
presenten
 237
EJEMPLO PRCTICO12

Se analizar la construccin de una parte de un local comercial, haciendo la aclaracin que los
precios unitarios y rendimientos son nicamente indicativos y que siempre se tendrn que analizar en los
casos reales.

LISTA DE ACTIVIDADES Y TABLA DE SECUENCIAS

No. ACTIVIDAD ANTERIOR SIMULTANEA POSTERIOR

1 Enderezado, medicin y corte del 50% del acero 2, 3, 4 6
2 Habilitacin y colocado del 50% de la cimbra 1, 3, 4 5, 7 y 8
3 Andamios para el colado 1, 2, 4 11
4 Alquiler de la cimbra 1, 2, 3
5 Habilitacin y colocado de la cimbra al 100% 2 3, 4, 6, 7, 8 9, 10
6 Enderezado, medicin y corte del acero al 100% 1 3, 4, 5, 7, 8 9, 10
7 Ranurado y colocacin tuberas Inst. Elect. 50% 1, 2 3, 4, 5, 6, 8 9, 10
8 Elevacin, colocacin y armado del 50% del acero 1, 2 3, 4, 5, 6, 7 9, 10
9 Ranurado y colocacin tuberas Inst. Elect. Al 100% 5, 6, 7, 8 3, 4, 10 11
10 Elevacin, colocacin y armado del acero al 100% 5, 6, 7, 8 3, 4, 9 11
11 Colado de la losa 100% 9, 10 4 12
12 Resultados del fraguado inicial 11 4 13, 15
13 Fraguado total 12 4, 15 14
14 Descimbrado al 100% 13 4, 16
15 Curado de la losa 12 4, 13 16
16 Impermeabilizacin de la azotea al 100% 15 4, 14

El listado de actividades se puede realizar en cualquier orden, resulta ms entendible si se ordena en

la secuencia constructiva.

12
Datos Base, Suarez , Administracin de empresas constructoras
 238

DIBUJO DEL DIAGRAMA

2
3
15
5 10 12
12 16
5
7

1 2 4 6 8 9 11 13 14
1 8 10 11 13 14

6 9

Este es una propuesta, las lneas de conexin pueden se curvas o cualquier forma si as se desea,
como todo trabajo arquitectnico se debe buscar que sea esttico
 239

Otra forma de elaborar el diagrama puede ser la siguiente, por lo tanto la forma del diagrama
depender de quien lo realize, nicamente se tendr que validar con la base de la tabla de actividades y
secuencias

7 14
2 5
9
1 2 6 3 4 11 5 12 6 15 7 16 8

1 8 10 13

La siguiente tabla muestra una de las formas en que se pueden validar los tiempos, esto es conocer
cual es duracin de cada una de las actividades que se estn programando, para obtener dicha
informacin es necesario contar con un anlisis de rendimientos promedio, en este caso de mano de obra,
el rendimiento de la mano de obra se puede analizar en forma individual, observando directamente, es el
mejor mtodo lo que cada trabajador rinde en cada una de las actividades realizadas o analizar el
rendimiento por grupo de trabajo, en el caso de ejemplo los rendimientos se tomaron por grupo de
trabajo.13

Los rendimientos tanto de mano de obra como de materiales en general se deben actualizar
constantemente y en cada regin de trabajo.
13
Rendimientoa, Costo y Tiempo en Edificacin; Surez Salazar, LIMUSA, Mxico, 1983
 240
VALUACIN DE TIEMPOS

Los rendimientos no estn actualizados, sirven nicamente como referencia numrica

Nodos Descripcin u CO G RG DN
Actividad Cantidad Grupo Rend de JG=CO/RG NG DN=JG/NG Fi
i J
obra grupo nal
1 2 Hab Acero 50% Kg 298.50 4 0.16T/Jx2 0.93 1 0.93 1.00
2 2
1 3 Cimbra 50% m 48.59 3 9 m /J 5.39 3 1.79 1.75
2 2
1 8 Andamios 100% m 15.00 3 15 m /J 1.00 1 1.00 1.00
2
1 14 Cimbra Alquiler m 97.10 Subcontrato
2
3 6 Cimbra 100% m 48.50 3 9 m2/J 5.39 3 1.79 1.75
2 6 Hab Acero 100% Kg 298.50 4 0.16T/Jx2 0.93 1 0.93 1.00
5 6 Inst. Elect. 50% Subcontrato 0.50
4 6 Armado 50% Kg 298.50 4 0.16T/Jx2 0.93 4 0.23 0.25
7 8 Inst. Elect. 100% Subcontrato 0.50
6 8 Armado 100% Kg 298.50 4 0.16T/Jx2 0.93 4 0.23 0.25
3 3
8 9 Colado 100% m 9.27 2 0.95 m /J 9.75 10 0.98 1.00
9 10 Fraguado inicial 0.50
11 13 Fraguado final 3.50
13 14 Descimbrado m2 97.10 3 26 m2/J 3.73 3 1.24 1.25
2 2
10 12 Curado m 75.00 1 300 m /J 0.25 0.50 0.50
2 2
12 14 Impermeab. m 75.00 2 3 m /J 2.50 2 1.25 1.25

i, nodo de inicio y j nodo trmino, duracin normal final ajustada a de jornada, lo ideal es que se ajuste
a das completos, en obras grandes, se puede cambiar al personal de actividad en las pequeas no.

Los grupos de trabajo son los siguientes:14

Grupo 1; 1/10 de oficial albail + 1 pen Grupo 2; de oficial albail + 1 pen
Grupo 3; 1 oficial carpintero + 1 ayudante carpintero Grupo 4; oficial fierrero + 1 ayudante fierrero
Grupo 5; 1 oficial albail + 1 pen Grupo 6; 1 oficial especialista + 1 pen

14
Grupos de trabajo, Costo y Tiempo en Edificacin, Surez Salazar, Limusa
 241
RUTA O CAMINO CRTICO
Con las duraciones normales finales de la tabla anterior se construye la siguiente, para obtener las
holguras y grado de cada actividad

Nodo Nodos Fechas Nodos Fechas Grado de la

DESCRIPCIN DN HT HL HI primeras ltimas actividad
i j i j i j
1 2 Hab Acero 50% 1.00 0.75 0 0 0 1 0 1.75 Grado 1
1 3 Cimbra 50% 1.75 0.00 0.00 0.00 0 1.75 0 1.75 Crtica
1 8 Andamios 100% 1.00 2.50 2.50 2.50 0.00 4.00 0 4.00 Grado 2
1 14 Cimbra Alquiler 10.00 0.25 0.25 0.25 0.00 10.25 0 10.25 Grado 1
3 6 Cimbra 100% 1.75 0.00 0.00 0.00 1.75 3.50 1.75 3.50 Crtica
2 6 Hab Acero 100% 1.00 1.50 1.50 0.50 1.00 3.50 2.50 3.50 Grado 2
5 6 Inst. Elect. 50% 0.50 1.25 1.25 0.00 1.75 3.50 3.00 3.50 Grado 2
4 6 Armado 50% 0.25 1.50 1.50 0.25 1.75 3.50 3.00 3.50 Grado2
7 8 Inst. Elect. 100% 0.50 0.00 0.00 0.00 3.50 4.00 3.50 4.00 Crtica
6 8 Armado 100% 0.25 0.25 0.25 0.25 3.50 4.00 3.50 4.00 Grado 1
8 9 Colado 100% 1.00 0.00 0.00 0.00 4.00 5.00 4.00 5.00 Crtica
9 10 Fraguado inicial 0.50 0.00 0.00 0.00 5.00 5.50 5.00 5.50 Crtica
11 13 Fraguado final 3.50 0.00 0.00 0.00 5.50 9.00 5.50 9.00 Crtica
13 14 Descimbrado 1.25 0.00 0.00 0.00 9.00 10.25 9.00 10.25 Crtica
10 12 Curado 0.50 3.00 0.00 0.00 5.50 9.00 5.50 9.00 Grado 3
12 14 Impermeab. 1.25 0.00 0.00 0.00 9.00 10.25 9.00 10.25 Crtica

Las Fechas son con respecto al inicio. La fecha primera se obtiene de cuando se inicia la actividad y la
primera de trmino de acuerdo a su duracin normal y/o suma mayor hasta el nodo de inicio de la
actividad posterior, la ltima de inicio ser la suma-resta lineal hasta el fin de la ms larga de las
actividades simultneas y la ultima de termino la suma mayor de esas mismas actividades. Estas
operaciones se hacen con la base de la grfica. Ejemplo, ver rengln de habilitacin acero 100%.
Fecha primera (i) = 1.00, distancia del nodo 1 al nodo 2 de inicio de la actividad
Fecha primera (j) = act.2, 1.75+ act. 5, 1.75 = 3.50
Fecha ultima (i) = act.2, 1.75+ act. 5, 1.75 act. 6, 1.00= 2.50
Fecha ltima (j) = act.2, 1.75+ act. 5, 1.75 = 3.50
 242
ANLISIS DE HOLGURAS Y REDUCCIONES

3 1.00

2 1.75
3 5.5/5.5 6/9
1.75/175 15 0.5
5 1.75 10 12
1.5/3 12 0.5 16 1.25
5
7 1.00 10.25/10.25
0/0 1/2.5 3.5/3.5 4/4 5/5 9/9
1 2 4 6 8 9 11 13 14
1 1.00 8 0.50 10 0.25 11 1.00 13 3.5 14 1.25
1.75/3 5.5/5.5

6 1.75 9 0.50
3.5/3.5
7

El nmero rojo indica la actividad, el negro la duracin normal de la actividad, el Azul el inicio de la
actividad y el rosa el termino de la misma, cando las cifras son iguales la actividad anterior al nodo es
crtica
 243

DIAGRAMA DE GANTT (BARRAS)

i j ACTIVIDAD GRUPOS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
1 2 Acero 50% 4
1 3 Cimbra 50% 3
1 8 And. 100% 3
1 14 Cimbra Alq. Alquiler
3 6 Cim. 100% 3
2 6 Acero 100% 4
5 6 I. E. 50% Subcont.
4 6 Arm 50% 4
7 8 I.E. 100% Subcont.
6 8 Arm 100% 4
8 9 Col. 100% 2
9 10 Frag. inicial
11 13 Frag. final
13 14 Descimbrado 3
10 12 Curado 1
12 14 Impermeab. 2

En la tabla anterior las actividades crticas estn marcadas con rojo y enlazadas entre s, estas
actividades son las que marcan la duracin del programa, las actividades marcadas en azul muestran en el
tono oscuro su duracin normal y en el claro la holgura, holgura que analizndola permitir mover
recursos, tanto de personal, como materiales y dinero, segn sea necesario, sin que se altera la fecha de
terminacin programada.

En el caso de que alguna actividad no se pueda llevar a cabo por no poderse conseguir a tiempo un
material o equipo o como es frecuente en el caso de trabajos bajo las diversas leyes de obras pblicas, se
suspendan al reinicio es conveniente realizar una nueva programacin y no continuar con la existente.
 244
DIAGRAMA SIMPLE DE BARRAS

ACTIVIDAD 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
Habilitacin de 50% del acero
Hechura de cimbra 50%
Hechura de andamios
Alquiler de la cimbra.
Hechura de cimbra 50%
Habilitacin del acero 100%
Instalacin elctrica 50%
Armado de la losa 50%
Instalacin elctrica 100%
Armado de la losa 100%
Colado 100%
Fraguado inicial
Fraguado Final
Descimbrado
Curado
Impermeabilizacin

En este clsico diagrama de barras, las actividades tienen la misma duracin de los esquemas
anteriores, los mismos elementos tanto de mano de obra como de materiales, la gran diferencia es que las
fechas de inicio y termino de cada actividad son fijas y a cada atraso, si llegara a suceder se tiene
forzosamente que hacer una nueva programacin, tampoco da lugar a poder manipular los elementos a
conveniencia de las incidencias que se presenten, an as cualquier programacin es bsica para llevar un
control.
 245
Otra forma de representar un programa de ruta crtica es usar el llamado Sistema CPM-GANTT, es
simplemente representar el diagrama obtenido con la tabla de actividades y secuencias a escala. Esto
permite e simple vista saber que actividades son crticas y cuales tienen holguras

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
3

7
2 5 9 1 2
1 3 1 4
1 2 6 3 4 1 1 5 6 7 8
1 8
1 0 1 5 1 6

En esta grfica las actividades estn representadas por vectores con direccin magnitud y sentido, si
adems se usa una simbologa, como la anterior, en donde las actividades crticas se representan en rojo,
las no crticas en negro y las holguras con lneas negras punteadas y las actividades con nmeros verdes,
a simple vista resaltara la secuencia de la ruta o camino crtico.

Otra de las ventajas de este sistema es que a simple vista sabremos el comportamiento de la obra
en relacin a la programacin y esta adems nos permite analizar por da, semana o mes las necesidades
de todos los insumos y con base en las holguras manipularlos para que dependiendo de las
particularidades de la obra, se pueda terminar a tiempo.

Para concluir el manejo de programaciones en los trabajos de arquitectura e ingeniera son el mejor
control, desde la creacin del proyecto en gabinete hasta la realizacin fsica del objeto arquitectnico.
 246

BIBLIOGRAFA

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Mxico Sexta reimpresin 2000

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