Evaluacin de desempeo

Evaluar el desempeo de manera objetiva es una de las formas ms eficaces para evitar
resentimientos entre los empleados cuando se trata de asignar premios, capacitacin,
reconocimientos especiales o sanciones. Adems, proporciona elementos de control para
establecer criterios objetivos en ascensos, promociones, etc. Tambin permite, con elementos
concretos, dar retroalimentacin al empleado acerca de su trabajo.

Concepto: La Evaluacin de desempeo es el proceso por medio del cual se estima el rendimiento
global del empleado en el desarrollo de su trabajo.

Recuerda que el trmino "evaluacin" siempre tiene un tono de juicio, de examen, de crtica y
esto, para cualquier persona, siempre resulta amenazante.

Al evaluar a tus empleados trata de ser objetivo, claro y preciso. Se trata de valorar la manera en
que el trabajador realiz sus funciones y sus resultados. No se trata jams de enjuiciar a la
persona.

Te recomendamos evaluar el desempeo de tu personal con una periodicidad de al menos una vez
al ao, aunque lo ptimo sera que lo hicieras cada seis meses.

Si es en periodos ms cortos, no existen suficientes elementos constantes que te permitan hacer

una correcta evaluacin. Si lo haces en periodos ms prolongados que un ao, existen tantas
variables que afectan el trabajo, que se puede perder objetividad. Adems, la memoria es corta.

Siempre debes informar a tus empleados que los vas a evaluar peridicamente en funcin de sus
resultados de trabajo.

Pasos para evaluar el desempeo

1. Definir el puesto

2. Cuestionario para evaluar el desempeo

3. Retroalimentacin al empleado

A continuacin, te explicaremos cada paso:

Primer paso: definir el puesto

El primer paso para que t, como empresario, evales el desempeo de un trabajador, es que
tengas claros los objetivos y funciones del puesto que est realizando tu empleado. Recuerda que
vas a evaluar los resultados de su trabajo.

Para esto es conveniente que consultes previamente la descripcin de puesto correspondiente.

Segundo paso: cuestionario para evaluar el desempeo

El segundo paso para llevar a cabo la evaluacin de desempeo de un trabajador, es propiamente
hacer la evaluacin. La manera ms sencilla y prctica para los grandes empresarios al frente de
pequeas empresas es utilizar un cuestionario que les facilite medir en forma objetiva el
desempeo de los empleados. El cuestionario lo debe contestar la persona que evale al
trabajador.

A continuacin, te explicamos cmo elaborar el cuestionario para cada puesto.

El cuestionario debe tener afirmaciones claras y concretas que describan resultados observables
del trabajo del empleado. Es conveniente que uses afirmaciones que puedas calificar fcilmente
como desempeo bajo, desempeo adecuado y desempeo superior.

Las afirmaciones (mximo unas veinte) tienen que evaluar tres reas:

Resultados de trabajo.

Respeto a normas y polticas de la empresa.

Elementos generales de habilidad.

A continuacin, te explicamos cmo elaborar las afirmaciones de cada una de estas reas para tu
cuestionario.

Resultados de trabajo

Las afirmaciones deben estar redactadas de manera que te permitan evaluar los resultados de tu
empleado de una manera tangible, medible, observable.

Puedes elaborar estas afirmaciones partiendo del resumen del puesto de que se trate.

Respeto a normas y polticas de la empresa

Aqu nos referimos a los lineamientos generales que debe seguir un empleado dentro de la
empresa para realizar eficazmente su trabajo. Estos puntos generalmente estn contenidos en el
reglamento interior de trabajo.

Elige los puntos del reglamento que puedan tener mayor repercusin en el desempeo del
trabajador, en el puesto que ests evaluando.

Disear un cuestionario que incluya estos tres aspectos te permitir visualizar en qu aspectos el
desempeo de tu empleado es superior o deficiente. En el primer caso, para tomarlo en cuenta en
caso de una promocin, de un premio, etc., y en el segundo, para considerar la posibilidad de
capacitarlo, de reubicarlo en otro puesto, o incluso, de rescindirle el contrato.
Aunque stos son aspectos muy importantes por los cuales es necesario efectuar la evaluacin de
desempeo, sta no concluye sino hasta que el empleado recibe sus resultados, lo que le
permitir usarlos como base para mejorar su desempeo.

La entrega de resultados se hace en una entrevista que se conoce como entrevista de

retroalimentacin.

Tercer paso: retroalimentacin

El ltimo paso de la evaluacin de desempeo es la entrevista de retroalimentacin. Esta tiene

como objetivo principal platicar con el empleado sobre sus resultados de trabajo. En esta
entrevista se le felicita por los aspectos en los que ha mostrado un desempeo superior, y se
dialoga sobre los puntos en los cuales su desempeo fue inferior a lo esperado.

En general, cuando los resultados de una evaluacin son altos, reconoce los logros de tu empleado
y felictalo, muestra entusiasmo por su desempeo. Recurdale que tiene tu apoyo y dile que te
sientes orgulloso de que pertenezca a tu empresa.

Tambin es importante que pienses cmo vas a premiar su desempeo. Puede ser con premios
econmicos, con cursos de capacitacin, promovindolo a puestos de mayor jerarqua o
responsabilidad, con un viaje, etc.

Pero, si en cambio, los resultados de la evaluacin son pobres, piensa en las siguientes
posibilidades, para que cuando hables con tu empleado puedas dialogar y proponerle algunas
alternativas para mejorar su desempeo, adems de escuchar sus argumentos.

Negligencia por parte del empleado para realizar bien su trabajo.

Falta de capacidad. Esto se debe a que el empleado no ha sido ubicado en el puesto adecuado en
funcin de sus habilidades, experiencia o intereses de trabajo.

Falta de capacitacin para desempear el puesto.

La entrevista de retroalimentacin tienes que hacerla siempre en forma individual y en privado,

sobre todo, cuando el desempeo del trabajador no ha sido el adecuado.
Los sistemas de evaluacin de empleados ayudan a los gerentes a evaluar el desempeo en el
trabajo y a desarrollar un sistema justo de aumentos y ascensos. Las evaluaciones en turno
pueden ayudar a los miembros del personal a mejorar su desempeo, y contribuir a que las
empresas desarrollen o reorganicen las funciones del trabajo para acomodarse mejor al puesto o
al empleado. Adems, las evaluaciones pueden revelar prcticas laborales desactualizadas o
ineficientes. Los sistemas de evaluacin de empleados efectivos incorporan metas para ayudar a
mejorar tanto al empleado como al empleador, mediante la aplicacin de opiniones acertadas y
entrenamiento.

Evaluacin focalizada en los rasgos del desempeo

Este sistema se centra en los atributos como utilidad, confiabilidad y puntualidad. Los supervisores
califican a los empleados indicando los rasgos especficos que cada uno exhibe. La mayora de los
sistemas basados en los rasgos del desempeo usan una lista simple de caractersticas para
evaluar como "excelente", "satisfactorio" o "necesita mejorar", o bien opciones similares. El
sistema es tradicionalmente popular en los departamentos de servicio al cliente. Sin embargo,
este tipo de evaluaciones estn sujetas a la parcialidad del supervisor, y la mayora de los
empleados terminan obteniendo calificaciones "satisfactorias", lo cual limita la confiabilidad y
exactitud del sistema.

Evaluacin focalizada en el comportamiento

Los sistemas de evaluacin del comportamiento (BARS por sus siglas en ingls) juzgan las acciones
de los empleados usando una escala de puntajes para medir comportamientos especficos. Se
usan cuatro escalas de calificaciones para evaluar, escalas grficas, escalas ancladas al
comportamiento, escalas de eleccin obligatoria y escalas estndar mixtas. Las escalas grficas
juzgan el comportamiento en una barra que representa una escala que va desde "excelente" hasta
"malo". Los empleados promedio son los que caen en el medio de la escala, los excelentes, estn
en la parte superior de la escala, y los malos, en la parte inferior. Las escalas ancladas al
comportamiento se basan en evaluadores especficos para calificar las acciones del empleado
como "aprobado" o "desaprobado". Por ejemplo, "El empleado contesta el telfono con el saludo
correcto?" o "El empleado verifica toda la informacin del cliente en el orden correcto?". La
escala de eleccin obligatoria muestra el desempeo como "pobre", "necesita mejoras",
"promedio", "encima del promedio" o "excelente". sin otras opciones. Una escala estndar mixta
es una escala de eleccin obligatoria con espacio para opiniones del evaluador.

Mtodo desestructurado

Muchas evaluaciones de desempeo se basan en las cualidades personales del empleado

reportadas por su supervisor. El mtodo desestructurado depende directamente de la opinin
subjetiva del supervisor, y puede tener o no una escala de calificaciones. Una evaluacin
desestructurada puede ser una sencilla descripcin o afirmacin de un gerente a una pregunta tal
como "Cmo es Juana?". El mtodo desestructurado es poco confiable porque es falible ante
contingencias o qumica personal, dice la Comunidad para Administracin de Recursos Humanos
(CHRM por sus siglas en ingls).

Rnking directo

El mtodo de ranking directo compara a los empleados entre s, asignndoles lugares desde el
mejor al peor. Mientras que a menudo es fcil sealar al mejor y peor empleado, los que estn en
el medio son difciles de ordenar. Un ejemplo de este sistema sera un centro de servicios al cliente
que asigne puntos por tiques de servicios completados. Los empleados a menudo hacen las listas
de forma annima, por nmero de empleado. Aunque los criterios para el orden son especficos,
tambin son subjetivos debido a la participacin del cliente en el proceso, ya que ste no est
completamente en manos del empleado. Esta subjetividad, dice la CHRM, hace que estas listas
sean poco confiables como herramientas para evaluar a ciertos empleados.

Comparacin de pares

El mtodo de comparacin de pares compara a cada empleado con cada empleado de un grupo.
De acuerdo con la CHRM, la comparacin por pares "es considerada ms confiable si se basa en un
mtodo de comparacin y evaluacin sistemtico". La comparacin de pares es mejor en
situaciones donde slo se ascender a un empleado: cada uno es comparado contra el resto
respecto de varios factores, hasta que uno del grupo se destaque.

Grados y listas de cualidades

El mtodo de grados usa las calificaciones de la A a la F en distintas categoras para evaluar a cada
empleado, y el mtodo de las listas de cualidades se basa en una lista de preguntas que se
contestan por s o por no, como "El empleado es til para sus pares". En estos tipos de
evaluacin, los estndares especficos se establecen por adelantado y se definen como las
categoras a evaluar.

Gestin por objetivo

Los mtodos de evaluacin modernos intentan quitar algo de la subjetividad y parcialidad

inherente a los mtodos tradicionales. La evaluacin MBO (gestin por objetivos, segn sus siglas
en ingls) requiere que el empleado y el supervisor acuerden sobre una serie de objetivos antes de
la evaluacin. El proceso se basa en las metas propuestas y en las crticas constructivas para ser
exitoso.

Evaluaciones psicolgicas

Las evaluaciones psicolgicas califican la habilidad intelectual del empleado, su estabilidad

emocional, sus habilidades analticas y otras caractersticas psicolgicas usando procesos de
evaluacin psicolgica objetivos. Esta evaluaciones son tiles para preparar y desarrollar mtodos
de entrenamiento, y para asignar los empleados a los equipos adecuados.

Opinin de 360 grados

La opinin de 360 grados requiere que el empleador interrogue a los compaeros, supervisores,
subordinados e incluso clientes sobre las acciones de cada empleado. Los mltiples canales de
informacin ofrecen perspectivas objetivas de caractersticas del comportamiento y acciones. "En
la opinin de 360 grados, el trabajador es capaz de establecer metas de desarrollo personal, que
sern beneficiosas para su carrera y para la organizacin" asegura Terri Linman, autor de "Opinin
de 360 grados: ventajas y desventajas".