Está en la página 1de 6

Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin rea IX

Sistema Nacional de Control,


Auditora Gubernamental y
Poltica Anticorrupcin IX

Control interno-Modelo COSO

Informe Especial
Ficha Tcnica 2. El Informe COSO 3. Objetivo del Informe COSO
El Informe COSO es un documento que El objetivo prioritario es ayudar a las
Autor : C.P.C. Juan Francisco lvarez Illanes contiene las principales directivas y linea- organizaciones a mejorar el control
Ttulo : Control interno-Modelo COSO mientos para la implantacin, gestin y de sus actividades, estableciendo un
control de un sistema de control interno. marco para los conceptos de control
Fuente : Actualidad Gubernamental, N 55 - Mayo
2013 Debido a la gran aceptacin de la que ha interno que permita la definicin
gozado, desde su publicacin en 1992, comn de control interno y la identi-
el se ha convertido en el estndar de cacin de sus componentes.
referencia en todo lo que concierne al Proporcionar el marco para que
Sumario control interno. cualquier tipo de organizacin pueda
1. Introduccin Es adems una herramienta que puede evaluar sus sistemas de control y de-
2. El Informe COSO asistir a la auditora en la evaluacin del cidir cmo mejorarlos.
3. Objetivo del Informe COSO control interno, la documentacin, mejora Acordar una definicin de control
4. El control interno segn COSO y de seguimiento al sistema de control inter- interno que sea aceptada como un
5. Los componentes del control interno COSO I no, permitiendo facilitar las actividades de marco comn que satisfaga las nece-
6. COSO II o COSO ERM monitoreo y seguimiento de los encargados sidades de todos los sectores.
del control interno, auditores internos y Aportar una estructura de control
externos, y gerencias de las organizaciones interno que facilite la evaluacin de
preocupadas por mejorar sus resultados. cualquier sistema en cualquier orga-
1. Introduccin
Existen en la actualidad dos versiones nizacin.
Como forma de solucionar la diversidad del Informe COSO. La versin de 1992,
de conceptos, deniciones e interpre- En conclusin, el Informe COSO cons-
que surge cuando la Comisin Nacional tituy un gran avance al acordar una
taciones existentes en torno al control sobre Informacin Financiera Fraudulenta
interno, es publicado en 1992 en EE.UU. denicin respecto al concepto de control
en los Estados Unidos, conocida como la interno, logrando denir un marco con-
el Informe COSO sobre control interno. Comisin Treadway, emite el documento ceptual comn y una visin integral del
Ha sido elaborado por la Comisin denominado Marco Integrado del Control control interno.
Nacional sobre Informacin Financiera Interno, contando con 5 componentes.
Fraudulenta conocida como la Comisin Posteriormente la versin de septiembre
Treadway. 4. El control interno segn COSO
de 2004, surge debido a la preocupacin
El grupo de trabajo estuvo constituido de la existencia de riesgos en las diversas a) Denicin de control interno
por representantes de cinco organismos entidades, promoviendo la existencia de Se define al control interno como
profesionales: un proceso sistemtico de acciones,
COSO I COSO II
Asociacin Americana de Contadores procedimientos y funciones positivas
- AAA a) Ambiente de a) Ambiente de control extendida a todas las actividades de
control b) Gestin estratgica y la entidad, inherentes a la gestin e
Instituto Americano de Contadores b) E v a l u a c i n establecimiento de ob-
jetivos
integradas a los dems procesos b-
Pblicos Autorizados - AICPA y gestin de
riesgos c) Gestin de riesgos ERM sicos de la empresa tales como a la:
Instituto de Ejecutivos Financieros - FEI c) Actividades de Identicacin de ries- planicacin, ejecucin y supervisin,
control gos y se considera como un instrumento
Instituto de Auditores Internos - IIA d) Informacin y Evaluacin de riesgos de gestin que se utiliza para pro-
comunicacin Respuesta al riesgo
Instituto de Contadores Gerenciales - d) Actividades de control
porcionar una garanta razonable del
IMA e) Supervisin y cumplimiento de los objetivos estable-
monitoreo f) Informacin y comuni-
El Informe COSO incorpor en una sola es- cacin cidos por la direccin o gerencia de la
tructura conceptual los distintos enfoques g) Seguimiento de resulta- empresa.
dos (supervisin y mo-
existentes en el mbito mundial y actuali- nitoreo) El control interno es un proceso efec-
z los procesos de diseo, implantacin y h) Compromisos de mejo- tuado por la direccin y el resto del
evaluacin del control interno. ramiento personal de una entidad, diseado

Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013 IX 1


IX Informe Especial
con el objeto de proporcionar un los controles internos no deben ser y establece los mecanismos de
grado de seguridad razonable a la hechos a travs de mecanismos aisla- control.
gestin en su conjunto, que promueve dos, o directivas de la direccin o la La direccin es responsable de la
las siguientes categoras: gerencia, sino una serie de acciones, existencia de un ecaz y eciente
cambios o funciones que, en conjunto, sistema de control. Aunque los
(i) Promover la eciencia, ecacia, transpa- conducen a cierto n o resultado. directores tienen como obligacin
rencia en las operaciones de la empresa Por tanto, el control interno como primaria la vigilancia del control,
as como la calidad de los bienes o
servicios que produce o comercializa proceso: tambin proporcionan directrices
(ii) Garantizar las acciones estratgicas Es un medio para alcanzar un n, y aprueban ciertas transacciones y
(iii) Cuidar y resguardar los recursos y no es un n en s mismo. polticas.
bienes de la empresa contra cualquier Cada individuo dentro de la orga-
forma de prdida, deterioro, uso in-
No es un evento o circunstancia
sino una serie de acciones que nizacin tiene algn rol respecto
debido y actos ilegales, as como, en
general, contra todo hecho irregular o hace transparente las actividades al control interno, por ejemplo al
situacin perjudicial que pudiera afectar de una organizacin. efectuar las siguientes acciones:
a la empresa
Es una cadena de acciones posi- Al realizar conciliaciones de diversos
(iv) Cumplir la normatividad laboral, tribu-
taria, comercial y otras aplicables a la tivas extendida a todas las acti- informes.
empresa y a sus operaciones vidades inherentes a la gestin e Al identicar rpidamente errores impor-
(v) Garantizar la conabilidad y oportunidad integradas a los dems procesos tantes.
de la informacin bsicos de la misma: planicacin, Hallar divergencias importantes al corro-
(vi) Fomentar e impulsar la prctica de ejecucin y supervisin. borar datos agrupados,
valores institucionales Los controles deben constituirse Al promover informacin financiera
(vii) Promover el cumplimiento de los funcio- completa y oportuna,
dentro de la infraestructura de la
narios y empleados de rendir cuentas de Al analizar los reclamos por facturaciones
su gestin y desempeo asociado a una organizacin. errneas.
misin u objetivo encargado y aceptado. A continuacin, mencionaremos alguno Al supervisar las tareas administrativas de
de ellos: registro.
b) El Informe COSO como sistema Al segregar las funciones y vericaciones
1. Delimitar las responsabilidades. cruzadas (recprocas).
La adecuada implantacin y funciona- Al efectuar la toma de inventario fsico
miento sistemtico del control interno 2. Segregar funciones de carcter incompa-
tible. (existencias/activo jo).
en empresas o entidades diversas Al realizar reuniones internas que permi-
3. Dividir el procesamiento de cada transac-
exige que la direccin o gerencia cin. tan cruzar informacin.
prevea y disee apropiadamente un 4. Seleccionar funcionarios hbiles y capa- Al evaluar el plan de organizacin y de
sistema de control interno basado en ces. los procedimientos ejecutados.
el Informe COSO, para tal efecto, debe 5. Crear procedimientos que aseguren la
promoverse niveles sistematizados exactitud de la informacin. e) Proporciona una seguridad razona-
de ordenamiento, racionalidad y la 6. Dar instrucciones por escrito. ble
aplicacin de criterios uniformes de 7. Utilizar cuentas de control. No asegura con certeza el cumplimien-
control y seguimiento a las diversas 8. Crear procedimientos que aseguren la to de los objetivos de la organizacin,
actividades desarrollas en la empresa totalidad de la autorizacin. sino que contribuye a ello.
que contribuyan a desarrollar una 9. Evaluar los sistemas computarizados.
10. Usar documentos prenumerado. No importa lo bien diseado que est
buena gestin y cumplir con los ob-
11. Evitar el uso de dinero en efectivo. el sistema de control, lo ms que se
jetivos trazados por la empresa.
12. Hacer depsitos inmediatos e intactos de puede esperar es que proporcione una
En tal sentido, se debe sistematizar: fondos. seguridad razonable.
(i) el autocontrol, en cuya virtud todo 13. Mantener orden y aseo.
funcionario de nivel gerencial y em- En conclusin, el sistema de control in-
14. Identicar los puntos clave de control en terno est entrelazado con las actividades
pleado de la empresa, debe controlar cada proceso.
su trabajo, detectar deciencias o des- operativas de la entidad y existe por
15. Actualizar medidas de seguridad. razones empresariales fundamentales.
viaciones y efectuar correctivos para 16. Registrar adecuadamente la informacin.
el mejoramiento de sus labores y el Es ms efectivo cuando los controles se
17. Conservar en buen estado los documen- incorporan a la infraestructura de la em-
logro de los resultados esperados; (ii) tos.
la autorregulacin, como la capacidad 18. Deben rotarse a los empleados en cuanto
presa y forman parte de la esencia de esta.
institucional para desarrollar las dispo- a los puestos. Mediante los controles incorporados,
siciones, mtodos y procedimientos 19. Crear por lo menos un suplente (Back Up) se fomenta la calidad y las iniciativas de
que le permitan cautelar, realizar y en cada puesto dentro de la organizacin. delegacin de poderes de autocontrol.
asegurar la ecacia, eciencia, trans- 20. Hacer que la gente sepa por qu y para Se evitan correr riesgos y gastos inne-
parencia y legalidad en los resultados qu se hacen las cosas. cesarios, permitiendo una respuesta
de sus procesos, actividades u ope- 21. Denir objetivos y metas claras y alcan- rpida ante las circunstancias cambiantes.
zables. Por lo tanto, los controles internos fo-
raciones; y (iii) la autogestin, por la 22. Realizar tomas fsicas peridicas de activos.
cual compete a cada entidad conducir, mentan la eciencia, reducen el riesgo de
23. Estimular al empleado, para que realice prdida de valor de los activos y ayudan
planicar, ejecutar, coordinar y evaluar un mejor trabajo.
las funciones a su cargo con sujecin a garantizar la abilidad de los estados
a la normativa aplicable y objetivos nancieros y el cumplimiento de las leyes
d) Es llevado a cabo por la direccin y normas vigentes.
previstos para su cumplimiento.
o gerencia y el resto del personal
c) Como proceso... Es efectuado por personas. 5. Los componentes del control
El primer aspecto clave de la denicin Es ejecutado por el personal de interno COSO I
sobre control interno de s mismo, pro- una organizacin a travs de lo De acuerdo al marco COSO, el control
puesta por el Informe COSO, es que se que ellos hacen y dicen. La gente interno consta de cinco componentes
trata de un proceso. En consecuencia, disea los objetivos de la entidad relacionados entre s.

IX 2 Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013


Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin IX
Estos derivarn de la manera en que que incorpora la gestin de riesgos como los objetivos previstos (alineados con la
la direccin dirija la unidad y estarn parte de l, permitiendo a las entidades y misin de la empresa y dndole apoyo a
integrados en el proceso de direccin. empresas mejorar sus prcticas de control la misma), operaciones (vinculados al uso
Los componentes sern los mismos para interno o decidir encaminarse hacia un ecaz y eciente de recursos), informa-
todas las organizaciones (sean pblicas o proceso ms completo de gestin integral cin (objetivos de conanza y abilidad),
privadas) y depender del tamao de la de control interno como sistema. cumplimiento (de leyes y reglamentos
misma implantacin de cada uno de ellos. Por el contrario, establece objetivos internos y externos aplicables) y salvaguar-
Los componentes son: estratgicos, selecciona las estrategias y da de activos (establecimiento de seguros,
ja objetivos que se irradian en toda la inspeccin de bienes, valores y efectivo,
a) Ambiente de control acceso limitado y otros).
empresa, clasicando los objetivos en las
b) Evaluacin y gestin de riesgos categoras de estrategias, considerando los La premisa principal del control inter-
c) Actividades de control riesgos que puedan atentar en contra de no y la gestin integral de riesgo es
d) Informacin y comunicacin que cada entidad, con o
Componentes del control interno COSO sin nes de lucro, existe
e) Supervisin, monitoreo o seguimiento
de resultados para proveer valor a sus
distintos grupos de in-
Dichos componentes son reconocidos COSO I COSO II ERM ters (clientes, usuarios
internacionalmente por las principales
y pblico en general).
organizaciones mundiales especializadas
Sin embargo, todas estas
en materia de control interno y, si bien su Ambiente de control
Ambiente de control entidades enfrentan in-
denominacin, elementos o componentes
certidumbres denomina-
conformantes pueden admitir variantes,
dos riesgos, y el desafo
su utilizacin facilita la implantacin Gestin estratgica y
para la Administracin es
estandarizada de la estructura de control establecimiento de
objetivos determinar qu cantidad
interno en las diversas entidades o em-
de incertidumbres, est
presas, contribuyendo igualmente a su
la entidad preparada
ordenada, uniforme e integral evaluacin Identicacin de riesgos para aceptar, como es-
por los rganos de control competentes u
fuerzo, en su bsqueda
ocinas de auditora interna.
Evaluacin y gestin de de incrementar el valor
Evaluacin de riesgos
riesgos de esos grupos de inte-
6. COSO II o COSO ERM rs? Esa incertidumbre
Hacia fines de septiembre de 2004, se maniesta tanto como
Respuesta a los riesgos
como respuesta a una serie de escndalos riesgo y oportunidad a la
e irregularidades que provocaron prdidas vez, con el potencial de
importantes a inversionistas, empleados erosionar o generar valor.
Actividades de control Actividades de control
y otros grupos de inters, nuevamente el Por tanto, el control in-
comit COSO public el Marco integrado terno y la gestin integral
de control interno y de gestin de riesgos y Informacin y Informacin y de riesgos permiten a
sus aplicaciones tcnicas asociadas, el cual comunicacin comunicacin la Administracin tratar
ampla el concepto de control interno, efectivamente la incerti-
proporcionando un enfoque ms comple- dumbre, riesgo y opor-
to y extenso sobre la identicacin, eva- Monitoreo o seguimiento Monitoreo o seguimiento
de resultados de resultados
tunidad, de tal modo de
luacin y gestin integral de riesgo - ERM. aumentar la capacidad
Este nuevo enfoque no intenta ni sustituye de la entidad de construir
el marco inicial de control interno, sino Fuente: COSO II ERM.Enterprise Risk Managenet o Gestin de riesgos empresariales o corporativos valor.

Componente
Qu propsito tiene este componente? Controles especcos
del CI
(I) Ambiente de Promueve el espritu tico vigente en una entidad respecto del com- 1. Filosofa de la direccin
control portamiento de los agentes, la responsabilidad con que encaran sus 2. Integridad y los valores tica
actividades, y la importancia que le asignan al control interno. 3. Estructura organizacional
Promueve, tambin, el establecimiento de un entorno organizacional 4. Administracin de recursos humanos
favorable al ejercicio de buenas prcticas, valores, conductas y reglas 5. Competencia profesional
apropiadas. 6. Asignacin de autoridad y responsabilidades
Estas prcticas, valores, conductas y reglas apropiadas contribuyen al 7. rgano de control institucional.
establecimiento y fortalecimiento de polticas y procedimientos de
control interno que conducen al logro de los objetivos institucionales y
la cultura organizacional.
(II) Gestin estra- Promueve los procesos de planicacin y ja objetivos estratgicos asocia- La misin, los objetivos y las polticas de cada empresa deben
tgica y esta- dos, a la visin, misin, y posicionamiento empresarial en el mercado. En estar relacionados y ser consistentes entre s, debiendo estar
blecimiento tal sentido, toda empresa o entidad debe promover la tendencia a elabo- explicitados en documentos formales
de objetivos rar planes estratgicos y operativos, as como programar sus actividades 1. Plan estratgico
y nanzas, e inversiones, etc., gestionndolos en funcin de estrategias. 2. Plan operativo
3. Programaciones
4. Presupuestos
(III) Gestin de La gestin de riesgos empresariales (ERM) es un proceso efectuado por 1. Planeamiento de la gestin de riesgos
riesgos ERM la direccin o la gerencia de una entidad, su personal clave y el personal, 2. Identicacin del riesgo (proceso interactivo e integrado
diseado especialmente para identicar eventos potenciales de riesgos a la estrategia y planicacin
de errores, fraudes, incumplimiento de objetivos y otros eventos que 3. Evaluacin, estimacin y anlisis del riesgo (frecuencias
puedan afectar a la organizacin, gestionar los mismos, identicndolos, y prdidas que ocasiona)

Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013 IX 3


IX Informe Especial

Componente
Qu propsito tiene este componente? Controles especcos
del CI
evaluando y dando respuesta a los mismos, dentro del riesgo aceptado 4. Determinacin de los objetivos de control en respuesta a
y proporcionar una seguridad razonable sobre el logro de los objetivos. los riesgos identicados (objetivos especcos de control)
Por tanto, el control interno ha sido pensado esencialmente para limitar
los riesgos que afectan las actividades y el cumplimiento de objetivos
de las organizaciones.
(IV) Actividades El componente actividades de control gerencial comprende polticas y 1. Polticas de operacin
de control procedimientos establecidos por la gerencia y los niveles competentes 2. Manuales de gestin (organizacin, funciones, procedi-
en relacin con las funciones asignadas para asegurar que los controles mientos y otros)
son efectivos y se estn llevando a cabo las acciones necesarias en la 3. Procedimientos de autorizacin y aprobacin
administracin de los riesgos que pueden afectar los objetivos de la 4. Segregacin de funciones
entidad, contribuyendo a asegurar el cumplimiento de estos. 5. Evaluacin costo-benecio
6. Controles sobre el acceso a los recursos o archivos
7. Vericaciones y conciliaciones
8. Evaluacin de desempeo
9. Revisin de procesos, actividades y tareas
10. Controles para las Tecnologas de la Informacin y Co-
municaciones (TIC)
(V ) Informacin Promueve la existencia de un conjunto de mtodos, procesos, procedi- 1. Funciones y caractersticas de la informacin
y comunica- mientos, canales, medios de informacin, documentacin y comunica- 2. Informacin y responsabilidad
cin cin generados por la entidad, y comprenden los sistemas de informacin 3. Calidad y suciencia de la informacin
y comunicacin existentes en la empresa, los cuales deben permitir la 4. Sistemas de informacin
generacin, la captura, el procesamiento y la transmisin de informacin 5. Flexibilidad al cambio
relevante sobre las actividades de la empresa; acciones a travs de los 6. Archivo institucional
cuales se procesa, integra e informa tambin sobre el registro, de los 7. Comunicacin interna
sucesos o hechos econmicos, decisiones de inversin, nanciamiento 8. Comunicacin externa
y otra informacin acontecida en la empresa, y se utiliza especialmente 9. Canales de comunicacin
para la toma de decisiones en los distintos niveles de la empresa.
(VI) El seguimien- Promueve el seguimiento de la evaluacin de la calidad y efectividad del 1. Normas bsicas para las actividades de prevencin y
to de resulta- control interno en el tiempo, es por ello que el seguimiento determina monitoreo
dos si el control interno es efectivo y est operando en la forma esperada, y Prevencin y monitoreo
de acuerdo con los resultados se puede introducir las mejoras necesarias Monitoreo oportuno del control interno
para ser ms ecaz en cada caso y debe ser objeto de seguimiento para 2. Seguimiento de resultados
valorar su efectividad y calidad de su funcionamiento en el tiempo, que 3. Reporte de deciencias
permitir su retroalimentacin. 4. Seguimiento e implantacin de medidas correctivas
5. Autoevaluacin
6. Evaluaciones independientes
(VII) Compromi- Los compromisos de mejoramiento en el control interno representan Obtener el compromiso de la alta direccin
sos de me- expresiones de hacer o ejecutar acciones de progreso y perfeccionamiento Establecer un equipo encargado del mejoramiento con-
joramiento gradual en el sistema de control interno, con dedicacin, esmero y tinuo
calidad por parte de los niveles de direccin, y del personal clave en Conseguir la participacin total de la Administracin.
primera instancia y, despus, de todo el personal y asumir responsabili- Conseguir la participacin individual
dades frente a los procesos, acciones y actividades de mejora que deben Establecer equipos de mejoramiento de los sistemas
desarrollarse en la empresa para obtener resultados, el mejoramiento (equipos de control de los procesos)
es una condicin innata de preservar la calidad permanentemente de Desarrollar actividades con la participacin de los pro-
las acciones de control interno. veedores
La importancia de los compromisos de mejoramiento en el control Establecer actividades que aseguren la calidad de los
interno radica en que con su aplicacin se puede contribuir a mejorar sistemas
las debilidades y reas crticas de la empresa y aanzar sus fortalezas, Desarrollar e implantar planes de mejoramiento a corto
por cuyo mrito los rganos y personal de la Administracin efectan plazo y una estrategia de mejoramiento a largo plazo.
autoevaluaciones para el mejor desarrollo del control interno e infor- Establecer un sistema de reconocimientos
man sobre cualquier desviacin deciencia susceptible de correccin,
obligndose a dar cumplimiento a las disposiciones o recomendaciones
que se formulen para la mejorar u optimizar sus labores.

(I) El ambiente de control una clara determinacin hacia la me- La integridad y valores ticos de la
Entendido como el entorno organizacio- dicin objetiva del desempeo, entre direccin y gerencia, empleados y ser-
nal favorable al ejercicio de prcticas, va- otros. vidores determinan sus preferencias y
lores, conductas y reglas apropiadas para juicios de valor, los que se traducen
2. Integridad y valores ticos en normas de conducta y estilos de
el funcionamiento del control interno y
una gestin escrupulosa, est integrado Los principios y valores ticos son gestin. Por lo tanto, la gerencia y
por los siguientes componentes: fundamentales para el ambiente de dems empleados deben mantener
control de las entidades. Debido a que una actitud de apoyo permanente
1. Filosofa de la direccin y estilo estos rigen la conducta de las personas; hacia el control interno con base en
operativo de la direccin funcionarios y empleados, sus acciones la integridad y valores ticos estable-
La losofa y estilo de la direccin deben ir ms all del solo cumplimien- cidos en la entidad.
comprende la conducta y actitudes to de las directivas, reglamentos y otras Conicto de inters
que deben caracterizar a la gestin disposiciones normativas.
Aceptacin de regalos, agasajos y
de la empresa con respecto del con- La direccin o gerencia debe incor- otros incentivos
trol interno. Debe tender a establecer porar estos principios y valores como
un ambiente de conanza positivo parte de la cultura organizacional, Oferta y entrega de regalos, aga-
y de apoyo hacia el control interno, de manera que subsistan a los cam- sajos y otros incentivos
por medio de una actitud abierta bios de las personas que ocupan Condencialidad y precisin de la
hacia el aprendizaje y las innovacio- temporalmente los cargos en una informacin
nes, la transparencia en la toma de entidad. Tambin debe contribuir a Uso de los activos del OE
decisiones, una conducta orientada su fortalecimiento en el marco de la Cuidado y vigilancia para la pro-
hacia los valores y la tica, as como vida institucional y su entorno. teccin del medio ambiente

IX 4 Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013


Sistema Nacional de Control, Auditora Gubernamental y Poltica Anticorrupcin IX
Relaciones con la competencia (s transparencia, ecacia y vocacin de conabilidad en el desempeo de sus
aplica) gestin ecaz. labores.
Contribuciones a campaas polti- La ecacia del funcionamiento de Deben nicamente delegarse respon-
cas y donaciones los sistemas de control interno radi- sabilidades en la medida necesaria
Obligacin de revelar irregularida- ca en el elemento humano. De all la para lograr los objetivos de la entidad.
des importancia del desempeo de cada Promueve la existencia de manuales
uno de los miembros de la entidad que jen o asignen las acciones con
3. Estructura de la organizacin y de cun claro comprendan su rol la responsabilidad y la autoridad
La determinacin de la estructura en el cumplimiento de los objetivos. necesaria para tomar decisiones.
organizativa debe estar precedida En efecto, la aplicacin exitosa de
de un anlisis que permita elegir la las medidas, mecanismos y proce- 8. rgano de auditora interna
que mejor contribuya al logro de los dimientos de control implantados La existencia de actividades de
objetivos estratgicos y los objetivos por la administracin est sujeta, en control interno a cargo de las oci-
de los planes operativos anuales. Para gran parte, a la calidad del potencial nas de auditora interna, que debe
ello debe analizarse, entre otros: (i) la del recurso humano con que se estar debidamente implementada,
ecacia de los procesos operativos, cuente. contribuye de manera signicativa al
(ii) la velocidad de respuesta de la Por lo tanto, se debe disear e buen ambiente de control. Los pro-
entidad frente a cambios internos y implementar polticas y prcticas ductos generados por la ocina de
externos, (iii) la calidad y naturaleza de recursos humanos para facilitar auditora interna no deben limitarse
de los productos o servicios brinda- el control interno ecaz del reporte a evaluar los procesos de control
dos, (iv) la satisfaccin de los clientes, de la informacin nanciera. Desde vigentes, sino que deben extenderse
usuarios o ciudadana, (v) la identi- los procedimientos de contratacin, a la identicacin de necesidades
cacin de necesidades y recursos hasta la formacin, pasando por las u oportunidades de mejora en los
para las operaciones futuras, (vi) las evaluaciones, promociones, ase- dems procesos de la entidad, tales
unidades orgnicas o reas existentes, soramiento y control de personal, como aquellos relacionados con la
y (vii) los canales de comunicacin y pueden dejar muy claro cul es el produccin o comercializacin de los
coordinacin, informales, formales y nivel mnimo que se exige y las pau- bienes o servicios, la conabilidad de
multidireccionales que contribuyen a tas de comportamiento en materia los registros y estados nancieros, la
los ajustes necesarios de la estructura de integridad y tica. Tambin debe calidad de los productos y servicios y
organizativa. quedar claro que el incumplimiento la eciencia de las operaciones, entre
Cada entidad desarrolla la estructura tendr una respuesta. otros.
organizativa ms conveniente a sus 6. Competencia profesional
necesidades e intereses. Hay estruc- II. Gestin estratgica y establecimien-
turas ms jerrquicas que otras y ms La gerencia o el funcionario designa- to de objetivos
centralizadas que otras, etc. El ade- do debe reconocer como elemento Se entiende por administracin estratgi-
cuar la estructura organizativa de cada esencial la competencia profesional ca al proceso de planicacin y jar ob-
entidad a su tamao, tipo de actividad del personal, acorde con las funciones jetivos estratgicos asociados, a la visin,
y objetivos es fundamental para que el y responsabilidades asignadas en las misin, y posicionamiento empresarial en
control interno pueda desarrollarse en entidades del Estado. el mercado. En tal sentido, toda empresa
forma adecuada, ya que ello dene las La competencia incluye el conoci- o entidad debe promover la tendencia a
lneas de responsabilidad y autoridad, miento, capacidades y habilidades elaborar planes estratgicos y operativos,
as como los canales por los que uye necesarias para ayudar a asegurar una as como programar sus actividades y
la informacin. actuacin tica, ordenada, econmi- nanzas, gestionndolos en funcin de
ca, ecaz y eciente, al igual que un ellos. En una entidad sin administracin
4. Consejo de Administracin buen entendimiento de las respon- estratgica, el control interno carecera
El Consejo de Administracin entiende sabilidades individuales relacionadas de sus fundamentos ms importantes
y ejerce la responsabilidad de super- con el control interno. y solo se limitara a la vericacin del
visin relacionada con el reporte de cumplimiento de ciertos aspectos y
la informacin nanciera y el control 7. Asignacin de autoridad y res-
ponsabilidades actividades formales efectuadas en las
interno relacionado. organizaciones.
Consiste en las facultades y responsa-
5. Recursos humanos bilidades concedidas a los diferentes Por otro lado, dentro del contexto de mi-
Es necesario que la Direccin o Ge- miembros de la organizacin para sin o visin establecida en una entidad,
rencia establezcan polticas y procedi- que desarrollen sus funciones. Para la direccin disea el plan estratgico, se-
mientos necesarios para asegurar una delegar funciones y responsabili- lecciona las estrategias y ja los objetivos
apropiada planicacin y administra- dades dentro de la empresa debe alineados con las actividades y recursos
cin de los recursos humanos de la conocerse el perl de cada sujeto que que uyen en cascada en toda la entidad,
entidad, de manera que se garantice la integra, basndose en su experien- ello est orientado a alcanzar los objetivos
el desarrollo profesional y asegure la cia, conocimiento, responsabilidad y de la entidad.

1 2 3

Diagnstico Misin Visin


Es el anlisis de la situacin real, problemas y La misin traduce el propsito general de Entendida como una representacin o
potencialidades ms relevantes relacionadas la empresa y se considera como una expre- imagen objetivo de lo que la empresa
con las materias de: inversin y nancia- sin de su razn de ser, revela el concepto quiere y desea en el futuro con un desa-
miento, calidad en los productos y procesos, de la organizacin en s, sus principales rrollo econmico sostenido, rentable en
posesionamiento, crecimiento en el mercado, acciones, calidad en sus productos, inser- sus productos, calidad de los mismos y
rendimiento y rentabilidad que permitirn tado en un mercado global, competitivo, crecimiento permanente en el mercado
plasmar una propuesta de desarrollo empre-
slido y solvente en sus nanzas y con internacional. La visin representa el
sarial y perspectivas a futuro.
credibilidad a toda prueba. escenario altamente deseado y debe ser
compartido por los diferentes niveles en
la empresa.

Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013 IX 5


IX Informe Especial

4 5 6

Anlisis estratgico Determinacin de los objetivos Lneas de base o ejes estratgicos


Consiste en el anlisis de las fortalezas, estratgicos Conjunto de actividades y estrategias
oportunidades, debilidades y amenazas, Son los efectos, cambios, modicaciones integrales y de gran impacto para cumplir
permitiendo determinar en principio cu- o propsitos que esperamos alcanzar en con los objetivos planteados, integrados
les son las caractersticas prevalecientes en el mediano y largo plazo en respuesta a por procesos y acciones que transforma-
el entorno interno (fortalezas y debilidades la visin que se propone, estos cambios se rn los insumos en productos y grandes
que afectan a la organizacin) y en el en- pueden conseguir a partir de la ejecucin resultados y proporcionan valor agregado
torno externo (oportunidades y amenazas de acciones que denirn las estrategias, a la empresa.
de la empresa) as como el anlisis de las los objetivos se alcanzan en trminos de
variables y combinaciones relevantes que valor agregado, de lo que se trata es de
se puedan realizar, con la nalidad de elegir objetivos, fundamentados en las
evaluar el impacto y las probabilidades fortalezas de la organizacin y que corri-
de ocurrencia. jan las debilidades, con el n de tomar
mayores ventajas de las oportunidades y
contrarrestar las amenazas.

7 8

Estrategias Indicadores de medicin de resultados


Son los cursos de accin y opciones que se ejecutan, previamente Permiten establecer y evaluar el grado de cumplimiento de un
analizados, evaluados, cualitativa y cuantitativamente. determinado objetivo constituyendo una expresin cualitativa y
Se traducen en actividades, esfuerzos, proyectos e inversiones debi- cuantitativa de lo que se pretende alcanzar y sealan la base para
damente priorizados, orientados a la obtencin de objetivos y metas el seguimiento y evaluacin del plan estratgico.
previstas en el plan estratgico y constituye la mejor alternativa para Se debe contar con nombre del indicador, forma de medicin, uni-
la obtencin de benecios directos, teniendo en cuenta los intere- dad de medida, debiendo establecer una meta para cada indicador.
ses de la empresa y facilitar el mejor desempeo de personal que
opera el plan y la eciente conduccin de las operaciones tcnicas
y administrativas.

Los siguientes son los pasos a seguir en el


plan estratgico: Cmo se realiza la visin de una em- En conclusin, la misin expresa lo que hace
presa? la empresa, lo que produce, para qu est,
El contestar estas preguntas puede orientar qu necesidades cubre, lo que una empresa
Primer paso: denir la visin, misin y al auditor evaluar la visin de la empresa trata de hacer para satisfacer muy bien y con
los objetivos estratgicos auditada. calidad a sus clientes.
Visin - Cmo ser el proyecto cuando haya La misin indica: Qu somos? Para qu
alcanzado su madurez en unos aos? estamos? Qu necesidades servimos?
Expresa lo que aspira a ser la empresa en el
futuro. Hacia dnde se va? - Cul ser su rendimiento y rentabilidad? Importancia de la misin
Se reere a lo que la empresa quiere crear, la - Cules sern los principales productos y La importancia de la misin radica en:
imagen futura de la organizacin. servicios que ofrezca? Denir una identidad corporativa clara
La visin es creada por la direccin, la - Quines trabajarn en la empresa? y determinada, que ayuda a estable-
gerencia de la empresa o el gobierno corpo- cer la personalidad y el carcter de
rativo en algunos casos, quienes tienen que - Cules sern los valores, actitudes y
claves de la empresa? la organizacin, de tal manera que
valorar e incluir en su anlisis muchas de las todos los miembros de la empresa la
aspiraciones de los agentes que componen - Cmo hablarn de la empresa los clien- identiquen y respeten en cada una
la empresa. tes, los trabajadores y la gente en general de sus acciones.
La visin se realiza formulando una imagen que tenga relacin con ella?
Da oportunidad a que la empresa conozca
ideal de la organizacin, de los productos y cules son sus clientes potenciales, ya que
sus resultados, incluyendo su crecimiento y Misin:
una vez que se ha establecido la identidad
posicionamiento en el mercado, ponindola La misin es el motivo, propsito, n o
corporativa, los recursos y capacidades,
por escrito, a n de crear el sueo (compartido razn de ser de la existencia de una em-
as como otros factores de la empresa;
por todos los que tomen parte en la iniciativa) presa u organizacin porque dene: (1)
es mucho ms fcil acercarse a aquellos
de lo que debe ser en el futuro la empresa. lo que pretende cumplir en su entorno o
clientes que fueron omitidos en la formu-
Una vez que la visin ha sido creada e inte- sistema social en el que acta, (2) lo que
lacin de la estrategia.
grada en la actividad diaria de la empresa, pretende hacer, y (3) el para quin lo va
a hacer; y es inuenciada en momentos Aporta estabilidad y coherencia en la
el auditor debe evaluar el propsito estrat- operaciones realizadas, el llevar una
gico. Este se reere a buscar aspectos ms concretos por algunos elementos como: la
historia y desarrollo de la organizacin, las misma lnea de actuacin provocar cre-
concretos de la visin, cmo se materializan dibilidad y delidad de los clientes hacia
los objetivos, cmo se realizan los objetivos intenciones y prioridades de la gerencia o
de los propietarios, los recursos disponibles, la empresa; logrando un relacin estable
ms ambiciosos que llevarn a la empresa a y duradera entre las dos partes.
un xito total. y sus capacidades distintivas.
Es la razn de ser de la empresa, el motivo La misin tambin nos indica el mbito
- Teniendo en cuenta la visin original, sus en el que la empresa desarrolla su actua-
modicaciones, analizar cada uno de los por el cual existe, es la determinacin de las
grandes funciones bsicas que la empresa va cin, permitiendo tanto a clientes como a
recursos que componen la organizacin proveedores, as como a agentes externos
que se involucran totalmente en la bs- a desempear en un entorno determinado
para conseguir tal misin. y a socios, conocer el rea que abarca la
queda de la visin. Para ello desarrollarn empresa.
todos los esfuerzos que estn a su alcan- En la misin se dene: la necesidad a satis-
facer a los clientes a alcanzar, productos y Dene las oportunidades que se presen-
ce, compartiendo momentos de euforia tan ante una posible diversicacin de la
y de crisis. servicios a ofertar.
empresa.

IX 6 Actualidad Gubernamental N 55 - Mayo 2013