MEMORIAS

PRESUPUESTOS DE
ALOJAMIENTO
PROFESOR: Edgar Blanco R.

(edblanco59@gmail.com - Mvil: +57 310 3416161)
MANUAL DE CLASE
PRESUPUESTOS DE ALOJAMIENTO
OBJETIVO GENERAL
Desarrollar habilidades y convertirlas en herramientas que permitan realizar pronsticos y tendencias con
base en informacin histrica, estadstica y en las variables que condicionan el comportamiento del hotel
en el mercado, con el fin de desarrollar presupuestos y proyecciones que aseguren la correcta operacin,
administracin de recursos y la utilidad deseada.
CONTENIDO
1. Generalidades de los presupuestos hoteleros

th.
2. Lineamientos de estructura del estado de resultados. USALI Ver. 10
3. Indicadores operacionales
4. Tendencias y pronsticos
Pronstico de ocupacin de habitaciones
ndices de estacionalidad
Pronsticos corto plazo
5. Proceso presupuestal
Determinacin de la utilidad requerida
Presupuesto de Ingresos
6. Estructura de costos presupuestal
Anlisis de la nmina
Presupuesto de consumo de suministros
Presupuesto de gasto de Activos de Operacin
Presupuesto de gastos generales asociados a la tendencia histrica
Presupuesto de gastos para programas especiales
7. Estado de resultados proforma
EDGAR BLANCO ROZO

Administrador de Empresas Tursticas y Hoteleras de la Universidad Externado de Colombia.
Especializacin en Organizacin de Eventos y Aplicaciones de computador para Alimentos y Bebidas en el
Rochester Institute of Technology - Rochester N.Y. Especializacin en Gerencia Estratgica para Hoteles
Universidad Externado de Colombia. Maestrando del programa de Maestra Desarrollo y Gestin de
Destinos Tursticos de la Universidad Nacional de Quilmes en Buenos Aires, Argentina. 25 aos de
experiencia docente en Gestin Financiera de Hotelera y Turismo y Gestin de Eventos y Turismo de
Convenciones en la facultad de Administracin de Empresas Tursticas y Hoteleras de la Universidad
Externado de Colombia. Profesor de las Universidades del Norte Barranquilla, Tcnica Particular de Loja
Ecuador y Tecnolgica de Bolvar Cartagena. Profesor Consultante de la Escuela de Hotelera y Turismo
de La Habana adscrita al Sistema de Formacin Profesional para el Turismo FORMATUR Ministerio de
Turismo de Cuba. Conferencista invitado de la Sociedad de Hoteles del Per, Lima. Instructor certificado
del Educational Institute American Hotel & Lodging en los cursos de Administracin y Servicio de
Convenciones, Fundamentos bsicos de Administracin y Mercadeo de destinos, Evaluacin Operacional
Hotelera, Gestin Contable y Financiera y Contabilidad Bsica para Hoteles. Experiencia como consultor
en temas de Evaluacin Operacional y Financiera de Hoteles y Restaurantes, Factibilidad, montaje y
puesta en marcha de proyectos hoteleros, de Restaurantes y de Turismo y Gestin de Congresos y
Convenciones. Gerente General de Servitravel, firma especializada en Servicios profesionales para Viajes
y Eventos, en Bogot Colombia.

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1. GENERALIDADES DE LOS PRESUPUESTOS
HOTELEROS
Son muchos los argumentos que justifican la importancia de un sistema de informacin.
No es suficiente con recolectar informacin, si ella no se procesa, se analiza y se
interpreta de manera adecuada y ms an si no se utilizan los resultados del
procesamiento, del anlisis y de la interpretacin para tomar decisiones relevantes que
mejoren la gestin del hotel.
Por esto, es necesario implementar un sistema de informacin que contribuya a recoger,

procesar e informar de manera adecuada con el fin de ejercer un estricto control
operacional y financiero de los establecimientos hoteleros.
Un sistema de informacin permite crear procedimientos y modelos administrativo

propios que dan herramientas tiles en la gestin del negocio hotelero. Este se puede
definir como un flujo coherente de datos que al integrarse en reas de desarrollo
informtico, proporcionan el sistema de comunicacin de la organizacin cuya aplicacin

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asegura a los diferentes niveles de la administracin, evaluar situaciones que soportan la
toma de decisiones.
El diseo de un sistema de informacin parte de la planeacin estratgica, de la

planificacin de la calidad y de la estructura organizacional. Cada rea de desarrollo
informtica tendr sus propias expectativas e indicadores que el sistema de informacin
debe medir.
La tecnologa hoy en da permite de manera sencilla recolectar y procesar informacin.

La preocupacin del negocio hotelero hoy en da es ver como interpretar y utilizar esa
informacin para diagnosticar y evaluar situaciones que se orienten a la aplicacin de
estrategias que conduzcan al mejoramiento de la operacin y del recurso humano, para
obtener los resultados financieros esperados y para mantenerse en el mercado.
Definir las necesidades de informacin es la primera tarea en la planificacin; definir las

expectativas de la operacin de acuerdo a un anlisis de fortalezas y debilidades. Esto
se desarrolla con base en lo que esperan los huspedes y clientes, los empleados y los
inversionistas. Al determinar estas expectativas se definen los indicadores necesarios
para diagnosticar y evaluar si se cumplen, lo que condiciona los factores de xito.

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Los indicadores que demuestran los rendimientos y eficiencia operacional, manejo
financiero y rendimientos de la inversin son los ms conocidos ya que se usan para
evaluar la operacin y sern base fundamental en el proceso presupuestal.
No se puede pensar en un adecuado proceso presupuestal si no se parte de la

planificacin estratgica para definir expectativas, indicadores y sistemas de informacin.
La planificacin es la gua de la gestin gerencial; al desarrollarla y aplicarla se obtienen
importantes ventajas:
Todos los miembros de la organizacin se encaminan hacia los mismos objetivos

Es un medio ptimo de comunicacin e informacin sobre el avance de las
actividades
Compromete a directivos, jefes y supervisores a aplicar procesos de planificacin,
organizacin, direccin y control
Canaliza y justifica apropiadamente el presupuesto de inversin
Es muy difcil desarrollar el proceso presupuestal sin un diagnstico que muestre la

realidad del entorno donde se enmarca el hotel. Cada operacin encontrar condiciones
particulares de mercado, de oferta de servicios, de situaciones econmicas, de
tecnologa y de polticas de gobierno que inciden en las oportunidades y amenazas. Al
combinar estas condiciones con las debilidades y fortalezas se pueden definir las
expectativas de los huspedes, empleados e inversionistas.
Estas expectativas se convierten en factores crticos de xito que son susceptibles de

medicin, identificando parmetros o patrones de comportamiento indicadores- que
facilitan la comparacin entre lo ejecutado y lo presupuestado.
El proceso presupuestal est incluido dentro del sistema de informacin para el control
operacional y financiero, que ha sido el ms desarrollado y estudiado, ya que utiliza los
coeficientes operacionales que han sido utilizados tradicionalmente por gerentes y
administradores hoteleros para tomar decisiones y medir los resultados operacionales.
Esos coeficientes permiten comparar los resultados particulares con comportamientos
que se consideran normales dentro de la hotelera mundial y son utilizados en el proceso
presupuestal para determinar cuales deben ser los comportamientos normales del
establecimiento que pueden plantearse en los presupuestos y convertirse en metas y
objetivos a alcanzar por parte de todos los involucrados.
La siguiente grfica presenta el diseo de un sistema de informacin para el control

operacional y gestin financiera aplicado a hoteles. Se puede apreciar que parte de unos
insumos o fuentes de informacin que hemos denominado anteriormente reas de
desarrollo informtico. Estas reas se consideran subsistemas ya que dentro de ellas
mismas se genera informacin, se procesa y se obtienen unos resultados que se
convierten en los insumos del sistema de informacin principal.

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Contina con el tratamiento o procesamiento de los insumos o informacin obtenida de
los subsistemas. Esto equivale a la gestin diaria contable que finalmente genera
resultados diarios y de fin de mes. Los resultados diarios se traducen en informes a
gerencia y los resultados de fin de mes generan los estados financieros.
Los estados financieros se someten a un nuevo tratamiento de interpretacin y anlisis

que diagnostica y evala situaciones financieras y resultados operacionales. Este anlisis
se divide en dos:
ANLISIS OPERACIONAL: Interpreta el estado de resultados y evalua la utilidad. Mide la

gestin administrativa en cuanto a las variables de ventas, costos y gastos.
ANLISIS FINANCIERO: Interpreta el balance general y compara situaciones

financieras. Mide la eficiencia en la administracin de recursos.
Al aplicar los anlisis anteriores, se obtiene un panorama retrospectivo de la situacin

financiera y operacional del hotel. Es ac donde comienza un nuevo proceso de
recoleccin de informacin que tiende a proyectar estas situaciones y resultados con
base en un proceso presupuestal que incluye pronsticos de ventas, tendencias en el
incremento de costos y gastos y la utilidad requerida. El resultante de este proceso
incluye el estado de resultados proforma, el presupuesto de efectivo y el balance
proforma.

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Este ciclo es continuo, cuando se compara la informacin presupuestada con los
resultados obtenidos de la gestin contable, desarrollndose un proceso de control
presupuestal a travs del anlisis de las variaciones, lo que genera medidas correctivas
que afectan las actividades operacionales y la gestin financiera del hotel.
Como conclusin, podemos indicar que la calidad de la informacin, su tratamiento y los

resultados finales obtenidos de ella ser una base fundamental para un buen proceso
presupuestal. Con esta metodologa resulta ms sencillo tanto el registro como el
anlisis, tambin la presentacin de los resultados es ms clara para los directivos. La
presentacin de los resultados facilita la aplicacin del control de los costos por centros
de responsabilidad, midiendo la eficiencia de la gestin por cada responsable de rea y/o
departamento.
El proceso presupuestal est dentro del marco de la contabilidad administrativa es decir,

toda aquella informacin y anlisis que requiere la administracin para ejercer el control
de costos y gastos.

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2. LINEAMIENTOS DE ESTRUCTURA DEL ESTADO DE
RESULTADOS. USALI Ver. 10th.
La naturaleza del producto hotelero visto integralmente y sus sub-productos, vistos de
manera particular, presenta grandes diferencias con respecto a otras actividades
comerciales e industriales. Especialmente las operaciones de alimentos y bebidas
presentan gran diversidad y complejidad, entre otras, tener un producto poco duradero
que no puede almacenarse por ningn periodo de tiempo ni mantenerse en grandes
cantidades para asumir picos en la demanda, incluso ni la posibilidad de vender el
producto a precios diferentes cuando la materia prima cambia de precio. En la operacin
de alojamiento, el inventario que no ha sido vendido, se convierte en una prdida
irrecuperable.
A diferencia de la mayora de las actividades comerciales e industriales, el ciclo de

operacin que transcurre desde la compra de la materia prima hasta la venta de la
misma o de un producto terminado, es muy corto, prcticamente las operaciones son
diarias, como en algunos casos de la operacin de alimentos y bebidas.
Otra caracterstica es la estacionalidad que genera gran inestabilidad y fluctuacin en los

ingresos, estacionalidad que se debe considerar anual, semanal e incluso por horas del
da, para el caso de alimentos y bebidas. Estos cambios cclicos dan lugar a las
temporadas alta, media y baja, que generan estrategias especiales para una adecuada
gestin del negocio.
Los costos hoteleros, es decir el costo de la produccin y la prestacin del servicio se

pueden definir entonces, como la expresin monetaria de los recursos de todo tipo
empleados en el proceso de atencin a huspedes y usuarios de los servicios del hotel;
esto incluye gastos por materia prima (para el caso de alimentos y bebidas), suministros
de todo tipo, combustibles, servicios pblicos y otros elementos de trabajo utilizados en
el proceso, as como los gastos por la remuneracin del trabajo, la depreciacin de
equipos, edificios y otros depreciables, la promocin y el mercadeo, el mantenimiento, los
impuestos y otros gastos que se originan por la prestacin del servicio hotelero.
Como en cualquier negocio los costos se dividen en directos e indirectos, pero debido a
la caracterstica del negocio hotelero y las circunstancias que rodean la produccin y la
prestacin del servicio, se rechaza la distribucin de los costos indirectos y simplemente
se registran como gastos por su naturaleza.
Por otro lado, el negocio hotelero se caracteriza por su alta concentracin de costos fijos,
especialmente en el rea de alojamiento, en la parte gastronmica el porcentaje de
costos fijos no es tan alto, pero representa una significativa parte de los gastos del rea.
La inestabilidad en los ingresos debido a la estacionalidad mencionada genera

fluctuaciones grandes en volumen de ventas, capacidades sobrantes y sub-utilizadas y
esto unido a la alta concentracin de costos fijos, produce una condicin de inestabilidad
poco comn en otras actividades.

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Esta condicin de inestabilidad tiene grandes implicaciones en el tradicional enfoque que
las empresas desean de sus costos, especialmente en el registro y la forma de
controlarlos para llevarlos a niveles ptimos. La empresa hotelera le da parcial
importancia al tradicional estado de costo y ha determinado metodologas propias para el
control, anlisis y registro de los costos que se generan en esta industria, la sola
evaluacin del costo no es suficiente para gestionar adecuadamente las diferentes
situaciones de la productividad hotelera, tambin se debe mirar hacia la mejora en los
ingresos vistos desde aumentar la ocupacin y las ventas hasta los efectos de la tarifa en
la rentabilidad, pasando por el aumento de la facturacin promedio tanto en huspedes
como en usuarios ocasionales del establecimiento. De esta manera se puede
contrarrestar el peso de los costos fijos en la operacin hotelera.
EL SISTEMA UNIFORME DE CUENTAS PARA HOTELES
El Uniform system of Accounts for the Lodging Industry - USALI por su nombre en
Ingls fue diseado, adoptado y recomendado por la Asociacin de Hoteles de Nueva
York en el ao de 1926. Desde esa fecha hasta hoy se han realizado varias revisiones
(por lo general cada diez aos) hasta la actual que es la dcima edicin emitida en el ao
2006.
Las condiciones expresadas anteriormente han sido estudiadas por ms de 80 aos por
prestigiosas asociaciones hoteleras, firmas expertas de contadores pblicos,
representantes de cadenas hoteleras y profesores de reconocidas universidades quienes
hacen parte del comit de la direccin financiera de la Asociacin de Americana de la
Industria del alojamiento, responsable hoy en da de la revisin y edicin peridica del
sistema uniforme de cuentas.
La importancia de las instituciones y profesionales que han participado en la revisin y

recomendacin del sistema uniforme de cuentas durante ms de ocho dcadas, han
permitido que el sistema se haya convertido en una norma o sistema contable bsico
adoptado por la comunidad empresarial hotelera y gastronmica tanto a nivel nacional
como internacional.
Para el caso de Colombia, la Asociacin Hotelera de Colombia COTELCO, recomienda

su uso para la emisin de los estados financieros y para el control de la operacin. De
hecho las estadsticas del sector estn basadas en la metodologa sugerida por el
sistema uniforme de cuentas y permite la comparacin con los resultados de los hoteles,
convirtindose en una importante herramienta de toma de decisiones. Igual sucede a
nivel internacional, donde todas las estadsticas y estudios estn basados en la
metodologa de uniform system.
Por el contrario si el establecimiento hotelero no adapta sus procesos a la metodologa

sugerida por el sistema uniforme de cuentas para hoteles, corre el riesgo de ser un ente
aislado y falto de buena informacin para la gestin del negocio, no susceptible de
comparacin con nada en el sector ni a nivel nacional ni internacional y por lo tanto
desaprovecha estudios de muchos aos que le pueden asegurar una excelente gestin
que resulta en una alta rentabilidad y en el cumplimiento de los objetivos propuestos por
los propietarios del establecimiento. Visto de otra manera, y en especial para el caso de

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operaciones de alimentos y bebidas complejas, se corren un alto riesgo de tener
operaciones que generen grandes prdidas.
Por la complejidad en el diseo y la adaptacin del sistema uniforme a empresas

pequeas, se ha derivado un sistema para pequeos hoteles denominado Uniform
System of Accounts and Expense Dictionary for Small Hotels USASH por su sigla en
Ingls.
Implementar la metodologa sugerida por Uniform System tiende a facilitar a los usuarios
internos y externos de los estados financieros del hotel, la comparacin de la posicin
financiera y gestin operativa de una instalacin, en particular con tipos similares en la
industria del alojamiento y de la gastronoma, mediante la sugerencia o recomendacin
de formatos y clasificadores de cuentas estndar que guen al hotel en la preparacin y
presentacin de los referidos estados.
Por otro lado, las operaciones hoteleras se caracterizan por la complejidad y cantidad de
los procesos que se realizan, para prestar los servicios de alojamiento, gastronoma y
otros de carcter personal, comercial o recreativo que se ofrecen en esta actividad, lo
que permite sugerir la implementacin del sistema de costos sugerido por el sistema
uniforme de cuentas para hoteles.
Algunos aspectos que vale la pena tener en cuenta para analizar la posibilidad de
implementar el sistema son:
- Todos los mtodos y procedimientos recomendados estn en concordancia con los

principios de contabilidad generalmente aceptados.
- El sistema est orientado hacia el control y medicin de la eficiencia, mediante un
adecuado sistema de registro y control presupuestario y un esquema racional de anlisis
financiero y operacional, recomendando para este efecto los ndices e indicadores
bsicos de medicin de la eficiencia.
- Se consideran todas las tendencias actuales a nivel mundial en cuanto a la explotacin
hotelera y a la presentacin de sus resultados.
- Se ofrece un plan de cuentas contables para uso de toda la actividad hotelera,
incluyendo los hoteles con todo tipo de servicios. Para el caso de Colombia, no va en
contrava del PUC.
- Se recomiendan procedimientos contables para aspectos especficos de la actividad
hotelera y gastronmica
- Se aplica el concepto de la determinacin y anlisis del resultado de todos los
departamentos, tanto operados (productivos) como no operados (de servicio).
- Se basa en el mtodo del costeo directo, o sea que no se distribuyen los gastos
indirectos. No obstante, en el anlisis de los resultados departamentales, pueden
omitirse costos indirectos significativos, por lo que puede resultar necesario distribuir o
asignar algunos de los gastos operacionales no distribuidos para obtener una valoracin
departamental ms completa.
- El sistema propone bases adecuadas para la distribucin de los gastos indirectos, pero
se aclara que esto sea un proceso adicional, despus de que se emitan los estados
financieros con el formato establecido.
- Los gastos de la actividad desarrollada en el hotel se clasifican por la naturaleza o tipo
de gasto de que se trate y por el rea o centro de responsabilidad donde se producen. La

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agrupacin inicial por el rea o centro de responsabilidad se clasifican en tres grandes
categoras:
Los gastos que corresponden a los departamentos operados, son los centros de
responsabilidad que generan los ingresos y que representan los costos y gastos directos
de las actividades productivas del hotel.
Los gastos que corresponden a los departamentos no operados, son los centros
de responsabilidad o centros de costos que no perciben ingresos y representan los
gastos indirectos de las actividades productivas del hotel.
Los gastos que corresponden a cargos fijos del negocio, que no son controlables y
por lo tanto no imputables a ningn centro de responsabilidad tales como alquileres,
impuestos, seguros, intereses, depreciacin, amortizaciones, etc.
- La metodologa establece un mtodo del costo departamental o por centro de
responsabilidad o por rea de presupuesto, calculndose para cada departamento el
costo de ventas (exclusivo del rea de alimentos y bebidas), la nmina directa y los
gastos directos del departamento, obtenindose el resultado departamental. Dentro de
este costo departamental no se incluyen los cargos fijos.
- En cuanto a los costos y gastos de los departamentos no operados, stos no se
distribuyen a los departamentos que tienen ingresos, sino que se presenta un estado
para cada uno separando los gastos de nmina de los otros gastos del departamento,
obtenindose un total de gastos de nmina y un total de otros gastos, que sumados
hacen el total de gastos del departamento no operado de que se trate. Todos estos
elementos pueden parametrizarse de acuerdo a los indicadores sealados por el sistema
uniforme de cuentas para hoteles.
- El registro contable que permite la emisin de los estados financieros deja nicamente
como costo el resultado de una metodologa exclusiva para el clculo de la materia prima
utilizada para la obtencin de los ingresos de alimentos y bebidas, lo dems se registra
como gasto.
- Adems de la divisin de costo y gasto planteada en los puntos anteriores y sugeridos
para el diseo y presentacin del estado de resultados, el sistema sugiere desarrollar
una estructura de costos que puede considerar el clculo del costo total por
departamento al transferir la proporcin que les corresponda de los gastos no distribuidos
y de los cargos fijos. Debe tenerse en cuenta que las utilidades de los departamentos
operados deben considerarse como utilidades o prdidas antes de hacer cualquier
distribucin de gastos indirectos (gastos no distribuidos y cargos fijos). De esta manera
se representan los resultados netos de cada rea o centro de responsabilidad.
- Una distribucin de gastos indirectos se fundamenta generalmente en bases arbitrarias
o estimadas que pueden producir distorsiones importantes en los resultados. Por esta
razn, la asignacin o distribucin de los gastos indirectos a los departamentos operados
debe ser un procedimiento adicional a la metodologa establecida y debe utilizarse
solamente para evaluar o establecer tarifas y servir de base para una planificacin
estratgica.
- Adems del mtodo de costeo propuesto, utilizado por la mayora de hoteles, se
recomienda el clculo peridico y constante de informacin significativa para la gerencia
y propietarios, incluyendo indicadores operativos de costo por actividad, tales como
ndice de ocupacin, estada promedio, factura promedio, nmero de personas atendidas
en restaurantes, huspedes atendidos, revpar, gross revpar, tarifa promedio, porcentaje
de ocupacin, porcentaje de costo alimentos, etc. Sin embargo debe tenerse cuidado de
ampliar la base de informacin solamente con aquello que es significativo y pueda

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utilizarse efectivamente por la direccin. La presentacin excesiva de datos inmateriales
o incompletos debilitan, en vez de fortalecer, el valor de los informes financieros.
EL CASO ESPECFICO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
La operacin de alimentos y bebidas de algunos hoteles equivalen a una operacin

multiproducto que complica un poco el clculo del costo, pues muchos costos no pueden
ser cargados directamente a cada producto, por lo que la metodologa sugiere utilizar un
sistema de costo parcial, como costeo basado en el variable nicamente.
Esto tradicionalmente genera controversia entre contadores y directivos no familiarizados

con las circunstancias de la operacin y se sugiere tener especial cuidado con la
terminologa utilizada, por eso es preferible hablar de costeo variable y no costeo directo,
en el caso concreto de costos de alimentos y bebidas.
El costeo variable consiste en cargar como costo de los platos y preparaciones

solamente aquellos que tienden a variar con el volumen de produccin; especficamente
la materia prima que hace parte de los ingredientes necesarios para cada preparacin y
en algunos casos algunos suministros directos y claramente identificables, como es el
caso de algunos desechables en operaciones de comida rpida y a domicilio. Esta
variante del costeo directo es un sistema de costo parcial donde al producto terminado se
le asigna solo una parte de los costos.
Aunque la operacin de alimentos y bebidas se parece a una actividad industrial, pues
hay transformacin de materia prima, no se puede considerar inventario de productos en
proceso ni inventario de productos terminados, ya que como se explico al comienzo, el
ciclo debe darse inmediatamente por las caractersticas del producto terminado. Al no
existir inventario de productos en proceso la asignacin de mano de obra tradicional en
los costos industriales es muy compleja y no reflejara la realidad de los productos, igual
o ms complejo puede considerarse con los tradicionales CIF de la industria. Por esta
razn se sugiere seguir las indicaciones de la metodologa de utilizar costeo variable.
De esta manera, para el costo de cada preparacin de la carta, se tienen en cuenta solo
aquellos costos directamente asignables, con criterios objetivos. Esta metodologa es
muy til para el anlisis de los mrgenes de contribucin de cada producto. El resto de
los costos, es decir los indirectos (nmina y otros gastos) se llevan directamente al
estado de resultados como gastos.
Este mtodo de costeo lleva mucho tiempo en la industria hotelera y gastronmica y est
probando que es una herramienta muy valiosa en la planeacin control y toma de
decisiones gerenciales. Se destacan por su simplicidad, con relacin a otros sistemas de
costos, y en consecuencia es ms econmico como sistema de informacin. Adems,
elimina la distorsin que puede producir en los resultados del perodo la variacin de
inventarios en productos en proceso y de productos terminados en los sistemas de
costos completos.
Con esta metodologa resulta ms sencillo tanto el registro como el anlisis, tambin la
presentacin de los resultados es ms clara para los directivos. La presentacin de los
resultados facilita la aplicacin del control de los costos por centros de responsabilidad,
midiendo la eficiencia de la gestin por cada responsable de rea y/o departamento.

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La medicin del costo de alimentos y bebidas, tradicionalmente se representa en un
porcentaje que ayuda a evaluar la gestin de manera adecuada un negocio de este tipo.
De acuerdo al mtodo de costeo propuesto, este porcentaje corresponde al valor
nicamente de la materia prima sobre el volumen de ventas, lo que indica que tan ptima
ha sido la utilizacin de la materia prima. Cada punto de variacin puede representar una
gran cantidad de dinero, que se reflejar en los resultados de la operacin.
El conocimiento del porcentaje de costo permite al negocio ser comparable y poderse

comparar, con miras a tener informacin que ayuda a la toma de decisiones. Igualmente
el anlisis y la evaluacin del costo permiten llegar a estudios de vital importancia en el
negocio, como la medicin del costo potencial versus el real, la ingeniera de men, etc.
El correcto clculo del porcentaje de costo debe ser el resultado de una metodologa
estricta de control. La operacin de alimentos y bebidas exige el establecimiento y
mantenimiento de controles que garanticen la utilizacin de los productos con menor
riesgo de prdida y el mayor aprovechamiento en la produccin, dentro de unos
parmetros establecidos. Este procedimiento se conoce como control de costos de
alimentos y bebidas y est diseado para controlar los costos de este tipo de negocios,
manteniendo una alta calidad de servicio, en cuanto a cantidad, preparacin y
rendimiento de las porciones servidas.
El riesgo de no controlar de manera adecuada la operacin de Alimentos y Bebidas es
muy alto, si se entiende que la materia prima alimentos es altamente susceptible de robo,
desperdicio, malos manejos y equivocaciones que generan grandes prdidas en estos
negocios.
CONCLUSIONES
- La empresa hotelera posee caractersticas generales (gran diversidad y complejidad,

rigidez de la oferta, condicionamiento a factores exgenos y demanda elstica) y
caractersticas econmico financieras (naturaleza de su producto, ciclos de operaciones
cortos, inestabilidad o fluctuacin de los ingresos, la estructura de costos caracterizada
por su alta porcin de costos fijos) que la diferencian del resto de las actividades
comerciales e industriales.
- Atendiendo a las caractersticas especiales de la empresa hotelera, se cuenta desde el
ao 1926 con un sistema contable propio, el Uniform System of Accounts for the Lodging
Industry, no obstante este sistema no se aparta y de hecho es consistente con las
Normas y Principios de Contabilidad Generalmente Aceptados.
- La contabilidad del sector hotelero est fundamentada en los costos derivados de la
prestacin del servicio por departamentos.
- El Uniform System of Accounts for the Lodging Industry es un sistema de contabilidad
uniforme y sencillo que permite la comparacin de resultados entre empresas hoteleras
de diferentes lugares.
- USALI recomienda como mtodo de costeo el directo, una de las variantes de los
sistemas de costo parciales. El costeo directo al que se refiere USALI se diferencia del
costeo directo tradicional en que este ultimo imputa a los productos solo los costos
variables tanto directo como indirecto, sin embargo l costeo directo a que hace
referencia USALI tiene en cuenta solo los costos directos sean estos variables o fijos.

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- USALI recomienda la obtencin del Costo Total como un procedimiento adicional
despus de emitidos los informes segn l costeo directo, aunque en el sistema se
recomiendan varios mtodos y las principales bases de distribucin para asignar los
gastos indirectos a los departamentos operativos, este proceso no deja de ser inexacto
pues en la prctica se fundamenta en bases generalmente arbitrarias (al arbitrio de quien
la define) o estimados que pueden provocar algunas distorsiones en los resultados.
- Los informes de los distintos departamentos, utilizan indicadores y estadsticas que
facilitan el anlisis individual por departamentos. De este modo es ms fcil identificar
aquellos departamentos que no estn gestionados correctamente.
ESTRUCTURA DEL ESTADO DE RESULTADOS
Toda estructura del estado de resultados debe cumplir los siguientes objetivos:
Que el conjunto de costos y gastos sea el resultado de causacin al generarse la

venta
Que la estructura de costos se condicione a criterios definidos de localizacin o
asignacin (sugerido por el sistema uniforme de cuentas)
Que determine a que niveles dentro de la organizacin recae la responsabilidad en la
obtencin de los resultados (identificacin de niveles de utilidad)
Como se vio anteriormente, la naturaleza del producto hotelero presenta una gran
diversidad de actividades. Esto ha hecho que la medicin se base en las diferentes
formas como se manifiesta el recurso, como se puede apreciar a continuacin:
FUNDAMENTOS PARA LA MEDICION DE RESULTADOS
MANIFESTACION DEL RECURSO ACTIVIDADES MEDICION
Habitaciones
Sauna y baos turcos Ventas
Derecho de utilizar un activo Piscina ( - ) Nmina
Gimnasio ( - ) Otros Gastos
Equipos deportivos Utilidad
Areas deportivas
Ventas
Producto terminado ( Proceso ( - ) Costo de ventas
de Produccin) Alimentos y Bebidas ( - ) Nmina
( - ) Otros Gastos
Utilidad
Ventas
Facilitacin del Servicio Telecomunicaciones ( - ) Costo del servicio
Lavandera ( - ) Nmina
( - ) Otros Gastos
Utilidad
Ventas
Revistas ( - ) Costo de mercanca vendida
Inventario Disponible para la Venta Droguera ( - ) Nmina
Artesanas ( - ) Otros Gastos
Utilidad

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Los principios fundamentales para esta aplicacin se basan en la teora del sistema
contable de costos industriales, de la cual se parte y se hace una migracin a los costos
hoteleros, como se explico en pginas anteriores.
Considerar como objeto de costo cada centro de responsabilidad, ya sea operado o no

operado facilita el manejo e interpretacin de la informacin, as como la asignacin
directa de costos como plantea el sistema uniforma de cuentas.
El estado de resultados proforma, resultante del proceso presupuestal no es ajeno a

estas metodologas y presentaciones, por lo que es de vital importancia definir como
aplicar estos principios bsicos de estructura del estado de resultados con base en lo
sugerido por USALI. Partiendo de todos estos planteamientos, se puede considerar lo
siguiente:
Las diferentes actividades que configuran el negocio hotelero deben asociarse en

centros de responsabilidad en que la diferencia de estructura de medicin sea el
mismo concepto de costo de venta entre unos y otros. La nica actividad que
realmente tiene un concepto de costo de venta es alimentos y bebidas y este se
configura nicamente con un elemento que es la materia prima
Cada actividad que identifica la operacin hotelera en conjunto, conforma cada una
de ellas un centro de responsabilidad. Se dividen en operados (aquellos que venden)
y no operados (aquellos que soportan la operacin) tambin denominados gastos no
distribuidos, precisamente por no hacerse distribuciones como en las empresas
clsicas manufactureras.
A cada centro de responsabilidad operado se le asignan sus propios costos

utilizando el mtodo de asignacin directa. Estas asignaciones se identifican como
costo de venta, nmina y otros gastos. A cada centro de responsabilidad no operado
se le asignan sus propios costos utilizando el mtodo de asignacin directa. En este
caso, las asignaciones son nmina y otros gastos. En resumen tenemos costos y
gastos departamentales (departamentos operados) y gastos no distribuidos
(departamentos no operados).
Para la presentacin final del estado de resultados, a cada departamento operado se

le mide un resultado que se produce al deducir de las ventas las asignaciones
correspondientes hechas por asignacin directa. Esto ayuda a mantener el control de
gastos y costos por cada responsable, por lo cual no se hace localizacin de gastos
no distribuidos.
En conclusin, la aplicacin del sistema uniforme de cuentas para hoteles en cuanto a la

estructura del estado de resultados se sustenta en dos pilares bsicos:
Constitucin de centros de responsabilidad
Asignacin directa de costos

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15
En la versin 10th del Uniform System of Accounts for the Lodging Industry USALI 2006,
la configuracin de los centros de responsabilidad tanto operados como no operados se
define como se presenta a continuacin:

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La asignacin directa de costos se fundamenta en dos criterios de asignacin:
1. Criterio de asignacin directa: A cada departamento se le asignan los costos

directamente asociados a su actividad y que son de fcil identificacin para ejercer
control sobre el mismo. Se clasifican los costos en directos e indirectos.
2. Criterio de planeacin, control y toma de decisiones: Asignacin directa de costos en

funcin de niveles de responsabilidad para la planeacin y control de la operacin.
Determina sobre que nivel recae el control de costos y gastos y la obtencin de un
resultado. Se clasifican los costos en controlables y no controlables.
Asignacin directa de costos
ESTRUCTURA GENERAL DEL ESTADO DE RESULTADOS PARA HOTELES
Costos y gastos
departamentos
operados
( - )
Costo de venta
Nmina
Ventas Otros gastos Gastos
departamentos Utilidad ( - ) no
operados ( = ) departamental distribuidos
( = ) GOP ( - )
Cargos fijos
Utilidad
( = ) neta
DIRECTOS INDIRECTOS
CONTROLABLES CONTROLABLES
INDIRECTOS
NO CONTROLABLES
A cada resultado se le debe adjudicar un nivel de responsabilidad definido para la

planeacin (presupuestos), control y toma de decisiones (ejecucin). El siguiente cuadro
muestra a quienes especficamente les corresponde, dentro de la estructura
organizacional de un hotel, la responsabilidad del control de costos y la obtencin de los
resultados operacionales:

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NIVELES DE RESPONSABILIDAD Y RESULTADOS
RESPONSABLE RESULTADO CUBRIMIENTO
Nivel I Gerente de operaciones Venta departamentos operados

Gerente de alimentos y bebidas UTILIDAD DEPARTAMENTAL
Gerente de habitaciones Menos
Costo de ventas
Nmina
Otros gastos
Nivel II Gerente general Utilidad departamental

Gerente de recursos humanos
Gerente de mercadeo Menos
Contralor general
Jefe de mantenimiento UTILIDAD ANTES DE CARGOS Administracin
Jefe de seguridad FIJOS Mercadeo
Jefe de costos Mantenimiento
Jefe de crditos Recursos humanos
Jefe de sistemas Sistemas
Agua-luz- fuerza
Nivel III Propietarios UTILIDAD NETA Utilidad antes de cargos fijos
Menos
Arriendo, imp. a la propiedad y seguros

Gastos financieros
Depreciaciones y amortizaciones
Impuesto de renta

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3. INDICADORES OPERACIONALES
Conocer informacin estadstica e indicadores operacionales de determinados

comportamientos es fundamental para el desarrollo del proceso presupuestal, ya que
ayuda a minimizar la incertidumbre de los pronsticos.
Se deben recopilar estadsticas que indiquen el grado de utilizacin de la capacidad

instalada en habitaciones y en la operacin de alimentos y bebidas.
PRINCIPALES INDICADORES DE HABITACIONES
HABITACIONES TOTALES: Se define como la totalidad de habitaciones construidas en

la propiedad. Es la totalidad de unidades habitacionales que tiene construidas el hotel.
HABITACIONES DISPONIBLES: Se define como la diferencia entre el nmero total de

habitaciones y aquellas que no estn disponibles para ser alquiladas a huspedes. Son
las habitaciones que se le entregan a la administracin del hotel para que sean vendidas
y generen ingreso.
La formulacin bsica para el clculo de las habitaciones disponibles en el hotel es:
. = . . ( )
Se puede disminuir el inventario de habitaciones disponibles nicamente en los

siguientes casos debidamente justificados:
a) Un grupo de habitaciones que se encuentre fuera de servicio por un mnimo de seis
(6) meses debido a eventos no discrecionales (incendios, huracanes, terremotos,
etc.).
b) Un grupo de habitaciones que se encuentre fuera de servicio por un mnimo de 30
das debido a eventos discrecionales (remodelaciones, mantenimiento, etc.).
c) Habitaciones de uso de la casa (House Use), siempre y cuando el uso sea por ms de
6 meses.
d) Cierre temporal del hotel por motivos de estacionalidad, siempre y cuando sea
superior a 30 das y el cierre sea consistente ao tras ao.
Con base en los puntos anteriores, la frmula completa para habitaciones disponibles es:
. = .
CAPACIDAD MXIMA: La capacidad mxima del hotel se mide en un lapso de tiempo

determinado y corresponde al nmero de habitaciones disponibles durante el periodo de
tiempo requerido para el clculo de diferentes indicadores. Su formulacin bsica es:
= , ,
=

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La capacidad puede calcularse para cualquier lapso de tiempo requerido. Simplemente
se multiplica por el nmero de das requerido.
HABITACIONES OCUPADAS POR TRANSEUNTES: Se definen como el total de

habitaciones ocupadas por huspedes que han reservado sobre una base individual.
HABITACIONES OCUPADAS POR GRUPOS: Se definen como el total de habitaciones

ocupadas por huspedes que son parte de un grupo (reservas de un mnimo de 10
habitaciones).
HABITACIONES LARGA ESTADA: Se definen como el total de habitaciones ocupadas

por huspedes que son parte de un contrato especial (bloque coherente de habitaciones
reservado por una misma entidad), generalmente de largo trmino (ms de 30 das
consecutivos).
HABITACIONES DE CORTESA (Complementary): Se define como una habitacin libre

de cargo o gratis dada a un husped invitado, con frecuencia para fines comerciales o
promocionales.
Las habitaciones de cortesa no se incluyen en los clculos de tarifa promedio de
habitaciones ni en las estadsticas de ocupacin.
NO se pueden considerar habitaciones de cortesa o complementary los siguientes
casos:
a) Habitaciones sin cargo o gratis que hacen parte de una relacin contractual ya
existente. Por ejemplo, cuarta noche gratis o los denominados tour conductor
entregados por la compra de un bloque de habitaciones en paquetes de grupo.
b) Habitaciones donde se cobra el denominado service charge o cargo por servicio.
HABITACIONES OCUPADAS: Corresponde a la sumatoria de habitaciones ocupadas

por transentes, habitaciones ocupadas por grupos y habitaciones larga estada.
. = . + . + .
TOTAL HABITACIONES OCUPADAS: Corresponde a las habitaciones ocupadas ms

las habitaciones de cortesa.
. = . + .
HABITACIONES VACIAS (Vacantes): Corresponde al total de habitaciones disponibles

menos habitaciones ocupadas.
. = . .
Las habitaciones vacas se deben clasificar dentro de las siguientes sub-categoras:

Hab. No ocupadas: Habitaciones disponibles para la venta, pero no ocupadas por
ningn tipo de husped.
Hab. Fuera de orden (Out of Order): Habitaciones disponibles no aptas para ser
vendidas.
Hab. temporalmente cerradas: Habitaciones disponibles no aptas para ser
vendidas por un periodo inferior a seis meses por motivos discrecionales.

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TOTAL HUSPEDES: Corresponde a la sumatoria de huspedes transentes
(individuales) ms huspedes que hacen parte de un grupo ms huspedes que ocupan
habitaciones por un contrato especial (larga estada) ms huspedes complementary
quienes ocupan habitaciones de cortesa.
NMERO DE HAB. CON MLTIPLES HUSPEDES: Nmero de habitaciones

ocupadas por ms de un husped de cualquier tipo (transentes, grupo, larga estada,
complementary).
NMERO DE PLAZAS: Nmero de camas que tiene el hotel en sus habitaciones,

contabilizada por la capacidad de personas que puede acomodar. Es su capacidad de
acomodacin.
CHECK-IN HUSPEDES: Corresponde al registro de entrada de huspedes
CHECK-IN HABITACIONES: Corresponde al nmero de habitaciones asignadas a los

registros de entradas de huspedes
FRMULAS BSICAS
PORCENTAJE DE OCUPACIN: Es el indicador ms comn para mostrar el

aprovechamiento de la capacidad instalada:
.
% =
.
TARIFA PROMEDIO (ADR):
.
=
.
Para el clculo del Total Ingresos Habitaciones se debe considerar nicamente los
siguientes elementos:
a) Ingresos por transentes neto, es decir sin incluir ningn tem de Alimentos & Bebidas.
b) Ingresos por grupos neto, es decir sin incluir ningn tem de Alimentos & Bebidas.
c) Ingresos por larga estada y contratos especiales neto, es decir sin incluir ningn tem
de Alimentos & Bebidas.
d) Otros ingresos asociados a la ocupacin de habitaciones como:
No shows
Pasadas (Day Use)
Llegadas tempranas (Early check in)
Salidas tardas (Late check out)
Ingresos por camas adicionales y cunas
No se incluye en el clculo del Total Ingresos de Habitaciones ningn tem de Alimentos
& Bebidas, Seguro Hotelero, ingresos de Minibares y en general cualquier rubro diferente
a los mencionados anteriormente.

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INGRESOS POR HABITACIN DISPONIBLE (RevPAR): Muestra la apropiacin de la
venta de habitaciones por habitacin disponible:
.
=
.
= %
TOTAL INGRESOS POR HABITACIN DISPONIBLE (GRevPAR o Total RevPAR):

Muestra la apropiacin de las ventas totales del hotel por habitacin disponible:
NDICE DE ACOMODACIN: Asocia la capacidad de acomodacin con el nmero de

habitaciones. Este ndice muestra un promedio de plazas por habitacin disponible:

=
.
PROMEDIO HUSPEDES POR HABITACIN OCUPADA: Es la relacin existente entre

huspedes alojados y habitaciones ocupadas. Esta relacin se conoce como ndice de
alojamiento:

=
.
ESTADA PROMEDIO: Indica el nmero de noches de alojamiento que en promedio

pernoctan los huspedes del hotel:
.
=
.
PORCENTAJE DOBLE OCUPACIN: Muestra el aprovechamiento de las habitaciones

ocupadas, es decir, mide la utilizacin de la capacidad de acomodacin de las
habitaciones al ser ocupadas:

% =

% =

OPERACIN DE ALIMENTOS & BEBIDAS.-
PERSONAS ATENDIDAS: Corresponde a la recopilacin estadstica del nmero de

personas atendidas en la operacin de alimentos & bebidas por servicio (desayuno,
almuerzo, cena, etc.) y por ambiente (cafetera, restaurante, bar, etc.) Tambin se
conoce como cover o cubierto.

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CONSUMO PROMEDIO ALIMENTOS & BEBIDAS: Es la apropiacin de la venta de A &
B por persona atendida.
&
& =

Este anlisis puede hacerse solo con alimentos, solo con bebidas y para cada tipo de
servicio (desayuno, almuerzo, etc.).
NMERO DE PUESTOS: Indica el nmero sillas disponibles de cada ambiente. Mide la

capacidad de la operacin de alimentos & bebidas del hotel.
ROTACIN: Indica el nmero de veces que se ocupa cada puesto de cada ambiente y
por servicio. Mide el aprovechamiento de la capacidad instalada:
PORCENTAJE DE COSTO DE ALIMENTOS: Es la relacin existente entre el costo de

los alimentos y las ventas de alimentos:

% =

PORCENTAJE DE COSTO DE BEBIDAS: Es la relacin existente entre el costo de las

bebidas y las ventas de bebidas:

% =

PORCENTAJE DE COSTO DE ALIMENTOS & BEBIDAS: Es la relacin existente entre

el costo de los alimentos y las bebidas y las ventas de alimentos & bebidas:
&
% & =
&

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4. TENDENCIAS Y PRONSTICOS
La actividad de pronosticar es una funcin bsica gerencial y administrativa. Para los

hoteles debe convertirse en una cultura dada la importancia que tiene en el proceso
presupuestal. La cultura del pronstico habilita la integracin del cuerpo directivo del
hotel para el logro de los objetivos, en el que se adquieren compromisos y se evalan
resultados. La elaboracin de pronsticos es responsabilidad del cuerpo directivo en
cabeza del mismo gerente general, pero es compromiso de todos lograr los resultados,
por tal razn el pronstico representa el vehculo de integracin departamental ms
efectivo en una operacin hotelera.
Para la elaboracin de pronsticos se requieren datos histricos y estadsticos de buena

calidad. Los informes resultantes del sistema de informacin para el control operacional y
financiero y el anlisis operacional y financiero son de vital importancia para hacer
pronsticos.
Los pronsticos pueden ser:
Diarios
Semanales
Mensuales
Anuales
Se pueden pronosticar muchas variables de la operacin:
Habitaciones ocupadas
Personas atendidas
Ingresos
Materia Prima
Personal
Activos de Operacin
Suministros
Para diferenciar el pronstico de la planificacin, debemos entender las siguientes

definiciones:
Pronstico: Resultado de inferir un comportamiento futuro basado en el ajuste de datos

histricos.
Tendencia: Patrn de comportamiento.
CONFIABILIDAD DE LOS PRONSTICOS
La confiabilidad de un pronstico depende de:

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Contexto estadstico
Tiempo Incertidumbre
Calidad de la informacin histrica
Mtodo utilizado para pronosticar
Las directivas del hotel deben usar los pronsticos de varias maneras:
El resultado del pronstico normalmente no es un objetivo.

El resultado del pronstico es la base para que la gerencia establezca estrategias y
programas que orientan al personal de mercadeo y recepcin.
El pronstico permite definir objetivos, estrategias y planes de accin.
El pronstico es la base de la planeacin estratgica para lograr los objetivos que
derivan en la utilidad exigida.
El pronstico es la base para presupuestar.
MTODOS PARA PRONOSTICAR
CUALITATIVOS
Papel de la intuicin
Conocimiento del sector
Conocimiento del entorno econmico
Desarrollo empresarial
Experiencia
CUANTITATIVOS
Anlisis de regresin lineal

Tasas de incremento
Promedio mvil
Regresin lineal
Consiste en ajustar un comportamiento histrico o serie cronolgica a una recta

y = bx + a
a travs de la formulacin de mnimos cuadrados.
Es ampliamente utilizada cuando se tiene informacin de cuatro o ms periodos.
Tasas de incremento
Partiendo de una serie cronolgica se pronostica el prximo periodo utilizando una tasa
de incremento que se obtiene al calcular la raz n 1 (siendo n el nmero de periodos)
de los nmeros ndices que representan la variacin periodo tras periodo:

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HOTEL&
Habitaciones+disponibles 150
capacidad+mxima+anual 54.750 ####
PRONSTICO&CON&TASAS&DE&INCREMENTO
PROMEDIO&OCUPACIN NDICE MEDIA&GEOMTRICA

AO MENSUAL&AJUSTADO VARIABLE
1 2.635
2 2.475 0,939077
n 1
3
4
2.698
2.602
1,090236
0,964639
i1 i 2 i 3.... in
5 3.147 1,209406
PROMEDIO 2.711 Raz 4 de 0,939077 * 1,090236 * 0,964639 * 1,209406
Raz 4 de 1,194423
PRONSTICO&AO&6 Elevado+a+1/4 1,04542

INCREMENTO
BASE+LTIMO+AO 3.290,34 Raz+4 1,04542 PARA+EL+AO+6
BASE+PROMEDIO 2.834,60 4,54%
EXCEL 1,04542
Promedio mvil
Este mtodo se utiliza para homogeneizar una serie de datos y ajustar la estacionalidad
o los eventos aleatorios que han afectado un comportamiento histrico. Se utilizan
ampliamente para elaborar pronsticos a corto plazo o cuando no se dispone de
suficiente informacin de periodos anteriores. Consiste en generar el comportamiento
futuro de una serie basado en promediar la serie y este nuevo dato calculado hace parte
de la serie para calcular el siguiente dato y as sucesivamente.
NDICES ESTACIONALES
El negocio hotelero se caracteriza por su marcada estacionalidad, tanto en la demanda

de alojamiento como en la de alimentos y bebidas. Esta estacionalidad est definida por
la ubicacin geogrfica, la actividad econmica y el segmento de mercado que atiende
entre otros factores.
La estacionalidad particular que caracteriza cada a cada hotel en su operacin de

alojamiento y de alimentos y bebidas es una consideracin fundamental para la
elaboracin de pronsticos certeros. La metodologa de ndices estacionales asocia la
ocupacin de un mes con un patrn o parmetro de comportamiento que es el mismo
promedio de ocupacin. Para el caso de alimentos y bebidas, por su naturaleza, adems
de medir el comportamiento mensual debe generarse ndices para medir el
comportamiento diario.

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PRONSTICO ANUAL DE OCUPACIN DE HABITACIONES
Este pronstico es de vital importancia ya que es la base del presupuesto anual de

ventas. Condiciona la venta de alimentos y bebidas, de lavandera, de
telecomunicaciones y de otros departamentos operados. Define los objetivos del plan de
mercadeo y permite un adecuado presupuesto de los costos variables.
Los elementos fundamentales a considerar para este pronstico incluyen:
Tendencia histrica
Marco de la competencia
Potencial del mercado
Situacin del entorno
Como la tendencia histrica es el punto de partida para el pronstico, se debe disponer

de la informacin del comportamiento de la ocupacin de aos anteriores.
Hoteles con varios aos de operacin: Se toman 4 a 5 aos de informacin. Regresin

lineal o tasas de incremento son buenos mtodos.
Hoteles con operaciones recientes: Pronstico con 2 o 3 aos de informacin. Se aplica

la metodologa de promedio mvil.
Hoteles nuevos: Para el primer o segundo ao, se toman los estimativos planteados en el
estudio de factibilidad que se tomaron como parmetro para justificar la inversin.
PRONSTICOS A CORTO PLAZO
Los pronsticos a corto plazo usan metodologas ms sencillas ya que existe menos
incertidumbre y se dispone de la garanta de reservas de habitaciones y de anticipos de
eventos y banquetes. Estos pronsticos no dependen de la tendencia histrica sino de la
capacidad negociadora del rea de ventas.
PRONSTICO MENSUAL (OUTLOOK BUDGETING)
Cada mes al finalizar el cierre de ventas del mes anterior se elabora el pronstico de
ocupacin de habitaciones del mes siguiente. Este pronstico ajusta la informacin
proveniente del presupuesto anual, condiciona la planeacin mensual y define
actividades de operacin.
Ocupacin por reservas a principio de mes

Estada promedio
Check in habitaciones
Factor multiplicador reservas
Walk in
Permanentes

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Segmentos
PRONSTICO SEMANAL (FORECAST)
El pronstico de habitaciones ocupadas para los prximos 3, 4 o 5 das se desprende del

sistema de reservas que tenga el hotel. Es una prctica importante ya que de l se
derivan programacin de turnos de personal, montaje de desayunos y otros servicios de
alimentos y bebidas, aseo de habitaciones y servicios especficos.
Check in habitaciones
Check in habitaciones por reservas
No shows
.
=
.
Stayover
Understay
.
=
.
Overstay
.
=
.
Walk in
.
=
.

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5. PROCESO PRESUPUESTAL
La accin de presupuestar se convierte en una funcin relevante de la gerencia hotelera,

es un proceso de planificacin en donde se establecen las condiciones para lograr una
serie de objetivos que parten de la utilidad requerida. En este proceso se fusionan el
desarrollo organizacional, la planificacin estratgica y los sistemas de informacin,
mediante un proceso estratgico que planifica, organiza, direcciona y controla las
actividades orientadas al logro de objetivos y a cumplir las expectativas de los
huspedes, empleados e inversionistas. Este proceso incluye claramente dos partes,
presupuestacin y control presupuestal. (Ciclo presupuestal)
La definicin de expectativas se deriva del anlisis DOFA y se resume en cuatro

planteamientos bsicos:
Qu esperan los huspedes: Mejoramiento de servicio en todas las reas

Qu esperan los empleados: Desarrollo, bienestar y motivacin. Mejoramiento en las
acciones con el personal.
Qu esperan los inversionistas: Recuperacin de la inversin y utilidades. Este es el
primer planteamiento para planificar como obtenerla.
Qu espera el hotel como operacin: Mejorar su comportamiento en el mercado.
Estabilizar el comportamiento de venta y estabilizar los rendimientos operacionales.
La presupuestacin es un proceso de planificacin en donde se establecen las

condiciones para lograr un objetivo determinado, como la utilidad requerida. Esta
presupuestacin genera un sistema de informacin en el que se expresan resultados
operacionales, tratamiento de flujo de fondos y situaciones financieras proyectadas. Esto
se traduce en unos resultados que son:
Estado de resultados proforma

Presupuesto de efectivo
Balance proforma
El control presupuestal es la habilidad gerencial en utilizar la informacin presupuestal

para lograr el control administrativo y la motivacin para obtener los resultados. Es la
administracin de los recursos, mejoramiento de la venta y racionalizacin de costos y
gastos que se verifica cada mes al hacer un anlisis de variaciones que determinan las
medidas correctivas y dinamizan el sistema de informacin presupuestal.
Los objetivos del proceso presupuestal se pueden condensar en los siguientes:
Proveer informacin a la organizacin

Materializar los objetivos de la organizacin en los estados proforma
Facilitar la coordinacin de actividades a nivel administrativo para lograr las metas
Analizar estrategias y planes
Verificar los factores que generan la utilidad

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Facilitar canales de comunicacin
Motivar para el logro de metas
TIPOS DE PRESUPUESTO
Hay varias maneras de clasificar los presupuestos. Las ms comunes consideran las
siguientes opciones:
TIPOS DE PRESUPUESTOS POR LA INFORMACIN CONTENIDA
Presupuesto de capital o de inversin

Presupuesto operacional
Presupuestos financieros
TIPOS DE PRESUPUESTO POR PERIDO A PLANEAR
Presupuesto maestro
Presupuesto ajustado (outlook budgeting)
TIPOS DE PRESUPUESTO POR METODOLOGA
Presupuestos fijos
Presupuestos flexibles
Presupuestos base cero
PROCESO PRESUPUESTAL PARA ELABORAR EL ESTADO DE RESULTADOS

PROFORMA
Para elaborar el estado de resultados proforma se aplican tcnicas deductivas que

parten de la utilidad requerida. Es decir que la utilidad es un condicionante, no un
resultado. El proceso incluye los siguientes pasos:
Determinacin de la utilidad requerida
Pronsticos de ocupacin de habitaciones y de personas atendidas en A & B
Estructura de costos presupuestal
Estado de resultados proforma
La determinacin de la utilidad requerida se puede derivar del valor de la inversin. Las

siguientes alternativas ayudan a responder la pregunta que utilidad se debe generar en
una operacin hotelera:
Utilidad potencial: Se ha establecido que un 50% de utilidad generada con respecto a la

potencial en capacidad mxima corresponde al menos a un 65% de ocupacin, un

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rendimiento del 40% de utilidad antes de cargos fijos (G.O.P.) y un punto de equilibrio
operacional logrado con al menos un 30% de ocupacin.
Utilidad requerida condicionada al valor actualizado de la inversin: Es el caso en

que la inversin es claramente conocida y la utilidad que se ha generado no ha cubierto
la recuperacin de la inversin. (Hoteles con operaciones menores a 8 aos). Para
determinar la utilidad se utilizan metodologas comunes en evaluacin de proyectos,
como valor presente neto y tasa interna de retorno.
Utilidad requerida asociada a la valoracin del activo: En este caso se presentan dos
relaciones que ayudan a determinar la utilidad.
La valoracin del activo corresponde al menos dos veces la venta anual (gross
income multiplier). La venta anual debe ser al menos la mitad de la valoracin del
activo.
La valoracin del activo resulta de aplicar (dividir) la utilidad del ao entre la tasa de
capitalizacin que representa un periodo de recuperacin (income capitalization
approach). El margen de utilidad neta = tasa de capitalizacin / 0.5
Utilidad requerida condicionando la estructura de costos, ocupacin y tarifa a la

RevPar o a la venta total por habitacin exigida: Ejecucin adecuada de todas las
variables en las mejores condiciones del mercado, la parametrizacin de la estructura de
costos y ajuste de la venta total que corresponda a la valoracin del activo.
Utilidad requerida al afectar la tarifa promedio sin cambiar la concentracin de

costos fijos, parametrizando los costos variables y manteniendo la misma
ocupacin: Es la ms cmoda, consiste en condicionar la tarifa promedio a la estructura
de costos. Es decir, se utiliza la tarifa promedio como vehculo para nivelar la utilidad
manteniendo la misma estructura de costos.

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6. ESTRUCTURA DE COSTOS PRESUPUESTAL
Este es un paso vital en la planificacin de la utilidad. Partiendo de una estructura de

costos mensual que se utiliza como parmetro se le identifica a cada componente su
comportamiento en precio hasta lograr una estructura de costos expresada
mensualmente que representa el promedio del ao presupuestal.
CONCEPTOS DE COSTO
Se define costo como la medicin en trminos monetarios de la utilizacin de recursos

para un propsito determinado.
En contabilidad administrativa el costo se condiciona a diferentes asociaciones de

acuerdo con utilidades o usos especficos que permitan y faciliten la toma de decisiones
en determinadas situaciones.
La Contabilidad define un Costo como una reduccin en el valor de un Activo, con el

propsito de asegurar beneficio o ganancia
En Alimentos y bebidas, Costo significa el precio para el establecimiento de la mercanca

o servicio, cuando esas mercancas son consumidas o los servicios prestados.
Una adecuada estructura de costos y gastos es lo que le permite a una empresa obtener
utilidades. Ser adecuada cuando los costos y gastos correspondan a una debida
proporcin del ingreso y su control sea efectivo.
EXPRESIN DEL COSTO
El Costo puede ser expresado de varias formas:

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CLASIFICACIN DE LOS COSTOS
Por su relacin con el volumen de produccin y ventas
COSTOS FIJOS:
Son aquellos que no estn afectados por cambios en el volumen de ventas. Estos costos
pueden cambiar con el tiempo, pero dichos cambios no son consecuencia del volumen
de ventas. Ejemplos:
Arriendo
Servicios pblicos
Depreciaciones
Impuestos
Su expresin matemtica es =
COSTOS VARIABLES:
Son aquellos que estn claramente relacionados con el volumen de ventas. Si aumentan
las ventas, aumenta inmediatamente el costo.
El costo de los alimentos es el ejemplo ms claro de este grupo. Tambin se denominan
COSTOS VARIABLES DIRECTOS.
Su expresin matemtica es =
COSTOS SEMI-VARIABLES:
Son aquellos que NO estn claramente relacionados con el volumen de ventas. Dentro
de estos costos una porcin permanece fija y otra variable. Por ejemplo el personal extra
Su expresin matemtica es = +
Por el momento de la informacin

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COSTOS HISTRICOS:
Los costos histricos son aquellos que ya pasaron. Se localizan a travs de archivos, que
son usados para varios propsitos, como establecer el costo unitario de productos
anteriores y precios y gastos totales de periodos pasados. Sirven tambin para tener
estadsticas que permiten tomar decisiones. Generalmente, cuando se habla de Costos,
se hace en trminos histricos.
COSTOS PREDETERMINADOS O ESTNDAR:
Son aquellos que se calculan por anticipado, se proyectan para el futuro. El control de
Costos, es una herramienta administrativa y no se debe esperar a que sucedan los
hechos para poder trabajar. De hecho, la planeacin es vital funcin administrativa y con
el fin de ser objetivos, se debe recurrir a los costos histricos para ver cmo ser el
futuro.
La mejor forma de planear los Costos, es por medio de un plan financiero que establece
el desempeo del negocio y los objetivos financieros para un periodo determinado. Este
plan se conoce con el nombre de:
La estructura de costos presupuestal incluye los siguientes aspectos:
Anlisis de la nmina
Parametrizacin de consumo de suministros
Reposicin de activos de operacin
Gastos generales asociados a la tendencia histrica
Gastos discrecionales programas especficos
Situaciones financieras que afectan los resultados
ANLISIS DE LA NMINA
La nmina es el componente que ms incide en la estructura de costo presupuestal, ya

que representa el gasto ms alto en el negocio hotelero. Fcilmente representan entre el
50 a 55% de los costos fijos y alcanza el 25% de las ventas.
Para el presupuesto se deben determinar los incrementos de salarios, estimados de

acuerdo al entorno econmico de la regin y a las normas gubernamentales previstas
para este fin.
El presupuesto de la nmina tambin debe analizarse desde las variables e indicadores

ms importantes que pueden condicionar los comportamientos y ayudar a establecer los
parmetros de presupuesto que guiarn su posterior presupuestacin y control. Los
principales comportamientos a considerar son:

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ANLISIS1DE1LA1NMINA
COMPORTAMIENTO
COEFICIENTE PARAMETRO PRESUPUESTADO
ndice'de'empleado'por'habitacin 0,6''a''1,2
Nmina'/'venta'total 25%
Nmina'habitaciones'/'venta'habitaciones 8%
Nmina'a'y'b'/'venta'a'y'b 25%
Nmina'administracin'/'venta'total 5%
Nmina'mercadeo'/'venta'total 1%
Nmina'mantenimiento'/'venta'total 1%
ndice'de'productividad 4
ndice'de'productividad'habitaciones 13
Venta'por'empleado
Nmina'/'costos'&'gastos 32'a'36%
Nmina'/'costos'fijos 50'a'55%
Nmina'fija'por'empleado
Nmina'variable'/nmina'fija'(hotel'ciudad) 10'a'15%
Nmina'variable'/nmina'fija'(resort) 25'a'30%
Recargos'/'salarios' 15'a'18%
Prestaciones'y'aportes'/'salarios 50'a'55%
Comida'de'empleados'/'salarios 9,28%
Total'efectos'/'salarios 83%
Nmina'de'A'&'B'/'nmina 35%
Nmina'de'habitaciones'/'nmina 18%
Nmina'de'administracin'/'nomina 33%
Nmina'otros'dpts.'/'nmina 14%
PARAMETRIZACIN DE CONSUMO DE SUMINISTROS
De acuerdo al comportamiento fijo, variable o semivariable, lo ideal es estudiar cada tem

de cada grupo de suministros y analizar su comportamiento con respecto a la asociacin
de consumo que deba hacerse. Es un trabajo de campo donde se determina el
comportamiento definiendo la cantidad que representa la porcin fija y las cantidades que
se afectan al ocupar una habitacin o al atender clientes en alimentos y bebidas. Este
trabajo de campo debe involucrar a las jefaturas de cada departamento, con el fin de que
se aseguren del consumo asociado a la logstica de la operacin establecida por el hotel.
A continuacin se presenta un ejemplo de parametrizacin de suministros en
habitaciones:

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Suministro husped
Cdigo Unidad Montaje Hab. Ocp. Precio US$ Total Cantidad Total
Bandas esterilizadas 6001 unidad 1 0,5 0,03 0,01

Bolgrafos logotipo 6004 unidad 1 0,5 0,35 0,17
Bolsas higinicas 6010 unidad 1 0,5 0,05 0,03
Cajas fsforos 6019 unidad 2 1 0,05 0,05
Costurero 6022 unidad 1 0,5 0,09 0,04
Enjuague bucal 6032 unidad 1 0,5 0,17 0,08
Gorro bao 6028 unidad 1 0,5 0,09 0,05
Jabn manos 20 gramos 6037 unidad 1 2 0,21 0,42
Jabn cuerpo 6036 unidad 1 0,5 0,30 0,15
Lustra calzado 6043 unidad 1 0,5 0,18 0,09
Mini botiqun 6049 unidad 1 0,5 0,13 0,06
Talco 6096 unidad 1 0,5 0,20 0,10
Pauelo facial tocador 6067 caja 1 0,5 0,47 0,24
Papel higinico 6073 unidad 2 1 0,29 0,29
Crema de manos 6018 unidad 1 0,5 0,17 0,08
Shampoo - acondicionador 6093 unidad 1 0,5 0,27 0,14
Toalla industrial mano 6097 paquete 0,79 300 237,00
Alcohol antisptico 6100 botella 0,79 1 0,79
Alka Seltzer 6103 caja 4,20 10 42,00
Dristan caja 3,92 5 19,60
Algodn 6101 paquete 1,70 2 3,40
Prestobarba 6086 unidad 0,40 25 10,00
Mezcladores 6046 unidad 3 1,5 0,04 0,06
Servilleta logo 6091 paq. 50 0,06 0,03 0,39 0,01
Portavasos 6085 unidad 3 1,5 0,04 0,06
Peinillas 6074 unidad 0,04 40 1,60
Preservativos 6084 caja 0,79 2 1,58
Agua oxigenada 6098 botella 0,20 1 0,20
Postan 6145 caja 7,01 1 7,01
Vasos desechables 10 oz. 6160 unidad 0,01 100 1,36
Vasos desechables 7 oz. 6165 unidad 0,01 100 1,00
Aspirinas 6099 caja 2,40 1 2,40
Curas 6024 caja 1,87 3 5,62
Trufas y estuche 1 2 0,10 0,20
Estuche dental 5075 unidad 1 0,5 0,78 0,39
Por hab. 2,34 Total 334

Ocp. 4.200
Por hab. 0,0797
Total por hab. ocp. 2,42

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Otras estrategias para determinar porciones fijas y variables de suministros y en general
de otros costos incluyen el mtodo del punto alto y punto bajo y el anlisis de regresin
lineal o mnimos cuadrados.
Con respecto a los precios establecidos para presupuesto, depender del

comportamiento histrico que ha tenido el precio de cada tem. Si se considera una sola
alza anual, se puede establecer cual ser el incremento para el ao a presupuestar de
manera sencilla. Si el producto presenta varias alzas en el ao se debe calcular un ndice
de incremento, para obtener un promedio de incremento que se aplicar al ao a
presupuestar. Idealmente, en este ltimo caso para no subvalorar o sobrevalorar la
estimacin de incremento, debe aplicarse un ndice ponderado de precios y cantidades.
REPOSICIN DE ACTIVOS DE OPERACIN
Las consideraciones presupuestales en este caso se orientan a definir el tratamiento que

quiere darse a esos activos.
Si se considera como un costo fijo (amortizacin), se calcula un presupuesto anual de

compra y se divide en doce para calcular la apropiacin mensual.
Si se considera un costo variable (% de causacin), el presupuesto se reduce a aplicar el

correspondiente coeficiente de causacin sobre las ventas previstas correspondientes al
activo de operacin como se expresa en el siguiente cuadro:
Causacin de activos de operacin como costo variable

Causacin (gasto) Coeficiente (%) Parmetro
Lencera 1.65 Venta habitaciones
Loza 1.56 Venta alimentos
Cristalera 1.56 Venta alimentos & bebidas
Cubertera 0.95 Venta alimentos
Venta
Mantelera 0.79
alimentos & bebidas
GASTOS GENERALES ASOCIADOS A LA TENDENCIA HISTRICA
Estos gastos son necesarios para la operacin normal del hotel, su grado discrecional es
bajo pero como tal son controlables en su consumo. Para determinar el presupuesto de
estos gastos, se toma como referencia su comportamiento histrico, tanto en cantidades
como en valores. El presupuesto de estos gastos debe permitir una evaluacin del
control al cual han sido sometidos, con el fin de racionalizar su consumo. De acuerdo con
estas consideraciones y considerando el correspondiente incremento de precios se
determina el parmetro presupuestal mensual. Algunos de estos gastos se asocian al
comportamiento de las ventas, por lo que la presentacin presupuestal mensual puede
indicarse con base en el ndice estacional o en la participacin de las ventas.

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GASTOS DISCRECIONALES PROGRAMAS ESPECFICOS
Este grupo de gastos est conformado por las apropiaciones presupuestales

relacionadas con contratos y programas especficos en los que su ejecucin y desarrollo
son claramente determinados por la gerencia general o por el cuerpo directivo. Para cada
contrato o programa se asigna un presupuesto mensual, con base en el valor de
operaciones anteriores incrementado generalmente en un ndice de precios al
consumidor o con datos especficos de cada proveedor.
Indicadores base de anlisis de la estructura de costo presupuestal
Algunos parmetros que ayudan a la elaboracin de la estructura de costos

presupuestal, se pueden resumir en los siguientes:
Para obtener 20 a 25% de utilidad neta se requiere:
Costos & Gastos departamentales / Ventas totales 30 a 35%

Gastos habitaciones / ventas habitaciones 7 a 9%
Gastos A & B / Ventas A & B 17 a 20%
Utilidad departamental 65%

Gastos no distribuidos / ventas totales 20 a 25%
GOP 40 a 45%
Para obtener 85% de utilidad en habitaciones se requiere:
Nmina habitaciones / venta habitaciones 8%

Otros gastos habitaciones / venta habitaciones 7%
Para obtener 30 a 35% de utilidad en Alimentos & Bebidas se requiere:
Venta de bebidas / venta de A & B 30%

Costo de alimentos / venta de A & B 30 a 35%
Costo de bebidas / venta de A & B 25 a 30%
Costo de A & B / venta de A & B 30 a 34%
Nmina de A & B / ventas de A & B 25%
Otros gastos de A & B / venta de A & B 8%
Como conclusin se obtiene:
Costo de venta total / venta total 13%

Nmina total / venta total 25%
Otros gastos totales / ventas totales 20%

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7. ESTADO DE RESULTADOS PROFORMA
Con toda la informacin anterior se procede a estructurar el estado de resultados
proforma, que hace parte de los informes resultado del proceso presupuestal. Definidos
los promedios mensuales presupuestales, se procede a especificar el comportamiento de
cada mes. Bsicamente se debe construir una base de datos de ventas y de la estructura
de costos de cada mes. Como se mencion anteriormente, para mostrar el
comportamiento mensual de algunos gastos, puede utilizarse los ndices estacionales o
los porcentajes de participacin de ventas mensual, que reflejan el comportamiento del
hotel basado en su comportamiento estacional.
Junto con el estado de resultados proforma, se debe estructurar el presupuesto de

efectivo y el balance proforma, que hacen parte de los informes resultado del proceso
presupuestal.

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Bibliografa Bsica
Evaluacin Operacional y financiera aplicada a la industria hotelera, SHEEL

ADOLFO, 2010 Tercera Edicin

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ANEXOS
Y
EJERCICIOS

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HOTEL&
capacidad+mxima+mensual 2.100
capacidad+mxima+anual 25.550 127.750
OCUPACIN&MENSUAL&LTIMOS&CINCO&AOS
2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL
Trimestre+1 1.953 1.627 2.092 2.139 2.340 10.151
Trimestre+2 2.604 2.730 2.772 2.562 3.214 13.882
Trimestre+3 2.558 2.412 2.744 2.372 3.222 13.308
Trimestre+4 3.465 3.240 3.105 3.280 3.788 16.878
TOTAL 10.580 10.009 10.713 10.353 12.564 54.219
%+ocupacin 41,41% 39,17% 41,93% 40,52% 49,17% 42,44%
Promedio+trimestre 2.645 2.502 2.678 2.588 3.141 2.711
NDICES&DE&ESTACIONALIDAD
2008 2009 2010 2011 2012 PROMEDIO
Trimestre+1 0,7384 0,6502 0,7811 0,8264 0,7450 0,7482
Trimestre+2 0,9845 1,0910 1,0350 0,9899 1,0232 1,0247
Trimestre+3 0,9671 0,9639 1,0245 0,9164 1,0258 0,9796
Trimestre+4 1,3100 1,2948 1,1593 1,2673 1,2060 1,2475
TOTAL 4 4 4 4 4 4
OCUPACIN&AJUSTADA&MENSUAL
2008 2009 2010 2011 2012 TOTAL
Trimestre+1 2.610 2.174 2.796 2.859 3.127 13.567
Trimestre+2 2.541 2.664 2.705 2.500 3.136 13.547
Trimestre+3 2.611 2.462 2.801 2.421 3.289 13.586
Trimestre+4 2.778 2.597 2.489 2.629 3.037 13.530
TOTAL 10.540 9.898 10.791 10.410 12.590 54.229
%+ocupacin 41,25% 38,74% 42,24% 40,74% 49,27% 42,45%
Promedio+trimestre 2.635 2.475 2.698 2.602 3.147 2.711
PRONSTICO&OCUPACIN&AO&2.013
NDICE 2013 OBJETIVO CAP.&TRIM. %&OCUP.
Trimestre+1 0,74822 2.462 2.629 6.300 41,72%
Trimestre+2 1,02472 3.371 3.600 6.370 56,51%
Trimestre+3 0,97957 3.223 3.441 6.440 53,43%
Trimestre+4 1,24749 4.104 4.382 6.440 68,05%
TOTAL 4 13.160 14.052 25.550 55,00%
%+ocupacin 51,51% 55,00% 100,00%
Promedio+trimestre 3.290 3.513 6.388

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HOTEL
PRONSTICO*MENSUAL*?*OUTLOOK*BUDGETING
capacidad+mxima+anual 25.550
PRONSTICO*MENSUAL
Julio*2.012 das 31
Ocupacin+por+reservas+a+principio+de+mes 350 room+nights
Estada+promedio 1,60
Check+in+habitaciones+reservas+a+principio+de+mes 219
Factor+multiplicador+ 1,90
Check+in+habitaciones+reservas+durante+el+mes 415
Total+check+in+habitaciones+reservas+mes 634
Ocupacin+movimiento+reservas 1.014 room+nights
Promedio+walk+in+diarios 3
Walk+in+mes 93
Ocupacin+walk+in+mes 149
Habitaciones+permanentes 0
Ocupacin+mes+permanentes 0
PRONSTICO*MES*JULIO*2.012
Ocupacin+movimiento+reservas 1.014 room+nights
Ocupacin+walk+in+mes 149 room+nights
Ocupacin+permenentes 0 room+nights
TOTAL+OCUPACIN+ESPERADA 1.163 room+nights

%+OCUPACIN+ESPERADO 53,59%
CONVERSIN*A*SEGMENTOS
Reservas+a+principio+de+mes+que+corresponden+a++grupos 60,00%
Reservas+diferentes+a+grupos+que+corresponden+a+particulares 15,00%
Reservas+diferentes+a+grupos+que+corresponden+a+empresas 85,00%
Ocupacin+segmento+permanentes 0 room+nights
Ocupacin+segmento+grupos 210
SUB[TOTAL 210
Ocupacin+particulares+y+empresas 953
Ocupacin+segmento+particulares 143
Ocupacin+segmento+empresas 810
PRESUPUESTO*DE*VENTAS
SEGMENTO OCUPACIN TARIFA VENTA
Permanentes 0 $++++++++++++++++++++++++++++ 50 $+++++++++++++++++ [

Particulares 143 $++++++++++++++++++++++++++ 160 22.867
Empresas 810 $++++++++++++++++++++++++++ 125 101.235
Grupos 210 $++++++++++++++++++++++++++++ 90 18.900
TOTAL 1.163 123 $+++++++++++143.002
demanda+derivada+room+service 0,55
consumo+promedio+room+service $+++++++10,00 Ventas+Room+Service+? 6.395
demanda+derivada+restaurante 0,42
personas+diarias+atendidas+mercado+local 58
consumo+promedio+restaurante $+++++++16,50 Ventas+restaurante+? 37.696

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HOTEL
FORECAST
capacidad+mxima+anual 31.025
PRONSTICO*SEMANAL
18Qjul 19Qjul 20Qjul

TOTAL*HABITACIONES* 85 85 85
HABITACIONES*OCUPADAS*NOCHE*ANTERIOR 57 65 60
(S)*HABITACIONES*STAYOVER 39 40 15
STAYOVER+PREVISTO 57 65 60
COEFICIENTE+UNDERSTAY 8% 8% 8%
HABITACIONES+CHECK+OUT 15 22 45
COEFICIENTE+OVERSTAY 10% 10% 10%
(RT)*CHECK*IN*HABITACIONES 26 21 13
CHECK+IN+HABITACIONES+RESERVAS 24 18 8
COEFICIENTE+DE+REDUCCIN+NO+SHOWS+(CRNS) 18% 18% 18%
WALK+IN 6 6 6
(HO)*HABITACIONES*OCUPADAS 65 60 28
COMPLEMENTARIES 1 5 0
FUERA+DE+USO 3 2 1
FUNCIONARIOS 2 2 2
(HD)*HABITACIONES*DISPONIBLES*PARA*LA*VENTA 14 16 54
%*OCUPACIN* 77,86% 72,78% 33,30%
NMERO*DE*HUESPEDES*(indice*de*alojamiento*1,5) 97 91 41
CLASIFICACIN DE COSTOS HABITACIONES

Habitaciones
Descripcin FIJO VARIABLE SEMIVARIABLE TRATAMIENTO
Nmina
Salarios y recargos x potencial ocupacin
Prestaciones x efecto salarios
Aportes x efecto salarios
Comida empleados x apropiacin
Personal extra x con respecto a hab. ocupada
Otros gastos
Sum. Husped x con respecto a hab. ocupada
Sum. Impresos x parmetro consumo o regresin lineal
Sum. Papelera x parmetro consumo
Sum. Aseo x parmetro consumo o regresin lineal
Contratos limpieza x discrecional
Lavandera x con respecto a hab. ocupada
Uniformes x prepto. reposicin
Decoracin x discrecional
Atenciones husped x discrecional
Lencera x prepto. reposicin
Sum. Varios x con respecto a hab. ocupada
Gastos reservas x con respecto a hab. ocupada
Servicio mdico x discrecional
Comisin a. De v. x con respecto a hab. ocupada

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PRONSTICOS*Y*PRESUPUESTOS*DE*
ALOJAMIENTO
TALLER&DE&APLICACIN
EDGAR&BLANCO&R.
Cel.&(57)&310&3416161

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HOTEL
PRESUPUESTO(PARA(EL(AO 2.013
INFORMACIN(HISTRICA(N(DE(HABITACIONES(VENDIDAS(PARA(AO 2.009
ANEXO(1
HABITACIONES(VENDIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
ESTANDAR 435 450 501 540 550 565 558 528 533 490 435 410 5.995
%3PARTICIPACIN3EN3EL3AO 7,26% 7,51% 8,36% 9,01% 9,17% 9,42% 9,31% 8,81% 8,89% 8,17% 7,26% 6,84% 100,00%
%3DE3OCUPACIN 47,67% 49,32% 54,90% 59,18% 60,27% 61,92% 61,15% 57,86% 58,41% 53,70% 47,67% 44,93% 54,75%
INDICADORES(PARA(2009
100%(OCUPACIN( 100%(OCUPACIN(
ANUAL MENSUAL
CAPACIDAD3INSTALADA3EN3EL3HOTEL HABITACIONES 30 10.950 913 HABITACIONES3OCUPADAS 5.995

%3OCUPACIN 54,75%
TARIFA3PROMEDIO $33333333333360.000
HOTEL
ANEXO(2
ESTANDAR 450 473 532 520 530 545 580 510 532 490 480 390 6.032
%4DE4OCUPACIN 49,32% 51,84% 58,30% 56,99% 58,08% 59,73% 63,56% 55,89% 58,30% 53,70% 52,60% 42,74% 55,09%
ANUAL MENSUAL

%4OCUPACIN 55,09%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 46
HOTEL
ANEXO(3
ESTANDAR 456 502 524 533 545 590 575 534 512 515 476 430 6.192
%3DE3OCUPACIN 49,97% 55,01% 57,42% 58,41% 59,73% 64,66% 63,01% 58,52% 56,11% 56,44% 52,16% 47,12% 56,55%
ANUAL MENSUAL

%3OCUPACIN 56,55%
HOTEL
ANEXO(4
ESTANDAR 481 470 504 535 546 580 599 543 532 539 478 456 6.263
%4DE4OCUPACIN 52,71% 51,51% 55,23% 58,63% 59,84% 63,56% 65,64% 59,51% 58,30% 59,07% 52,38% 49,97% 57,20%
ANUAL MENSUAL

%4OCUPACIN 57,20%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 47
HOTEL
RESUMEN(AOS 2009(A(2012
ANEXO(5
HABITACIONES(VENDIDAS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO PROMEDIO(MES
ESTANDAR 1.822 1.895 2.061 2.128 2.171 2.280 2.312 2.115 2.109 2.034 1.869 1.686 24.482 510
%4DE4OCUPACIN 49,92% 51,92% 56,47% 58,30% 59,48% 62,47% 63,34% 57,95% 57,78% 55,73% 51,21% 46,19% 55,89%
HOTEL
ANEXO(6 INFORMACIN(HISTRICA DATOS(EN(N(DE(HABITACIONES(MES(POR(AO
N-DE-AOS-ANALIZADOS 4
N-DE-MESES-POR-AO 12
PROMEDIO(POR(
AOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
MES(POR(AO
2009 435 450 501 540 550 565 558 528 533 490 435 410 5.995 500
2010 450 473 532 520 530 545 580 510 532 490 480 390 6.032 503
2011 456 502 524 533 545 590 575 534 512 515 476 430 6.192 516
2012 481 470 504 535 546 580 599 543 532 539 478 456 6.263 522
TOTAL 1.822 1.895 2.061 2.128 2.171 2.280 2.312 2.115 2.109 2.034 1.869 1.686 24.482 2.040
%-PARTICIPACIN 7,44% 7,74% 8,42% 8,69% 8,87% 9,31% 9,44% 8,64% 8,61% 8,31% 7,63% 6,89% 100,00%
PROMEDIO(MES 456 474 515 532 543 570 578 529 527 509 467 422 6.121 510
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 48
HOTEL
ANEXO&7 PRESUPUESTO&PARA&EL&AO 2.013
INDICES&DE&ESTACIONALIDAD&(IE)
AOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTALES
2009 0,8529 0,8823 0,9823 1,0587 1,0783 1,1078 1,0940 1,0352 1,0450 0,9607 0,8529 0,8039 11,7539
2010 0,8823 0,9274 1,0431 1,0195 1,0391 1,0685 1,1372 0,9999 1,0431 0,9607 0,9411 0,7646 11,8265
2011 0,8940 0,9842 1,0274 1,0450 1,0685 1,1568 1,1274 1,0470 1,0038 1,0097 0,9333 0,8431 12,1402
2012 0,9431 0,9215 0,9882 1,0489 1,0705 1,1372 1,1744 1,0646 1,0431 1,0568 0,9372 0,8940 12,2794
TOTAL 3,5723 3,7154 4,0408 4,1722 4,2565 4,4702 4,5330 4,1467 4,1350 3,9879 3,6644 3,3056 48
IE 0,8931 0,9288 1,0102 1,0431 1,0641 1,1176 1,1332 1,0367 1,0337 0,9970 0,9161 0,8264 12
PRUEBA ,0,1069 ,0,0712 0,0102 0,0431 0,0641 0,1176 0,1332 0,0367 0,0337 ,0,0030 ,0,0839 ,0,1736 0
IE 0,8931 0,9288 1,0102 1,0431 1,0641 1,1176 1,1332 1,0367 1,0337 0,9970 0,9161 0,8264 12
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 49
HOTEL
AJUSTE(DE(DATOS(INICIALES(Y(MEDIA(GEOMTRICA
ANEXO(8
AJUSTE(DE(DATOS(INICIALES
AOS ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO PROMEDIO
2009 388 418 506 563 585 631 632 547 551 489 399 339 6.049 504
2010 402 439 537 542 564 609 657 529 550 489 440 322 6.081 507
2011 407 466 529 556 580 659 652 554 529 513 436 355 6.237 520
2012 430 437 509 558 581 648 679 563 550 537 438 377 6.306 526
TOTAL 1.627 1.760 2.082 2.220 2.310 2.548 2.620 2.193 2.180 2.028 1.712 1.393 24.673 2.056
%(
PARTICIPACIN 6,59% 7,13% 8,44% 9,00% 9,36% 10,33% 10,62% 8,89% 8,84% 8,22% 6,94% 5,65% 100,00%
PROMEDIO(MES 407 440 521 555 578 637 655 548 545 507 428 348 6.168 514
PRONSTICO
AOS HABITACIONES VARIACIN
1 504 0,0000000 MEDIA(GEOMTRICA 1,0140

2 507 1,0052099
3 520 1,0258002 PROYECCIN(POR(MES(AO(2013 522 533

4 526 1,0110338
PROMEDIO 514 REGRESIN(LINEAL 533
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 50
HOTEL
ANEXO(9 PRESUPUESTOS(DE(HABITACIONES(A(VENDER(AO 2.013 6.400
HABITACIONES ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
ESTANDAR 476 495 539 556 568 596 604 553 551 532 489 441 6.400
%4PARTICIPACIN4POR4MES 7,44% 7,73% 8,42% 8,69% 8,87% 9,31% 9,44% 8,64% 8,61% 8,31% 7,64% 6,89% 100,00%
%4OCUPACIN4ESPERADO 52,14% 54,22% 59,04% 60,90% 62,21% 65,28% 66,16% 60,57% 60,35% 58,27% 53,56% 48,30% 58,45%
ANUAL MENSUAL

%4OCUPACIN 58,45%
TARIFA4PROMEDIO $444444444444485.000
HOTEL& ANEXO&10
PRESUPUESTO&PARA&EL&AO 2.013
DETERMINACIN&DEL&ESTANDAR&DE&COSTOS&Y&PRECIO&VENTA&ESPERADOS
COSTO&UNIDAD&SEGN&COTIZACIONES& CANTIDADES&ESTNDAR&DE&MONTAJE&Y&
CANTIDADES&DE&CONSUMO&ESPERADO
PROVEEDORES CONSUMO
AO JABN PAPEL&HIGINICO CHAMP JABN PAPEL&HIGINICO CHAMP JABN PAPEL&HIGINICO CHAMP
2.012 $"900 $"1.320 $"1.450 ESTANDAR 2 1 1 ESTANDAR 1,00 0,85 0,75

NDICE&DE&
2.013 $"963 $"1.426 $"1.552 CONSUMO 0,500 0,850 0,750
%&incremento 7,00% 8,00% 7,00%
COSTO&ESTNDAR&CON&NDICE&DE&CONSUMO TARIFA&Y&COSTO&PREVISTO
COSTO&TOTAL& COSTO& %&COSTO&

JABN PAPEL&HIGINICO CHAMP HABITACIONES TARIFA
ESTNDAR AMENITIES AMENITIES
ESTANDAR $"963 $"1.212 $"1.164 $"3.338 1 ESTANDAR $"85.000 $"3.338 3,93%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 51
HOTEL
ANEXO(11 PRESUPUESTO(DE(INGRESOS(PARA(EL(AO 2.013
1 ESTANDAR 40.460.000 42.075.000 45.815.000 47.260.000 48.280.000 50.660.000 51.340.000 47.005.000 46.835.000 45.220.000 41.565.000 37.485.000 544.000.000
%3PARTICIPACIN3MES 7,44% 7,73% 8,42% 8,69% 8,88% 9,31% 9,44% 8,64% 8,61% 8,31% 7,64% 6,89% 100,00%
PROMEDIO(VENTAS(POR(MES 45.333.333
TARIFA(PROMEDIO((ADR) $(((84.993,63
REVPAR(DESDE(EL(TOTAL(INGRESO(HABITACIONES $33349.680,37
REVPAR(DESDE(LA(TARIFA(PROMEDIO $33349.680,37
HOTEL
ANEXO(12 PRESUPUESTO(DE(COSTOS(AMENITIES(PARA(EL(AO 2.013
1 ESTANDAR 1.589.071 1.652.501 1.799.390 1.856.142 1.896.203 1.989.677 2.016.385 1.846.127 1.839.450 1.776.021 1.632.470 1.472.228 21.365.664
%4COSTO4MES 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93% 3,93%
PROMEDIO(COSTO(AMENITIES(POR(MES 1.780.472
PROMEDIO(COSTO(AMENITIES(POR(HABITACIN $44444443.338,13
%COSTO(AMENITIES(ESPERADO 3,93%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 52
HOTEL
PRESUPUESTO(DE(NMINA(AO 2.013
ANEXO(13 PERIDO: MES BSICO(PREVISTO: $(((((((((((((587.600
PARTICIPACIN(PORCENTUAL(SOBRE(EL(BSICO 11,79% 30,00% 141,79% 30,96% 27,33% 11,70% 69,99% 211,77%
PARTICIPACIN(PORCENTUAL(SOBRE(EL(TOTAL(DEVENGADO 8,31% 21,16% 100,00% 21,83% 19,27% 8,25% 49,36% 149,36%
TOTALES(DEVENGADOS PROVISIONES(Y(APORTES(PARAFISCALES
TOTAL( TOTAL( GRAN(TOTAL(
N(DE( TOTAL( SUBSIDIO( EXTRAS(Y( COSTO(NMINA
N NOMBRE SALARIO(BSICO TOTAL(( PRESTACIONES( SEGURIDAD( TOTAL(PARAFISCALES TOTAL
EMPLEADOS DAS TRANSPORTE FESTIVOS SOCIALES
SOCIAL
1 1 CAMARERAS(Y(AREAS(P. 587.600 30 70.000 176.280 833.880 182.064 160.583 68.749 411.396 1.245.276
2 1 BOTONES 587.600 30 70.000 176.280 833.880 182.064 160.583 68.749 411.396 1.245.276
3 2 RECEPCIONISTAS 1.200.000 30 140.000 360.000 1.700.000 371.167 327.943 140.400 839.510 2.539.510
4 0 RESERVAS(Y(CALIDAD 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0
5 0 JEFE 0 30 0 0 0 0 0 0 0 0
TOTALES 2.375.200 280.000 712.560 3.367.760 735.294 649.109 277.898 1.662.301 5.030.061
VACACIONES(AO CESANTIAS 3.367.760
1.683.880 INTERESES 404.131
PRIMA(AO SEGU.SOCIAL 11.124.088 60.360.736
3.367.760
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 53
HOTEL
ANEXO(14 GASTOS(HISTRICOS(AO 2.012
GASTOS % ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
LENCERIA 1,69% 260.522 254.564 272.980 289.770 295.728 314.143 324.434 294.103 288.145 291.937 258.897 246.982 3.392.207
SUMINISTROS(IMPRESOS 180.275,00 177.250,00 186.600,00 195.125,00 198.150,00 207.500,00 212.725,00 197.325,00 194.300,00 196.225,00 179.450,00 173.400,00 2.298.325,00
SUMINISTROS(PAPELERA 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 187.600,00 2.251.200,00
SUMINISTROS(ASEO 227.346,00 223.320,00 235.764,00 247.110,00 251.136,00 263.580,00 270.534,00 250.038,00 246.012,00 248.574,00 226.248,00 218.196,00 2.907.858,00
TV((I(INTERNET 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 735.000,00 8.820.000,00
LAVANDERA 314.574,00 307.380,00 329.616,00 349.890,00 357.084,00 379.320,00 391.746,00 355.122,00 347.928,00 352.506,00 312.612,00 298.224,00 4.096.002,00
UNIFORMES 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 213.000,00 2.556.000,00
DECORACIN 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 321.000,00 3.852.000,00
ATENCIONES(A(HUESPEDES 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 165.000,00 1.980.000,00
GASTOS(RESERVACIONES 413.660,00 404.200,00 433.440,00 460.100,00 469.560,00 498.800,00 515.140,00 466.980,00 457.520,00 463.540,00 411.080,00 392.160,00 5.386.180,00
SERVICIO(MDICO 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 290.000,00 3.480.000,00
OTROS(GASTOS 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 180.000,00 2.160.000,00
TOTAL(GASTO(MES 3.487.977,35 3.458.314,46 3.549.999,76 3.633.595,18 3.663.258,07 3.754.943,37 3.806.179,28 3.655.168,19 3.625.505,30 3.644.381,69 3.479.887,47 3.420.561,69 43.179.771,79
%PARTICIPACIN 8,08% 8,01% 8,22% 8,42% 8,48% 8,70% 8,81% 8,47% 8,40% 8,44% 8,06% 7,92% 100,00%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 54
HOTEL
ANEXO&15 ESTRUCTURA&DE&COSTOS&MENSUAL ESTRUCTURA&DE&COSTOS&MENSUAL

2012 2013
HABITACIONES Costo2fijo Costo2variable Costo2fijo Costo2variable
2 2
Nmina 5.139.399 4,00% 5.344.975
Salarios2y2recargos 3.245.293 4,00% 3.375.105
Prestaciones2y2parafiscales 976.401 4,00% 1.015.457
Seguridad2Social 625.628 4,00% 650.653
Comida2empleados 292.076 4,00% 303.759
Personal2extra 0,00 0,00
Otros2gastos INCREMENTO
Suministro2husped 3.230,00 3.338,13
Suministro2impresos 48.000 275,00 3,00% 49.440 283,25
Suministro2papelera 187.600 3,00% 193.228
Suministro2aseo 51.300 366,00 3,00% 52.839 369,66
TV2T2Internet 735.000 1,00% 742.350
Lavandera 654,00 0,50% 667,08
Uniformes 213.000 2,00% 217.260
Decoracin 321.000 2,00% 327.420
Atenciones2huspedes 165.000 1,50% 167.475
Lencera 542 2,00% 552
Suministros2varios 180.000 2,00% 183.600
Gastos2reservas 860,00 3,00% 885,80
Servicio2mdico 290.000 3,00% 298.700
Total2otros2gastos 2.190.900 5.926,63 2.232.312 6.096,38
Total2gastos 7.330.299 5.926,63 7.577.287 6.096,38
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 55
HOTEL
ANEXO(16 PROYECCIN(DE(LOS(GASTOS(HISTRICOS(PARA(EL(AO: 2.013
GASTOS % ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
LENCERA(VARIABLE(SOBRE(EL(INGRESO(
MENSUAL
0,65% 262.990 273.488 297.798 307.190 313.820 329.290 333.710 305.533 304.428 293.930 270.173 243.653 3.536.003
%(INCREMENTO(
GASTOS ESPERADO
ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL(AO
SUMINISTROS(IMPRESOS 3,00% 184.267,00 189.648,75 202.111,75 206.927,00 210.326,00 218.257,00 220.523,00 206.077,25 205.510,75 200.129,00 187.949,25 174.353,25 2.406.080,00
SUMINISTROS(PAPELERA 3,00% 172.455,99 179.339,74 195.281,05 201.440,19 205.787,82 215.932,29 218.830,71 200.353,28 199.628,68 192.744,93 177.165,92 159.775,40 2.318.736,00
SUMINISTROS(ASEO 3,00% 228.797,16 235.820,70 252.085,74 258.369,96 262.805,88 273.156,36 276.113,64 257.260,98 256.521,66 249.498,12 233.602,74 215.859,06 2.999.892,00
TV((J(INTERNET 1,00% 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 742.350,00 8.908.200,00
LAVANDERA 0,50% 317.530,08 330.204,60 359.556,12 370.896,48 378.901,44 397.579,68 402.916,32 368.895,24 367.561,08 354.886,56 326.202,12 294.182,28 4.269.312,00
UNIFORMES 2,00% 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 217.260,00 2.607.120,00
DECORACIN 2,00% 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 327.420,00 3.929.040,00
ATENCIONES(A(HUESPEDES 1,50% 149.565,94 155.558,43 169.185,19 174.685,14 178.214,96 187.162,65 189.789,49 173.617,98 173.125,45 166.968,79 153.424,12 138.401,85 2.009.700,00
GASTOS(RESERVACIONES 3,00% 421.640,80 438.471,00 477.446,20 492.504,80 503.134,40 527.936,80 535.023,20 489.847,40 488.075,80 471.245,60 433.156,20 390.637,80 5.669.120,00
SERVICIO(MDICO 3,00% 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 298.700,00 3.584.400,00
SUMINISTROS(VARIOS 2,00% 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 183.600,00 2.203.200,00
TOTAL(GASTO(MES 3.506.576,97 3.571.861,22 3.722.794,04 3.781.343,57 3.822.320,50 3.918.644,78 3.946.236,36 3.770.915,14 3.764.181,42 3.698.733,00 3.551.003,35 3.386.192,65 44.440.803,01
%(PARTICIPACIN 7,89% 8,04% 8,38% 8,51% 8,60% 8,82% 8,88% 8,49% 8,47% 8,32% 7,99% 7,62% 100,00%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 56
HOTEL
ESTADO&DE&RESULTADOS&PROFORMA&POR&TRIMESTRE
2.013
ANEXO&17
CUENTAS ENE-MAR ABR-JUN JUL-SEP OCT-DIC TOTAL&AO %
INGRESOS(HABITACIONES 128.350.000,00 146.200.000,00 145.180.000,00 124.270.000,00 544.000.000,00

TOTAL&INGRESOS 128.350.000,00 146.200.000,00 145.180.000,00 124.270.000,00 544.000.000,00 100,00%
NMINA 15.123.645,36 15.123.645,36 15.123.645,36 15.123.645,36 60.494.581,45 11,12%
OTROS&GASTOS
SUMINISTROS(HUSPEDES 5.040.961,35 5.742.022,20 5.701.961,58 4.880.718,87 21.365.664,00 3,93%

LENCERA 834.276,00 950.300,00 943.671,00 807.756,00 3.536.003,00 0,65%
SUMINISTROS(IMPRESOS 576.027,50 635.510,00 632.111,00 562.431,50 2.406.080,00 0,44%
SUMINISTROS(PAPELERA 547.076,78 623.160,30 618.812,67 529.686,26 2.318.736,00 0,43%
SUMINISTROS(ASEO 716.703,60 794.332,20 789.896,28 698.959,92 2.999.892,00 0,55%
TV((C(INTERNET 2.227.050,00 2.227.050,00 2.227.050,00 2.227.050,00 8.908.200,00 1,64%
LAVANDERA 1.007.290,80 1.147.377,60 1.139.372,64 975.270,96 4.269.312,00 0,78%
UNIFORMES 651.780,00 651.780,00 651.780,00 651.780,00 2.607.120,00 0,48%
DECORACIN 982.260,00 982.260,00 982.260,00 982.260,00 3.929.040,00 0,72%
ATENCIONES(A(HUESPEDES 474.309,56 540.062,75 536.532,93 458.794,76 2.009.700,00 0,37%
GASTOS(RESERVACIONES 1.337.558,00 1.523.576,00 1.512.946,40 1.295.039,60 5.669.120,00 1,04%
SERVICIO(MDICO 896.100,00 896.100,00 896.100,00 896.100,00 3.584.400,00 0,66%
SUMINISTROS(VARIOS 550.800,00 550.800,00 550.800,00 550.800,00 2.203.200,00 0,41%
TOTAL&OTROS&GASTOS 15.842.193,58 17.264.331,05 17.183.294,50 15.516.647,86 65.806.467,00 12,10%
UTILIDAD&DEPARTAMENTAL 97.384.161,05 113.812.023,59 112.873.060,14 93.629.706,77 417.698.951,55 76,78%
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 57
EDGAR BLANCO ROZO
edgar.blanco@servitravel.com.co
Cel: +57 310 341 61 61

Bogot, Colombia
Edgar Blanco R.
Mvil: (57) 310 3416161 58

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