FUNCIONES DEL LDER DE PROYECTO

Es el dueo visible del proyecto, responsable de la entrega exitosa y es reconocido en toda la organizacin
como la figura clave de liderazgo en impulsar el proyecto hacia adelante, cumpliendo sus objetivos y
entregando los beneficios proyectados

Es el propietario visible del proyecto

Deben ser reconocidos en toda la organizacin
Es la figura clave de liderazgo para impulsarla hacia adelante
Debe asegurarse de que el proyecto mantiene su enfoque al negocio, tiene una autoridad clara y
debe gestionar activamente el riesgo.
Debe tener un cargo Senior y tener la autoridad necesaria para tomar decisiones clave.

Idealmente, las responsabilidades del lder deben ser incluidas explcitamente en sus objetivos personales.
Deben permanecer en su lugar durante toda la vida de un programa o proyecto, y ms all, hasta que se
realice la realizacin de los beneficios. En algunos casos, esta responsabilidad podra abarcar varios aos.
Los cambios a nivel SRO slo deben ser considerados cuando se ha completado una fase distinta de la
prestacin de beneficios o en circunstancias atenuantes.

Responsabilidades especificas
Asegurar que un programa o proyecto cumpla sus objetivos y proporcione los beneficios proyectados
Garantizar el acuerdo entre las partes interesadas sobre cules son los objetivos
Asegurar el ajuste estratgico de los objetivos y beneficios del programa o del proyecto
Obtener el compromiso de las partes interesadas en la entrega de los beneficios
Supervisar el cumplimiento de los objetivos y beneficios, tomar las medidas apropiadas cuando sea
necesario para asegurar su xito
Asegurar que el programa o proyecto est sujeto a revisin en las etapas apropiadas
Asegrese de que se cumplan o se aborden las recomendaciones o preocupaciones de todos los
integrantes del equipo antes de pasar a la siguiente etapa
Posee el resumen del programa o proyecto y el caso de negocios
Asegurar la inversin necesaria para el proyecto o programa
Desarrollar una estructura organizativa del programa o proyecto y planes lgicos
Garantizar que se mantenga una estructura organizativa y unos planes lgicos coherentes

Seguimiento y control del progreso

Monitorear y controlar el progreso a nivel estratgico (a nivel operacional, es responsabilidad del
PMO quien es responsable de proveer reportes regulares)
Abordar las cuestiones que surjan y que requieran el asesoramiento, la toma de decisiones y la
comunicacin con los principales interesados
Presidir el programa o la junta del proyecto
Supervisar y dirigir la transicin del proyecto al negocio, asegurando que todas las nuevas
capacidades sean plenamente explotadas

Cierre formal del programa o proyecto

Cerrar formalmente el programa o proyecto, asegurndose que las lecciones aprendidas estn
documentadas como parte del informe final de evaluacin del programa o proyecto
Firmar formalmente que los objetivos del programa o proyecto se han cumplido y que las lecciones
aprendidas estn documentadas y difundidas
Planificar las revisiones de programas o proyectos, incluyendo la evaluacin del proceso de
realizacin de beneficios
Revisin posterior a la implementacin
Asegurarse que se lleve a cabo la revisin posterior a la implementacin, que la produccin se enve
a las partes interesadas apropiadas y que se hayan obtenido los beneficios
Es responsable de encargar y presidir estas revisiones y asegurar que el personal pertinente sea
consultado e involucrado en el proceso de revisin
Remitir problemas graves hacia arriba a la alta direccin segn sea necesario
Consultar peridicamente con los responsables del cambio, las partes interesadas y los
patrocinadores
Asegurar que los procesos de comunicacin sean efectivos y se mantengan vnculos entre los equipos
del proyecto y la direccin estratgica de la organizacin
FUNCIONES DE UN PMO

El da de un Gerente de Proyectos comienza revisando la lista de cosas por hacer y tomando acciones sobre
asuntos importantes (Prioritarios), luego prosigue con actividades del da a da, tales como mantener
constante atencin sobre las necesidades del equipo, actuar como la central de comunicaciones del proyecto,
mantener informado permanentemente al patrocinador (Sponsor), actualizar el cronograma y lista de cosas
por hacer, responder preguntas, manejar las interrupciones y gestionar los riesgos.

10 actividades clave en el da a da de un Gerente de Proyectos:

1.- Revisar la lista de cosas por hacer (Lista To-Do)

Es imprescindible para todo Gerente el manejar una lista de cosas por hacer (To-Do), esto puede hacerse al
principio del da o al final del da anterior, segn la preferencia personal. Al revisar la lista, es necesario definir
la importancia y urgencia de cada actividad.

La importancia viene dada en funcin del grado de impacto sobre los objetivos (fechas, proyectos, objetivos al
ao), mientras que la urgencia viene dada por el tiempo queda para ejecutarla.

2.- Tomar acciones al principio del da sobre tareas en la lista de cosas por hacer

Una vez actualizada la lista de cosas por hacer, es necesario tomar acciones sobre las tareas en el siguiente
orden, segn su importancia y prioridad. Las tareas importantes son prioritarias sobre las no importantes.

Sobre las importantes, el Gerente debe tomar acciones inmediatas y directas, por ejemplo realizar llamadas,
buscar ayuda para una persona, eliminar impedimentos, etc.

Las actividades no importantes pueden ser delegadas en colaboradores del equipo. Debe mantenerse el
seguimiento en caso que estas cambien de importancia nuevamente.

Lo recomendable es tomar accin inmediata sobre toda tarea que requiera menos de dos minutos, mientras
que las que requieran ms de dos minutos, deben ser clasificadas e incluidas en la lista de cosas por hacer
segn su importancia y urgencia.

3.- Atencin permanente al equipo de trabajo

Implica conversar diariamente con los reportes directos y no directos (si es necesario), preguntarles acerca de
los retos que estn enfrentando, preguntndoles sobre los impedimentos que tengan, ayudar a eliminar esos
impedimentos, bien sea por medio de intervencin directa o con la ayuda de otros miembros del equipo,
ayudarles con sus tareas, entre otros.

Para el Gerente de Proyectos, es crtico estar presente tanto fsica como mentalmente, es esencial establecer
lazos con los integrantes de su equipo de trabajo. Mucho puede lograrse con slo dar los buenos das,
preguntarles como han estado el da anterior y preguntarles sobre las carencias que tengan y que ayuda
necesitan.

Esto le ayuda al Gerente tomar el pulso del equipo y fomenta un buen clima de trabajo en el equipo, y ms
an, esto ayuda al Gerente a conocer la personalidad de cada individuo, evaluar su potencial y determinar a
quin podra promover en un momento dado.
4.- Actuar como una central de comunicaciones del proyecto

Debe hacer seguimiento a todas las comunicaciones entre distintos individuos y reas del proyecto,
asegurando entendimiento comn, esto es que el emisor y receptor de toda comunicacin tienen el mismo
entendimiento de su contenido.

Una buena prctica es establecer como norma que todo correo electrnico enviado debe ser seguido de una
llamada para hacer saber al receptor que se ha enviado y clarificar el contenido.

5.- Comunicarse con el patrocinador (Sponsor) constantemente

La comunicacin con el patrocinador (Sponsor) debe ser diaria, bien sea por correo electrnico, telfono o
cara a cara. Esto asegurar que el Sponsor este constantemente al tanto acerca del proyecto y podr
responder adecuadamente a cualquier escalamiento.

6.- Actualizar el cronograma de proyecto y la lista de cosas por hacer

Esto con la finalidad de reflejar las actividades que estn completadas, o en su defecto el porcentaje de
avance. La actividad puede ser delegada por el Gerente de Proyecto en uno de sus colaboradores. Durante la
revisin del cronograma, se pueden identificar tareas que deban ser incluidas en la lista de cosas por hacer
como urgentes o importantes.

7.- Responder preguntas

Consiste en responder a las preguntas del Sponsor, cliente, equipo y otros involucrados. Al responder estas
preguntas, se sugiere clarificarlas por su importancia y urgencia, como se ha visto en puntos anteriores.

De esta forma, se responden primero las preguntas importantes (segn los objetivos del proyecto), mientras
que las no importantes se solicita tiempo al interlocutor o se delegan en un colaborador.

8.- Preparar el reporte de estatus semanal

A pesar de ser semanal, se recomienda actualizar diariamente el reporte de estatus, con la finalidad de tener
menor carga de trabajo el da anterior al envo del reporte.

9.- Manejar interrupciones

El trabajo de un Gerente de Proyectos est sujeto a interrupciones, la llamada de un cliente solicitando alguna
informacin no importante, llamada de otros involucrados solicitando un cambio de alcance, correos
electrnicos de integrantes del equipo haciendo preguntas, y muchas posibles interrupciones ms.

La clave esta en primer lugar, darse cuenta que no son interrupciones, sino que son parte del trabajo de un
Gerente de Proyectos, luego, cada interrupcin debe ser clasificad segn su importancia y urgencia, si es
importante se atiende directamente, sino lo es se delega en un colaborador, pero sin dejar de atenderlas
tambin.

10.- Gestionar los Riesgos

Incluye, gestionar riesgos y asuntos, incluyendo las respuestas a los riesgos y actualizacin del registro de
riesgo, para mayor informacin le presentamos los siguientes artculos:

Otras tareas
Entre otras actividades del da a da pueden estar el gestionar conflictos, entre miembros del equipo, cliente,
proveedores y otros implicados, manejar las expectativas de los involucrados, por ejemplo clarificar a un
involucrado que algo no est en el alcance del proyecto, entre otros.

Conclusin

En resumen, el da a da de un Gerente de Proyectos es:

Revisar lista de cosas por hacer y tomar acciones segn su importancia y urgencia.
Mantener atencin permanente a las necesidades del equipo.
Gestionar las comunicaciones del proyecto.
Comunicar informacin al patrocinador (Sponsor) constantemente.
Mantener actualizado el cronograma, lista de cosas por hacer y reporte de estatus.
Responder preguntas.
Manejar las interrupciones segn su probabilidad e impacto.
Gestionar los riesgos.