OBS - MPM - GAL - Material Base v100

Autores:
Arquitecto Marta Álvarez Manero, PMP, MPM

Ing. Nuria Blasco, PMP, MPM, PDD
Ing. Miguel Saiz García, PMP
Revisado por:
Ing. José Rafael Alcalá Gómez, MSc, PMP
Ing. Francisco Javier Rodríguez Blanco, MSc, PMP
Gestión de las
Adquisiciones,
Contrataciones y
Aspectos Legales en
Proyectos
Material Base
OBS Business School 1

Índice de Contenido
1. Gestión de las Adquisiciones y Contrataciones 3

1.1. Gestión de las Adquisiciones 5
1.1.1. Planificar las Adquisiciones 5
1.1.2. Efectuar las Adquisiciones 14
1.1.3. Controlar las Adquisiciones 20
1.2. Tipos de contratos 26
1.2.1. Contratos de Precio Fijo (Fixed Price or lump-sum) 31
1.2.2. Contratos por Tiempo y Materiales 33
1.2.3. Contratos de Costes Reembolsables 34
1.2.4. Consideraciones para entornos adaptativos 35
2. Aspectos legales 37
2.1. Ámbitos de contratación 37
2.1.1. Contratación entre entidades privadas 37
2.1.2. Contratación pública 37
2.1.3. Contratación internacional 37
2.2. El contrato. Aspectos generales. 39
2.2.1. La validez del contrato 39
2.2.2. Eficacia del contrato 40
2.2.3. Interpretación del contrato 41
2.2.4. Rescisión del contrato 42
2.2.5. Nulidad del contrato. Anulación del mismo. 42
2.3. El objeto del contrato 43
2.3.1. El contrato de compra y venta 43
2.3.2. El contrato de arrendamiento 44
2.3.3. Arrendamiento de obras y servicios 46
2.3.4. Otros objetos de contrato 46
2.4. Elaboración e interpretación de contratos 48
2.4.1. Estructura de un contrato 48
2.4.2. El precontrato 51
2.4.3. Cláusulas penales 51
2.4.4. Resolución de contratos 52
2.5. Gestión de reclamaciones 53
2.5.1. Prevenir las Reclamaciones 53
2.5.2. Seguimiento y control de la gestión de reclamaciones 54
2.6. Gestión de incumplimientos contractuales 58
2.7. Sistemas no judiciales de resolución de conflictos 60
2.7.1. Arbitraje 60
2.7.2. Mediación 61
2.7.3. Conciliación 61
2.7.4. Diferencias entre arbitraje, mediación y conciliación 61
3. Gestión del conocimiento del proyecto 63
3.1. El aprendizaje organizacional. Creación del conocimiento organizacional 63
3.2. La gestión del conocimiento y La Guía del PMBOK 64
3.3. Gestión del conocimiento en proyectos predictivos, adaptativos e híbridos. 65

1. Gestión de las Adquisiciones y Contrataciones
La Gestión de las Adquisiciones y Contrataciones en Proyectos incluye las actividades que se ejecutan
para la adquisición de los productos, servicios o resultados, necesarios para el desarrollo del Proyecto;
así como las actividades de gestión de los contratos a utilizar y gestionar para las referidas
adquisiciones. La gestión de los Aspectos Legales incluye los conocimientos fundamentales a tener en
cuenta en todo tipo de contratos, tanto de orden privado, como de orden público o internacional.
Los objetivos principales de la asignatura son, por un lado, asegurar que se realizan las adquisiciones
necesarias para garantizar el cumplimiento de los objetivos del proyecto, redactando para ello los
contratos más adecuados para la obtención de los resultados esperados; y, por otro lado, proporcionar
al alumno las nociones jurídicas necesarias para conocer los aspectos que son comunes en todo tipo
de contratos y sus variantes, así como la importancia de los mismos en el desarrollo de un proyecto
desde su inicio hasta su cierre.
La aplicación de los conceptos que se estudiarán en la sección de aspectos legales será una
herramienta práctica para el alumno en su tarea de elaboración, ejecución y posibles reclamaciones
que el cumplimiento de los distintos contratos pudiera originar.
Las actividades de Gestión de las Adquisiciones del Proyecto se realizan a través de contratos, que
son documentos legales establecidos entre un cliente o comprador y un proveedor o vendedor.
Mediante el contrato las partes se obligan:
- En el caso del proveedor o vendedor, a entregar los productos o prestar los servicios
determinados.
- En el caso del cliente o comprador, a aportar una contraprestación que suele ser de tipo
económico.
Los contratos definen los términos y condiciones que determinan lo que el vendedor debe realizar o
proporcionar y la forma y plazos en que se abonará la contraprestación, así como cualquier otra
documentación de apoyo que puede aportarse mediante anexos al contrato y que formarán parte
indisoluble del mismo.
El equipo de dirección del proyecto debe adaptar el contrato a las necesidades específicas del proyecto.
Habitualmente las empresas u organizaciones poseen políticas y procedimientos documentados que
determinan los agentes que, en nombre de la organización, están habilitados para firmar y administrar
los acuerdos contractuales que corresponda.
Debido a su naturaleza legalmente vinculante, cualquier contrato estará sujeto a un proceso de
aprobación y tramitación más amplio y exhaustivo que otros documentos del proyecto. El objetivo
principal del proceso de aprobación es asegurar que la redacción del contrato describa los productos
y/o servicios que satisfarán las necesidades del proyecto y que permitirán que se cumplan los objetivos
definidos en el acta de constitución, así como los requisitos del cliente. En el caso de proyectos
emprendidos por la administración pública, el proceso de aprobación puede incluir la publicación de los
contratos.
Como documento legal, las disputas derivadas de la ejecución del contrato estarán sujetas a resolución
en los juzgados, aunque el contrato puede incluir métodos de resolución alternativos que resulten,
presumiblemente, más económicos para ambas partes que recurrir al proceso judicial.
El papel del Director de Proyecto en los procesos de adquisiciones supone que debe:
- Conocer el proceso corporativo de compras y adquisiciones.
- Entender los términos y condiciones de un contrato.
- Asegurarse de que el contrato contiene todos los requisitos de la gestión del proyecto, tales
como asistencia a reuniones, informes y comunicaciones necesarios.
- Identificar riesgos e incorporar al contrato acciones de mitigación y reparto de riesgos.
- Ayudar a que el contrato esté confeccionado a la medida de las necesidades del proyecto.
- Ajustar el cronograma del proceso de contratación y adquisiciones al cronograma del proyecto.
- Involucrase en la negociación del contrato para proteger la relación con el proveedor o cliente.

- Proteger la integridad del proyecto, procurando que el trabajo del contrato sea realizado.
- Defender el cumplimiento de todos los términos del contrato.
- Trabajar con la dirección de compras, si existiera, gestionando los cambios del contrato.
Es recomendable que el equipo de dirección del proyecto se apoye en especialistas jurídicos y en
asuntos legales durante el proceso de elaboración del contrato, ya que redactando cuidadosamente los
términos y condiciones de cada contrato y gestionando activamente su ciclo de vida, se pueden evitar
o mitigar muchos de los riesgos del proyecto.
Es importante tener en cuenta que los contratos son probablemente la herramienta más utilizada para
realizar una transferencia de riesgos entre cliente (o comprador) y proveedor (o vendedor).
Las actividades de contratación pueden estar centralizados o no. En la contratación centralizada, existe
un departamento o área especializada en llevar a cabo los procesos de adquisición y contratación, con
personal propio y procedimientos comunes, la cual presta servicios a todos los proyectos de la
organización. En la contratación descentralizada, cada proyecto cuenta con su propio personal de
contratación, trabajando exclusivamente para ese proyecto, y siguiendo los procedimientos acordados
para ese proyecto en particular. Cada una de las opciones cuenta con ventajas y desventajas que el
Director de Proyecto deberá valorar en cada caso para optar por una u otra modalidad. En los cuadros
que figuran a continuación se indican las ventajas y desventajas en cada caso.
CONTRATACIÓN CENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Aumenta la experiencia en la contratación. • Cada gestor de compras tiene que trabajar para
• El departamento de compras puede proveer a varios proyectos.
sus empleados de entrenamiento y lecciones • El Director de Proyecto puede tener dificultades
aprendidas, facilitando la mejora continua de los para conseguir soporte del departamento de
procesos de compra. compras.
• Las prácticas de adquisición se estandarizan.
• Se promueve la profesión de gestor de compras.
CONTRATACIÓN DESCENTRALIZADA
VENTAJAS DESVENTAJAS
• Acceso fácil a los expertos en compras, ya que • A veces no existe el departamento de compras y
suelen formar parte del equipo de proyecto. los expertos en esta área saltan de proyecto en
• Más lealtad al proyecto por parte de los expertos proyecto.
en compras. • Se dificulta el mantenimiento de un nivel alto de
• Los expertos en compras se enfocan más hacia experiencia corporativa en materia de compras.
las necesidades del proyecto. • Se duplican los expertos y se suele hacer un uso
ineficiente de ellos porque no suelen trabajar en
varios proyectos.
• Poca estandarización de las prácticas de
compras.
• Tendencia a que no exista la profesión de gestor
de compras.
Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos y subcontratos de forma

simultánea y/o secuencial. En estos casos, cada contrato o subcontrato puede finalizar de manera
independiente en cualquier momento del proyecto.
El trabajo de Gestionar las Adquisiciones del Proyecto se plantea dentro de la perspectiva de la relación
comprador/cliente con vendedor/proveedor, en función del área de aplicación:
- El comprador/cliente puede denominarse: cliente, contratista principal, contratista, organización
que compra, agencia gubernamental, solicitante de servicios o comprador.
- El vendedor/proveedor puede denominarse: contratista, subcontratista, vendedor, proveedor

de servicios o proveedor.
A lo largo del ciclo de vida del contrato, el vendedor puede ser considerado primero como licitador,
luego como vendedor seleccionado y finalmente como proveedor contratado. Lo habitual es que, si la
adquisición no se limita al suministro de materiales, bienes o productos, el vendedor gestione el contrato
como un proyecto y, por tanto:
- El comprador se transforma en el cliente, que es un actor interesado clave y de primer nivel en
el proyecto del vendedor.
- El equipo de dirección del proyecto del vendedor debe ocuparse de todos los trabajos y
procesos de dirección del proyecto que le corresponda.
- Los términos y condiciones del contrato son claves de muchos de los trabajos del vendedor
(productos a entregar, hitos, objetivos de coste, etc.) y pueden limitar las opciones de su equipo
del proyecto ya que es habitual que el contrato requiera que el comprador/cliente apruebe
muchas decisiones.
1.1. Gestión de las Adquisiciones

En dirección de proyectos, la Gestión de las Adquisiciones se plantea desde la perspectiva de que:
- El comprador/cliente está dentro del equipo del proyecto y el vendedor/proveedor es un agente
externo al equipo del proyecto.
- Entre el comprador/cliente y el vendedor/proveedor se desarrolla y existe una relación
contractual formal.
La Gestión de las Adquisiciones del Proyecto debe considerar al menos los siguientes aspectos:
- Planificar las Adquisiciones del Proyecto: se debe determinar qué, cuándo y cómo es
necesario contratar o comprar para realizar el proyecto, documentando los requisitos de los
productos, servicios y resultados a adquirir, así como identificar posibles proveedores. Esto
ayuda a determinar el impacto que las adquisiciones tendrán sobre el cronograma y el propio
equipo de proyecto.
- Efectuar las Adquisiciones: donde se efectúa la adjudicación de compras o contratos. Incluye
la realización de los procesos de licitación a los que se convoca a los proveedores-vendedores
que emitirán, en su caso, las ofertas correspondientes, las cuales se revisan y comparan para
poder elegir el adjudicatario y negociar un contrato con cada vendedor-proveedor elegido.
- Controlar las Adquisiciones: donde se gestionan las relaciones contractuales entre
compradores y vendedores, se revisa y se documenta el rendimiento de los proveedores con
el fin de implementar las acciones correctivas que sean necesarias y se establece una base
sólida para futuras relaciones, se gestionan los cambios relacionados con los contratos y,
cuando corresponda, se gestionan también las relaciones contractuales con el promotor y/o
cliente final del proyecto.
En los siguientes apartados se explican cada uno de estos aspectos, incluyendo los métodos, reuniones
y eventos relevantes.
1.1.1.Planificar las Adquisiciones

Planificar las Adquisiciones supone elaborar un Plan de Gestión de las Adquisiciones, en el cual se
debería:
- Identificar qué necesidades del proyecto pueden satisfacerse mejor comprando o adquiriendo
productos y/o servicios fuera de la organización del proyecto, y qué necesidades del proyecto
pueden ser satisfechas por el equipo del proyecto.
- Considerar si es conveniente adquirir, qué y cuánto adquirir, así como cómo y cuándo hacerlo.
- Valorar posibles proveedores-vendedores, así como los contenidos de sus ofertas y
organizaciones.

- Considerar quién es el responsable de obtener o mantener los permisos y licencias
profesionales exigidos por la legislación o normativa de aplicación, por alguna regulación, o por
la política de la organización que puedan ser requeridos al ejecutar el proyecto.
- Revisar los riesgos involucrados en cada decisión de fabricación propia o de compra, así como
la revisión del tipo de contrato que mejor convenga usar con respecto a mitigar los riesgos y/o
transferirlos al vendedor.
En cuanto a la relación con la gestión de plazos, el cronograma del proyecto puede influir
significativamente en la actividad de Planificar las Adquisiciones, pero también sucede que las
decisiones que se toman al desarrollar el Plan de Gestión de las Adquisiciones pueden influir en el
cronograma del proyecto, por lo que deben estar integradas sobre todo con la planificación del alcance,
del cronograma y de los riesgos.
Tanto la ubicación de la empresa que contrata como la industria en la que se desempeña pueden tener
un fuerte impacto sobre las actividades de contratación. Por ejemplo, un proyecto podría estar obligado
a asegurar el cumplimiento de un marco legal específico en sus contratos (ejemplo, que el proveedor
cumpla con el reglamento general de protección de datos europeo), a aplicar procedimientos de
contratación estandarizados (ejemplo, procedimientos de contratos públicos) o limitando las
alternativas de proveedores (ejemplo, los proveedores deben estar homologados para contratos de
proyectos de Defensa).
Distintos factores económicos también pueden influir sobre los elementos del contrato (tasas de
cambio, aranceles de importación, costes de transporte, etc.):
- Condiciones del mercado.
- Productos, servicios y resultados disponibles en el mercado.
- Vendedores, incluyendo información sobre su desempeño pasado o reputación.
- Términos y condiciones típicos para los productos, servicios y resultados, o para la industria
específica.
- Requisitos locales específicos, tales como los requisitos regulatorios para mano de obra o
vendedores locales.
- Asesoramiento jurídico en relación con las adquisiciones.
- Sistemas de gestión de contratos, incluidos los procedimientos para el control de cambios en
los mismos.
- Sistema establecido de proveedores de niveles múttiples, con datos sobre vendedores
precalificados en función de su experiencia previa.
- Sistemas de contabilidad financiera y de pago de contratos.
- Factores de cultura de empresa.
Las prácticas de negocio de la propia organización también pueden influir sobre cómo proceder para
las adquisiciones y aprovisionamiento de los proyectos:
- Existencia de vendedores preaprobados o precalificados, que puede limitar las alternativas de
contratación.
- Políticas, procedimientos y pautas formales de adquisición propias de la empresa, que deben
cumplirse para formalizar los contratos.
- Tipos de contratos: Entre los tipos de contrato, se considera que estos se pueden agrupar en
tres grandes bloques que se describirán más adelante con mayor detalle en un apartado
específico:
• Contratos de precio fijo (Fixed-Price or Lump-Sum): El contrato establece un precio
total fijo para un producto, servicio o resultado que el proveedor va a suministrar. Este
tipo de contrato resulta adecuado cuando los requisitos están bien definidos y cuando
no se prevén cambios significativos en el alcance del proyecto. Hay diferentes tipos de

contratos de precio fijo en función de las cláusulas de ajuste de precios o de incentivos
que se acuerden entre las partes.
• Contratos de coste reembolsable (Cost-Reimbursable Contract): En este caso, el
contrato establece que el comprador efectuará pagos (reembolso de costes) al
vendedor por todos los costes legítimos y reales en que incurriera el vendedor para
completar el trabajo, más unos honorarios acordados entre las partes y que
representan la ganancia del vendedor. Este tipo de contratos resulta adecuado cuando
se espera que el alcance del trabajo cambie significativamente durante la ejecución del
proyecto. Al igual que en el caso anterior, estos contratos pueden incluir cláusulas de
incentivos en virtud de las cuales, si el proveedor/vendedor cumple o supera
determinados objetivos recibe del comprador/cliente una bonificación.
• Contratos por tiempo y materiales (Time and Material): También llamados contratos
por tiempo y medios, son un tipo de contrato híbrido con aspectos de los contratos de
precio fijo y de coste reembolsable. Al igual que los contratos de costes reembolsables
son abiertos, ya que el valor total del acuerdo y la cantidad exacta de artículos a ser
entregados no son definidos por el comprador en el momento de la firma y dependen
del volumen del proyecto a ejecutar. A su vez, se asemejan a los contratos de precio
fijo en que las partes establecen por anticipado tarifas unitarias para cada recurso a
utilizar. Se suelen utilizar para el aumento de personal, adquisición temporal de
expertos y de cualquier otro tipo de apoyo externo cuando no es posible establecer con
rapidez un enunciado preciso del trabajo a realizar.
MÉTODOS
1. El análisis de "Hacer o Comprar”

Este método se puede utilizar con el objetivo de determinar si es mejor que el equipo del proyecto
produzca un producto o preste un servicio determinado, o si es mejor que lo compre o alquile a un
proveedor externo.
El análisis de “hacer o comprar” deberá tener en cuenta:
- Las restricciones del presupuesto del proyecto, tanto en lo relativo a costes directos (ej: coste
de compra del producto), como a indirectos (ej: coste de gestión del proceso de compra).
- La rentabilidad a medio o largo plazo de una compra o un alquiler (ej: comprar una herramienta
en vez de alquilarla puede ser rentable desde la perspectiva de un proyecto, pero si la
organización ejecutante del proyecto tiene una necesidad continuada de ese equipo, la porción
del coste de compra asignado al proyecto puede ser menor que el coste del alquiler).
- El punto de vista de la organización, así como el del equipo del proyecto.
- Las necesidades inmediatas o no de entrega del producto o de prestación de los servicios.
- Estrategia a largo plazo de la organización ejecutante (ej: puede que los artículos necesarios
para el proyecto actual no estén disponibles dentro de la organización en un momento dado,
pero la organización puede anticipar la necesidad futura de dichos artículos y hacer planes para
fabricarlos por sus propios medios).
- El análisis puede concluir en una decisión de fabricación, en ese caso los costes cargados al
proyecto deben ser menores que los costes reales, ya que deberemos considerar la inversión
que la organización hace para el futuro.
A continuación se muestra un cuadro comparativo entre hacer o comprar, en base a lo expuesto por
Harold Kerzner en su libro “Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and
Controlling”:

HACER COMPRAR
- ¿Más barato? (no siempre). - ¿Más barato? (no siempre).
- Fácil integración en las operaciones. - Se utilizan las habilidades y la especialización de
los proveedores.
- Se aprovecha cualquier capacidad ociosa
existente. - Casi obligado para pequeños volúmenes que no
son rentables para producirlos por medios
- Se mantiene el control directo. propios.
- Se preserva la confidencialidad de diseño y la - Muy útil cuando la capacidad propia es limitada.
producción.
- Se aumenta la fuerza de trabajo a través de
- Se evita el concurso de proveedores poco costes directos.
fiables.
- Se pueden mantener múltiples fuentes de
- Se estabiliza la fuerza de trabajo de la proveedores.
organización.
- Solo se tiene un control indirecto.
- Se aprende.
Se elaborará un documento incluido en el Plan de Gestión de las Adquisiciones en el que se deberán

reflejar las decisiones acerca de qué productos y/o servicios serán adquiridos o desarrollados por el
equipo del proyecto. Este documento:
- Consistirá en una lista en la que reflejaremos las decisiones tomadas y una breve justificación
de estas.
- Incluirá opciones de actualización y/o modificación, ya que esas decisiones iniciales pueden
revisarse o reconsiderarse en caso de que las adquisiciones o estrategias de contratación
requieran un enfoque diferente.
- Reflejará todos aquellos contratos que deberán realizarse como estrategia de respuesta de
transferencia de riesgos, como son pólizas de seguros o contratos de garantía de rendimiento.
2. El análisis de selección de proveedores

Esta método puede ir asociadao a la decisión de acudir a uno o varios proveedores, en el caso de que
se decida contratar o comprar un producto o servicio. En el cuadro que se incluye a continuación se
enuncian las ventajas y desventajas de esa elección para cada agente:
COMPRADOR/CLIENTE VENDEDOR/PROVEEDOR
VENTAJAS - Tiempo mínimo del proceso de - No tiene que competir para ganar
Adquisiciones. el concurso.
- Se puede elegir al vendedor con - Puede conseguir un mayor
criterios subjetivos. Beneficio.
- Se construye una relación - Se construye una relación
consistente. Consistente.
- Posible flujo de trabajo constante.
DESVENTAJAS - Potencialmente, un precio más - Alto riesgo, si el comprador
alto sin competencia ni cancela el contrato.
alternativa.
- Puede necesitar de acuerdos muy
- Alto riesgo, si el vendedor falla en comprometedores.
el desempeño.

Por otro lado, puede que la organización ejecutante tenga, bien proveedores históricos, bien
proveedores preferidos, con los que se desea trabajar.
También puede darse el caso de que sólo haya un proveedor en el mercado, por ejemplo, porque sea
el propietario de una patente.
En estos casos, el equipo de proyecto optaría por una manera no competitiva de comprar, para lo que
el equipo deberá prestar atención a los aspectos para cada caso que se incluyen a continuación.
En caso de optar por un proveedor preferente que se elige sin buscar a otros (por ejemplo, porque se
hayan tenido buenas experiencias en proyectos anteriores), deberemos:
- No dejar el alcance en manos del proveedor.
- Informar al proveedor de forma explicita de la calidad requerida.
- Chequear que el coste es razonable, comparándolo con experiencias anteriores.
- Asegurar que el proveedor puede cumplir con el cronograma del proyecto.
- Compartir el riesgo con el proveedor.
- Informar al proveedor de las necesidades específicas del proyecto para que sea posible
alcanzar la satisfacción del cliente.
En caso de tener que optar por un proveedor único, al no existir otra alternativa en el mercado,
deberemos ser conscientes de que el comprador asume el riesgo y que el proveedor puede:
- Condicionar totalmente el alcance.
- Imponer la calidad.
- Imponer el coste.
- Tener poco incentivo para cumplir el cronograma del proyecto.
- Tener muy poca preocupación por las expectativas y necesidades del comprador, lo que podría
llevar a comprometer la satisfacción de nuestro cliente.
DOCUMENTACIÓN
1. Plan de gestión de las adquisiciones

El Plan de Gestión de las Adquisiciones formará parte del Plan de Gestión del Proyecto y puede ser
formal o informal, muy detallado o ampliamente esbozado en función de las necesidades del proyecto.
El Plan de Gestión de las Adquisiciones describe cómo serán gestionadas las adquisiciones del
proyecto, y puede incluir:
- Restricciones y suposiciones que podrían afectar a las compras y adquisiciones.
- Los tipos de contratos a utilizar, incluyendo, en su caso, la revisión de los documentos de
adquisición estandarizados.
- Los responsables de elaborar los criterios de evaluación de proveedores.
- En caso de existir departamento de adquisiciones, contratación o compras en la organización
ejecutante, la descripción de la manera de coordinación de éste con el equipo de dirección del
proyecto.
- La coordinación de las adquisiciones con el cronograma determinando:
• Los periodos e hitos necesarios para ejecutar las contrataciones y compras.
• Las fechas de entrega planificadas en cada contrato.
- Procedimiento para toma de decisiones de hacer o comprar, y su vinculación con la Estimación
de Recursos de las Actividades y el Desarrollo del Cronograma.

- Identificación de garantías de cumplimiento o de contratos de seguros para mitigar los riesgos
del proyecto.
- Determinación de la forma y el formato que se usarán en el enunciado del trabajo de cada
contrato, así como de las instrucciones para que los proveedores desarrollen una estructura de
desglose del trabajo para su contrato.
- Identificación, en su caso, de los vendedores/proveedores seleccionados a convocar a los
procesos de licitación.
- Métricas de adquisiciones a utilizar para gestionar contratos y evaluar vendedores.
Es importante tener en cuenta que los Enunciados del Trabajo del Contrato (documentos que describen
el artículo o servicio a adquirir, con suficiente detalle como para permitir que los potenciales vendedores
determinen si podrán suministrarlo) pueden ser de tres tipos:
- Rendimiento (Performance):
• Se describen los rendimientos a conseguir en vez de las características del producto
final.
• Se utiliza generalmente en los contratos de costes reembolsables.
- Funcional (Functional):
• Se describen tanto las funciones finales ó resultados que el producto debe cumplir,
como las características esenciales del producto.
• Se puede utilizar en los tres tipos de contrato: de precio fijo, de costes reembolsables
y de tiempo y materiales.
- Diseño (Design):
• Se describe con precisión el producto final objeto del contrato.
• Se utiliza generalmente en los contratos de precio fijo.
2. Estrategia de las adquisiciones

Como parte de planificar la gestión de las adquisiciones, debe definirse:
- Métodos de entrega, que definen cómo se entregará el producto o servicio contratado. Por
ejemplo, en proyectos industriales o de construcción, las siguientes opciones son típicas:
• Llave en mano (turn key).
• DB: Design Build (diseño y construir).
• DBB: Design Bid Build (diseño, ofertar, construir).
• DBO: Design Build Operate (diseño, construir, operar).
• BOOT: Build Own Operate Transfer (diseño, propiedad, operar, transferir).
- Tipos de pago por contrato (precio fijo, costo más, etc.).
- Las fases de adquisición, que definen típicamente las fases de la adquisición, los criterios para
cerrar dichas fases y el seguimiento del progreso, y el proceso para la transferencia de
conocimiento.
3. Documentos de las licitaciones

La documentación de las licitaciones se elabora con el objeto de solicitar ofertas a potenciales
vendedores/proveedores.
Es importante comprender la terminología que se indica a continuación:
- Licitación: proceso que supone la solicitud de ofertas o propuestas a

vendedores/proveedores, las cuales una vez recibidas se analizan y comparan emitiéndose un
informe de adjudicación del contrato que corresponda.
- Propuesta: documento elaborado por un vendedor/proveedor, en el que define las condiciones
de alcance, precio, plazo, forma de pago y otras que se le hayan solicitado, y el cual entrega al
cliente/comprador.
- Oferta: documento elaborado por un vendedor/proveedor, en el que define las condiciones de
precio y forma de pago, y el cual entrega al cliente/comprador. También se utiliza como
sinónimo de propuesta, pero hay organizaciones que diferencias los dos conceptos.
- Los términos propuesta y oferta a menudo se usan indistintamente, y se debe tener cuidado de
no hacer asunciones injustificadas sobre la base del término usado.
- Adjudicación: hecho que supone la decisión de contratar o comprar un producto o servicio a
un proveedor/vendedor en base a una propuesta u oferta presentada por este, es habitual que
la comunicación sea formal y se realice de forma escrita.
- Contrato: documento que recoge las condiciones de un acuerdo entre las partes las cuales se
obligan a cumplir el mismo, puede ser oral o escrito si bien en lo relativo a la gestión de
proyectos lo habitual es que sea escrito.
El comprador/cliente estructura los documentos de la adquisición para facilitar una respuesta exacta y
completa de cada vendedor/proveedor potencial y facilitar una evaluación sencilla de las ofertas.
El denominado pliego de licitación debe incluir al menos:
- Una descripción del formato de respuesta deseado.
- El enunciado del trabajo del contrato relevante.
- Cualquier especificación contractual requerida (por ejemplo, una copia del modelo de contrato,
disposiciones de confidencialidad, etc).
La emisión de una solicitud a vendedores/proveedores de ofertas o propuestas se realizará
formalmente conforme a las políticas de la organización del comprador, lo cual puede suponer la
publicación de la solicitud en periódicos públicos, revistas, registros públicos o en Internet.
Cuando el contratista es una administración pública, parte o todo el contenido y estructura de los
documentos de las adquisiciones pueden estar definidos por leyes o normativas de obligado
cumplimiento.
Se indica a continuación una relación de fuentes de vendedores/proveedores a las que acudir en
procesos de licitación:
- Experiencia previa.
- Convocatorias en medios (periódicos, revistas, plataformas on-line).
- Consultas en el sector.
- Asociaciones profesionales.
- Proveedores de otros grupos de industriales.
- Proveedores corporativos.
Existen organizaciones que poseen listas que denominan de “oferentes” en las que incluyen
información sobre vendedores potenciales previamente calificados y, por tanto, será a estos a quienes
se les incluirá en los procesos de licitación solicitando que presenten una oferta o propuesta sobre el
trabajo requerido.
Estas listas generalmente tienen información sobre experiencias anteriores de relevancia, por ejemplo,
en proyectos similares, así como otras características de los potenciales vendedores/proveedores en
cuanto a capacidad técnica o financiera.
En cualquier caso, los documentos de las adquisiciones:

- Tendrán una complejidad y nivel de detalle coherente con el valor y el riesgo asociado de la
compra o adquisición.
- Deben ser lo suficientemente rigurosos como para asegurar respuestas coherentes y similares.
- Deben ser lo suficientemente flexibles como para permitir la consideración de las sugerencias
de los vendedores en cuanto a mejoras para satisfacer los requisitos, si bien es recomendable
que las soluciones alternativas se presentes en propuestas independientes.
Se señala a continuación una relación de documentos de las adquisiciones que se deberán adaptar a
cada proyecto, no sólo en lo relativo a los contenidos de estos, sino en lo relativo a la cantidad de
documentos a generar teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente, ya que lo importante será
manejar el número de documentos adecuado en cada caso para asegurar el cumplimiento de los
requisitos del cliente y de los objetivos del proyecto:
- Solicitud de Información (RFI - Request for Information).
- Solicitud de Propuesta (RFP - Request for Proposal).
- Solicitud de Oferta (RFB - Request for Bid).
- Solicitud de Presupuesto (RFQ - Request for Quote).
- Convocatoria de Concurso (IFB - Invitation for Bid).
- Pliegos de Prescripciones Técnicas y/o Administrativas (Solicitation Package).
- Acuerdo de Confidencialidad (Non Disclosure Agreement).
- Contrato Estándar (Standard Contract).
- Condiciones Especiales (Special Provisións or Conditions).
- Carta de Intenciones (Letter of Intent).
- Relación Contractual (Privity).
- Orden de Compra (Purchase Order).
- Actas de Recepción (Reception Acts).
- Ordenes de pago (Payment Orders).
- Las características del producto o los servicios.
- Las necesidades del comprador.
- La forma de entrega.
En muchos casos, es necesario además contar con estimaciones de costos provenientes de una fuente
diferente de los proveedores potenciales. En la industria de la construcción, normalmente hay una
actualización anual de las bases de datos de costos estándar que se pueden usar para este propósito.
En otras industrias, normalmente se utiliza a través de técnicas de modelado de costos, en las que se
analizan los parámetros clave, y se predice el impacto en los costos de dichos parámetros en el
producto o servicio subcontratado.
4. Enunciado del alcance del contrato

Este documento, que formará parte integral del contrato:
- Describe el producto a adquirir o los servicios a contratar con suficiente detalle como para
permitir a potenciales proveedores que determinen si podrán suministrarlo.
- Permite definir la parte del alcance del proyecto que está incluida dentro de cada contrato para
los productos o servicios que se vayan a comprar o adquirir, se elabora a partir de:
• El enunciado del alcance del proyecto (Statement Of Work, SOW).

• La estructura de desglose del trabajo del proyecto (EDT).
• El diccionario de la EDT.
- Será único para cada producto o servicio a no ser que puedan agruparse como un único
artículo.
- Puede revisarse y refinarse, según sea necesario, a medida que se avanza en el proceso de
adquisición hasta que se incorpore al contrato firmado.
- Variará en función de:
• Las características del producto o los servicios.
• Las necesidades del comprador.
• La forma de entrega.
En definitiva, un Enunciado del Alcance del Contrato describe, de manera clara, completa y concisa,
los productos y/o los servicios que el vendedor suministrará, es decir el resultado esperado del contrato.
Los contenidos del Enunciado del Alcance del Contrato pueden ser, entre otros:
- Especificaciones.
- Cantidades.
- Niveles de calidad y rendimiento.
- Períodos de entrega.
- Lugar del trabajo.
- Descripción de cualquier servicio complementario después de la entrega del producto (como
por ejemplo informes de mejora del rendimiento o de soporte operativo y mantenimiento).
- Requisitos específicos que establezcan determinadas áreas de aplicación, etc.
5. Criterios de selección de proveedores

Es fundamental establecer, tanto en el Plan de Gestión de las Adquisiones, como en la documentación
de licitación en las que solicitaremos ofertas/propuestas de proveedores, los criterios de selección que
vamos a aplicar para valorar las ofertas/propuestas recibidas.
Los criterios de selección pueden ser:
- Objetivos: por ejemplo, requerir una determinada cualificación profesional para un miembro
del equipo de la organización del proveedor (“El Director de Proyecto propuesto debe poseer
la Certificación PMP® vigente”).
- Subjetivos: por ejemplo, solicitar que se acredite una determinada experiencia en proyectos
similares.
También podemos hablar de los siguientes tipos de criterios de selección:
- Los que nos permiten filtrar las propuestas/ofertas (screening): estableceremos requerimientos
mínimos que en función de que se cumplan o no nos permiten eliminar las propuestas/ofertas
que no los cumplan.
- Los que nos permiten ponderar las propuestas/ofertas (weighting) aplicando los siguientes
pasos:
1. Establecer criterios ponderados con valoración numérica.
2. Calificar proveedores y sus propuestas de acuerdo con los criterios establecidos.
3. Multiplicar la calificación del proveedor en cada criterio por el peso del criterio.
4. La calificación total se calcula por la suma de los criterios y sirve para elegir la mejor
propuesta y/o proveedor.

En caso de que el objetivo del proceso de adquisición sea la compra de un producto disponible en el
mercado a través de una serie de vendedores/proveedores aceptables, los criterios de evaluación
podrían limitarse al precio de compra que incluiría, tanto el precio del producto, como el de su transporte
o instalación en su caso.
En el resto de los casos es conveniente que la adjudicación se base en la evaluación de más criterios,
ya que ignorarlos puede llevar a que se produzcan eventos que afecten a los objetivos del proyecto.
Por tanto, para respaldar la selección de un producto o servicio más complejo y la consiguiente
propuesta de adjudicación al cliente podrían plantearse los siguientes criterios, a seleccionar por el
Director de Proyecto en cada caso:
- Entender los requisitos: comprobar que la propuesta del vendedor/proveedor responde al
enunciado del trabajo del contrato.
- Coste total o del ciclo de vida: contrastar si el vendedor/proveedor plantea o no el coste total
más bajo, considerando que el coste total es la suma del coste de compra más el coste de
operación.
- Capacidad técnica: revisar si el vendedor/proveedor acredita de manera objetiva las
habilidades y conocimientos técnicos necesarios, o puede esperarse razonablemente que los
adquiera.
- Enfoque de gestión: estudiar si el vendedor/proveedor tiene implantados los procesos y
procedimientos de gestión para asegurar el éxito del proyecto o puede esperarse
razonablemente que los desarrolle.
- Enfoque técnico: comprobar si se cumplen las metodologías, soluciones y servicios técnicos
propuestos por el vendedor con los requisitos de la documentación de adquisición, o es
probable que proporcionen más que los resultados esperados.
- Capacidad financiera: revisar si el vendedor/proveedor tiene los recursos financieros
necesarios, o puede esperarse razonablemente que los obtenga.
- Capacidad e interés de producción: estudiar si el vendedor/proveedor tiene la capacidad y
el interés para cumplir con los requisitos y objetivos planteados.
- Tamaño y tipo de negocio: contrastar si la empresa del vendedor tiens un tamaño o desarrolla
un tipo de negocio específico, como, por ejemplo, una pequeña empresa, una empresa dirigida
por mujeres o una pequeña empresa desfavorecida, según la definición del comprador/cliente
o de acuerdo con lo establecido por una agencia gubernamental y determinado como una
condición para que se le adjudique un contrato.
- Referencias: comprobar si es posible que el vendedor/proveedor aporte referencias de clientes
anteriores que verifiquen tanto su experiencia laboral como el cumplimiento de los requisitos
contractuales.
- Derechos de propiedad intelectual: revisar si el vendedor/proveedor posee o puede reclamar
los derechos de propiedad intelectual en los procesos de trabajo o servicios que se usarán o
en los productos que se producirán para el proyecto.
- Derechos de propiedad exclusiva: revisar si el vendedor/proveedor posee o puede reclamar
los derechos de propiedad exclusiva en los procesos de trabajo o servicios que se usarán o en
los productos que se producirán para el proyecto.
1.1.2.Efectuar las Adquisiciones

El objetivo de Efectuar las Adquisiciones es negociar y adjudicar el mejor contrato posible, una vez
analizadas las mejores ofertas y/o propuestas de cada uno de los proveedores/vendedores
convocados.
En el proceso de selección de proveedores/vendedores se pueden evaluar muchos factores, como, por
ejemplo:
- Precio o Coste: uno de ellos, o ambos conjuntamente, pueden ser el determinante principal

para una compra o contrato, pero es importante tener en cuenta que el menor precio
propuesto/ofertado puede no ser el menor coste si el vendedor/proveedor se demuestra
incapaz de entregar los productos, servicios o resultados a tiempo.
- Aspectos específicos de las propuestas/ofertas: se pueden dividir y valorar por separado
los aspectos técnicos o de enfoque, los comerciales o de precio y los de gestión, en cuanto a
madurez de los sistemas de gestión implantados en la organización ofertante.
- Existencia de alternativas: se pueden requerir diferentes opciones para productos y servicios
críticos con el objeto de mitigar los riesgos que pueden asociados a cumplimiento de hitos de
entrega del cronograma y requisitos de calidad. Se deberá tener en cuenta:
• El coste potencialmente superior asociado a esos múltiples vendedores/proveedores,
ya que se podrían perder posibles descuentos por cantidad.
• El posible aumento de la complejidad con respecto a reemplazos y mantenimiento.
Las herramientas y técnicas descritas en esta sección pueden usarse por separado o combinadas para
seleccionar proveedores/vendedores. Se podrá utilizar un sistema de ponderación para:
- Seleccionar un solo vendedor/proveedor al que se le solicitará que firme un contrato estándar.
- Establecer una secuencia de negociación clasificando todas las propuestas mediante
puntuaciones de evaluación ponderadas asignadas a cada una de ellas.
En las adquisiciones importantes, el proceso de licitación consistente en requerir ofertas/propuestas
por parte de los proveedores/vendedores y evaluarlas puede repetirse.
También se podrá establecer una lista corta (short list) de proveedores/vendedores basándose en una
oferta/propuesta preliminar y posteriormente realizar una evaluación más profunda a partir en una
oferta/propuesta más detallada y completa que se solicita a los proveedores/vendedores de la lista
corta.
Antes de que las partes firmen el contrato, la negociación previa aclara la estructura y los requisitos del
contrato, de manera que pueda llegarse a un acuerdo.
El contrato final reflejará todos los acuerdos alcanzados por las partes en lo relativo a temas como
responsabilidades y autoridades, términos y legislación aplicables, enfoques de gestión técnico y de
negocio, derechos de propiedad exclusiva, financiación del contrato, solución técnica, cronograma
general, forma de pago y precio.
El contrato final puede ser una oferta revisada por el vendedor/proveedor, o una contraoferta propuesta
por el comprador/cliente, siendo esta revisión el resultado de la negociación entre ellos.
El proceso de negociación varía en función de la complejidad de las adquisiciones a realizar, ya que,
en adquisiciones complejas, la negociación del contrato puede ser un proceso independiente con
entradas (como una lista de temas abiertos sobre los que existe discrepancia inicial), y salidas (como
decisiones y acuerdos documentados que se han alcanzado). Por el contrario, en adquisiciones
simples, los términos y condiciones del contrato pueden ser fijos y no negociables, limitándose el
vendedor a aceptar los mismos.
En función del alcance de su contrato puede ocurrir que el Director de Proyecto no sea el negociador
principal del contrato, por lo que tanto él, como el resto de miembros del equipo de dirección del
proyecto, podrán estar presentes durante las negociaciones para proporcionar, si fuera necesario,
alguna aclaración sobre los requisitos técnicos, de calidad y de gestión del proyecto.
MÉTODOS
1. Publicidad
Es habitual que el equipo de proyecto amplíe las listas existentes de posibles vendedores/proveedores
mediante la publicación de anuncios en periódicos o publicaciones especializadas como revistas de
profesionales o agrupaciones empresariales.

En el caso de proyectos en los que el cliente/comprador es una administración pública suele exigirse
la publicidad de ciertos tipos de artículos a adquirir, y la mayoría de las administraciones locales o
estados exigen la publicidad tanto de los contratos gubernamentales pendientes como de las
adjudicaciones que se realicen.
2. Conferencias de oferentes
Las conferencias de oferentes (también denominadas conferencias de contratistas o conferencias de
proveedores, e incluso conferencias previas a la licitación) son reuniones con los potenciales
proveedores/vendedores, previas a la preparación y presentación por su parte de una oferta/propuesta.
Estas conferencias tienen por objeto el asegurar que todos los proveedores/vendedores potenciales
tengan un entendimiento claro y común de los requisitos de las adquisiciones. En ellas, todos los
convocados son colocados en un plano de igualdad con el objetivo de generar la mejor oferta.
La resolución de las cuestiones que se planteen durante las conferencias se comparte con todos los
proveedores, y podrían añadirse a los documentos de las adquisiciones, ya que es probable que sirvan
para esclarecer el alcance o los requisitos del producto o servicios que se necesitan adquirir o contratar.
3. Análisis de datos
El objetivo de las técnicas de análisis de datos es el de comprobar que los proveedores:
- Pueden desarrollar los servicios o productos esperados.
- Tienen capacidad para aportar valor.
- Poseen una determinada trayectoria en cuanto a cumplimiento de plazos y costes.
Mediante la investigación y estudio de desempeños pasados podremos identificar áreas de riesgo
potencial que requerirán un mayor control.
Al efectuar las adquisiciones, la técnica de análisis de datos más relevante es la de evaluación de las
propuestas de los proveedores.
En general, existen diferentes técnicas para calificar y puntuar las propuestas, pero todas ellas utilizarán
el juicio de expertos en alguna medida y alguna forma de criterios de evaluación.
Consiste en que un equipo de revisión multidisciplinario con experiencia en cada una de las áreas
cubiertas por los documentos de la adquisición y el contrato propuesto realiza la evaluación de las
propuestas. Este grupo de expertos debería contar con experiencia en disciplinas funcionales, tales
como contratos, legal, finanzas, contabilidad, ingeniería, diseño, investigación, desarrollo, ventas,
fabricación, etc.
Como se ha visto, los criterios de evaluación pueden incluir componentes objetivos y subjetivos, pero
en general, cuando se utilizan criterios de evaluación para una evaluación formal de ofertas/propuestas,
se suelen asignar ponderaciones predefinidas y conocidas por los proveedores/vendedores antes de
presentar sus ofertas/propuestas.
La evaluación de ofertas/propuestas utiliza también entradas comunes al proceso de selección de
vendedores. El objetivo es poder realizar una evaluación general, así como comparar todas las
propuestas usando un sistema de ponderación que determina la puntuación ponderada total para cada
propuesta.
Las técnicas de evaluación de propuestas pueden emplear también un sistema de selección y usar
datos provenientes de un sistema de calificación de vendedores.
Es conveniente utilizar un sistema de ponderación en la evaluación de ofertas/propuestas ya que es
una forma de cuantificar información cualitativa que al mismo tiempo permite minimizar el efecto de los
prejuicios personales en la selección de vendedores/proveedores.
Muchos de estos sistemas implican asignar un valor numérico a cada uno de los criterios de evaluación,
calificar a los potenciales vendedores respecto a cada criterio, multiplicar el valor numérico por la
calificación y sumar los productos resultantes para calcular una puntuación global.

Como parte del criterio de evaluación, se puede utilizar un sistema de filtrado que establezca los
requisitos mínimos de rendimiento para uno o más criterios de evaluación, retirando a todos los
proveedores que no los cumplan, antes de aplicar un sistema de ponderación. Por ejemplo, podría no
considerarse la propuesta de un proveedor que proponga un Director de Proyecto que carezca de
certificación específica, siempre que se hubiera establecido esta circunstancia en el pliego de licitación
con el que se hayan solicitado las ofertas. Igualmente podrían utilizarse sistemas de filtrado para
proporcionar una clasificación, de mejor a peor, de todos los vendedores/proveedores que hayan
presentado una oferta/propuesta.
Para completar el análisis de datos, la organización del cliente/comprador podría elaborar sus propias
estimaciones para muchos productos a adquirir o servicios a contratar; o bien solicitar la preparación
de una estimación independiente. En ambos casos, el objetivo es verificar los precios
propuestos/ofertados y manejar el dato de lo que el producto o servicio “debería costar”.
En caso de existir diferencias significativas entre las ofertas/propuestas y las estimaciones de costes
independientes, podría ser un signo de que:
- El enunciado del trabajo del contrato no ha sido el adecuado o no está bien definido.
- El vendedor potencial no ha comprendido o no ha podido responder totalmente al enunciado
del trabajo del contrato.
- El mercado ha cambiado.
DOCUMENTACIÓN
1. Propuestas de los vendedores

Las ofertas/propuestas que hayan remitido los proveedores/vendedores como respuesta a una
invitación a licitar, son la principal documentación que se evaluará y que se tendrá en cuenta para la
adjudicación de una compra o contrato.
Como se ha visto en el apartado anterior, la documentación de las Adquisiones es el paquete de
documentos que se remite a los proveedores/vendedores como solicitud formal, y que es la base sobre
la cual estos elaboran una oferta/propuesta para los productos o servicios solicitados.
Las ofertas/propuestas son documentos preparados por los proveedores/vendedores que:
- Describen su capacidad y disposición para suministrar los productos o servicios o resultados
olicitado.
- Se elaboran para cumplir con los requisitos reflejados en el pliego de la licitación.
- Reflejan la aplicación de los principios aplicables del contrato.
- Constituyen una oferta formal y legal en respuesta a la solicitud de un cliente/comprador.
Es común que la entrega de una propuesta/oferta por escrito se acompañe de una presentación oral,
que tiene por objeto suministrar información adicional acerca del personal propuesto, de la propuesta
de gestión y técnica del proveedor/vendedor, y que el cliente/comprador puede usar como elemento de
valoración de la propuesta.
Existe la posibilidad de tener vendedores calificados, que son aquellos proveedores/vendedores que
ya se habrán evaluado o examinado, tanto en función de su cualificación, como en función de
experiencias anteriores en otros proyectos y que han superado los requisitos de prefiltrado.
Puede ocurrir que los procesos de licitación de compras o contratos se dirigan exclusivamente a estos
proveedores/vendedores ya calificados, que algunas organizaciones denominan “históricos” o “de
confianza”, si bien es conveniente tener siempre un plan alternativo con el objeto de evitar monopolios
que minen la capacidad de negociación del cliente.
La existencia de vendedores calificados puede formar parte de los propios activos de los procesos de
la organización, pero también el equipo del proyecto puede desarrollar sus propias listas de referencia.

Aún en el caso de que se pueda contar con la existencia de vendedores calificados, en la evaluación
de las propuestas/ofertas se deberá aplicar algún sistema de calificación para la selección de
proveedores/vendedores.
Para ello, tenemos a nuestra disposición gran cantidad de información accesible a través de Internet,
guías de bibliotecas, asociaciones locales relevantes (tanto empresariales como de profesionales),
catálogos comerciales y otras fuentes similares.
En el caso de que pudiera interesar obtener información más detallada de fuentes específicas será
necesario invertir esfuerzos adicionales, como pueden ser visitas a la localización de un proyecto o
contactar con clientes anteriores de la zona.
Los propios documentos de las adquisiciones también pueden utilizase para determinar si algunos o
todos los potenciales vendedores están interesados en convertirse en posibles vendedores calificados.
Muchas organizaciones desarrollan sistemas de calificación de vendedores y usan información que
incluye:
- El rendimiento anterior del vendedor.
- Las calificaciones de calidad.
- El rendimiento en la entrega de los productos o en la prestación de los servicios.
- El cumplimiento contractual
Finalmente, los vendedores seleccionados son aquellos que se considera que están dentro de un rango
competitivo basándose en el resultado de la evaluación de la propuesta u oferta, y que han negociado
un borrador de contrato. Este borrador se convertirá en el contrato real cuando se realice la
adjudicación.
La documentación de evaluación del rendimiento del vendedor generada durante la ejecución del
contrato, constituye una fuente de información relevante para la empresa, que deberemos recopilar
para referencia futura.
2. Acuerdos
El objetivo principal de efectuar las adquisiciones es la adjudicación de un contrato a cada vendedor
seleccionado o la firma de un acuerdo.
El contrato o acuerdo puede consistir en un documento complejo, o bien ser una simple orden de
compra. En cualquier caso, habrá de considerarse como un acuerdo legal vinculante para las partes en
virtud del cual el vendedor/proveedor se obliga a proveer los productos o servicios especificados en el
contrato, y el comprador/cliente se obliga a pagar al vendedor por dichos productos o servicios.
Un contrato es un vínculo legal sujeto a resolución en los juzgados, cuyas cláusulas incluirán al menos
los siguientes aspectos:
- El enunciado del trabajo.
- El cronograma.
- El período de rendimiento.
- Los roles y responsabilidades.
- Los precios y la forma de pago.
- Los ajustes por inflación.
- Los criterios de aceptación.
- La garantía.
- El soporte del producto.
- La limitación de responsabilidad.
- Los honorarios.

- Las retenciones (si aplican).
- Las sanciones o penalizaciones.
- Los incentivos.
- El seguro.
- Las garantías de cumplimiento.
- La aprobación del subcontratista.
- El manejo de las solicitudes de cambio.
- Un mecanismo de finalización y resolución de conflictos.
Los cinco elementos necesarios para que se produzca un contrato entre dos partes son:
1. Capacidad legal: cada parte ha de tener capacidad para firmar el documento en
representación de su orgaización.
2. Oferta: ha de existir una oferta/propuesta del vendedor/proveedor que cumpla los requisitos
solicitados por el comprador/cliente.
3. Aceptación: ha de existir una aceptación por parte del comprador/cliente con respecto a la
oferta/propuesta del vendedor, que puede ser el resultado de una negociación sobre la oferta
inicial.
4. Compensación: debe existir equilibrio entre las partes y ambas deben quedar compensadas
por un intercambio de valores: una aporta una cantidad monetaria a la otra, y a cambio obtiene
un producto y/o unos servicios.
5. Propósito legal: el contrato debe cumplir la ley, no se pueden intercambiar bienes o servicios
que sean ilegales.
Se incluyen a continuación una relación de los términos y condiciones del contrato que un Director de
Proyecto debe conocer, aunque en cualquier caso deberá contar con asesores legales especializados
en la redacción del documento:
- Aceptación (Acceptance)
- Agentes (Agent)
- Arbitraje (Arbitration)
- Asignación ó Reparto (Assignment)
- Autoridad (Authority)
- Aval (Bond)
- Bonos ó Bonificaciones (Bonus)
- Incumplimiento / Defecto (Breach /Default)
- Cambios (Changes)
- Confidencialidad (Confidentiality)
- Fuerza mayor (Force majeure)
- Incentivos (Incentives)
- Indemnización (Indemnification or liability)
- Contratista independiente (Independent contractor)
- Inspección (Inspection)
- Propiedad intelectual (Intellectual property)
- Facturación (Invoicing)
- Liquidación de daños (Liquidated damages)

- Requisitos directivos (Management Requirements)
- Incumplimiento material (Material breach)
- Aviso (Notice)
- Propiedad (Ownership)
- Pagos (Payments)
- Informes (Reporting)
- Retenciones ó Fianzas (Retainage)
- Riesgo de pérdida (Risk of loss)
- Acceso al emplazamiento (Site access)
- Cancelación (Termination)
- Retraso es incumplimiento material (Time is the essence)
- Modificaciones (Waivers)
- Garantías (Warranties)
- Propiedad del trabajo (Work for hire)
1.1.3.Controlar las Adquisiciones

Ambas partes firmantes del contrato, tanto el comprador/cliente como el vendedor/proveedor, deben
administrar la ejecución de este, con el objetivo de asegurarse de que se cumplan las obligaciones
contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentran protegidos.
Al Controlar las Adquisiciones, se busca asegurar que, tanto el rendimiento del vendedor, como la
retribución que debe abonar el comprador, cumplen con los requisitos contractuales pactados.
En proyectos complejos con varios proveedores de productos y servicios es fundamental en este
proceso de control de las adquisiciones el asegurarse de gestionar las interfaces entre los diferentes
proveedores.
La naturaleza legal de la relación contractual requiere que el equipo de dirección del proyecto sea muy
consciente de la importancia de las implicaciones legales de las acciones llevadas a cabo al administrar
un contrato.
Puede darse el caso, cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un
cliente externo, de que, aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto,
dependa de un supervisor de un departamento diferente.
Controlar las adquisiciones incluyen la aplicación de técnicas de dirección de proyectos apropiadas a
las relaciones contractuales, así como la integración de las salidas de estas técnicas en la gestión
general del proyecto, integración que se produce a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores
y múltiples productos y/o servicios involucrados.
Algunas actividades que se realizan al controlar las adquisiciones incluyen, entre otros:
- Dirigir y Gestionar el trabajo del Proyecto: para autorizar el trabajo del contratista en el
momento oportuno.
- Monitorear las comunicaciones: para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento
técnico del contratista.
- Controlar la calidad: para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista.
- Realizar el Control Integrado de Cambios: para asegurar que los cambios estén
correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas
de esos cambios.
- Monitorear los Riesgos: para asegurar que se mitiguen los riesgos.

Es importante también tener en cuenta que el control de las adquisiciones tiene un componente de
gestión financiera, al ser necesario realizar un control del flujo de tesorería para realizar el seguimiento
de los pagos al vendedor. Esta acción permite asegurar que se cumplan los plazos de pago definidos
dentro del contrato, así como que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, si
es que esta es la forma de pago establecida en el contrato.
Al Controlar las Adquisiciones, se revisa y documenta:
- Cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones
correctivas establecidas.
- El rendimiento como base para relaciones futuras con el vendedor, con el objetivo de confirmar
su competencia o incompetencia, en relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro
del proyecto o en otros proyectos.
Esta revisión documentada es fundamental en los casos en que se deba confirmar que un vendedor no
está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, así como en los casos en que el comprador valore
la aplicación de acciones correctivas.
El control de las adquisiciones incluye gestionar la finalización anticipada, el cierre de las adquisiciones,
del trabajo contratado de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato (por justa causa,
conveniencia o incumplimiento).
Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por
mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el
contrato; pero es importante tener en cuenta que es posible que dichas modificaciones no siempre
beneficien por igual al vendedor y al comprador.
Durante el control de las adquisiciones será necesario para el equipo de proyecto desarrollar diferentes
procesos de negociación con los diferentes agentes intervinientes en el proyecto, por lo que es
importante tener en cuenta que el objetivo principal de cualquier negociación es doble:
- Obtener un intercambio justo y razonable.
- Desarrollar buenas relaciones con la otra parte.
En una negociación se suelen abordar temas como los siguientes:
- Responsabilidades y nivel de autoridad.
- Enfoques técnicos y administrativos.
- Cronograma de entregas, precios y pagos.
- Financiación, propiedad y reparto del riesgo.
- Tratamiento de cambios y conflictos, legislación aplicable, arbitraje, etc.
Las cinco etapas de la negociación en orden secuencial son:
1. Protocolo: presentaciones y definición de la atmósfera.
2. Prueba: constatación de que los problemas se han investigado e identificado.
3. Inicio de negociaciones: se producen las negociaciones y comienzan las concesiones.
4. Cierre: se resumen las posturas de cada parte, se realiza la concesión final y se documenta el
preacuerdo.
5. Acuerdo: se asegura que ambas partes entiendan exactamente el acuerdo adquirido y se
concluyen las negociaciones.
Durante los procesos de negociación suele ser habitual recurrir a las siguientes tácticas:
- Fecha límite: una de las partes limita el tiempo de la negociación.
- Sorpresa: una parte proporciona una información nueva, para la que la otra parte no estaba
preparada.
- Autoridad limitada: una táctica para ganar tiempo, una parte argumenta no tener la

autoridad suficiente para tomar la decisión en el momento.
- Falta alguien: otra táctica para ganar tiempo, la persona con la autoridad final no está presente.
- Justa y razonable: se plantea compensar la situación actual con alguna anterior en que ya se
habían aceptado las condiciones por negociar.
- Razonamiento en conjunto: apelar a que las dos partes difieren, pero se necesitan
mutuamente (todos estamos en el mismo barco).
- Demanda extrema: hacer una petición exagerada en algún asunto irrelevante y después ceder
a cambio de una compensación deseada.
- Arbitraje: sugerir un tercero neutral como árbitro para algún asunto que no se pueda resolver,
con la idea de asustar a la otra parte y provocar el acuerdo.
- Hecho consumado: dejar constancia de que lo acordado ya no será revisado o cambiado.
- Retraso y/o retirada: posponer la decisión para otro día demostrando poco interés.
- Policía Bueno / Policía Malo: un miembro del equipo empatiza con la otra parte mientras otro
toma una postura radicalmente en contra de ella.
Por lo anterior, el control de las adquisiciones requiere por ambas partes una gran voluntad de acuerdo
y exige del equipo de dirección del proyecto un buen conocimiento y dominio de las técnicas de
negociación.
En cuanto a la gestión de los diferentes tipos de contratos, el Director de Proyecto deberá tener en
cuenta en cada caso los aspectos que se indican a continuación:
- Contratos de Precio Fijo: Asumiendo el papel de cliente, deberá evitarse que el proveedor:
• Recorte el alcance o la calidad.
• Cargue costes, salvo que hayan sido acordados e incurridos.
• Emita ordenes de cambio a sobreprecios.
• No comprenda adecuadamente el alcance requerido.
- Contratos de Costes Reembolsables: Asumiendo el papel de cliente, deberá:
• Asegurarse de que los costes cargados aplican al proyecto.
• Auditar cada factura.
• Asegurarse de que el trabajo del proveedor tiene un rendimiento eficiente.
• Evitar que el proveedor haga trabajos que no añadan valor al proyecto.
• Buscar cambios en los recursos por parte del proveedor con el fin de aumentar los
costes.
• Buscar cambios de alcance por parte del proveedor con el fin de aumentar los costes.
• Estimar el coste del proyecto frecuentemente.
• Buscar oportunidades para cambiar a otro tipo de contrato con menor riesgo para el
cliente.
- Contratos de Tiempo y Materiales: Asumiendo el papel de cliente, deberá:
• Proporcionar al proveedor dirección día a día.
• Asegurar que se consigan los productos entregables acordados.
• Evitar que el plazo del proyecto sea alargado por parte del proveedor.
• Asegurarse de que el número de horas imputadas sea razonable.
• Buscar oportunidades para cambiar a un contrato de precio fijo.

El Director de Proyecto debe considerar otros elementos o agentes a la hora de conseguir una efectiva
gestión de contratos, como son:
- Gestor del Contrato (Contracting Manager), en caso de que esta figura exista en la organización
del cliente, el Director de Proyecto deberá colaborar estrechamente con el para resolver
cualquier conflicto, ya que probablemente se trate de un directivo con formación jurídica y el
único con autoridad para aprobar cambios en el contrato.
- Sistema de Control de cambios del Contrato (Contract Change Control System).
- Revisión del Rendimiento por parte del Contratante (Buyer-Conducted Performance Review)
- Administración de Reclamaciones (Claims Administration).
- Sistema de Gestión de Registro del Contrato (Contract Records Management System).
La interpretación de contratos que como directores de proyecto deberemos realizar no es sencilla, se
suele necesitar de la asistencia de un abogado y es fuente de muchos conflictos, incluso si ambas
partes han trabajo conjuntamente el contenido del contrato antes de firmarlo.
En cuanto a Ia interpretación que durante el proceso de administración corresponda hacer de los
contratos que se estén gestionando, deberá tenerse en cuenta lo siguiente:
- Prima la redacción del contrato sobre cualquier apunte a mano, acerca de cambios propuestos,
hecho después de ser firmado.
- Prima la redacción del contrato sobre cualquier apunte a mano, acerca de acuerdos resultantes
de las negociaciones, hecho antes de ser firmado.
- Los términos y condiciones del contrato de las cláusulas precedentes priman sobre los de las
cláusulas subsecuentes
- Priman los términos y condiciones del contrato a la Declaración de Trabajos del Contrato
(Contract Statement of Work) salvo que la cláusula donde quede referenciado sea precedente.
- Priman las definiciones comunes sobre cualquier sentido intencional dado sin una definición
expresa.
- Priman los términos propios de la industria sobre el uso común de dichos términos.
- Priman las condiciones especiales sobre las generales.
- Si el contrato ya se ha iniciado, priman los comentarios escritos a mano en el contrato, sobre
los escritos a máquina.
- Priman las palabras sobre los números.
- Priman los términos detallados sobre los términos generales.
MÉTODOS
1. Administración de reclamaciones
Se habla de reclamaciones en aquellos casos en los que el comprador y el vendedor no pueden
alcanzar un acuerdo en la compensación para el cambio, o bien no pueden aceptar que se ha producido
un cambio.
Las reclamaciones deben ser documentadas, procesadas, supervisadas y gestionadas durante todo el
ciclo de vida de contrato.
En caso de que las partes no resuelvan una reclamación por si mismas, puede llegar a ser necesario
acudir a una Junta de Resolución de disputas o a métodos alternativos al proceso judicial que será la
manera definitiva de resolver las diferencias.

En todo caso es recomendable agotar todas las vías de negociación posibles ya que los procesos
judiciales resultan lentos, largos y caros para las partes.
La gestión de reclamaciones se estudiará con más detalle en el apartado 2.5 de este documento.
2. Revisiones de desempeño
Las revisiones de desempeño o de rendimiento representan una de las técnicas de análisis de datos
que se pueden aplicar en el control de las adquisiciones.
Una revisión del rendimiento de las adquisiciones es una revisión estructurada del progreso realizado
por el vendedor para cumplir con el alcance y la calidad del proyecto, dentro del coste y del cronograma,
tomando el contrato como referencia.
Puede incluir una revisión de la documentación preparada por el vendedor y las inspecciones del
comprador, así como también auditorias de calidad realizadas durante la ejecución del trabajo del
vendedor.
El objetivo de una revisión del rendimiento es identificar los éxitos o fracasos en el rendimiento, el
avance con respecto al enunciado del trabajo del contrato, y el incumplimiento del contrato, lo cual le
permite al comprador cuantificar la capacidad o incapacidad demostrada por el vendedor para realizar
el trabajo.
3. Inspección
Las inspecciones del trabajo que está siendo realizado por uno o varios contratistas son solicitadas por
el comprador y respaldadas por el vendedor o los vendedores según lo establecido en la documentación
del contrato. Las inspecciones pueden realizarse durante la ejecución del proyecto con el objetivo de
identificar las debilidades en los procesos de trabajo o en los productos entregables del vendedor.
Si el contrato lo autoriza, algunos equipos de inspección podrían incluir al personal de adquisición del
comprador.
4. Auditorías
Las auditorías representan una revisión estructurada del proceso de adquisición. Los derechos y
obligaciones relativos a las auditorías deben estar descritos y acordados en el contrado de adquisición.
Las observaciones resultantes de las auditorías deben ponerse en conocimiento del Director de
Proyecto del comprador y del Director de Proyecto del vendedor para realizar, si procede, ajustes al
proyecto.
DOCUMENTACIÓN
1. Documentación de vendedores
Como resultado de controlar las adquisiciones, se produce información que puede retroalimentarse a
de la organización, entre ellos:
- Documentación de evaluación del rendimiento del vendedor: el comprador prepara la
documentación de evaluación del rendimiento del vendedor con el objeto de:
• Documentar la capacidad del vendedor para seguir realizando el trabajo del contrato
actual.
• Indicar si se le permitirá al vendedor realizar trabajos en proyectos futuros.
• Calificar el rendimiento del vendedor en el trabajo del proyecto.
Estos documentos pueden constituir la base para la finalización anticipada del contrato del
vendedor o para determinar cómo se administran las sanciones, honorarios o incentivos del
contrato. Los resultados de estas evaluaciones del rendimiento también pueden incluirse en las

listas de vendedores calificados apropiadas.
La documentación relacionada con el rendimiento del proveedor/vendedor incluye:
o Documentación técnica desarrollada por el vendedor y otra información sobre los
productos entregables suministrada en virtud de los términos del contrato.
o Informes de rendimiento del proveedor/vendedor.
La ejecución del proyecto genera información sobre el rendimiento del trabajo, que incluye la
medida en que se está cumpliendo con los estándares de calidad, los costes incurridos o
comprometidos, las facturas del vendedor, etc.
Los informes de rendimiento del proveedor/vendedor indican qué productos entregables se han
completado y cuáles no, lo que es clave para que el Director de Proyecto pueda establecer si
procede o no, y en su caso, en qué cuantía procede abonar las facturas o solicitudes de pago
que el proveedor/vendedor presente.
Los requisitos de facturación, incluida la documentación adicional que sea necesario aportar,
deben estar definidos en el contrato.
La información de desempeño del trabajo del proveedor permite identificar las incidencias
abiertas o potenciales que puedan llevar a reclamaciones o generar nuevas adquisiciones.
Al informar sobre el desempeño de proveedores se incrementa el conocimiento sobre el
desempeño de adquisiciones, lo que permite mejorar los pronósticos, así como la gestión de
riesgos y la toma de las decisiones que correspondan. Estos informes son claves para una ágil
resolución de las disputas con proveedores que pudieran surgir por discrepancias en cuanto a
la calidad o alcance del desempeño de los trabajos contratados.
- Actualizaciones a las listas de vendedores precalificados: las listas de vendedores
precalificados se pueden actualizar con los resultados de gestión de las adquisiciones, ya que
los vendedores podrían ser descalificados y eliminados de la lista en función de su desempeño
en el proyecto.
- Repositorio de lecciones aprendidas: las lecciones aprendidas deber archivarse en el
repositorio de lecciones aprendidas para mejorar las adquisiciones de proyectos futuros. Al
término del contrato, los resultados reales de las adquisiciones se comparan con los resultados
previsos en el plan de gestión de las adquisiciones. Las lecciones aprendidas determinarán si
se alcanzaron los objetivos del proyecto, y si no lo hicieron, proporcionar las razonos por las
que no se alcanzaron.
- Archivos de las adquisiciones: se trata de un juego indexado de la documentación del
contrato para su incorporación a los archivos finales del proyecto.
- Correspondencia: los términos y condiciones del contrato a menudo requieren documentación
escrita de ciertos aspectos de las comunicaciones entre comprador y vendedor, como son
avisos de rendimiento no satisfactorio, y solicitudes de cambios o aclaraciones del contrato.
Esto puede incluir los resultados informados de las auditorias e inspecciones realizadas por el
comprador que indican las debilidades que el vendedor debe corregir. Además de los requisitos
específicos del contrato en cuanto a la documentación, ambas partes deben llevar un registro
por escrito completo y exacto de todas las comunicaciones escritas y orales del contrato, así
como de las acciones llevadas a cabo y las decisiones tomadas.
2. Cierre de las adquisiciones

El comprador notifica al proveedor de forma escrita formal que el contrato se ha completado. Los
requerimientos para que tenga lugar suelen estar incluidos en el contrato. Típicamente, todos los
entregables deben haber sido entregados, aprobados por el equipo de proyecto y no tener
reclamaciones pendientes.

1.2. Tipos de contratos
Tal y como se ha visto en el tema anterior, dentro de la Gestión de las Adquisiciones el Director de
Proyecto debe:
- Determinar lo que hay que contratar o comprar.
- Determinar cuándo y cómo hacerlo.
- Una vez adjudicados los contratos, administrarlos para asegurar su cumplimiento.
- Una vez obtenido el producto o desarrollados los servicios, proceder al cierre de contratos, que
también puede ser anticipado sin haberse cumplido el objeto de los mismos a iniciativa de
cualquiera de las partes.
Anteriormente se vio que, al Planificar las Adquisiciones, uno de los aspectos clave es la definición del
alcance del trabajo a contratar, y no sólo ocurre para este proceso y área de conocimiento, sino que se
puede afirmar que el adecuado desarrollo de un proyecto depende en gran medida de una correcta
definición del alcance. En muchos casos resulta complejo traducir expectativas del cliente en requisitos,
pero si esos requisitos no se definen adecuadamente, ni el producto ni los servicios que se contraten
permitirán cumplir los objetivos del proyecto y, por tanto, los del cliente.
En resumen, debe partirse de una definición del alcance del proyecto correcta y a continuación
desarrollar una definición adecuada del alcance de cada contrato, teniendo en cuenta las características
de la organización del cliente/comprador, así como la del proveedor/vendedor, fundamentalmente en
lo relativo a disponibilidad de recursos humanos y económicos para el cumplimiento del objeto del
contrato. Una de las decisiones más importantes en la planificación es la de fabricación directa o
compra, que determina el punto de arranque de cualquier estrategia contractual.
Se recuerdan a continuación las definiciones de terminología del área de adquisiciones que se
enunciaron anteriormente, al hablar de la documentación de las adquisiciones. Es importante tener
claros los siguientes términos, a los que ahora se añade la definición de estrategia contractual:
- Licitación: proceso que supone la solicitud de ofertas o propuestas a
vendedores/proveedores, las cuales una vez recibidas se analizan y comparan emitiéndose un
informe de adjudicación del contrato que corresponda.
- Propuesta: documento elaborado por un vendedor/proveedor, en el que define las condiciones
de alcance, precio, plazo, forma de pago y otras que se le hayan solicitado, y el cual entrega al
cliente/comprador.
- Oferta: documento elaborado por un vendedor/proveedor, en el que define las condiciones de
precio y forma de pago, y el cual entrega al cliente/comprador. También se utiliza como
sinónimo de propuesta, pero hay organizaciones que diferencias los dos conceptos. Los
términos propuesta y oferta a menudo se usan indistintamente, y se debe tener cuidado de no
hacer asunciones injustificadas sobre la base del término usado.
- Adjudicación: hecho que supone la decisión de contratar o comprar un producto o servicio a
un proveedor/vendedor en base a una propuesta u oferta presentada por este, es habitual que
la comunicación sea formal y se realice de forma escrita.
- Contrato: documento que recoge las condiciones de un acuerdo entre las partes las cuales se
obligan a cumplir el mismo, puede ser oral o escrito si bien en lo relativo a la gestión de
proyectos lo habitual es que sea escrito.
- Estrategia contractual: táctica a desarrollar para cada una de las adquisiciones, bien
contrataciones bien compras, del proyecto.
Se verá a continuación que, si bien una estrategia contractual esta formada por cuatro factores, no
todas las opciones a elegir en cada factor son combinables entre sí. El Director de Proyecto deberá
elegir en función del tipo de contrato, así como en función de las características de cada proyecto y el
mercado en el que vaya a llevarse a cabo la estrategia más adecuada.

Tan importante como la adecuada y correcta definición del alcance es determinar la estrategia
contractual a seguir, pues junto con aquella es una clave para el éxito del proyecto, entendido como el
cumplimiento de los objetivos de este.
Cuando un director de proyecto se encuentra ante la definición de estrategias contractuales puede estar
ante dos situaciones:
- El objetivo es comprar suministros, con lo que la estrategia es relativamente sencilla.
- El objetivo es contratar la realización de productos complejos o el desarrollo de servicios, en
cuyo caso las estrategias contractuales son complejas.
Al encontrarse en el segundo caso, se deberá decidir la estrategia a seguir basándose en cuatro
factores:
1. Definición de alcance: determinar qué es lo que hay que hacer, qué producto espera obtener
el cliente/comprador, qué servicios necesita el cliente/comprador.
2. Tipo de contratista: decidir si se contrata con una organización que a su vez subcontrata, o
bien si se paquetiza el alcance y es la organización del cliente quien contrata cada paquete
directamente.
3. Coste y forma de pago: definir si el cliente/comprador desea trabajar en un marco de precio
fijo, si se van a establecer o no incentivos, etc.
4. Proceso de licitación y adjudicación: cuáles serán los criterios de selección de
vendedores/proveedores, cuáles serán los criterios de valoración de las ofertas/propuestas y
cuál será el proceso para aplicar ambos y comunicar el resultado.
1. Definición de alcance
Para determinar este factor seguiremos un proceso en tres fases:
1. Determinar qué se quiere adquirir o comprar mediante una estructura de desglose de los
trabajos lo más completa posible, así como cuál es el cronograma previsto para la utilización
del producto o el desarrollo de los servicios.
2. Tomar las decisiones de fabricación propia o compra: determinar si es más conveniente para
la organización del comprador/cliente:
a) Realizar internamente algunos trabajos o desarrollar algunos productos: en este caso
deberán determinarse los recursos de la organización del cliente que serán necesarios para
realizar los trabajos.
b) Contratar los servicios o comprar los productos a organizaciones externas: en este caso se
procederá a la selección de proveedores/vendedores a los que se invitará a presentar
ofertas.
3. Esta tercera fase para determinar el factor de alcance de la estrategia está muy relacionada
con el siguiente factor en el que se determinará el tipo de contratista, pero antes deberá
decidirse cómo se desarrollará el producto en caso de contratación externalizada, para lo que
se tendrá que adaptar la EDT del contrato (es decir el alcance) siguiendo alguna de las
siguientes opciones:
a) Cuatro empresas u organizaciones por separado: el diseño a la primera, la
ejecución/construcción/fabricación del producto a la segunda, la financiación a la tercera y
el mantenimiento a la cuarta. Esta opción se denomina habitualmente como tradicional.
b) Diseño y ejecución/construcción/fabricación a una misma empresa, la financiación a una
segunda empresa y el mantenimiento a una tercera. Esta opción al igual que la c) es
comunmente conocida en el sector de la construcción como “llave en mano”.
c) Diseño, ejecución/construcción/fabricación y financiación a una sola empresa y el
mantenimiento a una segunda empresa. Se trata de otra opción del llamado “llave en
mano”.

d) A una única empresa diseño, ejecución/construcción/fabricación, financiación y
mantenimiento. Esta opción es un modelo de concesión al igual que la siguiente. En este
caso el concesionario rentabiliza la financiación que ha realizado a corto-medio plazo en el
periodo de mantenimiento.
e) A una única empresa diseño, ejecución/construcción/fabricación, financiación,
mantenimiento y operación, como ocurre en grandes infraestructuras. En este caso el
concesionario financia la operación a largo plazo y la explota durante un periodo durante el
que espera rentabilizar su inversión.
2. Tipo de contratista
Determinar este factor está directamente relacionado con la tercera fase del factor anterior.
El Director de Proyecto deberá decidir por cuántos contratistas o empresas opta para realizar los
trabajos.
Esta decisión estará también ligada al tipo de contrato ya que en función de aquel que la organización
del cliente quiera utilizar podrá convocarse a unos proveedores o a otros.
Por ejemplo, en caso de que el cliente desee trabajar en el marco de un modelo de contrato de tipo
costes reembolsables, los proveedores/vendedores deberán permitir acceso al equipo de proyecto, por
ejemplo, a su contabilidad, ya que se deberán auditar las facturas que se presenten, y este es un hecho
que no todas las empresas pueden estar dispuestas a admitir.
Es importante tener en cuenta las ventajas y desventajas que tiene contar con un único contratista
frente a la opción de contratar el proyecto con varios.
En el caso de contratar con una sóla empresa se simplifica la gestión por parte del cliente, ya que
cuenta con un único interlocutor y una sóla empresa a la que supervisar; pero en cambio, también
tendrá menos capacidad de actuación ante desviaciones de coste y plazo por subcontratistas del
contratista principal, y es probable que el coste final del producto sea más elevado que si la gestión con
los subcontratistas/empresas especializadas fuese directa desde la organización del cliente comprador.
En caso de que se decida contratar dividiendo el proyecto en paquetes de trabajo para cada empresa
especializada, el coste de la gestión para el comprador/cliente será mayor, ya que el trabajo a
desarrollar será más complejo al tener más interlocutores; pero no tiene que serlo necesariamente el
coste del proyecto. Al contrario, será más fácil tanto controlarlo, como aplicar medidas correctivas ante
desviaciones, tanto de coste, como de plazo. El inconveniente para el comprador/cliente en esta opción
es que asume un riesgo que en la opción anterior transfiere al contratista principal a cambio de un
aumento en los costes.
Por tanto la decisión de la organización del cliente/comprador en lo relativo al tipo y número de
contratista está también muy relacionada con el nivel de tolerancia al riesgo que tenga.
En cualquier caso, en un mismo proyecto podrá tenerse estrategias contractuales y tipos de contratos
diferentes para cada contrato o adquisición a realizar, en función del alcance de éstos, así como del
sector de especialización.
Por ejemplo, puede darse el caso de que en un proyecto se tenga que contratar la elaboración de un
producto innovador y con un alcance inicial no cerrado o completamente definido, con lo que se podría
optar por un contrato de costes reembolsables, varios contratistas y alto control de gestión. También
puede ocurrir que, en el mismo proyecto, se tenga que incorporar otro producto que se desarrolla en
un sector maduro y especializado, con un alcance muy definido y cerrado, por lo que en este caso sería
más adecuado decantarse por un precio fijo y contratista único.
3. Coste y forma de pago

El tercer factor es el coste y la manera en que el cliente/comprador abona la compensación al
proveedor/vendedor por sus servicios.
Para decidir al respecto puede revisarse la sección de herramientas y técnicas recomendadas para
Planificar las Adquisiciones, en la que se han analizado los tres tipos de contratos más comunes..

Este factor está también muy relacionado con el nivel de definición del alcance, ya que, si esta es alta,
lo habitual es decantarse por un contrato a precio fijo; y en cambio, si el alcance está poco definido, es
común optar por un contrato de costes reembolsables.
Como ya se indicó con respecto a la tipología de Tiempo y Materiales, se desaconseja su utilización
por el alto nivel de riesgo que poseen estos contratos para el comprador/cliente.
En cualquier caso y en la realidad, los contratos no son únicamente clasificables en una sóla categoría,
sino que se tiende a usar clausulados que permitan cierta flexibilidad en los contratos de precio fijo o
cerrado, como pueden ser las variantes que se describen en esta sección y que, en algunos casos, son
similares en su aplicación a las variantes de los contratos de costes reembolsables.
Debido a que los contratos de precio fijo o cerrado suponen por sus propias características una
situación de enfrentamiento entre las partes firmantes, se recomienda que el equipo de dirección de
proyecto incluya en ellos, y más concretamente en el procedimiento de Control Integrado de Cambios
que se aconseja incluir como anexo, fórmulas que lleven a situaciones de alianza o colaboración entre
las partes en los casos en que ambas pueden ser beneficiadas. Por ejemplo, cuando una de las partes
promueva cambios en el alcance que generen ahorros de plazos o costes, se acuerda que estos
beneficios sean compartidos por las partes en los porcentajes que se determine. Estos acuerdos
previos simplifican la gestión y agilizan tremendamente las negociaciones de los cambios que puedan
surgir.
Por último, se recomienda evitar en todas las contrataciones a costes reembolsables vincular
honorarios como porcentaje del coste final del proyecto, ya que en ese caso los contratistas no tendrán
motivación alguna para evitar desviaciones.
4. Proceso de licitación y adjudicación

El cuarto factor que permite definir una estrategia contractual a aplicar es el proceso que se elija para
seleccionar proveedores y valorar ofertas.
En función de la complejidad del enunciado del alcance del contrato se podrá articular la licitación en
una sola fase o en varias intermedias. Del mismo modo, se podrán o no permitir negociaciones con los
proveedores con respecto a los criterios de la convocatoria.
Este proceso se articula como parte de Efectuar las Adquisiciones, y tal y como se ha visto
anteriormente, una de las posibles entradas es el listado de proveedores seleccionados y una de las
herramientas sugeridas son las técnicas de evaluación de ofertas.
Es recomendable articular el proceso de licitación en al menos dos fases. La primera fase serviría para
obtener una lista corta, siempre y cuando se tenga un número mayor a cinco proveedores. En el caso
de que por ejemplo únicamente se tuvieran que evaluar las ofertas de dos o tres empresas, se podrían
aplicar todos los criterios definidos en el plan en una sola fase.
También es común aplicar en los procesos de licitación en una sola fase ponderaciones a los diferentes
criterios de valoración como se vio anteriormente. En estos casos el adjudicatario será el que obtenga
la mayor valoración ponderada.
Un ejemplo de licitación en una sola fase son los procesos que, por ejemplo, aplica la Autoridad Federal
en Estados Unidos basándose únicamente en el precio, pero los proveedores aportan siempre
documentación que acredita su capacidad para desarrollar el contrato. Como estos contratos son
únicamente susceptibles de adjudicarse a contratistas que tengan capacidad suficiente, la Autoridad
Federal se limita a comprobar que la oferta económica más baja pertenezca a un contratista con esas
características, adjudicándose en ese caso el contrato y finalizando así el proceso.
Como se vio en la descripción de Efectuar las Adquisiciones, también podrán establecer criterios de
valoración que establezcan unos requisitos mínimos que, de no cumplirse, permitan eliminar
proveedores y ofertas. Un ejemplo sería el que establecen administraciones públicas como la española,
en el que requieren que las empresas sólo pueden resultar adjudicatarias si están al corriente del pago
de impuestos.

Este factor está también relacionado con el nivel de definición del alcance y el nivel de tolerancia o
flexibilidad que tenga el comprador/cliente con respecto a determinadas propuestas que realicen los
proveedores.
Estas propuestas o alternativas deberán plantearse siempre de manera separada y diferenciada con
respecto a la propuesta sin modificaciones que es la que se podrá comparar con el resto, y si el cliente
opta por aceptarlas y modificar el alcance inicial, tanto en lo relativo a paquetes de la EDT, como a
clausulado, deberá trasladarse a todos los proveedores para una segunda vuelta de licitación con el
objeto de mantener un marco de igualdad y transparencia con todos los proveedores licitantes.
Independientemente de las fases de licitación, del número de proveedores ofertantes y de la
complejidad del proyecto o contrato, una adjudicación o la ausencia de esta debe comunicarse siempre
por escrito y puntualmente una vez se haya tomado la decisión. Sin embargo, es el cliente/comprador
quien debe indicar al Director de Proyecto el nivel de detalle en cuanto a los criterios de valoración
aplicados si quiere que se traslade a las empresas ofertantes.
Se adjunta a continuación un cuadro comparativo de los tres tipos de contratos más comunes, que
ayudará a determinar el tipo de contrato a utilizar una vez decidida la estrategia contractual:
CONTRATO VENTAJAS DESVENTAJAS

PRECIO FIJO - Menos trabajo de gestión por - El proveedor tiene tendencia a no
parte del comprador. completar el alcance y/o bajar la
calidad.
- El proveedor tiene un gran
incentivo por completar el - Más trabajo para el comprador a
proyecto rápidamente. la hora de redactar el enunciado
del trabajo del Contrato.
- Se conoce el precio final a priori.
- Si el enunciado del trabajo del
contrato está incompleto puede
ser el más caro.
COSTES REEMBOLSABLES - Enunciado del trabajo del - Requiere auditar las facturas del
contrato más simple. Proveedor.
- Menos trabajo para redactar el - Más trabajo de gestión por parte
alcance del contrato. del Comprador.
- Generalmente de menos coste - El proveedor tiene un incentivo
que el de precio fijo. moderado para controlar los
costes.
- Se desconoce el precio final.
TIEMPO Y MATERIALES - Rápido de crear. - El coste de cada hora y de cada
ítem lleva incorporado el
- La duración del contrato debe ser beneficio.
breve.
- El proveedor no tiene incentivos
- Muy útil para aumentar el staff de para controlar los costes.
forma eventual.
- Apropiado solo para proyectos
pequeños.
- Requiere supervisión diaria por
parte del comprador.
Como se ha visto, es fundamental invertir tiempo y recursos del equipo de proyecto, tanto para la
elección de la estrategia contractual, como para la elección del tipo de contrato y el desarrollo de su
clausulado. Esa inversión es clave, tanto para el adecuado desarrollo del proyecto, como para evitar
problemas de gestión posteriores.
Es conveniente que como anexos a los contratos se incluya además del procedimiento de Control
Integrado de Cambios y sus plantillas, una matriz de responsabilidades que aclare qué agente autoriza
y aprueba qué acción, así como el Plan para la Dirección del Proyecto con un cronograma detallado
que sirva como referencia.
Se incluye a continuación una gráfica que ilustra, en función del tipo de contrato, cuál de las partes

asume mayor riesgo y que, por tanto, también nos ayudará a decidir el contrato a utilizar en cada caso:
RIESGO
CONTRATO
CLIENTE/COMPRADOR PROVEEDOR/VENDEDOR
FFP
FPIF
FPAF
FPEPA
T&M
CPIF
CPAF
CPFF
CPPC
Leyenda:
FFP: FIRM FIXED PRICE
FPIF: FIXED-PRICE-INCENTIVE-FEE
FPAF: FIXED-PRICE-ADWARD-FEE
FP-EPA: FIXED PRICE WITH ECONOMIC PRICE ADJUSTMENT CONTRACTS
T & M: TIME AND MATERIALSCPFF: COST PLUS FIXED FEE
CPPC: COST PLUS PERCENTAGE COST
Con respecto a la denominación y elección del contrato a utilizar es importante, no tanto que se
conozcan las denominaciones exactas (ya que éstas pueden cambiar en diferentes paises y sectores),
sino que se deben saber cuáles son las características del contrato que se está nombrando y lo que
implica fundamentalmente con respecto a la transferencia de riesgo.
1.2.1.Contratos de Precio Fijo (Fixed Price or lump-sum)

Los contratos de precio fijo se consideran adecuados para casos en los que se está ante productos o
servicios bien definidos.
Dentro de esta categoría se pueden distinguir las siguientes variantes en cuanto a tipos de contratos:
1. PRECIO FIJO CERRADO / FIRM FIXED PRICE (FFP): supone la entrega de un artículo o
servicio específico en una fecha pactada y con un precio determinado.
2. PRECIO FIJO MAS HONORARIOS CON INCENTIVOS / FIXED-PRICE-INCENTIVE-FEE
(FPIF): incluye incentivos por cumplimiento de objetivos, como, por ejemplo, reducción de
costes o entrega anticipada. El incentivo total no está predeterminado previamente.
3. PRECIO FIJO MAS HONORARIOS POR ADJUDICACIÓN / FIXED-PRICE-AWARD-FEE
(FPAF): el comprador paga un precio fijo más una cantidad (un bonus) en función del
rendimiento del proveedor. Es similar al anterior, excepto que, en este caso, la cantidad o
bonificación se determina de antemano y se concede en función del rendimiento.
4. PRECIO FIJO CON AJUSTE ECONÓMICO DE PRECIO / FIXED PRICE WITH ECONOMIC
PRICE ADJUSTMENT (FP-EPA): incluye una cláusula para el ajuste de determinadas
condiciones en situaciones específicas, por ejemplo cambios en la inflación. Esta cláusula EPA

puede estar relacionada con un índice fiable que es usado para ajustar el precio final. El
contrato FP-EPA intenta proteger tanto al comprador como al vendedor de condiciones
externas fuera de su control.
Se adjunta a continuación un ejemplo comparativo de los tipos de contratos de precio fijo enunciados
anteriormente.
CONTRATO CARACTERÍSTICAS
FIRM FIXED PRICE (FFP) Precio fijo: 1.100.000 €
FIXED-PRICE-INCENTIVE- Precio fijo: 1.100.000 €
FEE (FPIF)
Incentivo: Por cada mes de adelanto en la ejecución, se pagará un incentivo
de 10.000€.
FIXED-PRICE-AWARD-FEE Precio fijo: 1.100.000 €
(FPAF)
Bonificación: Por cada mes con ejecución superior a la prevista prima de
5.000€ con máximo de 70.000€.
FIXED PRICE WITH Precio fijo: 1.100.000 €
ECONOMIC PRICE
ADJUSTMENT CONTRACTS Ajuste económico: Se permitirá un aumento de precio a partir del segundo
(FP-EPA) año para compensar los aumentos de costes de materiales específicos.
Es importante en los contratos FPIF tener en cuenta el concepto de PTA (Point of Total Assumption)
que es el punto al partir del cual el vendedor/proveedor asume el aumento de costes, es decir,
comenzará a perder dinero. El PTA se calcula mediante la siguiente fórmula:
Ceiling Price – Target Price

PTA = + Target Cost
Buyer´s Share Ratio
Donde:
- Ceiling Price: Precio Máximo (que el vendedor acuerda pagar)
- Target Price: Precio Objetivo (Coste Objetivo + Incentivo)
- Buyer´s Share Ratio (sharing ratio): Ratio del comprador para calcular incentivos tomamos
una fórmula, expresada como una ratio (p.ej. 90/10). Describe cómo los ahorros de costo, o
los excesos de coste, se van a compartir entre comprador (primer número) y vendedor
(segundo número).
- Target Cost: Coste Objetivo (costes estimados inicialmente, y a partir de los cuales se calcula
el incentivo).

Ejemplo práctico: En un contrato FPIF, el coste objetivo se estima en 100.000€ y el ‘fee’ objetivo en 30.000€.
El sharing ratio es de 60/40, y el precio tope (ceiling price) es de 150.000€. Cuando el proyecto acaba, el
comprador acuerda que los costes reales fueron 160.000€. ¿Cuál sería el ‘fee’ final, el precio final, y el ‘point of
total assumption’?
En este caso el coste real es superior al objetivo, así que el vendedor es penalizado y recibe menos ‘fee’. En
lugar de recibir 30.000€, la penalización se calcula como un 40% del sobre coste de 60.000€, que es igual a
24.000€. Por lo tanto, su ‘fee’ se reduce (como mínimo) a 30.000€ - 24.000€ = 6.000€.
El coste real (160.000€) más el ‘fee’ (6,000€) es de 166,000€. Sin embargo, esto está por encima del ‘ceiling
price’, por lo que el precio final a pagar por el comprador es el tope de 150.000€.
Si el vendedor sólo recibe 150.000€, y ha tenido que pagar costes de 160.000€, resulta que no sólo se queda
sin ‘fee’ (trabajo con beneficio nulo), sino que además ha tenido que poner 10.000€, tiene pérdidas directas de
10.000€ (más trabajo invertido). El ‘fee’ final es nulo (y además tiene pérdidas).
El ‘point of total assumption’ se calcularía en base a los números estimados, a los de partida, y trata de encontrar
en qué punto los costes harán que el vendedor empiece a asumir todos los costes extra:
• El ‘ceiling price’ de 150.000€ menos el ‘target price’ de 130.000€ resulta en 20.000€. En el PTA, estos
20.000€ serían la parte del share asumida por el vendedor: 20.000€/0,6 = 33.333€.
• Y el punto de ‘total assumption’ sería este más el coste estimado inicial de 100.000€, PTA = 133.333€.
Este sería el punto a partir del cual los euros adicionales de costes van a cargo totalmente del vendedor.
• Comprobación PTA:
o Coste real 133.333€ - coste objetivo 100.000€ = 33.333€.
o Este sobrecoste penaliza al vendedor en 33.333€ x 0,4 = 13.333€.
o Por lo tanto, su ‘fee’ final sería de 30.000€ - 13.333€ = 16.667€.
o El precio final sería igual al ‘target price’ de 150.000€: el vendedor pagaría 150.000€ que irían
destinados a 133.333€ en costes y 16.667€ a un ‘fee’. Cualquier euro adicional en costes será
asumido por el vendedor (disminuyendo su ‘fee’ uno a uno).
1.2.2.Contratos por Tiempo y Materiales

Los contratos por tiempo y materiales son un tipo híbrido de acuerdo contractual que contiene aspectos,
tanto de los contratos de costes reembolsables, como de los contratos de precio fijo.
Las características principales de este tipo de contratos son:
- Se trata de acuerdos contractuales con características mixtas de los tipos de contrato de precio
fijo y de coste reembolsable.
- En ellos, las partes pueden establecer tarifas de referencia para cada unidad de tiempo y
materiales a utilizar que llevan incorporado el beneficio del vendedor (que es desconocido para
el comprador).
- Estos acuerdos pueden crecer en valor contractual en función del volumen del proyecto.
- Las partes (comprador/cliente y vendedor/proveedor) pueden acordar incluir requisitos
específicos como abonar bonificaciones por mejora del rendimiento previsto.
- No es necesario conocer el alcance del contrato.
- Son acuerdos rápidos de establecer.
- Su duración suele ser corta.
- Se trata de acuerdos abiertos dependendiendo el precio final del volumen ejecutado.
- Las partes pueden negociar requisitos específicos, grados de competencia y de riesgos
asumidos por cada una de ellas.
- Se utilizan por la mayoría de las empresas para situaciones de trabajo temporal.
Debido a que, en general, el riesgo asumido por el comprador/cliente en este tipo de contratos es muy
alto, además del desconocimiento a la firma tanto del plazo de ejecución como del precio final a abonar,

se recomienda utilizar estos contratos de manera excepcional para tareas muy concretas e intentar
formular acuerdos de tipo precio fijo o costes reembolsables.
1.2.3.Contratos de Costes Reembolsables

Estos contratos suponen el pago al vendedor/proveedor de un honorario además del reembolso de sus
costes reales. Se consideran como costes reales la suma de los costes directos más los indirectos. Los
costes directos son aquellos en los que se incurre para el desarrollo exclusivo del proyecto, como son
los salarios del equipo de proyecto con dedicación completa. Los costes indirectos son aquellos que se
asignan al proyecto por la organización para soportar su estructura de negocio como, por ejemplo, parte
de los salarios de los miembros del equipo con dedicación parcial o puntual al proyecto, el coste de
alquiler y suministros de oficina, etc.
Este tipo de contratos puede incluir cláusulas de incentivos que, de cumplirse por el
vendedor/proveedor, suponen la obtención de una bonificación.
Dentro de esta categoría se encuentran los siguientes tipos de contratos:
1. COSTE MÁS HONORARIOS FIJOS / COST PLUS FIXED FEE (CPFF): Este contrato supone
que, además del pago de los costes, el vendedor/proveedor recibe un honorario fijo que se
calcula como un porcentaje de los costes estimados del proyecto y que no varía con los costes
reales a menos que se modifique el alcance del proyecto.
2. COSTE MÁS HONORARIOS CON INCENTIVOS / COST PLUS INCENTIVE FEE (CPIF): En
este caso el vendedor/proveedor recibe, además de los costes permitidos por realizar el trabajo
del contrato, un honorario predeterminado y una bonificación como incentivo en función de que
logre ciertos niveles de rendimiento establecidos de antemano. En este tipo de contratos, tanto
el comprador, como el vendedor se benefician de los ahorros sobre la base de una fórmula de
distribución prenegociada usando algún criterio para compartir el riesgo y el coste.
3. COSTE MÁS HONORARIOS POR CUMPLIMIENTO DE OBJETIVOS / COST PLUS AWARD
FEE (CPAF): En este contrato al vendedor/proveedor se le reembolsan sus costes a los que
se añaden honorarios basados en la satisfacción de determinados criterios de subjetivos de
rendimiento definidos e incorporados al contrato. Es importante que la determinación de los
honorarios esté basada en criterios establecidos conjuntamente por el comprador y el vendedor
con el objeto de evitar reclamaciones.
4. COSTE MÁS PORCENTAJE DE LOS COSTES / COST PLUS PERCENTAGE OF COSTS
(CPPC): En este contrato al vendedor/proveedor se le reembolsan sus costes más un
porcentaje de dichos costes como honorarios del vendedor. Es un tipo de contrato en el que el
comprador asume la totalidad del riesgo sin ningún tipo de límite. En este tipo de contrato, el
vendedor no tiene ningún incentivo para mantener sus costes bajo control.
Se muestra a continuación un ejemplo comparativo de los tipos de contratos de costes reembolsables
enunciados anteriormente.
CONTRATO CARACTERÍSTICAS
COST PLUS FIXED FEE Coste + honorarios fijos de 100.000€
(CPFF)
COST PLUS INCENTIVE FEE 500.000€ de coste objetivo + 50.000€ de honorarios
(CPIF)
Las partes comparten cualquier ahorro o aumento de coste al 80% para el
comprador y al 20% para el vendedor.
COST PLUS AWARD FEE Coste + 5.000€ por cada mes en el que la producción supera las 100.000
(CPAF) unidades con un importe máximo de 50.000€.
COST PLUS PERCENTAGE Coste + 10% de los costes como honorario del vendedor
OF COSTS (CPPC)

Ejemplo práctico: En un contrato CPIF, el coste se estima en 180.000€ y el ‘fee’ en 20.000€. El sharing ratio
se establece en 80/20. El proyecto se acaba, y comprador y vendedor auditan los costes reales finales y calculan
que fueron 170.000€. ¿Cuál sería el precio final y el ‘fee’ final?
El ahorro sobre el coste estimado inicial ha sido de 10.000€. De acuerdo con el sharing ratio, el 80% de este
ahorro es para el comprador (8.000€), y el 20% para el vendedor (2.000€). Así pues:
• ‘Fee’ final para el vendedor: 20.000€ (acordados inicialmente) + 2.000€ (su parte del ahorro) = 22.000€
• Precio final de contrato: costes reales + ‘fee’ final = 170.000€ + 22.000€ = 192.000€
1.2.4.Consideraciones para entornos adaptativos

Se habla de entornos adaptativos en aquellos casos en los que los alcances de los proyectos no están
del todo definidos en el momento de iniciar los propios proyectos. Esta indefinición no se debe a que
no se haga el esfuerzo de detallar dichos alcances (descripción detallada de los productos y servicios
del proyecto, con sus funcionalidades y características), sino simplemente porque no se tiene (ni se
puede tener) la información necesaria como para hacer una descripción detallada del alcance del
proyecto. Piénsese por ejemplo en:
• Un proyecto de investigación o de desarrollo de una nueva tecnología para el que no existen
referencias previas del trabajo a realizar, del tiempo que puede llevar dicho desarrollo, o de lo
que puede llegar a costar.
• Un proyecto con gran incertidumbre en cuanto al trabajo a realizar.
• Un proyecto que podría estar sujeto a constantes cambios de características o de
especificaciones por parte del cliente.
Por esta propia definición de lo que es un entorno adaptativo, parece claro que los contratos de precio
fijo no serían una buena alternativa, precisamente porque la principal premisa de este tipo de contratos
es que los alcances han de estár suficientemente detallados y definidos, de tal manera que el
proveedor minimice el riesgo que asume por el tipo de contrato a través de una definición
pormenorizada de los trabajos a realizar, teniendo claro lo que está incluido y cubierto dentro del
alcance del proyecto, pero sobre todo, teniendo claro qué es lo que queda fuera del alcance el proyecto.
Los contratos por tiempo y materiales (o de “bolsa de horas”) podrían ser una solución puntual para
este tipo de proyectos, en algunos casos concretos en los que el cliente contrata a un experto o grupo
de expertos para desarrollar un proyecto novedoso del que no se tiene experiencia previa. El riesgo
que asume el cliente estaría mitigado de alguna manera por el carácter temporal de este tipo de contrato
que permite al cliente mantener sus costes bajo un cierto control, aunque no se tenga la seguridad de
que el proyecto pueda cumplir sus objetivos al no estar el alcance bien definido, o al no poder
predeterminar el tiempo que va a llevar.
Los contratos de coste reembolsable podrían parecer una opción en este tipo de entornos adaptativos
sujetos a cambios y con alcance no predefinido o prefijado en un principio. Sin embargo, tal y como se
ha visto, en este tipo de contratos es el cliente el que asume la mayor parte del riesgo del proyecto, ya
que sus costes podrían no estar acotados y, en teoría, éstos podrían crecer sin límite, y sin la certeza
de que el proyecto pueda cumplir sus objetivos.
Por todo lo anterior, y teniendo en cuenta la incertidumbre inherente a un entorno adaptativo en cuanto
a indefinición del alcance del proyecto, podrían considerarse otras alternativas a la hora de plantear un
contrato entre un cliente y un proveedor en este tipo de entornos.
Una premisa que habría que tener clara en este tipo de entornos es que el cliente ha de establecer una
relación de confianza y colaboración con el proveedor. Esto implica que el cliente deberá trabajar
junto con el proveedor en la identificación, definición y priorización de los requisitios del proyecto, no
sólo al comienzo del proyecto, sino a lo largo del mismo.
En este tipo de entornos, y con el objeto de ir identificando y definiendo progresivamente el alcance del
proyecto a través de nuevos requisitos y funcionalidadaes, es habitual que el proveedor vaya
proporcionando entregas frecuentes de los entregables acordados. En cada una de estas entregas
parciales, el cliente deberá colaborar también con el proveedor en la revisión y aceptación (o rechazo)
de cada una de ellas, puesto que estas entregas parciales marcarán el grado de avance del proyecto

y supondrán el punto de partida para seguir identificando, definiendo y priorizando nuevos requisitos (o
repriorizando los existentes y aún no implementados en una entrega parcial). Una característica que
deberían tener las entregas parciales es que cada una de ellas deberían aportar valor para el cliente,
por ejemplo:
• Porque cubra una necesidad del cliente;
• Porque permita al cliente hacer uso de esta;
• Porque proporcione al cliente una posibilidad de empezar a recuperar parte de la inversión que
está realizando en el proyecto.
Partiendo por tanto de esta premisa de colaboración y confianza entre cliente y proveedor, se podrían
considerar los siguientes tipos de contratos, o variantes, o cláusulas:
- Contratos cortos y repetitivos (“Rolling contracts”): Se trataría de firmar contratos de corta
duración (entre dos semanas y un mes, por ejemplo), que estarían asociados a entregas
parciales del proyecto. Al término de cada uno de estos contratos, el cliente tendría la opción
de renovarlo por otro periodo de tiempo o no. Bajo esta modalidad, el proveedor estaría
incentivado para enfocarse en proporcionar valor al cliente con el objetivo de conseguir una
renovación. Sin embargo, esta incertidumbre en el proveedor de no saber si el cliente querrá
renovar o no el contrato por otro corto periodo, hará difícil que el proveedor pueda hacer una
planificación de los recursos con que cuenta para dedicarlos a ese u otros proyectos.
- Contratos de “personas dedicadas”: En este tipo de contratos, cliente y proveedor llegan a
un acuerdo por el cual el proveedor pone a disposición del cliente un equipo estable de
personas para trabajar en su proyecto durante un determinado periodo de tiempo (un año, seis
meses, un trimestre), normalmente con una dedicación plena a ese proyecto y con una tarifa
predefinida y acordada. La componente adaptativa de este tipo de contrato se encuentra en la
necesidad de que cliente y proveedor trabajen colaborativamente en el sentido de ir
identificando, cuantificando en términos de esfuerzo requerido, y priorizando las tareas a
realizar (requisitos, necesidades o funcionalidades) en cada periodo de tiempo.
- Cláusula “dinero sin hacer nada” (“money for nothing”): Tendría sentido aplicar una
cláusula de este tipo cuando cliente y proveedor trabajan bajo un marco colaborativo con
entregas frecuentes. Podría ser por tanto una cláusula para introducir en un contrato de
“personas dedicadas”. La utilidad de una cláusula de este tipo es la de permitir que el cliente
pueda terminar el contrato anticipadamente. Piénsese por ejemplo la situación en la que los
entregables parciales del proyecto ya han alcanzado el valor que el cliente esperaba obtener
del proyecto, y que continuar con el desarrollo supondría un aumento de valor mínimo
comparado con el esfuerzo que requerirían los nuevos entregables adicionales. Bajo esta
cláusula, el cliente podría decidir dar por terminado el proyecto y el presupuesto restante (no
consumido) se repartiría entre cliente y proveedor bajo un porcentaje previamente acordado.
Es decir, el proveedor recibiría una cantidad de dinero de ese presupuesto no consumido por
“no hacer nada”. El beneficio para el cliente sería el de no llegar a agotar todo el presupuesto
del proyecto (recuérdese que los entregables proporcionados ya habían alcanzado los
objetivos del proyecto), terminar antes y evitar incurrir en gastos asociados a funcionalidades
o requisitos no necesarios. El beneficio para el proveedor sería también el de terminar antes el
proyecto (pudiendo por tanto disponer de los recursos liberados para otros proyectos), y recibir
una compensación económica no asociada a ningún entregable.
- Claúsula “cambios gratis” (“change for free”): Nuevamente, tendría sentido aplicar una
cláusula de este tipo cuando cliente y proveedor trabajan bajo un marco colaborativo con
entregas frecuentes, y podría ser también una cláusula a introducir en un contrato de “personas
dedicadas”. La utilidad de una cláusula de este tipo sería la de permitir que el cliente pudiera
cambiar una necesidad de producto o servicio, requisito o una funcionalidad por otra
equivalente (en términos del esfuerzo que requeriría por parte del proveedor), pero que ahora
no es tan prioritaria (o no aporta tanto valor) como la que sí se quiere hacer. Con este cambio,
el esfuerzo o la cantidad de trabajo contratado al proveedor no varían, ya que únicamente se
cambia una necesidad, requisito o funcionalidad por otra equivalente. Téngase en cuenta que,
en el caso de no trabajar cliente y proveedor bajo un marco colaborativo, cualquier cambio por
parte del cliente a un alcance cerrado debería negociarse con el proveedor, valorarse y pagarse
como cualquier otro cambio en el alcance.

2. Aspectos legales
En este apartado se tratan los aspectos legales de la contratación que son comunes entre países. El
objetivo es el de proporcionar las herramientas necesarias para comprender el ordenamiento jurídico
de los paises en los que deban trabajar los directores de poryecto.
Muchos de los conceptos que se explicarán son aspectos genéricos aplicables a la mayoría de los
contratos, que pueden usarse como referencia, aunque siempre será necesario adecuarlos a los
diferentes ordenamientos jurídicos de cada país.
2.1. Ámbitos de contratación

2.1.1.Contratación entre entidades privadas
Se considera que se hace referencia a contratos escritos, no verbales, y en particular se pone el foco
en el análisis del contrato mercantil.
El desarrollo y elaboración de contratos laborales no es competencia del Director de Proyecto, sino que
se trata de contratos elaborados por los departamentos de recursos humanos de cada organización.
Los directores de proyecto participan en el desarrollo y elaboración de estrategias contractuales y
contrataciones de empresas (personas jurídicas). Se recomienda contar con la colaboración
especializada, bien del departamento jurídico de la empresa o de la organización contratante, bien del
asesoramiento de un despacho de abogados contratado al efecto.
Se puede definir el contrato mercantil como el acuerdo mediante el cual dos partes (cliente/comprador
y proveedor/vendedor) que serán personas físicas o jurídicas, intercambian una prestación de servicios
por una compensación determinada que suele ser económica.
En caso de contratar a una persona física, el contrato mercantil no implica la integración de esta persona
en la plantilla de la organización del cliente, sino que esa persona actúa como empresario de sí mismo
o autónomo. La diferencia de esta relación con respecto a la que se establece mediante un contrato
laboral es que, en este caso, la persona física si se integra en la plantilla de la empresa, para la que
prestará unos servicios retribuidos, trabajando por cuenta ajena.
En la legislación española, la contratación de una persona física mediante un contrato mercantil implica
que esta persona deberá estar dada de alta en el régimen de autónomos, que será por el que cotize a
la Seguridad Social, así como que facturará con el IVA que corresponda que la organización del cliente
deberá abonar. En caso de resolución o extinción del contrato, la organización del cliente o comprador
no tiene obligación de pagar más indemnización que la que en su caso establezca la cláusula del
contrato firmado por las partes.
En España, el Código Civil es la referencia para la aplicación y administración de los contratos
mercantiles, en cuanto a la capacidad de las partes para vincularse, los requisitos, modificaciones y
excepciones a establecer, así como en lo relativo a su interpretación y extinción.
2.1.2.Contratación pública
Cuando se habla de contratación pública se quiere indicar que es aquella que llevan a cabo
clientes/compradores que, o bien pertenecen a la Administración del Estado, o bien contratan o
compran utilizando contratos con fondos que proceden de cualquier administración pública.
En España existe legislación específica que complementa al Código Civil, como es la Ley de Contratos
del Estado, que se sugiere como lectura complementaria a este curso.
2.1.3.Contratación internacional
Los principales sistemas legales que existen a nivel internacional son los siguientes:

1. Sistema Continental o Civil: son países que poseen un Código Civil que incluye toda la
legislación aplicable a las personas físicas y jurídicas y cuyo ordenamiento jurídico proviene
del derecho romano, germánico o napoleónico.
2. Sistema Anglosajón o Común: existente en Estados Unidos, Gran Bretaña y sus antiguas
colonias incluyendo la India.
3. Sistemas de derecho religioso: presente en el Vaticano y los estados islámicos como
Marruecos, Arabia Saudí, Irán, etc.
Actualmente, directores de proyectos de diferentes industrias trabajan en el marco de programas
internacionales de ayuda al desarrollo, o con financiación del Banco Mundial, lo que supone que un
comprador/cliente local contrata a un proveedor/vendedor no domiciliado en el país en que se lleva a
cabo el proyecto.
Estos contratos deben redactarse también teniendo en cuenta las propias reglas de la institución que
financia (totalmente o en parte) o promueve los proyectos además de las normas del derecho
internacional.

2.2. El contrato. Aspectos generales.
Disposiciones generales sobre contratos

Para que exista un contrato debe existir consentimiento de las partes. Las partes pueden acordar lo
que consideren, pero siempre de acuerdo a la ley.
Ni el cliente/comprador ni el proveedor/vendedor pueden modificar unilateralmente las obligaciones
contraídas en el contrato pactado y firmado por ambos. Es decir, un contrato es válido y debe cumplirse
por las partes, no pudiendo una de ellas a su capricho renunciar a cumplir lo pactado.
Es importante tener en cuenta que el cumplimiento de los contratos puede heredarse, así como las
implicaciones a favor de terceros. Cuando se habla de un tercero se trata de una persona que no ha
intervenido en el contrato, ni lo ha negociado y puede que ni siquiera sepa que existe.
Un contrato afectaría a un tercero cuando se produzca una sucesión, como puede ser el caso de una
hipoteca que se hereda, o una subrogación por parte de un comprador de vivienda a una hipoteca
contratada por el promotor con la entidad bancaria.
También existe afección forzosa a terceros cuando se trata de acreedores, ya que un contrato de un
deudor que afecte a su patrimonio tendrá implicaciones para el acreedor, que en este caso sería el
tercero afectado en lo relativo al posible cobro de su deuda.
Cuando se habla de “perfeccionar” se trata de que las partes al firmar generan que el contrato tenga
plena fuerza jurídica, y es a partir de entonces cuando los firmantes están obligados a cumplir lo pactado
en el contrato.
Las partes deben estar legalmente autorizadas para poder firmar un contrato. Esta autorización suele
ser una escritura notarial que acredite que el firmante es el representante legal de la empresa u
organización.
2.2.1.La validez del contrato

Únicamente se considera que un contrato es válido si las partes consienten, si existe un objeto cierto
(se adquiere un producto o se presta un servicio), y si hay causa justa que cumple la ley vigente de las
obligaciones adquiridas.
El consentimiento
Consentir supone manifestar sin lugar a dudas la existencia de un vínculo jurídico y estar conforme con
el contenido del contrato. Las partes consienten a la firma del contrato. Si ambas partes asisten a la
firma se habla de consentimiento entre presentes; si la firma se produce en diferentes momentos, se
habla de consentimiento entre ausentes.
Si las partes están en localizaciones diferentes se entiende que hay consentimiento desde que el
proveedor/vendedor conoce la aceptación de su oferta/propuesta por parte del cliente/comprador.
Es importante para entender que existe consentimiento el concepto de aceptación de una oferta sobre
el objeto del contrato. Como cliente/comprador, puede ser conveniente en ocasiones comunicar la
aceptación de manera fehaciente, tanto para que la otra parte no pueda ignorarla, como para que no
haya dudas a la muestra de consentimiento y aceptación de las condiciones que en ella se reflejan.
En caso de que los contratos se firmen ante notario, será éste quien compruebe que las partes firmantes
pueden dar consentimiento. En el caso de que la firma se realice en un acto privado, será importante
tener en cuenta este hecho ya que, de no cumplir lo establecido en estos artículos, el contrato no será
tal.
El consentimiento prestado en estas condiciones será nulo de derecho y, por tanto, también lo será el
contrato.

En cualquiera de estos casos, y de cara a poder instar la anulación del contrato, es fundamental poder
probar la existencia de violencia o intimidación, así como de haber sido engañados. Dolo se entiende
como engaño, se produce cuando una de las partes maquina para engañar a la otra.
El error en el consentimiento se considera cuando hay un error en el objeto del contrato o en sus
condiciones, como ocurriría en el caso en que se comprara un autobús cuando lo que realmente se
quería hacer era alquilar un coche.
El error de identidad de la persona permite la nulidad del contrato en caso de que el objeto de éste
fuera la contratación de una persona determinada como experto en un campo determinado que afecta
al desarrollo de producto o servicios que se busca obtener.
El error de cuenta o cálculo no invalida un contrato, ya que se permite su rectificación. Si el error es de
mala fe, se entiendo que entonces se busca engañar y ya no se hablaría de error, sino de dolo.
Es importante tener en cuenta que el concepto de violencia o intimidación va unido a una fuerza
irresistible y a poder infundir temor. Para poder instar la anulación del contrato se deberá ser capaz de
demostrar este punto, a ser posible con pruebas documentales.
No se considera violencia una amenaza de acudir a los tribunales para reclamar un derecho, ni tampoco
se considera intimidación el temor que una de las partes tenga a desagradar, por ejemplo a superiores
jerárquicos, por lo que esas sircunstancias no permitirían anular el contrato.
Así pues, se considera que hay dolo si hay engaño y maquinaciones para engañar; es decir, la parte
que engaña es consciente de que lo está haciendo con el objetivo de aprovecharse de la otra parte que
firma un contrato que, de no existir las maquinaciones de la otra parte, no hubiera firmado.
Para que se pueda instar la nulidad del contrato, el dolo debe haberse instado sólo por una de las
partes, pudiendo la parte afectada optar, en vez de por la nulidad, por mantener el contrato y reclamar
daños y perjuicios.
Objeto de los contratos

Cualquier producto o servicio puede ser objeto de contrato, pero debe ser posible. Por ejemplo, no se
pueden ofertar unas vacaciones en Marte si no se dispone de los medios para facilitar transporte y
alojamiento. El objeto del contrato tampoco debe ser ilegal, es decir, no se puede contratar un acto
violento o un suministro de sustancias ilegales.
El objeto de contrato debe ser también determinado, es decir, se debe poder identificar, tanto el
producto que se oferta, como los servicios que se quiere que se presten de manera inequívoca.
Causa de los contratos

Se entiende por causa del contrato aquello que es el origen o la razón para que el contrato se produzca.
En los contratos onerosos o con contraprestación, habitualmente de tipo económico, la causa será para
cada parte aquello que intercambia: Por ejemplo, en un contrato de construcción, la causa para el
cliente/comprador es obtener un edificio y para el proveedor/vendedor es obtener unos ingresos
económicos por su trabajo.
Se establecen aquí también fundamentos de nulidad para el contrato en caso de que no tenga causa
o ésta sea ilícita o falsa. Se considera que el contrato no tendrá causa cuando se simula o finge la
misma.
2.2.2.Eficacia del contrato

Se considera que cuando se habla de eficiacia del contrato, ésta se refiere a que es obligatorio cumplir
lo pactado en su clausulado. Se entiende que los contratos son obligatorios para las partes tras la firma,
siempre que se cumpla lo visto anteriormente en cuanto a su validez.
Existen contratos en los que la validez implica que se eleven a documento público. En estos casos, la
firma ante notario garantiza la validez del contrato. Si bien la mayoría de contratos entre dos partes

privadas que se dan en el marco de la dirección de proyectos no requieren su firma ante notario, se
recomienda valorar en cada caso el realizar esta acción para evitar que, ante discrepancias futuras, se
pongan en tela de juicio partes del contrato en lo relativo a su validez o nulidad.
2.2.3.Interpretación del contrato

La acción de interpretar el contrato supone explicar el significado o sentido del mismo, y es por tanto
fundamental para la administración y gestión de los contratos.
El significado o sentido que se dé o pueda dar al clausulado tiene implicaciones claras en el
cumplimiento de los objetivos del proyecto, y puede originar conflictos y reclamaciones, así como incluir
en la manera de resolver estos.
Tal y como se ha visto, es muy importante que el contrato esté adecuadamente redactado para que no
haya dudas en cuanto a consentimiento, objeto y causa; pero tan importante como esto y, sobre todo
desde el punto de vista del Director de Proyecto como administrador del contrato, es que no quepan
interpretaciones contrarias o dudas en los aspectos relativos a la aplicación y gestión del intercambio
planteado en el contrato.
Habitualmente los conflictos y reclamaciones se producen entre las partes, bien por interpretaciones
contrarias del clausulado, bien por incumplimientos de este.
En lo relativo a la interpretación, deberá evitarse el tergiversar o realizar interpretaciones arbitrarias de
lo que se dice. En cualquier caso, el objetivo será redactar los contratos de manera que no quepan
interpretaciones que manipulen el sentido para el que el contrato se firma.
En el caso de que no se consigan resolver los conflictos de interpretación, éstos deberán judicializarse
para que sea un juez quien determine cuál debe ser la interpretación correcta. En cualquier caso, la
recomendación general es la de agotar las vias de negociación y diálogo entre las partes antes de llegar
a este punto, que en cualquier país resulta largo y costoso para ambas.
Es importante en este sentido que la intención de las partes quede clara. Para ello, deberá buscarse
que la redacción no permita interpretar otra cosa diferente. Es recomendable para el Director de
Proyecto que las comunicaciones, tanto con su cliente, como con la otra parte contratante, sean
almacenadas con el objetivo de poder resolver conflictos, que en cuanto a intencionalidad, pudieran
surgir a posteriori de la firma.
En lo relativo a la generalidad, es importante que la redacción del contrato deje claro el alcance
específico del mismo, evitando que se pueda inferir que abarca más de lo que las partes pretendían al
firmarlo.
En caso de duda, la interpretación correcta será aquella que tenga un significado más cercano al efecto
que busca el contrato.
No obstante lo anterior, pueden darse casos en los que los contratos presenten ambigüedad de
términos, o incluso afirmaciones que impliquen asuntos contradictorios ante los que las partes pueden
acordar quién decide.
Por ejemplo, en el caso de contratos de construcción, es habitual que la figura del administrador del
contrato, sea un arquitecto, o un Director de Proyecto, o la dirección facultativa en su conjunto, decidan
ante una contradicción entre el documento de mediciones y los planos del proyecto, cuál de las dos
descripciones es la que se debe aplicar para construir el edificio. En otros casos, y si no se quiere
establecer esta figura que tiene carácter de árbitro, es aconsejable reflejar de manera específica qué
documento acuerdan las partes que prima sobre el otro. De esta manera, cuando surjan discrepacias,
éstas pueden quedar resueltas rápidamente. En este ejemplo es recomendable la existencia de una
figura cuya opinión las partes acuerden aceptar.
Cuando se encuentren cláusulas ambiguas, deberá buscarse la referencia en los usos o costumbres
del país donde se vaya a implantar el producto o se vayan a desarrollar los servicios objeto del contrato,
ya que esa ambigüedad quedará definida por lo que en ese entorno sea lo aceptado.
Tal y como se ha comentado, es fundamental que el clausulado sea claro, sin que quepan lugar
interpretaciones alternativas o dudas de intencionalidad.

Por tanto, como directores de proyecto y muy probables administradores del contrato, se deberá ser
proactivos y evitar que estas situaciones se produzcan. Esto implica una cuidadosa y profunda revisión
de la documentación antes de la firma, independientemente de que ésta tenga respaldo del
departamento jurídico, ya que es habitual que las situaciones cotidianas tengan que ser resueltas por
el Director de Proyecto y su equipo como administradores del contrato, que son quienes mejor pueden
detectar fuentes de dobles interpretaciones o intentos de manipulación por la otra parte ante
determinadas redacciones de clausulado.
Resulta conveniente establecer el marco en que se deberá decidir en caso de no poder resolver las
discrepancias. La complejidad existe ante los contratos onerosos, que son aquellos en los que existe
una contraprestación económica o de otro tipo, y en los que se resolverá de manera que los intereses
queden satisfechos de forma recíproca y equilibrada.
2.2.4.Rescisión del contrato

Rescindir supone dejar sin efecto un contrato. La rescisión es subsidiaria, que por definición es aquello
que suple a lo principal; es decir, se optará por rescindir un contrato cuando, como parte afectada, no
se tengan más opciones legales para reparar el perjuicio causado.
Generalmente, la rescisión obliga a la devolución, bien de las cosas que fueron objeto del contrato,
incluidos sus frutos (rendimientos producidos por el objeto del contrato), bien del precio del mismo,
incluidos sus intereses.
Todo contrato contará con clausulado específico en el que se establezcan los casos de rescisión para
cada parte, así como los derechos y deberes de ambas partes en cualquiera de los supuestos.
En caso de que la rescisión se produzca por un incumplimiento, éste deberá ser demostrable e
irrefutable, sin caber interpretaciones posibles. Por ejemplo, se podrá establecer que hay
incumplimiento cuando el cliente/comprador no realiza un pago acordado con una fecha determinada,
o que hay incumplimiento cuando el proveedor/vendedor no suministra un artículo en el plazo pactado.
Una parte que no paga, u otra que no entrega, estarían en incumplimiento.
La rescisión puede darse también por acuerdo entre las partes, que suele llegar tras una negociación
que satisfaga a ambas. Por ejemplo, en un contrato en el que el proveedor/vendedor incumple
sistemáticamente los plazos de entrega, y el cliente/comprador decide sustituirlo por otra empresa
abonando lo instalado o ejecutado hasta la fecha de rescisión.
Habitualmente, cuando la rescisión es impulsada por una de las partes de manera unilateral sin que
pueda demostrarse un incumplimiento por la otra parte que le permita evitarlo, tendrá que proceder a
una indemnización por daños y perjuicios o incluso por lucro cesante. Es importante que estos
supuestos queden establecidos y claros para ambas partes desde la firma del contrato.
2.2.5.Nulidad del contrato. Anulación del mismo.

El resultado de la nulidad de un contrato supone que las partes deben restituirse aquello que haya sido
materia del contrato, sus frutos y los intereses si procede.

2.3. El objeto del contrato
2.3.1.El contrato de compra y venta
CONCEPTO
La compraventa es un contrato por el que una parte (vendedor) se obliga a transmitir una cosa o
derecho a la otra (comprador), a cambio de que ésta se obligue a pagarle una suma de dinero llamada
precio.
También hay compraventa cuando se promete un derecho a cambio de un precio. Por ejemplo, A vende
a B el usufructo que le corresponde sobre ciertos bienes. Es más, casi se podría decir que la
compraventa lo es siempre de derechos, ya que cuando se vende una cosa, se trata de transmitir la
propiedad de la misma, es decir, un derecho sobre ella. Razón por la que la compraventa tendería en
todo caso al cambio de un derecho por un precio.
Recuérdese que perfeccionar quiere decir completar todos los requisitos necesarios para que el
contrato tenga plena fuerza jurídica. Pues bien, la venta se perfecciona y resulta obligatoria para ambas
partes por el mero hecho del convenir la cosa objeto del contrato y en su precio, aunque no se haya
producido ni el pago ni la entrega de la cosa.
En ocasiones, el comprador entrega al vendedor una señal (arras o señal) como anticipo y compromiso
de compra. En caso de que una de las partes desee rescindir el contrato, si es el comprador entonces
perderá la señal, y si es el vendedor debe devolverla duplicada.
CAPACIDAD PARA COMPRAR O VENDER

El contrato de compra y venta puede celebrarse entre personas que cumplan las condiciones generales
previstas en la legislación para poder obligarse contractualmente.
En lo relativo a las excepciones, la que más puede interesar desde el punto de vista de la dirección de
proyectos, es la que impide que los empleados públicos puedan adquirir por compra, aunque sea en
subasta pública o judicial, por sí, ni por persona alguna intermedia, los bienes de cuya administración
estuviesen encargados.
OBLIGACIONES DEL VENDEDOR. ENTREGA Y SANEAMIENTO DE LA COSA VENDIDA.

El vendedor está obligado a la entrega de la cosa objeto de la venta y a su saneamiento. Saneamiento
es un término jurídico que se refiere al conjunto de acciones para mejorar y corregir una situación
problemática consecuencia del contrato.
La entrega de la cosa vendida se produce cuando ésta se ponga en poder y posesión del comprador.
Si la venta se realiza mediante escritura pública, sea por ser obligatorio, o por decisión de las partes,
la firma de la misma (otorgamiento) equivale a la entrega de la cosa objeto del contrato, salvo que en
la escritura se especifique lo contrario.
De todas formas, el vendedor no está obligado a entregar la cosa vendida si el comprador no le ha
pagado el precio, o no se ha señalado en el contrato un plazo para dicho pago. En los casos en los que
se pacta un aplazamiento del pago, o bien un término o período para realizar dicho pago, tampoco hay
obligación de entrega si después de la venta se descubre que el comprador es insolvente, de tal forma
que el vendedor corre inminente riesgo de no cobrar, perdiendo el correspondiente precio. De todas
formas, en esta situación el comprador puede conseguir el derecho a la entrega si afianza el pago en
el plazo pactado. Afianzar es dar fianza por alguien para seguridad o resguardo de intereses o caudales,
o del cumplimiento de alguna obligación, en este caso, de la obligación de pagar el precio estipulado.
En otro orden de cosas, el vendedor debe entregar la cosa vendida en el estado en que se encontraba
al perfeccionarse el contrato, añadiendo a dicha entrega todos los frutos (rendimiento) resultado de la
cosa vendida desde dicha fecha en que se perfeccionó el contrato. El vendedor debe entregar todo lo
que el contrato estipula. Así por ejemplo, si la venta es de una maquinaria o equipo industrial y el
contrato estipula que la transacción incluye sus manuales, determinados aparatos auxiliares, elementos
de anclaje, piezas de repuesto y el propio montaje del equipo, la entrega debe incluir todo lo dicho.

Recuérdese que el saneamiento es el conjunto de acciones para mejorar y corregir una situación
problemática consecuencia del contrato. Con respecto al saneamiento, el vendedor responderá al
comprador, tanto de la posesión legal y pacífica de la cosa vendida, como de los vicios o defectos
ocultos que tenga dicha cosa. Es decir, por un lado, debe solucionar con diligencia cualquier problema
legal que surja, y cualquier asunto que impida al comprador disfrutar pacíficamente, tranquilamente de
la cosa adquirida. Por otro lado, es responsable legal y responderá de vicios y defectos ocultos de lo
que ha vendido, teniendo la obligación de solucionar cualquier problema asociado a los mismos.
Vicio es la falta de rectitud o defecto moral en las acciones, la falsedad, o engaño en lo que se escribe
o se propone. Ejemplos de ello son la venta anterior de la propiedad a otro comprador, o el gravamen
de la propiedad con alguna carga o servidumbre no declarada. Todo ello de forma que el comprador
no lo hubiese comprado por el precio que se ha pactado o abonado, de haberlo sabido.
Defectos ocultos son desperfectos, deterioros, daños, fallos, carencias, irregularidades, anomalías o
alteraciones que afectan al uso de lo comprado, total o parcialmente, hasta tal punto que el comprador
no lo hubiese comprado por el precio pactado o abonado, de haberlo sabido. No se consideran defectos
ocultos los que se pueden detectar fácilmente por el comprador, o los que podría detectar un técnico
especializado, si el comprador lo es.
El saneamiento es la manera de solucionar todos los problemas que se han aludido, a veces entre las
partes (por ejemplo, reajustando el precio), y otras veces en los tribunales ordinarios o de arbitraje, si
no hay acuerdo.
OBLIGACIONES DEL COMPRADOR

El comprador está obligado a pagar el precio de la cosa vendida en el momento y lugar fijado por el
contrato. En caso de que tiempo y lugar no queden establecidos en el clausulado contractual, el pago
deberá hacerse en el momento y lugar en que se entregue la cosa vendida.
Además, el comprador debe pagar intereses por el tiempo transcurrido entre la entrega de la cosa y el
pago del precio:
1. Cuando así se establece en el contrato.
2. Cuando la cosa vendida y entregada produce fruto o renta.
3. Cuando se incurre en mora.
La mora es la circunstancia que se da cuando la parte obligada a entregar algo no realiza dicha entrega,
y el plazo de morosidad es el transcurrido:
• En los contratos que tengan día señalado para su cumplimiento, desde el día siguiente de
su vencimiento, hasta que se cumple la obligación.
• En los que no lo tengan, desde que la otra parte (el acreedor) le exige judicial o
extrajudicialmente (notario u oficial público autorizado para ello) el cumplimiento de su
obligación, o presenta una reclamación por daños y perjuicios, hasta se cumple la
obligación.
En todo caso, se produce mora cuando el contrato está redactado de tal forma que el momento de la
entrega se estableció como clave o determinante para firmar dicho contrato, independientemente de
que se presente o deje de presentarse exigencia judicial o extrajudicial de cumplimiento, o reclamación
por daños y perjuicios. Existen otras posibilidades de incurrir en mora, establecidas por la ley. En todo
caso, no hay mora si la otra parte contratante no cumple sus obligaciones (pagar, una de las partes;
entregar la cosa, la otra parte). Desde que uno de los obligados cumple su obligación, empieza la mora
para el otro.
2.3.2.El contrato de arrendamiento

CONCEPTO
Otro de los contratos más frecuentes en general, y también en el entorno de la dirección de proyectos,

es el de arrendamiento. El arrendamiento es cuando a cambio de una contraprestación una de las
partes en un contrato se obliga hacia la otra a proporcionarle el goce o uso de una cosa, a ejecutarle
una obra o a prestarle determinados servicios.
ARRENDAMIENTO DE FINCAS RÚSTICAS Y URBANAS

Resulta frecuente que el promotor del proyecto o sus suministradores tengan que alquilar unas oficinas
o unos terrenos para desarrollar el trabajo del proyecto.
Se llama bienes raíces a los bienes inmuebles: tierras, edificios, locales, caminos, construcciones y
minas, junto con los adornos, artefactos u otros elementos incorporados a los mismos. Un contrato de
arrendamiento de bienes raíces no es válido si éstos no están debidamente inscritos en el Registro de
la Propiedad.
Recuérdese que saneamiento es el conjunto de acciones para mejorar y corregir una situación
problemática consecuencia del contrato. Pues bien, en el contrato de arrendamiento se aplican las
mismas disposiciones sobre saneamiento relacionadas con el contrato de compraventa.
En particular, cuando el saneamiento suponga la devolución del precio, ésta se hará con una
disminución proporcional al tiempo que el arrendatario haya disfrutado de la cosa.
DERECHOS Y OBLIGACIONES DEL ARRENDADOR Y DEL ARRENDATARIO

Se dice que la actuación de las partes de un contrato ha de ser como la de un diligente padre de familia
en el entendimiento de que éstas han de actuar como uno lo haría si se tratase de cosas suyas propias
y actuase de forma cuidadosa, exacta, activa y en tiempo útil (diligentemente).
En caso de incumplimiento de las obligaciones por cualquiera de las partes contratantes, la otra parte
podrá pedir la indemnización de daños y perjuicios, sea con o sin rescisión del contrato.
Además de lo anterior el arrendador, mientras dura la cesión temporal de uso que éste hace al
arrendatario, no puede variar la forma de la cosa arrendada.
Por su parte, el arrendatario, mientras dura el arrendamiento, si resulta necesario hacer reparaciones
urgentes en la cosa arrendada, y éstas no pueden retrasarse hasta la conclusión del arriendo, tiene
obligación de tolerar la obra, aunque le sea muy molesta, y aunque durante ella se vea privado de una
parte de la finca. De todas formas, si las obras durasen más de cuarenta días, tiene derecho a que el
precio se vea disminuido en proporción al tiempo y a la parte de la finca que no puede usar. Finalmente,
si dichas obras hacen inhabitable la parte de la finca dedicadas a habitación, tiene derecho a rescindir
el contrato.
Además, el arrendatario está obligado a poner en conocimiento del propietario a la mayor brevedad,
toda usurpación o daño que un tercero haya realizado en la cosa arrendada, o que esté preparándose
para realizar. Se llama usurpación al delito que se comete apoderándose de una propiedad o derecho
que legítimamente pertenece a otra persona, por lo general con violencia o intimidación. También está
obligado a poner en conocimiento del dueño, con la misma urgencia, la necesidad de cualquier
reparación necesaria para conservarla en estado de servir al uso para el que ha sido arrendada. En
ambos casos, el incumplimiento del arrendatario le hace responsable de los daños y perjuicios
ocasionados por su negligencia.
Por otro lado, al final del período de arrendamiento el arrendatario debe devolver la cosa tal como la
recibió, salvo que se hubiese estropeado o menoscabado por el paso del tiempo o por causa inevitable.
El arrendatario es responsable de otros deterioros o pérdidas, salvo que pruebe que no han sido
causados ni por él, ni por las personas de su casa.
En caso de que el contrato no especifique el estado inicial de la finca, se presume que el arrendatario
la recibió en buen estado, salvo prueba en contra.

2.3.3.Arrendamiento de obras y servicios
Con respecto a la construcción, existe una gran cantidad de disposiciones legislativas y normativas que
condicionan la contratación en este campo, tanto en lo administrativo, como en lo técnico, de la misma
forma que hay otros tipos de trabajo para los cuales hay legislación más o menos abundante.
Debe tenerse en cuenta que el contratista es responsable del trabajo ejecutado por las personas que
ocupa en la obra de la forma que sea (plantilla, subcontratos).
Por otro lado, el arquitecto, ingeniero o contratista que participa en la construcción de un edificio u otra
obra por un precio fijo en base a un plano convenido con el propietario, no puede pedir aumento de
precio, aunque se haya aumentado el de los materiales o la mano de obra. Sin embargo, tiene derecho
a dicho aumento cuando el cliente produzca cambios en el plano de base, que supongan aumento de
obra, siempre que ello cuente con la autorización el propietario.
Finalmente, y en otro orden de cosas, el propietario puede desistir de la construcción de la obra, aunque
ésta haya comenzado, sin más motivo que la voluntad de hacerlo. Para ello tiene que indemnizar al
contratista de todos sus gastos, trabajo y utilidad o rendimiento económico que pudiera obtener de la
obra. Por su parte, el contrato también se rescinde si quien contrató la obra no puede acabarla por
causas ajenas a su voluntad (por ejemplo, si se contrata a un arquitecto y éste fallece).
2.3.4.Otros objetos de contrato

CONTRATOS DE TRANSPORTE
Otro tipo de contrato de arrendamiento muy frecuente, también en el entorno de la dirección de
proyectos, es el de transporte por agua y tierra, tanto de personas como de cosas. En este sentido,
existen innumerables disposiciones legislativas y normativas de tipos diversos.
Los conductores de efectos por tierra o por agua, sean personas físicas o jurídicas, están sujetos a
diversas obligaciones en materia de guarda y conservación de las cosas que se les confían para su
transporte. En primer lugar, responden de ellas como depositarios, siempre y cuando se les haya
informado de lo que transportan, y los clientes, por su parte, hayan cumplido con las observaciones y
prevenciones que dichos conductores les hayan hecho (por ejemplo, con respecto al embalaje).
La responsabilidad que se acaba de mencionar comprende los daños causados a los efectos propiedad
de los clientes, tanto por los conductores, como por personas extrañas a ellos. Sin embargo, no hay
responsabilidad con respecto a daños consecuencia de robo a mano armada, o por causa de fuerza
mayor. En principio, las causas de fuerza mayor están relacionadas con acontecimientos imprevisibles,
inevitables y de procedencia externa a las partes contratantes, como puedan ser los relacionados con
incendios causados por electricidad atmosférica, fenómenos naturales de efectos catastróficos,
destrozos causados violentamente en tiempo de guerra, robos tumultuosos o alteraciones graves del
orden público.
Finalmente, dichos conductores son también responsables de la pérdida y de las averías de las cosas
que reciben para su transporte, salvo que puedan probar el problema se ha producido por causa de
fuerza mayor o caso fortuito. Se llama caso fortuito al suceso ajeno al presunto responsable, que no
hubiera podido preverse o que, previsto, habría sido inevitable.
PERMUTA
El contrato de permuta es aquel por el que cada uno de los contratantes se obliga a transmitir al otro
una cosa (o derecho) a cambio de la que éste se obliga a transmitirle a él.
MANDATO
El mandato es un contrato por el que una persona (mandatario) se obliga hacia otra (mandante) a
realizar algún acto jurídico por cuenta de ésta. El mandato puede ser expreso o tácito, puede darse en
instrumento público, privado y aún de palabra.

A falta de pacto en sentido contrario, el mandato se considera siempre gratuito, salvo si el mandatario
tiene como profesión u oficio servicios de los que se refiere el mandato, en cuyo caso se presume
retribuido.
En este sentido se dice que el objeto del mandato es la celebración de actos jurídicos. Y por ello se
diferencia del arrendamiento de servicios o de obra en el que el arrendador se obliga a la realización
de un trabajo (material o intelectual) o de una obra.

2.4. Elaboración e interpretación de contratos
2.4.1.Estructura de un contrato
Recuérdese la definición de contrato como:
“Acuerdo de voluntades de dos o más partes por el que se crean, modifican o extinguen
obligaciones.”
Al redactar un contrato hay que asegurarse de que cumple con todos los requisitos legales y de que no
se deja ningún cabo suelto. Un contrato mal redactado puede acarrear problemas. A continuación, se
incluye una sencilla lista de recomendaciones a tener en cuenta, sin olvidar que es un documento
creado entre partes que libremente se obligan, por lo que el clausulado no tiene por qué contener todos
los elementos de esta lista u otros aquí no incluidos.
Entre otros, el contrato debe incluir:
• Identificación de las partes, sus representantes y sus correspondientes datos.
• Confirmación de la capacidad de las partes para obligarse.
• Manifestación y expresión de la causa, objeto y consentimiento.
• Cláusulas relacionadas con los derechos y obligaciones o compromisos de las partes que
incluyan:
o Los relativos a la entrega de la cosa objeto del contrato.
o Pago o contraprestación.
o Condiciones de pago.
o Vigencia y extinción o duración del contrato.
o Recursos humanos y materiales (por ejemplo, maquinaria) a disposición del contrato.
o Financiación.
o Coordinación y dirección de los trabajos a realizar en el contrato, y de la coordinación
con otros contratos simultáneos.
o Subcontratación y cesión.
o Aspectos relativos a la recepción de la cosa objeto del contrato.
o Garantías.
o Confidencialidad.
o Propiedad intelectual.
o Exoneraciones.
o Renuncias.
o Causas de resolución.
o Indemnizaciones con identificación de aspectos que generarán derecho a
indemnizaciones, y cuantías de las mismas.
o Legislación aplicable y jurisdicción competente en caso de controversias sobre la
interpretación del contrato o conflictos durante la ejecución del mismo. Si ha lugar, uso
del arbitraje o mediación.
o Anexos al contrato: enunciado del trabajo contractual, diseño a fabricar o construir,
características del servicio a prestar, necesidades a satisfacer, metodologías a seguir,
planificación del proyecto y del contrato, cronograma, presupuesto detallado, etc.
• Nombre y firma de las partes (firmado en todas las hojas).
Se definen a continuación algunos aspectos conceptuales presentes en todo tipo de contratos y

ordenamientos jurídicos.
EXONERACIÓN
Cláusula contractual o articulado de la legislación vigente que descarga de una determinada obligación
a la persona física o jurídica a la cual se exonera. Exención del cumplimiento de un requisito u obligación
(por ejemplo, un pago), normalmente emitido por una autoridad competente, o especificado por una
cláusula contractual.
RENUNCIA EXPRESA. DOCUMENTO DE RENUNCIA.

Una renuncia es un desistimiento voluntario a disfrutar de un determinado derecho, que debe realizarse
con pleno conocimiento. La renuncia debe carecer de ambigüedad y ser clara para una persona normal,
no versada en derecho. Obviamente, no debe ser contrario a la legislación, a la moral, a las buenas
costumbres o al orden público. Una renuncia puede incluirse en el clausulado contractual, o bien ser
motivo de un documento específico. En determinados casos la renuncia supone una cesión de
derechos a otra persona física o jurídica. En algunas circunstancias hay que tener mucho cuidado,
porque puede darse el caso de que la legislación permita considerar que hay renuncia sobre
determinados derechos si no hay expresión clara de no querer desistir de los mismos. En algunas
ocasiones la renuncia supone exoneración del cumplimiento de un derecho.
CONTRATO O ACUERDO DE CONFIDENCIALIDAD. CLÁUSULAS DE CONFIDENCIALIDAD.

Las cláusulas o acuerdos de confidencialidad (en el ámbito anglosajón, “non-disclosure agreement” o
NDA) son instrumentos para asegurar que determinada (o toda) información a suministrarse a una de
las partes contratantes no va a ser revelada a terceros ni va a ser utilizada para fines que no sean los
que llevan a ambas partes a establecer una relación contractual comercial. Se suele firmar cuando se
va a suministrar a la otra parte información que es sensible o que constituye secreto industrial. Los
acuerdos pueden ser mutuos (bidireccionales), o afectar sólo a una de las partes. También pueden
incluir obligaciones de confidencialidad con respecto a información de terceros a los que se vaya a
prestar un servicio. Pueden firmarse como parte de un contrato entre dos empresas (cláusulas de
confidencialidad), o como complemento a dicho contrato (contrato o acuerdo de confidencialidad), o
como parte de un contrato laboral, por el cual el empleado se compromete a no revelar determinadas
informaciones.
En un acuerdo de confidencialidad hay que definir:
• Las partes afectadas.
• El marco en el cual se establece.
• Los datos o informaciones que son motivo del acuerdo (los que son confidenciales, estrategias
empresariales, métodos de negocio, documentos contractuales, propiedad intelectual,
patentes, datos de nuevos productos, bases de datos de clientes, entre otros).
Y las cláusulas a que se someten las partes, que pueden incluir:
• Definiciones de términos.
• Obligaciones con respecto a la custodia y devolución. Se debe actuar diligentemente en el
tratamiento, conservación, almacenamiento, transporte y devolución de la información,
poniendo todos los medios necesarios para asegurar la confidencialidad de la información y
evitar su pérdida, sustracción o consulta por terceros no autorizados.
• Excepciones y exclusiones.
• Consecuencias del incumplimiento (disciplinarias, indemnización por daños y perjuicios,
penales).
• Normas legales y jurisdicción a la que se someten las partes en caso de conflicto.

• Y plazo del contrato (comienzo y fin del cumplimiento de la confidencialidad), entre otros
aspectos.
El incumplimiento de estas cláusulas o acuerdos puede suponer el inicio de acciones legales, así como
la reclamación de indemnizaciones por daños y perjuicios. No obstante, la confidencialidad queda
limitada cuando un organismo jurisdiccional o administrativo competente solicite una determinada
información, mediante resolución o sentencia firme. En este caso hay que informar de inmediato a la
otra parte acerca de dicho requerimiento, salvo que la resolución o sentencia establezca la obligación
de guardar secreto sobre dicho requerimiento por mandato legal, administrativo o judicial.
GARANTÍAS
Hay diversas acepciones de la palabra garantía. Desde el punto de vista contractual, una garantía es
la que supone la propia ley, y en particular el Código Civil, el Código de Comercio (ambos a efectos de
contratación entre privados y entre un privado y la administración) o la Ley de Contratos del Sector
Público (a efectos de la contratación con la administración, o con entidades subvencionadas por ella).
Ésas y otras disposiciones legislativas establecen un conjunto de garantías para el cumplimiento del
contrato, creando seguridad jurídica. La legislación establece maneras de solucionar los problemas
contractuales, bien mediante acuerdo entre las partes, bien mediante el recurso a los tribunales
ordinarios o de arbitraje. Este concepto no es algo que se repercuta al texto del clausulado contractual,
ya que no hace falta, porque todo contrato válido está sometido a la legislación vigente.
La garantía que sí es motivo de clausulado contractual, e incluso de su propio contrato, es la que se
establece de común acuerdo entre las partes contratantes. Por ejemplo, un aval bancario, o aquel aval
privado en que una persona avala personalmente a otra. El aval es un compromiso unilateral de pago,
en favor de un tercero (beneficiario), que recibirá dicho pago en caso de no haberlo recibido del avalado
(deudor del beneficiario). La persona que garantiza el pago es llamada avalista. El aval bancario es un
caso particular de aval, en el cual el avalista es un banco.
Destro de estas garantías, éstas pueden ser de varios tipos:
• Garantía de oferta.
Garantía que tiene que afrontar el ofertante, cuyo montante perderá si se retira del proceso de
contratación, y que le será devuelta cuando termine dicho proceso.
No obstante, si sale adjudicada no se le suele devolver hasta que no materializa la
correspondiente garantía de cumplimiento de contrato. Comúnmente usado en contratos
públicos.
• Garantía de cumplimiento de contrato.
Concepto similar al anterior, ahora referido al cumplimiento del contrato y, por tanto, a que el
contratista se retire del mismo.
En determinadas aplicaciones, como es el caso de la construcción, suponen también un fondo
que el cliente puede usar, en caso de que el suministrador no entregue su producto en las
debidas condiciones de funcionalidad y calidad, para solucionar dichos problemas si el
suministrador no lo hace en el tiempo que se acuerde para ello cuando se esté procediendo a
cerrar el contrato.
• Retención de fondos en garantía de cumplimiento de contratos.
Se aplica cuando resulta oportuno establecer una garantía, pero no se puede obtener una
garantía de otro tipo, o bien cuando se quiere complementar otro tipo de garantías. En este
caso, se retiene al suministrador un determinado porcentaje de cada factura parcial emitida
antes de la finalización del contrato (o antes de la finalización del período de garantía del
producto adquirido).
La suma de dichas cantidades se devuelve al final del contrato o del período de garantía, o una
parte al final del contrato y otra al final del período de garantía, siempre y cuando todas las
provisiones del contrato se hayan completado con éxito. En caso contrario, se usan para
reparar los problemas no resueltos debidamente por el suministrador.

2.4.2.El precontrato
Se trata de una figura jurídica que ha venido siendo muy discutida en la doctrina. Se define como
contrato de promesa o contrato preparatorio en virtud del cual las partes sientan las líneas básicas de
un contrato específico y contraen la obligación de desarrollarlas en el futuro, a fin que aquel último
quede en definitiva completo. Ante la ausencia de normas de carácter general se habrá de regir por las
reglas generales de los contratos y las obligaciones.
CARTA DE INTENCIÓN
Una carta de intención (en el entorno anglosajón, “letter of intent”) es un documento que describe un
acuerdo entre dos o más partes, que contiene compromisos que más tarde pueden formalizarse
mediante un contrato. El acuerdo puede referirse a una compra de productos, a una contratación de
servicios, o a la constitución de la unión temporal de empresas (UTE), entre otros aspectos.
Normalmente hay una parte de la carta que es exigible de inmediato, como pueda ser la
confidencialidad de la misma, y otra que no lo es hasta que no se den determinadas circunstancias.
Éste sería el caso de una posible formación de una UTE, que no tendrá lugar hasta que no se produzca
una adjudicación positiva del trabajo a realizar.
Por otro lado, el carácter vinculante de la carta se limita a una parte de ella, que puede ser muy reducida.
Esto sucede cuando se acuerda firmar un contrato para la venta de un servicio, condicionada a que el
cliente consiga, a su vez, firmar un contrato para realizar un trabajo de mayor alcance (subcontratación).
Si, por las razones que sea (falta de tiempo, falta de información sobre el trabajo a realizar, entre otras),
la carta no detalla apenas el trabajo a realizar, el carácter vinculante se limita a realizar un acuerdo
contractual, de haber común acuerdo. En otros casos, la carta de intención tiene tanto detalle como
cualquier contrato formal, y el carácter vinculante puede extenderse a toda o casi toda la carta.
Dependiendo de cómo se redacte la carta, ésta supondrá una mayor o menor fuerza vinculante sobre
un mayor o menor alcance.
Es frecuente que la carta de intención sólo establezca las bases de la futura negociación del posible
contrato a realizar, dejando constancia clara de la no obligatoriedad de celebrar finalmente dicho
contrato.
En algunos casos, una carta de intención puede considerarse contrato, una vez cumplida la condición
a la cual se supedita el mismo. Para ello tendrán que existir los tres aspectos esenciales de un contrato:
consentimiento de ambas partes, objeto cierto y causa lícita.
Téngase en cuenta que si todo ello existe y no se especifica nada en contra de la consideración de la
carta como contrato (por medio de una declaración expresa de que el contrato o una parte de él no es
vinculante), la otra parte puede exigir su consideración como contrato a respetar.
2.4.3.Cláusulas penales
Pueden definirse como una obligación accesoria que tiene como fin asegurar el cumplimiento de otra
principal, de tal manera que si el deudor no cumple esta última, entra en juego la obligación accesoria
(cláusula penal), consistente por lo general en la entrega de una cantidad de dinero.
Esta cláusula penal tiene una doble función:
• Coercitiva: Tiende a que el deudor cumpla la obligación principal.
• Liquidadora: Liquidar los daños y perjuicios que haya podido producir el incumplimiento o el
cumplimiento defectuoso de la obligación principal.
Por lo tanto, la cláusula penal sustituye a la indemnización cuando se ha pactado expresamente en el
contrato (las partes han valorado anticipadamente los daños y perjuicios del incumplimiento).
Por último, hay que destacar que el Juez modificará equitativamente la pena cuando la obligación

principal hubiera sido en parte o irregularmente cumplida por el deudor.
2.4.4.Resolución de contratos
Es otra forma de dejar sin efecto un contrato, a la que caracteriza la causa que la determina: el
cumplimiento de una condición resolutoria. El contrato puede someterse a una condición resolutoria,
en cuyo caso, si la condición se cumple, deja de producir efectos y se resuelve.
De la misma manera sucede en el supuesto de obligaciones recíprocas, en las que la facultad de
resolverlas se entiende implícita.
Destacan los siguientes aspectos:
• No tiene derecho a pedir la resolución el contratante que incumpla sus obligaciones derivadas
del mismo contrato que pretende resolver, pero sí el que las incumple a consecuencia del
incumplimiento anterior del otro.
• Para la aplicación de este artículo se requiere que se trate de obligaciones en las que el
principio de reciprocidad esté perfectamente caracterizado. Ha de tratarse de propio y
verdadero incumplimiento, referente a la esencia de lo pactado.
• Para poderlo aplicar, se exige un verdadero y propio incumplimiento por uno de los contratantes
de las obligaciones que le incumben. Este incumplimiento ha de ser grave.
• Que el mero retraso en el pago no es, en algunos casos, equivalente al incumplimiento, porque
dicho retraso no siempre implica que se haya frustrado el fin práctico perseguido en el negocio.
• La legislación regula la resolución como una “facultad” atribuida a la parte perjudicada por el
incumplimiento del contrato, la cual tiene derecho de opción entre exigir el cumplimiento o la
resolución de lo convenido.
• Que son incompatibles la petición de resolución del contrato y la de su cumplimiento, si bien
pueden efectuarse ambas peticiones en forma subsidiaria o alternativa.
• Que si se solicita el resarcimiento de daños es necesario acreditar que éstos se hayan causado
efectivamente, pues el incumplimiento por sí solo no basta para originarlos.
• Que la resolución supone la extinción de la relación contractual.

2.5. Gestión de reclamaciones
Como se ha mencionado anteriormente, una reclamación es una solicitud de una de las partes
involucradas en el contrato para que la otra le compense lo que, a su juicio, es un cambio en los
términos acordados del contrato.
Existe una gran cantidad de situaciones que pueden originar reclamaciones, y todas deben ser
analizadas desde dos perspectivas: la visión de quien hace la reclamación, y la de quien debe
defenderse de la misma. Estas situaciones tienen diversas causas, bien porque una de las partes
entiende que ha tenido o tendrá que asumir costes que no le corresponden o porque por acciones de
terceros puede incurrir en retrasos que en ocasiones pueden derivar en penalizaciones pactadas en el
contrato, que perjudicarían sus intereses.
Es frecuente que en los contratos, y especialmente en aquellos utilizados en el sector de la
construcción, se incluyan cláusulas específicas que indican el proceso a seguir para la gestión de
reclamaciones, entendiendo éstas como aquellas acciones que se inician por una de las partes del
contrato al entender ésta que se le ha causado un perjuicio.
Cualquier reclamación requerirá de un proceso de negociación para su resolución. Generalmente, si
ambas partes alcanzan un acuerdo, este se formalizará como un cambio al contrato, una modificación
que especificará los nuevos términos y condiciones derivados del acuerdo sobre la reclamación.
Cuando las partes no pueden llegar a un acuerdo entre ellas, deberán recurrir a procesos más costosos
como el arbitraje o los litigios judiciales, para resolver la reclamación.
En la mayoría de los países, acudir al litigio judicial es la peor alternativa (por tiempo y costes, además
de posibles perjuicios de reputación, entre otros), pero puede ser la única forma de solucionar la
reclamación.
Es importante mencionar que una reclamación no es necesariamente algo negativo, sino un proceso
mediante el cual se puede identificar la necesidad de clarificar algunos elementos del contrato. Es la
disputa sobre una reclamación la que puede considerarse como un problema para el proyecto, debido
a los impactos que puede tener sobre el cronograma y los costes .
Es recomendable entonces aplicar en los proyectos una gestión proactiva y sistemática de las dudas y
solicitudes de cambio cursadas por los agentes interesados. Es importante que, en el cierre de estas
solicitudes, se indique siempre una justificación fundamentada, y que se realice mediante órdenes de
cambio de aceptación o rechazo. Si este proceso se realiza de manera transparente y negociada, se
conseguirá probablemente evitar el inicio de una reclamación o queja por parte de las partes
involucradas.
2.5.1.Prevenir las Reclamaciones

Como se indica en la introducción de este apartado, la mejor forma de evitar una reclamación es la
aplicación de una justificada y transparente gestión integrada de cambios. Hay casos en los que desde
una posición de cliente o patrocinador se rechazan solicitudes de cambio sin negociar ni justificar
adecuadamente la decisión, lo que puede suponer un cierre en falso del cambio. En estos casos, el
proveedor puede sentirse perjudicado y proceder a la presentación de una reclamación, e incluso de
una demanda, lo que puede desembocar en un impacto no deseado en costes y plazos para el
proyecto. Es conveniente evitar los enfoques de tipo confrontación y fomentar el llegar a acuerdos
negociados que eviten vías más polémicas y cuyos impactos y desarrollo son inciertos.
Para prevenir reclamaciones en proyectos, deben considerarse distintos aspectos dentro del proyecto:
Plan de Gestión del Proyecto: El contar con un Plan de Gestión de Proyecto sólido y con coherencia
transversal entre los documentos que lo forman es fundamental para evitar reclamaciones Es clave
plantear y buscar entornos de acuerdos colaborativos entre los interesados (stakeholders) del proyecto.
Esta colaboración resulta vital para el éxito del proyecto, particularmente para la resolución de
incidencias mediante la aplicación del control de cambios. No sólo deberemos favorecer un entorno de
trabajo colaborativo, sino también definir el alcance y requisitos con la mayor participación posible de
los agentes, para evitar que sus deseos o expectativas no se cumplan y puedan llevar a la presentación
de reclamaciones.

Contrato: Siempre que los contratos estén planteados de manera equilibrada entre las partes, el riesgo
de reclamaciones de reduce considerablemente.
Es una buena práctica aplicar claridad y transparencia, no sólo en los deberes y obligaciones de las
partes, sino también en lo relativo a los impactos que cada uno habrá de asumir como consecuencia
de la materialización de eventos de riesgo.
Para reducir el riesgo de tener que gestionar posibles reclamaciones, en la redacción del contrato es
importante incluir:
• Aclaraciones del lenguaje: Se recomienda incluir un apartado de terminología o glosario en
el contrato para aclaración de los términos tanto utilizados en él, como los relativos a la
especificidad del proyecto o de la industria en la que el proyecto se desarrolla. Es importante
evitar la ambigüedad o las interpretaciones intencionadas. Por otro lado, las reuniones previas
entre las partes para aclarar los términos y la interpretación del pacto que se plantea son muy
convenientes.
• Cronograma: Ambas partes deberán acordar cuál será la referencia de cronograma
actualizado a tener en cuenta para la aplicación de medidas correctivas o preventivas.
• Revisión de Constructibilidad (en proyectos de Construcción): En el caso de proyectos de
construcción es común realizar un análisis de constructibilidad que permita valorar la existencia
de errores en la definición del alcance o los procesos para llevarlo a cabo.
• Procedimiento de Solicitud de Información: Ha de articularse un procedimiento contractual
que obligue a los diferentes interesados a atender solicitudes de información en plazos
concretos, es recomendable que estos plazos estén pactados en una unidad de medida
concreta y se evite la fórmula indeterminada de hablar de “plazos razonables”.
• Asociación: Siempre que las partes hayan constituido un acuerdo de tipo asociativo o
colaborativo es poco probable que se tramiten reclamaciones debido a la esencia misma de la
relación de compromiso entre ellas.
• Proceso de precalificación: Se recomienda aplicar procesos de preselección e investigar a
los posibles proveedores y sus trayectorias para evitar impactos no deseados por situaciones
sobrevenidas durante el proyecto (quiebras, impagos, etc.)
Plan de Gestión de Riesgos: Uno de los elementos que es recomendable incluir como anexo
contractual es la matriz de riesgos, indicando el reparto de ellos entre las partes con el objetivo de evitar
polémicas o reclamaciones futuras por interpretaciones de las partes.
Control integrado de cambios: La aplicación del control integrado de cambios de una manera ágil y
rigurosa evita la mayoría de las reclamaciones que pueden surgir en un proyecto.
Cualquier cambio que se tramite ha de ser aceptado o rechazado total o parcialmente y siempre con
una justificación fundamentada y respaldada por el contrato o por un acuerdo entre las partes. Si
aplicamos este sistema es muy probable que no se generen reclamaciones a posteriori.
Como hemos comentado, el objetivo fundamental en la gestión de reclamaciones sobre contratos ha
de ser tramitar correctamente cambios y negociar la aplicación de medidas correctivas, preventivas o
de reparación de defectos. Deben enfocarse los cambios como adendas contractuales aceptadas y
firmadas por las partes. Al proceder de esta forma, gran parte de las potenciales reclamaciones se
evitarán.
2.5.2.Seguimiento y control de la gestión de reclamaciones

A pesar de que, como se explica en el apartado anterior, deben tomarse todas las previsiones
necesarias para prevenir reclamaciones durante la ejecución de los contratos, la gran variedad de
factores involucrados en la ejecución de un proyecto puede derivar en la necesidad de gestionar
cambios y reclamaciones.
Una vez cursada la reclamación, las partes deben ser conscientes de que el entorno de esta es de
conflicto, ya que existe un desacuerdo entre las partes en lo relativo a lo reclamado. Es conveniente
entonces dotar de agilidad al proceso de gestión de las reclamaciones, pues el tiempo hará
probablemente que aumente el nivel de conflicto.

En estos casos, es importante que el propio contrato establezca los mecanismos a seguir para la
gestión y resolución de reclamaciones, de manera que puedan ser activados cuando se necesiten,
evitando retrasos al proyecto.
La primera aproximación a la resolución de reclamaciones deber ser la negociación, pasando luego a
alguna alternativa al litigio si el contrato lo contempla (mediación, arbitraje), o si no directamente a la
interposición de reclamación judicial. Esta ha de ser siempre la última alternativa, ya que siempre será
la más cara y lenta.
Un buen mecanismo de gestión de reclamaciones mediante la negociación debería identificar un Gestor
de Reclamaciones al Contrato, y considerar al menos tres etapas: identificación, cuantificación y
resolución de la reclamación.
a) Identificar las reclamaciones.
Para presentar una reclamación al contrato, la parte que reclama deberá documentar, al menos, los
siguientes datos:
• Descripción del alcance de los trabajos que se considera no incluido en el contrato.
• Justificación de la consideración anterior, explicando las causas por las que ese alcance no se
considera incluido en el contrato.
• Descripción del impacto sobre el alcance del proyecto (por ejemplo, paquetes de trabajo
afectados de la EDT).
La referencia para documentar la reclamación serán los contratos del proyecto, con especial atención
a los términos y condiciones y derechos y deberes de las partes. Serán también de relevancia las
cláusulas de cambios, así como los anexos al mismo (EDT, matriz de requisitos, etc.) y las adendas
previas que puedan haberse realizado. Por ejemplo, “habiendo contratado la fabricación de A, y dado
que ahora ha de hacerse A+B, reclamo que B no estaba incluido en el contrato y que deberá modificarse
el contrato para incluir ese alcance en el mismo”.
Para documentar la reclamación, debe realizarse una recopilación de los datos reflejados en el
clausulado con respecto a la gestión de cambios, así como a las indicaciones que pudieran existir con
respecto a las notificaciones previas a realizar por sucesos o eventos que se consideren reclamables.
Puede darse el caso de que las partes hayan pactado que, por ejemplo, un retraso causado por lluvias
es reclamable y compensable siempre que se comunique a la Dirección de Proyecto en el plazo máximo
de 7 días desde que éste se produjo; en caso de que la notificación del evento se realizara superado
ese plazo, ya no sería reclamable ni compensable. Este tipo de cláusulas se establecen con ánimo
proactivo, el objetivo es que los proveedores notifiquen con prontitud cualquier incidencia con impacto
en el proyecto para que puedan aplicarse medidas con la mayor celeridad posible.
En aquellos casos en los que se curse reclamación derivada de eventos externos, deberá incluirse
documentación objetiva que acredite el evento (por ejemplo, en el caso de eventos de tipo climatológico,
deberán aportarse datos estadísticos, informes del instituto nacional de meteorología, etc.).
Toda la documentación deberá remitirse al Gestor de Reclamaciones al Contrato, o a quien se
establezca en el contrato o en el Plan de Comunicaciones del proyecto.
Una vez recibida la reclamación correctamente documentada, el Gestor de Reclamaciones al Contrato
deberá evaluar la validez de lo reclamado, para determinar si procede o no aceptar la reclamación. Al
igual que ocurre cuando se gestionan cambios, puede que la documentación justificativa que acompaña
a la reclamación tenga un contenido técnico especializado que requiera al Gestor de Reclamaciones al
Contrato consultar con un experto en el tema, para poder tomar una decisión o emitir un informe para
que el patrocinador tome la decisión que corresponda. Por otro lado, puede ser también necesario
consultar con expertos jurídicos en lo relativo a la existencia de jurisprudencia en el asunto objeto de
reclamación.
Lo importante aquí es comprobar en el clausulado contractual si esos cambios pueden reclamarse, o
si por ejemplo se había pactado que de producirse un determinado hecho el impacto sería asumido por
el agente. Por ejemplo, el contrato puede establecer que el proveedor deberá asumir los trabajos de
bombeo de agua de lluvia y de reparación de los elementos afectados. De esta forma, si se producen
esas lluvias, el cliente entiende que el proveedor ha de asumir esos trabajos y no reclamarlos, porque
ya se ha pactado la transferencia del riesgo. En estos casos, las dudas pueden darse en función de los

impactos causados por el evento de riesgo. Es decir, es posible que el proveedor haya calculado una
cantidad de trabajo para asumir un impacto habitual, pero si las lluvias que se producen no son las
habituales de la zona y los esfuerzos necesarios son mayores a lo esperado, puede que curse una
reclamación por considerar el evento como extraordinario.
Una vez analizada la reclamación, el Gestor de Reclamaciones al Contrato elaborará un informe en el
que se recopilen tanto los datos aportados en la reclamación, como los datos aportados por los expertos
consultados, así como un apartado de conclusiones que permita proceder a la toma de decisiones.
Las conclusiones derivadas del informe deben ser notificadas a ambas partes del contrato, para
continuar con las acciones posteriores:
• Si se concluye que la reclamación es válida, la gestión continuará con la cuantificación de las
reclamaciones.
• Si se concluye que la reclamación no es válida, la parte que ha iniciado la reclamación puede
aceptar este resultado, o decidir acudir a otros mecanismos de resolución que establezca el
contrato (o acudir directamente a la vía judicial).
b) Cuantificar las Reclamaciones

Cuando se identifica que una reclamación es válida, se debe proceder a la cuantificación del impacto
de la reclamación cursada. Si bien la parte que presenta la reclamación puede cuantificar impactos en
el ámbito del contrato suscrito con él, lo más probable es que carezca de datos para valorar el impacto
en otros contratos con otros proveedores, si bien forman parte del proyecto, no le son conocidos. Lo
recomendable entonces es que la estimación se realice de manera conjunta por los equipos del
proveedor y del proyecto, analizando cuidadosamente los impactos del cambio.
Además de la documentación que incluya la reclamación, para facilitar la cuantificación de las
reclamaciones deberán recopilarse los siguientes datos:
• Informes de seguimiento del proyecto, que incluyan gráficas y datos de desempeño.
• Cronograma de referencia y cronograma modificado en el que se incluyan los impactos

reflejados o como consecuencia de la reclamación.
• Cualquier documentación de soporte de los impactos en coste (albaranes, facturas, reportes

de control de personal, etc.).
Para cuantificar las reclamaciones, es necesario considerar los siguientes factores:

• Cantidades medibles: Todo trabajo a desarrollar como consecuencia de una reclamación ha
de poder medirse con las mismas unidades de referencia que se han aplicado en el contrato
para el resto de los trabajos a realizar (moneda, dimensiones, peso, duraciones, etc.). Al menos
deberá existir acuerdo entre las partes en la manera de medir y en las unidades a aplicar.
• Estimación del Coste: Deben valorarse todos los costes derivados de la reclamación, desde
los importes de los materiales o equipos necesarios, a la mano de obra y los permisos, licencias
o autorizaciones que sea necesario solicitar. Puede que en el contrato las partes hayan pactado
la aplicación de una base de datos de referencia para el cálculo de costes de trabajos
adicionales a realizar; en ese caso, los trabajos adicionales que estén descritos en la base de
datos el cálculo no serían objeto de negociación, pero es habitual que la base de datos de
referencia incluya la descripción de tareas equivalentes pero no exactas, con lo que puede ser
necesaria la negociación del importe a aplicar para el cálculo de la estimación de costes.
Puede darse el caso de que los costes a reclamar incluyan también beneficios para el agente
que reclama; en este caso es habitual que las partes pacten que, si bien se podrán reclamar
los importes de los perjuicios asumidos, no serán objeto de reclamación los posibles beneficios.
Por ejemplo, en el caso comentado anteriormente, en caso de que por efecto de unas lluvias
torrenciales se estime por parte del cliente abonar unos trabajos extraordinarios, parece
sensato que el proveedor no pierda dinero, pero no lo es tanto que se lucre con un perjuicio o
desastre que se produce en el proyecto. La lógica aquí sería que el cliente asume el impacto

de un hecho extraordinario y el proveedor no tiene perjuicio alguno, pero se evita que éste
último se beneficie de un impacto negativo en el proyecto. Deberá aclararse si se considerarán
o no posibles impactos en el negocio de las partes, o incluso si se debe llegar a estimar los
costes de oportunidad de los implicados.
• Análisis del cronograma: Para poder determinar el efecto de la reclamación en el plazo
estimado en el proyecto, es importante poder comparar lo planeado con lo ejecutado y
establecer proyecciones. Para ello, puede ser útil la aplicación de herramientas como el método
de Valor Ganado. En caso de que se hayan producido o se vayan a producir retrasos originados
por agentes diferentes, es importante realizar una valoración individualizada para poder
depurar las responsabilidades que corresponda.
Al cuantificar el impacto sobre el cronograma, es importante que se aporten datos de los

recursos a utilizar, las horas de trabajo a emplear, así como si se plantea necesario la utilización
de horas extra o en horarios y días no pactados en el calendario habitual del proyecto. Esto es
importante además si fuera necesario solicitar permisos adicionales a las autoridades
competentes para el desarrollo de los trabajos.
Es conveniente también que, cuando no se produzca impacto en la fecha fin de proyecto o en
la duración de este, se refleje adecuadamente la duración y secuencia de esa nueva actividad
y se documente que el impacto es cero.
• Precedentes legales: Durante la cuantificación de impacto de la reclamación, puede ser
necesario considerar la existencia de jurisprudencia previa, con los costes y plazos que puedan
suponer los procesos legales que corresponda. Esto permitiría justificar, desde un punto de
vista financiero, la resolución de la reclamación. Es importante tener en cuenta la dificultad que
supone estimar el coste real de un proceso jurídico, además de los plazos a estimar para la
resolución de este. Generalmente es recomendable evitar la vía judicial, por costosa y larga,
así como intentar una solución negociada.
Como resultado del trabajo de cuantificar las reclamaciones, el Gestor de Reclamaciones del Contrato
actualizará el informe de la reclamación, para incluir en el mismo lo siguiente:
• Costes reclamados: Se indicarán los datos de coste de las actividades objeto de reclamación,
tanto a nivel macro como desglosados y se adjuntarán los documentos en los que se apoyen
las estimaciones y cálculos realizados.
• Modificaciones al cronograma: Se aportará el impacto de la extensión en la unidad de

referencia del proyecto (días, semanas, meses, etc.), así como la referencia a la documentación
o datos que hayan permitido llegar a esa conclusión. Se incluirá también cualquier prórroga o
modificación de los plazos de entrega acordados en el contrato.
• Documentación de respaldo: Toda la documentación de apoyo que sirva de referencia para

cualquier otro impacto (alcance, calidad, seguridad, medioambiental, etc.).
c) Resolución de las Reclamaciones

Toda la documentación de identificación y cuantificación de la reclamación deberá aportarse para
formalizar la necesaria modificación al contrato, y pasará a formar parte integral de este.
El ajuste final para el cierre del contrato puede hacerse bien mediante el formato de orden de cambio
que hayamos establecido en el procedimiento correspondiente, bien mediante la redacción de una
adenda. El acuerdo final puede suponer el abono/reintegro de una cantidad económica, una ampliación
del plazo contractual o combinaciones de ambas, la manera de aplicar la transacción dependerá del
sistema acordado en el contrato o en el cierre de la reclamación en sí.

2.6. Gestión de incumplimientos contractuales
El propósito de este capítulo es establecer cómo gestionar el incumplimiento contractual o
incumplimiento de obligaciones, pues generalmente se suele considerar al contrato como fuente de
obligaciones.
Como indica el profesor Gómez Pomar en su artículo “El incumplimiento contractual en Derecho
español”1, el incumplimiento contractual puede entenderse como la combinación de dos conceptos:
1. Incumplimiento o falta de cooperación, implica “cualquier falta de realización, realización
irregular, defectuosa o incompleta de las conductas (prestaciones, si se prefiere) asumidas
contractualmente”.
2. Imputación de ese incumplimiento a una de las partes.
Es decir, se entenderá que uno de los contratantes no hace algo a lo que se ha comprometido o no lo
hace con las condiciones o la diligencia debida. Además, deberá producirse una imputación, no tanto
como atribución de responsabilidad, sino como “conjunto de criterios de asignación de contingencias a
ámbitos o posiciones económicas y jurídicas”.
Es importante tener en cuenta que para establecer si el incumplimiento se da o no, la referencia a
aplicar es el contrato y lo pactado en él. Por tanto, no habrá incumplimiento si se pacta un alcance
incompleto y se realiza éste, aunque no se cumplan resultados; ni tampoco lo habrá si, aunque se pacte
un alcance, no se especifica una determinada calidad y luego se pueda considerar que estaba implícita.
Para que el fin o el objeto y los estándares de calidad puedan considerarse incumplidos habrán de ser
contractuales de manera específica y clara.
Para poder fundamentar procesos reclamatorios o judiciales, no basta con que haya incumplimiento
material, es fundamental que exista la imputación, que en ocasiones se denomina “incumplimiento
formal”. Es decir, se necesita que exista una conducta o situación que permita imputar el incumplimiento
a una de las partes.
La imputación puede producirse por incumplimiento doloso, culpa o negligencia, o responsabilidad
objetiva:
• Dolo: En derecho se llama dolo al engaño, fraude, voluntad maliciosa de engañar a la parte
contraria o de incumplir una obligación contractual, de forma que, de haberlo sabido, la otra parte
no hubiera firmado el contrato. Por tanto, incumplimiento doloso es el que resulta de dicha
circunstancia, del ánimo fraudulento, de la intención de causar daño, o del comportamiento
oportunista de quien nunca tuvo intención de hacer cumplir sus obligaciones contractuales. Sin
embargo, en la mayoría de los casos el Tribunal Supremo considera incumplimiento doloso al
relacionado con el hecho de que una de las partes se aparte consciente y voluntariamente de las
conductas contractuales a que se había obligado, aunque no haya ninguna intención de causar
daño, ni malicia, fraude o mala fe.
• Culpa o negligencia: es suficiente con que el comportamiento de la parte incumplidora no
respete las medidas específicas de cuidado, precaución, atención o acción (actividades, manera
de obrar, manera de desenvolverse) exigidas en el clausulado contractual, o en la legislación y
normativa aplicables, o no lo haga con arreglo a los usos oportunos y la buena fe.
• Responsabilidad objetiva: en este caso no es necesaria la culpa, y se fija cuando existe alguna
conexión clara y relevante entre el incumplimiento y la parte contratante, sus representantes, sus
empleados, o las instalaciones propias que ha usado para el contrato. Todo ello con las
oportunas limitaciones correspondientes a la fuerza mayor o caso fortuito, tratadas a
continuación.
Los pasos del proceso a seguir serán los siguientes:
1. Incumplimiento material: ha de producirse por una de las partes un incumplimiento de alguna
de las obligaciones acordadas en el contrato.
2. Incumplimiento formal: ha de existir una conducta o situación que permite imputar el
1
Gomez, Fernando. (2007). El incumplimiento contractual en Derecho español. InDret; Núm.: 3.

incumplimiento a una de las partes.
3. Prueba documental: el equipo con objetivo de cursar una reclamación de un incumplimiento
procederá a recopilar pruebas que lo sustenten como comunicaciones intercambiadas, actas
de reuniones, etc.
4. Negociación: se convocará una reunión con el objetivo de alcanzar un acuerdo que pueda
permitir a quien ha incumplido resolver la situación y proceder al cumplimiento.
5. Litigio: de no ser posible acuerdo mediante la negociación anterior o en caso de considerarse
más conveniente por el equipo jurídico se procederá a la presentación de demanda y al inicio
del procedimiento judicial.
FUERZA MAYOR. CASO FORTUITO.

Las causas de fuerza mayor están relacionadas con acontecimientos imprevisibles, inevitables y de
procedencia externa a las partes contratantes, como puedan ser los relacionados con incendios
causados por electricidad atmosférica, fenómenos naturales de efectos catastróficos, destrozos
causados violentamente en tiempo de guerra, robos tumultuosos o alteraciones graves del orden
público.
Se trata de hechos que ocurren con muy poca frecuencia, pero que suponen un concepto de gran
importancia, porque pueden eximir del cumplimiento de una obligación contractual. Así, si por razones
de fuerza mayor una empresa no puede prestar en tiempo útil un servicio de transporte, u otra no puede
entregar a tiempo el producto objeto del contrato, puede evitar el pago de los daños que se hayan
causado por dicha circunstancia, ya que no estaba en su mano poder evitarla.
La fuerza mayor casi siempre libera total o parcialmente, a una o ambas partes contratantes, de sus
obligaciones contractuales. En este último caso, por tanto, el cliente puede evitar el pago o pedir su
devolución, si ya se había realizado.
Hay un término parecido al anterior, denominado caso fortuito, que es el relacionado con el suceso
ajeno al presunto responsable, que no hubiera podido preverse o que, previsto, habría sido inevitable.
Salvo en los casos expresamente mencionados en cada legislación, el caso fortuito también puede
liberar del cumplimiento de algunas responsabilidades contractuales. A veces es difícil distinguir si unas
circunstancias constituyen fuerza mayor o caso fortuito. Esto puede generar problemas, porque
determinadas obligaciones quedan excusadas tanto por causas de fuerza mayor como por caso fortuito,
pero no siempre es así. Puede haber circunstancias en las cuales la legislación de un país obligue a
cumplir una obligación cuando hay problemas por caso fortuito, pero en general no se puede exigir una
obligación en caso de fuerza mayor.
Tanto en un caso como en el otro, no debe haber culpa ni voluntad deliberada (dolo). Tampoco hay
fuerza mayor ni caso fortuito cuando el problema se genera por negligencia, ya que en este caso son
problemas que sí se pudieron evitar. Entre otros, un mantenimiento deficiente de un edificio o una
instalación supone negligencia, y elimina la posibilidad de calificar el problema como de caso fortuito.
Además, para que haya fuerza mayor o caso fortuito:
1. Debe tratarse de un acontecimiento o circunstancia extraño, externo al responsable, a su
organización y a su control.
2. Debe haber imprevisibilidad, los fenómenos que entran dentro de una regularidad estadística
no son caso fortuito o fuerza mayor.
3. Debe darse la presencia de factores que permitan apreciar las características de dicho caso
fortuito o de la causa de fuerza mayor.
La conclusión es clara; al tener en cada país un tratamiento diferente, y poder haber ambigüedad en
las definiciones, antes de firmar el contrato hay que estudiar bien la legislación del país en que se
trabaja, consultar con buenos especialistas en derecho local y, si fuese necesario, establecer cláusulas
preventivas, por ejemplo, definiendo las situaciones concretas en que se eximirá a cada parte del
cumplimiento de las diferentes obligaciones contractuales.

2.7. Sistemas no judiciales de resolución de conflictos
Recurrir a los tribunales para solucionar los conflictos contractuales supone procesos caros y muy
lentos, que se pueden prolongar durante años. Existen procedimientos alternativos para agilizar la
resolución de este tipo de conflictos que resultan más rápidos y económicos, si bien no siempre son
tan eficaces en cuanto a la capacidad de zanjar definitivamente el conflicto. Al margen de la mera
negociación, dichos procedimientos son el arbitraje, la mediación y la conciliación. En ellos se trata de
resolver un litigio sin acudir a los tribunales ordinarios, con alguna excepción que se comentará más
adelante.
2.7.1.Arbitraje
En el arbitraje, las partes, de mutuo acuerdo, deciden nombrar a una persona física o jurídica
independiente, denominado árbitro, que será el encargado de resolver el conflicto. A veces el arbitraje
se realiza por un tribunal compuesto por varios expertos en la materia. El árbitro, a su vez, se verá
limitado por lo pactado entre las partes acerca de la manera de dictar el laudo arbitral.
Deberá hacerlo conforme a la legislación que hayan elegido las partes, o incluso basándose en la
simple equidad, si así se ha pactado. El acuerdo de recurrir al arbitraje a veces se incluye como parte
del clausulado contractual; otras veces se recurre al arbitraje a posteriori, si no formaba parte de dicho
clausulado, como forma de agilizar la resolución del conflicto. Además de ser más rápido que el proceso
judicial ordinario, el arbitraje es más flexible que aquél, y sus costes pueden pactarse de antemano.
Cuando un arbitraje se ajusta a la legalidad, sustituye completamente a la acción de los tribunales
ordinarios, que deberán abstenerse de intervenir en el conflicto. Sin embargo, sí que será necesario
acudir a los mismos cuando sea necesaria la intervención de las autoridades para hacer cumplir el
laudo arbitral.
Los arbitrajes se basan en reglas que pueden ser definidas específicamente para el contrato de que se
trate, o pueden ser escogidas de las diferentes propuestas que realizan las distintas organizaciones de
prestigio relacionadas con este aspecto, como es el caso de la Comisión de las Naciones Unidas para
el Derecho Mercantil Internacional, la Cámara Internacional de Comercio, o la Corte Internacional de
Arbitraje.
Además, actualmente la mayoría de los países incluye dentro de su legislación la posibilidad de recurrir
al arbitraje y regulan dicha figura, además de otras que sirven para agilizar la resolución de conflictos
y evitar sobrecargas innecesarias de los tribunales.
Existen dos tipos de arbitraje:
• El independiente es el que se lleva a cabo por un árbitro o tribunal escogido por las partes
contratantes. Las reglas también son escogidas por las partes, o bien son establecidas por el
árbitro escogido, normalmente de antemano.
• El institucional es el que se lleva a cabo por una institución dedicada a este propósito en
exclusiva o como parte de su actividad. Generalmente dicha institución dispone de sus propios
árbitros y reglas, sean estas últimas de confección propia, o sean propuestas por algún
organismo de prestigio ajeno a la institución.
Las cláusulas de arbitraje pueden ser muy sencillas, indicando simplemente que cualquier diferencia o
conflicto relacionado con la interpretación del contrato o con su incumplimiento será resuelta de forma
definitiva mediante arbitraje, realizado por la institución que hayan escogido ambas partes de común
acuerdo, usando sus propias reglas y árbitros.
A ello se añadirá la forma de soportar los costes de arbitraje, sea ésta mediante reparto de los mismos,
mediante una asignación asimétrica, con mayor impacto para una de las partes, o de forma que una de
ellas corra con todos estos gastos. Por el contrario, si las partes deciden definir sus propias reglas y
árbitros, el clausulado puede ser largo y complicado. Una vez se ha decidido recurrir al arbitraje, lo
recomendable es escoger una institución local, nacional o internacional de prestigio que tenga sus
propias reglas o use reglas de amplia aceptación internacional, porque los conocimientos y experiencia
que hay detrás de todo ello garantizan un proceso más satisfactorio.
Como resulta evidente, el arbitraje supone un tiempo para su desarrollo, y la decisión final no tiene por
qué ser del gusto de las dos partes. Por eso, al igual que sucede con los procesos judiciales, las partes

pueden llegar a un acuerdo mutuo que satisfaga a ambas partes, realizándose concesiones mutuas,
antes de que el árbitro dicte el laudo. Este acuerdo debe ratificarse ante el árbitro para que adquiera
eficacia jurídica plena. El árbitro verificará que el acuerdo es lícito y factible, lo convertirá en un
documento legalmente adecuado, y preferiblemente lo convertirá en laudo.
2.7.2.Mediación
La legislación española define mediación como el medio de solución de controversias, cualquiera que
sea su denominación, en que dos o más partes intentan voluntariamente alcanzar por sí mismas un
acuerdo con la intervención de un mediador, con las siguientes características o condiciones:
• Se trata de un procedimiento voluntario.
• Cuando exista un clausulado contractual o pacto escrito que establezca el compromiso de
someter a mediación los conflictos o desavenencias surgidas del contrato, se recurrirá a la
mediación antes de acudir a los tribunales ordinarios o a otra solución extrajudicial (a veces en
el contrato se pacta recurrir primero a la mediación, y luego al arbitraje).
• El mediador no establece un laudo, sino que propone a las partes soluciones para su problema,
y éstas no están obligadas a mantenerse en el proceso de mediación ni a llegar a un acuerdo.
En la mediación hay que garantizar que las partes intervengan con plena igualdad de oportunidades,
manteniendo el equilibrio entre sus posiciones y el respeto hacia sus puntos de vista, sin que el
mediador pueda actuar en perjuicio o interés de cualquiera de ellas. Se trata de un proceso todavía
más flexible que el arbitraje, pero menos eficaz.
2.7.3.Conciliación
La conciliación es el tercer método alternativo para solucionar conflictos. A través de él, las partes
resuelven directamente un litigio con la intervención o colaboración de un tercero. La conciliación puede
ser prejudicial o/y judicial.
La prejudicial es una alternativa al proceso judicial, mediante el cual las partes resuelven sus problemas
sin tener que acudir al juicio. Resulta un mecanismo flexible, donde el tercero que interviene puede ser
cualquier persona escogida por las partes, y el acuerdo a que lleguen las partes suele ser un acuerdo
de tipo transaccional, homologable a una transacción, en la cual las partes se hacen concesiones
mutuas.
La conciliación judicial es también un medio alternativo a la resolución del conflicto mediante sentencia
judicial, realizada durante el propio proceso judicial, y dirigido por el propio Juez de la causa. Es por
tanto, una forma rápida de conclusión del proceso judicial. El Juez propone bases y directrices para
solucionar el conflicto, a veces también sugiere ideas para dicha solución, y de llegarse a un acuerdo
lo homologa o convalida, otorgándole eficacia de cosa juzgada, completamente dentro del marco de la
legalidad. A su vez, las partes suelen presentar pruebas informales al Juez para conseguir que la parte
contraria se avenga a un acuerdo que interese a la primera parte. Con frecuencia la conciliación judicial
no es muy eficaz, ya que se puede delegar en representantes, ni siquiera es obligatorio acudir, y lo más
frecuente es que la conciliación no prospere, no tenga éxito, y cada parte se refuerce en su postura.
En el ordenamiento de algunos países puede ser obligatorio entrar en un proceso de conciliación antes
de poder presentar demanda judicial, o bien ser un trámite preliminar obligatorio dentro del
procedimiento judicial.
2.7.4.Diferencias entre arbitraje, mediación y conciliación

La siguiente tabla resume las diferencias entre los distintos sistemas no judiciales de resolución de
conflictos.

Arbitraje Mediación Conciliación
El mediador prepara un
proyecto de transacción a ser
Presentación de pruebas a un
sometido a las partes, y éstas
árbitro para que éste tome una
pueden aceptarlo o
decisión de acuerdo con unas
rechazarlo. El proceso se El conciliador se limita a tratar
reglas determinadas. El
repetirá para tratar de llegar a de poner a las partes de
resultado del procedimiento es
un acuerdo, pero no acuerdo, organizando y
obra única y exclusiva del
Proceso tribunal arbitral, a aceptar
necesariamente se va a orientando la negociación
alcanzar dicho acuerdo. Por entre ellas. Obviamente, dicha
obligatoriamente por las
tanto, a diferencia del negociación puede no tener
partes y por los tribunales
arbitraje, el proyecto de éxito.
ordinarios, salvo que no se
transacción del mediador no
haya realizado
se impone a las partes
adecuadamente.
contratantes, no tiene fuerza
obligatoria.
Cuando se produce acuerdo Cuando se produce acuerdo

entre las partes, dicho entre las partes, dicho
acuerdo es de carácter acuerdo es de carácter
vinculante. Sin embargo, dicho vinculante. Sin embargo, dicho
acuerdo no suele ser acuerdo no suele ser
ejecutorio, es decir, no puede ejecutorio, es decir, no puede
La decisión es jurídicamente
Carácter exigirse su ejecución ante un exigirse su ejecución ante un
vinculante, y puede exigirse su
tribunal ordinario. Por ello lo tribunal ordinario. Por ello lo
vinculante ejecución ante los tribunales
recomendable es que, una vez recomendable es que, una vez
ordinarios.
alcanzado, el acuerdo se alcanzado, el acuerdo se
eleve a escritura notarial o, eleve a escritura notarial o,
por lo menos, se establezca por lo menos, se establezca
un documento contractual un documento contractual
privado con el mismo, para privado con el mismo, para
evitar el problema aludido. evitar el problema aludido.
Eficacia Mayor Media Menor
Plazo y Requiere más tiempo y Requiere más tiempo y

supone mayores costes que la supone mayores costes que la La más rápida y económica.
coste Mediación. Conciliación.
Las partes no otorgan poder Las partes no otorgan poder

jurisdiccional a un tercero. jurisdiccional a un tercero.
Las partes contratantes Simplemente, manifiestan su Simplemente, manifiestan su
renuncian al control de los voluntad de obtener asistencia voluntad de obtener asistencia
Control de resultados. En este de un tercero para resolver el de un tercero para resolver el
procedimiento la voluntad de conflicto. conflicto.
los las partes es dar poder Como se ha anticipado, dicha Como se ha anticipado, dicha
resultados jurisdiccional a un tercero. Se asistencia no es vinculante, asistencia no es vinculante,
trata, por tanto, de una forma pero sirve de guía y pero sirve de guía y
privada de administrar justicia. orientación. No suponen, por orientación. No suponen, por
tanto, una manera de tanto, una manera de
administrar justicia. administrar justicia.
Excluye la participación de un
tribunal ordinario, salvo en
determinados aspectos, como
Relación pueda ser la no aceptación de
Son los tribunales ordinarios Son los tribunales ordinarios
con los la competencia del tribunal
los que intervienen cuando los que intervienen cuando
arbitral por una de las partes,
procesos este proceso no resulta este proceso no resulta
la recusación de un árbitro, el
finalmente exitoso. finalmente exitoso.
judiciales recurso de nulidad de la
sentencia arbitral, o la
exigencia de cumplimiento de
dicha sentencia, entre otros.

3. Gestión del conocimiento del proyecto
3.1. El aprendizaje organizacional. Creación del conocimiento organizacional
La gestión del conocimiento es un proceso a través del cual la organización aprovecha su capital
intelectual (experiencia, conocimientos, etc.) para obtener beneficios en sus negocios.
Al ejecutar proyectos, las organizaciones tienen la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos que
le ayuden a mantener o mejorar su competitividad. La ingente cantidad de datos que se generan en un
proyecto (estimaciones, planificaciones, seguimientos, desviaciones, ratios, etc.) pueden por ejemplo
compartirse entre proyectos (o con otros departamentos de la organización) para mejorar los resultados
del trabajo.
Sin embargo, los datos capturados tienen poco valor por sí mismos, y deben organizarse, analizarse e
interpretarse para que comiencen a generar valor. Los datos procesados se convierten en información,
y en los proyectos normalmente terminan en uno o varios informes. Esos informes servirán luego para
apoyar el proceso de toma de decisiones, y normalmente pasan a formar parte de los registros
históricos del proyecto.
Para crear conocimiento en la organización, no es suficiente con almacenar esos informes históricos,
sino que requiere entender y analizar esa información, las decisiones que se han tomado con ella, el
contexto en el que se han tomado, y los resultados que se han obtenido. El conocimiento así generado,
pasará a formar parte de la toma de decisiones futuras, permitiendo tomar mejores decisiones, y
evitando la repetición de errores pasados.
En su forma más básica, el conocimiento puede encontrarse de dos maneras en la organización:
• Conocimiento tácito: es el conocimiento que deriva de la combinación de las habilidades
técnicas y los modelos mentales de una persona (creencias, paradigmas, puntos de vista, etc.).
Se basa en la experiencia, pensamientos y sentimientos individuales, que son aplicados a una
tarea en un contexto específico. Este tipo de conocimiento es difícil de comunicar, y, en
consecuencia, de capturar.
• Conocimiento explícito: es el conocimiento que puede codificado en palabras, números,
fórmulas, y que puede ser representado de manera tangible. Este conocimiento puede
entonces ser capturado y compartido con otros, generalmente en forma de manuales,
instrucciones, informes, etc.
Gestionar el conocimiento en una organización no es una tarea sencilla. No es suficiente con disponer
de algunos medios y recursos específicos para recoger el conocimiento, sino que la captura, registro y
análisis de las oportunidades de crear conocimiento debe pasar a formar parte de la forma de trabajar
de todos los miembros de la organización, lo cual requiere fomentar en las personas la actitud adecuada
para compartir conocimientos de manera voluntaria.
La gestión del conocimiento en una empresa debe entonces ser planificada, dotada de recursos,
comunicada, y evaluada continuamente, para asegurar la captura de conocimiento valioso y el
aprendizaje organizacional.
La planificación incluye definir objetivos de aprendizaje para la organización, establecer cómo se
implementarán los mecanismos de captura y análisis del conocimiento, cómo se evaluarán, cómo se
facilitará la participación de todos los miembros de la organización en el proceso de creación de
conocimiento, y cómo se gestionará la retroalimentación desde el punto de creación del conocimiento
(individuo, departamento, proyecto, etc.) hacia el resto de la organización.
Los recursos y herramientas para gestionar el conocimiento deberán adecuarse a la organización y a
sus empleados, de manera que faciliten al máximo tanto la captura, el análisis y la interpretación de
nuevo conocimiento, como la revisión del conocimiento histórico de la. Debe facilitar también el poder
compartir ese conocimiento con el resto de la empresa.
Finalmente, y quizás la parte más difícil de gestionar el conocimiento, la organización debe buscar que
los empleados adopten, dentro de su forma de trabajo, el uso de los recursos de conocimiento de los
que dispone, tanto para facilitar la toma de decisiones, como para registrar nuevo conocimiento que
pueda ayudar al resto de la organización.

3.2. La gestión del conocimiento y La Guía del PMBOK
Debido a que los proyectos son esfuerzos temporales, gran parte del conocimiento generado puede
perderse para la organización una vez que se completa el proyecto. Gestionar la transferencia de
conocimientos dentro del proyecto sirve a la organización no solo para entregar el valor que se espera
del proyecto, sino que también le permite obtener nuevos conocimientos a partir de la experiencia de
ejecución del proyecto.
Como parte de gestionar un proyecto, el Director de Proyecto asume también la responsabilidad de
gestionar el aprendizaje derivado del proyecto para la organización ejecutora, y por esta razón debe
establecer los mecanismos necesarios dentro del plan de proyecto para facilitar la captura de nuevo
conocimiento:
• Identificar oportunidades de reutilizar el conocimiento existente en la organización.
• Asignar responsabilidades para la captura de conocimiento en el proyecto.
• Incluir la identificación y captura de conocimiento como parte integral de las actividades diarias
del proyecto.
• Identificar y asegurar el acceso de los miembros del equipo de proyecto a las herramientas
disponibles para la gestión del conocimiento.
• Asegurar, como parte del cierre del proyecto, la transferencia a la organización del
conocimiento generado durante el proyecto.
Mientras que el conocimiento explícito generalmente podrá capturarse en manuales de operación,
normas o guías de trabajo a través de la asignación de tareas a miembros del equipo (o la contratación
de paquetes de trabajo), gestionar el conocimiento dentro del proyecto (como en el resto de la
organización) requiere además crear un clima de confianza entre los miembros del equipo, que facilite
el intercambio de opiniones, discusión de alternativas, planteamiento de soluciones, etc., para intentar
capturar así el conocimiento tácito.
La aplicación del conocimiento experto (interno y, especialmente, el externo) durante las distintas
actividades del proyecto, representa una oportunidad para que la organización aprenda. Los expertos
pueden aportar no solo con su conocimiento, sino también su visión y experiencia en áreas específicas
del proyecto, y contribuir así al proceso de aprendizaje del equipo, y, en consecuencia, del resto de la
organización. Dado que en muchos casos los expertos solo participan en el proyecto en actividades
puntuales o en momentos específicos, es particularmente importante asegurar que la captura de
conocimiento se realiza a tiempo.
El trabajo en equipo es también una fuente de aprendizaje continuo para la organización. Un entorno
de colaboración adecuado fomenta el intercambio de información y conocimiento entre los miembros
del equipo, y entre el equipo y el resto de la organización. Dar a los equipos de proyecto la oportunidad
de discutir y probar distintas maneras de solucionar un problema, facilitará la observación del
conocimiento tácito que está “escondido” dentro del equipo, de manera que pueda ser capturado. Un
elemento fundamental para esto será que los equipos compartan los valores y principios de la
organización, de manera que esta pueda reutilizar el aprendizaje derivado de las decisiones tomadas
durante el proyecto.
El Director de Proyectos debe entonces facilitar la comunicación entre los miembros del equipo, y entre
el equipo y el resto de la organización, para seleccionar y utilizar los mecanismos de gestión del
conocimiento más adecuados para cada situación y forma de trabajo. No es suficiente con capturar y
registrar el conocimiento en un repositorio de información, sino que la organización debe además
asegurarse que ese conocimiento es compartido (es decir, que todos los empleados saben que el
conocimiento existe), es utilizado (los empleados buscan información de proyectos y experiencias
anteriores), e incluso evaluar si el conocimiento disponible es adecuado para el logro de los objetivos
de la organización, y en caso de que no lo sea, establecer acciones correctivas para actualizar esos
conocimiento.

3.3. Gestión del conocimiento en proyectos predictivos, adaptativos e
híbridos.
En gestión de proyectos, los tipos más comunes de conocimiento que se generan caen en dos
categorías:
• Mejores prácticas: conocimiento orientado al aseguramiento de la calidad en la gestión de
procesos o funciones dentro del proyecto o la organización, generalmente derivado de observar
distintas formas de trabajo y realizarlos de manera repetida. Comúnmente se documentan
como “metodologías”, “marcos de trabajo”, etc., y pueden servir como referencia y consulta
para planificar el proyecto.
• Lecciones aprendidas: conocimiento específico sobre un tema en particular, derivado de la
realización del trabajo de un proyecto, y no necesariamente relacionado con el “cómo hacer”,
sino que puede venir de cualquier aspecto del proyecto, como, por ejemplo: contrastar
resultados versus planificación, observar las interacciones entre miembros del equipo,
interacción con proveedores del proyecto, etc. Casi todas las actividades del proyecto son una
oportunidad de crear lecciones aprendidas.
Como parte de gestionar la captura y creación de conocimiento, en proyectos con un enfoque predictivo
generalmente se establecen reuniones específicas para recopilar lecciones aprendidas. Si estas
reuniones se producen al finalizar el proyecto es posible que parte del conocimiento se pierda, porque
algunos miembros del equipo de proyecto podrían no estar ya disponibles.
Para evitar lo anterior, es una buena práctica el formentar la captura de lecciones aprendidas
inmediatamente después de que ocurra el aprendizaje (por ejemplo, después de reflexionar sobre un
problema y encontrar la solución adecuada). Una vez capturada la lección aprendida, esta debería
registrarse en el repositorio de conocimiento de la organización (base de datos de conocimiento, wiki,
etc.), quedando así disponible para consulta futura.
En proyectos con un enfoque adaptativo, donde los ciclos de generación de conocimiento son más
cortos, las buenas prácticas ya incorporan mecanismos para que el equipo de desarrollo “aprenda”
mientras ejecuta el proyecto, a través de reuniones periódicas y frecuentes en las cuales los miembros
del equipo pueden reflexionar acerca de lo que ha sucedido durante cada iteración, identificar
comportamientos a mantener, comportamientos a corregir y cómo hacerlo, e incluso la necesidad de
obtener información fuera del equipo. Las reuniones de retrospectiva de Scrum son un ejemplo de esto.

OBS - MPM - GAL - Material Base v100

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Autores:

Arquitecto Marta Álvarez Manero, PMP, MPM

OBS Business School 1

1. Gestión de las Adquisiciones y Contrataciones 3

OBS Business School 2

OBS Business School 3

Un proyecto complejo puede involucrar la gestión de múltiples contratos y subcontratos de forma

OBS Business School 4

1.1. Gestión de las Adquisiciones

1.1.1.Planificar las Adquisiciones

OBS Business School 5

OBS Business School 6

1. El análisis de "Hacer o Comprar”

OBS Business School 7

Se elaborará un documento incluido en el Plan de Gestión de las Adquisiciones en el que se deberán

2. El análisis de selección de proveedores

OBS Business School 8

1. Plan de gestión de las adquisiciones

OBS Business School 9

2. Estrategia de las adquisiciones

3. Documentos de las licitaciones

OBS Business School 10

OBS Business School 11

4. Enunciado del alcance del contrato

OBS Business School 12

5. Criterios de selección de proveedores

OBS Business School 13

1.1.2.Efectuar las Adquisiciones

OBS Business School 14

OBS Business School 15

OBS Business School 16

1. Propuestas de los vendedores

OBS Business School 17

OBS Business School 18

OBS Business School 19

1.1.3.Controlar las Adquisiciones

OBS Business School 20

OBS Business School 21

OBS Business School 22

OBS Business School 23

OBS Business School 24

2. Cierre de las adquisiciones

OBS Business School 25

OBS Business School 26

OBS Business School 27

3. Coste y forma de pago

OBS Business School 28

4. Proceso de licitación y adjudicación

OBS Business School 29

CONTRATO VENTAJAS DESVENTAJAS

OBS Business School 30

1.2.1.Contratos de Precio Fijo (Fixed Price or lump-sum)

OBS Business School 31

Ceiling Price – Target Price

OBS Business School 32

1.2.2.Contratos por Tiempo y Materiales

OBS Business School 33

1.2.3.Contratos de Costes Reembolsables

OBS Business School 34

1.2.4.Consideraciones para entornos adaptativos

OBS Business School 35

OBS Business School 36