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Caso Milford
Caso Milford
todo tipo est pasando por una crisis debido al descenso en sus ventas en
Preocupados por la situacin, buscan una solucin que pueda poner fin a esta
Aunque en principio el caso pueda parecer carente de informacin, esto puede ser
de la organizacin.
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Baja Rotacin de Personal a nivel General Nuevo Jefe de Ventas experimentado con
Vendedores experimentados a nivel futuro prometedor
general Capacitacin al personal de ventas de las
tiendas.
Mayoritariamente con carreras
El distrito de la capital tena un potencial de
universitarias ventas superior, siendo un rea estupenda,
Control eficiente de visitas a nivel general dinmica y en pleno crecimiento.
Uno de los fabricantes ms importantes del Incursin en nuevos sectores del mercado.
mundo de herramientas y accesorios Ampliacin de la lnea de productos
Aos de experiencia en el mercado. Diversificacin de marcas de herramientas
Capacitacin y motivacin al personal de
ventas
DEBILIDADES AMENAZAS
El distrito de la capital no alcanza objetivos Ingreso de nuevos competidores con
Falta de control y disciplina en el distrito productos similares y/o sustitutos
central Economa cambiante
Bajas Ventas en el distrito Central Cambios en la legislacin de plantas
Ventas de marca Privada relativamente fabricantes.
bajas en el triangulo Boston-Washigton-
Chicago.
Crecimiento en el distrito estaba por muy
por debajo del resto
Rentabilidad por debajo de la media
Personal acomodado
Promedio Venta por 2,040,000 dolares 1,260,000 por Debe subir cada
vendedor vendedor, esto es el vendedor al
62% del promedio minimo de
promedio de
venta
Rentabilidad USA 34.3%, Region 34%, por debajo del Debe mejorarse la
34.6% promedio rentabilidad al
promedio
PROBLEMA
SOLUCION
Tomamos como referencia los nmeros que se proporciona sobre el desempeo de algunos
vendedores, haciendo comparaciones de los dos ltimos, con el primero.
Tomando en cuenta que una de las polticas de la compaa es pagar las dietas
correspondientes a los gastos de sus vendedores, nuevamente pareciera que
Eaton es mucho ms eficiente que Caplan y Alderson, incluso los cobros que hace
por dieta son menores a los otros dos que adems en ambos casos son
superiores a sus sueldos nominales.
Si tomamos en cuenta que se debe hacer 5 visitas diarias, Eaton dispone de 1.38
das visitar a 5 clientes y Caplan podr hacer esas visitas en 2.42 das.
Finalmente, a Alderson no le queda otra que ajustarse a los 2.55 das para el
mismo nmero de presentaciones de producto.
Si tomamos el ao calendario de 365 das como base para trabajar (algo que es
imposible), Eaton puede visitar al mismo cliente para darle seguimiento cada 100.8
das, con suerte hasta tres veces al ao, Caplan cada 176.6 y Alderson, en el
mejor de los casos 2 veces por ao. Alderson tendr que conformarse con
aparecerse cada 186.6 das no puede volver a visitar al mismo cliente en un ao
Para poner la guinda al pastel, tambin se entiende su poca motivacin por las
ventas, ya que las rutas tan extensas realmente no les permiten realizar las visitas
en los tiempos establecidos, perdiendo as sumas importantes de comisiones
sobre ventas, lo que tiene una incidencia directa en su actitud con respecto a la
compaa.