dossierdos

Estrategias para
persuadir
Esto no es un manual
de persuasin al uso,
porque eso slo
funciona a corto plazo.
Aqu encontrars
estrategias que
funcionan a largo
plazo. Para que tu
persuasin sea eficaz
y duradera, construye
condiciones previas
de credibilidad y
coherencia entre lo
que dices y haces.
Realizado por Javier Escudero

Expertos consultados:
En este dossier han colaborado Mercedes Costa y Mariana Segura, del Centro de Negocia-
cin y Mediacin del Instituto de Empresa y coautoras del libro Negociar para con-vencer,
de McGrawHill (www.centronegociacion.ie.edu); Jos Pedro Garca Miguel, director de
Excellence Research Institute y experto en inteligencia emocional (www.excellence
research.com); Franc Ponti, profesor del departamento de direccin de personas de EADA
y autor de Los caminos de la negociacin, de Ediciones Granica (www.francponti.com);
Alejandro Busto, director del departamento de I+D de Infova y psiclogo clnico
especializado en el mundo de la empresa (www.infova.es), y David Boronat y Ariel
Guersenzvaig, socios de la compaa Multiplica (www.multiplica.com), consultora de
estrategia y marketing digital, especializada en persuabilidad.

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ierdossier
A diferencia de la manipulacin, la persuasin

Mis intereses
lo que quieres es
La lnea que separa la persuasin de la manipulacin es muy
fina y fcil de quebrar. El primer concepto persigue la
consecucin de un objetivo teniendo en cuenta tambin los
T engaarme!. Tal vez,
esta sera la respuesta
ms utilizada errnea-
mente si salieras a la calle y
plantearas a los viandantes
intereses de la otra parte, mientras que el segundo busca el la posibilidad de persuadirles
beneficio propio usando mtodos coercitivos e impositivos. para que hicieran algo. Y deci-
mos errneamente porque la
persuasin est presente en
nuestras vidas desde que nos
despertamos.

Inherente a nosotros
Como subraya Mariana
Segura, del Centro de Negocia-
cin y Mediacin del Instituto
de Empresa (IE), nos estamos
persuadiendo continuamente,
porque persuadir es movernos
y cambiarnos a travs de la

Lo que se
L a clave no est tanto en
lo que se dice sino en
cmo se dice, seala
Brian OC Leggett, profesor
del IESE, en su artculo A
rhetorical approach to
communication (http://
insight.iese.edu). Y la
culpa de todo eso la tiene
Aristteles y su retrica.
Proceso interactivo
Leggett destaca tambin,
en su libro Developing your
persuasive edge, que la
persuasin es un proceso
interactivo por el que se
satisfacen las necesidades
de dos o ms. Su objetivo
es el de modelar, reforzar o
directamente cambiar la
actitud del otro ante una
presentacin, idea o dis-
curso. Y esa capacidad de
El proceso persuasivo es bidireccional: t hablas y el otro escucha; el otro habla y t escuchas. alinear los intereses de
uno con los del otro tiene

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debe perseguir el beneficio de ambas partes

y los tuyos
comunicacin, y eso quera-
mos o no lo estamos haciendo
constantemente. La persuasin
es bidireccional e ineludible.
La persuasin pasa por mover
al otro en una determinada
direccin pero, a diferencia de
la manipulacin, contemplan-
do tambin el beneficio que
puede suponer para l ese cam-
bio. Hay gente que piensa que
persuadir es engaar a tu inter-
locutor, hacer que haga algo
que slo es bueno para ti y sin
que l se de cuenta. La persua-
sin no es as. Tu tienes que
saber a priori qu intereses o
deseos o preferencias puede
tener el otro para que tambin
saque beneficio en ese proceso
persuasivo. En eso se diferencia
del engao y de la manipula- el resultado. Y lo que diferen- tica y ya no sera aceptable,
cin, asegura Mercedes Costa, cia a sta de aqulla son los porque el objetivo es slo el
directora de este centro espe- mtodos utilizados y los fines beneficio propio, sin contem-
cializado del IE. perseguidos. As, si usamos la plar que el otro se enriquezca,
trampa y el chantaje emocio- que haya aprendido algo, etc.
Mtodos y fines nal, aunque el resultado sea el No hay una persuasin buena o
El mejor ejemplo de persuasin cambio o mover al otro, esta- mala, sino una a la que se llega
es la negociacin, donde es mos traspasando esa frontera por unos mtodos u otros.
imposible llegar a un acuerdo
sin que haya un proceso per-
manente y mutuo de persua-
sin, recuerda Segura.
Otro ejemplo es la funcin
directiva: El buen directivo
debe ser una persona que sepa
persuadir para entusiasmar a
su equipo con proyectos nue-
vos, para motivarles, para cohe-
sionarles, para fijar objetivos
compartidos, etc..
En ese sentido, la persuasin es

dice y cmo se dice

que ver con la retrica.
Segn Leggett, Aristteles argumentos slidos en los
hablaba de ethos, pathos y
logos como las partes
esenciales de todo discur-
so persuasivo.
El primero tiene que ver
con la credibilidad del que
intenta persuadir, es decir,
a mayor credibilidad mayor
poder de influencia.
El segundo, con crear la
atmsfera necesaria para
generar la respuesta dese-
ada en el pblico. El orador
debe buscar puntos de
conexin con su audiencia,
debe sacar a relucir las
coincidencias que existen
entre sus ideas y las de su
pblico. Debe identificar
qu es lo que mueve los
sentimientos de su audien-
cia y usarlos para persua-
dirla. Y logos tiene que
ver con la construccin de
que apoyar nuestras ideas.
La mezcla perfecta
Leggett afirma que todo
discurso persuasivo debe
contener una mezcla de los
tres y, segn nuestra
audiencia, debemos darle
ms prioridad a uno de
ellos, pero sin descuidar
los otros dos. As, el dis-
curso basado en ethos se
utiliza cuando pretende-
mos inspirar a nuestra
audiencia. Por ejemplo, un
directivo que comunica a
su equipo su visin de la
empresa o los planes de
futuro. El discurso basado
en pathos, para situacio-
nes de crisis o especiales,
en las que el odio, el miedo
o el sentimiento de insegu-
Es importante
buscar y crear
complicidad con
la otra parte
para que sienta
que ests con
ella, que la
comprendes
y que conoces
todas sus
necesidades
ridad sirven para persuadir grandes comunicadores sodio personal. Es imposi-
son los que creen en lo ble no transmitir algo que
a la audiencia. Y el discur-
que dicen, hablan sobre su has vivido. Conectas, por-
so logos, cuando se quiere
experiencia y quieren apor- que no slo cuentas las
ofrecer una aproximacin
tarle algo al otro. As, con- emociones que sentiste
lgica basada en hechos y
siguen ser persuasivos, entonces sino que las
datos. Por ejemplo, una
porque conectan con las vuelves a revivir. Cuando
presentacin empresarial.
emociones. Las cosas que cuentas algo en lo que
Experiencia personal nos mueven son aquellas crees, su capacidad para
Jos Pedro Garca, experto que conectan con la emo- convencer es tremenda.
en inteligencia emocional cin. Cuando yo quiero Conseguida esa atmsfera,
del Excellence Research captar a mi audiencia les puedo hacer sugeren-
Institute, destaca que los empiezo contando un epi- cias o proponerles ideas.

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ierdossier

Estrategias
pero errnea a largo plazo, sera
Por s solas no valen. Pero juntas te permitirn persuadir mejor. utilizar el chantaje emocional
No olvides: la persuasin efectiva es un proceso complejo y a para conseguir tu objetivo: No
me hagas esto. Es la ilusin de
largo plazo, basado en credibilidad y en saber escuchar. mi vida. Qu disgusto me das!
Con lo bien que vendra ese viaje
para mi salud.

C
omo persuadir forma
parte de nuestras
vidas, o lo haces bien o
mal. No hay ms. Y eso
depende de los mtodos que
uses para influir en el otro. En
esa lnea, la clave para persua-
dir con xito est en lo que ya
apunt Bill Stilwell, del Mana-
gement Institute de la Universi-
dad de Wisconsin, y que Robert
Conklin, experto en comunica-
cin, recoge en su libro Cmo
hacer que la gente haga cosas:
En la medida en que des a los
dems lo que quieren, ellos te
darn lo que tu quieres!.
No utilices nunca el
chantaje emocional
Imagina relata Jos Pedro
Garca, de Excellence Research
Institute que dos personas tie-
nen la oportunidad de irse de
vacaciones. Y uno de ellos le
dice al otro: No hay ms que
hablar, este verano nos vamos
de vacaciones a la costa adriti-
ca. El otro, aunque le guste, se
niega a ir, porque le ha sido
impuesta la decisin. Una
estrategia eficaz a corto plazo,
Haz preguntas
inteligentes para conocer
los intereses del otro
Otro error muy comn es dar
por hecho que sabes cules son
las necesidades de la otra parte
y cuando intentas persuadirla
para que haga algo le hablas
con tus palabras y no con las

Seis principios de influencia

I nfluir tiene que ver con
fluir juntos, con caminar
hacia una misma direc-
cin, utilizando la informa-
cin existente con la liber-
tad de elegir, sostiene
Alejandro Busto, psiclogo
y directivo de Infova.
No puedes jugar a ser creble,
porque llegar un momento
en que ese juego te traicione.
En ese sentido, destaca la
importancia de los seis
principios de influencia de
Robert Cialdini, uno de los
grandes expertos en psi-
cologa social, que nos cional que contraemos
permiten construir nues-
tras propias recetas de
influencia en funcin de
las necesidades de la per-
sona sobre la que influyo.
ofrezco mi ayuda, es cues-
tin de tiempo que me la
devuelvas cuando la pida.
nuestro atractivo fsico (el
percibido, no el real), el
manejo del humor o el
Reciprocidad. Es la per- Escasez. Es la tendencia grado de semejanza.
cepcin o la deuda emo- de dar un valor aadido a Coherencia. Si interna-
aquello que percibimos mente somos tan implaca-
cuando percibimos que como escaso, nico o bles con nuestra propia
otro nos da algo. Si te exclusivo. Si alguien per- falta de coherencia (decir
cibe que otro le da algo a una cosa y hacer otra),
l slo (por la relacin que imagina cmo podemos
les une, porque quera pre- serlo con la presuncin de
miarle), eso deja abierto falta de coherencia de
un canal de influencia. aquel que nos intenta per-
Autoridad. No es tanto suadir. Cmo voy a con-
ser influenciables por la fiar en l, si me parece un
autoridad real, sino por la farsante, decimos, y deja-
percibida por el otro. Hay mos de escucharle.
una serie de smbolos aso- Validacin social. Tiene
ciados, por ejemplo, a la que ver con la tendencia
autoridad de un mdico de hacer lo que hace la
(bata, fonendoscopio). mayora. Es decir, validar
Pero sabes efectivamen- nuestra conducta como
te que ese seor es mdi- parte de un patrn social-
co? Probablemente, no. mente normalizado. Por
Sin embargo, esos smbo- ejemplo, si quiero implan-
los hacen que le escuches tar una conducta de com-
ms, que seas ms vulne- promiso o de alta motiva-
rable a sus consejos. cin en el equipo, debo ser
Simpata. Una persona el primero en estar alta-
sometida a un mnimo mente motivado y tener
estado de bienestar es valores de compromiso y
ms influenciable. Si con- honestidad para que el
seguimos sonsacarle una resto se sienta dentro de
media sonrisa a travs de lo validado socialmente.

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para persuadir
suyas. Sin preguntas inteligen-
tes y una gran capacidad de
escucha seala Franc Ponti,
profesor de EADA no es posi-
ble saber lo que la otra parte
quiere o necesita.
Este experto recomienda hacer:
Preguntas creativas: Has
pensado en la posibilidad de
hacer esto? Te parece interesan-
te desarrollar esta idea? Podr-
amos hacer esto mismo de otra
forma? Te parece que explore-
mos otras maneras de resolver
esto?. El objetivo de estas pre-
guntas es indagar y construir
un terreno conjunto. Es lo que
en negociacin se llama
ampliar el pastel, tener ms
ganancias de las que habas
pensado al principio.
Autopreguntas. Son tiles en
situaciones de conflictos de
persuasin para resolver blo-
queos. Por ejemplo, le dices al
otro: No puedo asumir eso a ese
precio. Es muy caro para m. Y
luego te planteas a ti mismo:
Pero, qu pasara si asumiera
ese precio? Le perjudicara a
alguien?. De esta manera, vas
ms all de una negativa que
dabas por hecha.
Preguntas de feedback. Con
ellas, le das la sensacin al otro
de que le escuchas y te intere-
sas por sus necesidades. Por
ejemplo: Y t, cmo lo ves?
Me gustara conocer tu punto de
vista. Qu te ha parecido mi
propuesta? Te has sentido
molesto por alguna cosa?.
Preguntas condicionales.
Estaras de acuerdo en dejar
este punto as o quieres introdu-
cir algn cambio? Si bajara el
precio, te interesara o existen
otros aspectos que influyen en tu
decisin? Supongamos que (...),
cmo lo haras t?.
Preguntas de precisin. Sirven
para conocer los detalles: Qu
quieres decir exactamente con
esto? Qu tipo concreto de des-
cuento quieres que te aplique-
mos? Dime las condiciones bajo

Ms del 90%
del mensaje
que le llega
al otro tiene
relacin con
Ser emptico no se lo no verbal de
puede ensayar, o
tienes curiosidad
por el otro y le
la persuasin.
respetas o de poco
sirve persuadirle
El resto es
contenido
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ierdossier
las que aceptaras el acuerdo.
Cmo podemos entendernos?.
Lo importante para el otro es
la actitud que mostramos y que
l percibe cuando pregunta-
mos. Hay gente que apisona
con su rollo y piensa que as
seducir y conseguir sus obje-
tivos. Al igual que preguntas,
ten preparadas tus contrapro-
puestas, subraya Ponti. Por
ejemplo: Comprendo tu punto
de vista, y en parte estoy de
acuerdo. Deberamos incremen-
tar el precio de nuestros produc-
tos aunque, como t bien
sealas, no demasiado. Sugiero
que no sea menos del 3%. Qu
te parece mi propuesta?
Evita hacer preguntas
desagradables
Conklin recomienda no hacer
preguntas incmodas al otro.
Cuidar las relaciones personales es clave para tener mayor poder de influencia sobre otros.
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Por ejemplo: Por qu haces las
cosas que haces?. La gente no tiene? Cunto pag por?. Y
sabe a qu obedece su compor-
tamiento y, si lo sabe, no quiere
reconocerlo. Son preguntas
amenazadoras y ofensivas
como Por qu te comportas
de esta manera? Por qu dices
esas cosas? Por qu trabajas
en esa empresa?.
Tambin debes evitar las pre-
guntas capciosas del estilo de
Si pudiera ensearle a ahorrar
dinero, se mostrara interesa-
do?. Conklin tambin desa-
conseja llegar a acuerdos con el
otro por medio de las pregun-
tas, porque tienden a ser lla-
mativas y revisten cierto
carcter de conspiracin. Por
ejemplo: No est de acuerdo
en que lo que le he dicho es lo
que ms le conviene?.
En esa misma lnea, debes evi-
tar las preguntas personales u
ofensivas: Cuntos aos zar con preguntas que sean
fciles de contestar, por ejem-
tambin las preguntas provo- plo, las abiertas, aquellas sus-
cadoras generalistas, que ceptibles de inducirle a hablar.
incitan a hablar al otro, pero Conklin advierte no quedarse
que la respuesta es tan general atascado. Para eso, utiliza pre-
que no interesa a nadie: Qu guntas sencillas, buenas para
opina de la situacin mundial? prolongar una conversacin:
Lee muchos libros? De qu tra- Cuntos empleados tiene su
tan?, seala Conklin. empresa? Cunto tiempo lleva
trabajando aqu?.
Qu le puedes Si consideras necesario hacer
preguntar al otro? una pregunta comprometida,
destaca este experto, explica
Este experto recomienda ser por qu las haces y qu preten-
muy cuidadoso con las pregun- des conseguir con ello. As, eli-
tas. Empieza con suavidad, minas recelo y resistencia: La
dejando que la otra persona semana que viene vamos a cele-
exprese tan slo aquello que le brar una junta para conocer las
parezca oportuno. Deja que la propuestas que.
relacin se abra con naturali-
dad y que adquiera significado Hblale de los beneficios
y rumbo por medio de inofensi- que conseguir
vas preguntas casuales.
En ese sentido, puedes empe- Jos Pedro Garca sostiene que
una vez que has entrado en el
mapa o mundo del otro para
conocer sus intereses, has escu-
chado efizcamente sus ideas y
las has entendido no quiere
Entiende por
E mpatizar es algo ms
que ponerse en la piel
del otro. Nos ayuda a saber
cules son sus necesida-
des. Si conseguimos cubrr-
selas o entenderlas, podre-
mos persuadirle mejor.
Escucha eficaz
Como sostiene Jos Pedro
Garca, de Excellence Rese-
arch Institute, empatizar
es una actitud: Puedo
saber una serie de trucos,
pero al final siempre fallan
y el otro se da cuenta del
engao. Para empatizar
correctamente es impres-
cindible intentar entender
por qu piensa como pien-
sa. La diferencia entre una
persona que empatiza y
escucha eficazmente con
otra que no es que en el
segundo caso, en el
momento en el que el otro
nos dice algo, hacemos
inmediatamente un juicio
 decir que sean aceptadas, h-
blale con sus propias palabras e
incluye en tus argumentos pos-
teriores qu beneficios puede
obtener el otro. Mi discurso
estar basado en aquellas cosas
que son importantes para l. En
el ejemplo de las vacaciones
dile: Imagina cuando ests all
y disfrutes de de una cena en la
cubierta del barco, aconseja.
Acompasa el ritmo
para que el otro abra
sus sentimientos
Este experto en inteligencia
emocional recomienda utilizar
el acompasamiento para facili-
tar la comunicacin con el otro.
Ayuda a que el otro se abra.
Porque si se pone a la defensi-
va, ser mucho ms difcil per-
suadirle. Imagina que pasas por
delante del escaparate de una
cafetera. No escuchas lo que
hablan, slo ves personas char-
lando. Una buena manera de
saber si los interlocutores estn
acompasados es analizar en
qu medida se parecen sus
posiciones corporales. Por
qu? Porque la comunicacin
es como un baile. De lo que se
trata es de que bailemos un
mismo ritmo. Muchas veces
dos interlocutores danzan bai-
les distintos. Cuando hay buen
feeling, buena sintona, acaban
teniendo prcticamente la
misma postura. Garca acon-
seja utilizar esta estrategia en
situaciones de tirantez o cuan-
do la comunicacin a priori no
es muy buena. Empieza a
hacer gestos y posturas simila-
res a las del otro. As, le trans-
mites que bailas a su ritmo y te
adaptas a l. Se puede acompa-
sar la postura corporal, los ges-
tos (sin llegar a mimetizarse) y
la voz (tono, timbre, intensidad,
ritmo, velocidad).
Le liberas y marcas t la
velocidad de crucero
Garca seala que despus
de que el otro identifica tu
predisposicin a mantener
el mismo baile gestual y
dialctico que l, llega el
momento de que le liberes.
Al haber creado esa sintona,
guia al otro por el camino y
a la velocidad que t decides
entonces marcar. Es decir,
le libero en la direccin que
yo quiero, resalta.
Aprende a interpretar
las emociones del otro
a travs de los ojos
Ponti sostiene que no vale slo
con entender lo que el otro dice
para persuadirle en tu direc-
cin, sino que adems hay que
saber interpretar sus emocio-
nes. David Goleman afirma
en su libro Inteligencia social
que si quieres comprender las
emociones de los dems, debes
aprender a leer la mirada.

La confianza que transmites

al otro se construye
a lo largo del tiempo bajo
la base de la honestidad

qu piensa as el otro
de valor: Eso es verdad, reses, preferencias y dese-
eso es mentira, estoy de os. Es decir, ir conociendo
acuerdo, no lo estoy. a travs de preguntas lo
Un ejercicio muy bueno es que le mueve y lo que le
plantearse lo contrario: hace diferente de m.
Qu curioso lo que propo- Segn estas expertas del
ne, por qu pensar as?. Centro de Negociacin del
En lugar de hacer un juicio IE, para ser empticos
de valor, intenta entender- debemos ser tolerantes,
le. Cuando el otro habla con el espritu liberal de
debes quitarte tu opinin quienes tienen curiosidad
de tu mente e intentar y disfrutan con las diferen-
comprender la del otro. Y cias que los otros nos
esa autenticidad se nota. muestran. La persona
emptica no teme acercar-
Indagacin emptica se y ponerse en el lugar del
Mercedes Costa considera que es el otro, lo que l dirige o un compaero le propios con los de la otra
otro ya que esto la enrique-
que la empata se consigue piensa y que adems escucha y entiende sus parte. Debes compren-
ce y ampla sus horizontes,
ante todo, escuchando al sepas explicarlo, porque si argumentos es clave para der cules son sus senti-
sin que eso merme la clari-
otro, observando sus ges- lo puedes explicar, lo pue- influirle, asegura Alejan- mientos en una situacin
dad de sus planteamientos
tos, palabras y comporta- des entender, aunque no dro Busto, de Infova. determinada. Debes cono-
y objetivos.
mientos en unas y otras ests de acuerdo. Eso es En sincrona cer de antemano cules
situaciones. Y adems, Explicar lo del otro puro ejercicio emptico y Una herramienta eficaz de son sus gustos y preferen-
apunta Mariana Segura, No obstante, eso no signifi- esa actitud, a la hora de empata es lo que Franc cias y estructurar ejem-
haciendo una indagacin ca estar de acuerdo con las influir, es decisiva, porque Ponti, profesor de EADA, plos e historias basadas
emptica que consiste en ideas del otro. Eres capaz si una persona entiende o llama sincronizar que no en esa informacin para
preguntarle sobre sus inte- de empatizar si respetas lo percibe que alguien que le imitar los movimientos utilizar como argumento.

www.emprendedores.es 89
ierdossier
No obstante, Ponti reconoce
que no hay frmulas mgicas
en comportamiento humano,
porque el lenguaje no verbal
se puede interpretar de muy
diversas formas segn el con-
texto, la cultura, etc.. En cual-
quier caso, aconseja ejercitarse
en ese aprendizaje, porque
poco a poco sabrs si el otro
miente cuando no coincide lo
que dice con su mirada.
Por ejemplo, si a una persona le
dices que imagine cmo ser
un coche del futuro, sus pupilas
tendern a ir hacia arriba. En
cambio, si le dices que recuerde
qu haca en la escuela cuando
era un nio, generalmente,
tienden a ir hacia abajo.
No es una frmula exacta,
pero este ejercicio, en determi-
nadas situaciones, te puede dar
pequeas pistas. Por ejemplo,
si entrevistas a un candidato
con un currculo impresionante
y cuando le preguntas sobre
su experiencia, notas que todo
el tiempo mira hacia arriba,
tal vez no tendrs la seguridad
de que est fabulando, pero
s te da una ligera sospecha
de que no dice la verdad,
destaca Ponti.
Aprende a interpretar
las emociones del otro
a travs del rostro
El hecho de tener una gran can-
tidad de pequeos msculos en
La primera
impresin es
importante,
pero debes
cuidar que tu
imagen de
honestidad se
mantenga
siempre
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nuestra cara nos da enormes
posibilidades de combinar
emociones diferentes. Uno de
los mayores expertos mundia-
les y autor de varios libros sobre
este tema (Qu dice ese gesto?
Descubre las emociones ocultas
tras las expresiones faciales y
Cmo detectar mentiras?), Paul
Ekman (www.paulekman.com),
tiene un mtodo de aprendi-
zaje de las emociones que
ayuda a comprender qu
expresan los rostros. Un ejem-
plo clsico es identificar cun-
do una sonrisa es sincera o falsa
y vaca, segn el movimiento de
los msculos de los prpados,
las cejas, las mejillas, etc..
Ponti da unos prcticos conse-
jos para disear la comunica-
cin no verbal de un discurso
persuasivo: Cada una de nues-
tras afirmaciones esenciales
debe ir acompaada o reforza-
da con una mirada al otro de
entre 3 y 5 segundos. Cuida las
contradicciones entre lo que
dices y lo que haces. En ese sen-
tido, por ejemplo, no afirmes
algo tajantemente mientras te
acaricias la barbilla. Tu tono de
voz debe ser de deseo, evitando
los de mando y expectativa. Y
tus gestos deben ser sinceros y
claros. Evita posturas de cierre,
por ejemplo, cruzar los brazos.
Preprate para superar
la resistencia del otro
Hazte a la idea de que en todo
proceso persuasivo te encon-
trars con resistencias. Y eso es
bueno o malo? Pues, como dice
Conklin, depende. Los que
oponen resistencia nos parecen
enemigos, pero el xito en el
manejo de la resistencia depen-
der de la actitud que adoptes.
Este experto recuerda un dicho
oriental: Si un medio en el que
deseas crear algo, no ofrece
resistencia, no te ser posible
producir una impresin dura-
dera. Un ejemplo para explicar
esta idea: Si metes un dedo en
un cuenco de agua y lo retiras,
no queda ninguna impresin
sobre el agua, porque no ha
habido resistencia. En cambio,
si comprimes un dedo contra
una bola de arcilla y lo retiras,
quedar una huella permanen-
te, porque ha habido resisten-
cia. Solo cuando se produce
resistencia, puede haber posi-
bilidades de introducir cambios
permanentes, hacer cosas y
alcanzar resultados. Por eso,
debes considerar la resistencia
como un aliado y no como un
temible obstculo. La resisten-
cia fortalece la integridad. Los
valores se conservan, las creen-
cias se construyen y las opinio-
nes se forman.
Identifica las seales
de resistencia del otro
Segn Conklin existen varias:
expresiones verbales como
No me interesa, Estoy demasia-
do ocupado, Esto es demasiado
caro, Ya se lo dir maana o
expresiones como Me sorpren-
des que me sugieras eso, Qu
dices que has hecho?, Ya sabes lo
que pienso al respecto.
Signos de impaciencia como
mirar el reloj, mover el pie, dar
golpecitos, manosear un obje-
to, agitarse, distraerse, etc.
Interrupciones constantes con
elementos de distraccin como
el telfono, intervenir en dos
conversaciones a la vez, etc.
Comentarios y preguntas
 Introduce poco a poco, dentro de tus argumentos persuasivos, las ideas y deseos que te va transmitiendo el otro.
Construye tu credibilidad en el tiempo
L a credibilidad es el prin-
cipal requisito para
poder persuadir. Si no eres
creble, lo tienes complica-
do, cuando no imposible.
Sincrnica / diacrnica
Segn Mariana Segura, del
IE, hay dos formas de lle-
gar a ser creble. Una, sin-
crnica, siendo muy bri-
llante y con una gran adhe-
sin al discurso. Y otra,
diacrnica, es decir, que lo
que digas sea slido y se
mantenga en el tiempo.
En ese sentido, Mercedes
Costa, del IE, aade que
esa segunda forma es muy
importante para la persua-
sin, porque la credibili-
dad es una carrera de
fondo. Tienes que apostar
desde el principio por una
identidad firme y creble y
no te puede abandonar
nunca, porque se puede
volver en contra tuya. La En ese sentido, los argu-
credibilidad se tiene que
mantener en el tiempo.
Convencer siempre
Estas expertas defienden
la idea de que lo importan-
te es convencer a muchas
personas durante mucho
tiempo y huir de la idea de
convencer a una persona
todo el tiempo o a muchas
personas una vez. Y eso La credibilidad est basada
es lo que un directivo, un
negociador, una figura
pblica, un padre o cual- yectoria personal. Si no te
quier persona que requiera
del respeto de otros tiene
que conseguir, porque, por
muy brillantes que sean
posibilidades de que me
percibas como creble, por-
tarda mucho en construir-
se y poco en perderse.
que puedo darte informa- Para ser confiable hay que
sus argumentos, la persua- cin para serlo: Hola. Me ser creble, es decir, no
sin no ser efectiva. llamo X. Llevo 10 aos en puedes decirle a otro Te
el sector del, tengo 3 voy a decir cmo ganar
mentos brillantes y bien empresas dedicadas a. dinero rpidamente y
construidos slo funciona- Es decir, que si quieres tener, por ejemplo, un
rn si vienen de una perso- persuadir a alguien a tra- coche en muy mal estado.
na con una credibilidad vs de la generacin de Cunto es ms persuasivo
indiscutible: El argumento confianza, o sta ya est uno?, se pregunta este
en s mismo no tiene generada a travs de una experto: Cuanto ms
poder. Es un valor aadido etiqueta de buen o mal autoridad sobre lo que va
cuando ya te has ganado la profesional, o esa etiqueta a decir tiene y si carece de
credibilidad, afirman. se construye con el tiem- etiquetas que menoscaben
Poner etiquetas po, subraya Jos Pedro su credibilidad.
Garca, experto en inteli- Franc Ponti, de EADA,
en la confianza que le ofre- gencia emocional. recomienda no defraudar
ces al otro y sta en tu tra- En su opinin, las etique- jams la confianza del
tas son muy difciles de otro, porque si engaas,
conozco de nada tengo cambiar. La confianza recogers engao.
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ierdossier
improcedentes que hacen que
el otro desve la conversacin
en todas las direcciones menos
en la que t quieres.
La persuasin
no tiene Peticiones imposibles, que el
frmulas otro sabe que son inviables.
mgicas.
Su resultado
es fruto de la Cmo enfrentarte a
escucha eficaz
del otro. las resistencias del otro
Una vez identificadas las sea-
les, Conklin propone ocho nor-
mas para afrontar la resistencia:
Cuida el vocabulario. Las
palabras como debe, tiene,
debiera y tendra generan resis-
tencia. Las rdenes provocan
oposicin. No utilices expresio-
nes como Tiene que rellenar
este impreso, Tiene que esperar
en aquella cola, Hubiera tenido
que traer eso, Tendra que
pensar en eso.
En su lugar, utiliza mejor: Nos
podra facilitar la informacin
que se indica en este impreso?,
Hay que esperar un poco. Le
importa? Vamos a estudiarlo
de esta manera.
S amable. Resulta difcil opo-
ner resistencia a alguien que

Tres casos prcticos

Cmo informar a tu equipo de que habr despidos? Supera el enfado de un cliente

U n jefe comunica a su
equipo que habr
despidos y no quiere que
sabe lo que va a pasar. Lo
mejor es: Os he convoca-
do para comunicaros de
sa, intentaremos que su
marcha sea en las mejores
condiciones posibles. Mi
T e enfrentas a un clien-
te molesto por un mal
servicio de tu empresa.
acompasamiento: Posi-
blemente, en su lugar me
sentira igual. En ese ins-
la situacin se le vuelva primera mano una situa- puerta est abierta para lo Un cliente mosqueado tante, somos nosotros
en contra y pierda credi- cin crtica y dura que no que queris. Gracias por cree tener la razn. Entrar frente al problema y no l,
bilidad en el futuro. me agrada. Hay varios vuestra atencin. Aun- a discutir que no, es intil. slo, frente a nosotros.
La confianza se gana con puestos que no podemos que el resultado es el No llama para argumentar Con esa herramienta, el
transparencia. Los miem- sostener en la empresa. mismo habr despidos, contigo. Emocionalmente, cliente baja su escudo y
bros del equipo no deben Detrs de cada puesto hay al decirlo de una forma u quiere mostrar su disgus- podemos empezar a
notar que te guardas infor- una persona e imagino lo otra lo que cambia es to, seala Garca. hablar de algo productivo.
macin al respecto, reco- complicado que puede ser cmo lo dices y cul va a Segn este experto, es Cuando se siente escucha-
mienda Jos Pedro Garca. para ella. Despus de eva- ser la reaccin del otro. como una olla a presin. do y ve que tomas una
Cuntales lo que ocurre y luar muchos factores la Garca recuerda que se Djale hablar y esccha- actitud activa para solu-
cules son los motivos decisin es firme. Puede suele decir que la verdad le. Cuando la presin vaya cionar el problema, se per-
reales de esa dura deci- que nos equivoquemos, es como un diamante. disminuyendo haz afirma- dona casi todo: Entiendo
sin. No salgas diciendo: pero hemos tomado la Para drselo a alguien ciones como Le entiendo, lo que le ha pasado y
Bueno, la cosa no es tan decisin pensando en puedes tirrselo a la cabe- estoy de acuerdo. Tam- cmo se encuentra. Hare-
grave como parece o todo momento en lo mejor za y herirle o envolverlo bin puedes hacer pregun- mos todo lo posible por
Sabis como est el para la mayora. En ese en un papel y regalrselo. tas aclaratorias: O sea resolverlo. Ahora mismo
asunto. Con esa acti- sentido, os comunico que Los grandes comunicado- que a usted lo que le ha lo gestionar para que le
tud, dilatas la situacin y habr tres personas que res se diferencian del sucedido es. Sirve para llamen cuanto antes. Le
no dices nada en concreto ya no van a continuar con resto, no por lo qu dicen, que se sienta entendido. pido que tenga un poco de
cuando todo el mundo nosotros. Desde la empre- sino por cmo lo dicen. Utiliza la estrategia del paciencia. As, mejor.

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 nos es simptico. En cambio,
nos resistimos casi automtica-
mente a los que no nos gustan.
Si eres agradable, si los dems
te admiran y aceptan, tu vida se
deslizar con mucha ms suavi-
dad que si actas como quien
mete sus relaciones en una
picadora de carne para molde-
arlas a su antojo.
Dale importancia a la oposi-
cin. Intenta que la resistencia
del otro sea una fuente de pres-
tigio y no de humillacin. Es
posible que oponga resistencia
precisamente para sentirse
importante. Utiliza expresiones
del tipo: Respeto su punto de
vista o El hecho de que haya
mencionado ese tema demues-
tra que usted est muy bien
informado o tiene una gran
experiencia. Evita frases
como Y eso qu tiene que ver
con lo que le he dicho? Eso no
tiene ninguna importancia,
Siempre sales con lo mismo.
No discutas con el otro. Evita
el enfrentamiento o cualquier
tipo de hostilidad en tu voz o
en tu conducta. No discrepes
jams de una persona a la que
pretendas convencer de la bon-
dad de tu forma de pensar o
actuar. Mustrate siempre de
acuerdo. Puede haber excep-
ciones, pero si en tus relaciones
con los dems buscas puntos
de acuerdo, podrs alcanzar
con mayor facilidad resultados
positivos. Puedes ganar la dis-
cusin, pero el otro se negar a
hacer cualquier cosa que quie-
ras que haga, dice Conklin.
No obligues al otro a justificar
su resistencia. Si haces eso,
aumentas la importancia de esa
resistencia. Para neutralizarla,
intenta sustituirla por otra cosa,
porque si le obligas a defender
su resistencia, no podrs cam-
biarla por otra idea.
Nunca le digas al otro que est
equivocado. Porque no har
nada por cambiar. Puedes
ganar la batalla demostrndole
que se ha equivocado, pero
perders la guerra, porque se
resistir por otro lado. Aydale
a tener razn. Si le demuestras
que est equivocado, se revol-
ver contra ti.
No temas no ganar. Deja que
el otro se oponga y que se
exprese. Cuando se haya cal-
mado, volver a la conversa-
cin. Usa la estrategia de
identificar sus sentimientos.

Las preguntas
inteligentes son la
mejor forma de saber
qu es lo que quiere y
necesita el otro. Evita
preguntas capciosas

Cmo influir en un superior?

T ienes que convencer a

tu jefe de que mereces
un aumento de sueldo,
do tu jefe decide algo es
porque dispone de infor-
macin sensible que tu no
un ascenso o un cambio tienes. Desde ese lugar,
de tareas, por ejemplo. ofrcele tu apoyo en
El proceso de persuasin momentos complicados
entre iguales puede ser, (por ejemplo, en un proyec-
por lo general, ms fcil to difcil y urgente).
en trminos de compleji- Busto sostiene que si vas a
dad. La cosa se enreda negociar un salario y sabes
cuando quieres persuadir que depende de su firma,
a un superior jerrquico. utiliza el principio de reci-
Descartamos como persua- procidad por el que ten-
sin aquella en la que el drs que dar a cambio una
superior ejerce su poder serie de cosas antes de darlo con esas cosas. las demandas de tu empre- cimiento al trabajo bien
coercitivo y autoritario sentarte a negociar. No Si lo que quieres es desa- sa, etc. As, ests lanzando hecho es una herramienta
para imponerse a tus argu- tiene sentido hacerlo sin rrollar tu carrera dentro de el mensaje claro de Estoy poderosa para construir
mentos. Pero si no haberle ofrecido antes la empresa, demuestra preparado para ese pues- relaciones. Si tu jefe ha
utiliza esas armas, la capacidades, trabajo reali- cules son tus capacidades to. Soy el mejor candida- hecho un buen trabajo y lo
persuasin es posible. zado, productividad Si y experiencia en un rea to. Tambin cuida tu rela- percibes as, por qu no
Alejandro Busto, de Infova, sabes que en septiembre determinada o para un tra- cin personal con l. Si es felicitarle? Ese trabajo de
aconseja empatizar con l: negociars tu sueldo, bajo concreto; mustrate fra y distante, todo lo generar relaciones debe
Debes entender que cuan- empieza antes por respal- proactivo adelantndote a dems no sirve. El recono- hacerse en el tiempo.

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ierdossier

Las barreras se
pueden sustituir,
reducir o transformar
por otras ideas
S paciente, pregunta y presta
atencin. En muchos casos,
asegura Conklin, la resistencia
se da porque el otro necesita
tiempo para reflexionar y deci-
dir si cambia o no, por eso da
largas y se resiste. Pregunta y
escucha con paciencia para que
el otro pueda pensar.

Cmo eliminar las

resistencias del otro
Este experto define la resisten-
Si identificas la causa que genera la resistencia del otro, podrs persuadirle mejor.
cia como una idea transforma-
da en sentimiento. Si cambias

Persuadir en Internet esa idea, la resistencia desapa-

rece. Propone tres formas:
Sustityela por otra cosa.
T ambin se puede
persuadir en Inter-
net. La consultora Mul-
site, los usuarios a los
que se dirige y el mer-
cado en el que opera.
usuarios: De dnde
vienen, cmo se mue-
ven en l, en qu punto
real cmo afecta al
usuario cambios en la
web. Un ejemplo: Una
Identifica el origen de la resis-
tencia, pero djala atrs. No la
tiplica ha acuado el Adems, hacemos nos abandonan, etc., tienda on line persuasi- menciones, scala de tus argu-
trmino persuabilidad entrevistas, encuestas apunta Boronat. va de camisetas que te mentos. La idea que provoca
(de usabilidad y persua- y anlisis de escenarios Tambin trabajan los ofrece una foto del pro- la resistencia ser sustituida
sin). Conseguimos y personas, lo que nos copys, algo as como el ducto en un contexto
por los comentarios que hagas.
aumentar los ratios de permite reflexionar modo en cmo deci- real, para ver como
Usa expresiones como Com-
conversin de una sobre qu elementos mos las cosas en la queda y muestra cun-
prendo lo que sientes, En tu
web, es decir, convertir necesitan los usuarios web. Los copys ms tas quedan del modelo
usuarios en clientes, para ser persuadidos, persuasivos son los que te gusta para ani- lugar reaccionara igual. Pero
explica David Boronat, as como en qu que hablan el mismo marte a su compra, antes de adoptar una decisin,
socio fundador de Mul- momento debemos lenguaje del usuario y entre otras cosas. Un analicemos los dems deta-
tiplica. El proceso es darle una informacin responden a sus nece- site persuasivo piensa lles. Tambin puedes dar un
complejo: Para hacer u otra, asegura Ariel sidades, seala Guer- como t y te gua. Se rodeo a la conversacin, cam-
ms persuasiva una Guersenzvaig, socio de senzvaig. Tambin podra decir que te lee biando de tema y volviendo
web, recopilamos esta consultora. hacen test multivaria- la mente, porque sabe despus a hacerle la propuesta.
datos sobre el cliente y Adems analizan el bles, que les permiten qu te preguntars en Reduce la idea para que parez-
sus objetivos con el comportamiento de los comprobar en tiempo cada momento.
ca menor y pierda importancia.
Exagera la causa de la resisten-
cia y deja que el otro defina su
importancia. Tambin puedes
Bibliografa compararla con una causa de
resistencia mayor. Otra posibi-
Negociar para con-vencer Tcnicas modernas de persuasin
Mercedes Costa, Pilar Galeote y Mariana Segura, Miguel Roiz, de Ediciones Pirmide lidad es que desafes su resis-
de la editorial McGrawHill tencia con expresiones como
Cmo hacer que la gente haga cosas
Los caminos de la negociacin Robert Conklin, de Random House Mondadori Eso es lo que hay. Si quieres
Franc Ponti, de Ediciones Granica resistir, muy bien, pero eso no
Cmo ganar amigos e influir en las
Hablar en pblico personas va a cambiar la situacin.
Guillermo Ballenato, de Ediciones Pirmide Dale Carnegie, de Editorial Sudamericana Transfrmala en un motivo
La clave de la comunicacin. Escucha eficaz Comunicacin persuasiva para directivos de acuerdo. Busca algo que
Jim Dugger, de FC Editorial Guillem Bou Bauz, de Ediciones Pirmide pueda resultar ventajoso para
la otra parte, subraya Conklin.

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