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Una de las grandes interrogantes que posee toda empresa antes de efectuar cualquier
actividad o proceso interno, es el saber con cuánta gente dispone para lograr los
objetivos organizacionales.
Gráfico 1
En un sentido estricto “Planificación del recurso humano” no implica solo lograr disponibilidad
de horas hombre; implica asegurar la consecución de resultados de valor para la
organización, sus integrantes y sus clientes.
Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el gráfico 2.
Esta integración de metas individuales y organizacionales nos permite distinguir dos grandes
etapas en el proceso de planificación de los recursos humanos, tal como puede observarse
en el gráfico 2.
PLANIFICACIÓN
DE
RECURSOS
HUMANOS
DIMENSIÓN DIMENSIÓN
COLECTIVA INDIVIDUAL
PLANIFICACIÓN PLANIFICACIÓN
DE EFECTIVOS DE CARRERAS
Gráfico 2.
Donde:
Este indicador expresa un valor porcentual de empleados que rotan en la organización con
relación al promedio de empleados. Por ejemplo, si el índice de rotación es de un 3%, esto
indica que la organización cuenta con el 97% de su fuerza laboral en un periodo.
Por eso, el índice ideal sería aquel que permita a la organización retener el capital humano
de óptima calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeño difíciles de
ser corregidas dentro de una programación factible y económica.
De hecho, no existe un número que defina el índice de rotación ideal, sino una situación
específica que cada organización en función de sus problemas y la propia situación externa
del mercado deberá evaluar.
El análisis del Índice y su interpretación deben estar alineados con los objetivos de la
organización, su modelo de negocios, sus metas en el corto, medio y largo plazo y las
estrategias definidas en la dirección. El índice solo mide pero no da soluciones y por si solo
no dice nada; es solo un número.
1.3.2. Índice de ausentismo: Relación porcentual entre las horas hombre perdidas por
ausencias y el total de horas hombres trabajadas en un periodo determinado.
Índice ausentismo
Una empresa posee una dotación de 120 trabajadores, los cuales trabajan al mes 180 horas
mensuales (45 horas x 4 semanas). Durante un mes determinado se obtiene la siguiente
información por ausentismo:
Para efectos de cálculo debemos considerar todo en horas hombres: Son 45 horas semanales
repartidas de lunes a sábado (7,5 horas diarias de trabajo):
750
Índice de ausentismo= X 100 = 3.47%
21.600
En este ejemplo estamos considerando un total de horas trabajadas “flat” o sea; las que la
ley dispone y las que se supone tenemos disponibles en una semana.
En realidad es importante considerar “Horas Disponibles” que puede ser un número menor
en algunos momentos.
A modo de ejemplo: en una empacadora de frutas los turnos regulares pueden ser de 8
horas pero si por algún motivo el proceso se detiene (falta de insumos para empacar, falta
de definición de áreas de cosecha, etc.) y el motivo es producto una falla logística ajena al
personal, el total de horas realmente productivas disminuye pero se deben pagar
igualmente. En este caso el índice de ausentismo calculado en base a horas “flat” no refleja
la realidad ya que no se trabajaron 45 horas a la semana. Conviene entonces definir “Horas
Disponibles” como parte del cálculo asumiendo las realmente productivas en la operación.
Nuevamente el análisis del índice y su interpretación nos van a dar pistas de la gestión de
personas cuando lo alineamos con los objetivos de la organización; fuera de eso no tiene
sentido y no aporta a la planificación.
Ambos índices nos dan idea acerca de un valor estadístico y generan la necesidad de buscar
el origen de ese valor. Pero lo importante es comprender que en las organizaciones estos
índices impactan en sus operaciones con algo más que un número; se trata de dinero.
Una alta rotación implica reemplazar personal que debe ser entrenado, capacitado y
preparado para realizar sus labores. Esto genera gastos y momentos de poca productividad
que no se recuperan con facilidad, a lo mejor nunca, es una inversión que deberá medirse en
al largo plazo. Mientras más rota el personal, más gastos para lograr un equipo productivo
estable e integrado.
El objetivo de la gestión del recurso personas es lograr el control de los índices de manera de
asegurar la correcta inversión en el personal y lograr operativizar al máximo la estrategia de
la organización desde su gestión.
I. RECLUTAMIENTO
Avisos en diarios.
Internet (sitios especializados, como www.laborum.com o bien de la
propia empresa).
Contactos externos.
Propagandas de la organización.
Otros.
Promoción.
Ascensos.
Transferencias.
Transferencias con ascenso.
CURRICULUM VITAE
Objetivos:
o Presentarse.
o Demostrar que el(la) postulante es idóneo(a) para desempeñarse en el
cargo.
o Generar una entrevista de trabajo.
o Concentrar la atención sobre los aspectos más relevantes de la propia
personalidad, y el recorrido académico y laboral.
o Recordar los datos que mejor describen a la persona (después de la
entrevista).
Tipos:
Cronológico: los antecedentes van desde lo más antiguo a lo más reciente.
o No se recomienda si se ha cambiado de trabajo con frecuencia.
o Pone de relieve la estabilidad y evolución ascendente de la carrera.
o Ofrece un esquema ideal para enfocar la entrevista personal.
Como segunda gran tarea, traducir resultados de análisis en una matriz FODA:
FORTALEZA: OPORTUNIDADES:
DEBILIDADES: AMENAZAS:
Ahora puedes practicar realizando los siguientes ejercicios, que aumentarán tus
habilidades para enfrentar este tipo de situaciones. Lee con atención cada texto y
resuelve según las circunstancias los ejercicios de la Guía de Trabajo Nº 2
“Reclutamiento”.
Guia_2_Reclutamient
o.doc
II. SELECCIÓN
T: Renia, ya puedes pasar… ahora las dejo solas para que comience el examen
sicológico.
S: Seguro que tienen una imagen perfecta de cómo son las sicólogas.
Concepto:
Ambos funcionarios deben tener una clara Orientación al Cliente pero sus habilidades se
diferencian por el entrenamiento previo y la experiencia para manejar situaciones
distintas e incluso en distinto contexto, pero con la misma persona.
3.1. Etapas del proceso de selección.
En la gestión del recurso humano debe considerarse para que se requiere el personal y a
partir de ahí diseñar el instrumento que permitirá una selección formal adecuada. Una
parte se logra si existe un PEC formal, si no es así hay que definir con el requirente la
mejor manera de seleccionar al postulante adecuado.
Para desarrollar un proceso de selección en forma eficiente, se deben cumplir once etapas.
Estas se adecuan a cada cargo vacante.
1.- Revisión de currículum. (el especialista de Recursos Humanos, debe recolectar todos
los antecedentes personales recibidos)
4.- Entrevista del Departamento de Recursos Humanos (en esta etapa se miden las
características personales del postulante, además del comportamiento verbal y no verbal,
utilizando pauta de entrevista) (Alineación con ARCM)
5.- Confección de carpeta para el jefe directo (en esta carpeta se debe incluir; currículum
del postulante e informe de la entrevista)
6.- Entrevista del jefe directo del cargo vacante (en esta etapa el jefe directo efectúa una
entrevista al postulante , determinando los conocimientos especializados de este en
relación al cargo)
7.- Aplicación de baterías de pruebas, de acuerdo a las características del cargo. Por
ejemplo, Test:
Psicológicos.
Inteligencias.
Habilidades.
Aptitudes.
Conocimientos.
Culturales.
Otros
8.- Aplicación de exámenes médicos, de acuerdo a las características del cargo. Por ejemplo,
exámenes:
De Sangre (sólo si corresponde).
De Droga (test de pelo)
9.- Decisión final (se debe definir una terna o quina de postulantes para que el jefe directo
decida a quien se contrata)
11.- Inducción o socialización (se debe inducir al nuevo trabajador a su empresa, cargo y
compañeros)
2. No Estructurada
• Ventaja: posibilita un clima más distendido donde el entrevistado puede expresarse
con mayor facilidad.
1. Normales:
Son entrevistas en las que se trata de crear un clima que facilite la comunicación
entre ambas partes. Su objetivo es la obtención de la mayor cantidad posible de
información de parte del entrevistado, con el fin de tomar la mejor decisión.
Guia_3_Seleccion.do
c
J: ¿Y Titania?
D: Está en reunión con el abogado para definir los contratos, vuelve en la tarde.
Por lo tanto, los cargos se proveen de acuerdo con esas descripciones y análisis. El
ocupante del cargo debe tener características compatibles con las especificaciones
del cargo y el papel que deberá desempeñar es el contenido del cargo registrado en
la descripción. La descripción del cargo presenta el contenido de éste de manera
impersonal, y las especificaciones suministran la percepción que tiene la
organización respecto de las características humanas que se requieren para
ejecutar el trabajo.
El concepto de cargo. Nociones fundamentales:
"Un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa una
posición formal dentro del organigrama"
Descripción de cargos
Una vez que se identifica el contenido del cargo (aspectos intrínsecos), se pasa a
analizar el cargo en relación con los aspectos extrínsecos, es decir, con los
requisitos que el cargo exige a su ocupante. La descripción de cargos y el análisis
de cargos están estrechamente relacionados en sus finalidades y el proceso de
obtención de datos; a pesar de ello, están perfectamente diferenciados entre sí: la
descripción se ocupa del contenido del cargo, en tanto que el análisis pretende
estudiar y determinar todos los requisitos, las responsabilidades comprendidas y las
condiciones que el cargo exige, para poder desempeñarlo de manera adecuada.
En la gráfica anterior se observa la relación entre los elementos básicos de la
Gestión de Recursos Humanos. Cada uno aporta para lograr un apoyo concreto en
la gestión y permite establecer estrategias de Selección, Reclutamiento,
Capacitación, Sistemas de Recompensas, Remuneraciones, entre otros, y además
evaluar la Gestión de Personas en si misma al integrar el área al proceso productivo
de manera concreta y medible.
Requisitos Intelectuales: tiene que ver con las exigencias del cargo, los
requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para desempeñar el
cargo de manera adecuada.
o Instrucción básica.
o Experiencia básica anterior.
o Adaptabilidad al cargo.
o Iniciativa necesaria.
o Aptitudes necesarias.
Requisitos Físicos: tienen que ver con la cantidad y la continuidad de
energía y de esfuerzos físico y mental requeridos para desempeñar el cargo
adecuadamente:
o Esfuerzo físico necesario.
o Capacidad visual.
o Destreza o habilidad.
o Complexión física necesaria.
Responsabilidades Implícitas: se refiere a la responsabilidad que el
ocupante del cargo tiene, además del trabajo normal y de sus atribuciones.
o Supervisión de personal.
o Material, herramientas o equipo.
o Dinero, títulos o documentos.
o Contactos internos o externos.
o Información confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar
donde se desarrolla el trabajo y sus alrededores. Evalúan el grado de
adaptación del elemento humano al ambiente y al equipo, y facilitan su
desempeño.
o Ambiente de trabajo.
o Riesgos.
Es uno de los métodos más utilizados, tanto por ser el más antiguo como por su
eficiencia. Su aplicación resulta muy eficaz cuando se consideran estudios de
micromovimientos, de tiempos y de métodos. El análisis del cargo se efectúa
mediante la observación directa y dinámica del ocupante del cargo, en pleno
ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos anota los puntos
claves de su observación en la hoja de análisis de cargos. Como no siempre
responde a todas las preguntas ni disipa todas las dudas, por lo general la
observación va acompañada de entrevista y discusión con el ocupante o con su
supervisor.
Características
El analista de cargos recolecta los datos acerca de un cargo mediante la
observación de las actividades que realiza el ocupante.
La participación del analista de cargos en la recolección de la información es
activa; la del ocupante es pasiva.
Ventajas
Veracidad de los datos obtenidos, debido a que se originan en una sola
fuente y al hecho de que esto sea ajeno a los intereses de quien ejecuta el
trabajo.
No requiere que el ocupante deje de realizar sus labores.
Método ideal para aplicarlo en cargos simples y repetitivos de
correspondencia adecuada entre los datos obtenidos y la fórmula básica del
análisis de cargos.
Desventajas
Costo elevado, pues para que el método sea completo el analista de cargos
requiere invertir bastante tiempo.
La simple observación, sin el contacto directo y verbal con el ocupante, no
permite obtener datos realmente importantes para el análisis.
No se recomienda que se aplique en cargos que no sean simples o
repetitivos.
2.- Cuestionario
Características
La recolección de datos se efectúa mediante un cuestionario de análisis del
cargo que llena el ocupante o su supervisor.
La participación del analista de cargos en la recolección es pasiva (recibe el
cuestionario); la del ocupante es activa (llena el cuestionario).
Ventajas
Proporciona una visión más amplia de su contenido y de sus características,
además de que participan varias dependencias de la empresa.
Este método es el más económico para el análisis de cargos.
Es el que más abarca, pues el cuestionario puede ser distribuido a todos los
ocupantes de cargos, y devuelto con relativa rapidez tan pronto como lo
hayan respondido. Esto no ocurre con los otros métodos.
Es el método ideal para analizar cargos de alto nivel, sin afectar el tiempo ni
las actividades de los ejecutivos.
Desventajas
No se recomienda su aplicación en cargos de bajo nivel en el que el
ocupante tiene dificultad para interpretarlo y responderlo por escrito.
Exige que se planee y se elabore con cuidado.
Tiende a ser superficial o distorsionado, en lo que se refiere a la calidad de
las respuestas escritas.
Características
La recolección de datos se hace mediante una entrevista del analista con el
ocupante del cargo, en la que se hacen preguntas y se dan respuestas
verbales.
La participación del analista y del ocupante es activa.
Ventajas
Los datos relativos a un cargo se obtienen a partir de quienes lo conocen
mejor.
Hay posibilidad de dialogar y aclarar todas las dudas.
Este método es el de mejor calidad y el que proporciona mayor rendimiento
en el análisis, debido a la manera racional como se obtienen los datos.
Puede aplicarse a cualquier tipo de cargos.
Desventajas
Una entrevista mal dirigida puede conducir a que el personal reaccione
negativamente, lo que resulta en falta de comprensión y no aceptación de
sus objetivos.
Puede generar confusión entre opiniones y hechos.
Si el analista no se preparó bien para realizarla, se pierde demasiado
tiempo.
Costo operativo elevado: exige analistas expertos y que el ocupante deje de
hacer su trabajo.
4.- Métodos Mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas, se recomienda utilizar métodos mixtos. Éstos son combinaciones
eclécticas de dos o más métodos de análisis. Los más utilizados son:
Objetivos
La aplicación de los resultados del análisis de cargos es muy amplia. Los objetivos
del análisis y la descripción de cargos en realidad son muchos, pero se pueden
considerar algunos como los más frecuentes y de alto impacto en la organización:
Base para reclutamiento de personal.
Base para la selección de personal.
Base para la capacitación.
Base para la administración de salarios.
Facilita la evaluación de desempeño y verifica el mérito funcional.
Sirve de guía del supervisor y del empleado para el desempeño de sus
funciones.
Suministra datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
3.2.3 El entrevistador
Errores en el desarrollo de la entrevista:
Efecto Halo: consiste en valorar todo el conjunto en función de un único
rasgo apreciado favorablemente. Por ejemplo: es inteligente y ya por eso
valora positivamente todas las demás características.
Efecto Horn: consiste en valorar todo el conjunto por un rasgo concreto que
no nos guste.
Efecto Recencia: dar más valor a las últimas informaciones que se dan que a
las primeras.
¿Qué aporto a la entrevista? ¿Cuáles son mis puntos fuertes y cuáles los
débiles?
Todo estos datos nos ayudarán a contestar muchas de las preguntas que nos
planteen (¿qué consideras que aportarías a esta empresa que no puedan aportar
otros candidatos?. En breves palabras define, ¿Cuáles son tus defectos?, ¿Cuáles son
tus fortalezas?) Demuestra una actitud segura durante la entrevista.
Durante la Entrevista
¿Cuáles han sido las asignaturas en las que has obtenido mejores resultados?
¿Las que más te gustaron?
¿Cuál ha sido tu reacción ante los profesores?
¿Cuál ha sido tu nivel de calificación?
¿A qué atribuyes estos resultados?
¿Estás satisfecho con los resultados obtenidos?
¿Qué te motivó a elegir esos estudios?
¿Cuáles han sido los principales logros y dificultades de tu formación?
¿Piensas seguir estudiando? ¿En qué áreas?
Experiencia profesional
¿Cuál fue el proceso de ingreso a las anteriores empresas?
¿Qué cargos ocupaste y que actividades realizaste?
¿Qué te agradó más del trabajo?, ¿Por qué los dejaste?
¿Qué opinión crees que tenían tus compañeros de ti?
¿Cómo prefieres trabajar?
¿Éxitos más importantes de tu trabajo?
¿Qué recuerdas de tu primer cargo?
¿Qué problemas tuviste en tus anteriores empleos y como los solucionaste?
Describe a tu jefe/compañero/subordinado ideal
¿Cuál es tu objetivo profesional?
¿Piensas que el cargo tiene importancia social?
Motivación
¿Qué te aporta este empleo en relación al anterior/actual?
¿Qué buscas en esta empresa?
¿Qué es para ti un ambiente ideal de trabajo?
¿Qué metas inmediatas y a largo plazo te has fijado?
¿Cuáles son tus pretensiones económicas?
Personalidad
¿Por qué te interesa este trabajo?
¿Qué puedes aportar a tu trabajo?
¿Cuáles son tus limitaciones?
¿Qué aspectos necesitas mejorar?
Describe los puntos fuertes y los débiles de tu personalidad
¿Qué aportarías a la empresa si te contratara?
¿Cómo ha sido hasta ahora tu relación con los compañeros de trabajo?
Pregunta:
Sobre las posibilidades de promoción en la empresa o en futuros cargos
Expresa tu agradecimiento
CUIDADO. ¡TUS ACTOS REFLEJAN INFORMACIÓN IMPORTANTE AL
ENTREVISTADOR!
Guia_4_Analisis_de_
Cargo.doc
EVALUACIÓN DE CARGOS
Ej: Como orientación simple una Secretaria tiene menor importancia que un
contador, pero en alguna empresa concreta, puede tener obligaciones que
establezcan su cargo de mayor importancia que el de Contador.
La evaluación de cargos, es la base y el marco de referencia para determinar
futuras remuneraciones.
Debe existir una justicia en la asignación de salarios, sobre todo si existe una
igualdad de niveles jerárquicos, el sueldo base debe ser el mismo, si existe una
variación de cargos de igual nivel jerárquico, esta diferencia sólo debe ser por la
contribución de cada individuo al logro de los objetivos (evaluación del
desempeño).
Para que la evaluación rinda su fruto, es necesario precisar las finalidades concretas
a las que se destina. Estas finalidades deben estar descritas dentro de las políticas
del departamento de recursos humanos.
5. EVALUACIÓN DE CARGOS.
Aplicación
También se puede definir como el término genérico que abarca un número de técnicas por
intermedio de las cuales se aplican criterios comunes de comparación de cargos para
conseguirse una estructura lógica, equitativa, justa y aceptable de cargos.
El proceso de análisis y evaluación muestra las diferencias esenciales entre los cargos, ya
sea cuantitativo o cualitativamente. Algunas veces la evaluación de cargos es
complementada por otros procedimientos como son las negociaciones con los sindicatos.
Generalmente constituye uno de los únicos elementos arbitrarios de las dimensiones de la
remuneración.
Los métodos de evaluación de cargos pueden ser divididos en dos grandes grupos:
Métodos no cuantitativos.
Jerarquización de cargos.
Categorías predeterminadas (o clasificación).
Métodos Cuantitativos.
Evaluación por puntos.
Comparación por factores.
TABLA DE COMPARACION
Base para comparacioó n Cargo como un todo Partes del cargo o factores
Cargo versus Cargo 1. Sistema de Sistema de comparacioó n por
escalonamiento de factores.
cargos.
Cargo versus Escala 2. Sistema de categoríóas Sistema de puntos.
predeterminadas.
Se inicia con la predeterminación de las categorías y sus clases asociados de salarios para
toda la organización. La jerarquía de cargos se divide en categorías con definiciones precisas
para cada grado, de tal manera que la escala prefijada se vuelve un estándar contra el que
los cargos son evaluados. Las definiciones de categorías marcan las diferentes habilidades y
responsabilidades entre los cargos de manera muy amplia.
Tal como en la jerarquía, los cargos son tratados como “todos” y colocados en su estructura,
generalmente, con base en las opiniones de los evaluadores tomadas aisladamente o en
conjunto dentro de una comisión.
La técnica es analítica: los cargos son divididos en sus partes componentes con el propósito
de hacer comparaciones entre ellas. Es también una técnica cuantitativa: son atribuidos
valores numéricos a cada elemento constituyente de un cargo y un valor total para el cargo
es obtenido por la suma de los valores numéricos (conteo de puntos), atribuido a cada
elemento particular o factor del cargo.
El sistema de puntos obliga a definir muy claramente una serie de criterios predeterminados
que actúan como esquema estándar. Los criterios que se decide utilizar son derivados de la
consideración y determinación de los elementos más esenciales y comunes a la amplitud de
cargos que deben ser evaluados.
Comparación de factores es una técnica que reúne los principios de la clasificación por
puntos, con el principio de escalonamiento. Es una técnica analítica, pues los cargos son
divididos en factores. Utiliza pocos factores en comparación con el sistema de puntos para
propiciar rapidez y sencillez. El método, sin embargo, puede tener complicaciones en su
aplicación y exige muchas veces la necesidad de reconciliar dos conjuntos independientes de
escalonamiento.
La creación del método de comparación por factores es atribuida a Eugene Benge que
trabajo en Estados Unidos y experimento algunas modificaciones en los sistemas hasta
entonces propuestos por Mitten, Lott, Kress y otros. Benge subdividió los cargos en cinco
factores genéricos:
Requisitos mentales.
Habilidades requeridas.
Requisitos físicos.
Responsabilidad.
Condiciones de trabajo.
Benge seleccionó los cinco factores teniendo en cuenta los cargos por hora; sin embargo, el
método puede ser tranquilamente aplicado a cargos por mes.
Comúnmente, el método de comparación de factores es más apropiado para cargos no
calificados y otros menos complejos en general. Puede ser adaptado para cargos calificados.
Es el método que ha provocado un sinnúmero de críticas. Sus dificultades operacionales son
bien aparentes. Es una técnica fácilmente variable por la posibilidad de errores en el
escalonamiento, así como por la subjetividad.
Una técnica bien desarrollada de evaluación de cargos tiene obvias ventajas para lograr una
estructura interna, la evaluación de los cargos establece el conjunto de tareas que el
ocupante del cargo deberá desempeñar y determinar que cargo este dentro de la estructura
organizacional, y, por tanto la posición relativa de cada cargo dentro de la estructura de
cargos de la organización.
Guia_5_Beneficios.d
oc
D: Por ejemplo…
T: En producción, haría una evaluación en 360º, porque lo que piensen o actúen los
demás sobre el trabajador influye en el rendimiento.
T: Correcto
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que
consiste en la apreciación del desempeño presente y futuro de un individuo en un
cargo determinado.
Desempeño Humano
Comisión de evaluación
En algunas organizaciones, la evaluación del desempeño se asigna a una comisión
especialmente asignada para este fin y constituida por funcionarios pertenecientes
a diversas dependencias o Dpto., en este caso la evaluación es colectiva y cada
miembro tendrá igual participación y responsabilidad en los juicios.
La autoevaluación
Algunas organizaciones utilizan la autoevaluación como método de evaluación del
desempeño. Consiste en que el propio empleado llena un cuestionario y luego se lo
presenta a su superior para que conjuntamente analicen los resultados.
Este método, sólo debe utilizarse cuando el grupo de trabajo está compuesto por
personas de buen nivel cultural. No obstante, la evaluación de desempeño, no
puede ser responsabilidad del empleado, porque:
El superior directo
Las funciones del Departamento de Recursos Humanos son de staff, por lo tanto la
responsabilidad de la evaluación de desempeño la tiene el superior del cargo a
evaluar (función de línea), porque es el propio jefe el que posee las condiciones
para acompañar y verificar el desempeño de cada empleado, señalando sus
fortalezas y debilidades.
Sin embargo, los jefes directos no tienen conocimientos especializados para poder
proyectar, mantener y desarrollar un sistema de evaluación de desempeño.
Evaluación de 360º
Es una nueva evaluación, que consiste en la apreciación del desempeño según la
cual, cada persona es evaluada por las personas de su entorno, esto significa que
cualquier persona o cargo que posea una interacción de relación o canal de
comunicación, participa en la evaluación. Esta evaluación refleja los distintos
puntos de vista involucrados en el trabajo de la persona, ya sea el superior, sus
pares, los clientes y proveedores, de modo que la evaluación refleje los puntos de
vista de cada cargo. Que tiene relación con el cargo a evaluar.
Es un proceso dinámico (ya que siempre se evalúa con cierta continuidad) que
consiste en la apreciación y proyección del desempeño presente y futuro de un
individuo en un cargo determinado.
Uno de los usos más comunes de las evaluaciones de los colaboradores es la toma de
decisiones administrativas sobre promociones, ascensos, despidos y aumentos salariales.
El valor de la recompensa esta directamente relacionada con el logro de objetivos del cargo y
del esfuerzo individual de cada trabajador en su obtención. A su vez estas dependen de las
habilidades y capacidades de cada individuo y la percepción del rol en el desempeño de su
cargo.
En este aspecto, se utilizan para comunicar a los colaboradores como están desempeñando
sus puestos y proponer los cambios necesarios del comportamiento, actitud, habilidades, o
conocimientos. En tal sentido les aclaran las expectativas de la empresa en relación con
el puesto.
Busca una oportunidad (de carácter motivacional) para que el jefe inmediato
reexamine el desempeño del subordinado y fomente la discusión acerca de la
necesidad de supervisión, con este fin el gerente o jefe programa planes y objetivos
para mejorar el desempeño del subordinado.
Empatía
Centrarse en el mensaje
Hay que tener claro este concepto, para no realizar inferencias o una interpretación
de los motivos de la otra parte. Hay que separarlo del concepto de vida o de
persona. Es la observación verificable del comportamiento la que puede producir un
efecto útil y benéfico, y no las conclusiones sobre la persona misma o las
evaluaciones de su vida.
Neutralidad
Especificidad y actualidad
Generalidad
El camino de entrega debe ser indirecto, creando así el espacio favorable para que la
persona a la cual creemos le haga falta la retroalimentación se sienta impulsada a
solicitarla.
VI. BENEFICIOS
J: Los hice venir a mi oficina, por que son ustedes los primeros en saber que
logramos un acuerdo institucional que beneficiará al personal. Y en verdad, nos trae
buena imagen para la empresa.
T: Perfecto.
BENEFICIOS SOCIALES
Una de las funciones más importantes del departamento de recursos humanos y en
general de toda la empresa, es el de mantener en forma adecuada a los
trabajadores que pertenecen a una organización. Para lograr tal propósito, existen
una gama de actividades orientadas a lograr una estabilidad y madurez del
trabajador en su lugar de trabajo.
Una considerable parte de la remuneración total está integrada por servicios sociales
y beneficios sociales, que constituyen costo de mantenimiento del personal.
Entre las categorías más sobresalientes de tales beneficios se cuentan las siguientes:
Pago por tiempo no trabajado: incluyen pagos de períodos de descanso,
almuerzo, enfermedad, vacaciones, días festivos, ausencias por razones
personales.
Servicios a los empleados: incluyen vivienda, comida, recreación, etc. Las
organizaciones los brindan a través de programas de provisión de cafetería,
asesoría legal, becas, préstamo a bajo costo, exámenes médicos, etc.
Pagos legalmente requeridos: legalmente hay gastos que las compañías deben
hacer en el área de la protección a los empleados, sin tener en cuenta sus
propias políticas, por ejemplo: compensación por empleo, seguros colectivos para
los trabajadores, seguros para la vejez y para la protección de los supervivientes,
seguro social y cuidados médicos.
VII. REMUNERACIONES
D: Mmmm, bien.
8. REMUNERACIÓN
Solemos estar tan acostumbrados a recibir nuestro sueldo a fin de mes y poco nos
preocupamos en saber cómo se origina esa tan ansiada remuneración líquida a pagar. Al
respecto, sabemos lo básico: que dependiendo de nuestro nivel de rentas estaremos afectos
al pago de impuesto; sabemos que cada mes debemos aportar una determinada cantidad a
AFP, Salud y Seguro de Cesantía, cuando corresponda (Descuentos Previsionales) y que
nuestro empleador seguramente nos incluirá algunos aportes en colación y movilización (no
son obligatorios). Veamos qué hay detrás de ello.
LIQUIDACIÓN DE SUELDOS
Para efectos de realizar una liquidación de sueldos debemos tener en cuenta los
siguientes aspectos:
El Código del Trabajo (artículos 41 y 42) establece los conceptos que deben ser
considerados:
a) Asignación familiar
b) Asignación de movilización
c) Asignación de colación
d) Viáticos
e) Asignación pérdida de caja
f) Asignación desgaste de herramienta
g) Indemnización por años de servicios
Estos descuentos son un porcentaje del sueldo y varían de acuerdo a cada AFP:
El máximo permitido por la Ley es un 14% sobre el Sueldo Imponible o Renta
Imponible con tope de 60 U.F. mensual.
Por ejemplo: Un trabajador que cotice en la AFP Provida es porcentaje es
12,25%. De los cuales un 10% va a la cuenta individual capitalización individual
del trabajador y un 2,25% a la AFP, para el pago de gastos de administración de
la AFP; y el seguro de invalidez y sobrevivencia.
Los montos del descuento dependerán del Tipo de Contrato del Trabajador y de
la fecha de contratación:
1. El trabajador se encuentra afiliado a una AFP PROVIDA que debe aportar el 12.25% ,
para efectos de salud, se encuentra afiliado a FONASA, por lo tanto , debe aportar un
7% y para la cesantía debe cancelar un 0,6% porque tiene contrato de Trabajo
Indefinido desde el 01 de Noviembre de 2004.-
1. Conceptos REMUNERACIÓN:
a) Sueldo base: $400.000.-
b) Gratificación: $ 53.438.-
c) Horas extras: $ 50.000.-
TOTAL $503.438.-
2. Conceptos NO REMUNERACIÓN:
a) Asignación de movilización: $ 30.000.-
b) Asignación de colación: $ 20.000.-
TOTAL $ 50.000.-
TOTAL HABERES $553.438.-
Haberes = (Concepto remuneración +Concepto no remuneración)
Sueldos
Semana Corrida (Ley 20.281). Propuesta en relación a la remuneración bruta mensual de
los trabajadores que, por lo general, laboran en turnos distribuidos durante la semana.
El tema principal de esta legislación es que a estos trabajadores, a diferencia de los que
están contratados como apatronados, solo se les cancelaban los días efectivamente
trabajados, por lo mismo, si no trabajaban el domingo o el sábado, estos no afectaban la
remuneración pactada.
Con la nueva legislación se entiende que a estos empleados, contratados por turnos, se le
remuneraran los días domingos y festivos al igual que los trabajadores con contrato de
trabajo con descanso los fines de semana.
En general los más afectados con esta ley son los empleados del comercio o del retail, cuyos
sueldos son variables en cierta proporción. Ahora el empleador deberá calcular la parte fija
del sueldo considerando los días no trabajados (sábados, domingos y festivos)
Para efectos de cómo se calcula y sus alternativas de administración visite el siguiente link
http://www.mosesrojas.cl/blog/index.php/?p=91
Guia_6_Remuneracio
nes.doc
VIII. CAPACITACIÓN
D: Uff…
T: Sí, es mucho
D: Por montos inferiores a 650 mil por capacitación, si son superiores es una
decisión que trabajamos con Gerencia General.
CAPACITACIÓN DE PERSONAL
La dinámica del cambio aludido requiere contar con personal capaz de adaptarse a
las nuevas condiciones. Para lograrlo, es preciso implementar intervenciones que
permitan los ajustes necesarios; entre los cuales se encuentra la capacitación, que
permite intervenir en el RR.HH. de cada organización.
Estas intervenciones tienen por objetivo aportar nuevos conocimientos,
desarrollar nuevas habilidades o lograr cambios de actitudes en los
trabajadores.
a) Concepto:
La capacitación es un proceso sistemático y organizado, mediante el cual las
personas adquieren conocimientos, aptitudes y habilidades en función de
objetivos definidos.
Evaluación de resultados
RETROALIMENTACIÓN
1. Objetivos de Capacitación:
Antes de iniciar los programas de capacitación propiamente tal, es
necesario definir cuáles son los objetivos que pretende cada organización
con el proceso de capacitación.
o Ayuda a fomentar un clima laboral más fuerte entre los
trabajadores.
o Ayuda a proporcionar motivación entre los trabajadores. Gracias
al aumento de autoestima y el mejor conocimiento y desarrollo de
las habilidades.
o Reduce la necesidad de supervisión.
o Ayuda a resolver los problemas de una organización defectuosa.
Ejemplo:
3. Implementación de la Capacitación.
Cuando se logra detectar las necesidades de capacitación que falta, se
deberán diseñar los programas y cursos de capacitación dirigidos hacia los
trabajadores. Estos pueden ser:
En el lugar de trabajo:
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el
trabajador este desempeñando sus labores y dentro de los límites
de la empresa.
Fuera del lugar de trabajo.
Que consiste en implementar los cursos de capacitación cuando el
trabajador no esté desempeñando sus labores y fuera de los
límites de la empresa.
9_Capacitacion.doc
IX. DESVINCULACIÓN
P: Hola Titania, tengo que contarte buenas noticias, me han ofrecido hacerme cargo
de todo un proyecto nuevo en el extranjero, en una transnacional.
T: Así es. Antes de que partas, es importante que pases por el proceso de
desvinculación.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Para poder obtener esta información, una de las fuentes es a través de los
trabajadores que se desvincularon de una empresa.
ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN
Fecha
de salida:________________________________________________
Motivo:__________________________________________________
Nombre:_________________________________________________
Fecha
de admisión:______________________________________________
Última
función:_____________________________________________________
Como nos podemos dar cuenta el análisis situacional permite poner en práctica una
efectiva y constante evaluación del funcionamiento de la política de recursos
humanos desarrollada por la organización, en cuanto a los procedimientos de:
Reclutamiento y selección
Integración del personal recién ingresado
Remuneración
Beneficios sociales
Capacitación
Movimiento planificado del personal (plan de carrera)
Higiene y seguridad del trabajo
Mantenimiento de disciplina y organización
Relaciones formales e informales con los trabajadores
Evaluación de desempeño
Si un sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseñado, es
importante saber cómo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos, es
decir, la eficiencia en la aplicación de dichos recursos. El sistema que economiza
sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene mayores
posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Desde luego, uno de los
muchos objetivos de todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Uno de los problemas que afronta el ejecutivo de recursos humanos en una economía
competitiva es saber en qué medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos y
mantener una política salarial relativamente conservadora y “barata”. Muchas veces, puede
resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos humanos a través de una elevada
rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Por tanto, debe
evaluarse la alternativa menos costosa. Debemos saber hasta que nivel de rotación de
personal puede llegar una organización, sin verse muy afectada. Es un problema que cada
organización debe evaluar según sus propios cálculos y sus interese básicos.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el
costo de desvinculación. El costo de admisión per cápita se calcula sumando los
ítems 1, 2 y 3, correspondientes a cierto periodo, y dividiendo el resultado entre el
número de empleados que ingresaron en ese periodo.
CONCLUSIÓN
D: Me alegro mucho, hicimos un buen trabajo, es una pena que Paz se haya
desvinculado.
T: Pues la verdad a veces no queda otra que marchar, con este trabajo me he dado
cuenta de lo difícil que es definir el futuro laboral. Y bueno, a parte de la partida de
Paz nadie más se fue y todos están contentos y ese es un gran logro para nosotros,
después de todo, una empresa exitosa tiene una escasa rotación de empleados y
eso lo hemos logrado.
D: Toda la razón Titania, además Paz no era para esta organización y ya encontró
un trabajo más adecuado a su personalidad y habilidad.
J: Sí, y no los haré demorar, sólo los quería felicitar por esta misión lograr, la
simulación de reclutamiento y contratación estuvo genial, Felicidades y ahora a
disfrutar de la estabilidad laboral.