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l.
ia
rc
encontrarn maravillosamente equipados para operar en un mundo
pa
que dej de existir
al
ot
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Eric Hoffer.
n
ci
uc
od
pr
re
La Supervisin y el Coaching estn orientados a la produccin de nuevos y mejores resultados.
y
o
Esto implica necesariamente, aprender nuevas maneras de mirar y de hacer en nuestra activi-
us
dad diaria.
su
o
Es por esto que el Supervisor debe ser la primera persona comprometida con el aprendizaje en
id
ib
la organizacin.
oh
Pr
a.
Aprendizaje
a
n
i
Los seres humanos estn hechos para aprender. Nadie tiene que ensearle a un nio a cami-
c
ca
nar o hablar o a dominar las relaciones especiales necesarias para apilar ocho bloques de un
u
Ed
ms que hacia el aprendizaje; recompensan a los individuos por el trabajo hecho bajo inspira-
ac
N
El nio que entra en la escuela pronto descubre que el juego consiste en dar la respuesta pre-
lC
cisa y evitar los errores un mandato muy similar puede existir para el supervisor o gerente
de
con aspiraciones.
d
dae
opi
pr
Qu es el aprendizaje?
do
ni
Hay aprendizaje cuando sostenemos que una entidad (puede ser una persona o una empresa)
te
esa misma entidad no poda realizar en el pasado. Decimos que tal entidad "aprendi".
C
Por lo tanto el aprendizaje se relaciona con el poder. Poder, entendido como poder-hacer: la
capacidad de generar accin.
Mando y control
l.
ia
jar los tiempos de los procesos y optimizar?
rc
pa
al
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Se ordena
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n
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y
o
us
su
o
Se informa
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Pr
Modelo de Mando y Control
a.
ci
n
ta
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D
a
En este modelo, los Obreros se ocupaban de ejecutar las tareas de fuerza y realizar todo el
n
trabajo manual.
ci
uca
Los Capataces tenan tareas no manuales, es decir se dedicaban a controlar que los obreros
Ed
En esta poca se escuchaba decir: No te pagan para que pienses, te pagan para que hagas
a
on
(Una frase que hace muchos aos no se escucha en las empresas argentina, o si?)
i
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N
tro
en
Agregar Valor
lC
de
Peter Drucker (1909-2005) fue el genio que revoluciona el pensamiento de los negocios orien-
d
da
o industria.
opi
pr
do
_____________________________________________________________________________
te
on
_____________________________________________________________________________
C
_____________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________
____
Nueva modalidad de gestin
Rafael Echeverra, filsofo y coach chileno, uno de los primeros en traer el coaching ontolgico
a la argentina y autor del libro Ontologa del Lenguaje trae una mirada fresca a la nueva ma-
l.
ia
nera de gestionar las empresas y dice Es necesario que la empresa est en permanente com-
rc
petencia consigo misma. Ella debe ser su ms duro y exigente competidor.
pa
al
ot
ANTES AHORA
,t
n
ci
Control de Acciones Gestin por Resultados
uc
od
pr
Capataz: para mandar y Coach: para facilitar el
re
controlar a los obreros. rendimiento del trabaja-
y
dor y para asistirlo.
o
us
su
o
id
ib
oh
Echeverra considera la CONFIANZA como la base de la nueva manera de administrar las em-
Pr
presas.
a.
ci
n
de sus promesas en el pasado. Antes de darle una tarea a un colaborador nos pregun-
ci
aqu y ahora. Cuando vemos la mirada de sus ojos, las palmas de sus manos, los gestos
ld
de la cara y otros indicadores mnimos nos hacen pensar que esa persona est siendo
a
on
que la persona es competente para realizar algo, entonces le asignamos esta tarea o
lC
funcin.
de
d
da
Cuando las tres opiniones satisfacen nuestro estndar es cuando confiamos en alguien. Cuan-
e
pi
magnitud.
do
ni
te
on
C
Cmo generar confianza en nuestros colaboradores?
Una de las maneras es utilizando la comunicacin. Conociendo un poco ms acerca de las per-
sonas y dndoles la posibilidad de aprender nuevas maneras de hacer las cosas, en donde mu-
chas veces pueden equivocarse y cometer errores.
l.
ia
rc
pa
Esta es una pregunta que nos permite seguir avanzando en el seminario o salir corriendo a la
mesa de entrada para que nos devuelvan el dinero. Si an sigue presente, entonces avance-
al
ot
mos
,t
n
Est dispuesto a permitir algunos errores en beneficio del
ci
uc
desarrollo de sus colaboradores?
od
pr
re
y
o
us
Responsabilidades del supervisor
su
o
id
ib
El rol de un supervisor abarca varias responsabilidades.
oh
Pr
Algunas de ellas se muestran en esta estrella de las responsabilidades del supervisor.
a.
ci
n
ta
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D
TRABAJA
a
LIDERA
n
EN EQUIPO
ci
ca
COACH
u
Ed
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EL SUPERVISOR MOTIVA
COMUNICA
en
lC
de
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RESUELVE
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PROBLEMAS REUNIONES
te
EFECTIVAS
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DELEGA
C
Ejercicio Prctico
l.
ia
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rc
pa
_________________________________________________________________
______________________________________________________
al
ot
,t
Dimensiones de la funcin de supervisin
n
ci
uc
od
En la empresa se juegan diversos roles y funciones jerrquicas. Todas ellas deberan cumplir las
pr
funciones que se muestran en el siguiente cuadro. Pero a medida que se asciende en la escala
re
de jerarqua, algunas se reducen en cuanto a su conocimiento y habilidad de realizacin y otras
y
o
se incrementan.
us
su
Estas habilidades son las siguientes:
o
id
ib
oh
Habilidades Tcnico-operativas: relacionadas con los conocimientos y habilidades es-
Pr
pecficos necesarios para cumplir los objetivos.
a.
ci
Habilidades Humanas: capacidad de crear condiciones aptas para el desarrollo del po-
n
ta
tencial creador y organizativo del equipo, para lograr los objetivos a travs de las mo-
is
D
accin de dirigir como la capacidad de anticipacin, lectura del entorno, fijacin de po-
u ca
GERENTES
i
ac
N
tro
en
lC
JEFES
de
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SUPERVISORES
do
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DE 1era LNEA
te
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C
Estilos de supervisin
l.
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HACE LAS COSAS L
n
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HACE QUE SE
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HAGAN LAS COSAS
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FACILITA EL HACER
en
LAS COSAS
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N
FORTALEZAS
ac
i
DEBILIDADES
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FODA de mi estilo de supervisin
Ed
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VEO
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CMO ME
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a.
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AMENAZAS
OPORTUNIDADES
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pr
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al
pa
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ia
l.
Cmo impartir instrucciones
l.
Hacer de manera que la orden que usted da, aparezca como el orden natural de las cosas.
ia
rc
Hable en tono de conversacin.
pa
Evite el tono despreciativo del tipo: "Oiga, joven, vaya a buscarme tal carpeta."
al
ot
D siempre sus rdenes en un lenguaje claro y sencillo.
,t
n
No adopte un tono dubitativo. Exprese su certeza.
ci
uc
Justifique la orden que da; su relacin con el fin; el por qu.
od
pr
Controle que se cumplan las rdenes que Ud. dio.
re
Reconozca cuando fueron bien ejecutadas o corrija cuando fueron mal ejecutadas.
y
o
us
su
o
Escuche a sus colaboradores
id
ib
oh
Pr
SI USTED...
a.
ci
n
ta
is
l.
ia
Cul es la formacin y las habilidades que buscan las empresas en los supervisores y geren-
rc
pa
tes?
Cules son las habilidades que necesita un supervisor para trabajar en un Equipo de Alto
al
Desempeo?
ot
,t
n
Para crear o integrar una organizacin inteligente necesitamos individuos con una visin clara
ci
del negocio, con habilidades de liderazgo, con capacidad para crear nuevas maneras de alcan-
uc
zar mejores resultados, con maestra en la coordinacin de acciones y en la creacin de rela-
od
ciones de confianza y redes de ayuda.
pr
re
y
o
Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados. Para esto
us
cuenta con la comunicacin. Se comunica manteniendo conversaciones consigo mismo y con
su
otros.
o
id
ib
Las organizaciones pueden verse como redes de conversaciones.
oh
La efectividad de una organizacin reside en la maestra de sus integrantes para manejar estas
Pr
conversaciones.
a.
ci
n
Esta maestra de conversar para la accin (estar en la cancha) y no sobre la accin (estar
ta
is
Comunicacin y resultados
u
Ed
e
Todo integrante de un equipo necesita a los dems para obtener los resultados.
ld
En el Hablar y el Escuchar.
en
lC
Demasiados ejecutivos piensan que son maravillosos con las personas porque hablan bien.
d
No se dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa escuchar bien.
dae
opi
pr
ESCUCHAR = OR + INTERPRETAR
on
C
Desde la biologa
l.
ia
rc
Desde las distinciones que conocemos
pa
Desde los intereses / los compromisos
al
ot
,t
Escuchamos desde los recursos limitados o manera de mirar limitada.
n
Si mi punto de vista es el correcto no hay espacio para el punto de vista del otro.
ci
uc
od
pr
re
No sabemos como las cosas son.
y
Solo sabemos como las observamos.
o
us
su
Humberto Maturana
o
id
ib
oh
Pr
Dominios de observacin para desarrollar un escuchar efectivo:
a.
nci
ta
a. Contexto de la conversacin
is
d. El trasfondo histrico
c
u ca
Ed
Escuchar efectivamente:
e
ld
decir.
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ac
N
Es ser conciente y estar alerta a la interpretacin que yo agrego a todo lo que escucho.
tro
Una interpretacin que tiene que ver ms conmigo que con el otro.
en
lC
de
Chequear
d
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Ejercicio:
ni
te
on
l.
ia
ver a ver el mundo - supuestamente conocido, con nuevos ojos.
rc
pa
Marcel Proust
al
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,t
n
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uc
Tipos de ESCUCHA
od
pr
Vamos a ver tres tipos diferentes de escucha:
re
y
o
Escucha Previa
us
1.
2. Escucha Recreativa
su
3. Escucha Generosa
o
id
ib
oh
Pr
a.
1. Escucha Previa:
ci
n
ta
Radio Interna
e
ld
En Automtico
a
on
Juicios previos
i
ac
Justifico lo que ya s
N
tro
en
lC
de
2. Escucha Recreativa:
d
dae
opi
Indagacin
pr
do
te
No da consejos
on
Solamente escucha
C
3. Escucha Generosa:
l.
ia
Escucho para confirmar lo que yo ya s de esa persona o del tema
rc
del que esta hablando?
pa
Escucho por la posibilidad de que aparezca algo nuevo, algo que yo
al
ot
no conoca hasta ese momento?
,t
n
Me sirve esta manera de escuchar en este momento?
ci
uc
od
Desde la posibilidad
pr
re
Desde No Saber
y
o
us
No comprar Historias
su
o
Preguntas Desafiantes
id
ib
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Pr
a.
ci
n
ta
is
1. Escuchar las opiniones de los colaboradores, es decir sus emociones y los hechos.
c
u ca
6. Mostrar empata.
en
7. Ir de lo general a lo particular.
lC
de
por.....?
C
Utilizar el parafraseo.
8. Sincronizarse con el empleado: adoptando la misma postura fsica, ajustando el tono de
voz pero luego imponiendo nuestra impronta sobre la de l. (PNL)
9. Estar con buena predisposicin: la entrevista debe realizarse en un lugar tranquilo, sin
interrupciones, dedicndole el tiempo necesario.
10. Reconducir positivamente los propsitos demasiado negativos (anunciar una subida de
precios en este momento es suicida Respuesta del coach: Comprendo, Ud. se preguntar
cmo anunciar la subida de precios sin perder clientes)
l.
ia
rc
11. Evitar acusaciones: Nunca s debe personalizar.
pa
12. Implicar al interlocutor: que logre precisar el desfasaje, qu es lo que no hizo y qu se debe
al
hacer. Hacerle tomar conciencia de las consecuencias del desfasaje en su actividad. Pre-
ot
guntarle cmo se podra hacer de otra manera.
,t
n
ci
uc
od
pr
re
Trabajo en equipo
y
o
us
su
Cmo generar un Equipo de Trabajo Eficaz?
o
id
ib
oh
Pr
a.
XITO
COMPLEJIDAD
l.
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rc
pa
Fase 4
REALIZACIN
al
ot
,t
Fase 3: NORMAS
n
ci
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pr
re
y
o
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Fase 2: CONFLICTO
su
CONFORMISMO
o
id
(vuelta a etapas anteriores)
ib
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Fases 1 : FORMACIN Pr
a.
ci
n
ta
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D
Se denomina rol al desempeo de una persona en una situacin dada, es la manera en que una
ca
persona demuestra lo que se espera de su posicin. El rol es el papel que debe representarse,
u
Ed
Encontramos roles formales o prescriptos, que sern aquellos que estn determinados por la
a
on
posicin que ocupa un sujeto en una institucin; y roles informales cuando los sujetos juegan
i
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Lder Organizativo
de
d
Lder Operativo
dae
Saboteador
opi
pr
Vctima
ni
te
Lanza ideas
on
C
Para que un equipo pueda llevar a cabo la tarea, los roles deben ser mviles, si ocurre lo con-
trario y en consecuencia stos se estancan, pueden encontrar el fracaso.
Buscando equipos de alto desempeo
l.
ia
rc
Hoy en da las empresas desean cambiar sus viejos sistemas organizacionales, para encontrar
pa
estructuras basadas en equipos de trabajo de alta competencia.
al
De este modo se encuentran cambiando drsticamente el papel del Gerente.
ot
,t
El nuevo papel que se espera de ste, implica que posea nuevas y diferentes habilidades, que
n
hasta ahora no necesit.
ci
uc
No hay vuelta atrs.
od
pr
El papel del SUPERVISOR cambi para siempre.
re
Es cierto, todo lleva un tiempo, e incluso haya momentos de duda, regresiones momentneas,
y
o
pero nunca volver a ser el de antes.
us
su
Una manera de entender esta necesidad, es el concepto de Generar Valor.
o
El viejo supervisor, slo se limitaba a observar el trabajo de los dems y a calificar los resulta-
id
ib
dos a travs de reportes y planillas.
oh
Pr
No est agregando valor.
a.
n ci
ta
Si hoy el supervisor se esfuerza por mejorar los procesos y la competencia de su gente. S est
is
agregando valor.
D
a
n
ci
El papel del supervisor debe ser el de desarrollar a la gente, alentar la innovacin, reforzar el
e
ld
crecimiento individual, ayudar a adaptarse a los cambios y manejar los lmites entre equipos y
a
personas.
i on
ac
N
lC
performance. Es una disciplina interactiva. El coaching empieza por el coach y sus valores. Para
do
para:
on
C
l.
ia
rc
pa
El lder del equipo
al
ot
Es muy directivo
,t
Revisa todos los resultados
ci
Sigue el desempeo de su gente individualmente
uc
Dirige las reuniones
od
pr
re
Los miembros del equipo
y
o
Estn interesados en sus desempeos y necesidades individuales
us
Empiezan a conocer las habilidades del equipo
su
Estn desarrollando capacidad tcnica
o
id
ib
oh
Pr
Etapa 2
a.
ci
n
l.
ia
rc
El lder del equipo
pa
El papel del lder se turna
al
Modera las reuniones de desvos en el desempeo
ot
Apoya con las necesidades de capacitacin solicitadas
,t
n
Apoya las decisiones del equipo en decisiones de planes y objetivos
ci
Trabaja como soporte, ms que como gua
uc
od
pr
Los miembros del equipo
re
y
Ya tiene sus propios resultados medidos como equipo
us
Toman ms responsabilidades administrativas y de decisin
Se renen peridicamente para analizar sus resultados globales
su
Se responsabilizan entre s
o
id
Todava dependen del lder en algunas revisiones y decisiones puntuales
ib
oh
Pr
a.
Etapa 4
ci
n
El equipo encuentra formas creativas para alinear necesidades individuales y del grupo
lC
l.
ia
rc
Diferentes concepciones del lenguaje.
pa
El lenguaje solo DESCRIBE la realidad
al
ot
,t
El lenguaje tambin CREA realidad
n
ci
uc
od
Actos lingsticos
pr
re
Todos los seres humanos, indistintamente del pas en donde nacimos cuando hablamos esta-
y
mos haciendo algunas acciones en el lenguaje segn el filsofo norteamericano John Searle.
o
us
La ontologa del lenguaje toma los siguientes actos lingsticos bsicos:
su
o
1. Afirmaciones
id
ib
oh
2. Declaraciones Pr
3. Pedidos
a.
ci
4. Ofertas
n
ta
is
5. Promesas
D
a
n
1. Afirmaciones
c i
uca
Ed
en
Consenso de la Comunidad
lC
l.
ia
Generan un nuevo mundo o cambio de mi Realidad a travs de la Declaracin (Te quiero,
rc
pa
te perdono, no, si etc.).
Me comprometo a accionar para que se haga realidad- (Lo digo)
al
Autoridad para declararlas o acciones que validen lo que digo.
ot
Vlidas Invlidas (Son validas cuando el orador tiene la autoridad para decirlas).
,t
n
ci
uc
od
3. Pedidos
pr
re
y
Los pedidos surgen de dos juicios / opiniones:
o
us
su
a. Algo no va a pasar en el curso de los acontecimientos a menos que yo pida.
o
b. Algo me falta.
id
ib
oh
Pr
Posibles respuestas ante un pedido:
a.
n ci
Si
ta
is
No
D
Renegociar
a
n
i
Elementos de un pedido:
c
ca
1. Orador
u
Ed
2. Oyente
3. Pedido (en s mismo)
e
ld
5. Condiciones de satisfaccin
i
ac
N
4. Ofertas
tro
en
Las ofertas tienen las mismas caractersticas que los pedidos, salvo que ellas se ha-
lC
cen cargo de las necesidades de las dems personas cuando los pedidos se hacen
de
5. Promesas
o
pr
do
Las promesas es la manera que tenemos las personas de coordinar acciones efi-
ni
Son las promesas que cumplimos y las que no cumplimos las que nos convierten
en la persona que somos.
En la empresa existen infinitas promesas que un empleado le hace a otro, prome-
sas a los clientes y a los superiores, promesas cumplidas que generan credibilidad
y confianza y promesas incumplidas que generan resentimiento, broncas y prdida
de confianza.
l.
ia
rc
pa
al
ot
,t
1. Pedido u Oferta 2. Aceptacin (SI)
n
ci
uc
Crculo de la Promesa
od
pr
re
4. Condicin de Satisfaccin 3. Realizacin (Hecho)
y
o
us
su
o
id
ib
oh
Pr
Opiniones (Juicios)
a.
nci
ta
is
Una rama de las declaraciones son los Juicios o tambin llamadas Opiniones.
D
a
n
Los juicios son como veredictos, tal como sucede con las declaraciones. Con ellos
i
creamos una realidad nueva, una realidad que solo existe en el lenguaje.
c
u ca
Ed
Los juicios son un ejemplo importante de la capacidad Generativa del lenguaje (el
lenguaje genera realidades, no solamente la describe).
e
ald
on
Los juicios no describen algo que exista antes de ser formulados. La realidad que
i
los juicios generan reside totalmente en la interpretacin que proveen. Ellos son
ac
enteramente lingsticos.
N
tro
en
lC
Cuando emito una opinin me comprometo a estar diciendo algo fundado en hechos.
da
l.
ia
4. Qu hechos ofrezco para fundarla?
rc
5. Qu hechos ofrezco que contradigan esta opinin?
pa
6. Qu posibilidades de accin se me abren al fundar esta opinin? (Nuevas posibilida-
des)
al
ot
,t
n
ci
Un aspecto fundamental en la disciplina del coaching ontolgico
uc
es aprender a tratar los juicios que las personas hacen, como ven-
od
tanas al alma humana. Rafael Echeverra.
pr
re
y
o
us
su
El Proceso de Coaching
o
id
ib
oh
En todo triunfo hay muchos intentos.
Pr
a.
Frank Tyger
nci
ta
is
D
Para observar de una manera diferente lo que ocurre en ella y poder ver lo que sin
ca
esperados
a
on
tro
ella
de
Para lograr que se potencien las individualidades y sacar lo mejor de cada uno
e
opi
Para que la gente encuentre sentido y valor en su funcin y trabaje motivada y con
pr
responsabilidad
do
ni
Condicin de
l.
DESFASAJE OPCIONES VENTAJAS XITO EVITAR
ia
rc
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -Entrenamiento
pa
competente y individual modelo esperado del coach colectivo
al
ot
desmotivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la -Trabajo en
,t
n
y Formacin -Relacin directa comunicacin parejas
ci
uc
con el coach -Tiempo del
od
pr
coach
re
-Persistencia
y
o
us
Empleado poco -Entrenamiento -Precisin en el -Trabajo previo -
su
competente y individual modelo esperado del coach Acompaamien-
o
id
motivado -Acompaamiento -Concreto -Claridad en la to y Apoyo
ib
y Formacin -Relacion directa oh
comunicacin -Entrenamiento
Pr
a.
-Relacin con el po
a
n
grupo
ci
ca
coach
d
da
l.
2. Incitar al colaborador a dar su percepcin del margen de progreso y a dar pistas de posi-
ia
rc
bles progresos.
pa
3. Apoyarse en lo que el colaborador ha dicho a la hora de proponer el objetivo de progreso,
al
es decir, los resultados que se espera obtener.
ot
,t
4. Demostrar al colaborador que ese objetivo es realista y definir con l las acciones que se
n
deben realizar para alcanzarlo, precisando el papel que el supervisor est dispuesto a
ci
uc
desempear: presentarle una progresin adaptada, concreta, transparente y programada.
od
5. Tratar las preguntas y las objeciones:
pr
re
Confirmar.
y
o
Retocar los puntos accesorios si es necesario.
us
su
Si hay un gran desacuerdo sobre la accin que se va a realizar:
o
recordar el inters comn en negociar un acuerdo satisfactorio y mostrar la
id
-
ib
voluntad de alcanzar tal acuerdo,
oh
Pr
- volver a repetir -por parte del coach- el objetivo de progreso y pedir al colabo-
a.
Examinaremos las diferentes acciones de coaching que se pueden realizar para motivar y gene-
a
on
Explicar el objetivo del entrenamiento a todos los involucrados, recuerde que los obje-
de
Explicar la necesidad del entrenamiento, para ello mostrar al equipo las cifras, ratios,
e
informaciones del rea, etc. que han generado la necesidad de entrenarse, progresar y
opi
Explicar el desarrollo preciso del entrenamiento. Los involucrados deben poder perci-
ni
Ser participativo: los participantes deben poder expresar sus puntos de vista.
l.
ia
Ser concreto: el entrenamiento debe ser un simulador de la realidad.
rc
pa
Evaluar al final del entrenamiento: para verificar si se han logrado las competencias o
modificado las actitudes.
al
ot
Debe haber una toma de contacto con la realidad propia y de la empresa: Para ello
,t
hay que realizar ejercicios prcticos y representar personajes (role playing)
n
ci
La toma de contacto debe ser: concreta, es decir cercana a la realidad; encuadrada, las
uc
indicaciones para realizar role playing deben ser claras y precisas para evitar situacio-
od
nes inesperadas; y colectiva, es decir evitar tomar a un solo empleado como modelo,
pr
re
hay que hacer que todos se expongan y hagan los role playing.
y
El anlisis: el coach propone una anlisis sobre la toma de contacto. Debe jugar un pa-
o
us
pel de facilitador sin intervenir demasiado, ni dar las soluciones correctas. Luego po-
su
dr validar los aciertos y precisar las limitaciones.
o
id
Aportes del coach: aqu debe aportar su valor agregado, haciendo preguntas que con-
ib
duzcan a respuestas que les permitan a los colaboradores llegar a los resultados acor-
oh
Pr
dados. Tambin puede aportar informacin til y limitarse a dos o tres aportes funda-
mentales. No se puede modificar todo de una vez.
a.
ci
los role playing. Su papel consiste en validar los logros y mostrar lo que esta faltando
a
para un desempeo de excelencia. Esta ltima secuencia debe tener tiempo suficiente
n
i
para hacer una puesta en comn acerca de lo realizado, los logros alcanzados y com-
c
ca
Acompaamiento apoyo: que tiene por objetivo aportar una ayuda al colaborador.
en
Para ello antes hay que definir el objetivo a lograr y establecer un guin es decir dar
lC
ejemplo y mostrar que lo que espera del colaborador se puede hacer, o bien dar ganas
de
actuar en forma complementaria, por lo tanto deben repartir bien sus roles. El coach
da
l.
ia
lo esperado y una 3 donde se manejar solo en una secuencia completa. Al finalizar
rc
cada entrevista el coach puede reconocer al colaborador por lo logrado y plantear
pa
preguntas para la toma de conciencia de aspectos no adecuados por parte del colabo-
rador.
al
ot
,t
n
ci
uc
od
pr
1. Hacer el balance con cada colaborador inmediatamente despus de la accin de
re
coaching.
y
o
El balance no debera hacerse ms all del tercer da en que se llev a cabo la ac-
us
cin de coaching. Esto se realiza para:
su
o
id
ib
Mostrar al empleado la implicacin personal en el fortalecimiento de su eficacia.
oh
Pr
Aportar respuestas rpidas a las dificultades que el colaborador pueda encontrar.
a.
de la comunicacin humana:
D
a
plos.
de
l.
ia
Obviamente que esto puede ocurrir por muchas razones ajenas a la voluntad tanto del
rc
pa
coach como del empleado. Se considera balance diferido cuando la devolucin o balance
se realiza entre seis y diez semanas despus de la accin de coaching.
al
ot
Algunas sugerencias para que este balance salga lo mejor posible:
,t
Obtener informacin precisa sobre lo que el colaborador ha aplicado en este perodo de
n
ci
tiempo.
uc
od
Obtener informacin sobre los resultados y lo que el colaborador va a realizar para
pr
mantenerlos en el tiempo.
re
Obtener informacin sobre las dificultades encontradas y que habra que hacer para su-
y
o
perarlas.
us
su
o
Tambin se puede hacer lo siguiente:
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ib
Dar a los colaboradores mtodos para autoevaluarse.
oh
Pr
Organizar con un instructor una jornada de seguimiento.
a.
El coach debe inspirar confianza a sus empleados. En este sentido, el coach pondr el
de
momento en que da su palabra y la cumple o avisa con tiempo para que el resto de
te
El coach puede evaluar la confianza que tiene en sus colaboradores en base a los tres pi-
lares de la confianza descriptos arriba.
El coach debe recalcar su voluntad y la de la empresa en obtener resultados concretos y
positivos de sus empleados.
Puede ocurrir que los empleados o colaboradores no hagan los esfuerzos necesarios, o ha-
yan vuelto a prcticas anteriores o hayan desarrollado nuevos defectos.
El coach debe evitar caer en tres errores:
La abstencin: mi intervencin no ha servido para nada, voy a dejarlo que se arregle
solo
l.
ia
rc
El ataque: si no reacciono, entonces pensar que soy un dbil
pa
La manipulacin: si no haces el esfuerzo el equipo sufrir las consecuencias
al
ot
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n
Cualquiera de estas acciones deteriorar la credibilidad del coach y las relaciones en el
ci
ambiente laboral.
uc
od
pr
El coach debe lograr cinco valores clave para ser asertivo:
re
y
Ser autntico: mantenerse fiel a sus compromisos y valores, expresar sus sentimientos.
o
us
Ser directo: afirmar claramente sus objetivos, privilegiar la cara a cara.
su
Confiar: escuchar, evaluar en base a los pilares de la confianza y no solo sensaciones o
o
id
preferencias.
ib
oh
Ir para adelante: aportar soluciones, defender sus intereses, los de su gente y los de la
Pr
empresa.
a.
ci
Conservar la sangre fra en caso de conflictos: nunca hacer alusiones personales y man-
n
ta
tenerse en el terreno de los hechos, ser duro con el problema y flexible con las perso-
is
D
Recibirlo cortsmente.
a ld
Exponer los hechos precisos, recordar el objetivo fijado y los compromisos tomados, ex-
on
i
Mostrar por qu tiene que intervenir el coach, implicarse mostrando algn sentimiento
tro
Pedir soluciones para salir de la situacin, pedir precisiones, que el colaborador o em-
dae
Concluir con las decisiones claras, validadas por el empleado o colaborador, con un se-
pr
do
guimiento preciso.
ni
vo planteado.
C
Muchas veces un coach deber enfrentarse a cuestiones como estas y tendr que improvi-
sar. Para ello recomendamos utilizar el mtodo DESC:
Describir los hechos precisos
Expresar un sentimiento
l.
ia
Sugerir soluciones o hacer sugerirlas al colaborador/empleado.
rc
pa
Concluir positivamente.
al
ot
,t
Entre las estrategias de recompensa que ayudan al coach a mejorar la performance y a esti-
n
mular el compromiso, podemos mencionar:
ci
uc
Recompensar las soluciones a largo plazo.
od
pr
Recompensar el emprendimiento y la creatividad.
re
y
Recompensar la mejora de la performance y la calidad del trabajo.
o
us
Recompensar el trabajo en equipo.
su
o
id
Las recompensas no monetarias funcionan como fuertes motivadores:
ib
El reconocimiento, tanto formal como informal. oh
Pr
a.
Ms autonoma y responsabilidades.
ta
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Proyectos ms desafiantes.
a
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Felicitar:
a
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Pedir al colaborador:
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Transparencia y quiebre
l.
llenando un formulario de rutina, encendiendo una PC, abriendo un paraguas, atendiendo un
ia
rc
celular, etc
pa
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Quiebre en cambio es cuando una accin transparente pasa a ser parte de nuestra mente pen-
ot
sante y reflexiva. Un quiebre es una interrupcin en el fluir transparente de nuestra vida, per-
,t
n
sonal o laboral. Por ejemplo: Quiero poner lmites, decir que NO, Lograr un objetivo y no se
ci
cmo, Qu hacer para que el personal llegue a horario, Qu hacer con el tiempo libre de
uc
mis colaboradores, Mantener el lugar de trabajo limpio y ordenado, Hablar en volumen
od
bajo, Atender antes del 3er. Ring, Entregar los pedidos a tiempo, etc
pr
re
y
o
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Pasos para declarar un quiebre:
su
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1. Declaracin de un quiebre (accidental o declarado)
id
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2. Se disparan Juicios automticos (lo importante es cunto tiempo nos
Pr
quedamos aqu)
a.
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Qu es el feedback?
l.
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Procesar informacin y transmitirla al sistema para la continuidad de su funcionamiento
rc
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Para qu sirve?
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El objetivo del feedback
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ACCIONES RESULTADOS
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FEEDBACK oh
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Punto ciego
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Zonas de percepcin
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para otros
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Feedback Destructivo
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tivas genricas.
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Acusa a la persona: Atribuye el problema a la Persona
Es amenazador: Ataca a las acciones futuras de la persona
al
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Es pesimista: No ofrece esperanzas. No sugiere cambios. Solo critica.
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Feedback Constructivo
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Es especfico: Ofrece hechos sobre lo que la otra persona hace mal.
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Apoya a la persona: La crtica se orienta a ayudar.
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Resuelve: Sugiere soluciones. Ayuda a corregir errores.
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Es oportuno: Da el mensaje en cuanto descubre el problema.
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Tipos de Feedback
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Frases tpicas:
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Sos desorganizado
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Tu oficina es un desastre
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Frases tpicas:
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Hicieron una psima presentacin
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No tendras que haberla llamado
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El software es demasiado lento y le faltan datos
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3. El Vomitador: Te dice todos los temas juntos. No crea contextos. Hace listas intermi-
y
nables. Acumula los temas en una bolsa y los tira. Se descarga y emite juicios negativos
o
us
Frases tpicas:
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Anot, tenemos miles de temas y no hay tiempo
o
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Ah, ya que estamos, otra cosa
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Ves, siempre haces las cosas a las apuradas
Pr
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4. El Paternalista: Critica o elogia conductas. Se desarrolla quien le cae mejor. Quiere que
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los dems piensen como l. .Menosprecia, es l quien tiene el poder. .Esconde infor-
D
macin.
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Frases tpicas:
c
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5. El Facilista: Se apoya en las viejas soluciones. Resuelve las cosas rpido, sin meditar.
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Frases tpicas:
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1. Generar Contexto y pedir permiso para dar feedback
2. Tener a mano algunas Afirmaciones o hechos sucedidos
al
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3. Dar opiniones productivas (Hablar de m: Yo pienso que si cambiaras.)
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4. Chequear la emocin (del supervisor y del empleado)
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5. Hacer un pedido efectivo
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6. Compromiso con el desarrollo del empleado (Esto te lo digo para tu crecimiento)
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y
o
Cmo recibir Feedback
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1. Generar Contexto y dar permiso para que nos den feedback
ib
2. Pedir el Feedback
oh
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3. Escucha activa (estar presente, escuchar activamente sin interrumpir. Es vlido pre-
a.
guntar para indagar sobre los hechos concretos que hace el supervisor sin darse cuen-
nci
4. Agradecer el Feedback
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Bibliografa
l.
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rc
Gerencia para Dummies, Nelson y Economy - Editorial Norma
pa
La quinta disciplina, Peter Senge Editorial Granica
al
ot
,t
Coaching, El arte de soplar brasas, Leonardo Wolk - Editorial Gae Gran Aldea Editores
n
ci
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Ontologa del Lenguaje, Rafael Echeverra, Editorial Granica
od
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