UNIVERSIDAD PERUANA DE CIENCIAS APLICADAS

FACULTAD DE INGENIERA

DIVISIN DE ESTUDIOS PROFESIONALES PARA EJECUTIVOS

CARRERA DE INGENIERA INDUSTRIAL

TAREA ACADMICA 1

SIMULACIN DE SISTEMAS:

PUENTE ARNAO LINARES, VICTOR AUGUSTO

PROFESOR: Jaime Enrique Alcalde Chigne

Lima, Mayo de 2017

1
Contenido
1. Definicin de la Empresa Sodimac S.A. ................................................................................. 3
2. Organigrama de la empresa Sodimac S.A . ......................................................................... 11
3. Mapa de Procesos del Area. ................................................................................................ 21
4. Data involucrada en el proceso ........................................................................................... 22
5. Data en hoja de clculo. ...................................................................................................... 23
6. Calcule las estadsticas a cada una de las columnas (datos): Nmero de datos (N), Min,
Max, Recorrido, Media Aritmtica, Varianza, Desviacin Estndar, Media, Moda, Deciles,
Cuartiles, Percentiles........................................................................................................... 25
7. Data en intervalos. .............................................................................................................. 25
8. Anlisis estadstico de los datos agrupados. ....................................................................... 26
9. Grfica de la funcin objetivo y densidad. .......................................................................... 28
10. Mdulo input analyzer para la totalidad de Base de Datos. ............................................... 29
11. Modelo de Simulacin asociado al Sistema Real con Software Arena . ............................. 31
12. Las 5 opciones de mejora al planteamiento real. ............................................................... 34
13. Opcin mas significativa...................................................................................................... 35
14. Comparacin de escenarios con los resultados del sistema real versus los resultados del
modelo optimizado ............................................................................................................. 40
15. Costos que conllevara la opcin de trabajar con el modelo optimizado ........................... 42
16. Cuadro comparativo entre el modelo real y el modelo optimizado. .................................. 42
17. Conclusiones ....................................................................................................................... 42
18. Recomendaciones ............................................................................................................... 43
19. Bibliografa y Links............................................................................................................... 44

2
 1. Definicin de una empresa, aplicando el enfoque de sistemas.

Sodimac Per (Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin) es una cadena Retail

de origen chileno, se fundamenta en la venta de materiales de construccin, herramientas,

agro, maderas y puertas, Gasfitera, mejoramiento del hogar en general. En el Per, tiene un

posicionamiento importante siendo la primera cadena que tiene la ms alta tasa de venta en

su rubro. En el Per SODIMAC incluye los locales por departamento de Sodimac y Maestro,

este ltimo adquirido por el consorcio en el ao 2014. Tiene ms de 20 tiendas a nivel

nacional en sus tres formatos: Sodimac Homecenter, Sodimac Constructor y Maestro.

Sodimac es la cadena ms grande de Latinoamrica especializada en el mejoramiento del

hogar. Actualmente est presente en Chile, Colombia, Brasil, Argentina, Uruguay y Per y

cuenta con una fuerza laboral con ms de 40,000 empleados, comprometida con la calidad

de vida y la satisfaccin de sus clientes.

Sodimac, empresa lder con ms de 50 aos de experiencia en el mercado, tiene sus inicios

en la dcada de los aos 50.

En 1952 nace la Sociedad Distribuidora de Materiales de Construccin, que se convierte en

los siguientes 30 aos en la principal cadena distribuidora de este rubro en Chile.

En 1982 es adquirida en licitacin pblica por el grupo de empresas Dersa y surge Sodimac

S.A., una organizacin con un modelo de gestin orientado a la eficiencia del negocio. Se

inicia un acelerado proceso de desarrollo y crecimiento para la compaa.

En 1992 surge el formato Sodimac Constructor, cuyo modelo es nico en su tipo porque su

diseo est especialmente pensado para ofrecer variedad de productos, precios competitivos

y atencin inmediata a maestros especialistas y a pequeas empresas constructores.

3
En 1994 cruza las fronteras chilenas y comienza sus actividades en Colombia en asociacin

con el grupo Corona, iniciando as su proceso de expansin en Amrica Latina.

En 1998 se inaugura en Santiago la primera gran tienda de Latinoamrica dedicada

exclusivamente a la venta de productos para el mejoramiento del hogar; as nace Homecenter

Sodimac.

En el 2002 se inaugura en la zona sudeste de Santiago de Chile la tienda ms grande del

mundo. Tres formatos se renen bajo un mismo techo: Homecenter, Constructor y el nuevo

Botnica que satisface la demanda de quienes buscan mejorar sus jardines y los espacios

exteriores del hogar.

El principal hito del ao 2003 es la fusin de Falabella con Sodimac S.A., con lo cual se

consolida el desarrollo del rea de mejoramiento del hogar y materiales para la construccin

y se potencia el proceso de internacionalizacin de la compaa. En ese mismo ao Sodimac

llega a nuestro pas.

Adems Sodimac Per es la fuente de empleo permanente para ms de 5500 personas de

manera directa y para ms de 21,000 peruanos de manera indirecta, entre proveedores,

servicios de mantenimiento, seguridad y transporte. Es importante destacar que el 75% de

los proveedores a nivel nacional son empresas peruanas, lo que refuerza el compromiso de

la compaa con la industria nacional.

En el 2014 la cadena Sodimac Per, del conglomerado de 'Retail' Falabella Per, concret

la adquisicin del 100% de las acciones de la cadena de mejoramiento del hogar Maestro

Per. Consecuencia de ello, en la actualidad, Sodimac y Maestro en Per cuenta con 56

4
tiendas, diseadas con lo ltimo de la tecnologa y concebidas para estar entre las ms

modernas de Amrica Latina.

Misin

Dar siempre soluciones a personas y contratistas para que puedan concretar proyectos de

construccin, reparacin, equipamiento y decoracin del hogar, mejorando la calidad de vida

de las familias a travs de un servicio de excelencia y los mejores precios del mercado.

Visin

Ser Sodimac Per lder en hacer realidad los proyectos de nuestros clientes con servicio de

excelencia contribuyendo al desarrollo y calidad de vida de nuestros asociados y de la

comunidad.

Valores

Calidad en el servicio al cliente:

Los clientes son la razn de ser de la organizacin, por eso se preocupan por satisfacer sus

necesidades, ofrecindoles las mejores soluciones y una atencin personalizada.

Trabajo en equipo:

Trabajar en equipo es muy importante para ellos porque una sola idea puede ser una buena

propuesta, pero varias ideas juntas pueden concretar un proyecto exitoso.

Espritu emprendedor:

5
Incentivan a todos sus empleados a sentir que tienen poder sobre lo que hacen, a tomar la

iniciativa en la bsqueda de las mejores soluciones y a darse cuenta de que sus acciones

pueden marcar la diferencia.

Respeto hacia todas las personas:

El respeto hacia los dems es parte de lo que son y de lo que hacen da a da.

Honestidad:

Es la base de la confianza en ellos mismos y en los dems y el inicio de una relacin a largo

plazo con sus clientes.

Sostenibilidad:

Estn comprometidos en ser una empresa socialmente responsable tanto con sus clientes,

trabajadores, proveedores, el medio ambiente y la sociedad, buscando contribuir con el

desarrollo del pas. Su desafo como empresa es integrar todas las reas de Sodimac y

procurar implementarla en todos aquellos lugares en los que estn presentes.

Bsqueda de la excelencia personal:

El desarrollo integral y la excelencia individual de todos sus colaboradores son el camino

para alcanzar la excelencia empresarial.

Productos:

Para tu casa:

Terrazas

6
 Muebles y organizadores

Pinturas

Electrodomsticos

Cermicos

Iluminacin

Menaje

Alfombras

Lnea Blanca

Seguridad

Textil

Accesorios para baos

Aseo

Jardn

Para tu obra:

Maderas

Fijaciones

Techumbres

Puertas/ventanas

Gasfitera

Ferretera

Electricidad

Materiales de construccin

7
Servicios:

Instalaciones

Alquiler de Herramientas

Corte y Dimensionado

Armado de muebles

Despacho

Post venta

Centro de proyectos

Productos ha pedido

Matizados Computarizados

Crculo del especialista

Garanta extendida

Proceso

El proceso de abastecimiento es crtico ya que se gestiona la adquisicin, distribucin y

colocacin de los requerimientos de productos en tiendas por departamentos.

8
Mapa de Procesos

Fuente: Elaboracin propia

Para el caso de Sodimac Per S.A, su Mapa de Procesos comprende de la siguiente manera:

Procesos Estratgicos:

Planeamiento que se encarga de proyectar las compras e indicadores anuales,

Abastecimiento es quien realiza la solicitud de los pedidos hasta la reposicin de los mismos

en el punto de venta y control de calidad es el rea que controla el cumplimiento de las

especificaciones tcnicas de los productos.

Proceso Clave:

En principio se selecciona los productos a trabajar por el rea comercial, luego se selecciona

a los proveedores, quienes realizaran las entregas de productos a las diferentes centros de

venta y distribucin(Tiendas y Bodegas); posteriormente se genera el pedido, el proveedor

recepciona los pedidos, solicita cita para la entrega de mercadera, se distribuye hacia las

tiendas de dos formas: la primera de forma local, donde el proveedor entrega directo a cada

9
tienda y la segunda llamada Cross Docking que a diferencia de la anterior el proveedor

realiza una sola entrega a los almacenes, Almacn enva los productos y el rea de recepcin

recibe los productos para posteriormente sea repuesto en el punto de venta, una vez colocada

la mercadera en su lugar de venta, se genera la venta y se vuelve a repetir el circuito.

Procesos de Soporte:

RR.HH quien est a cargo de la gestin del capital humano, sistemas que se encarga de las

redes y de la plataforma, finanzas que ve todo el sistema financiero, mantenimiento

responsable del cuidado de medio ambiente laboral y mercadotecnia que se encarga de toda

la publicidad de los productos.

Grfico N 2: Vector Estratgico

Fuente: Elaboracin propia

10
Cadena de Valor

Fuente: Elaboracin propia

2. Organigrama de la empresa, si no existe, confeccionarlo.

11
Es la instancia encargada de dirigir el desempeo econmico, social y medioambiental de

Sodimac en Per. Est encabezada por el gerente general, Emilio Van Oordt Martnez y

la integran las gerencias de Operaciones, Comercial, Recursos Humanos, Proyectos,

Sistemas, E-Commerce y Nuevas Plataformas, Logstica, Finanzas, Planeamiento y

Desarrollo Inmobiliario.

Elegir y definir una rea de la Empresa donde se pueda desarrollar un modelo de

Simulacin de Sistemas.

El rea de Compras Nacionales e Importadas que pertenece a la Gerencia de

Abastecimiento est conformada por Jefatura de Compras y 25 Analistas de Compras.

Estos ltimos se distribuyen en 10 Analistas para Compras de Productos Importados y 15

para Compras de Productos Nacionales. Con esta estructura de personal es como el rea

de Compras hace frente a los requerimientos de las sucursales, promociones de ventas,

refuerzos, inclusin de productos nuevos y campaas. Esta distribucin del personal es

ptimo frente al crecimiento de demanda en los ltimos aos y las necesidades del

mercado.

A continuacin, de describir por medio de una tabla, el proceso general de compras para

cualquier organizacin retail en el rea de Abastecimiento:

Descripcin General de un proceso de Compras en una organizacin

12
La descripcin de esta tabla conlleva a tener en consideracin la preparacin y experiencia

que el comprador debe tener, as como la relacin constante y efectiva con el proveedor

Para complementar el prrafo anterior, no existe una metodologa nica para el proceso

de Compras exclusiva en las organizaciones, de cualquier rubro o sector.

A continuacin, se describir el proceso en el rea de Compras dentro de la Gerencia de

Abastecimiento.

13
El rea de Compras es un rea atractiva y con mucho potencial en la organizacin para

realizar optimizaciones cuyo objetivo ser impactar positivamente y de manera

significativa en toda la organizacin, ya que el tema de compras y adquisiciones en la

mayora de las organizaciones genera ms del 50% de sus ingresos totales.1

Los procesos dentro del rea son bastante informales, improvisados y con poca

planificacin lo cual no es adecuado y esto no genera una ventaja competitiva para la

organizacin. La poltica de requerimiento solo es bajo pedidos para evitar

desabastecimiento, impulsar las ventas, promociones y apuestas en tiendas, se van

emitiendo de manera diaria rdenes de compras a proveedores nacionales e importados

segn un calendario semanal de disponibilidad. Sin embargo, las variables de precio,

cantidad, volumen, calidad de los productos y reemplazos son determinados por la

Jefatura de Lnea de cada Departamento.

Como se mencion con anterioridad, las compras se realizan para proveedores locales

(nacionales) e importados.

El proceso de compras nace de la necesidad por parte de las sucursales ( tiendas por

departamento ) de requerimientos de productos divididos en departamentos que tiene la

empresa , tales como : Madera y Tabiquera , Puertas , Gasfitera , Obra Gruesa, Gasfitera

, Electricidad , Accesorios de Automviles , Herramientas , Ferretera , Pinturas ,

Comunicaciones , Baos y Cocina , Pisos, Lnea Blanca y Climatizacin , Iluminacin ,

Muebles , Menaje , Decoracin , Aseo , Temporada , Organizacin , Aire Libre y Agro.

De este modo, el proceso empieza con la generacin de requerimientos en base a tasa de

ventas semanal y refuerzos diarios de productos para ser vendidos al mercado y evitar el

1
Cfr. Asto 2011

14
desabastecimiento en sucursales. Estos requerimientos sern identificados en la base de

datos Acces donde se verifica los saldos fsicos (inventarios) y cantidades pendientes de

los productos en cada sucursal as como las ventas acumuladas por semana de cada

producto por departamento y sucursal.

Parte de Base de datos de saldos disponibles y pendientes

Combinacion5 SumaDesaldo_disponible SumaDesaldo_pendiente id_familia

21008-2 0 0 312
27634-2 0 0 312
27707-2 0 0 312
28150-2 0 0 312
28193-2 0 0 312
28207-2 0 0 312
28274-2 5 0 312
28282-2 0 0 312
28363-2 0 0 312
28371-2 25 0 312
2838X-2 -2 0 312
28398-2 0 0 312
2841X-2 0 0 312
28428-2 0 0 312
28436-2 123 0 312
28452-2 30 0 312
28460-2 18 20 312
28479-2 87 80 312
28509-2 75 120 312
28517-2 105 0 312
28533-2 0 0 312

Fuente: Elaboracin propia basada en Microsoft Acces de la Empresa Sodimac Per.

15
Parte de Base de datos de venta acumulada.

12 - Familia 12 - Familia 6 - Tienda 6 - Tienda 20 - SKU 20 - SKU Total Venta Unidades

1187775-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187775 CANTO 22X0.45MM NEGRO. 121
1187783-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187783 CANTO 22X0,45 MM GRIS RAL7035. 54
1187791-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187791 CANTO 22X0.45MM BLANCO. 101
1187805-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187805 CANTO 22X0.45MM ALMENDRA. 5
1187813-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187813 CANTO 22X0.45MM HAYA NATURAL 38
1187880-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187880 CANTO 22X0.45MM CHOCOLATE. 52
1187910-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1187910 CANTO 22X0.45MM CEDRO. 2
1335677-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1335677 CANTO 22X3MM CHOCOLATE. 61
1382721-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1382721 TAB MDF RAN BLANC 18MM 152X244 7
1604031-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1604031 SERVICIO BOLEADO ESQUINA X CM 4
1627643-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1627643 SERVICIO PERFORACION CERRADURA 1
1747452-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1747452 MEL 18MM 2.15X2.44M CEDRO 1
1747460-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 1747460 MEL 18MM 2.15X2.44M HAYA 1
2028069-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 2028069 MEL 18MM 2.15X2.44M TEKA ARTIC 1
2028077-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 2028077 MEL 18MM 2.15X2.44M WENGUE 2
2044757-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 2044757 MEL 18MM 2.15X2.44M ROJO 1
2044765-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 2044765 MEL 18MM 2.15X2.44M AZUL LAGO 1
2072785-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 2072785 MEL 18MM 2.15X2.44M GRIS HUMO 2
208516X-34 101 MADERA Y TABLEROS 34 Maestro Amazonia 208516X MELAMINA 18MM 2.13X2.44M AFRIC 1

Fuente: Elaboracin propia basada en Microsoft Acces de la Empresa Sodimac Per.

Una vez validado los datos diarios, se procede a actualizar en un archivo de Microsoft

Excel (Plantilla de Requerimientos) las ventas semanales, los productos a comprar de

acuerdo al calendario de disponibilidad de los proveedores, la metodologa de

distribucin, precios de cada producto y su apuesta semanal.

Al actualizar la plantilla de requerimientos, obtenemos por producto y tienda la cantidad

sugerida a comprar.

Al definir el proveedor, los precios , cantidades , tiempos de entrega ( lead time) , se

procede a gestionar la Orden de Compra ( O/C) , como se mencion con anterioridad el

proceso de gestin de cada requerimiento no est estandarizado y es improvisado ya que

los analistas de compras no verifican de manera eficaz estas variables y los tiempos de

demora y ejecucin de la gestin son altos ocasionando que las Ordenes de Compras se

ejecuten de manera equivocada y esto ocasiona la no compra de productos requeridos.

16
Posteriormente se ocasiona un desabastecimiento de estos productos no comprados en las

tiendas.

Las rdenes de Compras gestionadas son ingresadas al software de Abastecimiento

general llamado Citrix en el cual este mdulo solicita los datos de la O/C: cdigo del

proveedor, cantidad de requerimiento, producto, solicitante, fecha de inicio de la O/C,

Lead Time y sucursal a entregar los pedidos; se procede a grabar toda O/C generada.

Siguiendo los pasos del sistema, se generan de manera automtica las O/C, las cuales son

enviadas al proveedor desde email. Al da siguiente de generada la O/C se puede observar

su estado de cada pedido en la Base de Datos Microsoft Acces .

Toda O/C que se haya generado para los dos mtodos de distribucin (local y/o

crossdoking) es enviada va correo electrnico al proveedor.

Finalmente, el proceso es validado siempre y cuando el proveedor encuentre los

requerimientos en su acceso especial de la corporacin por medio de la plataforma B2B

donde puede descargar las O/C a gestionar, verificando los tiempos de atencin,

sucursales a distribuir y cantidades.

Como conclusin final del proceso de compras y al evaluar todos los pasos expuestos en

prrafos anteriores, se considera necesario e indispensable encontrar las formas de mejora

que permitan aumentar la productividad del rea, reducir los tiempos de gestin, aumentar

la eficiencia de los analistas aplicando un conjunto de Buenas Prcticas basndose en el

Sistema de Gestin de Calidad ISO 9001.

Anote al menos cinco casos de problemas existentes del rea de la Empresa que usted ha

elegido. Elija y defina uno de los problemas anotados en el paso anterior.

La empresa tiene actualmente problemas respecto al proceso de compras en el rea de

Abastecimiento ya que dicha rea no cuenta con una estandarizacin de los procesos , no
17
cuenta con un lineamiento en torno a las acciones , los analistas de Compras realizan los

requerimientos de manera ineficiente generando incumplimientos en la gestin de las

ordenes de compras .Adicionalmente, la falta de herramientas tecnolgicas junto con la

inadecuada gestin del conocimiento hace que el proceso en s tenga demoras, sea

ineficiente, haya reproceso, se presenten riesgos por alta tasa en los costos de productos

y volmenes (sobresotck) concluyendo en el retraso de los envos hacia sucursales.

Todo ello genera un impacto negativo dentro del rea y una disminucin de la eficiencia.

Adems el rea no cuenta con indicadores de gestin de compras que permitan evaluar y

controlar la efectividad del proceso de abastecimiento, logstica y despacho de productos

a Bodega o Tiendas.

Segn los problemas planteados es evidente que existe la necesidad de proponer mejoras

en los procesos de compras del rea, las cuales llevarn a una gestin eficiente, creando

a su vez una ventaja competitiva en el mercado.

Anlisis de causas

Matriz EFI (Matriz de Priorizacin)

Con esta matriz se analizar el contexto interno del rea de Compras, se determinar los

recursos disponibles y permitir establecer fortalezas y debilidades ms crticas dentro

del rea funcional.

Su objetivo principal ser ofrecer una base para identificar y evaluar las relaciones entre

las fortalezas y debilidades.

Tabla N 5: Matriz de Priorizacin (EFI)

18
 MATRIZ EFI
Evaluacin de Factores Internos

Factor Interno clave Poderacion (%) Calificacion Total

D: 3(menor) 4 (mayor) Ponderado
F: 1(mayor) 2 (menor)
Fortalezas

Variedad de productos a comprar 10% 2 0,2

Precios accesibles al mercado 5% 2 0,1
Varias sedes a nivel nacional 5% 1 0,05
Convenio y alianzas con los proveedores 5% 2 0,1
Disponibilidad de mercancias en los almacenes 5% 2 0,1
Clima laboral 5% 1 0,05

Debilidades

Ausencia de procedimientos basados en la gestin de calidad 10% 3 0,3

Ausencia de seleccin y control de los proveedores 15% 3 0,45
Falta de capacitacin de forma permanente y sostenida a los colaboradores del rea 10% 4 0,4
Delegacin de responsabilidades 5% 3 0,15
Procesos claros y efectivos 10% 4 0,4
Tecnologa adecuada en los procesos ( sistema informtico) 10% 3 0,3
Ausencia de control del lead time 5% 3 0,15

Total general 100%

Fuente: Elaboracin propia

Diagrama de Pareto

Las causas se refieren a las diversas actividades del proceso de gestin de compras como

se muestra:

Causas que generan oportunidades de mejora

19
 Causas Frecuencia % %acumulado Condicin
Ausencia de procedimientos e intructivos basados en la gestin de calidad 155 20,7219251 20,72192513 Mtodo
Inadecuada seleccin y control de proveedores 125 16,7112299 37,43315508 Materiales
Ausencia de indicadores de gestin de compras 100 13,368984 50,80213904 Mtodo
Tiempos altos de reposicin ( mayores al lead time) 90 12,0320856 62,8342246 Mano de obra
Ausencia de inducciones y capacitaciones 85 11,3636364 74,19786096 Mtodo
Delegacin de responsabilidades y coordinaciones 80 10,6951872 84,89304813 Mtodo
Control del lead time 43 5,7486631 90,64171123 Mtodo
Falta de mantenimiento a la plataforma de compras 40 5,34759358 95,98930481 Mantenimiento
Ausencia de gestin y control de productos 30 4,01069519 100 Materiales
Total general 748 100
Fuente: Elaboracin propia

De la Tabla se determinan 748 frecuencias (ocurrencias) de las causas monitoreadas. A

continuacin se describe el Diagrama de Pareto (regla de 80%-20%).

Diagrama de Pareto

Fuente: Elaboracin propia

20
En el Diagrama de Pareto se observa que el 80% corresponde a 4 causas crticas las cuales

son:

Regla de 80%-20%

Causas
Ausencia de procedimientos e intructivos basados en la gestin de calidad
Inadecuada seleccin y control de proveedores
Ausencia de indicadores de gestin de compras
Tiempos altos de reposicin ( mayores al lead time)

Fuente: Elaboracin propia

El problema a elegir y definir sern los tiempos altos de reposicin al momento de generar

los requerimientos a los proveedores ya que los dems problemas tendrn oportunidades

de solucin mediante la implementacin de Sistemas de Gestin.

3. Elabore el mapa de procesos del rea de la Empresa que ha elegido.

21
 4. Acopie la data involucrada en el proceso definido en el paso anterior (Mostrar
la data tal como se encuentra)
Cantidad de rdenes de Compras en el ejercicio 2016

MES O/C -MES

ENERO 12160

FEBRERO 12207

MARZO 12203

ABRIL 12652

MAYO 12338

JUNIO 12676

JULIO 12554

AGOSTO 12450

SEPTIEMBRE 12206

OCTUBRE 12594

NOVIEMBRE 12429

DICIEMBRE 12571

TOTAL 149040

22
5. Coloque la data del paso anterior en una hoja de clculo, donde en la primera
fila se coloca el nombre de la data, use un nombre corto que sea significativo.
Debajo de cada nombre de campo coloque la data correspondiente. No
necesariamente todos los campos tienen la misma cantidad de datos. Tenga en
cuenta las unidades de los tiempos (minutos, horas, das, etc.).

23
24
 6. Calcule las estadsticas a cada una de las columnas (datos): Nmero de datos
(N), Min, Max, Recorrido, Media Aritmtica, Varianza, Desviacin Estndar,
Media, Moda, Deciles, Cuartiles, Percentiles.

7. Segn Sturges, clasifique la data en intervalos de clase (Nro., Lmite inferior,

Lmite superior, Marca de clase, Frecuencia observada, frecuencia esperada).

Numero de datos 276

V max 50.2

Vmin 10.95

Rango 39.25

Nro de intervalos 9.12822724 9

Amplitud de 4.36111111

clases

Diferencia

25
Intervalos de clases
marca de clases Foi Fei Fi hi f%
Limite Limite
Inferiorsuperior
10.95 15.31111111 13.13055556 44 30.6666667 44 0.15942029 15.942029
15.31 19.67222222 17.49166667 24 30.6666667 68 0.08695652 8.69565217
19.67 24.03333333 21.85277778 53 30.6666667 121 0.19202899 19.2028986
24.03 28.39444444 26.21388889 47 30.6666667 168 0.17028986 17.0289855
28.39 32.75555556 30.575 36 30.6666667 204 0.13043478 13.0434783
32.76 37.11666667 34.93611111 26 30.6666667 230 0.0942029 9.42028986
37.12 41.47777778 39.29722222 10 30.6666667 240 0.03623188 3.62318841
41.48 45.83888889 43.65833333 21 30.6666667 261 0.07608696 7.60869565
45.84 50.2 48.01944444 15 30.6666667 276 0.05434783 5.43478261

Frecuencia esperada = 30.6666667

8. A los datos agrupados en el intervalo de clase, calcule Media Aritmtica,

Varianza, Desviacin Estndar, Media, Moda, Deciles, Cuartiles, Percentiles.

Foi

44

24

53

47

26
36

26

10

21

15

27
9. En el cuadro anterior, grafique la funcin objetivo y observando la forma del
grfico, escriba la funcin de densidad de probabilidad asociada, con sus
respectivos parmetros.

28
Function Sq Error

-----------------------

Uniform 0.0593

Exponential 0.0881

Erlang 0.0881

Beta 0.0939

Normal 0.0962

Triangular 0.12

Gamma 0.126

Weibull 0.133

Lognormal 0.174

10. Mdulo input analyzer para la totalidad de Base de Datos.

Los datos estadsticos recolectados deben ser analizados y se debe determinar la f.d.p.

que los puede representar, esto se realizara con pruebas de bondad de ajuste y el modulo

input analyzer de software de simulacin Arena y BIzagi.

29
30
 11. Construya el Modelo de Simulacin asociado al Sistema Real. Interprete los
resultados.
En el rea de Abastecimiento que pertenece a la Empresa Sodimac S.A desea estudiar y

analizar el funcionamiento de un servicio determinado a las solicitudes de

Requerimientos de rdenes de compra. En concreto se pretende conocer las repuestas a

las siguientes preguntas:

1) Cul es tiempo promedio para evaluar una Orden de Compra?

2) Cul es el costo promedio de la revisin de una Orden de Compra?

3) Cul es el mximo tiempo que dur la revisin de una Orden de Compra?

4) Cul es el mximo nmero de requerimientos que han estado esperando a ser

revisadas?

5) Qu proporcin de tiempo ha estado ocupado el Analista de Compras que realiza

las Revisiones?

La informacin que se dispone del proceso a estudiar es la siguiente:

Las rdenes de Compras (requerimientos) se producen en la Oficina Central de una

manera aleatoria siguiendo una distribucin Exponencial de media 27 minutos entre

llegadas de requerimientos (promedio).El proceso de revisin y evaluacin de una

solicitud lo realiza un Analista de Compras (un recurso o un servidor). Cada

requerimiento que llega al Analista (proceso) requiere dicho recurso durante un tiempo

aleatorio que sigue una distribucin triangular, en la que el tiempo mnimo es 13 minutos,

el tiempo ms probable es de 24 minutos y tiempo mximo es de 30 minutos.

Cuando un requerimiento llega al proceso, sta esperar su turno para capturar el recurso.

Una vez llegado su turno el requerimiento capturar (seize) el recurso, tendr un tiempo

de retraso correspondiente al tiempo de servicio del Analista, y liberar (release) el

31
recurso para que ste pueda realizar otro servicio.Una vez el requerimiento ha sido

revisado y evaluado, queda por decidir si se acepta o no dicha solicitud. El criterio de

aceptacin de un requerimiento se basar en un simple criterio probabilstico, en concreto

se aceptar el 88% de los requerimientos. Esta variable fue identificada por la

Coordinacin del rea en base a estudios histricos durante los aos anteriores.

NOTA: se utilizarn dos mdulos Dispose, una para los requerimientos aceptados y el

otro para los no aceptados.Los costos correspondientes al Analista se fijan en $16 por

hora de trabajo, independientemente de si ha estado ocupado o desocupado. El estudio de

simulacin se desea realizar sobre el funcionamiento de la Oficina de Apoyo de Sodimac

durante 20 das y 24 horas al da, es decir sobre un total de 480 horas.

32
 Resultados del modelo actual:

1) Cul es tiempo promedio para evaluar una Orden de Compra?

2) Cul es el costo promedio de la revisin de una Orden de Compra?

3) Cul es el mximo tiempo que dur la revisin de una Orden de Compra?

33
4) Cul es el mximo nmero de requerimientos que han estado esperando a ser revisadas?

5) Qu proporcin de tiempo ha estado ocupado el Analista de Compras que realiza las

Revisiones?

12. Liste al menos cinco opciones de mejora del modelo real.

I. Propuesta de aadir un proceso de Asistencia de Analista de Compras

II. Propuesta de devolucin de algunos requerimientos despus del proceso Pre

Orden

III. Capacitar al Analista en torno a optimizar los tiempos para gestionar de manera

eficiente los requerimientos de rdenes de Compra.

34
IV. En el proceso de revisin de Requerimientos, contratar a otro analista para que

realice la gestin, sin embargo, se tendra que evaluar el factor costo y personal

disponible en el rea.

V. Al finalizar, las rdenes de Compra que han sido rechazadas, deben pasar por un

anlisis de revisin para saber el por qu de los rechazos y que no se repitan en

un futuro ya que causan reproceso.

13. Elija la opcin ms significativa que conlleve a mejorar u optimizar el sistema

Real y elabore el modelo optimizado. Interprete los resultados.
A. Propuesta de aadir un proceso de Asistencia de Analista de Compras

Para mejorar el proceso de Generacin de rdenes de Compra, se ha decidido aadir

delante del proceso Revisin, un proceso llamado Pre-Orden que lo realizar un

colaborador del analista.

El proceso Pre-Orden tiene una duracin mnima de 4 minutos, mxima de 12 minutos,

y una duracin normal de 8 minutos; el costo del colaborador ser de $8.75 hora.

35
Qu proporcin de tiempo estar ocupado el Colaborador y el Analista?

Cul es el coste promedio de cada Requerimiento?

Cul es el nmero mximo de requerimientos en espera en la cola del

Analista?

36
 B. Propuesta de devolucin de algunos requerimientos despus del proceso Pre

Orden

Una vez se ha completado la tarea de Pre Orden, el 8% de los requerimientos son

devueltos por estar incompletos. Este hecho significa que muchas de las solicitudes sern

detectadas en el proceso de Pre Orden y por consiguiente el porcentaje de solicitudes

aceptadas despus del proceso Revisin se incrementa del 88% al 94%, y el tiempo de

proceso de Revisin se reduce un 10%.

37
Qu proporcin de tiempo estar ocupado el Colaborador y el Analista?

Cul es el coste promedio de cada Requerimiento?

38
Cul es el nmero mximo de solicitudes en espera en la cola del

Analista?

Cul es el tiempo promedio para revisar un requerimiento de Orden de Compra?

39
 14. Calcule la comparacin de escenarios con los resultados del sistema real
versus los resultados del modelo optimizado
Construir la hiptesis:

H0 : 1 = 2 su equivalente H0 : 1 - 2 = 0

H1 : 1 2 su equivalente H1 : 1 - 2 0

H0 nos dice que el valor de 1 no es significativamente diferente de 2 con un nivel de

significancia

H1 nos dice que el valor de 1 y 2 son significativamente diferentes con un nivel de

significancia

Comparacin de escenarios utilizando Paired t Test

Nmero de Al
Modelo Modelo diferencia
replicas cuadrado
real(min) optimizado(min)

1 1.2170 0.9357 0.2813 0.0701

2 1.2188 0.9401 0.2787 0.0777

3 1.1962 0.9754 0.2208 0.0487

4 1.2197 0.9618 0.2579 0.0665

5 1.3270 0.9416 0.3854 0.1485

6 1.4537 0.9474 0.5063 0.2563

7 1.4396 0.9468 0.4928 0.2429

8 1.3922 0.9364 0.4558 0.2078

40
 9 1.3798 0.9555 0.4243 0.1800

10 1.3434 0.9631 0.3803 0.1446

13.1874 9.5033 3.6836 1.4431

_
d
d i

3.6836
0.36836
n 10

_2

di n d
2
1.4431 10(0.36836) 2
Sd 0.0979
n 1 9

Se requiere del estadstico t, para un nivel de confianza del 90% y n-1= 9 grados de

libertad t = 1.833

_
Sd 0.0979
I .C. para d d t 0.36836 (1.833)
n 10

0.3116 d 0.4251

Conclusin: Se acepta hiptesis nula con un nivel de confiabilidad del 90% es decir que

el valor de 1 no es significativamente diferente de 2.

41
 15. Calcule los costos que conllevara la opcin de trabajar con el modelo
optimizado
Tarifa

Cantidad Tarifa($) Mensual Tarifa Anual

Personal

Analista 1 $16.0.000 $3200.0.000 $38400.0.000

Colaborador 1 $8.750.000 $1750.0.000 $21000.0.000

Costo Total $59400.0.000

16. Confeccione un cuadro comparativo entre el modelo real y el modelo

optimizado.

Cuadro comparativo resumen entre el Modelo Real & Modelo Optimizado ( minutos)
Tiempo Promedio para evaluar una O/C Maximo tiempo de revisin de una O/C Mximo nmero de requerimientos que han estado en cola
Modelo Real 1,2170 4,3899 3,9910
Modelo Optimizado 0,9357 2,9379 2,5473

17. Conclusiones
En el Diagrama de Pareto se verifica el problema principal que son los tiempos altos de

reposicin es decir, las demoras en la generacin de Ordenes de Compras plasmada en

Requerimientos, justamente estas demoras generan colas en el proceso.

El software Arena permiti evaluar la situacin actual del proceso general y ayud a

plantear decisiones en cuanto a maximizar los recursos necesarios.

Es muy importante la toma de datos sea lo ms preciso posible para evitar variabilidad en

los resultados.

42
Luego de la propuesta de mejora, se verifica que los tiempos de gestin en torno a la

revisin y generacin de rdenes de Compra disminuyen para el Analista teniendo en

cuenta la contratacin de un colaborador a pesar de la inversin econmica; esto conlleva

a la disminucin de colas en Revisin de Requerimientos.

Con estas mejoras, se optimizan las operaciones en el rea, realizando actividades como

el estudio de tiempos, disminucin de colas y capacitacin del personal.

El proceso de Pre Orden servir para gestionar el Control de Calidad antes de la llegada

de los requerimientos al Analista , por ende el porcentaje de solicitudes aceptadas despus

del proceso Revisin se incrementa del 88% al 94%, y el tiempo de proceso de Revisin

se reduce un 10%.

18. Recomendaciones
Capacitacin constante al personal tanto Analista como Colaborador en torno a la gestin

de tiempos en el trabajo a fin de aumentar la productividad.

Al final de la gestin, se recomienda que las Ordenes de Compras Rechazadas, retornen

como un subproceso a Pre Orden; esto podra generar nuevamente colas en ese

momento, lo que generara la evaluacin de contratar a otro personal colaborador a fin de

realizar la gestin de manera adecuada.

Se recomienda la evaluacin en el tiempo de las mejoras a implementar para su

estandarizacin.

43
 19. Bibliografa y Links.

SIMULATION MODELING OF THE TECHNOLOGICAL PROCESSES IN SUBWAY

TRANSPORT. APPLICATION TO SOFIA, BULGARIAS SUBWAY

Journal of the Balkan Tribological Association Vol. 22, No 4-I, 39363952 (2016)

http://web.b.ebscohost.com/ehost/pdfviewer/pdfviewer?vid=4&sid=a481881d-452d-

411b-b26d-d6b21e8cb2c5%40sessionmgr120&hid=123

Optimal blast design using a discrete-event simulation model in a hard-rock mine.

Mining Engineering. Nov2015, Vol. 67 Issue 11, p47-53. 7p.

http://web.b.ebscohost.com/ehost/detail/detail?vid=11&sid=a481881d-452d-411b-b26d-

d6b21e8cb2c5%40sessionmgr120&hid=123&bdata=Jmxhbmc9ZXM%3d#AN=110971

151&db=egs

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