COMO INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD DEL RECURSO HUMANO

Que hace a la Gente Productiva:

Existen teoras planeadas por la psicologa para tratar de explicar y

predecir un comportamiento productivo.

La teora X y la Y:

Uno de los planteamientos ms conocidos es el de McGregor (1967) con

su teora X y teora Y, McGregor dijo que la mayora de los gerentes creen en
una determinada teora sobre las personas y su funcin dentro de la
organizacin. Esto fue lo que denomino Teora X. Los gerentes que creen en la
teora X comparten ciertas creencias, entre ellas las siguientes:

1. Los gerentes tienen la responsabilidad de organizar y dirigir las actividades

de la organizacin y de sus empleados.
2. A menos que los gerentes adopten una posicin activa, los empleados sern
pasivos e incluso renuentes a lograr los objetivos de la organizacin.
3. El empleado comn es indolente, crdulo, estpido, carece de ambiciones y
se resiste al cambio.
4. Los empleados se interesan ante todo por ellos mismos, despus por los
dems empleados y finalmente por la organizacin.

Esta forma de ver a los empleados sostiene McGregor, produce friccin

entre los gerentes y los trabajadores, conduce a una productividad deficiente.
McGregor postul otra teora gerencial: La teora Y. Los gerentes que creen en
la Teora Y piensan lo siguiente.

1. La pasividad y la resistencia no son parte de la naturaleza de las

personas; son actitudes que la organizacin despierta en ellas.
2. Las personas llegan al ambiente de trabajo con motivacin natural,
potencial de desarrollo y capacidad para asumir responsabilidades. La
gerencia no necesita crear estas caractersticas; lo que debe hacer es
sacarlas a flote.
3. La primera responsabilidad de la gerencia es estructurar el trabajo para
crear armona y conjuncin entre las metas de los individuos y las de las
organizaciones.
4. El trabajo en s mismo no representa una carga para las personas. Es
algo tan natural y agradable como el descanso o la diversin. Los
empleados ejercern la auto-orientacin y el autocontrol para alcanzar
 las metas de la organizacin con las cuales se sientan personalmente
comprometidos.
5. El compromiso de los empleados para con las metas de la organizacin
es una funcin de la medida en que el logro de dichas metas representa
una recompensa. La satisfaccin, el amor propio y la autorrealizacin,
ms no el dinero, son las formas ms importantes de recompensa.
6. Dadas las condiciones apropiadas, al comn de los empleados no
solamente aceptara la responsabilidad sino que tratara de buscarla
activamente.
7. La imaginacin y la creatividad estn ampliamente distribuidas entre los
empleados. El problema radica en que los gerentes no deben sacar a
flote dichas cualidades.
8. La inteligencia de la mayora de los empleados es superior a la que su
trabajo exige.

Despus de algunos ensayos en el terreno, McGregor tuvo conclusiones

positivas sobre la teora Y, pero existieron personas que estuvieron en
desacuerdo; como Malone (1975) y Kay (1973) quien lo respald. Los
hallazgos positivos con respecto a la Teora Y se relacionan con la satisfaccin
en el trabajo, mas no con la productividad.

Teora de Motivacin e Higiene:

Despus de McGregor, quiz las ms conocida de las teoras psicolgicas

aplicadas al trabajo es la de Herzberg (1966). El sugiri por primera vez a los
gerentes que los trabajadores se sienten motivados por dos tipos de factores.
Un grupo de factores se conoce con el nombre de Factores de Satisfaccin y
abarca cosas tales como el logro, el reconocimiento, el trabajo mismo, la
responsabilidad y el progreso; al segundo grupo pertenecen factores
relacionados con la que podra llamarse Factores de Higiene, y que pueden
ser causantes de insatisfaccin. Entre ellos estn la supervisin, las relaciones
interpersonales (especialmente con los supervisores), las condiciones de
trabajo, la seguridad laboral, los beneficios y el salario. Al eliminar la
insatisfaccin, los factores de higiene pueden elevar el desempeo pero solo
hasta un nivel esttico. No contribuyen a generar sentimientos
autnticamente positivos ni a producir niveles de desempeo verdaderamente
sobresalientes. Solamente los factores intrnsecos pueden lograr tales
resultados.

Los primeros estudios de la Teora de Herzberg determinaron que el

reconocimiento, el logro, la responsabilidad y el trabajo mismo estaban
relacionados con la satisfaccin de los trabajadores, pero tambin que algunos
factores podan cumplir el doble propsito de generar satisfaccin e
insatisfaccin. Estos factores eran la oportunidad para crecer, el salario, la
posicin y los sentimientos de amor propio.

Otros estudios analizaron esa misma naturaleza debido en factores como

la actitud de reconocimiento, el logro, el progreso. Estos factores pueden
generar satisfaccin e insatisfaccin aproximadamente en un 10% de los
casos.

La teora de Herzberg no ha hecho ni har productiva a la gente, aunque

quizs pueda mejorar la calidad de su rea laboral. Los gerentes que buscan
teoras comprobadas las pueden obtener y deben mirar ms all de los
conceptos humansticos.

Teora de la Equidad:

Una teora sobre la psicologa del trabajo que tiene mas una utilidad para
los gerentes es la teora de la Equidad, conformada por una serie de conceptos
e hiptesis relacionados con la forma como se percibe la justicia. Seguir esta
teora, la principal fuerza motivadora es la lucho por lo que se considera justo o
equitativo. La teora de la equidad trata de explicar las relaciones entre los
individuos y los grupos y los efectos que entre aquellas pueda tener una
desigualdad percibida.

Los individuos, al considerar la equidad o la desigualdad que pueda

existir entre ellos y los dems realizan una operacin aritmtica. Comparan la
suma total de su aporte y el consiguiente resultado con la suma de lo que
aportan y producen los dems. En la ecuacin de la adquisicin los aportes
son la educacin, la inteligencia, la experiencia, la capacitacin, la destreza, los
aos de trabajo, el esfuerzo y los riesgos que se corren. El resultado se
manifiesta a travs de las recompensas, tales como el salario, la naturaleza del
trabajo, la calidad de la supervisin, los beneficios, la posicin, el poder y el
respeto.

La equidad constituye una motivacin para la persona. La equidad es un

motivo de satisfaccin, mientras que la desigualdad no lo es.

De la teora de la equidad pueden extraerse varias hiptesis

experimentales. Una de ellas es que los grupos recompensan a los individuos
que tratan equitativamente a los dems y castigan a quienes no lo hacen. Otra
hiptesis es que cuando las personas perciben una desigualdad, sientes ira o
culpabilidad. Una tercera hiptesis de que los individuos que perciban una
desigualdad, a fin de eliminarla, reaccionan modificando sus propios aportes o
los de los dems, y el resultado de los mismos. Este proceso tiene
implicaciones directas para la productividad.

La teora de la equidad sostiene que los individuos que consideran que

su recompensa no es suficiente producen ms cantidad pero menos calidad.
Las personas que perciben que estn recibiendo ms de lo que merecen
mejoran la calidad de lo que producen pero no la cantidad, la cual permanece
estable o incluso disminuye.

El impacto sobre la productividad es muy claro:

Desigualdad percibida Impacto sobre la productividad

Recompensa insuficiente Mayor cantidad

Recompensa excesiva Mayor calidad.

Teora de la Expectativa:

La hiptesis fundamental de la teora de la expectativa es que el

trabajador hace lo que cree que le puede llevar a un resultado final esperado;
si el trabajador considera que el camino para alcanzar sus metas es la alta de
productividad, su nivel de produccin ser elevado. Si por el contrario, cree
que la baja productividad es el medio para conseguir sus metas, su nivel de
produccin ser bajo. Dicho en trminos sencillos, la persona hace aquello que
le permitir llegar a donde desea. La persona percibe que existe un camino
para alcanzar sus metas y tiene la expectativa o la probabilidad calculada de
que su comportamiento en el trabajo producir la recompensa deseada. La
teora de la expectativa si tiene alguna implicacin para las empresas que
desean mejorar la productividad, puede extraerse cuatro recomendaciones
tiles y prcticas. Los gerentes deberan:

1. Reunir informacin sistemtica sobre las recompensas que los

empleados aspiran a recibir por su trabajo y tambin sobre su forma de
percibir la probabilidad de obtener dichas recompensas con base en su
esfuerzo.
2. Asegurarse de que los empleados comprendan sus responsabilidades a
fin de que puedan concentrar su esfuerzo en aquellas cosas
verdaderamente importantes.
3. Establecer una relacin entre recompensa y desempeo, creando una
contingencia entre el comportamiento y la recompensa para aumentar
la expectativa y evitar alzas salariales indiscriminadas.
4. Supervisar las actitudes de los empleados y adaptar los planes de
compensacin de acuerdo con dichas actitudes.
Teora de la Fijacin de Metas:

Existe una superposicin entre la teora de la fijacin de metas y la

teora de la expectativa. Las metas estn representadas por los
comportamiento que esperamos alcanzar a fin de ganar la recompensa
esperada.

La hiptesis fundamental de la teora de la fijacin de metas es

sencillamente la siguiente: el desempeo de los individuos es mayor cuando
existen unas metas concretas o unos niveles de desempeo establecidos, que
cuando estos no existen.

La teora de la fijacin de metas propiamente dichas se le atribuye a

Locke (1967) quien sostiene que sus opiniones no son una teora sino una
tcnica de motivacin.

Uno de los adagios ms tiles de Locke afirma que los gerentes

interesados en aumentar la productividad deben fijar metas concretas y
difciles. Estas metas concretas y difciles fomentan un mejor desempeo y
generan menos aburrimiento que las metas imprecisas o fciles. Claro esta
que las metas no deben ser demasiado ambiciosas, pues existe un nivel de
dificultad hasta el cual llega el lmite de aceptacin.

Teora del Liderazgo:

Esta teora fue popularizada por Blake y Mountan (1964). En trminos

sencillos dice que existe una correlacin entre la productividad de la empresa y
el comportamiento estructurado y considerado de los lderes.

Mostar consideracin implica tener confianza, respetar a los dems,

mostrar cordialidad, sentir inters por las necesidades personales, establecer
una comunicacin de doble va y permitir la participacin de los subordinados
en el proceso decisorio. Originar una estructura implica fijar metas, organizar y
definir el trabajo, describir las funciones de los subordinados, asignar tareas,
planear el trabajo y establecer unos niveles de desempeo.

Ciertas variables moderadoras afectan a las variables de liderazgo que

intervienen en el proceso de originar una estructura y mostrar consideracin.
Una variable moderadora es el poder del lder. Otra variable se relaciona con
el hecho de si el subordinado interioriza o exterioriza el origen del control, es
decir, si atribuye el xito y el fracaso a sus propios esfuerzos o a fuerzas ajenas
a l.
Productividad:

El medio principal mediante el cual la humanidad puede superar la

pobreza y lograr un estado de relativo bienestar material es una mayor
productividad.

La productividad es la medida de la eficacia con que funciona el sistema

de operaciones. La importancia que la productividad tiene en el bienestar de
un pas y en la supervivencia de las organizaciones queda demostrada por ser
uno de los temas de mayor inters en el momento actual. Para un gerente, la
productividad es decisiva ya que indica el grado de eficiencia y de
competitividad de su empresa o departamento.

Qu es la Productividad?:

John Kendrick define la productividad como La relacin entre la

produccin de bienes y servicios (salida) y los insumos de recursos humanos y
no humanos (entrada), utilizados en el proceso de produccin; la relacin suele
expresarse de la siguiente forma E/S.

En otras palabras, la productividad es la razn entre produccin e

insumos. Cuanto mas es el valor numrico de dicha razn, mayor ser la
productividad. La productividad de los recursos humanos la podemos definir
de igual forma, o sea cuan productivos son en relacin a lo que se invierte en
ellos.

Las comparaciones de las razones con el tiempo miden el aumento o

disminucin de la productividad.

En su sentido ms amplio, la productividad comprende todos los

recursos y sus costos, y como tal representa la mayor de las oportunidades
para mejorar las utilidades y para brindar mas servicio por quetzal gastado en
las instituciones sin fines lucrativos. Entonces definimos productividad como:
Un proceso de aprovechamiento de los recursos empleados con el fin de
conseguir una definida rentabilidad de una actividad econmica.

Importancia de Incrementar la Productividad:

Desde el punto de vista del recurso humano, podemos decir que es de

vital importancia para una organizacin tener personal productivo, ya que de
eso depende el xito de ella, es necesario buscar las formas de adecuar de
buena manera las polticas organizacionales internas.

Desde un punto de vista nacional, la elevacin de la productividad es la

nica forma de incrementar la autentica riqueza nacional. Un uso ms
productivo de los recursos reduce el desperdicio y ayuda a conservar los
recursos escasos o ms caros. Sin un aumento en la productividad que loe
equilibre, todos los incrementos de salarios, en los dems costos y en los
precios solo significaran una mayor inflacin. El aumento en la productividad
es esencial para elevar el nivel de vida real y para lograr una ptima utilizacin
de los recursos disponibles para mejorar la calidad de la vida.

Factores que afectan la Productividad:

La medicin de la productividad representa solo el primer paso para

mejorarla. El segundo paso consisten en entender cuales son los factores que
afectan la productividad y en seleccionar los ms apropiados para mejorarla en
cualquier situacin determinada.

Se incluirn factores que puedan afectar la productividad de las

operaciones:

Factores externos
Tipo de produccin
Proceso productivo
Capacidad de produccin
Factores relacionados con la fuerza de trabajo.
Este ltimo por ser el que ms queremos resaltar diremos que la fuerza de
trabajo es el ms importante de todos.

La fuerza de trabajo se encuentra asociada con un gran nmero de

subfactores:

Seleccin, colocacin del personal, capacitacin, diseo del trabajo,

supervisin, estructura organizacional, incentivos, metas y sindicatos.

La administracin de los Recursos Humanos dentro del rea de

operaciones debe concebirse como una tarea integrada, que comienza con el
reclutamiento y seleccin de los trabajadores y sigue con la capacitacin,
motivacin, la medicin de resultados y el atoramiento de recompensa por el
desempeo observado. El reclutamiento, seleccin y colocacin del personal
determinan la materia prima de los recursos humanos disponibles en la
empresa. Estos recursos pueden convertirse en productivos a travs de un
entrenamiento en un contexto organizacional determinado. El contexto
mismo de la organizacin puede alterarse con el diseo del trabajo, la
supervisin y las relaciones de autoridad. Finalmente, las recompensas y las
metas pueden usarse para motivar la fuerza de trabajo en el contexto
organizacional dado en el nivel disponible de entrenamiento.

Aunque los factores de la fuerza de trabajo interactan todos entre s,

tambin interactan con todas las variables que se encuadran dentro del
engranaje productivo. De este modo, la administracin debe seleccionar
cuidadosamente un enfoque amplio para mejorar la productividad. Este
enfoque puede pasar a travs de muchas lneas departamentales y a travs de
todo el rango de variables. Los administradores pueden visualizar todos los
factores disponibles y pueden seleccionar aquellos que prometan el ms alto
mejoramiento de la productividad, por medio de la figura circular de los
factores.

Algunos de los factores que influyen en la productividad de inters

bsico para este paso pueden ser:

Fuerza de Trabajo: La estructura de la fuerza de trabajo es muy

importante para la productividad.
Cambio de las Actitudes y Motivacin del Trabajador: Se dice que
algunos empleadores y crticos sociales afirman que los trabajadores
actuales ya no tienen la tica laboral tradicional, es decir, ya no trabajan
tan duro como antes. Otros observadores creen que la tica laboral es
fuerte, pero que las prcticas gerenciales desalientan a los empleados y no
les permiten poner su mejor esfuerzo.

Factores que restringen el Incremento de la Productividad:

Un incremento en la productividad no ocurre por el si solo. Son los

directivos dedicados y competentes los que la provocan. Y lo logran
estableciendo metas, descubriendo los obstculos que se oponen al
cumplimiento de tales metas, desarrollando un plan de accin para eliminar
esos obstculos y dirigiendo con efectividad todos los recursos a su alcance en
pos del mejoramiento de la productividad.

Varios son los factores que actan contra el cumplimiento de las metas
relacionadas con la productividad. Algunos de estos factores restrictivos son
generados por la propia organizacin o por sus miembros. Otros surgen en el
exterior, y por lo mismo, estn menos sujetos al control de los directivos. En
ambos casos, estas fuerzas pugnan no por limitar, sino inclusive por inhibir
cualquier intento por elevar la productividad. A continuacin listaremos
algunos factores restrictivos ms comunes:
 Incapacidad de los dirigentes para fijar el tono y crear el clima propicio para
el mejoramiento contino de la productividad.
Problemas creados por reglamentos gubernamentales.
El tamao y la madurez de las organizaciones, tienen un efecto negativo
sobre el aumento de la productividad.
Incapacidad de medir y evaluar la productividad de la fuerza de trabajo.

Programas de mejoramiento de la Productividad:

Aunque muchas compaas crean que la productividad debe ser

mejorada, a menudo tiene problemas para empezar la tarea. Se deben de
responder las siguientes cuestiones:

Cual es la productividad del personal de nuestro competidor?

Cmo lo logran hacer nuestros competidores?
Existe alguna medida universal de productividad?
Quin esta a cargo del mejoramiento de la productividad?
Cul es la tasa mnima aceptable de productividad de un empleado?
Cmo debe incluirse el mejoramiento de la productividad en la
planeacion anual?

Cada compaa tendr su propio contenido de preguntas, dependiendo

de sus circunstancias y de su situacin. Las respuestas de las preguntas de
cada caso particular conducen a una amplia variedad de programas de
productividad. Pero existen algunos aspectos que todos los programas tienen
en comn; medicin de la productividad, compromiso organizacional y
retroalimentacin de los resultados logrados. Ningn programa de
mejoramiento de la productividad puede tener xito si no incluye estas
caractersticas importantes.

Algunos pasos que deben seguirse para lograr la medicin, el

compromiso y la retroalimentacin en un programa de mejoramiento de la
productividad son los siguientes:

1. Desarrollo de medidas productivas en todos los niveles de la

organizacin. Estas medidas deben desarrollarse a travs de
administracin de la lnea responsable, con la ayuda del personal de
apoyo conforme lo necesiten. Algunas unidades organizacionales
pueden tener ms de una medida o una medida general agregada.
2. Fijacin de las metas para el mejoramiento de la productividad en
trminos de las medidas establecidas. Estas metas de productividad
deben de ser realistas y deben depender del tiempo.
3. Desarrollo de planes para alcanzar las metas. En este punto la
administracin de la lnea debe decidir exactamente como se lograrn
las metas.
4. Implantacin del plan. Esto se hace normalmente a travs de la
organizacin de la lnea. Desde luego la implantacin es ms sencilla si
 los administradores de la lnea y la fuerza de trabajo formularon el plan
de ellos mismos, desde el principio.
5. Medicin de los resultados. Este paso requiere la recoleccin de los
datos y una evaluacin peridica en el avance en el logro de las metas
establecidas en el paso 2. Si los resultados son los esperados, no se
requerira accin alguna. Si el mejoramiento de la productividad se ha
retrasado, se necesita tomar medidas correctivas o revisar las metas a
la luz de las condiciones cambiantes.

Un programa en el mejoramiento de la productividad que haga hincapi

en la medicin, la retroalimentacin y el control requiere del apoyo y direccin
de la alta administracin. El programa de mejoramiento de la productividad
debe tener una prioridad alta en la compaa y debe ponerse en practica de
arriba hacia abajo en la estructura organizacional.

El mejoramiento de la productividad tambin requiere el establecimiento

de un programa formal, al cual tal vez sea conveniente, darle un titulo
llamativo; se debe nombrar una persona o un comit que se encargue de
establecer el plan y premios para fomentar la participacin de todos los
empleados. Los mejores programas de productividad han encontrado la forma
de remarcar la productividad y vender la idea del plan a todos los
administradores y empleados.

Estrategias de Productividad:

Una primera repercusin de peso de la estrategia de productividad se da

sobre las estructuras ocupacionales. El impacto sobre el empleo podra ser
positivo, o en todo caso, menos negativo si se pusieran en practica polticas
de recalificacin de mano de obra y movilidad interna, o bien, a nivel marco
si se promoviera programas de capacitacin para favorecer la movilidad
ocupacional.
Ahora, regresando al marco de la empresa, cabe sealar que por ms
simples que sean, cualquier estrategia o conjunto de estrategias de
productividad provoca tensiones o bien sencillamente requieren un tiempo
de aceptacin o de adaptacin, como bien sabemos, ciertas estrategias
acaban teniendo efectos contrarios a los perseguidos. Estrategias que
persigan ciegamente la intensificacin de los ritmos de trabajo sin
contemplar un sistema de incentivos, o bien, sin apoyarse sobre programas
de capacitacin pueden provocar un aumento del ausentismo, de los
conflictos en la empresa, o bien un aumento del porcentaje de rechazos de
la produccin final.
Datos nos indican que es un error asociar la productividad con la eficiencia
de la mano de obra, obteniendo por medio de la intensificacin del trabajo
de planta, la reduccin generalizada de costos, o la inversin de nueva
maquinaria. La competitividad ya no descansa solamente sobre los costos,
sino en la capacidad de responder de manera eficiente a las exigencias del
 mercado. Las estrategias de productividad estarn siempre ms asociadas
a objetos de calidad y flexibilidad, en el caso especfico del personal lo que
viene en el futuro como una estrategia de productividad es el sistema
participativo y no el autcrata.

Administracin de la Productividad:

Con el propsito de mejora la productividad, algunas organizaciones han

creado programas sistemticos y coordinados de incremento de la
productividad, Chase y Aquilano sealan que los mtodos con que se logra eso
caen dentro de cuatro categoras generales:

1. Mejorar el producto y proceso

2. Mejoras del trabajo y las tareas
3. Mtodos de motivacin del empleado
4. Cambio organizacional.

Productividad mediante las personas:

Las actitudes de los trabajadores son de gran importancia para la

productividad. Ante la tarea de mejorar la productividad, muchos gerentes se
concentran en actualizar el equipo ms que en desarrollar a los empleados, la
experiencia muestra que esta tcnica tiene poca eficacia.

Peters y Waterman descubrieron que las compaas con una excelente

administracin estudiadas por ellos ven en los empleados La fuente
fundamental del mejoramiento de la calidad y la productividad. No
consideran la inversin de capital como la causa principal del incremento de
la eficiencia. Por el contraria, piensan que los empleados constituyen la
fuente de las ideas del mejoramiento. Entre los principales factores de xito de
esas compaas, en la obtencin de una alta productividad, se cuenta el hecho
de tener grandes expectativas respecto al desempeo de sus empleados,
respetarlos como individuos, confiar en ello y tratarlos como adultos.

Mejoramiento de la Productividad del Trabajador:

Hemos llegado a la conclusin de que la PARTICIPACION DE UTILIDADES han

propiciado el incremento de la productividad en miles de empresas. Los planes
de participacin de utilidades en toda la compaa pueden dar muy buenos
resultados en situaciones donde es posible supervisas y evaluar el desempeo
individual. Adems, con la participacin de utilidades puede aminorar la
resistencia interna al cambio tecnolgico y favorecer el trabajo de equipo en el
personal.
 El uso de INCENTIVOS FINANCIEROS para motivar el desempeo ha
formado parte de la teora administrativa desde hace ya algunos aos.

Relaciones Laborales y Productividad:

Nos parece importante plantear desde el inicio que la productividad no ha

sido hasta ahora un objeto de negociacin privilegiando ni siquiera en los
pases industrializados.

Pensamos que en el contexto latinoamericano el proceso ser an ms lento y

tortuoso. En primer lugar, porque presupone la accin de instituciones
democrticas solidamente representadas, con capacidad de negociacin
efectiva. En segundo lugar, cualquier negociacin sobre una materia compleja
como es esta exige la presencia de interlocutores con conocimientos tcnicos
adecuados, o bien sencillamente de asistencia tcnica adecuada. Por ltimo
aunque a lo mejor este es el elemento determinante, la productividad como
objeto de negociacin tiene que ser legitimado a todos los niveles a nivel de
empresa, donde se plantea el problema crucial de relacin productividad
salario y condiciones de trabajo donde se podran tratar los problemas relativos
a la gestin tecnolgica, los sistemas retributivos y de calificacin.

A nivel de empresa el problema que preocupa es llegar a definir criterios de

productividad junto con el tipo de articulacin productividad/salarios, que
garanticen los intereses fundamentales de las partes, para la empresa la
credibilidad de los costos y aumentos de productividad, para los trabajadores
el mejoramiento de las condiciones de vida y de trabajo o bien, al menos, la
posibilidad de intervenir sobre las variables crticas que influencian la disciplina
del trabajo sin tener que recurrir en forma permanente a una prueba de
fuerza que a la larga influye negativamente sobre la eficiencia econmica de
la empresa.

La Productividad se basa en Concertacin:

Hasta ahora se ha explicado el papel que desempea la productividad para

alcanzar los objetivos de la empresa y se han citado estrategias de gestin
adecuadas.

Cabe preguntar; Que principios permiten el desarrollo de la productividad

en la empresa?
 La experiencia de los pases industrialmente exitosos nos muestra que la
productividad se basa en la concertacin social entre los empresarios y
trabajadores. Solo se puede llegar a una concertacin si se respeta el
siguiente principio, que a su vez es condicin previa para el desarrollo de la
productividad a nivel empresarial o a nivel estatal; CONFIANZA ENTRE
DIRECCION DE EMPRESA Y TRABAJADORES.

Administracin de la Calidad:

Es muy frecuente calificar a la calidad como una estrategia competitiva

bsica del negocio, en vez de solo otra funcin del producto. Esto implica que
una calidad en mente debe ser completamente saturada a travs de la
organizacin y sus funciones. Facilitar el cambio se ha transformado en uno de
los empujes primarios de administracin de los servicios de
calidad/productividad.

Razones e ndices de medicin de la Productividad:

Ya se dijo que la productividad es una medida relativa en el sentido de que

su significado se basa en la comparacin entre la razn de productividad del
presente y la razn de productividad de un periodo anterior al que se hace
referencia como periodo base. Las razones de productividad tambin pueden
compararse contra estndares, y cuando esto sucede, el estndar se convierte
en la base de las comparaciones, es decir, en el perodo base. Cualquiera que
sea el caso, lo que se necesita saber es tanto la direccin como la magnitud del
cambio. Casi siempre la magnitud del cambio se expresa como un porcentaje:

(Periodo actual Periodo base) / (Periodo base)

Una alternativa consiste en calcular y comunicar nmeros ndice. Un

nmero ndice es el porcentaje de cambio sumado a 100 o restado de 100.

Los ndices tambin pueden calcularse directamente y partir de los datos

bsicos.

El calculo de los nmeros ndice implica la designacin de cierto perodo

como periodo base o de base. Casi siempre el periodo base tiene una duracin
de un ao. Hay que cuidar que el periodo que se tome como base sea
normal en el sentido de que el volumen de produccin de tal periodo no haya
resultado anormalmente grande o pequeo.

Criterios de Mediciones Significativas:

 Un paso importante para mejorar la productividad en cualquier organizacin
consiste en idear e implantar mediciones significativas. La organizacin puede
o no haber cruzado o trata de cruzar ese importante puente que vincula el
conocimiento terico con el compromiso personal. Si todava no se ha
intentado, lo que sigue puede ayudar a empezar bien. Si ya existen en
operacin mediciones de la productividad es interesante compararla contra los
siguientes criterios:

1. VALIDEZ: refleja con precisin los cambios en le productividad.

2. TOTALIDAD: toma en cuenta todos los componentes, tanto de la
produccin, como el insumo, de un determinado ndice de productividad.
3. COMPARABILIDAD: permite la exacta medicin del cambio en la
productividad entre un periodo y otro.
4. EXCLUSIVIDAD; toma en cuenta y mide por separado la productividad
de todas las actividades.
5. OPORTUNIDAD: asegura que la informacin se comunica a los
directivos con suficiente prontitud para que puedan tomarse las acciones
correctivas en cuanto surgen los problemas.
6. EFECTIVIDAD EN COSTOS: consigue mediciones de modo que cause el
menor nmero de interrupciones a los procesos productivos continuos
de la organizacin.

Cuanto ms se apeguen a los criterios anteriores, mayor ser la utilidad que

logren tener las mediciones de la productividad para aumentarla. Estos
criterios no tienen por que cumplirse perfectamente o totalmente para que el
sistema de mediciones tenga validez.
CAPITULO 7

ADMINISTRACION DE SUELDOS Y SALARIOS

Etimologa: el trmino salario se deriva de sal, aludiendo el hecho historico de

que alguna vez se pago con ella. Sueldo proviene de solidus (moneda de oro
de peso cabal).

Salario: Se paga por hora o por da, aunque se liquida semanalmente de

ordinario. De aplica ms bien a trabajos manuales o de taller.

Sueldo: Se paga por mes o quincena, se aplica a trabajos intelectuales,

administrativos, de supervisin o de oficina.

En un sentido lato, aplicable tanto al sueldo como al salario, puede

definirse: Toda retribucin que recibe el hombre a cambio de un servicio que
ha prestado con su trabajo. Mas concisamente la remuneracin por una
actividad productiva.

Clasificacin de Salarios:

1. Por el medio empleado para el pago:

a) Salarios en moneda
 b) Pago mixto
2. Por su capacidad adquisitiva:
a) Nominal. Unidades monetarias que se entregan al trabajador.
b) Real. Bienes y servicios que el trabajador puede adquirir con lo
que perciba.
3. Por su capacidad satisfactoria:
a) Individual. Gasta para satisfacer las necesidades del trabajador o
familia
b) Familiar. Se requiere para la sustencin de la familia del
trabajador.
4. Por sus limites:
a) Mnimo. Satisface sustancialmente las necesidades del trabajador
o familia
b) Mximo. Es el ms alto que permite a la empresa una produccin
costeable.
5. Por razn de quien produce el trabajo o recibe el salario:
a) Personal. Es el que produce el que sostiene a la familia
b) Colectivo. Es el que se produce entre varios miembros de la
familia, que puedan colaborar.
c) De Equipo. Se paga a un grupo de trabajo, y a su criterio la
distribucin.
6. Por su forma de pago:
a) Salario por unidad de tiempo. Tiempo que el trabajador emplea
sus servicios.
b) Salario por unidad de obre (a destajo). De acuerdo al nmero de
unidades producidas.
7. Directo e Indirecto.

Aspectos de los salarios:

a.) Aspecto Jurdico:

Tiene por objeto determinar en la ley o en los contratos, aquello a lo que el
trabajador tiene derecho perfecto, y es por lo mismo, exigible. Esta fijacin
jurdica, se usar principalmente para los casos de ligiticio, indemnizaciones,
etc.

b.) Aspecto Econmico

El trabajo no es una mercanca cualquiera, ni puede ser tratado como una
mera mercanca, por la dignidad humana que es indispensable de el; pero es
indiscutible que tiene caractersticas de mercanca y que es mejor tomarlas en
cuenta para poder servirnos de las leyes econmicas que favorecen y tratan de
contrarrestar mas que afectar al salario. El juego de las leyes de la oferta y la
demanda fijan el nivel de los salarios como tendencia, esto es, un nivel en el
cual tratan espontneamente de fijarse estos salarios; ello implica que ningn
empresario puede pagar ms o menos.
 c.) Aspecto Moral:
De la clsica definicin la justicia es la voluntad perpetua y constante de
dar a cada quien su derecho . Al hablar de voluntad perpetua y constante,
nos estamos refiriendo a una virtud. Esta en efecto, es un hbito moral para
ciertas especies de acciones buenas, como un vicio, es el hbito de ciertas
acciones malas. Cada virtud nos da facilidad, perfeccin y seguridad de cierto
tipo de acciones que necesitamos realizar en nuestra vida, en relacin con la
moral.

Factores que determinan el Salario

El puesto:

Es evidente que la remuneracin debe estar en proporcin directa con la

importancia del puesto; a trabajo igual, salario igual. En este principio de la
legislacin se consagrar en realidad la proporcionalidad del puesto y el
salario.

Eficiencia:

Es lgico y justo tambin, que se tome igualmente en cuenta la forma como

el puesto se desempea ya que en varios individuos no lo hacen con la misma
eficiencia. La ley misma reconoce esto, el aadir el principio enunciad en
condiciones del puesto y de eficiencia igual. Existen ciertas diferencias entre la
eficiencia, rendimiento y productividad.

La eficiencia tiene un carcter ms activo, por lo que se aplica est trmino

perfectamente a los hombres y a su trabajo.

Rendimiento:

Tiene un sentido ms bien pasivo, y por lo mismo, se aplica ms a la

maquinaria y al trabajo y a lo que la maquinaria y el trabajo producen.

Productividad:

Este trmino es ms bien moderno. Implica sobre todo la comparacin de

dos eficiencias o rendimientos, con el fin de mejorarlas.
Tcnicas aplicables en razn a cada Factor

EN RAZN DEL PUESTO:

Anlisis del puesto

Valuacin del puesto
Graficas y lneas de salarios
Encuestas de salarios
Clasificacin de los salarios

EN RAZN DE LA EFICIENCIA:

Incentivos directos e indirectos

Calificacin
Normas de rendimiento
Ascensos y promociones
Aumentos de salario
EN RAZN DE LAS NECESIDADES DEL TRABAJADOR:

Salarios mnimos. Legales y contractuales

Revisin de los contratos de trabajo
Escala mvil de los salarios
Seguridad social
Subsidios familiares. Directos e indirectos.
EN RAZN DE LAS POSIBILIDADES DE LA EMPRESA:

Participacin de utilidades
Prestaciones. Dinero en especie.

El papel del dinero en la Motivacin en el Trabajo:

Los psiclogos saben que las personas tienen muchas necesidades, de las
cuales solamente algunas se satisfacen directamente con dinero. Otras
necesidades (logro, poder, autorrealizacin, por ejemplo), motivan tambin la
conducta pero solamente se satisfacen indirectamente (si se da) con el dinero.

No obstante, aun con todas las tcnicas de motivacin modernas ( como el

enriquecimiento del puesto), no hay duda, el dinero es el motivador ms
importante que se utiliza en muestra sociedad organizada.

Administracin de Sueldos y Salarios:

 Administracin de sueldos y salarios es aquella parte de la Administracin
de Personal que estudia los principios y tcnicas para lograr la remuneracin
global que recibe el trabajador, sea adecuado a la importancia de su puesto, a
su eficiencia personal, a sus necesidades y a las posibilidades e la empresa.

La aplicacin de sus principios y tcnicas, permite articular en forma tal el

pago en dinero, con las prestaciones que recibe el trabajador y an con las
deducciones que su trabajo implica que se logre, no slo pagar salarios justos,
sino tambin convencer a aquel de esa justicia.

Aspectos que analiza la Administracin de Salarios:

Condiciones de Trabajo:

Examina las condiciones en las cuales trabaja la persona, tambin examina

el medio ambiente en el que esta instalada la unidad de produccin, la dureza
del trabajo, etc.

La Organizacin de los Puestos de Trabajo:

Esta es una condicin importante para la adecuada Administracin de

Salarios, examina la organizacin jerrquica de la empresa y la adecua segn
las necesidades y expectativas de los dirigentes de esta.

La Descripcin de los Puestos de Trabajo:

Estos se describen segn varios criterios. Uno podra ser el tomar el orden
Jerrquico en la organizacin, las funciones que se realizan en el puesto, las
actividades que son necesarias para desarrollar el trabajo.

La Evaluacin de los Puestos:

Estos se pueden evaluar segn varios aspectos como: La educacin

necesaria para el puesto, la experiencia en el desempeo, el conocimiento del
trabajo a realizar, etc.

Principio de Equidad Interna:

Este principio nos obliga a establecer un salario justo para el puesto de

acuerdo a la empresa. Para hacer esto hay que tomar en cuenta la
organizacin de la empresa y la posibilidad de un futuro dentro de ella.
Principio de Equidad Externa:

Este principio establece los puestos similares o iguales que en otras

empresas. Esto evita el constante cambio de trabajadores que emigran a otras
empresas por mejores salarios.

Especializacin en el Puesto:

Esto no es ms que la valuacin del puesto de trabajo segn una

ponderacin establecida o por establecer. Es un resumen de los aspectos
anteriores para saber el tipo de gente que requiere la empresa.

Categoras Salariales:

Estas deberan de darse acorde con la lgica organizacional de la empresa,

o sea que las categoras salariales van a corresponder con las categoras en la
organizacin de la empresa.

Escala Salarial:

Es la asignacin de salarios segn la evaluacin de los puestos de trabajo.

La asignacin de salarios se realiza segn una funcin matemtica obtenida a
partir de la grfica de la evolucin del salario con respecto al tiempo. Funcin
que tiene como variables los puntos obtenidos por el puesto en valuacin.

Otro aspecto que debe ser tomado en cuenta para la asignacin de salarios es
el aspecto de la economa de la empresa.

Los Criterios para el Aumento Salarial:

Estos son aspectos como la evaluacin del desempeo de la persona, la

participacin de las personas en las utilidades de la empresa, etc.

Importancia del Sueldo para los Trabajadores:

La cantidad de la retribucin que un empleado recibe es la importancia para

el, por varias razones: El nivel de salud y comodidad, seguridad econmica, el
status del empleado, etc.

Importancia de la Compensacin Financiera:

Durante aos, los empleados han estado experimentando con distintos

sistemas, planes y trinquielas en un intento de relacionar en forma efectiva el
pago de los empleados con su colaboracin en su trabajo. Si bien es posible
medir las contribuciones del empelado en una forma bastante objetiva, ests
medidas estn, no obstante, sujetas al criterio humano, a errores y a varias
formas de presin. Tales presiones pueden incluir las de aumentos de salario,
ejercidas individualmente o colectivas por los empleados a travs de su
sindicato. Las presiones tambin se presentas por la competicin, de parte de
otros empleados en el mercado laboral, para los individuos que poseen ciertas
habilidades y dentro de una organizacin reducir los costos.

FIGURA 7.1 ASPECTOS DE LOS SALARIOS

IMPORTANICA DEL SUELDO

PARA LOS TRABAJADORES

PODER RECONOCIMIENTO
ADQUISITIVO EN LA
STATUS ORGANIZACION

IMPORTANCIA PARA LA
COMPENSACION
FINANCIERA
 IMPORTANCIA IMPORTANCIA IMPORTANCIA
PARA LOS PARA EL PARA LA
EMPLEADOS EMPLEADO COLECTIVIDAD

FACTORES QUE AFECTAN A

LAS TARIFAS DE SALARIOS

CONDICIONES TARIFAS DE COSTOS DE

DEL MERCADO SALARIOS VIDA
LABORAL PREVALECIEN
TES

HABILIDADES NEGOCIACION
DEL COLECTIVA
EMPLEADOR
PARA PAGAR
Factores que afectan a las Tarifas de Salarios:

Hay muchos factores que pueden ayudar a determinar directa e

indirectamente las tarifas de salarios que se establecen para distintos puestos.
Estos factores pueden incluir la condicin de mercado laboral, los reglamentos
gubernamentales, los sueldos prevalecientes, los costos de vida, la habilidad
del empleador para pagar, la fuerza negociadora del sindicato y el valor
relativo del puesto. Aun cuando puede ser difcil determinar con exactitud el
efecto de cada factor, se debe considerar cada uno como parte de una fuerza
colectiva que se designa como combinacin de factores de salarios. (Vase
Figura 7.1)

Evaluacin de Puestos:

La evaluacin de puestos son procedimientos sistemticos para determinar

el valor relativo de cada puesto. Aunque existan diferentes enfoques para
llevarlos a cabo, cada uno tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades,
esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluacin de puestos
es decidir los niveles de salarios.

Debido a que la evaluacin es subjetiva, es llevada a cabo por personal con

capacitacin especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de
especialista en compensaciones.

Cuando se emplea para el efecto un grupo de gerentes de especialistas, el

grupo recibe el nombre de Comit de Valuacin de Puestos. El Comit o el
analista dan principio a sus labores verificando la informacin obtenida del
anlisis de puesto, a fin de conocer las responsabilidades, las tareas y las
condiciones en que stas se realizan.
 Con estos datos, se determina el valor relativo de los puestos mediante la
seleccin de un mtodo para la valuacin de puestos. Los sistemas ms
comunes son:

1.) Mtodo de alineacin de puestos

2.) Mtodo de graduacin del puesto
3.) Mtodo de comparacin de factores
4.) Mtodo de puntos.
El 1 y 3 son de base de comparacin de Puestos vrs puestos. El 2 y 4 son
de base de comparacin de puestos Vrs escala. Tambin el 1 y 2 son no
cuantitativos mientras los otros dos mtodos si son cuantitativos.

Mtodo de Comparacin de Factores:

El mtodo de comparacin de factores requiere que el comit de evaluacin

de puestos compare los componentes esenciales de cada puesto. Los
componentes esenciales son: los factores comunes a todos los puestos de
evaluacin; por ejemplo, el grado de responsabilidad, capacitacin, esfuerzo
mental, esfuerzo fsico y condiciones laborales. Cada uno de estos factores
compara (uno a uno) respecto al mismo factor en otros puestos. Esta
evaluacin permite que el comit determine la importancia relativa de cada
puesto, el mtodo de la comparacin de factores se basa en los siguientes
cinco pasos:

Paso 1: Identificacin de los factores esenciales:

Los analistas deben decidir en primer lugar que factores son significativos y
comunes para una gama amplia de puestos.

Los factores pueden ser: responsabilidad, habilidad, esfuerzo mental, esfuerzo

fsico, etc. Estos pueden ser los factores ms comunes. Muchas
organizaciones emplean diferentes factores dependiendo del rea: Gerencial,
de ventas, tcnicos, secretarias, etc.

Paso 2: Determinacin de los Puestos Esenciales:

Los puestos esenciales son los que se encuentran comnmente tanto en la

organizacin como en el mercado de trabajo a que recurre la organizacin. Los
puestos esenciales se seleccionan porque es ms sencillo identificar la tasa de
mercado para ellos. El ideal que estos puestos sean considerados clave por los
empleados, y que cada uno comprenda una amplia variedad de factores
esenciales que deben evaluarse.

Paso 3: Descripcin de Salarios para Puestos Esenciales:

A continuacin se concede un valor monetario a cada componente bsico de

cada puesto. La proporcin salarial concedida a los factores de cada puesto
depender de la importancia de cada factor.

Paso 4: Ubicacin de los Puestos Esenciales en una Tabla de

Comparacin de Factores: Una vez que se asignan tasas salariales para los
factores esenciales de cada puesto bsico esta informacin se transfiere a una
tabla de comprobacin de factores.

Paso 5: Evaluacin de otros Puestos:

Una vez que se registran los puestos bsicos y la asignacin de salarios para
cada uno de sus factores esenciales, se puede proceder a la evaluacin de
otros puestos, sirviendose de los puestos tpicos como indicadores.

Ventajas y Desventajas del Sistema de Comparacin por Factor

Ventajas:

Puede adaptarse a los puestos esenciales de una compaa

Permite que los puestos sean comparados con otros puestos para
determinar su valor relativo.
Permite fijar un valor adecuado para factores que existen en alto grado
desusados en un puesto.
Facilidad en su uso.

Desventajas:

Difcil de ubicar un nmero suficiente de puestos clave.

Cualquier injusticia en las tasas de los puestos clave o errores en las
especificaciones afectaran la exactitud del sistema
La existencia de valores monetarios puede tender a la introduccin de
ciertos perjuicios de parte de quienes lo usan.

Estructura de la tarifa de Salarios y su Determinacin:

 La valuacin de puestos no determina la tarifa de salarios, sino solo la
base para su determinacin. El valor calculado de cada puesto en trminos de
su grado, clase, puntos, valor monetario, debe convertirse en una tarifa de
salarios por hora, da, semana, mes. La tarifa de salarios que se establezca
para cada puesto en particular tambin debe dar reconocimiento a factores
externos tales como condiciones del mercado laboral, tarifas de salarios que
imperan, costos de la vida, tarifas negociadas con los sindicatos y el mnimo
legal estipulado.

Poltica Salarial:

Es el conjunto de principios y directrices que reflejan la orientacin y la

filosofa de la organizacin y estudian los asuntos que se relacionan con la
remuneracin de sus empleados. As, todas las normas presentes y futuras,
como las decisiones sobre cada caso, debern orientarse por esos principios y
directrices. La poltica salarial no es esttica, por el contrario, dinmica y
evoluciona perfeccionndose con su aplicacin frente a situaciones que se
modifican con rapidez.

Las ventajas que la definicin de una poltica salarial trae a la organizacin

son las siguientes:

Define el pensamiento de la organizacin sobre el asunto, ajustndolo

adecuadamente a su filosofa global.
Expone los principios que representan el espritu que comanda las normas
concretas de administracin salarial.
Establece un sistema coherente y lgico de normas y principios sobre
remuneracin.

Curva de Salarios

La relacin entre el valor relativo del puesto y los salarios que se pagan
pueden representarse por medio de una curva de salarios o lnea de
conversin.

La curva de salarios puede ser usada para indicar la relacin entre el valor
relativo de los puestos dentro de la compaa y los salarios prevalecientes en
la comunidad.

La curva de salarios inicial, mostrara normalmente la relacin entre el

valor calculado para los puestos de la compaa y los salarios que actualmente
son pagados.
Legislacin de Salarios en Guatemala

Considerando que las caractersticas ideolgicas que debe inspirar la

legislacin laboral es que el derecho de trabajo es un derecho hondamente
democrtico porque se orienta a obtener la dignificacin econmica y moral
de los trabajadores que constituyen la mayora de la poblacin; siendo esta
dignificacin econmica el denominado sueldo o salario, por esto se establece
el Titulo Tercero del Cdigo de Trabajo Salarios, Jornadas y Descansos del
cual se describe en:

CAPITULO PRIMERO. Salarios y medidas que lo protegen

(Artculos del 88 al 102)

CAPITULO SEGUNDO. Salario mnimo y su fijacin

(Artculo del 103 al 115)

CONGRESO DE LA REPBLICA DE GUATEMALA

Decreto nmero 78-89

Se crea la bonificacin incentivo, para el sector privado, para estimular la

productividad y la eficiencia, que deber de ser convenio en ambas partes. Los
incentivos debern aplicarse observando por analoga para los trabajadores
beneficiados.

CAPITULO 8

SEGURIDAD E HIGIENE INDUSTRIAL

 La seguridad Industrial evala estadsticamente los riesgos de accidentes,
mientras que la parte de Higiene Industrial se encarga de analizar las
condiciones de trabajo y, cmo pueden estas afectar la salud de los
empleados.

La importancia de la Seguridad e Higiene Industrial radica en que, ao con

ao, las cifras de accidentes relacionados con el trabajo se incrementan. Estos
accidentes provocan prdidas econmicas y sociales de suma importancia. As
que se hace necesario, para las empresas, establecer normas de seguridad y
programas de seguridad, a fin de evitar los accidentes.

La seguridad Industrial tiene como objeto proteger a los elementos de la

produccin (recurso humano, maquinaria, herramientas, equipo y materia
prima), y para esto se vale de la planificacin, el control, la direccin y la
administracin de programas.

Muchas empresas ven la Seguridad e Higiene Industrial como gesto extra,

y no es as. El empresario debe comprender que los programas de seguridad,
los inspectores, los inspectores, etc., representan una inversin para la
empresa, ya que ayudan a evitar los accidentes y todos los costos directos e
indirectos que ellos conllevan.

Razones para Instalar Programas de Seguridad:

Existen un sin nmero de razones para instalar programas de seguridad,

sin embargo, todas estas razones comnmente se clasifican en tres grupos:
Razones legales, morales y econmicas.

1.) Razones Legales: En Guatemala, las leyes de Seguridad e Higiene

estn establecidas a travs de la Constitucin y el Cdigo de Trabajo. En
el ttulo Quinto, captulo nico del Cdigo de Trabajo de la Repblica de
Guatemala (de los artculos 197 al 205) se establecen una serie de
normas de seguridad e higiene en las empresas.
2.) Razones Econmicas: Las razones econmicas son, tal vez las que
ms observan las empresas debido a todos los costos que implica un
accidente. Lo primero que sucede cuando ocurre un accidente es la
paralizacin de las labores, ya que los compaeros de trabajo
intervienen para ayudar al lesionado por curiosidad y otras razones
incidentales.
 La produccin sufre un retardo por el efecto psicolgico que se produce en
los dems trabajadores y se requiere de un tiempo prudencial para
alcanzar su ritmo normal.

Regularmente se produce dao al equipo, herramientas o al material en

proceso de produccin, la reparacin y los desperdicios de material
representan un gasto que dice agregarse al costo del accidente.

Algunos de los factores que afectan la productividad en la empresa a

causa de accidentes son:

1. Tiempo perdido por los trabajadores debido a la paralizacin del

trabajo al ocurrir un accidente
2. Tiempo perdido por el supervisor y los funcionarios de la empresa en:
a.) Ayudar al trabajador accidentado
b.) Investigar las causas del accidente para evitar su repeticin
c.) Hacer los arreglos necesarios para restablecer la labor del
trabajador
d.) En caso de requerir un nuevo trabajador, en el tiempo necesario
en seleccionarlo, capacitarlo e instruirlo.
e.) Preparar el informe del accidente
f.) Efectuar los trmites necesarios para proporcionar los beneficios
al trabajador.
3. Prdida en la produccin al paralizar el proceso
4. Costo por reparacin de la maquinaria o reposicin del equipo
5. Gastos por prdida del material
6. Retardo en alcanzar el ritmo normal de produccin, debido al estado
emocional de los trabajadores despus del accidente.
7. Prdida en los negocios por no poder cumplir los compromisos y
servicios a los clientes
8. Costos legales por daos a terceros, si los hubiera.

3.) Razones Morales: Las empresas deben adoptar programas de

Seguridad por base puramente humana, es decir, evitar el dolor y
sufrimiento del trabajador, su familia y compaeros ocasionado por los
accidentes.
Los accidentes, en el peor de los casos, llegan a costar vidas humanas,
esto produce dao moral y destrozos en la familia del afectado. Dichos
daos se reflejan en la actitud de los trabajadores, ya que adoptan una
actitud defensiva en contra de la empresa.

Cuando se produce un accidente, y la empresa no cuenta con un

programa de seguridad, el trabajador adopta el pensamiento de que el
dao ocurrido por el accidente, es culpa de la empresa, de esta forma se
empiezan a resentir fricciones en la relacin obrero-patronal.
 Si una empresa cuenta con un programa de seguridad adecuado el
trabajador sabe que en caso de algn accidente, la empresa se interesar
e intervendr a favor de su bienestar.

Mediante estas acciones, el trabajador siente la sensacin de proteccin

por parte de la empresa. Es decir que el trabajador observa que a la
empresa le interesa su bienestar.

Como resultado se obtienen actitudes positivas en los trabajadores

produciendo una buena relacin obrero-patronal.

Concepto de Accidente y Anlisis de Causas, Costos de los Accidentes

y Razones de Prevencin

Definicin:

Es cualquier acontecimiento inesperado o imprevisto que interrumpe o

interfiere el proceso ordenado de la actividad de que se trate. El accidente no
implica necesariamente una lesin.

Concepto:

El accidente es toda lesin orgnica o perturbacin funcional, inmediata o

posterior (incluso la muerte), recibida repentinamente en ejercicio o con
motivo del trabajo, en cualquier momento o lugar en que se preste. Se
incluyen las que se ocasionan al trasladarse el trabajador de su domicilio al
lugar de trabajo o viceversa.

Causas que originan los Accidentes:

De los causantes de accidentes se tienen dos grandes grupos, el factor o

factores humanos y el o los factores fsicos. Se habla de que el factor humano
es el causante de un 80% y 85% de los accidentes el resto (15-20%) es el
factor fsico. Asi pues se dividirn las causas en dos grupos, las que
corresponden al factor humano y las del factor fsico.

A) Causas que corresponden al Factor Humano:

 La irresponsabilidad
Desconocimiento del trabajo
Falta de atencin
Mala seleccin de personal
Cansancio fsico y mental
Mala ubicacin del personal
Exceso de confianza
Alteracin emocional
Embriaguez
Drogadiccin

B) Causas que corresponden al Factor Fsico:

Equipo de trabajo defectuoso
Equipo de proteccin personal inadecuado
Pisos defectuosos y sucios
Falta de proteccin colectiva
Mala ventilacin
Mala iluminacin
Colores inadecuados
Congestionamiento

La Prevencin de Accidentes:

La seguridad en el trabajo que siempre ocupa un lugar preferentemente

en la mente de los asalariados, ocupa hoy un lugar cada vez ms destacado en
las preocupaciones de los dirigentes. Esta evolucin resulta de influencias
diversas:

La gestin presupuestaria les ha mostrado el costo real de los accidentes.

Percatados en delante de que la prevencin es humanamente
indispensable, es tambin econmicamente rentable, se esfuerzan de
convencer de ello a sus jefes de servicios, incluyendo en el presupuesto de
cada taller el costo de accidentes. La responsabilidad presupuestaria
parece por fin vencer una indiferencia que, en el sentido de la
responsabilidad moral, no siempre supo abrir una brecha.

El comportamiento de los productores impulsa esta evolucin ya que

artculos en la prensa relatan accidentes y en consecuencia los asalariados
escogen su empresario y dan preferencia el lugar de trabajo que tenga
fama de ofrecer mayores seguridades.

En fin si la seguridad en el trabajo ocupa en el nimo obrero un lugar

preferente, se constituye un terreno de encuentro y cooperacin que podra
originar nuevas relaciones industriales entre empresarios y asalariados. El
 legislador, al crear los comits de Higiene y Seguridad, han querido
preparar las mentes a una cooperacin que, en el futuro, deber rebasar
ampliamente la prevencin de accidentes.

Toda accin de prevencin debe fundarse en un conocimiento real del

riesgo, conocimiento que resulta principalmente del anlisis estadstico de los
accidentes que se han producido. Este mtodo, que se aplica en todos los
sitios, no tiene el mismo valor en todas las empresas. Debe ser reducida la
planilla que se expone o bien si el riesgo en si es de poca importancia, las
estadsticas han de interpretarse con suma prudencia. A la inversa, en una
gran empresa que presenta numerosos riesgos, la comparacin ao tras ao
de los resultados estadsticos es muy instructiva.

Riesgo:

Contingencia o proximidad de un dao.

Riesgo de Trabajo:

Accidentes y enfermedades a que estn expuestos los trabajadores

Condicin Insegura (De cualquier cosa):

Clase primera de accidente, mecnica o fsica, comprende elementos

como: Equipo protegido inadecuado, equipo defectuoso, estructura o
procedimiento peligroso acerca de maquinaria, almacenamiento inseguro,
iluminacin inadecuada.

Acto Inseguro:

Tendencias del comportamiento y actitudes indeseables que provocan

accidentes.

Programas de Seguridad:

Los programas de seguridad siguen estilos. Algunos son simplistas y

muchos necesitan estrategias comerciales/ de ingeniera, que son comunes a
todos los programas.
Es importante que el programa de seguridad sea asociado tan efectiva y
continuamente como resulte posible, con el deseo de la gerencia para controlar
los riesgos en sus operaciones. Cada trabajador y supervisor debe conocer
bien la postura que adopta la gerencia, orientada a lograr un trabajo seguro.

La gerencia debe dar muestra de esta posicin mediante sus propias

acciones, aunque es cierto que las precauciones de la gerencia con relacin
con la buena iluminacin, el orden en la fbrica, etc., y otros requisitos de
seguridad constituyen indicadores pero todo esto no dura a menos que se vea
forzada de otras maneras. Un gerente que viola las reglas de seguridad de una
planta, si no se corrige el riesgo evidente o que no muestra voluntad para
imponer los requisitos de la seguridad es prontamente considerado como una
persona desinteresada y los dems seguirn su ejemplo.

La administracin de la seguridad hace contribuciones de importancia al

entendimiento y al empleo de los medios de optimizacin del logro organizado
de seguridad. A la administracin concierne bsicamente la seleccin,
establecimiento y ejecucin de procedimientos que faciliten el cumplimiento de
objetivos. El trabajo de administrar consiste en hacer arreglos para facilitar el
cumplimiento de dichos objetivos ofreciendo medios que conllevan a su
realizacin.

1. Redactar y anunciar la poltica en relacin con el control de los riesgos

en el orden a los cuales, la organizacin tiene una responsabilidad.
Designar a la autoridad delegada para llevar a cabo la poltica trazada.
2. Designar un director de seguridad, es decir una persona que tenga la
responsabilidad de direccin para reunir datos acerca de las lesiones a
medida que estas ocurran, publicando una informacin persuasiva que,
cuando se entrega a los gerentes, les permita establecer las prioridades
necesarias para corregir adecuadamente los riesgos.
3. Analizar los informes operativos, relacionados con las lesiones, los daos
a la propiedad y las enfermedades en el trabajo.
4. Evaluar la amplitud y severidad de los riesgos operativos. La evaluacin
debe determinar la calidad de las salvaguardas fsicas existentes: la
naturaleza y severidad de los riesgos operativos inherentes y los
clculos de tiempo de presupuestos, para llevar a cabo tales
correcciones.
5. Seleccionar, organizar y planear los mtodos de comunicacin para los
programas de entrenamiento con mantenimiento y para informar a la
gerencia general acerca de los progresos y necesidades del programa de
seguridad de la empresa.
 6. Establecer revisiones peridicas para auditar el programa y sus medios
de aplicacin. Probablemente una revisin experta y objetiva puede
descubrir puntos dbiles en la operacin del programa no destacados
por el director de seguridad, por encontrarse este demasiado cerca de
las operaciones.
7. Determinar los objetivos de largo alcance y las metas de corto alcance
del programa. Estas vienen a ser las marcas a lo largo del programa, y
proveen puntos de comparacin contra los cuales puede ser medido el
progreso de dicho programa.

Desafortunadamente, un programa de proteccin personal no consiste

meramente en adquirir equipos y decirles a los trabajadores senlo. Los
trabajadores tienen actitudes acerca de los dispositivos de proteccin personal,
un programa este predestinado a fracasar si:

1. El uso de un protector deteriora el prestigio o la auto imagen del

trabajador, as como tambin si lo hace parecer ridculo ante sus
compaeros de tares.
2. Inicialmente da una sensacin de torpeza para la realizacin de una
tarea. Esta actitud puede contrarrestarse utilizando los siguientes
enfoques:
a) Hgase sentir la necesidad de usar un dispositivo requerido para
una tarea en particular, usando el idioma que los trabajadores
entienden.
b) Indqueles exactamente que tipo de proteccin requiere cada
tarea y enseles la forma correcta de usarlos.
c) A los trabajadores debe drseles participacin cuando se
selecciona un dispositivo de proteccin. Debe tambin tener la
oportunidad de seleccionar el que les agrade y resulte ms
cmodo.
d) Deben tenerse siempre una buena reserva de cada dispositivo de
proteccin.
e) Las estanteras donde se guardan los dispositivos de seguridad
deben conservarse siempre limpias. La gente rehsa usar
equipos que han sido sacados de un almacn desordenado y
sucio. Esto da la sensacin de que si a una empresa no le
interesa la suerte que corren los equipos, poco habr de
interesarle la finalidad que estos equipos persiguen.
f) Los supervisores no slo deben vigilar de que se usen los equipos,
sino dar el ejemplo usndolos ellos mismos
g) Reemplazar cualquier equipo que evidencie desgaste o deterioro,
no solo por razones objetivas de seguridad sino tambin para la
conversacin de una moral entre los trabajadores.
h) Las sensaciones disciplinarias no deben dar una imagen de
castigo sino del recurso necesario para conseguir que la gente se
proteja.
Costos a Incluirse en un Estudio de Seguridad:

a.) Costos Directos:

1. Indemnizacin
2. Gastos mdicos
3. Tiempo perdido por el trabajador lesionado
4. Tiempo perdido por otros trabajadores que suspendan su labor
para ayudar al trabajador lesionado, por simpata o por curiosidad.
5. Tiempo del capataz, de los funcionarios ejecutivos y otros
miembros del personal.

Ayuda al trabajador lesionado

Investigacin de la causa del accidente
Arreglos para que se contine desempeando la labor del trabajador lesionado
Seleccin y adiestramiento del nuevo trabajador
Elaboracin del informe sobre el accidente
Asistencia a tribunales

b.)Costos Indirectos:
6. Perdida de produccin a causa de la impresin producida en los
trabajadores por el accidente o por haberse desatendido de sus
ocupaciones
7. Prdida de produccin al detenerse la maquina o el proceso del
que estaba encargado el trabajador lesionado
8. Averas en la maquina, el equipo o el material
9. Productos o materiales perdidos debido al trastorno emocional
sufrido por los compaeros de trabajo
10. Mejor eficiencia de parte del trabajador lesionado durante cierto
tiempo, despus de haber regresado a su empleo
11. La perdida que significa para la empresa (financiera o en la
confianza del pblico) por no haber cumplido con el pedido
oportunamente; primas perdidas, pago de multas por no haber
entregado la mercanca en determinada fecha
12. Gastos legales, pagos en le corte, gastos inherentes a la
preparacin del caso, transacciones, juicios.

COSTO INDIRECTO = 4 A 10 VECES COSTO DIRECTO

La promocin para cubrir los costos de seguridad en Guatemala

son:
 Trabajad 25%
or

Patrono 50%

Estado 25%

Higiene Industrial:

Mtodo cientfico que tiene por objeto conservar y mejorar la salud fsica
de los trabajadores en relacin inmediata con el trabajo desempeado.

La motivacin de higiene se utiliza para lograr que los trabajadores estn

en la mejor disposicin de colaborar con los programas y normas de seguridad.
En esta motivacin se deben de tomar en cuenta dos factores de higiene y
motivadores.

Los factores de higiene cubren las necesidades que producen

insatisfaccin en el trabajador. Entre estos estn la seguridad en el trabajo,
salario, vida personal, etc. Los factores motivadores conducen a la superacin
humana y al desarrollo de la madurez de los empleados entre estos factores
estn los ascensos.

La tcnica de motivacin ms efectiva y ms frecuentemente utilizada se

denomina Enriquecimiento del Trabajo. Tambin existe la motivacin personal.
Algunas tcnicas que pueden ser utilizadas son carteles o posters, peridicos
de la empresa, competencia con otras empresas, contacto con el supervisor.

Leyes referentes a Seguridad e Higiene Industrial:

El reglamento general sobre Higiene y Seguridad en el trabajo, establece

las condiciones de observancia en la Repblica de Guatemala, y sus normas
consideradas de orden pblico (Art. 30). Por lo que se refiere a las obligaciones
de los patronos, el reglamento es ms amplio (Art. 40, Art. 50, Art. 70).

De conformidad con el reglamento el Ministerio de Trabajo y Previsin

Social, as como el instituto Guatemalteco de Seguridad Social, son los
encargados de la aplicacin control y vigilancia de las medidas de higiene y
seguridad en los centros de trabajo (Art. 110).
CAPITULO 9

PRESTACIONES LABORALES

Concepto Etimolgico y Doctrinal:

La palabra prestacin deriva del latn Prestatio-Onis, que significa Accin

y efecto de Prestar, tambin definimos prestacin de Servicio, determinada en
el diccionario de Derecho Privado que nos habla en el siguiente sentido:
 Es un contrato por el cual alguna de las partes se obliga a prestar a otra
un servicio mediante un precio cierto que esta ultima se compromete a pagar a
la primera"

Concepto:

Son todos aquellos servicios que el Estado, Instituciones jurdicas o

Empresas privadas deben dar a sus empleados.

En nuestros das, la prestacin constituye el objeto o contenido de un

deber jurdico, esto de manera general aplicndose ms al derecho privado,
sobre todo al derecho civil. Pero aplicndose al Derecho de Trabajo, las
prestaciones laborales vienen a ser cada uno de los derechos o beneficios que
el empleador da a los trabajadores.

El tecnicismo correcto es el que de Beneficio, pero se seala que la

palabra prestacin no se debe tomar como favor, gracia o merced, evocando la
etapa superada de la beneficencia o caridad privada.

La prestacin deviene de una convencin individual o colectiva, por

ejemplo un paro de quince minutos en las labores para tomar alimentos, o bien
puede provenir de una disposicin legal, vale el caso del aguinaldo o del
perodo vacacional, e incluso se ha dado este nombre a determinados factores
con que el rgimen de seguridad de cobertura a sujetos protegidos por sus
respectivas disposiciones.

La existencia de prestaciones y servicios al personal, corresponde a

objetivos de carcter social, organizado y de los empleados.

Objetivos Sociales:

Los gobiernos suelen aceptar las iniciativas de las empresas privadas,

para mantener alto el control sanitario de la poblacin econmicamente Activa.
Debido a este hecho, los incentivos fiscales y las exenciones tributarias son
muy comunes en gran cantidad de casos.

Objetivos de la Organizacin:

Las principales ventajas que obtiene una empresa con paquete atractivo
de prestaciones es la posibilidad de atraer, contratar y retener el personal que
le interesa.
 Los objetivos importantes de la organizacin, que se cumplen mediante
los compensaciones indirectas, son los siguientes aspectos:

Reduccin de tareas de Rotacin

Desaliento a los movimientos tendentes al conflicto
Ventajas para el reclutamiento de personal
Satisfaccin de los objetivos de los empleados.

Objetivos de los Empleados:

Obtener los costos menores de diferentes servicios y su disponibilidad

Permanecer dentro de una categora fiscal ms baja, ya que el nivel de los
impuestos haciende proporcionalmente a las prestaciones.
El empleado logra indexarse a la inflacin. Debe existir polticas para
ayudar a los empleados a cubrir sus metas.

Sus Elementos:

A. Estn constituidos por bienes, instalaciones, facilidades o acciones.

Puede constituir en un subsidio o pensin en dinero en un bien o

especie, como alimentos, en facilidades o instalaciones preparadas y
ofrecidas por la empresa, instalaciones deportivas, o bien en actividades
como servicios mdicos o familiares, orientacin y consulta en problemas
legales, etc. Con gran frecuencia todos estos elementos se conjugan para
constituir un servicio o prestacin.

B. Son proporcionados por una Empresa.

La misma naturaleza de estos servicios implica que sean proporcionados

por una empresa a sus trabajadores, como parte de sus programas de
personal.

C. Se dan a favor de los trabajadores de la Empresa.

Mas que para sealar el beneficiario de estos servicios se trata con este
concepto de precisar el titulo fundamental por el que se presentan; derivan
esencialmente de la relacin de trabajo; no constituyen, por lo tanto a un
caso de mera filantropa, como es el que podra ejercitarse en beneficio de
personas con las que la empresa no tiene ninguna relacin.
D. Se proporcionan adems de lo estrictamente debido por el Trabajo.
Es este el elemento ms difcil de precisar y explicar, lo estrictamente
debido, con relacin a la idea de justicia, de derecho perfectamente
configurado, como contraprestacin directa y proporcional al servicio que el
trabajador presta. Quedan as automticamente exceptuados los salarios y
sus complementos directos y todas las prestaciones establecidas por la ley
en beneficio de los trabajadores.

Sus polticas Fundamentales:

Se mencionan aqu aquellos principios bsicos en que debe descansar todo

otorgamiento de prestaciones o servicios de bienestar para los trabajadores a
fin de que produzcan resultados realmente benficos.

a) Los servicios de bienestar para los trabajadores, jams deben darse con
carcter paternalista.
b) Los servicios de bienestar al personal, deben ser absolutamente libres
para esto.
c) Los trabajadores deben intervenir de algn modo en la seleccin y
administracin de los servicios que para su bienestar se establezcan
d) Los servicios deben darse integrados al programa de personal de la
empresa. Cuando no ocurre as, fcilmente se da lugar a duplicaciones,
lagunas y choques, todo ello en perjuicio del fin que buscan los
servicios. Lo anterior implica tambin que las prestaciones y servicios
que una empresa ofrezca a sus trabajadores, debe ser resultado de una
cuidadosa planeacin y no de decisiones improvisadas. Debe cuidarse
de que los servicios cubran precisamente aquellas reas en que la
necesidad de otorgarlos es mayor, y que de tal manera coordinen,
formando un programa que ofrezca al trabajador la mejor realizacin de
las finalidades.
e) Los programas de servicios deben revisarse peridicamente. El fin de
ello ser eliminar los servicios que se hayan convertido en menos tiles,
y cambiarlos por aquellos otros que puedan producir en ese momento
mayores beneficios.
f) Los servicios para el bienestar de los trabajadores parece justificarse
ms, como medida transitoria, en los pases de desarrollo.
g) Las prestaciones sociales, deben ser un motivo de acercamiento obrero-
patronal; jams un motivo de lucha de clases.

Clasificacin:
 Dada la variabilidad y la heterogeneidad de los servicios que, en
distintos pases y regiones, suelen ofrecer las empresas a sus trabajadores,
es de particular utilidad ensayar una clasificacin de los mismos:

A. Clasificacin por un Fin Inmediato:

a) Tendientes a mejorar su ambiente de trabajo:
1. Medios para transporte a la fabrica
2. Guardarropas, armarios, etc.
3. Agua potable y refrigerada
4. Comodidades sanitarias
5. Salones de descanso

b) Tendientes a completar el Salario:

1. Sistemas voluntarios de participacin de utilidad
2. Gratificaciones anuales no contratadas previamente
3. Cajas de ahorro subsidiadas
4. Prestamos sin inters o con un inferior
5. Alojaciones familiares, para compensar la carga de familia
numerosa
6. Absorcin por la empresa en parte del precio en compra de
artculos en tiendas
7. Descuentos o venta al costo de artculos fabricados por la
empresa
8. Cooperativas de consumo organizadas por la empresa.

c) Tendientes a mejorar la salud del trabajador y familia:

1. Atencin mdica
2. Medicinas, hospitalizacin, atencin quirrgica, aparatos de
prtesis y ortopedia
3. Atencin obsttrica de las trabajadoras, o la esposa del
trabajador

d) Tendientes a mejorar la alimentacin del trabajador y su

familia:
1. Comedores en la empresa, gratuitos, o al menos subsidiados
2. Sitios especiales adaptados para que el trabajador caliente y
tome su comida, si prefiere llevarla
3. Reparto de buffet, bocadillos caf y refresco
4. Ayuda para alimentacin del lactante e infantes

e) Tendientes a dar al Trabajador Seguridad en sus Ingresos:

1. Seguros de grupo, pagados por la empresa, total o
parcialmente
2. Mutualidades organizadas y subsidiadas por la empresa
3. Subsidios para el caso de cesanta (fuera del IGSS)
4. Pagos de retiro del trabajador, adems de los legales
 5. Sistemas de jubilaciones
f) Tendientes a ayudar al Trabajador en sus Problemas
Familiares:
1. Escuelas para los hijos de los trabajadores
2. Pagos en caso de muerte de familiares del trabajador
3. Dotes para el matrimonio del trabajador
4. Canastillas y pagos en caso de nacimiento de hijos del
trabajador
5. Casa cunas, guarderas
6. Facilidades para adquirir casas

g) Tendientes a ayudar al Trabajador en la Ampliacin de su

Cultura:
1. Becas diversas
2. Cursos dados o pagados por la empresa sobre idiomas,
tcnicas, etc.
3. Escuelas o academias para familiares del trabajador de
cualquier ndole
4. Bibliotecas y hemerotecas

h) Tendientes a estimular y premier acciones a favor de la

Empresa:
1. Premios por asistencia y puntualidad
2. Premios por antigedad
3. Premios por excepcional eficiencia, cooperacin,
comportamiento.

B. Por su Naturaleza Intrnseca

Ante todo hay que diferenciar dos especies:

a) Prestaciones: Pueden considerarse como las contribuciones

financieras ms tangibles para los empleados
b) Servicios: Son acciones emprendidas para la ayuda de los
empleados, digamos, provisin de ayuda legal o consejo
profesional

C. Por su contenido Econmico

Se les ha clasificado con frecuencia en: Financieras, Sociales y Mixtas.

D. Por su influencia en el Salario

Para el efecto de observar su capacidad de aumentar el salario nominal,
representando un verdadero aumento de ste, se clasificaran dentro de
encuestas tcnicas de sueldos y salarios:

a.) Prestaciones econmicas Supra-legales (Suprarrenales)

 Estas comprenden aquellas, que son complementadas, ampliadas
o perfeccionadas por la empresa. Entre ellas tenemos por
ejemplo:

2. Gastos financieros
3. Seguros de vida
4. Capacitacin
5. Permisos de estudio o casamiento, etc.
6. Gastos mdicos
7. Bono vacacional extra
8. Reparto de utilidades, etc.
b.)Prestaciones de beneficio general y directo
Comprendemos en stas, aquellas que recibe la totalidad del
personal, o que, al menos, por su propia naturaleza puede ser
benficas para todos

c.) Prestaciones de beneficio indirecto o no general

Se estima que tiene tal carcter aquellas que, o bien solo se
reciben por quienes se encuentran en determinadas
circunstancias, y stas no son las que corresponden al menos a la
mayora de los trabajadores.

E. Por la fuente que se fundo

Suelen dividirse en:

Legales, contractuales y voluntarias.

Entre las Legales podemos mencionar algunas de las principales como:

Indemnizacin:

Este est regido en la Constitucin Poltica de la Repblica en:

Articulo 102: Obligacin a indemnizacin con despedida injustificada

Ayuda a familiares por fallecimiento

Articulo 110: Indemnizacin para Trabajadores del Estad

Articulo 114: Jubilacin

Articulo 115: Cobertura Gratuita del IGSS

Este est regido por el Cdigo de Trabajo en:

Articulo 82: Invalidez, enfermedad o vejez

Vacaciones:

Este est regido en la Constitucin de la Republica en:

Articulo 102: Das de vacaciones, asueto y descanso

Este est regido en el Cdigo de trabajo:

Articulo 130: Periodo de vacaciones

Articulo 131: Trabajo continuo anual

Articulo 132: poca de trabajo

Articulo 134: Salarios de vacaciones y su monto

Articulo 135: Faltas injustificadas

Articulo 136: Interrupcin de vacaciones

Acumulacin.

Aguinaldo:

Este est regido en la Constitucin de la Repblica en:

Articulo 102: Obligacin de aguinaldo y el monto de este Decreto 76-78

(Congreso)

Horas Extras:

Este est regido en la Constitucin de la Repblica en:

Articulo 102: Jornadas ordinarias y Extraordinaria

Este est regido en el Cdigo de Trabajo en:

Artculo 121: Monto de las horas extras

Las no consideradas como extras

 Articulo 122: Tiempo mximo de horas

Bonificacin e Incentivos:

Este est regido en la Constitucin de la Repblica en:

Decreto 76-78 (Congreso)

Ventajas Econmicas:

Esta est regida en la Constitucin de la Repblica en:

Artculo 90: Cuanto lo constituye

Construccin de un Programa Efectivo de Beneficios:

Las prestaciones proporcionadas por una compaa no sern apreciadas

completamente por los empleados, o no contribuirn al mximo beneficio para
la empresa a menos que se tenga un cuidado considerable en el desarrollo del
programa. Las prestaciones no se proporcionan debido a que todo el mundo lo
esta haciendo, debido a un capricho de la gerencia superior o debido a presin
de los sindicatos. El tipo de contribucin que las prestaciones aportan al
programa de personal, dependern del grado hasta el cual se preste la
atencin a ciertos principios bsicos que se discuten a continuacin:

Objetivos:

Un programa de prestaciones, como cualquier otra fase del programa de

personal, debe planearse cuidadosamente y los objetivos establecidos para
usarse como gua en la administracin del programa. Las prestaciones o los
suplementos a los salarios pagados por muchas compaas, representan un
paquete de beneficios variados que fueron agregados en ocasiones diferentes
en la historia de cada compaa como resultado de distintas influencias.
Debido a la naturaleza de las influencias algunas dentro de la misma compaa
pero, posiblemente la mayora de ellas externas, el paquete puede tener poca
o ninguna relacin con los objetivos totales. Se ha sugerido que la
administracin de una mayor atencin a determinar la combinacin ptima de
prestaciones de la compaa que llevar a su mximo la satisfaccin del
empleado y asegurara la produccin eficiente y en esta forma servir como un
estndar contra el cual medir las adiciones o los cambios propuestos para el
paquete.

Para determinar la combinacin ptima de prestaciones, se sugieren los

siguientes pasos:

1. Reunir los datos de costos bsico para todas las partidas de prestaciones
2. Hacer un juicio acerca del dinero disponible para cubrir el costo de todas las
prestaciones, para un perodo futuro dado.
3. Asignar valores preferentes a casa partida, usando cierto tipo de escala
numrica ponderada, que tome en cuenta los requerimientos legales, la
preferencia de los empleados y la preferencia de la administracin.
4. Decidir la combinacin ptima de los diferentes beneficios. La persona que
tome la decisin, debe considerar cuidadosamente, las diferentes partidas
de prestaciones posibles, la preferencia relativa mostrada por cada uno, el
costo estimado para cada uno, la cantidad total de dinero disponible para el
paquete completo de prestaciones.

Participacin del Empleado:

Uno de los principales requisitos para el xito de un programa de

beneficios, de que recibe el apoyo de los empleados. Este apoyo puede
alcanzarse mejor cuando los empleados puedan reconocer la buena voluntad
de la administracin efectiva, que impulse a los empleados a expresar sus
deseos. Antes de que se introduzca un nuevo beneficio, deber determinarse la
necesidad de este a travs de cierto tipo de encuesta entre los empleados, que
estudia las necesidades y hacen recomendaciones relativas a los beneficios y
servicios que se desean. El hecho de que los empleados estn representados
para hacer tales recomendaciones, no solamente ayuda a asegurar que la
administracin se este moviendo en la direccin que satisfaga los deseos de
los empleados, sino que proporciona una base para discutir algunas problemas
de personal cotidianos que a menudo estn asociados con las prestaciones, y
para desarrollar planes con el objeto de llevar a un mnimo sus efectos.

Dos prestaciones comunes, los permisos por enfermedad, la pausa para el

caf, se reconocen como de un valor considerable para la salud fsica y mental
de los empleados. Sin embargo, la mayora de las empresas han
experimentado dificultades para controlar el abuso de estos beneficios y a
menudo entra necesario regirlo.

Administracin de Prestaciones y Servicios:

 Problemas en la administracin:

Falta de participacin del personal

Falta de reconocimiento del total de prestaciones de la empresa lo cual
lleva a solicitudes de ms prestaciones
Seleccin inadecuada de las prestaciones al no considerar que las
prestaciones de mayor importancia para hombres y mujeres vara, as
como entre jvenes y ancianos.

Soluciones Tradicionales:

Procurar que los empleados conozcan mejor el paquete adoptado por la

empresa, mediante sesiones informativas, publicaciones de folletos, etc. Esta
es solo una tcnica reactiva que solo aumenta el costo, ya que no eliminan el
problema que es el desinters e insatisfaccin de los empleados, sino que solo
alivia los sntomas

Solucin Activa:

Disear un men de prestaciones de determinado nivel para un grupo

amplio de empleados, se comunica a cada persona el total en trminos de
efectivo a que tiene derecho y se permite que la persona elija lo que ms le
convenga. A pesar de que este enfoque crea costos administrativos
adicionales y la obligacin de proporcionar asesora para que los empleados
hagan la mejor eleccin. La principal ventaja es que el empleo participa y por
esto comprende los beneficios que la empresa el ofrece.
Capitulo 10

Relaciones y convenios obrero patronales

El sindicato

Concepto social:

Asociacin profesional de obreros, empleados o funcionarios que se

proponen como objetivo principal, promover mejoras de las condiciones de
trabajo de sus miembros.

El sindicato es la organizacin que tiende a desarrollar y a consolidar el

sentido de solidaridad humana entre los trabajadores para la consecucin del
progreso social; por ello las luchas sindicales no deben perseguir nicamente
mejorar las condiciones de vida y trabajo sin inspirar a logros ms profundos,
rebasando las fronteras nacionales.

Concepto legal:

Toda asociacin permanente de trabajadores, patronos o de personas de

profesin u oficio independiente (trabajadores independientes), constituida
exclusivamente para el estudio, mejoramiento y proteccin de sus respectivos
intereses econmicos y sociales comunes.

1.- definiremos segn algunas doctrinas y legislaciones: legislacin inglesa:

toda agrupacin transitoria o permanente, cuyo objeto sea reglamentar las
relaciones entre obrero y patronos o entre obreros y obreros o entre patronos y
patronos o imponer condiciones respectivas a la direccin de una industria o
negocio.
2.- La doctrina y la legislacin francesa: el sindicato profesional es la asociacin
permanente de personas que ejercen la misma profesin, u oficio semejante, o
productos determinados, o la misma profesin liberarla, y cuyo objetivo
exclusivo sea el estudio y la defensa de los intereses, econmicos, industriales
y agrcolas.

3.-La doctrina alemana: la asociacin profesional es una corporacin libre

integrada por personas de la misma profesin y condicin y constituida para la
representacin y defensa de los intereses colectivos de los trabajadores o de
los empresarios.

4.- la doctrina espaola: El sindicato o asociacin profesional es, para el

derecho positivo espaol, la asociacin constituida por patronos o por obreros
para la defensa de los intereses de las clases respectivas en determinadas
profesionales, industrias o ramas de estas.

5.- Legislacin mexicana: Sindicato es la asociacin de trabajadores o patronos

de una misma profesin, oficio o especialidades similares o conexas,
constituidas para el estudio, mejoramiento y defensa de sus intereses
comunes.

6.- Legislacin chillona: entindase por sindicatos profesionales las

asociaciones que se constituyen de una misma profesin, industria o trabajo, o
profesiones, industrias o trabajos similares o conexos con el fin de ocuparse
exclusivamente en el estudio, desarrollo y legtima defensa de los intereses
econmicos comunes de los asociados.

7.- nuestra legislacin: El cdigo de trabajo de Guatemala, contiene en el

articulo 206 la definicin que transcribiremos a continuacin: El sindicato es
toda asociacin permanente de trabajadores, de patronos o de personas de
profesin y oficio independiente, constituida exclusivamente para el estudio,
mejoramiento y proteccin de sus respectivos intereses econmicos y sociales
comunes.

Otras definiciones:

1.- Ernesto Krotoshin: Las asociaciones profesionales son uniones de

trabajadores, de carcter permanente con el objeto principal de influir sobre la
regulacin de cuestiones profesionales comprendidas en el derecho laboral,
especialmente sobre conduccin de trabajo.

2.- Guillermo Carnellas: Nos dice, que es la asociacin formada por individuos
que se agrupan con la finalidad gremial y que persiguen el mejoramiento social
y econmico, concertndose en el propsito de defender sus intereses
laborales.

La estructura Organizativa de un sindicato est formada por:

 Secretario General

Asesores

Secretario de conflictos

Secretario de asuntos laborales

Y, los rganos de un sindicato son:

Asamblea General

Comit Consultivo

Consejo Consultivo

El auxiliar Sergio transa el curso porque hizo que ganar a un estudiante que
tenia 9 puntos de 25 que se entere Gmez lo transa que es este auxilia rucho

Historia:

La idea de asociacin profesional es tan antigua que va aparejada a la

propia evolucin histrica de la humanidad los primeros pastores se juntaron
para perseguir en comn el mismo objeto, cuando las primeras comunidades
agrcolas se constituyeron y echaron las bases de la sociedad.

Con posteridad en la Edad Media, la humanidad plenamente embutida

por el principio de fraternidad, dio origen a una serie de asociaciones con fines
totalmente diversos, los cuales fueron aumentando en una escala
sorprendente, atendi a las necesidades del hombre y del grupo, en los
tiempos modernos, las ascianos basadas en la comunidad de fines libremente
elegidos.

Asociaciones basadas en la comunidad de fines libremente elegidos,

nacen y se multiplican e impulsos de la infinita variedad de necesidades e
intereses que hacen surgir la complejsima vida moderna.

En este devenir de la sociedad, los trabajadores fueron aunando

esfuerzos para que se les reconocieran sus derechos colarse en un sitial digno
dentro de la misma sociedad. La lucha de los trabajadores por su
reconocimiento se fue abriendo paso con insurrecciones de esclavos, guerras
de campesinos, revoluciones, levantamientos de arrendatarios, huelgas y
acciones parlamentarias, hasta conducir a una ciudadana industrial en muchos
aspectos parangonadle con la ciudadana poltica.

Todo ello como producto de la desigualdad social. Bsicamente el movimiento

obrero y a exista cuando los israelitas sometidos al yugo de Egipto, se
rebelaron contra la manufacturara de ladrillos sin paja. El movimiento sindical
en su fase moderna, pero solo en dcadas recientes los sindicatos han
conquistado algo que se parezca a un reconocimiento completo.

En realidad, todos esos movimientos, no respondan a una conciencia

definida de clase, puesto que no lograban una cohesin social ms o menos
constante o permanente de los trabajadores; pero a medida que la asociacin
profesional fue teniendo mayores alcances los trabajadores consiguieron la
ansiada unidad y armonizaron su accin en defensa de sus propios intereses
gremiales; fue entonces cuando naci el sindicalismo, como un derivado
singular y efectivo de la teora y prctica sindical. Mario de la Cueva por su
parte, afirma que el crecimiento y la unin de las asociaciones profesionales
produjo en la segunda mitad de siglo pasado, el fenmeno que se conoce con
el nombre de sindicalismo: entendemos por sindicalismo la teora y prctica del
movimiento obrero sindical.

Afirma que el sindicalismo es una concepcin determinada de la vida

social y una regla de accin encaminada a provocar las transformaciones la
sociedad y el Estado.

Tipos de Sindicatos:

Seguiremos el desarrollo que hace Garca Abelln, entresacando de su

exposicin sus conceptos en una forma sinttica, y para el efecto nos seala
las siguientes clases de sindicatos:

1.- Sindicatos Verticales: los que se consideran como agrupacin profesional

realizada, atendiendo a los individuos que trabajan en efectos de sindicacin
entre las varias modalidades o especialidades de aquellos.

2.-Sindicatos Horizontales: cuya base profesional est constituida por la

entidad de oficio o profesin.

3.- sindicatos abiertos y Cerrados: El abierto es el que no pone traba alguna a

los trabajadores de oficio o industria a los efectos de ingreso a la entidad y el
cerrado es el que mantiene una situacin de privilegio, solo se admiten
trabajadores especializados.

4.- Sindicatos puros y Mixtos: El sindicato puro, es le constituido por los

trabajadores nicamente, se ha hecho extensivo tambin el concepto, al
constituido solo por los patronos, y el mixto es el constituido por trabajadores y
patronos conjuntamente.

5.- Sindicatos Simples, complejos o federados: son simples los integrados por
trabajadores individualmente considerados y complejos, los nacidos de la unin
de sindicatos simples.
6.- Sindicatos Reconocidos y Meramente Inscritos: Esta divisin es de
incumbencia puramente de la legislacin sindical, siendo los reconocidos,
aquellos constituidos de acuerdo con la ley, recibiendo con posterioridad a su
constitucin un trato de privilegio al recibir de la administracin el carcter de
sindicatos, y meramente inscritos, aquellos que llenan los requisitos de forma y
fondo, adquieren personalidad inherente por medio de la inscripcin, este
procedimiento lo marca la ley.

7.- Sindicatos de Hecho e Ilegales: se consideran de hecho los sindicatos,

cuando se constituyen entidades profesionales sin observar las normas legales,
y son ilegales, cuando se constituyen contra de los preceptos legales.

8.- Sindicatos Amarillos, Blancos o de compaa: Son aquellas entidades

creadas y financiadas por los empresarios, con el fin de inetenarlos a los
sindicatos autnticamente obreros, con el objeto de impedir su accin sindical
independiente.

9.- Sindicatos Locales, Regionales o Nacionales: En estos, el territorio es

utilizado para establecer diversidad de unidades sindicales, se caracterizan por
eso, por la determinacin de la esfera de competencia territorial de los
sindicatos.

10.- Sindicato nico: Es una categora sindical muy discutida, ha recibido

severas crticas, el sindicato nico es el que porta la atribucin de exclusividad
sindical a una organizacin especifica, con repudio legal de cualesquiera otras
similares.

Nuestro cdigo de trabajo, trae primeramente la clasificacin de

sindicatos, en campesinos y urbanos, y para el efecto precepta en su artculo
206 que son sindicatos campesinos los constituidos por trabajadores
campesinos o patronos de empresas agrcolas, ganaderas o de profesin u
oficio independiente cuyas actividades y labores se desarrollan en el campo
agricala o ganadero y son sindicatos urbanos los no comprendidos en la
definicin del prrafo anterior; luego incluye los sindicatos gremiales y
sindicatos se clasifican, por su naturaleza, en urbanos y campesinas y en :

Gremiales, cuando estn formados por los trabajadores en una misma

profesin u oficio, o, si se trata de patronos, de una misma actividad
econmica; y

De empresa, cuando estn formados por trabajadores de varias profesiones u

oficios, qye presentan sus servicios en una misma empresa, o en dos o ms
empresas iguales.

Fines Sindicales:
 Primordialmente un sindicato persigue un fin social y otro econmico;
Social, en cuanto persigue la unidad de los trabajadores para la solucin de sus
intereses comunes, y econmico, por cuanto persigue con base en la divisin
del trabajo una mejor ganancia del trabajador y como consecuencia, la
superacin de su desventaja econmica en que se encuentra individualmente
considerado en relacin al patrn; consideramos tambin que podra seguir
otros fines mas, pero siempre subordinados a estos.

En nuestro cdigo de trabajo encontramos primeramente los fines

generales del sindicato, en el artculo 206 prrafo esta constituido
exclusivamente para el estudio, mejoramiento sy proteccin de sus respectivos
intereses econmicos y sociales comunes; como se observa nuestro cdigo
participa de la doble finalidad esencial del sindicato, es decir que persigue
primordialmente un fin econmico y otro social.

Actividad Sindical:

Para ella tenemos la fiscalizacin, que, concretamente la vigilancia de la

actividad sindical la realiza principalmente el estado y supletoriamente el
propio sindicato o la entidad sindical jerrquicamente superior. La variedad de
formas de fiscalizacin es evidente, se realiza por razones de la naturaleza de
los rganos que la producen o por la finalidad misma.

Nuestro cdigo de trabajo en su artculo 211, seala que el organismo

ejecutivo, por medio del ministerio de trabajo y previsin social, y bajo la
responsabilidad del titular de este, debe trazar y llevar a la prctica una
poltica nacional de defensa y desarrollo del sindicalismo, bajo las bases que el
propio articulo prescribe.

La Accin sindical, y si tomamos en consideracin las bases de esta, nos

damos cuenta que muchas de esas formas tuvieron un origen extralegal y a
veces hasta delictiva; pero consideramos como medios de defensa para que la
clase trabajadora alcanzara un nivel decoroso y digno como persona humana.
El estado tuvo que reconocerlos, tratando de encauzarlos o incorporndolos a
su ordenamiento jurdico, de all que muchos de estos mtodos defensivos
hayan pasado la accin sindical, los siguientes: la accin directa; las listas
negras; la marca sindical; l extorcin sindical; el boicot y la huelga.

Principios Corrientes Sindicales:

1.- Fundamento comn:

Se considera de vital importancia, desarrollar en forma elemental, previo

al estudio particular de cada una de las corrientes sindicales, algunos aspectos
de carcter general que sirven de fundamento comn a las diferentes
corrientes sindicales.
 En primer lugar, se hace necesario considerar que los regmenes
capitalistas, tiene su fundamento en la teora de los factores de la produccin,
capital y trabajo; factores a los que le otorga una categora idntica y un
derecho igual. Por lo tanto, en esas condiciones, el capital ataca al trabajo en
una situacin ventajosa, dado su podero econmico, cuestin de por si injusta,
ya que en ningn momento el capital es igual al trabajo.

Dada esa situacin, el trabajador es explotado por el empresario, puesto

que su trabajo da ms de lo que recibe como salario; razn por la cual se
agudiza la lucha entre capital y trabajo, procurando la dignidad del trabajador
con persona, ya que siendo esto la fuente primordial de la produccin, esta
debe satisfacer la fuente primordial de la produccin, esta debe satisfacer los
intereses y necesidades de los hombres, dejando a las cosas como simples
instrumentos para la realizacin de los fines humanos. Hay que tener presente
siempre, que el hombre es el centro de vida social y el derecho debe ser la
norma que garantiza a toda persona una existencia decorosa y digna, como
respuesta a la conformacin humana de la sociedad.

As, el sindicalismo es una energa reaccin, no solo contra el

empresario, sino contra el sistema capitalista de produccin, razn por la cual,
algunos estudios consideran que el sindicalismo es hijo legitimo del
capitalismo.

El sindicalismo como mxima forma de organizacin de los que se

desenvuelvan, deber tener como fundamento de lucho, primordialmente la
unidad y cohesin de los trabajadores y ha dado en llamar tctica sindical, y
como fin supremo la elevacin de la persona humana representada en el
hombre que trabaja, as como la persecucin de la transformacin social,
econmica y poltica de la sociedad.

El sindicalismo pues, con primera providencia, se acogi a la doctrina

liberal y reclamo libertad para la lucha contra la clase patronal y mejorar las
condiciones de trabajo; pero cuando se sinti fuerte, segn se expuso, se
propuso modificar la organizacin econmica para lo cual cree indispensable la
desaparicin del actual orden poltico y su substitucin por uno nuevo.

Las corrientes sindicales, son variadsimas por lo que aqu nos

ocuparemos nicamente e las ms importantes y que tiene vigilancia.

Sindicalismo Ingles:

El movimiento sindical ingles tal vez sea el que ms controversia

ideolgica haya tenido en su desarrollo histrico: se desenvuelve dentro de una
ideologa sindicalista enemiga de la violencia, que da soluciones sedimentarias
a trabes de medios pacficos amaados del parlamento, censura el capitalismo,
busca la nacionalizacin de la industria y acepta la idea de la necesidad
superacin del orden econmico actual.

Sindicalismo Francs:

El movimiento obrero francs en sus inicios. Fue cruelmente tratado por

el rgimen capitalista protegido por el estado, ya que el derecho francs no
hizo concesiones sino que ms bien prohibi toda clase de asociacin
profesional, lo que obligo a los trabajadores franceses a la accin
revolucionaria; razn por la cual, el sindicalismo que en Francia naci se ha
perfilado como revolucionario.

Sin perjuicio se tratan acorde la corriente sindical revolucionaria, se dar

de una forma sintetizada el fundamento ideolgico del sindicalismo francs.

Bien, dicho fundamento ideolgico, se encuentra en el socialismo, de

devino del movimiento obrero y las tendencias radicales de la revolucin. De la
lucha ideolgica entre prondhom y Marx nace el sindicalismo, que se le
considera como doctrina y con tendencia sociales que procuran la
transformacin de la sociedad, del orden jurdico y del estado por
procedimientos puramente sindicales y su sustitucin por una nueva
organizacin, cuya clula seria al sindicato; recoge pues , la critica socialista y
anarquista al sistema capitalista. No acepta el colectivismo y pretende la
confederacin de los sindicatos y el derecho de propiedad de los trabajadores
como formula nueva de vida social.

Sindicato Catlico:

Glosando al eminente doctor Mario de la Cueva, expresamos que la

iglesia catlica al darse cuenta de la trascendencia del moviendo obrero
procuro aduearse de l. El sindicalismo catlico temeroso de que el socialismo
se adueara de las conciencias obreras, procuro difundir la religin catlica y
ayudar al mejoramiento de las condiciones de vida de los trabajadores
mediante la realizacin gradual de los principios de la doctrina cristiana; su
fundamento ideolgico lo encontramos principalmente en la encclica Rerum
Novarum de Len Trece, en la encclica Cuadragsimo Anno Pio Once y el
cdigo de Malinas.

En sntesis, el sindicalismo catlico, se constituyo como guardias

propagandistas de la religin, busca el mejoramiento de de vida de los
trabajadores, reconoce a veces la divisin de la sociedad de clases, no admite
la lucho social, es decir, esta e contra de la violencia, se coloca en plano
conciliador, de armona, concordia y paz entre el capital y el trabajo.

Sindicalismo en Norte-Amrica:
 El sindicalismo en EEUU se ha desarrollado en forma diferente de los
otros sistemas, los trabajadores han luchado fuera del amparo de las doctrinas
o tendencias polticas. En busca de mejores salarios y mejores condiciones de
vida, pero algunas veces han conseguido colocarse con el aporte de su trabajo
como miembros de la empresa.

Respondiendo a sistemas econmicos para la produccin que lo benefician en

lo individual, pero ms que todo se beneficia de la empresa, por un lado, por
otro, el movimiento obrero, por parte del estado, algunas veces, en su
desarrollo histrico. Se ha desvanecido su progreso por falta de cohesin
obrera. En la actualidad, despus de serios tropiezos para lograr la unificacin
de todas las organizaciones sindicales y de las fuentes contiendas que existen
dieron entre las dos organizaciones ms grandes de los estados unidos, la
A.F.L. y la C.I.O. por lograr el control del movimiento obrero, estas,
consiguieron unirse para constituir una de las organizaciones obreras que
vislumbran entre las ms grandes del mundo, dado su nmero de agremiados.

El movimiento sindical en Amrica Latina:

Casi podra decirse que la historia de los movimientos en defensa de los

intereses de los trabajadores latinoamericanos comienza en el momento
mismo de la conquista por los espaoles, quienes a pesar de las indulgentes
leyes de indias explotaron a los trabajadores indgenas, a travs de las
instituciones coloniales conocidas como encomiendas, obrajes, mixtas y
corregimientos.

Conociendo el sistema comunal de laboreo de las tribus de Amrica, es

de suponer la resistencia de los naturales a este nuevo rgimen de trabajo
impuesto por los conquistadores, a veces en forma inhumana, de lo que
quedan constancias en las continuas protestas de los misioneros de aquella
poca, los primeros abogados de los trabajadores del nuevo mundo. Uno de
esos misioneros, Bartolom de las Casas, queriendo aliviar la suerte de los
indios, propuso que se trajeran de frica esclavos negros, los cuales regaron
con sudor las ricas plantaciones americanas. La trata de negros continuo con
carcter clandestino hasta bien entrado el siglo XIX.

En esta misma centuria, una nueva clase de hombre blanco llega a

Amrica, esta vez en busca del pan y de la libertad que se le niegan en Europa.
Son los trabajadores emigrantes de los pases europeos excesivamente
poblados, en donde los derechos de los viejos gremios han desaparecido y la
revolucin industrial han abaratado la mano de obra hasta reducirla a jornadas
de miseria estos trabajadores, procedentr4es de pases de cultura latina, no
traan una Biblia en el fondo de su pobre mochila, como los compaeros
sajones de Samuel Gompers, al desembarcar en New York, sino folletos de
Sorel y el manifiesto de Marx, comunicando as las primeras organizaciones
obreras de Amrica Latina, las de Argentina y Chile, un marcado carcter
revolucionario, que no tuvieron las uniones norteamericanas, ni en los tiempos
de los Caballeros del Trago, ni posteriormente.

Este sentido revolucionario de lucha de clases fue evolucionando con el

tiempo y las circunstancias, hasta convertirse en poltico, por el contacto con
los intelectuales y la clase media y tambin por la ayuda recibida de los
elementos activos de la poltica nacional y de los propios gobiernos.

El movimiento sindical latinoamericano vara mucho, en antigedad y en

orientacin poltica, de un pas a otro, pues mientras en la Argentina las
primeras sociedades mutualistas obreras, que despus se transformaron en
sindicatos, datan de 1850, en otros pases de Amrica Central apenas se inicia
el sindicalismo en la dcada de 1940. Sin embargo, como rasgo comn, los
tres fenmenos econmicos continentales: las repercusiones de la Primera
Guerra Mundial, la crisis econmica originada en estados unidos de
Norteamrica en 1930 y el desajuste econmico, por la diferencia de precios
entre los productos de exportacin y los de importacin, surgido a raz de la
Segunda Guerra Mundial. En estos tres momentos hicieron crisis, tambin, tres
ideologas predominantes en el movimiento obrero: la anarco-sindicalista, la
socialista y la comunista.

En la actualidad, una corriente hacia un sindicalismo de carcter ms

apropiado a la comunidad latinoamericana empieza a apuntar en las grandes
centrales obreras, rebasando ya el mbito nacional para constituirse en
movimiento de solidaridad continental, a travs de la organizacin regional
interamericana de Trabajadores (ORIT), rama de la Confederacin Internacional
de Organizaciones Sindicales Libres, opuesta a la confederacin de
Trabajadores de Amrica Latina (CTAL), afiliada a la Federacin Sindical
Mundial, de influencia comunista.

Argentina:

El movimiento obrero ms europeo del continente americano y el ms

antiguo de Latinoamrica es el argentino, con sus sociedades mutualistas de
beneficencia, que datan de 1850 y que habran de convertirse en sindicatos
antes de terminar el siglo XIX, sustituyendo la Federacin Obrera Patronal
Argentina (FORA), de inspiracin socialista al principio y anarco-sindicalista
despus, y cuya influencia en la clase trabajadora de este pas se hace sentir
hasta nuestros das. El motn de 1910 y la represin contra sus dirigentes
marcan el fin del dominio anarco-sindicalista de esta primera central obrera.

Las minoras sindicales y socialistas fundaron en aquel tiempo la Unin

General de Trabajadores (UGT) y la Confederacin Obrera Regional Argentina
(CORA), que en los movimientos huelgusticos desde 1917 a 1919.
 En 1922, la declinante faccin marquista de la FORA se organiz como
Unin Sindical Argentina, aunque la ms importante fuerza obrera, los
ferroviarios, se negaron a incorporarse a la misma y formaron, en 1926, la
predominante Confederacin Socialista Obrera Argentina que, como todas las
organizaciones laborales del pas, fue deshecha al caer el gobierno
democrtico de Hipolito Yrigoyen por el golpe militar de 1930 y la subsiguiente
dictadura del general Uriburu.

Durante largo tiempo, todas estas organizaciones y la ms joven de

ellas, la Confederacin Nacional del Trabajo (CBT), vivieron en la
clandestinidad. No obstante cuando sobrevino el golpe militar en 1943, la CGT
contaba con cerca de 300,000 afiliados, pero dividida en dos grupos (de
tendencia socialista el de Jos Domenech y comunista el de Prez Leiros )
conocidos como los grupos 1 y 2 de la CBT, este ltimo, que estaba formado
por los trabajadores municipales, fue disuelto por el gobierno militar del
general Ramrez. En este gobierno figuraba el coronel Juan Domingo Pern
como ministro de trabajo, desde cuyo puesto inicio una labor de captacin del
proletariado, mediante generosas concesiones o represiones inexorables,
segn la actitud de los sindicatos, hasta conseguir en 1945 el apoyo de la
mayora obrera, que habra de llevarlo al ao siguiente a la presidencia de la
repblica.

Brasil:

La primera organizacin de trabajadores brasileos se constituyeron en

1889, despus de la cada de la monarqua y fueron espaoles, italianos y
portugueses los primeros dirigentes de una nueva clase obrera formada por
emigrantes, europeos, negros recin liberados, caboclos y agregados de
las grandes frazendas, que acudan a Ro de Janeiro y San Pablo en busca de
trabajo mejor remunerado. Las primeras huelgas fueron promovidas por
italianos de inspiracin anarcosindicalista, en la industria sombrerera y en la de
libros, en 1895, y sirvieron para despertar la conciencia de clase y poner los
cimientos de la Confederacin Operacin Brasilea, en 1909.

Durante la Primera Guerra Mundial nacieron numerosos sindicatos, al

mismo tiempo que se iniciaba el desarrollo industrial del pas, y al final del
conflicto blico se cre el partido comunista brasileo, que pronto adquiri
gran influencia entre los trabajadores.

Chile:

El movimiento obrero chileno inicio casi al mismos tiempo que el

argentino, en 1887, al fundarse la Federacin Santiago Watt, de Ferroviarios, y
ya para 1990 empezaron a funcionar las mancomunidades en los campos de
nitrato del norte, bajo direccin anarquista.
 En 1909 se cre la Federacin Obrera chilena (FOCH), afiliada ms tarde
a la Federacin Sindical Mundial. En este tiempo se crearon una rama chilena,
de los trabajadores martimos de la Internacional de Trabajadores del Mundo
(IWW) y la Federacin obrera regional Chilena, copia anarcosindicalista de la
FORA Argentina.

Venezuela:

El primer movimiento sindical se inicio en 1935, en los campos

petroleros de Maracaibo, despus de la cada del dictador Juan Vicente Gmez.
Cuando el partido Accin Democrtica ejerci el poder, en 1945 a 1948, haba
ya medio millar de sindicatos, que con la incorporacin de los trabajadores del
campo propiciaron la constitucin de la confederacin de Trabajadores de
Venezuela, 1947. Al ao siguiente, al ser derrocado el presidente Rmulo
Gallegos por un golpe militar, fueron suprimidos la CTV y la Federacin de
Trabajadores Petroleros, quedando autorizados solamente el Movimiento
sindicalista Independiente, fundado bajo los auspicios del gobierno militar, y la
Federacin de Trabajadores del Distrito Federal, dominada por los comunistas.

Cuba:

Se inicio el movimiento obrero cubano en las fbricas de cigarros de la

Habana, Santiago y otras ciudades tabacaleras y se fundaron los primeros
sindicatos, de inspiracin anarcosindicalista, como ramas de las organizaciones
espaolas, al comienzo de la independencia del pas. Durante la primera
Guerra Mundial se desarrollaron en nmero y organizado la poderosa fuerza de
los trabajadores azucareros y terminando por fundarse la primera gran
organizacin obrera cubana: la federacin Obrera Local de La Habana de
influencia anarcosindicalista, pero, sobre todo, comunista, que la inclino a
afiliarse a la Federacin Sindical Mundial (comunista) y a su grupo americano,
la Confederacin Sindical Latinoamericana.

A pesar de que Gerardo Machado fue electo presidente en 1924 con el

apoyo de los trabajadores, inmediatamente despus de ocupar el puesto
desato un furioso ataque en contra de los sindicatos y solo lograron sobrevivir
los ms moderados. Derrocado Machado por una huelga general de obreros y
estudiantes lo sucedi Ramn Grau San Martn y, ms tarde, por un golpe de
estado, Fulgencio Batista. Bajo este nuevo rgimen, el movimiento obrero, que
actuaba casi clandestinamente, declaro una huelga general en marzo de 1935,
que fue reprimida brutalmente y termin con la disolucin de los sindicatos y la
CNOC.

En 1938 un acuerdo entre Batista y los sindicatos de inspiracin

comunista con vistas a la reeleccin presidencial, permiti la reanudacin de
las actividades de estos grupos que ms tarde asistieron en Mxico a la
constitucin de la CTAL en 1939 fundaron la Confederacin de Trabajadores de
Cuba (CTC),bajo direccin comunista.

Bajo el gobierno de Castro, la influencia comunista domino los sindicatos

cubanos. Aunque la CTC se separ de la CTAL.

Mxico:

Producto de la revolucin de 1910, el sindicalismo mexicano tiene como

antecedentes los pequeos grupos de trabajadores afiliados a la primera
Internacional en 1870, algunos de los cuales pasaron a la posteridad como los
protectores de las huelgas de Cananca, en 1906, y de Ro Blanco, en 1908.
Estos justos movimientos a favor de los derechos de los trabajadores de las
minas de cobre y de las fabricas de textiles fueron sangrientamente
reprimidos, pero marcaron el fin de la larga dictadura del general Porfirio Daz.

A la cada del dictador, la primera gran central de trabajadores que se

organizo fue la de Casa el Obrero Mundial, que prosper durante el gobierno
del presidente Madero, pero que al ser asesinado este fue puesta fuera de la
ley por el general Victoriano Huerta. En la guerra civil que sigui, los
batallones rojos, formados por elementos de la Casa del Obrero Mundial,
apoyaron a Venustiano Carranza en su lucha contra Huerta, hasta la victoria
final del jefe constitucionalista. No obstante esta ayuda, las relaciones entre el
nuevo gobernante y los sindicatos no fueron lo ms amistosas que debieran,
hasta el extremo de que la huelga que electricistas en 1916 fue aplastada, y
sus dirigentes estuvieron a punto de ser fusilados.

Algunas figuras del gobierno de Carranza, como el general lvaro

Obregn, favorecieron a los sindicatos e hicieron posible en nacimiento en
1918, de la Confederacin Regional Obrera Mexicana (CROM). La gran fuerza
de esta organizacin continuo bajo los gobiernos de obregn y de Calles,
llegando a sumar sus sindicatos acerca de un milln de afiliados. Durante este
periodo su nica organizacin rival fue la Confederacin General de
Trabajadores, fundada en 1922 con disidentes de la CROM y de inspiracin
anarcosindicalista. Por su parte, los comunistas tuvieron tambin su
confederacin, aunque de poca importancia.

El Salvador:

Fueron militares quienes propiciaron en El Salvador la creacin de los

primeros sindicatos de trabajadores, en 1948, despus de diecisiete aos de
prohibicin. La nueva central, llamada Confederacin Nacional de
Trabajadores salvadoreos, logr la promulgacin del Cdigo de Trabajo
actualmente en vigor.

Guatemala:
 El movimiento sindical de Guatemala se desarrollo impetuosamente
despus de la cada del dictador Ubico, en 1944, siendo sus ms numerosos
elementos los trabajadores bananeros. Se fundaron la Confederacin de
Trabajadores de Guatemala, la Federacin Sindical de Guatemala, y la
Federacin Obrera Regional de Guatemala, todas ellas afiliadas a la CTAL, y de
inspiracin comunista. Estas agrupaciones apoyaron al gobierno de Jacobo
Arbenz en su lucha contra los monopolios bananeros, que ocasionaron el
derrumbamiento del rgimen tras una corta guerra civil. La influencia
comunista desapareci con la depuracin de los sindicatos, realizada por los
gobiernos que sucedieron al de aquel.

CAPITULO 11

SOLIDARISMO

Introduccin:

Movimiento Solidarista:

Qu es?

Es una organizacin de trabajadores de una fbrica, taller, tienda, finca o

de una empresa que se forma para implementar el plan solidarista.

En qu consiste el Plan?

El trabajador afiliado se compromete a ahorrar un porcentaje de su

salario que consiste en un 5% mensual.

Adems la empresa o patrn aporta un porcentaje al que se le llama aporte

patronal.

Algunas caractersticas del movimiento solidario:

1. Al movimiento solidarista ingresa quien desea, no se obliga a nadie.

2. Sus dirigentes son electos por sus propios compaeros.

3. El trabajador por pertenecer a este movimiento no pierde ninguna de

sus pretensiones de ley.

4. Todos los asociados tienen los mismos derechos.

5. Cuenta con personalidad jurdica, estatus, reglamentos y mecanismos

de control propio y es amparada por la Constitucin de la Repblica.
Quin administra los fondos?

Los fondos de la asociacin solidarista son administrados por la junta

directiva.

En qu utilizan los fondos?

En programas de:

Crdito - Servicios - Inversiones.

Solidarismo:

Es un movimiento orientado a lograr la armona y el bienestar de los

trabajadores y empresarios dentro de un marco de cooperacin solidaria,
adems busca la satisfaccin de justas aspiraciones de progreso
econmico-social de los trabajadores, sin el deterioro de las empresas como
fuente de produccin y riqueza.

Objetivos del Movimiento Solidarista:

1. Fomentar la productividad y el rendimiento de las empresas.

2. Defender la productividad y el rendimiento de la empresa.

3. Convertir la empresa en un ejemplo vivo de convivencia humana.

4. Fortalecer las relaciones de solidaridad entre trabajadores y patrones.

5. Formulacin de programas orientados a fortalecer el desarrollo integral

de los trabajadores.

6. Fomentar mayor solidaridad y mejor entendimiento entre patrones y

trabajadores.

Concepto de Solidaridad en la Moral:

La moral califica las acciones humanas y no se puede construir un

verdadero movimiento solidarista si no es sobre principios ticos y morales.

Factores que determinan la moral del trabajo

1. La existencia de objetivos, que los miembros de la Asociacin se

esfuercen por alcanzar.

2. Progreso observable hacia el logro de los objetivos.

3. Mantener un sentido de participacin entre los miembros de grupo.

4. El grado de lealtad de los empleados hacia su grupo de trabajo.

5. Los miembros actan hacia una meta comn.

6. El grado en que depende un individuo de un grupo para satisfaccin de

sus necesidades.

Asociacin Solidarista:

Es la agrupacin de varios trabajadores pertenecientes a una institucin

empresarial que se unen con el fin de formar una asociacin que podr
capitalizarse, a travs de las aportaciones que realizan tanto trabajadores,
como patronos basndose para ello en la filosofa del Solidarismo.

Resultados que se logran a travs de una asociacin solidarista:

1. Solucionar el problema de la indemnizacin.

2. Enriquecer al trabajador con el apoyo de la empresa.

3. Lograr mejores rendimientos a base de productividad.

Caractersticas

1. Es libre, ya que no tiene compromisos polticos, religiosos o ideolgicos.

2. Es voluntario, ingresa a la asociacin quien lo desee, y en el momento

que lo desea; no es obligatorio.

3. Es democrtico, sus dirigentes constituidos en una junta directiva, la

cual es electa por la asamblea general.

4. Es independiente, cada asociacin desarrolla por is misma conservando

su propia autonoma.

5. Es confiable, el trabajador no pierde ninguna de sus prestaciones de ley

y su estructura organizativa elimina toda posibilidad de malversacin de
fondos.

6. Es participativo, todos los asociados tienen los mismos derechos y

obligaciones.

7. Es organizativo, cuenta con responsabilidad jurdica propia, como

asociacin civil no lucrativa cuenta con estatutos, reglamentos y
mecanismos de control propios.

8. Es provechoso, para el trabajador, el empresario, la familia, la

comunidad y la nacin.

9. Es respetuoso, reconoce y defiende el derecho de libre asociacin

amparada por la constitucin de la repblica.
Medios para la realizacin de una asociacin:

a) Conocimiento general del plan solidarista.

b) Conociendo especifico de sus principales caractersticas principios,

objetivos y finalidades.

c) Motivacin, tanta para la parte patronal, como de la parte

trabajadora, pero formar una asociacin solidarista dentro de la
empresa a que pertenece, y clara conciencia de las ventajas que
reportara a todos sus miembros.

d) Elemento clave en la constitucin de toda asociacin solidarista lo

constituye la voluntad.

e) Asesora y capacitacin por parte de la unin solidarista.

Antecedentes del Solidarismo:

La filosofa del Solidarismo, se basa en el concept de solidaridad,

dicho concepto nos dice que solidaridad es la actitud de adhesin
circunstancial a la causa o empresa de otros.

Es evidente que la solidaridad no es ningn invento del hombre,

sino que es una ley natural o fenmeno que se manifiesta en todas sus
formas de vida.

Historia del movimiento solidarista:

El Solidarismo se inicia en costa rica en el ao 1950 ante la

iniciativa de Don Alberto Mart Chavarra, para contribuir a la paz social a
travs de la armona en las relaciones de trabajadores y patronos y del
progreso econmico de ambos en conjunto.

A partir de ese momento el Solidarismo se convierte en un

sistema de fomento a la productividad, democratizacin del capital y
satisfaccin de las aspiraciones y necesidades de empresarios y
trabajadores.

A Guatemala fue don ptela lumbrera quien trajo la semilla del

Solidarismo desde el ao de 1961 sin embargo no fue sino hasta 1983
que el movimiento tuvo un despegue incalculable.

En la actualidad en 22 departamentos de la repblica y en ms de

300 empresas con representacin en todas las ramas de la actividad
econmica, enmarca sus relaciones laborales bajo la filosofa solidarista,
beneficiando aproximadamente a unos 80,000 trabajadores y sus
familias; y en Costa Rica hablamos ya de 1800 empresas que implica
ms de 180000 trabajadores y sus familias se benefician de las
soluciones y programas que plantea el Solidarismo para contribuir al
progreso econmico, desarrollo integral y superacin personal.

El ser humano dentro del sistema solidarista

El Solidarismo en tres sociedades

La empresa en el Solidarismo

La empresa es la clave principal del proceso econo9mico y de

donde ha surgido la mayora de los problemas que afligen a la sociedad
en el campo laboral y tambin la principal fuente de beneficios que
satisfacen las necesidades de la comunidad.

La empresa solidarista viene a ser una asociacin del elemento

humano y material, bajo el concepto moral de las relaciones econmicas
entre todos los que intervienen en el proceso de produccin y
presentacin de servicios, para beneficio de la comunidad.

Segn Marten, en el Solidarismo, la empresa es la asociacin de capital y

trabajo para producir riqueza.

La familia en el Solidarismo.

El sistema solidarista apoya, estimula y brinda una base

econmica al ncleo familiar, canalizando a travs del empleado
solidarista, que es padre de familia.

Segn a Maslow, el ser humano necesita satisfacer necesidades

primarias y secundarias. Primarias como: necesidades fisiolgicas,
seguridad y secundarias como: sociales, auto-estima, autorrealizacin.
La seguridad, en este caso necesidad primaria demanda ser satisfecha
con prioridad.

En un hogar donde sus representantes gocen de un salario

adecuado, con todas las protecciones que la vida moderna ofrece al
trabajador, la familia experimenta una, seguridad econmica que lo
cubre permanentemente proporcionndoles estabilidad.

El estado en el Solidarismo

El estado y su gobierno en el sistema solidarista gozan de

eficientes poderes para intervenir al individuo, en beneficios del
conjunto. Pero nunca dejando reconocer sus derechos.

Gobierno y estado son conceptos de autoridad para proteger a la

persona en funcin del conjunto.
 En el Solidarismo, el hombre halla en el grupo una fuente de poder
y de grandeza individuales. La organizacin social tiende a crear
hombres dinmicos, creadores y cooperativos.

Principios filosficos del Solidarismo.

El Solidarismo proclama bajo un esquema totalmente poltico,

democrtico, libre dentro de un marco econmico social:

Paz

Equidad

Justicia

Cooperacin

Libertad

Respeto a la dignidad de la persona humana y sus pertenencias

(Len burgoasis, Herick Pesh, Jos Ortega, y Gasset.)

Postulados del movimiento solidarista:

Todo trabajador tiene el derecho y la obligacin moral de

acumular un patrimonio por medio del ahorro propio.

El objeto fundamental de trabajadores y empresarios

solidarista es el aumento de la produccin para su distribucin
equitativa.

El ahorro solidarista est constituido en partes proporcionales

acordadas entre la empresa y sus trabajadores.

El auxilio de cesanta o indemnizacin se convierte en un fondo

de ahorro a favor de la asociacin solidarista adaptado a cada
modalidad de trabajo y cuyo goce es indispensable para el
plano ejercido en su libertad religiosa y poltica.

Se fortalece la libertad econmica del hombre, cuyo goce es

indispensable para de pleno ejercicio de su libertad religiosa y
poltica.

La iniciativa, la inventiva y la capacidad individuales son el

motor del progreso.

El movimiento solidarista es por su naturaleza un movimiento

sin afiliaciones polticas. Sin embargo, el movimiento
solidarista podr, a travs de sus rganos receptivos,
pronunciarse pblicamente sobre los acontecimientos o
situaciones de la vida nacional as se considere conveniente.
 Se sustituye el sentimiento de lucho de clases por el espritu
de solidaridad humana.

Los problemas de distribucin se resuelven conjuntamente con

los de produccin. La ciencia econmica brinda normas de
eficiencia justicia para esos repartos e indica las proporciones
en que debe proporcionarse el consumo y el ahorro tanto
privado como pblico, para lograr el mximo de satisfaccin.

Ahorro Solidarista:

Plan de ahorro:

En este plan participa el trabajador de cualquier nivel jerrquico y

el patrono de la empresa. El trabajador ahorra una parte de su salario
y la empresa contribuye con otra cantidad igual con el fin primordial
de formar un capital propio de la asociacin.

Funcionamiento:

Para que los trabajadores puedan capitalizar la asociacin

solidarista tienen que ahorrar y la tasa oscila entre 5% a 10% aunque
la tasa adoptada generalmente es de 5% tanto para el trabajador
como par el empresario, algunos empresarios incrementan su aporte
a un 8.33% cualquier aporte que sobrepasa el 5% es de carcter
extraordinario.

El aumento de salario que se opere dentro de la empresa, debe

organizarse a travs de la asociacin solidarista para que aparte de
esos aumentos sirvan para planes de prestaciones y servicios. Lo cual
permitir que los trabajadores mejoren su condicin econmica.

La capitalizacin de la empresa a travs de la unin de los

capitalistas permite realizar diferentes inversiones que permiten
lograr ganancia satisfactoria.

Fines del plan de ahorro:

Permite mayor comunicacin entre patronos y trabajadores, lo

cual permite fortalecer la empresa privada.

El trabajador tiene la oportunidad de participar en el rgimen

de la libre empresa, lo cual le permite tambin progresa.

El trabajador tiene en propiedad los medios de produccin.

Lo mencionado anteriormente se logra mediante la capacitacin y el ahorro,

que permite la creacin de reservas para el pago de prestaciones legales, todo
se logra con la prctica de relaciones humanas, en la direccin de los negocios
y la ejecucin del trabajador.

Beneficios para el empleado y empleador:

 Son organizaciones de empleos con responsabilidad jurdica propia de
afiliacin y retiro voluntario, son dirigidas y administradas por sus
miembros, operan con absoluta autonoma.

Los fondos ahorrados se contabilizan en cuentas personales de depsito

de los asociados, liquidables en cualquier momento.

Beneficio para el empleado:

Constituye desde el pundo de vista administrativo, un complemento de

su salario.

Favorece el ahorro del trabajador

Da al trabajador mayo sensacin de seguridad al tener una fuente de

ingresos vinculada con su empres.

Satisface mejor que si el salario puro, las caractersticas humanas y

personales del trabajo.

Beneficios para el empresario:

Mejora la actividad del trabajador.

Constituye un incentivo o estimulo para el trabajador.

Da mayor iniciativa al trabajador.

Da mayor inters al trabajador en la prosperidad no solo en su puesto o

departamento, sino en la empresa.

Beneficios para la empresa:

Aumenta la productividad.

Mejora las relaciones obrero-patronales.

Reduce la rotacin de personal.

La organizacin de una asociacin solidarista:

Es la agrupacin de varias personas pertenecientes a una institucin

empresarial, que se unen con el fin de trabajar en conjunto, a travs de las
aportaciones que se realizan tanto de trabajadores como patronos.

Estructura organizativa:

La asociacin solidarista cuenta con una estructura organizacional, que

le permite crear un marco adecuado para la consecucin de los objetivos
propuestos por la filosofa solidarista.

Su estructura se conforma de cuatro rganos los cuales se ubican en el

organigrama en forma jerrquica, siendo el principal rgano, la asamblea,
seguido de la junta directiva, auditoria y en el tercer nivel el rgano de
comits.

Asamblea general de asociados

Representa la mxima escolaridad de la asociacin solidarista y son

indispensables para el desarrollo de las instituciones y est integrada por todos
los asociados legalmente convocados.

Entre sus principales funciones voten las siguientes:

Definir el marco legal (estatus, reglamento, etc.)

Definir polticas

Definir funciones

Aprobar gestin de directores

Estas funciones las desarrolla ordinariamente y sesiona regularmente.

Junta directiva

Presidente

Vicepresidente

Secretario

Tesorero y

Vocal

En cada uno de los puestos se ejecuta las siguientes funciones

Presidente

Tiene las facultades de un apoderado general.

Preside las sesiones de la junta directiva

Convocar a las diferentes reuniones, sean asambleas o sesiones de

directiva

Representar y defender los intereses de los socios

Vicepresidente

En ausencia del presidente asume todas sus obligaciones

Preside las sesiones de la junta directiva y asamblea

 Convocar a las diferentes reuniones, sean asambleas o sesiones de
directiva

Representar y defender los intereses de los socios

Secretario

Se encarga de llevar los registros de la asociacin, libro de actas

reglamento de prstamos y otra documentacin que se le encomiende.

Enviar informacin que sea requerida.

Convocar a reuniones ordinarias por el presidente o por la misma junta

directiva.

Para conocer la estructura organizacional de una asociacin solidarista ver la

figura 11.1

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE UNA ASOCIACION SOLIDARISTA

ASAMBLEA
GENERAL

JUNTA DIRECTIVA FISCALIA

COMITES

DEPTO DE ACTIVIDADES RELACIONES

EDUCACION DEPORTES ELECCIONES
AFILIACION SOCIALES HUMANAS

Figura 11.1 estructura organizacional de una asociacin solidarista.

Empresas perifricas:
 Cuando se mide el producto generado por dichas organizaciones, se han
considerar no solamente la produccin fsica sino tambin un conjunto de
servicios que habran tenido que adquirirles como lo hacan tradicionalmente.

Dentro de esta concepcin se enmarca aquellas empresas que operaran

dentro de un marco de actividad que les garantice un mercado seguro, cautivo,
lo que significara que gran parte de su produccin pueda ser absorbida por un
cliente fijo, lo que liberara de los riesgos que acompaan a la empresa privada
y que en la mayora de los casos son la causa del fracaso de excelentes
iniciativas con experimentos que se realizan en materia de propiedad laboral.

Procedimientos para formar una empresa perifrica:

Para que una asociacin solidarista pueda actuar con fines de lucro es
necesaria la formacin de una empresa perifrica, para lo cual se debe realizar
los trmites siguientes:

a. Trmites sobre las sociedades mercantiles

Sociedades nuevas les llamemos a las que conocemos en el Registro

Mercantil, como aquellas que estn constituidas mediante escritura
pblica de constitucin confeccionadas al amparo del cdigo de
comercio en vigor.

Estas sociedades nuevas tienen obligaciones de inscribirse en el Registro

Mercantil General de la Repblica, y debern presentarse los siguientes
documentos:

1. Formulario (debidamente lleno)

2. Una fotocopia legalizada y otra simple del testimonio de la escritura

constituida de la sociedad.

3. Comprobante del pago de los derechos de inscripcin.

4. Adjuntar el testimonio de la escritura donde aparezcan los timbres

que se tributen.

Cumpliendo esos requisitos el interesado deber entregar los

documentos en la recepcin del Registro Mercantil.

Bases del Plan:

Los bienes y servicios que requiere una determinada empresa

como parte de su cadena de produccin o comercializacin y donde
opere una organizacin solidarista, son suplidos por una empresa
perifrica de congestin.
 Inicialmente el capital social podra ser aportado por la empresa
matriz para iniciar la operacin y la constitucin de la empresa
perifrica, garantizando una operacin de ventas desde el principio de
acuerdo al valor en libros.

A mediano plazo o de acuerdo con un programa preconcebido, la

organizacin social ir adquiriendo las acciones en poder de la empresa
matriz, hasta lograr que una vez consolidada, la empresa pertenezca por
completo a los trabajadores, excepto un 5% a un 20% que seguir
perteneciendo a la empresa matriz.

A fin de asegurar un vnculo permanente entre ambas empresas. Dicha

compra-venta de acciones se pasa mediante los dividendos que genera
la empresa perifrica.

Ventajas de este planteamiento

1. Se asegura que la empresa perifrica tendr un comprador

asegurado y garantizado para su produccin.

2. Se le evita a la empresa perifrica los problemas de introduccin al

mercado, competencia y regularidad en la etapa inicial.

3. Durante la etapa inicial los trabajadores podrn conocer y adiestrarse

en el manejo de la nueva empresa contando con el asesoramiento y
la experiencia de la empresa matriz en los aspectos de produccin,
administracin, mercado y otros.

4. Se minimizan los riesgos y las prdidas y en la etapa inicial se

obtienen los resultados esperados.

5. La empresa perifrica podr desarrollarse de acuerdo a la demanda

de la empresa matriz sin depender de las variaciones del mercado.

6. Paulatinamente podr participar ofreciendo sus productos a

mercados externos. Ofreciendo una competencia acorde a las
experiencias obtenidas.

7. Los trabajadores sienten el incentivo de la produccin, tanto en la

empresa perifrica como en la empresa matriz envista que a
mayores ventas mayores dividendos y mas acciones pasan a ser de
su propiedad.

Campos de actividad a desarrollarse

Por empresas perifricas:

Contabilidad
 Transportes

Empaques

Servicios generales

Servicios de cmputo

Confecciones

Respuestas y herramientas

Alimentacin

Servicios adnales

Comunicaciones

Vigilancia

Talleres

Pintura

Suministros

Servicios secretariales

Otros.

La unin solidarista:

La unin solidarista es un institucin al servicio de las asociaciones

solidarista y empresas solidarista, sin fines de lucro, dentro apoyo, promocin,
consulta y asesora a los miembros de cada asociacin solidarista.

No tienen compromisos polticos, partidistas, religiosos o ideolgicos,

pero anima a los solidarista a apoyar con su participacin al proceso
democrtico.

La unin solidarista guatemalteca rene a todas aquellas empresas ya

asociaciones solidarista; donde trabajadores y empresas comparten los mismos
ideales y esperan lograr sus objetivos de progreso econmico, bienestar
general, armona y buena voluntad por medio del plan solidarista.

Funciones de la unin solidarista

Servir como rgano de consulta a las ascianos y empresas solidarista.

Asesorar a las empresas en la organizacin de nuevas asociaciones solidaritas

Ofrece apoyo en los aspectos administrativos, finanzas asuntos legales,

programas de cooperacin, etc.

Impartir cursos y seminarios a travs de nuestro centro de capacitacin para

dirigentes. Editar boletines informativos para divulgar el mensaje.

Promover y realizar reuniones y actividades de empresarios y trabajadores

para el estudio de problemas comunes coordinar esfuerzos de las asociaciones
solidarista para ofrecer mejores servicios a los afiliados.

Buscar y obtener recursos legales, humanos y materiales para facilitar la labor

de las asociaciones solidarista.

CAPITULO 12

CONTROL DE CALIDAD TOTAL EN EL RECURSO HUMANO

Que es el control total de calidad?

Aunque empresas e individuos estn interpretaciones diferentes, el

control total de calidad significa, en trminos amplios, el control de la
administracin misma.

El concepto de control total de calidad fue originado por el Dr. Armand V.

Feigenbaum. (Industrial Qualiti Control, Total Quality Control: Engineering and
management.)

Segn Feigenbaum el control total de calidad CTC puede definirse como un

sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad,
mantenimiento de calidad y mejoramiento de calidad realizados por los
diversos grupos en una organizacin, de modo que sea posible producir bienes
y servicios a los niveles mas econmicos y que sean compatibles con la plena
satisfaccin de los clientes. El CTC exige la participacin de todas las
divisiones, incluyendo los de mercadeo y despachos. Temiendo que la calidad,
tarea de todos, se convierta en tarea de nadie. Feigenbaum, surgi que el CTC
estuviera respaldado por una funcin gerencial bien organizada, cuya nica
rea de especializacin fuera la calidad de los productos y cuya ubica rea de
operaciones fuera el control de calidad

El control de calidad con participacin:

De todas las divisiones:

Que significa? control total de calidad o control de calidad en toda la

empresa? esto significa sencillamente que todo individuo en cada divisin de
la empresa deber estudiar, practicar y participar en el control de calidad.
Asignar especialistas de CC en cada divisin, como propuso Feigenbaum, no es
suficiente. En el Japn, la relacin de autoridad en lnea vertical es demasiado
fuerte para que los miembros del estado mayor como especialistas en CC
tengan mucha voz en la operacin de cada divisin para contrarrestar esta
situacin, hemos optado por educar a cada miembro de la divisin y dejar que
cada persona aplique y promueva el CC. Los recursos de CC esta bien
definidos, y hay cursos de especialistas para las diferentes divisiones. Por
ejemplo, hay cursos de CC para las divisiones de mercadeo y de compras. Al fin
y al cabo, el CC empieza con educacin y termina con educacin.

El departamento de Recursos Humanos en la calidad Total:

Aunque los directores generales y otros gerentes de alto nivel estn

cada vez ms consientes del papel que puede desempear la calidad total para
inyectar vigor a las empresas industriales, muchos programas de este tipo no
alcanza su mximo potencial por no haberse administrado bien los aspectos
humanos culturales. Tales programas fracasan u obtienen resultados
mediocres debido a la falta de trabajo en equipo, a una insuficiente
participacin de los empleados, a una inadecuada motivacin, a que el
personal no siente que puede cambiar las practicas imperantes o simplemente,
a que hace participar a la gente equivocada dadas las tareas que deben
lograrse.

Al mismo tiempo que los lideres corporativos han aumentado su

conocimiento e lo que antes se consideraba el campo de la ciencia de la
conducta aplicada o del desarrollo organizacional, los profesionales del RRHH
han dejado de lado un asunto para el cual deberan estar muy bien preparados
muchas veces, la funcin de RRHH se ha trasformado en el papel de un
administrador de las polticas y los procedimientos corporativos existentes, en
la influencia conservadora en vez de una que abogue por el cambio. Recursos
Humanos se ha convertido en una funcin que se limita a utilizar las polticas y
procedimientos para fungir como arbitro entre los empleados y gerentes, en
lugar de ser medio para acercarlos.
 As mismo, muchos profesionales de RRHH consideran que la calidad
total es un problema tcnico para el cual se siente improperados per si lo
analizaran con mas cuidado, se percataran de las grandes posibilidades de
tener una influencia positiva en los cambios radicales que esta filosofa traera
al ambiente de trabajo.

La falta de participacin de RRHH en muchos de los programas de la

calidad total no solo ocasiona que tales profesionales pierdan una oportunidad,
sino que tambin abre la puerta para que personas menos preparadas en el
cambio conductual dirijan los programas de cambio; y esto puede ser
peligroso.

Hoy da, casi todos los dirigentes de programas de calidad total de su

empresa tienen experiencia en puestos administrativos no relacionados con los
recursos o puestos tcnicos en el rea de aseguramiento de la calidad.

Aunque puedan tener buenas intenciones, simplemente no cuenta con

los aos de conocimientos y experiencia en administracin y en capacitacin
de pequeos grupos, ni con los experimentos de CT que tienen muchos
progesionales de los RRHH, en especial los que han practicado el desarrollo
organizacional.

Los profesionales de RRHH necesitan abordar el tren de la calidad total

pues, de otra manera, partiara sin ellos la locomotora del cambio de la
produccin en nuestros pases; y sin ellos, los fabricantes quiz tomen via
equivocada.

Una empresa que no da una alta prioridad a la satisfaccin de sus

clientes, cualquier departamento de capacitacin y desarrollo que no se oriente
a la satisfaccin de los empliados que asistan a sus programas inevitablemente
dejara de actualizarse y mejorar y no ayudara a la empresa total a sobresalir.

Propuestas posibles para asumir las responsabilidades para la Calidad Total:

Primera, el lder de RRHH debe hacer valer su papel como parte del
equipo ejecutivo. Durante los pasos veinte aos, los lideres corporativos a
menudo han empujado al departamento de RRHH a fungir como agente de
trnsito de todo el papeleo que debe hacerse para mantener felices a las
autoridades gubernamentales, complacer o por lo menos tranquilizar a los
sindicatos y satisfacer las necesidades fsicas y econmicas de los
trabajadores.

El presidente corporativo que siente la necesidad intelectual y emocional

de generar un cambio y cuenta en su equipo directivo con un profesional de
RRHH orientado al desarrollo organizacional puede recurrir a este y
preguntarse: cules son las consecuencias en el aspecto humano pero se
considera que dicho directivo de RRHH es tan solo un administrador,
probablemente busque las repuestas en alguna otra parte y despus se limite
a requerir que el mencionado directivo se haga cargo de los cambios
administrativos que se decidan.

Convertirse en miembro del equipo corporativo significa comprender el

negocio. En muchas empresas existe el supuesto tctico de que aun si se es un
especialista en mercadotecnia, produccin, ingeniera o finanzas, se cuenta con
una comprensin de los consejos empresariales bsicos, de lo que necesita
para hacer que tenga xito el negocio y del papel de un depto. en este. A
menudo no se espera lo mismo del especialista de RRHH, quien necesita
esforzarse para comprender los nuevos fundamentos empresariales y debe
hacer comprender a otros miembros del equipo directivo que recursos
humanos es una parte importante en su implantacin.

Estos nuevos fundamentos empresariales; proporcionan una impecable calidad

al cliente, una empresa JAT y un servicio excepcional basado en la actitud de
llenar las necesidades del cliente y superar sus expectativas, y de hacer lo
indicado por las razones correctas, en la forma adecuada, la primera vez que
se intenta, son lo que una empresa debe hacer para competir eficazmente en
el mercado actual. Dichos fundamentos empresariales deben funcionar con
los imperativos particulares de la empresa.

Conocer los nuevos fundamentos y los imperativos particulares es una

necesidad. Otra es que el personal de recursos humanos asuma para su
funcin un puesto a la vanguardia de la implantacin del cambio. Pueden
aprovechar la ventana de oportunidades que existen hoy para lograr un
cambio verdaderamente significativo en el ambiente de trabajo bajo la fbrica
de la calidad total. Los profesionales de RH deben participar porque el xito a
largo plazo de estas herramientas y tcnicas de la Calidad Total depende del
clima organizacional, del trabajo, del equipo y de que se cuente con personal
idneo en el puesto adecuado, tanto como de cualquier otra cosa.

Cmo iniciar una estrategia de recursos humanos:

Mientras el departamento de recursos humanos reafirman su papel en la

implantacin del cambio, su lder debe desarrollar un plan coherente para
responder a las preguntas que el dirigente corporativo har sobre los efectos
de la que el dirigente corporativo har sobre los efectos de la calidad total en
el personal existen varias maneras en las que este departamento puede
ayudar en el programa y debe desarrollarse una estrategia que las cubra a
todas.

La estrategia debe incluir lo siguiente:

a) Definir el papel de director de RRHH y de su departamento de modo que

puedan acutar como consultores corporativos internos, un grupo al cual
se pueda incurrir para ayudar a resolver los problemas humanos durante
la implantacin de la calidad total.

b) Definir algunas formas de medir el clima organizacional y determinar las

barreras que impiden que el personal se sienta comprometido y con
ganas de trabajar en equipo

c) Identificar las cualidades que la empresa necesita de su prxima

generacin de empleados de niveles ger4enciales, obreros y tcnicos:
despus planificar los procedimientos de reclutamiento y contratacin
de tales personas y la forma de asegurar que se integren con la mayor
eficacia.

d) Determinar el tipo de capacitacin gerencial necesaria para ayudar a las

personas o comportarse en forma diferente, pues ello es esencial para
lograr los nuevos fundamentos e imperativos comerciales de la mayora
de las empresas. Dicha capacitacin incluye la formacin de equipos, la
solucin de problemas y la toma de decisiones en tiempos de un cambio
rpido, con una influencia positiva y la negociacin para cumplir las
necesidades de ambas partes.

e) Incluir maneras de capacitar a los ejecutivos de recursos humanos para

que sean consultores internos, dispuestos y disponibles para ayudar a
otros empleados a realizar los tipos de cambio organizacionales y
conductuales necesarios.

f) Determinar la mejor manera de capacitar al personal no gerencial. En un

programa de calidad total se requiere una buena cantidad de
reordenacin y recapacitacin en diferentes prcticas y tcnicas de
trabajo.

g) Idear nuevos y diferentes sistemas de compensacin. La calidad total

plantea exigencias diferentes respecto de la manera de compensar al
personal y sus preceptos no concurren con los sistemas tradicionales de
compensacin, como los incentivos individuales que fomentan una
elevada productividad sin atender la calidad ni cumplir con las
necesidades de otros departamentos.
 h) Desarrollar un plan para administrar el programa educativo que
constituye una parte fundamental de la calidad total. La educacin no
puede dejarse en manos de especialistas de reas funcionales con poco
conocimiento de la forma en que aprenden los adultos.

i) Finalmente, prepararse para ser un defensor y un modelo en el

programa de calidad total. Aunque todos los empleados de la
organizacin necesitan modelar las conductas relacionadas con el, esto
resulta especialmente importante para los miembros del departamento
de recursos humanos. Es fundamental que ellos exhiban su trabajo.

Estas incluyen las siguientes reas de competencia.

a) La habilidad de visualizar una variedad de diferentes tcnicas de

influencia y determinar, de acuerdo con las circunstancias, cual es la
mejor.

b) La capacidad de visualizar y descubrir cosas que no son visibles con

facilidad, como las sutilezas del ambiente de una organizacin y los
aspectos subyacentes de su cultura esto incluye la habilidad de
responder con claridad a preguntas como: porque la gente acta en la
forma en que lo hace.

c) La disposicin y el valor colateral es para enfrentar los supuestos

vigentes respecto de la compensacin, las recompensas y los incentivos.
La conducta humana a menudo se ve forzada por los mensajes recibidos
del sistema de compensacin. Si para la calidad total son necesarios el
trabajo de equipo. El desafo al estado vigente de las cosas, el esfuerzo
extra para resolver problemas de los clientes y la realizacin correcta de
una tarea la primera vez, el personal de recursos humanos debe
desarrollar sistemas de compensacin que refuercen esta conducta.

d) Fuertes habilidades de capacitacin. Estas incluyen una firme

comprensin de los principios de la educacin de los adultos, la
capacidad de interceder en reuniones en las que las emociones a
menudo son intensas. La habilidad para conducir capacitacin de equipo
y seminarios de formacin de equipos, y experiencia en la capacitacin
en solucin creativa de problemas, toma de decisiones, influencia y
negociacin.

e) Un conocimiento de las caractersticas de los trabajadores excelentes y

capacidad para identificar a tales personas y hacerlas participar en los
programas de calidad total.

Una Venta Fcil:

 Si los lideres y los departamentos de Recursos humanos son capaces de
evaluar sus capacidades, de mejorara en la tareas dbiles y de promover
dentro de su empresa su experiencia en los aspectos humanos de la calidad
total, se convertirn en actores importantes de los cambios de gran magnitud
que se estn dando en la s empresas estadounidenses y que continuar
ocurriendo hasta el final del presente siglo.

Hoy da, lograr que los lideres reconozcan la necesidad de evaluar y cambiar el
clima de sus organizaciones para poder implantar con xito la calidad total
constituye una venta fcil, una venta, que en muchos casos ya cuenta con un
comprador totalmente dispuesto. Los profesionales de RRHH deben probar a
los lderes corporativos que ellos pueden ser, y sern personajes activos en la
realizacin de tales cambios. Deben estar reparados y dispuestos a guiar al
liderazgo corporativo, a proporcionar mejores maneras de asegurar la
participacin de los empleados y a ser catalizadores del cambio. Todo ello
aumentara la estatura la influencia de los RRHH, y tambin asegurara que se
cuete con las habilidades necesarias para el xito de la calidad total.

XXII CONVENCION UPADI 1994, Mxico, D.F.

I CONGRESO PANAMERICANO DE LA INGENIERA

PARA EL DESARROLLO SOSTENIDO

ESTRATEGIAS DE LA INGENIERA PARA LOGRAR UNA MAYOR CALIDAD DE

VIDA

CALIDAD TOTAL

UNA ESTARATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIAD DE VIDA

 Gilda Lizethe Sosa Castillo

Colegio de ingenieros Guatemala

25 de febrero 1994

ESTRATEGIA DE LA INGENIERA PARA LOGRAR UNA MAYOR CALIDAD DE VIDA

CALIDAD TOTAL UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA

Esta ponencia enfoca el sistema de administracin de calidad total como

una estrategia para mejorar la calidad de vida. Este sistema es eminentemente
participativo y resalta la importancia del ser humano, razn por la cual se
plantea como una estrategia para mejorar la calidad de vida.

Se defina la calidad de vida como: el acceso que los habitantes de un

pas tienen a los satis factores bsicos de las necesidades personales. Entre
estos satis factores vamos a tener; la educacin, la salud; agua potable,
alimentacin bsica, vestido, vivienda, recreacin, servicios electrnico,
trabajo.

El acceso a los satis factores que se mencionan anteriormente, es lo que

se desea mejorara y para ello debemos capacitar a nuestras sociedades, para
la mejor utilizacin de los recursos ya que muchos de los recursos existen, pero
nos hemos subestimado en la nuestra relacin con nosotros y que por lo tanto
esperan lo mejor de nosotros.

La contribucin de la calidad total radica en que si los productos o

servicios cumplen con las especificaciones cumplirn con los requisitos de
calidad y podrn competir en el mercado local y si adicionalmente cumple con
especificaciones y norma s internacionales, lo ms probable es que pueda
competir a nivel internacional. Al implantar sistemas de este tipo, se debern
tener las condiciones optimas para hacerlo, sin perder de vista los obstculos
que se van presentar y por los cuales pueden fallar.

Al implantar un sistema de calidad total no podemos dejar de lado la

ingeniera. Ya que este esta constituido por dos personas la parte esttica y la
analtica. La primera es la parte documental y filosfica, mientras que la
segunda es el establecimiento de los procedimientos ptimos que darn como
resultado productos y servicios de calidad competitivos en los diferentes
mercados

En conclusin podemos decir que para elevar la calidad de vida en

nuestros pases, el problema a resolver es incrementar la productividad,
entendiendo con esto, el uso racional de los recursos, para lo cual los sistemas
deben ser acordes a las organizaciones.

CALIDAD TOTAL

UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE VIDA

El pasado no es mejor que el presente, la postrimera no esta atrs de nosotros

sino adelante, no es un proceso abandonado sino un territorio que debemos
colonizar, una ciudad que hay que construir. Octavio Paz.

He iniciado esta ponencia con una reflexin necesaria que nos lanza el
reto de realizar nuestra mas grandes ambiciones para el mejoramiento de la
calidad de vida de todos los que habitamos el planta intentare dar una
definicin a fin de limitar el concepto, vamos a entender como calidad de vida
al acceso que se tiene a las satisfacciones bsicas de las necesidades
personales. Entre estos satis factores estn la educacin, la salud, el agua
potable, la alimentacin bsica, el vestido, la vivienda, la recreacin, el servicio
elctrico, el trabajo.

Factores de los que depende la mejora de la calidad de vida:

Partiendo del anterior planteamiento. Nos damos cuenta de que para

poder tener acceso a estos satis factores, debemos trabajar en el desarrollo de
nuestros pases de Amrica latina.

En muchos casos existe frustracin, pues no se han dado los pasos que
nos evidencien que se ha hecho algo por alcanzar un mejor nivel de vida.
Mucho de lo que ha pasado es que se tiene poca fe, vemos lo que pasa en
otros pases desarrollados y creemos que eso no puede pasar, de ningn
modo, en el nuestro.
Si establecemos las expectativas adecuadas, debemos tener fe en la
capacidad humana y sobre todo, en el poder de la experiencia colectiva. Si se
da la oportunidad, estas cosas crecern, y generar la sabidura y conocimientos
necesarios para guiar la accin colectiva (Dewey. John)

Lo que se necesita es capacitar a nuestras sociedades, para atender las

necesidades existentes muchos de los recursos ya existen pero nos hemos
subestimado en nuestra posibilidad para lograr superar los obstculos, los
cuales estn principalmente relacionados con aspectos culturales. Estos
obstculos se ven influidos por satis factores como:

________________________________________________________________________________

CALIDAD TOTAL, UNA ESTRATEGIA PARA LOGRAR UNA MEJOR CALIDAD DE

VIDA

INDICE

Factores de los que depende la mejora de la calidad de vida.

Por qu calidad total?

Cmo contribuye la calidad total a lograr un mejor nivel de vida?

Aspectos a considerar antes de iniciar un programa de clida total

Condiciones necesarias para implantar un sistema de calidad total

Razones por las que puede fallar la implantacin del sistema de calidad
total

Relacin de la calidad total y la ingeniera

Una opcin para administrar en forma diferente

Conclusin

La educacin dentro de la familia, la cual se ha visto afectada

seriamente con la inestabilidad de los matrimonios

La educacin de acuerdo a las estadsticas en nuestro pas es de 100

nios que inician en 1er. Grado de primaria solo 36 llegaron a finalizar el
sexto ao: cuando en pases en desarrollo representa un 69% y en
pases pobre un 53%.

Las empresas para logra un clima agradable de trabajo. Se ven o vern

en la necesidad de suplir las deficiencias en los dos puntos anteriores, y
as desarrollar sus RRHH reconociendo en ellos el principal recurso de las
 empresas, y en la educacin el elemento vital para la produccin,
entendindose esta como la generacin de bienes y servicios.

Al hablar de mejorar la calidad de vida se est diciendo que es necesario

disminuir el nmero de personas que estn bajo la lnea de la pobreza lnea
que est definida por los ingresos necesarios para garantizar una alimentacin
adecuada, salud. Vivienda, vestido y recreacin.

la autentica dignidad de cualquier ser humano radica en la satisfaccin de

poseer un trabajo estimulante, de ser capaz de desarrollarse en l y de
encontrar que lo que hace es valioso

El presidente es la oportunidad que estamos teniendo para mejorar el futuro

que est en nuestras manos y que solo tenemos en calidad de prstamo, para
entregarlo a las futuras generaciones en mejores condiciones de cmo lo
hemos encontrado cmo logara el desarrollo?, no es fcil, ya que no se trata
de una receta de cocina se debe trabajar mucho para lograrlo. Entre las
estrategias para lograr el mejoramiento de la calidad de vida se tiene la
aplicacin de la calidad total a nuestras vidas diarias.

Por qu calidad total?

En toda Amrica latina tenemos mucho que ofrecer y prueba de ello son
los pases que han sabido resolver los inconvenientes que se les han
presentado, por ejemplo chile y costa rica. Nuestra posicin geogrfica nos da
algunos beneficios, a unos ms que a otros nuestra cultura, nuestras
costumbres, incluso el hecho de que nuestras economas estn fundamentadas
en la agricultura, ya que esta es la base de la industria; eso es lo que hacemos
mejor, pero no es lo nico.

Me hizo sentir que el servicio prestado esta hecho especialmente para mi

La pregunta que surgira ser Quin es mi cliente? La respuesta es sencilla,

cliente es toda persona que tiene relacin con nosotros y que por lo tanto
espera lo mejor de nosotros al decir toda persona nos podemos dar cuenta
de la amplitud de la calidad total.

Quines tiene relacin con nosotros? Los primeros con quienes nos
relacionamos son los familiares, padres, hermanos, esposa o esposo, hijos, etc.
Luego nos relacionamos con nuestros clientes en el trabajo, los cuales pueden
ser internos y externos. Los clientes internos son nuestro jefe, nuestros
colaboradores (que ser como denominare en la ponencia a los subordinados),
nuestros compaeros de trabajo con quienes tenemos relacin directa o
indirecta y, por otro lado, se tienen los clientes externos: ellos son la razn de
ser de la empresa, ya que para ellos se va a producir el bien o servicio final que
presta esta.
Lo mas probable es que si los clientes internos estn satisfechos, el servicio o
producto que se proporcione este hecho con gusto y por lo tanto con el deseo
de que cumpla con los requisitos para los cuales fue creado.

en conclusin, la calidad es amor, si est hecho con amor est bien hecho, y si
est bien hecho, estar hecho con calidad.

Cmo contribuye la calidad total a lograr un mejor nivel de vida?

Es sencillo, si los productos que se fabrican estn de acuerdo con las

especificaciones cumplirn con los requisitos de calidad, al cumplir estos
requisitos, en primer trmino podrn competir en el mercado local y si
adicionalmente cumple con especificaciones y normas internacionales, lo ms
probable es que pueda competir a nivel internacional.

Al tener nuestros productos la capacidad de competir internacionalmente, es

un hecho que estar combatiendo el desempleo, en cuanto a esta tenemos el
ejemplo de la empresa papelera centroamericana, la cual era un monopolio
que abasteca de papel no solo a Guatemala, sino a toda Centro Amrica, que
fue lo que sucedi, debido a la liberacin comercial, la desgravacin
arancelaria y la competencia internacional ellos se vieron en la necesidad de
tomar la decisin de cerrar operaciones, al no existir viabilidad econmica
futura.

En este caso, deberamos aprender algo de lo que es la cultura japonesa. Para

lo cual la calidad es sagrada; al respecto, Kooru Ishikawa le da las siguientes
caractersticas al control de calidad

Es hacer lo que se debe hacer en todas las empresas.

Si no muestra resultados, no es control de calidad.

Debe traer tantas ganancias a la empresa, que no sepamos qu hacer

con ellos.

Empieza con la educacin y termina con la educacin.

Debe ofrecer educacin continuada a todos, desde los gerentes hasta los
obreros.

Aprovecha lo mejor de cada persona.

Cuando se aplica, desaparece la falsedad de la empresa.

Al respecto, recuerdo una ancdota que dice que en cierta ocasin, les
solicitaron a los japoneses un lote de produccin con un nivel aceptable de
calidad del 10% ellos enviaron el lote con cero defectos y adems les enviaron
las 10 unidades defectuosas que creyeron haban sido solicitadas,
manifestando la inquietud de saber para qu queran esas 10 unidades
defectuosas. Lo que esto nos manifiesta es que para los japoneses la calidad es
algo que debe existir; es decir, hacerlo bien desde la primera vez.

Aspectos a considerar antes de iniciar un programa de calidad total.

Antes de considerarlas posibilidades de iniciar un programa de calidad

total, debe analizarse si realmente se tienen las condiciones necesarias para
hacerlo. La implantacin de un sistema de calidad total no debe hacerse por
moda ni porque hay exigencias de un grupo de directores que dice que en
nuestra empresa se debe implantar el sistema.

Las condiciones deben estar, ya que aunque haya elementos que son similares
de empresa a empresa, la verdad es que un sistema de calidad total debe ser a
la medida, de acuerdo con la cultura existente: se trata de aprovechar todo lo
bueno de esa cultura y de prepararse para hacer crecer los valores existentes y
que estos den lugar a otros valores que mejoren la forma de ser de cada uno
de los colaboradores de la empresa.

El nio de nuestra personalidad posiblemente, al sentirse emocionado, quiere

iniciar con muchas ganas y cegara la implantacin del sistema; sin embargo,
eso no es suficiente. Nuestro adulto tiene que aparecer en escena y poner
atencin a la decisin que se va a tomar, ya que una vez se d un paso
adelante para iniciar el programa, no vamos a estar en la posibilidad de decir
que nos hemos equivocado lo ms conveniente es hacer lo mismo que cuando
se llega al borde de un abismo, donde la nica medida realmente progresiva
es: primero retroceder un paso y luego cambiar de direccin por ltimo, el
padre pondr las reglas y las normas necesarias.

El iniciar la implantacin de un sistema de calidad total, y luego dejarlo morir,

como se deja morir a una planta lentamente, echndole poco agua o nada, trae
consecuencias muy graves, entre ellas al iniciarlo le hemos dicho a los
colaboradores de la empresa, implica o explcitamente, que queremos hacerlo
todo con calidad, en nuestras relaciones familiares, en las sociales, en las del
trabajo y el resultado de nuestro trabajo sern logras cuantificables. El
contraro significara: todo eso que les dijimos ya no importa, sganlo haciendo
como lo hacan antes
 UN CONCEPTO NUEVO E IMPACTANTE EN LOS NEGOCIOS

REINGENIERIA

De una manera gradual, sin mucho ruido, el poder tena el productor

para dictar las condiciones de venta a cambio hacia el cliente. Hoy en da quien
dicta las condiciones son nuestros clientes. Hace aproximadamente 10 aos,
reconociendo la imperiosa necesidad de cambio para adaptarse a esta nueva
realidad, orientada a satisfacer las necesidades de los clientes, algunas
empresas iniciaron una serie de trasformaciones con un enfoque totalmente
diferente al pensamiento tradicional. En forma independiente estas empresas
utilizaron ciertas tcnicas y metodologas similares. Algunos estudiosos del
tema reconocieron estas similitudes, las ordenaron y le dieron un nombre.
Reingeniera. El enfoque que sigue la reingeniera consiste en orientar los
principales proceso del negocio hacia las satisfaccin total del cliente,
eliminando burocrticamente innecesaria y actividades que no agregan valor al
producto servicio con el que buscamos satisfacer a nuestros clientes. Podemos
tener un buen producto o servicio, que sin embargo podemos tener un buen
producto o servicio, que sin embargo no vende que podra por deficiencias
internas. El mismo sistema de trabajo que la mayor parte parte de la industria
utiliza hoy en da, restringe fuertemente el desempeo potencial que pueden
alcanzar, pues se sigue trabando con tcnicas desarrolladas para otro entrono,
en otra poca. Las empresas tradicionales estn organizadas en funcin de
necesidades y limitaciones caducas:

Mltiples niveles jerrquicos

Organizacin por funciones

Pocas economas de escala

QUE ES LA REINGENIERIA?

Segn su creador, el Dr. Michael Hammer, significa EMPEZAR DE

NUEVO se trata de organizar y dirigir los negocios en una forma totalmente
nueva.

Por qu es necesario el cambio en las empresas?

Los principios sobre los cuales se basan las organizaciones fabriles y

comerciales fueron establecidos hace mas de 200 aos; han sido tiles a travs
del siglo XIX y la primera mitad del siglo XX, pero los mercados han cambiado
especialmente los ltimos aos de este siglo, y los antiguos mtodos de
organizacin, ya no pueden hacer frente a las demandas cada vez ms
exigentes del pblico. La empresa debe adoptar mtodos que le permitan
sobrevivir al cambio y le den oportunidad de captar los mercados del siglo XXI.
 Los mtodos de administracin japoneses importados hasta hora,
proponen cambios pequeos y de ajustes en la organizacin que permite
alguna mejora en el desempeo total y algunos ahorros en costos; pero en
general no introducen cambios fundamentales en la estructura de las
organizaciones. La reingeniera no busca ajustes ni remedios para los
problemas de las empresas; la reingeniera exige cambios radicales: la
demolicin de la empresa para estructurarla a partir de cero, bajo nuevos
mtodos que la hagan gil, flexible, humana, y capaz de complacer a su
cliente. La reingeniera no busca mejoras de un tanto por ciento, requiere
resultados espectaculares.

Una palabra clave de la reingeniera es procesos; se define un proceso

de negocios como un conjunto de actividades que percibe uno o ms insumos
y crea un producto de valor para el cliente. Con este conocimiento podemos
entender ahora una definicin formal de reingeniera.

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de proceso

de negocios para alcanzar mejoras espectaculares en medidas criticas y
contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

Como se ve, son los procesos los que deben ser reinventados para lograr
el cambio deseado.

Que empresas deben aplicar a la reingeniera? Segn Michael Hammer,

TODAS: no imparta si estn en crisis o no, si son grandes o pequeas, todas se
beneficiaran del cambio. Pero debe tenerse en cuenta que la reingeniera no
debe aplicarse parcialmente o con timidez, es necesario llegar hasta las
ltimas consecuencias o el costo ser mayor que los beneficios.

La reingeniera es un proceso de desburocratizacin por lo que al

aplicarla se pierden puestos de trabajo para lograr hacer ms con menos y
encuentra oposicin por parte del personal; la aplicacin de reingeniera tiene
que ser el resultado de un firme convencimiento por parte de la cpula de
mando de la empresa: este movimiento no puede ser impulsado desde debajo
de las pirmide de la organizacin ni por los mandos medios, aunque estas
deben apoyarlo con decisin.

Finalmente debemos hacer notar que no todos los expertos estn de

acuerdo con la reingeniera y su aplicacin. Algunos opinan que solo la deben
aplicar aquellas que y no tienen nada que perder, es decir, aquellas que si no
cambian desaparecen. Por lo menos uno opina que no hay nada nuevo en la
reingeniera que no se haya visto en mtodos anteriores, tales como
administracin de la calidad, cero defectos.
 Actualmente la situacin competitiva de las empresas, los tratados de
libre comercio, la eliminacin de barreras arancelarios, implican una nueva
realidad. Se hace entonces necesarias transformaciones o cambio de las
estructuras actuales de la empresa para poder de alguna manera salir adelante
o resurgir.

La llamada competencia Darwiniana, donde solo los ms fuertes

sobreviven, ha sido un factor importante para que las empresas modernas,
busque mecanismos, mtodos o sistemas, para poder sobrevivir. Prueba de
ello han sido los programas de calidad total, crculos de calidad, administracin
de la calidad, justo a tiempo, Down-Sizing, etc., que han servido en cierta
forma al fortalecimiento de las estructuras de las actuales empresas.

Sin embargo, el rpido avance tecnolgico, la globalizacin, as como el

surgimiento de nuevas empresas igual o ms fuertes que las existentes, ha
dejado muchas veces inefectivos, los programas antes mencionados de
fortalecimiento de competitividad, es por ello, que en la actualidad las
empresas se ha visto en la necesidad de cambiar.

Debido a esta necesidad de cambio, ha surgido un nuevo enfoque; para

poder hacer frente a la situacin competitiva y de cambio mundial; la
reingeniera.

Reingeniera, viene a ser en palabras sencillas; empezar de nuevo. Es

volver a empezar, con una hoja de papel en blanco. Es rechazar las creencias
populares y los supuestos recibidos. Es inventar nuevos enfoques de las
estructura del proceso que tiene poca o ninguna semejanza con los de pocas
anteriores.

Para comprender la reingeniera de una mejor forma es necesario

conocer una dedicin mas tcnica, reingeniera es la revisin fundamental y el
rediseo radical de proceso para alcanzar mejoras espectaculares en medidas
criticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad servicio
y rapidez.

Debemos notar que en esta definicin existen cuatro palabras que son
claves para el buen entendimiento de la misma.

Fundamental: al emprendedor una reingeniera el individuo debe

analizar la situacin actual de su empresa (Qu estamos haciendo?, Por
qu lo hacemos?), y se da cuenta que las reglas utilizadas muchas veces
resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas. La reingeniera
determina primero que debe hacer una compaa y luego como debe
hacerlo.
 Radical: significa llegar a la raz de las cosas, no efectuar cambios
superficiales ni tratar de arreglar lo que ya est hecho. Redisear es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Espectacular: la reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales

o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. La
mejora espectacular exige volar lo viejo y mandarlo por algo nuevo.

Procesos: un proceso de negocios se define como un conjunto de

actividades que recibe uno o ms insumos y crea un producto de valor,
en la actualidad al trabajo est dividido en tareas.

Simples y cada una desarrollada por un especialista, perdiendo as la vista el

objetivo grande; crear un producto y ponerlo en las manos del cliente.

Existen ideas errneas acerca de la reingeniera, las cuales deben

conocerse para poder efectuar el proceso de una mejor forma. Creer que la
reingeniera es algo cosmtico o bien algo parecido a otros programas de
negocios es hacerla fracasar. La reingeniera es algo cosmtico o bien algo
parecido a otros programas de negocios es hacerla fracasar. La reingeniera,
tiene poco o nada en comn con esos programas y se diferencia
significativamente de aquellos con los que tienen premisas en comn.

Reingeniera; no es automatizacin
no es
reestructurar ni reducir no
es reducir los niveles organizaciones
no es hacer la organizacin mas plana
no es mejora de calidad, ni gestin total de la calidad, etc.

Cuando hablamos de las palabras claves de reingeniera, mencionamos que las

ms importantes y a la vez ms complejas; los procesos. Debe tenerse calor
que un proceso rediseado es distinto a un proceso tradicional, por lo cual se
debe tomar en cuenta las siguientes condiciones para el rediseo efectivo de
los mismos.

Varios oficios se combinan en uno

Los trabajadores toman dediciones

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural

El trabajo se realiza en el sitio razonable

Se reducen las verificaciones y los controles

La conciliacin se minimiza
 Prevalecen las operaciones hibridas

Aunque la reingeniera va encaminada al rediseo de los procesos; no quiere

decir que la situacin de los trabajadores no va a cambiar. Es por ello que
debemos conocer la forma como se vern afectase los recursos humanos de la
empresa.

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a

equipos de proceso

Cambian los oficios: de tareas simples a trabaja multiprofesional

Cambia el papel del trabajador: de controlado a facultado

Cambia la preparacin del oficio: de entrenamiento a educacin

El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de

actividades a resultados

Cambian los valores: de proteccionista a productivos

Cambia los gerentes: de supervisores a entrenadores

Cambian las estructuras organizaciones: de jerrquicas a planas

Al poner en prctica un programa de reingeniera se debe de escoger a

las personas idneas y con alto conocimiento del tema para ponerla en
prctica; a estas personas integraran el conjunto de reingeniera, el cual
encierra; el lder de la reingeniera, el dueo del proceso, el equipo de
reingeniera, el comit directivo, el zar de la reingeniera.