Teora X y teora Y de Douglas Mcgregor, sus fundamentos

La teora X y la teora Y de McGregor, dos maneras excluyentes de percibir el

comportamiento humano, adoptadas por los gerentes para motivar a los
empleados y obtener una alta productividad.
Douglas McGregor fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las
relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado, cuyas
enseanzas, muy pragmticas por cierto, tienen aun hoy bastante aplicacin a
pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras y modas
gerenciales.
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones describi dos
formas de pensamiento de los directivos a los cuales denomin teora
X y teora Y. Los directivos de la primera consideran a sus subordinados como
animales de trabajo que slo se mueven ante el yugo o la amenaza, mientras
que los directivos de la segunda se basan en el principio de que la gente quiere
y necesita trabajar.
Veamos con ms detenimiento las premisas de las dos posturas:
Teora X
Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin
de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia
natural al ocio y que, como el negrito del batey (la cancin), el trabajo es una
forma de castigo o como dicen por ah trabajar es tan maluco que hasta le
pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin:
la supervisin y la motivacin.
Las premisas de la teora X son:

Al ser humano medio no le gusta trabajar y evitar a toda costa hacerlo,

lo cual da pie a la segunda;

En trminos sencillos, los trabajadores son como los caballos: si no se les

espuelea no trabajan. La gente necesita que la fuercen, controlen, dirijan
y amenacen con castigos para que se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa;

El individuo tpico evitar cualquier responsabilidad, tiene poca ambicin

y quiere seguridad por encima de todo, por ello es necesario que lo
dirijan.

Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre.

Ms bien es una consecuencia de la naturaleza de las organizaciones
industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGregor
Teora Y
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su
empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los

mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar
las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados.
Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desgaste fsico y mental en el trabajo es tan normal como en el juego

o el reposo, al individuo promedio no le disgusta el trabajo en s;

No es necesaria la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los

individuos se esfuercen por conseguir los objetivos de la empresa.

Los trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la

medida que se les recompense por sus logros, la mejor recompensa es la
satisfaccin del ego y puede ser originada por el esfuerzo hecho para
conseguir los objetivos de la organizacin.

En condiciones normales el ser humano medio aprender no solo a

aceptar responsabilidades sino a buscarlas.

La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin,

creatividad e ingenio que permitir dar solucin a los problemas de la
organizacin

Integracin. La Teora Y es la precursora de la integracin de los objetivos

individuales con los corporativos, en ella se basan, por ejemplo, los crculos de
calidad
Cul de las dos es mejor? o cul es ms aplicada en las empresas? No s, lo
que s s es que me identifico ampliamente con la segunda. El juicio queda en
tus manos.

Teora de Motivacin/ Higiene.

El psiclogo Frederick Herzberg propuso la teora de la motivacin-higiene.En la
creencia de que la relacin de un individuo con su trabajo es bsica, y de que
su actitud hacia este trabajo bien puede determinar el xito o fracaso del
individuo, Herzberg investig la pregunta Qu desea la gente de su puesto?
Le pidi a la gente que describiera en detalle situaciones en que se senta
excepcionalmente bien y mal en su puesto. Se tabularon y categorizaron las
respuestas. En la siguiente figura se muestran los factores reportados en 12
investigaciones llevadas a cabo por Herzberg, que afectan las actitudes hacia
el puesto.

Comparacion de satisfactores e insatisfactores

A partir de la informacin tabulada, Herzberg lleg a la conclusin de que las
respuestas que daba la gente cuando se senta bien en su puesto eran
significativamente diferentes de las respuestas que daba cuando se senta mal.
Como se ve en la figura, ciertas caractersticas tienden a mostrar una relacin
consistente con la satisfaccin en el puesto (factores del lado derecho de la
figura), y otros con la insatisfaccin en el puesto (el lado izquierdo de la figura).
Parece que los factores intrnsecos, como los logros, el reconocimiento, el
trabajo mismo, la responsabilidad, los ascensos y el crecimiento estn
relacionados con la satisfaccin en el puesto. Cuando las personas interrogadas
se sentan bien en su trabajo, tendan a atribuir estas caractersticas a ellos
mismos. En cambio, cuando estaban insatisfechos, tendan a citar factores
extrnsecos, como las polticas y la administracin de la compaa, la
supervisin, las relaciones interpersonales y las condiciones de trabajo.

De acuerdo con Herzberg, los factores que llevan a la satisfaccin en el puesto

son separados y distintos de aquellos que conducen a la insatisfaccin en el
puesto. Por tanto, los administradores que procuran eliminar factores que crean
la insatisfaccin en el puesto pueden traer la paz, pero no necesariamente la
motivacin. Estarn aplacando a su fuerza de trabajo, en lugar de motivarla.
Como resultado, Herzberg ha indicado que caractersticas como las polticas y

la administracin de la empresa, la supervisin, las relaciones interpersonales,

las condiciones de trabajo y los sueldos pueden conceptuarse como factores
de higiene. Cuando son adecuados, la gente no estar insatisfecha; sin
embargo, tampoco estar satisfecha. Si deseamos motivar a la gente en su
puesto, Herzberg sugiere dar nfasis a los logros, el reconocimiento, el trabajo
mismo, la responsabilidad y el crecimiento. stas son las caractersticas que la
gente encuentra intrnsecamente gratificantes.
La teora de la motivacin-higiene no carece de detractores. Entre las crticas
de la teora se incluyen las siguientes:
1.
El procedimiento que utiliz Herzberg est limitado por su
metodologa. Cuando las cosas van bien, la gente tiende a tomar para s misma
el crdito. A la inversa, culpan del fracaso al ambiente externo.
2.
Se cuestiona la confiabilidad de la metodologa de Herzberg. Puesto
que los calificadores tienen que formular interpretaciones, es posible que puedan contaminar los resultados interpretando una respuesta de una manera,
mientras que tratan a otra similar en forma diferente.
3.
Esta teora, en el grado en que es vlida, proporciona una explicacin
de la satisfaccin en el puesto. En realidad no es una teora de la motivacin.
4.
No se utiliz una medida global de la satisfaccin. En otras palabras, a
una persona le puede disgustar parte de su puesto y, sin embargo, todava
pensar que el puesto es aceptable.
5.
La teora es inconsistente con la investigacin anterior. La teora de la
motivacin-higiene pasa por alto las variables situacionales.
6.
Herzberg supone una relacin entre la satisfaccin y la productividad.
Pero la metodologa de investigacin que utiliz se diriga solamente a la satisfaccin, no a la productividad. Para hacer que dicha investigacin sea adecuada, uno debe suponer que existe una gran relacin entre la satisfaccin y la
productividad.
A pesar de las crticas, la teora de Herzberg se ha difundido ampliamente y la
mayora de los administradores estn familiarizados con sus recomendaciones.
La mayor popularidad, desde mediados de los aos sesenta, de los puestos que
se amplan de manera vertical para permitir que los trabajadores asuman una
mayor responsabilidad en la planeacin y el control de su trabajo,
probablemente pueda atribuirse en gran parte a los resultados y
recomendaciones de Herzberg.