Conceptos de motivación
psicología evolutiva. Solo el tiempo dirá si estas
La motivación no solo se refiere a trabajar duro, también
refleja su perspectiva acerca de sus propias habilidades.
El nivel de motivación varía tanto entre los individuos
como dentro de los individuos en momentos diferentes.
Se define como los procesos que inciden en la
intensidad, dirección y persistencia del esfuerzo que
realiza una persona para alcanzar un objetivo. Se
relaciona con el esfuerzo para lograr una meta (en este
caso organizacional). En cuanto a intensidad, se refiere
a la cantidad de esfuerzo que hace alguien, y debe estar
acompañado de una dirección que beneficie a la
organización. Puesto que, por sí sola es improbable
obtener buenos resultado en el desempeño laboral. Se
debe considerar la calidad del esfuerzo como su
intensidad. Por ello, la dirección se encarga de guiar el
esfuerzo hacia las metas organizacionales. Por último,
la persistencia se refiere al tiempo que la persona es
capaz de mantener su esfuerzo.
Los individuos motivados permanecen en una tarea lo
suficiente para alcanzar su objetivo.
PRIMERAS TEORÍAS SOBRE LA MOTIVACIÓN
Desde 1950 las 4 mejor explicadas y conocidas son:
Teoría de la motivación o jerarquía de las necesidades
Abraham Maslow planteó que dentro del ser humano
existe una jerarquía de 5 necesidades:
Autorrealización Crecimiento y desarrollo del propio
** potencial
Estima ** Factores internos como respeto a sí
mismo, autonomía, el logro; y
externos como status, reconocimiento
y la atención.
Sociales ** Afecto, sentido de pertenencia,
aceptación y amistad.
Seguridad(*) Cuidado y protección ante daños
físicos y emocionales.
Fisiológicas(*) Hambre, sed, refugio, sexo y otras
necesidades corporales.
(*) Necesidades de orden inferior (externas).
**Necesidades de orden superior (internas).
Cuando una necesidad está bastante satisfecha, la
siguiente necesidad en la jerarquía se vuelve dominante.
Se deben satisfacer primero las de orden inferior, luego
las de orden superior.
El trabajo grupal motivara más a los trabajadores
cuando la cultura del país tiene más características de
protección. Asimismo estas investigaciones no han
tenido validez, por ello, algunos investigadores han
tratado de reavivar los componentes del concepto de la
jerarquía de necesidades, utilizando los principios de la
revisiones de la jerarquía de Maslow resultan útiles para
los gerentes. (Falta comprobación empírica).
Teoría X y Y
Douglas McGregor propuso dos visiones diferentes de
los seres humanos basado en la relación gerente –
empleado:
Teoría x Teoría Y
Se cree que a los Se cree que los
empleados les disgusta empleados consideran el
trabajar, y deben ser trabajo como algo
dirigidos o natural como descansar
coaccionados. o jugar, que buscara
responsabilidad (*).
(*)Señala que las necesidades de orden superior
dominan a los individuos y maximizan su motivación
en el trabajo. Falta de comprobación empírica
Teoría de los dos factores o teoría de motivación e
higiene:
Los factores intrínsecos, Herzberg sugirió que cuando
se desea motivar a las personas en su trabajo, se tienen
que enfatizar factores asociados con el trabajo en sí o
con los resultados directos de este, como las
oportunidades de ascenso, las oportunidades de
desarrollo personal, el reconocimiento, la
responsabilidad y el logro, características que los
individuos consideran recompensas intrínsecas. Los
insatisfechos lo asociaban a factores extrínsecos como
la supervisión, el salario, las políticas de las compañías
y las condiciones laborales como factores de higiene.
Cuando estos factores son adecuados, la gente no se
sentirá insatisfecha ni tampoco satisfecha. Lo opuesto a
la satisfacción no es la insatisfacción, como se solía
pensar. Herzberg propuso la existencia de un continuo
doble: lo opuesto de “satisfacción” es “sin satisfacción”
y lo contrario de “insatisfacción” es “sin insatisfacción”.
Los gerentes que quieran eliminar los factores que
producen la insatisfacción quizá logren tranquilidad,
apaciguaran a los trabajadores, pero no los motivaran.
Los factores que generan satisfacción laboral son
diferentes de los que causan insatisfacción laboral.
Esta teoría tiene muchos detractores:
1. La metodología no es muy adecuada debido a que se
basa en autor reportes. Cuando las cosas salen bien, la
gente tiende a asignarse el crédito. Por el contrario,
culpan de las fallas al ambiente externo.
2. La confiabilidad de la metodología resulta
cuestionable. Los evaluadores tienen que hacer
interpretaciones, por lo que se pudo interpretar
respuestas similares de manera diferente.
3. No se utilizó ninguna medida general de la
satisfacción. A alguien podría disgustarle una parte de
su trabajo y aun así considerarlo aceptable en general.
4. Herzberg supuso que hay una relación entre la
satisfacción y la productividad, pero únicamente
considero la satisfacción.
A pesar de las críticas, la teoría de Herzberg está muy
difundida y son pocos los gerentes que no conocen sus
recomendaciones.
Teoría de las necesidades de McClelland
David McClelland desarrollaron esta teoría
centerandose en 3 necesidades:
La necesidad de logro (nLog) es el impulso por
sobresalir, por tener éxito con respecto a un conjunto de
estándares. Les gusta fijar metas que les exijan
esforzarse.
La necesidad de poder (nPod) es la necesidad de hacer
que otros se comporten de una manera que no se lograría
con ningún otro medio.
La necesidad de afiliacion (nAfi) es el deseo de tener
relaciones interpersonales amigables y cercanas.
En primer lugar, cuando los empleos implican mucha
responsabilidad personal, retroalimentación y un nivel
intermedio de riesgo, los individuos con una alta
necesidad de logro se sienten motivados. En segundo
lugar los individuos con alta necesidad de logro se
interesan en su buen desempeño personal y no en influir
en otros para que trabajen bien, y no necesariamente los
convierte en buenos administradores. En tercer lugar,
las necesidades de afiliación y poder suelen estar muy
relacionadas con el éxito gerencial. Los mejores
gerentes tienen mucha necesidad de poder y poca de
afiliación.
La perspectiva de que una alta necesidad de logro actúa
como motivador interno supone dos características
culturales estadounidenses: la disposición a aceptar un
grado de riesgo moderado (que excluye a las culturas
caracterizadas por una gran evitación de la
incertidumbre) y un gran interés por el desempeño (que
se aplica a los países con fuertes características de
logro).
Esta teoría ha tenido mayor apoyo de las
investigaciones, sin embargo al encontrarse en el
subconsciente son más difíciles de medir su efecto
práctico.
Teorías contemporáneas de la motivación
Representan las ideas que actualmente tratan de explicar
la motivación de los individuos en el trabajo. Tienen un
mayor grado razonable de apoyo válido documentado,
en contraste con las primeras teorías.
Teoría de la autodeterminación
Plantea que la gente prefiere sentir que tiene control
sobre sus acciones, de manera que cualquier situación
que haga que una tarea que antes se disfrutaba ahora se
experimente más como una obligación, que como una
actividad que se eligió con libertad, reducirá la
motivación. También se enfoca en gran parte en la teoría
de la evaluación cognitiva la cual propone que las
recompensas extrínsecas tienden a disminuir el interés
intrínseco en una tarea, ya que lo siente como algo que
tienen que hacer y no como algo que quieran.
Vinculación de los programas de
involucramiento de los trabajadores
con las teorías sobre la motivación
El involucramiento de los trabajadores se basa en las
diversas teorías de motivación, como la teoría Y es
consistente con la gerencia participativa, en tanto que la
teoría X va más con el estilo tradicional y autocrático
para administrar personal. En términos de la teoría de
los dos factores, los programas de involucramiento
podrían dar motivación intrínseca al incrementar las
oportunidades de desarrollo, responsabilidad e
involucramiento en el trabajo en sí.
Uso de las recompensas para motivar a los
empleados
El 71 por ciento de los empleados con mejor
rendimiento lo consideró al salario como la razón
principal de la pérdida de talento.
Que pagar: Establecer una estructura
salarial
El proceso de establecer inicialmente
niveles salariales es complejo y significa equilibrar la
parúápaáón interna— el valor
del trabajo para la organizacion (por lo general se
establece mediante un proceso tecnico
denominado evaluacion de puestos)— y la
partiápaáón extema—la competitividad
externa de los salarios de una compania en relacion
con los salarios en otra organizacion
de la misma industria (por lo general, se establece
mediante encuestas de salarios).
Es evidente que el mejor sistema de salarios remunera
lo que vale el trabajo (participación interna) y que
también efectúa un pago competitivo en relación con el
mercado laboral. el salario sea el costo de operación
más alto para una organización.
Cómo pagar: Recompensar a los
empleados individuales mediante
programas de salario variable
La Unión Americana ha comenzado a rediseñar sus
sistemas de remuneración para motivar a personas en
sus trabajos. Varias organizaciones están abandonando
el pago basado solamente en la escolaridad o en los años
de servicio. Los planes de pago a destajo, con base en el
mérito, bonos, reparto de utilidades y entrega de
acciones a los empleados son formas de programas de
pago variable, los cuales basan una parte del salario del
trabajador en cierta medida individual u organizacional
del desempeño.
Cabe menciona que los planes de pago variable se han
utilizado desde hace mucho para remunerar a los
vendedores y a los ejecutivos.
Es precisamente la fluctuación en el pago variable lo
que ha hecho que estos programas sean atractivos para
los gerentes, ya que convierten parte de los costos fijos
de la mano de obra de la empresa en un costo variable,
lo cual reduce los gastos
Cuando el salario se vincula con el desempeño, los
ingresos del individuo son un reconocimiento a su
contribución y no una forma de adquirir derechos.
Tipos de programas de pago variable.
Pago a destajo: Medio de remuneración de los
trabajadores de producción, donde se asigna una
cantidad fija por cada unidad terminada. En un plan de
destajo puro, el trabajador no recibe un salario base y
tan solo se le paga lo que produce. La limitación de estos
planes es que no son factibles en muchos puestos de
trabajo. Los cirujanos tienen ingresos muy elevados, sin
importar los resultados de sus procedimientos con los
pacientes. Entonces, si bien los incentivos son
motivadores importantes para ciertas labores, no es
realista pensar que puedan constituir el único elemento
de la remuneración de ciertos empleados.
Pago con base en el mérito Los planes de pago con
base en el mérito remuneran al individuo considerando
las puntuaciones obtenidas en la evaluación del
desempeño.
La ventaja principal es que los trabajadores con un alto
desempeño reciben mayores aumentos. Si los planes
con base en el mérito se diseñan en forma correcta, los
individuos perciben una relación fuerte entre su
desempeño y las recompensas que reciben.
Koichi Yanashita, de Takeda Chemical Industries,
comento que “el sistema de salarios basado en el mérito
es un modo sustancial de alcanzar las metas fijadas por
la alta gerencia de la empresa, no tan solo una forma de
cambiar los sueldos”.
En un esfuerzo para motivar y conservar a los mejores
elementos, cada vez son más las compañías que
incrementan el diferencial entre los trabajadores con
desempeños alto y bajo.
Una de sus limitaciones es que por lo general se basan
en una evaluación anual del desempeño, por lo que
solamente son tan validos como lo sean las
puntuaciones en las cuales se basan. Otra limitación es
que el aumento salarial en su conjunto fluctúa según las
condiciones económicas u otros factores que quizá
tengan poco que ver con el desempeño del individuo.
Por último, es común que los sindicatos se opongan a
los planes basados en el mérito. Por ello, relativamente
pocos profesores son remunerados según sus méritos,
sino que más bien predomina el pago con base en la
antigüedad, donde se da a todos los empleados un
aumento similar.
Bonos Los bonos anuales son un componente
significativo de la remuneración total en muchos
puestos de trabajo. Los planes de bonos se amplían cada
vez más para incluir a los empleados de niveles
inferiores; en la actualidad muchas empresas
recompensen de manera rutinaria a los trabajadores de
producción con bonos de miles de dólares cuando
mejoran las utilidades. Los efectos del incentivo de los
bonos por desempeño deberían ser mayores que los del
pago por méritos, porque en vez de pagar a los
individuos por un desempeño que ocurrió hace varios
años (y que se incorporó en el salario base), los bonos
recompensan tan solo el desempeño más reciente. En
epocas difíciles, las compañías pueden recortar los
bonos para reducir los costos de remuneración.
Este ejemplo también destaca una de las desventajas de
los bonos: el salario de los trabajadores es más
vulnerable ante los recortes. Esto se vuelve
problemático cuando los bonos constituyen un
porcentaje importante del salario total o cuando los
empleados dan por sentados los bonos.
Pago con base en las aptitudes o pago con base en las
competencias o con base en el conocimiento es una
alternativa al pago con base en el puesto de trabajo, y
establece los niveles salariales a partir de las destrezas
que tienen los empleados o del número de tareas que
pueden realizar. Para los empleadores, el atractivo de
los planes de remuneración basados en las habilidades
es que incrementan la flexibilidad de la mano de obra:
la dotación de personal se facilita cuando es posible
intercambiar las capacidades de los trabajadores.
También facilita la comunicación en la organización
porque la gente logra una mejor comprensión de otros
puestos de trabajo. Un estudio encontró que entre 214
organizaciones diferentes, el pago con base en las
aptitudes estaba relacionado con mayores niveles de
flexibilidad en la fuerza laboral, actitudes positivas,
comportamientos de membresía y productividad. Otra
investigación revelo que, durante 5 años, un plan de
pago con base en las aptitudes se relacionó con mayores
niveles de cambio y mantenimiento de las habilidades
individuales. Tales resultados sugieren que los planes de
este tipo son eficaces en el logro de las metas
establecidas. Una de las desventajas del pago según las
aptitudes es que las personas llegan a “alcanzar un
límite”, es decir, aprenden todas las habilidades que el
programa le requiere. Esto podría frustrar a los
trabajadores después de que se hayan introducido a un
ambiente de aprendizaje, desarrollo y aumentos
continuos de salario.
Por último, este tipo de planes no abordan el nivel de
desempeño, sino que únicamente consideran si alguien
posee cierta habilidad.
Planes de reparto de utilidades Un plan de reparto de
utilidades distribuye la remuneración según cierta
fórmula establecida, diseñada de acuerdo con la
rentabilidad de la empresa. Pueden ser pagos directos en
efectivo, o bien, en el caso de la alta gerencia, la
adjudicación de opciones de compra de acciones. Parece
que a nivel organizacional, los planes de reparto de
utilidades tienen un impacto positivo sobre las actitudes
de los trabajadores, quienes informan experimentar un
mayor sentimiento de pertenencia psicológica.
Participación en las ganancias La participación en las
ganancias es un plan de incentivos grupal basado en una
formula, que utiliza las mejoras en la productividad del
grupo, de un periodo a otro, para determinar la cantidad
monetaria total que habrá de entregarse. Su popularidad
parece estar muy limitada a grandes compañías
manufactureras, aunque algunas organizaciones para el
cuidado de la salud han experimentado con ella como
un mecanismo para ahorrar costos. La participación en Se podría pensar que los sistemas de pago individuales,
las ganancias difiere del reparto de utilidades, ya que la como el pago por los méritos o por el desempeño,
primera vincula las recompensas con las mejoras en la funcionan mejor en culturas individualistas como
productividad más que con las utilidades, de manera que Estados Unidos; o bien, que las recompensas basadas en
los individuos pueden recibir incentivos aun cuando la grupos, como la participación en las ganancias o el
organización no sea redituable. Como las prestaciones reparto de utilidades, sean más adecuadas para culturas
corresponden a grupos de trabajadores, aquellos con un colectivistas.
mayor desempeño presionan a los más débiles para que Por desgracia, no existen muchas investigaciones sobre
se esfuercen con más ahínco, mejorando así el este tema. Un estudio reciente sugiere que las creencias
desempeño del grupo en su conjunto de los empleados acerca de que tan justo es un plan de
Planes de propiedad de acciones para los incentivos grupal predicen mejor en Estados Unidos que
trabajadores Los (PPAT) los establece la compañía en Hong Kong la satisfacción de los trabajadores con su
como prestaciones para que los empleados adquieran salario. Una explicación es que los empleados
acciones, con frecuencia a precios por debajo del estadounidenses son más críticos al evaluar un plan de
mercado, como parte de su remuneración. Sin embargo, remuneración grupal y, por lo tanto, es más importante
la mayoría de los casi 10,000 PPAT que hay en Estados que el plan se transmita de forma clara y que se aplique
Unidos rigen en compañías pequeñas de propiedad con justicia
privada.
Las investigaciones sobre los PPAT indican que
aumentan tanto la satisfacción como la innovación de
los empleados, pero esta menos claro su efecto real
sobre el desempeño. Los PPAT tienen el potencial de
incrementar la satisfacción y motivación laborales de
los individuos, pero para que dicho potencial se realice,
los trabajadores necesitan experimentar la propiedad
psicológica. Es decir, además de poseer una parte
financiera de la empresa, el personal necesita
mantenerse informado con regularidad del estado del
negocio, así como tener la oportunidad de influir en el
con la finalidad de mejorar de manera significativa el
desempeño de la organización.
Los PPAT para la alta gerencia pueden reducir las
conductas poco éticas. Cuando los directores generales
no participan en la propiedad de la empresa, son más
proclives a manipular los informes de sus utilidades
para dar una buena imagen a corto plazo, aun cuando
esa manipulación con el tiempo reduzca los precios de
las acciones. Sin embargo, cuando los directores son
propietarios de una gran cantidad de acciones, suelen
reportar las ganancias con exactitud para evitar las
consecuencias negativas por la reducción en los precios
de las acciones.
Evaluación del pago variable .Los programas de pago
variable incrementan la motivación y la productividad?
En general, las investigaciones respaldan la idea de que
las organizaciones con planes de reparto de utilidades
tienen mayores niveles de rentabilidad que aquellas que
no los utilizan. Este tipo de planes se han vinculado con
mayores niveles de compromiso afectivo en los
trabajadores, sobre todo en las compañías pequeñas.
Asimismo, se encontró que la participación en las
ganancias mejora la productividad en la mayoría de los
casos y a menudo tiene una influencia positiva sobre las
actitudes de los empleados.
Otro estudio encontró que si bien los planes de pago a
destajo o por desempeño estimulaban mayores niveles
de productividad, este efecto positivo no se observaba
en empleados con aversión al riesgo. Pero eso no
significa que todos respondan de manera positiva a los
planes de pago variable.