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Memoria MBecerra FCampos PDF
Memoria MBecerra FCampos PDF
Santiago, Chile
2012
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INDICE
Pgina
INTRODUCCIN.... 3
MARCO TERICO
CONCLUSIONES 37
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS 39
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INTRODUCCION
Es por este motivo que este concepto, aplicado a la gestin de los Recursos
Humanos, ha entregado respuestas efectivas a la problemtica de cambios, buscando
determinar qu conocimientos, conductas y habilidades se necesitan para desempear
de forma exitosa cada cargo dentro de la organizacin. De esta forma, se centra en
competencias individuales para educar, capacitar, entrenar, evaluar, recompensar y
promover a las personas. (Zapata, 2001)
Luego se dan a conocer los aportes significativos del Enfoque por Competencias
en la Gestin de RRHH, en Planes y Desarrollo de Carrera, Capacitacin, Sistema de
planes de Sucesin, Sistema Retributivo y en el Reclutamiento y Seleccin de Personal.
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MARCO TEORICO
Spencer y Spencer plantean el modelo del iceberg que hace referencia a los
factores que influyen en estas conductas y, por lo tanto, en que una persona cuente o
no con cierta competencia. Dicho modelo habla de que existen variables visibles y no
visibles que inciden en el comportamiento:
Variables visibles
Variables no visibles
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Asociadas a las Competencias Funcionales o Tcnicas requeridas para el desempeo de una funcin
productiva conforme a estndares y requerimientos de calidad establecidos por la empresa y/o por el sector productivo
correspondiente.
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De igual modo, el modelo propuesto por Spencer y Spencer (1993) recoge seis
grupos de competencias genricas:
Orientacin al resultado.
Atencin al orden, calidad y
Competencias de desempeo y
perfeccin.
operativas
Espritu de iniciativa.
Bsqueda de la informacin.
Persuasin e influencia.
Competencias de influencia Conciencia organizativa.
Construccin de relaciones.
Pensamiento analtico.
Competencias cognitivas Pensamiento conceptual.
Capacidades tcnicas, profesionales
y directivas.
Autocontrol.
Competencias de eficacia personal Confianza en s mismo.
Flexibilidad.
Hbitos de organizacin.
a) La definicin de competencia es tan amplia que puede cubrir casi cualquier cosa,
sin ir al corazn de lo que es comn en cuanto a motivaciones, personalidades,
roles sociales, habilidades y conocimientos.
b) La distincin entre competencias mnimas y competencias efectivas no es muy
clara y, de hecho, es simplemente una cuestin de matiz.
c) Los modelos son histricos, es decir, relacionados con el xito en el pasado, y
por ende menos apropiados para organizaciones que operan con cambios
rpidos.
Capacidad real que posee el individuo para dominar el conjunto de tareas que
Este modelo otorga las bases para normalizar competencias, elaborando planes
de formacin. Con este mtodo, el trabajador recibe reconocimiento de sus
competencias en relacin a la obtencin y logro del principal objetivo. (CINTERFOR,
2000)
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Este modelo parte del anlisis de las relaciones existentes entre los grupos y su
entorno y entre la formacin y el empleo. Para identificar y describir competencias se
toma como referencia, tanto a las personas con sus posibilidades y objetivos laborales,
como al entorno sociolaboral con el que se relacionan. La competencia se construye, no
slo a partir de la funcin que emerge del mercado, sino que es la nica que entrega
una importancia a la persona, a sus objetivos y posibilidades. Plantea que las
competencias se desarrollan a travs de aprendizajes que se dan ante las disfunciones,
incluyendo a la poblacin menos competente. Adems parte de la premisa que la
participacin de los individuos se da en la discusin y comprensin de los problemas, ya
que sta resulta crucial para identificar disfunciones en la organizacin y poder generar
la norma estndar. (Mertens, 1996, citado en Novik y Gallart, 1997.)
El Enfoque de Gestin por Competencias nace, para los nuevos tiempos, como
una herramienta estratgica indispensable para enfrentar los desafos que impone el
medio actual. Implica impulsar a nivel de excelencia las competencias individuales de
los trabajadores, de acuerdo con las necesidades operativas de la organizacin. Para
esto es necesario garantizar el desarrollo y administracin del potencial de las personas,
de lo que saben hacer o podran hacer. (De Sousa, 2001)
Con el propsito de realizar una exitosa gestin por competencias, sta debe ser
sustentada por un modelo que considere los aspectos ms importantes e influyentes en
el desempeo de las personas.
Para esto es necesario, primero que nada, definir la visin de la empresa (hacia
donde se quiere ir), los objetivos y la misin (que hacemos), y a partir de los
lineamientos generados por los mximos organismos de direccin de la empresa,
desarrollar un lenguaje comn, elaborando competencias laborales que se estructuran
en torno a los perfiles. Estas competencias resultantes deben ser validadas para dar
paso al diseo de los procesos de recursos humanos por competencias. (Morales, 2008)
desarrollo, que no tienen que ver con las necesidades de la empresa o las
necesidades particulares de cada puesto de trabajo. (extrado de
www.competenciaslaborales.cl)
Este diccionario debe incluir tanto las competencias conductuales como las
funcionales. Como ya hemos mencionado, las competencias conductuales son aquellas
habilidades que explican desempeos superiores. Son atributos, como la orientacin al
logro, la proactividad, la rigurosidad, la flexibilidad, la innovacin, etc. Por su parte las
competencias funcionales, corresponden a aquellas habilidades requeridas para
desempear una funcin laboral, segn los estndares y la calidad establecida por la
empresa y/o por el sector productivo correspondiente.
Una vez efectuado el diseo de los perfiles profesionales (asignar a cada puesto
el nivel de requerimiento de cada competencia), corresponde proceder al anlisis o
evaluacin de las competencias personales. Para esto, las organizaciones recurren a un
nmero variado de metodologas, las que presentan ventajas y desventajas en funcin
del tipo de competencia a evaluar, del tiempo y recursos disponibles. Las ms
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a) Las competencias que los alumnos tendrn que cumplir son cuidadosamente
identificadas, verificadas por expertos locales y de conocimiento pblico.
b) Los criterios de evaluacin son derivados del anlisis de competencias, sus
condiciones explcitamente especificadas y de conocimiento pblico.
c) La instruccin se dirige al desarrollo de cada competencia, y a una evaluacin
individual por cada competencia.
d) La evaluacin toma en cuenta el conocimiento, las actitudes y el desempeo
de la competencia como principal fuente de evidencia.
e) El progreso de los alumnos en el programa es a un ritmo que ellos determinan,
y segn las competencias demostradas.
f) La instruccin es individualizada al mximo posible.
g) Las experiencias de aprendizaje son guiadas por una frecuente
retroalimentacin.
h) El nfasis es puesto en el logro de resultados concretos.
i) El ritmo de avance de la instruccin es individual y no por tiempo.
j) La instruccin se hace con material didctico que refleja situaciones de trabajo
reales y experiencias en el trabajo.
k) Los materiales didcticos de estudio son modulares, incluyen una variedad de
medios de comunicacin, son flexibles en cuanto a materias obligatorias y
opcionales.
l) El programa en su totalidad es cuidadosamente planeado, y la evaluacin
sistemtica es aplicada para mejorar continuamente el programa.
m) Debe evitarse la instruccin frecuente en grupos grandes.
n) La enseanza debe ser menos dirigida a exponer temas y ms al proceso de
aprendizaje de los individuos.
o) Hechos, conceptos, principios y otro tipo de conocimientos deben ser parte
integral de las tareas y funciones.
p) Requiere la participacin de los trabajadores y el sindicato en la estrategia de
capacitacin, desde la identificacin de las competencias.
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Los planes de sucesin permiten a una empresa determinar cules son las
competencias actuales crticas necesarias para triunfar en puestos claves, as como
tambin las competencias estratgicas indispensables para el xito futuro. Luego de
determinar quines son las personas idneas, se pueden elaborar planes de desarrollo
especfico, basados en las competencias requeridas para mejorar la capacidad de las
personas y que puedan cubrir los objetivos de negocio de la organizacin. (HayGroup,
1996)
Los planes de sucesin efectivos no slo identifican los individuos que estn
preparados para ser promovidos, sino que tambin permiten crear una gua para
desarrollar otros candidatos con alto potencial. (Rodrguez, s/f)
Para seleccionar a las personas con las mximas garantas posibles debemos
atender a todas las fases del proceso (Rodrguez, s/f):
Por ltimo, es deseable que los sistemas de seleccin se validen para garantizar
que funcionen adecuadamente. Para esto las organizaciones deberan realizar el
seguimiento y control del desempeo de las personas seleccionadas por el mismo.
(Rodrguez, s/f)
Incentivos a Incentivos
corto plazo a largo
plazo
Estrategia de Compensacin
Trabajador Empresa
CONCLUSIONES
o no competente o apto para un cargo; trabajando con los atributos o rasgos personales
de ste, en conjunto con las habilidades que requiere para desempear su funcin,
logrando contar con colaboradores con una formacin ms completa, lo que debera
redundar en una mayor consistencia en su desempeo.
Sin lugar a dudas los principales aportes que nos entrega la Gestin de
Recursos Humanos por Competencias lo constituye la integracin de los sistemas de
Recursos Humanos en torno a las competencias y como esto facilita la alineacin del
comportamiento a la estrategia propia de cada organizacin.
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS