Departamento de Gestin y Polticas Pblicas

Facultad de Administracin y Economa

Universidad de Santiago de Chile
______________________________________________________________________

Documento docente n 9, 2007

Teora Administrativa
Leticia Araya Ramrez

Unidad Temtica III: Escuela de las Neo Relaciones Humanas

Este enfoque considera aspectos de las relaciones humanas, principalmente las ideas de
Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualizacin de las diversas teoras de las
relaciones humanas dentro de las organizaciones y toma elementos del estructuralismo,
tales como la relacin entre organizacin productiva y ambiente social. Sin embargo, el
aspecto ms importante de este enfoque se encuentra en el desarrollo de tcnicas y
procedimientos ms sofisticados para el control de las relaciones humanas que se
producen dentro de una organizacin productiva.

Lo que busca este enfoque es alimentar la eficiencia a travs de una mayor

productividad de la fuerza de trabajo. Los autores de esta escuela presentan discusiones
sobre elementos de la Administracin, como planear, organizar, dirigir y controlar las
operaciones de una organizacin.

Visto as, las caractersticas principales de las nuevas relaciones humanas se pueden
reducir a las siguientes:

Actualiza conceptos de las relaciones humanas y del estructuralismo.

Desarrolla tcnicas ms sofisticadas para el control de las relaciones humanas.
Busca aumentar la eficiencia a travs de una mayor productividad de la fuerza
de trabajo.
Una de las principales teoras es la administracin por objetivos.
Busca la participacin del trabajador como en la teora Y.
Surge la teora Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la empresa.

1
PRINCIPALES EXPONENTES

ABRAHAM MASLOW

Psiclogo y consultor industrial americano, naci en 1908 y muri en 1970. Su modelo

desarrollado por Abraham Maslow pertenece a la corriente de las Neo Relaciones
Humanas y surge como respuesta frente a las visiones limitadas del conductismo y el
psicoanlisis, preocupndose de los problemas autnticos que sufre el ser humano.

El desarrollo de la personalidad humana se realiza a partir de una necesidad o impulso

supremo. Maslow abandona tanto el concepto de impulsos mltiples en la motivacin
humana como los conceptos de homeostasis o reduccin del impulso, para sugerir una
tendencia intrnseca al crecimiento o autoperfeccin, una tendencia positiva al
crecimiento, que incluye tanto los motivos de carencia o dficit como los motivos de
crecimiento o desarrollo.

Maslow plantea dentro de su teora, el concepto de jerarqua de las necesidades, las

cuales se encuentran organizadas estructuralmente con distintos grados de poder, de
acuerdo a una determinacin biolgica dada por nuestra constitucin gentica como
organismo de la especia humana. Sin embargo para comprender el concepto de
motivacin es necesario entender primero la nocin de necesidad humana.

El concepto de Necesidades Bsicas Humanas

El comportamiento humano, la mayora de las veces, es determinado por causas que

escapan al entendimiento y control humano, estas fuerzas conscientes o inconscientes,
es lo que se llaman necesidades o motivos y la motivacin se refiere al comportamiento
causado por las necesidades del individuo, orientado en funcin de objetos, que las
satisfacen.

2
El hombre a lo largo de la vida, pasa por diferentes estadios o niveles de motivacin, de
manera gradual, de los niveles ms bajos hacia lo ms elevados, pero que se dan de
manera diferentes, en cuanto a la duracin o intensidad, de acuerdo a la individualidad.
Estos estadios son de tres tipos, a saber:

Primer nivel o estadio: el de las necesidades fisiolgicas: Pertenecen a este primer

nivel las necesidades vitales o vegetativas, las cuales determinan la supervivencia del
individuo, tpicas tambin de los animales y se caracterizan, por que exigen
satisfacciones peridicas y cclicas. Estas principales necesidades son: la alimentacin,
el sueo, la actividad fsica, la satisfaccin sexual, el abrigo, la proteccin y la
seguridad. Estas necesidades fisiolgicas, pueden ser satisfechas por anticipado y ser
controladas cotidianamente, sin que lleguen a influir sobre el comportamiento, pero si
por algn motivo no son satisfechas, pasan a actuar con intensidad.

Segundo nivel o estadio: el de las necesidades psicolgicas: Este tipo de necesidades

son aprendidas y adquiridas en el transcurso de la vida y rara vez son satisfechas a
plenitud, ya que estas se van desarrollando y sofisticando gradualmente. Entre las
necesidades psicolgicas pueden enumerarse, las siguientes:

Necesidad de Seguridad Intima. Es aquella que lleva a la persona a la bsqueda

de proteccin contra el peligro, la amenaza, que lleva al ajuste de una
tranquilidad personal.
Necesidad de Participacin. El actuar con otras personas conjuntamente, donde
pueda desempearse en lo que sabe y aportar su iniciativa, ya que para la
persona son necesarios, el reconocimiento, la aprobacin, el calor humano, dar y
recibir amistad, crendose la simpata que lleva a la cohesin social y a la
antipata que lleva a la dispersin, dependiendo de la manera como fue
satisfecha.
Necesidad de Auto-confianza. Es consecuencia de la auto-evaluacin que se
hace a s misma la persona y se refiere, a como la persona se ve, el auto-respeto
y a la consideracin, que se tenga a s misma.
Necesidad de Afecto. La necesidad de dar y recibir amor y cario.

3
Tercer nivel o estadio: el de las necesidades de autorrealizacin: Es producto de la
educacin y la cultura, las cuales se van buscando gradual- mente y estableciendo,
metas crecientemente. Es entendida como el impulso de cada persona a realizarse segn
su propio potencial y estar en continuo desarrollo.

El Ciclo Motivacional

A partir de la teora de las Relaciones Humanas se logr entender que todo

comportamiento humano es motivado y que la motivacin es una tensin persistente
que lleva a la persona a actuar, con el objeto de satisfacer una o ms necesidades. Desde
esta perspectiva, el concepto de ciclo motivacional puede explicarse como todo
organismo humano permanece en estado de equilibrio psicolgico, hasta que aparece
una necesidad, provocando un estado de tensin que conduce a un comportamiento
capaz de alcanzar satisfaccin, por medio del descargue emocional, retornndose al
equilibrio.

Frustracin y Compensacin

No siempre se puede satisfacer una necesidad, ya que aparece alguna barrera u

obstculo para que la misma se logre y all es donde persona se frustra, fenmeno por el
cual, la persona no libera o descarga satisfaccin, manteniendo al organismo, en estado
de desequilibrio. La satisfaccin de una necesidad, no solamente puede lograrse por la
descarga emocional, sino tambin por la compensacin o transferencia, a partir de
satisfacer otra necesidad complementaria o sustitutiva, reducindose o evitndose as la
frustracin.

Las necesidades fisiolgicas, no tienen por lo general compensaciones o sustituciones,

mientras que las psicolgicas y de autorealizacin, son ms flexibles, posibilitando
transferencias o compensaciones. A su vez, cuando una necesidad no es satisfecha
dentro de un tiempo razonable, pasa a ser un motivo de frustracin, que pueden llevar a
las siguientes reacciones comportamentales:

4
 Desorganizacin comportamental: Se caracteriza por la ilogicidad
comportamental, sin explicacin aparente.
Agresividad: La persona pretende liberarse de la tensin acumulada, por medio
de la agresividad fsica, verbal, simblica.
Reacciones emocionales: La tensin retenida, puede provocar reacciones como
la ansiedad, nerviosismo, insomnio, problemas circulatorios o digestivos.
Alienacin o apata: Desmotivacin total por el logro de objetivos, como
mecanismo inconsciente de defensa.

La teora de la Motivacin y la Jerarqua de las Necesidades de Maslow

Para poder explicar el comportamiento organizacional, la teora del comportamiento se

fundamenta en la conducta individual de las personas y para explicar la conducta de las
personas, es necesario que se estudie la teora de la motivacin humana.

El hombre es un ser dotado de necesidades complejas pero claramente identificables y

diferenciables, que son las que orientan y dinamizan los comportamientos humanos,
hacia objetivos, satisfacindose as cclicamente los procesos humanos, que se repiten,
hasta su muerte.

La contribucin de Maslow, en su libro " La Teora de la Motivacin Humana" consiste

en ordenar por categoras y clasificar por niveles las diferentes necesidades humanas,
segn la importancia que tienen para la persona que las contiene. En la base de la
pirmide estn las necesidades de dficit (fisiolgicas) que se encuentren en las partes
ms bajas, mientras que las necesidades de desarrollo (autorealizacin) se encuentran
en las partes ms altas de la jerarqua.

De este modo, en el orden dado por la potencia y por su prioridad, encontramos entre las
necesidades de dficit las necesidades fisiolgicas, las necesidades de seguridad, las
necesidades sociales, las necesidades de estima. En tanto, las necesidades de
desarrollo comprenderan las necesidades de autorrealizacin (self-actualization) y las
necesidades de trascendencia.

5
Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

Trabajo creativo y desafiante

Diversidad y autonoma
Participacin en decisiones

Responsabilidad resultados
Orgullo y reconocimiento
Ascensos.

Amistad con colegas

Integracin con los clientes
Gestin amigable

Seguridad en el trabajo
Remuneracin y beneficios
Estabilidad en el empleo

Perodos de descanso
Comodidad fsica
Horario de trabajo

Dentro de esta estructura, cuando las necesidades de un nivel son satisfechas, no se

produce un estado de apata, sino que el foco de atencin pasa a ser ocupado por las
necesidades del prximo nivel y que se encuentra en el lugar inmediatamente ms alto
de la jerarqua siendo estas necesidades las que se busca satisfacer.

La teora de Maslow plantea que las necesidades inferiores son prioritarias, y por lo
tanto, ms potente que las necesidades superiores de la jerarqua y coloca el ejemplo
que un hombre hambriento no se preocupa por impresionar a sus amigos con su valor y
habilidades, sino, ms bien, con asegurarse lo suficiente para comer

Mirado desde este prisma, solamente cuando la persona logra satisfacer las necesidades
inferiores - aunque lo haga de modo relativo- , entran gradualmente en su conocimiento
las necesidades superiores y con eso la motivacin para poder satisfacerlas.

6
Ahora bien, a medida que la tendencia positiva toma ms importancia, se experimenta
un grado mayor de salud psicolgica y un movimiento hacia la plena humanizacin. En
efecto, para Maslow, el convertirse plenamente en humano implicara la aceptacin de
satisfaccin de las necesidades instintoides determinadas por nuestra base biolgica, lo
que permitira, tras satisfacer las tendencias que nos unen con el resto de la humanidad,
descubrir lo idiosincrtico, lo que nos distingue del resto de los seres humanos, el
descubrir los propios gustos, talentos determinados por nuestra herencia, para
concretizarlos - elaborarlos - en base al trabajo esforzado.

En palabras de Maslow la manera en que somos distintos de las dems personas

tambin se descubre en esta misma bsqueda personal de identidad [en la base
instintoide]

NECESIDADES DE CARENCIA O DFICIT

Necesidades Fisiolgicas

La primera prioridad, en cuanto a la satisfaccin de las necesidades, est dada por las
necesidades fisiolgicas. Estas necesidades estara asociadas con la supervivencia del
organismo dentro de la cual estara el concepto de homeostasis, el cual se refiere a los
esfuerzos automticos del cuerpo por mantener un estado normal y constante, del riego
sanguneo, lo que se asociara con ciertas necesidades, como lo son la de alimentarse,
dormir y mantener la temperatura corporal apropiada. Sin embargo, no todas las
necesidades fisiolgicas son homeostticas pues dentro de estas estn; el deseo sexual,
el comportamiento maternal, las actividades completas y otras. Una mejor descripcin
sera agruparlas dentro de la satisfaccin del hambre, satisfaccin sexual, entre otras.
Cuando estas necesidades no so satisfechas por un tiempo largo, la satisfaccin de las
otras necesidades pierde su importancia, por lo que stas dejan de existir.

Necesidades de Seguridad

7
Las necesidades de seguridad incluyen una amplia gama de necesidades relacionadas
con el mantenimiento de un estado de orden y seguridad. Dentro de estas necesidades se
encontraran las necesidades de sentirse seguros, la necesidad de tener estabilidad, la
necesidad de tener orden, la necesidad de tener proteccin y la necesidad de
dependencia. Las necesidades de seguridad muchas veces son expresadas a travs del
miedo, como lo son: el miedo a lo desconocido, el miedo al caos, el miedo a la
ambigedad y el miedo a la confusin. Las necesidades de seguridad se caracterizan
porque las personas sienten el temor a perder el manejo de su vida, de ser vulnerable o
dbil frente a las circunstancias actuales, nuevas o por venir.

En efecto, muchas personas dejan suspendidas muchos deseos como el de libertad por
mantener la estabilidad y la seguridad. Visto as, muchas veces las necesidades de
seguridad pasan a tomar un papel muy importante cuando no son satisfechas de forma
adecuada; la mayora de las personas no pueden ir ms all del nivel de
funcionamiento de seguridad, lo que se ve en las necesidad que tienen muchas
personas de prepararse para el futuro y sus circunstancias desconocidas.

Necesidades de sociales o de pertenencia

Dentro de este tipo de necesidades se encuentran muchas necesidades orientadas de

manera social; la necesidades de una relacin ntima con otra persona, la necesidad de
ser aceptado como miembro de un grupo organizado, la necesidad de un ambiente
familiar, la necesidad de vivir en un vecindario familiar y la necesidad de participar en
una accin de grupo trabajando para el bien comn con otros. La existencia de esta
necesidad est subordinada a la satisfaccin de las necesidades fisiolgicas y de
seguridad.

Las condiciones de la vida moderna, en la cual el individualismo y la falta de

interaccin son un patrn de vida, la mayora de las veces no permiten la expresin de
estas necesidades.

8
Necesidades de estima

La necesidad de estima son aquellas que se encuentran asociadas a la constitucin

psicolgica de las personas. Maslow agrupa estas necesidades en dos clases: las que se
refieren al amor propio, al respeto a s mismo, a la estimacin propia y la autovaluacin;
y las que se refieren a los otros, entre las que destacan las necesidades de reputacin,
condicin, xito social, fama y gloria.

Las necesidades de autoestima son generalmente desarrolladas por las personas que
poseen una situacin econmica cmoda, por lo que han podido satisfacer plenamente
sus necesidades inferiores. En cuanto a las necesidades de estimacin del otro, estas se
alcanzan primero que las de estimacin propia, pues generalmente la estimacin propia
depende de la influencia del medio.

NECESIDADES DE DESARROLLO

La satisfaccin de las necesidades de carencia es condicin necesaria, pero no

suficiente, para que el individuo logre la autorrealizacin. La persona meramente
sana, segn Maslow, gusta [de] la cultura [...], sus metas son benvolas, estn llenos
de buenos deseos y carecen de malicia, [...] pero falta algo. El elemento que podra
ser estimulante para lograr el anhelo de autorrealizacin y el crecimiento de la
personalidad sera la crisis y la desintegracin de la personalidad, con el posterior
acceso a niveles ms altos de integracin y a motivaciones propias de la
autorrealizacin; de todas maneras, habra personas que podran llegar al estado de
autorrealizacin de manera gradual sin necesidad de pasar por tremendas conmociones.

Necesidades de autorrealizacin o self-actualization

Las necesidades de autorrealizacin son nicas y cambiantes, dependiendo del

individuo. Este tipo de necesidades estn ligadas con la necesidad de satisfacer la
naturaleza individual y con el cumplimiento del potencial de crecimiento. Ejemplo: la

9
persona que tiene un talento para la msica debe tener msica y sufre tensin si no la
tiene.

Uno de los medios para satisfacer la necesidad de autorrealizacin es el realizar la

actividad laboral o vocacional que uno desea realizar y, adems de realizarla, hacerlo
del modo deseado. Para poder satisfacer la necesidad de autorrealizacin, es necesario
tener la libertad de hacer lo que uno quiera hacer. Visto as, no puede haber
restricciones puestas por uno mismo ni tampoco puestas por el medio.

Necesidad de trascendencia

Las necesidades de trascendencia son aquellas que estn asociadas con el sentido de la
comunidad, expresado a travs de la necesidad de contribuir con la humanidad, yendo
ms all de uno. Muchas veces, las personas dejan de lado las necesidades de desarrollo
personal para poder contribuir a la sociedad, en este sentido se podra decir que hay una
necesidad altruista, la cual muchas veces se superpone a las inferiores, por la misma
razn este sera un estado de motivacin que superara al de la autorrealizacin.

NECESIDADES FUERA DE LA JERARQUA

Necesidad de saber y comprender

Estas necesidades de orden cognoscitivo no tienen un lugar especfico dentro de la

jerarqua, pero a pesar de ello fueron tratadas por Maslow. Estas necesidades seran
derivaciones de las necesidades bsicas, expresndose en la forma de deseo de saber las
causas de las cosas y de encontrarse pasivo frente al mundo.

Necesidades estticas

Las necesidades estticas estn relacionadas con el deseo del orden y de la belleza.
Estas necesidades estticas incluyen: necesidad por el orden, necesidades por la

10
simetra, la necesidad de llenar los espacios en las situaciones mal estructuradas, la
necesidad de aliviar la tensin producida por las situaciones inconclusas y la necesidad
de estructurar los hechos.

11
Grficamente puede mostrarse de la siguiente forma:

5 NIVEL
REALIZACION
4 NIVEL
ESTIMA
Realizacin,
desarrollo,
3 NIVEL satisfaccin
SOCIALIZACION
Amor propio,
auto-respeto,
2 NIVEL progreso,
SEGURIDAD confianza,
1 NIVEL Integracin,
FISIOLOGICA status,
aceptacin,
reconocimien
Estabilidad, afecto,
to, aprecio,
proteccin, amistad,
admiracin
incertidumbre comprensin,
Alimento,
consideraci
descanso,
n
abrigo,
seguridad

NECESIDADES PRIMARIAS NECESIDADES SECUNDARIAS

CARACTERIZACION DE LA JERARQUIA DE LAS NECESIDADES DE

MASLOW

La Teora de la Jerarqua de las Necesidades segn Maslow, implica el que se den los
siguientes presupuestos:

Solo cuando un nivel inferior de necesidades ha sido satisfecho adecuadamente,

es cuando es posible que el nivel inmediatamente ms elevado surja, en el
comportamiento de la persona, es decir; cuando una necesidad de nivel ms bajo
es atendida, es cuando deja de ser motivadora del comportamiento, dando
oportunidad para que surja, la del nivel ms alto y esta se pueda desarrollar.

No todas las personas logran llegar a la cima de la pirmide, algunas personas

gracias a las circunstancias de la vida, llegan a preocuparse por las necesidades

12
 de autorealizacin y otras se quedan en los niveles ms bajos, sin que consigan
satisfacer los niveles inferiores.

Cuando las necesidades de niveles bajos son satisfechas, comienzan a aparecer y

predominar las de los niveles ms altos, pero si una de las de abajo vuelve
aparecer, genera tensin en el organismo. La necesidad que en determinado
momento domine, es la que automticamente tender a organizar y movilizar las
fuerzas del organismo, con el objeto de atenderla.

Toda persona posee siempre ms de una motivacin. Todos los niveles actan
conjuntamente en el organismo y dominan las necesidades ms elevadas sobre
las ms bajas, desde que estas se hayan adecuadamente satisfecho o atendido. Su
efecto sobre el organismo es siempre global y de conjunto y nunca aislado.

Cualquier comportamiento motivado es como un canal por el cual muchas

necesidades fundamentales, pueden ser expresadas o satisfechas conjuntamente.

Cualquier posibilidad de frustracin de la satisfaccin de ciertas necesidades, se

considera una amenaza psicolgica y estas amenazas son las que producen las
reacciones generales de emergencia en el comportamiento humano.

En resumen se puede afirmar, que cuando las necesidades de las personas no han sido
satisfechas especialmente en los niveles bsicos, como las sociales y de autoestima, la
coercin, amenazas, presiones y sanciones, resultan intiles para lograr un
comportamiento motivado, por parte del trabajador.

En consecuencia: no tiene sentido el estudiar la psicologa del individuo e intentar

sanarlo, para de nuevo enviarlo a un ambiente enfermo, hay una necesidad de
humanizarnos desde dentro del saber, en cada disciplina y hacer el esfuerzo por una
apertura intelectual, que permita el dilogo abierto transdisciplinario, bajo cimientos
serios y profundos, si no lo hacemos, todos seremos cmplices de generar,
organizaciones o sociedades enfermas.

13
Varias de las investigaciones no llegaron a confirmar cientficamente la teora propuesta
por Maslow y hasta algunas de ellas, la invalidaron, de todas maneras su propuesta, est
suficientemente estructurada como para ofrecer un esquema orientador til, para el
comportamiento del administrador.

VENTAJAS DEL ENFOQUE DE MASLOW

Maslow establece la primera sistematizacin de las necesidades humanas, las cuales

poseeran una raz biolgica instintoide. De este modo, se escapa de realizar un simple
catlogo de supuestos instintos que poseera el hombre, intento errneo que olvida las
diferencias existentes entre el mundo animal (donde existiran, supuestamente, tales
instintos) y la especie humana.

Maslow fue uno de los primeros en afirmar que una necesidad satisfecha no es fuente
de; junto a esto, postula la existencia de una tendencia positiva al crecimiento, que se
expresara en las distintas necesidades de origen instintoide que surgen sucesivamente
tras la satisfaccin de necesidades de nivel inferior.

Lo anterior dio una nueva base a los estudios sobre motivacin. En efecto, los estudios
de Maslow se basan en el estudio sobre personas sanas - o actualizadas y no sobre
enfermos (tal como lo hacen Freud o Horney) lo que nos dara una perspectiva ms
adecuada para comprender como se logra y que significa la salud mental, ms all de
definirla como la ausencia de enfermedad.

APRECIACION CRTICA DEL ENFOQUE DE MASLOW

Limitaciones

Si bien Maslow postula que su modelo es vlido para todos los seres humanos (hay que
recordar que la jerarqua tendran su base en el cdigo gentico humano), sus estudios
los realiz sobre individuos occidentales del siglo XX, por lo que proposiciones seran
vlidas solamente para la sociedad occidental de nuestro siglo.

14
Desventajas

Si bien se han obtenido pruebas para algunos aspectos especficos del modelo, no se ha
encontrado una forma de estudiar el modelo como un todo; sin embargo, la jerarqua es
ampliamente aceptada por su atractivo intuitivo.

El modelo de Maslow no explica de forma clara y consistente ciertas conductas, como

son las de autosacrificio en aras de un bien comn; aunque este acto se justifique por la
presencia de necesidades de trascendencia que superaran las bsicas de orden de la
supervivencia. En base a esto, parece necesario un ajuste del modelo para lograr
asimilar de mejor modo estos hechos.

PETER DRUCKER

Economista, consultor de Administracin; sus principales libros son El ejecutivo

eficaz, La nueva sociedad y La gerencia de empresas.

En su libro El ejecutivo eficaz atiende, principalmente, a la efectividad y lo que puede

aprenderse de la misma. Analiza las cualidades de los ejecutivos, encontrando rasgos
comunes en los que son eficientes, pero grandes diferencias entre stos y los
ineficientes. En efecto, hay algo que los ejecutivos eficientes tienen de ordinario, la
prctica que les permite serlo en todo cuanto hacen, por mucho que difieran entre s. Y
esta prctica se aplica por igual al ejecutivo que trabaja en una empresa privada, en un
organismo oficial, como administrador hospitalario o decano universitario. No obstante,
argumenta, cada vez que estuve con un ejecutivo de gran inteligencia y destreza,
imaginacin y saber, que dejaba de lado toda prctica, comprob que era ineficaz.

La efectividad en otras palabras, es un hbito, es decir, una suma de acciones repetidas.

Peter Drucker en su libro La gerencia de empresas estudia el papel de la gerencia, la

15
actividad del gerente y su trabajo, analizando las operaciones bsicas del gerente de la
siguiente forma:

Planeacin: fija objetivos.

Organizacin: analiza las actividades, las decisiones y sus relaciones.
Direccin: motiva y comunica.
Control: realiza la tarea de medicin, finalmente prepara a la gente.

Planeacin. Es el acto de fijar el curso de la accin a seguir, estableciendo los

principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempos y de nmeros necesarios para ello.

Organizacin. Es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre

funciones niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo
social con el fin de lograr su mxima eficacia dentro de los planes y objetivos sealados.

Direccin. Es el logro de la realizacin efectiva de todo lo planeado por medio de la

autoridad, y se vigila simultneamente que se cumplan las rdenes emitidas.

Control. Es la recoleccin sistemtica de datos para conocer la realizacin de los

planes.

Peter Drucker resalta en sus libros el trmino objetivos que sirve de base para
empezar a hablar de la Administracin por objetivos. Establece las siguientes
actividades de los gerentes:

Establecimiento de objetivos
Organizacin
Motivacin y control
Desarrollo de personal, incluyendo al mismo

Y establece funciones especficas de la Administracin: Planeacin, Organizacin,

Integracin, Control, Desarrollo de personal

16
DOUGLAS McGREGOR

Psiclogo industrial de origen estadounidense, se desarroll en la docencia y la

investigacin. Estudi en Harvard, llegando a dar clases ah mismo y en el Instituto
Tecnolgico de Massachussets (MIT), dando la ctedra de Psicologa Industrial. Public
los libros El lado humano de la empresa, El administrador profesional y Mando y
motivacin, mismos que sirven de base a las actuales tcnicas de Administracin
enfocadas hacia la direccin.

Para Douglas Mc Gregor, su tarea consisti en comparar los dos estilos opuestos y
antagnicos, de administrar, por un lado el estilo de las teoras tradicionales
mecanicistas y pragmticas, llamndolas teoras X, y por otro, el estilo basado en las
concepciones modernas, con respecto al comportamiento humano, que denomin teoras
Y, en sus libros titulados " Un Lado Humano de la Empresa " y " Un Comportamiento
Humano de la Empresa".

Teora X

Es responsabilidad del administrador, el disear y dirigir los acontecimientos para que

los trabajadores rindan al mas alto nivel posible y el concepto fundamental para que esto
se logre, es el de la motivacin, de la cual depende la percepcin que se tenga del
carcter innato de los individuos o grupos con los que se trabaja. Douglas McGregor
seal, que el concepto convencional de la tarea organizativa derivada de la teora
clsica y a partir de ella, sostiene que el trabajador posee las siguientes caractersticas:

1. El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar
siempre que pueda.
2. Debido a la tendencia humana de rehuir al trabajo, la mayor parte de las personas
tienen que ser obligadas a trabajar, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos
para que desarrollen el esfuerzo adecuado para la realizacin de los objetivos de la
organizacin.

17
3. El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere soslayar responsabilidades, tiene
relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Debido a que la gerencia est obligada a lograr que un sistema sea eficiente, le
corresponde a los supervisores, recurrir a las tcticas de persuasin, premio, castigo,
intimidacin o coercin, para lograr estas metas ya que de lo contrario, los mismos se
mantendrn pasivos hacia todo, menos para cobrar el sueldo.

Mc.Gregor llama a esta orientacin bsica sobre la gerencia, la teora X, la cual tiene
por objeto, el estudio de lo que motiva a las prcticas para el trabajo, las cuales buscan
motivar, castigar, detener con el objeto de que se cumplan las normas del sistema, el
cual es ms consecuencia de la filosofa, la poltica y la prctica gerencial, que de la
naturaleza bsica humana, del trabajador.

El autor para obtener un conocimiento ms claro de por qu el trabajador manifiesta

caractersticas indeseables en cuanto al desempeo de sus tareas, postula su tesis de
estudio acerca de la motivacin por el trabajo, a partir de la teora de la escala de
satisfaccin de necesidades de Maslow, el cual postula que la motivacin humana se
puede clasificar a partir de cinco categoras de necesidades humanas y estas son: las
fisiolgicas, seguridad, socializacin, estima y actualizacin, las cuales no satisfechas,
operan como motivadores negativos del comportamiento ya que las necesidades de
nivel superior se vern notablemente afectadas, si no se ha logrado satisfacer, las
necesidades de nivel inferior.

Teora Y

Mediante esta teora se muestra una orientacin positiva hacia los intereses capacidades
y necesidades del trabajador. Las premisas bsicas de su teora Y, se explican en los
siguientes puntos:
1. El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o
el descanso.

18
2. El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin. El hombre debe dirigirse y
controlarse a s mismo en servicio de los objetivos en cuya realizacin se compromete.
3. Se obliga a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones
asociadas con su logro.
4. El ser humano ordinario se habita, en las debidas circunstancias, no slo a aceptar
sino tambin a buscar nuevas responsabilidades.
5. La habilidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para
resolver los problemas de la organizacin, son caractersticas de grandes sectores de la
poblacin.
6. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del
ser humano estn siendo utilizadas en parte.

Esta nueva elaboracin terica, esta hecha con el objeto de satisfacer las necesidades del
subordinado, si estas condiciones se pueden mantener, cambiar por completo la esencia
del control administrativo hacia el autocontrol y auto-direccin.

A su vez esta teora se propone en funcin de satisfacer las necesidades del empleado, la
teora de la descentralizacin de actividades y delegacin de autoridad, dando as a los
subordinados mayor responsabilidad, participacin y control en las decisiones
administrativas.

Visto as, la teora Y es lo contrario de la X y slo tiene aplicacin en ciertos niveles

administrativos de la organizacin, donde no existe una supervisin directa. La mayora
de las veces esta teora no tiene aplicacin en las empresas pequeas, slo en
determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal est en que
las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para la aplicacin de
dichas teoras.

WILLIAM OUCHI

19
Autor del libro Teora Z, en el captulo 1 titulado Lo que se puede aprender de las
organizaciones japonesas, establece y comenta lo siguiente:

Hace unos aos, cuando me encontraba en el Japn realizando una investigacin,

visit una planta que era propiedad de una compaa estadounidense y era gestionada
por los mismos propietarios. A diferencia de otras plantas japonesas que tambin
tenan sus sindicatos, sta haba pasado recientemente por una huelga. El gerente de la
planta, un norteamericano, me describi la situacin que haban vivido: nos
previnieron aproximadamente seis semanas antes. El da designado para la huelga, un
grupo de hombres con pancartas nos obligaron a cerrar durante el da. Pero cun
grande fue mi sorpresa cuando al mirar por la ventana a las cinco de la tarde, no slo
haban desaparecido las pancartas y los volantes de propaganda, sino que los
trabajadores estaban recogiendo todas las tazas de caf y las colillas de los cigarros
dejando el rea completamente limpia! Al da siguiente compensaron la produccin
que se haba perdido el da anterior, sin incurrir en tiempo extra! Como no entenda lo
que estaba pasando, le ped a uno de ellos que me explicara. Tenamos algunas
quejas contra la direccin, respondi el trabajador. La nica forma de hacerles saber
la seriedad de nuestra situacin era suspender el trabajo. Pero sta es tambin nuestra
compaa y no queremos que ustedes piensen que somos desleales.

Por todos es sabido el gran avance industrial que ha tenido Japn despus de la Segunda
Guerra Mundial. Sin embargo, pocos tienen conocimiento de que este xito se debe en
gran parte a la productividad del trabajador en las organizaciones japonesas. William
Ouchi, en su libro titulado teoras Z, describe como pueden las empresas hacen frente al
desafo japons, en l narra los estudios y experiencias que se han hecho en las
organizaciones japonesas y describe como el progreso econmico social se debe a la
aplicacin de la filosofa meditativa a la que denomina teora Z.

En este contexto, la teora Z. implic un conjunto de valores humanizados, entre los

cuales puede sentarse los empleos a largo plazo, la intimidad, la confianza, la
participacin total en las decisiones y la relacin de personal de estrechas. Esto ha
permitido no slo el incremento de la productividad y las utilidades en las
organizaciones, sino algo ms importante: la autoestimacin de los individuos.

20
Empleo de por vida

La caracterstica ms importante de la organizacin japonesa es que el trabajador cuenta

con un empleo de por vida ms que una poltica nica, por lo tanto, resulta un precepto
bajo el cual se integran un gran nmero de facetas de la vida y el trabajo en el Japn.

Aunque el empleo de por vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los

empresarios, no es algo universal en el Japn. No todas las empresas pueden crear la
estabilidad necesaria para estar en posicin de ofrecer un trabajo vitalicio.

Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo gubernamental
contrata una vez al ao, en la primavera, cuando los jvenes se gradan de secundaria,
preparatoria y universidad. Una firma grande que ocupa slo novatos contrata, a la
vez, a una larga lista de empleados nuevos, aun cuando no tenga trabajo para todos ellos
de inmediato. Las promociones son nicamente internas y aquella persona que tenga
uno, cinco o veinte aos en alguna compaa no ser empleada, ni siquiera considerada
por otra. Una vez dentro, el nuevo empleado conserva su trabajo hasta que llegue su
retiro obligatorio a los 55 aos de edad.

Ninguno de stos ser despedido a no ser que incurra en algn delito importante. Una
destitucin es una dura sancin, pues el individuo que ha sido relevado de su puesto no
tiene esperanza de encontrar empleo en ninguna empresa de la misma categora, y debe,
por lo tanto recurrir, ya sea a una compaa ms pequea, que pague salarios ms bajos
y que ofrezca poca seguridad, o bien optar por regresar a su pueblo natal. Al cumplir los
55 aos de edad, todos los empleados, excepto los altos directivos de la firma, deben
retirarse. La compaa les paga una cantidad, sin embargo, no hay pensin ni seguro
social.

En la evaluacin y promocin, los empleados slo despus de 10 aos son considerados

para una promocin, esto debido a la poltica de empleo de por vida. El empleo de por
vida, la evaluacin del rendimiento y la trayectoria de una carrera son slo algunas de
las condiciones laborales que animan a los empleados japoneses a lograr un nivel
increble de productividad. No menos importantes que stas, las funciones directivas de

21
cada organizacin, desde el proceso de toma de decisiones hasta las actitudes y valores,
preparan el escenario que se necesita para realizar operaciones eficaces.

William Ouchi plantea cmo pueden las empresas hacer frente al desafo japons. En la
prctica, establece los siguientes pasos de la teora Z:

Primer paso: Comprender la organizacin Z y el papel que el individuo desempea.

Para empezar, pida a cada uno de los directivos implicados que lean un poco y se
familiaricen con las ideas de la teora Z.

Segundo paso: Analizar la filosofa de la organizacin. El enunciado de los objetivos

de la organizacin, la filosofa confiere al individuo el sentido de los valores con los
cuales debe trabajar y conforme a los cuales debe vivir.

Tercer paso: Definir la filosofa de direccin deseada e involucrar al lder de la

organizacin. Una vez que hayan quedado totalmente aclaradas las prcticas que
prevalecen en la empresa, por lo general, sale a la luz cul de las creencias actuales es
inadecuada, cules estn reidas con otras prcticas y dnde se encuentran las
omisiones.

Cuarto paso: Poner en prctica la filosofa creando tanto estructuras como incentivos.
En cierto sentido, el sistema formal, que determina quin debe rendir cuentas, a quin
sirve, esto para cubrir los errores ocasionales en informacin y cooperacin.

Quinto paso: Desarrollar habilidades para las relaciones humanas. La habilidad que se
requiere para tratar a los clientes, e incluso a la familia, es lo que la gente debe aprender
para aplicarla a colegas y compaeros de trabajo.

Sexto paso: Evaluar su propio rendimiento y los resultados del sistema. Siempre es
difcil convencer a los directores de la unidad del mtodo cientfico.

Sptimo paso: Involucrar al sindicato. En algn momento, de preferencia antes que se

discutan cambios significativos en las condiciones de trabajo.

22
Octavo paso: Cmo hacer que el empleo se vuelva ms estable. La estabilidad del
empleo es, en parte, uno de los resultados directivos de la poltica.

Noveno paso: Tomar decisiones empleando un proceso lento de evaluacin y

promocin. El movimiento es relativo. Las jvenes generaciones son impacientes.
Aunque estos dos aforismos se mantienen constantes, es de vital importancia aminorar
el proceso de evaluacin y promocin con el objeto de que los empleados tomen
conciencia de la importancia que tiene el rendimiento a largo plazo.

Dcimo paso: Ampliar los horizontes profesionales. En los ltimos aos, la

investigacin se ha centrado en el ejecutivo profesional de mediano nivel, de edad
madura, que tiene pocas posibilidades de seguir progresando.

Decimoprimero paso: Prepararse para aplicar la teora en el primer nivel. Hasta ahora,
todas las etapas para poner en prctica el sistema se han cerrado en los empleados,
profesionales y directivos.

Decimosegundo paso: Buscar lugares precisos donde poner en prctica la

participacin. Si ha sido posible lograr que haya recompensas equitativas, estabilidad
del empleo y coordinacin nter divisional, entonces el compromiso y la productividad
de los empleados por horas ya habrn empezado a ser mayores.

Decimotercera paso: Permitir el desarrollo de relaciones integralitas. Las relaciones

integralitas son ms una consecuencia que una causa de la integracin de
organizacin.

William Ouchi concluye que se pretende que las etapas aqu mencionadas se utilicen
slo como una gua y como un tema de discusin y no como un libro mgico de recetas
que solucione todo lo referente al desarrollo de la direccin.

23
 Actualiza conceptos de las
relaciones humanas y del

Desarrolla tcnicas para las

relaciones humanas

Investiga el aumento de eficiencia

Principales por medio de la fuerza de trabajo
caractersticas
de las Neo
Relaciones
Humanas
Una de sus teoras es la de
Administracin por objetivos

Busca la participacin del trabajador

Surge la teora Z en donde el

trabajador participa de la
organizacin

Escuela de las Peter Druker

Neo Relaciones
Humanas

Douglas Mc Gregor

Sus principales
autores

William Ouchi

24
 Warren G. Bennis

Bibliografa:

Chiavenato, Idalberto, " Introduccin a la Teora General de la Administracin" 5a. Ed,

McGraw-Hill, Mexico, 1.999.

Hamptom, David; Administracin, McGraw Hill, Mxico, 1993.

Hernndez y Rodrguez, Sergio; Introduccin a la administracin: Un enfoque terico

prctico, Mc Graw Hill, Mxico. 1994.

Pferffer, Jeffrey, Organizaciones y Teora de la Organizaciones, Cap. V El Control

Externo de la Conducta Organizacional, Pgs. 197-213, 1. Edicin, Ed. Fondo de
Cultura Econmica, Mxico 1.992

Kast, Fremont; Rosenzweig, James; Administracin en las organizaciones: enfoques

de sistemas y contingencias; McGraw Hill, Mxico, 2004.

Robbins, Stephen; Administracin, Mxico, Pearson Educacin, 2005.

25