Asociaciones empresariales

Las Asociaciones Empresariales podran definirse como organizaciones de carcter privado basadas en acuerdos entre empresas o empresarios miembros que se unen formal y pblicamente para promover el logro de condiciones favorables para el conjunto, para apoyarse entre ellas y para defender intereses comunes en un campo y territorio determinado, con la finalidad de desarrollar distintas funciones. A continuacin mencionamos las principales acciones que tienen las Asociaciones Empresariales Tursticas dentro de su plan de accin: La negociacin colectiva laboral El planteamiento de conflictos colectivos de trabajo El dilogo social La participacin institucional en los organismos pblicos de las Administraciones laborales para la defensa de los intereses generales de los empresarios. Lograr acuerdos con unidad de criterios en la fijacin de las directrices para la solucin de problemas comunes a los miembros de la Asociacin. Informar y asesorar a los Empresarios integrados en la Asociacin en todas aquellas materias que puedan ofrecer un inters profesional, estableciendo al efecto los servicios que sean necesarios. Informar, asesorar y negociar con la Administracin Central, Regional, Provincial, Comarcal y Local, cuando se debatan asuntos que afecten de modo general a los intereses de los empresarios integrados en la Asociacin. Promover la armona y la concordia entre sus miembros evitando discordias por motivos econmicos o profesionales y propiciando la competencia leal. Coordinar las actividades y los intereses de las distintas secciones que integran la Asociacin. Mantener relaciones institucionales con otras asociaciones de mbito territorial superior. Asesorar jurdica, econmica y tcnicamente a los asociados. Mejorar la competitividad de sus miembros favoreciendo la aplicacin y desarrollo de programas de formacin continua, e incrementar las oportunidades de desarrollo del territorio. Cualquier otro objetivo que suponga un inters socioeconmico comn a la generalidad de los miembros de la propia Asociacin.

Estas son algunas de las principales caractersticas que las Asociaciones empresariales tursticas renen principalmente, aunque varan ms especficamente segn localidad y tamao de la asociacin.

Alianza estratgica Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y

empleo en extincin no se puede crecer en soledad. La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales. El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la fuerza. Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. Winston Churchil la expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos. Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems giran alrededor, etc.

Joint venture Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o comerciantes). Un joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no se utiliza ese significado: se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls. El joint venture tambin es conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas se unen para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores tcticas de mercadeo. El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la produccin de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo en diferentes eslabones de la cadena de un producto. Se desarrollar durante un tiempo limitado, con la finalidad de obtener beneficios econmicos para su desarrollo. Para la consecucin del objetivo comn, dos o ms empresas se ponen de acuerdo en hacer aportaciones de diversa ndole a ese negocio comn. La aportacin puede consistir en materia prima, capital, tecnologa, conocimiento del mercado, ventas y canales de distribucin, personal, financiamiento o productos, o, lo que es lo mismo: capital, recursos o el simple know-how (saber cmo). Dicha alianza no implicar la prdida de la identidad e individualidad como persona jurdica. Caractersticas del joint venture La idea base de formar un joint venture es el unir conocimiento, aptitudes y recursos, compartiendo a su vez las ganancias y los riesgos.

No existen requisitos sobre la forma de actuar conjuntamente. Las empresas pueden firmar un contrato de colaboracin, constituir una UTE (reconocidas por el Derecho espaol1 y argentino), o incluso una sociedad participada por ambas. Este tipo de asociacin son generalmente establecidas a mediano o largo plazo, toda vez que los objetivos que buscan no son sencillos de alcanzar y requieren mucha planeacin y ejecucin, por lo que hacerlo a corto plazo representara demasiados costos y difcilmente realizable. Es caracterstica distintiva de un joint venture el que sus integrantes (denominados venturers) mantienen su identidad e independencia para con el joint venture, as como para con los dems venturers, no existe ni fusin ni absorcin para implementar el joint venture, salvo que ese haya sido uno de los compromisos conjuntos pactados entre las partes. El joint venture tambin puede darse en el caso de que los venturers se unan solo para la creacin de un nuevo producto o la agilizacion de una lnea de ensamblaje. La diferencia entre un joint venture y una fusin es que en el caso del joint venture, las empresas A y B se juntan para crear una empresa C; existen ahora tres empresas; a este fenmeno se le identifica como un joint venture corporativa o incorporada. En cambio en una fusin (merger en ingls), la empresa A (fusionada) se fusiona con la empresa B (fusionante); existe ahora solamente la empresa fusionada.2 En una empresa conjunta, los socios suelen seguir operando sus negocios o empresas de manera independiente. La empresa conjunta supone un negocio ms, esta vez con un socio, cuyos beneficios o prdidas reportarn en la cuenta de resultados de cada uno en funcin de la forma jurdica con la que se haya estructurado la propia empresa conjunta. Se debe aclarar si el joint venture implica solamente la sociedad estratgica entre empresas de generacin privada o si el concepto es aplicable a empresas privadas en conjunto con organizaciones de la administracin pblica de orden nacional, provincial o municipal. Si esto es posible la integracin de capitales privados con inversin pblica acarreara beneficios de caractersticas imponderables para los estados, especialmente cuando estas acciones conjuntas tengan lugar en el rea de la ciencia y la tecnologa. Clster empresariales Es un concepto nacido a principios de la dcada de los 90 como herramienta para el anlisis de aquellos factores que permiten a una industria especfica incorporar nuevos eslabones en su cadena productiva, los factores que determinan el uso de nuevas tecnologas en sus procesos, y los factores determinantes de la generacin de actividades de aglomeracin.1 Estas ideas provienen del trabajo pionero de Michael Porter y colaboradores,n 1 quienes analizan la adquisicin por parte de concentraciones territoriales de empresas de ventajas comparativas en ciertos sectores del comercio manufacturero mundial.2 En este contexto, Porter define clster como concentraciones de empresas e instituciones interconectadas en un campo particular para la competencia,3 pudindose observar en el mundo gran variedad de clsteres en industrias como la automotriz, tecnologas de la informacin, turismo, servicios de negocios, minera, petrleo y gas, productos agrcolas, transporte, productos manufactureros y logstica, entre otros. Desde el trabajo pionero de Porter sin embargo, han aparecido una gran variedad de investigaciones, enfoques y perspectivas de anlisis, lo que en la prctica no permite afirmar a priori una definicin que satisfaga o rena los elementos que cada autor considera como relevantes; en efecto,
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(...) existe un amplio abanico de variedades de conceptos de organizacin territorial que reciben el nombre genrico de clster, si bien existen importantes matices que () conducen a fenmenos de concentracin con importantes rasgos diferenciales (Dalmau y Hervs, 2005, p. 16).4

En lo que si la mayora coincide es en que el anlisis clster es un instrumento analtico de gran utilidad a la hora de describir la complejidad de las actividades productivas y para comprender la relacin que stas tienen con el territorio,5 aunque algunos autores indican que se podra apreciar una convergencia de definiciones con la de distrito industrial de Marshall.2 Sin embargo, es posible indicar algunas definiciones representativas de lo que es un clster, adems de algunos elementos inherentes a su conceptualizacin, pudindose agrupar en tres grandes grupos: clsteres industriales, clsteres regionales y distritos industriales,4 que difieren en las metodologas desarrolladas para afrontar su anlisis. Cadena productiva Es el conjunto de operaciones necesarias para llevar a cabo la produccin de un bien o servicio, que ocurren de forma planificada, y producen un cambio o transformacin de materiales, objetos o sistemas. Una cadena productiva consta de etapas consecutivas a lo largo de las que diversos insumos sufren algn tipo de transformacin, hasta la constitucin de un producto final y su colocacin en el mercado. Se trata, por tanto de una sucesin de operaciones de diseo, produccin y de distribucin integradas, realizadas por diversas unidades interconectadas como una corriente, involucrando una serie de recursos fsicos, tecnolgicos, econmicos y humanos. La cadena productiva abarca desde la extraccin y proceso de manufacturado de la materia prima hasta el consumo final. Si bien el enfoque de cadenas productivas es relativamente nuevo en Latinoamrica, se usa desde hace dcadas para orientar el trabajo en otros pases, principalmente europeos.Este enfoque, desarrollado en Europa en los aos setenta, ha permitido mejorar la competitividad de varios productos de primer orden (leche, carne, frutas, vino, etc.) promoviendo la definicin de polticas sectoriales consensuadas entre los diferentes actores de la cadena. Contrariamente a lo que se piensa a veces, las cadenas no son estructuras que se construyen desde el Estado: existen desde hace mucho tiempo y siempre existirn. El anlisis de cadenas es solo una herramienta de anlisis que permite identificar los principales puntos crticos que frenan la competitividad de un producto, para luego definir e impulsar estrategias concertadas entre los principales actores involucrados. Al hablar de cadenas pensamos en productos con potencial de mercado, actores y trabajos diferenciados alrededor de un producto. Estos actores se vinculan entre s para llevar el producto de un estado a otro, desde la produccin hasta el consumo. El enfoque de cadena es pertinente en el contexto actual de evolucin de la economa mundial, competitividad, globalizacin, innovacin tecnolgica y complejos sistemas agroaimentarios. En esta realidad, la agricultura y la ganadera ya no se pueden considerar como elementos separados del resto de la economa. Este enfoque nos permite dar una mirada sistemtica a las actividades productivas. Un anlisis de cadena es un ejercicio que no debe confundirse con un diagnstico de sistemas de produccin, pues la finalidad de este ltimo es distinta.El diagnstico de sistemas de produccin permite analizar el funcionamiento de los sistemas de cultivos y de los sistemas pecuarios en su conjunto y, de esta forma, entender las estrategias desarrolladas por los productores para valorizar de la mejor forma posible sus escasos recursos (tierra, mano de obra y/o capital). En general, es recomendable disponer
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de un estudio de sistemas de produccin antes de entrar en un anlisis de cadenas, pues esto permitir entender mejor la relacin que existe entre el producto central del estudio de la cadena y los otros productos y actividades desarrollados por los productores. Desarrollo de proveedores Estos esquemas buscan establecer relaciones estratgicas de largo plazo, en donde la gran empresa y la micro, pequea y mediana (Mipyme) encuentran incentivos y crean escenarios ganar-ganar. El desarrollo de proveedores consiste en la identificacin de las necesidades de una gran empresa, llamada tractora, cliente o lder, buscando empresas (en muchos casos Mipymes) que tengan la capacidad de cubrir dichas necesidades. Lo ms comn es que las empresas micro, pequeas medianas no cuenten desde el primer momento con las capacidades y competencias suficientes para satisfacer las necesidades de la gran empresa, por ello es necesario brindarles apoyo orientado a subsanar las deficiencias detectadas con respecto a las necesidades establecidas por la gran empresa. Desarrollo de proveedores Normalmente las grandes empresas utilizan el trmino desarrollo de proveedores a las actividades de localizacin y seleccin de proveedores potenciales, sin embargo con este enfoque se desechan un gran nmero de empresas que podran incorporarse a las cadenas de valor con un esfuerzo relativamente pequeo. De acuerdo con datos de FUNDES, 70% de las Pymes no han adoptado nuevas prcticas empresariales como solucin tecnolgica para agilizar sus procesos de negocio, lo que reduce su competitividad y las opciones para integrarse a nuevos mercados. El integrarse a un proceso de desarrollo de proveedores permitir a la empresa afrontar este reto con el incentivo de un incremento tangible en sus ventas y por tanto en sus ingresos. El primer paso para aprovechar el enfoque de desarrollo de proveedores desde la perspectiva Pyme es identificar los productos y servicios requeridos por las grandes empresas, usualmente esta informacin est disponible en las pginas web de estas empresas y son abiertas para todos los posibles interesados. Del mismo modo se publican los requisitos solicitados para convertirse en proveedor. Si consideras que ests cerca de cumplir o ya ests cumpliendo con los requisitos entra en contacto con la empresa para ofrecer tus productos y servicios. Si consideras que ests lejos de cumplir, pero tienes inters en participar, existen programas de apoyo para empresas como la tuya y puedes acercarte a instituciones como FUNDES, en donde podemos orientarte.
Fuentes: http://cloudtourism.pbworks.com/w/page/16041457/7-51%20Finalidad%20de%20las%20asociaciones%20empresariales http://www.ilvem.com/shop/otraspaginas.asp?paginanp=692 http://es.wikipedia.org/wiki/Joint_venture http://es.wikipedia.org/wiki/Cl%C3%BAster_(industria) http://www.slideshare.net/redcide/desarrollo-de-los-clusters-empresariales-1157343 http://es.wikipedia.org/wiki/Cadena_productiva http://www.monografias.com/trabajos89/cadenas-productivas/cadenas-productivas.shtml http://elempresario.mx/centro-soluciones/que-es-desarrollo-proveedores