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SEMANA 3 - 4 - Mintzberg - Strategy - Safari PDF
SEMANA 3 - 4 - Mintzberg - Strategy - Safari PDF
INTRODUCCIN
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Henry Mintzberg es profesor en el Insead, Fontainebleau, y en la
Universidad McGill de Montreal, Canad. Joseph Lampel tiene a
su cargo la ctedra de Management estratgico en la Universidad
de Saint Andrews, y Bruce Ahlstrand es profesor en la
Universidad de Trent, Canad.
C ON USTEDES , LA BESTIA
LAS PREMISAS
CRTICA
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De hecho, hay cientos de modelos de planeacin estratgica
diferentes: cada texto o consultor que se preciara tena el suyo.
Todos giran en torno a las mismas ideas bsicas: tomar el
anlisis FODA, dividirlo en una serie de pasos prolijamente
delineados y articulados, con checklists y tcnicas de evaluacin y
aplicacin; incluir los objetivos al principio, y el presupuesto y el
plan de accin al final. Obviamente, hay tantos diagramas de
flujo como modelos pero, en general, primero se cuantificaban los
objetivos como algo separado de la estrategia a diferencia de la
escuela del diseo que los mantena integrados que serviran
para fijar la direccin. Generalmente al anlisis FODA se sumaba
un pronstico de las condiciones futuras del entorno: en distintos
escenarios se postulaban estados alternativos de la situacin
futura de la organizacin. Para la evaluacin de la estrategia, las
metodologas sugeridas eran de lo ms diversas: valuacin de la
estrategia competitiva, anlisis de riesgos, curva de valor, valor
para el accionista.
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sistematizado, el proceso es el que decide. Ergo, se lo podra
dirigir por control remoto. Los estrategas efectivos, en cambio, se
sumergen en la realidad diaria para abstraer sus mensajes y
conectan la accin con el pensamiento, que a su vez asocia
formulacin e implementacin. La tercera falacia se relaciona
directamente con la posibilidad de la planeacin estratgica como
sistema de recrear el "genio entrepreneur". La investigacin ha
demostrado que la formacin de la estrategia es un proceso
inmensamente complejo que implica el ms sofisticado, sutil y
subconsciente de los procesos humanos, sociales y cognitivos,
demanda todo tipo de informacin, en su mayora no
cuantificable, y accesible slo a personas que tengan los pies
sobre la tierra. Las estrategias efectivas ponen de manifiesto
cualidades emergentes y, aun cuando sean significativamente
deliberadas, parecen mucho menos formalmente planeadas que
informalmente visionarias. Se nutren del aprendizaje, del error,
de los descubrimientos casuales y del reconocimiento de patrones
inesperados. En consecuencia, exigen perspectiva, creatividad y
sntesis, todo lo que la planeacin estratgica desalienta. El
fracaso del planeacin estratgica es el la falacia de la
formalizacin: los sistemas formales nunca podrn internalizar
la informacin, comprender su significacin o sintetizarla. El
diseo de la estrategia, como la creatividad, necesita moverse
fuera de recuadros o categoras para as poder crear nuevas
perspectivas y combinatorias. Como explicara Humpty Dumpty,
no todo lo que se separa en partes se puede volver a unir. De la
combinacin de las tres resulta la "gran falacia": como el anlisis
no es sntesis, planear estratgicamente nunca significar
construir una estrategia.
LAS OLAS
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actividad creativa, con final abierto, como resultado de las
tensiones y contradicciones inherentes a la interaccin humana.
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o conjuntos de empresas en una industria con una combinacin
similar de estrategias.
CRTICA
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estrategia exitosa depende de la energa de gente comprometida:
ellos la "hacen" buena porque la hacen "real", ms aun cuando
ellos mismos la crean. Justamente, las batallas ms famosas del
mundo de los negocios y de la guerra no se ganaron por
hacer lo que dictaba la doctrina aceptada sino por quebrar los
patrones.
L A ESCUELA ENTREPRENEUR
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO VISIONARIO
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firme. Entonces, si el eje del enfoque son las decisiones, visiones
e intuiciones de individuos de ese tipo, lo ms lgico era observar
los rasgos de los entrepreneurs ms exitosos. As se
determinaron algunas de sus caractersticas: fuerte necesidad de
controlar, deseo de independencia, orientacin hacia los
resultados y logros, cierto resentimiento frente a la autoridad y
una tendencia a aceptar riesgos moderados. Busenitz y Barney en
1997 concluyeron que los entrepreneurs suelen presentar un
costado presumido que los lleva a "generalizar en exceso a partir
de algunas caractersticas u observaciones". Mintzberg tambin
describi al entrepreneur, esta vez, por su forma de elaborar una
estrategia. Los domina la bsqueda activa de nuevas
oportunidades, los problemas les parecen secundarios. Su
objetivo preeminente es crecer, centralizan el poder y no dudan
en "saltar" hacia lo incierto.
LAS PREMISAS
CRTICA
L A ESCUELA COGNITIVA
LA ESTRATEGIA COMO PR OCESO MENTAL
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que la capacidad humana de procesamiento de la informacin es
limitada comparada con la vastedad y complejidad del mundo. La
toma de decisiones, por tanto, no es ms que un esfuerzo por ser
racional, condicionado por un sinnmero de prejuicios o sesgos,
entre ellos, la bsqueda de evidencia que corrobore las creencias
en lugar de refutarlas, la preferencia por la informacin
fcilmente recordable, la tendencia a asignar un nexo causal a
una simple correlacin. Makridakis consign algunos casos de lo
que dio en llamar "saber convencional". Un ejemplo: contar con
mayor informacin aumenta la confianza en la correccin de las
propias decisiones aunque no necesariamente mejore su calidad
o exactitud. Duhaime y Schwenk enumeran otras distorsiones
como el razonamiento por analoga, la ilusin del control o el
compromiso "progresivo" a medida que los resultados empeoran.
Obviamente y ms all de esos prejuicios, cada estratega tiene
un estilo "cognitivo", cuyo anlisis, en el contexto de esta
escuela, permitira saber algo ms sobre el proceso de formacin
de la estrategia. La clasificacin de Myers-Briggs, por ejemplo,
sobre la base del trabajo de Karl Jung los agrupa en diecisis
tipos o estilos cognitivos posibles a partir de la combinacin de
cuatro pares de dimensiones opuestas: extroversin-introversin,
sentidos-intuicin, pensamiento-sentimiento, juicio-percepcin.
Cada una de las combinaciones posibles implica una forma
diferente de disear la estrategia.
UN MAPA
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modelo de representacin. Segn Weick, "con el mapa en la
mano, la gente codifica lo que ve de manera tal que se ajuste al
mximo al mapa. El mapa prefigura sus percepciones, es decir,
ven lo que esperan ver. Pero a medida que aumentan las
discrepancias, comienzan a prestar mayor atencin a la
experiencia inmediata, buscan en ella los patrones y relegan el
mapa a un segundo plano. Aunque, irnicamente, ese mapa haya
sido la base sobre la que se formaron los otros".
LAS PREMISAS
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determinan la forma en que la gente maneja los mensajes del
entorno.
3. Estos mensajes pasan por filtros distorsivos antes de ser
decodificados por los mapas cognitivos, segn los objetivistas, o
se convierten en meras interpretaciones de un mundo que slo
existe en cuanto es percibido, para los subjetivistas.
4. Como conceptos, las estrategias son difciles de concebir;
cuando se las concibe, nunca son ptimas y, finalmente, son
difciles de cambiar cuando ya no sirven.
CRTICA
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Change: Logical Incrementalism (Estrategias para el cambio:
incrementalismo lgico), quien le dio el puntapi inicial. La
descripcin se converta en el eje de la escuela. Lo importante era
saber cmo se forman las estrategias en las organizaciones, no
cmo se formulan. Alguna vez se dijo que slo se implementa el
10 por ciento de las estrategias que se conciben, para Porter una
cifra "inflada". El problema era la escisin entre formulacin e
implementacin, la disociacin entre pensar y actuar, derivada
del par secuencial estrategia/estructura. En realidad, las
reorientaciones estratgicas efectivas rara vez se originan en un
esfuerzo formal de planeacion. Por el contrario, se trata de una
suma de pequeas acciones y decisiones individuales. Juntas, en
el tiempo, estas acciones producen modificaciones importantes en
el rumbo. En otras palabras, los individuos contribuyen al proceso
estratgico desde cualquier posicin en la organizacin. Esa
sumatoria para Lindblom era disjunta o desarticulada y para
Quinn, un resultado lgico. En el incrementalismo disjunto, las
decisiones se toman para resolver problemas antes que para
explotar oportunidades, sin la menor atencin a los objetivos
finales o a la conexin con el resto de las decisiones. No hay
autoridad central que coordine, ni siquiera "ajuste mutuo". Quinn
al hablar de incrementalismo lgico sugera que las
organizaciones ven a la estrategia como una concepcin
integrada. "La verdadera estrategia evoluciona a medida que las
decisiones internas y los hechos externos confluyen para crear un
nuevo consenso para actuar, ampliamente compartido por los
integrantes del equipo de direccin". Lo defini como un proceso
continuo y dinmico que, en el momento de cristalizarse la
estrategia, ya ha puesto algunos de sus componentes en
prctica. Se genera momento y compromiso psicolgico con la
estrategia, lo que garantiza una implementacin flexible. La
integracin constante de estos procesos incrementales de
formulacin e implementacin es para Quinn el corazn del
management estratgico efectivo.
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Ahora bien si estrategia emergente significa orden no intencional,
los patrones pueden formarse a partir del impulso de factores
externos o necesidades internas antes que por el pensamiento
consciente de cualquiera de los actores. Por tanto, para asociarla
al aprendizaje hace falta algo ms. El verdadero aprendizaje
ocurre en la interaccin entre pensamiento y accin, cuando los
actores reflexionan sobre lo que han hecho. Karl Weick sostiene
que el management est ligado de modo inextricable al proceso
de darle sentido a la experiencia pasada. Una idea sensata que
rompe con dcadas de tradicin en management estratgico,
aquel precepto segn el cual la formulacin necesariamente debe
preceder a la implementacin. No hay duda de que la realidad
emerge de la interpretacin y actualizacin constante de la
experiencia pasada. Necesitamos orden, pero las anomalas
ocurren y nos obligan a reacomodar ese orden. As, las
organizaciones pueden aprender al reconocer los patrones en su
propia conducta, transformando las estrategias emergentes del
pasado en estrategias deliberadas para el futuro.
LAS PREMISAS
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NUEVAS IDEAS
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La intencin es subrayar que las empresas estn integradas por
individuos con sueos, esperanzas, celos, intereses y temores. La
construccin de la estrategia es un proceso de planificacin y
anlisis, conocimiento y aprendizaje, que exige negociacin y
compromiso entre individuos, grupos y coaliciones en conflicto. Si
se introduce algn grado de ambigedad incertidumbre en el
entorno, escasez de recursos, percepciones distintas surge la
poltica como herramienta. No es posible, por tanto, formular, y
menos an implementar, estrategias ptimas: los objetivos
individuales y las coaliciones generarn alteraciones y
distorsiones a cada paso. Reflejarn, en consecuencia, los
intereses de los grupos ms poderosos, dibujando as el mapa de
la estructura de poder existente. Lo que implica que, cuanto ms
significativa la estrategia y descentralizada la organizacin, es
ms probable que aparezcan las maniobras polticas.
LA POLTICA
TODOS JUNTOS
LAS PREMISAS
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2. El micro poder ve a la estrategia como un juego.
3. El macro poder ve a la organizacin promoviendo su propio
bienestar, mediante el control o la cooperacin.
CRTICA
L A ESCUELA CULTURAL
LA ES TR AT EG IA C O M O P ROC ESO C OL EC T IVO
L A S P R E M I SA S
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Muchas compaas exitosas estn "dominadas" por esos valores
clave que consideran les garantizan ventajas competitivas. Peters
y Waterman analizaron el tema de los valores dominantes en su
libro in search of excellence. Mo se concentraron en la estrategia
en s sino en la forma en que las organizaciones utilizan esas
ventajas competitivas para sostener perspectivas estratgicas
considerablemente estables. por entonces, ya haban introducido,
junto a philips, el famoso esquema de las "7s" en cuyo centro
pusieron aunque la llamaran objetivos superiores a la cultura,
como eje de las otras seis eses: la estrategia, la estructura, los
sistemas, el estilo, el personal y las habilidades (strategy,
structure, systems, style, staff, skills, respectivamente).
CRTICA
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LA ESCUELA DEL ENTORNO
L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O R E A C T I V O
L A S P R E M I SA S
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de la estabilidad del contexto, de la hostilidad de la competencia.
eso le exigi generar ms descripciones sistemticas del entorno.
empezaron por las dimensiones del "ambiente" responsables de
las diferencias entre organizaciones: la estabilidad del contexto;
la complejidad; la diversidad de mercados desde mercados
integrados hasta absolutamente diversificados; y la hostilidad
del ambiente, determinada no slo por la competencia sino por
los sindicatos, el gobierno, los grupos de poder e, incluso, la
disponibilidad de recursos.
CRTICA
Sin delinear con mayor claridad las dimensiones del entorno, esta
escuela no explica por qu, por ejemplo, dos organizaciones
pueden operar en un mismo entorno con xito aplicando dos
estrategias absolutamente diferentes. lo importante no es
dilucidar si existe o no opcin estratgica, sino cules son las
condiciones que amplan o restringen su alcance.
LA ESCUELA DE LA CONFIGURACIN
L A E ST R A T E G I A C O MO P R O C E S O D E T R A N S F O R M A C I N
L A S P R E M I SA S
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y, peridicamente, reconocer la necesidad de una transformacin,
tratando de manejar ese proceso disruptivo sin destruir la
organizacin.
5. el tipo de proceso de formacin de la estrategia depende del
momento y del contexto. las escuelas representan distintas
configuraciones.
CMO CAMBIAR
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como un proceso planeado. Si funciona, puede resultar
significativamente estratgico. Con este espritu escribieron su
artculo en la Harvard Business Review, Beer y otros
especialistas. Bajo el ttulo por qu los programas de cambio no
producen el cambio, el trabajo explicaba las razones del fracaso
de los programas de transformacin.
CRTICA
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