INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

IMPLEMENTACIÓN DE LEAN MANUFACTURING

“CORNEJO BIKE SHOP”

P R E S E N T A:

Alfaro Martínez María De Los Ángeles 146P0569

Álvarez Lillo Liliana 146P0571

Arellanos Castillo Josselyn Daviana 146P0108

Barrios Omaña Edson Arnoldo 146P0578

Blanco García Dulce Arely 146P0607

Cantú De Los Santos Dalia Karina 146P0582

Gamundi Villegas Karla María 146P0883

Liaut Violante Kristel Berenice 146P0629

Ventura Lara Nabani 146P0681

POZA RICA DE HIDALGO, VER. ENERO 2018

 ÍNDICE
Índice de figuras.............................................................................................. 7
Índice de ecuaciones ...................................................................................... 8
Índice de tablas ............................................................................................... 8
Introducción .................................................................................................... 9
Planteamiento del problema ......................................................................... 10
Objetivos ....................................................................................................... 11
Objetivo general ........................................................................................ 11
Objetivos específicos ................................................................................. 11
Justificación .................................................................................................. 12
CAPÍTULO 1. CORNEJO BIKE SHOP ......................................................... 13
1.1. Descripción de la empresa .............................................................. 13
1.2. Nacimiento de la empresa ............................................................... 13
1.3. Giro de la empresa .......................................................................... 13
1.4. Marco geográfico ............................................................................. 14
1.5. Misión .............................................................................................. 14
1.6. Visión ............................................................................................... 15
1.7. Valores............................................................................................. 15
1.8. Política de calidad ............................................................................ 16
1.9. Organigrama de la empresa CORNEJO .......................................... 17
1.10. Distribución de la planta ............................................................... 18
1.11. Maquinaria y equipo del área de producción de la empresa
CORNEJO ................................................................................................. 21
1.12. Productos y materiales usados en CORNEJO ............................. 21
1.12.1. Materiales .............................................................................. 21
1.12.2. Productos ............................................................................... 22
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ................................................................ 24
2.1. Sistema Kanban .............................................................................. 24
2.1.1. Origen ....................................................................................... 24
2.1.2. Propósito ................................................................................... 24
2.1.3. Concepto ................................................................................... 25

2
 2.1.4. Tipos de tarjetas ........................................................................ 25
2.1.4.1. Kanban de retiro ................................................................. 26
2.1.4.2. Kanban de producción ........................................................ 26
2.1.5. Información necesaria en una etiqueta Kanban ........................ 27
2.1.6. Funciones .................................................................................. 28
2.1.6.1. Control de la producción ..................................................... 28
2.1.6.2. Reducción de los niveles de inventario ............................... 28
2.1.6.3. Eliminación de la sobreproducción ..................................... 28
2.1.6.4. Mejora continua en procesos. ............................................. 29
2.1.6.5. Minimización de desperdicios ............................................. 29
2.1.7. Reglas básicas del KANBAN .................................................... 29
2.1.7.1. Regla 1 ............................................................................... 29
2.1.7.2. Regla 2 ............................................................................... 30
2.1.7.3. Regla 3 ............................................................................... 30
2.1.7.4. Regla 4 ............................................................................... 30
2.1.7.5. Regla 5 ............................................................................... 31
2.1.7.6. Regla 6 ............................................................................... 31
2.1.7.7. Regla 7 ............................................................................... 31
2.1.8. Ventajas .................................................................................... 31
2.1.9. Desventajas .............................................................................. 32
2.2. Herramienta 5´S .............................................................................. 32
2.2.1. Objetivo ..................................................................................... 33
2.2.2. Seiri (Seleccionar) ..................................................................... 34
2.2.3. Seiton (Organizar) ..................................................................... 34
2.2.4. Seiso (Limpiar) .......................................................................... 34
2.2.5. Seiketsu (Estandarizar) ............................................................. 35
2.2.6. Shitsuke (Disciplina y habito) .................................................... 35
2.3. Método SLP (Sistematic Layout Planning)....................................... 35
2.3.2. Símbolos y diagramas. .............................................................. 37
2.3.3. Diagrama de acoplamiento ....................................................... 38
2.3.4. Diagrama multiproductos .......................................................... 40

3
 2.3.5. Tipos de recorrido. .................................................................... 40
2.3.6. Relaciones entre actividades. ................................................... 41
2.3.7. Diagrama de relación de actividades. ....................................... 42
2.3.9. Diagrama de relación de espacios. ........................................... 46
2.3.10. Desarrollo, presentación y elección de soluciones. ............... 47
2.3.10.1. Criterios para la elección de distribuidores o planta ........... 49
2.4. Método Poka – Yoke........................................................................ 50
2.4.1. Tipos de inspecciones ............................................................... 50
2.4.2. Funciones .................................................................................. 52
2.4.3. Clasificación .............................................................................. 53
2.5. Estandarización de trabajos............................................................. 54
2.5.1. ¿Qué es la estandarización? ..................................................... 54
2.5.2. Estándares más importantes ..................................................... 56
2.5.2.1. Estandarización para el control de la calidad ..................... 56
2.5.2.2. Estandarización para la gestión de equipos ....................... 57
2.5.2.3. Análisis de operaciones para establecimiento de análisis de
tiempos. 57
2.5.2.4. Tiempos estándares ........................................................... 57
2.5.3. Estandarización de trabajos ...................................................... 58
2.5.4. Conceptos clave en la estandarización de trabajos .................. 59
2.5.5. Cómo implementar la estandarización de trabajos.................... 59
2.5.5.1. Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar ........... 60
2.5.5.2. Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo
60
2.5.5.3. Cuadro de trabajo estandarizado........................................ 61
2.5.6. Beneficios de la estandarización de trabajos ............................ 62
2.6. Metodología SMED .......................................................................... 63
2.6.1. SMED como herramienta para reducir los tiempos de
preparación. ........................................................................................... 63
2.6.2. Las condiciones para implementar SMED ................................ 66
2.6.3. Aplicación de SMED.................................................................. 67
2.6.4. Cambio de utillaje o herramienta en una máquina .................... 69

4
 2.6.5. Herramientas a utilizar en SMED. ............................................. 70
2.6.6. Funcionamiento de SMED ........................................................ 72
CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA .................................................................... 74
3.1. Operaciones de la empresa CORNEJO Bike Shop ......................... 74
3.2. Descripción de operaciones de la empresa ..................................... 74
3.2.1. Mantenimiento ........................................................................... 74
3.2.1.1. Desarmado ......................................................................... 74
3.2.1.2. Limpieza ............................................................................. 75
3.2.1.3. Engrasado .......................................................................... 75
3.2.1.4. Armado ............................................................................... 76
3.2.2. Pintura ....................................................................................... 76
3.2.3. Servicio preventivo .................................................................... 77
3.2.3.1. Paso1 ................................................................................. 77
3.2.3.2. Paso 2 ................................................................................ 77
3.2.3.3. Paso 3 ................................................................................ 77
3.2.3.4. Paso 4 ................................................................................ 78
3.2.3.5. Paso 5 ................................................................................ 78
3.2.4. Ajuste de velocidades ............................................................... 78
3.2.4.1. Velocidades ........................................................................ 78
3.2.5. Purgado de frenos hidráulicos ................................................... 80
3.2.5.1. Paso 1 ................................................................................ 80
3.2.5.2. Paso 2 ................................................................................ 80
3.2.5.3. Paso 3 ................................................................................ 81
3.2.5.4. Paso 4 ................................................................................ 81
3.2.5.5. Paso 5 ................................................................................ 81
3.2.5.6. Paso 6 ................................................................................ 81
3.2.5.7. Paso 7 ................................................................................ 81
3.2.5.8. Paso 8 ................................................................................ 82
3.2.6. Servicio de Bicilavado ............................................................... 82
3.2.6.1. Desengrasar la bicicleta ..................................................... 82
3.2.6.2. Lavar la bicicleta ................................................................. 83

5
 3.2.6.3. Proteger la bicicleta ............................................................ 84
3.2.7. Lubricado con aceite cerámico .................................................. 85
3.3. Diagnóstico de la empresa CORNEJO Bike Shop ........................... 85
3.4. Aplicación del Sistema Kanban ........................................................... 86
3.5. Aplicación de las 5´S ....................................................................... 93
3.5.1. Seiri ........................................................................................... 93
3.5.2. Seiton ........................................................................................ 93
3.5.3. Seiso ......................................................................................... 93
3.5.4. Seiketsu .................................................................................... 94
3.5.4.1. Reglamento interno ............................................................ 94
3.5.5. Shitsuke .................................................................................... 95
3.6. Aplicación de Método SLP (Sistematic Layout Planning) ................ 95
3.6.1. Paso 1: Relación de actividades ............................................... 95
3.6.2. Paso 2: Diagrama de relaciones ............................................... 97
3.6.2.1. Hoja de trabajo ................................................................... 99
3.6.2.2. Diagrama dimensional bloque ............................................ 99
3.6.3. Paso 3: Requerimiento de espacio.......................................... 100
3.6.4. Paso 4: Diagrama de relación de espacios ............................. 101
3.6.5. Paso 5: Desarrollo de alternativa ............................................ 102
3.7. Método Poka – Yoke...................................................................... 102
3.8. Estandarización de trabajos .............................................................. 107
3.8.2. Hoja de trabajo estandarizado ................................................ 110
3.9. Método SMED ................................................................................... 111
3.9.1. Etapa 1. Identificación de actividades internas y externas. ..... 111
3.9.1.1. Paso1. .............................................................................. 111
3.9.1.2. Paso 2. ............................................................................. 112
3.9.2. Etapa 2. Transformación de actividades internas a externas. . 112
CAPÍTULO 4 RESULTADOS ESPERADOS .............................................. 115
Sistema Kanban.......................................................................................... 115
Herramienta de las 5´S ............................................................................... 115
Método SLP ............................................................................................. 116

6
 Método Poka Yoke .................................................................................. 116
Estandarización de trabajos .................................................................... 117
Metodología SMED.................................................................................. 117
Recomendaciones para la empresa ........................................................... 118
Bibliografía .................................................................................................. 119

Índice de figuras

Figura 1. Logo de la empresa ....................................................................... 13

Figura 2. Ubicación geográfica ..................................................................... 14
Figura 3. Ubicación geográfica ..................................................................... 14
Figura 4. Organigrama de la empresa .......................................................... 18
Figura 5. Distribución actual de la empresa .................................................. 19
Figura 6. Área de Bicilavado ......................................................................... 19
Figura 7. Exterior del establecimiento ........................................................... 20
Figura 8. Mostrador y Lobby ......................................................................... 20
Figura 9. Área de mantenimiento (Taller) ..................................................... 21
Figura 10. Kaizerr ......................................................................................... 22
Figura 11. Mercurio ....................................................................................... 22
Figura 12. Ranger ......................................................................................... 23
Figura 13. Trek.............................................................................................. 23
Figura 14. 5´S ..................................................Error! Bookmark not defined.
Figura 15. Criterios de selección......................Error! Bookmark not defined.
Figura 16. Seiri.................................................Error! Bookmark not defined.
Figura 17. Seiton..............................................Error! Bookmark not defined.
Figura 18. Seiso ...............................................Error! Bookmark not defined.
Figura 19. Seiketsu ..........................................Error! Bookmark not defined.
Figura 20. Shitsuke ..........................................Error! Bookmark not defined.
Figura 21. Símbolos de la ASME .................................................................. 38
Figura 22. Ejemplo ........................................................................................ 38

7
Figura 23. Diagrama multiproductos ............................................................. 40
Figura 24. Relación de actividades ............................................................... 42
Figura 25. Fases de la empresa ................................................................... 87
Figura 26. Flujo de tareas ............................................................................. 91
Figura 27. Flujo final ..................................................................................... 92
Figura 28. Reglamento interno...................................................................... 94
Figura 29. Diagrama de relaciones ............................................................... 96
Figura 30. Razones de las relaciones de actividades ................................... 97
Figura 31. Alternativa para la empresa ......................................................... 98
Figura 32. Hoja de trabajo ............................................................................ 99
Figura 33. Diagrama dimensional por bloque ............................................. 100
Figura 34. Diagrama de relación de espacios ............................................. 101
Figura 35. Desarrollo de alternativas para la empresa ............................... 102
Figura 36. CLasificación de herramientas ................................................... 107
Figura 37. Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar .................. 110
Figura 38. Hoja de trabajo estandarizado ................................................... 110

Índice de ecuaciones

Ecuación 1. WIP ........................................................................................... 90

Ecuación 2. A ................................................................................................ 96

Índice de tablas

Tabla 1. Descripción de operaciones .......................................................... 113

Tabla 2. Identificación de actividades internas y externas .......................... 114
Tabla 3. Transformación de actividades internas y externas ...................... 114

8
 Introducción

En los últimos años las tareas de mantenimiento han cobrado una mayor

importancia en la industria. La cantidad de recursos dedicados al

mantenimiento ha crecido en la mayoría de las empresas proporcionando

mejoras en sus sistemas productivos y permitiendo a su vez, una oportunidad

y reducción de costos.

El presente documento presenta una propuesta del modelo de implantación

del enfoque Lean Manufacturing en la empresa “CORNEJO Bike Shop”, así

como bases teóricas que sustentan su contenido.

Cabe señalar que el modelo Lean Manufacturing ha tenido una evolución y

adaptación rápida en diferentes sectores económicos aún más en el

automotriz ya que se plantea soluciones innovadoras a los problemas

productivos como una alternativa de mejor.

Por lo anterior, se expone algunas técnicas y herramientas que sustentan el

modelo, indicando los conceptos fundamentales y los pasos que abarca su

aplicación, al igual que las problemáticas que se encontraron a través de un

análisis de la empresa.

9
 Planteamiento del problema

Las mejoras a los sistemas y el área de producción en las empresas es un

tema que, si bien se ha estudiado y sean escrito artículos para medianas y

grandes empresas, también hay una gran variedad de trabajos para empresas

europeas o norteamericanas, para el entorno mexicano es poco el material

que se ha escrito en particular en el sector ciclista en el Estado de Veracruz.

Es aquí donde este trabajo toma su verdadera fuerza ya que se propone

desarrollar un trabajo de investigación que sirva de referente en cuanto a

implementación de técnicas que ayuden a mejorar el sistema de producción

de la empresa “CORNEJO Bike Shop” mediante el uso de Lean Manufacturing,

esta empresa al tener tiempo en el mercado ha venido trabajando un sistema

de producción basado en la experiencia, descuidando aspectos como el

control de desperdicios, balanceo de líneas para evitar cuellos de botella y

definición de estándares de trabajos.

Todo lo anterior repercute directamente en la productividad y efectividad de la

empresa, limitando la productividad, esto ha sido detectado por la

administración como una problemática que les genera incumplimientos con los

clientes y problemas de control interno, tanto con el diagnostico que ofrece la

empresa como con el producto terminado. Por lo cual se utilizará la técnica

que ha demostrado sus efectividades no solo en Japón, sino en diversos

países alrededor del mundo, el Lean Manufacturing.

10
 Objetivos
Objetivo general

Elaboración de propuestas de mejoramiento en el sistema productivo de la

empresa CORNEJO Bike Shop aplicando herramientas de Lean

Manufacturing.

Objetivos específicos

- Presentar los conocimientos y herramientas de Lean Manufacturing que

permitan convertir en verdaderos agentes de cambio dentro de la empresa

CORNEJO Bike Shop

- Determinar las variables que afectan actualmente el proceso productivo de

la empresa CORNEJO Bike Shop.

- Determinar que herramientas de Lean Manufacturing son aplicables para

dar solución a los problemas

- Presentar aspectos que debe contemplar el Lean Manufacturing para

mejorar la productividad de la empresa

- Elaborar con el uso de herramientas de Lean Manufacturing el diagnóstico

de la situación actual, del sistema productivo de la empresa CORNEJO

Bike Shop

- Aplicar las metodologías necesarias para la solución de problema ricas

presentes en la empresa

- Medir los resultados tras a la aplicación de las metodologías.

11
 Justificación
La constante búsqueda de innovación y el rápido cambio de tendencias de los

ciclistas, hace que las empresas como CORNEJO Bike Shop, deban tener una

flexibilidad ante las exigencias del mercado cambiante. Adicionalmente,

debido a que el sector del ciclismo es muy fuerte, la competitividad ha logrado

crecer y es necesario tener un sistema de planeación de la producción

eficiente y eficaz, que permita responder satisfactoriamente a los clientes en

la totalidad de sus requerimientos: calidad, cantidad y tiempos de entrega.

Se hace fundamental contar con métodos estandarizados de producción de

herramientas e instrumentos de trabajos, llegada de materiales, con el fin de

reducir la variabilidad y diversidad en el proceso con el fin de eliminar el sobre-

proceso y aumentar la eficiencia.

Además, hay que tener en cuenta que el sector del ciclismo es uno de los más

destacados en los últimos años, es por lo que vale la pena resaltar que se han

realizado estudios en toma a la aplicación de herramientas de Lean

Manufacturing en microempresas de ciclismo en la localidad de Poza Rica con

el objetivo de mejorar el sistema de producción.

12
 CAPÍTULO 1. CORNEJO BIKE SHOP

1.1. Descripción de la empresa

Figura 1. Logo de la empresa

Cornejo Bike Shop es un negocio familiar dedicado a la comercialización de

bicicletas de gamas baja, media y alta, así como la prestación de servicios

técnicos y de mantenimiento para bicicletas, que tiene sus comienzos en la

ciudad de Tulancingo alrededor de los años 1950´s. Empezando con el

nombre original de La Bicicleta, años después se instalan en la ciudad de Poza

Rica Veracruz contando con tres sucursales La bicicleta. En el año 2017 la 4ta

Generación de la familia Cornejo decide realizar un cambio de imagen y

remodelación de sus instalaciones de la sucursal Chapultepec en donde nace

Cornejo Bike Shop con un concepto moderno.

1.2. Nacimiento de la empresa

Cornejo comienza sus operaciones el 11 de Julio del 2017 en la ciudad de

Poza Rica de Hidalgo, Veracruz.

1.3. Giro de la empresa

Empresa comercial de venta al por menor de bicicletas y de servicios técnicos

y de mantenimiento.

13
1.4. Marco geográfico

Calle Nogal No.808, Colonia Chapultepec

Figura 2. Ubicación geográfica

Figura 3. Ubicación geográfica

1.5. Misión

La misión es un importante elemento de la planificación estratégica porque es

a partir de ésta que se formulan objetivos detallados que son los que guiarán a

la empresa u organización. Para Jack Fleitman (2000) “el concepto de

misión suele ser definido como el modo en que los empresarios líderes y

ejecutivos deciden hacer realidad su visión" (p. 283).

14
El fin social que propone la empresa CORNEJO Bike Shop es:

“Suplir las necesidades de ciclistas, proveyendo una amplia variedad de estilo

de bicicletas y marcas reconocidas en todos los tipos de categorías ciclísticas:

recreación, trabajo o deporte.”

De esta forma se puede destacar el interés de la empresa por ofrecer su

producto diferentes tipos de clientes, ya que se preocupa por comercializar de

manera eficiente y haciendo uso de precios accesibles sin que éstos afecten

su calidad, lo que termina por ofrecer un valor agregado a sus clientes.

1.6. Visión

La visión que define el rumbo que toma esta empresa es:

“Establecer CORNEJO Bike Shop como una tienda de bicicletas con precios

accesibles en Poza Rica”

La meta que plantea esta organización permite que sus colaboradores se

comprometan con los objetivos de la empresa, promoviendo características

como la amabilidad y cortesía durante la interacción que se tenga con el cliente

lo que permite incrementar su nivel de competencia en el mercado.

1.7. Valores

Los valores son los “cimientos sobre los cuales se forman las actitudes y

preferencias personales” (Whetten, 2005, pág. 59). La empresa rige su

comportamiento con base a los siguientes valores:

15
Confianza: Base sobre lo que se construye todo. Contar con el otro para la

tarea común.

Trabajo en equipo: Contar con trabajadores agiles, activo y entusiastas,

capaces de desarrollarse en equipo, tener comunicación y coordinación

sistemática de todo nuestro personal en beneficio del servicio.

Pasión: Comprometidos con el corazón y la razón.

Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: resultados. Servir bien es nuestra

razón de ser.

Colaboración: Potenciar el talento colectivo

Responsabilidad: Que suceda depende de uno mismo

Calidad: Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un

alto idea de calidad y servicio.

Como se puede observar, la empresa se caracteriza por su compromiso tanto

con el entorno que le rodea como con sus colaboradores, estableciendo

pautas para el desarrollo de un ambiente organizacional armonioso que

permita estabilidad en el mercado y un buen trato para los clientes.

1.8. Política de calidad

Los principios fundamentales de CORNEJO son: calidad ante todo y

satisfacción total del cliente. Nuestro éxito económico y supervivencia,

depende de la dedicación constante a estos principios. La calidad incluye a

16
todos y cada uno de los aspectos del negocio, desde la seguridad hasta el

destino final del producto.

Nuestra meta es lograr que cada colaborador realice correctamente sus

actividades desde la primera vez; por lo tanto:

El objetivo primordial es satisfacer al 100% las expectativas que el cliente

tienen de nuestro producto

- El cliente es el que define los requerimientos de calidad para su uso

específico. En conjunto acordamos especificaciones medibles para que

nuestros productos satisfagan sus necesidades.

- Las relaciones con nuestros clientes y proveedores se caracterizan por la

cooperación y comunicación abierta, estamos comprometidos a responder

de manera entusiasta y profesional a cualquier necesidad expresada por

ellos.

1.9. Organigrama de la empresa CORNEJO

El organigrama “es la representación gráfica de la estructura orgánica de una

institución o de una de sus áreas, en la que se muestran las relaciones que

guardan entre sí los órganos que la componen” (Geofrey, 2004, pág. 243). La

empresa maneja un organigrama vertical, en donde sus empleados se rigen

mediante la jerarquía de puestos.

17
 Gerente General

Jefe de
Recepción
Mantenimiento

Asistente de
Cajera
Mantenimiento

Figura 4. Organigrama de la empresa

1.10. Distribución de la planta

La empresa CORNEJO Bike Shop, en la actualidad ha presentado un cambio

de instalaciones, en donde se buscó el mejoramiento tanto en el

mantenimiento como en la estética del establecimiento, quedando de la

siguiente manera:

18
Figura 5. Distribución actual de la empresa

Siendo estas sus instalaciones actuales:

Figura 6. Área de Bicilavado

19
Figura 7. Exterior del establecimiento

Figura 8. Mostrador y Lobby

20
1.11. Maquinaria y equipo del área de producción de la empresa

CORNEJO

Figura 9. Área de mantenimiento (Taller)

1.12. Productos y materiales usados en CORNEJO

1.12.1. Materiales

 Llave de boca cerrada para el eje de tracción.

 Llave para el eje de centro.
 Herramienta para el montaje del eje del rodamiento de tracción.
 Llave del eje de accionamiento para bb30.
 Juego completo campagnolo power y ultra torque.
 Llave para el desmontaje del eje de tracción.
 Herramienta para enderezar la corona.
 Llave para las tuercas de la corona.
 Herramienta para armar cadena.
 Chequeador de cadena – profesional.

21
 1.12.2. Productos

Figura 10. Kaizerr

Figura 11. Mercurio

22
Figura 12. Ranger

Figura 13. Trek

23
 CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1. Sistema Kanban

2.1.1. Origen

Toyota utilizó ampliamente el sistema Kanban durante muchos años como

medio para manifestar las necesidades de materiales entre dos centros de

proceso. Kanban traducido literalmente significa “registro visible” o “placa

visible”, y se le da el significado de “tarjeta”.

El sistema Kanban de Toyota emplea una tarjeta para indicar la necesidad de

entregar más partes y una tarjeta idéntica o similar para indicar la necesidad

de producir más partes. Una característica particular del sistema Kanban de

Toyota es que es un sistema de extracción.

Kanban proporciona las partes cuando se necesita, y por lo tanto sin el exceso

de inventario que resulta de las suposiciones erróneas. En el sistema Kanban

de Toyota, cada tipo de parte componente, o número de parte, tiene su propio

recipiente especial destinado a contener una cantidad precisa del número de

parte, preferiblemente una cantidad muy pequeña.

2.1.2. Propósito

Mantener un flujo de materiales ordenado y eficiente a través de todo el

proceso de manufactura, y hacer más flexible el proceso de producción de una

empresa de manera que se entreguen los productos cuando son requeridos y

con la calidad requerida, logrando así ventajas competitivas.

24
 2.1.3. Concepto

El sistema Kanban, es un sistema de información para controlar de modo

armónico las cantidades producidas en cada proceso. Es una de las

herramientas empleadas en la gestión de una producción “Lean”.

El Kanban es un sistema de gestión del trabajo en curso (WIP), que sirve

principalmente para asegurar una producción continua y sin sobrecargas en

un equipo de producción.

En otras palabras, es un dispositivo de dirección automático que nos da

información acerca de qué se va a producir, en que cantidad, mediante qué

medios, y como transportarlo.

Kanban es un mecanismo para gestionar y asegurar la producción justo a

tiempo, que autoriza y da instrucciones para la producción o para la retirar

artículos o partes elaboradas o semi-elaboradas dentro de un sistema pull. Un

Kanban tiene toda la información necesaria para el montaje de material. Cada

tarjeta contiene información sobre el proveedor externo o el proceso de

suministro interno, cantidad que se necesita (a suministrar o a pedir), ubicación

o proceso donde se requiere o donde se ha de realizar el pedido (Hallet, 2010).

2.1.4. Tipos de tarjetas

El sistema Kanban requiere dos tipos de tarjeta para operar correctamente:

una de retiro y otra de producción; ambos tipos no difieren entre sí en su

apariencia, sino en una etiqueta que indica su tipo y que debe aparecer en

25
letras grandes en la parte superior de cada tarjeta. Para diferenciarlos por su

tipo se pueden emplear distintos colores, de manera que los trabajadores

sepan fácilmente cuál es cuál y sean capaces de evitar el error de mezclarlos.

2.1.4.1. Kanban de retiro

El Kanban de retiro viaja entre los centros de trabajo y su finalidad es autorizar

el movimiento de partes de uno a otro centro. En un sistema Kanban, el de

retiro debe siempre de acompañar al flujo de materiales de un proceso a otro.

Un Kanban de retiro siempre debe de especificar el tamaño del lote y la

dirección del proceso.

El Kanban debe además mostrar el nombre del proceso precedente y su

localización en el edificio, así como el proceso subsecuente y su localización.

Una vez que un Kanban de retiro toma las partes, se queda con ellas durante

todo el tiempo.

Después, cuando los procesos subsecuentes han consumido la última parte

del lote, el Kanban viajará de nuevo hacia el proceso precedente para obtener

nuevas partes.

2.1.4.2. Kanban de producción

El objetivo del Kanban de producción es enviar la orden al proceso precedente

para que se elaboren más partes. Cuando el Kanban de retiro llega a un

proceso precedente es casi seguro que encuentre disponibles uno o varios

contenedores con las partes que habrán de ser tomadas. El Kanban de

26
producción debe acompañar a los contenedores en ese momento, el empleado

que está al servicio del centro de trabajo colocará el Kanban de retiro en un

lugar visible en los contenedores y luego los enviará al proceso subsecuente.

Antes de mover los contenedores, recogerá el Kanban de producción, este

autoriza al centro de trabajo para elaborar un nuevo lote de partes.

Una estación de trabajo puede usar cualquier variedad de métodos para

reabastecerse por su centro de trabajo proveedor, por ejemplo, un foco que se

prende y apaga, el mismo contenedor vacío o un mensaje en una terminal de

computadora.

El Kanban es visual, lo que representa una ventaja al no depender de un

sistema electrónico para conocer la cantidad de materia prima disponible y la

que se requiere.

2.1.5. Información necesaria en una etiqueta Kanban

Según (Rajadell M. S., 2010), La información en la etiqueta Kanban debe ser

tal, que satisfaga tanto las necesidades de manufactura como las del

proveedor del material.

− La información necesaria en una etiqueta Kanban es la siguiente:

− Número de referencia del componente y su descripción.

− Nombre del producto completo.

− Cantidad requerida.

− Tipo de manejo del material requerido.

27
− Secuencia de ensamblaje/producción del producto.

Los Kanban son tarjetas que indican u ordenan, que se vuelva a servir un

nuevo pedido. Éstas describen su origen, destino, cantidad e identidad de los

productos a servir. Por lo que cada componente deberá estar bien definido o

clasificado por una referencia, que podrá estar compuesta por números o

letras, o una combinación de estos.

2.1.6. Funciones

2.1.6.1. Control de la producción

Reducir la supervisión de los procesos, pero asegurando que el material llegue

en el momento adecuado para su empleo de fabricación, siendo esto para la

producción como para el trabajo con el proveedor.

2.1.6.2. Reducción de los niveles de inventario

Esto ayuda a que existan menores pérdidas de tiempo en movimiento de

material y almacenamiento innecesario.

2.1.6.3. Eliminación de la sobreproducción

En el momento de generar solo lo necesario, máximo un 10% más se generan

menos excedentes de producción, lo que corresponde a menos desperdicio y

minimizar tiempos de retención de material.

28
 2.1.6.4. Mejora continua en procesos.

Lo que corresponde a un sistema integrado en el Kanban de lean construcción,

el cual busca hacer que cada subdivisión de procesos más eficiente y que use

menos movimientos para su ejecución. Adaptando mejor organización y

generando habito de comunicación eficaz y rápida en las diferentes áreas de

trabajo.

2.1.6.5. Minimización de desperdicios

La idea de reducir compras excesivas y sobre producción genera que los

desperdicios sean mínimos entregando al cliente sobre el tiempo previsto

genera ganancias.

2.1.7. Reglas básicas del KANBAN

Según (Shonberger, 1983), Las siete reglas básicas que controlan el sistema

KANBAN son muy sencillas, pero importantes. Cualquier violación ocasionará

distorsiones en el sistema con el desperdicio correspondiente en materiales y

mano de obra. El primer paso en la implantación de un sistema KANBAN es

poner por escrito las reglas de operación que lo controlan. Se recomienda que

los trabajadores involucrados en él entiendan claramente sus reglas antes de

utilizarlo.

2.1.7.1. Regla 1

El Kanban debe moverse sólo cuando el lote que él describe se haya

consumido. Esta regla exige que el proceso subsecuente tome las partes

29
necesarias del proceso anterior en las cantidades necesarias y en el momento

preciso en que se requieren. El proceso subsecuente debe solicitar más partes

al precedente sólo después de que se hayan consumido todas las que el

Kanban describía. (Los contenedores se vacían al momento en que llegan al

proceso usuario.)

2.1.7.2. Regla 2

No se permite el retiro de partes sin un Kanban. El Kanban es el único

conducto para permitir el movimiento de partes de un proceso precedente a

uno subsecuente. Ningún proceso precedente puede mover las partes sin que

lo autorice la solicitud de algún Kanban.

2.1.7.3. Regla 3

El número de partes enviadas al proceso subsecuente debe ser exactamente

el especificado por el Kanban. El proceso precedente no debe emitir un

Kanban con base en un número incompleto de partes. Debe tener la cantidad

exacta definida por él.

2.1.7.4. Regla 4

Un Kanban debe de acompañar siempre a los productos físicos. El Kanban es

una carta viajera, y siempre viajará sola del proceso subsecuente al

precedente, para solicitar nuevas partes. Pero una vez que el trabajador lo

pega a un nuevo lote de partes, la tarjeta debe viajar con él hasta que la última

parte se haya usado.

30
 2.1.7.5. Regla 5

El proceso precedente siempre debe producir sus partes en las cantidades

retiradas por el proceso subsecuente. Los procesos nunca deberán sobre

producir partes, pues esto significa un desperdicio de mano de obra y

materiales.

2.1.7.6. Regla 6

Las partes defectuosas nunca deben ser enviadas al proceso subsecuente.

Esta regla atiende a la calidad de las partes que el Kanban mueve. En un

sistema Justo a Tiempo existe la necesidad absoluta de mantener un alto nivel

de calidad en la producción de partes y sub-ensambles.

2.1.7.7. Regla 7

El Kanban debe ser procesado en todos los centros de trabajo de manera

estricta en el orden en el que llega a éstos. Cuando un centro de trabajo tiene

en su buzón de entradas diversos Kanban de diferentes procesos, los

operarios de ese centro de trabajo deben darles servicio a los Kanban en el

orden en que han ido llegando. Cualquier falla en esta regla ocasionará una

brecha en la tasa de producción de uno o más de los procesos subsecuentes.

2.1.8. Ventajas

- Eliminación de la sobreproducción

− Disminución de los materiales en proceso

− Disminución de toda clase de desperdicios

31
− Aumento de la flexibilidad de la producción

− Permitir el trabajo en equipo y la mayor autonomía de los trabajadores.

2.1.9. Desventajas

− Manejar tiempos de abastecimiento demasiado largos, lo cual dejaría a

muchos trabajadores sin oficio largas temporadas.

− En caso de que ocurran imprevistos en la producción el método no es

eficiente en la solución pronta, a pesar de que si es bueno anticipándose a

problemas.

− El método Kanban es solamente para un tipo de producción continua y

repetitiva, lo cual cierra el umbral de trabajo, a generación de grandes

masas de un producto. Donde el número de referencias no es muy elevado

y el número de variaciones de producto son reducidas.

− La implementación del Kanban conlleva a muchos cambios en la

producción por lo que la inversión económica puede ser muy importante en

su implementación.

− Es difícil de imponer este método a proveedores.

2.2. Herramienta 5´S

Esta herramienta consiste en una disciplina cuyo objetivo es estandarizar los

hábitos de orden y limpieza. Lo anterior se logra implementando cambios en

los procesos en cinco etapas, cada una de las cuales servirá como base del

siguiente, para poder mantener los beneficios a largo plazo (Luis Suconnini.,

2010).

32
 2.2.1. Objetivo

Su objetivo es mejorar y mantener las condiciones de organización, el orden y

limpieza en el lugar de trabajo, la seguridad, el clima laboral, la motivación del

personal y la eficiencia y, en consecuencia, la calidad, la productividad y la

competitividad de la organización. Rajadell et al. [2010], establece que las 5S

son el punto de partida operativo para cualquier empresa que quiera

implementar con éxito el modelo Lean Manufacturing; (Arrieta, 2010) expone

que las 5S representan los bloques fundacionales sobre los que se puede

instalar la producción en flujo continuo (mover un pequeño lote, hacer un

pequeño lote), el control visual de la planta y las operaciones estándar.

(Luis Suconnini., 2010) referencia que la implementación de las 5S requiere

de cinco etapas. Además, las 5S son un pre requisito para otras metodologías

como TQM, TPM, JIT, y Kaizen, entre otras. Con el fin de incrementar la

productividad, toda organización, intencional o no intencionalmente debe usar

un sistema de 5S o al menos alguna parte de ellas, para obtener un mejor

rendimiento de su sistema productivo (Hossein, 2011).

Finalmente, por medio de esta técnica se puede contar con un área de trabajo

limpia y ordenada, creando un sistema de control visual, que mejora la

productividad, incrementa la vida útil de las máquinas, y reconoce los

diferentes tipos de desperdicio, siendo el puente para otras técnicas.

33
 2.2.2. Seiri (Seleccionar)

Para (Luis Suconnini., 2010) este paso consiste en retirar del lugar de trabajo

todos los artículos que no son necesarios. Para (Rajadell & Jose Luis Sánchez

García, 2008) significa clasificar y eliminar del área de trabajo todos los

elementos innecesarios para la tarea que se realiza. Por lo tanto, se debe

separar lo que se necesita de lo que no.

2.2.3. Seiton (Organizar)

Según (Rajadell M. S., 2010) este paso consiste en ordenar los artículos que

necesitamos para realizar el trabajo, estableciendo un lugar específico para

cada cosa, con esto se facilita si identificación, localización, disposición y

regreso al mismo lugar después de usarla. En este paso se ordenan los

elementos clasificados como necesarios, de manera que se facilite

encontrarlos. En este paso es necesario marcar límites de las áreas de trabajo,

almacenaje y zonas de paso, disponer de un lugar adecuado, evitar

duplicables (cada cosa en su lugar y un lugar para cada cosa.

2.2.4. Seiso (Limpiar)

El autor (Luis Suconnini., 2010)define este paso como eliminar la suciedad y

evitar ensuciar, al implementar esta actividad se pueden encontrar averías que

no son detectadas con facilidad. Este paso nos da una idea anticipada para

prevenir defectos.

34
 2.2.5. Seiketsu (Estandarizar)

(Luis Suconnini., 2010) define este paso como lograr que los procedimientos,

prácticas y actividades implementadas en las tres primeras etapas se ejecuten

de manera regular y consistentemente. Este paso es el que permite consolidar

las metas que se alcanzaron aplicando las tres primeras “S”.

2.2.6. Shitsuke (Disciplina y habito)

Este último paso, lo define (Rajadell M. S., 2010) cómo convertir en un hábito

las actividades de las 5´s, mediante el compromiso de todos y la participación

en eventos Kaizen que surgen de las necesidades de mejora en el lugar del

trabajo. Nos mencionan que Shitsuke se puede traducir como disciplina o

normalización. La clave es motivar para sostener.

2.3. Método SLP (Sistematic Layout Planning)

2.3.1. Recopilación y análisis de información sobre el volumen

de producción.

El primer paso en el proceso de diseño de una distribución en planta

es conocer qué se ha de producir y en qué cantidades. Se ha de disponer

de previsiones para cierto horizonte temporal.

La previsión deberá basarse, sobre todo, en las tendencias

económicas y tecnológicas y en la estrategia de la propia empresa para el

horizonte que se contemple.

35
En cuanto al volumen de la información, pueden presentarse

situaciones muy variadas porque el número de productos puede ir desde uno

solo hasta varios miles. Si la gama es muy amplia, convendrá formar grupos

de productos similares.

La mayor o menor agregación de los productos ha de ser función de

su peso relativo en el conjunto, tanto por lo que se refiere a la cantidad

como al valor, por lo que, para empezar, deberá establecerse una relación

de productos con alguna indicación sobre la importancia. Una vez

agrupados, se procederá a realizar previsiones para el horizonte

considerado y para cada grupo.

Finalmente se procederá a ordenar los grupos de productos según su

importancia, de acuerdo con las previsiones efectuadas.

Todo esto en lo que Muther denomina análisis P-Q (producto-

cantidad – quantity en inglés-) , cuyo elemento principal es el gráfico P-Q.

En él las ordenadas corresponden a las cantidades de cada producto o grupo

de productos, y éstos figuran en abscisas, según el orden decreciente de

dichas cantidades.

Cuando se trata de estudiar un conjunto algo numeroso de objetos es

conveniente clasificarlos de acuerdo con su importancia y dedicar al

tratamiento de cada uno de los grupos así formados recursos

proporcionados a dicha importancia (Vallhonrat, 1991)

36
 2.3.2. Símbolos y diagramas.

Para su estudio se ha de partir de la descripción del proceso, para la

cual es indispensable utilizar instrumentos adecuados. Tales instrumentos

pueden ser los mismos que se utilizan en los estudios de métodos

Los símbolos más empleados son los de la ASME (asociación

estadounidense de ingenieros mecánicos). De ellos, sólo dos, los

de operación e inspección o control (y tal vez el de almacenamiento)

aparecen en el denominado diagrama de operaciones (o cursograma

sinóptico).

Lo esencial de los diagramas de operaciones son los símbolos,

las líneas que los unen y las descripciones que loa acompañan, pero pueden

y suelen incluir información complementaria. El diagrama de acoplamiento

destaca los subconjuntos que se van formando y reuniendo hasta obtener el

producto. En el diagrama analítico de operaciones del proceso (cursograma

analítico) aparecen también los símbolos de transporte y de demora. Tales

diagramas sólo pueden plantearse en relación a una determinada

distribución en planta, existente o en proyecto, puesto que la distribución

precisamente determina la necesidad de las acciones de transporte y, en

parte, las demoras.

37
Figura 14. Símbolos de la ASME

Figura 15. Ejemplo

2.3.3. Diagrama de acoplamiento

De los diagramas descritos hasta aquí no se despende una distribución en

planta, pero indudablemente proporcionan una pauta para su planteamiento.

No es difícil, a partir de ellos, establecer puestos de trabajo, líneas de montaje

principales y secundarias, áreas para almacenamiento intermedio, etc.

38
Para los productos más importantes convendrá establecer uno de

tales diagramas. Pero si hay muchos productos conviene utilizar para los de

menor cuantía, instrumentos de representación más compactos, tal como el

diagrama multiproductos, el cual es, por otra parte, una herramienta muy

adecuada para tener una visión conjunta de los procesos correspondientes a

diversos productos, la cual es especialmente interesante cuando se trata de

grupos de productos con procesos similares.

Otra forma de representación del proceso, que destaca los desplazamientos

entre centros de actividades es una matriz en que cada fila y cada columna

corresponden a un centro de actividad. Cada casilla de la matriz, salvo las de

la diagonal principal, incluye uno o más símbolos o

cifras. La matriz da sobre los desplazamientos entre centros de actividad una

información parecida a la contenida en el diagrama multiproductos, pero más

ambigua; la de la figura, en cambio, contienen en cada casilla el volumen de

los movimientos y es una presentación de los datos que resulta cómoda para

calcular los costes correspondientes a distintas alternativas de la distribución

en planta.

39
 2.3.4. Diagrama multiproductos

Figura 16. Diagrama multiproductos

En todas las formas de representación mencionada hasta aquí, el aspecto

espacial aparece en todo caso de una forma poco explícita. Y por supuesto es

esencial en el estudio de una distribución en planta. Este aspecto se refleja

directamente en los diagramas de recorridos

2.3.5. Tipos de recorrido.

Un esquema del recorrido, dará una idea de la distribución en lo que se refiere

a las secciones implicadas en el movimiento de materiales. Pueden ser varios

porque el análisis P-Q puede haber llevado a la conclusión de que conviene

un tratamiento muy distinto para unos u otros grupos de productos.

Antes de entrar en detalles conviene plantearse la forma general de flujo, que

condiciona la distribución y que a su vez está condicionado

por consideraciones de coste y de disponibilidad de espacio.

40
 2.3.6. Relaciones entre actividades.

El movimiento de materiales es un aspecto de mayor o menor

importancia en el planteamiento de la distribución en planta.

Lo que se ha de tener en cuenta al plantear la distribución en planta

no sólo es el recorrido de los elementos materiales sino en general

cualquier circulación o relación que tenga lugar en el seno del sistema

productivo, tanto si implica un movimiento de materiales más o menos

pesados como si se trata de circulación de documentos o desplazamientos

de equipos o personas que pueden ser clientes o empleados de la propia

empresa o de otras que les presten sus servicios.

Si se puede referir a una unidad de medida común, como puede ser el

coste, los movimientos de materiales y las relaciones de otro tipo, no

existente razón.

Una forma concreta de organizar y presentar de forma compacta esta

información es una tabla que muestra asimismo los símbolos recomendados

por Muther para su utilización los cuales han tenido por cierto una aceptación

bastante general.

41
Figura 17. Relación de actividades

2.3.7. Diagrama de relación de actividades.

A partir de los análisis anteriores se puede empezar a configurar la

distribución en planta.

Diagrama de relación de actividades. Es un gráfico en que se representa cada

centro de actividad mediante un símbolo, que puede ser distinto según el

centro de que se trate. Los símbolos se unen mediante líneas simples o

múltiples que indican la importancia de la relación, expresada cuantitativa o

cualitativamente.

Este diagrama, por lo tanto, reúne y sintetiza la información obtenida en etapas

anteriores en la aplicación del método y además empieza a considerar la

posición relativa en el espacio del conjunto de centros de actividad. Si el

movimiento de materiales es claramente predominante será la base de

planteamiento se determinará la posición relativa de los centros de actividad

42
implicados en el recorrido y los otros centros de actividad se situarán después

en relación a ellos.

Es recomendable empezar a dibujar el diagrama siguiendo el orden de mayor

a menor importancia en las relaciones, lo cual suele facilitar la obtención, con

pocos tanteos, de un esquema razonable.

2.3.8. Necesidades y disponibilidad de espacios.

En este punto se requiere ya la estimación de la superficie necesaria

para cada centro de actividad.

Los procedimientos a utilizar son muy diversos y la elección entre él depende

del nivel de detalle a que se esté realizando el estudio, así como de la

información disponible y de la experiencia de que dispongan los responsables

del estudio sobre el sector o tipo de actividad a que se corresponda la

distribución en planta.

Los menos aproximados se basan en la aplicación de coeficientes que pueden

recibir diversas denominaciones (ratios, por ejemplo) pero que en definitiva

son valores que expresan la relación entre alguna magnitud característica del

sistema productivo (número de unidades a producir por período, capital

invertido, número de trabajadores por turno, etc.) y la superficie requerida.

Tales ratios pueden tener valores estables a lo largo del tiempo, pero pueden

presentar también tendencias, fruto por ejemplo de la innovación tecnológica

o de la evolución en el número de horas de trabajo por persona y año; en estos

casos se deberá extrapolar para obtener una estimación de los valores futuros.

43
La utilización de normas o estándares permite una mayor precisión en la

estimación de las superficies.

La estimación de la superficie a través de los estándares consiste en sumar

los correspondientes a los elementos que constituyen el sistema productivo y

multiplicar el valor así obtenido por coeficientes que permitan tener en cuenta

aspectos, como los pasillos, que no hayan sido considerados en el cálculo de

los estándares.

Cuando se trata de diseñar una nueva distribución en planta para un sistema

productivo existente se puede estimar la superficie por un procedimiento de

extrapolación, que no tiene por qué ser lineal ni tiene porque extrapolar de la

misma forma que para cada una de las partes del sistema.

También cabe la posibilidad de realizar croquis a escala o utilizar plantillas de

los elementos productivos y situarlas en diversas posiciones hasta alcanzar

una disposición satisfactoria a partir de la cual se puede estimar el espacio

necesario.

Se trata de delimitar alrededor de una representación a escala del elemento

productivo característico del centro de trabajo el espacio necesario para los

otros elementos que con él concurren en la realización de la tarea (espacio

para el operario, las materias primas, los productos terminados). Así se

determinan la forma y las dimensiones del espacio que realmente ocupará el

centro de trabajo (además, se deberá tener en cuenta las zonas de

circulación).

44
Aquí se supone que la capacidad de producción deseada para el sistema se

ha determinado previamente. En algunos casos, la superficie necesaria

depende de las reglad e gestión que se aplican o que se aplicarán, un sistema

JIT (Just in time) tendrá unos requerimientos de espacio distintos, menores,

que los de un sistema en que la dirección de operaciones sea, digamos,

tradiciones.

La producción de una máquina, por otra parte, no será nunca igual al producto

de su capacidad nominal por el tiempo de funcionamiento de la planta: hay que

tener en cuenta tiempos de paro obligados por la propia naturaleza de trabajo

de la máquina (carga y descarga), interferencias (hay un tiempo muerto a

causa de que el operario no puede atender una máquina por estar ocupado

con otra) mantenimiento, averías, incidencias, productos defectuosos.

En cualquier caso, la estimación de superficies presenta dos peligros, a saber,

hacer una estimación equivocada y olvidarse de asignar espacio para alguna

actividad; para evitarlo es conveniente recurrir a listas. Una vez determinadas

las necesidades de espacio para cada centro de actividad se debe confrontar

este resultado con las disponibilidades reales.

Si los locales no existen puede haber una limitación global para el espacio

disponible, su forma y las normas de tipo urbanístico a que se encuentre

sometida su utilización pueden determinar no sólo la superficie máxima de que

pueda disponerse sino también una cierta fragmentación de la misma (por

45
ejemplo, diversas plantas de un edificio) que condicionará fuertemente la

distribución.

Si las necesidades no casan con las disponibilidades se deberá proceder a un

ajuste de unas u otras o ambas. Se puede proceder, por una parte, a reformas

o ampliaciones de los edificios y, por otra, a reducir los valores calculados para

las necesidades de espacio.

2.3.9. Diagrama de relación de espacios.

Una vez hechas estas adaptaciones se puede establecer el diagrama

de relación de actividades, puesto que se distingue de él únicamente por el

hecho de que los símbolos representativos de los centros de actividad se

dibujan en él a escala, de modo que la superficie de símbolo sea

proporcional a la que será necesaria en realidad para el centro de actividad

que representa. La representación del centro de actividades puede incluso

tener la forma que en principio se considera adecuada para dicho centro. Si

el local o locales son ya conocidos, el diagrama de relación de espacios se

puede dibujar sobre una representación a escala de los mismos, respetando

las zonas impracticables, con lo que prácticamente se obtendrá ya una

solución.

Es conveniente no limitarse a una distribución ni a un solo

esquema básico de distribución. El diagrama de relación de espacios se ha

de concebir como un punto de partida y un instrumento para generar un

46
cierto número de distribuciones en planta y no como la representación

esquemática de una distribución en la planta concreta.

2.3.10. Desarrollo, presentación y elección de soluciones.

Las soluciones a comparar resultaran del diagrama de relación de espacios

teniendo en cuenta aspectos de que se habrá prescindido, en mayor o menor

medida, hasta este momento. Tener en cuenta todos los condicionamientos

desde el inicio del estudio es muy difícil, no se puede prescindir por completo,

de tales condicionamientos porque se corre el peligro de producir

planteamientos inviables. Un método aparece casi siempre como una

secuencia rígida de actividades, en cada una de las cuales sólo se tiene en

cuenta los resultados obtenidos en las anteriores, en la práctica, la aplicación

de un método suele evocar más la figura de la espiral que la recta: se trata de

un proceso interactivo en que cada ciclo corresponde a un determinado nivel

de profundidad y en el cual, al realizar una actividad se tiene en cuanta cuáles

van a sucederle.

Uno de estos aspectos, muy a tener en cuenta al diseñar una distribución en

planta, es la seguridad de las personas y de los equipos. Una visión estrecha

que dé prioridad a una mal entendida economía de espacio puede dar lugar a

distribuciones de alto riesgo para las personas y las instalaciones.

Una distribución en planta ha de contribuir a la seguridad de las personas y las

instalaciones y para ello debe ser tal que:

- Los accesos, pasillos y salidas sean amplios y bien señalizados.

47
- Los operarios no estén cerca de zonas peligrosas.

- Exista un acceso previsto y fácil para los equipos de emergencia.

- No hay elementos puntiagudos, cortantes, etc. En las áreas de trabajo y

en las de circulación.

La implantación de turnos nuevos para aumentar la utilización de

las instalaciones y la producción por períodos tiene como consecuencia, a

causa precisamente del aumento de producción, una mayor necesidad de

espacio para recepción y almacenamiento de materias primas y para

almacenamiento y expedición de productos acabados. Además,

la implantación de nuevos turnos suele implicar cambios en el

funcionamiento de determinados servicios (como el de mantenimiento),

algunos de los cuales pueden repercutir en la validez de la distribución.

La obtención de soluciones es un proceso que exige creatividad y que debe

desembocar un cierto número de propuestas (más de una, pero no numerosas,

no más de cinco, en cualquier caso) elaboradas de forma suficiente precisa,

que resultarán de haber estudiado y filtrado un número mayor de alternativas

desarrolladas sólo esquemáticamente.

Una vez desarrolladas las soluciones, hay que proceder a seleccionar una de

ellas. Normalmente, en esta decisión intervendrán personas que no han

participado en todas las etapas del diseño.

48
Cabe utilizar diversos instrumentos tales como los diversos diagramas de

descripción de recorridos a que se ha hecho referencia o como planos

maquetos en dos o tres dimensiones.

2.3.10.1. Criterios para la elección de distribuidores o planta

- Facilidad de expansión.

- Flexibilidad

- Eficacia en la manipulación de materiales.

- Utilización del espacio.

- Seguridad.

- Condiciones de trabajo.

- Aspecto, valor promocional.

- Adaptación a las estructuras orgánicas.

- Utilización de los equipos.

- Facilidad de supervisión y control

- Inversión

- Coste de funcionamiento.

Desde luego, un criterio que siempre deberá intervenir es el coste y a este

respecto conviene no olvidar que se ha de tener en cuenta el costo de la

instalación (es decir, la inversión que cuando se trata de una reforma de incluir

las perturbaciones y pérdidas de producción) y el coste de funcionamiento.

49
2.4. Método Poka – Yoke

Es un método de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shingeo Shingo

en la década de 1960, que significa “a prueba de errores”. El objetivo es crear

un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.

Suconnini (2008), menciona que estos sistemas facilitan la inspección al 100%

previniendo defectos o en su caso, realizar las acciones necesarias cuando se

presentan estos últimos.

Un “error” es lo que hace mal el trabajador causando que un producto salga

defectuoso. Un dispositivo Poka Yoke es un mecanismo que previene los

errores antes que suceda, los hace obvios para que el trabajador los vea y

corrija a tiempo.

Un sistema Poka Yoke posee dos funciones, una es la de hacer la inspección

del 100% en las partes producidas, y la segunda es que al ocurrir

anormalidades pueden dar retroalimentación y acción correctiva. Los efectos

del método Poka Yoke en reducir defectos varían dependiendo del tipo de

inspección que se realice: el inicio de la línea, auto-chequeo o chequeo

continuo.

2.4.1. Tipos de inspecciones

Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de

producción, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo,

50
y que toda inspección puede descubrir los defectos (Hiroyuki, 2000). Los tipos

de inspección son:

- Inspección de criterio

Es usada principalmente para descubrir defectos que son inevitables y se

requiere inspecciones rigurosas para reducirlos, pero no eliminan la causa o

defecto.

- Inspección informativa

Funciona para obtener datos y tomar acciones correctivas, reduce defectos.

Es usado típicamente como:

Auto inspección. La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una

acción correctiva inmediata.

Inspección sucesiva. Los trabajadores inspeccionan los productos a lo largo

de la cadena de producción, desde la operación previa hasta antes de realizar

la operación que le corresponde en el proceso de los productos.

Inspección reforzada. Se realiza usando dispositivos que detecten defectos o

errores inadvertidos por el trabajador, y que detienen la maquina o la línea

cuando ocurran.

51
- Inspección de la fuente.

Esta inspección descubre errores y condiciones que aumentan los defectos.

Se toman acciones en los errores para prevenir que se conviertan en defectos,

no como resultado de la retroalimentación en la etapa de defecto.

Los métodos Poka Yoke están en una categoría reguladora de funciones

dependiendo de su propósito, su función o las técnicas que utilicen. Tienen el

propósito de tomar acciones correctivas dependiendo del tipo de error

cometido.

2.4.2. Funciones

Las funciones para desarrollar métodos Poka Yoke son:

Métodos de Control.

Cuando ocurren anormalidades, este método se encarga de apagar las

maquinas o bloquear los sistemas de operación previniendo que siga

ocurriendo el mismo defecto. Este tipo de control ayuda a maximizar la

eficiencia para alcanzar cero defectos.

Métodos de Advertencia.

Este tipo de métodos advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Este tipo de

método tiene una función reguladora menos poderosa que la de métodos de

control.

52
 2.4.3. Clasificación

Métodos de contacto.

Son métodos donde un dispositivo sensitivo detecta los errores en el acabado

o las dimensiones de la pieza, puede o no haber contacto entre el dispositivo

y el producto.

Método de valor fijo.

Los errores se detectan con la inspección de un numero especifico de

movimientos, donde las operaciones deben repetirse un numero

predeterminado de veces.

Método del paso-movimiento.

Son métodos donde los errores se detectan inspeccionando los errores en

movimientos estándares donde se realizan las operaciones con movimientos

predeterminados.

Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:

- Medidores de contacto

- Medidores sin contacto

- Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número

de ciclos, conteo, y transmisión de información.

La finalidad del Poka Yoke es eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presentes lo antes posible.

53
2.5. Estandarización de trabajos

2.5.1. ¿Qué es la estandarización?

La “estandarización” junto con las 5S y SMED supone unos de los cimientos

principales del Lean Manufacturing sobre los que deben fundamentarse el

resto de las técnicas. Una definición precisa de lo que significa la

estandarización, que contemple todos los aspectos de la filosofía lean, es la

siguiente: “Los estándares son descripciones escritas y gráficas que nos

ayudan a comprender las técnicas y técnicas más eficaces y fiables de una

fábrica y nos proveen de los conocimientos precisos sobre personas

máquinas, materiales, métodos, mediciones e información, con el objeto de

hacer productos de calidad de modo fiable, seguro, barato y rápidamente”.

(Juan Carlos Hernández Matías, 2013)

La estandarización en el entorno de fabricación japonés, se ha convertido en

el punto de partida y la culminación de la mejora continua y, probablemente,

en la principal herramienta del éxito de su sistema. Partiendo de las

condiciones corrientes, primero se define un estándar del modo de hacer las

cosas; a continuación, se mejora, se verifica el efecto de la mejora y se

estandariza de nuevo un método que ha demostrado su eficacia. La mejora

continua es la repetición de este ciclo. En este punto reside una de las claves

del pensamiento Lean: “Un estándar se crea para mejorarlo”.

54
La estandarización es el proceso de ajustar o adaptar características en un

producto, servicio o procedimiento; con el objetivo de que éstos se asemejen

a un tipo, modelo o norma en común. (Secretaría de Economía, 2015)

La estandarización permite la creación de normas o estándares que

establecen las características comunes con las que deben cumplir los

productos y que son respetadas en diferentes partes del mundo. Esto quiere

decir que será la misma forma de hacer, fabricar en México, Estados Unidos,

China, o en cualquier otra parte del mundo.

La estandarización es una actividad técnica especializada que ofrece muchos

beneficios a la sociedad mexicana; permite que las empresas puedan acceder

a mercados internacionales, contribuye a la reducción de costos de producción

y facilita el avance en la tecnología.

Este concepto de “estándar” es diametralmente opuesto a los sistemas rígidos

de aquellas empresas en donde la estandarización se traduce en documentos

muertos que reposan en estantes o paneles, desfasados y poco o nada

utilizados; incluso suelen tener errores en las descripciones de los métodos y

en otras usan enfoques inapropiados para el usuario o situación particular.

Los estándares afectan a todos los procesos de la empresa, de manera que

donde exista el uso de personas, materiales, máquinas, métodos, mediciones

e información (5M +1I) debe existir un estándar. Las características que debe

55
tener una correcta estandarización se pueden resumir en los cuatro principios

siguientes:

1. Ser descripciones simples y claras de los mejores métodos para

producir cosas.

2. Proceder de mejoras hechas con las mejores técnicas y herramientas

disponibles en cada caso.

3. Garantizar su cumplimiento.

4. Considerarlos siempre como puntos de partida para mejoras

posteriores.

Con estas características, son muchos los estándares que deberían

desarrollarse en una empresa.

2.5.2. Estándares más importantes

2.5.2.1. Estandarización para el control de la calidad

1. Inspección de proceso.

2. Comprobación de herramientas de corte.

3. Análisis de problemas.

4. Operaciones estándares.

5. Estándares de seguimiento y análisis de defectos mediante herramientas

de control de calidad (gráficos, histogramas, diagramas de Pareto,

diagramas causa-efecto, hojas de chequeo, estratificación de datos,

diagramas de dispersión, cuadros de control).

56
 2.5.2.2. Estandarización para la gestión de equipos

1. Procedimientos de inspección de equipo.

2. Análisis de averías.

3. Gestión visual de mantenimiento.

4. Procedimientos de intervención de mantenimiento.

5. Programas de mantenimiento general.

6. Estandarización para la gestión de operaciones y oficina técnica

2.5.2.3. Análisis de operaciones para establecimiento de análisis

de tiempos.

1. Procedimientos de detección de despilfarros.

2. Acciones de mejora continua (Listas de mejora, hojas de planificación de

mejoras, resultados de la mejora, informes temporales de mejoras).

3. Procedimientos de definición de operaciones y procesos (hojas, gráficos,

diagramas).

4. Especificaciones de equipos con datos de capacidad.

5. Preparación de utillaje y herramientas.

2.5.2.4. Tiempos estándares

1. Estandarización para la gestión de control de la producción.

2. Seguimiento de trabajo y órdenes de producción (programas diarios de

producción).

3. Seguimiento de averías e interrupciones de máquina.

4. Paneles de información visual de planificación.

5. Progreso de los procesos y estado de la planta.

57
 2.5.3. Estandarización de trabajos

La estandarización de trabajos es una de las herramientas lean más

poderosas, pero de las menos utilizadas en el mundo de la industria. Cada

empresa lo debería utilizar para mejorar continuamente su proceso de

producción, pero desgraciadamente, en la realidad no es así.

La más común, es que cada trabajador realice el mismo trabajo a su manera

y, por tanto, que cada uno trabaje con una metodología distinta para obtener

el mismo resultado. Algo normal en el fondo, ya que las personas somos

distintas.

La estandarización de trabajos consiste en seleccionar las mejores prácticas,

lo que cada operario hace bien o lo que se comprueba que obtiene los mejores

resultados para definir una metodología de trabajo, que todos los trabajadores

deben seguir. (Lean Manufacturing 10, s.f.)

Lo que se busca es que todos y cada uno de los operarios trabajen de la misma

manera, para un mismo proceso de producción.

Esta metodología a seguir con los trabajos estandarizados, al mismo tiempo

sirve de base para encontrar nuevas mejoras. Cada mejora se incorpora a la

metodología, por lo que se va mejorando continuamente y así sucesivamente.

Mejorar la estandarización de trabajos es un proceso que nunca termina, por

lo que es una referencia para el Kaizen.

58
 2.5.4. Conceptos clave en la estandarización de trabajos

La estandarización de trabajos se realiza en base a tres conceptos clave:

1. Takt time, que es el ritmo a la cual los productos deben entregarse de

acuerdo a la demanda del cliente.

2. La secuencia de tareas que un operador debe realizar para llevar a cabo

un proceso, dentro de un tiempo de ciclo.

3. El inventario estándar, incluyendo las unidades en las máquinas, que se

necesitan para no tener problemas de paradas en la producción.

Bajo estos tres conceptos, se crea la mejor metodología a seguir en ese

momento, con el fin de aprovechar al máximo todos los recursos disponibles.

Se recopilan y se registran todos los datos necesarios, que se supervisan por

ingenieros y jefes de equipo, para diseñar el proceso ideal. Los operarios

también colaboran para proponer mejoras en sus puestos trabajos, que serán

tenidas en cuenta para incluirlas en la metodología estándar.

2.5.5. Cómo implementar la estandarización de trabajos

El trabajo estándar gira en torno a tres herramientas principales, y es

importante entender cada una de ellas lo máximo posible.

1. Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar.

2. Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de trabajo.

3. Cuadro de trabajo estandarizado.

59
 2.5.5.1. Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar

La hoja de capacidad de proceso (también conocida como hoja de capacidad

de producción) indica la capacidad de salida de cada elemento implicado en

el proceso. En otras palabras, describe el ritmo máximo de producción para

cada máquina y correlaciona esos valores con el ritmo de producción real

medido para cada máquina. Esto permite a la organización identificar

fácilmente los cuellos de botella en su operación, especialmente cuando se

relacionan con un balanceo inadecuado de la entrada/salida de diferentes

nodos en la cadena.

Varios factores intervienen en el cálculo de la capacidad de producción de una

máquina, incluyendo el tiempo de producción, el tiempo de finalización y el

tiempo de cambio de herramienta. Éstos pueden dividirse en etapas concretas,

dependiendo de la estructura de la cadena de producción.

2.5.5.2. Hoja de trabajo estandarizada de la combinación de

trabajo

Esta hoja se utiliza para calcular la combinación de varios factores de tiempo

en la producción, a saber, el tiempo de trabajo manual, el tiempo de marcha,

así como el tiempo de procesamiento real requerido por cada máquina

involucrada en el proceso.

La Hoja de Combinación es una herramienta comúnmente utilizada en las

etapas intermedias de la estandarización del proceso de una empresa, ya que

60
puede mostrar si la organización se está moviendo o no en la dirección

correcta, qué variables necesitan ser ajustadas y si cada parte específica del

proceso es adecuada para el enfoque actual de la estandarización.

Idealmente, la información contenida en esta hoja servirá como base para

todos los desarrollos futuros de la empresa y las mejoras adicionales que se

implementarán.

2.5.5.3. Cuadro de trabajo estandarizado

Algunos confunden esto con la hoja anterior, pero es bastante diferente, y

muestra un subconjunto de información completamente único, que sigue

siendo igual de crítico en el proceso general.

Muestra la secuencia en la que se realiza el trabajo, así como la forma en que

los diferentes operadores cambian de posición y estado con respecto a las

máquinas con las que trabajan.

El takt time y el tiempo de ciclo también deben ser medidos aquí, y la compañía

necesita tener una relación más profunda con todos sus operadores para llenar

esta tabla correctamente.

Hay muchos factores diferentes que se pueden tener en cuenta a la hora de

rellenar un cuadro de trabajo estándar, y es una herramienta altamente

individual que debe estar alineada con la operación específica de la empresa.

Sin embargo, entenderlo correctamente es uno de los puntos más importantes

61
para asegurar que el proceso de implementación del trabajo estándar se lleve

a cabo correctamente.

2.5.6. Beneficios de la estandarización de trabajos

Una vez que se implementa y se entiende cómo funciona el trabajo estándar,

se pueden obtener enormes beneficios como éstos:

− Asegura que el trabajo se realiza de la mejor manera posible.

− Ahorro en formación (tiempo y dinero).

− Aumenta la satisfacción del cliente.

− Hace que responder al cambio externo sea más fácil y rápido.

− Hace que las mejoras se implementen de una manera más sencilla y

rápida.

− Aumenta la previsión de los resultados, ya que hace que el trabajo sea

medible.

− Mejora la calidad y reduce errores y desperdicios.

− Mejora la capacidad de calcular costes de producción de establecer

precios.

− Favorece el compromiso de los empleados y aumenta su confianza.

− Hace que la gerencia responda a las necesidades de los empleados.

− Impulsa una cultura de liderazgo y mejora continua.

− Consigue que todas las partes interesadas trabajen en conseguir los

mismos objetivos.

− Los empleados se sienten más valorados al implicarse en las mejoras.

62
 − En caso de error, no se culpará al trabajador, sino al sistema

− Facilita la resolución de problemas.

− Menos problemas permite un enfoque empresarial más proactivo.

Especialmente las personas de más alto nivel pueden centrarse en

cosas realmente importantes como la generación de nuevos negocios

y el crecimiento de la empresa.

− Una manera fácil de hacer que la gente acepte el lean Manufacturing

como filosofía de trabajo porque rápidamente entienden que es bueno

para ellos.

− Aumento de la eficiencia de producción

− El trabajo estándar muestra a las personas cómo la estructura que

promueve la flexibilidad, la creatividad y facilita el cambio.

La estandarización de trabajos es un proceso crítico que debe ser entendido

profundamente por todos los líderes de la empresa, y cuanto antes se decida
comenzar a implementar el trabajo estándar en los procesos de producción,
mayores serán los beneficios que al final se verán.

2.6. Metodología SMED

2.6.1. SMED como herramienta para reducir los tiempos de

preparación.

Cuando de cambio de herramientas o tiempos de preparación se trata, no sólo

cuenta el efecto que ello tiene en los costos vinculados con dichas tareas

específicas, los tiempos muertos de producción, el tamaño de los lotes, los

excesos de inventarios de productos en procesos y productos terminados, los

63
plazos de entrega y tiempo del ciclo, sino también el prestar mejores servicios,

aumentar la cantidad de operaciones y mejorar la utilización de la capacidad

productiva. Tanto si se trata de mejorar los tiempos de preparación de un avión

en las escalas técnicas o entre un vuelo y otro, cómo en el caso de los tiempos

de preparación y acondicionamiento de un quirófano entre una cirugía y la

siguiente, el tiempo es una variable esencial, la cual debe ser gestionada con

suma atención dada la fundamental trascendencia que ella tiene tanto para la

satisfacción de los clientes / consumidores, como en la rentabilidad del

negocio.

En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shingeo

Shingo señaló que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas

en cambios de herramientas, se han dirigido hacia la mejora de la habilidad de

los operarios y pocos han llevado a cabo estrategias de mejora del propio

método de cambio. El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo

una reducción del tiempo de cambios de matrices de un periodo de una hora

y cuarenta minutos a tres minutos. Su necesidad surge cuando el mercado

demanda una mayor variedad de producto y los lotes de fabricación deben ser

menores; en este caso para mantener un nivel adecuado de competitividad, o

se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo lotes grandes y se

aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el

consiguiente incremento de los costos. Esta técnica está ampliamente

validada y su implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de

64
las máquinas e instalaciones industriales. En el pasado, muchas empresas

lograron vivir por décadas fabricando siempre el mismo artículo, en el mercado

actual, hoy por hoy, demanda productos con un nivel de complejidad cada vez

mayor, y se ve caracterizado por lotes pequeños de producción, menor tiempo

de respuesta y reducción de costos. Es aquí donde SMED juega un papel muy

importante, ya que permite hacer ajustes y cambios de herramientas en

tiempos que en el pasado se antojaban imposibles. Los clientes tienden a

hacer sus pedidos ya no en grandes cantidades de una misma parte, sino con

variedad y diversidad. Asimismo, el tiempo total desde la confirmación del

pedido hasta su entrega debe ser cada vez más corto.

En cuestión de costos, los productores no pueden reducir sus precios bajo un

esquema de guerra de precios sin afectar o poner en riesgo la estabilidad del

negocio. Por el contrario, se debe ofrecer una disminución de precios con base

en las reducciones en los costos de operación, sin alterar el equilibro y el

retorno de la inversión, peso por peso, de la compañía.

Esto implica trabajar con mayor productividad y fabricar productos al nivel más

económico posible, sin afectar las especificaciones ni estándares de diseño y

producción. Ahora bien, partiendo de que la flexibilidad de operación depende,

en gran medida, de la capacidad que tiene el sistema de producir, de una

manera ágil y económica, productos y servicios en el menor tiempo de

respuesta posible, existen tres alternativas para lograrlo:

65
Cantidad económica a manufacturar, lote económico y SMED. En la primera

de ellas, para que el costo de producción disminuya, se debe elaborar una

gran cantidad de productos durante cada cambio de trabajo.

En el caso de la técnica del lote económico, es necesario determinar el punto

de equilibrio “económico” entre una corrida larga de producción y los costos

asociados, como el costo total de inventario y el costo total de set up.

La tercera y última alternativa, denominada SMED, reduce drásticamente el

tiempo total de set up, por lo que, el costo asociado al cambio de trabajo se

vuelve mínimo. Bajo esta perspectiva, podemos concluir que mientras el costo

de preparación sea más bajo (tendiente a cero), la implicación de cambios de

trabajo no tendrá impacto en el sistema de operación; es por ello que al SMED

se le considera un factor de esencial competencia. (Shingo, The SMED system

I: Theory and conceptual stages, 1987)

2.6.2. Las condiciones para implementar SMED

Existe una serie de condiciones fundamentales a los efectos de poder

disminuir los tiempos de preparación, siendo ellas las siguientes:

1. Tomar conciencia de la importancia que tiene para la empresa y sus

actividades la disminución de los tiempos de preparación.

2. Hacer tomar conciencia de la problemática a los empleados, y prepararlos

mediante la capacitación y el entrenamiento a los efectos de incrementar la

66
productividad y reducir los costos mediante la reducción en los tiempos de

preparación.

3. Hacer un cambio de paradigmas, terminando con las creencias acerca de

la imposibilidad de disminuir radicalmente los tiempos de preparación.

4. Cambiar la manera de pensar de los directivos y profesionales acerca de

las técnicas y medios para el análisis y mejora de los procedimientos. Se debe

dejar de estar pendiente de métodos ya construidos, para pasar a crear sus

propios métodos. Cada actividad, cada máquina, cada instrumento, tienen sus

propias y especiales características que las hacen únicas y diferentes, razón

por la cual sólo se puede contar con un esquema general y una capacidad de

creatividad aplicada a los efectos de dar o encontrar solución a los problemas

atinentes a la reducción en los tiempos de preparación.

Dar importancia clave a la reducción de los tiempos, tanto de preparación,

cómo de proceso global de la operación productiva, dado sus notorios efectos

sobre la productividad, costos, cumplimiento de plazos y niveles de

satisfacción. Por esta razón se constituye su tratamiento en una cuestión de

carácter estratégico.

2.6.3. Aplicación de SMED

Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un

67
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta

son:

− Reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo.

− Reducir el tamaño del inventario.

− Reducir el tamaño de los lotes de producción.

− Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de

producción.

Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para

la empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que

aumenta la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda.

Al permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al

no existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de

fabricación.

Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros

habitualmente de la siguiente forma:

− Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

− El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina

parada.

− Las cuchillas, moldes, matrices, no están en condiciones de

funcionamiento.

68
− Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía

no está funcionando.

− Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan

durante el cambio.

− El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.

El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos

estos desperdicios.

2.6.4. Cambio de utillaje o herramienta en una máquina

Es el conjunto de operaciones que se desarrollan por los operadores desde

que se detiene la máquina para proceder al cambio de lote hasta que la

máquina empieza a fabricar la primera unidad del siguiente producto en las

condiciones especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo

correspondiente es el tiempo de cambio.

La misma gente que realiza el trabajo y los operadores que por vez primera se

ven involucrados en el proceso son los que en realidad encuentran soluciones

simples, lógicas y alcanzables para reducir el tiempo de paro en los equipos.

Se buscan las oportunidades y se aplican remedios, generalmente de bajo

costo, que contribuyen a abreviar el proceso.

Un aspecto muy importante en esta reducción de tiempos es nunca sacrificar

la seguridad personal de los trabajadores, la seguridad de funcionamiento de

la máquina ni la calidad del producto. También se vuelve indispensable

69
asegurar que todas las personas que han de participar en el set up, y que por

cierto deben incluir al menos un operador del equipo, reciban toda la

información y entrenamiento necesarios. Los casos se repiten una y otra vez,

por lo tanto, es vital hacer énfasis en la importancia de permanecer

competitivos. El increíble poder de estas herramientas está a nuestro alcance.

2.6.5. Herramientas a utilizar en SMED.

El secreto no pasa por las herramientas, sino por la manera en que éstas son

utilizadas e interrelacionadas entre sí a los efectos de lograr los resultados.

Además, son necesarias tanto disponer de aptitud y actitud para realizar la

tarea, aparte de disciplina se debe tener capacidad de observación y análisis,

creatividad y voluntad de cambio. Las herramientas son:

- Utilización de cronómetro: Medir el tiempo en sus fracciones más pequeñas

- Gráfica de Gantt: Esta gráfica sirve para la planificación y control de una

serie de actividades descritas para un período determinado.

- Cursograma / flujograma: Gráfica que muestra el flujo y número de

operaciones secuenciales de un proceso o procedimiento para generar un

bien o un servicio.

- Planilla de relevamiento: Encuesta o formulario de liberación de la carga

de trabajo de un proceso.

- Planilla de análisis y mejora: Encuesta o formulario de eventos en un

proceso para el análisis y mejora del mismo.

70
- Diagrama de Pareto: Herramienta gráfica en la cual se representa la

frecuencia para un conjunto de causas ordenadas desde la más

significativa hasta la menos significativa.

- Camino Crítico: Es una secuencia de actividades conectadas, que conduce

del principio del proyecto al final del mismo, por lo que aquel camino que

requiera el mayor trabajo, es decir, el camino más largo dentro de la red,

viene siendo la ruta crítica o el camino crítico de la red del proyecto.

- Control Estadístico de Procesos (SPC): Es un conjunto de herramientas

estadísticas que permiten recopilar, estudiar y analizar la información de

procesos repetitivos para poder tomar decisiones encaminadas a la mejora

de los mismos.

- Histogramas: Es una representación gráfica de una variable frente a otra,

en forma de barras, donde la altura o eje vertical es proporcional a los

valores producidos, y la anchura o eje horizontal a los intervalos o valores

de la clasificación.

- Medias – Modas – Medianas: Son las medidas de tendencia central más

usuales

- Diagrama de Ishikawa: Técnica de análisis de causa y efectos para la

solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo

provocan.

- Análisis Inverso: Metodología o herramienta de gestión que partiendo del

resultado u objetivo al cual se quiere llegar, procede a analizar cuáles son

los factores o causas de las cuales depende dicho resultado,

71
- Diagrama del Proceso de Operación: Diagramas que emplean símbolos

gráficos para representar los pasos o etapas de un proceso. También

permiten describir la secuencia de los distintos pasos o etapas y su

interacción.

- Benchmarking: Se define como el proceso continuo de mejora de

productos, servicios y métodos con respecto al competidor más fuerte o

aquellas compañías consideradas líderes.

2.6.6. Funcionamiento de SMED

Shingeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones al

estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:

- Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina

parada.

- Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.

El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar

las operaciones internas con la menor inversión posible.

Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer

operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo

que con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los

cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del

proceso de mejora continua de la empresa. (Shingo, 1989).

72
La aplicación de sistemas de cambio rápido de herramienta se convierte en

una técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series

cortas y con gran diversidad de referencias.

Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha sido el siguiente:

Lote pequeño: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501-5000 piezas.

Lote grande: Más de 5000 piezas.

Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor.

En ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los

inventarios.

73
 CAPÍTULO 3. METODOLOGÍA

3.1. Operaciones de la empresa CORNEJO Bike Shop

La empresa CORNEJO – Bike Shop ofrece los servicios como:

1. Mantenimiento

2. Pintura

3. Servicio preventivo

4. Ajuste de velocidades y frenos

5. Purgado de frenos hidráulicos

6. Servicio de bici-lavado

7. Lubricado con aceite cerámico

Mediante los cuales sus operaciones van desde ofrecer un diagnostico

totalmente gratis al equipo del cliente, hasta la ayuda de la personalización del

mismo.

3.2. Descripción de operaciones de la empresa

3.2.1. Mantenimiento

El mantenimiento, incluye desbaratar todos los rodamientos, cambiar las

balineras gastadas, engrasar los componentes y volver a ensamblarlos.

También incluye un toque final en el que se le aplica silicona al marco y a las

corazas de la bicicleta.

3.2.1.1. Desarmado

- Se monta la bicicleta sobre una base y se quitan las ruedas.

74
- Se retira la cadena de la bicicleta y se sumerge en un recipiente con

desengrasante especial, a base de alcohol

- Se retira el plato y las bielas.

- Se retira el cartucho central o eje de pedalier del marco.

- Hora de desmontar los rodamientos. Se retira el casete, los discos de

frenos, los guardapolvos de las manzanas, los balines y los ejes.

- Se quita el tensor trasero y se extraen los pequeños piñones de este

componente.

3.2.1.2. Limpieza

Con la ayuda de una brocha o una espuma, se aplica un desengrasante en el

marco y los componentes. Se lavan las ruedas, el marco, el casete, los piñones

de los rodamientos y todos los componentes que tengan restos de grasa o

suciedades con agua y jabón especializado para bicicletas. Todos los

componentes se enjuagan. La bicicleta se seca usando aire comprimido y un

paño para el interior de las manzanas. Se aplica desengrasante especial a los

discos de freno. Se secan inmediatamente.

3.2.1.3. Engrasado

- Se arman las manzanas, engrasando cada uno de los componentes. Se

cambian los balines gastados. Se ponen los guardapolvos y se tapan.

- Se engrasan los piñones y resortes del tensor trasero y se procede a su

armado.

- Se realiza el mismo proceso de armado con el cartucho central del pedalier.

75
- Después del engrasado, se vuelven a colocar los discos de frenos y el

casete de los cambios en las ruedas.

- Se vuelve a ensamblar la cadena.

- Ahora se procede a desarmar el codo de la dirección. Se retiran los

componentes internos y se vuelven a engrasar. También se engrasa el tubo

superior de la suspensión.

- Se rearme la dirección.

3.2.1.4. Armado

- Se rearma la bicicleta y se procede a brillar, aplicando un líquido a base de

silicona sobre el marco y las ruedas.

3.2.2. Pintura

Para los trabajos de pintura en CORNEJO Bike – Shop los trabajos de pintura

que realizamos en los cuadros son los siguientes:

- Diseños totalmente personalizados

- Diseños vistos en revistas, catálogos

- Restauración de la pintura original

- Reparación de desperfectos

- Cambio o reparación de piezas defectuosas para que tu bici no solo luzca

como nueva, sino que funcione como tal.

- Limpieza y engrasado total de la bici (incluido si tenemos que desmontar

nosotros la bici).

76
Para la realización del trabajo, nos puedes hacer llegar toda la documentación

que consideres oportuna. Material del cuadro, si es necesario o no desmontar

la bici (el cuadro o las piezas que quieres pintar, tienen que estar totalmente

desmontadas), el diseño que te gustaría tener en tu bicicleta, etc.

3.2.3. Servicio preventivo

3.2.3.1. Paso1

Iniciemos desengrasando nuestra transmisión. Para esto aplicaremos el Multi

desengrasante de Finish Line, puedes utilizarlo directo del envase o diluirlo si

quieres economizar. Si decides hacer esto utiliza una parte del producto por 8

partes de agua, no es necesario enjuagarlo, aplícalo en multiplicación, cadena,

desviadores y rueda libre, déjalo actuar unos minutos.

3.2.3.2. Paso 2

Seguiremos con una limpieza a fondo, para lo cual usaremos un champú

capaz de remover la suciedad más pegada y además lograremos que proteja

nuestra pintura con su protector UV, aplicamos en manubrio, cuadro, rines,

llantas, pedales, multiplicación, rueda libre y en el asiento también puedes

aplicarlo, no enjuagues deja actuar unos minutos y quítalo con un trapo

húmedo solamente.

3.2.3.3. Paso 3

Una vez retirado el champú es hora de lubricar, podemos empezar con los

cables de freno y de mando para lo cual utilizaremos el teflón liquido de

77
Finish Line. Aplicamos sólo un poco utilizando el aplicador incluido. Basta

con usar unas cuantas gotas ya que al ser teflón liquido 100% lo hace

bastante efectivo.

3.2.3.4. Paso 4

Ahora la lubricación de componentes. Para ello usaremos Pro Road lubricante

liquido en nuestra cadena, para usarse en climas secos y climas húmedos,

aplica mientras la haces girar hasta estar seguro que cada parte fue

perfectamente alcanzada. Para lubricar y engrasar el resto de tu transmisión

puedes utilizar el nuevo producto Grasa cerámica de Finish Line.

3.2.3.5. Paso 5

Para completar nuestra tarea, nada como dejar la pintura de nuestra bicicleta

con la apariencia de una recién comprada, aplica el Pro Detailer de Finish Line

en todas las partes metálicas o de hule para pulir y proteger, además de dejar

una capa que repela al polvo y a la suciedad, déjala actuar unos minutos y

retira el exceso con un paño limpio y seco.

3.2.4. Ajuste de velocidades

3.2.4.1. Velocidades

1. Con la cadena en la corona pequeña, regulamos el tornillo “H” (high) para

que la roldana superior del cambio quede alineada con la corona.

Apretándolo en el sentido de las agujas del reloj el cambio se desplazará

hacia la rueda.

78
2. Y con el tornillo “L” (low) alineamos la roldana con la corona grande, para

evitar que caiga a los radios y los dañe. Girándolo en el sentido de las

agujas del reloj el cambio se desplazará hacia la puntera.

3. Este tornillo (llamado “B-Tension”), actúa sobre la patilla y es el encargado

de separar la roldana superior de las coronas, para que no roce con ellas.

4. Con la cadena en la corona grande, si se gira el tornillo en el sentido de las

agujas del reloj la roldana superior se separará de la corona. Debemos

dejar una separación suficiente para que no roce.

5. Con la cadena en la 2ª corona, accionar la palanca de cambio para subir

una corona. Si no sube, girar el tensor en sentido contrario a las agujas del

reloj hasta que suba. Pero si se desplaza en exceso, girar en sentido

contrario.

6. Comprobar que sube y baja correctamente en todas las coronas (en

especial las de los extremos) sin ruidos ni roces. Si no es así, hay que

volver a ajustar el tensor o los tornillos de regulación.

7. Con la cadena en el plato pequeño, ajustar la distancia del desviador

delantero a los dientes del plato. Debe llevar de 1 a 3 mm de separación.

Y la caja del desviador ha de estar paralela a los platos.

8. En este paso debemos tensar el cable del desviador girando el tensor en

dirección contraria a las agujas del reloj hasta que suba al plato grande…

9. Regular el tornillo “L” con la cadena en el plato pequeño y la corona grande.

En el sentido de las agujas del reloj alejamos el desviador del cuadro y al

79
 contrario lo acercamos. Entre la cadena y la pletina interior del desviador

debe haber 0,5 mm.

10. Girando en el sentido de las agujas del reloj el tornillo “H” y estando la

cadena en el plato grande y la corona en la pequeña conseguimos que el

desviador se acerque al cuadro. Entre la cadena y la pletina exterior debe

haber 0,5 mm

11. El paso final consiste en probar a subir y bajar los platos para ver si

necesitamos algún ajuste. En los desarrollos de los extremos que no

debemos utilizar (plato y corona grande o plato y corona pequeña) puede

rozar la cadena en el desviador.

3.2.5. Purgado de frenos hidráulicos

3.2.5.1. Paso 1

Identificar que el excesivo recorrido que ofrece la maneta de freno se debe a

una entrada de aire en el conducto hidráulico y por tanto es necesario purgarlo.

Antes, retirar la rueda y las pastillas de freno. Aunque este paso no es

estrictamente necesario, es la mejor forma de asegurarnos que el líquido de

frenos no entre en contacto con el disco ni las pastillas.

3.2.5.2. Paso 2

Todo lo necesario para esta intervención se encuentra en el kit de purgado

Avid: jeringuillas, líquido sintético DOT 5.1, separadores, e incluso la llave de

Torx del tornillo purgador situado en la cavidad que alberga las pastillas.

80
 3.2.5.3. Paso 3

Antes de retirar este tornillo, conviene tener preparada la jeringuilla con el

líquido hidráulico limpio. La roscamos en el hueco dejado por el tornillo

purgador asegurándonos de presionar el cierre (de color rojo) en el extremo

de la jeringuilla. De este modo no entrará aire en el circuito ni en la jeringuilla.

3.2.5.4. Paso 4

Es turno ahora de repetir la operación con el tornillo purgador de la maneta de

freno. Como se ve en la imagen, el tornillo de este freno está muy desgastado

hasta presentar una forma cónica y tiene betas entre los ‘filetes’. Este puede

ser un motivo por el que se ha filtrado aire en el conducto hidráulico.

3.2.5.5. Paso 5

Con las dos jeringuillas roscadas en las pinzas y la maneta, comienza el

proceso de purgado. No olvides abrir el circuito quitando el cierre de seguridad

rojo que hemos accionado al colocar las jeringuillas. En un principio deberás

acompañar el movimiento de entrada de aceite limpio desde las pastillas con

el de salida de aceite sucio desde la maneta. Después, la presión del circuito

facilita el proceso.

3.2.5.6. Paso 6

Es muy importante acompañar el proceso de purgado con una serie de ligeros

golpes a lo largo del circuito, desde la cavidad que alberga las pastillas,

pasando por el cableado hasta la maneta. Con esto lograremos dirigir las

burbujas acumuladas en el líquido hacia la jeringuilla de salida.

3.2.5.7. Paso 7

81
No hay una cantidad específica que nos indique que el proceso de purga ha

terminado. El mejor indicativo es cuando apreciamos que la jeringuilla de la

maneta ya no recoge aceite sucio. Una vez finalizado, cerramos de nuevo el

canal con los cierres de seguridad para que no se filtre aire, desenroscamos

las jeringuillas y atornillamos los tornillos purgadores con un apriete firme.

3.2.5.8. Paso 8

Antes de colocar las pastillas y la rueda, es un buen momento para limpiar a

fondo todo el canal con un desengrasante específico para líquido de frenos,

incluyendo el hueco de las pastillas (tal y como vimos en el Brico del mes

pasado sobre el mantenimiento de las pastillas). Una vez acoplado de nuevo

todas las piezas, comprueba que el tacto de la menta vuelve a ser el correcto.

3.2.6. Servicio de Bicilavado

3.2.6.1. Desengrasar la bicicleta

La primera acción que se va a realizar es desengrasar. Lo haremos de la

cadena, plato, piñones y grupo de transmisión en general. Puesto que es la

parte donde se acumula la suciedad más costosa de eliminar por la viscosidad

de los lubricantes y ceras

Seguidamente, procedemos al aclarado de todos los componentes limpiados

anteriormente. Con abundante agua, aplicada de manera continuada y con

una presión normal. Aplicar agua a presión sobre la bicicleta puede dañarla,

debido a que puede entrar a zonas internas a las que no es muy recomendable

que llegue el agua, pudiendo ocasionar oxidación y deterioro prematuro sin

82
que nos demos cuenta. Así que recomendamos una manguera con un buen

chorro o el tradicional cubo con agua, que son la mejor solución.

Llegados a este punto, debemos recordar que, si solo queremos realizar el

desengrasado de la cadena, platos, corona, etc. para una posterior

lubricación, debemos secar y eliminar el agua de todos los componentes antes

de lubricar. De esta manera aprovechamos los huecos que ha liberado el

desengrasante para conseguir una total lubricación, evitando problemas

mecánicos futuros.

3.2.6.2. Lavar la bicicleta

Una vez que tenemos la cadena, platos, piñones, desviadores y grupo de

transmisión en general, limpio y desengrasado. Procedemos a lavar el resto

de las partes de la bicicleta.

Primero echamos agua por toda la bicicleta, de nuevo sin utilizar alta presión.

Seguidamente pulverizaremos con el Jabón Líquido, sobre todas las

superficies de la bicicleta. La formulación liquida de este producto garantiza

una mayor penetración y disolución de la suciedad acumulada. Emplearemos

cada una en la zona de la bicicleta que consideremos más adecuada. Como

norma general, emplearemos la esponja más dura en las partes resistentes de

la bicicleta y en la suciedad más incrustada, y la esponja suave en las demás

partes.

83
Las esponjas generarán una densa espuma que diluye la suciedad acumulada

mientras frotamos suavemente sobre toda la bicicleta. Como el cuadro,

manetas, pedales, llantas, cubiertas, puños, sillín, bielas, grupo de transmisión

(ya desengrasado), cualquier parte de la bicicleta susceptible de ser lavada, e

incluso los discos de freno, debido a que este producto no afecta al

rendimiento de los discos.

Cuando tenemos la bicicleta totalmente enjabonada, aclaramos con

abundante agua a presión normal, eliminando toda la espuma y suciedad.

Completando el secado fácilmente con la Bayeta de Secado SMUUMS por

toda la superficie.

3.2.6.3. Proteger la bicicleta

Ya tenemos la bicicleta, desengrasada, limpia y como no, ahora toca

protegerla. En este paso además de un magnifico acabado vamos a proteger

nuestra bicicleta de agentes externos. Evitando y reduciendo la acumulación

y la adherencia de la suciedad en el cuadro, amortiguadores, llantas…

Evitando el contacto con los frenos de discos y grupo de transmisión de la

bicicleta.

Frotaremos suavemente sobre toda la bicicleta hasta que notemos que la

bayeta se desliza con extrema facilidad sobre las superficies. Como cuadro,

amortiguadores, llantas, manillar, etc. de esta manera conseguiremos un

acabado perfecto y protegido.

84
Una vez terminamos de lavar la bicicleta paso a paso, procedemos a la

lubricación y engrase de todos los componentes de la transmisión.

3.2.7. Lubricado con aceite cerámico

Una vez que se tenga la cadena bien seca, lo aconsejable sería poner una

gotita de aceite por el interior de los eslabones en cada bulón. Si no tenéis

tanta paciencia, podéis aplicar con aceites de aerosol.

Lo que, sí que es importante, es que dejéis la cadena un rato para que el aceite

penetre bien por los bulones, y que después con un paño limpio retiréis todo

el aceite de quede en el exterior. Envolverla bien con el paño y moverlo de

arriba abajo para quitar todo el exceso de aceite. El aceite que queda en las

superficies "vistas", no ayuda a lubricar, y sin embargo hace que se pegue el

polvo formando una película abrasiva que por el contrario ayuda al deterioro

de la cadena y los piñones. Lo ideal sería que después de haber eliminado el

aceite sobrante, pudieras coger la cadena sin mancharte las manos.

3.3. Diagnóstico de la empresa CORNEJO Bike Shop

Al observar las operaciones realizadas por parte de los empleados y la plática

realizada con el Gerente General, se llegó a la conclusión de que la empresa

presenta retrasos a la hora de entrega los productor terminados a los clientes,

debido a que, a la hora de realizar la personalización de la bicicleta o el

mantenimiento durante las horas laborales, llega un pedido de diagnóstico, el

jefe de mantenimiento se ve obligado a detener sus actividades por realizar el

85
diagnostico correspondiente, así como la falta de establecer tiempos para cada

actividad y que otros puedan realizarlo en los tiempos establecidos.

3.4. Aplicación del Sistema Kanban

Cornejo Bike Shop trabaja actualmente bajo un sistema de demanda actual,

es decir produce solo lo que el cliente requiere y adaptándose al modelo que

el cliente necesite.

Los servicios que se presta son los siguientes:

− Mantenimiento

− Pintura

− Servicio preventivo

− Ajuste de velocidades y frenos

− Purgado de frenos hidráulicos

− Servicio de bici-lavado

− Lubricado con aceite cerámico

Este es un servicio asistido al producto producido, donde existe un equipo

dedicado a realizar cada una de estas actividades. El servicio que proporciona

este equipo, se basa en el desarrollo de pequeñas reparaciones al producto

del cliente. El equipo trabaja para diferentes clientes, que tienen un servicio de

post-venta, donde se desarrolla estas pequeñas reparaciones a medida que

los clientes van pidiendo.

86
Para llevar a cabo la aplicación del método Kanban se centrará el trabajo en

el área de mantenimiento, siendo esta área una de las más importantes y

donde se encontraron mayores retrabajos y fallos.

El área de servicio técnico o mantenimiento, consta de un jefe, dos técnicos, y

un encargado de Calidad, Cuando llega un producto demandando en este

caso una bicicleta el jefe es quien se encarga del chequeo (diagnóstico) del

equipo, los técnicos, se encargan de la reparación, y luego pasa a pruebas y

control con el de calidad.

Al principio, cuando llega la unidad a los técnicos (fase 2), cada uno procesa

a su respectiva unidad (lo que explicaría el valor alto del WIP, de esa fase).

Figura 18. Fases de la empresa

87
La forma más habitual de aplicar el Kanban en el servicio de mantenimiento

de los productos, es la representación visual del flujo de trabajo mediante

paneles que tienen que reflejar la realidad del equipo en cada instante.

Esta representación es importante, para:

− Conocer todas las fases por las que pasan las tareas desde que entran en

el sistema hasta que salen.

− Representar visualmente las tareas que el equipo está llevando a cabo

ahora mismo.

− Aportar mucha información visual, al indicar qué miembro del equipo está

ejecutando cada tarea.

En la figura 25, se aprecia un panel, constituido por tres columnas, que

representan las diferentes fases por las que una tarea tiene que fluir para ser

desarrollada (examen, mantenimiento y prueba). Cada fase está subdividida

en dos estados, que son: en curso y en lista para pasar a la siguiente fase;

esta división está representada por la línea discontinua de cada fase. El estado

en curso significa que el equipo está actualmente trabajando en esta tarea, en

esta fase y el estado lista significa que el equipo ya ha acabado el trabajo que

tenía que ejecutar en esta fase y la tarea está esperando a que el sistema

pueda asumirla para la siguiente fase. Esta división ayuda a localizar demoras

en el proceso de producción.

88
En el sistema Kanban, no existe un único modelo de panel adecuado para

todos los equipos, ni que cumpla todas las necesidades de la empresa, es por

ello que cuando se adopta Kanban, el panel tiene que ser construido y

mejorado constantemente.

En el panel de la figura 26, se tienen tareas que fluyen de izquierda a derecha

de la siguiente manera:

Los dos técnicos, están actualmente haciendo la reparación de D, E y F

simultáneamente, a la vez, el encargado de calidad, está examinado la unidad

M, mientras tiene en espera a la unidad N, y en lista a la unidad O

Mientras tanto, el jefe se encuentra procesando las unidades A y B; y ha hecho

tareas nuevas que les han encomendado (C), esta estimación es muy

importante, puesto que en ella se basa el presupuesto que la empresa hace

de las tareas que el equipo lleva a cabo.

A medida que el tiempo va pasando, los dos técnicos van desarrollando a buen

ritmo, tienen acabados seis módulos y están programando otros.

El encargado de calidad, está teniendo problemas, el módulo M no pasa

algunos de los requerimientos de calidad de la empresa y solo él sabe cómo

se hace, además, tiene problemas para instalar algunas tareas ya terminadas

(N) en algunos clientes.

Solo una tarea ha sido registrada como finalizada (la tarea O) y, por lo tanto,

solo un cliente ha recibido su petición con éxito.

89
La problemática principal es ¿Por qué se sigue programando más tareas

adicionales cuando existen muy pocas salidas del sistema?, evidentemente un

porcentaje muy inferior está representando ingresos para Cornejo Bike Shop.

Después de analizar el proceso completo se debe comenzar aplicando la

primera restricción del sistema Kanban que es limitar el WIP, esto para obligar

a los técnicos a dejar de programar tareas innecesarias o extras y se dediquen

a terminar tareas pendientes.

La ecuación WIP indica, que:

𝐿í𝑚𝑖𝑡𝑒 𝑊𝐼𝑃 ≤ 𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑐𝑢𝑟𝑠𝑜 + 𝑁° 𝑑𝑒 𝑡𝑎𝑟𝑒𝑎𝑠 ℎ𝑒𝑐ℎ𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑛𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

Ecuación 1. WIP

Esta expresión refleja que los técnicos no podrán programar más tareas, ya

que su prioridad deberá ser conseguir que las demás tareas fluyan y de esta

manera el jefe termine más rápido con las tareas pendientes.

Es importante señalar que limitar el WIP, no solo se aplica en fases

posteriores, sino que también a las fases previas, parar en un cierto límite WIP.

En este caso se tiene que limitar el WIP del jefe a un número más bajo (por

ejemplo 2). Esto para indicar al área correspondiente que solo se puede

programar cierta cantidad de servicios, y que en ningún caso se romperá esta

restricción, lo que garantizará que siempre lo que se esté realizando es lo más

prioritario.

90
El sistema Kanban se rige bajo tres pilares:

1. Visualizar de forma continua el estado del equipo de producción.

2. Limitar el WIP para mejorar la calidad y el tiempo de entrega.

3. Potenciar el flujo

Lo que se propone para dar solución a la problemática es que ambos

colaboren en la reparación de forma continua, lo que originará una nueva fase.

Como al principio en la fase 2 el WIP era 9, entonces al dividir el trabajo en

esta fase, se consigue dividir el WIP total.

La puesta en marcha se ha transformado en un cuello de botella, para atacar

el problema, se plantea prohibir que ningún trabajador ajeno al proceso original

sea asumido por la fase inicial, colocando a dos técnicos a ayudar al de control

de calidad, y así conseguir que el cuello de botella se resuelva. Ver fig.

Figura 19. Flujo de tareas

91
A medida que las tareas se vayan desempeñando de izquierda a derecha, se

irá obteniendo espacios libres, para que el área correspondiente comunique a

los interesados en que un nuevo trabajo pueda ser asumido por el sistema.

Figura 20. Flujo final

De todo lo anterior se puede concluir:

- Originalmente, la fase 1, tiene un flujo continuo de una unidad, la que es

pasada a lista.

- Esta unidad en lista, es compartida en la fase 2, por los dos técnicos.

- Al incrementar la producción en la fase1, ahora tiene un flujo continuo de

dos.

- Ahora la fase 2, recibe dos unidades en lista, que la comparte con los dos

técnicos.

- La productividad, ha aumentado en 100%.

92
3.5. Aplicación de las 5´S

3.5.1. Seiri

Dentro de la empresa Bike shop “Cornejo” se aplicó la metodología Seiri en la

selección de componentes referentes a los adornos exteriores de la bicicleta,

ya que estos no influían de manera primaria en el armado de las bicicletas, por

lo que generaban un cierto espacio de almacenaje, y donde no se necesitaban,

por lo que se optó por reposicionarlas.

3.5.2. Seiton

A la hora de aplicar Seiton dentro de la empresa se optó por reposicionar la

parte del armado de las bicicletas, a una de las partes traseras del local, ya

que contaba con mayor luminosidad y las piezas no se encontraban tanto a la

intemperie, lo cual pudiese provocar el robo de alguna de estas por parte de

alguna persona que pudiese pasar.

3.5.3. Seiso

Se procedió a aplicar Seiso dentro del área de almacenamiento ya que existen

ciertas piezas que necesitan un baño de aceite, por lo que tiende a ensuciarse

el piso, por lo que se optó por utilizar utensilios de plástico o pañuelos a la hora

de lubricar las partes, para que así fuese más accesible el desecho de estos

químicos.

93
 3.5.4. Seiketsu

La manera en que se estableció esta herramienta fue la de crear un reglamento

el cual el trabajador tendría que acatar, esto para que la empresa además de

vender piezas, accesorios y bicicletas de excelente calidad, sean reconocidos

por el trato y servicio hacia el cliente, el cual quede satisfecho y por ende

vuelva a Bike shop.

3.5.4.1. Reglamento interno

1 Recibir cordialmente y con un saludo amable a los clientes.

2 Resolver y aclarar cualquier duda que él cliente tenga acerca del

producto o servicio que se le esté brindando.

3 Encontrar la manera de que el cliente encuentre todo lo que busca y si

no se encuentra en existencia, tomar nota y comentar con el gerente o

dueño para que exista más variedad de artículos y el cliente quede

satisfecho.

4 No mentirle al cliente acerca de la existencia de un producto.

5 Explicar detalladamente los cuidados del producto (bicicleta) a la hora

de la venta, y del mantenimiento que este lleva.

6 Mantener una postura tranquila y de serenidad ante cualquier cliente,

sin importar su trato.

7 Despedir cordialmente al cliente y corroborar que encontró todo lo que

deseaba en Bike shop “Cornejo”

Figura 21. Reglamento interno

94
 3.5.5. Shitsuke

Al establecer Shitsuke en la Empresa “Cornejo” Bike shop, se establecerá que

una vez al mes se impartirán platicas acerca de temas como motivación, como

lidiar con el estrés, atención al cliente y respeto dentro de la empresa, todo

esto para evitar un ambiente laboral caótico, entre los trabajadores y un fuerte

compromiso por parte de estos hacia la empresa.

3.6. Aplicación de Método SLP (Sistematic Layout Planning)

Para implementar el Método Sistematic Layout Planning, se llevaron a cabo

los siguientes pasos, con base a la información obtenida por parte de la

empresa.

3.6.1. Paso 1: Relación de actividades

Para conocer cuáles son las áreas que tienen mayor relación se estipulan

cuáles son los más importantes. Se establecen iniciales para mostrar la

importancia de cada relación. La letra A considerada la más importante, la letra

E es considerada como esencialmente importante, la letra I solo importante, la

letra O muestra la cercanía ordinaria de las áreas y por último la letra X

señalando que las áreas no deben estar cerca.

Para sacar la letra A se realiza una sencilla formula. A la cantidad total de

relaciones se le resta 1, a esto se le multiplica la misma cantidad total, por

último, se divide entre dos. El resultado que obtuvimos se considera el 100%

95
al cual le tenemos que sacar el 5% por medio de una regla de tres. El resultado

obtenido es la cantidad que se va a establecer como A.

𝑁(𝑁 − 1)
𝐴=( ) ∗ 5%
2

Ecuación 2. A

El resto de las letras se colocaron según el criterio de importancia por la

cantidad de producción.

Figura 22. Diagrama de relaciones

96
Figura 23. Razones de las relaciones de actividades

3.6.2. Paso 2: Diagrama de relaciones

El paso número tres se basa en establecer cómo será la distribución de las

áreas. Este paso se realiza con los datos obtenidos de relación de actividades.

Colocando en un círculo las máquinas y conectándolas con líneas de acuerdo

97
a la importancia de cada una. Para la letra A se conecta con cuatro líneas

rojas, la letra E con tres líneas de color naranja, mientras que la letra I con dos

líneas de color verde. La letra O se conecta con una sola línea de color azul.

Por último, la letra X de color café se une con una línea sesgada.

Para la aplicación de la empresa se generaron dos alternativas de diseño de

distribución, siendo la segunda la elegida para un mejoramiento notorio en el

área de producción.

Figura 24. Alternativa para la empresa

98
 3.6.2.1. Hoja de trabajo

La hoja de trabajo es la siguiente parte del diagrama de actividades, en cual

su función es el vaciado del diagrama adimensional de bloques. Se coloca las

letras de importancia en la parte posterior. En la primera fila se coloca el

nombre de la máquina. Una vez teniendo la estructura de la hoja de trabajo se

llena colocando cuantas de las razones tiene cada letra con respecto a la

máquina. Una vez que se llenó de arriba abajo, se vuelve a llenar, pero en este

caso de abajo hacia arriba para poder tener la hoja de control completa.

Figura 25. Hoja de trabajo

3.6.2.2. Diagrama dimensional bloque

El diagrama adimensional de bloque se realiza con la ayuda del paso dos. Se

realizan en recuadros en donde se colocan en la parte superior del lado

izquierdo las actividades que hayan tenido la letra A. En la esquina superior

del lado derecho se colocan las que tengan la letra E. En la esquina inferior

del lado izquierdo se colocan las que tengan la letra I y del lado contrario las

que tengan relaciones con la letra O. Por último, en el centro se pone el nombre

del área que se está escogiendo y abajo del nombre se colocan las que tengan

la letra X.

99
Figura 26. Diagrama dimensional por bloque

3.6.3. Paso 3: Requerimiento de espacio

Requerimiento de espacio es donde se decide cual será el área que ocupará

cada máquina. En este paso se utiliza un formato de distribución de equipo y

maquinaria. Se llena primero los rubros en donde se especifica cual es el área

que se analizara, colocando sus especificaciones y que necesita cada

máquina. Una vez colocado las especificaciones en el lado izquierdo se coloca

una fotografía de la maquinaria necesario y en el lado derecho se especifica

el dibujo de cómo se distribuirá colocando las áreas a considerar como

pasillos, almacenes o mobiliarios, todo esto se especifica en el lado derecho

inferior al igual la escala en la cual se realizó cada máquina.

100
 3.6.4. Paso 4: Diagrama de relación de espacios

Figura 27. Diagrama de relación de espacios

101
 3.6.5. Paso 5: Desarrollo de alternativa

Figura 28. Desarrollo de alternativas para la empresa

3.7. Método Poka – Yoke

En la empresa Cornejo Bike Shop se presenta un problema en el área de

ensamblaje provocado por algunos trabajadores al no utilizar la herramienta

de forma adecuada al momento de ensamblar causando daños a la tornillería

o perder tiempo en la manipulación de la herramienta por no introducirla de

forma correcta.

102
Por tal motivo, se recomienda utilizar el Poka Yoke de contacto como método

para detectar cualquier desviación en la forma, característica dimensional u

otras condiciones específicas al momento de manipular el producto. En este

caso se sugiere hacer una clasificación de cada una de las herramientas con

sus respectivas características y usos para una mejor elaboración del

producto. A continuación, se anexa una tabla con especificaciones

mencionadas con anterioridad:

HERRAMIENTA MODO DE EMPLEO

La llave se ajusta exactamente al eje de tracción, lo

LLAVE DE BOCA
cual permite un fácil ajuste y desajuste del eje, sin
CERRADA PARA EL EJE
deslices y daños sobre el eje o sobre la llave. La llave
DE TRACCIÓN
tiene un accesorio especial para desatornillar el tapón

plástico sobre el eje de tracción.

LLAVE PARA EL EJE DE Colocamos la llave sobre la tuerca del eje de modo de

CENTRO introducir la guía en el eje. La llave tiene guía, por lo

que no hay peligro de que ante la aplicación de una

fuerza excesiva sobre la tuerca pudiera salirse de

posición y dañarla.

103
 LLAVE DEL EJE DE La llave para el desmontaje extrae los cojinetes del

ACCIONAMIENTO PARA armazón del eje de accionamiento

BB30

HERRAMIENTA PARA EL Al instalar o remover el eje de centro no llegan a

MONTAJE DEL EJE DEL producirse deslices de su encaje.

RODAMIENTO DE

TRACCIÓN

JUEGO COMPLETO Este juego completo incluye las herramientas para la

CAMPAGNOLO POWER Y extracción e instalación del cigüeñal y los rodamientos

ULTRA TORQUE para los platos y bielas

104
 Esta llave se utiliza para el desmontaje del eje de
LLAVE PARA EL
tracción y para el desatornillado de los pernos con
DESMONTAJE DEL EJE
rosca de tuerca de 14mm.
DE TRACCIÓN

Sirve para la reparación de pequeñas fallas en la

HERRAMIENTA PARA
corona. La ranura más estrecha está destinada al
ENDEREZAR LA
enderezamiento del engranaje de la corona, y la más
CORONA
ancha al del soporte del engranaje.

105
 Comenzamos a atornillar la tuerca con la parte

más ancha; cuando está suficientemente

LLAVE PARA LAS

TUERCAS DE LA atornillada, terminamos el trabajo con la parte más

CORONA angosta, que está curvada, lo que permite una

mejor transmisión de fuerza en el tramo final del

enroscado. El destornillado se realiza practicando

la secuencia opuesta de uso de la llave.

Con el simple ajuste del eje, el punzón se

HERRAMIENTA PARA
acomoda exactamente sobre el remache de la
ARMAR CADENA
cadena y permite un uso rápido, exacto y eficaz de

la herramienta.

106
 CHEQUEADOR DE Colocar la cabeza rodante del chequeador en la

CADENA – posición de inicio, en la posición 0 e introducir las

PROFESIONAL uniones de medición entre los eslabones de la

cadena y con un leve giro de la cabeza rodante

comprobar el estiramiento de la cadena.

Figura 29. Clasificación de herramientas

El catalogo mostrado con anterioridad está diseñado para un mejor uso y

manipulación de algunas herramientas para el ensamblaje de las bicicletas

Cornejo Bike Shop, con la finalidad de reducir errores a través de las mismas.

Adicionalmente se sugiere implementar un botón electrónico adherido a cada

una de las herramientas que emita una advertencia al introducirla de forma

incorrecta. Esto es un considerado un Poka Yoke de advertencia. Con este

método se espera reducir gastos innecesarios y pérdida de tiempo .

3.8. Estandarización de trabajos

Una de las metas de CORNEJO Bike Shop consiste en mejorar sus tiempos

de trabajo para poder aumentar sus niveles de productividad, estandarizar el

trabajo, de la manera más óptima permitiría a la empresa aumentar el número

107
de unidades que ingresan a servicio y mantenimiento. La duración promedio

de servicio de mantenimiento es de 90 minutos, durante los cuales se realizan

las siguientes actividades:

1. Mantenimiento

2. Pintura

3. Servicio preventivo

4. Ajuste de velocidades y frenos

5. Purgado de frenos hidráulicos

6. Servicio de Bicilavado

7. Lubricado con aceite cerámico

Las herramientas involucradas en las actividades de mantenimiento son:

 Llave de boca cerrada para el eje de tracción.

 Llave para el eje de centro.

 Herramienta para el montaje del eje del rodamiento de tracción.

 Llave del eje de accionamiento para bb30.

 Juego completo campagnolo power y ultra torque.

 Llave para el desmontaje del eje de tracción.

 Herramienta para enderezar la corona.

 Llave para las tuercas de la corona.

 Herramienta para armar cadena.

 Chequeador de cadena profesional.

108
Para poder detectar los cuellos de botella en las operaciones del servicio de

mantenimiento basado en el tiempo del proceso de servicio técnico y

mantenimiento es necesario la implementación de la hoja de capacidad de

proceso de trabajo estándar (Formato Hoja de capacidad del proceso de

trabajo estándar), una de las tres herramientas principales de la

estandarización de trabajos, en la cual se realiza un registro de los tiempos de

producción en cada proceso.

Al identificar cuáles son las operaciones que más tiempo consumen se pueden

tomar las medidas necesarias para su corrección seleccionando las mejores

prácticas para obtener los mejores resultados, buscando que los operarios

trabajen de la misma manera siguiendo una metodología de trabajo, esto

podrá ser solucionado con la ayuda de la herramienta SMED.

Una vez que se hayan detectado las actividades que entorpecen el proceso es

necesario plasmar los nuevos estándares de tiempo que ayudarán a la

empresa a mejorar su productividad gracias a la optimización de las

actividades, para lo cual es necesario la implementación de una hoja de trabajo

estándar (Formato Hoja de trabajo estandarizado), esta hoja será un

documento de vital importancia para la empresa ya que podrá ser usada como

una guía para los trabajadores actuales así como para futuros trabajadores de

la empresa.

109
 3.8.1. Hoja de capacidad de proceso de trabajo estándar.

HOJA DE CAPACIDAD DEL PROCESO DE TRABAJO ESTÁNDAR

ÁREA: SERVICIO TÉCNICO Y MANTENIMIENTO
OPERACIONES
MANT01- Mantenimiento
PINT02- Pintura
SPREV03- Servicio preventivo
AJUST04- Ajuste de velocidades y frenos
PURG05- Purgado de frenos hidráulicos
SERVBIC06- Servicio de Bicilavado
LUBR07- Lubricado con aceite cerámico
DURACIÓN DE ACTIVIDADES
TIEMPO
OPERACIÓN
INICIO FIN DURACIÓN
MANT01- Mantenimiento
PINT02- Pintura
SPREV03- Servicio preventivo
AJUST04- Ajuste de velocidades y frenos
PURG05- Purgado de frenos hidráulicos
SERVBIC06- Servicio de Bicilavado
LUBR07- Lubricado con aceite cerámico

Figura 30. Hoja de capacidad del proceso de trabajo estándar

3.8.2. Hoja de trabajo estandarizado

HOJA DE TRABAJO ESTANDARIZADO

ÁREA: SERVICIO TÉCNICO Y MANTENIMIENTO
OPERACIÓN RESPONSABLE HERRAMIENTAS
MANT01- Mantenimiento Llave de boca cerrada para el eje de tracción Llave para las tuercas de la corona
PINT02- Pintura Llave para el eje de centro Herramienta para armar cadena
SPREV03- Servicio preventivo Herramienta para montaje de del eje de rodamiento de tracción Chequeador de cadena profesional
AJUST04- Ajuste de velocidades y frenos Llave del eje de accionamiento bb30
PURG05- Purgado de frenos hidráulicos Juego completo campagnolo power y ultra torque
SBIC06- Servicio de Bicilavado Llave para el desmontaje del eje de tracción
LUB07- Lubricado con aceite cerámico Herramienta para enderezar la corona
DURACIÓN DE ACTIVIDADES
DIAGRAMA DE FLUJO DE TRABAJO
TIEMPO
OPERACIÓN
INICIO FIN DURACIÓN
MANT01- Mantenimiento
PINT02- Pintura
SPREV03- Servicio preventivo
AJUST04- Ajuste de velocidades y frenos
PURG05- Purgado de frenos hidráulicos
SBIC06- Servicio de Bicilavado
LUB07- Lubricado con aceite cerámico

Figura 31. Hoja de trabajo estandarizado

110
3.9. Método SMED

En CORNEJO Bike Shop se cuenta con la problemática de demoras en los

tiempos de preparación entre las operaciones del servicio técnico y

mantenimiento de la empresa lo cual no ha permitido a la empresa aumentar

sus niveles de productividad, una de las herramientas más adecuadas para

tratar con esta problemática es la herramienta SMED, a través de la cual se

analizarán las actividades que se realizan por los trabajadores en cada una de

las operaciones del servicio de mantenimiento con la finalidad de eliminar los

cuellos de botella mediante la identificación de las actividades internas y

externas de cada operación y obtener un flujo de trabajo más eficaz que

permita la disminución de actividades que no aportan valor a cada una de las

operaciones del proceso.

3.9.1. Etapa 1. Identificación de actividades internas y externas.

3.9.1.1. Paso1.

El primer paso consiste en implicar a todo el personal que labora en el área de

mantenimiento de la empresa con la finalidad de documentar la manera en la

que se realizan las actividades de manera cotidiana, estás evidencias podrán

ser a través de una tabla de descripción de las operaciones del proceso (Tabla

de descripción de operaciones), grabaciones del proceso y cronometrar la

duración de cada una de las operaciones registrando los tiempos (Hoja de

capacidad del proceso de trabajo estándar).

111
 3.9.1.2. Paso 2.

En este paso se prosigue a identificar cuáles son las actividades internas y

externas de cada operación, como herramienta para la realización de este

paso se recomienda el uso de una Checklist (Tabla de Identificación de

actividades internas y externas) en la cual se registren cuáles son las

actividades internas y cuales son actividades externas actuales de cada

operación del proceso.

3.9.2. Etapa 2. Transformación de actividades internas a externas.

Una vez identificadas las actividades internas, es necesario analizar cada una

de ellas lo cual podrá hacerse mediante el análisis del video del proceso.

Para identificar los aspectos a corregir en la realización de las actividades

podrán emplearse las siguientes preguntas:

1. ¿Qué condiciones, materiales y herramientas deben de estar preparados

antes de realizar la actividad?

2. ¿Quién debe realizar estas preparaciones previas?

3. ¿Cómo las preparaciones previas de estos aspectos ayudarán al

desempeño?

Después del análisis sobre cada una de las actividades y cada uno de los

elementos de estas se prosigue a realizar la transformación de las actividades

internas a externas, lo cual debe ser registrado en una tabla de actividades

externas (Tabla de transformación de actividades internas a externas).

112
3.8.3. Etapa 3. Examinación de actividades internas y externas para

oportunidades adicionales de mejora.

La finalidad de este paso es el de detectar detalles en las actividades tanto

internas y externas para una mayor mejora, en donde a través de una lluvia de

ideas ente todos los implicados en las operaciones del proceso de servicio de

mantenimiento de CORNEJO Bike Shop podrán aportar sus ideas y

propuestas de mejora.

Tabla 1. Descripción de operaciones

DESCRIPCIÓN DE OPERACIONES

CÓDIGO OPERACIÓN DESCRIPCIÓN

113
Tabla 2. Identificación de actividades internas y externas

IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES INTERNAS Y EXTERNAS

OPERACIÓN:____________________ TIPO
No.
ACTIVIDAD INTERNA EXTERNA

Tabla 3. Transformación de actividades internas y externas

TRANSFORMACIÓN DE ACTIVIDADES INTERNAS A EXTERNAS

OPERACIÓN:____________________ TIPO
No.
ACTIVIDAD INTERNA EXTERNA

114
 CAPÍTULO 4 RESULTADOS ESPERADOS

Sistema Kanban

Cornejo Bike Shop al implementar la metodología Kanban lograría reducir

costos y aumentar la productividad del proceso. Con la aplicación del Kanban

se producirá exactamente aquella cantidad de trabajo que el sistema es capaz

de asumir, es decir no se acumulan productos en las fases. Con la aplicación

del Kanban el equipo solo produce el límite WIP y así genera un flujo continuo.

− Asegurar una producción continua y sin sobrecargas.

− Reducir desperdicio de material y acortar tiempos de mantenimiento.

− Visualizar fácilmente en qué fase se generará una falla.

Herramienta de las 5´S

− Cornejo Bike Shop al implementar la metodología de las 5´S ayudará a

mantener una mejor presentación de las instalaciones.

− Se optimizará un mejor espacio de almacenamiento, por lo tanto, se

volverá más accesible la movilidad dentro del taller.

− Se garantiza una mejor presentación de los productos a vender de tal

manera que serán más llamativos hacia el cliente.

− Se logrará capacitar al personal para que laborara y atenderá

eficazmente cada una de las tareas asignadas, así como la atención al

cliente.

115
Método SLP

Cornejo Bike Shop al aplicar el método de SLP, adecuando las rutas de

proceso con sus operaciones listas con todo el equipo que sea necesario.

Además, manteniendo las necesidades de mantenimientos, e almacene y

planta en general tomando en cuenta la definición de cuanto producir y cuando

producir. Un flujo de materiales y factor determinante para el diseño de

distribución de planta, consiguiendo los siguientes resultados:

- Reducción de procesos innecesarios

- Mayor comodidad en la realización de las operaciones

Método Poka Yoke

En cuanto a la aplicación del método Poka Yoke dentro de la empresa Cornejo

Bike Shop, fue satisfactorio pues dentro de los beneficios cabe destacar que

será de gran ayuda a la capacitación del personal, ya que los empleados no

cuentan con los conocimientos adecuados para la elaboración y se

desconocen el uso de cada uno de algunas herramientas. Con base al análisis

realizado con anterioridad, se creó un catálogo en donde se especifica el uso

de cada uno de ellas de acuerdo a su tamaño y forma, también ayuda en los

ajustes de la producción de las bicicletas, en la elaboración apropiada de los

productos no reparados o con defecto para su mejor utilización. Los métodos

Poka-Yoke son simples, baratos y están en el proceso y/o en el lugar donde

ocurre el error. Aplicando este sistema se puede lograr evitar errores y

defectos, dirigiéndonos hacia la calidad total e incluso más allá de la misma

116
excelencia. Se refleja directamente en los ingresos de la empresa y también

en lo más valioso que es la imagen corporativa y así es como hemos propuesto

en la empresa BIKE SHOP una forma simple de encontrar errores y defectos

significativos y problemáticos así mismo buscarles una solución para que se

reduzcan en su mayoría. Aplicando los métodos Poka-Yoke, esperamos que

la empresa aumente sus fuerzas productivamente y comercialmente para ser

más eficiente en un mundo tan competente.

Estandarización de trabajos

- Detección de cuellos de botella mediante la aplicación de la Hoja de

capacidad de trabajo estándar.

- Seguimiento uniforme por parte de los trabajadores de los tiempos a

cumplir en cada una de las operaciones del servicio técnico y

mantenimiento.

- Eliminación de tiempos muertos en el proceso.

- Facilidad de adaptación al ritmo de trabajo para trabajadores nuevo.

Metodología SMED

− Identificación de las actividades internas y externas que no añaden valor al

proceso.

− Eliminación de las actividades que provocan demoras en el servicio técnico

y mantenimiento.

− Optimización de los tiempos de trabajo para la mejora de niveles de

productividad.

117
 Recomendaciones para la empresa

Para la empresa se recomienda en primera estancia el adoptar un modelo de

mejora continua, esto a través de la puesta en marcha de las herramientas del

Lean Manufacturing con el fin de no abandonar las técnicas y la búsqueda de

mejorar en cada una de las operaciones realizadas.

Posteriormente, el considerar contratar a un nuevo asistente de manteamiento,

esto para mejorar el flujo de actividades dentro de esta área.

118
Bibliografía

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Lean Manufacturing 10. (s.f.). Lean Manufacturing 10. Obtenido de

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