Tema 7: Control de compras y materiales.

NDICE

1. INTRODUCCIN 2
2. CONTROL DE COMPRAS Y MATERIALES 2
3. CICLO DE COMPRAS 5
4. ESPECIFICACIONES DE COMPRAS 6
5. RELACIN CON PROVEEDORES 7
6. CONTROL DE EXISTENCIAS. ALMACENAMIENTO 8
7. GESTIN DE PEDIDOS 8
8. GESTIN DEL ALMACN 9

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1. INTRODUCCIN
La gestin de la distribucin fsica ha de ser una actividad clave en cualquier empresa y ha de
preocuparse por el transporte, almacenamiento y manipulacin de los materiales que entran en la
empresa y de productos que salen de la misma.
Especialmente cuando la empresa explota una instalacin activa de produccin; la gestin de la
distribucin fsica suele recibir relativamente poca atencin por parte de la direccin. La empresa
percibe que sus actividades fundamentales son:

1) El abastecimiento de materias primas o productos semielaborados en su proceso de fabricacin.

2) El propio proceso de fabricacin.
3) La comercializacin de sus productos, con lo que est abocada a pasar por alto la logstica de
vincular y apoyar estas funciones.

Histricamente, las diversas funciones que conjuntamente engloban la gestin de la distribucin

fsica eran tratadas separadamente por distintos departamentos.
La moderna teora de la gestin empresarial, en cambio, reconoce la naturaleza interrelacionada
de estas funciones, por lo que tiene creciente aceptacin la idea de que los mejores resultados se
consiguen coordinando tales funciones bajo el paraguas de un departamento unificado .

2. CONTROL DE COMPRAS Y MATERIALES

Slo cuando la funcin de compras ha logrado una entidad propia dentro de las tareas de
direccin y cuando se cumple con su cometido para lograr los niveles que hoy se obtienen por medio de
la administracin cientfica de empresas, ser posible que este departamento contribuya de forma
efectiva a crear beneficios para la empresa. Para que este departamento tenga xito, la gerencia debe
dotarlo de la libertad necesaria para realizar sus funciones en provecho de la empresa . Las decisiones
de compras no deben tomarse de forma arbitraria y sin que tengan en cuenta las dems actividades de
la empresa. Pero si el departamento de compras no tiene nada que decir en la toma de tales decisiones
no podr llevar a cabo su trabajo de forma eficiente.

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A veces la direccin de la empresa no se da cuenta de la importancia que el departamento de

compras puede tener en la cuenta de prdidas y ganancias de la empresa. No es demasiado
sorprendente, ya que es difcil medir la eficiencia de este departamento en una empresa industrial. Sin
embargo, los estudios han venido a demostrar que la funcin que desempea el departamento de
compras es de tanta importancia en una empresa industrial, como en una empresa mayorista o minorista .

La compra en las industrias tiene mucha importancia, pero sus resultados especficos no
aparecen con tanta claridad. Como la empresa realiza muchas ms actividades, es mucho ms difcil
establecer una relacin entre la actividad del comprador industrial y los beneficios de la empresa para
quien trabaja, ya que hay otros muchos factores que intervienen en la fabricacin del producto
acabado. Una investigacin exhaustiva de la actividad del departamento de compras en una empresa
industrial proporcionar la evidencia de que existe una relacin clara entre el coste de la adquisiciones
y el precio de venta, y que sta es determinante de la competitividad de la empresa.
Para asegurarse de que se aprovechan todas las oportunidades de economizar en los costes, la
direccin debe insistir en que todos los gastos relacionados con compras los realice tal departamento
sin que ningn otro departamento o persona pueda comprar directamente . Permitir, tambin, que el
departamento de compras sea responsable de sus funciones hasta el mximo posible, sin que otras
actividades empresariales interfieran con las suyas propias, sino buscando la colaboracin ms estrecha
con ellas.
La funcin bsica del departamento de compras es adquirir materiales de calidad adecuada, en
cantidades adecuadas, en el momento preciso, al precio adecuado y del proveedor adecuado. Es decir, el
departamento debe tomar decisiones, analizar las diferentes alternativas, antes de realizar la compra.

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Las compras se realizan para atender a necesidades especficas o propsitos claros. Por lo
tanto, la primera decisin que un comprador debe tomar es sobre qu es lo que tiene que comprar .
Dnde, cundo y cunto comprar son consideraciones secundarias aunque no menos importantes de cara
al resultado final. Por las mismas razones, la calidad es otra prioridad a considerar cuando se estudie si
el artculo, material o producto adquirido es apto para el uso a que se va a destinar . Siempre que un
comprador diga que tiene en cuenta, en primer lugar, la calidad, despus el servicio, y por ltimo el
precio, est resaltando lo que es la premisa fundamental de una poltica de compras, pues si la calidad
no es la adecuada de poco sirven el servicio o el precio. En el vocabulario especial del agente de
compras, calidad significa que lo comprado servir para el uso a que va a destinarse.
La centralizacin de compras es el mtodo y consiguiente procedimiento a travs del cual
todos los materiales y suministros precisos en la empresa son adquiridos por un nico departamento ,
dirigido por un responsable del mismo, en lugar de realizarse tales adquisiciones de forma
desorganizada o como una funcin ms a cargo de los distintos directores de departamento u otros
cuadros directivos. En empresas ms pequeas las compras no las realiza la persona encargada a tiempo
completo, sino que simultanea la atencin a tal sector con otras actividades dentro de la empresa.
Hay cinco tipos de actividades en cada operacin de compras:

Administrativas. La administracin de compras incluye todas las actividades relacionadas con el

sistema de gestin de la empresa, especialmente en lo referente al establecimiento de
procedimientos, controles y mecanismos varios para coordinar las operaciones del departamento
de compras con las de los dems departamentos.

Compras. Aqu se incluye una amplia gama de actividades: desde revisar las solicitudes de
compras, hasta iniciar conversaciones con proveedores, pasando por el anlisis de las
especificaciones descritas, un estudio informal sobre el valor, investigacin sobre proveedores,
entrevistas con vendedores, estudio de costes y precios, etc.

Acelerar envos. Incluyendo la relacin con los proveedores, revisar la situacin en que se
hallan los pedidos, escribir cartas, establecer contacto telefnico y, de vez en cuando, visitar a
los proveedores.

Trabajos especiales. Cualquier departamento de compras bien organizado confecciona un sin

fin de proyectos especiales o de estudios que requieren conocimientos especiales y una
dedicacin continua. Entre dichos proyectos podramos citar: estudios econmicos y de
mercado, investigacin especial sobre proveedores, etc.

Trabajo rutinario. Cada departamento de compras tiene que realizar pedidos, conservar y
mantener al da sus activos, conservar tambin sus catlogos y otras publicaciones, documentos
sobre mercancas, proveedores y precios.

El departamento de compras ocupa, generalmente, un 1% 1,5% del total que ocupa la empresa .
En grandes empresas el porcentaje se reduce a menos del 1%.
En una empresa de unos 150 empleados, el departamento de compras est generalmente
integrado en dos personas. El director de compras se ocupa de las actividades incluidas en los cuatro
primeros grupos de la clasificacin antes citada y su secretaria se ocupa de las del quinto grupo.
Cuando el departamento crece, los trabajadores empiezan a especializarse en determinados productos
o artculos que adquiere la empresa.

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Los resultados del departamento de compras son muy difciles de determinar. No puede
medirse de forma independiente y por s solo . Una forma de evaluar su trabajo es atender a ciertos
parmetros que puedan demostrar si el departamento est cumpliendo con su objetivo fundamental, que
es de conseguir la calidad adecuada, la cantidad necesaria, y el precio, momento y lugar idneos .
La calidad puede medirse teniendo en cuenta las devoluciones efectuadas en los materiales de
entrada. Aunque es el proveedor el responsable de tal efecto, ste lo compartir con el departamento
de compras que es en definitiva quien lo eligi.

En lo referente a cantidad se puede medir basndose en el tiempo perdido como consecuencia

de no poder disponer de los materiales necesarios , determinando las veces que la produccin ha tenido
que ser variada por carecer de los materiales precisos, midiendo la cantidad de pedidos urgentes
realizados. Hasta dnde ha llegado en sus compras destinadas a cubrir necesidades futuras y el costo
de tal cobertura, son tambin factores cuantitativos a tener en cuenta al valorar el trabajo realizado
por compras. Otro factor cualitativo es la relacin entre las existencias y su utilizacin: dividiendo el
valor total de los materiales, repuestos, componentes y suministros adquiridos durante un tiempo por el
promedio de inversiones realizadas en los mismos artculos durante el mismo tiempo .
Los resultados del departamento de compras pueden tambin establecerse basndonos en sus
logros para aproximarse al precio adecuado en los productos y artculos que adquiere . Una importante
medida ser su capacidad para establecer una relacin a largo plazo entre los precios que la empresa
paga por los artculos que adquiere y el precio de los productos terminados por la misma . Durante un
cierto perodo de tiempo, la empresa comprobar que debe gastar en comprar materiales un cierto
porcentaje constante, para contrastarlo a largo plazo.
Para evaluar el trabajo realizado, se puede tambin: comparar el ndice de precios de compra de
la empresa con los ndices oficiales, comparar el precio del mercado en el momento de utilizar el
producto con el precio al que se adquiri dicho producto, tener en cuenta los descuentos que se han
obtenido, etc.
Muchos de los criterios empleados para medir los resultados en cuanto a cantidad se emplean
tambin para medir los resultados en cuanto al tiempo y lugar . Ser conveniente tambin disponer de un
informe de cumplimiento por parte del proveedor de los plazos establecidos para las entregas y el
tiempo que se ha dedicado a obtener los resultados que se recojan del informe .
Para evaluar los aspectos organizativos del departamento de compras, se pueden cuestionar
algunas preguntas como si existe un organigrama actualizado que defina claramente los deberes y
responsabilidades, si se sabe el coste de una orden de compra, si se tienen procedimientos para
controlar los pedidos urgentes, si se hace un seguimiento de las rdenes de compra, si se disponen de
las zonas de recepcin de mercancas, inspeccin y almacenamiento de forma que se facilite el flujo
continuo del recuento fsico, etc.

3. CICLO DE COMPRAS

Una vez que el comprador ha decidido cul es la calidad adecuada , la segunda decisin que debe
tomar es qu cantidad de dicha calidad debe adquirir y cundo . La cantidad a adquirir as como el
momento estar determinada por el calendario de produccin, ya se trate de un proyecto especfico,
ya de un calendario de produccin peridico o de un sistema de produccin continua. La necesidad de
las compras puede determinarse por adelantado con mucha exactitud basndonos en ventas
preestablecidas, listas de materiales, programas operativos, etc .

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Hay que tener en cuenta que hay existen una serie de factores que pueden modificar la decisin
final, como por ejemplo, un cambio en las necesidades de la empresa o cualquier alteracin en el
mercado, la disponibilidad o no de un lugar adecuado para el almacenamiento, el coste del
almacenamiento, la inversin a realizar por incremento en las existencias, manipulado, prdidas y
deterioros en los materiales por si hubiera una necesidad inmediata de los mismos.

4. ESPECIFICACIONES DE COMPRAS

Para controlar las compras, se puede usar un formulario de solicitud de compras que incluye
qu departamento solicita la compra, quin la solicita dentro del departamento, la razn solicitada y la
fecha. Deber quedar establecido de la forma ms clara posible que la empresa se negar a pagar
cualquier tipo de artculos, materiales o servicios cuyos pedidos no hayan sido aprobados siguiendo el
procedimiento.

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La funcin de comprar propiamente dicha, se inicia cuando se emite una orden de compra para
la adquisicin del producto o servicio pedido en el formulario de solicitud de compra. Esta orden incluye
los datos del comprador y proveedor, fecha en que se emite la orden, numero de orden, instrucciones
de envo, cantidad requerida, nmero de artculos deseados segn la lista del vendedor y precio . En el
momento en que el vendedor recibe una orden de compra firmada y la acepta se crea un contrato que
vincula a ambas partes.
Es conveniente conservar tres copias de las rdenes de compra. El original, para el proveedor, la
primera copia para el departamento de Contabilidad; la segunda copia debe archivarse en el
departamento de compras y la tercera copia se archivar, de acuerdo con su nmero de orden, en un
archivo independiente que recoja las mismas de forma correlativa.
Debern conservarse dos copias de todos los recibos y documentos que sirvan de garanta a las
compras realizadas, as como manuales y una diversidad de informacin que llegar a poder de la
empresa junto con los productos adquiridos.

5. RELACIN CON PROVEEDORES

Es imprescindible efectuar un minucioso anlisis del historial del proveedor y estudiar cules
son sus puntos fuertes y dbiles. La evaluacin de la capacidad de un proveedor para satisfacer los
requisitos de calidad, coste y programa, suele encargarse a un equipo auditor compuesto normalmente
por personal perteneciente a ingeniera de calidad, fabricacin y compras . El sistema de calidad del
proveedor se evala frecuentemente teniendo en cuenta sus controles en la inspeccin de recepcin, el
proceso de fabricacin y la inspeccin final.

Siempre es bueno contar con al menos dos proveedores para garantizar la continuidad del
suministro.

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6. CONTROL DE EXISTENCIAS. ALMACENAMIENTO

Un control serio de las existencias es vital para las pequeas empresas. Pero una empresa
dedicada a producir artculos de forma industrial, debe conservar gran variedad de repuestos,
herramientas, equipos de primeros auxilios, trabajos en curso y productos acabados .
Debe realizarse todo tipo de esfuerzo con objeto de conservar las existencias bien protegidas
y a un nivel eficiente desde el punto de vista econmico.
El inventario de existencias debe llevarse en tarjetas de control, dedicando una a cada
artculo. Llevar el nombre del mismo, su nmero de stock, la fecha y la cantidad de la orden inicial y la
fecha de recepcin. Debe haber dos juegos de tarjetas, uno ordenado alfabticamente y el otro en
orden cronolgico.

Si la empresa dispone de equipo de proceso de textos, el control de existencias debe ser

transferido a un procesador para que se mantenga siempre al da. Debe haber un apoyo informtico.

7. GESTIN DE PEDIDOS

Es necesaria la existencia de una buena coordinacin entre el tratamiento de los pedidos y la

distribucin fsica.
sto resulta especialmente difcil en muchas ocasiones (sobre todos en empresas que proclame
su dedicacin al cliente) debido al enorme poder interno de que dispone el departamento de marketing
en una empresa.

Una tendencia actual es la de situar el tratamiento de los pedidos dependiente del

departamento de distribucin fsica, que especificar los plazos estndar de entrega, autorizando la
desviacin slo cuando los costes de la misma repercuta internamente a marketing.

Con el tratamiento de los pedidos pueden obtenerse importantes ahorros si los envos de salida
a zonas geogrficas concretas pueden consolidarse a efectos de manipulacin de materiales y
transporte. Pero a fin de aprovechar al mximo esta oportunidad, el departamento de distribucin
fsica debe tener libertad para retrasar el despacho de pedidos lo cual resulta un sacrilegio para
marketing, que comprensiblemente desea el despacho inmediato de cualquier pedido.

Segn cual sea la sensibilidad del mercado, las empresas optan por un compromiso en la entrega.
Muchas permiten retrasos de 72 horas si es posible y otras el plazo es inferior .
Aquellas empresas en las que el tratamiento de los pedidos es competencia del departamento
de distribucin fsica suelen dar mayor importancia a la consolidacin que aquellas en las que el
marketing controla la funcin.

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8. GESTIN DEL ALMACN

Toda empresa que opere con bienes fsicos necesitar, adems de transportarlos desde un lugar
a otro, uno o ms lugares donde almacenar el exceso de existencias que esperan ser utilizadas en la
actividad de produccin y los productos acabados que esperan su distribucin a los puntos de consumo.
Al menos un espacio de almacenamiento mnimo deber habilitarse en las instalaciones donde
se encuentra la lnea de produccin.
Por lo que respecta a las materias primas, la mayora de las empresas prefieren utilizar el
almacenamiento in situ para todas sus necesidades de stock; esto presenta la ventaja obvia de evitar el
gasto suplementario del transporte, almacenamiento y manipulacin de materiales en mltiples fases .
Cuando la empresa se halla en una fase de expansin, sin embargo, tal posibilidad puede resultar
en ocasiones imposible o antieconmica. Los terrenos en los que sitan la instalacin de almacenamiento
pueden simplemente no existir o bien el coste de su adquisicin resultar prohibitivo.

El almacenamiento remoto de productos acabados ya es ms usual, puede preferirse

almacenar los productos acabados cerca de los mercados principales que cerca del lugar de produccin,
a fin de mejorar la capacidad de servicio al cliente.

Este planteamiento es usual en empresas con mercas geogrficamente lejanas y clientela muy
sensible a los plazos de entrega. Se constituyen centros de distribucin regionales o incluso locales a
los que se envan los productos en grandes cantidades para su almacenamiento provisional, y desde ellos
se cumplimentan los distintos pedidos individuales.

Una tendencia actual es la de reducir stock descentralizados. En la actualidad es raro que haya
ya un almacn por provincia.
Como sucede con el transporte, las empresas pueden optar por disponer de sus propias
instalaciones de almacenamiento o por utilizar almacenes comerciales abiertos al pblico .
Las ventajas de un almacenamiento de titularidad propia son esencialmente las mismas que en
el caso de la vivienda propia frente a la de alquiler . Primero, se eliminan los problemas de compartir las
instalaciones de almacenamiento con otros, despus la instalacin puede disearse y construirse de
acuerdo con las necesidades especficas de la empresa; y, por ltimo, resulta menos costosa a largo
plazo.
Antes de optar por los almacenes de utilizacin pblica, la empresa debe comprobar que haya
disponibilidades. En algunas partes del pas, especialmente en las de alto crecimiento industrial, existe
escasez de tales instalaciones. El personal de los almacenes abiertos al pblico no slo desempaar
todas las tareas relativas a la colaboracin de los productos y su retirada , sino que en algunos casos
ofrecer otros servicios adicionales.

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