Consultora de procesos

Volumen 1
Su papel en el desarrollo organizacional
Segunda edicin

Edgar H. Schein
Sloan School of Management
Massachusetts Institute of Technology

Versin en espaol de:

Bertha D.L. de Valverde
Mxico, D.F. y
Mara Elena Herrera Romo
Mxico, D.F.

Con la colaboracin de:

Mara Elisa Acosta Gonzlez
Centro de Investigaciones y Desarrollo de Recursos Humanos
Mxico, D.F.

ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
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Puerto Rico Venezuela

Versin en espaol de la obra titulada Process Consultation Volume I, Its Role in Organization Development, de Edgar H.
Schein, publicada originalmente en ingls por Addison-Wesley Publishing Company, Inc., Reading, Massachusetts, E.U.A.
1988. Esta versin en espaol es la nica autorizada.

Esta es una copublicacin de: Addison-Wesley Iberoamericana y

Sistemas Tcnicos de Edicin, S.A. de C.V.
1990 por Addison-Wesley Iberoamericana
Wilmington, Delaware, E.U.A.

Reservados todos los derechos. Ni todo el libro ni parte de l pueden ser reproducidos, archivados o transmitidos en forma
alguna o mediante algn sistema electrnico, mecnico de fotorreproduccin, memoria o cualquier otro, sin permiso por
escrito del editor.

Impreso en E.U.A. Printed in U.S.A.

ISBN 0-201-62916-X
4 5 6 7 8 9 10-BA-96 95 94 93
 Prlogo
La serie de Addison-Wesley sobre desarrollo organizacional (DO) se inici a fines de la
dcada de 1960, cuando varios de nosotros reconocimos que el creciente campo del DO
no se haba entendido ni definido con precisin. Tambin reconocimos que no haba una
filosofa nica del DO y, por tanto, no era posible, en ese momento, escribir un libro sobre
la teora y la prctica del DO; pero s era posible explicar lo que diversos profesionales
realizaban en ese campo. De este modo, los seis libros originales de Beckhard, Bennis,
Blake y Mouton, Lawrence y Lorsch, Schein y Walton dieron principio a lo que ahora es una
tarea continua. La esencia de este proyecto consista en permitir que diferentes autores
expresaran sus propios conceptos, en vez de intentar resumir bajo un solo ttulo lo que,
obviamente, era un rea sumamente diversificada y en rpido crecimiento.
Hacia 1981, la serie constaba de diecinueve ttulos, pues se haban incluido obras de
Beckhard y Harris, Cohen y Gadon, Davis, Dyer, Galbraith, Hackman y Oldham, Heenan y
Perlmutter, Kotter, Lawler, Nadler, Roeber, Schein, y Steele. Esta proliferacin de libros
reflejaba lo que estaba ocurriendo en el campo del DO; creca a pasos agigantados y se
extenda hasta alcanzar toda clase de reas organizacionales y tecnologas de
intervencin. Ya para entonces existan muchos textos en los que se intentaba compendiar
los conceptos centrales del campo, pero sentimos, entonces y ahora, que la diversidad y la
innovacin han sido siempre los aspectos ms sobresalientes del DO.
La presente serie tiene la intencin de plantear de nuevo algunos temas bsicos del DO y,
al mismo tiempo, considerar la creciente diversificacin de este campo. Por ello, hemos
comenzado a revisar algunos de los libros originales y hemos aadido un grupo de nuevos
autores o autores conocidos con nuevo material. Esperamos poder transmitir el espritu de
investigacin e innovacin que siempre ha caracterizado al desarrollo organizacional, y
deseamos originar, con estos libros, una nueva ola de ideas en torno al problema por
siempre difcil de cambiar y mejorar las organizaciones.
Agradecemos a Addison-Wesley su decisin de continuar la serie, y tambin expresamos
nuestra gratitud a los muchos revisores que ayudaron, tanto a nosotros como a los
autores, en la preparacin de la actual serie de libros.
Edgar H. Schein - Cambridge, Massachusetts
Richard Beckhard - Nueva York, Nueva York
 Prefacio
Este libro originalmente fue escrito para comunicar a mis colegas acadmicos mi quehacer
cuando sala a trabajar en alguna compaa, y para presentar a los consultores y gerentes
mi opinin acerca de los acontecimientos importantes que tuvieron lugar en tales
organizaciones. Ha sido slo en retrospectiva, despus de aproximadamente dos dcadas
de trabajar como consultor de procesos, que puedo entender con mayor claridad las
premisas filosficas y las posturas que dan base a este enfoque.
Cuando empec, estaba aprendiendo lo que pareca funcionar mejor. Al mirar hacia atrs,
me doy cuenta de que existen importantes razones que explican el funcionamiento de la
consultora de procesos, y que stas las premisas que constituyen su base han
soportado la prueba del tiempo.
En consecuencia, al revisar este libro he intentado permanecer prximo a las formulaciones
originales. Me limit a aadir material slo donde me pareci que poda realzar el tema
original. Mis ideas, por supuesto, han evolucionado conforme a los resultados de mi
continua experiencia, tanto con el modelo de consulta como con la versin original de este
libro. Por ejemplo, encontr que este enfoque de trabajo con la gente es sumamente
importante, no slo para los consultores, sino tambin para los mismos gerentes. Muchos
de los lectores ms entusiastas de este libro han sido gerentes. Por tanto, tambin escrib
un segundo volumen que, si bien articula la misma filosofa bsica con su posicin
consecuente, va dirigido de un modo ms sealado al pblico gerencial y afina los
conceptos que aqu se presentan (Schein, 1987a).
Originalmente plane incorporar todas estas ideas en la revisin de este libro; pero de
haberlo hecho as, habra resultado dos veces ms largo y se hubiera mermado la
integridad que hasta ahora conserva. El lector que desee tener un panorama general y
rpido de las premisas, enfoques y mtodos de la consultora de procesos (CP) podr
obtenerlo en este volumen I corregido. El lector que se encuentre tan interesado que desee
considerar cmo funciona todo esto en la prctica, cules son sus dificultades y problemas,
y cules son las teoras y modelos adicionales que se requieren para entender por
completo las vicisitudes de la CP, debe dirigirse al volumen II.
La ayuda de mi colega Marc Gerstein me facilit mucho la decisin de corregir este libro y
contribuy a planear su elaboracin. Me present muchas ideas tiles sobre lo que deba
conservar y lo que deba cambiar. Agradezco a Addison-Wesley haber revivido toda la
serie de DO y, como siempre, estoy en deuda con mi colega y coeditor Richard Beckhard.
Mis alumnos y clientes me han ayudado mucho para afinar las ideas que aqu se
presentan.
Sherie Potts represent un gran apoyo en la difcil tarea de poner en un procesador de
palabras un texto que fue preparado en el medievo tecnolgico de la mecanografa, con lo
cual facilit la labor de corregirlo. Adems, en mi frentico esfuerzo por llevar este libro a la
imprenta a tiempo, cont con el apoyo emocional de mi esposa Mary, as como tambin
con su ayuda en la mecanografa y la revisin.
E.H.S. - Cambridge, Massachussets
 NDICE
Primera parte. Definicin de la consultora de procesos
1. Qu es la consultora de procesos?
Modelos de consultora
Definicin de la consultora de procesos

Segunda parte. Los procesos humanos y cmo intervenir en ellos

2. Procesos humanos en las organizaciones. Panorama general
La estructura versus el proceso. Nota histrica
3. Procesos de la comunicacin
Quin se comunica? Con qu frecuencia? Por cunto tiempo?
Quin se comunica con quin?
Quin habla despus de quin? Quin interrumpe a quin?
Estilo de comunicacin
Comunicacin con gestos (kinsica)
Niveles de comunicacin
Filtracin
Resumen
4. El proceso de formar y mantener un grupo
Fase 1: Problemas al entrar en un grupo nuevo; comportamiento orientado a la persona
misma
Fase 2: Funciones para la tarea y para el mantenimiento del grupo
Resumen
5. Solucin de problemas del grupo y toma de decisiones
Solucin de problemas
Toma de decisiones en grupo
Una reflexin final
Resumen
6. Crecimiento y desarrollo del grupo; normas y cultura
Crecimiento del grupo
Resumen
7. Liderazgo e influencia
Fuentes de poder o bases de la legitimidad
El estilo de liderazgo y de toma de decisiones
Resumen
8. La evaluacin del desempeo y la retroalimentacin
Por qu se evala a la gente y su desempeo?
Qu es la evaluacin?
Qu es lo que se evala?
Proporcionar y recibir retroalimentacin sobre el desempeo
Los problemas, peligros y pautas al proporcionar retroalimentacin
La consultora de procesos como manejo de la retroalimentacin
Los procesos entre grupos
El estudio de los procesos entre grupos
Otros procesos organizacionales
Resumen

Tercera parte. El proceso de consultora en accin

10. El establecimiento del contacto y la definicin de la relacin
El contacto inicial con el cliente
La reunin exploratoria
El contrato psicolgico
Resumen 127
11. Escenarios y mtodos de trabajo
El escenario
El mtodo de trabajo
Resumen
12. Las intervenciones de diagnstico
La recopilacin de informacin por medio de las intervenciones de diagnstico
Resumen
13. La influencia en el proceso por medio de las intervenciones de confrontacin;
manejo de la agenda
La alteracin deliberada del proceso por medio de las intervenciones de confrontacin
Intervenciones de manejo de la agenda
Resumen y anlisis
14. La confrontacin mediante el empleo de la retroalimentacin
Retroalimentacin para grupos sobre observaciones u otro tipo de informacin
Retroalimentacin individual
Resumen
15. Instruccin, asesora y sugerencias sobre la estructura
Instruccin o asesora
Sugerencias sobre la estructura
Resumen
16. La evaluacin de los resultados y la separacin
Los valores que deben modificarse mediante la consultora de procesos
Las habilidades que deben adquirirse
Conclusin
La separacin: reduccin de la participacin en el sistema del cliente
Resumen
17. La consultora de procesos en perspectiva
Por qu la consultora de procesos?
Existe algo anlogo a la consultora de procesos?
Apndice A: Memorndum I.
 Algunos comentarios sobre la auditora interna y los programas de control
Apndice B: Memorndum II.
La organizacin
Apndice C: Memorndum III.
La erosin del raciocinio: un peligro de la competencia interna en la planeacin de
productos
Bibliografa
 PRIMERA PARTE
Definicin de la consultora de procesos
En esta parte, el concepto bsico de consultora de procesos se define y compara con
otros conceptos de gran importancia en la consultora. Se subraya que la consultora de
procesos es un tipo de filosofa con una actitud propia en el proceso de ayuda a individuos,
grupos y organizaciones. No se trata tan slo de una serie de tcnicas para comparar y
equiparar con otras.
La consultora de procesos es la base del concepto ms amplio de desarrollo
organizacional y configura su pilar filosfico, pues la mayor parte de lo que hace el
consultor para ayudar a las organizaciones se basa en las premisas de la consultora de
procesos. En consecuencia, la comprensin de tales premisas es esencial para entender el
concepto ms amplio de desarrollo organizacional.
 Captulo 1: Qu es la consultora de procesos?
Este libro trata sobre una consultora especial que he denominado consultorio de procesos
(CP). Describir lo que es y la funcin que cumple en el desarrollo organizacional (DO).
Al estudiar la consultora de procesos, analizar una de las actividades clave que se
realizan desde el principio de cualquier esfuerzo en favor del DO y continan a lo largo del
mismo. Generalmente el DO se define como un programa planeado para toda la
organizacin, pero sus componentes son, en lo fundamental, actividades que el consultor
lleva a cabo con individuos o grupos, y la actitud con la cual se realizan estas actividades
refleja las premisas que dan base a la CP.
Este volumen se dedicar a las actividades de este tipo y, en consecuencia, tratar
principalmente con acontecimientos interpersonales y de grupo. Sin embargo, mucho ms
importantes que el enfoque de estas actividades son la actitud y la filosofa que guan el
comportamiento del consultor frente al cliente, y se extienden a travs de todos los
aspectos de cualquier programa de DO.
No intentar proporcionar un panorama general de los programas de DO en su totalidad,
sino que me limitar al proceso mediante el cual el consultor estructura la preparacin para
el cambio, lleva a cabo la capacitacin como parte del esfuerzo para acceder al DO y
trabaja con los individuos clave de una organizacin como parte de un programa DO,
siempre intentando ilustrar la importancia de la actitud que el consultor asume hacia el
proceso de ayuda.
El campo de la consultora ha crecido de manera notable durante los ltimos aos y, sin
embargo, an existe confusin conceptual acerca de lo que hace en realidad un consultor
por la organizacin, cmo lo hace y cules son las premisas que orientan la ayuda que
proporciona. Por ejemplo, el consultor[1] proporciona informacin, analiza la informacin
utilizando herramientas especiales de diagnstico, ayuda a los clientes a diagnosticar
problemas complejos, ofrece apoyo y consuelo a los gerentes, recomienda soluciones a los
problemas organizacionales, ayuda a los gerentes a implantar decisiones difciles o poco
populares, o hace algunas o todas estas cuestiones en diversas combinaciones?
Muchos anlisis del proceso de consultora sostienen que, a menos que el gerente que es
cliente sepa con exactitud qu espera del consultor, es muy probable que quede bastante
decepcionado. En realidad, sin embargo, el gerente a menudo no sabe que espera y, de
hecho, no se debera esperar que lo supiera. Lo nico que sabe es que algo no est
funcionando bien y necesita ayuda de algn tipo. Entonces, una parte importante de
cualquier proceso de consultora debe ser la de ayudar al gerente de la organizacin a
averiguar cul es el problema y, a partir de ah, decidir qu tipo de ayuda adicional
necesita.
Con frecuencia, los gerentes perciben que las cosas no marchan bien o que podran estar
mejor, pero no cuentan con las herramientas necesarias para traducir sus sentimientos
vagos a medidas concretas de accin. El tipo de consultora que intento describir en este
libro trata sobre problemas de esta clase. La consultora de procesos no supone que el
gerente sabe lo que est mal ni lo que se necesita, ni lo que debe hacer el consultor. Lo
nico que se requiere para que el proceso se inicie de manera constructiva es una intencin
por parte de alguna persona de la organizacin para mejorar la forma en que se est
operando. Entonces, el proceso de consultora en s ayuda al gerente a definir los
diagnsticos que conducen finalmente a programas de accin y a cambios concretos para
mejorar la situacin.
La consultora de procesos es un concepto difcil de describir con sencillez y claridad. No
se presta a una definicin sencilla ni a que se den unos cuantos ejemplos ilustrativos
porque se trata, ms bien, de una filosofa o una serie de premisas bsicas acerca del
proceso de ayuda, que conducen al consultor a asumir cierta actitud en su relacin con el
cliente.
Intentar presentar una perspectiva de estas premisas, comparando la CP con algunos
otros modelos de consultora. En seguida presentar cierta perspectiva histrica para
indicar por qu la CP es una actividad cada vez ms importante en el mundo organizacional
de hoy y por qu es particularmente relevante en los esfuerzos hacia el DO. Por ltimo,
dedicar el grueso de este volumen al procedimiento real de la CP: qu pretende el
consultor, cmo comienza el proceso, cmo se desarrolla una relacin con el cliente, qu
tipos de intervencin se hacen en las diversas etapas y cmo se evala y termina el
proceso.[2]
MODELOS DE CONSULTORA
Los procesos de consultora pueden distinguirse mejor estudindolos supuestos que hacen
acerca del cliente, la naturaleza de la ayuda y el papel del consultor. Se pueden identificar
tres modelos bsicos.
1. El modelo de adquisicin de un servicio experto
El modelo ms comn de consultora es, ciertamente, la adquisicin de informacin experta
o de un servicio experto. El comprador, por lo general un gerente individual o algn grupo
de organizacin, define una necesidad y concluye que la organizacin no tiene ni recursos ni
tiempo para satisfacer esa necesidad. Entonces buscar a un consultor que le proporcione
la informacin o el servicio.
Por ejemplo: (1) es posible que un gerente quiera saber cmo se siente un grupo
determinado de consumidores, o cmo reaccionar un grupo de empleados ante una nueva
poltica de personal, o cul es el estado de nimo en un departamento dado. (2) Es posible
que el gerente quiera saber cmo organizar un grupo en particular y puede necesitar al
consultor para descubrir cmo organizan otras compaas estos grupos; por ejemplo,
cmo organizar el sistema de contabilidad y control con la capacidad existente en la
tecnologa actual de la informacin. (3) El gerente tal vez quiera conocer determinadas
cosas acerca de compaas competidoras, tales como su estrategia para la
comercializacin de sus productos, qu cantidad del precio de su
producto se determina por los costos de produccin, cmo organizan su funcin para la
investigacin y el desarrollo, cuntos empleados tienen en una planta tpica, etctera.
En estos casos existe la suposicin de que el gerente sabe qu tipo de informacin o
servicio busca. La probabilidad de que este modelo funcione depender, entonces, de:
1. que el gerente haya diagnosticado correctamente sus propias necesidades,
2. que haya comunicado correctamente estas necesidades al consultor,
3. que haya evaluado con precisin la capacidad del consultor para proporcionar la
informacin o el servicio,
4. que haya pensado en las consecuencias de permitir que el consultor recopile tal
informacin, y/o las consecuencias de llevar a cabo los cambios que el consultor pueda
recomendar.
La frecuente insatisfaccin con los consultores y la baja tasa de aplicacin de sus
recomendaciones se explican fcilmente cuando se considera el gran nmero de supuestos
que es necesario establecer para que el modelo de adquisicin funcione con eficacia.
La consultora de procesos, en cambio, implica que el gerente y el consultor pasarn por
un periodo de diagnstico conjunto. El consultor est dispuesto a llegar a la organizacin
sin tener una misin clara o una meta, debido a la suposicin implcita de que cualquier
organizacin puede mejorar sus procesos y ser ms eficiente si logra localizar aquellos
procesos que sean significativos para su funcionamiento general. Ninguna estructura o
proceso organizacional es perfecto: toda organizacin tiene fuerzas y debilidades. Por
tanto, el gerente que percibe que "algo" anda mal porque el cumplimiento o el estado de
nimo no estn como debieran no debera entrar en accin hasta que tenga una idea clara
de las fuerzas y debilidades de la estructura y de los procesos actuales. La meta principal
de la consultora de procesos consiste en ayudar al gerente a hacer l mismo este
diagnstico y a desarrollar un plan de accin vlido.
La importancia del diagnstico conjunto deriva del hecho de que el consultor pocas veces
puede aprender lo suficiente acerca de una organizacin determinada para conocer
realmente cul sera un mejor curso de accin, o siquiera qu informacin sera de mayor
utilidad para ellos, porque los miembros de la organizacin perciben la informacin, la
consideran y reaccionan ante ella en funcin de sus tradiciones, valores y premisas; es
decir, de acuerdo con su cultura organizacional (Schein, 1985) y con los estilos y
personalidades particulares de sus miembros clave.
No obstante, el consultor puede ayudar al gerente (1) a llegar a ser un diagnosticador
suficientemente bueno y (2) a aprender a manejar los procesos organizacionales mejor
para que l mismo pueda solucionar sus problemas. Es premisa esencial de la filosofa de
la CP que los problemas permanecern resueltos durante ms tiempo y se solucionarn
con mayor efectividad si la organizacin misma los resuelve. El consultor cumple su funcin
al transmitir las habilidades necesarias para hacer el diagnstico y para solucionar los
problemas, pero no debe intentar solucionar los problemas l mismo.
2. El modelo mdico-paciente
Otro modelo comn de consultora es el "mdico-paciente". Uno o ms gerentes de la
organizacin deciden llevar a un consultor para que "los revise" y descubra si hay algn
rea organizacional que no est funcionando adecuadamente y requiera atencin; o bien el
gerente puede detectar sntomas de enfermedad, por ejemplo disminucin en las ventas,
grandes cantidades de quejas de los clientes o problemas de calidad, pero no sabe cmo
diagnosticar la causa de los problemas.
El consultor llega a la organizacin para descubrir qu anda mal y en qu parte para
despus, como el mdico, recomendar un programa de terapia o recetar una medida
curativa. Este modelo pone mucho poder en manos del consultor en la medida en que l
diagnostica y receta, y por ello resulta atractivo para los consultores.
Como reconocer la mayora de los lectores por su propia experiencia, este modelo est
lleno de dificultades a pesar de su popularidad. Una de las dificultades ms obvias es la
creencia de que el consultor puede obtener informacin diagnstica precisa por s mismo,
pero la unidad organizacional que se defini como "enferma" puede mostrarse renuente a
revelar el tipo de informacin que ste necesitara para hacer un diagnstico preciso.
De hecho, es bastante predecible que en los cuestionarios o entrevistas se darn
distorsiones sistemticas. La direccin de estas distorsiones depender del clima de la
organizacin. Si el clima es de desconfianza e inseguridad, las personas que contestan los
cuestionarios probablemente ocultarn cualquier informacin que pueda perjudicarlas por
temor a las represalias, algo que hemos visto repetidamente en los desastres.
Por otra parte, si el clima es de mucha confianza, las personas que contestan los
cuestionarios pueden percibir el contacto con el consultor como la oportunidad de
desahogarse por completo, lo cual conducir a una exageracin del problema. En
cualquiera de los casos, no es probable que el consultor obtenga un panorama preciso de
lo que pueda estar sucediendo, a menos que pase mucho tiempo observando el
departamento.
Otra dificultad igualmente importante con este modelo es que el cliente/paciente quiz no
est dispuesto a creer en el diagnstico ni a aceptar la receta que le ofrezca el consultor.
Sospecho que la mayora de las organizaciones tiene cajones llenos de informes
preparados por consultores que no se entienden o no son aceptados por el "paciente". Lo
que sucede, por supuesto, es que el "mdico" no ha estructurado un diagnstico comn
con su cliente que sirva como marco de referencia. Si el consultor hace todos los
diagnsticos mientras el cliente/gerente espera pasivamente la receta, se puede predecir
que surgir una brecha en la comunicacin y sta, a su vez, har que la prescripcin
parezca improcedente o desagradable.
Aun en medicina, los mdicos han comprendido poco a poco que los pacientes no aceptan
los diagnsticos de manera automtica ni hacen lo que el doctor recomienda. Esto se ve
con mayor claridad en el contexto transcultural, donde los supuestos acerca de las
enfermedades o lo que se hace para curarlas pueden variar mucho de nuestras opiniones;
un caso ejemplar es el tratamiento del cncer de pecho, donde el onclogo tiene que
involucrar al paciente en la opcin crucial de someterse a una mastectoma radical o seguir
un programa de quimioterapia y radiacin. De modo similar, en la ciruga plstica o en la
decisin de someterse a la ciruga de la espina, las metas y la autoimagen del paciente se
convierten en variables cruciales para determinar el xito final de la operacin.
En otras palabras, el xito del modelo mdico-paciente depender de:
1. que el cliente inicial haya identificado con precisin qu persona, grupo o departamento
est, en efecto, "enfermo",
2. que el "paciente" revele informacin precisa,
3. que el "paciente" acepte y crea en el diagnstico al que llegue el "doctor",
4. que el "paciente" acepte la receta, es decir, que haga lo que el "mdico" recomiende.
En comparacin, la consultora de procesos se orienta al diagnstico conjunto y a transmitir
al cliente las habilidades del consultor para hacer el diagnstico. Es posible que el consultor
reconozca al principio de su trabajo algunos de los problemas de la organizacin y cmo
podran solucionarse; pero no compartir sus percepciones prematuramente por dos
razones. Una, puede estar equivocado. Si l hace un diagnstico prematuro e incorrecto,
puede disminuir su credibilidad con el cliente y minar la relacin. Dos, reconoce que,
aunque tenga razn, el cliente podra ponerse a la defensiva; tal vez opte por no escuchar
o quiera negar lo que oye, o podra incluso interpretar mal lo dicho por el consultor y, de
esta manera, los esfuerzos curativos peligraran.
Es premisa clave y fundamental para la CP que los clientes aprendan a ver el problema por
s mismos al participar en el proceso de diagnstico y al involucrarse activamente para
generar un remedio. El consultor puede representar un papel clave al ayudar a afinar el
diagnstico y puede proporcionar sugerencias para remedios alternativos que tal vez no se
le ocurrieron al cliente, pero se limita a alentarlo para que sea l quien tome la decisin
final acerca del remedio que conviene aplicar.
Tambin aqu el consultor hace esto suponiendo que si l ensea al cliente a diagnosticar y
remediar situaciones por s mismo, los problemas se solucionarn de manera ms
permanente y el cliente habr adquirido las habilidades necesarias para solucionar
problemas nuevos conforme surjan.
Tambin se debe subrayar que el consultor de procesos puede no ser un experto para
solucionar los problemas particulares que estn por descubrirse. El punto importante en la
CP es que esta pericia es menos importante que las habilidades para involucrar al cliente
en el autodiagnstico y ayudarle a encontrar un remedio que se adapte a su situacin
particular y a su serie singular de necesidades. El consultor de procesos debe ser un
experto en prestar ayuda y en establecer con los clientes una relacin que haga posible
que esta ayuda sea til. No es necesario que sea un experto en la comercializacin,
finanzas o estrategia; si se descubren problemas en estas reas, el consultor puede
ayudar al cliente a encontrar un recurso experto y, lo que es ms importante, ayudarlo a
reflexionar sobre la mejor manera de asegurar la ayuda que necesita de esos expertos.
3. El modelo de consultora de procesos y sus premisas fundamentales
Las principales premisas de lo que he denominado filosofa o modelo de la consultora de
procesos se pueden resumir de la siguiente manera:
1. Con frecuencia, los clientes/gerentes no saben lo que est mal y necesitan ayuda
especial para diagnosticar sus problemas reales.
2. Los clientes/gerentes a menudo no saben qu tipo de ayuda pueden proporcionar los
consultores; necesitan orientacin para saber qu tipo de ayuda buscar.
3. La mayora de los clientes/gerentes tiene la intencin constructiva de mejorar las
cosas, pero necesitan ayuda para identificar qu debe cambiar y cmo hacerlo.
4. La mayora de las organizaciones pueden ser ms efectivas de lo que son si aprenden
a diagnosticar y manejar sus propias fuerzas y debilidades. Ninguna forma
organizacional es perfecta; en consecuencia, cada una de las formas de organizacin
tendr algunas debilidades para las cuales es necesario encontrar mecanismos
compensatorios.
5. Sin un tardado estudio exhaustivo o sin la participacin activa en la organizacin del
cliente, es probable que un consultor no pueda conocer lo suficiente acerca de la cultura
de la organizacin para sugerir nuevos cursos de accin dignos de confianza. En
consecuencia, si los remedios no se aplican en colaboracin con los miembros de la
empresa que saben lo que puede funcionar y lo que no funciona en su cultura, dichos
remedios pueden ser equivocados o bien la organizacin puede resistirse a ellos porque
provienen de un extrao.
6. Si el cliente/gerente no aprende a percibir el problema por s mismo y si no busca el
remedio, no estar dispuesto ni ser capaz de llevar a cabo la solucin y, ms
importante an, no aprender a resolver esos problemas en el caso de que se
repitieran. El consultor de procesos puede proporcionar alternativas, pero la decisin
respecto de estas alternativas debe permanecer en manos del cliente.
7. La funcin esencial de la CP consiste en transmitir las habilidades para diagnosticar y
corregir los problemas organizacionales, con el fin de que el cliente mismo sea capaz de
continuar mejorando la organizacin.
DEFINICIN DE LA CONSULTORA DE PROCESOS
Teniendo en cuenta estas premisas, podemos definir la CP:
CP representa un conjunto de actividades del consultor que ayuda al cliente a percibir,
entender y actuar sobre los hechos del proceso que suceden en su entorno, con el fin de
mejorar la situacin segn el deseo del propio cliente.
El consultor de procesos pretende dar al cliente una idea sobre lo que est sucediendo a
su alrededor, en su interior, y entre l y otras personas. Entonces, con base en estas
ideas, el consultor ayuda al cliente a decidir qu debe hacer para mejorar la situacin. Pero
la mdula de este modelo consiste en que es necesario ayudar al cliente a que
permanezca "proactivo", en el sentido de retener tanto la iniciativa diagnstica como la
curativa. Permitir que el cliente se vuelva dependiente del consultor, por ms cmodo que
esto sea para ambas partes, es una receta destinada al fracaso en el proceso de ayuda,
cuando estn involucrados complejos procesos de sistemas humanos.
Los hechos que deben ser observados y de los cuales se aprender, son las acciones
humanas que tienen lugar durante el curso normal del trabajo, en el comportamiento
durante la reuniones, en los encuentros formales o informales entre miembros de la
organizacin y en las estructuras organizacionales ms formales. Las acciones del mismo
cliente y su impacto sobre otras personas de la organizacin son particularmente
relevantes.
La premisa adicional de que todos los problemas organizacionales implican sobre todo las
interacciones y los procesos humanos, se encuentra implcita en este modelo. No importa
qu asunto tcnico, financiero o de otro tipo pueda estar involucrado, siempre habr seres
humanos implicados en el diseo e implantacin de estos otros procesos. Por tanto, la
comprensin total de los procesos humanos y la habilidad de mejorar estos procesos es
fundamental para cualquier mejora organizacional.
Mientras las organizaciones sean redes de personas dedicadas al logro de algunas metas
comunes, entre los individuos ocurrirn varios tipos de procesos. En consecuencia, cuanto
ms entendamos cmo diagnosticar y mejorar estos procesos, mayor ser nuestra
probabilidad de encontrar soluciones para los problemas ms tcnicos y de asegurarnos
que dichas soluciones sern aceptadas y utilizadas por los miembros de la organizacin.
 SEGUNDA PARTE
Los procesos humanos y cmo intervenir en ellos
En esta parte del libro estudiar los principales procesos humanos que, segn mi
experiencia, son indispensables para ayudar a las organizaciones a mejorar su efectividad.
En el primer captulo presentar cierta perspectiva histrica y en cada uno de los
subsiguientes analizar un importante proceso humano, como la comunicacin o el
liderazgo, realzando lo que el consultor de procesos observara y lo que podra hacer
despus con lo observado; es decir, cmo podra intervenir.
No todos los procesos humanos posibles son analizados y, en cada caso, slo se
describen los aspectos ms relevantes de cada proceso. Con frecuencia, las descripciones
son simplificaciones deliberadamente diseadas para aclarar el significado bsico de lo que
est sucediendo.
Es esencial que el consultor sepa cmo funcionan los procesos humanos para poder
diagnosticar los problemas y seleccionar con prudencia su manera de intervenir; pero aun
el proceso de observar y hacer preguntas para averiguar lo que est sucediendo constituye
una intervencin, de modo que el consultor nunca puede separar las actividades de
diagnstico y de intervencin en su comportamiento, si bien stas son conceptualmente
diferentes en el anlisis del proceso de consultora.
 Captulo 2: Procesos humanos en las organizaciones
Panorama general
El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de
tcnicas de observacin perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos
que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales. La clave para
entender qu hace a una organizacin ms o menos efectiva radica en su manera de
funcionar.
Las organizaciones pueden disearse y estructurarse de muchas maneras, cada una de las
cuales puede tener xito. Si hemos de entender por qu las mismas estructuras tienen
xito en un momento determinado y fracasan en otro, es necesario comprender varios
procesos: cmo se establecen las metas, cmo se determinan los medios que habrn de
emplearse, las formas de comunicacin utilizadas entre los miembros, sus procesos para
solucionar problemas y tomar decisiones, cmo se llevan a cabo las juntas, cmo se
manejan los grupos, cmo se interrelacionan superiores y subordinados y, por ltimo, cmo
dirigen los lderes.
El consultor de procesos debe estar familiarizado con todas estas reas para poder
observar dichos procesos y para intervenir con eficacia en ellos. En este captulo
proporcionar un panorama general y un mapa del camino. En captulos subsiguientes
tratar con detalle cada uno de los procesos principales y proporcionar algunas
herramientas de intervencin como ayuda para mejorar dichos procesos.
LA ESTRUCTURA VERSUS EL PROCESO. NOTA
HISTRICA
En los primeros estudios de las organizaciones predominaba el enfoque de la escuela
filosfica de la "administracin cientfica", la cual propona una preocupacin casi exclusiva
por los elementos estructurales o estticos de la organizacin. Cul debera ser la divisin
correcta del trabajo? Cul es el alcance correcto del control? Debera la organizacin
ser estructurada por funciones, tales como ventas y fabricacin; por lneas de producto,
como camiones, automviles grandes y chicos, o por geografa? Cuntos niveles debera
de haber en la jerarqua? Cada departamento tendra su propio personal, o debera haber
un staff centralizado nico?
Esta preocupacin por la esttica es comprensible y en parte apropiada, porque las
organizaciones son sistemas abiertos que existen en ambientes inciertos y dinmicos. Para
sobrevivir necesitan estabilizar algunos elementos ante las presiones desintegradoras y
recurrentes que provienen del ambiente. As como cada sociedad desarrolla en conjunto
una cultura, una estructura social, leyes y tradiciones para acceder a cierta estabilidad,
cada organizacin debe encontrar formas de conservar y estabilizar su cultura y su
estructura (Schein, 1985).
El atractivo del enfoque estructural es fuerte en el campo de la consultora. Con frecuencia
se pide ayuda a firmas dedicadas a proporcionar consultora administrativa para que
estudien la estructura existente y recomienden formas alternativas, supuestamente ms
eficaces para alcanzar las metas de la organizacin. Si se acta conforme a tales
recomendaciones, es probable que las relaciones cambien, que los departamentos
desaparezcan o se transformen, que algunos puestos sean rediseados o eliminados, etc.
En la medida en que se toman en cuenta las personalidades individuales, tambin se tratan
como factores estticos y estructurales con los cuales se debe trabajar, en vez de
cambiarlos.
El problema con este enfoque es doble. Lo ms grave es la posibilidad de que el
diagnstico resulte incorrecto o que la receta para una nueva estructura ignore algunas
limitaciones culturales o de personalidad importantes, por las cuales podran no aplicarse
tales recomendaciones. El informe simplemente se archiva.
Menos seria es la posibilidad de que el diagnstico sea correcto, pero que las
recomendaciones estn incompletas porque ignoran los procesos humanos que estn en
funciones. La red de posiciones y funciones que definen la estructura organizacional formal
est ocupada por personas, y cada persona, en diversos grados, pone su propia
personalidad en la realizacin de la tarea. Todo el que cumple una funcin tiene no slo un
estilo determinado para realizar su trabajo, sino tambin tiene una forma especfica de
relacionarse con otras personas de la organizacin. Estos procesos de relacin con los
dems tienen una influencia decisiva en los resultados, por lo que deben convertirse, ellos
mismos, en objetos de diagnstico e intervencin para que se pueda esperar algn
mejoramiento de la organizacin.
Paradjicamente, algunos procesos se repiten con tanta regularidad que se vuelven casi
parte de la estructura. Un empresario autoritario que siempre grita las rdenes y espera
obediencia inmediata genera una forma de organizacin militar que expresa, tanto en su
estructura formal como en el comportamiento cotidiano de sus administradores, patrones
repetidos de la influencia en forma descendente de poca disponibilidad para aceptar
sugerencias de los subordinados, procesos disciplinarios despiadados, etc. Pero el
consultor debe tener muy clara la distincin entre la estructura en cuanto a puestos y
papeles formalmente definidos, y la estructura en cuanto a regularidad del comportamiento
observado. Los procesos estructurados son, en gran medida, dominio del consultor de
procesos.
Algunas races histricas
El estudio de los procesos organizacionales tiene varias races. Una de ellas es el campo
de la dinmica de grupo segn se desarroll originalmente bajo d liderazgo de Kurt Lewin
(1947). Una segunda raz fue la elaboracin de tcnicas sistemticas para estudiar los
procesos de pequeos grupos, como la de Chapple (1940) en antropologa aplicada; Bales
(1950, 1979) en sociologa, y Carter et al. (1951) en psicologa.
Los experimentos clsicos de White y Lippitt (1953) sobre los efectos de diferentes tipos
de liderazgo demostraron que la productividad y el estado de nimo del grupo se vean
muy afectados por el estilo del lder formal. Bales, en su extenso y detallado anlisis sobre
la solucin de problemas en grupos pequeos, demostr que los grupos desarrollaban
ciertos patrones de comportamiento que eran bastantes predecibles. Por ejemplo, tendan
a surgir dos tipos de lder: un lder de trabajo que ayuda al grupo a realizar su labor, y un
lder "socioemocional" que ayuda a estructurar y mantener buenas relaciones entre los
miembros del grupo. Rara vez era uno solo quien personificaba a estos dos tipos de lder
en los grupos estudiados. Estos experimentos demostraron que era posible estudiar los
procesos de grupo y que esta investigacin dara buenos resultados al encontrar
regularidades no tan obvias en dichos procesos humanos.
Una tercera raz histrica, ntimamente relacionada, fue el desarrollo de la dinmica de
grupo y la capacitacin para el liderazgo asociada con los National Training Laboratories
(Bradford et al., 1964; Schein y Bennis, 1965). Durante los ltimos 35 aos se ha
desarrollado una tecnologa de observacin de grupos e intervencin en sus procesos,
derivada de los conceptos de Lewin sobre la investigacin de accin. Este enfoque
representa el precursor ms importante de la CP en el sentido de que la mayora de las
premisas de la CP en cuanto al trabajo con una organizacin, se derivan de las premisas
que los "entrenadores" de grupos sostienen al trabajar con grupos de capacitacin en
laboratorio. Por ejemplo, el entrenador no se considera maestro o experto, sino alguien que
ayuda a los miembros del grupo a descubrir el tipo de acontecimientos que tienen lugar y
sus efectos sobre ellos mismos y los dems miembros del grupo.
Una cuarta raz es el estudio de relaciones de grupo y de procesos interpersonales en
organizaciones industriales. Estos estudios originados en las primeras obras de Mayo,
Roethlisberger y Dickson, continuados por Arensberg, Whyte, Homans y otros que
estudiaron la organizacin "informal" en la industria, y llevados a las filas administrativas en
obras como la de Melville Dalton (1959) demostraron que la forma en que las personas
se interrelacionan en realidad slo semeja de manera limitada la forma en que deberan
comportarse segn indica la estructura formal de la organizacin (Schein, 1965, 1980).
Estos estudios, ms que cualesquiera otros, ilustran la necesidad de apreciar los procesos
humanos en las organizaciones mediante observacin directa, en vez de aceptar el valor
aparente de lo que dice la gente en las entrevistas o en los cuestionarios aplicados.
Por ltimo, otra raz importante ha sido el trabajo de Muzapher Sherif et al. (1961), el cual
mostr que las regularidades podan demostrarse no slo dentro de pequeos grupos, sino
tambin entre diversos grupos; fue as como se abri el rea completa de las relaciones
entre grupos. Por ejemplo, cuando existe la competencia entre grupos, las percepciones,
sentimientos y comportamiento de las personas son suficientemente predecibles, y es fcil
crear un ejercicio de demostracin que reproduzca estos fenmenos en un periodo de dos
horas (Blake y Mouton, 1961).
Como puede observarse, la CP est profundamente arraigada en la psicologa social, la
sociologa y la antropologa. La comprensin de los procesos humanos de las
organizaciones y la intervencin en ellos requieren no slo una actitud o decisin de atender
a dichos procesos, sino tambin bastante conocimiento de lo que se debe buscar, cmo
buscarlo, cmo interpretarlo y qu hacer con ello. Para ayudar a una organizacin a
elaborar sus propios diagnsticos y resolver sus problemas es necesario, adems, poseer
habilidades para ayudar; y stas se adquieren slo con la experiencia en capacitacin,
clnica o consultora.
Cules son los procesos humanos ms relevantes en las organizaciones?
En los siguientes captulos describir lo que, en mi opinin, son los procesos ms
importantes que el consultor de procesos debe conocer en alguna medida. Algunos de
stos tratan de relaciones cara a cara entre dos o ms personas; algunos tratan sobre
grupos y situaciones entre grupos, y otros son problemas organizacionales ms amplios,
como las normas, la cultura y el liderazgo.
No pretendo que ste sea un tratado exhaustivo y de procesos interpersonales, de grupo y
organizacionales; por el contrario, he intentado seleccionar aquellos procesos que con
mayor frecuencia captan nuestra atencin cuando intentamos ser tiles. Describir cada
una de las reas con palabras sencillas y directas, significativas y expresivas tanto para m
como para el lector. Se puede decir que son "modelos simplificadores" que captan la
esencia de los fenmenos.
En el papel de consultor a menudo he encontrado necesario traducir ideas psicolgicas
difciles a formulaciones sencillas. En este proceso, en ocasiones es necesario sacrificar el
rigor pero, mientras se conozcan la teora bsica y los hallazgos de la investigacin, vale la
pena traducir los conceptos a algo que el cliente pueda entender y enfrentar. Por lo mismo,
quien no conozca la teora bsica ni la investigacin sobre la cual se fundamentan algunos
de los puntos, debe tener cuidado al utilizar estos conceptos en sus esfuerzos por ayudar.
Los conceptos que habrn de estudiarse se ilustrarn siempre que sea posible con mi
propia experiencia como consultor y, en general, reflejarn los acontecimientos ms crticos
segn ocurrieron cronolgicamente en el proceso de consultora. Muchas de las
ilustraciones provienen de acontecimientos de grupo porque con mayor frecuencia el
consultor de procesos se encuentra en una u otra situacin de grupo, pero esto de ninguna
manera implica que la CP es principalmente un proceso orientado a los grupos; ms bien
se caracteriza por la actitud hacia el proceso de ayuda que se asume, lo cual intentar
demostrar.
Para terminar, la CP se caracteriza tambin por el deseo y la habilidad por parte del
consultor de crear una relacin tal con el cliente, que (1) el cliente la considere til, (2) que
le permita encarar los sucesos crticos del proceso dentro de su propio ambiente, y (3) que
le permita diagnosticar e intervenir en aquellos procesos que brindarn eficacia a su
organizacin.
 Captulo 3: Procesos de la comunicacin
Uno de los procesos bsicos ms importantes en las organizaciones, y uno de los ms
fciles de observar, es el de la comunicacin entre las personas, particularmente cuando
estn frente a frente y en pequeos grupos. El consultor debe estar consciente de dichos
procesos, pues son centrales para establecer su propia relacin con el cliente en una
situacin que los colocar frente a frente, y en la que es muy probable que ste pase a ser
el aspecto ms sobresaliente de los escenarios en donde se encontrar al principio de la
relacin.
Por ejemplo, si yo decido involucrarme con un cliente, despus del contacto inicial es muy
factible que me rena con varios miembros de la organizacin en una junta de grupo, y
tenga oportunidad de observar lo que ocurre entre ellos. No slo habr observado mi
propia comunicacin con el cliente hasta ese momento, sino que tambin podr observar
cmo se comunican los diferentes miembros de la organizacin entre s.
Muchas frmulas de la comunicacin la describen como un problema sencillo: transmitir
informacin de una persona a otra. Pero, como todos sabemos, el proceso no es nada
sencillo y la informacin que se transmite suele ser sumamente variable y compleja.
Comunicamos hechos, sentimientos, percepciones, insinuaciones y varias otras cosas, todo
con el mismo mensaje "sencillo". No slo nos comunicamos a travs de la palabra hablada
y escrita, sino tambin a travs de expresiones faciales, gestos, posturas corporales,
tonos de voz, el momento en que hablamos, lo que no decimos, etc. Este captulo
comenzar con sencillas observaciones acerca de la comunicacin y despus pasaremos a
procesos de comunicacin ms profundos y menos visibles.
QUIN SE COMUNICA? CON QU FRECUENCIA? POR
CUNTO TIEMPO?
El anlisis ms fcil de la comunicacin suele contemplar slo su frecuencia relativa y la
duracin de sus actos. As, en el caso de que el consultor de procesos desee observar el
comportamiento de un grupo o comit en el proceso de la comunicacin, podr anotar los
nombres de todos los miembros, poniendo una marca al lado de un nombre cada vez que
la persona correspondiente diga algo. Podr medir la duracin del discurso anotando una
marca cada tantos segundos mientras la persona habla.
Despus, puede resumirse el cuadro para mostrar quin habl, por cunto tiempo y qu
cantidad del tiempo total disponible utiliz. Tambin se puede determinar quin emple
comunicaciones breves y quin habl durante largos periodos. Si se quisiera analizar las
comunicaciones por escrito, se podra preparar un cuadro semejante para determinar quin
enva las comunicaciones, con qu frecuencia, y con qu volumen.
Deliberadamente he ignorado factores tales como el contenido del mensaje, para ilustrar
que incluso se pueden observar cosas sencillas y aprender de stas. Por ejemplo, segn
mi experiencia tanto en la capacitacin de grupos como en las reuniones, una de las cosas
que ocurre con frecuencia consiste en que uno o ms de los miembros "callados" son
acusados por los ms vociferantes de que no aportan sus ideas a la discusin. En muchos
casos, he escuchado a los miembros "callados" denegar esta acusacin, afirmando que
haban hablado pero que, por lo visto, nadie los haba escuchado.
Para ayudar al grupo a enfrentar problemas de este tipo, puede resultar sumamente
valioso llevar un registro de las veces que habl cada persona en relacin con las otras. En
la mayora de los casos, he encontrado que el miembro "silencioso" tena toda la razn;
habl varias veces pero los dems lo haban estereotipado como "callado" y, en
consecuencia, no escucharon lo que dijo. Una vez reconocidos los hechos, es posible pasar
al problema ms importante de saber por qu algunos miembros son ms escuchados que
otros.
Debe notarse que el consultor de procesos ayuda al grupo recopilando informacin, pero la
decisin de cundo y cmo utilizar estos datos depender mucho de su criterio respecto a
cun preparado est el grupo para observar su propio proceso. La premisa clave siempre
consiste en que el grupo o el gerente individual, que es el cliente, deben colaborar en la
formulacin del diagnstico; nada se gana con la retroalimentacin prematura de
informacin que ser ignorada o rechazada. La intervencin ms comn del consultor de
procesos al iniciar el proceso de consultora consiste, por tanto, en quedarse callado,
hacer preguntas si no entiende algo que est sucediendo o, simplemente, hacer
comentarios alentadores en general.
Aunque el consultor haya efectuado un anlisis extenso del proceso de comunicacin del
grupo, puede retener toda la informacin hasta que perciba que el grupo est preparado.
Adems, para percibir cundo est listo el grupo se requiere un criterio complejo basado
en otras observaciones que describir a continuacin. El consultor no puede considerar a
una simple solicitud del cliente como el equivalente a estar listo. En innumerables ocasiones
he tenido a grupos pidiendo mis observaciones de su proceso slo para encontrar, al
empezar a compartir estas observaciones, que el grupo me atrap en una posicin donde
se pens que podra ser neutralizado, despus de que algunos miembros demostraron que
mis observaciones eran "incorrectas".
QUIN SE COMUNICA CON QUIN?
El siguiente nivel de complejidad en la observacin sera el de determinar quin habla o
escribe a quin. Esta observacin no resulta difcil en las comunicaciones escritas si van
dirigidas; pero puede ser muy engaosa en una situacin de grupo, puesto que a menudo
la gente no dice en forma explcita a quin se est dirigiendo. Quiz el observador tenga
que ver los ojos del orador para saber a quin mira cuando habla, o bien observar su
postura fsica buscando indicios semejantes.
Estas observaciones, como las anteriores, podran registrarse en una matriz donde se
anote a todos los miembros en los ejes horizontal y vertical, poniendo una marca en el
cajn apropiado de la matriz. Este mtodo podra ampliar al anterior, de manera
alternativa, al anotar en cada comunicacin quin habl y a quin dirigi lo dicho.
Este nivel de anlisis de la comunicacin puede revelar numerosos procesos. Por ejemplo,
si se averigua con bastante cuidado quin habla a quin, pronto se descubre que algunos
miembros hablan a todo el grupo, otros hablan al techo o al piso y otros ms tienen un
pblico favorito. Por ejemplo, despus de identificar que Juan tiende en gran parte a dirigir
sus comentarios a Mara, surge la pregunta de por qu ocurre esto, lo cual conduce al
siguiente nivel de observacin de su comportamiento. En este nivel puede resultar que Juan
habla principalmente a Mara porque ella se inclina a estar de acuerdo con todo lo que l
dice. Existe cierto subgrupo o coalicin dentro del grupo, lo cual puede tener numerosas
implicaciones para el funcionamiento del grupo completo.
Por oir parte, he encontrado que en ocasiones las personas hablan a aquellos de quienes
esperan ms oposicin o resistencia. As, tal vez Juan supo que Mara era el miembro que
con mayor probabilidad se opondra. Habla primero a Mara para ver si logra sobrepasar o
vencer el punto que considera como el obstculo ms difcil.
Esta ilustracin realza el hecho de que cualquier observacin que el consultor pueda hacer
no significa mucho por s misma. Ms bien, las observaciones de las regularidades y de los
sucesos clave en la comunicacin de grupo sirven como guas o indicios para detectar las
preguntas que cada vez son ms significativas, y que despus pueden determinar nuevas
reas de observacin. Por ejemplo, que el gerente del grupo exhiba un prejuicio en cuanto
a saber a quin dirigirse en sus reuniones es un hecho que, por s solo, tiene relativamente
poco significado. Pero si el consultor observa cmo reaccionan los miembros a quienes el
jefe se dirige y aquellos a quienes no se dirige, puede entonces formular hiptesis
importantes acerca del funcionamiento del grupo.
QUIN HABLA DESPUS DE QUIN? QUIN
INTERRUMPE A QUIN?
La cuestin de saber quin dispara a quin y de qu manera, se relaciona estrechamente
con el problema de saber quin habla a quin. Al observar grupos he notado que existen
patrones claros para disparar. Cuando Juan habla, lo ms probable es que Susana sea la
siguiente en hablar, aunque los comentarios no se hayan dirigido inicialmente a ella. En este
caso, tambin esto puede reflejar apoyo, o bien deseo de rebatir el punto que expuso
Juan. Como seguramente ha notado cualquier persona observadora que pertenezca a un
grupo, el hecho de rebatir puede asumir las formas ms corteses y, sin embargo, sigue
siendo una reaccin de "S, pero. . ." Como coment en cierta oportunidad el miembro de
un grupo, en su compaa los modos de alentar o rebatir se denominan "bien, muchacho" y
"s, pero. . .", y la norma hace ver que se requieren cuando menos tres "bien, muchacho"
para anular el efecto perjudicial de un "s, pero. . ." en la discusin del grupo.
En ocasiones, este nivel de anlisis parece trivial, superficial y planeado. Si el anlisis del
observador se detuviera en este nivel, sera efectivamente insuficiente. Lo que necesitamos
subrayar otra vez es que el comportamiento superficial abierto proporciona los indicios
para saber qu sucede entre las personas por debajo de la superficie. Estos indicios no
slo ayudan al consultor de procesos a entender lo que ocurre, sino que tambin
constituyen una manifestacin visible para los mismos miembros del grupo. Si el papel del
consultor consiste en establecer una situacin de diagnstico compartido, necesita
concentrarse en las observaciones que sean tan evidentes para el cliente como para l.
Uno de los grandes problemas de los consultores psicolgicamente sofisticados, que
olvidan su misin tal como aqu la definimos, es que, si bien presentan al grupo una
interpretacin correcta de lo que sucede, su interpretacin se aleja tanto del
comportamiento observable que los miembros del grupo la rechazan, y tambin rechazan al
consultor.
Volvamos ahora al otro comportamiento mencionado en el ttulo: quin interrumpe a
quin? Es importante observar este tipo de comportamiento en la comunicacin, porque
nos proporciona indicios para saber cmo perciben los miembros su propia posicin o
poder en el grupo en relacin con la posicin o poder de otros miembros. Es bien sabido, y
ha sido documentado en cuidadosos estudios del respeto, que la persona de mayor
jerarqua, posicin o poder siente la libertad de interrumpir a las de menor rango. Por lo
general, es ms frecuente que permitamos al jefe terminar sus oraciones a que l nos
permita terminar las nuestras. En aquellos casos donde no predomina esta tendencia, a
menudo se encuentra que los miembros sienten tener una posicin igual, aunque
objetivamente su jerarqua sea diferente. Aun as, es posible que tengan ms cuidado en
pblico que en privado.
Suponiendo que existe un equipo de trabajo de iguales, qu significa que el gerente de
comercializacin interrumpa todo el tiempo al gerente de produccin, pero pocas veces
ocurra lo contrario? El consultor de procesos se preguntara si en realidad hay una
diferencia de posiciones o, de lo contrario, si el gerente de comercializacin simplemente
se considera ms importante que el gerente de produccin. En este ltimo caso, surge un
problema bastante comn: el gerente de produccin empieza a sentir que est perdiendo
influencia, ante lo cual reacciona comenzando a pelear en lugar de seguir trabajando en
colaboracin.
Si ninguno de ellos se percata de cmo est sealando sus sentimientos en actos de
comunicacin abierta, resultar difcil que mejoren sus relaciones de trabajo. Y slo podrn
lograrlo si el consultor crea una situacin en la que descubran, por s solos, cmo sus
percepciones de s mismos, sus percepciones del otro y los juicios subjetivos acerca de su
propia influencia en relacin con la influencia de los dems se hacen evidentes en el
comportamiento abierto.
En general, he observado que el hecho de interrumpir a los dems es uno de los
comportamientos de comunicacin ms comunes y ms destructivos. La mayora de la
gente suele tener poca conciencia de cun frecuente y groseramente interrumpe a los
dems, convencida de que tiene que decir algo ms importante que aquello que iba a decir
el que estaba hablando. Cuando este proceso se interrumpe por la intervencin de un
consultor, a menudo resulta que la persona que interrumpi primero en realidad no entenda
lo que intentaba decir aqul a quien interrumpi. En su impaciencia, estaba formulando sus
propias ideas en lugar de escuchar lo que se estaba diciendo.
Una de las lamentables consecuencias de las interrupciones frecuentes es que el grupo
puede interpretarlas como signo de la falta de organizacin. Comnmente se considera que
la nica manera de controlar las interrupciones y evitar que demasiada gente hable a la vez
consiste en conceder mayor poder al presidente para callar a la gente, amonestarla y, en
general, establecer el orden. Esta solucin sustituye el control interno por la disciplina
externa; hace un diagnstico equivocado del problema considerndolo de organizacin, en
lugar de reconocer que es desinters mutuo entre los miembros, lo cual origina que no se
escuchen lo suficiente. Si el problema es de escuchar, entonces la solucin formal del
presidente no tendr efecto sobre el problema: los miembros seguirn sin escuchar y,
adems, estarn ocupados preparando lo que van a decir cuando les llegue el turno.
ESTILO DE COMUNICACIN
El estilo de comunicacin se refiere a toda una gama de factores: por ejemplo, si la
persona es afirmativa, inquisitiva, pedante, humorstica; si el tono de su voz es alto, suave,
irritante o melodioso; si acompaa sus palabras con gestos, etc. En la medida en que el
consultor de procesos se interese en las relaciones de sus miembros, se preocupar
menos por el estilo como un indicador de la personalidad bsica, y ms por los posibles
efectos de un estilo determinado de comunicacin sobre las personas con quienes se
comunica ese individuo.
Por ejemplo, puedo notar que un individuo habla con voz muy alta de modo muy afirmativo,
ocasionando que los dems lo vayan ignorando poco a poco y, sin embargo, l parece no
darse cuenta de ello. Es posible que incluso se d cuenta de que est perdiendo influencia
en el grupo y, a pesar de ello, no se percate de lo que caus este desinters. l no
considera que est hablando con voz alta y afirmativa. Los dems miembros del grupo, que
han dejado de prestarle atencin, tambin se encuentran en una trampa. Es posible que no
le presten atencin debido a su estilo de comunicacin y consideren errneamente que es
el contenido de lo que est diciendo lo que ha dejado de captar su atencin. En estas
circunstancias la comunicacin no puede mejorar hasta que ambas partes del problema
perciban de alguna manera lo que estn haciendo y por qu lo estn haciendo (por
ejemplo, qu seales estn enviando para que se genere tal reaccin).
COMUNICACIN CON GESTOS (KINSICA)
Como han sabido durante algn tiempo los antroplogos y los lingistas, la postura del
cuerpo, los gestos, las expresiones faciales y otros comportamientos no verbales pueden
dar indicio de la cultura en la que se form la persona. En la medida en que estas
expresiones responden a un modelo cultural y tienen significados simblicos, pueden ser
entendidas con la misma claridad que la comunicacin verbal o escrita. Ciertos gestos, por
ejemplo, reflejan los antecedentes tnicos. El anlisis cuidadoso de pelculas de personas
en una interaccin espontnea ha revelado que algunos grupos (por ejemplo, inmigrantes
judos de la primera generacin) tienden a acompaar las palabras afirmativas con
movimientos hacia adelante de una mano, actitud que se describe como "buttonholing"
(retener a una persona y obligarla a escuchar). Los inmigrantes italianos de la primera
generacin, en contraste, tienden a mover ambas manos y a rotarlas hacia afuera en vez
de dirigirlas hacia el oyente.
Hall, en su excelente libro The Silent Language (1959), describe toda una gama de seales
no verbales, determinadas culturalmente, que es necesario entender para que el oyente
interprete correctamente al individuo que habla. Por ejemplo, en cada cultura existe una
especie de "esfera ideal" alrededor de una persona. Esta "esfera" es el territorio o espacio
que rodea a una persona y que no puede ser violado por otra a menos que el individuo se
relacione en trminos ntimos con ella, que tenga alguna razn legtima, o lo viole
deliberada y agresivamente. Dos ejemplos de violacin consisten en estar parado
demasiado cerca y en tocarlo. En pases donde esta distancia normal es menor que en los
Estados Unidos, quiz el norteamericano se sienta incmodo porque la gente siempre lo
estar apretujando en la conversacin o empujndolo a los rincones.
Birdwhistell ha hecho observaciones sistemticas sobre el comportamiento a partir de
posturas y gestos (1961), empleando mtodos de anlisis que se desarrollaron por primera
vez en el campo de la ligstica. l denomin kinsica a este campo de anlisis. Por
ejemplo, identific parte del comportamiento no verbal asociado con los patrones del
cortejo sexual que se conoce propiamente como "pavonearse". Se puede observar que un
joven, cuando de pronto se encuentra en la compaa de una chica atractiva, se arregla la
corbata, se sube los calcetines, se pasa la mano por el cabello, adopta una postura ms
recta e intenta resaltar su tono muscular. Si la joven repara en el joven y responde al
cortejo, tambin intentar mostrar un mejor tono muscular, quiz se ruborice ligeramente,
se arreglar el peinado y revisar su maquillaje, sus medias y su ropa (Scheflen, 1965).
Otras seales de postura y no verbales tambin se asocian con lo que Scheflen identific
como etapas de "tomar posiciones para el cortejo" y "actos de invitacin". Puesto que
estas seales se aprenden culturalmente, su significado est claro para los miembros de la
misma cultura. Estas seales se suelen conocer como "lenguaje corporal", y se pueden
interpretar de un modo significativo siempre que el transmisor y el observador empleen un
marco de referencia cultural comn. Pero hay poca evidencia de que el lenguaje corporal
tenga un significado universal.
Aunque los mtodos de anlisis de gestos tan complejos todava estn en su infancia, no
resulta demasiado difcil imaginar que podran utilizarse con xito para identificar las
seales que acompaan a la agresividad, a la deferencia excesiva, al aburrimiento y a
varios sentimientos que son de gran importancia en situaciones de grupo. De hecho,
sospecho que los gerentes ms experimentados ya confan en muchos indicios de este
tipo, pero lo hacen de una manera no sistemtica y sin saber por completo en qu estn
confiando.
NIVELES DE COMUNICACIN
Hasta este momento he considerado acontecimientos de la comunicacin que son ms o
menos manifiestos y fcilmente observables. Con el fin de que tengan sentido y para
comprender mejor cmo reaccionan unos ante otros los miembros de cualquier encuentro,
es importante analizar acontecimientos cuya observacin es menos fcil. Como fondo para
este anlisis tambin resulta relevante alguna teora psicolgica acerca de la naturaleza de
la comunicacin.
Como sabemos todos a travs de la observacin de nuestro propio comportamiento, no
slo tendemos a reaccionar ante el contenido manifiesto de lo que nos dice otra persona,
sino que interpretamos lo que esa persona nos dice y utilizamos diversos indicios sutiles
para llegar al verdadero significado del mensaje. A menudo, el mismo mensaje tiene ms
de un significado, uno manifiesto y otro latente y, en ocasiones, estos significados tienden a
contradecirse. Un ejemplo sencillo es el de la persona que invita diciendo "vengan a casa
cuando quieran", pero imprime tal ambigedad a su tono de voz, que se comprende que en
realidad no est haciendo una invitacin, sino que slo est siendo corts. Otro ejemplo se
da en los equipos de trabajo, donde no es raro que una persona discuta en contra de una
propuesta porque considera que debe permanecer firme en una posicin anterior, o porque
considera que debe defender al grupo que representa, pero discute de tal modo que
permite a los dems saber que, en lo personal, est preparado para ser convencido y que,
con el tiempo, aceptar. Con frecuencia decimos una cosa para guardar las apariencias,
pero terminamos por comunicar algo diferente.
Los mensajes dobles de este tipo no presentan dificultades extraordinarias porque el
emisor siempre est consciente de ellas y puede aclarar cualquier malentendido. Se
presentan mayores dificultades con mensajes dobles que reflejan partes de la persona que
ella misma desconoce. Para ilustrar, conviene pensar que la persona tiene varias partes,
como se muestra en la figura 3.1. El cuadro 1 de la figura representa aquellas reas de la
persona que ella misma conoce y est dispuesta a compartir con los dems: el "ser
abierto". El cuadro 2 representa aquellas partes de la persona que ella conoce pero
consciente y deliberadamente trata de ocultar a los dems. Algunos ejemplos tpicos que
surgen cuando uno pide al grupo que revele en forma annima algunas de las cosas que
oculta a los dems son las reas de inseguridad que la persona no admite por pena:
sentimientos e impulsos que considera antisociales o incongruentes con su autoimagen,
recuerdos de acontecimientos donde fall o donde se comport particularmente mal
respecto a normas propias y, lo ms importante, sentimientos y reacciones ante otras
personas que sera descorts o hiriente revelar.
Por ejemplo, Ana podra pensar que el jefe hizo una presentacin psima durante la reunin
clave, lo cual condujo a que se perdiera la venta; pero al mismo tiempo ella podra pensar
que debe abstenerse de expresar esta reaccin y que, en su lugar, debe felicitar al jefe
"para no herir sus sentimientos o para que no se enoje". Como veremos ms adelante, una
de las ideas clave que resultan de la CP consiste en entender cunta prdida de
comunicacin valiosa resulta del ocultamiento consciente de las reacciones en
acontecimientos interpersonales.
El cuadro 3 de la figura es la clave de esta discusin. El "rea ciega" del ser se refiere a
aquellas cosas que nos ocultamos de manera inconsciente a nosotros mismos y que, sin
embargo, son parte nuestra y son percibidas por los dems. "No estoy enojado", dice el
jefe con voz alta y con el rostro morado mientras golpea la mesa con la mano. "Estas
reuniones son bastante relajantes para m", dice el ejecutivo mientras su mano tiembla, su
voz se quiebra y se toma el tercer martini o intenta poner un tranquilizante en su boca sin
que nadie lo note. "No me importa la opinin de los dems", dice el gerente, pero luego se
molesta si los dems no toman nota de lo que dice o no reconocen su trabajo.
En el proceso del crecimiento, todos hemos sido recompensados por ser cierto tipo de
personas y hemos sido castigados por ser personas de otro tipo. El muchacho joven
aprende que est bien tener sentimientos agresivos, pero que no est bien sentir temor o
ternura cuando est con otros muchachos. De modo que empieza a rechazar los
sentimientos de ternura, pensando que no son parte de l. Los reprime o se niega a
aceptarlos como suyos cuando ocurren y, a pesar de ello, es posible que sean muy
evidentes para otras personas. Cuntas veces no hemos dicho que un hombre duro o
brusco es, en realidad, muy tierno? Lo que estamos diciendo es que nosotros vemos el
lado tierno, pero que la persona no puede ver su propio lado tierno y debe seguir
negndolo mantenindose brusco en su exterior. He visto ejecutivos que se volvieron
agresivos en proporcin directa a la cantidad de ternura que sentan por la gente que los
rodeaba, y mujeres que se volvieron estudiadamente consideradas y tiernas en proporcin
directa a la cantidad de agresin que sentan, pero que no estaban dispuestas a admitir
tales sentimientos en su interior.
As, todos tenemos sentimientos y caractersticas que no sentimos como parte de
nosotros, y nos cegamos ante el hecho de que s comunicamos muchos de estos
sentimientos a los dems. Tambin podemos estar ciegos ante el hecho de que algunos de
los sentimientos que tratamos de ocultar se evidencian.
El cuadro 4 consiste en aquellas partes de la persona desconocidas para ella misma y
para los dems. Los ejemplos seran sentimientos e impulsos en verdad inconscientes y
profundamente reprimidos, talentos o habilidades ocultos, potencialidades, etc. Para
nuestros fines, esta rea es irrelevante.
Consideremos ahora a dos personas que estn en interaccin (Fig. 3.2) y analicemos las
implicaciones de los diferentes tipos de mensajes y los diferentes niveles de comunicacin
que ocurren. La mayor parte de la comunicacin se da entre los dos seres abiertos de las
personas (flecha A) y los anlisis ms popularizados del proceso de comunicacin se
limitan a este nivel.

Un segundo nivel de comunicacin consiste en las seales o significados que recogemos

del ser ciego de una persona, que l mismo no sabe que est enviando (flecha B).
El tercer nivel de comunicacin se manifiesta cuando deliberadamente revelamos algo que
de ordinario tendemos a ocultar (flecha C). Por lo general, pensamos en esto como algo
que "confiamos" a alguien o que expresamos con sinceridad si estamos compartiendo
reacciones o sentimientos generados por acontecimientos inmediatos.
Por ltimo, existe un nivel menos comn pero no menos importante de comunicacin,
representado por la flecha D, que bien podra denominarse "contagio emocional". Una
persona ejerce influencia sobre los sentimientos de otra sin que ninguno de los dos se de
cuenta del origen del sentimiento. En ocasiones, el sentimiento que se despierta en el
receptor refleja el del transmisor como, por ejemplo, cuando la tensin que puede negar el
transmisor logra que el receptor, sin embargo, se ponga igualmente tenso. En otros casos
el sentimiento es diferente como, por ejemplo, el sentimiento que una persona niega, pero
tambin manifiesta, y que causa tensin en la otra porque no sabe si debe o no responder
al nivel manifiesto de comunicacin (la negacin del sentimiento) o al nivel latente (el
sentimiento que en realidad se exhibi).
El consultor de procesos necesita estar consciente de estas sutilezas y complicaciones en
los niveles de comunicacin para poder entender la secuencia de acontecimientos
interpersonales. En una ocasin, observ que el ejecutivo principal y presidente de un
grupo se enoj muchsimo con varios de sus miembros, y los castig abiertamente por no
haber llevado un proyecto hasta su conclusin. Y sin embargo, para mi sorpresa no
despert tensiones en los miembros, ni se pusieron ellos a la defensiva. La explicacin fue
que con el tiempo haban aprendido que en realidad l se senta frustrado por no estar ms
involucrado en el proyecto y estaba comunicando, sin darse cuenta, que senta
autocompasin. Su grupo reaccion ms ante este segundo mensaje y se dedic a
implicarlo en el proyecto. Cuando los miembros lo lograron, disminuy el enojo del
presidente. Lo que este ejecutivo estaba negando inconscientemente era su necesidad de
estar involucrado y ser necesitado (un sentimiento muy tierno) y, sin embargo, estos
sentimientos fueron percibidos con claridad por sus subordinados y no tuvieron dificultad
alguna en reaccionar de una manera positiva.
Una vez que se reconocen los diversos niveles de comunicacin, se pueden abrir canales
de comunicacin que normalmente no se utilizan. Cuando los participantes en una situacin
interpersonal obtienen ciertos indicios de su propio comportamiento en la comunicacin,
pueden examinar de modo racional las ventajas y desventajas de abrir ms la flecha C, o el
tipo de canal de "confiar en alguien". Especficamente, pueden estudiar si la eficacia del
grupo se incrementara o no, en caso de que ms miembros compartieran la informacin o
los sentimientos personales que ocultan y que son pertinentes para la tarea en curso, en
especial tratndose de sentimientos que corresponden a otros miembros y al trabajo
mismo.
Por ejemplo, es posible que el consultor afronte una situacin en la cual los miembros de un
grupo o equipo de trabajo le revelen en privado sentimientos tales como frustracin, ira,
inutilidad, ternura o preocupacin, pero que nunca se les ocurra compartir estos
sentimientos con las personas que los provocan. Las razones por las cuales se ocultan
estos sentimientos son mltiples: nuestra cultura indica que no es corts; puede herir a la
otra persona; existe el riesgo de que la otra persona se enoje y haya represalias de su
parte; puede suceder que la relacin se vuelva demasiado ntima, o es algo que
simplemente no se le ocurre al individuo.
El consultor puede estimular una comunicacin ms abierta mediante intervenciones que
demuestren al grupo el precio de no comunicarse en este nivel. El enfoque sera comenzar
con temas y reas bastante seguras. Uno de los miembros se puede oponer a una
propuesta pero, en lugar de compartir sus sentimientos, comienza diversas maniobras
polticas para asegurar que la propuesta no se llevar a cabo o, lo que es peor, permite
que se lleve a cabo y luego se resiste a implantarla. Si el consultor logra que el grupo
dedique algn tiempo a analizar su propio proceso, entonces puede plantear la cuestin de
saber cmo se sintieron los miembros originalmente acerca de la propuesta, y as puede
estimular un ambiente ms seguro para que el grupo se abra con respecto a sus
sentimientos anteriores. Si este ejercicio resulta iluminador y productivo para el grupo, es
probable que se muestre un poco ms abierto durante la siguiente sesin de trabajo,
aunque el consultor tiene que esperar que este tipo de aprendizaje sea muy lento y
errtico.
La exploracin de la comunicacin del tipo B es ms pertinente si el grupo tiene serios
problemas de comunicacin. En este caso, el consultor puede plantear la pregunta
correspondiente para averiguar si los miembros se estn confundiendo unos a otros al
enviar ms de un mensaje a la vez, creando as al receptor el problema de saber ante cul
de ellos debe reaccionar. Debe notarse que si el grupo conviene en discutir este problema,
los miembros necesitan revelar algunas de sus propias reacciones. Es decir, si yo informo
a alguien que est enviando un mensaje del tipo B, reduciendo as uno de sus puntos
ciegos, al mismo tiempo estoy revelando algo de las reacciones que normalmente oculto,
reduciendo as el tamao de mis reas ocultas. De este modo, las discusiones de los
mensajes del tipo B o del tipo C tienden a estimularse unas a otras. El resultado deseado
sera una situacin en la cual todos los miembros pudieran aumentar sus propias reas
abiertas al tratarse unos a otros, y con ello reducir las distorsiones, la mala comunicacin y
las ambigedades.
Por otra parte, no hay nada en la filosofa de la CP que argumente que la apertura es
buena por s misma. Todo depende de la informacin importante que se retiene y que
facilitara la tarea del grupo. Ser ms abierto, en este caso, incrementara la eficacia del
grupo, siempre que fuera permisible la apertura desde el punto de vista cultural. En muchas
culturas existen reas prohibidas en la relacin interpersonal y que no pueden abrirse,
cualquiera que sea el costo de ocultarlas. En estos casos, el consultor no ayudara gran
cosa si se limitara a promover la apertura.
FILTRACIN
La ltima complejidad, y quiz la ms difcil que se debe considerar en el proceso de la
comunicacin, consiste en que tanto el emisor como el receptor utilizan numerosos filtros
para seleccionar lo que enviarn y lo que recibirn. No intento decir que se trata de una
censura consciente, aunque tambin esto puede suceder. Ms bien, trato de dar a
entender que todos escogemos lo que decimos, cmo lo decimos y cundo lo decimos, con
base en una complicada serie de reglas de decisin que hemos aprendido a lo largo de la
vida y que refleja numerosos factores especficos.
1. Autoimagen. Tanto el emisor como el receptor tienen una imagen o un concepto de s
mismos, as como sentimientos de valor o autoestima. Su autoconcepto y el valor que se
dan a s mismos en cierta situacin determinarn, en parte, cmo ser su comunicacin.
Por ejemplo, si yo considero que soy experto en un rea y tengo mucha confianza en m
mismo (me concedo mucho valor) en una situacin determinada, ser ms probable que yo
me comunique primero y que seleccione un estilo de comunicacin ms afirmativo, ms
explcito, en lugar de utilizar un estilo tmido, y ser menos probable que escuche a los
dems con respecto al mismo tema. Despus de todo, yo soy el experto.
2. Imagen de la otra persona o personas. Tanto el emisor como el receptor tienen una
imagen o concepto de los dems en determinada situacin y dan ciertos valores a esos
individuos como personas. Estas imgenes de los dems tambin sern factores que
determinen la comunicacin. Por ejemplo, si yo considero que las personas que se
encuentran en cierta situacin son menos expertas y tienen una posicin inferior a la ma,
entonces es probable que los mire con desdn al hablarles, que los interrumpa cuando
piense que estn fuera de lnea, que ponga menos atencin a sus puntos de vista originales
y que me interese ms si ellos me estn entendiendo o si estn de acuerdo conmigo. Si yo
me siento menos experto que ellos o en un nivel inferior hablar menos, escuchar ms y
tratar de averiguar cmo puedo adquirir una posicin mejor (dicho sea de paso, esto
tambin puede impedir que ponga ms atencin, al desviar la atencin del tema de
discusin hacia el problema de las relaciones).
3. Definicin de la situacin. Tanto el emisor como el receptor tienen cierta visin de la
situacin en la que estn operando en conjunto. Se trata de una reunin para solucionar
un problema especfico? Es una reunin formal? Estamos reunidos para dar al jefe la
oportunidad de que explique sus ideas? A menudo, este proceso de "definir la situacin" no
se expresa hasta que alguien plantea la pregunta "para qu estamos aqu?", o "cul es
nuestra tarea?"
La definicin de la situacin va ms all de especificar las metas o la tarea que habr de
realizarse: es toda una serie de percepciones que corresponden a los papeles de uno
mismo y de los dems en la situacin, su duracin, sus lmites y las normas que habrn de
gobernarla (por ejemplo, se trata de una situacin formal o informal?). Es evidente que lo
que digamos y la manera en que lo digamos estarn normados principalmente por la forma
en que definamos la situacin.
4. Motivos, sentimientos, intenciones, actitudes. Otra serie de filtros en el proceso de
la comunicacin, tanto para el emisor como para el receptor, son las diversas necesidades
y motivos que llevan a la situacin, sus intenciones y sus actitudes hacia los dems. Si mis
necesidades consisten en vender una propuesta o en ejercer influencia sobre los dems,
me comunicar de un modo diferente del que utilizara si tuviera curiosidad acerca de algo
y necesitara obtener informacin. Si estoy tratando de ejercer influencia, escuchar lo que
otros dicen de un modo diferente del que empleara si estuviera recopilando informacin, y
estar pendiente de escuchar otras cosas. Por ejemplo, si estoy tratando de ejercer
influencia, pondr ms atencin en que haya acuerdo o desacuerdo, que en las ideas
nuevas.
5. Expectativas. La categora final de los factores psicolgicos que generan filtros son
nuestras expectativas respecto de nosotros mismos y de los dems en la situacin,
basndonos en experiencias reales, en cosas preconcebidas o en estereotipos. Si yo
sospecho que mi pblico tardar en entenderme, utilizar palabras ms sencillas; si
supongo que ser receptivo, hablar de un modo ms relajado; si espero que me critique,
presentar mis puntos con cuidado y precisin.
Desde el punto de vista del oyente, si ste presupone que el emisor es muy inteligente,
puede adjudicar al mensaje ms significado del que tiene en realidad; si espera que sea
torpe de expresin o poco inteligente, es posible que pase por alto los puntos buenos; si
espera desacuerdo, puede interpretar hostilidad en lo que dice el orador, y si espera
apoyo, puede no reparar en el desacuerdo.
Dados todos los diversos filtros que se han descrito, no es de sorprender que el proceso
de la comunicacin entre personas est lleno de dificultades. l consultor de procesos no
es inmune a los factores psicolgicos descritos. El puede tener su propia serie de filtros
basados en sus necesidades, expectativas, imgenes, intenciones y dems. Como es un
observador capacitado, puede detectar los efectos de los filtros antes que los otros
miembros pero, ciertamente, no puede ver la verdad, en el sentido ms absoluto, mejor
que los dems miembros. En parte es por esta razn que necesita ayudar al grupo a hacer
un diagnstico, en vez de proporcionar simplemente el propio como si fuera la verdad
absoluta. Slo mediante los esfuerzos conjuntos de todos los miembros podr hacerse un
diagnstico de las dificultades en la comunicacin que se parezca lo bastante a la verdad,
como para que amerite una accin correctiva.
El proceso circular y las profecas que llegan a cumplirse
Los diversos factores que aqu se describen bajo la categora de filtracin hacen posible
que las comunicaciones se interrumpan de manera particularmente peligrosa. Si las
expectativas son muchas por parte del emisor y del receptor, es posible que cada uno de
ellos interprete los indicios provenientes del otro de modo tal, que ambos confirmen sus
estereotipos y, as, se encierren en papeles de los cuales es difcil escapar. Tomemos dos
ejemplos.
La persona A, basndose en su experiencia anterior, tiene una autoimagen positiva, siente
confianza en s misma, necesita ejercer influencia en los dems y espera poder hacerlo.
Sus comunicaciones son afirmativas, confiadas y claras. Sus oyentes responden a esta
claridad y afirmacin poniendo atencin en lo que l dice, confirmando as la imagen que A
tiene de s mismo como persona influyente. Adquiere confianza al ser escuchado y asume
un papel cada vez ms fuerte en el grupo.
La persona B, basndose en su experiencia anterior, no se siente segura de s misma,
carece de confianza ante la presencia de otras personas, no est segura de poder ejercer
influencia sobre la gente, aunque le gustara hacerlo, y espera tener dificultades para
establecerse en el grupo. Sus comunicaciones, en consecuencia, sern vacilantes, lentas y
tmidas, aunque pueden ser tan claras como las de A.
Sus oyentes pueden responder a la timidez y a la vacilacin suponiendo que B no tiene
mucho que ofrecer y tal vez dejen de prestarle atencin, confirmando as su propia
impresin inicial de s mismo como alguien que tiene muy poco que aportar. B pierde
confianza, se comunica cada vez menos, confirma a los dems su falta de aportacin
potencial y poco a poco asume el papel de una persona que no aporta.
En ambos casos, el resultado final es consecuencia de las expectativas iniciales que
producen un estilo determinado de comunicacin, el cual, a su vez, conduce a la
confirmacin de las expectativas iniciales. El peligro radica en que las expectativas iniciales
pueden tener muy poco que ver con la aportacin potencial real de A y B al grupo; slo al
volverse sensible a este tipo de profeca que llega a cumplirse, el grupo puede protegerse
evitando obtener una mezcla de aportaciones que no tienen relacin alguna con la habilidad
real.
Uno de los papeles clave del consultor de procesos consiste en preguntarse a s mismo,
cuando observa diferentes ritmos de participacin y aportacin al grupo, si esto refleja con
precisin la habilidad de aportar, o si es el resultado de procesos circulares del tipo que
aqui se describe. Si el consultor encuentra evidencias de lo ltimo, necesita ayudar al grupo
a reevaluar sus propias operaciones, a reexaminar sus estereotipos sobre quin puede
aportar qu, y a establecer normas que permitan al aportador de poca confianza adquirirla
al ser escuchado por los dems.
RESUMEN
En las secciones anteriores examin diversas facetas del proceso de la comunicacin.
Empec con procesos relativamente abiertos, como quin habla, quin habla a quin, quin
interrumpe a quin y qu estilo de comunicacin se utiliza; segu con problemas ms sutiles
de la comunicacin, como el significado implcito en la comunicacin no verbal, el papel de
los diferentes niveles de la comunicacin que se originan de nuestros puntos ciegos y
nuestras tendencias a ocultar ciertas cosas acerca de nosotros mismos, y los problemas
que se originan de nuestras tendencias a filtrar, bien sea en el papel de emisor o como
receptores.
Esta serie de problemas de ninguna manera agota todos los aspectos de la comunicacin
que podran estudiarse. Por ejemplo, no cubrimos los problemas de la semntica, ni
tampoco examinamos los problemas que implican cmo comunicarse de modo ms
persuasivo temas que se podran encontraren los cursos de las "buenas"
comunicaciones. Los temas que cubrimos reflejan aquellos aspectos de la comunicacin
que tienden a ser especialmente importantes en los equipos de trabajo, las reuniones del
staff, las tertulias, comits y otros marcos donde las relaciones de los miembros tienen que
ser "buenas" con el fin de aumentar la productividad. El consultor de procesos necesita
ayudar al grupo a percibir la conexin que existe entre los procesos de comunicacin
sutiles que se describen, y el tipo de intercambio real que conduce a relaciones de trabajo
eficaces y a una elevada productividad.
 Captulo 4: El proceso de formar y mantener un grupo
Uno de los fenmenos ms sobresalientes que encontr durante los primeros contactos
con una organizacin cliente lo constituyeron los grupos en todas las etapas de desarrollo.
Los clientes que me visitan para explorar la posibilidad de una consultora tal vez no han
trabajado juntos antes y, as, es posible que se trate de un pequeo grupo nuevo. La junta
del comit a la que me solicitan que asista puede ser una reunin especial de un grupo que
tiene juntas regulares cada semana o, por el contrario, puede tratarse de un grupo que se
ha reunido por primera vez para considerar el proyecto de consultora. Entre las personas
que posiblemente haya invitado el cliente para reunirse conmigo, puede haber algunas que
hayan trabajado mucho juntas y otras que se encuentren por vez primera en la reunin
inicial. Dada esta variedad de circunstancias, es esencial que el consultor tenga un modelo
simplificador sobre cmo comienza y se desarrolla un grupo.
La premisa terica fundamental es que, cuando dos o ms personas se renen para
formar un grupo aplicado al trabajo o a una tarea, primero cada persona manifestar un
periodo de comportamiento esencialmente orientado a s misma, que habr de reflejar las
diversas preocupaciones que cualquier miembro nuevo de un grupo suele experimentar. Al
disminuir el comportamiento orientado a la persona misma, los miembros empiezan a
prestar ms atencin a los dems y a la tarea que tienen en manos. Es entonces cuando
tienen lugar los tipos de comportamiento que ayudan al grupo a formarse y mantenerse, de
acuerdo con las conductas diseadas para realizar el trabajo del grupo. A continuacin
describir los pasos en orden cronolgico porque ocurren ms o menos en secuencia,
aunque cada fase puede superponerse a las otras.
FASE 1: PROBLEMAS AL ENTRAR EN UN GRUPO NUEVO;
COMPORTAMIENTO ORIENTADO A LA PERSONA MISMA
Los problemas que enfrenta una persona cuando entra en un grupo nuevo se originan por
ciertos conflictos emocionales fundamentales que deben ser resueltos para que esa
persona se sienta cmoda en la nueva situacin. Cuatro de estos problemas se pueden
identificar fcilmente (vase la Fig. 4.1).

1. Identidad. Ante todo est el problema de escoger un papel o una identidad que sea
aceptable para la persona misma y viable dentro del grupo. Es decir, cada miembro nuevo,
ya sea que se d cuenta o no, necesita encontrar una respuesta a la pregunta "quin y
qu voy a ser en este grupo?"
Este problema existe, en primer lugar, porque todos tenemos un gran repertorio de papeles
posibles y de estilos de comportamiento que entran en juego en cualquier situacin
determinada. Debo ser el lder dominante y agresivo, patrn de conducta que tal vez me
ha dado resultado en algunas situaciones?, o debo ser la persona que alivia las tensiones
con humorismo, lo que a veces me ha dado resultado en otras circunstancias?, o debo
ser el que escucha en silencio, algo que me ha dado resultado en otros casos? En diversos
grados, somos diferentes personas en las distintas situaciones de la vida. En
consecuencia, siempre tenemos cierto grado de opcin en situaciones nuevas.
En los comits formales o en grupos de trabajo, los problemas de este tipo a menudo se
resuelven en parte mediante el mandato inicial. Se le dice a una persona que se integre a
una fuerza de trabajo para representar "el punto de vista del personal", o un presidente
fuerte informa a los miembros los tipos de papeles que desea que representen. Sin
embargo, en el mejor de los casos estas decisiones slo son parciales, en el sentido de
que an queda un gran margen de libertad para que la persona desarrolle el estilo que le
satisfaga y que sea aceptable para los otros miembros del grupo. Como indica la figura
4.1, mientras exista el conflicto emocional, ya sea que la persona lo reconozca de manera
consciente o no, funciona como fuente de tensin, conduce a que la persona se preocupe
principalmente por si misma, en consecuencia, ocasiona que ella escuche y se interese
menos en los dems o en la tarea del grupo.
2. Control, poder, influencia. Un segundo problema que cualquier miembro nuevo
enfrenta y que debe ser resuelto en todo grupo es el de distribucin de poder e influencia.
Se puede suponer que cada uno de los miembros tendr cierta necesidad de controlar y
ejercer influencia sobre los dems, pero la cuanta de esta necesidad y su forma de
expresin varan de una persona a otra. Es posible que uno de los miembros quiera ejercer
influencia sobre la solucin real de la tarea, otro quiz quiera ejercerla sobre los mtodos y
procedimientos empleados por el grupo, un tercero tal vez quiera alcanzar una posicin
general de prominencia en el grupo, etc.
El dilema para todos los miembros, al principio de la historia del grupo, radica en que no se
conocen entre ellos, ni conocen las necesidades y estilos de los dems; por tanto, no es
fcil determinar quin podr ejercer influencia sobre quin y sobre qu. En consecuencia, el
consultor observar muchas evasivas, ver a los miembros ponindose a prueba entre s, y
notar que experimentan diferentes formas de ejercer influencia durante las primeras
reuniones. El consultor debe tener cuidado de no malinterpretar este comportamiento. En
apariencia, se muestra como una huida definitiva de la tarea que est enfrentando el grupo.
En el fondo, representa una importante clasificacin para conocerse y ponerse de acuerdo
unos con otros, que es lo que necesitan hacer para poder descansar de sus
preocupaciones y dedicarse con mayor esmero a la tarea.
Si el presidente insiste en seguir un programa formal y riguroso que impida a los miembros
conocerse y ponerse a prueba, entonces corre el riesgo de producir soluciones
superficiales porque los miembros no estn listos para trabajar realmente en la tarea, o de
orillarlos a ser evasivos en el contexto del trabajo, retrasando as el progreso y minando la
calidad potencial de la solucin. En situaciones de este tipo, el consultor necesita ayudar al
presidente a comprender las funciones que el comportamiento inicial de clasificacin
cumple entre los individuos y a entender que la buena comunicacin no puede desarrollarse
hasta que hayan disminuido las preocupaciones de los miembros.
3. Necesidades individuales y metas del grupo. Un tercer problema que enfrenta cada
miembro es su preocupacin porque las metas del grupo que se establecen inicialmente, o
que surgirn despus de las discusiones, puedan excluir sus metas y necesidades
personales. Por lo comn, la preocupacin por este problema conduce a que la persona
espere a ver cmo se desarrolla el grupo, que no se dedique demasiado a ste hasta ver
si las cosas van como ella quisiera. El problema radica en que, si un nmero considerable
de personas asume la actitud de esperar a ver, ser difcil que comience cualquier accin
grupal. En esta situacin, el grupo generalmente se dirige a la autoridad disponible para
que establezca el programa, formule metas o sugiera la tarea. Si el presidente responde
ante la presin y establece metas, solucionar el problema en parte pero, de cualquier
manera, no podr asegurar que las metas que l estableci involucrarn a todos los
miembros de modo que se comprometan a efectuar la tarea.
El procedimiento ms razonable sera enfrentar la paradoja directamente. En tanto no sean
expuestas y compartidas en cierto grado las necesidades de los miembros, no ser posible
establecer metas vlidas para el grupo. En consecuencia, se debe asignar suficiente
tiempo durante la reunin para que los miembros puedan estudiar lo que realmente desean
obtener del grupo. El papel del consultor del proceso, en esta situacin, por lo general
consiste en lograr que el grupo vaya ms despacio, y asegurar a los miembros que los
primeros esfuerzos por comunicarse unos con otros son parte importante y necesaria para
el desarrollo grupal.
4. Aceptacin e intimidad. Estos dos problemas se juntan porque se relacionan con los
mismos conflictos fundamentales. Ser estimado y aceptado por los dems miembros del
grupo, y cunta intimidad deberemos tener para lograr un nivel cmodo de respeto y
aceptacin mutuos? Es necesario que el grupo establezca normas para cada conjunto de
personas y para todas las situaciones; estas normas ayudarn a resolver dichos
problemas. No existe un nivel ptimo, absoluto o permanente de aceptacin e intimidad
para todos los grupos. Depende de los miembros, de la tarea del grupo, del tiempo que se
tiene disponible y de mltiples factores adicionales. Y el conflicto existir como fuente de
tensin hasta que hayan sido establecidas las normas de trabajo.
Inicialmente, el problema se presentar en trminos de las formas de dirigirse unos a otros
y en los patrones de cortesa. Conforme se desarrolle el grupo, el problema se centrar en
la formalidad o informalidad de sus procedimientos. En una etapa posterior, el problema
consistir en saber si la discusin del grupo debe ajustarse a la tarea formal o si las
conversaciones ms personales se permiten y se consideran convenientes.
El grupo puede tratar de regular las soluciones mediante la adopcin de las Reglas de
Orden de Roberts, o mediante recursos similares, pero es ms probable que estos
procedimientos escondan el problema "debajo del tapete", en lugar de solucionarlo
realmente. El papel del consultor puede consistir en ayudar al grupo a reconocer que el
problema es legtimo y que debe trabajar para solucionarlo.
Tipos-de reacciones para hacer frente a los problemas emocionales
Como se indic antes, cada uno de los conflictos fundamentales para participar como
miembro conduce a la tensin, frustracin y preocupacin por uno mismo. Qu hace
comnmente la persona para enfrentar los problemas bsicos y las consecuentes
tensiones? Se pueden observar tres tipos de patrones para hacerles frente (vase Fig.
4.1):
1. de manera bsicamente brusca y agresiva;
2. de manera tierna, buscando apoyo, y
3. con una conducta de renuncia basada en la negacin de cualquier sentimiento.
La respuesta brusca y agresiva se refleja en diversos tipos de pleitos, tales como discutir,
acabar con los puntos de los dems miembros, ridiculizarlos, ignorarlos deliberadamente,
manifestar un sentido del humor sarcstico y hostil, y cosas parecidas. Aunque el
comportamiento puede ser legtimo dentro de las reglas de las discusiones del grupo, bajo
el disfraz de "debatir el punto" o "explorar nuestras diferencias", el observador debe tener
cuidado en notar si los sentimientos fundamentales expresados constituyen la preocupacin
por encontrar una mejor solucin para realizar la tarea o si son, de hecho, maneras de
retar y poner a prueba a los dems miembros en el proceso de solucionar los problemas
emocionales.
La respuesta agresiva tambin se refleja en los intentos por controlar a los dems al
establecer procedimientos, censurar a la gente, decir a otros miembros de qu deberan
hablar, etc. Con respecto a cualquier figura de autoridad del grupo, como el presidente,
este tipo de comportamiento emocional se refleja como contradependenci. La
contradependencia se refiere a sentimientos de querer resistirse a la autoridad:
"Averigemos qu es lo que el presidente quiere que hagamos y, luego, no lo hacemos", o
"Hagmoslo a nuestro modo, no como l quiere".
En la mayora de los grupos formales este comportamiento probablemente ser ms sutil
porque las normas de cortesa y las diferencias en el poder formal militan en contra de las
expresiones abiertas de contradependencia. Y, sin embargo, no es difcil que el consultor
de procesos haga observaciones en torno a este comportamiento para ayudar al grupo a
reconocer su legitimidad y distinguir cmo se hace frente a los problemas emocionales, a
diferencia de las expresiones autnticas relacionadas con la tarea.
La respuesta tierna que busca apoyo se refleja de diversos modos. Los miembros buscan
a alguien con quien aparentemente estn de acuerdo e intentan formar una alianza o
subgrupo de apoyo dentro del grupo total; tratan de evitar el conflicto, se apoyan, se
ayudan y, en general, tratan de suprimir los sentimientos agresivos y divisorios. Con
respecto a la autoridad, este comportamiento se refleja como dependencia buscar a
alguien en quien apoyarse, que los gue y que solucione los problemas que consideran
tener.
Cmo distingue el consultor de procesos este tipo de comportamiento del
comportamiento constructivo, que soluciona problemas? En primer lugar, observa en qu
punto de la historia del miembro o del grupo ocurre dicha conducta. Como se ha indicado,
el comportamiento orientado a uno mismo, con bases emocionales, ocurre al principio de la
historia, cuando los miembros estn tratando de establecerse en el grupo. Este mismo tipo
de comportamiento, en una fecha posterior, simplemente significara un apoyo autntico
con referencia a la tarea.
Un segundo criterio consiste en que el consultor distinga si el apoyo se basa en una
autntica comprensin mutua, o si se trata de una reaccin ciega. El comportamiento
basado en lo emocional, descrito aqu, con frecuencia se pone de manifiesto cuando los
miembros forman alianzas sin mostrar evidencia alguna de que entienden los puntos de
vista de los dems. El consultor necesita ayudar al grupo a distinguir la bsqueda
precipitada de apoyo, la ayuda indiscriminada y la dependencia inapropiada, de otras
conductas semejantes que pueden ocurrir ms tarde en el proceso de solucin de
problemas.
La respuesta de renuncia o negacin se caracteriza por la represin de tensiones y
sentimientos y con frecuencia ocasiona una reaccin bastante pasiva, indiferente y lasa. Es
como si la persona estuviera diciendo: "Ustedes sigan adelante y discutan todo lo que
quieran, logren que el grupo comience mientras yo observo; en realidad no tengo
sentimientos acerca de esto, de modo que "me subir al tren" cuando las cosas se
organicen debidamente".
Otra versin de esta conducta emocional se da cuando la persona argumenta que los
sentimientos no tienen lugar en las discusiones del grupo y que es forzoso que dejen de
existir y que se supriman a cualquier costo. Cuando surge un pleito, la persona dice:
"Compaeros, todos somos individuos civilizados y maduros; podemos arreglar esto lgica
y calmadamente. No permitamos que nuestros sentimientos nos venzan; apegumonos a
los hechos".
Si la persona verdaderamente fuera racional y lgica, comprendera que los sentimientos
en tal situacin son hechos que deben tomarse en cuenta. Se pueden suprimir y eliminar de
la agenda, pero no pueden desaparecer y tampoco es posible impedir que afecten el
comportamiento de cada uno de los miembros para solucionar problemas. Si uno de los
miembros del grupo siente tensiones y preocupaciones, de hecho no estar escuchando a
los dems miembros ni se preocupar por ellos y, por tanto, no aportar nada a la solucin
efectiva de problemas.
Cada uno de nosotros, como ser humano, es capaz de tener cualquiera de estos tipos
bsicos de reaccin al esforzarse por hacer frente a los problemas emocionales del grupo.
El estilo de respuesta que tendamos a utilizar depender de nuestra personalidad, de
nuestras experiencias en situaciones interpersonales, del comportamiento de los dems
miembros del grupo y de la formalidad y estructura de la situacin. Por ejemplo, es ms
probable que un grupo formal, muy controlado, produzca reacciones de renuncia y
negacin y, a la larga, devenga un grupo muy poco motivado, ms bien apartado. Cuando
un grupo de este tipo trata de solucionar un problema difcil, no hay garanta de que los
miembros se motiven lo suficiente para dirigir sus energas al problema, o de que sean
capaces de comunicarse lo suficientemente bien como para establecer una autntica
solucin. Por otra parte, si se permiten y se exploran las expresiones emocionales, esto
conducir a una incomodidad inicial pero, a la larga, producir un nivel ms alto de
comunicacin y un grupo ms fuerte y ms efectivo.
Resolucin de problemas emocionales
Se han descrito cuatro tipos de problemas emocionales que enfrenta cada persona cuando
entra a una nueva situacin de grupo el problema de identidad, el problema de influencia
y poder, el problema de necesidades y metas y el problema de aceptacin e intimidad. En
tanto la persona no encuentre un papel para s misma en el grupo y hasta que ste
establezca normas relativas a metas, influencia e intimidad, se sentir tensa y manifestar
diversas reacciones emocionales.
El precio que tiene que pagar el grupo por este comportamiento consiste en que los
miembros se preocupan por sus propios sentimientos y, por tanto, son menos capaces de
escucharse unos a otros y solucionar problemas. Sin embargo, cada grupo debe pasar por
las dificultades iniciales del desarrollo mientras los miembros trabajan con estos problemas
y encuentran su lugar. Si la estructura formal no permite este desarrollo, el grupo nunca
ser capaz de realizar un esfuerzo colectivo y siempre seguir siendo un conjunto de
individuos unidos por una estructura formal.
El consultor de procesos puede ayudar al grupo a resolver los problemas emocionales de
numerosas maneras. En primer lugar, debe darse cuenta de lo que est sucediendo y no
angustiarse por los problemas iniciales de comunicacin que padecen los miembros. En
segundo lugar, necesita lograr que el grupo comprenda que los primeros pleitos, alianzas y
reacciones de renuncia son esfuerzos por parte de los miembros para conocerse, ponerse
a prueba y encontrar su lugar dentro del mismo. El consultor puede hacerlo dando al grupo
una perspectiva de s mismo, mediante cpsulas de teora de grupos del tipo que se
presenta aqu. Puede expresar su conviccin de que los miembros estn trabajando en una
tarea legtima para establecer un grupo, y no perdiendo el tiempo.
Para ayudar, el consultor necesita entender por completo cmo se forman los grupos y
cules problemas estn implicados en la evolucin de sus normas y, con el tiempo, de su
cultura (Schein, 1985). En particular, debe estar consciente de que, conforme disminuye el
comportamiento orientado a uno mismo y el grupo comienza a tomar forma, necesita
manejar tanto sus relaciones externas como su funcionamiento interno para que pueda
sobrevivir y operar bien.
La administracin de procesos requiere percepcin, tiempo y energa. Como consultor de
procesos, encontr que deba ayudar a los gerentes a aceptar la realidad en torno a las
inversiones que necesitaban hacer en las funciones del grupo. Por lo comn, los gerentes
esperan que los grupos sean capaces de dedicarse a trabajar de inmediato y no permiten
un periodo para que el grupo se establezca. Si el grupo no soluciona los problemas con
rapidez, los miembros se enojan y se desilusionan de su esfuerzo. Entonces, el consultor
debe alentar a los gerentes para que tengan paciencia y asignen suficiente tiempo a las
reuniones del grupo para que se desarrolle y para que sus miembros comprendan que su
propio enojo e impaciencia son reflejo de los mismos problemas emocionales que
enfrentan.
Por ltimo, el consultor debe ser un experto en proporcionar retroalimentacin til a los
miembros con respecto a su propio comportamiento. Es probable que entre los miembros
ocurran enfrentamientos sin que se den cuenta de lo que sucede ni del porqu. Para que
adquieran cierta percepcin sobre esta conducta y se vuelvan ms capaces de
diagnosticarla ellos mismos, es necesario que el consultor ayude a cada uno de los
miembros a entender su propio comportamiento y la forma de enfrentarlo.
Conforme los miembros adquieren esta percepcin, empiezan a conocer lo que los dems
sienten y cmo reaccionan; y cuando empiezan a entender que el grupo puede incluirlos y
aceptar su aportacin potencial, poco a poco se van relajando y aumenta su capacidad
para prestar atencin a los dems. Cuando esto sucede, se puede percibir un cambio en el
ambiente y en el estado de nimo. Hay menos urgencia, se escucha ms, se evaden
menos las tareas que se deben de realizar, hay ms disposicin para colaborar como
grupo, menos formalidad, y rechazo a los reglamentos arbitrarios, pero ms disciplina y
disposicin para suprimir las agendas personales en beneficio de la actuacin de todo el
grupo. Lo ms importante que debe comprenderse es que estas condiciones slo se
pueden lograr si se permite que el grupo resuelva sus problemas internos y externos. No
hay que presionarlo ni imponerle las reglas.
FASE 2: FUNCIONES PARA LA TAREA Y PARA EL
MANTENIMIENTO DEL GRUPO
Hasta el momento he hablado de lo que ocurre durante el principio de un grupo, antes de
que est listo para solucionar los problemas con eficacia. En las siguientes secciones
tratar diversos aspectos de la solucin de problemas del grupo y las aportaciones que los
miembros hacen para tal fin. La figura 4.2 muestra una lista de las que se han llamado
funciones para la tarea y funciones para el mantenimiento. Estos comportamientos deben
ocurrir en cierto grado dentro del grupo para que ste progrese efectivamente. El grupo
tambin necesita mantenerse en su medio ambiente y cumplir con las funciones de
mantenimiento de los lmites.

Desde el punto de vista del consultor de procesos, las listas son importantes como un
medio de comprobacin, para determinar qu tipo de funciones se estn realizando
adecuadaente, cules estn detenidas y cules no se estn efectuando en forma correcta.
El observador del proceso tambin puede estudiar la distribucin de las funciones para
determinar si se repartieron equitativamente, si algunos miembros realizan un tipo de
funcin de modo consistente, qu funciones realiza el lder, etctera.
A. Funciones para la tarea
Veamos primero algunas funciones para la tarea. Si se pretende que un grupo progrese en
la realizacin de un trabajo, debe haber algo de iniciacin. Alguien debe plantear la meta
o el problema, formular propuestas sobre la manera en que se trabajar, establecer
ciertos lmites de tiempo u objetivos, y cosas parecidas. Con frecuencia, esta funcin
corresponde al lder o a la persona que convoc al grupo, pero a medida que el grupo
crece y adquiere confianza, la iniciacin de funciones provendr de propuestas de una
gama cada vez ms amplia de miembros.
Para que se pueda progresar, es necesario buscar y dar opinin, as como dar y obtener
informacin respecto a los diversos problemas relacionados con el trabajo. Los tipos de
informacin y opiniones que busca un grupo para la consecucin de sus tareas a menudo
son esenciales para la calidad de la solucin. El observador debe esmerarse en notar y
ayudar al grupo a observarlo por s mismo si se concedi suficiente tiempo a las
funciones de obtener informacin y opiniones. Tambin es importante distinguir lo que es
buscar y dar, y la diferencia entre informacin y opinin. Con frecuencia, los grupos tienen
dificultades porque son demasiados los miembros que dan opiniones antes de que se haya
obtenido y dado informacin suficiente, lo cual conduce a un debate infructuoso. El
consultor puede ayudar preguntando, en una situacin como sta, el tipo de informacin
que podra necesitarse para resolver el problema entre las diferentes opiniones presentes.
Aclarar y elaborar son funciones esenciales en un grupo para comprobar la suficiencia de
la comunicacin, aprovechar las ideas de otros y emplear ideas ms creativas y complejas.
Si no tienen lugar estas actividades, entonces el grupo no estar utilizando su fuerza
singular. Una de las intervenciones ms comunes y eficaces que puede realizar el consultor
de procesos consiste en formular preguntas aclaradoras, o probar si lo que escuch es
correcto enunciando nuevamente algunas ideas de los miembros.
Resumir es una funcin importante para garantizar que las ideas no se pierdan, ya sea por
el tamao del grupo o por la duracin, de la discusin. El resumen eficaz incluir un repaso
de los puntos que el grupo analiz y las diferentes ideas que se expresaron para que, en
cuanto se llegue al momento de la decisin, el grupo proceda con informacin completa.
Uno de los problemas ms comunes que he observado en los comits, las fuerzas de
trabajo y los equipos de ejecutivos, consiste en que tienden a trabajar de modo consecutivo
y procesan una idea a la vez, sin obtener jams perspectiva alguna sobre la totalidad de su
discusin; al final, lo que falta es, justamente, la funcin de resumir. Esta funcin puede
realizarse a travs de un secretario que anote las ideas en el pizarrn conforme el grupo
proceda, para tener su propio resumen visible ante l; o, de vez en cuando, por medio del
repaso que alguno de los participantes haga de lo que escuch, obteniendo
generalizaciones tentativas para que el grupo las considere. Esto, junto con las
aclaraciones, es una funcin muy til para el consultor.
Por ltimo, el grupo requiere que alguien compruebe peridicamente si se aproxima a una
decisin, o si hace falta continuar en la discusin para llegar a ella. La comprobacin del
consenso podra consistir simplemente en preguntar "Estamos listos para decidir?"; o en
hacer resmenes como el siguiente: "Me parece que hemos expresado estas tres
alternativas y que nos inclinamos hacia la segunda, tengo razn?" El xito de esta funcin
requerir una persona con sensibilidad suficiente para seleccionar el momento oportuno y
proceder a hacer la prueba, aunque algunas pruebas inoportunas son tiles para recordar
al grupo que todava necesita seguir discutiendo.
Funciones para la tarea como las anteriores resultan de tan obvia importancia para resolver
eficazmente los problemas, que es muy fcil que el consultor de procesos logre que el
grupo acceda al proceso en esos trminos. Uno de los mayores problemas del consultor se
presenta al seleccionar el comportamiento que deber captar la atencin del grupo. Las
funciones para la tarea ofrecen una alternativa sencilla, y es poco probable que los
miembros se resistan a ella por considerarla irrelevante.
B. Funciones para la formacin y el mantenimiento interno
Para que el grupo sobreviva y se desarrolle como un instrumento eficaz en la solucin de
problemas, los miembros necesitan ocuparse de establecer y mantener buenas relaciones.
Lo ideal, sera que estas preocupaciones se expresaran a lo largo del ciclo de vida del
grupo pero, como vimos cuando examinamos las primeras fases, los miembros necesitan
superar primero la preocupacin por sus propias necesidades para no perjudicar sus
relaciones con los dems.
Para el grupo, el problema radica en saber cmo restablecer las relaciones lesionadas y/o
disminuir las tendencias a que se lesionen. Una relacin lesionada se manifiesta, por
ejemplo, en el caso de dos miembros que estn enojados porque tienen puntos de vista
opuestos en torno a un problema relativo al trabajo; o miembros que perdieron en la
votacin o fueron ignorados y, por tanto, se sienten rechazados; o miembros que se sienten
incomprendidos o relegados, etc. En estos casos, la persona se preocupa temporalmente
por sus necesidades y sentimientos, lo cual le resta capacidad para contribuir al esfuerzo
del grupo. Si no se efectan labores para el mantenimiento del grupo, ese miembro no
vuelve a armonizar y, por consiguiente, se pierde como recurso del grupo o, peor an, se
convierte en un saboteador del esfuerzo colectivo.
Algunas de las actividades de los miembros pueden considerarse, mejor, como de
mantenimiento preventivo. Por ejemplo, la funcin de regular la entrada garantiza que los
miembros que tienen una aportacin para solucionar problemas tengan oportunidad de
presentarla. As, la funcin de regular la entrada implica reducir la actividad de los
miembros hiperactivos y, a la vez, incrementar la de los miembros demasiado pasivos. Con
frecuencia me he encontrado en un grupo observando a una persona abrir la boca una y
otra vez para, en realidad, poder expresar slo una o dos palabras antes de verse
interrumpida por otra persona ms agresiva que le quita la palabra para imponer su punto
de vista. Despus de dos o tres intentos, la persona se da por vencida, a menos que
alguien note el problema y le d la oportunidad de expresarse.
Alentar puede cumplir una funcin similar, al ayudar a una persona a formular su
observacin, en parte para dar al grupo el beneficio del contenido, pero tambin para
garantizar que esa persona y las dems sientan la aceptacin del grupo.
Armonizar y hacer concesiones son aspectos que se colocan deliberadamente en la lista
de funciones para el mantenimiento, en vez de ponerlos en la lista de funciones para la
tarea porque son tiles para disminuir los desacuerdos destructivos que surgen entre los
individuos; adems, definitivamente tienen una utilidad limitada para solucionar problemas
para la tarea. ste es un punto crucial dado que los consultores de procesos, al
preocuparse por la eficacia del grupo, pueden ser considerados como individuos que
favorecen la armona y el funcionamiento tranquilo todo el tiempo. De hecho, puede resultar
necesario que el grupo confronte desacuerdos difciles y que trabaje mucho para llegar a
alguna solucin integradora autntica que no implique hacer concesiones ni armonizar. Es
posible que el consultor tenga que ayudar con frecuencia al grupo a confrontar y trabajar
en un problema cuando preferira retractarse y hacer concesiones. Sin embargo, si la
comunicacin se interrumpe y varios miembros discuten o toman posiciones por razones
personales, como la de conservar su propia posicin en el grupo, quiz sea necesario,
como medida de mantenimiento, armonizar el conflicto y ayudar a cada uno de los
miembros a darse cuenta de su propio comportamiento para restablecer las buenas
comunicaciones.
Diagnosticar, establecer normas y probarlas son puntos ms relevantes como medidas
curativas cuando las relaciones se han estropeado hasta un punto determinado. Lo que
necesita el grupo, al llegar a ese punto, es un periodo de suspensin de las operaciones
del trabajo mientras (1) observa sus procesos, comprueba cmo se siente la gente acerca
del grupo, de sus normas y de su mtodo de operacin y (2) ventila los problemas y
conflictos que pueden haber surgido. La mayora de los grupos no se dedica a este tipo de
comportamiento si no est presente un consultor o alguno de los miembros toma una
verdadera orientacin del proceso. Y, sin embargo, estos periodos de reevaluacin y
catarsis son absolutamente necesarios para que la mayora de los grupos de trabajo sigan
siendo eficaces.
C. Funciones para la administracin de los lmites
Todos los grupos existen en algn tipo de ambiente organizacional
o social, por lo que una de sus principales tareas consiste en manejar sus relaciones con
este ambiente (Ancona, 1988).[3]
Definir los lmites especificando quin est y quin no est dentro del grupo, es uno de
los aspectos fundamentales de estas funciones y el consultor observar una gran variedad
de comportamientos que sirven para comunicar, tanto a los miembros del grupo como a
quienes no lo son, quines pertenecen al grupo uniformes especiales, estilos de
comunicacin, nombres que los grupos se dan, actas de las asambleas que comunican
quin est adentro y quin est afuera, y otros ms.
Explorar se refiere a las actividades que proporcionan al grupo la informacin que necesita
acerca de su ambiente. Esta informacin puede referirse a lo que est por suceder para
que el grupo pueda pronosticar su propio futuro, qu recursos estn disponibles, qu
personas clave en el ambiente piensan en el grupo, cules fuentes de apoyo y cules
fuentes de peligro existen, etc. El consultor de procesos, cuya funcin es medir los lmites,
puede ser especialmente til al identificar cundo algunas funciones esenciales de la
exploracin se han dejado de llevar a cabo, poniendo as al grupo en peligro debido a
inesperados acontecimientos ambientales.
Negociar con el ambiente implica una multitud de actividades diseadas para garantizar
que el grupo reciba lo que necesite, maneje las fuentes de oportunidades o amenazas y, en
general, mantenga buenas relaciones con aquellas personas ajenas al grupo que puedan
afectar su destino. As, de vez en cuando el grupo enviar informacin y designar
embajadores para negociar con personas externas clave en caso de que surjan algunos
conflictos de inters, o para abrir canales de comunicacin con otros grupos en la medida
en que sea necesario.
Traducir se refiere a todas las funciones cuyo propsito es averiguar qu significan para el
grupo los mensajes de otras personas, y en formular sus propios mensajes al exterior de
manera que los otros puedan entenderlos. En este proceso de intercambio de informacin
con el ambiente, el grupo tendr que filtrar, clasificar y elaborar informacin para asegurar
la comprensin interna y la aceptacin externa. Aqu, el consultor de nuevo cuenta con una
oportunidad especial para formular preguntas acerca de lo que diferentes palabras
significan para otras personas, mientras l escucha al grupo.
Una de las actividades especialmente importantes en este campo es la proteccin
tecnolgica, gracias a la cual se lleva al grupo cualquier informacin especial que necesite
para realizar su tarea (Alien, 1977). En grupos orientados tcnicamente, como por ejemplo
los equipos para el desarrollo de productos en ingeniera, algunos miembros estudian el
ambiente tcnico externo para llevar al grupo aquella informacin esencial que se relacione
con su trabajo particular.
Defender o vigilar el lmite se refiere a las actividades que garantizan que el sentido de
integridad del grupo no ser violado. Entre estas actividades se incluyen: saber quin es
invitado a las reuniones, qu informacin se comparte con cules personas externas, qu
acuerdos se establecen entre los miembros acerca de mantener la informacin
confidencial, cmo se maneja a los visitantes inoportunos, cmo se trata a los miembros
que divulgan informacin o avergenzan al grupo, etctera.
El manejo de entrada y salida se refiere a los procesos que emplea el grupo para
integrar a miembros nuevos (inmigrantes) y para liberar a los miembros actuales que se
van (emigrantes o parias). As, las actividades sociales, el adoctrinamiento, la capacitacin
y los ritos de entrada ocurriran alrededor de los miembros nuevos, y habra diferentes
tipos de ritos de salida para los miembros que parten, dependiendo de las condiciones en
las que se fuesen: Los miembros se van porque fueron ascendidos y tienen que salir del
grupo, porque fueron enviados a una misin por el grupo, porque no les gusta el grupo,
porque no se adaptan al grupo, o porque han violado las normas del grupo y se les est
excomulgando?
Es posible identificar otras funciones, y las listas que se presentan aqu no son
necesariamente las mejores maneras de clasificar las diversas actividades y papeles que
desempean los miembros de un grupo. El punto ms importante para el consultor de
procesos consiste en reconocer que cada grupo debe manejar su propia creacin y su
propio mantenimiento, tanto interna como externamente. Al observar cmo maneja el grupo
estas diferentes actividades y cules son manejadas en exceso o con insuficiencia, el
consultor puede apreciar dnde son ms necesarias las intervenciones.
Las dos fases que he presentado no describen el ciclo completo de un grupo (Schein,
1985). A medida que el grupo madura y desarrolla una cultura, surgen tambin nuevos
problemas y conceptos, pero estos ltimos escapan del alcance del consultor, a menos
que se le llame para ayudar a un grupo que se encuentra estancado y requiere
revitalizacin.
Cmo ayudar al grupo a aprender
Cmo puede el consultor de procesos alentar regularmente la ejecucin de funciones de
este tipo? Una de las tcnicas ms sencillas consiste en sugerir que al final de cada una de
las reuniones (o con cierta periodicidad) el grupo destine un pequeo lapso, por ejemplo
entre quince y treinta minutos, a repasar su reunin para saber qu sienten los miembros
acerca de la manera en que se manej la junta. Estas opiniones pueden reunirse de
manera ilimitada o con la ayuda de instrumentos de diagnstico como el que aparece en la
figura 4.3. Esta serie de preguntas, en particular, se orienta a las relaciones internas, pero
sera igualmente apropiado crear una serie de preguntas que giraran alrededor del manejo
de los lmites externos, cuando el consultor lo considerara necesario.
Si se utiliza un cuestionario diagnstico, es necesario asignar ms tiempo al anlisis. Si el
grupo se siente escptico en cuanto al valor de cualquier diagnstico, conviene empezar
con breves periodos de discusin abierta, guardando el cuestionario hasta que el grupo
comprenda el valor de estas discusiones y est dispuesto a dedicarles ms tiempo. El
consultor siempre puede comenzar la discusin orientndola slo a una o dos de las
preguntas cuando considere que hayan surgido algunos problemas particulares.
El papel del consultor durante los periodos de diagnstico debe manejarse con cuidado.
Existe en el grupo la gran tentacin de precipitarse sobre todas las jugosas observaciones
que hizo el consultor durante las ltimas horas. Esta tentacin con frecuencia se intensifica
cuando el grupo invita al consultor a exponerle sus observaciones: Cmo considera que
nos fue durante la junta?, Usted ha estado sentado observndonos durante un par de
horas; en qu pensaba?
En esos momentos, el consultor debe recordar su misin bsica: lograr que el grupo
comparta la elaboracin del diagnstico y ayudar al grupo a aprender a diagnosticar sus
propios procesos. Si el consultor sucumbe y se pone a hacer observaciones, existe el gran
peligro de que el grupo abandone su responsabilidad de diagnosticar. Adems, si el
consultor hace observaciones con las cuales algunos miembros no estn de acuerdo,
pronto lo neutralizarn. Por ltimo, si el consultor expresa sus propias observaciones antes
que todos, estar olvidando que sus filtros operarn y que posiblemente informar cosas
menos importantes o que son reflejo de sus propios prejuicios.
Dadas estas dificultades, es importante que el consultor de procesos aliente al grupo para
que asigne tiempo al diagnstico y tambin para que sea el primero en tratar de expresar y
entender sus propios procesos. Una vez que el grupo ha identificado un rea donde los
miembros tienen algunas observaciones que hacer, es completamente apropiado que el
consultor aada sus propias observaciones y que aproveche la oportunidad para que los
miembros se comprendan ms a fondo, ofrecindoles no slo observaciones, sino tambin
alguna teora de grupos. Pero el grupo debe tomar la iniciativa y el consultor necesita
trabajar dentro de las reas que el grupo considere pertinentes. Si el grupo insta al
consultor a realizar este trabajo por ellos, l debe declinar con cortesa y, a su vez, insistir
en que el grupo intente realizar el diagnstico.
RESUMEN
Hasta el momento he enfocado el estudio de diversos aspectos y funciones del
comportamiento del individuo en el grupo. He examinado las causas del comportamiento
orientado a uno mismo y los diferentes tipos de conducta orientada a uno mismo. En
seguida, estudi diversas funciones del trabajo destinadas a posibilitar la realizacin de una
tarea, as como varias funciones de mantenimiento, cuyo fin consista en mantener al grupo
en buenas condiciones de trabajo y en manejar las relaciones del grupo con su ambiente
externo. Ya que se han tratado estos puntos fundamentales, se proceder ahora a analizar
los procesos involucrados en el trabajo real del grupo: solucionar problemas y tomar
decisiones.
 Captulo 5: Solucin de problemas del grupo y toma de
decisiones
Por lo general, los grupos existen en las organizaciones con algn propsito. Tienen una
funcin; se supone que deben trabajar en una tarea o en la solucin de un problema. Ya
sea que enfoquemos un grupo de dos personas, como un cliente y el consultor, intentando
establecer una relacin, o la reunin de una fuerza de trabajo a la cual fue invitado el
consultor como parte importante para que ste conozca la organizacin, siempre hay una
tarea definida explcita o implcitamente; siempre hay problemas que deben solucionarse;
decisiones que deben tomarse, y tiempo y esfuerzo que administrar. Cmo ataca un
grupo los problemas y los soluciona?
SOLUCIN DE PROBLEMAS
La solucin de problemas como proceso es muy discutida y poco comprendida. Me
propongo presentar al lector no un modelo finalmente vlido de este proceso, sino un
modelo prctico que se pueda someter a la observacin y al anlisis. Los pasos o etapas
que describir y analizar son aplicables a cualquier tipo de proceso para solucionar
problemas, ya sea que esto ocurra en la mente de un gerente individual, en un grupo de
dos personas, en un comit grande o en toda la organizacin. La orientacin seguir
siendo, como ha sido en los captulos pasados, hacia el grupo pequeo, porque con
frecuencia es en la unidad de este tamao donde el consultor de procesos puede hacer
sus aportaciones.

El modelo bsico presentado en la figura 5.1 es una versin del modelo desarrollado
originalmente por Richard Wallen para emplearse en programas de capacitacin de
sensibilidad. Distingue dos ciclos bsicos de actividad: uno que ocurre antes de que se
tome cualquier decisin o accin, y otro que ocurre despus de que se ha tomado la
decisin de actuar. El primer ciclo consiste en tres etapas:
1. formular el problema;
2. generar propuestas para la solucin;
3. pronosticar las consecuencias de las soluciones propuestas o probar tales soluciones,
evalundolas conceptualmente antes de comprometerse en la accin final.
Este ciclo termina cuando el grupo toma una decisin formal en torno a lo que habr de
hacer. Entonces, el segundo ciclo implica lo siguiente:
4. planear la accin;
5. tomar medidas de accin;
6. evaluar los resultados de las medidas de accin, lo cual a menudo conduce de nuevo al
primer ciclo, con la redefinicin del problema.
La razn fundamental para dividir el proceso total en etapas como stas radica en que,
cuando la solucin de los problemas no funciona, se debe generalmente a que una etapa
determinada se ha manejado mal u omitido.
Ciclo 1
Formulacin del problema. Segn mi experiencia en la solucin de problemas y al ver
cmo los solucionan otros consultores, el paso ms difcil, por mucho, es el primero: la
definicin del problema. La dificultad surge, en parte, debido a una confusin entre los
sntomas y el problema. El gerente por lo general inicia el proceso para solucionar un
problema cuando alguien le hace ver alguna dificultad, o descubre que algo no se est
haciendo como debera hacerse: las ventas han disminuido, no se ha cumplido con un
programa de entregas, un cliente enojado est al telfono, la lnea de produccin se ha
interrumpido, hay un incendio en el taller, o cualquier cosa por el estilo.
Ninguna de las cosas mencionadas es, en realidad, "el problema" sobre el cual es
necesario trabajar. Ms bien, son los sntomas que deben eliminarse. Antes de que el
gerente pueda empezar a solucionar el problema, necesita identificarlo o encontrarlo; sta
es la etapa crucial y, con frecuencia, la ms difcil de todo el ciclo.
Tomemos como ejemplo un caso en el que las ventas disminuyen para ilustrar la
complejidad. El gerente X ha reunido a sus subordinados clave y se sientan todos a discutir
"el problema" de la disminucin de ventas. Si el gerente no es sensible al problema que se
plantea, es posible que pronto se encuentre en medio de una discusin para saber si el
presupuesto de publicidad debera elevarse, o si debera mandar otros diez hombres al
campo. Pero, ya defini su problema? Acaso ha identificado cules podran ser los
diversos problemas alternativos que quiz estn causando una reduccin en las ventas?
La disminucin de las ventas podra tener cualquier nmero de causas pronsticos de
ventas errneos (lo cual no implica la necesidad de hacer algo en el campo, sino en el
departamento de mercadotecnia); un competidor que pudo haber entrado al mercado de
pronto; una reduccin en la calidad del producto; el hecho de que dos vendedores clave se
hubieran ido con la competencia; un cambio en los gustos del consumidor, etctera. Sin
tener algn diagnstico preliminar el cual, incidentalmente, puede tomar tiempo y
esfuerzo el gerente no sabr qu es lo que realmente est causando la discrepancia
entre las ventas pronosticadas y las ventas reales. No identificar aquello en lo que debera
trabajar realmente.
El consultor de procesos a menudo puede representar un papel clave en esta etapa,
porque es menos probable que l ceda ante la presin de tiempo que padece el gerente y,
por tanto, es ms probable que note los atajos prematuros en el razonamiento y en los
diagnsticos equivocados. Con frecuencia, su papel consiste en ayudar al grupo a hacer
las cosas con mayor lentitud, y a reconocer que pudo haber actuado precipitadamente en
un problema que no fue bien definido. En suma, se requiere tiempo inicial para identificar el
problema, a fin de trabajar posteriormente en l ahorrando el tiempo y el esfuerzo que
antes se malgastaban.
Una categora especial de problemas merece mencin especial en este punto: aqulla que
implica las relaciones interpersonales. Un gerente dice que tiene un "problema" cuando
pretende motivar a un subordinado, o coordinarse con otro departamento, o ejercer
influencia sobre su jefe, o integrar los esfuerzos de varias personas. Con frecuencia estos
"problemas" se perciben como frustraciones y tensiones, dada la poca comprensin por
parte del gerente de lo que realmente lo frustra o lo pone tenso. En cierto sentido, el
gerente sabe que algo no anda bien, pero no sabe cul es realmente el problema.
En casos como stos, el consultor de procesos puede ayudar al gerente o al grupo a
identificar su problema, pidindole que identifique incidentes concretos o ejemplos de
acontecimientos que los pudieron conducir a tales sentimientos de frustracin. Al estudiar
estos incidentes cuidadosa y detalladamente, tratando de identificar el hecho que
realmente dispar la frustracin, casi siempre se puede definir el problema verdadero. El
paso esencial consiste en estudiar los incidentes concretos y generalizar el problema a
partir de ellos.
Este proceso, presentado en la figura 5.2, es un paso necesario para la formulacin de
cualquier problema, y es el que se omite con mayor frecuencia, lo cual conduce al cierre
prematuro de lo que podra ser un diagnstico incorrecto del problema. En el ejemplo de la
disminucin de las ventas, el grupo debe reconstruir con cuidado exactamente cundo y
dnde han ocurrido todos los casos citados, para despus determinar qu tienen en
comn.
Generacin de propuestas para la solucin. Una vez que el problema se ha planteado
de modo adecuado, el grupo puede dedicarse a proponer ideas o cursos de accin para
resolverlo. En esta etapa, es probable que la dificultad mayor se presente al evaluar las
propuestas una por una conforme a su aparicin. As, resulta imposible que el grupo
obtenga una perspectiva suficiente del problema, al no contemplar una serie completa de
posibles ideas para su solucin.
Aqu, el consultor de procesos puede ayudar sealando las consecuencias de las
evaluaciones prematuras: (1) no hay oportunidad suficiente para juzgar las ideas en
perspectiva porque no se pueden comparar entre s y (2) la evaluacin tiende a volverse
una amenaza no slo para una idea determinada, sino tambin para la persona que la
propuso. Los miembros cuyas ideas fueron rechazadas al principio pueden sentirse menos
inclinados a presentar ideas en una etapa posterior.
Se debe alentar al grupo para que empiece esta etapa con alguna versin de la "lluvia de
ideas" proponer numerosas ideas, mantenindolas todas frente al grupo antes de que
sean evaluadas. La lluvia de ideas se basa en la regla de no permitir la evaluacin de las
ideas hasta que la fase de proponerlas finalice, para estimular la creatividad que se
requiere en este punto.

Una vez expuestas varias ideas, el grupo puede eliminar las que obviamente no
funcionaran y pasar a la siguiente etapa con las dos o tres ideas que podran funcionar
para solucionar el problema.
Pronstico de consecuencias y comprobacin de soluciones. La siguiente etapa, que
consiste en probar las ideas de cualquier solucin dada pronosticando y evaluando sus
consecuencias, suele ser difcil, al no estar claros los criterios que el grupo debera usar
para evaluar. Las pruebas de los criterios incluyen (1) la experiencia personal, (2) la opinin
experta, (3) el estudio de datos o de la informacin existente, y/o (4) pruebas cientficas
planeadas o investigacin.
La experiencia personal y la opinin experta son lo ms fcil de obtener, pero tambin lo
menos vlido. Las encuestas y la investigacin tienen mayor validez, pero requieren ms
tiempo y son ms costosas. Una de las principales funciones del consultor de procesos, en
esta etapa, consiste en proporcionar al grupo esta gama de alternativas para que equipare
correctamente su mtodo de verificacin con el tipo de idea que intenta probar. Por
ejemplo, si el grupo trata de decidir cul de dos productos debe desarrollar, tal vez le
convenga realizar una investigacin del mercado y una prueba de comercializacin; si el
grupo trata de decidir si debe poner los fondos excedentes en la expansin de su capital o
en programas de inversin, necesita obtener el consejo de expertos financieros, y as
sucesivamente. Es muy comn que el grupo utilice slo un mtodo de verificacin,
cualesquiera que sean las ideas que se evalen.
En cada una de las etapas de la solucin de problemas, la discusin puede revelar
caractersticas nuevas que podran conducir a una reformulacin del problema. Por
ejemplo, cuando se prueba la idea de que se necesita una nueva campaa de publicidad, al
estudiar la informacin existente puede salir a la luz que la campaa de publicidad actual es
perfectamente buena. Este descubrimiento plantea entonces la duda en tomo a si era
correcta la formulacin inicial del problema como "la resistencia del consumidor a comprar".
El consultor debe ayudar al grupo a reconocer que este tipo de conversin, desde la
formulacin inicial a travs de la proposicin de ideas y comprobacin de stas hasta la
nueva formulacin del problema, constituye una manera segura de solucionar el problema.
La confianza y la tranquilidad que transmite el consultor son, por lo general, necesarias
hasta que el grupo adquiere experiencia para percibir su propio ciclo en la solucin de
problemas, debido a la tendencia a creer que la reformulacin constante del problema
representa slo prdida de tiempo.
Ciclo 2
Todo el ciclo 1 entraa pasos que se realizan en la discusin y no implican un compromiso
para la accin, excepto cuando el grupo requiere recopilar informacin adicional para
evaluar la idea. Cuando el grupo llega a algn consenso con respecto a una solucin
propuesta y decide actuar, entra en el ciclo 2, el ciclo de la accin. El hecho de tomar la
decisin no aparece en el diagrama, pero se representa con el acto de cruzar los lmites
entre los ciclos 1 y 2.
Aunque se haya tomado una decisin sobre una propuesta determinada o sobre una idea
para la solucin, el proceso de solucionar el problema est muy lejos de terminar. El grupo
necesita entonces planear todava un detallado curso de accin, tomar medidas para la
accin y establecer algn mtodo para determinar si tales medidas realmente resuelven el
problema. Este ltimo paso debe anticiparse: "Qu informacin debemos buscar para
determinar si nuestras medidas de accin obtienen los resultados deseados?"
En cualquiera de estas etapas, de nuevo es posible que el grupo descubra que no formul
el problema correctamente; por tanto, puede regresar al ciclo 1 para obtener una nueva
reformulacin, as como nuevas ideas, propuestas y pruebas. Otra vez deseo subrayar que
esta reformulacin es por completo deseable y no debe considerarse como prdida de
tiempo. Resulta mucho ms costoso trabajar con un problema mal planteado y descubrirlo
despus de que se han tomado medidas de accin de alto precio, que hacer un mayor
esfuerzo para definir el problema correctamente. Y, sin embargo, como consultor de
procesos he encontrado difcil lograr que los grupos regresen al paso 1 y se pregunten:
"Hemos formulado el problema correctamente?, estamos trabajando en lo correcto?"
Planeacin y realizacin de la accin. La etapa de planear la accin puede tratarse
como un problema nuevo que requiere su propia formulacin (cul es el problema en
realizar la propuesta que decidimos?); su propia produccin de ideas (cules son algunas
maneras alternativas de realizar esta propuesta?), y la consiguiente prueba de sus ideas
(cul de nuestras alternativas es la mejor para realizar esta propuesta?).
Si estas subetapas se frustran o se evitan, es posible que una buena propuesta se lleve a
cabo de manera inadecuada y el grupo llegue a la conclusin errnea de que la propuesta
era deficiente, en lugar de reconocer que el error se produjo en la escasa planeacin de la
accin. Aqu tambin, el papel clave del consultor consiste en lograr que el grupo tome las
cosas con calma, alentndolo para que planee con cuidado antes de entrar en accin.
Una de las principales dificultades en esta etapa es hacer planes generales sin asignar
responsabilidades claras para saber lo que cada persona pondr en prctica. Con mucha
frecuencia me he encontrado sentado en reuniones de grupos donde se tom una decisin,
la junta se levant y nada sucedi porque todos pensaron que alguna otra persona se
encargara de dar el paso siguiente. La asignacin clara de la responsabilidad de la accin
no slo garantiza que sta se tomar, sino que tambin presenta una prueba para la
decisin, en la medida en que la persona responsable de ponerla en prctica puede
plantear preguntas acerca de la decisin que no se haban considerado antes.
En algunos casos, todo el segundo ciclo se delega a alguna otra persona o grupo. Por
ejemplo, el grupo original para solucionar el problema decide: "Vamos a fortalecer nuestra
campaa de publicidad"; una vez tomada esta decisin, el grupo ordena al departamento
de publicidad que incremente la publicidad de ciertos productos. El grupo entonces
descansa y vuelve a observar las cifras de ventas; es ste un enfoque razonable? En
muchos casos, la respuesta es "No".
El problema principal, cuando distintas personas o grupos realizan el ciclo 1 y el ciclo 2,
consiste en que la segunda persona (o grupo) posiblemente no entiende con claridad y no
se siente particularmente comprometida con la propuesta o solucin que ofreci la persona
(o grupo) del ciclo 1. Esta segunda persona no luch con la definicin del problema, no tuvo
la oportunidad de ver las razones por las cuales otras alternativas que le parecen
procedentes fueron rechazadas; y tal vez considere que la propuesta general que se le
entreg no es lo bastante clara para permitir que se ponga en prctica.
De la misma manera surgen problemas en el caso en el que un grupo delega el ciclo 1 a
una fuerza de trabajo o a una organizacin de consultora y luego espera la propuesta por
escrito. En nueve de cada diez casos, si el grupo original no se ha involucrado en el ciclo 1,
y si la fuerza de trabajo no ha pensado en el ciclo 2, el grupo no aceptar la propuesta y
encontrar alguna justificacin para archivarla.
Dados estos tipos de problemas, conviene asegurar un alto grado de comunicacin entre
las personas o grupos del ciclo 1 y del ciclo 2. Por supuesto, la situacin ideal sera que
estas personas o grupos constituyeran la misma unidad para la solucin del problema. Si
no es posible, entonces la unidad del ciclo 1 debe proporcionar una fase interina que
permita que la unidad del ciclo 2 se una por completo, antes de qu las dos unidades
interrumpan su cadena de comunicacin.
Una forma de hacerlo es comprometer a la persona que pondr en prctica la propuesta
para el proceso de solucin de problemas en el primer momento que sea posible o, cuando
menos, en repasar con esta persona todas las fases por las que ha pasado la unidad del
ciclo 1 en sus esfuerzos por llegar a una propuesta para la solucin. En este repaso, el
proceso clave consistir en permitir que esa persona quede completamente satisfecha,
formulando todas las preguntas que necesite respecto de las razones por las cuales otras
alternativas, que le pueden parecer mejores, no fueron seleccionadas. Esta persona debe
recibir respuestas satisfactorias, o el grupo del ciclo 1 debe regresar y repasar las
alternativas adicionales que plante la persona que pondr en prctica la propuesta.
Un grupo bueno para solucionar problemas se proteger de la posible interrupcin de las
comunicaciones con la fijacin de una etapa, donde se intercambiarn opiniones con las
personas que pondrn en prctica la propuesta, desde las primeras etapas de la "lluvia de
ideas". Si tal intercambio de opiniones tiene lugar, hay menos probabilidad de que se
escapen alternativas importantes y menos probabilidad de escoger algo que no tenga
sentido para la persona que pondr en prctica la propuesta o que pueda malinterpretar. El
papel del consultor de procesos, aqu, consiste en ayudar al grupo a entender lo difcil que
resulta comunicar una solucin compleja a la persona que la pondr en prctica, y asegurar
que lo entienda con tiempo suficiente en el proceso de solucionar problemas, para
introducir medidas de proteccin contra la interrupcin en la comunicacin. Y no existe
mejor mtodo de proteccin que el de involucrar a la persona que pondr en prctica la
propuesta en la solucin del problema tan pronto como sea posible.
Evaluacin de resultados. Para asegurar una evaluacin adecuada, el grupo debe llegar
a un consenso sobre (1) los criterios que se utilizarn para la evaluacin, (2) fechas y
horarios cundo se deben esperar los primeros resultados, y (3) quin ser el
responsable de informar sobre los datos que sern evaluados.
El otro punto crtico en esta etapa es que se debe estar psicolgicamente preparado para
regresar al ciclo 1 en un esfuerzo para formular el problema, y no simplemente para
precipitarse con mayor arrojo o con una nueva solucin. Una buena formulacin del
problema constituye tres cuartas partes de la solucin, de modo que el grupo siempre
debe estar preparado para reconsiderar lo que piensa que es el problema y el consultor
debe preguntar constantemente: "En qu problema estamos trabajando?"
El propsito de presentar el proceso de la solucin de problemas como una serie de ciclos,
y no como una progresin lineal, es realzar la importancia de regresar a las primeras
etapas cuando se revela nueva informacin.
TOMA DE DECISIONES EN GRUPO
Uno de los pasos clave en el proceso de solucionar problemas es la toma de decisiones.
Las decisiones estn involucradas con todas las etapas del proceso, pero son
particularmente visibles durante la transicin del ciclo 1 al ciclo 2, donde la unidad para
solucionar problemas se compromete a probar una propuesta de accin. Antes de este
paso el grupo ha tenido que decidir cundo y dnde se reunir, cmo se organizar, cmo
asignar el tiempo, qu procedimientos o reglas utilizar para sus discusiones (por
ejemplo, con un presidente formal o sin l, con o sin las Reglas de Orden de Roberts),
cmo saber cundo ha sido suficientemente bien formulado el problema para proseguir con
la produccin de ideas, etc. Con frecuencia los miembros del grupo no reconocen que han
tomado demasiadas decisiones de proceso y que stas tienen verdaderas consecuencias
para el ambiente del grupo y para la calidad de las soluciones del problema. Por tanto, el
consultor debe estar preparado para llamar la atencin hacia los mltiples mecanismos
mediante los cuales los grupos toman sus decisiones.
Al repasar los diferentes mtodos para tomar decisiones que se anotan a continuacin, es
importante que no juzguemos con premura alguno de ellos como mejor que otro. Cada uno
tiene su uso en el momento oportuno y cada mtodo tiene ciertas consecuencias para
futuras operaciones del grupo. Lo importante es que el grupo entienda estas
consecuencias lo suficiente como para poder seleccionar un mtodo de toma de decisiones
apropiado segn el tiempo disponible, los antecedentes del grupo, la naturaleza de la tarea
que se est efectuando y el tipo de clima que el grupo quiera establecer.
1. Decisin por falta de respuesta ("desplome"). El mtodo ms comn y quiz el
menos visible para la toma de decisiones por parte de un grupo ocurre cuando alguien
sugiere una idea y, antes de que alguien ms comente cualquier cosa en torno a esta idea,
algn otro presenta otra sugerencia, hasta que el grupo encuentra una con la cual puede
actuar. Todas las ideas que se dejaron pasar fueron decididas por el grupo, en un sentido
real. Pero la decisin ha consistido simplemente en no apoyar esas ideas, con lo cual las
personas que las propusieron vieron que sus sugerencias se "desplomaron". Los pisos de
la mayor parte de los salones donde se renen los grupos suelen estar completamente
cubiertos con "desplomes".
2. Decisin por autoridad formal o por autorizacin a s mismo. Muchos grupos
establecen una estructura de poder o comienzan con una estructura de poder que hace
evidente que el presidente o alguna otra persona con autoridad tomar las decisiones. El
grupo puede generar ideas y sostener discusiones libres, pero en cualquier momento el
presidente puede declarar que, despus de escuchar las discusiones, decidi hacer tal o
cual cosa. Este mtodo es sumamente eficiente. Que sea o no eficaz depender mucho de
que el presidente haya escuchado bien y haya podido seleccionar la informacin correcta
sobre cuya base tome su decisin. Pero, si el grupo necesitara pasar a la siguiente etapa o
poner en prctica la decisin, el mtodo bajo dominio de una autoridad genera una cantidad
mnima de implicacin por parte del grupo y, por tanto, mina la calidad potencial de la
puesta en marcha de la decisin.
Con frecuencia he estado en reuniones donde el presidente toma la decisin de hacer algo
despus de escuchar al grupo durante unos cuantos minutos; sin embargo, la accin que
se tom result estar completamente fuera de la lnea que quera el presidente. Al
reconstruirlo despus, result que el grupo malinterpret la decisin, o no estuvo de
acuerdo con sta y, por tanto, no fue capaz o no tuvo la motivacin necesaria para llevar a
cabo esa decisin con eficacia
3. Decisin por minoras. Una de las quejas ms comunes de los miembros del grupo
consiste en que se sienten marginados con respecto a alguna decisin. Por lo general, este
sentimiento resulta cuando una, dos o tres personas emplean tcticas que producen accin
y, por tanto, deben ser consideradas como decisiones, pero stas se toman sin el
consentimiento de la mayora.
Una persona individual puede dirigir una decisin, particularmente si se encuentra
representando un papel de presidencia o direccin y no le da a la oposicin la oportunidad
de manifestarse. Veamos el ejemplo relativo a una decisin sobre la forma en que el grupo
debe trabajar. El presidente dice: "Creo que la forma en que debemos manejar este asunto
es que cada uno exprese su opinin acerca del tema para ver en qu posicin nos
encontramos. Ahora bien, yo opino que. . ." Una vez dada su opinin, el presidente se
dirige a la persona que se encuentra a su derecha y pregunta: "T qu opinas, Luis?"
Despus de hablar Luis, el presidente seala a la siguiente persona y el grupo contina,
despus de haber tomado, en efecto, una decisin acerca de la forma en que el grupo
realizar su trabajo. Y, sin embargo, nadie estuvo de acuerdo en aceptar este mtodo de
trabajo, excepto el que lo inici.

Otra tctica parecida consiste en decir: "Bueno, parece que todos estamos de acuerdo, de
modo que sigamos adelante con la idea de Juan", aunque el observador minucioso
posiblemente haya detectado que slo Juan, el presidente, y quiz otra persona ms hayan
hablado de un modo favorable acerca de la idea, los dems permanecieron silenciosos. Si
se pregunta al iniciador cmo lleg a la conclusin de que todos estaban de acuerdo, lo
ms probable es que conteste: "El que calla otorga, no es as?; todos tuvieron la
oportunidad de expresar su oposicin". Si despus se entrevista a los miembros del grupo,
en ocasiones se descubre que una mayora real se opona a la idea de Juan, pero cada
uno vacil en expresarlo porque pens que todos los dems, al quedar callados, la
apoyaban. Ellos tambin quedaron atrapados con la idea de que "el que calla otorga".
Por ltimo, una forma comn de dominio de la minora ocurre cuando dos miembros o ms
llegan a un acuerdo rpido y decidido sobre un curso de accin, y retan al grupo con la
pregunta: "Alguien tiene alguna objecin?", si nadie levanta la voz en dos segundos,
proceden: "Entonces sigamos adelante". Aqu tambin la trampa es la suposicin de que el
que calla otorga.
El consultor de procesos cumple un importante papel con respecto a estos tres primeros
mtodos para tomar decisiones, principalmente porque pocas veces se les denomina como
tales. Y, sin embargo, muchas decisiones de grupo, en especial aquellas que corresponden
al importante problema de los procedimientos, las reglas de orden y otras cosas
parecidas, se hacen de una manera tan rpida como la descrita. Cuando un miembro del
grupo reta estos procedimientos y dice: "En realidad no estamos de acuerdo", con
frecuencia se le considera como un bloqueador y, de esta manera, se presiona mucho a los
dems miembros del grupo para que permanezcan callados y permitan que las cosas sigan
su curso, aunque no estn de acuerdo.
Antes que nada, el consultor necesita lograr que el grupo se d cuenta de las decisiones
que ha tomado y de los mtodos mediante los cuales tom estas decisiones; despus
necesita lograr que el grupo evale si estos mtodos fueron los apropiados para la
situacin. Por ejemplo, los miembros pueden reconocer que el presidente, en efecto, tom
la decisin, pero tal vez consideren que esto fue lo adecuado porque haba poco tiempo y
alguien necesitaba tomar esa decisin pronto, para que el grupo continuara con cosas ms
importantes.
Por otro lado, el grupo puede decidir que el mtodo de hacer que cada persona exprese su
punto de vista introduce un elemento de formalidad y de rito en el grupo, lo cual mina su
habilidad para desarrollar de un modo creativo las ideas que ya avanzaron. Entonces, el
grupo quiz prefiera seleccionar un mtodo diferente para proponer ideas. Lo importante
consiste en legitimar esta discusin del proceso y en tener a la mano algunas
observaciones, en caso de que el grupo tenga dificultades para discernir de qu habla el
consultor.
4. Decisin por mayora: votacin y/o sondeo. Ahora llegamos a los procedimientos ms
conocidos para tomar decisiones, aquellos que son aceptados para aplicarse en cualquier
situacin de grupo porque reflejan nuestro sistema poltico. Una versin simple consiste en
sondear la opinin de todos despus de un lapso de discusin y, si la mayora piensa igual,
suponer que esa es la decisin. La otra es ms formal: expresar una alternativa clara y
pedir votos en favor y en contra, as como abstenciones.
Aparentemente, este mtodo resulta razonable, pero es sorprendente ver con qu
frecuencia las decisiones tomadas mediante este mtodo no se ponen en prctica de un
modo correcto, aun por parte del grupo que las tom. Qu sucede? Si se logra que el
grupo discuta su proceso, o si se entrevista a los miembros de la minora, resulta que
existen dos tipos de barreras psicolgicas: (1) el miembro de la minora a menudo
considera que el periodo de discusin fue insuficiente para que l pudiera expresar su
punto de vista; por tanto, se siente incomprendido y, en ocasiones, resentido; (2) el
miembro de la minora con frecuencia considera que la votacin crea dos bandos dentro
del grupo; que estos bandos ahora se encuentran en una competencia para ganar o
perder, y que su bando perdi la primera batalla pero que slo es tiempo lo que necesita
para reagruparse, obtener algn apoyo y ganar la siguiente votacin.
Es decir, la votacin genera coaliciones y la preocupacin de la coalicin perdedora no
consiste en saber la forma en que se pondr en prctica lo que la mayora desea, sino en
cmo ganar la siguiente batalla. Si se va a emplear el mtodo de la votacin, el grupo
necesita estar seguro de haber creado un ambiente en el cual los miembros consideren
que se les tom en cuenta y se sientan obligados a seguir la decisin de la mayora. Un
papel clave del consultor de procesos consiste en destacar ante el grupo las dificultades y
obstculos de cada uno de los mtodos, y en lograr que haya suficiente discusin en un
clima de entendimiento para asegurar que el grupo seleccionar un proceso apropiado
para tomar decisiones.
5. Decisin por consenso. Uno de los mtodos ms eficaces, pero que tambin requiere
mucho tiempo para que el grupo tome decisiones, consiste en buscar el consenso.
Consenso, como lo definir, no es lo mismo que unanimidad. Ms bien, se trata de una
situacin donde las comunicaciones han sido suficientemente abiertas y el ambiente del
grupo ha tenido el apoyo idneo para que todos sus miembros sientan que han tenido la
oportunidad justa de ejercer influencia sobre la decisin. Despus, alguien hace algunas
pruebas buscando el "sentido de la reunin", evitando con cuidado los procedimientos
formales, como el de la votacin.
Si existi una alternativa clara a la cual se suscribi la mayora de los miembros, y si las
personas que se opusieron a esta alternativa tuvieron la oportunidad de ejercer influencia
sobre la decisin, entonces existi un consenso. De un modo operativo, el consenso sera
definido por el hecho de que aquellos miembros que no tomaron la alternativa de la
mayora la entendieron sin embargo con claridad, y estn dispuestos a apoyarla. Es una
situacin psicolgica que podra describirse as:
Entiendo lo que la mayora de ustedes quisiera hacer. En lo personal, yo no lo hara, pero
considero que ustedes entienden cul sera mi alternativa. He tenido suficiente
oportunidad para convencerlos de mi punto de vista, pero es evidente que no he podido
lograrlo. Por tanto, con gusto acepto lo que la mayora de ustedes desea hacer.
Para lograr una condicin de este tipo, es necesario contar con el tiempo suficiente para
que todos los miembros expresen su oposicin con la claridad necesaria para sentir que los
dems los entienden cabalmente. Esta condicin es indispensable porque evitar que se
queden con la idea de que hubieran podido convencer a los dems de su punto de vista si
stos hubiesen entendido lo que realmente tenan en mente. Estos sentimientos se pueden
impedir slo si se escucha con cuidado a la oposicin, y slo as, el grupo podr tomar
decisiones eficaces.
El consultor del proceso puede ayudar al grupo a determinar los tipos de decisiones que se
deben tomar por consenso: Cules decisiones son lo suficientemente importantes para
ameritar este esfuerzo? Una de las pautas que el consultor puede sugerir, a modo de
respuesta, consiste en subrayar la importancia que en las decisiones relativas a los
procedimientos, aqullas que corresponden a la forma en que el grupo trabaja, tiene la
participacin de la totalidad de los miembros; por tanto, son stas probablemente las que
se deben tomar por consenso. Tal vez el grupo decida dar una autoridad completa al
presidente, o probar algunos procedimientos informales en las discusiones; o quiz prefiera
utilizar el mtodo de la "lluvia de ideas". Pero cualquiera que sea la decisin, debe quedar
totalmente clara para todos los miembros, evitando as sentimientos de incomprensin
posteriores o, lo que resultara peor, deseos de sabotear el procedimiento del grupo. Por
desgracia, ste es el tipo de decisin que toman con mayor frecuencia las minoras,
costando al grupo incalculables horas de esfuerzo desperdiciado debido al psimo estado
de nimo, a la falta de participacin y la falta de claridad en las comunicaciones.
6. Decisin por consentimiento unnime. El tipo de decisin ideal pero menos
accesible, es aquel donde todos estn de acuerdo en verdad con el curso de accin que se
tomar. Para ciertos tipos de decisiones clave, tal vez sea necesario buscar la unanimidad,
pero para la mayora de las ms importantes, el consenso es suficiente si se trata de un
verdadero consenso. El consultor de procesos puede ayudar al grupo sealndole que
quiz en algunos casos las normas establecidas resulten demasiado elevadas para l. No
siempre es necesaria la unanimidad y puede incluso llegar a ser un modo demasiado
ineficiente para tomar decisiones. Lo ms importante consiste en tomarse tiempo para
acordar el mtodo que se debe utilizar segn los tipos de tareas y situaciones.
UNA REFLEXIN FINAL
A menudo, la persona que convoc a la junta, o el presidente, anuncia el mtodo que se
utilizar para tomar la decisin. En este caso, el consultor de procesos debe tratar de
determinar si el grupo se siente cmodo con el mtodo que ha comenzado a usar y, de lo
contrario, necesita encontrar la oportunidad para plantearle al presidente el problema, y
saber si estara dispuesto a permitir algo de discusin por parte del grupo sobre cmo
manejar el rea de la toma de decisiones. Segn mi experiencia, los presidentes suelen
tender a sentirse amenazados con esta discusin porque temen perder el control del grupo,
y a partir de ah temen el desorden y el caos como resultado. Una manera de
tranquilizarlos es sealndoles que las diferentes maneras de tomar decisiones no
necesariamente implican que habr un proceso de comunicacin desordenado. Si el
consultor proporciona algunas alternativas viables, con frecuencia puede lograr que el
presidente experimente con diferentes mtodos para llegar a sus propias conclusiones.
RESUMEN
Se puede considerar que la solucin de problemas comprende dos ciclos, uno que implica
principalmente la discusin y el otro que se ocupa de la accin. Al primer ciclo pertenecen
las fases de identificar y formular el problema, generar ideas o propuestas y probarlas
tratando de pronosticar las consecuencias. La etapa ms difcil es la de identificar y
formular lo que realmente es el problema; a menudo esta etapa requiere un esfuerzo
adicional para el diagnstico.
El segundo ciclo implica la planeacin de la accin, los pasos de la accin y la evaluacin
de los resultados. En s, la planeacin de la accin es un proceso para la solucin de
problemas y debe ser tratado como tal. La dificultad principal de todo el proceso se da en
la transicin del ciclo 1 al ciclo 2 cuando intervienen en ellos diferentes individuos o grupos.
Aqullos que tienen que poner las decisiones en prctica deben implicarse en stas desde
las primeras etapas.
El proceso de decisin en s, puede funcionar en distintas circunstancias:
1. falta de respuesta del grupo;
2. dominio de la autoridad;
3. dominio de la minora;
4. dominio de la mayora;
5. consenso, y/o
6. unanimidad.
Es importante que un grupo est consciente de estos diferentes mtodos para tomar
decisiones y que aprenda a escoger un mtodo apropiado segn el tipo de tarea o decisin
sobre el cual trabaja.
 Captulo 6: Crecimiento y desarrollo del grupo; normas y
cultura
Conforme el grupo trabaja y enfrenta conjuntamente problemas comunes, poco a poco
establece suposiciones comunes acerca de s mismo y normas de conducta. Es decir, el
grupo como tal, aprende a hacer frente a su problema de supervivencia externa dentro de
su ambiente, y a manejar e integrar sus procesos internos. La suma total de este
aprendizaje, representado como una serie de premisas implcitas que se llegan a dar por
sentadas, puede considerarse como la "cultura" de ese grupo. Uno de los aspectos
principales de esta cultura lo constituirn las normas que guan el comportamiento de los
miembros del grupo.
El proceso mediante el cual se desarrollan las normas y, con el tiempo, las suposiciones
culturales se puede observar si se est pendiente de los incidentes crticos en la vida del
grupo y de cmo ste les hace frente (Schein, 1985). Por ejemplo, como consultor de
procesos, con frecuencia observo que hay momentos dentro del proceso de solucionar
problemas en los que el gerente o alguna persona influyente trata de salirse con la suya y
uno o ms de los otros miembros discuten o se niegan a aceptarlo. Entonces se da cierta
forma de "insubordinacin". Si el gerente reacciona de una manera punitiva y hace evidente
que espera que sus sugerencias se tomen como rdenes, y si los dems miembros del
grupo dejan de discutir y aceptan el castigo, entonces se habr establecido una norma de
la actitud que se toma ante la autoridad.
En otro ejemplo, dentro de mi papel de observador, noto diferentes grados de apertura en
la comunicacin. Un miembro del grupo de pronto dice a otro: "Me parece que trataste muy
mal a ese cliente". La forma en que los otros miembros reciben este comentario, en
especial las personas que tienen puestos de autoridad, empezar a establecer una norma
en torno a la apertura y la confrontacin. Si hay un silencio escandaloso y el presidente
acta como si nada hubiese sucedido y cambia de tema, entonces estar enviando una
seal clara en el sentido de que esta franqueza no es grata. Por otra parte, si l dice:
"Juan, entiendo cmo te sientes y me gustara escuchar un poco ms acerca de lo que
observaste y que te oblig a llegar a esta opinin", no slo est aceptando los comentarios
como vlidos, sino que tambin est promoviendo el dilogo al pedir informacin adicional.
Es posible que tambin est tratando de establecer una norma en el sentido de que las
opiniones son legtimas slo cuando son apoyadas con hechos y cifras.
No es fcil definir o identificar las normas en el proceso del grupo y, sin embargo, influyen
mucho para determinar el comportamiento, las percepciones y los sentimientos de los
miembros. Parte de su influencia se deriva del hecho de que operan de un modo invisible,
en el sentido de que estn en la mente de cada uno de los miembros como pautas
personales.
Una norma se puede definir como una serie de suposiciones o expectativas que tienen los
miembros de un grupo u organizacin con respecto al tipo de comportamiento que es
correcto o incorrecto, bueno
o malo, apropiado o inadecuado, permitido o prohibido. Por lo general, las normas no se
expresan de modo espontneo, pero los miembros pueden expresarlas cuando se les pide
que lo hagan. Por ejemplo, algunas normas tpicas de un grupo podran ser:
"No debemos maldecir ni decir groseras en este grupo";
"Debemos llegar a las juntas con puntualidad";
"No debemos retar ni poner en juicio las declaraciones del presidente del grupo";
"Debemos ser informales unos con otros, tutearnos";
"Todos los que estn en el grupo deben participar";
"Debemos llegar al consenso y no depender de la votacin";
"No debemos iniciar la reunin hasta que estn presentes todos los miembros".
Las normas que son abiertas, habladas o aun escritas, funcionan como las reglas y
reglamentos del grupo y, para este fin, pueden denominarse normas explcitas. Aquellas
que no se hablan pueden considerarse como normas implcitas. Sabemos que existen al
observar las reacciones de los miembros cuando son violadas: silencio total, reprimendas,
plticas de un "mentor severo" y cosas parecidas. Si las normas son violadas
repetidamente, los miembros son castigados de diferentes maneras y, por ltimo, son
expulsados del grupo cuando su comportamiento no est en conformidad con las reas
crticas.
Una de las funciones importantes del consultor de procesos consiste en descifrar las
normas y comprobar el grado de consenso que existe en el grupo acerca de ciertos
problemas. En el captulo anterior esto se identific como el establecimiento y la prueba de
las normas. Uno de los aspectos ms destructivos del comportamiento del grupo ocurre
por la falta de consenso cuando los miembros suponen que una norma est operando pero,
de hecho, no lo est. Se reprimen valiosas ideas y sugerencias porque los miembros
suponen que no seran aceptadas, lo cual en ocasiones conduce a que el grupo haga algo
que, en realidad, no quera hacer. Jerry Harvey (1974) identific esta condicin como la
Paradoja de Abilene; argument de un modo convincente que, para evitar ir a Abilene
cuando, de hecho, nadie desea ir, es necesario expresar y comprobar las suposiciones
propias.
El consultor de procesos tambin puede ayudar al grupo observando con cuidado cmo se
manejan los incidentes crticos y tratando de deducir los tipos de normas que el grupo est
estableciendo. Si despus el grupo se dedica a realizar algn anlisis de procesos propio,
entonces el consultor puede ayudarlo a identificar y reconstruir algunas de sus normas, y a
probar por s mismo si las normas son tiles o si constituyen una barrera para la accin
efectiva. Por ejemplo, un grupo puede descubrir que estableci cierta norma que permite a
la gente hablar slo cuando se le pide una opinin o alguna informacin directamente. El
grupo puede considerar que un modo tan formal de operar impide la generacin de buenas
ideas. Una vez que ha identificado la norma, el grupo puede cambiarla de modo explcito
para que corresponda a lo que l considera ms conveniente.
Es posible que el grupo tambin descubra que las normas explcitas e implcitas son
incompatibles. Por ejemplo, puede haber una norma explcita de que la persona debe decir
exactamente lo que piensa, pero hay como norma implcita que uno no debe contradecir
las ideas de ciertas personas poderosas del grupo. O puede haber una norma explcita de
que todos los miembros del grupo son iguales y tienen voz igual en la discusin, pero una
norma implcita indica que las personas de los niveles ms altos en el grupo deben hablar
primero y los dems miembros del grupo debern tratar de aceptar sus puntos de vista.
Estas normas pueden ser muy sutiles en su operacin y el consultor de procesos debe
poder identificar ejemplos concretos, si pretende que el grupo aprenda a observar los
efectos de las normas por s mismo.
A medida que se desarrollan las normas y se entrelazan unas con otras, se puede empezar
a pensar en la "cultura" del grupo. Una de las razones por las cuales es tan difcil cambiar
la cultura es que, cuando las normas empiezan a apoyarse unas a otras, se hace necesario
cambiar toda la serie de normas en lugar de cambiar slo una o dos que pudieran estar
estorbando. Por ejemplo, supongamos que un grupo desarroll la norma de que siempre se
debe buscar el consenso en decisiones importantes y esta norma est apoyada por otras,
tales como: "Se debe hablar si no se est de acuerdo con la decisin que se est
tomando", "Siempre se debe decir la verdad y ser abierto en las discusiones orientadas
hacia el trabajo", y "No debe tratar de tomar accin uno mismo, a menos que el grupo haya
alcanzado el consenso sobre esa accin". Cambiar la norma para las decisiones por: "Se
debe hacer lo que pida el presidente" (quiz con el fin de que las decisiones se tomen con
mayor rapidez) probablemente no ser posible a menos que la gente tambin cambie su
actitud hacia la participacin y su puesta en prctica. El consultor de procesos debe ayudar
al grupo a ver estas interconexiones para que los cambios en los procesos se realicen de
manera realista.
Podra decirse mucho ms en torno a la cultura, pero estara ms all del alcance de este
anlisis. Baste decir que el consultor de procesos debe estar muy pendiente de las normas
culturales porque son demasiado poderosas en su operacin.[4]
CRECIMIENTO DEL GRUPO
Las relaciones y los grupos se desarrollan y crecen desde las primeras etapas de
conocimiento mutuo descritas en el captulo 4, pasando por las etapas maduras de
funcionamiento efectivo, llano, hasta las etapas estables y de estancamiento. Pero con
frecuencia resulta difcil que los miembros del grupo comprendan que ste se ha
desarrollado y crecido porque, por lo general, los criterios del crecimiento no estn bien
definidos. El consultor de procesos puede ayudar mucho al identificar ante el grupo algunas
de las maneras en que se ha desarrollado y madurado.
No existe un criterio nico que pueda aplicarse universalmente para probar el grado de
madurez de un grupo, pero hay numerosas dimensiones con las cuales un grupo puede
evaluarse para identificar dnde ha crecido y dnde necesita quiz desarrollarse ms.
Estas dimensiones pueden ponerse en un sencillo cuestionario que el mismo miembro
puede calificar, y que puede contestar peridicamente para determinar lo que siente acerca
de cada dimensin y cmo puede cambiar estos sentimientos a lo largo del tiempo. La
figura 6.1 presenta un ejemplo de este cuestionario, pero no hay nada absoluto en las
dimensiones particulares que se escogieron.
Las dimensiones que aparecen en la figura 6.1 reflejan algunos de los criterios bsicos de
la madurez, que se han utilizado para juzgar la personalidad individual. Criterios semejantes
se pueden aplicar a grupos:
1. Tiene el grupo la capacidad de relacionarse de un modo realista con su medio y es
independiente de ste en un grado ptimo?
2. Existe un acuerdo bsico en el grupo acerca de la misin, metas y valores finales?
3. Tiene el grupo la capacidad de conocerse a s mismo? Entiende el grupo por qu
hace lo que hace?
4. Se hace un uso ptimo de los recursos de que dispone el grupo?
5. Hay una integracin ptima de los procesos internos del grupo: comunicacin, toma
de decisiones, distribucin de autoridad e influencia y norma?
6. Tiene el grupo la capacidad de aprender de sus experiencias? Puede asimilar
informacin nueva y reaccionar de modo flexible ante sta?
Ningn grupo lograr un nivel perfecto en todas estas dimensiones. Su principal utilidad
radica en que permiten al grupo estudiar su propio progreso a lo largo del tiempo, e
identificar los puntos dbiles en su forma de operar. Esto implica la capacidad de aprender
y pone especial nfasis en el criterio nmero 6 de la lista anterior. Se puede trabajar ms
este criterio identificando lo que para los grupos y organizaciones puede considerarse
como un ciclo sano de aprendizaje los pasos que necesitan negociarse con xito para
que el grupo aprenda de su propia experiencia (Schein, 1980):
1. Percibir un cambio en alguna parte del ambiente, ya sea interno o externo.
2. Importar la informacin pertinente para aquellas partes del grupo u organizacin que
pueden aprovecharla, as como digerirla (en lugar de negarla o corromperla).
3. Cambiar los procesos internos de acuerdo con la informacin obtenida mientras que, al
mismo tiempo, se reducen o controlan los efectos laterales indeseados de tales
cambios.
4. Exportar el nuevo comportamiento o "producto" para responder a los cambios
ambientales que se hayan percibido.
5. Obtener retroalimentacin sobre el grado de xito con que las nuevas respuestas se
enfrentan al cambio ambiental.
El consultor de procesos puede desempear un papel crucial para ayudar al grupo a
identificar estas etapas en el proceso de enfrentamiento, y evaluar cules son los pasos
que se manejan bien y cules son mal manejados por el grupo. Es de especial importancia
identificar aquellas reas donde el grupo est trabajando bien y ha demostrado verdadera
evidencia de crecimiento, porque con mucha frecuencia los miembros slo ven los aspectos
disfuncionales de lo que hacen, y se desalientan prematuramente en el trabajo que realizan
unos con otros.
RESUMEN
Trat el origen, funcin y significado de las normas del grupo y de su cultura. Subray la
importancia que tienen las normas en la vida del grupo, haciendo que ellas y su formacin
sean uno de los procesos clave sobre los cuales se debe trabajar. Se identificaron algunas
dimensiones con las cuales el grupo puede medir su crecimiento y desarrollo, y se
describieron los criterios bsicos para el crecimiento del grupo y su aprendizaje exitoso.
 Captulo 7: Liderazgo e influencia
Todas las relaciones interpersonales implican esfuerzos por dirigir e influir. Todos tenemos
intenciones y objetivos, ya sea que se relacionen con tareas externas o constituyan
simplemente la necesidad de desarrollar una amistad, de pasar un buen rato o de
agradarle a alguien. Sin embargo, la manera de influir en la situacin para alcanzar los
objetivos es uno de los procesos ms complejos y multifacticos en las relaciones
humanas.
Esta rea se ha analizado desde la perspectiva del "liderazgo", la "actividad gerencial", la
"autoridad" y el "poder". Se trata de un campo confuso porque las premisas o principios en
los cuales se basan por lo general los intentos para influir estn sobreentendidos y, con
frecuencia, se ocultan deliberadamente; lo cual conduce a conceptos negativos sobre la
influencia tales como "manipulacin" o "coaccin".
Con el fin de desarrollar algunos modelos simplificadores dentro de esta rea tan compleja,
en primer lugar debo aclarar lo que quiero decir con algunos trminos clave.
1. Liderazgo: es el comportamiento de algunos miembros del grupo, o de la
organizacin, que crea o modifica los principios y valores bsicos de dicho grupo.
2. Actividad gerencial: es el comportamiento de algunos integrantes del grupo, o de la
organizacin, que ayuda a stos a alcanzar ciertos objetivos, pero dentro de valores y
principios previamente establecidos.
3. Poder: es la capacidad de controlar el comportamiento de los dems o de influir en l
gracias a: (a) la posesin de recursos que esas personas necesitan, (b) las
caractersticas personales (carisma) que proporcionan influencia, y/o (c) el conocimiento
de que uno controla recursos que los dems necesitan.
4. Autoridad: es el grado de influencia concedido legtimamente a un puesto
organizacional o a una persona; si los dems no aceptan la base de legitimidad
(ascenso, eleccin, etc.) la persona puede tener autoridad formal, pero no influencia.
5. Coaccin: es la habilidad de influir en los dems, con su consentimiento o sin l,
debido al control real de recursos tales como la libertad, el alimento o la seguridad que
esas personas necesitan.
6. Manipulacin: consiste en influir en los dems sin sacar a la luz la motivacin oculta
detrs del intento de influir; su legitimidad depende de la manera de evaluar dicha
motivacin.
Dadas estas definiciones, cmo podemos entender la infinidad de intentos de influir que
observamos en cualquier situacin humana? Una manera de simplificar esta rea consiste
en observar que, histricamente, han existido varios modelos importantes o conjuntos de
premisas que han guiado el pensamiento gerencial, de acuerdo con nuestra idea de lo que
suceda dentro de las organizaciones. Estos pueden considerarse como los cuatro
"modelos de la naturaleza humana" (Schein, 1980):
1. La premisa racional-econmica. Este conjunto de ideas, paralelas a la Teora X de
McGregor, se basa en la premisa de que los seres humanos trabajan por dinero, que se
 les debe controlar y motivar por medio de incentivos econmicos y que, puesto que son
perezosos, sin el esfuerzo de los gerentes no haran prcticamente nada. Por tanto, el
gerente debe motivar, organizar, controlar y, de hecho, asumir la responsabilidad y la
carga del desempeo de sus subordinados.
2. La premisa social. Esta coleccin de ideas se basa en la premisa de que las
necesidades bsicas de los seres humanos son tener buenas relaciones con sus
compaeros de trabajo y con sus supervisores. Por lo tanto, el gerente debe crear una
situacin laboral agradable, preocuparse por sus subordinados, comprender sus
necesidades, salir en su defensa y establecer relaciones estrechas y armoniosas con
ellos.
3. La premisa de la propia realizacin. Este grupo de ideas seala que los seres
humanos tienen una jerarqua de necesidades y que, cuando se satisfacen las bsicas,
entran en juego las de mayor nivel, lo cual culmina en la necesidad humana de emplear
todo el potencial y, por tanto, de realizarse. En consecuencia, el gerente debe
establecer desafos adecuados, una situacin laboral que permita a sus subordinados
emplear a fondo su talento y comprenderlos lo suficiente como para saber cundo y de
qu manera estimularlos. No existe la necesidad de controlarlos y motivarlos porque la
motivacin ya est ah esperando ser liberada. El autocontrol tambin est ya presente
en los seres humanos. Este grupo de ideas es paralelo a la Teora Y de McGregor.
4. La premisa de la complejidad. Esta serie de ideas se basa en el punto de vista de
que los seres humanos son diferentes entre s y cambian y crecen en funcin de sus
motivos, conocimientos y habilidades. As, una persona puede empezar con la premisa
racional-econmica y posteriormente aprender a realizarse. Esto depender de la
organizacin, de su personalidad y de una infinidad de factores. En consecuencia, el
gerente debe elaborar buenos diagnsticos para conocer las motivaciones y habilidades
reales de sus subordinados y ser lo suficientemente flexible como para emplear
diferentes modos de influencia con distintas personas.
A menudo, el consultor de procesos tiene la oportunidad de observar al gerente en accin;
lo ve manejar al personal, dirigir grupos, elaborar memorndums escritos y pensar en voz
alta. La manera en que puede tratar de interpretar lo que escucha y observa es
preguntndose cules son las ideas bsicas que el gerente tiene en relacin con la gente y
la manera en que stas, a su vez, influyen en su estilo de liderazgo. Cuando surja la
oportunidad de discutir problemas, el consultor podr dirigir la atencin del gerente hacia
dichas ideas, podr hacerle algunas observaciones y ayudarlo a interpretar las
consecuencias de su comportamiento.
Por ejemplo, en alguna ocasin pas algn tiempo con un gerente que dijo desear que sus
subordinados inmediatos tuvieran ms iniciativa en el manejo de sus propias operaciones.
Al poco rato me mostr una lista de diecinueve (!!!) preguntas que haba formulado a uno
de estos subordinados en relacin con una propuesta que esta misma persona haba
presentado. Pregunt al gerente si no consideraba que haba alguna incoherencia entre los
mensajes que estaba enviando: "Muestra ms iniciativa" y, al mismo tiempo, "Aqu tienes
diecinueve puntos en los cuales pensar antes de actuar".
Despus de una exploracin ms a fondo result que el gerente en realidad no confiaba en
sus subordinados segn lo sealaba. Su actitud de preparar un cuestionario resultaba una
clara seal de esta desconfianza; en consecuencia, los subordinados eran muy precavidos.
Slo despus de un anlisis real sobre su comportamiento, el gerente se dio cuenta de
que, en teora, quera que tuvieran iniciativa pero, en la prctica, deseaba un control
bastante estrecho. Una vez que reconoci estos sentimientos en s mismo, comenz a
sentirse menos molesto por la cautelosa actitud de sus subordinados.
Otro ejemplo ilustrar un fenmeno organizacional de ms largo alcance. Al presidente de
una compaa, que se enorgulleca de crear una atmsfera en la cual los ingenieros y otros
profesionales realmente encontraban estmulos en su trabajo, se le indic que el sistema
de comunicacin interna de la empresa se estaba usando en exceso y por tanto, resultaba
demasiado costoso. Verific el aspecto del alto costo y en seguida pidi al gerente de
oficina que enviara un memorndum, el cual result punitivo y mostr un tono un tanto
arrogante. Pareca haberse escrito para gente tonta o muy necia. El presidente pidi mi
opinin sobre l antes de enviarlo.
La discusin subsecuente estuvo encaminada a ayudar a este hombre a descubrir la
incoherencia entre un ambiente en el cual supuestamente se trataba a las personas como
profesionales, y un memorndum que las colocaba en la posicin de nios obstinados.
Seal que si el memorndum sala en su forma original el sistema de comunicacin de
hecho se empleara menos, pero la atmsfera de profesionalismo podra daarse
irreparablemente. El presidente enviara un mensaje en el cual estara implcito el hecho de
que en realidad no confiaba en lo absoluto en su gente, lo cual hubiera resi hado
incompatible con sus verdaderos sentimientos. Puesto que no estaba habituado a pensar
en funcin del efecto organizacional total de un comunicado gerencial, en un principio no
pudo detectar la incongruencia. Al descubrirla pudo elegir el tipo de mensaje que estaba
dispuesto a enviar a su organizacin.
Por supuesto, muchos gerentes son en verdad ambivalentes. Desean confiar en la gente y
envan seales que concuerdan con esto; al mismo tiempo temen confiar en ella e
inconscientemente envan seales que muestran desconfianza. El consultor de procesos
puede ayudar mucho alentando el autoanlisis para que la ambivalencia llegue a
reconocerse como un sentimiento real. Entonces el gerente podr decidir entre inclinarse
hacia un lado u otro, o bien continuar en la ambivalencia. Pero cualquiera que sea su
decisin, tendr una mayor comprensin de los efectos probables de su comportamiento
sobre las personas que se encuentran a su alrededor.
FUENTES DE PODER O BASES DE LA LEGITIMIDAD
Una de las reas ms crticas que conviene observar es el grado de xito en los intentos
de influir. Cuando A influye sobre B, cul es la verdadera razn que le permiti a A influir
sobre B? El poder, la influencia y el liderazgo son conceptos muy complejos, en parte
porque no existe una respuesta simple a la pregunta de por qu fue posible influir sobre B.
El motivo podra ser ubicado en cualquiera de las siguientes posibilidades:
1. La coaccin, influencia no legtima: B acept lo que A quera porque sinti que no
tena otra opcin. A controlaba algn recurso crtico que B necesitaba, como por
ejemplo su empleo, su prximo aumento de sueldo o su futuro dentro de la compaa.
2. La tradicin: B acept porque siempre ha aceptado lo que A desea de tiempo atrs,
A ha estado en una posicin en la cual lo "correcto" para B era aceptar. A puede ser el
padre de B, el rey dentro de una monarqua tradicional o el fundador/propietario del
negocio.
3. La autoridad legtima: B acept porque reconoce a A como su jefe legtimo. Esto
implica que B acepta el sistema por medio del cual la gente llega a posiciones de
autoridad, ya sea que se trate de un sistema de eleccin o de designacin. Es la
aceptacin del sistema lo que crea la legitimidad, de manera que B aceptar rdenes
hasta de algn jefe al que personalmente no respete; sin embargo, si es el jefe y lleg a
esa posicin por medios legtimos, se le aceptar en dicho papel.
4. La autoridad derivada: B acept porque A es amigo de alguien a quien B respeta, el
jefe legtimo de B lo nombr o de algn otro modo deriva su autoridad de alguien que le
concedi poder.
5. La experiencia: B acept porque respeta la capacidad de A para resolver problemas
del tipo de los que se estn tratando. A travs de la observacin, B ha aprendido que A
tiene experiencia y conocimientos y que, por tanto, se puede confiar en l para dar
rdenes razonables.
6. La personalidad y el carisma: B acept porque A tiene una personalidad tan
poderosa que no pudo resistirse. De hecho puede desarrollar una lealtad ciega hacia A y
hacer incluso cosas que no tengan sentido si A es el tipo de persona que inspira
admiracin y fidelidad.
La manera en que B se sienta, la estabilidad de la situacin a largo plazo y el grado en que
la decisin se ponga en prctica dependern del tipo de fuente de poder o de influencia
implcito. Si B considera que el intento de influencia no fue legtimo, podr parecer de
acuerdo, pero sabotear la decisin o la pondr en prctica con tan poco esfuerzo y
entusiasmo que no se resolver el problema. El consultor de procesos deber, por tanto,
ayudar al gerente/lder a comprender las bases sobre las cuales descansan su poder o
autoridad. Si se equivoca en esta rea, corre el riesgo de ser poco eficiente.
Existe un riesgo particular cuando el gerente se atribuye una legitimidad, experiencia o
carisma mayores que los que en realidad tiene. Si el subordinado acepta algo por coaccin
o por tradicin, el jefe estar equivocado al pensar que la relacin es estable y que la
puesta en prctica ser eficaz pues, de hecho, ninguna de estas condiciones existe. El
consultor debe ayudar al gerente a pensar en forma realista en su fuente de influencia.
EL ESTILO DE LIDERAZGO Y DE TOMA DE DECISIONES
Ya mencionamos con anterioridad los diferentes medios a travs de los cuales los grupos
toman decisiones. Analizando este proceso desde el punto de vista del gerente, podemos
ahora descubrir cules son las opciones con las que l cuenta cuando debe comenzar a
estructurar una situacin interpersonal. Esto implica las reuniones del personal, las fuerzas
de tarea o cualquier tipo de situacin en la cual se renan algunas personas para, a la
larga, solucionar un problema. Tannenbaum y Schmidt (1958) han proporcionado el
planteamiento ms til en cuanto a las alternativas de accin con la que el gerente cuenta.
Estos autores identificaron una dimensin bsica que va de la autocracia total del lder en
un extremo, hasta la autonoma total del grupo en el otro (vase Fig. 7.1). En el primero de
ellos, el gerente toma la decisin y simplemente la anuncia a los dems; en el otro, el
gerente seala el objetivo final que debe alcanzarse, pero da al grupo completa libertad
con respecto a la manera de lograrlo.

La mayora de los gerentes reconocen fcilmente estos extremos. Lo que reconocen con
menos facilidad es que existen diferentes posiciones intermedias y que es posible elegirlas
en distintos momentos. Por ejemplo, el gerente puede tomar la decisin por si mismo y
hacer un verdadero esfuerzo por explicarla a los dems y convencerlos de ella. Puede
reservarse el poder de tomar la decisin, pero aumentar con el grupo sus ideas e invitarlos
a dar su opinin antes de tomarla. Otra variacin consiste en presentar el problema y pedir
las alternativas y las ideas del grupo antes de tomar la decisin, o bien ofrecerle varias
alternativas para que elijan alguna. Puede establecer ciertos lmites de los cuales el grupo
no podr salir, pero permitirle decidir dentro de ellos y variar su comportamiento de una
decisin a otra.
Cules son los factores que determinarn la posicin adecuada para una situacin
gerencial especfica? Tannebaum y Schmidt identificaron tres conjuntos de fuerzas que
deben tomarse en consideracin:
1. fuerzas del lder,
2. fuerzas de los subordinados, y
3. fuerzas de la situacin.
Ejemplos de las fuerzas del lder son su sistema de valores, su confianza en el grupo, sus
inclinaciones o estilo naturales y la seguridad que sienta en esa situacin; de las fuerzas del
grupo son su experiencia previa en la toma de decisiones, su nivel real de competencia, su
tolerancia a la ambigedad, su capacidad para involucrarse en el problema, sus
expectativas y su necesidad de crecimiento; de las fuerzas de la situacin son el grado de
presin en cuanto a tiempo, el tipo de problema que debe resolverse y la clase de
organizacin en la cual se est llevando a cabo el proceso.
El consultor de procesos puede ser de gran utilidad si ayuda al gerente a ver las
alternativas de que dispone y a hacer un diagnstico de las fuerzas antes mencionadas. No
existen, en abstracto, premisas correctas o incorrectas sobre la gente y no existe tampoco
un estilo de liderazgo adecuado o inadecuado en este sentido. El problema del gerente
consiste en realizar un diagnstico preciso y en elegir el curso de accin adecuado a ste.
Debe observarse que este tipo de modelo gerencial/de liderazgo dice relativamente poco
sobre los rasgos o caractersticas del lder. No creo que exista un conjunto mgico de
rasgos que puedan identificarse en todos los lderes ni que todas las situaciones
gerenciales/de liderazgo requieran el mismo tipo de caractersticas. Los requisitos
particulares para ser un buen presidente pueden ser bastante diferentes de los necesarios
para ser un buen vicepresidente. Con frecuencia, el gerente de produccin es un tipo de
persona diferente de los gerentes de ventas o de investigacin. (Todos pueden desear ser
lderes, pero lo que deben hacer para lograrlo de manera eficaz vara con el puesto y con
la situacin.)
De acuerdo con las ideas anteriores, el consultor de procesos en realidad no puede
determinar quin debe estar en qu puesto o a quin se debe ascender. De hecho, su
contrato psicolgico inicial con la organizacin evitar su participacin en tales actividades.
Por otra parte, puede ser muy til si ayuda al gerente a pensar si sus propios rasgos,
valores, motivos y temperamento son adecuados para el tipo de posicin particular de
liderazgo en la cual se encuentra o a la cual aspira. Si observa al gerente en accin,
ciertamente podr ofrecer comentarios que lo ayuden a pensar con ms claridad en su
propio estilo y a seleccionar el patrn de liderazgo que mejor se ajuste a l. Si le hace
descubrir incompatibilidades entre las exigencias de su puesto y su estilo personal, el
gerente podr, por s mismo, buscar un espacio en el cual su estilo concuerde mejor con
los requisitos del puesto.
Liderazgo versus actividad gerencial
En los comentarios anteriores he utilizado de manera ms o menos intercambiable los
trminos de liderazgo, actividad gerencial e influencia. Para distinguir estos conceptos
propongo que tanto liderazgo como actividad gerencial impliquen influencia, pero que
liderazgo se refiera a influir sobre los objetivos finales, la misin y la cultura, mientras que
actividad gerencial se refiera a influir sobre la manera en que las cosas se ponen en
prctica y se llevan a cabo. Warren Bennis lo expres de manera muy concisa: los
gerentes hacen las cosas bien; los lderes hacen lo correcto (Vens y Nanus, 1985)
Tambin he afirmado que el liderazgo implica la funcin nica de evaluar y, si resulta
necesario, de modificar la cultura de la organizacin. Si el consultor de procesos se
encuentra en una situacin en la cual los lderes necesitan ayuda en este proceso, puede
ser til proporcionando herramientas para el diagnstico, con el fin de ayudar a evaluar lo
que es la cultura y a poner en prctica los procesos de cambio. Lo ms probable es que
dicha ayuda implique llevar al lder a entender lo difcil y traumtico que un cambio en la
cultura puede ser para los miembros de una organizacin (Schein, 1985).
RESUMEN
El liderazgo, la actividad gerencial y la influencia se han identificado como tipos de
comportamiento muy variables basados en diferentes clases de premisas implcitas. El
comportamiento eficaz depende de la persona, de sus subordinados, de la naturaleza de la
tarea que se desea cumplir y del ambiente organizacional dentro del cual ocurre el
proceso. Por tanto, no resulta fcil afirmar algo sobre todos los procesos de influencia,
excepto que dependen en gran medida de la situacin en particular de que se trate.
El tipo de ideas que el lder/gerente tenga sobre las personas determinar en gran parte la
manera en que tratar de influir sobre ellas. En consecuencia, estar conscientes de
nuestras propias ideas es crucial, y ayudar a los dems a hacerlo es bsico. Dentro de su
conjunto de ideas, el lder/gerente puede elegir cun estrechamente centralizar el control
y con cunta flexibilidad de una decisin a otra. Al diagnosticar sus propias fuerzas, las de
sus subordinados y las de la situacin, podr aumentar su flexibilidad y, por tanto, su
eficacia.
 Captulo 8: La evaluacin del desempeo y la
retroalimentacin
Dentro de cualquier organizacin humana, el consultor de procesos observar una sucesin
constante de juicios que las personas emiten sobre los dems. En ocasiones los juicios se
presentarn pblicamente, es decir, se "retroalimentar" a la persona sobre la cual se
habla. A menudo se hacen en privado. Uno de los dilemas ms comunes del consultor es
qu decir cuando despus de una reunin el gerente le pregunta: "Qu opina usted de
Fulano?"
Con el fin de pensar en esto con claridad, el consultor debe contar con un modelo para
evaluar y medir el comportamiento y el desempeo humanos, y para reconocer los peligros
del proceso.
POR QU SE EVALA A LA GENTE Y SU DESEMPEO?
La evaluacin individual de empleados es inherente a la vida organizacional y al proceso de
la actividad gerencial. Pero, por qu?, quin necesita esta informacin y cmo se
recopila? La mayora de los gerentes daran una o ms de las siguientes razones para
evaluar el desempeo:
1. Como base para las acciones relacionadas con el personal. Toda organizacin
necesita saber a quin seleccionar para determinado puesto, a quin ascender, cmo
distribuir recompensas limitadas entre varias personas que realizan el mismo trabajo, a
quin transferir, a quin liquidar, etc.
2. Como base para la planeacin de los recursos humanos. Toda organizacin
necesita algn tipo de proceso para asegurarse de que contar con el nmero
adecuado de personas y con la combinacin correcta de talentos en algn momento en
el futuro.
3. Como base para la planeacin del desarrollo individual. La mayor parte de las
organizaciones desea elevar al mximo su talento humano, de modo que requiere algn
sistema para determinar quin necesita cierto tipo de desarrollo. Tal informacin es
necesaria tambin para facilitar la asesora profesional requerida, en relacin con dicho
desarrollo.
4. Para mejorar el desempeo. Por supuesto, la razn fundamental de la evaluacin del
desempeo es asegurarse de que todos lo mejorarn con el fin de elevar la eficiencia de
la organizacin en su conjunto.
La conciencia de estos diferentes objetivos debe llevar al consultor a atender al hecho de
que los distintos tipos de informacin y de procesos de evaluacin pueden resultar
adecuados para dichos fines. No existe un solo sistema que satisfaga todas las
necesidades, de manera que cuando el gerente busque ayuda para evaluar a alguien, el
consultor puede muy bien comenzar con la pregunta: "Con qu propsito o propsitos
est usted tratando de emitir un juicio en este caso?"
QU ES LA EVALUACIN?
La siguiente pregunta que debe formularse es: "Qu es lo que queremos decir con
evaluacin?" Este proceso puede dividirse en cuatro pasos distintos:
1. La observacin del comportamiento de la persona a quien se est juzgando, de
preferencia en situaciones relacionadas con el desempeo.
2. El desarrollo de alguna norma o criterio que defina niveles de desempeo muy
elevados, los niveles esperados y aqullos que se encuentran por debajo de la norma.
3. La comparacin del comportamiento observado con la norma o el criterio, la cual
implicar cierta capacidad para medir o calificar tanto el comportamiento como la
norma.
4. Un juicio o evaluacin de lo que la diferencia entre el comportamiento observado y
el criterio empleado significa desde el punto de vista de la valoracin.
El consultor de procesos debe estar consciente de que, en la prctica, estos pasos tienden
a caer en juicios instantneos tales como: "Jos es uno de mis mejores hombres", "Pedro
est estropendolo todo" o "Juana no sabe manejar a la gente". En lugar de ceder a la
tentacin de estar de acuerdo o en desacuerdo, el consultor debe ayudar al gerente a
analizar cada uno de los puntos anteriores: "En qu informacin est basando sus
juicios?", "qu norma est empleando y por qu?", "cmo califica en realidad a la
persona de acuerdo con dicha norma?", "y qu con ello?" Si puede ayudarlo a pensar en
cada uno de los pasos y a ser consciente de su lgica, lo estar ayudando a realizar
evaluaciones, sin tener que hacerlas l mismo, con un mnimo de informacin.
QU ES LO QUE SE EVALA?
Para complicar an ms las cosas, con frecuencia no est muy claro lo que el gerente en
realidad busca al hacer una evaluacin. Es posible identificar varias categoras de
informacin:
1. Los rasgos estables. Por lo general se trata de caractersticas o de habilidades que
supuestamente no cambian, como por ejemplo: "es una persona muy dinmica", "le falta
agresividad", "es una de las mejores en computacin".
2. Los rasgos maleables. Son caractersticas de personalidad o habilidades que pueden
modificarse por medio de la experiencia o de la capacitacin, por ejemplo: "es muy duro
con la gente, pero puede suavizarse con la experiencia", "debe ser ms firme durante
las reuniones" o "en este momento lo nico que le falta es confianza en s mismo".
3. El desempeo promedio. Es el resumen, realizado a lo largo de cierto periodo, de
algunos resultados o caractersticas especficos del comportamiento, por ejemplo:
"siempre trabaja bien con los clientes", "maneja muy bien la presin del puesto", "ha
mantenido, constantemente, un elevado nivel de calidad en el trabajo con las cuentas
ms importantes".
4. El desempeo especfico. Es la evaluacin de una situacin especfica, por ejemplo:
"manej muy bien al director del almacn durante la reunin", "su presentacin ante el
grupo fue dbil y carente de conviccin", "no cumpli con el plazo para la promocin de
ventas".
5. El potencial futuro. Esta es una evaluacin de los puntos dbiles y fuertes en relacin
con puestos futuros. Por un lado, el potencial es simplemente una evaluacin para
determinar si la persona tiene posibilidades de ascender al siguiente nivel o de pasar a
otra funcin; por el otro, se refiere al nmero de ascensos que la persona podra
manejar y al puesto final al cual aspira (potencial ltimo).
El consultor debe prever la posible confusin que surgira si quien evala no tiene claro qu
tipo de informacin est empleando y con qu fin. Por ejemplo, si el objetivo es mejorar el
desempeo, la informacin ms pertinente ser la retroalimentacin especfica sobre l
(categora 4). Si el objetivo es la planeacin de los recursos humanos, el desempeo
promedio y el potencial cobrarn importancia. Si se trata de asuntos relacionados con el
salario o con los ascensos, los rasgos maleables y los estables sern la categora
adecuada. El consultor no tiene que ponerse en el papel de evaluador para poder ayudar al
gerente a pensar a fondo en el proceso de evaluacin con la ayuda de categoras como las
antes descritas.
PROPORCIONAR Y RECIBIR RETROALIMENTACIN
SOBRE EL DESEMPEO
Uno de los aspectos ms importantes relacionados con el proceso de evaluacin es lo que
sucede con la informacin. Simplemente se registra en los archivos sobre el personal y se
mantiene bajo llave, o se revela a la persona en cuestin? Si se revela, en qu medida se
hace?
Las reglas de la organizacin en torno a la franqueza de la informacin sobre la evaluacin
se complican debido a que las normas de la retroalimentacin y la manera en que la
evaluacin se realiza interactan entre s. Para ser ms claros, si la organizacin cuenta
con reglas definidas que indiquen que "se debe revelar al empleado todo lo que se diga
sobre l durante el proceso de evaluacin", es de esperar que dicho proceso tienda a
juicios y evaluaciones menos extremosos. Para empezar, los supervisores no emitirn
juicios duros si saben que se sentirn incmodos al discutirlos con el subordinado.
Por otra parte, si la organizacin tiene reglas definidas en el sentido de que no es
necesario dar a los empleados ms que una retroalimentacin muy general y que se puede
retener cualquier informacin que se considere confidencial, se obtendr una evaluacin
ms honesta y verdadera, pero los empleados no se vern beneficiados a menos que
logren aumentos de sueldo, ascensos o cambios.
La situacin se vuelve paradjica, pues los diferentes objetivos del proceso de evaluacin,
como se mencion antes, conducen a procedimientos conflictivos. Si se desea obtener
informacin ms precisa para tomar medidas en relacin con el personal y para la
planeacin de los recursos humanos, el sistema debe inclinarse a reducir al mnimo la
retroalimentacin ofrecida a los empleados; pero si lo que se quiere es mejorar el
desempeo y el desarrollo de stos, el sistema debe tender a ofrecerles la mayor
retroalimentacin posible. Ninguno de estos dos procedimientos, por s mismo, alcanzar
en forma eficaz ambos objetivos.
Cmo puede el consultor de procesos ayudar a los gerentes a salir de este problema? El
punto fundamental que debe hacerles comprender es que el conflicto es algo inherente a la
situacin debido a la dificultad para ofrecer retroalimentacin sobre el desempeo. Debe
brindarles apoyo ayudndolos a aceptar que la renuencia a evaluar a alguien y a ofrecer
retroalimentacin constituye una respuesta normal en la mayora de las culturas, debido a
normas sociales generales relacionadas con la proteccin del "prestigio".
En seguida se debe ayudar al gerente a determinar cules son, en realidad, los objetivos
ms importantes de la evaluacin del desempeo y cmo alcanzarlos. Puesto que el
mejoramiento de ste es una de las ms altas prioridades, y puesto que esto siempre
implica aprender a ofrecer algn tipo de retroalimentacin al empleado, el consultor puede
ayudar al gerente a desarrollar sus habilidades en esta rea.
Tambin podra preguntar si un solo sistema de evaluacin puede satisfacer todas las
funciones necesarias y, si se requiere, puede ayudar a los gerentes a desarrollar algunos
ms. En muchas organizaciones
existe un sistema de evaluacin del desempeo que aumenta al mximo la
retroalimentacin, y otro sistema de planeacin de recursos humanos que destaca los
ascensos y el potencial, cuya informacin no se comparte con los empleados ms que en
forma general.
En todo caso, las habilidades para proporcionar retroalimentacin son esenciales para el
proceso de evaluacin, y puesto que tambin resultan fundamentales para las actividades
del consultor de procesos, ste estar en una posicin inmejorable para instruir a los
dems sobre cmo adquirirlas. En este contexto he comprobado la utilidad de dar una
breve charla sobre proporcionar y recibir retroalimentacin en la que se subrayen los
siguientes puntos.
LOS PROBLEMAS, PELIGROS Y PAUTAS AL
PROPORCIONAR RETROALIMENTACIN
La retroalimentacin puede definirse como la informacin que proporciona al receptor una
orientacin para saber si est bien encaminado en lo que se refiere a los objetivos que est
tratando de alcanzar. La retroalimentacin siempre implica algn objetivo por parte del
receptor; por tanto, el primer y ms importante peligro es:
1. La incapacidad para llegar a un acuerdo sobre los objetivos que deben alcanzarse
y/o las normas de desempeo que se deben cumplir.
Si el jefe y el subordinado no estn de acuerdo sobre los objetivos y las normas de
desempeo, lo que desde el punto de vista del primero constituye informacin correctiva
para el segundo puede ser una crtica que no procede.
La retroalimentacin puede centrarse en los puntos positivos (las cosas que el subordinado
hizo bien), puede ser descriptiva y neutral (las cosas que hizo, pero sin emitir juicios ni
hacer evaluaciones) o subrayar los puntos negativos (las cosas que hizo mal). La mayor
parte de la teora del aprendizaje demuestra que las consecuencias de los tres tipos de
informacin son diferentes.
La retroalimentacin positiva es de la que con ms facilidad se aprende y la ms
agradable, pues conduce a un comportamiento futuro mejor del que ya est resultando
eficaz. La retroalimentacin descriptiva y neutral puede ser til si el subordinado tiene
normas definidas y slo necesita saber qu fue lo que hizo. En las reas en las que las
personas son muy sensibles y el "ego est involucrado", ste puede ser el nico tipo de
informacin que se acepte.
La retroalimentacin negativa con frecuencia es necesaria para asegurarse de que cierto
tipo de comportamiento no se vuelva a repetir; sin embargo, tambin es la ms
problemtica, pues existe la posibilidad de que provoque actitudes defensivas, de que no
se escuche, de que se niegue y, en general, de que se rechace. Adems, no ofrece
ninguna orientacin sobre lo que la persona debe hacer y, en consecuencia, no proporciona
una gua de aprendizaje.
El segundo peligro del proceso de retroalimentacin es:
2. La dependencia excesiva de la retroalimentacin negativa y una retroalimentacin
descriptiva y positiva insuficiente.
La retroalimentacin es un proceso de comunicacin sujeto a todo los peligros de sta, tal
como se mencion en el captulo 3. Por tanto, como se ver ms adelante, la falta de
claridad bsica en el mensaje o la confusin semntica cuando se trata de rasgos de
personalidad, constituyen problemas potenciales importantes.
El tercer peligro del proceso de retroalimentacin es:
3. La vaguedad y generalidad del mensaje en lugar de ofrecer ejemplos y pautas
especficos.
Por medio de varios ejemplos mostrar lo que quiero decir con estos dos puntos. En cada
uno de ellos subrayar deliberadamente los peligros.
Retroalimentacin poco clara: "Usted es demasiado agresivo" (negativa, vaga, general).
Clara: "He observado que grita a las personas cuando tratan de expresar sus opiniones y
creo que esto puede daar la comunicacin" (descriptiva, precisa, especfica).
Poco clara: "No maneja usted bien a su gente" (negativa, general).
Clara: "Debera permitir a sus subordinados participar ms en la toma de decisiones y
darles oportunidad de expresar sus opiniones" (negativa, especfica).
Poco clara: "Debe mostrar ms iniciativa" (negativa, general).
Clara: "En lugar de esperar a que yo descubra que sus costos se excedieron, debera
establecer sus propios sistemas para detectar este tipo de deficiencias y corregirlas antes
de que lleguen demasiado lejos" (positiva, especfica).
La clave de la claridad semntica es la especificidad. Cuanto ms general sea el
comentario, sea ste positivo o negativo, mayor probabilidad tendr de ser
malinterpretado.
El siguiente problema de la retroalimentacin tiene que ver con la motivacin percibida en la
persona que la proporciona. Si el receptor cree que el emisor est autnticamente
interesado en ayudarlo, es ms probable que lo escuche y le preste atencin que si duda o
desconfa de sus motivos. Muchas veces hemos tenido la experiencia de estar enojados
con alguien y, como forma de expresin del enfado, hemos dicho: "Djame darte un poco
de retroalimentacin". Est de ms decir que el receptor se percata de que est
satisfaciendo las necesidades del emisor, no las suyas. El cuarto peligro de la
retroalimentacin es:
4. La falta de claridad con respecto a los motivos del emisor.
De nuevo, por medio de varios ejemplos ilustrar lo que esto implica.
Retroalimentacin confusa: "Debe motivar a sus subordinados para que controlen sus
costos, porque este trimestre otra vez rebasamos el presupuesto" (el jefe desea mejorar el
desempeo, pero el subordinado siente que se le ha criticado por ser un mal gerente y se
preocupa por aspectos relacionados con su carrera).
Clara: "Bsicamente, las operaciones van bien, pero an me preocupa el hecho de que
volvimos a rebasar el presupuesto. Tiene alguna sugerencia sobre la manera de lograr
que los subordinados se vuelvan ms conscientes de los costos?" (el jefe aclara sus
sentimientos se concentra en el problema especfico con una pregunta igualmente
especfica).
Confusa: "Creo que debe aprender a tratar mejor a los clientes" (el jefe considera que el
subordinado es una persona con mucho potencial que slo tiene que superar un rea dbil,
pero ste puede creer que est fallando en general y ponerse a la defensiva).
Clara: "Ya es usted muy eficiente y podra serlo an ms si se concentrara en aprender a
tratar mejor a los clientes" (el jefe aclara su motivo de mejorar, incluso ms, un buen
desempeo).
Confusa: "Slo pude conseguirle un aumento del cinco por ciento este ao porque, en
general, las cosas andan mal en la compaa" (el jefe est tratando de ser sincero, pero el
subordinado puede pensar que sutilmente le est diciendo que su desempeo es mediocre,
y desmoralizarse).
Clara: "En general, su desempeo a lo largo de este ao ha sido excelente y quisiera
recompensarlo con dinero, pero la compaa ha tenido un mal ao y nadie obtuvo ms del
cinco por ciento de aumento" (el jefe est siendo especfico y coloca el desempeo del
subordinado en el contexto adecuado).
Un problema estrechamente relacionado con la retroalimentacin es la tendencia natural a
no desear criticar porque a menudo esto produce actitudes defensivas y pugnas
desagradables. O, lo que es an ms grave, los comentarios crticos se niegan o no se
escuchan en lo absoluto, lo cual convierte el esfuerzo por proporcionar retroalimentacin
negativa en una aparente prdida de tiempo. El quinto peligro es:
5. La retencin de informacin negativa crtica, para evitar disputas.
Aqu, lo que el consultor debe aprender y lo que puede ensear al gerente es que la
solucin, como en los casos anteriores, consiste en sustituir las generalizaciones vagas por
ejemplos claros y especficos. Yo puedo aceptar la crtica de algn comportamiento
especfico en una situacin determinada, pero me ser mucho ms difcil aceptar que se
critiquen mis rasgos y caractersticas generales. En el primer caso puedo atribuir mi
comportamiento a las circunstancias y aprender a evitarlo; en el segundo, se afecta la
imagen que tengo de m mismo y mi autoestima, y no puedo cambiar fcilmente partes
generales de mi personalidad. De ah que niegue o rechace la crtica.
Por otra parte, si la retroalimentacin negativa se orienta hacia algn comportamiento
concreto que tanto el emisor como el receptor han presenciado, el primero puede expresar
sus sentimientos sobre l y dar su evaluacin, y el receptor puede evitar involucrar su ego.
En otras palabras, si estoy enojado contigo puede ser un problema para ti, pero si estoy
enojado por lo que hiciste es probable que obtengas una mejor comprensin de ello con la
retroalimentacin. A continuacin aparecen algunos ejemplos de cmo hacer crticas
negativas.
Retroalimentacin orientada hacia los rasgos generales: "Necesitamos ms personas en
los niveles superiores de la compaa y su desempeo, hasta ahora, me hace dudar si
desea o puede formar parte de ellos".
Orientada hacia un comportamiento especfico: "El problema que yo veo para que
contine en ascenso a los niveles superiores de la compaa es que cada vez que usted
entra en un grupo, inmediatamente trata de dirigirlo, como sucedi en el comit XYZ; y
cuando form parte de la fuerza de tareas ABC, el grupo nunca pudo hacer su mejor
aportacin porque su lealtad hacia su departamento convirti las discusiones en debates
para perder o ganar. Me molesta verlo tratar as a los dems, y me preocupa saber si
podr aprender otro tipo de comportamiento para progresar dentro de la compaa".
Orientada hacia rasgos generales: "En realidad le falta iniciativa; no es lo suficientemente
agresivo para este tipo de trabajo".
Orientada hacia rasgos especficos: "Hay varias cosas que me preocupan en relacin con
su desempeo a lo largo de este ao. Cuando tuvimos problemas con el proyecto ABC
usted pareci estar dispuesto a dejar pasar las cosas en lugar de proponer maneras de
salir adelante y de enfrentar los problemas. Cuando la otra divisin cuestion su direcin,
usted retrocedi en vez de demostrar por qu su solucin era la correcta. Ambos patrones
se han repetido en otros proyectos, y me preocupa la falta de iniciativa y de agresividad
implcita en este comportamiento".
En los ejemplos anteriores, el emisor hizo comentarios de evaluacin, pero dirigidos a un
comportamiento especfico y no a la persona en su totalidad. Cuando los objetivos y las
normas estn claros y se ha llegado a un acuerdo con respecto a ellos, tales evaluaciones
son slidas. Sin embargo, si no existe acuerdo, la retroalimentacin ser mejor si
permanece en el rea descriptiva. Posteriormente, el emisor y el receptor podrn evaluar
juntos el comportamiento.
En ambos casos, la especificidad es la clave. Cuanto ms general sea la evaluacin, ms
probabilidades habr de malinterpretacin, resistencia o negacin y de provocar actitudes
defensivas. El siguiente peligro es:
6. Las evaluaciones se aplican a rasgos generales o ala persona en su totalidad, en
lugar de dirigirlas hacia situaciones o comportamientos especficos.
Muchos de los ejemplos descritos muestran el valor de la especificidad. Resulta
especialmente devastadora la situacin en la que un objetivo general se convierte en el
blanco de sentimientos y juicios.
Retroalimentacin arriesgada: "De verdad malogr usted todo durante la ltima reunin de
ventas; casi habamos logrado nuestro objetivo cuando usted intervino e hizo que el cliente
se arrepintiera".
Ms segura: "Cuando mencion el asunto XYZ durante la ltima reunin de ventas, pens
que lo haba arruinado todo; casi habamos logrado nuestro objetivo cuando usted hizo sus
comentarios y el cliente se arrepinti" (el nfasis se dirige hacia el comportamiento de la
persona, y el emisor suaviza su evaluacin presentndola como su propia opinin y no
como un juicio absoluto).
Para que el subordinado aprenda de la retroalimentacin, de alguna manera debe
relacionarla consigo mismo. Si se le proporciona mucho tiempo despus del incidente
puede no recordarlo y, en consecuencia, negarlo; y si es muy general, es probable que no
sepa de qu le estn hablando. Ya tocamos el tema de la especificidad, pero no el de la
oportunidad. El siguiente peligro es:
7. La retroalimentacin inoportuna.
El momento oportuno tiene dos componentes. Como se mencion con anterioridad, la
retroalimentacin debe proporcionarse poco despus de un hecho determinado para que
tanto el emisor como el receptor recuerden con claridad lo sucedido. Sin embargo, quiz
sea an ms importante que este ltimo est preparado para recibirla. Si el emisor decide
cundo ofrecer la retroalimentacin, puede encontrarse con un receptor preocupado,
nervioso o a la defensiva. Por otra parte, si es el receptor quien lo decide, estar
psicolgicamente preparado. Por tanto, el emisor interesado en este problema debe tratar
de crear una situacin en la que el receptor tome la iniciativa sobre cundo realizar la
sesin. El jefe podra exponer su deseo de comentar el desempeo en los das siguientes,
y permitir al subordinado elegir el momento.
El ltimo punto sobre la retroalimentacin es que debe dirigirse hacia el comportamiento
maleable para que el receptor pueda hacer algo sobre lo que se le dijo. Por otra parte, si
ciertas caractersticas estables de la persona le impiden alcanzar algunos objetivos que
desea, puede ser necesario, en algn momento, decrselo en lugar de permitirle que siga
viviendo con ilusiones y expectativas poco realistas.
LA CONSULTORA DE PROCESOS COMO MANEJO DE LA
RETROALIMENTACIN
Para concluir este captulo puede decirse que gran parte de lo que el consultor hace
cuando trabaja con individuos o grupos es manejar el proceso de retroalimentacin. Hace
observaciones que proporcionan informacin, formula preguntas que dirigen la atencin del
cliente hacia las consecuencias de su propio comportamiento, hace sugerencias que llevan
implcitas evaluaciones (cualquier sugerencia implica que lo que no se sugiri es menos
adecuado que lo sugerido).
En consecuencia, el consultor de procesos debe estar muy consciente de la dinmica
psicolgica para evaluar el comportamiento humano, y de proporcionar retroalimentacin
sobre l. De hecho, su habilidad en esta rea es una de las cosas ms importantes que
puede transmitir a sus clientes, para que stos puedan mejorar el manejo de sus
organizaciones.
 Captulo 9: Los procesos entre grupos
Uno de los aspectos ms importantes y menos estudiados del proceso organizacional son
las relaciones entre los grupos de una organizacin. Si se forman o no dentro de ella es
algo que ya no se discute; es evidente que se forman dentro de departamentos formales,
en ciertas reas geogrficas y con quienes deben interactuar para realizar un trabajo. Es
adems bien sabido que desarrollan y adoptan normas, que los integrantes suelen ser
leales a su grupo y que muchas veces los objetivos de stos difieren de aqullos de los
dems grupos.
No slo los grupos desarrollan culturas a lo largo del tiempo, sino que aquellas culturas de
mayor magnitud, como la social, la ocupacional, la comunitaria y la de la propia
organizacin, influyen sobre ellos y definen, hasta cierto punto, la manera en que deben
relacionarse entre s. En una sociedad capitalista, en la cual la competencia dentro de un
mercado libre es la norma que rige las actividades econmicas, no resulta sorprendente
que los grupos de la organizacin tiendan, igualmente, a competir entre s.
Tampoco es de sorprender que la mayora de las teoras gerenciales fomenten dicha
competencia con el argumento de que aumenta la motivacin y, en consecuencia, la
productividad. A menudo se me ha pedido ayudar a los gerentes a introducir algn
elemento de competencia en la organizacin por medio de la comparacin de los
departamentos y de los grupos con una misma norma, para recompensar a los ganadores.
Durante mucho tiempo esto ha constituido una herramienta para la motivacin individual,
especialmente en los departamentos de ventas, y no es extrao que haya resultado
atractiva en el contexto de las relaciones entre grupos.
Lo que es relativamente menos conocido es que, a corto y a largo plazo, la competencia
entre grupos puede llevar a la disfuncin en el desempeo organizacional. Para empezar,
no todos los gerentes estn de acuerdo en que la competencia resulta adecuada para
elevar la calidad de las soluciones, aunque aumente la motivacin. Debido a la prisa por
ganar, los grupos pueden perjudicar la calidad. Es posible que algunos de ellos, como los
departamentos de ventas de regiones independientes, compitan constructivamente, pero si
se trata de los departamentos de ventas y de fabricacin, la competencia puede generar
problemas obvios, pues son interdependientes.
EL ESTUDIO DE LOS PROCESOS ENTRE GRUPOS
Parte del problema de analizar esta rea es que los procesos clave son relativamente
invisibles. Si el departamento de ingeniera lleva malas relaciones con el de produccin, los
trabajadores de este ltimo pueden estar motivados para no corregir los errores que
encuentren en los diseos que se les entregan. Douglas McGregor dijo encontrarse, en
alguna ocasin, parado con el encargado al final de la lnea de produccin viendo salir
camiones terminados. Mientras fumaba plcidamente su pipa, este ltimo dijo con un leve
tono de diversin: "Bueno, ah va. . ., pero regresar".
Al final, el mal producto es suficientemente visible, pero la falta de inters del trabajador del
rea de produccin (quien no corrigi lo que saba que estaba mal) es difcil de observar;
no hacer algo constituye una decisin privada de su parte. Del mismo modo, dar
informacin falsa o retenerla, lo cual suele surgir cuando los grupos compiten en una
situacin de perder o ganar, resulta difcil de observar incluso cuando se sospecha que
est sucediendo.
El consultor de procesos puede emplear una gran variedad de tcnicas para conocer los
procesos entre grupos e intervenir en ellos:
1. Puede entrevistar a los integrantes de cada uno de los grupos en relacin con sus
sentimientos hacia el otro grupo e indagar sobre la manera en que los traducen en su
comportamiento.
2. Puede tratar de observar las reuniones o lugares en los que estn presentes los
integrantes de ambos grupos y evaluar el grado de franqueza en la comunicacin, el
espritu de cooperacin, etc.
3. Puede especular sobre lo que debera suceder entre dos grupos y verificar la teora
observando situaciones especficas. Por ejemplo, si las relaciones son buenas, es de
suponer que uno de ellos tratar los errores del otro en forma amable y que mostrar
inters en ayudar. Puede, entonces, tratar de encontrar algn incidente en el que se
cometa un error y observar lo que sucede, y si ste sucedi en el pasado, puede
preguntar qu fue lo que ocurri.
4. Por ltimo, un mtodo ms complicado para evaluar los procesos entre grupos y
trabajar en ellos consiste en planear algn tipo de ejercicio entre los grupos. El modelo
de Robert Blake y Jane Mouton (1961) incluye los siguientes pasos:
a. Por separado, cada grupo describe la imagen que tiene de s mismo y del otro
grupo.
b. A travs de sus representantes, los grupos se comunican estos datos. Ambos
tendrn entonces nueva informacin sobre la manera en que el otro lo considera.
Durante esta exposicin, los grupos deben limitarse a escuchar, independientemente de
lo molestos que puedan estar por lo que estn escuchando.
c. El siguiente paso consiste en no reaccionar, sino reunirse por separado para
considerar el tipo de comportamiento que condujo al otro grupo a tener esa imagen.
Esto obliga a cada grupo a explorar el punto de vista del otro y a comprender cmo
lleg a tales conclusiones.
d. Posteriormente, estas hiptesis sobre el comportamiento se comparten y discuten
 en forma abierta entre ambos grupos. Es apenas en este paso cuando se permite la
interaccin entre ellos.
e. El paso final consiste en trabajar juntos para reducir las discrepancias entre la
imagen que tienen de si mismos y la que el otro grupo formul. Esto se logra planeando
cmo relacionarse en forma diferente durante los contactos futuros.
Este proceso lleva a ambos grupos a la tarea comn de explorar el motivo por el cual
existen discrepancias de percepcin y, en consecuencia, reduce la tarea competitiva a la
que cada uno de ellos se enfrenta al tratar de superar al otro e intentar quedar bien con el
resto de la organizacin o con las autoridades de ms alto nivel.
Resulta particularmente importante para el gerente de nivel superior comprender los
procesos entre grupos, pues a menudo tiene la opcin de recompensar la competencia, la
colaboracin o la independencia completa. Puesto que la tendencia ms comn parece ser
la creacin de condiciones competitivas, el consultor de procesos a menudo debe tratar de
comunicar algunas de las posibles consecuencias de la competencia antes de que surja la
situacin de ganar o perder. Dichas consecuencias se derivan de experimentos de
laboratorio y de campo, y pueden reproducirse con confianza en situaciones simuladas en
las que participen dos grupos en una competencia para perder o ganar.
Los sucesos que resultan de esta competencia simulada pueden estudiarse durante la fase
de competencia abierta y despus de que un grupo le gan al otro, pero antes de llegar a
una decisin. Los tipos de resultados que se describen a continuacin se presentan, al
parecer, independientemente del tipo de tarea encomendada a los grupos en competencia.
Qu sucede dentro de cada grupo competidor durante la fase inicial?
1. El grupo se vuelve ms unido y pide a sus integrantes una mayor lealtad, stos se
acercan ms y olvidan algunas de sus diferencias internas.
2. La atmsfera del grupo pasa de ser informal, casual y juguetona a la orientacin hacia
el trabajo y las tareas; se reduce el inters en las necesidades psicolgicas de sus
integrantes y aumenta la preocupacin por el cumplimiento de las tareas.
3. Los patrones de liderazgo tienden a ser menos democrticos y ms autocrticos; el
grupo est ms dispuesto a valorar un liderazgo de este tipo.
4. El grupo se estructura y organiza mejor.
5. El grupo exige de sus integrantes una mayor lealtad y conformidad con el fin de
presentar un frente comn slido.
Qu sucede entre los grupos en competencia?
1. El grupo comienza a ver a los dems grupos como enemigos y no simplemente como
objetos neutrales.
2. Cada uno de ellos comienza a experimentar una distorsin en su percepcin: tiende a
percibir slo los mejores aspectos de s mismo, a negar sus debilidades, a percibir slo
lo peor del otro grupo y a negar sus cualidades. Es probable que desarrollen un
estereotipo negativo del otro ("No juegan tan limpio como nosotros").
3. Aumenta la hostilidad hacia el otro grupo a la vez que la interaccin y la comunicacin
con l se reduce; de ah que sea ms fcil mantener los estereotipos negativos y ms
difcil corregir las distorsiones de la percepcin.
4. Si se les fuerza a interactuar (por ejemplo, si tienen que escuchar a los representantes
 de sus grupos defender su causa en relacin con alguna tarea) es probable que cada
uno de los grupos escuche con ms atencin a su propio representante y no al del
equipo contrario, salvo para encontrar errores en su presentacin. En otras palabras, los
integrantes de un grupo tienden a escuchar solamente aquello que refuerza su posicin y
estereotipo.
Despus de tomar alguna decisin, qu sucede con el ganador y con el perdedor?
Qu sucede con el grupo ganador?
1. El ganador conserva su cohesin y puede volverse an ms unido.
2. Tiende a liberar la tensin, a perder su espritu de lucha y a volverse complaciente,
informal y juguetn (el estado de "rechoncho y feliz").
3. Tiende a mostrar gran cooperacin dentro del grupo, a preocuparse por las
necesidades de sus integrantes y a reducir su preocupacin por el trabajo y el
cumplimiento de las tareas.
4. El ganador tiende a ser complaciente y a sentir que su triunfo confirma el estereotipo
positivo de s mismo y el negativo del grupo "enemigo". Existen muy pocos incentivos o
bases para reevaluar las percepciones o para reexaminar las operaciones del grupo con
el fin de aprender a mejorarla, por tanto, el ganador no aprende mucho sobre s mismo.
Qu sucede con el grupo perdedor?
1. Si el resultado no est muy claro y permite un cierto grado de interpretacin (si, por
ejemplo, la decisin provino de un jurado considerado parcial o si fue una decisin
reida), existe una fuerte tendencia en el perdedor a negar o distorsionar el hecho real
de haber perdido. Encontrar escape psicolgico como: "los jueces fueron parciales",
"no entendieron en realidad nuestra solucin", "no nos explicaron con claridad las reglas
del juego", "habramos ganado si no hubiramos tenido tan mala suerte en ese punto
clave", etc. En efecto, la primera respuesta del perdedor ser decir: "en realidad no
perdimos".
2. Si acepta psicolgicamente la derrota, el grupo tender a buscar algo o alguien a quien
culpar; entrarn en juego las fuerzas para buscar un chivo expiatorio. Si no existe un
elemento externo al cual culpar, el grupo se vuelve hacia s mismo, ataca, trae a
colacin asuntos no resueltos con anterioridad y sus integrantes luchan entre s en un
esfuerzo por encontrar la causa de la derrota.
3. El perdedor est ms tenso, listo para trabajar con ms empeo y desesperado por
encontrar un rumbo nuevo y positivo (el estado de "flaco y hambriento").
4. Tiende a existir una menor cooperacin dentro del grupo, menor inters por las
necesidades de sus integrantes y una gran preocupacin por recuperarse a travs del
trabajo arduo con el fin de poder ganar en la siguiente ocasin.
5. El perdedor tiende a aprender mucho de s mismo como grupo, pues su estereotipo
positivo y el negativo adjudicado al otro grupo se cuestionan con la derrota y, adems,
se ve forzado a reevaluar sus percepciones; en consecuencia, es probable que el
perdedor se reorganice, tenga ms cohesin y se vuelva ms eficaz una vez que ha
aceptado su derrota en forma realista.
Es mucho ms sencillo evitar este tipo de reacciones y sentimientos procurando desde el
principio no establecer una estructura que favorezca a la competencia, que enfrentarse a
ellos una vez que surgen. El consultor de procesos debe encontrar la manera de dirigir la
atencin del gerente hacia la informacin pertinente que le permita ver, por si mismo, que
un sistema de motivacin aparentemente bueno puede tener sus peligros.
Por ejemplo, en la Apex Company, hubo un momento en que el grupo pens en la manera
de organizarse. Se me pidi escribir un buen memorndum en el que se incluyeran las
ventajas y las desventajas de la competencia (vase el apndice C) como medio para
enfocar la discusin hacia el problema. El efecto principal del memorndum fue reforzar la
posicin de los gerentes que ya tenan sus reservas sobre la relacin de tipo competitivo,
pero que necesitaban apoyar su punto de vista, dado que es muy fcil argumentar a favor
de la competencia.
Si la situacin ya es competitiva debido a decisiones anteriores de la gerencia y ahora est
funcionando mal o est convirtindose en destructiva, es probable que deban tomarse
medidas correctivas como las mencionadas al principio de este captulo. En la Apex
Company esto ocurri cuando las lneas de productos entraron en competencia entre s y
con el departamento de ventas, porque a la lnea de productos se le recompensaba por la
cantidad de sus productos vendidos y a ventas, por las ventas totales.
En consecuencia, el esfuerzo de ventas no se asignaba de acuerdo con los planes de
comercializacin de la lnea de producto y con su presupuesto, sino con lo que el
departamento de ventas poda vender con ms facilidad. Ciertos productos estaban
recibiendo muy poca atencin, lo cual provocaba en los gerentes de la lnea de producto
resentimientos hacia ventas, y aqu se consideraba a aqullos autocrticos e irracionales.
Despus de varios aos de luchas internas que condujeron a un grave deterioro de las
relaciones entre los gerentes de ventas regionales y los gerentes de las lneas de
productos, el jefe de personal (orientado hacia el desarrollo organizacional) propuso
realizar un ejercicio entre grupos como los que se describieron con anterioridad. Se solicit
mi ayuda como consultor externo para manejar el proceso y proporcionar la teora
necesaria con el fin de ayudar a los dos grupos a comprender mejor la dinmica. Ambos se
reunieron en un hotel cercano durante un da y medio.
Se dedic medio da a elaborar la imagen que cada uno tena sobre s mismo y sobre el
otro grupo y a compartirlas. Por la tarde, los grupos trabajaron en las hiptesis sobre lo
motivos por los cuales se les perciba de esa manera; por la noche, hasta muy tarde,
compartieron sus puntos de vista y discutieron la razn por la cual las cosas haban llegado
a tal grado. Ms tarde indicaron que con esta sesin nocturna "se haban deshecho de
toda la basura". Fue una noche muy emotiva que dej al descubierto muchas ideas y
estereotipos falsos desarrollados a lo largo de muchos aos. El simple hecho de compartir
sus ideas les demostr que no estaban sirviendo muy bien a los intereses de la compaa
ni a los propios, por la manera en que se trataban.
Al da siguiente se estableci la forma en que tanto ventas como las lneas de productos
podran mejorar sus esfuerzos en el futuro, tratando de colaborar ms dentro de una
estructura que facilitaba la competencia aunque fuera destructiva. Se inventaron varias
estructuras nuevas, como vendedores especializados para aquellos productos que
requirieran una atencin adicional en el mercado, y revisiones del presupuesto que
permitieran a las lneas de productos negociar de manera ms eficaz cuando consideraran
que sus productos se estaban ignorando. Si ventas poda informar rpidamente a la lnea
de productos sobre el motivo por el cual los clientes no se mostraban interesados, sta
podra modificar sus esfuerzos de comercializacin.
Los grupos concluyeron que necesitaban reuniones trimestrales para revisar los nuevos
procedimientos de colaboracin, deshacerse de ms basura, restablecer la comunicacin y
la confianza, y redisear la estructura cuando fuera necesario. Los nuevos sistemas
funcionaron, aunque las reuniones trimestrales resultaron por completo necesarias para
mantener un alto nivel de confianza y comunicacin. Fue mucho ms difcil reparar los
daos de la competencia anterior de lo que los grupos haban imaginado.
OTROS PROCESOS ORGANIZACIONALES
A travs de la observacin del comportamiento gerencial, el consultor de procesos es
testigo de muchos otros procesos organizacionales adems de los aqu descritos. Por
ejemplo, ve la manera en que las decisiones gerenciales en las reas de contabilidad,
elaboracin de presupuestos y control comunican a la organizacin el grado en que se
confia en los subordinados o se desconfa de ellos. La forma en que los gerentes
administran los planes para la evaluacin del desempeo o las primas tambin dice mucho
sobre sus ideas y, por lo tanto, tiene un efecto inmediato y de largo alcance sobre la
organizacin. El tipo de planeacin profesional que se elabore, la realizacin de actividades
de capacitacin y desarrollo y las polticas sobre reclutamiento y asignacin de puestos
influyen en el estado de nimo de la gente, en sus relaciones con los dems y en la
realizacin de su trabajo.
Queda fuera del alcance de este libro tratar cada una de estas reas de proceso
detalladamente. Slo deseo subrayar el hecho de que existen muchos otros procesos a los
que el consultor debe prestar atencin y evaluar, si es que desea ayudar a la organizacin
a ser ms eficiente. Deliberadamente me he concentrado en los tipos de procesos ms
inmediatos que se encuentran en las relaciones cara a cara, pues son los ms accesibles y
los que ms probabilidades tienen de producir una modificacin importante en el
comportamiento. Si los miembros de una organizacin pueden cambiar su conducta en sus
relaciones inmediatas, esto, inevitablemente, tendr un efecto mayor dentro de la empresa.
Y lo que es an ms importante, si los gerentes pueden aprender a diagnosticar mejor los
procesos organizacionales, podrn seguir modificando su comportamiento despus de que
el consultor se haya ido.
RESUMEN
Hemos analizado brevemente algunos procesos entre grupos y dentro de la organizacin
en su conjunto. Son especialmente importantes las condiciones establecidas para dichos
grupos dentro de la organizacin, pues los conducen a la competencia o a la colaboracin.
Expliqu los problemas de la competencia interna y seal que resulta ms difcil
solucionarlo que evitarlo desde un principio. El consultor de procesos debe desempear un
papel muy activo para alentar a los gerentes a pensar a fondo en su manera de abordar
las relaciones entre grupos.
 TERCERA PARTE
El proceso de consultora en accin
Ya hemos analizado los problemas ms importantes del proceso con los cuales debe estar
familiarizado el consultor y podemos ahora dirigir nuestra atencin hacia el proceso de la
consultora en s. Qu es lo que implica un tpico proyecto de consultora y de qu
manera debe el consultor de procesos considerar las diferentes etapas y problemas de
ste? Aqu, la palabra proyecto debe tomarse slo en sentido general, pues la consultora
de procesos constituye una actividad muy abierta que, por lo general, no se formaliza en
funcin de contratos, horario o definiciones de un proyecto. No obstante, existen pasos y
etapas caractersticos de la CP que s pueden describirse y analizarse:
1. el contacto inicial con la organizacin del cliente;
2. la definicin de la relacin; el contrato psicolgico;
3. la seleccin de un escenario y de un mtodo de trabajo;
4. las intervenciones de diagnstico y la recopilacin de informacin;
5. las intervenciones de confrontacin;
6. la disminucin de la participacin y la conclusin.
No resulta fcil definir esta etapa en trminos de tiempo; ms bien la constituyen reas
lgicamente delimitadas a las que el consultor debe prestar atencin. Muchas de estas
fases, como por ejemplo las 2, 3, 4 y 5, se llevan a cabo simultneamente e implican la
renegociacin constante del contrato psicolgico. Sin embargo, con el propsito de
explicarlas, en los siguientes captulos las presentar en forma lineal.
Captulo 10: El establecimiento del contacto y la definicin
de la relacin
EL CONTACTO INICIAL CON EL CLIENTE
El contacto inicial se presenta cuando alguna persona perteneciente a la organizacin del
cliente (el cliente de contacto) me llama por telfono o me escribe sobre algn problema
que est experimentando
o percibiendo en algn rea de su empresa. Por lo general se acerca a m por alguna de
las siguientes razones:
1. me escuch dar una pltica sobre algn tema relacionado con el problema que percibe;
2. ha ledo alguno de mis artculos o de mis libros;
3. me conoci durante un programa de capacitacin en el cual yo fui instructor;
4. uno de mis colegas lo envi;
5. un cliente o alguna otra persona dentro de la organizacin me recomend.
El cliente de contacto seala que percibe un problema que, segn l, no se est
resolviendo por medio de los procedimientos organizacionales normales, o bien encuentra
alguna carencia que los recursos actuales de la organizacin no pueden cubrir.
Por ejemplo, en el caso A, de la Apex Manufacturing Company, el cliente de contacto fue
un gerente de divisin que se encontraba en un nivel por debajo del presidente. La
compaa es una gran empresa dedicada a la fabricacin y est compuesta de varias
divisiones. El cliente de contacto indic que existan problemas de comunicacin dentro del
grupo de la alta gerencia debido a una reorganizacin reciente. Puesto que la empresa
esperaba crecer rpidamente durante la siguiente dcada, consideraron que deban
atender este tipo de problemas para preparar el crecimiento.
En el caso B, de la Boyd Consumer Goods Company, el cliente de contacto fue un miembro
del departamento de personal que conoca desde haca algn tiempo mis intereses, tena
contacto con otros profesores de la Sloan School y estaba interesado en encontrar un
consultor que ayudara al recin nombrado presidente a dirigir la transicin de las tcnicas
gerenciales tradicionales hacia las ms modernas dentro de la organizacin.
En el caso C, de la Central Chemical Company una gran empresa fabricante de
productos qumicos con varias divisiones, el cliente de contacto fue un colega del cuerpo
docente del MIT que haba trabajado con la compaa y se haba enterado de que la
gerencia deseaba alguna ayuda adicional de consultora para establecer diferentes
programas de cambio en varias de sus divisiones. En un principio, la compaa mostr su
inters a travs de las charlas de Douglas McGregor y por medio de la lectura de sus
obras. Ya haban logrado formar un personal interno fuerte dentro de una de las divisiones
y haban lanzado una serie de programas de cambio interno muy creativos. La gerencia
pensaba que el contacto continuo con recursos ajenos a la empresa apoyara el esfuerzo
global.
En el caso D, de la Delta Manufacturing Company una gran empresa proveedora de
aparatos elctricos de consumo, el cliente de contacto fue un miembro del staff personal
central de la compaa. Haba trabajado en una de las divisiones ayudando a los diferentes
grupos de produccin a desarrollar una colaboracin interpersonal estrecha y un firme
espritu de equipo. Cuando el director de la divisin mostr su inters por una actividad
similar para s mismo y para su personal, pidi al cliente de contacto que buscara un
consultor que trabajara con el grupo.
En la mayora de los casos de este tipo no me entero, desde el primer contacto, de cul es
el verdadero problema, por lo que slo acepto comentarlo ms a fondo durante la reunin
exploratoria. Si dispongo de tiempo de consultora, programo dicha reunin para un futuro
cercano; de lo contrario, pregunto si el problema puede esperar o bien sugiero a alguien
ms que podra ayudar. Ocasionalmente acepto realizar la reunin exploratoria aclarando
de antemano que si se llega a algo despus de ella, el trabajo se llevar a cabo ms tarde
o que alguna otra persona se encargar de l.
Uno de los criterios ms importantes para predecir la posibilidad de lograr una relacin de
consultora provechosa es la relacin inicial establecida entre el cliente de contacto y yo;
entonces evalo el grado de franqueza, el espritu de indagacin y la autenticidad de la
comunicacin de dicho cliente. Por ejemplo, para evaluar la franqueza trato de analizar las
respuestas que recibo a algunas preguntas iniciales. Si sugiero una reunin exploratoria,
busco una respuesta que exprese la genuina disposicin a reunirse conmigo y buscar juntos
un diagnstico.
Si la persona parece muy segura de saber qu es lo que anda mal, si me asigna el papel
de experto en algo en lo que no lo soy o si es evidente que tiene una idea equivocada
sobre lo que un consultor proveniente de un marco de psicologa organizacional puede
ofrecer, me cuido de no sugerir siquiera una reunin posterior para no acabar perdiendo el
tiempo. Si la persona slo desea que se le confirme un curso de accin sobre el cual ya ha
tomado una decisin o desea una solucin rpida a un problema superficial, no sigo
adelante.
Si no surge ninguno de los obstculos antes mencionados, la reunin exploratoria se
convierte en el primer paso, y el ms importante, hacia el establecimiento de una relacin.
Sin embargo, debe quedar claro que incluso sugerir dicha reunin, y el tipo de preguntas
que el consultor formula para decidir si la llevar a cabo, ya constituyen intervenciones de
diagnstico que influirn sobre la manera en que el cliente de contacto perciba el problema
y sobre su forma de pensar en l. Por tanto, las pautas que empleo para tomar mis
decisiones con respecto a las preguntas son las suposiciones que hago en relacin con lo
que ser ms provechoso aqu y ahora. En todo momento mi conducta debe manifestar mi
compromiso de establecer una relacin provechosa.
Esta filosofa implica tambin que el consultor de procesos es indiferente, en la situacin
inmediata, al hecho de que puede ganar o perder un cliente a largo plazo. Si durante la
reunin inicial se proporciona ayuda suficiente como para no requerir reuniones posteriores,
entonces la consultora habr resultado eficaz. El consultor con inclinaciones comerciales
est en desventaja en este sentido, pues tratar de vender sus servicios para proyectos de
ms largo alcance. El consultor de procesos debe estar libre de la presin de vender, para
poder evaluar en forma autntica si puede ser de ayuda al cliente. Debe tener la libertad de
rechazar a los clientes que no saldrn beneficiados con este tipo de ayuda.
Como se puede observar, no es posible iniciar la consultora de procesos hasta que alguien
dentro de la organizacin acepte la premisa de que las relaciones y los procesos
interpersonales que acompaan a la solucin de los problemas organizacionales
constituyen importantes objetivos de aprendizaje. Por tanto, tener acceso a una
organizacin en el papel de consultor depende, en gran medida, de la disposicin de una o
ms personas pertenecientes a ella a exponer sus procesos a un escrutinio. Con
frecuencia, tales personas tienen solamente una idea vaga de los problemas, pero perciben
que algo anda mal y aceptan las observaciones y los comentarios. El espritu de indagacin
implcito en esta situacin constituye la caracterstica esencial de una posible relacin
exitosa entre el cliente y el consultor.
LA REUNIN EXPLORATORIA
En colaboracin con el cliente de contacto se debe definir quin asistir a la reunin, dnde
se llevar a cabo, cunto durar y si se cobrar por ella. La filosofa de la consultora de
procesos indica que toda intervencin debe ser un acto conjunto entre el sistema del cliente
y el consultor, de modo que la primera labor de ste consiste en crear un proceso de
solucin de problemas que conduzca a una buena decisin sobre la naturaleza de la reunin
exploratoria.
La pregunta ms importante es: quin debe asistir a dicha reunin? Si tengo oportunidad
de influir sobre esta decisin, los criterios que empleo son los siguientes:
1. Alguna persona dentro de la organizacin cuya posicin sea lo suficientemente elevada
como para influir sobre los dems si ella misma recibe alguna influencia.
2. Alguna persona que en general est de acuerdo con la idea de llamar a un consultor
para solucionar los problemas de la organizacin.
3. Alguien que perciba una serie especfica de problemas o sntomas que requieran
atencin.
4. Alguien que est familiarizado con los consultores del rea de las ciencias del
comportamiento, y con la idea general de que el cliente debe desempear un papel
activo durante el proceso de la consultora.
En estas primeras reuniones se debe procurar no invitar a individuos hostiles, escpticos o
totalmente ignorantes sobre el tipo de servicios que el consultor puede ofrecer. Si una de
estas personas est presente y me reta a demostrar que puedo ser de utilidad, nos
desviaremos de la exploracin del problema. Si me dejo conducir hacia un papel de
convencimiento y me permito quedarme en l, estar violando el modelo de consultora de
procesos de ayudar a los dems a ayudarse a s mismos. Por otra parte, si mi contacto se
inicia con miembros del sistema del cliente interesados en probar la consultora, con
frecuencia es posible, ms tarde, planear reuniones o situaciones en las cuales se pueda
confrontar constructivamente a los opositores al sistema y resolver los conflictos.
Por lo general, la reunin exploratoria es una comida prolongada o medio da de
conversaciones. Normalmente indico al cliente de contacto que la compaa debe estar
preparada para pagar los honorarios de consultora de esta reunin, porque el proceso de
ayuda en realidad da comienzo con el contacto inicial. El tipo de preguntas de diagnstico
que formulo, el marco de referencia a partir del cual abordo el problema, el tipo de cosas
que observo y ante las cuales reacciono constituyen intervenciones que, en alguna medida,
influirn sobre la manera en que el cliente perciba sus propios problemas. Despus de tres
o cuatro horas de explorar los problemas de la compaa, el cliente de contacto tiene una
nueva perspectiva y una nueva visin. Al mismo tiempo, yo comparto mi recurso ms
escaso: el tiempo.
Los objetivos de la reunin exploratoria son:
1. determinar con mayor precisin el problema;
2. determinar si mi participacin tiene posibilidades de resultar provechosa para la
organizacin;
3. determinar si el problema es de inters para m;
4. formular junto con el cliente los siguientes pasos de accin si las respuestas a los
puntos 2 y 3 resultaron positivas.
Por lo comn, la reunin exploratoria es una discusin bastante abierta durante la cual
formulo preguntas exploratorias concebidas para (1) intensificar y subrayar aspectos del
problema presentado y (2) para probar hasta qu punto est dispuesto el cliente de
contacto a abrirse y ser franco. Si siento que es evasivo, que tiene poca disposicin para
criticar a su propia organizacin, que est confundido sobre sus motivos y/o sobre mi
posible papel como consultor, procuro ser precavido. Sugiero que no se decida nada sin
una exploracin posterior o bien doy por terminada la relacin si definitivamente me siento
pesimista respecto de sus posibilidades futuras.
Por ejemplo, en el caso A, la reunin exploratoria se realiz slo con el cliente de contacto,
un gerente clave inmediatamente por debajo del presidente. Habl con sinceridad sobre
sus preocupaciones en relacin con el presidente, de quien dijo que necesitaba ayuda para
manejar a ciertos individuos importantes; seal que ste y sus subordinados clave tenan
problemas de comunicacin y que la historia reciente de la compaa mostraba la
necesidad de contar con una fuerza estabilizadora dentro de la empresa. Le pregunt si el
presidente estaba enterado de que se haba acercado a m, y qu era lo que aqul
pensaba de llamar a un consultor. El cliente de contacto indic que tanto el presidente
como otros ejecutivos clave estaban a favor de que alguien trabajara con ellos. Todos
consideraban necesaria la ayuda externa.
En el caso B, la reunin exploratoria fue relativamaente rutinaria, pues haba conocido al
presidente algunos meses antes durante una sesin de desarrollo gerencial realizada y
dirigida en la compaa. A la reunin asistimos el vicepresidente de personal, el presidente
y yo, y de inmediato pasamos a la siguiente etapa en la que se definen las metas y el
escenario en el cual se trabajar.
En el caso C, el colega consultor que me recomend actu como intermediario y estableci
un conjunto adecuado de objetivos para mi visita a la compaa. En el caso D, la reunin
exploratoria consisti en una comida a la que asistimos el gerente de divisin, el consultor
interno y yo. Nuestro objetivo era determinar si el gerente de divisin y yo "nos llevaramos
bien", si podramos llegar a algn acuerdo sobre algunos objetivos razonables para la
consultora y sobre la mejor manera de proceder si las cosas resultaban prometedoras.
En todos estos casos, la exploracin inicial condujo a una respuesta favorable tanto de mi
parte como de la del cliente de contacto. Para ilustrar un resultado desfavorable
mencionar el caso E, de la Etna Production Company. El cliente de contacto me pidi que
me reuniera con l y con su grupo de personal clave para analizar un nuevo programa de
evaluacin del desempeo, que planeaban poner en marcha en toda la compaa. El cliente
de contacto era el director de personal. La reunin exploratoria dur un da durante el cual
los representantes de la compaa hablaron a grandes rasgos del programa propuesto.
Cuestion una serie de puntos que me parecan contradictorios desde el punto de vista
interno, y me encontr con que el cliente se estaba poniendo a la defensiva. Conforme
avanzaba la discusin se haca ms evidente que el cliente estaba completamente
comprometido con su programa y que slo buscaba que yo le diera seguridad. Por la
forma en que reaccionaba a preguntas y crticas tambin resultaba claro que no estaba
dispuesto a reexaminar ninguna parte de dicho programa. En realidad no deseaba una
evaluacin. En consecuencia, di por terminada la relacin al final del da, diciendo que no
crea poder prestar ms ayuda que la que se derivara de las preguntas que ya haba
formulado.
Durante la reunin exploratoria trato de ser lo ms abierto posible y de realizar
confrontaciones, en parte para probar la disposicin del cliente a ser franco y en parte para
dejar claro desde el principio cmo definir mi papel de consultor. El punto ms importante
que debo comunicar es que no fungir como experto en la solucin de problemas dentro de
mi papel tradicional de consultor, sino que tratar de intervenir directamente en los
problemas organizacionales cuando me parezca oportuno. Este punto debe aclararse
desde el principio porque la simple entrada del consultor a la organizacin ya constituye
una intervencin de cierta magnitud. Estara engandome a mi mismo y a mi cliente si
dijera que no s si intervendr o que voy a "estudiar" el problema antes de hacerlo. Debo
convencerlo para que acepte la idea de que esa intervencin resulta fundamental en todas
las etapas del proceso de consultora, pero que su naturaleza y su grado dependen del
diagnstico y de las decisiones conjuntas tomadas entre l y yo.
Si considero que el cliente puede aceptarme como interventor en los procesos
organizacionales y si mi relacin con l progresa felizmente durante la reunin exploratoria,
por lo general la discusin conduce a la definicin del contrato psicolgico.
EL CONTRATO PSICOLGICO
El contrato tiene dos aspectos: (1) la decisin formal sobre cunto tiempo se dedicar a la
consultora, los servicios generales que se llevarn a cabo, la forma de pago y la cantidad,
y (2) el "contrato psicolgico" informal que incluye las expectativas implcitas (y algunas
veces explcitas) del cliente con respecto a lo que obtendr de la relacin y a las
obligaciones que aceptar, y las expectativas implcitas (y en ocasiones explcitas) del
consultor en relacin con lo que aportar a la relacin, las obligaciones que aceptar y lo
que espera obtener de ella. Es muy importante que ambas partes exploren tantos aspectos
del contrato como les sea posible, siempre y cuando exista la comprensin mutua de lo que
se est diciendo. En ocasiones esto significa demorar la discusin hasta que el cliente haya
experimentado lo que es la consultora de procesos.
En el aspecto formal tengo una simple regla bsica: trabajo cierto nmero de das al mes
por determinados honorarios que establezco por hora y/o da. No quiero que la
organizacin del cliente se comprometa formalmente con una persona o con un contrato
predeterminado de cierta magnitud, y tampoco deseo prometer una relacin continua. Si la
relacin ya no resulta satisfactoria o provechosa, ambas partes deben tener la libertad de
dar por terminado el acuerdo en cualquier momento. La libertad para dar por terminada la
relacin es importante para garantizar que su base sea el valor real obtenido y no el
cumplimiento de una obligacin.
Por otra parte, tanto el cliente como el consultor deben estar preparados para invertir en el
proyecto el tiempo que se haya determinado como deseable. Si cuento solamente con un
da al mes y la naturaleza del problema es tal que el cliente puede necesitar ms tiempo,
evidentemente no debo iniciar la consultora. Trato de hacer un clculo razonable del
tiempo que un proyecto puede tomar si todo sale bien, y me aseguro de contar al menos
con dicho plazo. Por su parte, el cliente debe elaborar un presupuesto de los costos de
forma tal, que si se requieren ms das pueda contar con los recursos para pagar. En
ningn caso se ha formalizado algo de este tipo ms all de una carta de intencin escrita
por el cliente. Una vez que llegamos a un acuerdo sobre la cuota por da, registro el tiempo
empleado y mando facturas mensuales a mis clientes.
En el aspecto psicolgico trato de evaluar tan pronto como me es posible dentro de la
relacin, las expectativas que deliberada o inconscientemente el cliente oculta. Adems de
querer que trabaje en el problema expuesto, el cliente puede esperar que el consultor lo
ayude de muchas otras maneras, como dndole evaluaciones personales sobre sus
subordinados, ayudndolo a tratar con "individuos problemticos" dentro de la organizacin,
ofreciendo opiniones expertas sobre la manera en que ciertos problemas gerenciales
deben manejarse, apoyando algunas de las decisiones que el cliente haya tomado,
ayudndolo a convencer a los dems con respecto a ellas, sirviendo como canal de
comunicacin entre l y las personas con las que tiene problemas para comunicarse,
actuando como mediador en los conflictos, etc. Deben descubrirse tantas expectativas
como sea posible para que ms tarde no se conviertan en trampas o en fuentes de
desilusin si me niego a aceptar algo que el cliente espera de m. Por otra parte, si desea
ocultar ciertos motivos, lo nico que puedo hacer es realizar un diagnstico sensato y evitar
las trampas.
Por mi parte, debo ser sumamente claro al definir lo que espero de la organizacin y de m
mismo en el papel de consultor. Por ejemplo, espero tener la disposicin para diagnosticar
y explorar el problema, y tomar el tiempo suficiente para descubrir lo que en realidad est
sucediendo en lugar de obtener conclusiones apresuradas. Espero que se me apoye en la
orientacin del proceso, y contar con el compromiso de los miembros de la organizacin en
el proceso de compartir el diagnstico y las dems intervenciones.
Tambin debo manifestar con claridad qu har y qu no har. Por ejemplo, debo explicar
la idea de que mi cliente no slo es la persona de contacto o el individuo de mayor
jerarqua, sino todo el grupo con el cual estoy trabajando y, en consecuencia, toda la
organizacin. En otras palabras, no apoyar decisiones que considere perjudiciales para un
grupo determinado, como pueden ser los empleados, los clientes o los proveedores,
aunque nunca haya estado en contacto con ellos.
El concepto de que el cliente es todo el grupo o toda la organizacin es uno de los
aspectos ms complejos y, sin embargo, el ms importante de la consultora de procesos.
Observando a otros consultores trabajar en la misma organizacin que yo, he visto que
muchos de ellos consideran al gerente de mayor jerarqua, por lo general el presidente,
como su cliente primario bsicamente; lo convencen sobre cul debe ser la intervencin
que remediar el problema y en seguida se dedican a ayudarlo a convencer a los dems y
a ponerla en prctica, incluso si resulta perjudicial para otras personas dentro de la
empresa.
En contraste, como consultor de procesos he visto que puedo ser ms eficiente si logro
ganarme la confianza de todas las partes clave con las que estoy trabajando, para que
ninguna de ellas piense que trato de imponer las ideas de alguien en particular. He
descubierto que es posible llevar esto a cabo a travs de varios niveles organizacionales.
En efecto, en el caso A, despus de trabajar muchos meses con el presidente y sus seis
subordinados principales, se lleg a un punto en el cual todos me consideraban un vnculo
de comunicacin potencialmente provechoso. Con gran sinceridad me pidieron que los
tuviera al tanto de los sentimientos y las reacciones de los dems cuando descubriera algo
que considerara de inters. Al mismo tiempo, eran bastante honestos conmigo respecto a
los dems, pues saban que poda transmitir cualquier opinin o reaccin que me
comunicaran. No deseaban que tratara confidencialmente todo lo que me decan, pues
confiaban lo suficiente en m y en los dems y vean mi unin con ellos como un til medio
adicional de comunicacin.
Este caso result muy interesante para m debido a mis sentimientos iniciales en el sentido
de que participar como portador de este tipo de informacin no era el papel ideal, pues
reflejaba la incapacidad de los miembros para decirse las cosas directamente; de ah que
tomara dos cursos de accin. Primero, hice todo lo posible por capacitar a cada uno de
ellos para decirle directamente al resto del grupo lo que senta. Al mismo tiempo, intervine
en forma directa en su proceso, transmitiendo de vez en cuando informacin y opiniones
que no les era posible compartir, cuando consider que resultara provechoso para el logro
de sus objetivos.
Un ejemplo sencillo pero significativo ilustrar lo que quiero decir. Dos de los miembros,
Pedro y Jos, no siempre se comunicaban con libertad debido, en parte, a cierta rivalidad
que sentan. Pedro haba realizado un estudio y escrito un informe que el grupo iba a
comentar. Tres das antes de que lo presentara estuve en la compaa y lo visit en su
oficina, para comentar el informe y preguntarle cmo iba todo. Seal que iba bien, pero
que francamente estaba intrigado sobre el motivo por el cual Jos no haba ido a verlo
para revisar algunos datos de apoyo relacionados con la funcin de ste. Pedro
consideraba que esto no era ms que otra prueba de que en realidad Jos no lo respetaba
mucho.
Una hora ms tarde estuve con Jos y coment el asunto del informe (una decisin
unilateral ma de intervenir porque consideraba que poda ser provechoso). Jos y su
personal estaban muy ocupados preparndose para la reunin, pero nada se dijo sobre los
datos de apoyo que Pedro posea. Jos seal que estaba seguro de que eran privados y
que Pedro no los pondra a su disposicin. Jos en verdad deseaba verlos, pero estaba
seguro de que, deliberadamente, Pedro no lo permitira.
Pens que sera til revelar lo que saba sobre la disposicin de este ltimo para compartir
los datos. Jos se mostr bastante sorprendido y ese mismo da fue a verlo. Pedro lo
recibi cordialmente y le entreg tres volmenes de informacin que Jos haba estado
deseando ver y que el primero deseaba compartir. Tuve que ser muy cuidadoso en mi juicio
sobre si el hecho de revelar la opinin de Pedro perjudicara a alguno de los dos, y llegu a
la conclusin de que los posibles beneficios eran claramente superiores a los riesgos.
Volviendo al tema de establecer las expectativas correctas en el cliente, debo dejar bien
claro que no fungir como experto en problemas de relaciones humanas, pero que tratar
de ayudar al cliente a solucionarlos proporcionando alternativas y contribuyendo a analizar
las consecuencias de cada una de ellas. Tambin debo subrayar el hecho de que recopilar
informacin, principalmente observando a los individuos en accin y no por medio de
entrevistas o cuestionarios de sondeo, a menos que exista la decisin clara de que
resultar adecuado entrevistar a cierto grupo. Por ltimo, debo establecer que al observar
durante las reuniones no estar muy activo, sino que har comentarios sobre lo que est
sucediendo o proporcionar retroalimentacin slo si considero que ser de utilidad para el
grupo en el logro de sus tareas.
El hecho de que est relativamente inactivo con frecuencia es un problema para el grupo
debido a su expectativa de que, una vez que contratan a un consultor, tienen el derecho a
descansar y simplemente escucharlo hablar. Tener al consultor en el grupo durante horas y
diciendo muy poco, no slo traiciona esta expectativa, sino que crea cierta ansiedad
respecto de lo que estar observando. Cuanto ms pronto pueda asegurar al grupo que no
estoy recopilando informacin personal de naturaleza potencialmente perjudicial, tanto ms
sencillas resultarn las observaciones posteriores.
RESUMEN
Todas las consultoras se inician cuando el cliente de contacto llama al consultor. Juntos
definen el siguiente paso que a menudo es una reunin exploratoria en la cual se incluir a
otras personas pertenecientes a la organizacin del cliente. Durante dicha reunin se
empiezan a establecer las expectativas mutuas.
Parte de la primera exploracin del cliente de contacto y de cualquier otra persona que
ste incluya tiene como fin establecer un contrato psicolgico claro, que rija la consultora
que se est iniciando. Como ya indiqu, considero que no debe haber ms contrato formal
que el acuerdo sobre los honorarios y el posible nmero de das que se requerirn. Cada
una de las partes debe estar en libertad de dar por terminado o de modificar este grado de
participacin en cualquier momento. En esta etapa del contrato psicolgico, es importante
dejar al descubierto tantos conceptos equivocados como sea posible, y tratar de aclarar
mis propios fines y estilo de trabajo.
 Captulo 11: Escenarios y mtodos de trabajo
El ltimo punto a tratar durante la reunin exploratoria o en reuniones posteriores es la
seleccin de un escenario en el cual trabajar, la especificacin de un horario, la descripcin
del mtodo de trabajo que se emplear y una relacin preliminar sobre las metas que se
desea alcanzar. Estas decisiones resultan cruciales porque, en consecuencia, implican la
definicin del sistema del cliente con el cual se relacionar el consultor.
EL ESCENARIO
Personalmente empleo diferentes criterios generales para tomar decisiones con respecto
al escenario.
1. La decisin sobre qu y cundo observar debe tomarse conjuntamente entre el
consultor y el cliente. El consultor de procesos debe evitar la imagen del psiclogo que
vaga por la organizacin haciendo observaciones sobre cualquier cosa que le parezca
digna de atencin. Por el contrario, debe ocuparse de un proceso dirigido de observacin y
retroalimentacin en el cual tanto el participante como el observador acuerdan indagar el
proceso de solucin de problemas con el fin de mejorarlo.
Si el consultor considera que el sitio de observacin debe modificarse, tendr que
involucrar a las personas que trabajan en este nuevo lugar y establecer un contrato similar
con ellos. Puesto que los participantes son el objetivo de las intervenciones en el proceso,
resulta esencial que se comprometan en la decisin de tratar de aprender. Sin este tipo de
contrato psicolgico habr, en el mejor de los casos, una indisposicin a escuchar lo que el
consultor pueda decir y, en el peor, un verdadero resentimiento al ser observado por
alguien ajeno a la empresa.
2. El escenario elegido debe estar tan cerca como sea posible de la cima de la
organizacin o del sistema del cliente. Existen dos razones por las cuales es
recomendable iniciar las observaciones en el nivel ms elevado posible. Primera: cuanto
ms alto sea el nivel, ms posibilidades habr de observar las normas, los valores y los
objetivos bsicos en accin. Es en los niveles superiores en donde se marcan las pautas
de la organizacin y donde, en ltima instancia, se determinan los criterios para el
funcionamiento eficaz de la empresa. Si el consultor no entra en contacto con estos niveles,
no podr determinar cules son dichas normas, objetivos y criterios finales; y si no se
familiariza con ellos, estar abdicando su propia responsabilidad tica.
Slo si el consultor puede aceptar en forma personal las normas, los objetivos y los
criterios de la organizacin, podr justificar la ayuda proporcionada a la empresa para
alcanzarlos. Si considera que tales objetivos no son ticos, son inmorales o si no puede
aceptarlos personalmente por algn otro motivo, puede tratar de modificarlos o bien dar
por terminada la relacin, pero es una decisin que debe tomar. El consultor no debe
trabajar ignorando lo que intenta hacer la autoridad establecida dentro de la organizacin.
Segunda: cuanto ms elevado sea el nivel, mayores sern los beneficios de los cambios
logrados en el proceso. En otras palabras, si el consultor puede ayudar al presidente a
aprender ms sobre el proceso organizacional y a modificar su comportamiento en
consecuencia, este cambio, a su vez, constituir una influencia sobre sus subordinados
inmediatos, lo cual pondr en marcha una cadena de cambios. La manera ms general de
expresar este punto es diciendo que el consultor debe buscar el escenario o el grupo de
personas que, potencialmente, considere ms influyente sobre el resto de la organizacin.
Por lo general se trata del grupo ejecutivo principal.
3. El escenario elegido debe ser aqul en el cual resulte fcil observar los procesos de
solucin de problemas interpersonales y de grupo. Con frecuencia se trata de una reunin
mensual o semanal del personal, o de alguna otra actividad programada con regularidad,
durante la cual dos o ms miembros del grupo clave, a quienes se est observando,
realizan juntos transacciones de negocios. Es importante observar los procesos de los
miembros entre s y no slo entre cada uno de ellos y el consultor. Por este motivo, la
metodologa de los sondeos y de las entrevistas no constituye ms que un recurso
momentneo. En ltima instancia, el consultor debe tener acceso a una situacin en la cual
los miembros de la organizacin se interrelacionen en la forma usual.
4. El escenario elegido debe ser aqul en el cual se est realizando un trabajo real. El
consultor debe evitar las situaciones en las que algn grupo inicialmente acuerda reunirse
con l slo para discutir sus relaciones interpersonales. Dicha reunin sera adecuada
despus de haber desarrollado una relacin entre el grupo y el consultor; antes de eso
resultara prematura, pues el grupo an no confiara lo suficiente en l como para
realmente sostener una discusin abierta sobre relaciones interpersonales, y l no tendra
an suficiente informacin obtenida de las observaciones como para ser capaz de ayudar
al grupo en tal discusin. Por otra parte, las reuniones regulares del comit o del grupo de
trabajo resultan ideales porque el consultor no slo ve a los miembros de la organizacin en
un papel ms natural, sino que descubre el tipo de trabajo en el que estn interesados.
Durante las etapas posteriores es mucho ms fcil relacionar las observaciones con el
comportamiento laboral real, y existen ms posibilidades de realizar cambios eficaces en
los participantes si stos pueden asociar las observaciones del proceso con los
acontecimientos en el trabajo.
A menudo estos criterios no se cumplen de manera absoluta', pero constituyen una pauta
importante. Si se comparten con el cliente de contacto durante el proceso de alcanzar una
decisin conjunta con respecto al escenario, el consultor estar empezando a intervenir
ensendole algo sobre el proceso del cambio planeado.
EL MTODO DE TRABAJO
El mtodo de trabajo debe ser tan congruente como sea posible con los valores
fundamentales de la consultora de procesos. As, la observacin, las entrevistas
informales y las discusiones en grupo deben concordar con (a) la idea de "que el consultor
no cuenta de antemano con respuestas establecidas ni con soluciones estndar de
"experto" y con (b) la idea de que ste debe estar completamente dispuesto para el
interrogatorio y la comunicacin en ambos sentidos.
Si el consultor emplea mtodos tales como cuestionarios o sondeos, seguir siendo un
desconocido para la persona que responda a ellos y, mientras esto suceda, dicha persona
no podr confiar realmente en l ni responder con absoluta honestidad a las preguntas. Por
tanto, el mtodo de trabajo elegido debe, colocar al consultor en una situacin de visibilidad
y disponibilidad mximas para favorecer la interaccin.
A menudo decido iniciar un proyecto de consultora realizando algunas entrevistas cuyo
objetivo no es tanto recopilar informacin como establecer una relacin con cada una de
las personas que ms tarde sern observadas. La entrevista est concebida para poder
darme a conocer y para saber algo de la otra persona. Tomo en consideracin el empleo
de cuestionarios slo despus de que llego a ser lo bastante conocido dentro de la
organizacin como para estar razonablemente seguro de que la gente confa en m y dar
respuestas directas y francas a las preguntas.
En la Apex Manufacturing Company, la reunin exploratoria condujo a la decisin de asistir
a una de las reuniones regulares del comit ejecutivo. En esa ocasin me iba a reunir con
el presidente y con los dems ejecutivos clave para discutir ms a fondo lo que se poda y
lo que se deba hacer. Durante la reunin encontr un gran inters en la idea de contar con
una persona ajena a ellos, que ayudara al grupo y a la organizacin a ser ms eficientes;
tambin descubr que el grupo estaba dispuesto a participar en una relacin abierta.
Expliqu tan ampliamente como pude mi filosofa sobre la consultora de procesos e
indiqu que una buena manera de conocernos mejor sera estableciendo una serie de
entrevistas individuales con cada uno de ellos. Al mismo tiempo suger mi presencia en las
reuniones semanales de medio da del comit ejecutivo. Las entrevistas se llevaran a cabo
despus de varias de estas reuniones.
Durante la reunin inicial del grupo pude observar varios hechos importantes. Por ejemplo,
Alejandro, el presidente, era muy informal, pero muy poderoso. Desde el principio tuve la
impresin (que confirm ms tarde) de que las relaciones de los miembros del grupo con el
presidente serian el problema clave, y de que las relaciones entre ellos eran, relativamente,
menos importantes. Tambin tuve la impresin de que Alejandro era un individuo con
confianza en s mismo que tolerara mi presencia siempre y cuando considerara que sta
tena algn valor; no tendra muchas dificultades para enfrentarse a m y dar por terminada
la relacin si mi presencia dejaba de ser provechosa.
Tambin llam mi atencin, y result ser indicativo de un estilo gerencial, que Alejandro no
sintiera la necesidad de verme a solas. Desde el principio se sinti satisfecho con tratarme
dentro del grupo. Casi al final de la reunin inicial ped hablar con l en privado para
convencerme de que habamos entendido el contrato psicolgico hacia el cual nos
estbamos dirigiendo. Estuvo sorprendentemente incmodo en esta relacin individual, tuvo
poco que decirme y no mostr mucho inters en mi opinin sobre la relacin. Yo deseaba
la conversacin privada para probar su reaccin ante los comentarios sobre su propio
comportamiento, conforme la consultora evolucionara. Dijo aceptarlos, y mostr poco o
ningn inters en ello. Como pude comprobar ms tarde, su reaccin reflejaba un fuerte
sentido de su propio poder e identidad. Pensaba que se conoca muy bien a s mismo y no
se senta en lo absoluto amenazado por la retroalimentacin que se le pudiera
proporcionar.
En la Boyd Consumer Goods Company la consultora se inici bsicamente del mismo
modo. Durante la reunin exploratoria con Bernardo, el presidente, pregunt si tena
reuniones regulares con sus subordinados inmediatos. Haba un grupo que se reuma
semanalmente y se acord que yo asistiera a sus sesiones. Bernardo explic al grupo que
haba solicitado mi presencia para ayudarlos a funcionar de manera ms eficaz y en
seguida me pidi que explicara cmo vea mi papel. Describ la consultora de procesos y
el tipo de cosas que buscara, aclar que no estara muy activo, pues prefera que el grupo
trabajara en forma normal, y que hara algunos comentarios cuando se presentara la
oportunidad de ser de ayuda. Se decidi que despus de unas cuantas reuniones
entrevistara a cada uno de los siete miembros del grupo.
La atmsfera del grupo Boyd era bastante formal. No haba mucha participacin, se
dependa de Bernardo para dirigir la reunin y exista cierta ambigedad con respecto a los
sentimientos de los integrantes hacia los dems.
En la Central Chemical Company el patrn fue por completo diferente, pues
geogrficamente estaban apartados y habamos acordado que pasara slo una semana
con ellos varios meses despus. La persona que coordinaba mi programa saba bastante
sobre las posibles funciones de un consultor de procesos y, como ya mencion, haba
hablado con un colega mo para determinar la mejor manera de emplearme. Concluyeron
que un objetivo adecuado sera poner en marcha un taller dedicado a ayudar a los gerentes
de lnea a mejorar sus diagnsticos y planes de accin sobre los programas de cambio que
deseaban implantar. Una vez que esto se decidi por correspondencia, elabor junto con mi
colega el trabajo de la semana. Acordamos no dar punto final al plan hasta que yo llegara,
un da antes, al lugar de realizacin del taller. Sin embargo, habamos tomado la decisin
de invitar nada ms a los gerentes interesados en modificar algn aspecto de su situacin
inmediata de trabajo, y que cada uno de ellos viniera con un miembro de su personal
directo para que los equipos conocieran los problemas del cambio.
Meses ms tarde, cuando llegu a la Central Chemical Company, me reun con el consultor
"interno", que era mi contacto, con su jefe (el director de personal) y una o dos personas
ms interesadas en el programa. Revisamos los objetivos y el itinerario de la semana,
decidimos permanecer flexibles hasta que pudiramos saber ms sobre los objetivos de
cambio de los participantes, y acordamos que el consultor interno y yo trabajaramos juntos
para poner en prctica el programa. El lugar donde se desarrollara el programa era el
centro de capacitacin de la compaa. Todos los equipos (dieciocho personas en total)
deban reunirse diariamente en dicho centro, para seguir adelante con el taller.
En el caso de Delta, el patrn fue casi idntico al de Apex y al de Boyd. El jefe de la
divisin (David), con quien tuve una comida exploratoria, decidi que quera transformar su
grupo de subordinados inmediatos en un equipo eficaz que pudiera manejar lo que l
consideraba una etapa difcil, que implicaba el rpido crecimiento de la divisin. Tena
reuniones semanales con el personal y me invit a asistir a ellas con regularidad. Despus
de varias reuniones pens, como en los otros casos, entrevistar a cada uno de los siete
integrantes del grupo.
Con el fin de ilustrar un escenario y un mtodo de trabajo diferentes, veamos el caso de la
Fairview Company. Algunos de los miembros del departamento de capacitacin, que
haban participado aos atrs en una capacitacin para la sensibilizacin, la introdujeron en
sus programas de desarrollo gerencial de los niveles medio y alto y lograron cierto grado
de sofisticacin para analizar el proceso organizacional. Para muchos de ellos fue evidente
que una de la principales dificultades de la organizacin eran los conflictos entre las oficinas
centrales y las diferentes unidades de campo: conflictos sobre el grado de
descentralizacin que debera existir en la autoridad para tomar decisiones, conflictos
sobre la medida en que el sistema realmente reflejaba acuerdos anteriores para lograr la
descentralizacin, y problemas sobre las cadenas de mando.
La organizacin contaba con directores funcionales fuertes en las oficinas centrales. Al
elaborar programas de desarrollo financiero y de comercializacin tendieron a pasar por
alto la organizacin formal en lnea, que inclua al vicepresidente ejecutivo y a los gerentes
regionales, y a tratar directamente con el personal de finanzas y comercializacin en el
campo.
El grupo de capacitacin central saba que haba una reunin anual de todos los ejecutivos
clave en la cual se inclua un total de quince personas pertenecientes tanto a las oficinas
centrales como al campo. Me consultaron sobre la posibilidad de organizar una de estas
reuniones de tal manera que se permitiera a todo el grupo atender el problema
organizacional. El grupo de capacitacin no estaba seguro de cmo reaccionaran ante la
idea el presidente y el vicepresidente pues no existan antecedentes de exposicin del
grupo ante un consultor externo. Sin embargo, muchos de los gerentes regionales haban
asistido a los cursos de sensibilizacin y saban un poco sobre los posibles beneficios de
contar con un "consultor orientado hacia el comportamiento". Estuvieron de acuerdo en
intentar este tipo de reunin.
Un grupo bsico, compuesto por el director de capacitacin, dos integrantes clave de su
personal y un entusiasta gerente regional, se reunieron conmigo durante un da para
planear la estrategia posterior. Llegamos a la conclusin de que, para que el programa
funcionara, un considerable nmero de personas, que finalmente asistira a la reunin,
tendra que participar tambin en su planeacin y diseo. Este paso fue crucial y se
desprende directamente del tipo de premisas que sustentan la consultora de procesos. Se
form otro grupo con el mismo nmero de gerentes regionales y de personal de las
oficinas centrales, cuya misin era reunirse durante dos das para planear la reunin
general y, a continuacin, presentar el plan elaborado para que el presidente y el
vicepresidente lo aprobaran.
Mi papel como consultor de procesos fue crtico en dos etapas del proyecto. Primero,
durante la reunin de dos das con el grupo encargado de la planeacin tuve que alejarlos
del formato tradicional, en el cual yo dara algunas presentaciones sobre los problemas de
campo y de las oficinas centrales para que ellos los discutieran. Segundo, tuve que asumir
la responsabilidad del xito del formato finalmente elegido, y de encontrar para m un papel
que lo hiciera funcionar.
El plan surgido de los dos das de planeacin incluy los siguientes elementos:
1. La reunin, de tres das, se registrara como una exploracin de los problemas del nivel
ms alto de la organizacin, con el fin de mejorar las relaciones organizacionales.
2. Yo dirigira la reunin en lugar del presidente de la compaa.
3. La agenda de la reunin se desarrollara por medio de un procedimiento empleado por
Richard Beckhard, en el cual a cada uno de los quince integrantes del grupo se le
pedira que escribiera una carta y la enviara a mi casa; en ella deba indicar brevemente
los problemas organizacionales que consideraba ms importantes y a los que el grupo
se estaba enfrentando. Mi trabajo consistira en reunir la informacin de las quince
cartas para detectar los temas y problemas ms importantes, presentarlos entonces
ante el grupo durante la primera sesin, y crear a partir de ah la agenda para los tres
das.
El objetivo principal de las cartas era proporcionar a cada persona la oportunidad de ser
completamente franca sin que estuviera expuesta a la posible ira del jefe o de los dems
integrantes del grupo. En segundo lugar, constitua una oportunidad de recopilar
informacin sobre todos los miembros del equipo antes de iniciar la reunin. Y en tercer
lugar, permitira la participacin de todos para elaborar la agenda, lo cual nos alejaba
bastante del procedimiento empleado en las reuniones anteriores, en las que slo el
vicepresidente estableca la agenda. En consecuencia, era de esperarse que todos los
participantes se sintieran ms involucrados en la reunin desde el principio.
La escritura de las cartas presentaba dos problemas: (1) pareca un recurso un poco
engaoso, y (2) era difcil saber cmo reaccionara quien no me conoca an. Escribira
una carta franca a un profesor desconocido sobre problemas organizacionales bastante
crticos? Llegamos a la conclusin de que tendramos que correr el riesgo de no recibir
respuesta alguna o de que stas resultaran deficientes, pero que reduciramos al mnimo
dicho riesgo si los integrantes del grupo de planeacin hablaban con las personas que
conocan, para exhortarlas personalmente a escribir una carta honesta.
Se acept el procedimiento, se present ante el presidente y el vicepresidente, quienes lo
aprobaron con entusiasmo, y as, se convirti en el plan de la reunin. Indiqu a ambos
ejecutivos que tendran que ser cuidadosos en el manejo de sus respectivos papeles. Si
volvan demasiado rpido a su posicin de poder y abandonaban el papel de ayudantes en
el diagnstico de los problemas organizacionales, el grupo se refugiara en el silencio y los
problemas quedaran sin solucin. Consider que ambos comprendan los riesgos, que
estaban dispuestos a correrlos y que tenan el tipo de personalidad que les permitira
aceptar este formato un tanto extrao para la reunin.
Una vez que se acord seguir adelante, el grupo decidi que el vicepresidente enviara una
carta en la cual explicara el formato de la reunin e invitara a los dems a escribir las
cartas de diagnstico. Los miembros del grupo de planeacin deban realizar una labor de
seguimiento en los distritos para asegurarse de que todos comprendan el plan y el hecho
de que ste haba salido de los propios integrantes de la organizacin, aunque yo hubiera
sugerido algunos de los elementos por separado.
Este largo procedimiento result esencial para obtener la participacin de todos en una
reunin orientada hacia el proceso. Aunque las ideas provinieron del departamento de
capacitacin y de m mismo, era evidente que el concepto resultaba de inters para los
gerentes regionales y de las oficinas centrales. Si no se hubieran comprometido, dicha
reunin no habra sido posible en absoluto.
RESUMEN
La eleccin del escenario y del mtodo de trabajo implica varias posibilidades. Es
importante que ambas elecciones sean producto de una decisin conjunta entre el grupo
del cliente de contacto y el consultor. Cualquier decisin tomada debe ser congruente con
los principios generales de la consultora de procesos, para que los cambios resultantes
puedan perpetrarse.
 Captulo 12: Las intervenciones de diagnstico
Una vez que el consultor comienza a asistir a reuniones, a observar el trabajo, a entrevistar
gente y a convertirse en parte de la escena organizacional, est participando en un gran
nmero de actividades que pueden dividirse en dos tipos de intervenciones: las de
diagnstico y las de confrontacin. En este captulo explicar lo que quiero decir con
intervenciones de diagnstico, y en los dos captulos siguientes hablar sobre el concepto
de las intervenciones de confrontacin.
LA RECOPILACIN DE INFORMACIN POR MEDIO DE LAS
INTERVENCIONES DE DIAGNSTICO
Toda decisin de observar algo, de formular una pregunta o de reunirse con alguien
constituye una intervencin en el proceso organizacional existente. Por tanto, el consultor
no puede evitar ni rehuir la responsabilidad del tipo de mtodo que emplee para la
recopilacin de informacin. Si dicho mtodo no concuerda con sus valores generales o no
cumple con las normas de una intervencin aceptable, no deber utilizarlo.
Vale la pena abundar un poco en este punto porque todos los modelos de consultora
tradicionales, as como los modelos sobre cmo realizar investigaciones sobre las
organizaciones, suponen, apresuradamente, que la informacin se recopila antes de
intervenir; es decir, que se observa, se entrevista, se realizan sondeos y despus se hace
un diagnstico para, finalmente, sugerir intervenciones o medidas correctivas.
Desde el punto de vista de la consultora de procesos, sta constituye una premisa errnea
y peligrosa. Es errnea porque fcilmente se puede demostrar que el proceso de ser
objeto de estudio influye en los individuos sujetos a l. Si entrevisto a alguien con respecto
a su organizacin, las mismas preguntas que formule darn a mi interlocutor ideas que no
haba tenido antes, y el proceso mismo de elaborar sus respuestas le ofrecer puntos de
vista en los que quiz no haya pensado.
La premisa tambin puede resultar peligrosa porque los individuos sometidos a entrevistas,
sondeos o estudios pueden, debido a esta experiencia en comn, agruparse y decidir por
s mismos el tipo de medidas que les gustara poner en prctica. Mientras el consultor-
investigador se encuentra lejos analizando la informacin, estas personas estn ocupadas
en cambiar la organizacin o generando exigencias para las cuales el jefe tal vez no est
preparado.
Cul es entonces la premisa correcta y cules son sus implicaciones? La premisa
correcta es que todos los actos del consultor de procesos (incluso el acto inicial de decidir
trabajar con la organizacin) constituyen una intervencin. Solicitar ayuda y lograr que
alguien acepte cierta responsabilidad al proporcionarla, modifica la percepcin y la actitud
de algunos miembros de la organizacin. El consultor no puede ignorar estos cambios;
debe preverlos y aprender a dirigirlos hacia los objetivos finales definidos.
La implicacin ms importante de esta ltima premisa es que el consultor debe pensar a
fondo todo lo que hace, en funcin del impacto que esto pueda tener sobre la organizacin.
Debe dar por hecho que todos sus actos, as como su comportamiento en general,
constituyen una intervencin de algn tipo. Por ltimo, debe emplear mtodos de
recopilacin de informacin que, al mismo tiempo, constituyan intervenciones vlidas y
provechosas.
Los mtodos de recopilacin de informacin
Bsicamente, el consultor cuenta con slo tres mtodos diferentes para recopilar datos:
1. observacin directa;
2. entrevistas individuales o en grupo;
3. cuestionarios o algn otro formato que deba completarse.
Ya seal anteriormente que el tercer mtodo es demasiado impersonal y no concuerda
con los principios de la consultora de procesos de ser til desde las primeras etapas del
proyecto. Puede resultar provechoso si el nmero de personas que debe sondearse es
bastante grande, y si los gerentes con los que el consultor trabaja comprenden bien las
implicaciones de realizar un sondeo.
Por tanto, para la recopilacin inicial de informacin, las posibilidades se reducen a la
observacin y/o a la entrevista. De acuerdo con mi experiencia, se obtiene un resultado
ptimo combinando ambas tcnicas. Necesito cierto grado de observacin para saber qu
aspectos deben tocarse en las entrevistas, pero requiero algunas entrevistas preliminares
para saber a quin y qu observar.
Por lo general, estas normas conducen a un tipo de estrategia descendente. Comienzo con
la informacin que el cliente de contacto me proporciona. Normalmente, la reunin
exploratoria constituye una buena oportunidad de obtener informacin en el contexto de la
entrevista grupal. Como vimos en los ejemplos anteriores, a menudo el siguiente paso
consiste en entrevistar a uno o ms de los ejecutivos principales que participarn en el
proyecto y cuyo consentimiento para ser observados cuando interactan con su grupo
debe obtenerle. Por lo general entrevisto al resto de los integrantes del equipo despus de
una o dos reuniones, durante las cuales observo el tipo de asuntos que se discuten y la
clase de problemas existentes en el grupo.
Una vez que se establece una relacin con algn grupo clave dentro de la organizacin, se
desarrollan nuevos proyectos que implican nuevos escenarios, pero los mtodos de
recopilacin de informacin dentro de ellos son bsicamente los mismos. Por ejemplo, uno
de los gerentes del grupo original puede querer conocer la opinin de su propio personal
sobre la organizacin y el ambiente de trabajo. Entonces, es posible que juntos concibamos
una serie de entrevistas con sus subordinados, que nos conduzcan a algunas reuniones
para obtener retroalimentacin de ellos. Sin embargo, este proceso no se iniciar hasta
que el gerente obtenga el apoyo y el consentimiento de sus subordinados y hasta que ellos
tambin consideren que pueden confiar en m. Si no resulta conveniente para m conocerlos
a todos y/o observar sus reuniones, sobre el gerente recaer la carga relativamente ms
pesada de convencer a sus subordinados de que participen, pero el proyecto no podr
seguir adelante hasta que stos estn genuinamente de acuerdo.
En este sentido, un criterio importante para extender un mtodo de recopilacin de datos
es que el gerente que desea emplearlo debe haber participado en un proyecto anterior. Si
ya he entrevistado al gerente y l ya ha escuchado el tipo de retroalimentacin que
proporciono despus de una serie de entrevistas, estar en una mejor posicin para decidir
si dicha tcnica ser til en su grupo, y tambin mejor equipado para explicar el
procedimiento a sus subordinados.
Ninguno de los mtodos es correcto o incorrecto en abstracto. Slo a partir de
observaciones y entrevistas previas podr determinarse si ser adecuado y provechoso.
En cierto modo, todo el proyecto de la consultora de procesos debe considerarse siempre
como una serie de acontecimientos en la cual los que sucedan en el futuro, podrn
preverse slo a partir de los anteriores. El proyecto debe planearse de manera general,
pero los problemas que surgen en el flujo de trabajo y los nuevos comportamientos
generados con las intervenciones iniciales resultan difciles de predecir, y algunos de los
ms importantes son aquellos en los cuales se plane menos.
Cul debe ser el contenido de las entrevistas o de los sondeos? En la parte II de este
libro coment el tipo de cosas que el consultor busca al observar a un grupo en accin.
Siempre debe tener presentes estas categoras generales dentro de los procesos
organizacional e interpersonal como algo a lo que debe ser sensible, pero he visto que
hacer preguntas directas sobre ellos no es til. Por el contrario, lo que debe guiar la
entrevista o el sondeo es el problema presentado y los objetivos de la consultora.
Por ejemplo, en la Apex Manufacturing Company, parte de la misin inicial era ayudar al
grupo a relacionarse con el presidente. En las entrevistas que realic con sus integrantes
me concentr sobre todo en el tipo de cosas que iban bien, en las que andaban mal, en la
manera en que los problemas de relacin con el presidente se asociaban con el
desempeo laboral, en la forma en que el grupo deseara modificar la relacin, etc. No
prepar un itinerario formal para las entrevistas, sino que sostuve discusiones informales
con cada uno de los integrantes del grupo sobre asuntos como los que acabo de
mencionar.
Por otra parte, cuando comenc a entrevistar a los integrantes del grupo en las compaas
Boyd y Central me concentr mucho ms en el tipo de trabajo que cada uno de ellos tena,
en saber con quin colaboraban para su realizacin, en los problemas existentes en estas
relaciones, en los factores organizacionales que contribuan a llevar a cabo el trabajo o lo
obstaculizaban, en la atmsfera de la compaa, etc.
En el Caso de la Delta Manufacturing Company no obtuve informacin alguna hasta un da
antes de iniciar el taller y, ms tarde, a lo largo del mismo. Por otro lado, en la Fairview
Company obtuve informacin escrita por medio de las cartas. Se invit a todos los
participantes a incluir cualquier punto que consideraran problemtico en to a las relaciones
entre la organizacin matriz y los diferentes os regionales.
El comn denominador de todas estas maneras de abordar la recopilacin de informacin
es el inters por las relaciones dentro de la organizacin y por la forma en que se perciben
los procesos organizacionales. Las preguntas especficas varan, pero el rea general es
la misma. El otro aspecto en comn es la preocupacin por la eficacia organizacional.
Siempre trato de determinar cules son los factores que contribuyen a hacer ms eficaz a
la unidad, al grupo o a la persona, y cules los que minan u obstaculizan este aspecto. Mi
premisa es que ambos tipos de factores estn siempre presentes en cualquier
organizacin.
Estilo de intervencin
Una vez identificados los tipos de temas o asuntos que se exploran durante las entrevistas,
me gustara concluir el tema describiendo algunos de los aspectos relacionados con el
estilo o con la manera en que el consultor se presenta a s mismo. Por ejemplo, en el curso
de la entrevista, mi mtodo para formular preguntas y el contenido de estas proyectan una
determinada imagen de mi persona. Si deseo establecer una relacin de colaboracin y de
ayuda con mi interlocutor, debo comportarme de manera congruente con dicha relacin.
Esto significa que no puedo representar el papel del psiclogo que hace preguntas
misteriosas a partir de las cuales hace interpretaciones "secretas", o cosas por el estilo.
El contenido de las preguntas debe transparentar la intencin con la que se formulan. Si me
interesa mejorar la eficacia organizacional, debo hacer preguntas sobre ella. Si me
preocupa el mejoramiento, debo indagar sobre las cosas que estn bien adems de
hacerlo con las que andan mal.
Las preguntas pueden llevar al interlocutor hacia reas que normalmente no mencionara,
siempre y cuando resulten pertinentes y el consultor perciba la buena disposicin de la
persona para entrar en ellas. Por ejemplo, en todos los casos mencionados formul
preguntas de sondeo sobre cmo se tom la decisin de contratar a un consultor, cules
eran las opiniones expresadas por los participantes con respecto a mi llegada, cules
crean ellos que eran mis habilidades para este trabajo, dnde podra haber tensin debido
a la presencia de un consultor, etc. Como ya seal, si el cliente de contacto no est
dispuesto a comentar abiertamente estas reas, es probable que tenga mis dudas
respecto a involucrarme. Al estar ya trabajando dentro de la organizacin puedo interpretar
la resistencia a tratar tales temas como precaucin por parte del interlocutor, y me
corresponder a m tratar de determinar los motivos de ella.
Las preguntas que el consultor formula tambin dan ideas a quienes las responden. Por
ejemplo, a menudo pregunto a mi interlocutor en qu tipo de planeacin profesional ha
participado junto con otros miembros de la organizacin. Con frecuencia, la respuesta es
"en ninguna", pero muchas veces surge un nuevo problema durante la entrevista expresado
en las frases: "me pregunto por qu nadie se ha acercado a m para hablar sobre mi
carrera" o "quiz deba hablar con mi jefe sobre mi futuro dentro de la compaa". Si pido a
alguien que describa la red de individuos con los que debe tratar para poder realizar su
trabajo, a menudo dicha persona se da cuenta, por primera vez, de cmo es dicha red y
del motivo por el cual tiene problemas para mantenerse en su trabajo. En otras palabras, la
entrevista puede ser una poderosa herramienta de influencia y educacin, y el consultor de
procesos debe determinar cmo y cundo emplearla con estos fines.
Si tengo alguna razn para creer que el entrevistado puede estar a la defensiva o desea
presentar una imagen socialmente aceptable, formulo preguntas histricas o sobre algunos
hechos. Las preguntas directas sobre valores u opiniones son las que ms posibilidades
tienen de recibir respuestas distorsionadas; en consecuencia, es preferible evitarlas.
RESUMEN
Bsicamente existen tres tipos de mtodos para recopilar informacin: la observacin, la
entrevista y el cuestionario. Debido a que cualquiera de ellos constituye algn tipo de
intervencin en el proceso organizacional, el consultor debe elegir aqul que ms
concuerde con los valores fundamentales de la consultora de procesos y con los objetivos
generales del proyecto de consultora. La manera en que recopila informacin y el tipo de
preguntas que formula dan al consultor la oportunidad de intervenir constructivamente. En el
siguiente captulo analizar con detalle otros tipos de intervencin, para explorar ms a
fondo las opciones con las que se cuenta.
 Captulo 13: La influencia en el proceso por medio de las
intervenciones de confrontacin y manejo de la agenda
LA ALTERACIN DELIBERADA DEL PROCESO POR MEDIO
DE LAS INTERVENCIONES DE CONFRONTACIN
Como ya demostr, no es posible separar por completo las etapas de recopilacin de
informacin, diagnstico e intervencin, pues ocurren simultneamente: la manera en que
se recopila dicha informacin constituye una intervencin, y el tipo de intervencin que se
elija dejar al descubierto nueva informacin derivada de la reaccin a dicha intervencin.
La separacin de estos dos procesos es, por tanto, cuestin de puntos de vista o de
marcos de referencia, bsicamente. En el captulo anterior expliqu las intervenciones
concebidas en primer lugar para obtener informacin de diagnstico. En ste y en el
siguiente me concentrar en las intervenciones que constituyen intentos especficos de
modificar el proceso organizacional por medio de acciones deliberadas de parte del
consultor.
No es posible clasificar rgidamente las intervenciones que un consultor puede realizar, pero
se pueden dividir de manera general en las siguientes categoras:
A. Intervenciones de manejo de la agenda:
1. 1. preguntas que dirigen la atencin hacia problemas relacionados con el proceso;
2. 2. periodos de anlisis del proceso;
3. reuniones dedicadas a los problemas del proceso;
4. conceptos sobre temas relacionados con el proceso.
B. Retroalimentacin sobre las observaciones u otro tipo de informacin:
1. retroalimentacin para los grupos durante el anlisis del proceso o durante el tiempo de
trabajo normal;
2. retroalimentacin individual despus de las reuniones o despus de recopilar
informacin.
C. Instruccin o asesora para individuos o grupos.
D. Sugerencias sobre la estructura:
1. relacionadas con los miembros del grupo;
2. relacionadas con los patrones de comunicacin o de interaccin;
3. relacionadas con la asignacin del trabajo y de la responsabilidad, y con las lneas de
autoridad.
Esta clasificacin est ordenada en forma descendente de acuerdo con la posibilidad de
emplear alguna intervencin en particular. En otras palabras, la intervencin que con ms
probabilidad emplear pertenece a la agenda del grupo, y la menos probable pertenece a
las sugerencias sobre la estructura. No se incluyen siquiera soluciones a los problemas
gerenciales, pues no se consideraran intervenciones vlidas dentro de un proceso de
consultora. Si me permitiera a m mismo interesarme en algn problema gerencial en
particular dentro del rea de ventas, mercadotecnia o produccin, estara cambiando el
papel de consultor de procesos por el de un recurso experto y, una vez convertido en tal,
perdera mi eficacia como consultor.
INTERVENCIONES DE MANEJO DE LA AGENDA
Preguntas orientadas hacia el proceso y sus periodos de anlisis
El objetivo bsico de este tipo de intervencin es lograr que el grupo se vuelva sensible a
sus propios procesos internos, y generar en l inters en analizarlos. En las etapas iniciales
del proyecto, con frecuencia sugiero dedicar alrededor de quince minutos al final de la
reunin para examinarla. Puedo sugerir algunos puntos, como en qu medida se sintieron
involucrados, hasta qu punto fue clara la comunicacin, cun bien se emplearon los
recursos de los integrantes, etc. Si el grupo est de acuerdo, les pido que completen un
formato sobre sus reacciones despus de la reunin (vase Fig. 4.3) y que hagan una
sntesis de su propia informacin para discutirla ms adelante.
Si el grupo acepta asignar determinado tiempo al anlisis del proceso, por breve que sea,
puedo aumentar su inters formulando preguntas que dirijan su atencin hacia problemas
relacionados con dicho proceso. Adems, generalmente habr observado algn hecho
particular importante durante la reunin.
Por ejemplo, en un gran nmero de reuniones he observado al presidente tomar decisiones
apresuradas y sin contar con el compromiso total del grupo. Mi pregunta, durante el
periodo de revisin del proceso, podra ser: "Cmo se sienten en relacin con la manera
en que se tom la decisin?" Debo evitar responder yo mismo a la pregunta de acuerdo
on mis sentimientos. En primer lugar, stos deben quedar al margen y, en segundo, deseo
que el grupo aprenda a recopilar su propia informacin y a obtener sus propias
conclusiones. Si se me presiona, respondo con mi observacin o con mis sentimientos,
pero siempre prefiero formular la pregunta al grupo para que ellos la respondan.
Aparte de las sesiones de anlisis del proceso, a menudo surgen otros dos problemas que
conducen a ms intervenciones. En ocasiones el grupo descubre que existe en l una serie
de insatisfacciones con respecto a la manera en que se elabora la agenda de trabajo y a la
forma en que se procesa. En ese momento sugiero diferentes medios a travs de los
cuales se puede evaluar lo que se incluir en ella, cunto tiempo se asignar a cada punto,
si se clasificarn en orden de importancia o por tipo de problema, etc.
El otro aspecto pertenece a la cuestin del proceso interpersonal en s. Cuanto ms
interesado est el grupo en su funcionamiento, ms tiempo dedicar a discutir el tema y
menos podr dedicarle a su agenda. Para tratar este problema, con frecuencia sugiero
realizar el anlisis del proceso a fondo y, peridicamente, dedicar toda una reunin o un
lapso especfico nada ms a los procesos del grupo.
Reuniones dedicadas a los problemas del proceso
Dichas reuniones suelen realizarse lejos de las oficinas, en hoteles o en algn otro sitio
apartado para atender verdaderamente los asuntos relacionados con el grupo. Sin
embargo, nunca sugiero este tipo de reunin sino hasta que el grupo est emocionalmente
preparado para manejar una dosis mayor de anlisis del proceso. Uno de los errores
frecuentes que he observado en los esfuerzos de algunos colegas por ayudar a las
organizaciones es la sugerencia inicial de llevar a cabo dicha reunin para explorar "las
relaciones" y los "problemas interpersonales". No debe efectuarse sin el conocimiento
directo de que los miembros la desean y de que estn preparados, desde el punto de vista
emocional, para enfrentarse a cualquier problema que pudiera surgir.
Conceptos sobre temas relacionados con el proceso
El subttulo final de las intervenciones de manejo de la agenda se relaciona con la
presentacin de elementos de teora importantes sobre los individuos, los grupos y el
proceso gerencial. No tengo un patrn fijo con respecto a lo que ofrezco al grupo o cundo
ofrecerlo, pero por medio de algunos ejemplos quedar claro el empleo de esta
intervencin.
En la Apex Manufacturing Company me di cuenta de que el tesorero constantemente haca
sentir incmodos a los gerentes presentando, sin intencin, la informacin financiera en
forma amenazadora. Deseaba ser de ayuda y consideraba que todos necesitaban la
informacin que ofreca, pero con frecuencia sta pareca una acusacin para alguno de
los otros gerentes: sus costos eran demasiado elevados, no tena control sobre el
inventario, haba rebasado el presupuesto, etc. Adems, a menudo se revelaba esta
informacin por primera vez durante la reunin, y el gerente operativo en cuestin no
estaba sobre aviso ni tena la oportunidad de descubrir el motivo del problema. Muchas
veces, el resultado era una discusin infructuosa sobre la validez de las cifras, una fuerte
actitud defensiva en el gerente operativo y la irritacin del presidente debido a que los
gerentes no podan tratar ms eficazmente con el tesorero.
Puesto que el proceso se repiti constantemente a lo largo de varias semanas, consider
que el simple hecho de dirigir la atencin hacia ese patrn de comportamiento no resolvera
en realidad el problema, porque todos parecan estar actuando con intenciones
constructivas. Lo que el grupo necesitaba era buscar otra manera de emplear la
informacin de control financiero. Por lo tanto, escrib un memorndum sobre los sistemas
de control (vase el apndice A) y lo distribu al grupo. Ms tarde, cuando esto sali a
colacin durante la reunin, me encontr en mejor posicin para hacer mis observaciones
sobre el grupo, pues ya se haba presentado una alternativa clara.
Pienso que no hubiera podido expresar verbalmente y con xito esta teora debido al grado
de vehemencia que siempre generaba el problema, y a que los integrantes del grupo eran
individuos muy activos que hubieran deseado discutir cada punto por separado, lo cual
hubiera dificultado la transmisin del mensaje.
Durante mi trabajo con el grupo Apex descubr que el "memorndum terico" era un medio
de comunicacin conveniente y eficaz (vanse los ejemplos del apndice). Con otros
grupos encontr que otros patrones podran funcionar. Por ejemplo, si el grupo se rene
fuera de las oficinas durante medio da para trabajar en el proceso, puedo incluir, al final o
a la mitad de la sesin, media hora para presentar cualquier elemento terico que
considere pertinente. Por lo general no selecciono los temas hasta observar las
"dificultades" especficas existentes en el equipo, de modo que debo estar preparado para
ofrecer, con poco tiempo de anticipacin, informacin sobre una gran variedad de temas.
Un ltimo mtodo de informacin terica consiste en hacer copias de artculos pertinentes
y repartirlos al grupo en momentos definidos. Con frecuencia s de algn buen escrito
terico sobre el tema en el cual se est trabajando. Si sugiero la lectura de dicho artculo,
tambin trato de persuadir al grupo para que comprometa parte del tiempo de su agenda
para discutirlo.
El criterio bsico para elegir la teora es que sta debe ser de importancia para lo que el
grupo ya considera como un problema. Se logra muy poco ofreciendo teoras "importantes"
si el grupo no tiene datos propios para asociarlos con ellas. Por otra parte, una vez que el
grupo ha confrontado algn problema dentro de su propio proceso, siempre es
sorprendente la disposicin de los integrantes para acercarse a la teora general y
aprender de ella.
Las intervenciones de manejo de la agenda pueden parecer al lector un tipo de intervencin
moderada y de poca fuerza. Sin embargo, me sorprende la frecuencia con que los grupos
de trabajo llegan a un callejn sin salida en relacin con los simples problemas de su
manejo. En cierta forma, su incapacidad para seleccionar la agenda correcta para sus
reuniones y para discutirla constructivamente, es representativa de otras dificultades
tambin difciles de especificar. Si el equipo puede comenzar a trabajar en su agenda, a
menudo se abre el camino hacia otras discusiones sobre el proceso. A continuacin
proporcionar algunos ejemplos.
Ejemplos
En la Apex Manufacturing Company asist durante varios meses a la reunin semanal del
comit ejecutivo en la que se inclua al presidente y a sus subordinados clave. Muy pronto
me di cuenta de que el grupo era muy libre en cuanto a su modo de operacin: la gente
hablaba cuando quera, los problemas se exploraban a fondo, el conflicto se enfrentaba de
manera bastante abierta y los integrantes se sentan libres para hacer sus aportaciones.
Este tipo de atmsfera pareca constructivo, pero creaba una dificultad importante para el
grupo. Independientemente del nmero de puntos incluidos en la agenda, nunca podan
concluir su trabajo. La lista de asuntos pendientes se haca cada vez ms larga y la
frustracin de los integrantes del grupo se intensificaba en proporcin con el retraso.
Respondieron tratando de trabajar ms duro; programaron ms reuniones e intentaron
hacer ms en cada una de ellas, pero no tuvieron mucho xito, y los comentarios sobre la
ineficacia de los grupos, el exceso de reuniones, etc., se hicieron cada vez ms comunes.
Era evidente que el grupo tena trabajo en exceso y que no saba cmo enfrentarse a la
situacin. Su agenda era demasiado extensa, trataban de abordar demasiados puntos en
una sola reunin y dicha agenda era una mezcla de problemas tanto operacionales como
polticos, sin que pudieran reconocer que cada uno de estos aspectos requera la
asignacin de un periodo diferente. Indiqu que me pareca que estaban sobrecargados de
trabajo y que deberan discutir la manera de desarrollar la agenda para las reuniones. Mi
sugerencia fue adoptada, despus de alrededor de media hora de compartir opiniones. En
seguida se decidi que, con mi ayuda, se dividiran los distintos asuntos que la componan
en diferentes categoras y que se dedicaran algunas reuniones por completo a los
aspectos' operacionales, y otras exclusivamente a la poltica. Las reuniones sobre
operaciones se realizaran de manera ms estricta con el fin de abordar los problemas
eficientemente, y en aquellas relacionadas con las polticas se discutira todo ms a fondo.
Una vez que el grupo pudo hacer la separacin y que estuvo consciente de que poda
funcionar de manera diferente en reuniones distintas, los miembros decidieron reunirse una
vez al mes durante todo un da; tomaran uno o dos asuntos extensos y los exploraran con
detalle. Aceptaron mi sugerencia de llevar a cabo dichas sesiones lejos de las oficinas, en
un ambiente agradable y menos agitado.
Al reordenar su agenda, el grupo pudo reorganizar con xito todo su patrn de
operaciones, pero tambin yo tuve que redefinir mi papel. El presidente decidi que yo
deba dejar de asistir poco a poco a las reuniones operacionales, para planear un papel
ms activo durante las reuniones mensuales de un solo da. Adems, l fijara algn tiempo
para la exposicin de cualquier teora que deseara presentar y para el anlisis del proceso
de las reuniones. En un principio, dentro del antiguo patrn, haba estado renuente a
establecer un tiempo para trabajar en el proceso, pero ahora le daba la bienvenida.
Las reuniones de un da modificaron en forma sorprendente la atmsfera del grupo. Para
empezar, ahora resultaba ms fcil establecer relaciones informales y estrechas con los
dems integrantes durante los descansos y las comidas. Puesto que contaban con el
tiempo suficiente, sentan que realmente podan exponer sus conflictos en lugar de dejarlos
pendientes. Tuve la impresin de que a medida que aumentaba el grado de conocimiento,
el nivel de confianza dentro del grupo era mayor. Los miembros empezaron a sentirse
libres de compartir con los dems sus reacciones de tipo personal. Esta sensacin de
libertad les permiti estar ms relajados, y dispuestos a dejar a un lado las barreras
personales y a presentar informacin precisa. Hubo entonces menos necesidad de
distorsionar u ocultar los datos.
Alrededor de un ao despus, el grupo decidi, con gran espontaneidad, intentar la
retroalimentacin de confrontacin directa. Nos encontrbamos en una de las tpicas
reuniones mensuales de un da cuando el presidente anunci que consideraba que cada
uno de los integrantes deba sealar a los dems sus puntos dbiles y fuertes. Me pidi
que ayudara a elaborar el formato para la discusin. En primer lugar, les pregunt si de
verdad deseaban este tipo de confrontacin y su respuesta fue sinceramente positiva, de
modo que decidimos seguir adelante.
El formato sugerido se bas en mis observaciones anteriores sobre el grupo. Not que
cuando alguien haca algn comentario sobre alguna otra persona, exista una marcada
tendencia a replicar con cierta impertinencia para luego detenerse en el primer comentario,
lo cual tenda a evitar una retroalimentacin posterior. Para enfrentar este problema suger
que se discutiera sobre una persona a la vez, y que se estableciera una regla bsica en el
sentido de que la persona a la cual se estuviera describiendo no hara comentario alguno ni
respondera hasta que todos los dems hubieran tenido su oportunidad de darle
retroalimentacin. De ese modo se vera forzado a seguir escuchando. Se acept dicha
regla bsica y se me dio el papel de moderador del grupo para asegurar que el proceso se
desarrollara como se deseaba.
Durante varias horas, el grupo se sumergi en un anlisis detallado y de bsqueda del
estilo gerencial e interpersonal de cada uno de sus integrantes, incluyendo el del
presidente. Los anim a que comentaran lo positivo y lo negativo que vean en cada
persona y tambin tuve un papel clave para forzarlos a hacer comentarios especficos y
concretos. Ped ejemplos, insist en que se hicieran aclaraciones y, en general, formul el
tipo de pregunta que pens que el receptor podra tener en mente al tratar de comprender
la retroalimentacin. Tambin yo contribua con comentarios sobre aspectos que haba
observado en el comportamiento de esa persona.
Al principio no result fcil para el grupo dar ni recibir retroalimentacin, pero al final del da
haba aprendido a ser ms eficiente. Tanto en ese momento como algunos meses ms
tarde, se consider que el ejercicio de confrontacin haba tenido mucho xito; profundiz
las relaciones, expuso algunos problemas crnicos que ahora se podan tratar de resolver
y dio mucho en qu pensar a cada uno de los miembros del grupo en cuanto a su
desarrollo personal. Debe subrayarse que el grupo decidi hacer esto espontneamente
despus de muchos meses de reuniones para asuntos de trabajo. No creo que hubieran
podido manejar con eficacia la tarea de la retroalimentacin si se les hubiera instado a
intentarlo en otro momento, aunque yo vea la necesidad de realizar este tipo de reunin
aun antes de que surgiera la iniciativa en el grupo.
En el caso Apex mi intervencin consisti en ayudar al grupo a pasar de las reuniones
caticas a un patrn diferenciado y organizado. Al final, el grupo pasaba ms tiempo que
antes en las reuniones, pero les importaba menos porque resultaban ms productivas.
Tambin aprendi a manejar su propia agenda y a guiar sus propios procesos.
En la Boyd Consumer Goods Company se present una situacin similar, pero la
orientacin del aprendizaje fue diferente. Encontr que el grupo ejecutivo se estaba
asfixiando a s mismo en formalidades y trivialidades. Las agendas eran largas y
detalladas, las reuniones eran muy formales y los integrantes tenan la responsabilidad de
informar al grupo sobre diferentes problemas operacionales, de acuerdo con un itinerario
mensual cuidadosamente planeado. Si alguno intentaba hacer algn comentario sobre el
informe, de inmediato se le recordaba que sabia menos sobre el tema que quien lo estaba
presentando. En consecuencia, la mayor parte de las conversaciones durante las reuniones
eran informes, ataques o defensas. Haba muy poca resolucin abierta de los problemas.
La mayora de los integrantes parecan ser pasivos y estar aburridos. Al entrevistarlos
confirmaron sentirse as durante las reuniones y, sin embargo, para mi sorpresa, tendan a
defenderlas porque pensaban que eran necesarias.
Mi impresin era que estaban atrapados en sus propias tradiciones. Siempre haban
realizado as sus reuniones, de ah que consideraran el aburrimiento y la falta de
participacin como los sentimientos subjetivos "normales" de los participantes de una
reunin. Quienes se sentan un poco ms frustrados y tenan ms sentimientos de rebelda,
no saban qu mtodo seguir para hacerlas ms activas y productivas. En consecuencia,
haba mucha apata, resignacin y frustracin.
A lo largo de un periodo de varios meses prob toda una serie de intervenciones, la
mayora de las cuales fueron infructuosas desde mi punto de vista. Primero ped al grupo
que revisara su propia agenda e intercambiara opiniones al respecto. Algunos de los
integrantes expresaron sentimientos de frustracin, pero an defendan el patrn de la
agenda con lealtad, pues lo consideraban necesario. Segundo, trat de ayudar al grupo a
separar las decisiones operacionales de aqullas relacionadas con las polticas. Me
pareca que cada vez que trataban de discutir estas ltimas surgan los problemas
operacionales, y que se les daba prioridad casi todo el tiempo. Tambin pens que el grupo
mantena un concepto de poltica muy limitado. El grupo expres estar de acuerdo
conmigo, pero no pudo modificar su patrn de operacin de manera sustancial. Tercero,
trat de confrontar directamente a los integrantes con respecto a la apata y la frustracin
que vea en ellos. Como "buenos soldados", aceptaron mi confrontacin, se defendieron un
poco, me dijeron que los haba ayudado mucho y en seguida retomaron el antiguo patrn
de discusin.
Hubo un adelanto parcial unos meses ms tarde. El presidente de la compaa, entre
tanto, haba asistido a un curso de sensibilizacin y haba vuelto con un poco ms de
entusiasmo por el trabajo de proceso del grupo. Se dio cuenta de que ste poda ser ms
productivo y reconoci la necesidad de lograrlo. Acordamos dedicar algn tiempo a discutir
lo que la agenda y el patrn de operaciones del grupo podan ser. Mientras tanto, otro
acontecimiento tuvo lugar: la compaa se reorganiz y la responsabilidad de muchos de
los problemas operacionales cotidianos haba recado claramente sobre determinados
individuos clave. Para que la reorganizacin funcionara, se decidi no dedicar tanto tiempo
del grupo a informar sobre las reas de trabajo de los integrantes, y a verificarlas.
Cuando el grupo se reuni para discutir su futuro, an resultaba evidente que continuaba
con parte de la misma depresin que haba observado anteriormente. Despus de unos
veinte minutos dije, en un tono ms o menos exasperado, que nunca haba visto que el
grupo se divirtiera. Qu necesitaban para hacer que la gente quisiera asistir a la reunin
porque sta sera divertida? El comentario liber una explosin de risa, como si se hubiera
roto un dique. En realidad el grupo haba estado funcionando de acuerdo con la premisa de
que el trabajo no poda ser divertido y simplemente tomaba en silencio su desagradable
medicina.
Una vez ventilado este punto, los participantes estuvieron de acuerdo en que las reuniones
podan ser ms placenteras. Durante una discusin posterior delinearon varios requisitos
clave para mejorar las reuniones: una atmsfera de mayor aceptacin dentro del grupo que
les permitiera compartir ideas, planes y problemas con los dems sin que otros miembros
los atacaran; concentrarse ms en compartir la informacin y los problemas, y menos en
tratar de tomar decisiones dentro del grupo, y el empleo ms eficaz del tiempo por medio
de un control ms adecuado de la agenda.
El grupo pas ms de una hora comentando la manera en que podra funcionar en el futuro
y, lo que es ms importante, lleg a un acuerdo sobre el uso de la sesin de anlisis del
proceso, con el fin de verificar si estaba cumpliendo con sus objetivos. Se acord que uno
de los integrantes se encargara de registrar el proceso y de proporcionar
retroalimentacin al grupo al final de la sesin. Esta decisin result especialmente
positiva, pues los integrantes del equipo necesitaban prctica en la observacin del
proceso del grupo. Poco despus, mi participacin en las reuniones se redujo debido a
otros compromisos, pero ms tarde tuve la oportunidad de comentar con el presidente los
avances realizados y ste indic que las reuniones haban mejorado, que el ambiente era
ms abierto y que el papel de observador del proceso haba sido muy til para verificar el
funcionamiento del grupo.
En mi opinin, este caso ilustra la naturaleza del mtodo de ensayo y error que permite la
eliminacin de errores en el proceso de las intervenciones. En realidad no hubiera podido
predecir cul de mis diferentes intentos de relajar al grupo funcionara. De hecho, si no se
hubieran presentado otros cambios, como la reorganizacin y la experiencia del presidente
en el curso de capacitacin, quiz todos los intentos hubieran resultado infructuosos. El
simple hecho de ayudar al grupo a identificar su proceso no produce automticamente una
modificacin en l, ni aun si el grupo se siente bastante frustrado y sabe que requiere un
cambio.
RESUMEN Y ANLISIS
Las intervenciones de manejo de la agenda constituyen un tipo de intervencin de
confrontacin diseado para influir deliberadamente sobre el proceso del grupo. Son
intervenciones de confrontacin porque dirigen la atencin del cliente hacia problemas del
proceso que no se pueden evadir. Todos han sido testigos de los acontecimientos que
constituyen el motivo de la intervencin. El grupo puede actuar en forma defensiva ante
sta o ignorarla, pero ya habr sido confrontado y, por lo menos, su conciencia de los
hechos habr aumentado.
Hago nfasis en la naturaleza de confrontacin de tales intervenciones, incluso si se trata
de preguntas planteadas en forma moderada, porque si se basan en los hechos
observados, invariablemente dirigirn la atencin de los individuos hacia algo que ha
sucedido. Por este motivo, el consultor de procesos debe ser muy cuidadoso en relacin
con el momento y la terminologa de dichas intervenciones. En las intervenciones de
diagnstico puede alegar ignorancia cuando hace una pregunta embarazosa, pero una
pregunta sobre acontecimientos compartidos en una reunin tiene mucho ms poder
porque el grupo sabe que el consultor ha sido testigo de ellos.
Sin embargo, las intervenciones de manejo de la agenda implican una confrontacin
moderada porque slo dirigen la atencin hacia algunos hechos, y reducen al mnimo la
participacin del consultor para dar sus observaciones y evaluaciones. Esta
"retroalimentacin" de su parte se analizar en el siguiente captulo.
 Captulo 14: La confrontacin mediante el empleo de la
retroalimentacin
RETROALIMENTACIN PARA GRUPOS SOBRE
OBSERVACIONES U OTRO TIPO DE INFORMACIN
Bsicamente existen dos tipos de circunstancias que requieren este tipo de intervencin. El
caso 1 es la situacin en la cual algn grupo ha acordado realizar una reunin para discutir
los procesos interpersonales y permitir que el consultor sondee a sus integrantes con el fin
de conocer sus reacciones y sentimientos en forma individual. La retroalimentacin sobre
los resultados del sondeo constituye entonces el punto inicial de la reunin. El caso 2 es
una situacin en la cual el grupo ya ha aprendido a discutir el proceso interpersonal y ha
desarrollado una necesidad de complementar dicha discusin con una retroalimentacin
ms bien de tipo personal. La reunin descrita en la seccin anterior, en la cual los
ejecutivos de Apex proporcionaron la retroalimentacin con la ayuda del consultor, es un
buen ejemplo de este tipo de situacin.
En ambos casos debe existir cierta disposicin para la retroalimentacin y tambin algn
grado de acuerdo sobre el hecho de que la retroalimentacin relacionada con las
observaciones o con los resultados de las entrevistas constituye una actividad legtima que
el grupo podra emprender. No hay nada ms tentador para el consultor de procesos que
lanzarse a expresar sus observaciones tan pronto como rene informacin sobre algn
problema interesante. Sin embargo, si desea ser congruente con el modelo de la
consultora de procesos, debe resistir tal tentacin pues, de lo contrario, pondr al grupo
inmediatamente a la defensiva o daar su propia posicin al sealar algo que no tiene
sentido o que resulta desagradable para el grupo.
La cuestin no es saber si la intervencin es vlida o no, sino determinar si el grupo es
capaz de comprender y de aprender algo de la observacin y si est dispuesto a ello.
Dicha capacidad y disposicin deben crearse poco a poco para que la retroalimentacin
pueda ser til.
El primer tipo de intervencin (informar sobre los datos recopilados entre los diferentes
individuos) es una manera adecuada de orientar al grupo en relacin con lo que pueden ser
sus procesos. El ejemplo ya citado de la Fairview Company ilustra el empleo de este
recurso como medio para abrir la discusin. Al pedir que me escribieran sobre los
problemas organizacionales que perciban, pude elaborar una agenda que elevara al
mximo la probabilidad de que el grupo confrontara problemas de importancia para sus
integrantes. Durante la primera reunin del grupo present una clasificacin general de los
problemas mencionados en las cartas y trat de ilustrar cada uno de ellos parafraseando
algunas de las cartas. En esta forma, el grupo reciba retroalimentacin a la vez que
quedaba protegida la identidad de la fuente de informacin individual.
A lo largo de los tres das de discusiones not que los miembros del grupo se sentan ms
cmodos entre s, que eran cada vez ms capaces de presentar sus propios argumentos y
de identificarse abiertamente con los diferentes problemas, y que dependan cada vez
menos de m como fuente de informacin. Si los individuos de mayor jerarqua del grupo
hubieran reaccionado de manera punitiva ante cualquiera de los temas abordados, sin duda
se hubiera evitadla hablar de ellos y hubiera existido una menor posibilidad de expresar
sentimientos personales. Afortunadamente fueron receptivos y estuvieron dispuestos a
escuchar los problemas, as como a enfrentarlos en forma constructiva.
En una de las divisiones de la Apex Manufacturing Company segu un procedimiento
diferente. Despus de conocer al grupo gerencial principal a travs de varias reuniones,
seal que podra ser til entrevistar a los individuos del nivel inmediato inferior al del
vicepresidente y ofrecerles retroalimentacin. El grupo principal estaba un poco
preocupado, pues crea que podan existir problemas de moral en dicho nivel. En un
principio se me pidi simplemente realizar un sondeo por medio de entrevistas e informar
sobre los resultados al grupo principal. No acept este enfoque por los motivos ya
mencionados: recopilar datos para despus informar a algn grupo de mayor jerarqua ira
en contra de los principios de la consultora de procesos, pues no se estara involucrando a
las fuentes de informacin en el anlisis de su propio proceso. Ms bien, seal que
realizara las entrevistas con la regla bsica de que, en primer lugar, presentara mis
conclusiones al grupo entrevistado e informara a la alta gerencia solamente los problemas
que el equipo considerara pertinentes.[5]
Para empezar, el grupo tendra que clasificar los problemas y decidir cules podra
manejar solo y cules debera comunicar a la autoridad, pues se encontraba bajo un
control gerencial superior. El valor real de la retroalimentacin debe ser mayor para el
grupo que inicialmente proporcion los datos; los miembros de ste deben participar en el
anlisis de los problemas mencionados y considerar lo que pueden hacer por s mismos
para solucionarlos.
La alta gerencia acept el procedimiento. El vicepresidente envi un memorndum a todas
aquellas personas que participaran en el programa de entrevistas para ponerlas al tanto
del procedimiento, de su compromiso con l y de su deseo de que tomaran parte en el
proyecto. Ms tarde realic un seguimiento por medio de citas individuales con las
personas en cuestin. En este encuentro inicial volv a mencionar el origen de la idea,
asegur al entrevistado que sus respuestas individuales seran completamente
confidenciales, que resumira la informacin por departamento y que su grupo vera el
informe, y lo discutira, antes de proporcionar retroalimentacin a su jefe o a la alta
gerencia.
Durante la entrevista ped a cada persona que describiera su puesto, los puntos positivos y
negativos ms importantes de ste, las relaciones que sostena con otros grupos, y que
me explicara lo que pensaba sobre una serie de factores especficos relacionados con el
puesto, tales como los desafos, la autonoma, la supervisin, los apoyos, el salario, las
prestaciones, etc. A continuacin resum las entrevistas en un informe, en el cual trat de
destacar lo que consider como reas problemticas comunes.
Se invit a todos los participantes a una reunin en la cual repart los resmenes y expliqu
que el objetivo era examinar los datos, suprimiendo o detallando los que fueran necesarios,
y determinar a qu reas de problemas podra dedicarse el grupo. En seguida analizamos
el resumen punto por punto permitiendo discusiones tan amplias como fuera posible sobre
cada uno de ellos.
La reunin de grupo tuvo como beneficio mayor exponer a los entrevistados, de manera
sistemtica, los problemas interpersonales y de grupo. Para muchos de ellos, las
cuestiones que consideraban como agobios privados resultaron ser problemas
organizacionales respecto de los cuales se poda hacer algo. La actitud de "dejemos que la
alta gerencia resuelva todos nuestros problemas", tendi a sustituirse por una posicin en
la cual se diferenciaban los problemas dentro del grupo, entre grupos y aquellos que eran
responsabilidad de la alta gerencia.
Los entrevistados no slo lograron una mayor comprensin de la psicologa organizacional,
sino que tambin respondieron de manera positiva participando en el proceso mismo de la
recopilacin de informacin. Esto representaba para ellos el inters de la alta gerencia por
su personal, y su propio inters por resolver los problemas organizacionales. Este tipo de
reacciones son tpicas en otros grupos con los cuales he puesto en prctica el mismo
enfoque.
Despus de la reunin de grupo, el resumen revisado y modificado se envi a la alta
gerencia, en algunos casos en forma individual y, en otros, en grupo. Yo prefiero
presentarlo primero de manera individual para proporcionar las mayores oportunidades de
explicar todos los puntos y despus realizar un seguimiento con una discusin de grupo
sobre las implicaciones de la informacin revelada durante las entrevistas. Cuando el
supervisor del grupo est involucrado, a menudo complemento el informe grupal con un
informe individual en el cual se resumen los comentarios de los entrevistados en relacin
con los puntos dbiles y fuertes del estilo gerencial de dicho supervisor. Por lo general esta
retroalimentacin dirigida, en relacin con ciertos problemas, ha resultado muy valiosa para
el gerente, pero debe proporcionarse slo si ste la solicita.
Al ofrecer retroalimentacin individual o en grupo a partir del resumen de las entrevistas, mi
papel es asegurar la comprensin de la informacin y estimular su aceptacin para que
puedan tomarse medidas eficaces de algn tipo. Una vez creada la expectativa de que la
alta gerencia har algo, existe un gran riesgo de abatir la moral si solamente se lee el
informe y no se acta de acuerdo con l. Por cierto, es labor del consultor de procesos
asegurar que la alta gerencia acepte desde un principio este compromiso y que los
funcionarios de alto nivel comprendan que, cuando las entrevistas concluyan, se exigir
algn tipo de accin. Si la gerencia slo desea informacin sin tener la disposicin
necesaria para hacer algo al respecto, es mejor que el consultor no lleve a cabo las
entrevistas. Existe un peligro muy grande de que no les agrade lo que escuchen y de que
supriman todos los esfuerzos; tal medida slo conducir a deteriorar la moral.
Los resultados de las entrevistas (o cuestionarios) no necesariamente deben salir del grupo
interesado en ellos. Una de las cosas ms simples y ms provechosas que un grupo puede
hacer para mejorar su funcionamiento es permitir que el consultor entreviste en forma
individual a sus integrantes y presente un resumen al grupo en su totalidad sobre las
opiniones de cada uno. Esta es una manera de dejar al descubierto informacin crucial sin
el riesgo de exponer a algn individuo en particular, si ste considera que los datos
recopilados con respecto a l son perjudiciales, o que el anlisis de dicha informacin
puede tener como resultado conclusiones que ataquen en exceso su desempeo.
RETROALIMENTACIN INDIVIDUAL
En el captulo 8, "La evaluacin del desempeo y la retroalimentacin", aparece un anlisis
ms detallado sobre la manera de ofrecer retroalimentacin, pero en este contexto es
necesario hacer algunos comentarios sobre las circunstancias y la manera en que el
consultor de procesos debe involucrarse en ella. La retroalimentacin del consultor para
algn individuo resulta adecuada cuando (1) se ha recopilado alguna informacin sobre la
persona (a travs de entrevistas o de la observacin directa) y (2) cuando ha demostrado
estar preparada para recibirla.
En el caso de los subordinados entrevistados, algunos de los comentarios que hacen
pueden estar relacionados con sus reacciones ante el comportamiento del jefe. Si ste ha
aceptado de antemano escuchar las opiniones de los dems, resulta bastante adecuado
para el consultor describirle los diferentes comentarios y ayudarlo a interpretarlos. Si el
consultor considera que el gerente est interesado y muestra su disposicin para escuchar
y aprender, resulta por completo adecuado compartir con l sus observaciones.
Para que la retroalimentacin resulte eficaz, el consultor debe ser capaz de formular las
preguntas correctas, observar los aspectos de comportamiento importantes y
proporcionarla de tal manera que facilite el aprendizaje en el receptor. El comportamiento
observado o sobre el cual se indague debe estar relacionado con el desempeo del grupo
en cuanto a sus tareas y con los objetivos del proyecto de consultora. La manera en que
se proporcione debe reflejar consideracin por los puntos dbiles o por las reas
defensivas del receptor. La retroalimentacin debe ser concreta, descriptiva, verificable,
oportuna y especfica.
El consultor debe estar atento a las actitudes defensivas o a la aceptacin verbal fcil,
pues ambas implican una negacin de la retroalimentacin. Debe saber cmo comunicar
informacin potencialmente amenazadora sin menospreciar al receptor. Al recordar mis
diferentes experiencias como consultor, no cabe duda de que los resultados ms
desastrosos fueron aquellos en los cuales mencion algunos "hechos" sin consideracin
alguna por los sentimientos de mi interlocutor. Tales hechos fueron negados y corts, pero
firmemente, se me invit a dar por terminada la relacin.
La retroalimentacin individual puede ilustrarse mejor a travs de varios ejemplos. En la
Apex Manufacturing Company me reun con cada uno de los vicepresidentes cuyos grupos
haban sido entrevistados, y les ofrec una lista de comentarios realizados sobre sus
respectivos estilos gerenciales. Conoca bien a cada uno de estos individuos y consideraba
que podran ser capaces de aceptar el tipo de comentarios efectuados. Con cada uno
programamos por lo menos una sesin de una hora para hablar con detalle sobre cualquier
aspecto que no estuviera claro y/o resultara amenazador.
Generalmente estas discusiones se convierten en sesiones de asesora para ayudar al
individuo a superar algunos de los efectos negativos implcitos en la informacin recibida.
Puesto que saba que tendra reuniones de este tipo, exhort a los entrevistados a que
hablaran a fondo sobre lo que les agradaba o les desagradaba de su jefe. En los casos en
que el jefe era un gerente eficiente, encontr la tendencia en los subordinados a hacer slo
unas cuantas generalizaciones vagas que saba que seran intiles como retroalimentacin.
Buscando incidentes y descripciones especficos, fue posible identificar qu era
exactamente lo que el jefe haca que agradaba o desagradaba a los subordinados.
En el caso de la Delta Manufacturing Company, el gerente de divisin me invit a observar
y a comentar las reuniones regulares del personal. Adems, sostuve discusiones peridicas
con l y me invit a comentar cualquier aspecto de su comportamiento que yo observara.
Haba elaborado objetivos bastante especficos para su reunin y estaba muy interesado
en saber la medida en que estaba cumpliendo con ellos en su papel de presidente. Ped a
los miembros del grupo sus comentarios al final de las reuniones, pero tambin estaba
interesado en mis observaciones.
En el manejo del taller de la Central Chemical Company me concentr principalmente en el
instructor adjunto, el miembro de la compaa que estaba trabajando conmigo pero que
deseaba aprender a manejar talleres de este tipo por s mismo. Despus de cada sesin le
ofreca retroalimentacin sobre su participacin y de paso solicitaba sus comentarios sobre
la ma. A medida que aprendimos a corresponder a nuestras observaciones, el proceso de
retroalimentacin se volvi ms significativo para ambos.
Como regla general no dudo en pedir a los miembros de la organizacin de clientes sus
comentarios sobre mi propio comportamiento como consultor. Aunque al principio de la
relacin se muestran renuentes a hacerlo, he observado que a medida que nos conocemos
se sienten ms cmodos al decirme dnde fui eficiente o ineficiente en relacin con ellos o
con los dems. La capacidad de proporcionarme retroalimentacin en el contexto de
nicamente dos personas es, por supuesto, una habilidad importante que debe transmitirse
para poder ser ms abierto y directo con los dems en posiciones de autoridad. Esta
misma capacidad de ofrecer retroalimentacin constituye tambin un indicador importante
de la medida en que se ha resuelto la dependencia del consultor.
RESUMEN
Una categora importante de las intervenciones de confrontacin diseadas para influir en
el proceso la constituyen los diferentes tipos de retroalimentacin que el consultor ofrece a
individuos o grupos, o la que stos se proporcionan entre s con la ayuda de procesos
concebidos, en parte, por el consultor. El aspecto ms importante que debe considerarse
para decidir ofrecer dichos procesos de retroalimentacin, y cundo hacerlo, es la
disposicin del grupo o del individuo a enfrentarse a ellos y la medida en que el cliente haya
participado en la decisin de recibir dicha retroalimentacin. Rara vez resulta til para el
consultor tomar decisiones unilaterales en este sentido, incluso si ha observado hechos que
son decisivos para el aprendizaje potencial del cliente.
 Captulo 15: Instruccin, asesora y sugerencias sobre la
estructura
Las dos ltimas categoras de las intervenciones de confrontacin son la
instruccin/asesora y las sugerencias sobre la estructura. Como seal con anterioridad,
stas son relativamente poco comunes en comparacin con las categoras ya descritas,
pero tambin son, en principio, ms poderosas. Por tanto, resulta mucho ms importante
que desde el comienzo el cliente d su opinin cuando se lleven a cabo, y que el consultor
est seguro de que aqul est preparado para ellas si las realiza en forma unilateral.
INSTRUCCIN O ASESORA
Proporcionar retroalimentacin a individuos o grupos casi siempre conduce a sesiones de
instruccin o asesora. El gerente puede descubrir que ocasionalmente no puede escuchar
a ciertos integrantes del grupo, que no ofrece un reconocimiento adecuado al buen
desempeo o que es demasiado inaccesible cuando el subordinado necesita ayuda.
Invariablemente, la siguiente pregunta es: "De qu manera puedo modificar mi
comportamiento para alcanzar mejores resultados?" Del mismo modo, un grupo puede
darse cuenta de que sus integrantes consideran las reuniones aburridas e infructuosas;
inevitablemente, sus miembros preguntarn: "Cmo podremos hacer nuestras reuniones
ms interesantes y productivas?"
Existen dos precauciones que el consultor debe tener muy en cuenta antes de dar una
respuesta a las preguntas anteriores:
1. No responder hasta asegurarse de que el grupo (o el individuo) realmente ha
comprendido la retroalimentacin y puede relacionarla con algn comportamiento
observable y concreto.
2. No responder hasta asegurarse de que el integrante del grupo (o el gerente) ha
iniciado un proceso activo para tratar de resolver el problema por s mismo.
Si el consultor no est seguro sobre el punto nmero 1, debe formular preguntas como:
"Qu es lo que ese comentario significa en funcin de la manera en que usted se ve a s
mismo?" "Puede pensar en alguna cosa que usted hace que d a la gente esa
impresin?" O "Qu considera usted que la persona que hizo el comentario estaba
tratando de decirle?"
Si tiene dudas sobre el punto nmero 2, puede hacer preguntas como: "Hay algn
aspecto de su comportamiento que considere que puede cambiar?" "Qu es lo que podra
hacer en forma diferente para provocar una reaccin distinta?" O "En realidad desea
modificar su comportamiento?"
Si recibe una respuesta como "le estoy pagando a usted para que me aconseje", debe
volver a evaluar el estado de la relacin y la disposicin de quien recibe la retroalimentacin
para trabajar en el rea del problema. Si dicha retroalimentacin se solicit con sinceridad
y se comprendi, lo ms probable es que el receptor tenga algunas ideas y que las
comparta con el consultor. El papel de ste consiste entonces en sumar alternativas a las
que el cliente ide, y ayudarlo a analizar los pros y los contras de cada una de ellas.
En este breve volumen no deseo profundizar en la teora y la prctica de la asesora, pero
s quiero subrayar la concordancia bsica entre la teora de la asesora y la de la
consultora de procesos que estoy presentando. En ambos casos resulta esencial ayudar
al cliente a mejorar su capacidad para observar y procesar informacin sobre s mismo, a
aceptar la retroalimentacin, a aprender de ella y a convertirse en un participante activo,
junto con el consejero/consultor, en la identificacin y solucin de sus propios problemas.
En todas las compaas en las que he trabajado han surgido mltiples oportunidades de
instruir y asesorar a individuos o grupos. En estas sesiones parece no existir patrn alguno
en particular en cuanto al momento oportuno para actuar. Ms bien he tenido que estar
preparado para reunirme con individuos en el momento en que ellos estuvieron listos para
examinar su propio comportamiento y estudiar las alternativas.
La diferencia principal entre ser solamente un asesor y ser un consultor de procesos es el
hecho de que mi recopilacin de informacin me proporciona datos y perspectivas con las
que, frecuentemente, el asesor no cuenta. Por lo general habr observado a mi cliente en
accin y habr escuchado lo que otros dicen sobre l. Cuando estos conocimientos
adicionales se incluyen en las sesiones de asesora, se enriquece la eleccin de
alternativas a considerar y se abren muchas de las reas de problemas para una discusin
ms concreta.
Por ejemplo, puedo pasar algunas horas con un gerente que se vea a s mismo como una
persona muy progresista dentro de una organizacin muy conservadora. Sin embargo, mis
observaciones y lo que los dems dicen de l pueden indicar que su comportamiento es en
realidad bastante conservador. Sus ideas pueden ser progresistas, pero su
comportamiento tiende a invalidarlas al anular a los dems. Nuestras sesiones individuales
resultarn ms productivas cuando comparemos la imagen que tiene de s mismo, con lo
que los dems dicen y con lo que yo mismo he observado. Cuando este gerente se d
cuenta de que acta en forma conservadora, podr entender que estaba socavando
algunas de sus ideas progresistas y esto conducir a cambios de comportamiento
notables, as como a un aumento en su eficiencia.
Existe una gran similitud entre las intervenciones que dirigen la atencin del grupo hacia
problemas del proceso y lo que he denominado intervenciones de asesora (o instruccin).
Una de las oportunidades ms comunes de instruir o asesorar consiste en intervenir cuando
se ha presentado algn acontecimiento en particular, que resulte tpico en algunos de los
problemas que el grupo est tratando de superar. En ese momento, el consultor puede ser
ms eficiente si seala al grupo lo que acaba de ocurrir y lo invita a examinar las
consecuencias. Estar proporcionando retroalimentacin en el momento oportuno para
ayudar al grupo a ser ms eficaz.
Ejemplos
El primer caso ilustrar el problema de la retroalimentacin y la manera en que conduce a
la asesora. En una de las reuniones del comit ejecutivo de una compaa, not que el
grupo pareca tener poca confianza en uno de sus integrantes: el gerente de
mercadotecnia. Esto era evidente por el grado en que los dems lo ignoraban, discutan
con l y lo denigraban fuera de las reuniones. Cada vez que este hombre trataba de
explicar alguna de sus acciones, decisiones o planes durante la reunin, alguno de los ms
agresivos miembros del grupo lo interrumpa, responda por l o explicaba lo que l mismo
crea que el gerente de mercadotecnia haba querido decir.
El grupo pareca esperar que esta persona fuera dbil y pasiva, y confirmaba su
expectativa impidindole ser de otra forma. Decid intervenir en el momento en que este
comportamiento fuera ms visible (justo despus de que se hubiera ignorado al gerente o
de que se le hubiera interrumpido) y sealar al grupo que observaba constantemente este
patrn (retroalimentacin de confrontacin).
El grupo expres cierto inters en saber si el gerente se senta de hecho aislado. ste
manifest opiniones muy firmes que confirmaron mis observaciones. Una vez que los
dems se enteraron de estos sentimientos, comenzaron a escucharlo con ms atencin. Al
hacerlo se dieron cuenta de que tena mucho que aportar y que no era la persona "dbil" y
"confundida" que crean. Los dems comenzaron a confiar ms en sus decisiones y se
sintieron ms cmodos delegndole autoridad.
Despus de cada reunin, el presidente del grupo y el gerente de mercadotecnia
solicitaban verme en privado. El primero deseaba que lo aconsejara sobre cmo dirigir
mejor la reunin para que este tipo de cosas no volvieran a suceder, y le proporcionara
retroalimentacin despus de cada sesin sobre su desempeo como presidente.
El gerente de mercadotecnia, por su parte, me pregunt cmo poda aprender a ser ms
firme para no "dejarse llevar" por los integrantes agresivos del grupo, y no permitirles l
mismo que lo hicieran a un lado. En ambos casos establec una serie de sesiones
inmediatamente despus de las reuniones formales para asesorarlos (obsrvese que la
agenda para la asesora fue idea de ellos).
En otro grupo, la dificultad inicial radicaba en la manera en que el jefe interactuaba con los
integrantes. Quera que los dems fueran individuos fuertes, con confianza en s mismos
para tomar decisiones. Lo expres claramente y, adems, estaba implcito en su
comportamiento. En repetidas ocasiones observ que si alguno mostraba algn tipo de
debilidad (como no saber lo que quera, tener planes poco claros, no ser capaz de
responder una pregunta importante de algn otro miembro), el jefe del grupo se enojaba y
sancionaba a esta persona durante un tiempo exagerado. Cuanta ms presin exista de su
parte, ms silenciosa, apenada e insegura se mostraba la persona atacada.
Ms tarde, al hablar con estas personas, a menudo descubra que el nico sentimiento que
vean en el jefe del grupo era la ira ciega, y que esto los colocaba en una posicin tan
defensiva que no podan escuchar lo que realmente deseaba de ellos. Durante cada una de
las conversaciones me encontr asesorando a la persona para que tratara de buscar en l
otros sentimientos diferentes de la ira. Por ejemplo, pregunt si el jefe estara angustiado
porque las cosas estuvieran fuera de control y esto se manifestara en forma de ira. Ped a
los integrantes del grupo que trataran de ofrecerle seguridad en lugar de defenderse.
En varias ocasiones trat de interrumpir el proceso en curso y sondear los sentimientos
tanto de la persona sancionada como de los dems (manejo y control de la agenda).
Adems, proporcion retroalimentacin directa al jefe del grupo, tanto frente a ellos como
en privado, sobre el impacto que su comportamiento estaba teniendo sobre m. Expres mi
confusin y le ped que me dijera lo que en realidad estaba sintiendo; le aconsej asimismo
que tratara de ser ms preciso al comunicar sus sentimientos reales.
Esto lo condujo a un autoanlisis y a solicitar mi asesora entre una reunin y otra. Poco a
poco, su comportamiento con el grupo pas de comunicar ira a transmitir preocupacin y
desilusin, lo cual a su vez permiti a los dems enfocar el problema que realmente los
perturbaba.
Finalmente tuve la oportunidad de asistir a una de las reuniones cuando el jefe estaba
ausente. Los miembros aprovecharon la ocasin para indagar lo que yo consideraba que
deban hacer con objeto de manejar mejor los sentimientos de aqul, y me encontr en el
papel de asesor para todo el grupo. Pasamos ms de una hora analizando lo que estaba
sucediendo, examinando las opciones y decidiendo cmo modificar su comportamiento en
el futuro; mi papel sera principalmente el de instructor.
SUGERENCIAS SOBRE LA ESTRUCTURA
Como seal al principio de este captulo, este tipo de intervencin es poco comn porque,
en gran parte, viola algunos principios bsicos del modelo de la consultora de procesos. El
consultor muy rara vez se encuentra en posicin de sugerir la manera en que debe
asignarse el trabajo, la forma en que deben modificarse los patrones de comunicacin o
cmo deben organizarse los comits. Lo nico que puede hacer es ayudar al gerente a
evaluar las consecuencias de diferentes opciones o sugerir algunas en las que no hubiera
pensado.
Por ejemplo, cuando la Apex Manufacturing Company pas de la organizacin funcional a la
de lneas de productos, not que la comunicacin entre el personal de las diferentes
funciones (por ejemplo, mercadotecnia e ingeniera) se deterior notablemente. Durante las
reuniones del grupo haba quejas y algunas recriminaciones sobre el posible error de
haberse reorganizado.
Mi intervencin se dise para dirigir la atencin hacia el hecho de que toda forma de
organizacin tiene puntos dbiles y fuertes. De ah que el gerente deba esforzarse por
crear estructuras informales que compensen las debilidades creadas con la estructura
formal. Inclu este punto en un memorndum breve (vase el apndice B) y solicit tiempo
de la agenda para discutir el tema.
Con el tiempo, la compaa adopt una estructura de comit que reuni a los especialistas
funcionales con regularidad y as se redujo la falta de comunicacin surgida con la
reorganizacin.
El consultor debe dejar claro que no propondr alguna situacin en particular como la mejor
y, por frustrante que resulte para el cliente, debe trabajar para crear una situacin en la
cual mejore la capacidad de aqul para generar sus propias soluciones. El consultor debe
aumentar la capacidad para resolver problemas, no solucionar alguno de ellos en particular.
De acuerdo con mi experiencia, slo existe una excepcin a la "regla" anterior. Si el cliente
desea realizar algunas reuniones con el propsito especfico de atender los problemas
organizacionales o interpersonales, o si desea elaborar un mtodo de recopilacin de
datos, entonces el consultor debe ofrecerse como experto. l sabe mejor que el cliente
cules son los pros y los contras de las entrevistas y de los cuestionarios, sabe cules
preguntas conviene formular, cmo organizar la informacin y las reuniones para ofrecer
retroalimentacin, y conoce mejor la secuencia correcta de acontecimientos que conduce a
una buena discusin del proceso interpersonal el comit. Por tanto, en tales asuntos soy
bastante directo y preciso al sugerir procedimientos: quin debe estar involucrado en ellos,
a quin se le debe decir qu, y cmo manejar el proyecto en su totalidad.
Por ejemplo, recordemos que en la Apex Manufacturing Company, el presidente decidi,
durante una de sus reuniones de un da, que tratara de proporcionar retroalimentacin a
los integrantes del grupo. Me pidi que sugiriera algn procedimiento para ello y, sin
reserva alguna y con toda la fuerza y la lgica de que fui capaz, indiqu un procedimiento
en particular que pens que funcionara bien. Del mismo modo, cuando se propuso
entrevistar a todos los miembros del grupo, seal exactamente cmo debera llevarse a
cabo: el gerente del departamento tendra que poner al tanto a los futuros entrevistados
sobre lo que sucedera, se tendra que realizar una reunin para retroalimentar al grupo,
etc. Nunca he dudado en rehusarme a preparar un estudio con base en cuestionarios
cuando en mi opinin resultaba inadecuado, ni he vacilado en cancelar reuniones sobre el
proceso interpersonal por considerar que el grupo no estaba preparado para ellas.
En conclusin, el consultor de procesos no debe rehusarse a ofrecer sus conocimientos
sobre asuntos relacionados con el proceso mismo de aprendizaje, pero s debe cuidarse
de no confundir el ser un experto en cmo ayudar a la organizacin a aprender, con serlo
en los problemas gerenciales que la organizacin est tratando de resolver. Se debe
aplicar la misma lgica a la evaluacin de los individuos: en ninguna circunstancia evaluar
la habilidad de un individuo para manejar o resolver problemas relacionados con el trabajo,
pero s puedo evaluar su disposicin a participar en un sondeo por entrevistas realizadas
en su grupo, o en una reunin para ofrecerle retroalimentacin. Si considero que su
presencia perjudica algunos otros objetivos que la organizacin est tratando de alcanzar,
procurar encontrar una solucin que evite a este individuo. Con frecuencia resulta difcil
emitir esta clase de juicios, pero el consultor de procesos no puede evitarlos si considera la
salud general de la organizacin como su objetivo fundamental. Sin embargo, siempre debe
buscar ser justo tanto con el individuo como con la organizacin. Si no es posible encontrar
una solucin sin perjudicar a alguno de los dos, quiz sea mejor postergar el proyecto.
A continuacin proporcionar otros dos ejemplos sobre las intervenciones relacionadas con
la estructura. En la Compaa G, no mencionada con anterioridad, trabaj durante algn
tiempo con un miembro del grupo corporativo para el desarrollo gerencial. En un principio
mi papel fue de consejero, asesor y orientador en varios programas que el grupo estaba
elaborando. La organizacin no tena mayores aspiraciones en el rea del desarrollo
organizacional, aunque s haba un inters creciente en este tipo de actividad. El ao
pasado se pidi al gerente interno que preparara un programa de capacitacin para el
personal clave de mercadotecnia de las distintas divisiones de la compaa.
Se me pidi colaborar en el diseo del programa y funcionar como un miembro del
personal dentro de l. Mis responsabilidades incluan el reclutamiento de otra persona,
ayudar a los integrantes de la gerencia a formular sus expectativas y necesidades y, en
seguida, elaborar el programa en s. Esto requiri cambiar mi papel de consultor de
procesos por el de recurso experto en la preparacin y ejecucin de un programa de
capacitacin para la gerencia.
En mi relacin con la compaa G hubo ocasiones en las que me encontraba pasando de
un papel a otro. Esto pudo funcionar debido a que haba trabajado con esta empresa
durante muchos aos y el cliente de contacto se senta cmodo representando los
diferentes papeles que la relacin requera y adaptndose a ellos. El contacto primario
tambin funcion como medio de comunicacin con otros grupos de la organizacin en los
cuales en ocasiones se requera la consultora de procesos. Por ejemplo, trabaj con un
grupo de ventas de una de las divisiones de la compaa en un proyecto de entrevistas y
retroalimentacin, para determinar la manera en que los miembros de la fuerza operativa
de ventas de una regin consideraban su trabajo, y ayudar a la gerencia a evaluar el estilo
general de operaciones en la funcin de ventas.
El segundo ejemplo pertenece a la Boyd Consumer Goods Company. En esta organizacin
mi trabajo primario consisti en reunirme con el grupo gerencial principal y asesorar
individualmente a sus integrantes. El ao pasado, el director de personal me pidi
participar en la encuesta anual de la fuerza laboral y ayudar a la organizacin a preparar un
enfoque general ms coherente para el desarrollo gerencial. Con el fin de cumplir con esta
tarea solicit formar parte del comit para la encuesta de la fuerza laboral. Durante las
reuniones trat de evaluar las necesidades de la organizacin y el tipo de programa que
pudiera satisfacerlas. Al hacerlo, comenc a pasar del papel de consultor de procesos al
de recurso experto.
Al escuchar las discusiones me pareci que el grupo no podra generar un concepto claro
sobre el programa en el tiempo que se haba asignado; en consecuencia, intervine en
relacin con la estructura y suger un programa de autodesarrollo con varios componentes:
el uso sistemtico de la capacitacin interna y externa, y la revisin y modificacin de las
polticas de reclutamiento y empleo de las personas dentro de la organizacin. Todos estos
puntos fueron extrapolaciones de lo que los miembros del comit deseaban hacer; los reun
en un marco de trabajo y me esforc un poco por convencer al grupo al respecto. ste
adopt el programa y lo propuso a otros integrantes de la gerencia y de la junta directiva.
Al recordar esta intervencin me pregunto si su naturaleza estructural realmente estaba
justificada y si en verdad cumpl mis objetivos. Existen pruebas de que, en principio, el
programa se acept y de que tericamente todos estaban de acuerdo con l, pero se han
realizado relativamente pocos esfuerzos por llevarlo a la prctica. Una de las razones por
las que probablemente no se ha hecho de manera sistemtica es que sobrepas al grupo
con mi intervencin: de algn modo ste dej de poseer el programa y no sinti un
compromiso real para llevarlo a cabo. Si esta hiptesis es correcta, servir para ilustrar
muy bien la tenue lnea divisoria entre la actividad del consultor y la del experto, as como
los peligros inherentes a las intervenciones relacionadas con la estructura.
RESUMEN
A lo largo de los ltimos captulos he tratado de dirigir la atencin del lector hacia los
diferentes tipos de intervenciones que el consultor de procesos puede emplear. Espero que
haya quedado claro que la esencia del modelo de consultora consiste en realizar
diagnsticos continuos y actuar de acuerdo con ellos. Por tanto, no es posible especificar
recetas para intervenir ni secuencias particulares que puedan emplearse en cualquier
proyecto. La secuencia que funcione en la compaa A puede resultar completamente
errnea para la B. El consultor debe, entonces, estar preparado para intervenir en
diferente forma dependiendo de la situacin y de acuerdo con su juicio sobre las acciones
que puedan resultar adecuadas. Debe ser lo suficientemente flexible para aprovechar las
oportunidades tomando como base sus propios juicios.
A continuacin aparecen los tipos de intervencin que hemos analizado:
1. El manejo de la agenda por medio de preguntas, periodos de anlisis del proceso,
reuniones dedicadas a los procesos interpersonal y de grupo, y conceptos tericos
sobre diferentes problemas relacionados con ellos.
2. Diferentes tipos de sesiones de retroalimentacin para individuos o grupos basadas en
informacin obtenida a travs de la observacin y de las entrevistas.
3. La instruccin o asesora ofrecida en sesiones especficas dedicadas a este fin o como
parte de la interaccin del grupo.
4. Sugerencias de tipo estructural pertenecientes a las reuniones orientadas hacia el
proceso o a otras reas del proyecto de consultora.
En el volumen 2 de Consultora de procesos (1988) puede encontrarse un anlisis ms
detallado de los diferentes tipos de intervenciones.
 Captulo 16: La evaluacin de los resultados y la
separacin
Hasta ahora hemos analizado con detalle el pensamiento y las actividades del consultor de
procesos, pero no nos hemos concentrado en el panorama general: qu tipo de
consecuencia o resultado busca despus de cierto periodo?, cmo mide dichos
resultados?, y de qu manera decide, en algn momento, reducir su participacin en el
sistema de los clientes?
No es fcil responder a estas preguntas porque los objetivos de la consultora de procesos
no pueden expresarse en trminos fcilmente mensurables. El objetivo final de cualquier
esfuerzo por desarrollar la organizacin es, por supuesto, mejorar el desempeo de sta.
Como ya lo mencion, el desarrollo organizacional siempre implica realizar actividades
basadas en la filosofa y las actitudes de la consultora de procesos; por tanto, se espera
alcanzar la meta modificando algunos de los valores de la organizacin y mejorando las
habilidades relacionadas con los procesos interpersonal y de tareas de los gerentes clave.
A su vez, el desempeo est asociado con este cambio en los valores y el mejoramiento
de las habilidades. As, a corto plazo, el consultor trata de encontrar pruebas de que
ciertos valores se estn modificando y de que algunas habilidades mejoran.
LOS VALORES QUE DEBEN MODIFICARSE MEDIANTE LA
CONSULTORA DE PROCESOS
El inters por las tareas versus el inters en asuntos interpersonales
El valor individual ms importante que debe modificarse en cualquier tipo de esfuerzo de
desarrollo organizacional tiene que ver con la relativa atencin prestada a los aspectos
humanos en comparacin con la concedida a aqullos relacionados con las tareas. La
mayora de los gerentes comienza con la idea de que el valor ms importante para la
gerencia es el desempeo eficiente de las tareas, y que las relaciones humanas estn en
segundo lugar (o cuando el tiempo lo permita). Para el consultor de procesos, el problema
estribar en modificar este valor; en hacer sentir al gerente que las relaciones humanas y
el manejo de los acontecimientos interpersonales o de grupo son por lo menos tan
importantes como la realizacin inmediata de las tareas.
El razonamiento que apoya este valor es que el gerente slo podr cumplir con sus tareas
a travs de otras personas; de ah que las buenas relaciones interpersonales se conviertan
en un medio fundamental para alcanzar el fin de desempear con eficiencia las tareas. En
ltima instancia, las organizaciones no son ms que redes de relaciones humanas; si no
funcionan correctamente no habr quien lleve a cabo el trabajo.
El enfoque en el contenido versus el enfoque en el proceso
Un segundo valor que debe modificarse a travs del desarrollo organizacional tiene que ver
con la atencin relativa prestada al contenido del trabajo y a la estructura de la
organizacin, en comparacin con la concedida al proceso por medio del cual se lleva a
cabo el trabajo y a la estructura de dicho proceso. Los gerentes tienden a concentrarse
mucho en el contenido de las decisiones, las interacciones y la comunicacin, y a restar
importancia a la "personalidad", los "sentimientos" y "la manera en que se hacen las
cosas". Tambin tratan de evitar los problemas relacionados con el proceso, por medio de
la modificacin permanente de la estructura formal de la organizacin.
En este caso, el consultor de procesos se enfrenta al problema de mostrar a los gerentes
que los procesos de la organizacin siguen patrones que pueden estudiarse y
comprenderse, y que tienen consecuencias importantes para el desempeo organizacional;
y, lo que es an ms importante, que es posible modificarlos y adaptarlos racionalmente
para mejorar el desempeo. Por tanto, se debe tratar de mejorar la organizacin a travs
de la consideracin conjunta del contenido y de la estructura formal por un lado, y de los
procesos de la organizacin por el otro.
Los resultados a corto plazo versus la eficiencia de largo alcance
Un tercer valor se relaciona con la atencin relativa prestada a los resultados a corto plazo
en comparacin con la concedida a la eficiencia de largo alcance. Casi todos los gerentes
creen que en cada hora del da deben realizar actividades que produzcan un resultado
inmediato. Gracias a su experiencia, el consultor de procesos sabe que el diagnstico de
los acontecimientos relacionados con el proceso a menudo implica periodos de anlisis
lento y pausado que en un principio pueden parecer una terrible prdida de tiempo. Debe
modificar el sistema de valores del gerente de manera que se vuelva ms tolerante con
dichos periodos, al darse cuenta de que el tiempo invertido en crear procesos adecuados
sobre las tareas y relaciones interpersonales, conduce a un cumplimiento final ms rpido y
eficiente de las tareas.
Las soluciones instntaneas versus los diagnsticos constantes
El cuarto valor que el consultor de procesos debe inculcar es la aceptacin de la necesidad
de realizar diagnsticos constantes, como alternativa para quienes insisten en trabajar por
medio de soluciones instantneas o generalizaciones y principios. Parto de la base de que
aumentar el grado de cambio en el medio (y, por tanto, dentro de las organizaciones) y de
que esto, a su vez, requerir una mayor habilidad en la organizacin para realizar
diagnsticos tanto sobre el medio como sobre s misma. Un principio que sirva para los
prximos seis meses puede resultar inadecuado dentro de un ao.
Si desea evitar quedarse atrs, as como evitar el fracaso organizacional, el gerente debe
aceptar la elaboracin de diagnsticos constantes del proceso como forma de vida. Lo
ideal es que no acepte este valor de mala gana, sino que descubra que los diagnsticos
constantes pueden resultar divertidos y conducirn siempre a un mejor desempeo
cotidiano. No estoy defendiendo lo que tantos gerentes parecen temer: si realizan
demasiados diagnsticos sern incapaces de actuar con decisin cuando la ocasin lo
exija; lo que sostengo es que se tomen las decisiones dentro de los lmites de tiempo
impuestos por la tarea pero en funcin de un diagnstico, por breve que sea, y no de una
poltica o principio general que puede ya no tener validez alguna.
En resumen, el consultor de procesos tratar de modificar los valores y las actitudes del
gerente para llevarlos en direccin de un mayor inters en los problemas humanos, los
asuntos relacionados con el proceso, la eficiencia de largo alcance y el proceso mismo del
diagnstico, como medio para lograr la adaptabilidad organizacional. As, la principal
manera de evaluar los resultados de la consultora de procesos es determinando el grado
en que estos valores echan races en los gerentes. Dicha evaluacin no puede realizarse
de manera formal ni a travs de alguna herramienta de medicin especfica. El consultor la
llevar a cabo al observar las actividades de los gerentes de la organizacin, o bien la
realizarn ellos mismos.
LAS HABILIDADES QUE DEBEN ADQUIRIRSE
Como he reiterado a lo largo de este volumen, la habilidad ms importante que debe
ensearse al cliente es la de diagnosticar sus propios problemas y trabajar en ellos en las
reas interpersonal, de grupos, de tareas y organizacional. Al principio, el consultor de
procesos tiene ms conocimientos y habilidades que el cliente, pero a medida que
evoluciona la consultora, debe poder observar un avance en los conocimientos y
habilidades de los diferentes gerentes con los que haya trabajado.
Uno de los mejores indicadores del desarrollo de tales habilidades es la disposicin de
varios grupos o equipos para programar por s mismos los periodos para el anlisis del
proceso o para la revisin de la agenda. Cun dispuestos estn a asignar un papel de
observador?, cun hbiles son para elegir acontecimientos clave para el grupo, para
compartir opiniones y para revisar las acciones del grupo?
Debe quedar claro que la disposicin para encargarse de actividades que en un principio
correspondan al consultor refleja un cambio de valores. Incluso si algn gerente fuera
capaz de realizar procesos de autodiagnstico podra resistirse a tal actividad si ninguno
de los valores antes mencionados hubiera cambiado. Por otra parte, la disposicin, que ya
refleja un cambio, no ser suficiente sin el correspondiente desarrollo de la habilidad.
Como en el caso de los valores, el consultor o el propio sistema del cliente debe evaluar,
por medio de la observacin, la habilidad de ese sistema para diagnosticar sus propios
problemas y trabajar en ellos. Es importante que los gerentes tengan confianza no slo en
resolver sus problemas, sino en que los resolvern bien. Aun si el consultor duda que el
nivel de habilidad del sistema del cliente haya llegado a un punto adecuado, debe estar
preparado para separarse de l si sus integrantes consideran que son capaces de seguir
sin su ayuda.
Ejemplos
En la Apex Manufacturing Company hubo un cambio considerable en los valores y un
avance en las habilidades en el transcurso del primer ao. Durante este periodo dediqu
mucho tiempo a dos actividades principales: (1) la asistencia a varias reuniones del grupo
gerencial principal y (2) la realizacin de sondeos con base en entrevistas y
retroalimentacin en diferentes grupos clave, pues los gerentes decidieron que deseaban
dichas entrevistas. Adems, hubo periodos de asesora individual que generalmente eran el
resultado de informacin obtenida por medio de las entrevistas.
Ya he proporcionado ejemplos del tipo de actividades especficas realizadas en las
reuniones de grupo, las entrevistas y las sesiones de retroalimentacin. Era evidente que a
medida que adquira ms experiencia, el grupo estaba aprendiendo a concentrarse en sus
procesos internos (habilidad), empezaba a prestar ms atencin y a asignar ms tiempo de
las reuniones al anlisis de los sentimientos y los acontecimientos interpersonales (cambio
de valores), y era capaz de manejar su propia agenda, as como de elaborar diagnsticos
sin mi presencia (habilidad).
El grupo se dio cuenta de ello al tener que realizar algunas de sus reuniones de un da sin
m. Descubri que, mientras que antes dedicaban toda la sesin al contenido del trabajo,
ahora podan discutir el proceso interpersonal y de tareas en forma provechosa, incluso en
mi ausencia. Los integrantes del grupo dijeron percibir un cambio en la "atmsfera". Eran
ms abiertos y eficientes, sentan que podan confiar ms en los dems, la informacin
flua ms libremente y se perda menos tiempo en comunicaciones distorsionadas o luchas
polticas internas.
Durante el segundo ao mi participacin se redujo considerablemente, aunque trabaj en
algunos proyectos especficos. La compaa haba creado un comit para elaborar un
programa de desarrollo gerencial. Se me pidi asistir a sus reuniones y ayudar a preparar
el programa. Despus de varias de ellas me pareci evidente que el tipo de programa que
el grupo necesitaba no debera tener un contenido tan rgidamente predeterminado. Los
problemas de los distintos gerentes eran demasiado diferentes como para suponer que se
poda contar con una frmula general para discutirlos todos.
Una de las manifestaciones del cambio de valores ocurrido en los gerentes fue su
reconocimiento de que ellos deban ser los participantes fundamentales en cualquier
programa que generaran. Si no era lo bastante interesante o provechoso como para
justificar el tiempo del comit, sera difcil imponerlo al resto de la organizacin.
Desarrollamos un modelo que inclua una serie de reuniones con grupos reducidos, en cada
una de las cuales el grupo establecera su propia agenda. Despus de cada tres reuniones
se reunira un grupo gerencial ms numeroso para una conferencia y un periodo de
discusin de algn tema de gran importancia. Una vez que el primer grupo (el comit, ms
otras personas del nivel del vicepresidente) realizara de seis a ocho reuniones, cada uno
de sus miembros se convertira en jefe de uno de los grupos del nivel inmediato inferior.
Estos grupos se reuniran durante seis u ocho sesiones y discutiran los puntos de la
agenda que ellos mismos hubieran formado. Entre tanto, la serie de conferencias
continuara. Despus de cada serie de reuniones en un determinado nivel organizacional,
se reevaluara el modelo para modificarlo o seguir adelante con l en el nivel inmediato
inferior, y nuevamente los miembros anteriores se convertiran en jefes de grupo.
Mi papel en este proyecto consisti, en primer lugar, en ayudar al grupo a inventar la idea;
segundo, en reunirme con el grupo original para facilitar sus esfuerzos por ser ms
productivo; tercero, servir como recurso experto sobre los temas que se cubriran y los
conferencistas que se invitaran durante la serie de charlas, y cuarto, participar
ocasionalmente como conferencista o como fuente de informacin en las reuniones
reducidas. A medida que el procedimiento avanzaba, mi participacin se reduca
paulatinamente, aunque an me reno con el comit original para revisar el concepto
general.
Durante los meses siguientes me reun en algunas ocasiones con cada uno de los
integrantes del grupo original y con ste en su totalidad. Mi papel durante estas sesiones
consisti en orientarlos, en aportar puntos de vista que no se hubieran considerado y en
ayudarlos a evaluar su nivel de funcionamiento. Me fue posible proporcionarles algunas
perspectivas sobre su crecimiento como grupo, pues pude ver con ms facilidad el cambio
en los valores y las habilidades.
Para el grupo ha sido posible tambin asegurar mi ayuda con problemas interpersonales
especficos. Una manifestacin de su crecimiento es que ahora tienen la capacidad de
decidir cundo y cmo utilizar mi ayuda, y de tomar dichas decisiones con acierto, desde
mi punto de vista, en funcin de las situaciones en las que yo considero que podra ayudar
en forma constructiva. Esta relacin, en la que me llamaban de vez en cuando si surgan
problemas, continu durante muchos aos. Siento que mi trabajo con esta organizacin
tuvo xito en general, en lo que respecta a transmitir valores y habilidades.
En la Boyd Consumer Goods Company mi participacin fue similar en un principio; pero,
por diferentes razones, los cambios dentro de la organizacin fueron mucho ms lentos. El
grupo gerencial principal acept muchos de los valores en el nivel intelectual, pero
realmente no se comprometi a llevarlos a la prctica. Algunos de sus miembros se
esforzaron ms que otros. En el rea del desarrollo de las habilidades experimentaron con
diferentes tcnicas, como asignar a alguno de ellos el papel de observador, para luego
recibir de l informacin. Aunque estas actividades tuvieron un impacto notable, no fue
suficiente.
Parte del problema dentro de la compaa es que tuvieron que combatir muchas
tradiciones que, en diferente grado, se oponan al tipo de valores que yo adopt. Tambin
hubieron de enfrentar una serie de crisis que requeran medidas inmediatas, desviando los
esfuerzos por concentrarse en mejorar las habilidades interpersonales y de diagnstico.
Con este caso se ilustra el hecho de que si la cultura bsica de la organizacin incluye
ideas que no concuerdan con los valores fundamentales de la consultora de procesos,
resultar difcil lograr cambios claros. Para modificar la cultura en s, tendra que iniciarse
un programa ms amplio de cambio organizacional (Schein, 1985).
Durante varios meses me segu reuniendo con los integrantes del grupo, y con ste en su
totalidad. Mis actividades incluan asesorarlos y mantener una presin ligera, pero firme,
sobre los miembros del sistema para que fueran ms abiertos, se tuvieran ms confianza y,
en consecuencia, fueran ms eficientes. Recientemente, el grupo decidi por s mismo
realizar una reunin de dos das en la cual los integrantes compartieron sentimientos
personales profundos. Aunque la experiencia result traumtica para uno o dos de ellos, la
mayora consider que haba sido constructiva y dese repetirla en alguna ocasin futura.
Mientras tanto, mi papel consisti en ayudarlos a comprender la emotiva situacin vivida y
en mostrarles la manera de convertirla en una experiencia positiva. Despus de algunos
meses el contacto disminuy, y desde entonces no s qu est pasando. Al recordar esta
experiencia siento que no se logr mucho, teniendo en cuenta el esfuerzo realizado; sin
duda el grupo avanzar tan fcilmente como su cultura se lo permita.
En la Central Chemical Company trabaj en forma ms discreta en proyectos organizados
de antemano que el consultor interno y yo evalubamos inmediatamente despus de cada
taller. Los primeros talleres se llevaron a cabo dentro de una sola divisin, y la decisin de
seguir adelante dependi del deseo de otras divisiones de realizar algn tipo de actividad
para planear un cambio. Otras dos divisiones se manifestaron en este sentido, de modo
que particip en la planeacin, ejecucin y evaluacin de estos programas en particular, a
la vez que me reun peridicamente con los consultores internos de la empresa para
comentar la estrategia general.
Cuando terminaron los talleres, despus de algunos aos, el esfuerzo se dirigi hacia una
mayor participacin de los consultores internos, por lo que mi trabajo concluy. Se
consider que el proyecto general haba tenido xito, pues inici un proceso que poda
continuarse con los recursos internos, y se reconoci que se haban logrado muchos
cambios gracias a la influencia externa sobre los talleres.
En la Delta Manufacturing Company descubr que el grupo clave mostr desde el principio
una aceptacin relativamente buena a los valores del desarrollo organizacional y a su grado
de eficiencia en la prctica. Despus de alrededor de doce reuniones, el grupo y yo
revisamos el proyecto y decidimos que, por el momento, no se necesitaba ms.
Cuando surgieron problemas, el grupo reanud el contacto conmigo. Algunos meses
despus, el grupo tuvo que ampliarse porque la divisin involucrada haba tenido que
hacerlo tambin. Con este crecimiento se presentaron problemas potenciales nuevos.
Puesto que la habilidad del grupo para realizar diagnsticos ya era buena, se me solicit
elaborar algunos planes para una reunin ms prolongada durante la cual fuese posible
analizar a fondo los nuevos problemas.
Durante varios aos segu trabajando espordicamente con esta organizacin, siempre con
una sensacin de eficiencia, pues haban aprendido a determinar cundo y cmo emplear
la ayuda externa.
CONCLUSIN
La consultora de procesos es un proceso emergente. Sera difcil asignarle lmites simples
y hacer evaluaciones generales. Es posible observar cambios graduales dentro de la
cultura de la organizacin del cliente, ver los resultados de proyectos especficos (como un
ciclo de entrenamiento y retroalimentacin) y evaluar el impacto inmediato de una
intervencin sobre el grupo; sin embargo, no es posible medir indicadores especficos, por
muy deseable que resulte. Al final, los integrantes del sistema del cliente juntamente con el
consultor, deben juzgar el resultado de algn periodo del proceso de consultora. Ambos
deben decidir si continuarn la relacin y, de continuarla, en qu trminos.
Si a juicio de cualquiera de las partes debe disminuir la participacin, cmo se llevar a
cabo el proceso?
LA SEPARACIN: REDUCCIN DE LA PARTICIPACIN EN
EL SISTEMA DEL CLIENTE
De acuerdo con mi experiencia, el proceso de separacin tiene, por lo general, las
siguientes caractersticas:
1. La reduccin de la participacin se acuerda conjuntamente y no constituye una decisin
unilateral del consultor ni del cliente.
2. Generalmente, la participacin no se reduce a cero, sino que contina en un nivel muy
bajo.
3. Desde mi punto de vista, siempre se debe estar en la disposicin de participar en un
trabajo posterior con el cliente, si ste lo desea.
Me gustara comentar estos puntos y presentar algunos ejemplos.
1. Las decisiones conjuntas
En la mayora de mis relaciones de consultora ha habido un momento en el cual sent que
no se poda lograr nada ms, y/o en el que algunos miembros del sistema del cliente
consideraron que tenan la necesidad de seguir adelante solos. Para facilitar la disminucin
de la participacin generalmente verifico, con intervalos de varios meses, si el cliente an
piensa que el patrn debe continuar como est, o si debe modificarse.
En algunos casos en los que cre que ya se haba logrado lo suficiente, me encontr con
que el cliente no estaba de acuerdo y deseaba continuar la relacin mediante una reunin
semanal. En otros, como en la Apex Manufacturing Company, el cliente me confront
indicando que mi asistencia continua a las reuniones del grupo operativo ya no resultaba
deseable desde su punto de vista. Segn lo expres el presidente, yo empezaba a parecer
un miembro regular del grupo y eso no era de mucha ayuda. Estuve de acuerdo con la
decisin y reduje mi participacin a reuniones peridicas de un da con el grupo, pero la
iniciativa de invitarme correspondi nicamente al grupo. De no haber coincidido,
habramos tenido que negociar hasta llegar a un acuerdo satisfactorio para ambas partes.
En ocasiones me he encontrado en la situacin de sostener mi participacin total incluso
cuando el cliente deseaba reducirla y, en muchos casos, sostuve mi participacin logrando
convencerlo. Tambin ha sucedido con frecuencia que yo deseo reducirla por considerar
que nada ms podra lograrse, o que el cliente se estaba volviendo muy dependiente de
m.
Las negociaciones que rodean a la reduccin de la participacin constituyen, de hecho, una
buena oportunidad para que el consultor diagnostique el estado del sistema del cliente. El
tipo de argumentos empleados para seguir adelante con la relacin (o darla por terminada)
proporcionan una base slida para determinar el grado de cambio en los valores y en las
habilidades.
El lector puede pensar que, puesto que el cliente est pagando por mis servicios, tiene el
derecho de tomar decisiones unilaterales en cuanto a continuar con ellos o no. Mi opinin
es que si el proceso de consultora ha alcanzado, aunque sea parcialmente, sus objetivos,
se tendr que haber desarrollado suficiente confianza entre el consultor y el cliente como
para permitirles tomar una decisin conjunta sobre bases racionales. Aqu es importante
que el consultor no dependa econmicamente de un solo cliente, pues su capacidad para
realizar diagnsticos puede verse perjudicada por la necesidad de seguir percibiendo
honorarios.
2. Una participacin no reducida a cero
Si el cliente y el consultor coinciden en disminuir la participacin, deben reconocer que esto
no necesariamente significa el fin de la relacin. De hecho, esto puede ser indeseable
porque el diagnstico en el cual se basa la decisin puede no ser lo suficientemente
adecuado como para justificarla. Un acuerdo ms apropiado consiste en limitarse quiz a
medio da cada tres o cuatro semanas, a la asistencia slo a cierto tipo de reuniones
especiales, o a entrevistar a los miembros clave del sistema de los clientes cada dos o tres
meses. Por medio de este mecanismo, tanto el cliente como el consultor pueden reevaluar
peridicamente cmo estn funcionando las cosas.
En la Boyd Consumer Goods Company hubo un periodo en el cual sent que se haba
llegado a una estabilizacin. Suger entonces reducir mi participacin a medio da cada dos
semanas, y slo si haba quien deseara comentar conmigo algn problema. Despus de
unos cuantos meses de trabajar as, se presentaron algunos acontecimientos que hicieron
ms importante que nunca el aumento de eficiencia del grupo gerencial principal. ste
decidi celebrar ms reuniones y solicit una participacin mayor de mi parte. Esta
decisin pudo negociarse ms fcilmente dado que, aunque mi participacin se haba
reducido, no haba concluido por completo.
En mi relacin con las compaas Apex y Fairview hubo periodos en los que no hice visitas,
pero habamos acordado que en caso de surgir problemas, el cliente tendra la libertad de
llamarme con la confianza de que respondera positivamente. El nico problema con este
tipo de acuerdo es que para el consultor resulta difcil planear su tiempo. Es obvio que si
varios clientes deciden a la vez elevar el nivel de su participacin, puede ser imposible para
el consultor responder. En caso de ocurrir, ste debe ser franco en cuanto al dilema y
determinar si sus clientes pueden esperar alrededor de un mes. De acuerdo con mi
experiencia, puedo atender a cuatro de ellos a la vez: dos activos (medio da por semana)
y dos inactivos (una visita ocasional cada tres o cuatro semanas).
3. Siempre es posible volver a trabajar juntos
Este punto est estrictamente relacionado con el anterior, pero quiero separarlo para
comentar un aspecto especial de la obligacin del consultor de procesos. En cualquier
relacin de consultora con un cliente, considero que el consultor debe dejar claro que
siempre estar dispuesto a participar en algn trabajo posterior, una vez que la relacin se
inicie. El motivo de esta obligacin es que resulta difcil para cliente desarrollar una buena
relacin con un consultor. Si ambos se esfuerzan por crearla, no concluir psicolgicamente
aunque existan periodos prolongados en los que no haya ningn contacto. Ha sucedido que
no veo a algunos clientes durante muchos meses y, sin embargo, puedo lograr armona con
ellos rpidamente una vez restablecido el contacto.
Como regla general, debe ser el cliente quien restablezca el contacto, pero no me
apegara estrictamente a ello. Despus de algn tiempo de no tener contacto con algn
cliente, lo he llamado para saber si podra hablar con l para enterarme de lo que estaba
sucediendo. En varios casos se recibi bien la llamada y sirvi como base para una
asesora adicional o para observar el proceso. El consultor debe tener cuidado de no
contradecir su papel tratando de convencer al cliente de reanudar sus servicios. Debe ser
una indagacin honesta que el cliente pueda rechazar cmodamente si as lo desea. He
sido rechazado en bastantes ocasiones como para saber que no existe nada inherente a la
situacin que pueda forzar un contacto artificial; ms bien permite al cliente que necesitaba
ayuda solicitarla sin perder su prestigio.
RESUMEN
He descrito varios valores y habilidades que el consultor de procesos desea transmitir al
sistema del cliente. Los valores consisten en establecer un inters ms equilibrado entre
los asuntos humanos y los de las tareas, entre el proceso y el contenido, entre la eficiencia
a corto plazo y la de largo alcance, y entre la elaboracin constante de diagnsticos y la
bsqueda de reglas, principios y generalizaciones.
En el campo de las habilidades, lo ms importante es la capacidad para diagnosticar los
procesos interpersonales y de tareas, y la capacidad para trabajar en ellos, pues el
objetivo final de la consultora de procesos es hacer que el cliente sea capaz de reconocer
y resolver sus propios problemas.
Tanto el consultor como el cliente pueden juzgar la evaluacin de los progresos, pero
puesto que la consultora de procesos constituye una labor emergente e imprevisible, la
evaluacin en s se convierte en una actividad constante, y no en una actividad establecida
o en una etapa.
Si ambos consideran que debe reducirse la participacin del consultor, es recomendable un
proceso de separacin, pero debe decidirse conjuntamente; no debe ser permanente
desde el punto de vista psicolgico y debe dejar a los dos en libertad de buscar una nueva
participacin.
 Captulo 17: La consultora de procesos en perspectiva
POR QU LA CONSULTORA DE PROCESOS?
Espero que el presente libro cumpla con diferentes propsitos. Primero, deseo presentar
un modelo de consultora que, en mi opinin, describe lo que el tpico consultor hace (o
debe hacer) al realizar un esfuerzo encaminado hacia el desarrollo organizacional. Muchos
de los libros escritos sobre el lema dan un panorama general de dicho esfuerzo, pero no
ofrecen un recuento detallado de las operaciones cotidianas del consultor. El presente
volumen (1), revisado y modificado, y el volumen 2, ms detallado y completo,
proporcionarn los aspectos de este tipo que con frecuencia se omiten.
Segundo, deseo explicar, tan claramente como sea posible, lo sucedido a travs de los
aos entre mis diferentes clientes y yo como consultor. Me he encontrado con que algunos
de mis colegas han malinterpretado notablemente lo que hago al visitar una compaa, y en
ese sentido quiero hacer algunas aclaraciones.
Tercero, deseo hacer mi aportacin a la teora general sobre consultora organizacional,
ilustrando llanamente un estilo especfico de trabajo dentro de una empresa. En vista del
creciente nmero de investigaciones y consultoras realizadas dentro de organizaciones
complejas, es importante saber qu es exactamente lo que se est haciendo. Espero
haber aclarado algunos de estos puntos al presentar el concepto de consultora de
procesos.
Me gustara concluir este libro haciendo algunos comentarios generales sobre ella en
relacin con otro tipo de actividades, como medio para ofrecer una perspectiva de este
procedimiento. En primer lugar, la consultora de procesos es una manera de estudiar las
organizaciones. Creo firmemente en la mxima de Lewin que seala: "Si deseas
comprender algo, intenta cambiarlo". Gran parte de la satisfaccin que el consultor obtiene
proviene de la combinacin de ejercer sus habilidades de diagnstico y de intervencin, a la
vez que est en contacto constante con el proceso organizacional, y que de l conoce lo
que sucede dentro de la empresa. Este contacto ha enriquecido y agudizado mis
habilidades de enseanza e investigacin, y me ha conducido a formular esta manera de
estudiar clnicamente las organizaciones (Schein, 1987).
Como mencion en el prefacio original, en alguna ocasin uno de mis colegas me pregunt
por qu "perda" el tiempo enseando a los gerentes psicologa elemental, si poda
emplearlo en investigaciones que influyeran sobre miles de personas. La primera respuesta
es que la consultora de procesos es todo, menos enseanza de la psicologa elemental.
Para m, es un proceso complejo destinado a producir, dentro de la organizacin, cambios
que no podran lograrse con ninguna cantidad de escritos, por buenos que fueran. No se
trata solamente de transmitir ideas, sino de modificar los valores y las habilidades de
enseanza. Obtengo una mayor satisfaccin mejorando la eficiencia de una organizacin
que enseando a unos cuantos gerentes una psicologa que a fin de cuentas quiz no
sepan aplicar.
La segunda respuesta es que las investigaciones sobre la organizacin que realizan
personas que no se acercan al proceso organizacional son un tanto irreales, pues al
concentrarse en conceptos lejanos a las experiencias inmediatas de los miembros de una
empresa, no pueden saber cmo hacer generalizaciones a partir de resultados obtenidos.
Por otra parte, el tipo de diagnstico elaborado cuando se dirige una serie de entrevistas o
se observan grupos en accin, da vida al fenmeno organizacional. Para m, la consultora
de procesos ha constituido una manera importante de realizar investigaciones.
La tercera respuesta, y quiz la ms importante, es que mis enseanzas seran estriles
sin la "intuicin" que se obtiene a travs del contacto estrecho con las organizaciones. Por
supuesto, peridicamente podra sumergirme por completo en algn trabajo dentro de una
empresa, pero aparte de que no me gustara el tipo de trastorno que ello implicara, no
estoy muy seguro de que una transicin completa como sta sea necesaria para obtener la
clase de intuicin de la que estoy hablando.
EXISTE ALGO ANLOGO A LA CONSULTORIA E
PROCESOS?
A menudo, el consultor de procesos funciona dentro de las organizaciones como lo hace un
mdico en el campo de la medicina; en cierto modo se trata del mdico internista de la
empresa y, en ocasiones, es el psiquiatra de la organizacin. La analoga es vlida si se
piensa en l como una persona que est ayudando a la compaa a realizar un diagnstico
antes de decidirse por algn tratamiento especializado. La analoga se rompe, sin
embargo, si se considera que el internista es el experto en la elaboracin de diagnsticos:
hace pruebas, formula preguntas, busca y en seguida ofrece su diagnstico y su consejo.
Por el contrario, el consultor de procesos trata de involucrar a la organizacin en el
autodiagnstico y la capacita para encontrar por s misma una solucin slida.
Una analoga ms adecuada consiste en considerar al consultor como sicoterapeuta de un
sistema que vara, de vez en cuando, en relacin con su tamao y composicin. Los
conceptos de "diagnstico" y de "intervencin de ayuda" derivan directamente de los
conceptos empleados en la terapia, en especial de aqulla realizada con grupos pequeos
o durante la capacitacin. La diferencia principal entre ayudar a un grupo y ofrecer una
consultora dentro de una organizacin reside en la complejidad de la tarea.
Para ser un consultor de procesos eficiente, se necesita contar con habilidades de
diagnstico y de intervencin bastante diferentes de las empleadas en la capacitacin o en
la terapia de grupo. El consultor no cuenta con el apoyo ambiental de la capacitacin o de
la terapia, ni con la intensa participacin que genera la capacitacin de grupos; tampoco
puede siquiera dar por hecho un compromiso de aprender comparable al de los pacientes
o al de las personas a quienes se est capacitando. Por medio de sus propias
intervenciones, a partir de una base de poder ambigua y en medio de un trabajo ya en
curso, debe fomentar y fortalecer la participacin y el compromiso, as como lograr la
aceptacin del hecho de que es importante examinar el proceso.
El modelo socioteraputico es sugerente por s mismo si se considera al consultor como
una persona dedicada, en primer lugar, a ayudar al sistema a ayudarse a s mismo en
funcin de la patologa que haya descubierto. Una vez establecido el contrato inicial, debe
estar preparado para trabajar con lo que encuentre y al igual que el terapeuta individual,
debe tener mucho cuidado de no sugerir cosas a las que pueda oponerse resistencia, y de
no caer en la trampa de pensar que es un experto en lo que a esa organizacin en
particular se refiere. Por otro lado, el modelo socioteraputico tambin tiene limitaciones en
el sentido de que sugiere la existencia de una patologa. De acuerdo con mi experiencia, es
la organizacin saludable la que sabe lo suficiente como para exponerse a la ayuda con el
fin de asegurar una mejor salud en el futuro. Las organizaciones enfermas tienden a
resistirse a la ayuda y, desgraciadamente, la consultora de procesos no tiene ms
oportunidad de entrar en contacto con ella que cualquier otro tipo de ayuda.
Por ltimo, quisiera comparar de nuevo la consultora de procesos con algunos modelos de
consultora ms comunes. El modelo estndar es aqul en el cual el consultor ofrece su
consejo de experto sobre cmo resolver el problema en particular que la organizacin haya
identificado: cmo obtener informacin de mercadotecnia, cmo elevar la productividad,
cmo seleccionar y capacitar a cierto tipo de personal, etc. Incluso si su trabajo inicial
conduce a la redefinicin del problema, la tarea del consultor seguir siendo la misma:
ayudar a elaborar una solucin experta.
El modelo de proceso, por el contrario, se inicia con la premisa de que la organizacin
sabe cmo resolver sus problemas especficos o cmo obtener ayuda para solucionarlos,
pero muchas veces no sabe cmo emplear eficazmente sus propios recursos durante la
formulacin inicial del problema, ni cmo poner en prctica las soluciones. Este modelo
supone, adems, que el empleo inadecuado de los recursos internos o la puesta en
prctica ineficaz de las soluciones son resultado de problemas en el proceso. Con esto
quiero decir que las personas no se comunican adecuadamente entre s, desconfan de los
dems, se enfrascan en competencias destructivas, castigan cosas que en realidad
queran recompensar o viceversa, son incapaces de ofrecer retroalimentacin, etc.
La labor del consultor de procesos consiste en ayudar a la organizacin a resolver sus
propios problemas hacindola consciente de los procesos organizacionales, de las
consecuencias de stos y de los mecanismos a travs de los cuales pueden modificarse.
Su tarea es ayudarla a aprender el autodiagnstico y la autointervencin. Su objetivo final
es crear en ella la capacidad de hacer por s misma lo que l hizo por ella. Mientras que el
consultor comn se preocupa ms por transmitir sus conocimientos, el consultor de
procesos se interesa en transmitir sus propias habilidades y valores.
Apndice A: Memorndum I. Algunos comentarios sobre la
auditora interna y los programas de control
A. ALGUNAS IDEAS SOBRE EL MOTIVO POR EL CUAL LAS
AUDITORAS INTERNAS SE CONSIDERAN INTILES O
FUENTE DE TENSIONES
1. Con frecuencia los auditores dirigen su lealtad primaria hacia la auditora de grupos y
no hacia la auditora de la compaa en su totalidad. En ocasiones tienden a sentirse
ajenos a la organizacin. Por otra parte, en los gerentes, la lealtad fundamental se dirige
hacia sta.
2. Generalmente, los auditores son recompensados por descubrir lo que est mal y, en
menor grado, por ayudar a las personas a realizar su trabajo. Por otro lado, los
gerentes son recompensados por llevar a cabo el trabajo, independientemente de que
las cosas estn bien o mal.
3. Los auditores tienden a: (a) ser perfeccionistas y (b) concentrarse a fondo en
problemas particulares. Por su parte, los gerentes tienden a: (a) ser "satisjactores" y no
"maximizadores" (se inclinan a buscar soluciones viables, no perfectas), y (b) a tener
conocimientos y aptitudes diversas que Ies permiten concentrarse en lograr que muchas
cosas imperfectas funcionen juntas para realizar el trabajo, en lugar de tratar de
perfeccionar alguna parte especial de l.
4. La labor del auditor lo inclina a evaluar las operaciones en lnea y a proponer
soluciones. El gerente desea retroalimentacin descriptiva (no de evaluacin) y concebir
sus propias soluciones.
B. ALGUNAS DE LAS POSIBLES DISFUNCIONES QUE SE
ORIGINAN COMO CONSECUENCIA DE LAS TENSIONES
ENTRE LA ORGANIZACIN EN LNEA Y LA FUNCIN DE
AUDITORA
1. Los miembros de la organizacin en lnea tienden a prestar atencin al hecho de
prosperar, principalmente en las reas que el auditor evala, sin considerar su
importancia para la misin de la organizacin.
2. Los integrantes de la organizacin en lnea se esfuerzan por ocultar los problemas y las
imperfecciones.
3. La gerencia tiende a emplear la informacin sobre sus subordinados en forma
involuntariamente punitiva realizando indagaciones inmediatas, lo cual da a stos la
sensacin de tener al jefe observndolos por encima del hombro, aunque ya estn
corrigiendo el problema.
4. Los miembros de la organizacin en lnea se ven tentados a falsificar y distorsionar la
informacin, para evitar el castigo por "quedar al descubierto" e impedir que el jefe "se
abalance" sobre ellos.
5. La funcin de auditora tiende a llevar la informacin detallada hasta niveles muy
elevados tanto en esta rea como dentro de la organizacin en lnea, lo cual pone dicha
informacin a disposicin de personas que estn demasiado lejos del problema como
para saber evaluarla.
C. ALGUNOS PRINCIPIOS TENTATIVOS PARA EL MANEJO
DE LA AUDITORA
1. Participacin de la organizacin en lnea. Cuanto ms activamente involucrada est en
las decisiones relacionadas (a) con las reas de desempeo a las que debe realizarse
una auditoria y (b) con la manera en que se recopilar la informacin y a quin se
proporcionar, ms provechosa y eficaz resultar la funcin de auditora.
2. Presentacin de informes en direccin horizontal, no vertical. Cuanta ms informacin
de auditora se ofrezca en primer lugar a la persona que tenga el problema (informacin
horizontal), en seguida a su jefe inmediato slo si el problema no se soluciona y
despus a los niveles superiores ya sea en lnea o dentro del grupo de auditora si el
problema persiste, ms probabilidades tendr la auditora de resultar eficaz (porque
las organizaciones en lnea estarn menos motivadas para ocultar o falsificar la
informacin y tendrn menos posibilidades de sentirse castigadas).
3. Recompensas por ayudar, no por vigilar. Cuanto ms recompensen los gerentes del
grupo auditor a sus subordinados por ser de ayuda (tomando como base el hecho de
que la lnea los perciba as) en lugar de ser muy eficientes en encontrar reas de
problemas, ms eficaz ser la funcin de auditora. (El personal auditor tiende a estar
poco capacitado en cuanto a la manera de emplear la informacin obtenida en forma
provechosa; debe reforzarse el sistema de recompensas adecuado entrenando a las
personas para que sepan ayudar.)
4. La retroalimentacin til. Cuanto ms importante sea para los problemas
operacionales bsicos la informacin de la auditoria, ms oportunamente se
retroalimente despus de descubrir el problema, y sea ms descriptiva y no de
evaluacin, ms til resultar para la organizacin en lnea.
 Apndice B: Memorndum II. La organizacin
Puede decirse que una organizacin (cualquiera) tiene los siguientes componentes:
A. Sistemas permanentes
Por ejemplo: lneas de productos, grupos de productos, fabricacin, finanzas, ventas,
comit ejecutivo.
B. Sistemas temporales
Por ejemplo: fuerzas de tarea, comits de revisin, grupos especiales para la solucin de
problemas.
C. Sistemas de coordinacin (sean permanentes o no)
Por ejemplo: grupos de proyecto que deliberadamente intervienen en las lneas de
productos (como alguno dedicado a la estandarizacin), grupos de ingeniera de
produccin para coordinar algn grupo de producto y la fabricacin, comits con
responsabilidades funcionales (como el comit ejecutivo, comisin salarial, etc.).

Este tipo de clasificacin se centra en la ubicacin de cualquier grupo o funcin (como

mercadotecnia, ingeniera o programacin) en el papel de permanentes, temporales o de
coordinacin.
Otro de sus aspectos importantes es la identificacin de debilidades dentro de la
organizacin por lneas de productos que opera como sistema permanente, para despus
reforzar a la organizacin en su conjunto creando sistemas temporales y de coordinacin
adecuados para superar tales debilidades. Por ejemplo, si la falta de estandarizacin es
una de las debilidades de la organizacin por lneas de productos, pueden formarse grupos
especiales encargados de ella, pero de carcter temporal.
Por tanto, la pregunta fundamental y de largo alcance es: qu tipo de sistemas
temporales y/o de coordinacin se requiere para que la organizacin funcione
adecuadamente?
Apndice C: Memorndum III. La erosin del raciocinio: un
peligro de la competencia interna en la planeacin de
productos
1. Una supuesta gran ventaja de la competencia es que aumenta la motivacin para
ganar. Sin embargo, en la tica de la competencia no existe nada que garantice el
raciocinio o el inters por la elevada calidad (a menos que se d por hecho que ambos
son necesarios para ganar, suposicin que a menudo es insostenible).
2. Una segunda supuesta ventaja es que varias personas independientes tratando de
solucionar un problema pueden encontrar mejores frmulas que esas mismas personas
trabajando juntas.
3. Un peligro importante de la competencia es que, con el deseo de ganar por el propio
producto, es posible empezar a exagerar sus virtudes y tambin las debilidades del
producto competidor. Si uno o ms competidores inician este proceso de distorsin sutil,
cada vez ser ms difcil determinar las verdaderas cualidades y diferencias de ambos.
4. Un segundo peligro importante de la competencia es que en el proceso de vender la
solucin del propio producto, uno se compromete emocionalmente con ella. Este
compromiso es una de las razones por las cuales se tiende a exagerar (lo cual se
mencion antes). Otro problema del compromiso y la lealtad basados en la competencia
es que crean un tipo de interaccin de ataque y defensa. Se intenta convencer, se ataca
o se defiende. Esta clase de interaccin no necesariamente conduce a la solucin eficaz
de los problemas, pues se fuerza a ambas partes a resallar slo los aspectos positivos
de su proyecto y a tratar de ocultar sus debilidades. En otras palabras, los debates no
proporcionan la comunicacin franca y abierta. Y es posible resolver los problemas
racionalmente sin esta clase de comunicacin?
5. Si durante el proceso de competencia una o ms partes se sienten personalmente
amenazadas (por ejemplo, si con la decisin sobre el producto su puesto corre peligro)
surge el problema de que la rivalidad entre productos se convierta en una competencia
interpersonal. Si esto sucede resulta ms difcil tomar una decisin racional sobre el
producto, porque ello implicar rechazar a una persona, no un plan. No se trata de saber
si esto realmente es cierto, sino de saber si los participantes sienten que lo es.
6. Una vez que la competencia se vuelve interpersonal, las partes estarn cada vez ms
motivadas para hacer poltica y ganar por medio de acciones ocultas, socavando al
adversario, ocultando informacin, ponindolo en situaciones difciles, etc. Cuando la
competencia llega a esta fase resulta muy difcil volver atrs y lograr que las personas
trabajen juntas en una atmsfera de colaboracin.
7. Cmo pueden evitarse estos rasgos negativos y a la vez conservar las ventajas de la
competencia?

A. Est consciente de los peligros.

B. Considere a fondo en qu momento debe pasarse de la competencia a la colaboracin,
antes de que el proceso competitivo haya daado el raciocinio.
C. Acuerde de antemano cundo llevar a la prctica el punto anterior. No espere a ver
los sntomas negativos, pues puede ser demasiado tarde.
D. Asegrese de que todos conocen las reglas bsicas y de que estn dispuestos a
seguirlas.
E. Verifique con frecuencia los sentimientos de las personas para saber si estn
empezando a sentirse amenazadas. Incorpore esta verificacin a tas reuniones. No permita
que se quede slo en "buenas intenciones".
Aprenda a ser flexible; trate de ser capaz de pasar varias veces de la competencia a la
colaboracin y emplee una u otra estrategia cuando resulte adecuado.
 Bibliografa
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en D. Cartwright y A. Zander (editores), Group Dynamics, White Plains, Nueva York,
RowPeterson.1953.
 CONTRATAPA
Esta nueva edicin de Consultorio, de procesos incluye varios captulos nuevos y actualiza
los ya existentes para ampliar y aclarar el concepto de consultora de procesos, as como
su papel dentro del desarrollo organizacional. El volumen I presenta los fundamentos, y el
Volumen II: Recomendaciones para gerentes y consultores destaca algunas reglas
especficas y demuestra la viabilidad del modelo de la consultora de procesos en el
trabajo con sistemas humanos. Concentrando la atencin en el comportamiento del
consultor en lugar de hacerlo en el diseo del programa de desarrollo organizacional, esta
obra presenta un panorama general de los conceptos y tcnicas bsicos de la consultora
tanto para estudiantes como para consultores. El texto ayudar a los gerentes de hoy y del
futuro as como a los consultores a ser ms eficientes, y adems les permitir influir sobre
las situaciones sin emplear directamente el poder ni la autoridad formal.
Edgar H. Schein es profesor adjunto de administracin en la Sloan School of Management
del Massachusetts Institute of Technology. Obtuvo el doctorado en la Chicago University y
la maestra y la licenciatura en la Stanford University. Tambin, obtuvo el grado de doctor
en psicologa social en Harvard. Ha publicado varios libros, entre los cuales se encuentran
Dinmica de la carrera empresarial (1982), Organizational Psychology (1980),
Organizational Culture and Leadership (1985), Career Anchors: Discovering Your Real
Vales (1985), Consultora de procesos. Volumen II: Recomendaciones para gerentes y
consuultores (1987) y numerosos artculos. Es miembro de las asociaciones
norteamericanas de psicologa y de sociologa, y de los National Training Laboratories. Se
ha desempeado como consultor sobre asuntos gerenciales y de desarrollo organizacional
en muchas compaas y gobiernos extranjeros.
La serie de desarrollo organizacional de Addison-Wesley se inici en 1969 y su versin
en espaol en 1973, cuando varios lderes de esta rea detectaron la necesidad de
explicar y aclarar el concepto de "DO". Estos autores, Beckhard, Bennis y Schein, a
quienes ms tarde se unieron Blake y Mouton, Lawrence y Lorsch, y finalmente Walton,
reconocieron que no exista una filosofa nica sobre el tema. El resultado fue la
elaboracin de seis libros singulares con seis puntos de vista muy personales sobre el DO.
En la actualidad, la serie editada por Beckhard y Schein se ha ampliado hasta incluir 20
ttulos ms de autores como Dyer, Gerstein, Harris y Porras, y se proyectan muchos ms.
Con ellos se ha logrado abarcar diferentes aspectos del DO y diversas reas y tecnologas
organizacionales. La variedad y la innovacin continan siendo el objetivo de esta serie, y la
caracterstica unificadora es la capacidad de estos excelentes autores para definir y
ampliar el significado del DO.

ADDISON-WESLEY IBEROAMERICANA
Apartado Postal 22-456. Mxico 14060, D.F., Mxico
Apartado Areo 29696. Bogot, Colombia
Casilla 70060. Santiago 7, Chile
Apartado Postal 29653. Rio Piedras, Puerto Rico 00929
Martin de los Heros 59, Bis, 4. 28008, Madrid, Espaa
7 Jacob Way. Reading, Massachusetts, E.U.A.

[1] Por comodidad emplear el pronombre masculino l al referirme a consultores o clientes en general, pero debe
entenderse que no se trata de una referencia sexista.
[2] En el volumen 2 de Consultora de procesos (1988) se proporcionan ms detalles acerca de cmo toma el consultor sus
decisiones a cada momento mientras trabaja con el cliente, y cules conceptos bsicos son pertinentes para entender el
proceso de consultora.
[3] Se ha realizado mucho menos trabajo sobre la definicin de las funciones para mantener los lmites que para definir las
funciones del mantenimiento interno. Las que se identifican particularmente aqu se basan en la extensa obra de Ancona
(1988).
[4] El lector que desee conocer ms detalles y estudios sobre la cultura como tema y sus efectos en la vida organizacional
puede consultar Consultorio de procesos. Volumen 2 (1988) y mi libro Organizacional Culture and Leadership (1985).
[5] El Sr. Richard Beckhard fue quien por primera vez dirigi mi atencin hacia este procedimiento como mtodo.