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Comportamiento organizacional: nuevos retos, Editorial Miguel Ángel Porrúa, 2008. ProQuest Ebook
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RAFAEL RANGEL SOSTMANN
Rector del Sistema Tecnológico

ROBERTO RUEDA OCHOA


Rector de la Zona Centro

PEDRO GRASA SOLER


Director General del Campus Estado de México
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ROBERTO DOMÍNGUEZ CÁCERES


Coordinador de la colección Humanidades TEC

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Comportamiento
organizacional
Nuevos retos
TEC
HUMANIDADES

Rosendo Enrique Romero González


Coordinador
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Esta investigación, arbitrada por pares académicos,
se privilegia con el aval de la institución coeditora.

Primera edición, mayo del año 2008


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©2008
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES
DE MONTERREY, CAMPUS ESTADO DE MÉXICO

©2008
Por características tipográficas y de diseño editorial
MIGUEL ÁNGEL PORRÚA, librero-editor

Derechos reservados conforme a la ley


ISBN: 978-970-819-053-4

Queda prohibida la reproducción parcial o total, directa o


indirecta del contenido de la presente obra, sin contar previamente
con la autorización expresa y por escrito de los editores, en
términos de lo así previsto por la Ley Federal del Derecho de
Autor y, en su caso, por los tratados internacionales aplicables.

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Presentación
ROBERTO DOMÍNGUEZ CÁCERES

La colección Humanidades Tec, del Campus Estado de México


del Tecnológico de Monterrey, ofrece a sus lectores el resulta-
do de los estudios y los trabajos de investigación de las
humanidades, la filosofía, la política, el derecho, la litera-
tura, el arte, así como de los estudios culturales y sociales.
El espíritu de esta colección es promover diálogos interdisci-
plinarios que contribuyan al mejor entendimiento de la
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compleja realidad contemporánea. Por ello, las obras que


la conforman estarán enfocadas desde perspectivas origi-
nales y diferentes.
Así pretendemos que esta colección ensanche el horizonte
que desde las humanidades permite reinterpretar y compren-
der nuestra sociedad.
Cada obra de la colección propone a la comunidad una
reflexión meditada y original con la que nuestra institución
sigue contribuyendo en la creación del pensamiento crítico
para el fortalecimiento de la conciencia sobre la importancia
que tiene la educación superior en la formación de ciudada-
nos libres, informados y democráticos.
Deseamos que esta colección crezca conjuntamente con el
permanente deseo por estudiar, aprender y reflexionar cada día
acerca del mundo y sobre nosotros mismos.

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Introducción
ROSENDO ENRIQUE ROMERO GONZÁLEZ
CONSUELO MARÍA GARCÍA ÁLVAREZ

Las organizaciones son sistemas de recursos materiales,


económicos y humanos que interactúan con una fina-
lidad determinada y un objetivo en común, que puede ser
en términos generales la producción de un bien o la pres-
tación de un servicio.
De los recursos mencionados son los recursos hu-
manos, es decir, los recursos de las personas que confor-
man las organizaciones en dimensiones cognitivas,
conductuales y actitudinales, los que presentan mayor
complejidad al derivarse de individuos, seres humanos
únicos que en su naturaleza poseen un valor superior
al de cualquier otra entidad en el universo por su condi-
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ción de humanidad.
Además de ser los recursos de mayor complejidad,
son también recursos de alto impacto ya que en su ma-
nejo y administración radica de forma directa la produc-
tividad de las organizaciones.
Al encontrarnos en la era del conocimiento en la que
la riqueza es resultado de la combinación de tierra, capi-
tal, tecnología y capital intelectual (Savage) el compor-
tamiento de los empleados adquiere gran relevancia al ser
éstos los poseedores, transmisores y generadores del cono-

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cimiento que conforma la base de competitividad y producti-
vidad de las organizaciones hoy en día.
A pesar de que llevamos ya un tiempo inmersos en esta era
de conocimiento, las tendencias de trabajo de la era industrial pre-
dominan en muchas organizaciones generando condiciones
contradictorias para el desarrollo de las mismas. Las estructuras,
el diseño de los puestos, los sistemas de remuneración, los esti-
los de dirección y liderazgo deben evolucionar para afrontar a
un mercado en el que el capital humano se ha convertido en una
ventaja competitiva determinante.
El comportamiento organizacional ofrece una visión funda-
mentada en la conducta de los empleados que brinda alterna-
tivas en herramientas y planteamientos para la gestión efectiva
de las organizaciones.
Hellriegel y Slocum definen al comportamiento organizacio-
nal como, "el estudio de los grupos e individuos en un contexto
organizacional y el estudio de los procesos internos y las prácti-
cas que influyen en la efectividad de los individuos, los equipos
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y las organizaciones"
Este campo, tiene cuatro objetivos fundamentales según lo
señalan Davis y Newstrom (2002) y son describir el compor-
tamiento de las personas en condiciones diversas dentro de un
contexto organizacional, entender la conducta que presentan
los individuos en las organizaciones, predecir posibles conductas
futuras de los empleados y controlar las variables que afectan
la conducta de los trabajadores.
El ejercicio de acciones específicas en la consecución de estos
cuatro objetivos representa la principal actividad del comporta-
miento organizacional.
La constante demanda de cambios al sistema organizacional
por parte del entorno, la globalización, la evolución tecnológi-
ca, la necesidad de mantener operaciones eficientes, la diversidad
D. Hellriegel y J. Slocum (2007), Organizational Behavior, Estados Unidos de Amé-
rica, Editorial Thomson.

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laboral y de mercados y los cambios sociodemográficos de la
población, son algunas condiciones de nuestra realidad que, auna-
das al estancamiento en los sistemas de trabajo de la era indus-
trial y la gestión tradicional de los recursos, presentan un amplio
campo de oportunidad para la intervención del comportamien-
to organizacional en la creación de ambientes laborales produc-
tivos y de vanguardia, que respondan de manera adecuada a las
demandas de producción y de servicios que se presentan alrede-
dor del mundo.
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En esta obra se presentan estudios, reflexiones y modelos de


trabajo basados en el hombre y reflexiones sobre la construcción
de entornos sanos, eficientes y productivos con base en los prin-
cipios del comportamiento organizacional.

BIBLIOGRAFÍA

DAVIS, K. y J. Newstrom (2002), Organizational Behavior. Human Beha-


vior at Work, Estados Unidos de América, McGraw Hill.
HELLRIEGEL, D. y J. Slocum (2007), Organizational Behavior, Estados Uni-
dos de América, Editorial Thomson.

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Comportamiento organizacional
y la gestión del capital humano
IGNACIO GONZÁLEZ SÁNCHEZ

El análisis del comportamiento organizacional considera


que los procesos de gestión se realizan con un enfoque
sistémico y dinámico. La organización se concibe como
un sistema de relaciones entre los individuos que la inte-
gran, por medio de los cuales, bajo el mando de los direc-
tivos, persiguen metas comunes. El proceso de gestión
que busca maximizar el capital humano genera una
plataforma sólida que se convierte en la estrategia "invi-
sible" e imposible de transferir a otra organización, por
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lo que se considera una ventaja competitiva que se refleja


en la cultura organizacional. Bajo esta premisa, la gestión
del capital humano analiza el comportamiento humano
en las organizaciones a través de la comprensión de las
causas y los efectos que generan el nivel de desempeño
en cada uno de los integrantes de las organizaciones. Al
comprender mejor las causas y los efectos de los impactos
positivos o negativos del desempeño de los componen-
tes de las organizaciones, que son los individuos, los grupos
formales e informales y el tipo de estructura organizacio-
nal; se mantiene una ventaja sustentada en el nivel de
desempeño que se refleja en la productividad.

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El comportamiento organizacional tiene como objetivos
generales predecir, controlar y mejorar el desempeño de las perso-
nas; la interacción entre los integrantes de las organizaciones
se convierte en el "aditivo" que obstaculiza o facilita las activi-
dades, por lo que las herramientas y modelos para administrar
el capital humano ofrecen mecanismos para explicar en qué for-
ma se afectan los resultados de la organización. El enfoque de la
gestión de capital humano ofrece de manera específica y
oportuna alternativas para optimizar el factor humano.
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El comportamiento organizacional determina la cultura y


los valores en las organizaciones y se forma y deforma con va-
riables dependientes e independientes. Estas variables, a la luz de
la gestión del capital humano, se pueden "enseñar en un ambien-
te favorable" para el cumplimiento de los objetivos. Mientras que
el comportamiento organizacional las predice, las controla y las
mejora, lo que garantiza la formación de trabajadores, la gestión
del capital humano reclama a la capacitación y a los trabajado-
res la aceptación de un rol que por naturaleza no lo es en el 100
por ciento de los casos.

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Las variables dependientes son todas aquellas situaciones
que se pueden explicar y predecir en el ambiente organizacional,
como por ejemplo el ausentismo, la rotación de personal y la
insatisfacción en el trabajo. Estas variables son para el capital
humano los indicadores a mejorar con capacitación y desarrollo,
con las herramientas más adecuadas y oportunas, pero sobre
todo con mecanismos de carácter humanista, considerando las
capacidades, actitudes y habilidades de cada persona; el alinear
sin enajenar, con pleno convencimiento del beneficio que genera
la productividad.
Por otro lado las variables independientes se observan a nivel
individual y a nivel de grupo. Si las dependientes son todas aquellas
que posee una persona, como sus valores, actitudes, personali-
dad y habilidades propias, las independientes se refieren al com-
portamiento que tienen las personas al estar en contacto con
otras. La sinergia positiva y el efecto multiplicador son aspectos
que aceleran la consolidación del capital humano. Si el compor-
tamiento organizacional predice, controla y mejora el nivel de
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desempeño, la gestión del capital humano permite diseñar un


modelo para cada organización además de diagnosticar, integrar
y generar las ventajas competitivas de las personas para crear una
ventaja competitiva en las organizaciones.

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Un modelo para la gestión del capital humano incorpora
de manera óptima las aportaciones innovadoras que en mayor
o menor medida son necesarias y oportunas para cada organiza-
ción, el diseño es único y en plena evolución, analiza los aspectos
que se requieren para el tipo de estructura, el tipo de cultura y el
nivel de desempeño para cada persona. Se evitan empalmes y
confusiones, sólo se utiliza lo que se necesita y con la intensidad
necesaria, el diagnóstico de necesidades de capacitación. La capa-
cidad financiera y los indicadores de gestión son determinantes
para el diseño de un modelo que se centra en las personas.
A diferencia del comportamiento organizacional que centra
el análisis de la conducta en las organizaciones pero en el campo
de la psicología, en 1930 Kurt Lewin mencionó la necesidad de
conocer el comportamiento social y las condiciones específicas
que debían darse para que una conducta pudiera presentarse o no.
Para el comportamiento organizacional las principales condicio-
nes que determinan la conducta en las organizaciones son:
• la socialización
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• el cambio de actitudes
• la afiliación social
• la estructura
• dinámicas de grupo
• la personalidad; y
• la sociedad.

El enfoque es psicológico donde se asume que la conducta es


el modo de ser del individuo y el conjunto de acciones que lleva
a cabo para adaptarse a su entorno. La conducta de un individuo,
considerada dentro de un espacio y tiempo determinado se deno-
mina comportamiento.
El comportamiento individual está representado por las carac-
terísticas biográficas, la habilidad, la personalidad y las actitudes
de los integrantes de una organización. El desarrollo del conoci-
miento en las personas es considerado como capital humano

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de las organizaciones. El análisis de la evolución en las organi-
zaciones pasa de un aspecto teórico a una realidad concreta. No
existe alternativa, se da atención al capital humano en una tor-
menta de opciones para generar productividad o se rezaga la
capacidad de contar con ventajas competitivas en las empresas
que tengan impacto positivo en la economía de las organizacio-
nes y de los países. Las actividades en una organización deben
generar valor, la relación del trabajo humano con la tecnología
y una estructura racional producen capital que se refleja en los
resultados financieros de las organizaciones.
El reto es crear una infraestructura que facilite las tareas
para la gestión del capital humano.
Algunos conceptos caen en el terreno del sentido común, sin
embargo, a veces es el menos común de los sentidos. En México
esta propuesta ya está considerada de punta, pero en los Estados
Unidos de Norteamérica es una práctica cotidiana en organiza-
ciones como 3M, GM, Skandia, Xerox, Celemí, Dow Chemical. Los
textos llegan a cuentagotas y las organizaciones no incorporan
esta alternativa a los programas de desarrollo con la urgencia que
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demanda el cambio en las formas de gestión.


El desarrollo de las organizaciones y su inevitable estrecha
relación con la evolución de la administración, analiza a las or-
ganizaciones con un enfoque histórico de sólo capacitar a las
personas para ser empleables y productivas. Sin embargo, la
productividad se genera en la acción humana, en una platafor-
ma de gestión que le permite mantener los niveles de producti-
vidad en ascenso. Un modelo de gestión donde el capital huma-
no promueva la productividad para beneficio de todos los
actores de la sociedad.
No se trata solamente de capacitar para el tipo de trabajo que
ofrecen las organizaciones, las empresas. Las organizaciones deben
entender e instrumentar los modelos organizacionales que les
permitan evolucionar a las personas, con ello aumentar la pro-
ductividad y el valor de las acciones de las empresas, lo cual se

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reflejará en aumento de la producción regional y deberá refle-
jarse también en un aumento del bienestar familiar, por conse-
cuencia en el ámbito nacional, pero cuando se logra con la misma
cantidad de recursos, explica el uso de un recurso maximizado,
como un beneficio tangible derivado de un intangible como lo
es el capital humano.
El fomento del capital humano se reflejará en la productivi-
dad de las organizaciones y, tarde o temprano, en el producto inter-
no bruto; como país habrá un beneficio en la economía al utilizar
el pasivo intelectual que está desperdiciado en la mente y en la
capacidad física de las personas sin alguna aplicación a sus acti-
vidades en las organizaciones. En suma es importante y urgen-
te el uso del capital humano como un instrumento de desarro-
llo y crecimiento a nivel empresa que repercute a nivel país. Ya
no basta con capacitar considerando la mano de obra barata como
ventaja competitiva, el cambio de paradigma debe orientarse hacia
la mente de obra que genera beneficios económicos para la empre-
sa, para sus trabajadores y accionistas en beneficio de la sociedad.
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Es necesario un modelo que aprenda de manera continua como


lo menciona Argyris "si la organización todavía no domina el
aprendizaje de doble bucle (aprendizaje en línea que se vuelve
rutina), como un dinosaurio. Nadie puede dudar que el aprendi-
zaje dentro de la organización sea la última novedad de la ven-
taja competitiva".1

PRODUCTIVIDAD: REFLEJO DEL MODELO DE GESTIÓN

El desarrollo programado de habilidades, actitudes y conocimien-


tos para resolver problemas de las organizaciones de acuerdo con
su contexto tecnológico es un asunto del sistema empresarial y
de los programas de capacitación de las empresas. Los estánda-
res de productividad son indicadores que al analizar el potencial
1
C. Argyris y D. Schon (1994), Organization learning: a theory of action perspective,
Estados Unidos, Addison-Wesley.

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del capital humano, la generación de valor se considera una
meta inmediata, la administración del capital humano se vuelve
una función estratégica, por lo que debe medirse, fomentarse y
mantenerla en ascenso de manera dinámica y productiva.
Las empresas analizan la psicología de la organización, fomen-
tan un conjunto de valores y creencias compartidas explícitas
e implícitas que se pueden desarrollar y gestionar con la misma
eficacia que la anatomía y la fisiología de la organización.2
El problema de utilizar el capital humano en las organizacio-
nes, que tienen un ciclo de vida corto e incierto por la falta de
continuidad en su desarrollo, radica en no contar con un mode-
lo de gestión en crecimiento que atienda las demandas de la evo-
lución de las organizaciones, la ausencia de modelos para apro-
vechar el capital humano propicia la brecha entre las empresas
altamente productivas y aquellas que están en el mismo merca-
do pero con improvisaciones que se reflejan en el desempeño
y en la productividad. El desgaste de estas improvisaciones y los
costos en que incurren, tienden a disminuir al garantizar las acti-
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vidades con programas efectivos de capacitación, estructuras de


puestos, perfiles y un sistema de calidad sustentable, entre otras
variables que determinan la capitalización del capital humano.
Los antecedentes relacionados a la teoría organizacional
proporcionan elementos importantes al analizar sus aportacio-
nes a la gestión del capital humano. Las aportaciones de los
autores clásicos como: Frederick Taylor, Henry Fayol, Max
Weber, Abraham Maslow, Argyris, McGregor, Von Bertalanfy,
Skinner, entre otros, explican la evolución de la teoría adminis-
trativa que sustenta el interés hacia el capital humano, pero el
análisis de la gestión del capital humano pretende analizar las
propuestas consideradas de vanguardia con el enfoque de orga-
nizaciones aprendientes y de capital humano para apoyar la apli-
cación de esta alternativa.
2
C. Bartlett y S. Ghoshal (1989), Managing across borders, Estados Unidos, Har-
vard Business School Press.

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Es importante resaltar que el aspecto filosófico se sustenta
en la teoría del positivismo. Auguste Comte quien es conocido
como el padre de la sociología, orienta el uso de conceptos de la
teoría de las organizaciones. El análisis del capital h u m a n o recla-
ma una visión positivista. Desarrolló una ciencia que estudia los
fenómenos de la sociedad, a la cual le llamó sociología. Exhorta-
ba el uso de las ciencias naturales en el estudio de la vida social,
creador del positivismo, una doctrina filosófica que incorporó sus
ideas a la sociología. Comte propuso la ley de las tres etapas,
que se refiere a las explicaciones del hombre sobre los procesos
naturales y sociales: la teológica, la metafísica y la positiva. Con
la finalidad de relacionar estas etapas al análisis del capital
h u m a n o se comenta:

1. En la primera etapa se refiere a los aspectos teológicos: para


Comte el hombre contempla los procesos como el trabajo de un
poder sobrenatural, para el uso del capital humano se concibe como
la capacidad de organizar el trabajo en armonía, en comunión,
porque se comprende que es en beneficio de todos los integrantes
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de una organización.
2. En la segunda etapa, la metafísica, Comte explica por medio
de ideas el comportamiento sobrenatural, conceptos como las
causas y las fuerzas, lo que para el capital humano se refiere a
los motivadores intrínsecos y extrínsecos que representan las
fuerzas que mueven a los individuos a realizar las tareas en una
organización.
3. En la tercera etapa de Comte se rescata la idea del positivismo,
donde se acumula información objetiva y se determina la relación
entre los hechos observados; para el capital humano es importan-
te el enfoque sistémico que integra las alternativas de gestión que
ya existen y se utilizan para maximizar el recurso humano en
beneficio de las organizaciones.

Comte no se refiere a beneficios, considerando el uso pleno


del capital h u m a n o para evolucionar y mejorar a las organiza-

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dones, los beneficios se centran en el cumplimiento de objetivos
con eficacia y eficiencia, aunque la determinación de los objeti-
vos deja libre la interpretación de los mismos, lo que hace vul-
nerable a cualquier propuesta para optimizar el recurso huma-
no, por su finalidad o intención, a veces con la idea de que el fin
justifica los medios en detrimento del factor humano. El positi-
vismo de Comte cita al idealismo en el que el hombre llega a conclu-
siones por medio de la conjunción del conocimiento teórico y del
conocimiento práctico, el poder del pensamiento del ser humano
no sólo es pasivo en su función sino que activamente participa
en la comprensión de los hechos. El positivismo rechaza estas
ideas, reemplaza la espontaneidad por la percepción. El positivis-
mo pretende validar los hechos sociales como la ciencia válida
de los hechos naturales, lo que para la concepción básica del capi-
tal humano se entiende como una propuesta integradora, pero
no acabada, una propuesta en plena transición de lo ideal, que
en su propia dinámica concibe su evolución continua, con meca-
nismos de reinventarse de manera sustentable.
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El capital humano en una organización será una realidad


si se concillan los intereses de las propuestas de los clásicos de
la administración bajo la teoría del positivismo, por eso las
ideas de Comte tienen la intención de dar cohesión a las ideas
que se proponen sin caer en dogmatismo o preferencias por
modas pasajeras consideradas como exitosas por sus resultados
económicos de corto plazo, pero sin cuidar del aspecto humano,
con la intención cubierta de generar riqueza, con modelos capa-
ces de generar productividad, pero olvidando a los generadores
de la productividad.

EL CAPITAL HUMANO

El estudio profundo y serio del capital intelectual con efectos


relevantes de la economía se empieza a escribir recientemente,
el crecimiento del conocimiento, del talento, del potencial, han
demostrado ser aportadores del crecimiento económico.

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Señalaba Platón los beneficios de una masa de ciudadanos en-
trenada: "Lo que afirmo es que todo hombre que va a ser bueno
en cualquier ocupación debe practicar esa ocupación elemental en
todos los temas necesarios; al carpintero, por ejemplo, se le tie-
ne que enseñar el uso de la medida y la regla". 3
El problema educacional a la luz de la teoría económica, para
Carlos Marx, el capital intelectual no era necesario de tomarse
en cuenta, aunque reconocía la productividad del capital inte-
lectual, nadie habría invertido en el capital intelectual ya que no
obtendría beneficios.
Para el nacionalista alemán Friedrich List, el capital intelec-
tual era de vital importancia y sostenía:

Los errores y contradicciones de la escuela prevaleciente a la que nos


hemos referido, pueden corregirse fácilmente partiendo del punto
de vista de la teoría de las fuerzas productivas. Ciertamente, son
productivos aquellos que crían puercos o elaboran pildoras, pero
los profesores de jóvenes y de adultos virtuosos, músicos, médicos,
jueces y administradores son productivos, así como las fuerzas
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productivas ulteriores, han contribuido de diferentes maneras unos


permitiendo que las generaciones futuras se conviertan, habilitan-
do y ensalzando los poderes de la mente humana, preservando la
fuerza productiva de sus pacientes; otros restituyendo los derechos
humanos y la seguridad de justicia, constituyendo y protegiendo
la seguridad pública y otros por su arte y por el placer que ocasio-
na adaptar a los hombres lo mejor posible para que produzcan
valores de cambio.4

Para Adam Smith, la maquinaria era idéntica y sus partes


eran intercambiables y reemplazables, al igual que la mano de obra,

3
Plato (1926), Plato: Laws.Books 7-12, Estados Unidos de América, The Loeb Classic
Library Series.
4
Friedrich List (1922), The National System of Political Economy, Inglaterra, Longmans,
Green & Co.

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sólo las máquinas físicas podían conducir al aumento de produc-
ción y resume la situación:

El producto anual del trabajo de cualquier nación puede aumentar


en su valor, acrecentando ya sea el número de sus trabajadores
productivos o las fuerzas productivas de esos trabajadores que
han sido empleados anteriormente. Es evidente que el número de
trabajadores productivos nunca podrá aumentar si no es a conse-
cuencia de un capital creciente de fondos destinados a mantenerlos.
Las fuerzas productivas del mismo número de trabajadores no
pueden ser acrecentadas sino a consecuencia ya sea del aumento y
mejoramiento de las máquinas e instrumentos que facilitan y re-
ducen el trabajo o de una división y distribución más apropiada del
empleo. En cualquier caso, casi siempre se requiere un capital
adicional.5

A pesar del pensamiento de Smith, éste ayudó a que la edu-


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cación pública se incrementara y que la gente pudiera disfrutar


de los beneficios nomercado del capital intelectual.
Para el economista inglés Alfred Marshall profesor de econo-
mía política en Cambridge, Reino Unido, y fundador de la Escue-
la de Cambridge, el capital intelectual influía en los ingresos del
trabajador.6 Analiza la economía del bienestar ya que su obje-
tivo explícito en el análisis económico es encontrar una solución
a los problemas sociales, recogiendo la economía de los clásicos
con las aportaciones marginalistas de sus contemporáneos, rea-
liza una síntesis en la que busca y destaca las razones y requisitos
de equilibrio parcial. Es famosa su comparación de las tijeras y
cómo son determinados los precios por el encuentro entre la ofer-
ta y la demanda. "Sería igualmente razonable discutir sobre si es
la cuchilla de arriba o la de abajo la que corta el papel, como si
es la utilidad o el costo de producción lo que determina el valor".
5
Adam Smith (1918), The Wealth of Nations, Edimburgo, A. Strahan y T Cadell.
6
Alfred Marshall (1947), Principles of Economics, Inglaterra, Editorial Macmillan.
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No es hasta 1950 que los economistas modernos se preocupan
del capital intelectual.

La evolución de la teoría organizacional y sus


aportaciones a la gestión del capital humano.
Los autores calificados como clásicos tienen aportaciones a la
administración consideradas fundamentales en cualquier orga-
nización, ya que se estiman de carácter universal, desde el total
control de los procesos y actividades con Taylor hasta el análisis
del factor humano, aun cuando primero se es humano y da
origen al trabajador, el factor humano ha sido un aspecto olvi-
dado por perversidad o por interés de quienes han forjado la
visión utilitarista de la teoría organizacional. Desde los inicios
de la humanidad han existido diferentes tipos de organización
que poco a poco se han hecho más complejas hasta llegar a esta-
blecer las relaciones laborales y sociales. Las diferentes teorías
son parte de la realidad histórica que tiene su nacimiento formal
en la sociedad industrial. Al momento de presentarse esta socie-
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dad industrial se revolucionan todas las formas de organización


que habían evolucionado desde los tiempos primitivos, las eta-
pas en donde las actividades y labores eran asignadas de acuerdo
con sexo, edad y jerarquía dentro de los clanes nómadas y
tribus sedentarias, donde las tareas más pesadas y denigrantes
las realizaban los esclavos que carecían de cualquier derecho y
sólo tenían la obligación de servir hasta la muerte a su amo.
El capital humano no era atractivo, no generaba riqueza,
por lo que sólo se utilizaba el concepto de resultado, las preocu-
paciones básicas eran la velocidad y la cantidad relacionadas al
trabajo. La diferencia era el conocimiento o el poder físico, las
ventajas competitivas entre las organizaciones sociales estaban
determinadas por el grado de tecnología, la asignación de tareas
se realizaba por el tipo de actividad y el tipo de individuo, sin
embargo, las alternativas eran pocas: el campo, el ejército, el clero,
entre las más relevantes. El esquema de esclavitud fue estraté-

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gico para las grandes civilizaciones como la egipcia, griega,
romana y azteca, entre otras, la fuerza laboral de los esclavos
pudo dar el esplendor a las ciudades y contar con espacio para
el crecimiento del arte, cultura y filosofía que caracterizaron a
estas civilizaciones, en las que se diferencian por completo las
clases sociales y los grupos dominantes de la sociedad, como
son los guerreros, la Iglesia y el Estado, los cuales hasta nues-
tros días mantienen influencia en el poder y el control de gru-
pos sociales con el mismo esquema. A la caída de estas civiliza-
ciones, la organización social fue remplazada por monarquías
que a su vez delegaban su autoridad local por medio de señores
feudales, los cuales en la práctica eran amos y señores de una
región, incluyendo a sus pobladores; durante esta época, al no
tener esclavos, los poderosos intercambiaban seguridad por el
trabajo y servicios que podían recibir de los campesinos, in-
cluso en forma de impuestos. Debido a las condiciones venta-
josas de los señores feudales sobre los campesinos, las relacio-
nes entre éstos eran desiguales, haciendo que los campesinos les
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debieran mucho más de lo que podían dar a cambio. Esta enor-


me deuda provocaba abusos que los mantenían en condiciones
de servidumbre sin capacidad de cambiar su situación: la admi-
nistración y el conocimiento como instrumentos de poder. El
capital humano no aparecía en el panorama de los teóricos, la
productividad era tema de optimizar los recursos entendien-
do la mano de obra barata o esclava como una ventaja com-
petitiva.
La gente oprimida no era capaz de enfrentar a un poder
tan grande, esto da como consecuencia que se comiencen a orga-
nizar en grupos para adquirir fuerza y balancear la situación.
Estas agrupaciones derivarán en talleres artesanales y gremios,
establecen condiciones de tipo legal y laboral más favorables para
ellos, fueron los precursores de los sindicatos actuales, sembran-
do diferencias difíciles de eliminar. Los poderosos se adueñan

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de los escribanos de la ley, de los que deciden sobre las leyes y
hasta de los ejecutores de la misma, el capital humano impacien-
te espera su turno, el reconocimiento de las personas para gene-
rar riqueza y su distribución justa, un modelo que tenga venta-
jas competitivas a partir del trabajo inteligente, organizado para
beneficio de los integrantes, generadores de la riqueza que inclu-
ya los verbos generar y distribuir. Con el tiempo el trabajo arte-
sanal se especializa y comienza a utilizarse maquinaria para
realizar algunas labores, dando origen a la etapa que se le cono-
ce como Revolución Industrial. Esta revolución marca el inicio
de una nueva forma de relación entre los patrones y los traba-
jadores, además de que la competencia que existía, hizo necesa-
ria la creación de formas administrativas que lograran optimizar
los recursos y productividad de los trabajadores a fin de poder
mantener ganancias sustanciales que permitan a una fábrica
continuar operando con utilidades. Las formas administrativas
que comenzaron a gestarse desde esta época fueron madurando
y adaptándose de acuerdo con las circunstancias particulares de
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cada lugar y forma de pensar de las personas encargadas de esta


administración, donde en algunos casos, por la trascendencia y
novedad de sus ideas, dieron origen a la teoría administrativa.
La teoría administrativa se crea con las ideas de Federick W.
Taylor y sus análisis sobre estudios de tiempos y movimientos,
Henry Fayol con sus principios de administración general, Max
Weber con sus conceptos sobre la burocracia y su teoría del poder,
Lyndall Urvvick y sus investigaciones sobre el pensamiento y
sobre temas de gestión, Henry Mintzberg con su modelo de tra-
bajo gerencial, Harold Koontz plantea a la administración con
una perspectiva global, y Luther Gulick con su contribución a la
escuela de administración de decisiones. Las propuestas más rele-
vantes se señalan para crear un vínculo con el capital humano
en cada uno de los autores de la teoría organizacional que se han
mencionado.

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CUADRO COMPARATIVO DE LAS TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

Taylor Fayol Weber Urwick Gulick Koontz Mintzberg


Administración Escuela Estructuralista Administración Administración Administración Administración
científica científica decisional decisional global por objetivos.
Administración Integra el mane- * Rompe con los
clásica jo científico con modelos de ad-
el administrativo ministración
clásica
Padre de la Padre de la *
administración administración
Estudia los Teoría de orga- Enfocado a la Toma de Toma de Proceso Enfocado al
tiempos y nización enfo- estructura decisiones, decisiones. El administrativo modelo
movimientos cado a la em- aplicada a toda gerente es m u y gerencial
(obreros) presa la empresa importante en la Pensador
organización intuitivo
(dirección) "estrategia
artesanal"
Mejor método Aporta las Tiene modelo Condiciones Proceso Administración
de trabajo áreas funcio- ideal de favorables de administrativo. por objetivos
(mejor nales: técnicas, burocracia trabajo. Planeación,

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trabajador, comerciales, fi- (todo ideal, Comunicación de organización,
mejores nancieras, de hombres ideales, arriba hacia integración,
salarios, mejor seguridad, con- medio ambiente abajo dirección
proceso) tables y admi- ideal) y control.
nistrativas

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(Continuación)

Taylor Fayol Weber Urwick Gulick Koontz Mintzberg

Dice que la adminis- La administración es * *


tración universal universal Se basa en
Se basa en cuatro 14 principios
principios
Puede haber varios Solamente debe haber Debe haber una Existe un límite Dirección * Dirección
supervisores un supervisor por nivel supervisión estricta en las actividades
del ejecutivo
Control total Coordinar los recursos Estricto control, Control a base
para el cumplimiento todo por escrito de presupues-
de objetivos, a través (manuales de orga- tos
del proceso nización, procedi-
administrativo mientos)
Autócrata Administración partici- Autócrata Intuitivo

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pativa (no es autócrata)

Del taller hacia Parte de la dirección Parte de la estructu- Lo primero es


arriba (obreros) hacia abajo (empresa) ra, no en el compor- la educación
tamiento humano de los
ejecutivos
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Enemigo de las Organización No dio impor- Está de acuerdo
agrupaciones formal e infor- tancia a la orga- con las relaciones
mal nización infor-
mal
Especialización Especialización Especialización Especialización Depart amentali-
zación
M u y bien defini- Centralización Muy bien defini- Líneas de autori- Líneas de *
da la autoridad de la autoridad da la autoridad dad y responsabi- autoridad y
lidad bien responsabilidad
definidas bien definidas
Desarrolla el Desarrolla un Desarrolla el Desarrolla el pro-
primer modelo proceso adminis- proceso adminis- ceso administra-
de proceso admi- trativo (investi- trativo (plantea- tivo (planeación,
nistrativo (pla- gación, previsión, miento, organi- organización, in-
neación, planeación, orga- zación, asesoría, tegración, direc-
organización, nización, coordi- dirección, ción y control)
dirección, nación, mando, coordinación,
coordinación control) información,
y control) presupuestación)
Incentivos, so- Mejorar las Calificación téc- * Motivación y Tiene fe en
l a m e n t e enfo- condiciones del nica y seguridad liderazgo las personas
c a d o a la pri- obrero. en el trabajo y no en las
m e r a necesidad organizaciones

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Ve al hombre La importancia * Debe haber flexi- * Cultura de la Debe haber
c o m o extensión de la enseñan- bilidad en la or- organización flexibilidad en
de la máquina za de la admi- ganización para la organización
nistración adaptarse a los para adaptarse
cambios a los cambios

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LAS ORGANIZACIONES APRENDIENTES
Y EL CAPITAL HUMANO

Una organización que aprende genera ventajas competitivas, ad-


quiere velocidad de respuesta ante los cambios del entorno, su
flexibilidad la hace eficiente y eficaz, el personal traduce en rea-
lidad el buen servicio y el cumplimiento de sus objetivos y fines,
La tarea es encontrar un modelo que se traduzca en hechos, por
ello se analiza la estructura de las organizaciones que aprenden
para enlazarlo con el capital humano y su administración. Los
antecedentes y evolución de las organizaciones aprendientes están
en la naturaleza humana que ha sido objeto de estudios acadé-
micos durante las últimas décadas, cuidadosamente razonados
con profundidad y seriedad. Argyris y Schon abordan en 1978
las principales paradojas de la vida empresarial, estudiando cómo
pueden funcionar con la iniciativa y la creatividad individual en
un entorno organizacional en el que siempre existirán reglas y
cómo pueden coexistir fructíferamente el trabajo en equipo y el
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trabajo individual donde la administración del conocimiento


aplicado es determinante en la gestión del capital humano. 7
La perspectiva de una organización no sólo se limita a los
elementos y actividades inherentes a ella, sino que el panorama
completo de toda organización debe incluir su ambiente externo,
el campo que existe fuera de la organización y que comprende
las diferentes fuerzas que tiene impacto sobre la estructura, los
procesos y el funcionamiento de la organización. Hasta cierto
punto estas fuerzas son imprevisibles e incontrolables. Para que
la organización tenga éxito, la gerencia debe reconocerlas, com-
prender sus interrelaciones y entender su impacto real y poten-
cial sobre la organización.8

7
Pilar López (2001), ITESO, Departamento de Economía Administración y Finanzas.
8
Gibson e Ivancevich Donelly (2001), Fundamentos de Dirección y Administración de
Empresas, 8a. ed., México, McGraw Hill/Irwin.

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Las fronteras tienden a desaparecer abriendo nuevas oportu-
nidades de mercado y fuentes de trabajo. Las economías en de-
sarrollo se ven fuertemente impulsadas a una rápida adquisición
y adaptación de tecnologías modernas de automatización, com-
putación, comunicación, etcétera, que los provee de la infraestruc-
tura competitiva que requieren para enfrentar nuevos tiempos.9
Un paradigma se entiende como una manera de ver, percibir
y entender el mundo. El paradigma fundamental durante el siglo
xx ha sido el de creer que se encuentra en equilibrio, que las cosas
pueden lograr ser estables y eficientes. Hoy existe una nueva forma
de ver el mundo, un nuevo paradigma surge basado en una
forma de pensar que se aleja del equilibrio, y esto significa que
en un mundo caótico las cosas nunca estarán estables, sólo un
estado dinámico será la constante.
El nuevo paradigma demanda sentirse apto para este conti-
nuo movimiento. Anteriormente, el taylorismo tradicional bus-
caba que los trabajadores supieran exactamente qué hacer y no ser
estimulados al uso de su propio conocimiento. Si se aplica este
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aspecto al capital humano para cambiar o aun mejorar las prác-


ticas o procesos laborales, entonces tenemos un nuevo paradig-
ma que se contrapone provocando que las prácticas cotidianas
además de la preparación constante lleven a los trabajadores a
alimentar a la organización con creatividad e innovación, mejo-
rando constantemente no sólo los productos sino alterando pro-
vechosamente los procesos, entonces se puede lograr con un equi-
po de trabajo las metas que ha trazado la organización. En los
albores del siglo xxi, la existencia de un cambio constante ha dado
inicio a la revolución administrativa que refleja un nuevo para-
digma. Nuevas culturas corporativas, nuevas formas de resolver
problemas, tecnologías electrónicas, jerarquías que se transforman
hacia una nueva estructura horizontal, poder y control organi-
9
D. Neef (2000), Making the case for Knowledge Management: The Bigger picture,
Estados Unidos de América, Ed. Ernst and Young, Center for Business Innovation.

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zacional disperso en la corporación y demandas de personas que
requieren crecimiento personal y una gran habilidad para resol-
ver problemas complejos. Todo lo anterior trae como resultado
un liderazgo transformativo, la fuerza laboral es más diversa
y la forma en que se trabaja ya no es de manera individual sino
en equipo. Este nuevo mundo se caracteriza por su nuevo inte-
rés en proveedores y mercados globales, un mayor interés por
el cliente. La información es su principal recurso y la mejor cali-
dad posible es la norma. Visto de esta manera y a través de este
nuevo paradigma, el mundo se vuelve asombrosamente complejo.
Los cambios que ocurren constantemente no pueden ser cam-
biados o previstos por ninguna persona u organización, mucho
menos podrán tener control sobre los mismos. El cambio hacia
el nuevo paradigma depende de varios factores, la transforma-
ción que muchas empresas han emprendido se agrupa en un
nuevo nombre: organizaciones aprendientes, y es en el conoci-
miento aplicado al capital humano donde basan todas sus nuevas
estrategias.10
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Toda empresa tiene como fundamento el conocimiento apli-


cado del capital humano y a través del tiempo las organizacio-
nes han crecido y encontrado nuevas y más útiles formas de hacer
las cosas, la tecnología ha sido una de sus principales herramien-
tas. Pero esto no basta, es necesario reconocer que para que toda
esta maquinaria funcione correctamente, es necesario el cono-
cimiento aplicado del capital humano que le da forma y senti-
do, sin él, aun la más avanzada tecnología quedaría fuera de
contexto. Cualquier producto o servicio que haya jamás existi-
do lleva implícito una gran cantidad de conocimiento aplicado
tanto en su desarrollo como su aplicación, el proceso de su ela-
boración y su uso final. La información se transforma en cono-
cimiento aplicado del capital humano, las nuevas formas de
comunicación implícitas en el lugar de trabajo apoyado en una
10
R. Daft (2001), Organization Theory and Design, Cincinnati, Estados Unidos,
South Western Collage.

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cultura que lo facilite y promueva crearán mejores alternativas
de almacenamiento y desarrollo del conocimiento aplicado al capi-
tal humano para el logro de los objetivos de las organizaciones.
Adquirir, crear y desarrollar conocimiento, es el gran reto al
que se enfrentan hoy las empresas. Deben implicar en sus produc-
tos y servicios el conocimiento del capital humano generado en
todos sus procesos. A través de esta nueva forma de trabajo se
alentará la innovación y la creatividad en empleados capaces
de compartir el conocimiento, para tomar decisiones acertadas
evitando así costosos errores y pérdida de tiempo. No es fácil es-
tablecer un modelo para la gestión del capital humano, ni puede
arrancar de la noche a la mañana. Puede tomar años para que
esta alternativa opere en su totalidad, para que esto suceda deben
irse dando una serie de pasos que provoque un cambio cultural
y finalmente sistematizar nuevos procesos que almacenen, pro-
muevan y generen más y mejor conocimiento aplicado a través
de la gestión del capital humano.
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El cambio cultural en los administradores, directivos, pro-


pietarios y trabajadores implica reconocer y hacer crecer el cono-
cimiento dentro de una organización, requiere de la comprensión
e implementación de metodologías probadas que indican me-
canismos para cada caso, cada organización, de acuerdo con sus
circunstancias muy particulares, deberá establecer una metodo-
logía única que se ajuste a sus procesos y necesidades, además
de asumir un cambio cultural importante no sólo en los traba-
jadores, también en los administradores que a la fecha han
decidido ser comparsas de los propietarios, al preferir modelos
que no incluyan la calidad de vida de los que producen la pro-
ductividad en detrimento del concepto y aplicación de la gestión
del capital humano. Las tendencias de las organizaciones apren-
dientes abarcan las actividades y perspectivas requeridas para
manejar y beneficiarse del capital intelectual de la organización.
Enfatiza y prioriza aquellas áreas del conocimiento aplicado

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que genera el uso pleno y creciente del capital humano que
requieren mayor atención al administrarse.11
Karl Wiig menciona qué es el control y manejo explícito
del conocimiento aplicado del capital humano dentro de una
organización, con el propósito de alcanzar los objetivos de la
misma, entendiéndose como conocimiento aplicado aquello
que permite a las personas dar un significado a los datos gene-
rando información, es aquello que permite a las personas actuar
y versar sobre todas las fuentes disponibles de información para
sus actividades.
R. van der Spek y Spijkervet citan que el conocimiento
aplicado del capital humano es una estrategia consciente de
llevar el conocimiento preciso a la persona indicada, al tiempo
adecuado, para ayudar a las personas a compartir y llevar a la
acción la información que permita elevar el desempeño organi-
zacional.12
Independientemente de la importancia que tiene el entender
qué es la administración del conocimiento aplicado del capital
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humano, es lo que resulta de su aplicación lo que cobra mayor


importancia para las organizaciones. En la medida en que
ayude a optimizar y a enriquecer los procesos implícitos en pro-
ductos y servicios, cobrará importancia la adopción de esta
alternativa. La transición del concepto a la práctica queda eviden-
ciado a través de proyectos específicos, en donde de manera prác-
tica se implementan nuevas metodologías que lleven finalmen-
te a administrar los conocimientos aplicados evidenciados en
las tareas implícitas en cualquier parte del proceso productivo, que
generan valor y que se reflejan en los estados financieros. Existen
diversos tipos de proyectos de administración del conocimiento
11
K. Wiig (1994), Knowledge Management Foundations. Thinking about thinking-
how People and Organizations Create, Represent and Use Knowledge, Estados Unidos de
América, Schema Press.
12
J. Liebowitz y L. Wilcox (1997), Knowledge Management and its Integrative Ele-
ments, Nueva York, Estados Unidos de América, CRC Press. Boca Ratón.

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aplicado del capital humano, un proyecto que se desarrolla no ter-
mina, puesto que es una práctica cíclica, por lo que los administra-
dores del proyecto deben definir los objetivos a lograr para su
oportuna evaluación. Algunos estudiosos recuperan los pro-
yectos existentes en las organizaciones estadounidenses,13 algu-
nos tienen que ver con áreas de ventas, otros de investigación
y desarrollo, producción, etcétera, para su adecuado análisis se
identificaron cuatro objetivos:

1. Creación de depósitos del conocimiento aplicado al capital


humano.
2. Mejorar el acceso al conocimiento aplicado al capital humano.
3. Incremento al apoyo cultural para el uso del conocimiento
aplicado al capital humano.
4. Administrar el conocimiento aplicado al capital humano como
un bien.

HERRAMIENTAS PARA LAS ORGANIZACIONES


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APRENDIENTES Y LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

Las herramientas para la gestión del capital humano que con-


templan las organizaciones aprendientes son reconocidas como
los medios para conseguirlo, sin embargo, se vuelven fines que
evolucionan a las organizaciones. Se entiende como herramien-
tas para este caso, todas aquellas tecnologías que facilitan y
acrecientan la generación del conocimiento, además de su codi-
ficación y transferencia, diseñadas para facilitar el manejo de
grandes cantidades de información. Aunque las computadoras son
una importante herramienta útil para este fin, no todas las herra-
mientas son computacionales, el simple lápiz y papel puede ge-
nerar, codificar y permitir la transferencia del conocimiento apli-
cado del capital humano, pero generalmente son las herramientas
13
T. Davenport, D. de Long y M. Beers (1997), Building Successful Knowledge
Managment Projects, Estados Unidos de América, Center for Business Innovation Wor-
king Paper, Ernst y Young.

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computacionales las que permiten facilitar de manera significa-
tiva el almacenamiento y manejo de datos. Dependiendo de las
necesidades, es el tipo de herramienta que se requiere, pudiendo
caer en alguna de las tres categorías: generación, codificación
y transferencia. Las herramientas van más allá de la administra-
ción de datos o información. Facilitan los procesos de aprendi-
zaje organizacional permitiendo una más rápida generación,
codificación y transferencia de dicho aprendizaje. Sin embargo, sí
se pueden aumentar los beneficios a través de su automatización
y crecimiento.14
La gestión del conocimiento solamente implica la adquisi-
ción e implementación de un paquete computacional que alma-
cene datos. Va mucho más allá. La tecnología agiliza los procesos
de intercambio y almacenaje del mismo, pero otros factores influ-
yen y se ven afectados de manera directa por los sistemas de
administración. David de Long afirma que cualquier estrategia
implementada para mejorar el desempeño de una organización,
debe implicar tres componentes:
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1. Los procesos inherentes al desarrollo del conocimiento.


2. Infraestructura tecnológica que apoye la captura, transferen-
cia y uso del conocimiento.
3. Cultura organizacional que permita el aprovechamiento efec-
tivo del conocimiento generado por el capital humano.

En una sociedad impulsada por la información, las empre-


sas y las instituciones en general sienten la necesidad de ser ágiles,
flexibles, dispuestas y capaces de realizar cambios en respues-
ta a las condiciones de la globalización para ganar y mantener
la competitividad. En otras palabras, menciona Pérez Rosas Cáce-
res, "ciertas organizaciones se están transformando en organi-
zaciones aprendientes, es decir, organizaciones inteligentes
l4
R. Ruggles (1996), Knowledge Management Tools, Estados Unidos de America,
Butterworth-Heinemann.

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abiertas al aprendizaje cuyos rasgos esenciales son los siguientes:
cultura de aprendizaje, aprendizaje continuo a nivel de sistemas,
generación y traspaso de conocimientos, pensamiento sistémi-
co, dominio personal, modelos mentales, visiones compartidas
y aprendizaje en equipo". 15 La gestión del capital humano
incorpora estos aspectos y propone mantenerlo en plena
transformación positiva para la competitividad de las organi-
zaciones.
Para Isabel Rimanóczy, gerente regional de Leadership en
International Management, la primera distinción que se debe rea-
lizar es entre los conceptos de capacitación y aprendizaje. Así
como implementar un programa de capacitación no garantiza
que se produzca un real aprendizaje en los participantes, tampo-
co tener un departamento de capacitación, presupuesto y pro-
gramas de entrenamiento significa ser una organización que
aprende. Se trata de algo diferente, un modelo de gestión del capi-
tal humano con mecanismos de ajuste e innovación, en la línea,
en el instante en que sucede o se presenta una circunstancia de
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aprendizaje.
Rimanóczy precisa que ser una organización que aprende
es una actitud y un estilo de vida, y resulta de haber comprendido
que la ventaja competitiva ya no se encuentra solamente en la
superioridad de un producto, en la excelencia de un servicio, en
el desarrollo tecnológico o en la trayectoria. Si bien éstas pueden
constituir "ventajas competitivas" en determinado momento, la
organización como tal excede el producto y para mantenerse ren-
table debe ocuparse continuamente de su superación. La filosofía
del aprendizaje organizacional está presente en cada decisión y
en cada proceso e involucra el talento y las competencias de
todas las personas que integren la empresa. Muchas organizacio-
nes están integradas por gente muy hábil, muy capaces pero su
talento no se aprovecha. Para que las personas desplieguen al

15
Augusto Pérez Rosas Cáceres (1999), Capital intelectual: nueva riqueza de las
empresas ranking, Perú, 30 de octubre.

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máximo su potencial intelectual se requiere primero que los direc-
tivos, gerentes y ejecutivos sean auténticos líderes en los hechos
para la cultura de aprendizaje, que posean un estilo de dirección
que genere un clima propicio para que la suma de los talentos
individuales se convierta en un gran talento organizacional. La
gestión del capital humano será efectiva si los directivos asumen
su compromiso para el funcionamiento del modelo, no sólo la
parte de ganancias, también la garantía de ser justo en la distribu-
ción de los beneficios generados de la gestión del capital humano.

EL VALOR DEL CAPITAL HUMANO

Además de la disponibilidad de recursos materiales y de capital


financiero, el desarrollo de una nación depende de la cantidad
y calidad de las personas capaces de producir bienes o prestar
servicios. El número y la calidad de los trabajadores que reali-
zarán la función laboral están determinados por el número y
calidad de las instituciones dedicadas a entrenarlos y educarlos.
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Esta tarea ha estado asignada a las instituciones docentes,


pero en la segunda mitad del siglo XX ha aumentado el núme-
ro de empresas y agencias estatales que han creado sus propios
centros de investigación y formación profesional. Mucho se ha
dicho sobre las causas de esta medida -más común en los países
industrializados- pero no nos concierne en este breve escrito hablar
de ellas. Más bien, interesa analizar el elevado costo de la profe-
sionalización, desde sus niveles más elementales, en la base de la
pirámide laboral, hasta los más sofisticados y complejos, como
la formación de un oncólogo o un físico-nuclear.16
En cualquiera de los dos casos, y guardando las diferencias
en el monto de la misma, hay una inversión de recursos en esa
calificación del trabajador. Esta inversión es fácilmente obser-
vable. Para entrenar a una persona hay que financiar el costo,
hay que costear la operación de una maquinaria logística que
16
D. Stuart (1999), El costo del capital humano, Nicaragua, Howay Managua.

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apoye su labor, hay que utilizar materiales, cuya reposición hay
que atender. Al trabajador o aprendiz hay que costearle los gastos
de capacitación, la inversión debe realizarse y considerarla
productiva. Hay algo más. Algo comúnmente inadvertido: el
ingreso perdido. Cualquiera que sea el tipo de trabajador, el tiempo
dedicado debe ser una inversión.
Estas inversiones tienen un carácter social. No importa quién
haga el desembolso para cubrir el costo de la educación, es la so-
ciedad, como ente comunitario, la que aporta, ya sea con impues-
tos, donaciones o fondos familiares, los recursos para que la
persona eleve su eficiencia laboral por medio de esos trabajos for-
mativos del capital humano, es la sociedad la que espera la recu-
peración de esa inversión. La recuperación va acompañada de
un aumento en el valor del producto elaborado por el trabajador
entrenado o del servicio prestado. Este aumento es el resultado
de la elevación del nivel de la calidad de vida.

LA PRODUCCIÓN DE CAPITAL HUMANO


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El interés por las funciones de producción y su relación con el


factor humano se originó con la aparición de los estudios de
Robert Merton Solow cuya aportación más conocida es un mo-
delo neoclásico del crecimiento económico, examinando la res-
puesta ortodoxa al modelo keynesiano de Harrod-Domar que
considera que esa tasa natural de crecimiento debe coincidir
con el ritmo de desarrollo de la unidad de eficiencia del trabajo,
los estudios econométricos de Solow sobre la inversión en capi-
tal fijo y la influencia de la tecnología en los aumentos de la
productividad, marcaron los orígenes de la llamada contabilidad
del crecimiento en la que se separa la contribución al desarro-
llo económico de la cantidad de trabajo y capital del efecto debi-
do al cambio técnico, también es importante el análisis económico
de los recursos no renovables, la medición de la contribución de
cada uno de los factores al crecimiento económico mediante las
técnicas de la contabilidad de las fuentes de éste.

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Sus estimaciones nos relevan que el producto ha crecido en
los últimos decenios en los países occidentales desarrollados a
una tasa media del 3.2 por ciento; de ella, el 1.1 por ciento se
debe al crecimiento cuantitativo de los factores de producción
mientras que el restante 2.1 por ciento se debe a los aumentos
en la productividad de estos factores, es decir, a las mejoras en
la educación y en el saber humano. 17
Los individuos que no se actualizan quedan obsoletos, sus
experiencias pasadas no aseguran el éxito de su futuro, los tra-
bajadores deben tener conciencia de que el aprendizaje es una
alternativa para sobrevivir como colaboradores de una organi-
zación. La capacitación formal o informal debe ser una preocu-
pación para los trabajadores, no solamente de las organizaciones,
si la evolución de las organizaciones se da a través de la actividad
humana, es el individuo quien tiene que desarrollar nuevas habi-
lidades y actitudes favorables a su actualización.
Si bien es cierto que el Estado tiene la obligación de la educa-
ción, la velocidad de los cambios rebasa la educación programa-
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da en las instituciones educativas, considerando que el individuo


acepta, dedica y aprovecha en su totalidad su fase de estudian-
te, lo que en la mayoría de los casos deja mucho que desear por
diferentes circunstancias.
La inversión de los individuos, dentro o fuera de las organi-
zaciones, no se refiere solamente a un asunto monetario; recla-
ma tiempo, dedicación, comprensión, actitud, deseo e inteligencia,
entre otros muchos intrínsecos en el individuo. La inversión dará
frutos, el ROI (retorno de la inversión) será el ascenso, la perma-
nencia, el reconocimiento, el nivel de vida para el individuo, lo
que un mercado laboral cada vez más competitivo le permitirá
ocupar los puestos más relevantes en las organizaciones.

17
Juan Carlos Martínez Coll (2002), "Crecimiento y desarrollo", en La economía de mer-
cado, virtudes e inconvenientes, http://www.eumed.net/cursecon/18/ 2 de agosto de
2002.

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DECISIONES TOMADAS POR LAS EMPRESAS
PARA INVERTIR EN EL CAPITAL HUMANO

Un gran número de economistas modernos de quienes que el


más destacado es S. Kuznéts, economista nacido en Jarkov,
Ucrania y nacionalizado estadounidense, ha dedicado su labor
investigadora a la ingrata tarea de recopilar, depurar y estimar
los datos históricos y la magnitud de las variables económicas
durante largos periodos en los países occidentales. De los resul-
tados de sus muchos años de esfuerzo, se pueden deducir varios
hechos característicos del crecimiento económico de los países
occidentales. Destacaremos algunos de éstos:
La población ha crecido de forma sostenida. El capital ha crecido
más rápidamente que la población. La producción ha crecido más
rápidamente que el capital. El salario real ha crecido más rápidamen-
te que la productividad, estimada como producción por hora de
trabajo. Los cambios en la distribución funcional de las rentas
han resultado ligeramente favorables a las rentas del trabajo. El tipo
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de interés ha oscilado de forma cíclica, sin que se pueda distinguir


una tendencia determinada, aunque con visible reducción de la
volatilidad. La relación capital-trabajo ha permanecido estable a
partir de 1950. Aunque en la industria esa relación ha aumentado,
el desplazamiento de un gran número de trabajadores hacia el sector
servicios ha mantenido estable dicha tasa considerada globalmente.18

LA RELACIÓN INVERSIÓN/PRODUCTO
HA PERMANECIDO ESTABLE

La tasa de crecimiento del producto ha permanecido constante


a largo plazo y muy superior a la tasa de crecimiento del trabajo,
del capital y de los recursos productivos.
Todos estos hechos contradicen en conjunto la hipótesis del
estancamiento final de los modelos clásicos. Parece indiscutible
18
S. Kuznéts, op. cit., p. 35.

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actualmente que el crecimiento económico no depende sólo del
crecimiento de los factores productivos, la cantidad de tierra,
de trabajo y de capital disponibles; sino también y principalmen-
te de las mejoras en el conocimiento, en la tecnología y en la orga-
nización de las empresas.
Las empresas incorporan a sus modelos de gestión, lo que
les reditúa beneficios, así ha sido siempre y así será en un futuro
de largo plazo, por lo tanto quien invierta en capital humano esta-
rá sembrando ventajas competitivas que cosechará en épocas cada
vez más exigentes para las empresas y organizaciones. No es opta-
tivo, habrá quienes sobrevivan y serán aquellos que aprendan
a adaptarse a los cambios con más velocidad de respuesta.

DECISIONES GUBERNAMENTALES
DE INVERSIÓN EN CAPITAL HUMANO

Los análisis de Isabel Neira y Pilar Aguayo sobre capital huma-


no en América Latina durante el periodo 1965-1990 y su contri-
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bución al desarrollo económico, mencionan que la situación eco-


nómica de los países de América Latina presenta variaciones, en
países como México, Nicaragua, Venezuela o Perú este crecimiento
ha sido muy pequeño e incluso negativo para el caso de Nica-
ragua.19
La inestable situación política que han vivido algunos de estos
países, junto con los crecimientos de población que se presentan,
suponen dos de los condicionantes más importantes a la hora
de analizar cuál ha sido la evolución de estos países en los últi-
mos 30 años. Aunque el crecimiento es en su conjunto positivo,
existen importantes diferencias entre ellos, que como veremos
más adelante no han conseguido corregirse a lo largo del tiempo.
Algunos países permanecen estancados o incluso decrecen como
es el caso de Nicaragua o Haití, el primero de ellos presenta una
19
I. Neira y P. Aguayo (2000), "Desarrollo económico", Euro-American Association
of Economic Development, Inglaterra, Economic Development 25.

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caída para el conjunto del periodo del 20 por ciento, el cual junto
con la Guayana con una caída total del 33 por ciento son los
países más afectados por las crisis en sus economías. En sentido
contrario otros países como México y Brasil, que suponen para
el caso de México disfrutar de un PIB per cápita en el año 1992 de
más de 6,000 dólares, que se acercan de forma importante a
los casi 10,000 de los que se dispone en España. No se pude hablar,
sin embargo, de estrechamiento de las distancias entre los paí-
ses americanos, ya que si el coeficiente de variación del PIB per
cápita se situaba en 0.62, tan sólo ha bajado a 0.60 en 1992,
por lo que se puede hablar de una perpetuación de las distancias
entre los países. En este año 2007 se espera que el capital huma-
no formal derivado del sistema educativo mexicano sea de
cuatro puntos del PIB, aunque el ideal sea del 8 por ciento, por eso
las organizaciones deben aprovechar al máximo la inversión
en la capacitación, además de la obligatoriedad, es una oportu-
nidad para diseñar un modelo propio, la gestión del capital hu-
mano como una alternativa para generar competitividad.
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Respecto a la evolución de dichas tasas, la tónica general


es de periodos con elevado crecimiento que compensan las
importantes caídas que se producen en el PIB en los periodos de
recesión, encontrándose el valor máximo y mínimo de dichas
tasas entre extremos que pueden ser de (+) (-) 8 por ciento,
los últimos años tampoco presentan tendencia hacia la estabi-
lización en el crecimiento económico.
El gran crecimiento poblacional experimentado por los países
de América Latina a lo largo de los últimos 30 años, supone para
la mayoría de ellos un incremento mayor del 100 por ciento en
su población desde el año 1960 hasta 1992, este crecimiento
cercano a una tasa media anual del 3 por ciento triplica al que
se ha producido en el mismo periodo en los países más avanza-
dos de la OCDE, que apenas alcanza el 1 por ciento. Este es por
lo tanto uno de los factores fundamentales que hacen que países
como México que han presentado importantes tasas de crecimien-

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to en su PIB no alcancen tasas más elevadas per cápita, debido al
gran incremento de su población. El estudio de la contribución
de la educación al crecimiento económico de estos países, se realiza
mediante un análisis que parte de la tradicional función de
producción Cobb-Douglas, pero en el que se realiza una nueva
forma de análisis del efecto que la educación ejerce sobre el creci-
miento del PIB per cápita a través de su relación con el capital
físico. Para ello después de un análisis de la evolución del ca-
pital humano en estos países, se realiza en una segunda parte una
estimación del efecto del capital humano sobre el stock de capital
físico, y por lo tanto se trata de un efecto indirecto sobre el
crecimiento económico.
Las crisis recurrentes en los países latinoamericanos se han
incrementando de manera explosiva y extremadamente perjudicial
para las economías que dañan a las sociedades, el choque de las
civilizaciones que analiza Samuel Huntington, muestra cómo
las alternativas sustentadas en ventajas competitivas no garan-
tizan la compatibilidad de desarrollo. El mercado no comparte,
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se pelea, se gana o se pierde, por lo que el aspecto humano debe


considerar las relaciones sociales en un mundo global, competiti-
vo pero no por eso encarnecido, violento e injusto. El capital hu-
mano es una opción que disminuye la desigualdad entre las organi-
zaciones, reparte beneficios a quienes lo utilizan y ofrece un
pleno desarrollo cada vez más necesitado de valores y de un marco
ético para beneficio de las sociedades. Las organizaciones apren-
dientes pueden ofrecer esa reflexión de fines y objetivos compar-
tidos donde el capital humano es determinante para ellas.

MODELOS PARA LA MEDICIÓN DEL CAPITAL


INTELECTUAL QUE CONSIDERA EL CAPITAL HUMANO

En 1986 aparece la primera teoría sobre las organizaciones del


conocimiento elaborada por Karl Erik Sveiby. En ese mismo año

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Sveiby diseña el primer formato para informes externos de indi-
cadores no financieros, conocido como el reporte Konrad.
Un grupo de empresas suecas que habían dado los prime-
ros pasos para encaminar sus esfuerzos investigativos y prác-
ticos con el objetivo de medir el conocimiento y gestionarlo en
la organización comienzan entonces a utilizar el reporte Konrad
para publicar sus informes y supervisar sus activos intangibles.
Dentro de esas empresas a las que Sveiby llamó la comuni-
dad sueca de práctica, por haber desarrollado en la práctica los
conceptos y diseños de su teoría sobre organizaciones del cono-
cimiento, se encuentran fundamentalmente empresas tecnoló-
gicas y de consultoría, como WM-data, Skandia AFS, KREAB y
Lindeberg.
En 1987 aparece el modelo de evaluación de recursos de Sveiby
para uso interno de Affársvárlden, el más reconocido diario
especializado en negocios en Estocolmo. Esta publicación comen-
zó a brindar información a hombres de negocios e hizo pública
una base de datos sobre empresas de tecnología de la información
usando ambos modelos de Sveiby.
Paralelamente, en Estados Unidos aparecen en 1993 el mode-
lo BSC (Balanced Score Card) que desde 1990 estaban desarrollan-
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do Kaplan y Norton con el objetivo de medir indicadores finan-


cieros y no financieros de la organización, con un enfoque
muy parecido a la contabilidad ABC.
En 1993 el Consejo Sueco para la Industria de los Servicios
recomienda a los miembros de su compañía utilizar en sus infor-
mes anuales determinados indicadores descriptores de su capital
humano.
En 1994 aparece el navegador de Skandia, subsidiaria del
grupo de seguros sueco de igual nombre. Este navegador desarro-
lla la teoría del capital intelectual integrando el modelo Konrad de
Sveiby y el de Norton y Kaplan.
En 1994 la cantidad de empresas suecas que midieron e
informaron algunos de sus activos intangibles llegó a 43 y ya

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muchas de las empresas estadounidenses comienzan también
a experimentar en la medición y supervisión del capital inte-
lectual.
En 1996 aparecen otros modelos como el Technology Broker
de la empresa de igual nombre, el de la Universidad de West
Ontario y el del Canadian Imperial Bank.
En 1998 se hacen públicos el modelo de Drogonetti y Roos
en una empresa gubernamental australiana llamada Business
Network Programme y el Modelo de Dirección Estratégica por
Competencias.
En 1999 se crea en España el Club de Gestión del Conocimien-
to y la Innovación de la Comunidad Valenciana, que propone
un modelo adaptado a su entorno y sobre la base de las experien-
cias anteriores.
En general los modelos mencionados no difieren básicamen-
te en su concepción del capital intelectual de las pautas senta-
das por los modelos de Sveiby, el BSC y el Navigator de Skandia,
aunque introducen algunos conceptos nuevos como las relaciones
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causa y efecto entre los indicadores, su relación con el aprendiza-


je organizacional y la necesidad de estudiar los flujos o variacio-
nes de los diversos factores que componen los activos intangibles.
En estos últimos dos años el tema ha cobrado mucho interés más
allá de los medios académicos pero aún habría que superar un
conjunto de limitaciones que impiden su más rápida expansión
en el sector empresarial, donde muchas compañías aunque están
conscientes de su importancia no se deciden a medir e informar
su capital intelectual.
Dentro de esas razones las más significativas son las si-
guientes:
a) La mayoría de los analistas no está preparado para interpretar
esta información.
b) Algunos directivos no están conscientes del valor interno de
esta información.

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c) Miedo a que los indicadores revelen demasiada información
que pueda utilizar la competencia.
d) Inexistencia de un modelo teórico riguroso.
e) Los sistemas informáticos de contabilidad no están preparados
para procesar la información.
f) La falta de experiencia práctica no permite contar con datos
para comparar.
g) La ausencia de evidencia empírica no permite saber si hay
correspondencia entre el modelo y los resultados.

ESTRUCTURA PARA LA GESTIÓN DEL CAPITAL HUMANO

La gestión del capital humano es pieza clave para implementar


el tablero de mandos, según la licenciada Ana Rosa Adaniva, es
de carácter estratégico para lograr que la implementación de
la estrategia sea tarea de todos.20
El paradigma reinante en las empresas exitosas dictamina
que los directivos difundan la estrategia y logren que todo el per-
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sonal la conozca y entienda, e identifique cuál es su contribu-


ción para el alcance de los objetivos estratégicos planteados.
Esto significa que la implementación de la estrategia se con-
vertirá en la tarea de todos. El tablero de mandos estratégico
o Balanced Scorecard (BSC) es una herramienta que facilita la
comunicación del plan estratégico al traducirlo en un conjun-
to concreto de objetivos, metas, iniciativas y responsables. El
construir un tablero de mandos le permite a los directivos de la
empresa comunicar la estrategia, asignar responsabilidades y em-
pezar a gestionar por resultados. Es en ese contexto que el geren-
te de recursos humanos juega un rol primordial ya que es el
responsable de cuatro tareas fundamentales: diseñar e implemen-
tar el sistema de incentivos; el programa de desarrollo de com-
petencias; el programa de comunicación e internalización del
20
Ana Rosa Adaniya (2007), Creación de valor, Escuela de Gestión y Economía, url.
http://www.gerens.org 18 de septiembre de 2007.

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tablero de mandos y el sistema de gestión del conocimiento que
conlleva un cambio cultural para muchas organizaciones.
El sistema de incentivos es una pieza vital en el éxito de la
implantación estratégica ya que permitirá atraer la atención y
comprometer a todo el personal con el alcance de los objetivos
y metas.
Detrás del sistema de incentivos está el alineamiento que debe
existir entre los objetivos estratégicos de la empresa y los obje-
tivos personales de cada individuo. Un buen sistema de incentivos
debe motivar, promover la iniciativa y alentar el comportamien-
to apropiado en el personal para lograr los objetivos estratégicos
planteados. Relacionar los resultados obtenidos por la empresa
a la compensación recibida por el personal posibilita el compor-
tamiento colaborativo y que todos actúen como dueños. Este
último aspecto es fundamental en la gestión del capital humano,
pero la historia de la administración dice que no es asunto que
simpatice a los propietarios, si se considera al capital humano
es porque ya se está pensando en una manera justa de la dis-
tribución de los beneficios. Sin embargo, tener buena voluntad
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y estar motivados para contribuir al alcance de la metas no es


suficiente, la empresa debe diseñar un programa de desarrollo
de competencias que le permita dotar a sus trabajadores de los
conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para lograr
implementar exitosamente la estrategia y asegurar la susten-
tabilidad de la empresa en el futuro. Es aquí donde se ubican los
esfuerzos de las empresas líderes de perfilar cuáles son las com-
petencias actuales y futuras que se requerirán desarrollar para
mantener el liderazgo. Identificar las competencias esenciales nece-
sarias y las brechas existentes es el punto de partida para el pro-
grama de entrenamiento de la organización. Así, por ejemplo, una
condición importante para lograr el involucramiento y aporte
es que todo el personal profesional entienda la lógica del negocio
de tal manera que visualice claramente su contribución en la
creación de valor económico para la empresa. ¿Cómo le podemos

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pedir a ingenieros, abogados o técnicos que apoyen en el alcan-
ce de resultados financieros de la empresa? Primero debemos
hacer que aprendan el lenguaje de negocios y que comprendan
cuáles son los factores críticos del negocio y su relación con la
tarea que realizan, para lograr los resultados económico-finan-
cieros deseados. Esto le permitirá al profesional de primera línea
entender cuál es su contribución a la estrategia y a la vez podrá
incentivar a sus subordinados a descubrir su aporte individual,
eso no es suficiente, habrá que diseñar estrategias para incentivar
al personal y retribuir su esfuerzo, seguir pensando que el know
how es un monopolio de los directivos es un error, el capital
humano está formado por todos los integrantes de la organización.
La responsabilidad más importante para el gerente de recursos
humanos es la comunicación de la estrategia a todos los niveles
de la organización. Esto requiere un programa cuidadoso, ya
que se debe involucrar al personal de todos los niveles e inclusive
lograr que los proveedores, canales, clientes y socios de negocios
entiendan lo que la empresa ha definido como sus objetivos es-
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tratégicos, con ellos también se pueden lograr grandes avances


en la creación de valor económico que favorezca a todos en
un esfuerzo colaborativo.
Finalmente, el desarrollo del sistema de gestión del conoci-
miento (y de capital humano) en la empresa, supone un cambio
hacia una cultura que promueva la participación y difunda y
divulgue el conocimiento generado, para que, al compartirlo, se
multiplique. Todo ello requiere de un soporte tecnológico, ya que
son las redes digitales las que permiten que el personal acceda
muy fácilmente al acervo de conocimientos que la empresa gene-
ra. En este ambiente, nadie inventa la rueda, todos construyen
sobre lo que otros ya avanzaron y generan mayor conocimien-
to, facilitándose el aprendizaje de los errores y de los éxitos ante-
riores. Así, es notoria la importancia estratégica que ha cobrado
la función desempeñada por la gerencia de recursos humanos,
contribuyendo al alcance de la misión y objetivos de largo plazo

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de la empresa a través de las actividades que tradicionalmente
ha ejecutado: la comunicación, el desarrollo de competencias y
el plan de incentivos.

CONCLUSIONES GENERALES

Los aspectos pendientes para la gestión del capital humano y


del capital intelectual en las organizaciones, el conocimiento
que tienen los trabajadores y que lo utilizan en sus tareas, repre-
senta el capital intelectual que ahora se reconoce como la riqueza
de las organizaciones.
En una organización el capital humano es una de las mejores
ventajas competitivas que se tiene cuando se aprovecha al máxi-
mo el potencial de las habilidades y de las actitudes de los traba-
jadores.
El capital humano y el conocimiento son fundamentales
para generar el capital intelectual en las organizaciones, la com-
binación óptima con los activos y las estructuras de organización
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dan flexibilidad para incrementar la velocidad de respuesta


en la producción y comercialización de los productos o servicios
que las organizaciones ofrecen al mercado.
La mayoría de las organizaciones en el inicio de su ciclo de
vida surge con modelos de organización informales pero flexi-
bles, ligeros e inteligentes; el emprendedor en una organiza-
ción organiza el trabajo con recursos limitados, se multiplica
en funciones diversas; el emprendedor compra, vende, contrata
al personal, vigila la producción, la comercialización y los alma-
cenes, aprovecha el uso de los activos tangibles e intangibles
de la organización por las limitaciones para adquirir equipos sofis-
ticados, la mayoría de las veces fuera de sus posibilidades finan-
cieras.
El empresario, que se ve obligado por las circunstancias, uti-
liza mecanismos informales para administrar el conocimiento
de los trabajadores con un paradigma diferente del tradicional: no

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le es suficiente con trabajadores que aplican la mano de obra ba-
rata, necesita de trabajadores con una mente de obra producti-
va, fomenta la cultura de trabajadores competitivos y los vigila
con indicadores de desempeño indefinidos pero, sin que se lo pro-
ponga, orienta sus esfuerzos a la gestión del capital intelectual, en
ausencia de mecanismos formales deja a su inteligencia la mane-
ra de organizar el trabajo, sustituye manuales de procedimientos
con las aportaciones intuitivas de los trabajadores, con mayor
o menor impacto en los resultados financieros.
La estrategia de las organizaciones, sustentada en el conoci-
miento aplicado de los trabajadores, es una ventaja competitiva
que se refleja en la mejora de los procesos y de los productos,
la innovación administrada que nace del capital humano e inte-
lectual es una de las tareas del administrador de una organización.
Desarrollar y fomentar el conocimiento productivo a través
de la gestión del capital humano e intelectual crea un ambien-
te de productividad que se reflejará positivamente en los datos
financieros de las organizaciones, por supuesto que deberá de
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formalizar los procesos de trabajo, aprovechar al máximo ese ca-


pital intangible de los trabajadores en beneficio del negocio con
las habilidades, conocimientos y actitudes latentes que se pueden
aplicar en las tareas que los trabajadores realizan donde la inno-
vación se vuelve ventaja competitiva.
El conocimiento no es exclusivo de los profesionistas, también
está en trabajadores inteligentes que a veces con estudios bási-
cos encuentran una nueva manera y más eficiente de pintar, de
doblar, de vender, de almacenar, actividades operativas que al reali-
zarse con inteligencia, reducen los costos o aumentan su pro-
ductividad; acciones personales que al ofrecer el servicio al
cliente fomenta la relación de negocio que se tiene con la orga-
nización.
El reto consiste en diseñar e implementar un modelo para
la gestión del capital humano capaz de captar y desarrollar tra-
bajadores con actitudes positivas, comprometidos con la organi-

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zación para detectar y generar ideas para el desempeño produc-
tivo en las actividades de las organizaciones.
Las organizaciones tienen una alternativa para incorporar
el potencial de los trabajadores con la gestión del capital huma-
no, la organización del trabajo en equipo y el uso óptimo de las
redes de información para aprovechar la multifuncionalidad de
los trabajadores; ya no se les encasilla en una sola tarea, ahora
se detectan y se aprovechan las multihabilidades de los trabaja-
dores con la finalidad de flexibilizar los procesos de trabajo con-
trolando en línea los cuellos de botella, creando así una nueva
cultura laboral sin afán de perjudicar a los trabajadores, sino con
el objetivo de que la organización madure en beneficio de todos
sus integrantes: más y mejores negocios, más y mejores empleos.
La gestión del capital humano y del capital intelectual es una
de las mejores opciones para la evolución de las organizaciones,
los trabajadores se convierten en los verdaderos agentes de la ge-
neración de valor, donde la merma, los retrasos, los cuellos de
botella, el desperdicio de materiales y la mejora de los procesos
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(que se analizan como áreas de oportunidad de las organizacio-


nes), se administran para eliminar las barreras a la productividad.
La evolución tecnológica y las nuevas reglas de un mercado
globalizado exigen de una mejor velocidad de respuesta, las orga-
nizaciones pueden ofrecerla con estructuras planas, lo corto de
sus tramos de mando y jerarquía que es posible si se cuenta con
un modelo de gestión del capital humano, ya no basta con di-
bujar un nuevo organigrama.
El concepto de capital intelectual sustentado en el capital hu-
mano se define como el conjunto de aportaciones intangibles, es
decir: no son activos físicos o materiales: son aportaciones de los
trabajadores que se reflejan en la productividad.
El capital intelectual para Ann Brooking es cualquier mani-
festación que genere valor a las organizaciones, una organiza-
ción requiere que todas sus actividades repercutan en beneficio

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de las utilidades, la combinación de materiales, activos y trabajo
humano en las tareas que realiza genera capital intelectual. Lo
complicado es medirlo, se necesita evaluar si el valor que se ge-
nera de esta combinación se debe a la aportación de las ideas pro-
ductivas, lo que reclama una nueva manera de administrar a los
trabajadores y su interacción con los equipos y procesos de tra-
bajo.
James Steward menciona que el capital intelectual es el valor
agregado que nace de la capacidad cerebral colectiva, en ese senti-
do, el talento y la experiencia de los trabajadores de una organi-
zación se convierten en su ventaja competitiva; el administrador
de una organización genera valor a través del conocimiento apli-
cado de sus trabajadores y se traduce en conocimiento nuevo que
se refleja en la diferenciación en su producto o servicio, esa dife-
renciación se convierte en la ventaja competitiva, lo que para una
organización significa la capacidad de mantener la productividad
de manera sustentable como resultado de la gestión del capital
humano y el uso de las redes de conocimiento que son valiosas
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para los administradores de organizaciones. Estas redes son la


fuente de nuevos procesos, nuevos mercados y de nuevos produc-
tos o innovaciones a lo que ya produce o a los que dedica sus pro-
cesos comerciales.
Para las organizaciones, las limitaciones financieras son la
barrera más importante a resolver, este aspecto será mejor anali-
zado si los trámites para el financiamiento de las organizaciones
incorporan la capacidad de crear, mantener y consolidar un mode-
lo de generación de valor a través de la gestión del capital huma-
no e intelectual, en la que el conocimiento se incorpora a las
mercancías y servicios que son el medio por el cual se generan
empleos productivos y empresas competitivas, al provocar un
efecto multiplicador en las organizaciones se iniciará un proceso
de integración de procesos productivos generosos para competir
con mejores argumentos de gestión en las organizaciones.

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De emprendedores a empresarios:
la transición de la improvisación
creativa a la empresa profesionalizada

ROBERTO KERTÉSZ

En este capítulo se revisa el concepto de emprendeduris-


mo, algunas características de los emprendedores y la
habitual carencia de formación académica para este rol. Se
describen los seis niveles de desarrollo de las organizacio-
nes: detectar las oportunidades en el mercado, generar
los productos y servicios, obtener los recursos que requie-
ran, gestionar operativamente la organización, formalizar
su estructura y sistemas de gestión e implementar la cul-
tura deseada. Luego se integran estos niveles con las siete
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etapas de crecimiento: iniciación, expansión, profesiona-


lización, consolidación, diversificación, integración y de-
clinación/revitalización.

INTRODUCCIÓN AL EMPRENDEDURISMO

El emprendedor vive en el presente. El gerente profesional


lo considera en el día a día, pero también enfoca el futuro
y lo planifica.
Lamentablemente, entre los tres y los cinco años de
haberse iniciado, sólo sobreviven alrededor de un 30 por
ciento de los emprendimientos, con el consiguiente perjui-
cio general: para sus propietarios, familiares empleados,

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proveedores, tal vez también los clientes y para la economía del
país en general. Sin embargo, estas firmas generan más del 50
por ciento del producto b r u t o nacional y de alrededor de entre
60 y 70 por ciento de los nuevos empleos en Argentina, cifra que
es a u n superior en Estados Unidos de América.

¿CÓMO PREVENIR O CORREGIR ESTOS FRACASOS?

Probablemente existan varios factores fundamentales para pre-


decir la posible evolución de un nuevo emprendimiento, entre
los que se encuentran:

1. La historia, personalidad y actitud del emprendedor.


2. Las habilidades que posee el emprendedor.

El Cuestionario de Autoevaluación de Características de


Emprendedores (CACE) elaborado por el autor, apunta a detectar
u n a serie de variables ligadas a esos factores centrales. El obje-
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tivo es aplicarlo a emprendedores potenciales y actuales, y en


este último grupo correlacionar en lo posible las respuestas con
el grado de éxito del negocio.
Como parte de la investigación referida en este capítulo se
presenta un extracto de una primera entrevista con un ex empren-
dedor.

- ¿En qué trabaja ahora?


- Estoy empleado en el rubro de mueblería de cocina
- ¿Trabajó alguna vez por su cuenta?
- Sí, dos veces, de joven y me fundí las dos
- Aja... y ¿a qué atribuye eso en cuanto a algún error que pueda
haber cometido?
- Y... yo era muy bueno para vender, y también para comprar
buena mercadería, pero compraba demasiado, después no podía
venderlo a tiempo y los números no cerraron
- Fue demasiado optimista ¿no?

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- Sí, creo que fue eso, confiaba mucho en mí, pero nunca me
llevé bien con los números
-¿Está conforme con su trabajo actual?
- En parte sí, gano bien, pero me gustaría tener mi propio negocio,
pero temo que vuelva a pasar lo mismo
- Eso se podría evitar con el adecuado asesoramiento.¿Cuenta
con capital para arrancar?
- Yo no, pero mi pareja actual sí. Además tiene experiencia con
su padre en la venta de joyas y maneja bien la plata. Pero mi papá
me enseñó que nunca trabaje con la pareja, con mi madre se ma-
taban.
- Así que teme repetir ese modelo...
- Sí, claro
- Es otro tema que se podría resolver. ¿Su mujer actual querría
colaborar con usted?
-Ella dice que conmigo va a cualquier lado, pero nunca lo plan-
teamos. También, es psicóloga y tiene algunos pacientes. Pero mi
verdadera vocación es ser actor y estoy en una cooperativa, aunque
sé que con eso siempre ganaré poco
-Tal vez si tuviera un buen grupo de alumnos, aficionados, podría
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aumentar sus ingresos, sería otra opción adicional


-Sí... habría que pensarlo... no sé si estoy capacitado para ense-
ñar. ..
-Bueno, terminamos aquí. Para comenzar, hemos generado algu-
nas opciones interesantes para aplicar su potencial, si bien ciertas
experiencias del pasado y algunas creencias limitantes no le han
permitido desarrollarlo...

Si bien en los siglos xix y XX estos pioneros eran enfocados


principalmente desde el p u n t o de vista económico y como t o -
madores de riesgo, actualmente se considera que la innovación
y la novedad que pretenden brindar al mercado es lo esencial,
incluyendo desde luego el riesgo económico propio o ajeno que
esto implica.
Ellos detectan una necesidad en un segmento de dicho mer-
cado, generan productos y servicios que los puedan satisfacer

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y organizan los mecanismos para realizarlo. Y esto rige tanto
para los cuentapropistas como para los intrapreneurs, que
aunque pertenecen al elenco de la firma, instilan esta actitud en
las grandes organizaciones. Cada vez más éstas valoran este
tipo de contribuciones, sin las cuales pueden volverse rígidas a
pesar de su éxito y volumen.
La definición de Hisrich y Brush (1985) para emprendeduris-
mo, ligeramente modificada, es la siguiente:

El emprendedurismo es el proceso de crear algo diferente (antes


inexistente) con valor agregado, dedicando el tiempo y esfuerzo
necesarios, asumiendo los riesgos acompañantes financieros, psi-
cológicos y sociales y recibiendo las recompensas resultantes en
cuanto a la satisfacción monetaria y personal*

En el caso presentado en la entrevista es evidente la existen-


cia de algunas habilidades como la detección de oportunidades,
buena selección de la mercadería y comunicación con proveedo-
res y clientes, pero falta de las de gestión y financieras. El flujo de
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caja es inexorable y se calcula que el 90 por ciento de los fraca-


sos empresarios posee un rol primordial.

LA HABITUAL CARENCIA DE FORMACIÓN EN LAS


CARRERAS UNIVERSITARIAS PARA EJERCER LA PROFESIÓN

Curiosamente, en la formación académica en distintas carreras,


la exploración de las actitudes para emprender, así como la for-
mación para el marketing personal y el plan de carrera profesio-
nal, suelen estar ausentes.
El egresado es dejado a su libre intuición o a r g u m e n t o
de vida para ganársela, a u n q u e algunos profesores a c t ú a n
como mentores de un modo informal. Otros, si además de ense-

*R. Hisrich y C. Brush (1985), The woman entrepreneur. Starting, financing and
managing a successful new business, Lexington, Lexington Books.

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ñar, ejercen y no están del todo asentados en su rol, más bien se
preocupan por la competencia potencial que están generando.
Conscientes de esta limitación hemos creado la cátedra de pla-
nificación de carrera e inserción laboral, con formato de semina-
rio, como parte de la carrera de psicología de la Universidad de
Flores. Esperamos en el futuro extender esta modalidad a las
demás carreras.
En nuestra práctica profesional, hemos asesorado a gran
número de profesionales como arquitectos, abogados, ingenie-
ros, psicólogos, médicos y hasta contadores y administradores,
en cuanto a su inserción laboral en forma independiente.
Aparecen limitaciones frecuentes, como las referidas a la
comunicación con el cliente, negociación de sus honorarios, esta-
blecimiento de su identidad profesional, el lugar donde la ejercerá,
aspectos impositivos, posible elección de socios, medios de finan-
ciación, decisión en cuanto a trabajar con la pareja, plan de carrera
para posibles posgrados entre otros.
En estos casos nos referimos a la capacitación de estos egre-
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sados para el ejercicio independiente de su profesión.

LA GENERACIÓN DE UN EMPRENDIMIENTO
AGREGA EXIGENCIAS ADICIONALES

Como ejemplo, si un licenciado en actividad física y deporte


obtiene un trabajo como docente en un colegio o instructor en
un gimnasio, estará aplicando su título en relación de dependen-
cia (en este caso, es su aspiración más frecuente). Si se promueve
como personal de entrenamiento, ejercerá en forma indepen-
diente, y si instala un gimnasio con alguna característica dis-
tintiva, como por ejemplo el manejo del estrés laboral, habrá
generado un emprendimiento.
Al aceptar un empleo, se asegura (por lo menos por un tiempo)
un ingreso. Su riesgo en cuanto a lograr ingresos se acrecienta
si decide trabajar por su cuenta y más aún si inicia un negocio
propio.
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Claro está que la seguridad del mantenimiento del empleo
es relativa, más aún en un país en desarrollo como Argentina,
como lo comprobamos amargamente en la crisis de 2001 y 2002
y contar una amplia clientela privada incrementa el margen de
seguridad, así como una marca conocida creada personalmente,
con una nutrida cartera de clientes.

EMPRENDEDORES VERSUS INVENTORES

Existe cierto grado de confusión y de superposición entre éstos


los conceptos de emprendedor e inventor.
Típicamente, un inventor crea algo nuevo (producto, servi-
cio, forma de aplicación, etcétera), es fuertemente creativo en su
área y suele poseer formación académica y en investigación, con
capacidades de solución de problemas, una alta autoestima y
tolerancia a la crítica, así como pensamiento independiente. Mide
su éxito principalmente por sus producciones y no por los bene-
ficios monetarios inmediatos que pudiera obtener. Tiende a resis-
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tirse a adaptar su invento a los requerimientos del mercado.


Estos rasgos suelen hallarse también en las personas creati-
vas en general, incluidos los artistas y deportistas profesionales,
que tienden a reaccionar en forma similar y depender de un repre-
sentante para comercializar sus actuaciones.
Pero el artista, supongamos, un actor, podría crear un teatro
y el deportista, como lo hicieron algunos boxeadores, un bar, apro-
vechando su fama como el caso de Jack Dempsey o un negocio
de ropa deportiva como Acavallo.
Pero en general, la creación de un nuevo emprendimiento
requiere un trabajo en equipo entre estos dos tipos de individuos,
que habitualmente debe ser completado además con otros expertos
como asesores o directivos (contadores, administradores, licen-
ciados en comercialización, banqueros, abogados, etcétera).
Un emprendedor tiende a motivarse y comprometerse a fondo
con su proyecto, y se jugará con todo lo que tenga y consiga

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para llevarlo a cabo, hipotecando frecuentemente su residencia
familiar, pidiendo préstamos a familiares y amigos, solicitando
cooperación sin retribución a sus parientes y trabajando de sol
a sombra. Todo esto le tornará difícil delegar esta obra edificada
con tanto sacrificio, cuando llegue el momento del plan de suce-
sión. Asimismo, muchos se resisten a formar seguidores. Son
hacedores, no maestros, si bien existen excepciones y del mismo
modo, a recibir asesoramiento o capacitación formal. Estas
actitudes representan amenazas para la continuidad del negocio
y en bastantes fundadores hemos percibido que realmente no
desean que les sobreviva. Les costó tanto sacrificio que les m o -
lesta pasar la antorcha a hijos y otros sucesores, para los cuales
aparentemente todo resultará fácil.
Algunos de sus rasgos frecuentes son:

1. Entusiasmo por sus productos o servicios.


2. Desinterés o rechazo por la contabilidad.
3. Buen nivel de inteligencia.
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4. Tendencia a asumir riesgos (más o menos calculados, según


el individuo).
5. Independencia, ser su propio jefe, tener el control.
6. Hacer las cosas a su manera.
7. Frecuentes dificultades en comunicación, en especial para escu-
char y aceptar sugerencias.
8. Asignación de prioridad al trabajo respecto de otros roles.

En las fases de arranque y crecimiento inicial, estas caracte-


rísticas son beneficiosas y necesarias, pero si su liderazgo es domi-
nante tenderá a rodearse de colaboradores débiles, con lo cual
provocará u n a excesiva centralización de las decisiones en sí
mismo(a). Y esto creará un límite insalvable cuando llegue a su
saturación y tolerancia al estrés, incluyendo el riesgo de afeccio-
nes graves. Lo ideal sería que contrate personal superior a él(ella)
en determinados aspectos, sin temer por eso la pérdida del control.

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Por eso, al alcanzar jalones avanzados de expansión, o se ca-
pacita para las nuevas tareas gerenciales, o se asciende a presi-
dente y contrata un gerente profesional o arriesga el fracaso de
la compañía. Algunos fundadores añosos prefieren hundirse con
su barco antes de entregar el mando a sangre nueva. Lo hemos
verificado.
¿Y cuál será el rol del líder si admite una gerencia profesio-
nalizada? Puede seguir siendo muy importante pero distinto. Un
catalizador que conoce toda la organización y ayuda a agluti-
narla, un representante del más alto nivel ante los proveedo-
res, clientes, cámaras, autoridades oficiales, etcétera.
Tomando una metáfora musical (Flamholtz, 1990) si antes
fue el músico más versátil, tocando el violin, pasando al piano,
de aquí al trombón, y hasta una orquesta de una sola persona,
ahora puede ser el director de todos aunque no toque ningún ins-
trumento. Un líder estratégico a largo plazo modelo de rol para
los demás y para la cultura de la firma.
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CUADRO 1

LAS TAREAS CRÍTICAS EN LOS SEIS NIVELES


DE DESARROLLO DE LA ORGANIZACIÓN

6. Implementar la cultura de la organización

5. Formalizar la estructura y los sistemas de gestión

4. Gestionar operativamente la empresa

3. Obtener los recursos necesarios

2. Generar productos y/o servicios para satisfacerla.


Plan de negocios

1. Identificar y evaluar una oportunidad en el mercado

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Los niveles de desarrollo de la organización (modificado de
Flamholtz, 1990 y Hisrich y Peters, 1992) describen la planifi-
cación y la implementación de estructuras y procesos en forma
secuencial en el tiempo, a fin de incrementar su eficacia y renta-
bilidad.
Para esto es imprescindible enfocar a la organización como
un todo interactivo y definir sus áreas clave. Esto hará posible
que la compañía continúe su crecimiento de su fase inicial a las
siguientes, para un total de seis.

Fase 1. Identificar y evaluar una


oportunidad en el mercado

Esta fase consiste en detectar u n a necesidad de un segmento


del mercado, constituido por clientes actuales o potenciales y en lo
posible definir un nicho en el cual se pueda generar alguna venta-
ja competitiva. Para esto, recordemos las cuatro "P" del marketing:
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1. Producto (y/o servicio), que se ofrecerá en ese nicho: puede consis-


tir en la aplicación de un avance tecnológico (computadoras perso-
nales), en una nueva aplicación de algo ya existente (un efecto pre-
viamente inexplorado de un fármaco), una forma innovativa de
distribución (pizza a domicilio), una cobertura en una zona dis-
ponible (Internet en una ciudad pequeña), un nuevo medio para
proveer algo (educación o asesoramiento a distancia), una respues-
ta a un parámetro cultural (venta de carne o quesos kosher a Israel),
etcétera. Deben estudiarse tanto la existencia de competidores
actuales como los que puedan surgir luego de presentar el producto.
Todo esto se relaciona estrechamente con los recursos que se podrán
obtener.
2. Plaza: el área geográfica que se propone cubrir, sus posibilida-
des, la competencia existente, los problemas de logística.
3. Precio: relacionado con la imagen de lo ofrecido y el segmento
socioeconómico al cual se apunta.
4. Promoción: los medios para dar a conocer el producto.

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La creatividad para captar las oportunidades adopta formas
muy diversas en la práctica: encuestas o quejas de algún usuario,
que inspiran una mejor forma de servirlo, el cuidadoso examen
de ofertas previas buscando cómo optimizarlas o modificarlas,
una inspiración casual basada en una observación, una sesión
de tormenta de ideas en una firma ya existente, la concreción de
un sueño mantenido desde la infancia o adolescencia, sugestio-
nes de modelos de rol, un encuentro con un inventor que no logró
comercializar su creación, el descontento con un empleo en un
negocio que invita a ser su propio jefe en el mismo rubro, nuevas
legislaciones en cuanto a producción, importación o exportación.
Formalmente, estas tareas se efectúan en el departamento de
investigación y desarrollo de las compañías.

Fase 2. Generar los productos y/o servicios para


satisfacerla la necesidad detectada. El plan de negocios

Si bien en general, acorde a las recomendaciones del marketing


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moderno, se debe pensar en cómo satisfacer las necesidades ya


existentes de los clientes, también en ocasiones algún producto
o servicio innovativo puede ser publicitado, despertando una de-
manda que antes no era evidente.
Esta etapa incluye tanto el diseño como la producción. El logro
del éxito se vincula con el acierto en la planificación estratégi-
ca del marketing: quiénes son los clientes potenciales, a cuáles
necesidades de ellos se pretende responder, cómo compran, qué
valoran, etcétera.
Algunos rubros consisten en productos propiamente dichos:
sillas, utensilios, heladeras, televisores; pero pueden añadir man-
tenimiento o servicios, como en el caso de los automóviles o ascen-
sores, provistos por los mismos fabricantes o por convenios con
terceros. Si un peluquero corta el cabello, administra un servicio;
si vende el shampoo con el cual lo lava, comercializa un produc-
to, algo tangible. Lo ideal es que el uno potencie al otro. El plan

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de negocios es un elemento clave y será objeto de otro trabajo.
En una encuesta con alrededor de 100 PYMES de la zona del centro
geográfico de Buenos Aires, menos de un 5 por ciento lo había
confeccionado y actualizado.

Fase 3. Obtener y aplicar los recursos necesarios

Los recursos son clasificables en cinco categorías para este fin,


que representaremos con las siglas TIMEG por:
a) Tiempo;
b) Información útil;
c) Bienes materiales;
d) Energía y motivación; y
e) Gente.

a) Tiempo
DIAGRAMA DE ÁREAS DE CONDUCTA Y ROLES FUNDAMENTALES
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Aunque una óptima calidad de vida incluye el desempeño


gratificante de todos los roles fundamentales, asignando el
tiempo correspondiente a cada uno y donde el trabajo no debería
exceder las 50 horas semanales, en la etapa de despegue y por
bastante tiempo después, el emprendedor excede considerable-

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mente ese lapso, para poder cubrir todos los frentes y ahorrar
gastos de personal.
Esto impacta inevitablemente sobre sus otros roles, los cuales
sacrifica en aras del valor actual predominante de logro.
Los inevitables conflictos de roles que producirán las intermi-
nables jornadas del emprendedor pueden generar consecuencias
irreversibles, como por ejemplo en el vínculo de pareja o la edu-
cación de los hijos. Por eso hemos incluido los ítems "Cuento con
el apoyo y confianza de mi pareja" y de "Mi entorno familiar"
en el Cuestionario de Emprendedores. Si estos allegados com-
parten la confianza en el proyecto, será más factible negociar la
escasa presencia de su líder. También, en cuanto a su salud psico-
física, debe tener en cuenta los ítems "Enfrento eficazmente los
estímulos estresores", "Cuido mi salud" (lo cual implica un míni-
mo de sueño, descanso y ejercicio físico) y "Manejo efectivamente
mi tiempo".
En el caso de las mujeres, que mundialmente están generan-
do más PYMES nuevas que los hombres, se añade la sobrecarga
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tradicional de sus roles de ama de casa y madre, que para hacer


posible el proyecto, requiere la cooperación de su cónyuge, tra-
dicionalmente poco frecuente.
b) Información útil
La requerida es muy diversa y no siempre el fundador la ca-
lifica como sería deseable, apoyándose en su intuición, experien-
cia previa o consejos de su entorno, que poseen desde luego su
valor. Pero los datos a emplearse deben ser plenamente confiables
y verificables, porque son el primer paso de la toma de decisiones.
Por eso, es esencial que el emprendedor sepa elegir asesores
confiables y que además destine cierto tiempo para capacitarse,
así como para intercambios con proveedores, colegas, clientes,
etcétera.
c) Bienes materiales
Abarca el capital, equipamiento, costos fijos y variables y en
general, todos los elementos materiales para el inicio y un año de

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actividad como mínimo. Estas estimaciones son fundamentales
para el posible éxito y deben ser cuidadosamente sopesadas e inclui-
das en el plan de negocios. Cuando un socio capitalista ingresa
fondos al inicio, el riesgo es compartido, pero también el poder.
Si el proyecto funciona bien, unos años después ese aporte será
significativo en cuanto a la toma de decisiones. Además, a veces
el que aporta las ideas creativas y el trabajo puede sentirse explo-
tado a la hora de repartir las ganancias.
d) Energía y motivación
Si bien este recurso, por ser cualitativo y subjetivo, no suele
ser tomado en cuenta en la planificación, ante los diversos obs-
táculos o decepciones puede llegar a constituir el factor decisivo.
Está en relación directa con el grado de apoyo de la pareja, familia
y otros accionistas (vinculados al negocio) como los socios, em-
pleados proveedores, asesores y clientes.
Por eso, es bueno recopilar la historia personal en cuanto a
mantenimiento de la confianza, persistencia y disciplina y la resi-
liencia ante la adversidad. Muchos nos han comentado sus ganas
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de largar todo y buscarse un empleo (la seguridad), o irse a otro


país. Pero también es racional aceptar si el negocio es inviable o
las circunstancias externas lo han tornado así, en forma ajena
a la gestión.
La combinación ideal de creatividad, motivación y raciona-
lidad subyace en los casos que atraviesan esa barrera de los tres
a cinco años y crecen.
Es ilustrativo evaluar el grado de motivación de cada indivi-
duo en la pirámide de necesidades de Maslow (básicas, de segu-
ridad, de pertenencia, reconocimiento y autorrealización). Además
de la independencia, las básicas (dinero) suelen ser el segundo mo-
tivador en los hombres, pero este lugar tiende a ser ocupado por
la autorrealización, incluyendo la necesidad de logro, en las mu-
jeres, salvo excepciones.
e) Gente
Un aspecto de la red social del emprendedor es representado
por su grupo de apoyo afectivo (familiares y otros allegados)

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quienes brindarán caricias (confianza, felicitaciones o consue-
lo, según el caso). Al preguntar sobre el mismo, algunos clientes
nos han dicho que no poseen tal grupo, pero sí uno de sabotaje.
A su vez, el grupo de apoyo profesional, es integrado por
un modelo de rol o mentor o coach, socios, asociaciones gremiales
de pares, vínculos académicos, asesores. El asesor por excelen-
cia debería ser el contador, ya que debido a las leyes impositivas
siempre está presente en algún grado. Pero en la práctica sus
funciones están reducidas al ahorro de impuestos, liquidación
de sueldos y la confección del balance anual. Sería ideal que las
mismas se ampliaran, pero ni su orientación académica tradi-
cional, ni la tendencia de los empresarios a consultar, lo favorece,
por lo menos actualmente.
Las funciones emocionales del grupo de apoyo profesional
existen en diversos grados y se combinan con las de provisión
de información (técnica, legal, contable, financiera, gestión, etcé-
tera). Asimismo, los proveedores además de abastecer los insu-
mos, pueden ayudar en cuanto a las tendencias en el área y los
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competidores.
Los mismos clientes son otras fuentes importantes. Estos úl-
timos estarán interesados en brindar devoluciones sobre los pro-
ductos que satisfagan sus necesidades y son la mejor propaganda
mediante el boca-a boca cuando están satisfechos.
Finalmente, en otros roles como el deportivo, social, religio-
so, político, de pasatiempo, compañeros de estudio anteriores
y actuales, también pueden obtenerse buenas informaciones,
asesoramiento y recomendaciones de clientes.
Estos cinco recursos: tiempo, información útil, bienes mate-
riales, energía y motivación y gente, interactúan y se refuerzan
mutuamente si son bien aprovechados.
La gente puede colaborar con información, bienes materia-
les, apoyo para motivar y presentar a otra gente.
La información, para lograr mejores beneficios económicos
y contactos y así siguiendo.

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Fase 4. Gestionar operativamente la empresa

Los principales aspectos que comprende esta fase son: mante-


nimiento, inventarios, facturación, despacho, reclutamiento y ca-
pacitación del personal para sus tareas, promoción, ventas, cobran-
zas, contabilidad.
Además de la generación de productos o servicios en sí, estos
procesos de apoyo requieren su desarrollo para el manejo de las
operaciones día a día.
Y a medida que va creciendo y se torna más compleja, es más
imperioso que se realicen en forma eficaz, aunque en el fragor de
la lucha por conquistar el segmento del mercado fijado y en res-
ponder a los pedidos, se tienden a descuidar.

Fase 5. Formalizar la estructura y los sistemas de gestión

Los componentes de esta fase son:


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1. Definir la estructura, mediante el organigrama y las funciones


de cada posición.
1. Planificación, medida y evaluación de objetivos y metas (con-
trol).
Incluye la declaración de la misión (el motivo de existencia y el
tipo de negocio que se gestiona) y la visión (qué resultados gene-
rales se espera alcanzar en un plazo de entre cinco y 10 años).
Consiste en tres tipos de planificación: a) estratégica, b) operativa
y c) de contingencia.
3. Liderazgo, motivación del personal y retribuciones al cumplimien-
to de las metas (económicas, distinciones, premios, becas, ascensos,
etcétera).
4. Criterios de selección del personal.
5. Capacitación continua.
6. Infraestructura (edificios, visibilidad, proximidad con la compe-
tencia, accesos, estacionamiento, equipamiento, etcétera).

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En la etapa fundacional, cuando el negocio es pequeño, puede
operar transitoriamente sin estos sistemas formales. Todo está
en la cabeza del fundador, y no siempre lo comparte. La planifi-
cación es intuitiva y a plazos muy cortos -si es que existe.
La estructura es informal. El único ejemplo relativo de con-
troles es el contable, en parte por lo esencial del flujo de caja para
poder seguir operando, y otra por las disposiciones legales e impo-
sitivas.
Pero cuando comienza a crecer, el emprendedor tiende a entrar
en el juego psicológico de abrumado. Por una parte, en lo cuan-
titativo, al cubrir diversas funciones para economizar sueldos.
Por la otra, en lo cualitativo, por no contar con los conocimientos
específicos (marketing, selección de personal, contabilidad, lideraz-
go, manejo de conflictos, toma de decisiones, legales, etcétera).
A pesar de que las publicaciones consultadas se muestran
tolerantes con estas tendencias en la primera etapa del negocio,
pero recomiendan perentoriamente que se corrijan en las poste-
riores, en nuestra opinión es conveniente comenzar con los orde-
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namientos descriptos desde el principio, por lo menos como pro-


puestas futuras en el plan de negocios e irlas implementando a
medida que el crecimiento lo exija.
Es una disciplina mental muy recomendable, aunque sea ini-
cialmente resistida por el emprendedor y previene que se acos-
tumbre a la improvisación, las respuestas reactivas en vez de
proactivas y al caos creativo del cual frecuentemente se enorgu-
llece como un deportista con grandes cualidades genéticas que
no se entrena. Si le va bien en esa forma luego, será más difícil
que se discipline, planee, consulte y decida en equipo.

Fase 6. Implementar la cultura de la organización

Aunque esta etapa es ubicada como la última por Flamholtz, en


realidad algunas partes de la misma deben definirse antes del
arranque: nos referimos a los valores, creencias y normas

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compartidas y la misión y visión. En realidad siempre están pre-
sentes, pero de un modo implícito, informal.
Una vez más es el aumento del tamaño y complejidad de la
firma lo que exige formalizar estos aspectos. Los seis están pre-
sentes e interactivos desde el principio en forma germinal.
En la fase incipiente, entonces, la cultura está implícita pero
es detectable por observadores informados. Por ejemplo, el gene-
rador de una empresa familiar que insiste en la calidad artesanal
de sus productos y el trato cordial con los empleados, así como
con el cumplimiento de las entregas a los compradores.
Los principales elementos de la cultura son los valores, las
creencias y las normas.
Definimos valores como conceptos generales que dirigen la
aplicación de nuestros recursos, por ejemplo: conocimiento,
calidad, solidaridad, justicia, afecto, poder, fama, salud, riqueza,
belleza. En el caso del negocio son los referentes a la calidad del
producto o servicio, la atención a los clientes, la presencia en
el mercado, el aporte a la comunidad y el trato con el personal.
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Las creencias son definibles como generalizaciones origina-


das en experiencias personales, que influyen en nuestras decisio-
nes, en este caso sobre nuestras propias personas, los demás, el
negocio, los productos, el mercado, etcétera.
Las normas, escritas o no, son reglas que guían las interaccio-
nes diarias y los comportamientos, tales como los estilos de li-
derazgo, el manejo de los conflictos, la disciplina, el ingreso a la
firma, el lenguaje empleado, la vestimenta, la etiqueta, etcétera.
La cultura actúa como un sistema de control social informal
y su declaración no siempre coincide con su real dinámica, o bien,
su orientación inicial, bajo la influencia personal del fundador
y sus allegados, queda superada o distorsionada en el proceso de
crecimiento.
Una forma de diagnosticar la cultura actual es mediante la
observación de los comportamientos e interacciones en los
diversos sectores. Otra es mediante encuestas anónimas. Cons-

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tituye un factor de gran importancia y debe ser manejada cons-
cientemente como tal.
Un ejercicio interesante sería la aplicación de los conceptos
descriptos hasta ahora a la propia organización, en un contexto
de discusión grupal del grupo directivo.

CUADRO 2

LAS SIETE ETAPAS DEL CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN


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Todas las organizaciones atraviesan varias etapas. Algunas


dejan de funcionar, otras se quedan en la primera, y unas po-
cas crecen hasta dimensiones internacionales.
Y en cada etapa, a su vez, deben cumplir en diversos grados,
las seis tareas de desarrollo que hemos descrito en el punto anterior.
A continuación, nos ocuparemos de las primeras cuatro,
que abarcan el periodo desde el arranque hasta el logro de la
madurez de la organización. Las tres siguientes ya implican un
importante crecimiento y requieren condiciones específicas, que
serán mencionadas más abajo.
Para cada una de las etapas, algunas de las tareas críticas del
desarrollo cobran importancia especial. En el siguiente cuadro mar-
caremos las correlaciones entre cada una de ellas, desde la primera
hasta la cuarta etapa y las tareas críticas del desarrollo a cumplir.

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CUADRO 3

ETAPAS DE LA FIRMA Y TAREAS CRÍTICAS A CUMPLIR

Etapa Descripción Tareas críticas del desarrollo a ejecutar

1 Iniciación Identificación de oportunidades en el mercado y


generación de los productos y servicios para
satisfacerla
Las mismas permiten la supervivencia
2 Expansión Conseguir los recursos esenciales:
(si la firma • Capital de trabajo, equipamiento, espacio, stock
continúa) • Selección y contratación de más personal
Hasta Crear los sistemas operacionales para el día a
aquí estas dos etapas día y de apoyo, para responder al crecimiento:
constituyen la fase • Logística de distribución y entrega a los clientes
emprendedora • Formalizar las compras y las relaciones con
los proveedores
• Organización de las cobranzas
Estas medidas permiten el crecimiento continuado
3 Establecer los sistemas de gestión (manage-
ment)
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Es un cambio cualitativo y no sólo la adición de


más recursos materiales y h u m a n o s sin su
normatización
Se pasa de la informalidad a la formalidad me-
diante la:
• Planificación (plan de negocios y estratégico
escritos)
• Fijación de objetivos con plazos
• Organización (organigrama funcional, des-
cripción de funciones, comunicaciones forma-
Profesión les, política de retribuciones y ascensos)
• Capacitación de los directivos o contratación
de nuevos, formación de equipos de trabajo
(team building)
• Liderazgo y motivación del personal
• Sistemas de control
Estas medidas permiten la gestión racional y
organizada
4 Controlar la cultura de la firma:
• Revisión y difusión formal de los valores,
creencias y normas imperantes en esta etapa y
su impacto sobre la misión y visión
Estas medidas permiten conocer y compartir
las normativas, misión y visión
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En general, en las firmas de servicios (bancos, publicidad, segu-
ros, estudios de abogados y contadores, etcétera), poseen mayor
complejidad (aproximadamente tres veces mayor) que las manu-
factureras. Por esto, las etapas de crecimiento se suceden y deben
ser atendidas en menor tiempo que en las fabricantes, que gene-
ralmente funcionan con insumos de otros productores, requieren
más equipo y evolucionan más lentamente.
Las de distribución son calificables como híbridas al combi-
nar la producción de bienes con los servicios logísticos.
Continuando con el estudio de las primeras cuatro etapas,
presentaremos un cuadro comparativo entre la conducción pro-
fesional y la emprendedora, con base en nueve áreas clave de resul-
tados (modificado de Flamholtz, 1990):

CUADRO 4

COMPARACIÓN DE LAS DIRECCIONES EMPRENDEDORA Y PROFESIONAL


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CON BASE EN LAS NUEVE ÁREAS-CLAVE DE RESULTADOS

Areas-clave
de resultados Gestión emprendedora Gestión profesionalizada

1. Ganancias Considerado como algo Orientación explícita hacia las ga-


secundario o derivado nancias
2. Planificación Informal, acorde a lo que surja Formal y sistematizada: estratégica,
operativa y de contingencia
3. Organización Informal, con tareas Descripción de funciones: formal,
indefinidas y superpuestas completa y mutuamente exclusivas
4. Control Parcial, sobre la marcha, sin evalua- Sistema organizacional formal y pla-
ciones formales nificado, con objetivos definidos, me-
tas, medidas, devoluciones, evaluacio-
nes y recompensas sobre resultados
5. Desarrollo de Sobre la marcha, principalmente Planificada y continua, con identificación
los directivos a través del propio trabajo de necesidades y diseño de programas
6. Presupuesto No explicitado y sin seguimien Planificado y con control de desvia-
to de las desviaciones ciones
7. Innovación Tendencia a grandes innovaciones y Gradual, con asunción de riesgos
la asunción de riesgos significativos calculados
8. Liderazgo Los estilos varían desde el muy
directivo a dejar hacer Estilos de consulta o participativos
9. Cultura Poco definida, de tipo familiar
74 Porrúa, 2008.
Comportamiento organizacional: nuevos retos, Editorial Miguel Ángel Bien ProQuest
definida Ebook
y explicitada
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Estos cambios se realizan en cuatro pasos:

1. Evaluación organizacional de la efectividad de la compañía en


su estado actual de desarrollo (estado actual).
2. Formulación de un plan de mejoras para cada variable (estado
deseable).
3. Ejecución con objetivos y plazos.
4. Monitoreo del cumplimiento del plan.

Cuando no se toman estas medidas o no se realizan a tiempo,


suelen aparecer síntomas, tarde o temprano, que indican su urgen-
te necesidad, pero muchas veces no son reconocidos hasta que
ya es tarde. Los enumeramos en el siguiente cuadro:

CUADRO 5

LOS 10 SÍNTOMAS MÁS FRECUENTES DE PROBLEMAS


DEL CRECIMIENTO ORGANIZACIONAL (FLAMHOLTZ, 1990)
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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Anteriormente a la década de los setenta, era llamado planea-


miento a largo plazo.
Según Steiner (1979), la planificación estratégica debe definir-
se desde cuatro aspectos:
1. Por los posibles efectos futuros de las decisiones actuales y las
alternativas posibles a escoger frente a las oportunidades y amena-
zas. No es posible tomar decisiones en el futuro. Todas son rea-
lizadas en el presente, eligiendo entre las opciones posibles o cono-
cidas.
2. Como un proceso continuo.
3. Como una filosofía o forma de vida, orientada hacia el futuro.
4. Como un conjunto de tres tipos de planes: estratégicos (a largo
plazo), programas a plazos medianos y planes y presupuestos a
corto plazo.

Su definición, entonces, modificada de Steiner (1979), es: "El


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esfuerzo sistemático y más o menos formalizado de una compa-


ñía para establecer sus propósitos, objetivos, políticas y estrategias
básicas y para desarrollar planes detallados para su implemen-
tación."
Pero, existe otra forma de planeamiento, intuitiva, que no
debe ser desestimada. Generalmente surge en la mente de un
solo individuo de características geniales, no suele ser registrada
por escrito aunque a veces sí lo es, posee un horizonte relativa-
mente cercano y un tiempo de reacción breve. Se fundamenta en
experiencias pasadas y las reflexiones de un gerente experto.
El mismo Einstein escribió que: "Creo en la intuición y la ins-
piración... a veces siento que estoy en lo cierto aun sin conocer
las razones... la imaginación es más importante que el conoci-
miento. Porque el conocimiento es limitado, mientras que la ima-
ginación abarca al mundo entero, estimulando el progreso..."
(Raudsepp, 1960).

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Se verificó que la alta gerencia suele poseer mayores dotes
de intuición que la gerencia media, lo cual es lógico debido a que
las decisiones de aquélla son a largo plazo y para ello cuentan
con menos datos verifícables, enfrentando mayor incertidumbre
que sus subordinados, que reciben indicaciones para cumplir los
objetivos acordados.
Desde el punto de vista anatómico, la alta gerencia cuando
es intuitiva combina los datos de su hemisferio izquierdo, racio-
nal y objetivo, con el procesamiento analógico, sistémico e inte-
grado con imágenes mentales, del derecho.
Suelen observarse roces entre estos dos tipos de planeamien-
to. El que logró importantes éxitos con sus intuiciones difícil-
mente estará dispuesto a dejarse colocar "el chaleco de fuerza"
de la planificación formal, donde se deja muy poco espacio para
el azar, pero también se pierde la posible percepción de eventos
futuros impredictibles por medios "científicos".
Consideramos que lo deseable es integrar ambos tipos de idea-
ción... pero lograrlo por consenso y ponerlo por escrito, para que
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todos sepan a dónde ir y qué hacer.

EL DOBLE ROL DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

Por una parte, crea una visión compartida para la organización;


por la otra, es parte del proceso de transición de una etapa a la
siguiente. Debería extenderse a nuestra vida personal, viviendo
por objetivos en todos nuestros roles fundamentales. Lo opues-
to es vivir argumentado, inmerso en el programa de la infancia
internalizado bajo influencias parentales (Argumento de vida,
Berne, 1964).
Para llevarla a cabo (modificado de Flamholtz, 1990), se reco-
mienda tener en cuenta por lo menos las siguientes siete preguntas:
1. ¿Cuál es nuestro negocio? (Misión),
2. ¿Cuáles son nuestros aspectos fuertes competitivos y cuáles
son nuestras limitaciones? (Análisis FODA).

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3. ¿Poseemos un nicho del mercado?, ¿cuál es, cómo reforzarlo?
4. ¿A dónde queremos llegar en el largo plazo? (Visión).
5. ¿Cuáles son los factores críticos que incidirán sobre nuestro
éxito para lograrlo? (Tomar en cuenta para esto el p u n t o 2).
6. ¿Con qué datos contamos respecto del FODA de nuestra compe-
tencia?
7. ¿Cuáles son las metas específicas para incrementar nuestros
puntos fuertes en cada u n a de estas áreas críticas?

Existen t r e s niveles decisorios e n las o r g a n i z a c i o n e s e s t r a t é -


gico, táctico y operativo, descritos en el c u a d r o 6. A c o n t i n u a c i ó n
r e s u m i r e m o s en el c u a d r o estos t r e s niveles y s u s p r i n c i p a l e s
características:
CUADRO 6
NIVELES DECISORIOS EN LAS ORGANIZACIONES
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Nivel Tipo de decisiones y tareas

1. Estratégico Objetivos a largo plazo y supervisión de su


(alta gerencia) cumplimiento (qué hacer). Si se contratan con-
sultores, éstos opinan como función staff, pero
la gerencia dispone.
2. Táctico Gestión y control de los objetivos indicados por
(gerencia media) la alta dirección (cómo lograrlos). Aun si le
bajan la línea a este nivel, es necesario explicar-
les la fundamentación de las decisiones toma-
das y hasta recabar sus observaciones antes de
implementar el plan estratégico, dependiendo
del grado de participación que se les otorgue.
3. Operativo Ejecutar las tareas indicadas por la gerencia
media, en lo posible con libertad para la forma
de hacerlo (empowerment) y pudiendo sugerir
modos alternativos y creativos para sus ta-
reas.
Esto incide en la satisfacción de los niveles de
reconocimiento por sus aportes (que les debe
ser brindado) y autorrealización, de Maslow.
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EL POSICIONAMIENTO ESTRATÉGICO

Por otra parte, con base en los cuatro puntos esenciales del mar-
keting (producto/servicio, plaza, precio y promoción), es conve-
niente en cuál nivel o grado del mercado nos conviene posicio-
narnos.
Nivel 1: Es el más alto (por el poder adquisitivo, no necesaria-
mente por el cultural) y sus exponentes pueden permitirse comprar
lo que se les plazca.
Sus principales criterios para elegir consisten en el prestigio
(incluido el estatus que implique), calidad y servicio, más que
el precio en sí, aunque algunos de ellos lo toman en cuenta (más
que nada para demostrar su destreza comercial). Como ejemplo,
las marcas de automóviles que eligen se extienden desde un Cadillac
a un Rolls Royce.
En cuanto a asesoramiento o atención profesional, tenderán
a contratar estudios y expertos de élite, tradicionales y de renom-
bre, ubicados en zonas distinguidas. Tales profesionales se carac-
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terizan por la frase: si necesita preguntar por el costo, posible-


mente no pueda afrontarlo.
Nivel 2: Es bastante mayor en cantidad que el anterior y toma
en cuenta tanto la calidad, como el servicio prestigio y precio,
buscando conciliar a todas estas variables. Entre los automóviles
estadounidenses elegirían de un Ford a un Chevrolet, dependien-
do además de los modelos.
Nivel 3: Aquí lo esencial es el precio, quedando con relativa-
mente poca importancia los otros factores. Es el mayor segmen-
to del mercado. Se comprarán un modelo económico de Ford, Fiat
o Volkswagen.
Habitualmente resulta difícil para una firma competir al
mismo tiempo en los tres niveles y además puede afectar su
imagen si ya está posicionada en el nivel 1, dado que muchos
clientes snob no aceptan productos o servicios que simultánea-
mente apuntan al nivel 3.

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SEGMENTO VERSUS NICHO
DEL MERCADO (FLAMHOLTZ, 1 9 9 0 )

Es conveniente diferenciarlos para el posicionamiento. El segmen-


to es una subdivisión del mercado. Por ejemplo, las computa-
doras personales constituyen un segmento del mercado total de
las mismas. Y el nicho es un área relativamente protegida dentro
de un segmento del mercado en el cual el negocio posee algunas
ventajas competitivas sustentables (la cual debe durar por lo
menos dos años para que lo sea).
El hecho de ser los primeros en sí no establece tal nicho, aunque
facilita su establecimiento.
En momentos de declinación económica, tiende a mantenerse
en cuanto a ventas más que la competencia si ésta es más gené-
rica o menos establecida.
Es conveniente además establecer en lo posible barreras de
entrada, ya sea por los precios, la tecnología y las actualizacio-
nes de la misma, los servicios de posventa, la ubicación geográ-
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fica, los convenios con proveedores, los canales de distribución,


patentes, contratos y convenios con instituciones, etcétera.

LOS CINCO PASOS DEL PROCESO


DE PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Dichos pasos serán resumidos en el cuadro 7. Para su análisis


más extenso, nos remitimos a la bibliografía. Como lo mencio-
namos antes, es un proceso continuo que debe ser adoptado
como una forma de vida de la organización.

80 Porrúa, 2008. ProQuest Ebook


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CUADRO 7

PASOS Y OBJETIVOS DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Pasos Objetivos

1. Exploración del entorno y mercado Informarse sobre el futuro ambiente del ne-
gocio.
1.1 Análisis del mercado Buscar oportunidades futuras para el tipo de
negocio que se planea, acorde a la misión fijada.
1.2 Análisis de la competencia Comparar nuestro FODA con el de competido-
res actuales o potenciales; fijar en lo posible
nuestro nicho.
1.3 Análisis de las tendencias Evaluar las tendencias tecnológicas, económi-
cas, sociales, políticas, legales y culturales.
2. Autoevaluación organizacional Evalúa el estado actual en los seis niveles de
Pueden emplearse entrevistas con re- desarrollo de la organización: respuesta al
presentantes de los distintos sectores, mercado, productos y servicios, recursos,
cuestionarios, análisis de los informes, sistemas operativos, estructura y sistemas de
etcétera, ya sean internos o mediante gestión y cultura.
consultores externos contratados
2.1 Estructura (organigrama) y fun- Definir los puestos de trabajo y sus ocupantes
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ciones. Adecuación a la situación ac- y describir con precisión sus roles.


tual de la firma
2.2 Áreas claves de resultados en cada Poder evaluar y medir los resultados.
uno de los seis niveles
2.3 Fortalezas y debilidades en cada Tomar las medidas correctivas y preventivas
uno de los seis niveles que convengan.
3. Plan de negocios o plan estratégico
3.1 Misión Puede modificarse si la realidad lo requiere.
3.2 Áreas claves de resultados
3.3 Estrategias
3.4 Objetivos
3.5 Planes de acción Quién(es) hacen qué, con cuáles plazos.
4. Presupuesto Traducción del plan general a términos finan-
cieros y luego utilizar el presupuesto como
un estándar de rendimiento, con el cual se
compararán los resultados reales.
5. Evaluación cuatrimestral por la di- Comparar los objetivos cuantificados o no
rección (además, el plan se actualizará cuantificados del plan y comparar los resul-
anualmente). tados. Si difieren, los directivos tendrán que
explicar los motivos y formular propuestas
de mejora.
5.1 Informes como insumos para las
reuniones.
5.2 Reuniones de la alta dirección.
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MODALIDADES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN
LAS PRIMERAS CUATRO ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

CUADRO 8

PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EN LAS PRIMERAS


CUATRO ETAPAS DEL DESARROLLO

1. Iniciación Informal, intuitivo, consciente o inconsciente, a cargo del


emprendedor/fundador. Muchos se basan en ideas creativas,
observaciones, relatos, apoyándose en sus conocimientos del
área y descubriendo oportunidades en el mercado.
2. Expansión Si el negocio prende, su rápido crecimiento absorbe todo el
tiempo y energía del fundador para el día-a-día, enfrentando
problemas inmediatos o de corto plazo, todo lo cual es riesgo-
so para poder arribar a la etapa siguiente.
"La falla en planificar equivale a planificar para fallar" (Wooden).
Aunque el fundador sea un genio para programar las acciones
futuras con base en su intuición y experiencia, cuando las
demandas diarias lo sobrepasan esto se le tornará cada vez más
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difícil. Además, percibirá que está perdiendo el control, entrando


en el juego de abrumado, junto con su familia y los empleados.
Aun sin iniciar una planificación formal, es necesario mantener
por lo menos reuniones de uno a dos días periódicamente con
el equipo directivo al nivel más alto, seguidas por otras con los
diferentes sectores, con agendas previas. Y preparar actas escri-
tas de lo decidido.
Adicionalmente, dedicar una semana en el año, tal vez antes
o después de las vacaciones, para conformar un plan estraté-
gico con menor detalle.
De otro modo, los cambios externos pueden pasar desaperci-
bidos y obligar a la firma a una actitud reactiva (o inactiva)
en vez de proactiva.
Claro está que estas reuniones implican un liderazgo partici-
pativo del propietario/fundador, que en general no es el que
utiliza. Como ventaja adicional, generan motivación y entu-
siasmo en los participantes al compartir las decisiones estra-
tégicas, asi como en los niveles inferiores al tener información
sobre el rumbo y destinos de la nave en que son tripulantes.
3. Profesión Aquí la planificación formal es perentoria para la continuidad.
Es razonable dedicar alrededor del 10 por ciento del tiempo de
la alta gerencia a este fin, además de la semana anual reco-
mendada para el nivel anterior.
4. Consolidación Como en el anterior, en este nivel el proceso de planificación y
autoevaluación es parte del funcionamiento de la empresa,
con los refinamientos apropiados para el mismo.
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FORMAS ALTERNATIVAS DE
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Pueden considerarse tres formas puras de estructura organiza-


cional que en la práctica son combinables: la estructura funcio-
nal, la estructura divisional y la estructura matricial.
Estructura funcional: En esta estructura los roles o funcio-
nes se organizan acorde a las actividades que desempeñarán para
cumplir la misión general de la empresa. Se grafican mediante
un organigrama, completado con la descripción de funciones para
cada puesto.
Para una manufacturera, los típicos son los de ingeniería, pro-
ducción, administración, personal, ventas y finanzas. Los respon-
sables de cada sector reportan al gerente general o cargo similar,
quien coordina todas estas acciones.
Algunas de las ventajas de este modelo consisten en:
1. que favorecen la especialización en la función;
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2. seleccionar personas con capacidades adecuadas para el cargo;


3. adjudicar las responsabilidades específicas para el mismo;
4. saber con quién comunicarse para determinados objetivos, espe-
cialmente en el nivel horizontal (interdepartamental).

En las dos primeras etapas del negocio suele hallarse una


estructura prefuncional, con una diferenciación poco definida y
la tendencia a que todos hagan de todo y reemplazándose cuando
sea necesario y posible.
Si diagramamos este tipo de estructura, hallaremos que el
mismo individuo desempeña varias funciones simultáneamente,
en general para ahorrar sueldos.
Si bien existen algunas compañías muy grandes con estruc-
turas funcionales, las mismas pueden presentar ciertas desven-
tajas:

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