Edgar H.

Schein

Edgar Schein, nacido el 5 de marzo de 1928, es un psicólogo suizo y ex profesor de la MIT Sloan
School of Managment. Schein ha dejado una marca notable en el campo del desarrollo
organizacional en muchas áreas, incluido el desarrollo profesional, la consulta de procesos
grupales y la cultura organizacional. Es conocido además por su libro "La Cultura Empresarial y
el Liderazgo".

Los temas principales que subyacen a su trabajo son la identificación de la cultura o culturas en
la organización, la relación entre la cultura organizacional y los comportamientos individuales,
y la importancia de la cultura organizacional para el aprendizaje organizacional.

Los supuestos e hipótesis básicas a través de un análisis histórico sugieren que las
organizaciones se han basado en una de éstas tres opciones:

 El “Modelo racional – económico” que se basa en el supuesto que las personas se

encuentran principalmente motivadas por un interés económico que es un recurso
manejado por las empresas para obtener cumplimiento organizacional por parte de los
distintos miembros. Este enfoque es particularmente útil cuando se opera bajo el modelo
de administración científica de Frederick Taylor, los sindicatos no tenían el poder que
tienen en la actualidad, y las personas comienzan a privilegiar la calidad de vida incluso a
veces por encima de lo que ganan y se llevan a sus casas. Como resultado de la mayor
complejidad en las tareas, el desempeño, y las turbulencias del mercado externo que
dificultan la división de las tareas en varias sub-tareas, esta opción pierde vigencia en el
mundo actual, especialmente en los países con mayores ingresos per capita en el mundo.

 El “Modelo Social” que surge a partir de las limitaciones del “Modelo racional –
económico” y de las distintas evidencias que han mostrado la importancia de otras
variables más allá de los componentes físicos en el trabajo. Se aprende que los estándares
de producción ya no vienen de la cúspide de la empresa, ni de un líder, ni gerente o
supervisor; más bien, las normas de productividad son establecidas por los mismos grupos
de trabajo como se ha mostrado en el experimento de Elton Mayo (trabajo de
 investigación en Hawthorne) y también en trabajos posteriores de Rensis Likert y Mc
Gregor.

 El “Modelo de auto-realización” que encuentra su sustento en que las actividades

desarrolladas en la empresa son cada vez de menor alcance y profundidad al dividirse las
tareas en sub-tareas y los procesos en sub-procesos. La organización en su esfuerzo por
maximizar utilidades “rutiniza todo lo que es posible rutinizar” (Eric Gaynor Butterfield:
Congreso de Desarrollo Organizacional en la Argentina, 1997).

Las personas tienen que encontrar un significado en lo que hacen buscando la auto-realización
de modo de alcanzar su potencial más alto. Encontramos dentro de este modelo de auto-
realización a exponentes de primera línea expertos en cambio y desarrollo organizacional,
como ser, Douglas Mc Gregory con su Teoría “Y”, a Frederick Herzberg con su
“enriquecimiento del trabajo” y también al Modelo II de Chris Argyris (aprendizaje
organizacional).
Para Edgar Schein estos tres modelos no son suficientes para explicar los motivos por los
cuales las personas están o no están suficientemente motivadas. Puede ser que el modelo
racional económico sea útil en un determinado momento de la empresa cuando no puede
sobrecargarse de costos fijos, y que el modelo social sea aplicable cuando se necesita trabajar
en equipo donde distintas unidades departamentales deben colaborar y trabajar
coordinadamente para lanzar un nuevo producto o servicio. Es probable que haya que tener
en cuenta el modelo de auto-realización para aquellas personas que ya han satisfecho todas
sus necesidades de orden económico y quieren trasladar experiencias y beneficios para otras
generaciones (como en el caso del hombre generativo). Teniendo en cuenta todas estas
complejas relaciones, en situaciones complejas, en organizaciones complejas y dentro de
contextos complejos, entre otros, Edgar Schein sugiere un nuevo modelo al que denomina el
“Modelo Complejo”.

Variables diferenciales
En este modelo Schein acuñó los términos: “contrato psicológico”, “ancla de carrera”, y
“cultura organizacional”, y divulgó la importancia de un buen liderazgo en la gestión del
cambio, subrayando la necesidad de acertar en el diagnóstico, atributo esencial para una
buena gestión.

Contrato psicológico
En todas las organizaciones existe lo que el nombra como el “contrato psicológico”, el cual se
puede definir de la siguiente manera: “El conjunto de expectativas, no escritas ni verbalizadas
que operan en los miembros y dirigentes de una organización”. Este contrato determina el
nivel de motivación del personal. Abarca las expectativas del participante organizacional en
relación con la empresa, es decir, lo que el empleado espera no sólo en cuestiones económicas
sino también en horario, forma en que será tratado, desarrollo y también las del empleador:
lealtad, diligencia. Es fundamental que ambas expectativas se correspondan para que el
“contrato” funcione a largo plazo pues si cambian pueden crear un problema comunicacional.
Por ejemplo, Schein afirma que muchos de los conflictos que salen a luz como por ejemplo las
huelgas en los cuales los reclamos por lo general tienen que ver con aspectos y variables
económicos, se originan por violaciones al “contrato psicológico” no-escrito. Es de hacer notar
que este contrato psicológico tiene tres aperturas; además del contrato psicológico a la luz del
individuo (tal cual hemos visto más arriba), también está el contrato psicológico a la luz del
superior y de la organización.
Por lo general las empresas esperan lealtad de parte de su personal, ser reservados y discretos
sobre aspectos vitales de la empresa que impactan sobre los resultados económicos de la
misma, entre otros. Para que el empleado sea productivo tiene que existir una
correspondencia directa en los contratos psicológicos de los distintos actores. Si no existe
correspondencia entre los distintos contratos psicológicos no ha de existir la necesaria fuerza
motivadora. Schein advierte que hay que tener en cuenta que el contrato psicológico cambia
permanentemente, y que el mismo debe ser entonces continuamente renegociado,
especialmente teniendo en cuenta la carrera del personal dentro de la empresa.
Consultoría de procesos
Tanto los directores como los gerentes deben manejar con maestría sus habilidades para
diagnosticar. Edgar Schein desarrolló una particular forma de desarrollar sus trabajos de
consultoría al que denomina consultoría de procesos y se diferencia de otras dos prácticas
habituales: el modelo de compra donde el consultor acude a “un libro en un estante” para
acudir a una best practice y el modelo del “médico-paciente” donde alguien por sí solo sabe
cuál es el problema y puede prescribir una única solución. En el Congreso de Desarrollo
Organizacional realizado en la Argentina durante el año 1999, Eric Gaynor Butterfield expuso
un modelo donde integra la consultoría de procesos con la transferencia de prácticas y teorías
al empresario.

Variable tiempo
Schein sugiere que la dinámica prevaleciente en las carreras de los miembros organizacionales
es un componente muy importante y las denomina “perspectiva de desarrollo de carrera”,
donde debe conciliarse el plan de carrera de los individuos con el planeamiento de los recursos
humanos de la empresa en su conjunto. Y alerta además sobre la importancia de “puntos clave
en la transición”.
El ingreso a la organización, como también cuando es trasladado a otra posición dentro de la
empresa, requiere que el incumbente tenga en cuentas que en el inmediato quizás deba
mantenerse dentro de los valores vigentes y concentrarse solamente en cambiar algunas
prácticas y procedimientos. La transición de un trabajo profesional a uno de carácter gerencial
requiere habilidades, competencias y destrezas nuevas, y otro punto clave en la transición
tiene que ver con los desplazamientos hacia arriba o laterales.
Anclas de carrera

“El ancla de carrera es una combinación única de las áreas percibidas de competencias,
talentos, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su yo
real.” Edgar Schein
 Edgar Schein definió el concepto de ancla de carrera para determinar los aspectos del perfil
profesional* de un individuo que le llevan hacia un desarrollo profesional que sea más acorde
con su personalidad.
El ancla de carrera de un trabajador influye en su “encaje” en la empresa (y su puesto dentro de
ella) pues en uno de los factores que garantiza la “sintonía” entre las expectativas particulares
del trabajador y los objetivos y valores de la organización, representando una combinación de
capacidades, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia fácilmente.

Las anclas de carrera son el resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente que le
rodea y la experiencia y vivencias acumuladas. Se hallan dentro de la persona y funcionan como
un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones
profesionales y que afectan en un alto grado en el modo de adaptarnos, "adaptar" nuestra
resiliencia o gestionar el cambio. Edgar Schein las llamó “anclas” porque al apartarse de ellas y
“no encontraste a vos mismo” en un trabajo dado, “tiran de vos” como un ancla.

Este concepto tiene tres componentes principales:

 Las capacidades y habilidades percibidas por la propia persona (basadas y conformadas

a partir de sucesos “obtenidos” en diferentes ambientes de trabajo).

 Las motivaciones y las necesidades que un trabajador necesita cumplir (representan

aquellas actuaciones que la persona debe probar y alcanzar de modo que pueda probar
su valía y comprobar hasta dónde puede llegar).

 Las actitudes y los valores que percibimos (marcan el “contraste” entre nuestro código
ético y las normas de la empresa donde desarrollamos nuestra actividad así como su
ambiente de trabajo).

La relación entre estas tres componentes es elevada, llevando a la necesidad de que las
habilidades que se tienen, las motivaciones que nos guían y los valores percibidos del entorno
donde trabajamos deben encontrase en línea de modo que garanticen una estabilidad y
compromiso*.

Observación*. Debe considerarse que tanto las capacidades como las necesidades y los valores
exigen de su descubrimiento mediante la experiencia y que la vivencia de estas situaciones es la
base para descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las opciones
disponibles en cada situación.

Los ocho tipos de ancla, definidos por Schein, son los siguientes:

1. Técnica/Funcional. Suele estar representada por personas más interesadas en el

contenido/fondo que en el contexto/ambiente de su trabajo y que suelen convertirse en
expertos de su sector elevando sus habilidades en su área específica de trabajo.

2. Dirección/Gerencial. Marcada por una ambición y deseo de responsabilidad (incremento de su

peso e influencia en la empresa). La especialización funcional suele ser algo a evitar. Desarrollan
capacidades y motivación para liderar grupos, credibilidad, alta inteligencia emocional y
orientación a resultados. Suelen medir su éxito en función de su evolución en la empresa donde
desarrollan su trabajo, encontrándose a la par el triunfo de la entidad y el suyo propio.
3. Autonomía/Independencia. Perfil con una cierta resistencia a una supervisión cercana y a seguir
reglas externas; definen su propio trabajo de forma independiente. Buscan la flexibilidad en
cuanto a cómo hacer las cosas (tanto en tiempo como en forma y con estilo
propio, los consultores somos un buen ejemplo de ello). Llegan a descartar oportunidades de
promoción para mantener su autonomía y suelen trabajar bien por objetivos y liderando equipos
siempre que posean libertad de planificación y actuación.

4. Seguridad/Estabilidad. La necesidad de seguridad, especialmente en el apartado financiero,

marcan la personalidad. Existe una menor valoración menor del puesto y la promoción y más de
la lealtad. Pueden llegar a modificar sus convicciones a cambio de seguridad y no suelen buscar
el cambio de trabajo con facilidad (se valora más “echar raíces” en un empleo sin riesgos y
trabajo casi seguro).

5. Creatividad empresarial. Huyen de organizaciones tradicionales (salvo por el tiempo y el alcance

de conocimientos para poner en marcha su propio negocio). Conlleva un “sacrificio” estabilidad
en aras de tener la capacidad de decisión y guía de su propio negocio aplicando en muchas
ocasiones altas dosis de creatividad, imaginación e innovación (en muchas ocasiones impulsan
estrategias empresariales nuevas o de “océanos azules” o de "innovación disruptiva") que
necesitan explotar.

6. Servicio/Dedicación. Remarcan sus valores fundamentales y los aplican para mejorar su entorno.
Tienen un carácter claramente dialogante y enfocado a la resolución de problemas. En el
desarrollo de su trabajo intentan conseguir un aporte “extra” hacia los demás y suelen valorar
extremadamente la ética de las empresas donde desarrollan su trabajo.

7. Desafío (puro reto). La superación de obstáculos o problemas desafiantes (incluso “retos

titánicos”) representa su éxito personal. La búsqueda de proyectos desafiantes que pongan a
prueba sus capacidades marca su desarrollo profesional.

8. Estilo de vida. La valoración de su familia y vida personal marca su desarrollo laboral (su objetivo
es que el trabajo se adapte a sus necesidades y no al revés). Tienen la necesidad de que sus
trabajos estén integrados con su situación familiar (de carácter prioritario) necesitando mayor
flexibilidad para compaginar ambas “actividades”.
Cultura Organizacional

Modelo de la Cultura Organizacional de Edgar Schein

El interés por la cultura organizacional aumentó considerablemente a partir de la década de

los ochenta y cada vez más autores defienden el conocimiento de la cultura organizacional
como forma de actuar estratégicamente y eficiente dentro de una organización. Schein incluso
propone que la comprensión de la cultura organizacional sea parte íntegra del propio proceso
de administración. Importante es señalar que la definición más aceptada de cultura
organizacional es la de Schein por su importancia en la gestión de la comunicación interna:
“Cultura organizacional es el patrón de premisas básicas que un determinado grupo inventó,
descubrió o desarrolló en el proceso de aprender a resolver sus problemas de adaptación
externa y de integración interna y que funcionaron suficientemente bien a punto de ser
consideradas válidas y, por ende, de ser enseñadas a nuevos miembros del grupo como la
manera correcta de percibir, pensar y sentir en relación a estos problemas" Schein,1984
El autor propone tres niveles para su análisis, donde nivel se refiere al grado en que el
fenómeno cultural es visible al observador.
Primero, están los artefactos. Son las estructuras y procesos organizacionales visibles. Incluye
el ambiente físico de la organización. Estos fenómenos, aunque son fáciles de observar, son
más difíciles de descifrar. Son observables y tangibles y permiten estudiar la cultura existente
en la empresa.

Después, están los valores adoptados y declarados. Incluyen las estrategias, objetivos, filosofías
(justificaciones adoptadas), que son validados por un proceso social compartido en la
organización. Los valores adoptados y declarados predicen buena parte del comportamiento de
sus miembros. Sin embargo, algunas veces pueden ser contradictorios entre sí, o del
comportamiento observado. Esta es la razón de que en las organizaciones existan grandes áreas
del comportamiento que, aparentemente, permanecen sin explicar. Los valores adoptados y
declarados incluyen reglas y normas de comportamiento que pueden reflejar racionalizaciones
y aspiraciones.

Por último, los supuestos básicos. Son aquellas medidas que han solucionado problemas de
adaptación externa o de integración interna y que a fuerza de repetirse con éxito llegan a
asumirse por los miembros de la organización en forma automática hasta convertirse en
creencias, percepciones, pensamientos y sentimientos que de manera inconsciente son
asumidas y tomadas como verdaderas por los miembros de la organización. Son la fuente última
de los valores adoptados y declarados y los artefactos.

Cuando los valores no permiten explicar algunos patrones de comportamiento de grupos o áreas
de la organización, se tienen que descubrir los supuestos básicos que integran la cultura
organizacional para entenderlos y explicarlos. Si los integrantes de una organización comparten
un supuesto básico de manera firme, cualquier comportamiento que se aleje del mismo, es
considerado como no aceptable.

Los supuestos básicos de una organización no están sujetos, generalmente, al debate o la

controversia, de manera que son muy difíciles de cambiar, lo que introduce un grado básico de
estabilidad y permanencia en la organización, aunque ésta debe ser lo suficientemente flexible
para adaptarse a los cambios del entorno. Mas aún, el conjunto de supuestos básicos tanto en
el plano individual como en el grupal son mecanismos de defensa psicológica y cognoscitiva que
permiten a la organización continuar funcionando.

Los supuestos básicos se relacionan con aspectos fundamentales de la vida organizacional como:
la naturaleza del tiempo y del espacio, la naturaleza humana y las actividades humanas, la
naturaleza de la verdad y cómo es descubierta, la forma correcta en que los miembros de la
organización deben relacionarse entre sí, la importancia relativa del trabajo, la familia y el
desarrollo personal, el papel del hombre y la mujer y la naturaleza de la familia, entre otros
aspectos fundamentales

En suma, para Schein la cultura organizacional se constituye por su patrón de supuestos

básicos subyacentes, mientras que los artefactos y los valores son sus manifestaciones, aunque
no constituyen propiamente la cultura de la organización. De esta manera para Schein, el
tratamiento de la cultura como variable se queda en el ámbito de los artefactos y los valores,
es decir en las manifestaciones superficiales y observables de la cultura, pero no se llega al
elemento que genera dichas manifestaciones: los supuestos básicos, que no son observables.
Uno de los papeles claves en el desarrollo de una cultura organizacional tiene que ver con
el liderazgo. Una de las funciones más importante de un Líder consiste en manejar el cambio
cultural necesario para sostener el crecimiento de la organización en el tiempo. Edgar Schein
cita diversos casos donde el manejo inapropiado del cambio cultural llevó al fracaso a una
fusión entre dos empresas (una fábrica de productos alimenticios con una cadena de
restaurants de comida rápida).
Schein describe además 5 áreas claves respecto a la cultura que son esenciales que entiendan
los colaboradores para conseguir los objetivos de la organización:

 Misión: tipo de negocio

 Objetivos: del negocio y los concretos de cada colaborador.
 Medios: planes para conseguir objetivos. Aquí se deben incluir los sistemas de
reconocimiento e incentivos.
 Evaluaciones: el seguimiento de la gestión a través de informes y retroalimentación.
 Plan de contingencia: Las acciones estratégicas que deben seguirse cuando el negocio va
mal.