COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL
Administracin de personas y organizaciones

(3*''*/
t
1)*--*14
t
(6--:
12a. EDICIN
COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Administracin de personas y organizaciones

12a. EDICIN

Ricky W. Griffin
Texas A&M University

Jean M. Phillips
Pennsylvania State University

Stanley M. Gully
Pennsylvania State University

Traduccin
Consuelo Garca lvarez

Revisin tcnica

Ana Paola Escobedo Navarro

Departamento de Ciencias de la Conducta y Humanidades
Tecnolgico de Monterrey
Campus Estado de Mxico
I&D TEC de Mxico S.A. de C.V.

Mireya Escobar Gutirrez

Departamento de Administracin y Emprendimiento
Tecnolgico de Monterrey
Campus Quertaro

Ruth Torres Carrasco

Divisin de Estudios de Posgrado e Investigacin
Facultad de Contadura y Administracin
Universidad Nacional Autnoma de Mxico
Comportamiento organizacional D.R. 2017 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V.,
Administracin de personas y organizaciones una Compaa de Cengage Learning, Inc.
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Ricky W. Grifn, Jean M. Phillips,
Composicin tipogrca: Stanley M. Gully
By Color Soluciones Grcas Publicado en ingls por Cengage Learning 2017
ISBN: 978-1-305-50139-3

Datos para catalogacin bibliogrca:

Grifn, Ricky W., Phillips, Jean M., Gully, Stanley M.
Comportamiento organizacional
Administracin de personas y organizaciones
Decimosegunda edicin
ISBN: 978-607-526-299-4

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Impreso en Mxico
1 2 3 4 5 6 7 17 16 15 14
CONTENIDO
Prefacio xxi

Agradecimientos xxv

PARTE 1
INTRODUCCIN AL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL 1

CAPTULO 1
Perspectiva general del comportamiento organizacional 2
Qu es el comportamiento organizacional 4
Significado del comportamiento organizacional 4
Cmo influye el comportamiento organizacional en el xito personal 6
CMO ENTENDERSE A S MISMO Mentalidad global 7
Cmo influye el comportamiento organizacional en el xito de la organizacin 8
CASO DE ESTUDIO J.M. Smucker Company 9
Contexto gerencial del comportamiento organizacional 10
Funciones administrativas bsicas y comportamiento organizacional 10
Habilidades gerenciales clave y comportamiento organizacional 12
Comportamiento organizacional y administracin de recursos humanos 14
MEJORE SUS HABILIDADES Preguntas de la entrevista de trabajo
relacionadas con el CO 14
Contexto estratgico del comportamiento organizacional 15
Fuentes de ventaja competitiva 15
Tipos de estrategias de negocios 16
Vnculos de la estrategia de negocios con el comportamiento organizacional 19
Perspectivas contextuales acerca del comportamiento organizacional 20
De dnde surge el comportamiento organizacional? 20
Las organizaciones como sistemas abiertos 23
Perspectivas situacionales acerca del comportamiento organizacional 24
Interaccionismo: personas y situaciones 25
Administracin para la efectividad 25
Mejoramiento de las conductas de desempeo individual y de equipo 25
Mejoramiento del compromiso y la participacin de los empleados 26
Promocin de las conductas de ciudadana organizacional 27
Reduccin al mnimo de las conductas disfuncionales 27
Cmo impulsar la implementacin estratgica 28
Cmo sabemos lo que sabemos? 28
TEMAS GLOBALES Administracin entre culturas 33
Estructura del libro 33
Resumen y aplicacin 35
v
vi CONTENIDO

Preguntas para anlisis 36

Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 37
Ejercicio en equipo 37
Ejercicio de video 38
Caso en video 38

CAPTULO 2
El entorno dinmico de las organizaciones 42
Diversidad y negocios 45
Tipos de diversidad y barreras a la inclusin 45
Tipos de diversidad 45
Tendencias sobre diversidad 47
Diferencias generacionales 48
Temas de diversidad para gerentes 50
CASO DE ESTUDIO Diversidad en Wegmans 54
Globalizacin y negocios 54
Tendencias de la globalizacin 55
Competencia cultural 56
MEJORE SUS HABILIDADES Cmo entender su cultura 57
Diferencias y similitudes entre culturas 57
TEMAS GLOBALES Examen de etiqueta cultural 58
Perspectiva global 61
Tecnologa y negocios 61
Manufactura y tecnologas de servicio 61
CMO ENTENDERSE A S MISMO Perspectiva global 62
Tecnologa y competencia 63
Tecnologas de informacin 64
tica y gobierno corporativo 64
Encuadre de los temas de tica 65
Temas de tica en el gobierno corporativo 68
Temas de tica y tecnologa de informacin 68
Responsabilidad social 69
Las nuevas relaciones laborales 71
Administracin de los trabajadores del conocimiento 71
Outsourcing y offshoring 72
Empleados temporales y eventuales 73
Fuerza laboral por niveles 73
Naturaleza cambiante de los contratos psicolgicos 74
Resumen y aplicaciones 76
Preguntas de anlisis 78
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 78
Ejercicio en equipo 79
Ejercicio en video 79
Caso en video 80
 CONTENIDO vii

PARTE 2
CONDUCTAS Y PROCESOS INDIVIDUALES
EN LAS ORGANIZACIONES 85

CAPTULO 3
Caractersticas individuales 86
Las personas en las organizaciones 88
Diferencias individuales 88
Concepto de adecuacin o ajuste 89
Presentaciones realistas de los puestos 92
Personalidad y comportamiento individual 93
El modelo de los Cinco Grandes 93
El modelo de Myers-Briggs 96
Otros rasgos de personalidad importantes 97
Locus de control 97
Autoeficacia 97
Autoestima 98
Autoritarismo 98
CMO ENTENDERSE A S MISMO Locus de control en el trabajo 99
Maquiavelismo 100
Tolerancia al riesgo y la ambigedad 100
Rasgos tipo A y tipo B 101
La personalidad y el bullying 102
MEJORE SUS HABILIDADES Conductas gerenciales desafiantes,
y cmo responder a ellas 103
El papel de la situacin 104
TEMAS GLOBALES Cmo ve el resto del mundo a los estadounidenses? 104
Inteligencia 105
Capacidad mental general 105
Inteligencias mltiples 106
Inteligencia emocional 107
CASO DE ESTUDIO Inteligencia emocional en FedEx 109
Estilos de aprendizaje 110
Modalidades sensoriales 110
Inventario de estilos de aprendizaje 110
Orientaciones de los estilos de aprendizaje 111
Resumen y aplicacin 112
Preguntas para anlisis 112
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 114
Ejercicio en equipo 114
Ejercicio en video 115
Caso en video 116
viii CONTENIDO

CAPTULO 4
Valores, percepciones y reacciones individuales 122
Actitudes en las organizaciones 124
Cmo se forman las actitudes 124
Disonancia cognitiva 126
Cambio de actitudes 127
Actitudes clave relacionadas con el trabajo 128
Valores y emociones en las organizaciones 131
Tipos de valores 132
Conflictos entre valores 133
Formas en que difieren los valores en el mundo 133
Papel de las emociones en el comportamiento 134
Afecto y estado de nimo 136
Percepcin en las organizaciones 137
Procesos perceptuales bsicos 138
Errores en la percepcin 139
Percepcin y atribucin 140
CMO ENTENDERSE A S MISMO Afectividad positiva y negativa 141
Percepciones de justicia, equidad y confianza 143
TEMAS GLOBALES Cmo influye la cultura en las atribuciones 143
CASO DE ESTUDIO Qu hacer cuando tu jefe libera a su nio interior? 146
Estrs en las organizaciones 147
Naturaleza del estrs 148
Consecuencias del estrs 153
Manejo y control del estrs 154
MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones para manejar el estrs 155
Balance de vida y trabajo 157
Resumen y aplicacin 158
Preguntas para anlisis 159
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 161
Ejercicio en equipo 161
Ejercicio en video 162
Caso en video 163

CAPTULO 5
Motivacin del comportamiento 168
Naturaleza de la motivacin 170
Importancia de la motivacin 170
Estructura de la motivacin 171
Primeras perspectivas acerca de la motivacin 172
Diferencias individuales y motivacin 173
TEMAS GLOBALES Motivacin de una fuerza laboral global 175
Perspectivas sobre la motivacin basadas en las necesidades 175
Jerarqua de las necesidades 175
 CONTENIDO ix

Teora ERC 178

Teora de los dos factores 178
Modelo de las necesidades adquiridas 181
CMO ENTENDERSE A S MISMO Qu le motiva a usted? 183
Perspectivas sobre la motivacin basadas en los procesos 184
Teora de la equidad en la motivacin 184
Teora de las expectativas de la motivacin 187
MEJORE SUS HABILIDADES Encuadre de la equidad y la justicia 188
CASO DE ESTUDIO Estimulando el orgullo en Aramark 192
Perspectivas sobre motivacin basadas en el aprendizaje 193
Cmo ocurre el aprendizaje 193
Teora del reforzamiento y el aprendizaje 194
Aprendizaje social 195
Modificacin conductual 196
Resumen y aplicacin 200
Preguntas para anlisis 201
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 201
Ejercicio en equipo 202
Ejercicio en video 202
Caso en video 203

CAPTULO 6
Motivacin del comportamiento por medio del trabajo
y la compensacin 206
Diseo de puestos en las organizaciones 209
Especializacin del puesto 209
Alternativas bsicas a la especializacin de los puestos 210
Teora de las caractersticas del puesto 212
MEJORE SUS HABILIDADES Enriquecimiento de los puestos
para motivar a los empleados 214
Participacin de los empleados y empowerment 214
reas de participacin del empleado 215
Enfoques sobre participacin y empowerment 216
TEMAS GLOBALES La participacin en el mundo 217
Arreglos de trabajo flexibles 218
Horarios de trabajo variables 218
Horarios de trabajo extendidos 219
Horarios de trabajo flexibles 220
Lugares de trabajo alternos 221
Establecimiento de metas y motivacin 221
Teora del establecimiento de metas 222
Perspectivas ms amplias sobre el establecimiento de metas 224
Desafos para el establecimiento de metas 225
Administracin del desempeo 225
Propsitos de la evaluacin del desempeo 226
x CONTENIDO

Elementos de la administracin del desempeo 227

CMO ENTENDERSE A S MISMO Su estilo de retroalimentacin 228
Enfoque del balanced scorecard sobre la administracin del desempeo 230
Compensacin individual en las organizaciones 232
Roles, propsitos y significado de la compensacin 232
CASO DE ESTUDIO La verdad completa 233
Tipos de compensaciones 234
Temas relacionados con las recompensas por desempeo 237
Resumen y aplicacin 241
Preguntas para anlisis 244
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 244
Ejercicio en equipo 246
Ejercicio en video 247
Caso en video 247

PARTE 3
PROCESOS GRUPALES Y SOCIALES
EN LAS ORGANIZACIONES 251

CAPTULO 7
Grupos y equipos 252
Tipos de grupos y equipos 254
Grupos de trabajo 255
Equipos 256
Grupos informales 258
Factores del desempeo grupal 258
MEJORE SUS HABILIDADES Diagnstico de problemas de equipo 259
Composicin del grupo 259
Tamao del grupo 260
Normas de los grupos 261
Cohesin del grupo 262
CMO ENTENDERSE A S MISMO Es usted emocionalmente
inteligente? 264
Liderazgo informal 265
Creacin de nuevos grupos y equipos 265
Etapas del desarrollo de grupos y equipos 266
Cmo entender los factores que determinan el desempeo de los equipos 268
Proceso de implementacin 270
Administracin de los equipos 274
Cmo entender los costos y beneficios de los equipos 274
CASO DE ESTUDIO Trabajo en equipo en IDEO 276
Promocin del desempeo efectivo 277
 CONTENIDO xi

Cambio en la compensacin organizacional 279

Competencias de trabajo en equipo 280
Oportunidades y desafos emergentes para los equipos 281
Equipos virtuales 281
Diversidad y equipos multiculturales 284
TEMAS GLOBALES Cmo incrementar la efectividad de los equipos
multiculturales 285
Resumen y aplicacin 286
Preguntas para anlisis 288
Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 288
Ejercicio en equipo 291
Ejercicio en video 291
Caso en video 292

CAPTULO 8
Toma de decisiones y solucin de problemas 298
Naturaleza de la toma de decisiones 300
Tipos de decisiones 301
Condiciones para la toma de decisiones 303
Enfoque racional para la toma de decisiones 305
Pasos para la toma de decisiones racionales 305
Toma de decisiones con base en evidencias 309
Enfoque conductual para la toma de decisiones 310
El modelo administrativo 310
CMO ENTENDERSE A S MISMO Toma de decisiones con base
en las emociones 311
Otras fuerzas conductuales que influyen en la toma de decisiones 312
TEMAS GLOBALES Influencias culturales y de nacionalidad
sobre la conciencia tica 315
Enfoque integrador para la toma de decisiones 315
Toma de decisiones en grupo en las organizaciones 317
Polarizacin del grupo 317
El groupthink 318
CASO DE ESTUDIO Papel del groupthink en la crisis financiera 320
Participacin 322
Solucin de problemas en grupo 322
Creatividad, solucin de problemas y toma de decisiones 324
MEJORE SUS HABILIDADES Decisiones creativas mediante la adopcin
de ideas 325
La persona creativa 325
El proceso creativo 326
Cmo mejorar la creatividad en las organizaciones 328
Resumen y aplicacin 328
Preguntas para anlisis 329
xii CONTENIDO

Ejercicio para cmo entenderse a s mismo 330

Ejercicio en equipo 330
Ejercicio en video 330
Caso en video 331

CAPTULO 9
Comunicacin 334
El proceso de comunicacin 336
Comunicacin no verbal 338
Comunicacin unidireccional y bidireccional 339
Interdependencia de tareas 339
Barreras a la comunicacin efectiva 340
TEMAS GLOBALES Diferencias culturales en la comunicacin 344
Habilidades de comunicacin 345
Habilidades de escucha 346
Habilidades para escribir 347
Habilidades de presentacin 347
CMO ENTENDERSE A S MISMO Autoevaluacin de su capacidad
de escucha 348
Habilidades para el manejo de juntas 350
MEJORE SUS HABILIDADES Cmo mejorar sus habilidades para las
entrevistas 350
Medios de comunicacin 351
Internet 351
Software de colaboracin 353
Intranets 353
Comunicacin oral 356
Riqueza de medios 357
CASO DE ESTUDIO Comunicacin de la tica en Cisco 358
Comunicacin organizacional 359
Comunicacin descendente 359
Comunicacin ascendente 360
Comunicacin horizontal 361
Comunicacin diagonal o cruzada 361
Comunicacin formal e informal 362
Redes sociales 363
Resumen y aplicacin 363
Preguntas para anlisis 365
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 366
Ejercicio en equipo 367
Ejercicio en video 367
Caso en video 368
 CONTENIDO xiii

CAPTULO 10
Negociacin y manejo de conflictos 372
Naturaleza del conflicto 374
Causas comunes de los conflictos 375
Escalada del conflicto 379
Desescalada del conflicto 381
Papel de las emociones en los conflictos 383
Estrategias para manejar los conflictos interpersonales 383
CMO ENTENDERSE A S MISMO Su estilo preferido para manejar
conflictos 385
TEMAS GLOBALES Diferencias en el manejo de conflictos entre las
culturas 386
El proceso del conflicto 386
Habilidades para el manejo de conflictos 386
Cmo crear el conflicto constructivo 389
El proceso de negociacin 389
Habilidades de negociacin 390
Temas culturales en las negociaciones 392
MEJORE SUS HABILIDADES Cmo mejorar sus habilidades de
negociacin 393
Resolucin alterna de controversias 393
CASO DE ESTUDIO Ombudsman al rescate 395
Resumen y aplicacin 395
Preguntas para anlisis 396
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 397
Ejercicio en equipo 397
Ejercicio en video 398
Caso en video 399

PARTE 4
LIDERAZGO Y PROCESOS DE INFLUENCIA
EN LAS ORGANIZACIONES 403

CAPTULO 11
Enfoques tradicionales del liderazgo 404
Naturaleza del liderazgo 406
Significado del liderazgo 406
Liderazgo frente a administracin 407
Primeros enfoques del liderazgo 408
MEJORE SUS HABILIDADES Est usted listo para ser lder? 409
Enfoques de los rasgos del liderazgo 410
Enfoques conductuales del liderazgo 410
xiv CONTENIDO

CASO DE ESTUDIO Subir a bordo de la diversidad 411

Surgimiento de los modelos de liderazgo situacional 415
Teora CMP del liderazgo 417
Motivacin por las tareas frente a las relaciones 417
CMO ENTENDERSE A S MISMO Escala del compaero menos
preferido 418
Carcter favorable de la situacin 419
Evaluacin e implicaciones 421
Teora del liderazgo de trayectoria-meta 421
Supuestos bsicos 421
TEMAS GLOBALES El rol de los lderes en diferentes culturas 422
Evaluacin e implicaciones 423
Enfoque del rbol de decisiones de Vroom sobre el liderazgo 424
Supuestos bsicos 424
Evaluacin e implicaciones 427
Resumen y aplicacin 427
Preguntas para anlisis 429
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 429
Ejercicio en equipo 431
Ejercicio en video 431
Caso en video 432

CAPTULO 12
Enfoques contemporneos del liderazgo en las organizaciones 434
Teoras situacionales contemporneas 436
Modelo de intercambio lder-miembro 436
Modelo de Hersey y Blanchard 437
Adaptaciones y revisiones de otras teoras 438
Liderazgo desde el punto de vista de los seguidores 439
Liderazgo transformacional 439
Liderazgo carismtico 440
CASO DE ESTUDIO Cmo liderar la transformacin del cuerpo
de polica 441
CMO ENTENDERSE A S MISMO Qu tan carismtico es usted? 442
Atribucin y liderazgo 443
TEMAS GLOBALES Impacto de la cultura sobre las percepciones
de los atributos del lder 444
Alternativas al liderazgo 445
Sustitutos del liderazgo 445
Neutralizadores del liderazgo 446
Naturaleza cambiante del liderazgo 447
Los lderes como coaches 447
Gnero y liderazgo 448
 CONTENIDO xv

Liderazgo transcultural o entre culturas 448

Liderazgo internacional y el proyecto GLOBE 449
Temas emergentes relacionados con el liderazgo 450
Liderazgo estratgico 450
Liderazgo tico 451
MEJORE SUS HABILIDADES Recomendaciones de etiqueta web para
gerentes 452
Liderazgo virtual 452
Resumen y aplicacin 453
Preguntas para anlisis 455
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 455
Ejercicio en equipo 456
Ejercicio en video 456
Caso en video 457

CAPTULO 13
Poder, influencia y poltica 460
El poder en las organizaciones 462
Poder de posicin 462
Poder personal 465
Uso del poder 466
Adquisicin y uso del poder 467
Empowerment 469
Forma en que las subunidades obtienen poder 470
Influencia en las organizaciones 471
Tcticas de influencia 471
CASO DE ESTUDIO Cmo influir en las decisiones 473
El rol de la cultura nacional en la efectividad de la influencia 474
Habilidades de persuasin 474
TEMAS GLOBALES La efectividad de diferentes tcticas depende
de la cultura nacional 474
Influencia ascendente 475
CMO ENTENDERSE A S MISMO Escala de influencia ascendente 477
Poltica organizacional 477
Causas del comportamiento poltico 479
Administracin de la poltica organizacional 481
MEJORE SUS HABILIDADES Reconocimiento de la poltica 481
Manejo de la impresin 482
Resumen y aplicacin 484
Preguntas para anlisis 485
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 485
Ejercicio en equipo 486
Ejercicio en video 486
Caso en video 487
xvi CONTENIDO

PARTE 5
PROCESOS Y CARACTERSTICAS
ORGANIZACIONALES 491
CAPTULO 14
Estructura y diseo organizacionales 492
Estructura organizacional 494
Caractersticas de la estructura organizacional 496
Estructuras mecanicistas y orgnicas 499
MEJORE SUS HABILIDADES Habilidades de delegacin 500
CMO ENTENDERSE A S MISMO Qu tipo de estructura organizacional
prefiere? 502
Determinantes de la estructura organizacional 502
Estrategia de negocios 502
Entorno o ambiente externo 503
Talento organizacional 504
Tamao de la organizacin 504
Expectativas conductuales 504
Tecnologa de produccin 505
Cambio organizacional 505
Tipos de estructura organizacional 506
Estructura funcional 507
Estructura divisional 507
TEMAS GLOBALES Estructuras organizacionales multinacionales 508
Estructura matricial 508
Estructura basada en equipos 510
Estructura reticular 510
Organizacin en red 510
CASO DE ESTUDIO La estructura reticular de Morning Star 511
Temas contemporneos en estructura organizacional 512
Organizaciones virtuales 512
Integracin de los empleados 512
Comunidades de prctica 513
Efectos de la reestructuracin en el desempeo 515
Resumen y aplicacin 515
Preguntas para anlisis 517
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 517
Ejercicio en equipo 519
Ejercicio en video 520
Caso en video 520

CAPTULO 15
Cultura organizacional 524
Significado y determinantes de la cultura organizacional 526
 CONTENIDO xvii

La cultura es importante? 528

Cmo pueden los lderes crear y mantener una cultura? 530
Culturas de conflicto y de inclusin 532
Culturas de conflicto 532
TEMAS GLOBALES Influencias transculturales en los conflictos culturales 534
Culturas de inclusin 534
CASO DE ESTUDIO Construccin de una cultura de inclusin
en Whirlpool 535
MEJORE SUS HABILIDADES Evaluacin de la cultura 536
Efectos de la tecnologa y la innovacin en la cultura 536
Cmo usar las intranets para construir y mantener una cultura 536
Cmo construir y mantener una cultura con empleados remotos 537
Innovacin y cultura 538
Administracin de la cultura organizacional 540
Aprovechamiento de la cultura existente 540
Cmo ensear la cultura organizacional: la socializacin 541
Cmo transformar la cultura organizacional 542
Resumen y aplicacin 544
Preguntas para anlisis 545
Ejercicio para desarrollar sus habilidades 545
Ejercicio en equipo 546
Preguntas de seguimiento 546
Ejercicio en video 547
Caso en video 548

CAPTULO 16
Cambio organizacional y administracin del cambio 552
Las fuerzas del cambio 554
Las personas 554
CMO ENTENDERSE A S MISMO Cul es su nivel de tolerancia
a la ambigedad? 556
Tecnologa 557
Procesamiento de informacin y comunicacin 558
Competencia 559
TEMAS GLOBALES Complejidad incremental del cambio global 560
Procesos del cambio organizacional planeado 560
Modelo de procesos de Lewin 560
Modelo del proceso de cambio continuo 562
CASO DE ESTUDIO Flexibilidad en KPMG 564
Desarrollo organizacional 564
Definicin de desarrollo organizacional 565
Desarrollo organizacional sistmico 565
Cambio tecnolgico y de tareas 568
Cambios grupales e individuales 570
Resistencia al cambio 573
xviii CONTENIDO

MEJORE SUS HABILIDADES Escala de actitud innovadora 575

Fuentes de resistencia organizacional 576
Fuentes de resistencia individual 577
Administracin exitosa del cambio y el desarrollo organizacionales 578
Consideracin de los temas globales 578
Adoptar una visin holstica o del todo 579
Comenzar poco a poco 579
Apoyo seguro de la alta direccin 579
Fomentar la participacin 580
Estimular la comunicacin abierta 580
Recompensar las contribuciones 580
Aprendizaje organizacional 580
Resumen y aplicacin 582
Preguntas para anlisis 584
Desarrolle sus habilidades 584
Ejercicio en equipo 585
Ejercicio en video 586
Caso en video 587

ndice onomstico 590

ndice de empresas 593

ACERCA DE LOS AUTORES
Ricky W. Griffin
Es profesor distinguido y titular de la ctedra Blocker de negocios en la
Escuela de negocios Mays de la Universidad de Texas A&M, donde tambin se
ha desempeado como jefe del departamento de administracin, decano ejecu-
tivo asociado y decano interino.
Asimismo, es socio y miembro de la Academia de administracin, donde se
ha desempeado como director de programa y de la Divisin de comporta-
miento organizacional. Tambin colabor como editor del Journal of Manage-
ment. Su investigacin ha sido publicada en Administrative Science Quarterly,
Academy of Management Review, Academy of Management Journal, Journal
of Management, entre otras publicaciones. Ha editado varios libros acadmi-
cos, el ms reciente de ellos The Dark Side of Organizational Behavior.
Es autor y coautor de varios libros de texto, la mayora de los cuales acu-
mulan ya numerosas ediciones, y se han traducido o adaptado para su uso en
doce pases. Es docente de las materias de administracin internacional, com-
portamiento organizacional, administracin de recursos humanos y direccin
general en los niveles superior y posgrado, y colaborador en numerosos pro-
gramas de capacitacin ejecutiva. Tambin ha sido conferenciante internacio-
nal en Londres, Pars, Varsovia, Ginebra, Berln, Johannesburgo, Tokio, Hong
Kong y Sdney.

Jean M. Phillips
Es profesora de administracin de recursos humanos en la Escuela de trabajo
y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania. Obtuvo su
doctorado en administracin de negocios y comportamiento organizacional en
la Universidad Estatal de Michigan. Sus reas de inters se concentran en el
liderazgo y la efectividad de los equipos, reclutamiento y contratacin, y los
procesos que hacen que los empleados y las organizaciones tengan xito.
Se ubic entre los principales autores del Journal of Applied Psychology y
Personnel Psychology en la dcada de 1990, y obtuvo el Cumming Scholar
Award en 2004 por parte de la Divisin de comportamiento organizacional de
la Academia de administracin. Ha publicado ms de treinta artculos de inves-
tigacin y nueve libros, entre los que se incluyen Strategic Staffing (3 edicin
en 2014), Organizational Behavior (2 edicin en 2013), Human Resource
Management (2013), Managing Now (2008), y la serie de cinco libros Staffing
Strategically (2012) para la Sociedad de Administracin de Recursos humanos.
Fue fundadora y coeditora de las series sobre comportamiento organizacional y
administracin de recursos humanos para Business Expert Press.
Su trabajo aplicado incluye el aprovechamiento de las encuestas de emplea-
dos para mejorar la implementacin estratgica y el desempeo de la empresa,
el desarrollo de habilidades de liderazgo y trabajo en equipo, y la creacin y
evaluacin de programas estratgicos para reclutamiento y contratacin. Ha
sido docente en las modalidades virtual y presencial en materias sobre admi-
nistracin de recursos humanos y comportamiento organizacional en Estados
Unidos, Islandia y Singapur.

xxv
xxvi ACERCA DE LOS AUTORES

Stan M. Gully
Stan M. Gully es profesor de administracin de recursos humanos en la Escuela
de trabajo y relaciones laborales de la Universidad Estatal de Pennsylvania.
Cuenta con los grados de maestra y doctorado en psicologa organizacional e
industrial por la Universidad Estatal de Michigan y es miembro de la Sociedad
de psicologa industrial y organizacional.
Es autor, coautor y editor de numerosos libros, captulos e investigaciones
sobre diversos temas como liderazgo, efectividad de los equipos, motivacin,
capacitacin, contratacin y reclutamiento. Es coeditor fundador de la colec-
cin de comportamiento organizacional y recursos humanos de Business
Expert Press. Est clasificado entre los 50 acadmicos ms influyentes que
han obtenido su grado desde 1991, con base en su impacto dentro y fuera de la
academia de administracin, adems de haber sido galardonado con varios
premios por su ctedra, servicios e investigacin.
Asimismo, es docente en los niveles ejecutivo, superior y posgrado de
varias materias y temas, como efectividad de los equipos, liderazgo, aprendi-
zaje organizacional e innovacin, contratacin, administracin de recursos
humanos, capacitacin y estadstica. Ha impartido cursos con mtodos tradi-
cionales de enseanza e hbridos en Estados Unidos, Islandia, Singapur e
Indonesia. Su trabajo aplicado incluye la administracin en UPS, diseo de
programas de capacitacin en liderazgo, implementacin de intervenciones
de comunicacin en los equipos, y de sistemas de retroalimentacin de fuen-
tes mltiples.
DEDICATORIA

A la siguiente generacinGriffin, Sutton, y Andrew (RWG)

Para Ryan y Tyler, quienes hacen ms completas nuestras vidas (JMP & SMG)

xxvii
 PARTE INTRODUCCIN AL

1 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
CAPTULO 1 Perspectiva general del comportamiento organizacional
CAPTULO 2 El entorno dinmico de las organizaciones

Los gerentes se esfuerzan cada da para que sus organizaciones sean tan efectivas y exitosas como sea
posible. Para ello se basan en activos, como reservas financieras y utilidades, tecnologa, equipos, materias
primas, informacin y los sistemas y procesos operativos. En el centro de todos ellos se encuentran los
empleados que trabajan para las organizaciones, cuyos talentos, esfuerzos, habilidades y capacidades hacen
la diferencia en la efectividad que presenta cada una de ellas.
En general, los gerentes trabajan para mejorar el desempeo de los empleados enfocndose en su
comportamiento, nivel de compromiso, participacin, ciudadana y reduccin de conductas disfuncionales.
Existen varias caractersticas del entorno, individuales, grupales, de equipo, de liderazgo y organizacionales,
LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

que pueden facilitar o dificultar el trabajo del gerente, lo cual depende de lo bien que entienda el
comportamiento organizacional. Este modelo se desarrollar con ms detalle en el captulo 1 y servir como
gua para estudiar el comportamiento organizacional a lo largo del libro.

Cul es la importancia
del entorno?

Por qu las personas Por qu los grupos

se comportan de y equipos se
determinada manera? comportan de
Caractersticas determinada manera?
individuales Grupos y equipos
Valores, percepciones Toma de decisiones
y reacciones individuales y solucin de problemas
Motivacin del Comunicacin
comportamiento Qu hace que los gerentes Conflicto y negociacin
Motivacin del y las organizaciones sean
comportamiento por efectivos?
medio del trabajo Mejora de las conductas asociadas
y las recompensas con el desempeo
Mejora del compromiso
y la participacin
Promocin de las conductas Cmo influyen las
de ciudadana caractersticas de la
Cul es la importancia organizacin en su
Reduccin de las conductas
del liderazgo? efectividad?
disfuncionales
Enfoques tradicionales Estructura y diseo
del liderazgo organizacionales
Enfoques contemporneos Cultura organizacional
del liderazgo Gestin o administracin
Poder, influencia del cambio
y poltica
M
CK /
O
O LY
.C
ST TIP
ER UL
TT M
U G
SH ON
M

Cul es la importancia
del entorno?
PHANT/SHUTTERSTOCK.COM
 CAPTULO
1 PERSPECTIVA GENERAL
DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Desafos del mundo real: Administracin
del crecimiento en Google
QU ES EL COMPORTAMIENTO
ES TR U C TU R A ORGANIZACIONAL?
DEL Significado del comportamiento
C A P TU L O organizacional
Cmo influye el comportamiento
organizacional en el xito personal
Cmo entenderse a s mismo: Mentalidad
global
Caso de estudio: J.M. Smucker Company
CONTEXTO GERENCIAL DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Funciones administrativas bsicas
y comportamiento organizacional
Habilidades gerenciales clave
y comportamiento organizacional
Comportamiento organizacional
y administracin de recursos humanos
Mejore sus habilidades: Preguntas en las
entrevistas de trabajo relacionadas con el CO
CONTEXTO ESTRATGICO DEL
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Fuentes de ventaja competitiva
Tipos de estrategias de negocios
Vnculos de la estrategia de negocios con el
comportamiento organizacional
Al concluir el estudio de este captulo, usted
podr:
O B JE TI VO S 1 Definir el comportamiento organizacional
y describir su efecto en el xito personal y
DE
organizacional.
AP R E N D I Z A JE
2 Identificar las funciones administrativas
bsicas y las habilidades esenciales
que abarca el proceso administrativo
y su relacin con el comportamiento
organizacional.
3 Describir el contexto estratgico del
comportamiento organizacional y analizar
LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM
PERSPECTIVAS CONTEXTUALES ACERCA
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
De dnde surge el comportamiento
organizacional?
Las organizaciones como sistemas abiertos
Perspectivas situacionales acerca del
comportamiento organizacional
Interaccionismo: personas y situaciones
ADMINISTRACIN PARA LA EFECTIVIDAD
Mejoramiento de las conductas de
desempeo individual y de equipos
Mejoramiento del compromiso y la
participacin de los empleados
Promocin de conductas de ciudadana
organizacional
Reduccin al mnimo de las conductas
disfuncionales
Cmo impulsar la implementacin
estratgica
Cmo sabemos lo que sabemos?
Temas globales: Administracin entre las
culturas
ESTRUCTURA DEL LIBRO
RESUMEN Y APLICACIN
Respuestas para el mundo real:
Administracin del crecimiento en Google
las relaciones que existen entre la estrategia
y el comportamiento organizacional.
4 Identificar y describir las perspectivas
contextuales del comportamiento
organizacional.
5 Describir el papel del comportamiento
organizacional en la administracin
para la efectividad y analizar el papel
de la investigacin en el comportamiento
organizacional.
6 Resumir el marco de referencia sobre
el cual se organiza este libro.
 LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM
DESAFOS DEL MUNDO REAL

ADMINISTRACIN DEL CRECIMIENTO EN GOOGLE

La empresa responsable del conocido motor de bsqueda Google fue creada en 1998
cuando Larry Page y Sergey Brin fundaron la empresa con la finalidad de colocar la infor-
macin del mundo al alcance de todas las personas.1 Desde un inicio, los fundadores se
ocuparon de inspirar y retener el talento creativo como factor que construira o destruira el
xito de la empresa en el futuro.
Page y Brin notaron que deban monitorear de cerca el crecimiento explosivo de Goo-
gle y hacer que los empleados se sintieran parte importante del equipo.2 Deseaban que
Google fuera un lugar participativo y se dispusieron a trabajar en el diseo y la cultura
de la organizacin para hacerla atractiva para sus empleados actuales y futuros. Si los
fundadores le hubiesen solicitado a usted su opinin en aquella poca, qu les habra
aconsejado en relacin con el papel que tendran las personas en su xito futuro y la forma
de organizar la empresa para maximizar la innovacin, la confianza y la lealtad?
AP IMAGES/DYCJ
4 PARTE 1 | Introduccin al comportamiento organizacional
comportamiento
organizacional
Estudio del comportamiento
humano en contextos
organizacionales, la interfaz
entre el comportamiento
humano y la organizacin,
y la organizacin misma
Con frecuencia, el xito de una organizacin es determinado por la
efectividad de la capacidad de los gerentes para mejorar el desempeo,
el compromiso y la participacin de sus empleados, as como promover
conductas ciudadanas y reducir las disfuncionales.
Sin que importe su tamao, alcance o ubicacin, todas las
CK.COM
organizaciones tienen por lo menos una cosa en comn: estn
TERSTO
integradas por personas. Son estas personas quienes toman
las decisiones sobre la direccin estratgica de la empresa,
SS/SHUT
adquieren los recursos para crear nuevos productos y los ven-
BUSINE
den. Las personas administran las oficinas de una corporacin,
LUCKY
sus almacenes y tecnologas de informacin, y la asean al final
de la jornada. No importa cul sea el nivel de efectividad indivi-
dual de un gerente, pues todos los xitos y fracasos de la organi-
zacin son el resultado de las conductas de muchas personas. En
realidad, ningn gerente puede tener xito sin la ayuda de los
dems.
K.COM
Por lo tanto, cualquier gerente, ya sea responsable de una
ERSTOC
enorme empresa, como Google, Abercrombie & Fitch, General Elec-
tric, Apple, Starbucks o British Airways; de un negocio de nicho,
SHUTT
como el equipo de baloncesto Boston Celtics o un centro de salud de
ASTER/
la Clnica Mayo; de un restaurante local de Pizza Hut o de la tintore-
PRESSM
ra del vecindario, debe esforzarse por entender a esas personas que
trabajan en la organizacin. Este libro estudia a esas personas, as
como a la organizacin y los directivos que la hacen que funcione. En conjunto,
el estudio de las organizaciones y el de las personas que trabajan en ellas cons-
tituyen el rea del comportamiento organizacional. El punto de partida en la
exploracin de esta rea comienza con un anlisis ms detallado de su signifi-
cado e importancia para los empleados, propietarios y gerentes.
QU ES EL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Qu significa, con exactitud, comportamiento organizacional y por qu debe-
mos estudiarlo? Las respuestas a estas dos preguntas nos ayudarn a estable-
cer las bases para su anlisis y apreciar la razn fundamental acerca de cmo
y por qu comprender esta rea puede ser valioso para usted en el futuro.
Significado del comportamiento organizacional
El comportamiento organizacional (CO) es el estudio del comportamiento
humano en contextos organizacionales, la interfaz entre el comportamiento hu-
mano y la organizacin, y la organizacin misma.3 Aunque podemos enfocar-
nos por separado en cualquiera de estas tres reas, hay que recordar que todas
son necesarias para comprender de manera integral el comportamiento orga-
nizacional. Por ejemplo, podramos estudiar el comportamiento individual sin
considerarlo de forma explcita en la organizacin, pero como sta influye y es
influida por el individuo, no podramos comprender la conducta de los indivi-
duos sin saber algo acerca de la organizacin. De manera similar, podramos
estudiar a la organizacin sin enfocarnos de forma explcita en las personas
que la conforman, pero de nuevo slo estaramos apreciando una parte del
 CAPTULO 1 | Perspectiva general del comportamiento organizacional 5

Los gerentes de empresas como The Home Depot deben entender

el comportamiento individual de sus empleados, las caractersticas
de su organizacin y la interfaz entre el comportamiento
individual y la organizacin.

rompecabezas y finalmente deberamos considerar

tanto al resto de las piezas como al rompecabezas com-
pleto. En esencia, el CO ayuda a explicar y predecir la
forma en que las personas y los grupos interpretan los
acontecimientos, reaccionan y se comportan en las

AHO
organizaciones, as como a describir el papel de los sis-

M/LOKIB
temas organizacionales, las estructuras y los procesos

CO
en la conformacin del comportamiento.

PHOTO.
La figura 1.1 ilustra esta perspectiva del comporta-

ISTOCK
miento organizacional. Muestra los vnculos entre el
comportamiento humano en contextos organizacionales,
la interfaz individuo-organizacin, la organizacin misma
y el entorno que rodea a ambos. Cada individuo ofrece a la organizacin un
conjunto nico de caractersticas personales, antecedentes y experiencias que
adquiri en otras organizaciones. Por lo tanto, cuando los gerentes trabajan
con las personas que integran una organizacin deben considerar la perspec-
tiva nica que cada individuo le brinda a su ambiente o entorno laboral. Por
ejemplo, suponga que un gerente de The Home Depot revisa algunos datos que
muestran que la rotacin de personal se ha incrementado lentamente pero de
forma consistente. Suponga adems que contrata a un consultor para que le
ayude a entender mejor este problema. Al inicio, el consultor podra analizar el
tipo de personas que la empresa suele contratar para aprender lo mximo
posible acerca de la naturaleza de las personas que conforman la fuerza labo-
ral, sus expectativas, metas personales y asuntos similares.

Figura 1.1
Naturaleza del comportamiento organizacional El rea del comportamiento
organizacional intenta
Entorno o ambiente comprender el comportamiento
individual en contextos
organizacionales, a
la organizacin en s
misma y la interfaz entre el
Comportamiento humano en
individuo y la organizacin.
contextos organizacionales
Como lo muestra la figura,
estas reas estn altamente
interrelacionadas. Adems,
Interfaz individuo-organizacin aunque es posible enfocarse
en una sola de ellas a la
vez, se deben conocer las
tres para comprender por
Organizacin completo el comportamiento
organizacional.

Entorno o ambiente
6 PARTE 1 | Introduccin al comportamiento organizacional

Sin embargo, los individuos no trabajan aislados. Entran en contacto de

diferentes maneras con otras personas y con la organizacin. Los puntos de con-
tacto incluyen a los gerentes, compaeros, polticas y procedimientos formales
de la organizacin, as como los cambios que implementa la empresa. Adems,
con el tiempo los individuos cambian como resultado de sus experiencias per-
sonales y de su maduracin, adems de las experiencias de trabajo y su desa-
rrollo en la organizacin. Del mismo modo, sta es afectada por la presencia o
ausencia de los individuos. Es por ello que los gerentes tambin deben conside-
rar la interaccin entre individuos y organizaciones. Por lo tanto, el consultor
en el caso de The Home Depot podra revisar despus los procedimientos de
orientacin e induccin para las nuevas contrataciones para entender la din-
mica bajo la cual los individuos ingresan e interaccionan en el contexto de la
organizacin.
Las organizaciones existen desde antes de que una persona se una a ella y
su existencia contina despus de que se ha ido. La organizacin representa la
tercera perspectiva del estudio del comportamiento organizacional. En reali-
dad, el consultor que analiza la rotacin tambin debe estudiar la estructura y
la cultura de The Home Depot para conocer algunos factores, como el sistema
de evaluacin del desempeo y compensacin de la empresa, los patrones de
comunicacin y toma de decisiones, y la estructura de la propia organizacin
con la finalidad de obtener informacin adicional sobre las razones por las
cuales las personas eligen permanecer o abandonar la empresa.
Resulta claro que el comportamiento organizacional es un rea compleja y
emocionante. Existen numerosas variables y conceptos que acompaan las
interacciones descritas, que en conjunto dificultan la capacidad de los gerentes
para administrar, comprender y apreciar a otros miembros de la organizacin,
pero, a su vez, proporcionan oportunidades importantes y nicas para mejorar
la efectividad personal y organizacional.

Cmo influye el comportamiento organizacional

en el xito personal
Usted podra preguntarse acerca de la relevancia del CO en su especialidad o
plan de desarrollo. Podra estar pensando: Yo no conozco a ningn conductista
organizacional Por qu es importante este tema? Las personas que no estn
familiarizadas con el CO plantean esta pregunta todo el tiempo. La esencia del
CO es lograr efectividad en el trabajo. Comprender la forma en que se comportan
las personas en las organizaciones y por qu hacen lo que hacen es fundamental
para trabajar y dirigir eficazmente a otros. El CO ofrece los conocimientos y
herramientas necesarias para ser efectivo en cualquier nivel de la organizacin.
Es un tema importante para toda persona que trabaja o trabajar en una organi-
zacin, es decir, para la mayora de las personas. Por otra parte, el CO es en reali-
dad importante para nosotros como personas desde mltiples perspectivas.
Podemos adoptar diferentes roles o identidades en nuestras relaciones con
las organizaciones. Por ejemplo, podemos ser consumidores, empleados, pro-
veedores, competidores, propietarios o inversionistas. Como la mayora de los
lectores de este libro son o sern gerentes, adoptaremos una perspectiva geren-
cial a lo largo del anlisis. El estudio del comportamiento organizacional puede
aclarar en gran medida los factores que afectan la forma en que administran
los gerentes. Por lo tanto, esta disciplina intenta describir el complejo contexto
humano de las organizaciones y definir las oportunidades, problemas, retos y
cuestiones asociadas con esta rea.
Cuando se aplican encuestas a los gerentes despus de diez o quince aos
de su graduacin y se les pregunta por los cursos ms importantes que toma-
ron durante su carrera, a menudo el CO es uno de ellos.
 PARTE CONDUCTAS Y PROCESOS

2 INDIVIDUALES EN LAS
ORGANIZACIONES
CAPTULO 3 Caractersticas individuales
CAPTULO 4 Valores, percepciones y reacciones individuales
CAPTULO 5 Motivacin del comportamiento
CAPTULO 6 Motivacin del comportamiento por medio del trabajo
y la compensacin

Como se analiza en el captulo 1, los gerentes tratan de mejorar las conductas de desempeo, incrementar el
compromiso y la participacin, promover conductas ciudadanas y reducir las conductas disfuncionales de los
empleados. En el captulo 2 se explica la forma en que factores diferentes del entorno, como diversidad,
globalizacin, tecnologa, tica y las nuevas relaciones de trabajo, influyen en el comportamiento organizacional.
LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

Continuaremos ahora con una de las preguntas fundamentales del comportamiento organizacional: Por
qu las personas hacen lo que hacen? En el captulo 3 se sealan y analizan las caractersticas individuales
ms importantes que influyen en el comportamiento de las personas en las organizaciones. Este anlisis
contina en el captulo 4. En el captulo 5 se introducen y explican los conceptos y teoras principales de la
motivacin en el trabajo. Por ltimo, en el captulo 6 se estudia la forma en que los gerentes pueden aplicar los
conceptos y teoras de la motivacin en las organizaciones.

Cul es la importancia
del entorno?

Por qu las personas Por qu los grupos y

se comportan de una equipos se comportan
forma determinada? de forma determinada?
Caractersticas Grupos y equipos
individuales Toma de decisiones
Valores, percepciones y solucin de
y reacciones individuales problemas
Motivacin del Comunicacin
Qu hace que los gerentes
comportamiento Conflicto y negociacin
y las organizaciones sean
Motivacin del
efectivos?
comportamiento por
Mejora de las conductas
medio del trabajo
asociadas con el desempeo
y las recompensas
Mejora del compromiso
y la participacin Cmo influyen
Promocin de las conductas las caractersticas
ciudadanas de la organizacin
Cul es la importancia Reduccin de las conductas en su efectividad?
del liderazgo? disfuncionales Estructura y diseo
Enfoques tradicionales organizacional
del liderazgo Cultura organizacional
M
CK /
O
O LY
.C

Enfoques contemporneos
ST TIP

Administracin
ER UL
TT M

del liderazgo del cambio

U G
SH ON
M

Poder, influencia y poltica

Cul es la importancia
del entorno? PHANT/SHUTTERSTOCK.COM
 CAPTULO
LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM

3 CARACTERSTICAS
INDIVIDUALES

Desafos del mundo real: Diferencias Tolerancia al riesgo y la ambigedad

individuales que marcan diferencia en Rasgos tipo A y tipo B
Southwest Airlines La personalidad y el bullying
ES TR U C TU R A Mejore sus habilidades: Conductas
LAS PERSONAS EN LAS ORGANIZACIONES
DEL Diferencias individuales gerenciales desafiantes, y cmo responder a
ellas
C A P TU L O Concepto de adecuacin o ajuste
Presentaciones realistas de los puestos El papel de la situacin
Temas globales: Cmo ve el resto del
PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
mundo a los estadounidenses?
INDIVIDUAL
Modelo de los Cinco Grandes INTELIGENCIA
Modelo de Myers-Briggs Capacidad mental general
Inteligencias mltiples
OTROS RASGOS DE PERSONALIDAD
Inteligencia emocional
IMPORTANTES
Caso de estudio: Inteligencia emocional
Locus de control
en FedEx
Autoeficacia
Autoestima ESTILOS DE APRENDIZAJE
Autoritarismo Modalidades sensoriales
Cmo entenderse a s mismo: Locus de Inventario de estilos de aprendizaje
control en el trabajo Orientaciones de los estilos de aprendizaje
Maquiavelismo

Al concluir el estudio de este captulo, usted 3 Identificar y analizar otros rasgos de

podr: personalidad importantes que influyen en el
comportamiento organizacional.
O B JE TI VO S 1 Explicar la naturaleza de las diferencias
DE individuales, el concepto de adecuacin y 4 Analizar los tipos diferentes de inteligencia
el papel de las presentaciones realistas del que influyen en el comportamiento humano
AP R E N D I Z A JE puesto. en las organizaciones.

2 Definir la personalidad y describir los 5 Describir los estilos de aprendizaje que

marcos tericos generales que la estudian, influyen en la forma en que las personas
as como los atributos que influyen procesan la informacin y afectan el
en el comportamiento humano en las comportamiento en las organizaciones.
organizaciones.
 LOSKUTNIKOV/SHUTTERSTOCK.COM
DESAFOS DEL MUNDO REAL

DIFERENCIAS INDIVIDUALES QUE MARCAN

DIFERENCIA EN SOUTHWEST AIRLINES
Contar con un servicio al cliente divertido y amigable es esencial para el xito de la estrategia de
negocios de Southwest Airlines.1 El vicepresidente de personal de la empresa piensa que la diver-
sin equilibra el estrs del trabajo duro. Como Southwest considera que la diversin es cuestin
de actitud, contrata a su personal con base en su personalidad y actitudes. El expresidente ejecu-
tivo Herb Kelleher considera que, con excepcin de algunos puestos tcnicos, como el de piloto,
Southwest puede capacitar a sus nuevos empleados en lo que tienen que hacer, pero no puede
cambiar su naturaleza inherente.2
La declaracin de misin de Southwest Airlines establece que la creatividad y la innovacin se
promueven para mejorar la efectividad de la organizacin.3 sta busca liderazgo y sentido del
humor en las personas que contrata para alcanzar su meta de contar con empleados divertidos,
creativos e innovadores. Tambin intenta contratar personas empticas orientadas a los dems,
con personalidades extrovertidas que trabajen arduamente y se diviertan al mismo tiempo. La
cultura de diversin orientada al aprendizaje de Southwest permite que los empleados sean ellos
mismos y se apasionen por sus trabajos.4
Southwest solicita su consejo sobre la mejor manera de contratar empleados empticos, crea-
tivos y amantes de la diversin, caractersticas que se adaptan a la cultura nica de la empresa.
Despus de leer este captulo, usted tendr algunas buenas sugerencias para la organizacin.

BRIAN CAHN/CORBIS WIRE/CORBIS

88 PARTE 2 | Introduccin al comportamiento organizacional
diferencias individuales
Atributos personales que
varan de una persona a otra
Considere al comportamiento humano como un rompecabezas, los cuales cons-
tan de varias piezas que se acoplan de manera precisa, y no hay dos exacta-
mente iguales. Cada uno de ellos tiene diferente nmero de piezas, stas son
de diferentes tamaos y formas y encajan entre s de maneras diferentes. Lo
mismo puede decirse del comportamiento humano y sus determinantes. Cada
uno de nosotros es un cuadro completo, como un rompecabezas totalmente
armado, pero las piezas que nos definen y la manera en que estas piezas se
acomodan son nicas. Cada persona en una organizacin es diferente de todas
los dems. Para tener xito, los gerentes deben reconocer estas diferencias y
tratar de entenderlas.
En este captulo se exploran algunas de las caractersticas clave que dis-
tinguen a las personas entre s en las organizaciones. En primer lugar, intro-
ducimos la naturaleza esencial de las diferencias individuales y cmo las
personas se adecuan como individuos a las organizaciones. A continuacin
revisaremos algunos modelos de personalidad que incluyen diferentes perfiles
de personalidad. Despus analizaremos otros rasgos de personalidad especfi-
cos y algunos tipos distintos de inteligencia. Cerraremos con un anlisis de los
diferentes estilos de procesamiento de la informacin y el aprendizaje.
LAS PERSONAS EN LAS
ORGANIZACIONES
Como punto de partida para entender el comportamiento de las personas en
las organizaciones, analizaremos la naturaleza bsica de la relacin entre
ellas y el individuo. Primero ampliaremos un poco ms el concepto de diferen-
cias individuales y despus presentaremos formas diferentes de adecuacin
entre las personas y las organizaciones.
Diferencias individuales
Como ya se ha sealado, cada individuo es nico. Las diferencias individua-
les son atributos personales que varan de una persona a otra. stas pueden
ser fsicas, psicolgicas y emocionales. Las diferencias individuales que carac-
terizan a una persona la hacen nica. Como se ver en este captulo y en el 4,
las categoras bsicas de las diferencias individuales incluyen la personalidad,
la inteligencia, los estilos de aprendizaje, las actitudes, los valores, las emocio-
nes, la percepcin y el estrs.
Las diferencias especficas que caracterizan a una persona son buenas o
malas? Mejoran o afectan su desempeo? La respuesta evidente es que
depende de las circunstancias. Una persona puede ser negativa, retrada y
estar insatisfecha en un contexto laboral, pero ser positiva, sentirse satisfecha
y participar activamente en otro. Las condiciones laborales, los compaeros y
el liderazgo son slo algunos de los factores que afectan la forma en que una
persona se siente y se desempea en un trabajo. As, cada vez que un gerente
intenta identificar o evaluar las diferencias individuales entre sus empleados,
debe tambin estar seguro de que toma en cuenta la situacin en la que se pro-
duce el comportamiento. Adems, como se analiza en el captulo 2, los gerentes
tambin deben ser conscientes de los contratos psicolgicos que existen entre
la organizacin y sus empleados. En una situacin ideal, comprender las dife-
rencias entre las personas y la creacin de contratos psicolgicos eficaces
puede ayudar a facilitar una buena adecuacin entre las personas y la
organizacin.
 CAPTULO 3 | Caractersticas individuales 89

Concepto de adecuacin o ajuste

Por qu algunas personas muy talentosas son empleados o compaeros de
trabajo desagradables a pesar del talento que tienen en lo que hacen? La res-
puesta reside en las muchas maneras en que las personas deben adecuarse a
las oportunidades laborales para ser compatibles. Ser bueno en nuestro tra-
bajo es importante, pero no suficiente: tenemos que adecuarnos a nuestra
organizacin y grupos de trabajo. Existen diferentes formas de adecuacin5
que se resumen en la tabla 3.1.

La adecuacin persona-puesto
La adecuacin persona-puesto es el ajuste que existe entre las capacidades adecuacin persona-puesto
de una persona y las demandas de un puesto, as como entre los deseos y moti- Ajuste que existe entre las
vaciones de los individuos y los atributos y recompensas del trabajo. 6 Los capacidades de una persona
talentos de un empleado deben cubrir los requerimientos de un puesto mien- y las demandas de un puesto,
as como entre los deseos y
tras que el trabajo debe satisfacer sus necesidades y motivaciones.7 Por lo motivaciones de los individuos
general, la adecuacin persona-puesto es el objetivo principal en la contrata- y los atributos y recompensas
cin porque el desempeo del trabajo es el factor ms determinante para el del trabajo
xito de un empleado. Desde la perspectiva de ste, si el trabajo no satisface
sus necesidades financieras, de carrera, de estilo de vida y otras, la relacin no
es la ideal. Es probable que una persona motivada por comisiones y el pago por
mrito no se adecue a un puesto que se basa en el trabajo en equipo y las
recompensas grupales. Del mismo modo, es poco probable que una persona que
no disfruta trabajar con los dems tenga xito en un puesto de ventas. Es
importante no slo considerar la adecuacin entre los talentos del individuo y

Dimensiones de adecuacin
Tipo de adecuacin
Adecuacin persona-puesto: La
persona cumple con los requerimientos
del puesto y el puesto satisface las
necesidades de la persona?
Adecuacin persona-grupo: La
persona encaja en su grupo de trabajo,
incluida su relacin con su supervisor?
Adecuacin persona-organizacin:
Existe consistencia entre los valores,
creencias y personalidad del individuo
con los valores, normas y cultura de la
organizacin?
Adecuacin persona-vocacin: Existe
congruencia entre los intereses,
capacidades, personalidad y valores
del individuo con su ocupacin?
Tabla 3.1
Dimensiones de adecuacin posibles
Inteligencia
Habilidades relacionadas con el puesto
Conocimiento del trabajo
Experiencia laboral previa
Personalidad en relacin con el
desempeo de las tareas del puesto
Habilidades de trabajo en equipo
Conocimiento y capacidad en relacin con
otros miembros del equipo
Estilo de manejo de conflictos
Preferencia por el trabajo en equipo
Habilidades de comunicacin
Personalidad orientada a trabajar bien con
los dems
Alineacin entre la motivacin personal
y la misin, propsito y cultura de la
organizacin
Valores
Metas
Aptitudes
Intereses
Valores personales
Metas a largo plazo
90 PARTE 2 | Introduccin al comportamiento organizacional
adecuacin persona-grupo
(o persona-equipo)
Grado al que un individuo
encaja en los estilos de
trabajo, habilidades y metas
del supervisor y del grupo
adecuacin
persona-organizacin
Ajuste que existe entre
los valores, creencias y
personalidad de un individuo
y los valores, normas y cultura
de la organizacin
La adecuacin es un concepto importante en las organizaciones. Tome
como ejemplo a esta mujer. Parece que su trabajo requiere que maneje
carpetas llenas de informacin. Ella podra encontrar interesante, tedioso
o aburrido este trabajo. Las adecuaciones entre persona y puesto, persona
y grupo, persona y organizacin, y persona y vocacin son factores
importantes en el comportamiento organizacional.
los requerimientos del puesto, sino tambin
tomar en cuenta las motivaciones personales
y las recompensas que ofrece el trabajo. La
investigacin sugiere que cuando existe ade-
cuacin entre persona y puesto, los empleados
tienen el propsito de permanecer en la
empresa y sus niveles de desempeo, satisfac-
cin y compromiso organizacional son mayo-
res. 8 Es necesario considerar las diferencias
individuales, adems de las habilidades, cuando
IMAGES
/GETTY se toman decisiones de contratacin debido a
que las personas difieren en cuanto a personali-
SOURCE
dad, motivaciones y habilidades.
IMAGE
Adecuacin persona-grupo
Adems de adecuarse al puesto, es importante
que el empleado se adecue a su grupo y su supervisor. Existe una buena ade-
cuacin persona-grupo (o persona-equipo) cuando un individuo encaja en
las metas, habilidades y estilos de trabajo del grupo. Esta adecuacin reconoce
que los empleados deben trabajar de forma efectiva con su supervisor, grupo
de trabajo y compaeros de equipo para tener xito. La adecuacin perso-
na-grupo mejora la satisfaccin laboral, el compromiso organizacional y la
retencin.9 El trabajo en equipo, la comunicacin y las competencias interper-
sonales pueden ser tan cruciales para el desempeo del equipo como la capaci-
dad de sus miembros para llevar a cabo las tareas principales. Es por ello que
esta adecuacin es especialmente importante en los entornos de trabajo orien-
tados a equipos.10 Un ejecutivo de Mens Wearhouse tuvo que despedir a uno
de sus vendedores ms exitosos porque se enfocaba slo en maximizar sus ven-
tas en lugar de trabajar con sus compaeros de equipo. Despus de su despido,
las ventas de la tienda aumentaron de forma significativa.11
Adecuacin persona-organizacin
La adecuacin persona-organizacin es el ajuste que existe entre los valo-
res, creencias y personalidad de un individuo con los valores, normas y cultura
de una organizacin. 12 La fuerza de esta adecuacin influye en el logro de
resultados importantes para la organizacin, como el desempeo laboral, la
retencin, la satisfaccin laboral y el compromiso organizacional.13 Los valores
organizacionales y las normas que son importantes para lograr esta adecua-
cin son la integridad, la justicia, la tica laboral, la competitividad, la coope-
racin y la compasin por sus compaeros y clientes. La adecuacin
persona-organizacin tiene una relacin positiva fuerte con la satisfaccin
laboral, compromiso organizacional y la intencin de permanecer en la
empresa, y puede influir en las actitudes de los empleados y las conductas ciu-
dadanas ms all de los requisitos de trabajo, como ayudar a los dems o
hablar positivamente acerca de la empresa.14 Tambin tiene un efecto mode-
rado en la antigedad y la rotacin, pero no influye en el cumplimiento de las
exigencias de los puestos.15 A pesar de la superposicin que puede existir entre
las adecuaciones entre persona y puesto y persona y organizacin, la
 CAPTULO 3 | Caractersticas individuales 91

La adecuacin persona-grupo es la correspondencia que existe entre

un individuo y su grupo o equipo. La mujer aburrida de la izquierda
podra no adecuarse al resto de los miembros de su equipo, quienes
parecen estar comprometidos y atentos.

investigacin sugiere que las

personas pueden experimen-
tar diferentes niveles de ade-
cuacin con sus puestos y la
organizacin.16 En esencia, te
puede gustar lo que haces,
pero no el lugar en donde se
hace, o viceversa.
Entonces, cmo se puede
maximizar la adecuacin entre
persona y organizacin? Un
buen comienzo es identificar
M
OCK.CO

aquellas calificaciones, compe-

tencias y rasgos que se relacionan
TTERST

con la estrategia, valores y proce-

IA/SHU

sos de la organizacin y contratar

AKMED

a las personas con esas caracters-

RE

ticas. Por ejemplo, incluso si Mara

WAVEB

est tcnicamente bien calificada

como investigadora, si ella evita el
riesgo, es indecisa y tiende a pensar
demasiado sobre una decisin, podra no tener xito en una empresa innova-
dora, de ritmo rpido. Zappos.com, la tienda de calzado en lnea, atribuye su
xito a su cultura de servicio al cliente, alta energa y autonoma de sus
empleados. Debido a que no supervisa los tiempos de llamada de sus represen-
tantes de servicio al cliente ni les da guiones para seguir en sus llamadas,
resulta crucial que exista una buena adecuacin de los empleados con la cul-
tura de Zappos. Una de las formas en que la empresa intenta lograrlo es ofre-
cer a los nuevos agentes de servicio al cliente un pago por 2,000 dlares si
salen de la empresa despus del periodo de capacitacin inicial si sienten que
existe una adecuacin deficiente con ella.17 Como otro ejemplo, The Container
Store busca los mejores empleados que embonen con su cultura y negocios
por medio de una solicitud en lnea que incluye preguntas a los candidatos
sobre su producto favorito. Otras preguntas exploran sus habilidades de comu-
nicacin y otras caractersticas. El uso de la pgina web tambin le ayuda al
candidato a aprender ms sobre la empresa y a estar mejor preparado para
una entrevista. Este proceso ayuda a persuadir a los candidatos fuertes de que
The Container Store es una buena opcin para sus intereses y necesidades.
Los empleados deben tener capacidad y disposicin para adaptarse a una
empresa mediante el aprendizaje, la negociacin, la promulgacin, y el mante-
ner las conductas adecuadas en el entorno de la empresa.18 Deben tener mente
abierta y contar con suficiente informacin acerca de las expectativas y nor-
mas de la organizacin y de su propio desempeo para poder adaptarse con
xito a la organizacin. Adems, deben ser capaces y estar dispuestos a apren-
der nuevas conductas y hbitos (por ejemplo, ansiedad baja, alta autoestima,
habilidades adecuadas de administracin del tiempo, etc.). Por supuesto, la
contratacin de un individuo adecuado no significa simplemente contratar a
aquellos con quienes nos sentimos ms cmodos, ya que esto podra dar lugar
92 PARTE 2 | Introduccin al comportamiento organizacional
adecuacin persona-vocacin
Ajuste que existe entre
los intereses, valores,
personalidad y capacidades
de una persona y su profesin
presentaciones realistas
de los puestos (PRP)
Consiste en brindar a los
candidatos toda la informacin
positiva y negativa de un
puesto
a estereotipos disfuncionales y discriminacin contra personas que en realidad
pueden contribuir mucho al xito de la empresa.
Adecuacin persona-vocacin
La adecuacin persona-vocacin es el ajuste que existe entre los intere-
ses, valores, personalidad y capacidades de una persona con su profesin. 19
Nuestra adecuacin y satisfaccin son mayores cuando nuestra ocupacin
satisface nuestras necesidades. Por ejemplo, un individuo social que tiene
poca meticulosidad y le disgusta trabajar con nmeros tendra una mala ade-
cuacin con la vocacin de ingeniera. Aunque las personas suelen elegir una
profesin mucho antes de incorporarse a una organizacin, comprender la
adecuacin persona-vocacin puede ser til para las organizaciones y los
gerentes. Las empresas que deseen desarrollar sus propios lderes futuros, o
aquellas ms pequeas que necesitan empleados para cumplir con varias fun-
ciones, podran utilizar los intereses vocacionales para determinar si los soli-
citantes tendrn una buena adecuacin a las necesidades futuras de la
organizacin.
Algunas personas alcanzan dos o ms profesiones a lo largo de su carrera,
ya sea porque tienen diversos intereses o porque se aburren si trabajan mucho
tiempo en la misma rea. Las organizaciones pueden retener a estas personas
si entienden sus preferencias vocacionales y disean rutas de carrera para
colocarlos en nuevos puestos que sean consistentes con sus intereses y aptitu-
des vocacionales a lo largo del tiempo. Esto permite que los empleados valio-
sos, que de otra manera seran propensos a dejar la organizacin, tengan un
tipo de trabajo diferente para seguir vocaciones mltiples dentro de la
empresa.
Presentaciones realistas de los puestos
Las empresas pueden elegir cul ser su nivel de objetividad cuando deban
comunicar a los candidatos la naturaleza del trabajo y de la organizacin.
Muchas de ellas optan por revelar el mnimo de informacin potencialmente
no deseable para reducir la posibilidad de que el puesto resulte poco atractivo.
En esencia, algunas consideran que si revelan el contenido real del puesto a
los candidatos, estos no lo aceptarn. Sin embargo, este enfoque de contrata-
cin en el que no se ofrece un conocimiento profundo del trabajo puede resul-
tar contraproducente. Personas diferentes prefieren tipos de puestos y
organizaciones diferentes. Una vez contratados, conocern lo que en realidad
son el trabajo y la cultura de la organizacin. Si la adecuacin no es buena una
vez que las personas comenzaron a trabajar, tendern a abandonar la organi-
zacin. Es por ello que cada da las empresas suben ms cuestionarios y fun-
ciones interactivas a sus sitios web para comunicar su cultura y para que los
solicitantes tengan conocimientos sobre lo que implica trabajar en ellas. Estos
recursos incrementan la precisin de las expectativas de los nuevos empleados
y reducen las violaciones al contrato psicolgico.
Las presentaciones realistas de los puestos (PRP) consisten en entregar
a los candidatos a un puesto tanto la informacin positiva como la potencialmente
negativa sobre ste. En lugar de tratar de vender el trabajo y la organizacin a
los candidatos presentndolos en la forma ms positiva posible, la empresa se
esfuerza por presentar la informacin ms precisa posible mediante una PRP.
El objetivo no es disuadir a los candidatos, sino ms bien proporcionar informa-
cin precisa sobre el trabajo y la organizacin y generar confianza.20 Entre los
mtodos que emplean las empresas para proporcionar informacin realista a
los candidatos sobre lo que implica trabajar en ellas se encuentra la contratacin
de clientes y el uso de referencias.
 CAPTULO 3 | Caractersticas individuales 93

Una buena seal de que el mensaje de reclutamiento debe ser perfeccio-

nado es que los empleados abandonen la organizacin porque el trabajo no es
lo que esperaban. Cuando se brinda la oportunidad de abandonar el proceso de
contratacin cuando la persona perciba que el puesto o la organizacin no son
los adecuados, se incrementa la probabilidad de que los solicitantes contrata-
dos en ltima instancia se adecuen bien a ella y sean mejores empleados. El
desarrollo de las PRP tiene un costo relativamente bajo y puede ser til para
las organizaciones que tratan de reducir su ndice de rotacin en puestos
donde los empleados salientes afirman que el trabajo no es lo que esperaban
cuando aceptaron la oferta de empleo.

PERSONALIDAD Y COMPORTAMIENTO
INDIVIDUAL
A continuacin nos enfocaremos en el papel y la importancia de la personali-
dad, en especfico en lo que se refiere a sus formas y resultados diversos en el
trabajo. La personalidad es el conjunto relativamente estable de atributos personalidad
psicolgicos que distinguen a una persona de otra. Desde hace mucho existe un Conjunto relativamente estable
debate entre los psiclogos, expresado a menudo como la naturaleza contra la de atributos psicolgicos que
crianza, que versa sobre la medida en que los atributos de la personalidad se distinguen a una persona de
otra
heredan de los padres (la naturaleza) o son moldeadas por nuestro entorno (la
crianza). En realidad, tanto los factores biolgicos como los del entorno des-
empean un papel importante para determinar nuestra personalidad.21 Aun-
que los detalles de este debate van ms all del alcance de nuestro anlisis, los
gerentes deben esforzarse por entender los atributos bsicos de la personalidad
y cmo pueden afectar el comportamiento y adecuacin de las personas en la
empresa, sin mencionar su percepcin y actitudes hacia la organizacin.

El modelo de los Cinco Grandes

Los psiclogos han identificado literalmente miles de rasgos y dimensiones de
la personalidad que diferencian a una persona de otra. Sin embargo, en los
ltimos aos los investigadores han identificado cinco rasgos fundamentales
especialmente relevantes para las organizaciones.22 Por lo general, estos ras- los cinco grandes rasgos de
gos se conocen como los cinco grandes rasgos de la personalidad y se la personalidad
ilustran en la figura 3.1. Como en ella se sugiere, la personalidad de un indi- Conjunto de rasgos esenciales
viduo puede caer en cualquier punto a lo largo de cada uno de estos cinco especialmente relevantes para
las organizaciones
rasgos.
La afabilidad se refiere a la capacidad de una persona para entablar afabilidad
buenas relaciones con los dems. Este rasgo hace que algunas personas per- Capacidad de llevarse bien
donen con facilidad, sean gentiles, cooperativas, comprensivas y bondadosas con los dems
en sus relaciones con sus semejantes. La falta de afabilidad hace que otras
personas sean irritables, malhumoradas, poco cooperativas y hostiles. Los
investigadores an no han estudiado a fondo los efectos de este rasgo, pero al
parecer las personas con alta afabilidad son ms aptas para desarrollar bue-
nas relaciones de trabajo con los compaeros, subordinados y gerentes de
nivel superior, mientras que las personas menos afables tienden a no tener
buenas relaciones en sus trabajos. El mismo patrn se extiende tambin a las
relaciones con los clientes, proveedores y otros componentes clave de la
organizacin.
La meticulosidad se refiere al grado al que se puede confiar en una per- meticulosidad
sona para hacer las cosas. Por ejemplo, algunas personas son organizadas, Caracterstica de los individuos
orientadas al detalle, responsables, confiables y planean con cuidado las cosas confiables y organizados
94 PARTE 2 | Introduccin al comportamiento organizacional
Figura 3.1
El modelo de los cinco
grandes de la personalidad
es muy conocido entre los
gerentes e investigadores.
Estas cinco dimensiones
representan rasgos de
personalidad esenciales
que son importantes para
determinar las conductas
de los individuos en las
organizaciones. En general,
los expertos estn de
acuerdo en que los rasgos
de personalidad cercanos
a la extrema izquierda de
cada dimensin son ms
positivos en los entornos
organizacionales que los de la
extrema derecha.
neuroticismo
Tendencia a experimentar
sentimientos de vulnerabilidad
y emociones desagradables
como ira, ansiedad y
depresin
extroversin
Cualidad de sentirse cmodo
con las relaciones humanas
Los cinco grandes rasgos de personalidad
Afabilidad
Alta afabilidad Baja afabilidad
Meticulosidad
Alta meticulosidad Baja meticulosidad
Neuroticismo
Menos neurtico Ms neurtico
Extroversin
Extroversin Introversin
Apertura
Ms abierto Menos abierto
para cumplir con los plazos. Estos individuos pueden caracterizarse por tener
un grado alto de meticulosidad. Las personas menos meticulosas pueden ser
propensas a no cumplir los plazos, pasar por alto algunas tareas, ser desorga-
nizadas y menos confiables. En general, la investigacin sugiere que un nivel
alto de meticulosidad es un buen predictor del desempeo de muchos puestos.
La tercera de las cinco grandes dimensiones de la personalidad es el neu-
roticismo. Las personas que son relativamente ms neurticas tienden a
experimentar con mayor frecuencia sentimientos de vulnerabilidad y emocio-
nes desagradables como ira, ansiedad y depresin que aquellas relativamente
menos neurticas. Estas ltimas tienden a ser serenas, calmadas, resilentes y
seguras; por su parte, las ms neurticas son ms irritables, inseguras, reacti-
vas y presentan cambios de humor extremos. Se puede esperar que las perso-
nas con un nivel bajo de neuroticismo manejen mejor el estrs, la presin y la
tensin laborales. Su estabilidad tambin da lugar a la proyeccin de mayor
confiabilidad.
La extroversin refleja el nivel de comodidad de una persona en sus las
relaciones con sus semejantes. Los extrovertidos son sociables, comunicativos,
asertivos y abiertos a establecer nuevas relaciones. Los introvertidos son mucho
menos sociables, expresivos, asertivos y mucho ms reacios a iniciar nuevas
relaciones. La investigacin sugiere que los primeros tienden a tener un desem-
peo general superior al de los introvertidos y son ms propensos a sentirse
atrados por puestos basados en las relaciones personales, como ventas y mar-
keting. En este rasgo en particular, el extremo opuesto recibe el nombre de
 B ienvenido a la decimosegunda edicin de Comportamiento organizacional, una
obra que desde su primera edicin se consolid como lder en el mercado. Su
sello distintivo es y ha sido su contenido integral basado en investigaciones aca-
dmicas reconocidas, las cuales toman vida por medio de diversas caractersticas
pedaggicas, entre las que destacan:
t
Una cobertura completa y detallada de los principales temas en el campo
del comportamiento organizacional, a la vez que ofrece un modelo de
trabajo que puede cubrirse de forma efectiva en un curso.
t
Un modelo de aprendizaje integral que muestra la forma en que los diferen-
tes temas se relacionan entre s. Por medio del mismo se le recuerda al lector
la forma en que los captulos previos lo han llevado al anlisis presente, y
hacia dnde se dirige.
t
La obra busca propiciar el xito en la vida personal y profesional, gracias a
secciones tiles y prcticas, como Desafo del mundo real, Temas globales,
Caso de estudio, Cmo entenderse a s mismo, todas con la finalidad de
fomentar la comprensin y la capacidad para aplicar la teora del compor-
tamiento individual y grupal en las organizaciones, y apreciar la forma en
que opera el sistema organizacional.
t
Se incorporan temas de gran relevancia y actualidad en la materia,
como tica, diversidad, ventaja competitiva, tecnologa y el entorno
global.

ISBN-13: 978-607-526-299-4
ISBN-10: 607-526-299-7

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