Manual de Habilidades Directiva - Naranjo Miguel, David (Author)

MANUAL DE HABILIDADES
DIRECTIVAS Y LIDERAZGO
Formacin para el Empleo
30
David Naranjo Miguel
Edita: EDITORIAL CEP, S.L.
C/ Dalia n 20. Polgono El Lomo
28970 Humanes de Madrid (Madrid)
Tlf. 902 108 209
Edicin: octubre 2010
ISBN: 978-84-6810-910-7

Depsito Legal: M-45149-10
Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin

de esta obra slo puede ser realizada con la autorizacin de sus titulares, salvo excepcin
prevista por la ley. Dirjase a CEDRO (Centro Espaol de Derechos Reprogrficos,
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Imprime: PUBLICEP, S.L.

C/ Violeta n 19. Polgono El Lomo
28970 Humanes de Madrid (Madrid). Tfl. 91 609 4176
AUTOR
David Naranjo Miguel
ndice
MODULO NICO. HABILIDADES DE LIDERAZGO
TEMA1. DEFINICIN DE LIDERAZGO ..............................................................................................13
- Definicin de liderazgo
LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................17
TEMA 2. DIRECCIN VS. LIDERAZGO ..........................................................................................19
- Direccin VS. Liderazgo
TEMA 3. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................29
- Teora X e Y
- La cuadrcula adminitrativa
- Teora de los Sistema de Likert
- Teora de Contingencia
- Liderazgo Situacional
- Intercambio de Graen
- Modelo Camino-Meta
- Liderazgo Transformador
- Liderazgo Transaccional
- Modelo de Tannenbaum - Schmidt
- Liderazgo Transformacional
TEMA 4. TIPOS DE LIDERAZGO ....................................................................................................51
- Liderazgo Dictatorial
- Liderazgo Autocrtico
- Liderazgo Democrtico
- Liderazgo Liberal o Laissez-faire
- Liderazgo Paternalista
- Liderazgo Carismtico
- Liderazgo Lateral
TEMA 5. LA EFECTIVIDAD DEL LDER ..........................................................................................59
- La efectividad del lder
TEMA 6. LA PERSONALIDAD DEL LDER ......................................................................................67
- La personalidad del lder
- Cualidades de los lderes
TEMA 7. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ....................................................................................81
- Introduccin
- Habilidades directivas personales
- Habilidades administrativas
- Habilidades directivas interpersonales
LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................103
TEMA 8. CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIN ................................................................105
- Conceptos de direccin
- La direccin y el liderazgo
- Enfoques
LO QUE HEMOS APRENDIDO................................................................................................................................113

TEMA 9. FUNCIONES DE LA DIRECCIN ....................................................................................117
- La funcin de Planificacin
- La funcin de Organizacin
- La funcin de Gestin
- La funcin de Control
TEMA 10. RELACIONES DE PODER EN EL ENTORNO EMPRESARIAL........................................131
- Definicin de Poder
- Poder y organizacin
- Poder y comunicacin
- Modelos de estructura organizativa
- La Organizacin Informal
TEMA 11. LA JERARQUA EN LA EMPRESA................................................................................139
- La jerarqua en la Empresa
- La jerarqua dada por el cargo
- La jerarqua del rango
- La jerarqua dada por la capacidad
- La jerarqua dada por la remuneracin
TEMA 12. EL MANDO INTERMEDIO ............................................................................................149
- El mando intermedio
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................155
MDULO NICO
HABILIDADES DE LIDERAZGO
TEMA 1. Definicin de Liderazgo

TEMA 2. Direccin vs. Liderazgo
TEMA 3. Teoras sobre el Liderazgo
TEMA 4. Tipos de Liderazgo
TEMA 5. La efectividad del Lder
TEMA 6. La personalidad del Lder
TEMA 7. Las Habilidades directivas
TEMA 8. Conceptos y Estilos de la direccin
TEMA 9. Funciones de la direccin
TEMA 10. Relaciones de Poder en el Entorno Empresarial
TEMA 11. La Jerarqua en la Empresa
TEMA 12. El Mando Intermedio
OBJETIVOS:
Definir el concepto de liderazgo con el fin de comprender las caractersticas de este
fenmeno y diferenciarlos del concepto de direccin.
Estudiar las diferentes teoras existentes sobre el liderazgo en las organizaciones y conocer
las diferentes maneras de ejercerlo.
Conocer los elementos que configuran la efectividad en el desarrollo del liderazgo as como
los rasgos de la personalidad que diferencian a un lder de otros individuos del grupo
Conocer los diferentes tipos de habilidades directivas, caractersticas de cada una de ellas
y situaciones en las que nos las podemos encontrar, as como los diferentes conceptos,
enfoques y estilos de direccin.
Analizar las diferentes funciones de planificacin, organizacin, gestin y control a las que
se enfrenta la direccin de una organizacin as como, las diferentes relaciones que se dan
dentro del entorno de la misma.
TEMA 1
Definicin de Liderazgo
Definicin de liderazgo
OBJETIVOS:
Definir el concepto de liderazgo de manera que nos permita con posterioridad comprender
las caractersticas de este fenmeno.
Conseguir una primera aproximacin al concepto desde un punto de vista del mero
significado semntico as como, de las caractersticas fundamentales del mismo de manera
que nos permita diferenciarlo de otros fenmenos sociales parecidos.
Fijar un marco de conocimiento sobre el que construir toda la elaboracin terica practica
asociada a este concepto.
Entender que, como todo concepto sociolgico, y tratando de temas que ataen al
comportamiento humano, no se puede pretender la exactitud de una definicin nica sino
que tendremos tantas como puntos desde el que se aborde la definicin y como autores
intenten abordar la misma.
Tema 1. Definicin de Liderazgo
DEFINICIN DE LIDERAZGO
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
El Diccionario de Ciencias de la Conducta, lo define como las cualidades de personalidad y capacidad que favorecen
la gua y el control de otros individuos.
Otra de las definiciones mas comnmente utilizadas es: El liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a
travs del proceso de comunicacin, al logro de una o varias metas
Ralph M. Stogdill, seala que Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Como definicin general entenderemos el liderazgo dentro de la empresa como El proceso de dirigir las
actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definicin tiene cuatro implicaciones
importantes.
- El liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del grupo; dada su voluntad
para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y permiten que transcurra el proceso del
liderazgo; sino hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo seran irrelevante.
- El liderazgo entraa una distribucin desigual del poder entre los lderes y los miembros del grupo. Los miembros
del grupo no carecen de poder sin embargo el lder tendr ms poder.
- Otro aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la conducta de
los seguidores. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
- El cuarto aspecto es una combinacin de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestin de valores.
El liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente informacin sobre
las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un lder, puedan
elegir con inteligencia.
Otra definicin es la que considera el liderazgo como la influencia interpersonal ejercida en una situacin y dirigida a
travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin de uno o diversos objetivos especficos, de ah que podemos
decir que el liderazgo se define como un fenmeno social que ocurre exclusivamente en grupos sociales.
El liderazgo tambin puede ser entendido de dos modos:
1. El concepto de liderazgo como una cualidad personal, lo que es lo mismo, combinacin especial de caractersticas
personales que hacen de un individuo un lder.
2. El concepto de liderazgo como funcin dentro de un entorno organizativo. Esto abarcara la variable entorno-
oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio del liderazgo est condicionado a la oportunidad o
entorno para que acte como tal.
As pues, podramos decir que el grado en que el individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente
de sus propias caractersticas, sino tambin de las caractersticas de la situacin en la cual se encuentra.
El concepto de liderazgo reposa en una relacin funcional, solamente existe cuando un lder es percibido por un grupo
como el poseedor o controlador de medios para dar satisfaccin a sus necesidades. As, seguirlo puede constituir para el
Editorial CEP 15
Manual de habilidades de liderazgo
grupo como un medio para aumentar la satisfaccin de sus necesidades o de evitar su disminucin. El lder surge como un
medio para la consecucin de los objetivos deseados de un grupo. El grupo puede seleccionar, legitimar, elegir, aceptar
espontneamente a un individuo como lder, porque ste posee y controla los medios (como habilidad personal,
conocimiento, dinero, relaciones, propiedad, etc.) que el grupo desea utilizar para alcanzar sus objetivos.
En 1973 Henry Mintzberg1 enumer ocho capacidades importantes del liderazgo:
- Capacidad de Los Pares: Que consiste en la capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los
iguales, y de establecer relaciones en el seno del grupo.
- Capacidad de Liderazgo: Que es capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias
del poder, de la autoridad y de la dependencia.
- Capacidad de Resolucin de Conflictos: Consistente en la capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar en

entornos de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
- Capacidad de Procesamiento de Informacin: capacidad de construir redes, de extrapolar informacin estratgica,

validar y diseminar informacin eficazmente.
- Capacidad de Toma de Decisin no Estructurada: Es la capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
alternativas, la informacin y los objetivos son ambiguos.
- Capacidad de Atribucin de Recursos: Consistente en capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de
otros recursos organizativos escasos.
- Capacidad Emprendedora: Es la capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
xito.
- Capacidad de Introspeccin: Que consiste en la capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en

la organizacin.
Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los directivos, consiste en suministrar liderazgo
estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin estratgica de la
organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.
Dentro de la definicin de lder, cabe tambin destacar dos tipos:
1. Formal: aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legtimo.
2. Informal: aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.
Cuando coexisten el formal y el informal, distinguimos el primero porque no suele comprometerse, necesita de la
supervisin o asesoramiento e incluso del permiso de entidades de nivel jerrquico superior. El informal, se compromete y
posteriormente obtendr la aprobacin del grupo, este le respalda por sus cualidades de liderazgo al contrario que al anterior
que basa su poder en su posicin jerrquica dentro del grupo conseguir que sus compaeros se muestren de acuerdo con
lo pactado.
1 "La Naturaleza del trabajo directivo", Editorial McGraw-Hill, 1974.
16 Editorial CEP
Tema 1. Definicin de Liderazgo
LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1
Existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto
Como definiciones mas importantes adoptaremos las siguientes:
- Diccionario de la Lengua Espaola, liderazgo se define como la direccin, jefatura o conduccin de un partido
poltico, de un grupo social o de otra colectividad.
- Diccionario de Ciencias de la Conducta (1956), lo define como las "cualidades de personalidad y capacidad
que favorecen la gua y el control de otros individuos".
El liderazgo tambin puede ser entendido de dos modos:
- El concepto de liderazgo como una cualidad personal, lo que es lo mismo, combinacin especial de
caractersticas personales que hacen de un individuo un lder.
- El concepto de liderazgo como funcin dentro de un entorno organizativo. Esto abarcara la variable entorno-
oportunidad que existe en el liderazgo, es decir, que el ejercicio del liderazgo est condicionado a la
oportunidad o entorno para que acte como tal.
Dentro de la definicin de lder, cabe tambin destacar dos tipos:
- Formal que ser aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legtimo.
- Informal que es aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.
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# ANOTACIONES
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TEMA 2
Direccin Vs. Liderazgo
Direccin Vs. Liderazgo
OBJETIVOS:
Abordar las diferencias entre estos dos conceptos.
Diferenciar ambos y ver cmo se puede ejercer la direccin sin que sta tenga nada que
ver con el liderazgo.
Asumir que pueden ser conceptos diferentes que alcanzan su mxima expresin y eficacia
cuando se unen.
Tema 2. Direccin Vs. Liderazgo
DIRECCIN VS. LIDERAZGO

Empezaremos por definir cada una de ellas:
De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:
- n lder es una persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
- n director es:
- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.
- Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de un negocio, cuerpo o establecimiento especial.
El liderazgo y la direccin son dos sistemas distintos y complementarios, cada uno cumple una funcin distinta y realiza
unas actividades especficas, ambas son necesarios para tener xito en un ambiente organizacional cada vez ms complejo.
Lo deseable es combinar un liderazgo fuerte con una direccin fuerte, y utilizar la una para equilibrar la otra. A
continuacin se incluye un cuadro con algunas diferencias entre estos dos conceptos:
Direccin Liderazgo
Dirigir es gestionar la complejidad. Sin una buena Liderazgo va ms relacionado con gestionar el cambio.
direccin las empresas tienden a anarquizarse hasta el Se ha vuelto importante porque el mundo en el que
punto de poner en peligro su propia existencia. na vivimos cada da es ms competitivo y voltil. Mientras
buena direccin brinda cierto grado de orden y ms cambio haya ms liderazgo har falta
coherencia para lograr los objetivos econmicos.
Las actividades de la direccin son planificar y n lder tiene que empezar por fijar un rumbo,
presupuestar, sealando como se va a llegar a las desarrollando la visin del futuro y las estrategias para
metas y que recursos necesitamos para lograrlas. producir los cambios necesarios para alcanzarla.
La direccin desarrolla la capacidad de llevar a cabo La actividad del liderazgo es alinear a la gente, lo cual
su plan mediante la organizacin y la seleccin del significa comunicar el nuevo rumbo y hacer que
personal. entiendan la visin y se comprometan a alcanzarla.
La direccin asegura el cumplimiento del plan En el liderazgo hay que inspirar a la gente para que se
controlando, resolviendo problemas, identificando sobrepongan ante las posibles adversidades que se les
desviaciones y reorganizando para decidir acciones presenten para lograr la visin.
ante los problemas.
Otra definicin de liderazgo nos hablara de este como El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con
entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar,
promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en un proyecto, de forma
eficaz y eficiente, sea ste personal, directivo institucional.
Editorial CEP 21
Cabe notar que, segn est definicin el lder debe tener la capacidad directiva y es que para ser lder se debe tener la
capacidad de dirigir a las personas y debe saber qu es lo que hace a una gerencia ser buena. Tal como arren ennis 2
seala:
Gerentes son las personas que hacen las cosas correctamente y los lderes son las personas que hacen lo correcto.
Pero ob Sutton3 lo aclara:
Para hacer lo correcto, un lder necesita entender que se requiere para hacer las cosas correctamente.
Tpicamente consideramos que ambas funciones estn ntimamente ligadas. Sin embargo, Marcus uc ingham4 el autor
del libro Lo nico que usted debe saber para ser un gerente y lder excepcional y alcanzar el xito duradero5 menciona
que de hecho son dos cosas muy diferentes.
En concreto uc ingham seala lo siguiente sobre los gerentes:
El punto de partida del gerente es el empleado. Su labor consiste en estudiar la diversidad de talentos, destrezas,
conocimientos, experiencias y metas de cada una de las personas a su cargo y, con base en ellos, disear un futuro
especfico en el cual la persona pueda tener xito. El foco de su atencin es el xito de esa persona.
uc ingam considera que un gerente debe poseer cuatro destrezas fundamentales:
- Seleccionar bien al personal
- Definir con claridad las expectativas
- El manejo del elogio y el reconocimiento
- Mostrar inters por la gente
Lo importante para el gerente es la gente, ya que es justamente a travs de ella que logra cumplir con las necesidades
y requerimientos del cliente y de los accionistas.
Por otro lado, al lder se le considera del siguiente modo:
El lder ve las cosas de manera diferente. Comienza con su imagen del futuro. Ese mejor futuro es el tema de sus
conversaciones, de sus pensamientos, de sus desvelos. Ese futuro es lo que disea y perfecciona, y es slo cuando tienen
la imagen clara en su mente que se dedica a convencer a otros del xito que podrn alcanzar en ese futuro que tiene en su
mente, pero durante todo el proceso, el futuro sigue siendo el foco de su atencin.
2 Profesor de la niversidad de Cincinnati, la MIT Sloan School of Management y Harvard usiness School. Gur del comportamiento organizacional
y el liderazgo, asesor a cuatro presidentes norteamericanos
3 Profesor de Direccin y Administracin de empresas en la niversidad de Stanford, autor de varios libros sobre administracin y liderazgo
4 Marcus uc ingham se gradu en la niversidad de Cambridge, donde obtuvo un mster en ciencias polticas. Trabaj durante 17 aos con la
Organizacin Gallup, entidad en la cual ayud a liderar investigaciones sobre liderazgo y gerencia. Considerado actualmente como una de las
grandes autoridades mundiales en productividad de los empleados y liderazgo y gestin, uc ingham est dedicado a la consultora independiente.
Es miembro del Comit Asesor sobre Liderazgo y Gestin de la Secretara de Estado de los Estados nidos.
5 Editorial Norma, 2 1
22 Editorial CEP
Respecto a los lderes, uc ingham seala que su trabajo es descubrir la universalidad, en contraste con las
particularidades que detecta el Gerente en cada persona. El trabajo del Lder es detectar que es atractivo para todos.
Adicionalmente los Lderes deben mostrar tres disciplinas bsicas para lograr su cometido:
- Destinar tiempo para reflexionar.
- Seleccionar a los hroes (empleados ejemplares dentro de la empresa) con mucho cuidado.
- Practicar.
Ser gerente y lder no son conceptos antagnicos, pero uno se centra en la gente y el otro en el futuro de acuerdo con
el autor.
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. La relacin y el tiempo son
fundamentales para las actividades de la direccin. De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes
con cada una de las personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se
les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente
adecuado ayudan a sus empleados a hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa, a fin de lograr los objetivos que
esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar.
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fijar los objetivos, alcanzarlos,
determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de
todos los sistemas, en un todo unificado.
La direccin debe de saber como es el comportamiento de la gente como individuos y cuando estn en grupos y
entender la forma en como operan los diferentes tipos de estructura.
Es por tanto una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y entendimientos, relaciona
entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados a todos los elementos del sistema organizado de una forma
calculada para alcanzar los objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin efectiva de todo lo planeado por
medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha
autoridad, y se vigila de manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Este es el punto central y ms importante de la administracin, pero quiz en el que existe mayor nmero de
discrepancias, aunque stas sean accidentales. As, por ejemplo, unos llaman a este elemento actuacin, otra ejecucin.
George R. Terry define la actuacin como hacer que todos los miembros del grupo se propongan lograr el objetivo, de
acuerdo con los planes y la organizacin, hechos por el jefe administrativo agregando que un buen gerente debe ser capaz
de pensar creativamente, debe buscar constantemente nuevas combinaciones, mejores metas y mtodos mejorados; debe
mantenerse alerta para saber lo que est sucediendo, para reconocer sus problemas y encontrar solucin a ellos; debe
tener voluntad para destruir lo pasado de moda y lo ineficaz, para reemplazarlo con lo nuevo y lo mejor
Editorial CEP 23
Por su parte, oontz6 y O Donnell7 adoptan el trmino direccin, definiendo sta como la funcin ejecutiva de guiar y
vigilar a los subordinados
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: na vez constituido el grupo social, se trata de hacerlo funcionar:
tal es la misin de la direccin, la que consiste para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos
que componen su unidad, en inters de la empresa.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los dems
elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De nada sirven tcnica
complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra una buena ejecucin, la cual depende de manera
inmediata, y coincide temporalmente, con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes
en cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las dinmicas, y de stas la central
es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia y el corazn de lo administrativo.
Entonces, Que diferencia especficamente al lder del gerente
Los gerentes tienen subordinados, los lderes tienen seguidores. Murray ohannsen expresara la idea fundamental
que define la gran diferencia entre unos y otros
A los gerentes su poder e influencia en la gente viene de su puesto, al gerente se le contrata para lograr ciertas funciones
y para esto se le otorga cierta autoridad en la organizacin que deben respetar las personas pertenecientes a la misma. En
cambio, el lder se adentra mucho ms en el terreno de lo personal, la gente elige seguir al lder, elige ayudar a conseguir
algn objetivo.
El gerente reacciona, el lder crea oportunidades, al gerente se le paga por cumplir ciertos objetivos y si llega a pasar
algo que amenace el alcanzar dichos objetivos, este se encargar de contraatacar para lograr conseguirlos. Por otro lado,
el lder que tambin busca ciertos objetivos se encarga de crear y buscar alternativas de solucin para lograr alcanzarlos.
Segn Steve obs fundador de Apple La innovacin es lo que distingue a un lder de los dems.
n gerente da instrucciones, un lder gua a la gente: el gerente se encarga de explicarle a su equipo que es lo que
deben hacer y como deben hacerlo, mientras que, el lder se encarga de motivar a su equipo buscando que se interesen
por unos objetivos especficos que conforman su visin de tal forma que cada persona se apropie de estos objetivos y se
vuelvan objetivos comunes, as, el lder logra dirigir a las personas hacia situaciones beneficiosas para este.
El gerente delega responsabilidades, el lder asume su responsabilidad y delega funciones.
6 Profesor universitario, presidente y director de consejos en varias empresas, consultor administrativo, conferencista internacional a grupos de alta
administracin y autor de de varios libros y artculos. A partir de 195 fue catedrtico de administracin en la universidad de California de los
ngeles: de 1979 a 19 2 ejerci como director de la International Academy of management.
7 Cyril O Donnell (Diciembre 19 - 16 de febrero 1976) fue un prolfico profesor y Profesor de Gestin en la niversidad de California en Los ngeles.
Fue consultor sobre l temas de gestin para las operaciones de algunas de las mayores corporaciones de EE. . como Hughes Aircraft, As como
el gobierno de amaica. Co-autor del libro Principios de Gestin de con Harold oontz que vendi ms de dos millones de copias en todo el mundo
con traducciones en 15 idiomas.
24 Editorial CEP
Mientras que el gerente responsabiliza a la personas de los errores, el lder asume su parte de responsabilidad, el
tambin tiene la responsabilidad al no establecer mejores controles.
El lder conoce a su equipo de trabajo, sus debilidades y fortaleza, mientras que el gerente simplemente sabe quienes
forman parte de su equipo: El gerente conoce a las personas que forman parte de su equipo para as poder delegar, en
cambio, el lder conoce las debilidades y fortalezas de las personas que componen su equipo y en base a esto delega, el
lder sabe que El todo es ms que la suma de las partes.
Editorial CEP 25
De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:
n lder es una persona a la que un grupo sigue reconocindola como jefe u orientadora.
n director es:
- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.
- Persona a cuyo cargo est el rgimen o direccin de un negocio, cuerpo o establecimiento especial.
Otra definicin de liderazgo nos hablara de este como "El proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen
con entusiasmo en el logro de objetivos comunes. Se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar,
convocar, promover, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. Es el ejercicio de la actividad ejecutiva en
un proyecto, de forma eficaz y eficiente, sea ste personal, directivo institucional."
Ser Gerente y Lder no son conceptos antagnicos, pero uno se centra en la gente y el otro en el futuro.
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben subordinar y ordenar todos los
dems elementos.
"Los gerentes tienen subordinados, los lderes tienen seguidores". Murray ohannsen.
Editorial CEP 27
# ANOTACIONES
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28 Editorial CEP
TEMA 3
Teoras sobre el liderazgo
Teora X e Y
La cuadrcula administrativa
Teora de los Sistema de Likert
Teora de Contingencia
Liderazgo Situacional
Intercambio de Graen
Modelo Camino-Meta
Liderazgo Transformador
Liderazgo Transaccional
Modelo de Tannenbaum- Schmidt
Liderazgo Transformacional
OBJETIVOS:
Estudiar las diferentes teoras existentes sobre el liderazgo en las organizaciones.
Diferenciar, conocer y entender los postulados tericos y su aplicacin a los diferentes
modelos de liderazgo de manera que se puedan reconocer diferentes estilos de gestin de
grupos humanos.
Clasificar las empresas en diferentes modelos organizativos y conocer la mejor manera de
ejercer el liderazgo dentro de las mismas a travs del estudio de los modelos.
Obtener la base terica sobre la que construir un modelo de direccin y liderazgo
apropiado a los objetivos pretendidos.
Tema 3. Teoras sobre el liderazgo
TEORA X E Y
El socilogo estadounidense Douglas McGregor se inspir en la teora de la jerarqua de necesidades de Abraham
Maslow9 para construir un enfoque sobre la motivacin basado en dos supuestos contrarios sobre la naturaleza humana,
considerado como el ms influyente terico contemporneo del comportamiento humano en las organizaciones fue profesor
y asesor en asuntos de Administracin Industrial del Massachussets Institute of Technology.
Fue una figura ilustre de la escuela administrativa de las relaciones humanas de gran auge en la mitad del siglo pasado,
cuyas enseanzas, tienen aun hoy bastante explicacin a pesar de haber soportado el peso de cuatro dcadas de teoras.
En realidad la idea de McGregor no era absolutamente original. Desde 1.932, se realizaron investigaciones de todo tipo que
permitieron concluir que el hombre no slo se motivaba para el trabajo a travs del dinero (fundamento del Taylorismo en el
siglo anterior); por el contrario, haba toda una cantidad de variables que incidan en l. Inclusive variables que
aparentemente nada tenan que ver con el trabajo, como la situacin familiar, las expectativas y o los sueos individuales,
etctera.
Desde los aos treinta y hacia los cincuenta, comenzaron a aparecer igualmente los trabajos psicolgicos sobre
motivacin, en los que destacaron fundamentalmente los de Abraham Maslow y su jerarqua de necesidades. Tal aporte
repercuti considerablemente en McGregor, puesto que por fin se le daba nombre a las denominadas necesidades
secundarias: afecto, confianza, seguridad, aceptacin social. Muchas de stas, hasta la poca, haban sido tratadas en un
mar de especulaciones. Maslow las identific y las revis experimentalmente clasificndolas de acuerdo a la siguiente
pirmide
Douglas McGregor, nacido en 19 6 en Detroit, se gradu en Psicologa en la universidad de ayne y posteriormente se doctor en Psicologa
Experimental en Harvard. director de recursos humanos de la compaa qumica Dewey Almy y como consultor de empresas y sindicatos en
negociaciones colectivas, mediacin de conflictos gremiales, programas de capacitacin y gestin de compensaciones. en 1964 siendo profesor
del prestigioso instituto Massachussets Institute of Technology durante sus ltimos 1 aos de vida.
9 Abraham Harold Maslow nace el primer da de abril de 19 , en roo lyn, Nueva or . Primero estudia leyes, y en la niversidad de isconsin es
donde obtiene su doctorado en psicologa en 1934, Trabaja como profesor en las niversidades de isconsin y Columbia En 1951, es asignado
en la niversidad de randeis como presidente del Departamento de Psicologa, Es elegido presidente de la Asociacin Americana de Psiclogos,
en 196 . n ao ms tarde, se traslada a la Fundacin Laughlin en Menlo Par , California. Muere en 197 .
1 Imagen tomada de http: es.wi ipedia.org wi i Archivo:Pir C3 A1mide de Maslow.svg
Editorial CEP 31
Por su parte McGregor estaba interesado en establecer diferencias entre los estilos de manejo de las organizaciones.
Haba una tradicional, fundamentada en los aportes de Taylor11, Fayol12 y Max eber13, que consideraba que las personas
eran por naturaleza negligentes para el trabajo y por tanto deban tratrselas con gran dosis de autoridad, supervisndolas
milimtricamente en sus labores. En el desarrollo de sus actividades, las personas no tenan por qu pensar, simplemente
hacer lo que se les ordenaba.
Estos tres autores constituan la base del pensamiento empresarial hasta antes de McGregor. Era el denominado
paradigma clsico. a pesar de los trabajos de estos y otros autores y los dems aportes de la ciencia del comportamiento,
no fue sino hasta los sesenta cuando en verdad se valoraron los aportes que pretendan darle mayor importancia a la parte
humana de las organizaciones.
De tal suerte los avances de las ciencias de la conducta no tendran pleno impacto sino hasta los sesenta, cuando la
misma sociedad comenz a evolucionar. La propuesta de McGregor, que corresponda a una visin humanista de las
organizaciones. Las visiones anteriores eran puramente cientficas e inclusive los aportes iniciales de los cientficos de la
conducta tambin lo eran. La visin humanista no necesariamente se refiere a hacer nfasis en el hombre. Alude a
entenderlo como tal, como persona y no como recurso. Inclusive ms all de la ciencia. El ser humano no es sujeto de
controles, mediciones, manipulaciones. Hay muchas otras cosas que entran en juego y que no alcanzan a ser identificadas
por la ciencia.
McGregor recogi todo ese acervo de caractersticas humanas existentes pero no consideradas, aunque sin olvidarse
por completo de la ciencia.
McGregor define los estilos de direccin en funcin de cul sea la concepcin que se tenga del hombre; as pues, a partir
de su teora y de su teora , seala la existencia de dos estilos de direccin: estilo autoritario y estilo participativo.
McGregor en su libro El lado humano de las organizaciones afirma que al administrar una empresa se pueden asumir
dos posturas:
na consistir en suponer que el ser humano ordinario tiene una aversin natural al trabajo, y por tanto lo evitar siempre
que le sea posible; que las personas necesitan ser obligadas, dirigidas para que hagan bien su trabajo; que el ser humano
tipo prefiere que lo dirijan, que prefiere no asumir responsabilidades, y que procura sobre todo su seguridad. A este conjunto
de creencias las llam Teora .
La segunda consistir en creer que para las personas pueden trabajar se da con tanta naturalidad dentro de los procesos
vitales como al ocio o al descanso, que una persona normal no rehye asumir responsabilidades; que la creatividad, el
ingenio y la imaginacin son algo que la mayora de las personas tienen y pueden desarrollar. Este grupo de supuestos lo
llamo Teora .
McGregor ve estas dos teoras como dos actitudes absolutamente separadas e irreconciliables sin puntos intermedios.
11 Frederic inslow Taylor (2 de marzo de 1 56- 21 de marzo de 1915) fue un ingeniero mecnico y economista estadounidense, promotor de la
organizacin cientfica del trabajo y es considerado el padre de la Administracin Cientfica.
12 Henry Fayol (Estambul, 1 41- Pars, 1925) fue un ingeniero y terico de la administracin de empresas. El gran aporte realizado por Taylor en el
terreno de la organizacin cientfica del trabajo, Fayol, utilizando una metodologa positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarroll todo un modelo administrativo de gran rigor para su poca.
13 Maximilian Carl Emil eber ( rfurt, 21 de abril de 1 64 - Mnich, 14 de junio de 192 ) fue un filsofo, economista, jurista, historiador, politlogo y
socilogo alemn, considerado uno de los fundadores del estudio moderno, antipositivista, de la sociologa y la administracin pblica.
32 Editorial CEP
Su libro El lado humano de la empresa es una invitacin a cambiar la forma en que se administra a las personas. En
196 , cuando se public, constituy el inicio a una importante tendencia a favor de reconocer en el empleado su valor de
ser humano integral. El empleado de la moderna sociedad de organizaciones ya no es motivado por la coaccin como
ocurra en las sociedades industriales. El empleado actual halla sus motivaciones en la parte superior de la famosa pirmide
de Maslow: en el reconocimiento y en la capacidad de realizacin.
Describe un modelo de Teora en el que la administracin genera la participacin activa de sus empleados en
programas de reduccin de costos, compartiendo los beneficios del esfuerzo conjunto. En este modelo, el empleado
consigue su desarrollo personal aplicando al mximo sus capacidades en un ambiente de cooperacin y equidad que
retribuye su aporte. Es muy importante el clima creado por la direccin empresarial, que ms all de su personalidad o su
estilo de liderazgo, trasmita integridad y coherencia con un conjunto de principios en los que el respeto al ser humano es
fundamental.
Para finalizar, resumimos a continuacin de forma esquemtica cuales son las caractersticas que describiran a las
personas que se podran englobar dentro de cada una de las teoras, y cul es el estilo de direccin que se llevara a cabo
en cada uno de los casos.
Teora X
Su creador llam a esta teora Hiptesis de la mediocridad de las masas.

Caractersticas:
- Las personas tienen aversin para el trabajo, la mayora de la gente debe ser controlada y amenazada con castigos
para que se esfuercen en conseguir los objetivos de la empresa, por tanto siempre que puedan intentaran evitar
trabajar.
- Los empleados evitarn asumir responsabilidades y buscarn una direccin formal, siempre que sea posible.
- La mayora de los trabajadores colocan la seguridad por encima de todos los dems factores asociados con el
trabajo y muestran poca ambicin.
Teora Y
Caractersticas:
- El esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el reposo, por lo tanto al individuo no le
disgusta el trabajo en s.
- No es necesario la coaccin, la fuerza o las amenazas para que los individuos se esfuercen por conseguir los
objetivos de la empresa.
- Los trabajadores se comprometen en la realizacin de los objetivos empresariales por las compensaciones
asociadas con su logro. La mejor recompensa es la satisfaccin del ego.
- La gente esta motivada y tiene capacidad para asumir responsabilidades hacia los objetivos organizacionales.
- La mayora de las personas poseen un alto grado de imaginacin, creatividad e ingenio que permitir dar solucin
a los problemas de la organizacin.
Las teoras e , dos maneras excluyentes de percibir el comportamiento humano adoptadas por los directivos para
motivar a los empleados y obtener una alta productividad.
Editorial CEP 33
Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una consecuencia de la
naturaleza de las organizaciones industriales, de su filosofa, poltica y gestin McGregor.
LA CUADRCULA ADMINISTRATIVA
Robert R. la e y ane Srygley Mouton desarrollaron una forma de representar grficamente en una matriz
bidimensional ciertas caractersticas fundamentales de los estilos de liderazgo, que ya haban sido investigados en Ohio
State niversity y en Michigan niversity.
La cuadricula administrativa, llamada si por su representacin grafica, fue creado basndose en dos conceptos bsicos
previamente estudiados y propios de la accin del liderazgo como son el de preocupacin por la gente y preocupacin
por la produccin, que esencialmente eran las mismas que las dimensiones de consideracin y estructura inicial
investigadas por Ohio State niversity, o los parmetros de orientacin hacia el empleado y orientacin a la produccin
que investig la niversidad de Michigan.
tilizando los cuatro cuadrantes del Modelo de Ohio State, se elabor una matriz de nueve por nueve, que da lugar a
1 diferentes estilos de liderazgo, describiendo explcitamente los cuatro tipos extremos (1,1 9,1 1,9 y 9,9) y el estilo medio
(5,5).
Pocos autores han tenido una influencia tan duradera en los servicios profesionales de consultora como Robert la e
y ane Mouton. La organizacin matricial basada en esta cuadricula ha estado presente en el mundo del cambio y desarrollo
organizacional durante los ltimos 4 aos.
Teniendo en cuenta su formacin como psiclogos, Robert la e y ane Mouton focalizaron su atencin en el liderazgo
en la empresa y en particular en las competencias necesarias para alcanzar la eficiencia organizativa.
La universidad de Ohio State, como consecuencia de las investigaciones realizadas, concluye que el lder eficiente es
aqul que integra eficazmente dos orientaciones, una orientacin hacia el trabajo y otra hacia las personas. Esta capacidad
de operar bidimensionalmente es la que distingue al lder realmente eficiente. esto fue tenido en cuenta por la e y
Mouton.
Por su parte, la e y Mouton partan del supuesto que la labor directiva iba mucho ms all de las rutinas diarias
implcitas en el puesto de trabajo e incluye otras importantes facetas como son:
- Desarrollar habilidades interpersonales.
- Estimular en el personal la creatividad y la innovacin
- Generar en el personal las condiciones necesarias para su propio desarrollo en el entorno de la empresa.
- Proponer objetivos y fijar nuevas metas de excelencia
El inters por la produccin no significa que se presta nicamente atencin a lo que sucede dentro del rea de
produccin y que el mismo fuera fcilmente cuantificable. Incluye todo aquello que esta claramente enfocado a l entorno
laboral mas absoluto desestimando todo lo que no constituye un valor de generacin de beneficios empresariales, como por
ejemplo el nmero de nuevos potenciales proveedores, ideas y sugerencias respecto de mejoras, la cantidad total de
ventas, etc.
El inters por las personas incluye la consideracin prestada a otros, el grado en que se involucra el personal, el respeto
de las necesidades individuales del personal, entre otros.
Ahora bien, consideremos que sobre el eje de las x tengamos el inters por la produccin, marcando distintos grados
que van del 1 al 9, donde uno muestra muy poco inters por la produccin y 9 significa el ms alto grado de inters por la
34 Editorial CEP
produccin. En el eje de las y representamos el inters por las personas, marcando sobre este mismo eje distintos grados
que van del 1 al 9, donde 1 muestra muy poco inters por las personas y 9 significa el ms alto grado de inters posible por
las personas.
Siguiendo a la e y Mouton los gerentes en su trabajo diario adoptan distintos tipos de comportamiento cayendo cada
uno de ellos en algn lugar dentro de esta matriz gerencial. Pero a efectos de ilustracin se simplifica el anlisis tomando
en cuenta 5 ubicaciones posibles que reflejan distintos estilos gerenciales.
El estilo gerencial 9-1 representa una fuerte preocupacin por la produccin y muy poca preocupacin por las personas.
Se centra prioritariamente en la produccin y sus necesidades marcando de manera precisa la labor de los empleados para
conseguir la mxima eficiencia en este campo.
Este estilo tiene muy en cuenta la direccin y control sobre las acciones de los subordinados, con producciones mnimas
que deben ser alcanzadas tras controles permanentes.
Es muy comn encontrar dentro de este tipo de direccin un comportamiento en el que los subordinados manifiestan
apata e indiferencia.
n estilo gerencial sumamente diferente al 9 1 (inters por el trabajo) es el estilo 1 9, que hace nfasis en las
personas con muy poca preocupacin por los resultados de la produccin. la e y Mouton denominan a este estilo
direccin country club. Este estilo directivo es el opuesto al anterior.
La organizacin no aprende de los errores puesto que estos son asumidos como propios del gnero humano y nunca
generaran acciones correctivas ya que son parte de la naturaleza humana que debemos comprender y aceptar.
El estilo gerencial 1 1 no es fcil de encontrar en las organizaciones pero s puede presentarse dentro de una empresa
como resultado de la interaccin entre un superior y un subordinado.
Este estilo prcticamente no presta ninguna preocupacin por la produccin y tampoco por las personas. Se da en las
organizaciones en las que se realizan trabajos de tipo rutinario por mucho tiempo, con empleados que han perdido
oportunidades de ser promocionados, que hacen tareas por debajo de su capacitacin, y que generan este modelo directivo
entre sus mandos y supervisores.
Los superiores dejan a los subordinados en libertad de actuar y adems al mismo tiempo no aceptan la responsabilidad
de sus acciones y las de sus subordinados.
El estilo directivo usado con ms frecuencia es el que la e y Mouton denominan como estilo pendular, del tipo 5 5.
Segn algunos autores este estilo es tpico del hombre organizacional. Se caracteriza por mantenerse dentro de un feliz
trmino medio operando con un estilo negociador y donde la entidad tiene una fuerte presencia poltica. Presionan a los
subordinados para alcanzar un mayor nivel de productividad que perciben como posible en el corto plazo, y en la medida
que el personal empieza a sentir el rigor, el superior comienza a aflojar.
Este estilo de direccin busca un punto medio entre la zanahoria y el garrote. La organizacin bajo este estilo directivo
comienza a adaptarse al mismo consiguiendo solamente objetivos medios que pueden no ser suficientes para sostener su
existencia.
Finalmente tenemos el estilo gerencial 9 9 que la e y Mouton denominan direccin a travs de equipos, donde se
trata de integrar eficazmente a las personas con la produccin. Aqu los superiores muestran alta preocupacin e inters
por la produccin, e igualmente un fuerte inters por las personas.
Editorial CEP 35
Los problemas son discutidos entre las partes, con el propsito de alcanzar una mutua comprensin y lograr un amplio
nivel de compromiso e implicacin. Aqu el grupo desarrolla un inters comn por el resultado del esfuerzo siendo de esta
manera el 9.9.
A diferencia del enfoque 5 5 cuando hablamos del enfoque 9 9 se busca conseguir y adoptar las mejores decisiones
y soluciones al nivel de produccin ms alto posible manteniendo la preocupacin por las personas. El personal es apoyado
y recompensado, puede operar con un mnimo de direccin y control ya que ha fijado con anterioridad con su superior los
objetivos a alcanzar que han de ser realistas y posibles.
9 Alto
9-9 Direccin a travs de equipos". 9-9
Hace nfasis en las personas con
Los superiores muestran un alto
muy poca preocupacin por los
inters por la produccin y un
resultados de la produccin
7 fuerte inters por las personas
6
Inters por el personal
5 En este la direccin opera 5.5 con

un estilo negociador
4
No presta ninguna preocupacin Hace nfasis en la produccin

2
por la produccin y tampoco por con muy poca preocupacin por
las personas. los empleados
1 ajo
1-1 9-1
2 3 4 5 6 7 9
1 ajo Alto
Inters por la produccin
TEORA DE LOS SISTEMAS DE LIKERT

Rensis Li ert (19 3-19 1) fue un educador estadounidense y psiclogo organizacional y es conocido por sus
investigaciones sobre estilos de gestin. Li ert fue fundador del Instituto de Investigacin Social de la niversidad de
Michigan y fue su director desde su creacin en 1946 hasta 197 , cuando se retir y fund la asociacin Rensis Li ert
Associates, una empresa consultora para ofrecer servicios a numerosas compaas. Durante su mandato, Li ert dedic
especial atencin a la investigacin en las organizaciones. Durante los aos 196 y 197 , sus libros sobre la teora de la
gestin fueron sumamente populares en apn y su impacto es visible en la organizacin de las empresas japonesas
modernas. Realiz investigaciones sobre las grandes corporaciones de todo el mundo, y sus estudios han predicho con
exactitud el desempeo posterior de las corporaciones.
Rensis Li ert encontr la evidencia emprica de que el tipo de supervisin que se basa en ejercer permanente presin
sobre los subordinados a la vez que reciben una carga mayor de trabajo, o lo que es lo mismo reforzar la direccin en base
a tener permanentemente ocupadas a las personas, no es el ms efectivo y eficiente. Este tipo de supervisin al que Li ert
denomina supervisin centrada en la tarea, puede producir resultados medianamente satisfactorios solamente en el corto
36 Editorial CEP
plazo y sus consecuencias negativas dentro de su propio grupo de trabajo como as tambin respecto de otros y la
organizacin como un conjunto se ha de mostrar muy rpidamente.
Li ert llega a la conclusin de que el superior puede ganar en poder e influencia dndole poder e influencia al
subordinado por tanto se elimina la idea de que la responsabilidad y capacidad constituyen un sistema de suma en el que
la disminucin del poder de uno supone un aumento en la cuota del otro. Las personas no trabajan en las organizaciones,
segn Li ert; sino ms bien las personas son la organizacin misma. Algunas de las caractersticas de la supervisin
centrada en los empleados son:
- Ejercen un tipo de control general y no tan especfico.
- Ayudan a los subordinados para alcanzar mayor productividad.
- Toman en cuenta la opinin de los subordinados.
- Los involucran en los cambios.
- Se orientan ms hacia los resultados que hacia los mtodos y procedimientos .
- Establecen objetivos y metas de alta productividad que son alcanzables.
Dentro de su extenso trabajo Li ert ha identificado los cuatro estilos directivos ms comunes que se presentan en las
organizaciones.
Las caractersticas generales de cada uno de estos estilos son:
- Sistema 1:
- Opera dentro del estilo autoritario.
- Se basa en el temor y las amenazas.
- La comunicacin unidireccional desde arriba hacia abajo.
- Existe un importante distanciamiento psicolgico entre la direccin y los subordinados.
- Las decisiones se toman en la direccin de la organizacin.
- Sistema 2:
- Opera dentro del estilo autoritario benevolente.
- Consigue cumplimiento a travs de las recompensas.
- Las actitudes del personal son de subordinacin hacia, con un fuerte componente jerrquico.
- La informacin fluye generalmente de arriba hacia abajo y muy ocasionalmente hacia arriba limitndose a
aquello sobre lo que la directiva muestra inters.
- Las decisiones de importancia son nicamente tomadas en el nivel directivo de la empresa, y esta muy
delimitadas las capacidades de decisin fuera de este mbito.
- Sistema 3:
- Opera dentro del esquema consultivo.
- Consigue cumplimiento como consecuencia de las recompensas, ocasionalmente hace uso de acciones
coercitivas y se busca algn implicacin por parte de los empleados.
Editorial CEP 37
- El flujo de la informacin comienza a transformarse en comunicacin; es por tanto bidireccional, circula tanto
hacia arriba como hacia abajo, aunque en sentido ascendente tiene un volumen mucho menor.
- Los subordinados pueden decidir sobre aspectos relacionados con su trabajo.
- Sistema 4:
- Opera bajo el sistema de direccin grupal.
- La direccin hace un amplio uso de recompensas econmicas.
- La direccin pone en prctica un sistema de participacin grupal
- La direccin promueve que le personal se involucre al establecer objetivos de alto nivel.
- La direccin promueve el desarrollo de nuevas metodologas y procesos en el trabajo.
- La comunicacin es claramente bidireccional sin limitaciones, fluye hacia abajo, hacia arriba y hacia ambos
lados y se realiza sobre base cierta.
- Los superiores y subordinados estn muy prximos entre s desde el punto de vista psicolgico.
- La toma de decisiones dentro de la organizacin se realiza a travs de procesos grupales.
- Existe una superposicin entre los grupos donde el superior de una unidad es el subordinado de otra en una
cadena sucesiva que Li ert llama lin ing pins (eslabones de enlace).
Li ert no duda en que las organizaciones efectivas y eficientes han de posicionarse y operar bajo el Sistema 4, aunque
hay algunas excepciones que se pueden presentar bajo las siguientes circunstancias:
- Necesidad de competencias tcnicas muy especficas.
- Requerimientos de una supervisin centrada en el trabajo.
- Presencia de urgencias por encima de lo importante.
Estas empresas, segn Rensis Li ert, tienen por lo general una alta rotacin de personal que les hace perder a las
personas ms valiosas. En este perfil de empresas centradas en el trabajo se da un nivel alto de conflicto entre la gerencia
y el personal.
Li ert pone bien en claro que no existe una nica forma mejor de relacionarnos con otras personas, y por lo tanto los
superiores han de tener que considerar el perfil de sus subordinados, priorizando entre otros cosas sus habilidades,
destrezas, competencias, necesidades, inquietudes y valores entre otros.
Li ert hace una contribucin en relacin con lo que el mismo denomina una serie de variables que todo directivo debe
saber medir. Estas son:
- El nivel de motivacin personal.
- El nivel de motivacin tanto del grupo como de la organizacin.
- El grado de lealtad y compromiso hacia el grupo y hacia la organizacin.
- La medida en que los objetivos individuales y grupales pueden coincidir con los de la organizacin.
- El grado de confianza existente a travs de las distintas jerarquas.
- El grado de confianza existente entre empleados del mismo nivel.
- La eficacia del sistema de comunicacin.
38 Editorial CEP
- La medida en que los superiores tienen en cuenta las necesidades de los subordinados.
- La medida en que la organizacin tiene en cuenta las necesidades de la direccin.
- La medida en que la organizacin se esfuerza por el desarrollo de la carrera de sus miembros.
Como resultado de trabajos posteriores y sus respectivos hallazgos Rensis Li ert identific un sistema organizacional
que iba ms all del Sistema 4 al que denomin Sistema 4 T (Modelo de Organizacin Total).
El sistema 4 T emerge como consecuencia de la doble necesidad que tienen las organizaciones de mayor diferenciacin
y al mismo tiempo mayor integracin. Se hace imprescindible entonces tener en cuenta que la organizacin es funcin de
la interaccin de grupos de personas que deben actuar en forma coordinada a travs de relaciones de apoyo entre ellos.
Los superiores deben dar apoyo a sus subordinados y los subordinados deben aprender a operar pidiendo apoyo a sus
superiores, especialmente bajo situaciones nuevas.
El trabajo en equipo resulta de fundamental importancia, ya que elimina en mayor medida los conflictos entre las
personas. El sistema de interaccin-influencia permita detectar los problemas antes que se sientan las consecuencias de
los errores, puesto que el grado de compromiso de todos los miembros organizacionales a travs de una fluida
comunicacin, permite conocerlos y estn al alcance de todos los miembros.
Segn Li ert el Sistema 4 T incluye algunas caractersticas adicionales que deben sumarse a las que ya tiene el sistema
4 y entre ellas menciona:
- Los objetivos de ato nivel que surgen de la direccin son rpidamente aceptados por los empleados o por lideres
de jerarqua inferior.
- Todos los superiores deben sobresalir en cuanto a conocimientos y experiencia tcnica, como as tambin en
aspectos relacionados con la administracin y finanzas, y la capacidad de diagnosticar y resolver problemas.
- El lder debe mostrar capacidades, habilidades y competencias mucho ms all de lo que especifica su rol formal.
Debe asistir y apoyar a sus subordinados en las tareas relacionados con planeamiento, programacin, uso de
recursos, evaluacin de inversiones, entrenamiento y formacin, y promover inquietudes que se orienten al
mejoramiento continuo de su unidad.
Li ert visualiza un sistema que en el futuro va a ir ms all, en el cual sugiere que la autoridad proveniente de la jerarqua
va a desaparecer por completo. En la medida que la organizacin virtual cobra fuerza y se reduce la intermediacin, como
as tambin se presenta una reduccin de los niveles medios dentro de la organizacin, parece que la visualizacin de Li ert
cobra cada da algo ms de fuerza.
TEORA DE CONTINGENCIA
La teora de contingencia naci a partir de una serie de investigaciones hechas para verificar cules son los modelos de
estructuras organizacionales ms eficaces en determinados tipos de industrias. Los investigadores, buscaron confirmar si
las organizaciones eficaces de determinados tipos de industrias seguan los supuestos de la teora clsica, como la divisin
del trabajo, la, la jerarqua de autoridad, etc. Los resultados sorprendentemente condujeron a una nueva concepcin de
organizacin: la estructura de una organizacin y su funcionamiento son dependientes de la interfase con el ambiente
externo. En otros trminos, no hay una nica y mejor forma de organizar.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones. Todo es relativo, todo depende.
El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas directivas
apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
Editorial CEP 39
El ambiente es todo aquello que envuelve externamente una organizacin. Es el contexto dentro del cual una
organizacin est inserta. Como la organizacin es un sistema abierto, mantiene transacciones e intercambio con su
ambiente. Esto hace que todo lo que ocurre externamente en el ambiente tenga influencia interna sobre lo que ocurre en la
organizacin.
Se considera los factores externos que pueden dividirse, en condiciones generales e influencias especficas. Las
primeras constituyen aspectos como las variables tecnolgicas, econmicas, legales y polticas, mientras que los segundos
estn compuestos por aspectos que afectan particularmente a dicha organizacin, tales como otras organizaciones o
individuos claves.
Para la teora de la contingencia no existe una universalidad de los principios de administracin ni una nica mejor
manera de organizar y estructurar las organizaciones. La estructura y el comportamiento organizacional son variables
dependientes. El ambiente impone desafos externos a la organizacin, mientras que la tecnologa impone desafos
internos.
En la teora de la contingencia aplicada al liderazgo, el xito del lder esta en funcin de varios factores relativos al grupo,
por tanto podremos decir que el xito de un lder en un determinado momento es contingente a la situacin del grupo en
ese momento as como a las circunstancias externas para ese preciso momento y que viene impuestas por la situacin, por
tanto de acuerdo con esta teora se emplearan diferentes estilos de liderazgo en funcin de la situacin y del grupo humano
as como de las necesidades puntuales de la organizacin.
As dentro de las teoras del liderazgo sobresale la siguiente:
- Teora de la contingencia de Fielder: El acercamiento de Fielder parte de modelos de caracterizacin y
comportamiento, afirmando que el desempeo del grupo es contingente a la orientacin psicolgica del lder, esta
teora explica que el desempeo del grupo es el resultado de la interaccin de dos factores que se conocen como
estilo de liderazgo y circunstancia desfavorable. El modelo de Fielder la eficacia del liderazgo se concibe como el
resultado de la interaccin entre el estilo de liderazgo y las caractersticas del entorno en el cual se trabaja.
LIDERAZGO SITUACIONAL
no de los modelos del liderazgo ms extensamente seguidos es la teora del liderazgo situacional de Paul Hersey y
enneth lanchard.
La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas,
como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica.
Esta teora se basa en dos variables, propias del comportamiento del lder: cantidad de direccin (conducta de tarea) y
cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el lder debe proporcionar en una situacin de manera
adecuada a sus subordinados.
La conducta de tarea: Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar
la tarea.
- La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo socio-emocional.
- Los estilos de tarea y de relacin no son mutuamente excluyentes.
No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin.
40 Editorial CEP
El liderazgo situacional es una teora de contingencia que hace nfasis en los subalternos. El liderazgo eficaz se alcanza
al seleccionar el estilo de liderazgo adecuado que Hersey y lanchard sostienen es contingente al nivel de madurez o
disponibilidad de los subalternos.
El liderazgo situacional emplea las mismas dos dimensiones de liderazgo que Fiedler identific: comportamientos hacia
las tareas y hacia las relaciones. Sin embargo, Hersey y lanchard dan un paso ms all al considerar cada una como al
alta o a la baja y luego las combinan en cuatro estilos de liderazgo especficos descritos a continuacin:
- Alta predisposicin a la Tarea- aja predisposicin a la Relacin: El lder define los papeles y dice a las personas
qu, cmo, cundo y dnde realizar las diversas tareas. La comunicacin en su mayora unidireccional, Se utiliza
en entornos donde los subordinados carecen de la necesaria capacidad pero tiene un enfoque muy alto hacia la
actividad, necesitan por tanto de constante supervisin par finalizar la tarea.
- Alta inclinacin a la Tarea Alta inclinacin a la Relacin: El lder muestra tanto comportamiento directivo como
comportamiento de apoyo. El poder de decisin es del lder pero en un entorno participativo donde la comunicacin
es claramente bidireccional, la relacin se afianza con la colaboracin en ambos sentidos, por un lado el lder
obtiene del grupo reafirmacin de su papel y a su vez el grupo obtiene supervisin que afirma sus cualidades.
- aja propensin a la Tarea Alta propensin a la Relacin: El lder y sus seguidores comparten la toma de
decisiones: el papel principal del lder es facilitar y comunicar. Delega en el subordinado ciertas decisiones
cotidianas, este grupo no necesita un alto nivel de supervisin debido a sus habilidades, pero si el soporte necesario
para afirmar su posicin, confianza y motivacin.
- aja inclinacin a la Tarea aja inclinacin a la Relacin: El lder proporciona poca direccin a apoyo. El control
en estas situaciones lo tiene el subordinado que prcticamente decide cuando y como requiere de la figura del lder,
es el modelo que ese da en grupos con una alta capacitacin.
El componente final de la teora de Hersey- lanchard es la definicin de cuatro etapas de la disposicin del subalterno
que quedan definidas de la siguiente manera:
- Etapa 1: Las personas son incapaces y no estn dispuestas a asumir la responsabilidad en la tarea. No son ni
competentes ni fiables.
- Etapa 2: Las personas son incapaces, pero estn dispuestas a hacer las tareas necesarias. Estn motivadas, pero
actualmente carecen de las habilidades apropiadas.
- Etapa 3: Las personas son capaces, pero no estn dispuestas a hacer lo que el lder quiere.
- Etapa 4: Las personas son capaces y estn dispuestas a hacer lo que se les pide.
Hersey y lanchard dijeron que el nivel de liderazgo debe de corresponderse con el nivel de de desarrollo de los
subordinados y por tanto deber de ser el lder el adaptable, adoptando el estilo correcto de liderazgo el trabajo consigue
realizarse y a su vez el subordinado evolucionara hacia niveles de mas implicacin y capacidad.
INTERCAMBIO DE GRAEN
En el modelo de liderazgo de creacin de roles (E D) George Graen, su creador en el ao 1973, cree que las teoras
populares sobre el liderazgo se basan en falsos supuestos. Teoras tales como la Red del Liderazgo y el modelo de
contingencias de Fiedler suponen que la conducta del lder se caracteriza por un estilo de liderazgo estable y tpico. Es decir,
estos modelos parten de la hiptesis de que un lder trata a todos sus subordinados prcticamente de la misma manera.
Editorial CEP 41
En este caso, se cree que el lder muestra un patrn de conducta similar respecto a todos sus empleados. Graen, por
el contrario, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno de los individuos que
tiene a su cargo y por lo tanto los lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado grupo de subordinados. Estos
individuos constituyen el grupo in se confa en ellos, obtienen una cantidad desproporcionada de la atencin del lder y es
ms probable que reciban privilegios especiales. Otros subordinados estn en el grupo out. Obtienen menos tiempo del
lder, participan menos de las recompensas que controla el lder y tienen relaciones de superior-subordinado con base en
interacciones formales de autoridad. La teora propone que en un momento inicial en la historia de la interaccin entre un
lder y un subordinado determinado, el lder implcitamente clasifica al subordinado como un in o un out y que la relacin
se mantiene relativamente estable en el curso del tiempo.
A este tipo de relacin los cientficos conductistas la denominan dada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se
lo conoce como el modelo de enlace vertical de dadas del liderazgo (E D). Se dice que la formacin de dadas verticales
es un proceso que tiene lugar de manera natural y que resulta del intento de un lder de delegar y de asignar roles de trabajo.
Como consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollar unas relaciones de intercambio entre el lder y los
miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo. La teora y la investigacin que la rodean
proporcionan considerable evidencia de que los lderes si establecen diferencias entre los subordinados, que estas
disparidades distan mucho de ser aleatorias, y que el estatus de grupo in y de grupo out est relacionado con el
desempeo y satisfaccin del empleado.
El modelo E D de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la mejora de
las relaciones lder-miembro. En condiciones ideales, se hara as posible tanto la satisfaccin en el trabajo como el
rendimiento de los empleados, adems de disminuir la rotacin de personal en la empresa.
MODELO CAMINO- META

Desarrollada por Robert House, esta teora es un modelo de contingencia del liderazgo que extrae los elementos clave
de la investigacin del liderazgo realizada por la niversidad Estatal de Ohio s obre la estructura inicial, la consideracin y
la teora motivacional de las expectativas.
En esencia, este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a alcanzar sus metas y
proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivos globales del
grupo u organizacin. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el comportamiento de un lder es valioso para los
subordinados en el grado que es visto por ellos como una fuente inmediata de satisfaccin o como una posible satisfaccin
futura de sus expectativas. El comportamiento de un lder es motivacional en la medida en que haga que el subordinado
necesite una satisfaccin contingente al desempeo eficaz y proporcione la instruccin, la gua, el apoyo y las recompensas
que son necesarios para el mismo. Para probar estos enunciados, House identific cuatro comportamientos de liderazgo.
El lder directivo permite a los s subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizarse y da guas
especficas de cmo lograr las tareas. El lder que apoya es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus
subordinados. El lder participativo consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias antes de tomar una decisin. El
lder orientado al logro establece metas de desafo y es pera que los subordinados se desempeen a s u nivel ms alto. En
contraste con el punto de vista de Fiedler sobre el comportamiento del lder, House supone que los lderes son flexibles. La
teora del camino a la meta implica que el mismo lder puede mostrar cualquiera o todos es tos comportamientos
dependiendo de la situacin.
House identific cuatro comportamientos de liderazgo:
- El lder directivo: Permite a los subordinados saber lo que se espera de ellos, programa el trabajo a realizar el lder
transmite lneas de orientacin especficas, insiste en el seguimiento de reglas y procedimientos.
42 Editorial CEP
- Liderazgo de apoyo apoya: Es amistoso y muestra inters por las necesidades de sus subordinados.
- El lder participativo: Consulta con los subordinados y utiliza sus sugerencias en el proceso de toma de decisiones.
- El liderazgo orientado al logro: Establece metas que constituyan un desafeo y permitan la mejora de sus
subordinados y espera de los mismos que se empleen en sus funciones al mas alto nivel, se busca realzar el
alcance de los objetivos, definir objetivos de desempeo ambiciosos, sugerir formas de mejora en el desempeo y
orientacin de ste.
La propiedad fundamental de las tareas consideradas en la teora del camino-meta es, el grado en que estn
estructuradas. Cuando la tarea es bastante clara es posible que la direccin personal del lder sea considerada como
imposicin. , por otro lado cuando no esta estructurada, una mayor direccin o apoyo en la obtencin de ms autodireccin
pueden ser considerados como tiles y satisfactorios.
La teora del camino-meta supone que los directivos que practican bien el liderazgo saben diagnosticar las situaciones,
deben interpretar la tarea, cuanto menos estructurada est ella, ms til ser la direccin para el xito de los subordinados.
Tambin interactan las caractersticas de los subordinados y las tareas. Las tareas sin estructurar pueden hacer que los
subordinados rompan temporalmente sus evaluaciones de su habilidad y capacidad para cumplir con sus obligaciones.
Modelo creado por House, defiende la funcin de la motivacin del lder consiste en aumentar las recompensas
personales de los subordinados en funcin del alcance de los objetivos del trabajo, y hacer ms fcil recorrer el camino para
acceder a esas recompensas a travs de su clarificacin, de la reduccin de los obstculos e imprevistos y del aumento de
las oportunidades de satisfaccin personal..
Destaca tambin que el comportamiento del lder va a influenciar la satisfaccin y la motivacin de los subordinados,
pero no directamente. La decisin de un lder para invertir esfuerzo en un trabajo depende de tres variables que son:
- La expectativa: entendida como la probabilidad percibida por el subordinado de que el esfuerzo conduce al
desempeo.
- La instrumentalidad: La probabilidad percibida de que el desempeo conduce a la recompensa.
- El valor asociado a las recompensas.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
El liderazgo transformador define un estilo de liderazgo en el que el lder considere al trabajador como un individuo pleno
y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus valores y aumentar la conciencia de lo que es importante; incrementar su
madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, busque el mximo inters del grupo, de la
organizacin y de la sociedad.
Considera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. Su concepto de lder no se basa en la persona que toma las
decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como lder, por su forma de ser, por su filosofa frente a
la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interacta. Sus valores inciden en sus decisiones y por tanto en su
entorno. El liderazgo es un proceso de permanente readecuacin e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional
busca potenciar el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeo.
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el lder intenta cambiar a sus subordinados en tres formas:
- Hacerlos conscientes de lo importante que es su trabajo para que la organizacin para que se alcancen las metas.
- Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
Editorial CEP 43
- Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no slo en su beneficio personal sino en el de toda la organizacin.
LIDERAZGO TRANSACCIONAL
En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza si se consiguen los resultados
requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los trabajadores si estos responden con su
trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al desempeo esperado.
El enfoque tradicional de liderazgo transaccional de Hollander (197 ) est basado en el modelo de nin ivalente
ertical.La filosofa bsica detrs de este modelo es que el liderazgo est basado en un intercambio de relaciones entre el
lder y los subordinados y viceversa. El lder y cada subordinado determinan lo que cada uno espera del otro regulados por
expectativas, negociaciones, y as sucesivamente. Esta transaccin o intercambio, es lo que ha sido a menudo enfatizado
como liderazgo efectivo. El lder transaccional motiva al seguidor por el intercambio de incentivos y por el establecimiento
de una atmsfera en la cual hay una percepcin de uniones ms cercanas entre los esfuerzos realizados y resultados
deseados. El lder efectivo, de acuerdo al criterio de este enfoque, realiza constantes diagnsticos psicolgicos en los que
discierne exactamente las necesidades y expectativas de sus subordinados y responde a ellas en consecuencia. Las teoras
transaccionales se concentran en los efectos del comportamiento del lder sobre el conocimiento de los seguidores,
motivaciones y desempeo. El liderazgo transaccional se basa en el intercambio de recompensas constructivas o
correctivas.
MODELO DE TANNEMBAUN- SCHMIDT

Robert Tannenbaum y arren Schmidt proponen que los lideres tienen con frecuencia dificultades para decidir qu
accin es la ms apropiada para resolver un problema en particular y no estn seguros de s deben tomar una decisin o
delegar la autoridad de la toma de decisiones a sus subordinados.
Para comprender el significado de la conducta del liderazgo en la relacin con la toma de decisiones, Tannenbaum y
Schmidt sugieren que las acciones de liderazgo se relacionan con el grado de autoridad utilizada por los directivos y con la
cantidad de libertad que tienen los subordinados para tomar decisiones. Segn esta teora, los lderes eficaces seran
aquellos que se pueden adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad eficazmente debido a que toman en cuenta sus
capacidades y las de sus subordinados as como los objetivos que deben lograrse.
Tannenbaum y Schmidt proponen que los lderes no deben elegir un estilo estrictamente autocrtico o democrtico sino
que deben ser lo suficientemente flexibles para enfrentarse a diferentes situaciones.
Robert Tannenbaum y arren Schmidt (195 ) escribieron un artculo que fue publicado en la The Harvard usiness
Review, y que lleg a convertirse en uno de los clsicos de esta revista. La relevancia del artculo radica en la importancia
que le dieron los autores a la posibilidad de que fuera el propio lder el que escogiera su estilo de liderazgo a partir de un
continuum entre las ya conocidas variables de orientacin a la tarea y orientacin a las relaciones.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
El liderazgo transformacional se basa en los siguientes principios bsicos:
- Las personas seguirn a quien los inspire.
- na persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas.
- La mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyeccin de altas dosis de entusiasmo y energa.
Dos de los modelos ms conocidos son el de urns y el de ass.
44 Editorial CEP
Teora del liderazgo transformacional de Burns
ames MacGregor urns14 (197 ) introdujo los conceptos de liderazgo transformacional y liderazgo transaccional en sus
trabajos acerca del liderazgo poltico. La caracterstica principal de los dos tipos de liderazgo es lo que mutuamente se
ofrecen lderes y seguidores. El liderazgo transformacional, a diferencia del transaccional, ofrece un propsito que
trasciende las metas a corto plazo y se enfoca en necesidades intrnsecas del ms alto orden.
Teora del liderazgo transformacional de Bass
ernard M. ass, uno de los ms conocidos y respetados especialistas en liderazgo, fue Distinguished Professor
Emeritus of Organizational ehavior en la niversidad de inghamton, en Nueva or . ass falleci en octubre del ao
2 7, mientras conclua la que ser la cuarta edicin de su conocida obra ass Stogdill s Handboo of Leadership.
Defini el liderazgo transformacional en trminos de cmo los lderes afectan a los seguidores que estn destinados a
confiar, admirar y respetar al lder transformacional. Para ass, el carisma es necesario, pero no suficiente. Tambin ha
sealado que el autntico liderazgo transformacional se sustenta en bases morales.
En su obra (19 5), identific tres maneras en las cuales los lderes pueden transformar a sus seguidores:
- Aumentar la conciencia de la importancia y el valor de la tarea.
- Conseguir que se concentren primero en las metas u objetivos del equipo o la organizacin, en lugar de sus propios
intereses.
- Activar sus necesidades de mayor orden.
no de los instrumentos ms utilizados en las investigaciones en este campo es el cuestionario desarrollado por ass
y Avolio (19 9) para medir los tipos de liderazgo transformacional, transaccional y laissez-faire, denominado Multifactor
Leadership Questionnaire (MLQ).
ernard ass habla de liderazgo transformacional como opuesto al liderazgo transaccional que es ms rutinario y
diario.
Los lderes transformacionales elevan los deseos de logros y autodesarrollos de los seguidores, mientras que a la vez
promueven el desarrollo de grupos y organizaciones. En vez de responder al auto-inters inmediato de los seguidores como
resultado del palo o la zanahoria, los lderes transformacionales despiertan en el individuo un alto conocimiento de temas
claves para el grupo y la organizacin, mientras aumentan la confianza de los seguidores, gradualmente los mueven desde
los intereses para la existencia hacia intereses para logros, crecimiento y desarrollo ( urns, 197 ).
De acuerdo con ass y Avolio (199 ), tales lderes logran estos resultados en una o ms de las siguientes maneras: son
carismticos a los ojos de sus seguidores y son una fuente de inspiracin para ellos; pueden tratar individualmente para
satisfacer las necesidades de cada uno de sus subordinados; y pueden estimular intelectualmente.
De acuerdo a ass, los problemas, cambios, inseguridades, y organizacin flexible llaman a lderes con visin,
seguridad, y determinacin que pueden mover a los subordinados para hacerse valer y unirse con entusiasmo en esfuerzos
de equipo y metas organizativas compartidas.. En un mundo cambiante, los lderes ms valiosos, son aquellos que pueden
despertar las conciencias de los subordinados acerca de lo que estn haciendo a sus subordinados. Estos factores
representan los cuatro componentes bsicos del liderazgo transformacional.
14 Socilogo y profesor del illiams College
Editorial CEP 45
Existen Multitud de teoras sobre el liderazgo.
Entre ellas la principal diferencia consiste en el enfoque de partida.
Parten de la innovacin que supuso el abandono del cientifismo y la aproximacin al liderazgo desde el punto de
vista de las ciencias de la conducta que aportan una visin humanista del fenmeno.
El modelo - dividir a los empleados segn su disposicin a la tarea y generara un estilo de liderazgo para cada
grupo.
La cuadricula administrativa aportara una visin grafica considerando dos parmetros del liderazgo como son la
orientacin hacia la tarea y la orientacin por los empleados y generara diferentes tipos de liderazgo combinando
estas variables en una matriz de 9 por 9.
La teora de los sistemas de Li ert nos hablara de un estilo de liderazgo delegativo en el que la direccin efectiva
se ejerce teniendo en cuenta a los empleados esto le lleva a enumerar 4 tipos de direccin basndose en grado de
delegacin y participacin de los subordinados en los procesos.
La teora de la contingencia enfatiza que no hay nada absoluto en las organizaciones. Todo es relativo, todo
depende. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las
tcnicas directivas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.
Liderazgo situacional esta teora se basa en dos variables, propias del comportamiento del lder: cantidad de
direccin (conducta de tarea) y cantidad de apoyo socio-emocional (conducta de relacin) que el lder debe
proporcionar en una situacin de manera adecuada a sus subordinados.
Intercambio de Graen, sostiene que los lderes desarrollan relaciones nicas de persona a persona con cada uno
de los individuos que tiene a su cargo y por lo tanto los lderes desarrollan una mejor relacin con un determinado
grupo de subordinados.
Editorial CEP 47
Modelo Camino - Meta este enfoque establece que la misin del lder consiste en ayudar a sus seguidores a
alcanzar sus metas y proporcionarle suficiente direccin y apoyo para garantizar que sus metas sean compatibles
con los objetivos globales del grupo u organizacin. De acuerdo con la teora del camino a la meta, el
comportamiento de un lder es valioso para los subordinados en el grado que es visto por ellos como una fuente
inmediata de satisfaccin o como una posible satisfaccin futura de sus expectativas.
Liderazgo Transformador define un estilo de liderazgo en el que el lder considere al trabajador como un individuo
pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevar sus valores y aumentar la conciencia de lo que es importante;
incrementar su madurez y motivacin para que trate de ir ms all de sus propios intereses, busque el mximo
inters del grupo, de la organizacin y de la sociedad.
Liderazgo Transaccional. En este modelo el lder reconoce lo que se quiere conseguir con el trabajo y lo garantiza
si se consiguen los resultados requeridos. Intercambia premios por esfuerzos. Responde a los intereses de los
trabajadores si estos responden con su trabajo. En definitiva, hace desarrollar el esfuerzo que conduce al
desempeo esperado.
Modelo de Tannembaun - Schmidt en este modelo las acciones de liderazgo se relacionan con el grado de autoridad
utilizada por los directivos y con la cantidad de libertad que tienen los subordinados para tomar decisiones. Segn
esta teora, los lderes eficaces seran aquellos que se pueden adaptar, es decir, que pueden delegar autoridad
eficazmente debido a que toman en cuenta sus capacidades y las de sus subordinados as como los objetivos que
deben lograrse.
Liderazgo transformacional. El liderazgo transformacional se basa en los siguientes principios bsicos:
- Las personas seguirn a quien los inspire.
- na persona con visin y pasin puede lograr grandes cosas.
- La mejor forma de lograr que las cosas se hagan es mediante la inyeccin de altas dosis de entusiasmo y
energa.
48 Editorial CEP
# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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50 Editorial CEP
TEMA 4
Tipos de liderazgo
Liderazgo dictatorial
Liderazgo autocrtico
Liderazgo democrtico
Liderazgo liberal o "Laissez-faire"
Liderazgo paternalista
Liderazgo carismtico
Liderazgo lateral
OBJETIVOS:
Enfocar el conocimiento del liderazgo desde el punto de vista de la manera de ejercerlo,
teniendo claro que el liderazgo es una situacin que se produce al ser ejercida.
Estudiar el liderazgo desde los diferentes enfoques en los que se puede encontrar por su
modo de ejecucin.
Tema 4. Tipos de liderazgo
El estudio del liderazgo se puede abordar desde mltiples enfoques, en este tema trataremos el liderazgo desde la forma
de ejercerlo dentro de las organizaciones, desde el comportamiento del lder en relacin con sus subordinados o seguidores.
Se puede definir el liderazgo desde la relacin que se establece entre el lder y sus seguidores, este enfoque analtico
nos ofrecer desde perspectiva relacional varios formas de ejercer el liderazgo en las que la autoridad ejercida y el modo
de ejercerla configura el elemento diferenciador, este aspecto de la relacin entre el lder y sus subordinados nos da las
siguientes formas de ejercer el mismo.
LIDERAZGO DICTATORIAL
Fuerza sus propias ideas en el grupo en lugar de permitirles a los dems integrantes a hacerse responsables,
permitindoles ser independientes. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad de los dems.
LIDERAZGO AUTOCRTICO
De origen griego, la palabra autocracia significa gobernarse a s mismo, es decir, el poder ilimitado en las manos de una
sola persona. Las autocracias son, entonces, formas de organizacin en donde el poder de decidir lo tiene una persona o
un grupo de personas.
El autoritarismo y el dogmatismo guan al lder autocrtico. Este tipo de lder ordena y espera obediencia, no tiene en
cuenta al personal. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones acerca del trabajo y la organizacin del grupo,
sin tener que justificarlas en ningn momento.
Los criterios de evaluacin utilizados por el lder no son conocidos por el resto del grupo.
La comunicacin es unidireccional: del lder al subordinado, no tiene ningn tipo de retroalimentacin y el lder no llegara
siquiera a recibir informacin generada por la opinin de sus subordinados.
Por ello los lideres autocrticos:
- Determinan todas las normas del grupo.
- Dictas las tcnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego para finalmente incorporar un plan incierto
dentro de la organizacin general del grupo.
- Asigna las tareas a realizar y los compaeros de trabajo.
- Es personal en sus elogios y crticas, se mantiene apartado de participar, excepto al demostrar las tcnicas.
En esta forma de liderazgo, el personal no es tenido en cuenta y por eso la antipata hacia el jefe se hace patente, dando
lugar a la sumisin o a la resistencia. Los empleados se pueden sentir infravalorados puesto que sus conocimientos o
habilidades no son tenidos en cuenta y su espontaneidad no es fomentada.
De este modo, los miembros de la plantilla no se involucran con el trabajo y no asumen responsabilidades. Adems, no
sentirse parte de un equipo de trabajo puede desmotivarles an ms.
Sin embargo, cuando el tiempo para elaborar un proyecto es limitado, este tipo de liderazgo puede ser muy efectivo.
Editorial CEP 53
LIDERAZGO DEMOCRTICO
En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las decisiones se suelen tomar entre
los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder y, por tanto, la iniciativa que ejerce logra una mayor
colaboracin de la plantilla... El lder toma decisiones tras potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de
sus seguidores. Este enfoque implica poca supervisin y delegacin de responsabilidades. Es imprescindible crear un
ambiente de participacin por parte de la gerencia para que las personas subordinadas puedan no slo contribuir al proceso
de la toma de decisiones, sino confiar tambin en su propia capacidad de trabajo. No obstante, el lder determina qu
decisiones deber ser tomadas por l y cules por los subordinados.
Los criterios de evaluacin y las normas son explcitos y claros.
Cuando hay que resolver un problema, el lder ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir.
El lder democrtico se caracteriza por:
- Escuchar a los miembros de su grupo.
- Ser amistoso.
- Ser accesible.
- Ayudar a sus trabajadores en sus problemas personales.
- Mostrar consideracin e inters por los dems.
- Promover la participacin de todos.
- Ser permisivo.
Este estilo de liderazgo es til cuando el equipo es profesional y est altamente capacitado y motivado, pero tiene un
punto dbil: el grupo puede tardar en tomar decisiones y el directivo puede perder as el control sobre los trabajadores.
LIDERAZGO LIBERAL O LAISSEZ FAIRE

El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo.
En ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo.
Los miembros del grupo gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan.
Delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad
por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado
y capaz para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones Puede decir a
sus seguidores aqu hay un trabajo que hacer. No me importa cmo lo hagan con tal de que se haga bien. Este lder espera
que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un
nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz para que este enfoque tenga un resultado final
satisfactorio.
54 Editorial CEP
LIDERAZGO PATERNALISTA
Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando recompensas y castigos a la vez.
Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor, incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles
premios si logran el objetivo.
El lder paternalista opta por la superproteccin. La iniciativa no se valora, puesto que el lder quiere hacer todo l solo.
Le gusta que el personal recurra a l para solucionar los problemas, lo que provoca es unos trabajadores infantiles,
indecisos e inseguros.
Al mismo tiempo, los miembros de la plantilla se pueden sentir infravalorados, puesto que son profesionales capacitados
y conocedores de las rutinas de trabajo.
Estos estilos, que dependen estrechamente de la personalidad del lder, resultan decisivos en el trabajo desarrollado,
as como en los resultados obtenidos por la empresa.
Est demostrado que los lderes no usan un mismo estilo de liderazgo todo el tiempo, sino que asumen distintos roles
segn sea la situacin. Sin embargo, una persona abierta y flexible puede ser un lder democrtico, y quien no sea as
tender a ser autocrtico.
En definitiva, un buen lder se involucrar con el grupo y har lo que predica. Esto exige una enorme responsabilidad
pero, al mismo tiempo, es una actividad muy estimulante.
LIDERAZGO CARISMTICO
Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su manera de dar entusiasmo a sus
seguidores.
El carisma es una atribucin que los seguidores realizan basndose en ciertas conductas del lder, estableciendo una
relacin emocional entre el lder y seguidores, adems la capacidad de trasmitir emociones de manera no verbal. Para que
un lder sea considerado carismtico debe producir grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de
rendimiento mucho mayor de lo esperado aun en circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso
de comunicacin de carcter emotivo.
Las principales acciones del lder que producen la atribucin de carisma por parte de sus subordinados son:
- Discrepancia con lo establecido y deseos de cambiarlo.
- Propuesta de una alternativa que ilusione y convenza a los seguidores.
- El uso de medios no convencionales e innovadores para alcanzar este cambio.
- Ser capaces de asumir altos riesgos personales y daar sus propios intereses con tal de conseguir sus objetivos.
El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de la que forma parte a travs de cuatro
etapas:
- El lder carismtico es capaz de percibir las deficiencias en la situacin existente, sentir la necesidad del cambio y
formular una nueva visin. Se entiende por visin una nueva imagen del futuro de la organizacin formulado por el
lder.
Editorial CEP 55
- El lder carismtico debe ser capaz de trasmitir a los miembros de la organizacin la organizacin la importancia de
su visin y de inculcar en sus seguidores la necesidad del cambio en el sentido por l indicado para ello es
necesario que el lder carismtico sea un buen comunicador.
- El lder carismtico debe ser capaz de inspirar e los miembros de su organizacin una gran fe y confianza tonto en
l, como en la visin que sostiene. Esto puede lograrlo de varias maneras: asumiendo riesgos personales,
mostrando que no hace las cosas buscando un beneficio personal demostrando una total dedicacin a la acusa y
demostrando que es el que ms sabe en los asuntos relacionados con la visin.
- Finalmente y una ves cubiertas la etapas anteriores el lder carismtico consigue que su visin sea asumida por los
miembros de la organizacin y, a travs de su ejemplo personal y de la fuerte identificacin producida, logra que
los seguidores adquiera una gran confianza en si mismos y en definitiva, que la visin inicial se cumpla.
El liderazgo carismtico esta compuesto por cuatro factores:
1. Carisma: es el factor ms importante, y se define con la capacidad del lder de evocar una visin y de lograr la
confianza de sus seguidores.
2. Inspiracin: es la capacidad del lder para comunicar su visin.
3. Estimulacin intelectual: es la capacidad de lder para impulsar a los miembros de su equipo a bordar los
problemas de una manera diferente a la usada hasta entonces, de pensar en una manera innovadora y creativa.
4. Consideracin individualizada: es la capacidad del lder para prestar atencin personal a todos los miembros de
su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante.
LIDERAZGO LATERAL
Trmino que se utiliza para definir al tipo de liderazgo que se realiza entre personas del mismo rango dentro de una
organizacin u organigrama, y se basa en echar mano de habilidades personales para lograr que los dems tengan una
actitud diferente ante el trabajo en equipo y as mismo lograr cumplir con los objetivos en comn, esto, sin ser el jefe
necesariamente.
Liderazgo lateral esta compuesto de dos trminos, el primero hace referencia al proceso de influir en las personas y
lograr objetivos en comn, y el segundo, lateral, a la direccin en la que este se aplica. Dentro de un organigrama se
aplicara a los iguales en el puesto que uno se encuentre, por lo tanto se dice que Liderazgo Lateral es el proceso de influir
en las personas del mismo nivel organizacional para lograr objetivos en comn con la organizacin.
56 Editorial CEP
Se puede definir el liderazgo desde la relacin que se establece entre el lder y sus seguidores:
- Lder dictatorial: Fuerza sus propias ideas en el grupo. Es inflexible y le gusta ordenar. Destruye la creatividad
de los dems.
- Liderazgo autocrtico: El autoritarismo y el dogmatismo guan al lder autocrtico. Este tipo de lder ordena y
espera obediencia, no tiene en cuenta al personal. El lder es el nico en el grupo que toma las decisiones
acerca del trabajo y la organizacin del grupo, sin tener que justificarlas en ningn momento.
- Liderazgo democrtico: En este tipo de liderazgo, el lder buscar ser un miembro ms del grupo o equipo, las
decisiones se suelen tomar entre los trabajadores, pero bajo la supervisin, gua y consentimiento del lder y,
por tanto, la iniciativa que ejerce logra una mayor colaboracin de la plantilla... El lder toma decisiones tras
potenciar la discusin del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. Este enfoque implica poca
supervisin y delegacin de responsabilidades.
- Liderazgo liberal o laissez faire: El lder adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo. En
ningn momento juzga ni evala las aportaciones de los dems miembros del grupo. Los miembros del grupo
gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del lder slo si se lo solicitan. Delega en sus subalternos la
autoridad para tomar decisiones. Espera que los subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo de reglas, este estilo de liderazgo,
proporciona muy poco contacto y apoyo para los seguidores.
- Liderazgo paternalista: Tiene confianza por sus seguidores, toma la mayor parte de las decisiones entregando
recompensas y castigos a la vez. Su labor consiste en que sus empleados trabajen ms y mejor,
incentivndolos, motivndolos e ilusionndolos a posibles premios si logran el objetivo.
- Liderazgo carismtico: Es el que tiene la capacidad de generar entusiasmo. Es elegido como lder por su
manera de dar entusiasmo a sus seguidores. Para que un lder sea considerado carismtico debe producir
grandes efectos sobre sus seguidores y llegar a alcanzar niveles de rendimiento mucho mayor de lo esperado
aun en circunstancias adversas. La dominacin carismtica, supone un proceso de comunicacin de carcter
emotivo. El lder carismtico es capaz de transformar la organizacin o la entidad social de la que forma parte.
- Liderazgo lateral: Se define as al tipo de liderazgo que se realiza entre personas del mismo rango dentro de
una organizacin u organigrama, y se basa en echar mano de habilidades personales para lograr que los
dems tengan una actitud diferente ante el trabajo en equipo y as mismo lograr cumplir con los objetivos en
comn, esto, sin ser el jefe necesariamente.
Editorial CEP 57
# ANOTACIONES
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TEMA 5
La efectividad del lder
La efectividad del lder
OBJETIVOS:
Conocer los elementos que configuran la efectividad en el desarrollo del liderazgo.
Saber como influye la capacidad del lder y su eficacia en el grupo.
Saber como condicionan las cualidades del lder en el desempeo de la actividad del
grupo.
Conocer el concepto de eficacia segn los diferentes enfoques en las teoras del liderazgo.
Tema 5. La efectividad del lder
LA EFECTIVIDAD DEL LDER

Como toda actividad humana el liderazgo depende para su xito de su eficacia, la efectividad del lder definir por tanto
no solo el xito de su empresa sino un sinnmero de circunstancias que compondrn la misma como son el numero de sus
seguidores o subordinados, la forma en que estos se encuentren ligados al lder o incluso marcaran el punto en el que su
relacin con el lder se deteriore, la efectividad del liderazgo condicionara las relaciones entre el grupo, ya que la percepcin
del xito refuerza los lazos en los equipos, todo el mundo esta dispuesto a seguir a un lder exitoso.
La efectividad del lder por tanto se constituye como un pilar fundamental para el buen desarrollo de la empresa y la
consecucin de los objetivos marcados as como para ser mas o menos exigente a la hora de fijarlos nuevos.
La efectividad del liderazgo ser observable desde el conocimiento del marco en el cual se pueda encuadrar ese tipo de
liderazgo, ya que la inmensa mayora de las formas de ejercer el mismo son encuadrables en las teoras que hemos
desarrollado en temas anteriores nos remitiremos a la misma a la hora de hablar de este fenmeno.
La Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que ser
lder es el resultado de caractersticas personales. Este presupuesto conduce, naturalmente, a la aceptacin casi automtica
de la excelencia de los lderes y de la su eficacia dentro del grupo. Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no
como sntomas de ineficacia del lder, sino como obstculos insuperables, conceptualmente distintos al fenmeno del
liderazgo, o como fallos del grupo.
Como el liderazgo es por definicin, una variable independiente, los xitos y fracasos son vistos como problemas
circunstanciales, puntuales, que afectan el bienestar y el futuro del equipo, pero no afectan directamente al liderazgo. El
liderazgo eficaz est siempre all, incluso cuando las circunstancias no permiten que se traduzcan en actos eficaces.
Al revs de la Teora de los Rasgos, las teoras del comportamiento interaccional introducen de manera explcita la
cuestin de la eficacia. En efecto, al descubrir dos categoras de comportamientos en el proceso de liderazgo, la iniciacin
orientacin hacia las tareas y la orientacin hacia las relaciones interpersonales, concebirn naturalmente la idea de la
combinacin ms eficaz de las dos.
As, las diversas combinaciones de estas variables constituirn diversos estilos de liderazgo: de esos estilos, uno sera
el eficaz por la conjugacin de los comportamientos relacionales y de tarea. Si un lder consigue conjugar en su
comportamiento con el grupo la respuesta a los desafos de la tarea y la necesaria atencin a los sentimientos personales,
su liderazgo sera eficaz.
La principal crtica a esta concepcin de eficacia se hizo por los autores que se integran en las concepciones
situacionales o contingentes del liderazgo: la eficacia es definida en relacin al interior del grupo, como si todas las
situaciones fuesen abstractas, como si todos los grupos fuesen unidades uniformes, sin la enorme variedad de personas
que en la realidad los constituyen, quin puede por tanto asegurar que el liderazgo eficaz para un determinado grupo lo sea
para todos.
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores personales,
grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de liderazgo, se
necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar. La caracterizacin de esta
situacin es hecha por la eleccin de una variable estratgica en relacin a la cual el modo o estilo de liderazgo va a ser
definido.
Editorial CEP 61
Liderazgo eficaz, aplicado a una actividad en el seno de una gran empresa, consiste segn . otter15, en alcanzar una
visin que tenga en cuenta los intereses a largo plazo implicados en esa actividad, en elaborar una estrategia racional que
permita llegar muy cerca de esa visin; obtener el apoyo de los centros de poder en trminos de cooperacin, benevolencia
y el espritu de equipo; y motivar continuamente a las personas que son parte determinante en la aplicacin de tal estrategia.
El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad muy importante y requerida en las grandes empresas
debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. El liderazgo es entonces el proceso de influencia
en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
n lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros individuos y
tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.
n lder eficaz no es alguien a quien se le quiera o admire. Es alguien cuyos seguidores hacen lo que es debido. La
popularidad no es liderazgo. Los resultados s lo son.
La obtencin de resultados es una condicin necesaria, pero no suficiente para hacer un lder. Liderar es atraer, inspirar
y motivar a los otros para un camino compartido y distinto. Es influenciar las opciones de los otros. Por eso, un verdadero
lder va ms all de la mera satisfaccin de sus intereses. Conquista a sus seguidores, a travs de un conjunto de atributos,
con especial preponderancia en la capacidad de definir y comunicar una visin y un camino atrayente. Esta visin deber
alterar los valores asumidos por los seguidores para tener un impacto transformacional. La satisfaccin de intereses tienen
un impacto transaccional, cuando los intereses dejan de ser satisfechos el impacto del lder es menor. Por otro lado, una
visin inspiradora y los nuevos valores que esta establece, mantiene la influencia del lder mismo en ausencia de obtencin
de resultados en el corto plazo.
Los lderes eficaces saben que su potencial es determinado por las personas que les rodean. Son conscientes de que
en una sociedad de conocimiento el talento es la principal fuente de ventaja competitiva. Por eso, buscan y cautivan a los
mejores talentos.
Para ser un lder eficaz la persona precisa de ser competente en la actividad de la organizacin en la que trabaja.
La prueba final de un lder eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar lderes en varios niveles
de la empresa para el futuro. En el presente, el desarrollo y el liderazgo de otros lderes tienen un efecto multiplicador sobre
los resultados. En el futuro, la sucesin revela el valor duradero de un lder. na organizacin que desarrolle lderes de forma
sistematizada en varios niveles de la organizacin tiene mayores probabilidades de xito a corto y largo plazo, porque tiene
personas con capacidad para anticipar y liderar los procesos de cambio e innovacin competitiva.
n enfoque muy empleado en las organizaciones sugiere que el lder debe adaptar su conducta, ms o menos orientada
a la tarea y ms o menos orientada a las relaciones, al nivel de preparacin de sus subordinados. Cuando hablamos de
preparacin, queremos decir la capacidad compuesta por los conocimientos, experiencia, formacin, etc. y la motivacin,
disposicin para realizar las tareas propias de su puesto.
15 ohn P. otter regenta la ctedra de Liderazgo onosu e Matsushita de Harvard usiness School. Graduado del MIT y de Harvard, ha estado
vinculado a la facultad de la Escuela de Negocios de Harvard desde 1972. En 19 1, a la edad de 34 aos, fue nombrado profesor titular con
tenencia del cargo, lo que lo convirti en una de las personas ms jvenes en recibir ese honor en toda la historia de Harvard. Desde 196 hasta
hoy, el profesor otter se ha desempeado como consultor y orador pblico para ms de cuatrocientas corporaciones y entidades pblica
62 Editorial CEP
- De este modo, si el nivel de preparacin de los miembros de su equipo es bajo poca capacidad y poca motivacin,
el lder debera comportarse con sus subordinados con muchas o frecuentes conductas orientadas hacia la tarea y
pocas conductas orientadas hacia las relaciones.
- Cuando el nivel de preparacin es de bajo a moderado, el lder debe reducir progresivamente su conducta orientada
a la tarea y aumentar poco a poco la de relacin.
- Cuando la preparacin del empleado es de moderada a alta, el lder debe poner menos nfasis en las conductas
de tarea a la vez que sigue con una alta conducta de relacin.
- Por ltimo, si la preparacin de los empleados es alta, es decir, saben lo que tienen que hacer y quieren hacerlo,
en este caso el lder debe no interferir en el trabajo de sus subordinados y, por tanto, debe mostrar poca tarea y
tambin poca relacin.
Como conclusin, no hay un estilo del lder que sea bueno para todas las ocasiones. La efectividad viene de la
capacidad del lder para adaptar su conducta a ciertas seales de la situacin, como pueden ser la urgencia en la toma de
decisiones o el grado de preparacin de sus empleados.
Editorial CEP 63
La efectividad del liderazgo ser observable desde el conocimiento del marco en el cual se pueda encuadrar ese
tipo de liderazgo.
El liderazgo eficaz en las empresas, es hoy en da una necesidad muy importante y requerida en las grandes
empresas debido a su complejidad. Se llama habitualmente el espritu de la empresa. El liderazgo es entonces el
proceso de influencia en las personas para lograr las metas deseadas en este caso metas definidas de antemano.
La Teora de los Rasgos es la que menos nos habla de la eficacia del Liderazgo, ya que parte del presupuesto que
ser lder es el resultado de caractersticas personales.
Cualquier fracaso que surja tiende a ser interpretado no como sntomas de ineficacia del lder, sino como obstculos
insuperables, conceptualmente distintos al fenmeno del liderazgo, o como fallos del grupo.
Las teoras del comportamiento interaccional introducen de manera explcita la cuestin de la eficacia:
- Al concebir dos categoras de comportamientos en el proceso de liderazgo, la iniciacin orientacin hacia las
tareas y la orientacin hacia las relaciones interpersonales, concebirn naturalmente la idea de la combinacin
ms eficaz de las dos.
- Dadas las diversas combinaciones de estas variables una sera la ms eficaz por la conjugacin de los
comportamientos relacionales y de tarea.
- Por tanto si un lder consigue conjugar en su comportamiento con el grupo la respuesta a los desafos de la
tarea y la necesaria atencin a los sentimientos personales, su liderazgo sera eficaz.
Para los autores situacionales y contextualistas, la eficacia de un lder es una conjugacin de factores personales,
grupales y situacionales, no pudiendo ser tratada de forma lineal. Para poder considerar eficaz un estilo de
liderazgo, se necesitan conocer las circunstancias objetivas del grupo y del entorno en que este se va a dar.
La prueba final de un lder eficaz es su capacidad para desarrollar a los otros, y para desarrollar lderes en varios
niveles de la empresa para el futuro.
El lder debe adaptar su conducta, ms o menos orientada a la tarea y ms o menos orientada a las relaciones, al
nivel de preparacin de sus subordinados.
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# ANOTACIONES
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TEMA 6
La personalidad del lder
La personalidad del lder
Cualidades de los lderes
OBJETIVOS:
Conocer los rasgos de la personalidad que diferencian a un lder de otros individuos del
grupo.
Conocer como estos rasgos configuran su relacin con el grupo.
Definir cules seran los elementos de la personalidad del lder deseables o ms
importantes a la hora de desempear su funcin.
Tema 6. La personalidad del lder
LA PERSONALIDAD DEL LDER

En los albores de la historia el concepto de autoridad estaba rodeado por un aura mgico-religiosa.
El lder era concebido como un ser superior al resto de los miembros del grupo, con atributos especiales.
n individuo al demostrar su superioridad ante la comunidad se converta en el lder.
Sin embargo, an entonces, se busc a travs de la transmisin de conocimientos y habilidades crear lderes.
Actualmente con el auge de la psicologa, se ha tratado de fundamentar esta perspectiva a partir del fuerte vnculo
psicolgico que establecemos con nuestro padre, la primera figura arquetpica que tenemos.
Por ello, explican, es que individuos superiormente dotados sern vistos como lderes potenciales y colocados en una
posicin de liderazgo, donde, finalmente se convertiran, incluso a pesar de ellos mismos en lderes.
Genticamente se transmiten ciertas caractersticas que conforman la estructura de la personalidad; un ejemplo claro es
la inteligencia, ciertas aptitudes y algunas cualidades del temperamento.
Algunas aptitudes no son tanto una herencia gentica como el producto del entrenamiento o del contagio. Ciertas
caractersticas son consecuencia de un entrenamiento planeado por los padres o por los educadores: el nio empieza a
responsabilizarse de su vestimenta, de sus juguetes y recibe gratificaciones o frustraciones del exterior segn sus xitos o
sus fracasos. Esto va modulando su personalidad.
La Psicologa moderna est en la lnea de lo expuesto por allejo-Njera, dando una importancia relativa a los genes,
sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al aprendizaje posterior.
El ambiente en el que nos desenvolvemos, especialmente en las etapas tempranas de la vida, moldea nuestra personalidad
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no se
ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
Las listas y las explicaciones son muy diversas, amplias y heterogneas.
Estos listados reflejan, ms que las caractersticas verdaderas de un lder, los valores prevalentes en la sociedad o la
imagen del lder ideal.
Aunque actualmente ya no se piensa que estas habilidades son supernaturales y que las habilidades que hacen a un
lder son comunes a todos, si se acepta que los lderes poseen estas en mayor grado.
Los estudios sobre el liderazgo sealan que los lderes atienden a ser ms brillantes, tienen mejor criterio, interactan
ms, trabajan bien bajo tensin, toman decisiones, atienden a tomar el mando o el control, y se sienten seguros de si
mismos.
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos.
Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos (individuos superespecializados).
CUALIDADES DE LOS LDERES

Durante un tiempo, el reconocimiento de los lderes potenciales se bas en el concepto de que existan determinadas
caractersticas que deba poseer un buen lder. Este enfoque ha sido modificado, tal como Scott y Mitchell han dicho, en
ciertas situaciones, las caractersticas del lder no establecen suficientemente la diferencia entre stos y sus seguidores o a
Editorial CEP 69
los buenos lderes de los malos. a que no se puede determinar ninguna serie de caractersticas absolutas, es razonable
suponer que los individuos que poseen capacidad para guiar a otros hacia el logro organizacional, a una sana interaccin
personal y que tambin tienen capacidad de adaptarse a las situaciones, poseen ciertos atributos tiles para desempear
la funcin del lder.
na lista parcial de atributos tiles (aunque no absolutamente requeridos) de un lder incluye su disposicin para asumir
la responsabilidad en el logro, la capacidad para ser perceptivo y emptico, para ser objetivo, para determinar la prioridad
adecuada de los deberes y actividades, y la capacidad para comunicarse con los dems.
Disposicin para asumir responsabilidad. Cuando el lder acepta la responsabilidad del logro de una meta, est de
acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeo de sus seguidores. Hasta cierto grado, el lder se
convierte en la ex-tensin de su superior hasta el nivel ms bajo. Cuando el lder supervisor acepta la responsabilidad del
liderazgo, asume el posible riesgo de fracaso si no logra con sus subalternos los resultados esperados. El lder se expone
a presiones de los subalternos de los grupos informales, algunas veces de los sindicatos y de muchas otras fuentes. La
mayora de los lderes encuentra tambin que su funcin implica presiones relativas a tiempo, esfuerzo y conocimientos,
para poder cumplirla con eficacia. Los lderes que toman muy en serio su funcin por lo general descubren que su trabajo
les exige ms energas que a aquellos que no desempean funciones de lder. a que la funcin del lder exige tanto, es
necesario que el individuo mismo desee asumir esa responsabilidad. No todos estn interesados en ella, pero
afortunadamente existen algunos que desean aceptar funciones de lder. Por lo general, quienes esperan llegar a ciertas
metas personales al mismo tiempo que fungen como lderes. Las metas personales de logro, reconocimiento y poder reciben
un especial estmulo debido a la oportunidad de asumir cargos. Cuando tales recompensas son posibles, la funcin del lder
es satisfactoria y estimulante.
Existen pocas dudas de que algunos lderes desempeen su funcin sin desearlo, pero cuando el lder desea abandonar
su funcin suele encontrar medios para liberarse de esta responsabilidad.
- La capacidad para ser perceptivo. La percepcin supone la capacidad para observar o descubrir las realidades
del ambiente propio. Los lderes deben conocer los objetivos y metas de toda la organizacin para poder trabajar
en pro de su logro. Cada lder necesita ser perceptivo o emptico con respecto a sus subalternos seguidores para
poder percibir sus aciertos, debilidades y ambiciones y prestarles la atencin que merecen.
- El lder debe ser tambin perceptivo introspectivamente (hacia si mismo) para que pueda conocer sus propios
aciertos, debilidades y metas y considerarlos en forma adecuada. La capacidad para distinguir entre lo verdadero
y lo falso en la organizacin, en los subalternos y en s mismo, es particularmente importante dentro del concepto
de liderazgo adaptable, del cual se hablar en este captulo.
- La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera racional,
impersonal e imparcialmente. La objetividad es una extensin de la percepcin. Donde la percepcin crea una
conciencia de los hechos, acontecimientos y otras realidades, la objetividad ayuda al lder a minimizar los factores
emocionales y personales que pudieran obscurecer la percepcin de la realidad. El lder debe ser personalmente
emptico y necesita tambin ser capaz de mantener en perspectiva las consideraciones emocionales e irracionales.
La objetividad es un aspecto vital de la toma de decisiones analtica. Ayuda tambin a conservar un curso de accin
consistente por parte del lder.
- Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El lder realmente hbil es aquel que es capaz de
entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real de la semilla; en otras palabras, tiene la capacidad de ver qu
es importante y qu no lo es. Cuando es necesario decidir, el lder talentoso sabe cules alternativas son dignas
70 Editorial CEP
de consideracin y cules no. Cuando est en juego la supervisin, el lder enfocado hacia las prioridades presta
atencin a las reas ms importantes y crticas. No se deja distraer por los problemas superficiales sino que va al
meollo del asunto. atz seala que el lder ms eficaz es el que reconoce que su primera priori-dad es el liderazgo.
Este lder planea, apoya y atiende a los seguidores que estn bajo su jurisdiccin en lugar de emplear tiempo en
actividades no relacionadas con el liderazgo.
Sin duda, no todos los lderes poseen igual capacidad para resolver todos los problemas que afrontan. A los que
poseen un alto grado de capacidad se les considera como los mejores lderes.
- La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir informacin en forma til suele darse por
descontado. Sin embargo, si el lder puede cumplir eficazmente algunas de las metas ya mencionadas ganar ms
terreno todava si enva y recibe mensajes con toda claridad. En el capt4lo siguiente se analizarn muchas de las
ventajas y problemas de comunicarse adecuadamente. Los buenos comunicadores suelen encontrar ms fciles
todas las responsabilidades (planear, organizar, controlar y especialmente conducir) porque se pueden relacionar
con los dems fcilmente y pueden utilizar mejor los datos disponibles.
- Aplicacin del criterio de calificacin. na vez que se han clasificado las cualidades del lder, debe lograrse que
estn en relacin con los candidatos disponibles. El primer atributo, el deseo de servir, unido a la capacidad para
el liderazgo, debe poseerlo y expresarlo el individuo que aspire al puesto. El lder potencial se enfrenta a la tarea
de considerar las responsabilidades, riesgos y recompensas y debe indicar a sus superiores si desea asumir una
funcin de lder, en caso de que se le ofrezca.
Las otras cualidades (percepcin, objetividad, capacidad para establecer prioridades y capacidad para comunicar) son
ms difciles de reconocer. na parte del proceso de identificacin abarca la observacin de hbitos de comportamiento del
lder potencial al cumplir otras tareas y de sus interacciones con los colegas. Si posee la capacidad para comunicarse con
sus superiores, colegas y subalternos si es que tiene algunos es probable que pueda comportarse de igual manera en un
nuevo puesto de lder.
Para otras cualidades convenientes se buscan claves similares.
Muchos administradores tratan de determinar las capacidades de los nuevos lderes otorgndoles responsabilidades de
liderazgo en forma progresiva. Se les da poca responsabilidad y se les otorga autoridad.
Si el nefito responde adecuadamente, se aumentan la responsabilidad y autoridad. Cualesquiera que sean las tcnicas
que se apliquen para reconocer a los lderes potencialmente buenos, no se puede lograr una certidumbre absoluta respecto
al potencial del individuo hasta que est realizando completamente las tareas asignadas y se muestre capaz y deseoso de
hacerlo.
n lder eficaz elabora una visin y una estrategia teniendo en cuenta los intereses legtimos de otros individuos y
tambin de otros grupos en el seno de la organizacin.
La palabra Liderazgo viene siempre asociada a la palabra Eficacia, pues aquella es una necesidad en el funcionamiento
eficaz das organizaciones. Puede haber normas, reglas, niveles jerrquicos explcitos, niveles de comunicacin rgidos en
una empresa y las cosas no saldrn conforme lo planeado. En un mundo en constante mutacin, una organizacin tiene
que tener un papel dinmico interno, que es asumido y personificado por el lder. A la medida que las organizaciones crecen
y sienten la necesidad de cambiar su estructura actual para una estructura que se revele mas adecuada a sus exigencias,
es necesaria la existencia de una mano (visible), de un apoyo que ayude tanto a la implementacin de nuevas reglas y
relaciones, como a su posterior coordinacin. Tambin sabemos que en una organizacin la componente humana es
Editorial CEP 71
primordial, siendo cada vez mas considerada una ventaja competitiva (muchos ya la consideran un activo intangible), no
en tanto este recurso no es un recurso estable, tiene emociones e es fundamental saber trabajar con esas emociones da
mejor manera.
As, por lo que ya fue dicho, podemos decir que hay cuatro implicaciones importantes en la definicin de Liderazgo, que
son:
- Liderazgo envuelve otras personas- empleados y seguidores- sin personas con quien trabajar, las calidades del
liderazgo de un gestor se tornaran irrelevantes y no necesarias.
- Liderazgo abarca una distribucin desigual de poder (diferencial de poder), cuyas fuentes pueden ser: poder
coercitivo, poder legtimo, poder basado en las remuneraciones, poder basado en el carisma y poder de perito.
- Liderazgo incluye la habilidad de usar las diferentes formas de poder para influenciar sus seguidores.
- Liderazgo abarca valores, pues as los seguidores podran tomar decisiones inteligentes y sensatas cuando llegara
el momento en que el lder delegue en ellos.
Ante una legitimizacin del liderazgo, un lder debe ganar autoridad y obediencia. El debe estar interesado en hacer valer
la influencia y el poder para dirigir y esperar una respuesta.
Para ejercitar la autoridad, los administradores lderes deben saber:
- Como animar a sus seguidores para que acepten sus ordenes y sus iniciativas.
- Como obtener credibilidad como una fuente legitima de autoridad para las iniciativas.
- Como salir delante de las confrontaciones en las que se ignora o discuten las rdenes ejemplaridad del directivo.
As, podemos apuntar las siguientes caractersticas de los administradores:
- Capacidad: Los lderes deben mostrar una capacidad superior (una habilidad terica) organizativa. Deben acreditar
sus habilidades y conocimientos para obtener su posicin. Credibilidad: Se espera que los jefes sepan las reglas
del juego, las normas, expectativas y valores del grupo para que lo supervisen. Saber las normas significa tener la
facultad para comunicar.
- Representacin y defensa: Nada legitima y justifica ms la posicin de los lderes que su destreza para manejar las
relaciones externas. Desde el punto de vista de los lderes, por lo comn, son el lazo de unin con el mundo exterior.
- Distancia social: Los nuevos lderes deben saber usar con xito la distancia, la brecha que los separa de sus
seguidores. Se espera que los administradores disminuyen ese distanciamiento que los separa de sus
subordinados.
- Aislamiento de otras iniciativas competitivas: La posicin ideal de los lderes es aquella en que los subordinados no
tienen iniciativas competitivas. Esto, por supuesto, es la teora de las muy mencionadas instituciones cerradas
(iglesia, monasterio, la milicia, prisin) en que existe el aislamiento total de todo mundo, menos las rdenes e
instituciones de la jerarqua sealada.
- Perseverancia: La perseverancia significa que las rdenes y las direcciones deben darse confianza en s mismo.
Por perseverancia queremos significar una simple repeticin, una claridad de direccin: tener la facultad de
continuar preguntando, hablando y explicando.
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- Prctica: Los lderes ganan su status y prestigio al hacer que sus subordinados se acostumbren a seguir sus
instrucciones. Sin duda, las instrucciones excesivas son destructoras. Hacer lo opuesto tampoco es aconsejable.
En realidad el papel del lder se consolida mediante la emisin de rdenes.
- Impulso: Sin duda alguna, los subordinados no quieren recibir rdenes sin necesidad o carentes de sentido por
parte de los administradores que deleitan demostrando su autoridad mediante la imposicin de la deferencia. Los
subordinados reconocen que sus organizaciones requieren un liderazgo activo y que son importantes sin un lder,
aunque quiz sea difcil para admitirlo.
El estilo de liderazgo se refiere al padrn de conducta de un lder, segn como lo perciben los dems. El estilo se
desarrolla a partir de experiencias, educacin y capacitacin.
Es importante que el lder descubra su estilo, lo conozca, lo depure y comprenda ya que afectar a los miembros del
grupo o seguidores. ser su estilo de liderazgo el estmulo que mueva a cada uno ante diferentes circunstancias.
Cuando alguien adopta un papel de lder dentro de una organizacin, mucho de su estilo depende de como maneje sus
habilidades, tanto tcnicas, como humanas y conceptuales.
En cuanto a la habilidad tcnica nos referimos a la capacidad para poder utilizar en su favor o para el grupo, los recursos
y relaciones necesarias para desarrollar tareas especficas y afrontar problemas.
El otro elemento es su habilidad humana a travs de la cual influye en las personas, a partir de la motivacin y de una
aplicacin efectiva de la conduccin del grupo para lograr determinados propsitos.
El tercer elemento corresponde a la habilidad conceptual, aquella capacidad que se tiene para comprender la
complejidad de la organizacin en su conjunto, y entender donde engrana su influencia personal dentro de la organizacin.
Conociendo a fondo estos elementos, el lder puede actuar de forma ms ptima.
Cada individuo en la prctica va perfeccionando, o en su caso, deteriorando estas habilidades de acuerdo a su posicin
y resultados dentro de la organizacin a lo largo del tiempo, y va conformando su propio estilo de liderazgo. El cual puede
oscilar entre los extremos del dejar hacer sin intervenir hasta el de controlarlo todo y del orientado a la persona hasta el
orientado al trabajo, las metas o resultados.
Desafortunadamente no hay una respuesta absoluta acerca de cual es el estilo de liderazgo ms adecuado, o cual es
el ms eficiente, ya que adoptar una u otra manera de liderazgo o posiciones intermedias estar en funcin del concepto
que tenga el dirigente sobre el comportamiento humano en general y del grado de madurez del grupo de sus seguidores.
De ah la importancia de comprender las necesidades de los seguidores, y a partir del grado de madurez de stos,
establecer el estilo apropiado. El dirigente o lder deber constantemente sentir a sus seguidores para poder determinar
los estilos que deber de utilizar en las diferentes situaciones que se presenten. Tratando siempre de anticiparse a los
hechos y no actuar cuando ya es demasiado tarde. Esta forma de liderazgo es llamada liderazgo Situacional y tiene sus
ventajas y deficiencias segn se utilice.
Ms tarde o ms temprano todos los lderes tratan de infundir o reforzar la confianza de sus seguidores. En el fondo de
una Motivacin bien sustentada, estn la actitud positiva hacia el futuro, la confianza de lo que se puede lograr con el propio
esfuerzo, y la conciencia de que nada es sencillo, y que nada es seguro para siempre.
Los lderes adoptan una personal y activa actitud hacia los objetivos y metas. La influencia del lder se ejerce en cambios
de humor, evocando imgenes y expectativas, y estableciendo deseos especficos y propsitos que determinan la direccin
Editorial CEP 73
y el enfoque hacia donde se quiere llegar. El resultado neto del liderazgo, es lograr cambios en lo que la gente piensa acerca
de lo que es deseable, posible y necesario.
Por otra parte, el xito de los grandes lderes depende tambin de su habilidad para construir una base de seguidores
leales y tambin capaces. Nutrirse de un grupo efectivo de adeptos, requiere igualmente dejar de pensar que el lder es el
nico que debe realizar el trabajo intelectual y que los seguidores solo cumplen rdenes, para entender ahora que es: la
comunicacin sincera, el esfuerzo conjunto y la corresponsabilidad; aunados al trabajo arduo, dinmico y comprometido la
garanta del xito del grupo.
En 1973 Henry Mintzberg16 enumer ocho capacidades importantes del liderazgo:
1. Capacidad de los pares: capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de
establecer ligaduras en el seno del grupo.
2. Capacidad de liderazgo: capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias del
poder, de la autoridad y de la dependencia.
3. Capacidad de resolucin de conflictos: capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones de

tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
4. Capacidad de procesamiento de informacin: capacidad de construir redes, de extrapolar informacin

estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente la informacin.
5. Capacidad de toma de decisin no estructurada: capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
6. Capacidad de atribucin de recursos: capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros recursos
organizativos escasos.
7. Capacidad Emprendedora: capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
xito protagonismo.
8. Capacidad de introspeccin: capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en la organizacin.
Tambin cabe destacar que uno de los roles estratgicos claves de los gerentes administrativos, consiste en suministrar
liderazgo estratgico a sus subordinados. El liderazgo estratgico se refiere a la capacidad de articular una visin
estratgica de la organizacin y habilidad de motivar a los dems a participar de esa visin.
Aunque no todas las elites poseen tcnicos, se entiende por lder a la persona que posea alguna de las siguientes
caractersticas:
1. El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
dems miembros los patrones culturales y significados propios del grupo, un lder ajeno culturalmente al entorno
grupal no podr en ningn momento arraigar como lder.
16 Profesor acadmico internacionalmente reconocido y autor de varias publicaciones sobre negocios y gestin. En la actualidad, es profesor de la
ctedra Cleghorn de Estudios de Gestin en la niversidad de McGill en Canad, donde ha estado enseando desde 196 , luego de obtener su
graduacin en Gerenciamiento y el Ph.D. de la MIT Sloan School of Management, en 1965 y 196 respectivamente.
74 Editorial CEP
2. La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales (estatura alta o baja,
aspecto, voz, etc.).
Cada grupo considera lder al que sobresalga en algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que
posee ms tacto, el que sea ms agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y
por lo tanto no puede haber un ideal nico para todos los grupos., la creacin de este ideario de caractersticas
propias del lder forma parte del acerbo cultural del grupo, de su cultura como organizacin y de su grupo de
valores.
- El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o inacciones
segn sea la necesidad que se tenga. Estas cualidades del lder, son llamadas tambin carisma.
- Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo,
si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.
- El lder tiene que distribuir el poder y la responsabilidad entre los miembros de su grupo. Esta distribucin juega
un papel importante en la toma de decisiones y, por lo tanto, tambin en el apoyo que el grupo le otorga.
Editorial CEP 75
La Psicologa moderna est en la lnea de lo expuesto por allejo-Njera, dando una importancia relativa a los
genes, sobre todo para comportamientos primarios (como puede ser la ira y su control) y un mayor peso al
aprendizaje posterior.
Durante mucho tiempo se ha pretendido definir y medir los rasgos y las habilidades de los lderes, sin embargo, no
se ha logrado hasta ahora un consenso al respecto.
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos. Los lderes se
ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos.
Las caractersticas del lder no establecen suficientemente la diferencia entre stos y sus seguidores o a los buenos
lderes de los malos.
na lista parcial de atributos tiles de un lder incluye:
- Disposicin para asumir responsabilidad: Cuando el lder acepta la responsabilidad del logro de una meta, est
de acuerdo en que es responsable ante sus superiores del desempeo de sus seguidores.
- La capacidad para ser perceptivo. La percepcin supone la capacidad para observar o descubrir las realidades
del ambiente propio.
- La capacidad para ser objetivo. La objetividad es la capacidad de considerar los problemas de manera
racional, impersonal e imparcialmente.
- Capacidad para establecer las prioridades adecuadas. El lder realmente hbil es aquel que es capaz de
entresacar lo inservible hasta llegar a la esencia real.
- La capacidad para comunicar. La capacidad para transmitir y recibir informacin en forma til.
- Aplicacin del criterio de calificacin. na vez que se han clasificado las cualidades del lder, debe lograrse
que estn en relacin con los candidatos disponibles.
Henry Mintzberg enumer ocho capacidades importantes del liderazgo:
- Capacidad De Los Pares; capacidad de establecer y mantener una red de contactos con los iguales, y de
establecer ligaduras en el seno del grupo.
- Capacidad De Liderazgo; capacidad de ser sociable con los subordinados y con las complicaciones propias
del poder, de la autoridad y de la dependencia.
Editorial CEP 77
- Capacidad De Resolucin De Conflictos; capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar con perturbaciones

de tensin psicolgica, de ser aceptado y de controlar presiones internas y externas al grupo.
- Capacidad De Procesamiento De Informacin; capacidad de construir redes, de extrapolar informacin

estratgica y validar informacin, de diseminar eficazmente la informacin.
- Capacidad De Toma De Decisin No Estructurada; capacidad de descubrir problemas y soluciones cuando las
- Capacidad De Atribucin De Recursos; capacidad de decidir entre usos alternativos del tiempo y de otros
recursos organizativos escasos.
- Capacidad Emprendedora; capacidad de asumir riesgos sensatos, aplicar innovaciones y la voluntad de tener
xito protagonismo.
- Capacidad De Introspeccin; capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en la organizacin.
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# ANOTACIONES
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# ANOTACIONES
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80 Editorial CEP
TEMA 7
Las habilidades directivas
Introduccin
Habilidades directivas personales
Habilidades directivas administrativas
Habilidades directivas interpersonales
OBJETIVOS:
Conocer los diferentes tipos de habilidades directivas que puede haber y las caractersticas
de cada una de ellas y situaciones en las que nos las podemos encontrar.
Tema 7. Las habilidades directivas
INTRODUCCIN
Partiremos para definir las habilidades directivas del anlisis de sus elementos por separado, por un lado la Real
Academia de la Lengua espaola define Habilidad como:
- Capacidad y disposicin para algo.
- Gracia y destreza en ejecutar algo que sirve de adorno a la persona.
- Cada una de las cosas que una persona ejecuta con gracia y destreza.
- Enredo dispuesto con ingenio, disimulo y maa.
Por otro lado por directivo o directiva y en el mismo diccionario encontraremos lo siguiente:
- adj. Que tiene facultad o virtud de dirigir. Aplicado a personas., u. t. c. s.
- f. Mesa o junta de gobierno de una corporacin, sociedad, etc.
- f. directriz (conjunto de instrucciones).
- f. En algunos organismos internacionales, disposicin de rango superior que han de cumplir todos sus miembros.
Por lo tanto podremos decir que las habilidades directivas son aquellas necesarias para poder ejercer las funciones y
roles propios de la gerencia o direccin, por lo tanto como una serie de habilidades que serian deseables en un gerente.
Empezaremos tratando lo que denominamos habilidades personales, continuaremos con las habilidades Administrativas
para finalizar con las denominadas habilidades interpersonales.
HABILIDADES DIRECTIVAS PERSONALES
El pensamiento Crtico
Se podra definir el pensamiento crtico de la siguiente manera:
La habilidad de analizar hechos, generar y organizar ideas, defender sus opiniones, hacer comparaciones, hacer
inferencias, evaluar argumentos y resolver problemas.
El pensamiento crtico se propone analizar o evaluar la estructura y consistencia de los razonamientos, particularmente
opiniones o afirmaciones aceptadas como verdaderas en la vida cotidiana. Tal evaluacin puede basarse en la observacin,
en la experiencia, en el razonamiento o en el mtodo cientfico. El pensamiento crtico se basa en valores intelectuales que
tratan de ir ms all de las impresiones y opiniones particulares, por lo que requiere claridad, exactitud, precisin, evidencia
y equidad. Tiene por tanto una vertiente analtica y otra evaluativa. Aunque emplea la lgica, intenta superar el aspecto
formal de esta para poder entender y evaluar los argumentos en su contexto y dotar de herramientas intelectuales para
distinguir lo razonable de lo no razonable, lo verdadero de lo falso.
La inteligencia y el conocimiento que se posean no implican forzosamente que se pueda tener un razonamiento o
pensamiento crtico. La teora acerca del pensamiento crtico trata sobre cmo se debera usar la inteligencia y el
conocimiento para alcanzar puntos de vista ms racionales y objetivos con los datos que se poseen. Opiniones y creencias
basadas en un razonamiento crtico pueden estar mejor cimentadas comparadas con aquellas formuladas a travs de
Editorial CEP 83
procesos menos racionales. Al mismo tiempo, los buenos pensadores crticos estn normalmente mejor equipados para
tomar decisiones y resolver problemas comparados con aquellos que carecen de esta habilidad.
En teora para poder ser un buen pensador crtico se deberan seguir y desarrollar los siguientes cinco pasos:
- Paso 1: Adoptar la actitud de un pensador crtico. El primer paso para llegar a ser un hbil pensador crtico es
desarrollar una actitud que permita la entrada de ms informacin. El pensador crtico debe querer investigar puntos
de vista diferentes por s mismo, pero al mismo tiempo reconocer cundo dudar de sus propias investigaciones. No
debera ser ni dogmtico, doctrinal u ortodoxo ni ingenuo o crdulo. Se trata de examinar el mayor nmero de ideas
y puntos de vista diferentes; Conocer todas las posibilidades en profundidad y luego razonar cules son los puntos
buenos y malos de cada una de ellas.
- Paso 2: Reconocer y evitar las barreras y sesgos cognitivos principales. Algunas de estas barreras surgen de las
limitaciones humanas naturales, mientras otras estn claramente calculadas y manipuladas.
- Paso 3: Identificar y caracterizar cada uno de los argumentos.
- Paso 4: Evaluar las fuentes de informacin. La mayora de los argumentos hacen referencia a datos para sostener
sus conclusiones. Pero un argumento es tan fuerte como lo son las fuentes o datos a los que se refiere. Si los
hechos que sostienen un argumento son errneos, entonces el argumento ser tambin errneo. n pensador
crtico deber aproximarse lgicamente a la evaluacin de validez de los datos. Al margen de nuestras propias y
personales experiencias, los hechos son normalmente recibidos a travs de fuentes de informacin.
- Paso 5: Evaluar los todos y cada uno de los argumentos e ideas.
La participacin en el proceso de actualizacin e innovacin
Las organizaciones exitosas dentro de los actuales escenarios sociales se caracterizan por presentar constantemente
nuevos productos, ideas, etc. consecuencia de que su direccin ha sabido interpretar los requerimientos de la sociedad. De
aqu, nuestro inters adentrarnos en lo que la gerencia debe considerar en lo relacionado con la innovacin, como darle
paso a su potencial creativo y al mismo tiempo motivar a su personal, recurso humano involucrarse en ello.
Michael A. est y ames L. Farr indican que Innovacin es la secuencia de actividades por las cuales un nuevo
elemento es introducido en una unidad social con la intencin de beneficiar la unidad, una parte de ella o a la sociedad en
conjunto. El elemento no necesita ser enteramente nuevo o desconocido a los miembros de la unidad, pero debe implicar
algn cambio discernible o reto en el status quo..
Otra definicin nos dice que Innovacin es la aplicacin de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y prcticas,
con la intencin de ser tiles para el incremento de la productividad..
Innovar proviene del latn innovare, que significa acto o efecto de innovar, tornarse nuevo o renovar, introducir una
novedad.
Innovacin es generar o encontrar ideas, seleccionarlas, implementarlas y utilizarlas. La fuente de las ideas es la
investigacin y el desarrollo, la competencia, los seminarios, las exposiciones o ferias, los clientes y cada empleado de la
empresa es un potencial proveedor de nuevas ideas generando las entradas para el proceso de la innovacin.
Dentro de los procesos de una organizacin se debe considerar el proceso de la innovacin que cubre desde la
generacin de ideas, pasando por la prueba de viabilidad hasta la finalizacin del producto o servicio. Las ideas pueden
referirse a desarrollar o mejorar un nuevo producto, servicio o proceso.
84 Editorial CEP
Pero las innovaciones pueden ser desarrolladas por meras modificaciones realizadas en la prctica del trabajo, por
intercambios y combinaciones de experiencia profesional y de muchas otras maneras. Las innovaciones ms radicales y
revolucionarias suelen provenir de los departamentos de I D mientras que las ms habituales suelen provenir de la prctica
habitual pero existen excepciones a cualquiera de estas dos tendencias.
Tmese en cuenta, que el desarrollo de las organizaciones est estrechamente ligado al liderazgo que ejercen sus
directivos, pero al mismo tiempo, este desarrollo se apoya en la capacidad de innovacin que puedan llevar a cabo las
personas que hacen posible la permanencia de la organizacin en el tiempo.
Es muy cierto cuando se indica adems, que existe una gran relacin entre la innovacin con la capacidad de liderazgo
que llevan adelante los gerentes actuales, aunque son conceptos diferentes que tocan cualidades distintas, sin embargo,
no se pueden separar una de la otra. Para poder desarrollar una cultura innovadora en la empresa, es condicin que sus
dirigentes se conviertan en lderes.
Cuando el lder es un verdadero innovador, genera en la empresa un ambiente propicio para que cualquier persona
pueda proponer cambios. Las organizaciones que cuentan con este tipo de liderazgo, gerentes innovadores que lo
demuestran permanentemente, son capaces de garantizar en la organizacin una buena competencia, generar una buena
productividad y dar fomentar la aparicin de productos servicios e ideas nuevos que pueden propiciar una demanda
favorable para la organizacin.
La capacidad de innovacin de los lderes es entonces, factor clave para competir eficientemente. Sin embargo esta
capacidad es algo que no todas las personas en cargos de liderazgo formal tienen.
Los gerentes deben ser capaces de producir las innovaciones necesarias, a pesar de contar con directivos de liderazgo
tradicional. Esto se puede lograr si en otras posiciones de la organizacin se cuenta con personal que se incline hacia la
innovacin. El problema se presenta en como los niveles de direccin de la empresa se comprometen con las necesidades
de cambio.
La gerencia debe considerar lo que representa la innovacin, su alcance y lo que ella puede generar a fin de ir
inculcndola en la organizacin en pro de una cultura organizacional proactiva, que motiva al personal a exponer sus ideas,
opiniones que propicien un buen clima que favorezca, el que la innovacin conlleve a resultados favorables para todos.
Actitud tica
Las virtudes de prudencia, templanza, justicia, y fortaleza son las que fundamentan un liderazgo tico.
En el mundo de las organizaciones, a pesar de los avances que han tenido lugar, la aplicacin real de los valores tiene
un amplio camino por recorrer. La introduccin de una direccin tica centrada en valores, en nuestra realidad empresarial,
se va haciendo paulatinamente y normalmente, a travs de una cultura que incluye estos valores. Como afirma Solomon17:
Toda cultura posee tica. En realidad, es posible afirmar que la cultura es la tica, la cual incluye las reglas elementales
que aglutinan a la organizacin y la protegen incluso de s misma. En ltimo anlisis, son los valores, no la gente o los
productos, los que definen una corporacin y su cultura.
Los directivos han de ser los primeros en estar convencidos de la necesidad real de una tica en la empresa. Es la
direccin la que ha de marcar el rumbo a seguir por la empresa, tambin, en esta cuestin. Si el equipo directivo no tiene
17 Solomon, Robert C., Nuevas reflexiones acerca de las organizaciones de negocios. El xito basado en la integridad de las personas, pg. 4 ,
Oxford, Mxico, 2 .
Editorial CEP 85
una voluntad decidida por la tica, difcilmente, la empresa se mover en parmetros ticos. Ello no impide, por supuesto,
que haya empleados que, desde posturas individuales, promuevan con su manera de hacer la tica dentro de la
organizacin. Los valores que responden nicamente al momento social desaparecen en cuanto cambian las circunstancias.
Si cambia la sociedad, cambian los valores. Si los valores son ticos la perspectiva vara ostensiblemente.
La direccin tica ha de estar centrada en la integridad. Los directivos deben ser personas que acten desde la
integridad y con integridad. Si, efectivamente, lo son, generarn confianza, lealtad, credibilidad entre sus subordinados.
Como afirma arren ennis1 no hay nada que destruya ms la confianza de los subordinados que la percepcin de
que las personas que ocupan los niveles directivos ms altos estn aquejadas de falta de integridad; es decir, que no poseen
un slido sentido de la tica. La integridad implica tres elementos muy importantes para una direccin que tiene en cuenta
el entramado de comportamientos y acciones que se dan en una empresa: la confianza, la credibilidad y la ejemplaridad. El
directivo ha de ser consciente que con su manera de hacer transmite un ejemplo a los integrantes de su organizacin. Su
actuacin como directivo ser observada, consciente o inconscientemente, por sus subordinados y que de de esa actuacin
generara confianza o no, generar credibilidad o no. El directivo centrado en la integridad construye confianza y, por tanto,
credibilidad. El mismo directivo no ha de perder nunca de vista que tanto la confianza como la credibilidad son laboriosas
de conseguir, pero muy rpidas de perder: se ganan lentamente y se pierden muy rpidamente.
Gestin del Cambio
En una poca de avances e innovaciones rpidas y constantes, la relacin entre cambio y organizacin adquiere un
papel fundamental en el entorno de las organizaciones. No solo habr que ser consciente de un mundo en constante
evolucin sino que a su vez la constante evolucin generara un rechazo a la misma, una resistencia al cambio Es as como
se ha enfatizado el manejo del cambio y el fenmeno de la resistencia al mismo. Las razones de la resistencia al cambio
son mltiples y de variada ndole. Generalmente van a depender de las circunstancias. Cualquier percepcin que implique
la posibilidad de perder un cierto nivel o influencia, un tratamiento injusto o la adopcin de nuevas tecnologas o
innovaciones difciles de manejar, puede generar resistencia.
La experiencia y el sentido comn nos indican que todos los esfuerzos por derribar las barreras personales y
organizacionales deben apuntar a crear el ambiente apropiado. Para lograrlo se debe procurar tranquilizar a todos los
involucrados o afectados por el cambio enfatizando y recalcando los beneficios de ste. Adems se deben crear
expectativas realistas acerca de las dificultades que se van a enfrentar.
Sin duda estas claves pueden ser de ayuda, no obstante, un exitoso proceso de cambio pasa muchas veces de aprender
de la experiencia. Mientras los involucrados vayan descubriendo por si mismos que no slo se pueden adaptar al cambio
sino tambin beneficiar de l, se convencern de que las cosas pueden y van a mejorar.
Como resultado, las posibilidades de xito de los cambios introducidos sern mayores. ajo esta ptica, todos los
miembros de una organizacin debieran convertirse en agentes de cambio.
Siendo el cambio inevitable, ste debe ser gestionado para permitir que la organizacin se adapte con xito a las nuevas
demandas de su entrono.
Gestionar el cambio supone prestar una atencin y esfuerzo adecuados para que el cambio suceda de modo armnico
y acorde con los objetivos estratgicos de la organizacin
1 ennis, arren, Dirigir personas es como adiestrar gatos. Sobre el liderazgo., pg.95, Editorial Centro de Estudios Ramn Areces, Madrid, 2 .
86 Editorial CEP
Para alcanzar xito el cambio deber tomar en consideracin los aspectos culturales, organizativos, normativos y
personales de todas las partes afectadas.
na adecuada gestin del cambio asegura que en el proceso de cambio se generen todos los aspectos necesarios para
que el cambio suceda con xito:
- La visin. Que establece la meta deseada.
- El plan de accin. Que define paso a paso el camino a seguir.
- Los recursos. Necesarios para poner en prctica el cambio.
- Las habilidades necesarias. Que posibilitan el cambio.
- Los incentivos. Que apoyan el cambio en la direccin deseada.
Capacidad de toma de decisiones
Sin lugar a dudas existen ciertas cualidades que hacen que los tomadores de decisin sean buenos o malos. Estas son
algunas de las cualidades que tienen mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones: experiencia, buen
juicio y creatividad. Otras cualidades podrn ser relevantes, pero estas conforman los requisitos fundamentales.
A. Experiencia: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. El
concepto de veterana en una organizacin con aquellos individuos que tienen el mayor tiempo de servicio, se funda
en el valor de la experiencia y por lo tanto reciben un mayor salario. Los xitos o errores pasados conforman la
base para la accin futura, se supone que los errores previos son potencial de menores errores futuros. Los xitos
logrados en pocas anteriores sern repetidos.
La experiencia tiene un importantsimo papel en la toma de decisiones. Cuando un directivo se enfrenta a un

problema, recurre a su experiencia para poder resolverlo de una forma que sabe los solucion con anterioridad.
Para situaciones mal estructuradas o nuevas, la experiencia puede acarrear ventajas y desventajas. La principal
desventaja es que las lecciones de experiencia puedan ser inadecuadas por completo para el nuevo problema,
resultando una decisin errnea. Pero tambin puede ser una gran ventaja, pues da elementos para diferenciar
entre situaciones bien o mal estructuradas.
B. uen juicio: Se utiliza el trmino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente.
Est constituido por el sentido comn, la madurez, la habilidad de razonamiento y la experiencia del tomador de
decisiones.
El buen juicio se demuestra a travs de ciertas habilidades para percibir informacin importante, sopesar su
importancia y evaluarla. El juicio es ms valioso en el manejo de problemas mal estructurados o nuevos, porque
precisamente de ese juicio el tomador de decisiones sacar determinaciones y aplicar criterios para entender el
problema y simplificarlo, sin distorsionarlo con la realidad.
C. Creatividad: La creatividad designa la habilidad del tomador de decisiones para combinar o asociar ideas para
lograr un resultado nuevo y til.
El tomador de decisiones creativo es capaz de captar y entender el problema de manera ms amplia, an de ver
las consecuencias que otros pasan por alto. Sin embargo el mayor valor de la creatividad est en el desarrollo de
alternativas. Son creativos y pueden generar suficientes ideas para encontrar el camino ms corto y efectivo al
problema.
Editorial CEP 87
En las grandes organizaciones, un estamento con capacidad de decisin es valioso slo en la medida en la que reconoce
la relacin de su decisin con las de los dems elementos con la misma capacidad dentro de la organizacin porque puede
implicar conflictos dentro de la organizacin.
Ingredientes de la decisin
El arte de tomar decisiones est basado en cinco ingredientes bsicos:
1. Informacin: Estas se recogen tanto para los aspectos que estn a favor como en contra en la formulacin del
problema, con el fin de definir sus limitaciones. Sin embargo si la informacin no puede obtenerse, la decisin
entonces debe basarse en los datos disponibles, los cuales caen en la categora de informacin general.
Si quien toma la decisin tiene conocimientos, ya sea de las circunstancias que rodean el problema o de una
situacin similar, entonces estos pueden utilizarse para seleccionar un curso de accin favorable. En caso de
carecer de conocimientos, es necesario buscar consejo en quienes estn informados.
2. Conocimientos: Cuando un individuo soluciona un problema en forma particular, ya sea con resultados buenos o
malos, esta experiencia le proporciona informacin para la solucin del prximo problema similar. Si ha encontrado
una solucin aceptable, con mayor razn tender a repetirla cuando surja un problema parecido. Si carecemos de
experiencia entonces tendremos que experimentar; pero slo en el caso en que las consecuencias de un mal
experimento no sean desastrosas. Por lo tanto, los problemas ms importantes no pueden solucionarse con
experimentos.
3. Experiencia: No puede hablarse de un mtodo en particular para analizar un problema, debe existir un
complemento, pero no un reemplazo de los otros ingredientes. En ausencia de un mtodo para analizar
matemticamente un problema es posible estudiarlo con otros mtodos diferentes. Si estos otros mtodos tambin
fallan, entonces debe confiarse en la intuicin. Algunos autores desconfan de la intuicin, pero si los otros
ingredientes de la toma de decisiones no sealan un camino que tomar, entonces sta es la nica opcin disponible.
4. Anlisis.
5. uicio: El juicio es necesario para combinar la informacin, los conocimientos, la experiencia y el anlisis, con el fin
de seleccionar el curso de accin apropiado. No existen substitutos para el buen juicio
HABILIDADES ADMINISTRATIVAS
Proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una eleccin entre las alternativas o formas para
resolver diferentes situaciones, estas se pueden presentar en diferentes contextos. La toma de decisiones consiste,
bsicamente, en elegir una alternativa entre las disponibles, a los efectos de resolver un problema actual o potencial, an
cuando no se evidencie un conflicto latente Para tomar una decisin, no importa su naturaleza, es necesario conocer,
comprender, analizar un problema, para as poder darle solucin; en algunos casos por ser tan simples y cotidianos, este
proceso se realiza de forma implcita y se soluciona muy rpidamente, pero existen otros casos en los cuales las
consecuencias de una mala o buena eleccin puede tener repercusiones en la vida y si es en un contexto laboral en el xito
o fracaso de la organizacin, para los cuales es necesario realizar un proceso ms estructurado que puede dar ms
seguridad e informacin para resolver el problema. Las decisiones nos ataen a todos ya que gracias a ellas podemos tener
una opinin crtica. La separacin del proceso en etapas puede ser tan resumida o tan extensa como se desee, pero
podemos identificar principalmente las siguientes etapas:
88 Editorial CEP
Identificar y analizar el problema
Esta etapa consiste en comprender la condicin del momento de visualizar la condicin deseada, es decir encontrar el
problema y reconocer que se debe tomar una decisin para llegar a la solucin de este. El problema puede ser actual,
porque existe una brecha entre la condicin presente real y el deseado, o potencial, porque se estima que dicha brecha
existir en el futuro.
Identificar los criterios de decisin y valorarlos
Consiste en identificar aquellos aspectos que son relevantes al momento de tomar la decisin, es decir aquellas pautas
de las cuales depende la decisin que se tome.
La valoracin consistir en asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio en la decisin que se tome,
ya que todos son importantes pero no de igual forma.
Muchas veces, la identificacin de los criterios no se realiza en forma consciente previa a las siguientes etapas, sino que
las decisiones se toman sin explicitar los mismos, a partir de la experiencia personal de los tomadores de decisiones.
En la prctica, cuando se deben tomar decisiones muy complejas y en particular en grupo, puede resultar til
explicitarlos, para evitar que al momento de analizar las alternativas se manipulen los criterios para favorecer a una u otra
alternativa de solucin.
Definir la prioridad para atender el problema
La definicin de la prioridad se basa en el impacto y en la urgencia que se tiene para atender y resolver el problema.
Esto es, el impacto describe el potencial al cual se encuentra vulnerable, y la urgencia muestra el tiempo disponible que se
cuenta para evitar o al menos reducir este impacto.
Generar las alternativas de solucin
Consiste en desarrollar distintas posibles soluciones al problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos
conocer todos los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema, cuantas ms alternativas se tengan
va ser mucho ms probable encontrar una que resulte satisfactoria.
El desarrollo de un nmero exagerado de alternativas puede tornar la eleccin sumamente dificultosa, y por ello tampoco
es necesariamente favorable continuar desarrollando alternativas en forma indefinida.
Para generar gran cantidad de alternativas es necesaria una cuota importante de creatividad. Existen diferentes tcnicas
para potenciar la creatividad, tales como la tormenta de ideas19, las relaciones forzadas2 , la sinctica21, etc.
En esta etapa es importante la creatividad de los tomadores de decisiones.
19 Es un mtodo de generacin de ideas en grupo. Constituye una forma de conseguir que un grupo genere un gran nmero de ideas en un tiempo
no demasiado prolongado.
2 Consiste en relacionar nuestro problema o tema principal con caractersticas surgidas de conceptos o elementos elegidos aleatoriamente,
buscando nuevas ideas que permitan desarrollar soluciones originales.
21 La sinctica es una tcnica creada por illiam . . Gordon quien tuvo como objetivo "descubrir los mecanismos psicolgicos bsicos de la actividad
creadora" un mtodo que constituye "una imitacin consciente de los procesos mentales fundamentalmente inconscientes de los inventores de
talento".La palabra Sinctica, de origen griego, significa la "unin de elementos distintos y aparentemente irrelevantes".
Editorial CEP 89
Evaluar las alternativas
Consiste en hacer un estudio de cada una de las posibles soluciones que se generaron para el problema, es decir mirar
sus ventajas y desventajas, de forma individual con respecto a los criterios de decisin, y una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado.
Como se explic antes segn los contextos en los cuales se tome la decisin, esta evaluacin va a ser ms o menos
exacta.
Existen herramientas, en particular para la administracin de empresas para evaluar diferentes alternativas, que se
conocen como mtodos cuantitativos.
En esta etapa del proceso es importante el anlisis crtico como cualidad del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa
En este paso se escoge la alternativa que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para el problema.
Existen tcnicas (por ejemplo, anlisis jerrquico de la decisin22) que nos ayudan a valorar mltiples criterios.
Los siguientes trminos pueden ayudar a tomar la decisin segn el resultado que se busque:
- Maximizar: Tomar la mejor decisin posible.
- Satisfacer: Elegir la primera opcin que sea mnimamente aceptable satisfaciendo de esta forma una meta u
objetivo buscado.
- Optimizar: La que genere el mejor equilibrio posible entre distintas metas.
Aplicacin de la decisin
Poner en marcha la decisin tomada para as poder evaluar si la decisin fue o no acertada. La implementacin
probablemente derive en la toma de nuevas decisiones, de menor importancia.
Evaluacin de los resultados
Despus de poner en marcha la decisin es necesario evaluar si se solucion o no el problema, es decir si la decisin
est teniendo el resultado esperado o no.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe considerar si es por que debe darse un ms tiempo para obtener los
resultados o si definitivamente la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo para hallar
una nueva decisin.
El nuevo proceso que se inicie en caso de que la solucin haya sido errnea, contar con ms informacin y se tendr
conocimiento de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en continuo cambio, es decir, las decisiones
que se tomen continuamente van a tener que ser modificadas, por la evolucin que tenga el sistema o por la aparicin de
nuevas variables que lo afecten.
22 Desarrollado por Thomas L. Saaty esta diseado para resolver problemas complejos de criterios mltiples, mediante la construccin de un modelo
jerrquico que permite de manera eficiente y grafica organizar la informacin perteneciente a un problema, descomponerla y analizarla por partes
y despus sintetizar.
90 Editorial CEP
Capacidad de gestin del tiempo
La administracin del tiempo; es uno de los recursos ms apreciados. Sin embargo, se trata de un bien que no se puede
ahorrar y es imposible de recuperar. Si se malgasta, se derrocha algo muy valioso. Para aprender a valorar el tiempo y el
trabajo, tanto a corto como a medio y largo plazo, es imprescindible:
- Identificar metas, objetivos y prioridades.
- Conocer las prcticas habituales en cuanto a la organizacin y planificacin del tiempo.
- Conocer el ciclo vital de trabajo y adaptar la planificacin del tiempo.
- Seleccionar las estrategias ms idneas para alcanzar las metas, los objetivos y las prioridades.
- Lograr habilidades suficientes en la administracin del tiempo que sirvan tanto en la vida personal como en la vida
profesional.
Es necesario por tanto planificar y saber administrar el tiempo; el rendimiento de cada persona es diferente y vara a lo
largo del tiempo. Identificando los momentos de ms rendimiento, se puede planificar mejor el trabajo y aprovechar las
cualidades personales de los individuos y canalizar debidamente su rendimiento.
La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar
al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.
Dentro de las organizaciones, existen sistemas como el justo a tiempo, u otros modelos de gestin para cumplir con sus
previsiones temporales.
Respecto al trabajo, los expertos en gestin empresarial se han dado cuenta del estrs que supone para los trabajadores
estar tanto tiempo en la oficina agobiados por plazos que hay que cumplir, informes que revisar o trabajos que rehacer. A
la vista de la mala gestin del tiempo que se suele tener en los trabajos, han salido al paso tesis o ideas de gurs en
recursos humanos que apuntan hacia la necesidad de aprovechar mejor el tiempo en los lugares de trabajo, con una
planificacin adecuada para as poder disfrutar mejor del tiempo de ocio.
La mayor parte de los enfoques tradicionales para administrar del tiempo estn orientados por una lgica de corto plazo.
Estas situaciones acaban provocando los males y desequilibrios que pretendemos evitar. eamos algunas de sus
principales premisas y limitaciones:
- Eficiencia: la eficiencia consiste en hacer ms en menos tiempo. Pero el supuesto subyacente es que la cantidad
y la velocidad son lo mejor. Existe una diferencia entre eficiencia y efectividad. Llegar ms rpido al lugar
equivocado puede ser eficiente, pero no resulta efectivo.
- Control: propone la idea de que planificar y programar es indispensable para controlar las acciones de los dems.
Pero pasa por alto el hecho de que la mayor parte del tiempo nos relacionamos con otras personas a quienes no
podemos controlar.
- Chornos: la administracin tradicional del tiempo se ocupa del tiempo chronos, vocablo griego que define al tiempo
cronolgico, lineal y secuencial. Ningn segundo vale ms que otro y el reloj maneja nuestra vida. Pero la clave
est en el tiempo airos tiempo apropiado o de calidad. La idea del tiempo airos radica en el valor que se obtiene
de l. No en la cantidad de tiempo chronos invertido. La idea de tiempo airos, tambin deriva de la antigua Grecia.
Con este vocablo los griegos definan al tiempo de oportunidad para adelantarse a un competidor en las
Editorial CEP 91
competencias de carros tirados por caballos. Por lo que reconocer las oportunidades que se nos presentan para
nuestra superacin personal y aprovecharlas, constituye un tiempo de calidad que escapa a la medicin secuencial
del tiempo chronos.
- alores: valorar significa atribuirle a algo un valor relativo mayor que a otras cosas que tambin nos rodean. Los
valores guan nuestras elecciones. Pero la mera valoracin de algo no garantiza mejoras en nuestra calidad de vida,
si los valores no se ajustan a los principios. Los valores son subjetivos e internos, los principios parecen ser
objetivos y externos. Existe una creencia universal en principios tales como: la justicia, la honestidad, la bondad, la
dignidad, la integridad, el servicio, la calidad, la paciencia, etc. Contrariamente a lo que muchas veces creemos,
estos principios funcionan independientemente de nuestra voluntad y nos gobiernan.
Aunque por nuestra naturaleza humana no podamos comportarnos totalmente de acuerdo con ellos, igualmente
desearamos vivir y ser tratados de acuerdo con ellos. Cuando ms en sintona estn nuestros valores con estos
principios, mayor felicidad y significado tendrn nuestras vidas. Contrastando esta afirmacin con el absurdo,
podemos formarnos juicio sobre su validez. Pensemos lo que sera de una organizacin gobernada por valores
como la injusticia, la mentira, la bajeza, la inutilidad, el engao o la mediocridad.
- Administracin: el modelo tradicional se ocupa de la administracin, no del liderazgo. La administracin es til

cuando no debemos salirnos del camino trazado. Pero muchas veces los problemas no son de administracin, sino
de liderazgo y no es suficiente con mantener firme el rumbo. En realidad mantener firme el rumbo slo empeora las
cosas. A veces hay que buscar otros rumbos y esto significa liderar.
- Mtodos: El modelo habitual de manejar el tiempo, nos provee mtodos. Nos dice como hacer las cosas de la
manera ms correcta. Si bien esto nos ayuda a limitar la ansiedad que experimentamos, tambin limita nuestra
libertad de accin adormeciendo nuestros centros del pensamiento creativo. Al renunciar a la innovacin quedamos
esclavos de nuestros paradigmas, en lugar de hacer que los paradigmas estn a nuestro servicio.
Muchas veces en vez de tener paradigmas, los paradigmas nos tienen a nosotros
A esto ltimo, lo llamamos el efecto paradigma. Sobretodo si se trata de un paradigma exitoso, es probable que
nos enamoremos de la solucin que nos proporcion.
Capacidad de delegacin
Se comprende por delegar el depositar en otra persona la autoridad formal y la responsabilidad para realizar ciertas
actividades dentro del grupo. Debidamente utilizada permite la capacitacin en un puesto, mejora la autoconfianza en uno
mismo, la disposicin para tomar iniciativas y aplicar juicios propios. Implica la aceptacin de la responsabilidad sobre las
decisiones tomadas. Si no existiese la delegacin, una sola persona tendra que hacer todo. Toda organizacin que se
precie tiene perfectamente establecidas las condiciones de delegacin necesarias para poder llevar adelante los objetivos
propuestos.
En muchas ocasiones un empleado que esta ms cerca del punto en cuestin tienen una visin ms clara de los
hechos, acelerando la toma de una decisin ms acertada y eliminando la prdida de tiempo.
Entre los obstculos que se presentan en la delegacin la autoridad los ms frecuentes son la desorganizacin y la
inflexibilidad para delegar trabajo por parte de los jefes o gerentes. Tambin lo son la inseguridad y la confusin sobre la
persona que realmente tiene la responsabilidad de completar determinada tarea. El obstculo ms frecuente es el miedo a
correr el riesgo de equivocarse en una decisin, y el temor a disminuir su propia autoridad delante de sus subordinados.
92 Editorial CEP
La base para una delegacin de autoridad eficaz radica en la disposicin del superior de conceder en sus subordinados
la libertad para tomar decisiones y elegir caminos diferentes los que el administrador hubiese elegido. En estas situaciones
la tica es fundamental, as como las buenas relaciones laborales y humanas.
Hay seis puntos que se deben tomar en cuenta a la hora de delegar una tarea:
1. Decidir cuales tareas son delegables.
2. Decidir quien es la persona adecuada para esa responsabilidad.
3. Proporcionarle los recursos suficientes.
4. Proporcionar la informacin pertinente y necesaria sobre dicha tarea.
5. Intervenir solo en caso necesario.
6. Establecer puntos de control y de retroalimentacin.
El requisito ms importante por cumplir para una Delegacin de la Autoridad eficaz es el de tener la voluntad de ambas
partes, y el comn acuerdo, para que una tarea se realice.
HABILIDADES DIRECTIVAS INTERPERSONALES
Liderazgo de equipos de trabajo
Trabajo en equipo es un concepto ms amplio, que incluye al equipo de trabajo. Est claro que no se puede trabajar en
equipo si no existe de antemano un grupo o equipo.
El equipo de trabajo es una unidad especfica para una tarea o proyecto concreto, limitado en el tiempo. Es un sistema
donde, necesariamente, se debe trabajar dentro del equipo para lograr finalidad buscada o asignada.
El trabajo en equipo supone un estilo, una manera de relacionarse y de implicarse en la realizacin de las tareas y en
la consecucin de los objetivos comunes. No tienen necesariamente una duracin determinada, pudiendo mantenerse para
el desarrollo de las tareas habituales y para hacer frente a los desafos que surgen en el entorno interno y externo de la
unidad de trabajo.
Los sntomas que presenta una organizacin que necesita desarrollar equipos pueden deberse a un planteamiento
inadecuado del reparto o relacin entre tareas. En este sentido, el verdadero trabajo en equipo puede ser una condicin
necesaria, aunque no siempre suficiente para combatir las causas. Habr que determinar con precisin la naturaleza del
problema para detectar otras posibles causas.
- Objetivos confusos.
- Prdida de produccin o resultados de la unidad.
- Continuo incremento inexplicable de los costes.
- Decisiones inadecuadas o mal entendidas.
- Mucha dependencia del lder.
- Comunicacin escasa y distorsionada.
Editorial CEP 93
- Incremento de quejas y o conflictos.
- Apata o falta de compromiso.
- Falta de iniciativa, imaginacin e innovacin.
- Reuniones ineficaces, poca participacin.
La colaboracin es uno de los factores decisivos en la mejora de las organizaciones. Los equipos de trabajo evolucionan
hacia grados superiores de desarrollo transitando por tres etapas fundamentales:
- Nacimiento del grupo: Momento en el que sus miembros perciben la necesidad de trabajar juntos, se establecer
un primer reparto de roles dentro del grupo de acuerdo con las competencias de cada miembro, y se dan las normas
bsica de funcionamiento que se implementaran y perfeccionaran en el siguiente paso, tambin se fijaran en este
primer momento una serie metas u objetivos como fin deseable para el grupo.
- La madurez: El equipo posee una estructura de relaciones, roles, normas y objetivos claramente especificados.
- El declive: La falta de procesos innovadores y las tensiones internas fragmentan el grupo, este proceso de declive
se suprime en grupos cuyo fin esta acotado de antemano con la consecucin de los objetivos asignados, as pues
la disolucin del grupo esta vinculado a la consecucin de su fin.
En consecuencia, una de las tareas fundamentales del lder es diagnosticar el nivel de desarrollo de los equipos de
trabajo y definir un estilo de liderazgo que fomente el crecimiento profesional y grupal. El funcionamiento eficaz de los
equipos de trabajo exige tener en consideracin una serie de principios:
- Los niveles de esfuerzo e implicacin de los miembros del grupo estn mediatizados por el valor de los objetivos
que se pretenden lograr y la probabilidad de conseguirlos.
- El comportamiento de los miembros del grupo mejora en funcin de dos factores:
- La capacidad que poseen para abordar los retos de la organizacin.
- El fomento de las relaciones personales entre sus miembros.
- Los profesionales aumentan su implicacin cuando las compensaciones son superiores a las contribuciones y a las
tareas que les exige el grupo.
- La satisfaccin del grupo mejora cuando sus miembros poseen un estatus y unas habilidades similares y existen
roles claros, comunicacin fluida, autonoma para trabajar y mecanismos efectivos de coordinacin, especializacin
e integracin de tareas.
Las variables que mayor incidencia tienen en la eficacia de los grupos de trabajo estn vinculadas a las caractersticas
inherentes al mismo (claridad del proyecto, objetivos del grupo, caractersticas de la tarea, motivacin de los profesionales,
recursos disponibles, humanos, econmicos, tecnolgicos, espaciales y temporales, distribucin de roles, relacionados con
los procesos (clima grupal, planificacin y coordinacin de tareas, cohesin entre sus miembros, comunicacin intra e
intergrupal, liderazgo y direccin, gestin del conocimiento, evaluacin del funcionamiento, autonoma, formacin y
capacidad de innovacin y mejora), los resultados obtenidos y los relacionados con el entorno como saber aprovechar las
oportunidades de crecimiento que proporciona el contexto.
94 Editorial CEP
La funcin principal de los lderes en las organizaciones es dirigir y orientar a los equipos de trabajo hacia estadios de
desarrollo ms avanzados, mediante el anlisis, la reflexin y la reconstruccin de la prctica.
Para Peter Druc er23 existen varias maneras de trabajar en equipo o de organizar los equipos de trabajo.
El factor determinante para adoptar una u otra estructura de equipo es el flujo de trabajo, es decir, la forma en que las
tareas estn relacionadas entre s, y la manera en que cada tarea contribuye a la consecucin del objetivo comn.
Druc er distingue los siguientes tipos de equipos:
1. El equipo funcional
- Caractersticas:
- Posiciones fijas.
- Interaccin escasa.
- Trabajo en secuencia o en serie .
- Se trabaja dentro del equipo.
- entajas:
- Evaluacin individual.
- Objetivos y controles especficos.
- Desarrollo y formacin individualizados, segn fortalezas y necesidades personales.
- Inconvenientes:
- Inflexibilidad y rigidez.
- Requisitos:
- Funciona slo si el equipo ha funcionado como grupo muchas veces.
- Todos deben conocer y comprender la secuencia de las operaciones.
2. El equipo interactivo
- Caractersticas:
- Posiciones fijas, pero interdependientes.
- Trabajo en paralelo.
- Se trabaja como un equipo.
23 Peter Ferdinand Druc er (19 de noviembre de 19 9 - 11 de noviembre de 2 5) fue un abogado y tratadista austraco autor de mltiples obras
reconocidas mundialmente sobre temas referentes a la gestin de las organizaciones, sistemas de informacin y sociedad del conocimiento, rea
de la cual es reconocido como su padre y mentor en conjunto con Fritz Machlup.
Editorial CEP 95
- entajas:
- Flexibilidad.
- Rapidez.
- Requisitos:
- Planificacin de objetivos.
- La palabra del lder es ley.
- Las personas dependen de un jefe nico en la valoracin, promocin y recompensas.
- Las estrellas se subordinan al equipo.
- La informacin debe estar descentralizada y disponible a tiempo real.
3. El equipo sincrnico
- entajas:
- Mucha flexibilidad.
- Rapidez de respuesta y alta capacidad de improvisacin.
- Creatividad innovacin.
- Requisitos:
- Tamao muy reducido.
- Objetivo nico y muy claro.
- Los miembros han de entrenarse y trabajar juntos, antes de poder funcionar como un equipo.
- Acta el equipo; el individuo slo aporta.
- Druc er tambin contempla a las estrellas o solistas, que no forman parte ni se integran en el equipo, aunque
s puede haber un equipo que les apoye y le proporcionen los medios, o a travs de sus actividades hagan
posible su actuacin.
Capacidad de negociacin
La negociacin se puede definir como la relacin que establecen dos o ms personas en relacin con un asunto
determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociacin se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las partes.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino que se enfrenta con problemas.
Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las necesidades de todos los implicados.
La negociacin busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones gradualmente hasta llegar a un
punto aceptable para todos.
96 Editorial CEP
Para iniciar una negociacin tiene que haber adems inters por parte de los afectados en tratar de alcanzar un acuerdo.
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian del negociador agresivo o del mero
vendedor-charlatn. Entre ellas podemos sealar las siguientes:
- Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un desafo, se siente cmodo.
Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.
- Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar
un buen acuerdo.
- Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa
con conviccin.
- Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean ms apropiados, los que
ms le puedan interesar.
- Observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente sus necesidades, qu es lo que espera
alcanzar. Detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal.
- Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as como sus intenciones (si es honesto,
riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).
- Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar relaciones personales, su
habilidad para romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza. Tiene una conversacin interesante,
animada, variada, oportuna.
- Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin y considera lgico que luche por sus
intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
- Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo acordado.
- Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin. Prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no
deja nada al azar.
- Detesta la improvisacin, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisin las caractersticas de su oferta, cmo
compara con la de los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la otra parte.
- Meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad sus presentaciones, define con
precisin su estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos detalles.
- Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder, cules son los aspectos
irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).
- Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se
siente intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.
- gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones,
toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la
marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Editorial CEP 97
- Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada negociacin lleva su propio
tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para
superarlos, no desiste sin plantear batalla.
- Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser imprudente (distingue
aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene consultar con los
niveles superiores de la compaa).
- Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. no no debe precipitarse intentando
cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
- Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones novedosas, detecta nuevas reas de
colaboracin.
Estilos de Negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica. No se puede tratar de utilizar siempre el mismo
esquema de negociacin.
No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin
progresiva.
- La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en tratar de establecer una
relacin personal con la otra parte.
- La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un papel muy importante la
relacin personal con el interlocutor. Se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en
la negociacin.
na variable que resulta determinante para ver que estilo de negociacin conviene utilizar es si se trata de una
negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociacin aislada (por ejemplo, la compra de una vivienda) y una relacin
duradera (la relacin con un proveedor) est en la importancia o no de establecer una relacin personal con el interlocutor.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo de negociacin cada parte puede
tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor
trascendencia ya que probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que interesa mantener una relacin
duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.
Tipos de negociadores
Se podran definir dos estilos muy definidos.
1. Negociador enfocado en los resultados: lo nico que realmente le importa es alcanzar su objetivo a toda costa,
intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensin.
- Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte como
un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el mximo beneficio posible.
98 Editorial CEP
- Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
- Si negocia desde una posicin de poder se aprovechar de la misma, imponiendo su planteamiento. tilizar
cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
- Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es totalmente inapropiado para
establecer relaciones duraderas.
2. Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena relacin personal. Evita a
toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte.
- Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que le soliciten, planteando
claramente sus condiciones.
- Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna tctica de presin. Confa en la palabra del otro, cede
generosamente y no manipula.
- Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se puede aprovechar la
otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo anterior.
La estrategia de la negociacin define la manera en que cada parte trata de conducir la misma con el fin de alcanzar
sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias tpicas:
Estrategia de ganar-ganar, en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo el beneficio.
Estrategia de ganar-perder en la que cada parte trata de alcanzar el mximo beneficio a costa del oponente.
Capacidad de gestin del cambio dentro de la organizacin
La gestin del cambio es tan antigua, como la existencia de las organizaciones. Desde el momento en que aparecieron
innovaciones dentro de las organizaciones, el espritu emprendedor del ser humano vio all posibilidades enormes para
facilitar los intercambios tecnolgicos, comerciales, reducir los costos: a la vez poder ir automatizando muchos procesos,
implementando nuevas polticas.
Definitivamente es vlido considerar cuando se indica, que en la gestin del cambio en las organizaciones, podra
encontrarse desde el mismo comienzo de su existencia, debido a que a medida que las misma se inician, cada da se van
realizando transformaciones acorde con las necesidades existentes dentro de la sociedad competitiva, y de no ser as serian
organizaciones completamente inoperantes y fracasadas.
Se seala con respecto a la importancia del tema, que la gestin del cambio no es ms que una forma de poner en
prctica el cambio o la innovacin en la organizacin de una manera estructurada, siempre que implique una transformacin
organizativa del modo en que la organizacin hace las cosas. A menudo las organizaciones necesitan cambiar, motivado a
que se enfrentan a desafos diferentes, lo cual requiere de una transformacin radical, a travs de mejoras graduales o
pequeas iniciativas para mejorar productos y procesos. Lo que significa que a medida que las organizaciones mejoran sus
competencias sobre la gestin del cambio, las mismas tendrn mayor oportunidad de solucionar problemas y a la vez
aprovechar nuevos avances y tecnologas en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados.
Se dice, que independientemente de la necesidad que origine el cambio, los principios a considerar son los mismos.
Lo ms difcil del cambio es aprender a pensar de otra manera. Esto hace necesario que los propietarios y los directivos
revisen sus propias ideas sobre la manera correcta de dirigir su organizacin.
Editorial CEP 99
El cambio est estrechamente relacionado con la innovacin. Si en una empresa no se puede gestionar el proceso de
cambio, no ser capaz de innovar. Por este motivo, las herramientas de gestin del cambio son relevantes para gestionar
la tecnologa y la innovacin.
Debido a la incertidumbre que actualmente amenaza al entorno en la organizacin es necesario la implementacin de

la gestin del cambio, ya que no es posible sobrevivir en un mundo tan hostil y competitivo. Para lo cual tienen que hacer
dos cosas; adaptar y cambiar los productos y servicios que ofrecen, y adaptar y cambiar las formas en las que los producen
y entregan a la sociedad. Estos dos conceptos son conocidos respectivamente como innovacin de productos e innovacin
de procesos.
El cambio puede producirse en el equipamiento utilizado para producir el producto o servicio, o podra ser la forma en
la cual se estructura y organiza el proceso.
Este nuevo paradigma sita a las organizaciones ante un mundo en donde es el conocimiento quien conduce hacia una
mejora de sus capacidades de innovacin, de tal forma que ayuda a promocionar la eficacia y eficiencia de la organizacin,
para as obtener ventajas competitivas, ya que las mismas deben anticiparse al futuro probable, a los efectos de sus
experimentos, a las consecuencias de sus innovaciones, a las reacciones de los clientes.
Entre sus repercusiones se encuentran:
- Como medio de la gestin tecnolgica ayuda tanto a gestionar proyectos como a desarrollar estratgicamente los
recursos de la organizacin.
- Se trata de la cuestin de como vamos podemos gestionar de forma ms eficaz el proceso de Cambio de nuestros
productos y servicios, y las formas en las cuales estos son producidos y distribuidos.
El cambio sin ningn sentido de direccin tiene pocas probabilidades de tener xito. Si se empieza sin saber hacia donde
se dirige es bastante probable terminar en algn otro sitio.
El cambio es demandado desde varias instancias diferentes al mismo tiempo.
Ante esta realidad de estar preparado para el cambio, la gerencia debe saber que a medida que mejore sus
competencias sobre la gestin del cambio, permitir a su empresa solucionar problemas y aprovechar nuevas oportunidades
y tecnologas en beneficio de los clientes, accionistas, y a menudo, de los empleados. Algunas veces el cambio como ya lo
citamos est impulsado por la tecnologa, otras veces existen otros factores que promueven el cambio. Pero
independientemente de la necesidad que lleve al cambio, los principios son los mismos.
Para que cualquier proceso de cambio tenga xito es fundamental el liderazgo del equipo directivo en todo momento.
n verdadero lder del cambio debe estar siempre visible, activo y mostrar su compromiso y apoyo a la iniciativa de cambio.
Debe mostrar el coraje necesario para cuestionar la situacin actual y defender con pasin y energa la necesidad de
cambiar la organizacin. Es importante que el lder del cambio sea una persona que tenga la autoridad formal para tomar
decisiones clave y movilizar los recursos necesarios. Hay que distinguir entre el lder del cambio, que impulsa, exige y
autoriza el cambio, y los agentes del cambio, que son las personas que asumirn el papel directo de llevar a cabo el cambio
en la organizacin.
Las principales funciones del lder del cambio son:
- Generar un discurso atractivo que convenza y motive a la gente a iniciar el cambio.
- Apoyar en todo momento al equipo encargado de cambiar la situacin.
100 Editorial CEP

- Asegurar que el resto del equipo directivo est de acuerdo y comprometido con el cambio.
- Sirve de ejemplo del nivel de energa, coherencia y compromiso requeridos.
- Convierte al proceso de cambio en la principal prioridad de la organizacin y asegura que los recursos necesarios
est disponibles.
- Monitoriza personalmente el progreso del proceso de cambio.
Editorial CEP 101

Podemos decir que las habilidades directivas son aquellas necesarias para poder ejercer las funciones y roles propios
de la gerencia o direccin, por lo tanto como una serie de habilidades que serian deseables en un gerente.
Existen diferentes tipos de habilidades directivas:
Habilidades Directivas Personales. En las que hay que tener en cuenta:
- El pensamiento Crtico.
- La participacin en el proceso de Actualizacin e innovacin.
- La actitud tica.
- La Gestin del Cambio.
- La Capacidad de toma de decisiones.
Habilidades administrativas. En las que hay que tener en cuenta:
- El proceso de toma de decisiones.
- La capacidad de gestin del tiempo.
- La capacidad de delegacin.
Habilidades directivas Interpersonales. En las que hay que tener en cuenta:
- El liderazgo de equipos de trabajo.
- La capacidad de negociacin.
- La capacidad de gestin del cambio dentro de la organizacin.
Editorial CEP 103

# ANOTACIONES
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104 Editorial CEP

TEMA 8
Conceptos y estilos de la direccin
Conceptos de direccin
La direccin y el liderazgo
Enfoques
OBJETIVOS:
Analizar los diferentes conceptos, enfoques y estilos de direccin que nos podemos
encontrar as como las diferentes tendencias actuales.
Tema 8. Conceptos y estilos de la direccin
CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIN

En las organizaciones, la consecucin de los objetivos es la cuestin primordial por ello, esto depender en gran parte
de la actuacin de aquellas personas que dirigen equipos humanos en estas, los directivos.
Es vlido decir que la clase de liderazgo que ejerce un mando est directamente relacionada con el nivel que ocupa en
la organizacin. De este modo, las funciones y habilidades de los directivos varan dependiendo de su nivel de direccin.
Dentro de las organizaciones, encontramos tres tipos diferentes de mando:
- Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitan en el nivel ms alto de la jerarqua de la
empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerrquica para ejercer su influencia sobre los dems. na de
sus principales funciones es la de presentar a la organizacin un futuro motivador, definiendo su misin y
estableciendo estrategias que sirva de gua.
- Los directivos medios que son los que se sitan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos,
aunque tambin estn en posesin de autoridad formal. Son personas con responsabilidad general que apoyan
directamente a los altos ejecutivos y realizan funciones relacionadas con la supervisin directa, las relaciones con
el entorno exterior de la empresa y el desarrollo de la estrategia de la empresa.
- Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la direccin y los trabajadores. Su actuacin principal se
centra en conseguir la eficiencia en la produccin, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los
problemas tcnicos del da a da. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de la visin general de
la empresa, pero s se sienten presionados para transmitir los valores y la cultura empresarial a los tcnicos o
trabajadores. Lo que reciben son rdenes que vienen desde arriba.
La direccin de los mandos intermedios es problemtica, debido a ese carcter intermedio, el cual hace que reciban
presiones de arriba y de abajo, al intentar conseguir unos objetivos establecidos por sus superiores.
Por otro lado, la tarea de los mandos intermedios se hace ms difcil, por la menor iniciativa, la menor capacidad de
comunicacin y de resolucin de conflictos, y por el limitado entusiasmo para asumir responsabilidades que normalmente
encuentran entre sus subordinados.
LA DIRECCIN Y EL LIDERAZGO
Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella parte
de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos, para que
voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
Dentro de esta definicin de liderazgo, podemos encontrar dos aspectos fundamentales: el proceso intelectual de
concebir los objetivos de la organizacin y por otro lado el factor humano, que es influir en la gente para que voluntariamente
se empee en el logro de los objetivos.
De la misma forma, dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo; una en un grupo y otra
en el entorno laboral.
Editorial CEP 107

- En el grupo no laboral el lder suele surgir informal y espontneamente, como resultado de la existencia de un
miembro de estatus elevado que por sus caractersticas responde a las necesidades del grupo.
- En el entorno laboral, a autoridad del lder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e impuesto
por la empresa.
Las bases sobre las que descansa el proceso del liderazgo son el poder y la autoridad. El poder, cuando se legitima en
el contexto de la organizacin, se convierte en autoridad, por lo que la autoridad es concebida por los subordinados.
El lder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos maneras:
mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.
- Con la obligatoriedad, el lder realiza su voluntad directiva recurriendo a la presin y coaccin sobre el grupo. El
resultado de la obligatoriedad se fundamenta en la dependencia de los subordinados y la supeditacin se produce
por el miedo producido mediante el poder fsico, el poder social, el poder econmico y el poder espiritual.
- Con el convencimiento, se da una aceptacin voluntaria por parte del influido del sometimiento que persigue el lder,
y la influencia del liderazgo, se produce por la confianza plena en la persona que realiza la influencia y por el
convencimiento de las propuestas e ideas que realiza el lder.
ENFOQUES
Enfoques universalistas
En la dcada de los 4 adquieren gran relevancia los clebres experimentos de urt Lewin24 sobre Estilos de Direccin
en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts que tuvieron gran influencia en el mundo industrial. Se centro en tres estilos:
Autocrtico, Democrtico y Laissez faire.
Otros investigadores buscaron disociar, en la dcada de los 5 , la nocin Autocrtico-Democrtico. Se encaminaron

hacia una orientacin diferente y encontraron una cierta convergencia entre las siguientes tentativas:
- niversidad de Ohio.
- niversidad de Michigan.
- Managerial Grid de Robert la e y ane Mouton.
Todos ellos recurren a una combinacin de dos actitudes del efe:
- Actitud hacia la Tarea, Productividad o Eficacia.
- Actitud hacia las Personas o uenas Relaciones.
24 urt Lewin, psiclogo polaco. Naci en 1 9 en la ciudad de Moglino (Polonia). Se interes en la investigacin de la psicologa de los grupos y las
relaciones interpersonales... Fue profesor en la niversidad de erln. En 1933, perseguido por los nazis, huy de Alemania y se fue a EE. .
donde fue docente de la niversidad de Cornell. En 1935 fue profesor en la niversidad de Iowa. En 1942 fue nombrado presidente de la "Sociedad
para el Estudio Psicolgico de Temas Sociales". En 1944 Lewin abandon Iowa y se march al Instituto de Tecnologa de Massachusetts,
estableciendo el Centro de Investigacin para la Dinmica de Grupos donde se preocup por hacer una teora comn sobre los grupos.
108 Editorial CEP

Los resultados de estos trabajos, pese a su avance, se consideran insuficientes por tratarse de sistemas cerrados o
universalistas. Parten de la idea de que existen mejores y peores Estilos de Direccin, independientemente de las
situaciones a que se apliquen.
Enfoque situacional
A principios de la dcada de los 6 va surgiendo la teora situacional, que niega la existencia de un estilo mejor de
Direccin y afirma que ste depende de las circunstancias o situacin. El hilo conductor de la teora situacional sera
conocer la realidad y acomodarse a sus exigencias: el primer paso consistir en el anlisis de la realidad o situacin; el
segundo, en un diagnstico de la misma y el ltimo en una adaptacin a esa realidad diagnosticada. Child equipara el
enfoque situacional con los sistemas abiertos y el enfoque universalista con los cerrados, siempre ms fciles de aplicar
aunque de dudosa eficacia. El enfoque situacional de Liderazgo postula que no existe un mtodo mejor, sino que todo
depende de las circunstancias. Ello hace que cada organizacin sea una realidad nica y diferente. Son muchos los
estudiosos partidarios de este enfoque: Coch, French, Anderson, Fleishman, orman Hic s, Gullet, Tannenbaum, Reddin,
Fiedler, Owen, etc., la lista podra alargarse indefinidamente.
Los postulados del enfoque situacional podran resumirse en los siguientes:
- Es un enfoque basado en la teora de sistemas.
- Niega la validez de los principios universales vlidos en todas las circunstancias y situaciones.
- Niega la validez de cualquier teora de liderazgo que afirme que existe una manera nica y mejor de dirigir.
- El liderazgo eficaz depende de la situacin en que se ejerce.
- La teora situacional se aplica a todas las funciones de la organizacin, como son la planificacin, la toma de
decisiones, la resolucin de conflictos, el control.
- El director, para saber qu conducta directiva debe adoptar, necesita hacer un anlisis de la situacin.
- El director debe adaptar su estilo a los postulados de la situacin.
El enfoque situacional supone un avance muy importante, pero plantean diversos interrogantes:
- En qu consiste la situacin
- Cules son las variables o factores que la integran
- Cmo puede un Director, en la prctica, analizar la situacin de manera fiable
El enfoque situacional no responde a estos interrogantes. Su aplicacin depende de tanta casustica que es difcil
consultarla y por lo mismo de poca utilidad prctica para los Directores y Mandos.
Enfoque contingencial
Mantiene los mismos postulados que el enfoque situacional, pero va ms all desde el momento que:
- Define y concreta las variables que intervienen en la situacin.
- usca la relacin funcional entre las mismas.
- Ayuda al Directivo o Mando a que sepa el estilo de liderazgo que puede usar segn las variables organizativas.
Editorial CEP 109

La teora contigencial no es una panacea de la que se puede esperar recetas, ni es fcil de entender; pero si un camino
prometedor apoyado por muchos investigadores.
Enfoque actuales
En el entorno actual, con los enormes cambios acaecidos debidos a la tecnologa y los sistemas de informacin, estn
surgiendo nuevas estructuras organizativas.
Frente a las organizaciones tradicionales, concretas y delimitadas, de estructura vertical y rgida, muchos estudiosos
vaticinan que el futuro se poblar de otro tipo de estructuras.
Las organizaciones virtuales son una alternativa.
El otro modelo es la organizacin red, una estructura vaga en la que las relaciones no son verticales y en las que la
informacin fluye entre las partes. Hay autores que hablan de organizaciones flexibles cardicas (una concentracin de
caos y orden).
Peter Druc er ha descrito con detalle estas nuevas organizaciones. Precisamente porque va a haber tanta ambig edad,
tanta flexibilidad y tantas variaciones ser necesaria mucha claridad sobre la misin, los valores, las estrategias, los
objetivos y los resultados, y por encima de todo, ser necesaria absoluta claridad sobre quin tomar las decisiones
definitivas y quin ser el responsable de dirigir. en una reflexin, que puede considerarse histrica- agrega: En el
postcapitalismo el poder est en funcin de transmitir la informacin para que sea productiva, no de esconderla como antes.
En las organizaciones tradicionales, las de los ltimos cien aos, la estructura era, ante todo, jerrquica y de poder. En las
organizaciones que nacen tienen que ser comprensin mutua y responsabilidad.
Pero, cul ser el elemento clave que permitir el paso de la vieja idea jerrquica a las nuevas exigencias
organizativas Todo apunta que la respuesta pasa por los principios, por los valores. Segn Stephen Convey en un mundo
globalizado, como el actual, las relaciones van a gobernarlo todo y la nica manera de afrontar esta etapa es una filosofa
basada en acuerdos que beneficien a todas las partes. Cualquier acuerdo que no cumpla estos requisitos ser pobre y a
largo plazo no funcionar.
Liderazgo centrado en valores
Los valores de los que se habla son los principios bsicos universales: la justicia, el juego limpio, la integridad y la
confianza. Convey considera que al final los principios gobernarn y los lderes debern tener, ante todo, una cualidad
esencial: la valenta de alinearse con esos valores aunque se enfrente a fuerzas sociales importantes y a los viejos
paradigmas, incluyendo los propios hbitos de los lderes del pasado prximo.
Liderazgo centrado en la atribucin
Este enfoque, que se basa en las relaciones de causa-efecto, parte del criterio de que cuando sucede alguna cosa, las
personas desean atribuirlo a algo. En el contexto del Liderazgo los investigadores han encontrado que las personas
atribuyen a los lderes caractersticas consistentes en dos niveles:
Nivel individual
A este nivel, las caractersticas que se les atribuyen son: alta inteligencia, extraversin, elevadas habilidades
verbales, energa, decisin, comprensin y diligencia.
110 Editorial CEP

Nivel organizacional
A este nivel la atribucin es la capacidad que poseen para dar a la estructura organizativa un marco en el que sea
posible un adecuado desempeo y elevados resultados.
Liderazgo carismtico
Este enfoque, que es una extensin del enfoque centrado en la atribucin, seala que las personas hacen atribuciones
de habilidades extraordinarias a los lderes carismticos.
Qu caractersticas poseen los lderes carismticos La investigacin de ay Conger25 y Rabindra anungo26

identific que estos lderes tienen como habilidades ms relevantes:
- na meta elevada que desean alcanzar, soportada en una elevada habilidad de visin de futuro.
- n fuerte compromiso personal con esta meta.
- Se les percibe como no convencionales.
- Son asertivos y tienen fuerte confianza en s mismos.
- Se les percibe asimismo como agentes de cambios en lugar de gestores de status quo.
Liderazgo transformacional
La ltima corriente de estudio es la referida al Liderazgo Transformacional. Estos lderes, que tambin son carismticos,
por lo que existe un cierto solape con el enfoque anterior, poseen adems las siguientes caractersticas:
- Consideracin individualizada.
- Tratan a cada colaborador de manera individual, segn sus capacidades, capacita, aconseja y desarrolla.
- Estimulacin intelectual.
- Promueve la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidada de los problemas.
- Inspiracin.
Comunica altas expectativas y expresa propuestas importantes de forma sencilla.
Este es el estado de la situacin actual, en la que queda mucho por elaborar y asimilar para una mejor adaptacin a un
entorno que est cambiando a una velocidad acelerada. na nueva era con muchos interrogantes, con un futuro
impredecible, pero con muchas, enormes posibilidades.
El problema fundamental es la elevada exigencia y el riesgo de la obsolescencia e inadaptacin de muchos sino

reaccionan a tiempo.
25 Estudi antropologa, despus se matricul en un M A en la . de irginia, trabaj como ejecutivo de una compaa de tecnologa, fue profesor
en Georgetown, Northeastern, Harvard hasta que lleg a la Southern California niversity, reconocida por su fortaleza en las reas de recursos
humanos y liderazgo
26 Dr. Rabindra anungo profesor de la escuela de direccin de McGill s en 1969. Profesor a su vez de la niversidad de Dalhousie y otras
prominentes instituciones de la India, entre las que se incluyen el Instituto Hindu de Tecnologa en ombay y el Instituto Hind de Direccin en
Calcuta y Ahmedabad.
Editorial CEP 111

En la estructura virtual muchos tendrn que ser lderes de s mismos si desean un adecuado posicionamiento social y
profesional y en las organizaciones flexibles cardicas27 todos tendrn una parte en el Liderazgo, si se desea que las
estructuras funcionen.
En ningn caso se podr omitir la claridad que exigirn la misin, valores, estrategia, objetivos y resultados.
Hasta hace poco existan muchas organizaciones sin personas por su elevada jerarquizacin del poder y rigidez; pero
el riesgo que puede existir en el futuro, si los nuevos enfoques no se llevan adecuadamente en la prctica, es conseguir
personas sin organizar.
27 Organizaciones cardicas (caos orden) trmino acuado por Dee Hoc , fundador y ex-CEO de ISA.
112 Editorial CEP

Mientras que la direccin consiste en realizar una serie de funciones dentro de la empresa, el liderazgo es aquella
parte de las actividades del directivo mediante la cual se puede influir en la conducta de las personas y grupos,
para que voluntariamente confluyan hacia el logro de los objetivos deseados.
La clase de liderazgo que ejerce un mando est directamente relacionada con el nivel que ocupa en la
organizacin.
Dentro de las organizaciones, encontramos tres tipos diferentes de mando:
- Los directores ejecutivos o altos directivos que son los que se sitan en el nivel ms alto de la jerarqua de la
empresa, utilizando precisamente esa superioridad jerrquica para ejercer su influencia sobre los dems.
- Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la direccin y los trabajadores. Su actuacin principal
se centra en conseguir la eficiencia en la produccin, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los
problemas tcnicos del da a da.
- Los directivos medios que son los que se sitan en el nivel inmediatamente inferior a los directores ejecutivos,
aunque tambin estn en posesin de autoridad formal.
Dentro de un grupo se pueden encontrar dos modos de ejercer el liderazgo:
- En el grupo no laboral el lder suele surgir informal y espontneamente, como resultado de la existencia de un
miembro de estatus elevado que por sus caractersticas responde a las necesidades del grupo.
- En el entorno laboral, a autoridad del lder surge de un modo formal u oficial, por haber sido aceptado e
impuesto por la empresa.
El lder recurre a diferentes medios para influir sobre sus subordinados, pero en general lo hace de dos maneras:
mediante la obligatoriedad o mediante el convencimiento.
Existen diferentes enfoques sobre los estilos directivos:
- Enfoques universalistas.
- Enfoque situacional.
- Enfoque contingencial.
Editorial CEP 113

- Enfoque actuales:
- Liderazgo centrado en valores.
- Liderazgo centrado en la atribucin.
- Liderazgo carismtico.
- Liderazgo transformacional.
114 Editorial CEP

# ANOTACIONES
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Editorial CEP 115

# ANOTACIONES
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116 Editorial CEP

TEMA 9
Funciones de la direccin
La funcin de Planificacin
La funcin de Organizacin
La funcin de Gestin
La funcin de Control
OBJETIVOS:
Analizar las diferentes funciones de planificacin, organizacin, gestin y control a las que
se enfrenta la direccin de una organizacin.
Tema 9. Funciones de la direccin
La direccin de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y establecer los
criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
El directivo debe, por tanto, combinar los factores humanos y materiales de la empresa de la mejor manera posible para
conseguir dichos objetivos, siempre teniendo en cuenta un entorno cambiante.
Para llevar a cabo la funcin de direccin se tendrn que llevar a cabo las siguientes funciones:
- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir que
todo el personal realice su cometido.
- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para as efectuar las posibles
correcciones de las desviaciones.
LA FUNCIN DE PLANIFICACIN
Es la primera de las actividades que componen la funcin de direccin de la empresa.
Con la planificacin se pretende el estudio y fijacin de los objetivos referentes al conjunto de la empresa, y a cada uno
de sus subsistemas, reas funcionales o departamentos.
La planificacin consiste por tanto en fijar unos objetivos, marcar estrategias para conseguirlos, y definir las polticas de
la empresa, siempre con la intencin de conseguir los fines de la empresa.
Clasificacin de los planes
Son el instrumento necesario para llevar a cabo la funcin de planificacin.
Clasificacin de los planes por su naturaleza y carcter
- Metas: O fines fundamentales perseguidos. Son el punto de partida de la planificacin. Ej. produccin y venta.
- Objetivos: Podemos distinguir entre objetivos propiamente dichos y subobjetivos. Los primeros tienen un carcter
general, en tanto que involucran a toda la empresa y todos han de contribuir a que se consigan. Los subobjetivos
se refieren a aspectos ms especficos que afectan a reas concretas de la organizacin. Cuando se establecen
objetivos hay que tener en cuenta que:
- Deben ser realistas, es decir, que todos los subsistemas de la empresa tengan los recursos para alcanzarlos y
que se adapten al momento y al entorno, aprovechando todas las oportunidades.
- Se deben establecer prioridades entre los diferentes objetivos y subobjetivos, valorando siempre el coste de
oportunidad que supone una eleccin frente a la mejor alternativa desechada.
- Los objetivos se deben alcanzar con el menor nmero de consecuencias negativas imprevistas y sus costes
deben ser mnimos, tambin sus costes sociales.
Editorial CEP 119

- na vez marcados los objetivos, hay que comunicarlos a todos los subordinados que estn implicados e intentar
motivarlos para que los cumplan.
- Polticas: Son los principios bsicos que sirven de guas para tomar decisiones especficas y marcan unos ciertos
lmites de actuacin.
- Procedimientos: Son los pasos a seguir para ejecutar una accin.
- Reglas: Indican lo que se puede hacer y lo que no.
- Presupuestos: Son planes cuantificados, es decir, son la expresin numrica del plan escrito.
Clasificacin de los planes por su dimensin temporal
Se refiere al tiempo de aplicacin de los mismos.
- Planes a largo plazo: Son aquellos planes que se contemplan en un periodo superior a cinco aos. Normalmente
se refieren a aspectos estructurales de la empresa, relativos a una expansin futura.
- Planes a medio plazo: Se han de conseguir en un periodo superior a un ao e inferior a cinco. Muestran las
actuaciones a desarrollar por los departamentos de la empresa.
- Planes a corto plazo: Tienen como lmite el ejercicio econmico, normalmente un ao. Se trata de planes inmediatos
y muy concretos.
Etapas del proceso de Planificacin
- Anlisis de la situacin de partida: analiza la situacin actual de la empresa, para detectar fuerzas y debilidades, y
del entorno para el estudio de las oportunidades y amenazas.
- Determinar los objetivos y subobjetivos, que han de estar bien definidos y cuantificados.
- Crear alternativas o lneas de actuacin, marcando distintos caminos que lleven a la consecucin de los objetivos
propuestos.
- Evaluacin de las alternativas, analizndolas para detectar aquellas que aprovechan mejor los puntos fuertes de la
empresa y las oportunidades del entorno.
- Eleccin de una de las alternativas.
- Control y determinacin de las desviaciones: aunque se haya escogido una alternativa con la seguridad de que es
la mejor, es posible que la realidad evolucione de forma diferente y esta alternativa no funcione como se esperaba,
se debe volver entonces a las alternativas anteriores y hacer las modificaciones pertinentes. Por tanto hay que
hacer un seguimiento peridico de los planes y corregirlos cuando sea necesario.
LA FUNCIN DE ORGANIZACIN
Es la funcin que tiene como finalidad disear una estructura en la que queden definidas todas las funciones que debe
realizar cada persona que forme parte de la empresa, as como su responsabilidad y autoridad dentro de la misma. Adems
la organizacin tiene como objetivo ordenar el conjunto de relaciones existentes entre las diversas tareas y entre todas las
reas funcionales de la empresa.
120 Editorial CEP

Etapas de la funcin de organizacin
- Determinar los niveles de organizacin; jerarqua entre mandos, es decir, definir quien controla y ejecuta las tareas
dentro de la empresa.
- Definir las funciones y objetivos de cada nivel de mando y de cada persona.
- Definir los grados de autoridad y la responsabilidad de cada miembro de la organizacin.
- Establecer las vas de comunicacin en todas las direcciones: entre departamentos, con cargos superiores e
inferiores y con el exterior.
La comunicacin en la empresa
Para que la organizacin de la empresa funcione con total garanta, uno de los puntos ms importantes es la
comunicacin. (Nos referimos en este apartado a la comunicacin interna). Esta puede ser:
- ertical: Es la que se da entre personas de distinto nivel jerrquico, y puede ser:
- Ascendente: el mensaje se origina en los trabajadores y llega a los directivos. Tiene utilidad para conocer
problemas, sugerencias, ideas as como sistema de motivacin de los trabajadores, hacindoles sentir
valorados y escuchados.
- Descendente: desde los directivos hasta los trabajadores. Tiene como objetivo informar a los trabajadores y
subordinados de los objetivos de la empresa, as como de las tareas a realizar para conseguirlos.
- Horizontal: Se da entre personas del mismo nivel jerrquico, bien dentro de un mismo departamento o entre
departamentos. Es imprescindible para que la empresa funcione como un todo.
La organizacin del trabajo
Podemos definirla la organizacin del trabajo como el conjunto de normas que tienen como finalidad coordinar todos los
medios a disposicin de la empresa, para que con los mnimos costes y esfuerzos se obtengan los objetivos previamente
marcados.
Evolucin histrica de la organizacin del trabajo
Desde el inicio de la humanidad, las personas se organizan para poder hacer mejor sus tareas. A lo largo de la historia,
el hombre ha tenido la necesidad de trabajar junto a los dems y portante de organizarse. Poco a poco se fue produciendo
un proceso de especializacin de tareas, fomentado por la existencia de mercados cada vez ms organizados y por tanto
por la mejora en los intercambios comerciales, lo que trajo como consecuencia una mayor divisin del trabajo. No obstante
las empresas no tuvieron la necesidad de organizar el trabajo hasta el s. I , con la llegada de la Revolucin Industrial con
el fin de lograr una mayor productividad.
Los precursores de las primeras teoras de la organizacin cientfica del trabajo son Taylor (EE ) y Fayol (Francia). A
partir de sus teoras se han creado escuelas de pensamiento que han estudiado la organizacin del factor humano en las
empresas. Estas escuelas son las siguientes:
Escuela de la organizacin cientfica del trabajo
El principal representante fue Taylor (1 56). Sus ideas constituyen la base del Taylorismo, y se refieren a la
produccin industrial. Taylor pretenda racionalizar el trabajo mediante las siguientes tcnicas: eliminar tiempos muertos
Editorial CEP 121
y marcar los movimientos justos que tena que hacer cada trabajador con el fin de incrementar su productividad. Esta
escuela defenda la existencia de una oficina tcnica dedicada exclusivamente a organizar las tareas de los trabajadores.
Estos slo deban cumplir lo que estaba previamente determinado, sin ninguna opcin a la creatividad ni a la
improvisacin. Para incentivar a los trabajadores, se proponan unos salarios basados en rendimientos (primas Taylor),
de manera que el trabajador que tuviera un rendimiento y un ritmo ms alto obtendra una mejor retribucin.
Los principios fundamentales para la reduccin de costes en la produccin fueron:
- Anlisis y diseo de cargos y tareas.
- Especializacin de funciones.
- Descentralizacin de la responsabilidad.
- Racionalizacin del trabajo, eliminando tiempos ociosos.
- Incentivos salariales, basados en la productividad.
En sus inicios el taylorismo fue bien acogido, tanto por empresarios como por trabajadores, ya que ambos obtenan
beneficios; pero a medida que fue pasando el tiempo este sistema comenz a resentirse, sobre todo a causa des
descontento de los trabajadores, los cuales, por medio de los sindicatos, protestaban por la monotona del trabajo, que
les produca cansancio y fatiga.
Mientras el gobierno norteamericano investigaba estas quejas, un autor francs, Fayol, creaba un sistema de
Organizacin del trabajo que interrelacionaba en mayor medida el factor humano y la empresa en su totalidad, de
manera que no slo organizaba el trabajo sino la globalidad de la empresa; daba importancia a las diferentes funciones
de la empresa y ofreca pautas para poder organizaras. Fayol remarcaba la necesidad de una estructura jerarquizada
en la que se admitiese la unidad de mando, es decir, en la que cada persona dependiera de un nico superior. Para
Fayol la funcin mas importante era la administrativa, ya que consideraba que todas la dems funciones de la empresa
dependan de ella.
Los principios del Modelo de Relaciones dentro de la Empresa de Fayol son:
- Divisin del trabajo.
- erarqua bien definida.
- nidad de mando.
- Remuneracin equitativa y satisfactoria.
- Equilibrio entre autoridad y responsabilidad.
Escuela de relaciones humanas
A partir de las crticas al taylorismo, entre el ao 1915 y 193 se intentaron buscar algunos mtodos para solucionar
los puntos dbiles de este sistema (monotona en el trabajo y fatiga de los trabajadores). El objetivo era hacer el trabajo
ms humano. La primera persona que demostr la importancia de las relaciones humanas en la empresa fue Elton Mayo.
En de 1929 realiz una serie de experiencias en una empresa de material electrnico que le sirvieron para formular su
teora. Elton Mayo comprob que los trabajadores aumentaban su rendimiento si se realizaban descansos, se explicaba
a los trabajadores la importancia de su labor, se introduca msica ambiental. Posteriormente se volvi a la situacin
122 Editorial CEP

inicial, es decir a las condiciones anteriores al experimento, y se observ que la produccin segua aumentando. Mayo
lleg a la conclusin de que el aumento de rendimiento era consecuencia de la relacin de colaboracin y amistad que
haba surgido entre el personal de la empresa, incluyendo a los jefes.
Elton Mayo y sus discpulos llegaron a las siguientes conclusiones:
- Existen incentivos distintos a los materiales.
- Es esencial la atencin de la empresa hacia el trabajador, con la finalidad de que se sienta emocionalmente
satisfecho, y as repercuta en su productividad.
- El hombre no se puede programar como una mquina.
Posteriormente, en 196 naci otra escuela con los mismos fundamentos, y con autores como Maslow y Herzberg.
Los autores de esta escuela creen que la motivacin es lo nico que hace aumentar la productividad en el trabajo. Por
tanto el empresario debe motivar a los trabajadores.
La motivacin en el Trabajo, las teoras de Maslow
Las personas tienen unas necesidades que producen insatisfaccin si no se consiguen satisfacer. La motivacin es
por tanto el empuje que les hace falta para cubrir estas necesidades. El empresario a de conocer las necesidades de
los trabajadores para motivarlos. Algunos incentivos son:
- El dinero.
- Expectativas de futuro.
- Reconocimiento del trabajo.
- Colaboracin en el trabajo: delegacin de funciones y responsabilidades.
na de las teoras ms importantes sobre las necesidades humanas y su satisfaccin es la formulada por Maslow.
Estas necesidades son una fuente de motivacin que desaparece a medida que se van satisfaciendo.
Maslow clasific las necesidades humanas en 5 niveles, que se han de satisfacer de manera progresiva.
Representaba estas necesidades en forma de pirmide:
1- Primero se encuentran las necesidades fisiolgicas, que son las necesidades bsicas (comer, beber, protegerse
del fro, etc.) El individuo llega a creer que si tiene la comida garantizada para toda la vida ser feliz y no desear
nada ms.
2- Pero cuando las necesidades primarias estn satisfechas, aparecen las de seguridad. Sirven para consolidar
loa que se ha obtenido hasta ahora (un contrato indefinido, un seguro,...)
3- Las necesidades sociales o de estatus agrupan las necesidades de amor y afecto y de sentirse aceptado por la
comunidad, en el caso de una empresa consisten en sentirse considerado, respetado e integrado.
4- Despus aparecen las necesidades de la propia estima: confianza en uno mismo, fama, prestigio; Aplicado a la
empresa, consiste en que se valore el trabajo de la persona.
5- Por ltimo, cuando el individuo ha satisfecho las necesidades anteriores, llega al nivel ms alto de la pirmide,
es decir, la necesidad de autorrealizacin. Para Maslow la autorrealizacin significa el deseo de ser ms y llegar
Editorial CEP 123

hasta donde la persona sea capaz. En el caso de la empresa significa conseguir el objetivo que el trabajador se
hubiera propuesto.
Maslow considera que esta estructura no es absolutamente rgida. Hay personas, por ejemplo que sitan la propia
estima por delante del estatus. Adems no es necesario tener una necesidad completamente satisfecha para que surja
otra. No obstante si los superiores jerrquicos conocen el grado de satisfaccin de necesidades de sus subordinados
sabrn tambin cmo motivarlos.
Principios de la Organizacin
Los principios bsicos de toda organizacin actual son:
- Divisin del Trabajo y Especializacin: Dividir el trabajo es fraccionar el mismo en tareas (conjunto de
operaciones realizadas por una personas en un puesto de trabajo) ms simples o elementales, con la finalidad de
ser ms eficiente.
La especializacin es una consecuencia lgica de la divisin del trabajo.
La divisin del trabajo surge de la imposibilidad por falta de conocimientos y cualificacin para que una persona sea
capaz de realizar un trabajo compuesto por un conjunto de operaciones y tareas cada vez ms sofisticadas. La
especializacin aprovecha mejor las habilidades y conocimientos del individuo, lo que supone un aumento de la
productividad.
- Delegacin de Responsabilidad y de Autoridad: Delegar autoridad consiste en asignar una tarea a un

subordinado, y darle libertad para desempearla. La delegacin de autoridad lleva aparejada la delegacin de
responsabilidad.
- Jerarqua: Debe haber una lnea clara de autoridad en todas las reas de la empresa, formando una cadena
jerrquica. En esta cadena alguien debe figurar como autoridad y responsable ltimo.
- Unidad de Mando: n principio asociado al de jerarqua es el de unidad de mando: cada empleado en el

cumplimiento de las rdenes ha de responder ante un jefe nico: el que dio la orden. Si un trabajador recibe rdenes
de dos o ms jefes no deben entrar en conflicto.
La Organizacin formal
La organizacin de la empresa es distinta segn sea el tamao de la misma. Hay empresas que por su dimensin, por
la simplicidad de su gestin o porque tienen una plantilla reducida no necesitan un reparto formal de tareas y de
responsabilidades. En cambio las empresas medianas y grandes tienen una gestin ms compleja, por lo que se habr de
establecer una estructura programada, denominada organizacin formal.
Podemos definir a la organizacin formal como La estructura intencional, definida e identificada en que la empresa sita
a cada uno de sus elementos en el lugar ms conveniente para conseguir los objetivos de la empresa.
na de las principales condiciones para que la organizacin funcione es que cada uno de sus elementos (personas y
departamentos) sepa el papel que ha de realizar y la autoridad y responsabilidad que tiene. No obstante, y aunque la
autoridad debe estar claramente delimitada, ha de haber flexibilidad, de manera que se pueda delegar la autoridad a los
niveles inferiores en los momentos que sea oportuno.
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La estructura Organizativa
Para que la organizacin formal de la empresa resulte bien definida y sea comprensible a todas las personas que
trabajan en ella, ha de estar bien estructurada.
Para estructurar la organizacin de la empresa es necesario conocer:
- Conocer el sistema de divisin del trabajo.
- Analizar los mecanismos de coordinacin.
- Conocer el funcionamiento de la comunicacin entre los elementos que forman parte de la empresa.
En cuanto a la divisin del trabajo, se puede hacer una estructuracin segn las tareas que se realizan, de forma que a
cada trabajador se le asignen aqullas para las cuales est ms capacitado: as se forman los departamentos. Esta divisin
en departamentos o divisin del trabajo se clasifica, atendiendo a diversos criterios, de la siguiente manera:
- Divisin en departamentos por funciones. Los trabajadores se organizan segn su especializacin y, por tanto, su
capacidad, dependiendo del trabajo que realizan. Por ejemplo, el departamento de finanzas, que tiene como
finalidad la obtencin e inversin de recursos econmicos.
- Divisin en departamentos por zonas geogrficas. Los trabajadores se organizan de manera que conozcan la zona
a la que va destinado el producto, para que los clientes estn mejor atendidos. Esta organizacin puede surgir en
el departamento de ventas, mar eting, produccin...
- Divisin en departamentos por producto. Se utiliza en empresas que fabrican ms de un producto y se refiere a la
agrupacin de trabajadores segn el producto final que se obtiene.
- Divisin en departamentos por procesos. El trabajo se organiza segn las fases que componen la cadena de
produccin.
En cuanto a la comunicacin entre los elementos de la empresa, se establecen diversas maneras de relacionarse, que
se pueden clasificar en:
- Relaciones lineales. Se producen cuando hay un enlace entre rdenes, es decir, una persona manda y otra
obedece.
- Relaciones de staff o equipo asesor. Tienen como finalidad el asesora-miento por parte de especialistas.
- Relaciones funcionales. Son un conjunto de especialistas que tienen autoridad y responsabilidad sobre todo lo que
se refiere a su especialidad.
Teniendo en cuenta la divisin del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relacin de autoridad y
jerarqua entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de sta deben decidir la estructura organizativa
que resulte ms ventajosa.
LA FUNCIN DE GESTIN
Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para alcanzar los
objetivos marcados.
Editorial CEP 125

Gestionar, por tanto, conlleva la toma de decisiones para lograr dichos objetivos. Para ello podemos sealar tres niveles
de decisin o de direccin:
- Alta Direccin: Estn ubicados los altos cargos de la empresa. stos planifican a largo plazo, por eso sus decisiones
afectan a la totalidad de la empresa; y son los mximos responsables del cumplimiento de los objetivos. Supervisan
el funcionamiento global de la empresa.
- Ejecutivo o Intermedio: Se encargan de la ejecucin y control de la planificacin general. Realizan planes ms

completos. Son los jefes de departamento.
- Nivel de Gestin u Operativo: Tienen la responsabilidad directa sobre la ejecucin de los planes y por tanto son los
que asignan las tareas a los trabajadores. Es decir ejecutan y controlan todos los procedimientos que se han de
seguir. Se encuentran aqu los jefes de seccin, de divisin o de equipo. No obstante hay que tener en cuenta que
una empresa puede gestionarse de forma:
- Centralizada: en donde es la mxima jerarqua la que adopta todas las decisiones.
- Descentralizada: existe delegacin de autoridad y responsabilidad, y por tanto todos los niveles adoptan
decisiones.
La toma de decisiones
Es el proceso de convertir informacin en accin.
Las decisiones se toman utilizando la intuicin, la experiencia, un proceso racional (mediante mtodos cientficos que
garanticen una cierta consistencia).
Fases del Proceso
- Definir el objetivo que se quiere conseguir.
- Conseguir toda la informacin importante para lograr ese objetivo.
- Establecer hiptesis sobre el comportamiento de las variables, es decir establecer previsiones.
- Disear las distintas alternativas.
- Evaluar cada una de las alternativas.
- Seleccionar la mejor alternativa: tomar la decisin.
- Realizar las actuaciones previstas en la estrategia seleccionada.
- Establecer mecanismos de control que permite detectar si de cumplen las previsiones.
El Sistema de Informacin y la Toma de Decisiones
La informacin es el elemento fundamental para la toma de decisiones en la empresa. La fiabilidad de las decisiones
tomadas va a estar en funcin de la cantidad y de la calidad de la informacin recogida.
Si la informacin es cierta y completa, las decisiones sern correctas, pero si la informacin no es fiable o est muy
incompleta, difcilmente se podr garantizar que las decisiones adoptadas sean las mejores para resolver los problemas
planteados.
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Para que la informacin llegue a la direccin y esta pueda tomar decisiones es necesario que existan unos flujos internos
de informacin, que les permitan comunicarse con el resto de la organizacin y conocer los datos necesarios para
desarrollar sus actividades. La empresa establece un sistema de informacin que estructura los flujos de informacin y que
elabora los datos y mensajes que han de circular por el sistema, para que sus miembros puedan realizar sus tareas.
El sistema de informacin se compone de los elementos siguientes:
- Los usuarios: las personas que reciben y comunican la informacin.
- La informacin: conjunto de datos estructurados de forma que tengan un significado para los usuarios.
- Los elementos soporte: medios tcnicos utilizados para almacenar, procesar y comunicar la informacin.
El xito de la empresa en la consecucin de sus objetivos, a travs de la toma de decisiones, depender en gran medida
de la cantidad y calidad de la informacin generada y la rapidez con que puedan acceder a ella las personas que componen
los distintos niveles de la organizacin.
LA FUNCIN DE CONTROL
Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin. La funcin de planificacin
y la de control estn ntimamente ligadas.
En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto a las
previsiones efectuadas, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias negativas.
Sin embargo hay que tener en cuenta que la funcin de control supone un coste para la empresa, que ser tanto ms
elevado cuanto mayor sea el control y se empleen ms medios en l. Por otro lado cuanto mayor sea el control, mayor ser
la eficacia en la gestin de la empresa. Por tanto la diferencia entre la variacin de los resultados debido al mayor control
y el coste del control, sern los beneficios del sistema de control, y han de ser siempre positivos.
Fases de la Funcin de Control
- Fijar unos resultados estndares, es decir unas medidas que se consideren normales.
- Obtencin y medicin de los resultados obtenidos. Se ha de procurar tener esta informacin en un tiempo
adecuado, no cuando sea demasiado tarde para corregirlos, adems deben estar en las unidades de medida
adecuadas para poder compararlos con los estndares.
- Comparacin de los resultados obtenidos con los resultados estndares, para as detectar las posibles
desviaciones.
- Corregir las desviaciones, analizando y determinando los motivos. Puede ser debido al no seguimiento de los
planes o bien a un planteamiento errneo de los mismos.
Tcnicas de Control
Existen diferentes tcnicas de control:
Editorial CEP 127

- La auditora. erifica la planificacin tanto en relacin a la contabilidad y anlisis de los estados financieros como a
la rentabilidad de los recursos o la gestin global de la empresa, haciendo recomendaciones para mejorarla. Hay
dos clasificaciones de auditora:
- La primera distingue entre auditora interna, que se lleva a cabo dentro de la empresa como mecanismo propio
de control; y la auditora externa, que realizan personas ajenas a la empresa, profesionales independientes.
- La segunda clasificacin incluye la auditora de cuentas, que analiza los estados financieros en la empresa; la
auditora operativa, cuya funcin es analizar la estructura global de la empresa con respecto a los objetivos,
polticas o planificaciones
- Por ltimo, la ecoauditora, que controla el impacto medioambiental de las empresas.
- El control del presupuesto. Se trata de controlar que la relacin numrica de la planificacin, referida a los costes
de las operaciones y los ingresos de las ventas, se cumpla.
- La estadstica. Permite tratar los datos histricos de un problema, sacar conclusiones y realizar pronsticos. Por
ejemplo, las previsiones de ventas hechas con datos histricos de aos anteriores o de otras empresas del sector.
128 Editorial CEP

La direccin de la empresa consiste en realizar funciones de gobierno, dar instrucciones de todo tipo y establecer
los criterios convenientes para conseguir los objetivos previamente fijados.
Para llevar a cabo la funcin de direccin se tendrn que llevar a cabo las siguientes funciones:
- Planificar: Fijar los objetivos a alcanzar y tratar el camino para conseguirlos.
- Organizar: Ordenar los medios materiales y humanos para conseguir los objetivos.
- Gestionar: Hacer lo necesario para que las decisiones que se adopten se ejecuten de forma eficaz y conseguir
que todo el personal realice su cometido.
- Controlar: Comprobar que los datos reales se correspondan con las previsiones, para as efectuar las posibles
correcciones de las desviaciones.
La Funcin de Planificacin:
- Es la primera de las actividades que componen la funcin de direccin de la empresa.
- Con la planificacin se pretende el estudio y fijacin de los objetivos referentes al conjunto de la empresa, y a
cada uno de sus subsistemas, reas funcionales o departamentos.
La funcin de Organizacin:
- Es la funcin que tiene como finalidad disear una estructura en la que queden definidas todas las funciones
que debe realizar cada persona que forme parte de la empresa, as como su responsabilidad y autoridad
dentro de la misma.
- Los principios bsicos de toda organizacin actual son:
- Divisin del Trabajo y Especializacin.
- Delegacin de Responsabilidad y de Autoridad.
La funcin de Gestin:
- Gestionar consiste en intentar que las personas que forman la empresa realicen las tareas necesarias para
alcanzar los objetivos marcados.
La Funcin de Control:
- Controlar consiste en verificar que todo salga como se haba previsto al hacer la planificacin. La funcin de
planificacin y la de control estn ntimamente ligadas.
- En realidad la finalidad de la funcin de control es detectar las desviaciones que se puedan producir respecto
a las previsiones efectuadas, con la intencin de corregirlas antes de que se produzcan consecuencias
negativas.
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# ANOTACIONES
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TEMA 10
Relaciones de poder en el entorno
empresarial
Definicin de Poder
Poder y organizacin
Poder y comunicacin
Modelos de estructura organizativa
La Organizacin Informal
OBJETIVOS:
Conocer las diferentes relaciones que se dan en el entorno de la empresa, en qu se
basan cada una de ellas y cmo estn institucionalizadas en el entorno de la organizacin.
Tema 10. Relaciones de poder en el entorno empresarial
DEFINICIN DEL PODER

- Capacidad para modificar una conducta en el sentido deseado.
- Relacin de influencia que provoca una determinada dependencia.
El poder se inscribe dentro de trminos contrapuestos poder y dependencia.
El equilibrio de esta ambivalencia es relativamente estable para los poderes formales definidos por la organizacin. Por
el contrario, es totalmente inestable, para otras formas de poder ms informales.
Tipos de poder
- Poder legtimo: Como consecuencia del poder otorgado de manera formal.
- Poder otorgado por el conocimiento o de la experiencia.
- Poder de referencia: otorgado por la influencia en su entorno o por el carisma.
- Poder coercitivo aquel que se obtiene de la posibilidad de impartir castigos.
- Poder de recompensa: igual que el anterior pero con la capacidad de dar o negar recompensas tangibles e
intangibles.
PODER Y ORGANIZACIN
Las formas y la localizacin del poder en el seno de la empresa remiten en primer lugar a la dimensin organizativa:
- Equilibrio entre poderes formales (direccin, cuadro jerrquico) y poderes informales (cualquier actor o grupo de
actores).
- Fuentes de poder del grupo dirigente.
- Modo de distribucin oficial de los poderes formales (cantidad de niveles jerrquicos, organigrama, centralizacin o
descentralizacin,...).
- Estilo de ejercicio del poder: directo, participativo, delegacin, etc.
Estos factores estn inevitablemente vinculados a los modos de comunicacin.
PODER Y COMUNICACIN
P. Schwebig seala que en la empresa hay un lugar en donde se concentra la voluntad de comunicacin y en donde se
modela el mensaje, ese lugar es el poder.
Cualquier comunicacin institucional emana de un poder: el hecho de tener la capacidad para hablar en nombre de la
empresa, de un sector de la misma o de una categora de actores, es poder. La tenencia de informacin constituye un poder,
pero el hecho de la difusin de la misma tambin lo es. Poder y comunicacin estn, pues, vinculados: el que informa o
comunica puede, consciente o inconscientemente, utilizar la comunicacin en su beneficio o en perjuicio de un tercero.
n fenmeno distinto se produce si una persona tiene el poder de comunicar pero no el de organizar, puede ocurrir
entonces que enuncie intenciones que no tendr la posibilidad de llevar a cabo. Al contrario, quien puede organizar pero no
Editorial CEP 133

comunicar, corre el riesgo de no poder aplicar los resultados de sus trabajos de organizacin, y su producto permanecer
ignorado o desconocido.
MODELOS DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA

Teniendo en cuenta la divisin del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relacin de autoridad y
jerarqua entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de sta deben decidir sobre el modelo de
estructura organizativa que resulte ms ventajoso para la empresa.
Estos modelos se pueden clasificar atendiendo a los tipos de comunicacin anteriormente enunciados, en:
A. Modelo lineal o jerrquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la
empresa dependen de un superior, que es quien da las rdenes, y slo se pueden recibir de l. Por tanto, cada
persona est subordinada a un inmediato superior. Es un modelo vlido para empresas pequeas y medianas, o
empresas grandes con explotaciones simples o procesos de un solo producto, ya que es una estructura rgida.
Las ventajas de este modelo de organizacin son: la simplicidad, es decir, la facilidad para entenderse, aunque las
comunicaciones sean lentas; la autoridad y las reas de responsabilidad estn bien definidas, cada trabajador sabe
a quin debe obedecer y es responsable ante un solo jefe; y la rapidez en la toma de decisiones.
En cuanto a los inconvenientes: hay una falta de especializacin por parte de los directivos, ya que abarcan muchos
campos; una excesiva concentracin de autoridad; falta de flexibilidad para adaptarse a los cambios; y falta de
motivacin por parte de los subordinados.
B. Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa. Por ejemplo: informticos, psiclogos, abogados; hay un especialista que
est en todos los departamentos (el abogado puede asesorar tanto en cuestiones de produccin como comerciales
o financieras). errquicamente, por encima de ellos, puede haber varios jefes o directivos.
Las ventajas de este modelo son: la empresa puede disponer de especialistas dentro de la misma y los empleados
se dedican exclusivamente a su especialidad.
Los inconvenientes son: los empleados pueden recibir rdenes de ms de un jefe, y a veces son contradictorias,
crendose conflictos de convivencia.
C. Modelo en lnea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los anteriores.
Se caracteriza por una estructura central de forma jerrquica, con el soporte por parte de los departamentos de
asesoramiento, que sirven para ayudar y asesorar pero que no tienen ningn tipo de autoridad dentro de la
organizacin.
Las ventajas que presenta son: permite la intervencin de especialistas que asesoran a diversos departamentos; y
sigue la relacin de mando en el sentido de que cada persona depende de otra, es decir, solamente recibe rdenes
de un jefe.
Aunque este modelo intente resolver los inconvenientes de los anteriores, tambin tiene los suyos propios: las
decisiones son lentas, porque hay que consultar a los departamentos de asesoramiento; puede haber conflictos de
relaciones entre el personal si las personas que forman parte del departamento de asesoramiento se involucran en
decisiones que no les competen; y estos departamentos representan un coste adicional para la empresa.
134 Editorial CEP

D. Modelo en comit. Se caracteriza por la cooperacin de varias personas para asumir autoridad y responsabilidad,
es decir, se comparten decisiones. Normalmente, la decisin la toman conjuntamente los jefes de las distintas reas
o departamentos, con la finalidad de obtener una visin global de todos los aspectos que pueden afectar a la
decisin.
Las ventajas de este modelo son: las decisiones se toman desde varios puntos de vista y esto hace que haya una
participacin general en cada decisin, lo que permite asumirlas mejor porque hay ms integracin entre las
personas.
En cuanto a los inconvenientes: se tarda mucho en tomar las decisiones y, cuando se toman, a veces, se hace por
compromiso o amistad; tambin pueden surgir problemas por el hecho de existir ms de una autoridad.
El esquema de este modelo de estructura es muy complejo, a causa de las mltiples relaciones que se establecen
entre las unidades que gestionan la empresa y los distintos niveles de autoridad.
E. Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mnimo dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de autoridad.
En este modelo existe una doble autoridad. Cada persona recibe, por una parte, instrucciones del director del
proyecto (horizontalmente) y, por otra, del director de su departamento funcional (verticalmente). Sin embargo, una
de las dos autoridades suele ser superior a la otra; en este caso, el director del proyecto.
La distribucin creada suele tener una duracin limitada a la realizacin del proyecto.
En cuanto a las ventajas: es una organizacin flexible, es decir, puede variar segn los proyectos que se presenten;
y es un mtodo nuevo, pero al mismo tiempo mantiene una estructura habitual.
En cuanto a los inconvenientes: es necesario coordinar a todas las personas que intervienen en un proyecto,
aunque sean de reas distintas; adems, pueden surgir conflictos entre los distintos directores.
LA ORGANIZACIN INFORMAL
Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organizacin formal, que conocen todos los integrantes de la
empresa. Como est recogida documentalmente, tambin se llama organizacin constituida.
De forma paralela puede existir otra organizacin, no oficial, que surge de las relaciones entre los miembros que forman
la empresa. Este tipo de organizacin se llama organizacin informal.
La organizacin informal se puede definir como el Conjunto de relaciones personales y sociales que no estn
preestablecidas por la direccin u organizacin de la empresa, pero que surgen espontneamente cuando las personas se
asocian entre s.
La organizacin informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayora de los casos, es consecuencia de
una serie de circunstancias como las siguientes:
- Las relaciones naturales entre los miembros, que no aparecen en el organigrama.
- La aparicin de lderes espontneos en cuestiones no relacionadas con la empresa.
- La existencia de problemas en la empresa y la necesidad de hacer reivindicaciones.
Editorial CEP 135

As pues, la organizacin informal nace cuando los trabajadores se relacionan con personas que pertenecen o no a su
departamento y se forman grupos de trabajo que no estn predeterminados. En estos grupos se transmite informacin no
oficial en forma de rumores y, a veces, se establecen normas de funcionamiento que tienen ms fuerza que las prescritas.
Con frecuencia, en las empresas surge una organizacin informal como necesidad de que haya una organizacin real.
Es decir, si la organizacin formal no est bien definida y hay vacos, principalmente de autoridad o de responsabilidades,
espontneamente nace una organizacin informal para suplir este vaco y as realizar el trabajo de la mejor manera posible
y conseguir los objetivos con menor esfuerzo y coste.
Todas las empresas estn formadas por una organizacin formal u oficial y por una organizacin informal u oficiosa. Los
directivos, que tienen conocimiento de la existencia de esta organizacin, deben sacar el mximo provecho intentando que
acte a favor de ellos y, como consecuencia, a favor de la organizacin de la empresa.
136 Editorial CEP

Las formas y la localizacin del poder en el seno de la empresa remiten en primer lugar a la dimensin organizativa.
Teniendo en cuenta la divisin del trabajo, las formas de relacionarse y la existencia de una relacin de autoridad
y jerarqua entre las personas que forman parte de la empresa, los directivos de sta deben decidir sobre el modelo
de estructura organizativa que resulte ms ventajoso para la empresa.
- Modelo lineal o jerrquico. Se basa en el principio de unidad de mando, es decir, todos los miembros de la
empresa dependen de un superior, que es quien da las rdenes, y slo se pueden recibir de l.
- Modelo funcional. Se caracteriza por la existencia de especialistas que dedican todo su esfuerzo a una tarea
concreta de la actividad de la empresa.
- Modelo en lnea y de asesoramiento (staff). Este modelo intenta solucionar los inconvenientes de los
anteriores. Se caracteriza por una estructura central de forma jerrquica, con el soporte por parte de los
departamentos de asesoramiento.
- Modelo en comit. Se caracteriza por la cooperacin de varias personas para asumir autoridad y
responsabilidad, es decir, se comparten decisiones.
- Modelo matricial. Es un modelo propio de empresas industriales, que consiste en combinar como mnimo dos
variables organizativas, como funciones y proyectos, que se enlazan por medio de unas relaciones de
autoridad.
Los conceptos estudiados hasta ahora constituyen la organizacin formal, que conocen todos los integrantes de la
empresa. Como est recogida documentalmente, tambin se llama organizacin constituida.
La organizacin informal se puede definir como el "Conjunto de relaciones personales y sociales que no estn
preestablecidas por la direccin u organizacin de la empresa, pero que surgen espontneamente cuando las
personas se asocian entre s".
La organizacin informal no nace de forma predeterminada, sino que, en la mayora de los casos, es consecuencia
de una serie de circunstancias.
Editorial CEP 137

# ANOTACIONES
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138 Editorial CEP

TEMA 11
La jerarqua en la Empresa
La jerarqua en la Empresa
La jerarqua dada por el cargo
La jerarqua del rango
La jerarqua dada por la capacidad
La jerarqua dada por la remuneracin
OBJETIVOS:
Analizar las diferentes relaciones jerrquicas, en qu estn basadas y qu consecuencias
tienen.
Tema 11. La jerarqua en la Empresa
LA JERARQUA EN LA EMPRESA
La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciacin en sentido vertical del trabajo de coordinacin, como la
integracin de actividades a travs del ejercicio de la supervisin directa, la planificacin y el control.
En el plano de la organizacin, la presencia de una autoridad surge como una de las caractersticas inseparables del
concepto de organizacin y un requisito imprescindible para que sta funcione con eficacia.
La autoridad da lugar a la creacin de una estructura escalar que es la diferenciacin vertical de la organizacin: Esto
es lo que ha reflejado el tradicionalmente denominado principio de jerarqua, segn el cual la organizacin aparece como
un entramado de conjuntos, en el que cada uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y as
sucesivamente hasta alcanzar el mximo nivel jerrquico de la empresa, lo que conforma una red de autoridad.
La autoridad se define como el derecho legal a mandar sobre los miembros de la organizacin, esto es, a dirigir las
actividades de otras personas.
En cualquier organizacin pueden aparecer puestos que mantengan respecto de otros ciertos tipos de relaciones que no
son de tipo lineal o ejecutivo. Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:
- Relaciones lineales o jerrquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.
- Relaciones asesoras o de Staff: Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la lnea, con el fin de facilitar el buen
desempeo y equilibrar los flujos de trabajo.
- Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las caractersticas entre especialistas y lnea jerrquica.
El poder es la capacidad para influir sobre el comportamiento de otras personas, de manera que este se modifique en
el sentido deseado por la persona que ejerce el poder. Los conceptos de autoridad y poder deben ir enlazados para
garantizar un ejercicio real de la autoridad en el seno de la organizacin, permitiendo una administracin efectiva.
Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:
- Poder de sancin: Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales como
inmateriales para que refuercen el comportamiento de los subordinados. A su vez este se divide:
- Poder de recompensa: Poder para premiar.
- Poder coercitivo: Poder para castigar.
- Poder legtimo o legal: Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del trabajo,
esto es, todo aquello incluido relativo al mbito de autoridad del directivo.
- Poder de referente: Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, apareciendo como
modelos dignos de ser imitados. Los directivos han de ser sensibles de su comportamiento, ya que si este no es el
adecuado, se desautorizan a si mismos al exigir a sus subordinados valores y comportamientos que ellos mismos
no siguen.
- Poder de experto: Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la capacidad

del sujeto. Cuando los subordinados piensan que su superior cuenta con habilidad y competencia para satisfacer
sus necesidades a travs del trabajo, aumenta la propensin a seguir sus instrucciones, a veces se denomina
autoridad profesional.
Editorial CEP 141

- Poder de informacin: Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la
informacin que no es de conocimiento comn, de manera que condicione el comportamiento.
El concepto de responsabilidad: La persona a la que se otorga una responsabilidad se compromete en el buen fin de
su tarea y han de rendir cuentas de los resultados obtenidos ante las instancias que poseen autoridad sobre ella. Toda
autoridad implica una responsabilidad, cuanto mayor sea la autoridad de un sujeto mas amplia es su responsabilidad.
La responsabilidad existe aun cuando no se posea autoridad, surge por el hecho de que un individuo entre a formar parte
de una organizacin, e implica un compromiso y unas obligaciones a cumplir.
La responsabilidad acompaa a la autoridad, el subordinado es responsable ante su superior pero tambin la

organizacin es responsable ante la sociedad y el estado, etc...
El diseo de la estructura de la autoridad, a la hora de disear el sistema de autoridad de organizacin, se plantean una
serie de cuestiones relativas a que configuracin otorgarle a los parmetros expresivos de dicho sistema. Los elementos en
el diseo de la red de autoridad de cualquier organizacin son:
- La cadena de mando: Representa una secuencia interconectada y contina de relaciones de dependencia que se
extienden desde la cspide de la organizacin hasta su base y que refleja la naturaleza escalar de la organizacin.
- El diseo de la estructura debe de procurar la creacin de una cadena interrumpida de mando, de manera que todo
miembro de la organizacin quede conectado por ella.
Muchas veces, la cadena de mando es demasiado larga y lenta y se pueden obtener mejores resultados mediante el
contacto directo, sin embargo, el obviar la cadena de mando puede provocar que los superiores directos se ofendan y que
lesione la autoridad y la posicin del directivo. En ambos casos, el escaln intermedio es desautorizado, por lo que su
autoridad quedara minada.
Los directivos responsables de una organizacin han de ser conscientes de cuando las elusiones de la cadena de mando
han de ser tenidas en cuenta por su significacin. Sin embargo, cuando los saltos en la cadena de mando se concentran
reiteradamente en algn lugar de la jerarqua es indicativo de un problema.
- La unidad de mando sostiene que cada subordinado debe de responder ante un solo jefe, en caso contrario el
subordinado se encontrara ante rdenes contradictorias, sufrir tensiones en su trabajo y es posible que no cumpla
ninguna de las instrucciones recibidas. No siempre es fcil de realizar en la practica; as, en el desempeo de su
trabajo, un individuo no solo se vera condicionado por los estndares de rendimiento establecidos por la
organizacin y controlados por su superior inmediato sino que tambin se sentir presionado por otras influencias
como las de los grupos informales, los sindicatos, etc. La mayora de las veces cuanto ms se aproxime una
estructura a la unidad de mando, tanto mas clara se volver la direccin para los subordinados.
- El ngulo de control se refiere al nmero de adecuado de subordinados que pueden ser efectivamente controlados
por un jefe. Este principio establece que el nmero de subordinados que pueden ser eficazmente dirigidos por un
superior es limitado y su nmero vara con las circunstancias. Parece que el ngulo de control tiende a ser menor
si se dan las siguientes circunstancias:
- Cuanto ms diversa sea la tarea de la unidad orgnica.
- Cuando ms incierto y variable sea su trabajo.
- Cuanta mayor complejidad, responsabilidad y discrecionalidad involucren los puestos subordinados.
142 Editorial CEP

- Cuanta mayor experiencia, profesionalismo e iniciativa posean los subordinados.
- Cuanto menos normalizados estn los procedimientos de trabajo.
- Cuanto ms difcil sea la comunicacin entre jefes y subordinados, por razones diversas.
El ngulo de control vara en sentido inverso con el grado de incertidumbre de la tarea. ajo esta ptica, pueden
distinguirse entre el ngulo de autoridad ejecutivo, propio de los niveles directivos de la organizacin y el Angulo
de autoridad operativo, que se da en los niveles inferiores de la organizacin.
- La delegacin es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confirindoles la
autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo. La delegacin ha de atenerse a unas condiciones
o normas bsicas: Ha de ser integra, clara y suficiente.
- La centralizacin consiste en la concentracin de autoridad y poder de decisin en los niveles altos de la jerarqua.
la centralizacin es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento tcnico puede permitir una
mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondra operar a un volumen de actividad mayor y obtener economas
de escalas. En tales casos, interesa centralizar la actividad y dotar a la unidad responsable de medios tcnicos
suficientes, lo que no seria factible operando de forma dispersa y a menor escala.
- La descentralizacin es la dispersin de la autoridad y el poder de decisin hacia los niveles ms bajos. Suele
convenir a las organizaciones que han seguido un proceso de crecimiento y que llegan a un punto en el que se
observa la necesidad de reestructurar las actividades para garantizar una toma de decisiones efectiva.
Al descentralizar, estar organizaciones pueden asignar las diversas clases de decisiones a directivos funcionales
especializados en dichos temas; los problemas se resuelven mas rpidamente, al poderse tomar la decisin de
forma inmediata por un responsable directo prximo al problema. Los altos directivos se ven descargados de
decisiones rutinarias y pueden dedicarse al rol de empresario.
La descentralizacin resuelve los problemas que se derivan de una estructura excesivamente centralizada y existe
el peligro de abusar de sta, llegando a una configuracin estructural que propicie una falta de control sobre las
distintas unidades del negocio.
No existe una configuracin universalmente buena o mala y ser el anlisis de las circunstancias de cada caso lo que
permitir elegir el modelo ms conveniente.
La combinacin de los parmetros descritos determina la fisonoma piramidal de la estructura organizativa y se

distinguen entre dos puntos.
- Estructuras altas: Autoridad centralizada.
- Estructuras planas: Descentralizadas.
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una
empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la misma,
pero la diferencia de este individuo en su cargo tambin condicionar su mayor o menor jerarqua dentro de una empresa.
La jerarqua cuando se usa como instrumento para ejecutar la autoridad posee una mayor formalidad y es conocida
como jerarqua estructural de la organizacin. Este tipo de jerarqua no solamente depende de las funciones que debido a
ella existen sino tambin del grado de responsabilidad y autoridad asignadas a la posicin, por ejemplo,
Editorial CEP 143

independientemente de la eficiencia que pueda tener un presidente en su desempeo, este cargo posee intrnsecamente
determinadas y complejas funciones, responsabilidades y un alto grado de autoridad.
Segn el criterio de los autores anteriormente referenciados, se pueden definir cuatro tipos de jerarquas en las
organizaciones.
LA JERARQUA DADA POR EL CARGO

Este tipo de jerarqua es la que constituye los diferentes niveles estructurales de la organizacin, se expone por medio
de organigramas y se describe en los manuales de organizacin. Se encarga de la clasificacin de las distintas posiciones
de la estructura de la organizacin, tomando como base las actividades laborales y deberes inherentes a un cargo o posicin
determinada.
Esta modalidad jerrquica favorece la clasificacin de personas en grupos, series y clases, segn sea la naturaleza,
caractersticas, obligaciones, atribuciones y responsabilidades de los cargos, pero con la condicin de que guarden entre
ellas ciertas similitudes.
LA JERARQUA DEL RANGO

Este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga a labores determinadas. Se basa
en las condiciones personales no en las obligaciones que se tengan, sino en algunos requisitos que hay que llenar. Es
utilizada en las organizaciones militares para establecer los distintos grados por los que se van a regir.
LA JERARQUA DADA POR LA CAPACIDAD

Este tipo de jerarqua es limitativa y acorde con cada individuo. Las personas estn previamente clasificadas de acuerdo
con sus capacidades, independientemente de su condicin de clase en la sociedad, es decir, el individuo asciende en la
organizacin de acuerdo a su capacidad.
LA JERARQUA DADA POR LA REMUNERACIN

Este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo (a mayor complejidad mayor salario), la antig edad
en la empresa o porque se es empleado de confianza y, en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
La jerarqua de un empleado en una empresa se basa en el grado de especializacin que posea pero su alta ubicacin
dentro de la organizacin tambin depende de la naturaleza del negocio, por ejemplo, en muchas empresas venezolanas
el gerente de planta es un ejecutivo muy importante.
Su status llega a ser mayor que un gerente de finanzas. En cualquier compaa fundamentalmente operativa, por
ejemplo, la explotacin petrolera en nuestro pas un campo donde generalmente existen dinmicos y poderosos sindicatos,
el responsable por la funcin de personal es un ejecutivo de alta vala e influencia llegando a tener el cargo de
vicepresidente.
144 Editorial CEP

La red de autoridad va a permitir tanto la diferenciacin en sentido vertical del trabajo de coordinacin, como la
integracin de actividades a travs del ejercicio de la supervisin directa, la planificacin y el control.
La autoridad da lugar a la creacin de una estructura escalar que es la diferenciacin vertical de la organizacin.
El principio de jerarqua, segn el cual la organizacin aparece como un entramado de conjuntos, en el que cada
uno esta comprendido dentro del otro conjunto de orden superior y as sucesivamente hasta alcanzar el mximo
nivel jerrquico de la empresa es lo que conforma una red de autoridad.
Las relaciones organizativas formales pueden clasificarte:
- Relaciones lineales o jerrquicas: Son las relaciones entre jefe y subordinado.
- Relaciones asesoras o de Staff: Son relaciones de apoyo y asesoramiento a la lnea, con el fin de facilitar el
buen desempeo y equilibrar los flujos de trabajo.
- Relaciones funcionales o mixtas: Suelen ser las caractersticas entre especialistas y lnea jerrquica.
Las diversas manifestaciones, que corresponden a las bases y fuentes del poder son:
- Poder de sancin: Es la capacidad del individuo para otorgar recompensas o penalizaciones, tanto materiales
como inmateriales.
- Poder legtimo o legal: Es la capacidad para afectar a los comportamientos en aquellos asuntos propios del
trabajo, esto es, todo aquello incluido relativo al mbito de autoridad del directivo.
- Poder de referente: Es la capacidad que muestran algunos individuos para inspirar conductas, apareciendo
como modelos dignos de ser imitados.
- Poder de experto: Deriva de la experiencia, del conocimiento, de la inteligencia, de la competencia y de la

capacidad del sujeto.
- Poder de informacin: Surge como consecuencia del hecho de que un individuo maneje o posea acceso a la
informacin que no es de conocimiento comn, de manera que condicione el comportamiento.
La delegacin es el proceso en virtud del cual los directivos asignan tareas a sus subordinados, confirindoles la
autoridad y la responsabilidad necesarias para llevarlas a cabo.
Editorial CEP 145

La centralizacin consiste en la concentracin de autoridad y poder de decisin en los niveles altos de la jerarqua.
la centralizacin es conveniente en aquellas actividades en las que el conocimiento tcnico puede permitir una
mejora sensible a la eficiencia, ya que ello supondra operar a un volumen de actividad mayor y obtener economas
de escalas.
La descentralizacin es la dispersin de la autoridad y el poder de decisin hacia los niveles ms bajos.
La jerarqua cuando se individualiza podra definirse como el status o rango que posee un trabajador dentro de una
empresa, as el individuo que desempea como gerente goza indudablemente de un respetable status dentro de la
misma.
- La jerarqua del rango: este tipo de jerarqua no se establece sobre el fundamento de las actividades ni se liga
a labores determinadas.
- La jerarqua dada por la capacidad el individuo asciende en la organizacin de acuerdo a su capacidad.
- La jerarqua dada por la remuneracin este tipo de jerarqua est determinada por la complejidad del trabajo
(a mayor complejidad mayor salario), la antig edad en la empresa o porque se es empleado de confianza y,
en gran sumo, por el rendimiento del individuo.
146 Editorial CEP

# ANOTACIONES
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148 Editorial CEP

TEMA 12
El mando intermedio
El mando intermedio
OBJETIVOS:
Analizar las funciones del mando intermedio dentro de las organizaciones as como, sus
relaciones tanto en sentido descendente con sus subordinados como en sentido
ascendente con sus superiores jerrquicos.
Tema 12. El mando intermedio
EL MANDO INTERMEDIO
Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la direccin y los trabajadores. Su actuacin principal se centra
en conseguir la eficiencia en la produccin, asegurar el flujo de bienes y servicios y responder a los problemas tcnicos del
da a da. Los mandos intermedios no participan de las decisiones ni de la visin general de la empresa, pero s se sienten
presionados para transmitir los valores y la cultura empresarial a los tcnicos o trabajadores. Lo que reciben son rdenes
que vienen desde arriba.
Los Mandos Intermedios son la piedra angular de la organizacin. Ocupan una posicin clave en el sistema de trabajo,
porque a ellos les corresponde planificar, ejecutar y controlar a los equipos.
Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuacin orientada
a las metas. Al mismo tiempo, son los que ms conflictos tienen, asociados al desarrollo de su funcin, por lo que
constituyen un colectivo muy expuesto al estrs organizacional.
Los factores que hacen a un responsable conseguir los mejores resultados de su equipo, son los siguientes:
- El perfil del Mando Intermedio es el de alguien que conoce muy bien su rea de actividad, negocio, proceso
operativo, o su sector, y estos conocimientos le han permitido acceder al escalafn. Este conocimiento es el que le
permite mejorar procesos existentes e incorporar procedimientos ya probados.
- El Mando Intermedio debe ser lder, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn de un equipo. Deber realizar su ascensin a la cima sabiendo
satisfacer las legtimas necesidades de las personas. Para ello, deber saber escuchar y valorar las opiniones de
su equipo, y ser fundamental tener la suficiente dosis de sensibilidad para identificar las personas de las personas
bajo su mando. Esto no significa darles a las personas todo lo que quieran, sino ser capaz de hacerles evolucionar
como personas y como profesionales.
- n buen mando intermedio debe, adems, tener habilidades organizativas, de planificacin, y control de los
procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo. n gran lder con visin pero sin procesos, puede hacer
que su equipo se desmotive ante el desorden y la descoordinacin. Coordinar no consiste solamente en hacer
hacer. El proceso de delegacin tiene las siguientes fases:
- Definir el trabajo.
- Planificar.
- Asignar la tarea a la persona adecuada.
- Comunicar a cada integrante cual es la imagen del trabajo una vez acabado.
- Establecer un plazo.
- Comunicar los medios que tendr para realizar el trabajo.
- Establecer un procedimiento de supervisin.
Editorial CEP 151

- El Mando Intermedio, debe de comprometerse con el desarrollo del sentido de equipo y, adems, deber saber en
que situacin en cuanto a madurez, conocimientos y compromiso se encuentren los integrantes del equipo, para
desarrollar la respuesta directiva adecuada. No podrn nunca ser dirigidas de la misma forma personas con poca
experiencia en el puesto, o un equipo con mucha experiencia. En el primer caso, las necesidades de seguimiento
y de estructuracin de las tareas y funciones sern mucho ms fuertes, mientras que en el segundo la preocupacin
del directivo ser la de mantener la cohesin, y la motivacin interna centrndose ms en la supervisin del
resultado que en la ejecucin de la tarea.
- Solamente con empleados comprometidos se pueden obtener se pueden obtener resultados que generen mayor
valor empresarial. El compromiso debe estar basado en una doble identificacin y coincidencia entre los valores
corporativos y los valores personales. El mando intermedio debe sentirse identificado con lo que su empresa
representa para l, y para los que trabajan en ella y para la sociedad, y especialmente con los valores que encarna.
- La aportacin del Mando Intermedio deber constituir una generacin de valor que el mercado pueda apreciar. El
desempeo debe ir focalizado hacia el mercado y a la satisfaccin del cliente.
La verdadera fortaleza del mando intermedio reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de visualizar
la cima y organizar los esfuerzos hasta ella.
Deben contar con sus equipos para acceder a las cuotas ms altas. La visin compartida fundamentada en los valores
ayudar a cohesionar a los equipos y a articular el compromiso. Los procesos organizados permitirn la ejecucin de las
tareas.
Al final, el esfuerzo y la superacin habrn sido indispensables para el xito pero no suficientes. n buen mando debe
seguir unos parmetros, para garantizarse xito en su gestin:
- Predicar con el ejemplo.
- Fidelidad a unos valores.
- No prometer ms de lo que se puede dar.
- Dar siempre lo que se promete.
- Preocupacin por el desarrollo del grupo.
152 Editorial CEP

Tema 12. El mando intermedio
Los mandos intermedios son un punto de contacto entre la direccin y los trabajadores.
Deben de canalizar la estrategia, asumir los objetivos y conseguir que los equipos lleven a cabo una actuacin
orientada a las metas. Al mismo tiempo, son los que ms conflictos tienen, asociados al desarrollo de su funcin,
por lo que constituyen un colectivo muy expuesto al estrs organizacional.
El Mando Intermedio debe ser lder, es decir debe influir sobre la gente para que trabaje con entusiasmo en la
consecucin de objetivos en pro del bien comn de un equipo.
n buen mando intermedio debe, adems, tener habilidades organizativas, de planificacin, y control de los
procesos para facilitar la labor de los integrantes del equipo.
La verdadera fortaleza del mando intermedio reside en su interior, en su autoconfianza y en su capacidad de

visualizar la cima y organizar los esfuerzos hasta ella.
Editorial CEP 153

# ANOTACIONES
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158 Editorial CEP

Manual de Habilidades Directiva - Naranjo Miguel, David (Author)

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MANUAL DE HABILIDADES

Edicin: octubre 2010

Depsito Legal: M-45149-10

Cualquier forma de reproduccin, distribucin, comunicacin pblica o transformacin

Imprime: PUBLICEP, S.L.

TEMA1. DEFINICIN DE LIDERAZGO ..............................................................................................13

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................17

TEMA 2. DIRECCIN VS. LIDERAZGO ..........................................................................................19

- Direccin VS. Liderazgo

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................27

TEMA 3. TEORAS SOBRE EL LIDERAZGO ..................................................................................29

- Teora de los Sistema de Likert

- Modelo de Tannenbaum - Schmidt

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................47

TEMA 4. TIPOS DE LIDERAZGO ....................................................................................................51

- Liderazgo Liberal o Laissez-faire

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................57

TEMA 5. LA EFECTIVIDAD DEL LDER ..........................................................................................59

- La efectividad del lder

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................65

TEMA 6. LA PERSONALIDAD DEL LDER ......................................................................................67

- La personalidad del lder

- Cualidades de los lderes

LO QUE HEMOS APRENDIDO ................................................................................................................................77

TEMA 7. LAS HABILIDADES DIRECTIVAS ....................................................................................81

- Habilidades directivas personales

- Habilidades directivas interpersonales

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................103

TEMA 8. CONCEPTOS Y ESTILOS DE LA DIRECCIN ................................................................105

LO QUE HEMOS APRENDIDO................................................................................................................................113

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................129

TEMA 10. RELACIONES DE PODER EN EL ENTORNO EMPRESARIAL........................................131

- Modelos de estructura organizativa

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................137

TEMA 11. LA JERARQUA EN LA EMPRESA................................................................................139

- La jerarqua dada por el cargo

- La jerarqua del rango

- La jerarqua dada por la capacidad

- La jerarqua dada por la remuneracin

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................145

TEMA 12. EL MANDO INTERMEDIO ............................................................................................149

LO QUE HEMOS APRENDIDO ..............................................................................................................................153

TEMA 1. Definicin de Liderazgo

El liderazgo tambin puede ser entendido de dos modos:

En 1973 Henry Mintzberg1 enumer ocho capacidades importantes del liderazgo:

- Capacidad de Resolucin de Conflictos: Consistente en la capacidad de mediar en el conflicto, de trabajar en

- Capacidad de Procesamiento de Informacin: capacidad de construir redes, de extrapolar informacin estratgica,

- Capacidad de Introspeccin: Que consiste en la capacidad de comprender la posicin de un lder y su impacto en

Dentro de la definicin de lder, cabe tambin destacar dos tipos:

1. Formal: aquel que ostenta un poder segregado del oficial y legtimo.

2. Informal: aquel cuyo poder le viene del grupo que le apoya.

1 "La Naturaleza del trabajo directivo", Editorial McGraw-Hill, 1974.

 LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1

Como definiciones mas importantes adoptaremos las siguientes:

El liderazgo tambin puede ser entendido de dos modos:

Dentro de la definicin de lder, cabe tambin destacar dos tipos:

DIRECCIN VS. LIDERAZGO

De acuerdo a la Diccionario de la Real Academia de la Lengua Espaola:

- na persona que tiene la autoridad superior de un cuerpo, de un ramo o de una empresa.

Pero ob Sutton3 lo aclara:

En concreto uc ingham seala lo siguiente sobre los gerentes:

uc ingam considera que un gerente debe poseer cuatro destrezas fundamentales:

- Seleccionar bien al personal

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 1

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 2

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 3

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 4

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 5

LO QUE HEMOS APRENDIDO: tema 6