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Problemas y posibilidades

Jeffrey Pfeffer

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María del Pilar Carril Villarreal L:~,.'r.~_._..~ ::...; .~

Revisión técnica: ¡ "-''"-~~'----';'-:;--'--~--''¡

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OXFORD
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Antonio Caso 142, San Rafael,
Delegación Cuauht¿moc, c.P. 06470, México, D.F. Indice de contenido=v. ..:.:.-::
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Edición: Ester Alizcri Fernández
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Producción: Antonio Figueredo Hurtado
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NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Problemas Y posibilidades
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Todos los derechos reservados © 2000, respecto a la primera edición en español por
Oxford Universiry Prcss México, S.A. de C.V. (
Ninguna parte de esta publicación puede reproducirse, almacenarse en un sistema de recuperación o rransrnitirsc, Prefacio . vii
en ninguna forma ni por ningún medio, sin la autorización previa y por escrito de (
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Las consultas relativas a la reproducción deben enviarse al Departamento 1. El progreso y el alcance de los estudios de la organización " 1 (
de Permisos y Derechos de Oxford Universiry Press México, S.A. de C.V.,
al domicilio que se señala en la parte superior de esta página. Definición de organización . 6 (
Miembro de la Cámara Nacional de la Industria La evolución de la investigación y las obras sobre las
Editorial Mexicana, registro número 723. organizaciones . . _. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
ISBN 970-613-556-1 El panorama organizacional cambiante . 21
Traducido de la primera edición en inglés de .
NEW DIRECTIONS FOR ORGANIZATION THEORY 2. Comprensión de las causas del comportamiento . 31
Prob\ems and Prospects
La búsqueda del carácter individual . 34
Copyright © 1997, by Oxford Universiry Press, Ine. New York, N.Y. U.S.A.
ISBN 0-19-5114345
Problemas con la perspectiva caracterológica . 43
Interacción y adaptación entre la persona y la situación . 47
This translation of NeJV Direaions for Organization Theory: Problems and Prospects, originally published
in English in 1997, is published by arrangement with Oxford Universiry Press, Inc., U.S.A.
Los costos y beneficios del debate persona-situación . 51
Esta edición en español de N ••evos rumbos en la teoría de la organización. Problemas y posibilidades, publicada Algunas lecciones aprendidas _ . 53
originalmente en inglés en 1997, se publica con autorización de Oxford Univcrsiry Prcss, Inc. EE. UU.
3. Cinco modelos de comportamiento _ . 55
Impreso en México Printed in Mexico
1234567890 0403020100 Modelos económicos de comportamiento organizacional . 57
Esta obra se terminó de imprimir El modelo social de comportamiento _ . 72 (
en el mes de junio del 2000 en
Impresora Castillo Hnos., S.A. de C.v.
El modelo de racionalidad
Fresno No. 7 retrospectiva del comportamiento . 87 (
Col. del Manto
El modelo moral de comportamiento _ . 98
09830, Máico, D.F. (
El modelo cognoscitivo o interpretativo de comportamiento 103
Conclusión 106
El riraje fue de 3 000 ejemplares.
 ÍNDICE DE CONTENIDO
vi
4. Los efectos de la composición organizacional . 109
Demografía organizacional , .. , ,, ,. -111
Equipos de alta dirección , . 120
125
Prefacio
Género, redes y carreras , , , ..
Conclusión .... ó •••••••••••••••• , •• , •••••••••••••••
133

5. Mecanismos de control social . 135

Premios, incentivos, sanciones y vigilancia , , . 140
Compromiso y procesos de socialización ,. 157
Cultura organizacional .,...........,......,..... 164
Liderazgo . , , ,. 171
Conclusión .. , , , ,', , 182

6. Evolución y ejercicio del poder y la influencia . 185 '

Poder e influencia , . 186
La negociación en las organizaciones .. , ,' 205
Conclusión , ,., , . 211
7. Desempeño organizacional . 213
Teoría de la contingencia estructural . 216
Ecología organizacional , . 222
Las prácticas de recursos humanos y el desempeño . 231
Conclusión ,., . 240 Probablemente nunca habría escrito este libro o el capítulo del Hatid-
8. Las organizaciones desde el punto de vista de las teorías book oi Social Psychology (Manual de psicología social) que fue su
críticas . 243 precursor, si la decisión hubiera sido racional. Desde la última vez que
intenté acometer tal empresa, a principios de la década de 1980, el
Versiones marxistas de la teoría de la organización , . 245
Otras teorías críticas , . 256 campo del comportamiento organizacional ha seguido una trayectoria
La función de la teoría crítica en los estudios sobre la de desarrollo ininterrumpido, diferenciación y proliferación de paradig-
organización ..............................,..... 258 mas, que hacen que emprender cualquier tipo de revisión o perspectiva
general de esta disciplina se transforme en un proyecto "casi imposi-
9. Nuevos rumbos en la teoría de la organización . 259 ble", frase que usaron repetidamente los colegas que tuvieron la ama-
¡Cómo les está yendo a los estudios de la organización? . 261 bilidad de asesorar y comentar el intento. Sin embargo, al cabo de unos
Evitar la relación peligrosa con la economía , .. 263 días de haber recibido la invitación a elaborar el capítulo para el Ma-
Evitar las novedades y las modas pasajeras, siguiendo una nual, me enteré de que tenía una oclusión casi total de las arterias co-
estrategia sólida de investigación de las inferencia s . 265
ronarías que irrigan el lado izquierdo del corazón (lo que significaba
La ventaja de orientarse hacia los fenómenos , , 269
271 que cualquier "problema coronario" -me fascina el lenguaje de los
La importancia del diseño: físico y organizacional . ' , . médícos=- tendría consecuencias fatales instantáneas) y, por lo mis-
Conclusión ,. 276
mo, necesitaba someterme a una cirugía a corazón abierto. "¿Qué debo
hacer respecto a esta invitación?", pregunté a mi esposa y mi mejor
Bibliografía . 279 amiga, Kathleen. "Acéptala", aconsejó ella. "Eso te dará algo que es-
perar y la sensación de que tienes futuro." Me pareció buena idea en
Índice analítico ..... , .. , , .. , , , . 327
ese momento, de modo que acepté, y siguiendo todos los principios del
compromiso cada vez mayor que todos conocemos de sobra, terminé
escribiendo primero un capítulo largo y luego este libro.
 viii PREFACIO
La tarea resultó formidable y estoy resuelto a no volver a inten-
tarla. Entender un campo tan diverso y decidir qué ha de abarcarse y
qué ha de omitirse es, invariablemente, tanto difícil como una em-
presa que nunca deja satisfecho a nadie, salvo al autor, y a veces ni
siquiera a éste. Cuando envié el manuscrito del libro para pedir co-
mentarios y una versión en borrador del capítulo (terminado antes
que el libro, aunque quién sabe si se publicará antes que éste)' recibí
reiteradamente lo que Bob Sutton llegó a llamar la respuesta yo, yo,
yo. "Es como una prueba Rorschach", me aseguró Sutton y, como
siempre, tenía razón. El comentario típico que recogí decía más o me-
nos: "¿por qué no incluiste más [o algo] acerca de mi tema predilecto,
que también se cuenta entre lo más relevante del área?" Y" ¿cómo es
posible que no hayas mencionado algunos de mis ensayos sobresa-
lientes y mejores?" los que, a menudo, los autores de estos mensajes
tenían la amabilidad de adjuntar para que yo no necesitara esforzarme
mucho en localizarlos. Al principio, tomé todo esto como un cumpli-
do¡ supuse que la gente tenía que pensar que esta obra sería influyente
e importante para estar dispuesta a esforzarse por cabildear para que
se incluyera su material favorito. Sin embargo, después de un tiempo
me di cuenta de que reflejaba un punto de vista egocéntrico del área,
que es el resultado casi inevitable de la ausencia de paradigmas y mar-
cos de trabajo concertados. Hace años, Jerry Salancik y yo demostra-
mos que cuando hay que resolver cierta incertidumbre, la semejanza
social desempeña una función preponderante en los procesos de deci-
sión. En virtud de la incertidumbre prevaleciente y la ausencia de
consenso respecto del contenido y el rumbo de los estudios sobre las
organizaciones, era de esperar que la semejanza social volviera a in-
fluir en los puntos de vista de la gente acerca del área, y nadie es más
parecido que nosotros mismos.
Así, permítanme comenzar con una disculpa. Si no incluí su obra
preferida o no los cité lo suficiente, no es porque ignore esa parte del
área o de su obra, aunque existe tal posibilidad. Se debe a que para
mantener este proyecto dentro de proporciones manejables, hubo que
tomar decisiones respecto a qué abarcar y qué omitir. Estas decisiones
se basaron en mi objetivo de ofrecer un panorama general del área a
los participantes de nuevo ingreso, así como a los graduados universi-
- tarios y los estudiosos de las disciplinas relacionadas. Eso implicó
centrarse en lo que constituye las preguntas básicas y fundamentales
respecto de cómo entender a las organizaciones, y dirigir la atención
a algunas (no todas) de las áreas de estudio que han despertado más in-
terés y controversia en las investigaciones. No pretendo reivindicar la
sensatez última de estas decisiones¡ hice lo mejor que pude. Invito a los
lectores a quienes no les agraden las opciones que elegí a comple-
mentar este material por su cuenta.
PREFACIO ix
Agradezco mucho los comentarios valiosos sobre los borradores
de este material, proporcionados por Pam Haunschild, [oanne Martin,
Charles O'Reilly, Bob Sutton, Michael Tushman y Karl Weick. He e~,-
cuchado sus comentarios, incluso si no seguí su consejo en todos l~s
casos. También agradezco las opiniones de Marjorie Williams, de lá
Harvard Business School Press, quien tuvo la amabilidad de leer el
manuscrito, aun cuando éste finalmente no se publicó. Los editores
del Handbook of Social Psychology, en especial Dan Gilbert, me ayu-
daron mucho con su orientación. Y, por supuesto, expreso mi agrade-
cimiento a Herb Addison, mi editor en Oxford University Press, por
su guía y confianza en el proyecto. Ha sido un verdadero placer traba-
jar con Herb y la casa editorial, y espero que ellos piensen lo mismo.
Mi vida es más fácil gracias a mi asistente, increíblemente mara-
villosa, Katrina Jaggears, que hizo todo lo que le pedí para ayudarme
con el manuscrito. Mi existencia es gozosa y más sabia gracias a mi
amada, mi novia, mi maravilla, la asombrosa Kathleen. Además, en
un sentido más auténtico de lo que en ocasiones me gusta pensar, ha-
ber concluido este libro (y todo lo demás desde el otoño de 1993) fue
posible gracias a los doctores [ames Avery y Joel Klompus, cada uno
de los cuales posee tanto habilidad técnica excepcional como un en-
foque dedicado, de calidad total, hacia la medicina. Viéndolo bien, soy
en verdad afortunado.
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El progreso y el alcance (
de los estudios de la organización

Vivimos en un mundo de organizaciones. Prácticamente todos nosotros

nacemos en una organización -un hospital- y una dependencia gu-
bernamental ratifica nuestra misma existencia, expidiendo un acta que
certifica nuestro nacimiento. De acuerdo con las leyes vigentes del im-
puesto sobre la renta en Estados Unidos de América, si alguien va a
manifestarnos como dependientes económicos en su declaración de
impuestos, dentro del primer año de nuestra vida un organismo del go-
bierno federal nos asignará un número de seguro social. Al morir, otra
burocracia pública expedirá un certificado de defunción, y nuestro fa-
llecimiento tal vez se anuncie en una organización periodística. Una or-
ganización se encargará de disponer de nuestros restos mortales y otras
organizaciones se ocuparán de la disposición de nuestros activos. Y en
el intervalo entre estos dos acontecimientos, más de 90% de las perso-
nas que viven en Estados Unidos se ganan la vida trabajando para una
organización (en contraste con la cifra de trabajadores independientes),
después de haberse preparado para el empleo formándose en organiza-
ciones educativas. "Las organizaciones abundan a nuestro alrededor.
Sin embargo, debido a su ubicuidad, desaparecen en el trasfondo y
necesitamos que nos recuerden su impacto" (Scott, 1992, p. 3).
No hace más de un siglo, las organizaciones estaban mucho me-
nos presentes en el panorama social. Las burocracias públicas y las
compañías eran menos numerosas y más pequeñas. Boulding observó:
 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
2
Los sindicatos prácticamente no existían. Casi no había asociaciones de
empleadores o gremiales. No había organizaciones campesinas de im-
portancia ... El gobierno nacional absorbía ... una parte casi infinitesimal
del total del producto nacional... Aparte de los masones, casi no había or-
ganizaciones fraternales ... Las organizaciones, además del gobierno, se li-
.' mitaban en gran medida a las iglesias, las pocas sociedades filantrópicas
regionales y los partidos políticos ... En lugar de la escasa fauna de 1852,
ahora tenemos lo que parece ser una enorme jungla ... No sólo hay mu-
chas más organizaciones ... sino que éstas son más grandes, están mejor
organizadas y tienen una estructura más sólida ... Sin embargo, esta re-
volución se ha estudiado poco ... Nos ha invadido silenciosamente. (1968,
pp. 3 y 4)
Además, en épocas pasadas, menos gente trabajaba para otros: "Re-
cordamos que la mano de obra asalariada ha ganado una posición de
respeto como resultado de 200 años de lucha, pero se nos olvida que,
durante siglos, todos los que se consideraban hombres libres rechaza-
ron la dependencia absoluta de los salarios" (Hill, 1964, p. 63).
Uno de los indicadores de la importancia de las organizaciones es
que con una frecuencia cada vez mayor "se señala a la organización
como la causa de muchos de los males que aquejan a la sociedad con-
temporánea" [Scott, 1992, p. 4). Para bien o para mal, muchos de los
activos financieros de la sociedad se manejan y controlan por orga-
nizaciones, como las sociedades de inversión, los bancos y los fondos
de pensiones. De sus decisiones depende quiénes obtendrán créditos,
qué inversiones y qué tecnología recibirán respaldo y, como conse-
cuencia, qué sectores de la economía se desarrollarán, y cómo y dón-
de vive la gente. La religión "organizada" se ha extendido, lo mismo
que la comunidad organizada y los grupos de autoayuda, a las activi-
dades que solían hacer de manera informal los vecinos de una comu-
nidad. Por medio de sus actos, estas organizaciones definen la pobreza
y los problemas sociales, así como coadyuvan a determinar su solu-
ción. El hecho de que buena parte de nuestro bienestar social y mate-
rial y de nuestra propia vida estén inextricablemente unidos a las
organizaciones implica que es importante comprender cómo funcio-
nan y de qué modo analizarlas. Como Stern y Barley han sostenido, es
relevante estudiar "la manera en que las organizaciones afectan los
sistemas sociales en los que están arraigadas" (1996, p. 146).
El campo de los estudios sobre la organización, desarrollado para
entender estas entidades sociales omnipresentes, comprende un enfo-
que interdisciplinario en: a) el efecto de las organizaciones sociales en
el comportamiento y las actitudes de los individuos que las forman¡
b) los efectos de las características y los actos individuales en la or-
ganización, con énfasis especial en la eficacia e, incluso, la posibilidad
de la influencia de individuos poderosos (por ejemplo, mediante elli-
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 3
derazgo) en los sistemas organizacionales, e) el desempeño, éxito y su-
pervivencia de las organizaciones¡ d) los. efectos recíprocos de los en-
tornas, incluidos los ambientes de recursos y tareas, políticos y
culturales, en las organizaciones, y viceversa, y e) las inquietudes res-
pecto de la epistemología y los métodos que apuntalan la investigación
de cada uno de estos temas. Como tal, el estudio de la organización es
amplio tanto en el ámbito teórico como en el enfoque empírico. Por
ejemplo, las teorías y conclusiones sociopsicológicas pertinentes a las
cuestiones antes mencionadas parecerían ser un subcampo, y además
posiblemente pequeño, dentro del dominio de los estudios de la orga-
nización.
En virtud de la amplitud y el alcance del campo de estudio, que en
la actualidad se extiende hasta las humanidades (Zald, 1993), bien po-
dríamos preguntamos hasta qué punto es conveniente considerar los es-
tudios de la organización como una materia independiente, en especial
puesto que las fronteras de las disciplinas son muy permeables. Tradi-
cionalmente se ha respondido a esta pregunta con la aseveración de que
la naturaleza interdisciplinaria del estudio de la organización hace más
factible el análisis de niveles interrelacionados y el progreso de la teo-
ría, por medio de procesos de fertilización cruzada. Sin embargo, esto
implica un claro intercambio de ventajas y desventajas. A medida que
los estudios de la organización amplían su ámbito para incluir prácti-
camente todos los métodos y perspectivas teóricas pertinentes, esta
misma amplitud hace mucho más difícil la integración de los conoci-
mientos, o incluso la cognición del dominio completo de los estudios
de la organización.
En virtud del alcance y el carácter difuso de la materia, que ha au-
mentado de manera considerable con el tiempo, cualquier tratamien-
to de los estudios de la organización tiene que ser, por necesidad, un
tanto arbitrario en los temas que aborda y su organización. En las ver-
siones anteriores de este libro (Pfeffer, 1982¡ 1985) opté por organizar
el material centrándome en niveles diferentes de análisis (individuos,
coaliciones y subunidades, por un lado, y la organización total por el
otro) y en diversas perspectivas sobre la acción. Esta última clasifica-
ción distinguía entre los puntos de vista que ponían de relieve las
elecciones racionales y la toma de decisiones, las restricciones im-
puestas por las circunstancias y la influencia social, así como una ter-
cera perspectiva que se centraba en la naturaleza emergente, casi
aleatoria, del comportamiento organizacional. Aunque todavía son
comunes los tratamientos por nivel de análisis, en particular en los
textos que tratan sobre las organizaciones (por ejemplo, Northcraft y
.Neale, 1994¡ Wagner y Hollenbeck, 1992), y pese a que las diferencias
entre los diversos modos de considerar los actos siguen siendo impor-
tantes, para el investigador o estudiante que trata de tener acceso al
4 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
área, lo que tal vez sea incluso más relevante son los conceptos funda-
mentales y los modelos útiles empleados para entender a las organiza-
ciones, así como las controversias que caracterizan el desiáüTIó-aer-
campo de estudio. En consecuencia, lo que decidí hacer primero en este
libro fue ofrecer al lector cierta idea de la evolución y, en especial, de
la historia más reciente del área, su ámbito y contenido, y luego consi-
derar las publicaciones pertinentes, organizadas con base en las cues-
tiones y los conceptos principales que explican a las organizaciones y
guardan relación con los que viven en ellas y las dirigen.
Para entender o analizar las organizaciones es importante consi-
derar ellocus de la causalidad y, si éste reside en el individuo, las si-
tuaciones o alguna combinación de ambos. Ellocus de la causalidad
determina dónde se coloca el interés de la investigación y cómo tra-
tamos de entender y afectar el comportamiento. Este tema constitu-
ye el enfoque del capítulo 2. Ocurre que los estudiosos, gerentes y
observadores superficiales abordan el análisis de las organizaciones
con base en un grupo de modelos de comportamiento implícitos o ex-
plícitos. Estos modelos estructuran lo que observamos y aprendemos,
pero también afectan la decisión de cómo intervenir para cambiar a
las organizaciones y a sus integrantes. En el capítulo 3 se examinan
cinco modelos y suposiciones diversas acerca del comportamiento,
que distinguen a ciertas teorías y métodos prominentes y antagonis-
tas del análisis organizacional, incluidos los modelos económico, so-
cial, racional en retrospectiva, moral y uno cognitivo e interpretativo
del comportamiento organizacional.
Como se explica en los capítulos 2 y 3, una distinción importante
entre las teorías de la organización es el grado hasta el que las dimen-
siones de la estructura social se emplean para coadyuvar a entender el
comportamiento, analizando el contexto y las limitaciones dentro de
los cuales ocurre el comportamiento. En el capítu123 se presenta un
panorama general de las publicaciones sobre la composición demo-
gráfica y sus efectos en las organizaciones, lo que constituye un ejem-
plo destacado del uso del análisis estructural para comprender a las
organizaciones y los grupos que las componen. En el capítulo 5 se
consideran los mecanismos de control social. El control ha sido uno
de los temas predominantes en los estudios organizacionales desde
que empezaron hace más de 100 años y continúa siendo relevante en
numerosos textos que guardan relación con las organizaciones, in-
cluidas la cultura y la socialización, los premios e incentivos y el
liderazgo. El control tiene un énfasis jerárquico, pero muchas de las
decisiones en la organización tienen lugar mediante procesos de in-
fluencia interpersonal que dependen del poder y la negociación, en lu-
gar de los sistemas formales y la autoridad. En el capítulo 6 se explora
cómo se adquieren y ejercitan el poder y la influencia social y cómo
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 5
ocurre la negociación, una manera importante en la que se emplea la
influencia interpersonal. Desde el comienzo de los estudios de la or-
ganización, una de sus metas ha sido comprender las variaciones y lo~
determinantes del desempeño organizacional. En el capítulo 7 se con-
sideran algunos métodos prominentes de análisis del desempeño oií
ganizacional y su evolución. Los temas tales como el control y el
desempeño organizacional apelan a la orientación directiva que ha
sido y todavía es preponderante en los estudios de las organizaciones.
Esta orientación hacia las funciones ha estimulado una reacción en la
teoría crítica, que pretende recordamos que "las organizaciones atro-
pellan la libertad personal y la realización individual" [Stern y Barley,
1996, p. 148). En el capítulo 8 se presenta una breve reseña de algunos
de los elementos de una perspectiva crítica de las organizaciones y los
estudios de la organización. En el capítulo ?, final, se consideran ciertos
temas sustantivos, en su mayoría omitidos en los textos recientes, y se
retoma la cuestión de la evolución de los estudios de la organización y
si en realidad comprendemos mejor o no estas importantes entidades so-
ciales. En conjunto, estos temas y su análisis nos permiten empezar a
comprender qué sabemos y qué desconocemos, identificar ciertos rum-
bos importantes de la investigación futura y vislumbrar el grado has-
ta el cual la investigación y las obras se han distribuido de manera
dispar, así como algunos de los factores relacionados con la atención
del área.
Varias conclusiones o temas surgen de este panorama general del
campo de estudio:
l. La ubicación de buena parte de los estudios organizacionales en
las facultades de administración, además de las escuelas de adminis-
tración de Estados Unidos de América, aunada a la profusión de teo-
rías y la ausencia de consenso paradigmático, ha conducido a un
énfasis excesivo en los modelos económicos y la lógica. El área está
indebidamente extasiada con el pensamiento económico, lo que re-
sulta desafortunado porque las modalidades sociales y sociopsicológi-
cas del análisis organizacional son potencialmente más válidas y
útiles.
2. La ubicación de los estudios de la organización ha conducido
también a centrar la atención en temas específicos (por ejemplo, el de-
sempeño, la supervivencia, elliderazgo, la cultura) yal énfasis en un
nivel más limitado de análisis (individual u organización específica).
La relación entre las organizaciones y la sociedad y los diversos pro-
blemas y cuestiones sociales reciben atención sólo de vez en cuando
(por ejemplo, Stern y Barley, 1996). Los puntos de vista críticos rara
vez se consideran en los análisis empíricos y se encuentran con más
frecuencia en los textos europeos. Sin embargo, a medida que los es-
tudios de la organización evolucionan en Europa y tienden a ubicarse
 6 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
cada vez más en las escuelas de administración prominentes, uno se
t pregunta qué futuro le espera- a-la tradición crítica europea.
3. La ausencia de consenso paradigmático y el consecuente valor
que se adjudica a la singularidad (Mone y McKinley, 1993), la astucia
y a ser interesante no siempre han contribuido a centrar las investi-
gaciones en los efectos poderosos, aunque aparentemente obvios, en
la conducta organizacional. Además, aunado a la inseguridad oca-
sional que proviene de la profusión paradigmática y la vulnerabilidad
que ésta crea, los estudios de la organización a menudo han evitado
orientarse hacia la ingeniería, implícita por ser una ciencia social apli-
cada, que estaba presente en su fundación (por ejemplo, Thompson,
1956). De este modo, los temas que en apariencia se aplican sin tomar
siempre en serio los aspectos de diseño, intervención y cambio cauti-
van de inmediato el campo de estudio.
Definición de organización
¿En qué se distinguen las organizaciones de otras colectividades so-
ciales, como los grupos pequeños, las familias, las masas, etc.? Scott
observó que "la mayoría de los analistas conciben a las organizacio-
nes como estructuras sociales creadas por individuos para apoyar la
búsqueda colaboradora de objetivos específicos" (1992, p. 10). Parsons
(1956) distinguió a las organizaciones de las demás colectividades
sociales por medio de la observación de que aquéllas tienen cierto pro-
pósito o meta. Donaldson afirmó que "las organizaciones se crean y
sostienen ... para alcanzar ciertos objetivos" (1995, p. 135). La visión
orientada a las metas o instrumental de las organizaciones implica
que éstas son conjuntos de esfuerzos individuales que se coordinan
para conseguir cosas que no podrían lograrse mediante los actos indi-
viduales por sí solos (Pfeffer y Salancik, 1978, p. 23).
Sin embargo, definir las organizaciones en razón de la consecu-
ción de objetivos plantea ciertos problemas, y existen muchas obras
en las que se analiza el concepto de meta organizacional y si tal cons-
tructo es o no significativo (por ejemplo, Simon, 1964). Una dificultad
es que muchas organizaciones tienen miembros o empleados que no
saben cuál es la meta de la organización, o si la conocen, no necesa-
riamente la apoyan. Por ejemplo, aunque el objetivo de casi todas las
corporaciones de propiedad pública * en Estados Unidos de América
es algo parecido a la maximización de las utilidades o del valor para
los accionistas, muchos empleados se preocupan más por la seguridad
• El autor se refiere a empresas que cotizan en bolsa de valores. En realidad, estas em-
presas estadounidenses son de propietarios privados y no del Estado. (N. del R. T.I
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 7
del empleo y su influencia relativa, que por las utilidades. En una em-
presa manufacturera contratista, los-empleados, que desconocían los
elementos de la contabilidad corporativa, pensaban que mientras más
tiempo extra trabajaran (y cuanto más altos fueran los ingresos que
percibían), era mejor. Sin embargo, la meta de maximizar el tiempo
extra no era un objetivo regulado o siquiera reconocido por la organi-
zación. Además, la meta de maximizar el valor para los accionistas no
genera demasiado compromiso o entusiasmo entre la mayor parte de
los participantes organizacionales.
Otro problema es que existen pruebas de que incluso cuando la
meta se identifica con claridad y llega a cumplirse, las organizaciones
a menudo establecen nuevos objetivos, como si la meta de una orga-
nización, una vez creada, fuera simplemente su propia supervivencia
continua y perpetuación. En un ejemplo notable de este proceso, Sills
(1957) estudió lo ocurrido a la National Foundation for Infantile Pa-
ralysis (Fundación Nacional para la Parálisis Infantil) (la Marcha de
los Diez Centavos) cuando se descubrió la vacuna contra la poliomie-
litis, la razón de su existencia. Como sabemos, la Marcha de los Diez
Centavos no se disgregó al alcanzar este éxito, sino que, por el con-
trario, emprendió la tarea de entender otras enfermedades y ayudar en
su tratamiento, como los defectos congénitos que lisiaban a los niños.
O considere el lector el caso de la Interstate Commerce Cornmis-
sion (ICC, Comisión de Comercio Interestatal), establecida por ley en
1887 para "acabar con las enormes concentraciones de riqueza en ma-
nos de los magnates ferroviarios del país" [Sanger, 1996, p. 9). Aunque
los ferrocarriles enfrentaron una competencia reñida del transporte
por camión y el poder de los magnates ferroviarios decayó de manera
sustancial, el propósito' de la organización evolucionó y perduró. Con
el tiempo, sus poderes se expandieron considerablemente, de modo
que "adquirió autoridad sobre los camiones, autobuses y práctica-
mente todo lo que se movía entre las fronteras estatales ... las quejas
de los consumidores respecto de las compañías de mudanzas ... tenían
que tramitarse en la ICC" (Sanger, 1996, p. 9). Pese a que el movi-
miento por la desregulación de finales de la década de 1970 auguraba
su inminente desaparición, la ICC sobrevivió casi 15 años después de
que se eliminaron prácticamente todas sus funciones. Despojada del
poder de establecer las tarifas del transporte o controlar la participa-
ción en la industria, salvo en muy contadas ocasiones, la comisión
continuó recopilando innumerables datos sobre las tarifas del trans-
porte y empleando una cantidad significativa de personal:
la comisión sobrevivió a numerosos atentados. Richard Nixon trató de
disolver a la ICC en 1970 ... Ronald Reagan intentó eliminar su presu-
puesto ... La pura inercia, la astucia burocrática y el cabildeo de com-
 8 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
pañías que tenían dudas respecto de cómo sería su existencia en un mer-
cado completamente comp_etitivo dio como resultado un aplazamiento
tras otro. (Sanger, 1996, p. 9) - .---------~---
Pfeffer y Salancik observaron que "las organizaciones son ... un proce-
so de allegarse el apoyo suficiente para continuar existiendo" (1978,
p. 24). La supervivencia organizacional recibe atención como objetivo
porque hay que luchar por ella de forma ininterrumpida y nunca es
automática. Como March y Simon (1958) observaron, las organizacio-
nes proporcionan alicientes para que los actores sociales participen en
ellas y obtienen a cambio contribuciones que se convierten en ali-
cientes para otros. Desde este punto de vista, una organización es viable
y sobrevive sólo en tanto el equilibrio entre alicientes y contribucio-
nes es positivo, de tal modo que los alicientes a su disposición sean
suficientes para producir las contribuciones voluntarias de participa-
ción y esfuerzo necesarias para mantener a la organización. Por con-
siguiente, la supervivencia organizacional es más problemática que la
de otros grupos sociales, debido a que se requiere invertir recursos y
energía para que la organización siga funcionando. Hay que reclutar
personal y ofrecerle los estímulos suficientes para que permanezca en
la organización; los recursos para apoyarla deben extraerse del am-
biente' e incluso la propia legitimidad de la organización y sus activi-
dades tiene que mantenerse, de vez en cuando, contra la oposición.
Generalmente, las organizaciones tienen por lo menos un objeti-
vo: la supervivencia, por no decir su crecimiento. Los individuos que
no están interesados en ayudarla a perpetuarse, normalmente la aban-
donan. El bienestar y el prestigio de los individuos a menudo se rela-
cionan, por lo menos hasta cierto punto, con el bienestar y el prestigio
de la organización de la cual son miembros o empleados, lo que produ-
ce una especie de interés colectivo en perpetuar a la organización. Para
constatarlo, hay que observar la frecuencia con la que los individuos se
identifican por lo que hacen, su trabajo y otras afiliaciones. Pertenecer
a organizaciones que gozan de gran prestigio confiere prestigio a sus in-
tegrantes, y el empleo en una organización que es más grande o gana
más dinero, por lo regular conlleva beneficios financieros mayores.
Otra distinción entre las organizaciones y otras entidades sociales
es que las primeras, en muchos casos (aunque no en todos)' están re-
conocidas formalmente por alguna entidad gubernamental. Es posible
que la familia tenga una definición legal, pero las masas y los grupos
pequeños informales carecen de ella. En el caso de los organismos o
las burocracias públicas, la organización puede crearse por ley o acta
constitutiva y se financia para llevar a cabo ciertas tareas y responsa-
bilidades. Sin embargo, incluso en el caso de las corporaciones privadas,
el Estado las reglamenta, y como parte de ese proceso tienen que
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 9
someter a la consideración de aquéllas actas constitutivas en las que
declaran su propósito, aunque sólo sea en términos generales. Las em-
presas no constituidas legalmente pueden presentar declaraciones fíc-. l.
ticias de razones comerciales y otros formularios ante el Estado para
documentar y legalizar su existencia. En este sentido, las organiza-
ciones tienen una relación con el Estado, que les confiere legitimidad
y las distingue de las colectividades menos formales, como las fami-"
lias, ciertas agrupaciones o grupos informales.
Las organizaciones también se distinguen por la naturaleza de sus
fronteras. La inclusión en una organización es algo que ésta otorga,
frecuentemente mediante algún modo de designación formal, como (.
una tarjeta de afiliación o identificación del empleado. Uno nace en el
seno de una familia, y la expulsión de ésta es poco probable, por no
decir imposible. Las fronteras de los grupos pequeños y agrupaciones
informales son a todas luces evanescentes. Rara vez ocurre en los gru-
pos menos formalizados que la tarea del mantenimiento de las fron-
teras y demarcaciones se convierta en una función importante e
identificada, pero esto es común en las organizaciones, de ahí la des-
cripción frecuente de las mismas como entidades "formales". Aunque
resulta evidente que las fronteras organizacionales son permeables
-después de todo, la perspectiva de los sistemas abiertos de las orga-
nizaciones considera que aceptan varios tipos de aportes y, al cabo de
un proceso de transformación, intercambian lo que producen por re-
cursos para continuar el ciclo [Katz y Kahn, 1978), la permeabilidad
está, hasta cierto punto, supeditada al control de la organización. Las
unidades de expansión de las fronteras, como las de compras y recur-
sos humanos, intentan garantizar que los aportes cumplan con las
especificaciones, mientras que otras unidades de este tipo, como mer-
cadotecnia y relaciones públicas, tratan de conseguir el apoyo externo
y la demanda de lo que la organización produce.
Así pues, podemos afirmar que es más probable que las organiza-
ciones tengan una meta de supervivencia y autoperpetuación que otros
grupos sociales; posean fronteras más claramente definidas, demarca-
das y defendidas, y a menudo (aunque no de manera invariable) guar-
den cierta relación formal con el Estado, que reconoce su existencia
como entidades sociales definidas, obligadas a pagar impuestos como
entidad, capaces de entablar demandas y ser demandadas, etcétera.
La evolución de la investigación y las obras
~
sobre las organizaciones
Hay varias tendencias que son evidentes en los estudios de la organi-
zación, ya que el área ha evolucionado desde mediados de la década de
 .~~:'
!t
10 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
1980. En primer lugar, el campo se aloja cada vez más en las escuelas
de administración, aunque desde luego no de forma exclusiva. Prácti-
,"
t camente ha desaparecido cretas-departamentos de psicología y cien-
cias políticas, en especial en Estados Unidos de América y, aunque
J parece disfrutar de una leve reaparición en los departamentos de
), sociología, todavía representa una parte comparativamente pequeña
de ese campo. El estudio de la administración y las organizaciones se
está intensificando en la actualidad, si bien es cierto que a partir de
una base sumamente pequeña, en las escuelas de ingeniería, en par-
ticular en los departamentos de ingeniería industrial y administración
de la ingeniería. Esta concentración de los estudios de las organiza-
ciones en un ambiente académico profesional es un fenómeno que tie-
ne consecuencias importantes tanto para lo que se estudia como para
la manera en que se estudia. Además, la evolución de los estudios
de la organización en varias disciplinas informa del desarrollo del cam-
po y sus orientaciones, ya que esta historia afecta todavía muchos as-
pectos del contenido de los estudios de la organización.
Buena parte del estudio de la administración y las organizaciones
se originó en la ingeniería, tanto mecánica como industrial. Shenhav
documentó el avance para estandarizar las partes y los procesos me-
cánicos, y profesionalizar la disciplina de la ingeniería en los últimos
años del siglo XIX. Observó que "a partir de finales de la década de
1880, en paralelo a los intentos por estandarizar y sistematizar los
procesos mecánicos, el movimiento se extendió de modo más explí-
cito a los aspectos organizacional y administrativo" (1995, p. 560).
La ampliación de los principios técnicos a los empeños sociales y comer-
ciales se basó en el supuesto de que las entidades humanas y no humanas
son intercambiables y pueden sujetarse igualmente a la manipulación de
la ingeniería ... Incluir el diseño organizacional dentro de la jurisdicción
de los ingenieros se justificó por su aseveración de que el análisis de las
organizaciones" es a la empresa lo que el diagrama del motor es al dise-
ñador" (Engineering Magazine, abril de 1908, pp. 83-91) ... El adveni-
miento de este grupo marca el origen de la administración como un
fenómeno definido. (p. 561)
La aparición de Frederick W. Taylor y la administración científica a
principios del siglo xx marcó la culminación de los esfuerzos por
aplicar los principios de la ingeniería al diseño y la dirección del tra-
bajo y dio paso a la era dorada de la ingeniería. Entre 1880 y 1920,
el número de ingenieros en Estados Unidos de América aumentó de
7 mil a 135 mil [Iacoby, 1985).
Es imposible sobrestimar la importancia del movimiento de la adminis-
tración científica en la formación de la corporación moderna e incluso
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 11
de todas las instituciones ... que llevan a cabo procesos laborales... Taylor
trabajó con los conceptos fundamentales de-laE!~ganizacióndel proceso la-
boral y del control sobre éste... Los ·sucesores de Taylor se encuentran en
la ingeniería y el diseño del trabajo, así como en la alta dirección... El tra-
bajo mismo se organiza de acuerdo con los principios de Taylor, mientras
que los departamentos de personal y los académicos se han ocupado de la
selección, capacitación... y ajuste de los "recursos humanos" que son con-
venientes para los procesos de trabajo así organizados. El taylorismo do-
mina el mundo de la producción; los profesionales de las "relaciones
humanas" y la "psicología industrial" son el personal de mantenimiento
de la maquinaria humana. (Braverman, 1974, pp. 86 Y 87)
Los principios de la administración científica incluían la división de
la planeación y el diseño del trabajo de su ejecución propiamente dicha,
además del estudio científico de los procesos de trabajo (usando estu-
dios de tiempos y movimientos, por ejemplo) para idear la forma más
eficiente de llevar a cabo las tareas. Los intereses de la orientación
precursora hacia la ingeniería en la organización y la administración
siguen vigentes en las obras contemporáneas. El estudio científico de
los procesos de trabajo para mejorar la eficiencia se pone de manifies-
to en los textos contemporáneos sobre reingeniería y en los programas
de mejora continua de los procesos de' trabajo en muchas plantas de
montaje. La división entre el diseño y la planeación del trabajo y su
ejecución es evidente en los intentos por reintegrar la planeación y
la ejecución en los equipos autodirigidos y en los problemas de im-
plantación provocados por las medidas tendientes a la descentraliza-
ción del control. Taylor (1903) sostuvo que su sistema de pago por
trabajo a destajo era imparcial y estaba por encima de los prejuicios de
clase [Shenhav, 1995, p. 567). El establecimiento de procesos de ad-
ministración que mantienen satisfecha a la mano de obra y son justos
sigue siendo un aspecto importante en el presente. Además, la organi-
zación de las obras y el pensamiento sobre la administración y las or-
ganizaciones "que giran en torno de ideales de ingeniería en lugar de
principios religiosos, filantrópico s, paternalistas o darwinianos socia-
les" (p. 564) también continúa hasta nuestros días.
Aunque el taylorismo y la ingeniería siguen siendo fundamenta-
les en los textos, hay más probabilidades de encontrar esta orientación
en las escuelas de administración. La preocupación por la administra-
ción ha disminuido en las facultades de ingeniería. Los departamentos
de ingeniería industrial han decaído sustancialmente en importancia
con el tiempo, en comparación con las disciplinas como la ingeniería
eléctrica, química y civil, que se basan en las ciencias físicas, no en l'
las sociales. Hasta el punto en que la ingeniería industrial ha sobrevi-
vido, buena parte de su atención se ha trasladado a la producción y
la administración de las operaciones, las que considera desde una
 12 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
perspectiva de modelado o matemática que hace hincapié en las téc-
nicas, como la teoría de las filas de espera y la programación lineal.
Con pocas excepciones, el estudio -de las organizaciones Y-1:aa(fminls:"~~~---
tración disminuyó de manera significativa en los departamentos de
ingeniería industrial, que estaban a su vez en decadencia.
Desde la década de 1980, esta tendencia se ha revertido hasta cier-
to punto, por dos razones. Primera, la educación administrativa, en
particular en las escuelas privadas, se imparte a menudo sólo a los es-
tudiantes de posgrado. Esto permitió a la ingeniería industrial ofrecer
administración de la ingeniería a los alumnos universitarios de licen-
ciatura, una opción atractiva en el mercado educativo. Segundo, las
preocupaciones por la administración de las compañías de tecnología
de vanguardia y la transición frecuente de los ingenieros desde las res-
ponsabilidades técnicas hacia las de la gerencia a medida que sus
carreras progresan, han conducido a una demanda, basada en el mer-
cado, de un mayor énfasis en los temas de administración en las facul-
tades de ingeniería. No obstante, el interés por los problemas de la
administración sigue siendo relativamente pequeño en las facultades
de ingeniería en la actualidad, en especial cuando se compara el pre-
sente con la situación que prevalecía a principios del siglo xx, cuando
la ingeniería asumió una función decisiva en el desarrollo del estudio
de la administración y las organizaciones.
El estudio de la organización comenzó en la psicología con la psi-
cología industrial y organizacional, sub especialidades dentro de los
departamentos de psicología. El [oumal o/ Applied Psychology, pu-
blicado por primera vez en 1917, contenía artículos que trataban
sobre materias en psicología aplicada -prueba y medición de las ca-
pacidades individuales, intereses y actitudes mediante varios instru-
mentos de evaluación (el estudio de las diferencias individuales), los
efectos de los ambientes de trabajo en las actitudes y, en menor gra-
do, la conducta, como la rotación de personal y el desempeño, y el di-
seño (tanto físico como social) de los puestos y los ambientes de
trabajo. En el cuadro 1.1 se presentan los títulos de algunos artículos
de los primeros volúmenes del [ouinal o/ Applied Psychology, con el
propósito de ilustrar la enorme continuidad en la materia entre en-
tonces y ahora, y el enfoque sustantivo de las primeras investigacio-
nes en la psicología aplicada.
Braverman sostuvo que tanto la psicología industrial como la so-
ciología industrial surgieron como auxiliares de la orientación del tay-
lorismo hacia la ingeniería y se entienden mejor en ese contexto:
Poco después de Taylor, la psicología industrial y la fisiología industrial
aparecieron para perfeccionar los métodos de selección, capacitación y
motivación de los obreros, y éstas pronto se ampliaron a un intento de
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACiÓN 13
Cuadro 1.1. Títulos de artículos seleccionados de los volúmenes
correspondientes a 1917,1918 Y 1919 del [oumal o/ Applied
Psychology. - t
El elemento humano en las empresas
Una escala absoluta de inteligencia
Pruebas mentales para posibles telegrafistas
¡Qué puede aportar la psicología de los intereses, motivos y carácter a la
orientación vocacional?
Ingeniería humana
Pruebas vocacionales para vendedoras detallistas
Trabajo sobre el Comité para la Clasificación de Personal en el Ejército
Curso de capacitación de la American Steel and Wire Company
Pruebas de aptitud para volar del Servicio de Aviación
La curva del aprendizaje en la mecanografía
La relación de la inteligencia general de los niños en edad escolar con la (
ocupación de sus padres
sociología industrial,. que es el estudio del lugar de trabajo como siste-
ma social. La característica más relevante de estas diversas escuelas ... es
que... por lo general, no se interesan en la organización del trabajo, sino
más bien en las condiciones que propician que el trabajador coopere con
el plan de trabajo organizado por el ingeniero industrial. (1974, p. 140)
La psicología industrial y organizacional primero perdió prestigio y
luego posición dentro de la disciplina, muy posiblemente por su orien-
tación aplicada y su función de apoyar la administración y la ingenie-
ría. En la actualidad, la psicología industrial existe en relativamente
pocos departamentos de psicología y prácticamente en ninguno de los
más prestigiados. La Society for Industrial and Organizational Psycho-
logy (SIOP) se separó de la American Psychological Association yaho-
ra celebra sesiones por su cuenta. Además, el énfasis creciente de la
psicología social en el conocimiento individual, por un lado, y en
la personalidad, por el otro, con un decremento en el interés en los gru-
pos y la influencia social (por ejemplo, Markus y Zajonc, 1985) ha
abierto un abismo cada vez mayor entre la corriente principal de la in-
vestigación psicológica y los aspectos y problemas organizacionales.
En la sociología, el estudio de la organización fue en alguna épo-
ca el centro de atención de la disciplina. Muchas de las figuras sobre-
salientes de la teoría sociológica -Weber (1947), Marx (1967) y
Durkheim (1949)- contribuyeron a la comprensión de la burocracia,
la relación laboral, la división del trabajo y la base de solidaridad. Una
serie de monografías sobre la Tennessee Valley Authority (Selznick,
 •..
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
14
1949), una mina de yeso (Couldner, 1954) y una agencia estatal de
t empleo y organización federat'peliciaca (P. M. Blau, 1955) empezaron
el proceso de establecer principios generales empíricos para describir el
funcionamiento organizacional. Aunque la sociología organizacional
sigue siendo viable, en especial en comparación con la psicología in-
dustrial u organizacional, de 1990 a 1994 sólo 15% de los artículos que
aparecen en la American Sociological Review, la publicación más im-
portante de la disciplina, pueden considerarse relacionados con las
organizaciones. De este modo, el lugar de los estudios de la organiza-
ción dentro de la sociología es menor, en particular cuando se le com-
para con el estudio de la estratificación.
Una erosión similar del interés en la organización se advierte en
las ciencias políticas. Muchas de las figuras precursoras más promi-
nentes en la ciencia de la organización provinieron de la ciencia polí-
tica, personajes como Herbert Simon (1947) y James March [March y
Simon, 1958¡ Cyert y March, 1963). Muchos de los primeros estudios
acerca de la organización se hicieron sobre las burocracias públicas
(por ejemplo, P. M. Blau, 1955¡ Blau y Scott, 1962¡ Selznick, 1949), de
modo que había numerosas conexiones entre la administración públi-
ca, en alguna época un sub campo relevante de la ciencia política, y el
comportamiento organizacional. Sin embargo, como lo documentan
Creen y Shapiro (1994), la disciplina de la ciencia política ha evolu-
cionado hasta el punto en que ha perdido sus raíces institucionales
[March y Olsen, 1989) y, en cambio, ha llegado a estar dominada por
los modelos formales de la decisión racional. En 1992, esta perspecti-
va teórica particular, la teoría del actor racional, estuvo representada
por cerca de 40% de los artículos aparecidos en la American Political
Science Review, la publicación más importante en la disciplina. Estos
modelos formales, que a menudo se basan en supuestos económicos
y aparatos metodológicos, han hecho que la ciencia política se aleje
cada vez más de los métodos menos matemáticos que caracterizan a
la teoría e investigación de los estudios organizacionales, Y también
de las preocupaciones de la administración y su práctica. La adminis-
tración pública, en tanto subcampo significativo de la ciencia políti-
ca, ha decaído a medida que el estudio de las instituciones se ha vuelto
menos relevante en la disciplina, al verse reemplazado por el énfasis en
la conducta de los electores, las coaliciones y los legisladores.
El estudio de la organización no encaja fácilmente en las discipli-
nas básicas como la sociología y la psicología, donde parecía demasia-
do aplicado y llegó a ser una materia secundaria en las facultades de
ingeniería, que estaban más interesadas en las disciplinas basadas en
las ciencias físicas. Sin embargo, el estudio de la gerencia, la adminis-
tración y elliderazgo siempre ha encontrado un hogar en las escuelas
de administración debido al interés continuo en temas tales como la
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 15
motivación, los efectos humanos en la productividad y el desempeño,
y la estructura y estrategia organízacíontrles.rAunque los programas
de estudios organizacionales han sido atacados en ocasiones por va-
rias escuelas de administración (por ejemplo, Carnegie Mellon, Yale,
Rochester) a causa de la ausencia del rigor matemático y formal en el
área, la demanda de su pertinencia hecha por los alumnos de tales
escuelas les han garantizado un lugar en los planes de estudio de ad-
ministración, en los que es un curso obligatorio tanto en los niveles
de licenciatura como de posgrado.
Las escuelas de administración son mucho más comunes en Esta-
dos Unidos de América que en Europa, y como consecuencia, la ubica-
ción de los estudios de la organización, principalmente en las escuelas
de administración, les ha dado un claro tinte estadounidense. Clegg ob-
servó que "los estudios de la organización ... se han basado en una
variedad de materiales y enfoques teóricos que son demasiado restrin-
gidos" (1990, p. 1). Sus descripciones de la industria panificadora fran-
cesa, Benetton y la organización industrial en el Lejano Oriente,
incluidos Taiwán, Carea y Japón, cuestionan de manera sistemática las
ideas sobre la eficiencia, sea que éstas se deriven de la teoría de los cos-
tos de transacción, postulada por Williamson (1975), o de las ideas de
la teoría estructural de las contingencias [Donaldson, 1985). Clegg ob-
servó que "la tendencia general de los argumentos a favor de la efi-
ciencia es hacia pronosticar una convergencia en la gama de formas
organizacionales que se encuentran en la modernidad" (p. 151). La pro-
, liferación de formas que se observan -piénsese en la diferencia entre
\f las industrias panificadoras de Estados Unidos de América y Francia-
.c
'.;
desdice las explicaciones sencillas acerca de la eficiencia. Sin embargo,
estas divergencias se ponen de manifiesto sólo en la medida en que
nuestro ámbito empírico y teórico trasciende los confines de un país
.. en lo individual, en especial Estados Unidos de América.
El factor crucial no es que un gerente u organizaciónsea japonés en lu-
gar de estadounidense... Lo importante es lo que el hecho de ser japonés
ofrece en función de las maneras normales de explicar los actos, calcu-
lar las estrategias, constituir racionalidades, trazar mapas de modo
cognoscitivo.Estas cuestiones... dependen de marcos de trabajo institu-
cionales claros que varían de conformidad con la nación... La acción
tiene límites. Se enmarca dentro de acuerdos más o menos tácitos, así
como de estipulaciones formales, que permiten a las diversasinstitucio-
! nes hacer no sólo cosas distintas, sino también las mismas cosas en con-
~ textos netamente diversos. (pp. ISO Y 151)
i
.~
En consecuencia, la historia y ubicación de los estudios de la organi-
..
M
zación son trascendentes en virtud de que el ambiente del compor-
~
~~ tamiento, incluida la erudición, tiene efectos considerables en dicha
j
16 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
conducta. La concentración cada vez mayor de los estudios de la or-
ganización en escuelas y facultades de administración boa_teniQ.Q....di:
versos efectos significativos en el desarrollo de la disciplina. Uno .de
ellos es la influencia de las disciplinas adyacentes. Al ubicarse en las
escuelas de administración, los estudios de la organización se sitúan
en proximidad institucional con la economía. Ésta tiene un paradig-
ma científico bien desarrollado, considerando que se trata de una
ciencia social, que cuenta con mayor consenso en cuanto a cuáles son
los aspectos importantes que han de estudiarse y los estilos de teoría
y enfoques metodológicos más adecuados (por ejemplo, Pfeffer y Mo-
ore, 1980a, b, Lodahl y Cordon, 1972).Los estudios de la organización
no poseen tal consenso paradigmático [Píeffer, 1993). La economía
también goza de prestigio¡ en parte gracias al uso generalizado del
formalismo matemático, y en parte porque muchas escuelas de admi-
nistración (por ejemplo, la de la University of California en Berkeley)
surgieron de los departamentos de economía, con lo que ésta se con-
virtió en la disciplina generadora. Como consecuencia, las ideas eco-
nómicas han llegado a ejercer una marcada influencia en los estudios
de la organización. Las teorías económicas que se han importado con
mayor frecuencia en la teoría de las organizaciones -la teoría de la
agencia, la del capital humano y la/economía de los costos de tran-
sacción- casi invariablemente proceden de una postura teórica de in-
dividualismo metodológico, racionalidad calculadora y suposiciones
de comportamiento interesado y aversión al esfuerzo (eludir respon-
sabilidades ).
Como ejemplo de la creciente prominencia de la teoría económi-
ca en el estudio de las organizaciones, considérese el aumento en la
proporción de artículos en dos publicaciones relevantes que mencio-
nan a la economía, ya sea en la forma de la economía de los costos de
transacción o alguna versión de la teoría de agencia. En 1975, sólo
2.5% de los artículos del Administrative Science Quarterly, la publi-
cación más importante en el campo, y 0% de los artículos del Aca-
demy 01 Management [outnal, la publicación de la principal
asociación disciplinaria, contenían citas provenientes de textos eco-
nómicos. Diez años después (1985), 30% de los artículos publicados
en el Administrative Science Quarterly y 10% de los que aparecie-
ron en el Academy 01 Management [ouitial se referían a la economía.
Para 1994, los porcentajes habían aumentado a 45% y 28%, respecti-
vamente, cifras sorprendentemente parecidas a las que dan segui-
miento al progreso de los modelos de actor racional en la ciencia
política. Parece casi imposible considerar la evolución de la teoría de
la organización, en especial en el futuro, sin tomar en cuenta la in-
fluencia de la economía en los métodos y la sustancia del campo de
estudio.
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 17
El segundo efecto que produce el hecho de que los estudios de la
organización residan donde la educación profesional (de los estudian-
tes de maestría en Administración de empresas) y los asuntos prác-t
ticos ocupan un lugar preponderante es que esa realidad influye,
aunque sólo sea de manera sutil, en los temas de estudio seleccionas
dos y el enfoque teórico que se les da. Por ejemplo, aunque ha habido,
varias críticas a los textos sobre liderazgo [Lieberson y O'Connor,
1972; Pfeffer, 1977; Meindl, Ehrlich y Dukerich, 1985), algunas de las
cuales cuestionan de forma específica si el liderazgo produce algún
efecto, o si sólo nos agrada creer en la posibilidad de controlar el am-
biente y, por tanto, tenemos un "romance" con el concepto de lide-
razgo, las investigaciones y las obras sobre este tema continúan a
ritmo acelerado. El interés reciente en elliderazgo carismático [Hou-
se, 1977), los rasgos o la personalidad de los líderes eficaces [House,
Spangler y Wyocke, 1991; Winter, 1987) y elliderazgo transformacio-
nal (Bass, 1985), o elliderazgo capaz de implantar con éxito el cambio
sistémico, en gran escala, en las organizaciones, refleja el efecto de un
ambiente en el que la capacitación en elliderazgo es asunto de consi-
deración. Por ejemplo, el Center for Creative Leadership (Centro para
el Liderazgo Creativo), que imparte capacitación en liderazgo, realiza
investigaciones y desarrolla materiales sobre este tema, obtuvo in-
gresos que aumentaron de aproximadamente 6 millones de dólares
en 1985 a más de 30 millones de dólares en 1994. Los líderes de
las empresas también desean creer que ejercen, o por lo menos po-
drían ejercer, efectos profundos en sus organizaciones. La cultura
organizacional -y si tal cultura, considerada como un sistema de
control social, puede administrarse para mejorar el desempeño orga-
nizacional (O'Reilly, 1989)- es otro tema en el que se observa la in-
fluencia de los asuntos prácticos, como es el creciente número de
estudios acerca de los efectos que las prácticas de remuneración y
otras políticas de recursos humanos ejercen en el desempeño organi-
zacional (por ejemplo, Huselid, 1995; Pfeffer, 1994; MacDuffie, 1995),
los estudios del cambio organizacional y las investigaciones que eva-
lúan las intervenciones organizacionales diseñadas para mejorar el
desempeño. Stern y Barley han sostenido que el hecho de estar aloja-
da en las escuelas de administración "ha arrastrado a la investigación
organizacional hacia problemas de eficiencia y eficacia y la ha aparta-
do de las cuestiones sistémicas más amplias" (1996, p. 154).
Usando la cultura organizacional como ejemplo, Barley, Meyer y
Cash (1988) demostraron cómo explorar empíricamente la influencia
de los académicos en los profesionales, y viceversa, en un estudio que
constituye también un modelo útil de exploración de otras áreas te-
máticas. Barley y colaboradores contrastaron dos teorías de transmi-
sión del conocimiento: "difusión" y "política".
 ~'tt
..
18 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORíA DE LA ORGANIZACIÓN
Mientras que los teóricos de la difusión suponen que los académicos ela-
~ boran problemas para los profesionales, .los teóricos políticos sostienen
que los empeños en el campo académico se definen, en última instancia,
i- por los intereses de quienes dominan la sociedad, gracias a cuya largue-
za los eruditos conservan el privilegio de continuar con sus investiga-
ciones ... Un punto de vista más abierto de la relación entre académicos
y profesionales comenzaría por postular dos mundos que existen como
sistemas sociales distintos, aunque interdependientes, caracterizados por
diferentes tradiciones, lenguajes, intereses y normas. En tales condicio-
nes, la dirección y el grado de la influencia variarían de una cuestión a
otra. (1988, pp. 24 Y25)
Al analizar el lenguaje, los conceptos y el contenido de las obras es-
critas para académicos y profesionales a lo largo del tiempo, Barley y
colaboradores lograron determinar pautas de influencia. Demostraron
que los académicos y profesionales se interesaban inicialmente en as-
pectos diferentes de la cultura y abordaban su estudio de manera muy
distinta. Sin embargo, la información indica que "la rúbrica del dis-
curso de los profesionales permanece estable con el tiempo, mientras
que el pragmatismo del discurso académico cambió ... Los que escri-
bían para los académicos poco a poco destacaron más el valor econó-
mico del control de la cultura, el control racional y la diferenciación"
(p. 52), que son inquietudes de los directivos de empresas. Aunque su
estudio no demuestra que la influencia de los profesionales existe
necesariamente en todas las materias, es instructivo tanto en su mé-
todo como en sus resultados, además de ser congruente con la ase-
veración que aquí se hace respecto de los asuntos prácticos en el
discurso académico, que es resultado, hasta cierto punto, del lugar en
el que residen los estudios de las organizaciones.
Abrahamson (1996) aboga por el uso de índices bibliográficos cro-
nológicos y geográficos para examinar el ascenso y la decadencia de
las modas en la administración: los temas y las perspectivas que ga-
nan o pierden aceptación. Por ejemplo, determinó que el rápido in-
cremento del interés en los círculos de calidad se inició hacia 1980 y
que la declinación subsecuente y relativamente rápida ocurrió en
1984. Abrahamson sostiene que "las técnicas de administración de
moda tienen que dar la impresión de ser racionales (medios eficientes
para fines importantes) y progresistas (nuevas y mejoradas en relación
con las técnicas de administración anteriores)" (p. 255). Observó que
"las contradicciones intraorganizacionales, así como los cambios en
su ambiente económico y político agrandan ciertas brechas de de-
sempeño organizacional, creando preferencias incipientes que influ-
yen en la demanda de modas administrativas" (p. 275). Los estudios
de Abrahamson y Barley, Meyer y Gash (1988) demuestran la impor-
tancia y la viabilidad de que el campo sea más autorreflexivo, y de
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 19
examinar empíricamente el ascenso y la declinación de varias ideas y
áreas temáticas. --_ ..._--~_.
Desde luego, las tendencias suelen poner en movimiento fuerzas
que crean su opuesto. El énfasis creciente en la productividad, el de-
sempeño y los intereses de las organizaciones ha dado lugar al desa-
rrollo de una sub disciplina de estudios críticos que se centra en la
perspectiva de quienes trabajan en las organizaciones, en contraste con
los que las poseen o controlan (Steffy y Grimes, 1986). De este modo,
por ejemplo, Martin (l992a) escribió acerca de las sub culturas en la
organización y ha puesto en tela de juicio si, en efecto, es posible ad-
ministrar la cultura. Otros autores se han interesado por el lugar que
ocupan los que carecen de poder en las organizaciones y la teoría de la
organización, con el objetivo explícito de debilitar paulatinamente lo
que por lo demás se considerarían maneras normales o legítimas de
organizarse (por ejemplo, Mumby, 1988). Estos textos se centran de vez
en cuando en las mujeres y las minorías, quienes a menudo no resul-
tan favorecidas en la competencia por los salarios y las posiciones, es-
pecialmente en comparación con sus atributos como capital humano,
y que algunos sostienen que han sido omitidas de las obras acerca de
la organización (por ejemplo, Omi y Winant, 1986; Nkomo, 1992).
Otros más han propugnado por una teoría de género, o basada en el gé-
nero, de la organización [Mumby y Putnam, 1992; Ferguson, 1984).
Buena parte de estos textos manifiestan que" teorizar constituye a las
organizaciones de formas particulares" (Mumby y Putnam, 1992,
p. 465) y, por tanto, que la ciencia es una actividad inherentemente
política y subjetiva que debe reconocerse como tal. Aunque la idea de
los estudios radicales o marxistas acerca de la organización puede pa-
recer inverosímil al principio, hay estudios críticos muy importantes
acerca del control social en el lugar de trabajo (por ejemplo, Braver-
man, 1974; Edwards, 1979; Burawoy, 1979), de la desatención hacia el
trabajador en los estudios de prácticas de trabajo de alto compromiso
[Craham, 1995), y de los intereses y el papel de las clases sociales en
el funcionamiento organizacional e interorganizacional (por ejemplo,
Palmer, 1983).
Otro fenómeno que puede derivarse en parte del lugar en el que se
ubican los estudios de la organización es la profusión continua de te-
orías, el menor grado de consenso respecto de cuáles son las preguntas
importantes y la orientación de la investigación, y cuáles son los mé-
todos apropiados para llevada a cabo. Algunos han lamentado esta au-
sencia de consenso paradigmático y sostenido que ésta ha creado
problemas en la educación doctoral de los estudiantes [Zammuto y
Connolly, 1984), impedido la adquisición de recursos y legitimidad
(Pfeffer, 1993) y dificultado mantenerse al día en el desarrollo del área
(Mane y McKinley, 1993). Webster y Starbuck arguyen que "las teorías
 20 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
. ~:
ineficaces se sostienen y tienden a estabilizar una ciencia en estado
"',-: .
."-
de incompetencia ... Las teorías respecto de las cuales los cJG.D-.!!.ti~Qs
_ 1980, y 38% más que en 1985. Las publicaciones especializadas se han
no se ponen de acuerdo fomentan conclusiones divergentes y estu-
dios que no son susceptibles de comparación, aunque pretenden ser
comparables" (1988, p. 95).
Otros han expuesto que esta proliferación de teorías y métodos es
sana (Zald, 1993; Van Maanen, 1995b). Burrell y Morgan (1979) iden-
tificaron cuatro visiones del mundo o paradigmas que se encuentran
en el análisis organizacional: funcionalista, interpretativo, humanista
radical y estructuralista radical. El paradigma funcionalista trata a la
"organización como un aspecto de un sistema social más amplio que
atiende a los intereses de sus miembros" (Morgan, 1990, p. 15). El pa-
radigma interpretativo cuestiona la certidumbre del punto de vista
funcionalista, "demostrando que el orden en el mundo social... se
basa en una red precaria, construida socialmente, de relaciones sim-
bólicas que continuamente se negocian ... afirman o cambian" (pp. 18
Y 19). Morgan sostuvo que el paradigma humanista radical "se ocupa
de entender la manera en que los seres humanos construyen un mun-
do que a menudo perciben como limitado ... y de buscar las formas
en que ellos pueden ejercitar control sobre sus propias construccio-
nes, que les permitan expresar y desarrollar su naturaleza en tanto se-
res humanos" (p. 21). El paradigma estructuralista radical, que tiene
raíces en la teoría marxista, destaca la importancia del cambio auto-
generado y la lógica de la acción. Aunque Morgan (1983) admitió la
incompatibilidad inherente de estos diversos paradigmas teóricos, de-
fendió los beneficios de la diversidad' paradigmática:
La interpretación de la diversidad como oportunidad ... celebra la posibi-
lidad de obtener ideas nuevas y entender mejor. Los paradigmas estable-
cidos ... se reconocen como proveedores, en el mejor de los casos, de
modos parciales de entendimiento que pueden complementarse, e in-
cluso reemplazarse por los de los nuevos paradigmas ... Se considera que
el desafío de la diversidad estriba en el potencial que ofrece para crear
nuevos modos de comprender el fenómeno de la organización. (Morgan,
1990, pp. 13 Y 14)
Aun cuando algunos creen que la proliferación de paradigmas y su
desproporción son problemáticas y otros las consideran una dimensión
valiosa del campo de estudio, prácticamente no hay discrepancias acer-
ca del heeho de que haya más proliferación de paradigmas. Aunada al
crecimiento sustancial de la cantidad de personas que investigan o se
identifican con el campo, la ausencia de consenso teórico o metodoló-
gico ha producido el resultado previsible de aumentar el grado de di-
ferenciación presente en el área de los estudios de la organización. En
consecuencia, por ejemplo, la Academy of Management cuenta en la
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 21
l.
actualidad con 57% más de divisiones y grupos de intereses que en
incrementado y, por tanto, hay un campo másvbalcanizado". Comol)
Lawrence y Lorsch (1967)apuntaron respecto de la organización en ge-
neral, los aumentos en la diferenciación necesitan integración más eíi-¡
caz entre las unidades diferenciadas. Esta integración, en general, no se
ha producido en los estudios de la organización. .•
Hay muchas obras que explican la evolución y el cambio de las
disciplinas científicas (Kuhn, 1970), cómo se lleva a cabo el trabajo
científico y cómo se desarrollan las contiendas por el control de las
agendas intelectuales (por ejemplo, Green y Shapiro, 1994; Parker,
1993). Estas obras conceden especial importancia al poder y la políti-
ca. De este modo, por ejemplo, Hassard observó: "Para Kuhn, la reali-
dad cotidiana de la ciencia es más parecida al ciclo de vida de la
comunidad política que a los dictados de la lógica formal... Kuhn ha-
bla de periodos discontinuo s de actividad normativa y revoluciona-
ria" (1990, p. 220). Tales obras acerca de la evolución de los campos
científicos, siempre interesante, son especialmente apropiadas para
entender la transformación de los estudios organizacionales debido a
que las investigaciones suelen llevarse a cabo en ambientes interdis-
ciplinarios (escuelas de comercio, dirección o administración) donde
hay menos anclas disciplinarias fuertes para dirigir la actividad. Por
esta razón, es probable que el contexto importe más y que el futuro
sea menos predecible que en los campos de estudio que tienen consen-
sos más paradigmático s y normas sociales más firmes.
El panorama organizacional cambiante
El mundo que la teoría organizacional intenta analizar y describir ha
cambiado de varias maneras fundamentales. Cuatro de los cambios
más significativos son: a) la creciente exteriorización de la relación la-
boral y el establecimiento del "nuevo contrato laboral"; b) un cambio
en la distribución del tamaño de las organizaciones, en el que se ob-
serva un crecimiento relativo en la proporción de las organizaciones
más pequeñas¡ e) la influencia cada vez mayor de los mercados exter-
nos de capital en el gobierno y en la toma de decisiones organizacio-
nales, y d) la creciente desigualdad en los salarios dentro de las
organizaciones en Estados Unidos de América, en comparación tanto
con el pasado como con las otras naciones industrializadas. Estos
cambios, que se documentan más adelante, plantean ciertos retos a la
teoría de la organización. De modo más directo, exigen una explica-
ción. Si la gente trabaja con base en acuerdos diferentes de los del pa-
 22 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
I
sado, si la discrecionalidad de la gerencia está ahora más restringida
• por los mercados financieres=si-los salarios son cada vez más inequi-
tativos y si el tamaño grande de las organizaciones parece ser más una
carga que un beneficio, la teoría de la organización debe tener algo que
opinar acerca del porqué han ocurrido estos cambios. Por desgracia, la
mayor parte de la teoría de la organización ha guardado silencio res-
pecto de la estructuración de la relación laboral (Pfeffer y Barón,
1988L así como a la distribución del tamaño de la organización, salvo
por la ecología de la población [Hannan y Freeman, 1989), que consti-
tuye una excepción parcial. Granovetter observó: "Sería de esperar
que la importancia del tamaño, frecuentemente demostrada, hu-
biera suscitado interés en sus determinantes, o por lo menos en sus
factores marginales; sin embargo, tales debates brillan por su ausen-
cia en las obras sociológicas" (1984, pp. 323 y 324). Aunque ciertos
textos han documentado la influencia cada vez mayor de los merca-
dos de capital y la erosión de la función directiva (G. F. Davis y
Thompson, 1994), una vez más, hay pocas explicaciones de la razón
por la que estos cambios han ocurrido, especialmente en comparación
con lo que ha sucedido o no en otros países. Al comentar sobre el es-
tudio de la desigualdad de salarios, Baron y Pfeffer observaron que,
aunque éste tiene una larga historia en la sociología y la economía,
"sorprendentemente se ha hecho muy poco para atraer de nuevo a las
compañías hacia el estudio de la desigualdad, en particular de mane-
ras que sean fieles a la naturaleza social y relacional de las organiza-
ciones de trabajo" (1994, p. 190).
En segundo término, éstos y otros cambios en la forma y el fun-
cionamiento organizacional ponen en entredicho las teorías de la or-
ganización que se han desarrollado para explicar un contexto que
ha variado. Por ejemplo, ¿qué importancia tienen los textos sobre
la cultura de la organización en un mundo en el que una elevada pro-
porción de la fuerza laboral trabaja medio tiempo o como contratis-
tas independientes y tiene un apego tan limitado a las compañías,
que la cultura y el control cultural están prácticamente fuera de lu-
gar? o ¿qué significación tiene la teoría de la dependencia de los re-
cursos [Pfeffer y Salancik, 1978L que se deriva del supuesto de que
los gerentes adoptan medidas para manejar la incertidumbre y la
dependencia externa, aun cuando dicha conducta no aumente la ren-
tabilidad, en un ambiente en el cual 10 que impera es el rendimien-
to para los inversionistas? ¿Qué tienen que decir las obras sobre las
carreras profesionales, que se basan implícitamente en la idea del
progreso dentro de una organización, respecto de las situaciones en
las que las compañías pequeñas, sin escalafones, y las relaciones la-
borales, sin mucha relación de largo plazo con los empleado res, son
cada vez más frecuentes?
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 23
Es muy fácil documentar los cambios mencionados. Consideran-
do la organización de la relación laboral=Cappelli escr-ibe: "Los pac-
tas de empleo internos, que protegían a: los puestos contra las
presiones del mercado, están cediendo el paso a convenios que de-
penden mucho más de las fuerzas externas del mercado para admi-
nistrar a los empleados" (1995, p. 563). Pfeffer y Baron (1988) hablan
de empleo externo para denotar contratos tales como trabajar fuera de
las instalaciones de la compañía, prestar servicios de medio tiempo o
como empleado temporal, o bien ser un contratista independiente,
todo 10 cual disminuye la relación y el apego entre el trabajador y la
empresa para la que se realiza el trabajo. Si se incluye tanto el traba-
jo temporal como el de medio tiempo, así como la contratación
externa de servicios comerciales en la categoría de trabajo eventual,
Belous (1989) calcula que en 1988 alrededor de 25 o 30% de los em-
pleados estadounidenses eran eventuales o externos. Hacia 1985, el
trabajo de medio tiempo constituía aproximadamente una cuarta par-
te del empleo en California [Dillon, 1987). Applebaum (1987) ha
comentado acerca del hecho de que "la mayoría de los trabajadores
externos realizan tareas de oficina especializadas; muchos son profe-
sionales, como enfermeras o contadores" [Davis-Blake y Uzzi, 1993,
p.195).
Además, la tendencia hacia la contratación externa del empleo
parece ser muy marcada. Cappelli, usando datos sin publicar del Bu-
reau of Labor Statistics (Buró de Estadísticas del Trabajo], informó que
"el empleo directo en las agencias de colocación de empleados tem-
porales se ha más que triplicado desde 1985" (1995, p. 580). El estudio
del empleo flexible en California, realizado por Dillon (198 informó n
que el número de empleados temporales creció alrededor de 800% en-
tre 1972 y 1985, más de siete veces el índice de crecimiento de las
industrias no agrícolas. En la actualidad, el empleador privado más
grande en Estados Unidos de América es Manpower, Inc., que tiene
560 mil trabajadores (Castro, 1993). Christensen señala que la canti-
dad de empleados de medio tiempo "se duplicó de 1968 a 1992, y bue-
na parte de ese crecimiento se debe al incremento en la cifra de
empleados de medio tiempo involuntarios" (1995, p. 8). Entre 1970 y
1990, la plantilla laboral no agrícola en la Unión Americana creció
54%, pero el número de individuos que de manera involuntaria tu-
vieron que emplearse por medio tiempo creció más de 120% [Kilborn,
1991). Mishel y Bernstein concluyeron que, en 1989, 78% de los em-
pleadores recurrían a los contratistas independientes para realizar
trabajos que los empleados podrían llevar a cabo; que 97% contrataban
empleados temporales, y que estas cifras se incrementaron considera-
blemente en sólo tres años (1995, p. 229). Entre 1974 y 1984, la indus-
tria de servicios comerciales duplicó el número de empleados, incluso
24 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
sobrepasando el crecimiento de las industrias que proporcionan servi-
cios a los consumideres [Howe, 1986). _. _ 79%). El trabajo por cuenta propia el}los servicios comerciales se tri-
La tendencia hacia el empleo externo no es un fenómeno exclusi-
vamente estadounidense. Atkinson (1984) documentó el aumento del
empleo externo en el Reino Unido. Bresnen y Fowler informaron que
un estudio publicado en 1987 indicó que "77% de 584 compañías en-
cuestadas empleaban contratistas en, por lo menos, ciertas activida-
des y, de éstas,40% mostraban un aumento en la frecuencia de uso en
los tres años anteriores" [1994, p. 849). En cuanto a Estados Unidos,
la tendencia hacia el empleo externo ha crecido:
la subcontratación no sólo se utiliza más en los servicios auxiliares tra-
dicionales, tales como limpieza, comida, transporte, mantenimiento y
seguridad... sino que también ha comenzadoa reemplazar el uso del em-
pleo convencional... en una variedadmucho más amplia de grupos pro-
fesionales, como la ingeniería de diseño, mercadotecnia y publicidad.
(p. 849)
La seguridad en el empleo también es asunto del pasado. Wyatt Com-
pany (1993) informó que 72% de los empleadores encuestados en su
estudio de 1993 habían hecho despidos en los tres años anteriores, y
Louis Harris and Associates (1991) señaló que 50% de las empresas es-
tudiadas habían despedido a numerosos empleados en los cinco años
anteriores. La American Management Association indicó que en cada
uno de los años comprendidos entre mediados de 1989 y mediados de
1994, en promedio, 46.2% de las compañías informaron de una re-
ducción en su plantilla laboral. Además, "los despidos generalizados
para disminuir el tamaño de las empresas tienden a ser repetitivos: en
promedio, dos terceras partes de las compañías que eliminan puestos
en un año calendario determinado vuelven a hacerla al año siguiente"
[1994, p. 1). Cappelli (1995), al revisar la información acerca de la ti-
tularidad promedio del empleo, concluyó que ésta había disminuido
en el caso de los hombres. Estos cambios han tenido efectos previsi-
bles en el ánimo y el compromiso. Usando estudios inéditos, que se
han realizado a lo largo de décadas, Cappelli observó que ha habido
"un deterioro muy marcado en las actitudes de los empleados en la
década de 1980, especialmente en lo que atañe al compromiso con el
empleador" [1995, p. 586). Un estudio de gerentes de nivel medio
[Training, 1992) concluyó que sólo 2% de ellos creían que la dedica-
ción a la organización empleadora constituía la clave del éxito.
La tendencia hacia el empleo externo se inclina a afectar diferen-
cialmente a las mujeres y a las minorías. Pfeffer y Baron (1988, p. 270)
observaron que el crecimiento de la tasa de empleo en los servicios
comerciales durante la década de 1974-1984 fue de casi el doble en el
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 25
caso de las mujeres en comparación con los hombres (136 % contra
plicó durante el mismo periodo, y las mujeresrepresentaron la mayor
parte de ese crecimiento (Howe, 1986). Las mujeres también reciben
efectos desproporcionados de la tendencia hacia el empleo de medio t
tiempo. Debido a que en Estados Unidos de América las prestaciones J
de seguros de gastos médicos y de pensiones están vinculadas con la
situación del empleo, y como la probabilidad de ser amparado por pro-
cedimientos de acciones judiciales para asegurar los derechos de par-
ticulares, respaldados o no por los sindicatos, y el salario que uno gana
está afectado por el tamaño de la organización empleadora [Stolzenberg,
1978), las condiciones cambiantes del empleo tienen consecuencias
sociales de relevancia.
La distribución del tamaño de las organizaciones también ha va-
riado y la tendencia imperante es hacia una proporción más elevada
de organizaciones más pequeñas [Granovetter, 1984), aunque las di-
mensiones de los establecimientos individuales (las unidades en las
que se lleva a cabo el trabajo) han sido bastante estables desde la dé-
cada de 1920. Es posible explicar una parte de este giro por la compo-
sición cambiante de la economía, en la que los servicios desempeñan
ahora una función relativamente más importante. En 1982, la propor-
ción de la plantilla laboral estadounidense empleada en los servicios (.
igualó la proporción de trabajadores en la industria manufacturera
[Cranovetter, 1984, p. 324), por primera vez en la historia. En general,
las organizaciones de servicios son más pequeñas que las manufactu-
reras (p. 325), aunque la consolidación de los servicios financieros
(bancos y compañías de seguros) indica que no ocurre así invariable-
mente. Sin embargo, incluso en la industria manufacturera, las orga-
nizaciones más pequeñas son más numerosas que en el pasado. Esta
tendencia hacia el menor tamaño es compatible con la propensión a
subcontratar las tareas y a usar mano de obra independiente, con lo
que disminuye el tamaño de las organizaciones centrales. Las organi-
zaciones más grandes -por ejemplo, las 500 compañías de Fortune-
han despedido a numerosos empleados. Christensen informó que las
compañías más grandes, las que aparecen en la lista de las 500 de For-
tune "redujeron su plantilla laboral en 2.5 millones de empleados en-
tre los años fiscales 1983 y 1993" (1995, p. 2), lo que representa una
disminución de 18%. El hecho de que el empleo haya continuado cre-
ciendo en la economía en conjunto significa, por definición, que ha
habido un giro hacia las organizaciones más pequeñas. Castro infor-
~
~. mó que "el número de empleados de tiempo completo en las 500 com-
\~ pañías de Fortune ha disminuido de 19% de la plantilla laboral de
f..
.
'3-
.;
hace dos décadas, a menos de 10% en la actualidad" (1993, p. 43).
Scherer (1980) revisó la información que indica que las economías de
~
t
 26 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
~\, ,,;;.
escala en la producción ocurren en establecimientos con dimensiones
I relativamente pequeñas,.de..modo..que la economía de la producción
~ buena parte la selección del consejo de adminisffación, que en apa-'
no dicta la necesidad de tener organizaciones grandes.
El resultado del análisis comparativo, realizado por Granovetter
(1984L de las distribuciones del tamaño de las organizaciones de Sue-
· liI!¡ cia, Estados Unidos de América y Tapónmostró que había organizacio-
nes relativamente más pequeñas en Tapón y que la distribución del
tamaño de las empresas en Suecia era comparable con la de Estados
Unidos. El sector manufacturero de Tapónfunciona de manera carac-
terística sobre la base de la importancia de crear redes de proveedores
y recurriendo en buena medida a la contratación de servicios exter-
nos, lo que permite que las compañías centrales tengan menos em-
pleados. Hasta el punto en que esta forma de organizar la producción
se aplique cada vez más en la economía de Estados Unidos de Améri-
ca, podría esperarse que se presente una tendencia similar hacia la dis-
tribución del tamaño más reducido de las compañías. En realidad, el
énfasis en la especialización, la ventaja comparativa, las competen-
cias críticas y estrategias semejantes son congruentes tanto con la na-
turaleza cambiante de la relación laboral como con la distribución
variable del tamaño de las organizaciones que uno observa.
La distribución del tamaño de las organizaciones es importante
porque su dimensión se relaciona con numerosas características de la
organización, como contar con un mercado interno de mano de obra,
formalización, complejidad y diferenciación en los puestos, y tener
empleados de tiempo completo (Kalleberg y Van Buren, 1996, p. 54).
El tamaño. también afecta las retribuciones organizacionales, incluso
.después de descontar otros factores asociados con el tamaño. Kalle-
berg y Van Buren (1996) informaron que el tamaño organizacional se
relaciona de manera positiva con el otorgamiento de prestaciones adi-
cionales y con oportunidades percibidas de ascenso, y se relaciona ne-
gativamente con la autonomía de los puestos. Concluyeron que la
relación positiva, de la cual se informa con frecuencia, entre el tama-
ño y los ingresos, deja de ser significativa en términos estadísticos
cuando se controlan otros factores asociados con el tamaño (como la
sindicalización y la presencia de un mercado interno de mano de
obra).
-- Un tercer cambio considerable en el contexto organizacional ha
sido el poder cada vez mayor de los mercados externos de capital y la
correspondiente disminución de la autonomía de los gerentes, por lo
menos en las compañías cuyas acciones se cotizan en el mercado bur-
sátil. Berle y Means (1932) fueron los primeros en observar el proble-
ma de la división entre la propiedad y el control, y sostuvieron que en
virtud de la propiedad muy dispersa de las acciones entre muchos in-
versionistas relativamente pequeños, los gerentes podían actuar con
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 27
eficiencia, sin supervisión. El ejecutivo más importante controlaba en
riencia supervisaría a este individuo (Pfeffer, 1972c; Demb y Neubauer,
1992), y cada uno de los accionistas individuales normalmente era de-
masiado pequeño para que resultara rentable intentar intervenir en el
~t1f gobierno corporativo. Aunque hubo argumentaciones sobre los he-
:,.
':.- .. chos empíricos - el grado hasta el que las compañías grandes eran o
no controladas por el propietario (por ejemplo, Zeitlin, 1974)-la su-
posición predominante fue que por lo menos una parte sustancial de
las empresas grandes, cuyas acciones se cotizaban en el mercado bur-:
sátil, conferían a sus gerentes discrecionalidad considerable en cuanto
a luchar por intereses como el crecimiento [Baumol, 1959; Marris,
1967) o el disfrute de varias gratificaciones adicionales al sueldo (Wi-
lliamson, 1964).
En la década de 1980, la discrecionalidad de la gerencia empezó a
erosionarse en forma significativa. El cambio ocurrió en parte a con-
secuencia del desarrollo de un mercado que persigue el control corpo-
rativo [Manne, 1965). En este mercado, los activos que no se utilizan
cabalmente o no se administran de manera adecuada son adquiridos
por otros que, a su vez, los administran con mayor eficiencia. El mer-
cado con control corporativo se ha desarrollado a medida que formas
más arriesgadas de financiamiento, por ejemplo, a través de los bonos
chatarra (que ofrecen tasas de interés más altas que las emisiones de
la Tesorería], se han institucionalizado cada vez más y conforme han
disminuido las prohibiciones normativas sobre incursiones o tomas
de control hostiles [Hirsch, 1986). Kaplan observó que de las 150 cor-
poraciones industriales más grandes de Estados Unidos de América en
1980, para 1988 el 21.9% había pasado por alguna adquisición o fusión
y otro 5 % se había transformado en empresa privada mediante com-
pras administrativas, una situación que caracterizó acertadamente
como "un mercado estadounidense de adquisiciones muy activo"
(1994, p. 515). El estudio de Kaplan también demostró que este cam-
bio en el contexto del control corporativo era, hasta ese momento, un
fenómeno estadounidense principalmente, ya que sólo 2.5 % de las
compañías japonesas de tamaño comparativo se fusionaron durante el
mismo periodo.
La pérdida de autonomía de la gerencia no sólo es resultado del
riesgo de que los activos estén controlados en la actualidad por ofer-
tas de compra por parte de la administración en una adquisición hos-
til u oferta pública si no se emplean con eficacia. También ocurre que
la propiedad dispersa de las acciones en sí es ya asunto del pasado, y
los fondos de pensiones grandes, como los CALPERS (el fondo de pen-
siones del estado de California), los TlAA-CREF (fondos de pensiones
para el cuerpo docente de universidades e instituciones de enseñanza
\.
 28 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
superior) y otros planes de jubilación importantes, así como los ban-
cos y las sociedades de inversión controlan en la actualidad una .rna-
yoría sustancial de las acciones de muchas corporaciones grandes.
Esos accionistas grandes han descubierto que resulta difícil vender
sus acciones si están insatisfechos con la administración. Dada la
enorme concentración de la propiedad institucional, la liquidez del
mercado para adquirir bloques grandes posiblemente es restringida.
También están los costos de las transacciones (las comisiones por co-
rretaje) asociados con las ventas de títulos y valores. En consecuencia,
estas instituciones han desempeñado una función mucho más activa
en presionar a la administración para que ésta implante los cambios
deseados que supuestamente atienden a los intereses de los accionis-
tas. Además, en especial en el caso de los fondos de pensiones admi-
nistrados por "agentes externos" al mundo corporativo, hay pocas
restricciones normativas o vínculos sociales para disminuir el fervor
con el que se buscan tales reformas corporativas. Aunque esas rebe-
liones de los accionistas constituyen todavía acontecimientos relati-
vamente raros, están aumentando en frecuencia y, por este mismo
hecho, han adquirido un aspecto más institucionalizado, que se da por
sentado.
" El poder mayor del control de la corporación por parte de los merca-
dos de capital se refleja en la formación profesional variable de los altos
ejecutivos corporativos: para lidiar con los mercados financieros es útil
tener experiencia en finanzas. Fligstein (1991, p. 322) sostuvo que ana-
lizar la formación profesional y experiencia de los ejecutivos principa-
les coadyuva a la comprensión tanto del poder real como de la idea que
se tiene de la importancia funcional. Fligstein (1987¡ 1990) documentó
el giro en el currículo de los directores generales durante el siglo xx,
quienes pasaron de ser empresarios generalistas al principio del perio-
do, a los que tenían experiencia en la industria manufacturera, a los
vendedores de carrera. En el periodo actual, la mayoría de los directores
generales tienen conocimientos de finanzas.
Ha habido otros cambios relevantes en el mundo de las organiza-
ciones que no han sido objeto de análisis detallado en los textos sobre
la materia. Por ejemplo, existen pruebas de que las gratificaciones den-
tro de las organizaciones son cada vez más dispersas, y que esta dis-
persión es mucho más marcada en Estados Unidos de América que en
otros países industrializados. Abegglen y Stalk (1985, p. 192) demos-
traron que la relación que guardan los salarios que perciben los presi-
dentes de las compañías en Japón con los que se pagan a los empleados
de nuevo ingreso ha disminuido de una proporción, antes de impues-
tos, de 110 veces en 1927, a 23.6 en 1963, 19 en 1973, y 14.5 en 1980.
Sobre la base después de impuestos, en 1980 la relación entre el pa-
quete de remuneraciones del presidente y el de los nuevos empleados
EL PROGRESO Y EL ALCANCE DE LOS ESTUDIOS DE LA ORGANIZACIÓN 29
era de sólo 7.5 veces en Japón. Además, esta diferencia en las remu-
neraciones ejecutivas no puede explicarse por las discrepancias en los
niveles de salarios, ya que el nivel promedio 'dél salario en Japón en la)
década de 1980 era comparable con el de Estados Unidos de América
y Europa Occidental. En contraste, Crystal informó que en la Unión'
Americana, "donde [el] director general típico ganaba una compensa-,
ción total (excluyendo gratificaciones y prestaciones complementarias)
que se ubicaba en alrededor de 35 veces el sueldo del obrero típico de
manufactura en 1974, en la actualidad ha aumentado a aproximada-
mente 120 veces el salario del trabajador típico de dicha industria y
alrededor de 150 veces el del trabajador promedio tanto en la indus-
tria manufacturera como en la de servicios" (1991, p, 27). Además, ob-
servó que esta brecha enorme no existe en Japón, Alemania, Francia y
el Reino Unido. Incluso en el Reino Unido, cuya comunidad de nego-
cios y economía está más estrechamente alineada con Estados Uni-
dos, el diferencial entre la compensación del director general y el
trabajador promedio se ubica debajo de 35 veces. Aunque el tema de
t la dispersión de los salarios ha captado mucha atención del público es-
tadounidense, y pese a que resulta evidente que las fuerzas que actú-
an dentro de los mercados de trabajo organizacionales provocan, por
lo menos en parte, tal dispersión de los salarios (Baron y Pfeffer, 1994),
este tema no ha atraído demasiada atención teórica o empírica en las
obras sobre las organizaciones. _
El ambiente variable del control corporativo, la distribución cam-
biante del tamaño de las compañías, el cambio en la dispersión de los
salarios dentro de las organizaciones y las transformaciones profundas
en el manejo de las relaciones laborales no han desempeñado, hasta
este momento, una función decisiva en cuanto a afectar los programas
de investigación de los estudios de la organización. En cierta forma,
esto se debe a que con frecuencia la disciplina es casi tan indiferente
al contexto y a la historia como las otras disciplinas afines, como la
economía, a las que con justificada razón se les ha criticado mucho
por tales lagunas teóricas y empíricas. Como se mencionó, la teoría
organizacional no sólo reside en gran medida en las publicaciones es-
tadounidenses, sino que también se enfoca de manera muy marcada
en las organizaciones e ideas de Estados Unidos de América. En un es-
tudio comparativo del desarrollo de la teoría organizacional, Guillen
manifestó:
La adopción de modelos o paradigmas de la administración organizacio-
nal no se deduce por necesidad de su verosimilitud científica y tampoco
está determinada exclusivamente por factores económicos y tecnológi-
cos ... Los gerentes de diferentes países adoptaron ... paradigmas de mane-
ras selectivas durante el siglo xx, dependiendo de los problemas que
30 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN

enfrentaban y de los factores institucionales, como la mentalidad y la ca-

pacitación, las actividades-de-los grupos profesionales, la función del Es-
tado y la actitud de los trab-ajadores. !1994, pp. 1 Y 2)

También ocurre que el campo ha propendido a evadir involucrarse en

2
los aspectos de la política pública. La naturaleza cambiante de la rela-
ción laboral y sus efectos diferenciales en las mujeres y las minorías,
la estructura variable de los salarios en las compañías y la creciente
influencia del capitalismo de los accionistas en lo que podría denomi- Comprensión de las causas
narse un modelo de participantes en la organización, tienen implica-
ciones sociales profundas. Sin embargo, por lo general, el área se ha del comportamiento
conformado con dejar los debates sobre política pública a los econo-
mistas y, en un grado menor, a los sociólogos, aun cuando buena par-
te de los fenómenos de interés ocurren en las organizaciones.
Esta desatención es lamentable porque un enfoque de investiga-
ción comparativo, tanto en el tiempo como entre lugares, es muy re-
comendable para comprobar teorías y modelos de forma más rigurosa
y coadyuvar a descubrir el grado hasta el que las perspectivas analíti-
cas están constreñidas por periodo, ubicación, o ambos. No ocuparse
de la política tiende a mantener al campo de los estudios de la
organización al margen de los debates acerca de cuestiones a las que
.:
posiblemente tiene mucho que contribuir. Al pensar en las diversas
perspectivas sobre las organizaciones que se expondrán a continua- Tal vez la pregunta fundamental que abordan los estudios de la orga-
ción, las características cambiantes de las organizaciones, tanto las nización es cómo entender qué causa el comportamiento. La cuestión
que se destacan en esta obra como otras, han de tenerse muy presen- es importante para quienes pretenden afectar a las organizaciones,
tes. Una manera de evaluar los modelos y las teorías de la organiza- pero también para quienes las investigan, ya que, dependiendo de
ción es preguntar hasta qué punto ofrecen una forma productiva de cómo se responda, la atención se centrará en ciertos factores o varia-
entender y predecir la naturaleza cambiante de las organizaciones. bles y se apartará de otros. Durante buena parte de su·historia, los es-
tudios de la organización estuvieron dominados por una perspectiva
de las situaciones, en la que las causas de la conducta se buscaban en
el ambiente del individuo. De este modo, por ejemplo, en las perspec-
tivas de aprendizaje y de condicionamiento operante [Luthans y Kreit-
ner, 1975; Nord, 1969), el comportamiento se considera una función
de sus consecuencias, y la atención del análisis se dirige, por tanto, a
entender los impulsos que lo desencadenan, las consecuencias que
éste provoca, los programas de reforzamiento y la eficacia relativa con
que los premios o castigos [O'Reilly y Weitz, 1980) modifican el com-
portamiento. La amplia bibliografía sobre el diseño de los puestos
[Hackrnan y Oldham, 1980) cuestionaba qué dimensiones de éstos
-cosas como la autonomía, la variedad y la retroalimentación recibi-
~
! da- afectaban la motivación de los empleados y su satisfacción con
":!

el trabajo. Los estudios de las actitudes hacia el empleo, como la sa-

tisfacción con el salario, el trabajo en general y los compañeros, de
manera característica recurrían al ambiente -el nivel del salario
32 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORíA DE LA ORGANIZACIÓN
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 33
(

ganado, las características del puesto, la disponibilidad de opciones, lo tida a fin de dar acceso a los estadounidenses más pobres al sistema (
que los compañeros de trabajo .pensaban y decían (Salancik-Y.~ifn,. __ jurídico para reparación de agravios, y el papel del gobierno federal en
1978a)- para buscar los factores fundamentales explicativos. la educación se amplió de manera considerable en un esfuerzo pm¡ \~_". '_0

Son numerosas las razones que explican el énfasis en la situación, proporcionar oportunidades de educación mejores y más justas, en la
pero indudablemente dos de ellas son el ambiente jurídico, que hacía creencia de que esto coadyuvaría a la movilidad social. En contraste,
que centrarse en las diferencias individuales fuera más difícil, y un el clima político de la actualidad destaca la decisión y responsabilidad
contexto político en el que los problemas sociales y sus soluciones del individuo. Los fallos subsecuentes de la Suprema Corte de Iusticia
.] estadounidense han debilitado los requerimientos para demostrar el
tendían a ubicarse en el medio ambiente, y -para bien o para mal, de-
pendiendo del ángulo desde donde se mire-la función de la decisión efecto adverso de las pruebas u otros instrumentos de selección. Los
y la responsabilidad individual disminuyeron en importancia. En lo servicios legales para los pobres han sido atacados y los presupuestos y
que atañe al primer aspecto, un litigio que marcó un hito, el caso de la legislación actuales tratan de quitar al gobierno federal la respon-
" si,
Griggs contra Duke Power, estableció el principio de que si la aplica- sabilidad de la educación. Este contexto social diferente, en el que el
ción de criterios de selección, como las pruebas escritas, tenían un ~ 11
individuo es el centro de atención, sin duda ha contribuido a moldear
efecto adverso en los grupos protegidos por los diferentes estatutos ~ t. "
lo que los eruditos organizacionales estudian, así como la perspectiva
de los derechos civiles, como las mujeres y las minorías, de modo tal ''if que aportan a dicho empeño.
que éstos obtuvieran calificaciones muy inferiores en el instrumento No es s6lo el contexto histórico lo que afecta la manera como se
de investigación¡ entonces, la prueba o norma de selección tenía que perciben las causas del comportamiento. También existen pruebas
validarse para poder usarla. La validación, por supuesto, no sólo im- s~
lil:
cada vez más abundantes de que las normas y los valores culturales
plica determinar si las calificaciones de las pruebas pronostican el de- afectan significativamente la atribución de causas del comportamien-
:!,'
sempeño subsecuente, sino que puede incluir una selección más ,:J: to. En una serie de experimentos, Morris y Peng sometieron a prueba
general de la reserva de candidatos (para evitar los problemas de res- ;11 la idea de que
)',
tricción de amplitud de la variación) y luego hacer un seguimiento de ..
~~
la caracterología en la atribución social... refleja una teoría implícita res-
los seleccionados a fin de corroborar si sus calificaciones en la prueba
?~ pecto a la conducta social que está más difundida en las culturas
pronosticaron su desempeño. Además, como las expectativas de de- .~
individualistas que en las colectivistas ... Una teoría implícita
sempeño a menudo se autorrealizan (por ejemplo, Archibald, 1974), ~'",.
sobre un ámbito se adquiere de la experiencia, constreñida por conside-
un estudio de validación verdadero debe recopilar calificaciones de las ',\a,
raciones de orden cultural, con sucesos en dicho ámbito y con represen-
pruebas cuando el individuo se incorpora a la organízación y mante- !;)
~: taciones públicas de éste (por ejemplo, relatos populares, textos sagrados}
nerlas en secreto-hasta que puedan compararse con las mediciones del
desempeño que no están contaminadas por el conocimiento de las ca-
:'¡~!
J~¡r.'
:
leyes y obras de arte) ... En las culturas muy individualista s, como la de
-:¡ . Estados Unidos de América} las personas se identifican prirnordialmen-
lificaciones del individuo. Este proceso es muy costoso y sólo las com- te como unidades individuales... y se socializan para conducirse de
pañías relativamente grandes podrían emprenderlo, y aun entonces, conformidad con sus preferencias personales. En las culturas muy colec-
sólo en el caso de los puestos que tuvieran suficientes titulares, para tivistas} como la de China} las personas se identifican primordialmente
~'
l
que el esfuerzo valga la pena (por ejemplo, Howard y Bray, 1988). El :¡: como miembros de un grupo ... y se socializan para conducirse de acuer-
efecto práctico del fallo Griggs y su ejecución estricta, puesta en vigor" do con las normas grupales, las restricciones de las funciones y las pres-
f
por la Comisión para la Igualdad de Oportunidades de Empleo, fue que :~.
cripciones sobre las situaciones. (1994} p. 952)
las pruebas de reclutamiento disminuyeron en importancia y adqui- .t
rieron un carácter sospechoso ante la sociedad. En un experimento en el que los sujetos veían imágenes de dibujos
Sin examinar en detalle la historia política y social de la Gran So- animados de acontecimientos físicos y sociales e informaban de sus
ciedad del presidente estadounidense Lyndon Iohnson u otras refor-
:! percepciones causales, Morris y Peng (1994) pronosticaron y conclu-
i
mas sociales, parece evidente que los años sesenta y setenta fueron ¿ yeron que los estadounidenses y los chinos diferían sustancialmente
en la forma en que atribuían la conducta dentro de la situación social}
periodos en los que las intervenciones sociales para afectar el am- ~
biente de la conducta se consideraban importantes. La educación tem-
-#.
'¡~
ya que los primeros ponían de relieve las fuerzas internas, en tanto que
prana y el desarrollo de la niñez se destacaron en el programa Head
::,::¡
;n.. los segundos destacaban las presiones externas. Otro estudio concluyó
~: que las atribuciones por asesinatos masivos difundidos en la prensa di-
Start (Ventaja inicial), el establecimiento de la Ayuda Legal prome-
Iri
 34 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
ferían sistemáticamente entre estadounidenses y chinos. "Los repor-
Ilo
teros estadounidenses losatribuían más al carácter personal y los chi-
nos los atribuían más a factores inherentes a la situación" (Morris y
Peng, 1994, p. 961). Estas investigaciones son importantes porque in-
dican que las atribuciones de la causalidad y los fenómenos psicológi-
cos, como el error de atribución fundamental (1. D. Ross, 1977), no
son invariables en las diferentes culturas. En consecuencia, el cre-
ciente interés en las explicaciones caracterológicas de la conducta
organizacional es casi sin duda un fenómeno occidental, si no estric-
tamente estadounidense, y es preciso ser mucho más sensible a la
naturaleza enraizada en la cultura de nuestras explicaciones de la cau-
salidad y, en todo caso, el carácter cultural y socialmente arraigado de
nuestros modelos de conducta.
Las décadas de 1980 y 1990 fueron testigos de un interés renovado
en las investigaciones que buscan las causas del comportamiento y
actitudes individuales no en el ambiente organizacional o social de
una persona en particular, sino más bien en la propia personalidad o
carácter del individuo. Uno de los planteamientos más convincentes
es el presentado por Schneider, quien sostuvo: "Los atributos de la
gente, no la naturaleza del ambiente externo ni la tecnología o es-
tructura organizacionales, son los determinantes fundamentales del
comportamiento organizacional" (1987, p. 437). Señaló que esto era
cierto porque las organizaciones tendían a reclutar, seleccionar y re-
tener a la gente sobre la base de sus atributos individuales y, en con-
secuencia, tales atributos venían a constituir el fundamento de la
organización. El ciclo atracción-selección-desgaste (ASD) actuaría
para producir, con el tiempo, la homogeneidad; de este modo, "la si-
tuación no es independiente de la gente en este panorama; la situación
es la gente ... La estructura, el proceso y la cultura son el resultado de
la gente en una organización, no la causa del comportamiento de ésta"
[Schneider, Coldstein y Smith, 1995, p. 751). Por supuesto, ciertas for-
mulaciones destacan la interacción de personas y situaciones (por
ejemplo, Chatman, 1991; O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991), pero
el resurgimiento del interés en las diferencias individuales como ma-
nera importante de comprender la conducta organizacional ha sido
tanto vigoroso como controvertido.
La búsqueda del carácter individual
La búsqueda de las diferencias individuales, que en el aspecto opera-
cional es la congruencia entre situaciones relacionadas en compor-
tamiento y actitudes, estuvo aletargada en buena medida durante
la década de 1970. Por ejemplo, el estudio de las características del
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 35
[íderazgo tuvo poco éxito en descubrir dimensiones constantes de la
. personalidad o en encontrar efectos sistemáticos-de-Ios atributos in-o
dividuales en resultados de interés organizacional. Vroorn resumió
estas investigaciones: "Al parecer, hay pocos rasgos que tienden a dis-
tinguir a los líderes de los no líderes ... Las diferencias tienden a ser pe-
queñas en magnitud y hay demasiadas superposiciones entre la
distribución de calificaciones de líderes y seguidores ... Hay una varian-
cia considerable entre las situaciones" (1976, p. 1529). Vroom también
observó que había problemas importantes en las inferencia s de la cau-
salidad en gran parte de las investigaciones: las funciones dellideraz-
go pueden crear diferencias en las características, en lugar de que éstas
sean las causantes de que se llegue a las posiciones de liderazgo.
Este descuido de las diferencias individuales ha cambiado sus tan-
cialmente en la actualidad. Un estudio de Psychological Abstracts re-
veló que la cantidad promedio anual de artículos que tratan sobre los
rasgos de la personalidad aumentó alrededor de 41 % entre el periodo
de 1974-1986 y el de 1987-1992. Al examinar el American Business
Index, que se formó apenas en 1985, y considerar sólo los artículos re-
lacionados tanto con la conducta organizacional como con la.,Rerso-
r,Ji nalidad, descubrí que había 9% más artículos por año en el periodo
~tt;
~ 1989-1992 que los que hubo en el lapso 1985-1988.
~j: Weiss y Adler (1984) escribieron un ensayo importante que ha
estimulado buena parte de este interés renovado. Expusieron que el
~
;h~ hecho de que no se encontraran efectos del carácter que fueran tras-
cendentes en el aspecto empírico para las organizaciones, posible-
mente se debía más a una cuestión de teoría y métodos deficientes
que a que el carácter personal no importe. Observaron que a menudo
ocurría que las escalas de personalidad se incluían, casi en el último
momento, en estudios realizados por otras razones. Por tanto, el cons-
tructo particular que se medía no siempre se relacionaba de manera
lógica con el resto del diseño del estudio. Funder y Colvin (1991) sos-
tuvieron que contar los comportamientos específicos era una forma
Ji demasiado restringida de evaluar la coherencia a través de las situa-
ciones. Ellos razonaron que codificar el comportamiento en función
de su efecto social o significado psicológico era más válido, ya que eso
separaría "la esencia del comportamiento del significado que su apa-
riencia superficial tiene para la persona o el efecto que produce en el
entorno social" (p. 774). Iudge argumentó que "no todos los construc-
tos de la personalidad son igualmente eficaces para pronosticar las ac-
titudes y el comportamiento" (1992, p. 32), y que la investigación
sobre el carácter no necesariamente se había centrado en las dimen-
siones más importantes. Chatman (1989) manifestó que las diferencias
individuales o de personalidad constituían una gestalt global y que in-
vestigar una faceta o dimensión a la vez inevitablemente fracasaría en
 36 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
cuanto a capturar la sustancia de las diferencias individuales. De este
modo, ni el carácter personal, ni las situaciones, ni el significado de la
congruencia de situaciones interrelacionadas se había evaluado de rfiá'':--'' .~'
nera adecuada, por lo que resultaba prematuro concluir que el carácter
personal no importaba.
La disponibilidad de datos de investigación, en particular los que
medían las actitudes hacia el trabajo, despertaron un interés renova-
do en la congruencia de situaciones interrelacionadas y su estudio.
Un año después de que Weiss y Adler dieron a la luz su ensayo, Staw
y Ross (1985)publicaron una ponencia que, pese a sus fallas admitidas
en teoría y método, generó el resurgimiento del interés en el efecto de
las diferencias individuales en el comportamiento organizacional y
proporcionó un rumbo sustantivo para dicho interés, a saber: la preo-
cupación por el afecto positivo y negativo. En su estudio, Staw y Ross
emplearon un solo ítem de medición de la satisfacción con el trabajo,
tomado de la Encuesta nacionallongitudinal de trabajadores varones
maduros (entre 44 y 65 años de edad) y examinaron la estabilidad de
tal medición a través del tiempo, comparando las respuestas corres-
pondientes a 1960, 1969 Y 1971. Descubrieron que aunque la medi-
ción de la satisfacción con el trabajo era relativamente más estable
(las correlaciones longitudinales resultaban más altas) en el caso de los
hombres que continuaban en la misma compañía o en la misma ocu-
pación, en comparación con los que cambiaban de empleo o de oficio
-lo que ofrecía una prueba relativa de la importancia de la situa-
ción-, todavía ocurría que incluso en el caso en que hubiera dema-
siados cambios, la estabilidad de la satisfacción con el trabajo era
estadísticamente significativa. Concluyeron que "la satisfacción en
1966 fue el factor de pronóstico más fuerte y relevante de las actitu-
des hacia el trabajo de 1971. Los cambios en el salario y los que se pro-
dujeron en la posición en el empleo no explicaban ni remotamente el
\ mismo grado de variancia que la actitud anterior hacia el trabajo"
(p. 475). Staw y Ross decidieron que este resultado indicaba que la sa-
I tisfacción con el trabajo era una característica individual estable, de
I modo tal que ciertas personas tendían a sentirse más satisfechas que
i otras, sin importar las circunstancias. Staw y Ross procedieron a ex-
poner que una posible razón de que diversas intervenciones organiza-
cionales (como el rediseño de los puestos) no fueran siempre tan
efectivas como sus partidarios esperaban, era que "muchas interven-
ciones en las situaciones tienden a fracasar porque deben contender
con la consistencia de las actitudes, o la propensión de los individuos
a regresar a su modo de ser básico" (p. 478).
En una crítica de las reivindicaciones de Staw y Ross respecto de
la variancia relativa del carácter personal en comparación con las
situaciones, Iohns observó que había una correlación test-tetest de
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS I;>EL COMPORTAMIENTO 37
0.84 tanto en el caso de la posición en el empleo como en el del sala-
1 rio (los dos factores de situación considerados en el estudio) a lo largo \
del periodo estudiado de cinco años. En consecuencia",¡;i~s cambios de.!
'A las situaciones contra los cuales Staw y Ross compararon la satisfac-
,~'t ción anterior con el trabajo estaban muy constreñidos" (1991, p. 90).
Los problemas más evidentes con este estudio inicial-el uso de-
una variable dependiente de un solo ítem, la definición de la caracte-
rística personal de satisfacción con base en su estabilidad a lo largo del
tiempo, que es tautológica, y la falta de control de diversas explicacio-
nes opcionales de los resultados, como el contenido del trabajo reali-
zado- se superaron en diferentes grados en los estudios subsecuentes.
El paradigma básico -buscar las correlaciones longitudinales en las
(.' actitudes- permaneció, en esencia, inalterado. De este modo, por
ejemplo, Staw, Bell y Clausen (1986) usaron datos recopilados en Ber-
keley sobre individuos cuando eran jóvenes para examinar la satisfac-
;.t ción con el trabajo décadas después. Concluyeron que la personalidad
pronosticaba, en efecto, la satisfacción con el trabajo y que este resul-
:.~ tado se sostenía incluso cuando la situación socioeconómica de los in-
dividuos se controlaba estadísticamente. Gerhart (1987) respondió al
~m
estudio de Staw y Ross utilizando una muestra de trabajadores más
jóvenes (quienes supuestamente tenían mayores probabilidades de
experimentar más cambios en las condiciones laborales). Intentó con-
<,'
trolar las diferencias en las características del puesto, asignando cali-
~;' .';,,' ficaciones de éstas a las profesiones y los oficios con base en sus
descripciones del Dictionary 01 Occupational Titles y usando los íte-
mes del Inventario de características de los puestos (Sims, Szilagyi y
Keller, 1976), que medían la complejidad del puesto. Concluyó que
aunque había efectos considerables de las características del puesto en
.,L. las actitudes hacia el trabajo, la importancia estadística de la estabili-
dad a través del tiempo de la satisfacción con el trabajo era constante.
Un problema en todos estos estudios es lo que las calificaciones
de estabilidad de la satisfacción con el trabajo revelan acerca de la
existencia de los modos de ser. Gutek y Winter (1992) señalaron que
esta estabilidad aparente no era necesariamente un indicador de algún
rasgo estable subyacente, sino que más bien se debía a un artificio de
la distorsión respuesta-variación (Howard y Dailey, 1979). La distor-
II
sión respuesta-variación plantea la posibilidad de que ocurra un cam-
.~
bio en el marco de referencia que emplea el encuestado al responder a
las preguntas acerca de la satisfacción con el trabajo, de manera que
la estabilidad en las actitudes hacia el trabajo es ilusoria. Gutek y
~I
I
Winter escriben:
la evaluación del puesto se confunde con una variación en el marco de
referencia que acompaña a un cambio de puesto... Es posible que los ll
.:
i
 38 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
- - '~"""".' ':;.'
encuesta dos empleen un marco de referencia diíerente cada vez que se
mide la satisfacción cCJ!1_~l.traQaio__
en el jranscurso de un estudio longi-
tudinal, especialmente si han cambiado de trabajo entre las dos medi-
ciones ... La "intervención" del cambio de trabajo amplía su concepción
del posible intervalo de la satisfacción con el trabajo y, por tanto, afecta
sus calificaciones de satisfacción con el trabajo, posteriores al cambio de
empleo. (1992, pp. 62. y 63)
Gutek y Winter observaron que había tres evaluaciones de la satisfac-
ción con el trabajo: l. la calificación de esta característica en una épo-
ca anterior, posiblemente cuando la persona se encontraba en una
situación diferente, a la que denominaron pie, 2. la que se otorga en el
momento presente, llamada post, y 3. una evaluación en retrospectiva
de las condiciones del periodo inicial, llamada "entonces". Terborg, Ho-
ward y Maxwell (1980) presentaron pruebas de que las comparaciones
de las mediciones entonces/post son más semejantes a las puntuacio-
nes objetivas del cambio de comportamiento que las calificaciones
pre/post. Además, dichos investigadores demostraron que "la técnica
retrospectiva era la más sólida para problemas de efectos de prominen-
cia, puntos sobresalientes y orden, y que las evaluaciones entonces no
estaban sesgadas por distorsión de la memoria o conveniencia social"
(Gutek y Winter, 1992, p. 64).
En tres estudios diferentes, Gutek y Winter no detectaron "nin-
guna congruencia de las actitudes hacia el trabajo en las situaciones
de empleo cuando diseñamos investigaciones que tomaban en cuenta
la posible ocurrencia de una distorsión respuesta-variación entre las
personas que cambiaban de trabajo". Las evaluaciones de los distintos
puestos eran en esencia independientes, pero tales evaluaciones "de-
berían estar correlacionadas si la gente está predispuesta a sentirse sa-
tisfecha o insatisfecha" (1992, p. 75). Concluyeron que el "hecho" de
la congruencia a través del tiempo en la satisfacción con el trabajo era
artificiosa y poco firme.
Otro problema puesto de relieve por el estudio de Staw y Ross y
la réplica y ampliación de Gerhart es el significado y la medición de
los efectos de la situación frente a los del carácter personal. En una
muestra, existe la posibilidad de que las respuestas a través del tiem-
po estén muy correlacionadas, incluso si tales respuestas difieren de
manera considerable entre los dos periodos, mientras las calificacio-
nes relativas de los sujetos permanezcan estables (Newton y Keenan,
1991). Así, por ejemplo, una intervención que eleve significativamen-
te la satisfacción de todos con el trabajo, pese a ello, es posible que no
altere la clasificación relativa entre los individuos, implicando estabi-
lidad cuando, en realidad, hay cambio. En un estudio acerca de inge-
nieros británicos, cuya satisfacción con los cursos se midió cuando
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 39
todavía estudiaban en 1980 y cuya satisfacción con el trabajo se
midió en 1982 y 1984, Newton y Keenan (1991).il'lJormaron de una co-
rrelación estadísticamente significativa entre la satisfacción con el
trabajo medida a dos años de distancia (r = 0.24)¡ una correlación im-
portante entre la satisfacción con los cursos y la satisfacción con el
trabajo cuatro años después (r = 0.15), pero ninguna relación entre la sa-
tisfacción con los cursos y la satisfacción con el empleo dos años des-
pués de graduarse (r = 0.03). Sin embargo, hubo también cambios
relevantes en el nivel de satisfacción con el trabajo (y alienación) a
través del tiempo, y los resultados indicaron que, en conjunto, los en-
cuestados estaban menos satisfechos con sus trabajos que con sus cur-
sos universitarios. Este estudio demostró que, usando una medición
de la correlación a través del tiempo, podría inferirse cierto grado de
estabilidad (obsérvese que el grado de variancia explicado en un mo-
mento posterior por las calificaciones en la época anterior es bastante
pequeño), pero al estudiar las diferencias en las medias, se inferiría un
cambio estadísticamente significativo. Algunos estudiosos han defi-
nido explícitamente la perspectiva caracterológica en función de la es-
tabilidad de una clasificación de individuos en diferentes situaciones,
incluso cuando "estas diferencias individuales consistentes ... [se] su-
perponen a las diferencias en el nivel global que reflejan que ciertos
ambientes de trabajo son, en general, más satisfactorios que otros"
(Watson y Slack, 1993, p. 182).
Cualquier teoría que destaque la importancia del carácter indi-
vidual debe, por necesidad, responder a la pregunta de dónde se ori-
ginó tal carácter o tales inclinaciones. Una posible respuesta se
encuentra en la genética, y una serie de estudios sobre gemelos han
tratado de demostrar ti naturaleza hereditaria de las actitudes hacia
el trabajo y los intereses vocacionales. Estos estudios han capitali-
zado la disponibilidad de datos recopilados acerca de los gemelos, algu-
nos de los cuales habían sido alejados al nacer y se criaron separados,
algo que es relevante para poder distinguir empíricamente entre la
herencia genética y el medio ambiente. Arvey, Bouchard, Segal y
Abraham (1989) calcularon que aproximadamente 30% de la varia-
ción observada en la satisfacción general con el trabajo podía atri-
buirse a factores heredados o gen éticos. Lykken, Bouchard, McGue
y Tellegen (1993), al estudiar los intereses vocacionales y recreativos
en pares de gemelos, concluyeron que alrededor de 50% de la varia-
ción en tales intereses se relacionaba con la variación genética. Tam-
bién descubrieron un grado más alto de correlación en los gemelos
monocigóticos que en bicigóticos, ya que estos últimos poseen me-
nos material gen ético en común. Obsérvese que el grado de herencia
implicado por estos estudios es considerable: en algunos casos supe-
ra el 50%.
 40 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Se han hecho varias críticas respecto del método empleado en
los estudios acerca de gemelos. Cropanzano y James (1990) observa-1
ron que si los gemelos se criaban-en ambientes semejiñtes-=-üñsU:~~,
puesto verosímil-, la comparación de las influencias ambientales ~,
con las heredadas no sería válida. Sin embargo, quizá el mayor pro-
blema sea que "en virtud de la ausencia de información relativa a
cómo funciona el proceso, uno se pregunta qué se hereda" (Judge, 1992,
p. 44, cursivas en el original). Numerosos estudios demuestran la pro- ;a:
f!\¡i'
babilidad de que la inteligencia se herede, por lo menos en parte, y ~. ~
tenga un componente genético (Bouchard y McGue, 1981¡ Seligman,
1992¡ Hernstein y Murray, 1994). Además, se ha demostrado que la ~.
inteligencia afecta muchos resultados en la vida, corno el éxito pro- ,~{;
fesional (O'Reilly y Chatman, 1994). La interrogante que plantean
los estudios acerca de gemelos es si la relación observada entre las ,Ji.
puntuaciones de satisfacción con el trabajo y los intereses vocacio-
nales en pares de gemelos es consecuencia de la herencia del afecto
al trabajo y los intereses profesionales, o bien el carácter hereditario ~
de la inteligencia y el efecto de ésta en los intereses profesionales y
la satisfacción con el trabajo (véase también Judge, 1992). Sin embar- ~.
,i.:f,
go, esta distinción no resulta necesariamente crucial para quienes
sostienen que la naturaleza hereditaria de los rasgos y su estabilidad
y existencia son importantes, ni los mecanismos específicos o incluso
-~
las características particulares que se heredan. ASÍ,por ejemplo, Lyk-
ken y colaboradores observaron que "las experiencias que la gente ¡$;
busca, y el efecto de tales experiencias en sus intereses en desarrollo, ~::
están influidos por rasgos físicos, de aptitud y temperamento ... que,
en sí mismos, reciben una considerable influencia genética" (1993,
p.658).
Uno de los problemas decisivos que enfrenta la investigación so-
bre las bases caracterológicas del comportamiento organizacional ha
sido identificar no sólo el origen del carácter, sino también un con-
junto congruente, reproducible, de caracteres significativos. Corno se ;i '-:.
mencionó, el trabajo sobre la estabilidad de la satisfacción a través del
tiempo condujo naturalmente al interés en la posibilidad de que un :r.,':,',¡ 1k'I'"
R, ~:
rasgo individual relevante fuera la propensión a ser feliz o infeliz. Esto ¡; ,
entabla una correspondencia adecuada con el trabajo en la psicología
social acerca de la afectividad positiva y negativa, y ha producido va-
rios estudios empíricos. Watson, Clark y Tellegen (1988) informaron r:
sobre el desarrollo de escalas de afectividad positiva y negativa y apor- ~.
tara n pruebas de que éstas son, en realidad, dos dimensiones ortogo-
nales. Costa y McCrae (1988) reportaron correlaciones de test-tetest l.
en seis años de 0.82 para la afectividad positiva y de 0.83 para la afec-
tividad negativa, proporcionando así pruebas de la estabilidad de este ~
rasgo del carácter a través del tiempo.
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 41
Levin y Stokes (1989) argumentaron y ofrecieron pruebas de que
, la afectividad negativa está relacionada con las mediciones de la sa-
tisfacción con el trabajo. Su estudio experimental manipuló caracte- '
rísticas de las tareas, asignando a ciertos sujetos la responsabilidad
de evaluar las solicitudes de estudiantes graduados y a otros la tarea de
copiar transcripciones. Seleccionaron a sujetos que se encontraban ya .
"
J~
sea en el cuartil más alto o más bajo de la escala de afectividad nega-
tiva. Los resultados empíricos indicaron que aunque la condición de
la tarea explicaba aproximadamente 53 % de la variación en la satis-
'~
facción con el trabajo, mientras que la afectividad negativa explicaba
"~~
sólo 4%, incluso en las dos condiciones de tareas tan diferentes, el
efecto de la afectividad negativa fue estadísticamente significativo.
,~
Watson y Slack (1993) estudiaron a 82 empleados de la Southern Met-
hodist University, a quienes midieron inicialmente con base en escalas
que evaluaban la afectividad positiva y negativa. Subsecuentemente,
i los sujetos se sometieron a otra prueba sobre estas mediciones de per-
'tq' sonalidad y también se les aplicaron instrumentos de evaluación de la
:1 satisfacción y cambio en el trabajo. Aunque hubo un desgaste consi-
derable en el grupo, provocado tanto por la rotación voluntaria en el
empleo corno por los despidos, las mediciones originales del afecto no
:1 se relacionaron con el hecho de que los sujetos siguieran empleados o
no en la SMU. Las mediciones del temperamento mostraron una bue-
.:.S!.,
na congruencia test-ietest, con correlaciones que variaban entre
0.63 y 0.74. También, las mediciones iniciales del afecto positivo y
"~
negativo estaban correlacionadas con la satisfacción con el trabajo
casi dos años después y, de hecho, las correlaciones entre el afecto en
el momento de la medición inicial y la satisfacción subsecuente fue-
U
~. ~~.
ron de aproximadamente la misma magnitud que las correlaciones
contemporáneas entre el carácter y la satisfacción con el empleo
cuando se midieron por segunda ocasión. Además, incluso cuando las
mediciones (de percepción) de las características del empleo se distri-
buían parcialmente en el análisis, el efecto de la afectividad positiva
y negativa continuaba presente.
Je: ~ ..
Por supuesto, el afecto positivo y el negativo no son las únicas di-
~f.. mensiones crucia1es de la personalidad. Otro adelanto en el estudio
del carácter ha sido la convergencia en la importancia de cinco di-
.,- ,~
mensiones centrales de la personalidad -los llamados cinco grandes
factores (por ejemplo, Barrick y Mount, 1991¡ Digman, 1990¡ L. R.
Goldberg, 1990). Los cinco grandes factores son extroversión, simpa-
'r tía, escrupulosidad, estabilidad emocional y apertura hacia la expe-
riencia (Barrick y Mount, 1993, p. 111). Éste representa un avance
~>l.
sustancial porque una de las críticas a la investigación caracterológi-
..;;
'.:
ea ha sido que no es teórica y resulta tautológica. Por ejemplo, Judge
~.
y Hulin comentaron sobre la proliferación de "estudios empíricos que
'~,~
<~
i
 42 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
vinculan los rasgos con Íos resultados, que tienen a menudo sólo re-
laciones tangenciales con-un-marco de trabajo teórico bien estableci-
do" (1993, p. 389). La búsqueda-de dimensiones de la personalidad a
veces ha implicado identificar cierta regularidad en el comportamiento y
luego considerarla una dimensión de la personalidad¡ en otras ocasio-
nes, ha supuesto análisis factoriales de respuestas a los cuestionarios,
cuyos datos se han empleado para revelar caracteres empíricamente. Es-
tas soluciones basadas en análisis factoriales no siempre fueron estables
entre poblaciones de sujetos, y la búsqueda de caracteres recibió críti-
cas por intentar capitalizar las regularidades empíricas.
O'Reilly y Chatman (1994) observan que aunque hay un interés
renovado en los efectos de los rasgos individuales en el comporta-
miento organizacional, una característica ausente en estos textos es la
inteligencia, o habilidad general cognitiva (HGC). Esto ocurre pese a
las pruebas de que la inteligencia se hereda en parte y permanece es-
table a través del tiempo y, lo que es más importante, las pruebas de
que "la habilidad general cognitiva pronostica el desempeño en todos
los trabajos" (Hunter, 1986, p. 340). Varios estudios basados en mues-
tras grandes (por ejemplo, Ree y Earles, 1991¡ Austin y Hanisch, 1990¡
Campbell, 1990) han demostrado que la habilidad cognitiva pronostica
el desempeño en el trabajo y la decisión ocupacional incluso mejor
que las mediciones de aptitudes específicas. O'Reilly y Chatman
(1994) obtuvieron mediciones de la inteligencia (usando las puntua-
ciones de la Prueba de admisión de graduados en administración) y
motivación (usando la Lista de verificación de adjetivos como parte de
una evaluación de la personalidad) de un grupo de estudiantes de maes-
tría en Administración mientras cursaban el primer año en la facul-
tad. Después de que estos estudiantes se graduaron (tres y medio o
cuatro y medio años más tarde), O'Reilly y Chatman evaluaron el sa-
lario actual, el número de ofertas de empleo recibidas al graduarse, el
número de ascensos, el incremento en el salario comparado con el re-
cibido al graduarse, y la relación entre el número de ofertas recibidas
y el número de entrevistas que los estudiantes sostuvieron durante el
tiempo que buscaron empleo después de graduarse. El estudio contro-
ló la experiencia laboral previa, sexo, edad, nacionalidad y especiali-
dad. O'Reilly y Chatman no encontraron prácticamente ningún efecto
notable en cuanto a inteligencia o motivación, pero descubrieron una
interacción estadísticamente significativa que pronosticaba el salario
actual, el número de ofertas y el de ascensos.
House, Howard y Walker (1991), utilizando los datos de AT&T
(Howard y Bray, 1988), concluyeron que la habilidad verbal se corre-
lacionaba en 0.83 con la habilidad verbal medida aproximadamente
20 años después de la evaluación original. La habilidad cuantitativa
no fue tan estable, ya que la correlación a lo largo de 20 años resultó
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 43
de apenas 0.40. No obstante, ambas dimensiones de la inteligencia
fueron mucho más estables que cualquier otrorasgo-de-cerácter medido
por House y sus colegas y, además, tuvieron efectos' estadísticamente
significativos en la consecución de puestos directivos, medida en fun-
ción del nivel de responsabilidad alcanzado. Para quienes se interesan
por el efecto de las diferencias individuales en lo que ocurre a la gen-
te y cómo se desempeña en las organizaciones, parecería que la inte-
ligencia o habilidad mental es un excelente enfoque de investigación.
Además, incluir las mediciones de la inteligencia en los estudios de
los efectos de otros rasgos del carácter permitiría a la investigación
eliminar este factor como explicación opcional de los resultados.
Otro avance en las obras dedicadas a los rasgos personales ha sido
el reconocimiento de la necesidad de distinguir tanto en teoría como
empíricamente entre el humor, o estados de ánimo que pueden indu-
It~· cirse experimentalmente por medio de manipulaciones, como dar ga-
ill'ti lletas a los sujetos, o que varían naturalmente, y las características
más estables y perdurables, como el afecto positivo o negativo. Geor-
ge (1989¡ 1991) ha demostrado que aunque hay cierta relación entre
estados de ánimo y afecto positivo y negativo, los constructos son em-
píricamente diferentes. El estado de ánimo en el trabajo se ha rela-
cionado con conductas de ausencia y prosociales y con resultados
organizacionales, como las ventas. Las pruebas de estos estudios pa-
recen indicar que el estado de ánimo tiene un efecto más poderoso
.~.
"[ en las diversas variables dependientes que el carácter. En cierto senti-
~ do, esto no resulta sorprendente, ya que el estado de ánimo es una ca-
~
~
~ racterística del momento y, por tanto, podría esperarse que guarde
~;f.
relación más estrecha con la conducta actual, que una orientación
~I~
~.
~.
~,
~
~
~.
afectiva más generalizada.
I~
Problemas con la perspectiva caractero1ógica
Aunque ha habido infinidad de artículos y un interés sustancialmente
mayor en explorar el efecto de las características individuales en la con-
ducta de las organizaciones, esos textos no están libres de problemas.
l. Todavía hay ambigüedad respecto de la definición de algunos de
los rasgos, incluidos los cinco grandes. Barrick y Mount reconocieron
que" algunos investigadores tienen reservas respecto del modelo de
~.
los cinco factores, en especial por la especificación imprecisa de estas
dimensiones" (1991, p. 3). Tales reservas surgen lógicamente del hecho
de que "aunque existe un acuerdo general entre los investigadores en
relación con el número de factores, hay ciertas discrepancias respecto
de su significado preciso" (p. 3). Por ejemplo, el primer rasgo es extro-
versión/introversión, asociado con las características de ser sociable,
 L'<UcVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
l, :
j'
1,
i! parlanchín, firme y enérgico (p. 111). Sin embargo, Hagan (1986) ha in-
terpretado que esta dimensión consta de dos componentes: ambición y
I tidos políticos existen diferencias que ofrecen una explicación verosí -'-
sociabilidad. La extroversión, ambición, sociabilidad y 10cuaciEla-d-A
no son necesariamente idénticas en el sentido conceptual. Existe una
imprecisión semejante en prácticamente todos los rasgos. Por ejem-
plo, la escrupulosidad también ha sido llamada avenencia o confiabi.
lidad y se le ha mencionado como la voluntad de lograr, en virtud de
su asociación con varias mediciones de logro educativo: "Como indi. q
ea la disparidad en las denominaciones, hay cierta discrepancia res-
pecto de la esencia de esta dimensión" (Barrick y Mount, 1991, p. 4).
Problemas semejantes inciden en la interpretación del afecto po-
sitivo y negativo, que muy a menudo se han evaluado y teorizado
como si fueran dimensiones estadísticarnente independientes. Sin
embargo, la independencia entre los constructos parece basarse en
aspectos de medición y metodológicos (Chamberlain, 1988; Diener,
1990). Diener concluyó que "no existen datos de apoyo reproducibles
en las muestras y métodos respecto de que el afecto positivo y nega-
tivo ... no estén relacionados" (1990, p. 14).
2. Aunque algunos estudios han medido la estabilidad del carácter
a través del tiempo, en los que tratan sobre el afecto positivo y negati-
vo, por ejemplo, la preocupación por garantizar que los rasgos estables
se identifiquen y validen no es necesariamente la norma. Así, varios
autores han empleado los discursos de toma de posesión de los presi-
dentes de Estados Unidos de América para evaluar la personalidad pre-
sidencial (House, Spangler y Wyocke, 1991; Spangler y House, .1991;
Winter, 1987). Winter clasificó los discursos de toma de posesión en
función a qué tanto proyectaban los motivos de logro, afiliación y po-
der. Aunque varios presidentes han sido reelectos y, por tanto, han dado
un segundo discurso inaugural de su gestión, y puesto que muchos de
ellos habían estado en la vida pública durante años y, en consecuencia,
habían pronunciado discursos que también podrían analizarse, no se hi-
cieron intentos en ninguno de los estudios acerca de los efectos de la
personalidad presidencial por establecer que la personalidad presiden-
cial, como un constructo subyacente razonablemente estable, se ha-
bía medido usando el mismo método para evaluar su congruencia a
través del tiempo.
Incluso, los propios datos de Winter permiten explorar otra inter-
t~
pretación de sus resultados, a saber: que lo que proyectan los discur-
sos no refleja la personalidad del presidente, sino más bien la ideología
política del partido al que pertenece. Winter (1987) informó de las
puntuaciones de los mandatarios estadounidenses estudiados. Consi-
derando sólo a los del siglo xx, los presidentes demócratas obtuvieron
calificaciones promedio de 62.8 sobre la medición estandarizada de
las proyecciones del poder, mientras que los presidentes republicanos
COMPRENSiÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 45
obtuvieron 49.5. Los demócratas obtuvieron 60.1 en afiliación, en
tanto que los republicanos obtuvieron 51. De este modo, entre los par- ,
Illil de las divergencias en las proyecciones observadas, sin depender
del constructo de personalidad.
Tampoco hay mayor atención en lo que atañe a medir la estabili- .
dad del carácter en las investigaciones más recientes, realizadas mucho
tiempo después de que se debatió este problema [Davis-Blake y Pfeffer,
1989). Por ejemplo, en un estudio acerca del efecto, en el comporta-
Illiento cooperador, de la característica individual de disposición a la
cooperación y de pertenecer a una cultura más cooperativa, Chatman y
Barsade (1995) midieron la cooperación individual en un solo momen-
to, usando una escala que no había demostrado ser estable a través del
tiempo.
3. Existen pruebas de que el carácter o los elementos de la perso-
nalidad parecen cambiar en respuesta al aprendizaje, la experiencia y
la exposición a situaciones diferentes. House, Howard y Walker (1991)
descubrieron que el nivel de responsabilidad gerencial que los emplea-
dos de AT&T habían alcanzado en un momento dado tenía un efecto
estadísticamente significativo en la voluntad de dirigir en una época
posterior. Kohn y Schooler (1978; 1982) informaron que los rasgos in-
dividuales, como la autodirección y la tolerancia a la incertidumbre,
cambiaban dependiendo de los puestos específicos que la gente de-
sempeñara a través del tiempo.
4. La definición de carácter suele ser imprecisa respecto de la esta-
J::
¡o bilidad implícita en la definición o la distinción entre carácter y otros
.e:~¡
constructos psicológicos. En consecuencia, House, Shane y Hero1d es-
criben: "El carácter se considera, por lo general, como la tendencia a
responder ante situaciones ... de una manera especial, predeterminada.
Además, tal tendencia puede variar en su estabilidad temporal, su es-
tado de activación y su utilidad para explicar la conducta en condi-
ciones diferentes" (1996, p. 205). En ese artículo también se observó
que aunque los rasgos de la personalidad son los elementos más esta-
bles del carácter, "las necesidades, motivaciones, preferencias y acti-
tudes ... no se consideran necesariamente estables" (p. 205). Esto
empaña la distinción entre el carácter individual y otros estados psi-
cológicos, incluido el estado de ánimo, que se inducen con facilidad
(por ejemplo, Isen y Levin, 1972; Brief, Butcher y Roberson, 1995).
5. Muchos de los efectos del carácter, en especial en los resulta-
dos de interés organizacional, son increíblemente débiles, cuando no
inexistentes. O'Reilly y Roberts, usando una muestra de 578 oficiales
y reclutas en una unidad naval de alta tecnología, no encontraron
"ninguna relación importante entre los rasgos intrínsecos y la satis-
facción con el trabajo" (1975, p. 148), una vez que los factores como
 46 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
,,;
el rango y el empleo en la marina 'se controlab~n. Barrick y Mount
" (1991) llevaron a cabo un metaanálisis del efecto' de los cinco grandes
rasgos de la personalidad en el desempeño en el trabajo, por medio de
la revisión de 117 estudios realizados entre 1952 y 1988, que abarcaban
aproximadamente 24 mil individuos. Informaron que las magnitudes
de las correlaciones verdaderas estimadas entre estas dimensiones de la
personalidad y la competencia en el trabajo y la capacitación, así como
diversas mediciones de resultados en las carreras profesionales, como el
salario, la rotación y la titularidad del empleo, eran inferiores a 0.10. El
metaanálisis de Tett, [ackson y Rothstein (1991) sobre la relación per-
sonalidad-desempeño en el trabajo en 97 estudios de campo concluyó
que la correlación corregida en promedio entre la personalidad y el de-
sempeño en el trabajo era de 0.19. Hough y colaboradores (1990), al
examinar la validez de seis rasgos de la personalidad en una muestra
de más de 9 mil individuos en el ejército de Estados Unidos de Amé-
rica, encontraron validez predecible en una variedad de criterios rela-
cionados con el trabajo del orden de 0.20. La correlación promedio
entre los rasgos y tanto la competencia técnica como la competencia
general militar fue de 0.04. Estas revisiones indican que el carácter ex-
plica invariablemente 4% o menos de la variación en los resultados,
como el desempeño en el trabajo.
El examen de ciertos estudios específicos revela que aun cuando
se encuentren correlaciones estadísticamente significativas con las
dimensiones de la personalidad, la magnitud de los efectos a menu-
do es insignificante. Bluen, Barling y Burns (1990) realizaron un
estudio de la relación entre personalidad y el número de pólizas
vendidas por agentes de seguros de vida, en el que detectaron una
correlación de 0.09 con impaciencia-irritabilidad y de 0.18 con es-
fuerzos de logro. El mismo estudio mostró que la experiencia (titu-
laridad en el empleo organizacional) se correlacionaba 0.39 con el
número de pólizas vendidas, lo que demuestra que la experiencia la-
boral fue un mejor factor de pronóstico de las ventas actuales que la
personalidad. Los estudios de George (1989¡1991) sobre los efectos
de la afectividad positiva y negativa concluyeron que el ausentismo
en el trabajo se correlacionaba -0.10 con la afectividad positiva y
0.08 con la afectividad negativa. También informó que la afectividad
positiva se correlacionaba 0.10 con una medición de altruismo, 0.02
con indicadores de atención al cliente y 0.00 con el desempeño en
las ventas. Sus estudios descubrieron que el estado mental o estado
de ánimo tenía un efecto más poderoso que el carácter en los resul-
tados evaluados, pero pusieron de manifiesto que los efectos mayo-
res en el ausentismo eran la titularidad del puesto, la edad, si se paga
por comisión, y la condición del empleo de tiempo completo o me-
dio tiempo, todos ellos factores de situación.
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 47
6. Muchos de los estudios del carácter prácticamente no hacen
ningún esfuerzo por controlar los factores- plabl-si9tas-en -situaciones
que también podrían explicar los resultados. Una consecuencia im-
portante de no prever el control de estas causas es que resulta impo-
sible distinguir los efectos singulares de las situaciones de los del
carácter, y existe la posibilidad de atribuir erróneamente los efectos
de situación a las causas del carácter.
Tanto la selección personal como la organizacional producen la asig-
nación no aleatoria de los individuos a las condiciones organizacionales
[Schneider, 1987). En este sentido, buena parte de la investigación sobre
las actitudes y el comportamiento individual en ambientes organizacio-
nales consiste en cuasiexperimentos. En ellos, modelar solamente los
determinantes caracterológicos de la conducta puede conducir a cálcu-
..~,..
los sesgados de los efectos. La obra de Achen (1986) acerca de los pro-
blemas que entraña realizar inferencias causales con base en datos
generados por cuasiexperimentos analizó a fondo esta cuestión. Él de-
:>
o},'
r" mostró que "una evaluación precisa de un cuasiexperimento depende
.~ del modelado explícito tanto del resultado del experimento relativo a la
~ conducta como de la asignación a grupos de tratamiento" (p. 37). Achen
mostró que, a menos que se modele el proceso de asignación, los resul-
-:.,.
tados de cuasiexperimentos suelen carecer de valor. En la investigación
·t
sobre las organizaciones, modelar el proceso de asignación exige calcular
los efectos de las características organizacionales (por ejemplo, la selec-
ción y el sistema de premios) que provocan que los individuos trabajen
.,,'
en organizaciones particulares, así como muchas de las variables depen-
.;-. dientes en estudio. Cropanzano y [ames (1990) han explicado lo mismo
tt en su crítica al estudio acerca de gemelos.
t~:
Debe observarse que no todos los estudios del carácter individual
adolecen de estos problemas. Por ejemplo, Judge y Hulin marcaron una
distinción muy clara entre "el carácter afectivo, definido como la ten-
dencia a responder generalmente al entorno de manera basada en el afec-
to, y el bienestar subjetivo, el grado de felicidad y satisfacción globales
que posee un individuo respecto de su vida" (1993, p. 388), y fueron muy
precisos en sus modelos de medición. O'Reilly y Chatman (1994) tam-
bién se han esmerado en medir los rasgos con exactitud, garantizar su
validez y controlar por lo menos ciertos factores de situación. Sin em-
bargo, los problemas abundan en la bibliografía, de modo que los lecto-
res deben tenerlos presentes cuando evalúen estas investigaciones.
Interacción y adaptación entre la persona
y la situación
En vez de destacar las influencias caracterológicas o de la situa-
ción en la conducta, algunas formulaciones han expuesto que la
f'
48 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
interacción de aIll.ba'~o
es lo que explica mejor la conducta en las orga-
nizaciones. Como Pervin y Lewis (1978) resumieron, la psi.c:.()1.~EtLa~_,_,..,...el logro y la autorrealización) o instrumental (los que desean seguri-
de las interacciones abarca aproximadamente cinco significados de
la interacción de una persona y una situación: la interacción descrip-
tiva (que describe las relaciones interpersonales y la conducta en fun-
ción de los individuos involucrados y la situación o contexto); la
interacción estadística; la interacción aditiva (dos o más variables que
tienen efectos aditivos); la interacción interdependiente (en la que los
rasgos del individuo y las variables de situación componen un siste-
ma complejo y los cambios en una variable afectan los diversos efectos
en las demás variables), y la interacción recíproca acción-transacción
(una variable recibe la influencia de sus propios efectos en otras va-
riables). George (1992) observó que las pruebas de la perspectiva de las
interacciones en los textos organizacionales son infrecuentes. Hasta
donde ha habido exploraciones de esta perspectiva, por lo general han
adoptado una de dos formas: l. examinar las condiciones en que el
carácter particular tiene más o menos efectos en ciertos criterios, y
2. establecer mediciones de persona-situación o persona-adaptación
al puesto, y examinar sus consecuencias.
Barrick y Mount (1993), al desarrollar el argumento prevaleciente
desde hace mucho tiempo respecto a que la personalidad tendría más
efecto en situaciones que son relativamente débiles o exigen menos
(Bemy Allen, 1974; Bem y Funder, 1978; Mischel, 1977),propusieron la
hipótesis de que la autonomía del puesto moderaría la relación entre
personalidad y desempeño gerencial. En su estudio de 154 participantes
en un programa de capacitación del ejército de Estados Unidos de Amé-
rica, concluyeron que la autonomía del puesto, de acuerdo con la forma
como la clasificaron los encuestados y sus supervisores, moderaba, en
efecto, la relación entre escrupulosidad y extroversión y las calificacio-
nes del desempeño asignadas por los supervisores. Antes, Lee, Ashford
y Bobko (1990)habían encontrado que la autonomía del puesto modera-
ba la relación entre la personalidad de tipo A y el desempeño y la satis-
facción con el trabajo, e informaron que los individuos que obtenían
puntuaciones altas en la escala del tipo A tenían el mejor desempeño y
satisfacción con el trabajo en condiciones de mayor autonomía.
Algunos de los primeros estudios acerca de las características de
los puestos examinaron si tales características del ambiente de trabajo
afectaban de manera diferente a los individuos que poseían rasgos dis-
tintos. Hackman y Lawler (1971) concluyeron que la fuerza de la ne-
cesidad de crecimiento moderaba la relación entre las características
del puesto y la motivación y satisfacción, de modo que el potencial de
motivación de los puestos afectaba más a los individuos con mayor
fuerza de la necesidad de crecimiento, que a los que la experimentaban
en menor grado. O'Reilly, al distinguir a los individuos con base en si
COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 49
su orientación al trabajo era primordialmente expresiva (los que desean
dad en el empleo y remuneraciones financieras altas), encontró apoyo-,'
para la idea de que "los encuestados que tenían orientaciones expresi-
vas altas hacia el trabajo" se sentían "más satisfechos en trabajos que
constituyen un reto, en tanto que los sujetos menos expresivos" esta-,
ban "relativamente menos satisfechos en el trabajo desafiante" (1977,
~
•.l;. p. 41). Steers y Spencer (1977) informaron que la necesidad de logro
~ moderaba la relación entre la autonomía del puesto y las calificaciones
~ del desempeño otorgadas por los supervisores, y Mowday y Spencer
~~~ (1981) presentaron efectos moderadores estadísticamente importantes
'.;;: (
de la necesidad de logro en la relación entre autonomía yausentismo,
:~
'~\I
1
pero ningún efecto moderador cuando la rotación era la variable
:i'; dependiente. Sin embargo, los resultados de la necesidad de logro como
$
moderador de la relación entre las condiciones del puesto y los resul-
r(
tados no son sistemáticos. Por ejemplo, Evans, Kiggundu y House
(1979) concluyeron que la necesidad de logro no moderaba la relación
entre autonomía del puesto y desempeño en un estudio de 343 geren-
tes y supervisores de una planta de montaje de automóviles.
[udge (1993) desarrolló la idea de que la relación entre la satisfac-
ción con el trabajo y la rotación del empleo -una relación que se ha
observado sistemáticamente, pero que a menudo es débil- podría
moderarse por el carácter afectivo de un individuo. Trabajó con base
en una idea de Weitz que indicaba que "algunos individuos se quejan
generalmente más que otros" (1952, p. 203). En el caso de los indivi-
duos que eran generalmente felices, se planteó la hipótesis de que era
más probable que la insatisfacción con el trabajo produjera la rotación
que en el de los individuos que generalmente se sienten insatisfechos.
Usando datos recopilados de 234 enfermeras que trabajaban en una
clínica del Oeste Medio de Estados Unidos de América, Iudge descu-
brió que "había muchas más probabilidades de que las empleadas que
tenían carácter positivo y se sentían insatisfechas con sus trabajos, re-
nunciaran" (1993, p. 399). Obsérvese que prácticamente todas las for-
mas de interacción estadística están representadas en los estudios que
acabo de describir. En algunos, la personalidad modera los efectos del
ambiente en diversos resultados; en otros, las características ambien-
tales, como la fuerza de la situación o el grado de autonomía, mode-
ran la relación entre la personalidad y algunos resultados, y en otros
estudios más, la personalidad modera la relación entre una actitud, la
satisfacción con el trabajo y ciertas conductas, como la rotación, que
podría esperarse que emanaran lógicamente de ella.
La segunda forma de interacción que se ha estudiado es la idea
de que el grado de adaptación persona-situación es susceptible de
evaluarse y constituye un factor de pronosticación importante de re-
 50 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN COMPRENSIÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 51
•••. JI!;. • - __ o

j sultados tales como éxito y rotación. Chatman (1989; 1991) indicó que . a¡~stán menos a la presión social, la forma recíproca de transforma-
" la capacidad de pronosticar-y-ensender-el cemportamiento en las orga- ción -cambiar de un conjunto de normas individueksta-a otro colec-
nizaciones mejoraría si se evalúa laadaptación persona-organización por tivista- resulta mucho menos probable.
medio del uso de un método de ordenación Q. La metodología hace ope- La idea de que la adaptación persona-organización es relevante pa-
racional la propuesta de Bem y Funder (1978) respecto de la importancia rece intuitivamente prudente y, por cierto, los resultados de estos estu-
de equiparar las plantillas con las descripciones del contexto, que son dios indican que la adaptación pronostica resultados organizacionales
comparables con las maneras en que se caracteriza a los individuos. importantes, como la rotación, en estudios realizados con esmero, en
Chatman, Caldwell y O'Reilly (1995) observaron que situaciones los que la adaptación se mide aproximadamente en el momento de in-
diferentes exigen cosas distintas de la gente, de modo que lo que im- corporarse a la organización y los resultados en una época posterior. Sin
porta es la adaptación entre el carácter individual y los requerimien- embargo, es importante reconocer que la generalidad de esta investiga-
tos del puesto o la situación. Su estudio comparó los perfiles de ción no evalúa los rasgos estables o el carácter, sino actitudes y valores
personalidad de graduados de maestría en Administración con los per- individuales más transitorios y maleables. Por ejemplo, tanto Chatman
files de personalidad desarrollados, pidiendo a 60 calificadores que (1991) como O'Reilly y colaboradores (1991) evaluaron la adaptación
evaluaran "las características personales que son importantes para de- persona-organización, examinando la relación entre las preferencias de
terminar el éxito durante los primeros cinco años de la carrera de una los empleados de nuevo ingreso respecto de diversos tipos de cultura or-
persona como gerente" [Chatman y cols., 1995, p. 11). Ellos descu- ganizacional y las descripciones de los empleados con más antigüedad
brieron que el grado de correspondencia entre el perfil de personalidad i' de la cultura organizacional real. Sin embargo, tales preferencias por de-
de un individuo y la plantilla producida por los calificadores se rela- t terminadas características culturales tienen muchas probabilidades de
cionaba de manera significativa con el salario varios años después de cambiar como consecuencia de la experiencia y como resultado de los
la graduación, así como con el incremento en dicho salario sobre el ,. i, esfuerzos de socialización organizacional. Chatman (1991) informó que
salario inicial recibido, cuando se .controlaban otros factores como ·.•..'....,;;,n.·. :II.;.. la asistencia a encuentros sociales de la ~o~~a~a y el tiempo. ?asado
género, edad, origen étnico e inteligencia, tal como se miden en las TI,.- con un mentor aumentaban de manera significativa la adaptación per-
puntuaciones de las pruebas de admisión estandarizadas. O'Reilly, ~IT;' ;' sana-organización durante el primer año de empleo, de modo que el gra-
Chatman y Caldwell (1991) dedujeron que cuanto mayor sea el grado .~ .. do de adaptación persona-organización en el momento de incorporarse
de correspondencia entre los valores de un individuo y la cultura de la ;:1 z: a la organización explicaba menos de 40% de la variación en la adapta-
organización, más alto será el nivel de desempeño, más tiempo per- ción un año después. En consecuencia, hay que COnceder que la adap-
manecerá el individuo en la organización y mayor será el compromiso ~. tación persona-organización es importante; sin embargo, es necesarío
expreso con la compañía. Chatman (1991) informó que la congruen- ,..t{ observar también que este grado de adaptación es, en parte, consecuen-
cia entre la cultura organizacional y los valores personales era mi cia de los esfuerzos organizacionales por cambiar a los individuos me-
mejor factor de predicción de la permanencia y el desempeño en el diante procesos de socialización y aculturación, y pueden o no reflejar
trabajo, que cualquiera de los dos factores por sí solos. la interacción de rasgos estables individuales y situaciones organiza-
Chatman y Barsade (1995) encontraron que los individuos coope- cionales. Por esta razón, la investigación basada en el carácter indivi-
radores se conducían de manera más cooperativa cuando trabajaban dual, tal como éste se evalúa en un proceso de evaluación formal de la
en una cultura cooperadora inducida experimentalmente. Resulta in- personalidad para pronosticar el éxito gerencial usando la correlación
teresante que su estudio demostró que los individuos cooperadores con un perfil de las características del gerente, generado por el evalua-
propendían a variar más su conducta dependiendo de si se hallaban o dar, constituye un paso importante en la validación de la utilidad
no en una cultura individualista o cooperadora, mientras que las per- del argumento de la adaptación carácter personal-situación [Chatrnan,
sonas más individualistas tendían a reaccionar menos ante las normas Caldwell y O'Reilly, 1995).
culturales. Este resultado apunta a que una cultura individualista, si
se crea por medio del reclutamiento de personas individualistas, es
más robusta, por lo menos en Estados Unidos de América. Ello se debe Los costos y beneficios del debate persona-situación
a que la gente cooperadora cambia más su conducta para adaptarse a
la cultura individualista, la que, a su vez, se hará más individualista Diversos autores (por ejemplo, George, 1992; House y cols., 1996) opi-
en su orientación. Sin embargo y puesto que los individualistas se nan que los estudios organizacionales deben aceptar la perspectiva de
 52 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
...e
las ínteraccionesl--en la que todas las situaciones, los rasgos indivi-
duales y sus interacciones son relevantes- y dejar de debatir la cues-
tión. Ceorge, por ejemplo, expuso que "en lugar de emular el deb'at"e
encarnizado en la psicología en torno de estos mismos problemas,
probablemente será mucho más provechoso tratar de entender los
efectos de los factores personales y de situación, sus diversos tipos de
interacciones y los procesos que rigen tales interacciones en los
fenómenos organizaeionales" (1992, p. 192). House y colaboradores se
refirieron a la controversia persona-situación como un "seudoproble-
ma" y apuntaron qué "es más significativo preguntar cómo interac
túan las variables caracterológicasy organizacionales al evocar el
comportamiento" (1996, p. 220). Pervin (1985) y Carson (1989) tam-:
bién expresaron exasperación por las disputas constantes respecto de
si los rasgos individuales importaban o cuáles eran más significativos
en general. Al parecer, el razonamiento es que el debate desvía tiem-
~~:
po y atención del progreso del conocimiento acerca del comporta- ~.•.~
miento organizacional.
Sin embargo, la controversia continua entraña el potencial de
reportar ciertos beneficios. En primer lugar, el propio hecho de la
controversia, el debate y las pasiones exaltadas en torno de éstos pro-
porcionan atención, energía y énfasis a este subgrupo específico del
área. En consecuencia, aunque resulte un tanto irónico, las críticas a
la perspectiva caracterológica en los estudios organizacionales (por
ejemplo, Davis-Blake y Pfeffer, 1989L y las respuestas que generan
:1~
(House y cols. 1996L probablemente han estimulado más y mejor tra-
~~'.
bajo sobre este tema de lo que en su ausencia podría haberse produci-
do (véase también Kenrick y Funder, 1988). Como Mone y McKinley
(1993) sostienen, los estudios de las organizaciones, en parte gracias a
su naturaleza preparadigmática, valoran la singularidad y lo que es
~
interesante posiblemente más que muchos otros campos científicos. ..t .f,
Hasta el punto en que esto ocurre así, la misma controversia del de- )J ¡t.:
bate ofrece una medición de cuán interesante y novedoso es el tema
y, de este modo, estimula más actividades de investigación.
En segundo término, no hay duda de que las críticas al punto de
vista caracterológico han estimulado el desarrollo sustantivo del es- '1t ~::
tudio de los rasgos individuales. Sin las críticas relativas a la ambigüe-
dad conceptual de los rasgos, los problemas metodológicos, incluida i~~'
la falta de control de las influencias relevantes de las situaciones y del '~
-l-~
uso de los métodos adecuados, uno se preguntaría si el campo habría
visto los progresos en el método y el desarrollo conceptual que se han
producido, en especial en los últimos años.
La cuestión acerca de la pertinencia y utilidad de la controversia
es general en el campo de los estudios de la organización, ya que esta
controversia específica no es la única que ha suscitado interés en el
COMPRENSiÓN DE LAS CAUSAS DEL COMPORTAMIENTO 53
, área. El problema fundamental estriba en si el conocimiento se desa-
rrollará mejor al dar cabida a diversos puntos de vista o si la propia au-
sencia de aceptación, sobre todo al principio, estimula pensamiento y ....,
análisis más profundo y perspicaz, en beneficio último del desarrollo
tanto de la teoría como de los datos.
'"
Algunas lecciones aprendidas
Esta reseña breve del debate persona-situación en la teoría de la or-
ganización pone de relieve diversos problemas que acosan al campo de
estudio y aparecen en todos los textos considerados en este libro. Pri-
mero, casi sin excepción, no se toma en cuenta la posibilidad de que
la respuesta a la pregunta de cuál es el lugar más productivo para bus-
car la causalidad del comportamiento en las organizaciones varía con
el tiempo y, en especial, entre lugares. Esto no significa que para te-
J ner una teoría válida del carácter individual uno debe ser capaz de
j., establecer un conjunto de características críticas que sean invariables,
sin importar la cultura o el contexto. Muy por el contrario. El argu-
mento se basa en que, en lugar de reivindicar la generalidad en condi-
ciones en las que no es probable que se sostenga, el estudio de las
iR
~f
organizaciones se beneficiaría al explorar si las dimensiones subya-
centes del carácter varían entre culturas y de qué forma lo hacen y, de
manera semejante, evaluar el grado hasta el que el carácter o las si-
tuaciones varían en su poder explicativo a lo largo del tiempo y el lu-
~1 gar. Esto implica mucho más que los pocos esfuerzos por explorar
í algunas versiones de interacción que se ofrecen en los textos actuales.
Segundo, estas obras están casi totalmente divorciadas de los cam-
~t.· bios profundos descritos en el capítulo 1, en relación con el panorama
organizacional. Esto no es inevitable. Aunque uno se propusiera en-
contrar a toda costa un argumento caracterológico capaz de explicar el
I:i auge de la prominencia y el poder de la disciplina del mercado de ca-
pitales sobre el comportamiento gerencial, podría pensarse que explo-
rar las causas del incremento en la desigualdad de los salarios, o los
'i ~
{~;;.
f:
efectos en los conceptos personales de los individuos u otras inclina-
ciones de los pactos cambiantes del empleo, ocuparían una parte más
considerable de la atención de la investigación sobre este campo.
Tercero, como ocurre de modo sistemático en buena parte de las
obras que se estudian en este libro, el debate persona-situación casi
nunca abarca las inquietudes de las políticas importantes públicas o
sociales, a pesar de que obviamente guarda relación estrecha con al-
gunas de estas inquietudes. Es evidente que si el comportamiento es
causado por el carácter individual, relativamente estable, o bien por
las situaciones, tiene implicaciones profundas en los proyectos para
 -
.. .,~
r 54 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

mejorar el desempeño organizacional. El locus de la causalidad del

,>'
comportamiento es relevante cuando se considera el grado hasta el que
la selección y las pruebas individuales -para el empleo, para la colo-
cación en grupos escolares de alumnos seleccionados de acuerdo con
sus aptitudes, para el ascenso y acceso a las oportunidades de capad:
3
tación y desarrollo en las organizaciones- son benéficas o nocivas y
cómo podrían hacerse de manera más eficaz. Aunque el problema de
las consecuencias sociales de cómo se definen las causas de la cono:;
ducta se ha planteado de vez en cuando [Davis-Blake y Pfeffer, 1989), Cinco modelos
no se han analizado a fondo las implicaciones políticas de esta in,
quietud en casi ningún foro en la bibliografía organizacional. Como de comportamiento
tales, las contribuciones de las demás ciencias sociales llegan a pre-
dominar aun cuando los estudios de la organización tengan cosas pri-
mordiales que decir respecto de un problema. Esto disminuye tanto la
importancia como el efecto de los estudios de la organización, lo que
es un resultado desafortunado por muchas razones.

Responder a la pregunta de cómo debemos entender el comporta-

miento en las organizaciones exige no sólo ubicar la causalidad de
dicho comportamiento -en personas, situaciones, o su interacción-,
sino también establecer supuestos o premisas básicos acerca del com-
portamiento que guía la formulación de teorías y su comprobación
J empírica directa. Simon observó: "Nada es más esencial para deter-
tí minar nuestras áreas de investigación e informar nuestros métodos de
investigación que nuestra concepción de la naturaleza de los seres hu-
" manos cuyo comportamiento estudiamos" (1985, p. 303). En cierta
forma, estos supuestos o caracterizaciones del comportamiento guar-
, dan relación con los aspectos ya analizados: ¿ destacan los efectos del

'~*
~ contexto social, o bien los de los atributos y las decisiones individua-
lesi, sin embargo, también abarcan otras controversias respecto de la
. naturaleza del comportamiento. Además, como Frank observó con
perspicacia, nuestros supuestos y modelos de la conducta humana tie-
nen consecuencias, ya que muestran la tendencia a autorrealizarse
[véase también McGregor, 1960):

Los puntos de vista acerca de la naturaleza humana tienen importantes

consecuencias prácticas ... Dictan las estrategias corporativas para evitar
que los trabajadores rehúyan sus responsabilidades, negociar con los sin-
dicatos y establecer los precios ... Nuestras creencias respecto de la na-

56 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
turaleza humana ayudan a moldearla ... Nuestras ideas acerca de los lí-
mites del potencial humano influyen en lo que aspiramos a ~º!!Y~.r.tir,~))
. nos. (Frank, 1988, p. 237)
Zajonc (1980, pp. 202 Y203) insistió en lo mismo cuando analizó la in-
vestigación sobre la percepción y cognición sociai: "La percepción y la
cognición social crean una realidad social, que afecta tanto al que per-
cibe como a los objetos percibidos ... En consecuencia, he sostenido que
la percepción social requiere igual atención por ambos lados: el del ob-
servador o la persona que percibe y el de los objetos percibidos."
Aunque es po.sible presentar numerosos modelos de comporta-
miento, en esta obra identifico y describo cinco de los modelos más
importantes de actos y decisiones que son prominentes en los estu-
dios organizacionales. En cada caso, necesitamos examinar los su-
puestos subyacentes, el rumbo que ha tomado la investigación que
estos modelos han producido y sus implicaciones en la comprensión
de las organizaciones. Los cinco modelos son: 1. el modelo económi-If
COi 2. el modelo social¡ 3. el modelo de ra.c~onali.dad retros~ectiva¡
4. el modelo moral, y 5. el modelo cognoscinvo o mterpretatrvo.
Por supuesto, surge la primera pregunta: hasta qué punto estos
modelos deben evaluarse por la veracidad de sus supuestos, o por lal
confirmación empírica de sus pronósticos. Friedman (1953) articuló
una postura que se ha repetido con frecuencia: los modelos (y habla-
ba de los modelos económicos) no deben evaluarse con base en la vali -
dez de sus supuestos, sino más bien sobre la validez de los pronósticos
generados por tales modelos. Una variante de esta postura es el argu-
mento de la selección natural o la competencia. Éste sostiene que aun
cuando, en un caso particular, es posible que una compañía o un in-
dividuo no actúen de manera racional o tendiente a maximizar las uti-
lidades, con el tiempo, las presiones de la selección competitiva
garantizarán que esas decisiones, individuos o empresas disminuyan
en frecuencia relativa (Becker, 1962). En este sentido, no hay necesi-
dad de demostrar cómo surgen las diversas prácticas eficientes y de -•. f"'.'....•...
adaptación, porque "se supone implícitamente que las que son inefi-
caces no habrán superado la prueba del mercado" (Cranovetter, 1985,
p. 30).':7
Aunque esta postura epistemológica todavía suele ser la regla en
el análisis económico, ha estado sujeta a numerosas críticas debido a .!.
las falacias lógicas que contiene (Samuelson, 1963; Simon, 1963). Blaug t.'.
(1980) ofreció una crítica de la selección natural, el razonamiento 1;.
adaptativo. Boland (1979) observó que el propósito fundamental de"¡. ,::-
una teoría es explicar, y que depender exclusivamente de si los pro- :.:-.i~.•
nósticos son o no válidos es absurdo. "Cuando las predicciones resul- ~- "
tan válidas, no sabemos el porqué y, por tanto, somos incapaces de - 1
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 57
predecir en qué condiciones continuarán sosteniéndose o fallarán, o
tal vez necesiten adaptarse" (Etzioni, 1988, p. 17).
Un argumento es que los modelos o las teorías poco realistas tal..'
. vez ofrecen una ventaja en la simplicidad o parsimonia sobre sus com-
petidores más realistas, pero complejos. Simon explicó el equilibrio
;, entre la simplicidad teórica y los supuestos que exige la teoría: ,
La navaja de Occam tiene doble filo... Occam interpretó que su regla re-
comendaba teorías que no hacían más suposiciones que las necesarias
para explicar los fenómenos ... Una teoría de maximización de las ganan-
cias o la utilidad se expresa de manera más sucinta que una teoría que
exige satisfacción ... Pero la primera hace suposiciones mucho más fuer-
tes que la segunda acerca del sistema humano de cognición... Los dos fi-
los de la navaja cortan en direcciones opuestas. (1979, p. 495)
Los debates en torno de las bases para evaluar los modelos de com-
! portamiento contribuyen a distinguir entre el modelo económico y
~ los otros examinados a continuación, la mayor parte de los cuales se
?' han creado para capturar de forma más precisa y completa la realidad
; '. empírica, incluso a costa de la simplicidad o la elegancia.
-'1 Resolver el problema del realismo contra 141 parsimonia implica
un toma y daca, y los diversos campos y teóricos establecen tales in-
¡; tercambios de ventajas y desventajas de manera diferente. Una teoría
"l.' parsimoniosa y, en la economía, matemáticamente elegante simplifi-
;1 ca o descuida los detalles institucionales que varían según el tiempo,
\1 el lugar y las circunstancias, pero es posible que lo haga a costa de un
1 modelo más completo capaz de capturar toda la complejidad institu-
cional. Ronald Coase, al escribir acerca de la vieja economía instí-
tucional, optó por la elegancia teórica: "Sin una teoría no tenían nada
";, que transmitir, salvo un cuerpo de material descriptivo que esperaba
una teoría, o un incendio" (1983, p. 230). Como Scott ha hecho notar,
"la batalla entre lo particular y lo general, entre lo temporal y lo eter-
..' no, es algo que ... los teóricos continúan enfrentando" (1995, p. 5).
l~
I\: Modelos económicos de comportamiento
organizacional
l'
Los modelos económicos están adquiriendo mayor prominencia en las
ciencias sociales en general (Dosi, 1995), y en particular en las cien-
1::.:.'.'.
cias políticas (Creen y Shapiro, 1994), 1"1 sociología (Coleman, 1990) y
los estudios de la organización (por ejemplo, Milgrom y Roberts, 1992; (
Eisenhardt, 1989). En una época había una economía institucional (
que era semejante en muchos aspectos al análisis institucional en so-
(
ciología (Scott, 1995), pero esa forma de análisis fue desbancada por el
(
 58 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
análisis neoclásico y un nuevo institucionalismo qué comparte con e\
.' enfoque neoclásico buena parte.de sus supuestos teóricos y métodos de
razonamiento. En los textos sobre las organizaciones se encuentran ci-
tas de los modelos económicos en temas fundamentales como el diseño
y la estructura organizacionales, los premios e incentivos, el control, la
toma de decisiones, el desarrollo profesional, el desempeño y la super-
vivencia organizacional, la estructura y evolución de la relación laboral,
la discriminación de género y raza, las relaciones interorganizacionales
y otros. En realidad, sería sumamente difícil enumerar muchas áreas
sustantivas en las que no se mencionen los modelos económicos, aun-
que sólo sea por ofrecer una hipótesis opcional.
Aunque hay diversas variantes de los modelos económicos de
comportamiento, todas ellas comparten ciertas características. Sobre
l\ todo, se presupone que el comportamiento se elige de manera racio-
nal-intencional, con base en la mejor información disponible en el
momento de maximizar la utilidad del individuo (o sus preferencias).
Aunque "todas las ciencias sociales se interesan en el análisis de la
racionalidad ... lo que distingue a la economía es que propone este . ~~. Tercero, los modelos económicos destacan la amplitud de temas
enfoque con mayor profundidad y de manera más persistente" (Wi- ".,
lliamson, 1995, p. 22). Es obvio que la economía admite la idea de la:~
racionalidad limitada o acotada (por ejemplo, Simon, 1978), pero los
modelos económicos "todavía tienden a definir la 'racionalidad limi-
tada' como una aproximación imperfecta de la 'racionalidad ilimita-
da" (Dosi, 1995, p. 5). Arraigada en esta concepción de la racionalidad .'
se encuentra la idea de que las preferencias son exógenas [Iacoby, ::
1990), y unas cuantas variantes consideran la posibilidad de que las '~
preferencias estén moldeadas por las instituciones sociales y, por tan-~.
to, deben ser objeto de análisis en lugar de darse por sentadas o su- -(
puestas.
Una ampliación importante del principio de la racionalidad es la
idea de que los pactos sociales tienen el propósito de alcanzar la efi- ,;
ciencia y que, con el tiempo, los que no son eficientes desaparecen. La';'
selección natural, y no la toma de decisiones consciente por parte de
la gerencia, garantiza que los actos organizacionales, así como los in-
dividuales, alcancen la racionalidad. Sin embargo, el marco temporal
implícito puede ser largo. Al analizar si los procesos del poder podrían
o no sustituir a la eficiencia en afectar a las organizaciones, William-
son y Ouchi escriben: "las consideraciones sobre el poder, por lo gene"
ral, ceden ante la eficiencia, por lo menos en las empresas lucrativas,
si se hacen observaciones a intervalos suficientemente grandes, por o'·
ejemplo, una década" (1981, pp. 363-364¡ las cursivas son nuestras).
Williamson (1995) ha comparado la idea de la eficiencia con la del po- ..
der y ha mantenido enfáticamente que el poder no puede explicar los .,
resultados organizacionales. El diseño organizacional, las prácticas
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 59
. que 'rigen la relación laboral y las pautas de las relaciones interorga-
nizacionales que sobreviven con el tiempo, todos son eficientes, se-
gún Williamson, y no reflejan la intervención de intereses políticos ni
la potencia relativa de dichos intereses. Esta aseveración implica que
los textos donde se evalúan los efectos del poder y los intereses en es-
tos pactos organizacionales ofrecen una prueba parcial del modelo
económico de las organizaciones.
. Segundo, prácticamente todos los modelos económicos proceden
de un aparato teórico que invoca el individualismo metodológico. Eso
significa simplemente que las instituciones u organizaciones se con-
sideran agregados de las preferencias y los actos individuales o, en
ocasiones, como un nexo de contratos y acuerdos (Tenseny Meckling,
1976). Parecería que las organizaciones no tienen una realidad sus-
rantiva aparte de esta función de agregar preferencias o convenios. Wi-
lliamson señala que las organizaciones no son nada más que otro tipo
de "instrumento contractual, una continuación de las relaciones de
'.' mercado, por otro medio" (1991; p. 162¡ cursivas en el original).
abarcados y a menudo proceden de un supuesto de equilibrio. Coase
,! explicó que una razón por la que el análisis económico ha logrado in-
troducirse en las ciencias sociales afines es que el análisis de equili-
brios de los sistemas se centra en las interdependencia s sistémicas y es
una modalidad de análisis que tiene muchas probabilidades de revelar
11
las interrelaciones básicas dentro de un sistema social" (1978, p. 209).
El punto focal en las condiciones de equilibrio y los supuestos de la
competencia en el mercado tienden a asegurar un resultado más deter-
minista del análisis. Al poner de relieve las condiciones de equilibrio,
la economía moderna demuestra menos interés por la dependencia
11
de la trayectoria", o la idea de que lo que ocurrió en el pasado es rele-
vante para entender el presente y pronosticar el futuro. Tanto la histo-
ria como el proceso revisten menos importancia en esta forma de
teorizar, que Iacoby ha llamado atemporal y aespacial (1990, p. 32),
sin hacer hincapié en cómo la economía adquirió sus características y
la manera en que éstas varían.
. Aunque muchas teorías de las ciencias sociales comparten la hi-
:~pótesis de que los individuos buscan satisfacer su propio interés,
varias teorías económicas que han penetrado los estudios de la orga-
nización, como la economía de los costos de transacción y la teoría de
la agencia, profundizan en la idea del interés personal y destacan el
oportunismo, o el interés personal buscado con astucia y engaño
(Ghoshal y Moran, 1996). Como Ghoshal y Moran observaron, existe
una distinción significativa entre oportunismo y comportamiento
convenenciero, como a continuación se describe.
60 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN CINCO MODELOS DE COMPORTAMlENTO 61

El oportunismo es una forma más fuerte del supuesto de motivación del!, , Además, como los individuos se interesan en sus propias preferencias
inte:és personaL Los_d_?s se dis.tin~en fundan:en;;almente p~r e~~echo '.~.' y éstas pueden no ser idénticas a las de los propietarios y gerentes o
de SI puede o no esperarse con razonable confianza que los illdrvH1uos-~~ :..entre los niveles de una jerarquía organízacional, como ya se índicó.,'
obedezcan reglas o cumplan promesas. En el punto de vista más aceptado;I,:: se presupone que los problemas de agencia son dominantes. "La teo-
se supone que la conducta convenenciera está constreñida por la obe: j' .;;, ría de la agencia sostiene que es provechoso entender que muchas re-
diencia ~ fidel~dada las promesas. El oportunismo no. (1996, p. 17) 'I,,~,.I laciones sociales implican dos partes: un principal y un agente. El.
agente lleva a cabo ciertos actos en nombre del principal, quien nece-
El oportunismo mcluye "hacer amenazas y promesas falsas o hue- i:·{: sariamente debe delegar cierto grado de autoridad en el agente' (Do-
cas, es decir, en las que uno mismo no cree, con la expectativa de ~~i naldson¡ 1990¡ p. 369). Los problemas de agencia surgen cuando los
que, de ese modo, la ventaja individual se realice" [Williamson, {ff deseos u objetivos de los principales y los agentes discrepan -condi-
1975, p. 26). De manera semejante, la teoría de la agencia implica fl ción que se considera prácticamente onmipresente- y cuando resul-
que "los agentes tienen oportunidades de tergiversar la información !t ta caro o difícil que el principal vigile efectivamente o verifique la
y desviar recursos para su uso personal" y que" el esfuerzo coopera-,~' conducta del agente [Eisenhardt, 1989). La teoría de la agencia aborda
dor está plagado de oportunidades que propician el comportamiento'~l el tema de los contratos: cómo diseñar sistemas eficientes que alineen
inicuo" (Nilakant y Rao, 1994, p. 650). En este sentido, muchas teo- f~ los intereses del agente y el principal, particularmente en virtud de
rías económicas difieren de otras ciencias sociales en sus supuestos 'l{ que la diferencia en la tolerancia de riesgo (se supone que los agentes
respecto del grado
.,~t!:ren que la conducta humana es estrictamente ins-'~ son más reticentes al riesgo que los principales, en parte porque con
trumental y libre de las ataduras de la moral o los valores, salvo 'if frecuencia tienen menos capacidad de diversificar su riesgo) puede ha-
cuando la conducta es descubierta y tiene efectos adversos conse-'~y.: cer costoso un plan de incentivos para los agentes, basado estricta-
cuentes en la reputación.~i: mente en el desempeño, porque necesitarían ser compensados por
La presunción de oportunismo, una "caricatura extrema" (Milgrom:i,' tolerar tal riesgo.
y Roberts, 1992, p. 42) de la conducta humana, es crucial por lo me-"~ Hay ciertos indicios que sustentan la propuesta de que la educa-
nos para algunas variantes del modelo económico. Por ejemplo, Wil-~; ción formal en economía se relaciona de manera muy estrecha con el
liamson observó que "en el caso del oportunismo, la mayor parte de,li, uso del razonamiento y el comportamiento económicos [Larrick,
las formas complejas de acuerd~ y jerar~uía desaparecen" (1993, p·'f Morgan y Nisbett, 1990). El razonamiento económico incluye la regla
97). Ghoshal y Moran, al resumir la teona de los costos de transac-ii{~: •. de los costos suprimidos (sólo los beneficios y costos futuros deben
ción, apuntaron que el "oportunismo, la búsqueda de la satisfaccióriJjtl¡; considerarse en una decisión), la regla del beneficio neto (debe selec-
del interés personal con astucia, es la causa última del fracaso de los :~. cionarse la medida que produzca el mayor beneficio neto) y la regla
mercados y la existencia de las organizaciones" (1996, p. 17)·li' del costo de oportunidad (el verdadero costo de emprender una acción
Debido a que se parte del supuesto de que la gente actúa por in-:j' es la pérdida de los beneficios que podrían haberse obtenido si se hu-
ter~s p.er.sonal para ~aximízar s~~ utilidades, y a que se supone que~'B biera adoptado el siguiente mejor curso de acción) (Larrick, Nisbett y
los individuos no obtienen una utilidad de hacer esfuerzos, los modelos ~ . Morgan, 1993). Larrick y colaboradores señalan que "la gente que apli-
económicos invariablemente consideran que los empleados son rea-~, ca estas reglas tiene muchas más probabilidades de obtener resultados
cios al esfuerzo y que es improbable que hagan lo que la organización .'~ I1iif
más exitosos en la vida ... los estudiantes de carreras universitarias ...
quiere y necesita, sin alguna forma de incentivo, sanción o combina-l obtuvieron promedios más elevados en sus calificaciones ... y los aca-
ción de ambos. Baron observó: ,~~
:.~. démicos ... percibían salarios más altos" (1993, p. 345). Frank, Gilo-
La imagen del trabajador en estos modelos es afín a la primera ley del .~ -- vich y Regan (1993) resumieron los estudios que indicaban que los
movimiento¡ de Newton: los empleados permanecerán en estado de re-}i; individuos que tenían formación profesional en economía propendían
poso¡ a menos que se les obligue a cambiar tal estado mediante la apli- ',~ a desertar más frecuentemente en los experimentos del dilema del pri-
cación de una fuerza externa más poderosa¡ a saber¡ un contrato de~' sionero y tendían a ser menos caritativos. Sin embargo, Arkes y
trabajo óptimo. Se afirma que varias características de los incentivos ..." Blumer (1985) no informaron acerca de ningún efecto de los cursos an-
proporcionan formas de seguro que vencen la reticencia de los trabaja- l' teriores en economía en cuanto a no considerar los costos suprimidos
dores hacia el trabajo. (1988¡p. 494) jfJY en la toma de decisiones, y Fischhoff (1982) también ha concluido que
z··

~--
,~ muchos intentos por capacitar a la gente para evitar sesgos en las
 62 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
decisiones fueron infructuosos. Los dos gruposde resultados, en con.
_.junto, indican que el compQ!"t-ªmLe;Q.J:º.Qasado en los supuestos econó-
micos clásicos tal vez reporte beneficios al individuo, aunque si
produce o no algún beneficio social general, o incluso organizacional,
está abierto al debate y depende del grado de cooperación voluntaria
requerida para alcanzar la efectividad del sistema.
Debido al énfasis en el individualismo metodológico y la eficien-
cia de las transacciones mediadas por el mercado, naturalmente surge
la pregunta respecto de cómo y por qué aparecen instituciones como las
organizaciones. Una forma de responder a esta pregunta la proporcio-
na la economía de los costos de transacción [Williamson, 1975).
Como señala Williamson, los elementos básicos del modelo son: 1. la
transacción, que constituye la unidad básica del análisis¡ 2. las tran-
sacciones varían respecto de su frecuencia, incertidumbre y especifi-
cidad de los activos, lo que afecta la facilidad con que los activos
pueden volver a emplearse en otros usos¡ 3. hay un conjunto de mo-
dos genéricos de control, incluidos los mercados, las jerarquías y las
formas intermedias, y 4. el pronóstico básico es que "las transacciones,
que difieren en sus atributos, se alinean con las estructuras de con-
trol, que a su vez difieren en sus costos y competencia" (1995, p. 27)
de una manera tal que reducen al mínimo los costos de transacción.
Estos problemas de control aparecen debido a la racionalidad limi-
tada y la incertidumbre, que impiden prever el futuro a la perfección y
hacen que la contratación para todos los posibles estados futuros del
mundo sea inviable. Uno se preguntaría por qué las partes involucra-
das no manejan simplemente las contingencias conforme éstas van
surgiendo. La respuesta, desde luego, es que se presupone que cada in-
dividuo es una persona maximizadora de utilidades, que se interesa en
conseguir sus propios intereses y, por tanto, no es digna de confianza.
Este modelo económico de comportamiento en particular contiene su-
puestos de la misma clase de comportamiento indigno de confianza, tí-
pica del género, en este caso, oportunismo. "Por oportunismo quiero
decir la búsqueda con astucia de la satisfacción del interés personal.
Esto incluye, aunque difícilmente se limita a formas más descaradas,
como mentir, robar y estafar. Con mayor frecuencia, el oportunismo
implica formas sutiles de engaño" [Williamson, 1985, p. 47).
Los modelos de costos de transacción también proporcionan una
explicación de la presencia de las jerarquías en las organizaciones, en
la que el grado de jerarquía se define como el nivel de centralización
del poder y el control [Williamson, 1985). En la lógica de adapta-
ción habitual, la jerarquía existe debido a su eficiencia: "los modos
menos jerárquicos, en lo que respecta tanto a la contratación como a
la toma de decisiones ... tienen las peores propiedades de eficiencia"
[Williamson, 1985, p. 231).
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 63
No es sorprendente que al lector se le dificulte aceptar las prerni-
'saS o los supuestos conductuales de estos modelos. Éstos. no .sólo di-
fieren de buena parte de la teoría psicológica social, por ejemplo, las
teorías que destacan la motivación intrínseca [Lepper y Greene, 1975¡
Deci, 1975), sino que también contradicen en gran medida la práctica
, actual de la administración que resta importancia a la jerarquía, los
incentivos monetarios individuales y el control. Además, el modelo
económico de conducta presenta un retrato sumamente desfavorable
i de la conducta humana. "De manera característica, dichos actores eco-
nómicos organizacionales buscan el enriquecimiento personal, presti-
gio, ocio o cosas por el estilo ... en consecuencia, su conducta como
agentes potencialmente oportunistas o que evaden su responsabilidad
puede refrenarse mediante la vigilancia rigurosa, en conjunto con pla-'
J
.~
nes de incentivos basados en dinero, ascensos, sanciones negativas,
etc." [Donaldson, 1990, pp. 371 y 372). Hasta el grado en que tales
~
~ teorías de conducta, cuando se implantan en las políticas y prácticas
I
organizacionales propiamente dichas, producen la mismísima conduc-
ta esperada (es decir, se transforman en profecías que se autorrealizan],
hasta el grado en que tales teorías de conducta adquieren mayor rele-
~ vancia en las ciencias sociales y hasta el grado en que tales teorías di-
I vergen de las ideas básicas de la sociología, la psicología social y la
teoría de la organización, parece evidente que se trata de una esfera
sustancial e importante en la que las ciencias sociales necesitan poner
I
~~¡
~
en tela de juicio esos modelos de comportamiento.
Problemas con el modelo económico de comportamiento
f~ organiza cion al
1~
Los economistas, politólogos y sociólogos han criticado con dureza el
modelo económico de comportamiento, aunque hay que reconocer que
~ con un efecto sorprendente insignificante en la prominencia de tales
Ir modelos en las obras de ciencias sociales en general o, de forma especí-
fica, en las obras sobre las organizaciones. Green y Shapiro (1994L des-
I1
-, 1:-'
pués de ofrecer comentarios respecto del crecimiento considerable de
los modelos de decisión racional en la ciencia política, observaron que
tal predominio no podía explicarse por la validez o fuerza del enfoque.
"La estatura de la erudición de la decisión racional no se fundamenta
..c 1+ en un conjunto fácilmente identificable de triunfos empíricos" (p. 5).
Apuntaron que los modelos de decisión racional formulan pronósticos
que son de una trivialidad obvia, o frecuentemente incorrectos en el as-
~fIf pecto empírico. Al cuestionar su utilidad como fundamento para en-
} lo>
tender la política, Green y Shapiro comentaron: "Todavía queda por
~.'.'
":'1.
explicar por qué estos modelos han coadyuvado a nuestra comprensión
de cómo funciona la política en el mundo real" (1994, p. 6).
 64 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Hirsch, Michaelsy Friedman (1987) compararon los modelos "pu-
ros" de las teorías de decisión racional con la "contaminación" de las
~---
ciencias sociales, tales corno la psicología social y la sociología~-que ..
investigan empíricamente el mundo. Ellos sostienen que al estar de-
masiado apartados del mundo empírico se corre el riesgo de que sean
incapaces de explicar la variedad que se observa en la realidad e "in-
competentes para abordar el aspecto cultural de la vida en sociedad"
(p. 325). Leontief (1985), economista galardonado con el premio No-
bel, criticó la ausencia de datos originales en la investigación econó-
mica y apuntó que de los artículos que se publicaron en el American
Economic Review a 10 largo de la década de 1970, la mitad no contenía
ningún dato en absoluto, y de los cuatro o cinco artículos que presen-
taban observaciones originales, dos estudiaban pichones y ratones.
Mueller notó que" en una de las colecciones principales de economía
organizacional, la proporción de ensayos empíricos-no empíricos es de
1:14" [Barney y Ouchi, 1986) (1995, p. 1226).
Cuando se emplean datos, debido a la creencia en la teoría, casi
ninguna manipulación de los datos para hacer que se ajusten a la teo-
ría resulta aceptable. Con frecuencia, los datos usados se recopilaron
antes para otros propósitos, y los supuestos y las variables se agregan
ad hoc [Etzioni, 1988, p. 18) para mejorar la adecuación entre la teo-
ría y los datos. Esto hace que sea arriesgado evaluar la validez de los
pronósticos de los modelos: "Cuando defendemos el paradigma de la
maximización señalando las semejanzas entre sus pronósticos y el
comportamiento observado, solemos pasar por alto que el 'éxito' em-
pírico de muchos modelos económicos se deriva principalmente de la
intervención de ajustes en las hipótesis complementarias" [Cross,
1983, p. 3).
Los supuestos de la eficiencia adaptable, característicos de estos
modelos, casi invariablemente conducen al razonamiento tautológi-
co. Se presupone que las prácticas son eficientes en virtud de su pro- .
pia existencia -si no fueran eficientes, desaparecerían- y, así, la
lógica de la ciencia económica, tal como se practica, y dada una ob-
servación empírica particular, tendría que generar una prueba que de-
muestre las propiedades de eficiencia de lo que se ha observado.
Como ejemplo, considérese el análisis de los sistemas de salarios
basados en la antigüedad en las organizaciones [Lazear, 1979¡ 1981).
En la mayor parte de las organizaciones y en muchos puestos, existe
una relación positiva entre experiencia y remuneración. Sin embargo,
no es probable que en todas las organizaciones y los puestos en los
que esta relación se sostiene la productividad de un individuo au-
mente linealmente con la experiencia. De este modo, la pregunta es:
ipor qué no pagar a los trabajadores cada periodo con base en su pro-
ductividad en dicho lapso, induciendo así el esfuerzo por obtener esas
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 65
gratificaciones contingentes? Lo que Lazear demuestra es que un plan
de pago que retribuya a los empleados menos que su producto margi-
nal cuando son jóvenes y más cuando envejecen motivaría el esfuer- -
zo. porque entonces habría un incentivo para que aquellos con mayor
. antigüedad no eludieran sus responsabilidades: si se les descubre y
despide, pierden la compensación diferida inherente a que se les pa- -
gue más de 10 que producen. Además, los trabajadores más jóvenes se
sentirían motivados a trabajar con ahínco y quedarse en la empresa
.' para disfrutar de los beneficios de recibir mayores ingresos cuando
tengan más experiencia. Puesto que esta historia comienza con un
hecho empírico y luego da sentido económico a tal hecho, no explica
de manera muy satisfactoria las tendencias recientes que se apartan de
este tipo de sistema de retribución, aunque no me cabe la menor duda
de que dicho cambio podría justificarse fácilmente con una explica-
", ción basada en la eficiencia, si los teóricos económicos se vieran obli-
~.,gados a hacerlo. Esta tendencia hacia la tautología ha sido observada
.~.por Sen (1977), Arrow (1982) y Latis (1976), entre otros.
. Otro problema es que la característica del individualismo metodo-
lógico de estos modelos pasa por alto a las organizaciones e institucio-
nes casi por completo, o las trata como una categoría residual requerida
por alguna forma de fracaso del mercado o problema contractual. Clegg
advirtió que "los enfoques económicos hacia las organizaciones ... fun-
cionan con un conjunto específico de valores a priori: éstos son que las
organizaciones constituyen una aberración de una manera más natural
de la actividad económica. Esta manera más natural es la del inter-
cambio en el mercado" (1990, p. 61). Simon, quien también recibió el
premio Nobel en economía, ha criticado incluso la nueva economía
institucional por su relativo descuido de las organizaciones.
Una característica fundamental de la nueva economía institucional es
~. que conserva la esencialidad de los mercados y los intercambios. Todos
los fenómenos se explican trasladándolos a (y derivándolos de) las tran-
sacciones del mercado basadas en contratos negociados, por ejemplo, en
los que los empleadores se convierten en "principales" y los empleados
!~ en "agentes" ... La nueva economía institucional es totalmente compati-
ble con la teoría neoclásica, a la cual preserva... En general, la nueva eco-
nomía institucional no ha aprovechado al máximo el trabajo empírico
sobre las organizaciones y la toma de decisiones para adoptar supuestos
auxiliares ... Hasta que... las obras existentes sobre las organizaciones y
la toma de decisiones se consideren, la nueva economía institucional
y sus enfoques relacionados serán actos de fe, o tal vez de piedad. (1991,
pp. 26 y 27; las cursivas son nuestras)
La cooperación, necesaria en las actividades interdependientes que ca-
racterizan a las organizaciones, es ubicua. Los enfoques económicos
 66 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN :fl·
,~.
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 67
~ -. ~.
~ para entender a las organizaciones deben, pues, crear un método que re- :1 lógica colectiva que fundamenta el fenómeno keiretsu que, desde nues-
" concilie ~l ~up~:sto de l~ ~~B.El~€ta-q~e-sólo atiende ~ in.terés propio y
a la maxirruzacion de la utilidad, con el mundo organizacional observa-
t
:1
tro punto de vista, no puede reducirse a la optimización.racienal por par-
te de las compañías individuales. (1996, p. 86) ,
do. Mueller (1995), al criticar el enfoque de la economía organizacional .~ •.
Además de la cooperación, otra característica importante de las orga-
para entender el problema fundamental de la cooperación, sostuvo que .~
el supuesto de maximización de la utilidad individual, compartido con -ti nizaciones es la incertidumbre (Thompson, 1967). Cuando analizaron
cómo la teoría de la agencia y la economía de los costos de transac-
otras concepciones de la economía, impedía explicar los casos en los que ,
ción abordan esta cuestión, Nilikant y Rao observaron:
la cooperación se sostiene, incluso cuando este comportamiento entra¡
en conflicto con el interés propio. Concluyó:~. La aplicabilidad de los modelos principal-agente se limita a dos entor-
.~.
nas: a) aquellos en los que las normas de desempeño son precisas y se
La EO [economía organizacional) ha presentado un modelo muy estático :~ tiene conocimiento cabal de la relación esfuerzo-resultado, y b) aquellos
con pocas bases empíricas acerca de cómo una estructura de control pue- :~~ en que las normas de desempeño son precisas, pero el conocimiento de
de conseguir resultados de cooperación ... El hecho de que la economía ;t las relaciones esfuerzo-resultado es incompleto ... Segundo, incluso en
haga presuposiciones cínicas en torno a la motivación de los seres hu- ~; los escenarios en que pueden aplicarse, los enfoques principal-agente ...
manos se ha puesto de relieve antes ... Los intentos basados en la econo- "~ son poco realistas, hasta el punto que presuponen que el desempeño en
mía por explicar el comportamiento en las organizaciones carecen de lo tí; las organizaciones es resultado exclusivo de los puestos individuo-con-
que ha llegado a ser la comprensión básica de la teoría de la organización, ,$,1 tribuyente, exageran el grado hasta el que los individuos son reticentes
a saber: la capacidad de analizar las motivaciones y la conducta de los ~¡.
·'i~'. al trabajo y destacan el nivel de esfuerzo a costa de la calidad y el tipo de
miembros, que varían dependiendo de las contingencias de las situacio- ';?t esfuerzo. (1994, p. 652)
nes. (p. 1230) I
o':f: Una tercera característica, destacada e importante, de las organiza-
A la economía le cuesta mucho trabajo tratar con la cooperación inte- :¡- ciones es la autoridad. Los modelos económicos, en especial los enfo-
rorganizacional. Ello obedece a que se supone que los lazos de senti- ti ques de costos de transacción, sostienen que la autoridad es una
miento y amistad y las obligaciones hacia los compañeros existen 'it manera eficiente de enfrentar los problemas de información y el opor-
entre las ~ersona~ dentro de una organizac~ón: pero ~o entre las enti-:l tunismo y que, en realidad, es una de las causas de la eficiencia en las
dades SOCIales mas grandes resueltas a maximizar la nqueza de los ac- .~J organizaciones, en contraste con los mercados, que carecen de rela-
cionistas y la eficiencia. Granovetter trató de ampliar la pregunta:I'~~' ciones de autoridad. Sin embargo, como explicación de las relaciones
original de Coase (1937) respecto de por qué existen las compañías: "en '1>t. de autoridad, el enfoque es terriblemente deficiente:
forma paralela a la pregunta de Coase en 1937 hay otra de por lo me- ;1'
nos igual importancia, que pregunta acerca de las compañías lo que 1~m Primero, aun si aceptamos la estrategia de explicar las estructuras de
Coase preguntó acerca de los actores económicos individuales: ¿Por~;
qué se unen en estructuras sociales identificables?" (1995, p. 94), En su ;1 control en función de la eficiencia, en los textos no se ha examinado la
posibilidad de que la autoridad abra otras vías para el oportunismo. En
consecuencia, de acuerdo con el propio criterio de la escuela de los cos-
estudio de las keixetsu, las redes entre compañías de Japón, Lincoln,"~
Gerlach y Ahmadjian concluyeron: 11
.
,-",Et
tos de transacción respecto del buen diseño organizacional, carecemos
de una explicación cabal de las ventajas de eficiencia generadas por las
Consideramos los seis grandes grupos keitetsu como, .. redes, e interpre-" . relaciones de autoridad. Segundo, he señalado que la estrategia explica-
tamos su función económica como un acto colectivo que maximiza ;.~ tiva funcionalista subyacente es débil. Cabe la posibilidad de usar diver-
el bienestar conjunto ... de los integrantes, restringiendo tanto la respon- ," sos mecanismos causales para fundamentar este enfoque, pero cada
sabilidad por los riesgos como la apropiación de los rendimientos por mecanismo en perspectiva está abierto a objeciones de consideración.
parte de compa~ías ir:~ividua.le~ y sustituyéndolas por lo que, al parecer, ~Il. (Dow, 1987, p. 33)
es un plan de asignacion administrado de manera grupal. Los actos de los ~I
grupos ... no son ... necesariamente racionales para los miembros más f~ Sin embargo, quizá la crítica más convincente al modelo económico,
fuertes. Incluso, la razón por la que las corporaciones con mejor desem- ~'._' por lo menos tal como se ha aplicado a la comprensión de las organi-
peño ... conservan a sus miembros tal vez sea, por lo menos para los eco- ;~: zaciones, es su dificultad para hacer pronósticos exclusivos acerca de
nomistas que ven a las compañías como maximizadoras racionales de la :1 .~ los resultados empíricos. Considérese primero un problema que se
utilidad, el mayor enigma que plantea el fenómeno keiietsu ... Hay una ~i'~ ajusta muy bien dentro del ámbito de la nueva economía institucional

68 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
de Williamson y otros, y que constituye una característica prominen-
te del nuevo panorama organizacional.j debe incorpqrarse un inter-
cambio económico dentro de las fronteras de la organización, o dejarse-
a merced de las transacciones mediadas por el mercado? En virtud de
la transformación radical que se ha dado con el tiempo en el grado en
que la relación del empleo se interioriza y el cambio en la distribución
del tamaño de las organizaciones que ha ocurrido, en parte, gracias al
uso más generalizado de pactos contractuales en lugar de la integra-
ción vertical, sería de esperar que el análisis económico ofreciera una
respuesta convincente respecto de por qué el trabajo se interiorizó pri-
mero en la relación del empleo, conforme las transacciones mediadas
por el mercado se iban sustituyendo, y ahora nuevamente se exteriori-
za cada vez más.
Pero no es así. Davis-Blake y Uzzi, en su estudio acerca del em-
pleo de trabajadores temporales y contratistas independientes, con-
cluyeron que "el uso de trabajadores externos está determinado por
factores múltiples y se afecta por los costos y la viabilidad de la exte-
riorización, por la estructura de la organización y por los intereses de
los grupos externos" (1993, pp. 216 Y 217). Después de examinar los
argumentos de Williamson (1975) y otros para la creación de pactos del
mercado laboral interno que sustituyeran a los mercados de trabajo
inmediato, Pfeffer y Baron (1988, p. 263) concluyeron:
Se aduce que la interiorización del empleo y el establecimiento de rela-
ciones de trabajo de largo plazo acarrean diversos beneficios a las orga-
nizaciones... Sin embargo, esta aseveración entraña un problema: no
considera ciertos costos de la interiorización y el empleo de largoplazo...
Lo que es incluso más importante, no considera el hecho de que quizá
las tendencias más notorias y prominentes en la estructuración de los
pactos de trabajo ... implican "volver a sacar a los trabajadores" de
sus organizaciones. [1988, p. 263)
Un problema es que una de las variables cruciales que la teoría em-
plea para pronosticar si es mejor dejar las transacciones al mercado o
incorporadas dentro de la organización, la especificidad de los activos,
posiblemente sea tanto una consecuencia de las decisiones respecto
de cómo organizarse, como su causa. Una compañía que ha decidido
interiorizar su empleo tiene muchas más probabilidades de invertir en
capacitación y organizar los puestos de acuerdo con el supuesto de la
continuidad de los trabajadores; una empresa que ha decidido depender
de empleados temporales y contratar mano de obra externa invertirá
menos en capacitación y buscará la manera de organizar la producción
para que las relaciones de largo plazo con los trabajadores ya no sean
necesarias. Una consideración rápida de las diversas formas en que
el trabajo se organiza en la industria automotriz ofrece un ejemplo
CiNCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 69
ilustrativo. Además, la teoría no prevé la realidad empírica de muchas
_"~o compañías que organizan las transacciones tanto a través de los mer-
'1"c:ad6s -como de las jerarquías. Por ejemplo, la mayoría de los conce=,'
i sionarios de franquicias de alimentos tienen tanto establecimientos
i~.kt propi~dad de la .compañía (jerarquía) como operaciones de franquicia
>~ [relaciones mediadas por el mercado). Salvo como un estado de tran- ~
.¡.o,• sición (que no es el caso), los modelos económicos de las organizacio-
.:~;~
nes pronosticarían uno u otro convenio (pero no ambos) en un caso
,.:.,
específico, dependiendo de la especificidad de los activos y otros pro-
blemas contractuales. l·
Además, existen pruebas de que tanto la teoría de la institucionali-
zación como la del poder respecto de las organizaciones a veces son más
exitosas que cierta presunción de racionalidad o eficiencia para explicar
la estructura de la organización y las prácticas del empleo. Pfeffer y Co-
hen (1984) descubrieron que, si se controlan otros factores, incluidos el
tamaño y la tecnología, el uso de prácticas del mercado de trabajo inter-
>
no se relacionaba positivamente con la presencia de un departamento de
',!;;' personal y negativamente con el grado de sindicalización. Los sindica-
((
tos y los profesionales del departamento de personal son grupos políti-
cos poderosos en las organizaciones. Baron, Dobbin y Jennings (1986)
expusieron que las prácticas modernas de administración de recursos
humanos, puestas en marcha por presiones gubernamentales durante la
Segunda Guerra Mundial, se mantenían después de la guerra en parte
mediante las actividades de los profesionales de personal y con el apoyo
de asociaciones laborales. Los pactos del mercado de trabajo interno y
las prácticas modernas de personal proporcionan, como es lógico, un pa-
,~~y pel fundamental para la función de personal en las organizaciones y, por
~\::~' .<0' tanto, no resulta sorprendente que los administradores de personal fa-
vorezcan estas innovaciones en la administración de personal. Lo im-
'1
E ~~. portante
'>f;
..
~ t de estas prácticas.
{i r.
.~-
es la certeza de que su presencia y poder afectaron la adopción
J. R. Sutton y colaboradores (1994), usando datos longitudinales
sobre 300 empleadores estadounidenses durante el periodo 1955-1985,
exploraron qué factores estaban relacionados con la adopción de au-
diencias disciplinarias y procedimientos de resolución de agravios
para trabajadores asalariados no sindicalizados y empleados que tra-
bajan por horas. Controlando otros factores numerosos relacionados
de manera convincente con las razones técnicas o de eficiencia para
adoptar estas prácticas, observaron efectos positivos poderosos en
la adopción de tener una oficina de personal y contar con un aboga-
do laboral con base en pago por iguala, y efectos negativos poderosos
.~: de tener un contrato colectivo con un sindicato (pp. 963 y 964). Res-
E pecto de los profesionales de personal y los abogados laborales, obser-
.t.
varon que "estos profesionales interpretan activamente la doctrina
1~
"f.
~
l~
 70 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
legal, exagerando por lo común la amenaza jurídica a los empleados,
y difunden recetas de docilidad como.medio de.aumentar su prestigio,
autonomía y autoridad dentro de las-organizaciones" (pp. 949 Y 950).
En un estudio acerca de la selectividad de contratación que medía
el uso de los requisitos de educación y pruebas de selección, así como
si el sistema establecido investigaba rasgos que supuestamente eva-
luaban la confiabilidad y el compromiso del trabajador con la plantilla
laboral, Cohen y Pfeffer (1986) concluyeron que los requisitos técnicos
o racionales, como el grado de cambio tecnológico y la importancia de
la capacitación, explicaban una parte menor de la variación que la pre-
sencia de un departamento de personal y el grado de sindicalización.
Los sindicatos se preocupan por la selectividad organizacional debido
a su inquietud de que tales procedimientos se empleen para descartar
personas que podrían simpatizar con los sindicatos. Considerando los
I
.¡ resultados obtenidos de estudios acerca de los determinantes de las
i prácticas del mercado de trabajo interno, la adopción y persistencia
! ,.~.
de prácticas de personal burocráticas, la adopción de mecanismos le-
gales de conciliación y las pruebas sobre las normas de contratación,
la información apunta decisivamente a que los factores políticos ex-
plican cómo se controla la relación laboral.
Algunos estudios indican que las consideraciones racionales tam-
bién tienen límites en su capacidad de explicar las estructuras organiza-
cionales, en particular en los organismos del sector público. T. W. Meyer
y Rowan (1977) sostienen que la estructura organizacional a menudo
está divorciada de cualquier efecto real en las operaciones organizacio-
nales. Más bien, las organizaciones adoptan formas estructurales que
destacan la conformidad con las exigencias sociales, incluidas las de-
mandas de responsabilidad y de apariencia de racionalidad, aunque no
sea real. De este modo, el diseño y el comportamiento organizacional
tienen poca relación entre sí. La estructura organizacional se entendió
mejor como respuesta a las presiones sociales de legitimidad y confor-
midad con los requerimientos normativos. En un estudio de organiza-
ciones educativas en California, J. w. Meyer, Scott y Deal (1981)
encontraron apoyo a estas ideas. Fuerzas semejantes afectan también a
las organizaciones del sector privado. En un estudio acerca de la adop-
ción de la forma organizacional con múltiples divisiones en compañías
grandes, Fligstein (1985) descubrió un efecto estadísticamente significa-
tivo en la adopción, una vez que tal forma se había institucionalizado,
de estar en una industria en la que otras compañías similares ya habían
adoptado la forma M. Este resultado comprueba el efecto de imitación en
la adopción de una estructura específica, sin tomar en cuenta los facto-
res relacionados con la eficiencia.
El predominio del modelo económico de conducta proviene de
varios factores, aparte de la validez de sus supuestos o su sustento
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 71
empírico. Su elegancia matemática le proporciona categoría y la hace
menos accesible a los legos, lo que le da prestigio- ¿Oómo-es'posible-
que algo goce de prestigio si todos pueden hacerla? A la inversa, Cier-
ta técnica o línea de razonamiento accesible y entendida sólo por unos
cuantos conlleva el valor impartido por la escasez (Cialdini, 1988). El
consenso paradigmático originado en un modo de pensar acerca de los
problemas ofrece al campo de estudio un mayor potencial de unidad
de pensamiento y acción, lo que siempre representa una ventaja im-
portante en las contiendas políticas (Pfeffer, 1992).
Además, los economistas han considerado que ciertas conductas
estratégicas promueven y mantienen la hegemonía teórica (R. Parker,
ll. 1993). S. Cole sostuvo que "uno de los principales mecanismos por
~ medio de los cuales se mantiene el consenso es la práctica de investir
lO;
de autoridad a las elites" (1983, p. 137). R. Parker (1993) ha documen-
~f
,,-.; tado el predominio de los graduados de escuelas elitistas en la disci-
plina de la economía. Y aquellos que no se adaptan a la ortodoxia de
"~
la disciplina son excluidos de sus posiciones más prestigiosas, sin to-
mar en cuenta la importancia de sus ideas o su reputación intelectual
en general. El caso de Robert Reich, secretario del Trabajo en la ad-
~ ministración Clinton, ofrece un magnífico ejemplo:
'r
t
Aunque cada vez más personas comparten el enfoque general del señor
Reich, no obstante, su trabajo específicoha sido criticado por los econo-
mistas de carrera, sobre todo a causa de que es abogado y no doctor en
economía." Esas críticas han sidouna de las razones por las que el señor
Reich.; no ha podido conseguirla titularidad de una cátedra en la Ken-
';"1 nedy School, donde se ha presentado como conferencista... desde hace
más de una década". Las críticas a la formación profesional del señor
Reich.; se han intensificado con motivo de su designación,hecha la se-
mana pasada, como jefe del equipo de transición económica. (Uchitelle,
1992, p. 17)
Sin embargo, quizá la razón más importante del predominio persis-
tente del modelo económico como manera de entender a las organi-
zaciones es su ideología implícita. El modelo económico presenta una
visión benévola de la organización social. Debido a que destaca los
mercados y la operación del intercambio voluntario, el poder, la coer-
ción y la explotación se pierden de vista. Las relaciones laborales son
voluntarias: si a alguien no le importa su empleador, simplemente
busca a otro. La persistencia en un intercambio específico, incluido el
intercambio de trabajo por salario, se toma como presunción de las
preferencias reveladas de la persona. La implicación es que se prefiere
ese intercambio particular a otras opciones existentes, si no la perso-
na buscaría alguna de esas opciones. En consecuencia, el modelo eco-
nómico nos permite e incluso nos alienta a evitar hacer frente o
72 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
siquiera pensar en el posible conflicto de intereses entre los indivi-
duos y las organizaciones, y a..cercade temas como el poder y el con-
trol social. La idea del intercambio voluntario implica que el control
social se realiza con facilidad y sin coerción, y no cabe duda de que
éste es un retrato mucho más benevolente que el de los estudios et-
nográficos de las verdaderas relaciones laborales (por ejemplo, Bura-
woy, 1979¡ Graham, 1995¡ Kunda, 1992).
Granovetter también observó que el atractivo de la lógica econó-
mica reside en su manera de tratar el problema del orden social, la
coordinación y el control:
Hace mucho tiempo que se admite que los mercadosidealizadosde com-
petencia perfectahan superadolos ataques intelectuales en parte debidoa
que las estructuras económicas autorreguladasson políticamente atrac-
tivas para muchos... La competencia determina los términos de negocia-
ción de modo que los negociantes individuales no pueden manipular. Si
éstos se topan con relaciones complejas o difíciles, caracterizadas por
la desconfianzao la malversación,simplemente pueden incorporarsea la
legión de otros negociantes dispuestos a hacer negocios con base en las
condiciones del mercado¡ las relaciones sociales y sus detalles se con-
vierten así en puntos de fricción. (1985, p. 484)
A este respecto, la economía comparte con muchas otras ciencias so-
ciales, incluidas algunas versiones de la teoría de la organización, una
perspectiva que considera que "todo lo que es real es necesario, todo
lo que existe es inevitable y, por tanto, el modo actual de producción
es eterno" (Braverman, 1974, p. 16). Al final, sin embargo, pese a su
comodidad ideológica y a la exclusión activa de los disidentes, hay
pocos indicios de que el predominio del modelo económico en los tex-
tos se derive de la capacidad de hacer pronósticos profundos acerca de
las cuestiones organizacionales.
El modelo social de comportamiento
Los modelos económicos excluyen el contexto social o las relaciones
sociales casi por completo, excepto de manera tangencial o indirecta.
Por ejemplo, existe la posibilidad de incorporar el bienestar de los de-
más o nuestra relación con otros en la función típica de utilidad eco-
nómica, pero los análisis rara vez lo hacen. Lazear (1995) analizó la
presión ejercida por los compañeros cuando intentó establecer las ba-
ses económicas de la retribución basada en el equipo. Sin embargo, la
inclusión de estas consideraciones de carácter más social todavía se
encuentra dentro del contexto de la maximización de la utilidad y la
decisión individual: "En un sentido más riguroso, podría pensarse que
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 73
las normas son el nivel de equilibrio del esfuerzo que resulta cuando
una organización castiga las anomalías" (pp. 49 Y50). ,
Lo que podría denominarse modelo social de comportamiento, en '
contraste, destaca la naturaleza arraigada del comportamiento (Grano-
vetter, 1985). P. M. Blau observó: "El hecho fundamental de la vida so-
cial es precisamente que es social: que los seres humanos no viven en -
aislamiento, sino que se relacionan con otros seres humanos ... El es-
tudio de la estructura sociaL. centra la atención en la distribución de
la gente entre distintas posiciones y sus asociaciones sociales" (1977,
'1
p. 1). Los modelos sociales destacan que "nuestro comportamiento
rara vez puede explicarse sin hacer referencia a otros efectos anteriores
y persistentes de interacción con otros y la pauta global de dichas in-
teracciones en grupos" (Granovetter, 1986, p. 31). El comportamiento
organizacional está "arraigado en sistemas concretos y continuos de
relaciones sociales" (Granovetter, 1985, p. 487). Pfeffer y Salancik, al
describir la perspectiva de la dependencia de los recursos sobre el com-
portamiento interorganizacional, sostuvieron que "para entender el
comportamiento de una organización, es necesario comprender el con-
texto de tal comportamiento ... Las organizaciones están ineludible-
mente vinculadas a las condiciones de su entorno" (1978, p. 1). Los
modelos sociales de comportamiento destacan el contexto de ésta de
manera más general y las redes y posiciones de los actores sociales en
ellas,así como sus relaciones sociales, más específicamente, como ex-
. plicaciones causal es.
Varios estudios han demostrado que las ideas que los individuos
se forman acerca de su ambiente de trabajo, incluidas las característi-
cas de las tareas, se ven afectadas por lo que otros opinan. White y
Mitchell (1979), O'Rei1ly y Caldwell (1979), y Weiss y Shaw (1979)
demostraron experimentalmente que las señales sociales de los com-
pañeros de trabajo afectan los juicios de los sujetos respecto de las ca-
racterísticas de las tareas. La interacción con otros, pues, ayuda a
enmarcar 10 que observamos en nuestro ambiente y cómo éste se eva-
lúa [Salancik y Pfeffer, 1978a).
La influencia social afecta no sólo las respuestas afectivas, sino
también las estructuras cognitivas. Walker (1985), por ejemplo, estu-
dió los juicios acerca de las conexiones medios-fines relacionadas con
el éxito de los productos de software como medida de conocimiento
en una empresa fabricante de software. Concluyó que la posición de
redes era un factor de pronosticación más fuerte y estable de las di-
ferencias en la cognición, que la función particular que el individuo
desempeñaba o el tipo de producto con el que la persona trabajaba.
Ibarra y Andrews (1993) exploraron los efectos de los atributos indivi-
duales, posición formal y conexiones de redes para explicar la variación
en las percepciones individuales de las condiciones de trabajo en una
 74 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORíA DE LA ORGANIZACiÓN
",,"_. ¡-~
agencia de publicidad. El argumento básico es que la gente comparte
percepciones con las personas que la rodean, desde el punto de vista
de la red de comunicaciones. Sus 'resultados indicaron que los facto-
res de red moldeaban las percepciones relacionadas con el trabajo, in-
cluso cuando se tomaban en cuenta los atributos individuales y la
posición formal.
Krackhardt y Porter (1986) examinaron la rotación organizacional
como un proceso mediado socialmente. En su estudio recopilaron da-
tos sobre la amistad y las pautas de interacción en restaurantes de co-
mida rápida. Informaron que la rotación de empleados se ajustaba
tanto en tiempo como en espacio social. Cuando los integrantes de un
grupo de amigos empezaban a marcharse, otros los seguían muy pron-
to. Como consecuencia, la rotación tendía a crecer a pasos agiganta-
dos, con la propensión a que la rotación entre individuos estuviera
relacionada con pautas de interacción social.
El estudio de Granovetter (1974) acerca del comportamiento para
buscar empleo descubrió que los individuos que se colocaban a través
de relaciones personales tendían a ganar salarios más altos y perma-
necer más tiempo en sus puestos (es decir, estaban más satisfechos
con ellos) que los que se empleaban por medio de mecanismos más
impersonales, como los anuncios clasificados en la prensa. El estudio
también concluyó que las relaciones personales revisten importancia
especial para conseguir puestos directivos, en comparación con los de
nivel técnico o profesional. Esto ocurre sin lugar a duda debido a la na-
turaleza más incierta del trabajo directivo y la consecuente dificultad
de realizar evaluaciones de los candidatos a puestos de gerencia (Kan-
ter, 1977). En condiciones de incertidumbre, las relaciones sociales
personales se hacen más necesarias, porque son más eficaces que los
mecanismos impersonales en cuanto a resolver tal incertidumbre [Sa-
lancik y Pfeffer, 1978b). El trabajo de Granovetter, y la investigación
subsecuente que ha relacionado los ascensos o el salario en las orga-
nizaciones a posiciones de red (por ejemplo, Burt, 1992), han definido
otra forma de capital que corresponde a los conceptos de los econo-
mistas del capital humano individual, a saber: el capital social, que es
una función de la posición que uno ocupa en la estructura social y
sólo puede evaluarse con referencia a tal estructura.
El modelo social de comportamiento también tiene implicacio-
nes para entender el comportamiento de las organizaciones como uni-
dades, porque lo que una organización hace se ve afectado de manera
muy significativa por con quiénes se relaciona y lo que hacen. Galas-
kiewicz y Wasserman observaron que los lazos entre el personal que
expande las fronteras, incluidos los miembros de los consejos directi-
vos, "actúan como un medio para diseminar ideas e innovaciones por
todo un campo organizacional" (1989, p. 456). Asimismo, Haunschild
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 75
señaló que los lazos entre los directores "hacen que los sucesos, que en
otras circunstancias serían. distantes, sean más cercanos, ...cseando un..-
ejemplo inmediato concreto que tal vez aliente ·la emulaci-ón" (1993,
p.568). .
G. F. Davis (1991) estudió la adopción del método de defensa con-
tra las tomas de control y adquisiciones llamado píldora veneziosc! y
concluyó que era mucho más probable que las empresas cuyos miem-
bros del consejo de administración tenían vínculos con los de otras
empresas que habían adoptado las píldoras venenosas, optaran por
adoptadas también, controlando otros factores. "Estar vinculado a al-
gún adoptante aumentaba la tasa en aproximadamente 61 %¡ los lazos
con dos adoptantes casi duplicaban la tasa, y las compañías que tenían
seis vínculos con otros adoptantes adoptaban subsecuentemente esta
práctica, en alrededor de 2.5 veces la tasa de compañías comparables
sin ningún vínculo" (p. 605). Mizruchi (1992) observó que los vínculos
entre compañías afectaban la probabilidad de que éstas emprendieran
campañas de recolección de fondos a favor de candidatos políticos es-
pecíficos.
Los vínculos entre compañías también afectan la estrategia. Gre-
ve (1995), al estudiar el abandono de estrategias corporativas --en este
caso, un formato particular de radío=-, observó el efecto del contagio
social tanto de los contactos del mercado como de otras unidades den-
tro de la misma corporación. En un estudio posterior relativo a la
adopción de un formato particular de radio, Greve (1996) observó un
efecto de contagio social en la adopción de una estrategia específica de
mercado, y tal efecto era especialmente pronunciado en otras estacio-
nes pertenecientes a la misma corporación. Haveman (1993) estudió
el ingreso de los ahorros y préstamos en California en seis mercados
nuevos durante el periodo 1977-1987: la inversión directa en bienes
raíces¡ valores respaldados por hipotecas¡ préstamos hipotecarios so-
bre propiedades no residenciales¡ préstamos al consumo, aparte de las
hipotecas¡ préstamos comerciales y otros servicios (por ejemplo, se-
guros). En el caso de la inversión directa en bienes raíces, los présta-
mos hipotecarios sobre propiedades no residenciales y los valores
respaldados por hipotecas, Haveman encontró indicios de imitación:
era más probable que las compañías ingresaran en un mercado en un
periodo determinado mientras mayor fuera la cantidad de empresas
grandes y rentables que lo hubieran hecho con anterioridad. Aunque
en este estudio no se medían los vínculos entre compañías de mane-
ra tan precisa como lo hicieron Davis o Greve, proporciona pruebas
1 Táctica de defensa cuyo propósito es aumentar de manera muy considerable el cos-
to de la adquisición. (N. del TI
76 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN CINCO MODELOS DE COMP0Jl.TAMlENTO 77

adicionales, congruentes con' la idea de que el comportamiento de otras recibieron más recursos financieros de las corporaciones que antes
empresas en el ambiente influye en las compañías. _ habían donado dinero a otras asociaciones sin fines de lucro y CU-
Hay información fidedigna acerca de que las relaciones entre - yos consejeros eran también miembros dela junta directiva de li
compañías coadyuvan a explicar las estructuras organizacionales y 10 organización no lucrativa. Además, las compañías donaron más di-
hacen después de haber descontado otros factores técnicos. Palmer, nero a organizaciones de beneficencia que ya habían recibido finan-
]ennings yZhou (1993) informaron que los vínculos entre compañías ciamiento de empresas cuyos directores generales o funcionarios
:'i
con múltiples divisiones influían en la adopción de tal estructura. ,i,; encargados de determinar las donaciones filantrópicas eran conoci-
L. R. Burns y Wholey (1993) estudiaron la adopción y el abandono de la dos personalmente por la compañía.
" Ii)}
forma de organización matricial, usando una muestra de más de 1 300 Haunschild (1993), al examinar las adquisiciones realizadas por
'i:-"
hospitales durante el periodo de 17 años comprendido entre 1961 y 327 compañías, descubrió que éstas imitaban las actividades en este
1978. La administración matricial es una innovación estructural cuyo '~' .:
campo de compañías con las que estaban vinculadas por medio de los
examen resulta particularmente interesante porque "constituye un miembros del consejo de administración. En un estudio posterior,
giro de la autoridad vertical-funcional hacia una organización híbrida, ~:~L Haunschild (1994) concluyó que la magnitud de las primas sobre los
de función por producto... Las estructuras matriciales representan t
costos de adquisición pagadas por las compañías en sus adquisiciones
arreglos orientados hacia los equipos que promueven la actividad se relacionaba con las que pagaban sus socios vinculados, así como
coordinada y multidisciplinaria entre las diversas áreas funcionales, con el nivel de las primas pagadas por otros adquirentes que usaban el
amplia participación en las decisiones y el intercambio del conoci- 'r mismo banco de inversión. Los resultados de los estudios acerca de
miento" (p. 107). Como tales, son casi diametralmente distintas del donaciones de beneficencia y actividad corporativa de adquisiciones
I Ir,
énfasis en la jerarquía de la economía de los costos de transacción. Los son compatibles con la idea de que las influencias de las redes de contac-
resultados empíricos no mostraron ningún efecto del escalafón orga- :;.1,\ tos revisten importancia especial cuando hay más incertidumbre, ya
nizacional en la adopción de la forma matricial, pero hubo ciertos que la comunicación social es útil para resolverla (Festinger, 1954).
efectos positivos de la diversidad de tareas, un factor técnico presun- '."t:
:~: ~
:;; ~~
tamente asociado con la necesidad de una estructura matricial. Sus ~.;:: El efecto de los lazos sociales en el desempeño
resultados muestran efectos mucho más poderosos y sistemáticos de organiza cion al
la influencia social, tanto en la adopción como en el abandono de es-
tructuras matriciales.
ir'
,¡.::
'l,.
'~:
~'
(,
"
.,
'

'"'.
-,
..
Los vínculos establecidos por medio de redes de contactos no sólo
~.
,,' afectan el comportamiento a través de un proceso de modelado y con-
El prestigio de un 'hospital influye no sólo en su decisión de adoptar ... '~.
l' tagio social, sino que también influyen directamente en el flujo de re-
sino también en las decisiones de los hospitales cercanos ... Otros efectos
relevantes indican que los medios profesionales ... y las redes de hospita- f:~~ cursos y legitimidad a las organizaciones. Baum y Oliver (1991),
-1' cuando estudiaron las organizaciones de servicio de guarderías infan-
les regionales y locales ... también influyen. Así pues, nuestros resultados
apuntan a que las redes organizacionales influyen en la difusión de las r. tiles en la zona de Toronto, descubrieron que las organizaciones con
'\
innovaciones administrativas de manera muy semejante a la que inciden :~ vínculos institucionales tenían muchas más probabilidades de perdu-
'i
'i;., rar a medida que la competencia aumentaba. Palmer y colaboradores
en la difusión de las innovaciones tecnológicas. (p. 130)
Ir ... (1995)informaron que las empresas dirigidas por gerentes y consejeros
~
Mizruchi y Stearns (1994) descubrieron que contar con un banquero '\~
que eran más importantes en la estructura de los vínculos entre com-
en el consejo de administración de una compañía incrementa el nivel I
pañías, resultaban menos susceptibles a las adquisiciones hostiles.
de endeudamiento. Galaskiewicz y Burt (1991) informaron que los D'Aveni (1990) examinó el efecto de que la dirección de una orga-
ejecutivos corporativos responsables de la filantropía, que ocupaban ,¡ nización pertenezca a redes selectas en las declaraciones de quiebra,
posiciones similares en la red interorganizacional, evaluaban de ma- i~
controlando los factores económicos y financieros. Sostuvo que el
nera parecida a los posibles beneficiarios de las aportaciones. Galas- prestigio social y las relaciones de la alta dirección eran fundamenta-
kiewicz y Wasserman (1989)¡ al estudiar las pautas de las donaciones
'~-
~:;:
¡¡,
.. les porque "su prestigio influye en que los acreedores apoyen el dere-
:Si 1I
corporativas en la zona de Minneapolis-Saint Paul, encontraron nu- ~1;1 cho de la alta dirección existente a conservar el control de la compañía
~.
merosos ejemplos de la importancia de las relaciones que se estable- ,:-'.' sin la supervisión de los tribunales de quiebra" (p. 121). Comprobó la:
cen mediante las redes de contacto. Las organizaciones no lucrativas idea que se presenta a continuación.
 78 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORíA DE LA ORGANIZACIÓN
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO
79
El prestigio de los directivos contribuye a la legitimidad de las compañías una sola área metropolitana, no descubrieron ningún efecto de la po-
al influir en los intercambios sociales.en, tres niveles de análisis: relacio_ sición que las compañías ocupan en el·mercado.--·' ._._-~.'-:'- .
nes interpersonales, transacciones interorganizacionales e interacciones en
. De manera similar, los estudios acerca del comportamiento en
el nivel social. En el nivel individual, el prestigio ayuda a mantener una
ilusión de competencia y control porque influye en las reacciones intéi~ las fusiones [Burt, 1980¡ Pfeffer, 1972b) han concluido que los patro-
personales hacia el individuo ... El prestigio se considera una indicacióri 'nes de interdependencia de los recursos, medidos con base en las tran-
de que el gerente es competente, digno de crédito y confianza ... Los ge-' sacciones entre los sectores económicos, pronostican las pautas de las
rentes prestigiosos contribuyen a la convicción de que la compañía deu~ 'fusiones. Finkelstein (1996) encontró indicios una vez más del efecto
dora es merecedora de confianza en su relación con los demás y se' de la dependencia de los recursos, pero también descubrió que la fuer-
ajustará a los valores y las normas de la elite. [pp, 121 y 122) , za de tal efecto variaba entre periodos. También existe cierta infor-
mación fidedigna de que las compañías que establecen vínculos para
D'Aveni midió cinco características del prestigio: "pertenecer a la eli- manejar las restricciones provenientes del entorno disfrutan de un de-
te política¡ pertenecer a la elite militar¡ pertenecer a círculos acadé., sempeño económico superior [Pfeffer, 1972a¡ Burt, 1983). Sin embargo,
micos selectos¡ pertenecer a redes de consejos de administración, y no hay demasiada consistencia en tal información debido, en parte, a
aceptación previa en las filas de funcionarios corporativos de alto ran.. ; que no existen muchas diferencias en el uso de los vínculos interor-
go" (p. 128). Sus resultados confirmaron el efecto en las quiebras de ganizacionales para manejar las restricciones. Burt apuntó: "Al pare-
que los altos ejecutivos pertenezcan a las elites. Por ejemplo, "la au-: cer, las decisiones colectivas para manejar con éxito las restricciones
sencia de altos directivos que tengan vínculos de influencia con los ~1
es atributo de todas las industrias, en lugar de ser una variable que
posibles acreedores ... al parecer ha ejercido un considerable efecto no.' ~;distingue a las industrias en función de su capacidad de obtener uti-
civo en la supervivencia de una organización" y "el hecho de que los flidades adicionales a las que podrían esperarse de sus niveles relativos
altos directivos no pertenezcan ... al círculo selecto de la elite econó- f de autonomía estructural" (1980, p. 922).
mica ... [se] relaciona de manera significativa con las declaraciones de Davis y Thompson (1994) sostuvieron que los enfoques orienta-
quiebra" (p. 131). I dos hacia la eficiencia para entender el control y el comportamiento
Debido a que los vínculos establecidos por medio de las redes de. E corporativos, como la teoría de la agencia y la economía de los costos
contactos son fundamentales para obtener recursos, la teoría de la de- í de transacción, son limitados en su capacidad explicativa, debido a
pendencia de los recursos pronostica que los vínculos interorganiza- ~.que no consideran la influencia social y el hecho de que las organiza-
cionales, como las fusiones [Pfeffer, 1972b¡ Burt, 1980¡ Pinkelsteín.' , ciones están arraigadas en redes de relaciones sociales. Explicaron el
1996), empresas de riesgo compartido [Pfeffer y Nowak, 1976) y los' ' aumento del activismo de los accionistas en los primeros años de la
consejos de administración vinculados [Pfeffer, 1972c¡ Burt, Christ- década de 1990, por medio del marco de un movimiento social que
man y Kilburn, 1980), se establecerán para manejar las interdepen-' destacaba el contagio social de demandas de reformas en el control
dencias en las transacciones [Pfeffer y Salancik, 1978), Los estudios corporativo. Todo parece indicar que para comprender el comporta-
acerca de los consejos de administración vinculados (por ejemplo;'} .,' miento intraorganizacional como interorganizacional es provechoso
M. P. Allen, 1974; Dooley, 1969; Pfeffer, 1972c¡ Pfeffer, 1973) por lo ge-' t prestar atención explícita a las influencias sociales activadas a través
neral han concluido que la composición de los consejos "recibe la in- ,~,de las estructuras de las redes.
t:

fluencia, en primer término, de la posición de la compañía en el
mercado y sus necesidades de reducir la incertidumbre y conseguir re- .
cursos de los actores en su ambiente" [Calaskiewicz y colaboradores,
1985, p. 404). Burt, Christman y Kilburn informaron que "cada uno de'
los lazos considerados entre los miembros de juntas directivas [ern-j
presas relacionadas por medio de consejos corporativos por propieda~/Arj
vínculos directos y vínculos financieros indirectos) suelen ocurnr .:~:
cuando exist.en restriccione~ d~l mercado y tienden a .no presentarse:1
en la ausencra de tales restricciones" (1980, p. 837). Sin embargo, no~,
todos los estudios han encontrado apoyo para esta hipótesis. Galas-, :1.i;
kiewicz y colaboradores (1985), en un estudio de 116 corporaciones en~l: .....rendimientos financieros entre empresas participantes en un momento
, Es factible que las ideas de las redes tengan importancia y poder
de pronosticación incluso mayores fuera de Estados Unidos de Amé-
rica, con su énfasis en los actos individuales y recompensas. Por
ejemplo, las redes son especialmente relevantes para entender a las
organizaciones japonesas y sus interacciones [Cerlach, 1992). Un es-
tudio de los seis principales grupos keiretsu, realizado por Lincoln,
Gerlach y Ahmadjian (1996t concluyó que estas redes interorganiza-
cionales desempeñaban funciones muy importantes de reasignación
de recursos y riesgos. En particular, advirtieron: "Los keiretsu ... equi-
paran las fortunas de sus miembros, allanando la desigualdad en los
,~;,-:
.•~~ ~••e:
 CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 81
1,i! I
80 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN 1,
1"

determinado, y quizá tambié~ en el largo plazo, para cualquier Com- análisis, que destaca el contacto social directo, ha tenido una larga " :1
historia en la sociología. Por ejemplo, Lazersfeld, Berelson y Gaudet
pañía. Estos ajustes representan una especie de 'gravamen' para los
miembros más prósperos a fin de garantizar la supervivencia de las fi-
..' (1944) demostraron que los individuos que votaron por un partido po- '1
. lítico en particular propendían a tener amigos afiliados a tal partido.
liales que experimentan dificultades financieras y acelerar su recupe. '
Burt concluyó que los individuos en posiciones estructuralmente
ración" (p. 68), . , equivalentes -competidores- tenían más probabilidades de adoptar
I
cierta innovación una vez que ésta había sido adoptada por sus com-
Conceptos sobre las redes petidores, incluso en ausencia de contacto directo. De este modo, la
Existen varios conceptos e ideas relevantes en los análisis organiza- , r
competencia, según se define por la medida del modelo de red de
cionales de las redes. Un concepto se relaciona con el hecho de que, : ~ la equivalencia estructural, fue un mejor pronosticador de la difusión
entre los actores sociales, los "lazos débiles" a menudo ofrecen ven- ;
'r
;: que e1 contagio . SOCIa. . 1
tajas sobre los vínculos más fuertes. Una de las ironías descubiertas \ La restricción también se define en función de la red de relaciones
por Granovetter (1973; 1974) fue la importancia y la eficacia relativas de cada cual. Una organización específica, por ejemplo, está restringida
de lazos comparativamente débiles entre individuos en el proceso de '.
buscar empleo. Aunque sería lógico suponer que los vínculos fuertes, .
hasta
y '0'
tiene
.~organizaciones
el grado
pocas
en que
opciones
tienen
realiza
a tales
transacciones
organizaciones,
transacciones difusas
con otras organizaciones

o
en tanto que las propias
sin concentrar. A la in-
como la amistad o el parentesco, son más provechosos en activida-j
des como buscar empleo, esto no es así. Aunque los lazos fuertes: ~, versa, uno posee poder en las relaciones de intercambio hasta el grado
crean un vínculo más intenso entre individuos, es muy probable que: ~. en que se tienen opciones y se negocia con otros que, a su vez, están
la gente con quien uno está ligado más fuertemente se encuentre en la :it~ muy restringidos. Burt (1980; 1983) demostró que la restricción ejercí-
misma red social y, por tanto, ofrezca contactos e información redun- ~ da por las redes es capaz de pronosticar la rentabilidad y las relaciones
dantes. Los lazos débiles vinculan a los individuos con grupos dife- f
interorganizacionales, como los vínculos entre miembros del consejo
rentes y más diversos de contactos y, en consecuencia, proporcionan ¡ de administración de diferentes empresas, diseñadas para apropiarse
¡ o mitigar de una forma u otra tales restricciones.
información y relaciones sociales menos redundantes en comparación
Por último, una laguna estructural representa una separación en-
con los lazos fuertes.
Los modelos de red para las organizaciones fueron realizados con . tre contactos no redundantes y es similar, en ciertos aspectos, a la
gran detalle por Burt (1992), quien también desarrolló un programa de . idea de los lazos débiles. Cuando los contactos, miembros de la pro-
computación, Structure (Estructura), para imp1ementar su método .' pia red, no están vinculados entre sí, Burt (1992) sostuvo que podría
de análisis de las redes sociales. Sus ideas básicas de estructura se re- haber algún beneficio en actuar como intermediario: no vincular di-
lacionan con la equivalencia estructural, el constreñimiento y las la- rectamente a las partes, sino mediar las transacciones entre ellas. Burt
gunas estructurales. Si una unidad social tiene las mismas relaciones. ha deducido teóricamente y comprobado de manera empírica la idea
con otros que otra unidad (que podría ser un individuo o una compa- de que "los participantes de una red optimizada para las lagunas es-
ñía), se considera que las dos entidades sociales son estructuralmente tructurales, además de la posibilidad de tener oportunidades más
equivalentes. Como muestran el mismo patrón de relaciones sociales, gratificantes, también tienen más probabilidades de conseguir condi-
las entidades son competidoras, incluso si no tienen conciencia la una' ciones favorables en las oportunidades que decidan aprovechar"
j

de la otra. Burt observó que "la competencia es cuestión de relacio- (p. 30). Esto se debe a que el actor social que se encuentra en medio
nes, no de los atributos del jugador" (p. 3). Cuando volvió a analizar puede hacer reñir a las otras dos partes para lograr sus propósitos y
los datos sobre la difusión del antibiótico llamado tetraciclina [Cole- "- también beneficiarse de concertar transacciones que en otras circuns-
man, Katz y Menzel, 1966), Burt (1987) descubrió que la equivalencia',!' tancias no habrían ocurrido. Incluso, Burt ha definido esta función
estructural era un pronosticador más poderoso de la difusión que el . ''1.
de ser
.,. emprendedor.
intermediario como un componente importante del espíritu
.
contagio social. En los modelos de contagio social de la difusión, el ar-ji:
gumento se basa en que la información o una innovación se difunde ,~~ En años recientes, Podolny (1993) desarrolló un cuarto concepto
por medio del contacto o los lazos sociales directos (por ejemplo, .,. '1 fundamental para entender las redes sociales: el del prestigio. El pres- .
cuando uno conversa con un colega que le cuenta acerca de un nuevof,.. tigio se define como "la calidad percibida en los productos de un fa-
producto, hay más probabilidades de adoptarlo). Esta modalidad del:: bricante en relación con la calidad percibida en los productos de los

82 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
competidores de dicho fabricante" (p. 830). El prestigio se determina'
no sólo por la cualidad objetiva del producto-o servicio sino, en es-
pecial cuando dicha calidad es difícil de evaluar directamente, por'
los lazos que una organización entabla con los compradores, otros.
productores y terceros. Para un productor de un nivel determinado de .
calidad, el prestigio se traduce en ingresos más altos y costos de pro-
ducción más bajos (p. 837). En virtud de las ventajas que representa
alcanzar una posición más elevada de prestigio y las ventajas acumu.
lativas para las organizaciones que se encuentran en estas condicio-
nes, surgen dos preguntas importantes. Primera, ¿qué impide a otras
organizaciones adquirir prestigio y, por tanto, trastornar la estabilidad
del orden de cosas? Y segunda, ¿por qué un productor o un subgru-
po de éstos que gozan de mayor prestigio no llega a dominar el mer-
cado por completo?
Las respuestas a ambas preguntas proceden del hecho de que el
prestigio se produce, en parte, por medio de los vínculos en las redes,
y este hecho brinda tanto oportunidad como restricción. Aunque las
organizaciones con menos prestigio buscan formar vínculos con
las organizaciones que gozan de mayor prestigio a fin de aumentar el
propio, existen pocos o ningún incentivo para que las segundas quie-
ran formar tales vínculos. Por cierto, hasta el punto en que las or-
ganizaciones con más prestigio forman vínculos con las entidades
menos prestigiosas, su propio prestigio se encuentra potencialmente
en riesgo. Esta idea ayuda a responder a la pregunta acerca de los
límites del predominio en el mercado:
Puesto que la relación entre la calidad real y la percibida está mediada
por los lazos del productor con otros en el mercado, el productor cambia
invariablemente cómo se la percibe si amplía las relaciones con otros en
el mercado... Hasta el punto en que un productor muy prestigioso inten-
ta expandirse a la posición de un competidor con menos prestigio, mo-
difica su reputación y altera así el perfil de costos e ingresos que le dio
la ventaja inicial. Como resultado, así como los procesos para adquirir
prestigio ayudan a duplicar la desigualdad,restringiendo a los que se en-
cuentran al fondo de la jerarquía del prestigio, de la misma manera im-
ponen límites a la expansión del productor muy prestigioso hacia el
extremo inferior del mercado. (Podolny,1993, pp. 844 y 845)
Podolny (1993) demostró que el diferencial porcentual que se paga por
la colocación de instrumentos de deuda (el diferencial bruto dividido
entre el importe en dólares de la oferta de bonos) se relacionaba nega-
tivamente con el prestigio del suscriptor, lo que indicó, tal como se
había pronosticado, que los bancos de inversión con mayor prestigio
gozaban de una ventaja en costos que era resultado de su prestigio y
les permitía presentar ofertas más bajas que sus competidores con
r Ii1
CINCO MODELOS DE COMPORTAMlENTO 83 ':11
. menos prestigio, Podolny (1994), en su estudio de los bancos que /"
formaban relaciones con otros, concluyó que había un efecto'de-Ia-in-
·i:
certidumbre del mercado en este proceso. Cuando la incertidumbre
era mayor, las organizaciones tendían a hacer transacciones con aque-
llos con quienes ya habían negociado en el pasado, y se inclinaban a
tratar solamente con los que gozaban de un prestigio similar. Estos re-
sultados indican que la jerarquía del prestigio será especialmente es-
table en condiciones de mayor incertidumbre, porque es precisamente
en tales circunstancias que la historia y la semejanza en el prestigio
restringen las transacciones en mayor grado, yes de suponer que tam-
bién a otras relaciones.
Otros modelos sociales de comportamiento organizacional
En cierto sentido, los modelos organizacionales de las redes de con-
tactos surgieron del enfoque de la dependencia de los recursos (PfeHer
y Salancik, 1978), que abundaba en imágenes y conceptos relativos a
las redes, pero no empleaba sus mediciones o métodos formalizados
en la investigación empírica. Ambos enfoques se apartan de la "pers-
pectiva racionalista, individualista" que "ha negado tanto la realidad
de las organizaciones como instituciones ... así como el carácter arrai-
gado y, en ocasiones, cuasipolítico de los actos y decisiones organiza-
cionales" (Pfeffer, 1987, p. 25). Sin embargo, la perspectiva de la
dependencia de los recursos centra la atención no sólo en los efectos
sociales en el comportamiento, sino también en el hecho de que las
organizaciones tienen una realidad aparte de "servir como ambientes
y aparte de las distintas personas que estuvieron en ellas en algún mo-
mento" (p. 26). Como tal, la teoría es una reacción ante el punto de
vista, cada vez más común tanto en la economía como en la ciencia
política, de que "las instituciones sociales organizadas formalmente"
son "escenarios dentro de los que ... el comportamiento, impulsado
por factores fundamentales, ocurre" (J. G. March y Olsen, 1984, p.
734). La dependencia de los recursos se desvía de la economía debido
a su énfasis en la reducción de la incertidumbre y el poder, indepen-
dientemente de las consideraciones de eficiencia. Se aparta de la pers-
pectiva marxista o intraclases hacia las organizaciones, que se analiza
en el capítulo 8, en virtud de su acento en que "los actos benefician
los intereses de las organizaciones y están organizados por ellas en lu-
gar de familias, individuos o una clase social" [Pfeffer, 1987, p. 27). Y
se aleja de por lo menos ciertas variantes o implicaciones del punto de
vista de las redes en su énfasis en las organizaciones como unidades
sociales que tienen una existencia distinta de la de sus miembros.
Los argumentos y las premisas básicas de la perspectiva de la de-
pendencia de los recursos se resumen en seguida.
 84 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
._.~_....•. -
(1) las unidades fundarneritalés para entender las relaciones intercorpn,
rativas y la sociedad son las organizaciones; la nuestra es una sociedad
de organizaciones (Presthus,-1978); (2) estásórganizaciones no son autó-
nomas, sino que más bien están constreñidas por una red de interdepen.
dencias con otras organizaciones; (3) la interdependencia, aunada a la
incertidumbre respecto de cuáles serán los actos de aquellos con los que
la organización es interdependiente, conduce a una situación en la que la
supervivencia y el éxito continuo son inciertos, y, por tanto, (4) las orga-
nizaciones adoptan medidas para manejar las interdependencias externas,
aunque es inevitable que tales medidas no sean nunca completamente
exitosas y produzcan nuevas pautas de dependencia e interdependencia.
Además, (5) estas pautas de dependencia generan poder inter e intraor.
ganizacional, donde tal poder tiene ciertos efectos en la conducta en las
organizaciones. Éstas tienden a satisfacer las demandas de los intereses
en su ambiente que tienen más poder relativo. (Pfeffer, 1987, pp. 26 Y27)
La teoría institucional es otra variante fundamental de los modelos ·1:-
sociales de comportamiento. Scott expuso que la teoría institucional .~~
amplió la concepción del ambiente considerada en algunas otras teo-
rías organizacionales: Además del énfasis anterior en la importancia
/1
del ambiente técnico -recursos y pericia técnicos-, la teoría insti- :-g'
tucional ha llamado la atención hacia la relevancia del ambiente so-
cial y cultural, en particular al conocimiento social y los sistemas de ,
reglas culturales" [Scott, 1995, p. xiv). Una variante de la teoría insti- ..~ .,
tucional ha destacado los procesos cognoscitivos miméticos en los
que las organizaciones, en especial cuando se enfrentan a la incerti-
J.,
dumbre, la resuelven imitando lo que parece ser la práctica prevale- . entidades relacionales, y que el ambiente de éstas se compone de otras
ciente (DiMaggio y Powell, 1983). Scott escribe: "Tratamos de
comportarnos de maneras convencionales que no provoquen que so-
bresalgamos o se nos considere diferentes Intentamos emular a los
que juzgamos superiores o más exitosos. Uno de los principales indica-
dores de la fuerza de tales procesos miméticos es su predominio: la
cantidad de individuos u organizaciones semejantes que exhiben una
forma o práctica determinada" (p. 45). Otra variante de la teoría ins-
titucional hace hincapié en la conformidad que se deriva del carácter
supuesto o dado por sentado de la vida social. Zucker observó que "la
institucionalización está arraigada en la conformidad, no en la que en-
gendran las sanciones ... no en la que resulta de un proceso de interio-
rización de 'caja negra', sino la que está enraizada en los aspectos que
se dan por descontados en la vida cotidiana ... La institucionalización
actúa para generar un entendimiento común de lo que es el compor-
tamiento apropiado y, fundamentalmente, significativo" (1983, p. 5).
Aunque algunos autores (por ejemplo, DiMaggio, 1988)aducen que
la teoría institucional resta importancia a la función de los intereses,
en comparación con las perspectivas de la dependencia de los recursos
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 85
~'~l.'I.~~~. que
o de las redes, Scott sostiene que "la teoría instituciona1 nos recuerda
.;~-"
los intereses se definen y moldean instituciona1mente" (1987,
,( i:
": r'"
¡. 'p. 508). Lo que la teoría institucional ha puesto de relieve es el papel
.~ ~
del Estado y la autoridad externa en cuanto a imponer arreglos organi-
zacionales y el hecho de que las estructuras y los procesos organizacio-
'1~9i''*: :;'
'~'
I nales sirvan para legitimar a las organizaciones, en lugar de promover
la eficiencia técnica.
En comparación con los modelos económicos, los modelos socia-
J
les de conducta restan importancia a las características individuales y
destacan la relación y conexión entre los actores sociales. Por ejem-
plo, uno consigue un ascenso no tanto como consecuencia del propio
~'
capital individual humano [Becker, 1964), sino por la posición que
···~r
~~~I
ocupa en la estructura social. La rotación del empleo se relaciona con
la rotación de los contactos sociales de cada cual [Krackhardt y Porter,
(
,t; 1986);las actitudes de los demás en nuestro entorno social afectan las
actitudes hacia el trabajo [Thomas y Griffin, 1983),en particular las de
los que pertenecen a nuestra red de comunicación [Ibarra y Andrews,
1 ¡¡
1993), y la capacidad de encontrar empleo depende de manera muy
considerable de las relaciones sociales (Granovetter, 1986). El presti-
gio y las percepciones asociadas de calidad dependen del prestigio de
las organizaciones (o individuos) con quienes uno tiene lazos (Po-
•. iI,'
dolny, 1993). La supervivencia organizacional y el éxito económico
dependen del modelo de conexiones con otras organizaciones (Pfeffer
1~ y Salancik, 1978).
Aunque sabemos que las organizaciones son fundamentalmente
organizaciones y está atestado de transacciones y otros intercambios
entre ellas, muchas teorías y análisis consideran al individuo o la or-
ganización, por sí mismos, como la unidad de análisis y no incorpo-
ran ideas o mediciones de la estructura social ni en la teoría ni en la
investigación empírica (Pfeffer, 1991, p. 800). El modelo social de
comportamiento evita este escollo al tiempo que cuestiona las con-
cepciones más individualistas del comportamiento organizacional e
interorganizacional.
Algunos problemas del modelo social
Aunque el modelo de comportamiento social y las ideas asociadas de
las redes han gozado de un fuerte apoyo empírico, en especial en el
campo de las relaciones interorganizacionales, los pronósticos de las
relaciones en las redes y sus efectos no se han observado sistemática-
mente, y hay discrepancias respecto de cómo medir los lazos de las
redes. El problema se presenta porque los lazos entre las organizacio-
nes con frecuencia son de carácter múltiple y tienen la posibilidad
 86 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
de realizarse por medio de diversos mecanismos, incluidas las empr.
sas de riesgo compartido, otras formas de alianzas, así corno los vine
los entre miembros de los consej?s..OO-administración. La disponibilida(
publica de datos acerca de la composición de los consejos ha dado com(
resultado investigaciones empíricas muy cuantiosas que se centran ~
este mecanismo específico para vincular a las organizaciones. La co .'
plejidad de tales vínculos es que pueden "enviarse" (el gerente o díre
tor general de la organización focal también es miembro del consejo ~
administración de otra organización), "recibirse" (otra organización esti
representada en el consejo de administración de la organización focali.
o ser "neutrales" (las dos organizaciones focales están vinculadas por:
que los representantes de cada cual son miembros del consejo de admi
nistración de otra organización y se reúnen en tal contexto). Come'
Palmer y colaboradores (1995) advirtieron, existe un intenso debate res
pecto de la importancia relativa de los vínculos enviados y recibidos e
comparación con los neutrales, que a menudo se tachan de débiles cu
do se les compara con los vínculos más directos. Algunos estudios en
cuentran efectos de los vínculos neutrales [Palmer y cols., 1995) y no de
lazos más fuertes, pero hay pocas predicciones a piioii acerca de qué
tipo de lazo debe ser relevante en un estudio determinado. Al examinaÍ
buena parte de dichos textos, Fligstein y Brantley concluyeron que "dd'
bemos abandonar nuestra concentración en ... los miembros de los con'
sejos directivos como fuente de datos de las redes, en general, y come
vínculos financieros entre juntas directivas, en particular, a menos qui
su posible pertinencia pueda especificarse teóricamente" (1992, p. 304).:
Para complicar más esta cuestión, muchos estudios que aparen:
temente usan idioma de redes no emplean métodos de redes para'
analizar la estructura real de la red, sino que aplican en su lugar me;
diciones muy reducidas. Por ejemplo, Palmer y colaboradores (1995
midieron las conexiones en función del número de vínculos enviados/
recibidos y neutrales, tanto con la industria como con la banca co-'
mercial. Midieron los vínculos industriales y con la banca por separa:'
do debido a la importancia de la función de los bancos en algunas'
teorías que explican cómo se vinculan las organizaciones (por ejem~;
plo, Soref y Zeitlin, 1987). Las cifras no indican la importancia de las;
organizaciones relacionadas por un lazo y estos estudios por lo gene-
ral no miden la posición central, la cercanía o proximidad, e indica-
dores similares de la estructura de la red. . el que implica procesos psicológicos sociales "más calientes", como el
Usar los modelos formales de las redes exige una gran cantidad de.
datos acerca de las relaciones entre los individuos y las organizacio-
nes, que a menudo no están disponibles. De este modo, por ejemplo,
los estudios de las relaciones interorganizacionales desde el punto:
de vista de la dependencia de los recursos o de la autonomía estruc-;
tural emplean datos no sobre las interdependencias específicas de las;
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 87
'¡insacéiones de o~ganizaciones determinadas, ~~~_~~.-sJ2leg),a$ pau- ..
~ de las transaccrones entre los sectores economicos. Ello se.debe a
'~elos datos específicos de las transacciones organizacionales no es-
in disponibles. Sin embargo, como Finkelstein (1996) advirtió, esto
~esenta un problema de sesgo de agregación en los datos. Recopilar
~toSsobre los lazos entre individuos para modelar la movilidad pro-
'.' ional [Burt, 1992) exige contar con mucha información; es por ello
'quetales estudios se limitan por lo general a sólo una o a muy pocas
irganÍzaciones. Pero este tipo de diseño restringe por necesidad la ea-
\acidad del investigador de explorar las condiciones en las que los
éctos de las redes son más o menos fuertes o débiles, o la de com-
'arar directamente los modelos de medición en distintos ambientes.
este sentido, los modelos de las redes de las organizaciones son re-
Iresentaciones profusamente detalladas de las relaciones sociales,
ero la especificidad empírica constriñe el proceso de investigación
pírica.
Por último, hay que reconocer que el modelo de comportamiento
cial organizacional es una forma útil y productiva de comprender la
, anera en que la información, las estructuras, las decisiones y otras
olíticas y prácticas se difunden entre los actores sociales. Sin embar-
o, este modelo no tiene mucho que aportar para explicar cómo sur-
gen desde el principio las diversas prácticas o estructuras. En ese
sentido, el modelo social posiblemente sea un complemento útil de
otras teorías del comportamiento en las organizaciones.
El modelo de racionalidad
retrospectiva de comportamiento
Aunque los modelos económicos propenden a destacar la racionalidad
.prospectiva e intencional, otra teoría opcional destaca la naturaleza
de la racionalidad retrospectiva del comportamiento [Aronson, 1972).
El modelo de racionalidad retrospectiva indica que los individuos
y las organizaciones adoptan medidas que van de acuerdo o son ,1.
congruentes con sus elecciones o decisiones anteriores. Hay dos va-
;riantes fundamentales del modelo de racionalidad retrospectiva: uno
que destaca un proceso cognoscitivo "más frío" de autopercepción y
compromiso y la autojustificación.
Las prernisas básicas del modelo de autopercepción se conocen de
. sobra en la psicología, de modo que s6lo las describiré brevemente.
Primera, tal vez en un principio el comportamiento es mecánico, habi-
tual o automático [Langer, 1983), o producida por otras influencias
notables; no siempre se decide de manera prospectiva que el compor-
 88 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
), tamiento sea congruente con las preferencias¡ incluso, una de las Cal}
secuencias esperadas de participar en alguna actividad es descubiJ
cuáles son nuestras verdaderas preferencias (J. G. March, 1978). Se
gunda, los individuos, en particular cuando se les pregunta o insta'!
explicar su conducta, prefieren parecer sensatos, lógicos y congrue
tes, aunque no sea más que como parte de una estrategia de autop
1/;1 sentación [Alexander y Knight, 1971)¡ en este sentido, los individu
actúan como si fueran científicos sociales legos que infieren la causo
lidad de su propia conducta [Kelley, 1971). Tercera, cuando se les pr
gunta respecto de sus actitudes o comportamiento, los individu
recurren a sus propias manifestaciones y actos pasados y al ambien
exterior para encontrar las explicaciones del origen o las causas de t
les actitudes o comportamiento¡ este proceso se ha denominado mí
topercepci6n [Bem, 1972) o racionalidad retrospectiva [Staw, 1980)
Como existen normas sociales que valoran la congruencia, suele ocu-
rrir que los individuos intenten conducirse de forma tal que result
congruente con las actitudes y creencias que han inferido que man.
tienen al examinar en retrospectiva su propio comportamiento pasa
do, creando así una situación en la que el pasado afecta el futuro
través de su inlluencia en las autopercepciones y actitudes.
El estudio realizado por Weick (1964)acerca del efecto de la dis :
nancia cognoscitiva en el desempeño constituye un buen ejemplo de lo
estudios de este tipo. En el estudio, los sujetos aceptaron hacer una ta:
rea cognoscitiva difícil aun después de que se enteraron de que obten
drían una retribución menor por participar en el estudio, de lo qu
esperaban recibir. "Los que fueron privados con mayor severidad ea
lificaron la tarea subsecuente de más interesante y fueron tres veces
más productivos en desempeñarla, que la gente que experimentó menos
privación" (Weick, 1993, p. 11).Ante la posibilidad de recibir una retri-
bución muy disminuida por algo que se habían comprometido a hacer,
los individuos dieron sentido a su compromiso evaluando más alta-
mente el interés y valor intrínseco de la tarea. Además, "trabajando con
esmero y resolviendo más problemas, crearon una situación que con"
firmó la sensatez de comprometerse desde el principio a participar"
(p. 11). De este modo, un proceso de compromiso provocó que los in-
dividuos revalorizaran cognoscitivamente una tarea, y después de lle-
var a.cabo tal revalorización, procedieron a actuar de manera diferente
y trabajaron con mayor ahínco que los que no pasaron por el mismo
grado de revalorización cognoscitiva creado por la retribución externa
disminuida.
En consecuencia, una formulación de esta perspectiva, que revis-
te especial importancia, observa que si no hay razones extrínsecas
notables para participar en alguna actividad, como recompensas ex;
temas grandes o la amenaza de sanciones rigurosas, los individuos
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 89
'egan a creer q~e realiz~ t~l. act~~id~d porque en verdad les agrada.
te es el paradigma de iustííícacíon insuficiente que se analiza con
~etalle en las obras sobre compromiso del comportamiento [Kiesler,
~1971¡Salancik, 1977) y disonancia cognoscitiva [Pestinger, 1957). En
ontraste, si se ofrece a los individuos razones o restricciones extrín-
-ocas notables para hacer algo, en particular cuando tales premios o
anciones no son habituales [Staw, Calder, Hess y Sandelands, 1980),
~nsiderarán la actividad menos interesante y atractiva. Consecuen-
emente, cuando se ofrecen recompensas y controles extrínsecos, in-
cluida la supervisión, existe la posibilidad de debilitar el interés
intrínseco, el disfrute y la motivación de llevar a cabo actividades re-
acionadas con la tarea [Deci, 1975¡ Lepper y Greene, 1975¡ Enzle y
derson, 1993).
La variante del compromiso o autojustificación de la racionalidad
retrospectiva postula un proceso más activo que la simple autoper-
éepción. Los individuos -para mantener su propia identidad, dar la
impresión a otros y a sí mismos de actuar con congruencia, conseguir
.que sus decisiones pasadas parezcan sensatas o resulten bien, evitar
loscostos políticos de que se descubra que cometieron un error- per-
sistirán en un curso de acción y, en ocasiones, incluso aumentarán su
compromiso con éste. El pronóstico es que cuanto mayor sea el com-
promiso, producido a través de una inversión de recursos, más perse- lO
.verancia habrá.
o Las implicaciones de ambas variantes del modelo de racionalidad
retrospectiva de comportamiento se oponen casi diametralmente a las
de los modelos económicos y otras teorías que destacan la relevan-
ciade los premios extrínsecos. La versión de la autopercepción indica
que los incentivos pueden ser contraproducentes y que los planes de
.pagopor desempeño tal vez lo que logran, en realidad, es disminuirlo
[Kohn, 1993). Por tanto, no resulta sorprendente que en especial los
primeros trabajos de Deci (1975) sean conocidos por los economistas.
Éstos y otros propendieron a desestimar buena parte de esta investi-
gación porque: l. con frecuencia empleaba niños como sujetos¡ 2. era
experimental y, por consiguiente, daba la impresión a algunos de ser
artificial¡ 3. no podía generalizarse en realidad a los ambientes orga-
nizacionales porque abordaba actividades diferentes "(aprendizaje
. contra trabajo), las personas involucradas son diversas (niños contra
adultos) y el propósito es distinto (desarrollarse contra ganarse la
vida)" (Montemayor, 1995, pp. 943 y 944), y lo más importante, 4. en
ocasiones introducía incentivos y supervisión en las situaciones
. +-por ejemplo, juego libre o recreación- en las que por lo regular no
se esperarían, en contraste con las situaciones organizacionales en las
que los incentivos y el control serían una parte más natural del am-
biente. Aunque éstas son inquietudes válidas, no constituyen un

90 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGAN1ZAC¡ÓN
. <.,~ cuestionamiento significativo a este modelo de comportamiento, d
bido a que diversos estudios han C:<:>'IEProb~_d9-:el~.modelo
de raciona"
zación del comportamiento con adultos en situaciones de campo
obtuvieron resultados congruentes con la teoría.
Staw (1974) estudió a los cadetes del ROTC (Cuerpo de Instmc
ción de Oficiales en Reserva) y aprovechó la introducción del sorté'
de reclutamiento para el servicio militar obligatorio durante la guerra d
Vietnam, con objeto de probar los efectos de la justificación insufi
ciente. Algunos hombres se alistaron en el ROTC dentro de un pro~
grama de dos años que era menos .demandante, y otros se alistaron'
comprometieron a servir como oficiales a la conclusión del program
Tras incorporarse al ROTC, cuando se celebró el sorteo de la cons
cripción, algunos individuos se enteraron de que debido al númer,
asignado a su cumpleaños era muy probable que los hubieran recluta
do¡ otros supieron que las probabilidades de ser recluta dos y enviado
al frente eran muy escasas y otros más, que tenían probabilidades in
termedias. Aquellos con pocas probabilidades de ser reclutados en
programa que les permitía retirarse, lo hicieron. Los que tenían m
chas probabilidades de ser reclutados permanecieron en el progra
menos exigente de ROTC y tuvieron razones para sentirse complac
dos con su decisión de estar en el programa más comprometedor. S'
embargo, los hombres comprometidos con ROTC, pero que dese
brieron que tenían un número alto de reclutamiento (pocas probabíl
dades de ser reclutados), se enfrentaron a un problema. Se habí
alistado en el ROTC para evadir la conscripción y servir en mejor
circunstancias como oficiales comisionados, pero ahora sabían qu
era muy probable que no hubieran tenido que servir en el ejército¡ y,
no tenían una razón extrínseca para continuar en el ROTC. Sin em'
bargo, en virtud de su compromiso contractual, no podían retirarse
Como sería de esperar en pronósticos de justificación insuficiente'
este grupo obtuvo calificaciones más altas en sus cursos en el ROT(
y expresó las actitudes más favorables hacia el programa, en compa'
ración con los cadetes que tenían razones extrínsecas para pertenece!
al ROTC. Dieron sentido a su compromiso en la presencia de justifi
cación externa insuficiente encontrando, dentro del programa, benefi-
cios y elementos que podrían disfrutar y valorar.
O'Reilly y Caldwell (1980), en un estudio de 108 graduados de.
maestría en Administración, examinaron los efectos de las bases
de elección de empleo en la satisfacción y el compromiso con el tra-
bajo. Detectaron una "relación positiva entre los factores intrínse-
cos de decisión [interés intrínseco en el propio puesto, sentimiento
personales acerca del empleo, etc.] y satisfacción y compromiso" (P.
561). También comprobaron que "las decisiones tomadas con basé
en restricciones externas, es decir, las decisiones fundadas en una
!II!
CiNCO MODELOS DE COMPORTAM1ENTO 91
I
I
preocupación por las consideraciones de orden familiar o financiero,
.se relacionan inversarnente con la sat-isfacción y el compromisrr cnn++ = -
el trabajo" (p. 563). O'Reilly. y Caldwell (1981) estudiaron los efectos
en los graduados de maestría en Administración de la cantidad de
'ofertas que recibieron y si aceptaron o no la oferta más cuantiosa.
Pronosticaron que los graduados que tuvieron varias ofertas de traba.
jo y aceptaron un empleo que no era el mejor pagado entre las ofertas
recibidas, tendrían menos razones extrínsecas para su elección que los
que aceptaron la mejor oferta o sólo recibieron una oferta y, en con.
secuencia, estarían más comprometidos con el trabajo. Descubrieron
que, de manera compatible con su pronóstico, los individuos que
aceptaron su oferta inicial con menos razones externas para hacerla se
sentían, en efecto, mucho más satisfechos con el trabajo y lo conser-
varon durante más tiempo.
En una tercera prueba de campo de estas ideas, Caldwell, O'Reilly
" y Morris (1983) estudiaron tanto la satisfacción como el interés in-
trínseco en un programa nocturno de maestría en Administración, por
parte de 132 estudiantes, algunos de los cuales recibieron subsidios
más generosos de sus empleadores por asistir al programa, que otros.
Concluyeron que los efectos de suficiencia de la justificación depen-
dían tanto de la orientación hacia la actividad como de los supuestos
sobre el subsidio. Específicamente, "proporcionar un subsidio educa-
tivo se asocia con un menor interés en la tarea en el caso de empleados
que se orientan expresivamente ... Cuando no se ofrece una recom-
pensa externa se relaciona ... con un aumento en el interés de parte de
quienes no creen que el subsidio es una prestación normal para los
empleados" (p. 506).
Una implicación de este argumento de racionalización retrospec-
tiva es que una vez que los individuos se comprometen con cierta or-
ganización o actividad, los incentivos adicionales probablemente no
aumentan su motivación o efecto positivo y pueden, en realidad, so-
cavar sus actitudes y actos positivos. Pfeffer y Lawler (1980), al estu-
diar a los maestros de universidades e instituciones de enseñanza
superior, encontraron una relación positiva entre justificación más
que suficiente (el sueldo era más alto de lo que se pronosticaría con
base en la experiencia, productividad y otras características) y la sa-
tisfacción con el trabajo para los catedráticos que habían trabajado
menos tiempo en sus organizaciones. Entre los académicos que tenían
mayor antigüedad y, en consecuencia, estaban más comprometidos
Conla organización [Sheldon, 1971), no hubo relación alguna entre la
retribución y la satisfacción o las intenciones de buscar otro empleo.
Es importante reconocer que son la autopercepción y la racionaliza-
ción del comportamiento, no algo inherente a recompensas intrínsecas
o extrínsecas, lo que explica estos resultados. Para demostrarlo, Porac y
 92 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Salancik (1981) realizaron un experimento en el que la adición de una r,
-----'"'" compensa extrínseca, más crédito por haber tornado parte en el expe
mento, debilitó el efecto de otra recompensa extrínseca: dinero. L
investigadores adujeron que la adición de un premio notable y nuevo d
bilitó el valor de otra recompensa porque proporcionaba una explicació
más de la conducta de la persona. Por otra parte, debido a que la atrib '
ción de causalidad y la autojustificación son los procesos cruciales,
posible disminuir el efecto debilitador de las recompensas o la supervi
sión extrínseca si se proporcionan explicaciones alternativas del contra
externo. Así, por ejemplo, Enzle y Anderson (1993) descubrieron que e'
efecto de la supervisión para debilitar el interés intrínseco en la tarea s
eliminaba cuando se explicaba que la supervisión era indispensable par.
garantizar que el equipo funcionara como era debido o para satisfacer
curiosidad. Sin embargo, el efecto' debilitador fue palpable cuando no se
proporcionaba ninguna explicación, o bien se daba una que destacara
control.
Estos hallazgos son importantes porque hay situaciones en 1
que se requiere usar recompensas extrínsecas o supervisión a fin de
obtener el comportamiento deseado, pero al mismo tiempo existe el
deseo de no eliminar el interés intrínseco en la tarea. Como Cialdlni:
y colaboradores observaron: "Las recompensas y sanciones externas si
funcionan (Eisenberger, 1992)¡ y cuando ninguna otra cosa sirve, se
hace necesario generar ... el comportamiento deseable. Sin embargo,
las ganancias inmediatas ... pueden disminuirse e incluso revertirse
por la presencia de esas mismas restricciones externas cuando se con,
sidera el interés independiente y de largo plazo en la actividad" (199('
p. 1). Su estudio acerca de la escritura de los niños demostró que al
atribuir a un rasgo estable del actor un acto llevado a cabo bajo la in,
fluencia de una retribución controladora, el efecto debilitador del con-
trol externo se neutralizaba.
La atribución y la autopercepción del comportamiento significan
que las observaciones de Frank (1988) sobre la importancia de los'
modelos de comportamiento para crear tal comportamiento son muy -,,
pertinentes y acertadas. Strickland (1958) concluyó que los sujetos co-'
locados en una situación en la que supervisaban a un subordinado'
(compañero del investigador) más rigurosamente que a otro, llegaban
a creer que el individuo supervisado más rigurosamente necesitaba
más supervisión y no podía confiarse mucho en él, aun cuando no ha-.
bía diferencias objetivas en el desempeño de los dos. Strickland escri~':'irAl'. recursos adicionales proporcionará beneficios mayores que los costos
bió acerca del dilema del supervisor, en el que "el supervisor... tal vez-¡;
cae víctima de su propia conducta de supervisión anterior" (p. 201). La;:~: K que es posible que los individuos quieran justificar su compromiso
supervisión rigurosa no sólo no brinda al supervisor la oportunidad de-~:
enterarse de los esfuerzos de trabajo no supervisados, sino que el acto:)L;
mismo de supervisar puede provocar que el individuo entienda tal :Iii,
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 9.3 l¡
\\11'
H
'COJllPortamientode manera que llegue a creer que esta actividad era
"1
( 1(:11
ecesaria para realizar el trabajo. Lingle, Brock y Cialdini cornproba-
i~n qúe'los individuos "que participan en labores encubiertas de su-
~11!
¡111
;.ervisión pueden sentir la necesidad de justificar sus acciones
ediante la generación de pruebas de que el esfuerzo de supervisión !iu
<alela pena" (1977, p. 423). Su estudio demostró que la supervisión i!
ti.mula actividades de incitación que aumentan la frecuencia del
OJllPortamientoindeseable, y reafirman, por tanto, la necesidad de im-
,lantarla actividad de supervisión.
Además, aquellos a quienes se supervisa rigurosamente desarro-
, an la autopercepción de que no son dignos de confianza o que no tie-
nen motivaciones intrínsecas, y pueden entonces actuar de acuerdo
'~ontales autopercepciones. Las restricciones proporcionan una expli-
cación externa del porqué de un comportamiento u otro, con lo que
potencialmente se niegan las motivaciones intrínsecas que podrían
controlar el comportamiento. Wilson y Lassiter (1982) llevaron a cabo
un experimento en el que los sujetos tuvieron la oportunidad de ha- ( -
cer trampa en un cuestionario de nimiedades, pero el incentivo pro-
'porcionado para hacerlo era mínimo. Descubrieron que los sujetos
expuestos a una amenaza más severa contra hacer trampa en realidad
engañaban con más frecuencia que aquellos expuestos a amenazas
'menos severas o que los sujetos de control que no estaban expuestos
a ningún tipo de amenaza. Los investigadores concluyeron que "las
, aplicaciones generalizadas de las amenazas ... son contraproducentes,
porque pueden avivar el interés en las conductas indeseables entre
i" una gran cantidad de gente que tenía pocos deseos de conducirse así"
¡ (p.818). De este modo, los modelos mentales de conducta que forman
~la base de los actos pueden hacerse realidad, incluso si inicialmente
.' eran incorrectos: preparan un ciclo de conducta que confirma los su-
1puestos de los modelos.
í
.! La versión del compromiso o autojustificación del modelo de ra-
cionalización se contrapone también a las concepciones económicas
de la toma de decisiones racional. La economía indica que los costos
suprimidos no deben importar en las situaciones en que hay que
tomar decisiones. Una vez que los recursos han sido gastados, se "su-
.. primen" y no pueden recuperarse, sin importar lo que uno haga. Por
tanto, los modelos de elección racional postulan que las decisiones
deben basarse exclusivamente en el análisis incremental: si el gasto de
de tales recursos. En contraste, el modelo de racionalización indica
anterior, evidenciado en el gasto de recursos, persistiendo en el com-
portamiento. También, no demostrar compromiso continuo con un
curso de acción previamente elegido representa, hasta cierto punto,
 94 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
reconocer que se cometió un error al tomar la decisión, y esto es ro-
líticamente arriesgado así como .amenazadcn.para la autoestima. Es
mejor persistir y confiar en que todo saldrá bien o en que uno recíh],:
rá la recompensa por el atributo positivo de la perseverancia.
Arkes y Blumer ofrecieron varias demostraciones, tanto expe-],
mentales como de campo, del efecto de los costos suprimidos: "una
tendencia mayor a continuar con un empeño después que se ha reali-
zado una inversión en dinero, esfuerzo o tiempo" (1985, p. 124). En'
cierta demostración de campo de este efecto, se asignó aleatoriamente '
una de tres condiciones a los individuos que llegaban a una taquilla a;
comprar boletos para la temporada 1982-1983 del Teatro de la Univer-
sidad de Ohio: 1. pagaban el precio normal (15 dólares], 2. se les ven-
día el boleto con un descuento de dos dólares¡ o 3. se les vendía el
boleto con un descuento de siete dólares. "El vendedor explicó a los úl-
timos dos grupos que el descuento se otorgaba como parte de una
promoción del Departamento de teatro" (p. 127). Debido a que los des-:
cuentos se asignaron aleatoriamente, "los grupos no deberían diferir en
los costos y beneficios que podrían haber previsto asistiendo a la re-
presentación de cada obra" (p. 128). Puesto que los boletos con precio,
diferente estaban codificados por color, se determinó con precisión :.
cuántas personas de cada condición asistieron a cada representa-,
ción. Los resultados indicaron "que el grupo que no obtuvo descuento':
usó significativamente más boletos (4.11) que el grupo con descuen- '
to de dos dólares (3.32) y el grupo con descuento de siete dólares (3.29)"
durante la primera mitad de la temporada, aunque no hubo diferencias'
entre los grupos en la segunda mitad de la temporada (p. 128).
Staw y Hoang (1995) demostraron el efecto del compromiso y los
costos suprimidos en un estudio de campo de la National Basketball,
Association. Mostraron que el orden de reclutamiento, la prontitud
con que se reclutaba al jugador, era un pronosticador estadísticamen-:
te significativo de la cantidad de tiempo de juego, incluso a 10 largo de
un periodo de cinco años, si se controlaban el rendimiento en el año,
precedente, la posición y las lesiones, También descubrieron que el'
orden de reclutamiento afectaba la duración de la carrera de un atleta.
y la probabilidad de negociar su contrato, una vez más controlando J.~'
estadísticamente el desempeño y otros factores. 'Los jugadores 'i(
contratados más temprano en la ronda de reclutamiento tenían me-1!::~
nos probabilidades de. ser eliminados del equipo o intercambiados. '~.If
Staw y Hoang descubneron que el hecho de negociar el contrato del, '~~,.
jugador se relacionaba negativamente con la posibilidad subsecuente .~
de que el nuevo equipo lo ~onservara y e~tiempo efectivo de juego, in- ~~'
cluso cu~n~o el desempen.o s.e.mantuviera constar:te. Interpretaron .~~
que este último resultado significaba que "cuanto mas apartados estu- i~k.
vieran los equipos del reclutamiento original de los jugadores, menos \¡
,iJij;,..
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 95
comprometidos se sentían hacia ellos" (p. 491), Y este compromiso
disminuido tenía efectos previsibles en el uso y la conservaeién-del
f, jugador. e c' • ' •
Otro ámbito en el que se han demostrado los efectos del compro-
miso es el proceso de valoración del desempeño. Bazerman, Beekun y
Schoorman (1982), en una simulación experimental de una situación
gerencial que implicaba tomar la decisión de un ascenso, comproba-
ron que "los sujetos responsables de la decisión respecto del ascenso
daban aumentos mayores de salarios y gratificaciones, evaluaban el
potencial gerencia1 de manera más favorable y proyectaban ventas y
ganancias más altas que los sujetos que no eran responsables de tomar
la decisión relativa al ascenso" (Schoorman, 1988, p. 58). Schoorman
(1988) reprodujo este resultado en la investigación de campo realizada
en una organización grande del sector público. Concluyó que cuando
t, los individuos que asignan calificaciones de evaluación del desempe-
ño influían y estaban de acuerdo en la decisión de promover o contra-
tar a la persona evaluada, las puntuaciones de desempeño eran más
positivas que cuando quien realizaba la evaluación no influía en la
decisión. Schoorman informó que "los efectos de escalamiento
explicaban 6% de la variancia en las calificaciones de evaluación del
desempeño" (p. 60), que era más que la variancia explicada por las me-
diciones de aptitudes administrativas que se empleaban con el propó-
sito de seleccionar a los empleados para los puestos. Después de
tomar o estar de acuerdo con una decisión de contratar o ascender a
una persona, la forma de dar sentido o racionalizar la elección era apa-
rentemente evaluar el desempeño del individuo seleccionado de forma
más positiva.
La "racionalidad" del modelo de racionalización
No todos los estudios acerca de los costos suprimidos demuestran por
necesidad un comportamiento que es irracional usando la lógica de la
teoría de la decisión (Northcraft y Wolf, 1984), ya que muchas de
las situaciones experimentales abarcaban escenarios en los que sería
racional aumentar o continuar la inversión. Por ejemplo, en el juego
del contador, del que Brockner y Rubin (1985) informaron, los ju-
gadores pagaban un centavo por cada clic de un contador de 600 pun-
tos, recibían una cantidad inicial para apostar de cinco dólares y, por
tanto, tenían una probabilidad de 5/6 de ganar un premio de tamaño
variado, que oscilaba entre dos y 20 dólares. "En la mayoría de las
condiciones, el valor esperado del juego es positivo y la estrategia
apropiada consiste en entrar y jamás retirarse. Sin embargo, el monto
promedio invertido en estos juegos es muy bajo" (Heath, 1995, p. 41).
Además, los rendimientos marginales de inversiones subsecuentes,
96 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
suponiendo que uno no haya' ganado todavía un premio, en realidad
aumentan con el tiempo. Las pruebas disponibles parecen indicar que
la gente intensifica el compromiso cuando n-o establece un presu-
puesto y cuando los costos y beneficios incrementales son difíciles de
determinar (p. 47). Heath resumió las obras existentes:
En la actualidad no hay pruebas fehacientes de que la gente cometerá,
errores de compromiso creciente cuando las inversiones marginales San:;
explícitas .., Las obras sobre el tema no ofrecen demostración clara de ta-~!
les errores porque las demostraciones anteriores de "compromisO';
creciente" con inversiones explícitas no proporcionaron información'
pertinente acerca de los costos y beneficios marginales Cuando los in: ,
vestigadores omiten información sobre los beneficios es posible que
sus estudios no controlen las expectativas de los sujetos respecto de los'
beneficios de una inversión marginal, Los sujetos supondrán que los be-:
neficios aumentan en la misma medida en que se incrementan los coso'
tos suprimidos ... Otros estudios ... no controlan las expectativas sobre los"
costos. (1995, p. 52)
Heath (1995), en una serie de experimentos, probó la idea de que la
gente establece presupuestos mentales para las inversiones y se resís-:
te a rebasados cuando hace un seguimiento de sus gastos contra los ..
presupuestos. Advirtió respecto del problema de la disminución del ','
compromiso, incluso en la presencia de rendimientos marginales ele-'
vados, debido a la observancia del modelo de presupuesto mental:
Cuando los beneficios proceden de completar un proyecto, las inversio>
nes hacia el final de éste producen rendimientos marginales cada vez
más altos. En situaciones en las que hay aprendizaje, las inversiones an- ,
teriores reducen los costos marginales e incrementan los beneficios
marginales, desplazando a la gente por una curva de aprendizaje. El pre-
supuesto mental pronostica que en tales situaciones es más probable que ,',
la gente cometa errores de compromiso decreciente. (p. 53)
El modelo de racionalización del comportamiento tal vez sea, en
efecto, bastante racional si se emplea una definición del término no
económica y con sentido común. El compromiso con las decisiones
puede convenir en el aspecto político, y demostrar persistencia ante
la adversidad es una característica que con frecuencia se valora. Des-
pués de todo, si uno contrata a un individuo y luego no se compro- "
mete con esta decisión cuando esa persona comete un error, tal vez
sea más difícil atraer a otros individuos talentoso s para trabajar con1E:
uno. En un estudio que demostraba el grado diferente de importancia!;~
que los gerentes más y menos experimentados adjudican a la persis- t;.!
tencia, Staw y Ross (1980) presentaron a los sujetos un caso de toma ;1:'
de decisión en el que un gerente hipotético se había comportado de
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 97 ,'r
l\¡
'I'¡
manera congruente o incongruente, asignado muchos o pocos recursos,
y)}.<lbíaalcanzado el éxito o ~l fracaso. Los sujetos en cada condición ~!'I
tenían que evaluar al gerente y recomendar el monto de un aumento ,uL
I!
de salario. Staw y Ross concluyeron que las tres condiciones se asocia-
ti:1
ban positivamente con las evaluaciones dadas: ser exitoso, comportarse
de manera congruente y usar los menos recursos posibles se relacio- "i¡
nan positivamente tanto con las evaluaciones como con el monto del
aumento recomendado. En el estudio se emplearon poblaciones dis-
tintas de sujetos: estudiantes de programas nocturnos de maestría en
"Administración, quienes tenían trabajos de tiempo completo, y estu-
diantes de licenciatura de las áreas de psicología y administración de
, empresas. Staw y Ross descubrieron que quien hacía la evaluación
, afectaba la importancia concedida a los tres factores. Observaron que
los estudiantes del programa nocturno de maestría conferían al de-
.sempeño la importancia menor al evaluar al gerente y mostraban la
diferencia mayor en las evaluaciones de gerentes consistentes contra
/ , inconsistentes. Los resultados indican que la experiencia laboral, por
la razón que fuese, tiende a conducir a un valor mayor asignado a la
consistencia y la perseverancia: los individuos que persisten obtienen
evaluaciones más positivas que quienes mantienen sus compromisos,
haciendo la perseverancia racional para esos individuos.
El compromiso también es acertado en cuanto que el propio com-
promiso puede tener efectos positivos en los resultados. Por ejemplo,
considérese el estudio realizado por Staw y Hoang (1995) acerca de los
efectos del orden de reclutamiento en el tiempo de juego y ser con-
servado en la NBA. ¿Por qué tendría sentido hacer que alguien juegue
más de lo que podría justificar el desempeño del individuo en el año
anterior? Porque hay pruebas de que el tiempo de juego afecta positi-
vamente el desempeño futuro. "Hicimos una regresión del desempe-
ño para los años 2 a 5 sobre el desempeño en el año anterior, tiempo
en la cancha en ese año y número de reclutamiento ... Los resultados
de estos cuatro análisis sustentan una hipótesis de inversión directa ...
¡
El aumento en el desempeño se relaciona con la inversión del tiempo
de juego anterior" (p. 489).
Además, Staw y Hoang escribieron acerca de "los caprichos de
pronosticar el talento" (p. 477) Y realizaron también un análisis que
demostraba que el "número de reclutamiento" era "un pronosticador
significativo del desempeño subsecuente durante el segundo y el ter-
j~ cer años del jugador en la NBA" (p. 488). En consecuencia, "el orden
de reclutamiento contiene, al parecer, cierta información útil". Dados
estos hechos, parecería estar justificada cierta persistencia en seguir
nuestros pronósticos iniciales en relación con el talento.
En el mundo fuera del laboratorio experimental, el modelo de ra-
:1, cionalización puede ser más racional de lo que en ocasiones se cree.
...
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•¡;1t
 98 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 99
. . ¡ L
Ello se debe a que el desempeño no está completamente determinado: .1988; 1990) examinó primero las diversas razones "racionales" para Fli
en todos los casos, por factores preestablecidos, _y es, afectado por la~ enunciar al interés personal de corto plazo, como forjarse Iarepu-c-. -~--._ "Ií
expectativas y los recursos que los individuos reciben a consecuencia; taóón de ser digno de coniianza, así como los mecanismos de selección ':j
del compromiso, como la oportunidad de adquirir más experiencia. o evolutivos que podrían producir un comportamiento más coopera-
Además, el desempeño suele ser ambiguo en función de su evalua, 'dar. Por ejemplo, el hecho de que la gente que hace trampa en las tran-
ción, lo que significa que los actos de compromiso son capaces de sacciones y es descubierta probablemente no tendrá demasiadas I
;
cambiar la evaluación de los resultados. En el mundo real, los efectos :'oportunidades de volver a estafar, significa que los que permanecen en ;
;

de la autopercepción y el compromiso en la conducta y desempeño; el escenario del intercambio es probable que no vayan a comportarse
subsecuentes ayudan a crear los propios resultados que el modelo de 7 de manera completamente oportunista. Frank distinguió estas versio-
racionalización pretende explicar. Estos ciclos de retroalimentación nes más complejas del interés personal de su concepción del compro-
-que resultan tanto de la autopercepción como del compromiso- a miso, que describió así: "El motivo es no evadir la posibilidad de ser
actitudes, comportamiento y dimensiones del desempeño subsecuen. {atrapado, sino mantener y reforzar la predisposición a actuar con hon-
tes parecerían justificar que se dedique más atención no sólo a evaluar' Kradez... Es este cambio en mi estructura etnocional.: lo que otras pei-
la capacidad del modelo de racionalización de explicar el comporta: .
miento, sino también a establecer sus implicaciones para manejar efec-
t sanas aprehenderán" (1988, p. 95, cursivas en el original).
" . Hay muchos datos empíricos congruentes con el modelo moral de
tivamente el comportamiento. l ¡comportamiento, en particular en comparación con un modelo de acti-
¡~ mdes y comportamientos que son resultado de la operación del simple
i interés personal. Sin embargo, la mayor parte de la investigación rela-
El modelo moral de comportamiento ~cionada no aborda los contextos o problemas organizacionales, lo que
~:dejapendiente una importante tarea de investigación: aplicar las ideas del
En fechas recientes ha habido un interés cada vez mayor en los mo-, ¡;"modelomoral de comportamiento a las organizaciones.
delos de comportamiento que se apartan del paradigma económico' . Ha habido estudios que demuestran que la conducta política no
neoclásico, pero que en algunos casos siguen centrando la atención en .. 1: se explica en su totalidad por la idea del interés personal. Votar es un
la elección racional individual u organizacional. Estos modelos difie- ,- ~ acto de espíritu público y requiere cierto esfuerzo, pero las probabi-
ren del modelo de comportamiento económico en sus supuestos fun-: t lidades de que el voto de un individuo determinado sea trascendental
damentales. Etzioni (1988, p. 4) ha articulado los supuestos centrales .f para determinar el resultado de la elección son casi infinitesimal-
de un modelo de comportamiento que abarca la moral: mente pequeñas. Hirschleifer (1985) examinó los estudios que mues-
l. Un modelo moral postula que los individuos buscan no sólo el ¡; tran que existe una correlación entre la identificación con una opción
placer (como ocurre en el enioque utilitario), sino también moralidad ..• ;. y votar -es más probable que la gente vote cuando cree que la op-
En consecuencia, "los individuos se encuentran, simultáneamente, ' ¡; ción está muy próxima, como el interés personal pronosticaría-, pero
bajo la iniluencia de dos grupos principales de factores: su placer y su , r la relación fue relativamente pequeña. Barry (1978) presentó datos que
deber moral" (p. 63). . f indican que la proximidad con la opción explica aproximadamente
2. Esta perspectiva destaca el hecho de que los individuos eligen 9% de la variación en el número de votantes, mientras que la califi-
los medios y no sólo los fines, y que esos medios se seleccionan con cación del deber ciudadano, una medida de la obligación moral, expli-
base en sus valores y emociones. Debido a que las consideraciones ca entre 30 y 40 por ciento.
morales y utilitarias son cualitativamente diferentes, no pueden in- Sears y Punk (1990) examinaron numerosos estudios acerca de la
tercambiarse (p. 71). El individuo obtiene "un sentido de afirmación ... función del interés personal en explicar las opiniones políticas de los
cuando la persona se rige por sus compromisos morales" (p. 36). . estadounidenses en cuestiones que abarcan raza, impuestos, delin-
3. La suposición neoclásica de la supremacía del individuo se mo- '.~~ cuencia y guerra. Concluyeron que sólo aproximadamente una cuarta
difica para explicar que las colectividades sociales, incluidas las orga- '~j parte de los términos del interés personal en las ecuaciones de regre-
nizaciones, pero también las comunidades vecinales y étnicas, son:¡:~ sión reunían siquiera los requisitos mínimos de importancia estadísti-
unidades importantes de toma de decisión. :~i[;:tii' ca, y que la correlación promedio de dos variables entre una medición
Frank (1990) ha contrastado lo que él llama modelo del interéS%.".E del interés personal y la actitud política correspondiente era de al-
personal con el modelo de compromiso en el comportamiento. Frank ~~ti',rededor de 0.07, lo que indica que incluso cuando es estadísticamen-
~'J

100 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
te significativo, el interés personal contribuyó sólo de manera muy li-;'!
mitada a explicar las actitudes políticas. En contraste, las predisposicio)·
nes simbólicas, que incluyen la posibilidad de que "la gente pueda ser:
socializada para responder a cuestiones públicas con base en principios
y atendiendo al interés público" (Sears y Funk, 1990, p. 169), tenían un'
poder explicativo considerablemente mayor. Resultados semejantes';
emergieron de estudios no de las actitudes políticas, sino del hecho mis-
mo de votar. Sears y colaboradores, al examinar varios de estos estudios
sobre las votaciones, concluyeron que "las actitudes simbólicas (libera-
lismo, conservadurismo, identificación partidista y prejuicios raciales)
tenían efectos muy significativos, en tanto que el interés personal casi
no tenía ninguno" (1980, p. 679).
Hay indicios de que los individuos se comportan de modo al-;
truista y de acuerdo con preceptos morales y, al hacerla, pasan por'
alto el simple interés personal. Como ejemplo, hay experimentos que
muestran que muchas personas devuelven por correo, a extraños, bi-
lleteras supuestamente extraviadas, sin tomar nada (Hornstein, Fisch
y Holmes, 1968). Hornstein, Masar y Sale (1971) concluyeron que ale
rededor de 64 % de los sujetos que tuvieron la oportunidad de devol-
ver una aportación extraviada a un instituto ficticio que realizaba'
investigaciones médicas devolvieron, en efecto, el dinero. Latane y
Darley (1970), en un estudio realizado en la ciudad de Nueva York,
descubrieron que cuando los investigadores (disfrazados) se aproxima-
ban a extraños en busca de ayuda, una proporción elevada de ellos se
mostraron dispuestos a auxiliarlos.
El modelo económico de comportamiento ha destacado el proble- ,
ma del ventajista, o la tendencia de los individuos a aprovechar los es-
fuerzos de los demás y rehuir las situaciones en las que los beneficios
son colectivos y no pueden distribuirse en proporción con la aporta-
ción o desempeño individual. Los debates sobre este problema domi-
nan la consideración de los planes de incentivos grupales en las
organizaciones, como el reparto de utilidades o el compartimiento de:.~,
las ganancias, y llevan a muchos economistas a creer que la propie- """~l
dad colectiva de los activos, como en el caso de una forma de organi-~,
zación en cooperativa, es por naturaleza ineficaz. De esta manera, por :"&;
ejemplo, Williamson escribió que "las cooperativas son incapaces de i'F¿:
retener a los gerentes de nivel superior, quienes son inducidos a mar- .;~~
charse por las ofertas de un sueldo mejor en las compañías capitalis-
tas" (1985, p. 266).
Hay sólo un problema con toda esta preocupación por el asunto
del ventajista: las pruebas empíricas indican que a menudo no es pro-
blema en absoluto. "Un gran número de experimentos, realizados en
condiciones diferentes, la mayor parte de ellos altamente desfavora-
bles a la civilidad, muestran que la gente no aprovecha ventajas, sino
Ij
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 101 1I
i
que paga voluntariamente hasta 40 a 60% de lo que los economistas
"calculan que correspondería a las arcas públicas si la persona no
aploveéhara ninguna ventaja. Larazón fundamental es que los-sujetos
consideran que es lo 'correcto' o lo 'justo'" (Etzioni, 1988, p. 59).
En otro examen de los textos sobre este tema se llegó a la misma
conclusión:
La lógica del problema de la acción colectiva es convincente y esclare-
cedora.Sin embargo,la dificultad que plantea esta lógicaes que las prue-
bas empíricas de su capacidad de pronosticar el comportamiento
propiamente dicho son escasas o inexistentes... En las condiciones des-
critas por la teoría como conducentes al ventajismo, en vez de ello, la
(
gente suele cooperar... En más de 13 experimentos hemos concluido que
los sujetos persisten en invertir partes sustanciales de sus recursos en
bienes públicos, pese a las condiciones específicamente diseñadaspara
maximizar el efecto del ventajismo y con ello reducir al mínimo la in-
versión. La preponderancia de tal comportamiento económicamente
"ilógico" se reprodujoreiteradas veces. (Marwell, 1982, pp. 208, 210)
Etzioni (1988) examinó un grupo de estudios que indican que para las
cuestiones morales, las actividades o el comportamiento que se han
considerado sagradas, los enfoques numéricos no explican muy bien
el comportamiento y, en su lugar, los no mercados existen. Concluyó:
"en todas las sociedades y periodos hay ciertos elementos que no se con-
sideran material legítimo de intercambio ... Como resultado, se espera
que los modelos de mercado representen las relaciones de manera defi-
ciente, en el mejor de los casos; se requieren concepciones socioeconó-
micas que incluyan factores morales así como económicos" (p. 81).
La teoría institucional en algunas de sus variantes tiene un com-
ponente normativo: "se destacan ... las reglas normativas que introdu-
cen una dimensión preceptiva, de evaluación y obligatoria en la vida
social" (Scott, 1995, p. 37). Selznick definió la institucionalización
como "imbuir de valor" (1957, p. 17). Holm observó que "el estu-
dio de las instituciones es el estudio del comportamiento controlado
por las normas" (1995, p. 398). J. G. March y Olsen, argumentando a
favor de la importancia de las instituciones para comprender la polí-
tica, hicieron notar la relevancia que tienen las obligaciones sociales
para entender el comportamiento: "Describir el comportamiento
como impulsado por las reglas es considerar a la acción como un equi-
librio entre una situación y las exigencias de una posición. Las reglas
definen las relaciones entre las posiciones en razón de lo que el titu-
lar de una posición debe a los titulares de otras" (1989, p. 23, las cur-
sivas son nuestras).
Tolbert y Zucker (1983) proporcionan una ilustración interesante
acerca del efecto del orden normativo en la adopción de prácticas

102 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
- organizacionales especificas, en su estudio de la difusión de la refor-
ma al servicio civil municipal en Estados tf¡.'ti_dos-deAmérica durante "
el periodo 1885-1935. A principios del periodo, era posible pronosticar
qué ciudades adoptarían las reformas con base en las características que
razonablemente podía argumentarse que explicaban la necesidad y el '
deseo de la reforma: era más probable que las ciudades más grandes, '
las que tenían una mayor proporción de inmigrantes y una proporción
más alta de personal de oficina en relación con obreros, adoptaran la
reforma. Aunque las características de la ciudad coadyuvaban de ma-
nera muy considerable a pronosticar la adopción de las reformas al. -
servicio civil durante los primeros años del periodo estudiado, de 1885 .
a 1904, los efectos de tales características se debilitaron con el tiem-
po hasta el punto en que para 1935 las características de la ciudad
ya no tenían poder de pronostícacíón. Tolbert y Zucker interpretaron
que este resultado demostraba la influencia normativa: /lA medida que
un número cada vez mayor de organizaciones adopta un programa '
o una política, éste se institucionaliza progresivamente o se entiende'
generalmente que constituye un componente necesario de la estruc-c
tura organizacionalracionalizada. La legitimidad de los procedimien- '
tos sirve como ímpetu para los adoptantes posteriores" (p. 35),
El orden normativo recibe la influencia determinante de los actos
del Estado, que posee importantes poderes coercitivos y reglamenta-
rios. Baron, Dobbin y Iennings (1986), al examinar la difusión e im-
plantación de prácticas modernas de personal, observaron una,
discontinuidad significativa en la época de la Segunda Guerra Mun-
dial. En ese momento, el Estado intervino en la administración orga-
nizacional, por ejemplo, prohibió las huelgas, exigió expedientes del
personal con el propósito de mantener y administrar un inventario de,
los recursos humanos, e impuso topes a los aumentos salariales, Ba-:
ron y colaboradores apuntan que "estas intervenciones .., fomentaron
el establecimiento de controles burocráticos al crear modelos de;
empleo e incentivos para formalizar y ampliar las funciones de perso-,
nal" [p. 369). Bridges y Villemez (1994), cuando analizaron una mues-
~'1 ·1
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 103
. j..I:~··
"[,11
f autoridades legítimas, como los gobiernos, son importantes. En conse-
Ilnlli
1cuencia, la comprensión de la aparición de las normas y los concep= .--"- ;1 ¡I,
l· ¡:'
fe tos morales en las organizaciones, así como el examen de sus efectos en , i'll
,:,
~-el comportamiento son tareas de investigación fundamentales.
:'i
"1'¡'
El modelo cognoscitivo I
o interpretativo de comportamiento
f La cognición está explícitamente presente en la mayoría de los mode-
~.los considerados. El modelo económico a menudo presupone la elec-
t ción racional, un proceso cognoscitivo. Incluso, una de las críticas más
,t prominentes de los fundamentos de la toma de decisión racional de la
{~teoría económica ha demostrado que los procesos humanos de discer-
~ nimiento y decisión violan con frecuencia los principios de la elección
"; racional (Tversky y Kahneman, 1974). El modelo moral de comporta-
ff miento procede de su propia versión de racionalidad, que incluye va-
- lores morales en el cálculo de decisión. El modelo de racionalidad
.~retrospectiva se ocupa de la relación entre la cognición y la acción,
, pero postula que en muchas ocasiones las cogniciones siguen a los ac-
tos para racionalizarlos o justificados, en lugar de orientar la acción de
E manera prospectiva. Lo que distingue a lo que he denominado modelo
t cognoscitivo o interpretativo de comportamiento de los demás es su
r atención a los procesos de percepción y comprensión y el grado hasta
. el que los investigadores que emplean este método separan, en ocasio-
,j nes, la cognición de la realidad objetiva. En ese sentido, muchas ver-
siones del modelo cognoscitivo propugnan por un relativismo que las
hace atractivas a los teóricos críticos y otras concepciones posmoder-
nas de la ciencia de las organizaciones, que se lamentan de la cualidad l'j
~.mecanicista de buena parte de las ciencias sociales y la investigación ,
organizacional.
El modelo cognoscitivo no se resume con facilidad porque posee I
numerosas variantes que destacan aspectos diferentes del proceso 1

tra combinada de empleados y empleadores de Chicago a principios de
los años ochenta, descubrieron que tanto la influencia del gobierno en '
el sector industrial como el grado de cercanía que las organizaciones:
tenían con el sector público ejercieron efectos considerables en el es';',
tablecimiento y la difusión de los procedimientos de procesos legales -
establecidos y el control burocrático.
La conclusión de esta breve reseña de las pruebas empíricas perti-,
nentes parece ineludible: los valores sociales e individuales importan'
para entender el comportamiento y suelen ser pronosticadores más pO-,
derosos que las concepciones simples del interés personal. Al deterrni-'
nar el orden normativo, el predominio, al igual que los actoS de las
cognoscitivo. Algunos de estos modelos, como veremos muy pronto,
destacan los aspectos sociales de la cognición y se vuelven casi indis-
tinguibles del modelo social de comportamiento, con su énfasis en el
contexto social. De vez en cuando, los autores de la tradición cognos-
~ citiva hacen hincapié en la comprensión en retrospectiva basada en
. "'" procesos de compromiso y, en este sentido, se hacen idénticos al
\ modelo de racionalización de la conducta. Sin embargo, el interés en
~ la cognición se basa de principio a fin en la idea de que las conductas
~' y los resultados se entienden mejor si nos centramos en los "procesos
r. cognoscitivos que influyen en tales comportamientos y resultados"
~;(Gioia y Sims, 1986, p. 3).

104 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
Weick probablemente sea el defensor más congruente y contun-
dente del punto de vista cognoscitivo:
Una organización es un cuerpo de pensamiento pensado por pensadores
que piensan ... En respuesta a la pregunta" ¿qué es una organización?",
consideramos que las organizaciones son instantáneas de procesos con-
tinuos y que la conciencia y atención humanas seleccionan y controlan
estas instantáneas. La conciencia y la atención, a su vez, pueden verse
como instantáneas de procesos cognoscitivos continuos ... en los que la
mente adquiere conocimiento de lo que la rodea ... En estos procesos
epistemológicos, los participantes construyen interactivamente tanto el
conocimiento como el entorno. (1979, p. 42)
El relativismo inherente a esta concepción de las organizaciones se
observa de inmediato en la elaboración que Weick hizo de estas ideas.
Así, "es posible considerar a una organización como un cuerpo de len-
guaje característico que se anexa a la experiencia" (1979, p. 42). O "las
organizaciones existen sobre todo en la mente" (Weick y Bougon,
1986, p. 102). ¿Qué hacen los gerentes? "Puede afirmarse que el tra-
bajo de la gerencia consiste en administrar mitos, imágenes, símbolos
y rótulos. El muy promocionado 'renglón de rentabilidad' de las orga-
nizaciones es un símbolo, por no decir un mito" (Weick, 1979, p.
42). Los gerentes trafican con imágenes y, como tales, "la función
apropiada del gerente puede ser la de evangelista en lugar de la de con-
tador" (p. 42).
Obsérvese que este enfoque difiere en ciertos aspectos importan-
tes de otros tratamientos de la función simbólica de la administración
[Píeffer, 1981b) y el uso del lenguaje y los símbolos políticos [Edel-
man, 1964). Por ejemplo, Edelman apuntó: "Así pues, es preciso que
el análisis político proceda en dos niveles simultáneamente. Debe
examinar por qué los actos políticos producen los objetos tangibles
que ciertos grupos quieren ... y, al mismo tiempo, explorar lo que esas
mismas acciones significan para el público en general y cómo se apla-
ca o incita por ellas" (p. 12). El comentario de Edelman respecto de que
"no es raro dar la retórica por un lado y la decisión por el otro" (p. 39)
y el argumento de Pfeffer de que los resultados sustantivos y "las ac-
titudes, creencias, normas y valores que se generan a su alrededor"
(1981c, p. 180) tal vez tengan cierta relación, ambos denotan la exis-
tencia de una realidad sustantiva aparte de la cognición, que se niega
implícitamente si uno adopta literalmente la posición de Weick.
Las creencias de los individuos acerca de las relaciones causales
en un marco organizacional se representan en un mapa de causas: "los
participantes editan su propia experiencia organizacional en patro-
nes de conocimiento personal. Una representación de tal conoci-
miento se denomina mapa cognoscitivo. Éste consta de los conceptos
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 105
y las relaciones que un participante usa para entender las situaciones
organizacionales" (Weick y Bougon, 1986, p. 106).
.Bougon, Weick y Binkhorst -(1977) midieron los mapas de causas oj
de los integrantes de la Utrecht [azz Orchestra. En estos mapas, -1 in-
dicaba una relación inversa, O indicaba ausencia de relación y +1
indicaba una relación positiva entre las entradas de las filas y columnas.
Es posible obtener las entradas (que representan comportamientos,
factores con textuales y resultados, como la dificultad de la pieza, el
tiempo necesario de ensayo y la calidad de la interpretación) de los
propios integrantes organizacionales o proporcionarles una lista basa-
da en entrevistas preliminares. Sin embargo, en ambos casos, para
evaluar la semejanza de los mapas de causas, es preciso presentar el
mismo grupo de materiales de estímulo a cada miembro de la organi-
zación. Sumar las puntuaciones de todos los integrantes de la orques-
ta proporciona un mapa promedio de la estructura causal, tal como la
consideran los miembros de la organización, y una "visión generali-
zada de lo que la orquesta es" [Weick y Bougon, 1986, p. 112). Bougon
(1983) creó un posible método para medir los mapas de causas en los
contextos organizacionales. Aunque la idea y el método del mapa de
causa es interesante, no ha llegado a desempeñar un papel prominen-
te en la investigación empírica subsecuente, posiblemente porque re-
copilar estos datos es una tarea ardua.
Uno podría preguntar: ¿de dónde vienen las representaciones cog- ¡ II
noscitivas de las organizaciones? En un momento, Weick y Bougon
1:11
indicaron que "cuando la gente elabora mapas cognoscitivos, empie-
za con resultados, experimentos pequeños y consecuencias ... Estas re-
':111
gularidades percibidas forman la materia prima de los mapas
cognoscitivos" (1986, p. 105). Esta concepción es compatible con la ¡TI',
"[
que se considera en la teoría de las atribuciones, viendo a los indivi-
duos como científicos sociales legos. La implicación de que hay que ~;;!\,
:¡
invertir un enorme esfuerzo cognoscitivo en las organizaciones re-
sulta incongruente con el punto de vista de que buena parte del com- . :[/
portamiento es mecánico [Langer, 1983) o está controlado por reglas y
procedimientos estándares de operación [Cyert y March, 1963). Toda :ll!'~ I
¡
esta actividad cognoscitiva también es incompatible con la represen- n
'.1
tación de Mintzberg (1973) acerca del trabajo gerencial que implica "1!
il
poco tiempo invertido en reflexionar y pensar, en comparación con el l'
"
que se dedica a actuar o relacionarse con los demás. I ¡i'
Subsecuentemente, Weick expuso que el compromiso de com-
portamiento es el proceso crucial que subyace a la cognición en las ;1
organizaciones: "El compromiso de comportamiento es un estímulo n¡.
para formular ... visiones coherentes del mundo a partir de cualesquiera
recursos de los que se disponga ... La justificación llega a ser una fuen-
te importante de estructura social, cultura y normas ... Las organiza-
ciones comienzan a materializarse cuando se articula el razonamiento

106 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
quefundamenta el compromiso .., Las justificaciones pueden transfor~
marse fácilmente en metas organizacionales debido a que esas mis-
mas metas son muy generales" (1993, pp-:-12-13),Este punto de vista
de la percepción que se basa en el compromiso de comportamiento
evidentemente hace que el modelo cognoscitivo de las organizacione
sea muy semejante al modelo de racionalidad en retrospectiva ya ana
k~,
Aunque la investigación sobre el modelo cognoscitivo acerca de
las organizaciones en ocasiones emplea el término cognición social y':
con frecuencia invoca la palabra organización, buena parte del traba.'
jo no menciona prácticamente nada respecto de las obvias influencias
social y con textual en los procesos de atribución, comprensión y
construcción de los mapas causales que intervienen, En este sentido,
el modelo cognoscitivo acerca de las organizaciones es congruente y
efectivamente puede derivarse de la tendencia en la psicología social
para minimizar, empíricamente si bien no el lenguaje empleado, la
realidad social y relacional de la vida organizacional, Aunque existen
excepciones a esta tendencia, son relativamente pocas. Como R. At
Baron observó, "la psicología social ha pasado por nada menos que r mico, el modelo social, el modelo de racionalidad retrospectiva y el
1
CINCO MODELOS DE COMPORTAMIENTO 107 1 !J¡
sociales y relacionales, existe enorme interés en el modelo económi- I;i'
co de comportamiento, pese a que muchas de sus variantes proceden de
:,rl.' ::/.1
¡l
una postura de individualismo metodológico que niega la propia rea=-'
[ídad de las instituciones y organizaciones explicadas. Aun cuando : ,l..~I
los procesos de autopercepción y compromiso se han demostrado re- .:1
;;1
" petidamente tanto en situaciones de campo como experimentales, y
f estas perspectivas tienen implicaciones fundamentales para los efec- i
tos de supervisión, incentivos y otras formas de control externo, las
ideas de estos modelos rara vez se incorporan a la investigación o al
diseño de los sistemas de incentivos organizacionales. A pesar de que
las consideraciones de carácter moral son centrales ya menudo domi-
nan el interés personal en los estudios acerca de la conducta política,
todavía no se ha formulado o explorado con gran detenimiento un mo-
delo moral del comportamiento organizacíonal.
Quizá la mayor dificultad es que los modelos parecen simple-
mente hacer caso omiso unos de otros. Las exploraciones empíricas
que intentan comparar y contrastar por lo menos algunos de los di-
versos modelos de comportamiento competitivos: el modelo econó-
I

que algunos han descrito como revolución cognoscitiva. Durante est modelo moral, son sustancialmente menos comunes de lo que mere-
transformación, el acento fundamental del cambio se modificó d~ cen. En virtud de que estas perspectivas teóricas afectan la práctica ~!
comportamiento social (las relaciones interpersonales y los proceso de la administración, la formulación de la política pública y la con- I
grupales) al pensamiento social: cómo pensamos respecto de los de: ducción de la investigación, la atención a sus supuestos, base de prue- j
más e interpretamos sus características, palabras y actos" (1993, p. 6~ bas e implicaciones parece ser decisiva para cualquier persona que I
cursivas en el original). Emular esta tendencia en los estudios organi realice estudios sobre las organizaciones.
:1
zacionales tal vez no haya sido la opción más prudente. La falta d
atención al aspecto social de la vida organizacional y el énfasis cc,
rrespondiente en la cognición individual, aunados a las dificultadescl, :/
trazar efectivamente los mapas de las estructurascognoscitivas, ha ;,/
dejado al modelo cognoscitivo en la posición de ser más una metáfc
ra para escribir acerca de las organizaciones, que un estímulo impoi
tante para la investigación empírica. j
:1
Conclusión 1:

Por desgracia, el predominio relativo de los diversos modelos de co

portamiento en las obras acerca de las organizaciones y en el discurs
gerencial sobre las organizaciones sólo guarda cierta relación con
grado de sustento empírico de que disfrutan o lo razonable de sus s
puestos. En apariencia, los modelos de comportamiento suelen as,
mir una cualidad religiosa: se adoptan o se rechazan con base en
creencia o estética, en lugar de fundarse en pruebas científicas. De es
modo, aun cuando las organizaciones son entidades inherentemen
 4

Los efectos de la composición

organizacional

Como se ha expuesto hasta el momento en esta obra, la pregunta bá-

sica que subyace a toda la teoría e investigación sobre las organiza-
ciones es: ¿cómo debemos entender a éstas? Una variante de un
modelo social de comportamiento que ha atraído suficiente atención
de los investigadores para merecer consideración más amplia es el en-
foque en el análisis organizacional que destaca los efectos de la com-
posición social.
Aunque muchas teorías organizacionales tienen fundamentos
psicológicos o sociopsicológicos (Mowday y Sutton, 1993t que hacen
hincapié en las actitudes, el carácter y los procesos cognoscitivos, una
!;f~ parte significativa del campo de estudio emplea una perspectiva es-

tructural. "Este interés en la estructura tiende a dirigir la atención ...

hacia las propiedades perdurables de las relaciones entre los actores,
que constriñen los actos y, a la vez, permiten que ocurran" (Pfeffer,
1991, p. 789). El análisis estructural explica "las pautas de las relacio-
nes sociales en función de las propiedades de la estructura social, no
en razón de los supuestos adoptados, ya sea que éstos se deriven o
no de principios psicológicos" (P.M. Blau, 1977, p. 246). Aunque las
explicaciones estructurales pueden depender de principios o supues-
tos psicológicos, éstos no siempre se prueban directamente o incluso
se examinan en los análisis. La perspectiva estructural basa sus pre-
misas centrales en el modelo de comportamiento social y, por tanto,

110 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
destaca el efecto del contexto en el comportamiento. Una ventaja de
analizar las organizaciones en función de los efectos de su compog].
ción es que tales análisis dependen de variables' que se observan Con
mayor facilidad (Pfeffer, 1983¡ Hambrick y Mason, 1984). Weick ha se-
ñalado las ventajas de analizar las organizaciones en razón de com.!
portamientos observables y otras propiedades:
Hay diversas áreas en la bibliografía organizacional en las que los inves-
tigadores parecen resistirse a definir sus conceptos en función de los ac;
tos observables de los individuos, en la creencia errónea de que, si lo
hacen, tendrán que explicar las acciones psicológicamente. Si... las pro-f.t:,
piedades pueden definirse en razón de comportamientos individuales
observables, existe una mejor oportunidad de que la investigación empj. ' .'
rica... llegue a ser más acumulativa. (1969, pp. 31 Y 32)
Una implicación sutil, pero importante, del modelo social, que desta-"
ea los efectos de las influencias sociales, es que no todas las entidades.
sociales están en igual posición de ejercer influencia. Por consiguíen. :
te, existe el argumento de que las pautas de las relaciones sociales se
explican no exclusivamente con base en los motivos, sino "en razón
de las oportunidades externas para las relaciones sociales creadas por'
la composición de la población y la estructura de las posiciones en el
ambiente social" (Huber, 1990, p. 2, las cursivas son nuestras). Lo que'
esto-significa es simplemente que con quien interactuamos y que, por
tanto, influye en nosotros y, a la vez, influimos en él, es una función
de la estructura social existente. Si uno nunca tiene contacto con de-.
mócratas debido a la composición particular de su entorno social, sus'
actitudes políticas se afectarán en consecuencia. Si el ambiente social
de un individuo está compuesto casi exclusivamente por hombres, l~jj~;
oportunidad de interactuar con mujeres es limitada sencillamente 1~(
como consecuencia de la composición del grupo social en el que se de-;í';
senvuelve, sin importar el interés del individuo en interactuar conl!
mujeres. Este último ejemplo reviste importancia especial, como v<~;U
remos en seguida, para entender las redes de contactos y las carreras'~L . persona en una condición simbólica dificultan el éxito, en especial en
de las mujeres en ambientes dominados numéricamente por hombres'.¡I-_."
Como ilustración empírica de este efecto de la composición, P. M·J~H
Blau y Schwartz (1984) examinaron las pautas de los matrimonios ]j:;,
exogámicos en las dimensiones de raza, profesión, origen étnico y re-,''''''
gión de nacimiento, en una muestra de áreas metropolitanas. Reco:?'T.'-"
nocieron que los individuos prefieren asociarse con otros semejantes~#~.
a ellos. Sin embargo, el ejercicio de esta preferencia está constreñidql[
por los socios de interacción disponibles. Blau y Schwartz demostra-~
ron que la magnitud relativa de diversos grupos demográficos afecta-::'I;~·
ba el índice observado de matrimonios exogámicos.
:, r
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 111 . ·11
.i
'1
Muchas exploraciones de los efectos estructurales han examina- li,i
do el efecto de las diversas composiciones grupales en función ,de-', - , ~..r
diferencias demográficas sobresalientes, como edad, nivel en laorga-
nización, género o experiencia laboral (Pfeffer, 1983; Stewman, 1988).
por lo general, estos estudios proceden de la presunción empírica-
mente justificable de que la semejanza es una base fundamental de
atracción y contacto interpersonal (Berscheid y Walster, 1969), así
como del supuesto de que los antecedentes y contactos importan para
entender el comportamiento. Entre las obras sobre las organizaciones,
los efectos estructurales han sido explorados más a fondo en las que
versan sobre demografía organizacional, un área relacionada de estu-
11 ~ dio de los efectos de la composición de los equipos de alta dirección,
y los textos en los que se ha examinado el efecto de la composición de
,
0<- género en resultados vinculados con el trabajo, como el salario y con-
seguir una posición. En una parte de las obras sobre la composición de
género se analiza cómo este aspecto afecta las redes sociales y, a tra-
vés de tales conexiones, las posibilidades de movilidad.
Demografía organizacional
El argumento de Kanter (1977) de que las proporciones tienen un efec-
to significativo en las experiencias de quienes pertenecen a un grupo
minoritario fue un reconocimiento explícito de los efectos de la com-
posición. Ella escribió: "Si uno ve nueve X y Una O, la O sobresale"
,,< (p. 210). Kanter expuso que las mujeres que destacan sufren porque
son más notorias y, por tanto, están sujetas a un escrutinio más in-
tenso y se llega a estereotiparlas y a verlas como representantes del
grupo (de las mujeres), en lugar de considerarlas individuos bien dife-
renciados. Las diferencias entre quienes ocupan posiciones relevantes y
la mayoría se exageran debido a que la presencia de las personas distin-
tas hace que las semejanzas entre los que pertenecen a la mayoría sean
más palpables. Kanter argumentó que las presiones que confronta una
los contextos organizacionales, como los puestos directivos, en los que
la confianza y la comunicación interpersonal son importantes. Su in-
vestigación identificó tres causas de estrés:
Debido a que su "naturaleza diferente" es muy notoria, las figuras sim-
bólicas sienten que siempre están bajo escrutinio ... En virtud de que son
representantes simbólicos de su "tipo", estas personas experimentan
más presión para desempeñarse bien, ya que su actuación puede deter-
minar las oportunidades futuras para otros individuos de su categoría so-
. cial... Una respuesta a esta presión es rendir más de lo esperado¡ otra es
evitar llamar la atención hacia uno mismo o sus logros...
112 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANlZACIONAL 113 1 i¡I!·~!,
1,; 1,

La segunda causa de estrés, acentuar las fronteras, es resultado de informaron que sólo la diversidad basada en la edad afectaba ~os índi- I,flll
las .tendencias de los grupos de la mayoría a exagerar sus propias seme_ ces de rotación, Alexander y colaboradores (1995), en un estudio de ro- ti ¡i,
janzas, así como las diferencias de las figuras simbólicas ... tación-de enfermeras en ungrupo de 398 hospitales comunitarios de , !!!
La tercera causa de estrés, quedar entrampado en un papel, implica" Estados Unidos de América, concluyeron que tanto la heterogeneidad '1
'1
el encasillamiento por los dominantes. (P. B. Jackson, Thoits y Taylor '¡
!en la preparación profesional como la diversidad en la titularidad del
1995,p. 545) ~ l
ernpleo se relacionaban de manera significativa y positiva con la ma-
, , " , " ; ~ yor rotación, Sin embar?;o, descubrieron que la hete~og~neidad en la
Spangler, Cordon y Pipkin (1978), al examinar empíricamente las,!" ! condición del empleo [tiempo completo contra medio tiempo] se re-
ideas de Kanter, concluyeron que las mujeres en las facultades ~e,de- ': \ -:[ lacionaba negativamente con la rotación, También examinaron si la
recho en las que constituían. meno~ ?e 2,0% de! alu~nado, partl,cIpa-, ~I'(:".~. ": heterogeneidad tenía o no una relación curvilineal ~on la titularidad
ban menos en clase, obtenían calificaciones infenores y tendían a (:: "del empleo, basándose en el argumento de que los niveles muy eleva-
refugiarse en las especialidades jurídicas más "femeninas", en comp~~:~_~, dos de diversidad "mejorarán la comunicación, interacción e integra-
ración con las mujeres en una facultad de derecho en la que constl';;! -¡:: ción social, porque las barreras a tales interacciones se derrumban
tuían aproximadamente una tercera parte de la clase, Ja~kson, Thoits', i;~
ante la presencia de agrupaciones pequeñas, de tamaño similar"
y Taylor, cuando estudiaron a 167 líderes afroestadounidenses de la; i' ,'ip, 1459), En su estudio no encontraron ningún indicio de este efecto
elite en Estados Unidos de América, descubrieron que "la rareza nu~~, . -; curvilineal, pero la idea subyacente, derivada del análisis realizado
mérica por raza y por género aumentaba significativamente los SíntO-/~., por P. M. Blau (1977) de la heterogeneidad y el tamaño del grupo y los
mas de depresión y angustia" (199~, P: 54~), . .1,. efectos en la comunicación interna y externa en los grupos, merece
~,

Pfeffer (1983) propuso que la distribución de la edad y la titulan- :: iii, explorarse en otros ambientes.
dad del empleo, así como la composición de género ~ raza, erar: tras- " .;~: Alexander y colaboradores también examinaron los efectos de la
cendentes para entender a las organizaciones. En p~rtIcular, ~duJo.que ~ ',; heterogeneidad con base en diversas dimensiones. Adujeron que si
las organizaciones con distribuciones más disc~ntmuas de tl~ulandad .~~(~, "los miembros organizacionales manifiestan diferencias en carac-
del empleo tenían más probabilidades de expenmentar confhctos en-'~" terísticas demográficas múltiples, se hace más difícil crear grupos
tre sus miembros y, en consecuencia, may~r rotación de empleados. ,i\ '
homogéneos que exhiban congruencia interna en cada dimensión de-
Las organizaciones que tienen casi exclusIvament~ er:n~leados con: ..)I:':~:,; ;. mográfica" (1995, p. 1460). En consecuencia, esperaban que la hetero-
mucha antigüedad carecían demográficamente de mdIvI.duo~, adya- ') geneidad multiforme daría como resultado un índice de rotación
centes que vincularan a los recién llegados con.la orgamzacion. En ,;~" menor en comparación con ambientes en los que había heterogenei-
una serie de estudios de las organizaciones que incluyó departam~n- 1';
dad en una sola dimensión. Sus resultados empíricos fueron con-
tos universitarios, grupos de alta dirección y e~er~eras en hosplta-:!:( gruentes con su pronóstico de "que cuando la heterogeneidad es muy
les, se observó que la heterogeneidad de la titularidad del empl.eo ~:" acentuada en dimensiones múltiples, las organizaciones tienen pro-
<
(,
organizacional se relacionaba positivamente con la r~tación (McCam, ~~,' babilidades de experimentar menor rotación entre sus miembros"
O'Reilly y Pfeffer, 1983¡ W. C. Wagner, Pfeffer y O'Reilly, 1984¡ Pf.eff~r il::' (p. 1472).
e
y O'Reilly, 1987). Además, había más probabilidades .d~ q:-r los mdi-~~>·, En estos estudios se analizó la hipótesis de que la disimilitud de-
viduos que eran demográficamente más distantes o disímiles se mar- ,~/ - mográfica obstaculizaba la comunicación interpersonal y, por con-
charan. . ~ .•' siguiente, la integración social y la interacción, también se planteó
La diversidad demográfica ocurre en varias dimensio?,es: edad, ~- ~.:' como hipótesis que la rotación ocurría debido a estos efectos. Sin em-
tularidad del empleo en la organización, género, educación y capaci- I
bargo, en virtud de las limitaciones en los datos, la investigación
tación, etc. Este hecho plantea dos preguntas: 1. ¿algunas de estas ;,':'~ tendió a relacionar directamente las mediciones de la heterogenei-
bases de heterogeneidad son más importantes que otras en cuanto a" dad demográfica con resultados, como la rotación, sin explorar los (
afectar los resultados organizacionales, como la rotación de personal? mecanismos de mediación. Algunos estudios han examinado más di-
y 2. ¿qué sucede cuando las poblaciones ~rganiz.acionales son m~y he- rectamente las consecuencias de la demografía en la evaluación, co-
terogéneas en varias dimensiones al mismo tiempo! Al estudl~r la municación e integración interpersonal, y han encontrado sustento
rotación entre equipos de alta dirección en SI bancos y usando diver- ,;~' para el argumento básico. Tsui y O'Reilly (1989) descubrieron que,
sas mediciones de la heterogeneidad, Iackson y colaboradores (1991) :\; después de controlar las características demográficas propias de un
 114 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
individuo, cuanto mayor era la diferencia entre la edad, educación
raza y género de la persona y los de su supervisor, menores eran las Ca
lificaciones que este último otorgaba a la-eficacia' del subordinado
mayor el grado de ambigüedad de su función que experimentaba el su'
bordinado. Este resultado indica que las diferencias demográficas afee,
tan el proceso de evaluación del desempeño y tienen consecuencias de.
consideración en los premios y reconocimiento que probablemente se'
vinculan a la rotación, motivación y el desempeño, Zenger y Lawren~~'
ce (1989) examinaron los efectos de la edad y la titularidad del empleo"
en la comunicación efectiva en grupos de trabajo técnico, y concluye)
ron que cuanto más heterogéneos eran los grupos, menos comunica~_
ción interpersonal había.
O'Reilly, Caldwell y Barnett (1989) estudiaron 20 unidades de trae
bajo con 79 encuestados. Midieron la cohesión, satisfacción con los
compañeros de trabajo y el grado de socialización con otros colegas'
fuera del trabajo. Estos tres componentes formaron una escala de con.'
fiabilidad satisfactoria que denominaron integración social. El estu-S
dio fue importante porque exploraba las consecuencias de los procesos
en el nivel individual (el grado hasta el que un individuo determina.
do era distinto del resto del grupo y una medición del grado de inte-
gración que mostraba el individuo) y de aquellos que operan en
nivel más general (el grado de heterogeneidad demográfica en el gru-'
po, en conjunto, y el grado de integración social en el nivel grupal).;
Sus "resultados mostraron que la homogeneidad de la titularidad del
empleo en el nivel grupal se asociaba con índices menores de rotació
en individuos, teniendo como moderador la integración social en e
nivel grupal... Además, este proceso no es solamente el agregado de
proceso en el nivel individual, puesto que la integración social en est
nivel no afecta los índices de rotación" (p. 33). Los resultados de.
este estudio demostraron importancia sustantiva así como estadísti-
ca. Los individuos del grupo que tenían el menor grado de integración
social mostraron un índice de rotación estimado de hasta nueve veces
lo que se esperaría sin este efecto de diversidad demográfica. En con-
traste, los individuos del grupo más integrado tenían un índice de roe';
tación estimado 94 % más bajo de lo que habría sido sin este efecto de'
cohesión demográfica.
Un estudio posterior de los procesos que apuntalan los efectos de.
la composición y demografía demostró que cuanto mayor es la diver-j
sidad en la unidad de trabajo, hay menores niveles de apego psicoló-
gico, observado en función del compromiso, asistencia al trabajo e
intenciones de rotación (Tsui, Egan y O'Reil1y, 1992). En este estudid
también se descubrió que los efectos de la heterogeneidad no eran
constantes entre grupos demográficos, en los que las personas de raza:
blanca y los hombres mostraban efectos negativos más acentuados:
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANlZACIONAL
e estar en unidades más heterogéneas demográficamente, que los no
115 ','[~
.iHj
~HII
lancos y las mujeres. Esta conclusión puntualiza el hecho de que ser' ".-.._>~--.~
..,)';"1¡I !
'distinto en un ambiente de trabajo específico no lo es todo; existen .. I
también expectativas institucionales o sociales acerca de la composi-
[ón organizacional y la condición, poder y recompensas individuales
queafectan la manera en que una persona reacciona. Wharton razonó que
"los investigadores deberían ... examinar cómo los arreglos organiza-
cionales coadyuvan a evocar. .. distinciones en los niveles individual y
grupal" (1992, p. S7L y el hecho de que recurriera a la teoría de la iden-
tidad social vinculó el estudio de lo que ocurre dentro de las organi-
zaciones con inquietudes más generales de clasificación social. .
La importancia del contexto social para entender los efectos de la
demografía se ilustra perfectamente por un estudio de los equipos de
alta dirección japoneses (Wiersema y Bird, 1993). Los autores conclu-
yeron, ante todo, que había menos diversidad en los equipos de alta
dirección en Japón que la que había, en promedio, en Estados Unidos
de América. Esto refleja las políticas de las organizaciones japonesas de
promover internamente, evaluación y ascensos lentos y un énfasis en
la toma de decisiones consensual. Sin embargo, aun cuando había me-
,gnosheterogeneidad en los equipos de alta dirección nipones, el efecto
&:de la heterogeneidad existente en la rotación era sustancialmente más
l'fuerte que el observado en los estudios de gerentes estadounidenses.
'~Laheterogeneidad en las dimensiones de edad, permanencia en el
; equipo y el prestigio de la universidad a la que habían asistido se co-
Krrelacionabasignificativamente con la rotación en el equipo. En Japón
"hay menos heterogeneidad entre los altos ejecutivos, pero su efecto es
más poderoso que en Estados Unidos.
La distribución de la antigüedad en una organización no sólo afecta
rotación y los procesos interpersonales, como el conflicto y la inte-
graciónsocial, sino que también tiene efectos en la actividad innovado-
y el cambio organizacional. En el nivel grupal de análisis, R. Katz
(1982) informó que los grupos de proyectos de investigación y desarro-
llo con titularidad promedio en el grupo relativamente corta (menos de
un año y medio) o larga (mayor de cinco años) eran menos productivos
quelos grupos intermedios con titularidad promedio. Explicó que esto
se debía a que en los grupos con titularidad menor, los individuos
pasabanmucho tiempo organizándose y aprendiendo a trabajar en con-
junto, y a tener acceso a la información y pericia necesarias distribuidas
entre los miembros del grupo. En los grupos en los que los individuos
habían trabajado juntos durante un lapso largo en promedio, el efecto
negativo en el desempeño provenía de la comunicación restringida
y, en consecuencia, de menos búsqueda y acceso a nueva información,
en especial fuera del grupo particular de proyecto, de lo que sería lo
óptimo.
 116 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Buena parte del efecto de la demografía en el cambio y la adapta
-- "--
·~··--I._· ~ ción organizacionales proviene de su efecto en los procesos de las ea-o
rreras profesionales en las organizaciones. Stewman (1986) demostró
que "el punto de vista común de que las pirámides organizacionales
necesitan menos oportunidades de progreso mientras más alto suba
uno en la organización", es inexacto (Stewman, 1988, p. 175¡ véase:
también Stewman y Konda, 1983). Más bien, las oportunidades d~'
avance profesional dependen de manera muy estrecha del índice del
crecimiento organizacional y en menor medida del índice de renun_'
cias voluntarias. Así, los individuos en las organizaciones que dejan
de crecer se enfrentan a posibilidades de ascenso considerablemente ..
más limitadas y este efecto en las carreras profesionales tiene impl],'
caciones en atraer y conservar empleados talentos os. /;
Como excelente ilustración de este fenómeno, S. Morris (1973)
examinó el progreso y la evolución de la industria ferroviaria en Esta-
dos Unidos de América, una de las primeras industrias que tuvo orga~i:
nizaciones que funcionaron en el plano nacional y en la cual se
originaron muchas de las primeras prácticas de la administración. S'
embargo, poco después de su creación la industria se estancó, tanto en.
función de su éxito competitivo como de la innovación en los estilos
de administración. Morris expuso que buena parte del problema a par:
tir de los años veinte fue consecuencia de la demografía de la indus;
tria. Los ferrocarriles crecieron a ritmo muy acelerado al principio de'
siglo y luego dejaron de crecer abruptamente. Esto los dejó con un;
cuadro administrativo relativamente joven, pero sin el negocio que;'
creaba puestos directivos adicionales, lo que obstaculizó las oportu-í
nidades de ascenso de los nuevos participantes organizacionales. Con,
pocas perspectivas de movilidad, los recién llegados a la industria la'
abandonaron y reclutar talento se tornó cada vez más difícil. Cuando
se considera que éste fue un periodo en que el nivel promedio de edu-]
cación iba en aumento, las prácticas de administración evolucionaban,
a medida que las compañías grandes poblaban cada vez más el paisa-
je y el cambio tecnológico avanzaba también a pasos acelerados, la
pérdida de pericia resultante de la incapacidad de atraer a jóvenes ge.
rentes cualificados fue sustancial. Por consiguiente, una situación de-.
mográfica específica generó problemas de personal que provocaron'
que las organizaciones no fueran aptas para resolver los problemas de,
desempeño, con lo que se generó un ciclo de declinación que también:
se observa en otras industrias. . tantes de retroalimentación. Las condiciones del mercado laboral
Es posible que la demografía dificulte la adaptación a las condi-'
ciones ambientales cambiantes. T. L. Reed (1978) estudió el Servicio
Exterior de Estados Unidos de América y su evidente incapacidad "d
cambiar rápidamente en respuesta al giro en la complejidad de las
relaciones internacionales durante la Segunda Guerra Mundial l'
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 117 , ,¡11
\1,
,después de ésta" (Stewman, 1988, p. 188). Reed sostiene que este pro- Ir¡!
blema surgió de la estructura de las oportunidades en la organización,
que se basaba en la antigüedad y, por lo general, tenía tiempos de es-
_ 0 __ l. r
"i
pera prolongados para que alguien pudiera avanzar a los puestos más
altos. Debido a este proceso de reclutamiento y progreso, había "un
retraso cada vez mayor... para que los empleados de nuevo ingreso lle-
garan a los niveles intermedio y superior de las áreas más amplias de
responsabilidad" (Stewman, 1988, p. 188) y así aportar nueva pericia
y puntos de vista al proceso de desarrollo de la política exterior.
La demografía afecta no sólo la velocidad de sucesión y adapta-
ción, sino también los factores que intervienen en la elección de un
l·
sucesor. En particular, Pfeffer y Moore (1980a) comprobaron que en
los departamentos académicos que tenían trabajadores con mayor an-
tigüedad en el empleo había la tendencia a seleccionar más frecuen-
temente a los nuevos jefes de departamento entre su personal interno.
Aunque no sea por otra razón que la disponibilidad, la demografía
afecta la sucesión: hay más probabilidades de elegir a un sucesor des-
• de dentro de la organización si hay abundancia de altos funcionarios
: con la experiencia requerida entre los cuales escoger.
Determinantes de la demografía
Como observó Mitman, la mayor parte de las obras de investigación
· sobre demografía han explorado los efectos de las distribuciones de-
· rnográficas en varios resultados, y "sólo pocos estudios se han cen-
trado directamente en los orígenes y determinantes de las pautas
demográficas" (1992, p. 5). Debido a que la demografía organizaciona1
está determinada "por la historia de la composición social de las
afluencias netas" (Stinchcombe, McDill y Walker, 1968, p. 221), para
entenderla se necesita comprender primero la composición demográ-
fica en algún punto inicial y los flujos subsecuentes que entran en la
'. organización y salen de ella. En virtud de que los procesos de ingreso (
en la organización, las transiciones internas, como los ascensos, y las
salidas organizacionales también reciben los efectos de la composi-
ción demográfica (por ejemplo, los estudios mencionados sobre ro-
tación y la tendencia a reclutar para reproducir la amistad y la
composición social), la evolución de la demografía de una organiza-
ción a través del tiempo es un proceso dinámico con circuitos impor-
externo¡ las reglamentaciones gubernamentales, como las disposicio-
nes contra la discriminación y la acción afirmativa, y el vigor con el
_ que se aplica la observancia de tales leyes, y los factores económicos,
't- como el índice de crecimiento o declinación de la industria, se cuen-
[ tan entre las fuerzas que afectan los procesos de entrada y salida y la
*"
 118 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 119 ! [1'
\ l!
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1\:, ;
it !.
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demografía organizacional consecuente. Aunque modelar la dinámica 'f"7< . Otro ejemplo de un análisis de los cambios en la demografía or- I ¡I,', 'Il
sos, hasta el punto en que la demografía es una explicaciónsignificarívg-] ,." .~índIce de entrada y salida, la permanencia promedio en el empleo y la - .:
de los procesos y resultados organi,zacionales, entender su diriárn], . \. { dispers~ón d~,ésta en ~l c~so de gerentes de a~orr?s y .préstamos. ~lla YI'
ea es una tarea trascendental. ;¡, ,. observo que las explicaciones acerca de las distribuciones de la titu- ; 0j
Un ejem~lo notable de lo que ?odría hacers.e en la .investi~~ción ::1:
de los determinantes de la demografía es un estudio de la mtegracion de . ¡;i
.: [aridad del empleo .e~ las organizac~ones ~eben fundarse e~ l~s expli-
_. caClOnesde la movilidad en el trabajo, debido a que el movimiento de
:n
' 11
género en el gobierno del estado de California [Baron, Mittman y ~~' o,empleados que entran en la planta laboral y salen de ella, así como el ¡!
Newman, 1991). Usando un modelo lineal de ajuste parcial, en el es-": movimiento de empleados entre organizaciones impulsa la titularidad ¡I
tudio se examinaron los determinantes tanto del "nivel objetivo" de ;ir individual y, de este modo, impulsa los cambios en la distribución de .,
segregación -"un nivel mínimo de segregación de género que es po- .J'..... 00 la titularidad en las organizaciones" (pp. 588 y 589). Haveman con-
'í
sible, dada la configuración organizacional, hacia el que la agencia se o:~, ; cluyó que el índice de entrada en las organizaciones estaba afectado
apresta a hacer los ajustes pertinentes, pero al cual las fuerzas socia- ~f:: ; de manera positiva por el índice de fusiones en la industria, la tasa de di- ,
les podrían oponer resistencia" (p. 1376)- como de la velocidad de ~.' : solución y de adquisición de compañías, así como por el índice de .: ,

ajuste en tal nivel objetivo. La investigación empleó datos trirnestra. '~. i constitución y disolución en la industria. El índice de disolución en la
les de personal, que abarcaban un periodo de seis años, de todos los or-:~¡F' : industria afectaba positivamente la titularidad promedio, mientras ;
I
!
g~nismos gubernamentales, que. des~rib~an la composición étnica y de:;Ti.:: ,que el índic~ de a~~uisicione~ de l~s compañía~ la afectab~ ~egativa- I

genero de cada puesto en cada institución: datos detallados que per- :~i'¡ • mente. La dispersión de la titularidad se relacionaba positivamente
miten un análisis exhaustivo, Baron y colaboradores descubrieron quef! ; tanto con el índice de constitución en la industria como con el de fu-
I
i
tanto los niveles de segregación inicial como la velocidad de ajuste se,~\ 'siones. El estudio de Haveman también indicó que la dinámica de la
relacionaban con los mismos factores: 1< industria afectaba diferencialmente la demografía de las organizacio-
I
I,,
\t: ',nes más grandes y con más antigüedad.
La segregación... era marcadamente menor en las instituciones grandes y ~~, " La mayor parte de las investigaciones existentes sobre los deter-
en aquellas que tenían proporciones altas de empleados integradas por:f~ ,~minantes de la composición organizacional se ha centrado en la pro- · ;
, I
.!
mujeres y pers?nas que no era~ de raza blanca, y era un ~oco más el,evada~" '; porción de mujeres o minorías como la variable dependiente por , :
,
entre los organismos que carecían de un programa de acción afirmativa, te- :~.: . explicar Al estudiar la composición de género de los cue o d _ ·,
, SID
man o dicatas grerrua
'1 es, fun ciones
o admini
mímstratrvas prepon derantes, seo.~,,),
. .l!"'tlo.) d • ., .., _ . rp s ocen
¡I".". .,.! tes e universidades e msntuciones
'0.

h abíian consntui
ituid o por man dat o de 1a constit 06 t t 1[
I UCI n es a a y, en conse- !f °i':j o de ensenanza
, supenor,
.. Tolbert y · ,i
cuencia, supuestamente estaban menos sujetos a la influencia legislativa], ~/ ;; Ob~rfIeld (19? 11 descubneron ~ue habla una proporcion me~or de
reportaron mediciones de productividad cuantitativas y objetivas (por~:o "muJeres acaderrncas cuando habla menos recursos, y que su numero
ejemplo, tenían tecnologías centrales bien definidas),no dependían de los ~~; o'aumentaba cuanto más alta fuera la proporción de estudiantes muje-
fondos generales para obtener sus ingresos o experimentaban rotación fre- ~Jft0: 'ores. Este último hallazgo es congruente con la investigación de Borjas
cuente de su funcionario principal. (p. 1385) 1;< o:.(1980; 1982; 1983), que exploró la relación entre la proporción de mi-
JI' i. norías y mujeres en el público de organismos del gobierno federal, y
En ~l estudi~ también s~ c~n~luyó qu~ los organismos dirig~dos p~r.mr ¡ la c?ntratación y el salario .de las mujeres y las :n~orías en tales 0:-
mujeres se ajustaban mas rápido, lo mismo que los que creCIan mas .~', oo. garusmos. Sostuvo que, a fin de aumentar al maximo el apoyo polí-
aceleradamente y estaban sometidos a menos escrutinio. Es probable :~;' : tico, los organismos que atienden a las minorías y a las mujeres
que el efecto del crecimiento del empleo en el cambio demográfico se ,;:~1;. , propendían a equiparar la demografía de la población de sus clientes y
observe en muchos contextos organizacionales diferentes, igual que lag;: ,.:'la de sus empleados. Concluyó, en efecto, que la composición demo-
importancia de los intereses políticos, en este estudio representado;f ~: gráfica de los grupos atendidos por los organismos afectaba de manera
por los sindicatos y el nivel de vigilancia.legislativa y presión del con-'::'l", . muy sustancial tanto la proporción de mujeres y minorías contratadas
sejo estatal de personal. Los métodos y modelos empleados en este:Q" como sus salarios relativos (en comparación con los de hombres
estu~~ pueden aplicarse d~ manera am?lia al estudio ?el ~~mbio d~- ~~o) ;; blancos); las agencias que atiend~n a las muj~res, por eje~plo, emplean
mográfico en general y debían haber estimulado la realización de masf.¡:,o': ,: una proporcion mas alta de mujeres y los ingresos de estas son más
trabajos de seguimiento que los que se produjeron posteriormente. .1,:; parecidos a los de los hombres. El primer resultado de Tolbert y Oberfield,
.,1/& ,
"~\F
~~

120 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
concerniente al efecto de los niveles de recursos, evoca los resultad
de otros estudios en los que también se ha detectado que las mujer,
Ir ...••...•• ~ • tienden a trabajar en organizaciones que cuentan con menos recursó
" (por ejemplo, Szafran, 1984¡ Pfeffer y Davis-Blake, 1987). Aunque e~
tudiar los determinantes de la composición de género y raza en las ol
ganizaciones reviste importancia obvia, sería útil contar con estuPio'
de otros factores demográficos, como los de edad y titularidad del em
pleo en la organización y, como en los estudios de Haveman (1995)
Baron y colaboradores descritos en párrafos anteriores, hacer que
tos cambios se modelen dinámicamente.
Equipos de alta dirección
Aproximadamente al mismo tiempo que Wagner y colaboradores (198
estudiaban los efectos de la diversidad demográfica en la rotación e
los equipos de alta dirección, Hambrick y Mason (1984) proponí
una teoría de administración de "las altas esferas", que destacaba 1
efectos organizacionales de la composición del grupo de alta direc
ción. Su argumento era que las opciones estratégicas y el desempeñ]
organizacional se relacionan con las características del equipo de alt
dirección, en virtud de la presunción de "que los altos ejecutivos e
tructuran las situaciones en las que hay que tomar decisiones para qu
':: se adapten a su visión del mundo ... Un requisito fundamental para e
tender el comportamiento organizacional es identificar los factor
que dirigen u orientan la atención ejecutiva" (Finkelstein y Ha
brick, 1990, p. 484). Hambrick y Mason sostienen:
Un gerente, o incluso un equipo completo de gerentes, no puede examí;
nar todos y cada uno de los aspectos de la organización y su ambiente.~
campo de visión del gerente -las áreas a las cuales dirige su atención'
es restringido, lo que plantea una limitación considerable en las percep
ciones posteriores. Segundo,las percepciones del gerente están todavía
más limitadas porque uno percibe selectivamente sólo algunos de los fe'
nómenos abarcadosen el campo de visión. Por último, los fragmentosdi
información seleccionadospara su procesamiento se interpretan a travé~
de un filtro formado por la base cognoscitiva y los valores de cada cual'
(1984, p. 195)
Esto significa que la visión del mundo de un individuo se relacionij'i:
probablemente con sus antecedentes funcionales, educación y expeir~
riencia, todo lo cual afecta la información a la que uno atiende y cóm~
procesa tal información. En consecuencia, la investigación sobre las
características de los equipos de alta dirección ha destacado la hete-
rogeneidad en los antecedentes funcionales, el tiempo que el equipo
I:¡IIV~
Los EFECTOS DE LA COMPOSICiÓN ORGANIZACIONAL 121 I¡!
1,:
i!¡
a trabajado en conjunto y otros indicadores de experiencia, diversidad I'\ ,"'!L
semejanza. El otro énfasis importante en estas obras ha sido la aten- ";'i
í6n central a las características del equipo, en contraste con las inves-
igacionesque vinculan la estrategia y el desempeño organizacional con
" s características del ejecutivo principal (por ejemplo, Carlson, 1972).
aspruebas apuntan a que los efectos de equipo son fundamentales para
:ntender el cambio y el desempeño organizacionales. Tushman, New-
an y Romanelli observaron que "los datos son sistemáticos entre di-
versasindustrias y compañías ... la capacidad de un equipo ejecutivo de
iniciar proactivamente e implantar el cambio radical y administrar el
cambio convergente parecen ser factores importantes que discriminan
entre renovación organizacional y grandeza contra complacencia y de-
cadenciaposterior" (1986, p. 15).
~." Por ejemplo, Finkelstein y Hambrick (1990) examinaron 100 or-
l'giuÚzaciones en las industrias de computadoras, productos químicos
'~y gas natural. Descubrieron que los equipos directivos con mayor an-
itigüedad tendían a tener estrategias más persistentes, y que las estra-
:tegias Y el desempeño se ceñían más rigurosamente a las normas
['industriales. También concluyeron que los efectos de la composición
{delos equipos de alta dirección eran más fuertes en los ambientes
,~'competitivosque permitían a los gerentes mayor discrecionalidad en
\.la toma de decisiones. Este resultado es importante para recordar-
,;nos que los efectos de los equipos de alta dirección serán más pode-
~'rososen ambientes que permiten discrecionalidad de los directivos y
~,enlos cuales la variación en el desempeño es, consecuentemente, ma-
~yor.Bantel y Jackson (1989) observaron una relación negativa entre la
ititularidad y antigüedad del equipo de alta dirección y el espíritu de
~innovación de la organización. Wiersema y Bantel (1992), al medir
~.el cambio estratégico corporativo como el cambio absoluto en el nivel
~ de diversificación, descubrieron que las compañías que tenían indivi-
% duos más jóvenes en el equipo de dirección, con menos tiempo de
.¡. permanencia promedio en la organización y niveles superiores de edu-
~ cación, más capacitación en ciencias y más antigüedad trabajando en
~,grupo en el equipo de alta dirección, propendían a experimentar más
~'cambio estratégico. Sus resultados indican que las perspectivas cog-
t noscitivas se reflejan en las mediciones demográficas de la composi-
; ción del equipo. '
~i O'Reiliy, Snyder y Boothe (1993) exploraron los efectos de la de-
~. mografía de la alta dirección en una muestra de 24 compañías elec-
E trónicas, en la que definieron el equipo de alta dirección como el
t grupo de ejecutivos que dependían directamente del director general.
~:Midieron la rotación, el cambio organizacional, el desempeño y la di-
¡. námica del equipo de alta dirección en función de lo positiva que era
.~esa dinámica, usando una escala de siete puntos. El estudio controlaba
 , d,
122 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANlZACIONAL 123 f
,I¡i l.! i
'¡~rn·'
1,:II,J!1
,
,
i
la antigüedad y el tamaño de la compañía, así corno las dimensione I 'iíl'lii
A. El modelo de demografía 1Í',il m
del equipo de alta dirección. De forma congruente con otros estudios I"! ,';' ]'¡
Tamaño del equipo ~ " - --- --~~ :"1 '.
concluyeron que la heterogeneidad mayor dentro del equipo se re -
"

",1
lacionaba negativamente con la dinámica del mismo y positivameni ¡ j¡
Titularidad y permanencia en el equipo
+ • 1,
con la rotación. También detectaron que "la heterogeneidad dentr, DESEMPEÑO l'
del equipo ejecutivo está vinculada significativamente con rnen r
cambio estructural, en tanto que la homogeneidad se asocia positív Heterogeneidad del equipo .:>" i'
mente con el cambio" (p. 167). Observaron que "cuando un equip.
ejecutivo trabaja en un contexto turbulento, es posible que haya uI14 !'

prima importante por su capacidad de funcionar efectivamente como B. El modelo de proceso

grupo y evitar conflictos y malos entendidos que pueden aminorar el Tamaño del equipo ~
Titularidad y permanencia en el equipo ~ ~
ritmo y desviar su atención" (p. 172). De este modo, resulta irónico
Heterogeneidad del equipo ~ ~
que la heterogeneidad que aporta información y perspectivas diferen'
tes también tenga efectos disfuncionales, en particular si no se adrn]
PROCESO ~
nistra con eficacia. ~DESEMPEÑO
El estudio de O'Reilly y colaboradores (1993) es uno de los poc
Integración social ~
en los que se ha examinado el proceso mediante el cual funciona
Comunicación informal ~
demografía del equipo de alta dirección. En otro estudio de este pr Frecuencia de la comunicación
ceso, K. G. Smith y colaboradores (1994) emplearon datos de 53 e
presas de alta tecnología para probar un modelo directo del efecto d
,1
la demografía del equipo de alta dirección en el desempeño organiz C. El modelo interventor
cional, un modelo en el cual la demografía afectaba el desempeño'
través de su influencia en los procesos interpersonales, así como DEMOGRAFfA PROCESO
modelo en el que el proceso mismo tenía efectos directos. En la fi Tamaño del equipo Integración social ~
ra 4.1 se muestran las tres maneras en que el proceso y la demografí
Titularidad , ~
del equipo de alta dirección afectarían el desempeño organizacion
Al controlar el desempeño pasado, el tamaño de la compañía, 1
demanda industrial y la competencia, K. G. Smith y colaborador'
y permanencia
en el equipo
Helero eneidad
Comunicación informal

. _
+
i
•

+
DESEMPEÑO

(1994) concluyeron que la demografía afectaba los procesos interven g

deI equipo Frecuencia dela comunicación
tores, corno la comunicación informal, que a su vez afectaban el cré
cimiento de las ventas y el rendimiento sobre la inversión. Tambiéi ~', Figura 4.1. Modelosde los efectosde la demografíaen el desempeño.
I
observaron efectos demográficos directos de la experiencia y la educa Fuente: K. G. Smith et al., 1994. : '

ción heterogéneas en estas dos mediciones del desempeño, así coro

efectos directos de la comunicación informal y la integración social
Estos dos últimos estudios son notables porque constituyen e'
cepciones a la generalidad de las obras sobre las altas esferas, que ca
han pasado por alto los procesos de interacción de los individuos. R
cuérdese que los textos sobre demografía organizacional se centr
en aspectos tales corno el conflicto entre los miembros, sucesió
progreso profesional, etc.¡ todos los cuales representan también a
pectos del equipo de alta dirección. Sin embargo, lo que buena par
de la investigación sobre las altas esferas ha hecho es agregar si
plemente las características individuales -por ejemplo, el tiempo
permanencia en el equipo o la organización, educación promedi
pero no ha explorado las consecuencias de varias distribuciones de es-
tas características en los procesos de conflicto y progreso profesional
que también se esperaría que fueran relevantes en los grupos de alta
dirección.
Prácticamente todas las obras sobre equipos de alta dirección se
han centrado en las consecuencias de la composición de las altas
esferas. Por supuesto, eso plantea la pregunta de cómo surge la com-
posición de la alta dirección desde el principio. La semejanza demo-
gráfica puede desempeñar una función importante en comprender este
proceso. Westphal y Zajac (1995) examinaron 413 corporaciones gran-
des durante el periodo 1986-1991. Concluyeron que cuando el ejecutivo
 124 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
principal era más poderoso, los nuevos miembros del consejo de ad-
•••.
~..••.•
_ .••.•
I&I_,-~ .•.
.,....
ministración propendían a parecerse más al director general en fun-
ciones. Cuando el consejo era más poderoso, los nuevos miembros
eran demográficamente más similares a los miembros existentes de la
junta directiva. También descubrieron que mientras más semejanza .
demográfica había entre el director general y el consejo de adminis-
tración, el paquete de salario y prestaciones del director general era
más cuantioso, incluso cuando otros factores que afectan la remune-
ración se controlaban estadísticamente. Su estudio presenta un caso
de altas esferas del tipo de la reproducción homosocial-la tendencia
a contratar y promover a otros semejantes-, que Kanter (1977) había
descrito en términos más generales.
Otro estudio acerca de la ocupación de vacantes administrativas
de alto nivel en universidades e instituciones de enseñanza superior
ilustra asimismo la importancia de la demografía para la integración
de los equipos de alta dirección. Los textos indican que existe tanto
una tendencia a seleccionar a quienes son semejantes como una pro-
pensión de los puestos a clasificarse por género y raza, dependiendo de "
su composición [Bielby y Baron, 1986). Konrad y Pfeffer (1991) obser-
varon que una mujer o un miembro de alguna minoría tenía más
probabilidades de ocupar un puesto administrativo vacante en una
universidad: l. cuanto más alta fuera la proporción de mujeres (o
minorías) en puestos similares en el mercado laboral en conjunto¡
2. cuanto más alta fuera la proporción de mujeres (o minorías) en pues-
tos administrativos de alto nivel en la organización, y 3. si una mujer
(o minoría) había ocupado anteriormente el puesto. Concluyeron que
cada uno de estos efectos era sustancial, incluso con los otros en el. "
modelo, lo que significaba que el género o la raza del anterior ocu-
pante del puesto afectaba el género o la raza del nuevo ocupante, in-
cluso cuando se controlaba estadísticamente la oferta del mercado de ""
trabajo y el poder del grupo demográfico de la alta dirección. El estu-
dio proporcionó pruebas de que las posiciones se tipificaban de acuer-
do con las características del ocupante anterior y también con la
importancia de la proporción de mujeres en puestos comparables en '
el mercado laboral y en la jerarquía administrativa de la organización,
específica en cuanto a pronosticar las características de los contrata-
dos para ocupar puestos vacantes,
Es primordial reconocer que las obras sobre los equipos de alta di-
rección, que destacan los efectos de la composición del equipo en el
cambio, la estrategia y el desempeño organizacional, representan una
reacción a las perspectivas tanto de la conducta como de la estrategia
organizacional que restan importancia a la función de la acción y la
decisión:
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 125
Las organizaciones eran desmembradas,o quizá "decapitadas" por mu-
chos en la comunidad académica... Modelos esencialmente mecánicos
empezaron a ocupar un lugar preponderante. Se consideraba que la es- _'
tructura de la organizaciónestaba determinada por factores como el me-
dio ambiente, la tecnología y el tamaño... En el marco del ecologista,el
medio ambiente era la pieza preponderante... La variación organiza-
cional era en gran medida aleatoria, accidental o se arraigabaen la histo- -
ria... Incluso el campo de la estrategia... perdió de vista a los altos
ejecutivos... Los eruditos en estrategia se preocuparon por los ciclos de
vida de los productos, las matrices de la cartera, el análisis de la indus-
tria y los competidores... las curvas de experiencia y las estrategias ge-
néricas. [Finkelstein y Hambrick, 1996, pp. 4 Y S) (.
El artículo de Iohn Child (1972) sobre las opciones estratégicas plan-
teaba que las consideraciones políticas eran fundamentales para en-
tender a las organizaciones y sus estructuras. Child observó que
"muchas contribuciones a una teoría de estructura organizacional no
incorporan la causa directa de la variación en los arreglos formales es-
tructurales, a saber: las decisiones estratégicas de quienes tienen el
poder de la iniciación estructural" (p. 16).
Las obras que abordan el tema de los equipos de alta dirección
aportan pruebas de que la formación profesional que, como es lógico,
representa la historia y el aprendizaje individual, es fundamental para
entender la dinámica organizacional. Lo que es más importante aún,
centran la atención en la composición y las interrelaciones del equi-
po de alta dirección. Este enfoque, por ejemplo, contrasta con las
obras sobre liderazgo, en las que, en su mayoría, se examinan las co-
rrelaciones y consecuencias de la conducta del líder individual, aun
cuando sabemos que, fuera del laboratorio experimental, los líderes
rara vez actúan solos en sus funciones. Al demostrar la relevancia de
¡;, la dinámica de los equipos de alta dirección y los efectos de la com-
posición en tales dinámicas, esta investigación tiene implicaciones en
la integración de los equipos de alta dirección y el desarrollo ejecuti-
vo y de liderazgo, implicaciones que todavía hay que investigar y ex-
plorar con mayor profundidad.
Género, redes y carreras
Los efectos de la composición y las relaciones estructurales han sido
especialmente prominentes en los estudios que intentan comprender
los problemas que enfrentan las mujeres y las minorías étnicas en las
organizaciones. En muchos estudios se ha informado que las mujeres
progresan más en las organizaciones cuando hay una cantidad relati-
vamente mayor de ellas. Por ejemplo, Izraeli (1983), al estudiar las
 ,!f1"' I
126 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
actitudes de los representantes sindicales en comités de tr;bajadore
--en Israel, observó que las mujeres. ~!:
comités.más equilibrados en g'
nero consideraban que ellas eran tan capaces como los hombres, e
,J
tanto que las que estaban en comités dominados por varones pensa
ban que las mujeres eran menos competentes que los hombres. Hee '
y Kelley (1988), en un estudio de sindicatos británicos, concluyera
que era más probable que las mujeres en funciones alentaran la parti
cipación de otras mujeres que los hombres. Alexander y Thoits (1985
Y Spangler, Cardan y Pipkin (1978) informaron que las calificacion
de las alumnas eran inferiores en los departamentos dominados por
hombres. Tidball (1980) argumentó que una razón por la que las mu:
¡
¡
)
jeres que se gradúan de universidades con población totalmente fe~
menina progresan posteriormente era la presencia de una proporciói
mayor de mujeres en el cuerpo docente. Sackett, Dubois y Noe (1991
informaron que las calificaciones de desempeño obtenidas por muje~'
res eran inferiores cuando la proporción de éstas era menor a 20%"
que tal evaluación disminuida del desempeño se sostenía inclus
cuando se controlaban estadísticamente las variables de puesto,
compañía.
Mellar (1995), en un estudio de 56 oficinas del noreste de Estad
Unidos de América pertenecientes a un solo sindicato, examinó 1
efectos de la composición variable de género en oficinas regionales d
los sindicatos sobre las calificaciones de los hombres y las mujeres e
relación con su competencia, capacidad de involucrarse en las activi
dades de la localidad, deseo de participar y su aceptación percibida. S
estudio distinguió entre representación por género, que se defin
como la relación de mujeres funcionarias a mujeres miembros, y comf
posición de género, basado en un recuento de mujeres y hombres en
una oficina regional (p. 709). Mellar concluyó: ,¡.'
La composición de género en las oficinas regionales tuvo una influencí
positiva en las calificaciones de las mujeres, pero no incidió en las ea
ficaciones de participación de los hombres. Las mujeres en oficinas co
una composición más alta de mujeres en funciones reportaron mayor
competencia Y oportunidad de participar en las actividades de la locali~.
dad... Las mujeres en las oficinas regionales con una representación roa,
yor de funcionarias reportaron mayor oportunidad Y deseo de participar'
en las actividades locales, en comparación con las que estaban en ofici~;
nas con representación menor. [pp, 714-716)
Ely (1995) adujo que lo que importaba era no sólo la proporción d~
mujeres, sino el lugar que ocupaban en la jerarquía del poder. Usan~
do datos cuantitativos y cualitativos, ella concluyó que las funcion
de los sexos estaban más estereotipadas y que las mujeres obtuviero
calificaciones menos positivas en las compañías con proporcione.
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 127
¡T- ,
~'relativamente menores de altas ejecutivas. Sin embargo, Cutek, Cohen
~ y Konrad (1990), al examinar el hostigamiento sexual a mujeres·efl-el-~~-·
'4 trabajo, concluyeron que cuanto más elevada era la proporción de rnu- .
1 jeres, ha~~a cierto punt? había más conductas y ho~tiga.~iento sexual.
¡; La relación era curvilineal, porque en una orgamzacion compuesta
~ sólo o prácticamente en su totalidad por mujeres, no habría hosti-
gamiento sexual. Sus resultados reflejaron un mayor grado de contac-
[, to entre hombres y mujeres cuando había más mujeres en el lugar de
~. trabajo.
J Otra perspectiva sostiene que a las mujeres y las minorías les va
~ peor y enfrentan más discriminación cuando están en proporciones
[ mayores [Blalock, 1967). La lógica es que "se cree que una minoría
(. más considerable representa una amenaza percibida mayor a la segu-
i, ridad económica y política de la mayoría" [South y cols., 1982, p. 587).
r Si sólo hay una o pocas mujeres o miembros de minorías, estos indivi-
, duos tienen que hacer frente a más presión y menos apoyo social, pero
como son pocos en número, pueden ser diferentes; sin embargo, no
constituyen una amenaza. En cantidades mayores es posible que se
les perciba como amenaza o competencia y esto engendra más hosti-
lidad contundente de parte de la mayoría. "Se presupone que los
miembros del grupo mayoritario responden a las amenazas competi-
tivas que plantea una minoría considerable negando activamente a
los miembros del grupo minoritario el acceso a... las retribuciones"
f:' (p. 589). Al escribir acerca de los efectos de las proporciones crecien-
, tes de mujeres, Allmendinger y Hackman observaron: "La postura de
Kanter es que todo mejorará, principalmente a causa de lo que las mu-
jeres están haciendo; la postura de Blalock es que todo empeorará,
principalmente a causa de cómo están reaccionando los hombres"
[1995, p. 427).
South y sus colegas administraron una encuesta a empleados en
seis oficinas de un organismo gubernamental. Examinaron el efecto
• de la composición. de género del grupo de trabajo en la frecuencia de '
contacto con compañeros de trabajo y el nivel de estímulo para el as-
censo que aportan esos compañeros, hombres y mujeres, así como un
supervisor varón. Los resultados mostraron que había menos contac-
to con compañeros trabajadores hombres y más contacto con las co-
legas femeninas cuanto más elevada fuera la proporción de estas
. últimas en el grupo de trabajo, pero no hubo efecto en el grado de con-
tacto con el supervisor. Tampoco hubo efecto estadísticamente signi-
ficativo de la composición del género del grupo en el estímulo para el
ascenso que ofrecen los compañeros de trabajo varones; sin embargo,
cuanto más alta era la proporción de mujeres en el grupo de trabajo,
menos estímulo había tanto del supervisor como de las compañeras
de trabajo. South y colaboradores (1982) sostuvieron que los efectos

128 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
del contacto y la competencia eran importantes, y cuáles eran más
poderosos..dependía no sólo de las proporciones específicas, sino
también del contexto específico. En otro estudio de este problema ,
Toren (1990) descubrió que cuanto mayor fuera la proporción de rnu..
jeres en los cuerpos docentes de las universidades israelíes, sus rango~;
académicos eran inferiores en relación con los de sus colegas maséu:·
linos. Además, Wharton y Baron (1987) informaron que los hombres
en ambientes de trabajo mixtos tenían niveles inferiores de satisfac~
ción con el trabajo.
Allmendinger y Hackman (1995) estudiaron 78 orquestas sinfóllÍ_·)
cas en cuatro países que variaban en la proporción de miembros mu-
jeres. Éste es un marco de referencia especialmente adecuado porque
"la variación asociada tanto con las tareas organizacionales como con
el talento de los miembros es relativamente menor entre orquestas y
entre naciones" (p. 428), lo que elimina otras interpretaciones de los
resultados de la composición de género. En el estudio se recopilaron
datos de un cuestionario aplicado a una muestra de los miembros de;
las orquestas, acerca de varias dimensiones, incluidas: 1. las caracte-:
rísticas organizacionales de la orquesta, por ejemplo integridad como'
conjunto, participación de los músicos y reconocimiento; 2. compor-:
tamiento del director musical; 3. procesos orquestales, como la cali-:
dad de las relaciones y los resultados musicales; 4. motivación y
satisfacción de los músicos, y 5. satisfacción específica con caracte-
rísticas tales como administración, relaciones laborales y seguridad'
en el empleo. Los investigadores descubrieron que la composición de
género se relacionaba significativamente con 19 de 22 variables de-.
pendientes, y observaron un efecto menor en el comportamiento del
director musical. "Casi todas las mediciones dependientes disminu-
yen en forma significativa a medida que la proporción de mujeres en
una orquesta aumenta de un número simbólico a niveles }p:ássustan-
ciales. Sin embargo, 10 de los 19 efectos significativos exhiben una
inversión estadísticamente importante de la disminución en algún .
punto del espectro de composición de género" (p. 435). Además, las pun- ;
tuaciones otorgadas por observadores de dos características, integri-"
dad como conjunto y estructura de la orquesta, coincidían con las ;}~~
descripciones que los' miembros dieron en las encuestas y también pu-~~:
sieron en evidencia un efecto negativo para las proporciones crecien-.:~}Y
tes de mujeres (p. 443). En el estudio asimismo se concluyó que eran
"los hombres quienes respondían con más vehemencia ante los cam- :,;~-::~~ car los cambios en las tarifas salariales prescritas para puestos de
bios en la composición organizacional de género" (p. 443). El estudio~.15~· servidores públicos del Estado a través del tiempo. Shenhav y Haber-
es compatible con el punto de vista de que "las cosas, en efecto, se ha-
cen más difíciles ... a medida que más mujeres ingresan en organi- ;:1;':.-
zaciones tradicionalmente masculinas, por lo menos hasta que se
~y
alcanza una condición de equilibrio entre ambos géneros" (p. 454). La .I:!!,
. : :.!!]
'i'
,'1:
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANlZACIONAL 129
~!' i
iI11portancia de esta línea de trabajo consiste en observar que bay efec-
tOScompetitivos de las proporciones cada vez mayores de aquellos
que se.encuentran en una posición casi simbólica en un contexto la-
.boral, Y que éstos necesitan tomarse en cuenta junto con los efectos
de contacto y apoyo social.
Konrad, Winter y Gutek han marcado una distinción útil entre las
teorías que consideran las proporciones y las cifras por sí solas y las
que incluyen las características de la condición de los que se encuen-
tran en mayor o menor proporción, y les conceden importancia para
. entender la dinámica organizacional:
Las teorías de composición "genérica" suponen que el factor fundamen-
tal que afecta a los individuos en los grupos de trabajo es si pertenecen a
la mayoría o a la minoría y que las características demográficas específi-
cas de la mayoría y la minoría no aportan nada a la pronosticación de la
conducta y los resultados individuales ... Las teorías de composición
"institucional" suponen que los miembros de grupos demográficos dife-
rentes reaccionarán de distinta manera a encontrarse en la minoría o en
la mayoría, dependiendo de la relevancia social de características demo-
gráficas particulares en la sociedad en general y en la organización en es-
pecial. (1992, pp. 116 Y 117)
, Sus datos de 89 grupos de trabajo proporcionaron apoyo a una versión
"ínstitucional" de los efectos de la composición. Los autores conclu-
yeron que "las mujeres que ocupan puestos superiores en grupos de
trabajo predominantemente masculinos experimentaban los resulta-
dos sociales más indeseables de cualquier grupo" (p. 116).
Aunque en ocasiones las propias mujeres se desempeñan mejor en
proporciones mayores, las organizaciones y profesiones en las que
ellas constituyen una proporción más considerable ofrecen a menudo
menos retribuciones. Por ejemplo, se ha observado que la proporción
de mujeres administradoras en universidades e instituciones de ense-
ñanza superior se relaciona negativamente con los salarios que perci-
ben tanto los hombres como las mujeres administradores [Pfeffer y
Davis-Blake, 1987). Baron y Newman (1990), al estudiar el Servicio
Civil de California, informaron que la proporción de mujeres y mino-
rías en un puesto determinado se relacionaba negativamente con el
salario prescrito para tal puesto, incluso cuando se controlaban los re-
i~t quisitos de educación y experiencia, y este efecto contribuye a expli-
f' feld (1992) concluyeron que los científicos, hombres y mujeres, en dis-
ciplinas que emplean una proporción más alta de mujeres ganaban
".t-:
salarios inferiores. England y colaboradores (1988) han examinado la
información exhaustiva que demuestra que, en el nivel ocupacional
Jt~
rrr:
130 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
de'análisis, los salarios se relacionan negativamente con la proporción'de
mujeres en la profesión. ,__ ~__
El estudio de Pfeffer y Davis-Blake sobre administradores acadé~
micos observó una ausencia sustancial de linealidad en la relación en-
tre la proporción de mujeres y los salarios. En porcentajes muy bajos
o muy altos de mujeres, cuando la adición de unas cuantas mujeres'
más no influía demasiado en cómo se consideraba a la organización y
su trabajo, el efecto negativo que un incremento de la proporción de
mujeres ejercía en los salarios era menor que alrededor de un punto"
pico, el valor en el cual el trabajo se reclasificaba aparentemente en
función de ser "trabajo de mujeres" y, en consecuencia, se devaluaba ..
Los efectos en el nivel de puestos u organizacional que ejerce la .
proporción de mujeres en los salarios ocurren probablemente por la de-
valuación social del trabajo femenino. Es importante observar que es-:
tos resultados contradicen la teoría del capital humano, que destaca
las capacidades y experiencia individuales, ya que demuestran un
efecto de la composición en los resultados económicos, sin considerar
las diferencias individuales,
Sin embargo, lo que posiblemente despierta el mismo interés son
los procesos en el micronivel que ocurren en las organizaciones y afee-
tan el progreso de las mujeres. Estos procesos implican la disponibili-
dad de otros semejantes con quienes entablar relaciones cercanas y el
equilibrio entre las relaciones en las redes de contactos que propor-:
cionan apoyo social por medio de lazos más fuertes y las que proveen ;.
acceso a una gama más amplia de información y contactos, pero que
entrañan lazos más débiles.
Debido a que en la generalidad de las organizaciones hay menos
. mujeres (y minorías) en puestos de nivel superior en la jerarquía, en la'
mayor parte de los contextos los hombres y las mujeres difieren en:
la oportunidad de tener interacción informal con otros del mismo gé-
nero que son también fundamentalmente útiles (Ibarra, 1992; 1993b):
Como existen preferencias por las relaciones entre el mismo género!"
en especial para proporcionar el apoyo social que exige lazos sociales
más fuertes, las mujeres tienen redes sociales y redes instrumentales¿
relacionadas con las tareas, que se superponen menos que las de,
los hombres. De este modo, la diferencia en el progreso profesional
de hombres y mujeres no es simplemente que ambos tienen estructuras de}
redes distintas, porque no hay tales diferencias (Brass, 1985; Ibarra.]
1992), sino porque los hombres y las mujeres tienen diferente capaci-
dad de convertir los recursos del puesto en una ventaja en las redes:
(Ibarra, 1995). Harlan y Weiss (1982) informaron que los hombres y las
mujeres gerentes no diferían en su dependencia de las redes informa-o
les. Sin embargo, "las mujeres, en condición minoritaria, informaron
que el acceso a grupos influyentes exigía esfuerzo sostenido, mientras
Los EFECTOS DE LA COMPOSICiÓN ORGANlZACIONAL 131
que los hombres ... dijeron que obtenían acceso sin ningún esfuerzo"
(Mellor, 1995, p. 707). . _
Hay indicios de que la posición o el prestigio de un individuo con "
quien se relaciona una persona y la cantidad de contactos que esa per-
sona tiene con tales individuos afectan la movilidad y el progreso pro-
Jesional y salarial de la persona. "El acceso a gente que cuenta con
'recursos específicos ... crea una correlación entre los recursos de ellos
y los de uno" (Burt, 1992, p. 11). Por ejemplo, los estudios han de-
"I1lostradoque el prestigio profesional del puesto de una persona deter-
. IllÍlladarecibe los efectos del prestigio profesional del contacto personal
que condujo al puesto (Lin, 1982; Lin, Ensel y Vaughn, 1981). Boxman,
!De Graaf y Flap (1991) descubrieron que los individuos que tienen re-
"des de contactos más grandes obtenían posiciones mejor pagadas que
las personas que tienen redes de menor tamaño.
Las pruebas también indican que las redes de información que
';son más grandes y tienen menos lazos indirectos entre los individuos
~en la red (por ejemplo, que tienen más lagunas estructurales [Burt,
'1992]) se relacionan con el progreso (Burt, 1992; Podolny y Baron,
0995). En un estudio de las carreras de altos ejecutivos en una com-
pañía de tecnología de vanguardia, Burt concluyó que "los gerentes
gconredes en las que abundan las lagunas estructurales ascienden con
:más rapidez y cuando son más jóvenes que sus colegas" (1992,
"p. 115). Al estudiar una compañía de alta tecnología en California,
f'Podolny y Baron (1995) comprobaron que la movilidad en el sistema
;fsalarial en un periodo de un año se relacionaba positivamente con la
,~cantidad de lazos nuevos formados después del ascenso más reciente
fen la escala salarial. Esto significa que, para continuar teniendo mo-
~'yilidad, el individuo debe reconstruir su red de manera constante a
, medida que su carrera avanza, porque cada cambio en la posición im-
.0' plica un cambio en la importancia de varios lazos de la red, reales y
1 posibles.
r Sin embargo, si es más probable que las mujeres establezcan lazos
i fuertes y si crear lazos entre géneros resulta más difícil, entonces es-
,; tán en desventaja en su capacidad de entablar nuevas relaciones en
t comparación con sus homólogo s masculinos. Aunque parte de esta
, desventaja podría derivarse de las diferencias basadas en el género, en
r la importancia de los lazos sociales (en contraste con los instrumen-
,¡, tales), una buena proporción de la diferencia se genera debido a la di-
"~ficultad de establecer el apoyo social y las redes de información
~relacionadas con las tareas que se traslapen, y también por la escasez
, de contactos con el mismo género, a medida que las mujeres progre-
\:.san en las organizaciones.
, Congruente con esta línea de razonamiento, Ely (1994) descubrió
que era menos probable que las mujeres en compañías que tienen
 132 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
. menos mujeres en puestos de alto nivel perciban a las altas ejecutiv
como modelos de comportamiento, que era menos probable basar
-identificaciórr en el género y más probable percibir competencia e
sus relaciones con sus colegas mujeres, y menos probable, por tant
encontrar el apoyo social en las relaciones con sus pares. Los resuli
dos de Ely sustentan el punto de vista de que la proporción de la
mujeres en los niveles superiores de las organizaciones es una varia:
ble crucial, porque afecta la identidad social de las mujeres y, e
consecuencia, los tipos de relaciones que forman y las redes que cons.
truyen.
Las minorías enfrentan problemas similares en las organizaci
nes. Ibarra informó que "cuando las variables del capital human°
como la titularidad del empleo y la educación universitaria, y lo
recursos del puesto, como el nivel y posibilidad de progreso, se mano
tenían constantes, los gerentes de raza blanca de niveles intermedio'
y los pertenecientes a algún grupo minoritario, en puestos compara'
bles, diferían en la homofilia e intimidad de sus lazos organizació
nales de redes" (1995, p. 693), ya que los lazos de las minorías era~
menos homófilos y cercanos. Esta información es congruente con las
restricciones estructurales de las pautas de las redes, aunque en el
estudio también se detectaron diferencias estratégicas en el cornpor.
tamiento de red que distinguían el potencial elevado de otros gerente
minoritarios.
Existen pruebas fehacientes de que las relaciones de red pronosti-
can el éxito profesional (por ejemplo, Burt, 1992). Esto ha conducido'
a debates acerca del concepto de capital social, para complementar
ideas como capital humano y capital cultural. Burt definió el capital
social como "los contactos que se mantienen con recursos y con la es~~
tructura de contactos en una red" (1992, p. 12). Distinguió el capital
social del humano, observando que el capital humano es propiedad dé'
un individuo, mientras que el capital social es "propiedad" conjunta
de las partes que intervienen en una relación. Si la relación se inte-
rrumpe, el capital social que se origina en tal relación desaparece. El,
capital social de un individuo depende de su posición estructural en'
el sistema social. Aunque es posible que exista cierta capacidad para'
afectar estratégicamente nuestras relaciones sociales, es evidente que .'-¡:;
tal capacidad está constreñida, entre otras cosas, por la composición:ii,
social del ambiente en el que uno se desenvuelve. También, formar la:.
zos de red y mantener las relaciones sociales necesita tiempo y, por'
ello, la inversión en crear redes debe equilibrarse en función de acti-i
vidades opcionales. El hecho de que los estudios acerca del progreso"
profesional sean capaces de explicar la variancia a partir del conoci-
miento de las relaciones de red proporciona sustento al modelo social,
Los EFECTOS DE LA COMPOSICIÓN ORGANIZACIONAL 133 I
\
(le comportamiento .Y a la importancia del contexto social para la t,
I
OJ1lprensión de las organizaciones.
Conclusión
Las pruebas que ofrecen las investigaciones realizadas parecen con-
vincentes en cuanto a que, aunque la demografía no es el destino, hay
efectoSfundamentales de la composición en la perseverancia y el con-
servadurismo en la toma de decisiones, conflicto interpersonal y
rotación, e integración social y comunicación. La semejanza demo-
gráfica afecta la elección de los que llegan a puestos de autoridad. Los
textos indican claramente que los efectos de la composición en las or-
ganizaciones y grupos de trabajo son trascendentales y que estos
factores estructurales constituyen un ambiente poderoso en el que
funcionan otros procesos. Por tanto, estas obras implican que: 1. una
de las maneras en lasque el medio ambiente afecta a las organizacio-
nes es mediante los procesos demográficos, y 2. el poder explicativo
del determinismo ambiental es limitado, sencillamente porque a me-
nudo las demografías organizacionales distintas conducen a un com-
;;portamiento organizacional diferente, incluso en ambientes similares.
~ Los efectos de.la composición restringen el funcionamiento de los
f~procesos de las redes, como ilustran a la perfección las obras que tu-
Itan sobre las mujeres y las minorías en las organizaciones. La red so-
~ cial de uno está afectada, aunque no determinada por completo, por la
{ disponibilidad comparativa de tipos diferentes de individuos en el en-
torno inmediato. En este sentido, el estudio de la demografía organi-
zacional complementa el modelo social de comportamiento, con su
énfasis en la influencia social, que a menudo opera por medio de las
r redes interpersonales o equivalencia estructural. La composición
t' ayuda a determinar el contenido de tales influencias y la composición
( de las redes a través de las cuales viaja la influencia social.
De manera semejante a otras áreas de los estudios de la organiza-
, ción, ha habido cierta tendencia a pasar por alto el contexto estructu-
ral dentro del que ocurre la conducta individual. Las obras sobre
liderazgo son un buen ejemplo de esto, en su omisión del efecto de la
composición del equipo de dirección en la conducta del líder. Lo que
la investigación sobre demografía y contexto social ha logrado es vol-
ver a llamar la atención sobre estos problemas de restricción estructu-
ral. Una gran cantidad de contribuciones empíricas, sustancialmente
importantes, indica que no tomar en cuenta los efectos de la composi-
ción social implica ciertos riesgos. La demografía muestra tendencia
- a perpetuarse, para usar la acertada frase de Kanter (1977), a exhibir
"reproducción homosocial". Además, la demografía tiene efectos en
134 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN

las organizaciones, que varían desde la innovación y el cambio hastalá

toma de decisiones estratégicas y el bienestar de las mujeres y las mi:
111~1
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1."i
11;;¡¡l :
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norías en esas organizaciones. Como tal, el.estudio de la demografí<l ..."r'll'
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organizacional nos recuerda una vez más la naturaleza social y rela/
cional de las organizaciones y ha proporcionado ideas teóricas, peI(> 5 :'j;
,111;
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también cierto aparato empírico para tomar estas ideas con seriedad :II~"I
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Mecanismos de control U, ¡
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(Losdiferentes modelos para entender a las organizaciones, tratados

ren los capítulos 3 y 4, así como el análisis del capítulo 2, relativo al
~locus de la causalidad de la conducta, tienen como objetivo explicar,
~pronosticar y, en última instancia, influir en el comportamiento or-
'ganizacions] Aunque cada punto de vista tiene implicaciones especí-
t ficas en controlar el comportamiento, el control es simultáneamente
liel problema esencial de la administración y las organizaciones, así
i:como el enfoque implícito de buena parte de los estudios de la or-
(ganización. Como Braverman observó: "El control es ... el concepto
C;centralde todos los sistemas de administración" 11974, p. 68) y un
i
,problema fundamental en las organizaciones.
' Después de todo, las organizaciones están compuestas de indi-
[viduos que trabajan de manera interdependienú: para generar algún
'!t producto o servicio. Incluso haciendo a un lado los problemas de los
~incentivos y la motivación, el simple hecho de que exista interdepen-
~denciaexige coordinación a fin de garantizar que la actividad dé como
~~resultadola producción eficiente de las salidas de la organización.
'¡Qué sucedería en una fábrica de automóviles si no hubiera contro-
fles sociales de ningún tipo para determinar cuándo empieza a traba-
"jarla gente y qué es lo que debe hacer? Casi con seguridad, imperaría
,el caos. La coordinación y el control son necesarios, y cómo alcan-
zar
.i estos fines con eficiencia y, en ciertas formulaciones, de manera
136 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
humanitaria, son problemas fundamentales de la organización.
da escribió:
La acción colectiva que tiene un propósito, sean cuales fueren Sus
cunstancias, exige la coordinación de actividades de sus integrant
versos y heterogéneos. Sin embargo, hay un conflicto inherente entrl
exigencias que las organizaciones hacen respecto del tiempo y es
de sus miembros, y los deseos y las necesidades de éstos cuando se
permite actuar por su cuenta. De ahí el añejo dilema de la adminis
ción: cómo hacer que los integrantes se comporten de maneras que s
compatibles con los objetivos de la organización. (1992, p. 11)
Los diversos modelos de comportamiento tienen implicaciones
distintas en cuanto a cómo lograr mejor el nivel indispensable de e
trol social y coordinación, y las suposiciones respecto de la cond '
humana apuntalan inevitablemente todos los sistemas de control al
nizacional. Lo que a menudo se omite, ya sea por los teóricos o por
gerentes de las organizaciones, es hacer explícitas tales suposicio
O'Rei1ly y Chatman proporcionan una buena definición de control
los ambientes organizacionales: "El control proviene del conocimie
de que alguien que nos importa presta atención esmerada a 10 que
tamos haciendo y nos dirá si nuestra conducta es apropiada o ina
piada" (1996, p. 161).
El proceso de control empieza con el reclutamiento y la selecci
mediante los cuales las organizaciones tratan de encontrar individ
que ya poseen las capacidades 'y actitudes que los convierten en b
nos candidatos a ser productivos. Descubrir quién tiene probabilié
des de ser un buen empleado y posee las cualidades indispensables']
inevitablemente, una tarea incierta. No siempre es posible obseN
de modo directo la motivación, diligencia o inteligencia. Por con
guiente, en el proceso de reclutamiento ocurre con frecuencia que,
organizaciones dependen de señales o indicios de la cualidad sub
cente que se busca. ,!
Según Spence (1974), una señal es cualquier indicador observable, de
cualidad o cualidades, que satisface dos criterios: l. el indicador ü .
que ser cuando menos parcialmente manipulable por el actor, y 2. el e,
to marginal o la dificultad para obtener el indicador no debe ser cero;
tiene que estar inversamente correlacionado con el nivel de calidad 4:
actor. Un título universitario es una señal de productividad porque:"
consecución está por lo menos parcialmente dentro del control de mi"
dividuo y porque es más difícil para aquellos que carecen de aptitu
organizaciona1es (o cualesquiera otros atributos que coadyuven a con
tuir la productividad) obtener tal título universitario. (Podolny, 19
p.831)
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 137 '
i ,\
:,':::;'1
l '
'¡"I,·,ll
Collins (1979) ha analizado el uso de las referencias de educación
, ,11
, o criterio de contratación, en particular como señales de confor- 11: "
1
1"
idad con los valores sociales, incluidas la diligencia, la motivación : I .~
?Ja adaptación. Su revisión de la información indica que el aumento
be! nivel de educación en Estados Unidos de América no podría adju-
iearse a factores técnicos, como la cambiante combinación de habili-
M des en las profesiones, o los requisitos más exigentes de competencia
rro de éstas. En vez de ello, hay indicios de que la "educación se
a utilizado como un medio de selección cultural" (p. 32). R. Collins
'974¡ 1979) desarrolló una teoría acerca de los criterios de sontrata-
'óncon base en las necesidades organizacionales de lealtad. El sostie-
que las organizaciones de "confianza pública" -las que destacan
l'
ana imagen pública de servicio, ideales, salvaguardias, confidencia- I
,
¡dado ambas" (1979, p. 33)- requerirían más lealtad que las organi-
a~ionesde mercado. Descubrió que, aparte de la magnitud, el cambio
, nológico y otros factores, las organizaciones de confianza pública
tablecían requisitos de educación más rigurosos que las organiza-
'Iones de mercado, y que prácticamente en todos los niveles de em-
[eados, el tipo de control de la organización era el pronosticador
ndividual más importante de los requerimientos educativos (p. 42). ;,
Edwards(1976) también observó que los procedimientos de selección "
:prganizacional a menudo parecían premiar la conformidad y la dispo-
~ici6na subordinarse a los controles sociales.
;: La teoría y las pruebas existentes indican que: l. la selección es
,bna parte importante del proceso de control¡ 2. la adhesión a las nor- "
\las sociales y los valores culturales dominantes es un criterio funda-
p1ental que se busca, en especial por ciertos tipos de organizaciones, y
~. debido a que tales características son difíciles de observar directa-
~ente, los indicadores o las señales indirectos, como la formación
[educativa y la estabilidad en el trabajo, se usan a menudo por las or-
!gamzaciones que buscan empleados que tengan esas características.
Una vez contratados, los individuos encuentran diversos grados
'de socialización y capacitación [Pascale, 1985) que los ayudan a com-
¡prender las expectativas y a llegar a desear realizar esas actividades.
tLosindividuos también reciben salarios, la posibilidad de obtener as-
~censosy otras prestaciones, incentivos diseñados para inducirlos a
~permanecer en la organización y trabajar con ahínco por sus intereses.
[Asimismo, las personas trabajan con mayor frecuencia en jerarquías,
¡bajosupervisión. La eficacia con que se les guía afecta asimismo sus
actitudes y su conducta.
f Debido a que el control y la coordinación son cuestiones omni-
(presentes, prácticamente todos los textos dedicados a las organizacio-
'jlesse ocupan de este tema, por lo menos de manera indirecta. En este
{.capítulose analizan cuatro mecanismos de control social: 1. el uso de
 138
rll\~
1'11 ,
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANlSMOS DE CONTROL SOCIAL 139 1:1:
, I
!

,'i1 lo
premiose' íncentivos, incluidas las recompensas "negativas" y l~ vi Tabla 5.1. Sucesión de ideologías dela administración. tt'1",:I\;¡
gilancia, 2. los procesos de compromiso y socialización; 3. la cultUr,'
organizacional, y 4. elliderazgo. Cada uno de estos procesos constitu
ye un mecanismo fundamental de control social en los ambientes or.
-
Ideología
Mejoramiento industrial
Administración científica
Era de auge
1870-1900
Tenor
Normativo
Racional
; ~l

, Ir
'~It
l'
ganizacionales y tiene el propósito de dirigir y motivar la conducta, y 1900-1923 '11
ii!
'.¡¡
cada uno de estos temas ha estimulado un grado considerable de in Capitalismo del bienestar/ 1;

vestigaciones e interés y controversia teóricos. ,$

relaciones humanas 1923-1955 Normativo
Hay una diferencia significativa en el énfasis entre estos mecanis~ Racionalismo de los sistemas 1955-1980 Racional
mos de control social. Los premios e incentivos funcionan primordia1~ Cultura organizacional 1980 al presente Normativo
mente en el entorno de los empleados, y las obras sobre los premios De Barley y Kunda, 1992, p. 364.
organizacionales casi en forma invariable proceden de los Supuestos
'del modelo de comportamiento económico. De este modo, la revisión de' la esencia de su visión era la misma. En un Gemeinschaft, la gente com-
los textos sobre premios y compensaciones nos permitirá ver, en otro parte una identidad común, la unen lazos de valores y tradiciones co-
contexto de investigación, hasta qué punto los pronósticos del mode:'; munes, y es partícipe de una forma de vida que contrasta notablemente
lo económico de comportamiento están sustentados empíricamente y < con la competencia, el individualismo y el interés personal calculador
en qué circunstancias. El uso de los premios e incentivos como me:" relacionados con el Gesellschaft. El dilema central identificado ... tenía
canismos de control organizacional varía de acuerdo con el momento' que ver con la integridad de la estructura social. ¿Cómo las relaciones
y el lugar, dependiendo del grado de aceptación y predominio de la basadas en el utilitarismo y el cálculo racional permanecen integradas y
perspectiva económica de comportamiento organizacional. En con- son gratificantes en el sentido social? (p. 385)
traste, el compromiso, la cultura y ciertos aspectos del liderazgó
procuran interesarse y modificar las premisas fundamentales de,: Barley y Kunda no descubrieron indicios de que los cambios en la ideo-
decisión, las percepciones personales, las creencias y los valores, y logía de la gerencia siguieran a los cambios en la calidad de las rela-
operan frecuentemente en las emociones, usando principios socíop-. ciones laborales en Estados Unidos de América. Aunque "la mayor
sicológicos y el corazón tanto como la cabeza. Como tales, estas actividad laboral tal vez ... haya estimulado el interés en las relaciones
estrategias de control se basan en buena medida en el modelo de ra- humanas durante la década de los años cuarenta ... la retórica de la
cionalidad retrospectiva y, en menor grado, en los modelos social y cultura organizacional y el compromiso surgió inequívocamente en
moral de comportamiento. , una era de militancia laboral en decadencia" (1992, p. 389). Más bien,
El interés en los premios e incentivos -una base racional de con-I encontraron que" el aumento repentino en las formulaciones teóricas
trol- y el control normativo, que se sustenta de manera muy marca- normativas y racionales ocurría, respectivamente, en conjunción
da en principios sociales y psicológicos, han sufrido muchos altibajos con periodos de contracción o expansión" (p. 391). Ellos sostienen: "La
con el tiempo y, al contrario de ciertas explicaciones [Edwards, 1979)", retórica racional y normativa promete a los gerentes mayor producti-
no han evolucionado sencillamente del control coercitivo al normati- vidad y rentabilidad al mismo tiempo, pero propugna por un medio
vo [Barley y Kunda, 1992). En la tabla 5.1 se reproduce la represen- radicalmente distinto de obtener estos fines ... La retórica racional au- I
tación hecha por Barley y Kunda de la sucesión de las diferentes" menta cuando la rentabilidad parece estar más vinculada con la ad-
ideologías administrativas a lo largo del tiempo. Estas bases de con- .¡:.' ministración del capital. A la inversa, la retórica normativa debe'
trol han fluctuado con el tiempo como resultado de la tensión funda- ':;1:' prevalecer cuando la rentabilidad parece depender más de la adminis-
men~al entre .comunidad e interés personal que conforma la base de ,~i[l tración de la mano de obra" (p. 389).
los diversos sistemas de control: ,.¡," Su estudio acerca del lenguaje cambiante y las preferencias por di-
·t~:.'
ferentes tipos de control nos recuerda que las estrategias específicas
de control se ubican invariablemente en aspectos históricos y contex-
Cada uno de ellos percibió que la industrialización es problemática por-:::-,.m~",":,.W;",',.'.~'I',',"
':,~
que yuxtapone dos paradigmas opuestos del orden social. Estas dos formas ,~~F-:'\.:¡ tuales. Es por ello que resulta importante comprender la manera en
de organización social recibieron varios nombres dados por diferentes ':,_:,;,, que los mecanismos de control organizacional varían no sólo a través
eruditos. Weber escribió acerca de lo "comunal" y lo "asociativo". Durk-,l~;,:"~ del tiempo, sino también entre los diversos contextos sociales. Las
heim contrastó "mecanicista" con solidaridad "orgánica" ... Sin embargo,;ft, : tecnologías del control organízacíonal y los modelos en los que se
i~
140 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
basan de forma 'implícita o explícita no son eternos ni ubicuos e'
su validez, factor q~e en raras ocasiones se reconoce en los textq'
pertinentes.
Premios, incentivos, sanciones y vigilancia
Existen varios problemas fundamentales en las obras sobre premios'
incentivos:
l. ¿Qué determina la estructura de incentivos que las organiza~
ciones emplean con distintos grupos de gente? Por ejemplo,
¿por qué hay pago por desempeño individual en algunas or-'
ganizaciones y pago por antigüedad en otras? Dentro de una
organización determinada, ¿por qué hay ciertos puestos en
los que se paga más con base en el desempeño individual que
en otros?
2. ¿Cuáles son los efectos de varias cantidades, formas y distri;
buciones de los incentivos en el comportamiento y desempe-
ño individual y organizacional?
3. Para administrar las retribuciones contingentes, debe haber cier-'
to grado de supervisión y vigilancia del comportamiento o dé
los resultados. ¿Qué efectos tiene esa vigilancia?
4. Además del uso de incentivos y premios, también existe la po-,
sibilidad de controlar el comportamiento por medio del castí-:
go o las sanciones. ¿Qué es lo que determina cuándo hay que;!
usar estos medios y qué efectos tienen?
A lo largo del análisis subsecuente, me centro en el salario, que es la
retribución principal (aunque no la única) en las organizaciones. Sin,
embargo, A. Kohn (1993) sostiene que el problema no es lo que se da'
como recompensa, sino más bien el hecho de que algo, un elogio, un
premio o un pago, se proporciona dependiendo de que la persona de
que se trate exhiba cierta conducta deseada. En consecuencia, los pro)
blemas y principios analizados son generales, pero el interés central
en el salario tiene la ventaja de interesar de manera más directa a mu-:
chas de las obras empíricas y hace frente a los pronósticos del modelo:
económico más directamente. AUnque en fechas recientes ha habido
muchas más investigaciones empíricas de las prácticas de pago en las
organizaciones, estimuladas por la disponibilidad de grupos de datos
sobre la retribución a ejecutivos, recopilados por diversas empresas de
consultoría sobre remuneraciones, las respuestas definitivas a cual>
quiera de las preguntas planteadas todavía habrán de esperar a que con-'
cluyan más investigaciones.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 141 ,1
1¡
I I !I!.,
!
, Hay varios hechos que es preciso tener presentes cuando se· con- ' , ",,1
, ,!/;
'sideran estas cuestiones. Primero, las bases de las retribuciones están
!
'cambiando, en especial en Estados Unidos de América, pero casi sin I¡;
duda en todas partes también. Una dimensión esencial del cambio es
el énfasis cada vez mayor en el salario variable -la paga que cambia
"dependiendo del desempeño (o capacidad) del individuo, su grupo de
trabajo u organización y una correspondiente pérdida de la importan-
cia del pago basado simplemente en el tiempo trabajado o la antigüe-
dad. El cambio se observa de modo espectacular en las retribuciones
de los altos ejecutivos, como los directores generales. Useem (1996),
en un estudio acerca de la remuneración de los siete ejecutivos más
úrnportantes de 45 compañías grandes durante el periodo 1982-1995,
tÍnformó que la proporción variable de la remuneración total de los ge-
trentes aumentó de 37 a 61%. La proporción variable de remuneración , (
[de los directores generales aumentó aún más, de 41 % en 1982 a 70%
'en 1995. El cambio más acentuado se observó en el aumento en el uso
;delpago de incentivos de largo plazo.
El aumento en los planes de remuneración variables no se limi-
tta a la alta dirección. Ledford, Lawler y Mohrman (1995) informaron
' fdelos resultados de encuestas sobre las prácticas de pago de las 1 000
l~ompañías de Pottune (las 500 compañías industriales más impor-
tantes y las 500 de servicios más grandes) realizadas en 1987, 1990 y
U993. Entre 1987 y 1993, la proporción de empresas que usaban in-
h:entivos individuales en por lo menos 20% de su plantilla laboral
faumentó de 38 a 50%¡ la proporción que aplicaba la participación en
;1asganancias en por lo menos una parte de la plantilla laboral se in-
{crementó de 7 a 16 %, y la proporción de compañías que ofrecían un
}plan de opción de compra de acciones a sus empleados, que abarca-
;ba por lo menos 20% de la plantilla laboral, ascendió de 53 a 62 %.
RLaproporción de empresas que usan el reparto de utilidades entre 1, (
fparte de la fuerza laboral disminuyó ligeramente durante el periodo,
~de 45 a 43 %. Aunque el crecimiento en algunas de estas innovacio-
'tnes en los incentivos es modesto, no hay duda de que existe un gra-
Ha muy alto de experimentación con los incentivos que está teniendo
fJugar en las organizaciones (Kanter, 1987), en el que el énfasis se di-
t rige a vincular el pago con el desempeño, haciendo así que el pago
~sea más dependiente o variable. El mayor uso de la retribución va-
J riable es también evidente en otros países, además de Estados Uni-
,\dos de América. Wood, en un estudio de 135 plantas manufactureras
ten el Reino Unido, informa que "dicen emplear cierta forma de pago
l'por mérito en 50% de las plantas y reparto de utilidades en 25%¡
,~~además, la adopción de ambos métodos se incrementó, entre 1986 y
~1990, en 13 % en el caso del pago por mérito y 8 % en el del reparto
.deutilidades" (1996, p. 60).

142 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
,.::
Este movimiento es compatible con los principios del condicio
miento operante [por ejemplo, Skinner, 12,53¡ Luthans y-Kreitner, 1975
que destacan la conexión entre los actos y sus 'consecuencias, Est,
cambios son congruentes con el modelo económico de comportamjj,
to, con su énfasis en la importancia de los incentivos, en particular 1"
controlados y administrados externamente. En efecto, uno de los desi
fíes fundamentales del modelo económico ha sido la relación histórica
relativamente menor, entre el pago y el desempeño, incluso de los eje'
cutivos de nivel superior [Baker, [ensen y Murphy, 1988). Jensen
Murphy observaron que "los contratos de remuneración reales difiere'
en gran medida de los pronosticados por la teoría económica. El fracas'
de la teoría en explicar los verdaderos pactos de remuneración indic
que la teoría está equivocada" [1987, p. 43).
Segundo, las prácticas de retribución varían de manera espectacu_
lar entre las organizaciones e incluso todavía más marcadamente entre'
culturas. Hay compañías grandes, de reconocido prestigio y eficaci~
[por ejemplo, Mars Candy, Southwest Air1ines), que prácticamente
recurren al pago por mérito. Hay otras, como Hew1ett-Packard, qU(
aplican el método de pago por mérito individual. Hay países, como J
pón Y Carea, que constituyen ejemplos sobresalientes, en los que 1
remuneración se basa sobre todo en la antigüedad, en menor grado e
la posición y prácticamente para nada en las diferencias individuales
en mérito o desempeño, aunque estas prácticas tal vez estén carii:
biando. Hay compañías y países en los que la paga se destaca como
mecanismo fundamental para controlar y dirigir la conducta, y hay
países y compañías en los que se resta importancia a la remuneración
y el control se ejerce por medio de otros métodos, y los premios y e
reconocimiento son más de carácter simbólico que económico. La di.
tribución de premios también varía enormemente entre compañías
culturas, en las que hay una gran dispersión de los premios caracte
rísticos de algunos, pero no de otros.
Esta variación sustancial en las prácticas de pago es interesante'
significativa por dos razones: 1. Si tales prácticas fueran invariable
mente más eficaces que otras, sin importar el contexto, sería de espe
rar ver la adopción más uniforme de las prácticas más efectivas comq
respuesta a la presión competitiva. 2. Debido al fuerte componente
ideológico de las remuneraciones -las prácticas se basan a menuda
más en creencias respecto del comportamiento, que en pruebas con~
cretas [A. Kohn, 1993)-, éste es un tema en el que hay mucha má~
teoría que resultados empíricos, basados en el campo, que sustenten
dicha teoría. En consecuencia, existe una gran oportunidad de progre:"
so en la investigación.
1 ¡I:\!
'1/
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 143 ~~,:
Determinantes del pago y los sistemas de pago :1
en las organizaciones
_ ..•....... "
¡
i ¡Qué sabemos respecto de cómo se determina la remuneración y por
r qué varía entre organizaciones? Por desgracia, no tanto como sería de-
seable. Mitchell, Lewin y Lawler concluyeron su revisión de los tex-
. ros sobre la retribución salarial manifestando: "El uso de sistemas
" opcionales de pago en el mercado laboral de Estados Unidos de Amé-
rica es resultado de un conjunto complejo de fuerzas económicas, his-
tóricas e institucionales. Se ha desarrollado una especie de sabiduría
popular en torno de los distintos tipos de planes" [1990, p. 87). Sin em-
bargo, buena parte de lo que sí conocemos acerca de los planes de pago
e incentivos varía de los pronósticos ofrecidos por el modelo econó-
mico de comportamiento.
Sabemos que los salarios están menos diferenciados en ambientes
sindicalizados, en comparación con los no sindicalizados, y que el sa-
lario se relaciona más estrechamente con la antigüedad y rara vez con
no las diferencias en el desempeño individual en los lugares de trabajo
sindicalizados [Preernan y Medoff, 1984). Sabemos que incluso en cor-
> poraciones privadas, no sindicalizadas, que han realizado evaluacio-
nes y supuestamente puesto en práctica cierta forma de pago por
mérito, a menudo el salario se relaciona de manera significativa con
la antigüedad y no se asocia en gran medida con el desempeño, si es
que llega a asociarse [Medoff y Abraham, 1980¡ 1981). Hay efectos con-
e siderables del género y la raza en el salario [Iacobs, 1992¡ Iohnson,
1978¡ Sigelman, Milward y Shepard, 1982), así como indicios de dis-
criminación en el proceso de determinación de los salarios y de que
algo más que el capital humano de un individuo afecta los rendimien-
tos económicos.
Leonard (1990), en un estudio de aproximadamente 20 000 eje-
cutivos, descubrió que el salario estaba relacionado con el grado de
" jerarquía organizacional: los ejecutivos que se desenvolvían en jerar-
quías de menos niveles ganaban menos. Lambert, Larcker y Weigelt
(1993), en su estudio de más de 4 000 ejecutivos en 303 compañías,
concluyeron que la relación entre salario y otros factores como el de-
sempeño, la cantidad de gente supervisada o el poder del principal
ejecutivo, variaba de manera considerable entre las industrias. Esto
indica que los mercados de trabajo de nivel ejecutivo no son del todo
eficientes y que hay diferencias sustanciales en la industria [y, sin lu-
gar a duda, entre compañías y en el nivel nacional) en el proceso de
\ determinación de los salarios.
En un cuestionamiento a concepciones estrictamente económi-
' cas, basadas en la eficiencia, del proceso de determinación salarial,
Lambert y sus colegas detectaron efectos del poder de la gerencia en
 MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 145
144 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

pronóstico de que los incentivos individuales ofrecen una alternativa

la retribución. Por ejemplo, informaron de una relación positiva entre:
el nivel de remuneración de los ejecutivos y el porcentaje de los a la supervisión directa. Además, informaron que la aplicación de ta-.
rifas por pieza era menor mientras más considerable era la proporción
miembros externos del consejo de administración que habían sido ,
nombrados por el director general¡ también informaron de efectos es- de mano de obra ocasional¡ sin embargo, uno esperaría que serían los
trabajadores temporales, sin ningún compromiso de largo plazo con la.
tadísticamente significativos para casi todas sus demás mediciones.
organización o con sus compañeros de trabajo, los que más necesita:
del poder directivo, como el porcentaje de acciones propiedad del eje-
rían los incentivos individuales para inducir el esfuerzo. Los investi-
cutivo más alto. Otros indicios también apuntan a la importancia del
poder en el proceso de determinación de los salarios. En un estudio gadores concluyeron, de modo congruente con las proyecciones de
alternativas estratégicas y estrategia de la gerencia, que se practicaba
realizado por Pfeffer y Konrad (1991) acerca de los salarios de los aca- .
más el reparto de utilidades en las organizaciones que tenían círcu-
démicos se concluyó que el poder tenía un efecto muy relevante en el '
los de calidad u otros sistemas para estimular la participación de los
salario y afectaba positivamente los rendimientos de la productividad
en la investigación Y los años de experiencia, donde los individuos trabajadores.
En el estudió que Wood (1996) realizó acerca de las plantas ma-
más poderosos disfrutaban de mayores rendimientos. En ese estudio
se emplearon varios indicadores del poder individual: 1. recibir Iinan..' nufactureras en el Reino Unido no se detectó ninguna relación esta-
ciamiento externo para la investigación¡ 2. tener una oferta externa de' dísticamente significativa entre el uso de prácticas de trabajo de alto
trabajo¡ 3. mantener contacto y comunicación considerables con indi-' compromiso y algún sistema de pago en particular. Su estudio con-
viduos en otras instituciones, Y4. una escala integrada por respuestas a· cluyó que la proporción del salario compuesta de pagos por reparto de
utilidades se asociaba con el uso de prácticas de trabajo de alto com-
preguntas acerca del nivel de participación e interés en los asuntos de-.
promiso, lo que implica que "cuando el reparto de utilidades se toma
partamentales y percepciones de oportunidades para influir en las polí-.:
en serio, es probable que ocurra en conjunción con" la administración
ticas dentro del departamento y la institución en general. Moore Y,
de alto compromiso (p. 64).
Pfeffer (1980) descubrieron que los departamentos más poderosos en
Sabemos que el salario se relaciona estrechamente con el de-
dos campus de la Universidad de California lograron una mayor acele-;
sempeño en los deportes profesionales (Harder, 1992), pero incluso
ración en los salarios del cuerpo docente, incluso cuando se controla- ':
ahí hay indicios de discriminación racial (Kahn y Sherer, 1988¡ Scu-
ron mediciones de la calidad y el tamaño de los departamentos. .~
En un estudio de establecimientos australianos (Drago y Heywood.j lly, 1974). Por supuesto, el desempeño se mide con facilidad en los
deportes profesionales y, además, hay un mercado de trabajo nacio-
1995) se exploraron las proyecciones de la llamada nueva ecotiomid
nal eficiente (para jugadores experimentados que pueden cambiar de
de las obras sobre personal [Hart y Holmstrom, 1987), que relacio-
equipo) que constituye la fuerte conexión esperada entre salario y
na los planes de pago con la facilidad de supervisar el esfuerzo de los
desempeño.
trabajadores, así como los pronósticos de las obras sobre opciones estra-
A partir de un estudio acerca de maestros de universidades e ins-
tégicas de la gerencia (Kochan, Katz y McKersie, 1986). Los resultados
.~.tituciones de educación superior (Konrad y Pfeffer, 1990), sabemos
obtenidos del uso de varios sistemas de pago, como pago a destajo, pago.
que la productividad en la investigación, que es una medición del de-
grupal y reparto de utilidades, fueron complejos y no sustentaron sis-:
sempeño, tuvo un efecto más significativo en el salario en las insti-
temáticamente ninguna perspectiva teórica. Por ejemplo, el uso de'
tuciones privadas de más alta calidad¡ en instituciones gobernadas
las tarifas por pieza se relacionó positivamente con la proporción
de empleados que mantienen la titularidad de su puesto desde hace por contratos colectivos de trabajo¡ en instituciones en las que había
mucho tiempo. Este resultado es exactamente opuesto a las proyeccio-. más colaboración para la investigación y más contacto social entre el
nes de la nueva economía que encontramos en los textos sobre persa:" .~ cuerpo docente¡ en los departamentos que tenían directores o presi-
nal, que sostienen que "la compañía tenderá a evitar los incentivos' dentes con gestiones más breves y de duración fija y contaban con
normas que hacían hincapié en la investigación, así como en campos
salariales más inmediatos, como el pago por trabajo a destajo, donde,
con paradigmas científicos más desarrollados. Sin embargo, incluso
la titularidad esperada del puesto de los trabajadores es prolongada, ya
en los contextos en los que la productividad podía evaluarse sin nin-
que aumentar los salarios a lo largo del ciclo de empleo proporciona.
gún problema y en los que resultaba evidente que se ponía énfasis en
una opción menos costosa" (Draga y Heywood, 1995, p. 508). También
el mérito, el efecto de la productividad en el salario fue bastante re-
informaron que el método de pago por trabajo a destajo se usaba más.
ducido. Siendo una desviación estándar por arriba de la media de la
mientras la proporción de gerentes fuera mayor, 10 que contradice el

146 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
\;'
productividad en la investigación provocó sólo un incremento de
5.5 % en el salario. Los resultados indican- que pagar por la producti-
vidad es más probable donde ésta puede evaluarse de
manera inequí-
voca (campos con paradigmas más desarrollados), en contextos en
los que hay más contacto (tanto social como en la investigación),
que también proporciona más información acerca del desempeño,
y en lugares en los que las normas y valores sociales destacan la
productividad.
La interpretación de que pagar por la productividad es más proba-
ble cuando hay menos incertidumbre y ambigüedad respecto de medir
el desempeño y administrar los salarios da sentido al resultado apa-
rentemente anómalo de que los rendimientos de la productividad son,
en efecto, más altos en las instituciones en las que los maestros están"
amparados por un contrato colectivo de trabajo. Konrad y Pfeffer ob-
servaron que "los sindicatos ... abren el proceso de determinación
salarial al escrutinio por parte de los miembros e incorporan procedi-
mientos legales para asegurar los derechos laborales ante la ley, que
aumentan la certidumbre ... en el proceso de determinación de los sa-
larios. En ausencia de un contrato colectivo, es posible que los sala-
rios se determinen por las decisiones arbitrarias y ocasionalmente
secretas de los administradores" (1990, p. 265). Aunque algunos sin-
dicatos han evitado las consideraciones basadas en el mérito para.
determinar los salarios, la American Association of University Pro-
fessors "propugnó un sistema más profesional en el que la excelencia
en la enseñanza y la investigación fuera premiada" (p. 265). Los re-
sultados del estudio reafirman ante todo la importancia de que se per-
ciba justicia en el proceso, como condición necesaria para que el
salario refleje la productividad.
Nos inclinamos a pensar que los mercados laborales de maestros
y catedráticos son razonablemente eficientes. El cuerpo docente posee
pocas aptitudes específicas de organización y la movilidad interorgani-
zaciona1 es frecuente. Se presupone que los mercados de trabajo eficien-
tes producen rendimientos más o menos iguales de las dimensiones
de capital humano o desempeño, sin importar el lugar donde uno se
encuentre ubicado. Sin embargo, Konrad y Pfeffer informaron que el
contexto, la organización particular y sus atributos importan mucho
para determinar los rendimientos de la productividad:
Considérense aquellos individuos situados en ambientes que estaban por
arriba de la mediana, simultáneamente, en niveles de recursos, desarrollo
de paradigmas, énfasis en la investigación, colaboración entre investiga-
dores, y que trabajaban en instituciones de alta calidad ... Los individuos
que producen investigaciones a una tasa que representa una desviación
están dar por encima de la media en sus campos perdían más en salarios
si se encontraban en un contexto organizacional equivocado, de lo que
i 11
:.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 147 I i¡
habrían perdido si simplemente hubieran trabajado con menos empeño '1
~.'
y producido menos investigaciones, cayendo en el nivel de la media.
(1990, p. 277)
ir. Hay información derivada de un estudio acerca de administradores de
universidades e instituciones de enseñanza superior (Pfeffer y Davis-
Blake, 1990) respecto de que existe menos dispersión salarial en las
universidades públicas (donde es más probable que los salarios se co-
nozcan), cuando hay más promociones internas, y en organizaciones
sociales más homogéneas. En un estudio acerca de la dispersión de los
salarios en más de 1 800 departamentos académicos (Pfeffer y Lang-
ton, 1988) se encontró mayor desigualdad en los salarios en las univer-
sidades privadas, en departamentos más grandes, y en ambientes en los
que la gente propendía a trabajar de manera individual en las investi-
'f gaciones. Más contacto social entre los miembros de los departamen-
tos y un gobierno departamental más participativo se relacionaron con
salarios menos dispersos. La información es congruente con la expli-
! cación de que más contacto social y carácter público de la información
disminuyen la desigualdad en los salarios en las organizaciones.
En virtud de la prominencia del modelo económico de comporta-
'" miento, con su énfasis en los incentivos, naturalmente surge la pre-
>- gunta respecto de por qué no ha habido más retribuciones basadas en
incentivos, o por qué los incentivos son tan insignificantes incluso
cuando el desempeño puede evaluarse de manera más o menos inequí-
¡-, voca(Frank, 1984).Lazear (1989)sostiene que cuando el trabajo en equi-
po y la cooperación son importantes, los premios individuales reducen
el incentivo para cooperar. Milgrom y Roberts (1988) explicaron que los
sistemas basados en los méritos, que ofrecen retribuciones muy distin-
tas, alientan los comportamientos políticos improductivos, ya que to-
~, dos compiten por ganar esos premios.
En un estudio empírico acerca de este problema, Pfeffer y Davis-
Blake (1992) concluyeron que la diferenciación de los salarios se rela-
cionaba con la rotación de administradores académicos, y que los que
ocupaban niveles inferiores en la distribución de los salarios eran los
más afectados por la dispersión salarial. Pfeffer y Langton (1993), en
un estudio acerca del cuerpo docente de universidades e instituciones
de enseñanza superior, descubrieron que mientras mayor era la dis-
~" persión de los salarios, menor era la satisfacción con el trabajo, y que
pagar por el desempeño y una mayor dispersión de los salarios se re-
lacionaban con niveles menores de productividad en las investiga-
ciones y con probabilidades reducidas de trabajar en colaboración en
tales investigaciones. Observaron que dichos efectos adversos de la
dispersión de los salarios eran especialmente pronunciados en el caso
de individuos con menos tiempo de titularidad en el empleo (que
 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
148
estaban menos comprometidos], en las universidades públicas (en las
que es másprobableque lós salarios se conozcan), y en departarnejj,
tos que tenían paradigmas científicos menos desarrollados (había menos
consenso respecto a las normas de evaluación y desempeño). Cowherd
y Levine (1992), usando una muestra de 102 unidades de negocios,
compararon los salarios y los aportes de los empleados en los niveles.
inferiores con los de la alta dirección para calcular una medición de '
la equidad salarial. Descubrieron que mientras mayor sea el grado
de equidad salarial entre las diversas clases de empleados, más alto es
el nivel de calidad de los productos. En consecuencia, una respuesta
en cuanto a por qué no se usa más el método de incentivos diferen-
ciado~ es que, por lo menos en ciertos contextos, tienen consecuenci~s :i~;.:
~ili~. ,~
Muchos de los estudios sobre el proceso de determinación de los }ffl~:;
salarios se han centrado en la remuneración del director general. El. ,.:R'f>
mensaje fundamental de estos estudios es que, por lo menos históri- .:
camente, no ha habido ninguna relación, o si acaso, ésta ha sido muy,
débil, entre el sueldo del director general y el desempeño de la com~"
pañía, ahí donde el desempeño se mide casi de cualquier manera
(Crystal, 1991¡ Main, O'Reilly y Wade, 1995¡ Miller, 1995). En vez de
ello, la remuneración del director general parece relacionarse con el
tamaño de la organización, o con la industria en la que se desempeña]
-en las que hay un plus por trabajar en industrias no reglamentadas)
y más competitivas y arriesgadas-e, y con la composición del comité
de determinación de sueldos y prestaciones del consejo de adminis-:
tración. O'Reilly, Main y Crystal (1988) concluyeron que había in-:
fluencias sociales importantes en el proceso de determinación salarial-
(véase también Main, O'Reilly y Wade, 1995)¡ específicamente, que;'
los directores generales de compañías en las que los propios miembros'
del comité de remuneraciones recibían compensaciones más altas en,:,
sus funciones a medida que el director general ganaba más, cuando se;
controlaban otros factores, resultado que los autores interpretaron':
que significaba que los salarios se establecían en un proceso de com-.
paración social. Los miembros del comité de remuneraciones, que es-
taban bien pagados, serían más generosos al determinar los salarios de",
los demás porque estos últimos, en comparación, no darían la ímpre-t
sión de ser elevados. O'Reilly y sus colegas descubrieron también que.
este resultado era especialmente marcado cuando los miembros del;
comité de remuneraciones se habían incorporado al consejo de ad
ministración después de que el director general hubiera asumido s
cargo, lo que probablemente significaba que debían sus puestos al di
rector general y, por tanto, estaban más sujetos a su influencia. Mai '
y colaboradores (1995) informaron, además, que la semejanza demo
gráfica entre los directores generales y los integrantes del comité dé
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 149 \ I
remuneraciones, base importante de atracción interpersonal [Bers- : '
cheid y Walster, 1969), se relacionaba positivamente con la remune-
ración del director general.
Las obras sobre la remuneración de los directores generales han
intentado ofrecer una explicación de la diferencia cada vez mayor en
salarios y prestaciones entre los directores generales y el resto de la
organización -explicación que es congruente con los principios de
la eficiencia económica- creando un modelo de torneo de las remu-
neraciones ejecutivas. Lazear y Rasen (1981, p. 847) describen acer-
tadamente el problema teórico: "El día que alguien es ascendido de
vicepresidente a presidente, su salario se triplica. Es difícil aducir que
sus aptitudes se triplicaron de un día a otro, lo que pone en aprietos a
la teoría estándar" que relaciona los salarios con el capital humano o
con la productividad. La idea básica que sustenta el modelo de torneo
~~:es que los vicepresidentes (o las personas en un nivel inmediato infe-
rior al del director general) compiten por el puesto más importante. A
fin de inducir el esfuerzo máximo, el "premio" -el salario ganado
cuando uno logra tal posición- debe ser suficiente para compensar el
,:,esfuerzo y la probabilidad de conseguir el premio. Así, Rasen (1986)
"ha demostrado que los primeros premios de magnitud desproporcio- ,
, nada son teóricamente necesarios para motivar a los supervivientes
del torneo a que no confíen en sus logros o victorias anteriores a me-
dida que entran en el concurso final. Elevar el premio principal tiene
{ el efecto de prolongar el escalafón profesional de los concursantes de
~.alta jerarquía" (O'Reilly y cols., 1988, p. 260).
',' Los pronósticos del modelo de torneo son simples y llanos: mien-
tras menos probabilidades haya de ganar un concurso, o mientras más
concursantes participen, mayor debe ser la diferencia en salario para
compensar la menor oportunidad de alcanzar el beneficio esperado.
Este modelo indicaría, por ejemplo, que a medida que las organizacio-
nes eliminan niveles en la jerarquía, sería de esperar que las diferencias
en salarios entre los niveles aumentaran para inducir mayor esfuer-
zo por parte de quienes tienen una menor expectativa de progresar
debido a la mayor cantidad de personas que compiten por un menor
¡número de promociones. En una prueba empírica de este modelo, se
¿ concluyó que sus pronósticos no se sostienen. O'Reilly y colabora-
~,dores (1988, p. 266) informaron que, controlando otros factores, la
cantidad de vicepresidentes se relacionaba negativamente con la re-
o muneración del director general (y con la diferencia entre los salarios
.. delos directores generales y los vicepresidentes). Además, también de
manera incongruente con las ideas del torneo, el salario promedio
de los vicepresidentes se relacionaba positivamente con el del di-
rector general. Por desgracia, el hecho de que el modelo de torneo
sea incompatible con las pruebas no ha disminuido su popularidad
,r' '
"
150 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
,,-
como explicación del incremento en la remuneración de los direct~
1 res generales. __ -'
Es posible, e incluso muy probable, que en virtud del predominio
,\
, en especial en Estados Unidos de América, de la creencia en el mode"
"
"
lo económico y sus supuestos relacionados, los sistemas de remUUe
:t ración estén diseñados con propósitos de legitimación: para enviar
!~:
mensaje a los extraños de que la empresa está bien administrada y qu
hace lo correcto implantando incentivos para vincular el salario de lo
altos ejecutivos con el desempeño. Westphal yZajac (1994) estudiaron
i
; 570 de las corporaciones más importantes en un periodo de dos déca;
I das, durante el cual examinaron no sólo qué compañías adoptaban pla~
nes de incentivos de largo plazo, sino cuáles empresas los usaban en
realidad. Descubrieron que una fracción considerable de compañías'
que anunciaron la adopción de planes de incentivos de largo plazo en
sus declaraciones de representación, nunca ponían verdaderamen,
te en práctica tales planes para determinar las remuneraciones y que
esta división entre la forma y el contenido era especialmente probable
en organizaciones que tuvieron un desempeño deficiente anterior y'
altos ejecutivos poderosos. Este resultado indica que las remuneracío.
nes y los sistemas salariales tienen importantes aspectos simbólicos'
y de legitimación. ' sistema salarial no es exógena, y "las diferencias en las políticas de re-
Evidencias sobre los efectos de los incentivos
Los efectos de los incentivos, especialmente los planes de incentivos
individuales, son empíricamente ambiguos y contrastan de forma mu
marcada con las aseveraciones hechas en algunas de las obras sobre
economía que abordan los acuerdos óptimos referentes a los incenti,
vos. Los textos sobre los efectos del salario están plagados de proble'
mas metodológicos, y la mayor parte de los estudios que usan la.
bases de datos existentes sobre compensación salarial y que aseguran
examinar los efectos de los incentivos, fracasan casi por completo en
este esfuerzo. Ello se debe a que no controlan diversas interpretacio-'
nes opcionales de los resultados que son altamente probables. Lo que
es más importante, resulta crucial distinguir entre los efectos de loi
incentivos, que presuntamente son resultado de mayor motivación y
diligencia, y los efectos de la información. Los planes de íncentívos
hacen algo más que sólo motivar el esfuerzo. También indican a l~.
gente específicamente qué es lo que se valora y es relativamente m#
importante en ese ambiente particular y cómo, por tanto, distribuir l~
atención y el esfuerzo entre los objetivos rivales. En ese sentido, ló~
incentivos son parecidos al establecimiento de metas (E. A. Locke Y
Latham, 1990), que fijan objetivos explícitos y hacen saber a los índi
viduos qué se espera y es importante. Las obras sobre establecirnient
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 151 Ii
r de metas
l'
son bastante claras en cuanto a que la fijación de metas
t específicas y exigentes, por sí misma, tiene un efecto poderoso en el
., desempeño (por ejemplo, E. A. Locke y Bryan, 1966; E. A. Locke, Fre-
derick, Lee y Bobko, 1984; E. A. Locke y Latham, 1990). Además, la
introducción de incentivos con frecuencia va acompañada de la intro-
ducción de información: acerca del desempeño y la productividad de
l' los trabajadores, por ejemplo, o acerca de la productividad de los tra-
~ bajadores comparada con cierto estándar o con la de otros trabajado-
res. A menudo, esta información es novedosa, ya que los datos o las
comparaciones de productividad tal vez hayan sido inexistentes en el
lugar de trabajo. Conocer los resultados también se ha descubierto
que tiene efectos profundos en el comportamiento y es uno de los ele-
oi
mentos que determinan el potencial motivador de los puestos (por
ejemplo, Hackman y Oldham, 1980). Pocos estudios, en particular los
;" que se basan en datos de archivo, han reconocido estas distinciones teó-
, ricas cruciales y prácticamente ninguno ha intentado examinarlas de
manera empírica.
Hay otro problema metodológico de relevancia que abunda en
muchos, por no decir la mayor parte de los estudios acerca de los efec-
tos de los sistemas de incentivos. La selección de los parámetros del
tribución pueden reflejar fuerzas sistemáticas Si no se modelan las
causas de la variación en las políticas de pago es posible que se ses-
IL.. guen... los resultados empíricos" (Ehrenberg, 1990, p. 90).
¡Por qué los incentivos podrían no funcionar? En realidad, los in-
centivos pueden socavar la motivación intrínseca, como se explicó, y
también el desempeño en tareas que requieren niveles más altos de
discernimiento y creatividad. Arnabile (1985) encontró que inducir a
autores creativos a pensar, aunque sea sólo cinco minutos, en recibir
un premio provoca que escriban con menos creatividad. Arnabile,
Hennessey y Grossman (1986) informaron que en una serie de tareas
que variaban entre hacer collages e inventar historias, y usando suje-
tos de diversas edades, la simple promesa de un premio disminuía la
creatividad. Los resúmenes de los textos de investigación sobre los
efectos de las recompensas (McGraw, 1978; A Kohn, 1993) indican
\, que éstas son particularmente perjudiciales en lo que respecta al de-
sempeño cuando las tareas tienen suficiente interés intrínseco para
que los premios no sean necesarios y cuando la tarea es de tal com-
plejidad que no existen pasos sencillos a fin de resolverla.
Al considerar los efectos de los incentivos, es importante recono-
cer que el pago contingente o por desempeño puede basarse en el de-
sempeño individual, de la subunidad o grupo de trabajo, el de toda la
organización, o en cierta combinación. Welbourne y Cable observaron
que" se conoce muy poco acerca de cómo los empleados que reciben
 152 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
_varios incentivos de grupo interpretan los programas" (1995, p. 712).
También notaron la ausencia de textos sobre los efectos de los incen-
tivos grupales en la satisfacción con el trabajo. Hay estudios acerca de
algunas formas de incentivos grupales, como la participación en las
ganancias, la propiedad de acciones y el reparto de utilidades, y sus.
efectos en los resultados en el nivel organizacional (por ejemplo, Kauf-
man, 1992¡ Weitzman y Kruse, 1990¡ Rasen, Klein y Young, 1986¡ Jo- ~
nes y Kato, 1993). No ha habido muchos estudios acerca de los efectos
que los incentivos grupales u organizacionales ejercen en el compor-
tamiento y las actitudes individuales. La distinción entre la unidad de
análisis premiada debe mantenerse presente cuando se piensa en los
incentivos y la conducta.
También ocurre que los incentivos salariales son eficaces sólo.
hasta el punto en que el sistema de evaluación que los fundamenrs'
mide lo correcto. La mayor parte de los sistemas de incentivos parten
de la idea del mérito individual y se enfrentan al problema de la in-·!
terdependencia. Con mucha frecuencia resuelven este problema mi- ~
diendo algún aspecto inapropiado y no muy bien. Simon ofreció una :
crítica convincente del plan típico de remuneración y explicó por qué
era probable que no resulte eficaz: . sempeño subsecuente¡ de este modo, las gratificaciones afectaban el
Si los índices empleados para medir los resultados son inadecuados, ya.
sea porque no miden las variables correctas o porque no identifican en';
forma adecuada los aportes individuales, los sistemas de remuneración'
pueden ser tremendamente ineficaces o incluso contraproducentes .. J'
En general, cuanto mayor sea la interdependencia de los diferentes'
miembros de la organización, más difícil resulta medir sus contribucio-"
nes por separado... Pero, por supuesto, la interdependencia intensa es
precisamente lo que hace ventajoso organizar a la gente, en lugar de de-¡
pender por completo de las transacciones de mercado ... Aunque los pre-.
mios económicos desempeñan una función relevante en asegurar l~::
adhesión a las metas organizacionales y la autoridad de la gerencia, son''
limitados en su efectividad. Las organizaciones serían sistemas mucho'.
menos eficaces de lo que son en realidad si tales retribuciones fueran el
único medio disponible, o incluso el medio principal, de motivación.
(1991, pp. 33-34)
Como implica el análisis precedente, la información acerca de los,
efectos que las variaciones en las políticas salariales de las organiza-j
ciones ejercen sobre el desempeño es de carácter mixto. Leonard (1990)'
concluyó que las empresas que tenían planes de incentivos de largó:
plazo disfrutaron de aumentos más considerables en el rendimiento,
sobre el capital durante el periodo 1981-1985¡ sin embargo, también!
informó que el éxito corporativo no se relacionaba con el nivel de 1as~
remuneraciones ejecutivas o con lo marcado de los diferenciales d
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 153 I ti'
salarios entre los rangos, un indicador del premio por conseguir as-
censos. Abowd (1990), en un estudio de 16 000 gerentes, descubrió
que la sensibilidad de la compensación de los directivos al desempeño
se relacionaba con indicadores del rendimiento para los accionistas,
pero no con medidas contables del desempeño. Este resultado sor-
prende un poco, puesto que el salario ejecutivo tiende a establecerse
más a menudo con base en el logro de los objetivos medido por medio
del sistema de contabilidad. Asch (1990), al examinar un programa de
incentivos para los reclutadores de la marina, detectó un efecto positi-
vo de los incentivos económicos, pero también hubo algunos resulta-
dos negativos. Los mejores reclutadores (con base en datos históricos)
producían menos a medida que se acercaban a la fecha de tener dere-
cho al premio, y después de ganarlo, alistaban menos reclutas. En su
estudio de los gerentes de una compañía, Kahn y Sherer (1990) infor-
maron que los gerentes para quienes las gratificaciones eran más sensi-
bles al desempeño actuaban mejor en el año siguiente, incluso cuando
el desempeño anterior se controlaba estadísticamente. Sin embargo, el
mismo estudio concluyó que las diferencias en la sensibilidad del sa-
- lario al desempeño meritorio no tenía efectos significativos en el de-
desempeño, pero el salario por méritos no.
Un estudio longitudinal que siguió la trayectoria de la implanta-
ción del pago por méritos en una burocracia gubernamental no regis-
tró ninguna relación entre este tipo de pago y el desempeño (Pearce,
Stevenson y Perry, 1985). Marsden y Richardson (1994), al estudiar el
uso del pago por desempeño individual en el departamento de Hacien-
da Pública en el Reino Unido, informaron que el pago por desempeño
tenía pocos efectos motivadores y que incluso posiblemente había
desalentado a algunos empleados.
En un estudio de 8 000 trabajadores en Estados Unidos de Améri-
ca Y Japón, Levine (1993) concluyó que los empleados que percibían
salarios altos tenían menos probabilidades de renunciar, estaban más
satisfechos con su remuneración y registraban un nivel más alto de
esfuerzo en el trabajo. Estos resultados sustentan la idea de que pagar
salarios por encima del promedio del mercado es racional porque da
como resultado costos menores de rotación y más esfuerzo por parte
de los empleados, pero los datos de Levine no abordan el problema de
los efectos de las prácticas del pago contingente.
La controversia principal en los textos sobre salarios se refiere al
uso de incentivos individuales (en contraste con los incentivos grupa-
les u organizacionales) y, en especial, a la eficacia del pago contingen-
te o por méritos. Deming y muchos otros de los gurúes de la calidad
han lamentado el uso del pago por méritos individuales, argumentan-
do que premia o castiga frecuentemente a los trabajadores por co-

154 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
,.:..
sas sobre las que tienen muy poco control, puesto que a menudo no
controlan el sistema de producción dentro del cual trabajan. (Cabor
-- - .~
1990). También sostuvieron que las prácticas de pago por méritos a
menudo desalientan a los trabajadores y los dejan insatisfechos, y cre-
an competencia interna y conflictos en la organización.
Otros autores han observado que las prácticas de pago por méri-
tos individuales son incompatibles con muchos de los preceptos sub-
yacentes de las prácticas de trabajo de alto compromiso. Por ejemplo,
Beer y colaboradores sostuvieron que" al hacer que el salario dependa
del desempeño (según lo considere la gerencia), la dirección transmi-
te el mensaje de que son ellos, no el individuo, los que tienen el con-
trol" (1984, p. 114). En consecuencia, "el salario relacionado con el
desempeño puede disminuir la sensación del individuo respecto de
su competencia y determinación e ir en contra de una política de re-
compensa intrínseca" (Wood, 1996, p. 55). Debido a que "los planes
de incentivos basados en la producción, y en especial el trabajo a des-
tajo, se ... identifican en gran medida ... con el énfasis pasado en una
estrategia de control taylorista y los males asociados con ésta" (p. 56),
muchos consideran que el trabajo a destajo y otros planes de incenti-
vos individuales se contraponen a las ideas de compromiso, participa-
ción y motivación intrínseca.
En el estudio de Besser acerca de las prácticas de remuneración en
Toyota Motor Manufacturing en Kentucky se encontraron pruebas de
productividad elevada, calidad y esfuerzo discrecional en un ambien-
te de trabajo en el cual la igualdad de pago era la norma: "81 % de los
empleados de TMM reciben aproximadamente el mismo salario y las
distinciones se basan en la categoría de los puestos, no en el desem-
peño individual" (1995, p. 388). Besser observó que la generalidad de
las teorías de motivación (por ejemplo, Lawler, 1981) se centran en el
individuo y dan por sentado 10 que motiva al individuo en particular.
En contraste, "la opinión de Cole (1979) y el argumento de este ensa-
yo es que las grandes compañías japonesas asumen una función mu-
cho más activa en moldear la motivación de los empleados de lo que
por lo general se reconoce a las organizaciones. Lo hacen ... convir-
tiendo a los grupos de trabajo pequeños y la ideología de la empresa
en mecanismos formales de retribución con consecuencias podero-
sas en la motivación individual" (p. 387). El estudio de Adler (1992)
acerca de la New United Motor Manufacturing también documentó
un caso de uso extremadamente limitado de compensaciones moneta-
rias diferenciales en un sistema que es muy eficaz por donde se mire.
Buena parte de los textos sobre los efectos de los incentivos se ha
centrado en la relación entre los planes de incentivos para el director
general y el desempeño organizacional. Estas investigaciones adole-
cen frecuentemente de dos problemas. Uno es que la selección de
: 1
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 155 \ I
incentivos no es exógena. Por ejemplo, un director general que prevé
I
mejor desempeño corporativo y precio en aumento de las acciones tie-
ne muchas más probabilidades de querer que se le pague con opciones
i' de acciones o compensación con incentivos. De este modo, un estu-
~ dio que simplemente encuentra una correlación contemporánea entre
el pago de incentivos yel desempeño es posible que ubique al revés la
!I!: causalidad: los incentivos pueden haberse implantado debido al mejor
desempeño [Leonard, 1990). Segundo, los supuestos de que los direc-
tores generales, ya excesivamente bien pagados, trabajarán con más
empeño por alguna compensación adicional y que un solo individuo,
aun cuando sea el director general, puede afectar profundamente el
desempeño de las organizaciones grandes, resultan sospechosos. Por
ejemplo, hay pocos indicios de que los directores generales que cuen-
tan con incentivos de largo plazo como parte de su paquete de remu-
neración dirijan, en efecto, compañías que se desenvuelven mejor en
función de los rendimientos económicos a través del tiempo [Crystal,
1991¡pero véase Leonard, 1990).
Hay resultados más congruentes sobre los efectos de los incenti-
. vos en los estudios acerca de los deportes. Por ejemplo, hay indicios de
que los premios más cuantiosos producen mejores puntuaciones en los
torneos de golf [Ehrenberg y Bognanno, 1988¡ 1990), aun controlando
la calidad de los jugadores que deciden participar. Un estudio acerca de
pilotos de autos de carreras concluyó que los premios de mayor cuan-
tía producían velocidades más altas, pero también más accidentes
[Becker y Huselid, 1992). Por supuesto, muchos deportes, incluidos el
golf y las carreras de autos, implican relativamente poca interdepen-
dencia de los contendientes. Esta ausencia de interdependencia rela-
cionada con la tarea constituye la excepción, en vez de la regla, en la
mayoría de las organizaciones de trabajo. En consecuencia, se hace ne-
cesario que los resultados de estudios acerca de los efectos de los in-
centivos en los deportes se generalicen con cierta cautela.
Supervisión y vigilancia
Para premiar o sancionar la conducta o los resultados, es indispensable
ser capaz de evaluarlos. El desarrollo de la capacidad de supervisión
electrónica sin duda ha inclinado la balanza hacia supervisar la con-
ducta, en contraste con supervisar los resultados¡ sin embargo, en am-
bos casos la supervisión tiene consecuencias importantes. En 1990,
más de 10 millones de trabajadores estaban sujetos a supervisión elec-
trónica del desempeño. Además, tal supervisión está avanzando de
abarcar sólo a aquellos trabajadores relativamente poco calificados,
que realizan tareas sencillas (como entrada de datos o atención te-
lefónica) hacia el trabajo que llevan a cabo empleados profesionales,
 156 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 157 ) , 1;:11

técnicos y directivos (Garson, 1988). Por ejemplo, las prácticas de tra- Gavin, Creen y Fairhurst distinguieron dos estrategias de control de
tamiento médico, como la cantidad de medicamentos prescritos y los la gerencia, en especial en situaciones de desempeño deficiente: "Los
análisis clínicos ordenados, se recopilan cada vez más en bases de da- eruoque
gerentes utilizan un' 'judicial que se centra fundamentalmen-
tos, se comparan con normas y se usan para influir en la conducta de: te en aplicar medidas punitivas para evitar incidentes futuros de de-
los médicos. ~. sempeño deficiente ... Otra opción consiste en usar un enfoque de
Hay pruebas de que la supervisión electrónica del desempeño da resolución de problemas que se caracteriza por ser de naturaleza más
como resultado un aumento en e! estrés (Amick y Smith, 1992; Smith interactiva, cooperadora y no punitiva" (1995, p. 209).
y cols., 1992; Irving, Higgins y Safayeni, 1986), menor satisfacción Con" Gavin y colaboradores (1995), en un experimento de laboratorio,
e! trabajo (Irving y cols., 1986; Grant e Higgins, 1989), sentimientos encontraron sustento parcial para las ideas de que los gerentes emplean
más marcados de aislamiento social [Aiello, 1993) y mayor tendencia " estrategias de control sistemáticas a través del tiempo, que tienden a
a creer que la cantidad de trabajo es más importante que su calidad' ser más punitivos mientras peor es el nivel de desempeño y que los
(Shell y Allgeier, 1992). La información proporcionada por varioses_' subordinados perciben las estrategias de control punitivas como me-
tudios es congruente con e! pronóstico de facilitación social de que la nOSjustas. O'Reilly y Weitz (1980) estudiaron el comportamiento de
supervisión por computadora disminuye el desempeño en tareas más los gerentes en una cadena grande de tiendas detallistas. Descubrieron
complejas (Aiello y Svec, 1993), mientras que lo incrementa en tareas' t una correlación positiva entre e! uso de sanciones, como advertencias
muy sencillas (Aiello y Chomiak, 1992). ¡ y despidos, y el desempeño de la unidad. Adujeron que la manera en
Uno se preguntaría, en una era en la que hay un interés cada vez', que los gerentes tratan a los empleados que se desempeñan mal trans-
mayor en fomentar e! compromiso de los empleados, trabajar en equi- mite una señal importante acerca de la cultura de desempeño de la or-
pos y delegar responsabilidad a medida que las organizaciones elimi-. ··ganización. El hecho de que los despidos sean a menudo una forma
nan estratos que hacen el trabajo más complejo, ¿cómo puede haber" ritual de convertir a los afectados en chivos expiatorios (Gamson y
un aumento concomitante en las actividades de supervisión electróní.: Scotch, 1964) es bien conocido, aunque en ocasiones se pasa por alto
cas y de otro tipo, práctica que la investigación indica que a menudo' en la teoría y en la investigación empírica. Como Zajac y Westphal
produce efectos contrarios a los que se buscan mediante las prácticas (1995) nos recuerdan, todos los incentivos (y sanciones) organizacio-
de trabajo de alto compromiso que se debaten con tanta frecuencia? nales tienen una fachada simbólica y pública y, en parte, es posible
Una vía de investigación para entender esta contradicción aparente es' entenderlos dentro de ese concepto.
observar que, prácticamente sin excepción, los estudios acerca de la'
vigilancia (y otras formas de control externo) han preguntado acerca
de sus efectos en aquellos sujetos a estas prácticas. Para que las prác- : Compromiso y procesos de socialización
ticas persistan, pese a sus frecuentes consecuencias nocivas, parecería
útil comprender sus efectos en aquellos que administran las prácticas. El compromiso se basa en e! modelo de racionalización del compor-
Es muy posible que e! control, o al menos la ilusión de control, pro) tamiento: si un individuo puede ser inducido a hacer algo y no es po-
ducido al implantar la vigilancia, y e! nivel más alto de participación sible atribuir esta conducta a cierta fuerza externa poderosa, como un
y responsabilidad que se confiere a los que supervisan y vigilan e! tra- ';;ft..o; premio o una sanción, la persona se comprometerá más con el acto y
bajo más directamente, expliquen por qué los que administran talesi)Jf: sus implicaciones en otras actitudes y conducta. Como tal compro-
prácticas persisten en aplicarlas, aun si los resultados no siempre son '~t": miso es resultado de un proceso de autopercepción (Bem, 1972) y re-
. . .~:'~
pOSItIVOS. ~t" ducción de la disonancia (Festinger, 1957), representa un cambio en
Un conjunto similar de problemas se refiere al uso de las s~ncio-.~: las percepciones que el individuo tiene de ellas mismas y del mundo.
nes. Ha habido una mayor cantidad de estudios acerca de la sucesión 'ít~ En consecuencia, los procesos de compromiso generan un cambio
directiva que muestran de qué manera las diferentes condiciones, como f¿¡\ fundamental en las percepciones y las actitudes, y en ese sentido, el
e! poder de! director general y la propiedad de la compañía, moderan'2r~ compromiso representa una forma de control interno que no necesita
la relación entre desempeño y rotación (por ejemplo, Ocasio, 1994; Sa-:~~.'~ depender tanto de la vigilancia continua y los premios. Por tanto, e!
lancik y Pfeffer, 1980). Salvo contadas excepciones, estos estudios noit~
"1'" ,.
compromiso es un medio mucho más eficiente y eficaz de coordinar ( -
han preguntado si despedir o no a los que se desempeñan de forma de-;:;-;~.' y manejar e! comportamiento. "La disposición de los empleados en
ficiente mejora subsecuentemente e! desempeño de la organización.' todos los niveles a asumir responsabilidad por producir resultados, no
 m;;1
H"
iJ.¡'; :
158
u,p ¡ '1
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
~j ! simplemente 'siguiendo las reglas', se cree que, en general, es uno de
;1 i
H" los principales determinantes del éxito organizacional'' {Simon, 1991¡
.'~!
1" p.37).,
1:1 : Salancik (1977) explica que el compromiso surge en condicione~
de decisión o voluntad, carácter público y explícito. Sin poder de deci-
i
sión, no hay implicación de la conducta en las creencias o percepciones:
del individuo. Todos los textos son congruentes en destacar la impor~;'
tancia del poder de decisión, o por lo menos la apariencia de éste, para;
~i
!i imbuir el compromiso (por ejemplo, Cialdini, 1988; Kiesler, 1971). El
j,
!i: carácter público hace más difícil que la persona niegue haber cometido:
11'
11 el acto y, en ese sentido, une mucho más a la persona y su decisión. El
l'
it carácter explícito significa que las conductas son más comprometidas
!f hasta el punto que tienen una relación clara y lógica con comporta:
mientas y actitudes subsecuentes. Así, el acto de elegir un trabajo cori'
menor sueldo entre muchas ofertas (O'Reilly y Caldwell, 1980; 1981)
'~i.;!
representa una decisión que tiene implicaciones explícitas: es necesa-
., rio que a uno le agrade verdaderamente el trabajo y la organización, si
;'<1
está dispuesto a sacrificar un mejor sueldo en alguna otra parte para
r.1 estar ahí. y la elección de un empleo es casi inevitablemente una de-
cisión pública, conocida por nuestros amigos y familiares y, como es
lógico, por nuestros compañeros de trabajo y aquellos cuyas ofertas.
han sido rechazadas.
Uno de los momentos más acostumbrados para activar el meca-
nismo del compromiso es cuando un individuo se incorpora a una or-s
ganización. Si ésta hace el proceso de reclutamiento difícil y exigente.j
las personas que no tienen interés serio ni se sienten comprometidas;
abandonarán el proceso. Sin embargo, los que perseveren serán mucho;
más comprometidos y leales; después de todo, si en realidad no qui-
sieran incorporarse a la organización y conseguir el empleo de que se
trate, ¿por qué habrían de estar dispuestos a pasar por todo el proceso!
Graham (1995 t en un estudio de observación participante, describió
qué se sentía al ser contratado por Subaru-Isuzu. Se le informó que
30000 personas habían solicitado trabajo en la compañía (p. 20). Pri-:
mero, tuvo que someterse a una batería de exámenes llamada Prue-:¡
ba de aptitud general, que constaba de "nueve pruebas escritas y cuatro'
de destreza" (p. 21). Después de obtener una puntuación satisfactoria,'
recibió una carta en la que le informaban que había sido seleccionada'
para "entrar en la fase 1 de una actividad de evaluación previa a la con-i'
tratación, consistente en dos etapas" (pp. 21-22). Las evaluaciones, que'
implicaban el trabajo en grupos, eran agotadoras y de mucha tensión.
Se necesitaron más de seis meses para que la contrataran (p. 31): . ~.cursos de acción deficiente y algunas de las circunstancias en las que
Las reacciones de los miembros de la clase de capacitación ante el pro
ceso de selección variaban entre "extenuantes" y "exigentes" hasta
MECANlSMOS DE CONTROL SOCIAL 159
"divertidas" ... Sin embargo, todos coincidieron en que nunca se habían
esforzado tanto por conseguir un empleo. La sensación general era que en'- ..•
realidad habíamos logrado algo y formábamos parte de un grupo selecto...
Para mantener su condición en el proceso de selección, se obligó a la ma-
yoría de los solicitantes a realizar cierto grado de sacrificio. (p. 31)
¡procesos de selección semejantes han sido descritos en New United
Motors (Adler, 1992), aun cuando en este caso, de conformidad con
, el contrato colectivo del sindicato United Automobile Workers, los
r trabajadores tenían derecho a ser recontratados y la prueba es que se
;:volvió a contratar incluso a los "revoltosos" sindicalizados, si 16 so-
~licitaban. Adler observó que "cada candidato a ocupar los puestos de
; gerente, líder de grupo, líder de equipo y miembro del equipo, tenía
: que pasar la misma prueba de evaluación de tres días" (p. 120). Al
principio, 78 % de los 3200 solicitantes de trabajo por hora fueron re-
chazados, aunque la mayor parte de quienes persistieron se contrataron
después. ¿Para qué rechazar a quienes más adelante se iba a con-
}tratar? Este proceso tiende a crear la sensación de formar parte de
f:' una fuerza laboral seleccionada con toda rigurosidad y muy especial.
~Es también un proceso que requiere perseverancia, y tal persistencia
[ del esfuerzo por conseguir el empleo dará como resultado un mayor
\' compromiso con dicho trabajo. Estas tácticas de compromiso no sólo
se aplican a trabajadores por hora. En Data General (Kidder, 1981L
, dos líderes de proyecto, West y Alsing, emplearon un proceso llama-
i do alistamiento para garantizar que quienes fueran reclutados en el
f equipo de ingenieros para diseñar una computadora hubieran elegido
~'demanera consciente emprender la tarea difícil y exigente y, por tan-
{to, estuvieran dispuestos a sacrificarse y a trabajar con empeño por el
;~proyecto:
"Va a ser difícil", dice Alsing. "Si te contratamos, trabajarás con un mon-
tón de cínicos y egoístas y va a ser muy duro mantenerse a su ritmo."
"Eso no me asusta", responde el recluta.
"Hay mucha gente rápida en este grupo", continúa A1sing. "Va a ser
un trabajo verdaderamente extenuante que requerirá horarios muy pro-
longados. Y quiero decir exactamente. muy prolongados." [pp, 65 y 66)
J Por supuesto, hay un posible inconveniente del compromiso, a saber:
t: la resistencia a cambiar y una perseverancia irracional en el compor-
'1.tamiento. Staw (1976) y Brockner (Brockner y Rubin, 1985; Brockner,
f Rubín y Lang, 1981) examinaron el compromiso cada vez mayor en
,;tal perseverancia ocurre.
Resulta interesante que el estudio acerca del compromiso en
~las obras empíricas sobre las organizaciones parece asociarse más
~ '
:1
160 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
i
comúnmente con cierto tipo de trastorno patológico organizacional o
individual: algún error en la torna de decisiones. De estemodo, por
ejemplo, hay estudios de caso acerca de compromiso con obras de
construcción para la Feria Mundial en Vancouver (Ross y Staw, 1986),
aun ante excesos enormes en los costos, y persistencia en construir
plantas de energía nuclear, así como resistencia a cerrarlas (Ross y _
Staw, 1993), aun cuando se rebasa el presupuesto y surgen problemas
técnicos.
Hay numerosos estudios acerca del compromiso cada vez mayor
que ocurre al ingresar en una religión, culto o grupo de auto ayuda (por
ejemplo, Barker, 1984¡ Galanter, 1989¡ O'Reilly y Chatrnan, 1996).
Muchos de estos grupos destacan reclutar a otros, como medio de ci-
mentar el propio compromiso del individuo con la organización me-:
diante actos de proselitismo. Admitir que uno cometió un error al
unirse siempre es difícil: "Los aprendices de Est rara vez se quejan lue-
go¡ por lo general, se jactan de su situación excepcional en cuanto a
realización persona1. .. La alternativa a esta aseveración es admitir que
fueron embaucados y ni siquiera tuvieron el valor de salirse a la mi-
tad. Muy poca gente admite eso" (Baer y Stolz, 1978, p. 60).
Parece paradójico que, incluso cuando las obras sobre las organi-
zaciones ponen de relieve los trastornos patológicos del compromi-
so, como intensificar los cursos de acción deficiente y la seducción
por los cultos, fomentar el compromiso organizacional se conside-
ra, por la mayoría de los gerentes en funciones, como algo deseable,'
no disfuncional:
Buena parte de los textos se centran en la manera de desarrollar y forta-
lecer el compromiso entre los empleados (Mowday,Porter y Steers, 1982),
lo que indica que las organizaciones consideran el compromiso como un
atributo deseable. El apoyo a este punto de vista se demuestra con estu-
dios que vinculan el compromiso con una variedad de comportamientos
en el trabajo, incluidos la rotación voluntaria (Mowday y cols., 1982),el .
desempeño de los empleados (Meyer, Paunonen, Gellatly, Goffin y Iack-
son, 1989),la ciudadanía organizacional (O'Reillyy Chatman, 1986¡Shore
y Wayne, 1993)y el ausentismo (Mowdayy cols., 1982).(Shore,Barksda-
le y Shore, 1995, p. 1593)
Es por ello que hay tanto interés en comprender la dinámica psicológi-
ca del compromiso y la cultura (O'Reilly y Chatman, 1996). Algunos
pueden objetar y argumentar que el compromiso con las decisiones'
y el compromiso organizacional son dos fenómenos diferentes. Son
distintos en su aparente carácter deseable, pero los textos de inves-
tigación son claros en que se producen por dinámicas psicológicas
semejantes.
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 161
El análisis de Pascale (1985) sobre las prácticas de socialización en
las organizaciones se refiere tanto a la forma como se logra la socia-
lización comoalas actitudes profundamente ambivalentes hacia la
socialización y el compromiso que parecen caracterizar a los estadou-
nidenses y, en especial, a los académicos. Al escribir sobre esta ambi-
valencia, Pascale observó: "La mención del término socialización
provoca que de inmediato venga a la mente una variedad de imágenes
desagradables ... Los estadounidenses, dedicados por constitución y
convicción a la plena expresión de la individualidad, consideran la 'so-
cialización' como algo ajeno y vagamente siniestro ... El dilema sub-
yacente de la socialización es tan delicado para los valores centrales
estadounidenses que rara vez se debate" (pp. 27, 37).
La socialización es "el medio sistemático por el cual las compa-
ñías introducen a los nuevos empleados a su cultura" [Pascale, 1985,
p. 27). Pascalejde.ntificó siete pasos que constituyen el proceso de so-
cialización. El primero es "una selección cuidadosa de los candidatos
en el nivel de ingreso" (p. 29), proceso observado en las diversas plan-
tas automotrices japonesas que funcionan en Estados Unidos de Amé-
" rica, y en organizaciones como Southwest Airlines. El segt!ndo paso
entraña "experiencias que inducen a la humildad en los primeros me-
ses del empleo" (p. 30), que desplazan los antiguos hábitos, conductas
e identidad social del individuo. Esta parte del proceso se basa en la
premisa de que para que haya un cambio fundamental en los valores
y conductas, la meta de la socialización, el individuo debe enfrentar-
se a la prueba de que su anterior identidad social no le aportará bienes-
tar en el nuevo ambiente organizacional. El trabajo arduo, las jornadas
largas y el aislamiento social que se derivan de pasar tanto tiempo en
el trabajo contribuyen a hacer al individuo susceptible a las influen-
cias sociales que emanan desde el interior de la organización. El estrés
obliga al individuo a abrirse a estas influencias. Las novatadas corpo-
rativas también tienen algo de los mismos efectos que otras formas de
novatadas: producen la idea de que la organización debe valer la pena¡
de lo contrario, la voluntad de sufrir tanto sería inexplicable. Como
Aronson y MilIs explicaron: "Las personas que pasan por muchas tri-
bulaciones o dificultades para conseguir algo propenden a valorarlo
mucho más que aquellas que consiguen lo mismo con un mínimo es-
fuerzo" (1959, p. 177).
La tercera parte del proceso de socialización implica capacitación
exhaustiva mediante la exposición en el campo de las operaciones de
la organización y a individuos que ejemplifican sus valores. Muchas
organizaciones de comercio al menudeo, como las tiendas de víveres
y de departamentos, insisten en poner a los empleados de nuevo in-
greso en la tienda, sin consideración de su carrera prevista en el futu-
ro, para asegurarse de que comprendan cabalmente a la organización
 162 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
y SU funcionamiento. El progreso profesional es lento para dedicar'
tiempo suficiente a socializarse completamente respecto cle-las--::Val
res y los comportamientos de la organización.
El c~rtQ paso en la experiencia de socialización implica pres
atención especial "a los sistemas que miden los resultados de ope
ción y premian el desempeño individual. Los sistemas son integrale~
congruentes y triangulan en especial los aspectos del negocio que s'
relacionan con el éxito competitivo y los valores corporativos" (Pa'
cale, 1985, p. 31). Lo que se mide es a lo que se atiende y, por tanto
medición contribuye a crear así como a reforzar el grupo de valores
t :
normas.
El q.uintº paso en el proceso de socialización implica la adhesiói
estricta a los valores centrales de la organización. Como Pascale (1985.
p. 32) observó, sujetarse a una experiencia intensa de socialización 16
pone a uno a merced de la compañía y lo deja muy vulnerable. PaÍ~
convencer a los individuos de que la socialización no irá en contra d~
sus intereses, la organización debe formar y mantener un lazo de con
fianza con sus empleados. Eso significa hacer promesas que garanti.
cen el bienestar de los individuos, y también cumplidas. Por ejemp1 9:
en New United Motor Manufacturing, el sindicato y sus miembros re,
nunciaron al derecho a la huelga por reglas de trabajo, aportaciones d~
la compañía al plan de prestaciones complementarias de desempleo
de General Motors, y la protección de numerosas clasificaciones d~
. puestos a cambio de salarios mejores y la promesa de que no habrí,
despidos. Cuando esta política de no despidos se sometió a una dun
prueba en 1987 y 1988 debido a las ventas escasas de los automóvil
de la compañía, la organización encontró la forma de cumplir con
compromiso. El contralor y gerente general declaró: "No tengo ni
guna duda de que el compromiso de no hacer despidos y la capacida
de los gerentes de funcionar día con día de manera que fortalezca ests
filosofía subyacente son absolutamente cruciales para nuestro éxitó~
Los integrantes de los equipos saben que cuando aportan ideas para lo;
grar operaciones más eficaces no ponen en peligro el trabajo de nadie'[
[Adler, 1992, p. 123). ;;
El sexto paso en el proceso de socialización es crear folclore de re:
fuerzo, anéCdotas y leyendas que validen la cultura de la organizacióIl,.~" ..
y sus metas, y que interpreten la historia de manera congruente con sus'l'
valores. Por último, "los modelos de comportamiento y rasgos con-~}~
gruentes se -asociañ con los que se reconocen en el progreso rápido'!"-'
[Pascale, 1985, p. 33). En otras palabras, a través de quienes premia y ré~
conoce, la organización transmite un mensaje consistente acerca de
qué actitudes y comportamiento valora. ;¡
Van Maanen y Schein (1979) propusieron seis tácticas de sociali-
zación que varían a lo largo de un continuo bipolar. De acuerdo con la,
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 163
revisión efectuada por Ashforth y Saks (1996, p. 150), estas tácticas de .
socialización eran: 1. lo colectivo contra lo individual-filos recién Ile- . .~'_.~.-..
.gadosse agrupaban o se manejaban de manera individual?)¡ 2. lo foro
rnal contra lo informal (¿los recién llegados eran separados o no del
resto de la organización?); 3. lo secuencial contra lo aleatorio (¿había
una secuencia establecida de pasos necesarios para asumir una nueva
•función de trabajo?); 4.10 permanente contra lo variable (¿había un ea-
lendario especificado para el proceso de socialización?); 5. lo serial
J contra lo disyuntivo (iel nuevo miembro era socializado por otro ex-
¡ perimentado?L y 6. investidura contra despojo de investidura (¿la
.~"identidad y las características personales del empleado de nuevo in-
" greso se reafirmaban o se le despojaba de éstas?)'
Ashforth y Saks descubrieron que, por un lado, "las seis tácticas
de socialización institucionalizada se relacionaban negativamente
con la ambigüedad de la función, conflicto entre funciones, síntomas
~ de tensión e intenciones de renunciar, y se asociaban de manera posi-
tiva con la satisfacción con el trabajo, el compromiso y la identifica-
ción organizacional" (1996,p. 169).Esto indica que la socialización más
amplia y formal tiene efectos positivos en los que se sujetan a ella. Por
,¡; otro lado, la socialización institucionalizada se relacionaba negativa-
mente "con la innovación de las funciones tanto intentada como real,
~ a los cuatro meses, y con la innovación efectiva de las funciones a los
~ 10meses" (p. 169). Sin embargo, el equilibrio entre innovación y cam-
~ bio y menos tensión y mayor satisfacción con el trabajo tal vez sea
más aparente que real. Como Ashforth y Saks observaron, el problema
es que lo que se aprende, no cómo se enseña, es lo importante, y se
pueden inculcar normas que alienten la innovación en un proceso de
socialización institucionalizado.
Las pruebas indican que el compromiso se fomenta y maneja
intencionalmente. Hay indicios de que los procesos psicológicos y
sociopsicológicos que producen el compromiso se entienden razona-
blemente bien. También hay obras que dejan entrever una profun-
da ambivalencia respecto del compromiso, sea con una decisión o
una organización. Comprometerse, casi por definición, implica hasta
cierto punto una pérdida de libertad personal y poder de decisión:
comprometerse con una organización es permanecer en ella incluso
en ausencia de motivos racionales para hacerlo. Es este aspecto del
compromiso el que algunos consideran problemático. Sin embargo,
es importante reconocer que los individuos a menudo eligen el com-
promiso y comprometerse. La socialización institucionalizada gene-
ra menos tensión entre las funciones y más satisfacción con el
trabajo. En consecuencia, el compromiso tiene efectos positivos evi-
dentes en las organizaciones, pero también en los individuos que se
comprometen.
164 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
Cultura organizacional
Aunque estrechamente relacionado con la idea del control por medio
del compromiso y la socialización, el tema de la cultura organizacís, .
nal es un tanto diferente. El compromiso es un mecanismo impor-'
tante mediante el cual es posible construir culturas fuertes (O'Reilly
y Chatman, 1996), pero el concepto de cultura incorpora más que el
simple compromiso. Kunda definió la cultura de la siguiente manera: '
Es un cuerpo de tradición aprendido que rige lo que uno necesita saber
pensar y sentir para cumplir con las normas a fin de convertirse en rniem.
bro... Cuando se aplica a los ambientes organizacionales, la cultura por lo
general se considera como las reglas compartidas que rigen los aspectos ~
cognoscitivos y afectivos de los miembros de una organización, y los me-
dios por los cuales se moldean y expresan. De particular relevancia han
sido los significados, supuestos, normas y valores compartidos que go-
biernan el comportamiento relacionado con el trabajo¡ las estructuras
simbólicas, narrativas y de disposición en las que están cifradas, y -en la
tradición funcionalista- las causas estructurales y consecuencias de las
formas culturales y su relación con diversas mediciones de la eficacia or-
ganizacional. (1992, p. 8)
Pettigrew definió la cultura de modo similar:
Para que la gente se desempeñe dentro de cierto ambiente, es necesario
que posea una sensación continua de lo que implica la realidad, para
actuar en consecuencia. La cultura es el sistema de tales significados
aceptado pública y colectivamente, que funcionan para un grupo deter-
minado en un momento específico, Este sistema de términos, formas, ca-
tegorías e imágenes interpreta la situación personal para cada quien ... La
prole del concepto de cultura ... son los símbolos, lenguaje,ideología,creen-
cias, rituales y mitos. (1979, p. 574)
La definición del concepto' de cultura se ha impugnado en ocasiones y
carece de consenso. Algunos (Reichers y Schneider, 1990) han argu-
mentado que la cultura no es, en términos conceptuales, distinguible
del constructo de clima organizacional. La cultura se ha definido y
medido en distintos niveles de análisis, incluidos los grupos, la orga-
nización en su conjunto o incluso la industria (por ejemplo, Chatman
y [ehn, 1994). O'Reilly y Chatman han advertido que hay quienes "de-
finen la cultura como lo que la organización es, mientras que otros
aducen que es lo que la organización tiene" (Schein, 1985¡ Smircich,
1983) (1996, p. 159). O'Reilly y Chatman ofrecieron una definición
fundamentada en la visión de la cultura como una forma de control or-
ganizacional: "Definimos la cultura como un sistema de valores com-
partidos (que establecen qué es importante) y normas que precisan las
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 165 11
..
!¡~~~
¡actitudes Y comportamientos apropiados para los miembros de la or- Ij:l
f garUzación (cómo sentir y comportarse)" (p. 160). Definida de esta ma-
111
~ nera, uno se preguntaría, empíricamente, hasta qué punto hay ,I
¡i
~ acuerdo respecto de los valores (congruencia) y hasta qué punto las vio-
~ 1
" laciones a las normas y reglas organizacionales se sancionan con seve- I
r rídad (la intensidad con la que se mantienen los valores y las creencias I
; respecto del comportamiento adecuado). Por tanto, esta definición se
1 presta mucho a mediciones cuantitativas empíricas y, además, vincu-
" la la cultura con otros constructos sociopsicológicos, como las nor-
mas Y los valores.
En virtud de las discrepancias en torno de la definición de cultura,
no es de sorprender que haya también una variedad de opiniones res-
pecto de cómo hacer operacional y medir el concepto. Un enfoque, el
Perfil de cultura organizacional (O'Reilly, Chatman y Caldwell, 1991),
emplea un proceso de comparación de perfiles de tipo Q que pide a los
encuestados clasificar 54 expresiones de valor en una serie de nueve
categorías de "lo más característico de la cultura de mi empresa" a "lo
menos característico de la cultura de mi empresa". El proceso de or-
denamiento permite menos tarjetas en los extremos que en el medio.
El procedimiento produce una medición de buena confiabilidad de
iest-retest: Con un promedio de 35 encuestados de 15 compañías en
diversas industrias de servicios, Chatman y [ehn (1994, p. 531) obser-
varon un alto grado de consenso dentro de las empresas, aunque el
nivel de consenso varió, como era de esperarse, ya que algunas com-
pañías poseían culturas más fuertes que otras. En diversos estudios
que emplearon el PCO, surgió un grupo consistente de siete factores:
"1. innovación, 2. estabilidad, 3. orientación hacia la gente, 4. orien-
tación hacia los resultados, o consecuencia, 5. énfasis en ser de trato
fácil, 6. atención a los detalles, y 7. orientación hacia la colaboración
o los equipos" (p. 534). Chatman y [ehn demostraron que incluso den-
,tro del sector de servicios, las compañías individuales tenían culturas
únicas. También concluyeron que "las diferencias en la industria ex-
" plican más variancia que las diferencias entre organizaciones en seis
de las siete dimensiones culturales" (p. 537). Parece justo afirmar que
se han hecho avances en tornar operacional el concepto de la cultura
y diseñar procedimientos de medición que producen resultados com-
patibles con las expectativas teóricas y que son reproducibles. Como
se apunta más adelante, sin embargo, la fragmentación en las obras de
investigación sobre la cultura, en comparación con las que tratan acer-
ca de la personalidad y el comportamiento organizacional, por ejem-
plo, ha producido menos influencia de procesos de medición entre los
estudios y, por lo mismo, menos acumulación de resultados.
Desde mediados de la década de 1980 ha habido una plétora de li-
bros sobre el tema de la cultura, tanto académicos como orientados a
~nl
~,1:¡
166 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 167

~I,,'
¡' I'I
1
los profesionales. Barley, Meyer y Gash (1988, p. 33), al investigar seis dentro de las subculturas ,ycanalización de la ambigüedad fuera de
bases de datos bibliográficas, observaron que la cantidad total de en- ellas, y 3. la perspectiva de fragmentación, que considera la complejí-
íi¡:i¡,:,
sayos publicados anualmente sobre la cultura organizacional aumen? dad en la relación entre las manifestaciones culturales, una multipli-
tó de menos de 20 en 1979 a casi SO en 1984 y a cerca de 130 en 1985, cidad de puntos de vista en lugar de consenso subcultural o total en la
JI!
~ll
1 • un índice de crecimiento exponencial. Parte de esta actividad ha sid6 organización y énfasis en la ambigüedad.
'iH;
estimulada por la idea de que las culturas fuertes se relacionan posi-, Ebers observó que, aunque la postura interpretativa de buena par-
11',¡i"
,·1,
tivamente con el desempeño económico (por ejemplo, Kotter y Hes- te de la investigación podría ser útil para entender los fenómenos cul-
¡fl·;'¡lt " kett, 1992¡ Dennison, 1990), que administrar la cultura es posible (S.' turales y que la "heterogeneidad teórica de la investigación sobre la
I,~.~';í! ~,'
~,~h
~~.~;!'
Davis, 1984¡ O'Reilly, 1989), y que la cultura es un método eficaz de cultura organizacional contribuye a la riqueza de ideas y el análisis in-
la gerencia que se emplea en organizaciones ejemplares como Hew- telectual" (1995, p. 131), el dominio de la investigación de la cultura
r, ~JI¡
'11' lett-Packard (Deal y Kennedy, 1982). Barley y colaboradores también;l' incurrió también en algunos costos originados en esta fragmentación.
,.d; observaron que "el interés renovado en la cultura organizacional re-~ •. La naturaleza de las obras de investigación sobre la cultura organiza-
1, fleja en buena medida el éxito comercial aparejado de tres éxitos edí. 1t; cional "dificulta establecer relación entre los diversos resultados de
','
toriales que hablaban de la cultura de muchas formas distintas ... All- los estudios y consolidar lo que se ha aprendido" (p. 132).
atraer la atención tanto de las comunidades académicas como ejecu-:~". Ebers (1995, p. 153) creó una tipología de culturas organizacionales
tivas, la cultura organizacional adquirió la condición de idea domi- '{t;·l, que reproducimos en el cuadro 5.1. Esta tipología ofrece varias venta-
.~'¡
¡:'¡
nante en un lapso relativamente breve" (1988, p. 32). ::;;;$; ," jas. Primera, considera el hecho de que "sería provechoso no sólo con-
;![.j' No todos los estudios empíricos han descubierto una relación en~?~::j siderar la intensidad y la dispersión de un conjunto particular de
~LI
tre las culturas fuertes y el desempeño (por ejemplo, Siehl y Martín :!~¡~ orientaciones culturales ... sino también su dominio de validez" (p.
1j! '_k'_"j

!~¡ 1990), e incluso los que revelaron efectos han advertido que la rela.~!;;j lS7). Segunda, la tipología destaca las diversas bases de adaptación in-
,,¡,,¡ ción suele ser compleja. Así, por ejemplo, Kotter y Heskett encontra-,~i,ª;;, dividual a los valores culturales, distinción que no siempre se pone de
h
.t¡!
¡,¡ ron que para fortalecer el desempeño, la cultura necesitaba coincidir ,'~ relieve. Y la tipología destaca las consecuencias internas autorregla-
¡, con la estrategia de la compañía, e incluso entonces, "las culturas es-J~,:\ mentarias de la cultura y también la posibilidad de que la cultura
'i~~
" :¡ tratégicamente adecuadas no promueven el desempeño excelente a'j;~\_; atienda a usos externos de legitimación y adaptación, En resumen, la
través de periodos largos, a menos que contengan normas y valores{~t-' tipología, sustentada en las obras existentes sobre la cultura, define
1,
que ayuden a las compañías a adaptarse al entorno cambiante" (1992Af¡k! no sólo cuatro tipos ideales sino, lo que es más importante, algunas
1i;. p. 142).'~i;.~ dimensiones muy relevantes de acuerdo con las cuales los conceptos
, Por desgracia, esta profusión de textos sobre la cultura organiza-,'i'~ de la cultura pueden describirse provechosamente.
cional se ha visto acompañada de una fragmentación que hace de este'·~~~.:
I

l1~ Al mismo tiempo que continuaban los debates académicos acer-

tema un ejemplar excelente de los costos de la ausencia de consenso ~));,~ ca de la cultura, el mundo de la práctica tomó ideas a medida que se
paradigmático. Existe acuerdo respecto del hecho de que "la investk~~~:';! consideraban útiles y las implementó. Así, mientras algunos acadé-
gación sobre las culturas organizacionales está muy fragmentada. La--~" micos discutían sobre si la cultura podía o no administrarse, en al-
investigación empírica aborda una amplia variedad de contenidos~:~ gunas organizaciones, en especial en muchas de alta tecnología, se
temáticos y materias de investigación. Respecto de la teoría, los in~:~;~rl:~ , administraba con bastante eficacia. El estudio etnográfico de Kunda
vestigadores emplean disti~tos s~pue~tos ontológicos así como epis~'~~~-; ~ (1992) acerca del control cultural en una compañía de tecnología de
temológicos, programas de investigación, conceptos y metodologlasJf~~,:: vanguardia reveló, como es lógico, casos de resistencia y fracaso del
(Ebers, 1995, p. 129). De este modo, por ejemplo, Martin (1992a), en';;~:;~L control: no hay sistema de control administrativo, incluido el uso
una reseña general de estas obras, distinguió entre tres perspectivasjf de incentivos económicos, que funcione a la perfección. Pero lo que
opuestas sobre la cultura organizacional: l. la perspectiva de la ~te-~~S:1. resultó sorprendente fue el grado hasta el que había conciencia en-
gración, que destaca la congruencia en la relación entre las manifes<~'~ tre la alta dirección acerca de lo que hacían y su eficacia global para
taciones culturales, un nivel relativamente elevado de consenso entre.j;}d lograr lo que pretendían hacer. Al tiempo que algunos debatían en
los miembros de la organización y la exclusión de la ambigüedad in;:~':"I"~ torno a la manera de cambiar las culturas, o si es posible orientar el
terpretativa, 2. la perspectiva de diferenciación, que destaca la inc~n:.:,'~:',~' cambio de la cultura, organizaciones que comprendían desde Ford
gruencia en la relación entre los elementos culturales, consenso solo:-,; .::: (Pascale, 1990) hasta Sears lo estaban haciendo .
. -~~~..:.-
 'IN 168 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 169
'h'
fJ¡ . Cuadro 5.1 Tipología de las culturas organizacionales. intenta competir con base en niveles sobresalientes de servicio, corno
Virgin Atlantic.j Córno podrían supervisarse las numerosas interaccio-,
tl~¡
t ~.1' Cultura
Tipos culturales ideales
Cultura Cultura Cultura nes'de los clientes y el personal de la línea aérea, muchas de las cua-
t¡,;¡"
!t:..•
, eficiente tradicional utilitarista les tienen lugar en ubicaciones dispersas durante los vuelos? Como

~~r
Características legítima
Exigencias de Valores, Intereses Kunda escribió, el control cultural está "diseñado para reducir al mío.
Origen del Normas y
contenido valores desempeño de creencias y (personales) nímo el uso y restar importancia a las estructuras burocráticas tradicio-'
' '1:'ll·¡
' ',' ambientales los miembros tradiciones de los nales de control -diferenciación jerárquica y funcional, desempeño
f¡'¡¡!.r de los miembros motivado financieramente- y provocar, en cambio, la conducta con-
:,lf miembros gruente con los preceptos culturales" (1992, p. 218).
~~.r Bases de Ideología Desempeño Afiliación Contratos Un tercer problema es que resulta más probable que los controles
~¡,
,11' validez adecuado psicológicos y
externos evoquen reactancia psicológica, en particular cuando dichos
legales
~f!,l controles se introducen por primera vez en una situación. La teoría de
Enfoque Apoyo externo¡ Resultados¡ Confianza en Logro¡ sólo la reactancia postula que a los individuos no les gusta perder liber-
iI¡f¡ legitimidad pericia¡ la tradición¡ asignación de
planeación, compromiso premios y
tades, y la imposición de restricciones externas es una intervención
,n
hjl
control
Sanciones
de largo plazo contribuciones
Interiorización Cálculos de
relativamente molesta que puede suscitar sentimientos de constric-
ción. Irónicamente, la reactancia psicológica (Brehm, 1966) produce
!ri Bases de Identificación¡
\¡[ cumplimiento presiones sociales y consecuencias comportamiento rebelde que, a su vez, hace necesario intensificar las
¡In
IV individual ideológicas para materiales medidas de control (Pfeffer, 1994). El control cultural supera general-
,¡
lograr mente este problema porque los controles provienen de la interioriza-
,.'1' conformidad ción de los valores y de que son los compañeros quienes se encargan
'~'1fl'
•• ,1 Coordinación Reglamentación Teleologia Acción Entrelazar de ponerlos en práctica. En los sistemas de control cultural "hay in-
f:¡ de acciones normativa compartida dramática y interés y acción
dicios de una descentralización y profundización del control: el de-
1:J comunicativa estratégica
~ sempeño de la función de miembro y, en especial, de las creencias y
1"1 Ambiente Ambiente de Grupos Grupos con Grupos emociones muy articuladas que prescribe está 'supervisado' por un
l! característico instituciones estructural- permanencia pequeños,
mente interde- estable de los heterogéneos
grupo más amplio de agentes del control, prácticamente cualquiera
L públicas¡ el
de individuos que sea miembro de la organización" (Kunda, 1992, p. 219).
1 desempeño es pendientes¡ miembros,
difícil de supervisados¡ historia larga que se reúnen O'Reilly y Chatman (1996) observaron que había cuatro mecanis-
evaluar el desempeño e interacción regularmente, mos mediante los cuales las organizaciones intentaban manejar la
se evalúa con intensiva con intereses y
cultura. Los sistemas de participación en la toma de decisiones orga-
facilidad propósitos
mutuos nizacional, característica común de las organizaciones de trabajo de
alto compromiso (Walton, 1985), generan en las personas la sensación
de estar eligiendo. Esta percepción de tener opciones incrementa el
compromiso con la organización y con las decisiones tomadas. Con-
La cultura como mecanismo de control social es importante por- sidérese, por ejemplo, la aplicación en New United Motor de los prin-
que ofrece varias ventajas sobre el control externo logrado a través de cipios tayloristas del trabajo estandarizado. En muchos ambientes, los
premios y sanciones. Para manejar el comportamiento mediante el con- empleados se rebelan contra la reglamentación estricta de procedi-
trol externo, por lo general es necesario conocer con anticipación qué mientos minuciosos de trabajo estandarizado. Esta resistencia se
comportamientos o resultados son relevantes y se premiarán. Debido superó en gran medida en NUMMI invo1ucrando a los propios traba-
a la complejidad de la tarea y a circunstancias inesperadas, esta previ-_; jadores en el proceso:
sión no siempre es posible. Otro problema es que, como ya se apuntó,' ,;~ "
depender de premios o sanciones externos requiere cierto esfuerzo de' ,:~ Lo primero que hay que hacer es enseñar a los trabajadores las técnicas
supervisión y vigilancia, y tal esfuerzo puede ser costoso y contrapro- ;~ de análisis del trabajo. A continuación ... se encarga a los trabajadores
ducente. En efecto, en ciertas situaciones, el control de supervisión )~ que se tomen mutuamente el tiempo con un cronómetro .. , Después
simplemente no es práctico. Considérese una línea de aviación que de que se ha tomado el tiempo de todos, los trabajadores analizan lo que
170 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
consideran es el mejor desempeño y desglosan el proceso en fragmentos
pequeños ... Todo esto conduce a una manera de realizar.el trabajo con la
que todos están de acuerdo ... Lo importante es lograr que los trabajado_
res participen en la definición de las normas y alentarlos a ofrecer cons-
tantemente sugerencias para mejorarlas. [Adler, 1992, p. 141)
Segundo, los gerentes en las organizaciones transmiten mensajes res-
pecto de lo que es importante y se valora, por medio de mecanismos
tales como a qué dedican su tiempo, sobre qué preguntan y de qué ha-
blan [Peters, 1978; Pfeffer, 1981b). El lenguaje, los símbolos y los
rituales son importantes para crear y mantener la cultura. Pettigrew
.,;.
escribió que "el hombre es creador de símbolos, lenguajes, creencias,
visiones, ideologías y mitos; en efecto, el hombre es creador y adminis-
trador de significados" (1979, p. 572, cursivas en el original). El estu-
dio etnográfico realizado por Craham acerca de Subaru-Isuzu observó
la relevancia de "ciertas palabras y actos que transmitían una sensa- .,
ción de igualdad" (1995, p. 107). La metáfora del equipo se repetía sis-
temáticamente y a los trabajadores se les llamaba asociados. Las
medidas simbólicas también ayudaron a reforzar la cultura de igual-
dad y equipo de trabajo:
Todos, desde el presidente de la compañía hacia abajo, usaban el mismo
uniforme básico, se estacionaban en los mismos lotes de estaciona-
miento generales, comían en la misma cafetería y estaban restringidos a
un periodo de media hora para comer ... Los asociados administrativos y
la gerencia trabajaban en conjunto en un salón grande sin barreras ... SIA
empleaba rituales y ceremonias para crear una experiencia compartida
de pertenencia. Éstos incluían ejercicios matutinos y sesiones diarias en
equipo. (p. llO)
Aun cuando la igualdad y el igualitarismo no siempre son auténticos,
las medidas adoptadas para proporcionar pruebas de estos valores afee-
taron la manera en que los empleados se sentían y reaccionaban ante
su ambiente de trabajo.
Tercero, las culturas se crean mediante información social com-
partida: influencia social de la información (Deutsch y Cerard, 1955).
En especial cuando la gente ingresa en una organización, a menudo se
siente insegura respecto de qué hacer y cuáles son las reglas del juego
Si se ven expuestos a información social consistente -congruenCia
en las normas- acerca de las expectativas de comportamiento, es
probable que se ajusten a tales expectativas. Por lo general, la con-
gruencia es difícil de mantener bajo presiones inmediatas de desem-
peño, pero resulta decisiva para fundar una cultura fuerte y pon~r en
práctica el control cultural, como indica el informe de observaclOnes
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 171
de Adler respecto de un gerente de NUMMI: "En CM es fácil adoptar
la mentalidad de 'hazlo y ya, tengo que cumplir con un calendario de
producción'. El mayor reto para los gerentes que se incorporan a
NUMMI es el compromiso absoluto de congruencia con todos nues-
tros principios, no sólo con un calendario de producción estipulado
¡ por Mercadotecnia. En NUMMI tenemos que actuar de acuerdo con
10 que decimos" (p. 127). Diversas organizaciones que tienen culturas
fuertes intentan manejar el ambiente de la información aislando a los
individuos, ya sea física o socialmente, mediante el trabajo arduo e in-
clusive actividades sociales, de otras influencias sociales que podrían
distraerlos o desviarlos de los objetivos, como otras organizaciones o
intereses externos.
Por último, las organizaciones influyen en el comportamiento por
medio de los sistemas de premios, aunque es común que tales siste-
mas no empleen gratificaciones pecuniarias. El estudio de Biggart
(1989) acerca de las organizaciones de ventas directas, como Mary Kay
y Tupperware, concluyó que éstas usaban reuniones frecuentes, reco-
nocimiento de logros, premios e incluso visitas de un fundador caris-
mático para reforzar el comportamiento congruente con los valores
culturales. Tras todas estas formas de control cultural existe siempre
la amenaza implícita de que los que no se adapten serán expulsados
de la organización, y este temor al ostracismo social es también un
factor poderoso que promueve la aceptación de los valores centrales y
las premisas de decisión de las organizaciones.
Liderazgo
El control en las organizaciones también se ejercita a través de la in-
fluencia individual e interpersonal, en la que quienes tienen funcio-
' nes de autoridad motivan y orientan a los demás a actuar como a ellos
les gustaría. Esta influencia interpersonal a menudo se denomina li-
derazgo, tema suficientemente amplio para abarcar un volumen, o
muchos, por sí solo. Lo importante es comprender los problemas que
actualmente ocupan la atención de esta materia de investigación. Qui-
zá el problema principal sea si elliderazgo importa y, en ese caso, en
.- qué situaciones los actos de liderazgo individual tienen más probabi-
lidades de ser eficaces. Segundo, existe la cuestión de si las técnicas y
la conducta delliderazgo pueden aprenderse¡ si es así, hasta qué pun-
to y cuáles son las formas más efectivas de moldear y cambiar la
conducta para aumentar la eficacia delliderazgo. Tercero, y estrecha-
. mente relacionado, está el problema de qué hacen los líderes eficaces
t: en función de conductas y actos específicos. He aquí una breve rese-
..\ ña de cada uno de estos problemas.
172 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Efectos delliderazgo
Es evidente que hay diferencias significativas en las diversas variables
de resultados, dependiendo de la conducta del líder, por ejemplo, los
estudios originales sobre los efectos delliderazgo democrático contra el
autocrático demostraron diferencias tanto en el desempeño como en
las actitudes de los subordinados (Lippitt, 1940), y otros estudios ex-
perimentales a lo largo de los años también han revelado los efectos
de1liderazgo (véase House y Baetz, 1979, para un examen). El proble-
ma de estos textos no es si las diferencias en la conducta de los líde-
res podrían importar, sino si, en virtud del ordenamiento y la filtración
que ocurren antes de que la gente ascienda a posiciones de liderazgo
y las restricciones en las que se desenvuelven los líderes, los efectos
del liderazgo tienen importancia sustancial en situaciones reales en
las organizaciones (Pfeffer, 1977). El argumento de que no hay grandes
efectos de la conducta del líder mantiene que ello se debe a que la con-
ducta del líder, dentro de situaciones naturales, no varía en gran me-
dida entre líderes, por dos razones: l. restricciones externas, y 2. un
proceso de selección y socialización que homogeniza a los que as-
cienden a posiciones de liderazgo.
N o sólo las organizaciones seleccionan a quienes desean ascender
a posiciones de liderazgo en un proceso que a menudo constituye re-
producción homosocial (Kanter, 1977), sino que el mercado de traba-
jo también restringe la variación en quienes asumen funciones de
liderazgo. De este modo, por ejemplo, Pfeffer y Davis-Blake (1986), en
un estudio acerca de los equipos de la National Basketball Associa-
tion, expusieron que una razón por la que tal vez no se observen efec-
tos de los entrenadores en el desempeño de los equipos es que la
elección de nuevos entrenadores está restringida, a su vez, por el de-
sempeño anterior del equipo. En general, probablemente sea razona-
ble sostener que los líderes o gerentes e:xitosos preferirían trabajar en
organizaciones mejores, de modo que a las que tienen desempeño de-
ficiente se les dificultaría atraer el talento necesario para cambiar las
cosas. Pfeffer y Davis-Blake (1986) observaron que no había efecto di-
recto de la sucesión en el desempeño. Sin embargo, cuando la compe-
tencia de los nuevos entrenadores se incluía en el análisis (donde la
competencia se evaluaba por la historia de triunfos y derrotas o con
base en la experiencia previa en entrenar equipos de basquetbol) se
identificaron efectos de la sucesión.
Las restricciones muy reales en la conducta de los líderes (e in-
cluso en todo tipo de comportamiento en las organizaciones) ha-
cen problemático descubrir los efectos del líder, incluso cuando éstos
ocurren. Iohns tomó como ejemplo la propuesta de que "la conducta
atenta y considerada de los líderes se relaciona positivamente con el
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 173 I
desempeño de los subordinados" (1991, p. 80). Observó que para sus-
tentar esta hipótesis de investigación es imprescindible que existan
: las condiciones siguientes:
.~
1. Los líderes en la muestra deben exhibir variación interpersonal
en el grado de consideración.
2. Los subordinados tienen que ser capaces de detectar la varia-
ción en la consideración.
3. Es necesario que los subordinados informen de las variaciones
en consideración en el. .. cuestionario.
4. La variación en consideración ha de conducir a la variación en
la conducta de los subordinados ...
. 5. La variación en la conducta de los subordinados debe traducir-
se en variación en el
desempeño de los mismos (p. 80).
[ohns observó que las organizaciones podían hacer cosas que restrin-
gen la variación en la consideración del líder y que el equipo u otras
condiciones tienen el potencial de afectar el desempeño de los subor-
dinados. Notó que "es posible que existan restricciones que limiten la
variancia requerida y, por consiguiente, pongan en riesgo la hipótesis,
pese a una relación real de verdadera importancia entre la considera-
ción y el desempeño de la población" (p. 81). Estos comentarios sobre
los efectos de las restricciones en la evaluación de las hipótesis son
aplicables a otras obras, además de las del liderazgo, pero los argu-
mentos resultan especialmente importantes en este contexto debido
a las restricciones muy reales de selección y comportamiento que a
menudo se encuentran. Éstos reducen la probabilidad de descubrir los
efectos delliderazgo y, al mismo tiempo, hacen que tales efectos ten-
gan menos probabilidades de existir.
Otra variante del argumento con la que hay que tener precaución
. al evaluar los efectos de los líderes es que se debe ser cuidadoso en in-
ferir efectos de la conducta de los líderes en situaciones naturales,
porque es muy probable que el estilo directivo mismo se ajuste a las
diferencias en el desempeño. Una relación observada entre liderazgo
y desempeño bien podría deberse a que el desempeño provoca la con-
ducta del líder, en lugar de hacer lo contrario (Lowin y Craig, 1968).
El debate respecto de si elliderazgo importa o no se ha desarro-
llado en dos frentes: el teórico y el empírico. El problema empírico se
abordó con un estudio realizado por Lieberson y O'Connor (1972),
que descomponía la variación en las ventas, utilidades y márgenes de
utilidad (utilidades/ventas) en una muestra de 167 corporaciones gran-
des durante un periodo de 22 años, de acuerdo con los efectos asocia-
dos con el año, la industria, la compañía y elliderazgo (representado
por el director general). Las conclusiones del estudio, que no fueron
 ~I',~r
n''{: :,:.
. 174 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 175
:1 :1
.• 11
,
, ,,1J sorprendentes, indicaron que había efectos mucho más considerables ~.productividad se ubicó 3.1% por arriba del promedio de todos los eje-
¡i;:i
de la industria y la compañía que del liderazgo. Salanciky Pfeffe¡ f cutivos de Ford" (p. 1209). .. ' __
¡ 1I
! :
(1977) replicaron este método en un examen del efecto de los' alcaldes Si se empleara en una muestra mayor, este método, que permite
f:l.i: en los presupuestos de las ciudades, específicamente el gasto en cate- la identificación de magnitudes específicas de los efectos de regíme-
'I~g.L-
l~!':'~' gorías diferentes. Una vez más, sólo se observó un efecto menor del I]. nes específicos de liderazgo, nos permitiría explorar qué factores en
¡¡rr:! derazgo. El método empleado en estos estudios depende de manera particular, relacionados con un cambio en el régimen del liderazgo,
,t,\ sustancial de la forma como se descompone la variancia (el orden en fueron los causantes de la mayor o menor productividad y su creci-
f i~(
1:"
ir.','"
que los factores se consideran) y también requiere calcular un tiempo miento, así como las condiciones en que los efectos de1liderazgo fue-
.,~;
, de demora (incluida la falta de retraso, o efectos contemporáneos) en- ron más o menos significativos. Por ejemplo, una inferencia de este
1:
tre la sucesión del liderazgo y un cambio en la variable estudiada. estudio es que un sistema bien definido (el sistema de manufactura de
1'1': Además, los efectos se describieron en términos relativos. En térmi- Toyota) niega los efectos de los cambios en los regímenes ejecutivos,
I,t nos absolutos, un cambio de unos cuantos puntos porcentuales en las pero ese cambio de ejecutivos puede tener efectos sustanciales cuando
ph!'
;tn: ventas, utilidades o gastos presupuestados puede representar mucho la compañía de que se trata lucha por alcanzar al líder de la industria.
¡ir, 1;
en dinero contante y sonante, en virtud del tamaño de las unidades Es lamentable que esta línea de investigación y su método asociado
i; que se examinaron. no se haya seguido.
~:! Weiner y Mahoney (1981), usando un método un tanto diferente Otra línea prometedora de' investigación empírica está represen-
~Ti:'
'1 que incluía mediciones más directas de los efectos de la compañía, in- tada por un estudio del desempeño de los jugadores de béisbol de las
i'
1'1
)1. dustria y periodo (por ejemplo, tamaño de la organización, ventas de la grandes ligas (Kahn, 1993). Kahn explicó que un buen entrenador se-
industria y estructura del capital), observaron efectos significativa- ría: l. más capaz de convertir las aportaciones de los jugadores en vic-
~
11':
I1 mente mayores delliderazgo en su estudio de 193 compañías a lo lar- torias y 2. más capaz de lograr que ellos se desempeñaran mejor. Este
il go de un periodo de 19 años. Sin embargo, ninguna de sus mediciones investigador midió la calidad de los directores técnicos de las ligas ma-
J de la estrategia delliderazgo explicaba mucha variancia. Adujeron que yores con base en su salario pronosticado con base en el desempeño.
!; "se necesitan medios para identificar las variables causales del lide- La capacidad de los jugadores se midió por el desempeño anterior.
tr
JI"
.¡. razgo en el nivel corporativo" (p. 469). El estudio de Meyer (1975) acer- Kahn señala que "se descubrió que la calidad directiva tenía ... un
ca de oficinas gubernamentales de finanzas, de 1966 a 1972, descubrió efecto positivo ... en el porcentaje de triunfos del equipo, controlando
il' que había más cambios en la estructura organizacional en oficinas que los aportes defensivos y ofensivos del mismo, así como en el desempe-
I seleccionaban nuevos líderes, en comparación con los departamentos ño de los jugadores en relación con la capacidad del jugador" (p. 543).
1, de finanzas en los cuales no había cambios en elliderazgo. El estudio de Kahn no permitió calcular si este efecto directivo per-
Dos estudios ilustran métodos diferentes que son más útiles y váli- , sistía con el tiempo, o más bien representaba sólo un cambio inicial
dos para evaluar los efectos delliderazgo. Lieberman, Lau y Williams en el desempeño. Las ideas básicas y el método podrían aplicarse en
(1990) emplearon modelos de función de producción Cobb-Douglas de teoría a otros deportes y en otros contextos en los cuales tanto el agre-
la productividad de los factores para examinar el crecimiento de la gado como el desempeño individual fueran mensurables.
mano de obra y de la productividad del capital en seis compañías au- La pregunta teórica fue: ¿por qué la fascinación persistente con el
tomotrices en un periodo de casi 40 años. El estudio es importante liderazgo? Calder (1977) y Pfeffer (1977) sostuvieron que los efectos
porque se basó exclusivamente en datos del dominio público y en él delliderazgo se atribuían, en especial en situaciones de incertidum-
se empleó un método distinto para calcular los efectos delliderazgo. bre, a lograr una sensación de dominio o control (Kelley, 1971; Langer,
Los autores encontraron que "la hipótesis de que no hay efectos de la 1983). En este sentido, el estudio delliderazgo representaba el error de
alta dirección puede rechazarse ... en todas las compañías, salvo To- atribución fundamental (Nisbett y Ross, 1980) en funcionamiento.
yota" (p. 1209). Además, los efectos calculados fueron considerables. i Meindl, Ehrlich y Dukerich comentaron acerca de la prominencia del
Por ejemplo, los resultados indicaron que "el nivel de productividad ~ estudio y análisis delliderazgo: "Todo parece indicar que el concep-
de Ford en el primer año de la administración de Petersen [el director to de liderazgo es una parte permanentemente afianzada de la reali-
general] fue 21 % superior al nivel de productividad promedio del pri- dad construida socialmente que aplicamos a nuestro análisis de las
mer año de todos los ejecutivos de Ford durante el periodo de la mues- organizaciones. y hay muchos indicios de que las obsesiones con
tra", y que "su [el de Petersen] índice anual de crecimiento de la este tema y su celebración persistirán ... Tales realidades destacan el
:~:l'
11:1 MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 177
:1' :'ti
':,: ¡;: 176 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN

'¡'ti , por tanto, sigue siendo fundamental desarrollar investigaciones capa-

1" 1, liderazgo, y el concepto ha adquirido una relevancia que excede los lí- ces, por lo menos, de ayudar a abordar estos tres problemas.
if:~;:¡'
;jJ~,
mites de la inves-tigación científica normal" (1985, p. 78)...
Meindl y colaboradores (1985) introdujeron la idea d~l romano,
. No obstante; los-comentarios de Meindl y sus colegas nos ayudan:
,1':; .
a entender cómo han evolucionado las obras sobre el liderazgo. Por
['1'
'1,1'
delliderazgo, una creencia profunda en la eficacia de l?s líderes y. su. ejemplo, el énfasis actual en formar una visión organizacional y orga- .'
,;U;~ conducta. Descubrieron una relación inversa entre el numero relativn] nizaciones visionarias [Collins y Porras, 1994) y el descuido relativo·
;K!';; de disertaciones doctorales referentes al liderazgo y las condlClOnes) de las conductas de los líderes, como consideración e iniciación de la
¡\\':: económicas, lo que indica que hay más interés en elliderazgo cuando .' estructura, comportamientos que solían estudiarse [Pleishrnan, 1973),
;¡" las condiciones económicas empeoran. También observaron una rela-
:~:.' ción positiva entre la cantidad de artículos publicad~s por el Wall
son comprensibles, en virtud de la naturaleza menos jerárquica de
~' muchas de las organizaciones actuales. Esto ha hecho que el ejercicio
~ ,
Street [oiutial concernientes alliderazgo y el desempeno de las com- delliderazgo jerárquico, basado en las funciones, pierda importancia,
W·
pañías y, en una serie de estudios experime?tale~, .detectaro~ que era ; y la tarea de formar la capacidad de adoptar medidas coordinadas co-
más factible que los resultados de desempeno maximo se atribuyeran . lectivas en ausencia de autoridad jerárquica directa adquiera mayor
al efecto del liderazgo. En un análisis de sus datos que exploraba el, relevancia.
grado hasta el que existe el deseo de atribu~ ~l, d~se~pe~o a la ~e~"
diación humana, sin consideración de la pOSIClOnjerárquica, Meindl
y colaboradores observaron correlaciones positiva~ estadísticamente.; i Qué hacen los lidetes!

J: significativas entre atribuciones a líderes y su~ordinados en los e~tu- ;'¡I): Acerca de la pregunta de qué hacen los líderes eficaces, las obras so-
j¡i dios experimentales. La idea del romance del liderazgo es. persUaSIVa,.,{¡¡~; bre elliderazgo se han interesado especialmente en distinguir a los
11',:
',1 pero una vez más, no se ha aplicado suficientem?nte una Idea que, en',:-I, líderes carismáticos o transformacionales de aquellos ~ue son. tran-
J
principio, es prometedora. Dos rumbos parecenan merecer explora-,~,y saccionales. Bass (1985) afirmó que los líderes transaccionales inter-
ción. Primero, es sumamente improbable que la. gente nazca con la .~¡: cambian premios por conducta proporcionada por seguidores, en tanto
1
t idea de q~e elliderazgo import~. El romanc~ del h~~razgo se aprende~ ,~i~::;, que .los líderes tra.nsf~rmacion~les establecen relaciones c?n sus
'1 yeso estimula la pregunta de como y en ~ue condiciones algunos lle,yJli';::$ seguidores que los mspiran y estimulan a hacer a un lado su interés
¡
i
gan a creer en los efectos dellideraz?o mas que ?tros. Es probable que .'~f , personal en aras de algún bien colectivo superior. Shamir, House y
el nivel de enamoramiento con el liderazgo vane ent~e c.ul.turas~y es ;~l;; ., Arthur (1993) sostuvieron que los líderes no carismáticos afectaban
posible que tenga más importancia en las c.ulturas mdIvIduahst~s.:~;; ~: las cogniciones de sus seguidores, como los cálculos respecto del ea-
Segundo, valdría la pena explorar factores diferentes del desempen?t~;! ,; rácter deseable de conducirse de cierto modo, y posiblemente su capa-
extremo o los problemas del desempeño que producen una mayor atn- :~H :; cidad de desempeñar tareas específicas. En contraste, los líderes
bución de efectos delliderazgo.';~:; ~ carismáticos afectan las emociones y la autoestima o auto concepto de
Incluso si uno acepta la crítica teórica y empírica ?,e las obras s.obre·i~fi..· los seguidores. Shamir y colaboradores definieron el liderazgo caris-
liderazgo (y ciertamente no todos .10 hacen), la aten~lOn q~~ despIer:a'I;:-: mático como un proceso de interacción y comunicación entre un lí-
elliderazgo es comprensible y racional, dada una onentaCI?n p:-agma- :i~~,! der y otros que da como resultado la interiorización de las metas y los
tica. Incluso si los efectos de un líder se restringen, ello. no l~pIde quef~~: . valores del líder, un compromiso fuerte, moral o personal (en con-
alguien más en una posición de liderazgo haga algo. Despues de t?do, ·:~t- : traste con uno calculador), con tales valores y objetivos y una ten-
no es posible afectar las condiciones económicas gen~~a1es o la.hlsto- ,'!ir: f; dencia por parte de los seguidores a sumergir sus propios intereses e
ria de una organización. Las decisiones respecto a quienes elegir para~t. '":' identidad en aras del bien de la colectividad. House (1977) ha obser-
ocupar posiciones clave continúan, mientras los. o~upantes de tales po-~;:: .:: vado que una conducta carismática consiste en articular metas ideo-
siciones tienen que actuar de un modo u otro, sin Im?Ortar el grado de~:{ lógicas que, según él, tienen un efecto más potente en la motivación
eficacia que ese acto pueda o.no tener. En. este sentido, los ar~men-Zt~; y seguridad en sí mismos de los seguidores, que los objetivos más uti-
tos acerca de los efectos del liderazgo son mteresante~ e~ teona, pero ~~: litaristas o pragmáticos. Shamir y colaboradores (1993) observaron
posiblemente irrelevantes en aspectos directivos y practicos: hay q,:e ;t\ que, en comparación con los líderes no carismáticos, los carismáticos
elegir gente para ocupar los puestos, capacitarla para que desempene !i~: propenden a usar más referencias a valores y justificaciones mora-
su función con la máxima eficacia posible y, una vez en los puest~s" ,:~ les, mencionan más lo colectivo, se refieren más a la historia y a los
tiene que hacer algo, sin importar que el efecto sea grande o pequeno'~·j

t~
 178 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN
objetivos más distantes, hacen declaraciones más positivas respecto
del valor personal de los seguidores y comunican a éstos expectativas'
más elevadas.
House (1977) sostuvo que los líderes carismáticos difieren de los'
otros líderes no sólo en sus conductas, sino también en sus propias Ca-
racterísticas personales. En particular, vinculó el estudio del carácter"
con el delliderazgo aduciendo que los líderes que tienen efectos caris,
máticos en los subordinados difieren de los que no producen tales
efectos en función de su dominio, seguridad en sí mismos, necesidad
de influencia o poder, y una firme creencia en la rectitud de sus ideas.
No es probable que elliderazgo carismático se exhiba por igual eri
todas las circunstancias. Shamir y colaboradores (1993) sostuvieron
{; que es más probable que elliderazgo carismático emerja en condicio-
11":
;i . nes de mayor incertidumbre y ambigüedad: cuando el desempeño no
¡¡¡~ puede cuantificarse o medirse con facilidad, cuando los medios para
r•
alcanzar los objetivos son inciertos y cuando es difícil vincular los
premios extrínsecos al logro individual. También observaron que elli-
I1 derazgo carismático es más probable en condiciones excepcionales de
I¡ la organización, como los cambios rápidos en el ambiente, presiones
11, relativas al desempeño, reorganizaciones, fusiones o crecimiento re-
-1
\ pentino. Observe el lector que las condiciones para la emergencia del
! liderazgo carismático son semejantes a las que Meindl y colaborado- , ' r¡ te sea poco efectivo y tal vez incluso completamente ineficaz en situa-
I res (1985) aseguraron que estaban asociadas con el romance dellide-'
iazgo. Pero ese vínculo es lógico. Las condiciones que llevan a los
I
:~
'¡i observadores a atribuir elliderazgo y a querer sentir control son pre-
~ cisamente las que harían más probable la apariencia del carisma.
I~ En virtud de los problemas de atribución ya analizados, los estu-
dios experimentales acerca del carisma ofrecen la exploración más
limpia de estas ideas. Howell y Frost (1989)realizaron un estudio en el
cual 144 estudiantes de segundo año de la carrera de Administración
trabajaron en un ejercicio complejo y realista como tarea experimen-
tal. Los participantes se vieron expuestos a uno de tres tratamientos
de conducta del líder: consideración, estructuración o carisma, apli-
cado por actores a quienes se les proporcionaban guiones y habían
sido capacitados para exhibir los tres estilos de liderazgo empleados
en el estudio. En éste también se manipulaba la información social
acerca de la tarea, usando actores que representaban el papel de com-
pañeros de trabajo. En una condición, los colegas expresaron interés y
entusiasmo, en tanto que en la otra manifestaron desinterés y aburri-
miento e hicieron comentarios desdeñosos acerca de la pertinencia y
utilidad del ejercicio. Howell y Frost (1989) descubrieron que los in-
dividuos que trabajaban para líderes carismáticos se desempeñaban
significativamente mejor en el ejercicio, de acuerdo con calificacio-
nes de expertos, y generaban una variedad más amplia de cursos de
MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 179
accion, lo que indicaba mayor flexibilidad y creatividad. Además, los
sujetos que trabajaban para líderes carisrnáticos-mostraron satisfac-
. ción mucho mayor y menos ambigüedad de su papel, así como una
mejor relación con el líder. Asimismo, hubo un efecto considerable de
la manipulación de la información social.
El estudio de Howell y Frost (1989) también empieza a responder
la pregunta acerca de si elliderazgo puede aprenderse. Aunque se ha
dicho que el carisma emerge de ciertos tipos de personalidad distintivos
(por ejemplo, House, 1977; House, Spangler y Wyocke, 1991), dicho
estudio demostró que, cuando la gente recibe un guión y capacitación,
ies posible exhibir varios tipos de conducta de liderazgo, por lo menos
durante un periodo breve. La exploración científica respecto de si la
conducta del líder puede cambiarse mediante varias formas de ea-
I
'1
pacitación es todavía un campo poco desarrollado, pero el mercado
.!~ pujante en torno de los cursos de liderazgo y capacitación para el li-
derazgo indica por lo menos que una cantidad sustancial de indivi-
¡:~ duos y organizaciones creen que tal aprendizaje es factible.
Las obras sobre liderazgo carismático y transformacional también
" tienen algo que opinar, indirectamente, acerca de algunos otros meca-
' . 1: nismos de control social. Estos textos indican que el uso de premios e
~ incentivos, que se asocia con elliderazgo transaccional, probablemen-
,., ciones ambiguas o de mucha tensión. Además, las obras sobre el caris-
ma son congruentes con las implicaciones de compromiso psicológico
11.
y cultura organizacional para establecer el control en las organizacio-
nes. Debido a que los "premios" ofrecidos por el líder carismático no
son tangibles, actuar de acuerdo con sus peticiones crea una situación
en la que la conducta ha sido alterada por razones extrínsecas insufi-
cientes' que deben conducir a un mayor compromiso con tales com-
portamientos, Adicionalmente, el énfasis en los valores, presente en
las obras sobre cultura organizacional, es congruente con el interés se-
mejante en los textos sobre liderazgo transformacional.
Hay diversos estudios que han demostrado el poder de la influen-
cia social de la información (por ejemplo, R. W. Griffin, 1983; O'Reilly
y Caldwell, 1979; véase también Cialdini, 1988, para una revisión), de
tal modo que creemos y nos comportamos como los demás en nues-
tro ambiente hacen y nos dicen que hagamos. Por tanto, es evidente
que una de las funciones esenciales del líder es interpretar una reali-
dad social ambigua, entendiendo la situación de tal manera que
permite movilizar el comportamiento y proporcionar seguridad (por
ejemplo, Pfeffer, 1981b). Esto se logra mediante el uso del lenguaje, y
éste es una herramienta poderosa delliderazgo y de la influencia so-
cial, más generalmente. Pondy (1978), Weick (1979) y Peters (1978)
destacaron la importancia del lenguaje en la tarea delliderazgo. Eccles
:-'(1" I
L~. I
!I
180 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 181
,\.1'1
a!~~;.\d i
y Nohria observan: "Ver a la gerencia desde una perspectiva retórica destacado en los textos sobre cultura organizacional (por ejemplo,
¡ni!I' es-reeenocer-que.Ic manera en que la gente habla acerca del mundo O'Reilly y Chatman, 1996) y es otro vínculo entre estos mecanismos
t1i,;; se relaciona fundamentalmente con la forma en que, en última in;'; de control social. '---~~~ ..
'1,1,

tancia, entiende y actúa en el mundo ... La tarea esencial del lenguaje'

directivo siempre ha sido persuadir a los individuos para que invier- ¡Esposible desarrollar, enseñar o aprender elliderazgo!
tan su mejor esfuerzo en una empresa colectiva con otros hombres y.
mujeres" (1992, p. 29). Por consiguiente, "la tarea básica de la geren, I~La capacitación
en administración, definida en términos generales, es
cia ... es movilizar la acción, usando el lenguaje de manera creativa ~.en realidad un magnífico negocio. Cada año, unos 70 000 estudiantes
para apelar a las identidades individual y colectiva de las personasv, ';,o más se gradúan en programas de maestría en Administración sólo
(p. 37). , i en Estados Unidos de América, y las facultades y escuelas de admi-
La función simbólica y retórica delliderazgo parecería depender de .' nistración están progresando y extendiéndose por todo el mundo. Los
'\; la destreza lingüística, tener buen vocabulario y poseer la capacidad ,Ji libros sobre liderazgo se venden bien, y la capacitación en el lideraz-
de seleccionar las imágenes y el lenguaje que lleguen y afecten a otros.", j go dirigida a los gerentes en funciones es una industria floreciente por
Hay ciertos indicios de que esto es cierto. Eccles y Nohria (1992) compa- t propio derecho. Se han invertido literalmente décadas de estudio acer-
raron el lenguaje de [ack Welch, director general de General Electric, que'" ~ ea de la conducta de los líderes y sus efectos, e incluso los elementos
condujo a la corporación a través de una transformación considerable-' , del carisma se han sometido a investigación. En consecuencia, uno es-
con el de Roger Smith, director general de General Motors, de quien, por ,. peraría ver un volumen grande de obras acerca de si la capacitación en
lo general, se cree que no ayudó a la organización a competir mejor en la' i elliderazgo marca alguna diferencia y qué enfoques son los más efica-
industria automovilística. Aseguran que el lenguaje de Welch transmite' ¡~cesoSin embargo, dichas obras son prácticamente inexistentes. Como
"una visión imaginativa del futuro, una imagen realista del presente y: ;f Gaziel observó: "Es ... difícil encontrar informes de investigaciones
una representación selectiva del pasado que puede servir como contraste : empíricas referentes al grado hasta el que los estudios académicos de
con el futuro" (p. 32). Por el contrario, Smith "exteriorizaba los proble- ti administración cultivan en sus estudiantes las aptitudes y habilidades
mas de GM" y nunca ofreció suficientes detalles de su visión de cons- f
requeridas para el desempeño exitoso de funciones de gerencia" (1994,
truir una corporación del siglo XXI que inspirara a la acción. La retórica, ~,p. 341), Y una escasez semejante de investigación confiable existe
que es efectiva para incitar a la acción también mantiene un equilibrio ~, también para otras formas de administración y capacitación en el li-
entre la claridad y la ambigüedad: 1; derazgo. Existen estudios que dependen de los informes elaborados
"
~;~
~;por quienes han experimentado la capacitación en elliderazgo. Por
La retórica elocuente tiene como objetivo ser clara, pero nunca dema-, ~ supuesto, tales informes deben considerarse con mucha cautela. Des-
siado clara. Pretende ser sólida en tantas situaciones diferentes como se;f: pués de invertir tiempo y energía en un curso de estudio, es muy proba-
posible, y suficientemente flexible para incorporar significados, énfasis e':
interpretaciones diversas, de tal manera que gente distinta inevitabhiJ::
r
ble que uno racionalice tal inversión diciendo que fue útil y provechosa.
~.Además, muchos de estos cursos son, como mínimo, más agradables
mente será persuadida ... El concepto de solidez también implica que la',~
estrategia retórica debe ser dinámica y ajustarse con el tiempo a las con:" que el trabajo y a menudo permiten a los estudiantes establecer lazos
<

tingencias evolutivas. (p. 3S¡ " con otros miembros de la clase, y también se esperaría que cada uno
de estos efectos produzca niveles más elevados de satisfacción, mani-
Hasta el punto en que la destreza retórica es crucial para los líderes, la" festada por los participantes, con los programas.
capacitación en:elliderazgo podría incluir, de forma rentable, la prepaJ;,~~:\:·~ Kirkpatrick (1979) formuló un panorama general útil de cómo
ración en artes dramáticas y literatura. Sería interesante evaluar el ni-~;-\ evaluar la efectividad delliderazgo o, para el caso, cualquier otro tipo
vel de tal capacitación en la educación tradicional del liderazgo, asi;f7i;~::,~de capacitación. Explicó que hay que emplear cuatro criterios: l. acti-
como la efectividad de este tipo de adquisición de técnicas en compa-:~~'~ tudes y percepciones de los que participan en el programa¡ 2. aprendiza-
ración con el desarrollo delliderazgo más cognoscitivo y basado en la:'ta;~ je, que se refiere al dominio de principios, conceptos, hechos y técnicas¡
racionalidad. Las obras sobre la gerencia como acto simbólico presupo-<~?f~ 3. comportamiento, o si los participantes efectivamente hacen las cosas
nen que hay suficiente incertidumbre o ambigüedad en ciertas situa~;'i~;~ de manera diferente como consecuencia de haber recibido la capaci-
ciones para que el lenguaje pueda dirigir y desviar la atención, y crear {;~ tación, y 4. resultados, que se refiere a si el clima y la rotación mejo-
significado de la ambigüedad. Este papel simbólico de la gerencia se ha1L: i ran o no, si el desempeño económico es superior, y así sucesivamente.

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.'.1:.Ir¡1
182 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN MECANISMOS DE CONTROL SOCIAL 183
J!.
!III .!
, , ¡ Desde luego, realizar un estudio completamente válido de estas cú las remuneraciones. Uno se pregunta si este énfasis se debe a valores
~l.' ;
\·!I, tro dimensiones sería difícil, ya que los problemas de inferenci:a-it :socialesindividualistas, orientados hacia la decisión racional. La infor-
'~~!
i¡~
,i¡ graves, incluso con un diseño de control de grupo. No obstante, to
parece indicar que en virtud de la inversión sustancial de esfuerzo, SI
~ación de apoyo parece convincente en cuanto a que el control basado
~nla cultura, el lenguaje y los procesos de socialización y compromi-
ría útil conocer si éste valió la pena y, quizá incluso más importani 'soresulta muy efectivo, en tanto que las indicaciones de la eficacia de
'¡'H
tie
qué formas de capacitación y educación son relativamente más efi' las recompensas económicas son mucho más cuestionbles.
ces y en qué circunstancias. ~ La ambivalencia de los efectos (por no decir la efectividad) del con-
En un estudio acerca del uso de un proceso en un centro de ev ¡hol social es en parte causante del desarrollo de una perspectiva críti-
,¡ luación gerencial (assessment center) para propósitos de desaIroU
:" caen las organizaciones y sus prácticas de control, tema que se considera
'1
Engelbrecht y Fischer (1995) descubrieron que la experiencia tení en el capítulo 8. Además, esta ambivalencia también ha tendido a pro-
efectos incluso tres meses después de que los participantes la habí ·ducirvarias perspectivas de control social que se superponen, con lo
vivido. En comparación con un grupo de control, los gerentes que pa ·que se pierde la oportunidad de efectuar estudios que contrasten y
saron por el proceso del centro de evaluación de desarrollo gerencí comparen los enfoques. Esto sigue siendo una asignatura pendiente de
diferían "en orientación hacia la acción, estructura de tareas, desarró iJlvestigación.
,
110,empatía, manejo de la información y pruebas de sondeo. No se dé
tectaron diferencias significativas en síntesis ni en discernirníenj,
Los resultados ... indican un mejoramiento en el desempeño gerencia
en relación con seis ... dimensiones" (p. 397). Usando escalas de eá
lificación ancladas en el comportamiento, el estudio indicó que"
proceso del centro de evaluación de desarrollo gerencial puede ... cal
siderarse el causante de 14.3 % de la variancia total en el desempeñ
global de la gerencia ... tres meses después de la asistencia al centro
(p. 398). Este estudio proporciona pruebas de que las intervencio~
afectan la conducta de los gerentes. Sería maravilloso contar con m
chos más estudios de este tipo, con muestras suficientemente grande
para indicar en qué condiciones tales intervenciones producen los m
yores efectos.'

Conclusión
El tema del control social provoca ambivalencia: por un lado, es
parte importante y necesaria de las organizaciones, pero, por el otn
los individuos necesitan creer que toman decisiones de manera autt
noma y ejercitan el libre albedrío. De este modo, parece haber un]
preferencia por las prácticas de control social como el uso de gratífi
caciones económicas que tienen más el carácter de un intercambi
voluntario y que no dependen de procesos sociopsicológicos más pr.,
fundos, como el compromiso y la emoción. Tales prácticas de centro
también se adaptan con más facilidad al modelo de comportamienf.
económico, que es más atractivo en el aspecto ideológico. Al parecei
las organizaciones estadounidenses dependen más de las retribucionf
monetarias que las organizaciones en otras culturas. Esto también
refleja en la atención desproporcionada que la investigación ha presta
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f Evolución y ejercicio del poder

1:
y la influencia
~

~"A menudo, aunque no invariablemente, el control social está integrado

~ a un proceso jerárquico. Ciertamente, elliderazgo, el uso de premios y
¡'; sanciones, así como el desarrollo de una cultura organizacional trans-

7,miten la implicación de cierta autoridad central que instaura el sistema

1 de retribuciones, designa a los líderes y establece la cultura corporativa.
{i Para quienes viven y trabajan en las organizaciones, pero no necesa-
§ riamente en los puestos más altos, el control social asume otra con-
.? notación: cómo desarrollar la influencia informal y el poder con el
objeto de lograr lo que uno quiere y necesita a fin de cumplir las tareas,
así como para el beneficio individuaL
Sin embargo, el ejercicio de la influencia informal es importan-
te no sólo en función de los intereses individuales. Los cambios en
¡. las organizaciones han logrado que la influencia lateral, no jerárquica,
~ adquiera relativamente mayor preponderancia. Las organizaciones
(' han reducido sus jerarquías, eliminando niveles de administración y
numerosos puestos de gerencia en los mandos medios. Simple y lla-
namente, hay menos jerarquía. El creciente interés en las prácticas de
~ trabajo de alto compromiso y participación, y el énfasis concomi-
tante en los equipos autodirigidos (por ejemplo, Katzenbach y
Smith, 1993) implica que el ejercicio del control formal, jerárquico,
es menos congruente con los valores organizacionales y t:1S maneras
de organizarse.
 1''1..11')
[: I

:\: EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 187

186 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
l!} ~
:1" Esta disminuciÓn del énfasis en la autoridad formal se ha ;celera de que las organizaciones y los individuos son maximizadores de la
'.,1
~.¡ 11 do por el ritmo cada vez más rápído.del cambio tecnológico, social-- ~ utilidad Y la eficiencia, ni con nuestros valores socialesque destacan
¡
:t:; ~ I
:.i
de los mercados, con el requerimiento correspondiente 'dé que las Or la cooperación y restan importancia a la desigualdad en el acceso a los
ganizaciones reduzcan el tiempo que tardan en tomar decisiones, di recursos sociales.
H Somos profundamente ambivalentes respecto del poder (Pfeffer,

¡ señar productos o servicios y llevados al mercado. La atención en 1

velocidad significa que pocas organizaciones pueden darse el lujo d
que las decisiones y la información recorran todas las jerarquías for
males de autoridad. Como resultado de estas tendencias, existe un in
1992) y tal ambivalencia ha conducido al cuestionamiento recurrente
del concepto y su definición. Al ilustrar el predominio de la ambiva-
lencia, Kanter observó: "Poder es la última palabra soez de Estados
1, terés cada vez mayor por parte de la gerencia y la investigación e~ Unidos de América. Es más fácil hablar de dinero -y mucho más
, métodos menos formales de hacer las cosas; estos métodos menos forJ de sexo- que de poder" (1979, p. 65). [ohn Gardner escribió: "En este
1: país ... el poder tiene tan mala fama que muchas personas buenas se
males dependen más del poder y la influencia, el afianzamiento de las
posiciones individuales en las redes sociales e implican negociaciones' persuaden de que no quieren tener nada que ver con él" (1990, p. 55).
continuas entre los participantes de la organización. En consecuencia! , Gandz y Murray, con base en una encuesta realizada a 428 gerentes,
los sujetos del poder y la influencia, así como los prejuicios y probls, ofrecieron pruebas empíricas de la ambivalencia: aunque los gerentes
mas que acosan a las negociaciones han atraído cada vez más la aten- coincidían, por mayoría abrumadora, con declaraciones tales como
ción de los estudiosos del tema. lila existencia de la política en el lugar de trabajo es común en la ma-
yor parte de las organizaciones" y "los ejecutivos exitosos tienen que
ser buenos políticos", también consideraban que "las organizaciones
Poder e influencia r sin política son más felices que aquellas en las que abunda" y "la po-
lítica en las organizaciones es nociva para la eficiencia" (1980, p. 244).
El poder ha tenido mala reputación en la investigación de las cien- Después de considerar la definición de poder y los problemas que
cias sociales y muy a menudo resulta notoria su ausencia en las obras plantea su medición, abordamos tres preguntas fundamentales relati-
de este tipo. No sólo Williamson (por ejemplo, Williamson y Ouchi, vas al poder en las organizaciones: 1. ¿en qué circunstancias el poder
1981) ha criticado el concepto y argumentado que no es necesario ni y la influencia son más importantes en la toma de decisiones organi-
útil para entender a las organizaciones. Los cursos acerca del poder zacionales y en qué circunstancias las habilidades políticas son menos
la influencia en las escuelas de administración empezaron apenas a fi, cruciales para realizar el trabajo?, 2. ¿cuáles son los orígenes funda-
nales de la década de 1970 y todavía existen en relativamente poca! mentales del poder?, y 3. ¿cuáles son las estrategias y tácticas median-
instituciones. Una revisión de los textos de administración en esa te las que se establece y ejercita la influencia interpersonal y se emplea
época, e incluso después, revela que, con frecuencia, el poder se omí-' el poder?
tió de cualquier consideración. Cuando se analizaba, el énfasis recaía
en una concepción relativamente sencilla del poder interpersonal, las Definición y crítica del concepto de poder
bases del poder de French y Raven (1968) (experto, premio, castig
etc.]. Perrow observó que "los textos sobre el poder en las organiza, Wrong definió el poder como "el control deliberado y eficaz por agen-
ciones generalmente se ... preocupan por el fenómeno interpersonal o:~1; r- tes particulares" (1968, p. 676), una definición estrechamente relacio-
intergrupal. .. o, si no, toman como la principal dimensión del podei:[illf, nada con la que ofrece Russell: "La producción de efectos esperados
el poder relativo y absoluto de los niveles en la jerarquía (1970a, p. 60).:1~;;,;! por algunos hombres en otros hombres" (1938, p. 25). Hay tres ele-
Kipnis, Schmidt y Wilkinson escriben que "los psicólogos organizaJi2}l mentos clave en la definición: la influencia de algunos en otros, el he-
cionales no se han interesado especialmente en estudiar las maneras;~~i-rJ cho de que el poder no está relegado a las relaciones entre superiores
en que la gente en el trabajo influye en sus colegas y superiores para~z~0i y subordinados, sino que incluye también las interacciones de igua-
les, y la idea de que esta influencia es consciente y deliberada. Debi-
o?,tener beneficios personales o s~tisfacer las meta~ de la organ~a:='.::E.~.{iI.
ción" (1980, p. 440). Aunque es posible que el poder Siempre haya sldo.:f::\,1 do al concepto de deliberación, Wrong consideró el poder de manera
relevante y, sin duda, lo es cada vez más a medida que las bases jerár-,"~~"vJ ' más restringida en su definición que en la idea más general del control
quicas se erosionan a causa de los cambios ambientales descritos an:¡F~d social: "Cuando los controles sociales se han interiorizado, el concep-
tes, el poder, en tanto idea, no encaja muy bien en nuestra concepción'g" . to de poder resulta a todas luces inaplicable .... debemos distinguir
 188 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORiA DE LA ORGANlZACIÓN EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 189
"

F entre los controles difusos ejercitados por el grupo sobre individu
-Sücláfí?:ados y los esfuerzos directos e intencionales de una personá:!
grupo específico por controlar a otros" (1968, p, 676).
En ocasiones, el poder también es indistinguible de la autorida
que es el poder autorizado o legitimado. El control conferido a las a'
toridades no sólo hace que el ejercicio del poder parezca menos arb
trario y notorio, sino que también reduce los costos de ejercitar'
poder (Pfeffer, 1981b, p. 4). El ejercicio de la autoridad se espera; es p
ello que la autoridad se confiere a ciertas funciones e individuos d
de el principio. Es posible que el ejercicio del poder no siempre ten
\11 I
-,;,.- la misma buena acogida.
Para demostrar la influencia o el control, la mayoría de las defi:
:11:
,f"
niciones de poder incluyen la idea de vencer la resistencia. D
-",1,
(1957, pp. 202 Y 203) definió el poder como una relación entre actor,'
F en la cual uno es capaz de lograr que el otro haga algo que, en otra,
[.'
1, circunstancias, no habría hecho. Emerson escribió: "El poder del ac
tor A sobre el actor B es el grado de resistencia por parte de B que pue
de ser potencialmente superado por A" (1962, p. 32).
"
i :
Hay también distinciones esenciales entre el poder como capac
dad y el poder como se emplea en realidad. Wrong observó: "El pod
se define generalmente como la capacidad de controlar a otros ... La
'i prueba de que una persona o grupo posee la capacidad de controlar '
i otros tal vez sea la frecuencia con que los actos exitosos de control s
li,
<; han llevado a cabo en el pasado" (1968, p. 77). March también sostu'
vo que" en general, parece haber consenso respecto de que ... el pode
en potencia es distinto del poder que se ejerce realmente" (1966,"
57). Escribió acerca de lo que denominó modelos de activación, qu
suponen que "el poder es un potencial y que su ejercicio implica cie
to mecanismo de activación" (p. 57).!,
Así, la medición del concepto de poder exige proporcionar 'prue
bas de los efectos intencionales en resultados de importancia y la ea-
con lo que ocurrió. Sin embargo, es posible aplicar de todos modos nues-
tras mediciones del poder a'Ios sistemas implicados. (1966, pp. SI Y 52)
;
March observó que para distinguir el poder de la casualidad, es nece-
¡~arioevaluar: l. si el poder es estable con el tiempo; 2. si el poder es
restable en relación con el tema de que se trate; 3. si el poder se corre-
1iacionacon otros atributos personales, y 4. si el poder es susceptible
:demanipulación experimental. Adujo que había prueba de la presen-
ha de todas estas condiciones y, desde esa época en particular, ha sur-
.~do una producción muy abundante de textos experimentales sobre
'd poder (por ejemplo, Cook y cols., 1983).
¡, Sin embargo, a March le preocupaba el abuso del concepto de po-
ider cuando se analizan situaciones de decisión social. Debido a que el
\poder es tan ubicuo y obvio en las conversaciones que giran en torno
de la vida cotidiana, existe la tendencia "de presuponer que es verda-
,lderoy significativo ... Sin embargo ... corremos el riesgo de tratar la va-
\lidación social del poder de manera más convincente de lo que en
iiealidad es, simplemente porque el condicionamiento social a un mo-
@elode una sola fuerza es muy dominante" (1966, pp. 68 y 69). Tam-
;bién le preocupaba que, en virtud de lo obvio del poder, llegara a
$sarse como una categoría residual de explicación, nombre que en los
'restudios de investigación se da a la variancia no observada. Como
r'bahl advirtió: "una Cosa a la que la gente endilga muchos rótulos con
'~ignificados que difieren de modo sutil o burdo en muchas culturas y
('épocasdiferentes no es probablemente una Cosa, sino muchas Cosas"
1.11957,p. 201). A menos que se le considere y estudie con sumo cuí-
,¡'dado,el modelo de activación de fuerzas del poder es muy difícil de
fÍefutar:
Resulta claro, después de considerar tanto las propiedades formales de
.

,.~
(
los modelos de activación como los problemas que los observadores han
pacidad de vencer la resistencia. Como March observó, esto tal vez tenido con tales modelos, que éstos adolecen de un exceso de poder ex-
sea más difícil de hacer de lo que imaginamos. Contrastó el poder con plicativo a posteriori. Si observamos que el poder existe y es estable, y si
modelos que dependen del azar: ,j; observamos que, en ocasiones, los débiles parecen triunfar sobre los fuer-
tes, nos sentimos tentados a depender de la hipótesis de activación para
Supongamos que cada encuentro del poder ocurre sólo entre dos perso~" explicar la discrepancia. (March, 1966, p. 61)
nas elegidas al azar entre la población total... Además, supongamos que;,~.;'~
en cada encuentro decidiremos quién triunfa lanzando una moneda al;~~,::;,'_En los estudios del poder es esenci 1 di 1 . d d . d
' S' 1 id d 1d 1 . ,,' . ,la me ir o con m epen enc1a e su
arreo 1 a canti a tota e encuentros por persona es re atívamente pe¡::,~, ,.... uso y resultados definir medir el d d 1 álí
queña y el número total de personas relativamente grande dicho proceso.;,¡".:i.." . 'y y po er antes e an 1SlSde la op-
. . pocas personas que tienen
producirá .. '.
éxito en sus encuentros . .;~.- cion social '. en lugar de hace r1o d espues.
practlca-,,~,,;!"d . U na vez mas,.. sm em b argo,
mente durante todo el tiempo; otros que tienen éxito la mayor parte del~,:.';. esde que aparecieron estas preocupaciones originales, varios estudios
tiempo, y así sucesivamente ... Todos los modelos de casualidad generaJ?-~:¡S -: .h~ .logrado superar con éxito razonable tales dificultades empíricas y
distribuciones del poder. Son distribuciones espurias en el sentido de que,J,;;;';:.teóricas. No obstante, es prudente tenerlas presentes cuando se eva-
el poder, en el significado habitual que le damos, no tuvo nada que vet~~.\ hian las obras sobre el poder.
';)~~J~
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rl' 190 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 191

:1 , / Hay otra perspectiva que mantiene que la propia capacidad de l¿'
encuestados de identificar el poder y analizado con rapidez PIapor
11'
1 dos los departamentos estudiados. Sólo uno de los jefes de departamento
~I ciona pruebas de la validez del concepto. Perrow ha defendido resuel'
tamente esta postura:
El poder es una preocupación de los gerentes en las compañías, Comos
pone de manifiesto en los datos de las entrevistas, .. Dada la naturaleZ<\
del concepto y la "realidad", no me molesta que el término poder ten-
ga significados distintos ... Un solo significado, congruente, del poder,~
la descomposición del concepto en varios tipos, tal vez sería preferiblé:
pero lo dudo. La producción anual de nuevas tipologías y distinciones.:~
ha sido estimulante en el aspecto intelectual, pero es una pesadilla en'él
aspecto operacionaL,. Relacionar a los encuestados con un solo signifi-'
cado violaría sus propias percepciones de la complejidad, así como la rea-
lidad del poder. (1970a, pp. 83 Y 84). ,(
Los conceptos se definen, de hecho, por su capacidad de ser operaci6~-
nales y, en consecuencia, es útil reflexionar en la forma como se hi;
medido el poder. Un enfoque se ha basado en la reputación; en este mé:'
todo el supuesto es que los informantes, en tanto individuos, están
dispuestos y son capaces de proporcionar información relativa al
poder de las unidades sociales. En el estudio realizado por Perrow
(1970a) acerca del poder en 12 organizaciones, se pedía a los encues''
tados que clasificaran cada uno de los cuatro grupos (ventas, produc-
ción, investigación y desarrollo, y servicios administrativos, incluidos
contabilidad y finanzas) en función de cuánto poder tenían. Este proce-'
dimiento define el poder como una suma cero a través del proceso dé
medición. Perrow observó que una pregunta tan simple como ésa "dó
refleja la complejidad del concepto ... Sin embargo ... la congruencia'
interna de las perspectivas subgrupales indica que el término podei/
por sí mismo, tiene cierto significado congruente" (p. 63). Un estudio
acerca del poder de las subunidades en fábricas de cerveza en Canadá
(Hinings y cols., 1974) también se basó en entrevistas y cuestionarios'
para evaluar el poder. Lbs estudios de las asignaciones de recursos en
universidades (PfeHer y Salancik, 1974; PfeHer y Moore, 1980b) eva:;it~;: la colocación de abogados internos estadounidenses como directores
En el estudio de la Universidad de Illinois, se les pidió a los jefes de de-
partamento que calificaran, en una escala de siete puntos, el poder de to-
pidió una definición de lo que significaba el concepto de poder... En ge-
neral, nadie clasificó a ninguno de los departamentos, que ya se consi-
deraban en la tercera parte superior en función del poder, en un nivel
inferior a éste. De manera similar, nadie clasificó a ninguno de los de-
partamentos que ya se consideraban en la tercera parte inferior en fun-
ción del poder, en un nivel superior a éste (PfeHer, 1992, p. 55)
En parte para superar los problemas planteados por la naturaleza reac-
ríva y para estudiar el poder históricamente, lo que a todas luces no es
posible si uno depende en exclusiva de las respuestas de los infor-
mantes, se establecieron otros indicadores del poder. Por ejemplo, los
estudios acerca del poder en las. universidades evaluaron cuáles eran
los comités clave en la universidad y luego examinaron la representa-
ción de los departamentos en estos comités como una medida del po-
der departamental. Los resultados indicaron que tal medición de la
representatividad se correlacionaba de manera significativa con la me-
dición del poder departamental basado en las respuestas de los encues-
tados, con una correlación de 0.61 en Illinois y 0.57 en la Universidad
de California (PfeHer, 1981c, p. 59).
En las corporaciones, el poder de varias subunidades puede eva-
luarse de manera similar examinando los antecedentes funcionales de
los ejecutivos de alto nivel, como el director general o los miembros
del consejo de administración. Por ejemplo, el lapso de ascenso de los
ahogados al poder en Pacific Gas and Electric puede determinarse por
su representación en puestos de funcionarios y de nivel de gerencia,
donde aumentaron de cuatro en 1960 a 18 en 1980 (PfeHer, 1992, p. 58).
Miyazawa, en un estudio intercultural acerca de filiales y subsidiarias
de compañías japonesas en Estados Unidos de América, proporcionó
; otra medición del poder de los abogados en las corporaciones. Midió el
poder y la prominencia de los departamentos jurídicos por su grado de
profesionalización, definida corno "la contratación de ahogados esta-
dounidenses con licencia como abogados internos de la compañía y ...
t

luaron el poder, en parte, pidiendo a cada jefe de departamento que cali:,j;: ,. }. del departamento jurídico" (1986, p. 100). En la corporación japonesa
ficara a todos los departamentos en función de cuánto poder pensabaIi"~,,::,'~ típica, el departamento jurídico forma parte de un departamento de
que tenían. En estos últimos casos, puesto que se usaron calificacio;~>:- '; asuntos generales y propende a tener personal lego que trabaja en asun-
nes en vez de clasificaciones por lugar de importancia, el poder no s~~._::;~~.tos relacionados con las leyes, de modo que emplear abogados titula-
definió como una suma cero.~~J:~ e
dos representaba un giro en el poder del departamento.
Las pruebas respecto de que los individuos comprenden la cues~f.~W! También hay indicaciones en los textos de que un modo confiable
tión son contundentes y, además, los indicadores de la reputación .de.l¡~)' de evaluar el poder es examinando sus consecuencias (PfeHer, 1992);
poder producen información que tiene una correlación muy estrecha.J1:':' por ejemplo, los salarios pagados a personas en niveles comparables
entre los encuestados: . ~<g:': en divisiones diferentes, el crecimiento del presupuesto, etc. En tanto
'-~~:7J1'

192 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
. __ lªJ~Y"ªluacióndel poder que emplea un conjunto de indicadores, inclui-
dos lós efectos del poder en la asignación de los recursos, se use excfu-
sivamente para pronosticar otros resultados inconfundibles, no hay
problema con este procedimiento. Si el poder se ha medido de mane-
ra válida y confiable, los diversos indicadores deben mostrar correla-
ciones y operar como en teoría se espera en los estudios del poder (por '.'
ejemplo, las mediciones del poder deben pronosticarse por determi-"
nantes del poder desarrollados en teoría y explicar resultados que su-
puestamente reciben los efectos del poder). . ración del poder de los altos directivos permitía mejores pronósticos
Finkelstein proporcionó una de las evaluaciones más amplias de la
medición del poder en las corporaciones, si bien es cierto que se cen-.'
tróen el poder de los integrantes del equipo de alta dirección. Sin em- .
bargo, muchas de sus mediciones pudieron generalizarse a los otros;
niveles de análisis, como las subunidades organizacionales. Desarro. ;
lló cuatro índices del poder. El primero medía el poder estructural, "
que "se relaciona con la distribución de los puestos formales dentro
de una organización" (1992, p. 512). Sus indicadores del poder estruc. .
tural eran el porcentaje de individuos en el equipo de alta dirección' .
que poseían títulos más elevados que el individuo dado (para el direc-
tor general esta cifra es O), la remuneración total recibida en efecti- .
va y la cantidad de títulos oficiales que tenía el gerente. El segundo'j
índice del poder medía el poder de la propiedad. Los indicadores eran.:
1. el porcentaje de acciones de una compañía que posee un eiecuti-j'
va; 2. el porcentaje de acciones de la compañía que son propiedad de':
la familia del ejecutivo, y 3. si el gerente era o no fundador de la com-"
pañía o estaba emparentado con el fundador, y si el gerente estaba o'
no emparentado con otros altos ejecutivos. La tercera dimensión del"
poder evaluaba el poder experto. Las mediciones eran el número de las';
distintas áreas funcionales en las que el gerente había trabajado, l{
cantidad de puestos diferentes que había desempeñado en la compa-j
ñía y si sus antecedentes funcionales cumplían con los requisitos de?
pericia específica impuestos por el ambiente. El indicador definitivo"
global del poder se llamó poder del prestigio y "se relaciona con la ca~~.' ,,'. cionó sólo 0.01 con esa medición del poder (p. 468).
pacidad del gerente de absorber la incertidumbre del ambiente orga-';.
nizacional" (p. 515). Los cuatro indicadores de esta dimensión del."
poder son: 1. el total de consejos de administración corporativos de,~tj
los que el gerente es integrante; 2. el número de consejos de admi~"E~:~:~ encontró respaldo para la idea de que el poder se usa más en condi-
nistración de organizaciones no lucrativas de las que el gerente for~:~;,~l'.•
~ ciones de escasez (Pfeffer y Moore, 1980b). En un estudio acerca de
ma parte; 3. la situación financiera de los consejos de administración:'~;~
corporativos de los que el gerente es miembro, y 4. si el gerente tuv(~"""
una educación elitista. ,t
Finkelstein probó sus mediciones del poder en una muestra de:
1 763 altos ejecutivos de 102 compañías en tres industrias a lo lar-"
go de un periodo de cinco años. Un análisis factorial de todos los
r
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 193
indicadores reprodujo las cuatro escalas. Los análisis alfa de Cronbach
de cada una de las escalas fueron razonablemente altos, variando en-
tre 0.67 para el poder del prestigio y 0.83 para el poder estructural.
, Otro estudio sobre el poder percibido de los individuos reveló que éste
se correlacionaba de manera más marcada con el poder estructural y
el poder del prestigio; no tenía correlación estadísticamente significa-
tiva con el poder experto y sólo tenía una correlación débil con el po-
der de la propiedad. Por último, Finkelstein informó que la conside-
de las estrategias de diversificación, que los modelos que no incluían
indicadores del poder.
Condiciones que afectan el uso del poder
Debido al atractivo inherente de las concepciones del poder que im-
plican la activación de fuerzas, es importante comprender las condi-
ciones en las que existen más probabilidades de ejercer el poder.
Salancik y Pfeffer (1974) sostuvieron que el poder y la influencia se
empleaban en condiciones de escasez de recursos y para recursos cru-
ciales o decisiones importantes. Si los recursos no eran escasos, había
; pocos o ningún problema de asignación y, por tanto, no había necesidad
de movilizar el poder. Asimismo, si la decisión no guardaba relación
con problemas cruciales, había poca necesidad de agotar los recursos
del poder en su determinación. Su estudio acerca de la asignación de
los diferentes recursos en la Universidad de lllinois encontró respaldo
congruente con estos pronósticos, aunque el carácter crucial y la es-
casez de los recursos se correlacionaron de forma muy elevada en el
caso de los conceptos estudiados para evaluar efectos distintos. Por
ejemplo, el recurso más crucial y escaso, las becas para estudios de
posgrado, se relacionó 0.44 con la representación departamental en
los comités importantes, mientras que el recurso menos crucial yes-
caso, las becas del cuerpo docente para cursos de verano, se correla-
Un estudio subsecuente acerca de la asignación de recursos a de-
partamentos en dos campus de la Universidad de California, que va-
riabañ en la escasez de recursos a que se enfrentaban, una vez más
295 unidades de gerencia, en 46 divisiones de una organización gran-
de, cuyo objetivo era explorar los determinantes de los intentos de
ejercer influencia entre unidades, Gresov y Stephens también conclu-
.' yeron que las restricciones en los recursos incrementaban la probabi-
lidad de que la unidad intentara ejercer influencia. Observaron que
"los intentos proactivos de influir en otras unidades puede conducir a
111,;ti'
'tll NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 195
JI; 194
r¡ L
también, supuestamente, se enfrentan a decisiones de mayor relevan-
"11 "1
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una alteración del trabajo y los flujos de información ... que modiiica_
-J¡ ,1 "
i rá el grado y la naturaleza de lasexigencias en los miembros de,las , cía. Sus resultados indicaron, asimismo, que el poder se- usa más en
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'j~,
11,
unidades Y las estructuras existentes" (1993, p. 256), de modo" que 1;\ aquellas áreas en las que hay más incertidumbre y en las que el de-
(}I:t, actividad de la influencia dentro de un conjunto de unidades relaciona, l sempeño es más difícil de evaluar (por ejemplo, las operaciones de per-
,di¡ das es una posible respuesta a los recursos restringidos y a los proble. .. osonal de apoyo en vez de las de la línea de producción).
q.i
~1° ,~
mas de diseño organizacional. Informaron que los intentos de influir Esta idea de que el poder se usaría más en condiciones de incerti-
tI¡ en las unidades relacionadas también eran más probables mientras" dumbre o ambigüedad ha sido examinada en diversos estudios que se
~~l·
'}¡'"
; más bajo fuera el compromiso con el statu qua, hubiera menos titu- ; , centran en las ciencias y la academia. La idea básica procede de una
;::i I laridad en el puesto directivo y mayor insatisfacción de la gerencia , tipología de situaciones de decisión creada por Thompson y Tuden
(1959). Ellos catalogaron las situaciones de decisión de acuerdo con si
, con el desempeño de la unidad.
Un punto de vista ligeramente distinto de la relación entre la' había o no consenso respecto de las metas o preferencias y la tecnolo-
I gía: las relaciones entre los actos y sus consecuencias. Un resumen de
t;- conducta relajada y el poder procede de V. E. Schein (1979). Ella dis-
tinguió entre las estrategias y tácticas de adquisición de poder re- ; su tipología señaló:
'f:(
;~ : lacionadas con el proceso de ejecutar el trabajo y los procesos del ,
~,;;~
poder" diseñados para promover los objetivos orientados hacia los' Los procedimientos informáticos de la toma de decisiones que implica
{. intereses individuales. Los objetivos como lograr un ascenso o ele- elección racional se emplean en la toma de decisiones sólo cuando exis-
:.n
es. var el prestigio personal se asocian más con el engrandecimiento in: te acuerdo tanto respecto de las metas como de las relaciones entre los
dividual que con los objetivos relacionados con el trabajo" (p. 290). actos y sus consecuencias. Cuando no hay consenso respecto de las me-
tas, se requiere transigir para llegar a una decisión. Cuando no hay
Ella sostiene: acuerdo respecto de la tecnología, el criterio es necesario para determi-
, ..
:1'
" Se p'roponeque el tatio de comportamiento de adquisición de poder per- nar el mejor curso de acción tendiente a alcanzar metas compartidas por
~'/~ sonal al poder relacionado con el trabajo está en favor del poder perso- consenso. Y cuando no existe acuerdo sobre las metas ni sobre la tecno-
[1.1
!••.
nal... en los sistemas muy relajados, mientras que lo opuesto se aplica logía, es probable que tenga lugar una forma de toma de decisiones sin
:}-r
;~I
t. en sistemas poco relajados ... La competencia vigorosa en el entorno im~" estructuración y altamente politizada, (Pfeffer, 1981, p. 71)
,.l'¡ pedirá a los gerentes adaptar sus actividades al logro de sus fines persa:::'
',;,
nales y exigirá comportamiento más relacionado con el trabajo... La ~'La manera práctica en que estos estudios han revisado cómo opera el
J ausencia de tales condiciones competitivas permite a los gerentes buscar K poder consiste típicamente en examinar el grado hasta el que los re-
:j:: la realización de sus propias metas sin perturbar notoriamente el sistema, 1: cursos se asignan a individuos que comparten una afiliación social
j i
(p,290) - importante en condiciones variables de incertidumbre; por ejemplo,
il
,¡l. ¡hasta qué punto las asignaciones de becas de la National Science
El artículo de Schein no proporcionaba prueba alguna de la aseveración"
de que las consideraciones de eficiencia impulsarían, por lo menos, al-,
? Foundation coinciden con la composición del panel de revisión, con-
i, trolando otros factores, en diversos grados de incertidumbre? El su-
gunas formas del comportamiento del poder, las más egoístas, y ésta'
Ei sigue siendo una pregunta empírica importante. Este argumento plan-. ,( puesto en estas investigaciones es que las asignaciones basadas en la
litlí:
tea el problema de que la propia definición de cuánto relajamiento o ;- semejanza social o en relaciones sociales compartidas reflejan el fun-
cuánta presión ambiental hay, la cuestión de cuál es la respuesta más: ¡, cionamiento de la influencia y la política. En una serie de estudios
apropiada y qué individuos o unidades son más aptos para lidiar con ,~'que equipararon el grado de incertidumbre con el nivel hasta el que
el problema se resuelven, al menos en parte, por medio de un proceso. ; un campo científico se desarrollaba de manera paradigmática (Lodahl
~ y Gordon, 1972), se demostró que mientras mayor es el grado de in-
político. certidumbre (o menor el nivel de desarrollo paradigmático que carac-
Las encuestas entre gerentes hechas por Gandz y Murray (1980) y,
Madison Y colaboradores (1980), en las que preguntaban qué niveles, ;;: teriza un campo), es más significativo el efecto de la política en las
funciones Y decisiones en las organizaciones parecían implicar ma- ,: asignaciones de subsidios de la National Science Foundation (Pfeffer,
yormente el uso del poder, revelaron que éste se emplea más en las de" } Salancik y Leblebici, 1976), la elección de los miembros del consejo
<;; editorial (Yoels, 1974) y la publicación de artículos (Pfeffer, Leong y
cisiones trascendentales, como las reorganizaciones o los cambios de:
personal, y se emplea más en los altos niveles organizacionales, qUy ! Strehl, 1977).
, !
i
¡
196 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
1\ EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA
197
¡'

¡i PfeHer (1992) también ha argumentado que el poder se ejercita Por ejemplo, ~_ estl!...dj.p.ge304 profesíonales en un laboratorio de .
-, riía5"CüanBo-hay diferencias en puntos de 'vista o discrepancias que'
inv~stigación y desarrollo ('I\iShman y Romanelli, 1983) concluyó que
han de resolverse. Además, la influencia social y la política se usan el tipo de persona que tenía más influencia dependía del tipo de pro-
más cuando la dependencia entre las subunidades es mayor, lo que yecto.: en las unidades de investigación aplicada, los individuos que .'
exige más coordinación del comportamiento y aumenta la interde- ampliaban las fronteras eran más influyentes, mientras que en los
pendencia de tal comportamiento. proyectos de servicio técnico, que enfrentan menos incertidumbre , las
.
personas que tenían más importancia en la estructura interna de co-
Orígenes del poder~1:1 ~ municación.poseían más poder. Boeker (1989), al examinar el poder
"~}' de las suburudades en compañías fabricantes de semiconductores, des-
La investigación ha identificado numerosos orígenes del poder tan-'~t,: cubrió que las condiciones de la fundación y los antecedentes del ern-
to de los individuos como de las subunidades organizacionales. Una,i~ •• presario que constituyó la compañía afectaban el poder relativo y la
fuente de poder son las características personales. R. W. Allen y co- . (r,. importancia percibida de las diversas unidades funcionales. El estudio
laboradores (1979) entrevistaron a 87 gerentes, incluidos ~O ~ectores;.~t;~} de Miyazawa acerca del prestigio y la profesionalización de los de-
generales, en las compañías de electrónica al sur de California, p~a·'0.¡' .;. partamentos jurídicos en 36 de las subsidiarias japonesas más impor-
evaluar sus creencias respecto de las características personales aSOCIa-;:t; tantes que operan en Estados Unidos de América concluyó que esto
das con ser poderoso y eficaz en el uso de la política organizacional. Las!~.:·;:, variaba dependiendo de "la especialización industrial de la subsidia-
características mencionadas con mayor frecuencia fueron: facilidad deAfi¡t~ . ria" (1986, p. 152). Aunque las filiales comercializadoras eran las de
expresión, sensibilidad, habilidad social, competencia y popularidad. ~(!íit i mayor magnitud, se contaban entre las menos profesionalizadas. En
El estudio plantea dos problemas. Primero, al relacionar las caracterís- i;i*i'¡ . contraste, las subsidiarias en el campo del equipo de transporte tenían
ticas personales con el poder, es necesario observar con cautela que las;l$i'.'· departamentos jurídicos relativamente más grandes y personal con
características asociadas con el poder (por ejemplo, la seguridad en Sí.~¡qi categoría más alta, porque había más riesgos legales, en especial
mismo o ser popular) no son consecuencia del poder, sino más bien su .;~~\'d los relativos a la responsabilidad civil por los productos y las leyes
origen. Es razonable aducir que uno será más hábil socialmente y pO-i~&,,~~ antimonopolistas.
pular hasta el punto en que poseapoder, estas características posible-"I~; Otro origen importante del poder es la capacidad de proporcionar
mente sean tanto producto como origen del poder. Las características;j~ti¡' recursos para la organización. Los estudios acerca de las universida-
también podrían no ser independientes una de otra: la gente sensibl~.~~~li; des [Salancik y PfeHer, 1974¡ Pfeffer y Moore, 1980b) concluyeron que
y con facilidad de expresión tal vez sea más popular como resultad(\~lp) . los departamentos que aportaban más subvenciones y contratos, con
de tales cualidades. Segundo, existe la cuestión del grado hasta el que.;}.~:: . sus gastos generales asociados, tenían más poder. J. D. Hackman (1985)
estas características son relativamente fijas o maleables. Algunasl~I~!" se refirió a la capacidad de obtener los recursos críticos que la insti-
como la sensibilidad y la capacidad de expresarse de manera articula~llit~T., tución necesita como poder ambiental y descubrió que éste se rela-
da, supuestamente pueden afectarse por la capacitación en técnica~,if1i:: ciona con el poder de los departamentos universitarios.
clínicas y oratoria, respectivamente. . 'a:*,. La capacidad de hacer frente a la incertidumbre y aportar recursos
Otros orígenes del poder son estructurales y se derivan de la posl-:;lf;¡' no basta¡ para crear influencia y ejercerla también es fundamental que
ción que uno ocupa en la división del trabajo, o de la ubicación en la"f~<;; el individuo o la unidad de trabajo desempeñen una función primor-
red de comunicación. Como Perrow observó: "la preocupación por e1,~f> dial en el flujo de trabajo y la estructura de comunicación. El caso de
poder interpersonal nos ha llevado a descuidar uno de los aspectos más';iE ,estudio?e Pettigrew (1972¡ 1973) sobre la decisión de comprar compu-
evidentes en esta materia: en las organizaciones complejas, las tareas sej::;."F:}: tadoras Ilustró cómo un gerente que dominaba el flujo de comunica-
dividen entre unos cuantos departamentos o subunidades importantes,.iIT, ; ción fue capaz de influir considerablemente en la decisión final por
y no es probable que todas esas subunidades sean igualmente ~odero-:rt;i;é ~.medio d~ su capacidad de filtrar y presentar la información de mane-
sas" (1970a, p. 59). Una causa estructural de poder es la capacidad de.~'%t; . ra selectiva. Ibarra, en su investigación de los efectos de los atributos
trabajar con la incertidumbre que enfrenta la organización (Hickson r;!~ p~rs?nales, posición formal y relevancia en el ejercicio de la influen-
cols., 1971¡ Hinings y cols., 1974). Puesto que la forma y el grado deJa.2~~ cIa~inform.ó que la relevancia era más importante para las funciones (
incertidumbre varían, dependiendo de la decisión y situación específil:~f7_ de mnovación administrativa e igual para la posición formal en cuan-
ea, así también cambian las características asociadas con tener poder.,.Jkj~ to a sus efectos de ejercer influencia en las funciones de innovación
 198 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
técnica. Ella concluyó que "la estructura informal de una organización'
.•. tal vez sea más crucial que la-estructura formalcuando el ejer.!;iciodel:
poder exige ampliación intensiva de las fronteras'; (1993a, p. 471). Brass;
y Burkhardt (1993) también concluyeron que la importancia de un in.:
dividuo en la red de contactos se relacionaba en forma significativa con
las percepciones de los demás respecto del poder de tal individuo. . r· que cuanto mayor sea la proporción de miembros externos del conse-
El poder se acumula en quienes son capaces de evaluar con mayor.
precisión el panorama social. Krackhardt (1990) estudió una pequeña
empresa y comparó las percepciones de la amistad y la red de asesoría
con las redes propiamente dichas, evaluadas de manera empírica. Quie-'
nes tenían ideas más precisas de la red de asesoría existente se clasi-
ficaron como más poderosos por otros en la organización, aunque las
percepciones precisas de la red de amistades no se relacionaron con la
imagen de poder.
Debido a que el poder se emplea para obtener recursos (Pfeffer y
Salancik, 1974¡ Pfeffer y Moore, 1980bL se perpetúa a sí mismo me-'
diante el uso eficaz de los recursos así adquiridos. Boeker (1989) des-
cubrió que la distribución del poder establecida en el momento de la
~i
{~,
!·I
fundación de una empresa tendía a persistir en su muestra de las com-
.,
:1:,
pañías fabricantes de semiconductores. Al estudiar las subunidades de
1'!:
clínicas de atención médica, Lachman (1989) observó que la posición
de poder anterior era el mejor pronosticador del poder subsecuente:
Una manera en que el poder se autoperpetúa es a través del efecto del
uso eficaz de éste en la reputación de un individuo, que entonces se
,¡".: i convierte en origen de poder: "La generalidad de los observadores es-
~."¡i
taría de acuerdo en que las reputaciones actuales de poder son, por lo
f menos en parte, función de los resultados de encuentros pasados...
i§',
mayoría de los observadores probablemente también coincidirían
que la reputación de poder, a su vez, afecta los resultados de los
cuentros" (J. G. March, 1966, p. 57).:
El poder se deriva asimismo de la posición formal o
Brass y Burkhardt (1993) informaron que el nivel en la jerarquía orga-
nizacional se relacionaba de manera significativa con las percepcio-','
nes de otros del poder de un individuo importante. En ocasiones, esa'
posición formal se usa para proteger al poseedor del poder contra las .
consecuencias del desempeño deficiente. Boeker (1992) estudió 67 or-:;,'. 'sistemáticamente.
ganizaciones a lo largo de un periodo de 22 años y preguntó qué ocu-::~""
rría a los altos ejecutivos cuando el desempeño organizacional era, ....~ pera y retraso tanto como indicadores de poder como formas de ejer-
deficiente. Concluyó que los altos ejecutivos poderosos eran capaces dec~.~-, citarlo. Schwartz ofreció ejemplos anecdóticos para ilustrar el tema
sobrevivir a las bajas en el desempeño desplazando la responsabilidad -.~,~:· teórico general:
hacia sus subordinados y propendían a reemplazarlos cuando el de-
sempeño se veía afectado. En contraste, los altos ejecutivos menos po- .
derosos, que tenían menos poder porque eran propietarios de menos
acciones del capital de la compañía y eran ajenos a la composición del
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 199
consejo de administración, no podían desplazar la culpa del desernpe-
i ño deficiente y despedir a sus subordinados¡ en-lugar-de eso, ellos mís-. _
t ~.
.,rnos eran reemplazados.
El poder se construye haciendo favores a otros. Los estudios del po-
'. der de los altos ejecutivos y sus efectos concluyen sistemáticamente
'; [o de administración que el director general designa, más favorable-
. mente se trata al funcionario. El argumento es que ser designado por
i alguien para ocupar un puesto en el consejo de administración activa
: una norma de reciprocidad, y uno está obligado con el individuo que
~ hizo la designación. Wade, O'Reilly y Chandratat (1990) advirtieron
, que había una incidencia más alta de la provisión de paracaídas do-
, IOdos -contratos que indemnizan a los ejecutivos si pierden su em-
pleo debido a un cambio de control en la corporación, por ejemplo, a
causa de una adquisición- para los directores generales que habían
logrado designar a más extraños en el consejo de administración.
Estrategias y tácticas para usar el poder
• Losestudios acerca de la manera como se emplea efectivamente el po-
: der son más escasos que los que abordan los determinantes del poder
.~o las condiciones en las cuales se utiliza en las organizaciones, por la
sencilla razón de qué los obstáculos empíricos para realizar dichos
. análisis son mayores. Pfeffer (1992) propuso varias tácticas para ejer-
citar el poder: 1. las que tienen que ver con la oportunidad, incluidas
las demoras, la espera y actuar antes que nadie¡ 2. las estrategias de in-
fluencia ínterpersonal, como prueba social, simpatía, compromiso,
contraste, reciprocidad y escasez [Cialdini, 1988); 3. la presentación
; estratégica de la información y el análisis y uso selectivo de datos para
respaldar el caso; 4. la reorganización para consolidar el poder o que-
- brantar la capacidad de unión de los adversarios¡ 5. el uso de lengua-
'¡ je evocador, generador de emociones, para movilizar el apoyo o acallar
.....a la oposición, y 6. la utilización de grupos especiales de trabajo y
: -; comités para cooptar a la oposición. La mayoría de estas técnicas se
ilustraron con ejemplos, pero sólo unos cuantos han sido estudiados
En un artículo perspicaz, Schwartz (1974) analizó el tiempo de es-
La pauta de los tiempos.de espera está determinada por la distribución
del poder en un sistema social, Esta aseveración se basa en el supuesto
de que el poder se relaciona directamente con la escasezde un individuo
 r ¡ 200
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
._comorecurso social y, por tanto, con su valor como miembro de una uní.
! }:
'dad sociaL.. La persona que desee un servicio valioso por lo general no
¡ puede obtener acceso inmediato a su proveedor, sino que debe esperar'
hasta que otros hayan sido satisfechos, .. Lograr que una persona espere'
es, ante todo, poseer la capacidad de modificar su conducta de manera
que resulte congruente con los propios intereses de uno. Tener que es/
perar es... ser dependiente de la disposición de aquel a quien uno espera:;
Este último ... en virtud de esta dependencia.,. se reafirma en su posición
de poder. (pp. 843 Y 844)
Schwartz observó que esperar es una forma de inversión y, lo mismo"
que otras formas de inversión Y compromiso, aumenta el valor del ob-
jetó buscado. Si uno no creyera que la persona a quien se espera es im-'
portante o valiosa, estaría implicado en una actividad sin sentido. A'
la inversa, cuanto más larga es la espera, para que nuestro comporta-"
miento tenga sentido, más importante Y valioso debe ser aquello qué
se espera:
Si consideramos la espera de un servicio escaso como una inversión o sa-
~:;. crificio a cambio de una ganancia, podemos medir parte del valor de ta¡"
(t:, ganancia evaluando el grado de sacrificio ocasionado en su nombre ... El'
valor subjetivo de la ganancia, por tanto, no está dado por el valor objeJ
').'
tivo del servicio, sino por el tiempo invertido en su consecución ... El ser',
i~,:
vicio del otro adquiere valor (y éste se vuelve poderoso) precisamenti
H!
~! porque alguien lo espera. (1974, p. 857)
1\
l Estas ideas iniciales sobre la relación entre el tiempo, la espera y e.
poder no se han investigado a profundidad en estudios empíricos sub'
secuentes. Es una lástima, porque, como advirtió Schwartz, "esper
•"
recursos es ... una práctica fundamental de la organización social' .
(1974, p. 842). Hay mucho que aprender acerca de la distribución de
~'
~;
poder en el examen de las pautas del tiempo de espera, y el uso de re
•';,
trasos o espera para crear o ratificar el poder todavía está por expIoe
rarse empíricamente, en particular en lo que toca a las fronteras má
allá de las cuales esta estrategia puede resultar contraproducente."
En un intento por entender sistemáticamente las tácticas de in~;" ..
fluencia, Kipnis, Schmidt y Wilkinson (1980) elaboraron un cues'~~."i
tionario de 58 conceptos, centrado en varios objetivos de influencia,?~'
(colegas, superiores y subordinados)¡ el cuestionario se sometió a uDtt,
análisis factorial para extraer ocho dimensiones de la influencia: co'
fianza en sí mismo, congraciarse con los demás, racionalidad, sancíO:;ñ<.
nes, intercambio, atractivos superiores, bloqueo y coaliciones. LO~'
investigadores descubrieron que el uso de estas tácticas de influen:1&:
cia variaba sistemáticamente con el contexto en el que se ponía#.l~:'
en práctica. Cuanto más alta sea la condición de la persona objeti e
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 201
mayor es la dependencia hacia las tácticas de racionalidad (por eiem-.'
plo, redaetar un rriémorando usando la lógica o formular un plan). La
confianza en sí mismo se usa más con objetivos de menor categoría,
y el intercambio es más común entre compañeros de trabajo. Las ra- :
zones para ejercer influencia también afectan la elección de las tácti-
cas: la ayuda personal invita a congraciarse con los demás, mientras
que los esfuerzos por mejorar el desempeño del individuo que es el ob-
jetivo tienden a depender de la confianza en sí mismo y la racionalidad.
Kipnis y colaboradores concluyeron que "los encuestados mostraron
la variación menor en la elección de las tácticas cuando intentaban in-
fluir en sus subordinados. Sin importar el motivo para influir en los
subordinados, el uso de la confianza en sí mismo ... explicó la varia-
ción mayor en cada razón" (1980, p.450). En el estudio no se detecta-
ron efectos de género en la elección de las tácticas de influencia. Brass
y Burkhardt (1993), al estudiar cómo otros perciben el poder de un
individuo, descubrieron que algunas tácticas de conducta, como el
,. uso de la confianza en sí mismo, congraciarse con los demás, el inter-
cambio y la formación de coaliciones, se relacionaban de manera
significativa con las percepciones de poder, y este efecto era indepen-
diente de la posición estructural.
Kipnis y Schmidt (1988) exploraron cómo las tácticas de influen-
cia empleadas por los subordinados en sus superiores afectaban sus sa-
larios, evaluaciones y tensión o estrés. Con base en respuestas a seis
escalas, se identificaron cuatro tipos de estilos de influencia: 1. emer-
! gente, tipificado por individuos que propendían a utilizar todas las
;\,estrategias de influencia casi indiscriminadamente, y hacían uso es-
t pecialmente intensivo de la seguridad en sí mismos¡ 2. congraciarse
con los demás, tipificado por individuos que obtuvieron calificaciones
"altas
, en afabilidad y tenían puntuaciones promedio
.
en las otras esca-
r las¡ 3. a la expectativa, tipificado por individuos que obtuvieron ca-
l lificaciones bajas en el uso de todas las estrategias de influencia, y
~ 4. táctico, tipificado por individuos que obtuvieron calificaciones al-
;, tas en la estrategia de la razón (o racionalidad) y tenían puntuaciones
•.promedio en las otras escalas. Encontraron que las mujeres y los va-
<. rones que aplicaban un estilo emergente recibían calificaciones infe-
~riores de desempeño. En cuanto a los varones, el estilo que funcionaba
.mejor era el táctico. En un estudio acerca de los salarios de los direc-
1 tores generales, Kipnis y Schmidt (1988) concluyeron que quienes em-
['pleaban la estrategia táctica ganaban más que los que usaban otros
: métodos. El estilo emergente estaba asociado con mayor estrés y ten-
.~sión. Este estudio complementa el anterior realizado por Kipnis y sus
~colegas, que investigaron las correlaciones del uso de los diversos mé-
[todos de influencia y demostraron que los distintos estilos de influen-
. .cía tienen niveles diferentes de efectividad. Un problema con todos los
 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
202
estudios de Kipnis es que dependen de informes personales de la con- :'
ducta influyente, que tal vez no sean completamente precisos. Sin'
embargo, no hay razón para creer que los errores se relacionan sISte-
máticamente con los efectos estudiados.
Gargiulo (1993) estudió el uso de cooptar para superar el constreñi-
miento político en una empresa agrícola cooperativa en Sudamérica.
Concluyó que, en forma congruente con los pronósticos de depen-
dencia de los recursos (Pfeffer y Salancik, 1978), los líderes propendían
a entablar lazos de obligación 'interpersonal con gente que afectaba
directamente su desempeño en la organización. Sin embargo, cuando
tales lazos directos no podían establecerse, debido a la fricción inter.
personal o a diferencias fundamentales acerca de la política, los líde-
res eficaces aplicaban un proceso de dos pasos en el que entablaban':;,~,
~,
relaciones para atraer gente con otros que podían afectar la conducta-:;:~
lti
de la persona de la cual dependían. PfeHer y Salancik (1977), en su es-:~i.;;.l
~
11
.~ tudio acerca de la asignación de recursos en la Universidad de IllinoisM2~
1,
descubrieron que los jefes de departamentos que estaban conscien- ·::;:US
t·
l' tes de la posición relativa de su departamento en un conjunto de po-.;~¡l
i:l sibles criterios de asignación de recursos y defendían tales criterios
~~
n
en la toma de decisiones, fueron capaces de obtener más recursos\tL'a
~!
:ifr
para sus departamentos, incluso cuando se controlaba el poder del jL;;t
departamento. .;.:;~~\:,
El poder se logra por medio de la conversación. En un análisis ~/:.S;}.1
teresante de algunos testimonios ofrecidos en las audiencias de Water;,";ff
gate, Molotch y Boden investigaron "las maneras en que la gente invoca'~~\;;
procedimientos de conversación rutinarios para lograr el poder" (1985?q~~1·,
p. 273). Observaron que había tres aspectos del poder: ..
El primer aspecto del poder es la capacidad de prevalecer en contienda~\
explícitas." El segundo aspecto del poder (un poco menos notorio) es l~':
capacidad de establecer agendas, determinar los problemas sobre los cua;'
les se producirán las contiendas ... El tercer aspecto del 'poder es el ~á~\i~f.~, este modo, se reforzaba al deudor (se eliminaba un estímulo externo
elemental de todos: la capacidad de sentar las bases mismas de las m-..;i6¡;
teracciones por medio de las cuales se establecen las agendas y se deter...
minan los resultados¡ es la lucha por las premisas lingüísticas a partir de;~;t~
las cuales se juzgará la legitimidad de las explicaciones. (p. 273)
. ·~1W~:·~'"".'
Moloch y Boden centraron la atención en los intentos del senador Gur";5f<~---
ney por desacreditar el testimonio nocivo de [ohn Dean. Gurney eq],\'~~
republicano y defensor acérrimo del presidente estadounidense Ni'0::'}'L,
xon, [ohn Dean había sido el asesor jurídico del primer mandatari9'~
y ofreció testimonio respecto del papel que Nixon desempeñó en el en;:~''0.
cubrimiento de Watergate. La estrategia de Gurney consistió en exii
gir la verdad literal, libre de cualquier contexto interpretativo: eI}
demandar sólo los hechos. Cuando Dean fue incapaz de proporcionar:
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 203
esta "verdad literal" y trató de explicar las circunstancias de una con-
versación en particular, Gurney lo usó para desacreditar -el relato de
Dean. Como Molotch y Boden notaron, "si todos los relatos son po-
tencialmente vulnerables al cuestionamiento de que no son verdade-'
ramente objetivos, entonces cualquier conversador está expuesto, en
todo momento, a la acusación de incompetencia in teiactiva" (p. 274,
cursivas en el original). Concluyeron apuntando que "las demandas
de 'sólo los hechos', las contestaciones llanas, la respuesta de opción
obligada, impiden que se presente la 'historia completa' que contiene
la verdad de otro" (p. 285). Gurney logró traducir su ventaja potencial
de poder, derivada de ser senador de Estados Unidos de América, y
quien interrogaba en las audiencias, así como de que el propio Dean
admitiera su culpabilidad personal en los acontecimientos, en una
ventaja de interacción mediante el uso de una estratagema de con-
versación consistente en pedir sólo la verdad literal. Además de pre-
sentar un ejemplo específico de una estrategia coloquial usada para
I r-, \_~'.
ejercer el poder, el estudio de Molotch y Boden ilustra las posibi-
lidades que ofrece esta línea de análisis para esclarecer otras situa-
'fftA~ ciones en las que la conversación forma parte integral de cómo se
adquiere el poder.
La emoción es, junto con el lenguaje, otra forma importante en
que se ejerce la influencia en los ambientes organizacionales. Como
Rafaeli y Sutton escribieron: "El punto de vista de que los miembros
de la organización emplean rutinariamente emociones positivas ex-
presadas como herramientas de influencia social es algo omnipresen-
te en el comportamiento organizacional" (1991, p. 749). La emoción
negativa expresada también es un factor poderoso de influencia. En su
estudio sobre cobradores, Sutton (1991) descubrió que las emociones
negativas formaban parte de una estrategia de influencia de reforza-
miento negativo: cuando el deudor pagaba (o por lo menos prometía
, pagar), cesaban la ira y la reprobación expresada por el cobrador. De
pernicioso) para que accediera a pagar. "Los cobradores creen que las
;t~" emociones expresadas, como la ira, la irritación y la reprobación mo-
~,,-,t:,lJ>\.
derada, funcionan como herramientas de influencia social cuando ta-
!í~V,:
'~:;f';,
les sentimientos transmitidos inducen angustia en los deudores y
éstos interpretan que escapar de tal angustia será la consecuencia de
acceder a las exigencias del cobrador" (Rafaeli y Sutton, 1991, p. 750).
En un estudio etnográfico acerca de cobradores y los interrogado-
e
res
•
policiacos israelitas, Raíaeli y Sutton exploraron el uso de estrate-
gias de contraste emocional como instrumentos de influencia social.
El principio es que "los estímulos que se presentan antes, durante o
después de un estímulo dado determinan su significado" (1991, p. 750),
de modo que lo que constituye la conducta agradable o perniciosa está

'/ ~
. ' ..A
i 204 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
muy afectado por el contexto en que tal conducta ocurre. Kipnis y.
Vanderyeer~:J1971)encontraron que es más probable que los sujetos"
que se desempeñan como supervisores otorguen aumentos de sueldo"
más cuantiosos y mejores evaluaciones de desempeño a los subord]; ,
nados que tratan de influir congraciándose cuando un compañero de ,
trabajo hostil está presente, a diferencia de las situaciones en las que un .'
compañero de trabajo hostil no está presente. La información de Ra-
faeli y Sutton indicó que se empleaban cinco estrategias de contraste
emocional: "l. secuencia del policía bueno, policía malo; 2. policía .'
bueno, policía malo al mismo tiempo; 3. una persona que desempeña
ambos papeles; 4. el policía bueno en contraste con el policía malo hi-
potético, y 5. el policía bueno en contraste con la expectativa de en-
frentar a un policía malo" (1991, p. 758). Explicaron que la presencia'
(o la amenaza de presencia) de ambos estilos de conducta hacía que el'
comportamiento del policía bueno pareciera más amable y que la con-'
ducta del policía malo pareciera más desagradable, que si cada una de
ellas se presentara por separado. Los investigadores concluyeron que
había tres mecanismos mediante los cuales funcionaba la amplifica.
ción percibida de la emoción manifiesta, lograda por medio del uso de
estrategias de contraste emocional:
Primero, las personas objetivo tal vez experimenten angustia acentuada:
en respuesta a los policías malos y alivio acentuado en respuesta a los :;
m:
policías buenos cuando hay un contraste... Posiblemente accedan a las
exhortaciones de acatamiento a fin de escaparde la angustia o el temor...
jji
If Segundo, el contraste puede acentuar las percepciones de los sujetos....
1:
ir objetivo respecto a que los policías buenos son amables y serviciales..
Como resultado, los sujetos objetivose sienten presionadosa retribuir la '.
bondad condescendiendo a los deseos de los policías buenos. Tercero,
la sensación intensificada de alivio en respuesta a los policías buenos..r ,
conduciría a la gente objetivo a confiar en los policías buenos. (pp, 764-:,
766) ..
Nuestra comprensión de los procesos del poder y la influencia ha he- '>
cho progresos considerables gracias a las investigaciones que usan 'f,.
métodos múltiples. Lo que ese trabajo todavía no logra es explorar las
condiciones del alcance de las diversas estrategias de influencia y orí-
genes del poder. Sabemos menos de lo que sería deseable respecto de
las razones por las que las estrategias de influencia social fracasan,
respecto de cuándo los determinantes del poder pronosticados teóri-
camente no pronostican el verdadero poder, y respecto de cuándo el .
poder en ciertas situaciones se usa en mayor o menor grado que lo que
pronostica el contexto. En consecuencia, todavía quedan por hacer
muchas investigaciones importantes.
--"----~-·1
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 205
La neggljpci611 en las organizaciones .l
Una de las maneras fundamentales en que la influencia interpersonal
se realiza es a través de la negociación. La investigación sobre el arte:
de negociar es un área activa y, por tanto, merece atención aparte de
los demás problemas de la influencia interpersonal. Una razón por la
que la investigación sobre la negociación ha evolucionado es porque
ésta es ubicua en las organizaciones y entre éstas (Lax y Sebenius,
1986). Las personas negocian salarios y otros términos y condiciones
del empleo; negocian los presupuestos y otros recursos para sus gru-
pos de trabajo¡ tal vez negocien con proveedores o clientes o con las
diversas instituciones gubernamentales o autoridades reguladoras, y
en tanto miembros de un grupo o equipo especial de trabajo, posible-
mente negocien los cursos de acción y las decisiones que prefieren.
A menudo la influencia interpersonal se ejercita por medio de un pro-
ceso de negociación. Desde mediados de los años ochenta ha habido
un crecimiento explosivo en la investigación sobre las negociaciones
y un aumento posiblemente mayor de los cursos y seminarios que
abordan este tema.
Hasta la década de 1990, prácticamente todas las obras sobre ne-
gociación omitían casi por completo el contexto y se centraban ya sea
en la estructura de los beneficios y el poder relativo, o bien en las di-
ferencias individuales en el comportamiento de negociación. En fe-
chas más recientes, buena parte de la investigación se ha centrado en
los sesgos cognoscitivos debido a la premisa de que "para negociar de
la manera más eficaz, los negociadores necesitan tomar decisiones
más racionales" (Neale y Bazerman, 1991, p. 1). Tal investigación se
basa en el trabajo extenso sobre las predisposiciones en la toma de de-
cisiones (por ejemplo, Tversky y Kahneman, 1974) basado en la pre-
misa que "la negociación representa un caso especial de toma de
decisión" (Neale y Northcraft, 1990, p. 56). Este énfasis cognoscitivo
contrasta con el método teórico de juego para analizar la interacción
estratégica en la economía, método que implica que "la estructura de
la negociación determina sus resultados. La conducta y los conoci-
mientos de los participantes durante las negociaciones representan
simplemente el despliegue ... de la estructura ... De manera seme-
jante, la teoría de juegos no permite función explícita alguna de los
" procesos sociales que, en la opinión generalizada de los científi-
cos conductuales, caracterizan a la negociación" (Neale y Bazerman,
1991, p. 9).
El enfoque de la predisposición en las decisiones o conocimientos
también contrasta con un interés anterior en el efecto de las diferen-
cias y la personalidad individuales sobre los procesos y resultados de
la negociación. Neale y Bazerman, al examinar los múltiples textos
¡V, '~~:_"t~
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN ~ EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 207
206
,.~

sobre el efecto de las diferencias individuales, como género, complejí, Northcraft y Neale (1987) demostraron cómo el precio de lista de una
dad cognoscitiva, Iocus de control, autoestima y pref~ren~ia~ ~e ries-_,.., casa.asegura, los cálcu~os de su valor de mercado, incluso para agentes
go en las negociaciones, conc.luyeron que "las dIferenCl~sindividuales- , ..~. de bl~~e~ raIces expe.nn::ntados. En virtud de la relevancia de la pos-
ayudan muy poco a pronostIcar la conducta del negociador y los reo. ':: tura inicial de negociacion para asegurar las concesiones futuras (que
sultados de la negociación" (1991, p. 4). Estos autores también se abs- :: avanzan a partir de esta postura original), las estrategias de negocia-
tuvieron de destacar los efectos de las situaciones, no porque los ción "de inflexibles a flexibles" [Chertkoff y Conley, 1967) y "dar con
factores circunstancial es, como las diferencias en el.poder o e~pú?li- ~ la puerta en las narices" [Coker, Neale y Northcraft, 1987) son bas-
co o grupo específico de un negociador, carezcan de Importan~l.a, sino tante exitosas. Las investigaciones sobre la negociación también han
más bien porque, en general, los negociadores no pueden modificar ta- ; demostrado que los negociadores a menudo tienen demasiada con-
les factores circunstanciales. . . , . .' fianza en su capacidad de obtener resultados favorables (Bazerman y
Se han descubierto diversos sesgos cOgnOSCltlVOS verosímiles, mu-- o Neale, 1982). En una situación de arbitraje sobre una oferta definitiva
chos de los cuales son congruentes con las obras más generales sobre los negociadores creyeron que su oferta tenía 67.8 % de probabilidades
la parcialidad en las decisiones (Tversky y Kahneman, 1974). "Se han ;,,~ de ser aceptada [Bazerman y Neale, 1982). Este exceso de confianza
identificado varias formas de heurística que distorsionan sistemáti- ; disminuyó la disposición de los negociadores a hacer concesiones (Nea-
camente el proceso de negociación y potencialmente influyen e,n ~os .: l~ y Bazerman, 1985). La investigación ha demostrado que los nego-
resultados de la negociación. Cuatro de estas f~rmas ~e he~r:s.tlca . " ciadores suelen pasar por alto la oportunidad de negociar ganancias
cognoscitiva son: elaboración, aseguramiento y ajuste, dIsp.orubIhdad ,1: mutuas debido al supuesto de que se trata de una situación suma cero
y exceso de confianza" (Neale y Northcraft, 19?O, p. 57). ~Xlste la t~~- (~azerman, Magliozzi y Neale, 1985), y quedan atrapados en las posi-
dencia en los negociadores a depender demasiado de la información :. ciones adoptadas previamente en un proceso de compromiso [North-
disponible [Neale, 1984). "Los estímulos vívidos o distintivos, llen.os. ~, craft y Neale, 1986). Hay pruebas de que las concesiones hechas por los
de colorido, dinámicos, concretos o de otro tipo, atraen desprop~rclO- " li adversarios se devalúan [Stillenger y cols., 1990) y que, con frecuen-
nadamente la atención e ... influyen en las deliberaciones de qUlenes.¡ ': ': cia, los negociadores se esfuerzan muy poco por tratar de entender la
toman decisiones" (Neale y Northcraft, 1990, p, 59) .. Como ejemplo ': .l l' perspectiva cognoscitiva o los intereses de sus opositores [Bazerrnan y
en un contexto de negociación, los costos de oporturudad, el ~osto de '," :~, Carroll, 1987), con lo que excluyen cierta información que sería útil
una opción que podría haberse elegido, son mucho menos vívidos que :. para formular un método de negociación más eficaz.
los desembolsos de efectivo y, por tanto, no se ponderan adecuada- , ,¡ Aunque la predisposición cognoscitíva puede ser importante, no
mente en las negociaciones (Northcraft y Neale, 1986). .' ;', es todo para entender la negociación o, si se quiere, otros tipos de com-
La idea de la elaboración procede de la teoría de las perspectlvas '.: portamiento en las organizaciones. Tetlock apuntó que buena parte de
[Kahneman y Tversky, 1979), que propone que "quienes to~an las de- ,r . esta investigación dependía de una de dos metáforas: 1. "el perceptor
cisiones se muestran renuentes a arrostrar riesgos cuando eligen entre.:~:.. ,. social como psicólogo intuitivo que se esfuerza por alcanzar el'domi-
ciertas ganancias y el riesgo de obtener gana~cias m~yo.res o ninguna, nio cognoscitivo de la estructura causal del ambiente' [Kelley, 1967,
pero buscan arriesgarse cuando eligen entre CIertas pérdidas y el riesgo ~. p. 193)", y 2. "el economista intuitivo cuyo objetivo fundamental en
de sufrir pérdidas mayores o ninguna" (Neale y Nort~craft, 199?, p. 571. i,:.'_.; ¡ la vida es la maxirnización de la utilidad subjetiva esperada" (1992,
El mismo resultado se elabora como ganancia o pérdida deper:dle.n~ode.:'- . ,; p. 334). Escribió: "Los programas de investigación psicológica yeconó-
la postura de negociación y las expectativas originales del índívíduo." '(: mica han desestimado en buena medida los marcos sociales en los que
Los estudios (por ejemplo, Neale y Bazerman, 1985) han demostrado:': ; la gente toma la mayoría de las decisiones, Los sujetos en estudios
que las negociaciones elaboradas de manera 'p0~itiva dan como resulta,,} . i de laboratorio de los procesos cognoscitivos rara vez se sienten res-
do acuerdos más completos, pero las negoclaclOnes elaboradas de ma-;~,,:,... ponsables ante otros por las posturas que asumen. Funcionan en un va-
nera negativa reportan acuerdos terminados de mayor valor (Neale Y.'~~:.~,. ': ~ío social.. en el que no necesitan preocuparse por las consecuencias
Northcraft, 1990, p, 58). -;;:. e interpersonales de su conducta" [Tetlock, 1992, p. 335).
'-(__
El aseguramiento y ajuste reflejan el proceso po:-el cu.al ~n puntof:.: ,:; L~ investigación reciente ha introducido el contexto social en el
de referencia elegido arbitrariamente influye en el disce:rurmento Yel,':.. estudio de las negociaciones (por ejemplo, Kramer y Messick, 1995).
comportamiento, Este fenómeno explica la importancia de la ofert~j;t:: Pese a que Tetlock (1985a) demostró que la parcialidad de las decisiones
inicial en la negociación y luego asegura los ajustes subsecuentes;:~i~é estaba afectada por la supuesta presencia de un contexto social que
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 .1' 1
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'.:, 1
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
208
¡J
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,':\ '1 .re§P9us.abilizaba al individuo, esta investigación sobre la negociación
!~ ha demostrado que la inducción experimental de una identidad social
específica, realizada en ocasiones por cambios sutiles en la estructura
i de las tareas [Larrick y Blount, 1995), tiene consecuencias relevantes
en cuanto a activar la conducta cooperadora o competitiva. Algunos
::~
estudios sobre los efectos del contexto social abarcan la responsabili-
dad de los elementos constitutivos, donde los negociadores actúan a
~.
favor de un grupo mayor. "Estos estudios concluyen que cuando los
~. negociadores son responsables ante los elementos del grupo que su-
pervisan su desempeño, hay más probabilidades de conducirse de ma-
¡! nera menos cooperadora durante la negociación" [Kramer, Pommerenke
( vo también incrementa el optimismo y la confianza del negociador.
y Newton, 1993, p. 639). En condiciones de responsabilidad, hay me-
nos probabilidades de llegar a acuerdos, las concesiones disminuyen y
se hace un uso más intensivo de las tácticas de negociación competi-
tivas. Tetlock observó: "la responsabilidad ante los elementos del gru-
po .. , induce la preocupación por parecer fuerte, por lo que el individuo
se niega a hacer concesiones. La gente responde empleando tácticas de
negociación competitivas que, aunque representan obstáculos para re- .
solver los conflictos de interés, son muy eficaces en cuanto a proteger .'
su imagen ante los elementos constitutivos de su grupo" (f985a,
p.311).
Kramer, Pommerenke y Newton (1993) examinaron el efecto de
destacar la identidad social y la responsabilidad en un contexto de ne-
gociación entre dos personas. La identidad se manipuló haciendo que
los sujetos, estudiantes de maestría en Administración, enumeraran
todas las maneras en que eran semejantes a otros estudiantes de maes-
tría en Administración (alta identificación social) o mencionaran to-,~, ~
dos los aspectos en los que se consideraban únicos o diferentes (baja
identificación social). Kramer y colaboradores sostuvieron y conclu-',:?f l' i
yeron que en condiciones de alta identidad social, los resultados de la&lf'~ j
negociación serían más iguales (habría diferencias mínimas en las '.:~.;:{.; f
puntuaciones obtenidas por las dos partes en la negociación), porque'~i~~; -{
"la toma de decisiones reflejará mayor preocupación por los resulta-';i)~::~
dos que la otra persona obtuvo" (p. 638). La responsabilidad también}J.~,:!
aumentaba la igualdad de los resultados de la negociación, porque 1;1' .
"cuando los individuos se sienten responsables personalmente hacia\f;~' ,
l~ ~tra parte, es n;,ás probable que apliquen un regla de igualdad al di-:.·
•.•.
';.~.'.·:-•·.i···. ~.:~.' ficativamente más integrado res (por ejemplo, eran capaces de llegar a
vidir los recursos (p. 640)."K'>;
Como observó Barley, "en la vida diaria, las personas casi siempre-~~?~~~' acuerdos de mayor beneficio conjunto) que los aficionados" (Neale y
son miembros de grupos cuyos valores y creencias influyen en su con,1~;;;.; Northcraft, 1990, p. 69). Northcraft y Neale í 1987) examinaron la pre-
d~cta y conocimi~r:tos. Por lo. general, la g~nte riñe y ~ego~ia comó~~~ ..~.~~.;;.:._.'~I'~~'
rrnembros de familias, comunidades. camarillas y organizaciones, no},}:;: :,
como actores aislados cuyo discernimiento está libre de las trabas d¿~;,< .•
las relaciones sociales" (1991, p. 169). Por consiguiente, esta línear"'"
.1::'
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 209
de investigación tiene importancia sustantiva para entender la nego-
ciación. Aporta elemefíios.del modelo social de comportamiento a la
tarea de comprender este destacado proceso social.
Además de introducir los efectos del contexto social, la investiga-
ción ha explorado los efectos de los procesos de motivación y afectivos
en las negociaciones. Carnevale e Isen (1986), por ejemplo, concluye-
ron que inducir un estado de ánimo positivo facilitaba la negociación
integradora. Kramer, Newton y Pommerenke (1993) informaron que
los individuos que poseen mayor autoestima se muestran más seguros
y optimistas antes de negociar y más confiados en su buen desempeño
durante el proceso de negociación. Inducir un estado de ánimo positi-
Observaron que "si los negociadores mantienen creencias optimistas
poco realistas acerca de sus habilidades y resultados, es posible que
eviten aceptar acuerdos que, en su opinión, no se encuentran a la al-
tura de sus aspiraciones" (p. 125). En consecuencia, la predisposición a
la autosuperación puede ser otro factor que afecta de manera conside-
rable el proceso de negociación.
El ascenso de la cognición social como perspectiva teórica domi-
nante en el campo de las negociaciones duplica su prominencia en
buena parte de la psicología social. Sin embargo, en particular en el
área de la influencia interpersonal, el énfasis en los sesgos cognosciti-
vos y las desviaciones de la toma racional de decisiones parece dema-
siado limitado. Primero, pese a la preocupación de Neale y Bazerman
(1991) por el vínculo entre descripción y prescripción, no queda claro
si conocer los sesgos cognoscitivos, o incluso capacitarse para reco-
nocerlos y superarlos, modifica invariablemente el comportamiento
;~:!Wj o
subsecuente (pero véase Lehman, Lempert y Nisbett, 1988).
A la luz de los numerosos cursos y programas de capacitación en
las técnicas de negociación, hay escasez de investigación sobre lo que
determina la eficacia del negociador y si la capacitación en tales téc-
nicas produce efectos. Neale y Northcraft (1986) compararon los re-
sultados de negociación generados por negociadores corporativos
profesionales de bienes raíces con los producidos por estudiantes de li-
cenciatura y posgrado en Administración. Descubrieron que no había
diferencia entre negociadores aficionados y expertos en su susceptibi-
lidad a la predisposición a elaborar, pero que "los expertos eran signi-
"
disposición al aseguramiento y ajuste usando tanto agentes experi-
mentados de bienes raíces como estudiantes, en una investigación en
que pedían a los sujetos calcular el valor de una casa. El asegura-
miento era el precio de lista supuesto. En el estudio se concluyó que
'1-
210 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
; 11 los expertos no lograron vencer los sesgos en las decisiones mejor
'1,
que los aficionados y que, en realidad, estos últimos tenían más con-
ciencia del hecho de que el precio de lista influía en sus consíaeracio_
nes. Neale y Northcraft concluyeron: "La experiencia ... conduce a Un
desempeño superior en la negociación. Sin embargo, el verdadero de-
sempeño o destreza superior de adaptabilidad proviene de tener una
conceptuación estratégica apropiada del proceso de negociación ... Si
el sesgo cognoscitivo en la negociación es preconsciente, la mejora de
la predisposición dependerá de la identificación de auxiliares no cog-
noscitivos de la toma de decisiones" (1990, pp. 71 y 72).
En un estudio experimental acerca de los efectos de las metas asig-
nadas y la capacitación en el desempeño del negociador, Northcraft,
Neale y Earley (1994) encontraron pruebas de que la capacitación me-
joraba el desempeño y que había una interacción significativa del mar-
co de capacitación por objetivos. En el estudio, la manipulación de la
capacitación consistió en una presentación sobre el regateo y la ne-
gociación en la cual el conferencista "definió qué es la negociación,
definió y describió las ventajas de las estrategias de negociación dis-
tributivas e integradoras y desarrolló un modelo para transformar las /
negociaciones potencialmente distributivas en acuerdos integrado-
res" (p. 263). Los datos que aparecen en su tabla 2 (p. 265) revelan que
los sujetos expuestos a capacitación mejoraban su desempeño consi-
derablemente, en comparación con sujetos de control que sólo tenían
el beneficio de la experiencia en una negociación anterior. De este
modo, hay indicios de que la capacitación produce efectos, aunque por
cuánto tiempo y en qué condiciones todavía está por examinarse. El
efecto de la experiencia en los resultados de la negociación es más
equívoco, lo que pone en entredicho cuánto aprendizaje ocurre. Pare-
cería haber valor real en ver qué puede vencer los sesgos cognosciti-
vos que acosan a los negociadores y si vencer estas predisposiciones
afecta los resultados de la negociación.
Otro problema que plantea este énfasis casi exclusivo en la toma
de decisiones y la cognición social es que el descuido de los facto- "
res de la situación, con base en que supuestamente no están bajo el "
control del negociador, parece una razón insatisfactoria para eludir su
estudio. Falta mucho para aclarar si algunos factores circunstanciales
relevantes, incluido el cambio de situación para asegurar las identida-
des y afiliaciones sociales más o menos prominentes, no son capaces
de ser afectados. y el estudio de los procesos de influencia interperso- ':":
nal se beneficiarían con una exploración exhaustiva de lo que en ver-
dad afecta la influencia interpersonal, antes de proceder a considerar
qué es y qué no es susceptible de ser modificado.
EVOLUCIÓN y EJERCICIO DEL PODER Y LA INFLUENCIA 211
Conclusión
Los temas del poder y la negociación ilustran una vez más muchos
de los problemas que caracterizan el desarrollo de los estudios de las
organizaciones e influyen en él. Es probable que el tema del poder se
ubique más cómodamente en un departamento de sociología o cien-
cias políticas que en una escuela de administración, con su énfasis en
el modelo económico de comportamiento y en la toma racional de de-
cisiones. De este modo, podría especularse que una de las consecuen-
cias de cambiar el locus de los estudios de la organización ha sido
prestar menos atención al poder y la influencia de lo que habría ocu-
rrido en otras circunstancias, dada la importancia de la materia para
entender a las organizaciones.
Además, el estudio del poder fue especialmente vigoroso a princi-
pios de la década de 1970, época en la que se desarrollaron tanto la
perspectiva de las contingencias estratégicas (Hickson y cols., 1971)
como la de la dependencia de los recursos (Pfeffer y Salancik, 1978).
La década de 1970 fue un periodo eminentemente político, que abarcó
tanto el final de la guerra de Vietnam y las manifestaciones políticas
de protesta relacionadas con ésta, como la renuncia de Richard Nixon
a consecuencia del escándalo de Watergate. Las décadas de 1980 y
1990 han sido de actividad menos efervescente en el aspecto político;
este hecho, aunado a un mercado laboral en ocasiones difícil, posible-
mente también haya contribuido a que el poder y la influencia tuvie-
ran menos probabilidades de convertirse en materia de buena parte de
la atención en la investigación.
El poder como tema también adolece del problema de ser políti-
camente incorrecto. Como se hizo notar en el análisis de los puntos
de vista acerca del control, preferimos una concepción voluntarista de
los actos, basada en la elección personal. Quizá sea mejor apartar de la
vista y omitir del análisis las consideraciones de dominación y fuer-
za, de salirse con la suya pese a la oposición, que forman, después de
todo, parte de la mayoría de las definiciones de poder. El creciente
arraigo del campo de estudio en una concepción económica y racional
~¡;., .•'" de la conducta se combina a la perfección con su énfasis renovado en
i ", el individuo, en contraposición a la situación. Tanto la racionalidad
-" como el enfoque en el individuo en aislamiento propician el descuido
de los problemas de la influencia interpersonal.
r Hasta el punto en que el campo toma ideas de la psicología, el
~ énfasis cognoscitivo de ésta se hace evidente en las obras sobre las ne-
gociaciones. Además, hay un aspecto práctico en llevar a cabo inves-
tigaciones que impulsen todavía más a las obras en este rumbo. Las
reservas de sujetos son prácticamente inexistentes en las escuelas de
administración, lo que significa que, si uno quiere sujetos para realizar
 r ,/',
212 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
li'' II!(
111 experimentos, es necesario aprovechar la disponibilidad de los estudian_

,',
\!; !
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rl
l~inréliS~'-cursos, por ejemplo, que abordan el tema de la negociación.
Aunque es posible estudiar los sesgos cognoscitivos en ambientes aca,
démicos, las exploraciones de los efectos del contexto social son mu-
cho más difíciles de realizar. Así, el contexto y la influencia de los
campos adyacentes llevan a afectar no sólo lo que se estudia, sino la
7
'1', manera en que se estudia.
:'1"
.f
,1':1
"
Desempeño organizacional
'i
,,''," ',

I~
Una meta importante de los estudios de la organización es que no sólo
sean capaces de explicar y pronosticar resultados dentro de las orga-
nizaciones, sino también llegar a entender por qué algunas organiza-
ciones se desempeñan mejor que otras. Por supuesto, hay interés
considerable por parte de los ejecutivos en comprender el desempeño,
i)~¡~ pero existen también razones teóricas para intentar explicar por qué
~!i>~"~
algunas organizaciones progresan más que otras. Las diferencias en el
desempeño, una vez que se lleguen a conocer en términos generales,

11"'~:I'- casi sin duda conducirán a intentos por emular a las organizaciones
más eficaces. En ese sentido, las diferencias en el desempeño crean
,;r~,,' presiones para la imitación. Segundo, hasta el punto en que los mer-
:f:!, '.~ .
.¡k.;, : cados competitivos funcionan, las organizaciones más exitosas atrae-
:-12"
, \ { rán tanto a la mano de obra como al capital, de manera que, con el
I~::"; tiempo, un proceso continuo de selección natural favorece a las orga-
':~~
~.~ nizaciones con mejor desempeño. Así, entender qué factores afectan
~';f
~"fi.." .
.".:.:z..;._,a:; el desempeño contribuye a pronosticar cuál será la distribución de las
~ .•. características organizacionales en el futuro¡ las características aso-
~-:,

I~í ciadas con el éxito estarán representadas más frecuentemente en la

población como consecuencia de los procesos de adaptación miméti-
,f!:,i
-JJE;;;:,- ..
ea y selección natural.
.iJ
.;d{..,r·' El estudio del desempeño organizacional es un tema ~sto e inclu-
'~:j ye aportaciones de la economía, así como de la: teoría de la organiza-
~.:.%;;~.{{
~""~
 214 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
ción. En esta obra nos centramos en tres de los métodos organizacio_ ','
nales más prominentes para entender el desempeño: la !.eoriaA~ la
contingencia estructural y las obras sobre diseño organizácíónj], -la
ecología de la población de organizaciones, con su enfoque en la com-
petencia y la selección natural como forma de comprender la apari-
ción y desaparición de las organizaciones; y el trabajo reciente sobre'
los efectos de las prácticas de administración, en particular las rela-
cionadas con la manera en que la compañía maneja sus recursos hu-
manos, en el desempeño organizacional medido típicamente en
función de la productividad, la calidad o el comportamiento en el
mercado bursátil. Otra perspectiva importante sobre el desempeño,
';
que destaca la posición de la red de contactos de la organización y su
:+i relación con fuentes externas de apoyo, se consideró como parte del
'):
,¡: análisis del modelo social de comportamiento en el capítulo 3 y, por
~I tanto, no se repite aquí. Sin embargo, hay pruebas fehacientes de que
~.!
;¡. la posición de la red de contactos de una organización y la restricción
fj;'"
':i'f·¡
estructural resultante tienen efectos de consideración en la rentabili-
'¡\, dad (por ejemplo, Burt, 1983).
'i:i¡ Aquí se impone una advertencia. Aunque en toda la teoría eco-
nómica y buena parte de la teoría de las organizaciones se considera
';1 que la supervivencia y el desempeño están altamente correlaciona-
r
~j dos -las organizaciones que no se desempeñan con eficiencia no so- ,
breviven-, Meyer y Zucker (1989) comprobaron que a menudo había
l relaciones endebles entre el desempeño, medido en función de las
utilidades, la eficiencia o la productividad, y la supervivencia organi-
zacional. J. Blau (1984), en un estudio de más de 150 despachos de ar-
quitectos, informó que las mismas características que permitieron a
las compañías sobrevivir a la recesión de principios de la década de
1970 también menguaron sus probabilidades de crecer en ventas y
utilidades subsecuentemente. Meyer y Zucker sostienen que las or-
ganizaciones que persistieron, incluso en presencia de desempeño'
deficiente -las llamadas organizaciones en fracaso permanente-,
sobrevivieron porque "reportan beneficios que motivan la inversión
en ellas y su mantenimiento, pero que estos beneficios a menudo se
acumulan en aquellos que de un modo u otro dependen de las orga-
nizaciones, en lugar de hacerla en quienes son sus propietarios legí-
timos o las controlan" (1989, p. 45). Aunque muchos de los ejemplos
de organizaciones cuya supervivencia se asocia de manera precaria
con el desempeño se ubican en el sector público -por ejemplo, los
sistemas de tránsito y vialidad pública=-, de ningún modo debe pen-
sarse que este fenómeno afecta únicamente al sector público. Los fac-
tores que afectan el desempeño no son necesariamente los mismos
que rigen la supervivencia, como Carroll y Huo informaron con base
en un estudio acerca de periódicos: "En términos generales, nuestro
-r.
DESEMPEÑO ORGANlZACIONAL 215
análisis indica que las variables ambientales institucionales, en espe-
cialla agitación política, afectan de manera más acentuada los índices
~.; de fundación y disolución de las organizaciones ... mientras que las" -
variables ambientales de las tareas afectan más significativamente el
desempeño de las organizaciones en funcionamiento" (1986, p. 867).
Hay un método para aplicar mediciones de desempeño que con-
tribuye a validar la teoría y brinda la oportunidad de entender las di-
ferencias en el desempeño, que en alguna época se usó más que en la
actualidad, aunque su validez y potencial de esclarecimiento conti-
núan vigentes. El método procede de la idea de que una regresión
que conjunta la experiencia de muchas organizaciones (posiblemente
también a través del tiempo) proporciona los parámetros de la rela-
ción óptima entre un grupo de variables independientes y una variable
dependiente que tenga interés teórico. A continuación, los coeficien-
tes obtenidos de la regresión se usan para calcular, por cada unidad en
estudio, un valor pronosticado de la variable dependiente. Sería de es-
perar que cuanto mayor fuera la diferencia en el valor real observado
respecto del valor pronosticado, peor sería el desempeño.
Este método fue demostrado por primera vez en un contexto de
programación industrial por Bowman (1963) y se aplicó subsecuente-
mente, por ejemplo, en estudios de la composición de los consejos de
administración. En un estudio de consejos de administración de hos-
pitales,
las ecuaciones de regresión se formularon para cada una de las dimen-
siones de tamaño y composición del consejo, en este caso, la propor-
ción de personas de organizacionesagrícolasy financieras en el consejo
de administración. Para cada hospital, .. el valor absoluto de la diferen-
cia entre el valor proyectado (obtenido de la ecuación de regresión) de
una dimensión de la composición del consejo y el valor real se calcula
yusa como una variable independiente. En este caso, se explica el ni-
vel de apoyo que el hospital recibía de trabajadores voluntarios. (Pfef-
'
fer, 197q, p. 360)
Este enfoque, desde luego, es aplicable a otros contextos, además de los
efectos de la composición de los consejos de administración [Pfeffer,
1972c; 1973), donde se ha demostrado la existencia de una asociación
estadísticamente significativa con varias mediciones del desempeño.
El método proporciona una manera de dar funcionalidad a la idea de la
adaptación, usando los resultados empíricos de una muestra de orga-
nizaciones según el supuesto de que, en el agregado, las relaciones ob-
servadas proporcionan un cálculo razonable de la conexión óptima
(o al menos mejor) entre las variables independientes y dependientes.
Este método podría utilizarse, por ejemplo, para comprobar la hipóte-
sis de consonancia de la teoría de la contingencia estructural (que se
 , ,1:"
;./1 l' 216 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
"!J ..
• 1
¡! I describirá en seguida), aunque por lo general no ha ocurrido así. Es
¡':. 'unaTorma relativamente sencilla de incorporar el desempeño a los es-o
J
tudios de otras cosas, y proporciona otro medio de comprobar la teo-
ría. Si un cierto conjunto de variables supuestamente se relacionan
con una variable independiente de interés teórico, es razonable explo-
;!
rar si las desviaciones de las relaciones pronosticadas tienen o no con-
'1:' secuencias. Hasta el punto en que las tienen, uno puede sentirse un
.•. j poco más seguro del razonamiento teórico subyacente .
'1
Teoría de la contingencia estructural
Desde mediados hasta finales de la década de 1960 y principios de la de
1970, los textos sobre las organizaciones estaban literalmente plagados
de artículos basados en una perspectiva de la contingencia estructural
que sostenía: "1. No existe una manera 'mejor' de organizar. 2. No to-
das las maneras de organizar son igualmente eficaces" (Galbraith, 1973,
p. 2). La primera afirmación implica que en condiciones diferentes,
, como las variaciones en estrategia [Chandler, 1962), tamaño, carácter
impredecible de la tecnología, o incertidumbre ambiental, se observa-
rán divergencias en los arreglos estructurales (por ejemplo, Lawrence y
Lorsch, 1967). La segunda, también conocida como hipótesis de conso-
nancia, significa "que las organizaciones que tienen estructuras que co-
rresponden más aproximadamente a" o satisfacen "las exigencias del
contexto" serán "más eficaces que las que no las tienen" (Pfeffer, 1982,
p. 148). Otra implicación de la teoría de la contingencia estructural es
que "las organizaciones adaptan su estructura saliendo de la falta de
adecuación ... para restablecer la efectividad y el desempeño ... Gran
parte del cambio estructural se considera positivo y productivo"
[Donaldson, 1995, p. 33).
En un momento, la teoría de la contingencia parecía ser aceptada
generalmente y no polémica [Schoonhoven, 1981, p. 349). Salvo por
algunas excepciones sobresalientes (por ejemplo, Donaldson, 1985), la
teoría de la contingencia estructural ha desaparecido prácticamente
desde entonces del panorama de la investigación y las obras sobre ad-
ministración. Lo ocurrido a la teoría de la contingencia estructural
refleja en parte las características del campo de los estudios organiza-
cionales ya analizadas: l. una atracción hacia lo nuevo y singular, que
dificulta y reduce las probabilidades de continuar con cualquier pro-
grama acumulativo de investigación -en la época de la crítica de
Schoonhoven (1981),las principales ideas tenían más de 14 años de ha-
berse introducido y, en consecuencia, la atención del campo empeza-
ba a cambiar¡ 2. un interés en las ideas que se traducen fácilmente en
acción, y 3. una fascinación por la lógica económica, que casi de modo
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 217
invariable es no contingente. Como tal, el ascenso y la declinación de
este tipo de,análisisorganizacíonal proporciona un ejemplo de lo que
ha acontecido en todas las 'demás áreas del campo, así como un posi-
ble pronóstico del futuro de otros temas semejantes.
Es importante observar desde el principio que no todas las teorías
de la estructura organizacional son contingentes. Por ejemplo, en eco-
nomía, Williamson (1975)formuló la que ha llegado a conocerse como
hipótesis de la forma M, que sostenía que la estructura multidivisio-
nal (forma M) es más eficiente que una empresa controladora (holding ( ,
company) o una estructura funcional (forma U). Aunque es posible ar- (
gumentar que había cierta condición implícita respecto del tamaño
grande de la organización -ya que difícilmente podría haber una es-
tructura multidivisional eficiente, o siquiera existir, en organizaciones
muy pequeñas-, el pronóstico de las ventajas de la forma M era, en
buena medida, no contingente: "La organización y el funcionamiento
de la empresa grande de acuerdo con la forma M favorece la consecu-
ción de las metas y el comportamiento del costo menor, que guarda re-
lación más estrecha con la hipótesis neoclásica de la maximización de
las utilidades, que la opción organizacional de la forma U [funcional]"
(p.150).
La forma multidivisional era supuestamente muy eficaz porque al
mismo tiempo separaba la función estratégica y de asignación del ca-
pital propia de la administración, que se llevaba a cabo en las oficinas
centrales, de las preocupaciones por la eficiencia operativa, ubicada
en las divisiones. Simultáneamente, la forma M interiorizaba las tran-
sacciones que, de otro modo, estarían sujetas a los problemas de volver
a contratar en condiciones de asimetría en la información y negocia-
ción de montos menores, y permitía la asignación más eficiente del
capital en virtud de la información de mejor calidad que se tenía den-
tro de las fronteras organizacionales. Williamson se interesó muy es-
pecialmente en los problemas de compromiso con líneas de inversión
no lucrativas en las organizaciones, problema éste, sostuvo él, que se
resolvería separando el proceso de asignación de capital de la admi-
nistración de las operaciones: "las actividades existentes implican
costos suprimidos tanto del tipo organizacional como tangible, mien-
tras que los nuevos proyectos requieren inversiones iniciales de am-
bos tipos. Los costos suprimidos en programas e instalaciones de los
proyectos en progreso aíslan así a los proyectos existentes del despla- (,
zamiento provocado por opciones que, si el programa actual no estu-
viera en funcionamiento, se habrían preferido" (1975, p. 121).
El hecho de que los precios de transferencia en las estructuras
multidivisionales fuera un proceso altamente político e impugnado,
que adolecía de sus propias formas de falta de eficiencia [Eccles, 1985),
al parecer, pasaba inadvertido. Armour y Teece (1978), en un estudio
r' . ""

j' 218 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO ORGANlZACIONAL 219

acerca de compañías en la industria petrolera, descubrieron que la Cuadro 7.1. Panorama general de la teoría de la contingencia estructural.
adopción de la forma multidivisional reportaba beneficios económi_ Factores que afectan la estructura Elementos estructurales afectados
cos hasta el punto en que dicha forma se había difundido de manera \'
tan generalizada que ya no había ventaja competitiva que conseguir Estrategia Forma (multidivisional,funcional,
diferenciaciónde los productos matricial)
mediante su adopción. Y Teece (1981), en un estudio en el que se precio
comparaban dos compañías en cada una de 15 industrias, una de las
cuales había adoptado la forma M y la otra no, también descubrió ven- Tamaño Tamaño del componente administrativo
tajas rentables en las empresas que habían adoptado dicha forma.
Tecnología Grado de burocratización
La hipótesis de la forma M planteaba dos problemas como teoría ~:. proceso de producción formalización(uso de reglas)
de la estructura organizacional. En primer término, no capturaba las :~;.. tecnología de la información especializaciónfuncional
múltiples dimensiones y la complejidad de las estructuras organiza-N"!!'·' nivel de variabilidad centralización
cionales. Una compañía multidivisional, pese a su forma, tenía que ha-i;L:;i, estandarización
cer frente a una variedad de alternativas acerca de cuáles funciones ·t·~ formalización
específicas de apoyo, como recursos humanos, investigación y desa- ~1;;l Ambiente Diferenciación
rrollo, etc., habría de ubicar en las divisiones, y cuáles debía centrali- .~~¡¡:;; incertidumbre/imposibilidad cantidad de niveles
zar (S. A. Allen, 1978). Además, la forma divisional por sí misma noW'!!E de hacer pronósticos número de departamentos o
capturaba buena parte de la gama de variables de diseño, incluidas':'1::<.;:1~ grado de competencia divisiones
cuánta discrecionalidad había que permitir a las divisiones (el grado ,~~j\ nivel de cambio
de centralización) y cómo decidir cuáles productos incorporar a una di- $F abundancia de los recursos
visión en vez de a otra (de qué modo coordinar y distribuir la interde-
pendencia). Como Starbuck observó, "las organizaciones son entidades
complejas con una miríada de características mensurables" (1981,
p. 181). Su examen de los llamados estudios Aston de la estructura ot-
ganizacional (por ejemplo, Pugh y cols., 1968; 1969) advirtió que en las variaciones en la estructura organizacional incluyen la estrategia, la
esos estudios se tomaron más de 1 000 mediciones en cada organiza- tecnología, en particular la tecnología de producción, el tamaño de
ción. Reducir esta complejidad organizacional a un solo constructo, ' la organización y las dimensiones del ambiente organizacional, inclui-
como la formación de divisiones, simplifica burdamente la medición y X~¿; dos el grado de competencia y el nivel de incertidumbre o cambio en
el ambiente.
el significado de la estructura organizacional.'~f1\
La teoría no se adecuaba a los hechos que los estudios empíricos~i::) Ha habido más apoyo a la propuesta de que la estructura varía de .
de las estructuras organizacionales estaban descubriendo, a saber: que .Jf~, manera predecible entre contextos organizacionales, del que se ha
la estructura parecía variar de manera sistemática con la estrategia, el5r.:\j~ ofrecido a la hipótesis de consonancia, que sostiene que la correspon-
tamaño, la tecnología y las condiciones del ambiente de la organiza- Af~:1¡ dencia entre el contexto y la estructura idónea para tal contexto se
ción (por ejemplo, Pugh y cols., 1969; Child, 1973; Child y Mansfield,:~~'\lI relaciona con el mejor desempeño organizacional. Considerando pri-
1972). El sentido común apuntaba a que los pactos organizacionales >r:j mero
dicios
ciertas
de que
pruebas
el tamaño
del efecto del contexto en la estructura, hay in-
organizacional se cuenta entre los factores de
apropiados deben depender ciertamente de lo que se organiza y del ' f
ambiente en el que las organizaciones tienen que funcionar; por con- pronosticación más importantes de la variación estructural. Blau
siguiente, las ideas de la teoría de la contingencia estructural adqui- (1970) sostuvo que el tamaño producía diferenciación estructural, aun-
rieron prominencia. que a velocidad cada vez menor a medida que el tamaño aumentaba.
En el cuadro 7.1 se presenta un panorama general de las principa- Meyer (1972b), en un estudio longitudinal acerca de departamentos de
les variantes de la teoría de la contingencia estructural. Las facetas de finanzas estatales y municipales, concluyó que, en efecto, el tamaño
la estructura organizacional que se han examinado incluyen el tama- provoca diferenciación estructural. Otras conclusiones generales de
ño del componente administrativo, formalización, centralización, el los textos sobre los efectos del tamaño son: las organizaciones de ta-
grado de diferenciación tanto vertical como horizontal, y el nivel de ..." maño mayor tienden a formalizarse más (Meyer, 1972a; Hall, Haas y
especialización y complejidad de las tareas. Los factores asociados con .,,; . Iohnson, 1967), especializarse más (Child, 1973; Pugh y cols., 1969)
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220 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGAN1ZACIÓN DESEMPEÑO ORGANlZACIONAL 221

y centralizarsg menos (Meyer, 1972¡ Blau, 1973). Child (1975)y Khand unidades de los hospitales como variables independientes, así como
waIla (1973) descubrieron que el tamaño mayor se relacionaba con ni métodos analíticos complejos-« encontró sustento para cierta versión
veles crecientes del grado de burocratización. '- de la teoría de la contingencia estructural¡ en muchos sentidos, su es-
Scott (1992) examinó las obras que tratan sobre los efectos de l' tudio realizado esmeradamente y su crítica teórica reflexiva señalaron
tecnología en la estructura, en las que la tecnología se ha conceptua el final de la investigación empírica sobre la estructura organizacio-
do con mayor frecuencia en función de sus rutinas, variabilidad o na nal. Hasta cierto punto, esto resulta sorprendente, dada la prolifera-
turaleza impredecible. El argumento básico es que las tecnologías no ción de estudios llevados a cabo y las reorganizaciones frecuentes que
rutinarias, variables o impredecibles exigen arreglos organizacionales continuaban produciéndose en el mundo de la administración y cla-
- más flexibles, como la descentralización y menos formalización (Pe~ '" maban por orientación. La pregunta es: ¿qué sucedió con la teoría de
rrow, 1970b¡ Hage y Aiken, 1969). Los textos sobre el ambiente también, la contingencia estructural? Donaldson propuso que las teorías
han destacado la incertidumbre o variabilidad (por ejemplo, Duncan-' más recientes acerca de las organizaciones son, en varios aspectos, an-
1972). Burns y Stalker (1961), en el que probablemente sea uno de los tigerenciales, y atribuye la desaparición de la contingencia estructu-
primeros estudiosen la tradición de la contingencia estructural, descu- ral a cierta predisposición contra la gerencia: "El punto de vista
brieron que una estructura más mecanicista o burocrática era adecua- adoptado por los gerentes y la administración es más negativo en es-
da para ambientes más estables y seguros, mientras que una estructura tas teorías más recientes que en el. .. modelo positivo de los gerentes
orgánica más flexible se observaba con mayor frecuencia y tenía más >implícito en la generalidad de la teoría de la contingencia estructural"
éxito en entornos más dinámicos e inciertos. También hay ciertos in- ;< (1995, p. 24). El argumento de que la teoría de la contingencia estruc-
dicios de que la competencia o el grado de estrés que emana del medio tural haya quedado relegada debido a cierta predisposición contra los
ambiente se relaciona con la centralización intensificada del control gerentes es inverosímil en principio, en virtud de los numerosos te-
(PfeHery Leb1ebici, 1973¡ Khandwalla, 1973). " mas que reciben atención por parte de las investigaciones y varían
Asimismo, ha habido varias demostraciones de la relación entre es- desde la cultura alliderazgo, en los cuales los intereses de las organi-
trategia y estructura. Rumelt (1974) concluyó que las compañías más zaciones y sus gerentes son prominentes, por no decir preeminentes.
diversificadas tienen más probabilidades de emplear una estructura di- Una razón más plausible es que, como llegó a elaborarse y hacerse
visional. Las empresas no diversificadas conservan más probablemente operacional, la teoría de la contingencia estructural no era compren-
la estructura funcional. Además, hay pruebas de que las compañías se' sible ni útil.
diversificaron primero y luego cambiaron su estructura, no a la inver-' Como teoría aplicable al desempeño organizacional, la teoría de
sa, como se esperaría si la estructura originara la estrategia (por ejem-' '.; la contingencia estructural planteaba varios problemas. Primero, el
plo, Rumelt, 1974¡ Channon, 1973), en lugar de lo contrario. ,; apoyo empírico a la hipótesis de consonancia no ha sido sistemático.
Schoonhoven (1981) detalló los múltiples problemas teóricos y Sin embargo, eso podría haberse remediado con estudios y mediciones
empíricos que plantea la comprobación de la hipótesis de la consonan- más cuidadosos. Un problema mayor es que casi todos los conceptos
cia. Esta hipótesis ha recibido apoyo en algunos estudios (por ejemplo, empleados por la teoría son demasiado abstractos y no eran variables de
Woodward, 1965), pero no en otros (Mohr, 1971¡ Pennings, 1975): " decisión [Argyris, 1972). Por ejemplo, la formalización, centralización
Schoonhoven observó que: 1. "la teoría de la contingencia no es para~!if~t y especialización son constructos que a menudo se miden como esca-
nada una teoría ... es más una estrategia orientadora o metateoríaí'~~~t las (por ejemplo, Pugh y cols., 1969) y rara vez se modifican directa-
(p. 350); 2. hay falta de claridad entre los teóricos de la contingencüi,~~:3 mente. Las organizaciones cambian las relaciones jerárquicas, las
en cuanto a que, en efecto, pronostiquen las ínteracciones, 3. "las de:ú~~:;~ mediciones usadas para supervisar el desempeño y el grado de discre-
claraciones teóricas no proporcionan indicio alguno respecto de la for7;:;¡~:!-' cionalidad presupuestaria permitida a individuos en diferentes nive-
ma específica de la interacción esperada" (p. 351); 4. se presupone qu~'0:; les y departamentos, pero no modifican "la centralización" o "la
las relaciones son lineales, aun cuando existen muchas razones par~:;f.~_~ formalización". En su examen de los estudios Aston, "uno de los gru-
sospechar la existencia de falta de linealidad, y 5. el supuesto de que'~-; pos más importantes de investigación organizacional en los últimos
los efectos son simétricos, aun cuando, una vez más, hay razones para;)~':::r 20 años" (Starbuck, 1981, p. 167), Starbuck expuso que uno de los (
sospechar asimetría en las interacciones. O@~'J problemas de esta investigación era la dificultad para entender las aglo- (
Aunque el estudio de Schoonhoven -que empleó datos de resuFli:it:~ meraciones altamente agregadas de variables y constructos: "Otras
tados de pacientes como mediciones de la eficacia, estructura de lag:(!{{,:~ variables macro parecen ser mezcolanzas confusas ... Las correlaciones (
.~~~~

~~~
"
1,
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
222
tienen poco sentido para mí porque las propias variables macro care-
cen de significado Y validez" (p. 174).
Este problema afecta prácticamente a todos los estudiOsexisteh-
tes acerca de la estructura. Argyris (1995) propone que para que el co- '
nocimiento pueda traducirse en acción: ' claro que éstas son resultados trascendentes. Por tanto, la ecología or-
1. Las generalizaciones deben informar a los usuarios no sólo .
acerca de lo que es probable que ocurra en las condiciones es-o
pecificadas, sino también cómo crear las condiciones y accio. ';
nes desde el principio ... (p. 5) " ~ nizacional no es siempre algo malo. Cierta mortalidad organizaciona1
2. Las propuestas que se espera emplear. .. si se usan correcta-
mente deben conducir a las consecuencias pronosticadas y no
a otras que son opuestas a los pronósticos ... (p. 8)
3 Las generalizaciones deben poder usarse a través del tiempo y
en condiciones diferentes y ser útiles, al mismo tiempo, en-el:
caso individual. (p. 9)
La teoría de la contingencia estructural era demasiado complicada,
para comprenderse o resumirse con facilidad, 10 que resulta necesario
si se va a usar por gente que no puede darse el lujo de recurrir a los"
textos en busca de orientación. La teoría estaba demasiado desconec-.
tada de las variables de decisión controladas efectivamente en las or~,
ganizaciones, empleaba conceptos muy abstractos y no considerab~':
ideas sólidas y parcas. Es probablemente debido a esto que las decla-.
raciones teóricas claras (Thompson, 1967¡ Galbraith, 1973) se utiliza-.
ron hasta cierto punto para diseñar las organizaciones, pese a que no
se empleó la investigación teórica generada por tales ideas. Hay mo-
ralejas importantes que se desprenden de todo esto respecto del uso,
excesivo de la teoría organizacional.
Ecología organizacional
La ecología organizaciona1 estudia las poblaciones de organizaciones
y considera a la organización individual como la unidad de observa-
ción. Debido a que la inercia -definida no como "la falta de cambio'S:
sino como la incapacidad de las organizaciones de cambiar con la
misma velocidad que el ambiente- se considera una característics
prominente de las organizaciones (Hannan y Freeman, 1984), los cam-,
bios en las poblaciones organizacionales surgen en buena medida por
los procesos de nacimiento y muerte de las organizaciones, en con-.
traste con la adaptación de las organizaciones individuales. "La eco-'
logía organizacional investiga la función de los procesos de se1ección'1
[Singh y Lumsden, 1990, p. 162).
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 223
Aunque la capacidad de reproducirse (nacimiento) y sobrevivir (lo
contrario de la mortalidad organizacional] tal vez no pueda represen-
tarse por mediciones abigarradas y precisas del desempeño organiza-
cional o del desempeño de varios tipos o formas de organización, es
ganizacional tiene algo importante que decir respecto del desempeño
. organizacional. Sin embargo, hay una advertencia fundamental que
, debe tenerse presente al reflexionar sobre la relación entre la ecología
y la comprensión del desempeño organizacional: la mortalidad orga-
refleja la quiebra y desaparición de la entidad. Cierta mortalidad
organizacional es resultado del desempeño deficiente y un precio de-
primido de las acciones o condiciones financieras que obligan a una
fusión o compra administrativa. Pero cierta mortalidad organizacio-
na1 es la consecuencia de ser exitoso y representa el hecho de liquidar
como manera de cobrar los beneficios. Debido a que los estudios acerca
de mortalidad organizacional nunca discriminan en cuanto a la natu-
raleza voluntaria de la desaparición o los rendimientos financieros
para los interesados en la organización que desaparece, las inferen-
cias acerca del desempeño y sus determinantes derivadas de tablas de
vida de las poblaciones organizacionales deben hacerse con cuidado y
precaución.
Además de los estudios de aparición y desaparición, el pensamien-
to eco1ógico se ha aplicado a estudiar el desempeño organizacional
medido de manera más directa, adición muy acertada a este tipo de
obras por la precisa razón de que el significado de la mortalidad orga-
nizacional suele ser ambiguo. En un estudio acerca de bancos de Illi-
nois, de 1987 a 1993 (Barnett, Greve y Park, 1994), el desempeño se
evaluó en función del rendimiento sobre los activos promedio. Éste
fue un periodo en el que las disposiciones reglamentarias estaban en
evolución, tanto en el nivel nacional como en Illinois, lo que modifi-
caba sus limitaciones para permitir la apertura de más sucursales ban-
carias. Barnett y colaboradores examinaron el desempeño relativo de
bancos con unidades múltiples y de aquéllos con sucursales. Encon-
traron una paradoja: los bancos con unidades padecían competencia,
pero los sobrevivientes eran competidores más exitosos debido a que
habían aprendido a sobrevivir bajo presión competitiva intensa. En
contraste, "los sistemas de sucursales ... sortean y evitan la compe-
tencia consiguiendo ventaja en su posición, pero luego preceden [sic]
a los beneficios evolutivos que la competencia promueve" (p. 25). Los
autores sostuvieron que "en vez de que la estrategia y la estructura
impulsen la competitividad, es la competencia la que impulsa la
evolución, la que entonces es moldeada por las estrategias y estruc-
turas de las organizaciones. Irónicamente, mientras más atenúan las
"
I
'1
224 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO ORGANlZACIONAL 225

presionesde selección, las estrategias y estructuras permiten. más a; por último, es importante ..<!~sH~ar qU!':...iluI1que la ecología organiza-
las Organizaciones sobrevivir, sin consideración de su capacidad de cional aborda las presiones de selección, esos regímenes de selección
aprender del mercado" (p. 24). tal vez contengan elementos políticos. No hay seguridad de que la se-
La ecología define empíricamente a las organizaciones que son in- lección se realice exclusivamente con base en la eficiencia o el de-
dependientes, competitivas o mutualistas, en función de los efectos de '- sempeño económico [Hannan y Freeman, 1989).
la densidad de la población en los nacimientos y muertes: "Por con- Los resultados empíricos de los numerosos estudios acerca de la
cepción ecológica, los destinos compartidos entre las organizaciones ecología organizacional se resumen fácilmente. Primero, 10 novedoso
indican interdependencia. Cuando las organizaciones se afectan nega- tiene desventajas [Stinchcombe, 1965), en el sentido que las organiza-
tivamente, son competitivas. Cuando mejoran la viabilidad mutua, las ciones nuevas muestran propensión a fracasar en un índice más alto
organizaciones son mutualistas" (Barnett y Carroll, 1987, p. 400). De que las organizaciones más viejas. Singh y Lumsden resumen los ar-
este modo, un punto de vista ecológico de la interdependencia tecno- gumentos acerca del porqué las organizaciones nuevas tienen coefi-
lógica examina los efectos de la densidad de las organizaciones con cientes más altos de fracaso:
una tecnología específica sobre los índices de fracaso de las poblacio-
nes organizacionales: si la presencia de más organizaciones con una Las organizaciones jóvenes y los individuos que trabajan en ellas deben
tecnología particular aumenta los índices de fracaso, hay indicios aprender nuevas funciones ... Es necesario invertir tiempo y esfuerzo
considerables en coordinar estas nuevas funciones para los actores indi-
de competencia¡ si disminuyen los índices de fracaso, hay indicios de
viduales, así como en su socialización mutua ... Al tratar con los clientes
mutualismo (Barnett, 1990). La naturaleza de la interdependencia de las externos, consumidores y otros actores relacionados, las organizacio-
organizaciones se define, por tanto, por sus consecuencias. nes nuevas se ven obligadas a competir con organizaciones existentes
Hannan y Freeman (1984) sostuvieron que la propia inercia se pro~; que tienen grupos de clientes bien establecidos y que conocen la organi-
ducía por las presiones ambientales de selección y que no era simple-~~¡,_ci
mente un resultado de la incompetencia de los gerentes. Observarpri:,":-;.'1
".,,':' zación. (1990, p. 168)

que "en las sociedades modernas, los procesos de selección favored:n":;il'\:"} Se trata de un pronóstico interesante y nada trivial, cuando uno, con-
, las formas organizacionales que tienen niveles elevados de confiabili-,~~:' ,1, '! sidera el hecho de que las organizaciones más viejas tienen probable-
dad y responsabilidad. La confiabilidad y responsabilidad de las for",;~{., mente más inercia y les resulta más difícil cambiar. Así pues, una
mas organizacionales exigen que la estructura de las organizaciones.'5~J .'r.t-" predicción fundada solamente en las consideraciones de adaptabilidad
"'1:;

sea altamente reproducible" (Singh y Lumsden, 1990, p. 168), lo que,'~:~;j pronosticaría un índice más alto de fracaso para las organizaciones
propicia que las estructuras no cambien. ',;~){;;l con mayor antigüedad, en particular si se desenvuelven en ambientes
El argumento ecológico básico es que las formas organizacionales'rBi,l que cambian a ritmo más acelerado y requieren un nivel de cambio
que están relativamente más adaptadas al ambiente o nicho dentro'1}~~j más profundo.
del cual operan, se desempeñan mejor¡ es decir, tienden a exhibir uri'~~<~; .-:a,r
.I_:~~ Esta dependencia hacia la edad que muestra la mortalidad organi-
índice más elevado de fundaciones y una tasa de mortalidad menor. ~;f~., i zacional es válida incluso cuando se controla el tamaño¡ no es el caso
Es imp~r,tante observar ~ue la ~rase operativa e~ "relativam~nte" más,;~~t!1..,~ que la dependencia de la edad ocurre simplemente porque las nuevas
adaptación, ya que, a diferencia de la economía, la ecología no pre~l~~%!., ,j organizaciones también tienden a ser de menor tamaño y las organi-
tende determinar qué es lo óptimo o incluso el progreso. Si una forma :~\~': 5 zaciones más pequeñas desaparecen con mayor frecuencia, aunque
mej0.r no está presente en la pobla~i,ón, por la r~zó~ .que fuere, no .pue- ,ti" efectivamente haya desventajas en ser pequeño [Aldrich y Auster, '
de tnunfar en el proceso de selección, 10 que significa que no existen ;,.#., . 1986). Las organizaciones de menor tamaño enfrentan más dificulta-
garantías de que la forma organizacional que parece triunfadora sea la,:;.'- des para atraer capital, enfrentan deseconomías de escala al cumplir
óptima. Además, debido a que la supervivencia depende de la adecua-E". , con las regulaciones gubernamentales y tienen problemas para atraer
ción o adaptación entre las características de las organizaciones y su.~~:·~ a la mano de obra en la competencia con las organizaciones más gran-
medio, que cambia constantemente, lo que es la mejor o peor forma:~;;':;" des, porque no pueden brindar las oportunidades de progreso profesio-
organizacional cambia también, como es lógico. Así, en la ecología de:~;::~ nal y estabilidad que ofrecen estas últimas. Wholey, Christianson y
la población de organizaciones nunca hay una forma mejor de organi.J{·!: Sánchez (1992) descubrieron que la desventaja del tamaño pequeño
zar, sólo una manera que ha superado a sus rivales en el pasado, da:';;: dependía de manera considerable de la forma organizacional y nO era
das las condiciones del ambiente que prevalecían en ese momento;;:\~; necesariamente un efecto universal.
~i,::.
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I
'1
"
226 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Carroll (1983) examinó la desventaja de la novedad en una mues-
tra diversa de compañías en 52: industrias muy diferentes y enJ;:Jtntró
sustento para la idea. Carroll y Delacroix (1982t en su estudio acerca
de diarios argentinos e irlandeses, concluyeron que los índices de fra-
caso se relacionaban con la antigüedad, y el estudio de Freeman y
Hannan (1983) sobre restaurantes también observó mortalidad depen-
diente de la antigüedad. Freeman, Carroll y Hannan (1983) exploraron
la desventaja de la novedad usando datos sobre sindicatos y compa-
ñías fabricantes de serniconductores, análisis que continuaron Hannan
y Freeman (1989). El argumento de que muchas rutinas y prácticas
organizacionales implican conocimientos y habilidad tácitos y que,
hasta que el conocimiento se cultiva y esas interdependencias se
coordinan con eficacia, las organizaciones corren un riesgo mayor de
fracaso, implica que las reorganizaciones u otros cambios sustancia- .
,.• !:
les (como el cambio en elliderazgo de la organización) deben volver a
introducir por lo menos una parte del riesgo de desaparición original,
hasta que la organización aprende a funcionar en las nuevas condicio-
nes. E incluso hay indicios de que la sucesión de un editor en diarios
[Carroll, 1984) y el cambio en el contenido y la frecuencia de la pu- .~'
blicación de periódicos [Amburgey, Kelly y Barnett, 1993) se asocian
con los índices mayores de fracaso iniciales, que luego disminuyen con
el tiempo.
Se ha comprobado que tanto la fundación como la desaparición de
varias poblaciones organizacionales diferentes dependen de la densi-
dad, o el número de organizaciones, y lo hacen en una relación curvi-
lineal. La interpretación es la siguiente: los índices de fundación y
desaparición organizacionales dependen de dos factores: legitimidad
y competencia. A medida que aumenta el número de una forma par-
ticular de organización en un ambiente, la legitimidad de ese tipo o
forma se incrernenta, aunque a un ritmo cada vez menor (hay rendi-
mientos descendentes en la legitimidad para cantidades cada:vez mayo-
res de organizaciones). En contraste, la competencia aumenta a tasas
crecientes a medida que la densidad organizacional se incrementa y
hay cada vez más demandas en la capacidad de contención del nicho
[Hannan y Carroll, 1992). "De este modo, el crecimiento en la densidad
a partir de cero legitima principalmente a una forma organizacional,
pero el crecimiento continuo a la larga genera suficiente competen-
cia para aplastar el efecto de ~al~gitimación ... ~ medi?a que la densi-,~-.::·.:~.~f~
dad aumenta de cero ... los índices de fundación se rncrementan al..r,¿~~-I-
principio y luego decaen, y los de mortalidad disminuyen ínicialmen-X,
te y luego aumentan" [Hannan, Carroll, Dundon y Torres, 1995,--~!:~-
p.51O). .;;
Este efecto curvilineal de la densidad en las fundaciones organi- 'r
zacionales se ha demostrado en estudios acerca de compañías de i~-
'jr1;~:.
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 227
seguros de vida en el estado de Nueva York [Budros, 1994t compañías
estadounidenses fabricantes de semiconductores [Hannan-y Freeman,
'1989), centros de atención infantil en Toronto [Baum y Oliver, 1992L
fabricantes de automóviles en Europa [Hannan y cols., 1995t y en
numerosas poblaciones organizacionales distintas, incluidos los sin-
dicatos, los periódicos irlandeses, las fábricas de cerveza estadouni-
aenses y los diarios en Argentina [Hannan y Carroll, 1992; Baum y
Powell, 1995). El efecto de la mortalidad organizacional se ha obser-
vado en una gama igualmente amplia de tipos de poblaciones organí-
zacionales (véase Baum y Powell, 1995, pp. 534 y 535).
Aunque los hechos empíricos de la dependencia de la densidad y
las desventajas de la novedad y el tamaño pequeño ya no se debaten,
quedan en pie tres problemas. Primero, algunos sostienen que la de-
pendencia de la edad en la mortalidad organizacional es un resultado
aparente de heterogeneidad no observada. Supongamos, por ejemplo,
que algunas organizaciones en su fundación tienen gerentes más ap-
tos y que la destreza de la gerencia se relaciona estrechamente con la
supervivencia. Las organizaciones con dirección menos eficaz fraca-
sarán pronto, 10 que significa que las que sobreviven tienen una me-
jor administración y más probabilidades de continuar sobreviviendo.
Lo que parece una desventaja de la novedad lo es, en realidad, de la
mala administración. Hannan y Freeman (1989) intentaron distinguir
empíricamente su argumento de este problema metodológico y fueron
capaces de demostrar, no obstante, un efecto de dependencia de la
antigüedad.
El segundo problema es el significado sustantivo de la relación en-
tre fundaciones y mortalidad con la densidad organizacional, que es
preocupante porque ni la legitimación ni la competencia se miden co-
múnmente de manera directa. Medir la legitimación por la cantidad
de organizaciones ha sido especialmente problemático para algunos
(por ejemplo, Zucker, 1989). Una vez más, hay respuestas convincen-
tes [Hannan y Carroll, 1995) y se han hecho esfuerzos por demostrar
empíricamente la validez de las ideas teóricas. El tercer problema, re-
lacionado con los anteriores, surge por el interés exclusivo en gran
parte de las obras por la demostración de los efectos de la densidad, en
lugar de entender cabalmente todas las fuerzas que afectan la apari-
ción y desaparición de las organizaciones. Esto conduce a modelos
que tal vez no especifican todas las causas de nacimiento (o fracaso) que
varían con la densidad y, como consecuencia, conducen a efectos calcu-
lados de la densidad cuando, en realidad, no hay tales efectos en mo-
delos mejor especificados. Wholey, Christianson y Sánchez (1993)
examinaron la fundación de organizaciones dedicadas a la atención de
la salud. Informaron lo que se cita a continuación.
 '\
228 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO ORGANlZACIONAL 229

No hay ef~~~~. ~e la densidad en el modelo totalmente especificado, lo masa no fue congruente Consu propia definición y podría aducirse que
que resulta sorprendente debido a.los efectos sistemáticos de la densidad se trataba de una medición de la magn'ifü(tot4l del mercado, no de la
informados por los ecologistas de las poblaciones ... Encontramos efectos distribución de los competidores. Baum (1995, p. 181) resumió la in-
de la densidad no monotónicos que son congruentes con la investigación vestigación sobre la competencia dependiente de la masa notando que
ecológica en modelos mucho más sencillos ... Esto indica que los efectos
los resultados empíricos eran mixtos. Mientras que las ideas de la de-
de la densidad no monotónicos en los modelos más simples son cense.
cuencia de errores en las especificaciones, en los que la densidad actúa
pendencia de la densidad suponen que cada organización en una po-
como representante de otros procesos que afectan la entrada. Los efectos blación compite con todas las otras organizaciones, en los modelos de
de la densidad desaparecen cuando incluimos medidas integrales en es- competencia localizada por el tamaño el argumento básico es que el
tos procesos. (p. 178) ; índice de fracasos de las organizaciones aumenta con el número de or-
. ganizaciones de tamaño semejante en la población (p. 182). Este pro-
Como Baum (1995, p. 178) observó, las ideas de la dependencia de la nóstico procede del supuesto de que las organizaciones de tamaños
densidad tratan a la competencia como una propiedad de la población diferentes compiten principalmente con organizaciones de tamaño si-
y, en consecuencia, suponen que cada miembro de la población con- milar que tienen estrategias y estructuras de costos parecidas.
tribuye igualmente al ambiente competitivo y experimenta la compe- Estrechamente relacionada con la competencia localizada por ta-
tencia de manera semejante. Esto parece poco realista en principio, ya maño está la idea de la división de recursos. En un estudio acerca de
que hay organizaciones de diferentes tamaños que se superponen en periódicos, Carroll (1985) sostuvo que la competencia entre organiza-
diversos grados con competidores en sus nichos de mercado y, conse- ciones grandes, generalistas, aumentaba su índice de fracaso, pero dis-
cuentemente, los efectos competitivos no son por necesidad los mis- minuía el de organizaciones pequeñas, especialistas, que atendían
mos. Esta comprensión ha conducido a pulir o modificar las ideas nichos de mercado pequeños, descuidados por las compañías grandes,
básicas de dependencia de la densidad. Baum y Mezias (1992) conclu- generalistas. Carroll observó que a medida que la industria de los perió-
yeron que el índice de fracasos de hoteles en Manhattan era mayor dicos se concentraba cada vez más, el índice de fracaso de los diarios
cuanto más acentuada fuera la competencia de hoteles que ofrecían grandes, generalistas, se incrementaba, mientras que el de los periódi-
precios, ubicación y tamaño similares. Carroll y Wade (1991) descu- cos pequeños, especialistas (a menudo publicados en idiomas extran-
brieron que un aumento en la densidad medida en el nivel geográfico jeros) disminuía. De manera similar, Carroll y Swaminathan (1992)
local tenía efectos más profundos en el índice de fracasos. Baum y observaron que a medida que el nivel de concentración aumentaba en
Singh (1994) crearon el concepto de la densidad traslapada y lo usaron la industria cervecera estadounidense, el índice de fracaso de las mi-
para estudiar el índice de fracaso de los centros de atención infantil, crocervecerías disminuía. Baum (1995), al estudiar la industria hote-
midiendo la densidad traslapada de la población, en este caso en fun- , lera de la ciudad de Nueva York, encontró respaldo empírico para
ción de las edades de los niños que cada uno de esos centros tenía au- cada una de estas bases de competencia y también observó que la for-
torización de atender. ma de competencia que predominaba dependía del periodo: había di-
Barnett y Amburgey (1990) argumentaron que lo que podía ser ferencias temporales en las etapas de competencia. De este modo, las
importante no era sólo la densidad de la población, sino también la pruebas empíricas indican que las dinámicas competitivas se mo-
masa de la población: el agregado de los tamaños de las organizacio- delan mejor usando mediciones más refinadas de semejanza orga-
nes en una población. Observaron que las organizaciones más grandes nizacional (tamaño, precio, ubicación geográfica, población objetivo
generaban competencia más intensa porque disfrutaban de economías atendida, etc.), en lugar de sólo la densidad agregada de la población.
de escala y agotaban las reservas comunes de recursos en mayor gra- Lo que hemos aprendido de los diversos estudios ecológicos es
do. Por otro lado, las organizaciones grandes pueden ser menos fle- que hay desventajas en ser nuevo o joven, desventaja que recurre has-
xibles y adaptables. Ellos definieron la masa de la población como ta cierto punto cuando hay reorganizaciones o sucesiones importan-
l
"la densidad de la población con cada organización ponderada por su' ::,': tes. También hay desventajas en ser pequeño. Hemos aprendido que
v-;'
tamaño" (p. 83). En su estudio acerca de compañías telefónicas en" las fundaciones son más probables y la mortalidad organizacional dis-
Pennsylvania encontraron un efecto de masa mutualista en vez de minuye mientras menos organizaciones semejantes hay y, a la inver-
competitivo, pero en el estudio se midió la masa "por el número total sa, que las fundaciones son menos probables y la mortalidad es mayor
de suscriptores de todas las compañías existentes en un año deter- cuanto más densa sea la población. También hemos aprendido en nu-
minado" (p. 90). Esta medición de la competencia dependiente de la merosos estudios que tanto las fundaciones como la mortalidad tienen
 ,
'1

I
1I NUEVOS RUMBOS EN LA TEORíA DE LA ORGANIZACIÓN
DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 231
230

una relación curvilineal con la densidad de la población debido a los Las prácticas de recursos humanos y el desempeño
efectos conjuntos de la legitimación y la competen~i~: Los estudies' .. _
acerca de industrias particulares también han exami~aao efectos más;,rI' lIi. A medida que las organizaciones enfrentan presión competitiva cre-
específicos, como las condiciones políticas y económIcas que guardan~' ,1, ciente y conforme otras causas de ventaja competitiva, como la tecno-
relación con la comprensión del nacimiento y muerte de las organi"~lÍf [ogía de los productos y procesos, disminuyen en importancia relativa
zaciones en una población determinada. , ., <:11~
Como teoría del desempeño, la ecología de la ~oblaclOn ~entra la ~k
debido a la_~ifusión más ágil de la información técnica (Pfeffer, 1994),
las comparuas han tratado de afectar positivamente su desempeño
atención en factores, q,:e pueden ser de importancia su~ta~tlva, perQ~I?:. m:diante prácticas de administració~ de.sus empleados. Cada vez son
sobre los cu~l~s practIca~ente no ~ay control organizacional (por"l:r n:as las ~bras que documentan l~s siguientes he~~os: 1. hay diíeren-
ejemplo, antigüedad. tamano y densidad de las orgaruzacrones com-<WM' eras considerables en el desempeno de las compamas o plantas más o
petidoras), salvo hasta el punto en que las organiza~iones puede~ ele~ 1;'( menos eficaces; 2. se ha demostrado que una parte significativa de
gir su nicho de competencia. Pe~o una vez q~e ~l rucho se selecclOna,)¡;,.} \ esas ~ivergencias se debe a las diferencias en la administración de la
las presunciones dadas de inercia y las restricciones muy real~s que{\~;~ :. relación contractual; 3. hay consenso generalizado sobre lo que cons-
dificultan la entrada y salida de los sectores del mercado, el destino de::{~..: '~, tituye las prácticas de trabajo de alto desempeño; 4. existen pruebas
la organización se encuentra en buena parte en las ma~os de otr?s ilt'. '" en contraposición respecto de si 10 que constituye "la mejor práctica"
en fuerzas de selección que están fuera de su control. E incluso como~:,~:r depende o no de la estrategia de la compañía y si las prácticas interac-
elegir un nicho no queda claro si se consideran los resultados empíri<I[:~,· j: cionan o no en producir sus efectos (por ejemplo, es importante que
coso En el estudio centrado más directamente en el desempeño (Bar-;;~¡'.;~: todas ellas estén presentes en cierto nivel), y 5. hay indicios de que la
nett y colaboradores, 1994) y la estra~egia, se obtuvo ~n r~sultado,~~~2 ' difu~ión d~ las prácticas de trabajo llamadas de alto compromiso y su
paradójico: las propias estrategias que aislaban a las organlzac~o~es d~1~;S ; persistencia, una vez que se ponen en marcha, no son tan considera-
la presión competitiva y, por tanto, me!oraban sus pr~~abIhdade~~]t~ bles como se esper~ría, dada su aparente efectividad.
de vida, también las aislaban de las presiones de selección que pr~'~i; K En cuanto al pnmer punto, Womack, Iones y Roos (1990, pp. 89 y
mueven el aprendizaje. La elección que se plantea es.entre la su~e~:;gJ~;: . 90) documentaron diferencias de casi dos a uno entre las plantas de
vencia m~j~r~da.y el aprendizaje mayo~ de l~ pr~~lón cOmpetltIval~í~~.~' en.samblaj~ automotric~s más y meno.s produ~tivas. que o~eran en el
decisión difícil, sin lugar a dudas, que la ínvestigacion no ha aborda~~il¡;'(r ", mismo país y cuya propiedad es del mismo país, y diferencias en cali-
hasta el momento. . . . , 'i~$1~1"dad de más de t:-es a uno entre pla~tas compara~les. P?r ej.er;nplo, la
Sabemos que existe el deseo de expenmentar una sensacion d~ir@d j planta estadounidense de ensamblaje de automóviles mas eficiente en
dominio y control por parte de la mayoría de la gente (Langer, ~983Iidgst~: , Norteamérica tardaba 18.6 horas/hombre en ensamblar un automóvil,
~i tanto es así que los individuos actúan como si tuvieran control mcl.u-T~i~-\ mientras que la menos eficiente requería 30.7 horas. La mejor planta
r.;
,; so en las situaciones en que no lo tienen (p.or ejemplo, al estar. dis::~:~ .~ estado~dense en América del Norte producía .automóviles con un
t·!
puestos a hacer una apuesta mayor en un Juego de azar, como 10~i,~:t:. promedio de 35.1 defectos por 100 automóviles, mientras que la peor
!¡ dados, cuando llegan en realidad a lanzados). E~ natural que uno sos,:;:~~;t~,planta tení~ un índice de defectos de 168.6 por 100. Ichniowski, Shaw
~i
~. peche que las ilusiones de control y las necesIdades de los gerent~~¡~'7\~, y Prennushi (1993), en un estudio acerca de fabricantes de acero inte-
son por lo menos tan grandes, si no es que mayores, que las de los Stl::wt'l .; grados, sostuvieron que la variable dependiente de mayor relevancia
~. jetos en los experimentos sobre la ilusión del control. En cons~cuen,.!~[:j~¿, para ese ambiente particular de producción eran los tiempos ociosos
.~
¡~
cia, la ecología de la población, por todos sus elementos atractIV?sY,~)J ~ o muertos; es decir, la proporción de tiempo en que la línea de pro-
respaldo empírico, está, en su versión actual, razonablemente aleJ.~~~b'~. ducció~ permanece cerrada. Encontraron una diferencia de 600% en-
de una teoría que permite que el conocimiento se traduzca en acclOn,.~~~:.:~tre las lrneas más eficaces, que estaban inactivas 2 % del tiempo, y las
Esa propiedad limita no sólo su aplicabilidad, sino también s~ atr.as~~:, -. menos eficaces, que interrumpían sus operaciones aproximadamente
tivo en el mercado multiparadigmático en la teoría de la orgamzacIó~~: ~. 13% del tiempo.
en el que compite. ·~t~~~(
. También hay indicios de que una parte sustancial de la variación
':\\~;~{t
i en, el. desempeño económico se relaciona con las diferencias en las
;:~?T'.f practicas de recursos humanos. MacDuffie (19951, usando datos del
éH1;,: estudio de MIT (Massachusetts Institute of Technology) sobre la
",~-;.,.~

.'ttfif;i?J
 ... _---(

232 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 233
industria automovilística mundial, observó una fuer.t,e~ela_ció~~osi,,::I:t Además, los efectQ~u:l~la~participación eran más acentuados en las:
'-::iiva'erttre'su medición de la organización deproducción y la cahdauY'iF compañías propíedad d- ros~tfabajadoresy controladas por éstos, en com-

calas para medir la utilización de los mventanos de r~serv~, los slste-;;~ft

¡.':.
..~.":\'...¡
'produc'tividad, Su índ~c,ede,~a organiz,ación de,producción incluy~ eso.'."~ paración c~n las,empresas en las que la particípación es una concesión
de los propietarios o gerentes a los trabajadores.
mas de trabajo (incluidos el uso de equipos de tr~baJ?,y slstemas,d.e\f~:~ Ichniowski, Shaw y Prennushi (1993) estudiaron 30 plantas de
sugerencias), la rot~ción de puestos y la descentralización, y las polI.ti- ~JJi: producci?n de ~cero integrad~s, usando como .variable dependient.e, el
cas de administración d.erecursos hu~~~s (en~e otra~, r~:nw:er~clO-:I}:; porcentaJ~ de tiempo que la línea estaba efectIVa~eI~.teen op~raclOn,
nes contingentes, énfasis en la capacI~aclOny .dIferencIaclOnh.r:utada·,~E.c y descubneron que, controlando los factores tecnológicos, los sistemas
en el prestigio relativo). Algunos estudios antenores ace;:ca de la mdus-i}~f: de recursos humanos tenían un marcado efecto en el desempeño. Al
tria de los automóviles, aunque menos extensos, ya hablan demostrado;tr" estudiar 30 fundiciones de acero, Arthur (1994) observó una relación !'
efectos considerables de, por ejemplo, la participación en programas de ,~':: significativa tanto en términos estadísticos como sustantivos entre la
sugerencias el interés en los programas de calidad de vida en el trabajo~J): manera en que la organización administra a su plantilla laboral y las me-
y las actitudes de los trabajadores, ~anto en la productividad como e~',~;l,t , dicior:~s tanto ~e ~roductivi?ad como de rotación. Inform.ó .deuna co-
la calidad [Katz, Kochan y Gobellle, 1983¡ ~atz~ Kochan y Weber,.,:~~;,:;; , rrelación estadlstl~a~ente Importante entre la productívidad de la
1985). La magnitud de algunos de los efectos bivariados es asombr~~a·,.IF;': mano de obra y el índice-de chatarra, resultado que es congruente con
Katz, Kochan y Weber (1985, p. 519) informaron sobre una correl~clOnr¡¡j~,~ el trabajo de MacDuffie (1995) en indicar que la calidad y la eficiencia
bivariada de 0.73 entre participación en programas de sugerencias Y:,;~~{'r se relacionan positivamente. Controlando la antigüedad, el tamaño, el
calidad del producto en su estudio acerca de 25 plantas de ensambla;~lIt~ nivel de sindicalización y la estrategia comercial de la planta, la im-
je de automóviles de General Motors. .~r/H;l plantación de sistemas de trabajo de alto compromiso disminuye las
Kravetz (1988) examinó la conexión entre las políticas de .:~curs~s.'ii~:;;~ horas de mano de obra necesarias para producir una tonelada de acero
humanos y el desempeño financiero en 150 de las ~O.O,compamas m.as;J~~"~ y el índice de chatarra de acero producida. Ichniowski (1986), en un
grandes que figuran en la lista de Forbes. Su medición del progresis- ':'~~;N estudio acerca de nueve fábricas de papel sindicalizadas, que abarcó el
mo en recursos humanos incluyó la amplitud del desarro~l? de.las,~¡~·C periodo de 1976 a 1982, observó una conexión entre las prácticas de
carreras profesionales y capacitación, administración partlclpatlva/·:I~r relaciones laborales y la productividad, donde a más quejas presentadas,
programas de trabajo flexibles y el grado de aten.c!ón a ,la gente ~n 1~:1~]~. había menos productividad. Algunos estudios acerca de la industria
cultura de la compañía. Concluyó que las compamas mas progr~slsta~)!~~A, textil [Dunlop y Weil, 1995) y 15 fábricas de placas de semiconducto-
disfrutaban de un crecimiento 64% mayor en ventas, 61 % mas a~t~,:~f'¡;:! res [Brown, 1994) también demostraron una relación entre cómo se
en márgenes de utilidad, cuatro veces la tasa de ~.cremento ~~ utili~il&fl;f~ y
t administra a los empleados las diferentes mediciones de productivi-
dades, y un aumento más significativo en beneficiospor acclOnqut!~.~I[.i', dad asociadas con la industria.
las compañías que aplicaban políticas de recurso.s humanos meno~I\I'~,J;} Una dificultad que plantean muchos de estos estudios es que,
progresistas. Al revisar 131 estudios de campo realizados entre 1961 Yii~R? debido a su diseño de muestra representativa, hacer inferencias de cau- (
1991 en Estados Unidos de América, que evaluaban los efectos delos,.0~;:" salidad resulta problemático. Es factible que en lugar de que el de-
cambios en los sistemas de trabajo, Macy e Izumi concluyeron q~~}f~"§ sempeño financiero sea consecuencia de las prácticas de trabajo de
"parece haber mejoras de desempeño sustanciales en general, obtem~.'f¡l} alto compromiso, las organizaciones que marchan bien estén más dis-
das de la innovación en el trabajo ... y de los programas de desarrol1of¡¡;t puestas y sean más capaces de implantar sistemas de sugerencias, per-
organizacional" (1993, p. 265). Un metaanálisi~ de 43 estudi?~ ace~~a,.;,~i:,'?:mitir la participación, ofrecer programas flexibles de trabajo, impartir
de diversas formas de participación de los trabajadores -partlclpaclO~g~'}; más capacitación y cosas por el estilo. Sin embargo, hay que observar
en la toma de decisiones, codeterminación obligatoria, reparto de uthf:'~;<':2 : que la revisión de Macy e Izumi (1993) abarcó estudios del cambio y
lidades, participación de los trabajadores en l~ propiedad de la compa~l~¿,~ detectó efectos importantes. El estudio de Ichniowski y colaboradores
ñía (ya sea mediante planes de venta de acciones a em~leado.s, ~ l.a,j.fi~",; ; (1993) acerca de las fundiciones de acero concluyó que las compañías
propiedad de activos de la compañía por parte del trabajador llldlVl-;~~y;: que cambiaban sus sistemas de trabajo para utilizar más prácticas de
dual), y la propiedad conjunta- concluyero.n que, salvo po:- la codej'Ji:j alto\compromiso mejoraban su desempeño posteriormente. y el estu-
terminación todas las formas de participación de los trabajadores se._.~~),' dio de Huselid (1995)acerca de 968 compañías empleó un método es-
relacionaban' positivamente con la productividad (Doucouliagos, 1995)~~~~s::{ tadístico más riguroso y calculó el margen de error de la selección de
 234 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 235

la muestra de modo que resolviera éste y otros problemas metodoljy, Los resultados de Huselid indicaron que había pocos indicios de
.' gicos. Observó un efecto estadísticamente significativo de las prácticas complementariedad entre las diversas prácticas .internas ..o entre las
1
de trabajo de alto compromiso en la rotación, ventas por empleado"'- práctícas internas y la estrategia de la compañía. Los datos mostraron
"11 I: utilidades por empleado y valor de mercado de la compañía. Una ve~ que los efectos de las diferentes prácticas de alto desempeño eran, en
,J !
más, estos efectos fueron muy considerables. "Un aumento en la des- buena medida, aditivas y no dependían de una estrategia en particular.
viación estándar en prácticas de trabajo de alto desempeño produce un Ichniowski y colaboradores (1993) encontraron indicios de comple-
incremento de 27 044 dólares en ventas y un aumento de 3814 dóla- rnentariedad entre las distintas prácticas, y Arthur (1992) identificó
res en las utilidades ... El efecto calculado por empleado en el valor de .~ una relación entre la estrategia y el uso de prácticas de trabajo de alto
mercado de la compañía [es de] 18 614 dólares" (p. 662). compromiso o reducción de costos en su estudio acerca de las fundi-
Welbourne y Andrews (1996) estudiaron el índice de superviven- ciones de acero. La complementariedad y la eficacia de las prácticas,
cia de cinco años de 136 compañías no financieras que comenzaron sin consideración de la estrategia, pueden depender de las compañías
sus ofertas públicas iniciales de negociación de acciones en 1988, '.
y los ambientes particulares.
usando las políticas de recursos humanos de la compañía como fac- i Aunque los diversos estudios difieren en lo que incluyen cuando
/l tor de pronosticación de supervivencia. Puesto que estas políticas se ,. se miden las prácticas de trabajo de alto desempeño o de alto com-
:.1::
:'1
midieron con base en el documento de oferta pública inicial y la va-
riable de resultados, la causalidad de la supervivencia, ocurrida sub- .
¡ promiso, hay una superposición sustancial en los significados común-
mente aceptados de estos términos. En el cuadro 7.2 se presentan
"!
i:..:'
,1; secuentemente, se evaluó de manera más ambigua. En el estudio se dimensiones de prácticas de trabajo en las que se basan diferentes es-
,'
1 1,
empleó una muestra de compañías de menor tamaño relativo que las tudios y en él se observa que en éstos hay varios temas comunes. De
que se usaron en otros estudios, ampliando el análisis a un resultado manera específica, las prácticas de trabajo de alto desempeño se ca-
1 distinto (supervivencia en lugar de productividad o calidad) y a una racterizan por niveles más altos de salarios, aptitudes de los emplea-
¡ parte diferente de la distribución del tamaño. Welbourne y Andrews . dos, esfuerzo en seleccionarlos y ofrecerles capacitación, así como un
conjunto de prácticas relacionadas con el traspaso del poder, incluido
[
l.
midieron las políticas de recursos humanos con base en dos índices: ",
l. un índice de valor de los recursos humanos compuesto por ele-." ' el uso de círculos de calidad o equipos autodirigidos (Katzenbach
mentas como la calidad de las relaciones contractuales (mencionan- y Smith, 1993; Mohrman, Cohen y Mohrman, 1995; Seaman, 1995),
do a los empleados como un activo estratégico clave], que tenían un menos clasificaciones de puestos, más intercambio de la información
ejecutivo con responsabilidad de tiempo completo respecto a los re- y menos supervisores. Contar con empleados mejor capacitados y se-
cursos humanos y un programa de capacitación para los empleados, leccionados más cuidadosamente, que trabajan en un sistema que les
y 2. un índice de retribuciones que contenía elementos que evalua- permite e incluso los estimula a aplicar sus habilidades, da como re-
ban el grado hasta el que la compañía tenía planes de acciones, re- sultado niveles más altos de desempeño organizacional.
parto de utilidades y otros incentivos, ya sea para la gerencia o para
todos los empleados. En toda la muestra, el índice general de super- Cuadro 7.2. Dimensiones de las prácticas de trabajo de alto
compromiso/alto desempeño
vivencia fue de 70%. Las compañías que se ubicaban una desviación
estándar por encima de la media en el índice de valor de los recursos Arthur (1994) Womack, [ones y Roos (1990)
humanos tenían una tasa de supervivencia de 79%, mientras que las Descentralización Reducción de diferencias en
Participación categoría
compañías con una desviación están dar por debajo de la media, sólo
Capacitación general Retribución contingente
60% de ellas sobrevivieron. El efecto de las retribuciones fue incluso' Nivel de competencia Niveles elevados de capacitación
más significativo. Los índices de supervivencia de las compañías con Nivel de salarios Compromiso por conservar a los
una desviación estándar por encima o por debajo de la media fueron-- ~- Gratificaciones o incentivos empleados
de 87 y 45%, respectivamente. Los resultados de Welbourne y An-.C:·..-.i Procedimientos de protección legal Énfasis en la calidad
drews demuestran una vez más que las prácticas de recursos huma~.::" ~. de derechos Eliminación de inventarios de
Tramo de control reserva y amortiguadores
nos tienen una relación estadísticamente significativa con resultados < Beneficios mayores Trabajadores con competencias
importantes de desempeño y que estos efectos tienen una trascen-.~ li Actividades sociales múltiples
dencia enorme. ·,·,t Porcentaje sindicalizado Énfasis en la flexibilidad
Énfasis en el compromiso de los
trabajadores
 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA
236
Cuadro 7.2.(ContinJ.!.(lc;ión)
Huselid (1995)
Promoción interna
Intercambio de la información
Capacitación
Compensación con incentivos
Prácticas de participación
Acceso a procedimientos formales de
presentación de quejas
Selectividad en el reclutamiento
Encuestas sobre las actitudes de los
empleados
Análisis formal de los puestos
Evaluaciones de desempeño basadas
en los méritos
Ichniowski, Shaw y Prennushi (1993)
Pago de incentivos
Reclutamiento y selección selectivos
Trabajo en equipo y cooperación
Seguridad del empleo
Asignación flexible de puestos
Capacitación en conocimientos y
técnicas
Comunicación de la información
Calidad de las relaciones laborales
Wood (1996)
Disposición a capacitarse como
criterio de selección
Compromiso como criterio de
selección
Progreso profesional en el escalafón
Trabajo en equipo
Círculos de calidad
Presupuestos de capacitación en el
largo plazo
Trabajadores responsables por la
calidad que producen
Diseño de puestos para aplicar las
aptitudes de los trabajadores
Sesiones de instrucción periódicas
Descripciones de puestos flexibles
Eliminación de despidos obligatorios
cuando los puestos dejan de existir
Uso de personal temporal para
proteger la seguridad de la plantilla
laboral central
DE LA ORGANIZACIÓN
Términos y condiciones de trabajo que
impliquen una sola categoría
Evaluación formal para los
trabajadores de producción
Osterman (1994)
Equipos de trabajo auto dirigidos
Rotación de puestos
Grupos de resolución de problemas de
los empleados
Administración de la calidad total
Lawler, Mohrman y Ledford (1992)
Intercambio de la información
Nivel y tipo de capacitación
Retribuciones basadas .en el
desempeño
Sistemas opcionales de retribución
(todos los pagos incluidos en el
salario, pago con base en la
competencia)
Prácticas de distribución del poder
Enriquecimiento o rediseño de los
puestos
Equipos de trabajo autodirigidos
Seguridad del empleo
Sistema de sugerencias
Flexibilidad de horario
Propiedad de acciones de la compañía
por parte de los empleados
Walton (1985)
Uso frecuente de equipos
El diseño de los puestos combina la
acción y la reflexión
Estructura de organización horizontal
Diferenciales mínimos en categorías
Retribuciones diversas; participación
en las ganancias o reparto de
utilidades
Pago por competencia
Información comercial ampliamente
compartida
Intento por asegurar la estabilidad del
empleo
Participación de los empleados en
muchas cuestiones
Mutualidad en las relaciones laborales
;';.
DESEMPEÑO ORGANlZACJONAL 237
La difusión de prácticas 4:: trabajo de alto desempeño
Aunque no hay duda de que las prácticas de trabajo de alto compro-
miso se están difundiendo [Osterrnan, 1994), también hay indicios
de que su adopción no es generalizada ni se aplican con facilidad, en
especial dados sus efectos sustanciales evidentes. Por ejemplo, Law-
•• ler y colaboradores (1992) informaron acerca de la proporción de
compañías de las 1 000 de Fortune que no habían adoptado ninguna
práctica específica o las usaban con menos de 20% de sus emplea-
dos. Concluyeron que, en 1990, 90% de las compañías no hacían
prácticamente uso de los equipos autodirigidos, 56% de las compa-
ñías no practicaban el reparto de utilidades, 89% no empleaban la
participación en las ganancias, 79% no usaban incentivos de grupos
de trabajo o basados en los equipos, 68 % no aplicaban el enriqueci-
miento o rediseño de los puestos, y 70% no empleaban los círculos
de calidad o grupos de resolución de problemas. Además, los" datos
indican que las prácticas de distribución del poder que se habían di-
fundido de manera muy generalizada ... son las que menos redistri-
buyen el poder y la autoridad" (McCaffrey, Faerman y Hart, 1995, p.
608). La Commission on the Skills of the American Workplace de-
claró que "'la gran mayoría' de los empleadores estadounidenses no
avanzan hacia las organizaciones de trabajo de 'alto desempeño'"
(Karr, 1990, p. A4). La difusión es igualmente lenta en el Reino Uni-
do. R. Locke informó que no más de 2 % de las empresas que tienen
más de 25 trabajadores cuentan con círculos de calidad o grupos de
resolución de problemas. El trabajo en equipo y las modificaciones
sustanciales en el contenido de los puestos son incluso más raros"
(1995, p. 16).
En la industria textil, casi nadie favorece el sistema de producción
existente por paquetes, que se caracteriza por salarios bajos, un índi-
ce elevado de accidentes de trabajo y poca movilidad de las carreras
profesionales. Dunlop y Weil (1992) notaron que muchos observado-
res de la industria se inclinaban por otro sistema de producción
llamado producción por módulos, que ofrecía la posibilidad de solu-
cionar los problemas de ausentismo, rotación y faItantes de mano de
obra. No obstante, la difusión del sistema de producción por módulos
y el abandono del sistema por paquetes ha sido lenta:
En 1985, 97% de los fabricantes usaban el sistema por paquetes, según
encuestas realizadas en la industria. Aunque esta cifra disminuyó a 90%
en 1988 y a 82 % en 1992, en virtud de las presiones económicas y el he-
cho de que las publicaciones especializadas estaban repletas de artículos
que propugnaban por el nuevo sistema, uno podría haber esperado más
cambio. Los componentes del sistema por paquetes, como las tarifas
rr
r DESEMPEÑO
238 NUEVOS RUMBOS EN LA 'TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
individuales (en lugar de grupales) por trabajo a destajo y la capacitación
limitada (a diferencia de la másgeneralizada] también mantenían su pre-
dominio en la industria. (Pfeffer, 1994, p. 83)
Además, hay indicios de que aun cuando se adoptan, las prácticas de
trabajo de alto compromiso, como los programas de calidad de la vida
en el trabajo y los círculos de calidad, tienen tasas muy altas de desapa-
rición (Draga, 1988). Rankin (1986) calculó que aproximadamente 40%
de los proyectos de participación de los empleados o calidad de la vida
en el trabajo fracasaban en los primeros dos o tres años. La revisión de
Goodman (1980) de los programas de participación puestos en práctica
durante la década de 1970 indicó que después de cinco años sólo una
cuarta parte de los programas de calidad de la vida en el trabajo so-
brevivían. Un estudio de la Universidad de Michigan [Cammann y
cols., 1984)acerca de ocho programas implementados entre 1973 y 1978
descubrió que hacia 1984 todos ellos habían sido suspendidos.
Se han ofrecido diversas explicaciones para el fracaso de la difu-
sión. R. E. Cole (1989) expuso que Estados Unidos de América tiene
muy poca infraestructura social para alentar la divulgación de estas
prácticas; en contraste, Japón cuenta con asociaciones industriales
muy fuertes y en Suecia el gobierno ha desempeñado una función ac-
tiva. Observó que las corporaciones japonesas y suecas estaban más
orientadas hacia las soluciones colectivas de los diferentes costosim-
plícitos en iniciar actividades participativas de grupos pequeños y que
parecían valorar más los beneficios económicos de la colaboración
que sus homólogos estadounidenses. Levine y Tyson, al preguntar" si
la participación de los empleados tiene, en general, efectos positivos
en la productividad, ¿por qué no se difunde más?" (1990, p. 184), adu-
jeron que el ambiente de una compañía, incluidas las condiciones del
mercado de capital y las leyes laborales, crean "fracasos de mercado"
en los que las prácticas eficientes no se adaptan porque no es pruden-
te que una sola compañía lo haga por sí misma. Por ejemplo, si sólo
una o unas cuantas empresas ofrecieran seguridad del empleo, en-
frentarían el posible problema de la selección adversa, en la cual los
empleados menos aptos y menos trabajadores acudirían en tropel a
esas compañías en virtud del beneficio desproporcionado de tal segu-
ridad. Por supuesto, si todas las empresas ofrecen las mismas políticas,
quizá debido a las disposiciones legales, no existe ventaja o desventaja
especial para ninguna compañía en particular. O considérese el pro-
blema de la falta de inversión en capacitación. Tal vez sea irracional
que una empresa determinada invierta en capacitación, en especial en
adiestramiento general, cuando los empleados pueden marcharse sin
contemplaciones y otras organizaciones capturan así los beneficios de
ORGANlZACIONAL 239
la capacitación. Pero si todas las compañías invirtieran de manera pro-
_.:..)'.:
_ porcional: no habría pérdid~s poten~~ales. _
, . Los SIstemas de creericras también desempenan un papel relevan-
te en explicar la difusión relativamente lenta de las prácticas de
administración que parecen ofrecer beneficios económicos considera-
bles. A. Kohn (1993) apuntó que es la ideología de la gerencia, y en
particular la creencia en los incentivos externos, a menudo basados
en el individuo, lo que coadyuva a determinar las prácticas de admi-
nistración. McCaffrey y colaboradores observaron que "los sistemas
participativos reducen las probabilidades de control de las situaciones
por parte de los gerentes ... e incrementan las probabilidades de esta-
bilidad; esto alentará la reafirmación de los controles" (1995, p. 604).
Sostuvieron que "las barreras a los sistemas participativos están arrai-
gadas en principios sociales, económicos y políticos profundamente
valorados por derecho propio ... Las estructuras y actitudes que impi-
den la implantación de sistemas participativos por lo general se tie-
nen en más alta estima que las ganancias a futuro que ofrecen
estos sistemas" (p. 604). La idea de que los incentivos resuelven todos
los problemas, derivada del modelo económico de comportamiento,
ciertamente no alienta el interés en programas basados en equipos y
más participativos que destacan la motivación y control intrínsecos.
McCaffrey y colaboradores (1995) observaron que los métodos
participativos tienen más sentido precisamente en aquellas situacio-
nes en las que hay menos probabilidades de que se adopten: ambien-
tes en los que las relaciones jerárquicas y de oposición habían afectado
adversamente y de manera considerable el desempeño mediante efec-
tos en el compromiso y el intercambio de la información. Un examen
de las obras sobre cooperación en juegos como el dilema del prisione-
v
ro, así como las obras acerca del desarrollo de las organizaciones, que
abordan el tema de la colaboración, condujeron a estos autores a pro-
poner cuatro condiciones en las cuales las prácticas participativas y de
colaboración tenían probabilidades de ponerse en marcha y sobrevivir:
,"l. disposiciones anteriores hacia la colaboración basadas en la his-
toria, creencias y otros residuos de medidas previas; 2. organización
política y social ... 3. la naturaleza de los incentivos, problemas y va-
lores que enfrentan actualmente las partes", y "4. capacidad y estilo
de liderazgo" (p. 613).
Pil y MacDuffie (1996) realizaron uno de los pocos estudios en
que se examinó realmente el cambio en el uso de prácticas de traba-
jo para mejorar el desempeño a través del tiempo, usando datos reco-
pilados en dos rondas de encuestas, aproximadamente con cinco años
de distancia, en 43 plantas de ensamblaje de automóviles ubicadas en
todo el mundo. Observaron que el uso de las prácticas de trabajo de
alta participación aumentaron sensiblemente durante este periodo,
 DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL 241
240 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

aspectos en común que todavía están por realizarse empíricamente.

pero que todavía había una variación sustancial en el índice de aumen_ ::
·1
Por ejemplo, podrían explorarse los índices de fracaso de las organiza-
to en la adopción de tales prácticas. Los resultados demostraron, ante·
j ciones en función de los efectos que ejerce la densidad de compa-
todo, que los problemas de desempeño no pronosticaban la adopción
fiías competidoras que implementan prácticas de trabajo de alto
de las prácticas. Al contrario de sus expectativas, ni la productividad
ni la calidad pronosticaron en 1989 el nivel de cambio en el uso de es- desempeño y la difusión de tales prácticas podría modelarse como un
proceso ecológico. Las relaciones sociales y las conexiones de las re-
tas prácticas durante el periodo posterior. También, en oposición a las
.¡Ii'
I expectativas, no hubo indicios de que las prácticas se difundieran con des afectan, sin lugar a dudas, la pauta de difusión de dichas prácticas.
Así como Burt (1987) examinó la difusión de un antibiótico usando
1 mayor rapidez en plantas que disponían de trabajadores de producción
conceptos de equivalencia estructural para explicar tal proceso, se-
o gerentes con menos tiempo de titularidad en el empleo, quienes,
'í:rfl!. supuestamente, tienen menor compromiso con el pasado y, por tan-
.ría posible utilizar métodos y argumentos semejantes para explorar la
difusión de las prácticas de alto compromiso en general, o prácticas
r I to, se resisten menos al cambio. En realidad, sus resultados indicaron
J que las prácticas de trabajo de alta participación tendían a difundirse
específicas, como la propiedad accionaria de las compañías en manos
~h con más facilidad en plantas que tenían gerentes con más antigüedad.
de los empleados o la descentralización, en una red de organizaciones.
:~. Los modelos de desempeño también muestran diferencias sustan-
Los investigadores descubrieron que cambiar el producto fabricado en
ciales, en particular en el grado hasta el que incorporan variables de
la planta, en este caso, modificaciones en los modelos, facilitaba la
adopción de prácticas de trabajo de alta participación, pero no hubo decisión y, por tanto, promueven la acción. Como se apuntó, los aná-
efecto alguno de adiciones o ampliaciones de la fábrica. Tampoco en- lisis ecológicos típicos incorporan pocas variables que están sujetas en
potencia a la discrecionalidad organizacional o directiva. La teoría de
contraron que despidos anteriores tuvieran efectos en el cambio en el
la contingencia estructural adolece no de su desconsideración de las
uso de estas maneras de organizar el trabajo. Adujeron que la ausen-
implicaciones normativas, sino más bien de su uso de una serie de
cia de efectos podría reflejar dos fuerzas en conflicto: la tendencia de
conceptos que son difíciles de comprender y una estructura teórica
los despidos a crear desconfianza y temor, por un lado, lo que dificul-
que es más apta para el análisis de regresión múltiple, que para recor-
taría el cambio, pero, por otro lado, a crear la percepción de la necesi-
dad del cambio y con ello movilizar las actitudes que se mantienen darse y ponerse en práctica. Los análisis de las redes y el sistema
laboral sobre el desempeño ofrecen algunas ventajas de estar funda-
con firmeza, 10 que facilita el cambio.
~' El estudio de Pil y MacDuffie no examinó directamente muchos mentadas en la teoría y su capacidad de comprobación empírica, pero
de los factores que se han analizado y afectan la difusión de las prác- también de centrarse en la normatividad e incorporar las posibles va-
ticas de trabajo de alto desempeño; por ejemplo, la ideología gerencial, riables de decisión.
el contexto ambiental que, como es lógico, varía espectacularmente
en las diferentes naciones en las que se ubican las plantas, o incluso,
la tendencia de las prácticas de alto desempeño a difundirse más dentro
de una sola corporación o área geográfica, que entre fronteras organi-
zacionales o geográficas. Los textos indican que existen varias explica-
ciones posibles respecto de las razones por las que algunas compañías
adoptan las prácticas de trabajo de alto compromiso en tanto que otras
no lo hacen. Lo que es evidente es que hay un área cada vez más im-
portante por investigar.

I \

Conclusión
Las cuatro perspectivas de desempeño organizacional -las tres exa-
minadas· en este capítulo y el modelo social, con su énfasis en los
vínculos interorganizacionales Y la posición estructural- tienen ..
:f-~'
---·-1;' I1

8
Las organizaciones desde el
punto de vista de las teorías
" .
críticas

La gran mayoría, aunque no todas las obras sobre las organizaciones,

intentan abordar los problemas de la gerencia: cómo mejorar el desem-
peño organizacional, cómo ejercer control más eficaz sobre el compor-
tamiento en el lugar de trabajo, cómo crear y administrar las culturas
organizacionales, cómo identificar y cultivar a los líderes, etc. El en-
foque dominante en estos textos ha sido funcionalista:

El paradigma funcionalista ha proporcionado las bases de la mayor parte

de la teoría e investigación moderna sobre el tema de las organizacio-
nes ... La perspectiva ... nos alienta a entender la función de los valores
como una variable independiente en el proceso de investigación ... La teo-
ría funcionalista típicamente ha considerado a las organizaciones como
un fenómeno problemático y ha visto el problema de la organización
como sinónimo del problema de la "eficiencia" y, en fechas más recien-
tes, de la "eficacia". (Morgan, 1990, p. 15)

El lenguaje de la eficiencia y la eficacia, la presunción de intercam-

bios y transacciones voluntarias (como en el modelo económico) y la
invocación de las restricciones y presiones ambientales -competiti-
.~,,' vos o reglamentarios- son frecuentes en las obras dedicadas a las or-
ganizaciones. Cada una de estas convenciones lingüísticas y teóricas
::',:. tiene el efecto de considerar que muchos resultados organizaciona-
,.
les son inevitables y se producen casi sin intervención de los seres
 I
1,
I¡'
11'
" 244 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
"
humanos. Restricciones, competencia y eficiencia implican que lo
que'ha o-cúi-i-Ído'esnecesario para que la organización perdure, o bien
es lo que prefieren las partes interesadas, o ambas cosas. El lugar de
los que resultan perjudicados por el movimiento en pro de la eficien-
cia, el hecho de que algunos sean colocados en posición de desventa-
ja por los controles organizacionales y la posibilidad de que los pactos
sociales puedan y sean elegidos, son aspectos que a menudo brillan
por su ausencia en los análisis. Los científicos sociales interpretan
frecuentemente la realidad -recuérdense las explicaciones en retros-
pectiva producidas por los modelos económicos que demuestran la
eficiencia de los arreglos organizacionales- y dictan prescripciones
con base en las teorías de las ciencias sociales que refuerzan el control
gerencial. En este sentido, muchos de quienes llevan a cabo estudios
de la organización se convierten en "servidores del poder" (Baritz,
1960). Esta orientación hacia la gerencia, con su descuido del panora-
ma organizacional debatido, ha provocado críticas:
Los teóricos de las organizaciones no mencionan la mayor parte de las ca-
racterísticas indeseables de la sociedad capitalista moderna y presentan
la apariencia de neutralidad de los valores, cuando en realidad encubren
una tendencia política conservadora. Esto pone en peligro la función so-
cial del campo hasta el punto en que la teoria de la organización sirve pri-
mordialmente al interés dominante del capital, en lugar de a la sociedad
en su conjunto. [Iermier, 1982, p. 204)
Perrow se hizo eco de muchos de los mismos temas:
Somos prisioneros intelectuales de las organizaciones que estudiamos y,
de este modo, nos preocupamos por ciertos supuestos improductivos ...
No hemos pagado nuestra deuda con la sociedad al dedicar. .. aproxima-
damente una cuarta parte de nuestros esfuerzos a aplicar nuestra pericia
organizacional a los problemas públicos urgentes y, en particular, a los
que carecen de poder. .. Pongo en tela de juicio el supuesto de que la efi-
ciencia puede estudiarse examinando la supervivencia, la legitimidad, el
crecimiento o las utilidades, con lo que se desatiende a los múltiples in-
teresados dentro de la organización y fuera de ella, que tienen nociones
muy diferentes de ... la consecución de las metas ... Debemos cuestionar
nuestra tendencia evolucionista que considera que las organizaciones
son entidades complejas y eficientes, seleccionadas por un ambiente in-
diferente, y ver en cambio la aparición, desaparición y cambio de las or-
ganizaciones como un proceso de pérdida de las formas y reducción de la
adaptabilidad. (1992, p. 371)
En respuesta a esta perspectiva funcionalista prevaleciente, orientada
a la gerencia, han aparecido diversas variantes de la teoría crítica para
cuestionar las representaciones convencionales de las organizaciones
LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 245
y proponer otros puntos de vi.!'~ teóricos para entenderlas. La teoría
crítica, o estudios críticos, aparecióen el derecho, las humanidades y
las ciencias sociales, Alvesson y Willmoth ofrecieron una definición
:.~
\~
razonable de la teoría crítica (Te): "Uno de los reclamos fundamenta-
e,.• '
les de los defensores de la Te es que las ciencias sociales pueden y
i.,
deben contribuir a liberar a la gente de las tradiciones, ideologías, su-
, ~. ~},'
'::-.., puestos, relaciones del poder, formación de identidades, etc., que son
innecesariamente restrictivos e inhiben o distorsionan las oportuni-
dades de autonomía, la aclaración de las necesidades y deseos genui-
nos y, en consecuencia, la satisfacción más profunda y duradera"
(1992, p. 435).
Hay varias ramificaciones de la teoría crítica, algunas de las cuales
.-
operan en buena medida en el dominio del discurso filosófico y algunas
que presentan desafíos empíricos a la ortodoxia existente de la teoría de
la organización. El interés central aquí es en lbs métodos críticos que
:~~ tienen bases empíricas. La teoría de la organización es, después de todo,
fundamentalmente una ciencia social¡ aunque la filosofía y el razona-
miento moral son importantes e interesantes, la teoría crítica ha teni-
do y probablemente tendrá su efecto más significativo allí donde se
plantean los estudios de la organización en un ámbito que tiene impli-
caciones empíricas comprobables.
La mayor parte, aunque no toda la teoría crítica, de las organiza-
ciones se deriva de raíces marxistas y ha habido varios estudios em- (
píricos dentro de la tradición marxista que cuestionan algunos de los
(
preceptos fundamentales de la teoría de la organización. En conse-
cuencia, empezaremos la revisión de la teoría crítica de la organiza-
ción con la crítica marxista y la concepción alternativa que ofrece de
las organizaciones. A continuación, procederemos a considerar algu-
nas otras variantes de la teoría crítica aplicada a las organizaciones,
incluida la teoría organizacional feminista.
( .
Versiones marxistas de la teoría de la organización (
La crítica marxista de la teoría de la organización se desarrolló con
mayor vigor en la década de 1970. En cierto sentido, esto no es sor-
prendente, ya que esa década fue testigo del final de la guerra de Viet-
nam -acontecimiento éste que politizó en gran medida la cultura
estadounidense-, Watergate y la renuncia del presidente Nixon, y las
presiones económicas asociadas con las crisis del petróleo, la infla-
ción y la recesión. Fue una época de conciencia política intensificada
y cuestionamiento de las instituciones de autoridad. La teoría mar-
xista proporcionó una óptica teórica útil para esas críticas como se
verá a continuación.
 ):li
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/
1,1 LAsORGANlZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 247
I
246 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
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I ~";;~
i\
1 El enfoque marxista empezó esencialmente como una crítica de los pun-~'( análisis de Marglin (1974) del establecimiento de la jerarquía durante
tos de vista racionalistas dominantes ... Los marxistas sostienen que las Jt:', la Revolución industrial, la descripción de Stone (1973) del desarrollo
estructuras organizacionales no son sistemas racionales para llevar a de los escalafones en la industria del acero a finales del siglo XIX, y el
cabo el trabajo ... Más bien, son sistemas de poder diseñados para au- examen de Clawson (1980) de la desaparición de la contratación in-
mentar al máximo el control y las utilidades. El trabajo se divide ... no terna y el sistema caracterizado por el acuerdo de un empresario de
para mejorar la eficiencia, sino para "reducir la especialización" de los adquirir toda la producción que una persona (o familia) podía generar,
trabajadores, desplazar la discrecionalidad de éstos a los gerentes y crear
a un precio fijo, y su sustitución por las relaciones laborales estructu-
divisiones artificiales entre la clase trabajadora ... La jerarquía se estable-
ce... como instrumento de control y medio de acumular capital a través'''' .radas en función de la jerarquía, todos ellos sostienen que los cambios
de la apropiación del valor excedente ... Las reformas a las relaciones hu- en la estructura de la relación laboral surgieron "tanto del deseo de
manas ... están mal orientadas porque no ponen en entredicho la natura- ejercer control organizacional como de la necesidad de aplicar cons-
':~'
leza fundamentalmente explotadora de las organizaciones; e iricluso ".
tantemente los adelantos tecnológicos a la producción" (Goldman y
contribuyen a apuntalarla suponiendo una congruencia de metas. [Scott Van Houten, 1977, p. 109). Edwards señala que hay varios factores que
1992, p. 115) , intervienen en la evaluación de la rentabilidad, entre otros, "el grado
hasta el que cualquier tecnología proporciona ventajas a los gerentes
Hay dos temas predominantes en los que los enfoques marxistas cues. ".' para transformar el poder de la mano de obra comprada en trabajo
donan de forma más directa la teoría tradicional de las organizacio-:; ¡ efectivo" (1979, p. 112). Segundo, una perspectiva crítica o marxista
nes: en la estructuración del trabajo dentro de las empresas, y en la . sostiene que muchos de los mecanismos prescritos (ya menudo reco-
comprensión de las relaciones entre empresas y entre éstas y el Esta-¡ i nocidos como eficaces) para lograr el control del proceso del trabajo no
do, y las razones que explican tales relaciones. Consideremos cada " .~; son benignos y obtienen sus resultados a un costo enorme para los in-
uno de estos temas. ";; . f dividuos que trabajan en las organizaciones.
Comprobar empíricamente si el control se instituye para mejorar
Un punto de vista crítico de la relación laboral la eficiencia o por otras razones es obviamente difícil. Es posible ob-
servar los resultados o la conducta de modo mucho menos ambiguo
La mayor parte de los métodos para entender la estructuración de la ..•~ que los motivos. Cuatro líneas de prueba y argumento son pertinen-
relación laboral proceden del pensamiento racional: prevalecen los .,.1
tes al debate. Primero, hay indicios, ya analizados, de que existe me-
pactos de gobierno que reducen al mínimo los costos de transacción y , " 'nos difusión de las prácticas de trabajo de alto compromiso, y en
producción (Williamson, 1975). El objetivo supuesto del control, ya particular de las que implican cambios fundamentales en la estructu-
sea que se realice mediante el uso de incentivos o mediante la socia- ra del poder y en el control del trabajo, de lo que podría esperarse da-
lización y aculturación, es conseguir el mejor desempeño organiza- dos los efectos de tales prácticas en la productividad y el desempeño
cional posible en un mercado competitivo. Aunque los motivos de la (por ejemplo, Levine y Tyson, 1990; Pfeffer, 1994). Datos registrados
dirección empresarial pueden no ser benévolos, los gerentes se ven por Lawler y colaboradores (1992), procedentes de un estudio de la
forzados a administrar de la manera en que lo hacen por las presiones "
de la competencia. Las teorías de la organización de las contingencias
Oficina de Contaduría General sobre las 1 000 compañías de Fortune,
demostraron que los equipos autodirigidos y la participación en las ga-
.:
(por ejemplo, Donaldson, 1985; Lawrence y Lorsch, 1967; Woodward, nancias (compartir los beneficios financieros que genera el desempe-
1970) muestran un determinismo ambiental o tecnológico, de modo \ ñosuperior, acompañado normalmente de cierto grado de control
que, en la forma, son paralelas al razonamiento económico: hay exi- sobre el proceso de trabajo) eran los cambios en el lugar de trabajo que
gencias ambientales de tamaño, competencia o tecnología que prácti- menos se habían difundido. En contraste, la retroalimentación por en-
camente dictan lo que las organizaciones y sus gerentes tienen que cuestas y la remuneración total con base en el salario se habían di-
hacer para sobrevivir o prosperar. fundido de manera generalizada. Obsérvese que el cambio de método
El análisis marxista cuestiona estos argumentos de dos maneras. de pago de una tarifa por hora al salario mensual y recopilar datos de
Primero, afirma que el control, y no la eficiencia, es el objetivo de los las encuéstas para obtener retroalimentación implican menos cam-
pactos organizacionales y que cuando hay intercambio de ventajas bios en el control del trabajo que implantar los equipos autodirigidos.
y desventajas, las preocupaciones por la eficiencia a menudo están La información también apunta a que las diferencias en la difusión no
supeditadas a la consecución del control sobre el proceso laboral. El pueden explicarse por las diferencias en la eficacia percibida de los
li)
\
LAs ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 249
248 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN

cambios. De forma similar, el fracaso de la descentralización en di- Woolhandler e Himmelstein (1991) calcularon que casi una cuarta
tW;dirse rápidamente [Levine y Tyson, 1990) es congruente con el de- parte de los gastos en atención 'lf lasalud en la Unión 'Americana son
seo de mantener el control. para administración y que este énfasis en la supervisión, administra-
Segundo, hay indicios de que los empleadores buscan el COntrol ción y vigilancia explica aproximadamente la mitad de la diferencia
sobre el proceso laboral y ejercen tal control incluso cuando hay po- en los costos de atención médica entre Estados Unidos y Canadá. Es-
cas o ninguna razón evidente relacionada con la eficiencia para hacer- tos autores informaron que a finales de la década de 1980 había más ge-
la. Por ejemplo, aunque Freeman y Medoff (1984) han documentado rentes en Blue Cross y Blue Shield en Massachusetts que en todo el
los efectos frecuentemente positivos y rara vez dañinos de la sindica- sistema de salud pública canadiense. También, Estados Unidos ha teni-
lización en la productividad y la rentabilidad (véase también Pfeffer, -: do durante años el índice más alto de encarcelamiento en el mundo. Al-
1994, cap. 7), los empleadores en Estados Unidos de América han gunos
v-,
interpretarían este hecho como que la disposición a gastar dinero
opuesto' resistencia férrea a la sindicalización [Kochan, Katz y Me. en las prisiones es congruente con el énfasis en el control. La difusión
Kersie, 1986). r:.• de la
>
vigilancia y supervisión electrónica analizada en capítulos ante-
L. J. Griffin, Wallace y Rubin (1986), en su estudio acerca de la, •., riores, incluso en presencia de pruebas que demuestran los efectos
oposición de los empleado res a la sindicalización a principios de este nocivos en la atención al público y la motivación, también es con-
siglo, argumentaron que dicha resistencia estaba basada de manera gruente con esta línea de argumentación.
considerable en el deseo detener control sobre el proceso laboral. Es-> ~:.h Cuarto, el análisis marxista sostiene que en el esfuerzo por efec-
cribieron: "La sindicalización es uno de los mecanismos más relevan-'" ::.r tuar cicon:trol, el trabajo pierde su especialización [Braverrnan, 1974¡
tes impulsados por el mercado, de que dispone la clase trabajadora en,· L. R. Goldberg, 1980). A menos que las habilidades se transfieran de
su lucha para defender sus intereses ... Sin la organización y la mo- los trabajadores a los gerentes y propietarios y el trabajo sea relativa-
vilización laboral, en especial en Estados Unidos debido a la falta de mente fácil de aprender, los trabajadores retienen conocimiento espe-
presencia de un partido socialista fuerte, la acción colectiva en los cializado significativo que limita su subordinación. Braverman (1974)
ámbitos del mercado y el Estado se dificultaría enormemente para la afirmó que incluso si algunos puestos estaban ganando en destreza y
clase trabajadora" (p. 148). Observaron que los empleadores empren- autonomía, por ejemplo, los ingenieros, otros las perdían y, por ello,
dieron dos contramovimientos importantes a principios del siglo xx pronosticó una polarización cada vez mayor de los puestos. La infor-
para oponerse a la sindicalización: una campaña de taller abierto (es- mación respecto de la disminución progresiva de la especialización
tablecimiento no sindicalizado o uno en el que pertenecer al sindicato del trabajo, o incluso sobre cómo medir los niveles de habilidad, es
no es condición para obtener el empleo o continuar en él) que empezó contradictoria [Spenner, 1983¡ Attewell, 1987). Hay pocas pruebas con-
hacia 1903 y el "Plan Americano", una forma de capitalismo del bie- vincentes de que las habilidades para realizar el trabajo hayan dis-
nestar que surgió en los años treinta. Con base en cálculos empíricos minuido, como pronosticaron los marxistas, o aumentado, como han
de los efectos de la resistencia de los empleadores, organizada en par- mantenido quienes consideran que el cambio tecnológico y el progreso
te por la National Association of Manufacturers, Griffin y colabora- exigen más capacitación y conocimientos. Más bien, algunos oficios
dores concluyeron que "la NAM, con su tamaño y gastos, reduce y lugares de trabajo han experimentado una reducción en la especiali-
significativamente todos los indicadores de la fuerza y vitalidad de la zación, en tanto que otros se especializan cada vez más [Adler y Borys,
organización obrera" (1986, p. 163, cursivas en el original). Citando a 1989). Bailey (1995, p. 33) sostuvo que hay relación entre la adopción
industriales, entre otros a Harry Frick, jefe de operaciones de Andrew de las prácticas de trabajo de alto desempeño y los requisitos de capa-
Carnegie, Griffin y colaboradores afirmaron que el problema funda- citación y educación. La difusión parcial de estas prácticas implica
mental era el control: "Entonces, ¿quién controlaría la fábrica? La ge- que las necesidades de capacitación y educación han aumentado don-
rencia sólo podía controlar el proceso laboral si tenía lugar una de se adoptaron y han permanecido sin cambio o disminuido donde
'transferencia de habilidades' -del trabajador artesanal al gerente- persisten las formas de organización de trabajo más tayloristas. Los
respecto de las técnicas de producción. Esto, a su vez, sólo era posible resultados empíricos mixtos indican que se requiere una teoría del
si el poder del sindicato gremial ... se quebrantaba" (1986, p. 150). cambio ocupacional más refinada para entender este aspecto de la
Tercero, hay indicios, una vez más, por lo menos en Estados Uni- . evolución del trabajo en Estados Unidos de América.
(
dos dé7Uiiérica, de que estamos dispuestos a gastar sumas cuantiosas Los resultados empíricos inconsistentes también destacan los
de dinero en el control sobre el trabajo. En la medicina, por ejemplo, problemas en la definición y medición de los niveles de habilidad.
 250 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
Spenner sostiene que hay por lo menos dos dimensiones de la habi-
lidad: la complejidad sustantiva ("el nivel, alcance e integración de
las tareas mentales, manipuladoras e interpersonales de un puest";"
[1990, p. 402]) Yautonomía-control ("la discrecionalidad o libertad de
acción en un puesto para controlar el contenido, la manera y la velo-
cidad con que se realizan las tareas" [p. 403]). Como observó: "hay in-
dicios mucho más consistentes de la reducción de la especialización
respecto del efecto del cambio tecnológico en los niveles de auto-
nomía-control que en la complejidad sustantiva" (p. 404). El examen;
realizado por Barley (1988) de este problema también destaca la dis-
tinción importante entre autonomía y habilidad. De ese modo, la
práctica de las organizaciones de atención a la salud y de las compa-
ñías de seguros en cuanto a exigir una autorización previa para hospi-
talización y algunos exámenes y procedimientos médicos costosos
limita claramente la autonomía del médico, pero no modifica la habi-
lidad o los conocimientos requeridos para realizar el trabajo de un
doctor.
Bailey observó que "la medición directa de la habilidad ha resul-
tado ser sumamente difícil" (1995, p. 28) Y que incluso cuando se
hacen tales observaciones, los resultados miden las habilidades dis-
ponibles y empleadas, en lugar de las que son óptimas para llevar a s.
cabo el trabajo. Observó que dos de los métodos indirectos para medir
los niveles de habilidad son: l. medir la remuneración total relativa
que reciben los trabajadores con diferentes niveles de educación, y
2. medir el crecimiento de las diversas ocupaciones con requisitos de"
habilidad supuestamente distintos. El cambio en los salarios relativos
durante los años ochenta fue congruente con el punto de vista de que ,
los requisitos de habilidades estaban aumentando, ya que la diferen- '
cia en las remuneraciones entre los graduados universitarios y los que _'
sólo estudiaron bachillerato se incrementó de 13% en 1979 a 38% en <"1_:
1987 (p. 29). El análisis de la distribución ocupacional total (en com-
paración con los 10 trabajos de mayor crecimiento) también indica __
que "los nuevos puestos que se agregarán en la próxima década no < la gerencia, que se funda en la coerción o en el consentimiento" [Cra-
guardan proporción con los que actualmente necesitan titulares con
formación profesional más elevada" (p. 30). Los requisitos de educa-
ción tal vez representen una especie de reconocimiento formal en lu-
gar del aprendizaje requerido para realizar una tarea [Collins, 1979L de
modo que los análisis que dependen de estas mediciones indirectas,
de manera inevitable, son problemáticos.
En su revisión de las obras sobre el cambio técnico, la automati-
zación y los niveles de habilidad, Barley concluyó: "las teorías actua-
les de la tecnología y el trabajo son demasiado burdas o precarias para, -
capturar las ramificaciones sutiles, pero múltiples, del cambio técni-
co... Entre la degradación absoluta anunciada por los neomarxistas Y
LAs ORGANlZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 251
la deslumbrante utopía industrial imaginada por los sociólogos de la
autornatización, debe haber una representación de los acontecimien-
ros más matizada" (1988, p. 72).
Algunos de los primeros trabajos marxistas sobre el proceso labo-
ral (por ejemplo, Blauner, 1964) observaron los efectos alienado res de
ejercer control sobre el proceso laboral, que casi inevitablemente im-
plican dividir la planeación del trabajo de su ejecución y un proceso
s; de disminución en el grado de especialización [Braverrnan, 1974). A
medida que las exigencias competitivas han exigido la participación y
'
':-.:! el compromiso de las mentes y los cuerpos de los trabajadores, se ha
tendido al uso de las prácticas de trabajo de alto compromiso [Oster-
man, 1994). Éstas implican a menudo la creación de equipos autodiri-
gidos e interés y participación cada vez mayores en el lugar de trabajo.
Sin embargo, estos cambios no son necesariamente favorables en
._:~_~ sus efectos sobre los empleados. Como Barker (1993) demostró en un
estudio etnográfico acerca de una organización en proceso de trans-
formación del control jerárquico al basado en los equipos, el nuevo
I~
','I(
sistema de control, sustentado en los valores y supervisado por colegas,
era más poderoso e integral en sus efectos que el sistema jerárquico al
que sustituyó. El estudio de Adler (1992) acerca de New United Mo-
tors proporcionó pruebas amplias de que el control del trabajo de
acuerdo con el nuevo sistema era mucho más completo y eficiente
que en el anterior. Sin embargo, los trabajadores estaban posiblemen-
te menos alienados y más motivados porque ahora se supervisaban
<~, mutuamente. Como M. Parker y Slaughter señalaron al describir el sis-
tema de NUMMI y su reducción del ausentismo, "todas las dificulta-
des de la ausencia de una persona recaen en quienes tienen contacto
diario con el ausente, es decir, los compañeros de trabajo y los super-
visores inmediatos, lo que produce una enorme presión de los colegas
contra el ausentismo" (1988, p. 43). Parker y Slaughter llamaron a este
sistema administración por estrés. La cuestión es si el modelo de
equipos está "creando una era de cooperación entre los trabajadores y
ham, 1995, p. 1).
En el estudio de observación participante realizado por Graham
(1995) en una planta de Subaru-Izuru en Estados Unidos de América
se documentó el tremendo ritmo de trabajo y cómo ese ritmo ejerce
una presión enorme en los empleados, creando estrés e incluso lesiones
físicas. Su estudio también documentó cómo las exigencias de pro-
ducción superaban con frecuencia las políticas formales de la com-
pañía respecto del igualitarismo y cómo, incluso en ambientes no
sindicalizados, las demandas del lugar de trabajo provocaban resisten-
cia. Garrahan y Stewart, al entrevistar a una cantidad pequeña de tra-
bajadores de una planta de Nissan en el Reino Unido, concluyeron
 252 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
que "el estil<LN!.~an_s_~ fundamenta en el control a través de la cal], .
dad, la explotación por medio de la flexibilidad y la -vigilancia por la ...
vía del trabajo en equipo" (1992, p. 139). En un estudio acerca de una
cantidad reducida de empleados de la planta de Mazda en Flat Rack,
Michigan (Fucini y Fucini, 1990L también se detectó insatisfacción
con el sistema de producción. Un estudio que pronosticaba las actitu-
des de los empleados en lo individual hacia la producción con menos
personal (Shadur, Rodwell y Bamber, 1995) concluyó que el compro-
miso con la compañía era el mejor factor de pronosticación y que las
actitudes hacia la velocidad de la línea de producción tenían menos
importancia.
Es irónico que el sistema taylorista, con su énfasis en el análisis
de los procesos de trabajo, se haya perfeccionado no por medio de di-
vidir la planeación del trabajo de su ejecución, como Taylor propuso,
sino más bien de hacer que los trabajadores participen en su propio
control y diseñen sus procesos de trabajo. Parker y Slaughter conclu-
yeron que en el sistema NUMMI, cada movimiento que realizan los
trabajadores se especifica con mayor detalle que nunca. Debido a que
los supervisores conocen bien el proceso de producción porque ellos
mismos han trabajado en la línea, y en virtud de que los trabajadores
participan en el proceso de mejora continua (aumentando la producti-
vidad) de sus puestos, existe una forma de control más directa que en
la jerarquía más tradicional.
:::-~':"'·I.:-/"f El análisis marxista del proceso laboral no tardó enser enjuiciado
incluso por los teóricos críticos (por ejemplo, Burawoy, 1985¡ M. Reed,
1990). En primer lugar, algunos sostuvieron que la representación de
los gerentes que afirma que todos tienen los mismos intereses y actú-:
an de manera unificada era incorrecta. Segundo, muchos autores nota-
ron que, sin importar cuáles fueran los intereses y propósitos de los
gerentes y capitalistas, los trabajadores no eran tan indefensos como se
describía en muchos textos. Había resistencia a la imposición del con-
trol gerencial, e incluso esta resistencia forma un subtexto importan-o
te en los análisis detallados de las plantas automotrices japonesas [por
ejemplo, Adler, 1992¡ Craham, 1995). Tercero, había un aspecto deter-
minista en el análisis, que preocupaba a algunos (por ejemplo, Cid-
dens, 1982) por las limitaciones impuestas al estudio de los conflictos -,
en el lugar de trabajo como proceso social. No obstante, los llama- "
dos teóricos del proceso laboral han ejercido una influencia decisiva -
al estimular el debate sobre el control en el lugar de trabajo, no desde
el punto de vista de la eficiencia organizacional o la administración,'
sino desde la perspectiva de sus determinantes y los efectos en los
trabajadores.
LAS ORGANlZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 253
El concepto de clase y el análisis interorganizacional
El concepto de las clases sociales predomina-en el análisis marxista y
otra manera en que esta línea de pensamiento ha influido en el análi-
sis organizacional es haciendo operacional el constructo de clase y exa-
minando sus implicaciones empíricas. Una línea de investigación ha
sostenido que la clase incumbe a la relación de los individuos con los
medios de producción, en la que los capitalistas son propietarios de
los medios de producción y los trabajadores no. Si la clase importa, debe
haber rendimientos económicos derivados de la posición personal en la
estructura de propiedad capitalista, controlando cosas como las dotes
del capital humano (por ejemplo, la educación y la experiencia], facto-
s: res que obviamente también afectarían los salarios. Ha habido estudios
que encuentran efectos del "control" sobre los salarios, independiente
de otros factores. Wright y Perrone (1977), por ejemplo, concluyeron
que los rendimientos económicos de la educación eran menores para
los obreros que para los empleados o gerentes.
El concepto de clase plantea el problema de la solidaridad de cla- . {
se: ¿hay conexiones entre individuos definidos por vínculos de clase,
que sirven para estructurar las relaciones y los actos interorganiza-
cionales? La relación de los intereses de clase con el Estado es también
un problema importante en la teoría marxista. El concepto de clase
pone en entredicho la teoría convencional de las organizaciones al in-
dicar que el comportamiento organizacional, como las contribuciones
políticas y la composición de los consejos de administración, no re-
flejan la necesidad de manejar la dependencia interorganizacional
(Pfeffer y Salancik, 1978), sino más bien la búsqueda de los intereses
de clase que trascienden las fronteras organizacionales. Hay indicios
que apuntan a que tales intereses de clase existen y tienen poder de
pronosticación, pero la interpretación de las pruebas en ocasiones se
cuestiona. \.
Palmer comparó los dos enfoques del análisis interorganizacional
de manera sucinta: "Según el enfoque interorganizacional, las organi-
zaciones son entidades que poseen intereses ... De acuerdo con el
enfoque intraclases, los individuos de la clase capitalista o elite em-
presarial son actores que poseen intereses. Las organizaciones son los
agentes de estos actores" (1983, pp. 40-42).
Palmer (1983) sostuvo que si las relaciones interorganizacionales
colectivas, mantenidas a través de lazos con los miembros del conse-
jo de administración, tuvieran consecuencias en el manejo de la
dependencia interorganízacional, tales relaciones deberían reconsti-
tuirse cuando se rompen de forma no deliberada, por ejemplo, por la
muerte o jubilación del individuo que vincula a las dos organizacio-
nes. Sin embargo, Koenig, Cogel y Sonquist (1979) concluyeron que
 254 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
sólo 6% de los lazos de interrelación de una persona se reconstituyen,
y Palmer (1983) señaló que sólo 15% de los lazos podían entenderse
como vehículos de coordinación entre empresas. Palmer concluyó
que en lugar de que las relaciones de los miembros del consejo de ad-
ministración vincularan a las organizaciones, éstas constituían ámbitos
que vinculaban a las elites. Palmer, Friedland y Singh (1986) descu-
brieron que ni las restricciones de competencia ni la interdependen.'
cia de las transacciones entre industrias explicaban la reconstitución
de los lazos rotos, lo que proporciona más pruebas de que las interre-
laciones de los consejeros, en apariencia, no favorecen la coordinación
entre las empresas.
Otro campo pertinente a la solidaridad de clase es si la elite em-
presarial adopta medidas políticas coordinadas, pese a la aparente di-
vergencia de los intereses organizacionales en torno de problemas
específicos. Por ejemplo, Whitt (1979; 1980) estudió cinco asuntos de
transporte determinados por referéndum en California durante el pe-
riodo 1962-1974 Yobservó: "Aun cuando hay buenas razones para es-
perar que, en cada asunto, algunas compañías lo favorecerían y otras
se opondrían, el dinero en todos los casos está prácticamente todo en
un lado u otro del problema" (1980, pp. 105 Y 106). Whitt también ob-
servó una estrecha correlación entre las mediciones del tamaño de la
compañía o interés en el asunto y la cantidad aportada, lo que inter- '
pretó que indicaba una coordinación de actos. El estudio de Dunn ..
(1980) acerca de la gestión de la familia Weyerhaeuser proporcionó un
ejemplo de un posible mecanismo coordinador y cómo funcionaba,
mientras que Domhoff (1974) propugnó por la importancia de los
lazos sociales formados en clubes y otros ambientes para lograr la coordi-
nación intraclases. Hay indicios de que las interrelaciones corporati-
. vas también ayudan a estructurar la actividad de la elite empresarial
y que la unidad en perspectiva se amplía a los candidatos políticos, así
como a los plebiscitos estudiados por Whitt (por ejemplo, Clawson y ..
Neustadtl, 1989; Clawson, Neustadtl y Bearden, 1986; Mizruchi y Ko- "
ening, 1986).
La forma definitiva de la información recopilada para probar la"
importancia de las clases ha demostrado la estructura- de la clase go-
bernante (Domhoff, 1967; 1970; 1974). El argumento es que hay un
círculo supremo de líderes de la elite empresarial que son consejeros'
de múltiples compañías, articulan los intereses de negocios de toda la
clase y toman decisiones, por ejemplo, acerca de contribuciones polí-
ticas, teniendo estos intereses generales en mente (a diferencia de los
intereses corporativos particulares). Esta estructura se manifiesta en
la frecuencia y relevancia de los lazos entre miembros de los consejos
de administración y con otras organizaciones importantes, como el
gobierno, las fundaciones e instituciones de beneficencia prestigiosas é.~~:.~I
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LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 255
y la política que influye en cuerpos colegiados como las comisiones y
.las asociaciones [Useem, 1979). Useem (1984) estudió el círculo su-
-premó tanto en Estados Unidos de América como en el Reino Unido,
examinando las interrelaciones entre consejos de administración,
contribuciones filantrópicas y políticas, gestiones en juntas directivas
de instituciones no lucrativas, origen social y participación en comi-
tés importantes de asesoría al gobierno. Escribió:
Los miembros más poderosos del círculo supremo son altos ejecutivos de
compañías grandes y miembros del consejo de administración de otras
corporaciones principales que operan en diversos ambientes. Aunque se
definen por sus posiciones corporativas, los miembros del círculo supre-
mo constituyen una red independiente, semiautónorna, que trasciende
las líneas divisorias de la compañía, regionales, sectoriales y otras de tin-
tes políticos dentro de la comunidad corporativa. El círculo supremo está
a la vanguardia de las fuerzas empresariales para llegar al gobierno, las
organizaciones no lucrativas y el público. (p. 3)
La distinción del "círculo supremo" es crucial para esta línea de ra-
.zonarniento, porque hay demasiada heterogeneidad en otros aspectos
del comportamiento empresarial para respaldar convincentemente la
relevancia de los intereses y actos basados en las clases. Pero el argu-
mento del círculo supremo tiene lógica. En cualquier estructura so-
cial, incluidas las organizaciones individuales, quienes son admitidos
en los niveles más altos de poder y prestigio son individuos que se han
seleccionado con mucho cuidado (J. C. March y March, 1977) y que
ejemplifican y defienden los valores e intereses centrales de la organi-
zación. No hay razón para creer que obtener posiciones de alto nivel
en una estructura que trasciende las fronteras organizacionales no de-
pendería de manera semejante de la propia capacidad y voluntad de
defender posiciones que sirven a la red en su conjunto.
Sin embargo, la plétora de adquisiciones hostiles pone en entredi-
cho la idea de la unidad de la clase gobernante [Hirsch, 1986), al igual
que el activismo más acentuado por parte de los consejos de adminis-
tración en la década de 1990 para despedir a los directores generales
que tienen desempeño deficiente: los amigos no se atacan ni se despi-
den entre sí. Es posible que ambas posturas sean parcialmente correc-
tas. Tal vez existe un círculo supremo y un intento por desarrollar los
intereses colectivos que trascienden las preocupaciones provincianas
de las organizaciones individuales [Useem, 1984, p. 5). Al mismo
tiempo, es evidente que hay presiones, entre otras las que provienen
de los inversionistas institucionales (G. F. Davis y Thompson, 1994),
que cuestionan esta relación conveniente y amenazan su estabilidad.
La tendencia que domina -coordinación de clase o búsqueda de los in-
tereses organizacionales en lo individual- está supeditada a varios
,'11
rl!!
t: 256 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
factores ambientales, y como Davis y Thompson (1994) observaron'
no -es-sólo la e1ite gobernante la que puede organizar los actos colec~
tivos, sino también sus críticos e inversionistas. ,.
Otras teorías críticas
El análisis marxista hace hincapié en la clase, definida como la rela~t
ción con los medios de producción, como la distinción fundamental
entre la gente. Otras teorías críticas, aunque semejantes en su oposí- ';
ción a la idea de hegemonía y dominación sobre los que carecen de po-',
der, destacan otras bases de diferencia y opresión, como la raza y el,:,
género, por ejemplo. Acker observó que la teoría organizacional femi-';-
nista abarcaba crear las condiciones para un rediseño fundamental:
11
de las teorías organizacionales que explique la persistencia de la ven- ,
taja para los hombres en organizaciones de varones" (1992, p_248). Son,
numerosos los estudios que documentan la persistente segregación'
sexual de mujeres y hombres en distintas profesiones [Beller, 1982;
Oppenheimer, 1968; Treiman y Hartman, 1981), puestos y funciones
organizacionales [Bielby y Baron, 1986), niveles jerárquicos diferentes
con autoridad variable (por ejemplo, Wolf y Fligstein, 1979) con con-«
secuencias en los salarios de las mujeres [Halaby, 1979), y estudios
que han demostrado que, incluso cuando se controla el nivel jerárquí-"
co, el ~ado de ~xperiencia, ~afor~ación profesional y otros factores'~r4<'
las mujeres casi de manera invariable ganan menos que los hombres .-~:~
(por ejemplo, Ferber y Kordick, 1978; Fox, 1985; Madden, 1985). Ac- ;:~:
ker distinguió estos estudios de la teoría feminista crítica: IILosestu- ,
dios acerca de la desigualdad económica y ocupacional de las mujeres:
documentan la magnitud de los problemas, pero no aportan expli-"".
caciones convincentes de su persistencia o de la reorganización apa- '
rentemente interminable del género y las variaciones del poder,
masculino ... Las múltiples obras sobre las mujeres y la administra-
ción documentan las dificultades y las diferencias, pero no ofrecen
una teoría adecuada del desequilibrio en el poder según el género" (1992,
pp. 248-249).
Como ejemplo, Pfeffer y Davis-Blake (1987) demostraron que los
salarios para administradores universitarios, tanto mujeres como va-
rones, disminuían a medida que aumentaba la proporción de mujeres
en puestos administrativos en una universidad o institución de edu- ."
cación superior determinada, y que en las universidades que pagabari
menos, la proporción de mujeres administradoras aumentaba con el-
tiempo más que en los ambientes en que el salario era más elevado. "
La explicación fue que el trabajo de las mujeres está devaluado so-:
cialmente y que se da por sentado o se ha institucionalizado pagar ,:-
LAS ORGANIZACIONES DESDE EL PUNTO DE VISTA DE LAS TEORÍAS CRÍTICAS 257
menos por "el trabajo de las mujeres.". Calas y Smircich criticaron el
estudio no por sus conclusiones, 'sino por su evidente silencio respec-
to de las implicaciones. Escribieron: "No usan la teoría institucional
, para cuestionar esta situación, lo que va en contra de las consecuen-
cias sociales positivas esperadas por un número cada vez mayor de
mujeres en actividades profesionales" (1992, p. 231).
La teoría crítica sostiene que la ciencia social nunca es neutral, en
particular respecto de los problemas del poder, y que es necesario que
esto se reconozca de manera más explícita tanto en el desarrollo teó-
rico como en el trabajo empírico. En consecuencia, los teóricos críti-
cos argumentan que incluso los textos que no mencionan el género
-o quizá especialmente las obras que, al parecer, no hacen alusión al
género de forma directa- por esta misma omisión contribuyen a la
dominación sobre las mujeres (por ejemplo, Mumby y Putnam, 1992;
Martín, 1994).
Las obras feministas han criticado la separación de la esfera pú-
blica del trabajo y la privada de la vida doméstica y familiar [Olsen,
1983; Martín, 1994). Aunque a menudo se representa como neutral en
función del género, hay quienes sostienen que lila concreción de la di-
cotomía público-privado da a las organizaciones una justificación para
negarse a enfrentar las formas en que la vida doméstica y profesional
están entrelazadas de modo inextricable" [Martín, 1994, p. 409). De-
bido a que la división de las responsabilidades domésticas y de crianza
de los hijos no es neutral en función del género, hay efectos diferen-
ciales de estar casados y tener hijos en las carreras de los hombres y
de las mujeres (véase Pfeffer y Ross, 1982).
Los autores afirman que el propio lenguaje que describe a las or-
ganizaciones tiene connotaciones de género. Acker observó que "las
organizaciones a menudo se definen por medio de metáforas de mascu-
linidad de cierto tipo. Hoy en día, las organizaciones tienen menos
personal, son cuidadosas de sus recursos, dinámicas, orientadas a las
metas, eficientes y competitivas, pero rara vez muestran empatía,
apoyo, afecto e interés" (1992, p. 253). Argumentos semejantes se han
presentado respecto de las obras sobre liderazgo (Calas, 1993); estos
argumentos observan que el lenguaje usado para describir el compor-
tamiento eficaz delliderazgo con frecuencia tiene connotaciones im-
plícitas de masculinidad.
La teoría crítica también sostiene que hay un prejuicio implícito
en lo que se selecciona como materia de estudio. Se estudia a los po-
.c. derosos, pero a menudo se olvida a los que carecen de poder en fun-
'-'S;,
ción de clase, raza o género. Si hay diferencial en la presencia de
hombres y mujeres en los puestos ejecutivos de alto nivel, por ejem-
plo, los estudios de los gerentes poderosos no tendrán muchas muje-
res en los datos. Sheriff y Campbell escribieron: "Los hombres han
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U
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.:111' 258 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓ~
!
."'. producido un cuerpo de teoría e investigación de la organización que
supone que los hombres son los sujetos fundamentales de estudio"
(1992, p. 31).
9
La función de la teoría crítica en los estudios
sobre la organización
La teoría crítica tiene un enfoque más explícito en el cambio social Nuevos rumbos en la teoría
que la mayoría de las ciencias sociales. Nada se da por sentado y el ob-
jetivo de la investigación es ayudar a los marginados y a quienes no
de la organización
I.,¡
,
;
. tienen poder. Las perspectivas críticas coadyuvan al progreso de la teo-
ría de la organización porque cuestionan los puntos de vista conven-
cionales¡ por ejemplo, de la cultura organizacional y el compromiso y
de los efectos benéficos de las prácticas de trabajo de alto compromi-
so. Las obras de teoría crítica tienen la posibilidad de ayudar a garan-
tizar que estas esferas sustantivas e importantes no se pasen por alto.
Sin embargo, hay una paradoja. A medida que la teoría crítica adop-
1, ta prioridades explícitamente políticas, debido a su posición reconocida
i de una relativa falta de poder -se le excluye, por ejemplo, de la estruc-
tura del poder de la mayoría de los departamentos académicos [Martin,
1994)- se hace más insistente y desafiante y reduce sus probabilidades
de conseguir los efectos que pretende. Al eludir una estrategia colecti- Hay tres temas fundamentales recurrentes en esta reseña general del
va o incluso de coexistencia, algunas variantes de la teoría crítica exi- campo de los estudios de la organización, y los conceptos y controver-
gen formas diferentes de teoría y análisis empírico: trabajo cualitativo sias que caracterizan los esfuerzos por entender estas entidades so-
e interpretativo en contraste con el análisis cuantitativo, en un ejem- ciales ubicuas. En primer lugar, hay materias que relativamente se
plo. Pero podría cuestionarse cómo pueden tener éxito los desafíos di- desechan del campo, aun cuando son de relevancia en el entorno y
rectos al orden establecido cuando se emprenden desde una posición de plantean algunos desafíos interesantes a ciertas corrientes que confor-
menor poder, confrontan abiertamente los textos establecidos y no lo man la teoría de la organización. Entre tales materias están la natu-
hacen en sus propios términos, sino en condiciones elegidas y a veces raleza cambiante de las fronteras de la organización, las relaciones
conocidas solamente por los que lanzan las críticas. En tales circuns- laborales y la distribución del tamaño de las organizaciones, los cam-
tancias, es muy fácil para el punto de vista dominante hacer caso omi- bios en la autonomía de la gerencia producidos, en parte, por las trans-
so de los cuestionamientos teóricos o empíricos. De este modo, el reto formaciones ocurridas en los mercados de capital, la demografía
para la teoría crítica consiste en hacer análisis convencionales de tal organizacional que cambia a medida que la composición de la fuerza la-
manera que faciliten la interacción en vez del rechazo. El propio hecho ir.. boral varía y las organizaciones se interiorizan, y los cambios en el gra-
de que "las condiciones institucionales determinan qué clase de cono- ~;-
~'; ;I~
do de desigualdad de salarios en éstas y, como consecuencia, en Estados
cimientos se producen y qué tipos de observación e interpretación lle- Unidos de América. También hay numerosas áreas en las que modelos
gan a aceptarse como válidos" (Martín, 1994, p. 416) parece exigir que importantes de comportamiento hacen pronósticos antagonistas y en
se tomen en cuenta esas condiciones institucionales y esa realidad so- las que los partidarios de los diversos modelos propenden a hablar sin
cial para determinar una estrategia tanto teórica como empírica. A este entenderse, hacen caso omiso de puntos de vista discrepantes y deses-
respecto, la teoría de la organización marxista y sus sucesoras posible- •• t: timan indicios contradictorios, debates acerca de la "fertilización cru-
mente proporcionen un modelo provechoso de lo que podría esperarse. , ..•. zada" interdisciplinaria en contrario.
Existe el problema de la propia diversidad del campo, su diferen-
ciación creciente y la profusión de teorías, conceptos y métodos, a
 "1
~¡:
I(,i

260 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORiA DE LA ORGANIZACIÓN NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 261

r medida.que el ámbito Yla demarcación de los estudios de la organiza_

ción se amplían para incorporar ideas procedentes de todas las disci-
1992). En ambos casos, ha habido l?.!:.o.zt~sos
métodos y resultados. .•• -'
sustanciales en las ideas,
1"

plinas cercanas que parezcan ser útiles en el momento. Y tercero,
existe la idea de que ambas facetas del campo -lo que se omite y la
fragmentación teórica- son consecuencia de la evolución y localiza-
ción específicas de los estudios de la organización. En particular, debi-
do a que éstos se ubican cada vez más en las escuelas y facultades de
administración, en especial en las de Estados Unidos de América, la
economía ha llegado a desempeñar una función muy importante. En
este marco interdisciplinario, hay menos anclas o fuerzas disciplina-
rias que orienten o dirijan la investigación, 10 que contribuye a la di-
versidad teórica que caracteriza al campo. Asimismo, debido a que se
aloja en las escuelas de administración, predominan las preocupaciones
de los directivos centradas a menudo en el individuo o, a lo sumo, en el
nivel de análisis de la empresa; la política social y los problemas rna-
crosociales más amplios, como la desigualdad en los salarios, la distri-
bución del tamaño y el gobierno y control de las organizaciones reciben
relativamente menos atención. El contexto particular de la investiga-
ción propicia una pauta individualista, ambiciosa y diferenciada:
En contraste, no se ha prestado demasiada atención al diseño físi-
co (por ejemplo, Darley y Gilbert, 1985) y, en todo caso, se han lleva-
do a cabo menos investigaciones sobre este tema desde la década de
1980. Además, como se apuntó en el capítulo 7, la materia del diseño
organizacional también se ha visto disminuida en el grado de atención
que recibe por parte de los investigadores. Uno de los objetivos de este
capítulo final
'1 es renovar el llamado a investigar los efectos del am-
biente físico o construido y abogar por reactivar la investigación re-
lacionada con otros aspectos del diseño. Esto forma parte de la
recomendación de que el campo se oriente más hacia los fenómenos
y considere basarse en las cuestiones relacionadas, como manera de
profundizar en la multiplicidad de ideas y conceptos. En este capítulo
""también se continúa analizando otro tema derivado de la reseña ante-
rior -las preocupaciones por la situación de proliferación paradigmá-
, tica-, aunque en la actualidad es más fácil proponer que los costos de
.~~ no interesarse en el estado que guardan los estudios de la organiza-
.~ ción, en tanto actividad científica, son más previsibles.
,,'
. ';'-,

En Estados Unidos de América la prioridad ... se centra en la competencia

individualista durante la trayectoria profesional... La especialización se
promueve por el deseo de cada persona de diferenciarse de las demás ... El
país con más investigadores profesionales de las organizaciones, Estados
Unidos, exhibe el grado más alto de competencia y de intentos por lograr
la diferenciación ... La impresión abrumadora es de diversidad pluralista.
(Donaldson, 1995, p. 6)
.;
Este último capítulo se basa en la reseña del campo elaborada en los
capítulos precedentes, reconociendo el progreso del área y ofreciendo
algunas reflexiones sobre los rumbos provechosos de la investigación
futura, los caminos que hay que evitar e ideas acerca de la tarea de
formular la teoría de la organización. La última vez que lo intenté,
concluí que "la perspectiva dominante en la acción ... ha sido el mo-
delo racional de decisión" y que "la gran mayoría de las investigacio-
nes se han centrado en el nivel individual del análisis" (Pfeffer, 1982,
p. 255). Debido a que las organizaciones son "entidades sociales ca-
racterizadas por estructuras demográficas, relacionales y físicas (¿ma-
teriales?)" (Mirvis, 1981, p. 2), sostuve que la investigación de las redes
de contactos y las relaciones sociales, la demografía organizacional y
el diseño físico de las organizaciones sería productiva y útil. En los
años subsecuentes, por lo menos dos de estas recomendaciones o pro-
nósticos se han concretado. Se han realizado muchas investigaciones
tanto sobre la demografía organizacional (por ejemplo, Stewman, 1988;
Mitman, 1992) como acerca de las redes sociales (por ejemplo, Burt,
i Cómo les está yendo a los estudios de la organizaciénl
A juzgar por la formación de nuevas publicaciones y la expansión de
•.•
-.j las existentes, el campo de los estudios de la organización se desarro-
lla adecuadamente. Organization Science, [ournal 01 Management
Iiiquiry y Organization son sólo tres de varias publicaciones periódi-
cas que han aparecido desde 1990. En fechas recientes, el Academy 01
Management [outtial aumentó en 50% la frecuencia de publicación
(de cuatro a seis números por año) y amplió asimismo el tamaño de
cada ejemplar; a su vez, el Academy 01 Management Review tam-
bién ha crecido. El [oumal 01 Management incrementó su consejo
editorial, alcance y ambiciones. Hay un grupo vigoroso y cada vez ma-
yor de canales de investigación organizacional. La publicación de
obras sobre el tema prospera. Cada vez más casas editoriales incur-
sionan en el área de los libros de negocios, que incluyen la edición de
obras sobre administración y organizaciones, y la cantidad de títulos
publicados aumenta prácticamente año tras año. La asistencia a reu-
niones profesionales se ha incrementado considerablemente, lo
mismo que la dimensión y duración del programa y el número de so-
cios de la Academy of Management.
Si se considera desde el punto de vista de la pasión que despiertan
los debates acerca de si el carácter es útil o no para entender el com-
portamiento organizacional (House y cols., 1996), si la perspectiva
 I

lj: 262 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 263
IN!,
crítica tanto acerca de las organizaciones como sobre la teoría de la Or- Hay varias cosas que podrían hacerse para contribuir al desarrollo
",1
ganización es provechosa [Ferguson, 1984), si el campo debería busc-a-~'( de los conocimientos y a hacer el campo más útil y práctico para los
más unidad paradigmática (Van Maanen, 1995b), y si el área es dema-' gerentes y quienes formulan las políticas. Algunas de ellas se indican
siado funcionalista (por ejemplo, Martin, 1992b), la actividad intelec-:: en las secciones que siguen, pero el análisis no pretende ser exhausti-
tual en este ámbito es vigorosa. Incluso, la vitalidad y el alcance de,;, vo. Abordar estos problemas exige el debate y la atención de todos los
los estudios de la organización hacen que la tarea de ofrecer un pano-:,', interesados en las organizaciones y su estudio.
rama general del campo sea de proporciones enormes.;,';
Sin embargo, con base en otros indicadores, se pone de manifies-,'~:
to una perspectiva del área menos optimista. Hambrick (1994) la~ Evitar la relación peligrosa con la economía
mentó la falta de influencia de los estudios de la organización en el'
mundo de la práctica y su correspondiente carencia de poder y aten,' " Como se observó en el primer capítulo, hay indicios de que los estu-
ción disciplinaria. Por ejemplo, hay un Consejo de Asesores Econó- , dios de la organización reciben cada vez mayor influencia y se preocu-
micos, pero no existe el Consejo de Asesores Organizacionales (o en :~f"'; pan por una orientación o un modelo económico de comportamiento.
Administración), a pesar de que tanto el gobierno como la política so- ·:1~·-'. El estudio de la organización, al parecer, no padece tanto de envidia por
cial se beneficiarían de las ideas e investigaciones de los estudios d~ 1lF'~, la física (Van Maanen, 1995b) como por la economía, que, en última
la organi~a~ión. Aunque 1a~instituciones ofici~les recaba~ estadísti-',1fi,',c,J,J, instancia, es potencialmente mucho más problemática. Después de
cas .ecor:omlca~ con re~landad, las que ayudan~n a estudI~r a.las or-';~"t'_,:,,:',;~,'I'
',' todo, la mayor parte de nosotros no tomamos ideas de la teoría física
gamzaciones aun las reunen, en su gran mayona, los académicos en 1~~);'~ ~ con demasiada frecuencia para entender a las organizaciones (no obs-
lo individual, en lugar de organismos que tengan como misión la re-$l.(:;:,; tante la teoría del caos), pero la tentación de depender de los modelos
copilación de información. En la década de 1990 se han realizado es-,~: '~( económicos racionales de decisión y comportamiento organizacional,
fuerzos considerables por restringir enormemente las investigaciones,'l~,~t-:",',il~ " sin importar su capacidad de aportar ideas novedosas o de producir pro-
financiadas con fondos federales en las ciencias en general, pero las'ilt,';. " nósticos empíricamente válidos, sigue siendo atractiva. En su análisis
ciencias sociales son las más afectadas, mientras que la investigación ':ifi·'"~:r de las oleadas de retórica directiva, Barley y Kunda adujeron que el én-
médic~, por ejemplo,.~a conseguido de.fenderse mejor. '''~~,,;,lJ¡ fasis normativo en las obras acerca de la cultura organizaciona1 sería
Existe preocupación respecto del ntmo de desarrollo de los cono- "jX. sustituido por un "resurgimiento del racionalismo" (1992, p. 394). Este
cimientos sobre las organizaciones e incluso respecto de si hay tal /r" ~tr.•.· pronóstico resultó cierto y la tendencia ya estaba muy avanzada en el
progreso en nuestra comprensión de éstas. Webster y Starbuck (1988) '!g-:' momento en que escribieron su artículo.
sostuvieron que el conocimiento se desarrollaba con lentitud, y refor- . ':tt ;." ¿Por qué debemos preocupamos por esta tendencia? Canella y Paet-
;'1:
z~ron esta a~~veración obs~rvando que la fuer~a de l.as relaciones, me-' :~,.,f,\,;· zold sostuvieron que no debíamos inquietamos por el predominio cre-
dida en función de la magnitud de las correlaciones informadas acerca i.j- '~ ciente de los modelos económicos en el análisis de la organización: "Si
I

de una variedad de temas, estaba disminuyendo, en vez de crecer con ",' " los integrantes de otro campo desean coordinar una toma de control hos-
el tiempo. Miner (1984) examinó la conexión entre la utilidad, validez
, científica y frecuencia de mención por parte de los estudiosos del
tema en 24 teorías organizacionales, y encontró poca correlación en- ,
tre las tres mediciones. Por ejemplo, las teorías más útiles o válidas "
no tenían más probabilidades de ser mencionadas con mayor frecuen-
cia que las menos útiles o válidas. Esta desconexión entre validez,
aplicabilidad y prominencia es preocupante en un campo que aspira a
ser científicamente válido y útil para entender y dirigir a las organi-
zaciones. Barley y Kunda se interesaron en la incapacidad del área
para rebasar la "visión angloamericana del orden social [que] se funda
en la oposición entre la solidaridad mecanicista y orgánica, asociadas,
respectivamente, con las ideologías normativa y racional del control"
(1992, p. 386).
til de la ciencia organizacional, nosotros decimos 'que lo hagan' ... reco-
nociendo que dicha torna de control exige el convencimiento de los
miembros de nuestro campo ... de que cierta perspectiva específica es la
mejor que se ha ofrecido hasta la fecha" (1994, p. 337).
Sin embargo, este argumento adolece de dos errores. Es engañoso
en la primera instancia por sus implicaciones acerca de la política del
conocimiento. Quienes propugnan por un enfoque económico en
el análisis organizacional (por ejemplo, Barney y Ouchi, 1986; Hes-
terly, Liebeskind y Zenger, 1990) han exhibido la disposición, incluso
la impaciencia, a abordar temas que tradicionalmente han perteneci-
do al ámbito de los psicólogos, sociólogos y eruditos de las organiza-
ciones, es decir, temas como la estructura organizacional [Milgrorn
y Roberts, 1992) y la estructuración y los efectos de los premios e
 264 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
incentivos.féenger, 1992). Muchos de los que propugnan por los mo-
delos económicos son explícitos en su punto de vista de que esta mo-
dalidad de análisis tiene el objetivo de reemplazar, en lugar de
complementar otras formas de análisis organizacional. Así, por ejem-;~f
plo, Jensen pronosticó "una revolución inminente en la teoría de la or- -
ganización" (1983, p. 324) basada en el trabajo teórico que aparece en
"'1 la economía. Hirschleifer fue incluso más directo: "Es factible consi-
i po a la economía.
:1; derar que las ciencias sociales se encuentran en un proceso de fusión.
A medida que la economía emplea 'de manera imperialista' sus ins-
trumentos de análisis en una variedad cada vez mayor de problemas
sociales, se transformará en sociología, antropología y ciencia políti-
ca... Conforme estas otras disciplinas se hagan cada vez más rigurosas,
no solamente se parecerán a la economía, sino que serán economía"
I
,.i
(1977, pp. 3 Y 4, cursivas en el original).
Canella y Paetzold reconocieron que "la ciencia no es una marcha
,¡¡
¡ magnífica hacia la verdad absoluta, sino una lucha social entre los es-
tudiosos de la profesión por formular la verdad" (1994, p. 332). Sin
embargo, la implicación de este hecho es que la verdad no necesaria-
mente triunfará, puesto que la propia verdad se determina socialmen-
te. O la mejor perspectiva ofrecida hasta la fecha está determinada no
por cierta prueba empírica inequívoca, sino más bien por cualquier teo-
ría o perspectiva que logre el mayor apoyo social a su definición de la
verdad y la realidad organizacional. En consecuencia, los factores que
producen ventaja en la lucha social son importantes para determinar
qué perspectiva teórica triunfará, y la unidad en perspectiva y con-
senso se cuenta entre los factores que dan al enfoque económico la
1 ventaja en la contienda entre modelos y teorías.
1
No preocuparse por la proliferación de las explicaciones econó-
micas de las organizaciones también es un error, como cuestión de
ciencia. En el capítulo 3 se detalló sólo una parte de los problemas
del modelo económico como método de análisis de la organización.
Ghoshal y Moran (1996) propusieron que los modelos económicos no
sólo suelen ser engañosos, teórica y empíricamente, sino que también
"son malos para la práctica+ y, por inferencia, constituyen una base
muy pobre sobre la cual fundar la política pública o de administra-
ción. "La economía de las organizaciones ... considera que los gerentes
no son dignos de confianza y que necesitan controles de los niveles
superiores en la organización" [Donaldson, 1995, p. 4), con lo que con-
tribuye a un conjunto de prácticas de administración orientadas hacia
el control (por ejemplo, el énfasis en la jerarquía, los incentivos y la
supervisión), que son tanto costosas como contraproducentes. Si esto
es verdad -y, por cierto, merece más investigación y debate-, hay
consecuencias importantes para las propias organizaciones, derivadas
de que el campo de los estudios de la organización esté fascinado por
.t..• ~ NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 265
,;,~-~
la lógica y los modelos e&QnQmi.c9s.Recuérdese que las teorías del ~
comportamiento, hasta el grado-en que guían las políticas y prácti-
cas, pueden convertirse en realidad mediante su propia implemen-
tación [Frank, 1988¡ Pfeffer, 1994, cap. 4) debido a la naturaleza
autorrealizable e interrelacionada del comportamiento. Los estudio-
sos de la organización tienen la obligación de formular y comprobar
otros modelos de comportamiento y no simplemente ceder el cam-
De manera un tanto paradójica, incluso ante el hecho de que las
distintas corrientes que conforman la teoría de la organización posi-
blemente se han diversificado y desconectado entre sí, el campo de es-
tudio en conjunto se ha relacionado más con las ciencias sociales
adyacentes que propugnan por el modelo de comportamieno del actor
racional. Pese a que el debate acerca del positivismo ha estado presen-
te en el campo de los estudios de la organización y a la evolución de
las perspectivas críticas, el campo ha sido dominado cada vez más por
los modelos y métodos que parecerían compendiar todo lo que la teo-
~-:
ría crítica elude. Esto no implica que no haya subculturas de la teoría
-, de la organización que abarcan las humanidades, el posmodernismo y
la teoría crítica, o que no haya quienes pretendan mantener una di-
versidad de paradigmas. Sin embargo, la tendencia actual parece clara.
Evitar las novedades y las modas pasajeras, siguiendo
una estrategia sólida de investigación de las inferencias
Una causa de los devaneos del campo de estudio con los modelos eco-
nómicos es la ausencia de consenso paradigmático respecto de los pro-
blemas, las teorías y los métodos de investigación. Esta ausencia de
un paradigma científico bien desarrollado hace que experimentar con
cualquier cosa nueva o diferente sea más deseable. También tiene la
propiedad indeseable de permitir que las preferencias, prácticamente
sin restricción de normas y estándares científicos, se difundan de ma-
nera desenfrenada. Dos expertos estudiosos de la organización, con
amplia experiencia como editores y correctores, explicaron este as-
pecto con elocuencia: "Aun cuando un ensayo contenga una teoría
bien expresada y congruente con los datos, es posible que los editores
o revisores lo rechacen o insistan en sustituir la teoría simplemente
porque choca con sus preferencias conceptuales particulares" [Sutton
y Staw, 1995, p. 372).
Los estudios de la organización, en virtud de la falta de un sus-
tento fuerte en una disciplina o en los fenómenos, son susceptibles de
quedar atrapados por las modas pasajeras y las novedades. Al hacer
esta misma observación, Za1d escribió: "Los estudios de la organización
 .}:~
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
266
siguen los índices de popularidad y responden no sólo a las modas aca,
démicas, sino también a los caprichos y las debilidades de charlatanes
académicos ya las definiciones problemáticas de los ejecutivos de las -,
corporaciones" (1993, p. 514). Eccles y Nohria notaron que la teoría de ".
la administración estaba obsesionada por la novedad, pese a que los ,e,
"nuevos" principios eran, en esencia, los mismos que los anteriores:' .;,'
"Hasta una lectura superficial de las obras de administración producí. '
das en los últimos 75 años, tanto de divulgación como académicas, re-
vela que cada era 'descubre' estos principios una y otra vez ... Aun
cuando los temas fundamentales de la administración continúan sien-
do los mismos, las palabras que se emplean para expresarlos los re-
presentan constantemente como algo nuevo" (1992, p. 5).
Seguir las novedades y la moda sin cierto sentido de una agenda
de investigación teórica capaz de resistir el acoso de la novedad y la
unicidad ocasiona problemas en el desarrollo del campo de estudio,
como Barley y Kunda observaron: "hasta el punto en que las tenden-
cias en la teoría de la organización reflejan las del discurso administra-
tivo en general, nuestros esfuerzos tal vez no sean acumulativos ni
reveladores. En vez de ello, a la larga, el tenor de nuestras teorías
posiblemente no representará nada más que una pieza pequeña en el
enorme engranaje socioeconómico sobre el cual nadie tiene control"
(1992, p. 394).
Al no haber cierto consenso respecto de los objetivos de la em-
presa científica, la tentación de quedar atrapado en lo nuevo y de rei-
vindicar "lo que resulta interesante" tiene mayor influencia en el
proceso de investigación. Probablemente sería más benéfico para los ','
estudios de la organización dedicar más tiempo a confrontar datos y
fenómenos, y menos a la fascinación por lo nuevo, lo elegante o lo os- l,
curo. Donaldson sostuvo que "el nivel actual de pluralismo en la te-
oría organizacional estadounidense es excesivo y plantea varios
problemas de incoherencia, falta de acumulación, cinismo, propen-
sión a las modas y desesperación respecto de que algo de valor dura-
dero pueda lograrse" (1995, p. 6). Al comentar sobre el predominio del
valor de la unicidad, "una prescripción de que la singularidad es bue-
na y, por tanto, los estudiosos de la organización deberían intentar
hacer aportaciones singulares a su disciplina", Mane y McKinley
escribieron:
M. S. Davis (1971) señaló que el criterio para evaluar la importancia de una'
teoría en la ciencia social es, por lo general,la iconoclastia, en lugar del va-
lor de verdad de la teoría... Astley (1985 )... sostuvo que el valor adjudicado".
11
a una teoría y la evaluación de su contribución al progreso científico están
determinados fundamentalmente ... por su novedad intelectual. "... Staw
(1985) propugnó por la función de las publicaciones como generadores de
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 267
variedad en vez de mecanismos de selección y retención... Gioia y Pitre
_,,_. (1990) propusieron que la ciencia organizacional debería luchar por ser ori-
gínal, y Martin (1992(bj) manifestó que deberíamos "inventar nuestros pro-
pios experimentos, libres de las ataduras de las maneras habituales de
pensar y escribir acerca del trabajo empírico". (1993, pp. 285 Y 286)
Este valor de la unicidad y la innovación per se, no por su valor de ~
verdad ni por su capacidad de incrementar nuestra comprensión
de las organizaciones, se contrapone en buena medida al uso de la
estrategia de formulación de teorías que emplea la lógica de la infe-
rencia fuerte. MacKenzie y House propugnaron por un enfoque de
inferencia fuerte como estrategia de desarrollo de paradigmas para
los estudios de la organización. Describieron que la investigación de
la inferencia fuerte:
Se basa en el supuesto de que: a) todas las teorías, sin importar lo bien
que expliquen una serie de fenómenos, son, en última instancia, inco-
rrectas y, en consecuencia, sufrirán modificaciones con el tiempo ... y b)
el destino de las teorías mejores es convertirse en explicaciones que se
mantienen para algunos fenómenos en ciertas condiciones limitadas ...
Un principio rector de la estrategia de investigación de inferencia fuerte
es la posición popperiana de que la búsqueda del conocimiento es más
eficiente cuando los científicos se proponen deliberadamente refutar las
teorías, o buscan rechazos, que cuando intentan reunir pruebas de las teo-
rías. (1978, p. 13)
Los autores citados observaron que "la investigación sobre el desarro-
llo de paradigmas implica por necesidad el compromiso con un pro-
grama de investigación" (p. 21) y que este enfoque de investigación
programática "se opone a la 'ética del éxito' en la que los investiga-
dores actúan como si fueran 'trabajadores a destajo', que cumplen ru-
tinariamente con una cuota de 'éxitos' por tiempo unitario y reciben
gratificaciones por la productividad superior al promedio" (p. 21).
El valor de la unicidad tiene otras consecuencias adversas en el de-
sarrollo del conocimiento acerca de las organizaciones. Contradice la
idea de reproducción, incluso la de reproducibilidad, así como el pro-
ceso de generar conocimientos útiles, porque para que éstos lo sean de-
ben ser tanto reproducibles como reproducidos. El valor de la unicidad
tiende a propiciar la complejidad: es menos probable que las ideas sen-
cillas sean únicas o "interesantes". Sin embargo, hay mucho que decir
a favor de las ideas teóricas parcas y sencillas que tienen la posibilidad
de servir como fundamento para entender a las organizaciones:
Si la racionalidad limita a la gente, si ésta actúa restringida por las reglas
y los procedimientos, es propensa a reaccionar de acuerdo con los hábitos
 '1:
1,I¡i
!
; 268 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
y las costumbres, sin tener en claro sus preferencias y está sujeta a va-
rias formas delrinu_éncíá"spcial;-¡por qué creemos que es necesario ela-
borar modelos tan intrincados y variables tan complejas para describirla
de manera individual y en la interacción? Como otros han observado, es
posible que el término organizaciones complejas se refiera más a la re-
presentación de las organizaciones hecha por los teóricos de la organiza-
ción que a las propias entidades (Weick, 1969, p. 1)... Si empleamos
procesos y modelos relativamente más sencillos, el mundo nos parecerá
más simple y más cierto ... En nuestra fascinación por la complejidad, pa-
samos por alto el potencial de buscar modelos más sencillos para descri-
bir el mundo. (Pfeffer, 1981a, p. 411)
Hay quienes sostienen que la diversidad de paradigmas estimula la in-
novación (Martin, 1992b¡ Morgan, 1990¡ Zald, 1993), La información
que sustenta este punto de vista está lejos de ser clara. Zammuto y
Connolly escribieron que lilas ciencias organizacionales están grave-
mente fragmentadas" y que "esta fragmentación presenta un obstáculo
serio al desarrollo científico del campo" (1984, p. 30). Observaron que
"las ciencias organizacionales incurren en costos en todas las áreas:
enseñanza, administración, investigación, publicación, progreso y re-
conocimiento" (p. 31). Asimismo, Mone y McKinley adujeron que "el
ritmo acelerado de la innovación ... no necesariamente fortalece nues-
tra comprensión o conocimiento respecto a las organizaciones" (1993,
p. 2.93). Al comentar sobre la profusión de paradigmas, Donaldson
escribió:
El sistema académico institucional de Estados Unidos de América, que
fragmentó en gran medida la teoría estructural de la organización en los
años setenta y que ha producido una plétora de paradigmas contradicto-
rios, posiblemente continuará ... generando la singularidad a través de la
diferenciación en los productos ... Las perspectivas tal vez no sean muy
halagüeñas para una reintegración inminente de los paradigrnas que
compiten en la actualidad ... No obstante, es preciso contar con una teo-
ría unificada ... y tal es el objetivo que todas las personas de buena con-
ciencia científica desearán ver cumplido. (1995, p. 214)
Si, como Donaldson señaló, las oportunidades para desarrollar una teo-
ría más unificada son escasas, y si la lógica de la inferencia fuerte o de
buscar un nivel superior de desarrollo de paradigmas carece de atrac-
tivo (por ejemplo, Van Maanen, 1995b), otra manera de hacer avanzar
el conocimiento consiste en basar más los temas de investigación en
los fenómenos y en su relevancia.
.,:"i
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 269
'.~'I ,"1
La ventaja de orientarse hacia los fenómenos
;"'
::t·~:
La función de la teoría en las ciencias organizacionales es problemá-
'r~.~ tica. Ante todo, hay discrepancias considerables respecto de lo que la
teoría es o debería ser. Van Maanen sostuvo que lila teoría gana terre-
no en las comunidades intelectuales (y más allá de ellas) tanto por su
,l':
estilo como por sus aseveraciones teóricas, lógica, generalidad, prue-
bas empíricas o restricciones metodológicas" (19950, p. 690). Para al-
gunos, la retórica y la teoría son inseparables y casi indistinguibles
(Van Maanen, 19950¡ 1995b). Existe incluso la duda de si la teoría
es útil. "Ciertos investigadores prominentes han dado razones en con-
tra de la formulación de teorías ... Ante todo, el campo necesita narra-
ciones más descriptivas de la vida organizacional" (Sutton y Staw, ,.
/
1995, p. 378). Las descripciones abundantes en detalles, escritura que
en ocasiones es indistinguible de la literatura o de la elaboración de
informes, son necesarias para formular una teoría sólida con el tiem-
po (Van Maanen, 1989). Otros tienen dudas respecto de si las exigen-
cias que se hacen a los estudiosos tanto para que desarrollen una
buena teoría como para que la sustenten con datos rigurosos son com-
patibles o incluso factibles. Sutton y Staw (1995, p. 380 y 381) obser-
varon: IIPor un lado, las casas editoriales y los revisores demandan
ideas creativas e interesantes ... Por el otro, los autores se enfrentan al
problema de la evidente falta de correspondencia entre las teorías y
los datos ... Las exigencias contradictorias de tener tanto una teoría
fuerte como mediciones precisas a menudo se satisfacen sólo por me-
dio de textos hipócritas."
Por otra parte, algunos estudiosos de las organizaciones abogan
"'.'; por el desarrollo y la comprobación de la teoría con base en los prin-
cipios que fundamentan las ciencias naturales y sociales. Sacks, uno
de los fundadores del análisis de la conversación, rama de la etnome-
todología que, a su vez, es una rama cualitativa de la sociología, in-
sistió en la importancia de los métodos susceptibles de reproducirse y
que podrían transferirse a otros: "Cuando empecé a hacer investi-
gaciones ... supuse que la sociología no podría considerarse una verda-
dera ciencia a menos que fuera capaz de estudiar los detalles de
acontecimientos reales, manejados formalmente y, en primera ins-
tancia, ser informativa respecto de éstos de la manera directa en que
las ciencias primitivas tienden él ser informativas, es decir, que cual-
quier persona pueda comprobar que lo que se dice es así" (1984, p. 2.6).
MacKenzie y House (1978) destacaron la importancia no sólo de
desarrollar la teoría, sino de rechazarla cuando no se ajusta a los
datos, un método para acumular conocimientos y, a la larga, perfec-
cionar las teorías a fin de que cada vez sean más rigurosas y aplicables.
Donaldson (1995) ha abogado no sólo por la teoría en general, sino por
 'A
¡ti!' 270 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
(1): una teoría específica, la teoría de las contingencias estructurales, y ha
IEl;
insistido en el argumento más amplio de que la acumulación e inte-
de
\
gración de las ideas y los hallazgos son relevantes para el progreso
I los estudios de la organización.
En virtud de estas discrepancias y la ausencia general de consen-
so paradigmático, las perspectivas para el desarrollo de la teoría tal
vez no sean muy optimistas. Sutton y Staw escribieron: "La falta de
1: consenso respecto de qué es exactamente la teoría explica por qué es
tan difícil desarrollar una teoría fuerte en las ciencias del comporta-
miento" (1995, p. 372). De manera similar, Weick advirtió "qué difí-
cil es, en un campo en el que no abundan los paradigmas y en el que
los investigadores son teóricos principiantes, identificar cuáles de sus
esfuerzos son teoría y cuáles no" (1995, p. 387).
Una manera de avanzar por el laberinto intrincado de teorías di-
ferentes y de evaluar las que se presentan consiste en preguntarse
.hasta qué punto cada teoría o perspectiva está relacionada con un fe-
nómeno organizacional, específico e importante, y coadyuva a com-
prender dicho fenómeno. En realidad, es posible argumentar que
muchas de las teorías de la organización prominentes se derivaron, de
hecho, de una preocupación por fenómenos específicos e interesantes.
Sin embargo, lo que ocurrió fue que, con el tiempo, las teorías se con-
virtieron en objetos de discurso y desarrollo en y por sí mismas, y a
menudo perdieron relación con sus fundamentos originales.
Por ejemplo, un origen primordial de la teoría institucional fue la
observación de que las metas organizacionales y su tecnología asocia-
da a menudo tenían vínculos endebles con los verdaderos pactos orga-
nizacionales, incluidas las estructuras (r W. Meyer y Scott, 1983). Otra
observación fue el efecto, en la adopción de varias prácticas, de la sim-
ple frecuencia de adopción de prácticas similares en el ambiente, en lu-
gar de cierta lógica en las bases técnicas o de eficiencia que justifiquen
su aplicación (por ejemplo, Tolbert y Zucker, 1983). Buena parte del in-
.:
terés en las redes sociales y los efectos del medio ambiente social en el
comportamiento procede de la observación de que el comportamiento
organizacional es contagiosa, en el sentido de las redes sociales (por
ejemplo, G. F. Davis, 1991), y del interés en las causas de las diferen-
cias en el progreso profesional y el éxito individual (por ejemplo, Gra-
novetter, 1974). La teoría de la dependencia hacia los recursos surgió
de las observaciones de la influencia interorganizacional (por ejemplo,
PfeHer, 1972a). Y el modelo de racionalización, con su efecto conco-
mitante en el análisis de los incentivos de la organización y sus con-
secuencias, se derivó en parte de la observación de que la gente casi
siempre mostraba actitudes que eran congruentes con su conducta, en
lugar de ser a la inversa [Aronson, 1972; Staw, 1980) y ocurría con fre-
cuencia que los premios tenían efectos perversos (A. Kohn, 1993).
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 271
En ocasiones, las perspectivas teóricas que no se han orientado
mucho hacia los fenómenos se han visto en aprietos corno conse-
o cuencia de ello. Por ejemplo, la economía empieza a menudo con un
fenómeno -por ejemplo, la difusión de la estructura multidivisional,
el predominio de los perfiles salariales basados en la antigüedad-,
pero no investiga la causa del fenómeno porque presupone la causa: la
eficiencia. Más bien, formula un modelo de cómo puede derivarse una
explicación basada en la eficiencia, congruente con lo que se observa.
Debido a que las observaciones en este modo de teorizar no pueden
usarse para informar o desarrollar la teoría, sino que más bien la teo-
ría se emplea para explicar las observaciones, no es posible refutar o
especificar las condiciones del alcance de la teoría y, como conse-
cuencia, tampoco el desarrollo de la teoría tiene lugar. La teoría de las
contingencias estructurales [Donaldson, 1995) estaba aquejada por un
problema diferente. Aunque comenzó con un fenómeno -las diver-
gencias en la estructura organizacional y lo que podría afectar tales di-
ferencias y resultar de ellas-, avanzó con relativa rapidez a conceptuar
el fenómeno usando dimensiones-muy-ajenas·alaiiiácúci·y conversa-
éIónae la gerenda~-y tambiéii.-demaiiíaaü· complejas e 'intrincadas para-
serexplicadas o incluso recordadas a uñ público científico.Eii ese sen-
tiao~ la teoría se desvió del objeto original que empezó a explicar: en-
tender las estructuras organizaciona1es en el servicio de desarrollar la
ciencia y la práctica del diseño de las organizaciones.
Sin embargo, el diseño sigue siendo una preocupación esencial en
las organizaciones, y las cuestiones relativas al diseño tienen mucho
que las recomienda como métodos relevantes de análisis y compren-
sión de las organizaciones. Por tanto, el desarrollo de una perspectiva
del diseño, definido en términos generales, sería provechosa para pro-
mover el análisis organizacional.
La importancia del diseño: físico y organizacional
Los efectos del diseño físico en el comportamiento social siguen rela-
tivamente sin explorarse en las obras sobre las organizaciones y en las
ciencias sociales relacionadas. Por ejemplo, el tema de la psicología
ambiental no se incluyó en el Handbook 01 Social Psychology hasta
su tercera edición (Darley y Gilbert, 1985). Los libros y los cursos so-
bre las organizaciones por lo general omiten el análisis del diseño de
los ambientes de trabajo o de los efectos del diseño físico en el com-
portamiento organizacional, aun cuando es evidente que "los escena-
rios físicos proporcionan el contexto de la conducta" (Hatch, 1987,
p. 387). Una posible razón de que este tema se haya descuidado es que
representa "un conjunto de actividades centradas en los problemas en
 272 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
lugar de hacerlo en la teoría" (Darley y Gilbert, 1985, p. 949). Como
hemos visto~lcrs':estudios de la organización a menudo están cautiva-
dos con la teoría o, por lo menos, con la apariencia de la teoría. La con-
sideración del medio ambiente físico es congruente con el énfasis en
los fenómenos, que podría ser útil para ahondar en la comprensión de
las organizaciones. Como se analizará sucintamente, el propio medio
ambiente está cambiando, lo que ofrece una explicación del compor-
tamiento y tiene efectos poderosos en ella.
Desde mediados de la década de 1990 ha habido ciertos indicios
de un interés creciente en el tema del diseño, tanto arquitectónico (F.
Becker y Steele, 1995) como de los productos (Sutton y Hargadon,
1996) y los sistemas. Becker y Steele sostuvieron que considerar el di-
seño organizacional y los nuevos pactos de trabajo, como los equipos
auto dirigidos, sin tomar en cuenta las implicaciones del diseño fí-
sico, es un método incompleto, porque "como ambiente de trabajo,
una organización eficaz se administra mejor como un sistema inte-
grado total que incluye las instalaciones físicas, la tecnología de la
información, las políticas y prácticas de la organización y el estilo ge-
rencial" (1995, p. xii). Además, hay obras que documentan una serie
de conclusiones confiables respecto de las cuestiones de diseño y sus
efectos.
Darley y Gilbert observaron: "un interior -una construcción arti-
ficial que encapsula o rodea a un ocupante- influye en el comporta-
miento en virtud de sus cualidades ambientales, sus disposiciones
espaciales y arquitectónicas y su propósito percibido ... Para medir me-
jor la influencia del interior construido, hay que examinar las mane-
ras en que impide, restringe, modifica o facilita el comportamiento
intencional" (1985, p. 969).
Springer resumió las conclusiones de tres estudios importantes
acerca de los efectos que el entorno construido ejerce en el desempe-
ño. Las dimensiones del medio ambiente considerado incluyeron los
aspectos acústicos (ruido), visuales (iluminación y reflejos) y térmicos
(temperatura y su variabilidad); la calidad del aire, apariencia y dispo-
sición espacial, incluidas, entre otras, dimensiones tales como espacio
en el piso, distribución, el espacio para guardar objetos personales, la
superficie de trabajo y la facilidad de circulación. Springer informó que
"las mejoras al lugar de trabajo de los oficinistas han mostrado incre-
mentos sistemáticos de desempeño, de entre 10 y 15%" (1992, p. 46).
Un aspecto del espacio físico que ha recibido cierta atención por
parte de los investigadores es el efecto de la distancia en la interacción.
¡-
"La verificación empírica de la función desempeñada por la proximi-
~:l:
~.'
i
dad en la regulación de la atracción interpersonal pareció destacar la
'I! comprensión de que nuestras amistades surgen de la población de per-
l¡¡¡:: sonas que uno conoce, y que conocerlas exige la ocupación conjunta
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 273
del espacio" (Darley y Gilbert, 1985, p. 971). Festinger, Schachter y
Back (1950) estudiaron un conjuntode residencias para estudiantes de
posgrado y observaron que las pautas de amistad se correlacionaban
con el acceso visual y con la probabilidad de encuentros fortuitos,
Además, notaron que el número de amigos que una persona tenía es-
taba afectado por la ubicación de la residencia y su influencia en
los encuentros casuales. Hatch resumió diversos estudios que obser-
vaban "una relación entre la distancia y la elección de compañeros
de interacción ... Todos estos investigadores encontraron una relación
inversa entre la distancia que separaba a los empleados y la probabi-
lidad de que la comunicación tuviera lugar entre ellos" (1987, p. 387).
El efecto de la distancia en la interacción probablemente afecta sólo
ciertas formas de interacción, como la personal. Por ejemplo, Conrath
(1973) observó que la distancia estaba correlacionada inversamente
con la interacción personal.y las llamadas telefónicas, pero no con la co-
municación por escrito entre empleados.
La relación entre barreras, incluidos los obstáculos físicos, como
las divisiones y puertas, y las barreras sociales, como tener una secre-
taria, y la interacción es menos evidente. En algunos estudios se ha
detectado una relación negativa entre los lugares con barreras y el
grado de interacción (por ejemplo, Gullahorn, 1952), y han informado
que cambiar de una distribución de oficinas cerradas a otras abiertas
:El aumentaba las oportunidades de interaccionar y la facilidad aparente
de comunicación (por ejemplo, Brookes y Kap1an, 1972¡ Szi1agyiy Ho-
lland, 1980). Sin embargo, Oldham y Brass (1979) concluyeron que las
percepciones de la retroalimentación del supervisor y las oportunida-
des de entablar amistades disminuían después de un cambio a un am-
biente de oficinas abiertas.
En uno de los estudios más exhaustivos acerca de los efectos del
espacio físico y otros factores en la interacción, Hatch, al estudiar a
los empleados de dos organizaciones de tecnología de vanguardia,
concluyó que:
Las interacciones de trabajadoresprofesionales y técnicos... pueden ser
mayores en el caso de los trabajadores a quienes se asignan espacios de
trabajo encerrados que en el de los que carecen de barreras físicas... Se
descubrió que estar separadospor medio de divisiones (o paredes)y una
puerta se relacionaba positivamente con la cantidad de tiempo que las
personas informaron que trabajabancon los demás. La altura de las divi-
siones también se relacionaba positivamente con la cantidad informada
de tiempo de reunión... El encierro apoya la interacción de las personas
y grupos... El tiempo que se informó que se dedicaría a entablar relacio-
nes se correlacionó positivamente con el uso de una puerta. (1987,
pp. 396 y 397)
 274 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANlZACIÓN
La interpretación de Hatch fue que cierto grado de privacidad y es-
" pacio personal era útil para entablar relaciones y celebrar reuniones, y
que la ausencia de privacidad reducía la interacción. Su estudio tam-
bién concluyó que la interdependencia e incertidumbre de las tareas no
se relacionaba con la actividad de interacción que las personas infor-
maban. Las variables que constituyeron el punto central de su estudio,
las características del espacio físico, explicaron una parte considerable
de la variación en siete categorías de actividad de trabajo y, en la ma-
yoría de los casos, explicaron una parte mayor de la variancia que la de-
mografía individual, las puntuaciones de sociabilidad individual, o la
compañía o tipo de trabajo.
Hay otra manera importante en que el ambiente físico afecta el
comportamiento organizacional. R. A. Baron resumió las múltiples
obras sobre la influencia del afecto, "las variaciones temporales y le-
ves en el estado de ánimo presente que prácticamente todos experi-
mentan" (1993, p. 64), en diversos resultados que incluyeron la
negociación, el conflicto, las evaluaciones del desempeño, la realiza-
ción de las tareas y el ausentismo, y la rotación de personal. En una
serie de imaginativos estudios, Baron demostró que "los factores so-
ciales, aunque de relevancia manifiesta, claramente no son la única
causa del afecto positivo y negativo. Otra serie de factores capaces de
producir variaciones en los estados de ánimo presentes se relaciona
con los aspectos del entorno físico. Ahí se incluyen variables como la
temperatura ambiental, la humedad, el ruido, si el espacio está aba-
rrotado o no, la calidad del aire, la iluminación y otras características
del medio ambiente físico en el que las personas trabajan o interactúan"
(p. 74). El investigador descubrió efectos de la temperatura en la agre-
sividad, de los aromas placenteros en el establecimiento de objetivos
y seguridad en uno mismo, y de la iluminación en diversas dimensio-
nes del desempeño del trabajo.
Es sorprendente que las organizaciones hayan experimentado va-
rias transformaciones sin que los textos vinculen estos cambios de
manera muy explícita con las consideraciones del ambiente construi-
do. Dos cambios vienen a la mente. Primero, hay un énfasis cada vez
mayor en trabajar en equipos y en este tipo de trabajo en las organi-
zaciones, en especial porque los niveles de mandos intermedios se
i,'"
" han reducido de manera considerable. Un ambiente físico construido
:.)
"
I!.:
para facilitar y alentar el trabajo en equipo tiene una apariencia dife-
rente de otro construido para fortalecer el prestigio de los directivos o
para promover la toma de decisiones individual y contemplativa. Hay
F ejemplos de rediseño de los ambientes construidos para fomentar una
:¡; ,
sensación de identificación entre los integrantes de los equipos; por
.., ejemplo, cuando Valva adoptó un modelo de producción que se basa-
ba más en el trabajo en equipo en su fábrica de camiones en Kalrnar,
"l·:!~..'1
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 275
rediseñó la distribución con el propósito de incorporar áreas para cada
equipo que mejoraban el contacto visual y fomentaban la sensación
de identificación en los equipos. Sin embargo, todavía no comprende-
mos cabalmente lo que un entorno físico de los equipos de trabajo
debe abarcar, ni se han realizado suficientes estudios que relacionen
la orientación del ambiente físico de los equipos con el éxito de las in-
tervenciones de los equipos autodirigidos.
En segundo lugar, es común que la gente trabaje en la actualidad
fuera de las instalaciones de las compañías, en convenios que presu-
ponen trabajar en casa o que implican desempeñar las labores en las
oficinas del cliente o viajar. Debido a que el espacio físico es costo-
so, algunas organizaciones han adoptado estos nuevos pactos de tra-
bajo como oportunidad para reducir sus necesidades de espacio y, con
ello, disminuir los costos de ocupación. La idea es proporcionar a las
personas espacio en una oficina central sólo cuando y según se nece-
site, arreglo que en ocasiones se conoce como hospedaje. El almace-
namiento permanente con espacios de trabajo temporales reduce la
necesidad de proporcionar oficinas que permanecen desocupadas
mientras las personas trabajan fuera de las instalaciones. Aunque
este convenio ahorra espacio, transmite un mensaje interesante res-
pecto de la importancia de la interacción con compañeros y colegas
e incluso acerca de la propia identificación con la compañía. Una vez
más, serían muy provechosos los estudios sobre los efectos de estos
pactos en la identificación organizacional, el compromiso y la rota-
ción de empleados, el progreso profesional (que a menudo exige pa-
trocinio y la construcción de redes de contactos)' el aprendizaje y el
intercambio de ideas. Como Darley y Gilbert apuntaron, "la distri-
bución sirve no solamente para regular la comunicación, sino también
para comunicar algo por sí misma ... La distribución interior funciona
como un sistema de señales que define la función, los derechos y las
responsabilidades" (1985, p. 972).
El descuido del diseño físico en los textos se relaciona con la falta
de interés actual en el diseño organizacional. Como un ejemplo que de-
muestra el desinterés actual, considérense las obras citadas por uno de los
. defensores de la perspectiva del diseño. En su revisión general de
las obras sobre las contingencias estructurales, Donaldson (1995, p. 14)
mencionó aproximadamente 61 estudios. Casi la mitad de éstos data-
ban de los años setenta (30) y sólo dos eran de los noventa. Es justo afir-
mar que los últimos años de la década de 1960 y los primeros de la de
1970 representaron el apogeo del interés académico tanto en la teo-
ría de las contingencias estructurales como en el diseño organizacional.
Aunque los consultores gerenciales y los gerentes en funciones siguen
interesados en los aspectos de diseño, las obras de investigación al res-
pecto han decaído.
 276 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN
El problema e~._9.uetanto el diseño físico como el organizacionat"
comparten una orientación hacia la ingeniería " respecto del campo,
11
de las organizaciones. Pese a que el estudio de la administración tiene'
raíces históricas importantes en la ingeniería, ésta ya pasó de moda'
por lo menos entre muchos académicos de la actualidad. Incluso cuan~'
do los consultores han llegado a desempeñar una función más impor:'
tante en la producción de volúmenes acerca de las organizaciones y'
los procesos de la organización, y las firmas de consultoría y organi-
zaciones similares participan cada vez más en la realización de esru. :~
dios e investigaciones sobre problemas organizacionales, la respuesta:
de los investigadores en ambientes académicos parece ser una arn-
bivalencia profunda. Aunque muchos de ellos participan en estas
actividades externas, dentro de la academia parece predominar el
concepto de la pureza teórica. En apariencia, existe la creencia im-
plícita de que la forma de conservar tanto el prestigio como la posi-
ción consiste en ser calculadamente irrelevante. En tanto estrategia:
de investigación, no es probable que funcione. Como MacKenzie y
House explicaron, "hay mucho por aprender de aplicar los conocí- ,
mientos adquiridos en el laboratorio a los ambientes externos. La aplí-
cación no es la justificación exclusiva de la investigación básica, pero
ciertamente es útil para generar ejemplos contrarios a una teoría" '
(1978, p. 21). Su postura, con la que coincido plenamente, es que por:
medio de las actividades de "ingeniería" uno aprende hasta qué grado
1; una teoría es útil y válida y, en consecuencia, adquiere la compren-
'1) sión empírica necesaria para desarrollar y revisar la teoría.
'11 De este modo, todavía hay que explicar por qué los estudios de la
![',;: organización se beneficiarían mucho de orientarse más hacia los fe-,
:i:¡:
~i
nómenos y de preocuparse más por la aplicabilidad de sus ideas. La
l.; 1:'
consecución de estos objetivos justifica el énfasis en el diseño. El pro-
¡'\'
il~:J. blema estriba no sólo en que la buena teoría sea práctica, para replan-,'
'¡,¡ tear el viejo dicho de Lewin, sino también en que en la riqueza de
¡ .'
, ideas que caracteriza al campo de estudio, la aplicación de la "inge-
',', niería" a tales ideas proporciona una manera de distinguir las que nos
'1
!.; ayudan a entender a las organizaciones de las que no.
Conclusión
Ha habido grandes adelantos en la comprensión de los fundamentos
básicos del comportamiento, en el desarrollo y la comprobación de
modelos opcionales de comportamiento, en el entendimiento del con- ",'"
trol social y de las causas del desempeño organizacionaL Sin embar-
go, aún queda mucho por lograr. Es común que el trabajo teórico y'
empírico todavía preste más atención a las creencias e ideologías
NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACIÓN 277
que a los datos, y las relaciones entre los temas y las pruebas de las .
perspectivas rivales rara vez se establecen-Los estudios de la organi-
zación están atrapados en su contexto y, al parecer, casi no tienen con-
ciencia de este hecho, lo que limita la probabilidad de ampliar su
esfera de investigación para ser más explícitamente comparativa e ~
histórica y abordar de modo más directo la política social y organiza-
cional, así como la descripción.
Al examinar las obras sobre el cambio organizaciona1, Barnett y
Carroll (1995) observaron que el campo se ha desarrollado en dos co-
rrientes separadas, prácticamente aisladas una de otra: una hace hin-
capié en el contenido del cambio o en lo que verdaderamente cambia
en una organización, y la otra se centra en el proceso del cambio o
cómo ocurre. Al revisar estos textos y su progreso a lo largo de los úl-
timos 20 años, los autores concluyeron que aunque los efectos de los
procesos y el contenido son diferentes, existen interacciones relevan-
tes entre los dos campos. Afirmaron que "cuando los investigadores
empiecen a identificar e incorporar estas ideas en los estudios de las
consecuencias del cambio organizacional, será más sencillo clasificar
las conclusiones y resolver las que en apariencia son contradictorias"
(p. 233).
Un comentario parecido se aplica a la teoría de la organización
en general. El campo de estudio se beneficiaría de una relación ma-
yor entre las preocupaciones por el proceso y el contenido. Una in-
corporación más exhaustiva de los problemas, incluidos ellocus de
la causalidad del comportamiento, los modelos que la explican, la
comprensión fundamental de los procesos de control social y las con-
secuencias de todo esto en los diversos resultados, como la super-
vivencia y el desempeño, ayudaría a ordenar las conclusiones y
proporcionaría orientación a quienes tratan de entender a las organi-
zaciones y a quienes viven en ellas y las administran.
Un área especialmente valiosa en la que convergen los intereses
en los procesos y en el contenido es la traducción del conocimiento en
acción. Hay muchos ejemplos en los que las organizaciones saben qué
hacer [contenido], pero tienen dificultades en llevar a la práctica dicho,
conocimiento (acción). Para entender por qué las organizaciones no
actúan de acuerdo con sus conocimientos o, para decido de manera
más prosaica, por qué las personas y las organizaciones bien informa-
das llevan a cabo actividades ineficaces y fomentan las prácticas y po- (
líticas disfuncionales, necesitamos estudiar no sólo las "mejores
prácticas" sino también las peores". La ecología de las poblaciones
11
ha recordado al campo la importancia de no seleccionar de acuerdo
con la variable dependiente y cuánto más es posible aprender del es-
tudio de la variedad completa de desempeño organizacional y las po-
blaciones de las organizaciones. El reto para los estudios sobre éstas I
 278 NUEVOS RUMBOS EN LA TEORÍA DE LA ORGANIZACiÓN

en el futuro estriba en encontrar la forma de entender la relación en-

tre contenido y proseso, entre conocimiento y acción, y entre teoría y - ...,
-:;.~
práctica. Al parecer, dicho enfoque aportaría cierto sustento adicíonal?"
al análisis de las organizaciones. Lo que es más importante, represen-
Bibliografía
[: ta una manera de pensar acerca del análisis de las organizaciones
tiene el potencial de desarrollar conocimientos
que
de la ciencia organi-
zacional que poseían tanto poder teórico como utilidad práctica.

,¡( 1\
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