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DEL CAMBIO
ORGAtUZAClONAL
Estrategias efectivas
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con procesos estables
María E. Malott
 Catalogación en la fuente

f Malott, María Emma ^

La paradoja del cambio organizational: estrategias
efectivas con procesos estables. - México : Trillas, 2001
(reimp. 2012).
207 p. : il. ■23 cm.
Bibliografía: 201-207
I5BH 978-968-24-6491-1

1. Industrias, organización, control, etc. 2. Sistemas

de cambio. 3. habilidad Ejecutiva. 1.1.

D- 658.406'M325p LC- HD58.8'M9.6 3632

V____________________________________________J

La presentación y División Comercial,

disposición en conjunto de
LA PAPADOJA DEL CAMBIO
OPGAtlIZACIONAL. Estrategias
efectivas con procesos estables
son propiedad del editor,
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Peg. núm. 158

Derechos reservados Primera edición 9-5T

© 2001, Editorial Trillas, 5. A. de C.U ISBfi 978-968-24-6491-1
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❖ (10-T5, 51, 5M)
Av. Pío Churubusco 385, Reimpresión, 2012*
Col. Gral. Pedro María Anaya,
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Tel. 56884233, FAX 56041364 Printed in Mexico
 En 1982 conocí a mi amigo y colega A. Daniel Gómez Fuentes en el curso
de posgrado en Psicología Aplicada en Análisis del Comportamiento del De­
partamento de Psicología de la Universidad del Oeste de Michigan. Daniel ter­
minaba sus estudios de maestría, y concluyendo su tesis de grado, regresaría
a México; 10 años después nos encontramos nuevamente en la decimonove­
na convención anual de la Asociación de Análisis del Comportamiento en
Chicago, Estados Unidos. En nuestro breve'encuentro, en 1993, reconocimos
que aunque nuestras actividades académicas y profesionales eran diferentes,
ambos compartíamos la misión de muchos otros analistas conductuales en
cuanto al desarrollo, difusión, investigación y aplicación práctica del análisis
conductual en la educación superior. El contribuyó a la creación del Programa
de Maestría en Investigación en Psicología Aplicada a la Educación del Ins­
tituto de Psicología y Educación de la Universidad Veracruzana y reciente­
mente había sido nombrado director de dicho instituto.
La maestría mencionada con énfasis en el Análisis Conductual continuó
la tradición de la Universidad Veracruzana iniciada en 1965 con el Proyecto
Xalapa. Le dio relevancia nacional e internacional a los estudios de Psicología
por ser el primer programa de licenciatura y maestría en modificación de con­
ducta que integró la enseñanza de la ciencia básica del comportamiento con
aplicaciones. Dos de sus miembros destacados, actualmente investigadores de
la Universidad de Guadalajara y de la Universidad Autónoma de México, par­
ticipan en este programa como investigadores visitantes, los doctores Emilio
Ribes Iñesta y Florente López Rodríguez.
El proyecto pionero desarrollado por el Grupo Xalapa ha tenido impactos
distintos. En la Universidad Veracruzana los analistas conductuales, formados
principalmente en la Universidad del Oeste de Michigan son actualmente
investigadores y docentes de este programa de maestría y varios de ellos ocu­
pan además importantes cargos en el sistema educativo y de salud del estado
de Veracruz. Entre ellos se destacan el doctor Víctor Arredondo Álvarez, rector
de la Universidad Veracruzana, el maestro A. Daniel Gómez Fuentes, direc­
tor general del Sistema de Enseñanza Abierta de la Universidad Veracruzana,
5

m IM
6 Prefacio

doctor Marco Wilfredo Salas Martínez, rector de la Universidad Pedagógica

Veracruzana y doctora Lilia Durán González, directora del Instituto Nacional
de Salud Pública-NUREDESS, sede Xalapa. Gracias a su trabajo y con la con­
tribución de otros destacados investigadores, doctor Sebastián Figueroa Ro­
dríguez, maestro Jerónimo Reyes Hernández, maestro Everardo García Alonso,
doctor Benigno Zilli Mánica, el programa ha recibido reconocimiento nacional
como uno de los mejores en Análisis Conductual Aplicado.
La invitación de Daniel fue para contribuir con la enseñanza y aplicación
del comportamiento organizacional en la educación superior y empresas es­
tablecidas en la región de Xalapa, Veracruz. Me ofreció la oportunidad de con­
ceptuar los esfuerzos de cambio organizacional que estaba realizando con
empresas en Estados Unidos y compartir con estudiantes, empresarios y pro­
fesores estas experiencias. La retroalimentación recibida ha sido valiosa en
este proyecto y Daniel ofreció ayudarme en este plan. En 1994 fui por primera
vez a Xalapa y desde entonces con el apoyo consistente de Daniel y su equipo,
he viajado casi todos los años dictando seminarios sobre cambio organiza­
cional. A los seminarios y conferencias han asistido empleados y directivos de
empresas de todo tipo: manufactura, hotelería, servicio, construcción, menu­
deo, flores y regalos, seguros, así como funcionarios del gobierno estatal y
personal de distintos niveles y funciones de los sectores educativo y salud.
Más de 400 participantes han contribuido a perfeccionar este trabajo con su
retroalimentación y su experiencia dentro de las organizaciones.
Los docentes de la maestría ayudaron a transcribir los primeros semina­
rios y conferencias y a editar versiones iniciales de algunos de los capítulos.
El maestro A. Daniel Gómez Fuentes ayudó con el capítulo de la misión, el
doctor Marco Wilfredo Salas Martínez con el capítulo de la organización, el
maestro Joaquín Rosas Garcés con el de gerencia del comportamiento, y los ma­
estros Jerónimo Reyes Hernández y Noemí Ramos con los capítulos sobre con­
ducta.
El desarrollo de este trabajo se enriqueció con la aplicación de los con­
ceptos de cambio de los estudiantes participantes en los seminarios. El doctor
M. Wilfredo Salas Martínez y el maestro A. Daniel Gómez Fuentes dirigieron
varios trabajos para la obtención del grado de maestría enfocados en la apli­
cación del modelo de cambio presentado en este libro o en los componentes
esenciales para mejorar la productividad y la administración universitaria.
Destacan los trabajos de la maestra Elvia Molina Candiani (1997), y los maes­
tros Mauricio Eliseo Aguirre Serena (1998) y Sergio Ezequiel Alvarado Ruiz
(2001), quienes trabajaron en mejorar la productividad de la administración
universitaria. Los maestros Marco Antonio Nave Bustos (2001) y Alberto
Francisco Alarcón Urdapilleta (2001), y las maestras Karla Lavarreda Mar­
tínez (2001) y Ruth Serrano Solís (2001) trabajaron en el cambio admi­
nistrativo de la Universidad Pedagógica Veracruzana. El maestro A. Daniel
Gómez Fuentes, en el .contexto del proyecto de transformación del Sistema
Abierto de la Universidad Veracruzana, junto con la contadora Guadalupe
Cruz Feria y su equipo, se han propuesto mejQrar los procesos administrativos
del sistema mencionado desde la perspectiva del desarrollo organizacional.
Este trabajo ha sido apoyado también por otros miembros del Instituto de
Psicología y Educación: maestro Joaquín Rosas Garcés, maestro José'Arturo
 Prefacio T

Pérez Medellin, maestra Pilar González Flores y la licenciada Oralia Gómez

Fuentes han coordinado la logística dé los viajes a México con el:apoyo del*
personal administrativo del instituto. Los maestros Enrique Zepeta García,
Alejandro Reyes, José Luis Colorado .y el señor Raúl Rosas López han apoya­
do técnicamente los seminarioSsEí diseño gráfico del libro y sus carátulas fue
desarrollado por el doctor Javier Pucheta Garcipiña, director del Instituto de
Artes Plásticas de la Universidad Veracruzana y por el diseñador gráfico Ornar
Mora Mora.
Mi visita más reciente a Xalapa fue facilitada por el doctor Sebastián
Figueroa Rodríguez, actual director del Instituto de Psicología y Educación.
En esta visita varios alumnos y participantes al seminario sobre desarrollo or-
ganizacional revisaron el borrador de este libro y me ofrecieron sugerencias,
entre ellos destacan Marco Antonio Nava Bustos, Alberto Francisco Alarcón
Urdapilleta, Karla Lavarreda Martínez, María Eleña Martínez Ponce, Martha
Elsa Libreros Fernández, Rafael Cortez Rodríguez, Dinorah Arely Escudero
Campos y Laura Patricia Medrano Herrera. También tuve la oportunidad de
compartir el modelo de desarrollo organizacional con empresarios de la re­
gión de Xalapa. La psicóloga María Elena Martínez Ponce organizó una con­
ferencia con la participación de propietarios y gerentes de la pequeña y me­
diana empresas; la contadora Guadalupe Cruz Feria, los maestros Miguel
Hernández Morales, Felipe Morales Villanueva, Arturo Pérez Medellin y el
licenciado Jorge Quiroz Barradas del Sistema de Enseñanza Abierta de la Uni­
versidad Veracruzana organizaron una reunión con estudiantes, profesores y
empresarios.
Colegas de otros países han contribuido de manera significativa al des­
arrollo de este trabajo. Desde 1983 he colaborado con el doctor Guillermo
Yáber y la doctora Elizabeth Valarino en distintos proyectos de cambio organi­
zacional en el ámbito universitario. El doctor Guillermo Yáber ha sido direc­
tor del Departamento de Psicología y decano de investigación de la Univer­
sidad Simón Bolívar en Caracas, Venezuela. Por su parte la doctora Valarino
ha sido profesora e investigadora de varias universidades venezolanas. Ella
se ha destacado en la evaluación del rendimiento universitario y ha ofrecido
estrategias efectivas para mejorar el rendimiento en la investigación en varias
publicaciones, en las que destaca su libro más reciente Tesis a tiempo.
También agradezco la retroalimentación de estudiantes y profesores de
otras universidades donde he tenido la oportunidad de colaborar en aspectos
relacionados con la gerencia del comportamiento y cambio organizacional.
Los intercambios con la Universidad Católica de Uruguay fueron facilitados
por la profesora Coral García Asarola. Ella ha trabajado en gerencia del com­
portamiento aplicado a la investigación desde 1989. Los intercambios con la
Universidad de Konrad Lorenz en Bogotá, Colombia, fueron apoyados por
el doctor Juan Alberto Aragón, rector de la Universidad y coordinados por el
profesor Wilfredo López López. Intercambios con la Universidad del Norte de
Texas fueron promovidos por la doctora Sigrid Glénn, directora del Departa­
mento de Análisis Conductual. Los intercambios con la Universidad de Reno,
Nevada, fueron coordinados por la doctora Linda Hayes, directora del Pro­
grama de Análisis Conductual del Departamento de Psicología y la doctora
Ramona Houmanfar, profesora y coordinadora de este programa. Finalmente
8 Prefacio

agradezco a la doctora Alyce Dickenson, profesora de la Universidad del

Oeste de Michigan por enviar estudiantes de su clase en análisis de sistemas
a colaborar en proyectos de cambio organizacional en la Asociación de Aná­
lisis del Comportamiento.
• .También deseo reconocer a un gran número de clientes quienes me han
dado la oportunidad de trabajar mano a mano en el cambio organizacional
en sus propias organizaciones. Estoy especialmente agradecida a un grupo de
ellos, quienes además .de darme la oportunidad de involucrarme profunda­
mente en sus iniciativas de cambio, confiaron en mi habilidad y me retaron
a reflexionar y explicar el proceso de cambio. Por ello, estoy muy agradecida
a Dick Vamell, Dora Lezovich, Peter Heinz, Doug Bylsky y Art Athar de la
industria de menudeo donde he trabajado por más de ocho años; Jon Eickhoff
y la doctora Susan Eickhoff de la industria manufacturera de plásticos, José
Iguina de la industria farmacéutica, Franc Laux de la industria automotriz,
Mari Lou Cazers de la industria de alimentos, y Bertie Borrel en la de servi­
cios. Para proteger la identidad de las organizaciones en que me baso, he
escrito secciones introductorias ficticias en cada capítulo, sin embargo, las
historias están basadas en casos reales. He hecho un esfuerzo por representar
en cada historia la naturaleza del cambio existente en las organizaciones en
que he trabajado.
También quiero agradecer a estudiantes y compañeros con los que he tra­
bajado conjuntamente en proyectos de cambio organizacional a largo plazo,
entre ellos, Lori Miller, Dan Sikora, Maria Gleeson, Majda Suess, Tim Casta-
ñon, April Brown, Jim Sobeck, doctor Mathew Miller, Pam Roberts, doctora
Corina Greoger, David Avery y la doctora Pam Vunovich.
Asimismo quiero agradecer a mis maestros y colegas quienes me ayu­
daron a desarrollar el marco teórico en el que se basan mis aplicaciones de
cambio organizacional: doctor Richard W. Malott, me introdujo en el análisis
conductual y en las aportaciones de B. F. Skinner; doctora Sigrid Glenn me
enseñó análisis cultural y me guió en el materialismo cultural del doctor Mar­
vin Harris; doctor Dale Brethower, mi tutor del programa de doctorado, quien
me introdujo en el Análisis de Sistemas; doctor Thomas Gilbert, quien me
enseñó acerca del potencial del mejoramiento humano en las organizaciones,
y al doctor Geary Rummler de quien aprendí análisis de procesos e implica­
ciones del análisis financiero en el cambio organizacional. Finalmente, agra­
dezco a Thomas Breznau por ayudarme a entender de manera práctica las
implicaciones del análisis financiero en el cambio organizacional.
Espero que este trabajo despierte curiosidad, inquietud y entusiasmo, ele­
mentos necesarios para conducir el cambio organizacional.
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Prefacio
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PRIMERA PARTE |
Paradoja de cambio
7a, ' |
Cap. 1. Cambiar y perdurar 15 t
Haciendo caminos sobre la mar, 15. Cambios sustanciales que perdu­
ran, 16. Sistemas cerrados mueren, 17. Sistemas abiertos perduran,
18. Paradoja de cambio, 19. Conclusiones, 21. Revisión, 21.
Cap. 2. Principios básicos 23 |
El cilindro mágico, 23. Base filosófica, 24. Modelo de cambio organi­
zacional, 34. Conclusiones, 38. Revisión, 38.,

SEGUNDA PARTE
Análisis de sistemas

Cap. 3. Macrosistema y misión 41 t

Pedro Pérez, 41. La misión, 43. Miopía organizational, 45, Efectos late­
rales de la miopía organizacional, 45. Formulación de la misión, 47.
Conclusiones, 51. Revisión, 52.

Cap. 4. Orgánización 55 Á
La herencia, 55. Análisis del sistema global, 57. Conclusiones,. 66. ¡t
Revisión, 68. ' . i
■
Cap. 5. Proceso 69
Perdido, 69. Ubicándose en la organización, 71. Conclusiones, 80.
Revisión, 81.
Cap. 6. Acción 83
Zapatos en oferta, 83. Análisis de acciones, 84. Impacto de optimi­
zación de acciones, 96. Conclusiones, 98. Revisión, 99.
4
 ¿r. j >}

TERCERA PARTE
Análisis conductual

Cap. 7. Conducta: Parte I 103

,, Infierno en la Tierra, 103. Análisis funcional (parte I), 105. Conclu­
siones, 114. Revisión, 115.
1 i Cap. 8. Conducta: Parte II 117
El concierto de Chopin, 117. Análisis funcional (parte II), 118. De la
acción a la conducta, 128. Conclusiones, 131. Revisión, 134.
Cap. 9. Gerencia 135
La multa, 135. Gerencia del comportamiento, 137. Gerencia del ge­
rente, 141. Conclusiones, 145. Revisión, 145.
Cap. 10. ingeniería
La convención, 149. Conclusiones, 171. Revisión, 173.

CUARTA PARTE
Cambio organizacional

Cap. 11. Modelo de cambio 177

Círculo vicioso, 177. Proceso de cambio, 180. Conclusiones, 188.
Revisión, 193.

Glosario 195
Bibliografía 201
A menudo la gente es injusta, ilógica y egocéntrica;
perdónales de todas maneras.
Si eres generoso, pueden acusarte de egoísta, mal intencionado,
sé generoso de todas maneras.
Si tienes éxito ganarás amigos falsos y a enemigos verdaderos;
ten éxito de todas maneras.
Si eres honesto y franco, pueden traicionarte;
sé honesto de todas maneras.
pn lo que inviertes años construyendo, intentarán destruirlo;
construye de todas maneras.
Si eres feliz puedes despertar celos;
sé feliz de todas maneras.
El bien que haces hoy, se olvidará mañana;
haz el bien de todas maneras.
Dale al mundo lo mejor que tienes y nunca será suficiente; :
da al mundo lo mejor de ti de todas maneras.
Ves, en el análisis final, todo es entre tú y Dios;
nunca fue entre tú y ellos, de todas maneras.
M adre Teresa

* Anyway. People are often unreasonable, illogical and self-centered; forgive them any- fi
way. If you are kind, people may accuse you of selfish, ulterior motives; be kind anyway. If |
you are successful, you will win some false friends and some true enemies; succeed any-;¿
way. If you are honest and frank, people may cheat you; be honest anyway. What you spend :
years building, someone may try to destroy; build anyway. If you find serenity and happi-
ness, they may be jealous; be happy anyway The good you do today, people will often for-ÍÉ
get tomorrow; do good anyway. Give the world the best you have, and it may never be :|
enough; give the world the best you have anyway. You see, in the final analysis, it was \ 5
between you and God; it was never between you and them, anyway.

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 H A C IE N D O C A M INO S SO BRE LA M AR

Tenía 21 años y era mi primer empleo profesional, trabajaba para una

empresa administradora de recursos humanos. La doctora Montoya a menudo
retaba a la administración pública y privada del país por su forma de dirigir
y de organizar, por falta de estrategia de desarrollo y por no implementar de
manera consistente procesos de cambio a largo plazo.
La doctora representaba para mí el modelo de mujer profesional: culta,
educada, crítica y constructiva. La había escuchado una y otra vez enfrentar
a la audiencia con fluidez e inteligencia. Obtuvo su doctorado en la Sorbona
de París, viajó por todo el mundo y había publicado en abundancia. Su vida
representaba para mí lo que yo soñaba.
Un día visitó mi institución. Me la encontré en el ascensor, buscaba a
alguien que le diera un “aventón”. Sin vacilar me ofrecí.
-¿Dónde vives? -preguntó.
-Cuando respondí, me dijo: -¡Pero vives en el otro extremo de la ciudad!
-No me importa. Es un placer para mí poder ayudarla. -Respondí.
Mientras manejaba, le pregunté acerca de su vida, de su educación, de
sus logros. Con cada respuesta mi admiración crecía. Sentía que mis logros no
eran nada en relación .con los de ella. Con respeto, le dije:
-¡Doctora Montoya, debe sentirse muy orgullosa de sus logros!
-¿Qué logros? Yo no he logrado nada -respondió.

'Nothing stays forever; as the seasons turn, everything vanishes like the morning dew
(Sonnet 60).
zWilliam Shakespeare (1564-1616), poeta y dramaturgo inglés, reconocido como uno de los
más destacados en el mundo.

15
mm
16 Primera parte Paradoja de cambio

Con asombro dije: -¿Cómo que no ha logrado nada? Sus viajes, sus libros,
su contribución a las empresas, su...
Me interrumpió:
-Nada de eso tiene importancia, mis contribuciones son efímeras, cuan­
do yo me retiro, ló que construí deja de existir.
Después de un silencio breve, continuó: -Mi hijo es arquitecto, él cons­
truye estructuras físicas que perduran en el tiempo, pero, ¿yo?, de lo que yo
hago nada queda.
■Esa fue la única conversación que tuve en mi vida con la doctora Monto­
ya. Estoy segura que no tiene idea de que esa conversación quedó profunda­
mente grabada en mi pensamiento, ni se imagina que su inquietud se convir­
tió en mi reto profesional.

CAM BIOS SUSTANCIALES Q UE PE R D U R A N

Muchos sistemas fueron construidos con sueños, esfuerzo, energía, recur­

sos y, en el mejor de los casos, de ellos poco queda. Por ejemplo: aproximada­
mente la mitad de los matrimonios, hoy día, se divorcian; de cada 10 peque­
ños negocios en Estados Unidos ocho fracasan (apuesto que todos comenzaron
con la convicción de tener éxito), una gran mayoría de iniciativas corporativas
se desvanecen dejando simplemente recuerdos distorsionados.
Una y otra vez he encontrado que cuando hablamos de procesos de cam­
bio, los esfuerzos son temporales, efímeros. Iniciativas de cambio desapare­
cen sin dejar huella, les llaman proyectos o programas, los esfuerzos cambian
a menudo y no dejan otra secuela que la frustración de haber invertido recur­
sos y tiempo sin resultados.

Concepto 1.1. Cambio: el resultado de alteración, variación o modificación.

Concepto 1.2. Proceso de cambio: serie de acciones que resultan en transfor­
mación.

A través de los años, he escuchado el planteamiento de las mismas ideas,

he visto cometer los mismos errores, he sentido la misma frustración y de­
saliento con las iniciativas de cambio. Con el tiempo todos se cansan de los
proyectos, los programas, iniciativas y dejan de tornarlos en serio.
El poeta Antonio Machado3 ilustró esto en Cantares:

Todo pasa y to d o queda,

pero lo nuestro es pasar,
pasar haciendo caminos,
caminos sobre la mar.

3Antonio Machado y Ruiz (1875-1939), poeta español y miembro del movimiento literario
conocido como la generación de 1898. Machado fue obligado al exilio de España durante la
guerra civil por su lealtad a los Republicanos. Murió en Francia pasando los Pirineos a pie. Sus
“Poesías completas” se publicaron en 1917. Explore Machado (1969).
 Cap. I. Cambiar y perdurar 1 7

¿Sabes cómo son los caminos sobre la mar? No dejan rastro.

¿Vale la pena construir sistemas que tienen un efecto temporal, que no
dejan secuela, que no ayudan a construir un futuro mejor?
Me pregunto: ¿Por qué construir castillos de arena? ¿Por qué construir y
destruir, cuando podemos construir sobre lo construido? ¿Por qué no nos es­
forzamos para decidir qué es lo cjue merece la pena construir antes de inver­
tir nuestra energía y recursos?

SISTEM A S C ERRADOS M U ER EN

Han pasado 20 años de aquella conversación con la doctora Montoya,

tenía razón. He invertido energía tratando de buscar una respuesta a esta pre­
gunta: ¿cómo desarrollar procesos de cambio que perduren?
Un día hablé con el arquitecto Norman Carver, quien desarrolló; un estilo
único de arquitectura contemporánea.4 El manejo del espacio e integración al
ambiente natural es especial, sus estructuras son en sí arte. Há diseñado y
dirigido la construcción de más de 150 obras.

María: Norman, debes sentirte satisfecho de tu trabajo.

N orman: ¿Qué te hace pensar eso?
María: H is obras y su efecto en la calidad de vida de sus ocupantes per­
duran en el tiempo.
N orman: ¡Uhm! Nunca había pensado así de mi trabajo.
María: Mi trabajo, por otra parte, es más vulnerable al cambio, es más
difícil de mantener.
N orman: Yo preferiría que algunas de mis obras no duraran tanto.
María: ¿Por qué?
N orman: He visto estructuras que diseñé hace 30 años y me pregunto: ¿Yo
construí esto? Preferiría borrar esa obra de mi portafolio.

Norman se refería a ejemplos que ilustraban cómo él había construido

estructuras en un mundo cambiante. Hace 30 años estaba limitado al desarro­
llo de la tecnología, la reglamentación de la construcción, el estilo de vida y
los materiales de construcción. El mundo de la construcción ha cambiado.
A veces la obra puede remodelarse y adaptarse a nuevos avances. Sin em­
bargo, en ocasiones las limitaciones de la estructura pueden ser tan rígidas
que sería mejor comenzar de nuevo. Este es el caso en el que los cambios son
muy costosos y las posibilidades de éxito remotas.
Los cambios organizacionales son más vulnerables que los proyectos tan­
gibles como la arquitectura y dependen de lo que la gente hace. A veces basta
que alguien que influye en los demás decida tomar otro rumbo o que el líder
se retire para que lo que hemos logrado se abandone.
En el proceso de cambio organizacional las estructuras rígidas no sobre­
viven, lo hemos aprendido de la biología. Si la célula no interacciona con el

4Carver, 1981, 1987, 1993, 1995.

 18 Primera parte. Paradoja de cambio

ambiente, muere. La comunidad de los Shakers en Estados Unidos fue el ejem­

plo de un sistema cerrado que murió.
Los Shakers se originaron en Inglaterra con los Shaking Quakers, una pe­
queña rama de los Quaker ingleses radicales.5 En 1774 una porción de los
Shakers emigró a Nueva York. Al principio fueron nueve miembros, para 1880
eran 6000 y se habían extendido a comunidades de Indiana, Ohio y Kentucky.
Ellos creían en el celibato. Su comportamiento estaba regido por la Orden
de los Apóstoles cuya idea principal era separar los géneros a tal extremo que
en sus comunidades, hombres y mujeres tenían que usar puertas y escaleras
separadas.
Quisieron evolucionar ignorando el sistema social donde vivían. Como no
había forma de reproducirse en la comunidad aceptaron niños sin hogar y los
incorporaron a la fuerza de trabajo e ignoraron las leyes. Pronto fueron acusa­
dos legalmente por explotación de menores en situaciones de trabajo, y por
no respetar contratos tradicionales de propiedad.
Tampoco desarrollaron estrategias efectivas para mantener sus principios
dentro de un mundo muy distinto al de ellos. Como resultado, en 1900 los
Shakers se habían reducido a .1000 y hoy día sólo quedan un par de' sobre­
vivientes.

Concepto 1.3. Sistemas cerrados: no intercambian ni evolucionan con los cambios

del ambiente. Sistemas cerrados, con el tiempo, mueren.

SISTEM A S ABIERTO S PE R D U R A N

Sistemas que evolucionan con los cambios tienen más oportunidad de so­
brevivir. Me refiero a sistemas abiertos, sistemas que evolucionan con el cam­
bio en el mundo en que funcionan, por ejemplo, fluctuaciones del mercado y
avances tecnológicos.

Concepto 1.4. Sistemas abiertos: se adaptan a los cambios del ambiente.

Pensemos en la familia, por ejemplo, la dinámica familiar cambia con el

trabajo de cada integrante, las demandas económicas, la llegada de los hijos
y las diferentes etapas de .desarrollo de sus miembros. Las familias funciona­
les que se mantienen unidas manejan efectivamente los cambios. Sistemas
abiertos no se mantienen simplemente porque interaccionan con el ambiente,
necesitan otros requisitos. Sin embargo/ la adaptación al ambiente es funda­
mental. La figura 1.1 ilustra la diferencia entre sistemas cerrados y sistemas
abiertos.
Los sistemas abiertos se transforman con el tiempo, evolucionan. ¿Por
qué preocuparse por la evolución de los sistemas? ¿No sería más fácil dejar que
los procesos sigan su curso? ¿No sería conveniente dejar a los sistemas morir
cuando no son efectivos o no puedan mantenerse por sí mismos? Defínitiva-

5Stein (1994) presentó la historia general de los Shakers desde sus comienzos en el siglo xvm
hasta el presente.
 19

Sistema abierto Sistema cerrado.

Figura 1.1. Sistema abierto vs. sistema cerrado.

i
mente ir a la deriva es una alternativa al cambio; es como dejar que el vien­
to y la corriente dirijan una flotilla en medio del mar.

PARADO JA DE CAM BIO

En una conversación con Nicholas Mukomberanwa,6 un escultor de Zim­

babwe, le pregunté -¿Cómo sabes qué forma le darás a la roca cuando em­
piezas a tallarla?
Nicholas respondió -No puedo anticipar la forma que va a resultar del ta­
llado, es como derramar agua sobre la tierra. ¿Piensas que puedes controlar
a dónde va el agua? Es la configuración de la roca la que controla mi escul­
tura, no es mi plan.
Nicholas se refería a que su proceso de escultura era el resultado de evo­
lución natural. La formación de lagos, ríos y montañas sigue el mismo proce­
so de evolución. Cada grano de arena afecta a la configuración del terreno,
aun cuando sea minúsculo.
El comentario de Nicholas quedó en mi pensamiento. Cambio organiza-
cional usualmente se refiere a control, a dirigir el rumbo, pero hay tanto den­
tro de la organización que no puede controlarse; tantos eventos ocurren sin
nuestra influencia. ¿Podemos, entonces, dirigir el destino de organizaciones?
Nicholas dijo algo profundo, que no puede controlar la forma de la escul­
tura porque es el resultado de un proceso natural, un proceso constante, un
proceso estable. En este sentido, el cambio organizacional es análogo al cani-
bio de la naturaleza, la forma es secundaria al proceso.

6Nicholas Mukomberanwa es considerado uno de los escultores más hábiles de Zimbabwe y

reconocido intemacionalmente. Consulte a Guthrie (1989) para una descripción de su trabajo.
20 Primera parte. Paradoja de cambio

Los equipos de cambio organizacional

usualmente producen algo y' cuando lo con­
siguen creen que lograron el cambio, pien­
san que el objeto de cambio es la cosa, el
proyecto,, el paquete o el programa. Con esta
presuposición perdemos el punto fundamen­
tal del cambio. El cambio no es algo estático
o permanente, en el momento en que
logramos la cosa, el proyecto, el paquete o el
programa hay que revisarlo, hay que adap­
tarlo, hay que cambiarlo. El filósofo griego
Heráclito7 dijo que no nos bañamos dos
veces en el mismo río, el enfoque tradicional
de cambio es como si pretendiéramos que el
río donde nos bañamos la primera vez per­
maneciera tal cual. ¿Por qué invertir tanto
tiempo si el río cambia a cada instante?
¡Qué frustrante resulta el trabajar ardiente­
mente por algo que no permanece!
La gente se siente más cómoda asu­
miendo el cambio dentro de sistemas cerra­
dos. Ponemos paredes donde no las hay: mi
departamento, mis empleados, mis proce­
sos. Nos creamos la ilusión de control. Pero
si pudiéramos contener el cambio dentro de
esas. paredes, los sistemas probablemente
morirían. ¡No hay opción! Al cambio hay
que entenderlo dentro del cambio, dentro de
sistemas abiertos. “Mi departamento, mis
empleados, mis procesos” están afectados Figura 1.2. Escultura de
por lo que sucede dentro y fuera de ellos. Nicholas Mukomberanwa.

Concepto 1.5. Cam bio dentro del cambio: el cambio es un estado constante de
alteración, variación o modificación.

El cambio no tiene fin, no tiene forma ni estructura fija; es dinámico; es

proceso de evolución constante. He aquí la paradoja del cambio organizacio­
nal: cambio y estabilidad -dos opuestos que coexisten al mismo tiempo-. En
esfuerzos de cambio organizacional típico, la noción de cambio sobre el cam­
bio se ha perdido.

. Concepto 1.6. Paradoja de cambio: el cambio es al mismo tiempo dinámico en

forma y estable en proceso.

7Heráclito (540?-475? a. C.), filósofo griego quien creía que el mundo está en estado cons­
tante de cambio. Nació en Éfeso, hoy Türquía. Fue uno de los fundadores de la metafísica.
Consulte a Khan (1979).
 Cap. I Cambiar y perdurar

Dada la paradoja de cambio organizacional, ¿podemos dirigir el destino

de organizaciones? La respuesta es definitivamente sí, pero para lograr influir
en el rumbo, hay que enfrentar al cambio dentro del cambio. El cambio es im­
parable y complejo, hay que entenderlo como dinámica. Lo primero y primor­
dial es el proceso que produce5“‘el algo”; no es “el algo” en sí mismo.

C O N C LU SIO N ES

Muchos esfuerzos organizacionales se invierten en iniciativas tempora­

les, son como caminos sobre la mar, no dejan huella. Para poder crear siste­
mas duraderos hay que entender que cambio no implica rigidez, recuerde:
sistemas cerrados mueren. Para que los sistemas sobrevivan tienen que evo­
lucionar con los cambios en su ambiente.
Hay que entender el cambio dentro del cambio, lo estable es el proceso
de cambio. La paradoja de cambio se refiere a la contradicción de permuta­
ción y estabilidad; dos componentes integrales del cambio. El cambio no tiene
forma fija, su producto es variable.

R E V ISIÓ N

1. ¿Cuál es el punto esencial en la sección “haciendo caminos sobre la mar”.

2. Con base en su experiencia, aporte un ejemplo de:
• Sistema cerrado. Explique.
• Sistema abierto. Explique.
3. ¿Qué significa paradoja de cambio?
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EL CILINDRO M ÁGICO

Chiedza, déjame mostrarte un cilindro mágico -dijo la anciana Ka-Ata-

Killa.
Su madre Cavillaca la llamó Ka-Ata-Killa hace más de 100 años. Su nom­
bre era el de la diosa de la luna de acuerdo con la tradición preincaica de los
alrededores del lago Titicaca.
Chiedza, de siete años cuyo nombre significaba “rayo del sol”, era una in­
dia preciosa, de piel tostada, ojos castaños y pelo negro lacio que le llegaba a la
cintura. Llevaba puesto un unko inca -túnica que había sido típica de los reyes
incas-. El unko estaba tejido con figuras geométricas de tonalidades rojas y
amarillas, coloradas con tintes de extractos de hojas, corteza de árbol y barro.
Ka-Ata-Killa metió la mano en el fondo de su cesta que había hecho con
fibras de plantas y sacó un cilindro de bronce. En un extremo tenía un pe­
queño hueco por donde entraba la luz, en el otro extremo tenía un círculo de
metal que contenía objetos de colores brillantes atrapados entre dos vidrios
transparentes. Ka-Ata-Killa le mostró cómo usarlo.
Chiedza siguió la demostración al pie de la letra, con su mano izquierda
tomó el cilindro y lo acercó a su ojo derecho para mirar a través de la abertura.
Guiñó su ojo izquierdo y con su mano derecha agarró el círculo de cristal en el
extremo opuesto, apuntó el objeto al sol y empezó a girar el cilindro lentamente.
¡Ah!, suspiró Chiedza cuando descubrió la magia del cilindro. Veía multi-

lA great truth is a truth whose opposite is-also a great truth.

2Thomas Mann (1875-1955), novelista, ensayista y escritor alemán. Recibió el Premio No­
bel en 1929.
3Mann, 1947.

23
24 Primera p arte Paradoja de cambio

tud de colores y formas simétricas diferentes, y a medida que lo giraba nuevas

combinaciones aparecían. Chiedza seguía exclamando, ¡Ah! Ambas perdieron
la noción del tiempo mientras Chiedza apreciaba la magia y Ka-Ata-Killa apre­
ciaba la curiosidad, el asombro y el encanto de la niña.
Chiedza finalmente interrumpió la sensación de eternidad y preguntó:
¿Cuántas figuras están dentro de este cilindro mágico?
Ka-Ata-Killa sonrió con ternura. Tiene combinaciones infinitas. ¡Oh! Chied­
za al fin entendió el concepto del infinito el cual le daba tanto trabajo enten­
der, era algo sin fin, sin tiempo.
Esto es un calidoscopio, dijo Ka-Ata-Killa, su magia tiene una explicación.
Y prosiguió a descifrar el misterio. Le explicó que sir David Brewster, científi­
co escocés, inventó el calidoscopio casualmente en 1816 mientras hacía ex­
perimentos con la luz.
Ka-Ata-Killa tomó el cilindro en su mano y le mostró la composición del
extremo opuesto a la abertura a través de la cual miraba. Entre los vidrios
transparentes, el círculo contenía hojas, piedras minúsculas y cristales brillan­
tes flotando en aceite. Cuando el cilindro rotaba, el aceite movía los objetos
lentamente.
-Es el reflejo de los objetos lo que produce las combinaciones de figuras
y colores diferentes-, concluyó.
. -¿Cómo? -preguntó Chiedza.
' La anciana continuó diciéndole que dentro del cilindro había dos espejos
unidos en un ángulo de 45 grados y le mostró con sus manos el ángulo. El
ángulo determina cuántas simetrías se reflejan, un ángulo de 45 grados gene­
ra ocho imágenes simétricas, como las que ves. Si los espejos están a 90 gra­
dos, se ven cuatro imágenes duplicadas, le mostró la inclinación de un ángu­
lo de 90 grados con sus manos y luego la de un ángulo de 70 grados, el cual
reflejaría seis imágenes simétricas.
Como siempre, Ka-Ata-Killa le explicaba los misterios de la naturaleza
con principios sencillos. Tal cual le habían explicado a ella por qué las nubes
se reflejaban en la superficie del lago; por qué a veces la seguía una sombra
y otras veces no; el porqué...
Ka-Ata-Killa concluyó diciéndole que la magia del calidoscopio era más
maravillosa de lo que parecía y ésta venía de la multitud infinita de combina­
ciones de los mismos elementos. Simplicidad y complejidad existían al mismo
tiempo dentro de su cilindro mágico.

BA SE FILO SÓ FICA

En la paradoja de cambio organizacional la estabilidad está en el proce­

so de cambio. Aun cuando el cambio parece caótico, sigue un orden, tiene
denominadores comunes, ocurre sobre la base de principios consistentes. El
proceso de cambio es en cierto sentido como un calidoscopio -con procesos
estables se generan multitud de configuraciones.
Si conocemos los conceptos básicos podemos entender cómo cambiar en
el cambio. Hay cuatro conceptos básicos en la base teórica del modelo de
cambio presentado en este libro:
 Cap. 2. Principios básicos 25

1. La ley del efecto es la presuposición filosófica subyacente, argumenta

que las consecuencias de la conducta determinan su 1probabilidad
futura.
2. La contingencia conductual es una unidad de análisis funcional de la
conducta del individuoLeñsuambiente.
3. La metacontingencia es también una unidad funcional pero en un ni­
vel mucho más complejo que el nivel de la conducta de un individuo.
La metacontingencia incluye la relación interrelacionada de contin­
gencias de comportamiento.
4. El análisis global de sistemas es una herramienta para entender la
complejidad de las metacontingencias y contingencias en el contexto
en que ocurren.

L ey del efecto

Ley es una afirmación invariable de orden o relación que ocurre bajo con­
diciones específicas. La ley del efecto establece la relación entre la conducta
y sus consecuencias, fue originalmente desarrollada por Edward Thorndike.4
En su estudio experimental de la conducta formuló la ley del efecto original­
mente en los siguientes términos: “Bajo condiciones constantes, la probabi­
lidad futura de la conducta se incrementa cuando las conductas han sido
acompañadas o seguidas por satisfacción; la probabilidad futura decremen-
ta cuando las conductas han sido acompañadas o seguidas por incomodidad”
(E. L. Thorndike, Animal intelligence: experimental studies, Macmillan, Nueva
York, 1911, p. 234).

Concepto 2 . 1. Ley: afirmación invariable de orden o relación que ocurre bajo

condiciones específicas.
Concepto 2 .2. Ley del efecto: la probabilidad futura de conductas seguidas por
consecuencias reforzantes se incrementa; la probabilidad futura de conductas seguidas
por consecuencias aversivas decrece.

Aunque la ley del efecto se formuló originalmente en una monografía en

1898 y luego fue publicada en 1911, no fue sino hasta 1940 qué la ley fue
aceptada dentro del cuerpo teórico de la psicología conductual con los traba­
jos de B. F. Skinner y sus seguidores.5 Por casi un siglo, la ley del efecto se ha
demostrado una y otra vez tanto en el estudio de conducta animal como
humana en un sinnúmero de aplicaciones.
La ley del efecto se refiere a lo que Skinner llamó selección por conse­
cuencias, éstas seleccionan la conducta y, por tanto, afectan su probabilidad
futura. El proceso de selección por consecuencias es análogo al proceso de
selección natural planteado por Charles Darwin en el Origen de las Especies.6

4Edward L. Thorndike desarrolló la ley del efecto por primera vez como parte de su tesis
doctoral, titulada “Animal Intelligence. An experimental study of the associative processes in ani­
mals” en 1898. Luego la publicó como parte de su libro, Animal intelligence: experimental studies.
'Keller y Shoenfeld, 1995, pp. 41-42.
'Darwin, 1979, cap. 18.

gaasttBagifiB
26 Primera parte Paradoja de cambio

Darwin indicó que dentro de circunstancias complejas y cambiantes, estruc­

turas que ayudan al organismo a sobrevivir y adaptarse al ambiente tienen
mayor oportunidad de sobrevivir y, por tanto, van a ser mantenidas por el
proceso de selección natural. También argumentó que la selección natural
actúa solamente para la preservación de modificaciones rentables para los
organismos.

Concepto 2 . 3. Selección natural: sólo las modificaciones de estructuras rentables

para la supervivencia y la adaptación del organismo al ambiente son seleccionadas.

En el nivel cultural, la teoría de materialismo cultural planteada por Mar­

vin Harris7 es igualmente análoga a las teorías de selección natural y la selec­
ción por consecuencias: selección cultural. Harris indicó que las prácticas
culturales que resultan en el beneficio material para la cultura tienden a per­
durar; prácticas culturales que no son rentables para la cultura tienden a des­
aparecer.

Concepto 2 . 4. Selección cultural: las consecuencias materiales mantienen las prác­

ticas culturales.

Como vemos, las teorías de selección por consecuencias, selección natural

y selección cultural son análogas, pero los procesos subyacentes a cada uno de
ellas son diferentes. Las tres enfatizan en la influencia del ambiente en la for­
mación de estructuras físicas, repertorios conductuales y prácticas culturales.
La relevancia de este enfoque en el entendimiento del proceso de cambio
organizacional es importante. La pregunta fundamental es, ¿por qué la gente
se comporta de cierta manera? Muchos asumen que la razón por la cual la
gente cambia es su motivación interna. El individuo tiene que querer hacer
algo para poder lograrlo. Esperamos demasiado de los principios morales y
de la integridad del individuo.
El énfasis en el individuo como responsable por todas sus acciones re­
mueve la atención del ambiente en que el individuo funciona. Desafortuna­
damente a menudo terminamos por'culpar a la víctima; -aquellos que sufren
las consecuencias de un sistema mal diseñado son culpados por el mal funcio­
namiento del sistema.

Concepto 2 . 5. Culpabilización de la víctima: aquellos que sufren las consecuen­

cias de un sistema mal diseñado son culpados por el mal funcionamiento del sistema.

Tengo profundo respeto por lo que la convicción personal y la integridad

humana pueden lograr en el cambio conductual, sin embargo, el énfasis en
este libro está en las acciones del individuo y su ambiente. Al asumir que el
ambiente juega un papel fundamental en lo que los individuos hacen, nos da

7Busque el libro Cultural Materialism de Marvin Harris (1.979). Otros de sus libros donde
habla de materialismo cultural son: The nature o f cultural things (1964); Cows pigs, wars and
witches (1974); Cannibals and kings: The origins (1977); VWiy nothing works (1981); The sacred
cow and.'the abominable pig (1985).
 Cap. 2. Principios básicos 2T

la perspectiva de ingenieros del comportamiento. Nos hacemos las siguientes

preguntas: ¿Cómo diseñar el ambiente de manera que los individuos de la
organización se comporten en formas compatibles a su misión? ¿Cómo lograr
la conducta deseada cuando el sistema cambia constantemente? ¿Cómo in­
fluir en la conducta en un mundólcamblánte?

C ontingencia conductual

La contingencia es la relación entre la conducta y sus consecuencias. Sin

entender el nivel de contingencia conductual no podemos generar un cambio
real, porque es en el nivel de la contingencia que podemos cambiar lo que la
gente hace. La contingencia establece la relación entre la conducta y sus con­
secuencias dadas circunstancias específicas en el ambiente, y son esas conse­
cuencias las que afectan la probabilidad futura de las respuestas. Si recibimos
consecuencias adversas por hacer algo, probablemente la frecuencia de esa con­
ducta va a reducirse en el futuro. Por el contrario, si nuestra conducta genera
consecuencias reforzantes, es más probable que su frecuencia se incremente en
el futuro. La figura 2.1 ilustra la contingencia del comportamiento.
Skinner definió la relación entre la conducta y su ambiente como conduc­
ta operante.8 La conducta operante se refiere al cambio de las acciones del or­
ganismo en función de los efectos del organismo en su ambiente (Lattal y
Perone, 1998, pp. 5 y 6).

Concepto 2 .6 . Conducta operante: las acciones del organismo cambian en fun­

ción de los efectos de la conducta en el ambiente.

La conducta operante ha sido estudiada experimentalmente en una mul­

titud de aspectos, por ejemplo, estudios de discriminación de estímulos, gene­
ración de estímulos, horarios de reforzamiento, equivalencia de estímulos.9
Multitud de estudios han sido orientados a la comprensión de variaciones de
la relación de la conducta con estímulos antecedentes y consecuentes.

Figura 2.1. Contingencia conductual.

8Skinner, 1853, 1957, 1974.

’Consulte las revistas Journal of Experimental Analysis o f Behavior y Journal of Applied
Behavior Analysis.
28

M etacontingencias

El cambio de procesos organizacionales no es simple, es mucho más com­

plejo que la implementación de unas pocas contingencias de comportamiento.
El error más típico que los analistas de conducta cometen cuando trabajan en
organizaciones es ignorar su complejidad, no puede cambiarse la organiza­
ción enfocándose solamente en unas pocas conductas de unos pocos indivi­
duos. Sería como tratar de purificar el agua exclusivamente en un kilómetro
en medio del océano.
Sistemas complejos organizacionales no pueden entenderse analizando
contingencias conductuales una por una, porque simplemente no es práctico.
Nos llevaríamos años tratando de entender las contingencias de cada conduc­
ta, cada individuo, cada proceso y al final el esfuerzo sería inútil; estaríamos
tan confusos que no sabríamos qué hacer.
El cambio organizacional es complejo. Un solo proceso organizacional
puede involucrar cientos de conductas diferentes y muchos individuos dife­
rentes, además, los individuos participan en varios procesos organizacionales
al mismo tiempo. Las contingencias que afectan la conducta de los individuos
en algunos procesos afectan la conducta de los mismos individuos en otros
procesos.
Necesitamos una unidad que nos permita analizar la complejidad de con­
tingencias múltiples. Esta unidad es la metacontingencia, término introduci­
do por Sigrid Glenn.10La metacontingencia consiste en un grupo de contingen­
cias interrelacionadas que mantienen la conducta de aquellos involucrados en
la práctica cultural. Debido a que los resultados de la práctica son dependien­
tes de la conducta de muchos individuos, variaciones en la conducta de un
individuo no tienen un impacto medible sobre la práctica. La figura 2.2 ilus­
tra el concepto de metacontingencia.

Figura 2.2. Metacontingencia.

“ Gleen, en prensa, 1986, 1988, 1991, 1998; Glenn y Madden, 1995; Glenn y Field, 1994.
 Cap d. Principios básicos 29

Concepto 2 . 7 . Metacontinsencia: es la relación entre-un conjunto interrelaciona­

d o de contingencias conductuales y su producto agregado. La consecuencia total man­
tiene la relación ¡nterconectada de sus contingencias conductuales integrantes

No pueden entenderse las metacontingencias sin llegar al análisis de las

contingencias de la conducta. Las dos unidades son críticas en el cambio orga­
nizational, metacontingencias y contingencias conductuales. Analizar meta-
contingencias sin llegar al detalle de las contingencias conductuales cruciales
no tendría resultado, porque no podríamos implementar el cambio sustancial­
mente. Modificar la conducta sin entender las metacontingencias es como
tener a un ciego guiando a otro ciego.

A nálisis de sistemas globales

Un sistema es un grupo de elementos interdependientes que forman una

unidad. Los sistemas se definen de manera arbitraria, relativa, por ejemplo un
sistema puede ser una familia, un departamento, una institución, un país.

Concepto 2.8. Sistema: conjunto de elementos que ¡nteraccionan para producir

un resultado. • .

El sistema global del comportamiento es una herramienta de análisis para

estudiar la complejidad de las metacontingencias y las contingencias conduc­
tuales. El sistema global de comportamiento fue desarrollado por Dale Bretho-
wer” y tiene los siguientes componentes. La misión-ultima, razón por la cual el
sistema existe; el producto que resulta del sistema; el sistema receptor o clientes
que reciben el producto; la retroalimentación del sistema receptor o cliente; el
proceso que transforma recursos en productos; la retroalimentación del proce­
so; los recursos necesarios para poder generar el producto; y la competencia,
otras organizaciones que compiten por recursos y/o clientes.

Misión
©
Recursos [¡Ss* © 4i
> Producto Sistemavreceptor

/^ R etroalim entación
del sistem a -----
________ Procesador -------- ►0 Competencia ♦------- ^ --------------

___________ •______ ________ © R etroalim en tación

cfel sistem a receptor

Figura 2.3. Sistema global del comportamiento.-

"Brethower y Smalley, 1998, Brethower, 1972, 1982, 1993a, 1993b, 1995, 2000. '
 30 Primera parte. Paradoja de cambio

Concepto 2 .9 . Sistema global del comportamiento: herramienta de análisis para

estudiar la complejidad de las metacontingencias y las contingencias conductuales en el
contexto de sistema. Sus componentes son misión, producto, sistema receptor, retroali-
' mentación del sistema receptor, proceso, retroalimentación del proceso, recursos y com­
petencia.

El análisis del sistema global nos da información adicional para entender

las contingencias y las metacontingencias, generalmente cuando hablamos de
contingencias de comportamiento nos referimos al proceso del sistema de con­
ducta, el proceso que genera la conducta: un estímulo, una respuesta, una
consecuencia que afecta la probabilidad futura de la consecuencia.
Usualmente no identificamos el producto que genera la conducta cuando
hablamos de contingencias. Thomas Gilbert12 hizo esta contribución al análi­
sis de las contingencias. Gilbert argumentó que en las organizaciones debe­
ríamos enfocamos en la conducta sólo cuando no producimos los resultados
esperados, el primer objetivo debería ser el producto, no la conducta. Gilbert
definió: el producto como el resultado que queda después de que la conducta
ocurrió.

Concepto 2 . 1 0 . Producto: resultado que queda después de que k conducta

ocurrió.

Veamos un ejemplo sencillo en el análisis de contingencias conductuales:

el análisis de la conducta de la rata de bajar la palanca en la presencia de una
luz verde en una situación experimental típica en la caja de Skinner. El análi­
sis de la contingencia es un procedimiento simple de discriminación, cuando
la rata está aislada (condición motivante) y la luz verde está prendida (es­
tímulo discriminative) y la rata baja ia palanca (conducta), obtiene comida
(consecuencia). Es la comida la que incrementa la probabilidad futura de
bajar la palanca.
Pero si terminamos nuestro análisis con la contingencia básica, estamos
viendo a la conducta y a la contingencia de una manera limitada, es como si
la contingencia existiera en un sistema cerrado. Si queremos entender cómo
es que esta contingencia se mantiene, deberíamos analizarla en el contexto
del sistema global. He aquí información complementaria y valiosa para el
entendimiento de la conducta:

• ¿Qué sistema estamos analizando? Las contingencias que producen ba­

ja r la palanca en la presencia de la luz verde
• ¿Cuál es la misión? Asumamos que la misión última del sistema es es­
tudiar procesos discriminativos con horarios de reforzamiento fijos.
• ¿Cuál es el producto? El registro acumulativo.
• ¿Quién'recibe el producto? El experimentador.
• ¿Cuál es la retroalimentación del experimentador? Con base en el re­
sultado de la frecuencia de la conducta en el registro acumulativo, pue-

12<3ilbert, 1996.
 ¡
I Cap' 2. Principios básicos 31

)áfc
j
P
I
de que el experimentador vane el intervalo de tiempo que va a pasar
i el - entre la presentación de la luz verde y la comida, puede que aumente
>ali el intervalo de tiempo para darle de comer a la rata.
am7- • ¿Cuáles son los recursos necesarios para mantener la contingencia? La
rata, la comida, la caja de Skinner y el registro acumulativo.
• ¿Cuál es el sistema competidor? Otra experimentación simultánea
de" compite con el tiempo y dedicación del experimentador y también con
los recursos de disponibilidad de la caja de Skinner.
d t—
on-
¡ Haciendo este análisis entendemos mucho más acerca ds cómo las con­
tingencias se mantienen en el contexto en el que ocurren.
Con metacontingencias nos referimos a la unidad de contingencias inter­
id*_ relacionadas y las consecuencias que generan, pero si estudiamos estos com­
áli- ponentes exclusivamente, estamos entendiendo a la metacontingencia como
be sistema cerrado. El análisis del sistema global nos permite analizar otra infor­
dos mación valiosa para entender las contingencias y las metacontingencias: es la
>ei identificación del sistema receptor. Es la información de .quién recibe el pro­
teta
ducto y la retroalimentación necesaria del sistema receptor, además, es nece­
saria otra información: la retroalimentación del proceso, la retroalimentación
del sistema receptor, los recursos y la competencia.
uct ' Analicemos un ejemplo en el ámbito de metacontingencia. El sistema que
I
> estamos analizando es la producción de piezas de plástico. La unidad de aná­
lisis es una planta manufacturera. Comencemos por la metacontingencia.
lec^- i ¿Cuál es el proceso? Es un proceso de más o menos 50 trabajadores diferen­
una tes. Una multitud de contingencias conductuales están interconectadas entre
íál__ i sí produciendo conductas tan variadas como, por ejemplo, recibir el plástico,
ndo revisar la calidad del plástico, derramar el plástico en las moldeadoras, gra­
(e duar la secadora de plástico, ubicar el molde, transportar el molde a la mol­
ñda deadora, ubicar el molde en la moldeadora, prender la moldeadora, leer las
i c' especificaciones de producción, ajustar la moldeadora a los parámetros de
producción necesarios, moldear, recortar plástico excesivo, limpiar las piezas,
n< ' empaquetarlas, registrar la identificación del producto, poner el producto en
tO3r cajas de envío, revisar los productos con utensilios de producción de calidad.
3rprk Individuos que trabajan en otros departamentos interaccionan con los
e x __
a el I
i*
X
que trabajan en la planta de producción y añaden una multitud de conductas
interdependientes, por ejemplo: el personal del departamento de control de
calidad revisa una muestra de los productos recién moldeados; empleados del
departam ento de ingeniería detienen la producción para revisar detalles en el
11 A molde; personal del departamento de ventas trae a clientes para observar la
í producción de su producto; personal del departamento de mantenimiento in­
s( terviene en el ritmo de moldeamiento para ajustar las moldeadoras; personal
i
del departam ento de entrenamiento observa si los empleados de producción
1 tienen la habilidad de moldear efectivamente; empleados del departamento
de envío vienen a la planta a recoger cajas con productos terminados para
1 r<r>- empaquétanos. La multitud de contingencias interrelacionadas generan un
pi— producto, las piezas plásticas. El producto global mantiene la multitud de
contingencias; esto es a lo que nos referimos como metacontingencia de pro­
ducción de piezas plásticas.
 3 2 Primera parte Paradoja de cambio

Pero al igual que las contingencias conductibles, si entendemos las meta-

contingencias simplemente en el nivel previamente analizado, estamos igno­
rando información esencial. Si analizamos otros componentes del sistema
global del comportamiento vamos a tener una perspectiva más amplia de lo
que mantiene la metacontingencia. ¿Cuál es la misión última del sistema? In­
crementar la proporción de mercado de los clientes. ¿Quién recibe el produc­
to? Los clientes de una variedad de industrias: manuiactura, telecomunica­
ciones y tecnología. ¿Cuál es la retroalimentación de los clientes? El pago por
los productos, especificaciones de calidad del producto y temporalidad de en­
vío. ¿Cuál es la retroalimentación del proceso? El costo de producción y eí
desperdicio causado en la producción. ¿Cuáles son los recursos?-Las moldea­
doras, el plástico, los trabajadores hábiles, los moldes. ¿Quiénes .son los siste­
mas competidores? Otras compañías de plástico que compiten por los clientes Id
y también por empleados.
El análisis del sistema global de la contingencia y de la metacontingencia
nos permite entender la conducta en relación con su contexto. Nos permite
entender el comportamiento individual y gnipal como sistemas abiertos. Es el
sistema receptor lo que incorpora la perspectiva de sistemas abiertos, siste­
mas que sobreviven por la interacción con el ambiente, sistemas que reciben
el valor de las consecuencias del mundo externo en el que operan. Es esie
principio de la interacción de la unidad de análisis con el sistema receptor que
nos permite entender el cambio sobre el cambio. Es este concepto de interac­
cionar con el ambiente donde vemos una analogía de! proces.o de selección
natural, conductual y cultural. Son los efectos de las metacontingencias en el
sistema receptor las que seleccionan las metacontingencias, las que m antie­
nen las prácticas organizacionales. j* - 1

C iencia y análisis de sistem as

A riesgo de ser simplista, considero que en términos generales los que ut a-

bajamos en análisis de conducta organizacional nos hemos ¿jividido en 'los
bandos: los que se identifican como analistas de sistemas y los que se identi­
fican como analistas de conducta. Los analistas de sistemas critican el énfasis
en la conducta por invertir muchos recursos en cambios irrelevantes. Los
analistas de conductas critican el énfasis en sistemas porque producen cam­
bio superficial y además por la inhabilidad de hacer ciencia.'3
En cierto sentido ambos bandos tienen razón. El análisis conduct nal sin
análisis de sistemas puede caer en enfocarse en aspectos insignificantes para
la organización; el análisis de sistemas sin análisis conductual resulta proba­
blemente en un cambio superficial. Análisis de sistemas y análisis conductual
son necesarios y complementarios.
Pero, ¿pueden los analistas de sistemas hacer ciencia? Empecemos por
definir ciencia. Ciencia es un conjunto de relaciones que son reprodunibles.
En el ámbito experimental Lis metacontingencias no han sido estudiadas con
el detalle que se han estudiado ¡as contingencias de <omportanuento. En parte
 Cap 2 Principios básicos 3 3

esto es debido a la dificultad de estudiar la conducta en condiciones natura­

les, donde hay más dificultad en controlar variables ambientales que en situa­
ciones experimentales. Algunos estudios con animales se han hecho en este
ambiente pero no hay mucha investigación en cómo entender la complejidad
organizacional.
La dificultad de hacer ciencia en el ámbito de análisis cultural también se
debe a la necesidad de una unidad de análisis más compleja que la contin­
gencia conductual, la metacontingenda. Estudiar la acción de un organismo
es relativamente más fácil que intentar estudiar la conducta de multitud de
organismos expuestos simultáneamente a diferentes contingencias de com­
portamiento. Los analistas de sistemas han hecho más énfasis en el análisis
de metacontingencias y han tenido más dificultad en hacer ciencia en el sen­
tido literal de la palabra. N
Si revisamos la bibliografía de investigación científica, encontramos que
en el nivel de análisis conductual se ha desarrollado un sistema de métodos
basados en diseños de un solo sujeto. La variable dependiente es la frecuen­
cia de la conducta. En la metodología conductual poco uso se hace de mode­
los de grupo porque están basados en correlaciones y no en demostraciones
de causa y efecto.
En el ámbito cultural los métodos de investigación social que se han es­
tablecido caen más en el ámbito de las ciencias sociales, donde entrevistas,
muéstreos y evaluación con pruebas psicológicas han sido los métodos tradi­
cionales. Desde el punto de vista conductual, el uso de entrevistas, encuestas
y pruebas psicológicas sólo reflejan lo que los individuos dicen, pero no nece­
sariamente lo que los individuos hacen. Sabemos que lo que la gente dice y
hace están controladas por contingencias diferentes. Reportes verbales no son
más que conducta verbal. Los analistas de conducta se basan en métodos de
observación directa de conducta para llegar a sus conclusiones.
¿Pueden cambiar las organizaciones complejas de manera científica? ¿Có­
mo generar cambio científico cuando las organizaciones son únicas, cuando ei
cambio depende en gran parte de los individuos particulares que participan en
ia torna de decisiones? ¿Cómo hacer ciencia cuando el cambie organizacional
depende en gran parte de la historia individual de reforzamiento de los indi­
viduos involucrados?
En este libro argumente que el proceso de cambio en.el cambio es siste­
mático y reproducible. E! proceso ele cambiar organizaciones debe ser cientí­
fico, peto muchas más aplicaciones son necesarias. La ciencia en el análisis de
la conducta yace en la demostración confiable de ia frecuencia de lo que los
individuos hacen. Sin llegar a esta demostración, no podemos argumentar
que estamos haciendo ciencia. El análisis de sistemas nos permite enfocarnos
en lo que es importante. ¿Podemos hacer ciencia sin hacer análisis de siste­
mas? ¡Por supuesto!, pero el análisis de sistemas añade el componente de va­
lor, de la relevancia de las conductas que queremos cambiar. Esas conductas
deben ser las esenciales para la sobrevivencia de la organización.
 3 4

MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

Este libro representa un intento de cómo cambiar la organización de m a­

nera efectiva. Es el resultado de 20 años de trabajo tratando de entender cómo
dirigir un cambio organizacional. Es el resultado de la experiencia personal j
de intentar cambiar de manera sistemática organizaciones en industrias dife- j
rentes, en educación, menudeo, servicio, restaurantes, manufactura, gobierno s
y salud.
El modelo de cambio organizacional presentado en este libro va de lo ge­
neral a lo particular. Si empezamos por el análisis de la conducta, nos vamos
a perder. Tenemos que empezar por el análisis de las metacontingencias, del
nivel general y sistemáticamente reducir la complejidad hasta que lleguemos
al punto esencial de la contingencia.
No importa en qué nivel dentro de la organización estemos trabajando, ¡
el análisis de lo general a lo particular es necesario, el hecho de trabajar en el |
último nivel de la jerarquía organizacional no es justificación para limitar el en­
tendimiento del cambio organizacional. Cuando queremos enfrentar el cambio
debemos retar a la organización. j
El modelo incluye el análisis de metacontingencias en varios niveles en el i
siguiente orden: el macrosistema, la organización, el proceso, la acción, la con­
ducta de los participantes directos en los procesos, la conducta de los gerentes
de comportamiento y las conductas interrelacionadas en múltiples niveles cr-
ganizacionales. La figura 2.4 representa el modelo de análisis de cambio orga-
nizacional.

A nálisis de sistem a s : m etacontingencias

M acrosistem a y m isión. La misión es el objetivo último de la organiza­

ción, es la formulación de la actividad dirigida a un propósito específico. La
misión es un concepto artificial porque los sistemas no evolucionan consis­
ten ¡.emente para alcanzar un propósito determinado. Los sistemas evolucio­
nan simplemente sobre la base de las contingencias que afectan sus conduc­
tas integrales. El conjunto de contingencias existentes puede o no facilitar la
adaptación de la organización al sistema que la contiene, a su macrosistema.
A menudo la misión se confunde con el producto de la organización, pero
asumir que el objetivo fundamental de la organización es generar sus pro­
ductos y servicios es una visión limitada. La misión va más allá del producto
de la organización, es una herramienta del ingeniero de sistemas conduc-
tuaies para guiar la evolución de la organización, para diseñar sistemas orien­
tados a alcanzar su misión. El propósito fundamental es priorizar su adapta­
ción, pero esperemos que la adaptación a corto plazo contribuya al bienestar
de la humanidad y del universo a largo plazo.
L.a misión es útil cuando se traduce en acción, de lo contrario, su formu­
lación no es mas que un ideal inalcanzable o una fachada para relaciones
publicas. L.a íornuilación de la misión involucra e! análisis del impacto de la
oigamzacioi en su ambiente, es por ello que lOrmularemos la misión en e!
contexto ríe: macrosistema que la condene.
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Análisis de sistemas:
Metacontingencias
Producto—
^
 36 Prime:a parte Paradoja de cambio

Organización. E l segundo componente del modelo de cambio es el análisis

global de la organización. Nos ofrece la perspectiva general del cliente que recibe
los productos y servicios de la organización. También nos da una perspectiva
objetiva porque cada componente del análisis está basado en datos. La medición
es el punto de partida del cambio organizational. Nuestras intervenciones de
cambio van a ser evaluadas en relación con la medición inicial de la organización.
El análisis global comienza por distinguir entre la misión y el producto.
La misión es la misma, no importa el departam ento que estamos analizando.
Cuando tratamos de formular una misión para cada departamento, tendemos
a la miopía organizational, la misión es común y estable. Los productos de la
organización pueden cambiar con el tiempo.
El resto del análisis organizational consiste en responder con datos a las si­
guientes preguntas: ¿Quiénes son los dientes que reciben los productos? ¿Cuál
es la retroalimentación de los clientes en relación con los productos? ¿Cuál es
el proceso que transforma los recursos en productos? ¿Cómo sabemos si el
proceso está funcionando bien? ¿Qué recursos son indispensables para pro­
ducir los productos? ¿Quién compite por los recursos y clientes de la organi­
zación? Además, el análisis del sistema global provee un bosquejo con el cual
desarrollar el plan estratégico de la organización.
Proceso. El tercer componente del modelo ofrece una estrategia para
analizar la organización como proceso en el aue cada unidad organizacional
o departam ento genera un producto que a su vez sirve de recurso D3rn otros
departamentos. La estrategia involucra tres pasos.

a) El primero consiste en entender el reporte administrativo dentro dé­

la estructura organizacional. Es entender quién controla las conse­
cuencias de rendimiento. La dinámica administrativa no puede ser ig­
norada.
b) El segundo consiste en entender la organización come proceso diná­
mico E! análisis funcional distingue tres tipos de departamentos: cen­
trales, de apoyo e integrales. Departamentos centrales producen el in­
greso a la organización: departam entos de apoyo proveen recursos
específicos; departam entos integrales ofrecen tecnología, información
y procesos para todos los departam entos en la organización.
c) El tercero consiste en contrastar la estructura administrativa actual
con el análisis funcional ideal. Las diferencias entre ambas señalan
áreas importantes de desarrollo organizacional.

Acción. Cambiar un proceso requiere entender ias acciones de sus parti

capantes. Distingo entre dos niveles de análisis de las acciones: acciones gene­
rales y acciones específicas. Una acción general se refiere a la actividad cic
varios individuos. Una acción específica se refiere a la actividad de un solo
individuo. En ambos casos la actividad tiene un fin determinado.
Esta sección presenta una estrategia para estudiar sistemáticamente las
acciones dentro de los procesos organización;)les. La estrategia involucra la
elaboración de un esquema de acciones generales, la identificación de la in­
fraestructura tecnológica, el análisis de las acciones y productos esp« odíeos,
v la estimat ion objetiva del impacto de optimización de las acciones.
I ngeniería de cam bio .
C ontingencias conductuales

Conducta. Una acción generalmente involucra una serie de conductas.

Por ejemplo, generar un reporte puede incluir ver la hora, calcular el tiempo
disponible para terminar el reporte, abrir la gaveta, buscar información, lla­
mar por teléfono y escribir el reporte.
Dentro de todas las conductas involucradas en generar el reporte, escribir
es la más crítica porque si esta conducta no ocurre no hay reporte. La con­
ducta crítica es la terminal en la cadena de conductas, es la conducta que
finalmente genera el producto. La selección de la cadena de conductas se
hace después de identificar las acciones críticas.
El análisis funcional consiste en el estudio de las condiciones anteceden­
tes a la conducta, las consecuencias y su efecto en la conducta. Nos permite
entender por qué la gente se comporta de determinada manera, por qué las
conductas indeseadas ocurren con alta frecuencia o por qué las conductas
deseadas ocurren con baja frecuencia o no ocurren. El análisis concluye con
el entendimiento de las contingencias que afectan las conductas esenciales
para el funcionamiento de los procesos organizacionales.
Gerencia. Los dos últimos componentes del modelo de cambio se enfo­
can al diseño de contingencias efectivas para generar la conducta esperada,
el primer componente de diseño es la gerencia. El término gerencia no se usa
en el sentido tradicional de reporte administrativo, se refiere a gerencia del
comportamiento: remplazar contingencias naturales inefectivas por contin­
gencias efectivas.
Por contingencias naturales me refiero a las que existen antes de intentar
cambiar la conducta. En la mayoría de las situaciones organizacionales las
consecuencias son proveídas por alguien, este alguien es el gerente. El geren­
te se entiende como quien controla las consecuencias de la conducta para los
participantes directos en los procesos.
Veremos un modelo de gerencia que incluye el análisis de las contingencias
naturales, el diseño de las contingencias de gerencia y el entendimiento de las
contingencias de apoyo a las de gerencia. Lo típico es esperar que la conducta
de los participantes en los procesos cambie sin prestar atención a las conduc­
tas de aquellos que apoyan las intervenciones de cambio.
Ingeniería. Se refiere al diseño de contingencias que apoyan interven­
ciones de cambio conductual y su gerencia. El ingeniero de sistemas necesita
comprender la complejidad de los sistemas en donde ocurre la conducta que
desea cambiar. El análisis de sistemas ayuda a comprender la complejidad del
contexto en varios niveles: macrosistema, organización, procesos y acción.
Una vez que se ha analizado la complejidad, el ingeniero de sistemas con­
ductuales diseña contingencias interrelacionadas para el mejoramiento de la
organización. Contingencias interrelacionadas involucran el establecimiento
de consecuencias contingentes a conductas críticas de los que trabajan en los
departam entos participantes en el proceso de interés. También involucran
la implementación de contingencias para los gerentes en varios niveles, cuyas
conductas mantienen las intervenciones de cambio organizacional.
El trabajo de ingeniería requiere mejoramiento continuo. La ingeniería de
38 Primera parte Paradoja de cambio

estructuras físicas tiende a producir resultados estables, en contraste, la natu­

raleza de la ingeniería de sistemas conductuales es de cambio constante. Por
tanto, es necesario ajustar el sistema de contingencias interrelacionadas para
que la organización se adapte y se supere.

CONCLUSIONES

Lo constante en el cambio es el proceso que genera las formas diferentes.

Este libro se refiere a la estabilidad del proceso entendiendo la complejidad.
Las unidades básicas de análisis son la contingencia conductual y la meta-
contingencia, las dos están basadas en la ley del efecto. El análisis global de
sistemas es una herramienta para entender las contingencias y metacontin-
gencias en el contexto en el que ocurren.
El modelo de cambio involucra dos componentes esenciales: análisis de
metacontingencias y análisis conductual. Ambos son presentados en el con­
texto de sistema globales, el análisis de metacontingencias nos permite ana­
lizar la organización en varios niveles, desde el macrosistema que la contie­
ne, la organización global, sus procesos centrales, de apoyo e integrales y las
acciones involucradas en los procesos. El análisis conductual nos permite en­
tender qué mantiene la conducta actual, identificar intervenciones de cambio
y diseñar el sistema de contingencias por medio de procesos y de varios nive­
les de gerencia que apoyen el cambio.

R E V IS IÓ N

Defina los siguientes conceptos básicos:

• Ley del efecto.
• Contingencia conductual.
• Metacontingencia.
• Sistema global del comportamiento.
¿Es posible hacer ciencia en análisis de cambio organizacional? Explique.
Describa los niveles del modelo de cambio organizacional.
&

Análisis de
sistemas
Para cada problema complejo hay una solución simple, atractiva e incorrecta*

H . L. M encken* *

*For every complex problem, there is a solution that is simple, neat and wrong.
**Henry Louis Mencken (1880-1956) periodista, crítico y editor estadounidense considera­
do como uno de los críticos más influyentes de las décadas de los veinte y treinta.
!
I -- » , Macrosistema

Si no sabes a donde vas, probablemente terminarás en otro lugarv

Laurence J. Peter/

PEDRO PÉREZ?

Fue un día especial en San Fernando de Atabapo, era el aniversario de su

universidad. Se reconocieron de manera especial las contribuciones de Pedro
Pérez, hubo gratitud, alegría, respeto y admiración. Pedro ayudó a que San
Femando de Atabapo estuviera en el mapa del país.
Pedro Pérez nació en el barrio de San Joaquín, un barrio pobre sin agua
potable, sin luz eléctrica. De sus 16 hermanos, cinco vivían. Pedro Pérez
sabía de sobrevivencia, lo aprendió en la calle cuando tenía ocho años; lo
aprendió en la hacienda del Coyoacal, donde refugió café por una cuota mi­
serable.
Fue su madre, doña María, quien un día apareció en la hacienda y le dio
la noticia: ¡Van a abrir la escuela! ¡Van a abrir la escuela en San Fernando de
Atabapo! ¡La escuela nos sacará de la ignorancia, nos ayudará a superarnos,
nos abrirá el paso ai futuro!
A grano y grano de café doña María y Pedro reunieron dinero para los
libros, Pedro sobresalió... Y así llegó el día en que el sueño se hizo realidad;
el día en que doña María se compró un traje nuevo y viajó a la capital para
ver a su Pedro graduarse con honores.

1If you don’t know where you are going, you will probably end up somewhere else.
2Dr. Lawrence J. Peter (1919-1988), escritor canadiense y profesor de Educación en la Uni­
versidad del Sur de California y en la Universidad de Columbia Británica. Fue coautor del cono­
cido “Principio de Peter”, el cual dice que en la jerarquía de la estructura administrativa, la gente
tiende a ser promovida a su nivel de incompetencia (Peter y Hull, 1998). Escribió varias obras,
entre ellas, Peter's Q u o ta tio n s : Id e a s fo r O u r Tim es (Peter 1993).
3Una versión similar a la historia de Pedro Pérez fue publicada en M. E. Malott (1998).

41
42 Segunda parte Análisis de sistema

Pedro tuvo éxito, viajó por el mundo, se hizo erudito, se volvió sofistica­
do en el vestir, en el comer, en el beber. San Fernando de Atabapo no vio su
sombra por años, se convirtió en leyenda.
-¿A quién le va a importar San Fernando de Atabapo cuando se tiene el
éxito de Pedro Pérez? -decían en el pueblo. Pero doña María mantuvo su con­
fianza en que Pedro algún día ayudaría.
¿Quién diría que Pedro Pérez se convertiría en el fundador y rector de la
Universidad de San Fernando de Atabapo? Fue así cuando su nombre se vol­
vió pan de cada día en los periódicos del país, causaba admiración o indig­
nación. Jamás indiferencia.
Pedro Pérez retó al sistema educativo, a la elite universitaria que se jacta­
ba de discusiones teóricas mientras la realidad de la comunidad empeoraba.
Dijo que la educación había perdido de vista la misión. La misión de la uni­
versidad no es tener más alumnos, no es tener más libros en la biblioteca, no
es crear programas de doctorado, no es tener personajes distinguidos en el
profesorado..., la misión de la universidad es mejorar la condición de vida
de su comunidad. Doña María se lo había enseñado.
¿Cómo puede la universidad ignorar que en San Femando de Atabapo
mueren tres infantes en cada 100 partos? ¿Cómo puede ignorar que en una
zona con tantas riquezas naturales, 23 % de los habitantes estaban mal nutri­
dos? ¿Cómo puede ignorar que la población moría de enfermedades curables:
8% de la población de fiebre tifoidea y 13% de tuberculosis? ¿Cómo puede
ignorar que 25 % de la población era analfabeta? ¿Cómo puede ignorar que
34% de los niños no iban a la escuela? ¿Cómo puede ignorar que 31 % de la
población adulta no tenía trabajo?
Pedro sabía que se le daban más créditos de los que merecía, la gente
tiende a idealizar a sus lideres. Él no pudo haber logrado el desarrollo de la
universidad solo muchos trabajaron intensamente para convertir su visión en
realidad. Pero Pedro contribuyó con la formulación de la misión de la univer­
sidad y, con ella presente, consolidó un grupo de trabajo. Trajo estudiantes y
profesores invitados con la promesa de la revolución del sistema educativo;
atrajo miembros de la comunidad; formó equipos y la universidad comenzó a
ofrecer carreras técnicas que tuvieran impacto en la calidad de vida de los ha­
bitantes y en eí ambiente natural de la región. Todos trabajaron con esmero,
la universidad enseñó construyendo.
Los estudiantes aprendían desarrollando y manteniendo proyectos comu­
nitarios básicos.' Por ejemplo, implemento un plan agrícola excepcional para
toda la zona; reforestó la región; desarrolló un sistema ganadero; construyó
viviendas para los campesinos; rescató la artesanía de la región (cestas, cerá­
mica y pintura); combatió el analfabetismo; proveyó educación primaria y
secundaria; creó programas preventivos para enfermedades como la disen­
tería.
En 10 años, la universidad cambió la vida de más de 10 000 campesinos.
Los egresados eran buscados como pan caliente, estudiantes de la capital y4

4Véase Johnson y Beli (1984), para una explicación de la Universidad Metropolitana, la cual
está ubicada cerca de un centro urbano con poblaciones de por lo menos 250 000. Los programas
están orientados a las necesidades y problemas locales.
 Cap. 3. hacro5¡5tem a y misión 43

del extranjero acudían a estudiar en la Universidad de San Femando de Ata-

bapo. Su reputación era que allí se aprendía haciendo.5
En contraste, otras universidades en el país generaban escenarios como
éste: egresados de la escuela, d'e^ngeniería y arquitectura de la Universidad
Nacional no sabían cómo comentar a construir una obra.
-Es difícil imaginar esta situación cuando se han invertido cinco años es­
tudiando en la universidad-, comentaba el entrevistador en un programa de
la televisión nacional. -Estudiamos teoría, pero no nos dieron experiencia
práctica -decían los estudiantes.
Hoy, día del aniversario de la Universidad de San Fernando de Atabapo,
filas de campesinos visitaban el recinto universitario. La universidad estaba
construyendo una herencia para su pueblo, para su país, para todos.

LA M ISIÓ N

Las organizaciones son complejas. Sin dirección, las organizaciones fun­

cionan de manera impredecible, no evolucionan necesariamente para adap­
tarse a su ambiente. Sin intervención, tienden a evolucionar en forma caóti­
ca. La evolución mal adaptada a sus procesos integrales puede causar .falta de
ajuste a su ambiente y por tanto su destracción eventual, se necesita un es­
fuerzo proactivo para ayudar a las organizaciones a sobrevivir.
Pero la adaptación al ambiente inmediato no es suficiente para ayudar a
las organizaciones a sobrevivir a largo plazo. Se necesita un esfuerzo preme­
ditado por el bienestar general de la vida en eluniverso, esta es una provisión
de valor. Valores son reforzadores o condiciones aversivas aprendidas o innatas.

Concepto 3 . 1. Valores: reforzadores o condiciones aversivas aprendidas o innatas.

El mundo sería más confortante si la misión última de todos los sistemas

involucrara la conservación y estimulación del bienestar de todos en el uni­
verso. Sin embargo, es fácil olvidarse de estos valores cuando trabajamos en
un mundo competitivo donde la supervivencia de unas organizaciones se lo­
gra a costa de la supervivencia de otras.
Heylighen (1992) describe este fenómeno cuando se refiere al principio
de suboptimización: Al optimizar el resultado de un subsistema en general no
se optimiza el resultado del sistema global, la competencia de los subsistemas
puede generar la limitación de recursos compartidos.

Concepto 3 . 2 . Principio de suboptimización: la optimización de un subsistema no

conduce a la optimización del sistema global.

5Smith (1990) en su libro Killing the Spirit escribe acerca del desastre de la universidad esta­
dounidense debido al énfasis en investigación y no en el de la enseñanza. Aunque la universidad
ilustrada en este capítulo se refiere a un modelo de educación aplicada de educación superior,
universidades con otros énfasis tienen valor, como por ejemplo énfasis en la investigación o en
filosofía.
 44 'Segunda parte, ñnálisis de sistemas

Con riesgo de ser idealista, insisto que el bienestar último de la vida en

el universo es un valor que merece la pena perseguirse cuando diseñamos sis­
temas conductuales. B. F. Skinner (1953) dijo que deberíamos compadecer­
nos de la cultura que no convence a sus jóvenes, que la sobrevivencia es un
gran valor porque esa cultura va a tener menos probabilidad de sobreviven­
cia. De hecho el bienestar'último de la humanidad ha sido un principio sub­
yacente en los pensadores de sociedades ideales y los creadores de comuni­
dades utópicas.6
Pedro Pérez compartió este valor humanitario en la formulación de la
misión, estuvo convencido de que la misión de la universidad era contribuir
a la calidad de vida y del ambiente de su pueblo. Esa fue la misión que man­
tuvo a sus equipos unidos, fue la misión que atrajo a los pobladores, a los pro­
fesores extranjeros y locales, a los estudiantes.
Nuestro juicio de valor impacta la evolución de las organizaciones. Por
ejemplo, existe una marcada diferencia de opinión en cuanto a la misión de
las fuerzas armadas. Podríamos considerar la misión más general de lograr y
mantener la paz o una misión más limitada como la de ganar la guerra. Estas
posiciones marcan acciones significativamente diferentes. Si nuestro enfoque
es la paz, pensaríamos en las fuerzas armadas como “constructoras de nacio­
nes”, de tal manera que su función sea establecer el proceso de paz aun des­
pués de concluida la guerra. Si nuestro enfoque es ganar la guerra, retiraría­
mos las tropas después de la guerra. Pensaríamos en la armada como fuerzas
de combate exclusivamente.
• Se requiere visión a largo plazo para organizar contingencias que de ma­
nera consistente generen resultados en la misma dirección. La misión es la meta
última de la organización que facilita la adaptación efectiva a su ambiente a
corto y largo plazos. •

Concepto 3 . 3. M isión: meta última de la organización que facilita su adaptación

efectiva a su ambiente a corto y a largo plazos.

La misión es simplemente una herramienta del ingeniero de sistemas con­

ductuales para guiar la evolución de la organización para que se adapte efi­
cientemente a su ambiente. Para diseñar o mejorar los sistemas conductuales
existentes hay que comenzar por la misión, en este libro argumento por el di-
. seño de sistemas orientados a alcanzar la misión.7

'Concepto 3 . 4. Sistemas orientados a alcanzar la misión: definir la misión última de

los sistemas y diseñar contingencias que faciliten el logro de los objetivos últimos e inter­
medios.

6La literatura acerca de utopías culturales es extensa. Véanse referencias clásicas de crea­
dores de ficción acerca de sociedades ideales, como Francis Bacon, New Atlantis (1956); Edward
Bellamy, Looking Backward, 2000-1887 (1967); Tommaso Campanella, The City of the Sun: a
Political Dialogue (1981); Sir Thomas More, Utopia (1999); Platón, La República (2000); Wells,
The Shape of Things to Come; Skinner, Walden Two (1976).
7También referido a diseño de sistemas dirigidos a la meta por M. E. Malott (1992), Malott
y García (1988); Malott, Malott y TVojan (2000).
 Cap. 3. Macrosistema y misión 45

Diseñar sistemas orientados a alcanzar la misión es ser proactivo, es res­

ponsabilidad de los líderes e ingenieros de sistemas conductuales é influir en
el destino de las organizaciones para el bienestar último de la comunidad.
....— ■ ■
M IO P ÍA O RG ANIZACIONAL

Desgraciadamente las organizaciones a menudo pierden de vista su mi­

sión, incluso la universidad puede perder de vista su misión cuando actúa
como si la meta final fuera: el prestigio de la institución, el reconocimiento
en el ámbito nacional o internacional, o- ser herramienta de campañas políti­
cas o construir la infraestructura física, inscribir estudiantes u obtener becas
de investigación, o tener más'libros en la biblioteca.8
Cambiar la organización sin‘entender claramente cuál es su objetivo fun­
damental es tener miopía organizacional (Malott, 2001). Es producir sin saber
para qué.?

Concepto 3 . 5. M io pía organizacional: perder de vista la misión.

Un caso típico de miopía organizacional es confundir la misión con el pro­

ducto de la organización. Generar sus servicios o productos es percibido como el
objetivo final. Esta percepción muestra falta de previsión de visión a largo plazo.

EFECTOS LATERALES DE LA
M IO P ÍA O RG ANIZACIONAL

La miopía organizacional tiene un costo alto. Sus efectos laterales pueden

resumirse en formulación de estrategias incompatibles y generación de tra­
bajo innecesario. El extremo de ambos efectos puede resultar en la destruc­
ción eventual de la organización.

E strategias incompatibles

En una ocasión, cuando me dirigía hacia el aeropuerto de Detroit, una

llanta de mi automóvil estalló en la autopista en un lugar peligroso y me
encontré en una situación de emergencia ya que el accidente fue en medio de
una autopista de cuatro carriles. El tránsito era pesado y circulaba a una ve­
locidad de 80 a 100 kilómetros por hora. Inmediatamente llamé a la compa­
ñía de emergencia para caminos de la zona desde mi automóvil, me contestó
una grabadora con un menú de varias opciones:

-Si llama para renovar su credencial, oprima el número 1, si llama para...

el número 2. Finalmente... si su llamada es de emergencia, oprima el nú­
mero 6.
sPara análisis similares véanse Malott y García 1998; García y Garmendia, 1988.
 46 Segunda parte. Análisis de sistemas

Oprimí de inmediato el número 6 y una voz me respondió: -Por favor

espere un momento.
Después de 15 minutos la voz respondió nuevamente.

-¿Nombre?
-Señor, estoy en una situación de emergencia, necesito ayuda.
' -¿Nombre? -Insistió la voz. -María Malott.
-¿Número de credencial? Prosiguió.
-¡Señor, un camión casi me tritura hace unos minutos! -Respondí.
-¿Número de credencial?...
Las preguntas fueron interminables. El hombre me hizo esperar nueva­
mente y regresó al teléfono con este comentario:
-Doctora, su credencial se venció la semana pasada. No la podemos
ayudar.
Obviamente, este hombre no tenía ni idea de que la misión de su organi­
zación era salvar vidas y prevenir catástrofes automovilísticas en su zona geo-
'gráñca.
Comp la mayoría de sistemas humanos, las organizaciones crean estrate­
gias incompatibles con el propósito de mejorar la condición de vida en su
comunidad. Por ejemplo, las universidades tienen que mantener sus metas de
matrícula de estudiantes para poder mantener su ingreso, aun cuando haya
subsidio del gobierno, pero el enfoque en reclutamiento a veces es excesivo
en comparación con el de retención. La misión es impactar la comunidad con
la labor de los egresados, desafortunadamente algunas universidades
invierten poco en graduar a los estudiantes que tienen dificultad en pasar por
el sistema o en reducir la deserción académica en los primeros años.

T rabajo innecesario

George Odiorme9 escribió un libro llamado La trampa de la actividad. En

este libro argumenta que se cae en la trampa de la actividad cuando se pierde
de vista la. misión. El resultado es ocuparse en actividades tácticas sin tener
noción de la dirección final.

Concepto 3 . 6. Trampa de la actividad: enfoque en la actividad perdiendo de

vista su objetivo final, su misión.

Covey (1990) cuenta esta anécdota: Un grupo se va de excursión y, des­

pués de días en la selva, el líder se da cuenta que tomó el camino equivoca­
do, se trepa a un árbol y grita “deténganse, tomamos el camino equivocado”.
El grupo responde, “no nos distraiga que estamos avanzando a buen paso”.
En mi viaje a Marruecos, desde que salí del aeropuerto de Barajas, en
Madrid, hasta que salí del aeropuerto de Casablanca en Marruecos, mi pasa­

9Odiorme, 1974.
 Cap 3. Macrosistema y misión 4T

porte lo revisaron 10 veces: lo hicieron antes de entrar a la sala de espera, en

la puerta de la sala de espera, dentro dé la sala de espera, antes de entrar al
avión, a la salida del avión en Casablanca, en la aduana de Casablanca,, in­
mediatamente después de salir de la aduana, antes de pasar mis maletas por
seguridad, en la fila esperandó^sarTmsTnaletas por seguridad e inmediata­
mente después de pasar mis maletas por seguridad.
Lo interesante es que realmente nadie revisaba el pasaporte, los vigilantes
lo ojeaban y se detenían en cualquier página. Si le preguntara a varios de
ellos qué estaban buscando, probablemente me darían respuestas distintas,
los vigilantes habían caído en la trampa de la actividad.
Los sistemas de investigación dentro de la universidad a menudo caen en
la trampa de la actividad, esto es cierto en numerosas universidades latinoa­
mericanas. Los requisitos de investigación son imprácticos y a veces imposibles
de alcanzar: Los estudiantes se ven obligados a producir tesis de licenciatura,
maestría y doctorado para poder graduarse; los profesores se ven obligados a
investigar para escalar en el escalafón universitario. Estudiantes, profesores y
departamentos de investigación invierten una cantidad incalculable de recur­
sos tratando de cumplir con los requisitos de investigación, todos están ocu­
pados buscando temas de tesis, leyendo artículos, recogiendo datos... y al final
producen trabajos de poco beneficio, muchos de los trabajos, incluyendo tesis
de grado y trabajos de ascenso del profesorado se empolvan en la biblioteca.
Los únicos que los leen son los autores y con suerte, el jurado de investi­
gación.10
La microgerencia es una versión de la trampa de la actividad. Micro sig­
nifica pequeño. Microgerencia es gerenciar actividades pequeñas e irrelevantes;
es lo que le sucede a los gerentes que caen en la trampa de la actividad.

Concepto 3 .7 . Microgerencia: gerenciar o manejar la minucia perdiendo de vista

el objetivo que se pretende alcanzar.

El gerente está microgerenciando cuando revisa los reportes de asistenciá,

cuando cuenta los minutos que los empleados llegaron tarde al trabajo, cuan­
do revisa los detalles más mínimos de las actividades. El microgerente dirige
más de lo que es capaz. La microgerencia obstaculiza el progreso hacia la mi­
sión, al supervisar cada detalle no se tiene tiempo para los aspectos;más im­
portantes de la organización, no se tiene tiempo para relacionar la: actividad
con la misión.

FO R M U LA C IÓ N D E LA M ISIÓ N

La misión es una herramienta para señalar la razón última de la organi­

zación y establecer dirección de cambio. Desafortunadamente, los ejercicios

10Para referencias en cuanto a la falta de apoyo de la universidad en alcanzar las metas de

graduación e incorporación de los estudiantes a la comunidad consulte Valarino, 1994, 2000;
Valarinó y-Meneses, 1995; Valarino y Navarro, 1991; Valarino, Merteses, Yáber y Pujol, 1996;
García y Malott, 1988; García, Malott y Brethower, 1988.
.48 Segunda parte. Análisis de sistemas

típicos de formulación de la misión son una pérdida de tiempo y a menudo

resultan en una formulación política y teórica.
La misión es un compromiso político cuando su descripción es un esfuer­
zo evidente de relaciones públicas. Es formulada con prudencia para evitar
conflictos con el público, clientes y empleados, el intento es complacer a to­
dos con expresiones políticamente correctas.
La misión es teórica cuando es tan compleja que tenemos que leerla para
expresarla. Misiones demasiado complejas o ambiguas no conducen a acción.
Líderes incuestionables como Malcolm X, Martín Luther King y la Madre Tere­
sa no tuvieron que leer la misión para saber qué perseguían, sus acciones re­
flejaban de manera consistente su misión. Tenían la misión en los huesos.
Para evitar miopía organizacional es útil definir la misión en el contexto
del sistema que la contiene -el macrosistema-. La industria puede conside­
rarse macrosistema, por ejemplo la industria educativa. Empezar por el aná­
lisis del macrosistema ayuda a comprender el impacto a largo plazo de la
organización en su ambiente. La figura 3.1 ilustra las preguntas básicas del
análisis del macrosistema global.

Concepto 3 . 8. Macrosistema: sistema dentro del cual la organización opera.

¿Qué macrosistema estamos analizando? La Universidad de San Femando

de Atabapo era parte del macrosistema o industria educativa, la cual se de­
dica a difundir conocimientos y a desarrollar habilidades. El macrosistema
educativo involucra también la educación primaria, secundaria y superior. El
análisis de la relación de la universidad en su macrosistema puede ayudar a
integrar la formación en otros sistemas complementarios.
¿Qué producé? Recursos humanos con habilidades y conocimientos ne­
cesarios para el buen funcionamiento de la comunidad son el producto del
macrosistema educativo. Licenciados y maestros son el producto de la Univer­
sidad de San Femando de Atabapo. Para no confundir la misión de la organi­
zación con su producto es útil que consideremos la misión en el contexto del
análisis del macrosistema que la contiene.

. ... S?Pfti ¿Qué produce?

estamos analizando?

s i® #

¿Cuál es la retroalimentación
del sistema procesador?

¿Cuál es la retroalimentación del

; " macrosistema receptor?

Figura 3.1. Análisis global del macrosistema.

 Cap 3. nacrosistem a y misión 49

¿Qué macrosistema recibe el producto? Los egresados del sistema educati­

vo son recursos de la comunidad, ésta necesita personal capacitado en mu­
chas áreas, por ejemplo, manufactura, servicios, telecomunicaciones, turismo
y familia.
¿Cuál es la retroalimentacváfi^dd'-nmcrosistema receptor? Las organizacio­
nes que conforman la comunidad proveen información acerca del producto
del sistema educativo. Por ejemplo, ¿son los egresados capaces de satisfacer
las necesidades de las industrias que los reciben? ¿Se están generando sufi­
cientes egresados para satisfacer la demanda del mercado? ¿Qué porcentaje
de lo que estudiamos en el sistema educativo nos es útil? ¿Qué habilidades y
conocimientos se necesitan que no fueron adquiridos a través de la educación
formal? Imagínense el potencial de mejoramiento qué existe si diseñáramos
el sistema educativo con base en el análisis sistemático de la retroalimenta-
ción del macrosistema receptor.
¿Cuál es la retroálimentación del sistema procesador? Es posible que la
organización genere productos y servicios que satisfagan las necesidades del
sistema receptor y al mismo tiempo tener un proceso interno ineficaz e inefi­
ciente. Misión sin acción no conduce a mucho, pero acción sin misión con­
duce a la ineficacia, pérdida de recursos y frustración. La retroálimentación
del proceso provee información acerca del funcionamiento interno del macro­
sistema o industria educativa, ejemplos son el costo y el tiempo invertido en
la formación. La figura 3.2 consiste en una guía de formulación de la misión,
la guía incorpora las preguntas básicas del análisis global del macrosistema.

. Concepto 3.9. Guía de formulación de la misión: la misión se formula al respon­

der a las preguntas fundamentales del análisis global del macrosistema: ¿ Q u é macrosis­
tema estamos analizando? ¿Cuál es el producto? ¿Cuál es el macrosistema receptor?
¿Cuál es la retroálimentación del macrosistema receptor? ¿Cuál es la retroálimentación
del sistema procesador? ; •

Guía de formulación de la misión

(¿Qué macrosistema estamos analizando?)

produce --------------------------------------------------------------------
(¿Cuál es el producto del macrosistema?)

para --------------------------------------------------------------------
(¿Cuál es la retroálimentación del macrosistema receptor?)

de -------- ------------------------------------------------------------
(¿Cuál es el macrosistema receptor?)

de manera-------------------------------------------------------------------
(¿Cuál es la retroálimentación del sistema procesador?)

figura 3.2. Guía de formulación de la misión.

50 Segunda parte. Análisis dé sistemas

Las.figuras 3.3, 3.4 y 3.5 muestran tres aplicaciones de la guía de formu­

lación del la misión en las industrias o macrosistemas educativo, de salud y
manufactura respectivamente. La misión última es común a las organizacio­
nes que pertenecen a los macrosistemas.
La formulación de la misión es el primer paso del cambio organizacional.
Su descripción puede ayudar a dirigir las acciones de los miembros de la orga­
nización de manera consistente. Este fue el caso de Pedro Pérez y la Univer­
sidad de San Femando de Atabapo.

Industria educativa
La industria educativa
(¿Qué macrosistema estamos analizando?)

produce recursos humanos capacitados

(¿Cuál es el producto del macrosistema?)

para mejorar la calidad de vida

(¿Cuál es la retroalimentación del macrosistema receptor?)

dp la comunidad
(¿Cuál es el macrosistema receptor?)

de manera eficiente y efectiva

(¿Cuál es la retroalimentación del sistema procesador?)

Figura 3.3. Misión en la industria educativa.

Industria de salud
La industria de salud
(¿Qué macrosistema estamos analizando?)

produce curación y prevención de enfermedades

(¿Cuál es el producto del macrosistema?)

mejorar la calidad de vida

(¿Cuál es la retroalimentación del macrosistema receptor?)

de la comunidad
(¿Cuál es el macrosistema receptor?)

eficiente y efectiva
(¿Cuál es la retroalimentación del sistema procesador?)

Figura 3.4. Misión en la industria de salud.

 51

Industria manufacturera
_____________La industria de manufactura_____
(¿Qué macrosistema estamos analizando?)

produce ________________ _________________________

(¿Cuál es el producto del macrosistema?)

para ___________ mejorar la calidad de vida______

(¿Cuál es la retroallmentadón ’del macrosistema receptor?)

__________________ la comunidad____________
(¿Cuál es el macrosistema receptor?)

de manera--------------- --------- eficiente y efectiva-------------- _

(¿Cuál es la retroallmentadón del sistema procesador?)

Figura 3.5. Misión en la industria de manufactura.

CONCLUSIONES

La misión es el objetivo último de la organización, es la formulación de la

actividad dirigida a un propósito específico. Pero las organizaciones no evolu­
cionan de manera consistente para alcanzar un propósito determinado. Al con­
trario, los sistemas no tienen un objetivo inherente, simplemente evolucionan
sobre la base de las contingencias que afectan sus conductas integrales. El con­
junto de contingencias existentes puede o no facilitar la adaptación de la orga­
nización al sistema que la contiene, a su macrosistema.
Una organización puede adaptarse a su ambiente inmediato y al mismo
tiempo contribuir a su destrucción a largo plazo. Por ello, he añadido valores
humanitarios a la formulación de la misión. Es la noción de que el objetivo
último de todas las organizaciones debería ser el bienestar de la vida en el
universo. Es fácil perder estos valores humanos en un mundo de competencia
agresiva en que las organizaciones a menudo se encuentran. De acuerdo con
el principio de suboptimización, la optimización de unas organizaciones re­
sulta en la suboptimización- del macrosistema que las contiene.
Desafortunadamente, a menudo las organizaciones funcionan con miopía
organizacional, perdiendo de vista su misión. La miopía organizacional oca­
siona el desarrollo de estrategias incompatibles y la generación de trabajo in­
necesario. Una forma típica de miopía organizacional es confundir el produc­
to de la organización con su misión.
Los ejercicios típicos de formulación de la misión son banales, a menudo
la misión resulta ser una formulación teórica y política. La misión es teórica
cuando es tan compleja que tenemos que leerla para expresarla, es política
cuando su descripción es un esfuerzo evidente de evitar conflictos y mante­
ner buenas relaciones públicas.
52 Segunda parte. Análisis de sistemas

Para guiar la formulación de la misión sin perder de vista el contexto en el

que ocurre, es útil analizar el sistema global del macrosistema en el que opera
la organización. La guía consiste en las siguientes preguntas: ¿Qué macro­
sistema estamos analizando? ¿Cuál es el producto? ¿Cuál es el macrosistema re­
ceptor? ¿Cuál es la retroalimentación del macrosistema receptor? ¿Cuál es la
retroalimentación del sistema procesador?
Comenzár por la formulación de la misión es una forma proactiva de cam­
bio, la idea es diseñar sistemas orientados a alcanzar la misión en vez de dejar
que los sistemas evolucionen de manera caótica. Por ello el primer componente
del modelo de cambio es la formulación de la misión en el contexto del macro­
sistema que la contiene. La figura 3.6 muestra la primera parte del modelo.

Macrosistem a,

Figura 3.6. Nivel de macrosistema, misión.

REVISIÓ N .

1. Defina los siguientes conceptos:

• Misión.
• Macrosistema.
• Sistemas orientados a alcanzar la misión.
• Miopía organizational.

2. Describa dos efectos laterales de la miopía organizational.

3. Formule la misión de su organización usando la siguiente guía de formulación de
la misión:
 53

Guía de formulación de la misión

(¿Qué macrosistema_estamos analizando?)

produce _
(¿Cuál es el producto del macrosistema?)

para
(¿Cuál es la retroallmentación del macrosistema receptor?)

de —
(¿Cuál es el macrosistema receptor?)

de manera-
(¿Cuál es la retroalimentación del sistema procesador?)
 i
i¡
j.

Las organizaciones deben estructurarse con menos arquitectura interna y con

más interfaces. Para crecer puede ser más eficiente desarrollarse como una amiba, o
un hongo que como un edificio.'/ '■

'GffM
eo ulg
an (1961)

LA HERENCIA

Lía miró el reloj. ¡Oh! ¡Las 2:15 de la madrugada!

No había cenado ni descansado, pasó seis horas sentada a la cabecera de
la mesa de conferencias, enterrada bajo pilas de documentos, de pronto se
sintió agotada. Miró a su alrededor: sillas vacías, cuatro ventanales laterales
abiertos de par en par, humedad sofocante. Un trueno retumbó las paredes,
parecía que iba a llover.
Se acordó del día en que Juan, su padre, la llamó:

-Cierra la puerta, por favor, -le dijo..

Pocas veces en su vida su padre pidió privacidad. Esto tenía que ser serio.
Juan vaciló. Había temor en sus ojos. Decidido al fin, la miró fijamente con
ese candor y respeto que Lía tanto admiraba. Respiró hondamente y con voz
profunda y calmada, prosiguió:

J u a n : Lía, he pasado 35 años en Impacto y estoy cansado. Es tiempo de

retirarme. Como siempre, Juan fue directo y al grano.
Lía: ¿Qué dices, papá? Casi podía oír el palpitar acelerado de su propio
corazón.

'Organizations should be less heavily structured through internal architectures and more
through interfaces. To grow it may be more efficient to spread like amoeba, or fungi, than like a
building.
2Actor Británico y analista politico. Connexity.

55
L
56 5egunda parte.. Análisis de sistemas

Juan: Aún tengo salud y tu madre me necesita. Te imaginarás qué difícil

es para mí esta decisión. Impacto ha sido mi vida.
Lía: ¿Me lo vas a decir a mí?
Juan: Yo com encé esta com pañía publicitaria persiguiendo un sueño. El
sueño de ser independiente, el sueño de crear m i propio estilo de publicidad,
el sueño de probarme a m í mismo.
Lía: ¡Tú has logrado tus sueños!
Juan continuó, como si no hubiera escuchado las palabras de aliento
de Lía. ■
J uan: Impacto ha pasado por algunas crisis y yo he cometido errores.
Lía: Los errores han sido mínimos en comparación con los éxitos, debes
mirar a cada rincón de esta compañía con orgullo.
Juan: Tienes razón. Impacto pagó tus estudios y los de tus hermanos. Ha
apoyado la vida de nuestros empleados más fíeles. Impacto hizo realidad mis
sueños. Impacto es mi herencia.
Lía: ¿Cómo puedo ayudarte?
Juan: Espero que dirijas Impacto. Tú eres la única persona en el mundo
en quien confío este reto. No me queda la menor duda de que tendrás éxito.

Lía abrió los ojos, se quedó sin aire y empezó a temblar. Jamás hubiera
imaginado tan gran honor, Juan raramente reconocía lo positivo. Por eso sus
alabanzas tenían un valor enorme. ¡Qué orgullo! La persona a quien más
admiraba, confiaba en ella.
Han pasado tres años. Juan está tan delicado de salud que su vida cuel­
ga de un hilo, el rumor ha llegado a sus oídos: \Impacto es un desastre! Pero
Juan aún mantiene fírme su confianza en Lía.
Lía lloró desconsolada: ¿Qué he hecho con el sueño de mi padre? ¿Qué
he hecho con la herencia de mi familia? ¡He fracasado! No merezco confian­
za. Impacto no es ni la sombra de lo que Juan dejó, trabajamos sin parar, la
tensión es palpable, la frustración, alta, el servicio, indeseable.
Es necesario mejorar la calidad de vida en Impacto. ¿Pero con cuánto
tiempo contamos? Rodeo, nuestro cliente principal, amenaza con terminar
nuestra relación. Estamos en un colapso financiero o, conseguimos un prés­
tamo o despedimos a los que quedan. Los mejores ya han renunciado, los más
fíeles están atemorizados.
Una lluvia torrencial cayó y un viento fugaz invadió la sala, los documen­
tos volaban por doquier, mientras que las ventanas estaban abiertas.
-¡Oh, no! ¡Se están mojando!
Lía comenzó a recoger papel por papel, corriendo de un lado a otro, llo­
rando sin parar. De pronto se detuvo y se percató de su propia estupidez. ¿Qué
estoy haciendo?. Dejó de recoger papeles y cerró la ventana. La tempestad
siguió afuera y la calma reinó adentro.
Lía revivió el incidente en su imaginación! Se contempló a sí misma reco­
giendo papeles con las ventanas abiertas, descubrió que es así como Impacto fun­
cionaba. Vamos desesperados de lado a lado tratando de arreglar los problemas
en vez de cerrar la ventana o de buscar soluciones efectivas a nuestras crisis.
¡Me he equivocado! Si no hay tiempo, hay que buscar tiempo: tiempo
para mejorar en vez de lamentar; tiempo para analizar en vez de llorar.
 Cap 1. O rganización 1 57

Lía recogió sus pertenencias, apagó las luces y se fue a dormir. Pensó,
mañana es un nuevo día. Una onda de optimismo revivió su entusiasmo.

ANÁLISIS DEL SISTEM A G ÍÍ)B Á L

Lía buscó el material sobre gerencia del comportamiento, seminario al que

había asistido recientemente. Encontró lo que necesitaba: una herramienta
sencilla para darle un vistazo general a la organización y enfocarse en los
aspectos más importantes: Análisis del sistema global2 (véase fig. 4.1).
Lía no quería entrar en detalles, quería comenzar por la organización glo­
bal, por un análisis rápido para determinar dónde podría comenzar el proce­
so de cambio. De manera sistemática analizó cada uno de los componentes
del análisis del sistema global:

• Misión.
• .Productos.
• Sistema receptor.'
• Retroalimentación del sistema receptor.
• Proceso.
• Retroalimentación del proceso.-
• Recursos.
• Competencia.

No bastaba con definir los componentes globales de Impacto, era nece­

sario hacerlo de manera objetiva. Lía pensó: hay que dejar de especular. Ten­
go que basarme en datos para identificar oportunidades de mejora reales.
Se estaba refiriendo a medición. La medición involucra el tipo de medi­
da, la unidad de medida y el estándar: el tipo de medida se trata de la na­

de! sistem a receptor

Figura 4.1. Análisis del sistema global.

2E1 sistema global del comportamiento fue desarrollado por Brethower, 1972, 1982.
 58 5egunda parte.. Análisis de sistemas

turaleza de lo que se mide (por ejemplo, volumen, calidad, costo); la unidad

consiste en la expresión de cuantificación (por ejemplo, número de horas,
porcentaje de producción); el estándar describe la expectativa de rendimien­
to (por ejemplo, 40 horas a la semana, 30% de la producción total).

Concepto 4 . 1 . Elementos básicos para la medición: a) tip o de medida, naturaleza

de lo'que se mide (p o r ejemplo, volumen, calidad, costo); b) unidad de medida, expre­
sión de cuantificación (p o r ejemplo, número de horas, porcentaje de producción); c) es­
tándar, expectativa de rendimiento (p o r ejemplo, 4 0 horas a la semana, 3 0 % de la
producción total).

Hay cinco tipos generales de medidas: volumen, calidad, temporalidad,

duración y costo. Los siguientes son ejemplos de tipos de medidas, unidades
y estándares.
Volumen. Medidas de volumen pueden referirse a cantidad o a cuota. Una
medida de cantidad puede ser el número de diseños gráficos producidos por
Impacto. La medida de cuota siempre involucra una medida de volumen en
una unidad de tiempo. Por ejemplo, en Impacto una medida de cuota podría
ser el número dé diseños gráficos producidos al día o en una semana. El nú­
mero es la unidad de medición. El estándar es la meta. Por ejemplo, se espe­
ran 150 diseños gráficos a la semana.

Concepto 4 . 2 . M e d id a de volumen: cantidad o cuota.

Calidad. La medida de calidad se refiere a las propiedades esenciales o

exactitud. En Impacto, la medida de calidad era compleja. Lía definió calidad
como el porcentaje (únidad) de lincamientos especificados por el cliente sa­
tisfechos en el producto final. Esperaba 100 % de' las especificacioñes del
cliente incorporadas en los trabajos (estándar). El concepto de calidad no era
entendido en Impacto, los diseñadores gráficos creían que más originalidad
era mejor. Pero Lía estaba poniendo límites a la originalidad, los límites eran
los parámetros requeridos por los clientes.

Concepto 4.3. M ed id a de calidad: propiedades esenciales o exactitud.

Temporalidad. Se refiere a enviar los trabajos en las fechas establecidas.

Por ejemplo, temporalidad podía ser medida como el número de días (uni­
dad) dé retraso del envío de los trabajos en comparación con las fechas
acordadas. Se esperaba que por lo menos 95 % de los pedidos fueran envia­
dos a tiempo (estándar).

Concepto 4 . 4. M edida de temporalidad: cumplimiento de fechas de plazo.

Duración. Se refiere al tiempo invertido, por ejemplo, días laborables

(unidad). Lía esperaba que la producción de proyectos pequeños no se llevara
más de cinco días laborables (estándar).
 Cap. 1 O rganización 59

Concepto 4 . 5 . M ed id a de duración: cantidad de tiempo invertido.

Costo. Se refiere al valor definido en términos de dinero o esfuerzo. En

Impacto, una medida de costo Radía ser las horas de trabajo invertidas en la
producción de cada diseño gráníó. Él costo se medía en dólares (unidad). Se
esperaba que los trabajos se produjeran con un promedio de 95 % de las ho­
ras estimadas (estándar)'.

Concepto 4. 6. M ed id a de costo: valor .definido en términos de dinero o esfuer­

zo invertido. '

Lía pensó en usar uno o varios tipos de medidas por cada componente del
análisis del sistema global. Así podría evaluar su utilidad.

¿C uál es la misión ?

Siempre pensó que la razón por la cual Impacto existía era producir pu­
blicidad gráfica. ¿Por qué? ¿Para qué? ¿Cuál es la misión de Impacto? Nunca
antes Lía tomó estas preguntas en serio.
Hace 20 años, Impacto producía publicidad en la radio exclusivamente.
Los clientes eran principalmente compañías de entretenimiento, como la dis­
coteca El Rápido y el Teatro Libertador donde se presentaban conciertos de
salsa. En esos días, Lía vivía con la radio prendida, la estación de moda era
FM 105.7, la estación de salsa.
Con una sonrisa en el rostro se acordó de este comercial:

No se pierda lo mejor del rock afrolatinoamericano, en vivo, en la ciudad; el

gmpo Santana; ¿Dónde? Teatro Libertador; ¿Cuándo? sábado 14 de abril; ¿Hora?
8:00 p. m. Boletos a la venta en la tienda de discos La Central. Los boletos se están
agotando...

Sus compañeros del colegio oían la misma estación, sabían que Juan pro­
dujo el comercial del grupo Santana. Los conciertos se llenaban y el Teatro
Libertador terminó por arruinar a los otros dos teatros de la ciudad y sin duda
alguna, la discoteca El Rápido era la más popular.
Entonces Juan cambió el nombre de la compañía a Impacto porque sus
productos (los comerciales de radio), impactaban la ganancia del mercado de
sus clientes. Esta era la ventaja competitiva de Impacto.
Lía pensó en la industria publicitaria como macrosistema, tenía sentido
que la misión de la industria publicitaria incrementara las ventas y ganancias
del mercado de sus clientes de manera eficiente y efectiva. Enfocarse en la
industria le ayudó a entender que la misión de Impacto era mucho más que
producir publicidad gráfica, era impactaí las ganancias de sus clientes.
Sintió este descubrimiento como un vaso de agua fría. Jamás se había
preguntado si sus diseños gráficos tenían efecto positivo en la situación eco­
nómica de los clientes. Obviamente esto era parte del problema. Quizá Rodeo
tenía razón cuando decía que los servicios de Impacto eran muy costosos y no
60 Segunda parte., ñnálisis de sistemas

llevaban a nada. ¡Qué irónico! Lía carecía de datos acerca del efecto de sus
servicios en las organizaciones de sus- clientes.
¿Cómo saber si Impacto estaba logrando su misión? Si los productos pro-
mdcionados incrementaban la ganancia del mercado de los clientes, defini­
tivamente el trabajo de Impacto merecía la pena. La medida que usaría era
ganancia, de mercado, la unidad, el porcentaje de las ventas de los artículos
promovidos por Impacto. Pensó que el estándar debería ser aumentar la ga­
nancia, sin establecer un parámetro especificó. El parámetro variaría con el
tipo de producto, empresa y las condiciones del mercado. .

¿C uáles son los productos?

Producto es el resultado de las actividades de una organización. Impacto

generaba publicidad gráfica de los productos de sus clientes en periódicos y
revistas, además ofrecía un servicio de asesoría: ayudaba a sus clientes a iden­
tificar la estrategia gráfica más efectiva para destacarse en el mercado.

Concepto 4 . 7 . Productos: resultado observable del sistema, procesador.

Lía observó que la producción variaba considerablemente de una época a

otra, pero, ella no sabía si se debía a la complejidad del trabajo o a la falta de
gerencia en la producción. Decidió medir la cantidad de diseños gráficos y
asesorías que generaba en una semana, la unidad de medida sería número;
clasificó los diseños gráficos y asesorías en trabajos sencillos y trabajos com­
plejos, también los clasificó de acuerdo con el tipo de industria de los clientes,
como manufactura, menudeo y servicio. Después de recoger los datos iniciales
y evaluar las implicaciones, establecería los estándares.
Entendió la diferencia.entre misión y producto. Misión es lo que se persi­
gue en última instancia, diseños y asesorías eran lo que producía en el presen­
te. Hacía 20 años Impacto producía comerciales, de radio, el producto podía
variar, pero la misión era más estable: el impacto en la ganancia de mercado
de los productos y servicios de sus clientes.
La distinción entre el producto y la misión de Impacto le produjo alivio,
siempre se mortificó por la tendencia de la compañía a convertirse en pro­
ductora de trabajo repetitivo -anuncios semanales de productos-. Estar orien­
tada a la misión le daba más opciones para incrementar la competencia de sus
clientes en el mercado. Le daba la libertad de explorar comerciales de tele­
visión, lo cual siempre le había interesado.

¿C uál es el sistema receptor?

El sistema receptor lo iba a medir con base en los tipos de clientes. Clasi­
ficó a los clientes en compañías grandes, medianas y pequeñas. Como unidad
de medida calculó el porcentaje de ventas anuales de Impacto por tipo de com­
pañías: las compañías grandes recibían ingresos de más de un billón de dóla­
res al año, Impacto tenía dos clientes grandes, uno en la industria del menudeo
y otro en la industria manufacturera (estos dos clientes generaban 95 % de
 Cap. 1. O rganización 61

las ventas); 5 % de las ventas venía de negocios pequeños, cuyos ingresos

anuales eran menos de cinco millones de dólares. Impacto no tenía clientes
medianos, cuyos ingresos anuales eran de más de cinco millones y menos de
un billón.
------- -
Concepto 4 . 8. Sistema receptor: clientes que reciben los productos y servicios.

El análisis del sistema receptor implicaba definir las estrategias ,de mer­
cado -los métodos de llevar los productos y serviciós al mercado potencial-.
Impacto tuvo más éxito con entrevistas' personales en la venta a compañías • '
pequeñas en el pasado y con exposiciones en reuniones profesionales en la
venta a compañías grandes. •

Concepto 4 . 9 . Estrategia de mercado: métodos de llevar los productos y servi­

cios al mercado potencial.

Conclusión, tenía que diversificar sus clientes. Quería desarrollar clientes

medianos. Definió temporalmente los estándares como 70% de ventas en
compañías grandes y 30 % en compañías medianas. Y prefería no tener com­
pañías pequeñas porque tenían dificultad para pagar por el valor de sus servi­
cios. Sin diversificación del mercado, las compañías grandes creaban una
relación de dependencia amenazante para la sobrevivencia de Impacto ya que
absorbían la mayoría de sus recursos.

¿C uál es la retroalimentación .
DEL SISTEMA RECEPTOR? .

La retroalimentación del sistema receptor consistía en la evaluación de los

clientes acerca de los productos y servicios de Impacto. Lía usó dos medidas de
retroalimentación: calidad y temporalidad. Definió calidad como la opinión de
sus clientes, para lo cual realizó entrevistas. Definió temporalidad como el por­
centaje de los pedidos recibidos en la fecha especificada en los contratos.

Concepto 4 . 1 0 . Retroalimentación del sistema receptor: datos u opiniones de los

clientes que reflejan su evaluación de productos y servicios.

También aprendió que no tenía que preocuparse por la calidad. Como

unidad de medida usó el porcentaje de clientes que estaban satisfechos con la
calidad del producto. Todos sus clientes evaluaron altamente sus productos y
servicios. Ella quería mantener este estándar de calidad.
Por otra parte, la temporalidad era un problema, la unidad de medida fue
porcentaje de pedidos enviados con retraso; 73 % de los pedidos eran envia­
dos después de la fecha acordada. Este dato le impactó, antes de procesar los
datos, tanto ella como su personal tenían la impresión de que sus pedidos eran
generalmente enviados a tiempo. Lía estableció un estándar de por lo menos
95 % de los pedidos enviados a tiempo.
62

¿ C u á l e s el p r o c e s o ?

El proceso se refiere a las funciones que transforman los recursos en pro­

ductos y servicios. Producir anuncios publicitarios implica identificar las nece­
sidades de los clientes, captar los conceptos de los clientes de manera creati­
va,-diseñar los prototipos de publicidad y producir los anuncios publicitarios.
Además se necesitaba conseguir clientes nuevos y asesorar las finanzas.

C oncepto 4 . 1 1 . Proceso: fundones que transforman los recursos en productos y

servicios.

El proceso está integrado en la estructura organizacional, pero desgracia­

damente la estructura a menudo obstaculiza el funcionamiento básico de las
organizaciones. Este era el caso de Impacto, Lía midió el número de unida­
des administrativas en el organigrama. Impacto tenía 23 departamentos y tan
solo 75 empleados, había copiado el diseño de compañías publicitarias típicas.
La figura 4.2 muestra el organigrama original de Impacto.
Siete direcciones reportaban al presidente: Negocios nuevos, Servicios de
cuentas, Creatividad, Publicidad, Relaciones públicas, Producción y Finanzas.
Cada dirección funcionaba de manera independiente. No había lincamientos
claros en cuanto a la calidad de los productos y la dinámica coordinada de cada
departamento para servir a los clientes de manera efectiva y eficiente.
Las organizaciones de los clientes principales funcionaban con ambigüe­
dad semejante. Las direcciones de Cuentas, Creatividad, Publicidad, Finanzas

Figura 4.2. Estructura original de Impacto.

 Cap. 1. O rganización 63

y Producción interaccionaban con diferentes individuos en las organizaciones

de los clientes, al final todas las direcciones terminaban en Producción y ésta
funcionaba caóticamente. Invertía cuatro veces más tiempo y recursos de lo
estimado inicialmente en la generación del producto final; hacía y deshacía
tratando de implementar lineaihÍQhfós~ámbrguos y contradictorios, impacto
no operaba como un proceso integrado.
Lía reflexionó acerca de la estructura, sería ideal que ésta reflejara direc­
tamente los procesos esenciales. Con este principio en mente diagramó la or­
ganización, su estándar era que la estructura subyaciera a la función, en vez
de que la estructura determinara el proceso. La figura 4.3 presenta la nueva
estructura organizacional.
Para cada una de las funciones identificó un departamento: la dirección
de Cuentas iba a identificar las necesidades de los clientes y generar ventas
nuevas con los clientes existentes; Concepto iba a captar los lincamientos de
los clientes de manera creativa; Diseño iba a generar los prototipos de publi­
cidad; Producción iba a producir los anuncios publicitarios en revistas y pe­
riódicos; Negocios nuevos iba a traer nuevos clientes con un énfasis especial
en clientes medianos; Finanzas iba a evaluar el funcionamiento económico de
Impacto, además le daría retroalimentación a Negocios nuevos y a la dirección
de Cuentas acerca de los ingresos de clientes nuevos y existentes respectiva­
mente. Daría retroalimentación a los clientes en cuanto a la precisión y tem­
poralidad de pagos; y le daría retroalimentación a Concepto, Diseño y Produc­
ción en cuanto al costo de producción final en relación con la estimación en
la cual se basó la determinación de los precios.

Figura 4.3. Nueva estructura organizacional de Impacto.

64 Segunda parte.. Análisis de sistemas

Las flechas mostraban la relación entre los departamentos. Negocios nue­

vos sería la única unidad que contactaría clientes potenciales. Cuando los con­
tratos se finalizaran, la dirección de Cuentas sería el único departamento que
interaccionara directamente con los clientes. Cuando las expectativas fueran
claras, la dirección de Cuentas se las daría a Concepto, que integraría los li­
ncamientos de los clientes. Luego iría a Diseño para la producción final de
ejemplares únicos-de los anuncios publicitarios. Producción comenzaría su
actividad cuando el diseño fuera aprobado por el cliente a través de la inter­
acción con la dirección de Cuentas. Éste representaba un cambio radical en el
funcionamiento de los departamentos internos.

¿ C u á l e s l a r e t r o a l im e n t a c ió n d e l p r o c e s o ?

La retroalimentación del proceso consiste en la evaluación de su funcio­

namiento. Lía midió el costo de producción, la unidad de medida fue el por­
centaje del costo de producción en relación con lo estimado. Su estándar era
aproximadamente 5 % de discrepancia entre el costo real y el estimado.

Concepto 4 . 1 2 . Retroalimentación del proceso: evaluación de su funcionamiento.

Lía aprendió que el costo de producción era por lo general 30 % más alto
de lo estimado. Impacto estaba perdiendo dinero considerablemente. Terna que
aumentar el precio o producir el trabajo de manera más eficiente.

¿Q ué r e c u r s o s s o n in d is p e n s a b l e s
PARA GENERAR LOS PRODUCTOS?

Típicamente las organizaciones que concluyen muy rápidamente necesi­

tan más recursos: más equipo, más entrenamiento, más empleados o nueva
tecnología. Comenzar el análisis organizacional por los recursos puede resul­
tar en miopía organizacional. Pero en el contexto del análisis de sistemas
globales, la evaluación de los recursos es imprescindible.
Los recursos se refieren a lo indispensable para generar los productos y
pueden ser de varios tipos:
• Personal. Gerentes y trabajadores.
• Servicios. Funciones que facilitan el trabajo, por ejemplo, servicios de
fotografía especiales.
• Información. Datos o conocimientos, por ejemplo, costo de producción.
• Materiales o equipos. Herramientas para hacer el trabajo, por ejemplo,
maquinaria, sistemas electrónicos y computadoras.

Concepto 4.1 3. Recursos: lo indispensable para generar los productos (p o r ejem­

plo, personal, servicios, información, materiales y equipos).

Lía midió la rotación de personal, la unidad de medida fue el porcentaje

anual de empleados nuevos. Su estándar era contratar empleados de alta ca­
lidad y retenerlos, pero aprendió que anualmente tenía que remplazar a la
 Cap. i , O rganización 65

mitad de sus diseñadores gráficos. El esfuerzo que invertía reclutando y entre­

nando era perdido.

¿ Q u ié n e s l a c o m p e t e n c ia ? ---------------

En general hay dos tipos de competencia: competencia por clientes y

competencia por recursos.

• Competencia por clientes. Las organizaciones que producen productos y

servicios de mejor calidad más rápidamente y a menor costo son las
que ganan mayor proporción del mercado.
• Competencia por recursos. Organizaciones que requieren recursos limi­
tados en el macrosistema en el que operan.
Impacto no tenía mucha competencia por clientes ya que era la única
compañía publicitaria dentro de un radio de 200 kilómetros de su localidad.
Sin embargo, las compañías locales de manufactura y menudeo competían
por sus diseñadores. Éstas eran sus clientes potenciales.

C oncepto 4 . 1 4 . Competencia: organizaciones que ofrecen servicios comparables

a los dientes y que usan recursos comunes para generar los productos.

Lía midió la demanda de compañías que necesitaban diseñadores- en un

radio de 200 kilómetros. Estimó que la región necesitaba por lo menos'500 di­
señadores para satisfacer las necesidades del mercado, sin embargo no había
ninguna universidad o instituto de entrenamiento en las localidades adyacen­
tes a su zona. Diseñadores de calidad eran difíciles de conseguir y altamente
solicitados, cuando sus diseñadores ganaban experiencia se iban a trabajar a
otras compañías por un sueldo mayor. Sus clientes potenciales eran los que
terminaban contratando a los diseñadores de Impacto. Concluyó que tenía
que ser competitiva en sueldos y beneficios de sus diseñadores, lo que estaba
ahorrando en salarios lo perdía en reclutamiento y entrenamiento.

V a l o r d e l a n á l is is d e l s is t e m a g lo bal

El análisis del sistema global de Impacto ayudó a identificar áreas de me­

joramiento vitales. Aprendió lo siguiente:•
• En un principio, no sabía cuál era la misión de Impacto, originalmente
pensaba que la misión era producir materiales gráficos. Pero se conven­
ció que últimamente su función era incrementar la venta de productos
y servicios de los clientes.
• 95 % de los pedidos de la organización dependía de dos compañías gran­
des. Entendió la necesidad de diversificar su mercado con compañías me­
dianas, ya que las compañías pequeñas no eran rentables para Impacto.
• La estructura organizacional era compleja y obstaculizadora. Diseñó
una estructura que respondía a las necesidades de los procesos básicos.
• Aunque los clientes estaban complacidos con la calidad de los produc-
66 Segunda parte Análisis de sistemas

tos, los envíos eran tardíos; 73 % de los pedidos de Impacto llegaban a

las manos de los clientes después de la fecha acordada.
• La producción costaba 30 % más de lo estimado y perdía dinero.
• La rotación de diseñadores gráficos era 50 % anual. Diseñadores de ca­
lidad eran un recurso limitado en la región. Sus clientes potenciales
competían por ellos.

Aunque Lía encontró problemas significativos, se sintió optimista. Ahora

podía determinar estrategias de cambio concretas y efectivas. Intentar cam­
biar una organización sin saber con precisión dónde están los problemas ge­
nera mucha ansiedad y tiene un alto riesgo. El análisis del sistema global
basado en medición es una herramienta esencial para elaborar un plan obje­
tivo de mejora.

P l a n e st r a t é g ic o

El análisis global del comportamiento no solamente es importante para el

análisis de la organización actual, también para hacer el plan'.estratégico de
la organización. El plan estratégico nos dice a dónde queremos llegar en la
organización en comparación con la situación presente. Uno puede plantearse
un plazo de tiempo relativo. Imaginémonos que el tiempo es de cinco años.
Por supuesto el tiempo es relativo para cada organización dependiendo del
producto y de los servicios.

Concepto 4.1 5. Plan estratégico: método para lograr que la actividad de la orga­
nización actual asegure la competencia competitiva y la rentabilidad en el futuro.

Para hacer un plan estratégico hay que definir dónde estamos en el pre­
sente, dónde queremos estar dentro de cinco años y qué estrategias vamos a
usar para alcanzar nuestras metas. La tabla 4.1 ilustra cómo puede planear­
se el plán estratégico en Impacto.

CONCLUSIONES

El segundo paso en el cambio organizacional es el análisis de la organi­

zación como sistema global. La figura 4.4 muestra los dos primeros compo­
nentes del modelo.
El análisis global de la organización nos ofrece la perspectiva general del
cliente antes de complicarse con detalles, también nos da una perspectiva
objetiva porque cada componente del análisis está basado en datos. No con­
siste simplemente en especulación porque los resultados de la medición repre­
sentan el punto de partida del cambio organizacional. Nuestras intervencio­
nes de cambio finalmente deberían ser evaluadas en relación con la medición
inicial.
El análisis global comienza por distinguir entre la misión y el producto.
Luego plantea las siguientes preguntas: ¿Quiénes reciben los productos y ser­
vicios? ¿Cuál es la retroalimentación de los clientes en relación con los pro-
 '

67
a .
Tabla 4.1. Bosquejo del plan estratégico de Impacto.

i - __ H v■ ■w■ Dentro de Estrategia

;s PreseWü cinco anos de cambio
---
Misión Incrementar el Todos en la Incorporar, la
:a porcentaje de organización misión en •
l- ganancia de entienden la programas de
e- los clientes misión. entrenamiento y
al — por medio de : «■-■ ■ materiales de la
e- publicidad. . organización.

Productos Publicidad en Añadir Desarrollar un

periódicos servicio de sistema de asesoría
mercadotecnia al cliente.
el
ie Sistema Clientes Clientes Incorporar clientes
la receptor grandes 95 %, medianos 70%, de tamaño mediano
se clientes clientes con un plan de
is. pequeños 5 %. grandes 30 %. apertura a-nuevos
el • . negocios.
-V— Retroalimentación No hay datos Demostración de Desarrollar un
Jd- del sistema sistemáticos. éxito con sistema de
receptor datos. medición efectivo.

*e-— Recursos Poca retención Incrementar Mejorar el sistema

;a de empleados. retención de de beneficios’de
ir- empleados. los empleados.

Competencia Precios más Producir a un Bajar los precios

altos que la costo más al cliente por medio
competencia. bajo que la de procesos
competencia. más efectivos.
li-
IO- Sistema Procesos Procesos simples Desarrollar
procesador complejos e y eficientes un sistema de
lei _ ineficientes. simplificación de
va . procesos.
in-__
re- Retroalimentación No hay'datos Demostración de . Desarrollar un
io- del sistema ' sistemáticos. éxito con sistema de datos
ón procesador datos. • efectivo.

to.
er-
-o-—
68

Figura 4.4. Niveles 1 y 2 del modelo de cambio organizacional.

ductos y servicios? ¿Cuál es el proceso que genera los productos y servicios?

¿Cómo sabemos si el proceso está funcionando bien? ¿Qué recursos son in­
dispensables para transformar los recursos en productos? ¿Quién compite por
los recursos y clientes de la organización? Además, el análisis global nos da
un marco de referencia para desarrollar, el plan estratégico de la organización.

R EVISIÓ N

En una organización que conozca, haga el análisis de sistema global presentado

en la figura 4.5.
Defina e identifique por lo menos una medida (incluyendo tipo, unidad y están­
dar) para cada uno de sus componentes: misión, productos, sistema receptor o clien­
tes, retroalimentación de los clientes, proceso, retroalimentación del proceso, recursos,
competencia, proceso.
Con base en el análisis del sistema global prepare un marco de referencia para el
plan estratégico de su organización.

Figura 4.5. Bosquejo del sistema global.

 El corazón de gerencia de negocios es gerenciar sus procesos.

M
ichaelH
am
mer
(1948-l2), E sta d o s U nidos, B ey o n d re en g in eerin g .

PERDIDO

El primer día de trabajo, traje nuevo, agenda nueva, anillo de graduación,

bolígrafo costoso. Daniel estaba sonriente y orgulloso, se sentía dueño del mundo.
Hace una semana fue su graduación. Entre familiares y graduados hubo
más de 500 personas en el auditorio universitario: 300 graduándose de licen­
ciatura y sólo 20 de maestría. Daniel se graduaba en suma cum lauden de la
maestría en administración de empresas.
Sentía que todos lo miraban con admiración, su familia había sentido el
impacto. Pero Daniel hizo lo que fue necesario, valió la pena. Su mirada esta­
ba llena de orgullo: después de tanto trabajo, lo logré, se decía en silencio una
y otra vez.
Su tesis fue un éxito, como siempre Daniel sacó la máxima nota y uno de
los miembros del jurado le ofreció trabajo como representante médico en la
compañía Salud, S. A. Distribuía productos farmacéuticos de las manufactu­
reras más prestigiosas en Latinoamérica.
Le ofrecieron trabajar por un año como representante. Con base en sus
resultados podría ser promovido a gerente de distrito. Daniel tenía confianza
en convertirse en gerente general en tres años. Nada le parecía difícil.
Su reunión de bienvenida con el doctor Villanueva, gerente general, era
a las nueve de la mañana. Daniel llegó a las 8:30 a. m., dio varias vueltas a la
cuadra, pues no quería mostrar su impaciencia. Se peinó por quinta vez. Se
detuvo en el espejo y se dijo: ¡Buen prospecto! A las 8:55 de la mañana se apa­
reció en la recepción del doctor Villanueva, el hombre que estaba a cargo de
su futuro.

lThe heart of managing a business is managing its processes.

2Hammer, 1997; Hammer y Chanpy, 1993; Hammer y Stanton, 1995.

69
 7 O Segunda parte. Análisis de sistemas

A las 9:00 a. m. en punto estaba frente a Rosi, la secretaria del doctor.

Ella apretó el botón del intercomunicador y dijo: -el Señor Daniel Salas está
en la recepción.
Al desconectar el teléfono, Rosi se dirigió á Daniel: -Siéntese por favor,
el doctor. Villanueva le atenderá en un momento.
9:30 a. m__ , 10:00 a. m___, 11:00 a. m. . . .Daniel miró el reloj, ya había
hojeado los folletos de la compañía Salud variás veces. Había caminado de
lado a lado de la oficina más de 30 veces. Había analizado con detalle a quien
circulaba por el departamento. Había ido varias veces al baño. ¿Quiere otro
café? Le preguntó Rosi.
Ya eran las 12:30 a. m. ... Daniel empezó a atormentarse. ¿Yéste qué se
ha pensado? ¿Quién se cree que soy? ¡No tiene consideración! ¡Qué falta de
respeto! Le voy a dar una lección al condenado.
Ya cuando estaba casi dispuesto a renunciar en su primer día de trabajo,
el doctor Villanueva se apareció. Estaba apurado. Una situación inesperada se
ha presentado. “Rosi se encargará de orientarlo.”
Sin más qué decir se fue el tan descarado. ¿Ni siquiera va a ofrecer dis­
culpas? Pensó Daniel indignado y ofendido.
Rosi condujo a Daniel a una oficina donde cinco personas se entretenían
a carcajada pura en una conversación. Apenas el grupo se percató de su pre­
sencia, reinó el silencio. Sólo quedaron caras serias. Rosi se apuró: -Él es Da­
niel Salas, nuestro nuevo representante médico.
• -¿Qué haces aquí Daniel?- dijo Raúl.
¿Por qué alguien- con honores viene a trabajar a Salud, S. A.? Vete a tra­
bajar a FARMACIA, lá compañía número uno del país, aquí ni siquiera sabe­
mos si vamos a tener trabajo el próximo mes.
¡Uhm! ¡Vaya bienvenida! Pensó. Después de vacilar por unos segundos
sonrió por no saber qué hacer. Y pensar que Raúl era su futuro entrenador.
Daniel fue a su escritorio. Rosi le dio aún más literatura de la compañía.
Daniel empezó a pasar página por página y a pretender que estaba leyen­
do. En realidad estaba pensando cómo empezar a buscar otro trabajo. También
se imaginaba a sus profesores diciéndole -¿Ni siquiera pudiste aguantarte por
una semana? Parece mentira que te haya ido tan bien en la universidad y tan
mal en el mundo real.
Finalmente se llenó de valor y fue a la oficina de Raúl a demandar sus
derechos.
-Necesito tener una visión general de Salud, S. A. ¿Cuál es la misión de la
compañía? ¿Cuáles son las metas para este año? ¿Qué relación tiene el depar­
tamento de ventas con el resto de la organización?... ¿Qué...
Raúl le interrumpió bruscamente con sarcasmo. -Déjate de bobadas, lo
único que debes saber es que estos son los productos que tienes que vender.
Le dio el mismo folleto que ya había leído tres veces en la recepción y prosi­
guió: -En aquella estantería están los manuales terapéuticos. No pierdas el
tiempo, tienes mucho que leer. Daniel miró a la biblioteca llena de carpetas
gruesas y empolvadas.
No pasaron muchos días para darse cuenta que Salud, S. A. era compleja,
desorganizada, abrumadora. Daniel, el seguro, el orgulloso, el dueño del mundo
estaba perdido, atemorizado. Se sentía como una chinche en medio del jardín.
 Cap 5. Proceso' 7 1

La organización era tan grande que no sabía dónde andaba. Buscó el orga­
nigrama y lo confundió aún más: ¡38 páginas de estructura compleja!
-¿Cómo comienzo? ¿Cómo entender esta organización si no sé ni
siquiera dónde estoy parado? ¿Estarán todos tan perdidos como yo?

UBICÁNDOSE EN LA ORGANIZACIÓN

Estar perdido es más común de lo que nos imaginamos, mucha gente no

se da a la tarea de analizar de manera sistemática la misión de la organi­
zación ni el impacto de su departamento.
Daniel comenzó a especular, iba a hacer su propio- análisis y luego averi­
guar qué tan cercano estaba de la realidad. Al menos podría tener una idea
de cómo la compañía debía funcionar -el modelo ideal-. Luego comparáría
el modelo ideal con el actual.
Empezó por la misión de Salud, S. A. Para entender la misión trató de ana­
lizar el macrosistema que la contiene, la industria de la salud., Daniel se aven­
turó a definir la misión en términos del producto del sistema de salud de la
siguiente manera: La misión de Salud, S. A. es prevenir y curar enfermedades
para mantener a la comunidad en buena salud de manera eficiente y efectiva.
Daniel había oído que el objeto final era vender, esto era muy diferente a
prevenir y curar. Pensar en vender como misión era miopía organizacional. La
misión no era vender indiscriminadamente. La misión era contribuir a corto y
a largo plazo con la salud física de la población. Salud, S. A. estaría funcionan­
do en contra de su misión, si los productos no fueran efectivos, generaran efec­
tos nocivos o no atendieran a las enfermedades más típicas del país.
Salud, S. A. vendía medicamentos, su éxito se medía en cantidad de di­
nero y el número de unidades vendidas. Los clientes eran médicos, hospitales,
laboratorios y farmacias, sin embargo, el mercado principal consistía en mé­
dicos, quienes estaban divididos en tres tipos, de acuerdo con el número de
prescripciones que generaban: A, B y C. Por ejemplo, un médico tipo A tenía
usualmente tantos clientes que daba un nivel alto de prescripción. Este es el
tipo de médico en el que Salud, S. A. tenía mas interés.
Salud, S. A. podía verse como el proceso necesario para vender productos
farmacéuticos, incluyendo la planeación de la visita médica por el vendedor,
la prescripción de la receta médica por el médico y la compra del producto en
la farmacia por el paciente.
Para entender la organización hay que estudiarla como proceso, un pro­
ceso es una serie de funciones dirigidas a un fin particular. Consideró departa­
mentos organizacionales y funciones como sinónimos, cada departamento tie­
ne una responsabilidad primordial. He ahí su función en la organización.

Concepto 5.1. Proceso: serie de acciones dirigidas a un fin particular.

Sería útil definir cjos términos que usaremos a menudo al referirnos a pro­
cesos: 1. Función, que es el propósito de una acción o grupo de acciones; 2. De-_ .
partamento, que se refiere a una sección de una organización, generalmente
separada por diferentes líneas administrativas.
72 Segunda parte. Análisis de sistemas

Concepto 5.2. Función: propósito de una acción o grupo de.acciones.

Concepto 5 . 3 . Departamento: sección de una organización, generalmente separa­
da por. diferentes líneas administrativas.

Antes de empezar con el detalle de lo que la gente hace, hay que enten­
der cómo los departamentos se relacionan entre ellos. Para estudiar la organi­
zación como proceso, se requieren tres pasos: 1. Hacer un análisis estructu­
ral; 2. Hacer un análisis funcional, y 3. Contrastar el análisis estructural con el
funcional.

A n á l is is e s t r u c t u r a l

Daniel tomó el organigrama de 38 páginas y lo redujo a una página. Para

llevar a cabo dicha simplificación se enfocó en las áreas principales y excluyó
los detalles. Él se dijo: “si sólo tengo una página para poder ilustrar cómo está
funcionando la organización, ¿cómo la represento?” Marcó en gris las áreas di­
rectamente relacionadas con el éxito en las ventas. La figura 5.1 ilustra la or­
ganización de Salud, S. A.

El análisis estructural de Salud, S. A. le permitió entender cómo se relacio­

naban los departamentos unos con otros administrativamente. En otras pala­
bras, comprendió quién reportaba a quién. Por ejemplo, la Presidencia dirigía

Figura 5.1. Análisis estructural de Salud, S. A.

%
 Cap 5. Proceso 73

directamente a siete departamentos: Desarrollo de negocios traía negocios

nuevos; Recursos humanos reclutaba y colocaba el personal; Finanzas llevaba
la contabilidad y pagaba impuestos; Dirección comercial desarrollaba el plan
estratégico; Dirección médica Reparaba Jos estudios clínicos; Asuntos legales
especificaba requisitos regúlatenos y registraba los productos legalmente, e In­
formación de sistemas se encargaba de los sistemas de computación.
Parecía que el presidente controlaba todas las áreas excepto lo que llama­
ban Servicios de mercado y las Unidades de negocios. Los Servicios de merca­
do dirigían tres departamentos: Publicidad, que se encargaba de la difusión
publicitaria de productos; Mercadotecnia, que hacía investigación de merca­
dos; e Investigación de mercados, que identificaba mercados potenciales.
La Dirección Comercial dirigía las Unidades de negocios I, II y II, las cuales •
dirigían las Unidades de ventas, donde Daniel trabajaba. Expandió con más de­
talles las Unidades de ventas y entendió gráficamente que cada una de las uni­
dades de negocios se especializaba en diferentes tipo de productos farmacéuti­
cos. Por ejemplo, todos los productos para tratamiento del sistema nervioso
central estaban en la Unidad de negocios I; Las Unidades de ventas se referían
a las ventas de esos productos por área geográfica; todos los productos para el
tratamiento de enfermedades de trasmisión sexual estaban en la Unidad de
negocios II. Cada unidad de negocio tenía una fuerza de venta más o menos
equivalente. En la figura 5.2 se muestra la fuerza de venta de la Unidad de ne­
gocios I, donde Daniel reportaba, los números.en paréntesis se refieren al núme­
ro de gerentes y vendedores por área.

Unidad de
negocios I

1
Unidad de
ventas I

Gerente de Gerente 1 Gerente

productos regional j regional
(10) oeste este

Gerentes i Gerentes
de de 1
•
distrito! 10) distrito(lO)
...

|
Vendedores Vendedores
(30) (30)

Figura 5.2. Unidad de negocios I.

7 4 Segunda parte. Análisis de sistemas

A esto le llamo análisis estructural. Presentar la estructura de la organi­

zación en forma jerárquica aclara los niveles de gerencia, lo interesante del aná-
'lisis estructural es que permite ver la línea de reporte administrativo entre los
varios niveles de gerencia y departamentos. La línea de reporte es crítica en
entender cómo la organización funciona, quién evalúa a quién, y dónde yacen
las lealtades. El cambio organizacional no puede tener éxito a menos que
se entienda esta línea administrativa.

Concepto 5 . 4. Análisis estructural: estudio del reporte administrativo-tal como se

presenta en organigramas tradicionales.

A n á l is is f u n c io n a l

Además de entender cómo está estructurada la organización, es útil en­

tenderla ñujcionalmente. En el análisis funcional nos planteamos un modelo
de interacción efectiva entre departamentos para lograr un objetivo común.
Rummler'y Brache (1995) presentaron el concepto de análisis funcional en su
libro: Improving Performance: How to manage the white space on the organiza­
tional chart. Para entender el análisis funcional es importante: a) especificar
la función de cada departamento en la organización; b) distinguir departa­
mentos centrales de departamentos de apoyo e integrales, y c) ilustrar gráfi­
camente las relaciones entre departamentos.

Concepto 5.5. Análisis funcional: estudio de las principales fundones de los

departamentos. Incluye la acción dinámica entre ellos y las medidas de éxito.

Especificar funciones departamentales

Daniel no sabía cuál era la función de cada departamento. Por tanto, deci­
dió especular funciones que facilitaran el funcionamiento integrado de Salud,
S. A. Después de crear su propio marco de referencia, investigó si de hecho su
especulación correspondía a la realidad. Para cada departamento o función
identificó responsabilidades y medidas de evaluación. La tabla 5.1 muestra un
ejemplo del análisis de varios departamentos.

Daniel se había formado una hipótesis de cómo la organización debería

funcionar para ser efectiva. En el proceso de verificar sus hipótesis entrevistó
a empleados de cada departamento, especialmente seleccionó algunos con ex­
periencia considerable, como Sharon, quien había trabajado 20 años en varios
cargos.
Cuando nadie respondía a sus preguntas, completaba las respuestas con
datos e información objetiva. Gran parte de su investigación dependía en iden­
tificar las preguntas importantes. Cuando se analiza una organización, se cree
que existe “el empleado que lo sabe todo”, pero la mayoría no muestra interés
o no tienen tiempo para hacer un análisis sistemático de las funciones y medi-
 75

Tabla 5.1. Responsabilidades y medidas por cada función: Departamento

de Salud S. A.

Función ’sWnsabilidades Medidas

Presidencia Coordina y administra Ventas: dólares actuales
todas las funciones de y esperados.
Salud, S. A., de manera Valor percibido por los
' (5. ■> - J¡*. que se satisfagan los clientes: porcentaje de
planes comerciales y respuestas positivas. .
* a} -t.>fc •■ estratégicos. Rentabilidad: dólares y
porcentaje actual y
esperado.
Ganancia del mercado:
porcentaje del mercado;
-i rango.
Percepción del
. empleado: porcentaje de
V.;- respuestas positivas.
■ ‘’ ..! Rotación de personal:
A:. y.-.V+r- índice.
ifSJ A. Q :í -. Seguimiento del código
de ética: número de
violaciones. ■ ..... ■
Desarrollo de Negocios Identifica oportunidades de Oportunidades nuevas:
>*' §*}{%’'■■ I nuevos negocios.. número. .'
s* * , . Análisis de competencia:
* v j í V .- i ' * <- ( ■
dólares en ventas y
ganancias.
1 ,. - I® I Ganancia del mercado:
' í a * * ' i s ' ’ - : porcentaje del mercado;
rango.
Potencial de ventas:
dólares.
Incorpora productos con Nuevos productos
licencia al negocio. adquiridos en el
portafolio: número.
Recursos humanos Provee el personal ‘ Vacantes: número.
requerido. Resultados de
Desarrollo profesional de evaluaciones del
los empleados. comportamiento.
Posición en el escalafón
organizacional.
Implementa paquetes de Percepción del ;
beneficios. empleado: resultados de .
encuestas.
Dirección médica Coordina el desarrollo de Estudios clínicos
estudios clínicos de conducidos a tiempo
acuerdo con el plan para su registro:
estratégico. número.
76
Tabla 5.1. [Continuación).
------------------- ¿j-------
Asuntos legales Asegura que se cumpla • Violaciones: número y
con los requisitos
regulatorios en la
distribución y venta de
productos farmacéuticos
en el país.
Registra productos
farmacéuticos nuevos.
Mercadotecnia Plan estratégico a corto y
largo plazos de ventas y
rentabilidad.
Monitorea la
implementación del
plan.
Gerencia de productos Establece planes de
mércado que aseguren
que las ventas y
rentabilidad planeada de
productos se lleven a
' cabo.
■Unidad de ventas Implementa el plan
comercial estratégico y
rentabilidad en cada ■
región para las
correspondientes áreas
terapéuticas.
■
costo en dólares.
Productos registrados:
número.
Registros conducidos a
tiempo: porcentaje.
Ventas: dólares actuales
y esperados.
Valor percibido por los
clientes: porcentaje de
respuestas positivas.
Rentabilidad: dólares y
porcentaje actual vs.
gastos en ventas.
Ganancia del mercado:
porcentaje del mercado;
rango.
Percepción del
empleado: porcentaje de
respuestas positivas.
Retroalimentación:
reportes.
Ventas: dólares.
Rentabilidad: dólares.
Ventas: dólares actuales
y esperados.
Valor percibido por los
clientes: porcentaje de
respuestas positivas.
Rentabilidad: dólares y
porcentaje actual vs.
gastos.
Ganancia del mercado:
porcentaje del mercado;
rango.
Percepción del
empleado: porcentaje de
respuestas positivas.
 Cap 5. Proceso 7 7

das de todos los departamentos. Obtener una visión general y objetiva requie­
re esfuerzo e investigación para crear un marco de referencia basádo en lógi­
ca y validarlo con base en la experiencia es una buena estrategia.

' ...
Distinguir departamentos centrales de
departamentos de apoyo e integrales
Cuando se hace un análisis funcional es útil identificar tres tipos de de­
partamentos:

• Departamentos centrales que son los motores de la organización y son

los responsables por el ingreso financiero. Ventas y Producción son de­
partamentos centrales én compañías manufactureras. Ventas contribu­
ye con pedidos y Producción los cumple. Ventas y Servicios son depar­
tamentos centrales en compañías de servicio. Compras y Ventas son
departamentos centrales en compañías de menudeo.

Concepto 5 .6 . Departamentos centrales: los motores de la organización, directa­

mente responsables por el ingreso financiero.

• Departamentos de apoyo. Proveen productos y servicios específicos a

otros departamentos. Por ejemplo, Mantenimiento apoya a Producción
en compañías de manufactura ayudando al buen funcionamiénto de la
maquinaria; Publicidad apoya al departamento de Ventas en compañías
de servicio promoviendo los servicios al mercado potencial; Propiedad
apoya a departamentos de Operaciones en compañías de menudeo com­
prando propiedades para nuevas tiendas.

Concepto 5 .7 . Departamentos de apoyo: proveen productos y servicios especí­

ficos a otros departamentos.

• Departamentos integrales. Reciben y proveen información a todos los

departamentos de la organización, en la mayoría de las organizacio-
. nes, los departamentos de Finanzas, Recursos humanos e Información
de sistemas son ejemplos de departamentos integrales. Finanzas es un
departamento integral porque todas las operaciones de la organización
tienen implicaciones financieras de costo o ingreso. Información de sis­
temas supuestamente provee la infraestructura-tecnológica para que los
datos de la organización se distribuyan de manera integrada. Recursos
humanos supuestamente es responsable de proveer personal capacita­
do y entrenado para todos los departamentos de la organización.3

Concepto 5 .8 . Departamentos integrales: reciben y proveen'información a todos

los departamentos de la organización.

3Para un análisis similar, véase M. E Malott, 1999.

78

Ilustrar gráficamente las relaciones

entre departamentos
El análisis de las funciones es básico para poder ilustrar la organización de
manera funcional. En lo posible, el análisis funcional debe reducirse a una sola
página, de la misma manera en que se hizo el resumen del análisis estructural.
La figura-5.3 muestra cómo se representa el análisis funcional de Salud, S. A.
En Salud, S. A. los departamentos centrales eran la planeación y ejecución
de las ventas. Daniel identificó los cargos esenciales de los departamentos cen­
trales, él trabajaba en la ejecución de ventas. Era un vendedor quien reportaba
al gerente de distrito, quien a su vez reportaba al gerente regional. La planea­
ción de ventas proveía el plan de acción detallado para ser efectivo en las ven­
tas, por tanto, las funciones del director comercial y los directores de unidades
de negocios eran de planificación de ventas.

Dirección médica
Estudios clínicos

Investigación de mercados
Mercados identificados

Desarrollo de negocios
Negocios nuevos y
productos con licencia Información de sistemas
Infraestructura tecnológica,
. Asuntos legales información y datos
Requisitos regulatorios
cumplidos y productos
registrados
Finanzas
Dinero y recursos

Publicidad Recursos humanos

Difusión publicitaria de Personal capacitado y
productos entrenado

Gerencia de productos
Mercadeo de líneas de
productos

Figura 5.3. Análisis funcional de Salud, S. A.

 Cap. 5. Proceso 79

Dirección médica, Investigación de mercados, Desarrollo de negocios y

Asuntos regulatorios eran departamentos de apoyo para la planeación de ven­
tas. Publicidad y gerencia de Productos apoyaban a Ejecución de ventas. Infor­
mación de sistemas, Finanzas y Recursos humanos eran supuestamente depar­
tamentos integrales ya que pi&veíah' la infraestructura tecnológica,
información, dinero, recursos y personal capacitado y entrenado a todos los
departamentos de Salud, S. A.
Cada organización es diferente, departamentos con los mismos nombres
pueden ejecutar funciones diferentes. Lo importante en el análisis fuñcional
es que identificamos la responsabilidad esencial de cada departamento en
cada organización en particular, además hay que determinar quién fecibe los
productos de cada departamento para que la organización funcione de mane­
ra integrada.

C ontraste del análisis estructural

Y DEL ANÁLISIS FUNCIONAL

El tercer paso en el análisis de la organización como proceso es contrastar

el análisis estructural con el análisis funcional.
Salud, S. A. presentaba el caos típico de muchas organizaciones en todas
las industrias (de manufactura, de servicios, comunicaciones y menudeo). La ma­
yoría de las organizaciones tienen problemas funcionales semejantes, cada de­
partamento actúa como si fuera un departamento central, además, los depar-'
tamentos centrales no trabajan cooperativamente: departamentos de apoyo no
asisten a los departamentos centrales; departamentos integrales trabajan inde­
pendientemente. Los departamentos pierden de vista la misión de la organi­
zación, crean sus propias misiones y funcionan de manera redundante y des­
coordinada.
Como resultado, los departamentos centrales no tienen apoyo y necesitan
trabajar más de lo usual. Adquieren demasiada responsabilidad, ;la de los pro­
cesos de apoyo e integrales. Los departamentos centrales generalmente están
sobrecargados y son ineficientes.
Daniel hizo un análisis estructural con base en la realidad de la organi­
zación, también un análisis funcional planteándose hipótesis de cómo los de­
partamentos podían interaccionar entre sí para que la organización fuera más
efectiva.
Aprendió que podía simplificar la estructura organizacional. El departa­
mento de Servicios al mercado no tenía una función esencial y el departamen­
to de Mercadotecnia era redundante con el de Desarrollo de negocios, ambos
podían combinarse.
Pero la lección mayor era que el departamento de ejecución de ventas
tenía carga de trabajo porque otros departamentos no realizaban la función
de apoyo o integración esperada. Por ejemplo, los gerentes regionales eran
responsables de seleccionar y entrenar a sus propios vendedores, ellos no creían
que el departamento de Recursos humanos entendía lo que se requería para
vender y por tanto no era capaz de colocar o desarrollar al personal. Uno de
sus colegas vendedores, a quien le gustaba la computación, invertía la mayor
80 Segunda parte Análisis de sistemas

parte de su tiempo desarrollando una base de datos para poder evaluar las
ventas de la región. Ejecución de ventas se había cansado de solicitar ayuda
al departamento de Información de sistemas, este departamento tenía otras
prioridades. Nunca había tiempo para desarrollar los sistemas de informática
que ayudaran a los vendedores y éstos invertían varias horas a la semana pro­
duciendo sus reportes de gastos y ventas. El departamento de Finanzas decía
que era responsabilidad de los vendedores.
Además aprendió que los dos departamentos centrales no funcionaban
coordinadamente, aun cuando Planeación de ventas invertía recursos conside­
rables en el desarrollo del plan estratégico, Ejecución no lo usaba porque era
difícil de entender. Era como si todo el esfuerzo de planeación fuera en vano,
igualmente, los departamentos de apoyo no ayudaban como era lo esperado.
Como resultado, los vendedores tenían que hacer todas las funciones nece­
sarias y les quedaba poco tiempo para vender. Y las ventas eran el producto
principal de Salud, S. A. Aunque la discrepancia entre la dinámica funcional y
estructural era grande, Daniel no se frustró. Por el contrario, pudo realizar un
plan de prioridad que ayudaría al departamento de ventas a funcionar de ma­
nera efectiva.

CONCLUSIONES

El tercer componente del modelo de cambio ofrece una estrategia para

analizar la organización como proceso (véase fíg. 5.4). La estrategia consiste
en traducir el análisis estructural de la organización en análisis funcional.
Entender la organización como proceso requiere tres pasos: 1. Hacer el aná­
lisis estructural; 2. Hacer un análisis funcional, y 3. Contrastar el análisis estruc-
. tural con el análisis funcional.
El análisis estructural muestra la línea de reporte administrativo, los cen­
tros de decisión y poder; indica la función que cada departamento ejerce y
quién controla las decisiones y las consecuencias de comportamiento. Daniel
comprendió que Salud, S. A. tenía una estructura ineficiente, además la presi­
dencia ejercía control en exceso.
El análisis funcional muestra la organización como un proceso donde los
productos de cada departamento sirven de recursos a otros departamentos.
Daniel creó un modelo hipotético y lo fue validando a medida que entrevis­
taba empleados o adquiría nuevos datos o información. Se sintió afortunado
al entender que su trabajo era parte de uno de los departamentos centrales
de importancia crítica para la supervivencia de Salud, S. A.
El contraste entre el análisis estructural y funcional ayuda a identificar las
discrepancias entre el funcionamiento ideal y real. Daniel aprendió que como
departamento central estaba sobrecargado de funciones que pertenecían a
otros departamentos; aprendió que había redundancia de funciones y que por
tanto los departamentos centrales estaban funcionando inefectivamente. Con
base en este análisis comenzó a desarrollar un plan objetivo y priorizado de
cambio organizacional por el cual trabajaría arduamente.
 81

Figura 5.4. Niveles 1 al 3 del modelo de cambio organizacional.

R E V ISIÓ N

1. En una organización conocida especifique lo siguiente, haga un análisis estructu­

ral y represéntelo en una cuartilla.
2. Haga un análisis funcional con los siguientes componentes:

• Especificar responsabilidades y medidas por función.

• Identificar departamentos centrales, de apoyo e integrales.
• Representarlo gráficam ente en una página.

3. Contraste los análisis estructural y funcional y haga un resumen de lo aprendido

para elaborar una estrategia de cambio.
-y
!■

ZAPATOS E N OFERTA2

Tom leía su periódico del domingo mientras disfrutaba una taza de café.
Como comprador de zapatos de Ven, S. A., siempre miraba él boletín de pu­
blicidad primero. Se sorprendió cuando vio los zapatos deportivos más famo­
sos, los Z-95, por sólo 60 pesos. El precio de venta debería ser de $ 75. ¿Hasta
cuándo dejarán de cometer errores de impresión?, pensó enfurecido.
Su bonificación anual dependía en parte de las ganancias de los produc­
tos que adquiría. Trabajó arduamente para conseguir un buen precio por los
zapatos. Tom estaba seguro que los Z-95 atraerían nuevos clientes a las tien­
das. La competencia estaba vendiendo los mismos zapatos por 80 pesos.
La cadena de tiendas Ven, S. A. vende ropa, zapatos y accesorios para ni­
ños, bebés y adultos. La compañía creció a partir de una tienda pequeña que
Carlos Pratt abrió en 1957. Ahora la cadena tiene 300 tiendas en toda la na­
ción. En aquel entonces, Carlos nunca imaginó que su compañía tendría un
día 20 000 empleados.
Ese domingo los Z-95 aparecían en el boletín nacional por primera vez.
El mismo anuncio se imprimía en todos los almacenes de la cadena, ocupa­
ba la mitad de la primera página del boletín semanal de Ven, S. A. Tom es­
timó el costo del error: pérdida de 15 pesos por cada par de zapatos, 500
pares a la venta en cada tienda y 300 tiendas en la cadena. ¡La pérdida esti­
mada era de $ 7500 por tienda, $ 2 250 000 en total!
Tom estaba furioso. Llamó a Eva, gerente del departamento de Publici-

‘The difficult we do at once; the impossible takes a bit longer.

2Una versión anterior de esta historia fue publicada en Putting the Horse Before the Cart, por
M. E. Malott, 2001.
 84 Segunda parte. Análisis de sistemas

' dad. Con voz firme le preguntó -¿leyó el periódico? Los Z-95 están práctica­
mente regalados. Eva no tenía idea de lo que Tom decía.
A las nueve de la mañana del lunes, recibió un aviso de una reunión para
las dos de la tarde, con un grupo de representantes de los departamentos de
Publicidad y Ventas. El tema de discusión: analizar la calidad de los anuncios
en el boletín semanal. Convoca: Carlos.
Carlos empezó la reunión con su típica voz calmada y firme: “Durante los
últimos seis meses hemos cometido 18 errores significativos en nuestro bole­
tín semanal. A la fecha, los costos de estos errores podrían aproximarse a cua­
tro millones.”
Los de publicidad culparon a ios de Ventas por información incorrecta y
cambios de última hora. Los de Ventas acusaron a los de Publicidad por im­
primir el precio incorrecto. “¿Y cuál es el precio correcto?”, gritó Eva. “¡Uste­
des en Ventas cambian la información que nos dan cuando les da la gana...! ”
Tom interrumpió: “¡Ustedes no ven ni un burro a cuatro patas si lo tienen
frente a sus narices...!” La discusión siguió escalando hasta que Carlos final­
mente dijo: ¡Basta!
Este era un problema diario. Los procesos en los departamentos eran un
caos, no había comunicación efectiva, no existía responsabilidad clara.
¿Sería posible continuar con éxito a pesar del caos interno? La respuesta
era clara:, no. La competencia mejoraba a pasos acelerados. En algunos mer­
cados causaba la pérdida de la ganancia de Ven, S. A.

ANÁLISIS DE ACCIONES

La situación de Ven, S. A. es típica. Cuando hay crisis, los departamentos

se señalan unos a otros y si se desconoce la razón de los problemas es fácil
culpar a un chivo expiatorio.
Generalmente los empleados, incluso la gerencia, son víctimas de procesos
mal diseñados. En vez de culparse unos a otros, sería más efectivo examinar en
detalle las acciones que forman los procesos organizacionales. Análisis objetivo
de las acciones es como obtener una radiografía de la organización, así podemos
entender .dónde están los conflictos, las ineficiencias y las acciones importantes.
Estudiar acciones dentro de procesos se lleva tiempo y dedicación, requiere
cierta habilidad porque es fácil perderse en los detalles de las acciones sin obte­
ner una visión general. El estudio de las acciones dentro de los procesos puede
abordarse de manera sistemática: involucra el desarrollo de un esquema gene­
ral de las acciones en el proceso, el análisis de lo que la gente hace y produce,
la identificación de la tecnología que se usa y el análisis del impacto de la opti­
mización de las acciones.

E s q u e m a d e la s a c c io n e s
GENERALES EN EL PROCESO

Definimos proceso como una serie de acciones dirigidas a un fin en par­

ticular, los procesos involucran cientos y a veces miles de acciones. Por tanto,
 Cap. 6 ñ cción 8 5

antes de analizar un proceso es útil tener un marco de referencia, un esque­

ma general. El esquema consiste en una representación gráfica del contexto
en el cual las acciones ocurren. Es como tener un panorama del proceso a 100
metros de altura. ^ ____
El esquema puede ilustrarsegtáficamente con un resumen ejecutivo del
proceso. Los componentes de dicho resumen son: identificación, alcance, eta­
pas, unidades, acciones generales, participantes, singularidad y duración.

Concepto 6 .1 . Resumen ejecutivo del proceso: el esquema gráfico del proceso in­
cluye: identificación, alcance, etapas, unidades, acciones generales, participantes, singulari­
dad y duración.

Identificación del proceso que estamos analizando es la primera aclara­

ción necesaria. En Ven, S. A. analizamos el proceso de producción del boletín
semanal.

Concepto 6 .2 . Identificación del proceso: descripción del proceso que estamos

analizando.

Alcance. Se refiere a los límites del proceso, es decir, dónde comienza y

dónde termina. El alcance es arbitrario porque todos los procesos son parte
de procesos más complejos. Hay que establecer los límites, de lo contrario,
puede que nunca terminemos el análisis y perdemos en aspectos tangen­
ciales.
El proceso de la producción del boletín semanal comienza con la planea-
ción de los productos para promoción y se extiende hasta que los clientes
reciben el boletín en el periódico de los domingos. •

Concepto 6 .3 . Alcance del proceso: límites del proceso, dónde comienza y dón­
de termina. El alcance es arbitrario.

Etapas del proceso. Son los componentes principales de procesos, los

cuales se identifican en la secuencia en que ocurren. La producción del bo­
letín incluía las siguientes etapas: planeamiento, selección de productos, pro­
cesamiento de información, diseño, producción y distribución.

Concepto 6 .4 . Etapas del proceso: componentes principales de procesos. G ene­

ralmente se enumeran en la secuencia en la que ocurren.

Unidades involucradas. Pueden ser departamentos de la organización

que estamos analizando, departamentos de otras organizaciones con la que
interacciona y clientes o grupo de individuos. Los departamentos son seccio­
nes de una organización generalmente separadas por líneas administrativas
diferentes.
Cuando analizamos departamentos en un proceso es posible que nos refira­
mos a departamentos de organizaciones diferentes, por ejemplo, en la produc­
ción del boletín semanal participaban compañías manufactureras de los pro­
86 Segunda parte. Análisis de sistemas

ductos que se van a promocionar y proveedores de servicios como impresoras y

periódicos. Además participaban los siguientes departamentos de Ven, S. A.:
Compras, Publicidad, Apoyo administrativo, Mercadeo y las tiendas; los clientes
también participan en el proceso.

Concepto 6 .5 . Unidades de procesos involucradas: departamentos o grupo de

individuos que participan en los procesos.

Acciones generales. Consisten en la actividad que resume un grupo de

actividades realizadas por individuos diferentes para un fin específico. En
contraste, una acción específica se refiere a una actividad realizada por un
solo individuo para un fin determinado. Por ejemplo, una actividad general
era procesar información y distribuirla a Publicidad, Tiendas y compras. Esta
acción describe una multitud de acciones específicas ejecutadas por varios
individuos y unidades. ' .

C oncepto 6 . 6 . A cció n específica: actividad realizada por.un-solo, individuo para

un fin específico.
Concepto 6 .7 . A cció n general: resumen de un grupo de actividades realizadas
por individuos diferentes para un fin específico. Es en cierto sentido sinónimo de sub­
proceso.

Participantes. Son todas las personas que ejecutan acciones dentro del pro­
ceso. Es asombroso analizar cuántas personas se involucran en un proceso que
parece relativamente pequeño. En el proceso de producción del boletín semanal
participaban 1380 personas de Ven, S. A., 700 de compañías manufactureras y,
aproximadamente, un millón de clientes quienes recibían el boletín semanal.

. C o n ce p to 6 .8 . Participantes: individuos que actúan en los procesos.

Singularidad. Se refiere a variaciones de procesos únicos. Es común en­

contrar que los procesos no se implementan de manera consistente. Captar
las variaciones de los procesos nos aclara lo que la gente hace. Por ejemplo,
aunque el proceso de producción del boletín semanal era bastante estándar
entre los compradores de las líneas de productos, ciertas acciones para pro­
mover zapatos y ropa de niños eran únicas. En el proceso de promover za­
patos, el comprador básicamente hacía todas las acciones que típicamente se
les daba a los asistentes. En el proceso de promover ropa de niños la planea-
ción de productos era considerablemente más elaborada.

Concepto 6 .9 . Singularidad: variaciones de procesos únicos.

Duración. Indica el tiempo que se invierte en cada uno de las etapas y en

el proceso en general.
La figura 6.1 muestra el resumen ejecutivo del proceso de producción del
boletín semanal de Ven, S. A. Incluye identificación, alcance, etapas, unidades
involucradas, acciones generales, participantes, singularidad y duración.

:'.V
 87

Identificación ► ProduccióndelBoletínsem
anal
Desde la planeación del boletín hasta ser redbldo por los clientes

msi-Ño O PRODUCCIÓN
O DISTRIBUCIÓN

" Proveen
oportunidades
para negociar
publicidad de Variaciones únicas Ropa de niños en la etapa de diseño
productos en el
boletín publicitario Zapatos en la etapa de procesamiento
wmm de información
W Planea la
distribución de Asigna productos i Acciones generales
espacio anual porjj por espacio en las
cada línea de guías de
producto basado
publicación del
en las ganancias
boletín semanal Núm: secuencia de acciones generales
del año pasado
'"Letra: identificación de la etapa
Administrativo

Procesa
información en el
Apoyo

sistema de datos y
Unida des la distribuye a
Publicidad,
involu eradas Tiendas, Compras

W Prepara guía de Prepara el

publicidad del boletín Produce la versión
concepto y diseño
semanal que indica |_ final del boletín
del boletín con base
número de páginas y semanal,
en la Información
tamaño de espacio Incluyendo
obtenida fotografías
por línea de producto

Provee información '

acerca de la imagen
que quiere dársele
a los clientes

Impresoras se
Periódicos Insertan
encargan de
el boletín semanal
producción masiva
en el periódico
del boletín y
de los domingos
a los periódicos
y lo distribuyen
m - .......
# ---------------- 3
Prepara me cancía
que va a ser p romovida
para ser expu esta con
señales de pu blicación

Clientes reciben el
Duración ► periódico con el boletín''
semanal y van a las
tiendas a comprar
< Número de participantes mercancía en oferta.

B: Selec. 4 semanas
A: Planeación 24 sem anas I _]C: Procesamientoto 8 semanas F: Dist. I semana

Figura 6.1. Resumen ejecutivo del proceso de producción del boletín

semanal de Ven, S. A.
88

I n f r a e s t r u c t u r a t e c n o l ó g ic a

En el mapa multifuncional mostrado en la figura 6.2 hay tres sistemas de

información diferentes: la infraestructura tecnológica que incluye base de da­
tos, sistemas operativos y aplicaciones. La tecnología no estaba integrada y la
limitación en la tecnología complica el proceso.
La figura 6.2 ilustra la tecnología que se usaba para promoción de sus pro­
ductos. Ven, S. A. tema ocho bases de datos en el proceso de publicidad de las
cuales seis eran aplicaciones exclusivas para la publicidad y dos interaccionaban
con otros procesos corporativos, por ejemplo, sistema de precios. Las bases de
datos no se relacionaban entre ellas, la mayoría de las aplicaciones no eran com­
patibles, las limitaciones en la tecnología ocasionaban que los participantes en el
proceso procesaran manualmente información. Desafortunadamente, la tecno­
logía y no los procesos más eficientes determinaba las acciones de los empleados.

Figura 6.2. Mapa de infraestructura tecnológica actual.

A c c io n e s y p r o d u c t o s e s p e c íf ic o s

Entender los detalles del proceso implica recoger información específica

acerca de lo que la gente hace y produce. Además consiste en diagramar la
relación entre las acciones y productos de los participantes del proceso.

Información de lo que la gente

hace y produce
Una acción específica consiste en la actividad realizada por un solo indivi­
duo para un fin específico. El fin es determinado con base en un producto
observable, la evidencia de que la acción ocurrió. La guía de análisis de la
acción es una herramienta para recoger información de lo que la gente hace
y produce en los procesos (véase fig. 6.3).
Cada acción se analiza detalladamente: ¿Quién la ejecuta?, se refiere al

-v
 Cap. ó. ñ cció n 89

ejecutante; ¿En qué consiste?, se refiere a la descripción de la acción per se;

¿Cuánto dura?, es la duración estimada del tiempo que se lleva la acción; ¿Qué
produce?, es la evidencia que queda después de que la acción terminó; ¿Qué re­
cursos son'indispensables?, se refiere a los recursos sin los cuales no puede ejecu­
tarse la acción; ¿Quién recibe el pfóducto?, se refiere a la persona o grupo qüe
recibe el producto. El que recibe el producto de la acción A es el ejecutor de la
acción B.

Acción A:
¿Quién la ejecuta?
¿En qué consiste?
¿Cuánto dura?
¿Qué produce?
¿Qué recursos son indispensables?
¿Quién recibe el producto?

Figura 6.3. Guía del análisis de la acción.

C oncepto 6 . 1 0 . Guía de análisis de la acción: herramienta para analizar las-accio­

nes con detalle, incluye respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quién la ejecuta? .¿En qué
consiste? ¿Cuánto dura? ¿ Q u é produce? ¿ Q u é recursos son indispensables? ¿Quién
recibe los productos?

La guía del análisis de la acción consiste básicamente en el análisis de

cada acción como sistema global (véase fig. 6.4).
La figura 6.5 presenta un ejemplo del uso de la guía de análisis de dos
acciones que se llevan a cabo en la etapa de procesamiento de datos del bole­
tín semanal de Ven, S. A.
La información de quién y cómo se ejecutan las acciones debería resultar
de una. combinación de entrevistas y observaciones. Al definir a la acción en
función al producto que generan, facilita la colección de información concre­
ta; hace que sé enfoque en información concreta y se eviten especulaciones
subjetivas. Por ello es importante recoger una muestra del producto por cada
acción, además los productos nos ayudan a entender cuál es el tipo de infor­
mación que los participantes usan.
90

¿Qué ■: 'l
t l Ü 'I U re c io s ? produce? _

Figura 6.4. Guía de análisis de la acción como sistema global.

Figura 6.5. Ejemplo del uso de la guía de análisis de acciones.

A veces es conveniente hacer entrevistas en grupo cuando los participan­

tes desempeñan un papel muy pequeño en el proceso y no entienden lo que
las otras personas hacen en el proceso.
Cuando sea posible, se recomienda complementar las entrevistas con la
observación directa, ésta nos permite contrastar la información obtenida en
las entrevistas con lo que sucede en realidad. Lo que la gente hace y lo que
dice a veces no tiene correspondencia.

Relación entre las acciones de

los participantes del proceso
Después de recoger la información de las acciones y productos específi­
cos en el proceso, hay que estudiar cómo se relacionan entre los participantes.

“V
 91

Para ello usamos un mapa multifuncional3 ya que éste involucra más de una
función o unidad organizacional y nos da una perspectiva gráfica de 1q que su­
cede en el proceso.

Concepto 6.1 1. M apa mufifF&indonal: representación gráfica de la relación de acciones

y productos específicos entre individuos y unidades involucradas en los procesos.

La figura 6.6 muestra cómo diagramar cada una de las acciones dentro
del mapa multifuncional. La acción ilustrada consiste en preparar una lista de
productos para promocionar ejecutada por el comprador.
En el mapa multifuncional podemos ver la relación entre las acciones ge­
nerales en el resumen ejecutivo del proceso y la multitud de acciones especí­
ficas que involucra una sola acción general. La figura 6.8 muestra una de las
acciones generales del proceso: la acción 6.c del resumen ejecutivo.
Aunque la acción 6.c está hecha en gran parte por- el nivel personal ad­
ministrativo, involucra 15 participantes y 42 acciones diferentes. El mapa mul­
tifuncional mostrado en la figura 6.7 muestra todas las acciones detalladas in­
volucradas en la acción general 6.c.
En el mapa cada acción marcada en gris no sería necesaria si la informa­
ción de la lista de artículos que se van a promover fuera exacta y completa la
primera vez que se procesara. He aquí lo que aprendimos con el mapa multi­
funcional:
1. La acción general de procesar y distribuir la información de productos
que se van a promover involucra 42 acciones y 15 personas de cuatro
unidades: compras, publicidad, apoyo administrativo y tiendas. Estas 42
acciones detalladas son parte de una sola de las seis etapas involucradas
en la producción del boletín semanal.
2. El proceso no es efectivo. Las acciones marcadas en gris no son nece­
sarias, la información que pasa de un lugar a otro es incompleta o in­
correcta. El comprador y la asistente dan información parcial, crean un
problema para todos los demás participantes, incluyendo las tiendas y
los departamentos de. publicidad y compras. Existe redundancia con­
siderable en el proceso.
3. Hay microgerencia. Por ejemplo, el comprador revisa lo qué hace el
asistente, el analista de publicidad revisa lo que hace la secretaria. La
responsabilidad no ha sido definida entre los participantes del proceso.

^ Fuente de recursos
Secuencia de la acción
O
™" — --------
Comprador: ^ Ejecutor
Lista de productos
en escritorio del ^ Producto
comprador, prepara
lista de productos que ^ Descripción de la tarea
se van a promocionar

^ Quién recibe el producto

Figura 6.6. Detalles de las acciones en el proceso.

3Vease Rummler y Brache (1995) para otras versiones de mapas multifuncionales.

 92

Producción del boletín sem anal

Desde la planeación del boletín semanal hasta que sea recibido por los clientes

rocosa información en el sistema de datos y distribuye a Publicidad. Tiendas. Compras

E '- ~

" < 7 > -------------

Comprador ^ \
0 - ----------------------------------,
i Asistente al comprador i * * 1
2 /Lista de productos num. 1V Mensaje al analista i
C- o I en escritorio del compradorL-W Deja un mensaje al I ■ . •
o \ Prepara lista de productos I analista de publicidad 1
u \ que se van a e s indicando que la lista i
promocionar ^ w núm. i está hecha 1
1

— — —
ir r z r

0 Secretaria 0 Información
Secretaria
adm inistrativo

Lista núm. 1 de productos de la lista |

núm. I en sistema A
en escritorio del analista
Apoyo

Mecanografía la
Lleva la lista del escritorio información en sistema |í
del comprador al del A que transfiere a
analista de publicidad todas las tiendas

BSB 3SK T T 3

Analista de publicidad.
0 Analista de publicidad 0
Analista de publicidad
Mensaje a la secretaria Información omitida Fotocopia listad
Pide a la secretaria marcada en ia lista núm. I
núm, I r Fomcopia ia lista •:.*
recoger la lista núm. I Marca Información núm. I y le da copia
omitida : a la secretarla

/ \

0 Gerente de
departamento
Información de lista
núm. I en tiendas.
Recibe la Información
de lista núm. 1 , la revisa
y se la da al asociado
del departamento

Figura 6.7. Mapa de procesamiento y distribución de información.

KlEditor de publicidad r ' Diseñador 1 Diseñador 2 Editor l |v Diseñador 2 U
Texto del formato de i

L
Diseña el marco de Borrador del boletín Borrador núm. I r
publicidad sistema C referencia del núm. i Inserta las 1 editado Revisa el R
Mecanografía ia
Información en el
i* boletín
Diseña el marco
fotografías en el marco
de referencia con el -t
borrador núm. 1 y
señala errores cuandom Corrige el borrador 1
lo compara con el R 1 con los errores ||
sistema C, que
produce el boletín
de referencia del
boletín
texto y produce el
borrador del boletín i formato ae publicación|| marcadospor el editor 1
I
1
Comienza el mismo proceso para la lista núm. 3 de productos del boletín

Asociado del
departamento
Señales, productos,
etiquetas
Prepara las señales,
etiquetas de precios y
productos de publicidad

Figura 6.7. ( C o n tin u a c ió n .)

94

Producción del boletín semanal

Desde la planeación del boletín semanal hasta que sea recibido por los clientes

Procesa inform ación en el sistema de datos y d istribuye a Publicidad. Tiendas. Compr.

Comprador
Lista núm. 2 aprobada Asistente al comprador
Revísala información Aviso de la lista núm. 2
Deja un mensaje
indicando que la
núm. 1, lo cual
lista núm. 2 ha
•convierte la lista en la núm. 2 g
y se Ja da al asistente
sido completada -V!

0 Secretaria 0 Secretaria
administrativo

Lista núm. 2 en escritorio Información en sistem a A

del analista Mecanografíala
Lleva la iistanúm. 2 del información de la lista
escritorio deJ comprador núm. 2 en sistema 1 que
transfiere a todas las tiendas
al del analista

0 Analista de publicidad Analista de publicidad

Mensaje a la secretaria
Pide a la secretaria
recoger la lista núm. 2
Lista núm. 2 verificada I
Compara |a fotocopia de la |
lista i con la lista 2 y
verifica que la Información |
ha sido completada

Ec
Te;
pub
de

J Pi­
que
ii

0 -

Gerente de departamento
Compara información
recibida de la lista núm. I
con la de la lista núm. 2
Compara y señala las
diferencias por escrito

Figura 6.7. ( C o n tin u a c ió n .)


Vicepresidente
Requisito de cambio de
productos para publicar
Visita ia competencia y ve un
producto nuevo y requiere que
ciertos productos se incluyan
_en elboletfn s e m a n a l^ ® /'
Secretaria
Información en el
sistema B
Entra información en el
sistema B que transfiere
a publicidad
1
^Editor de publicidad
Texto del formato de
publicidad en el diseño
del boletín Corrige la
información en el ■. u
programa sistema C, 1
q u e p ro d u c e ei b o le tín
Asociado
Plan para corregir
preparación para el
boletín
Desarrolla un plan para
coordinar cambio de
etiquetas, señales y
productos
Figura 6.7. (C o n tin u a c ió n .)
95
-v»
• Comprador / Asistente al
Lista de productos comprador
núm. 4 en escritorio Mensaje al analista
del comprador Deja un mensaje al
Prepara lista de ;-i> analista de publicidad
productos que se indicando que la
lista núm. 4
va a promoclonar
está hecha
© Secretarla
administrativo
Lista núm. 4 de
productos en escritorio
del analista
Lleva lallsta núm. 4 del
escritorio; de!
comprador ai del
analista de publicidad
v Analista
---------------------- 'Analista de publicidad |
de publicidad 1
Mensaje a la secretarU
Pide a la secretaria núm. 4
, recoger la lista f Marca información
* núm. 4 s incompleta .
>34
0 - Diseñador 2 Editor-------- Diseñador 2
Borrador núm. 2 Borrador núm. 2
Borrador del boletín núm.
editado del boletín final
Cambia las fotografías borrador núm. 2 y
Corrige el borrador 2
de productos sustituidos Revisa el señala errores con los errores 2
y produce el borrador del cuándo compara con el marcados por el
b o le tín n ú m . 2 fo rm a to de p u b lic a c ió n editor
96 Segunda parte ñnálisis de sistemas

4. Pareciera que hay una división de trabajo, sólo las secretarias son las
qué procesan datos y ejecutan otras acciones administrativas. Lo inte­
resante es que los participantes en el proceso registran la información
de varias maneras y la pasan a las secretarias para que procesen infor­
mación nuevamente. Esta clasificación de trabajo típicamente genera
redundancia en los procesos organizacionales.

Procesa información ■■í

en el sistema de datos
y la distribuye a
publicidad, tiendas, f
compras
I .

Figura 6.8. Ejemplo de acción general del resumen ejecutivo.

IMPACTO D E O PTIM IZA C IÓ N DE ACCIO NES

El análisis de acciones concluye con la indicación de las acciones que de­

ben permanecer, las que pueden ser eliminadas y las que deberían ser modifi­
cadas. Hay redundancia entre las acciones, muchas pueden ser omitidas. Pero
aun cuando consideramos que todas las acciones son necesarias, sin mucha di­
ficultad podríamos identificar las acciones que son absolutamente indispensa­
bles para el proceso. Acciones indispensables son aquéllas sin las cuales el pro­
ceso no existiría.;
De hecho, para producir el boletín semanal había algunas acciones crí­
ticas: .

1. El comprador da la lista de los productos que se van a promocionar

con la información que será parte del aviso, por ejemplo, el precio, la
fecha del aviso. •
2. El coordinador de publicidad produce un esquema del boletín publici­
tario con base en la información proporcionada por los compradores.
3. El diseñador produce una página del producto con la información pro­
porcionada por el comprador. • ■
4. La secretaria envía la versión final del boletín semanal a la impresora.
5. El encargado de producción de la impresora imprime el boletín.
6. El ayudante de la compañía impresora lleva el boletín a los periódicos.
7. El trabajador del periódico inserta el boletín en el periódico de los do­
mingos.
8. El distribuidor del periódico distribuye el boletín semanal.

Podemos anticipar el impacto de la optimización del proceso, así como me­

dir el potencial tremendo de mejoramiento.
 Cap 6 ñ cción 97

Volumen. Una de las seis etapas involucraba 42 acciones. Si las otra cinco
etapas involucraran un número de acciones equivalente, el proceso se llevaría
más de 250 acciones. De acuerdo con la figura 6.7, si eliminamos .todas las
acciones innecesarias, las marcadas en gris, reduciríamos 71 % de las acciones
del proceso. ’■'*« ----- :
Calidad. Un proceso de calidad no produce errores. Había dos tipos de
errores, los de publicación y los del proceso.
Los errores de publicación terminaban impresos en el boletín. Ven, S. A
había imprimido 18 errores significativos en seis meses.
Los errores del proceso ocurrían antes de enviar el boletín a imprimir.
Eran detectados y corregidos. Si no se detectaba un error de proceso, se volvía
un error de publicación. Los errores de proceso consistían en la diferencia en­
tre la información de la fuente original a la siguiente fuente de proceso. Por
ejemplo, se cometía un error cuando el precio del producto proporcionado
por el comprador no correspondía al precio registrado en el sistema de infor­
mación de datos por su secretaria. ■
Duración. El procesó total se llevaba.25 semanas. La lentitud del proce­
so creaba un problema: El precio de los productos era vulnerable a los cam­
bios de precio en la competencia. Inicialmente, Carlos decidió vender los Z-
95 por 85 pesos, pero la competencia lo sorprendió con una venta de $ 80.
Dos días antes de enviar la versión final a la impresora, Carlos cambió el pre­
cio y decidió que un precio agresivo atraería a nuevos clientes para comprar
los zapatos en Ven, S. A. El editor de copia en publicidad estaba desconcer­
tado porque Carlos cambió el precio del producto cinco veces durante las cin­
co semanas del proceso. En uno de los borradores, el propio Carlos cometió
el error de poner los Z-95 en promoción a 60 pesos -el precio que terminó
apareciendo en el boletín-. Ninguno reconoció el error én el proceso, ni Car­
los, ni su asistente, ni el diseñador, ni el editor de copia; Si la duración del
proceso se acortara sería posible evitar cambios en el precio.
Costo. Ven, S. A invertía 160 horas por mes para anunciar los zapatos én
el boletín. Entre Publicidad y Compras, se dedicaban 40 horas semanales para
preparar los anuncios para los zapatos -el equivalente de un empleado de tiem­
po completo-. La ropa femenina requería más horas porque tenía más anun­
cios. Las tres líneas de productos requerían 487 horas cada mes. Esto represen­
taba el equivalente de más de tres empleados de tiempo completo. '

Publicidad y compras invirtieron 5844 horas de trabajo por año (487 ho­
ras por mes x 12 meses) para anunciar los accesorios, zapatos y vestuario fe­
menino en el boletín semanal. Si el costo promedio por hora era $ 30, los cos­
tos por mes serían $ 14 610 (487 horas al mes x $ 30 por hora). El costo anual
para producir los anuncios para los accesorios, zapatos y vestuarios femeninos
sería $ 175320 ($ 14 610 mensuales x 12 meses). Si consideramos las otras
seis líneas de producto de Ven, S. A, los costos laborales anuales invertidos en
la producción del boletín serían 1051120 pesos por año.
Aparte del costo laboral, también puede considerarse el costo de un error.
De vez en cuando el error de la publicación se detectaba a tiempo, Ven, S. A.
corregiría el error en las registradoras de las tiendas. Así, se solicitaba a lós
clientes que pagaran un precio-diferente al anunciado en el boletín. Normai-
98

mente Jas correcciones no eran un problema cuando el precio real era más
bajo que el precio anunciado.
El análisis nos ha llevado a estimar varios potenciales significativos en la
optimización del proceso. El impacto puede estar en una reducción dramáti­
ca de actividad, duración y costo de la publicidad en el boletín semanal. Tam­
bién existe un potencial para mejorar la calidad del proceso.

CO NCLUSIO NES

El análisis de sistemas, incluyendo el macrosistema, la organización, los

procesos y las acciones nos permite ir de lo general a lo particular y ver que
entre las miles de acciones que forman parte de una organización hay algu­
nas que son más críticas en el desarrollo organizacional. El cuarto componen­
te del modelo de cambio se refiere al análisis más detallado de la organiza­
ción como sistema. Consiste en el detallado de las acciones que son parte de
procesos (véase fig. 6.9).

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Figura 6.9. Niveles 1 al 4 del m odelo de cam bio organizacional.

 Cap. ó ñ cción 9 9

Una acción general se refiere a la actividad de varios individuos, una

acción específica se refiere a la actividad de un solo individuo. En ambos casos
la actividad tiene un fin determinado. Estudiamos una estrategia para analizar
sistemáticamente las acciones dentro de los procesos organizacionales. La es­
trategia involucra la elaboracidíñde un esquema de acciones generales, la
identificación de la infraestructura tecnológica, el análisis de las acciones y
productos específicos y la estimación objetiva del impacto de optimización de
las acciones.
El esquema de las acciones generales consiste en ilustrar gráficamente un
resumen ejecutivo del proceso. Los componentes del resumen ejecutivo son:
identificación, alcance, etapas, unidades, acciones generales, participantes, sin­
gularidad y duración.
El análisis de la infraestructura tecnológica consiste en la identificación
de las bases de datos, sistemas operativos y aplicaciones con los que los par­
ticipantes interaccionan en los procesos. Es típico que la tecnología existente
complique los procesos.
El análisis de las acciones y productos específicos se hizo con dos herra­
mientas: la- guía del análisis de las acciones y el mapa de acciones de proce­
sos. Con la guía del análisis de las acciones recogemos información, incluye
respuestas a las siguientes preguntas: ¿En qué consiste la acción?, ¿cuál es la
duración?, ¿quién la ejecuta?, ¿qué producto genera?, ¿qué recursos son in­
dispensables?, ¿quién recibe el producto? El mapa de acciones representa grá­
ficamente las relaciones entre las acciones y los productos entre los partici­
pantes.
El análisis de las acciones concluye con la optimización del proceso, con
la identificación de las acciones indispensables y la modificación o elimina­
ción de tareas ineficientes. El impacto de la optimización de acciones se mide
objetivamente para establecer el punto de partida del cambio de acciones.

R EV ISIÓ N

Identifique un proceso en su organización y haga un análisis detallado de lo que

la gente hace en el proceso. Efectúe los pasos siguientes:•

• Prepare un resumen ejecutivo del proceso. Especifique identificación, alcance,

etapas, unidades involucradas, acciones generales, participantes, singularidad
y duración.
• Analice la tecnología que es usada en el proceso.
• Recoja información de lo que la gente hace y lo que produce usando la guía de
análisis de la acción.
• Diagrame la relación entre las acciones de los participantes del proceso, hacien­
do un mapa multifuncional.
• Indique el método y las unidades de medida que usaría para determinar el im­
pacto potencial de la optimización de las acciones en el proceso.
 ;i m
:■*$$!) W~:‘, <1#. *■ *
.*■•
•*fy >- ~..a-.

... -} ‘ i j i l j J ?1
*Almost all our major problems involve human behavior, and they cannot be solved by physi­
cal and biological technology alone. What is needed is a technology of behavior.

Jk.
IN FIE R N O E N LA TIERRA3

Estaba al norte de Tailandia dando una conferencia sobre análisis conductual

de seguridad en el tránsito. Al final de mi presentación un hombre se me acercó.
-Doctora Malott, yo soy el doctor Chang Sang. Trabajo en el Hospital del
Estado, le ruego que venga al hospital y nos dé una charla de cambio con­
ductual a gran escala.
-La verdad es que mañana es mi último día y tengo planes -respondí.
-Doctora Malott, el problema de accidentes de tránsito es muy serio en
nuestro país y es peor en nuestro estado. Hemos intentado de todo, pero de
nada nos ha servido. Necesitamos entender la situación desde un punto de vis­
ta diferente.4

'Man is what he does!

'André Malraux (1901-1976), novelista francés, arqueólogo, teórico del arte, activista po­
lítico y funcionario público. Nació en una familia parisina próspera. Sus experiencias múltiples
inspiraron sus novelas, hizo investigación arqueológica en Indochina, fue piloto durante la
guerra civil española y fue capturado en la Segunda Guerra Mundial por los alemanes y escapó.
Sirvió como coronel en la resistencia francesa. En 1945-1946 se unió al' gobierno provisional de
Charles de Gaulle. Fue ministro de asuntos culturales desde 1959 hasta 1969. Se retiró a escribir
en un suburbio de París hasta su muerte. '•
3Los accidentes de tránsito son un problema serio en el mundo. De acuerdo con el World
Health Repon 1999: Making a difference, 1171000 mueren y 10 millones de personas sufren
daños físicos en accidentes de tránsito cada año. La Association for Safe International Road Travel
reporta que aunque los habitantes de países subdesarrollados poseen 32 % de los vehículos en el
mundo, generan 75 % de las muertes causadas por accidentes de tránsito.
4Los accidentes de tránsito son un problema serio en Tailandia. Evans- (1991) reportó que
en Tailandia en 1987 había 17 vehículos por cada 1000 habitantes, por cada 1000 vehículos
había cinco muertes. En contraste, en Estados Unidos para 1989 había 778 vehículos por cada
1000 habitantes, y 24 muertes por cada 1000 vehículos. De acuerdo con estadísticas de The Ex­
pressway and Rapid Transit Authority (EAT) de Tailandia, en 1999, los accidentes de tránsito
causaron 68947 muertes, 62428 lesiones graves y 181648 lesiones menores.
104 Tercera parte. Análisis conductual

El doctor Chang Sang insistió tanto que me convenció de dar una con­
ferencia a los médicos, enfermeros y personal directivo del hospital. Pero lo
que él no sabía era que sería yo quien aprendería más de la experiencia.
Apenas llegamos al portón de entrada del hospital, me asombré. Más o
menos 200 adultos y niños estaban en un patio abierto, sin techo. Habían traí­
do utensilios de cocina, bultos con ropa y otras pertenencias. Pareciera que se
hubieran mudado al patio del hospital.
-¿Qué es esto? -pregunté.
-Son los familiares de los pacientes del hospital, no tienen dónde que­
darse, y se quedan afuera para poder atender a los pacientes en las horas per­
mitidas.
Recordé los argumentos del derecho a la libertad que había oído tantas
veces cuando hablé de accidentes de tránsito: “Tenemos la libertad de mane­
jar a alta velocidad, tenemos la libertad de no usar el cinturón de seguridad.
Al fin es mi vida.” Pero la libertad de aumentar el riesgo de vida en las carre­
teras afecta a la comunidad, a la familia, a todos nosotros, no sólo a las víc­
timas de accidentes.
Cuando entramos en el edificio principal, vi carteles con fotografías de
accidentes de tránsito. Avisos en todas las paredes de la recepción decían: Use
el casco de seguridad. No beban cuando manejen. Es un crimen manejar in­
toxicado.
El doctor Chang Sang dijo:

-Japón nos está vendiendo motocicletas económicas y ésta es la forma de

transportación económicamente accesible. Lo malo es que el calor es tan fuer­
te que nadie usa casco de seguridad, además el consumo de alcohol es muy
alto. Aproximadamente la mitad de los accidentes de tránsito involucran al­
cohol y aquéllos que sobreviven, lo más común es que tengan trauma cere­
bral. Hemos tratado de que la población use cascos de seguridad, si pudiéra­
mos impactar esta conducta, salvaríamos muchas vidas.
Me llevó al pabellón de mujeres, camas y camas con mujeres de todas las
edades con miembros amputados, ceguera, sufrimiento humano. Luego ca­
minamos por el pabellón de hombres.
Cuando estaba convencida de que había visto suficiente miseria, el doc­
tor Chang Sang dijo: “Déjeme mostrarle la última sala, la de emergencia, aquí
están los pacientes qué fallecerán en las próximas 48 horas.”
No podía creer ló que veían mis.ojos. Hombres, mujeres y niños cada uno
en una cama: vi un hombre con dos extremidades recién amputadas; un hom­
bre con el cráneo destapado... No había cortinas ni sábanas, había angustia
y desesperanza. Era como el infierno en la Tierra, al fin dije, ¡es suficiente!
En camino al auditorio, oigo una voz en tailandés acompañada con cam­
panadas en el altavoz. El doctor Chang Sang me informó que estaban anun­
ciando mi charla al personal del hospital.
El auditorio era pequeño, pero estaba lleno. Había más o menos 90 per­
sonas, pedí un vaso de agua y respiré profundamente. Fue ahí cuando dejé
mis notas de lado y cambié mi charla. Esta era la primera vez que estaba de­
seando hablar por medio de un intérprete. Cuando el intérprete hablaba, yo
pensaba en mi siguiente punto.
 Cap. 7. Conducta: Parte I 105

-¿Cuántos de ustedes conocen o tienen un familiar o amigo cercano que

halla sufrido un accidente serio de tránsito?
Más o menos 70 personas levantaron la mano. •
-¿Cuántos de ustedes piensan, que.ponerse el casco es relativamente fá­
cil? Todos levantaron la mano. *‘i
-¿Cuántos de ustedes saben que salvaríamos muchas vidas si usáramos el
casco de seguridad? Todos levantaron la mano.
Los accidentes automovilísticos son la causa número uno de muerte en
Tailandia, pero lo que vi hoy en este hospital habla mejor que cualquier esta­
dística. Me mostró el dolor humano, no tengo que decirles a ustedes qué
trágico es este problema. Ustedes lo viven cada día.
-¿Por qué es tan difícil lograr que la gente use el casco de seguridad? ¿Por
qué es tan difícil que la gente siga reglas de comportamiento sencillas? ¿Por qué
es tan difícil el cambio conductual?

A N Á LISIS FU N C IO N AL (PARTE I)

La audiencia estaba consciente del impacto negativo de no usar el casco

de seguridad, sabían que si usaban el casco de seguridad reducirían significa­
tivamente accidentes y daños físicos. Estaban viviendo día a día las conse­
cuencias trágicas de no usar medidas preventivas.5
En las organizaciones asumimos que la gente no hace lo que debe .hacer
por falta de conocimiento. Por tanto, los abrumamos con paquetes de- en­
trenamiento que no tienen impacto. Pensamos que la gente no está motiva­
da, no quieren hacerlo, son flojos, luego entonces los acusamos por falta de
iniciativa.
Pero en el caso de la población del pueblo tailandés la falta de conoci­
miento o de motivación eran improbables. La población generalmente creía
que el uso del casco de seguridad prevendría muy probablemente trauma
cerebral o muerte.6
Responsabilizar a las víctimas por falta de motivación es una posición có­
moda, simplemente remueve la atención en tratar opciones de mejora. De­
safortunadamente a menudo terminamos por culpar a la víctima: aquéllos
que sufren las consecuencias de un sistema mal diseñado son culpados por el
mal funcionamiento del sistema. Sería como decir que la gente en el pueblo
tailandés no usa'el casco de seguridad porque desean la tragedia humana. No
tiene sentido.
Entonces, ¿por qué la gente no usa él casco de seguridad, si estamos con­
vencidos de que no es un problema de falta de conocimiento o de motiva­
ción? Vamos a encontrar la respuesta a esta pregunta en el análisis funcional.-
El análisis funcional de la conducta nos permite responder preguntas como

5Para información acerca del uso de cascos de seguridad y su impacto en seguridad de trán­
sito véase Chenier y Evans (1987); Foss y Beimess (2000); Puder, Visintainer, y Casal (1999);
Thompson, Rivara y Thompson (1996).
6Para análisis conductual de la conducta de seguridad industrial véase Krause, 1997;
McSween, 1995; Sulzer-Azaroff, 1998.
106 Tercera parte. Análisis conductual

éstas: ¿Por qué la conducta que deseamos ocurre con poca frecuencia o no
está ocurriendo? ¿Por qué la conducta indeseable ocurre con frecuencia? Con
el análisis funcional aprendemos qué mantiene a la conducta.7 He aquí los
componentes básicos:

1. ¿Qué conducta estamos analizando?

2. ¿Con qué frecuencia ocurre?
3. ¿Quién ejecuta la conducta?
4. ¿Cuál es la condición previa?
5. ¿Cuál es la consecuencia?
6. ¿Es la contingencia de acción directa?
7. ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta?
8. ¿Cuál es el tipo de contingencia?
9. ¿Cuáles son los estímulos antecedentes?

Concepto 7 . 1 . Análisis funcional: estudio de.las contingencias responsables por la

conducta. _ '•

En este capítulo revisaremos de la pregunta 1 a la 6 y en el capítulo si­

guiente estudiaremos las demás preguntas y la relación entre el análisis de
acciones y el análisis de la conducta.

¿ Q u é c o n d u c t a e s t a m o s a n a l iz a n d o ?

Conducta es acción, por ejemplo, ponerse el casco de seguridad es con­

ducta. La regla del hombre muerto es útil para entender la conducta: si un ser
muerto puede hacerlo, no es conducta.

Concepto 7 .2 . Regla del ser muerto: si un ser muerto puede hacerlo, no es con­
ducta.8

Por tanto, la falta de acción, como por ejemplo, estar sentado y no usar el
casco de seguridad no son conductas. Un muerto puede hacerlo. Conducta in­
dica movimiento, como por ejemplo, escribir, caminar, hablar y usar el casco
de seguridad.

Concepto 7 .3 . Conducta: actividad del organismo.

Para entender la conducta que estamos analizando sería útil estudiar con­
ductas que son ejemplo y conductas que no son ejemplo. Ponerse el casco de
seguridad es un ejemplo de la conducta que estamos estudiando. Ponerse un
gorro u otro artículo no es un ejemplo.

7Para otras explicaciones de análisis funcional en libros introductorios de principios básicos

de análisis del comportamiento véase Baldwin y Baldwin (1998); Miller (1997); Malott y Whaley,
1976; Malott, Malott y Trojan (2000); Martín y Paer (1996); Wilk Braksick, 2000.
8Ogden Lindsley inventó este concepto en 1965.
 107

¿ C o n q u é f r e c u e n c ia o c u r r e ?

¿La conducta deseada ocurre con baja frecuencia o no ocurre? ¿La con­
ducta indeseada ocurre con alta frecuencia? Para medir la conducta usamos
frecuencia de la respuesta o respuestas por una unidad de tiempo específica.
Por ejemplo, 10 respuestas por minuto, 5 % de las veces que hay oportunidad
para responder.

¿ Q u ié n e je c u t a l a c o n d u c t a ?

¿De quién es la conducta que estamos analizando? Por ejemplo, podemos

hablar de la conducta de incrementar la velocidad de la motocicleta del con­
ductor o la conducta de usar el casco de seguridad del pasajero. La conducta
se refiere a la acción de un individuo o grupo.

¿ C u á l e s l a c o n d ic ió n p r e v ia ?

La condición previa se refiere a lo que sucede antes de la conducta y nos

permite contrastar la variación de las condiciones que ocurren después de la
conducta. Por ejemplo, la condición posterior a usar el casco de seguridad es
exceso de calor, la condición previa es calor. Entonces la variación de la condi­
ción previa y posterior a la conducta es incremento de calor y la condición
previa a la conducta de aumentar la velocidad puede ser la sensación del
viento por baja velocidad. La condición posterior puede ser incremento en la
sensación del viento. La comparación entre la condición previa y la conse­
cuencia nos ayuda a entender la contingencia.

¿ C u á l e s l a c o n s e c u e n c ia ? 9

Es en la dinámica de la conducta con sus consecuencias donde podemos

entender qué afecta la frecuencia de la conducta. Hay dos principios básicos
en el entendimiento de esa dinámica:

a) las consecuencias de la conducta afectan su probabilidad futura, y

b) consecuencias reforzantes aumentan la probabilidad futura de la con­
ducta y consecuencias aversivas la reducen.

Las consecuencias de la conducta

afectan su probabilidad futura
Nuestras acciones futuras están determinadas por lo que nos ha sucedido
cuando hemos actuado dé manera similar en el pasado. La contingencia de

’Para análisis de pago para mejorar el rendimiento en organizaciones véase Abemathg

1996; Lincoln, 1951, 1961; Stack, 1992; Case, 1995.
108 Tercera parte Análisis conductual

comportamiento es la unidad básica de análisis para entender la relación

entre la conducta y su ambiente; la contingencia es la relación causal entre la
conducta y sus consecuencias.

Concepto 7 .4 . Contingencia: relación causal entre la conducta y las consecuen­

cias de la conducta.

Es en el nivel de las contingencias conductuales donde se da el cambio.

La contingencia es representada gráficamente por la descripción de la acción
y los eventos en el ambiente que ocurren antes y después de la acción. La fi­
gura 7.1; muestra la representación gráfica de la contingencia conductual.

Figura 7.1. Contingencia conductual. !

La ley del efecto es la presuposición teórica de la contingencia. Esta ley

establece que las consecuencias de la conducta determinan su probabilidad
futura.
El hecho de que la probabilidad futura esté afectada por las contingencias
del pasado no quiere decir que el organismo responde para lograr las con­
secuencias. Esto es teleología, eventos en el futuro no controlan la conducta
presente.

Concepto 7 .5 . Teleología: la causa de las acciones es la consecuencia futura.

Consecuéncias reforzantes aumentan

la probabilidad futura de la conducta,
y consecuencias aversivas la reducen
Reforzadores son estímulos que cuando se presentan inmediatamente des­
pués de la conducta incrementan su probabilidad futura. Por otra parte, estímu­
los aversivos son aquellos que cuando siguen inmediatamente a la conducta,
decrementan su probabilidad futura.

Concepto 7 .6 . Reforzador: estímulo, evento u ob je to que cuando se presenta

inmediatamente después de la conducta incrementa la probabilidad de que ocurra en
el futuro.
Concepto 7 .7 . Estímulo aversivo: estímulo, evento u objeto que cuando se pre­
senta contingentemente a la conducta decrementa su probabilidad futura.
 Cap. 7. Conducta: Parte I 109

Por ejemplo, usar el casco de seguridad en una región caliente es incómo­

do, el casco incrementa la sensación de calor. El exceso de calor es un estímu­
lo aversivo, por tanto es de esperar que si la consecuencia de usar el casco es
incomodidad, la probabilidad de usar el casco en el futuro se reduzca. Por
otra parte, la conducta de aumerif&í la vélocidad produce una sensación de'
placer con el viento. Por tanto es probable que aumentar la velocidad ocurra
en el futuro.
Estímulos o eventos no son reforzantes o aversivos por naturaleza propia,
por el contrario, su valor reforzante o advérso se establece en relación con la
historia del individuo. Es posible que para algunas personas la velocidad sea
un evento reforzante, y para otras, aversivo.
Pocos estímulos son generalmente reforzantes, los llamamos reforzadores
generalizados. Por ejemplo, la atención tiende a ser reforzante para la ma­
yoría de los individuos y puede usarse para reforzar conductas diferentes. En
nuestra cultura, el dinero tiende a ser también un reforzador generalizado.

Concepto 7 . 8 . Reforzador generalizado: actúa como reforzador para la mayoría

de las conductas.

¿ES LA CONTINGENCIA DE ACCIÓN DIRECTA?

Una contingencia de acción directa es aquella que directamente afecta la

frecuencia de la conducta sin la necesidad de otros procesos.

Concepto 7 . 9 . Contingencia de acción directa: las consecuencias de la conducta

son inmediatas, probables y significativas e incrementan o decrementan directamente su
probabilidad futura.

Para determinar si la contingencia es de acción directa o es otro proceso

el que afecta la conducta debe entender: a) las dimensiones de la conse­
cuencia, b) lá diferencia entre contingencias de acción directa y contingencias
que no son de acción directa; y c) el papel de las reglas de comportamiento.

Inmediata Significativa
probable

Figura 7.2. Contingencias de acción directa.

 110 Tercera parte. Análisis conductual

Dimensiones de las consecuencias10

Para que las contingencias ejerzan acción directa sobre la conducta, las
consecuencias deben ser inmediatas, probables y significativas. Éstas son las
dimensiones esenciales de las consecuencias.

C o nce pto 7 . 1 0 . Dimensiones de las consecuencias: o) temporalidad; b) proba­

bilidad; c) tamaño.

Temporalidad. Contingencias con una consecuencia retrasada. Una de

las dimensiones de las consecuencias que provocan que las contingencias
sean efectivas es la temporalidad; la consecuencia tiene que seguir inmedia­
tamente a la conducta para ser efectiva. Un criterio práctico para definir el
término “inmediato” es un máximo de 60 segundos después de la respuesta.

C o nce pto 7 . 1 1 . Contingencia con una consecuencia retrasada; la consecuencia

de la conducta se presenta con más de 6 0 segundos después de la conducta.

He aquí un ejemplo de una contingencia que involucra una consecuencia

inmediata: cuando la estufa está caliente (antes) y la toco (conducta), me quemo
(después). El quemarse es una consecuencia inmediata.
He aquí un ejemplo de una contingencia que involucra una consecuencia
retrasada: cuando hace frío (antes), si enciendo la calefacción (conducta), la
temperatura va a aumentar después de varios minutos (después). La figura
7.3 muestra una representación gráfica de la contingencia que involucra una
consecuencia retrasada.

Retrasada

Figura 7.3. Contingencia con una consecuencia retrasada.

Probabilidad. Contingencias con .consecuencias improbables. Probabili­

dad se refiere a la certeza con la Cual la consecuencia es contingente sobre la
conducta. Es aquí donde podemos entender la situación que el doctor Chang
Sang describía en relación con la baja frecuencia-en el uso del casco de seguri-

l0R. W. Malott, 1988, 1992; R. W. Malott y M. E. Malott, 1987,1990; Malott, Malott y Trojan,
2000; Malott, Malott y Shimamune, 1992a, 1992b.

V
 Cap. 7. Conducta: Parte I 1 "I 1

dad. La contingencia de usar el casco de seguridad involucra una consecuen­

cia improbable.

C oncepto 7 . 1 2 . Contingencia con una consecuencia improbable: la consecuencia

d e ja conducta puede que o c u rra '^n o .

Al subirse .'en la motocicleta hay alta probabilidad de daño físico (antes).

Manejar motocicletas tiene un riesgo. Ponerse el casco de seguridad (conduc­
ta) reduce la probabilidad de daño físico severo en el caso de un accidente
(después). La consecuencia es improbable. Al ser escasa la probabilidad de un
accidente, la reducción de la probabilidad de prevenir daño físico por usar el
casco de seguridad es tan baja que esta contingencia no es efectiva en con­
trolar la conducta de ponerse el cáseo de seguridad. La figura 7.4 ilustra una
contingencia que involucra una consecuencia de acción retrasáda.

El mismo tipo de contingencia existe en situaciones que involucran situa­

ciones de seguridad industrial. Ejemplos típicos son ponerse el casco de segu­
ridad para trabajar en los hornos, usar los guantes de seguridad para moldear
plástico, usar botas protectoras para trabajar en las minas, abrocharse el cin­
turón de seguridad en el automóvil. Cuando el individuo ejecuta estas con­
ductas de seguridad, la probabilidad de reducir daño físico es muy pequeña.
Por tanto, contingencias que involucran consecuencias improbables no son
efectivas influyendo en la conducta.
Tamaño. Contingencias con consecuencias insignificantes pero de efecto
acumulativo. El tamaño se refiere a si la consecuencia es significativa o no.
Este tipo de contingencia involucra una consecuencia tan insignificante que
no afecta su probabilidad futura, sin embargo, el efecto acumulativo 'de mu­
chas instancias de la conducta puede tener resultados significativos; sobre el
organismo.

C oncepto 7 . 1 3 . Contingencia con una consecuencia pequeña y de significado

acumulativo: la consecuencia de. la conducta es tan pequeña que solamente el efecto
acumulativo de incidentes repetidos de la conducta tiene un efecto significativo.
112

A n te s C o n d u cta i
Después

=>

b ■ E m n d l

Figura 7.5. Contingencia con una consecuencia pequeña y de

efecto acumulativo.

Fumar es un ejemplo. En la ausencia de humo perjudicial para la salud

(antes), fumar (conducta) produce un daño físico imperceptible (después).
Un cigarrillo no hace daño, es el efecto acumulativo de fumar durante mucho
tiempo lo que provoca enfermedades serias. La figura 7.5 ilustra una contin­
gencia que especifica una consecuencia pequeña de acción directa.
Aun para aquellos individuos que conocen la relación entre fumar y en­
fermedades cardiacas, el resultado natural de fumar no hace que la gente deje
de fumar; en Estados Unidos 27 % de la población adulta fuma. Otro ejemplo
relevante es la conducta involucrada en la dieta, una porción de comida con
exceso de grasa no incrementa el peso, el efecto acumulado de muchas comi­
das causará aumento de peso. En Estados Unidos, 24 % de la población sufre
de sobrepeso; el efecto acumulativo, a largo plazo, de ingerir calorías en exce­
so no es suficiente para convencer a las personas que deben controlar su con­
ducta de ingerir comida alta en calorías y grasas. El nivel de contingencia
conductual se refiere a cada instancia de la conducta de comer.

Contingencias de acción directa

Las contingencias de acción directa involucran consecuencias inmediatas
probables y significativas. La consecuencia incrementa o decrementa directa­
mente la probabilidad futura de la respuesta. El lenguaje no es necesario para
que las contingencias de acción directa afecten a la conducta, tocar la estufa
caliente probablemente no ocurrirá en el futuro después de que la mascota se
quemó'al tocarla. Lo mismo sucederá con un adulto o un niño; con las contin­
gencias de acción directa no es necesario explicar la relación entre la conduc­
ta y la consecuencia.
 Cap. 7. Conducta: Parte 1 113

Cuando las contingencias involucran consecuencias que son retrasadas,

improbables o insignificantes, las consecuencias no son de acción directa. Otro
fenómeno entra en juego en el control de la conducta -reglas de compor­
tamiento-. Una regla es una descripción verbal de una contingencia, un ejem­
plo es la descripción siguiente: s'Fte hornilla está caliente y la tocas, te vas a
quemar. La regla describe las condiciones en que la conducta ocurre, la con­
ducta y las consecuencias.

C oncepto 7 . 1 4 . Regla: descripción verbal de una contingencia.

Las reglas de comportamiento son parte intrínseca de la conducta huma­

na. Juegan un papel indispensable en el control de la conducta cuando las
contingencias naturales no son directas, por ejemplo, sería muy difícil que la
gente estableciera la relación entre fumar y daño físico sin formular la re­
lación con reglas de comportamiento, tales como, la gente que fuma tiene una
alta probabilidad de desarrollar cáncer. Esto es porque el efecto de cada ins­
tancia de fumar en los órganos es imperceptible.
En la mayoría de las situaciones cotidianas de trabajo,.la especificación
de las reglas es necesaria porque las contingencias existentes involucran con­
secuencias que no son de acción directa. Por tanto, sería contraproducente
esperar que el individuo formule la regla basado en la experiencia directa con
las contingencias.
Las contingencias que no son de acción directa pueden ser efectivas o ine­
fectivas. Las contingencias efectivas controlan la conducta, mientras que las
contingencias inefectivas no.

C oncepto 7 . 1 5 . Efectividad de las contingencias: contingencias efectivas con­

trolan la conducta. Contingencias inefectivas no controlan la conducta.

Aun cuando la consecuencia no sea inmediata puede ser efectiva, sola­

mente si es probable y significativa. Por ejemplo, la conducta de mover el in­
terruptor de la calefacción produce una consecuencia retrasada, pero influye
en la conducta porque el cambio en la temperatura es altamente probable y
significativo. Lo mismo ocurre con medicamentos efectivos para el alivio del
dolor. El consumo de medicamento para tratar el dolor de cabeza se incremen­
tará en el futuro aun cuando su efecto no sea inmediato.
Las contingencias inefectivas involucran consecuencias improbables, como
la de un accidente de tránsito o consecuencias tan pequeñas que sólo tienen
un efecto acumulativo, como el efecto de fumar un cigarrillo. Contingencias
que involucran consecuencias improbables o insignificantes causan la gran
mayoría de los problemas de autocontrol. La figura 7.6 muestra un resumen
de los tipos de contingencia.

Papel de las reglas de comportamiento

Las reglas de conducta pueden ser fáciles o difíciles de seguir: son fáciles
de seguir cuando describen contingencias efectivas; son difíciles cuando des­
criben contingencias inefectivas. Por ejemplo, esta es una regla difícil de se-
114

Tipo de contingencias 1

. n |-
Contingencias que no S. ■ Contingencias de 1
son de acción directa i acción directa |
I
i

C onsecuencias inmediatas, | 1
Efectivas i Inefectivas
probables y significativas
. 1

C onsecuencias C onsecuencias C onsecuencias

retrasadas improbables pequeñas y
de acción
acumulativa

figura 7.6. Tipo de contingencias.

guir: “deja de comer cada día que hayas consumido 2200 calorías para evitar
ganar exceso de peso”. Esta es una regla difícil de seguir porque describe una
contingencia inefectiva, el consumo de 100 calorías extra no tiene efecto sig­
nificativo en el peso, pero el efecto acumulativo de muchas excepciones a esta
regla resulta en exceso de peso.
Sería ingenuo esperar que la gente del pueblo tailandés use el casco de
seguridad aun cuando describamos la regla: Usa-el casco de seguridad cuan­
do conduzcas la motocicleta para evitar daño físico en caso de un accidente.
Esta es una regla difícil de seguir porque involucra una contingencia inefecti­
va, es improbable que ocurra un accidente y haya daño físico. Además existe
una contingencia de acción directa que decrementa la probabilidad de usar el
casco de seguridad: el casco incrementa el calor y la incomodidad de manera
inmediata, probable y significativa. La incomodidad decrementa el uso del cas­
co de seguridad.
El estudio de las contingencias que operan en la conducta nos permite
comprender la relación entre conducta y sus consecuencias, si entendemos
esta relación podemos invertir energía en diseñar contingencias que ayuden
a generar la conducta deseada. Esto sería más productivo que culpar a aque­
llos cuya conducta está expuesta a contingencias inefectivas.

C O N C LU SIO N ES

■.El cambio organizacional va más allá de estructura y procesos. Las orga­

nizaciones son conglomerados de conductas de los individuos que las compo­
nen, el estudio de la conducta es, por tanto, una parte importante del análi­
sis organizacional.

2a.
 Cap. 7. Conducta: Parte I 11 5

En vez de atribuir las causas de la conducta a la motivación interna de los

individuos, nos enfocamos en el estudio de la relación entre la conducta y su
ambiente. A este estudio lo llamamos análisis funcional: el análisis de las va­
riables que mantienen la conducta. En este capítulo analizamos los primeros
seis componentes del análisis fuñSonalT’

1. ¿Qué conducta estamos analizando? Definimos conducta como acción.

La prueba del hombre muerto nos ayuda a especificar la conducta: si
un hombre muerto puede hacerlo no es conducta.
2. ¿Con qué frecuencia ocurre? Consiste en averiguar si la conducta de­
seable está sucediendo con poca frecuencia o no está ocurriendo, o si
la conducta indeseable está ocurriendo con alta frecuencia.
3. ¿Quién ejecuta la conducta? Debemos aclarar de quién es la conducta
que estamos analizando.
4. ¿Cuál es la condición previa? Aclarar cuál es la condición que existe
antes de la conducta nos permite entender cuál es el cambio en el
ambiente que sigue a la conducta.
5. ¿Cuál es la consecuencia? Las consecuencias de la conducta pueden
ser reforzantes o aversivas. Aunque hay estímulos que son típicamente
reforzantes o aversivos, el valor de la consecuencia depende de la his­
toria individual.
6. ¿Es la contingencia de acción directa? Las contingencias de acción di­
recta involucran consecuencias inmediatas, probables y significativas.
Se llaman contingencias de acción directa porque las consecuencias
afectan directamente la probabilidad futura de la respuesta. Las con­
tingencias que no son de acción directa carecen de una o más de las
dimensiones de las consecuencias: temporalidad, probabilidad y ta­
maño. Por ejemplo una contingencia que involucra una consecuencia
retrasada es la alteración en la temperatura después de manipular el
termostato; un ejemplo de contingencia que involucra una consecuen­
cia improbable es la prevención de daño físico por usar el casco de
seguridad; un ejemplo de una contingencia que involucra consecuen­
cias insignificantes pero de efecto acumulativo es el daño físico imper­
ceptible de fumar en contraste con el efecto adverso acumulativo, como
por ejemplo, cáncer. Cuando las contingencias no son directas las reglas
de comportamiento desempeñan un papel importante en el control de
la conducta.

En el capítulo siguiente veremos el resto de los componentes del análisis

funcional.

R EV ISIÓ N

Defina los siguientes términos:

• Ley del efecto.

• Contingencia.
• Contingencia de acción directa.
116 Tercera parte. Análisis conductual

• Contingencia que no es de acción directa.

• Regla de comportamiento.

Dé un ejemplo original de cada una de las contingencias que no son de acción

directa: contingencias que involucran una consecuencia:

• Retrasada.
• Improbable.
• Pequeña y de efecto acumulativo.

V
EL CONCIERTO DE C H O PIN

Eleonora Arazola donó una buena parte de su herencia a la Universidad

Santa María para que construyeran el teatro Frederic Chopin, la construcción se
llevó dos años y medio y la espera creó gran expectativa por la-inauguración del
teatro. Eleonora estudió música en la universidad cuando era joven y logró ser
una pianista reconocida, tocó el piano por años en la Orquesta Sinfónica de Lom­
bardo, con la que hizo giras de conciertos por todo el mundo. Ella amaba la músi­
ca de los Románticos del siglo xix, Lizt, Berlioz, Mendelssohn..., pero nadie se
igualaba en sus preferencias a Frederic Chopin. Ella dominaba todo su trabajo
completo, adoraba el trabajo principal de Chopin, sus dos conciertos, las pocas
piezas grandes de piano para orquesta, tres sonatas, 27 estudios, cuatro scherzos,
cuatro baladas, 24 preludios, tres improntus, 19 nocturnos, y la variedad de val­
ses, mazurkas y polonesas y su fantasía en fa menor.
El auditorio comenzó a llenarse, los familiares de Eleonora ocuparon el
lugar de honor y con ellos las autoridades de la universidad: los decanos, el rec­
tor y los altos administradores; se reservaron asientos especiales para los pro­
fesores y estudiantes de la escuela de música. El resto del teatro estaba lleno
del personal, estudiantes y familiares de los miembros de la universidad, se ha­
bían agotado las entradas. Cuando el teatro finalmente se llenó, el rector Ferraro
inauguró el concierto.
Primero habló de la vida y contribuciones de Eleonora a la música y a la uni­
versidad, luego habló de la pasión de Eleonora por Chopin, también de las his­
torias que Eleonora contaba a sus estudiantes acerca de Chopin que él mismo
había oído como estudiante de Eleonora..., de cómo el niño Frederic fue tan sen-

1Actions speak louder than words.

118 Tercera parte. Análisis conductual

sitivo que se le llenaban los ojos de lágrimas cuando escuchaba la música del pia­
no. . de que dio su primer concierto a los ocho años.. de cómo el competente
Joseph Eisner, director del conservatorio de Varsovia ayudó a Chopin a alcanzar
el éxito a la edad de 19 años como compositor y pianista..., de cómo se mudó a
París cuando la revolución estalló en Varsovia..., de su salud frágil y de su vida
tan corta de sólo 39 años.
El concierto atrajo un grupo respetable de pianistas esa noche, pero la
apertura se había reservado para Georges, la nieta de Eleonora, quien tema
19 años. Su nombre vino también del amor de Eleonora por Chopin, quien ha­
bía amado a la autora Georges Sand, a quien él conoció en 1836.
Georges había crecido tocando las piezas de Chopin, favoritas de Eleono­
ra: Fantaisie-Impromptu en 'C sostenido menor, op. 66; Polonesa núm.- 6 en A
bemol mayor, op. 53 (Heroica); sonata para piano núm. 2 en B bemol menor,
op. 35-Marcha fúnebre, y su favorita por encima de todo, el Nocturno en C
sostenido menor. Su nocturno predilecto duraba 3 minutos y 59 segundos.
Georges había tocado para Eleonora esa pieza en los últimos días de su vida
para darle paz a su espíritu. Y con ese nocturno Georges comenzaba el con­
cierto, esta era la única pieza que ella tocaría esa noche.
Georges, en medio del auditorio, respiró profundo y dejó sus dedos volar
sobre el piano, con cada tecla se sentía su cuerpo, su alma llena de pasión y
dulzura. Georges tocó el nocturno de Chbpin y la audiencia sintió la emoción,
la belleza, fue como si el tiempo se hubiera detenido por 150 años. La misma
emoción que había sentido y generado Chopin hace un siglo y medio, la mis­
ma pasión que había sentido y generado Eleonora hacía dos generaciones, la
misma pasión que Georges traía hoy al auditorio.

ANÁLISIS FU N C IO N A L (PARTE II)

¿Por qué Georges desarrolló el repertorio conductual de tocar el piano con

tanta pasión? ¿Por qué algunas personas desarrollan ese repertorio conductual,
como Eleonora y Chopin, y otras personas no?
Hay varios aspectos comunes entre Georges, Eleonora y el mismo Frederic
Chopin, aunque su nivel de habilidad, técnica y creatividad fue distinto, los tres
invirtieron muchas horas de práctica, de hecho Georges practicaba el piano
religiosamente todos los días. La otra condición común es que algún familiar
cercano apreciaba la música y tenía alguna habilidad para el piano, éste había
sido el caso de los padres de Chopin y de Eleonora, así como de Eleonora con
respecto á su nieta Georges. Sus familiares cercanos facilitaron el estableci­
miento de contingencias de comportamiento que efectivamente incrementa­
ron la frecuencia de la práctica de piano y la apreciación a la música.
El capítulo anterior lo comenzamos con la explicación de varios aspectos
del análisis funcional: ¿Qué conducta estamos analizando? ¿Con qué frecuen­
cia ocurre?¿Quién ejecuta la conducta? ¿Cuál es la condición previa? ¿Cuál
es la consecuencia?¿Es la contingencia de acción directa?
En este capítulo continuaremos con otros componentes del análisis fun­
cional: ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál es el
tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a la conse­
 Cap ñ. Conducta: Parte II 1 1 9

cuencia? A manera ilustrativa de los componentes restantes del análisis funcional

revisaremos escenarios ficticios, que pudieron haber afectado el establecimiento
del repertorio de Georges.
Repertorios conductuales resultan del efecto acumulativo de incalculables
contingencias de comportamient5TJEs imposible averiguar con detalle las con­
tingencias conductuales específicas que establecieron repertorios sofisticados
como el de Georges. La historia conductual es compleja e imposible de cap­
tar retrospectivamente, la complejidad del repertorio conductual es aún ma­
yor cuando pensamos que un individuo en un momento dado está expuesto
a varias contingencias de comportamiento al mismo tiempo. Sin embargo, a
falta de evidencia científica, podemos inferir las contingencias conductuales
predominantes que moldearon el repertorio conductual, aunque la inferencia
sea especulativa, nos da una apreciación de cómo el ambiente pudo jugar un
papel en el moldeamiento conductual.

¿ C u á l e s l a r e l a c ió n e n t r e
LA CONSECUENCIA Y LA CONDUCTA?

Al estudiar la relación entre la conducta y las consecuencias, Hay que en­

tender en primer lugar si la consecuencia es agradable o desagradable para el
individuo que emite la respuesta (eventos o estímulos no son inherentemente
agradables o desagradables). El valor de la consecuencia depende de la historia
de reforzamiento del individuo, por ejemplo, mirar a la distancia desde un abis­
mo puede ser un estímulo agradable para algunos y desagradable para otros.
Además de'los'dos tipos de consecuencias, agradables y desagradables, te­
nemos dos tipos de relación entre la respuesta y la consecuencia: presentación
y retirada. La combinación del tipo de consecuencia y de la relación describe
cuatro variaciones básicas: 1. Presentación de un estímulo agradable; 2. Reti­
rada de un estímulo agradable; 3. Presentación de un estímulo desagradable;
4. Retirada de un estímulo desagradable.
Estas son las relaciones de las cuatro contingencias básicas- del comporta­
miento: dos contingencias tienden a incrementar la probabilidad futura de la
conducta: reforzamiento (presentación de un estímulo agradable) y escape (re­
tirada de un estímulo desagradable). Y dos contingencias tienden a reducir la
probabilidad futura de la conducta: castigo (presentación de un estímulo de­
sagradable) y multa (retirada de un estímulo agradable).
Las mismas relaciones son la base de cuatro contingencias de prevención.
Una conducta específica puede prevenir que una de las cuatro contingencias bá­
sicas se presente: reforzamiento, escape, castigo y multa.

¿ C u á l e s EL t ip o d e c o n t in g e n c ia ?

Contingencias básicas
Reforzamiento. La presentación de un estímulo agradable inmediatamen­
te después de la conducta incrementa la probabilidad futura de la conducta.
120 Tercera parte ñnálisis conductual

A esta contingencia se le conoce como reforzamiénto (por razones prácticas,

me referiré a un estímulo agradable como un estímulo reforzante: un estímu­
lo reforzante es aquel cuya presentación incrementa la probabilidad futura de
la respuesta).

C oncepto 8 .1 . Reforzamiento: estímulo, evento o situación agradable que cuando

se presenta inmediatamente después de la conducta incrementa su probabilidad futura.

La figura 8.1 muestra dos contingencias de reforzamiento que pueden in­

crementar la frecuencia con que Georges toca el piano. Antes de tocar el pia­
n o ,Georges no tiene audiencia (antes), el tocar el piano (respuesta) causa que
la audiencia entre en la sala (después). Asumiendo que la audiencia es un es­
tímulo reforzante, la conducta de Georges de tocar el piano probablemente
ocurrirá en el futuro, esta es una contingencia de reforzamiento donde la pre­
sentación de un estímulo reforzante inmediatamente sigue a la conducta.
• Una segunda contingencia de reforzamiento puede ser ésta: antes de tocar
el piano Georges no siente emoción (antes), tocar el piano (conducta) produce
emoción (después). La relación entre la condición anterior y posterior a la con­
ducta es la presentación de un estímulo agradable, la emoción.

A n te s C o n d u c ta D e sp u é s

No hay => Tocar Audiencia

audiencia el piano

A n te s C o n d u c ta D esp u és
'
No hay => Emoción
emoción el piano
:i
I

Figura 8.1. Dos ejemplos de contingencias de reforzamiento.

Estos dos ejemplos de reforzamiento son simples. El establecimiento de un

repertorio conductual como el de Georges probablemente involucra contingen­
cias con reforzadores sofisticados como, por ejemplo, el sonido de melodías es­
pecíficas o la habilidad de emitir una secuencia especialmente difícil.
Escape. Cuando la conducta causa la retirada de un estímulo, evento o si­
tuación desagradable la probabilidad futura de esa respuesta se incrementa. Esta
contingencia se conoce como escape.

C o nce pto 8 .2 . Escape: estímulo, evento o condición aversiva que cuando se pre­
senta inmediatamente después de la conducta causa que la probabilidad futura de esa
conducta se incremente.
 121

Antes Conducta Después

/s \
C
<u
e3
Ansiedad Tctcar L No hay <U
el piarto ansiedad
i u
c .
a»
i 3

I a>
u.
1 U.

Figura 8.2. Ejemplo de contingencia de escape.

La fíguía 8.2 muestra un ejemplo de una contingencia de escape, antes de

tocar el piano, Georges experimenta ansiedad (antes), al tocar el piano (res­
puesta) su ansiedad se reduce (después). Tocar el piano causa una sensación
de liberación de tensión aversiva.
Castigo. Cuando la conducta causa la presentación de un estímulo, evento
o condición aversiva, la probabilidad futura de esa respuesta se reduce-, A esta
contingencia se le conoce como castigo.

Concepto 8 .3 . Castigo: estímulo, evento o condición aversiva que cuando se pre­

senta inmediatamente después de la conducta causa que su probabilidad futura se reduzca.

Por ejemplo, tocar el piano (conducta) es usualmente seguido de la críti­

ca de Eleonora. La ausencia de crítica antes de tocar (antes) y la presencia de
crítica cuando toca (después), causa que la probabilidad de que Georges to­
que el piano en la presencia de Eleonora en el futuro se reduzca. La figura 8.3
muestra un ejemplo de castigo de tocar el piano.
Multa. Cuando la conducta causa la pérdida de un estimulo, evento o con­
dición reforzante, la probabilidad futura de esa respuesta sé reduce. Esta contin­
gencia se conoce como multa.

, C oncepto 8 . 4 . M ulta : estímulo, evento o condición reforzante que cuando se

remueve inmediatamente después de la conducta causa que la probabilidad futura de esa
conducta se reduzca.

Figura 8.3. Ejemplo de-contingencia de castigo.

 122

Figura 8.4. Ejemplo de contingencia de multa.

Por ejemplo, la frecuencia con que Georges toca el piano se reducirá si

cuando toca, la audiencia se retire de la sala. Antes de tocar Georges tiene una
audiencia (antes), al tocar (conducta) pierde su audiencia (después). La figu­
ra. 8.4 muestra un diagrama de la contingencia de multa.

Contingencias de evitación
Las contingencias de evitación son más complicadas que las contingen­
cias básicas. Por contingencia de evitación nos referimos a conducta cuya con­
secuencia es la prevención de contingencias básicas.

C oncepto 8 . 5 . Evitación: la prevención de la presentación de una contingencia

básica ocurre inmediatamente después de la presentación de la conducta.

Hay cuatro contingencias básicas de evitación: 1. Evitación de reforza­

miento; 2. Evitación de escape; 3. Evitación de castigo, y 4. Evitación de multa.

1 ..Evitación de reforzamiento. Por ejemplo, la conducta de anunciar a su

familia que va a comenzar la sesión de práctica puede prevenir la presenta­
ción dé la contingencia de reforzamiento. Antes del anuncio no hay posibili­
dad de audiencia (antes), con el anuncio (conducta), la audiencia no va a entrar
en la sala cuando Georges toca el piano porque la audiencia potencial no
quiere molestarla (después). La ausencia de audiencia antes y después indica
que la conducta de anunciar su sesión de práctica causa la evitación de una
contingencia de reforzamiento, la conducta de anunciar su sesión de práctica
probablemente se reducirá, en el futuro. ir -
2. Evitación de escape. La conducta de tomar medicamentos estimulantes
antes dé su sesión de práctica puede prevenir la presentación de la contin­ 1
gencia de escape. Antes de tomar los medicamentos estimulantes Georges ex­
perimenta ansiedad (antes), al tomar medicamentos (conducta), su ansiedad
más probablemente se mantiene cuando toca el piano (después). La presen­
cia de ansiedad antes y después de la conducta indica que la conducta de to­
mar estimulantes evita la presentación de la contingencia de escape. Es decir,
previene lo que ocurre normalmente: que cuando comience a tocar siente una

;^ V ‘:
JL
 123
4J
>>
A n te s C on d u cta D espués 3

E
Contingencia de Anunciar la Prevención de la contingencia V)

reforzamiento: práctica de reforzamiento:

.2
de i c ■
3
O
Q>
'v
!>
Figura 8.5. Ejemplo de contingencia de evitación de
reforzamiento.

A n te s D e sp u é s

Contingencia de escape: Prevención de la contingencia'

de escape:

V
Figura 8.6. Ejemplo de contingencia de prevención de escape.

reducción de su ansiedad. La conducta de tomar estimulantes antes de comen­

zar su práctica probablemente se reducirá en el futuro.
3. Evitación de castigo. La conducta de Georges de pedirle a Eleonora que
no atienda su práctica de piano puede prevenir la presentación de la contin­
gencia de castigo. Antes de pedir no hay crítica (antes), al pedir (conducta),
no hay crítica (después). La ausencia de crítica antes y después de la con­
ducta indica que pedirle a Eleonora qué no asista a su sesión de práctica evita
la presentación de la contingencia de castigo. Su solicitud previene lo que
ocurre normalmente, que Eleonora critique la música de Georges durante la
práctica, pedir a Eleonora su ausencia durante la práctica probablemente se
incrementará en el futuro.

A n te s C o n d u cta D esp u és A c
0>
Contingencia de castigo: Pedir a Prevención de la contingencia E
3
Eleonora de castigo: «J
ríJ
que no asista U
í> c
a la práctica
de piano HB o
3
U

Figura 8.7. Ejemplo de contingencia de prevención

 124

■Antes Conducta Después

Frecuencia aumenta
Contingencia de multa: Cerrar la Prevención de la contingencia
puerta de multa:
de la sala

J sm aM OBa!

Figura 8 .8 . Ejemplo de contingencia de prevención de multa.

4. Evitación de multa. La conducta de cerrar la puerta de la sala cuando

la audiencia entra en la sala puede prevenir la presentación de la contingen­
cia de multa. Antes de cerrar la puerta la audiencia está presente en la sala
(antes), al cerrar la puerta (conducta), la audiencia probablemente va a estar
en la sala hasta que Georges termine su práctica (después). La presencia de
la audiencia antes y después de cerrar la puerta evita la contingencia de mul­
ta. Es decir, la conducta previene que en la mitad de su práctica, la audiencia
comience a retirarse. La conducta de cerrar la puerta antes de comenzar su pie­
za probablemente se incrementará en el.futuro. La figura 8.8 muestra las cua­
tro-contingencias básicas de evitación.

Extinción
Extinción se refiere típicamente a la eliminación de contingencias de re-
forzamiento; Supongamos que la conducta de tocar el piano ha sido reforzada
por la atención de la audiencia; típicamente, antes de tocar el piano, Georges
no tiene audiencia (antes), el tocar el piano (respuesta) causa que la audien­
cia entre en la sala (después). En el procedimiento de extinción, la audiencia
deja de ser contingente a la conducta de tocar el piano.
Cuando el procedimiento de extinción de una contingencia de reforzamien­
to se implementa, la frecuencia de la respuesta tiende a aumentar temporal­
mente y luego se reduce hasta que la conducta deja de ocurrir. Este fenómeno
se conoce como resistencia a la extinción.

C oncepto 8 .6 . Resistencia a la extinción: cuando la contingencia de reforzamien­

to no está en efecto, la frecuencia de la conducta se incrementa temporalmente y luego
se reduce hasta que la conducta deja de ocurrir.

Pero el concepto de extinción puede aplicarse también a castigo. Supon­

gamos que tocar el piano (conducta) és usualmente seguido por la crítica de
Eleonora. Tocar el piano cuando Eleonora está presente ha sido típicamente
castigadá de manera que cuando Eleonora está en la sala, Georges raramen­
te toca el piano. Pero si Eleonora deja de criticar a Georges, la contingencia
de castigo va a perder su efecto, con el tiempo la presencia de Eleonora no va
a castigar la práctica de Georges.
 Cap. 8'. Conducta: Parte II 125

El procedimiento de extinción puede aplicarse igualmente a las otras dos

contingencias básicas, multa y escape. Extinción de escape puede ocurrir cuan­
do el tocar la música no sigue produciendo reducción de ansiedad; extinción
de multa puede ocurrir cuando la audiencia no se retira en el medio de lá prác­
tica de Georges. ’v?»
Cuando la consecuencia no está presente en cualquiera de las contingen­
cias básicas del comportamiento, la contingencia deja de ejercer control sobre
la conducta. Extinción es simplemente descontinuación de la contingencia
existente.

C oncepto 8 . 7 . Extinción: procedimiento que involucra descontinuar la relación

causal entre la conducta y su consecuencia.

La figura 8.9 muestra el procedimiento de extinción de las cuatro con­

tingencias básicas.

Analogías de contingencias
Los ejemplos de contingencias básicas y de evitación descritos involucran
contingencias de acción directa. Vimos en el capítulo anterior que las contin-

A n te s C o n d u cta

No hay
audiencia

A n te s
k
i
Tocar
el piano

C o n d u cta
p -

— \ Tocar
Ansiedad
\~ ~ v el piano |-v
! \
A n te s C ond u cta i

No hay ; Un focar
crítica el piano p -
r
A n te s C o n d u cta

Tocar '
Audiencia
el piano k v
.
Figura 8.9. Extinción de las contingencias básicas.
126 Tercera parte. Análisis conductual

gencias de acción directa involucran consecuencias inmediatas, probables y

significativas. La consecuencia de la contingencia directamente incrementa o
reduce la probabilidad futura de la respuesta.
Cuando las contingencias básicas que analizamos en este capítulo involu­
cran una consecuencia a la que le falta alguna de las tres propiedades de la
consecuencia de una contingencia de acción directa, esa contingencia es una
analogía de la contingencia básica.

Concepto 8 .8 . Analogía de contingencia: la contingencia establece la relación

entre la consecuencia y la conducta de cualquiera de las contingencias básicas, sin embar-
'g o , la'consecuencia de la conducta falla en por lo menos una de las propiedades bási­
cas de la. consecuencia: temporalidad, magnitud o probabilidad.

Contingencias análogas a reforzamiento, escape, castigo y pena producen

resultados similares a las contingencias de acción directa. Contingencias aná­
logas a reforzamiento y escape tienden a incrementar la probabilidad futura
de la respuesta. Contingencias análogas a castigo y pena tienden a reducir la
probabilidad futura dé la respuesta, sin embargo, no es la consecuencia en sí
lo que está afectando la probabilidad futura, es otro proceso. He aquí el por­
qué nos referimos a este tipo de contingencias como análogas. En las contin­
gencias análogas las reglas de comportamiento juegan un papel importante.

¿Cuáles son las condiciones

antecedentes a la conducta?
Los estímulos afectan a la conducta de diferentes maneras. Un estímulo
puede servir funciones diferentes. Puede servir de consecuencia o de antece­
dente. Hay dos funciones de estímulos que anteceden a la conducta que merece
la pena discutir: operación estabilizadora y estímulo discriminative.
La operación estabilizadora: a) incrementa la efectividad de algunos ob­
jetos o eventos como reforzadores; b) evoca una conducta que en el pasado ha
sido reforzada por esos objetos o eventos. En otras palabras, la operación esta­
bilizadora incrementa el valor de la consecuencia de tal manera que. el organis­
mo responde más intensamente por obtenerla (reforzador) o por evitarla (es­
tímulo aversivo).

Concepto 8 .9 . O peración estabilizadora: operación que: o) incrementa la efecti­

vidad de algunos objetos o eventos como reforzadores, y b) evoca una conducta que
en el pasado ha sido reforzada por esos objetos o eventos.2

Por .ejemplo, sal excesiva en la comida es una operación estabilizadora

porque incrementa el valor del agua como reforzador. Exponer la piel al sol
incrementa el valor aversivo de continuar exponiéndose al sol. La condición
que se genera en el organismo es lo que llamamos condición motivante. La

2Jack Michael (1993) introdujo el concepto de operación estabilizadora.

 Cap. fl Conducta: Parte II 127

operación estabilizadora es un procedimiento, la condición motivante es una

alteración en el organismo del individuo.
Otra función de estímulos antecedentes es la de estímulo discriminatívo.
Cuando la contingencia existe en la presencia de un estímulo en particular y
no otros, ese estímulo es considercSfo un estímulo discriminatívo.

Concepto 8 .1 0 . Estímulo discriminatívo: estímulo en presencia del cual la contin­

gencia está en efecto.

Por ejemplo, si solamente en la presencia de Eleonora la conducta de tocar

el piano genera comentarios positivos, la presencia de Eleonora es un estímu­
lo discriminatívo para la contingencia de reforzamiento. Cuando la luz del se­
máforo está en rojo (estímulo discriminatívo) y continúo manejando (conduc­
ta) probablemente voy a obtener una infracción de tránsito (consecuencia). La
luz roja del semáforo está funcionando como estímulo discriminatívo para una
contingencia de castigo. No siempre hay estímulos discriminativos en las con­
tingencias.

¿CÓMO HACER UN ANÁLISIS FUNCIONAL?

El análisis funcional nos permite averiguar qué contingencias mantienen

la conducta antes de intentar cambiarla. Nos permite responder de manera
sistemática a preguntas como las siguientes: ¿Qué función ejerce la conducta
sobre el ambiente? ¿Cuál es la relación entre la conducta y sus consecuencias?
¿Por qué la conducta apropiada no ocurre con suficiente frecuencia? La tabla
8.1 resume las preguntas del análisis funcional.

Tabla 8.1. Análisis funcional.

Análisis funcional :*

Conducta ¿Qué conducta estamos analizando?

¿Cuáles son ejemplos?
¿Cuáles no son ejemplos?
Frecuencia ¿Con qué frecuencia está ocurriendo?
Ejecutor ¿Quién ejecuta la conducta?
Condición previa ¿Cuál es la condición previa?
¿Es un reforzador, condición aversiva o.
estímulo neutral?
Consecuencia ¿Cuál es la consecuencia?
-y; ¿Es la consecuencia un reforzador o una
condición aversiva?
Contingencia ; ¿Es la contingencia de acción directa?
¿Cuáles son las dimensiones de las
;i»>’ ’- consecuencias (inmediata, probable,
significativa)?
128

Tabla 8 .1 . (Continuación.)

¿Cuál es la relación entre la conducta y la

• • consecuencia, presentación, evitación o
retirada?
¿Cuál es el tipo de contingencia?
¿Es básica?
Reforzamiento: presentación de un reforzador
(incrementa).
Castigo: presentación de una condición
aversiva (reduce).
Multa: retiro de un reforzador (reduce).
•• " ■■ . ' Escape: retiro de una condición aversiva
• . : ;. • (incrementa).
Extinción
¿Es de prevención?
Evitación de reforzamiento (reduce).
Evitación de castigo (incrementa).
Evitación de multa (incrementa).
Evitación de escape (reduce).
Estímulos antecedentes ¿Cuál es la operación estabilizadora?
*y :■:y > ¿Hay estímulo discriminative? ¿Cuál?

En el ejemplo de la tabla 8.2 analizamos la conducta de Georges de tocar

el piano a su hora de práctica. Con el análisis funcional entendemos que la pre­
vención de ser regañada por Eleonora causa que Georges cumpla con su prác­
tica diaria de piano.
La contingencia de prevención de reprimendas influye en la conducta de
Georges de comenzar su práctica, sin embargo, otras contingencias participan
en su conducta de tocar el piano. Una vez que Georges comienza a tocar, la me­
lodía que genera refuerza su conducta durante la práctica, de hecho, cuando
hay fechas límite en las contingencias, se establece una condición aversiva.
Fallar en cumplir con la fecha límite ocasiona que el ejecutor pierda la opor­
tunidad de recibir las consecuencias reforzantes.
La conducta normalmente está bajo la influencia de varias contingencias
simultáneamente. Cuando hacemos el análisis funcional nos enfocamos en la
contingencia o contingencias que más probablemente influyen en la conduc­
ta estudiada. El análisis funcional nos da un entendimiento de cuáles son las
estrategias más efectivas para cambiar la conducta.

D E LA A C C IÓ N A LA C O N DUCTA

Con el análisis de sistemas nos enfocamos en los aspectos críticos de la

organización. Es importante porque el cambio conductual se lleva tiempo, es­
fuerzo y recursos; y si examinamos la organización de manera anárquica o
aleatoria puede ser que invirtamos tiempo en aspectos irrelevantes.
 Cap. 6. Conducta: Parte II 129

Tabla é.2. Ejemplo de análisis funcional del comportamiento.

Ejemplo de análisis funcional del

■ ■ ' . : • -. ~ comportamiento

Conducta ¿Cuál es la conducta de interés? Practicar el

. piano.
Frecuencia ¿Con qué frecuencia ocurre? Dos horas al día, de
•las cuatro a las seis de la tarde.
Ejecutor ¿De quién es la conducta que estamos
analizando? Georges.
Condición antecedente ¿Cuál es la condición antecedente? No hay
reprimendas de Eleonora, estímulo neutral.
Consecuencia ¿Cuál es la consecuencia? No hay reprimendas
de Eleonora. Tocar el piano durante la hora
de práctica previene las reprimendas.
Contingencia ¿Es la contingencia de acción directa o análoga?
Es de acción directa porque las consecuencias
son inmediatas, probables y significativas.
¿Cuál es el tipo de contingencia? Es una
contingencia de prevención de la presentación
de un estímulo aversivo.
Estímulos antecedentes ¿Cuál es la operación estabilizadora? El
establecimiento de una regla como ésta: Si no
empiezo a practicar a las cuatro, Eleonora
me va a regañar.
¿Hay estímulo discriminative? El reloj indicando
las cuatro de la tarde.

El análisis de sistemas incluye varios niveles de complejidad, va de lo ge­

neral a lo particular: lo más particular es la acción. Una acción consiste en un
conjunto de conductas que generan un producto.' El análisis de acciones con­
cluye con la indicación de las acciones que deben permanecer, las que pueden
ser eliminadas y las que deberían ser modificadas para mejorar los procesos;
acción involucra varias conductas. ■
Ir del análisis más general de la acción al análisis más particular de la
conducta requiere dos pasos: la especificación de las conductas en las ac­
ciones críticas y el análisis funcional de la última conducta en la cadena de
respuestas.

E sp e c if ic a c ió n d e la s c o n d u c t a s
EN LAS ACCIONES CRÍTICAS

En el capítulo 6 vimos el ejemplo de trabajar el boletín publicitario sema­

nal. El proceso involucraba más de 250 acciones ejecutadas por 15 personas
diferentes que pertenecían a varios departamentos. El análisis de las acciones
130 Tercera parte. Análisis conductual

concluyó con la identificación de ocho acciones críticas, una de ellas era la de

generar una lista de los productos que iban a ser promocionados. La lista in­
cluía la información necesaria para publicar el aviso, por ejemplo, precio, texto
y fecha del aviso. Esta acción era realizada por el comprador e involucraba más
que la conducta de escribir la información en el boletín semanal. El compra­
dor tenía que revisar la información del año pasado, seleccionar los produc­
tos que habían generado más ganancia,' revisar el precio de venta, revisar el
reporte del precio de la competencia, revisar las imágenes de la librería elec­
trónica, escribir a mano el resumen de la información en la lista que iría a
Publicidad.
Las acciones que el comprador tenía que hacer para escribir la lista de
productos necesarios representaban una cadena de respuestas en la cual el es­
cribir la información era la conducta final. El término cadena de estímulos y
respuestas generalmente se refiere a una secuencia de estímulos discriminati-
vos y respuestas en las cuales cada respuesta, excepto la última en la cadena,
sirve como estímulo discriminative para la respuesta siguiente.

Concepto 8 . 1 1 . Cadena de estímulos y respuestas: secuencia de estímulos dis-

criminativos y respuestas en las cuales cada respuesta, excepto la última en la cadena, sir­
ve como estímulo discriminative para la respuesta siguiente.

En la conducta de Georges tocando el piano es fácil entender la cadena

de estímulos y respuestas. Apretar una tecla en el piano sirve de estímulo dis­
criminative para presionar la próxima tecla dentro de una melodía. Pero la
producción de la lista de productos que se van a promocionar es más comple­
jo. Las conductas involucradas no son contiguas: es posible que en el medio
de llenar la información el comprador sea interrumpido: es posible que deje
la acción y la continúe luego, es posible que comience a llenar el formulario y
se dé cuenta que parte de la información es incorrecta y tiene que continuar
la investigación. En el caso del comprador, lo que tenemos es una analogía
de la cadena de estímulos y respuestas.
Una analogía es un proceso semejante a otro. La cadena de respuestas para
producir una pieza musical es semejante a la cadena de respuestas para produ­
cir la lista de productos que se van a promover. Son semejantes en que los dos
involucran una serie de conductas que alcanza un producto final: la melodía o
la lista. Sin embargo, los principios subyacentes a estos dos procesos son dife­
rentes, por ello los identificamos como analogías y no como sinónimos. En el
caso de la pieza musical, es la respuesta previa que sirve de estímulo discri­
minative para presionar la tecla siguiente. •
' En el caso de la secuencia de conductas que generan lajista del boletín se­
manal, entra en juego el control de reglas. Es por medio de reglas de compor­
tamiento que el comprador inicia las acciones que tiene que hacer para termi­
nar la lista. Reglás como, por ejemplo., tengo que buscar esta información o mi
artículo no va a ser promovido, actúan como operación estabilizadora que au­
menta el valor de la información requerida.

C oncepto 8 . 1 2 . Analogía de cadena de estímulos y respuestas: secuencia de es­

tímulos y respuestas donde una respuesta puede servir de estímulo para otra respuesta.
 Cap fl Conducta: Parte II 131

La cadena de conductas está controlada por reglas de comportamiento y no por con­

tingencias de reforzamiento de acción directa.

A n á l is is f u n c io n a l d e l a ú l t im a
CONDUCTA EN CADENA

Hacer un análisis funcional de las contingencias de la última conducta en

la cadena o analogía de cadena es suficiente para establecer las bases de cam­
bio conductual. Si logramos afectar la última conducta más probablemente el
resto de las conductas en la cadena también van a ser afectadas.
Si escogemos cadenas muy complejas, es posible que no tengamos resulta­
do. Un criterio para establecer el nivel de especificidad de la cadena de con­
ductas es escoger conductas que se tengan que hacer dentro de pocas horas. Sí
escogemos cadenas cuyos componentes se llevan semanas o meses, la cadena
es demasiado general para ser efectiva en el cambio conductual. En vez de una
analogía de cadenas de estímulos y respuestas, estamos usando una acción ge­
neral tal como la describimos en el capítulo 6.
Terminamos el análisis funcional de las acciones con un resumen de las con­
tingencias, las acciones críticas, sus ejecutores y la frecuencia con la que ocurre
la contingencia natural. La figura 8.10 muestra un ejemplo de resumen del análi­
sis funcional de la última conducta en las analogías de cadenas de estímulos y
respuestas en la publicación del boletín semanal.
La figura 8.10 incluye un resumen del análisis funcional de la última conduc­
ta en analogías de cadenas. Se refiere a las ocho acciones críticas identificadas en
el capítulo 6. Incluye conductas del comprador, coordinador de publicidad, dise­
ñador, secretaria, encargado de producción, ayudante, empleado del periódico y
del distribuidor. Nos muestra que las contingencias naturales son inefectiva? para
generar la conducta deseada del comprador y del diseñador, para cada conduc­
ta, se indica de quién es la conducta que se está analizando, cuál es la conducta,
cuál es la situación anterior y la posterior, cuál es la frecuencia de la conducta y
el tipo de contingencia.

C O N C LU SIO N ES

Con este capítulo concluimos la sección del análisis funcional de la con­

ducta. El nivel de conducta es el quinto componente del modelo de cambio, es el
primer componente en el análisis de contingencias condúctuales. La figura 8.11
muestra los primeros cinco componentes del modelo de cambio organizacional.
En este capítulo terminamos por estudiar los últimos tres componentes
del análisis funcional: ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conduc­
ta? ¿Cuál es el tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones anteceden­
tes a las consecuencias?
¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? Háy dos tipos de
relaciones: presentar y remover. Podemos presentar o remover un estímulo re­
forzante o un estímulo aversivo.
 132

C ontingencia natural: Castigo inefectivo

¿De quién es' I
5¿Frecuencia?
A n te s C o n d u cta D e sp u é s i
la conducta?
Comprador Poco esfuerzo Escribe la lista de los
productos que van a ser
promocionados
P
1j
Más esfuerzo |
f
1
---------------------------- 1
C ontingencia natura i: Evitación de castigo efectiva
¿D e q u ié n es- i ¿Frecuencia?
A n te s 1 C o n d u c ta 1 N.
D esp u és
la co n d u cta ? ' 1
Coordinador No quejas Prepara el No quejas í Alta frecuencia
de Publicidad esquem a del
boletín publicitario p
h |

C ontingencia natural: No hay contingencia para calidad

¿De quién es ■ ¿Frecuencia?
A n te s C o n d u c ta D e sp u é s
la conducta?
No hay referencia
a calidad sinak)
Diseño de la página

vassal
No hay referencia
a calidad
20 % de las
I ocasiones
produce calidad

Contingencia natural: Analogía de prevención de castigo efectiva

¿D e q u ié n e s ¿Frecuencia?
la co n d u c ta ?
A n te s C o n d u cta i D esp u és
Secretaria Posibilidad de 1 /> Envía producto final y No despido i 100 % de las
despido i a impresora a tiempo oportunidades
r'¿ ¡'i'lfS T 'IT 'ftl

Contingencia natural: Analogía de reforzam iento efectiva

¿D e q u ie n e s
la co n d u c ta ? I ¿Frecuencia?
A n te s C o n d u cta D esp u és
!_ k Í K f
Encargado de No pago Imprime el boletín Pago j 100%
Producción
r .Jn
C ontingencia natural: Analogía de reforzam iento efectiva
¿D e q u ié n e s • 1
la c o n d u c ta ?
A n te s C o n d u cta D e sp u é s l
3 K
Ayudante No pago
P
1
Lleva el boletín
al periódico
h>
1
Pago 1

im zrttw rm rnrzrjm m

Contingencia na tural: Analogía de prevención de castigo efectiva

¿D e q u ié n e s ¿Frecuencia?
la c o n d u c ta ?
A n te s ’.
L C o n d u cta D e sp u é s

L> hr 100%
Empleado del Posibilidad Escribe la lista de N o despido
periódico de despido X V los productos que se
van a promocionar

Contingencia natural: Analogía de prevención de castigo efectiva

¿D e q u i é n e s
la c o n d u c ta ?
Distribuidor
A n te s
Posibilidad
de despido p
C o n d u cta
Distribuye el boletín
semanal
u
p
D e sp u é s
No despido 1
(
¿Frecuencia?

100%

Figura 8.10. Resumen de análisis funcional de conductas críticas

en la producción del boletín semanal.

'"V
 133

in Vi

£
o *0
c
Vi 0»
‘35 e*>
c
Q>
*U c
Vi o
o
2
O
c £
<

>• Producto

Figura 8.11. Niveles 1 al 5 del modelo de cambio

organizacional.

¿Cuál es el tipo de contingencia? La combinación del tipo de estímulo y •

el tipo de relación de presentar o remover determina los cuatro tipos de con­
tingencias básicas: reforzamiento, castigo, multa y escape. También hay contin­
gencias de prevención de las contingencias básicas.
¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las consecuencias? Hablamos
de operaciones motivantes y de estímulos discriminativos. Los dos tienen fun­
ciones muy diferentes en la conducta.
Finalmente vimos que en organizaciones los procesos incluyen multitud
de acciones. El análisis conductual de las acciones en el proceso puede ser
complejo e innecesario. Concentramos en las acciones-clave del proceso es
importante para la simplificación del análisis. El análisis de acciones concluye
134 Tercera parte. Análisis conductual

con la indicación de las acciones que deben permanecer, las que pueden ser
eliminadas y las que deberían ser modificadas para hacer los procesos más
efectivos.
Ir del ánálisis más general de la acción al análisis más particular de la con­
ducta requiere dos pasos: la especificación de las conductas en las acciones crí­
ticas y el análisis funcional de la última acción en la cadena de respuestas.

REV ISIÓ N

1. ¿Cómo ligar el análisis de acciones al análisis funcional de la conducta? Explique.

2. Identifique una conducta crítica en su ambiente de trabajo que esté sucediendo con
alta frecuencia. Haga un análisis funcional.

Análisis funcional del comportamiento

Conducta ¿Qué conducta estamos analizando?

¿Cuáles son ejemplos?
¿Cuáles no son ejemplos? .
Frecuencia ¿Con qué frecuencia está ocurriendo?
Ejecutor ¿Quién ejecuta la conducta? '•
Condición previa ¿Cuál es la condición previa? ’
¿Es un reforzador, condición aversiva o estímulo
neutral?
Consecuencia ¿Cuál es la consecuencia?
¿Es la consecuencia un reforzador o una condición
aversiva?
Contingencia ¿Es la contingencia de acción directa?
¿Cuáles son las dimensiones de las consecuencias
(inmediata, probable, significativa)?
¿Cuál es la relación entre la conducta y la consecuencia,
presentación, evitación o retirada?
¿Cuál es el tipo de contingencia?
¿Es básica?
Reforzamiento: presentación de un reforzador
(incrementa).
Castigo: presentación de una condición aversiva
(reduce).
Multa: retiro de un reforzador (reduce).
Es.cape: retiro de una condición aversiva
(incrementa).
¿Es de prevención?
Evitación de reforzamiento (reduce).
Evitación de castigo (incrementa).
Evitación de multa (incrementa).
Evitación de escape (reduce).
Extinción.
Antecedentes ¿Cuál es la operación estabilizadora?
¿Hay estímulo discriminative? ¿Cuál?
-' ' <iff %‘ -TV",
 El fin justifica los medios, si Hay algo que justifique el fin,

Atribuido a LeónTrotsky'

LA MULTA3

Jim Harmond, coronel retirado, se dirigía a la audiencia de 30 personas

reunidas en la estación de policía.
¿Sabían ustedes que en Estados Unidos...

• ... los accidentes de tránsito son la causa de muertes número uno de

personas entre seis y 33 años?
• ... hay una muerte cada 11 minutos en accidentes de tránsito?
• . . .cada año 41 611 personas murieron en accidentes automovilísticos?
• ... más de tres millones de víctimas de accidentes sobreviven y más de
cuatro millones sufren daños en su propiedad?
• ... el costo anual de tratamiento médico de las víctimas es de más de
71 billones de dólares en gastos y más de 46 millones en salarios?
• ... el uso del cinturón de seguridad prevendría aproximadamente 55 %
de las muertes y 65 % de los daños físicos?
• ... hay leyes para el uso del cinturón de seguridad en 49 estados y en
el distrito de Columbia?
• ...36% de la población no usa el cinturón de seguridad?4

'The end may justify the means as long as there is something that justifies the end.
2León Ttotsky (1879-1940), marxista ruso que organizó la revolución que llevó a los bol­
cheviques al poder de Rusia en 1917.
3M. E. Malott, en prensa.
“Para consultar estadísticas acerca del número de accidentes de tránsito véase Traffic Safty
Facts, 1999; Faigin, 1991; Sleet, 1987.

135
136 Tercera parte. Análisis conductual

Desde que Jim se retiró de su cargo en la policía, se dedicaba a ayudar a

comunidades a incrementar el uso del cinturón de seguridad. La intervención
se conocía como coacción promovida, originalmente fue desarrollada en la
ciudad de Elmira en Nueva York.5
Coacción promovida era una intervención comunitaria, representantes de
varias organizaciones contribuían a su adaptación, incluyendo la estación de la
'policía, los periódicos, la cámara de comercio y las compañías más grandes de
la comunidad. Cada comunidad adaptaba la intervención a sus condiciones par­
ticulares y recursos disponibles.6
A pesar de las variaciones, la intervención tenía características comunes.
Típicamente comenzaba por educar a los representantes sobre las consecuen­
cias sociales, económicas y personales de no usar el cinturón de seguridad.
Casos reales de accidentes eran analizados, incluyendo las características del
accidente y condiciones de los pasajeros que tenían abrochado el cinturón y
aquéllos que no lo tenían abrochado en el momento del accidente. También
se informaban del éxito que la coacción promovida había tenido en otras co­
munidades.
La sección de entrenamiento demostraba la necesidad de intervenir. La
falta de uso del cinturón de seguridad causaba muertes y daños físicos pre­
visibles.
El segundo componente típico de las intervenciones de coacción promo­
vida era recoger la línea de base del porcentaje de los miembros de la comu­
nidad que' usaban el cinturón de seguridad. Equipos de voluntarios recogían
datos por una semana en puntos estratégicos de mayor tránsito en la ciudad
en horas específicas, usando un procedimiento de muestreo; los voluntarios re­
gistraban el número de automóviles, el número de pasajeros en los automóvi­
les observados y el número de los pasajeros que tenían abrochado el cinturón
de seguridad.
El equipo promovía los resultados de coacción en otras comunidades e in­
formaba acerca del bajo uso del cinturón de seguridad en la comunidad pre­
sente. El periódico, radio y televisión informaban al público del número anual
de muertes y heridos que resultaban por no usar el cinturón de seguridad,
además informaban del esfuerzo por incrementar el uso del cinturón de segu­
ridad y los detalles de la intervención: entre el 15 y el 30 de agosto la policía
estará patrullando con más frecuencia. Pasajeros o conductores que sean de­
tectados sin el cinturón de seguridad serán multados.
La estación de policía asignaba un número significativo de patrulleros a
zonas de mayor tránsito durante la intervención. Los policías que dieran más
multas por falta de uso del cinturón de seguridad eran reconocidos. Los poli­
cías estaban convencidos que al dar una infracción por falta de usar el cintu­

5Para referencias acerca del estudio de Elmira, véase Williams y Lund', 1986; Williams, Preu-
sser y Lund, 1990; Williams, Wells y Lund, 1987; Williams; Lund, Preusser y Blomberg, 1986;
Williams, Preusser, Blomberg y Lund, 1987.
6Para otras intervenciones conductuales en la modificación de la conducta de segundad del
pasajero o conductor vease Berry y Geller, 1991; Geller, 1991; Geller y Lehman, 1991; Geller y
Ludwig, 1990; Geller, Rudd, Kalsher, Streff y Lehman, 1987; Hagenzieker, 1991; Jonah y Grant,
1985; Jonah, Dawson y Smith, 1982; Ludwig y Geller, 1991; Lund, Stuster y Fleming, 1989;
Ragnarsson y-Bjorgvinsson, 1991; Rothengatter, 1991.
 Cap. 9. Gerencia 137

rón de seguridad, estaban contribuyendo al bienestar del individuo y de la co­

munidad.
La fase final de la intervención era medir los resultados inmediatamente
después del periodo del incremento de coacción. La figura 9.1 muestra el uso
del cinturón de seguridad en varias'éomunidades en Estados Unidos antes y des­
pués de la intervención de coacción promovida. La coacción promovida había
incrementado el uso del cinturón de seguridad en 12 ciudades diferentes.
Tal como se había mostrado en los resultados en otras ciudades, el por­
centaje en el uso del cinturón aumentaba después de la intervención. El equi­
po usualmente se sentía complacido, después de un trabajo intensivo los re­
sultados eran convincentes, su trabajo había tenido un impacto en el uso del
cinturón de seguridad en la comunidad.

100 H

^ ^ ^ ^ ^ 4^
A-' xO'
jp ' ^ ' aF -vV j * . r ~°^ S^ .> 4^
^ Cy ■ 4 &^
<$ & ^ 4
<t-° 4
□ Antes
IB Después

Figura 9.1. Efecto de coacción promovida en ciudades de

Estados Unidos.

GERENCIA DEL COMPORTAMIENTO

Gerencia del comportamiento consiste en implementar contingencias efec­

tivas cuando las contingencias naturales no generan la conducta esperada. El
modelo de tres contingencias nos ayuda a entender la diferencia entre lás con­
tingencias naturales, las contingencias de gerencia y las pontingencias de acción
directa que influyen directamente en la conducta. La figura 9.2 muestra el mo­
delo de tres contingencias.

C oncepto 9 . 1 . Análisis de tres contingencias: análisis de la contingencia natural,

la contingencia de gerencia y la contingencia de apoyo de acción directa.
138

Contingencia
natural

Contingencia
de apoyo
de acción
directa

Figura 9.2. Modelo de tres contingencias.

C ontingencia natural

Contingencias naturales son aquellas que mantienen la conducta antes de

implementar contingencias de cambio conductual. Analicemos dos contingencias
naturales: una es análoga a la contingencia de prevención de multa -prevención
de la pérdida de un reforzador-. Al subirse en el automóvil hay baja probabilidad
de daño físico (antes), abrocharse el cinturón de seguridad (conducta) mantiene
la baja probabilidad de daño físico (después). Al ser escasa la probabilidad de un
accidente, la reducción de la probabilidad de prevenir daño físico por abrocharse
el cinturón es tan baja que esta contingencia no es efectiva.

C oncepto 9 .2 . Contingencia natural: contingencia existente antes de la interven­

ción, la cual mantiene la conducta en la linea de base.

Además, existe una contingencia natural efectiva de castigo: acción direc­

ta. Antes de abrocharse el cinturón no hay incomodidad. Al abrocharse el cin­
turón (conducta) el individuo sé siente incómodo (después). Esta es una con­
tingencia efectiva en reducir el uso del cinturón de seguridad.
La figura 9.3 muestra dos contingencias naturales; la contingencia que pue­
de, incrementar la frecuencia en el uso del cinturón de seguridad es inefectiva; la
segunda contingencia es efectiva castigando el uso del cinturón de seguridad.
 139

Antes Conducta Después

Analogía a
escape de
Baja > Abrocharse el Baja
prevención
probabilidad cinturón de j probabilidad
de multa de daño físico
de daño físico * seguridad !
(inefectiva) lm_

Antes Conducta Después

Castigo
de acción No hay Abrocharse el Incomodidad ;
directa incomodidad cinturón de n )
(efectiva) seguridad

Figura 9.3. Contingencias naturales del uso del

cinturón de seguridad.

C ontingencia de gerencia
DEL COMPORTAMIENTO

En gerencia, básicamente lo que hacemos es remplazar contingencias ine­

fectivas por contingencias efectivas. También se remplazan contingencias na­
turales efectivas que mantienen una conducta incompatible a la deseada con
contingencias efectivas que mantienen la conducta deseada.

C oncepto 9 . 3 . Contingencia de gerencia del comportamiento: contingencia de in­

tervención para cambiar la frecuencia u otro aspecto de la conducta en relación con la
línea de base.

La intervención de coacción promovida consiste en implementar contin­

gencias de gerencia. He aquí la regía de comportamiento que describe la con­
tingencia de gerencia. Antes del 15 de agosto hay poca probabilidad de obte­
ner una infracción (antes). Entre el 15 al 30 de agosto al abrocharse el cinturón
de seguridad (conducta), hay poca probabilidad de ser multado (después);. Esta
es una contingencia análoga a prevención de multa. Abrocharse el cinturón pre­
viene la presentación de un estímulo aversivo. Esta regla describe una contin­
gencia más efectiva que la contingencia natural de abrocharse el cinturón por­
que la probabilidad de prevención del estímulo aversivo es comparativamente
más alta. La figura 9.4 muestra la contingencia de gerencia.
 140

Antes Conducta Después

Analogía
efectiva Baja
Alta probabilidad Abrocharse el
de prevención probabilidad
p cinturón de
de multa de ser multado
seguridad

Figura 9.4. Contingencia de gerencia para usar el cinturón

de seguridad.

Contingencia de apoyo
v....._ _ ......
De acuerdo con la ley del efecto todas las conductas están afectadas por
contingencias de acción directa. Pero coacción promovida consiste en una
analogía que no ejerce acción directa. La analogía significa que la contingen­
cia parece que fuera de acción directa, pero en realidad no lo es. La preven­
ción de la multa es probable pero no afecta directamente la conducta de abro­
charse el cinturón.

C o nce pto 9 . 4 . Contingencia de apoyo: contingencia de acción directa que afec­

ta la conducta.'cuando la contingencia de gerencia está en efecto.

Pero ¿por qué la contingencia de gerencia es efectiva? ¿Cómo es que el

incremento de la probabilidad de prevención de una multa en comparación
con la contingencia natural controla la conducta del conductor o el pasajero?
En otras palabras, si creemos en la ley del efecto, ¿cuál es la contingencia
dé acción directa que- afecta la conducta al entrar al automóvil?
La contingencia de gerencia establece una condición en la cual entra en
juego otro tipo de contingencia de acción directa. Entrar al automóvil es un
estímulo asociado con el incumplimiento de la regla; si en la historia conduc-
tual del pasajero o conductor se ha establecido que el incumplimiento' de las
reglas es aversivo, la formulación de la regla de usar el cinturón al entrar en
el auto va a generar una sensación aversiva de incomodidad (antes) (la ma­
yoría de nosotros hemos sido entrenados a seguir reglas de comportamiento).
Abrocharse el cinturón (conducta) causa que la sensación aversiva del incum­
plimiento de la regla se reduzca o elimine (después). Esta es una contingen­
cia de escape de acción directa, la eliminación del estímulo aversivo es una
condición inmediata, probable y significativa.
Las contingencias de gerencia usualmente involucran fechas límite. Los tra­
bajos hay que entregarlos en cierto día, si no perdemos la oportunidad de ser
evaluados. El empleado tiene que llegar a las ocho de la mañana o puede ser re­
primido. Fechas límite generan condiciones en las cuales se establecen contin­
gencias de escape de acción directa. A medida que nos acercamos a la fecha lí­
mite, el incumplimiento de la regla genera una sensación aversiva.
Después de muchos años de usar el cinturón de seguridad, la contingen­
cia de acción directa que influye en la conducta puede ser de otro tipo. Prender
el automóvil sin estar abrochado causa una sensación de incomodidad (antes),
 Cap 9. Gerencia 141

es como si algo faltara, es como la sensación de estar incompleto.: De manera

similar, cuando salimos de nuestra casa sin tener la cartera nos hace sentir que
algo nos falta. Abrocharse el cinturón (conducta) causa que esta sensación de
incomodidad inmediatamente se elimine (después). Esta es una contingencia
de escape de acción directa. La figura $.5 ilustra la contingencia de acción di­
recta que apoya a la contingencia de gerencia.
1
Contingencia Antes Conducta Después £
1
de escape
n de acción
directa
Condición
aversiva
Abrocharse el
cinturón de
seguridad
No hay
condición
aversiva ;
j
f
fe
i
i Figura 9.5. Contingencia de apoyo de acción directa.

i
GERENCIA DEL GERENTE
i
Jim regresó dos meses después a la comunidad, nuevamente organizó un
equipo de medición que recogió datos del uso del cinturón de seguridad. Se
i usó el mismo procedimiento que en la línea de base: el porcentaje de uso del
cinturón se había reducido.
t
Cuatro meses después de la intervención original Jim nuevamente regresó a
la comunidad a recoger datos. El uso se había reducido aún más sobre la medi­
i ción anterior. La figura 9.6 muestra la reducción en el porcentaje de uso de cintu­
rón de seguridad dos y cuatro meses después de la intervención original.
i Este fenómeno se repetía en todas las comunidades. Los miembros de la
comunidad que tanto habían trabajado en esta intervención se decepcionaban.
i

T
T
T
T
T
T
Figura 9.6. Seguimiento del porcentaje del uso del cinturón de seguri­
T dad después de la intervención de coacción promovida.

T
142 . Tercera parte. Análisis conductual

Después de todo el trabajo que hicieron en la estación de policía, después de

anunciar los resultados a las otras agencias, después de toda la publicidad...,
no se mantuvieron los resultados. ¿Qué pasó? ¿Es acaso que las intervenciones
son temporales?
La clave de la modificación de la conducta de los pasajeros y conductores
está en la conducta de multar del policía. El policía es el gerente. El gerente
es el que está a cargo de los incentivos.

C oncepto 9 . 5 . Gerente de comportamiento: él que está a cargo de los incentivos

y, por tanto, puede implementar las consecuencias-dé las contingencias.

Esta definición del gerente es diferente a la definición tradicional. Típicamente

el gerente es a quien se reporta administrativamente, pero aquí estamos hablando
de gerente del comportamiento y no del gerente administrativo. El policía contro­
la las consecuencias, él es quien multa a los pasajeros y conductores.
Para poder entender lo que sucede en la comunidad, hay que entender lo
que le sucede al gerente que implementa las contingencias. La intervención
va a funcionar solamente si el policía continúa multando con alta frecuencia.
La figura 9.7 muestra el porcentaje de multas que los policías dieron dos y
cuatro meses después de la intervención.
. La frecuencia de multar disminuyó de la misma manera que la frecuencia
del uso del cinturón de seguridad. Había una relación directamente propor­
cional entre multar y el uso del cinturón de seguridad, la frecuencia de las dos
conductas disminuye con el tiempo. La contingencia de comportamiento dejó
de implementarse. ¿Por qué? Porque el sistema falló en diseñar contingencias
de .gerencia para el gerente de comportamiento, el policía.
Durante las dos semanas de implementación de la coacción promovida,
la estación de policía verificó el número de multas otorgadas. Hubo reconoci­
miento especial para los policías que aplicaron más multas. Cuando la inter-

Figura 9.7. Frecuencia de multas después de varios meses de

implementar la coacción promovida.
 Cap 9 Gerencia 143

vención terminó para la conducta de abrocharse el cinturón para los pasajeros

y conductores, también terminó para la conducta de multar de los policías.
La conducta del policía está bajo las mismas leyes de comportamiento
que la conducta de cualquier otro individuo. Analicemos, por ejemplo, qué su­
cede con la conducta de multar del policía. Antes de la intervención, no había
consecuencias para dar multas. En 'general los policías consideran dar multas
una ofensa menor, están interesados en crímenes mayores,- multar es una in­
comodidad, genera trabajo. La consecuencia de esfuerzo- directamente casti­
ga la conducta de multar.
Sin embargo, la contingencia de gerencia fue efectiva porque estableció
la oportunidad de recibir retroalimentación positiva, multar previno la pérdi­
da de la oportunidad de recibir reconocimiento'. La contingencia de gerencia
es análoga a la prevención de la pérdida de un reforzador.
Cuando el policía ve a un pasajero sin el cinturón de seguridad el estable­
cimiento de la regla tal como, si no multo puedo perder la oportunidad de reco­
nocimiento, genera una condición sutil aversiva. El multar reduce esta condición,
por tanto, la contingencia de apoyo es de castigo de acción directa. La figura 9.8
muestra el modelo de tres contingencias aplicado a la conducta del policía.
Pero el análisis de contingencias no termina con la conducta del policía.
¿Quién es el gerente del policía? ¿Quién da retroalimentación positiva al poli­
cía? Es el director de la estación de policía. El programa de coacción promo­
vida era apoyado por el gobierno. Las estaciones de policía iban a ser recono­
cidas por el éxito en la intervención.

Contingencia
de castigo
de acción
directa
(Efectiva)

Contingencia
análoga de
prevención
de la pérdida de
un reforzador
(Efectiva)

Contingencia
de escape
de acción
directa
(Efectiva)

Figura 9 .8 . Modelo de tres contingencias aplicado a la con­

ducta del policía.
1 44 : Tercera parte Análisis conductual

C oncepto 9 . 6 . Gerencia del gerente: contingencias que mantienen la conducta

del gerente de ¡mplementar las consecuencias involucradas en la gerencia del comporta­
miento de otros.

El sistema de gerencia debe implementarse en varios niveles. Desafortu­

nadamente en organizaciones intentamos cambiar la conducta de los que es­
tán involucrados directamente en los procesos y nos olvidamos especificar
contingencias para los gerentes, por ello las intervenciones no duran. La figu­
ra 9.9 muestra niveles de gerencia en los cuales se necesitan contingencias
para implementar consecuencias.
La figura 9.9 muestra cuatro niveles de gerencia: la primera línea mues­
tra de quién es la conducta de interés; la segunda línea con letras cursivas se
refiere a'la conducta que estamos tratando de cambiar. El sistema de con­
tingencias de gerencia debería enfocarse en la conducta de multar de los po­
licías, la conducta de dar retroalimentación positiva de los jefes de policía, la
conducta de pasar legislación relevante de los legisladores y la conducta de
requerir legislación de los grupos de influencia.

C o nce pto 9 . 7 . Niveles de gerencia: cadena o jerarquía de comando.

La gerencia de comportamiento involucra contingencias efectivas en va­

rios niveles de gerencia. La figura 9.10 muestra el análisis de contingencias

Pasajeros y conductores
A b r o c h a r s e el cin tu ró n de s e g u r id a d

Policías de tránsito
Nivel de gerencia J , M u lt a r

vt.'i c í..;ü ,¿. .c. .n m n m m mmmm

Directores de agencias de policía

Nivel de gerencia II
D a r retroalim entación p o s itiv a a lo s p o lic ía s

Legisladores
Nivel de gerencia Iil P a s a r le g isla c ió n de a p o y o a
c o a c c ió n del u so del c in tu ró n de s e g u r id a d
mmmMBMammmmmm iMxmmmea om m m am m m

Grupos de influencia
Nivel de gerencia IV R eq u erir le g isla ció n de c o a c c ió n p a r a 3
el u s o del c in tu ró n de s e g u r id a d
wmammmmmmmmam

Figura 9.9. Niveles de gerencia-especificación de la gerencia

de cada gerente.
 Cap. 9. Gerencia 145

de comportamiento que pueden apoyar la intervención de multar a pasajeros

y conductores que no usen el cinturón de seguridad.
Los sistemas conductuales funcionan de tal manera que las contingencias
para alguno de los niveles está generada por el sistema que los contiene de ma­
nera natural. En tal caso hay que, póf lo menos, entender las contingencias na­
turales. Cuando las contingencias naturales en algunos niveles de gerencia son
efectivas nos ahorramos esfuerzo en el diseño gerencial.

C O N C L U SIO N E S

El sexto componente del modelo de cambio organizacional es la gerencia.

La figura 9.11 muestra seis componentes del modelo de cambio organizacio­
nal, incluyendo a la gerencia.
El sexto componente se refiere a la gerencia de comportamiento y no a la
gerencia administrativa. El gerente es la persona que controla las consecuen­
cias de la conducta de los participantes directos en los procesos. El gerente
de comportamiento puede o no ser el gerente administrativo.
La gerencia del comportamiento es básicamente remplazar contingencias
naturales inefectivas por contingencias efectivas. A veces es posible diseñar
contingencias de manera que sus consecuencias se presenten de manera au­
tomática. Pero en la mayoría de las situaciones organizacionales las conse­
cuencias son proveídas por alguien: el gerente.
La gerencia del comportamiento se puede entender en el contexto del mo­
delo de tres contingencias. El modelo de tres contingencias involucra el análisis
de la contingencia natural, la contingencia de gerencia y la contingencia de
acción directa que apoya a la de gerencia. Para diseñar un sistema de gerencia
efectivo hay que incluir varios niveles. No sólo nos preocupamos por las contin­
gencias que mantienen la conducta del gerente manteniendo la intervención
para los participantes. Hay también que preocuparse por la conducta del gerente
del gerente y del gerente del gerente del gerente... y así sucesivamente.
Por lo general, se espera que! la conducta de los participantes en los pro­
cesos cambie sin atender a la conducta del gerente. Como resultado, las inter­
venciones de cambio no se mantienen. Cuando las consecuencias no se man­
tienen consistentemente, la conducta tampoco se mantiene consistentemente.

R E V ISIÓ N

Utilice el análisis de las tres contingencias en el primer nivel de gerencia de .una

intervención. Especifique:
• Contingencia natural.
• Contingencia de gerencia.
• Contingencia de apoyo.
Identifique contingencias de gerencia en varios niveles de gerencia y use el dia­
grama de la figura 9.12 en el análisis.
146
------------------- --------------------------------------------------------------------------------------------------------- p

A n a l o g í a í la p r e v e n c i ó n d e u n e s t í m u l o r e f o r z a n t e
í-

Participante Antes ;■| Conducta Después

1
directo
Baja posibilidad f Abrocharse el Baja posibilidad
Pasajero y de multa $ cinturón de $ de multa
conductores ' seguridad

A n a l o g í a a la p r e v e n c i ó n tic u n e s t í m u l o r e f o r z a n t e

Nivel de Antes Conducta Después í

gerencia I
Oportunidad de Multa
L Oportunidad de |
Policía retroalimentación retroalimentación |
r 4
positiva positiva ;■

A n a l o g í a a la p r e v e n c i ó n d e u n e s t í m u l o r e f o r z a n t e

; ¡m •__

Nivel de Antes Conducta Después

gerencia II | 1

Jefe de policía
Oportunidad de
reconocimiento
Dar
retroalimentación íS Oportunidad de
reconocimiento
positiva
!
A n a lo g ía a e sca p e

Nivel de Antes Conducta Después

gerencia III
Presión social Pasar legislación No presión
Legisladores 4

A n a lo g ía a e sca p e

Nivel de ■ Antes Conducta I ■ '• Después

gerencia IV j k
Condición Requerir Reducción de
Grupos de aversiva legislación condición
P*
influencia aversiva
i

Figura 9.10. Contingencias de comportamiento en varios niveles de

gerencia.

"V
 147

Figura 9 .1 1 . Niveles 1 al 6 del modelo de cambio organizacional.

 148

De quién es la
onducta?

onducta del
articlpante
irecto del proceso

De quién es la
ronducta?

'livel de
jerencia 1

¿De quién es la
conducta?

Nivel de
gerencia li

¿De quién es la
conducta?

Nivel de
gerencia III

Figura 9.12. Análisis de contingencias de gerencia en varios niveles.

 La experiencia es una buena maestra, pero envía cuentas terri-

M inna T homas A ntrim (1856-?), escritora estadounidense,

Naked Truths and Veiled Allusions,

LA C O N V E N C IÓ N

Asistí por primera vez a la convención anual de la Asociación de Análisis

Conductual (Association for Behavior Analysis [ABA]) cuando terminé mi
segundo año del doctorado en análisis aplicado del comportamiento. Llegué
convencida del enfoque científico de la conducta y salí comprometida con ini­
ciativas y animada con mis perspectivas profesionales.
Allí estaban los que habían creado el análisis conductual: nada menos
que el maestro de todos, B. F. Skinner en persona, quien había aportado la ba­
se experimental y teórica del análisis del comportamiento;12 Fred Keller, quien
había desarrollado el sistema personalizado de instrucción;3 Sydney Bijou,
quien había investigado el desarrollo infantil desde el punto de vista con-
ta?
ductual;4 Ivar Lovaas (1977), quien había demostrado el poder del análisis
conductual en el tratamiento del autismo; Montrose Wolf, quien había apli­
cado el análisis conductual al tratamiento de delincuentes en grupo de hoga­
res;5Aubrie Daniels, quien había aplicado los principios conductuales al mun­
do de los negocios.6
Escuché a Dale Brethower de quien aprendí el análisis de sistemas globa­
les; Sigrid Glenn, de quien había aprendido el concepto de metacontingencias
y análisis cultural; Jack Michael, de quien había aprendido acerca de motiva-

1Experience is a good teacher, but it sends in frighful bills.

2Skinner, 1953, 1957, 1974, 1976.
3Keller, 1968, 1994.
4Bijou, 1955, 1996; Bijou y Baer, 1961.
5Wolf, 1987,1999; Wolf e ta l , 1995.
6Daniels, 1989, 1994, 2000.

149
150 Tercera parte. Análisis conductual

ción. Allí estaban autores de algunos de los libros que había usado en mi pro­
grama: Thomas Gilbert, el autor de Human Competence (1996); Beth Sulzer
Azarof, coautora de Behavior Analysis for Lasting Change (1991); Murray
Sidman, autor de Tactics of Scientific Research: Evaluating Experimental Data
in Psychology (1960-1980); Charles Catania, autor de Learning (1992); Jim
Johnston y Henry Pennipacker, los autores de Metodología de investigación.7
La experiencia fue como si todo lo que había escuchado en las clases y leído
en los libros tomara vida propia.
Allí estaban los que habían organizado la profesión: fundadores y edito­
res de revistas profesionales, como el Journal o f Experimental Analysis of Beha­
vior; Journal of Applied Behavior Analysis; The Behavior Analyst; The Analysis
of Verbal Behavior; Journal of Organizational Behavior Management, líderes de
la asociación y otras asociaciones relacionadas, directores de programas uni­
versitarios en conductismo, contratistas y empleadores de analistas conduc-
tuales, y directores de sistemas de investigación conductual.
En situaciones sociales algunos de mis autores predilectos compartieron
francamente sus dificultades de autocontrol para escribir, sus retos en la in­
vestigación y sus frustraciones profesionales. Era como si el análisis conduc­
tual fuera una gran familia.
Aprendí que el análisis conductual iba mucho más allá de los autores y de
la literatura. Estaba organizado, ABA8 había crecido desde sus inicios en 1976,
se hablaba de sistema de certificación de analistas de conducta, de acredi­
tación de programas conductuales universitarios, había formado 24 grupos de
intereses, incluyendo conducta animal, clínica, deportes, educación, conduc­
ta verbal. Tenía 34 oficinas, 15 de ellas en Estados Unidos y las demás alre­
dedor del mundo. No imaginé antes que existían movimientos conductuales
organizados en Japón, Australia y Nueva Zelanda, varios países europeos y
latinoamericanos. Las oficinas eran organizaciones de análisis conductual dis­
tribuidas geográficamente. Los miembros de las oficinas sumaban aproxima­
damente 8000 personas, la asociación terna casi'3000.
La riqueza del programa de la convención me dejó sin aliento, el progra­
ma de cinco días tenía casi 300 páginas con casi 1000 actividades, 22 even­
tos simultáneos y la participación de aproximadamente 1500 personas. El
programa incluía más o menos 600 carteles, 40 seminarios y una variedad de
simposiums, exposiciones, paneles y reuniones. Hubo numerosos eventos so­
ciales cada día con oportunidad de charlar, intercambiar, conocer, planear e
involucrarse.
Visité el servicio de empleo, había 90 ofertas de trabajo. Las salas de en­
trevista estaban llenas de empleadores buscando analistas conductuales. Los
recién graduados eran solicitados como pan caliente, la demanda de analis­
tas conductuales duplicaba la oferta.
Al. lado del servicio de empleo estaba la librería de la convención, más de
1000 títulos de libros en el análisis conductual estaban a la venta. Nunca an-

7Johnston y Pennypacker, 1980, 1993.

8Para información acerca de la Asociación de Análisis del Comportamiento, consulte M. E.
Malott, 1988a, 1998b; Malott y Diener, 1999; Malott y Glenn, 1998; Malott, Davison y Sato,
1999; Morris, Baer, Favell, Glenn, Hineline, Michael y Malott, en prensa.
 Cap. IO. Ingeniería 1 5 1

tes me di el lujo de ver tantos libros teóricos y aplicados del análisis conduc-
tual, a un lado había más o menos 20 exhibidores de tecnología para la inves­
tigación conductual.
Todo fue impresionante, incluyendo los aspectos logísticos de la conven­
ción. Aun cuando asistieron máá'ríe 2000 personas, no tuve que ponerme en
línea de espera para el registro de la convención ni del hotel. El personal de
la organización y del hotel fue servicial y la ciudad fue ideal para salir a ca­
minar, para entretenerse y para apreciar la belleza arquitectónica. La conven­
ción fue como estar frente al escenario y ver al análisis conductual én vivo.
Fueron cinco días de riqueza inigualable, de una intensidad que nunca antes
había experimentado en mi vida profesional.

C ie n c ia y t e c n o l o g ía

Para mis ojos ingenuos la convención era un sistema perfecto, todo parecía
funcionar. Mi perspectiva era la del usuario, la del cliente, pero la perspectiva del
diseñador es diferente: es observar a la convención desde adentro del sistema. La
diferencia entre el diseñador y el usuario es como la diferencia entre el productor
de una obra de teatro y el espectador. El director entiende lo que sucede detrás del
telón del escenario para producir la obra, el espectador disfruta de la obra.
Para entender la tecnología que genera la convención, sería útil revisar el
concepto de ciencia. La palabra ciencia viene del siglo xrn, se deriva del latín
scire, y significa saber. Ciencia consiste en la búsqueda del conocimiento.

Concepto 1 0 .1 . Ciencia: búsqueda del conocimiento.

Tradicionalmente se han distinguido dos tipos de ciencias: puras y apli­

cadas. Las ciencias puras se refieren al conocimiento de hechos rigurosamente
demostrables. Las ciencias aplicadas se refieren al empleo del conocimiento
científico en situaciones prácticas.

Concepto 1 0 .2 . Ciencias puras: conocimiento de hechos rigurosamente demos­

trables.
Concepto 1 0 .3 . Ciencias aplicadas: empleo del conocimiento científico en situa­
ciones prácticas.

Tecnología se refiere al desarrollo de herramientas o equipos para aumen­

tar el control del ambiente. Se deriva del griego tékne que significa artesanía
o industria, y logos que significa argumento o discusión. El término tecnología
significa discusión o entendimiento de artesanía o industria.

Concepto 1 0 .4 . Tecnología: desarrollo de herramientas o equipos para aumentar

el control del ambiente o sistemas.

En la teoría, la diferencia entre ciencia y tecnología está en que la ciencia

se refiere a leyes generales, mientras que la tecnología se refiere a la apli-
152 Tercera parte Análisis conductual

cación de esas leyes, sin embargo, en la práctica ambas están integradas. Los
dos términos se basan en relaciones causales y observables y en la verificación
empírica a través de la metodología experimental.
Igualmente la ciencia de la conducta se refiere a las leyes de la conducta con
base en el descubrimiento de sus relaciones causales con el ambiente. La tec­
nología conductual consiste en la aplicación de las leyes del comportamiento,
por tanto, para entender la tecnología hay que entender la ciencia. Ambas, cien-
cia-y tecnología conductual, se basan en descripción objetiva y predicción.
• El entendimiento de la base científica no ha sido condición indispensable
para avances tecnológicos. La tecnología esencial en campos como la mecáni­
ca, química, astronomía, metalurgia e hidráulica fue desarrollada antes de
que se descubrieran las leyes que gobiernan sus funciones. Pero los avances
tecnológicos sin entendimiento de la ciencia presentan riesgo. En Science and
Human Behavior (1953), Skinner decía que la confusión en la base científica
produce confusión en la práctica.9 La falta de entendimiento de la base cien­
tífica puede resultar en aplicaciones inefectivas o dañinas, de hecho, en la dé­
cada de los cincuenta comenzaron a demostrarse aspectos perjudiciales de
desarrollos tecnológicos. Por ejemplo, los escapes del automóvil contaminaban
la atmósfera, los pesticidas tales como DDT contaminaban los alimentos, des­
perdicios industriales contaminaban depósitos de agua subterráneos.
El cambio acelerado en la tecnología parece generar incertidumbre y hoy te­
memos más a la tecnología que a la ciencia. La ciencia es menos amenazante por­
que simplemente representa una fuente objetiva para entender las leyes de la natu­
raleza, somos afortunados en tener hoy día la base científica del comportamiento
humano y su entendimiento en el diseño de sistemas organizacionales es esencial.

I n g e n ie r ía y e r g o n o m ía

La interacción entre la ciencia y la tecnología ha dado cabida al desarro­

llo de'un gran número de-disciplinas; de interés particular al cambio organi­
zational merece la pena nombrar dos de estas disciplinas: la ingeniería y la
ergonomía. Ambas requieren conocimiento de ciencia pura y aplicada.
La ingeniería es la aplicación de las ciencias, al diseño, planeación, cons­
trucción y mantenimiento de productos manufacturados; al tratar de resolver
problemas complejos, la ingeniería requiere el conocimiento básico de otros
campos. Así se han desarrollado especializaciones, como por ejemplo, la inge­
niería aeronáutica consiste en aplicaciones al uso del avión para propósitos
civiles y militares; la química a reacciones químicas; la civil al ambiente co­
munal (como vivienda, industria, transporte); la eléctrica a sistemas que utili­
zan energía eléctrica; la mineral a procesos de minerales crudos y de produc­
tos minerales; la industrial a maquinaria, productos y estructuras de todos los
tipos; la militar a propósitos militares; la marina a la operación de los sis­
temas marinos; y la de seguridad a la prevención de accidentes.

’Hackenberg (1995) escribió acerca de cómo el biólogo Jacques Loeb entre 1890 y 1915 de­
fendió un acercamiento a la biología experimental que ejercería más adelante influencia sustancial
en el trabajo de B. F. Skinner y en el análisis del comportamiento. El énfasis de Loeb fue en la predic­
ción y control como metas fundamentales de una ciencia y sus aplicaciones tecnológicas.
 Cap. 10. Ingeniería 153

C oncepto 1 0 . 5 . Ingeniería: aplicación de las ciencias al diseño, planeación y man­

tenimiento de productos manufacturados.

La ergonomía10es conocida como la ingeniería humana o la ingeniería de

factores humanos. Los ergónomos’se basan en principios de la ingeniería in-,
dustrial, de la psicología, de la antropometría (la ciencia de la medida huma­
na) y de la biomecánica (el estudio de la actividad muscular) para adaptar él
diseño de productos y de ambientes laborales para aumentar la comodidad,
seguridad, productividad y eficiencia.

C oncepto 1 0 . 6 . Ergonomía: diseño del ambiente y del equipo de trabajo para

aumentar la comodidad, seguridad, productividad y eficiencia.

La ergonomía se aplica para prevenir enfermedades y accidentes en el

trabajo; al diseño de productos para hacer el consumo más seguro, más fácil
de utilizar y confiable; y al diseño de la información para ejecutar el trabajo.
También se aplica a la maximización de la eficacia del trabajo, en esta apli­
cación se determinan las tareas individuales necesarias para realizar un tra­
bajo particular y las habilidades necesarias para cada tarea, y se reajustan los
trabajos para maximizar la eficacia.
Aunque la ingeniería y la ergonomía ayudan a diseñar el trabajo de ma­
nera eficiente y eficaz no se enfocan directamente en la conducta de los indi­
viduos; se enfocan en el diseño: de instrumentación, maquinaria, información
y movimientos que facilitan el funcionamiento organizacional. Pero así como
necesitamos bases científicas de física, química y biología para diseñar am­
bientes de trabajo efectivos, también necesita bases científicas de la conduc­
ta para diseñar contingencias que generen comportamiento esencial para el
éxito organizacional. El campo que se especializa en este conocimiento es
el análisis aplicado del comportamiento, el cual debería incluir el análisis de
sistemas y el análisis conductual.

I n g e n ie r ía d e l d e s e m p e ñ o

Mi primer contacto con el término ingeniería del desempeño fue en el

libro de Human Competence, Ingeneering Worthy Performance de Thomas
Gilbert (1996).11

10EI término se deriva del griego, trabajo y nomos, leyes. Apareció por primera vez en un
artículo polaco publicado en 1857. La disciplina moderna se formó a mitad del siglo xx. El estu­
dio de factores humanos no ganó mucha atención pública hasta la Segunda Guerra Mundial
(1939-1945). Los accidentes con el equipo militar fueron atribuidos a error humano, pero las
investigaciones revelaron que algunos fúeron causados por controles mal diseñados. La disciplina
moderna de la ergonomía fue llevada al Reino Unidó el 12 dé julio de 1949, en una reunión inter­
disciplinaria de interesados en problemas humanos del trabajo en la marina británica. En otra
reunión, celebrada el 16 de febrero dé 1950, el término fue adoptado como disciplina.
n Véanse también Brethower, 1999; Dean, 1999a, 1999b; Gilbert, 1999; Gilbert y Gilbert,
1999. Para aspectos relevantes de la ingeniería del comportamiento en manufactura, véanse Gol-j
dratt, 1990; Goldratt y Cox, 1984; Goldratt y Fox, 1986; Schonberger, 1986.
154 .Tercera parte. Análisis conductual

El libro influyó significativamente en mi desarrollo profesional.12Me ofre­

ció una posición teórica con la cual explicar mis prejuicios de cambio organi­
zational. Gilbert hablaba de la tecnología para maximizar la competencia
humana,'para desarrollar nuestro potencial y el de los participantes de sis­
temas organizacionales; definió desempeño como la combinación de la con­
ducta y de sus resultados; media el valor del desempeño en función del costo
y beneficios. El costo consistía en el esfuerzo que requería generar los resul­
tados, el beneficio consistía en el valor o el impacto de los resultados para la
organización.

C o nce pto 1 0 . 7 . Desempeño: conducta y sus resultados.

Algunos individuos invierten el doble o triple de trabajo que otros para

obtener los mismos resultados. La diferencia en' el esfuerzo que produce los
mismos resultados determina el potencial para mejorar el desempeño.13

C o nce pto 1 0 . 8 . Potencial de competencia humana: coeficiente entre rendimiento

ejemplar y típico. La competencia no es una característica general; para ser significativa,
se determina en relación con un resultado id en tifiable específico.

Lo estimulante para mí era que Gilbert nos dio una fórmula para calcu­
lar numéricamente el potencial de mejoramiento del desempeño en vez de
percibir a expertos o individuos sobresalientes como gente excepcional e inal­
canzable, entendí que ellos usaban tecnología diferente a los que producían
resultados mediocres. La tecnología de éxito les permitía desarrollar habili­
dades y conocimientos en la producción de resultados admirables; en vez de
idealizar al experto, tenía más sentido detallar la tecnología que usaba. Todos
tenemos oportunidad de desarrollar nuestro potencial si definimos objeti­
vamente lo que queremos lograr y determinamos la tecnología de éxito; un
buen lugar para comenzar es comparar lo que hacen individuos que producen
resultados destacados y los que producen resultados triviales.
' Ericsson, Krampe y Clemens (1993) estudiaron la tecnología de expertos
destacados en el nivel mundial en música y en deportes. Concluyeron que un
experto invierte aproximadamente 10 000 horas de práctica deliberada. Prác­
tica deliberada consiste en diseñar una oportunidad de responder, evaluar
nuestro desempeño, identificar áreas de mejoramiento y volver a responder
tratando de superar sistemáticamente las deficiencias de la práctica previa;
10 000 horas equivalen a cinco años de trabajo de tiempo completo, pero tra­
bajar en un área por cinco, 10, 20 años o más no hace al experto. Lo que hace
al experto es cómo utiliza las oportunidades que le brinda la experiencia; lo
que hace al experto es el esfuerzo sistemático de práctica deliberada.

12El campo con el que me identifico es Gerencia de la conducta organizacional. Para ver una
historia del campo, véanse Dickinson, 2000; Mawhinney, 2000.
13Gilbert lo llamó potencial para mejorar el desempeño (PIP, Potential for Improved Perfor­
mance).
 Cap. IO. Ingeniería 155

C oncepto 1 0 . 9 . Práctica deliberada: establecer oportunidad para demostrar el

desempeño, identificar áreas de mejoramiento y tratar de superar sistemáticamente las de­
ficiencias del desempeño previo.

Gilbert argumentó que cuandó'fallamos en obtener resultados esperados

merece la pena enfocarse en la conducta. Dijo que las deficiencias en la con­
ducta se deben a deficiencias en el ambiente no en el repertorio individual.
Con base en este concepto diseñó el modelo de ingeniería del desempeño que
se muestra en la tabla 10.1. Este modelo ofrece una guía para identificar las
causas de bajo rendimiento.

Tabla 10.1. Modelo de ingeniería del desempeño.

Datos,
información Instrumentos Incentivos

Organización ¿Hay datos o ¿Hay ¿Hay incentivos'

información herramientas para el
‘\,' 'J’ ' •y■: -■f necesaria para para hacer e l . rendimiento
hacer bien el trabajo? esperado?
trabajo?
..
Conocimientos Capacidad Motivación'

Repertorio ¿Hay el ¿Tiene la ¿Está dispuesto a

individual entrenamiento capacidad para trabajar por los
. dado por el poder rendir? incentivos?'
conocimiento ''y. € 'WfffW&"jí’iílíi-i-i;V
necesario para
í^ '<k hacer el trabajo?
ÍTr4f^ k ‘v .)

C oncepto 1 0 . 1 0 . M o d e lo de ingeniería del desempeño: las causas del'desem­

peño pobre pueden ser atribuidas a deficiencias e n el ambiente (datos o información,
instrumentos o incentivos) o deficiencias en el repertorio individual (conocimiento, capa­
cidad, valor de los incentivos).

Las ideas de Gilbert me fascinaron tanto que decidí hacer mi tesis de

maestría en la aplicación del modelo de Gilbert a un sistema de educación
superior. Mi tutor de maestría, Norman Peterson, mi supervisor de investi­
gación, Richard Malott, y yo invertimos horas incalculables discutiendo las
implicaciones del modelo, nuestras discusiones fueron intensas e inconclusas.
Aprendimos que el modelo nos había inspirado individualmente, pero no ha­
bía forma de aplicarlo, sentimos que el análisis tenía lagunas que no pudimos
resolver. Sin embargo, concluimos que era demasiado esperar resolver los va-

M M ÉL— í i
156 Tercera parte Análisis conductual

cíos en el análisis de Gilbert en una tesis de maestría. Así que concluimos el

análisis y finalicé mi maestría. Pensé que el programa de doctorado me daría
oportunidad para continuar reflexionando acerca de cómo mejorar la compe­
tencia humana en el cambio organizacional.

I n g e n ie r ía d e c o n t in g e n c ia s c o n d u c t u a l e s

Me ha llevado 20 años desarrollar las ideas de Gilbert dentro de un mo­

delo práctico de cambio organizacional. Es ahora que comprendo por qué tu­
vimos tanta dificultad en aplicar el modelo en mi tesis de maestría; le faltaba
más desarrollo; le faltaba la aplicación concreta a multitud de situaciones y
problemas organizacionales; le faltaba integrar las contribuciones de otros
analistas de sistemas como Dale Brethower y el análisis global del comporta­
miento, Geary Rummler con análisis de procesos, Sigrid Glenn con el análisis
del diseño cultural y metacontingencias. Además faltó integrarle los princi­
pios básicos del análisis del comportamiento, donde yace nuestra base cien­
tífica (para los detalles de tal administración de contingencia, véanse Malott,
1992; Malott, Malott y Shimamune, 1992; Malott, Malott y Troyan, 2000).
En estos años aprendí que los sistemas generan exactamente lo que se es­
pera de ellos y que el diseño surge de la evolución de contingencias del com­
portamiento. El análisis de las contingencias existentes es indispensable para
cambiar la organización con éxito.

C oncepto 1 0 . 1 1 . Ingeniería de contingencias interrelacionadas: el diseño de con­

tingencias conductuales en varios niveles y componentes de procesos organizacionales.

Por tanto, la tarea del ingeniero de sistemas conductuales es diseñar e

implementar contingencias interrelacionadas para obtener los resultados es­
perados en la organización.

C oncepto 1 0 . 1 2 . Ingeniero de sistemas conductuales: diseña sistema de contin­

gencias conductuales para influir en el cambio organizacional.

I n g e n ie r ía d e l a c o n v e n c ió n

Si volvemos a nuestra convención anual con la perspectiva del ingeniero

de sistemas conductuales, podemos aplicar el término de ingeniería. En este
libro vimos componentes de la ingeniería pero en este capítulo quiero enfati­
zar en eí aspecto de la ingeniería que se relaciona con el diseño de contingen­
cias interrelacionadas. Sin embargo, para poder diseñar las contingencias
interrelacionadas o ingeniería conductual es necesario hacer el trabajo preli­
minar de análisis de la ingeniería de sistemas existente.
 157

Ingeniería de sistemas

La ingeniería de sistemas requiere que entendamos varios niveles de la

organización: Primero tenemos qu^entender el macrbsistema donde la con­
vención opera (cap. 3); la organización de la convención como sistema global
del comportamiento (cap. 4); el análisis de los procesos centrales, de apoyo e
integrales, la identificación de áreas de mejoramiento (cap. 5) y el análisis de
las tareas de los procesos organizacionales (cap. 6).
Sin embargo, en vez de repetir en este capítulo detalles de los capítulos
de análisis de sistemas, he optado por enfocarme en profundizar en el enten­
dimiento de los procesos organizacionales con objeto de identificar áreas de
mejoramiento que requieren ingeniería conductual.

Entendimiento de procesos. La figura 10.1 muestra los procesos que genera

la convención, la letra en cursiva se refiere' a los productos de cada proceso.

Los procesos centrales de la convención son los del hotel, del programa y
el registro. El proceso del hotel genera las habitaciones para los que se regis- •
tran y las salas de conferencias; el proceso del programa genera la publica­
ción del programa; el proceso de registro genera la documentación de asis­
tencia de los participantes. Para llevar a cabo la convención lo mínimo que se
necesita es un hotel, un programa y participantes, por ello éstos son los pro­
cesos centrales, sin ellos no hay convención.
La convención incluye procesos que generan servicios, los servicios acen­
túan el valor de la convención pero no son indispensables (empleo, educación
continua, librería y exhibiciones son servicios). El proceso de empleo genera
empleo de analistas conductuales, el proceso de educación continua produce
créditos en educación continua, el proceso de la librería produce ventas de
libros y el de exhibiciones produce exhibiciones. El proceso integral es el de la
gerencia, produce procesos y personal capacitado para ejecutarlos.
Antes de involucrarnos en los detalles de los procesos, hay que entender
cómo están funcionando en general. La figura 10.2 muestra la percepción de
los asistentes a la convención. Evaluación del sistema receptor es donde se
comienza el análisis de los procesos, la figura muestra que todos los procesos
son evaluados positivamente por los participantes y que en el segundo año la
evaluación mejoró.
Pero hay otras medidas cruciales para cada proceso. A continuación ana­
lizaremos con más detalle cada uno de los procesos que componen la con­
vención.

Procesos centrales
Hotel. El proceso del hotel proporciona habitaciones y salas de conferen­
cias; como todos los procesos, está compuesto por procesos menos complejos.
Incluye el análisis de áreas geográficas, planeación, visita a la propiedad, ne­
gociación del contrato, planeación del espacio, comunicación de la agenda,
registro y evaluación.
 158
l i l i l i l i
 159

□ 1999 12000

Figura 10.2. Percepción de los asistentes a la convención.

La figura 10.3 muestra el número de habitaciones vendidas y contratadas

por día en seis años. El número de habitaciones vendidas excedió el número
de habitaciones contratadas cada año. Fallar al satisfacer el número de habi­
taciones contratadas implicaría el pago de multas considerables. El contrato
con el hotel garantiza venta de habitaciones, si no hay suficientes registros en
el hotel, la asociación es responsable de cubrir el déficit.

Figura 10.3. Habitaciones vendidas y contratadas por día.

160 Tercera parte. Análisis conductual

Programa. El programa describe todas las actividades durante cinco días.

La publicación final consiste en casi 300 páginas, incluye aproximadamente
1500 personas e involucra más de 1000 eventos. El programa incluye 12 áreas
de análisis conductual, entre ellas educación, experimental, industria, con­
ducta animal. Aunque el programa no genera ingresos directamente, es lo que
atrae a participantes, además el programa representa 44% de los costos to­
tales de lá- convención.
La figura 10.4 muestra el número de eventos incluidos en el programa
por año, la tendencia es positiva ya que cada año el número de presentaciones
ha venido creciendo.

Figura 1Ó.4. Aplicaciones'al programa.

Registro. La convención atrae a más de 2000 participantes, el número de

registrados es la medida básica del proceso de registro, éste genera 64 % del
ingreso de toda la convención. El proceso de registro involucra varios proce­
sos menos complejos: planeación, publicidad, registro antes de la convención,
registro .durante la convención y balance de cuentas.
La figura 10.5 muestra el número de registrados en los últimos 21 años.
El número de registrados ha aumentado en promedio casi 4 % por año.

Procesos de apoyo
Librería. La librería ofrece más de 1000 títulos relacionados con el análi­
sis conductual. El proceso de la librería consiste en analizar las ventas del año
pasado, revisar los contratos, contactar a las editoriales, organizar envío, or­
ganizar la librería, contratar personal, vender y procesar las ventas. La figura
10.6 muestra la venta total y la proporción de la venta que resultó en ganan­
cia. Obviamente la librería ha venido progresando cada año.
Empleo. El objetivo del proceso de empleo es aparejar cargos disponibles
en el mercado con graduados, el servicio de empleo estaba dirigido a estu­
diantes. La figura 10.7 muestra el número de ofertas de trabajo abiertas y el
 161

Figura 1 0 .5 . Número de registrados anuales.

wi
n>
■».

to
a

■ Ganancias

Figura 10.6. Ventas y ganancias por año.

número de estudiantes que usó el servicio de empleo en 1997 y en el año

2000. El número de trabajos ofrecidos en el servicio de empleo se ha man­
tenido, mientras que el número de estudiantes que han usado el servicio se
ha reducido.
Educación continua. Varios eventos en la convención ofrecen la oportu­
nidad a los asistentes de obtener créditos de educación continua, el proceso

a
162

1997 2000

■ Empleadores
□ Aplicantes
Figura 10.7. Número de ofertas de trabajo y estudiantes registrados en
el servicio de empleo.

de educación continua da créditos necesarios para mantener certificación o

licencia profesional. Los sistemas de licenciatura y certificación requieren un
número de créditos en educación continua al año.
El proceso de educación continua involucra planear los eventos de la con­
vención, evaluar los eventos que califican para educación continua, solicitar
permiso de los exponentes, distribuir la información de oportunidades en la
convención, registrar a los interesados en obtener créditos en educación con­
tinua y procesar certificados.

“V
 Cap. IO Ingeniería 1 63

La figura 10.8 muestra el número de créditos otorgados en la convención

en los últimos cuatro años, aunque el tipo de créditos que se ofrecen se ha di­
versificado, los créditos otorgados han disminuido. Esto deja oportunidad
para desarrollo. ...
Exhibiciones. El proceso de exhibiciones consiste en buscar organizacio­
nes que exhiban sus productos y servicios en la convención. El proceso con­
siste en solicitar exhibidores, preparar el plan de mercadeo, registrar éxhibi-
dores, coordinar las exhibiciones y evaluar el proceso. La figura 10.9 muestra
el número de exhibidores por año y el número de exhibidores que dejan de
asistir. Hay dificultades en retención de exhibidores, la mayoría de los exhi­
bidores no asisten cada año a la convención.

20 - r

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999' 2000

□ Repiten
■ Nuevos

Figura 10.9. Número de exhibidores que dejan de asistir.

Procesos integrales
Gerencia. El sistema de gerencia es el que genera los procesos ofganiza-
cionales y el personal entrenado. La convención está dirigida por el director,
al director reportan cinco coordinadores^ de registro y educación continua, de
salas de conferencia, de coordinación con el hotel, de librería y el de apoyo
técnico. Durante la convención hay un total de 58 personas organizando la
convención, 18 personas de tiempo completo y 40 voluntarios. La figura 10.11
muestra el organigrama de la convención.
El proceso de la convención consiste en revisar los resultados del año
anterior, determinar áreas de mejoramiento, seleccionar al personal, entrenar,
implementar la convención y evaluar el proceso de gerencia.
Identificación de oportunidades de mejoramiento. Todos los procesos tie-
 P re rre g is tro

Registro |

Educación |
continua 1

Voluntarios 1
■

Exhibidores g
expo |
carteles 1

Sala de 1
conferencias i
Espacio
Director de
convención
Empleo |

Eventos É
especiales 1
FOOD i
Librería

Registro 1
del hotel 1

Hotel Finanzas |

Consejo 1
directivo I
Apoyo |
técnico i

Figura 1 0 .1 0 . Organigrama de la convención.

 Cap IO. Ingeniería 1 65

nen potencial para mejorar, el análisis del proceso, productos y medidas nos
muestran que los asistentes a la convención (por ejemplo, los clientes) en ge­
neral están satisfechos con todos los procesos. Medidas adicionales muestran
que los procesos centrales están funcionando bien, el proceso del hotel gene­
ra más habitaciones que las especificadas en el contrato. El programa presen­
ta una tendencia creciente de propuestas aceptadas, el registro también
muestra una tendencia positiva en el número de asistentes.
En relación con los procesos de apoyo, la librería ha estado mejorando en
ventas y ganancias cada año. Sin embargo, los procesos de empleo, educación
continua y exhibiciones muestran oportunidades obvias de mejora: el proceso
de empleo está perdiendo solicitantes; el proceso de educación continua está
generando menos créditos, y el proceso de exhibiciones no está reteniendo a
los clientes.
El hecho de que cuatro dé los procesos tienen indicaciones de que están
funcionando bien es el resultado de un esfuerzo sistemático de mejoramien­
to. En la organización se revisan cada año los procesos y se identifican áreas
que se deben mejorar. No es posible mejorar significativamente todos los pro­
cesos al mismo tiempo debido a que la demanda de recursos sería muy alta y
el esfuerzo de cambio sería tan grande que afectaría el proceso de cambio.
Pero el hecho de que los procesos estén mejorando, no quiere decir que
hay falta de oportunidades de desarrollo. Cuando los procesos están funcio­
nando generalmente bien, es el momento ideal para seguir mejorando. No
hay presión por sobrevivencia. •.
Para identificar las áreas que se deben mejorar es importante entender
cómo el proceso está funcionando y esto es lo que hacemos con el análisis de
las acciones. Es un error tratar de mejorar el proceso sin entender cómo está
funcionando porque es posible que terminemos por invertir demasiado tiem­
po en cambios insignificantes o en áreas que afectan negativamente otros
componentes del proceso u otros procesos.
Programa. Se analizan las áreas que se deben mejorar con los mapas de
acciones estudiados en el capítulo 6. La figura 10.11 muestra un segmento
del proceso de generar el programa, el proceso completo incluye 175 accio­
nes. El análisis señala una acción que ha generado problemas: las solicitudes
no son enviadas a tiempo.
Históricamente 30 %de las solicitudes se envían después de la fecha lími­
te. Muchos de los participantes, aun aquellos que envían las solicitudes tarde,
esperan confirmación de aceptación temprana para poder solicitar fondos
económicos a sus organizaciones para costear pasajes. Durante el proceso hay
muchas quejas de los miembros aunque la mayoría están complacidos con él
programa al final, por tanto, el programa muestra una conducta que se debe
mejorar: el participante debe enviar las solicitudes en la fecha límite;
Hotel. Aun cuando el proceso del contrato del hotel está funcionando
bien, hay áreas que se deben mejorar, por ejemplo, la asociación especifica
el número de habitaciones durante la convención que deben cargarse a la
cuenta de la organización. La asociación normalmente cobra los gastos del
personal de apoyo, parte de los gastos del consejo directivo e invitados de
honor de la convención, todos los invitados cada año son informados de an­
temano qué la asociación cubrirá un número específico de habitaciones, de­
166 Tercera parte. Análisis conductual

safortunadamente cada año el hotel falla en implementar el requisito y le

cobra a los invitados especiales por el porcentaje que le corresponde a la aso­
ciación.
El análisis del proceso nos permite aprender que la razón por la que hay
problemas de desacuerdo en la cuenta es que la asociación provee la infor­
mación al coordinador de la convención por parte del hotel, el coordinador
pasa la información al encargado de habitaciones del hotel, el encargado de
las habitaciones le pasa la información al personal de la recepción. Cada vez
qué la información pasa de unas manos a otras, se crea un nuevo reporte, el
cual facilita el error humano. El personal de la convención no tiene control
del personal del hotel, pero la asociación puede verificar si la recepción pro­
cesó la información deseada, si la recepción ha registrado la información, el
invitado va a recibir una transacción correcta. Por tanto, la conducta que se
debe mejorar es la del encargado de la asociación de interaccionar con el
hotel para producir un reporte de la reconfirmación de los cargos apropiados
registrados en la recepción del hotel.
Registro. Al principio de la convención se genera más tráfico del necesario.
El análisis de acciones muestra que el problema yace en que muchas dis­
crepancias eñ el pago no fueron resueltas antes de llegar a la convención, por
ejemplo, miembros de la asociación tienen un descuento especial por asistir a la
convención. Es posible que el registrado se olvide de renovar su estatus de miem­
bro y por tanto paga menos de lo esperado. El registrado tiene que renovar su
estatus de miembro o tiene que pagar más por asistir a la convención. Cuando
estas discrepancias no están resueltas antes de comenzar la convención, hay que
resolverlas en el área de registro, lo cual hace lento el proceso y crea tráfico. La
conducta que se debe mejorar es la del encargado del registro de reportar todas
las discrepancias resueltas semanalmente antes de la convención.
Librería. La librería muestra áreas que se deben mejorar en las discre­
pancias de envío de los libros. El análisis de las acciones muestra que no hay
una verificación de los libros recibidos y los libros pedidos antes de organizar
la librería, como resultado es muy difícil analizar las discrepancias del inven­
tario al final de la convención. La conducta que se debe mejorar es la del
coordinador de la librería y es la de producir un reporte de todas las discre­
pancias de recibo de los libros.
Otros. Los procesos de empleo, educación continua y exhibiciones mues­
tran las mismas oportunidades de mejorar. Como estos procesos están obvia­
mente decreciendo en su rendimiento, el anáfisis de acciones indica que no
hemos preguntado a los clientes cuáles son sus necesidades. Para cada uno de
los procesos la conducta que se debe mejorar es la del encargado del proceso
y consiste en enviar una encuesta a los clientes de ese proceso para determi­
nar las áreas de mejoramiento.

Ingeniería conductual
La figura 10.11 muestra el anáfisis de contingencias interrelacionadas
que puede usarse para mejorar los procesos de la convención. Contingencias
interrelacionadas son aquellas que afectan la conducta en intervenciones de
 Cap. IO Ingeniería ' 1 6 7

cambio. Se interrelacionan porque afectan la conducta de individuos dentro

de un mismo proceso y afectan la conducta de quienes controlan las conse­
cuencias de las contingencias de otras conductas. También identifica cada
proceso, a quién pertenece la conducta que estamos analizando, la contin­
gencia natural, la cual es inefectfva generando los resultados deseados, y la
contingencia de gerencia que se pondrá en efecto para obtener los resultados
deseados.

Concepto 1 0 .1 3 . Contingencias interrelacionadas: afectan a la conducta en inter­

venciones de cambio. Se interrelacionan porque afectan a la conducta de individuos den­
tro de un mismo proceso o afectan la conducta de quienes controlan las consecuencias
de las contingencias de otras conductas.

Por ejemplo, el programa presenta análisis de contingencias para los par­

ticipantes del proceso: la primera es la contingencia para el exponente, la
contingencia natural no incrementa la oportunidad de que el exponente envíe
la solicitud en la fecha límite; la contingencia de gerencia consiste én recha­
zar las solicitudes cuando están retrasadas. Ya vimos en capítulos anteriores
que la gerencia no se refiere al gerente administrativo sino a quien controla
las consecuencias de la contingencia que estamos manejando. El encargado
de rechazar las solicitudes es el coordinador del programa. Nos tenemos que
preocupar por las contingencias naturales para la persona que implementa la
contingencia para el solicitante.
Las contingencias naturales no ayudan al encargado del programa a re­
chazar solicitudes retrasadas, lo que sucede normalmente es que cuando el
coordinador rechaza la solicitud, el solicitante se queja, la contingencia natu­
ral es de castigo. La contingencia de gerencia para el coordinador del progra­
ma consiste en recibir retroalimentación positiva por rechazo, de manera que
las nuevas contingencias adicionales compitan con las contingencias de casti­
go naturales.
Nos fijamos que siempre hay un gerente del gerente y que últimamente un
sistema de gerencia quiere decir que las contingencias y reportes están esta­
blecidos de manera que las acciones necesarias del sistema ocurran. Él sistema
de reporte establece una serie de contingencias para las conductas terminales
en las cadenas de respuestas. La tabla 10.2 muestra el panel de control de la
convención usado para evaluar los procesos.
Las letras en cursiva en la tabla se refieren a las medidas añadidas al
panel del control basado en el análisis de áreas que se deben mejorar des­
crito en esta sección.
Es importante tener varios puntos claros para mejorar la efectividad en el
diseño de contingencias interrelacionadas:

1. Cuando sea posible, diseñemos contingencias de-acción directa y auto­

máticas, por ejemplo, podemos cambiar el programa de computación.
El usuario tiene resultados inmediatos. La automatización previene
crear sistemas de contingencias para los gerentes.
2. Las contingencias pueden ser mutualmente mantenidas por otros sis­
temas, por ejemplo, impuestos. El gobierno obtiene impuestos para apo-
¿De quién es A n te s í C o n d u c ta D espués
la conducta?
Nada sucede M \ Reporte diario Nada súcede
de cargos a la n )
Asistente de
cuenta general
convención l

¿De quién es
la conducta?
Coordinador de
[
la convención

Contingencia natural

¿De quién es
la conducta?

Exponente

¿De quién es
la conducta?

Coordinador de
la convención
 Contingencia de gerencia
mSBsm
¿Efecto?
La conducta
no ocurre
contingencia
inefectiva

¿Efecto?
Baja
frecuencia
contingencia
inefectiva

¿Efecto?
Baja
frecuencia
contingencia
inefectiva

I I I I
r i
¿De quién es
A n te s C o n d u c ta | D espués
la conducta? K

Coordinador de y Oportunidad de Retroalimentación Retroalimentación

la convención retroalimentación acerca del reporte r y s positiva
positiva al asistente . 1

Contingencia natural Contingencia de gerencia

¿De quién es A n te s C o n d u c ta D espués ¿Efecto? A n te s f C o n d u c ta D espués

la conducta? La conducta
No hay
-N Reporte de k No hay Oportunidad de M\ Discrepancias P Retroalimentación

Encargado de la consecuencias rw discrepancias ~y consecuencias contingencia

retroalimentación de envío ' ¡ positiva
de envío positiva
librería inefectiva
„. I k J
¿De quién es
la conducta?
A n te s ■Conduéla D espués

Coordinador de Oportunidad de Retroalimentación Retroalimentación

la convención retroalimentación $ acerca de sistema | positiva
positiva . de envío

Contingencia natural Contingencia de gerencia

¿De quién es
la conducta? A n te s C o n d u c ta D esp u és ¿Efecto? A n te s C o n d u c ta D espués

Encargado de La conducta
No hay Solicitar No hay no ocurre Oportunidad de Solicitar Retroalimentación
empleo, educación
consecuencias retroalimentación consecuencias contingencia retroalimentación retroalimentación positiva
continua, exhibiciones,
de los participantes inefectiva positiva de los participantes!
personal

¿De quién es
A n te s C o n d u c ta D espués

$
la conducta?
Coordinador de Oportunidad de Retroalimentación Retroalimentación
la convención retroalimentación acerca de sistema positiva
positiva de envío

Figura 10.11. Análisis de contingencias interrelacionadas.

170

■ ■
Tabla 10.2. Panel de control de la convención. X e . ' "

Proceso Medidas

Hotel Habitaciones contratadas '

Habitaciones vendidas
Habitaciones en la cuenta
■^y-\\ ' Habitaciones, en la cuenta registradas en la recepción
'. i i .. ,.?í' ■ del hotel'
, *3 _ i
Retroalimentación de los clientes
Programa Aplicaciones
~ * - ■ - ■ - ■ -

.. -; •
Aplicaciones por método de envío
Aplicaciones por formato
¡gf
Aplicaciones por área • . .
r.-v\ Aplicaciones recibidas en la fecha límite
Retroalimentación de los clientes ’
Costo de producción
Registro Número de registrados
Registrados por tipo de miembro y-m «
Registrados con discrepancias de pago
+l. Retroalimentación de los clientes
Ingresos y costos del proceso
Librería Títulos ordenados
Libros ordenados y vendidos
Magnitud de discrepancias de inventario
. .
. Libros por área ■rh '
Retroalimentación de los clientes 1
Ingresos y costos del proceso
Empleo Empleadores por área
Candidatos por área
Empleos concretados
Retroalimentación de los clientes
Ingresos y costos del proceso
Educación Créditos otorgados
continua Participantes
Retroalimentación de los clientes
Exhibiciones Exhibiciones por tipo
Retroalimentación de los clientes
Ingreso y costos del proceso
Gerencia Retroalimentación de los empleados y voluntarios
Empleados y voluntarios
Costo de gerencia
 Cap. IO. Ingeniería 1 7 1

yar obras y funciones en la comunidad, los ciudadanos pagan impues­

tos. Cuando el ingreso es crítico para la supervivencia del sistema, el sis­
tema de contingencias tiende a mantenerse, pero solamente si están
bien diseñadas.
3. Debemos aprovechar aquéllas conductas mantenidas efectivamente
por contingencias naturales en el diseño de contingencias de cam­
bio. Por ejemplo, si la conducta, de llenar un formato está ocurriendo
confiablemente, requerir información adicional en el mismo formato
probablemente tenga buenos resultados sin necesidad de invertir re­
cursos excesivos en gerencia.
4. Cuando no hay otra opción entonces diseñamos contingencias de ge­
rencia con el respectivo sistema de contingencias interrelacionadas.

Mejoramiento continuo
En este capítulo hablamos de la diferencia de ser un cliente y un ingenie­
ro de sistemas: el cliente está al frente del escenario, es el usuario; el ingeniero
es el que se preocupa por diseñar los sistemas que generan los productos y
servicios generados por las organizaciones.
Cada cierto tiempo hay que evaluar y mejorar el sistema. Si el tiempo es
corto entre cambios, es probable que no demos suficiente tiempo para ver los
resultados del cambio. Si el periodo es demasiado largo, es posible que no in­
virtamos mucho tiempo y que cuando evaluamos el sistema haya ocurrido
mucho deterioro.
Los procesos están en evolución constante, si no cuidamos de su evolu­
ción, se deterioran, es como un jardín que no recibe cuidado. Los procesos ne­
cesitan revisiones frecuentes de sus componentes, como instrucciones, entrena­
miento, tecnología e implementación de contingencias de gerencia efectivas.

CONCLUSIONES
El componente final del modelo es el de ingeniería de contingencias. In­
geniería incluye el diseño de .contingencias que apoyan la conducta de los
participantes en los procesos. Además incluye contingencias para los niveles
de gerencia directamente involucrados. Gerente es el que provee las conse­
cuencias especificadas en las contingencias. La figura 10.12 muestra el mo­
delo, incluyendo el nivel de ingeniería.
Ingeniería consiste en el diseño y mejoramiento de contingencias interre-
lacionadas, involucra la especificación de procesos, productos y medidas;
identificación de oportunidades de mejoramiento; diseño de contingencias
interrelacionadas y mejoramiento continuo.
Procesos, productos y medidas. Se comienza por la especificación de proce­
sos centrales de apoyo e integrales necesarios para la sobrevivencia y. el pro­
greso de la organización. Para cada proceso se identifican los productos ge­
nerales y las medidas críticas.
Oportunidades de mejoramiento. Las oportunidades de mejoramiento se
I
 172
Análisis de sistemas:
Metacontingencias

>k

l i l i I I
 Cap. IO. Ingeniería 173

identifican en mapas de acciones detalladas; de acciones críticas, identifica­

mos las conductas críticas; analizamos las contingencias naturales que man­
tienen la conducta de los participantes directos en los procesos y en varios
niveles de gerencia.
Contingencias interrelacionadas: El cambio organizacional incluye el di»
seño de contingencias que apoyen la conducta deseada de los participantes
directos en los procesos. Los procesos involucran conductas críticas en varios
departamentos, realizadas por individuos diferentes, además, hay que diseñar
el sistema de contingencias de gerencia de apoyo, las cuales involucran varios
niveles administrativos.
Mejoramiento continuo. El proceso de cambio es continuo, siempre hay
oportunidades de mejorar. Los sistemas no se diseñan una vez y se abando­
nan, por el contrario, se siguen diseñando sobre lo diseñado. Se sigue imple-
mentando sobre lo implementado.

R E V ISIÓ N

Identifique una organización donde esté tratando de lograr un cambio significa­

tivo. Identifique lo siguiente:•

• Defina los procesos centrales, de apoyo e integrales.

• Identifique el principal producto de cada uno de los procesos.
• Especifique una medida crítica para cada proceso.
• Identifique tres conductas críticas de los que participan directamente en el pro­
ceso. Diseñe contingencias efectivas para cada conducta.
• Diseñe contingencias de gerencia en por lo menos dos niveles.
 "¿r 1
V> |
\ i A
I - j'vfaaúy.ij
. Jj l i-*,v ^ 1 1
1 i. m m •I
wMMrww-

Tú dices el tiempo pasa,

¡Oh nol Alas, el tiempo se queda, nosotros nos vamos.

AustinDobson (1840-1921), p o e ta b ritán ico .

The Time Paradox, 1877.*

> Time goes, you say? Ah nb! Alas, time stays; we go; or else, were this not so, what neei
chain the hours, for youth were¡always ours? Time¿gpes,;yousay? -ah?no! oursjjs.the ey^Vdet
Of men whose flyin feet lead through some landscape low; we pass, and think we see. The eai
fixed surface flees«Alas^fine stays; -We go! Once in thedays ,of.old,;your locks were,curling g.

goes, yoy.say? <*ah no! Once; when my voice was strong, I filled the woods with song. To praise,
your *fose” and “snow”; my bird, that sang, is dhad; Were are your roses fled?.<Alas, timestáys; wé
g o fse e , in whaftravérsed ways, What backward fate delays. The hopes we dsfed to know; Where
are our old désirés? rAh, where .those Vanished fires? Time goes, you'say? -ah no! Howffar, how
far, O sweet, the past behind otft feet lies in the éven-glów! Now, on-the forward way, let us.fold
hands,,and pray; Alas, time stays,-w e gol (Austin Dobson, Time, pieParadox -^ ^ ¿
 Eí hombre "sano" no es el que ha eliminado sus contradicciones para sí mismo
tanto como el que usa esas contradicciones y las involucra en su trabajo.1

•'M
auriceM
erleau-P
onty,
filósofo existencialista francés.1

CÍRCULO V IC IO SO

Por más o menos 20 años me he dedicado a mejorar organizaciones, me

he esmerado en ayudar a diseñar cambios que tengan impacto a largo plazo.
Mi frustración mayor ha sido observar incalculables iniciativas de cambio que
no producen resultados sustanciales y me he desanimado al ver recursos y
energía perdidos, al ver empleados recibir nuevos proyectos de cambio con un
escepticismo crítico, pero justificado. Al fin y al cabo sus dudas prueban ser
ciertas.
He dirigido iniciativas donde he invertido de lleno esperanza, energía y
tiempo, y con el tiempo todo lo que quedó fueron registros parciales y recuer­
dos distorsionados de cómo la iniciativa comenzó, se desarrolló y murió. No
deseo invertir mi tiempo en vano, no pondría esfuerzo en iniciativas si supiera
que al final los esfuerzos no van a ser fructíferos. Sospecho que no estoy sola
en estos sentimientos.
¿Se han sentido en situaciones de cambio que parecen un círculo vicioso?
¿Han perdido la confianza en nuevas iniciativas? ¿Han sentido desesperanza

’The “sane” man is not the one who has eliminated all contradictions from himself so much
as the one who uses these contradictions and involves them in his work.
2Maurice Merleau-Ponty (1908-1961) es uno de los pocos filósofos existenciales cuyo tra­
bajo se compara con el de Jean-Paul Sartre. Ambos coincidían a menudo en los aspectos más
importantes en largas discusiones. Merleau-Ponty se separó de Sartre como resultado de la defen­
sa de Sartre de la Unión Soviética y de su crueldad hacia sus propios ciudadanos, aunque hasta
su muerte Merleau-Ponty fue un marxista francés, se mantuvo crítico del partido comunista
soviético.
178 Cuarta parte. Cambio organizacional

y falta de logro? He aquí la experiencia típica de los que participamos'en si­

tuaciones de cambio.

Líd e r e s .

La rotación de personal se incrementó, la cultura organizacional deja

mucho que desear. Por encima del código de dignidad y respeto escrito por
la organización, hay un profundo irrespeto humano, maltrato y abuso de
autoridad. .
La competencia ha mejorado al punto de amenazar nuestra estabilidad
económica, hemos apreciado la superioridad de la ejecución de la competen­
cia en los pocos mercados comunes donde se ha establecido. Está a la vuelta
de la esquina, va a estar directamente frente a frente con la mayoría de nues­
tros mercados.
Los retos son interminables: sólo usamos 50% de la capacidad de la tec­
nología que hemos adquirido a duras penas; sentimos temor de la necesidad
de reducción de personal para competir con la industria; hay amenazas de de­
mandas legales; estamos en crisis. Cambio es emergencia.
Los inversionistas demandan estrategia de cambio. Hay que planear cómo
competir efectivamente y aumentar las ganancias, pero, ¿cuál será la estrategia?
No hay estrategia. No sabemos cómo crear una estrategia acertada, aún peor, no
nos ponemos de acuerdo en cómo enfrentar el cambio. Parece que el poder y la
ambición personal son más importantes, no hay objetivo común, pero sí una
guerra interna por control y reconocimiento.
Vamos de reunión en reunión y sentimos la presión por resolver crisis,
pero no podemos hacerlo y solucionarlo todo. ¿Qué otra solución que la de
delegar? Por cada crisis identificamos un proyecto, las expectativas son altas
y hay que producir rápidamente. Escogemos a nuestros directores mejores
para que nos ayuden, delegar alivia la presión, pero los problemas siguen.
Apenas delegamos, otros problemas vienen a la superficie y así seguimos.

D ir e c t o r e s

Hemos sido miembros leales de la organización, hemos tomado cada reto

que se nos ha dado con determinación, hemos ganado la confianza de nuestros
líderes, quienes nos han promovido. Trabajamos más que los demás, llegamos
más temprano y salimos más tarde que el trabajador común, el costo ha impac­
tado a nuestras familias y de vez en cuando sentimos la crisis familiar.
Nos dan más proyectos. ¿Cómo decirle a los líderes que las expectativas
son demasiado altas? ¿Cómo decirles que no tenemos tiempo para hacer este
trabajo? ¿Cómo podemos añadir más a nuestro trabajo regular y mantener
una vida familiar más o menos estable? ¿Cómo decirles que lo que nos piden
es desproporcionado al pago que nos dan? ¿Cómo vamos a defraudarles?
Necesitamos ayuda. No nos queda otra opción que buscar a nuestros em­
pleados más dedicados para que nos ayuden. Les damos el reto de solucionar
los problemas, así todos tenemos éxito. Delegar es aliviar la presión, además
 Cap. II. Modelo de cambio 179

la solución tiene que venir de la gente que hace el trabajo. ¿Quién mejor que
ellos para participar en las soluciones?

E q u ip o s d e c a m b io

Los equipos reaccionan programando muchas horas de reuniones, es como

si tener a todo un grupo en una reunión resuelve la crisis. No hay tiempo para
hacer el trabajo que haría las reuniones efectivas, por otra parte, los miembros
del equipo abandonan sus acciones cotidianas o hacen lo mínimo posible para
poder mantenerlas. El negocio sufre con este descuido.
Las reuniones del equipo se convierten en una carga y empezamos a faltar
a algunas de ellas. A veces actuamos como turistas en los equipos de trabajo:
asistimos de vez en cuando; damos nuestra opinión fuera del contexto; logra­
mos retrasar la productividad del equipo y nos vamos sin compromiso.
A medida que se acerca la fecha límite, la tensión se incrementa. Entonces
se reúne tiempo extra fuera de las horas regulares. El equipo concluye con va­
rias recomendaciones y hacen 'su presentación final,- las recomendaciones
usualmente requieren que los procedimientos cambien, que los empleados se
entrenen, que tomen acciones diferentes. No hay más’tiempo, a la vuelta de
la esquina hay necesidad de otros equipos para resolver crisis nuevas.

E m pleados

Sentimos el impacto de los esfuerzos de cambio, hemos perdido la dedi­

cación de nuestros directores y la atención de los líderes, no tenemos a quién
consultar. Cuando consultamos, tenemos respuestas tan superficiales que con­
cluimos que no merece la pena perder el tiempo y nos frustramos.
Cambio organizacional significa que la gente en la organización se com­
porta de manera diferente de lo que ha venido haciendo; significa que los em­
pleados dejan de hacer algunas de las acciones que hacían, que hagan otras
que no hacían o que modifiquen lo que estaban haciendo. ¿Quién va a asegu­
rar que los empleados tengan lo que necesitan para poder lograr el cambio?
¿Quién va a cambiar el proceso y proveer la estructura y el apoyo necesarios
para que el proceso organizacional se implemente? Recomendaciones de cam­
bio son en vano cuando no hay estructura y seguimiento, después de las reco­
mendaciones, los líderes dejan de prestar atención al problema, y por tanto así
lo hacen los directores, los equipos y los demás empleados. Ni siquiera hay la
convicción de que el seguimiento es necesario. Se piensa que la gente va a ha­
cer lo que tiene que hacer porque se le dijo en alguna ocasión. No hubo cam­
bio real, la organización sigue en caos.
El cambio más significativo fue que un considerable número de emplea­
dos dejó sus trabajos regulares y trataron de cambiar la organización, se in­
virtieron muchas horas de trabajo. Todos están comprometidos, frustrados y
son más inefectivos por falta de tiempo y enfoque en las prioridades básicas.
En ocasiones, los líderes culpan a los directores porque no hubo solución
sustancial de los problemas, los directores culpan a los equipos, y así cada
 180 Cuarta parte. Cambio organizacional

uno encuentra a alguien a quien dirigir la responsabilidad de su frustración.

Es cuando oímos acusaciones tales como: no les importa el trabajo, no están
motivados, son flojos, no saben cómo dirigir al grupo. Es cuando oímos ex­
presiones tales como: y qué espera cuando me dan tanto trabajo, me pagan
una miseria después de todo lo que esperan de mí, no me dejan hacer mi tra­
bajo. Lo irónico es que todos los participantes son culpados y se sienten víc­
timas al mismo tiempo.
Los empleados han perdido confianza en sus líderes porque ellos cambian
de dirección- a menudo, después de invertir tanto tiempo y pagar un precio
alto, no tienen apoyo para seguir con la implementación. Es un círculo vicio­
so. Los líderes comienzan con nuevas iniciativas que resultan de fracasos pre­
vios, el intento de cambiar continúa. Pero los resultados siguen siendo super­
ficiales, esta es la realidad del cambio organizacional: un círculo vicioso.

Concepto 1 1 . 1 . Círculo vicioso de cambio organizacional:' el cambio se aborda

superficialmente para resolver crisis, pero como últimamente las crisis no se resuelven, des­
pués -de intentar el cambio los mismos problemas surgen y nuevamente se intentan cam­
bios superficiales.

P R O C E S O D E C A M B IO

¿Cómo cambiar organizaciones? ¿Cómo tomar el asiento del conductor

en vez de ir en el asiento del pasajero? ¿Cómo ser proactivo e influir en el des­
tino de la organización? Tenemos que empezar por formular una filosofía del
cambio. ¿Por qué la gente hace lo que hace?. ¿Qué influye en las personas
para actuar de manera diferente? ¿Cuál es la forma más efectiva de organi­
zar el trabajo?
El proceso de cambio requiere tiempo, dedicación y habilidad, pero desa­
fortunadamente resulta en iniciativas compulsivas. La acción de cambio es di­
fícil porque sucede en un mundo que está organizado y desorganizado al mis­
mo tiempo, las situaciones de trabajo tienen cierto nivel de estructura y cierto
nivel de caos. Si examina a la organización de cerca, todas las áreas necesi­
tan cambio, pero es imposible cambiarlo todo al mismo tiempo, hay que saber
definir cuáles son los aspectos críticos que ofrecen más retomo por inversión.
Hay que saber cómo lograr el cambio.
El cambio es un proceso sistemático. Requiere conocer bien a la organi­
zación. Intentar cambiar lo que la gente hace sin analizar el contexto donde
ocurre probablemente nos lleva a enfocamos en aspectos irrelevantes, incon­
sistentes o bloqueadores de objetivos críticos.

B a s e f il o s ó f ic a y c o n c e pt u a l

El punto básico de este libro es sobre la paradoja del cambio y ésta se re­
fiere a que el cambio y la estabilidad ocurren al mismo tiempo. Cambio y es­
tabilidad son una contradicción: el cambio es dinámico y ocurre en sistemas

•gkfc.
 Cap. II. Modelo de cambio É 55 I

abiertos. El mundo en el que las organizaciones existen está cambiando cons­

tantemente, al igual que el mundo interno. Para producir cambios sustancia­
les y perdurables hay que entender el cambio dentro del cambio.

Concepto 1 1 . 2 . Filosofía: sistema de pensamiento o doctrina.

Concepto 1 1 . 3 . C oncepto: el más básico entendimiento acerca de algo.3

Ley del efecto. Es la base del entendimiento del proceso dinámico y ar­
gumenta que la conducta está influida por sus consecuencias. Las consecuen­
cias de la conducta incrementan o decrementan su probabilidad futura.
Contingencia conductual. En el contexto de la ley del efecto vimos dos
unidades básicas para entender el cambio organizacional: la contingencia con­
ductual y la metacontingencia; la contingencia es la relación entre la conducta
y sus consecuencias. Sin entender el nivel de contingencia conductual no pode­
mos generar cambio real, porque es en el nivel de la contingencia que podemos
cambiar lo que la gente hace. La contingencia establece una relación entre la
conducta y sus consecuencias en circunstancias específicas en el ambiente.
Metacontingencia. La metacontingencia es un conjunto interconectado
de contingencias conductuales que generan un producto y éste es lo que man­
tiene las contingencias integrantes.
Para lograr un cambio organizacional hay que comenzar por las meta-
contingencias y bajar de manera sistemática al nivel de las contingencias con­
ductuales. Analizar metacontingencias sin llegar al detalle de las contingen­
cias conductuales no tendría resultado, porque no podríamos implementar el
cambio. Modificar la conducta sin entender las metacontingencias es como te­
ner a un ciego guiando a otro ciego.
Sistema global del comportamiento. El sistema global del comporta­
miento no es un principio básico, es un marco de referencia con el cual enten­
der las contingencias y metacontingencias. El sistema global de comporta­
miento tiene los siguientes componentes: la misión, producto, sistema receptor
o clientes quienes reciben el producto, retroalimentación de los clientes, proce­
so que genera el producto, retroalimentación del proceso, recursos indispensa­
bles para generar el producto y entendimiento de la competencia por los recur­
sos y por los clientes. Entender la conducta en relación con el sistema es un
aspecto fundamental en el cambio organizacional, nos permite entender la di­
námica y el contexto en el cual la conducta ocurre.
Ingeniería organizacional. Así como el ingeniero construye una casa, así
se construyen, diseñan y mejoran las organizaciones. Ingeniería es una pala­
bra útil. Para construir una casa necesitamos tener un diseño integral: drenaje,
agua, electricidad y cimientos de la casa han tenido que ser diseñados primero.
El ingeniero implementa el diseño, el cambio organizacional es igual, antes de
construir necesitamos tener el diseño de las contingencias de conducta. Luego
hay que implementar.
Pero raramente comenzamos el diseño organizacional desde cero, a me­
nudo cambiamos lo que existe. Es como si remodeláramos una casa, tenemos
que ver qué alteraciones son necesarias y determinar cómo incorporarlas a la

3Enciclopedia Encarta, 1999, 2000

182 Cuarta parte. Cambio organizational

estructura existente. Lá electricidad de la casa tiene que llegar a la modifica­

ción, el drenaje, el agua; la calefacción, el aire acondicionado, el diseño debe
cuadrar bien. Para lograr el cambio, hay que integrarlo al resto de la organi­
zación, las contingencias de conducta tienen que encajar dentro del contexto
de un sistema existente de contingencias.

M o d e l o d e c a m b io

C oncepto 1 1 . 4 . M o d e lo : versión simplificada de algo complejo usado para ana­

lizar, resolver problemas o predecir.

Las organizaciones son complejas. Si intentamos cambiar conductas espe­

cíficas en la ausencia del contexto general, es probable que nos perdamos o que
invirtamos más recursos de los necesarios en cambios irrelevantes. Si inten­
tamos cambiar la organización desde el punto de vista más estratégico general
sin llegar a afectar lo que la gente hace, no vamos a lograr el cambio.
Este libro ofrece un proceso sistemático para entender y dirigir el cambio en
un mundo variable y constantemente fluctuante. La figura 11.1 muestra el mo­
delo de cambio organizacional, el modelo incluye análisis de sistemas y análisis
conductual, también nos ofrece una estrategia de cambio que incluye la formu­
lación de la misión en el contexto del macrosistema que la contiene, la especi­
ficación de áreas vitales para la sobrevivencia y el diseño e implementation de
contingencias conductuales consistentes con la misión. •
El modelo sugiere un orden en el análisis, de lo general a lo particular.
Aun cuando trabajemos en el departamento más irrelevante para el éxito de
la organización, no se excusa ignorar el análisis del sistema global. Si todos
viéramos la organización con las mismas prioridades trabajaríamos más con­
sistentemente en lograr la misión común.
Análisis de sistemas. Las organizaciones son complejas. Sin un enfoque
sistemático para el análisis y el cambio es fácil perderse en su complejidad. El
análisis de sistemas nos permite analizar la organización a través de varios ni­
veles de complejidad ayudando a enfocamos en los aspectos esenciales.

Concepto 1 1 . 5 . Com plejidad: de naturaleza complicada, compuesto de muchas

entidades interrelacionadas, difícil de entender.

Para hacer el' análisis de sistemas usamos metacontingencias, la metacon-

tingencia involucra un conjunto interrelacionado de contingencias, las cuales ge­
neran un producto. Es el producto lo que mantiene el conjunto interrelacionado
de contingencias, las metacontingencias van desde el contexto en el cual la orga­
nización opera hasta el entendimiento de las acciones, incluye el entendimien­
to del macrosistema y la formulación de la misión, la organización, los procesos
y las acciones.
; Macrosistema y misión. Los sistemas evolucionan naturalmente como re­
sultado de su adaptación al ambiente. Pero las organizaciones- son tan com­
plejas que la multitud de conductas y contingencias hacen que evolucionen
de manera impredecible. Diferentes contingencias afectan la conducta de sus
r
>
 183
Producto —h
184 Cuarta parte. Cambio organizational

participantes tanto en varios niveles de gerencia administrativa como en mul­

titud de componentes de sus procesos integrales. Sin intervención, partes del
sistema evolucionan inconsistentemente. Las contingencias de supervivencia
de la organización no mantienen necesariamente prioridad, el resultado es un
funcionamiento ineficiente e inefectivo lo cual puede terminar finalmente en
la falta de adaptación. Desafortunadamente organizaciones que no se adap­
tan a su contexto sistémico con el tiempo mueren.
Los sistemas no tienen un propósito determinado per se. La misión no es
más que una herramienta del ingeniero de sistemas conductuales para guiar la
evolución de la organización, es un prerrequisito para diseñar sistemas orien­
tados a alcanzar sus metas últimas, es la formulación de la actividad dirigida
a un propósito específico. El propósito fundamental es adaptación.
Pero el área de sistemas puede adaptarse a su ambiente inmediato y al
mismo tiempo contribuir a su destrucción o al perjuicio de la humanidad. Por
lo cual he añadido una provisión de valor humano al propósito o misión de
sistemas conductuales. Es la consideración de que el objetivo final de la orga­
nización contribuya al bienestar de la humanidad y del universo.
Lamentablemente, los ejercicios típicos de formulación de la misión son
una pérdida de tiempo, no son útiles en el cambio organizacional. A menudo
la misión resulta ser solamente una formulación teórica y política: la misión es
teórica cuando es tan compleja que tenemos que leerla para expresarla, y
es política cuando su descripción es un esfuerzo evidente de relaciones públi­
cas, es formulada con prudencia para evitar conflictos con el público, los clien­
tes y los empleados.
En el mejor de los casos la misión se confunde con el producto de la orga­
nización; generar sus servicios o productos es percibido como el objetivo fi­
nal. Esto es una forma grotesca de miopía organizacional -falta de previsión
o visión general a largo plazo-. El resultado es desarrollar estrategias incom­
patibles y la generación de actividad excesiva sin un propósito claro -la tram­
pa de la actividad.
La misión es una herramienta de valor cuando establece dirección, cuan­
do determina acción, cuando le señala a los participantes la razón última de la
existencia de la organización. Entender el macrosistema ayuda a formular
la misión de manera concreta y general, el macrosistema es el sistema en el
cual la organización funciona.
El objeto de la guía de formulación de la misión es definir el propósito
último de la organización con base en el sistema global del macrosistema que
la contiene. La misión se formula al responder a las siguientes preguntas fun­
damentales: ¿Qué macrosistema estamos analizando? ¿Cuál es el producto?
¿Cuál es el sistema receptor? ¿Cuál es la retroalimentación del sistema recep­
tor? ¿Cuál es la retroalimentación del sistema procesador, el macrosistema?
Organización. El segundo componente del modelo de cambio es el análi­
sis de la organización global. Nos ofrece una perspectiva general y objetiva de
la organización tanto en el presente como en relación con las metas del futuro
-plan estratégico-. Nos da lá perspectiva del usuario, del cliente que recibe
los productos.
Lo típico es comenzar por hacer evaluaciones de los recursos y concluimos
rápidamente que necesitamos más equipo, más entrenamiento, más emplea­
 Cap. II. Modelo de cambio 185

dos o nueva tecnología. Comenzar el análisis organizacional por los recursos

puede resultar en miopía organizacional. Terminamos por justificar la existen­
cia del proceso tal como existe, además evitamos la evaluación de la calidad
de los productos y servicios desde la perspectiva de los clientes.
Hay mucho que ganar por obtener una visión general de la organización,
antes de complicarse con detalles. El análisis global comienza por distinguir
entre la misión y el producto, por ejemplo: la misión de la industria farma­
céutica puede ser el bienestar físico de la comunidad y lo hace produciendo
medicinas para el tratamiento de enfermedades curables: la misión de la
universidad puede ser mejorar la calidad de la vida en la comunidad y lo
hace produciendo graduados calificados; la misión de compañías asesoras
puede ser mejorar la organización de los clientes y lo hace mejorando sus
procesos. La misión es la misma no importa el departamento que estamos
analizando. .' ■
La misión es estable, pero los productos pueden cambiar con el tiempo,
por ejemplo: para poder ser más efectivas alcanzando sus misiones, las com­
pañías farmacéuticas pueden producir medicinas de prevención; las univer­
sidades pueden generar investigación relevante de los problemas de la comu­
nidad; las compañías asesoras pueden desarrollar tecnología de apoyo a los
procesos organizacionales.
Luego nos planteamos las siguientes preguntas: ¿Quiénes reciben los pro­
ductos y servicios? En otras palabras, ¿quiénes son los clientes? ¿Cuál es la
retroalimentación del cliente en relación con los productos y servicios?
Sólo después del análisis del sistema receptor y su retroalimentación es
que examinamos el proceso. ¿Cuál es el proceso que produce los produc­
tos y servicios? ¿Cómo sabemos si el proceso está funcionando bien? En
otras palabras, ¿cuál es la retroalimentación del proceso? ¿Qué recursos
son indispensables para transformar los recursos en productos? Finalmente
nos preguntamos ¿quién compite por los recursos y clientes de la organi­
zación? .
El análisis de la organización global no es especulación, debe estar basado
en medición, cada una de las preguntas del análisis requiere datos. Los resulta­
dos de la medición representan el punto de partida del cambio organizacional,
son parte de la línea de base en relación con la que evaluaremos nuestras inter­
venciones de cambio. ' .
Proceso. El. tercer componente del modelo ofrece una estrategia para ana­
lizar la organización como proceso en tres etapas: a) hacer el análisis estruc­
tural; b) hacer un análisis funcional, y c) contrastar el análisis estructural al
análisis funcional. . '
El análisis estructural muestra la línea de reporte administrativo, los cen­
tros de decisión y poder; el análisis funcional muestra la organización como
un proceso donde los productos de cada departamento sirven de recursos a
otros departamentos; el análisis funcional tiene tres componentes: la identi­
ficación de responsabilidades y medidas por cada departamento o función, la
distinción entre departamentos centrales, de apoyo e integrales y la represen­
tación gráfica de la relación entre departamentos.
Los departamentos centrales son los motores de la organización, son los
departamentos responsables del ingreso económico; los departamentos de
186 Cuarta parte. Cambio organizational

apoyo ayudan a los departamentos centrales con productos y servicios espe­

cíficos; los departamentos integrales reciben y proveen información a todos
los departamentos de la organización. •
Organizaciones en todas las industrias, manufactura, servicio, comunicacio­
nes y menudeo, tienen problemas funcionales semejantes, cada departamento
actúa como si fuera un departamento central. Los departamentos centrales no
trabajan cooperativamente; departamentos de apoyo no asisten a los departa­
mentos centrales; departamentos integrales trabajan independientemente, los
departamentos pierden de vista la misión de la organización, crean sus propias
misiones y funcionan de manera redundante y descoordiriada. Como resultado,
los departamentos centrales no tienen apoyo y necesitan hacer mucho más tra­
bajo que lo esencial. Usualmente están sobrecargados y son inefectivos.
Para que la organización funcione de manera efectiva tenemos que faci­
litar el trabajo de los departamentos centrales y eliminar redundancia entre
departamentos, para ello comenzamos por contrastar el análisis estructural
actual y el análisis funcional ideal. Con base en las diferencias desarrollamos
un plan objetivo y priorizado de cambio organizacional.
Acción. El cuarto componente del modelo de cambio es el análisis de las
acciones. Acción es una actividad realizada con un fin específico. El entendi­
miento de las acciones dentro de los procesos puede abordarse de manera sis­
temática, involucra la elaboración de un esquema de las acciones generales
dentro del proceso, la identificación de la infraestructura tecnológica, el aná­
lisis de las acciones y productos específicos y la determinación del impacto de
la optimización de las acciones.
El esquema de las acciones generales consiste en la ilustración gráfica de
un resumen ejecutivo del proceso. Los componentes del resumen ejecutivo
son identificación, alcance, etapas, unidades, acciones generales, participan­
tes, singularidad y duración. . .
El análisis de la infraestructura tecnológica consiste en la identificación
de bases de:datos, sistemas operativos y programas tecnológicos con los que
los participantes interaccionan en los procesos. Es típico que la tecnología
existente complique los procesos.
Dos herramientas son útiles para estudiar lo que los participantes hacen
y los productos que generan: la guía del análisis de las acciones y el mapa de
acciones de procesos. Con la guía del análisis de las acciones recogemos infor­
mación de manera sistemática, consiste en entender cada acción específica
como un sistema global e incluye respuestas a las siguientes preguntas: ¿En
qué consiste la acción? ¿Cuál es la duración? ¿Quién la ejecuta? ¿Qué pro­
ducto genera? ¿Qué recursos son indispensables? ¿Quién recibe el producto?
Con el mapa de acciones representamos gráficamente las relaciones entre las
acciones y productos entre los participantes.
El análisis de las acciones concluye con la determinación del impacto de
optimizar las acciones en el proceso. Se identifican o añaden acciones indis­
pensables, sé eliminan o modifican acciones innecesarias. El impacto de la
optimización de las tareas puede medirse de varias maneras, por ejemplo, en
términos de volumen, costo, duración y calidad.
Análisis conductual. Cambiar la conducta implica cambiar las contingen­
cias que operan sobre la conducta, quiere decir que la gente en el sistema deja
 Cap. II. M odelo de cambio 187

de hacer lo que estaba haciendo, lo modifica o hace algo que no hacía en el

pasado. El análisis conductual involucra el entendimiento de las contingencias
que mantienen la conducta actual y el diseño del sistema de contingencias que
genera la conducta deseada. ■
Conducta. Los procesos organizacionales incluyen multitud de acciones,1y
éstas incluyen multitud de conductas. El cambio conductual es tan laborioso
que no nos queda otra que seleccionar las conductas que merecen la pena
cambiarse.
Los capítulos 7 y 8 ofrecen una estrategia para enfocarse en las conduc­
tas más relevantes para el éxito organizacional. La estrategia consiste en la es­
pecificación de las conductas en las acciones vitales y su análisis funcional de
la última conducta en cadenas.
Para seleccionar las conductas críticas, analizamos las conductas que com­
ponen las acciones críticas y nos enfocamos en la conducta final de la cadena.
Esta es la conducta más cercana al producto, la conducta sin la cual no hay
producto.
En vez de atribuir las causas de la conducta a la motivación interna de los
individuos, nos enfocamos en estudiar la relación entre la conducta y su am­
biente. A este estudio lo llamamos análisis funcional: el análisis de las varia­
bles que mantienen la conducta.
Los componentes del análisis funcional son los siguientes: ¿Qué conducta
estamos analizando? ¿Con qué frecuencia ocurre? ¿Quién ejecuta la conducta?
¿Cuál es la condición previa? ¿Cuál es la consecuencia? ¿Es la contingencia de
acción directa? ¿Cuál es la relación entre la consecuencia y la conducta? ¿Cuál
es el tipo de contingencia? ¿Cuáles son las condiciones antecedentes a las con­
secuencias? El análisis funcional termina con un resumen de las contingencias
conductuales de las conductas críticas.
Gerencia. En este libro, gerencia no se usa en el sentido tradicional de re­
porte administrativo, de quién reporta a quién, de quién afecta el salario de
quién. Por el contrario, se refiere a gerencia del comportamiento, esto es, in­
corporar contingencias conductuales efectivas para generar o aumentar la fre­
cuencia de conductas deseadas y eliminar o disminuir la frecuencia .de con­
ductas indeseadas. La gerencia de comportamiento involucra reemplazar
contingencias naturales inefectivas por contingencias efectivas. ■
Por contingencias naturales me refiero a las que existen antes de intentar
cambiar la conducta, involucran las consecuencias que mantienen la conduc­
ta. Si pudiéramos, sería ideal diseñar contingencias de manera que sus conse­
cuencias se presentaran de manera automática. A veces esto es posible, pero
en la mayoría de las situaciones organizacionales las consecuencias son proveí­
das por alguien, este alguien es el gerente. El gerente se entiende como la per­
sona que controla las consecuencias de la conducta para el participante direc­
to en los procesos. El gerente de comportamiento puede o no ser el gerente
administrativo.
El modelo de tres contingencias describe las bases conductuales de la ge­
rencia, involucra la contingencia natural, la contingencia de gerencia y la con­
tingencia de acción directa que apoya a la contingencia de gerencia.
Desafortunadamente a menudo se espera que la conducta de los partici­
pantes en los procesos cambie sin.prestar atención a la conducta del gerente.
188 Cuarta parte. Cambio organizacional

Como resultado las intervenciones de cambio no se mantienen, cuando las

consecuencias no se mantienen consistentemente, la conducta tampoco se
mantiene consistentemente, por tanto, hay que preocuparse por las contin­
gencias que mantienen la conducta de gerente de proveer consecuencias para
la conducta de. los participantes en el proceso. Por ejemplo, si la consecuen­
cia para el trabajador es recibir retroalimentación del supervisor, debemos
preguntamos, ¿qué contingencias mantienen la conducta de proveer retroali­
mentación? Por supuesto que la conducta del gerente está gobernada por los
mismos principios que gobiernan la conducta de los demás participantes del
proceso.
Ingeniería. El componente final del modelo es el de ingeniería de contin­
gencias conductuales que apoyan a las conductas de los participantes del pro­
ceso y las de los gerentes del comportamiento' en .varios niveles organiza-
cionales. .
Antes de diseñar contingencias interrelacionadas es indispensable que el
ingeniero de sistemas comprenda la complejidad del contexto en el macrosis-
tema, la organización, los procesos principales y las tareas dentro de los proce­
sos. El entendimiento de sistemas termina con el análisis de mapas de acciones
detalladas. A partir de las acciones se hace un análisis funcional de las conduc­
tas terminales en las cadenas de conductas críticas. El objetivo es entender las
contingencias que mantienen los procesos actuales.
Tanto el análisis funcional como el diseño de contingencias interrelacio­
nadas se hace con la conducta de los empleados y los gerentes de comporta­
miento. El cambio sustancial no es, por tanto, entendido en el nivel del par­
ticipante directo en los procesos, hay que entenderlo en todos los niveles
administrativos y entender el conjunto de contingencias interrelacionadas
que van a producir los resultados críticos.
El proceso de cambio es de mejora continua porque es muy vulnerable a
las alteraciones del ambiente, siempre hay oportunidades de mejorar. El reci­
claje es necesario. Los sistemas no se diseñan una vez y se abandonan, por el
contrario, se siguen diseñando sobre lo diseñado, se implementa sobre lo im-
plementado.

Concepto 1 1 . 6 . Mejoramiento continuo: proceso de hacerse mejor, constante­

mente y sin interrupción. • •

C O N C LU SIO N ES

El modelo de cambio sugiere que el cambio no tiene fin, el cambio ocurre

en el cambio. El proceso no se detiene, en el momento que dejamos de pres­
tarle atención al proceso, lo cambiado comienza a deteriorarse. Para tener
impacto en el cambio organizacional hay que medir los procesos, también hay
que identificar las acciones y conductas críticas para la supervivencia de la
organización.
■ El proceso de cambio es constante, su resultado es variable. Las unidades
básicas de análisis son las contingencias conductuales y las metacontingen-
cias; las dos están basadas en la ley del efecto. El análisis de sistemas global
 Cap. II. Modelo de cambió 1 89

es una herramienta para entender las contingencias y las metacontingencias

en el contexto en el que ocurren.
El modelo de cambio invólucra dos componentes esenciales: análisis de
sistemas y análisis Conductual. Et.análisis de sistemas nos permite analizar la
organización en varios niveles, desde el macrosistema que la contiene, la or­
ganización global, sus procesos centrales, de apoyo e integrales, y las accionéis
involucradas en los procesos. El análisis conductual nos permite entender qué
mantiene la conducta actual y cómo diseñar contingencias de gerencias efec­
tivas. Finalmente nos da las herramientas para diseñar el sistema de contin­
gencias interrelacionadas que mantienen nuestras intervenciones de cambio
de conducta organizacional y su gerencia.
Para concluir, la tabla 11.1 muestra un resumen del nivel de análisis en
el modelo de cambio organizacional, las preguntas críticas y las herramientas
que usamos en el libro para facilitar el análisis.

Tabla 11.1. Niveles de análisis y herramientas para el cambio organizacional

sistemático. ^ 0 4
Nivel de
análisis Preguntas Herramientas

Macrosistema • ¿Qué macrosistema estamos • Guía de

y misión -analizando? formulación de la
' ' • ¿Cuál es el producto del misión. . ; •
macrosistema?
• ¿Cuál es la retroalimentación del : :
macrosistema receptor?
• ¿Cuál es el macrosistema receptor?
• ¿Cuál es la retroalimentación del 1
sistema receptor? ■
4 i. , ^ á 'C íiv
jfy n i “í
¡fe < -
¿Qué medidas objetivas dan respuesta a • Análisis de la
las siguientes preguntas? organización
• como sistema
• ¿Cuál es la diferencia entre la misión global.
y los productos de la organización? • Bosquejo del plan
' Üfc • ¿Quiénes son los clientes que reciben
los productos? , 1
estratégico;
*

• ¿Cuál es la retroalimentación de los ! *í 5^

clientes en cuanto a los productos? -
. - • ¿Cuáles son los recursos
indispensables? t # ? -■
• ¿Qué proceso transforma los recursos
. ■ v ■; ■ en productos?
• ¿Cómo sabemos si el proceso está
funcionando bien?
190
. ' •' . ■ • •
Tabla 11.1. [Continuación.)
■ i ; . ■■■ ¿ m i * v t ^ j o v a
'■ ' . . v . • , yr. , ~ • -,v
Nivel de ' ; X ...X , XXX X -■ ; • XXXXXXXX ■ ■ X ■" •

análisis Preguntas Herramientas

' ■ - ' ' ’ ■ ; ••• X ; -
• ¿Que recursos son necesarios para . -y
. generar los productos? ; i j /JS‘

' - i', r
• ¿Quiénes compiten por los recursos y , ... .'

clientes de la organización? >c< -

- ^ ♦ u,> ' *’
Plan estratégico: - • • ' ’

v , ’ *fi ■% c t 4 <■ «• * - ' ' X- ' ■•■X 7' V ■ n ^ ' X' -; xxx¿ ■V X .;x x x : : y'-
..
• ¿Cuáles son las metas de la ■- ■ - ■
organización dentro de cinco amos en - - x x • ■■■:" ■• :x -. '■
* • ■ - *•'- ,x - .'X:
;

cuanto a misión, productos, clientes,

proceso y recursos? .
" k v
. ' s . ■

• ¿Qué estrategias serán implementadas h &

’f y f \ J W í « r „• - para alcanzar las metas del plan -

■
estratégico en cinco años? ' ,-r

. „ ■ .

Proceso ¿Cuál es el resumen del.reporte 9 Análisis

administrativo? estructural vs.
. X ¿Cómo entender la organización como análisis
x" ■ : x?x proceso? . ,
funcional.
. ' . '• ■■/ • ■

•
• ¿Cuáles son las responsabilidades y -■ ? 6 ; * '

medidas de cada departamento o

' función?
X s X rX X ¥ í X f- •

,.< • « ’ x,
■ ;: 'v ' : '’XX X ; ...XX
• ¿Cuáles son los procesos centrales, .......... •. . . . . ,

■, v / ■■ ,X:- ;X ■' :' ■

integrales y de apoyo?
• ¿Cómo puede representarse
*-• ' , y , a i
gráficamente la relación entre
departamentos? . r- * r X X

‘ - ' .
¿Cuáles son las diferencias entre el X -.'; • ' X
1 • . < .
análisis estructural actual y el ■-
análisis funcional ideal?
XX, ■ ; -.X- . . ■X ; r

Acción ; ¿Qué proceso estamos analizando • Esquema del

* (identificación)? proceso.
¿Dónde comienza y dónde termina
(alcance)? >J~ C.~ " ^ U' V í t 1* ^

¿Cuáles son las etapas?

¿Qué unidades participan? : ;:<■ ■.■ . . :• X;X

¿Cuáles son las acciones generales? • • : . ■-: : ■ X' \ .

¿Quiénes participan? ■■' - ’ X X

¿Qué variables hacen al proceso único v :(i 'fX

(singularidad)?
 191

m
Tabla 11.1. (Continuación.)

Nivel de
análisis Preguntas Herramientas -

¿Cuánto dura?
¿En qué consiste la acción? Guía de análisis
¿Cuál es la duración? de la acción.
'V■\ ■. ¿Quién la ejecuta?
¿Qué producto genera?
¿Quién recibe el producto?
¿Qué recursos se necesitan?
¿Cómo representar gráficamenté la Mapa
. relación entre las acciones y multifuncional de
• . -4 productos de los participantes en el acciones.
proceso? ■• -V•: '•H
¿Cuáles son las'acciones indispensables? Optimización de-
y/’-S¿T:-pí\7-' ¿Cuáles pueden ser modificadas? . lás acciones.
¿Cuáles pueden ser eliminadas?
¿Cuáles pueden ser añadidas?
¿Cuál es el impacto de la optimización
de las acciones en el proceso?
‘ - w" f
‘
Conducta Conducta: Análisis
funcional.
•f.
• ¿Qué conducta estamos analizando?
• ¿Cuáles son ejemplos? : -- mmmh
r * »
• ¿Cuáles no son ejemplos? ’ S; ¡S tiS
MU. ,v , ~r < *4 íí í ”
Frecuencia:
• ¿Con qué frecuencia está ocurriendo? >' >*<,: í *r>
f" ■
1jp
i Ejecutor:
■■/» ‘rt¡0¡ J * »fí < , 1 '> i(
i m
4 ^' í '* 1 >'
' t
• ¿Quién ejecuta la conducta?
‘I'te'*/ 4
ít-1M v>,fÍ& & W Í-*& Condición previa: ■ •. . '
*■ 11 Jl ^ ^ ¿i, ^ l' jlV1
**
.. p 1~*T
írV ‘
y > ;i ■
• ¿Cuál es la condición previa? • '■
■ - *V-“ < g§
• ¿Es un reforzador, condición aversiva
o estímulo neutral? ' *<•
.

f'íf *í • ' ¡
Elementos de la contingencia: Tabla de análisis
' ’
de las
• ¿Cuál es la consecuencia? contingencias
■ -• ‘ :i-
¿Es la consecuencia un reforzador o existentes.
una condición aversiva?
192

Tabla 11.1. (Continuación.)

Nivel de
análisis Preguntas Herramientas

• ¿Es la contingencia de acción • Tabla de las

directa? conductas y
• ¿Cuáles son las dimensiones de las contingencias
consecuencias (inmediata, probable, deseadas.
significativa)?
• ¿Cuál es la relación entre la
conducta y la consecuencia,
•presentación, evitación o retirada?
'
¿Es la contingencia básica? ,

.:■ • Reforzamiento: presentación de un

• reforzador (incrementa).
• Castigo: presentación de una
¿vs condición aversiva (reduce).
■ ; , ' í ■ • Milita: retiro de un reforzador
(reduce).
- • Escape: retiro de una condición
■
. <*•>■; ■ , aversiva (incrementa). .
• ¿Es extinción? ; t*. 'f.?
' ?V>??:Á£í>"V ■■:■;
¿Es la contingencia de prevención?
f-’ -~ •*•' .
-■; L VT",":*,?i.''.’
IQ••>•*. • Evitación de reforzamiento (reduce).
• • Evitación de castigo (incrementa).
• Evitación de multa (incrementa). • ''■* ' ■■■■
■'. •*v- -) •.
* • • Evitación de escape (reduce).

Estímulos antecedentes:

• ¿Cuál es la operación estabilizadora?

•v.V■'. i r.. • ¿Hay estímulo discriminative?
■
¿Cuál?
• ¿Cuáles son las conductas finales en • Resumen de
■ cadenas integrantes de acciones conductas
críticas? críticas en
• ¿Cuál es el resumen de la efectividad analogía de
de contingencias naturales de cadenas.
conductas vitales? ;
• ¿Cuáles son los niveles de gerencia • Contingencias de
que apoyan la intervención? gerencia en
varios niveles.
 193

Tabla 11 1. (Continuación.)
----------------------------------------------------

Nivel de ■
análisis Peguntas Herramientas
Gerencia Para cada nivel de gerencia: • Modelo de tres
contingencias.
¿Cuáles son las conductas de la
intervención de cambio esperada de
los participantes directos en los • V.;. .
■■ '[
proceros?
¿Cuáles son las contingencias para la
intervención de cambio en los
participantes directos en los
procesos?
¿Cuáles son los niveles de gerencia que
apoyan la intervención de cambio?
. :;v ¿Cuáles son las contingencias de acción . •; v ; _-

directa que apoyan las contingencias

de gerencia?
¿Cuál es el sistema de contingencias que'
apoya la intervención de cambio? Y
, i
¿cómo se relacionan:

Ingeniería • en el ámbito de los participantes • Análisis de

directos en los procesos a través de contingencias
departamentos diferentes? interrelacionadas.
• en el ámbito de gerencia? - j
* • í ,' • .
• entre niveles de gerencia?

¿Qué medidas van a ser usadas para

determinar el éxito y continuar
mejorando los procesos de manera
continua?

REVISIÓN

Cuáles fueron los aspectos importantes de este modelo en los siguientes niveles:
Industria y misión, organización, proceso, acción, conducta, gerencia e ingeniería.
A
Concepto 1.1. Cambio: el resultado de alteración, variación o modificación, 16.
Concepto 1.2. Proceso de cambio: serie de acciones que resultan en transformación,
16.
Concepto 1.3. Sistemas cerrados: no intercambian ni evolucionan con los cambios del
ambiente. Sistemas cerrados, con el tiempo, mueren, 18.
Concepto 1.4. Sistemas abiertos: se adaptan, a los cambios del ambiente, 18!
Concepto 1.5. Cambio dentro del cambio: el cambio es un estado constante de alte­
ración, variación o modificación, 20.
Concepto 1.6. Paradoja de cambio: el cambio es al mismo tiempo dinámico en forma
y estable en proceso, 20.
Concepto 2.1. Ley: afirmación invariable de orden o relación que ocurre bajo condi­
ciones específicas, 25.
Concepto 2.2. Ley del efecto: la probabilidad futura de conductas seguidas por con­
secuencias reforzantes se incrementa; la probabilidad futura de conductas segui­
das por consecuencias aversivas decrece, 25.
Concepto 2.3. Selección natural: sólo las modificaciones de estructuras rentables para
la supervivencia y la adaptación del organismo al ambiente son seleccionadas, 26.
Concepto 2.4. Selección cultural: las consecuencias materiales mantienen las prácti­
cas culturales, 26.
Concepto 2.5. Culpabilización de la víctima: aquellos que sufren las consecuencias' de
un sistema mal diseñado son culpados por el mal funcionamiento del sistema, 26.
Concepto 2.6. Conducta operante: las acciones del organismo cambian en función de
los efectos de la conducta en el ambiente, 27.
Concepto 2.7. Metacontingencia: es la relación entre un conjunto interrelacionado
de contingencias conductuales y su producto agregado. La consecuencia total
mantiene la relación interconectada de sus contingencias conductuales inte­
grantes, 29.
Concepto 2.8. Sistema: conjunto de elementos que interaccionan para producir un re­
sultado, 29.
Concepto 2.9. Sistema global del comportamiento: herramienta de análisis para estu­
diar la complejidad de las metacontingencias y las contingencias conductuales en
el contexto de sistema. Sus componentes son misión, producto, sistema receptor,
retroalimentación del sistema receptor, proceso, retroalimentación del proceso, re­
cursos y competencia, 30.

195
196 Glosario
;
Concepto 2.10. Producto: resultado que queda después de que la conducta ocurrió, 30.
Concepto 3.1. Valores: reforzadores o condiciones aversivas aprendidas o innatas, 43.
Concepto 3.2. Principio de suboptimización: la optimización de un subsistema no
conduce a la optimización del sistema global, 43.
Concepto 3.3. Misión: meta última de la organización que facilita su adaptación efec­
tiva a su ambiente a corto y a largo plazos, 44.
Concepto 3.4. Sistemas orientados a alcanzar la misión: definir la misión última de
los sistemas y diseñar contingencias que faciliten el logro de los objetivos últimos
e intermedios, 44.
Concepto 3.5. Miopía organizational: perder de vista la misión, 45.
Concepto 3.6. Ttampa de la actividad: enfoque en la actividad perdiendo de vista su ob­
jetivo final, su misión, 46.
Conceptb^B.7. Microgerencia: gerenciar o manejar la minucia perdiendo de vista el
objetivo que se pretende alcanzar, 47.
Concepto 3.8. Macrosistema: sistema dentro del cual la organización opera, 48.
Concepto 3.9. Guía de formulación de la misión: la misión se formula al responder a
las preguntas fundamentales del análisis global del macrosistema: ¿Qué macrosis­
tema estamos analizando? ¿Cuál es el producto? ¿Cuál es el macrosistema recep­
tor? ¿Cuál es la retroalimentación del macrosistema receptor? ¿Cuál es la retroali-
mentatión del sistema procesador?, 49.
Concepto 4.1. Elementos básicos para la medición: a) tipo de medida, naturaleza de
lo que se mide (por ejemplo, volumen, calidad, costo); b) unidad de medida, ex­
presión de cuantificación (por ejemplo, número de horas, porcentaje de produc­ L
ción); c) estándar, expectativa de rendimiento (por ejemplo, 40 horas a la sema­
na, 30 % de la producción total), 58.
Concepto 4.2. Medida de volumen: cantidad o. cuota, 58.
Concepto 4.3. Medida de calidad: propiedades esenciales o exactitud, 58.
Concepto 4.4. Medida de temporalidad: cumplimiento de fechas de plazo, 58.
Concepto 4.5. Medida de duración: cantidad de tiempo invertido, 59.
Concepto 4.6. Medida de costo: valor definido en términos de dinero o esfuerzo in-
■ vertido, 59.
Concepto 4.7. Productos: resultado observable dél sistema procesador, 60.
Concepto 4.8. Sistema receptor: clientes que reciben los productos y servicios, 61.
Concepto 4.9. Estrategia de mercado: métodos de llevar' los productos y servicios al
mercado potencial, 61.
L
Concepto 4.10. Retroalimentación del sistema receptor: datos u opiniones de los clien­
tes que reflejan su evaluación de productos y servicios, 61.
Concepto 4.11. Proceso: funciones que transforman los recursos en productos y
L
servicios, 62.
Concepto 4.12. Retroalimentación del proceso: evaluación de su funcionamien­
to, 64.
Concepto 4.13. Recursos: lo indispensable para generar los productos (por ejemplo,
personal, servicios, información, materiales y equipos), 64.
Concepto 4.14. Competencia: organizaciones que ofrecen servicios comparables a los
clientes y que usan recursos comunes para generar los productos, 65.
Concepto 4.15. Plan estratégico: método para lograr que la actividad de la organiza­
ción actual asegure la competencia competitiva y la rentabilidad en el futuro, 66.
L
Concepto 5.1. Proceso: serie de acciones dirigidas a un fin particular, 71.
Concepto 5.2. Función: propósito de una acción o grupo de acciones, 72. L
Concepto 5.3. Departamento: sección de una organización, generalmente separada
por diferentes líneas administrativas, 72.
Concepto 5.4. Análisis estructural: estudio del reporte administrativo tal como se pre­
L
senta en organigramas tradicionales, 74.
L
 Glosario 197

Concepto 5.5. Análisis funcional: estudio de las principales funciones de los departa­
mentos. Incluye la acción dinámica entre ellos y las medidas de éxito, 74.
Concepto 5.6. Departamentos centrales: los motores de la organización, directamen­
te responsables por el ingreso financiero, 77.
Concepto 5.7. Departamentos de 'apoyo: proveen productos y servicios específicos a
otros departamentos, 77.
Concepto 5.8. Departamentos integrales: reciben y proveen información a todos los
departamentos de la organización, 77.
Concepto 6.1. Resumen ejecutiyo del proceso: el esquema gráfico del proceso incluye:
identificación, alcance, etapas, unidades, acciones generales, participantes, singu­
laridad y duración, 85.
Concepto 6.2. Identificación del proceso: descripción del proceso que estamos anali­
zando, 85.
Concepto 6.3. Alcance del proceso: límites del proceso, dónde comienza y dónde ter­
mina. El alcance es arbitrario, 85.
Concepto 6.4. Etapas del proceso: componentes principales de procesos. Generalmen­
te se enumeran en la secuencia en la que ocurren, 85.
Concepto 6.5. Unidades de procesos involucradas: departamentos o grupo de indivi­
duos que participan en los procesos, 86.
Concepto 6.6. Acción específica: actividad realizada por un solo individuo para un fin
específico, 86.
Concepto 6.7. Acción general: resumen de un grupo de actividades realizadas por in­
dividuos diferentes para un fin específico. Es en cierto sentido sinónimo de sub­
proceso, 86.
Concepto 6.8. Participantes: individuos que actúan en los procesos, 86.
Concepto 6.9. Singularidad: variaciones de procesos únicos, 86.
Concepto 6.10. Guía de análisis de la acción: herramienta para analizar las acciones
cen detalle, incluye respuesta a las siguientes preguntas: ¿Quién la ejecuta?
¿En qué consiste? ¿Cuánto dura? ¿Qué produce? ¿Qué recursos son indispensa­
bles? ¿Quién recibe los productos?, 89.
Concepto 6.11. Mapa multifuncional: representación gráfica de la relación de accio­
nes y productos específicos entre individuos y unidades involucradas en los pro­
cesos, 91.
Concepto 7.1. Análisis funcional: estudio de las contingencias.responsables por la con­
ducta, 106.'-
Concepto 7.2. Regla del ser muerto: si un ser muerto puede hacerlo, no es conducta,
106.
Concepto 7.3. Conducta: actividad del organismo, 106.
Concepto 7.4. Contingencia: relación causal entre la conducta y las consecuencias.de
la conducta, 108.
Concepto 7.5. Teleología: la causa de las acciones es la consecuencia futura, 108.
Concepto 7.6. Reforzador: estímulo, evento u objeto que cuando se presenta inmedia­
tamente después de la conducta incrementa la probabilidad dé que ocurra en el
futuro, 108.
Concepto 7.7. Estímulo aversivo: estímulo, evento u objeto que cuando se presenta
contingentemente a la conducta decrementa su probabilidad futura, 108.
Concepto 7.8. Reforzador generalizado: actúa como reforzador para la mayoría de las
conductas, 109.
Concepto 7.9. Contingencia de acción directa: las consecuencias de la conducta son
inmediatas, probables y significativas e incrementan o deciementan directamente
su probabilidad futura, 109.
Concepto 7.10. Dimensiones de las consecuencias: a) temporalidad; b) probabilidad;
c) tamaño, 110.
198 Glosario

Concepto 7.11. Contingencia con una consecuencia retrasada: la consecuencia de la

conducta se presenta con más de 60 segundos después de la conducta, 110.
Concepto 7.12. Contingencia con una consecuencia improbable: la consecuencia de
la conducta puede que ocurra o no, 111.
Concepto 7.13. Contingencia con una consecuencia pequeña y de significado acumu­
lativo: la consecuencia de la conducta es tan pequeña que solamente el efecto
acumulativo de incidentes repetidos de la conducta tiene un efecto significativo,
. 111.
Concepto 7.14. Regla: descripción verbal de una contingencia, 113.
Concepto 7.15. Efectividad de las contingencias: contingencias efectivas controlan la
conducta; contingencias inefectivas no controlan la conducta, 113.
Concepto 8.1. Reforzamiento: estímulo, evento o situación agradable que cuando se pre­
senta inmediatamente después de la conducta, incrementa su probabilidad futura,
120 .
Concepto 8.2. Escape: estímulo, evento o condición aversiva que cuando se presenta
inmediatamente después de la conducta causa que la probabilidad futura de esa
conducta se incremente, 120.
Concepto 8.3. Castigo: estímulo, evento o condición aversiva que cuando se presenta
, inmediatamente después de la conducta causa que su probabilidad futura se re­
duzca, 121.
Concepto 8.4. Multa: estímulo, evento o condición reforzante que cuando se remueve
inmediatamente después de la conducta causa que la probabilidad futura de esa
' conducta se reduzca, 121.
Concepto 8.5. Evitación: la prevención de la presentación de una contingencia bási­
ca ocurre inmediatamente después de la presentación de la conducta, 122.
Concepto 8.6. Resistencia a la extinción: cuando la contingencia de reforzamiento no
está en efecto, la frecuencia de la conducta se incrementa temporalmente y luego
se reduce hasta que la conducta deja de ocurrir, 124.
Concepto 8.7. Extinción: procedimiento que involucra descontinuar la relación causal
entre la conducta y su consecuencia, 125.
Concepto 8.8. Analogía de contingencia: la contingencia establece la relación entre la
consecuencia y la conducta de cualquiera de las contingencias básicas, sin embar­
go, la consecuencia de la conducta falla en por lo menos una de las propiedades
básicas de la consecuencia: temporalidad, magnitud o probabilidad, 126.
Concepto 8.9. Operación estabilizadora: operación que: a) incrementa la efectividad
de algunos objetos o eventos como reforzadores, y b) evoca una conducta que en el
pasado ha sido reforzada por esos objetos o eventos, 126.
Concepto 8.10. Estímulo discriminative: estímulo en la presencia del cual la contin­
gencia está en efecto, 127.
Concepto 8.11. Cadena de estímulos y respuestas: secuencia de estímulos discrimina-
tivos y respuestas en las cuales cada respuesta, excepto la última en la cadena, sir­
ve como estímulo discriminativo para la respuesta siguiente, 130.
Concepto 8.12. Analogía de cadena de estímulos y respuestas: secuencia de estímu­
los y respuestas donde una respuesta puede servir de estímulo para otra respues­
ta. La cadena de conductas está controlada por reglas de comportamiento y no por
contingencias de reforzamiento de acción directa, 130.
Concepto 9.1. Análisis de tres contingencias: análisis de la contingencia natural, la con­
tingencia de gerencia y la contingencia de apoyo de acción directa, 137.
Concepto 9.2. Contingencia natural: contingencia existente antes de la intervención,
la cual mantiene la conducta en la línea de base, 138.
Concepto 9.3. Contingencia de gerencia del comportamiento: contingencia de inter­
vención para cambiar la frecuencia u otro aspecto de la conducta en relación con
la línea de base, 139.
 Glosario 199

Concepto 9.4. Contingencia de apoyo: contingencia de acción directa que afecta la

conducta cuando la contingencia de gerencia está en efecto, 140.
Concepto 9.5. Gerente de comportamiento: el que está a cargo de los incentivos y, por
tanto, puede implementar las consecuencias de las contingencias, 142.
Concepto 9.6. Gerencia del gerentet'Contingencias que mantienen, la conducta del ge­
rente de implementar las consecuencias involucradas en la gerencia del compor­
tamiento de otros, 144.
Concepto 9.7. Niveles de gerencia: cadena o jerarquía de comando, 144.
Concepto 10.1. Ciencia: búsqueda del conocimiento, 151.
Concepto 10.2. Ciencias puras: conocimiento de hechos rigurosamente demostrables,
151.
Concepto 10.3. Ciencias aplicadas: empleo del conocimiento científico en situaciones
prácticas, 151.
Concepto 10.4. Tecnología: desarrollo de herramientas o equipos para aumentar el
control del ambiente o sistemas, 151.
Concepto 10.5. Ingeniería: aplicación de las ciencias al diseño, planeación y manteni­
miento de productos manufacturados, 153.
Concepto 10.6. Ergonomía: diseño'del ambiente y del equipo de trabajo para aumen­
tar la comodidad, seguridad, productividad y eficiencia, 153.
Concepto 10.7. Desempeño: conducta y sus resultados, 154.
Concepto 10.8. Potencial de competencia humana: coeficiente entre rendimiento ejem­
plar y típico. La competencia no es una característica general; para ser significati­
va, se determina en relación con un resultado identificable específico, 154.
Concepto 10.9. Práctica deliberada: establecer oportunidad para demostrar el desem­
peño, identificar áreas de mejoramiento y tratar de superar sistemáticamente las
deficiencias del desempeño previo, 155.
Concepto 10.10. Modelo de ingeniería del desempeño: las causas del desempeño po­
bre pueden ser atribuidas a deficiencias en el ambiente (datos o información, ins­
trumentos o incentivos) o deficiencias en el repertorio individual (conocimiento,
capacidad, valor de los incentivos), 155.
Concepto 10.11. Ingeniería de contingencias interrelacionadas: el diseño de contingen­
cias conductuales en varios niveles y componentes de procesos organizacionales,
156.
Concepto 10.12. Ingeniero de sistemas conductuales: diseña sistema de contingen­
cias conductuales para influir en el cambio organizacional, 156.
Concepto 10.13. Contingencias interrelacionadas: afectan a la conducta en interven­
ciones de cambio. Se interrelacionan porque afectan a la conducta de individuos
dentro de un mismo proceso o afectan la conducta de quienes controlan las con- |
secuencias de las contingencias de otras conductas, 167.
Concepto 11.1. Círculo vicioso de cambio organizacional: el cambio se aborda super­
ficialmente para resolver crisis, pero como últimamente las crisis no se resuelven,
después de intentar el cambio los mismos problemas surgen y nuevamente se in­
tentan cambios superficiales, 180.
Concepto 11.2. Filosofía: sistema dé pensamiento o doctrina, 181.
Concepto 11.3. Concepto: el más básico entendimiento, acerca de algo, 181. •
Concepto 11.4. Modelo: versión simplificada de algo complejo usado para analizar, re-,
solver problemas o predecir, 182.
Concepto 11.5. Complejidad: de naturaleza complicada, compuesto de muchas enti­
dades interrelacionadas, difícil de entender, 182.
Concepto 11.6. Mejoramiento continuo: proceso de hacerse mejor, constantemente y
sin interrupción, 188.
1

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