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Reingeniería de Negocios PDF
Reingeniería de Negocios PDF
2 JUAN BRAVO C.
Estimado lector:
Hemos visto cmo este libro agrega valor para la humanidad a travs del
conocimiento que aporta, por lo tanto, con mucho agrado empleo tam-
bin este medio digital.
Esta es una versin completa del libro en 2009, sin costo durante este
ao como forma de contribuir en la solucin de la crisis que nos afecta a
nivel mundial.
La serie de libros aporta motivacin, conceptos, tcnicas y herramientas
que han probado ser efectivas en cientos de casos narrados en los mis-
mos textos. Observar que grandes avances fueron logrados justamente
en alguna otra crisis. Esas soluciones tuvieron siempre, al menos, algo de
conocimiento y una dosis de esfuerzo personal sereno, responsable y con
fe.
Le saluda cordialmente,
Juan Bravo C.
Doctor por la Universidad de Lleida
Presidente Evolucin Centro de Estudios Avanzados
www.evolucion.cl
REINGENIERA DE NEGOCIOS 3
REINGENIERA DE
NEGOCIOS
SANTIAGO DE CHILE
REINGENIERA DE NEGOCIOS 5
RECONOCIMIENTOS
Agradezco en primer trmino a las personas y empresas que aceptaron
exponer sus casos y discutir propuestas revolucionarias, en particular a los
Gerentes Generales de las empresas que sealo.
Bernardo Caviglia Graselli, Industrias Ambrosoli S. A.
Juan Decebal-Cuza Hewston, Termosistema Ltda.
Francisco Guerrero Novoa, Integramdica S. A.
Gerardo Kanthak Noack, Dentcard S.A.
Mauricio Maluk Anabaln, Decomural S.A.
Waldo Miranda Dmel, Cecinas San Pablo S. A.
Nelson Montalva Arriagada, Eveleganz
Alfonso Muena Rodrguez, Aquacultivos Ltda.
Jorge Sabal Misle, Plastimisa S.A.
Jorge Stein Blau, Agencia de Aduanas Stein y Ca. Ltda.
Jorge Valenzuela Fernndez, Transtecnia Chile Ltda.
Roberto Weisselberger Rennert, Weisselberger y Ca. S.A.
Juan Bravo C.
8 JUAN BRAVO C.
CONTENIDO
RECONOCIMIENTOS ....................................................................................................... 6
CONTENIDO ................................................................................................................... 8
INTRODUCCIN ......................................................................................................... 12
Un objetivo comn ................................................................................................. 16
CAPTULO 1 EL CONTEXTO DE LA REINGENIERA ....................................... 19
INTRODUCCIN............................................................................................................ 20
NUEVA VISIN DE LA ORGANIZACIN.......................................................................... 22
Definicin de organizacin .................................................................................... 22
Equilibrio en los costos.......................................................................................... 24
A quin pertenece la empresa? ............................................................................ 27
Finalidad de la organizacin ................................................................................. 30
Las nuevas responsabilidades de la Gerencia ....................................................... 31
EL ROL DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ............................................................... 34
Definicin del negocio ........................................................................................... 35
Destino de la organizacin .................................................................................... 38
Factores crticos del xito ...................................................................................... 39
Mediciones ............................................................................................................. 40
Sistemas de informacin gerenciales ..................................................................... 40
ORIENTACIN AL CLIENTE ........................................................................................... 42
Rendimiento bsico ................................................................................................ 45
Rendimiento competitivo........................................................................................ 46
Rendimiento innovativo ......................................................................................... 47
Creatividad ............................................................................................................ 49
La montaa de la orientacin al cliente ................................................................ 51
Carta de Leonardo Da Vinci a Francesco Sforza .................................................. 52
ADAPTACIN AL CAMBIO ............................................................................................ 55
Herramientas permanentes para la adaptacin al cambio .................................... 55
Antes del cambio... ................................................................................................. 57
Durante el cambio.................................................................................................. 58
FASES DE LA REINGENIERA ......................................................................................... 60
Concepcin del proyecto........................................................................................ 61
Invencin................................................................................................................ 65
Diseo detallado .................................................................................................... 68
Construccin .......................................................................................................... 69
Mejoramiento continuo .......................................................................................... 70
CAPTULO 2 VISIN DE PROCESOS ..................................................................... 71
INTRODUCCIN............................................................................................................ 72
QU ES UN PROCESO? ................................................................................................ 73
Procesos del negocio ............................................................................................. 74
Procesos internos ................................................................................................... 75
Enfoque sistmico aplicado al proceso .................................................................. 75
Equilibrio entre generalizacin y especializacin ................................................. 77
Equilibrio entre procesos y funciones .................................................................... 78
REDISEO DEL PROCESO .............................................................................................. 80
Procesos atmicos ................................................................................................. 80
REINGENIERA DE NEGOCIOS 9
INTRODUCCIN
Un objetivo comn
Este libro es parte de una serie cuyo objetivo es ayudar al desarrollo de
la organizacin, lo cual incluye estudiar las diferentes herramientas que el
medio va aportando: planificacin estratgica, reingeniera, diseo orga-
nizacional, enfoque sistmico, benchmarking, tecnologa de informacin,
inteligencia competitiva, liderazgo, trabajo de equipo, mejoramiento con-
tinuo, educacin interactiva, establecimiento de procesos continuos de
innovaciones y otras, aunque con el cuidado de aplicar la(s) ms apropia-
da(s) despus de un acabado estudio de la situacin particular.
Utilizo la palabra desarrollo en vez de crecimiento porque no necesaria-
mente todas las organizaciones quieren crecer; algunas estn reduciendo
su tamao para competir mejor y ser lderes en algn nicho de mercado;
sin embargo, todas las organizaciones debieran tender a su desarrollo
equilibrado, lo que implica aumentar de forma continua el grado de satis-
faccin de los clientes y colaboradores (me gusta ms que la palabra em-
pleados), cancelar dividendos justos a los inversionistas, establecer rela-
ciones mutuamente convenientes con los proveedores, contratistas e insti-
REINGENIERA DE NEGOCIOS 17
CAPTULO 1
EL CONTEXTO DE LA
REINGENIERA
INTRODUCCIN
La reingeniera de negocios surgi como una herramienta indispensable
para enfrentar los nuevos desafos de la globalizacin de la economa,
reflejados en la creciente competencia; de hecho, aunque usted no desee
competir, vendrn aqu a competir con usted con mayor rapidez, costos
ms bajos y personalizacin.
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes mejoramientos en las
mediciones asociadas a un proceso; por ejemplo, disminuir en 90% el
tiempo de entrega del producto requerido por el cliente o aumentar en
800% el nmero de atenciones; generalmente eso llevar a buscar aumen-
tar la productividad de las personas, las ventas o el rendimiento del inven-
tario, no en 10 20%, sino en 200% y ms...
Cmo lograrlo? Efectuando grandes cambios en los procesos fundamen-
tales del negocio para cumplir cada vez mejor con la respectiva misin de
la organizacin. En esta tarea deben estar empeados todos sus integran-
tes, quienes colaboran entre s para servir cada vez mejor los intereses de
los clientes, en armona con los valores de la empresa y comunidad.
Con qu herramientas? No se pueden dar respuestas taxativas. Es ms, lo
que ayer era vlido hoy es discutible; especializacin, manejo financiero,
lneas de produccin, centralizacin y tantos gloriosos principios, actual-
mente tienen serias fisuras.
La buena noticia es que hay total acuerdo respecto a dos materias claves:
clientes y cambio, tan importantes que me permit llamarlas pilares de la
reingeniera. Me refiero a la orientacin al cliente y la adaptacin al cam-
bio, respectivamente.
Prcticamente todos los pensadores actuales en el campo de la administra-
cin destacan con nfasis la orientacin al cliente y la adaptacin al cambio.
Hammer y Champy se refieren a las tres c de la reingeniera: clientes, com-
petencia y cambio; con especial nfasis en que la nica certeza es el cam-
bio constante. Peter Drucker va ms lejos y seala incluso la necesidad de
atender a los no clientes; adems, destaca la necesidad de desaprender y
recomenzar de nuevo (Hammer y Champy agradecen la influencia de Druc-
ker en su obra). Thomas J. Peters y Robert H. Waterman en su libro En
Busca de la Excelencia sealan prioritariamente la orientacin al cliente en
calidad, servicio e innovaciones; y valoran la mayor flexibilidad.
Peter Drucker es considerado el mejor experto mundial en administracin, l
se refiere a la urgente necesidad de tomar en cuenta a los no clientes a travs
de conocerlos y apreciar sus intereses, para transformarlos en nuestros clien-
REINGENIERA DE NEGOCIOS 21
Definicin de organizacin
Una organizacin es un conjunto de personas con un propsito determi-
nado.
Existen muchos tipos de organizaciones: salud, investigacin, beneficencia,
negocios, etc... En particular, el objeto de este texto son las empresas de
negocios o, simplemente, empresas, cualquiera unidad de negocios que
satisface requerimientos definidos de clientes y cuyo propsito es ganar
dinero.
En la prctica, empresa y unidad de negocios se estn transformando en
sinnimos. Son muchas las empresas que deciden desagregarse y formar
unidades totalmente independientes, incluso con personalidad jurdica dife-
rente, aun cuando el dueo del capital sea el mismo.
La empresa es el mecanismo ms refinado que invent la sociedad para la
creacin de riqueza y los pases que la promueven son los lderes en el
mundo, no slo en cantidad de dinero, sino tambin en salud, ecologa y, en
REINGENIERA DE NEGOCIOS 23
Gasto
Ingresos
Gasto financiero (Clientes)
general
Capital Impuestos
Insumos Investigacin
Costos
Direccin Capacitacin
Edificios y
mquinas Marketing
Servicios: y ventas
Servicios:
Operarios transporte,
trmites,
aseo, .....
dores, aunque debe servir a todos ellos con equidad, en un juego de mlti-
ples contrapesos.
De aqu pueden inferirse algunas habilidades de liderazgo que analizaremos
en el captulo siguiente: capacidad de negociacin, para evitar que ningn
costo predomine sobre otros, habilidad tcnica, para atender a la misin del
negocio y mucha disposicin al cambio.
Estamos frente a una nueva visin de la organizacin, porque rompemos
con el criterio clsico de medir su resultado nicamente segn la obtencin
de utilidades sobre el capital invertido (las cuales son muy fciles de obtener
para un corto perodo, digamos unos tres aos, cuando se congelan todos
los otros costos). Esta vez agregamos parmetros como el nivel de prepara-
cin del personal, grado de cumplimiento de los compromisos, innovacio-
nes, calidad, flexibilidad y otros.
En la revista Amrica Economa de julio de 1995 apareci un interesante
artculo sobre las caractersticas de empresas exitosas y longevas. Algu-
nos de los patrones que seala son:
La empresa misma es el producto final
Forjar la compaa en torno a una ideologa de base (valores perma-
nentes como la calidad, el servicio al cliente, la innovacin o el creci-
miento de las personas)
Tener una planta ejecutiva hecha en casa
Estimular el negocio con grandes metas, experimentacin y mejora
continua
Mantener equilibrio en todo, en particular entre lo clsico y nuevo
Todos los grupos de inters necesitan de una gerencia fuerte que concilie los
intereses particulares con el inters general de la organizacin. Aun cuando
en el largo plazo los asociados tienen intereses muy similares, diversas si-
tuaciones internas a veces les obligan a presionar por consideraciones espe-
ciales de corto plazo (mostrar altas utilidades, rentas muy altas, sobrestock,
impuestos excesivos, etc...), las que pueden poner en peligro la existencia de
la organizacin.
A quin le reporta la gerencia fuerte para que no se transforme en una au-
tocracia? A un directorio comprometido, participativo y creativo. De esta
forma los grupos de inters, en especial los inversionistas, se aseguran de
que la marcha de la empresa es la apropiada. Como efecto secundario, pro-
vocan un efecto motivador en todo el personal de la organizacin al mostrar
inters por su quehacer.
Es bueno tener que responderle a alguien; cuando el gerente se manda solo
es muy fcil caer en alguna forma de despotismo. Mis alumnos(as) de la
REINGENIERA DE NEGOCIOS 29
Universidad Santa Mara bromean sobre lo bien que hace responderle a su ...
cnyuge.
Qu hace el directorio? Mucho ms que asistir a una junta anual y a una
reunin mensual. Los miembros del directorio tienen que asumir, perso-
nalmente, responsabilidades de asistencia a las diferentes reas de la empre-
sa. Es ms, sin participar directamente en la operacin pueden apadrinar y
motivar innovaciones en todas las reas de la empresa.
En Chile, las potenciales prdidas de aproximadamente 200 millones de
dlares de Codelco en 1994, a raz de las transacciones a futuro, pueden
explicarse en gran parte por la falta de un directorio involucrado con la ges-
tin. De hecho, uno de los miembros era el Ministro de Hacienda, una per-
sona tan ocupada que escasamente dispona de tiempo para las reuniones
principales.
Basta con observar con detencin a nuestro alrededor y veremos como mu-
chas empresas exitosas tienen esta caracterstica de gerencia y directorio
fuertes: bancos innovadores, empresas transnacionales y muchas organiza-
ciones nacionales de todos tamaos.
Conozco personalmente algunos casos, por ejemplo: Eveleganz, Integram-
dica, Capas y Agencia de Aduanas Jorge Stein.
Peter Drucker, en su libro Administracin y futuro, nos invita a observar el
xito de muchas organizaciones sin fines de lucro, cuya estructura organiza-
cional est basada en gerencias fuertes y autnomas, complementadas con
directorios creativos, participativos y entrometidos. En la misma lnea, en
Chile tenemos la Teletn, el Hogar de Cristo, los Talleres de Oracin y Vida
de Ignacio Larraaga y muchas otras organizaciones civiles y religiosas
muy exitosas en sus respectivos mbitos de accin.
Agrega Drucker que muchos de los actuales voluntarios de las empresas sin
fines de lucro son muy exigentes consigo mismos y con los dems, derro-
chan ingenio, creatividad y eficacia. Son trabajadores del conocimiento que
esperan y exigen ser evaluados cada cierto tiempo. No aceptan las posicio-
nes cmodas de otros voluntarios y esperan ser removidos si no cumplen
con sus objetivos... y si nos proponemos lograr lo mismo en la empresa de
negocios?
Tengo el privilegio de conocer a una organizacin sin fines de lucro que se
dedica a dar apoyo sicolgico a familias que lo requieran (CENFA). Cada
caso es discutido en grupo y atendido por cuatro consejeras, dos de las cua-
les son solamente observadoras ubicadas detrs de un espejo (con el previo
conocimiento y autorizacin de la familia cliente), tcnica que permite evitar
el enganche con los problemas de los clientes y por ende la prdida de
30 JUAN BRAVO C.
Finalidad de la organizacin
En el siglo pasado, cuando se confunda a la empresa con el propietario,
su finalidad era la obtencin del lucro, su nica funcin era la de una
mquina para producirle utilidades a su creador. Todava hay quienes
dicen que la empresa debe funcionar como ... un reloj.
Ms adelante, y durante la mayor parte de este siglo, coincidiendo con la
visin de la empresa como si fuera un organismo, su finalidad fue el creci-
miento, lo que trajo consigo las grandes corporaciones y la administracin
profesional centrada en el control de gastos, la cual hizo disminuir nota-
blemente la productividad de las empresas. En particular, las grandes cor-
poraciones estn recin comenzando a pagar por las inmensas ineficiencias
que se introdujeron; de muestra estn las cifras de millones de puestos de
trabajo que estn eliminando. Se ha llegado al extremo de considerar,
acadmicamente, que administracin profesional es sinnimo de jerarqu-
as y especializacin.
El organismo elegido para efectuar las analogas fue ... el cuerpo humano,
con cabeza, un solo cerebro y miembros que deban supeditar sus intereses a
los dictmenes de la alta direccin, de esta forma, era claro que los miem-
bros no piensan. De hecho, todava tenemos un lenguaje salpicado con alu-
siones a la empresa y a la sociedad como si fuera algn tipo de animal,
hablamos de organismos, cerebro, cabeza pensante, miembros, cuerpo so-
cial, rganos, etc...
Hoy, la visin de la empresa es la de un sistema social donde interactan
personas para lograr un fin determinado. Cada individuo de la organizacin
es un ser humano con autonoma, que piensa por s mismo y es capaz de
responsabilizarse de sus actos. La finalidad es el cliente, en conjunto con el
desarrollo armnico de todos los elementos del conjunto; en otras palabras,
una distribucin equitativa y negociada entre los costos para cumplir con la
misin de la organizacin. De aqu la nueva gran tarea: buscar aumentar la
participacin de mercado hasta lograr el liderazgo en su respectivo nicho
de mercado.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 31
Equilibrar los costos totales con los ingresos totales. Es una cuestin
bsica de ordenamiento financiero. Le parece evidente? ... Saba que la
mayora de las empresas que quiebran lo hacen simplemente debido a
que gastaron ms de lo que ganaron....
Destino de la organizacin
El asunto es: la organizacin estar a la deriva o tendr un rumbo mante-
nido con mano firme? Indudablemente, identificar el destino de la organi-
zacin es indispensable. Para ello, tenemos que definir cuatro aspectos, en
el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
El ideal es nuestro sueo para la organizacin. Queremos tener el 90%
del mercado; o que cada norteamericano tenga un automvil, como de-
ca Henry Ford; o que en cada supermercado se venda salmn en la
misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el consumo de
drogas; ...
Mediciones
La planificacin puede carecer de sentido si no est fuertemente anclada a
los hechos y la realidad, lo que se consigue a travs de las mediciones, en
lugar de solamente las buenas intenciones.
Las mediciones deben estar presentes en todos los elementos menciona-
dos: objetivos, metas, factores crticos del xito, comparaciones con la
competencia, etc....
En alguna parte de la planificacin podra decir: aumentar el perfeccio-
namiento del personal. Al dejarlo as no pasa de ser una bonita declara-
cin, sin embargo, para que se transforme en una realidad, es necesario
agregarle un ndice; por ejemplo, horas de capacitacin anual por em-
pleado. Ahora podemos hablar en concreto: cuntas horas estamos ca-
pacitando hoy a nuestro personal y a cuntas queremos llegar?
Otro ejemplo es el de una empresa de confecciones que se plantea por
objetivo aumentar la produccin. En este caso, la medicin es nmero de
prendas por da, entonces: Cul es actualmente el nmero de prendas
por da y a qu nivel queremos llegar?
ORIENTACIN AL CLIENTE
La orientacin al cliente significa reconocer que l es nuestro destinatario
final, quien realmente nos provee de ingresos y a travs del cual cumpli-
mos nuestra misin en la sociedad: fabricar zapatos, hacer programas de
computador o escribir libros. Significa conocer de verdad lo que el cliente
quiere y no lo que es nuestro capricho proporcionar.
Los clientes pueden elegir automviles de cualquier color, siempre que
sean negros, deca Henry Ford hacia el final de su vida, poco antes de
que terminara el reinado Ford y comenzara el de General Motors. All,
Alfred Sloan, su presidente, se tomaba tiempo para averiguar personal-
mente las preferencias de los clientes.
Es como la esposa que desea agasajar con un exquisito plato, de su prefe-
rencia, al esposo; lamentablemente, a l no le gusta el plato (se lo ha di-
cho a su mujer en algunas oportunidades) pero no puede desairarla y se lo
sirve con una sonrisa forzada, la esposa capta esa leve mueca y se lo re-
procha inmediatamente Eres un malagradecido, tanto que trabaj para
agradarte y t no lo aprecias!..... En fin, estimado lector Comparte usted
conmigo en que otro hubiera sido el resultado si ella hubiera recordado el
plato predilecto del esposo? Evidentemente, esto ocurre tambin en
sentido inverso, con el regalo a la esposa de un cassette con msica a gus-
to del esposo, con vestuario del gusto de quien regala, etc
Para entender al cliente hay que estar a su lado y observarlo. Comprender
su negocio y cmo podemos aportar nosotros a su misin. As podemos
llegar a conversar en su idioma.
Un nuevo criterio apareci en la relacin con el cliente. Si antes uno sala a
conseguir ventas, hoy sale a encontrar oportunidades de dar... su aporte al
xito del cliente.
En Juggernaut, Philip Glouchevitch dice en relacin a la estrategia de Wer-
ner Otto, uno de los empresarios ms importantes de Alemania: el xito em-
presarial se reduce a fabricar y vender un producto que interese a los com-
pradores, empleando el sentido comn para descubrir y satisfacer sus nece-
sidades. Todo lo dems es secundario.
Es sintomtico que las empresas ms exitosas y rentables consideran al
cliente como la finalidad del negocio y no como un medio para ganar dine-
ro. El cliente percibe la diferencia y la agradece con su preferencia. En un
artculo de la revista Adistranews (octubre de 1994) titulado He aqu mane-
ras probadas para la creacin de una clientela leal, dice: ...los altos mandos
REINGENIERA DE NEGOCIOS 43
+1 deleitado
Satisfaccin del cliente
RENDIMIENTO BSICO
-1 insatisfecho
Rendimiento bsico
Tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del cliente producto de la no
satisfaccin de las expectativas. Significa que en la medida que el pro-
ducto o servicio hace lo que tiene que hacer, en tiempo y costos conveni-
dos, reducimos los motivos de insatisfaccin del cliente.
Es lo que denominamos calidad, un concepto relativo a las expectativas
del cliente segn un rango de precios generalmente aceptados. Por ejem-
plo Qu tiene mayor calidad: un Mercedes-Benz o una pequea camio-
neta? Depende de mis expectativas, porque si pago US$ 100.000 por un
Mercedes-Benz con una pequea vibracin al pasar los 150 Kilmetros
por hora, es posible que me sienta engaado, no obstante, puedo estar
feliz con el rendimiento de mi camioneta de US$ 7.000, la que me lleva a
todas partes a razn de 25 kilmetros por cada litro de bencina.
A fines de los aos 80, IBM experiment duramente el cambio de criterio,
especialmente en el mbito de los computadores personales. Ellos tenan
definidos estndares absolutos de calidad, mucho ms altos que las expecta-
tivas del cliente en cuanto a durabilidad, componentes, etc lo cual incidi
en elevar sus costos muy por sobre la competencia, sin que el cliente perci-
biera un beneficio adicional. Los productos IBM volvieron a ser competiti-
vos cuando se redefini el criterio de calidad a: segn las expectativas del
cliente.
Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a la satisfaccin
del cliente, pero nunca lograremos llegar, porque cuando creemos tener
todas las variables controladas, aparecern nuevas expectativas que aten-
der, a raz de cambios en el medio e innovaciones de la competencia que
luego se transformarn en norma.
Un ejemplo podra ser la conocida innovacin introducida por el Vicepre-
sidente de American Airlines, Stephen Wolf, durante los aos 80: premiar
a los pasajeros frecuentes con una cantidad de kilmetros gratis de acuer-
do al vuelo realizado. En Chile las principales lneas areas lo adoptaron
tambin, en la forma de LanPass y LadecoPass, en convenio con emisores
de tarjetas de crdito. Otras lneas reas se estn viendo en la obligacin
de introducirlo, porque es un beneficio que ya parece norma.
En estos tiempos, el rendimiento bsico permite entrar al juego, pero no
garantiza la permanencia.
Hay un aspecto que a veces se pasa por alto en el tema de calidad cuando
se pone como ejemplo el maduro mercado de Japn. All el cliente es muy
exigente, a diferencia de la actitud tpica de sometimiento y resignacin
de la mayora de los consumidores en los pases latinoamericanos Tal
46 JUAN BRAVO C.
Rendimiento competitivo
Surge de observar lo que est haciendo la competencia para tener conten-
tos a los consumidores y llevar esas buenas ideas a nuestros clientes; as
desplazamos a quienes solamente se quedaron en el rendimiento bsico.
En este mundo tan competitivo, las organizaciones que no estn atentas a lo
que hace su competencia, pueden ser fcilmente desplazadas del mercado.
Cmo establecer un sistema que permita recoger las mejores experiencias
de la competencia? Pienso que es parte de la inteligencia competitiva, un
conjunto ordenado de acciones donde participan todas las personas de la
organizacin, en:
Visitar ferias y exposiciones relacionadas con el rubro.
Conversar con los proveedores.
Leer libros, revistas tcnicas y cualquier publicacin sobre el tema.
Estar atento a la satisfaccin de los clientes de la competencia.
Recoger los comunicados sobre proyectos de la competencia para sa-
ber en qu est trabajando.
Leer las estadsticas y publicaciones abiertas de medios gubernamenta-
les: impuestos, importaciones, ventas, etc
Rendimiento innovativo
Consiste en liderar las innovaciones en nuestro medio, es anticiparnos a
los requerimientos del cliente y ofrecerle un poco ms de lo que l espera.
El cliente valoriza en tal medida que pensemos en l, que lo agradecer
muy por sobre el costo de la eventual innovacin; incluso, estar ms dis-
puesto a perdonarnos alguna cada transitoria en el rendimiento bsico.
Recordemos la satisfaccin que nos produce una regla en nuestra agenda,
el envase de jugo con tapa, la botella con tapa rosca o la crema de afeitar
junto con la mquina.
Es necesario cortejar al cliente, tal como lo hacemos con la persona de
nuestros sueos. La seduccin es grata en s para ambas partes y, cuando
menos, resulta halagadora. Debemos producir un estado de permanente
enamoramiento tal como usted lo hace con su pareja aunque el tiempo
pase y la rutina aceche
Si no le parece suficiente, observe la excitacin de los nios con la lmina
o la figura que viene en su paquete de galletas o de papas fritas.
Una empresa de confeccin de ropa para secretarias logr importante avan-
ces en su mercado cuando introdujo algunas innovaciones: un pauelo de
regalo en el traje, una carta de satisfaccin del cliente y un cartn con el
detalle de la programacin de uso de las prendas (para evitar las equivoca-
ciones que resultaban en que algunas secretaras llegaban con uniforme dife-
rente).
Es evidente obtener esas ganancias en el rendimiento innovativo!, siempre
agradecemos y nos contentamos con un regalo, por pobre que sea. Ya lo
decan nuestros abuelos: a caballo regalado no se le miran los dientes.
Durante la severa crisis econmica chilena de 1982 trabajaba en Weissel-
berger y Ca. (describo el caso en el captulo 2) , una empresa cuyo negocio
principal era la venta de artculos electrnicos y lnea blanca; su mercado
48 JUAN BRAVO C.
Creatividad
La creatividad es una de las cualidades ms tpicamente humanas y, por
ende, fruto de profunda motivacin para todas las personas. Por este mo-
tivo me permito incluir aqu algunas consideraciones al respecto.
Saba usted que la excitacin que produce la creatividad agrega energa
al organismo?, o que la creatividad se echa a volar en comunin con per-
sonas afines (como dice mi amigo Rolf Achterberg), que bien enfocada
absorbe a la persona a tal punto que se evade de su entorno (dnde esta-
bas? Pregunta uno a veces cuando ve a alguien en esa situacin).
50 JUAN BRAVO C.
Creatividad
Competitividad
Calidad
guerras con sus vecinos y que su necesidad concreta eran los mecanis-
mos blicos.
Esto me hace recordar que a mis quince aos tena una verdulera que
estaba siempre llena de clientas, supongo que era porque me gustaba
atenderlas bien y nunca dejaba de obsequiarlas con una llapa... (algunas
papas ms, una bonita manzana, algo de cilantro o una rama de albahaca).
La carta tuvo el efecto esperado; Leonardo vivi por 20 aos en la corte
de Francesco, cumpli con lo dicho y sabemos que hizo mucho ms...
Cuando leo sobre Leonardo, siempre me sorprende que nunca aprendi
latn u otro idioma, siempre se expres en florentino. Me hace meditar
sobre la verdadera necesidad de tantas horas dedicadas al estudio del
ingls, y a veces francs o alemn, especialmente el tiempo que nos obli-
gan a destinarle en el colegio Qu porcentaje de la poblacin realmente
lo usa? no sera preferible destinar ese tiempo a labores creativas o a
trabajar las fortalezas? No podramos dejar el ingls como otra funcin
especializada en la sociedad, a cargo de buenos intrpretes y darnos por
satisfechos con conocer en ingls el argot de nuestra actividad? Acaso
no es una ventaja competitiva dedicarnos a nuestra misin? Adems, en
un ambiente que se humaniza cada vez ms, los mejores libros y los pro-
cesadores de textos vienen traducidos al espaol, en cualquier seminario
en otro idioma se ofrece traduccin simultnea al espaol, las compaas
de comunicacin ofrecen la traduccin como servicio complementario y
la traduccin automtica avanza a pasos agigantados
En mi caso, uso solamente en forma ocasional el ingls hablado, as es
que decid que era socialmente ms rentable destinar mi tiempo a lo que
54 JUAN BRAVO C.
ADAPTACIN AL CAMBIO
La reingeniera tiende al cambio drstico, y ... este es un punto crtico,
porque a veces la resistencia que se produce puede hacer fracasar un buen
proyecto, se comprende entonces la necesidad de invertir algunas lneas
de este texto en la adaptacin al cambio.
En todo sistema existe una fuerza natural que tiende a dejar las cosas tal
como estn, es el instinto de conservacin del sistema, la homeostasis.
Adems, influye notablemente el hecho de que estamos siendo bombar-
deados por ms cambios de los que podemos aceptar, sicolgica y fi-
siolgicamente.
Cuando uno reconoce la existencia de las fuerzas de resistencia al cambio,
deja de criticar y efectuar luchas estriles, ahora puede orientar su energa
con variadas herramientas Las principales y de carcter permanente?
Educacin, nfasis en el diseo y autonoma. Adems de las acciones
concretas antes y durante la realizacin de un proyecto especfico: antici-
pacin, participacin, compromiso, ayuda externa, compromiso de la di-
reccin y gradualidad, entre otras. Dems est sealar que todas las
herramientas destinadas a lograr la adaptacin al cambio estn relaciona-
das entre s.
Esta seccin es un resumen del captulo destinado al mismo tema en el
libro Creatividad e Innovacin Empresarial.
Durante el cambio...
Las medidas propuestas para antes del cambio no terminan bruscamente
cuando se produce el evento esperado, ellas deben continuar aplicndose
e, incluso, es necesario reforzarlas y perfeccionarlas.
Al momento de comenzar y mientras se efecta la implementacin del
cambio, es conveniente considerar las siguientes recomendaciones.
Asegrese de que lo nuevo es mejor... Mientras se est efectuando el
cambio, es necesario tener un gran cuidado al cambiar un sistema que
est en buen funcionamiento por otro que, supuestamente, dar mucho
mejor resultado.
FASES DE LA REINGENIERA
Al igual que otras disciplinas, la reingeniera sigue las fases genricas del
ciclo de vida de cualquier proyecto: concepcin, anlisis, diseo detallado,
construccin y mantencin.
Qu tienen en comn la construccin de un edificio, el desarrollo de un
sistema computacional, la creacin de un nuevo producto o el rediseo de
la estructura organizacional? Todos aplican el ciclo de vida de un proyec-
to. Antes de construir un edificio, alguien lo concibe, luego hay que hacer
arquitectura, planos, construir y mantener; lo mismo para desarrollar un
nuevo producto: alguien lo gesta y luego define el producto, hace un dise-
o detallado, construye y desde ese momento comienza a perfeccionar
con el uso regular. Esto queda ms claro en la figura 1-5, donde se mues-
tran estos y otros ejemplos de la aplicacin del ciclo de vida de un proyec-
to, con los trminos ms usuales en cada una de las reas indicadas.
Etapas de diferentes tipos de proyectos
Tecnologa de Edificio Artculo Reingeniera de
informacin negocios
concepcin concepcin gestacin concepcin
anlisis arquitectura definicin invencin
diseo plano detallado diseo diseo detallado
construccin construccin produccin construccin
mantencin mantencin mejoramiento mejoramiento
continuo
Idealizacin
ideal
factible
realidad
actual
Invencin
La invencin tiene que ver con creatividad y con nuevas formas de hacer
las cosas. Con qu fin? Solucionar problemas bien planteados. La
invencin es algo concreto y factible que nos permite llegar al destino
deseado, el ideal factible de la etapa anterior. Ahora es cuando se des-
encadena toda nuestra capacidad creativa.
Desde un punto de vista ms tcnico, el "ideal factible" es la tensin que
necesitamos para obtener la fuerza que comienza a mover la rueda de la
creatividad; corresponde a la definicin de un enunciado.
Utilizo la palabra problema en el sentido matemtico, de obtencin de
un enunciado preciso respecto a lo que deseo obtener y no como respuesta
reactiva frente a un evento imprevisto. En otras palabras, nosotros defi-
nimos el problema, en lugar de actuar frente a un incendio por apagar.
66 JUAN BRAVO C.
Se produce aqu un fenmeno muy especial: tenemos una meta que cum-
plir y eso provoca una brecha, llamada tensin creativa, entre la situacin
actual y nuestros deseos concretos. Esa tensin es una fuerza natural que
nos tira hacia el ideal.
Cul es una buena tcnica para la invencin? Existen muchas buenas
tcnicas: una noche de sueo, meditacin, trabajo de equipo, tormenta de
ideas, etc... Es lo que se refiere a creatividad y est mejor explicado en el
punto Creatividad de la seccin Orientacin al cliente en este mismo
captulo.
He participado en muchos proyectos de reingeniera y he observado lneas
de soluciones que tienden a repetirse una y otra vez, as es que me permit
denominarlas: medios principales para el cambio. Con una advertencia:
pueden haber otros medios que yo no he contemplado! Es importante
esta aclaracin, porque no estoy interesado en formar rigideces, sino en
ayudar a buscar soluciones, a crear.
En los captulos segundo a quinto profundizo en estos medios: procesos,
personas, tecnologa y organizacin.
Procesos del negocio: lo habitual es que no exista documentacin de
los procedimientos que abarcan todo un proceso, por ejemplo, desde
contactar a un cliente hasta entregarle su pedido. Cuando los hay, son
enormes volmenes que nadie puede leer, archivados en alguna biblio-
teca del Departamento de organizacin y mtodos o perdidos en algn
cajn del escritorio del jefe de algn rea, generalmente desactualiza-
dos. La propuesta revolucionaria es repensar el proceso y preguntarse
algunas cosas: Debe existir el proceso? Se puede externalizar? Es
posible aplicar generalizacin?
Diseo detallado
El diseo detallado de cada medio para la invencin consiste en dibujar
planos, preparar modelos; identificar los colaboradores, dimensionar los
recursos financieros, espacio fsico, conocimientos requeridos, interaccio-
nes con el entorno, etc...
Vemoslo en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: implica dibujar flujogramas y otros esquemas del proceso,
definir los puestos de trabajo y las ubicaciones fsicas; aplicar la gene-
ralizacin y estudiar el rol de cada uno de los partcipes.
Construccin
Asociada a la construccin hay una palabra que le acompaa siempre, me
refiero a probar. Cada parte de la construccin debe ir siendo probada
inmediatamente, esto es vlido tanto para un edificio como para un siste-
ma computacional. En el primer caso resulta evidente que, por ejemplo,
al terminar el tendido elctrico y antes de efectuar terminaciones, me ase-
gure de su correcto funcionamiento, as tambin para verificar la solidez
de un piso o la fluidez del agua en el sistema de caeras.
En el caso del sistema computacional no es tan evidente, porque como
subproducto de la superespecializacin a que estbamos sometidos, a ve-
ces un programador deca: yo slo me dedico a programar, no a probar
programas. Hoy el criterio ha cambiado y cualquier cosa que se constru-
ya se entrega probada.
Construir tambin puede significar implementar algo, como en el caso de
una poltica de personal o un esquema organizacional. Mejor an, veamos
que significa construir en cada uno de los medios para el cambio:
Procesos: significa llevar a la realidad el modelo, ya sean flujos de
informacin, formularios o el apoyo computacional. Construir tambin
implica retroalimentar el diseo sobre aspectos no contemplados con
anterioridad. Evidentemente, resultan vitales el entrenamiento y el
manejo del cambio, mucho ms cuando el proceso cambia desde una
estructura especializada a una generalizada.
Mejoramiento continuo
Son las labores que se efectan durante la vida til del proyecto o mien-
tras tienen vigencia las diferentes polticas. Cualquiera sea el objeto de
perfeccionamiento: entrenamiento de las personas, mantencin de maqui-
narias, correcciones a un flujograma u esquema organizacional; es indis-
pensable estar mejorndolo continuamente; para eso es necesario dar las
seales apropiadas y permitir la participacin.
Generalmente, el mejoramiento continuo da como resultado cambios pe-
queos y propuestos por los mismos involucrados, en pro del perfeccio-
namiento del actual esquema.
En el captulo sexto profundizaremos en el mejoramiento continuo del
proceso.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 71
CAPTULO 2
VISIN DE PROCESOS
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es presentar los procesos de manera integral.
Ms all de un conjunto de actividades, los procesos siempre estn pre-
sente en el hacer de la empresa y nos ayudan a entender la globalidad de
la tarea que desempeamos; de esta manera, nos daremos cuenta que es-
tamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando
ladrillos... Ms revolucionario aun, ser posible que una o un equipo de
personas construya la casa completa?
La visin de procesos permite volver a unir en un solo todo, lo que la su-
perespecializacin haba desagregado.
Un aspecto central es medir el desempeo del proceso segn el grado de
satisfaccin de los clientes.
La gran contribucin de Michael Hammer en relacin a los procesos es
llamar nuestra atencin en la lnea de cambiar la especializacin por gene-
ralizacin; me explico, es posible que todas, o la mayora de las activi-
dades de un proceso, sean realizadas por una sola persona o por un equi-
po?...
Con el fin de respetar la esencia del mensaje de Michael Hammer, es que
destaco en forma tan especial la palabra proceso, ella, dice Hammer, es la
que mejor refleja el espritu de la reingeniera.
Veremos a continuacin una definicin de procesos, cmo redisearlos y
finalmente observaremos su evolucin histrica.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 73
QU ES UN PROCESO?
Un proceso es un conjunto de actividades que da satisfaccin a un reque-
rimiento de clientes, externos o internos. El proceso ofrece una visin
horizontal de la organizacin y da respuesta a un ciclo completo, desde
cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando el producto o
servicio es recibido satisfactoriamente. Cuando el cliente es externo
hablamos de procesos del negocio; por ejemplo, el proceso de ventas in-
cluye: tomar el pedido, enviar a produccin, producir el artculo, despa-
char y cobrar. Cuando el cliente es interno, hablamos de procesos inter-
nos; por ejemplo: cancelar las remuneraciones o comprar artculos de es-
critorio.
Buscamos que todas las actividades de un proceso generen valor agrega-
do. Aunque Qu es valor agregado? Antes era considerado como sin-
nimo de adicionar costos, hoy decimos que son todos los insumos y acti-
vidades por las cules el cliente est dispuesto a pagar.
Durante un simposio de auditora y reingeniera organizado por la Univer-
sidad de Chile, Departamento de auditora y sistemas de informacin, en
1994, una de las conferencias fue la de Steven Bartley, en ese entonces
socio de Price Waterhouse y actualmente alto ejecutivo de Unisys, quin
seal que en muchos casos el 95% de las actividades de un proceso no
generan valor agregado, en consecuencia, debe estudiarse si pueden ser
eliminadas. Dentro de las actividades que obviamente no dan valor agre-
gado estn la supervisin y el control, adems de mltiples formas de
informes y estados de avance.
Un proceso del negocio no existe si no est activado, es decir, si se toma
una radiografa a la empresa y no hay, por ejemplo, ningn pedido en
proceso, entonces es como si el proceso de completar la atencin comple-
ta al cliente (todas las actividades del proceso: vender, producir, despa-
char, cobrar, etc..) no existiera.
La definicin de procesos es una de las tareas ms abandonadas en la em-
presa. Me atrevo a esbozar algunas causas:
La superespecializacin: ocurre cuando quienes realizan la actividad
trabajan compartimentalizados, es decir, cada uno realiza una tarea di-
ferente y especializada, como es el caso tpico en las empresas fuerte-
mente jerarquizadas u orientadas al control. En esta realidad, prctica-
mente nadie tiene la visin de conjunto del proceso.
74 JUAN BRAVO C.
Procesos internos
Los procesos internos resuelven necesidades internas de la organizacin y
no siempre generan valor agregado. En otras palabras, a veces no aportan
a la misin de la organizacin, pero s generan costos. En empresas pe-
queas no es difcil identificar hasta unos 20 procesos secundarios, los
que pueden llegar hasta 400 en grandes organizaciones. Veamos algunos
ejemplos, vlidos en casi cualquier tipo de empresa:
Compra de artculos de oficina a travs de una unidad especializada
Pago de anticipos dentro del mes
Pago de remuneraciones a fin de mes
Declaracin y pago de impuestos
Reposicin de maquinarias
Reparacin de maquinarias
Especializacin
Generalizacin
Procesos atmicos
La clave para identificar procesos es buscar la funcionalidad atmica,
aqulla que no se puede subdividir ms, cuando se da respuesta a un obje-
tivo preciso y con un fin determinado, til a la organizacin. Ejemplos de
procesos seran: importar, exportar, comprar artculos de oficina, realizar
el ciclo completo de una venta, etc...; a diferencia de una actividad, la cual
REINGENIERA DE NEGOCIOS 81
no tiene un fin por s misma, sino que es parte de una secuencia que per-
mite cumplir el objetivo del proceso. Entonces, cada proceso debera po-
der estudiarse segn el esquema de la figura 2-2.
FORMAS DE DATOS
archivos, formularios, pantallas, etc.
Proceso
Entradas del Salidas
Negocio
ACTIVIDADES
(lgicadel proceso)
Actividades
COMPRA DE
MATERIAS PRIMAS
ADQUISICIONES
PROVEEDORES
ARTCULOS
RESUMEN DE COTIZACIONES (R/C)
RDENES DE COMPRA (O/C)
FACTURA DEL PROVEEDOR
SOLICITUD DE COMPRA (S/C)
EGRESO
CHEQUE
* RECIBIR S/C (Inicio)
COTIZAR
SELECCIONAR PROVEEDOR
EMITIR O/ C
PROVISIONAR EGRESO
RECIBIR LA MERCADERA
* ENTREGAR ARTICULO AL USUARIO(Objetivo)
EMITIR CHEQUE Y EGRESO
FIRMAR EL CHEQUE
ENTREGAR EL CHEQUE
Posibilidades de rediseo
Hemos identificado y estudiado someramente el proceso. Ahora es cuan-
do necesitamos la principal herramienta de trabajo: una hoja en blanco.
Si tuviramos que hacerlo hoy lo haramos igual? Necesitamos el pro-
ceso? Y si preparamos a las personas? Podemos automatizarlo? Y si
realizamos un diseo organizacional?
Queda por estudiar una opcin verdaderamente radical: eliminar la espe-
cializacin de tareas y volver a la generalizacin previa a Adam Smith,
aunque con un entorno muy diferente: niveles de educacin incompara-
blemente mayores que los de hace 200 aos, aplicacin masiva de tecno-
loga y conocimientos ms refinados, entre otros aspectos.
Qu significa volver a la generalizacin? Simplemente que todas o parte
de las tareas de un proceso las realice una persona o un equipo.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 85
Adam Smith
Adam Smith (1723-1790) public en 1776 su libro La Riqueza de las Na-
ciones, en el cual describe detalladamente el principio de la divisin del
trabajo; pone como ejemplo una fbrica de alfileres cuya produccin era
muy superior a la competencia, alcanzaba a varios miles de unidades al
da bajo el esquema especializado.
En que consista? Se haban identificado 18 pasos muy simples para
construir un alfiler: pulir el alambre, cortarlo, sacarle punta, preparar la
cabeza, pegarle la cabeza, etc... La gran innovacin era que un operario
diferente y muy especializado realizaba cada operacin.
Consideremos que hace dos siglos la mayor parte de la gente era analfabe-
ta y que no exista una cultura laboral, porque la mayora de los trabajado-
res provena del mundo agrcola. As queda claro que era indispensable
simplificar al mximo cada tarea.
Antes de la revolucin industrial, la mayor parte de los bienes eran produ-
cidos por artesanos organizados en gremios, los cuales guardaban celosa-
mente los secretos del oficio. Ellos aplicaban generalizacin en el sentido
que lo entendemos hoy: una persona realizaba todas las actividades nece-
sarias para hacer un par de zapatos o una prenda de vestir. Estos artesanos
lucharon contra la industrializacin y pudieron sostenerse durante muchos
aos con una clientela leal. Indudablemente que no fueron ellos los obre-
ros de las fbricas, sino campesinos que llegaban en oleadas a las nacien-
tes ciudades.
Mucho se ha escrito sobre las malas condiciones ambientales en una gran
parte de las fbricas de hace dos siglos. Sin pretender aceptarlo en el pre-
sente, por ningn motivo, vale la pena indicar que sin las industrias, el
destino de la mayor parte de los obreros habra sido... la muerte. Por mu-
chos siglos asol a la humanidad el flagelo del hambre (aunque rivalizan-
86 JUAN BRAVO C.
Peter Drucker
Peter Drucker (1909) ha sido llamado padre de la administracin moder-
na y, a diferencia de otras disciplinas, hay pleno consenso en otorgarle el
ttulo de Seor de Seores, el gran Gur de la administracin de las orga-
nizaciones de nuestro tiempo. Personas como Tom Peters, John Naisbitt
o James OToole se refieren a l con profundo respeto y valoran sus ense-
anzas; Michael Hammer lo seala como inspirador de sus propuestas.
Algunas referencias: ha escrito 26 libros; en 1993 The Economist le
otorg la mxima calificacin dentro de los maestros de la administra-
cin, su libro La sociedad poscapitalista fue elegido el libro de negocios
del ao; ha recibido 19 doctorados honorarios y muchos otros premios de
REINGENIERA DE NEGOCIOS 87
Smith para fabricar alfileres, las operaciones necesarias para fabricar za-
patos o jeans.
Por qu se complica el trabajo en el modelo de produccin en serie?
Porque tpicamente incorpora muchos agregados; por ejemplo:
Inventarios parciales antes y despus de cada actividad, lo cual obliga
a veces a mantener bodegas intermedias, con toda la infraestructura y
el gasto de capital que eso significa.
..........
Insumos Operario Marcelo Faras Alfileres
Las decisiones las toma la gerencia. La nueva regla es: las decisiones
se toman donde se hace el trabajo.
Diferentes versiones
Tradicionalmente, se ha definido slo un gran proceso para todos los ca-
sos y, la mayora de la veces, muy complicado. Hoy, nuestra solucin es
definir todas las versiones del proceso que sean necesarias.
La nueva propuesta tiende a reconocer la variedad natural de los sistemas;
as, en lugar de sofisticar hasta el infinito un proceso, simplemente se de-
finen procesos paralelos. Por ejemplo, si el flujo de adquisiciones sigue
un conducto donde hay varias instancias de control y se usa en todos los
casos, es seguro que en la mayora de los casos resulta burocrtico o in-
til, porque no es lo mismo adquirir artculos de oficina que bienes del
activo fijo o enviar a confeccionar formularios a la imprenta.
Imagino que por estar un poco condicionados hacia la optimizacin, tend-
amos a definir un proceso lleno de bifurcaciones dependiendo de ciertas
condiciones (si ocurre aquello, haga esto). Hasta que nos dimos cuenta
que los sistemas a prueba de tontos que intentamos disear en el pasado
eran mera ilusin y lo nico que conseguimos fue complejidad, mucha
complejidad innecesaria. Hoy estamos retomando el camino de la simpli-
cidad.
En la Ca Sudamericana de Vapores establecieron dos procesos, uno muy
simple destinado a las compras menores y otro un poco ms complejo
destinado al resto de las compras. En otra empresa hicieron un acuerdo
con una imprenta bien seleccionada para que les maneje y efecte las re-
posiciones de todos los formularios que usan, unos 200 (imagino que an-
tes se habrn preguntado si realmente necesitaban cada uno de los formu-
larios).
En Weisselberger y Ca. definimos varias versiones del proceso de otor-
gamiento de crditos:
Personas que compran por primera vez. Se realizan labores manuales
y computacionales.
Clientes con excelente o psimo historial. Aprobacin o rechazo com-
putacional inmediato.
Clientes con situacin ambigua. Resolucin manual con apoyo compu-
tacional.
En la siguiente seccin describo en detalle este caso.
ALGUNOS CASOS
Independientemente de todos los casos que he comentado, me permito
incluir los siguientes; ellos reflejan el espritu de la visin de procesos.
Resultados
Al ao se cumplieron todas las expectativas y la venta se duplic. Desde
ese entonces no ha dejado de aumentar.
Actualmente la fbrica es lder en tecnologa y calidad, cuenta con una
planta modelo y maquinarias de ltima generacin; ya no existen obreros
en produccin, sino solamente tcnicos bien preparados. Las ventas anua-
les superan los US$ 5 millones y se trabaja en un plan piloto para proveer
de terminales porttiles a la actual dotacin de 60 vendedores.
Evidentemente ese proyecto ayud, pero explica solamente una parte del
xito. Waldo lo atribuye a una poltica de personal basada en confianza,
una slida estructura organizacional que permite delegar con tranquilidad,
buenas remuneraciones directamente relacionadas con el rendimiento de
la fbrica (prcticamente todos los empleados reciben algn porcentaje
sobre el total de los ingresos), preocupacin permanente por la calidad,
preparacin del personal e innovacin tecnolgica a todo nivel. Dice
Waldo: yo dejo tranquila a la gente, siempre vamos aumentando las ven-
tas o el desarrollo de nuevos sistemas, entonces, para qu voy a moles-
tar?...
Hoy, tiene amplia disponibilidad de tiempo para dedicarse a su deporte
favorito: el esqu acutico. Al igual que el gerente comercial, quien se
dedica profesionalmente a cultivar su pasin por el Karate (es cinturn
negro quinto Dan y seleccionado nacional) en sus tiempos libres.
Weisselberger y Ca.
En Weisselberger y Ca., una empresa de lnea blanca y electrnica, desa-
rrollamos varios proyectos que ayudaron a transformar la empresa, desde
una pequea distribuidora con ventas anuales de US$ 800.000.- a una
organizacin con ventas superiores a US$ 30.000.000.- Evidentemente,
estos sistemas tienen slo una parte del mrito; la capacidad de gestin de
la gerencia y el aporte de muchas personas explica tambin el desarrollo
de la empresa.
Debo aclarar que en esta empresa me desempe 6 aos como gerente de
informtica y, al momento del diseo de los sistemas que sealo a conti-
nuacin, ya contbamos con una base de clientes bien estructurada.
Seleccion los sistemas de otorgamiento de crditos, cobranza e inventa-
rios como ejemplo de los temas de ste y otros captulos. Todos estos
proyectos los diseamos en conjunto con Roberto Weisselberger.
110 JUAN BRAVO C.
Inventarios
Ms que destacar los aspectos tcnicos del sistema, me parece fundamen-
tal sealar los resultados:
Se disminuyeron prcticamente a cero las mermas por robo (varias
personas haban ido a la crcel por ese motivo).
Se comenz a contar con informacin al da.
La informacin se hizo tan confiable que se eliminaron los registros
manuales. Se lleg al extremo de que en inventarios fsicos se le crea
ms al dato del computador que a la observacin directa (y tenan
razn, lo habitual es que el artculo faltante finalmente apareca)
CAPTULO 3
LOS PROCESOS Y LAS
PERSONAS
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es mostrar la contribucin que las personas de
la organizacin pueden realizar en mejorar drsticamente el rendimiento
de los procesos. El aspecto central de la propuesta es potenciar a las per-
sonas, lo cual va mucho ms all de otorgar poder, tambin es educar,
ofrecer participacin en los objetivos de la organizacin y fomentar un
ambiente de colaboracin.
No obstante la revolucin tecnolgica de nuestros tiempos, tengo la firme
conviccin de que los mayores cambios para la organizacin vendrn del
ms importante de sus componentes: las personas.
Contando con el aporte de medios que personas calificadas y motivadas
podrn buscar y aplicar, como diseo organizacional, tecnologa, procesos
del negocio, planificacin estratgica, benchmarking, etc...; no veo incon-
venientes para un aumento de productividad del 1000% en el rendimiento
de las personas. Se puede lograr!... con mucha educacin, autonoma y,
por sobre todo, un ambiente de colaboracin, nico paradigma de interac-
cin verdaderamente natural para el ser humano.
Entonces, a partir de las personas de la organizacin viene todo lo dems.
No comparto ni remotamente hablar de recursos humanos, materiales,
financieros u otros. Los seres humanos estn muy por encima del resto de
los recursos de la organizacin.
En esta lnea, veremos a continuacin el rol de las personas en la organi-
zacin, discutiremos sobre liderazgo y comentaremos algunos casos con-
cretos.
En mi libro Liderazgo y trabajo de equipo, tratar ms sobre el tema de
Liderazgo.
114 JUAN BRAVO C.
PERSONAS
Me refiero a buscar nuevas y ms productivas formas de hacer las cosas a
travs de verdadera educacin y autonoma de las personas. Siguiendo
este camino, muchas organizaciones estn reinventndose, logrando ex-
traordinarias ventajas competitivas y alcanzando su pleno desarrollo en
armona con los dems.
En un seminario sobre sistemas y planificacin efectuado en Abril de
1994, en Santiago, el Dr. Ackoff deca que en una importante empresa de
Estados Unidos, afamada por la productividad de su personal, hicieron un
estudio que demostraba que el rendimiento de quienes ah trabajaban no
llegaba al 30% de su capacidad A cunto llegar ese porcentaje en la
empresa media de Amrica Latina? Cul es su estimacin? Yo creo que
el porcentaje de rendimiento medio se sita en alrededor del 10% de la
capacidad de las personas, basado en la observacin del aumento de pro-
ductividad en personas que comienzan a trabajar en forma independiente
haciendo lo que realmente les gusta.... Por qu no crear un ambiente al
interior de la empresa donde las personas se sientan motivadas, mejor
an, automotivadas a lograr aumentos del 1000% en su rendimiento?
Slo la inercia del paradigma reactivo lo impide, pero... Podemos lograr-
lo!
En la Revista Amrica Economa de Septiembre de 1994 se incluye una
estadstica sealando que la productividad media del trabajador latinoa-
mericano es un tercio de lo que es en Estados Unidos.
Qu mueve a un seor a tocar el saxo en el Paseo Ahumada, diaria y
puntualmente? Por qu un recogedor de papeles y cartones que se levan-
ta a las 5 de la maana se ve ms contento y orgulloso de la forma en que
se gana la vida que un empleado? Acaso el arriesgado oficio de avisar al
chofer de un bus cuntos minutos lo separan del anterior justifica el em-
peo que le ponen? He conversado con muchas personas con ese tipo de
tareas. Independientemente de que su labor les da mayores ingresos que
un empleo normal, ellos respetan su autonoma, valorizan sus logros y
aprecian el reconocimiento otorgado por el medio, son responsables de s
mismos y, con cierto desdn, sealan que no caeran en ser empleados.
Cuando lo convers con Rodrigo Navarro, la persona que toca el saxo en
el Paseo Ahumada, (Santiago de Chile) vestido de etiqueta y con buen
acompaamiento tcnico, me dijo que, ms all de que le era conveniente
econmicamente, se senta querido por la gente y lo tomaba como un de-
ber estar ah, temprano, donde saba que algunas personas lo estaran es-
perando...
REINGENIERA DE NEGOCIOS 115
Algunas preguntas
El objetivo de este punto es llamar su atencin sobre una serie de aspectos
relacionados con las personas de su organizacin. Desarrollarlo a modo
de cuestionario me pareci ms pedaggico.
Participacin: Al empleado slo se le informa? Qu grado de parti-
cipacin tienen en la gestin de la empresa? La participacin es ca-
sual o existen canales formales? En qu materias puede decidir libre-
mente cada unidad? Cunto han participado las personas de su empre-
sa en la elaboracin de las polticas que se presentan en los siguientes
prrafos?
Gerentes
Los gerentes tienen las ms altas responsabilidades en la toma de decisio-
nes y tienen una orientacin predominante hacia el exterior de la organi-
zacin, me refiero a gerentes generales, presidentes de directorios, vice-
presidentes ejecutivos, directores ejecutivos y gerentes de grandes reas,
entre otros altos cargos.
El gerente est da a da reinventando la empresa, es un diseador de sis-
temas, porque establece los procesos que le darn vida, generalmente tra-
baja con muchos colaboradores, grandes volmenes de produccin, admi-
nistra tecnologas sofisticadas, maneja millones de dlares en recursos
econmicos de diversa ndole y tiene la misin de sacar adelante nuevos
proyectos, entre otras muchas responsabilidades internas.
La orientacin al exterior se manifiesta en una revisin constante de los
recursos que el medio nacional e internacional puede ofrecer para la
empresa: tecnologas, conocimientos, dinero, maquinarias, etc... realizada
principalmente a travs de ferias, lecturas de diversa ndole, contactos
informales, viajes, seminarios, etc... En la misma lnea, informarse de los
avances de la competencia es vital. Tambin tiene que insertar la misin
de la organizacin en el medio y alinearla con las misiones de otras orga-
nizaciones que participan en el mismo rubro.
122 JUAN BRAVO C.
Ejecutivos
A riesgo de hacer una generalizacin excesiva, para efectos de este anli-
sis entiendo por ejecutivos a los responsables de reas o procesos, geren-
tes de unidades asesoras, jefes de proyectos especficos, supervisores y
cualquier otro cargo de nivel medio que realiza administracin de perso-
nal.
Mucho se ha hablado sobre los despidos masivos, especialmente a este
nivel, en empresas que estn reduciendo su tamao para lograr sobrevivir
o que simplemente desean aumentar su productividad dando mayor parti-
cipacin a los trabajadores, dejando de lado el viejo mtodo de mando y
control,... y junto con ello a los supervisores que as funcionan. Cul es
la opcin de sobrevivencia para los supervisores en la empresa moderna?
Es evidente que ya no pueden seguir siendo los clsicos jefes encerrados
en sus oficinas, que informan los planes de la alta direccin, dan rdenes
y controlan su cumplimiento. Acaso tienen sus das contados en la em-
presa? Definitivamente no! Su nuevo, indispensable y desafiante rol es
ser prioritariamente facilitadores, adems de desempear tareas que cla-
ramente otorguen valor agregado a los productos que se ofrecen a los
clientes.
Digo prioritariamente, porque toda persona que administre el trabajo de
otros debiera ejercer como facilitador. Un facilitador ayuda en el desa-
rrollo, capacitacin y educacin de las personas para que puedan cum-
plir cada vez mejor con sus respectivas labores. No les hace el trabajo y
es posible que incluso desconozca los detalles de las funciones que des-
empean las personas a su cargo; es ms, busca la autonoma y responsa-
bilidad personal de cada integrante de su equipo.
En el ejemplo del barco, los ejecutivos estaran encargados de las diferen-
tes partes: mquinas, cubierta, abastecimientos, timn, etc... En general,
con un nivel de conocimiento que debiera ser bastante homogneo con el
REINGENIERA DE NEGOCIOS 123
HABILIDADES DE LIDERAZGO
He observado que las principales habilidades de un lder son las que
muestro en figura 3-1.
Conocimiento Disciplina
tcnico Aprendizaje
Anticipacin
y cambio
Comunicacin
interpersonal
Lder Productividad
Disciplina
Motivacin
Inteligencia Integracin y voluntad
sistmica Negociacin
Voluntad
Me parece muy importante para el liderazgo y, adems, un signo de
humanidad porque involucra aspectos substanciales del desarrollo perso-
nal, es descubrirse e inventarse permanentemente a s mismo para enten-
der: Qu nos mueve? Cules son nuestros intereses? Hacia dnde que-
remos ir? .... Despus que lo sabemos, debemos renunciar a los impulsos
inmediatos: exceso de descanso, TV, crticas, ... en pro de nuestros supe-
riores intereses, los cuales indudablemente nos van a beneficiar en el me-
diano y largo plazo; es la incansable preparacin del atleta para las olimp-
adas o el esfuerzo del joven que ve su futuro proyectado en una carrera.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 125
Anticipacin
El esfuerzo de anticipacin consiste en concentrarse en lo que se quiere
hacer y establecer cursos de accin razonables para llegar ah. Es la defi-
nicin estratgica personal, del negocio o de su rea especfica.
Es situarse mentalmente en el destino de nuestro quehacer y medir la dife-
rencia respecto a nuestra situacin actual. Eso genera una diferencia lla-
mada tensin creativa, la cual es indispensable para dar energa y emo-
cin a cada labor y as podemos decir: tenemos una meta! sabemos por
qu estamos luchando! Ahora se desencadena en forma natural el proceso
creativo: Por dnde nos vamos? Qu herramientas llevamos? Pode-
mos acortar el viaje?...
Pero no vamos solos en este viaje, nos acompaan clientes, proveedores,
accionistas, consultores, gobierno, comunidad y, especialmente, nuestros
colaboradores ms cercanos; debemos compartir con ellos la emocin del
destino, comentar sus bellezas, los frutos que all nos esperan y las posibi-
lidades de nuevos viajes. Para que nos entiendan, tenemos que ser muy
claros en el mensaje, la precisin de la meta y los beneficios que cada uno
obtendr; y por si esto le parece poco, tenemos que dejarlos extasiados
con las posibilidades del objetivo, hasta un punto que sean ellos quienes
nos insten a partir...
Quisiera reiterar este aspecto, la meta debe ser tan clara que pueda co-
municarse en pocas palabras...
126 JUAN BRAVO C.
tica
Trabajo --------
Acuerdos --------
--------
-------- --------
--------
Motivacin
Un lder es una persona motivada.
La verdadera motivacin de las personas sigue la misma lnea del estilo
colaborativo de interaccin, bsicamente en lo que se refiere a autorreali-
zacin y reconocimiento del grupo. Aunque evidentemente incluye mu-
cho ms que eso.
Al igual que en la orientacin al cliente del captulo primero, tambin
podemos apreciar tres curvas de rendimiento en la motivacin de las
personas al interior de la organizacin.
1. El rendimiento bsico tiene que ver con eliminar la insatisfaccin del
trabajador, producto de la no satisfaccin de las expectativas. Significa
que en la medida que cancelamos mayor renta, creamos un ambiente
habitable (temperatura, ruido, seguridad fsica, aire, orden, limpieza,
etc...) y damos diferentes incentivos, reducimos los motivos de
insatisfaccin. Por este camino nos podemos aproximar infinitamente a
la satisfaccin del trabajador pero nunca lograremos llegar; porque
cuando creamos que tenemos todas las variables controladas, aparecern
nuevas expectativas que atender, a raz de innovaciones de la
competencia que luego se transformarn en norma. En estos tiempos, el
rendimiento bsico solamente permite captar empleados, pero no
garantiza su permanencia ni el compromiso.
Comunicacin interpersonal
Un lder es comunicativo.
Es indispensable desarrollar en todas las personas de la organizacin un
mnimo de habilidades de comunicacin, en el marco de un compartir
metas y propsitos. De esta forma, se asegura la armona del conjunto.
Ha visto como disminuyen los conflictos entre personas que comparten
los mismos intereses?
Algunas habilidades deseables de comunicacin interpersonal son:
Usar siempre un lenguaje directo, limpio y sano. Los garabatos y mu-
letillas hacen poco crebles los mensajes. Sin llegar a la sofisticacin,
ha probado lo bien que uno se siente cuando usa un lenguaje impeca-
ble? Es como sentirse limpio y usar un traje nuevo. A partir del len-
guaje se generan pensamientos y de ah sentimientos y efectos corpora-
les; esto significa que el lenguaje, a travs de los pensamientos, afec-
tar positiva o negativamente sus sentimientos y su cuerpo! Adems
del efecto social... A propsito, saba usted que los malos pensamien-
tos, rencores, resentimientos, venganzas, etc... son desgastadores, ge-
neran toxinas de cansancio y pueden producir depresin? Al revs, los
pensamientos sanos son generadores de energa.
su boca entreabierta, siga el juego y sienta que algunas gotas del limn
estn sobre su lengua.... Ahora vea lo que pas con su saliva, au-
ment! Eso significa que su pensamiento tuvo un inmediato efecto fi-
siolgico).
Cuidar el condicionamiento que se produce a travs del lenguaje:
Cuando usted dice reiterativamente me enferma tu actitud, va a lo-
grar enfermarse a la larga, sera ms apropiado un simple no estoy de
acuerdo o es tu problema. Cuando usted dice se me olvid le
est enviando una orden al cerebro en el sentido de cerrar la carpeta
sobre el asunto, si dijera ya me acordar le est diciendo a su cere-
bro que contine buscando y entonces recordar rpidamente el nme-
ro de telfono, el nombre de aquella persona o lo que sea.... Puede
aprovechar a su vez el reforzamiento positivo, siempre y cuando la
alabanza sea sincera: me gusta tu peinado, qu bien te ves! Excelente
trabajo! Muy puntual!....
Agradecer a todos quienes permiten que usted est ah, a los que le
ofrecen el placer de su compaa, a sus proveedores, a sus colaborado-
res cercanos y lejanos, a sus jefes y subordinados, a sus clientes...
Qu hara usted solo?...
ra, la otra persona tratar a su vez de demostrarle que tiene razn y ser
necesario recurrir a ejemplos, probablemente de un pasado que es me-
jor dejar descansar en paz. Mucho menos pretenda contraatacar, por-
que ah s que el conflicto ser demoledor. Frente a la crtica que le
hacen, la defensa y el contraataque no ayudan a mejorar la comunica-
cin, solamente la enturbian, agradezca y tome de ah el contenido que
usted decida.
cin, porque este es el punto de origen de una molestia que se hace exten-
siva rpidamente a otros mbitos de la interaccin. Me refiero a indicar
claramente al emisor que el mensaje lleg, en su forma ms elemental,
aunque igualmente efectiva, es suficiente con un simple ya!, un ok! u
otra expresin. En la comunicacin normal entre las personas, cada vez
que una dirige un mensaje a otra, de alguna manera el destinatario debe
sealar que el mensaje fue recibido. Cuando no ocurre as, el silencio se
percibe como una agresin; de hecho, en las malas y crnicas relaciones
interpersonales, la indiferencia es una forma de venganza que complica
mucho las cosas.
Fase 2. Confirmar el contenido del mensaje
Significa recibir un mensaje y entenderlo ntegramente, a satisfaccin del
emisor, antes de elaborar una respuesta. Esto es verdaderamente ms
avanzado que simplemente acusar recibo del mensaje, como en la fase 1.
Es tpico de las relaciones personales de mala calidad que cada uno de los
locutores (me pareci ms apropiado ese trmino que interlocutores) no
escucha al otro, la interaccin es limitada y cada uno desarrolla sus pro-
pias ideas.
La solucin es aprender a escuchar, eso significa recibir un mensaje, cap-
tar su contenido y luego resumirlo a satisfaccin del emisor. Si l dice
algo as como, s, eso es lo que dije! podemos darnos por satisfechos,
porque se tratara de un mensaje bien recibido. Esto no significa que es-
temos de acuerdo con el contenido, simplemente implica que escuchamos
correctamente.
Fase 3. Planteamiento personal
Si en la fase 2 fuimos capaces de recibir un mensaje, entenderlo y expo-
nerlo a satisfaccin del emisor, sin involucrar nuestras propias ideas, aho-
ra es cuando viene la respuesta personal.
Por ejemplo, Javier ya escuch y entendi la posicin de Alberto. Ahora
plantea su propia opinin respecto al tema, la cual difiere notablemente de
la posicin de Alberto, sin embargo, es un dialogo de adultos porque am-
bos se escuchan y no necesariamente esperan estar de acuerdo. Saben que
cada uno puede aprender con los desacuerdos del otro.
En esta fase, el profundo respeto por la opinin ajena es la principal en-
seanza, aun cuando difiera de mi propia posicin. Rousseau dijo ge-
nialmente: no estoy de acuerdo con lo que usted dice, pero dara mi vida
por su derecho a decirlo.
134 JUAN BRAVO C.
Negociacin
Un lder es un negociador, l debe negociar diariamente con proveedores
que hacen ofertas espectaculares, inversionistas que requieren rpidamen-
te alta rentabilidad, empleados que esperan mejorar su renta, administra-
dores que desean conservar o incrementar sus privilegios, instituciones
gubernamentales que esperan recaudar muchos ingresos del trabajo de la
empresa, bancos que ofrecen mucho dinero para recaudar los ansiados
intereses, clientes que esperan un producto de calidad e innovativo a ...
bajo precio, adems de prestadores de servicios, comunidad y muchos
otros partcipes del medio donde se encuentra inmersa la empresa. En la
mayora de los casos y por muy alta que sea su posicin, el lder no puede
imponer su criterio, tiene que negociar...
Aunque uno no quiera, siempre est negociando. De hecho, si uno decide
no negociar, es ms o menos equivalente a decidir que otras personas de-
cidan por nosotros y en base a sus intereses. Se negocian rentas, condicio-
REINGENIERA DE NEGOCIOS 135
Integracin sistmica
Un lder no manda ni controla, sino que lidera interacciones.
Por integracin sistmica me refiero a buscar naturalidad en el diseo de
todo tipo de acuerdos y especialmente de las relaciones interpersonales.
En un sentido ms amplio, la integracin sistmica incluye el rol del lder
como diseador de procesos inteligentes, tal como apreciamos en el
punto sobre anticipacin.
Ms concretamente, la integracin sistmica consiste en las siguientes
acciones:
Alinear los intereses personales y de la organizacin
Trabajar con personas que saben ms que uno en sus respectivas re-
as
Realizar coordinacin horizontal y vertical
Conocimiento tcnico
Es indispensable el conocimiento actualizado sobre la misin de la orga-
nizacin y sobre el objetivo del grupo del que formamos parte. Aunque
son diferentes las habilidades segn la posicin del lder:
Si es un gerente, el nfasis estar en el entendimiento, en otras pala-
bras, l debiera saber para qu sirve cada conocimiento que poseen sus
colaboradores,
Si es un miembro del equipo, debiera tener un slido conocimiento
especializado, en equilibro con un conocimiento general sobre las fun-
ciones del entorno.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 137
Inteligencia
Esta habilidad integra todas las anteriores y, al mismo tiempo, no se ama-
rra a ellas. El lder inteligente sabr amoldarse a los desafos que la reali-
dad le ir imponiendo; ser capaz de adaptarse a situaciones nuevas y para
eso no hay recetas no puede haberlas! Porque frente a algo nuevo lo ni-
co vlido es la riqueza del saber que tiene internalizado: una cultura per-
sonal amplia y una experiencia rica y bien digerida. Las respuestas que el
lder ofrece da a da a los desafos del medio son rpidas, no pueden es-
perar a revisar excelentes tratados.
Lo verdaderamente importante en la adaptacin al cambio es la prepara-
cin personal flexible, reconociendo que cada evento es diferente de otros
y merece sus propias respuestas... El nivel de inteligencia tambin se
refleja en ofrecer una clase de soluciones que tienden al crecimiento per-
sonal y a la contribucin al bien comn.
Mayor productividad
La mayor productividad se ha transformado en la principal meta de las
organizaciones y es el beneficio que se obtiene de la competencia. Es
indispensable producir cada vez un poco mejor y un poco ms econmi-
camente para poder competir.
Qu es la productividad? La definicin tradicional dice: producir ms con
los mismos recursos o producir igual con menores recursos, adems de
todas las posibilidades intermedias.
Productividad es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin y
recursos (Productividad = Produccin/Recursos). Pero es mucho ms que
eso, es tambin calidad, porque un producto que no llega a satisfacer las
expectativas del cliente, hoy no vale nada!
Asimismo, productividad es aprovechamiento integral del nico recurso que
no podemos adquirir, comprar o arrendar, el tiempo de cada una de las
personas que integran la organizacin, ya sean trabajadores manuales,
administrativos, profesionales o ejecutivos, lo cual, directamente, significa
dejar de malgastar el tiempo! en mover objetos de un lado para otro,
reuniones innecesarias, bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad,
supervisin y toda la gama de actividades que no dan valor agregado a
nuestros productos.
No obstante el fuerte incremento en la productividad de los trabajadores
manuales gracias a la contribucin de Frederick W. Taylor, la productivi-
dad promedio de trabajadores administrativos, intelectuales y adminis-
tradores ha disminuido durante el mismo perodo.
138 JUAN BRAVO C.
ALGUNOS CASOS
El objetivo de esta seccin es sealar una tendencia respecto al superior
rendimiento del estilo colaborativo de interaccin, porque, a mi entender,
es el esquema verdaderamente humano de organizacin. En la bibliograf-
a aparecen descritos muchos casos similares, experiencias en Volvo,
Clark, AT&T, etc... Lo convers con el Dr. Russell L. Ackoff cuando
vino a Chile y me dijo que se est haciendo muy habitual en el mundo
desarrollado. Otras experiencias nacionales son los casos comentados por
el Dr. Humberto Maturana, sobre colaboracin en bsqueda de objetivos
de bien comn, como las campaas de prevencin de enfermedades ven-
reas y del clera. Tambin estn aqu en Chile los casos de organizacio-
nes como Universidad Santa Mara, Caffarena, Good Year, Mantos Blan-
cos y muchas otras.
Me permito analizar a continuacin los siguientes casos: Tecnoropa Ltda,
una empresa de confeccin de jeans, el Seminario mayor de Curiti, en
Colombia y la situacin del Departamento de Ciencias de la Computacin
en la Universidad de Chile. No pretenden ser estudios formales de inves-
tigacin, sino solamente muestras de la realidad.....
Tecnoropa
Es una empresa de confeccin de jeans a pedido y su necesidad bsica era
aumentar productividad para competir mejor con una competencia inter-
nacional tan fuerte, que se habla de una reconversin del sector.
La organizacin de la empresa era de forma tradicional, con puestos de
trabajo especializados. De las 44 operaciones necesarias para completar
un jeans, la mayor parte eran realizadas por personas diferentes. En varios
casos el esquema era: una operacin = 1 persona.
En esta empresa la solucin fue en la lnea de aplanar estructuras, otorgar
mayor participacin al personal y formar grupos autodirigidos polifuncio-
nales. El resultado fue una gran simplificacin y un incremento de pro-
ductividad cercano al 100%.
El proyecto se realiz entre los aos 1993 y 1994. Fue liderado por Ma-
nuel Videla, gerente general y socio de la empresa.
Un relato ms extenso se encuentra en mi libro Liderazgo y trabajo de
equipo.
El verdadero cambio comenz en septiembre de 1993, cuando se con-
vers con los cuatro jefes del rea productiva y se les plante que no sien-
do nada personal, podan continuar en la empresa si as lo deseaban, con-
140 JUAN BRAVO C.
servaran su renta, pero no tendran autoridad sobre los grupos. Las solu-
ciones creativas nacieron de ellos mismos: uno pidi el desahucio en ma-
quinarias y form un taller satlite; otro decidi permanecer en la empresa
para formar un nuevo grupo, del cual fue un integrante ms desde el prin-
cipio; el tercero pas a desempearse como encargado de capacitacin y,
el ltimo de los jefes, con buenas perspectivas externas, prefiri recibir su
indemnizacin y abandonar la empresa.
Una situacin curiosa se present durante un mes con uno de los jefes, a
quien se le pidi quedarse en casa, conservando el total de su sueldo, de-
bido a que el grupo era muy dependiente y se resista a trabajar si l no
estaba presente.
Algunas de las innovaciones ms destacables fueron:
Establecer un sistema de sueldos basado en un ingreso total del grupo
segn la cantidad de prendas terminadas. Se le puso un valor a cada
unidad que se entregaba al cliente. La estructura de renta individual se
compone de una parte fija y una variable. La parte fija se obtiene de
dividir el ingreso total del grupo por el nmero de integrantes, la parte
variable depende de la calificacin de la operaria, efectuada por el
mismo grupo, en reconocimiento a su rendimiento, rapidez, calidad,
habilidad, polifuncionalidad y responsabilidad.
Sra. Juanita: Sabe, Don Manuel, yo creo que aqu s que usted est
equivocado, porque resulta que yo soy la ms conversadora del
grupo y ahora tengo a mi compaera al frente mo Ms voy a
conversar!.
Manuel: Mire Seora Juanita, usted misma reconoce que es muy
conversadora y que eso afecta al trabajo, as que yo tengo plena
confianza en que usted lo resolver. Ah! y le digo una cosa, no
REINGENIERA DE NEGOCIOS 141
CAPTULO 4
LOS PROCESOS Y LA
ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
INTRODUCCIN
El objetivo de este captulo es apoyar el rediseo de procesos desde lo que
podramos denominar: reestructuracin organizacional.
En su forma clsica, la estructura organizacional se define a partir de las
grandes funciones del negocio: direccin, finanzas, personal, adquisicin
y manejo de insumos, produccin, manejo y almacenamiento de produc-
tos terminados, ventas, servicio posventa, logstica, planificacin, tecno-
loga, educacin, investigacin de productos y marketing. Con el correr
del tiempo, sucesivas reorganizaciones, conflictos de poder, nuevas reas
de negocios, cambios en el entorno y la incorporacin de servicios ajenos
a la misin del negocio van poco a poco contaminando la estructura, hasta
llegar, a veces, a formas bastante confusas e ineficientes.
Debemos reconocer que una importante cantidad de empresas, especial-
mente pequeas y medianas, poseen estructuras organizacionales muy
poco sistematizadas. Han surgido de algn fundamento muy prctico en
su origen que luego se va parchando hasta llegar a una ... desorganizacin.
La solucin para estas empresas es repensar la estructura de acuerdo con
los actuales objetivos de la organizacin, ojal a partir de los procesos del
negocio.
Actualmente, la sugerencia ms espectacular es organizar la empresa
segn los procesos del negocio. Es decir, tener un encargado de todo el
proceso y, si ello no es posible, alguien que coordine todas las actividades
y sea el contacto principal con el cliente.
Mi propuesta personal pasa por el equilibrio entre las funciones y los pro-
cesos del negocio. Significa que algunas actividades podran continuar
siendo especializadas, como el pago de remuneraciones y a proveedores.
En otros casos, una unidad de coordinacin puede ayudar a que se reali-
cen ciertas actividades, es el caso de planificacin, perfeccionamiento,
logstica, etc...
En cualquier caso, se hace indispensable que la gerencia de la empresa
est peridicamente replanteando la estructura organizacional desde sus
orgenes, para adaptarla a nuevas realidades.
A continuacin, estudiaremos en detalle la estructura funcional, revisare-
mos elementos prcticos del diseo organizacional y discutiremos los
fundamentos de un modelo conceptual que me permito proponer.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 149
algunos aos atrs y ninguna de las empresas relojeras de ese pas quiso
considerarlo, porque se alejaba del paradigma de reloj que ellos tenan,
particularmente el mecanismo interno y la cuerda. Adems, suponan, el
pblico no lo aceptara. As es que ni siquiera se preocuparon de proteger
la invencin; qued como una curiosidad que presentaron en una feria,
....lo vieron los japoneses.... y el resto ya es historia conocida.
Veremos a continuacin las caractersticas de los respectivos paradigmas
y los aportes de algunos destacados precursores. Sin ser una lista exhaus-
tiva, incluyo a Frederick Winslow Taylor, Henri Fayol y Russell L. Ac-
koff.
El paradigma de la jerarquizacin
Lamentablemente, gran parte de las organizaciones todava vive bajo el
reinado del paradigma jerarquizado, muy reactivo y sumamente rigidiza-
do. Si no me cree, observe cmo muchos gerentes se empean en dar las
mismas respuestas de siempre a problemas que tendran soluciones ms
simples o mejores en otro paradigma; por ejemplo, frente a un tpico pro-
blema de dificultades con el personal, se incrementa la represin y el con-
trol para llevar la situacin al supuesto ideal de antes de la crisis, en una
clara aplicacin de que slo la gerencia piensa.
Aclaro que sera difcil encontrar una empresa donde se apreciara un solo
esquema "puro". Lo ms habitual ser encontrarse con una orientacin
hacia uno u otro paradigma, esto es igual que los colores, no obstante que
existen tres colores primarios, encontraremos millones de combinaciones
posibles y podemos darnos por satisfechos cuando reconocemos la tonali-
dad principal.
Me parece presuntuoso hablar de la "nueva empresa" si no entendemos a
la empresa tpica del siglo XX, representativa de la era industrial. Es una
empresa viable, jerarquizada, con muchos controles coercitivos, fuerte
distincin entre patrn y obreros, tiende a un trabajo de tipo repetitivo y
bien reglamentado, slo algunos planifican, administran y organizan, el
resto, los trabajadores, ejecutan sin cuestionamiento.
La empresa tpica de la era industrial representa la base que fue necesario
construir para provocar el cambio desde la estructura agrcola a la nueva
sociedad.
Es ms fcil entender esta forma de organizacin haciendo un smil con la
estructura familiar tpica del mismo perodo: el sistema patriarcal. Tal
como se aprecia en la figura 4-1, el padre es la cabeza pensante y en
quien recaen las grandes decisiones, la mujer tiene autoridad delegada
sobre los hijos, ejercida directamente en terreno; perdn, quise decir, en
REINGENIERA DE NEGOCIOS 151
Henri Fayol
Henri Fayol (1841-1925), en su Administracin Industrial y General, apa-
recida en 1916, expone genialmente los principios que han orientado la
organizacin y la administracin de la empresa industrial, a travs de una
doctrina administrativa, definida como una funcin esencial de la em-
presa. Dice Fayol:
154 JUAN BRAVO C.
El paradigma de la participacin
El estilo participativo es una nueva forma de organizacin que ya se est
dando, an minoritariamente pero que crece con una fuerza incontenible,
como la tercera ola que describen Alvin y Heidi Toffler?
Me atrevo a delinear el perfil de la nueva empresa sobre los cimientos de
las tendencias ms firmes del estilo preactivo de administracin. Mi in-
ters es mostrar una silueta que sirva de base para apoyar la toma de deci-
siones hoy, como la dbil luz de un faro lejano que ayuda al capitn de un
barco a fijar su rumbo.
La representacin ms precisa del paradigma participativo es un sistema
social con un propsito definido, compuesto por elementos viables que
tambin tienen misiones individuales. La finalidad del sistema social es el
desarrollo y quienes lo lideran no mandan ni controlan, slo administran
las interacciones entre las partes, tal como lo reiteran Ackoff y Maturana.
Es viable y tiene un comportamiento preactivo, lo cual significa con vi-
sin de futuro. Es elaborar un sueo e ir tras l en forma profesional, con
planes permanentemente reformulados. Sin embargo, no puedo acceder
solo a mis sueos, tiene que ser en colaboracin con otras personas que
158 JUAN BRAVO C.
Russell L. Ackoff
En lugar de describir su pensamiento a partir de sus libros, prefiero com-
partir el resumen de una exposicin suya a la cual tuve el privilegio de
asistir (11 de Abril de 1994, Casapiedra, Santiago de Chile).
El Doctor Ackoff viaj especialmente para este evento. l es cientfico,
consultor de grandes corporaciones mundiales y autor de 21 libros utiliza-
dos en las principales universidades del mundo. Calculo que debe tener
casi 80 aos de edad, aunque demuestra la fuerza y vitalidad de los 30
aos.
Ackoff ha sido llamado de muchas maneras, pero la que a l ms le gusta
es solucionador de problemas, esto a propsito de que en mis cursos de
anlisis de sistemas reitero que la verdadera labor de un analista es... so-
lucionar problemas.
Veamos lo que dijo:
Hay algo an ms valioso que la informacin y el conocimiento, el enten-
dimiento, o la comprensin del significado del fenmeno, el por qu, lo
cual nos hace ser realmente libres, porque podemos elegir. El conocimien-
to nos puede dar dinero y productividad, pero el entendimiento nos con-
duce al desarrollo personal y social, a mejorar nuestra calidad de vida.
Haciendo un smil con la educacin, un profesor puede traspasar cono-
cimiento, pero slo un maestro, aquel educador que vive lo que ensea,
puede ayudar en el entendimiento de la misin del conocimiento en nues-
tra comunidad.
Ackoff tambin mostr la evolucin en la visin de la empresa:
Como una mquina, al principio de la revolucin industrial, sin propsito
por s misma, creada solamente para satisfacer los deseos del dueo, el
lucro.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 161
Personal
Finanzas Direccin
Funciones Esenciales
Insumos Produccin Productos Ventas Servicio
CADENA DE VALOR AGREGADO
Investigacin
Planificacin de Productos
Tecnologa
de Perfecciona-
Informacin miento de
las Personas
porque se dan en diferentes niveles y cada una de las ramas de las fuerzas
armadas requiere ser viable independientemente.
He identificado tres funciones esenciales: finanzas, personal y direccin.
En cualquiera unidad de negocios es posible encontrar las funciones de la
cadena de valor; corresponden a los segmentos tradicionales de una ope-
racin de negocios: recibir insumos, procesar, manipular los productos,
comercializar y dar servicio posventa, los cuales se pueden visualizar
como partes de un proceso mayor: satisfacer el pedido de un cliente. Ca-
da unidad le dar nfasis a aquellos segmentos donde hay mayor valor
agregado y podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su
negocio.
Las funciones de desarrollo corresponden a aquellas tareas menos vitales
para la sobrevivencia de la organizacin en el corto plazo, pero funda-
mentales para lograr ventajas competitivas, su desarrollo y existencia en
el largo plazo. Se pueden describir como las verdaderas tareas de gestin
o actividades pensantes de futuro.... Me refiero a logstica, planificacin,
tecnologa de informacin, perfeccionamiento del personal, investigacin
sobre productos y marketing.
Veamos cada una de estas agrupaciones de funciones:
Funciones esenciales
Para que una unidad tenga un grado de autonoma que le permita sobrevi-
vir, o ser viable, debe tener algunas funciones esenciales, las cuales son
recursivas, es decir, existen a nivel del sistema, del subsistema y del su-
prasistema; por ejemplo, existen a nivel de la empresa y de las unidades
organizacionales autnomas: ventas, produccin, compras, bodega, etc...
En este sentido, son independientes del segmento de la operacin de ne-
gocios.
Vemoslas en detalle:
Finanzas: es indispensable que la unidad maneje sus propios recursos
financieros. En este sentido, la direccin externa, cuando existe, tan
slo debe asegurarse de que los objetivos se estn cumpliendo. Este
manejo independiente significa que puede tomar decisiones libremente
respecto a comprar un computador, una camioneta o cualquier otro
bien til a la misin de la unidad.
Produccin: tiene que ver con la elaboracin del producto y las termi-
naciones: folletos, etiquetas envases, etc... ya sea algo fsico o un ser-
vicio. Aqu tiene especial importancia la administracin de diferentes
recursos: infraestructura, finanzas, tecnologa, informacin, etc...; la
preocupacin por mtodos y herramientas que aumenten la productivi-
dad es indispensable, con especial nfasis en la capacitacin del perso-
nal.
Manejo de productos: una vez que el bien est producido, hay que al-
macenarlo y despacharlo a los puntos de distribucin.
Funciones de desarrollo
Las funciones de desarrollo se pueden describir como las actividades de
futuro, son las tareas que permitirn llevar la empresa a un sitial de lide-
razgo. He identificado las siguientes:
Logstica: establece acuerdos estratgicos con proveedores, coordina la
entrega conjunta para reducir costos, cuestiona la necesidad de bode-
gas y estandariza la forma del almacenamiento, ensaya con just-in-time
e intercambio electrnico de informacin, capacita a proveedores y
busca fuentes alternativas de suministros, nacionales o internacionales.
Estudia nuevas formas de transporte luego de cuestionar su necesidad.
En la entrega de las mercaderas a clientes, revisa la mejor forma de
transporte y almacenamiento, despus de preguntarse si debieran exis-
tir segn cada lnea de productos, tal vez producir en las instalaciones
del cliente?...
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la empresa es tambin fundamental para
obtener ventajas competitivas y lograr cambios drsticos en el rendimien-
to del proceso. Puede suceder que la empresa decida darse un tipo de
organizacin centrada en los procesos y designar grupos encargados para
asegurarse de la fluidez del flujo entre diferentes unidades organizaciona-
les. Es lo que han comenzado a hacer empresas como AT&T, DUPONT,
GENERAL ELECTRIC Y MOTOROLA, lo que se ha denominado corporacin
horizontal, en contraposicin a la corporacin vertical, fuertemente jerar-
quizada y compartimentada. La organizacin horizontal estimula la parti-
cipacin y tiene menores costos, porque la estructura se aplana.
Pienso que en el futuro debemos llegar a un equilibrio entre las estructu-
ras vertical y horizontal, aunque reconozco que hoy existe un fuerte des-
equilibrio en favor de la verticalidad. No obstante, creo que el problema
de fondo no es se, porque podramos dividir una empresa en todos los
procesos constituyentes y an as retornar a los problemas de productivi-
dad originados en la falta de colaboracin de los miembros de la empre-
sa,... ya no entre diferentes departamentos, sino entre los miembros de
diferentes procesos.
Creo que la solucin ms permanente es el equilibrio y la colaboracin,
en lugar de dividir a la empresa en forma vertical u horizontal. De hecho,
hay ejemplos de empresas que conservando una estructura vertical, aun-
que con menor cantidad de niveles jerrquicos, han logrado importantes
mejoras.
Veremos a continuacin una visin sistmica de la organizacin; discuti-
remos sobre el punto de equilibrio entre centralizacin y descentraliza-
cin, para terminar en una revisin de los conceptos de externalizacin y
just-in-time.
costo total
hoy ideal
Externalizacin (outsourcing)
Significa contratar externamente el servicio y deshacernos de la infraes-
tructura que nos permita satisfacerlo internamente, a veces a costos muy
altos respecto al mercado; aunque sta no es la variable fundamental, sino
la mayor productividad que obtenemos al dedicarnos a la misin de la
organizacin Qu se puede contratar externamente? Todo aquello que es
accesorio respecto a nuestro negocio; por ejemplo, una empresa de con-
fecciones podra contratar servicios externos para adquisiciones, proce-
samiento computacional, pago de sueldos, mantencin del nivel tecnol-
gico de las maquinarias, etc...
REINGENIERA DE NEGOCIOS 175
Peter Drucker pone como ejemplo el caso de una mujer negra que lleg a
ser vicepresidenta de una importante compaa dedicada al aseo de ofici-
nas. Su renta es de 6 dgitos (en dlares) y en la empresa trabajan ms de
2.000 personas. Su escolaridad no llegaba a terminar la preparatoria y
originalmente trabajaba en un hospital... Si hubiera permanecido ah us-
ted cree que hubiera llegado a ganar cientos de miles de dlares al ao por
muy bien que hiciera el aseo? O que la ascendieran a mdico? O que
llegara a ser directora?...
Yo he visto la decepcin y la impotencia de personas con espritu de sur-
gimiento que ven truncadas sus posibilidades de obtener mayor renta por
muy bien que realicen su labor. Es el caso de Alberto, uno de los junior
de una universidad quin vea su carrera limitada prcticamente desde el
comienzo. Asimismo, he visto el entusiasmo reflejado en el rostro de
personas que han ascendido rpidamente en una organizacin cuya misin
tiene que ver con su labor...
A veces, la externalizacin de servicios es considerada conflictiva porque
se la considera ligada al despido de personal. Es una distorsin del con-
cepto; la externalizacin no tiene porque acarrear un conflicto social.
Cuando una empresa pretende evitar su responsabilidad social desenten-
dindose del problema y simplemente despide, eso tiene un muy alto co-
sto, mucho ms que el pago de indemnizaciones, porque tambin afecta a
la comunidad, a la credibilidad frente a los clientes y al clima organiza-
cional al interior de la empresa.
Al asumir la gerencia la responsabilidad social de la externalizacin, se
neutralizan los efectos negativos y es posible hacer buenas negociaciones
con los trabajadores, porque es realmente ms conveniente tambin para
ellos.
En septiembre de 1995 viaj a la ciudad de Puerto Montt, en Chile, como
asesor de la empresa salmonera Aquacultivos Ltda. Tuve el privilegio de
ser invitado a almorzar a un centro de cultivo que la empresa tiene en el
lago Llanquihue. El almuerzo fue sabroso y abundante; mientras lo de-
gustbamos, me comentaron que el servicio de alimentacin haba sido
externalizado. Observ que las personas que nos atendan eran las mis-
mas que yo ubicaba de una visita anterior. Me explicaron que haban ne-
gociado con el proveedor del servicio para que contratara, en las mismas
o mejores condiciones, al personal del casino que antes perteneca a la
empresa. Las personas de la cocina se vean contentas e incluso en sus
178 JUAN BRAVO C.
ratos libres algunos (as) de ellos (as) estaban preparndose para una com-
petencia de cumbia en el marco de las celebraciones de los 10 aos de
Aquacultivos.
Algunas soluciones creativas respecto al personal cuyas actuales funcio-
nes ya no son necesarias podran ser:
1. - Explorar la posibilidad de un cambio inmediato a otra rea de la or-
ganizacin, con la debida capacitacin.
Just-in-time
Es un estilo sistmico de cooperacin muy utilizado en Japn. La simple
traduccin "justo a tiempo" tiene un trasfondo mucho ms importante que
disponer, por ejemplo, de las partes de un automvil solamente un par de
horas antes de emplearse en la lnea de produccin; significa cultivar una
relacin basada en confianza, es decir, de mutua dependencia Cmo
podra estar seguro de que el proveedor llegar con los radiadores si tengo
relaciones ocasionales con l? En el caso de just-in-time la relacin con
mis proveedores es tan profunda que implica:
Definir normas comunes de calidad y de procedimientos de fabrica-
cin.
Apoyarlos con capacitacin, infraestructura fsica y administrativa,
crditos, consultora y otras instancias de auditora y desarrollo.
Ofrecerles estabilidad en la demanda
Compensarles en caso de no efectuar pedidos
Directorio
Unidades descentralizadas
Gerente general
Desarrollo Auditoria
Consejo de gestion
Un estilo de direccin
El objetivo es aportar algunas ideas sobre la forma que podra tomar la
direccin superior de la organizacin, segn las siguientes instancias:
Directorio. Es el responsable final de toda la gestin de la organiza-
cin y de las unidades descentralizadas. Tal como vimos en el captulo
primero, es conveniente que participe creativamente en todas las acti-
vidades de la organizacin, aunque sin participar de su operacin. Un
directorio cercano es motivador para el personal y puede aportar mu-
REINGENIERA DE NEGOCIOS 183
Sera una persona muy bien preparada, quien debera destinar un alto por-
centaje de su tiempo (tal vez entre 10 y 30% de su tiempo) a interactuar
con el medio en ferias, convenciones y seminarios, motivando a los res-
pectivos interesados a que le acompaen. Debiera tener un profundo
amor por la creatividad y un grado de motivacin que se percibiera a sim-
ple vista.
Auditora
Se encarga de verificar el cumplimiento, mediante un sistema de muestreo
u otro, de las normas y procedimientos de la empresa. Por ejemplo, que
el procedimiento de otorgamiento de crditos siga las directrices que fue-
ron planteadas.
Obsrvese que las normas y procedimientos de la compaa han surgido
en gran medida de los cambios propuestos, realizados o coordinados por
desarrollo.
Realiza inspecciones selectivas de los acuerdos estratgicos firmados con
proveedores y con otros grupos de inters; tambin verifica la calidad de
los sistemas de inventarios y de bienes del activo fijo.
Otras tareas son: verifica el uso de informacin en centros de costo, re-
comienda procedimientos y coordina la auditora de la contabilidad.
Cuando el funcionamiento de la organizacin est bien perfeccionado en
cuanto a responsabilidad y autonoma; es posible dejar de lado una labor
de auditora centralizada y dirigir la empresa de acuerdo con medidores
de calidad y resultados, los cuales tambin pueden ser usados como ele-
mentos de remuneracin.
Imagino un tipo de auditora que ayude y ensee a los colaboradores
cmo debe hacerse cada labor, ms que de tipo controladora.
Tambin la auditora puede ser creativa y flexible, ayudando a buscar la
causa de los problemas y trabajando muy prximo a desarrollo. Por ejem-
plo, cuando un procedimiento no se est cumpliendo, en lugar de penali-
zar y forzar el cumplimiento, podra averiguar por qu no se cumple y
resolver la(s) causa(s) de fondo: a lo mejor falta capacitacin de los usua-
rios, el procedimiento est mal planteado o el entorno cambi, entre mu-
chas otras posibilidades.
Generalizacin en la estructura
Significa aplicar a la estructura el concepto de generalizacin de los pro-
cesos del negocio (presentado en el captulo segundo). Cul es la idea?
REINGENIERA DE NEGOCIOS 187
Potenciar a las gerencias de proceso para que tengan todos los recursos
destinados a cumplir con su misin.
Si esto genera alguna pequea ineficiencia, por ejemplo, en cargar un
vehculo solamente en un 60 y no en un 100% (como sera lo ptimo?)
ella es muchsimo ms econmica que mantener la estructura centralizada
del proceso.
Desde otro punto de vista, significa desmantelar o trasladar a las gerencias
de proceso las unidades organizacionales especializadas con las cuales
deban coordinarse.
Algunos ejemplos cuya aplicacin podra estudiarse:
Eliminar el departamento de compras centralizado y permitir que cada
gerencia compre directamente a proveedores seleccionados en el mar-
co de acuerdos estratgicos. Esto exige previamente algo vital en la re-
ingeniera: cambiar viejas reglas del juego por otras, de acuerdo con la
realidad actual; en este caso, reemplazar la cotizacin a 3 proveedores
por algn acuerdo estratgico con uno o ms proveedores, ocasional-
mente auditado.
Quisiera reiterar que sea una bodega pequea por cada gerencia de pro-
ducto, porque en la medida que se agranda, uno guarda mayor cantidad
de productos, en la mayora de los casos, innecesariamente. Por otra
parte, con la ayuda de tcnicas tipo justo a tiempo y kanban, es posible
reducir a un mnimo la necesidad de almacenamiento.
Eliminar mantencin centralizada y hacer depender de cada gerencia
de productos una pequea unidad de mantencin, suponiendo que hace
uso intensivo de maquinarias.
Una vez ms, estos son criterios generales obtenidos de casos particulares
exitosos, lo cual no garantiza su xito en cualquiera organizacin. Cada
medida debe ser analizada detenidamente en el contexto de la realidad de
la organizacin en estudio.
188 JUAN BRAVO C.
CAPTULO 5
LOS PROCESOS Y LA
TECNOLOGA DE
INFORMACIN
INTRODUCCIN
Por tecnologa me refiero a cualquier tipo de innovacin que signifique la
introduccin de mtodos y herramientas en la organizacin. stas pueden
ser maquinarias para la produccin automatizada de prendas de vestir, un
nuevo proceso productivo, accesorios para maquinarias o un computador
para agilizar el procesamiento y transmisin de la informacin.
Aunque cuidado! La tecnologa es solamente un medio, no un fin por s
misma, ella tiene que estar al servicio de los procesos. Cuando se incorpo-
ra tecnologa sin haber hecho las correcciones de fondo en los procesos,
simplemente se automatizar la confusin y se postergarn las verdaderas
soluciones. Incluso puede disminuir la competitividad y hasta peligrar la
existencia misma de la organizacin. El mensaje es... equilibrio y pru-
dencia.
Puede parecer extrao comenzar un captulo sobre tecnologa con adver-
tencias sobre su uso indiscriminadado. Sin embargo, la experiencia y
mltiples estudios sealan la importancia de tomar en cuenta estas reco-
mendaciones.
Conozco varios casos de empresas que se embarcaron en costosos pro-
gramas de automatizacin que a la larga no aumentaron la productividad
y s los costos. Es el caso de una importante fbrica de Jeans que quiso
prescindir de la mayor cantidad posibles de operarios para ahorrarse los
inconvenientes sobre su manejo y descubri con asombro que la nueva
tecnologa igual requera de personas y ... mucho ms preparadas. Asi-
mismo, he visto casos donde la adquisicin de tecnologa muy cara por
parte de una empresa, se ha transformado en una oportunidad para su
competencia, quienes no tienen que amortizar grandes inversiones y pue-
den producir en volmenes pequeos y flexibles.
Sobre este equilibrio en la adquisicin de tecnologa, Richard Schonber-
ger, en su libro Manufactura de categora mundial, dice: Si hubiera gran-
des capitales disponibles, a bajas tasas de inters, en qu los gastara la
industria? Algunos candidatos opcionales son: sistemas de computacin
para enviar datos de la fbrica a los planificadores; contralores y geren-
cia media; equipos de inspeccin automatizados; sistemas de almacena-
miento automatizados y grandes tanques para guardar material en proce-
so; o transportadores para mover los materiales ms rpidamente. Para
el fabricante de categora mundial, tales inversiones tienen que ser dudo-
sas...
REINGENIERA DE NEGOCIOS 191
LA REVOLUCIN TECNOLGICA
Hoy no es posible desentenderse de la tecnologa. Aunque suene parad-
jico, es la nica posibilidad que tenemos para hacer un mundo ms huma-
no. Supongamos que alguien pretendiera prohibir la tecnologa y volver
al tipo de vida que tenamos 300 400 aos atrs, con produccin artesa-
nal, poco comercio y actividad predominantemente agrcola; en un con-
texto donde la muerte por hambre era muy conocida, la expectativa media
de vida de no ms de 40 aos y la produccin de alimentos alcanzaba slo
para alimentar, a duras penas, hasta 1.000 millones de seres humanos.
Cmo lo haramos para alimentar, hoy, a 12.000 millones de personas?
Las antiguas tcnicas y herramientas no nos permitiran producir alimen-
tos ni para la dcima parte de la poblacin. Lo que debemos hacer es
domesticar la tecnologa y emplearla en fines directamente relacionados
con el bien comn.
Qu Tecnologa?
De todo tipo, por ejemplo:
REINGENIERA DE NEGOCIOS 193
Cabe agregar que los costos de operacin de esta tecnologa son equiva-
lentes a los de los actuales telfonos con cable y se estima que van a
descender mucho.
TECNOLOGA DE INFORMACIN
La tecnologa de la informacin est revolucionando nuestra sociedad
ms rpidamente que cualquier otra disciplina. Ha penetrado profunda-
mente en la empresa moderna, est en vas de hacerlo en el colegio y en el
hogar, hasta las organizaciones religiosas se estn sirviendo de ella.
Pero, qu es la tecnologa de informacin? Sin pretender llegar a una
definicin acadmica, podra sealar que es un conjunto organizado de
conocimientos, con mtodos y herramientas en rpido progreso. La
misma palabra tecnologa dice mucho, ella proviene de la raz latina
Techne = arte y logy = organizacin, es decir arte organizado, susceptible
de ser compartido, estudiado y completado, en contraposicin al simple
chispazo de la Techne. Sobre la informacin, es poco lo que se puede
agregar a los cientos de libros que la tratan desde todo punto de vista.
Podramos decir que est un escaln ms arriba que los datos, los cuales
se encuentran hoy en computadores que los procesan para obtener, gota a
gota, esa informacin que a su vez es la base del conocimiento.....
Dicen que la tecnologa de informacin est produciendo ms cambios en
el mundo que cualquiera otra tecnologa. Ella avanza velozmente y cam-
bia su contenido en perodos cada vez ms breves; me atrevera a decir
que hoy, en lapsos mximos de cuatro aos.
En el campo del procesamiento de informacin se han sucedido importan-
tes oleadas de cambios en los ltimos aos; por ejemplo:
Bases de datos relacionales
Esquema cliente servidor
Orientacin a objetos
Herramientas CASE, groupware y workflow
Conocimiento y entendimiento
Una tecnologa surge como consecuencia de la formacin de conocimien-
tos objetivos y medibles a partir de la informacin, experimentacin, ob-
servacin inteligente y experiencia. Este conocimiento de rpida forma-
cin, traspasable fcilmente, permanentemente perfeccionado, con redes
espontneas e internacionales de especialistas que comparten su saber, ha
sido en gran medida lo que origin la revolucin industrial y la actual fase
de tecnologa avanzada y humanizacin (la tercera ola que describen Al-
vin y Heidi Toffler).
Pero no basta con el conocimiento; tambin necesitamos el entendimien-
to; con l, podemos darnos cuenta que la aplicacin de un determinado
REINGENIERA DE NEGOCIOS 199
Figura 5-1. Algunos mtodos y herramientas segn cada etapa del desarrollo
de software
Es interesante observar cmo el uso de prototipos y herramientas de
software estara permitiendo que el ingenio de los desarrolladores se oriente
hacia lo realmente indispensable: el problema del usuario, en lugar de
subutilizarse en tareas automatizables.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 201
Es fundamental cumplir todas las etapas del ciclo de vida para lograr xito
en el proyecto. Es ms, al igual que en el criterio de control de calidad total,
aqu cada fase debe estar completamente realizada antes de pasar a la
siguiente.
Me parece indispensable algn nivel de perfeccionamiento del ejecutivo en
la tecnologa de informacin. No obstante, la dificultad no est en el grado
de capacitacin, sino en algo mucho ms profundo... en la adaptacin al
cambio...
PLANIFICACIN ESTRATGICA EN
INFORMTICA
Es una realidad a simple vista que muchos sistemas computacionales no
respondieron de acuerdo con las expectativas. Es ms, hubiera sido prefe-
rible no construirlos, porque el costo para la organizacin result ser ms
alto que mantener el problema original. Cul es la causa? Indudablemen-
te, hay ms de una respuesta: construccin apresurada, desarrollo infor-
mal, imposiciones de centros de poder con intereses contrarios a los de la
organizacin, falta de perfeccionamiento del personal, sesgo informtico,
etc... Entonces, la idea es tener una visin estratgica, una vista panormi-
ca de la realidad que nos permita tomar los mejores cursos de accin para
cumplir los grandes intereses de la organizacin.
Este tema surge de la planificacin estratgica de la organizacin, tal co-
mo fue presentada en el captulo primero.
Reconversin de la informtica
La tecnologa de informacin, junto con la masiva incorporacin del
usuario, las revoluciones del hardware, software, mtodos y esquemas
organizacionales, estn provocando profundos cambios en el perfil de los
especialistas en computacin, slo comparables a las enormes reconver-
siones que significaron el cambio del ferrocarril a vapor por la locomotora
elctrica y del carbn por otras fuentes de energa.
Una de las consecuencias ms inmediatas es el cambio en las funciones de
los diferentes especialistas:
Digitadores y operadores prcticamente no se requieren en el centro
de informtica, pero pueden pasar a desempearse como apoyo en de-
partamentos usuarios, trabajando en pequeas unidades de informtica
descentralizadas o directamente en funciones propias del quehacer de
otras reas, aprovechando su conocimiento sobre la organizacin.
25% 25%
Ya poseen No tienen
los nuevos tolerancia
conocimientos al cambio
50%
Pueden ser
reentrenados
Planificacin estratgica
Realidad
Definiciones Procesos del
actual:
estratgicas: negocio
Sobre las
definiciones Organizacin Conjuntos de datos
estratgicas Equipamiento en los procesos
+ Bases de Datos
Aplicaciones Mtodos
Conjuntos de Herramientas de Referencias
datos productividad cruzadas
Proyectos en Estandarizaciones procesos vs datos
desarrollo Participacin del
usuario Modelo conceptual
de datos
Evaluacin
Estrategia Informtica
Prioridades de desarrollo, modelo de datos, definiciones
estratgicas y plan de implementacin
HERRAMIENTAS DE LA TECNOLOGA DE
INFORMACIN
Por Herramientas de la Tecnologa de Informacin me refiero a todos los
productos de software amistosos que permiten aumentar la productividad de
especialistas y usuarios.
Son muchas las posibles clasificaciones de este tipo de herramientas. Vere-
mos aqu las de uso especfico, los productos CASE y los sistemas adminis-
tradores de bases de datos.
En la misma conferencia de IDC descrita al final de la segunda seccin se
indica que:
Hacia el ao 2000 se estima que el foco de conexiones estar orientado
al exterior de la empresa, con clientes, proveedores, bancos, distribui-
dores y otros grupos de inters. Seala algunos ejemplos de empresas
donde el retorno sobre la inversin ha sido de un 250% al realizar co-
nexiones externas (con Lotus Notes, EDI u otras tecnologas) en lugar
de slo un pequeo porcentaje cuando la conexin es nicamente in-
terna.
Me impresiona, puesto que hace pocos aos tena que construir algn
pequeo sistema computacional para dar respuesta a requerimientos que hoy
estn resueltos en forma automtica y amistosa, ocupando un porcentaje
nfimo del costo asociado a la construccin de la aplicacin computacional.
Con las otras herramientas ocurre lo mismo; por ejemplo, ACCESS, de
Microsoft, se est transformando en uno de los productos ms vendidos no
slo para interactuar con bases de datos, sino tambin para desarrollar,
fenmeno que ya vimos con el conocido DBASE.
Hacia dnde vamos? Hacia una oficina en un computador porttil para
quienes deseen aprovecharla. Tengo amigos empresarios totalmente
comprometidos con el esquema. Ellos viajan fuera de Chile con su PC y se
conectan diariamente para contestar su correo electrnico y apreciar el
avance de proyectos o de contactos con clientes a travs de bases de datos
comunes, como las que provee Lotus Notes. Tambin pueden observar las
bases de datos tradicionales y manipular datos con herramientas tipo
Access. Hoy existe un fuerte competencia entre las compaas proveedoras
de software para explotar cada nicho del trabajo gerencial todava manual,
como la administracin de presupuestos o sistemas de apoyo a la toma de
decisiones; de esta forma avanzamos raudamente hacia la oficina portable.
Groupware
Tambin, durante este perodo, han surgido las herramientas tipo group-
ware para trabajo de grupo en diferentes mbitos. Por ejemplo, en eva-
REINGENIERA DE NEGOCIOS 217
Workflow
La tecnologa de flujos de trabajo, Workflow, ha sido el complemento
perfecto para la tendencia actual de identificar y redisear los procesos
del negocio. Ejemplos de este tipo de productos son XNEAR y Lotus No-
tes.
Para completar el ciclo de un proceso, se requiere cumplir con diversas
actividades realizadas por diferentes personas en distintas unidades
organizacionales; Workflow automatiza ese flujo y administra la ubicacin
y avance de cada tarea. Naturalmente, exige que todos los participantes
tengan el equipamiento apropiado, generalmente algn esquema del tipo
cliente servidor.
Se tiende a eliminar los documentos manuales y hacer todo el trabajo
directamente en el computador; por ejemplo, operaciones crediticias o de
ventas. El nivel de amistosidad de estas herramientas debe ser muy alto,
porque sern empleadas directamente por el personal administrativo, en
lugar de los especialistas.
Aunque, cuidado! Tal como vimos en el captulo segundo, el asunto no
consiste solamente en automatizar las partes de un proceso, sino que
tambin debemos estudiar la opcin de cambiar la especializacin por
generalizacin, en otras palabras, que todo el proceso sea realizado por una
sola persona o por un equipo de trabajo.
218 JUAN BRAVO C.
EDI
El intercambio electrnico de datos (EDI, Electronic Data Interchange) es
ya una realidad en mltiples tipos de negocios en Latinoamrica. Permite
comunicar a proveedores, clientes y distribuidores en grandes redes de
conversacin. Un cliente hace un pedido electrnico que desencadena
inmediatamente una reaccin donde un proveedor (despachar la merca-
dera, rebajar el inventario y emitir documentacin tambin electrnica).
En Chile se est realizando un plan piloto para que incluso la
documentacin legal, bsicamente la factura, sea tambin electrnica.
Con EDI la cantidad y calidad de las transacciones que se pueden ejecutar
aumenta significativamente. Opera generalmente a travs de una red de
valor agregado (VAN, Value Added Network) conformada por los socios
del sistema. Es tambin una empresa que administra, respalda, estandariza
protocolos y le da seriedad a la comunicacin.
Herramientas CASE
Las herramientas C.A.S.E. (Computer Aided Software Engineering, sigla
que en espaol significa ms o menos: Ingeniera de Software Asistida
por Computador) son un soporte automtico o semiautomtico para los
mtodos de desarrollo de software; una definicin ms amplia podra ser:
las herramientas CASE ayudan en todo o parte del diseo, construccin y
mantencin de un proyecto de software. Por ejemplo, apoyan total o par-
cialmente en:
Modelamiento de datos
Modelamiento de funciones
Diseo orientado al objeto
Diseo estructurado
Diagramacin de estructuras
Diseo de informes y pantallas
Prototipos
Administracin de bases de datos
Generacin de cdigo en diferentes lenguajes
Generacin de documentacin
Generacin de datos de prueba
Mantencin y regeneracin de sistemas
dores. Una combinacin podra ser: extraer las tuplas con nmero de fac-
tura del 1.000 al 2.000 de los proveedores ubicados en la ciudad de San-
tiago (en este caso, la herramienta debera buscar en dos tablas).
Actualmente, stas y muchas otras consultas bastante ms refinadas, se
efectan principalmente con productos tipo SQL (Structured Query Lan-
guage).
Existen Sistemas Administradores de Bases de Datos (SABD) muy poderosos
que integran gran parte de las caractersticas de las herramientas de la tecno-
loga de informacin; por ejemplo: pintores de pantallas e informes, genera-
cin de grficos, manipulacin de planillas electrnicas, automatizacin de
oficinas (procesador de palabras, correo electrnico, generador de formula-
rios, directorio telefnico, calculadora, calendario y borrador), digitalizacin
de imgenes, ayudas en todo el ciclo de desarrollo (evaluacin y control del
proyecto, anlisis, diseo y construccin), ayudas en la toma de decisiones
(anlisis de sensibilidad), clculos matemticos y financieros, operacin en
tiempo real, etc... Algunos SABD que estn o podran estar en esta categora
son: PACE, INFORMIX, ORACLE, SYBASE, INGRES, GENEXUS y PROGRESS, entre
otros.
222 JUAN BRAVO C.
ALGUNOS CASOS
Son tantos los casos exitosos relacionados con la aplicacin de la tecno-
loga de informacin que se hace difcil la eleccin. De todas formas se-
leccion algunas experiencias donde particip directamente.
Las experiencias que relato aqu complementan los casos expuestos en el
captulo segundo: Cecinas San Pablo y Weisselberger y Ca.; ambos re-
sueltos con el importante apoyo de la tecnologa de informacin.
Municipalidad de Maip
Trabajando en NCR de Chile (actualmente AT&T Global Information
Solutions) el ao 1979 realizamos un proyecto para la Municipalidad de
Maip que me parece digno de ser destacado por su larga vida. Hasta hace
un par de aos todava estaba en funcionamiento despus de haber cam-
biado de plataforma unas tres veces (ostenta el rcord de longevidad en el
Centro de Procesamiento de Datos de NCR), y con un acertado cumpli-
miento de los objetivos: disminucin drstica de la morosidad y simplifi-
cacin del proceso.
El sistema desarrollado tena por objetivo apoyar la realizacin y cobran-
za de convenios por deudas de agua potable. Fue desarrollado en una
plataforma antigua ya para esa poca y el ingreso de informacin (nuevos
convenios y pagos de cuotas) se realizaba en tarjetas perforadas.
Pienso que el xito del sistema radica principalmente en tres aspectos:
Se construy con la ms amplia participacin de los usuarios.
CAPTULO 6
MEJORAMIENTO
CONTINUO DEL
PROCESO
INTRODUCCIN
Quisiera destacar algo fundamental y que a veces no se percibe
claramente: todo proceso o sistema en funcionamiento debe estar siempre
en mejoramiento continuo, labor realizada por los mismos partcipes del
sistema. Cuando un agente externo, analista, consultor o gerente, penetra
al sistema para proponer mejoras, es seal clara de que tenemos un
problema serio: el sistema no es capaz de mantenerse a s mismo. Al
contrario, un sistema inteligente se caracteriza por evolucionar y
adaptarse al cambio.
Un sistema inteligente debiera ser capaz de mantenerse a s mismo; en la
prctica, significa potenciar a las personas que participaran en su
operacin. Utilizo el trmino potenciar en el sentido de llevar a las
personas a desarrollar la plenitud de sus posibilidades a travs de
otorgarles autonoma, educacin y un ambiente libre de amenazas.
En mis cursos de anlisis de sistemas, conversamos acerca de que un
analista es un recurso muy caro para realizar mejoramiento continuo. Lo
que debe hacer, si se lo permiten, es ayudar a crear las condiciones para
que el sistema se automejore. Es la diferencia entre dar un pescado y
ensear a pescar, como deca Confucio.
Entiendo mejoramiento continuo como pequeos y permanentes perfec-
cionamientos de un sistema, proceso o unidad organizacional dentro de la
empresa. A diferencia de la reingeniera, la cual representa un cambio
brusco que puede significar la eliminacin del sistema. Pueden hacer
reingeniera los mismos participantes?... Generalmente, se requiere de
estmulos externos (reorganizaciones, consultoras, crisis, etc...) para pro-
vocar cambios mayores en un sistema. No obstante, ste tambin puede
nacer al interior del sistema. Por ejemplo, que les contestara usted, ge-
rente general, a las cuatro personas de su equipo de compras al por mayor,
cuando, a riesgo de quedarse sin empleo le dicen: ... lo hemos estudiado
detenidamente y estimamos que eliminar nuestra rea significara ahorros
por dos millones de dlares anuales para la compaa; las tareas que es-
tamos desempeando pueden ser automatizadas, se puede eliminar la bo-
dega de materias primas y hacer acuerdos estratgicos con nuestros prin-
cipales proveedores.... Qu hara con ellos?.....
El mejoramiento continuo de procesos productivos o administrativos para
obtener productos y servicios flexibles, adaptables, de buena calidad y
econmicos es una meta deseable para cualquiera empresa. Veremos aqu
algunas formas rpidas y efectivas de lograrlo.
226 JUAN BRAVO C.
El caso de Integramdica
Me permito comentar este caso debido a los importantes beneficios que
gener en el laboratorio, propiedad de una de las mayores sociedades
mdicas privadas de Chile. De hecho, su movimiento y efectividad au-
ment en tres veces (la mayor parte imputable a excelentes polticas de
administracin). Realizamos el proyecto en 1992.
Su presidente es Francisco Guerrero, un amigo personal y mi mdico hace
unos 15 aos, cuando an ejerca la medicina.
La forma de abordar el problema de mejoramiento fue capacitando en el
uso del flujograma a los ejecutivos del laboratorio; para lo cual no fue
necesario ms que una hora, dada la simplicidad de la tcnica. El diseo
de los flujogramas de cada proceso fue hecho directamente por los encar-
230 JUAN BRAVO C.
Flujograma de informacin
Una poderosa herramienta para describir la "lgica" de un proceso es el
Flujograma de Informacin (FI), en forma grfica, simple y natural. Es
un diagrama eminentemente iterativo, de amplio uso en las empresas, que
se va construyendo y perfeccionando a travs de borradores sucesivos.
Mi proposicin concreta es que al menos cuente con flujogramas de in-
formacin pegados en las paredes de las unidades participantes. Las mis-
mas personas de esas unidades mantendran y perfeccionaran las activi-
dades del proceso, mediante sus aportes en una hoja o pizarra al lado del
flujograma.
No estoy convencido de la utilidad de manuales extensos sobre un proce-
so, los cuales, cuando se usan, las menos de las veces, amarran a la orga-
nizacin y se dificulta hacer cambios.
Solamente frente a la eventualidad de algunos procesos muy complejos,
transara en tener algunas hojas descriptivas, con un mnimo de texto y
ubicadas muy a la mano, cerca del flujograma...
Con el fin de lograr el mximo de uniformidad en la preparacin de flujo-
gramas, consider los smbolos de acuerdo con las pautas del U.S.A.
Standards Institute.
El FI tiene tres componentes: unidades organizacionales, actividades y
formas de datos.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 231
Unidades organizacionales
Las unidades organizacionales estn indicadas en columnas y representan
a cada rea que tiene relacin con el proceso en estudio. Cuando sea nece-
sario, se pueden incluir columnas de "computacin" para describir la in-
teraccin con el computador, ya sea en forma independiente o como parte
de otra rea.
Cada unidad incluida en el flujograma debera corresponder al ms bajo
nivel de descomposicin organizacional, donde eventualmente cada co-
lumna podra corresponder a un cargo. Cuando no se justifica agregar
ms columnas, porque hay tareas comunitarias o varias personas cumplen
tareas similares, como los vendedores de un departamento o un grupo
autodirigido dedicado a la mantencin, es suficiente con incorporar una
columna que represente al conjunto.
Actividades
Las actividades corresponden a la lgica del proceso, pudiendo tomar
cualquiera de estas formas: tarea, decisin o punto de control. Este es el
mnimo grado de descomposicin en la lgica del proceso.
Toda actividad de un proceso debiera responder satisfactoriamente a:
Cul es su contribucin a la efectividad del proceso?
Para que una actividad justifique su existencia, debe darle un valor agre-
gado al producto o servicio, en caso contrario, para qu la hacemos?
Ahora bien, el cliente est dispuesto a pagar el valor agregado? Si no es
as, hay que revisar la necesidad de la actividad.
Genricamente, toda actividad toma la siguiente forma:
Procedimiento
Entrada Salida
(valor agregado)
Actividad
Decisin
REINGENIERA DE NEGOCIOS 233
Punto
de
Control
Archivo
Formulario
Actividad computacional
Actividad computacional: es el medio que permite ingresar o consultar
directamente los datos del computador; por ejemplo, para ver los docu-
mentos pendientes de pago, el stock de mercaderas o los saldos de las
cuentas corrientes.
Taln
Carpeta
Rebajar
saldo
Cliente
recibe
y firma
recepcin
GD3
GD2 PROCESO
GD1 CUADRAR
- Nombre de la institucin
- rea responsable
- Encargado (puede ser el mismo ejecutivo)
- Fecha de preparacin
- Nombre del proceso
Debiera ser autoexplicativo, ojal sin texto anexo.
Forma de Forma de
dato Procedimiento
'
dato
238 JUAN BRAVO C.
Para llevar una decisin con tres salidas a dos decisiones con dos sali-
das cada una, se puede hacer lo siguiente:
A B A BC
C B C
se respete, debiera ser breve y precisa. Por ejemplo, las pautas referi-
das al rea informtica, sobre mtodos, herramientas, hardware y soft-
ware bsico, podran no exceder la decena de pginas.
costo
costo
fallas
fallas
tiempo tiempo
Proveedores Clientes
una fotocopia de las correcciones para que revise y evite en el futuro co-
meter los mismos errores.
Es necesario una dosis de valenta para enfrentar las pequeas crisis que
se producirn, las cules siempre son una fecunda fuente para el creci-
miento de las personas y desarrollo de la organizacin.
Tomemos como ejemplo la actividad emitir orden de compra en un
proceso simple de adquisiciones. En este caso, el encargado de la activi-
dad debe asegurarse que los insumos, solicitud de compra e informes de
proveedores, vengan segn lo acordado, en caso contrario, devolverlos y
anotar el error en la estadstica de fallas. Segn lo acordado es vital,
porque significa un acuerdo previo sobre cmo debe llenarse cada formu-
lario, lo cual debiera ser materia de capacitacin regular.
Como en Importadora Lpez (propietarios de la cadena de libreras Lpiz
Lpez en Chile), donde su jefe de Informtica, Eduardo Saavedra, me
coment que result muy eficaz el entrenamiento regular del personal
administrativo en el llenado de los documentos. Medida complementada
con devolver los documentos errneos al emisor.
Lo que corresponde es que cuando usted detecte algn error en un insu-
mo, lo registre en su estadstica de control de calidad y luego lo comuni-
que en todo detalle al proveedor, ya sea externo o interno, como en el
ejemplo del prrafo anterior. Si usted piensa que al hacer el trabajo del
proveedor y no comunicarle su error le est haciendo un favor, disculpe,
yo creo que est equivocado! porque precisamente las personas y las em-
presas se desarrollan en la medida que van aprendiendo de sus errores.
Este ciclo natural se ve interrumpido cuando alguien, por temor o como-
didad, no me dice lo que estoy haciendo mal...
Al permitir que cada persona asuma el costo de sus errores, automtica-
mente ir adaptando su conducta de acuerdo con el aprendizaje obtenido;
cuando alguien lo subsidia o establece una dependencia, introduce distor-
siones que atentan contra la dignidad humana, adems de mucha inefi-
ciencia.
Tanto desde el punto de vista de las tareas de un cargo como desde la
perspectiva de un proceso, es necesario que todos los participantes estn
comprometidos con la calidad, preguntndose por la necesidad de la acti-
vidad, la forma de perfeccionarla, su justificacin econmica, el valor
agregado que otorga a nuestro producto y la satisfaccin del cliente, inter-
no o externo, segn sea el caso.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 245
Mediciones
Las mediciones no slo se refieren a defectos, sino a todos los aspectos
mensurables de la operacin, para obtener el mximo de estadsticas. Los
indicadores seleccionados debieran ser ampliamente publicitados al inter-
ior de la organizacin y expuestos de manera grfica (tipo kanban).
A propsito, los miembros de su organizacin poseen algn conocimien-
to bsico de estadsticas? Me refiero a cmo realizar un muestreo, grafi-
car una curva, reconocer distribuciones lineal y normal, calcular prome-
dios, realizar sumatorias o... calcular porcentajes.
Los indicadores de calidad, pocos y permanentemente actualizados, debi-
eran reflejar el ideal de la organizacin en diferentes mbitos; por ejem-
plo, en produccin: cero defecto y cero costo de almacenamiento. Evi-
dentemente, debieran ser conocidos por todos los integrantes de la organi-
zacin.
Calidad Total
El control total de calidad es un esquema basado en las ideas del Dr. W.
Edwards Deming; fue primeramente aplicado y luego perfeccionado en el
Japn de la posguerra; tiene su base en una serie de principios:
Lograr mayor eficiencia
Definir y asegurar normas de calidad
Participacin y compromiso de todos
La calidad es un proceso
nfasis en las mediciones
Enfoque hacia el cliente
Prevencin, no inspeccin
Hgalo bien la primera vez!
Norma del 100%, cero defecto
Esquema de recompensas y castigos
Reduccin de la burocracia
Educacin y entrenamiento
Necesidad de estructurar un plan
Desarrollar cada tarea como si fuera una operacin de
negocio, con insumos, valor agregado y producto
246 JUAN BRAVO C.
BIBLIOGRAFA
Ackoff, Russell L.
Un concepto de planeacin de empresas. Editorial Limusa, Mxico, 1972
Rediseando el futuro. Editorial Limusa, Mxico, 1979.
Cpsulas de Ackoff. Editorial Limusa, Mxico, 1987.
El arte de resolver problemas. Editorial Limusa, Mxico, 1981.
Gua para controlar el futuro de la empresa, Editorial Limusa, Mxico, 1986. En
conjunto con Elsa Vergara Finnel y Jamshid Gharajedaghi.
Aguilar Saavedra, Alvaro. Diagnstico y propuesta de actividad fsica en relacin a la
salud. Publicacin personal, 1994.
Andreu, Rafael; Ricart, Joan; Valor, Josep. Estrategia y sistemas de informacin, Mc
Graw Hill, Espaa,1991.
AT&T Quality Process Center. Reengineering Handbook. Edited and produced by
AT&T Bell Laboratories, USA, 1992.
Bandler, Richard. Use su cabeza para variar, Submodalidades en programacin neuro-
lingstica, Editorial Cuatro Vientos, Chile, 1988.
Barros, Oscar. Reingeniera de procesos de negocios (versin preliminar). Universidad
de Chile, 1993.
Bravo Carrasco, Juan
Artculos:
Flexibilidad de Sistemas (Revista Informtica VI-9, noviembre de 1984).
Se justifica el desarrollo de un sistema computacional? (Revista Informtica VII-
2, marzo de 1985).
Libros:
Desarrollo de sistemas de informacin, una visin prctica, Edicin SYSCORP,
impreso en la Editorial Universitaria, Chile, 1988.
Modelamiento de sistemas de informacin, una visin prctica, Prograf, Chile,
mayo de 1994.
Planificacin interactiva, junio de 1994, versin preliminar.
Carrol, Daniel T. How the president satisfies his information systems requirements.
Society for Management Information System Proceeding, USA, 1976.
Crosby, Philip B. Liderazgo, el arte de convertirse en un buen gerente, Mc Graw Hill,
Espaa, 1991.
De Bono, Edward
Ideas para profesionales que piensan, Paids Empresa, Buenos Aires, 1989.
El pensamiento prctico, Paids Empresa, Buenos Aires, 1989.
Diario "El Mercurio", Santiago de Chile.
El Fin de "Japan Inc." 18 de abril de 1993.
Historia y Misin de las Universidades, Mximo Pacheco. 30 de mayo de 1993.
Un Nobel para las empresas. 23 de Octubre de 1993.
El despido: un trauma compartido. 17 de julio de 1994.
Bill Gates tiene una pequea ambicin: cambiar el mundo. 9 de noviembre de
1994 (en convenio con The Wall Street).
El Concepto de Desarrollo. Carlos Oviedo Cavada. 6 de noviembre de 1994.
Reinventar el estado, una tarea posible. Primero de julio de 1995.
La computacin recin comienza, 30 de julio de 1995.
El poder de las AFP, 6 de agosto de 1995.
Diario "La Tercera", Santiago de Chile.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 251
GESTIN DE PROCESOS
GESTIN DE PROCESOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000
(2006, 2 edicin, 400 Pgs., 24,5 x 17,2 cm.)
(1 edicin de 2005)
GESTIN DE PROYECTOS
Precio versin en papel: US$ 15, Chile $10.000 (2006,
260 Pgs., 21 x 14 cm.)
El objetivo de este libro es ofrecer un mtodo para la
gestacin, evaluacin, planificacin, direccin y buena
ejecucin de los proyectos, principalmente de procesos
y tecnologa. Es importante hacer bien los proyectos,
porque a travs de ellos se materializa el cambio pro-
puesto por la estrategia de la organizacin o por las
oportunidades que el medio ofrece. El mtodo tiene
como base un amplio estudio de las mejores prcticas de la gestin de los
proyectos y del cambio en las personas. Las empresas pblicas y privadas
de Chile pierden anualmente ms de 2.000 millones de dlares debido a
fallas evitables en proyectos de gestin. De una u otra forma esa inefi-
ciencia la pagamos todos y con creces, porque tampoco disfrutamos de los
beneficios del proyecto si hubiese sido bien hecho.
EL ENCANTO DE LA COMUNICACIN
Precio versin en papel: US$ 15,
Chile $10.000 (2007, 2 edicin 230
Pgs., 18,5 x 13 cm., 1 edicin de
1998)
Es un libro orientado a todas las
personas que quieren comunicarse
mejor con quienes les rodean para
incrementar la calidad de su vida. El
espritu de este libro es que nos sirva
de gua prctica en esta tarea de toda
la vida destinada a relacionarnos
mejor y a transformarnos. Por qu?
Porque la comunicacin es cambio
que podemos guiar hacia la supera-
cin personal.
Estamos vivos y lo ms caracterstico de la vida es la transformacin. Y
porque el vnculo con nuestros seres queridos es lo nico que realmente
cuenta, adems la mejora en las comunicaciones en las empresas tiene un
efecto inmediato en la vida familiar y social de sus trabajadores.
ANLISIS DE SISTEMAS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000.
(1998, 415 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Debemos descubrir los sistemas y aprender de ellos
para ayudar en el desarrollo de las organizaciones. La
vieja cosmovisin mecanicista, que considera el mun-
do estable y predecible, abre paso a los sistemas:
donde prevalecen las interacciones, lo evolutivo, el
caos, la complejidad y sus compensadores, la huma-
nidad, educacin, comunicacin, libertad, creatividad
y otras respuestas. Si pretendemos ignorarla, dar
rdenes o slo poner reglas, la complejidad se abrir paso igual, como las
aguas de un ro que se pretenden frenar con un prohibido el paso.
Cmo hacer anlisis de sistemas? Con un enfoque al problema-solucin
que pasa por comprender la confusin. Algunas herramientas sistmicas
son: la teora del caos, la teora de la catstrofe, los crculos virtuosos, la
orientacin al cliente, etc.
PLANIFICACIN SISTMICA
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1997,
240 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
Tradicionalmente, hemos hecho planificacin suponien-
do que las condiciones ambientales se mantendran ms
o menos constantes. Hoy nos damos cuenta que el en-
torno vara con mucha rapidez! y que la velocidad del
cambio sigue y sigue aumentando. Para adaptarnos a
esta realidad, la planificacin sistmica recurre a herra-
mientas tales como: participacin, creatividad y manejo
de la incertidumbre del medio. La planificacin sistmica nos ayuda a
cumplir los sueos, siguiendo un camino que comienza por determinar
qu es lo que queremos, en nuestra empresa o en nuestra vida. Luego,
establecemos un sistema de diferenciacin y un plan.
262 JUAN BRAVO C.
REINGENIERA DE NEGOCIOS
Precio versin en papel: US$ 24, Chile $16.000 (1995,
300 Pgs., 26,5 x 18,5 cm.)
La finalidad de la reingeniera es lograr grandes desafos,
por ejemplo: aumentar la productividad de las personas,
las ventas o la produccin, no en un 30%, sino en 400% y
ms.
Cmo lograrlo? A travs de efectuar grandes cambios
en los procesos del negocio, potenciar a las personas,
definir una estructura organizacional flexible e incorporar
tecnologa. Todo en sintona con la cultura y estrategia de la organizacin.
Para qu hacer reingeniera? Para cumplir con la misin de la organiza-
cin, tarea en la que deben estar empeadas todas las personas que ah
laboran, sirviendo los intereses de los clientes en armona con los valores
de la empresa y de la comunidad.
REINGENIERA DE NEGOCIOS 263
3. Gestin de Proyectos
4. Modelando una Solucin de Software
5. El Encanto de la Comunicacin
6. Responsabilidad Social
Los siguientes doce libros no tienen actualizacin:
Seis son histricos (A la salida del Tnel, Ambrosoli, Enami, Taylor, IST
y Empresas de xito).
Otros seis (Desarrollo, Modelamiento, Reingeniera, Diseo, Planifica-
cin y Anlisis) perdieron tanta vigencia que no basta con la actualizacin
para su permanencia. En este caso aplica el rediseo, en la forma de nue-
vos textos que heredan contenidos reciclados posibles de rescatar de los
antiguos. Por ejemplo, el libro Modelando una Solucin de Software
hered algunos contenidos de los textos Modelamiento y Diseo.
Libros en digital sin actualizacin
Estos siete libros estn disponibles en digital en su versin original del
ao que se indica:
1. Reingeniera de Negocios(1995)
2. Diseo de sistemas computacionales (1996)
3. Planificacin Sistmica (1997)
4. Anlisis de Sistemas (1998)
5. A la Salida del Tnel (2000)
6. Taylor Revisitado (2005)
7. Empresas de xito (2005)
Libros slo en papel sin actualizacin
Estos cinco libros estn disponibles slo en papel desde las fechas que se
indican:
1. Desarrollo de sistemas de informacin, (1996, tercera edicin,
primera versin de 1987)
2. Modelamiento de sistemas de informacin (1994)
3. Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes (1998)
4. Gestin, el caso Enami Ventanas (2005)
5. Instituto de Seguridad del Trabajo, historia (2007)
INFORMACIN GENERAL
Cada texto puede ser adquirido en la forma de una versin corporativa en
papel o digital.
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307, Santiago, fono: 6389717 www.evolucion.cl, info@evolucion.cl.