ESCUELA MILITAR DE INGENIERIA

MCAL. ANTONIO JOSE DE SUCRE

BOLIVIA

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR

LOS INGRESOS POR VENTAS DE ACCESORIOS PARA
VEHÍCULOS.
CASO “IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA
URKUPIÑA”

GABRIELA ROJAS TAPIA

LA PAZ, 2020
 ESCUELA MILITAR DE
INGENIERIA MCAL. ANTONIO
JOSE DE SUCRE BOLIVIA

TRABAJO DE GRADO

ESTRATEGIAS DE MARKETING PARA INCREMENTAR

LOS INGRESOS POR VENTAS DE ACCESORIOS PARA
VEHÍCULOS.
CASO “IMPORTADORA Y COMERCIALIZADORA
URKUPIÑA”

GABRIELA ROJAS TAPIA

Modalidad: Trabajo de Grado

presentado como requisito
para optar al título de
Licenciatura en Ingeniería
Comercial.

TUTOR: ING. ZORKA ENCINAS MUNINAGIC

 DEDICATORIA

Este trabajo está dedicado a:

A DIOS que me guio para no desfallecer en

esta etapa de mi vida.

A mi hija de manera especial Luz Nicoleth

Valentina Rojas por ser el principal
cimiento para la construcción de mi vida
profesional.

A mis padres ROSARIO TAPIA y JUAN

CARLOS ROJAS que me brindaron todo su
apoyo y comprensión y me enseñaron a
nunca rendirme y seguir adelante.

A mi hermano Rodrigo por ser mi ángel y

guiar siempre mí camino.

A mis hermanas Carla, Adriana, Milagros y

mi amado sobrino Carlitos que me brindaron
todo su apoyo moral.
 AGRADECIMIENTOS

A: Dios por ser el pilar fundamental en mi vida y no soltar mi mano pese a todas las
adversidades que se me presentaron y a enseñarme que pese a todo siempre hay
una segunda oportunidad para levantarse y continuar con más fuerza.

A: La Virgencita de “Urkupiña” por no soltar mi mano y acompañarme a cumplir este

hermoso sueño.

A: Mi madre Rosario Tapia que es una mujer que simplemente me hace llenar de
orgullo, te amo y no va haber manera de devolverte todo lo que haces por mí. Este
trabajo es un logro más que llevo a cabo, y sin lugar a dudas ha sido en gran parte
gracias a ti; no sé dónde me encontraría si no fuera por tu ayuda, tu compañía y tu
amor incondicional, te doy mis más sinceras gracias amada mamita.

A: Mi papá Juan Carlos Rojas por su apoyo y sobre todo por creer siempre en mí y
ayudarme a ser mejor persona cada día.

A: Mi hija Luz Nicoleth Valentina posiblemente en este momento no entiendas mis

palabras, pero para cuando seas capaz, quiero que te des cuenta de lo que significas
para mí. Eres la razón de que me levante cada día a esforzarme por un futuro mejor
para las dos, tú hijita eres mi gran motivación gracias porque con tu corta edad me
enseñaste a creer en que los sueños siempre se hacen realidad, como en todos mis
logros en este también has estado presente te amo.

A: Mis hermanas, Adriana por haber creído siempre en mí y sobre todo por sus
palabras de aliento cada vez que la necesitaba, Carla por ayudarme y estar siempre
para mí pese a todo y a mi hermana Milagros por su amor y apoyo incondicional.

A: La Ing. Ana Cecilia Camacho por apoyarme en todo momento y enseñarme a salir
adelante por este sueño, por su comprensión y por sincera amistad y la gran
dedicación en la elaboración de esta tesis.
A: La Lic. Zorka Encinas Muninagic por guiarme y acompañarme a realizar este
hermoso sueño.

A: La Ing. Gabriela Martínez por guiarme y apoyarme en el desarrollo metodológico

del presente trabajo, y por su entera dedicación y su gran enseñanza.

A: El Ing. Franz Colque Villca por ser mi guía en el desarrollo de mi trabajo y al

cumplimiento de este gran sueño.

A: La Ing. Dunia Glasinovic Paiva por ser mi guía y apoyo para cumplir este sueño.

A: La Escuela Militar De Ingeniería; que fue mi segundo hogar en este tiempo de mi

formación profesional, gracias por su comprensión y permitirme realizar trabajos de
campo para poder obtener información para realizar el presente trabajo y poder
presentar una nueva idea de trabajo para la universidad.

A: Todos mis docentes que contribuyeron en el proceso de mi formación académica.

A: Mis mejores amigas: Milenka Sanchez Gonzales, Valeria Prieto, Mariluz

Uscamayta por su apoyo y su amistad incondicional, a los amigos que conocí en
esta última etapa universitaria y me brindaron su sincera amistad Alejandra
Rodríguez, Adela Acarapi, Adalid Coca, Linsandra Pacheco y Germán Sanabria por
sus consejos, su compañía y sobre todo por ser los que me impulsaron a superar
todo obstáculo para lograr este hermoso sueño.
ÍNDICE
ÍNDICE DE
CONTENIDOS PÁGINA

1. GENERALIDADE
S.......................................
1.1. INTRODUCCIÓN.....................
1.2. ANTECEDENTES....................
1.2.1. Antecedentes
Temáticos.................................
1.2.1.1. Marketing Mix de
Servicios...................................
1.2.2. Antecedentes del
sector.......................................
1.2.3. Antecedentes
Institucionales..........................
1.3. PLANTEAMIENTO
DEL PROBLEMA.....................
1.3.1. Identificación de la
situación
problemática.............................
1.3.2. Análisis Causal........................
1.3.2.1. Precio.......................................
1.3.2.2. Plaza o distribución
15
1.3.2.3. Promoción................................
1.3.2.4. Fuerza de ventas.....................
1.3.2.5. Producto (Bien y
Servicio)...................................
1.3.2.6. Evidencia física........................
1.3.2.7. Procesos..................................
1.3.3. Análisis Causa y
Efecto.......................................
1.3.4. Formulación Del
Problema..................................
1.4. OBJETIVOS Y
ACCIONES..............................
1.4.1. Objetivo General......................
1.4.2. Objetivos específicos
y acciones................................
1.5. JUSTIFICACIÓN......................
1.5.1. Justificación Técnica
22
1.5.2. Justificación
Económica...............................
1.6. ALCANCE................................
1.6.1. Alcance Temático....................
1.6.2. Alcance Geográfico
i
 23
1.6.3. Alcance Temporal 24
1.7. HIPÓTESIS 24
1.7.1. Análisis de variables 24
1.7.2. Definición Conceptual 24
1.7.3. Operativización de variables 25
1.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA 26

2. FUNDAMENTACIÓN TEORICA 28
2.1. CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN
TEÓRICA28
2.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN 29
2.2.1. Investigación documental 32
2.2.2. Entrevista 32
2.2.3. Encuesta 33
2.2.4. Factores ponderados 39

ii
2.3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL.......................................................................40
2.3.1. Matriz de Evaluación de factores internos......................................................45
2.3.2. Matriz de evaluación de factores externos.....................................................46
2.3.3. Matriz estratégica FODA.................................................................................47
2.3.4. Matriz de escenarios estratégicos..................................................................48
2.3.5. Estrategias genéricas de Michael Porter........................................................51
2.3.6. Evaluación de las estrategias.........................................................................51
2.4. MARKETING...................................................................................................52
2.4.1. Operativización de variables...........................................................................54
2.4.2. Indicadores de marketing................................................................................54
2.4.3. Mezcla de marketing integrada.......................................................................61
2.4.3.1. Estrategia de Servicio.....................................................................................61
2.4.3.2. Estrategia de plaza o distribución...................................................................63
2.4.3.3. Estrategia de Promoción.................................................................................64
2.4.3.4. Estrategia de Precio........................................................................................65
2.4.3.5. Estrategia de evidencia física.........................................................................66
2.4.3.6. Estrategia de procesos...................................................................................67
2.5. GESTIÓN DE VENTAS...................................................................................67
2.5.1. Implementación del programa de ventas........................................................68
2.6. MODELADO Y SIMULACIÓN.........................................................................70
2.6.1. I Think..............................................................................................................73
2.7. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS..............................................................74
2.7.1. Talento humano..............................................................................................76
2.7.2. Recursos materiales.......................................................................................76
2.7.3. Recursos técnicos o tecnológicos..................................................................77
2.8. INGENIERÍA ECONÓMICA............................................................................77
2.8.1. Relación Beneficio/Costo................................................................................79

3. MARCO PRÁCTICO..................................................................82
3.1. DISEÑO METODOLÓGICO...........................................................................82
3.2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL...............................................84
3.2.1. Antecedentes empresariales..........................................................................84
3.2.1.1. Datos generales de la empresa......................................................................85
3.2.1.2. Entrevista al personal.....................................................................................87
3.2.1.3. Encuesta.........................................................................................................91
3.2.2. Análisis del escenario en el que se desempeña la empresa.......................109
3.2.2.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE).........................................109
3.2.2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)...........................................116
3.2.2.3. Análisis FODA...............................................................................................123
3.2.3. Análisis de la actual estrategia de marketing...............................................126
3.2.3.1. Mix de marketing...........................................................................................126
3.2.4. Definición y medición de indicadores de diagnostico...................................132
3.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION.................................................................133
3.3.1. Estudio de las estrategias teóricas existentes..............................................133
3.3.1.1. Enfoques estratégicos...................................................................................134
3.3.2. Análisis de aplicabilidad de las alternativas de las estrategias....................134
3.3.2.1. Evaluación de las estrategias.......................................................................134
3.3.3. Elección de la alternativa más adecuada.....................................................135
3.3.3.1. Técnicas de decisión.....................................................................................135
3.4. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MARKETING.....................................137
3.4.1. Estructura de la propuesta............................................................................138
3.4.1.1. Misión propuesta...........................................................................................138
3.4.1.2. Visión propuesta...........................................................................................139
3.4.1.3. Valores propuestos.......................................................................................139
3.4.1.4. Objetivos propuestos por estrategias...........................................................139
3.4.2. Estrategia de servicio....................................................................................140
3.4.2.1. Lineamiento estratégico: manual de atención rápida y amable...................140
3.4.3. Estrategia de precio......................................................................................143
3.4.3.1. Lineamiento estratégico: Fijación de precios de dto. y complemento..........144
3.4.4. Estrategia de promoción...............................................................................146
3.4.4.1. Lineamiento estratégico: promoción de ventas 2.0......................................146
3.4.5. Estrategia de plaza o distribución.................................................................154
3.4.5.1. Lineamiento estratégico: servicio distribución de entrega puerta a puerta .
154 3.4.6.
Estrategia del personal..................................................................................158
3.4.6.1. Lineamiento estratégico: capacitación al personal.......................................158
3.4.7. Estrategia de procesos.................................................................................161
3.4.7.1. Lineamiento estratégico: optimización de proceso para el servicio.............161
3.4.8. Estrategia de evidencia física.......................................................................167
3.4.8.1. Lineamiento estratégico: tipologías ambientales..........................................168
3.5. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE LA PROPUESTA............................173
3.5.1. Demostración de la hipótesis........................................................................173
3.5.1.1. Elección de la técnica de demostración........................................................174
3.5.1.2. Elección de la técnica de pronóstico.............................................................174
3.5.1.3. Simulación de Sistemas................................................................................176
3.5.2. Formulación del problema............................................................................177
3.5.3. Determinación de parámetros fijos y parámetros variables.........................177
3.5.3.1. Selección de software...................................................................................178
3.5.4. Elaboración del modelo.................................................................................180
3.5.4.1. Variable independiente.................................................................................180
3.5.4.2. Variable dependiente....................................................................................186
3.5.5. Validación del modelo...................................................................................187
3.5.6. Simulación del modelo..................................................................................188
3.5.7. Viabilidad técnica..........................................................................................190
3.5.7.1. Talento humano............................................................................................191
3.5.7.2. Recursos materiales.....................................................................................191
3.5.7.3. Recursos tecnológicos..................................................................................192
3.5.8. Viabilidad económica....................................................................................192
3.5.8.1. Beneficios......................................................................................................192
3.5.8.2. Costos...........................................................................................................193
3.5.8.3. Calculo del beneficio - costo.........................................................................196
4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES...........................199
4.1. CONCLUSIONES.........................................................................................199
4.2. RECOMENDACIONES.................................................................................200
BIBLIOGRAFÌA....................................................................................201
ÍNDICE DE
CUADROS
PÁGINA
Cuadro 1: Empresas Repuestos y Accesorios para Autos.........................................8
Cuadro 2: Dirección de Sucursales...........................................................................11
Cuadro 3: Productos que comercializa la Importadora "Virgen de Urkupiña"...........12
Cuadro 4: Número de Sucursales de Empresas Competidoras...............................15
Cuadro 5: Objetivos Específicos y Acciones.............................................................22
Cuadro 6: Identificación de Variables........................................................................24
Cuadro 7: Definición Conceptual Preliminar..............................................................24
Cuadro 8: Operativización de Variables....................................................................25
Cuadro 9: Fundamentación Teórica..........................................................................28
Cuadro 10: Comparación de técnicas de recolección de información........................31
Cuadro 11: Análisis comp. para la elec. de la téc. para la toma de decisiones..........39
Cuadro 12: Análisis comparativo para la formulación de la estrategia.......................44
Cuadro 13: Matriz de escenarios estratégicos............................................................48
Cuadro 14: Enfoques Estratégicos..............................................................................50
Cuadro 15: Análisis comparativo de simuladores de software...................................72
Cuadro 16: Análisis comp. de los inst. para det. la viabilidad téc. de la prop.............75
Cuadro 17: Análisis comp. de los inst. para evaluar la viabilidad económica.............79
Cuadro 18: Diseño metodológico................................................................................82
Cuadro 19: Información necesaria..............................................................................84
Cuadro 20: Diseño del cuestionario 1.........................................................................92
Cuadro 21: Criterios de segmentación........................................................................97
Cuadro 22: Diseño del cuestionario 2.........................................................................97
Cuadro 23: Información de proveedores...................................................................112
Cuadro 24: Tipos de productos que comercializa la competencia............................113
Cuadro 25: Comparación de marcas.........................................................................117
Cuadro 26: Resumen de trayectoria de la empresa..................................................118
Cuadro 27: Marcas que ofrece la empresa...............................................................119
Cuadro 28: Diseño del cuestionario de la entrevista.................................................128
Cuadro 29: Comparación de enfoques de estrategias existentes.............................134
Cuadro 30: Pasos para la selección de las alternativas............................................135
Cuadro 31: Objetivos propuestos..............................................................................140
Cuadro 32: Bayer persona.........................................................................................141
Cuadro 33: Comparación de medios digitales...........................................................147
Cuadro 34: Significado de los colores en marketing.................................................153
Cuadro 35: Selección de colores para la modificación del logo................................154
Cuadro 36: Selección del modelo matemático..........................................................177
Cuadro 37: Resumen del diag. de la situación act. después de la prop...................190
Cuadro 38: Recursos.................................................................................................191
Cuadro 39: Requerimiento de materiales..................................................................192
Cuadro 40: Requerimientos tecnológicos..................................................................192
Cuadro 41: Costo anual contratación de personal....................................................193
Cuadro 42: Costos de recursos mat. para el subs. posicionamiento........................196
ÌNDICE DE
GRÁFICOS PÁGINA
Gráfico 1: Unidades Vendidas según Marcas de Automóviles...................................4
Gráfico 2: Importación de Automóviles en Bolivia 2018-2019....................................5
Gráfico 3: Parque Automotor de Bolivia......................................................................5
Gráfico 4: Ocupación Principal en la ciudad de La Paz..............................................6
Gráfico 5: Sectores de Empleo en la ciudad de La Paz..............................................7
Gráfico 6: Ventas Anuales Gestiones (2014-2019)...................................................13
Gráfico 7: Como ubicaron la empresa.......................................................................93
Gráfico 8: Motivo de compra de accesorios..............................................................93
Gráfico 9: Satisfacción de compra.............................................................................94
Gráfico 10: Medios de contacto con la empresa.........................................................95
Gráfico 11: Número de vehículos en cada hogar........................................................95
Gráfico 12: Consumo de accesorios para auto...........................................................96
Gráfico 13: Población por grupos quinquenales de edad y sexo, 2019......................99
Gráfico 14: Distribución de la población por edad y departamento 2019...................99
Gráfico 15: Género....................................................................................................101
Gráfico 16: Edad........................................................................................................102
Gráfico 17: Importancia del vehículo.........................................................................102
Gráfico 18: Importancia de los accesorios para auto................................................103
Gráfico 19: Número de vehículos en cada hogar......................................................104
Gráfico 20: Consumo de accesorios para auto.........................................................104
Gráfico 21: Frecuencia de compra de accesorios para vehículo..............................105
Gráfico 22: Inclinación del comprador.......................................................................106
Gráfico 23: Gustos del consumidor..........................................................................106
Gráfico 24: Accesorios de interés del consumidor....................................................107
Gráfico 25: Frecuencia de compra del consumidor...................................................108
Gráfico 26: Frecuencia de compra en el mismo lugar...............................................109
Gráfico 27: Proceso de almacenamiento..................................................................131
Gráfico 28: Proceso de ventas..................................................................................132
Gráfico 29: Porcentaje de las redes sociales más utilizadas en Bolivia...................147
 ÍNDICE DE TABLAS

PÁGINA
Tabla 1: Parque Automotor en la Ciudad de La Paz...................................................9
Tabla 2: Ingresos Por Venta De La Empresa............................................................11
Tabla 3: Comparación de Precios.............................................................................14
Tabla 4: Tipos de Reclamos que se hacen con frecuencia.......................................19
Tabla 5: Porcentaje De Productos Defectuosos........................................................20
Tabla 6: Calificaciones ponderadas..........................................................................40
Tabla 7: Matriz de evaluación de factores internos...................................................46
Tabla 8: Matriz de evaluación de factores externos..................................................47
Tabla 9: Resultado de la entrevista...........................................................................87
Tabla 10: Cartera de clientes.......................................................................................91
Tabla 11: Población por departamentos, 2019..........................................................100
Tabla 12: Matriz de evaluación de factores externos (EFE).....................................115
Tabla 13: Comparación de precios............................................................................118
Tabla 14: Tipos de clientes que tiene la empresa.....................................................121
Tabla 15: Matriz de factores internos (EFI)...............................................................122
Tabla 16: Análisis FODA...........................................................................................124
Tabla 17: Resumen del análisis FODA.....................................................................125
Tabla 18: Diseño del cuestionario al propietario.......................................................126
Tabla 19: Costo de importación de balizas oficiales.................................................130
Tabla 20: Indicadores de diagnóstico preliminar.......................................................133
Tabla 21: Preselección de la aplicación de la empresa............................................136
Tabla 22: Matriz de priorización por criterios.............................................................136
Tabla 23: Matriz de calificación ponderada...............................................................137
Tabla 24: Cuadro de comparación de precios respecto a la competencia...............143
Tabla 25: Rangos de compras...................................................................................144
Tabla 26 Porcentaje de descuento en compras........................................................144
Tabla 27: Estructura de costos de Balizas de ambulancias......................................145
Tabla 28: Políticas empresariales..............................................................................146
Tabla 29: Selección de red social..............................................................................148
Tabla 30: Horario de entrega de accesorios para auto.............................................155
Tabla 31: Entrega de zonas de productos a domicilio..............................................155
Tabla 32: Resumen del primer plan de capacitación................................................159
Tabla 33: Resumen del segundo plan de capacitación.............................................159
Tabla 34: Resumen del tercer plan de capacitación.................................................160
Tabla 35: Presencia de los clientes...........................................................................167
Tabla 36: Resumen de la presencia de los clientes..................................................167
Tabla 37: Plan de acción...........................................................................................172
Tabla 38: Técnicas de pronósticos............................................................................175
Tabla 39: Variables de la hipótesis............................................................................178
Tabla 40: Selección de software................................................................................179
Tabla 41: Costo del taller de capacitación para atención al cliente..........................194
Tabla 42: Costo de la implementación de Facebook y Twitter..................................195
Tabla 43: Costo de implementación del formulario de evaluación............................195
Tabla 44: Total costo de la propuesta.......................................................................196
ÍNDICE DE
FIGURAS PÁGINA
Figura 1: Diagrama de Ishikawa................................................................................21
Figura 2: Matriz de consistencia................................................................................25
Figura 3: Mapa Conceptual de la materia de Metodología de la Investigación........29
Figura 4: Mapa Conceptual de la materia de Estrategia Empresarial......................41
Figura 5: Matriz FODA...............................................................................................47
Figura 6: Mapa conceptual de la materia de marketing............................................53
Figura 7: Mapa conceptual de la materia de gestión de ventas................................68
Figura 8: Mapa conceptual de la materia de modelado y simulación.......................71
Figura 9: Mapa conceptual de la materia de administración de empresas...............74
Figura 10: Mapa conceptual de la materia de Ingeniería económica.........................77
Figura 11: Solución de sistemas...............................................................................176
Figura 12: Modelo para el subsistema de plaza........................................................181
Figura 13: Modelo para el subsistema de posicionamiento......................................181
Figura 14: Modelo para el subsistema de personal..................................................182
Figura 15: Modelo para el subsistema de procesos..................................................183
Figura 16: Modelo para el subsistema de servicio....................................................184
Figura 17: Modelo para el subsistema de promoción...............................................184
Figura 18: Modelo para el subsistema de precio......................................................185
Figura 19: Modelo para la variable dependiente.......................................................186
Figura 20: Construcción del modelo en general........................................................187
Figura 21: Validación del modelo gráfico..................................................................188
Figura 22: Validación del modelo valores.................................................................188
Figura 23: Simulación del modelo gráfico.................................................................189
Figura 24: Simulación del modelo valores................................................................189
 ÍNDICE DE IMÁGENES

PÁGINA
Imagen 1: Ubicación de la Empresa "Virgen de Urkupiña".......................................16
Imagen 2: Ubicación de Empresas Competidoras....................................................16
Imagen 3: Redes Sociales de Empresas Competidoras...........................................18
Imagen 4: Productos que ofrece la empresa...........................................................119
Imagen 5: Sucursal san pedro.................................................................................120
Imagen 6: Propuesta de cuenta de Facebook de la empresa.................................149
Imagen 7: Estadísticas de las acciones de Facebook del 3 al 9 de agosto............150
Imagen 8: Propuesta de cuenta de Twitter de la empresa......................................151
Imagen 9: Modelo del barbijo..................................................................................152
Imagen 10: Oferta de los productos..........................................................................152
Imagen 11: Actual logo de la empresa......................................................................153
Imagen 12: Propuesta de la modificación del logo de la empresa............................153
Imagen 13: Propuesta de formato de cotización.......................................................162
Imagen 14: Propuesta de formato de cotización digital............................................163
Imagen 15: Prop. de formato de evaluación del serv. de entrega a dom.................166
Imagen 16: Actual distribución en las instalaciones de la empresa..........................168
Imagen 17: Actual instalación de la empresa............................................................169
Imagen 18: Prop. para la dist. de los productos por categoría “dist. Lay Out”...........170
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo A: Entrevista al propietario

Anexo B: Entrevista al propietario
Anexo C: Encuesta a instituciones que la empresa ofrece sus servicios
Anexo D: Encuesta a clientes de a pie
RESUMEN
EJECUTIVO
 RESUMEN EJECUTIVO

El marketing de servicios como rama del marketing es una disciplina de las ciencias
económicos-administrativas que estudia los procesos de servicio en beneficio de la
sociedad, dependiendo del enfoque específico aplica tanto a empresas con o sin
fines de lucro, especialmente cuando se detecta un problema, para que de esta
manera se dé con el cumplimiento del plan de marketing que se relaciona con los
objetivos específicos propuestos.

Los servicios de la empresa importadora y comercializadora “Virgen de Urkupiña”

están relacionados con el sector automotriz, ofreciendo variedad de accesorios para
vehículos, para esto se utiliza la herramienta de Marketing de forma empírica, la cual
derivó en falencias que provocaron un bajo nivel de ventas durante las seis últimas
gestiones. Es así que el presente trabajo de investigación comprende estrategias de
Marketing de servicios para incrementar los ingresos por ventas en dicha empresa.

Se propuso el desarrollo de las 7 Ps de marketing de servicios, es decir: Servicio,

Precio, Plaza, Posicionamiento, Promoción, Procesos y Personal, de acuerdo a la
situación actual de la empresa, con herramientas metodológicas e ingenieriles
tomando en cuenta la segmentación del mercado adecuado.

Seguidamente se analizó la viabilidad de la propuesta, utilizando un modelo de

simulación en el software Ithink, donde se observó que la propuesta permite
incrementar los resultados, reflejados en la cantidad de ingresos que percibiría la
empresa tomando en cuenta el requerimiento de personal, materiales necesarios
para la implementación de la propuesta, para concluir con el desarrollo se obtuvo el
indicador de Beneficio-Costo que dio como resultado mayor a 1, por lo cual resulta
conviene implementar la propuesta.

Palabras Clave: Marketing, Marketing de servicios, estrategia de marketing, ingresos

por ventas
 EXECUTIVE SUMMARY

Marketing of services as a branch of marketing is a discipline of economic-

administrative sciences that studies service processes for the benefit of society,
depending on the specific approach, it applies to both for-profit and non-profit
companies, especially when a problem is detected, so that in this way the fulfillment
of the marketing plan that is related to the specific objectives proposed is achieved.

The services of the importing and trading company "Virgen de Urkupiña" is related to
the automotive sector, offering a variety of accessories for vehicles, which uses the
Marketing tool empirically, which leads to failures that cause a low level of sales in the
last six administrations. Thus, the present research work includes Marketing
strategies of services to increase sales income in said company.

The development of the 7 Ps of service marketing was proposed, that is: Service,
Price, Place, Positioning, Promotion, Processes and Personnel, according to the
current situation of the company, with methodological and engineering tools taking into
account segmentation the right market.

Next, the feasibility of the proposal is analyzed, using a simulation model in the Ithink
software, where it is observed that the proposal allows to increase the results,
reflected in the amount of income that the company receives, taking into account the
requirement of personnel, materials for the implementation of the proposal is
adequate to conclude with the development of the Benefit-Cost indicator, which
resulted in greater than 1, so it is advisable to implement the proposal.

Keywords: Marketing, Service Marketing, Marketing Strategy, Sales Revenue

 CAPITULO I:

GENERALIDADES

i - 202
 CAPITULO 1.

GENERALIDADES

1.1. INTRODUCCIÓN

Las estrategias de marketing se han constituido en un instrumento muy importante

para generar una actitud diferente en la población frente algunos servicios prestados,
es fundamental su aplicación ya que permite lograr que los clientes compren bienes y
servicios, relacionándose esta práctica a la publicidad del mismo.

El desarrollo de una estrategia de marketing conlleva una gran cantidad de

actividades que tienen como objetivo principal la satisfacción del cliente potencial
que debe captarse, mediante el ofrecimiento de un producto determinado,
considerando no solo obtener los mayores réditos posibles, sino también algo
derivado de ello, que es la de obtener mayor cantidad de clientes posible.

El perfil del comprador de accesorios automovilísticos está ligado a la tenencia o

propiedad de un vehículo y del uso que se le da al mismo motorizado. Si el vehículo
es utilizado para transporte público el desgaste de los componentes de la ingeniería
del vehículo tiende a ser constante por lo que el reemplazo de los accesorios es de
periodicidad frecuente y la adquisición de accesorios lo hacen por necesidad.

Por otro lado, la adquisición de un vehículo automotor de carácter particular, está en

función del uso que el propietario le asigna al motorizado, en este caso el desgaste
de los componentes del vehículo no tienden a ser frecuentes, y la adquisición de los
accesorios se hacen porque permiten una singularización o diferenciación de los
automóviles a través de las mejoras que se pueden hacer, estas mejoras también

1-202
tienen que ver con la comodidad que brinda al cliente el introducir un aditamento a la
movilidad.

Los clientes pueden tener un perfil muy distinto y buscar productos muy dispares,
pero todos ellos tienen en común que poseen un automóvil y desean adquirir algún
accesorio para mejorar sus prestaciones o porque necesita ser renovado. Las líneas
de actuación que pueden seguirse para incrementar el ingreso por ventas y tener
éxito en el mercado son varias, pero todas ellas se dirigen a implementar una
estrategia de marketing efectiva.

Las estrategias de marketing definen como se van a conseguir los objetivos

comerciales dentro de la Empresa aplicando un conjunto de herramientas tácticas
controlables para producir una respuesta deseada en el mercado objetivo.

1.2. ANTECEDENTES

En el presente apartado se dará a conocer los antecedentes relacionados con el tema.

1.2.1. Antecedentes Temáticos

Los antecedentes temáticos, son considerados de mucha utilidad para el desarrollo

del presente trabajo de grado; porque abordan el desarrollo de estrategias de
marketing para el mejoramiento de las ventas y servicio.

1.2.1.1. Marketing Mix de Servicios

El concepto de marketing Mix se acuñó en la década de 1950 por Neil Borden y

englobaba una lista de 12 variables que los responsables de marketing debían
prestar atención como guía para mejorar sus decisiones. Una década más tarde del
nacimiento de la mezcla de mercadotecnia, Jerome McCarthy propuso en su libro
Basic Marketing (1960), la reducción del número de variables a únicamente cuatro, y
es así que nacieron las 4ps del marketing (producto, precio, distribución y promoción)
que se convierten en variables fundamentales en la gestión del marketing.1

El desarrollo desde una industria enfocada hacia el producto (bienes tangibles) a otra
en la que prima los servicios y la información (bienes intangibles), hizo que el modelo

1
GRANDE, IDELFONSO. Marketing de los servicios. 5ed. Madrid, Esic, 2005 Pag.6.
de las 4P fuera insuficiente con la incorporación de productos intangibles, como los
derivados de la gestión del conocimiento. El marketing, como cualquier otra
disciplina, evolucionó y en ese proceso de adaptación surgieron nuevos elementos
como son el aspecto humano, su entorno y los procesos.2

Esto motivó en 1981 que Bernard Booms y Mary Bitner extendieran el modelo
tradicional de las 4ps a las 7ps del marketing, con la incorporación de 3p nuevas:
personas, procesos y posicionamiento. El modelo ampliado de las 7ps se adaptaba
mejor a empresas de servicios y a los entornos intensivos del conocimiento. De las
3p nuevas, las dos primeras (personas, procesos) corresponden a factores explícitos
y la tercera (posicionamiento) a un factor implícito.3

Philip Kotler definía el Marketing Mix de servicios como el conjunto de herramientas

tácticas controlables de marketing que la empresa combina para producir una
respuesta deseada en el mercado objetivo. Es decir, que el Marketing Mix incluye
todo lo que la empresa puede hacer para influir en la demanda de su producto. Estas
4 variables son el producto, el precio, plaza y la promoción las mismas son desde
hace mucho tiempo las variables del marketing mix consideradas para la venta de
productos.4

1.2.2. Antecedentes del sector

El desarrollo automotriz comienza a inicios del siglo XX con la producción en serie de

vehículos por parte del visionario Henry Ford y actualmente la demanda automotriz
no ha cesado y es por eso que se siguen fabricando autos de diferentes países es de
ahí que nace lo que son los accesorios para automóvil.5

Son muchos países que dedican su producción al área automovilística, a

continuación, se presenta el gráfico 1 en el cual se puede observar las 10 marcas de
mayor renombre a nivel mundial y su producción anual.

2
Ibid., Pág.8.
3
Ibid., Pág.10
4
PHILIP, KOTLER. Fundamentos de marketing. 6ed. México, Prentice Hall, 2006 Pag.65 (a)
5
AUTORIDAD DE FISCALIZACIÒN DE EMPRESAS (Bolivia, La Paz), Pág. 8.
 Gráfico 1: Unidades Vendidas según Marcas de Automóviles
(Expresado en millones de bolivianos)

PSA
Renault Fiat- Chrysler
Honda Nissan Ford
Hyundai Motor Group General Motors
Toyota
Volkswagen Group

0 2 4 6 8 1012
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por Informes de Empresas

En el gráfico 1 se muestran las empresas de automóviles que vendieron más

unidades a nivel mundial en el año 2019, entre ellos se destaca la empresa
Volkswagen que vendió un poco más de 11 millones de unidades, la segunda
empresa que se destaca es Toyota con un poco más de 10 millones de unidades,
seguida por la empresa General Motors y Hyundai Motor Group.

En Bolivia no se cuenta con una industria automotriz, por lo que el abastecimiento de

automóviles depende en su totalidad de las importaciones que se realicen. Los
países que se destacan en la importación de automóviles son: Japón, México,
Estados Unidos, Brasil, Argentina y principalmente China. Se puede resaltar el hecho
de que en los últimos meses la empresa boliviana Quantum incursionó en la
producción de automóviles eléctricos. 6

En los últimos años (2018-2019) el sector automotriz fue importante para la economía
de Bolivia. Su crecimiento también es reflejo del crecimiento económico del país, es
así que el aumento de la cantidad de vehículos para uso particular da cuenta de la
capacidad de gasto de las familias.7

6
Ibid., Pág. 13.
7
Ibid., Pág. 79.
 Gráfico 2: Importación de Automóviles en Bolivia 2018-2019
(Expresado en miles de dólares)

$
60000
50000
40000
30000
20000
10000
0

2018 2019

NUEVOSUSADOS

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados de Aduana Nacional

El gráfico 2 muestra las importaciones de automóviles usados y nuevos en las dos

últimas gestiones en Bolivia, se puede apreciar que en el año 2019 la importación de
autos creció en comparación del año 2018 lo que representa un incremento del 12,5
por ciento eso muestra que el parque automotor creció en Bolivia.

Gráfico 3: Parque Automotor de Bolivia

(Expresado en Número de Vehículos)

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por Registro Único para la Administración
Tributaria Municipal (RUAT)

En el gráfico 3 se muestra el incremento del parque automotor en Bolivia donde solo

se contemplan vehículos diseñados para el transporte de pasajeros, pero no así los
acondicionados para la realización de tal actividad como ser: motos, cuadra ciclos y
taxi motos, en los últimos 15 años se puede apreciar que, en el año 2019, el parque
automotor en Bolivia alcanzó a 1.800.354 vehículos, cantidad superior en 5,2% a la
registrada en 2018, cuando llegó a 1.711.005 unidades.

El mercado de accesorios para automóviles tiene un tipo de competencia oligopolista

sin barreras de entrada y sin ninguna regulación de los precios, existiendo pocas
grandes tiendas comerciales, que abarcan el segmento mayoritario del mercado, y
también muchos pequeños comerciantes entre formales e informales y vendedores
ambulantes, que abarcan un segmento minoritario del mercado.

El mencionado mercado se encuentra saturado por el incremento de competencia

sobre todo de carácter informal y esto tiene mucha relación con la falta de empleo
formal en el país, algunas de ellas son: la denominada feria “16 de julio”, vendedores
ambulantes entre otros, debido a esto las ventas de la empresa están en descenso.

Gráfico 4: Ocupación Principal en la ciudad de La Paz

(expresado en porcentaje poblacional)

La Paz
Asalariado del Gobierno
Asalariado sector privado
1%9% Patrono o socio de Empresa
Trabajador por
20% cuenta propia

67% 3%

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Foro Regional encuestas 2018

En el gráfico 4 se puede apreciar que, en la ciudad de La Paz, sólo el 52 por ciento

de la población responde estar trabajando con regularidad, y de este porcentaje la
gran mayoría 67% trabaja por su propia cuenta, lo que devela un alto grado de
informalidad en el trabajo, según resultados proporcionados por el foro regional.
 Gráfico 5: Sectores de Empleo en la ciudad de La Paz
(Expresado en porcentaje poblacional)

La Paz
Comercio Transporte Construccion
4%
Industria
15%

10% 41%
1%
9%
8%
12%

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Foro Nacional encuestas 2018

La cifra que devela que la mayoría de los trabajadores son cuentapropistas se

refuerza también con el gráfico 5, el mismo muestra que el 41% de los trabajadores
responde que se dedica a una actividad ligada con el comercio y 23% señalan sólo
“servicios privados”.

La ciudad de La Paz reporta mayor proporción de comerciantes 40% lo que indica

que la mayoría de la población se dedica al comercio informal es decir creados por
ellos mismos, seguida de Cochabamba 35% mientras que Santa Cruz ocupa un
tercer lugar 29%. De hecho, en esta última ciudad, destacan los servicios privados
con 29%, frente al 15% de La Paz.8

Algunos comerciantes eligen esta actividad como alternativa a una fuente laboral
pese a no contar con prestaciones sociales como seguro de salud y jubilación. Otros
eligen esta fuente de trabajo debido a que perciben mejores ingresos que en un
trabajo formal. No obstante, el comercio en vía pública se va incrementando
constantemente como alternativa a la falta de empleo y apoyo al emprendedurismo.9

El modelo económico social del anterior Gobierno no resolvió el problema de la

informalidad y el comercio en las calles, por el contrario, en los últimos años se ha
registrado un crecimiento progresivo del comercio en vías públicas, lo cual ha

8
LOS TIEMPOS. Empleo informal afecta a 66% de trabajadores. Año 2018, N.º 13245, Sección C
9
PAGINA SIETE. El problema del comercio informal en La Paz. Año 2019, N.º 193631, Sección B
representado un problema para las empresas debido a que sus ingresos por ventas
se han visto perjudicadas.10

La personalización de un, vehículo depende de la disponibilidad de los accesorios

para auto, en este aspecto se puede manifestar que existe una gran cantidad de
empresas dedicadas a la importación y distribución de los repuestos y accesorios
originales y alternativos con procedencias americanas, japonesas y chinas, como se
puede apreciar en el cuadro 1.

Cuadro 1: Empresas Repuestos y Accesorios para Autos

Nº EMPRESAS DIRECCIÒN

1 AUTO CORP S.R.L. Plaza Isabel La Católica 2479. San Jorge

2 FINI LAGER Calle Nicolás Acosta 415. San Pedro

3 FADERPA LTDA. Km 3 Carretera a Oruro. El Alto
4 MULTIPARTS Pasaje. Jamaica 1436 lado Loyola. Miraflores
5 SOCIEDAD COMERCIAL Y SERVICIOS Calle Héroes del Acre 1417. San Pedro
S.R.L.
6 SOCIEDAD IMPORTADORA GENERAL C. Otero de la Vega 295 esq. Cañada
DE MATERIAL AUTOMOTRIZ Stronguest
7 VANGUARD LTDA. Calle Héroes del Acre 1454. San Pedro
8 AUTOPARTES CAR STYLE Boquerón esq. Colombia, La Paz
9 ALE & MAT Nicolas Acosta. San Pedro
10 EDDY MOTORS Zoilo Flores Nº 1369, La Paz
11 PANAMERICANA Calle Boquerón N° 1235, La Paz
12 AUTO BROS Calle Héroes del Acre 1450
13 AUTOMOTIVOS DIAC Calle Héroes del Acre Nº 1776
14 IMPORTADORA SOTO Calle Nicolas Acosta Nº 1234
15 ATOMOTIVOS "SAN MARCOS" Calle Nicolas Acosta Nº 867
16 IRON MAN 4X4 Esquina Nª. Zona de, Pablo Sánchez & Calle
5, La Paz
17 ALARMATEC BOLIVIA Calle Los Álamos Nro. 130 Zona de Obrajes
(detrás la Universidad Los Andes).

…//

10
https://www.noticiasfides.com/economia/estudio-determina-que-el-comercio-informal-en-la-paz-
deriva-del-modelo-economico-extractivista (04/05/2019)

8 - 202
…//

Nº EMPRESAS DIRECCIÒN

18 IMPORTADORA ANGOLA Boquerón esq. Almirante Grau, La Paz

19 TOYOSAN Colombia esq. Boquerón
20 AUTOMOTIVOS DEPO Av. Landaeta 833, Av. 16 de Julio 337, La Paz
21 IMPORTADORA GUTIERREZ Calle 12 Nº2100, El Alto
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos en la Cámara de Comercio

La ciudad de La Paz, al ser sede del gobierno, se caracteriza por disponer de un

elevado número de vehículos automotores, tanto particulares como públicos y
también los vehículos oficiales.

Tabla 1: Parque Automotor en la Ciudad de La Paz

(Expresado en cantidad de vehículos)
AÑOS 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019
PARTICULAR 273.261 313.213 328.197 350.299 375.144 403.771 425.032 445.835
PUBLICO 20.772 17.678 18.224 18.332 19.311 10.523 10.853 11.612
OFICIAL 8.709 10.198 11.594 12.231 13.166 13.628 14.060 14.426
TOTAL 302.742 341.089 358.015 380.862 407.621 427.922 449.945 471.87
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el Instituto Nacional de Estadística,
Parque Automotor según departamento y tipo de servicio

En la tabla 1 se muestra el incremento del parque automotor en la ciudad de La Paz,

para los últimos ocho años por tipo de vehículo, se puede apreciar que dentro del
transporte público en los dos últimos años hubo un incremento del 4,9% de vehículos
automotores, en el transporte público se evidencia que hubo un incremento del 6,9%
y finalmente dentro del transporte oficial, el mismo se incrementó en un 2,6% en los
últimos dos años.

El mercado de accesorios de automóviles, corresponde al sector automotriz, la

categoría arancelaria de repuestos y accesorios de vehículos automotores, tiene un
gravamen arancelario de 5%, 10% y 15%, dependiendo del tipo de accesorio, el
comercio de repuestos y accesorios para vehículos, tienden a seguir los lineamientos
de producción automotriz de tal forma que logren cumplir la reducción de los niveles
de contaminación a través de normas regulatorias, disponibilidad de recursos

9 - 202
energéticos, seguridad de los clientes frente a accidentes de tránsito y mejorar la
comodidad del conductor. En Bolivia el comercio de accesorios para auto tiende
alinearse a las condiciones mencionadas ya que la comercialización está relacionada
a la marca del vehículo y por consiguiente a la garantía que se ofrece al cliente.11

Dada la naturaleza del vehículo automotor también se vio la necesidad de

reemplazar los componentes que dejaban de ser reutilizables. No existe un registro
exacto de esta innovación dentro del sector automotriz por lo que se puede intuir que
la fabricación de autopartes se produjo por necesidad a fin de que los vehículos
automotores mantengan su vigencia.12

1.2.3. Antecedentes Institucionales

La importadora “VIRGEN DE URKUPIÑA” es una Empresa Unipersonal que es

administrada de manera familiar, y que se dedica a la Importación y Comercialización
de accesorios para auto. Los dueños de la empresa son los señores Juan Carlos
Rojas Chuquimia y su esposa la señora Rosario Tapia Burgoa; iniciaron los primeros
años de la empresa en el mercado informal, como vendedores ambulantes,
posteriormente, en abril de 1996, inauguraron su primera sucursal en la zona de San
Pedro entre Nicolás Acosta y Héroes de Acre, lugar de venta que permanece vigente
hasta la fecha.

La empresa Importadora de Accesorios para autos “Virgen de Urkupiña” fue creada

en 1996, vendiendo tan solo dos productos: tapasoles y escobillas para auto,
posteriormente implementaron una mayor variedad de productos, mismos que a la
fecha alcanzan a 25 tipos de productos. Pasando de tener una sola sucursal a tener
4 en la actualidad.

A continuación, se presenta el cuadro 2 con la ubicación de las sucursales en la

ciudad de La Paz.

11
Op. Cit., AUTORIDAD DE FISCALIZACIÒN DE EMPRESAS. Pág. 3
12
Op. Cit., AUTORIDAD DE FISCALIZACIÒN DE EMPRESAS. Pág. 25
 Cuadro 2: Dirección de Sucursales
NÚMERO DIRECCIÓN
Sucursal 1 La Paz – San Pedro Calle
Héroes del Acre # 1449
Sucursal 2 La Paz – San Pedro Calle Batallón
Sucre # 516
Sucursal 3 La Paz – Tembladerani Av. Agustín
Ugarte # 510
Sucursal 4 La Paz – Calacoto Av.
Muñoz Reyes, Calle
27
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la importadora “Virgen de Urkupiña”

La empresa desde el año 2006 tuvo un crecimiento y mejora continua, debido a que
comenzaron a importar su propia mercadería desde Iquique Chile, con los años
empezaron a incrementar sus ventas convirtiéndose en poco tiempo en una
importadora requerida por las empresas aseguradoras de automóviles, talleres
mecánicos, importadora de automóviles e instituciones públicas.

Tabla 2: Ingresos Por Venta De La Empresa

(Expresado en miles de bolivianos)
INGRESOS POR VENTAS DE LAS CUATRO SUCURSALES EXPRESADO EN MILES DE
BOLIVIANOS
Año Sucursal 1 Sucursal 2 Sucursal 3 Sucursal 4 Total de
Ventas
2006 33.520 28.560 25.450 28.040 115.570
2007 35.000 26.550 25.330 36.500 123.380
2008 33.280 26.400 25.300 37.440 122.420
2009 35.500 27.500 24.990 35.380 123.370
2010 38.430 26.330 25.600 30.050 120.410
2011 35.380 27.880 23.000 35.290 121.550
2012 39.110 28.000 24.470 30.220 121.800
2013 38.700 28.900 24.300 32.684 124.584
2014 37.780 28.850 23.990 34.660 125.280
2015 36.500 27.770 23.220 30.830 118.320
2016 35.480 26.330 22.980 26.570 111.360
2017 28.850 25.980 19.500 21.090 95.420
2018 25.075 22.370 18.700 22.155 88.300
2019 20.140 18.150 17.300 20.970 76.560
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el propietario
Según la entrevista realizada al propietario (ver anexo A) el mismo manifiesta que a
partir del año 2014 las ventas empezaron a descender de manera gradual debido al
incremento de competidores de Empresas formales e informales, como se puede
apreciar en la tabla 2.

En el cuadro 3 se muestran los productos que la Importadora “Virgen de Urkupiña”

comercializa, los mismos fueron clasificados en cuatro categorías según la utilidad
que le dan al automóvil, la empresa cuenta actualmente con 23 tipos de productos, y
manejan 10 tipos de línea de productos.

Cuadro 3: Productos que comercializa la Importadora "Virgen de Urkupiña"

ACCESORIOS ACCESORIOS ACCESORIOS DE ACCESORIOS DE
EXTERIORES INTERIORES SONIDO Y MECÁNICA
MULTIMEDIA
Faldón Pomos decorativos Autorradios Aros de aleación
Alerón Pedales de aluminio Amplificadores Tapones de válvulas
decorativo
Portabicicletas Volantes de Sistemas Multimedia Filtros de aire
competición
Rejillas Fundas para volante y Separadores de llantas
asientos
Desplazadores Parasoles Bombillos led
Enganche de Sistemas antirrobo Barras led
Remolque
Pernos de Seguridad Elementos de
seguridad
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por la importadora “Virgen de Urkupiña”

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

A continuación, en este punto se identificará la situación problemática utilizando la

metodología de causa y efecto en la representación del diagrama de Ishikawa.

1.3.1. Identificación de la situación problemática

En base a la entrevista realizada al propietario Juan Carlos Rojas Chuquimia (ver

anexo A) en fecha 20 de febrero de 2020 se realizó una investigación documental, el
mismo indica que pudo evidenciar un incremento sustancial de la competencia, sobre
todo en el mercado informal de comercialización de accesorios para automóviles.

El ingreso por ventas de la empresa “Virgen de Urkupiña” disminuyeron en los

últimos 6 años, como se puede apreciar en el gráfico 6, según el dueño de la
empresa, esto es una consecuencia de lo explicado anteriormente, a un incremento
en la competencia dentro del mercado de accesorios para automóviles.

Gráfico 6: Ventas Anuales Gestiones (2014-2019)

(Expresado en miles de bolivianos)

BS
140.000
120.000
100.000
80.000
60.000
40.000
20.000
0

2014 2015 2016 2017 2018 2019

Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos de la Importadora “Virgen de Urkupiña”

En el gráfico 6 se puede observar el total de las ventas anuales de la Importadora

“Virgen de Urkupiña” de las seis últimas gestiones. Como se puede apreciar las
ventas anuales en los años 2014 y 2015 eran altas a diferencia de las otras
gestiones, en el año 2019 se puede apreciar una disminución del ingreso por ventas
esto en consecuencia del aumento del comercio informal en la ciudad de La Paz, y
en este caso específico el aumento de vendedores informales en el mercado de
accesorios para automóviles.

1.3.2. Análisis Causal

Para poder desarrollar la propuesta es necesario identificar de manera precisa las

causas que generan la disminución de los ingresos por venta de la empresa “Virgen
de Urkupiña”.
1.3.2.1. Precio

De acuerdo con la entrevista al propietario Juan Carlos Rojas en fecha 20 de febrero

de 2020 (ver anexo A) no se cuenta con una estructura de costos para la
determinación de los precios de venta de los productos, por lo tanto, los precios no
están determinados de forma adecuada.

Por otra parte, al ser un mercado de tipo fragmentado, el mismo “es aquel donde
existen muchas empresas generalmente pequeñas y medianas compitiendo dentro
de un mismo sector comercial o industrial, como resultado ninguna tiene poder en el
establecimiento del precio del producto.”13

La empresa se enfrenta a un dumping es decir una guerra de precios para así poder
ganar mercado provocando que los clientes busquen el precio más bajo y al no existir
una asociación encargada de regular los precios en este mercado, se produce el
efecto de que las empresas competidoras bajen y suban los precios
indiscriminadamente.

Tabla 3: Comparación de Precios

(expresado en bolivianos)
EJEMPLO DE EMPRESA EMPRESA IMPORTADORA
ACCESORIO "VIRGEN DE "CAR STYLE" "SOTO"
URKUPIÑA
FOCOS HID 380 300 280
PORTABICICLETAS 550 500 520
DESPLAZADORES 1.200 1.250 1.000
BARRA LED 2.000 1.900 1.500
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el propietario

En la tabla 3 se muestra una comparación de precios de algunos de los productos

que se ofrece dentro del mercado, como se puede ver el porcentaje de variación de
precios entre las empresas de la competencia y la empresa “Virgen de Urkupiña” es
el siguiente: de los Focos HID es de 35,71%, del portabicicletas es del 10%, de los
desplazadores es del 20% y de las barras led el porcentaje de variación es del
33,33%.
13
https://economipedia.com/definiciones/mercado-fragmentado.html (10/05/2019)
El propietario indica en la entrevista (ver anexo A) que la determinación de los
precios de los productos el mismo contempla el costo de importación, pagos
administrativos, pago de alquiler de las tiendas e impuesto al valor agregado lo que a
diferencia del mercado informal no se contempla al momento de determinar el precio,
en el caso de las empresas competidoras las mismas son productos imitados y de
muy mala calidad.

1.3.2.2. Plaza o distribución

La empresa “Virgen de Urkupiña” actualmente cuenta con cuatro sucursales en la

ciudad de La Paz como se mencionó anteriormente en el cuadro 1. Si bien cuenta
con sucursales para ofrecer sus productos, la ubicación de las sucursales fue
determinada de manera empírica es decir sin un estudio previo de segmentación de
mercado.

Cuadro 4: Número de Sucursales de Empresas Competidoras

EMPRESAS SUCURSALES
1 2 3 4 5 6
Empresa La Paz – La Paz – La Paz – La Paz –
"Virgen de San Pedro San Tembladerani Calacoto
Urkupiña" Calle Pedro Av. Agustín Av. Muñoz
Héroes del Calle Ugarte # 510 Reyes,
Acre # Batallón Calle 27
1449 Sucre #
516
Empresa Calle Calle Av. 6 de Av. 16 de La Paz, La Paz,
Vanguard Ltda. Héroes del Final marzo/cruce a julio, El Av. Calacoto
Acre 1454. Landaeta Viacha Alto N°312 Hernando camino a
San Pedro N°314 N°1567, El Siles/12 de Cota Cota
Alto obrajes N°2000
N°1900
Empresa "FINI Calle Calle Av. 6 de Av. 16 de Z.
LAGER" Nicolás Héroes marzo/cruce a julio, El Achumani,
Acosta del Acre, Viacha Alto N°550 No 3300
415. San Z. San N°1670, El
Pedro Pedro No Alto
3400
Empresa Zoilo Av. Av. Entre Ríos EL ALTO Héroes del Av.
"EDDY Flores N.º Ballivián No 2300 La N.º Entre y Acre Ladislao
MOTORS" 1369, La 422, La Paz 2, Calle 1, N°1232 La cabrera #
Paz Paz EL ALTO, Paz 242, Villa
LA PAZ Pacajes,
carretera
a Viacha,
El Alto
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados en la Cámara de Comercio
En el cuadro 4 se muestran las empresas competidoras dedicadas a la
comercialización e importación de accesorios y repuestos para vehículos y el número
de sucursales con las que cuentan cada una de ellas y si cuentan con el servicio de
entrega a domicilio en toda la ciudad de La Paz. Comparando el número de
sucursales con las que cuenta la empresa en relación a la competencia, se observa
que este es menor, lo que deja en evidencia que existen sectores de la ciudad que no
están siendo atendidos por la empresa y por lo tanto se pierde la oportunidad de
mercado.

Imagen 1: Ubicación de la Empresa "Virgen de Urkupiña"

Fuente: Información proporcionada por la web Google Maps

En la imagen 1 se observa la ubicación de la Sucursal principal de la empresa

“Virgen de Urkupiña” que se encuentra ubicada en la zona de San Pedro.

Imagen 2: Ubicación de Empresas Competidoras

Fuente: Información proporcionada por la web Google Maps

En la imagen 2 se observa la ubicación de las empresas competidoras que se
encuentran alrededor de la empresa “Virgen de Urkupiña” en la zona de San Pedro
de la ciudad de La Paz.

Otro problema que se evidenció, en la entrevista realizada al propietario (ver anexo

A) es que actualmente la empresa no cuenta con participación en internet,
específicamente no cuenta con una tienda virtual que permita además la entrega de
los productos a domicilio, como la competencia, aspecto que hoy en día es muy
necesario para tener mayor presencia en el mercado.

Debido a que las herramientas digitales permiten a las empresas llegar a un mayor
número de compradores y extender la comercialización de sus productos con un
servicio de entrega puerta a puerta. La posibilidad de llegar a un mayor número de
clientes independientemente del lugar en el que se encuentran ha hecho
prácticamente obligatorio que los negocios que quieren competir en el mercado
tengan que apostar por tener una presencia en la red. Y entre los tipos de páginas
web que existen, las tiendas online son las mejores plataformas para incrementar sus
ventas.14

1.3.2.3. Promoción

Los materiales de promoción son importantes para informar, recordar y persuadir la

compra de productos a las personas de manera directa e indirecta.

Según la entrevista realizada al propietario de la empresa (ver anexo A) actualmente

se cuenta con escasos materiales para promoción, se cuenta con calendarios de la
empresa que se reparten a fin de año y tarjetas personales nada más.

Otro punto importante en la entrevista al propietario fue la ausencia de medios

tecnológicos promocionales que actualmente es la forma de captar la atención del
cliente.

La empresa no cuenta con participación activa en redes sociales (Facebook,

Instagram, Pinterest) pero la competencia si lo hace como se puede ver en la imagen

14
PONTOVEDRA. La importancia de crear una tienda online para llegar a más clientes. Año 2018, N.º
18453, Sección C
3, la presencia de redes sociales de alguna de las empresas competidoras dentro del
mercado de los accesorios y repuestos para vehículo.

Imagen 3: Redes Sociales de Empresas Competidoras

Fuente: Elaboración propia en base a datos sacados por red social Facebook

1.3.2.4. Fuerza de ventas

La fuerza de ventas sirve como un vínculo especial entre la empresa y sus clientes.
Este vínculo se convierte en una de las fortalezas más importantes de la empresa,
porque se trata de las personas encargadas de generar una demanda efectiva de los
productos, es decir que se efectivice la compra de los mismos y todo esto para
incrementar los ingresos por venta de la empresa. Esta fuerza de ventas debe estar
enfocada en brindar soluciones a los clientes.15

En la actualidad los clientes cuentan con reclamos hacia los vendedores, porque
según en la entrevista al dueño (ver anexo A) la mayor parte de las veces tratan mal
a los clientes, los hacen esperar para la compra de los productos o venden un
producto

20 - 202
15
NET NOTICIAS. Importancia de la fuerza de ventas de las empresas. Año 2015, N.º 12356, Sección
D

21 - 202
con características que el cliente no requiere y esto se debe a que no cuentan con
conocimientos de los productos y de las marcas de los automóviles.

Tabla 4: Tipos de Reclamos que se hacen con frecuencia

Tipos de Reclamos Frecuencia
Aproximada
Deficiente Servicio Post Venta 55%
Falta de Agilidad en la Atención al Cliente 50%
Retraso en la Entrega 40%
Problemas con las Devoluciones 50%
Falta de Garantías en los Productos 60%
Falta de Stock 50%
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el propietario de la empresa

En la tabla 4 se puede apreciar una aproximación de los reclamos más frecuentes

que recibe la empresa “Virgen de Urkupiña” de parte de los clientes.

1.3.2.5. Producto (Bien y Servicio)

El producto que comercializa, la Empresa “Virgen de Urkupiña” se identifica a través

de la mercadería física, como ser: focos HID, portabicicletas, alarmas antirrobo entre
los más importantes, pero también brinda un servicio al cliente al momento de la
atención, el cual, como se explicó anteriormente no es el adecuado.

Actualmente la empresa no cuenta con un servicio post venta, es decir no se realiza

un seguimiento al cliente después de la venta, no se verifica si el producto fue de
utilidad para el cliente, si cubrió o no sus necesidades, si quedó satisfecho con la
compra y no se sabe si retornará a la empresa para realizar una nueva compra, es
decir no se cuenta con la información necesaria para realizar un servicio post venta.

En la entrevista realizada al propietario de la empresa (ver anexo A), manifiesta que

debido a que en el país no se cuenta con empresas que fabriquen accesorios para
autos, tiene que importarlos desde China, es acá donde surge uno de los problemas
mayores para la empresa, un porcentaje de la mercadería llega defectuosa, lo que se
transforma en una pérdida económica para la empresa.

22 - 202
En la tabla 5 se muestra el porcentaje de alguno de los productos que la empresa
”Virgen de Urkupiña” importa y que llegan dañados o con defecto de fábrica se puede
apreciar que en los rompe nieblas que de cada 5.000 unidades que importa 1.000
unidades llegan dañados por ser un producto frágil, en los focos HID se puede notar
que de 7.000 pares importados 2.450 pares llegan con defecto de fábrica por ser un
producto eléctrico y en las bocinas de cada 10.000 pares 2.500 llegan con defecto de
fábrica lo que provoca una pérdida para la empresa.

Tabla 5: Porcentaje De Productos Defectuosos

PRODUCTO TOTAL PORCENTAJE TOTAL DE
IMPORTADO DEFECTUOSO PRODUCTOS
DEFECTUOSOS
ROMPE NIEBLAS 5.000 20% 1.000
FOCOS HID 7.000 35% 2.450
BOCINAS 10.000 25% 2.500
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el propietario.

1.3.2.6. Evidencia física

En la entrevista realizada al propietario (ver anexo A) se pudo identificar que la que la

ubicación interna de los productos se realizó de manera empírica es decir sin un
estudio previo, solamente se basó en la intuición del dueño y en la observación de la
competencia, no se consideraron variables como ser las geográficas o variables
conductuales (frecuencia de uso de los productos, beneficio del producto, actitud
hacia el producto).16

Entonces como no se consideraron las variables principales de la ubicación interna

de los productos, la empresa no tiene un manejo adecuado en el mismo.

1.3.2.7. Procesos

En la entrevista realizada al propietario (ver anexo A) la empresa no cuenta con

procesos para medir el grado de satisfacción del cliente, es decir, que no saben cuán
satisfecho está el cliente al realizar su compra. No cuentan con un buzón de

16
ESPINOZA ROBERTO, Segmentación de mercado; conceptos y enfoques. 2ed. Argentina, McGraw
Hill, 2015 Pág. 34
sugerencias, no realizan encuestas periódicas para medir la satisfacción del cliente,
no se tienen procedimientos de post venta

1.3.3. Análisis Causa y Efecto

A continuación, la presentación el diagrama de Ishikawa

Figura 1: Diagrama de Ishikawa

Fuente: Elaboración propia

1.3.4. Formulación Del Problema

La aplicación empírica de las estrategias de marketing de la empresa “Virgen de

Urkupiña”, provoca una reducción en el ingreso por ventas.

1.4. OBJETIVOS Y ACCIONES

A continuación, se desarrollará el objetivo general del trabajo de grado:

1.4.1. Objetivo General

Diseñar estrategias de marketing, para incrementar el ingreso por ventas de

accesorios para vehículos automotores de la Empresa “Virgen de Urkupiña”.

1.4.2. Objetivos específicos y acciones

 Desarrollar un diagnóstico situacional de la empresa “Virgen de Urkupiña”.

 Establecer alternativas de solución considerando las estrategias de marketing
actuales.
  Desarrollar una estrategia de marketing, considerando el análisis de
escenarios.
 Establecer la viabilidad de la propuesta.

Cuadro 5: Objetivos Específicos y Acciones

OBJETIVOS ESPECIFICOS
Desarrollar un diagnóstico situacional de
la empresa “Virgen de Urkupiña”.
Establecer alternativas de solución
considerando las estrategias de marketing
actuales.
Desarrollar una estrategia de marketing,
considerando el análisis de escenarios.
Establecer la viabilidad de la propuesta
ACCIONES
Realizar una investigación documental
Analizar el escenario en el que se desempeña la
empresa.
Analizar la estrategia actual de la empresa.
Definir y medir indicadores del diagnóstico.
Estudiar las estrategias teóricas de solución adecuadas
a los resultados del diagnóstico.
Analizar cuál de las estrategias teóricas es más
aplicable a la situación de la empresa.
Seleccionar una estrategia que se diferencie de la
competencia.
Definir la estructura general de la propuesta
Desarrollar el componente de precio
Desarrollar el componente de plaza o distribución
Desarrollar el componente de promoción
Desarrollar el componente de personas
Desarrollar el componente de producto
Desarrollar el componente de evidencia física
Desarrollar el componente de procesos
Demostrar la Hipótesis
Determinar la Viabilidad Técnica

Determinar la Viabilidad Económica

Fuente: Elaboración propia

1.5. JUSTIFICACIÓN

Las justificaciones que se desarrollan en este, punto tienen como finalidad de mostrar
la importancia de la temática a ser abordada desde la perspectiva técnica, y
económica.

1.5.1. Justificación Técnica

El presente trabajo de investigación contribuye a la carrera de Ingeniería Comercial,

al demostrar la aplicación de Estrategias de Marketing en una empresa del mercado
de accesorios para vehículos automotores. Mercado que tiene características
especiales al ser altamente competitivo, los productos no tienen origen nacional y el
comercio informal tiene gran parte del mercado.

1.5.2. Justificación Económica

El presente proyecto de grado tiene como objetivo principal la aplicación de

estrategias de marketing efectivas que conllevará al incremento del ingreso por
ventas de la empresa comercializadora, a través de la fidelización de los clientes, el
manejo adecuado de los recursos existentes y la mejora de la imagen institucional.

1.6. ALCANCE

A continuación, se detallan los alcances del trabajo realizado:

1.6.1. Alcance Temático

En el diagnóstico de la situación actual de la empresa “Virgen de Urkupiña” se

recopilará información tanto documental como de primera mano, a través de
entrevistas estructuradas a los propietarios. Se analizará el escenario en el que se
desempeña la empresa y finalmente se definirán indicadores de diagnóstico y se
medirán los mismos.

Para identificar los diferentes enfoques de las estrategias de Marketing se estudiarán

las estrategias teóricas de solución además de su aplicabilidad y se seleccionará la
más adecuada para la empresa.

En cuanto al desarrollo de la propuesta se definirá la estructura de la misma.

Posteriormente se diseñan acciones que intervengan para incrementar los ingresos
por ventas, basadas en las estrategias de Marketing seleccionadas.

Finalmente se evaluará la viabilidad de la propuesta demostrando la hipótesis en una

simulación de los escenarios posibles. Se analizará la viabilidad técnica y finalmente
se hará el análisis beneficio-costo para identificar la viabilidad económica.

1.6.2. Alcance Geográfico

La propuesta presentada se realizará en la ciudad de La Paz, Bolivia.

1.6.3. Alcance Temporal

Para realizar la investigación se consideran los datos históricos de los años 2014 a
2019. Considerando una propuesta que tenga una vigencia de tres años a partir de la
gestión 2020. El desarrollo de la investigación considera el primer y segundo
semestre de 2020.

1.7. HIPÓTESIS

“La estrategia de marketing de servicios basada en las 7 Ps permitirá incrementar los

ingresos por ventas de accesorios para vehículos automotores de la Importadora y
Comercializadora Virgen de Urkupiña”.

1.7.1. Análisis de variables

A continuación, se identifican las variables, para la realización de la propuesta es

necesario realizar la identificación de cada una de las variables que están presentes
en la hipótesis planteada.

Cuadro 6: Identificación de Variables

VARIABLE
Variable Independiente
Variable Dependiente
Variable Moderante
Fuente: Elaboración Propia
DETALLE
Estrategia de Marketing basadas en las 7 Ps
Ingresos por Ventas
Empresa Importadora "Virgen de Urkupiña"

1.7.2. Definición Conceptual

Cuadro 7: Definición Conceptual Preliminar

VARIABLE
V. Independiente: Estrategia de
Marketing mediante las 7 PS
CONCEPTO
Estrategia de Marketing: Lógica
de mercadotecnia con el que la
unidad de negocios espera alcanzar
sus objetivos de mercadotecnia, y
consiste en estrategias específicas
para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla de
mercadotecnia y los niveles de
gastos en mercadotecnia.17
7 Ps: Conjunto de herramientas
tácticas controlables de marketing
DEFINICIÓN
Lógica de mercadotecnia
con el que la unidad de
negocios permite alcanzar
sus objetivos y consiste en
estrategias específicas
para mercados meta,
posicionamiento, la mezcla
de mercadotecnia y los
niveles de gastos mediante
un conjunto de
herramientas tácticas

17
KOTLER PHILIP. Fundamentos de Marketing, Estrategia de Marketing. 3ed. México, Prentice Hall,
2006 Pág. 65. (b)

V. Dependiente: Ingresos por
Ventas
Fuente: Elaboración propia en base a datos sacados de libros
que la empresa combina para
producir una respuesta deseada en
el mercado objetivo.18
Ingreso: Es el incremento de los
recursos económicos que presenta
una organización, una persona o un
sistema contable, y que constituye
un aumento del patrimonio neto de
los mismos. 19
Ventas: Forma de acceso al
mercado para muchas empresas,
cuyo objetivo, es vender lo que
hacen en lugar de hacer lo que el
mercado desea.20
controlables para producir
una respuesta deseada en
el mercado objetivo.
Incremento de los
recursos económicos que
presenta una organización
y que constituye un
aumento del patrimonio
neto de los mismos para
acceder al mercado cuyo
objetivo es vender.

1.7.3. Operativización de variables

A continuación, se presentará las variables de la propuesta, las dimensiones y sus

indicadores correspondientes, para demostrar la hipótesis.

Cuadro 8: Operativización de Variables

VARIABLE DIMENSION COMPONENTE INDICADORES
Variable Precio Precio atractivo Nª de formas de
Independiente precios atractivos
Estrategia de Plaza o Localización Nº de distribuidores
Marketing distribución
basadas en las 7 Promoción Materiales Promocionales Nº de medios
PS promocionales
Personal Atención al Cliente Nº de capacitaciones
en atención al cliente
Servicio Servicio Post venta Nº de lineamientos
para servicio post
venta
Evidencia física Ubicación interna Nº de categorías para
ubicación
Procesos Recepción de atención al Nª de acciones para la
cliente toma de atención al
cliente
Variable Ingresos por Bs/Año
Dependiente venta
Ventas
Fuente: Elaboración propia

18
Ibid., Pág. 68.
19
Ibid., Pág. 16.
20
Ibid., Pág. 22.
1.8. MATRIZ DE CONSISTENCIA

Figura 2: Matriz de consistencia

Fuente: Elaboración propia

 CAPITULO II:

FUNDAMENTACIÓN

TEÓRICA
 CAPITULO 2.

FUNDAMENTACIÓN TEORICA

2.1. CONTENIDO DE LA FUNDAMENTACIÓN TEÓRICA

Cuadro 9: Fundamentación Teórica

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES FUNDAMENTO
TEORICO
Desarrollar un diagnóstico Realizar una investigación Metodología de la
situacional de la empresa “Virgen documental Investigación
de Urkupiña”. Analizar el escenario en el que se Estrategia
desempeña la empresa. Empresarial
Analizar la estrategia actual de la Marketing
empresa.
Definir y medir indicadores del Marketing
diagnóstico.
Establecer alternativas de Estudiar las estrategias teóricas de Estrategia
solución considerando las solución adecuadas a los resultados Empresarial
estrategias de marketing actuales. del diagnóstico.
Analizar cuál de las estrategias Estrategia
teóricas es más aplicable a la Empresarial
situación de la empresa.
Seleccionar una estrategia que se Metodología de la
diferencie de la competencia. Investigación
Definir la estructura general de la Marketing
Desarrollar una estrategia de propuesta
marketing, considerando el Desarrollar el componente de precio Marketing
análisis de escenarios. Desarrollar el componente de plaza Marketing
Desarrollar el componente de Marketing
promoción
Desarrollar el componente de Gestión de Ventas
personas
…//

28-202
…//

OBJETIVOS ESPECIFICOS ACCIONES FUNDAMENTO

TEORICO
Desarrollar el componente de Marketing
producto
Desarrollar el componente de Marketing
posicionamiento
Desarrollar el componente de Marketing
procesos
Establecer la viabilidad de la Demostrar la Hipótesis Modelado y
propuesta Simulación
Determinar la Viabilidad Técnica Administración
Determinar la Viabilidad Económica Ingeniera Económica
Fuente: Elaboración Propia

2.2. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACIÓN

“La metodología es el conocimiento del método, mientras que el método es la

sucesión de pasos que se deben dar para descubrir nuevos conocimientos, la
metodología es el conocimiento de esos pasos. Por tanto, podemos definir a la
metodología de la investigación como el estudio del conjunto de métodos que se
siguen en la investigación científica”21. En la siguiente figura se muestra el contenido
teórico de la materia de Metodología de la investigación.

Figura 3: Mapa Conceptual de la materia de Metodología de la Investigación

Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verastegui Justiniano, 4 formas de elaborar tesis y
proyectos de grado.

21
ZEGARRA Verástegui, Justiniano, Manual de Trabajo de Grado, La Paz – Bolivia 2019. Pág. 14
En la figura 3 se aprecia el contenido de la materia de metodología de investigación,
esta ciencia permite estudiar el conocimiento científico, métodos de investigación y
técnicas de investigación.

Dentro del primero se analiza la clasificación de las ciencias (teóricas – empíricas),

en el segundo se estudian los métodos tanto teóricos como empíricos de la
investigación (análisis, inducción, deducción, hipotético deductivo, histórico lógico,
observación, medición, y experimentación) y por último las técnicas de investigación
las cuales se desarrollarán con los instrumentos posteriormente.

 Técnicas de recolección de información

“Las técnicas de recolección de datos, son los procedimientos y actividades que le

permiten al investigador obtener la información necesaria para dar cumplimiento a su
objetivo de investigación”.22

a) Investigación Documental
“La investigación documental es la técnica que obtiene información a través del
estudio de la documentación existente sobre el objeto o tema de estudio”.23

b) Observación

“La observación como técnica, es la acción de recolectar información a treves del

contacto directo del investigador con el objeto de estudio”.24

c) Cuestionario
“El cuestionario es un conjunto de preguntas diseñadas para generar los datos
necesarios para alcanzar los objetivos propuestos del proyecto de investigación”.

22
ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz
– Bolivia 2015. Pág. 31
23
Ibid., Pág. 46.
24
Ibid., Pág. 46.
 d) Entrevista
“Es una interacción en la cual se exploran diferentes realidades y percepciones,
donde el investigador intenta ver las situaciones de la forma como la ven sus
informantes, y comprender por qué se comportan de la manera en que dicen
hacerlo”.25
e) Encuesta
“La aplicación de un procedimiento estandarizado para recabar información (oral o
escrita) de una muestra amplia de sujetos”.26

Cuadro 10: Comparación de técnicas de recolección de información

INSTRUMENTO VENTAJAS DESVENTAJAS USOS
Investigación Información respaldada y Puede existir desfase de la información SI
documental confiable
Observación proporciona datos que el La selección selectiva puede desviar los NO
encuestado no es capaz de datos
brindar
Cuestionario Se considera preguntas Falta de profundidad en las respuestas NO
específicas del tema y no se pueden ir más allá del
cuestionario
Entrevista Mayor libertad de expresión Dificultad de interpretación de la SI
información
Encuesta Acceso a una mayor Dificultad en la determinación del SI
población tamaño de la población
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar
Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz – Bolivia 2015

El cuadro 10, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para la técnica de
recolección de información, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada
para la Empresa “Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa
incrementar los ingresos por ventas.

25
SANDOVAL FRANCO, Investigación Fundamentos y Metodología; Entrevista, 2ed. México, Prentice
Hall, 2011 Pág. 122
26
Ibid., Pág. 104
2.2.1. Investigación documental

La investigación documental es una técnica de investigación que consiste en la

selección y recopilación de información por medio de la lectura y critica de
documentos, materiales bibliográficos, registros, hemerotecas, centros de
documentación e información. Se caracteriza por el empleo predominante de
registros gráficos y sonoros como fuente de información, registros en forma de
manuscritos e impresos. La documentación es la principal fuente de información, en
virtud a que los temas de investigación están referidos a temas científicos, y debido a
que la ciencia tiene como característica el registro de los conocimientos.27

Se utilizará la investigación documental en el proyecto de grado porque:

a) La empresa en estudio cuenta con información histórica acerca de los ingresos

por venta generadas en el departamento de La Paz. Con los datos obtenidos se
pretende tener información fiable para la elaboración de la estrategia de
marketing para la empresa “Virgen de Urkupiña” con el fin de incrementar las
ventas.
b) La empresa en estudio no cuenta con información sobre el segmento de mercado
al cual va dirigido los accesorios para auto, se requiere obtener información para
realizar un análisis de la segmentación de mercado.

2.2.2. Entrevista

“Es la acción de tomar contacto con la persona que posee la información con objeto
de sostener una conversación que permite obtenerla. Su resultado depende
fundamentalmente del grado de comunicación y confianza que se alcance con el
entrevistado.”28
Las preguntas deben ser planteadas de manera directa, clara y con un lenguaje
sencillo no rebuscado o ambiguo. Esto facilita que la persona entrevistada pueda leer
o entender fácilmente y rápidamente el cuestionamiento evitando así las posibles
distorsiones. Se debe diseñar la entrevista de manera que este mida lo que se
pretende medir.

27
GARZA, A; Manual de técnicas de investigación para estudiantes.7ed. México, Harla, 1988. Pág. 8

33 - 202
28
ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz
– Bolivia 2015. Pág. 38

34 - 202
a) Entrevista estructurada:
También se lo conoce como entrevista exploratoria, porque, sirve para encontrar
pistas de reflexión, ideas e hipótesis de trabajo, no para verificarlas, se caracteriza
por estar rígidamente estandarizada. Se plantean preguntas que tengan relación y en
el mismo orden a cada uno de los participantes quienes pueden escoger entre dos o
más alternativas que se les ofrecen.

“Para orientar mejor la entrevista se elabora un formulario que contenga todas las
preguntas. Sin embargo, al utilizar este tipo de entrevistas el investigador tiene
libertad para formular preguntas independientes generadas por la interacción
personal.”29

b) Entrevista no estructurada:

“Es más flexible y abierta, aunque los objetivos de la investigación rigen a las
preguntas, su contenido, orden, profundidad y formulación se encuentran por entero
en manos del entrevistador. Si bien el investigador, sobre la base del problema, los
objetivos y las variables, elabora las preguntas antes de realizar la entrevista,
modifica el orden, la forma de encauzar las preguntas o su formulación para
adaptarlas a las diversas situaciones y características particulares de los sujetos de
estudio.”30

Se utiliza la técnica de la entrevista para realizar un análisis acerca del

comportamiento de la empresa en los últimos cinco años, entrevistando
principalmente al propietario de la empresa para realizar un análisis del tipo de
estrategia de marketing que emplea actualmente la empresa “Virgen de Urkupiña”.

2.2.3. Encuesta

“Una encuesta es un procedimiento dentro de los diseños de una investigación

descriptiva en el que el investigador recopila datos mediante un cuestionario
previamente diseñado, sin modificar el entorno ni el fenómeno donde se recoge la
información ya sea para entregarlo en forma de tríptico, gráfica o tabla. Los datos se
29
SANDOVAL FRANCO, Investigación Fundamentos y Metodología; Entrevista, 2ed. México, Prentice
Hall, 2011 Pág. 124
30
Ibid., Pág. 127
obtienen realizando un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra
representativa.

Existen dos tipos de encuestas:

a) Encuestas descriptivas: Reflejan o documentan las actitudes o condiciones

presentes. Esto significa que intentan describir en qué situación se encuentra
una determinada población en el momento en que se realiza la encuesta.
b) Encuestas analíticas: Buscan, además de describir, explican los por qué, de
una determinada situación. En este tipo de encuestas las hipótesis que las
respaldan suelen contrastarse por medio del examen de por lo menos dos
variables, de las que se observan interrelaciones y luego se formulan inferencias
explicativas.

Es importante mencionar los tipos de respuestas que se llegara a obtener al

momento de realizar una determinada encuesta, como se muestra a continuación:

c) De respuesta abierta

En estas encuestas se le pide al interrogado que responda él mismo a la pregunta

formulada. Esto le otorga mayor libertad al entrevistado y al mismo tiempo posibilitan
adquirir respuestas más profundas, así como también preguntar sobre el porqué y
cómo de las respuestas realizadas. Por otro lado, permite adquirir respuestas que no
habían sido tomadas en cuenta a la hora de hacer los formularios y pueden crear así
relaciones nuevas con otras variables y respuestas.

d) De respuesta cerrada

En éstas, los encuestados deben elegir para responder una de las opciones que se
presentan en un listado que formularon los investigadores. Esta manera de encuestar
da como resultado respuestas más fáciles de cuantificar y de carácter uniforme. El
problema que pueden presentar estas encuestas es que no se tenga en el listado
una opción que coincida con la respuesta que se quiera dar, por esto lo ideal es
siempre agregar la opción “otros”.

La encuesta consta de los siguientes pasos para llevarse a cabo:

37 - 202
e) Establecimiento de los objetivos de la encuesta

El primer paso para hacer una encuesta consiste en establecer claramente los
objetivos que se buscarán alcanzar con esta. Los objetivos de una encuesta se
establecen en función a la razón por la que se ha decidido realizarla; por ejemplo, si
la razón por la que se ha decidido hacer una encuesta es la de evaluar la factibilidad
de lanzar un nuevo producto al mercado, algunos de los objetivos de dicha encuesta
podrían ser: conocer la aceptación que podría tener el nuevo producto, conocer la
demanda que podría tener el mismo, y conocer los gustos y preferencias de los
consumidores con respecto al tipo de producto.

f) Determinación de la población o universo a estudiar

Una vez establecido los objetivos, se procede a determinar la población o universo a

estudiar. La población o universo por estudiar es el conjunto de personas con
características similares de las cuales se desea obtener información que permita, una
vez analizada, cumplir con los objetivos de la encuesta; por ejemplo, si el objetivo de
una encuesta es el de conocer la aceptación que podría un producto, la población o
universo a estudiar estaría conformado por los consumidores que conforman el
mercado objetivo.

g) Identificación de la información a recolectar

Una vez determinada la población o universo a estudiar, se procede a identificar la

información a recolectar.

h) La información a recolectar

Debe ser aquella procedente de la población que permita, una vez analizada, cumplir
con los objetivos de la encuesta; por ejemplo, si el objetivo de una encuesta es el de
conocer la aceptación y demanda que podría tener un producto, la información a
recolectar podría estar conformada por las intenciones de compra de los
consumidores, el gasto promedio que realizan al comprar productos similares, la
frecuencia con la que los compran, etc. Otros ejemplos de información que se suele
requerir de los consumidores en una encuesta son sus opiniones, impresiones,
motivaciones, gustos, preferencias, deseos, costumbres, hobbies, estilos de vida, y
otros.

i) Diseño del cuestionario

Una vez identificada la información a recolectar, se procede a diseñar el cuestionario

de la encuesta. El cuestionario de una encuesta debe contener las preguntas que
permitan obtener la información requerida.

j) Cálculo de la muestra

Una vez diseñado el cuestionario, se procede a hacer el cálculo de la muestra. La

muestra es el número de personas representativo de la población al que se va a
encuestar y, por tanto, el número de encuestas que se va a realizar. La razón para
calcular y encuestar solamente a una muestra es que al hacer ello es posible obtener
datos precisos sin necesidad de tener que encuestar a toda la población, ahorrando
así tiempo y dinero; por ejemplo, en la contratación, capacitación y supervisión de los
encuestadores, y en la recolección, contabilización y procesamiento de la
información. La muestra por lo general se obtiene a través de una fórmula estadística
(fórmula de la muestra), la cual en resumen es la siguiente:

(𝑍2 ∗ 𝑃 ∗ 𝑞 ∗ 𝑁)
𝑛=
((𝑁 − 1 )) ∗ 𝑒2 + 𝑍2 ∗ 𝑝 ∗ 𝑞)

Donde:

n: muestra (número de personas representativo de la población al que se va a

encuestar).

N: población (conjunto de personas con características similares de las cuales se

desea obtener información).

Z: nivel de confianza (mide la confiabilidad de los resultados. Lo usual es utilizar un

nivel de confianza de 95% o de 90%. Mientras mayor sea el nivel de confianza,
mayor confiabilidad tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número
de la muestra).
e: grado de error (mide el porcentaje de error que puede haber en los resultados. Lo
usual es utilizar un grado de error de 5% o de 10%. Mientras menor sea el margen de
error, mayor validez tendrán los resultados, pero, por otro lado, mayor será el número
de la muestra).

p: probabilidad de ocurrencia (probabilidad de que ocurra el evento. Lo usual es

utilizar una probabilidad de ocurrencia de 50%).

q: probabilidad de no ocurrencia (probabilidad de que no ocurra el evento. Lo usual

es utilizar una probabilidad de no ocurrencia de 50%).

k) Contabilización y procesamiento de la información

Una vez recolectada la información, se procede a contabilizarla y a procesarla de tal

manera que pueda ser fácilmente analizada. Para poder analizarlos mejor, se podría
hacer el cálculo de los porcentajes correspondientes.

l) Análisis de la información

Finalmente, una vez contabilizada y procesada la información, se procede a

analizarla e interpretarla, y a obtener las conclusiones correspondientes. Se identifica
que la mejor forma de recolección de información para el trabajo de grado es la
encuesta que tendrá como finalidad principal determinar factores externos y la actual
estrategia de marketing que tiene la empresa.

 Técnicas para la toma de decisiones

Cualquier actividad de planificación y de gestión de empresas, requieren tomar

decisiones importantes que afectan a la gestión, es por esto que la ciencia de la
administración ha ido desarrollando diferentes técnicas que facilitan esta tarea, que,
aunque no logran eliminar el riesgo, permiten tomar la mejor decisión en virtud de la
información disponible y los criterios vigentes a cada momento intentando minimizar
racionalmente el riesgo que conlleva cualquier toma de decisiones31.

31
ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz
– Bolivia 2015. Pág. 98
“Inicialmente, las decisiones se tomaban aplicando análisis subjetivos intentando
confrontar ventajas y desventajas, posteriormente se establecían restricciones y se
aplicaba un criterio en particular, lo que vino a denominarse: toma de decisiones
mono criterio. Al complicarse la actividad de la administración, se hace necesario
respetar varios criterios que deben ser priorizados según su influencia originando las
técnicas multicriterio de decisión”32.

a) Técnicas de decisiones mono criterio

“Se toma la decisión respetando restricciones y jerarquizando las alternativas en
función de un criterio. Se busca entre las soluciones aquella que obtenga un mejor
valor del criterio seleccionado.”33
b) Técnicas de decisiones multicriterio
“Tienes el objetivo de enriquecer la solución del problema y permitir a la gestión una
toma de decisiones que garantice elevar la eficiencia de la empresa.”34
Dentro de las técnicas de decisiones multicriterio se tiene:
 Matriz de priorización por criterios
La matriz de priorización por criterios es aquella donde se analizan según todos los
criterios de análisis.
 Factores ponderados
Es el método que consiste en tomar la decisión en función a los factores de influencia
aplicando una escala de valor entre estos según su efecto en la problemática y una
calificación de cada alternativa según cada uno de los factores.
 Proceso analítico jerárquico
“El Proceso Analítico Jerárquico es un método de descomposición de estructuras
complejas en sus componentes, ordenando estos componentes o variables en una
estructura jerárquica, donde se obtienen valores numéricos para los juicios de
preferencia y, finalmente los sintetiza para determinar qué variable tiene la más alta
prioridad.” 35

32
Ibid., Pág. 99
33
Ibid., Pág. 105
34
Ibid., Pág. 106
35
www.cepal.org//paginas/7/29837/Metodología_Multicriteriocompleta.ppt. (18/05/2020)
 Cuadro 11: Análisis comparativo para la elección de la técnica de toma de decisiones
INSTRUMENTO VENTAJA DESVEMTAJAS USOS
Matriz de priorización Analiza alternativas según todos los Elección inadecuada
por criterios criterios de análisis de criterios NO
Factores ponderados Se considera la influencia de los factores Elección inadecuada
aplicando una escala de valor de los criterios SI
Proceso analítico Se debe considerar preguntas Alto grado de
jerárquico específicas del tema complejidad NO
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar
Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz – Bolivia 2015

El cuadro 11, se muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para la técnica de toma de
decisiones, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada para la Empresa
“Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar el ingreso
de ventas.

2.2.4. Factores ponderados

Este método consiste en tomar la decisión en función a los factores de influencia

aplicando una escala de valor entre estos según su efecto en la problemática y una
calificación de cada alternativa según cada factor.

Para llevar a cabo este método se sigue la siguiente secuencia de pasos:

 Formulación del problema.
 Establecer las restricciones de las alternativas.
 Definir las alternativas que cumplan las restricciones.
 Lista de factores: “Se debe elaborar una lista lo más completa posible de los
factores que afectan a la decisión, Se puede acudir a documentos teóricos,
opiniones de expertos, trabajos similares anteriores, artículos especializados,
informes de organizaciones especialistas y otros.”36

36
ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis y Proyectos de Grado”, La Paz
– Bolivia 2015. Pág. 112
 Priorizar los factores: “Establecer un listado de estos factores según su efecto
en la decisión. Es la parte más conflictiva puesto que se necesita sustentar este
orden de prioridad, por lo general se acude a una opinión de expertos.”37
 Preselección: “Desarrollar una preselección en base a un análisis cuantitativo
del factor más importante, con el mismo se va sustentar la elección de
alternativas.”38
 Ponderación de los factores: “Se eligen los primeros factores y se asigna una
ponderación que refleje su importancia relativa con una escala de suma
constante de 1 (A cargo de un grupo de expertos o un especialista de opinión
reconocida).39
 Escala de calificación: Generalmente del 1 al 10.
 Calificación de alternativas: Se califica el valor de cada alternativa respecto a
cada factor en lo posible en base a memorias de cálculo sobre información
cuantitativa o apoyo en la opinión de otro grupo de especialistas o grupos de
trabajo como se observa en la tabla 6.

Tabla 6: Calificaciones ponderadas

FACTOR POND. ALTERNATIVA 1 ALTERNATIVA 2 ALTERNATIVA 3
Calif. Calif. Pond. Calif. Calif. Pond. Calif. Calif. Pond.
FACTOR 1 P1 a1 A=P1+a1 a2 D=P1+a2 a3 G=P1+a3
FACTOR 2 P2 b1 B=P2+b1 b2 E=P2+b2 b3 H=P1+b3
FACTOR 3 P3 c1 C=P3+c1 c2 F=P3+c2 c3 I=P3+c3
TOTAL 1 A+B+C D+E+F G+H+I
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis
y Proyectos de Grado”, La Paz – Bolivia 2015.

Se elige la alternativa que tenga la mayor suma de calificaciones ponderadas, antes

de realizar factores ponderados se debe realizar la matriz de priorización.

2.3. ESTRATEGIA EMPRESARIAL

“La estrategia empresarial es la búsqueda deliberada de un plan de acción que una

organización realiza para crear y mantener ventajas competitivas. Se entiende por
37
Ibid., Pág. 113
38
Ibid., Pág. 113
39
Ibid., Pág. 113
ventaja competitiva a una característica diferencial que una compañía tiene respecto
a otras compañías competidoras que le confiere la capacidad para alcanzar unos
rendimientos superiores, a ellas, de manera sostenible en el tiempo”.40

En la figura 4 de la materia de administración estratégica se indica que la misma

debe ser para las organizaciones de vital importancia ya que, en sus propósitos,
objetivos, mecanismos, se define el rumbo, la directriz que toda la organización debe
seguir, teniendo como objetivo final, metas fijadas, mismas que se traducen en
crecimiento económico, humano o tecnológico. Los propósitos y objetivos consisten
en identificar cómo eliminar las deficiencias, que puedan presentarse en cualquiera
de los procesos.

Figura 4: Mapa Conceptual de la materia de Estrategia Empresarial

Fuente: Elaboración propia en base a DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica,

Novena Edición, México, Editorial Pearson, 2005. Y FRED R. David, Administración Estratégica,
Decimocuarta Edición.
40
STEINER, George. Planificación Estratégica. 1ed, México, Grupo Editorial Patria. 2012. Pág. 34
 “La administración estratégica se define como el arte y la ciencia de formular
implementar y evaluar decisiones multidisciplinarias que permiten que una empresa
alcance sus objetivos. Como lo sugiere esta definición, la administración estratégica
se enfoca en integrar la administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la
producción, para lograr el éxito de una organización.”41

En el presente trabajo se utilizará esta materia para determinar el actual escenario en

el que se desempeña la empresa, y estudiar las posibles estrategias que puede
aplicar, realizando como primer paso el análisis del entorno de la empresa (interno y
externo).

Como segundo paso el análisis de la matriz estratégica FODA, tercer paso el análisis
del actual escenario de la empresa. Con esta información se pretende analizar la
situación actual de la empresa.

 Formulación de la estrategia

La formulación de la estrategia se refiere a las diferentes opciones o alternativas

estratégicas de que se disponen en base a dar respuesta a las numerosas presiones
e influencias identificadas en el análisis estratégico.42

 Análisis PESTA

“El análisis PESTA es un análisis de tendencias macro ambientales, que surge de la

necesidad de tener perspectiva de lo que sucede a gran escala en el mercado en el
que la empresa se inserta, para poder descubrir posibles amenazas u
oportunidades.”43

 Cinco fuerzas de Porter

“Las cinco fuerzas competitivas, entrada, riesgo de sustitución, poder de negociación

de los compradores, poder de negociación de los proveedores y rivalidad entre los

41
DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México, Editorial
Pearson, 2005. Pág. 5.
42
Ibid., Pág. 113
43
Análisis PESTA”. Disponible en: Http://www.escolares.net/marketing/introduccion-al-marketing/
conceptos-basicos-del-marketing/analisis-pesta-analisis-del-macroentorno/.
competidores actuales, reflejan el hecho de que la competencia en un sector
industrial no se limita en absoluto a los participantes bien establecidos. Los clientes,
los proveedores, los participantes potenciales y los sustitutos son todos
“competidores” de las empresas y su importancia dependerá de las circunstancias
del momento. En un sentido más amplio, se podría designar la competencia como
rivalidad amplia o extensa.”44

 Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Es una técnica que permite resumir y evaluar la información interna de la

organización, definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su
impacto.45

 Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

“La matriz de evaluación de factores externos (EFE) permite resumir y evaluar la

información económica, social, cultural, demográfica, ambiental, política
gubernamental, jurídica, tecnológica y competitiva.”46

 Matriz Interna y Externa (IE)

“La matriz Interna Externa representa una herramienta para evaluar a una
organización, tomando en cuenta sus Factores Internos (Fortalezas y Debilidades) y
sus Factores Externos (Oportunidades y Amenazas), cuantificando un índice que se
puede graficar y ubicar en uno de los 9 cuadrantes de dicha matriz.”47

 Matriz FODA

La matriz de fortaleza, oportunidades, debilidades y amenazas es un instrumento útil

para el ajuste y enfoque de la estrategia ya que ayuda a seleccionar combinaciones
adecuadas a los recursos de la organización y las condiciones del mercado externo.

44
PORTER Michael, Ventaja Competitiva, México, Trigésima octava impresión 2008. Pág. 21
45
ZEGARRA Justiniano. 4 formas de elaborar tesis y proyectos de grado, 3ed, Bolivia, 2006, Pág. 62.
46
DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México, Editorial
Pearson, 2005. Pág. 70
47
“Matriz Interna Externa”. Disponible en:” Https://lcestrategia.wordpress.com/2020/0125/05-1matriz-
interna-externa-ie/.
  Matriz de escenarios estratégicos

Es una herramienta que, a través de escenarios, genera la interrelación e interacción

de los factores que conforman cada cuadrante y el contexto que aparece como
resultado. Mediante esta matriz se obtienen las grandes líneas que configuran el plan
estratégico o de Marketing.48

El cuadro 12, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para la formulación de las
estrategias, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada para la Empresa
“Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar el ingreso
de ventas.

Cuadro 12: Análisis comparativo para la formulación de la estrategia

INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA USOS
ANALISIS PESTA La toma de decisiones es mucho más No ofrece caminos NO
eficaz cuando se conocen las para planear
características del entorno comercial. estrategia

CINCO FUERZAS Toma acciones ofensivas o defensivas Dificultad para NO

DE PORTER para crear una posición defendible en una encontrar la
industria, con la finalidad de hacer frente, información en la
con éxito, a las fuerzas competitivas. empresa
MATRIZ EFI -Permite resumir y evaluar la información Su interpretación no SI
interna de la empresa. es del todo
- Tiene apariencia de un enfoque contundente.
científico.
MATRIZ EFE -Permite resumir y evaluar los aspectos Su interpretación no SI
externos que afecta a la empresa. es del todo
- Tiene apariencia de un enfoque científico contundente
MATRIZ FODA Las deducciones de la matriz FODA, Realiza un análisis de SI
resultan de suma importancia para la una organización en el
organización, ya que esta sirve de fuente momento determinado
para, la formación y establecimiento de y no realiza una
nuevas estrategias, para la proyección a futuro
reestructuración de departamentos en el
caso de ser necesario.
MATRIZ DE -Ayuda a comprender a la organización y Pierde la riqueza de SI
ESCENARIOS lo que hace. un sistema al
ESTRATEGICOS -Reduce la ambigüedad provee orden y enfocarse demasiado
facilita la acción.
Fuente: Elaboración propia en base a David; Conceptos de Administración Estratégica; 5ª Edición
México, Simon & Schuster Company 2004

48
http://altaglatam.com/noticias/tendencia-matriz-dafo-y-escenarios-estrategicos (25/05/20)
2.3.1. Matriz de Evaluación de factores internos

“La matriz de evaluación de factores internos (EFI) resume y evalúa las fuerzas y
debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de una empresa siendo
la base para establecer objetivos y estrategias”.49

Esta matriz se elabora en cinco pasos:

 Elaborar un listado de factores internos, tanto de las fortalezas y debilidades.

 Asignar un peso que debe variar de 0.0 (no importante) a 1.0 (muy importante) a
cada factor. El peso muestra la relevancia de dicho factor, las sumas de todos los
factores deben ser igual a 1.0.
 Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor interno para indicar si dicho factor
representa una debilidad mayor a (1), una debilidad menor a (2), una fortaleza
menor a (3) o una fortaleza mayor a (4). Las calificaciones se basan en la
empresa.
 Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para determinar un valor
ponderado.
 Sumar los valores ponderados de cada variable para determinar el valor total
ponderado de la empresa.

Después de finalizar la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos un

promedio ponderado de 4 indica que la empresa está respondiendo de manera
excelente frente a las amenazas y oportunidades que existe dentro el sector, esto se
refiere que las estrategias de la empresa están aprovechando las fortalezas que
tiene y minimizando las debilidades. Un promedio de 1 indica que la empresa no está
respondiendo a las oportunidades y amenazas existentes en su industria, lo que
quiere decir que las estrategias de la empresa no están aprovechando las fortalezas
existentes ni están minimizando las debilidades.50

En la tabla 7 se muestra un ejemplo de la forma de estructuración de la matriz de

evaluación de factores internos.

49
DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, Novena Edición, México, Editorial
50 Ibid., Pág.
45 - 202
Pearson, 2005. Pág. 101

51 Ibid., Pág.
45 - 202
 Tabla 7: Matriz de evaluación de factores internos
FACTORES PESO CALIFICACIÒN PESO
DETERMINANTES PONDERADO
DEL ÉXITO
FUERZAS
…
LIMITACIONES
…
TOTAL
Fuente: Elaboración propia en base a DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica,
Novena Edición, México, Editorial Pearson, 2005

2.3.2. Matriz de evaluación de factores externos51

Es una técnica que permite resumir y evaluar los aspectos externos que afectan a la
organización, definir su importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto.

Al igual que la matriz EFI se debe seguir cinco pasos:

 Elaborar una lista de factores externos, tanto de oportunidades y amenazas.

 Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (es muy
importante). Los pesos adecuados se determinan comparando a los
competidores que tienen éxito con los que no lo tienen.
 Se debe asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores externos
para posteriormente indicar con cuanta eficacia responden las estrategias
actuales de la empresa a dicho factores, donde: 4 significa la respuesta superior,
3 corresponde a una respuesta superior media, 2 a una respuesta media, 1 a una
respuesta mala. Dichas calificaciones se basan en la empresa.
 Se debe multiplicar el peso de cada factor por su calificación asignada para
determinar un valor ponderado.
 El promedio ponderado de 4 significa que la empresa está respondiendo de
manera excelente a las oportunidades y amenazas que existe en la empresa, y
un promedio de 1 indica que las estrategias de la empresa no están
aprovechando las oportunidades ni están evitando las amenazas externas.

51
Ibid., Pág. 125

46 - 202
En la tabla 8 se muestra un ejemplo de la forma de estructuración de la matriz de
evaluación de factores externos.

Tabla 8: Matriz de evaluación de factores externos

FACTORES PESO CALIFICACIÒN PESO
DETERMINANTES PONDERADO
DEL ÉXITO
OPORTUNIDADES
…
AMENAZAS
…
TOTAL
Fuente: Elaboración propia en base a DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica,
Novena Edición, México, Editorial Pearson, 2005.

2.3.3. Matriz estratégica FODA

El análisis FODA permite conformar un cuadro de la situación actual del objeto de

estudio (persona, empresa u organización, y otros) permitiendo de esta manera
obtener un diagnóstico preciso que permite, en función de ello, tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados.52

Figura 5: Matriz FODA

Fuente: Elaboración propia en base a DAVID Fred R. Conceptos de Administración

Estratégica, Novena Edición, México, Editorial Pearson,2005.

La combinación de los cuatro factores ayuda a definir cinco estrategias:

52 Ibid., Pàg.
47 - 202
a) Estrategias FO: Utilizan las fortalezas internas de una empresa para aprovechar
las oportunidades externas.

b) Estrategias DO: Tienen como objeto superar las limitaciones internas

aprovechando las oportunidades externas.

c) Estrategias FA: Utilizan las fortalezas de una empresa para evitar o reducir el
efecto de las amenazas externas.

d) Estrategias DA: Son tácticas defensivas dirigidas a la reducción de las

limitaciones internas y evitar las amenazas externas.

2.3.4. Matriz de escenarios estratégicos53

“Después de realizar la matriz FODA, con el listado de las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas, se prosigue a elaborar la matriz de escenarios
estratégicos.”

Cuadro 13: Matriz de escenarios estratégicos

ACCION Y OPORTUNIDADES AMENAZAS
VALORACION
O1 O2 O3 O4 O5 O6 A1 A2 A3 A4 A5

FORTALEZA F1

F2

F3 DESAFIOS DESAFIOS
F4

F5

DEBILIDADES D1

D2

D3 LIMITACIONES RIESGOS
D4

D5

D6

Fuente: Elaboración propia en base a DAVID Fred R. Conceptos de Administración

Estratégica, Novena Edición, México, Editorial Pearson, 2005

53
Ibid., Pàg. 140

48 - 202
Se califica la correlación que existe entre cada elemento de las filas (oportunidades y
amenazas) con cada elemento de las columnas (fortaleza y debilidades) en una escala
igual del 1 al 10. Esta calificación resulta importante puesto que una oportunidad no
tiene la misma importancia para las diferentes fortalezas de la organización.

En el presente trabajo el análisis de la matriz FODA, permitirá identificar el escenario

actual que se desempeña la empresa “Virgen de Urkupiña”, para posteriormente
determinar la estrategia adecuada tomando en cuenta dicho escenario.

 Enfoques estratégicos

Un enfoque estratégico claro constituye una clave para el éxito de una empresa.
Puede ser visto también como una filosofía empresarial que se fundamenta en el
establecimiento de objetivos claros de largo plazo y su conjunto de acciones de corto
plazo necesario para alcanzarlos.54

 Estrategias de integración

“La integración hacia adelante, la integración hacia atrás y la integración horizontal

se conocen, en conjunto, con el nombre de estrategias para integración vertical. Las
estrategias para integración vertical permiten que la empresa controle a los
distribuidores a los proveedores y a la competencia”55

 Estrategias de diversificación

“La diversificación es una de las estrategias más empleadas por las empresas
cuando se trata de ampliar su horizonte de mercado”.56

 Estrategias defensivas

“Las estrategias defensivas sirven para poder proteger, cuidar los activos de la
empresa, mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer alianzas para
minimizar riegos, para reducir costos; como también para desprendernos de una
parte

56
Ibid., Pàg. 146

49 - 202
54
Ibid., Pàg. 145
55
Ibid., Pàg. 146

56
Ibid., Pàg. 146

50 - 202
del negocio para solventar gastos, y para aprovechar recuperar lo máximo posible
mediante una liquidación”.57

 Estrategias genéricas de Michael Porter

Las estrategias genéricas de Porter son tres estrategias básicas a través de las
cuales una empresa puede conseguir una ventaja competitiva para sobrevivir en el
mercado a largo plazo.58

El cuadro 14, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para los enfoques
estratégicos, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada para la Empresa
“Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar el ingreso
de ventas.

Cuadro 14: Enfoques Estratégicos

INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA USOS
ESTRATEGIAS DE Permite controlar a los Implica incurrir en costos. NO
INTEGRACION distribuidores, proveedores y a la
competencia.
ESTRATEGIAS DE Aumento de ingresos. Solo para productos NO
DIVERSIFICACION nuevos.
ESTRATEGIAS Disminuir el riesgo de ataque de los No aumenta la ventaja NO
DEFENSIVAS competidores. competitiva de la empresa.
ESTRATEGIAS Se puede aplicar a productos - SI
GENÈRICAS DE nuevos o que ya están en el
MICHAEL mercado.
PORTER
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, “4 Formas de Elaborar Tesis
y Proyectos de Grado”, La Paz – Bolivia 2015.

57
Estrategias de Marketing”. Disponible en: Http://estrategias-negocio.blogspot.com.com /estrategias-
defensivas-para-empresa.html. (01/06/20)
58
DAVID Fred R. Conceptos de Administración Estratégica, Quinta Edición, México, Editorial Pearson,
2005 Pág. 155

51 - 202
2.3.5. Estrategias genéricas de Michael Porter

“La estrategia competitiva de una compañía aborda solo las especificaciones del plan
de la administración para competir con éxito: sus medidas específicas para
complacer a los clientes, sus acciones de ofensiva y las de defensiva para
contrarrestar las de los rivales, sus respuestas a las condiciones que prevalezcan en
el mercado en el momento, sus iniciativas para fortalecer su posición en el mercado y
la clase especifica de ventaja competitiva que pretende obtener.”59

a) Estrategias genéricas

Tiene como base las estrategias de Michael Porter las cuales son: liderazgo global
en costos, diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa
puede hacer frente a las cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y
conseguir una ventaja competitiva sostenible que le permita superar a las firmas
rivales.60

b) Estrategias específicas

Tiene como base en la diferenciación del servicio al cliente que es una de las aristas
fundamentales de todo negocio y debe lograr posicionarnos claramente en la mente
de los clientes las cuales son: estrategia de atracción, retención, recuperación,
mantenimiento y fidelización.61

2.3.6. Evaluación de las estrategias

Es necesario realizar una evaluación a cada una de las estrategias propuestas,

porque incluso las estrategias mejor formuladas e implementadas se pueden volver
obsoletas cuantos los entornos, externo e interno de una empresa cambian. Es por
eso que es necesario que las estrategias revisen, evalúen y controlen la ejecución de
las estrategias de manera sistemática. Para analizar la aplicabilidad de las
alternativas estrategias se considerará los siguientes puntos:

59
THOMPSON Arthur, PETAF Margaret, GAMBLE John, STRICKLAND, Administración Estratégica,
18ed, Mc Graw Hill, 2012. Pág. 131.

52 - 202
60
Ibid., Pàg. 132
61
Ibid., Pàg. 133

53 - 202
a) La revisión de las bases de las estrategias de una organización

Podría realizarse a través del desarrollo de una matriz EFE y una matriz EFI. La
matriz EFI revisada se deberá enfocar en los cambios en las fortalezas y debilidades
de las áreas de gerencia, marketing, finanzas y sistemas de información de la
organización. En cambio, una matriz EFE revisada deberá indicar que tan efectivas
han sido las estrategias de una empresa en respuesta a las oportunidades y
amenazas del mercado.

Con los resultados obtenidos previamente en la matriz EFE y EFI, las estrategias
propuestas deberán enfocarse en las fortalezas y debilidades de la empresa, puesto
que puede existir una estrategia que requiera de recursos y ayude a cumplir el
objetivo de incrementar el volumen de ventas de la empresa, pero dicha estrategia no
se podría aplicar si la empresa tiene debilidades de recursos. Posteriormente al
análisis de las alternativas estratégicas, se procederá a evaluar dichas estrategias e
identificar qué estrategia ayuda a cumplir los objetivos de la empresa, y se enmarca a
las fortalezas y debilidades de la empresa.

2.4. MARKETING

Según Philip Kotler, define que el marketing como el proceso mediante el cual las
compañías crean valor para sus clientes y establecen relaciones sólidas con ellos
para obtener a cambio valor de éstos.62

De hecho, según el gurú de la administración Peter Drucker: “El objetivo del

marketing consiste en lograr que las ventas sean innecesarias” 63. Las ventas y la
publicidad son sólo una parte de una “mezcla de marketing” mayor, es decir, un
conjunto de herramientas de marketing que funcionan para satisfacer las
necesidades del cliente y para establecer relaciones con éste.

62
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary, Marketing, Decimocuarta edición, Pearson Educación,
México 2012, Pág. 10.
63 Ibid., Pag
52 - 202
 Figura 6: Mapa conceptual de la materia de marketing

Fuente: Elaboración Propia en base a KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary, Marketing,

Decimocuarta edición, Pearson Educación, México 2012

La figura 6, expone los componentes de la materia de marketing, como se demuestra

el marketing está compuesto por el mercado, el comportamiento del consumidor, el
mix de marketing y estrategias de marketing. Los instrumentos que se utilizarán en el
presente trabajo son la estrategia de marketing de las 7 Ps.

 Análisis de estrategia

El análisis de estrategia define como se van a conseguir los objetivos comerciales de

una empresa. Para ello es necesario identificar y priorizar aquellos productos que
tengan un mayor potencial y rentabilidad, seleccionar al público al que nos vamos a
dirigir, definir el posicionamiento de marca que queremos conseguir en la mente de
los clientes y trabajar de forma estratégica las diferentes variables que forman el
marketing mix.64

64
Ibid., Pag 15

53 - 202
2.4.1. Operativización de variables

“Es un proceso que se inicia con la definición de las variables en función de factores
estrictamente medibles a los que se les llama indicadores.”65

La operacionalización de las variables es el proceso a través del cual el investigador

explica en detalle la definición que adoptará de las categorías y/o variables de
estudio, tipos de valores que podrían asumir las mismas y los cálculos que se
tendrían que realizar para obtener los valores de las variables cuantitativas. La
operacionalización es un proceso que variará de acuerdo al tipo de investigación y de
diseño. No obstante, las variables deben estar claramente definidas y
convenientemente operacionalizadas. Se consideran incompletos aquellos protocolos
cuyo nivel de operacionalización es muy vago.66

2.4.2. Indicadores de marketing

Los indicadores de marketing permiten una correcta evaluación de las acciones

desarrolladas, a la hora de tomar decisiones necesitamos que nuestros análisis
estén basados en información relevante que nos permita administrar
inteligentemente los recursos de la empresa. Igualmente precisamos distinguir y
seleccionar las acciones de marketing razonables: asequibles con los recursos y
capacidades disponibles en la empresa y alineadas con la estrategia corporativa.

a) Indicadores KPI67
 Indicadores del rendimiento dependiendo del canal de marketing digital
utilizado: No es lo mismo medir acciones en tu propia página web que en email
marketing o en cualquiera de los espacios y redes sociales. Cada uno de ellos
dispone de métricas diferenciadas que, además, deben medirse con
herramientas concretas.
 Indicadores que dependen del objetivo: Toda estrategia de marketing digital
debe basarse en la identificación de unos objetivos, entre los que se pueden

65
Conceptos Básicos de Metodología de la Investigación”. Disponible en: Http://metodologia
02.blogspot.com/p/operacionalizacion-de-variable_03.html (17/06/20)
66
Investigacion-cientifica.blogspot.com/2013/08/que-es-operacionalizacion-de-variables.html
(17/06/20)
67
https://www.antevenio.com/blog/2015/04/tipos-de-indicadores-en-marketing-digital/(10/08/20)

54 - 202
 encontrar el incremento de la notoriedad de marca, la captación de leads u otros
datos, interacciones o fidelización. El rendimiento de cada uno de ellos se puede
medir con KPI diferentes.
 Según el coste de la acción: En este caso, las métricas no sólo van asociadas
a la inversión realizada sino al costo de cada elemento conseguido: clicks,
impresiones, visionados, porcentaje de voz en el mercado o las tan ansiadas
conversiones y ventas
b) Indicadores del Producto (Servicio)

“Definimos un producto como cualquier cosa que se puede ofrecer a un mercado

para su atención, adquisición, uso o consumo, y que podría satisfacer un deseo o
una necesidad. Los productos no sólo son bienes tangibles. En una definición amplia,
los productos incluyen objetos físicos, servicios, eventos, personas, lugares,
organizaciones, ideas o mezclas de ellos.”68

Los indicadores para el producto son los siguientes:69

 Atributos del servicio: Desarrollo del servicio, define los beneficios que ofrecerá.
 Características: Son herramientas competitivas para diferenciar los productos de
la empresa, como el diseño, entre otros.
 Índice deservicio: Es una de las principales herramientas de posicionamiento en
el mercado, ya que la calidad se define como la creación de valor y satisfacción
para el cliente.
 Servicios complementarios: Los servicios extras en un producto permiten
desempeñar adecuadamente las funciones de mismo.
c) Indicadores del Precio

“Un precio es la cantidad de dinero que se cobra por un producto o servicio. En

términos más amplios, un precio es la suma de los valores que los consumidores dan
a cambio de los beneficios de tener o usar el producto o servicio.”70

68
KOTLER y ARMSTRONG, Marketing Versión Latinoamericana, Decimoprimera Edición, México
2007. Pág. 237.
69
DOUGLAS, BATESON. Fundamentos de marketing de servicios. Ed, 3ra 2011 pág. 60
70
Ibid., Pág. 309

55 - 202
Los métodos generales de fijación de precios son:71

 Precio de lista: Es el valor bruto expresado en la unidad de facturación del

proveedor.
 Fijación de precios basada en la competencia: La fijación de precios basados
en la competencia consiste en el establecimiento de un precio al mismo nivel de
la competencia.
 Descuentos por cantidad: Consiste en rebajar el precio cuando un cliente
compra cantidades superiores de lo normal, de tal manera que haga notorio una
diferencia en el precio unitario.
 Descuentos por pronto pago: Es el descuento que se le concede a un cliente
por pagar una deuda dentro de un periodo de tiempo establecido, que mientras
más pronto se pague mayor será el descuento.
 Periodo de pago: Consistente en cierto periodo de pago por el importe de una
compraventa, durante un período establecido, con uno o varios vencimientos y
estableciendo o no, un recargo por intereses sobre el pago en mora. Esta venta a
plazos supone también un medio de promoción para estimular al comprador a
que adquiera el producto que desea comprar sin tener que esperar a disponer
del importe total del mismo.
Para analizar la estrategia actual que utiliza la empresa respecto al precio se
consideraran las estrategias planteadas anteriormente, e identificar en función a que
característica se fija el precio. Para calcular de manera correcta el precio de venta de
un bien o servicio:72

1) Costos Directos (Costos Variables):

Son aquellos que intervienen directamente con la producción de un bien o la entrega

final de un servicio: Nos referimos específicamente a los materiales directos
empleados y la mano de obra directa:

71
Ibid., Pág. 322
72
https://www.dineroenimagen.com/blogs/emprendedores/calcula-correctamente-el-precio-de-
venta/45671(10/08/20)
 Costos directos = Costos de materia prima + Mano de obra directa

2) Costos Indirectos (Costos Fijos):

Es la suma de todos los demás conceptos que están fuera de los costos directos en
un periodo de tiempo determinado.

Costos indirectos = Suma de los costos restantes del periodo

3) Calcular el costo total de los bienes o servicios es sumar los costos directos e
indirectos:

Costo Total= Costos directos + costos indirectos

4) Costo Unitario:

Se obtiene dividiendo el costo total ente el número de bienes y/o servicios. Es muy
importante realizar este cálculo para que conozcas el costo de cada producto o bien
en tu negocio:

Costo unitario total = Costo total / Número de unidades

5) Precio de Venta:

Es el valor en dinero en que se estima un bien o servicio. Con la siguiente fórmula

calcularás el precio de venta sobre el costo:

Precio de venta = (Costo unitario total) / (1 -% de utilidad)

Haremos un alto en este punto para hacer una mención importante, si bien el precio
de venta tiene una fórmula hay factores externos que van a afectarlo como la
competencia o el mercado, sobre todo al momento de estimar un porcentaje de
utilidad, lo recomendado es estimar un 5% de utilidad como mínimo sobre un
producto o servicio.

6) Comprobación:

Se sugiere comprobar el precio de venta comenzando con una sencilla regla de tres:
 100% = Precio de Venta

% de Utilidad = Margen de utilidad en pesos

Es decir, (% de Utilidad) X (Precio de Venta) / 100 = Margen de utilidad en bolivianos.

Para comprobar la efectividad tendrás se resta el Precio de Venta menos el Margen
de utilidad en bolivianos y si tu resultado es igual al costo unitario total has logrado
establecer un precio de venta correcto:

Precio de Venta – Margen de Utilidad en Pesos = Costo Total Unitario

d) Indicadores de plaza (Distribución)

“Conjunto de organizaciones interdependientes que participan en el proceso de

poner un producto o servicio a disposición del consumidor o usuario de negocios.”73

 Canal de distribución convencional: Canal compuesto por uno o más

productores, mayoristas y minoristas independientes, cada uno de ellos es un
negocio independiente que busca maximizar sus propias utilidades, tal vez
incluso a expensas de las ganancias para el sistema completo.74
 Sistema de marketing vertical (VMS) está conformado por productores,
mayoristas y minoristas que actúan como un sistema unificado. Un miembro del
canal es propietario de los otros, tiene contratos con ellos o ejerce tanto poder
que todos deben cooperar. El VMS puede estar dominado por el productor, el
mayorista o el minorista.75
 Otro desarrollo de canal es el sistema de marketing horizontal, en el que dos o
más empresas en un nivel se combinan para aprovechar una nueva oportunidad
de marketing.
 Al trabajar juntas, las empresas pueden combinar sus recursos financieros, de
producción o de marketing para lograr más de lo que cualquier empresa podría
lograr sola.76

73
KOTLER y ARMSTRONG, Marketing Versión Latinoamericana, Decimoprimera Edición, México
2007. Pág. 366.
74
KOTLER y ARMSTRONG, Fundamentos de Marketing, Decimoprimera Edición. Pág. 297.
75
Ibid., Pág. 299
76
Ibid., Pág. 297
e) Indicadores de Promoción

“La mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa, también llamada

mezcla promocional, consiste en la mezcla específica de publicidad, promoción de
ventas, relaciones públicas, ventas personales y herramientas de marketing directo
que utiliza la compañía para alcanzar sus objetivos publicitarios y de marketing.”77

Los indicadores para la promoción son los siguientes:78

 Inversión en publicidad: La publicidad bien hecha es muy potente, para poder

difundir el mensaje, por más que no se puede medir el retorno de dicha inversión
no es considerada un gasto.
 Medios promocionales tradicionales: Toda comunicación no personal y
pagada para presentar y promocionar ideas en diferentes medios de
comunicación tradicional, como: prensa, radio, televisión, etc.
 Marketing directo: Conexiones directas con consumidores individuales
seleccionados cuidadosamente, para obtener una respuesta inmediata y cultivar
relaciones duraderas con el cliente, es decir, el uso del teléfono, el correo, el fax,
el correo electrónico, Internet y otras herramientas para comunicarse de forma
directa con consumidores específicos.
f) Indicadores del personal

Los colaboradores de una empresa son importantes en el marketing porque son ellos
quienes brindan el servicio. Es importante contratar y capacitar a las personas
adecuadas para brindar un servicio de alta calidad a los clientes; esta es una ventaja
competitiva interna que una empresa puede tener sobre otros competidores, la cual
puede afectar intrínsecamente la posición de una empresa en el mercado.79

 Valor al cliente: no existe una mejor manera de llegar a sus clientes actuales.
No sólo puede ayudarle a mantenerse en contacto con clientes potenciales, sino
que

77
Ibid., Pág. 431
79 Ibid., Pág.
59 - 202
78
Ibid., Pág. 431

80 Ibid., Pág.
59 - 202
 también ayuda a reducir la pérdida de clientes (retención de clientes) y ampliar el
valor de su vida útil de clientes.
 Número de clientes estables: La tasa de retención de clientes es el soporte
para el crecimiento en ventas
 Número de actividades de capacitación: no solo puede ayudarle a mantenerse
en contacto con los clientes; sino también al capacitar al personal de venta las
personas estarán satisfechas por compra
g) Indicadores de evidencia física

En toda empresa debe existir evidencia física o posicionamiento de que el servicio

fue otorgado. Además, la presencia física se refiere también a cómo se percibe una
empresa, sus productos en el mercado y presencia de marca.

El diseño y creación de un contexto o espacio físico debe ser una acción bien
planificada para una empresa en que se realiza un servicio y en dónde interactúa la
marca y el consumidor.80

 Tasa de retención o cliente recurrente

Es un indicador que permite conocer la retención de la empresa. Es decir, cuántos

clientes siguen eligiendo la empresa, dispuestos a hacer una segunda compra y más
en un período de tiempo determinado.

 Análisis del posicionamiento web

Conocer cómo interactúan tus clientes con los productos a través de estos canales
permite conocer el comportamiento del usuario.

Es una fuente importante de información que se actualiza constantemente y muy

eficiente.

h) Indicadores de Procesos

Se define como los mecanismos en la prestación de un servicio que afectan a la

calidad percibida del mismo. Se debe plantear, estratégicamente, el proceso correcto

80
Ibid., Pág. 430

60 - 202
según el canal elegido, pues afectan la ejecución del servicio; si se realizará desde
un sitio web se debe tener en cuenta que el sitio se maneje de forma sencilla y
accesible; que el cliente encuentre lo que necesite de una manera rápida y sin
complejidades. Si es de forma personal, se enfoca en el trato al cliente, con la
finalidad del retorno para una venta. Por lo tanto, debe asegurarse de contar con un
proceso bien adaptado para minimizar costos.81

 Incremento facturación: Medida por frecuencia, monto y porcentaje de compra

del total de las necesidades del cliente.
 Número de acciones: Medida por número de pasos para llegar el cliente

2.4.3. Mezcla de marketing integrada

La mezcla de marketing es el conjunto de herramientas tácticas que la empresa

combina para obtener la respuesta que desea en el mercado meta. La mezcla de
marketing consiste en todo lo que la empresa es capaz de hacer para influir en la
demanda de sus productos. Las múltiples posibilidades se clasifican en siete grupos
de variables conocidas como las “siete Ps”.82

2.4.3.1. Estrategia de Servicio

Se trata de un documento que contiene una relación de proyectos que responden a

los diferentes servicios, funcionalidades y productos (monetizables o no) que uno se
ha planteado desarrollar en un tiempo determinado.83

 Atención rápida y amable84

Es una de las mejores formas de crear lealtad a la marca. Es placentero para el
cliente saber que hay una empresa que está dispuesta a ayudarle aún después de la
compra.

81
Ibid., Pág. 432
82
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary, Marketing, Decimocuarta edición, Pearson Educación,
México 2012, Pág. 51
83
KOTLER, Philip y ARMSTRONG, Gary, Marketing, Decimocuarta edición, Pearson Educación,
México 2012, Pág. 55.
61 - 202
84
DOUGLAS, BATESON. Fundamentos de marketing de servicios. Ed, 3ra 2011 pág. 131.

62 - 202
A. Qué debo atender
Dentro del servicio post venta pueden identificarse algunas áreas que son importantes
atender después de la compra:

Promoción: Aquí es donde debes otorgar ofertas y descuentos especiales por una
segunda compra o por ser clientes frecuentes.

Comunicación personalizada: Este está ligado a la motivación, otorgar un

seguimiento más personalizado sobre la experiencia del producto.

Seguridad: Brinda cambios, devoluciones y hasta garantías del producto en caso de

que ocurra algo que no esperaban.

Soporte: Ofrece ayuda y mantenimiento sobre el producto. Es muy común para

aparatos eléctricos o que necesitan una instalación específica.

B. Cómo tener un buen servicio

Esto puede parecer algo cansado y meticuloso, pero simplemente se trata de evaluar
tu producto y saber qué áreas puedes cubrir y empezar a organizarte.

Tómate tu tiempo, establece los protocolos correspondientes para una atención post
venta y elige al personal que consideres idóneo para encargase de esta parte.

Toma en cuenta estas tácticas para una buena estrategia:

 Lleva a cabo acciones que motiven a tus clientes, procura transmitirle que es
importante y que la empresa se ha tomado el tiempo de pensar en él y en sus
necesidades. Así que la personalización de los mensajes toma mayor relevancia.
Por ejemplo: Agradecer la compra con una nota, enviar una felicitación o algún
descuento en fechas especiales (cumpleaños, Navidad, Año Nuevo, etc.)
 Escucha al cliente, contáctalo para que te cuente cómo va todo con el producto,
cómo le pareció la venta. Es importante que evalúes lo que tienen que decir, no
ignores sus sugerencias, y si hay algún problema corrígelo de la mejor forma.
 No dejes pasar mucho tiempo para comunicarte después de la compra,
considera el lapso que creas correcto dependiendo el tipo de producto que
ofreces.
  Gana el valor post venta. Si es posible puedes enviar sugerencias sobre cómo
sacarle mejor provecho al producto, ofrecer lanzamientos y algunas otras
sugerencias que puedan ser de utilidad para el cliente.
 Ofrece servicios de asesoramiento y mantenimiento, si es que las características
de tus productos lo requieren. Lo importante de este punto es que tus clientes se
sientas seguros con su compra.
 Nunca hagas campañas de email marketing invasivas, no tienes que saturarlos
de ofertas, lanzamientos o encuestas. Usa tu imaginación y encuentra la mejor
forma de comunicarte con ellos, procura pensar como tu cliente y toma en cuenta
que se trata de conectar con ellos y no acosarlos.
Para el presente trabajo el servicio de atención rápida y amable, en las ventas es una
increíble fuente de ingresos, este instrumento ayuda a fidelizar clientes y brinda la
posibilidad de conseguir y atraer nuevos clientes nuevos.

2.4.3.2. Estrategia de plaza o distribución

El plan de distribución es una herramienta de la mercadotecnia que incluye un

conjunto de estrategias, procesos y actividades necesarios para llevar los productos
desde el punto de fabricación hasta el lugar en el que esté disponible para el cliente
final en las cantidades precisas, en condiciones óptimas de consumo o uso y en el
momento y lugar que los clientes lo necesiten.85

Las estrategias que se pueden implementar son:86

 Distribución Intensiva.
Se dirige a tener un producto disponible en todos los puntos de venta que el cliente
meta desea obtenerlo. El objetivo es lograr ventas masivas, por lo tanto, se necesitan
de varios intermediarios; se usa en artículos de conveniencia, comida, etc. Son
producto de precio menor y el canal suele ser largo.

85
Ibid., Pág. 56
86
KOTLER, Philip y KELLER, Kevin, Dirección de Marketing, 12ed. Pearson Educación, 2006. Pág. 320
  Distribución selectiva.
De acuerdo al área se escoge a los distribuidores de acuerdo a ciertos criterios. En
este caso la empresa desea que la imagen del producto sea superior para cobrar un
sobreprecio y, por ende, alcanzar mayor utilidad.

2.4.3.3. Estrategia de Promoción

El plan de promoción señala que las acciones promocionales que se realizan

dependen de gran medida del producto o el servicio de que se trata y la forma en que
este será comercializado.87

 Publicidad virtual (redes sociales)

Las redes sociales proveen de una herramienta que facilita la obtención de datos
para aquel interesado en saber de la persona o empresa, las empresas pueden crear
publicidad más efectiva al tipo de audiencia que ellos desean atraer otorgando
exclusividad a los clientes deseados.88

El propósito del presente trabajo es el aumento de la demanda, ya que con esta

estrategia se logrará hacer conocer la empresa y el resultado se verá reflejado
dependiendo de la forma en cómo se emplea, a quien va dirigido, atreves de que y
como se realiza dicha demanda.

A. Beneficios
Imagen de marca: La popularidad e imagen de marca se beneficia ampliamente
ante los clientes pues la empresa se siente más cercana.

Mayor cantidad de visitas: Una táctica de marketing en redes sociales bien orientada
aumenta la visibilidad de la marca y el número de visitas hacia su página web.

Alto índice de conversión: Una marca que interactúa con el usuario y logra hacerlo
sentir cercano e importante, concreta más fácilmente nuevos negocios.

Alcance: El uso de redes sociales se populariza cada vez más, por lo cual este
medio es una manera importante de impactar una gran cantidad de personas.

87
Ibid., Pág. 56
88
https://www.velaio.com/redes-sociales-marketing/mercadeo-redes-sociales.html

64 - 202
Difusión: El Marketing en redes sociales constituye una de las maneras más rápidas
y económicas de difundir algún tipo de información

Recopilación de datos: Contar con una táctica en redes sociales es una excelente
manera de recopilar información acerca del público objetivo de la marca.

2.4.3.4. Estrategia de Precio

El plan de precios ha de contribuir a conseguir los objetivos de la empresa y ah de

tener en cuenta el tipo de producto, líneas, competencia, así como la novedad del
producto, cuanto más innovador sea el producto, mayores serán las alternativas de
precios.89

Los precios basados en el mercado son:

a) Competitivos: Aceptando la tasa actual o manteniendo o aumentando la

participación en el mercado mediante una agresiva política de precios.

b) Orientados al cliente: Precios establecidos en relación con las actitudes y

comportamiento de los clientes. La calidad y los costos se pueden variar para
permanecer en armonía con los precios.
Una vez determinado el precio se pueden emplear tácticas de precios. En este
sentido la táctica particular a utilizar dependerá de la clase de servicio implícito, el
mercado objetivo y las condiciones generales que en ese momento predominan en el
mercado. Algunas de estas tácticas de precios frecuentemente utilizadas en
mercados de servicios son:

 Precios diferenciales o flexibles:

Este precio consiste en la práctica de cobrar precios diferentes de acuerdo con la
voluntad de pagar de los clientes. La capacidad de utilizar tácticas de precios
diferenciales depende de que un mercado sea susceptible de segmentación sobre la
base de un precio, baja posibilidad de reventa o reasignación de un servicio a otro y
mínimo resentimiento del cliente hacia la práctica.

89 Ibid., Pág.
65 - 202
  Precios de descuento:

Los precios de descuento se presentan en casi todos los mercados y tienen por
finalidad constituir una recompensa por servicios realizados que permitan que haya
producción y consumo del servicio, o como instrumento promocional.

La mayoría de las organizaciones de servicios puede ofrecer reducciones especiales

o pago de esta naturaleza. Lo que no se entiende muy bien es que estos pagos
erosionan los márgenes disponibles para el productor del servicio. Sin embargo,
tienen importancia estratégica.

 Precios garantizados:
Estos se presentan cuando el pago se hace solamente si se garantizan ciertos
resultados.

 Precios de artículos de promoción:

Implica cobrar un precio reducido para el primer pedido o contrato con la esperanza
de obtener otros negocios de un cliente a mejores precios.

La principal desventaja consiste en que un precio inicialmente bajo puede convertirse

en un precio tope. Los clientes se pueden resistir ante otros aumentos de precio una
vez que se ha establecido ese tope.

2.4.3.5. Estrategia de evidencia física

La estrategia de posicionamiento es un proceso mediante el cual se desarrolla una

estrategia que tiene como objetivo llevar nuestra marca, empresa o producto desde
su imagen actual a la imagen que deseamos. 90

 Tipologías ambientales
Dado el interés creciente en incorporar dentro de la estrategia las cuestiones
ambientales, podemos definir la estrategia ambiental como un plan cuya finalidad es
mitigar los efectos sobre el medio ambiente de la operación de la empresa y sus
productos. Los efectos ambientales incluyen aquellos relacionados con el
agotamiento

90
Ibid., Pág. 60

66 - 202
de los recursos naturales, los relativos a la acumulación y emisión de residuos.
Estrategias, motivaciones y valores son parte de la cultura e identidad de la empresa,
lo que da lugar a los diversos planteamientos que adoptan las empresas con
respecto a las cuestiones ambientales, si bien es cierto que el debate sobre la
estrategia ambiental de la empresa se ha planteado tradicionalmente en términos de
confrontación entre estrategias defensivas y proactivas.

 Distribución layout

La distribución layout consiste en la ubicación estratégica de los productos con el

objetivo de vender más por motivos más psicológicos que físicos. Tener en cuenta
estos factores y poder desarrollarlos en base a la analítica en el punto de venta es un
paso fundamental. Esto permitirá conocer más a fondo las zonas de calor y la
frecuencia de clientes.91

2.4.3.6. Estrategia de procesos

Las estrategias de procesos son necesarias para garantizar la entrega de la promesa

ofrecida y pueda considerarse que entrega valor real. Procesos mal diseñados
producen entregas lentas, ineficientes, burocráticas, convirtiendo al proceso general
en una experiencia decepcionante atentando también contra la moral de los
empleados disminuyendo sus niveles de productividad.92

Para el presente trabajo esta estrategia puede ayudar al cliente un servicio correcto
que cubra sus necesidades y mejorar las expectativas del servicio mediante
indicaciones del instalado del tal producto.

2.5. GESTIÓN DE VENTAS

Es el proceso de determinar las necesidades y los deseos de una persona y

presentarle un producto, de tal forma que la persona se sienta motivada a tomar una
decisión de compra favorable.93

91
Ibid., Pág. 60
92
Ibid., Pág. 65
93
GREG MARSHALL MARK JOHNSTON: Administración de ventas.5ed, Mag Grawll, México. Pág. 12

67 - 202
 Figura 7: Mapa conceptual de la materia de gestión de ventas

Fuente: Elaboración propia en base a GREG MARSHALL Y MARK JOHNSTON: Administración de

ventas.

La figura 7, expone los componentes de la materia de gestión de ventas, como se

demuestra está compuesto por formulación de un programa de ventas,
implementación del programa de ventas y evaluación y control del programa de
ventas.

Los instrumentos que se utilizarán en el presente trabajo son la estrategia de la

fuerza de ventas.

2.5.1. Implementación del programa de ventas

Implementar un programa de ventas requiere comprender ciertas políticas y

procedimientos, uno de ellos es entender los factores principales que afectan a la
fuerza de ventas y el comportamiento laboral.94

98
Ibid., Pág. 320

68 - 202
98
Ibid., Pág. 320

69 - 202
  Desempeño del vendedor

El desempeño se refiere a la contribución que hace el vendedor a las metas

corporativas. En pocas palabras, la conducta de un vendedor es “adecuada” o
inadecuada” a la luz de las metas de la empresa95

 Características personales y aptitudes para las ventas

Las características personales y aptitudes deben estar plasmado en un documento

escrito, el cual, es un valioso instrumento que sirve de guía al momento de contratar
vendedores, capacitarlos, entrenarlos y evaluarlos. Y por supuesto, también le sirve
de guía al mismo vendedor, para que tenga una idea clara acerca de lo que la
empresa requiere de su labor.96

 Reclutamiento y selección de la fuerza de ventas

Son funciones que deben considerarse para motivar a la fuerza de ventas se debe
entender que son aspectos cruciales en la administración de las ventas y de cómo
las características personales de cada vendedor y las aptitudes individuales puedan
ayudar al éxito del plan de ventas y el logro de objetivos en conjunto. 97

 Capacitación para las ventas

La capacitación de ventas se emprende con el fin de incrementar la productividad,

mejorar el estado de ánimo, reducir la rotación de personal, mejorar las relaciones
con el cliente y propiciar un manejo más eficiente del tiempo y del territorio.98

a) La capacitación organizacional

Es la capacitación de la empresa como un todo, con el objetivo de organizar mejor

las estrategias utilizadas y optimizar los resultados. Lo importante es crear una
manera

95
Ibid., Pág. 255
96
Ibid., Pág. 315
97
Ibid., Pág. 318
eficaz de transmitir la información necesaria para que los colaboradores aprendan
algo nuevo y puedan aplicarse correctamente durante el trabajo.99

b) Entrenamiento de liderazgo

Las personas responsables de liderar un departamento o un equipo en la

organización, independientemente del área, deben poder llevar a cabo muchas
atribuciones y, por lo tanto, cargan con una responsabilidad enorme. Los líderes
necesitan gestionar equipos, mediar problemas internos, tomar decisiones, diseminar
las mejores prácticas y servir como motivación e inspiración para otros empleados.100

c) Entrenamiento motivacional

Todo el mundo está sujeto a experimentar momentos de desánimo, desmotivación y

baja productividad en el trabajo. Esto puede ocurrir por cuestiones personales o por
factores relacionados con el propio ambiente de la empresa.101

 Evaluación

Para conocer los resultados obtenidos a partir de las acciones de capacitación, se

realizan evaluaciones a dichas acciones que permiten decidir si estas deberían
continuar, si deberían modificarse y si están generando valor se propone un modelo
para la evaluación de las acciones de capacitación que buscan recoger las opiniones
de los participantes.102

2.6. MODELADO Y SIMULACIÓN

La simulación es la técnica que consiste en realizar experimentos de muestreo sobre

el modelo de un sistema. La representación de la realidad a través de un modelo sólo
detalla las cualidades relevantes que son de interés para el estudio que se está
llevando a cabo.103

99
Ibid., Pág. 335
100
Ibid., Pág. 342
101
Ibid., Pág. 345
102
Ibid., Pág. 358
103
ABAD, Ricardo. Introducción a la Simulación, 2da Ed., 2002, Pág. 68.

72 - 202
 Figura 8: Mapa conceptual de la materia de modelado y simulación

Fuente: Elaboración Propia en base a LAW, Avenil, KELTON, David. Simulation Modeling and
Analysis, Mc Graw Hill, 3er.Ed. Boston Brurr Ridge, 2000.

La figura 8, expone los componentes de la materia de modelado y simulacion, como

se demuestra está compuesto por sistemas, modelaje y simulacion. El instrumento
que se utilizará en el presente trabajo es Ithink.

 Software de modelaje y simulación

 I Think

“Programa de fácil manejo, no requiere de un alto nivel de manejo de programación,

se adecua a cualquier conocimiento”.104

104
M. LAW, Avenil, KELTON, David. Simulation Modeling and Analysis, Mc Graw Hill, 3er.Ed., Boston
Brurr Ridge, 2000, Pág. 243.
  Vensim

“Es un software especializado en simulación para evaluar, planificar o rediseñar

procesos de manufactura, almacenaje, distribución, logística y transporte”.105

 Simio

“Simula cadenas de montaje y procesos de fabricación en general, situación donde

se producen colas de espera”.106

 Pro Model

“Se enfoca en procesos de fabricación, puede simular un enfoque JIT”107

Cuadro 15: Análisis comparativo de simuladores de software

INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA USOS
ITHINK Programa de fácil manejo, no requiere de un Mucho tiempo SI
alto nivel de manejo de programación, se de
adecua a cualquier conocimiento. actualización
VENSIM Permite construir modelos a través de gráficos Procesamiento NO
y tablas que muestran el comportamiento de de datos
las variables. morosos
SIMIO Simula cadenas de montaje y procesos de Simulador NO
fabricación en general, situación donde se dedicado a
producen colas de espera. sistemas de
producción
PROMODEL -Se enfoca en procesos de fabricación, puede Simulador NO
simular un enfoque JIT dedicado a
sistemas de
producción
Fuente: Elaboración propia en base a LEVY y MAYER L. Simulation The classroom and software, The
UMAP Journal, 2009.

El cuadro 15, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para simuladores de
software, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada para la Empresa
“Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar el ingreso
de ventas.

105
Ibid., Pág. 244
106
Ibid., Pág. 244
107
Ibid., Pág. 245
2.6.1. I Think

“Es un generador de modelos para analizar diferentes escenarios, totalmente

parametrizable y que abstrae al usuario de los engorrosos y complicados sistemas de
ecuaciones diferenciales que se presentan en la mayoría de los modelos.”108

Dentro de la interfaz de usuario, los principales elementos que se utilizarán son:109

a) Variables de estado:

Estas variables son un valor interno que representa una relación matemática entre
variables de flujo de entrada y de salida. Las variables de estado se representan con
un cuadrado.

b) Variables de flujo:

Las variables de flujo vienen dadas por una función y se utilizan para obtener valores
entre períodos de tiempo que pueden o no afectar a una variable de estado. Las
variables de flujo se representan como un grifo de una canilla.

c) Conversor:

Es una variable que puede afectar a una variable de flujo o bien usar su valor para
ser modificada por esta. En el caso de una variable de estado, solamente puede
tomar su valor, pero nunca modificarla, esto es porque si así fuera, necesitaría ser
una variable de flujo como se vio anteriormente. Los conversores se representan
mediante un círculo.

d) Conector:

Los conectores se representan mediante flechas y simplemente indican cómo se

relacionan el resto de los componentes. Por ejemplo, si una flecha sale desde el
conversor gamma hacia la variable de flujo producción, implica que gamma afecta a
la producción.

108
Simulador Ithink”. Disponible en: Https://simulador-modelo-ithink.es.tl/I_THINK.htm.
109
Ibid.
Además de estos elementos que se utilizan para crear el modelo, los
comportamientos de las variables se pueden configurar haciendo doble clic sobre el
componente deseado. En el caso de las variables de estado, solamente podremos
darle valor inicial, ya que su comportamiento durante la simulación vendrá dado por
el comportamiento de las variables de flujo de entrada y salida que la afecten.

2.7. ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Figura 9: Mapa conceptual de la materia de administración de empresas

Fuente: Elaboración Propia en base a ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Administración. 8ed.
México, Pearson-Prentice Hall, 2005.

“La administración se define como el proceso de diseñar y mantener un medio

ambiente en el cual los individuos, que trabajan juntos en grupos, logren
eficientemente los objetivos seleccionados”.110

110
KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz. Administración. 9ed. México, McGraw Hill, 1990. Pág. 4.
La figura 9, expone los componentes de la materia de administración de empresas,
como se demuestra está compuesto por la planeación, integración del personal,
organización, dirección, control, administración de recursos y de producción. Los
instrumentos que se utilizarán en el presente trabajo son talento humano, materiales
y técnicos.

 Investigación y análisis

Una de las técnicas más eficaces para seleccionar alternativas cuando están en
juego decisiones importantes son la investigación y análisis. Este enfoque significa
resolver un problema al comprenderlo primero. Implica, por tanto, una búsqueda de
relaciones entre variables, restricciones y premisas más críticas que tengan
influencia sobre la meta buscada.111

Cuadro 16: Análisis comp. de los inst. para det. la viabilidad téc. de la prop.
INSTRUMENTO VENTAJAS DESVENTAJA USO
TALENTO Factor primordial en la marcha de una Falta de identidad y SI
HUMANO empresa, de ellos depende el manejo compromiso con la
y funcionamiento de los demás organización.
recursos
RECURSOS Garantizan los medios para que las Si no se manejan de una NO
FINANCIEROS empresas desarrollen sus manera adecuada, el éxito
actividades. de la organización se verá
afectada.
RECURSOS Permiten ofrecer los servicios de una Estos recursos pueden ser SI
MATERIALES organización. muy costosos o de gran
inversión.
RECURSOS Ayudan a la organización a Los avances tecnológicos, SI
TECNICOS Y desarrollar operaciones cotidianas. provocan la
TEGNOLOGICOS desactualización de los
mismos.
Fuente: Elaboración Propia en base a ROBBINS, Stephen, COULTER, Mary. Administración. 8ed.
México, Pearson-Prentice Hall, 2005; SORET, Ignacio. Logística y Operaciones en la empresa.
España, ESIC, 2009.

El cuadro 16, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para determinar la
viabilidad técnica de la propuesta, así posteriormente elegir la alternativa más
adecuada para la

111
KOONTZ, Harold, WEIHRICH, Heinz. Administración. 9ed. México, McGraw Hill, 1990. Pág. 163.

77 - 202
Empresa “Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar los
ingresos por ventas.

2.7.1. Talento humano

Se denomina recursos humanos al conjunto de trabajadores o empleados que

forman parte de una empresa o institución y que se caracterizan por desempeñar una
variada lista de tareas específicas a cada sector e individualmente se los denomina
como talentos humanos a cada una de las personas que trabajan dentro de una
empresa. Los recursos humanos de una empresa son, de acuerdo a las teorías de
administración de empresas, una de las fuentes de riqueza más importantes ya que
son las responsables de la ejecución y desarrollo de todas las tareas y actividades
que se necesiten para el buen funcionamiento de la misma.112

Los Recursos Humanos son el instrumento fundamental para el incremento de

ingresos por ventas de la empresa “Virgen de Urkupiña”, debido a que de ellos
depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos.

2.7.2. Recursos materiales

Los recursos materiales son los bienes tangibles que la organización puede utilizar
para el logro de sus objetivos. En los recursos materiales se pueden encontrar los
siguientes elementos:

 Instalaciones
 Maquinarias
 Inmuebles
 Insumos
 Productos terminados
 Elementos de oficina
 Instrumentos y herramientas113

112
ALLES, Martha. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. 5ed. Chile, Gramica, 2012. Pág. 19
113
http://www.zonaeconomica.com/recursos/materiales (01/06/20)

76 - 202
2.7.3. Recursos técnicos o tecnológicos

Los Recursos Técnicos son aquellos recursos que sirven como herramientas e
instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, pueden ser:

 Sistemas de producción, de ventas, de finanzas y administrativos.

 Fórmulas, patentes y marcas. 114

Se aplicará este instrumento analizando si existen los distintos tipos de recursos

técnicos que serán necesarios para desarrollar la propuesta.

2.8. INGENIERÍA ECONÓMICA

La ingeniería económica, hace referencia a la determinación de los factores y

criterios económicos utilizados cuando se considera una selección entre una o más
alternativas. Con estas técnicas, es posible desarrollar un enfoque racional y
significativo para evaluar los aspectos económicos.115

Figura 10: Mapa conceptual de la materia de Ingeniería económica

Fuente: Elaboración propia en base a CHAN S. Park, “Fundamentos de Ingeniería Económica”, 2da
Ed. México 2009.

114
https://www.clubensayos.com/Ciencia/Recursos-Tecnicos/1241744.html (01/06/20)
115
Tarquín Anthony “Ingeniería económica”,4° EDICION, McGraw Hill, Colombia 2000, pág. 4

77 - 202
En la figura 10 se representa el esquema del contenido temático de la materia de
Ingeniería Económica, para estimar la viabilidad económica y de esta manera
determinar la viabilidad de la propuesta.

 Herramientas para la evaluación de la viabilidad económica

Las herramientas para la evaluación de alternativas es el uso eficiente de los recursos

económicos y financieros incrementándose de esa manera el valor de la empresa.

En ingeniería económica cada alternativa tiene estimados de flujo de efectivo para la

inversión inicial, ingresos y costos periódicos.116

Para el presente trabajo se realizará una preselección de las posibles herramientas

para evaluar las alternativas en la viabilidad económica:

 Relación beneficio / costo

La razón beneficio/costo se define como la razón del valor equivalente de los

beneficios con respecto al valor equivalente de los costos. Permite evaluar una
opción de solución y compararla con otras. Debe ser utilizado junto con el análisis del
VP (valor presente), VF (valor futuro) o costo anual, dependiendo la naturaleza del
proyecto a ser evaluado. Esta es una técnica analítica utilizada con frecuencia,
debido a los buenos resultados de su aplicación.117

 Ebitda

Es un indicador financiero cuyo acrónimo significa (beneficio antes de intereses,

impuestos, depreciaciones y amortizaciones), es decir, es el beneficio bruto de
explotación calculado antes de deducir los gastos financieros.118

116
BLANK Leland, TARQUIN Anthony; Ingeniería Económica, 6ta. Ed. McGraw Hill; México 2006
pág.41 117 JIMENEZ ESPINOZA, FONSECA, Ingeniería Económica, Editorial Tecnológica de Costa
Rica, 2007, Pág. 81.
118
JIMENEZ ESPINOZA, FONSECA, Ingeniería Económica, Editorial Tecnológica de Costa Rica,
2007, Pág. 103.
  Tasa de interna de retorno

La tasa interna de retorno es una tasa de rendimiento utilizada en el presupuesto de

capital para medir y comparar la rentabilidad de las inversiones. También se conoce
como la tasa de flujo de efectivo descontado de retorno.119

Cuadro 17: Análisis comparativo de los instrumentos para evaluar la viabilidad económica
INSTRUMENTO VENTAJAS DESVENTAJA USO
Relación Forma eficaz de mostrar el valor Requiere una cuantificación SI
beneficio/costo generado de los beneficios/costo. monetaria de los beneficios.
Ebitda Es un proxy del flujo de la caja Es solo una parte del flujo NO
operacional. de efectivo
Tasa interna de Fácil de calcular y resume la El cálculo puede ser difícil,
retorno información más relevante. si existe una de descuento
diferente para cada periodo.
Fuente: Elaboración propia en base a BLANK Leland y TARQUIN Anthony. Ingeniería Económica;
BOULANGER Jiménez Francisco, Ingeniería Económica, primera edición, 2007, Costa Rica.

El cuadro 17, muestra el análisis comparativo entre los instrumentos previamente

analizados, para seleccionar que instrumento se utilizará para evaluar la viabilidad
económica, así posteriormente elegir la alternativa más adecuada para la Empresa
“Virgen de Urkupiña”, alternativa que permitirá a la empresa incrementar el ingreso
de ventas.

2.8.1. Relación Beneficio/Costo

“Está basado en la relación de los beneficios a los costos asociadas con un proyecto
particular. Se considera que un proyecto es atractivo cuando los beneficios derivados
de su implementación y reducidos por los beneficios negativos esperados excede
sus costos asociados.”120

Para realizar un análisis de beneficio / costo el primer paso es identificar cuáles de

los elementos son beneficios positivos, beneficios negativos y el costo.

 Beneficio Positivo: Se refiere a las ventajas experimentadas por el propietario.

119
Ibid. Pàg. 45
120
BLANK Y TARQUIN, Ingeniería Económica, 4ta edición, McGraw – Hill, 1999. Pág. 267
  Beneficio Negativo: Son las desventajas para el propietario bajo el supuesto de
la implementación del proyecto.
 Costo: Gastos anticipados por operación, construcción, mantenimiento, etc.
Menos cualquier valor de salvamento.

La razón convencional Beneficio/Costo se calcula de la siguiente manera:

𝑩 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒑𝒐𝒔𝒊𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔 − 𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐𝒔 𝒏𝒆𝒈𝒂𝒕𝒊𝒗𝒐𝒔

= 𝑩𝑷 − 𝑩𝑵
= 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝑪
𝑪

Una razón de beneficio/costos mayores o igual que 1.00 indica que el proyecto
evaluado es económicamente ventajoso o aceptable, si el beneficio/costo es menor a
1.00 el proyecto no es económicamente aceptable. Por último, si el benéfico/costo es
igual o está muy cerca de 1.00 los factores no económicos ayudan a tomar
decisiones de las alternativas.

Los beneficios pueden originarse en:121

 Incremento de ingresos (por volúmenes o precios), en este caso por la cantidad

de productos que se vende ya que incrementará los ingresos por venta de la
empresa.
 Reducción de costos (en cualquiera de sus componentes), el contar con
Estrategia de reposicionamiento reducirá también en los costos de la empresa.
 Reducción del capital de trabajo (el costo de oportunidad del monto disponible)

Los costos pueden surgir de:122

 Inversiones tangibles o intangibles, si los montos no son significativos considerar

la depreciación en un año, si son grandes, utilizar el monto de depreciación de
una gestión.

121
Op. Cit., ZEGARRA, Pág. 202
122
JIMENEZ ESPINOZA, FONSECA, Ingeniería Económica, Editorial Tecnológica de Costa Rica,
2007, Pág. 203.
 Costos de operación. Contratación de personal, utilización de insumos: nuevos
servicios, etc.
 Nuevas obligaciones impositivas

En conclusión, la viabilidad económica del presente trabajo se estimará con la

relación beneficio-costo, ya que se desea saber cuál será la rentabilidad de empresa
“Virgen de Urkupiña”, tras la implementación de un nuevo plan estratégico de
marketing.
 CAPITULO III:

MARCO PRÁCTICO
 CAPITULO 3.

MARCO PRÁCTICO

3.1. DISEÑO METODOLÓGICO

El diseño metodológico está compuesto por los objetivos específicos, las acciones
que corresponden a cada objetivo específico, las teorías que respaldan las acciones
y los instrumentos aplicados, para el desarrollo del trabajo.

Cuadro 18: Diseño metodológico

OBJETIVOS ACCIONES FUNDAMENTO INSTRUMENTO
ESPECIFICOS TEORICO
3.2 Desarrollar un 3.2.1 Realizar una Metodología de la 3.2.1.1
diagnóstico investigación documental Investigación Investigación
situacional de la Documental
empresa “Virgen de
3.2.1.2 Entrevista
Urkupiña”.
3.2.1.3 Encuesta
3.2.2 Analizar el escenario en Estrategia 3.2.2.1
el que se desempeña la Empresarial Evaluación de
empresa factores internos
(EFI)
3.2.2.2
Evaluación de
externos (EFE)
3.2.2.3 Análisis
FODA
3.2.3 Analizar la estrategia Marketing 3.2.3.1 Mix de
actual de la empresa. Marketing
3.2.4 Definir y medir Marketing 3.2.4.1
indicadores del diagnostico Operativización
de variables
…//

82 - 202
…//

OBJETIVOS ACCIONES FUNDAMENTO INSTRUMENTO

ESPECIFICOS TEORICO
3.3 Establecer 3.3.1 Estudiar las estrategias Estrategia 3.3.1.1 Enfoques
alternativas de teóricas de solución adecuadas Empresarial estratégicos
solución a los resultados del
considerando las diagnóstico.
estrategias de
marketing actuales. 3.3.2 Analizar cuál de las Estrategia 3.3.2.1
estrategias teóricas es más Empresarial Evaluación de las
aplicable a la situación de la Estrategias
empresa.
3.3.3 Seleccionar una Metodología de la 3.3.3.1 Factores
estrategia que se diferencie de Investigación ponderados
la competencia.
3.4 Desarrollar una
Definir la estructura general de Marketing Misión, visión y
estrategia de
la propuesta estructura
marketing, organizacional
considerando el
análisis de Desarrollar el componente de Marketing Estrategia de
escenarios. precio precio
Desarrollar el componente de Marketing Estrategia de
plaza Distribución
Desarrollar el componente de Marketing Estrategia de
promoción promoción
Desarrollar el componente de Gestión de Ventas Estrategia de
personas fuerza de ventas
Desarrollar el componente de Marketing Estrategia de
producto producto
Desarrollar el componente de Marketing Estrategia de
posicionamiento o evidencia posicionamiento
física
Desarrollar el componente de
Marketing Estrategia de
procesos procesos

3.5 Establecer la Demostrar la Hipótesis Modelado y I-Think

viabilidad de la Simulación
propuesta
Determinar la Viabilidad Administración Recursos
Técnica técnicos
Recursos
humanos
Recursos
materiales
Determinar la Viabilidad Ingeniera Relación
Económica Económica beneficio costo
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, Manual de Trabajo de
Grado, La Paz Bolivia 2018.
A través del cuadro 18, se puede observar el instrumento especifico de cada materia
que se desarrollarán en cada acción para que de esta manera se pueda realizar los
objetivos específicos del presente trabajo de investigación.

3.2. DIAGNOSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL

Para contar con un análisis de la situación actual se procederá a efectuar cuatro

acciones, como primer punto se realiza una investigación documental, segundo
punto establecer un análisis del escenario actual en el que se desempeña la
empresa, tercero se realiza un análisis de la situación actual y por último se definen y
miden indicadores de diagnóstico.

3.2.1. Antecedentes empresariales

Para el desarrollo del diseño metodológico se identifica en el siguiente cuadro 19 la

información necesaria y el instrumento a utilizar.

Cuadro 19: Información necesaria

Información Información detallada Técnicas de recolección de
necesaria información
Datos de la Investigación documental
empresa
Estrategia Servicio Entrevista - Encuesta
Precio Entrevista - Encuesta
Distribución Entrevista - Encuesta
Promoción Entrevista - Encuesta
Personal Entrevista - Encuesta
Procesos Entrevista - Encuesta
Evidencia fisica Entrevista - Encuesta
Fuente: Elaboración propia.

Para realizar una investigación documental de la empresa “Virgen de Urkupiña” se

realizó una visita a la empresa donde se realizó una entrevista (ver anexo A) con el
propietario Juan Carlos Rojas, se pudo analizar información documental referente a
la empresa acerca de los productos que ofrece y todos sus detalles y características.

Se tomará en cuenta la revisión documental, la entrevista y la encuesta como

instrumentos de recolección de información, los mismos que se desarrollaran a
continuación.
3.2.1.1. Datos generales de la empresa

La empresa “Virgen de Urkupiña” nace como un emprendimiento a mediados del año

1995, en la Ciudad de La Paz emprendido por los señores Juan Carlos Rojas y la
señora Rosario Tapia, inicialmente como vendedores ambulantes con la venta de
muy pocos productos para autos como ser: tapasoles, forros de volante, escobillas y
demás, con el paso del tiempo los cambios suscitados que los señores habían venido
desarrollándose favorablemente a través de diferentes situaciones económicas por la
cual deciden abrir una microempresa de accesorios para auto ya que en el sector es
una zona comercial de la venta repuestos y accesorios para automóviles.

La empresa consolido su instalación y apertura el 24 de mayo del 1996, los años y

experiencia en la industria automotriz los impulso a ampliar su negocio. La empresa
comenzó con una tienda, la cual hasta el día de hoy se encuentra ubicada en la zona
de San Pedro de la ciudad La Paz en ese año hubo una excelente demanda de
productos que aproximadamente llegó a la venta de 31.000 productos vendidos en
ese año, las ventas fueron creciendo porque los consumidores cada año adquieren
mejor calidad en el producto.

En la actualidad la empresa cuenta con cuatro sucursales en el departamento de La

Paz, desde el año 2006 la empresa empezó con la importación de accesorios para
autos variados de procedencia, italiana, japonesa y americana.

En el año 2014 empezaron a descender las ventas considerablemente debido a que

el negocio se encontraba saturado por el crecimiento de empresas competidoras. En
el año 2019 continuó el descenso de las ventas, porque hubo mayor importación de
productos sustitutos al país por varios competidores, debido a que en el mercado
nacional las personas no conocen las marcas ni la calidad de sus productos que la
empresa ofrece.

También porque no existe publicidad dinámica por parte de la empresa para

concientizar más a la población sobre el consumo de productos de calidad. Cabe
aclarar que la empresa no tiene un departamento de marketing ya que los dueños de
la empresa lo manejan basado en su experiencia.
De acuerdo a la entrevista realizada al propietario (ver anexo A) en la actualidad
estructuralmente no cuenta con una misión, visión ni organigrama, para el
planteamiento de las nuevas estrategias empresariales será importante realizar un
planteamiento adecuado de una visión y misión de la empresa, así como también
planear la estructura organizacional.

Los lineamientos de conducta empresarial que sigue la empresa son los siguientes:

 Rechazan la corrupción
Desean competir y ganar clientes en base a la calidad de sus productos y el valor de
su servicio, no por medios desleales. La conducta corrupta no es compatible con la
empresa.

 Cumplen con las leyes de control de las exportaciones

Cumplen con la reglamentación en materia de control de las exportaciones y
aduanas de los países en los que hacen negocios

 Fomentan una cultura de apertura y respeto entre los empleados

El respeto mutuo es esencial para la empresa, nadie puede ser objeto de ataques
personales, desventajas, acoso o exclusión debido a su origen étnico, color de piel
nacionalidad y otros.

 Predican con el ejemplo

Desean crear un entorno que genere posibilidades de progreso personal y
profesional para los empleados.

 Fomentan la salud y la seguridad en el trabajo

La garantía y la seguridad en el trabajo y la promoción y la conservación de la salud
de los empleados constituyen objetivos esenciales en la empresa.

 Demuestran compromiso social

Apoyan a diferentes instituciones mediante donaciones monetarias y no lo realizan
con expectativas de obtener un servicio o algo a su favor.
 Nombre y razón social de la empresa
La empresa es conocida jurídicamente con el nombre de “VIRGEN DE URKUPIÑA”
esta empresa es de carácter unipersonal. Fue creada e impulsada por los señores
Juan Carlos Rojas y Rosario Tapia (ver anexo A).

3.2.1.2. Entrevista al personal

Para recolectar parte de la información necesaria se realizó una entrevista

estructurada al gerente y propietario la empresa “Virgen de urkupiña” (ver anexo A)
que se tiene como finalidad obtener información sobre las actuales estrategias de
marketing que llevó a cabo la empresa. En el siguiente cuadro se presenta la
información que se obtendrá mediante la realización de la entrevista.

Tabla 9: Resultado de la entrevista

INFORMACIÓN OBJETIVO PREGUNTA INFORMACIÓN RECOLECTADA
NESESARIA
Situación Conocer la ¿En los últimos años Las ventas de productos han
problemática de la situación actual vendió más que en tenido un comportamiento
empresa de la empresa los anteriores? descendente en los últimos años.
Estrategia de Conocer la ¿Con cuántos puntos La empresa cuenta con cuatro
Plaza o estrategia que de venta propios sucursales actualmente
distribución emplea en cuenta actualmente
relación a plaza la empresa "Virgen
de Urkupiña"?
¿Considera que hubo
En los últimos 3 años se observó
un incremento en la
la apertura de más tiendas de
competencia en los
venta de accesorios, y también de
últimos 3 años?
vendedores ambulantes.
¿Usted cuenta con
Últimamente se observó que los
servicio de eentrega?
clientes ya no compran tantos
productos como antes, porque
prefieren comprar con el servicio
de puerta a puerta.

Estrategia de Conocer la ¿Realiza algún

La segmentación de mercado se
posicionamiento estrategia que criterio de
lo realizo de manera empírica, nos
emplea en segmentación de
dirigimos directamente a los
relación al mercado?
talleres mecánicos, aseguradoras,
posicionamiento
importadoras de automóviles e
o evidencia
instituciones públicas.
física.
…//
…//

INFORMACIÓN OBJETIVO PREGUNTA INFORMACIÓN RECOLECTADA

NESESARIA
¿Bajo qué criterios Bajo ninguna ya que todo se lo
de estratificación la realiza de manera empírica
empresa ordena sus
productos?
Estrategia del Conocer la ¿Con cuanto
Cuenta con cuatro personas cada
personal estrategia que personal cuanta en una atiende una tienda durante
emplea en su empresa? todo el día
relación a ¿Son personas con Cuentan con conocimiento regular
personas. experiencia en
en el rubro, pero no con
ventas? experiencia en ventas
Estrategia de Conocer la ¿La empresa cuentaNo, pero en los últimos años me
procesos estrategia que con procesos para parece que es algo primordial ya
emplea en medir el grado de que hay clientes que se quejan
relación al satisfacción del
por la mala atención y por el
proceso. cliente? desconocimiento de las marcas de
los autos para los que ofrecemos
productos.
¿Cuentan con No todo se lo realiza
procesos de empíricamente, es decir
almacenamiento y mercadería que nos falta hacemos
control de el pedido en el momento.
mercaderías?
Estrategia de Conocer la ¿Cuenta con No, no se cuenta materiales de
Promoción estrategia que materiales promoción
emplea en promocionales?
relación a la
promoción.
¿Qué campañas de No la empresa no cuenta con
publicidad tradicional precios promocionales
realiza la empresa
"Virgen de Urkupiña"
para impulsar las
ventas de sus
productos?
¿Usted utiliza alguna El único medio que se utiliza para
estrategia para atraer la publicidad son las tarjetas
clientes? personales y los calendarios de fin
de año.
¿La empresa dispone No, no dispone de ninguna página
de una página web? web y no cuenta con ninguna red
social.
…//
…//

INFORMACIÓN OBJETIVO PREGUNTA INFORMACIÓN RECOLECTADA

NESESARIA
¿En sus actuales Si se cuenta con escaparates de
sucursales se cuenta los productos que tenemos a la
con escaparates venta
definidos?
¿Se realizaron No se lo hizo empíricamente con
estudios para los la finalidad de atraer a la clientela.
escaparates en sus
sucursales?
Estrategia de Conocer la ¿La empresa cuenta No los precios lo determinamos al
precio estrategia que con estructura de cálculo contemplando todos los
emplea en costos para la costos que se han incurriendo al
relación al determinación de los momento de la compra.
precio precios de venta de
los productos?
¿Existe alguna No por el momento no
asociación
encargada de regular
los precios en este
mercado?
Estrategia de Conocer la ¿La empresa cuenta No
servicio estrategia que con servicio post
emplea en venta?
relación al ¿Ofrece garantías de La empresa ofrece garantías solo
servicio los productos que de los productos que les da
comercializa? garantía el proveedor.
¿Los clientes tienen Los clientes tienen la opción de
la opción de devolver devolverlo en caso de falla o
las mercaderías en inconformidad
caso de
inconformidad?
Fuente: Elaboración propia en base a información proporcionada por el propietario

 Información necesaria
La situación actual de la empresa se analizará desde el punto de vista de las 7 P´s la
información recolectada fue la siguiente:

a) Estrategia del servicio

Según la entrevista realizada al gerente, el servicio que brinda la empresa es basada
simplemente en la experiencia que tiene y no cuenta con un servicio post venta; la
empresa ofrece garantías de sus productos siempre y cuando estos productos sean
garantizados por su proveedor así también tienen la opción de devolver el producto
en caso de inconformidad.

b) Estrategia del precio

La actual estrategia de marketing que utiliza la empresa respecto al precio es
orientada a la competencia el gerente asegura que, en relación a los precios de sus
productos, considera que son accesibles para la compra ya que las variaciones de
sus precios son similares a la competencia y que se encuentra dentro de los
intervalos de los productos de su entorno de negocio.

c) Estrategia de plaza o distribución

La actual estrategia de marketing que utiliza la empresa respecto a la distribución,
(Distribución indirecta). Para analizar la distribución se realizó entrevista al gerente
de la empresa. Con la entrevista realizada al gerente de la empresa indica que no
cuenta con una distribución puerta a puerta lo cual es muy requerido hoy en día.

d) Estrategia de promoción
La actual estrategia de marketing que utiliza la empresa respecto a la promoción es
la publicidad tradicional. De acuerdo con la entrevista realizada al gerente se logró
identificar, que la empresa utiliza estrategias hidridas, es decir no desarrolla su marca
en términos de social media ni herramientas de internet para incrementar el nivel de
posicionamiento para atraer a clientes, el gerente indica que el único medio para la
publicidad de su empresa son las tarjetas personales y los calendarios a fin de año.

e) Estrategia del personal

De acuerdo con la entrevista realizada al gerente de la empresa indica que no se

realiza una capacitación al personal y que sus trabajadores son eventuales y que no
cuentan con experiencia en ventas.

f) Estrategia de procesos
De acuerdo con la entrevista realizada al gerente no tiene un proceso establecido
para la entrega a domicilio ya que tampoco brinda el servicio a domicilio.
g) Estrategia de evidencia física
La actual estrategia de marketing que utiliza la empresa respecto a la evidencia física
es la exposición de sus productos en los estantes, pero de manera desordenada, de
acuerdo a la entrevista al gerente indica que sus productos están desorganizados en
sus estantes ya que no lo separa por categorías. En virtud de la entrevista, se llega a
la conclusión que la empresa utiliza diferentes estrategias de marketing de manera
empírica ya que el dueño de la empresa no cuenta con conocimientos que permitan
implementar las estrategias adecuadas y así se pueda incrementar las ventas.

3.2.1.3. Encuesta

Para la realización del presente acápite se determinó a todas las empresas con las
que trabaja la empresa y a los clientes de a pie como mercado objetivo para los
productos que ofrece la empresa “Virgen de Urkupiña”.

a) Encuesta a empresas

En tal sentido se procedió a recabar la cartera de clientes de aquellas empresas a las

que ofrece su servicio la empresa “Virgen de Urkupiña” la misma fue proporcionada
por el gerente de la empresa.

Tabla 10: Cartera de clientes

N° EMPRESAS
1 Ministerio de deportes
2 Ministerio de gobierno
3 Ministerio de salud
4 Ministerio de la presidencia
5 Procuraduría general del estado
6 Agencia espacial boliviana
7 Ministerio de Trabajo
8 Aduana nacional
9 EMAGUA
10 Fuerzas Armadas
11 Policía boliviana
12 Gobierno autónomo municipal de Mecapaca
13 Gobierno municipal de Tiwanaku
…//
…//
 16 Bolivia Ciacruz S.A.

N° 18 Credinform

14 19 COSSMIL
20 Caja petrolera de salud
15
Fuente: Elaboración propia

De acuerdo al contenido de la tabla 10 se procedió a encuestar a las empresas a las

que la empresa “Virgen de Urkupiña” ofrece sus productos. El diseño de la primera
encuesta es el siguiente:

Cuadro 20: Diseño del cuestionario 1

PREGUNTA POSIBLES RESPUESTAS
¿Cómo llego a esta tienda de accesorios? A través de buscadores (google)
Recomendaciones
No lo recuerdo
¿Por qué decidió comprar en esta tienda de Tiene productos que no se encuentran
accesorios? en otro lugar.
Soy un cliente fiel.
Calidad.
Precios accesibles
¿Está satisfecho con los productos de su Si
compra? No
¿A través de que medio le gustaría Teléfono
contactarse con la tienda de accesorios? e-mail
Chat (WhatsApp)
Facebook
¿Cuáles son los productos que mayormente Accesorios interiores
compra? Accesorios exteriores
Accesorios de mecánica
Accesorios de multimedia y sonido
¿Le gustaría que se implementara el servicio Si
de entrega puerta a puerta? No
Fuente: Elaboración propia

La encuesta consta de 6 preguntas que van relacionadas con el producto, precio,

plaza y promoción de los materiales de construcción.
 La primera pregunta que se realizó fue: ¿Cómo llego a esta tienda de
accesorios?
El gráfico 7 muestra que un 55% de los encuestados llegaron a la empresa por
recomendación de terceros y un 33% llegaron a la tienda por que utilizaron el
buscador google y un 12% no lo recuerda.

Gráfico 7: Como ubicaron la empresa

NO LO RECUERDO 12%
BUSCADORE S GOOGLE 33%

RECOMENDA CIONES
55%

Fuente: Elaboración propia

 La segunda pregunta que se realizó fue: ¿Por qué decidió comprar en esta
tienda de accesorios?
Gráfico 8: Motivo de compra de accesorios

Precios
Productos exclusivos 28%
accesibles 15%
Calidad
12%

Fideidad 45%

Fuente: Elaboración propia

Se puede observar en el gráfico 8, que el 55% de los encuestados decide comprar en
la tienda “Virgen de Urkupiña” por la fidelidad que tienen con la empresa lo cual es
muy importante tener ese vínculo con el cliente y un 28% compra en la tienda por los
productos exclusivos que ofrece y un 15% lo hace por los precios accesibles y un
12% por la calidad de los productos.

 La tercera pregunta que se realizó fue: ¿Está satisfecho con los

productos de su compra?
Gráfico 9: Satisfacción de compra

No 11%

Si 89%

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en el gráfico 9 el 89% de los encuestados se encuentra

satisfecho con las compras que realiza en la empresa y un 11% no se encuentra
satisfecho con la compra es decir que de las 20 empresas que se le realizaron la
encuesta 2 no se encuentran satisfechos.

 La cuarta pregunta que se realizó fue: ¿A través de que medio le gustaría

contactarse con la tienda de accesorios?
El gráfico 10 muestra que para un 45% de los encuestados le gustaría tener contacto
con la empresa por medio de Facebook y un 21% prefieren tener contacto con la
empresa por medio de whatsapp y el 19% prefiere tener contacto por medio de e-
mail y un 15% prefiere hacerlo por teléfono.
 Gráfico 10: Medios de contacto con la empresa

Telefono 15%

Facebook 45%

E-mail 19%

Chat (Whatsapp) 21%

Fuente: Elaboración propia

 La quinta pregunta que se realizó fue: ¿Cuáles son los productos que
mayormente compra?
En el gráfico 11 se observa que el 56% de los encuestados requieren accesorios de
mecánica y un 23% compran los accesorios interiores y un 14% los accesorios
exteriores y en una menor proporción que es 7% buscan productos de sonido y
multimedia.

Gráfico 11: Número de vehículos en cada hogar

Accesorios de
multimedia y sonido
7%
Accesorios
interiores 23%

Accesorios de Accesorios
mecánica 56% exteriores 14%

Fuente: Elaboración propia

 La sexta pregunta que se realizó fue: ¿Le gustaría que se implementara el
servicio de entrega puerta a puerta?
En el grafico 12 se puede ver el porcentaje de empresas que compran accesorios
para auto que prefieren el servicio de puerta a puerta que es un 95% y un 5%
respondió que no es decir que de las 20 empresas que se les realizo esta pequeña
encuesta 1 contesto que no le interesa que se implemente el servicio de puerta a
puerta.

Gráfico 12: Consumo de accesorios para auto

No
5%

Si 95%

Fuente: Elaboración propia

b) Encuesta a clientes de a pie

A continuación, se desarrollaron los pasos a seguir para la aplicación correcta de la

herramienta.

1) Determinación de la población o universo a estudiar

A continuación, se desarrolla la segmentación de la encuesta para los clientes de a

pie en base a tres criterios de segmentación:
 Cuadro 21: Criterios de segmentación
TIPOS DE SEGMENTACIÓN SEGMENTO DESCRIPCIÓN
SELECCIONADO
Geográfica La Paz La Paz La Paz será parte del segmento
Cochabamba seleccionado debido a que el alcance
Santa Cruz geográfico del presente trabajo así lo
Oruro delimita
Demográfica Edad 18- 60 años Los hombres y mujeres que sean mayores
Sexo Hombres a 15 años y menores a 61 años serán
parte del segmento seleccionado debido a
que desde esta edad las personas son
aptas para el llenado de encuestas y es
los 60
años es la esperanza de vida en Bolivia
Mujeres
Socio Clase alta Clase alta Los diferentes estratos sociales serán
Económico Clase media Clase media parte del segmento seleccionado debido a
Clase baja Clase baja que los accesorios no son un bien de lujo.
Fuente: Elaboración propia en base a INE.

2) Diseño del cuestionario

A continuación, el diseño del cuestionario:

Cuadro 22: Diseño del cuestionario 2

OBJETIVO PREGUNTA POSIBLES
RESPUESTAS

Conocer el género de los prospectos que tienen GENERO SI

preferencias sobre los accesorios de autos
NO
Conocer el rango de edad de prospectos que EDAD 18- 25
adquieren accesorios para auto
26- 35
36-45
45 o más
Separar las respuestas que son necesarias para el ¿Cree usted que es Si
respectivo análisis importante contar con un
vehículo hoy en día? No

Conocer la importancia que le dan a los accesorios ¿Cree usted que los Si
para autos accesorios para auto
son importantes? No

…//
…//

OBJETIVO PREGUNTA POSIBLES

RESPUESTAS

Separar las respuestas que son ¿Con cuántos vehículos cuenta en Uno
necesarias para el respectivo su hogar?
análisis Dos
Tres o más
Conocer si los prospectos ¿Compra accesorios para su Si
adquieren accesorios para auto automóvil?
No
Conocer si la demanda de ¿Con que frecuencia realiza la Diariamente
accesorios es estacional compra de accesorios para su
vehículo? Semanal
Quincenal
Mensual
Cada tres meses
Nunca
Conocer la preferencia de los En el momento de realizar la Calidad
prospectos sobre los accesorios compra de un accesorio para su
para auto vehículo usted se fija en: Marca
Precio
Conocer por que los prospectos Usted compra un accesorio para Necesidad
compran accesorio para autos su vehículo por:
Gusto
Mejora en el vehículo
Conocer las necesidades de los ¿Cuál es la categoría de los Accesorios interiores
prospectos accesorios que usted compra?
Accesorios exteriores
Accesorios multimedia
y sonido
Accesorios de
mecánica
Conocer las razones de Si contesto SI a la anterior Cercanía a su
preferencias de los prospectos pregunta. ¿Por qué razón residencia o lugar de
frecuenta siempre la misma tienda trabajo
de accesorios para autos?
Calidad en los
productos que ofrece
Calidez y buen trato
que ofrece
Fuente: Elaboración propia
3) Cálculo de la muestra

Para el cálculo del tamaño de la muestra se consideró el cuadro 21 de criterios de

segmentación.

Gráfico 13: Población por grupos quinquenales de edad y sexo, 2019

Fuente: Instituto Nacional de Estadística

En el gráfico 13 muestra la cantidad de hombres y mujeres que habitan en Bolivia en

términos porcentuales. De igual manera se puede observar la cantidad de personas
en porcentaje que pertenecen a determinado rango de edad.

Gráfico 14: Distribución de la población por edad y departamento 2019

Fuente: Instituto nacional de estadística

El gráfico 14 muestra la cantidad de habitantes que existen por cada departamento al
igual que el rango de edad que tienen los mismos en Bolivia.

Tabla 11: Población por departamentos, 2019

DEPARTAMENTOS NUMERO DE HABITANTES
BOLIVIA 11.469.896
Chuquisaca 631.608
La Paz 2.904.000
Cochabamba 1.999.933
Oruro 544.608
Potosí 894.466
Tarija 573.331
Santa Cruz 3.297.483
Beni 474.257
Pando 149.214

Fuente: Elaboración propia en base al Instituto nacional de estadística INE

La cantidad de habitantes en el departamento de La Paz es de dos millones

novecientos cuatro mil habitantes. Este valor será multiplicado por el porcentaje de
habitantes que son mayores a 15 años y menores a 60 años según el gráfico 14.

HLP = Habitantes en La Paz

X = Porcentaje de habitantes en La Paz mayores a 18 años

N = Población

𝑁 = 𝐻𝐿𝑃 ∗ 𝑋

𝑁 = 2.904.000 ∗ (57,7%)

𝑁 = 1.675.608 ℎ𝑎𝑏𝑖𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

La muestra se obtiene a través de la fórmula estadística debido a que se conoce el

total de unidades de observación que la integran:

(1,652 ∗ 0,5 ∗ 0,5 ∗ 1.675.608)

𝑛=
(1.675.607 ∗ 0,052 + 1,652 ∗ 0,5 ∗ 0,5)

𝑛 = 271,808 ≅ 272
4) Recolección de la información

Las encuestas fueron realizadas a las 272 personas en el centro de la ciudad de La

Paz, los encuestados debían seguir el perfil que se menciona en el cuadro 21,
pág.97.

5) Contabilización y procesamiento de la información

La encuesta tiene doce preguntas, las cuales están direccionadas al objetivo que se
tiene. El resultado de la misma se presenta a continuación.

 La primera pregunta que se realizó fue: Género

El gráfico 15 muestra que un 68,3% de los encuestados son de sexo masculino, esto
indica que del total de las personas que pertenecen al segmento encuestado 186
personas son varones y el resto son mujeres.

Gráfico 15: Género

MASCULINO 32%

FEMENINO 68%

Fuente: Elaboración propia

 La segunda pregunta que se realizó fue: Edad

El gráfico 16 muestra que un 48,4% de los encuestados están dentro del rango de
edad de 18 a 25 años, y que el otro 31% tienen un rango de edad de 26 a 35 años
esto indica que del total de las personas que pertenecen al segmento encuestado
215 personas comprenden de 18 a 35 años.
 Gráfico 16: Edad

45 o más
9%
36 - 45 años
12% 18 -25 años
48%

26 -35 años
31%

Fuente: Elaboración propia

 La tercera pregunta que se realizó fue: ¿Cree usted que es importante

contar con un vehículo hoy en día?

Gráfico 17: Importancia del vehículo

NO
7%

SI 93%

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar en el gráfico 17 el 92,9% de los encuestados cree que hoy
en día es muy importante tener un vehículo dentro del hogar y un 7.1% piensa que no
es necesario. Esto muestra que en la actualidad es un instrumento de primera
necesidad dentro de las familias.
 La cuarta pregunta que se realizó fue: ¿Cree usted que los accesorios para
autos son importantes?

Gráfico 18: Importancia de los accesorios para auto

NO 15%

SI 85%

Fuente: Elaboración propia

El gráfico 18 muestra que para un 84,9% de los encuestados es importante los

accesorios para su vehículo del total de encuestados son 230 personas que creen
que son importantes el resto piensa que no es necesario. Esta información ayuda a
visualizar un mercado potencial para la venta de accesorios, ya que al 85% de la
población le interesa adquirir accesorios para mejorar sus automóviles.

 La quinta pregunta que se realizó fue: ¿Con cuántos vehículos cuenta en

su hogar?

En el gráfico 19 se observa que el 51,2% de los encuestados cuentan con un auto y

el otro 36,6% cuenta con dos autos y en una menor proporción que es 12.2%
cuentan con tres.

Esta información es importante porque muestra que el 99% de los encuestados, al

menos tiene 1 automóvil en su entorno familiar, aspecto que potencia la posibilidad
de ampliar el mercado para la venta de accesorios.
 Gráfico 19: Número de vehículos en cada hogar

TRE O MÁS 1% 12%

UN VEHICULO 51%

DOS VEHICULOS 36%

Fuente: Elaboración propia

 La sexta pregunta que se realizó fue: ¿Compra accesorios para su

automóvil?

En el grafico 20 se puede ver el porcentaje de personas que compran accesorios

para auto un 86% acude a una tienda en busca de accesorios para su automóvil y en
un menos porcentaje de un 14% no lo hace esto nos indica que hay una gran
demanda de accesorios para auto en la actualidad.

Gráfico 20: Consumo de accesorios para auto

NO COMPRA
14%

SI COMPRA 86%

Fuente: Elaboración propia

 La séptima pregunta que se realizó fue: ¿Con que frecuencia realiza la
compra de accesorios para su vehículo?

Gráfico 21: Frecuencia de compra de accesorios para vehículo

NUNCASEMANAL 7%
7%QUINCENAL 11%

CADA TRES MESES 48%

MENSUAL 27%

Fuente: Elaboración propia

En el grafico 21 muestra la frecuencia de compra de los consumidores de accesorios

para auto, se puede observar que un 48% lo hacen cada tres meses y los que lo
hacen de manera mensual un 27,2%, el resto de los encuestados lo hacen semanal,
quincenal o diario y un 7,2% nunca lo hizo.

Esta información será de utilidad para el planteamiento de las estrategias

considerando la frecuencia de compra de los consumidores de accesorios de
vehículos.

 La octava pregunta que se realizó fue: En el momento de realizar la compra

de un accesorio para su vehículo usted se fija en: calidad, marca o precio

En el gráfico 22 muestra la preferencia de los consumidores calidad de los

accesorios en un 71,8% se puede observar la gran brecha que existe entre los que
prefieren los accesorios por la marca y el precio.

Esta es una oportunidad para la empresa debido a que la mayor parte de los
productos que ofrece al mercado son de calidad y cuentan con garantía.
 Gráfico 22: Inclinación del comprador

PRECIO 12% 1%
MARCA 16%

CALIDAD 71%

Fuente: Elaboración propia

 La novena pregunta que se realizó fue: Usted compra un accesorio para su

vehículo por: necesidad, gusto o mejora del vehículo

Gráfico 23: Gustos del consumidor

NESESIDAD 32%

MEJORA DEL VEHCIULO 49%

GUSTO 19%

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 23 muestra que el 49,2% compra accesorios para su auto para mejorar
el funcionamiento de su vehículo y mantenerlo en vigencia, y el 32,3% lo compra por
necesidad es decir por qué su vehículo lo requiere para su funcionamiento y un
18,5% adquiere accesorios para auto por gusto, por darle una mejor imagen a su
vehículo.

Esto es una oportunidad para la empresa ya que la misma cuenta con productos
variados y a gusto del cliente.

 La décima pregunta que se realizó fue: ¿Cuál es la categoría de los

accesorios que usted compra o seria de su interés comprar?

En gráfico 24 muestra los accesorios que más requiere el cliente, un 45,6% de los
encuestados busca accesorios de mecánica como ser: bombillos, kit de primeros
auxilios y otros. Un 19,2% requiere accesorios interiores como ser fundas de asiento,
forros de volante, el 18,4% busca accesorios exteriores y el 16,8% accesorios de
multimedia.

Esto muestra que los encuestados buscan más accesorios de mecánica eso nos
permite saber que productos de la empresa podemos destacar más al momento de
realizar una promoción.

Gráfico 24: Accesorios de interés del consumidor

ACCESORIOS INTERIORES 19%

ACCESORIOS DE MECÁNICA 46%

ACCESORIOS EXTERIORES 18%

ACCESORIOS DE SONIDO 17%

Fuente: Elaboración propia

 La décimo primera pregunta que se realizó fue: ¿Frecuenta siempre la
misma tienda cada vez que requiere algún accesorio para su vehículo?

Gráfico 25: Frecuencia de compra del consumidor

1%

NO
44%
SI
55%

Fuente: Elaboración propia

En el gráfico 25 se muestra un 55,6% de personas encuestadas que acostumbran a

frecuentar la misma tienda cuando requieren comprar accesorios para su vehículo y
un 44,4% de personas que deciden ir a diferentes tiendas al momento de realizar su
compra.

Este dato es importante ya que nos muestra que la mayoría de las personas
frecuentan la misma tienda lo que nos dice que tenemos que captar clientes
fidelizados con la empresa.

 La décimo segunda pregunta que se realizó fue: Si contesto si a la anterior

pregunta ¿Por qué razón frecuenta siempre la misma tienda de accesorios
para auto?

En el gráfico 26 muestra las razones por las cuales las personas frecuentan la misma
tienda para adquirir accesorios para su vehículo donde un 53,8% regresa a la misma
tienda por la calidad de los productos que encuentran en esa tienda, el 32,1% lo
hace
porque encuentra en la tienda calidez y buen trato y un 14,1% lo hace porque le
queda cerca de su residencia.

Este resultado ayuda a ver qué factores puede fortalecer la empresa “Virgen de
Urkupiña” para poder incrementar sus ventas.

Gráfico 26: Frecuencia de compra en el mismo lugar

CALIDEZ YCERCANICA SU BUEN TRATORESIDENCIA

17%17%

CALIDAD EN LOS PRODUCTOS 66%

Fuente: Elaboración propia

3.2.2. Análisis del escenario en el que se desempeña la empresa

Para realizar un análisis del escenario en el que se desempeña la empresa se incurre

en la primera etapa de decisión, se analizará la Matriz EFE y Matriz EFI.

3.2.2.1. Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

La matriz EFE califica los factores externos de la empresa de accesorios para auto
“Virgen de Urkupiña” cada uno de los criterios fueron recolectados mediante la
entrevista 1 realizada al propietario Juan Carlos Rojas (ver anexo A).

La matriz de evaluación de Factores externos (EFE) permitirá resumir y evaluar los

aspectos externos que afectan a la empresa “Virgen de Urkpiña”, definir su
importancia y cuantificar la capacidad de enfrentar su impacto. Cada uno de los
criterios fueron
recolectados mediante la entrevista realizada al gerente Juan Carlos Rojas (ver
anexo A).

a) Macroentorno

 Factor político
La economía boliviana ha sido en principio uno de los sectores más afectados por la
crisis en el país, tras la renuncia de Evo Morales a la Presidencia y los disturbios que
han obligado a las empresas y pequeños comerciantes a trabajar a media jornada o
cerrar jornadas laborales enteras. Desde que Evo Morales renunció a la Presidencia,
tras la denuncia de fraude se desencadenó una ola de protestas por todo el país en
favor y en contra del ahora exmandatario. Desde las elecciones, los comerciantes y
microempresas cerraron sus negocios por temor a los saqueos, el transporte
disminuyó, así como los transeúntes, lo que afectó a las ventas en diferentes
sectores económicos.123

Las condiciones políticas por la cual está atravesando el país por el gobierno de
transición y las cercanías de las elecciones presidenciales afectan la venta de
accesorios para auto.

 Factor económico
Bolivia enfrenta el 2020 como su peor año económico en décadas, con una ola de
despidos de trabajadores y el cierre o la reducción de empresas como resultado de la
pandemia de Covid-19. El Gobierno aún no tiene un registro de todas las empresas
que se han cerrado o cuántos empleos se han perdido y los analistas afirman que
casi todos los sectores serán dañados, por lo que piden a las autoridades un
diagnóstico real del impacto de la pandemia. Según el Centro de Desarrollo Laboral y
Agrario, la pobreza se ha agravado, la tasa de desempleo urbano ha subido de 4,2 %
a 7,4 % y la informalidad ronda al 80 % de la población económicamente activa. El
Banco Mundial pronosticó que la recesión en Bolivia puede provocar en 2020 una
caída del 5,9 % del Producto Interior Bruto, la peor cifra desde los años 80 cuando el
país sufrió
123
https://w w w . o p i n i o n . c o m . b o / a r t i c u l o / p a i s / e c o n o m i a - i n f o r m a l - m a s - g o l p e a d a -
c r i s i s - p o l i t i c a bolivia.html
una devaluación y una inflación históricas. La peor tasa de esa época fue de -4%, en
1983.124

El impacto económico que está sufriendo nuestro país debido a la pandemia afecta al
sector de los accesorios para auto ya que desde que empezó la cuarentena no se
puede trabajar.

 Factor social
Las economías se estremecen, los sistemas de salud colapsan y los muertos se
cuentan por miles, en medio de un clima social en el que el temor al contagio se ha
convertido en miedo al otro. Las nuevas normas de bioseguridad, la cuarentena y las
restricciones también empujó a las personas a usar la banca digital y otras opciones
de compra por mensajería. También se apresuró la regulación del teletrabajo, y aún
se debate la educación a distancia. La lógica del “sálvese quien pueda” devela las
grandes desigualdades en protección social en todo el mundo, y la tentación
autoritaria de algunos no logra hacer olvidar la fragilidad de todos los humanos y la
inevitabilidad de su destino.125

La empresa se ve afectada por el factor social debido a la pandemia que derivó en

una cuarentena en el país y esto afecto a la sociedad en el sentido que no hay
movilidad los fines de semana, hay restricción de salida por números de carnet y
sobre todo el temor de la gente a salir a las calles por miedo a ser infectados.

 Factor tecnológico
La aplicación digital puede ayudar a las Mi Pymes, empresas y emprendedores a
continuar con sus negocios y acelerar su recuperación ante la difícil coyuntura y la
aceleración de la penetración digital. La aceleración del nivel de apropiación de los
canales digitales de los últimos tres meses es algo que no se había tenido en Bolivia
en los últimos cinco años. El 20 por ciento del comercio tradicional, va a pasar a los
canales digitales, un porcentaje que se proyectaba para el 2025. Hoy en día se ha

124
https://www.france24.com/es/20200709-bolivia-enfrenta-su-peor-a%C3%B1o-econ%C3%B3mico-
por-cuenta-de-la-pandemia
125
https://www.lostiempos.com/especial-multimedia/20200607/que-pandemia-postergo-bolivia-seis-
meses-pensar-despues
digitalizado lo cotidiano, habrá un nuevo consumidor después de esta cuarentena, un
nuevo consumidor que se ha incorporado a los canales digitales de forma acelerada
se ha apoderado de estos no sólo para trabajar o comprar productos, sino también
para su vida diaria, se ha potenciado muchísimo. El uso de los dispositivos móviles
ha permitido llevar una cuarentena más amigable, se han encontrado muchos
beneficios que antes no se tenían a través de los canales tradicionales, por eso es
importante que la oferta responda a las nuevas exigencias, porque después del
aislamiento la demanda va a salir muy digitalizada. El nuevo consumidor va a
priorizar el cuidado de su salud, va a ser un consumidor de no contacto que optará
por los canales digitales.126

b) Microentorno

 Factor proveedores
En la entrevista (ver anexo B) que se realizó al propietario la empresa cuenta con
proveedores directos, ya que nuestros clientes potenciales solicitan a la empresa
accesorios para equipar los automóviles que van a ponerse a la venta y al ser una
importadora la empresa “Virgen de Urkupiña” les provee de todos estos accesorios
en grandes cantidades.

Cuadro 23: Información de proveedores

Nombre del Origen Productos Frecuencia de Frecuencia de
proveedor pago compra
Narva Alemán Bombillos led Quincenal Continua
Barras led
Bosch Alemán Escobillas, Contado Continua
Bocinas, Sirenas
Safari Coreano Fundas de Quincenal Continua
asiento, Forros de
volante, Cobertor
de auto
Wheel Legend Americano Aros de aleación Contado Continua
Tubos de escape
Hella Alemán Bombillos led, Contado Continua
Bocinas, Sirenas,
Faros
Fiamm Italiano Bocinas Contado Continua
Fuente: Elaboración propia en base a datos obtenidos por el gerente de la empresa.

126
https://www.lostiempos.com/mostrador/mostrador/20200709/ecommerce-day-bolivia-se-potencia-
edicion-digital-gratuita
En el cuadro 23 se observa información proporcionada por el gerente sobre los
proveedores directos con los que cuenta la empresa “Virgen de Urkupiña” y la
frecuencia de pago y de compra los productos que pide la empresa.

 Factor clientes
La empresa “Virgen de Urkupiña” brinda a sus clientes la facilidad de método de
pago, ya que se acepta diferentes métodos que son: con tarjeta de crédito, cheque,
sigep o de manera tradicional con moneda nacional o extranjera.

Según la entrevista realizada (ver anexo A), la empresa “Virgen de Urkupiña” cuenta
con clientes potenciales como ser instituciones privadas y públicas, casas
aseguradoras, comercializadoras de autos, talleres mecánicos y clientes de a pie.

 Factor competencia
La competencia dentro del mercado automotriz es una de las amenazas que tiene
esta empresa, en la entrevista realizada al propietario (ver anexo A) a diferencia de
los primeros años que se apertura la empresa los mismos eran uno de los primeros
en dedicarse a este rubro hoy en día la competencia creció, afectando a la empresa,
ya que los productos que comercializa la competencia son de mala calidad, pero
variado.

Cuadro 24: Tipos de productos que comercializa la competencia

Nº Empresas Ubicación Tipos de productos que
competidoras comercializa
1 AUTO CORP Plaza Isabel La Católica Accesorios y repuestos para auto de
S.R.L. 2479. San Jorge procedencia coreana, sin garantía.
2 FINI LAGER Calle Nicolás Acosta 415. Repuestos de autos de todas las
San Pedro marcas de procedencia china.
3 FADERPA LTDA. Km 3 Carretera a Oruro. El Accesorios para auto de tipo universal
Alto de procedencia americana.
4 MULTIPARTS Pasaje. Jamaica 1436 lado Accesorios y repuestos en general de
Loyola. Miraflores procedencia coreana, china e italiana.
5 SOCIEDAD Calle Héroes del Acre 1417. Repuestos para auto de procedencia
COMERCIAL Y San Pedro brasilera.
SERVICIOS S.R.L.
6 SOCIEDAD C. Otero de la Vega 295 Repuestos y accesorios y material
IMPORTADORA esq. Cañada Stronguest automotriz de industria brasilera
GERNERAL DE
MATERIAL
AUTOMOTRIZ
7 VANGUARD Calle Héroes del Acre 1454. Repuestos para autos de procedencia
LTDA. San Pedro americana.
…//
…//

Nº Empresas Ubicación Tipos de productos que

competidoras comercializa
8 AUTOPARTES Boquerón esq. Colombia, La Accesorios externos para auto de
CAR STYLE Paz procedencia china y coreana.
9 ALE & MAT Nicolas Acosta. San Pedro Repuestos para auto de procedencia
coreana.
10 EDDY MOTORS Zoilo Flores Nº 1369, La Paz Repuestos para auto de procedencia
china y coreana.
11 PANAMERICANA Calle Boquerón N° 1235, La Repuestos originales para toda clase
Paz de marca de procedencia americana.
12 AUTO BROS Calle Héroes del Acre 1450 Accesorios externos para auto de
procedencia italiana.
13 AUTOMOTIVOS Calle Héroes del Acre Nº Accesorios en general de procedencia
DIAC 1776 brasilera y china
14 IMPORTADORA Calle Nicolas Acosta Nº Repuestos y accesorios para auto de
SOTO 1234 procedencia china.
15 ATOMOTIVOS Calle Nicolas Acosta Nº 867 Accesorios para auto de procedencia
"SAN MARCOS" brasilera, coreano y chino.
16 IRON MAN 4X4 Esquina Nª. Zona de, Pablo Accesorios externos de procedencia
Sánchez & Calle 5, La Paz americana.
17 ALARMATEC Calle Los Álamos Nro. 130 Accesorios externos de procedencia
BOLIVIA Zona de Obrajes (detrás la coreana.
Universidad Los Andes).
18 IMPORTADORA Boquerón esq. Almirante Repuestos y accesorios de procedencia
ANGOLA Grau, La Paz alemana, italiana y brasilero.
19 TOYOSAN Colombia esq. Boquerón Repuestos originales de la marca
Toyota.
20 AUTOMOTIVOS Av. Landaeta 833, Av. 16 de Accesorios en general de procedencia
DEPO Julio 337, La Paz coreana, brasilera.
Fuente: Elaboración propia

En el cuadro 24 se muestra empresas competidoras en el sector automotriz, la

ubicación de cada una de las empresas detallando en cada una los productos que
ofrecen y el origen de estos.

 Factor mercado
Según la entrevista al propietario (ver anexo A) al adquirir un accesorio para vehículo
se busca calidad ya que los mismos dan un buen funcionamiento al vehículo es por
ello que los consumidores tienen una preferencia de productos de calidad y de larga
durabilidad, el mercado de los accesorios para autos actualmente no cuenta con un
sindicato o agrupación de tiendas que se encarguen de regular los precios del
mercado, tampoco existe ningún tipo de colusión entre empresas ya que las mismas
se enfrentan a un dumping es decir una guerra de precios.
A continuación, se presenta la tabla 12 con la matriz de los factores externos EFE

Tabla 12: Matriz de evaluación de factores externos (EFE)

FACTORES EXTERNOS PONDERACION CALIFICACION VALOR
CLAVE PONDERADO
AMENAZAS
Gobierno y condiciones de 0,1 2 0,2
políticas inestables
Inestabilidad económica en el 0,2 3 0,6
país
Diversidad de productos de la 0,05 1 0,05
competencia
Presencia nula en medios 0,1 2 0,2
tecnológicos
Crecimiento de casos por 0,15 3 0,45
pandemia
OPORTUNIDADES
Preferencia del mercado por 0,1 4 0,4
productos de calidad
Aceptar diferentes métodos de 0,15 2 0,3
pagos (tarjeta, cheques y
otros)
Proveedor directo 0,15 3 0,45
total 1 2,65
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta 1 y revisión documental y opinión de expertos Ing.
Ana Cecilia Camacho.

Se ha ponderado cada factor externo en función al grado de importancia y se calificó

cada uno en una escala de 4 a 1:

4.- Capacidad de respuesta superior;

3.- Capacidad de respuesta superior a la media;

2.- Capacidad de respuesta inferior a la media;

1.- Capacidad de respuesta nula.

Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,65, mayor a 2,5 se

puede concluir que existe una capacidad de respuesta aceptable a estos factores
externos, por tal motivo será posible determinar cursos de acción en la propuesta
para poder mejorar dichos factores.

3.2.2.2. Matriz de evaluación de factores internos (EFI)

Al igual que el anterior punto, para elaborar un análisis del ambiente interno de la
empresa es necesario definir factores internos relevantes que afectan a la
organización para poder cuantificar la capacidad que tiene la empresa para enfrentar
su impacto. Se ha podido definir los factores internos de la organización
clasificándolas en fortalezas y debilidades gracias a la entrevista hecha al gerente el
señor Juan Carlos Rojas (ver anexo B).

a) Fortalezas de la empresa

 Capacidad para atender la demanda

La empresa cuenta con la capacidad de atender la demanda, ya que hacen la
adquisición de los productos de forma directa, es decir realizan la compra directo de
la empresa proveedora y no así de terceros a diferencia de la competencia.

Como se mencionó en el cuadro 23 de información del proveedor se puede ver que

la frecuencia de compra es continua, el gerente manifiesta que el abastecimiento de
productos se lo realiza de manera quincenal con el objetivo que tofos los productos
se encuentren en existencias.

 Excelente calidad de productos

La empresa ofrece a los clientes calidad y garantía en sus productos a diferencia de
la competencia que ofrece productos baratos, pero de calidad muy baja.

A continuación, en el cuadro 25 se muestra la comparación de tres de los productos

que ofrece la empresa “Virgen de Urkupiña” y la empresa competidora.
 Cuadro 25: Comparación de marcas
Producto Producto de calidad Producto de baja calidad
Bocinas para auto HELLA cuenta con una amplia Bocina TYPER tipo caracol de
gama de bocinas de procedencia china y no cuenta
señalización, ofreciendo cada con garantía.
una de ellas un sonido diferente
de alta calidad alemana.

Bombillos Bombillos led GENIUS es Bombillos led C6 es de

certificado como producto de procedencia china y no cuenta
calidad, tecnología y con garantía.
durabilidad de procedencia
venezolana con garantía.

Pernos de seguridad para Los pernos de seguridad
rueda GORILLA viene con una
etiqueta con su código, y con
toda la información para
ordenar el reemplazo de las
llaves de origen americano con
garantía.
Los pernos de seguridad YOUR
WHEELS son de origen
coreano y no cuentan con un
reemplazo de llave y no
contiene garantía.

Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el gerente

 Precios accesibles
Los precios de los productos que ofrece la empresa “Virgen de Urkupiña” son
accesibles a la economía de la población.
 Tabla 13: Comparación de precios
(expresado en bolivianos)
Producto Precio que vende la empresa Precio que vende la empresa
“Virgen de Urkupiña” competidora
Bocinas 350 300
Bombillos led 280 220
Pernos de seguridad 250 150
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 13 se aprecia la comparación de precios de los productos detallados en el

cuadro 25, los productos que ofrece la empresa “Virgen de Urkupiña” como se lo
menciono contienen garantía y son de alta calidad a comparación de los productos
que ofrece la empresa competidora que en su mayoría no cuentan con garantía y son
vendidos como un producto de calidad, se puede apreciar que los precios no varían
tanto con el de la competencia siendo estos productos de muy baja calidad.

 Experiencia en el mercado
En la entrevista al propietario (ver anexo B), el mismo manifiesta que lleva dentro de
la industria automotriz 24 años y que el tiempo le permitió adquirir experiencia en el
mercado y saber lo que el cliente necesita para su vehículo.

En el siguiente cuadro 26 se muestra un resumen de toda la trayectoria de la

empresa desde sus inicios y como fueron adquiriendo experiencia en el mercado de
accesorios para auto.

Cuadro 26: Resumen de trayectoria de la empresa

Año 1995 Los propietarios incursionaron en el mercado de
accesorios para autos como vendedores
ambulantes.
Año 1996 Se apertura la empresa con su primera sucursal
ya que los dueños vieron que era un sector
comercial y sin competencia en el rubro en ese
entonces.
Año 2006 La empresa empezó a importar de forma directa
sus productos y apertura su segunda sucursal.
Año 2008 La empresa se convierte en proveedor directo de
las y apertura su tercera sucursal.
…//
…//

Año 2012 La empresas aseguradoras e instituciones

públicas empresa empieza con la venta al por
mayor y menor de sus productos.
Año 2018 La empresa apertura su cuarta sucursal en la
zona sur un lugar nuevo para incursionar en los
accesorios para auto.
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el gerente de la empresa

 Productos variados
La empresa ofrece a la clientela productos variados es decir de distintas marcas y
procedencias que son hechas de acuerdo al gusto y lo que requiere el cliente.

Cuadro 27: Marcas que ofrece la empresa

Producto Marcas que ofrece la empresa
Bocinas para auto Hella Fiamm Bosch
Alarmas antirrobo Genius X-ray Hella k-9
Bombillos Narva Hella Trifa
Productos de limpieza Simoniz Team Sapolio Tortuga
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el gerente de la empresa.

En el cuadro 27 se muestra algunos de los productos que ofrece la empresa “Virgen

de Urkupiña” y las marcas en las que se tiene cada una de ellas ofreciendo al cliente
productos variados al momento de realizar su compra.

Imagen 4: Productos que ofrece la empresa

Fuente: Información proporcionada por el dueño

b) Debilidades de la empresa

 Publicidad negativa
La empresa cuenta con publicidad negativa ya que el dueño no tuvo asesoramiento
de expertos para el mismo, actualmente la empresa solo realiza publicidad por medio
de las tarjetas personales y los calendarios que obsequian a fin de año, en sus
sucursales solo cuentan con letreros y no tienen participación en medios tecnológicos
como ser Facebook empresarial, Twitter, lo cual es muy importante hoy en día para
tener participación en el mercado.

En la imagen 5 se aprecia la sucursal principal de la empresa “Virgen de Urkupiña” y

los escaparates con los que cuenta en el lugar.

Imagen 5: Sucursal san pedro

Fuente: Información proporcionada por el propietario

 Deficiencia en el seguimiento de los clientes

La empresa no cuenta con un proceso de seguimiento post venta ya que las ventas
concluyen cuando el cliente termina de hacer su compra, es decir el propietario no
sabe cuan satisfecho se siente el cliente al realizar su compra, no cuenta con un
programa de registro de clientes lo cual impide tener los datos de contactos el mismo
es necesario para poder fortalecerse como empresa.
 Deficiente aplicación de las herramientas de segmentación
En la entrevista que se realizó al propietario (ver anexo B) la segmentación de
mercado se realizó de manera empírica sin ningún estudio previo ni uso de
herramientas de segmentación.

Actualmente la empresa sigue una segmentación indiferenciada que consiste en

ofrecer los productos de la empresa a la mayor parte del mercado, es decir, no tiene
en cuenta las diferencias entre segmentos. El principal objetivo es llegar al máximo
número de consumidores.127

Tabla 14: Tipos de clientes que tiene la empresa

Tipo de clientes Rango de edad Sector
Instituciones públicas 26 – 45 o más Publico
Instituciones privadas 26 – 45 o más Privado
Talleres mecánicos 26 – 45 o más Privado
Clientes de a pie 18 – 45 o más Privado
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista hecha al gerente

En la tabla 14 se refleja los segmentos de mercados a los que la empresa “Virgen de

Urkupiña”, se dirige entre ellas están las instituciones públicas como ser el ministerio
de salud, la policía boliviana y otros; dentro de las instituciones privadas están las
casas aseguradoras como ser La Boliviana Ciacruz, también están las importadoras
de autos como ser Taiyo Motors, Toyosa; otro segmento q atiende la empresa son
los talleres mecánicos que en su mayoría adquieren accesorios de mecánica y por
ultimo están los clientes de a pie que son los que adquieren un accesorio por cuenta
propia.

 Ausencia de capacitación al personal

Según la entrevista realizada al gerente Juan Carlos Rojas (ver anexo B) la empresa
“Virgen de Urkupiña” no cuenta con un programa de capacitación al personal de
ventas lo cual es esencial ya que el personal de ventas no cuenta con conocimiento
en el rubro y tampoco tienen experiencia en ventas los mismos son factores que
provocan que el cliente se vaya insatisfecho con su compran, existe una rotación
de personal
127
https://rubenmanez.com/segmentacion-de-mercado(20/07/2020)
voluntario es decir que el personal al no tener conocimiento en el rubro provoca
presión en los mismos y les impulsa a abandonar el puesto.

 Deficiente ubicación de mercaderías

Si bien la empresa cuenta con un proceso de almacenamiento de mercaderías el
mismo es totalmente empírico, la empresa “Virgen de Urkupiña” cuenta con cuatro
ambientes donde se realiza el abastecimiento de la mercadería los mismos no están
clasificados por tipo de producto

Tabla 15: Matriz de factores internos (EFI)

FACTORES INTERNOS PONDERACIÓN CALIFICACIÓN VALOR
CLAVE PONDERADO
FORTALEZAS
Capacidad para atender la 0,15 3 0,45
demanda
Excelente calidad de 0,08 4 0,32
productos
Precios accesibles 0,05 3 0,15
Experiencia en el mercado 0,14 4 0,56
Productos variados 0,10 3 0,30
DEBILIDADES
Publicidad negativa 0,15 1 0,15
Deficiencia en el 0,10 2 0,20
seguimiento a los clientes
Deficiente aplicación de 0,08 1 0,05
las herramientas de
segmentación
DEFICIENTE de 0,05 1 0,08
capacitación al personal
Deficiente ubicación de 0,10 2 0,20
mercaderías
TOTAL 1 2,5 2,46
Fuente: Elaboración propia en base a entrevista 1 y opinión de expertos Ing. Ana Cecilia Camacho.

La matriz de evaluación de Factores internos (EFI) permitirá resumir y evaluar la

información interna de la organización, definir su importancia y cuantificar la
capacidad de enfrentar su impacto. Para la elaboración de la matriz se ha utilizado
los factores establecidos, tanto fortalezas y debilidades de la empresa para el
análisis interno.

Se ha ponderado cada factor interno en función al grado de importancia, y se calificó

cada uno en una escala de 4 a 1 de la siguiente manera:
 4.- Capacidad de respuesta superior;

3.- Capacidad de respuesta superior a la media;

2.- Capacidad de respuesta inferior a la media;

1.- Capacidad de respuesta nula.

Debido a que el resultado de la calificación ponderada es de 2,46, menor a 2,5 se

caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno, mientras que las
calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posición interna fuerte.

En la tabla 15 se observa los resultados de la matriz EFI de la empresa “Virgen de

Urkupiña”, indica que la empresa es débil en lo interno, esto quiere decir, que las
debilidades que posee la empresa son más notorias que las fortalezas. La mayor
debilidad de la empresa dedicada a la venta de accesorios para auto es falta de
capacitación al personal y la mayor fortaleza es que los dueños cuentan con
experiencia en el mercado.

3.2.2.3. Análisis FODA

Para realizar el análisis FODA se tomó como referencia la información obtenida en la

entrevista y revisión documental, misma que se utilizó para el desarrollo de las
matrices EFI (Evaluación de Factores Internos) y EFE (Evaluación de Factores
Externos).

En la siguiente tabla se muestra el análisis FODA con sus respectivas valoraciones

ponderadas en cada cuadrante y las relaciones existentes entre un factor y otro,
asignándoles una puntuación, las cuales se las categoriza de la siguiente manera:

A) Bajo = 0
B) Moderado = 1
C) Fuerte = 2
D) Muy fuerte = 3

Los factores externos e internos son los anteriormente mencionados en las matrices
EFI Y EFE.
 Tabla 16: Análisis FODA
OPORTUNIDADES SUMATORIA AMENAZAS SUMATORIA
O1 O2 O3 A1 A2 A3 A4 A5
F1 2 1 2 5 1 2 2 1 2 8
FORTALEZA

F2 1 0 3 4 0 2 2 1 0 5
F3 2 1 2 5 2 2 2 2 1 9
F4 1 0 1 2 0 1 0 1 0 2
F5 2 1 1 4 0 1 2 3 0 6
SUMATORIA 8 3 9 20 3 8 8 8 3 30
D1 2 1 2 5 1 2 2 3 1 9
DEBILIDADES

D2 1 0 1 2 1 1 2 2 0 6
D3 1 1 1 3 0 1 2 2 1 6
D4 2 1 1 4 0 1 3 1 2 7

Sumatoria 6 3 5 14 2 5 9 8 4 28
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta, entrevista y revisión documental

En el análisis FODA, se muestra que el cuadrante FA es el que tiene mayor

puntuación con 30 puntos, el cuadrante DA es el que le sigue con 28 puntos, con 20
puntos el cuadrante FO y finalmente el cuadrante DO con 14 puntos.

A continuación, se muestra el resumen del análisis FODA:

a) CUADRANTE DE POTENCIALIDADES

𝐹𝑂 = Σ𝐹𝑂 (Σ𝐹𝑂 + Σ𝐹𝐴 + Σ𝐷𝑂 + Σ𝐷𝐴) = 20/ (30+28+20+14) = 0,217 ≅ 0,22

b) CUADRANTE DE DESAFIOS

𝐹𝐴 = Σ𝐹𝐴 (Σ𝐹𝑂 + Σ𝐹𝐴 + Σ𝐷𝑂 + Σ𝐷𝐴) = 30/ (30+28+20+14) = 0.326 ≅ 0.33

c) CUADRANTE DE LIMITACIONES

𝐷𝑂 = Σ𝐷𝑂 (Σ𝐹𝑂 + Σ𝐹𝐴 + Σ𝐷𝑂 + Σ𝐷𝐴) = 14/ (30+28+20+14) = 0.152 ≅ 0.15

d) CUADRANTE DE RIESGOS

𝐷𝐴 = Σ𝐷𝐴 (Σ𝐹𝑂 + Σ𝐹𝐴 + Σ𝐷𝑂 + Σ𝐷𝐴) = 28/ (30+28+20+14) = 0.304 ≅ 0.31

 Tabla 17: Resumen del análisis FODA
OPORTUNIDADES SUMATORIA AMENAZAS SUMATORIA
O1 O2 O3 A1 A2 A3 A4 A5
F1 5 8
FORTALEZA

F2 4 5
POTENCIALES 22% DESAFIOS 33%
F3 5 9
F4 2 2
F5 4 6
SUMATORIA 8 3 9 20 3 8 8 8 3 30
D1 5 9
DEBILIDADES

D2 2 6
D3 LIMITACIONES 15% 3 RIESGOS 31% 6
D4 4 7

SUMATORIA 6 3 5 14 28
Fuente: Elaboración propia en base a encuesta, entrevista y revisión documental

En la tabla 17 del resumen del análisis FODA muestra las primeras tres amenazas
que son de la competencia, las mismas pueden ser afrontadas con las fortalezas con
las que cuenta actualmente la empresa y la cuarta amenaza, que es del mercado,
puede ser afrontada de igual manera con una de las fortalezas que es la experiencia
en el mercado.

Como se puede observar en la tabla, el cuadrante con mayor porcentaje es el de

desafíos con 33%, esto indica que la empresa “Virgen de Urkupiña” debe utilizar a su
favor las fortalezas que tiene para hacer frente a las amenazas que se encuentran en
el entorno.

En vista de que la estrategia actual de la empresa no es coherente con el cuadrante

de desafíos, se revisa la teoría y se identifica que la implementación de una
estrategia de marketing de servicios permitiría atacar las debilidades y amenazas de
la empresa logrando así que el mismo pueda incrementar el ingreso por ventas que
tiene actualmente.
3.2.3. Análisis de la actual estrategia de marketing

Para el análisis de la actual estrategia de marketing, se realizará el análisis de la

actual estrategia, utilizando como herramienta de análisis, el mix de marketing.

3.2.3.1. Mix de marketing

Para el análisis del mix de marketing de la empresa “Virgen de Urkupiña”, se requiere

información para cada una de las P’s, sobre el enfoque, los componentes del
enfoque y el conjunto de acciones que utiliza la empresa para cada estrategia. Para
recolectar la información de las 7 P's, se realizará una entrevista al propietario Juan
Carlos Rojas (ver anexo B).

Tabla 18: Diseño del cuestionario al propietario

INFORMACIÓN REQUERIDA
Actual estrategia de marketing
Actual estrategia de la variable
servicio
Actual estrategia de la variable
precio
PREGUNTAS
¿Utiliza alguna estrategia comercial para atraer más
clientes a su empresa?
Describa cual es la estrategia comercial que utiliza.
¿Cuenta con alguna política comercial para los clientes?
¿Cual?
¿Cuenta con un registro de sus clientes frecuentes?
Sí, no, ¿por qué?
¿Realiza alguna consulta a los clientes respecto a la
opinión de sus productos?, si, no ¿por qué?
¿Identifica a sus clientes frecuentes?
¿Realiza alguna actividad para que sus clientes
regresen a realizar compras? Si, ¿cuál?
¿Qué acciones sigue la empresa para cumplir con el
enfoque estratégico?
¿Realiza alguna planificación de sus actividades? ¿Con
que frecuencia?
¿Qué variables considera para su planificación?
¿Cuenta con una misión y visión para la empresa?
¿Cómo ve a su empresa en los próximos 5 años?
¿Qué le gustaría mejorar, Implementar o Cambiar?
¿Qué enfoques estratégicos se sigue para determinar el
precio de los productos?
¿Cómo determina el precio de los productos?
¿Tiene precios diferenciados por compras?
¿Por cantidad, producto o cliente?
¿Cuenta con una lista de precios accesible a los
clientes?
¿Los precios son visibles para los clientes?
…//
…//
INFORMACIÓN REQUERIDA
Actual estrategia de la variable
plaza
Actual estrategia de la variable
promoción
Actual estrategia de la variable
personas
Actual estrategia de la variable
evidencia física
PREGUNTAS
¿Qué elementos se consideran para definir los precios
de los productos?
¿Se vende mediante el servicio puerta a puerta?
¿La empresa cuenta con una página en internet? Si, no,
¿por qué?
¿Con cuántos puntos de venta cuenta la empresa?
¿Tiene un punto de venta virtual?
¿Qué enfoque estratégico sigue para determinar la
distribución de los productos?
¿Cómo realiza la distribución de sus productos a los
distintos puntos de venta?
¿Todos los puntos de venta cuentan con los mismos
productos? Sí, no ¿por qué?
¿Realiza algún tipo de seguimiento a las ventas de sus
productos en los distintos puntos de venta?
¿Qué elementos utiliza la empresa para la promoción?
¿Realiza promoción de ventas por temporadas?
¿Realiza descuentos en ventas?
¿Ofrece algún tipo de compras en combos?
¿La empresa utiliza como medio de comunicación las
relaciones públicas?
¿Utiliza algún medio de publicidad para promocionar sus
productos como Tv, radio o medios sociales?
¿Qué enfoqué estratégico sigue la variable fuerza de
ventas?
¿Cómo realiza el proceso de contratación de los
empleados?
¿Cómo es la rotación del personal entre tiendas?
¿Sus empleados tienen algún grado académico?
¿Se capacita al personal de manera constante?
¿Quién está a cargo de la capacitación del personal
nuevo?
¿Existe algún manual de funciones?
¿Alguna persona está a cargo de la capacitación del
personal?
¿Se realizan evaluaciones periódicas a los empleados?
¿Qué enfoqué estratégico sigue la variable
posicionamiento?
¿Puede identificar con claridad los productos?
¿Tiene clasificados sus productos por categorías?
¿Diferenciar por edad, profesión, sector?
…//
…//

INFORMACIÓN REQUERIDA PREGUNTAS

Actual estrategia de la variable de
procesos
Fuente: Elaboración propia.
¿Cuenta con procesos para la venta de productos?
¿Cuenta con procesos para el almacenamiento de
productos?
¿Cuenta con sistemas de control de inventarios?
¿Tiene procesos de atención a clientes?
¿Manejo de quejas?
¿Realiza la solución de conflictos?
¿Qué acciones realiza la empresa para el enfoque
estratégico de procesos?

Para recolectar información acerca de los indicadores de diagnóstico se realizó una

entrevista (ver anexo B), al propietario Juan Carlos Rojas de la empresa “Virgen de
Urkupiña”, a continuación, se detalla el diseño del cuestionario.

Cuadro 28: Diseño del cuestionario de la entrevista

DIMENSIÓN COMPONENTE INDICADOR PREGUNTA INFORMACIÓN
RECOLECTADA
Plaza Localización Número de ¿Con cuántos puntos La empresa
distribuidores de venta propios cuenta con 4
cuenta actualmente la sucursales.
empresa "Virgen de
Urkupiña"?
¿Considera que hubo Relativamente si
un incremento en la más que todo en
competencia en los el mercado
últimos 3 años? informal.
Evidencia física Ubicación Numero ¿Realiza algún La segmentación
interna categorías para criterio de fue hecha
ubicación segmentación de sus empíricamente,
productos o de pero con criterios
comportamiento? geográficos.
Personal Atención al Numero de - ¿Se realizan - La empresa no
cliente capacitaciones capacitaciones en la cuenta con un
de atención al atención al cliente en programa de
cliente su personal de capacitación al
ventas? personal.
¿Cuántas - No se realiza
capacitaciones se ninguna.
realiza al personal en
un año?
…//
…//

DIMENSIÓN COMPONENTE INDICADOR PREGUNTA INFORMACIÓN

RECOLECTADA
¿Con cuanto - La empresa
personal cuanta en cuenta con 7
su empresa? trabajadores
distribuidos en
todas las
sucursales.
¿Son personas con En su mayoría no
experiencia en cuentan con
ventas? experiencia.
¿Qué áreas de Me gustaría
capacitación le mucho la
gustaría para su capacitación en el
personal? área de
comercialización.
Procesos Recepción de Nª de acciones ¿La empresa cuenta No, no cuenta con
atención al para la toma de con procesos para un proceso para
cliente atención al medir el grado de medir el grado de
cliente satisfacción del satisfacción del
cliente? cliente.
Promoción Materiales Numero de ¿Cuenta con Si tarjetas
promocionales medios materiales personales y
promocionales promocionales? calendarios por
temporada.
¿Qué campañas de Ninguna
publicidad
tradicional realiza la
empresa para
impulsar las ventas
de sus productos?
¿En sus actuales Solo en la tienda
sucursales se principal
cuenta con
escaparates
definidos?
Precio Precio atractivo Nª de formas ¿La empresa cuenta No, la
de precios con estructura de determinación es
atractivos costos de los en base a nuestro
precios de venta de propio
los productos? conocimiento.
¿Existe alguna Por el momento
asociación no.
encargada de
regular los precios
en este mercado?
Servicio Servicio Post Nº lineamientos ¿La empresa cuenta No.
Venta para servicio con servicio post
post venta venta?
Fuente: Elaboración propia en base a la Operativización de variables (CUADRO 8)
En virtud a la entrevista, se llega a la conclusión que la empresa utiliza diferentes
estrategias para cada componente del Mix de Marketing:

a) Servicio: Actualmente la empresa no utiliza ningún tipo de estrategia.

b) Precio: Estrategia de precio determinada en base a los conocimientos del
propietario.

Tabla 19: Costo de importación de balizas oficiales

(expresado en dólares)
Costo de producción - precio del producto terminado en fabrica 6.000,00
Gastos de Exportación 10,00
Gastos de despacho + certificados + documentos
FCA (Costo del producto despachado para exportación) 6.010,00
Flete 1.400,00
Seguro (0,75% del valor de la mercadería) 45,00
Base imponible (75% del flete a frontera + costo+ seguro) 7.105,00
CIF La Paz (costo + seguro + flete hasta destino) 7.455,00
Derechos de importación 10% del valor CIF aduana de ingreso 710,50
Base imponible para los Impuestos (base imponible + derechos de imp.) 7.815,50
Impuestos
- IVA 14,94% del valor del CIF aduana de ingreso 1.167,60
- ICE 0
- Otros:
CAINCO (0,30% sobre el CIF) 21,30
Cámara de despachantes (Fijo 70 Bs) 10,00
Honorarios despachante 1.5% 106,50
(entre 2% y 0,50% dependiendo del valor)
Almacén Aduanero / Zona Franca 0,53% 37,60
(Variable dependiendo del Recinto o Zona Franca)
Gastos de Despacho (entre 30 y 50 USD.) 35,00
Costo del pedido nacionalizado (CIF LPZ + Derechos + Impuestos + Otros) 9.543,00
Costo por unidad nacionalizado (30 unidades / costo del pedido 318,10
nacionalizado)
Ganancia (el propietario determina ganar 70 U$S por unidad) 388,10
Precio de venta del producto, nacionalizado, en LPZ en Bs (t.c. 6,96) 2700,10
Fuente: Elaboración propia en base a datos proporcionados por el gerente de la empresa.
La tabla 19 muestra los costos de importación de uno de los productos que la
empresa importa desde Iquique – Chile que son balizas oficiales para ambulancias,
el gerente proporcionó la información de un pedido que realizo recientemente de 30
unidades cada una a $us 200 haciendo un total de $us 6.000, se aprecia que el costo
del pedido nacionalizado en la ciudad de La Paz asciende a $us 9.543, y por unidad
tendría un precio de venta de $us 318,1, el gerente menciono en la entrevista (ver
anexo B) que al momento de determinar el precio al que lo va vender al mercado lo
hace empíricamente, puesto que agrega $us 70 más al costo por unidad
nacionalizado donde manifiesta que ahí están contemplados los impuestos,
alquileres y sueldos y salarios y su ganancia respectiva.

c) Plaza (Distribución): Actualmente la empresa maneja un mix de enfoques, lo

que se refiere a las ventas directas o ventas propias, venta a minoristas, venta al
por mayor.

d) Promoción: Utiliza publicidad a través de calendarios a fin de año y tarjetas

personales.
e) Posicionamiento: Actualmente la empresa realiza la exposición de sus
productos de manera desordenado sin un estudio previo.
f) Procesos: Actualmente la empresa no cuenta con un proceso para medir la
satisfacción al cliente y tiene un proceso de almacenamiento y control de
mercaderías empírico.

Gráfico 27: Proceso de almacenamiento

Fuente: Elaboración propia en base al criterio del gerente de la empresa.

En el gráfico 27 se muestra el proceso de almacenamiento que sigue actualmente la
empresa “Virgen de Urkupiña.

Gráfico 28: Proceso de ventas

Fuente: Elaboración propia en base al criterio del gerente de la empresa.

En el grafico 28 se muestra el proceso de compra que sigue actualmente la empresa

“Virgen de Urkupiña”.

g) Personal: En la entrevista realizada al gerente de la empresa, manifiesta que

hasta hoy no realizó ninguna capacitación a sus empleados debido a la rotación
de personal que hay en la empresa, pero manifestó su interés en realizar una
capacitación con el objetivo de incrementar sus ventas.

3.2.4. Definición y medición de indicadores de diagnostico

En base a la entrevista realizada (Ver Anexo B), a continuación, se detalla la

situación actual de la empresa en base a los indicadores de diagnóstico.
 Tabla 20: Indicadores de diagnóstico preliminar
VARIABLE DIMENSION COMPONENTE INDICADORES Situación Ref.
actual

Variable Precio Precio atractivo Nª de formas 0 Anexo A

Independiente de precios
Estrategia de atractivos
Marketing
basadas en Plaza o Localización Nº de 0 Anexo B
las 7 PS distribución distribuidores
Promoción Materiales Nº de medios 1 Anexo B
Promocionales promocionales
Personal Atención al Nº de 0 Anexo B
Cliente capacitaciones
en atención al
cliente
Servicio Servicio Post Nº de 0 Anexo B
venta lineamientos
para servicio
post venta
Posicionamiento Ubicación Nº de 0 Anexo B
interna categorías para
ubicación
Procesos Recepción de Nª de acciones 0 Anexo B
atención al para la toma de
cliente atención al
cliente
Variable Ingresos por Bs/Año 76.560 Bs Anexo A
Dependiente venta
Ventas
Fuente: Elaboración propia en base a ZEGARRA Verástegui, Justiniano, Manual de Trabajo de
Grado, La Paz-Bolivia 2018

3.3. ALTERNATIVAS DE SOLUCION

Para el desarrollo de una estrategia de marketing al problema en la empresa “Virgen

de Urkupiña” se identificará las soluciones teóricas, se realizará el análisis de
aplicabilidad observando los requisitos de cada posible solución y se seleccionará la
mejor alternativa de solución.

3.3.1. Estudio de las estrategias teóricas existentes

En el presente trabajo se definirán alternativas de solución, para posteriormente

elegir la mejor.
3.3.1.1. Enfoques estratégicos

Entre los enfoques dentro del marketing, está el Marketing Tradicional, Marketing de
servicios.

3.3.2. Análisis de aplicabilidad de las alternativas de las estrategias

Se realizó una comparación de las diferentes estrategias existentes para poder

identificar cual es la mejor y cuál es la que se adecua al problema que tiene la
empresa, y así poder dar una solución eficiente.

3.3.2.1. Evaluación de las estrategias

Cuadro 29: Comparación de enfoques de estrategias existentes

Enfoque Marketing tradicional Marketing de servicios
Marketing centrado en el Marketing orientado hacia
producto la atención al cliente
Estrategia Genéricas Especificas
Objetivo Productos de ventas Satisfacer y retener a los
clientes
Fuerzas que posibilitan Revolución industrial Información tecnológica
Como ven el mercado las Compradores masivos con Consumidor inteligente con
compañías necesidades físicas mente y corazón
Concepto clave de marketing Desarrollo del producto Diferenciación
Directivos del marketing de la Especificación del producto Posicionamiento
compañía corporativo y del producto
Propuesta de valor Funcional Funcional y emocional
Interacciones con el consumidor Transacciones uno a Relaciones uno a uno
muchos
Fuente: Elaboración propia en base a Foro Mundial de Marketing & Ventas (2-3/VI/10, México.
Conferencia “Philip Kotler: Marketing”

Como se puede observar en el cuadro 29 se tiene una comparación de los diferentes

enfoques de marketing como son el Marketing Tradicional que está centrado en el
producto, el Marketing de servicio que está orientado hacia la atención cliente, la
comparación hecha esta dirigido para el siguiente paso el cual es la elección del
mejor enfoque por lo que será más eficiente la elección tras haber realizado una
comparación de los tres enfoques.
3.3.3. Elección de la alternativa más adecuada

Aplicando los factores ponderados, se procede a elegir el mejor enfoque de

marketing para la empresa “Virgen de Urkupiña”.

3.3.3.1. Técnicas de decisión

a) Factores ponderados

Para elegir la mejor alternativa entre distintos enfoques, se utilizará la técnica de

factores ponderados, ya que esta herramienta permitirá obtener ponderaciones de
cada factor de decisión, misma que ayudará a tomar la mejor decisión.

Cuadro 30: Pasos para la selección de las alternativas

PASOS DESCRIPCION
Formulación del problema La empresa atraviesa por la disminución de los
ingresos por ventas en los últimos seis años.
Establecer las restricciones de las alternativas Mejorar la gestión de medios de comunicación
digitales sin abarcar otros medios.
Definir las alternativas que cumplan con las Se analizaron los enfoques que podrían
restricciones solucionar las restricciones mencionadas
anteriormente para mejorar las ventas, estos
enfoques son: Marketing Tradicional, Marketing
de servicios.
Lista de factores - Posibilidad de aplicación a la empresa
- Disponibilidad económica
- Retroalimentación:
Fuente: Elaboración propia

b) Preselección

Se realizó una preselección de qué tipo de enfoque se adecua a la empresa.

 Tabla 21: Preselección de la aplicación de la empresa
Enfoque Estrategia Posibilidad Tiempo de Seguimiento de Retro
de aplicación resultados alimentación
aplicación a
la empresa
Marketing Genéricas Aplica 4 semanas Sin resultados Sin efecto
tradicional

Marketing Especificas Rápida 3 semanas Seguimiento Satisfacer

de aplicación continuo respecto a consultas de
servicios los clientes 2 a 3 los clientes en
veces por semana un tiempo
determinado
Fuente: Elaboración propia

La tabla 21 muestra la relación que tiene cada enfoque con los factores mencionados.

c) Escala de calificación

Generalmente del 1 al 10, sin embargo, pueden considerar otros valores.

d) Calificación de alternativas

Tabla 22: Matriz de priorización por criterios

Marketing Marketing Total Pond.
Criterios tradicional de servicios puntos
Calificación
Factores
Posibilidad de aplicación a la 7 8 20 27%
empresa
Tiempo de aplicación 7 6 17 23%
Disponibilidad personal 2 8 15 21%
Retroalimentación 3 9 21 29%
Total puntos 19 31 73

Sumatoria 100%

Fuente: Elaboración propia en base a ponderación de criterios y factores realizada por experto Ing.
Ana Cecilia Camacho y el dueño de la empresa.

La tabla 22 muestra la calificación para cada enfoque en relación con los factores. Se
realizó una calificación según valor de cada alternativa de solución, respecto a cada
factor en base a ponderaciones con el personal de la empresa.
e) Calificación de factores ponderados

Para determinar la ponderación de los factores de decisión se realizó la calificación

con el propietario de la empresa “Virgen de Urkupiña”.

Tabla 23: Matriz de calificación ponderada

PonD. MARKETING MARKETING DE SERVICIOS
TRADICIONAL
Estrategias genéricas Estrategias especificas
FACTOR Calif. Calif. Pond. Calif. Calif. Pond

Posibilidad de aplicación 27% 7 1,89 8 2,16

a la empresa
Tiempo de aplicación 23% 7 1,61 6 1,38
Disponibilidad personal 21% 2 0,42 8 1,68
Retroalimentación 29% 3 0,87 9 2,61
Total 100% 4,79 7,83
Fuente: Elaboración propia en base a ponderación de factores realizadas por expertos Ing. Ana
Cecilia Camacho y el dueño de la empresa.

En resumen, como se puede observar en la tabla 23, la alternativa que tiene una
mayor ponderación es el enfoque de marketing de servicios, es decir que este
enfoque resulta ser el mejor para a la empresa, ya que puede aplicarse con mayor
facilidad, cuyo tiempo y aplicación va acorde a las necesidades de la empresa.

3.4. PROPUESTA DE ESTRATEGIA DE MARKETING

Analizando los resultados de la investigación previamente realizada y el estudio de

mercado del marco práctico, se desarrollará la propuesta basada en una estrategia
de marketing de servicios cuya finalidad es incrementar los ingresos por ventas de la
empresa “Virgen de Urkupiña”.

 Definición de los objetivos:

 Darse a conocer
 Fidelizar a los clientes
 Promocionar los productos
 Análisis del objetivo

Los clientes objetivos a través de este medio, son las instituciones privadas y
estatales que se mencionó en tabla 10 y los clientes de a pie de la ciudad de La Paz.

El presente trabajo de investigación, basado en la estrategia de las 7 Ps ofrecerá una

guía para mejorar y desarrollar las estrategias que permitan incrementar el ingreso
de ventas de la empresa “Virgen de Urkupiña” en función a los conceptos de las 7 ps
(precio, plaza, promoción, personal, servicio, evidencia física y procesos).

Para este apartado el público objetivo son todas las personas que están relacionadas
con los accesorios para auto como: las empresas de privadas, estatales,
concesionarias de autos y los clientes de a pie que buscan accesorios para auto para
uso personal.

3.4.1. Estructura de la propuesta

En vista de que la empresa “Virgen de Urkupiña” no se tenía misión, visión y valores

institucionales se procedió a su planteamiento a fin de que cuente con elementos que
guíen el rumbo de la misma.

ACCESESORIOS “VIRGEN DE URKUPIÑA”

Tienda dedicada a la venta de accesorios para auto, normalmente para el público,

aunque también para los profesionales, cosas tales como: censor de parqueo,
alarmas profesionales antirrobo, focos led, y otros.

La propuesta incluye la base filosófica de la empresa, en esta sección se establece la

misión, visión y valores, elementos que caracteriza a la empresa “Virgen de
Urkupiña” el resumen de los objetivos de marketing y el desarrollo de los planes
operativos que guiarán la puesta en marcha de los mismos.

3.4.1.1. Misión propuesta

La declaración de la misión define la dirección que habrá de tomar la empresa. Se

tiene entonces la siguiente declaración de la misión:
“Proporcionar productos de calidad, con un buen servicio y a precios accesibles que
cumplan con las necesidades y exigencias del cliente, logrando así la superación y
las expectativas de mercado.”

3.4.1.2. Visión propuesta

El cumplimiento o logro de la visión es el resultado de la puesta en práctica de la

misión, y la meta a largo plazo que se pretende alcanzar por tanto se propone:

“Ser una empresa líder en el mercado de accesorios para vehículos, generando

atención de calidad y calidez”.

3.4.1.3. Valores propuestos

 Responsabilidad

Responsabilidad de hacer, tener o entregar las cosas en el momento debido, así

como hacernos responsables de cualquier suceso que ocurra dentro de la empresa.

 Trabajo en equipo

Es también uno de los más importantes, pues con un buen trabajo en equipo
obtenemos muy buenos resultados dentro de la empresa haciendo que cumpla todas
nuestras metas llevándonos a todos al éxito.

 Honestidad

Es el punto clave de realizar un buen trabajo, pues la honestidad en lo que hacemos

tanto como con los clientes, o nuestros trabajadores es lo que nos abrirá las puertas
hacia un negocio exitoso.

 Respeto

El respeto es un valor importante que debemos de aplicar en todo momento, pues así
nuestro entorno se basará en un ambiente agradable en donde nos sentiremos
cómodos los unos con los otros.

3.4.1.4. Objetivos propuestos por estrategias

Los objetivos propuestos son los siguientes:

 Cuadro 31: Objetivos propuestos
ESTRATEGIA
ESTRATEGIA DE SERVICIO
ESTRATEGIA DE PLAZA
ESTRATEGIA DE PROMOCIÓN
ESTRATEGIA DE PRECIO
ESTRATEGIA DE POSICIONAMIENTO
ESTRATEGIA DE PERSONAL
ESTRATEGIA DE PROCESOS
OBJETIVO PROPUESTOS
Implementar un manual de atención al cliente
Implementar canales de distribución, a través de la venta
por catálogos.
Crear la Página Web de empresa “Virgen de Urkupiña”,
con el objetivo de establecer una comunicación más
directa con el cliente.
Diseño de un logotipo que muestre la identidad de la
empresa y permita una fácil identificación de la misma.
Realizar estudio de fijación de precios de descuento y
complemento segmentar a los clientes que generen
mayor ingreso a la empresa.
Realizar una nueva ubicación de los productos según las
categorías y preferencias de los clientes.
Realizar cursos de capacitación de servicio al cliente a los
empleados y al gerente de la empresa.
Implementar un proceso efectivo al servicio de entrega a
domicilio a fin de lograr una mayor preferencia de los
clientes.

Fuente: Elaboración propia

3.4.2. Estrategia de servicio

El servicio que actualmente brinda la empresa al cliente es inadecuado porque el

personal no cuenta con la preparación y capacitación adecuada para dar un buen
servicio al cliente.

3.4.2.1. Lineamiento estratégico: manual de atención rápida y amable

Esta estrategia ayudara a la empresa a conservar a sus clientes ofreciendo un

servicio con calidad.

a) Manual de atención al cliente

Implementar un manual de atención al cliente debido a que la empresa no cuenta con

un buen servicio de atención al cliente.
 Cuadro 32: Bayer persona
BAYER PERSONA DESCRIPCIÓN
OBJETIVOS:
Tener clientes plenamente satisfechos dando las
directrices o lineamientos que deben cumplir los
empleados para alcanzar la satisfacción del cliente.
PROCEDIMEINTO DE ATENCION AL CLIENTE:
- Saludo cordial al cliente
- Identificar rápidamente las necesidades del cliente
- Ser observador y anticiparse a las necesidades del
cliente.
- Describa las especificaciones del producto
PERSONAL DE VENTAS
- Contacto visual con el cliente
- Sorprenda al cliente con demostración de productos
novedosos
METAS:
- incrementar las ventas
OBJETIVOS:
- Capacitar a sus empleados mínimo una vez al año
GERENTE GENERAL -Brindar un ambiente de trabajo cómodo
METAS:
Hacer sentir a sus empleados motivados
Fuente: Elaboración propia

b) Procedimiento para tratar quejas

Las quejas de los clientes externos deben ser tomadas en cuenta, el personal de
atención se encuentra en contacto directo con el cliente y son capaces de proponer
interesantes y válidas ideas para ofrecer productos y servicios que superen las
expectativas del cliente.

OBJETIVO

Atender las quejas, reclamos y sugerencias del cliente que solicitan retroalimentación
de los servicios de la empresa “Virgen de Urkupiña” y de esta manera fortalecer el
valor a los clientes.

Considere los siguientes requerimientos para atender una queja:

1) Como propietario de la tienda recibir las quejas y sugerencias de su cliente con la
mayor atención hasta el final de la exposición y sin interrumpir en ningún caso.
2) Como empleado reciba las quejas de los clientes con la mayor certeza, aun
cuando el cliente pudiera no tener razón no entre en discusión con el cliente.
3) Presente disculpas en cualquier caso y tome las medidas oportunas para evitar
situaciones parecidas en el futuro.
4) Identifique el problema que tiene el cliente
5) Pregunte para ampliar la información sobre la queja ofrezca una solución basada
en la cooperación y el compromiso.
6) Su deber como propietario de la tienda es aplicar encuestas de satisfacción del
cliente en el momento de presentación de la factura correspondiente al servicio
prestado.

Diagrama 1: Propuesta de manual de procedimiento para satisfacer al cliente

Entrada Procedimiento de atencion rapida Salida

Cliente entra a la
tienda de Saludo de bienvenida
accesorios

Identificar las
nesesidades del

Ofrecer productos

SI
Cliente
Caja
satisfecho

NO
Despedir al
cliente de
Ofrecer manera
productos amable

Venta realizada
Cliente
satisfecho
con el nuevo

NO

Caja

Devolver
el dinero Cliente
satisfecho

Fuente: Elaboración propia

 Diagrama 2: Procedimiento para tratar quejas y sugerencias
Entrada Procedimiento para tratar quejas Salida

Cliente presenta Atiende el propietario

la queja

Escuche al cliente
las quejas sin
interrumpir

Identificar el problema

Ofrece solución al cliente

SI
Acepta la
Caja
solución

NO
Devolución
del dinero
Ofrecer otro producto

Despidase con Cliente

cordialidad

Fuente: Elaboración propia

3.4.3. Estrategia de precio

La estrategia del precio tiene como objetivo determinar un precio de venta de los
productos en relación a los precios de descuento y complemento, a continuación, se
presenta un cuadro comparativo de precios como se detalla a continuación:

Tabla 24: Cuadro de comparación de precios respecto a la competencia

(expresado en bolivianos)
PRODUCTO MARCA EMPRESA EMPRESA IMPORTADORA
"VIRGEN DE "CAR "SOTO"
URKUPIÑA STYLE"
FOCOS HID GENIUS 380,00 350,00 360,00

PORTABICICLETAS SAFARI 550,00 500,00 520,00

BALIZAS PARA SAFARI 2.700,00 2.650,00 2.900,00
AMBULANCIA
Fuente: Elaboración propia en base a la información obtenida del gerente de la empresa y sus
competidores.
Los precios de la empresa están a la par de la competencia, también la competencia
en algunos casos de desesperación ellos empiezan a bajar costos relativamente en
una forma de liquidación la cual la empresa “Virgen de Urkupiña” se ve afectada.

3.4.3.1. Lineamiento estratégico: Fijación de precios de dto. y complemento

Las empresas deben vender valor y no precio, lo que se propone es encontrar el

precio que permita a la empresa ganancias justas, si se proporciona un valor
adicional al producto que el cliente va adquirir.

Para que el cliente pueda adquirir un complemento por su compra el mismo debe
estar dentro de los rangos que se presentan en el cuadro siguiente:

Tabla 25: Rangos de compras

RANGO DE COMPRA REGALO POR COMPRA
COMPRAS ENTRE Bs. 100 - 200 Ambientador en pino
COMPRAS ENTRE Bs. 201 - 300 Ambientador en lata
COMPRAS ENTRE Bs. 301 - 499 Silicona limpiador de tablero
Fuente: Elaboración propia en base a datos históricos de la empresa.

En la tabla 25 se muestra los regalos que se le darán a los clientes cuando realicen
compras que estén dentro de los rangos que se muestran en la tabla.

También se propone una estrategia de descuento en compras, en la tabla 26 se

muestra el porcentaje de descuento en la cual refleja los rangos en los que se puede
realizar los descuentos y a qué proporción sin afectar a las ganancias.

Tabla 26 Porcentaje de descuento en compras

MONTO DE LA COMPRA % DESCUENTO
ENTRE Bs. 500 – Bs. 1000 2%
ENTRE Bs. 1001 – Bs. 1500 3%
ENTRE Bs. 1501 – Bs. 2000 4%
ENTRE Bs. 2001 – Bs. 3000 5%
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida del gerente.

A continuación, se muestra un ejemplo del cálculo utilizado para describir las políticas
empresariales para las estrategias de precios de uno de los productos que ofrece la
empresa que son balizas para ambulancias.
 Tabla 27: Estructura de costos de Balizas de ambulancias
(Expresado en bolivianos)
DETALLE
UNIDADES 30,00
PRECIO ADQUISICIÓN EN FABRICA 1.392,00
INGRESOS 41760,00

TOTAL COSTO 41760,00

GASTOS DE COMERCIAÑIZACIÓN
COSTOS VARIABLES (COSTOS DE
IMPORTACION) 24.659,00
COSTOS FIJOS (alquiler, sueldos y salarios) 1950,00
alquiler del local 150
sueldos y salarios 1800
TOTAL GASTOS 26.609,00
COSTO ANTES DE IMPTOS 68.369,00
IMPUESTOS 10939,04
COSTO TOTAL DEL PEDIDO 79.308,00
COSTO TOTAL DEL PRODUCTO 2643,60,00
PRECIO DE VENTA 2700,00
UTILIDAD POR UNIDAD 56,40
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida del gerente.

En la tabla 27, se hace la estructura de costos de un solo producto en este caso de la

baliza para ambulancias donde refleja que por cada unidad que comercializa la
empresa a Bs. 2700 se obtiene una utilidad de Bs. 56,40 y por cada pedido de 30
unidades que realiza la empresa mensualmente obtiene una utilidad Bs. 1692 por
pedido.

Se propone que los clientes que adquieran productos de mecánica como las balizas
de ambulancias se le realice un descuento del 5% monto que debe estar
contemplado al momento de la estructuración de costos de cada producto.

En base a esto se describen las políticas empresariales para las estrategias de

precios, considerando la utilidad generada por cada producto se aplicarán los
porcentajes de descuento.
 Tabla 28: Políticas empresariales
UTILIDAD PORCENTAJE DE DESCUENTO
10 – 30 2%
31 - 45 3%
46 – 55 4%
56 - 65 5%
Fuente: Elaboración propia en base a información obtenida del gerente.

3.4.4. Estrategia de promoción

Para la estrategia de la promoción, se identificó una de las causas de la situación

problemática de la empresa “Virgen de Urkupiña” es que no cuenta promociones
tecnológicas, es decir no tiene presencia en redes sociales lo cual es muy importante
hoy en día.

Es aquí donde se realizará las respectivas promociones en las redes sociales y a la

vez se realizarán promociones de venta para la empresa.

3.4.4.1. Lineamiento estratégico: promoción de ventas 2.0

El factor clave respecto a la promoción 2.0 es evaluar si la empresa se adecua al

entorno virtual y al público meta que se quiere anunciar, para así captar su audiencia
de forma adecuada por medio de la cantidad de likes que reciba la empresa por
semana.

Entonces, se utiliza estrategias de promoción de ventas 2.0, para promover al

consumo de productos de accesorios para auto, esto por medio de instrumentos de
promoción y así estimular la demanda a corto plazo, las ofertas especiales. De esta
manera, lograremos promocionar a la empresa y los productos haciendo uso de
instrumentos de publicidad como: redes sociales

a) Promoción 2.0

Primero se creará la página web para la empresa “Virgen de Urkupiña” una vez ya
creada la página se implementará ofertas. La Página será creada por medio de
Facebook con el nombre de la empresa y colocando como portada el logo que va
representar a la empresa.
 Medios digitales disponibles

Los medios promocionales digitales disponibles actualmente tanto como para la

empresa como para el público son los siguientes: Facebook, WhatsApp, YouTube,
Twitter, Telegram, SlideShare, Line.

Para desarrollar las estrategias en las redes sociales se dará a continuación

porcentajes más utilizadas en Bolivia.

Gráfico 29: Porcentaje de las redes sociales más utilizadas en Bolivia

Fuente: www.lostiempos.com/tendencias/tecnologi a/20170701/Facebook-WhatsApp-redes-

sociales más-usadas-Bolivia.

De acuerdo al gráfico 29 se puede demostrar que la red social más utilizada en

Bolivia es FACEBOOK.

Cuadro 33: Comparación de medios digitales

RED SOCIAL ANALISIS DEL USO DE MEDIOS DIGITALES JUSTIFICACIÓN
FACEBOOK Este medio ayuda a tener un diálogo más cercano Se utilizará Facebook
con el cliente y como se tiene un gran alcance para llegar a que los
existe la posibilidad de volver virales contenidos contenidos sean
que sean útiles para la empresa. compartidos.
WHASTAPP Este medio permite enviar a los usuarios No se va utilizar
contenidos personalizados y saber si han sido WhatsApp ya que primero
recepcionados. De tal modo ver si existe hay que llegar a canales
aceptación con los contenidos, así lograr una de publicidad por medios
intercomunicación continua con los clientes. digitales.

..//
…//

RED SOCIAL ANALISIS DEL USO DE MEDIOS DIGITALES JUSTIFICACIÓN

YOU TUBE Este medio tiene un límite de tiempo y existe la No se utilizará You tube
posibilidad de que sea distorsionado para publicar, ya que no se relaciona
aparte de que la empresa aún no está vinculada con los clientes.
de
lleno en el ámbito digital.
TWITTER Este medio ha entrado en decadencia, para el uso No se utilizará Twitter por
de empresas ya que el proceso para tener acceso el proceso que lleva
al mismo y llegar al cliente es complicado acceder al mismo.
TELEGRAM Telegram dispone de una API que permite a No se utilizará Telegram
aplicaciones de terceros conectar con la red. por el proceso que lleva
acceder al mismo.
Fuente: Elaboración propia en base conceptos de cada red social.

En el cuadro 33 se da a conocer las ventajas y desventajas de las principales redes

sociales más utilizadas en Bolivia.

Una vez realizada la comparación de que medios se podrían utilizar, se prosigue a

elegir lo que se va a usar.

Tabla 29: Selección de red social

CARACTERISTICAS Páginas de Archivo de Administrador Promocionar Servicio
Redes sociales estadística fotografías de paginas publicaciones de
ubicación
FACEBOOK X X X X X
WHATSAPP X X X
YOU TUBE X X
TWITTER X X X
TELEGRAM X X X
Fuente: Elaboración propia en base a características de cada red social.

En la tabla 29 se puede observar el motivo por el cual se eligió trabajar en la red

social de Facebook y Twitter para la propuesta de este trabajo, gracias a cada una de
estas características para redes sociales más adecuadas para empresas que desean
promocionar o incursionar un nuevo proyecto.
En la actualidad Facebook es una herramienta que ayuda a una empresa a ser más
eficiente y a interactuar con sus clientes. Se deberá usar esto para construir una
base de clientes leales que vean, gusten y compartan el contenido de modo que su
alcance siga creciendo y más personas conozcan la empresa.

En la actualidad Twitter es un factor imprescindible como herramienta de marketing,

es decir, hacer publicidad a través de Twitter. En ella se puede encontrar información
sobre cómo dominar las herramientas básicas, cómo orientar tu cuenta para una
finalidad comercial o cómo crear una comunidad de clientes, entre otras.

En base a encuesta realizada a clientes (ver anexo C) se vio que el medio más utilizado
por los clientes eventuales y potenciales de la empresa “Virgen de Urkupiña”, es
Facebook y Twitter por esa razón es que se creó la página de Facebook y Twitter
para la empresa.

 Facebook

Imagen 6: Propuesta de cuenta de Facebook de la empresa

Fuente: Elaboración propia en base a la plantilla de Facebook

En la imagen 6, es el perfil propuesto de la página de Facebook de la empresa

“Virgen de Urkupiña”.
Como se puede observar en la anterior imagen se creó la página para la empresa la
cual cuenta con los siguientes aspectos:

 La foto de portada: en esta foto se puede observar los escaparates con el

logotipo de la empresa.
 La foto de perfil: esta foto está representada por las tarjetas personales que
maneja la empresa.
 El nombre: El nombre de la empresa propuesta se nombrará a VIRGEN DE
URKUPIÑA IMPORTACIONES.
 Las fotos: Las fotos que se cargarán en la página serán de los productos con los
que cuenta la empresa de las diferentes categorías.

En la imagen 6, se muestra el perfil de Facebook, el mismo tiene más opciones, que

ayudarán a tener más comunicación con los usuarios consumidores y clientes.

Imagen 7: Estadísticas de las acciones de Facebook del 3 al 9 de agosto

Fuente: Elaboración propia en base a la cuenta de la empresa en Facebook

En la imagen 7 se puede observar las acciones realizadas en Facebook desde su

creación hasta las fechas actualizadas.
Para que los clientes puedan darle “me gusta” a la página y sean seguidores y tenga
información de las promociones de la empresa se regalará unos barbijos estampados
en el momento de la compra en la tienda con el nombre de “Autoaccesorios
Urkupiña”, para poder llegar a incrementar la participación de mercado de la
empresa.

 Twitter

Imagen 8: Propuesta de cuenta de Twitter de la empresa

Fuente: Elaboración propia en base a la plantilla de Facebook

Como se puede observar en la imagen 8 se creó la página de Twitter para la

empresa la cual cuenta con los siguientes aspectos:

La foto de portada: en esta foto se puede observar el logotipo de la empresa.

La foto de perfil: en esta foto se puede observar los escaparates con el logotipo de
la empresa.

El nombre: El nombre de la empresa propuesta se nombrará a VIRGEN DE

URKUPIÑA.

Las fotos: Las fotos que se cargarán en la página serán de los productos con los que
cuenta la empresa de las diferentes categorías.
Los barbijos se obsequiarán a los clientes en el momento de su compra mayor a los
500 Bs con el fin de que conozcan las promociones que tiene la empresa y también
para que se cree una fidelización del cliente hacia la empresa.

A continuación, el modelo de los barbijos:

Imagen 9: Modelo del barbijo

Fuente: Elaboración propia

Imagen 10: Oferta de los productos

Fuente: Elaboración propia en base a sugerencias del gerente general

En la imagen 10 se muestra las propuestas de las ofertas que se realizará mediante
la página de la empresa.
Para la modificación del logo se tomó en cuenta el anterior logo con el que contaba la
empresa que a continuación se presenta.
Imagen 11: Actual logo de la empresa

Fuente: Elaboración propia en base a registros de la empresa.

Como se puede observar el logo de la empresa no tiene ni fondo ni colores adecuados,

y también porque existe una necesidad de actualización ya que el logo no representa
la nueva imagen de la empresa también porque se quiere dar otro enfoque más
fresco es por esa razón que se cambiará el logo de la empresa.

Imagen 12: Propuesta de la modificación del logo de la empresa

Fuente: Diseñado por elaboración propia.

En la imagen 12 se puede observar la opción de la modificación del logo de la

empresa y los colores son:

Cuadro 34: Significado de los colores en marketing

BLANCO Pureza, inocencia, optimismo, frescura, limpieza, simplicidad.
ROJO Fortaleza pasión determinación, deseo, amor, fuerza, valor, impulsividad.
NARANJA Calidez, entusiasmo, creatividad, éxito, ánimo.
AMARILLO Energía, felicidad, diversidad, espontaneidad, alegría, innovación.
VERDE Naturaleza, esperanza, equilibrio, crecimiento, estabilidad, celos.
AZUL Libertad, verdad, armonía, fidelidad, progreso, seriedad, lealtad.
ROSA Dulzura, delicadeza, exquisitez, sentimiento de gratitud, amistad.
Fuente: Elaboración propia en base información KIMAR BOLIVIA
Los colores que se tomaron en cuenta en este logo son:

Cuadro 35: Selección de colores para la modificación del logo

COLOR IMAGEN PERSONALIDAD MARKETING
EMOCIONES
AZUL Representa fidelidad, Es el color más usado en
progreso, lealtad. las empresas por ser
Incrementa la productivos y no invasivo
productividad. crea sensación de
seguridad y confianza.
ROJO Provoca emociones Usado para la compra por
fuertes. Incrementa la impulsos
pasión y la intensidad.
Fuente: Elaboración propia en base a La psicología del color en marketing (infografía)

3.4.5. Estrategia de plaza o distribución

Para la estrategia de distribución, el problema es que no cuenta con un servicio de

distribución de entrega a domicilio a través de la apertura de un punto de venta
digital.

3.4.5.1. Lineamiento estratégico: servicio distribución de entrega puerta a

puerta

El servicio de entrega a domicilio fue un aspecto en el que los clientes pusieron

especial atención, ya que manifestaron que es un aspecto deficiente en todas las
empresas de accesorios para auto. Al ser un aspecto importante de la venta, se debe
destacar que, si las empresas de este rubro deciden implementar una mejora,
desarrollarán una ventaja competitiva.

Se propone la entrega de servicio de entrega puerta a puerta para los clientes

institucionales ya que estos son los que según las entrevistas al propietario (ver
anexo A) son los que requieren accesorios para auto por mayor.

Para la propuesta del servicio se abarca tres puntos principales

Antes de asignar los horarios, gracias a la información obtenida por el mismo

gerente; se tomará en cuenta este transporte para el traslado de accesorios para
auto del servicio de puerta a puerta que a continuación se ve en la imagen.
I. Asignar horarios

Llevar a cabo la asignación de horarios de entrega significa determinar el periodo de

tiempo dentro del cual se hace la entrega de los accesorios para auto al cliente. Se
tendrá establecido un horario matutino y uno vespertino. Para establecer las horas
que abarca, cada turno será lo siguiente:

 Se dará 1 hora para las actividades de carga de la mercadería a entregar.

Tabla 30: Horario de entrega de accesorios para auto

Horario Horas
Matutino 8:00 a 10:00 am
Vespertino 15:00 a 17:00 pm
Fuente: Elaboración propia

 Considerar la hora de comida de 12:30 a 14:00, para que mientras el chofer

almuerce, las unidades se carguen para el siguiente turno y conforme vaya
terminando de comer puedan continuar con las entregas para que no haya
retraso en los pedidos.
 Se considerará una excepción cuando sea una entrega especial y el lugar de
entrega sea más lejano, para lo cual se dará un tiempo de entrega mayor.
II. Delimitar las áreas de entrega

La delimitación de las áreas de entrega se propone que sea establecida con respecto
a dos variables:

 Ubicación del lugar de entrega

 Tiempo de recorrido para llegar hasta ahí.

Tabla 31: Entrega de zonas de productos a domicilio

Zonas Tiempo estimado de recorrido
1 Villa Fátima 30 minutos
2 Miraflores 20 minutos
3 Zonas Tiempo estimado de recorrido
4 Calacoto 30 minutos
5 Sopocachi 10 minutos
Fuente: Elaboración propia
Para facilitar las entregas se dividirá la ciudad por zonas como se muestra en la tabla
31.

La ruta óptima por seguir, se propone definirla mediante el método de la ruta crítica,
donde el objetivo principal será determinar la duración de la entrega, entendida como
una secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada entrega tiene una
duración estimada.

Los aspectos que se deben de tomar en cuenta para establecer la ruta crítica de las
entregas son los siguientes:

 Facilidad de tránsito y acceso de acuerdo a la fluidez vial, el tráfico en horas pico,

vialidades con topes o mal pavimentadas, zonas escolares, mercados.
 Espacio que ocupan los pedidos que se pueden cargar en una unidad con la
misma ruta.

El contar con un mapa zonificado proporcionará diversos beneficios. Al chofer le

ayudará para identificar rápidamente en la tabla, la zona en la que el negocio hace
las entregas e identificar rápidamente la zona a la que corresponde cada pedido. Por
otra parte, al responsable de entrega a domicilio le ayudará a ubicar rápidamente los
destinos de cada pedido y le permitirá agrupar eficientemente los pedidos de acuerdo
a su destino y las rutas a seguir. El chofer podrá ubicar fácilmente donde se
encuentra el destino y cuál es la mejor ruta a seguir.

III. Costo de los fletes

Los costos que se deben considerar en el cálculo son:

 Consumibles de las unidades.

 Mantenimiento y refacción.
 Depreciación de las unidades.
 Seguros e impuestos.

Para calcular el total de costos se deberán sumar los montos de todos los conceptos
por un periodo de tiempo. Se propone en periodos de 3 o 6 meses y después se
puede
dividir por el número total de entregas a domicilio que se realizaron en ese mismo
periodo.

Una vez que se tenga el costo estimado de una entrega de flete, se podrá tener un
cálculo claro de un flete. Con esta información la empresa podrá mantener costos de
entrega competitivos. Cuando se tenga un cargo por flete para el cliente, es
necesario que se cobre lo mínimo por la entrega de los productos y hacer énfasis al
cliente del excelente servicio que le garantiza la empresa “Virgen de Urkupiña”.

Diagrama 3: Diagrama de flujo propuesto para decidir el cargo por flete

ENTRADA PROCEDIMIENTO DEL FLETE SALIDA

Cumple los requisitos de NO

compra máxima para
INICIO
entrega a domicilio monto
de 800bs

SI

NO
Se encuentra
dentro las zonas

SI

Notificar al cliente sobre el recargo

adicional

NO
Autorizar el
recargo adicional

SI

Realizar la entrega del pedido

Fin

Fuente: Elaboración propia

Para que el cliente adquiera el cargo del flete, como se mencionó deben ser clientes
institucionales, por lo tanto, se debe ofrecer el servicio de flete. En ese caso será
importante que la tienda establezca el monto máximo de compra para poder ofrecer
el servicio de flete. En el diagrama 3 representa un diagrama de flujo las situaciones
descritas anteriormente.
3.4.6. Estrategia del personal

Los empleados que compone el área de ventas en la empresa presentan deficiencias

en lo que es la atención al cliente directo. Esta información se pudo recabar por
medio de la entrevista (ver anexo A) al gerente de la empresa; ya que los empleados
se encuentran bajo su mando, él es quien debe capacitarlos de acuerdo con sus
posibilidades para que desempeñen de mejor manera su trabajo.

3.4.6.1. Lineamiento estratégico: capacitación al personal

a) Definición de objetivos

Se pretende lograr que la fuerza de ventas este bien capacitado para llegar a más
mercados, con un plan de capacitación al personal de atención al cliente.

b) Elaboración del programa de capacitación

El programa de capacitación debe estar basado en temas según las necesidades

identificadas.

c) Plan de capacitación

Para llevar a cabo un plan de capacitación al personal de ventas y al gerente del

negocio se debe detectar la necesidad de llevar a cabo la capacitación, cuales son
prioridad, como, cuando y para que se va llevar a cabo la misma. Posteriormente
elegir un plan de capacitación adecuado, el cual para ser ejecutado se requiere saber
dónde se realizará quien lo ejecutará y por último su evaluación.

d) Detección de necesidades

Los empleados que compone el área de ventas de la empresa presentan deficiencias

en lo que es atención al cliente directo.

e) Programa de capacitación

El programa de capacitación consta de 3 planes.

1) Primer plan de capacitación

Tabla 32: Resumen del primer plan de capacitación

"Marketing estratégico para mejorar las ventas"
LAS 5 CLAVES DEL ÉXITO
Dirigido a:
Gerente del negocio, personal de atención al cliente
Oficina regional: El Alto
Gestión: 2020
Modalidad: Virtual
Nivel: Base
Fecha de Inicio: 30 de septiembre 2020
Fecha de 1 de octubre de 2020
conclusión:
Costo: Bs800
Duración: 2 días
Horarios: Jueves 12:30 a 20:30
viernes 12:30 a 20:30
Contenido:
Muchas empresas actualmente se cuestionan la legitimidad de usar marketing para la
estructuración de programas de capacitación es producto del desconocimiento del verdadero
sentido y acción a esta disciplina.
Fuente: Elaboración propia en base a capacitación en el Centro “Fundación Idea”
2) Segundo plan de capacitación
Tabla 33: Resumen del segundo plan de capacitación
"Marketing de fidelización"
CLAVE DEL ÉXITO DEL MARKETING DE ULTIA GENERACIÓN
Dirigido a:
Gerente del negocio, personal de atención al cliente
Oficina regional: El Alto
Gestión: 2020
Modalidad: Virtual
Nivel: Base
Fecha de Inicio: 16 de septiembre de 2020
Fecha de 16 de septiembre de 2020
conclusión:
Costo: Bs500
Duración: 1 días
Horarios: Sábado 12:30 a 20:30
Contenido:
El marketing de fidelización va más allá del servicio, la comunicación, la relación o un CRM;
se trata una actitud proactiva de una empresa por encontrar y desarrollar vínculos afectivos
duraderos con sus clientes, para que sientan el producto o servicio como algo propio y
quieran
contribuir a su crecimiento y supervivencia
Fuente: Elaboración propia en base a capacitación en el Centro “Fundación Idea”
3) Tercer plan de capacitación

Tabla 34: Resumen del tercer plan de capacitación

"Técnicas de venta efectiva y motivacional "
MEJORE SUS ESFUERZOS Y RESULTADOS EN VENTAS
Dirigido a:
Personal de atención al cliente
Oficina regional: El Alto
Gestión: 2020
Modalidad: Virtual
Nivel: Base
Fecha de Inicio: 6 de octubre de 2020
Fecha de 6 de octubre de 2020
conclusión:
Costo: Bs500
Duración: 1 días
Horarios: Lunes 7:00 a 11:00

Contenido:
Las actuales condiciones de los negocios en épocas difíciles, de incertidumbre y globalización,
requiere de ejecutivos y personal capaces de hacer aportes en las organizaciones o empresas,
aprovechando al máximo las oportunidades que ofrece el mercado.
Fuente: Elaboración propia en base a capacitación en el Centro “Fundación Idea”.

Las tablas 32, 33, 34, muestran los planes que forman el programa de capacitación
que deberá tomar el gerente y los trabajadores de atención al cliente.
f) Ejecución
Llevar a la práctica el programa de capacitación de 3 planes.

 Quien: Gerente de la empresa y al personal de atención al cliente.

 Cuando: En las fechas establecidas del día 16 de septiembre al día 6 de octubre
con una carga horaria de 32 horas, ya que son las fechas en las que se abrió los
cursos de capacitación en el Centro “Fundación Idea”
 Costo: 1er plan Bs. 2.400; 2do plan Bs. 1.500; 3er plan Bs. 1000.
 Como: Mediante los 3 planes que conforman un programa de capacitación.
 Dónde: Salas virtuales del Centro de capacitación “Fundación Idea”.
g) Evaluación

Se evaluará la asimilación del programa de captación adquirida por el gerente de la

empresa y el personal de atención al cliente.

El plan de capacitación realizado al gerente será en la tercera semana del mes de

septiembre. Posteriormente la siguiente semana serán capacitados a los empleados
en el mes de octubre.

3.4.7. Estrategia de procesos

Esta variable procesos se refiere a que la tienda debe asegurarse de que sus
procesos son de la mejor e igual calidad para todos sus clientes. Un trato preferencial
a un cliente puede causar problemas, ya que puede conllevar que otros clientes
crean que están siendo tratados con un servicio de calidad inferior y discriminatorio.

3.4.7.1. Lineamiento estratégico: optimización de proceso para el servicio

Es importante que la empresa desarrolle detalladamente su proceso de entregas de

puerta a puerta. Este proceso puede apreciarse en cinco fases que son los
siguientes:

a) Fase I

Toma de pedido Una vez que el cliente ha establecido qué accesorios desea adquirir
mediante un formato de cotización se le proporcionará la asesoría correcta y el
cliente decide realizar la compra, se toma el pedido, para lo cual se propone llenar el
formato de pedido y orden de entrega que se muestra dónde se concentra la
información necesaria.

En la imagen 13 se muestra el tipo de proforma que se va realizar al tomar el pedido

si fuera presencial.
 Imagen 13: Propuesta de formato de cotización

Fuente: Elaboración propia

En la imagen 14 se muestra el formato de la proforma propuesto para tomar un

pedido si fuera de manera virtual.
 Imagen 14: Propuesta de formato de cotización digital

Fuente: Elaboración propia

Las actividades de la fase I se explica a continuación:

1) Confirma la siguiente información sobre los productos:
a. Descripción de los productos
b. Cantidades solicitadas
c. Precios unitarios de los artículos
d. Disponibilidad de inventario
e. Revisar si se tiene una cotización previa de los accesorios y verificar.
2) Consultar el horario
En el que es posible realizar la entrega del pedido de acuerdo a la petición del cliente.
3) Ubicar la zona de entrega
A partir de ésta, determinar si la entrega será gratuita o será necesario aplicar un
costo de flete adicional, en cuyo caso se pedirá la autorización del cliente.
4) Registrar y confirmar con el cliente:
a. El horario de entrega
b. El monto total del pedido
c. La documentación que será requerida (factura o remisión)
d. Forma de pago
e. Nombre
f. Nombre de quien recibirá la entrega
g. Lugar de entrega
h. Referencias particulares del lugar de la entrega
i. Teléfono
j. Alguna restricción o condición particular de la que el cliente pueda informar
5) Generar los documentos que respalden la compra
Tanto para el cliente como para la tienda. Las personas involucradas son el personal
de ventas y el responsable de la programación de entregas.
b) Fase II Preparar el pedido
Los pasos que se proponen para preparar el pedido son los siguientes:
1) Una vez tomado el pedido el personal tomará la orden y se la entregará al
responsable de programación.
2) El responsable de programación deberá revisar las especificaciones de cada
pedido, comprobar que se cuente con las unidades suficientes para realizar las
entregas de acuerdo a lo acordado con el cliente, programar el orden de las entregas
de acuerdo a la zona y horario acordado con los clientes y por último agrupar los
pedidos en rutas óptimas, que impliquen el menor tiempo y costo posible.
3) Se debe cargar el producto de acuerdo a lo requerido en cada pedido, sin dejar de
lado la capacidad de carga de cada unidad. Para cumplir con este punto es
necesario
que las unidades se encuentren con el mantenimiento adecuado para completar las
entregas en tiempo y forma.
c) Fase III. Entregar el pedido
Esta fase comienza desde que la unidad de transporte sale de la empresa y termina
con el regreso del chofer. Abarca la entrega del pedido y el cobro por parte del chofer
si esto fuera necesario, quien también deberá recabar información para evaluar el
servicio al cliente. En esta fase del proceso participan el chofer y el personal que lo
acompañan para la descarga.

1) El primer paso se deberá verificar la documentación para luego trasladar el pedido

al domicilio que el cliente haya solicitado, se deberá seguir la ruta óptima que haya
sido indicada por el responsable de programar las entregas de acuerdo a las zonas
que la empresa haya delimitado.

2) Establecer el contacto con el cliente o persona que vaya a recibir el pedido una
vez que ha llegado a su destino y confirmar las condiciones de la descarga del
producto, esto conforme a lo especificado.

3) Descargar el pedido según lo especificado previamente. Es importante realizar la

descarga con la suficiente precaución para evitar accidentes y daños en los
productos.
4) Solicitar a la persona que recibe el producto confirme los productos entregados en
tiempo y forma de acuerdo a lo establecido previamente en la orden de entrega y
solicitar su firma.
5) Solicitar a la misma persona que recibirá el producto que evalúe el servicio, esto a
través de la encuesta de evaluación del servicio de entrega de los productos.
6) Recibir el pago del pedido, si así fue acordado. Omitir este paso si el pago ya fue
realizado en la oficina.
7) Trasladarse a la siguiente entrega o de regreso a la empresa, según corresponda.
Las consideraciones que se deberán tomar en cuenta para transportar los productos
se describen a continuación:
 No salir de la bodega del negocio sin que antes el encargado del almacén haya
verificado la carga de acuerdo con los documentos que maneje la empresa
(facturas o notas).
 Las unidades de transporte deben estar en buen estado, además el chofer debe
portar toda la documentación necesaria como placas y tarjeta de circulación.
 El chofer deberá portar licencia para conducir el tipo de vehículo que estén
utilizando. Además, deberán tener conocimiento del reglamento de tránsito.

Imagen 15: Propuesta de formato de evaluación de entrega a domicilio

Fuente: Elaboración propia

d) Fase IV. Evaluar el servicio de entrega

La evaluación será necesaria para mantener un ciclo de mejora continua en el

proceso de entrega de pedidos, lo que mantendrá a la empresa en una posición
competitiva en el mercado. El chofer y el personal de atención, en caso de una
entrega grande de productos, serán los responsables de solicitar al cliente que les
llene el formato de evaluación del servicio de entrega de accesorios para auto que se
encuentra en la imagen 15.
Se propone que el formato esté impreso en el reverso del formato de pedido y orden
de entrega. Reporte de entrega como paso final del proceso de entrega a domicilio
de accesorios para auto, el chofer devolverá las órdenes de pedido al responsable de
la programación de entregas, ya que se deberán analizar con la finalidad de mejorar
de manera constante el proceso. De este análisis se pueden obtener indicadores
como:

a. Número de pedidos y porcentaje de pedidos con errores en su registro.

b. Número y porcentaje de pedidos con retraso al salir y errores de surtido.

c. Nivel de servicio del chofer y el número y porcentaje de pedidos no entregados.

3.4.8. Estrategia de evidencia física

Las instalaciones de la empresa no están del todo organizadas, existe un desorden

de los productos a comercializarse; uno entra a las instalaciones y no puede ubicar
fácilmente lo que está buscando.

Al hacer un estudio se pudo obtener los siguientes datos de presencia y compra en

inmediaciones de la empresa las personas que entran a la tienda y de los cuales hay
personas que compran.

Lista de la presencia de los clientes y la compra de los mismos en la

empresa E= Personas que entran a la tienda

C= Personas que compran en la tienda

Tabla 35: Presencia de los clientes

PRIMERA SEMANA SEGUNDA SEMANA TERCERA SEMANA
DIAS L M M J V L M M J V L M M J V
ACCION E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C E C
CLIENTES 10 6 8 8 12 10 6 6 10 8 12 7 8 8 10 9 12 8 15 10 12 6 13 5 8 8 10 10 12 8
TOTAL 46 38 57 42 55 37

Fuente: Elaboración propia en base a la información obtenida por el gerente de la empresa

Tabla 36: Resumen de la presencia de los clientes

Primera Segunda Tercera
semana semana semana
Personas que visitaron 46 57 55
Personas que compraron 38 42 37
Fuente: Elaboración propia en base a la información obtenida por el gerente de la empresa
En la tabla 36 se puede observar la afluencia de los clientes que entran y compran en
la tienda este estudio se lo realizó durante tres semanas para verificar uno de los
problemas de la empresa.

3.4.8.1. Lineamiento estratégico: tipologías ambientales

Lo que se pretende hacer con esta variable es organizar los productos de acuerdo a sus
categorías y que esté al alcance del consumidor.

Imagen 16: Actual distribución en las instalaciones de la empresa

Fuente: Elaboración propia a base los datos otorgados del gerente

 Imagen 17: Actual instalación de la empresa

Fuente: Elaboración propia a base los datos otorgados del gerente

Como se puede observar en las imágenes 16 y 17 la distribución no está seleccionada

por sectores en las instalaciones de la sucursal, ya que los clientes perciben una mala
organización de productos.

Por esta razón se propone una estrategia de tipologías ambientales que es layout para la
mejor organización de productos.

La distribución del layout (división de campos o espacios para facilitar la distribución de

elementos) de la empresa está en base a la anterior distribución con el que ya contaba la
tienda, solo que en esta nueva redistribución se dio de esta manera como primera
impresión está el fondo de la tienda.
 Imagen 18: Propuesta para la distribución de productos por categoría “Lay Out”

Fuente: Elaboración propia en base a Philip KOTLER y entrevista al gerente general del negocio

En la imagen 18 se aprecia que en la parte derecha de la tienda se tendrá la

ubicación de la categoría 4 donde se ubicaran los accesorios de mecánica como ser
focos led, bocinas, gatas hidráulicas y otros de distintas marcas el orden de las
marcas ubicas es en base a entrevista al gerente del negocio la cual indica los
accesorios de mecánica son productos masivos por la cual se ubica en la parte
trasera de la tienda para que el cliente que quiera comprar esos productos vayan
transitando toda la tienda, así para que vea los demás productos y se anime a
comprar otro producto.

En la parte de la izquierda se llegará a mostrar la categoría 1 sector accesorios

exteriores por diferentes marcas e industrias.

En la parte de atrás estará ubicada la categoría 2 sector accesorios interiores donde

es la categoría que en este caso es su producto estrella ya que en la entrevista al
gerente indica que es la categoría donde tiene más demanda en la cual se ubicará en
la parte de atrás la cual tendrá iluminación.

Y por último en el centro de la instalación se tendrá ubicada a la categoría 3 sector de

accesorios de sonido y multimedia.

Después de haber acomodado los productos y los lugares donde irá cada estante
esto se debió al análisis que se realizó del merchandising, el estudio que se realizó
en el punto del estante es un análisis lineal las características de cada uno de ellos:

El estudio:

 Acomodar este surtido en el mobiliario: la tienda cuenta con los diferentes

mobiliarios como ser estantes, sillas, caja, anaqueles.
 Se dividió los productos en 4 grandes sectores o categorías
 Agrupar a las categorías: los productos por sectores tendrán su subgrupo por
diferentes marcas e industrias

Seguidamente de ya tener las categorías y sectores de los productos para poder

acomodar en los estantes se tomará en cuenta el valor de los diferentes niveles en
que deben estar acomodados.

a) La implantación
1) Organización del trabajo: en este punto se realizará una ficha de cada uno de
los productos a ser expuestos para la primera impresión de la tienda solo se
colocará o se pondrá de muestra como máximo 3 productos, a esto se pondrá en
marcha los productos de mayor comercialización.
2) Determinación de los frentes: La rotación de inventario debe ser generalmente
cada que se esté llegando a terminar las 3 piezas de productos con las que
cuenta cada categoría.
3) Adaptación de los anaqueles: también los anaqueles tienen que ir en un orden
y en un tamaño para que no haya variaciones y es eso que se logró unificar los
anaqueles para su buena representación.
4) Estética y ritmo: En este punto se debe realizar los siguientes aspectos de que
el cliente vaya a detenerse luego examinará el producto lo tocará y finalmente se
lo llevará.

Tabla 37: Plan de acción

Tipo de Objetivo Estrategia Actividades Responsa Tiempo
estrategia ble
Estrategia de Brindar un Tratamiento Ofrecer un Propietario 3 meses
servicio buen servicio personalizado servicio excelente
y de calidad, para
la satisfacción de
los mismos.
Estrategia de Ofrecer Estrategia de Elaboración y Propietario Cada
precio descuentos y fijación de definición de mes
complementos precios de porcentajes de
al momento de descuento y descuentos para
la compra complemento. el evento
Estrategia de Ofrecer Publicitar los Elaboración de Propietario Cada
promoción promociones productos a promociones y mes
de temporada través de las definición de
ofreciendo redes sociales, porcentajes de
descuentos dando a conocer descuentos para
especiales los descuentos y el evento
promociones
Estrategia de Segmentar a Crear beneficios Solicitar Propietario 6 meses
plaza los clientes exclusivos proformas a
que generen como: proveedores.
mayor ingreso descuentos Adquirir el
a la empresa entre otros, que vehículo
ayuden a apropiado para el
fortalecer la transporte de la
lealtad del mercadería
cliente. Contratar a un
chofer

…//
…//

Tipo de Objetivo Estrategia Actividades Responsa Tiempo

estrategia ble
Estrategia de Implementar el Servicio puerta a Servicio de Propietario Cada 3
procesos servicio de puerta entrega a meses
entrega a domicilio a fin de
domicilio a fin lograr una mayor
de lograr una preferencia en los
mayor clientes
preferencia de
los clientes
Estrategia de Estructurar merchandinsing Reorganización Propietario Cada 4
Evidencia física áreas y del lay out meses
espacios que
la empresa se
vea
organizada
Fuente: Elaboración propia en base a “guía para elaborar un plan de marketing” AÑO 2018 PDF.

3.5. EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE LA PROPUESTA

Para la evaluación de la viabilidad de la propuesta es necesario desarrollar los

siguientes aspectos:

3.5.1. Demostración de la hipótesis

A través de la evaluación de la propuesta se pretende responder las siguientes

preguntas:

¿La propuesta soluciona el problema? .- para identificar si la propuesta planteada

en el documento soluciona el problema de la institución, se requiere realizar la
estimación de la hipótesis.

¿Se puede implementar la propuesta? .- para identificar si se puede implementar

la propuesta, se requiere realizar la evaluación técnica.

¿Conviene implementar la propuesta? .- para identificar si es viable la

implementación de la propuesta se realizará la evaluación económica.
Para determinar si la propuesta planteada soluciona el problema de la empresa se
necesitará realizar la estimación de la hipótesis mediante un software porque realiza
una pequeña representación de la vida real conteniendo flujos que estos pueden
verse conectados mediante parámetros que permitan tener un cambio para más
adelante y ver posibles resultados a futuro.

Para determinar los valores propuestos de la variable dependiente de la hipótesis se

requiere realizar estimaciones o pronósticos mediante diferentes técnicas, de tal
manera que los datos obtenidos sean los más cercanos a la realidad posible. Una de
las técnicas más usadas para este fin es de la simulación. El procedimiento que se
sigue en este caso es el siguiente:

3.5.1.1. Elección de la técnica de demostración

Demostrar que una estrategia de marketing de servicios enfocada en la

reestructuración de la empresa incrementa los ingresos por venta de la empresa
“Virgen de Urkupiña”.

De acuerdo al modelo científico para la demostración de hipótesis, el primer paso es

la implementación de la propuesta planteada en el trabajo en desarrollo, para
posteriormente conocer los efectos que puede provocar dicha implementación en el
transcurso del tiempo, resultados con los cuales se validaría o rechazaría la
hipótesis.

Al ser un trabajo de investigación aplicada no se cuenta con el tiempo suficiente, para

implementar la propuesta, por lo tanto, es necesario recurrir a las técnicas de
pronósticos, mediante el cual se logre conocer los efectos de la propuesta en la
situación problemática.

3.5.1.2. Elección de la técnica de pronóstico

Existen tres tipos de técnicas de pronósticos:

Técnicas cualitativas: Jurado de opinión, fuerza de ventas, Delphi, encuestas a

consumidores, analogía del ciclo de vida.

Técnicas cuantitativas: Series de tiempo, modelos causales, proyección por

índices, regresión a base de participación.
Técnicas mixtas: Prospectiva, modelado y simulación. Para el presente trabajo se
utilizará las técnicas mixtas.

Tabla 38: Técnicas de pronósticos

TÉCNICA DEFINICIÓN TIPOS APLICACIÓN USO
Se basan en Jurado de opinión: Poco
uno o varios científico, poco aplicable en
factores ciencias de ingeniería
importantes Fuerza de ventas: aplicable a
como la negocios en curso. No aplica para
CUALITATIVA intuición, Delphi: Poco científico, requiere ingeniería NO
emociones, mucho tiempo y recursos.
experiencias Encuestas a consumidores:
personales y Poco científico, aplicable a
sistemas de negocios con nuevos productos.
valores. Analogía del ciclo de vida: Poco
científico, aplicable a negocios
con nuevos productos.
Se basa en Series de tiempo: Muy corto
procesos y plazo, remplaza datos estimados
modelos con datos estimados con datos
matemáticos reales de una situación sin
para estimar cambios. Aplicable para
CUANTITATIVA datos futuros. ingeniería NO
Modelos causales: Se necesita
encontrar relaciones funcionales
entre dimensiones de las
variables
independiente y dependiente.
Utilizan una Prospectiva: Es el conjunto de
combinación de técnicas que permiten, a través de
información la aplicación de programas
obtenida por computaciones, pronosticar
métodos escenarios con probabilidad en Aplicable para
MIXTAS cualitativos base a opinión de expertos. ingeniería SI
sobre los cuales Modelado: Refleja el
se aplican comportamiento de un objeto de
instrumentos investigación apoyando en la
matemáticos. valoración cualitativa, memorias
de cálculo y programas
computacionales cuales permiten
pronosticar el comportamiento de
un fenómeno en el futuro. Se
requieren modelos sistémicos y
cuantitativos.
Fuente: Elaboración Propia en base a ZEGARRA Justiniano, 4 formas de elaborar Tesis y Proyectos
de Grado, Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2012.
3.5.1.3. Simulación de Sistemas

Algunos modelos simbólicos pueden resolverse analíticamente.

Figura 11: Solución de sistemas

Fuente: Elaboración Propia en base a M. LAW AVERYL y KELTON DAVID; Simulation modeling and
análisis.

En la figura 11 se puede observar la simulación de sistemas para así poder llegar a

determinar la simulación como una herramienta de validación de hipótesis mediante
un modelo matemático.
 Cuadro 36: Selección del modelo matemático
TÉCNICA DEFINICIÓN USO
SOLUCIÓN ANALÍTICA La ventaja es que da una visión integral sobre la
conducta del sistema (Se dispone de una función
que relaciona las variables) NO

SOLUCIÓN POR El modelo deberá ser tratado por algún tipo de

SIMULACIÓN método numérico que resuelva el modelo para un
caso particular; y la solución será un número, un
vector o una matriz; pero no se tendrá una función SI
analítica.

Fuente: Elaboración Propia en base a ZEGARRA Justiniano, 4 formas de elaborar Tesis y Proyectos
de Grado, Tercera Edición, La Paz-Bolivia, 2012.

En conclusión, se escoge modelado y simulación para determinar si la propuesta

planteada soluciona el problema que actualmente la empresa presenta.

Por lo tanto, es necesario determinar el software de modelado y simulación como se

muestra a continuación:

3.5.2. Formulación del problema

Se tiene como hipótesis “La estrategia de marketing de servicios basada en las 7 Ps

permitirá incrementar los ingresos por ventas de accesorios para vehículos
automotores de la Importadora y Comercializadora Virgen de “Urkupiña”, para lo cual
se elaborará un modelo para la simulación de la misma a través del simulador de
sistemas, para la validación de la hipótesis y elaboración del modelos se requerirá de
dinámica de sistemas y de todos los procedimientos que conlleva realizar la dinámica
de sistemas, todo esto apoyado de programas computacionales.

3.5.3. Determinación de parámetros fijos y parámetros variables

a) Parámetros fijos

Parámetros que no cambian en el proceso de la propuesta:

- Costo de importación por unidad

b) Parámetros variables

Los parámetros son las variables que intervienen en el modelo son: Precio, plaza,
promoción, personal, servicio, posicionamiento y procesos.

Para el desarrollo del modelo matemático se tomaron en cuenta las dimensiones e

indicadores tanto de la variable dependiente como de la independiente.

Tabla 39: Variables de la hipótesis

VARIABLE DIMENSIÓN INDICADORES
Variable Independiente Estrategia Precio Nª de formas de
de Marketing basadas en las 7 PS precios atractivos
Plaza o distribución Nº de distribuidores
Promoción Nº de medios
promocionales
Personal Nº de
capacitaciones en
atención al cliente
Servicio Nº de lineamientos
para servicio post
venta
Posicionamiento Nº de categorías
para ubicación
Procesos Nª de acciones para
la toma de atención
al cliente
Variable Dependiente Ventas Ingresos por venta Bs/Año
Fuente: Elaboración propia.

En la tabla 39 se observan los indicadores de cada dimensión y a su vez las

dimensiones de las variables tanto dependiente como independiente. Éstos serán
necesarios para la elaboración del modelo y la demostración de la hipótesis.

3.5.3.1. Selección de software

Por otro lado, la simulación, que comprende sus procesos, el análisis de sensibilidad
y los distintos tipos de softwares que existe.
 Tabla 40: Selección de software
INSTRUMENTO VENTAJA DESVENTAJA APLICACIÓN
-Generar un conjunto de
Ecuaciones -No genera soluciones, solo
Diferenciales evalúa propuestas. SI
-Permite simular todo -Largo tiempo de conducción.
tipo de modelos en
tiempo real a través de
concepto de redes
I-Think dinámicas.
-No requiere de un alto
nivel de manejo de
programación
-Permite modelar, -Simulador orientado a No
simular y animar en 3D sistemas de producción.
Simio flujos de procesos.
-Se enfoca en procesos -Simulador orientado solo a No
de fabricación de sistemas de producción.
productos, líneas de -Simulacion imprecisa.
ensamble y fabricación. -Resultados totalmente
-Permite simular Justo a numéricos.
ProModel Tiempo(JIT), Teoria de -Requiere largos periodos de
Restricciones (TOC), desarrollo.
Kanban, etc.
-Construye modelos a -Procesamiento de datos No
través de diagramas lento.
causales o en versión -Software de conocimiento
de texto. avanzado.
Vensim -Permite comparar
fácilmente los
resultados de distintos
experimentos
Fuente: Elaboración Propia en base a LAW, Avenil, KELTON, David. Simulation Modeling and
Analysis. 3ed. Boston Burr Ridge, Mc Graw Hill, 2000; LEVY y MAYER. Simulation, the classroom and
software. The Umap Journal, 2009.
La aplicación de este instrumento de software permitirá modelar considerando las
variables del presente trabajo de investigación y posteriormente simular con la
finalidad de demostrar la hipótesis planteada.

3.5.4. Elaboración del modelo

El modelo de simulación se estructura por las dimensiones que afectan directamente

a los ingresos por venta de la empresa “Virgen de Urkupiña”, que son explicadas a
continuación.

3.5.4.1. Variable independiente

Se procederá a elaborar el modelo para la variable independiente:

La variable de estrategias de marketing basadas en las 7 P¨s está definida por sus
siete componentes que son precio, plaza, promoción, personal, servicio,
posicionamiento y procesos. Dado que el flujo de todo el sistema de gestión logística
empieza con el cálculo del pronóstico de ventas pues, se procedió a iniciar el flujo
con el indicador de pronóstico de ventas que refleja el número de parámetros con los
que el pronóstico cuenta y con el que debería contar, mostrando la eficiencia con
respecto al error del pronóstico de la situación actual y de la propuesta.

Así mismo, dentro del modelo existen la relación de las frecuencias medidas, esto
para demostrar la propuesta.

En la figura 12 se puede observar el modelo para el subsistema de plaza de los

cuales cuenta con los respectivos indicadores y eficiencias mencionados
anteriormente. Teniendo como entrada la frecuencia de personas que entran a
preguntar a la tienda mensualmente. La variable distribución está definida por dos
componentes los cuales son la recepción del pedido y la entrega del mismo al lugar
del cliente.

Para lo cual dentro del componente plaza se tiene el indicador de numero de

distribuciones es decir de entrega de puerta a puerta.
 Figura 12: Modelo para el subsistema de plaza

Fuente: Elaboración propia

Figura 13: Modelo para el subsistema de posicionamiento

Fuente: Elaboración propia

En la figura 13 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de
posicionamiento, en la cual podemos mencionar que cuenta con su respectivo
indicador y sus eficiencias. Teniendo como entrada clientes para ubicación interna.

La variable de posicionamiento está conformada la ubicación física de la tienda de

accesorios de los cuales se dividen en cuatro espacios donde se ubicarán los
productos según sus categorías.

En el modelo se puede observar que a continuación del flujo de posicionamiento se

tiene el indicador del número de categorías para el diseño de la tienda así mismo se
muestra con su respectiva eficiencia para que puedan ser medidos. A partir de esto
se tiene como resultado clientes con ubicación física interna.

Figura 14: Modelo para el subsistema de personal

Fuente: Elaboración propia

En la figura 14 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de

personal que cuenta con los indicadores y sus respectivas eficiencias. Teniendo
como entrada clientes con ubicación física interna.
Dentro de la variable de personal se cuenta con el componente de atención al cliente
que cuenta con el indicador de número de numero de capacitaciones para atención
para atención al cliente, para lo cual se requiere de clientes con buena atención y
clientes con mala atención que abandonan el flujo. A partir de esto se tiene como
resultado clientes listos para la compra.

Figura 15: Modelo para el subsistema de procesos

Fuente: Elaboración propia

En la figura 15 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de

procesos, en la cual podemos mencionar que cuenta con sus respectivos indicadores
y sus eficiencias. Teniendo como entrada clientes para compra.

La variable de procesos está conformada por dos componentes los cuales son el
servicio de entrega y la evaluación de entrega puerta.

En el modelo se puede observar que a continuación del flujo de procesos se tiene el

indicador del número de recepción de atención al cliente así mismo se muestra con
su respectiva eficiencia para que puedan ser medidos, posteriormente se obtiene
como resultado clientes en procesos.
 Figura 16: Modelo para el subsistema de servicio

Fuente: Elaboración propia

En la figura 16 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de

servicio, en la cual podemos mencionar que cuenta con sus respectivos indicadores y
sus eficiencias. Teniendo como entrada clientes para compra.

La variable de servicio está compuesta por dos componentes los cuales son atención
de quejas y de devoluciones.

En el modelo se puede observar que a continuación del flujo de servicio se tiene el

indicador del número de lineamientos para servicio así mismo se muestra con su
respectiva eficiencia para que puedan ser medidos. A partir de esto se tiene como
resultado clientes con servicio.

Figura 17: Modelo para el subsistema de promoción

Fuente: Elaboración propia

En la figura 17 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de
promoción, en la cual podemos mencionar que cuenta con sus respectivos
indicadores y sus eficiencias. Teniendo como entrada cliente con servicio.

La variable de promoción está conformada por dos componentes los cuales son la
promoción en medios digitales y tradicionales.

En el modelo se puede observar que a continuación del flujo de precio se tiene el

indicador del número de medios promocionales así mismo se muestra con su
respectiva eficiencia para que puedan ser medidos. A partir de esto se tiene como
resultado cliente con promoción.

Figura 18: Modelo para el subsistema de precio

Fuente: Elaboración propia

En la figura 18 se puede observar el desarrollo del modelo para el subsistema de

precio, en la cual podemos mencionar que cuenta con sus respectivos indicadores y
sus eficiencias. Teniendo como entrada clientes con promoción.

La variable de precio está conformada por dos componentes los cuales son precios
con descuento y con complemento.
En el modelo se puede observar que a continuación del flujo de abastecimiento se
tiene el indicador del número de formas de precio atractivo así mismo se muestra con
su respectiva eficiencia para que puedan ser medidos. A partir de esto se tiene como
resultado cantidad vendida por mes luego del precio atractivo.

3.5.4.2. Variable dependiente

Se procederá a elaborar el modelo para la variable dependiente:

Dentro de la variable dependiente se cuenta con el cálculo de cantidad de productos

vendidos por el precio promedio para la variable dependiente, en la cual se cuenta
con los productos distribuidos a los clientes, esto nos da la cantidad de productos
vendidos entonces se multiplica por el precio, ya que la simulación está realizada
para el total de productos vendidos teniendo como resultado el ingreso por ventas.

A continuación, se procederá a realizar el flujo logístico para la variable dependiente:

Figura 19: Modelo para la variable dependiente

Fuente: Elaboración propia

En la figura 19 se puede observar el cálculo de la variable dependiente, en la cual se

muestra la relación de la cantidad y precio promedio, posteriormente a esto el cálculo
es la multiplicación de precio por cantidad tendremos las ventas mensuales.

A partir de ello, a continuación, se muestra el modelo de simulación completo del

presente trabajo:
A partir de ello, a continuación, se muestra el modelo de simulación completo del
presente trabajo:

Figura 20: Construcción del modelo en general

Fuente: Elaboración propia utilizando el programa I-think

En la figura 20 se observa, la conformación del modelo de simulación dado por los

los siete componentes del marketing de servicios, los cuales tienen un efecto directo
en los ingresos por ventas.

3.5.5. Validación del modelo

Para la validación del modelo se debe comprobar que los datos obtenidos de los
indicadores correspondientes a cada una de las dimensiones de la variable
independiente, se reflejen al correr el modelo. Esto con los resultados obtenidos en la
situación actual de la variable dependiente (ingresos por venta de la empresa “Virgen
de Urkupiña”).

Debido a ello, a continuación, en la figura 21 se refleja la validación con datos de la

situación actual de la empresa “Virgen de Urkupiña”.
 Figura 21: Validación del modelo gráfico

Fuente: Elaboración propia en base al programa I-think

Figura 22: Validación del modelo valores

Fuente: Elaboración propia en base al programa I-think

En la figura 22, se puede observar los indicadores de la variable independiente con la

que cuenta actualmente la empresa.

3.5.6. Simulación del modelo

A continuación, se cambian los valores de la variable independiente por los valores

propuestos, para de esta manera obtener el nuevo valor de la variable dependiente;
es decir, mostrar el efecto de la implementación de marketing de servicios propuesto.
A continuación, se evidencia de los ingresos por venta.

Figura 23: Simulación del modelo gráfico

Fuente: Elaboración propia en base al programa I-think

Figura 24: Simulación del modelo valores

Fuente: Elaboración propia en base al programa I-think

En las figuras 23 y 24 se puede observar que, al introducir los valores propuestos de

los indicadores de la variable independiente, se procede correr el programa y se
observa que los ingresos por venta incremento.
Entonces haciendo una comparación, los ingresos por venta de la empresa
corresponde a 165.509,47 bolivianos al año. Por lo que se entiende que con la
implementación de la propuesta los ingresos por venta se han incrementado.

Después de la realización del modelado y simulación en el software Ithink es

necesario determinar la siguiente tabla, con el dato obtenido de la variable
dependiente como son los ingresos por venta.

Cuadro 37: Resumen del diag. de la situación act. después de la prop.

VARIABLE DIMENSION COMPONENTE INDICADORES Situación Situación
actual de la
propuesta
Variable Precio Precio atractivo Nª de formas 0 2
Independiente de precios
Estrategia de atractivos
Marketing Plaza o Localización Nº de 0 2
basadas en distribución distribuidores
las 7 PS Promoción Materiales Nº de medios 1 3
Promocionales promocionales
Personal Atención al Nº de 0 4
Cliente capacitaciones
en atención al
cliente
Servicio Servicio Post Nº de 0 2
venta lineamientos
para servicio
post venta
Posicionamiento Ubicación Nº de 0 4
interna categorías para
ubicación
Procesos Recepción de Nª de acciones 0 2
atención al para la toma de
cliente atención al
cliente
Variable Ingresos por Bs/Año 76.560 Bs
Dependiente venta
Ventas
Fuente: Elaboración propia en base al Manual para la presentación de trabajos de grado de ingeniería
comercial, Ing. MBA ZEGARRA, Justiniano.

3.5.7. Viabilidad técnica

Para la viabilidad general de la propuesta es necesario realizar las siguientes

viabilidades específicas:
La viabilidad técnica está basada en la disponibilidad de recursos humanos, técnicos
y materiales para la ejecución de las actividades que se llevarán a cabo en cada
parte de la propuesta.

Así mismo, se procederá a realizar la viabilidad técnica de los diferentes recursos que
se necesitaran en la propuesta:

3.5.7.1. Talento humano

En cuanto a los recursos humanos, la empresa “Virgen de Urkupiña” requerirá de una

persona encargada de todo este flujo de marketing, anteriormente esto lo realizaba el
gerente general, pero no los cumplía a cabalidad debido a que no contaba con los
conocimientos adecuados, ya que también realiza otras actividades como gerente.

Cuadro 38: Recursos

TALENTO HUMANO CANTIDAD DISPONE LA NO DISPONE LA
EMPRESA EMPRESA

Encargado de 1 X
logística
administrativa (flujo
de marketing)

Encargado de redes 1 X
sociales

Fuente: Elaboración propia

Para llevar a cabo la propuesta se requiere que dentro de la empresa existan un

departamento que esté a cargo de:

 El personal de atención al cliente deberá ser capacitado, como ya se ha

mencionado, en tres temas específicos, para ello se necesitará cumplir con el
programa de capacitación propuesto.

3.5.7.2. Recursos materiales

Respecto a los recursos materiales, en el siguiente cuadro se realiza el detalle de los

mismos:
 Cuadro 39: Requerimiento de materiales
SUBSISTEMAS EQUIPO Y MATERIALES DISPONIBILIDAD

PROCESOS -Formulario de evaluación NO

PROMOCIÓN -Barbijos con el logo de la empresa

POSICIONAMIENTO -Estantería para productos NO

-Estantería NO

TRANSPORTE - -

Fuente: Elaboración Propia.

En el cuadro 39 se puede observar los requerimientos que se necesitan para realizar

la propuesta para lo cual existen materiales con los que no cuenta la empresa en su
mayoría materiales de evidencia física.

3.5.7.3. Recursos tecnológicos

Cuadro 40: Requerimientos tecnológicos

SUBSISTEMA MEDIOS DISPONIBILIDAD

PROMOCIÓN -SERVIDOR NO

Fuente: Elaboración Propia

En el cuadro 40 se puede observar que los requerimientos tecnológicos con los que
se requería en la propuesta, para lo cual la empresa cuenta con la facilidad de
requisitos, En conclusión, los recursos tecnológicos estarán tomados por otra
empresa.

3.5.8. Viabilidad económica

Para la implementación del marketing de servicios se requiere que la empresa

“Virgen de Urkupiña”, considere los beneficios que la misma genera, y los costos
adicionales a su actividad regular en los que se incurrirán con dicha implementación.
La viabilidad económica propuesta, será determinada mediante la relación beneficio-
costo.

3.5.8.1. Beneficios
Las directrices de la decisión para el análisis beneficio-costo son las siguientes:
 Si B/C ≥ 1.0, se determina que el proyecto es económicamente aceptable para
los estimados y la tasa de descuento aplicada.
 Si B/C < 1.0, el proyecto no es económicamente aceptable, debido a que los
ingresos son menores que los costos.

Los beneficios de implementar la propuesta de un marketing de servicios se reflejan

en el incremento de los ingresos por venta, expresados anualmente.

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (margen de utilidad de la situación propuesta

− margen de utilidad de la situación actual)

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (165.509,47 − 76.560)

𝑏𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (88.949,4)

3.5.8.2. Costos

A continuación, se detallan los costos en los que se incurrirán para la implementación

de la propuesta del presente trabajo:

a) Personal

Los costos para el departamento administrativo que manejara todo el sistema de

gestión de la empresa son los siguientes:

Cuadro 41: Costo anual contratación de personal

DETALLE CANTIDAD COSTO MENSUAL COSTO ANUAL

(en Bs.) (en Bs.)

PROVISIONES

EMPLEADOS 2 2.100,00 50.400,00

C.N.S. (10%) 5.400,00

APORTE 1.512,00
SOLIDARIO (3%)

RIESGO 2 0 856.80
PROFESIÓN (1,70%)

…//
…//

DETALLE CANTIDAD COSTO MENSUAL COSTO ANUAL

AGUINALDO 2 350,00 4.200,00

PREVISIONES

DOBLE 2 350,00 4,200.00

AGUINALDO

TOTAL 67.576,80

Fuente: Elaboración Propia en base al Presupuesto de la empresa.

En el cuadro 41 se puede observar que para llevar a cabo la propuesta se requiere

de 2 empleados para administrar la empresa de los cuales se requiere un monto de
Bs. 67.576,40 al año.

 Costo de capacitación

De acuerdo al plan de capacitación presentado, se tienen los costos de capacitación.

A continuación, se muestra el costo de capacitación:

Tabla 41: Costo del taller de capacitación para atención al cliente

DETALLE NUMERO DE COSTO DE TOTAL (En Bs al
PERSONAS A CAPACITACION POR año)
CAPACITAR PERSONA (En Bs)
Gerente general 1 1.300,00 1.300,00
Personal de ventas 2 1.800,00 3.600,00
Total 4.900,00
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones del centro “Funda Idea”

Los costos para el programa de capacitación sobre atención al cliente ascienden a

Bs. 4.900.

b) Promoción

Para los cálculos de los costos de la promoción se consideró los recursos en los que
se incurrirá por la creación y mantenimiento de la página en las redes sociales.
Además de considerar los costos en los que se incurrirá por mantener publicidad en
Twitter. Que básicamente son los costos por arte publicitario.
 Tabla 42: Costo de la implementación de Facebook y Twitter
(expresado en bolivianos)
DETALLE COSTO POR COSTO TOTAL
MES (Bs.) UNITARIO (Bs.) (Bs.)
Costo de 417,60 5.080,80
publicidad en
Facebook Ads y
Twitter
Costo por arte 100,00x3 300,00
publicitario.
Total 5.380,8
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones

Como se puede observar los costos para la estrategia de promoción ascienden a un

monto de Bs. 5.380,8 que incluyen los costos necesarios para la puesta en marcha
de dicha estrategia.

c) Proceso

Para esta dimensión de la estrategia de marketing se consideraron los costos para la

implementación del formulario de evaluación de servicio de atención al cliente ya que
éste será repartido a los clientes que se les entregará el pedido de puerta a puerta.

Tabla 43: Costo de implementación del formulario de evaluación

DETALLE CANTIDAD DE COSTO UNITARIO TOTAL ( en Bs al
IMPRESIONES (en Bs) año)
(unidades al año)
Impresión del formulario de 2.050 0,20 por ejemplar 410,00
evaluación
Fuente: Elaboración propia en base a cotizaciones

Los costos de la impresión de los formularios ascienden a Bs. 410,00 para toda la
gestión. Se tomó en cuenta la cantidad de clientes promedio que se registran en una
gestión.
d) Posicionamiento

Cuadro 42: Costos de recursos materiales para posicionamiento

DETALLE CANTIDAD COSTO UNITARIO COSTO TOTAL

Estantería para 1 1.000,00 1.000,00

productos de
mecánica

Total 1.000,00

Fuente: Elaboración propia.

En el cuadro 42 se puede observar los costos de los requerimientos de materiales

para el subsistema de posicionamiento, de los cuales son para la reorganización de
los productos.

e) Costos totales de la implementación de la propuesta

Por último, se muestran los costos totales anuales necesarios para la puesta en
marcha de la propuesta agrupados según la dimensión a la cual corresponden.

Tabla 44: Total costo de la propuesta

DIMENSIÓN COSTO ANUAL EN Bs.
PERSONAL 72.476,80
PROMOCION 5.380,80
PROCESOS 410,00
POSICIONAMIENTO 1.000,00
TOTAL 79.267,60
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 44 se puede observar el costo total para poder realizar la propuesta de los
cuales abarca todos los subsistemas, así como también el costo de recursos
humanos para llevar esto acabo.

3.5.8.3. Calculo del beneficio - costo

Determinados los beneficios y los costos que genera la implementación de la

propuesta, se efectúa el cálculo de la relación beneficio-costo, para determinar si la
misma es viable económicamente.
La relación beneficio – costo es expresada de la siguiente manera:

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = (165.509,47 – 76.560)

𝐵𝑒𝑛𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑜 = 88.949,4 Bs/venta

𝑩𝒆𝒏𝒆𝒇𝒊𝒄𝒊𝒐 𝟖𝟖. 𝟗𝟒𝟗, 𝟒

= = 𝟏, 𝟏𝟐𝟐
𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝟕𝟗. 𝟐𝟔𝟕, 𝟔

La relación beneficio costo es mayor a 1 lo cual indica que la propuesta es

económicamente beneficioso con respecto a los costos de los recursos requeridos
para la misma. Se tiene una relación alta ya que algunos recursos materiales ya se
contaban.
 CAPITULO IV:

CONCLUSIONES Y

RECOMENDACIONES
 CAPITULO 4.

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

 En el diagnóstico de la situación actual de la empresa, se realizó la recopilación

de la información a través de la investigación documental, entrevistas y
encuestas en las dimensiones de servicio, plaza, promoción, precio,
posicionamiento procesos y personal en la que se pudo determinar que la
empresa contaba con una estrategia de marketing empírica debido a que el
dueño de la empresa no cuenta con los conocimientos pertinentes esta estrategia
empírica es la que se planteaba desde el inicio del funcionamiento de la empresa
, lo que ocasiono bajos ingresos por ventas en los últimos años, llegando este a
ascender a Bs. 76.560,00 al año.
 En el desarrollo de las alternativas de solución aplicando la técnica de decisión
factores ponderados. Se llega a la conclusión de que la mejor alternativa de
solución para problema de los bajos ingresos por venta que presenta la empresa
“Virgen de Urkupiña” son estrategias específicas de servicio ya que es de fácil
aplicación y de menor costo para la empresa ante otras estrategias.
 En cuanto a la propuesta se desarrolló las estrategias las cuales permitieron
incrementar los ingresos por ventas de la empresa ya que la propuesta se
compone de: estrategias de solución en base a las 7P´s. Se concluyó que con
esta se reestructurara la empresa, para aumentar el nivel de consumo
promoviendo distintas estrategias, por otra parte, se incrementa la participación
de la empresa

199 - 202
 en el mercado con la publicidad de atracción 2.0 para lo cual se propone un
personal adecuado que se haga cargo del área de marketing y ventas 2.0.
Posteriormente para mejorar la distribución de productos puerta a puerta se
establecieron zonas establecidas para llevar el producto a domicilio.
Mediante el uso del software I Think, se determinó que la implementación de la
propuesta es viable ya que los indicadores de la variable dependiente muestran
el cambio de los ingresos por venta de Bs/año 76.560,00 (situación actual) a un
ingreso por venta de Bs/año 165.509,47 lo que permite incrementar las ventas en
un 29.44% por tanto la hipótesis planteada queda demostrada. De esta manera
se demostró que la propuesta es viable técnica y económicamente considerando
la disponibilidad de recursos que se utilizarán en la misma, y alcanzando una
relación beneficio-costo de 1.12.
 Finalmente, por todo lo mencionado en el presente Trabajo de Grado, se ha
llegado a efectuar el logro del objetivo general, de proponer una estrategia de
marketing de servicios para empresas comercializadoras de accesorios para
automoviles que permita incrementar los ingresos por ventas de la empresa
“Virgen de Urkupiña”.

4.2. RECOMENDACIONES

Se recomienda a la empresa la ejecución de la estrategia de marketing basada en las

7 Ps, en coordinación con la gerencia general y el propietario, debido a que se
demostró que esta permitirá incrementar los ingresos por las ventas de los productos
de la empresa.

Ya contrastadas la hipótesis con la realidad y demostrada la aplicabilidad de la

investigación, se recomienda a esta casa superior de estudios se pueda dar a
conocer la misma, para que otras empresas que se encuentran dentro del mercado
automotriz, puedan utilizarla como base para futuras estrategias.
BIBLIOGRAFIA
BIBLIOGRAFÌA

 AUTORIDAD DE FISCALIZACIÒN DE EMPRESAS (Bolivia, La Paz)

 CHASE, AQUILANO Y JACOBS: Administración de Producción y Operaciones
Manufactura y Servicios, Mc Graw Hill, Octava edición, Bogotá, 2000.
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México, Editorial Pearson, 2005. Pág. 5.
 ESPINOZA ROBERTO, Segmentación de mercado; conceptos y enfoques.
2ed. Argentina, McGraw Hill, 2015 Pág. 34
 GRANDE, IDELFONSO. Marketing de los servicios. 5ed. Madrid, Esic, 2005
Pág.6.
 GRANDE, IDELFONSO. Marketing de los servicios. 5ed. Madrid, Esic, 2005
Pág.8
 GRANDE, IDELFONSO. Marketing de los servicios. 5ed. Madrid, Esic, 2005
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 PHILIP, KOTLER. Fundamentos de marketing. 6ed. España, Prentice Hall,
2006 Pág.65
 KOTLER PHILIP. Fundamentos de Marketing, Estrategia de Marketing. 3ed.
México, Prentice Hall, 2006 Pág. 65.
 KOTLER PHILIP. Fundamentos de Marketing, Marketing de Servicios. 3ed.
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 KOTLER PHILIP. Fundamentos de Marketing, Concepto. 3ed. México,
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 KOTLER PHILIP. Fundamentos de Marketing, Concepto Ventas. 3ed. México,
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 LOS TIEMPOS. Empleo informal afecta a más de 66% de trabajadores. 2018,

N.º 13245, Sección C

 MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados. 5ed. Pearson, 2008

 NET NOTICIAS. Importancia de la fuerza de ventas de las empresas. Año

2015, N.º 12356, Sección D

201 - 202
  PAGINA SIETE. El problema del comercio informal en La Paz. 2019, N.º
193631, Sección B

 PONTOVEDRA. La importancia de crear una tienda online para llegar a más

clientes. Año 2018, N.º 18453, Sección C
 SANDOVAL FRANCO, Investigación Fundamentos y Metodología; Entrevista,
2ed. México, Prentice Hall, 2011
 STEINER, George. Planificación Estratégica. 1ed, México, Grupo Editorial
Patria. 2012.
 THOMPSON Arthur, PETAF Margaret, GAMBLE John, STRICKLAND,
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 GARZA, A; Manual de técnicas de investigación para estudiantes.7ed. México,
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Bolivia 2019

FUENTES DE CONSULTA VIRTUAL

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informal-en-la-paz-deriva-del-modelo-economico-extractivista (04/05/2019)

 https://economipedia.com/definiciones/mercado-fragmentado.html (10/05/2019)

 https://www.significados.com/metodologia/ (14/04/2020)

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 https://thales.cica.es/rd/Recursos/rd99/ed99-0191-03/intro.htm (18/04/2020)

 https://www.genwords.com/blog/que-es-marketing-mix(19/04/2020)

 https://desnudandoelmarketing.com/marketing-mix-en-digital/(19/04/2020)
 https://www.inboundcycle.com/blog-de-inbound-marketing/las-4-p-del-marketing-
que-debes-conocer(19/04/2020)

 https://rockcontent.com/es/blog/8ps-del-marketing-digital/(19/04/2020)

 https://www.eoi.es/blogs/josefinapaniagua/2012/01/25/marketing-mix-las-4-ps-de-
marketing/(19/04/2020)

 ttps://desnudandoelmarketing.com/marketing-mix-en-digital/ (19/04/2020)
ANEXOS
ANEXO A:

ENTREVISTA AL PROPIETARIO
 Anexo A: Entrevista al propietario
Nombre del Entrevistado: Sr. Juan Carlos Rojas Chuquimia

Cargo: Gerente General de la Importadora de Accesorios para autos “Virgen de

Urkupiña”

Entrevistado por: Gabriela Rojas Tapia

Fecha: 15 de febrero de 2020

La presente entrevista tiene como fin conocer aspectos sobre su trabajo para realizar
mejoras en procura del bienestar de su Empresa.

Gracias por su colaboración

PREGUNTAS

1. ¿Con cuántos puntos de venta propios cuenta actualmente la empresa

"Virgen de Urkupiña"?
Resp. - La empresa cuenta con cuatro sucursales actualmente

2. ¿Considera que hubo un incremento en la competencia en los últimos 3

años?
Resp. - En los últimos 3 años se observó la apertura de más tiendas de venta de
accesorios, y también de vendedores ambulantes vendiendo accesorios para
automóviles.

3. ¿Cómo le perjudica este incremento de la competencia, sobre todo la

informal?
Resp. - Últimamente se observó que los clientes ya no compran tantos productos
como antes, porque prefieren comprar en la calle a un precio más bajo.

4. ¿Realiza algún criterio de segmentación de mercado?

Resp. - La segmentación de mercado se lo realizo de manera empírica, nosotros
como empresa, nos dirigimos directamente a los talleres mecánicos, aseguradoras,
importadoras de automóviles e instituciones públicas, porque a la vez se los ve como
clientes potenciales ya que compran los accesorios para el equipamiento del
vehículo en gran cantidad.
5. ¿Bajo qué criterios de estratificación la empresa segmenta a sus clientes?
Resp. - Bajo ninguna ya que todo se lo realiza de manera empírica
6. ¿Se realizan capacitaciones en la atención al cliente en su personal de
ventas?
Resp. - No
7. ¿Con cuanto personal cuanta en su empresa?
R. Cuenta con cuatro personas cada una atiende una tienda durante todo el día
8. ¿Son personas con experiencia en ventas?
Resp. - Cuentan con conocimiento regular en el rubro, pero no con experiencia en
ventas
9. ¿La empresa cuenta con procesos para medir el grado de satisfacción del
cliente?
Resp. - No, pero en los últimos años me parece que es algo primordial ya que hay
clientes que se quejan por la mala atención y por el desconocimiento de las marcas
de los autos para los que ofrecemos productos.
10. ¿cuentan con procesos de almacenamiento y control de mercaderías?
Resp. – No todo se lo realiza empíricamente, es decir mercadería que nos falta
hacemos el pedido en el momento.
11. ¿Cuenta con materiales promocionales?
Resp. - No, no se cuenta materiales de promoción
12. ¿Qué campañas de publicidad tradicional realiza la empresa "Virgen de
Urkupiña" para impulsar las ventas de sus productos?
Resp. - No la empresa no cuenta con precios promocionales
13. ¿En sus actuales sucursales se cuenta con escaparates definidos?
Resp. - Si se cuenta con escaparates de los productos que tenemos a la venta
14. ¿Se realizaron estudios para los escaparates en sus sucursales?
Resp. - No se lo hizo empíricamente con la finalidad de atraer a la clientela.
15. ¿La empresa cuenta con estructura de costos para la determinación de los
precios de venta de los productos?
ANEXO B:
ENTREVISTA AL PROPIETARIO
 Anexo B: Entrevista al propietario
Nombre del Entrevistado: Sr. Juan Carlos Rojas Chuquimia
Cargo: Gerente General de la Importadora de Accesorios para autos “Virgen de
Urkupiña”
Entrevistado por: Gabriela Rojas Tapia
Fecha: 06 de junio de 2020
La presente entrevista tiene como fin conocer aspectos sobre su trabajo para realizar
mejoras en procura del bienestar de su Empresa.
Gracias por su colaboración
PREGUNTAS
1. ¿Cuál es la estrategia de marketing actual que utiliza la empresa "Virgen de
Urkupiña"?
Resp. - Ninguna

2. ¿Qué enfoque estratégico sigue el servicio post venta?

Resp. – no se cuenta con el servicio post venta.

3. ¿Qué acciones sigue la empresa para cumplir con el enfoque estratégico?

Resp. – Ninguna

4. ¿Qué enfoques estratégicos se sigue para determinar el precio de los

productos?
Resp. – La determinación del precio de los productos se lo hace en base a los costos
que se incurren al momento de la compre.

5. ¿Qué elementos se consideran para definir los precios de los productos?

Resp. – Los costos de importación, impuestos, alquiler de la tienda, transporte, pago
de personal

6. ¿Qué acciones realiza la empresa para el enfoque estratégico del precio?

Resp. – Ninguna

7. ¿Se vende mediante una página de internet?

Resp. – No
8. ¿Qué enfoque estratégico sigue para determinar la distribución de los
productos?
Resp. – no se sigue ningún enfoque todo se lo realiza empíricamente.

9. ¿Qué elementos utiliza la empresa para la promoción?

Resp. – Solo repartimos almanaques en temporada navideña

10. ¿La empresa utiliza como medio de comunicación las relaciones públicas?
Resp. – No

11. ¿Qué enfoqué estratégico sigue la variable fuerza de ventas?

Resp. Ninguna

12. ¿Se capacita al personal de manera constante?

Resp. No, no siguen ningún tipo de capacitación

13. ¿Qué enfoqué estratégico sigue la variable posicionamiento?

Resp. – Ninguna todo se lo realiza de forma empírica

14. ¿Qué acciones realiza la empresa para el enfoque estratégico de

posicionamiento?
Resp. – Ninguna

15. ¿Qué enfoque estratégico sigue la variable procesos?

Resp. – Ninguna

16. ¿Qué acciones realiza la empresa para el enfoque estratégico de procesos?

Resp. – Ninguna

17. ¿Qué tipo de segmentación se realizó?

Resp. - Se lo realizo de manera empírica

18. ¿Cuándo fue la última vez que se segmento su mercado?

Resp. - Como lo he mencionado lo realice de forma intuitiva ya que no contaba con
conocimientos.

19. ¿La empresa realiza estratificación de mercados?

No, no tengo mucho conocimiento en el tema, pero como me indica, no se separa a
los clientes por categorías por ningún tipo.

20. ¿Realizo algún estudio previo para sus actuales canales de distribución?
Resp. - No, no se realizó ninguno

21. ¿Realizo estudios previos para la localización de sus sucursales?

Resp. - Se realizó de forma empírica

22. ¿Por qué se eligió las ubicaciones actuales de su ubicación?

Resp. - Nosotros entregábamos al por mayor en algunas tiendas de San Pedro y
vimos que el mercado no era tan competitivo

23. ¿Cuál es el margen de utilidad de la empresa?

Resp. - El margen de utilidad es el de 50% de ganancia de cada producto que se
importa y un 25% si el producto es adquirido en el país

24. ¿Se tiene un estudio sobre que materiales promocionales son adecuados
en sus sucursales?
Resp. - No

25. ¿A cuánto asciende las ventas de la empresa en la última gestión?

Resp. - En promedio se generó de 76.560 Bs en la gestión del 2019 lo cual es
relativamente muy bajo en comparación a los anteriores años que si se vendía mas

26. ¿A cuánto desea que ascienda las ventas de la empresa?

Resp. - Me gustaría vender unos 3 000 000 bs anuales. El mercado negro la
competencia y los productos que se venden sin factura hizo que bajaran las ventas a
diferencia de los primeros años que nos incursionamos en este rubro al principio
éramos pioneros en el rubro al máximo y así fue crecimos como empresa, pero con
los años la competencia creció bastante y lo que más nos perjudico es la feria 16 de
julio ya que lo venden a precio regalado y eso nos afecta en las ventas.
ANEXO C:
ENCUESTA PARA LAS
INSTITUCIONES
 Anexo C: Encuesta a instituciones que la empresa ofrece sus servicios
Entrevistado por: Gabriela Rojas Tapia
Fecha: 06 de junio de 2020
La presente entrevista tiene como fin conocer aspectos y necesidades que tienen los
clientes objetivos que tiene la empresa para realizar mejoras en procura del bienestar
de la Empresa.
Gracias por su colaboración

ENCUESTA PARA MEDIR LA SATISFACCION DEL CLIENTE

1. Nombre de la institución
……………………………………….

2. ¿Cómo llego a esta tienda de accesorios?

A través de buscadores (google)

Recomendación.

No lo recuerdo. Estaba de paso por acá

3. ¿Por qué decidió comprar en esta tienda de accesorios?

Tiene productos que no se encuentran en otro lugar.

Soy un cliente fiel.

Calidad.

Precios accesibles

4. ¿Está satisfecho con los productos de su compra?

Si

No

5. ¿A través de que medio le gustaría contactarse con la tienda de accesorios?

Teléfono

e-mail.
 Chat (WhatsApp)

Facebook

6. ¿Cuáles de los siguientes productos con los que mayormente compra?

Accesorios interiores

Accesorios exteriores

Accesorios de sonido y multimedia

Accesorios de mecánica

7. ¿Le gustaría que se implementara el servicio de entrega puerta a

puerta?

Si

No

.
ANEXO D:

ENCUESTA A CLIENTES DE A PIE

 Anexo D: Encuesta a clientes de a pie
Entrevistado por: Gabriela Rojas Tapia
Fecha: 23 de agosto de 2020
La presente entrevista tiene como fin conocer aspectos y necesidades que tienen los
clientes objetivos que tiene la empresa para realizar mejoras en procura del bienestar
de la Empresa.
Gracias por su colaboración

ENCUESTA SOBRE PREFERENCIA DE ACCESORIOS PARA AUTO

1. Genero:

Femenino

Masculino

2. Edad:

18 – 25

26 – 35

36 – 45

45 – o Mas

3. ¿Cree usted que es importante contar con un vehículo hoy en día?

Si

No

4. ¿Cree usted que los accesorios para autos son importantes?

Si Si

No

5. ¿Con cuántos vehículos cuenta en su hogar?

Uno
 Dos

Tres o más

6. ¿Compra accesorios para su automóvil?

Si

No

7. ¿Con que frecuencia realiza la compra de accesorios para su vehículo?

Diariamente

Semanal

Quincenal

Mensual

Cada tres meses

Nunca

8. En el momento de realizar la compra de un accesorio para su vehículo

usted se fija en:

Calidad

Marca

Precio

9. Usted compra un accesorio para su vehículo por:

Necesidad

Gusto

Mejora del vehículo

10. ¿Cuál es la categoría de los accesorios que usted compra?

Accesorios interiores
 Accesorios exteriores

Accesorios de multimedia y sonido

Accesorios de mecánica

11. Respecto a la tienda de accesorios para auto: ¿Frecuenta siempre la misma

tienda cada vez que requiere algún accesorio para su vehículo?

Si

No

12. Si contesto SI a la anterior pregunta. ¿Por qué razón frecuenta siempre la

misma tienda de accesorios para autos?

Cercanía a su residencia, o lugar de trabajo

Calidad en los productos que ofrece

Calidez y buen trato que ofrece