CMI e Indicadores para La Gestión de Personas PDF

Cuadro de mando
e Indicadores para la
gestin de personas
Cuadro de mando
gestin de personas
FUNDIPE
Fundacin para el desarrollo de la funcin de Recursos Humanos
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FACTOR 4, SL.
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M-XXXXXXXXXXXXXXXX
CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS 3
I NDICE
Cuadro de mando e indicadores para la gestin de personas
Carta al lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 5
Introducciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 6
Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Cuadro de Mando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
Los accionistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51
Reflexiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

C arta al lector
Querido lector:
Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o

debido a nuestra responsabilidad como empresarios de una compaa, o bien de
una divisin o departamento de una empresa.
De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems

de gestor empresarial, tiene una responsabilidad de liderazgo sobre un equipo, de
cuyos xitos o fracasos el principal afectado ser usted.
Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departamento

de Personal / Recursos Humanos, pero con la necesidad de elegir una serie de
indicadores que le ayuden a definir las necesidades de su equipo, as como a
seguir su desarrollo y proyectos de futuro.
Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantita-

tivos que no le causar mayores problemas. Lo importante es que sea usted
selectivo con los que elija, que adopte una definicin de los criterios de medicin,
que pueden ser los que aqu indicamos o los que usted y sus colaboradores con-
sideren ms relevantes. Por ltimo, que sean consecuentes y consistentes, tanto
en su elaboracin como en los perodos de tiempo que ustedes comparen. Todos
los indicadores que elijan podrn conformar su Cuadro de Mando personal
como gestor de personas.
Con la experiencia que usted tenga o con lo que pueda destilar de la lectura de
este documento, pronto constatar que muchos de los criterios e indicadores que
adornan la gestin humana son cualitativos; incluso en algunos casos son opinio-
nes. No se asuste ni los descarte. Hoy en da, conforme nos vamos habituando a
la remuneracin variable segn objetivos, estamos aprendiendo tambin que
todos los indicadores -incluidos los cualitativos- pueden medirse por activa o por
pasiva, y pueden ser excelentes indicadores de tendencia en el tiempo.
Con estas reflexiones le instamos a que lea los que aqu se recogen, que elija los
que considere ms tiles, que los construya conforme a su mejor servicio, y los
descarte cuando pierdan su relevancia.
Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no

lo contrario. El buen uso de unos indicadores puede resultar el mejor aliciente
para la autogestin de sus colaboradores.
Alberto Fuster de Carulla

FUNDIPE
6 CUADRO DE MANDO E INDICADORES
PARA LA GESTION DE PERSONAS
I ntroducciones
Para PricewaterhouseCoopers Human Resource Consulting es una satisfaccin
haber aportado su capital de conocimientos a este trabajo. Nos satisface doble-
mente, adems, por tratarse de una colaboracin con FUNDIPE, institucin que ha
demostrado siempre, en cumplimiento de sus fines fundacionales, su capacidad
para proporcionar a los responsables de recursos humanos elementos valiosos de
informacin y reflexin sobre tan apasionante mbito profesional.
Nuestra preocupacin prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este

documento, es generar el mximo de valor aadido en cualquier trabajo o pro-
yecto que abordamos. En este sentido, cuando establecimos el acuerdo de cola-
boracin con FUNDIPE, encontramos una excelente sintona al entender que no
nos limitbamos a la tradicional relacin de Indicadores de gestin de recursos
humanos sino a la gestin de empresa. Ello nos ha permitido trabajar con el doble
propsito:
Por una parte, bajo la ptica de un autntico Cuadro de Mando. Es decir, una
herramienta de reflexin, anlisis y ayuda a la toma de decisiones y al segui-
miento efectivo de los parmetros que se desea tener bajo control.
Por otra, que resultase til para cualquier responsable de dirigir personas y equi-
pos, trascendiendo el marco especfico de los especialistas funcionales de recur-
sos humanos.
Este doble enfoque, que esperamos haber sido capaces de lograr, explica y justifi-
ca lo inusual de muchos de los parmetros e indicadores que se sugieren, y la
parte dedicada a nomenclatura y aplicacin prctica del Cuadro de Mando.
Como es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por

nuestra parte, ya que la misma dinmica de la gestin de recursos humanos nos
impondr su progresiva actualizacin, ni por la de sus destinatarios, seguramente
muy capaces de encontrar nuevos o distintos aspectos y parmetros -mejor adap-
tados a la casustica de la propia organizacin- para modificar o aadir a los que
aqu se proponen.
PricewaterhouseCoopers
Si una compaa pierde su capital o sus activos, con un buen proyecto empresa-
rial. podr sobrevivir; pero si an conservando los activos pierde a su personal y al
equipo directivo difcilmente podr sobrevivir. Entrado ya el siglo XXI, estamos ante
la evidencia de que el xito de la empresa depende en gran manera de los cono-
cimientos, las competencias del personal y en definitiva del equipo humano.
Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y

medianas empresas, que no disponen de un departamento especfico de Perso-
nal/Recursos Humanos. El primer garante de la funcin de Personal/Recursos
Humanos es y ha sido siempre el jefe, el manager, el directivo, quien como es natu-
ral ha tenido que hacer uso de profesionales internos o externos de la empresa.
Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores

comparativos o de tendencia, que le informen sobre el xito de su gestin, y la
aportacin de valor que supone cada una de sus decisiones. El directivo necesita
comparar su gestin consigo mismo, con el mercado y con sus competidores.
Quizs ello le resulte una fuente ms de inspiracin e innovacin.
Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos

profesionales, gracias a su experiencia en auditoria y gestin de riesgos, asesora-
miento financiero, estratgico, fiscal y legal, y, especialmente en consultora de
recursos humanos, estn en una inmejorable posicin para definir parmetros y
elaborar indicadores fcilmente comprensibles y utilizables por los profesionales
de cualquier organizacin, sean o no especialistas en la gestin de personal.
Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto

bajo la direccin de Julio Bengoa: -Soledad Ortiz, Mara Segura, Leticia Mussons,
Esperanza Rodrguez y Armando Rendn- quienes, junto a nuestra colaboradora
Montserrat Luque, han sabido responder con profesionalidad y eficacia a la solici-
tud de Fundipe trabajando a la carta para esta publicacin.
Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores

que se recogen son slo una muestra. Usted seleccionar y elaborar los que
requieran sus necesidades. No hemos pretendido hacer una publicacin acad-
mica, al contrario hemos procurado simplificar muchas definiciones y conceptos,
con el nimo de ayudarle en la dificil tarea de explorar y racionalizar las decisiones.
Fundipe
I mportancia de las mediciones

Un denominador comn que hemos beneficio, podemos observar que
podido extraer de las numerosas podran existir diferentes grupos (grfi-
organizaciones que hemos tenido la co 1): una gran mayora en la que,
oportunidad de conocer a lo largo de quizs por falta de recursos, no se
nuestra trayectoria profesional, es el mide; y otras, en las que se evala y se
reconocimiento que existe hacia el trabaja sistemticamente.
valor del capital humano por parte de
los directivos, as como la importancia En este sentido, se puede concluir que La
que stos le otorgan como factor cla- los costes de personal se consideran,
ve para el xito empresarial de sus en la mayora de los casos, un gasto responsabilidad
respectivas organizaciones. necesario para la organizacin, al que de gestionar los
no se le exige justificacin.
Sin embargo, mientras existen numero- recursos humanos
sos mtodos aceptados universalmente Y como sabemos, lo que no se mide
para cuantificar y evaluar la rentabilidad no se gestiona. Renunciar a priori a la es de todos los
de las inversiones realizadas, tanto en utilizacin de los sistemas de medicin directivos y
mejoras productivas tangibles (tcnicas supone resignarse a no contrastar el
o tecnolgicas), como en inversiones progreso del desarrollo del capital mandos que
de carcter financiero, en el mbito de humano y de los sistemas con los que tienen a su cargo
la gestin de personal no se conocen o cada organizacin se dota para gestio-
se utilizan con poca frecuencia. narlos adecuadamente(1). la direccin de
Efectivamente, cuando analizamos las
personas y no
empresas en relacin a la atencin (1) Carlos Snchez-Runde, profesor del IESE -Uni- slo de los
que prestan al anlisis de sus decisio- versidad de Navarra. La medicin de las prcticas de
nes en cuanto a la relacin coste- Recursos Humanos- Capital Humano. Junio 2000. responsables de
Recursos
GRFICO 1
Posicionamiento de las empresas, en funcin del nivel de anlisis y medicin de sus decisiones
Humanos.
segn el coste-beneficio.
Nivel 3: Organizaciones menos Estimacin de Beneficios: Bien hecha

conocidas Estimacin de Costes: Bien hecha
Clculos: A valor actual - Frecuencia: Regular
Nivel 2: Organizaciones Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha

que piensan sistemticamente Clculos: Retorno a la inversin - Umbral de la rentabilidad
en el coste asociado a las Frecuencia: Irregular
inversiones
Nivel 1: Organizaciones Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Intuitiva

ms corrientes Clculos: Ninguno - Frecuencia: Ninguna
The Scorecard. Linking people, strategy and performance. Harvard Business School Press.
Brian E. Becker - Mark A. Huselid - Dave Ulrich
El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este

te gua de indicadores parte de un planteamiento de partida ha supuesto
enfoque genrico respecto a la funcin como resultado la omisin de algunos
de gestin de los recursos humanos, indicadores tradicionales utilizados por
cuya responsabilidad corresponde a los profesionales del rea (absentis-
todos los directivos y mandos que tie- mo, relaciones laborales,). La gua
nen a su cargo un equipo de personas pretende servir a cualquier directivo
y no slo a los responsables de Perso- que sienta la necesidad o la inquietud
nal o de Recursos Humanos. de evaluar su gestin de personal y el
impacto de sta en los resultados del
Esta gua de indicadores pretende ir negocio, conformando lo que podra-
ms all de la construccin de una mos denominar Cuadro de Mando
herramienta especfica para los espe- para la Gestin de las Personas.
C uadro de Mando para

la Gestin de Personas
El Cuadro de Mando para la Gestin to empresarial. Este planteamiento
de Personas es algo ms que una difiere de los modelos tradicionales
mera yuxtaposicin de indicadores inspirados en la contabilidad financie-
que informan de la evolucin de los ra, basados en la elaboracin de
aspectos ms relevantes en materia informes anuales y trimestrales, que
de personal de una empresa. normalmente slo reflejan informa-
cin sobre aspectos ya pasados de la
El concepto de Cuadro de Mando gestin.
como instrumento de informacin y Los resultados
control de la gestin existe desde El sistema contempla tanto indicado-
principios de los aos setenta. Sin res financieros, que reflejan resulta- financieros son la
embargo, los cuadros de mando que dos de la gestin pasada, como
se han utilizado tradicionalmente medidas de inductores de la gestin, consecuencia de
carecen de integracin, ya que los que permiten obtener una proyec- crear valor
diferentes indicadores no suelen cin a futuro, mediante la evaluacin
estar relacionados entre s. Ello redu- de tres perspectivas adicionales: la de potenciando las
ce enormemente el valor de anlisis los clientes, la de los procesos inter- capacidades
de la informacin, en la medida en nos y la del desarrollo de las perso-
que no se reflejan de forma clara las nas. internas de la
relaciones causa-efecto que existen
entre los indicadores. Dicho de otro modo, los directivos de
organizacin y las
una empresa deberan plantearse inversiones en el
La estructura de nuestro Cuadro de que los resultados financieros son el
Mando para la Gestin de Personas fruto de crear valor para sus clientes, personal
se inspira en el concepto del Balan- presentes y futuros. Esto, a su vez,
ced ScoreCard (o Tarjeta de Indica- puede lograrse potenciando adecua-
dores expuestos cmo balance)(2), damente las capacidades internas de
propuesto por R. Kaplan y D. Norton, la organizacin, invirtiendo en nuestro
que en la actualidad constituye uno personal y en la mejora de los siste-
de los instrumentos ms utilizados en mas y procedimientos.
la identificacin de indicadores para
el control de la gestin. La traslacin de este modelo general
a nuestro caso, en el que pretende-
Los autores plantean un completo mos evaluar nuestra gestin de las
sistema en el que las relaciones con personas y su contribucin al nego-
el cliente son, a largo plazo, el eje cio, supone por parte del directivo
sobre el que se sustenta el futuro xi- responder a cinco cuestiones clave
(grfico 2).
(2) R. Kaplan y D Norton. The Balanced Scorecard: La respuesta a cada una de estas cin-
translating strategy into action. 1996. co perspectivas permitir ir desarro-
GRFICO 2
Accionistas
"Cmo deberamos medir la
contribucin de los empleados
a la generacin de valor
para el accionista?"
Resultados de negocio Clientes externos

"Cmo deberamos evaluar en "Cmo deberamos evaluar nuestra
la gestin del negocio el resultado El Directivo gestin de personal atendindo
econmico de la gestin de a los intereses de la compaa ante
las personas?" los clientes?"
Empleados o clientes Procesos y capacidades

internos de gestin de personas
"De qu nivel de capacidad "Cmo tengo que evaluar la utiliza-
profesional disponemos en nuestra cin de los sistemas y prcticas de
plantilla para desarrollar gestin en las personas y cmo
con xito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad
empresarial?" de cambiar y mejorar?"
llando una estructura de informacin, Esta estructura de informacin deber

que ir configurando el tronco de un servir al directivo para evaluar la ges-
rbol, en cuyas ramas y hojas se tin de las personas de forma integra-
encontrarn los indicadores que den da con el resto de las responsabilida-
respuesta a cada pregunta. des asociadas a la gestin del negocio.
GRFICO 3
Algunos ejemplos de indicadores:
SEGUIMIENTO
OBJETIVOS ESTRATGICOS INDICADOR
OBJETIVO ACTUAL
Perspectiva del accionista

Satisfacer las expectativas del Beneficio por accin. 0,60 0,50
accionista.
Resultados de negocio
Mejorar los resultados operativos. Beneficios operativos. 1,20 1,00
Reducir gastos del personal Gastos de personal. 60 % 45 %
de Administracin
Perspectiva del cliente externo ventas de mercado A

Aumentar cuota de mercado, venta de mercado 1,20 1,00
Segmento A. Indicador de Satisfaccin del
Satisfacer al cliente Segmento A. Cliente. 60 % 55 %
Perspectiva del cliente interno

Elevar las competencias
ndice de Mejora de
de gestin del personal de
Competencias. 0,7 0,5
Administracin.
Indicador de Productividad. 4000 3800
Aumentar la productividad de
(Tm/empleado) (Tm/empleado)
los empleados de fbrica.
Procesos y capacidades Indicador de Desarrollo

Mejorar el acceso a la Estratgico. 70 % 68 %
informacin estratgica. Indicador de Capacidades
Elevar capacidades directivas. Directivas. 50 % 45 %
L os accionistas
Accionistas


La creacin de valor y la gestin de los

recursos humanos
Parece cierto que cada vez ms los inters especial por la llamada Gestin
directivos sienten la necesidad, e inclu- Basada en el Valor (Value Based
so podramos decir que la presin, de Management), hasta el extremo de
orientar su gestin para tratar de maxi- poderse decir que existe en estos
mizar el valor de la inversin de sus momentos una especie de fiebre o
accionistas. moda en las empresas por implantar
algn sistema de gestin basado en
Los motivos que han provocado este el valor.
fenmeno son de muy diversa natura-
leza y origen, pudindose todos ellos Si analizamos la tabla siguiente (grfico
enmarcar en lo que los expertos(3) han 4), en la que se compara el Valor de
venido a denominar el despertar de Mercado -VM- (tomado como el valor
los accionistas. de la cotizacin burstil de la accin por
el nmero de acciones) y el Valor Con-
Este fenmeno ha venido a producir, table -VC- de las principales compaas
entre otros efectos y al margen de lderes en el mundo, podemos ver la
otras consideraciones, que en los lti- magnitud que representa la diferencia
mos aos se haya desarrollado un entre el VM y el VC. La totalidad de este
diferencial representa lo que usual-
mente hemos denominado fondo de
(3) Notas tcnicas de IESE. Prof. Jos Luis Surez. comercio y que, en la actualidad, en el
GRFICO 4
Diferencial que
Valor Valor incluye "fondo % de valor
EMPRESAS Moneda
de mercado contable de comercio" y/o de mercado
Capital Intelectual
10 de las principales
empresas mundiales US$ b 685 112 573 84
AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71
Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71
Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95
Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

Un 80 % del valor de General Electric US$ b 162.8 31.1 131.7 81
mercado de 10 de las
Glaxo Welcome GBP b 33.6 1.2 32.4 96
compaas ms
importantes, representa Microsoft US$ b 71.9 7.5 64.4 90
el capital intelectual
Smithkline Beecham GBP b 22.2 3.5 18.7 84
y/o "fondo de comercio".
Pensar en el 3M US$ b 34.7 6.3 28.4 82
Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69

accionista supone
establecer Fuente: Anlisis de PricewaterhouseCoopers (1997).
indicadores de
Capital Humano y entorno de la gestin del conocimien- El modelo incluye otro tipo de activos
to, numerosos autores denominan el de la empresa que van ms all de los
tambin de capital intelectual o el conocimiento valores de la contabilidad tradicional
de la empresa. -activos financieros y fsicos- y que
Capital Estructural acercan el valor contable de la empre-
y Relacional Por tanto, si queremos conocer cmo sa a su valor de mercado:
la gestin de los recursos humanos
puede generar valor a la empresa, Capital Humano: se refiere al
necesitaremos conocer como stos conocimiento (explcito o tcito) til
inciden en la generacin de este fon- para la empresa que poseen sus
do de comercio y/o Capital Intelectual personas y equipos, as como su
en una compaa. capacidad para regenerarlo.
Para entender mejor este efecto, en el Capital Estructural: en la medida

grfico 5 presentamos el modelo en que el conocimiento latente en
INTELECT(4), que recoge de forma las personas y equipos de la empre-
comprensible todos los elementos, sa consiga ser explicitado, sistemati-
tangibles e intangibles, que pueden zado e internalizado por la organiza-
generar valor para la empresa. cin, se puede hablar de capital
estructural.
(4) El modelo Intelect es una iniciativa del Instituto Capital Relacional: se refiere al
Universitario Euroforum El Escorial liderada por el valor que tiene para una empresa
Prof. Eduardo Bueno y realizada con la colabora- el conjunto de relaciones que man-
cin de KPMG. tiene con el exterior. La calidad y el
desarrollo sostenido de su base de En este caso, se podra decir que
clientes, junto con su potencialidad estos indicadores constituyen una
para generar nuevos clientes en el medida indirecta o paso de la
futuro, constituyen cuestiones cla- generacin de valor para el accio-
ves para su xito. nista.
A la vista del grfico 5, veremos qu Una corporacin es como un rbol.

tipo de indicadores pueden utilizarse en Hay una parte que es visible (las fru-
la generacin de valor para el accionista: tas) y una parte que es oculta (las ra-
ces). Si solamente te preocupas por
Indicadores de medicin del valor las frutas, el rbol puede morir. Para
de la empresa: de carcter pura- que el rbol crezca y contine dando
mente financiero, servirn al directi- frutos, ser necesario que las races
vo para evaluar cmo la globalidad estn sanas y nutridas. Esto es vlido
de su gestin, incluida la de perso- para las empresas: si slo nos con-
nal, incide en el valor de la empresa centramos en los frutos -los resulta-
y en la generacin de valor para el dos financieros- e ignoramos los
accionista. Se podra decir que estos valores escondidos, la compaa no
indicadores son una medida directa subsistir en el largo plazo.
de la generacin de valor para el
Fuente: Leif Edvinsson. Director de Capital
accionista.
Intelectual de Skandia.
Indicadores pertenecientes al
balance de los activos tangibles. En el grfico 6 de la pgina siguiente
En nuestro caso, estarn constitui- se expone la forma en que el Capital
dos por las variables o indicadores Humano puede generar valor en la
relacionados con la cuenta de resul- empresa, teniendo en consideracin el
tados financiera, que reflejan con Modelo Intelect:
mayor claridad la contribucin de
nuestra gestin de personal a los Desde la perspectiva de la gestin de
resultados econmicos. las personas, el mejor modo de
garantizar el valor financiero a largo
Indicadores de evaluacin de los plazo para los accionistas consiste en
activos intangibles. Nos permitirn orientar la estrategia hacia una bs-
obtener informacin sobre la poten- queda coordinada de valor para los
cialidad de la organizacin en gene- empleados, clientes y procesos.
rar resultados en un plazo futuro.
GRFICO 5 Para un mejor y completo entendi-

Valor de la empresa. miento, puede resultar til incluir en
nuestro Cuadro de Mando indicadores
VALOR de la EMPRESA de Capital Relacional o Estructural.
stos constituyen un paso intermedio
o medida indirecta que relaciona los
Activos tangibles Activos intangibles indicadores propios de la gestin del
personal y los indicadores de medicin
Capital Capital C. Humano C. Relacional del valor para el accionista, objeto de
Fsico Financiero C. Estructural
esta seccin.
Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver-

vas correspondientes a los clientes sos indicadores relacionados con la
externos y los procesos y las capa- medicin del Capital Relacional y
cidades para la gestin de personas, Estructural.
GRFICO 6
La creacin de valor y la gestin
de los Recursos Humanos.
VALOR de la EMPRESA
Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural
Tecnologa de procesos de
Lealtad de clientes. Maximizacin de Valor Aadido Negocio.
Satisfaccin de clientes. de los empleados. Propiedad intelectual.
Cercana al mercado. Maximizacin de las inversiones Tecnologas de productos.
Relaciones con proveedores. en personal. Innovacin de productos
y procesos.
Rentabilidad,
desarrollo Satisfaccin de los empleados.
Nivel de desempeo.
sostenido y Nivel de capacitacin del personal.
Configuracin de la plantilla.
crecimiento son Capital Humano
las tres variables
que la direccin
considerar en Indicadores para la medicin de valor
relacin a la de la empresa y de generacin de valor
satisfaccin del para el accionista
accionista El valor de mercado de una empresa trarn el valor global de la empresa en
se fija calculando el valor actual de sus el mercado y que sern tenidas en
acciones en bolsa. Para ello, se utilizan cuenta por nuestros accionistas:
tres tipos de datos:
El dividendo por accin, que es el
El valor nominal, que es la cifra cociente entre el total de dividendos
asignada a los ttulos de la empresa. repartidos en el ejercicio y el nme-
ro de acciones.
El valor contable, que resulta de
dividir los fondos propios entre el El ratio de poltica de dividendo o
nmero de acciones emitidas. pay-out, representa el cociente entre
el dividendo y el beneficio despus
El valor de mercado, que expresa
la cotizacin en bolsa.
(5) Notas preparadas a partir de: Key Management
A partir de estas cifras podemos calcu- Ratios. Walsh Ciaran. Pitman Publishing. 1997.
lar los diversos ndices(5) que nos mos- Notas tcnicas: Prof. J.Luis Surez. IESE.
de impuestos (BDI). Nos indica cual podrn optar en relacin a su poltica
es el reparto que realiza la empresa de dividendos durante el ciclo de vida
entre autofinanciacin mediante de sus negocios.
reservas, y el reparto de dividendo.
La rentabilidad, el desarrollo sostenido
Las organizaciones en rpido creci- y el crecimiento son las tres variables
miento, como pueden ser las empre- por las que stos debern optar, frente
sas de la nueva economa, necesitan al accionista, y que determinarn cu-
fondos y ofrecen poco dividendo les debern ser los indicadores de ms
(pay-out). Este tipo de empresas son utilidad a la hora de alinear la gestin
de inters para los inversores que de personal y los intereses de sus
apuestan por la plusvala de la accin accionistas.
ms que por el reparto de dividen-
dos. En el polo opuesto podran El valor de mercado aadido
encontrarse empresas pertenecien-
tes a sectores maduros, por ejemplo Desde el momento en que se habla
las del Sector elctrico, que garanti- de maximizacin, se puede pensar
zan a sus accionistas un beneficio que cuanto ms valor mejor. Pero no
ms centrado en el dividendo que en parece lgico evaluar los resultados
las plusvalas de las acciones. obtenidos, sin considerar los recursos
invertidos para ello (por ejemplo, se El anlisis del
podra aumentar el valor de mercado
El ratio entre el valor de la empresa de una empresa realizando sucesivas valor compara los
y el beneficio de la accin o PER ampliaciones de capital). Por ello, el resultados
(Price Earning Ratio) es uno de los anlisis del valor presenta muchas
ms conocidos y utilizados en bolsa. ventajas con respecto a las medidas obtenidos con los
Relaciona el valor de la empresa, tradicionales de resultados de las
medido por su cotizacin en bolsa, empresas; la principal consiste en la
recursos utilizados
con su beneficio total neto. comparacin de los resultados obteni-
dos con los recursos utilizados, entre
Dividendo Dividendos totales stos, los recursos humanos (con fre-
= cuencia, se hace alusin a los prime-
por accion N de acciones
ros como medida de calidad de la
Dividendos totales gestin, sin tener en cuenta los segun-
Pay-out = dos).
Beneficio neto
despus de
impuestos (BDI) sta es la razn para la utilizacin del
indicador de Valor de Mercado Aadi-
Valor total de las do, VMA, que es la diferencia entre el
acciones en bolsa Valor de Mercado -VM-, y el Valor Con-
PER = table -VC-:
Beneficios netos
despus de
impuestos (BDI) Valor de Mercado Aadido:
VMA = VM - VC
La teora estratgica en los negocios

nos sugiere que existen diferentes El VM recoge los resultados esperados
opciones por las que los directivos en todos los ejercicios futuros de la
Valor de mercado aadido de los Analizar el valor de mercado aadido

principales bancos espaoles: permite a las empresas gestionar y
(Millones de ptas.) aumentar la riqueza que generan.
B. Popular 193.154 Empresas como Siemens, Endesa,
B. Santander 172.375 Unilever, Marriot, ATT y muchas otras
B. Exterior 138.881 utilizan mediciones para realizar este
Bankinter 72.135 tipo de anlisis. Las citadas empresas
B. Bilbao Vizcaya 41.030 usan el EVA (Economic Value
B. Fomento 5.853 Added) como herramienta para lle-
Argentaria -44.942 var a cabo una evaluacin de la situa-
B. Central Hispano -59.913 cin y de los recursos utilizados.
Fuente: PricewaterhouseCoopers (1999) Fuente: Libro EVA- Valor Aadido Econmico.
Oriol Amat (1999)
empresa y, por tanto, es una medida

de la rentabilidad esperada en el resto No obstante, y teniendo en cuenta la
de vida de la empresa. Por ello, consti- dificultad tcnica que puede represen-
tuye una medida a largo plazo. tar la eleccin de la mtrica o forma
de medida ms adecuada en cada
Recomendaciones para el anlisis caso (podramos encontrar gran nme-
de valor ro de ejemplos de la inadecuada elec-
cin de indicadores de la generacin
El objetivo de esta seccin es sensibili- de valor), recomendamos que este tra-
zar y orientar al lector respecto al signi- bajo se realice de forma conjunta con
ficado de la utilizacin de indicadores los especialistas del rea, o bien que
de medicin del valor para el accionis- utilice los indicadores ya existentes.
ta. ste representa uno de los principa-
les grupos de inters o stakeholders, al Una de las mtricas ms conocidas es
que no deberamos olvidar y hacia el el EVA, porque probablemente ha sido
cual tambin tenemos que orientar la que tiene mayor difusin. La frmu-
nuestra gestin, incluida la de los la que nos permitira su clculo se
empleados de la compaa. resume de la siguiente manera:
Hasta el momento, hemos analizado

la generacin de valor para el accionis-
ta, simplificando la cuestin y refirin- EVA = BAI(1t) (D+FP)*K
dola a las acciones de una sociedad en
el caso de que sta cotice en bolsa. Beneficio Coste de la
neto antes financiacin de los
de impuestos fondos propios +
Cuando esto no ocurra, se necesita- coste de la deuda
rn otro tipo de mtricas basadas a largo plazo
en los elementos de la contabilidad Donde:
financiera. BAII = Beneficio neto antes de impuestos e intereses
t = Tasa efectiva de impuestos
A continuacin, citamos algunas de D = Deuda con intereses
ellas, con la finalidad de orientar al lec- K = Coste de capital de financiacin de mercado
tor no especializado en este tipo de FP = Fondos propios a valor contable
indicadores.
GRFICO 7
BALANCE DE SITUACIN PRDIDAS Y GANANCIAS
Activo Pasivo Ingresos Gastos
Activo fijo Gastos

Fondos propios explotacin
(AF)
(FP)
Gastos
Existencias financieros
Exigible a largo Ventas
plazo Impuesto
Realizable Sociedades
Amortizacin
Exigible a corto
Disponible plazo Beneficio (B)
Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja
A la vista de la frmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es el

nir el EVA como una forma de calcular beneficio econmico:
el beneficio residual, despus de haber
satisfecho el coste de todos los recur- BE = Benef. Neto (D+FP)*K
sos utilizados, incluyendo los de capital.
Beneficio neto Coste de los
Compaas de la importancia de Eli despus fondos propios
de impuestos
Lilly, Coca-Cola y otras, han atribuido e intereses
su crecimiento y xito en los ltimos
tiempos, al menos en una parte Donde:
importante dentro de su negocio, al K = Coste de capital (de mercado)
uso de herramientas como el Econo- FP = Fondos propios a valor contable
mic Value Added, EVA, extendiendo el
anlisis a nivel divisional, operativo y
de proyectos individuales. Estas com- Dado que la presentacin de resulta-
paas creen que el EVA ha cambiado dos se realiza normalmente con carc-
sus culturas corporativas y la direccin ter anual, el BE es una medida a corto
de los equipos, gracias a la automtica plazo, pudindose definir como el
evaluacin de sus compaas que les beneficio esperado por encima del
reporta esta herramienta de gestin. coste de los fondos invertidos.
L os resultados de negocio
Accionistas

Evaluar el impacto
Empleados o clientes Procesos y capacidades del personal en la
"Qu nivel de capacidad "Cmo tengo que evaluar la utiliza- cuenta de
plantilla para desarrollar
con xito nuestro proyecto
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
resultados supone
hacer entrar en
juego las
La cuenta de resultados y la gestin diferentes
de los empleados perspectivas del
Las preguntas que cualquier directivo cin y los empleados de base. En la
puede y debe formularse en relacin a medida que los empleados sean
cuadro de mando
la cuenta de resultados en la que inci- capaces de asumir una mayor res- y las relaciones
den los recursos humanos que gestio- ponsabilidad por s mismos, esto
na son: permitira un consiguiente ahorro en causa-efecto
costes para sus organizaciones. existentes
1. Cmo deberamos evaluar el
impacto de la gestin de las personas Fomentar una cultura de conoci- entre ellas
en la cuenta de resultados? miento y aprendizaje compartido
en cualquiera de los niveles de la
2. Qu tipo de indicadores financieros organizacin, que produzca un
deberamos utilizar para medir el resul- aumento de productividad, elimi-
tado generado por los empleados? nando esfuerzos innecesarios de
competencia interna: no reinven-
Antes de responder a la primera pre- tar la rueda.
gunta, podramos pensar en algunos
ejemplos en los que una adecuada ges- Mejorar las competencias y actitu-
tin de los empleados puede suponer des de nuestros empleados, de
un impacto positivo en los resultados: manera que podamos disponer de
personas adecuadas en cada
Reducir el nmero de niveles jerr- momento, conscientes de sus reas
quicos existentes entre la alta direc- de mejora individual.
GRFICO 8
+ Maximizar el
- El balance y la cuenta
valor aadido de resultados que deben

medir tanto los
Incremento del Disminucin de
rendimiento coste de activos tangibles
del empleado la funcin como los intangibles
Excelencia en Flexibilidad Mayor

el desempeo y retencin productividad Los empleados como
Los resultados activos, que deben ser
Mejora de las gestionados optimizando
generados por los competencias
Satisfaccin
del empleado su rendimiento
y conocimientos
recursos humanos
son el fruto de
crear Capital Los sistemas y prcticas
Humano Aplicacin de Calidad de los

de gestin de los
los sistemas de procesos de gestin empleados como enlace
Esto puede gestin de RR.HH. de personas
entre los recursos
lograrse directivos y los empleados
potenciando
adecuadamente Los elementos
las capacidades y Estrategia

de RR.HH.
Capacidades
directivas
Cultura
idnea
capacitadores que
impulsan la gestin de
las prcticas que las personas
inciden en la
gestin de las
Esto redundara en una mayor velo- que deberemos considerar a la hora
personas cidad de adaptacin a los cambios y, de establecer las relaciones existen-
por consiguiente, en una mayor tes entre dichas actuaciones y su
capacidad para aprovechar las opor- repercusin econmica.
tunidades que presente el mercado.
Cada una de las actuaciones toma-
Entre estos ejemplos se encuentran da como ejemplo, pueden ubicarse
muy distintos tipos de actuaciones. Del en diferentes perspectivas (segn
anlisis de cada una de ellas podemos la representacin del grfico 2).
deducir de forma inmediata que:
Por tanto, la respuesta a esta primera pre-
El impacto no es necesariamente gunta, como el lector ha podido deducir,
directo sobre la propia cuenta de no se puede responder slo desde den-
resultados, existiendo elementos tro de la perspectiva financiera.
La respuesta la encontraremos cuando asociados a la funcin. Ello nos permiti-
hacemos entrar en juego las diferen- r evaluar el impacto econmico que
tes perspectivas planteadas y las rela- pretendemos conseguir con la estrate-
ciones causa-efecto existentes entre gia de recursos humanos elegida:
las variables que las conforman.
Beneficio por empleado =
Este hecho nos sugiere la necesidad B Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
de reflexionar sobre cules son dichas N de empleados
relaciones causa-efecto e identificar los
inductores de la actuacin de los % Distribucin de Gasto de personal =
recursos humanos que pueden esta- Gasto de personal
blecerse dentro de cada perspectiva (Coste salarial+Coste de S.S.)
= x100%
(grfico 8). Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la funcin de personal
Indicadores para la medicin (formacin, desarrollo, etc.)
Para la segunda pregunta formulada, s Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de

personal =
es posible encontrar la respuesta den-
tro de la perspectiva financiera. B Neto antes de impuestos e intereses (BAII)
=
Gasto de personal + Otros gastos
asociados a la funcin de personal
Un somero anlisis de la diversidad de
(formacin, desarrollo, etc.)
sectores existentes pone de manifiesto
el diferente peso que el coste y las
inversiones en recursos humanos Para la construccin de los indicado-
representan en relacin al volumen de res anteriores debern tenerse en
negocio total de las empresas: cuenta los criterios establecidos para
el computo de los diferentes colecti-
El porcentaje que el coste de personal vos que componen la plantilla, as
representa, es distinto segn los sec- como los diferentes tipos de relacin
tores de actividad de las empresas: laboral del personal que desempea
sus funciones en la empresa (contra-
Sector Consumo Entre el 7% y el 12% tacin fija, contratacin a tiempo par-
Sector Consultora Entre el 40% y el 60% cial, etc).
Sector Transporte Entre el 40% y el 50%
Sector Alimentacin Entre el 15% y el 25% Por ejemplo, en caso de existir perso-
nal subcontratado, estos indicadores
debern utilizarse computndose
Esto nos lleva a pensar que el valor de siempre en el mismo concepto de
los indicadores que podremos utilizar gasto, con objeto de facilitar el segui-
como referencia depender, en gran miento de la evolucin del indicador,
medida, del sector en que nos encon- de forma homognea ao a ao.
tremos y la actividad de nuestra com-
paa. La propuesta que hacemos al Asimismo, el lector tambin podr utili-
lector es la utilizacin, tanto de indica- zar el concepto de personas equivalen-
dores de medicin del valor aadido tes al objeto de facilitar el seguimiento
de los recursos humanos, como la con- de la evolucin de los indicadores glo-
sideracin de las inversiones y gastos bales de plantilla definidos.
L os clientes externos
Accionistas

La calidad y el
Empleados o clientes Procesos y capacidades desarrollo
sostenido de la
profesional disponemos en nuestra
cin de los sistemas y prcticas de
gestin en las personas y cmo base de los
empresarial?" de cambiar y mejorar?" clientes, junto con
la potencialidad
Las relaciones de cualquier empresa o mos, entre los cuales pueda seleccio- para generar
unidad de negocio con sus clientes, nar aquellos ms apropiados en su
canales de distribucin, proveedores, caso, en funcin de sus objetivos de nuevos clientes
competidores, etc. son un activo intan- posicionamiento en el mercado y de
gible, ya que estos significan el valor su estrategia comercial, de marca, pro-
en el futuro, son
que tienen el conjunto de las relacio- ducto, clientes, etc (grfico 9). cuestiones clave
nes que la empresa mantiene con su
entorno exterior. En este sentido, la para el xito de
GRFICO 9 (6)
introduccin del concepto de Capital cualquier
Relacional trata de definir y establecer
pautas que nos permitan medirlo y Cuota de
mercado
empresa
evaluarlo de una forma adecuada.
Adquisicin Rentabilidad Retencin
Entre todos los agentes externos con los de clientes de clientes de clientes
que se relaciona nuestra empresa, dese-
amos fijarnos en los clientes, pues pode- Satisfaccin
mos afirmar que la calidad y el desarrollo de los clientes
sostenido de la base de los clientes y la
potencialidad para generar nuevos clien-
tes en el futuro, son cuestiones claves Cuota de Mercado: indicadores
para el xito de cualquier empresa. que reflejan la proporcin de ventas
Es por ello que, en este captulo, pro- (6) Grfico y desarrollo elaborado a partir de con-
ponemos al lector diversos indicadores cepto de Grupo Central de Indicadores. The Balan-
(as como el significado) de los mis- ced Scorecard: Translating Strategy into Action.
que realiza una unidad de negocio, Satisfaccin del cliente: para eva-
en relacin al total de ventas del luar el nivel de satisfaccin de nues-
mercado considerado. tros clientes, en primer lugar es nece-
sario un conocimiento de sus
Volumen de ventas por producto necesidades y de los aspectos que
valoran en nuestros productos o ser-
Volumen de ventas de la unidad de vicios. El establecimiento de indica-
negocio / Volumen de negocio en dores que evalen estos aspectos
el mercado. nos permitir conocer el nivel de
satisfaccin de nuestros clientes. No
obstante, tambin es posible utilizar
Incremento de Clientes: indicado- indicadores genricos que nos per-
res que evalan la tasa de ganancia mitan conocer el nivel de satisfaccin
de nuevos clientes o negocio de la de nuestros clientes, a travs de su
propia unidad. incidencia en la cuota de mercado:
Volumen de ventas a nuevos Proporcin de facturas rectificadas

clientes / Volumen de ventas en en relacin al total de emitidas.
el mercado.
N de reclamaciones recibidas /
Volumen de ventas de la empre- Volumen de negocio que represen-
sa/Unidad de negocio / Volumen tan.
de ventas en el mercado.
Rentabilidad de los clientes: el xi-

Retencin de clientes: indicado- to de las cinco primeras medidas
res que miden, el grado de reten- centrales no nos asegura tener
cin o mantenimiento de las rela- clientes rentables. Es decir, no slo
ciones con los clientes actuales. es necesario que las empresas
Los estudios desarrollados en rela- midan el alcance del negocio que
cin a la cadena de beneficios que hacen con sus clientes, sino tam-
una empresa obtiene mediante la bin la rentabilidad de dicho nego-
retencin de sus clientes, han cio. Por tanto, el siguiente indicador
puesto de manifiesto el efecto financiero nos ayudar a evaluar la
positivo que sta tiene sobre los conveniencia de satisfacer todas las
dos grupos anteriores -cuota de demandas de nuestros clientes y
mercado e incremento de clien- determinar qu clientes no son rele-
tes-: la mejor forma de mantener vantes desde el punto de vista de su
e incrementar la cuota de merca- rentabilidad.
do es empezar por retener a los
clientes que nuestra empresa ya Los indicadores seleccionados en
tiene. este grupo de medicin son:
Antigedad media de la base de Rentabilidad media de clientes.

clientes.
Incremento de clientes en el seg-
Tasa de rotacin de clientes. mento seleccionado como objetivo.
L os empleados o clientes internos
Accionistas


"De qu nivel de capacidad
"Cmo tengo que evaluar la utiliza-
En un entorno
con xito nuestro proyecto sustentaremos nuestra capacidad cada vez ms
competitivo el
La tendencia actual en la mayora de un trabajo fsico, sino en las ideas que se
valor diferencial
las empresas que nos rodean es hacia aportan para la mejora de los procesos de los recursos
la eliminacin de aquellas tareas de de trabajo o en la calidad de las actua-
carcter repetitivo, donde es posible ciones ante los clientes. humanos reside
automatizar los procesos de trabajo e en su aportacin
incluso, donde la realizacin de esfuer- El principal medio de produccin es
zos inversores permite sustituir las pequeo, gris y pesa alrededor de de valor
tareas desempeadas por personas, 1.300 gramos. Se trata del cerebro
por sistemas automticos. humano.
Fuente: Jonas Ridderstrale y Kjell Nordstrm,
Esta transformacin puede observarse
Doctores de la Escuela de Economa
tanto en empresas productivas, donde
de Estocolmo
las operaciones pueden ser controla-
das por ordenadores, como en empre- Los negocios estn dirigidos por
sas de servicios, donde los sistemas de cerebros y nada ms, y si los cere-
autoservicio permiten a los consumi- bros no estn all, la compaa mue-
dores servirse por s mismos. re.
Fuente: Tony Buzn, creador de los mapas
Esta evolucin est provocando un cam-
mentales (mindmaping).
bio en relacin al significado del valor
aadido de las aportaciones de los tra-
bajadores a las empresas. En un entor- La importancia de medir el Capital
no cada vez ms competitivo, el valor Humano, se centra con esta reflexin
diferencial de los recursos humanos en la necesidad de identificar y evaluar
debe radicar, no tanto el desarrollo de las distintas causas que pueden incidir
de una forma ms directa en la maxi- Nivel de compromiso con el pro-

mizacin de las aportaciones de los yecto empresarial.
individuos a sus organizaciones.
Nivel de satisfaccin en relacin a
En el grfico 10 se establecen los ele- los jefes que les dirigen.
mentos ms significativos que pueden
ser considerados a la hora de analizar Nivel de acceso a formacin para
las aportaciones de los empleados y poder desempear adecuadamen-
que, por tanto, conformarn una parte te su trabajo.
esencial de nuestro Cuadro de Mando
Integral: Nivel de reconocimiento por la rea-
lizacin de su trabajo.
GRFICO 10 Nivel de satisfaccin general con la

empresa.
Flexibilidad
Excelencia en y retencin Mayor Nivel de satisfaccin con el equipo
el desempeo productividad
de trabajo.
Los empleados Mejora de Satisfaccin
las competencias del empleado
Nivel de motivacin con la retribu-
satisfechos son el cin percibida.
punto de partida
para obtener altos Si en su empresa existe una herra-
mienta de esta naturaleza y se utiliza
niveles de calidad La satisfaccin del empleado de forma sistemtica, sus resultados
podrn incluirse como indicadores en
y excelencia en el Muchas empresas disponen de su Cuadro de Mando Integral.
desempeo encuestas que miden en nivel de satis-
faccin general de sus empleados, En caso contrario, (en pag. sig.) se facili-
otorgndoles una gran importancia. tan una serie de cuestiones que, bien
planteadas, valoradas y ponderadas,
Parece lgico pensar que en la mayo- podran constituir un indicador para la
ra de los casos, un alto nivel de satis- valoracin y seguimiento de la motiva-
faccin de los empleados constituye cin de las personas de su organizacin.
una exigencia importante si se quieren
obtener elevados niveles de producti- La filosofa de la entidad es propor-
vidad y calidad o excelencia en el des- cionar a sus empleados una mejora
empeo. continua en el nivel de satisfaccin, al
tiempo que ello repercute en los
Resulta usual que algunas empresas resultados empresariales.
midan la satisfaccin de sus emplea- Se busca una mayor empleabilidad,
dos realizando encuestas de carcter lo que redunda directamente en
anual. Normalmente, los principales lograr que la empresa sea mucho
conceptos que stas consideran, sue- ms competitiva.
len incluir los aspectos que se detallan
Fuente: BBVA
en la columna siguiente.
Algunas preguntas para una consulta.
Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Satisfaccin con las responsabilidades desempeadas:
Conozco los objetivos de la compaa y cmo las responsabilidades que

desempeo contribuyen a estos?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de los recursos necesarios para el desarrollo de las mismas? . . .
Puedo utilizar mi criterio e iniciativa personal para el desarrollo de las

tareas y responsabilidades? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dispongo de la informacin, colaboracin y formacin necesarias para

su desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Satisfaccin con el equipo de trabajo:
Existe una buena planificacin y organizacin del trabajo en el equipo? . . .
Considero adecuado el rendimiento y la efectividad del equipo al que

pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Contribuyen los resultados de mi equipo al logro de los objetivos

empresariales? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Existe un ambiente de aprendizaje en mi equipo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Responsable Inmediato:
Estoy satisfecho en relacin a la forma en que mis jefes me dirigen? . . . . .
Posee mi responsable inmediato la informacin y las competencias

necesarias para el desempeo de su cargo (tcnicas, de gestin,
direccin de equipos, de reconocimiento y valoracin,...)? . . . . . . . . . . . . . . . .
Considero que la direccin es receptiva a sugerencias? . . . . . . . . . . . . . . . . .
Retribuciones:
Est relacionada la retribucin que percibo con el nivel de

responsabilidad que desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Conozco la poltica salarial de mi compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Depende mi incremento salarial del grado de cumplimiento de los

objetivos organizativos/departamentales/individuales? . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Me siento compensado justamente? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .

Punte de 1 a 5 las siguientes cuestiones.
Evaluacin de la actuacin:
Se realiza de forma eficiente y regular una evaluacin de mi

desempeo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Se realiza un seguimiento del cumplimiento de mis objetivos? . . . . . . . . . . .
Apoya el sistema el desarrollo de mis capacidades individuales? . . . . . . . . . .
Es adecuada la relacin entre la evaluacin y la retribucin variable? . . . . . .
Compromiso con el proyecto empresarial:
Mis sugerencias y propuestas son tomadas en cuenta por la Direccin? . . .
Mejorar las Existe un adecuado nivel de participacin de los empleados en los

rganos de decisin de la compaa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
competencias
debe ir ms all Desarrollo Profesional:
de la formacin Tengo posibilidades de promocin en la organizacin a la que

tradicional, pertenezco? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
debiendo abarcar Existe igualdad de oportunidades en relacin al desarrollo de mi

carrera profesional en la empresa? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
otros mbitos del
aprendizaje Existen una reglas del juego para ser promocionados? . . . . . . . . . . . . . . . .
organizacional Existen oportunidades de aprendizaje y planificacin del desarrollo

profesional en mi organizacin? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Nivel de satisfaccin general:
Me siento satisfecho con las tareas que vengo desempeando en

mi puesto de trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Dedico mi tiempo de trabajo a tareas que considero tiles y

necesarias? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Encuentro a mis compaeros de equipo motivados y satisfechos

con el trabajo que realizan? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Estoy satisfecho con la retribucin que recibo, las responsabilidades

que asumo y los conocimientos y competencias que desarrollo
en mi trabajo? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Mediante una valoracin de las pre- Motivo: una necesidad subyacente
guntas anteriores, utilizando una escala o una forma de pensar que impul-
de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insa- sa, orienta y relaciona la conducta
tisfaccin y 5 mxima satisfaccin), de una persona. Por ejemplo, la
construyase el siguiente indicador: necesidad de logros.
ndice de satisfaccin del empleado = Rasgos de carcter: una predispo-

Puntuaciones cuestiones sicin general a conducirse o reac-
de satisfaccin cionar de un modo determinado.
= x100% Por ejemplo, autocontrol o resisten-
5 x N de cuestiones x
N de empleados cia.
Concepto de uno mismo: actitu-

En algunas ocasiones, las empresas des o valores. Lo que se piensa de
efectan encuestas en el momento de las cosas.
la salida voluntaria de sus empleados, Profesionales
para analizar las causas. En ese caso, Conocimientos: necesarios para competentes
se propone al lector la construccin de una buena actuacin, aunque no
un indicador alternativo, que evale de diferencian a los buenos de los
son aquellos que
forma indirecta el nivel de satisfaccin extraordinarios. renen y
de sus empleados, a travs del anlisis
de dichas causas. Conductas y comportamientos: desarrollan las
Mejora de las competencias
ya sean ocultas (por ejemplo razo- capacidades,
namiento deductivo) u observables
(por ejemplo, escucha activa). habilidades y
La inteligencia no es un elemento que
nos asegure el xito profesional. El actitudes
conocimiento de las tareas tampoco lo primeros aos de nuestra vida, aun- necesarias para el
es. Entonces, qu es lo que tienen las que se puede conseguir, tras un proce-
personas con xito?. so largo, difcil y costoso. Los conoci- xito empresarial
mientos y comportamientos son ms
Una competencia es una caracterstica fciles de cambiar en la persona, ya
de nuestra
subyacente que est relacionada con que se pueden formar y adiestrar con organizacin
una actuacin de xito en el trabajo. ms facilidad.
Las competencias pueden ser moti- El lector podr entender que el significa-
vos, rasgos de carcter, concepto de do de mejorar las competencias debe ir
uno mismo, conocimientos, comporta- ms all de la formacin tradicional
mientos, etc; cualquier caracterstica (asistencia a cursos), debiendo abarcar
del individuo que se pueda medir de otros mbitos del aprendizaje organiza-
un modo fiable y que marque la dife- cional (aprendizaje en el propio puesto
rencia entre los empleados excelentes de trabajo, trabajo en proyectos o equi-
de los buenos o normales. pos especficos, programas de rotacin,
sistemas de evaluacin, etc.).
Como ya se sabe, modificar las com-
petencias relacionadas con actitudes y Se trata, en este caso, de evaluar los
valores resulta una tarea difcil, pues esfuerzos de perfeccionamiento de las
stas empiezan a desarrollarse en los competencias de las personas, a travs
de la aportacin de conocimientos, En este caso, proponemos algunos

habilidades y actitudes. indicadores que permitan conocer la
evolucin de la mejora conseguida:
En muchas empresas existen sistemas
de evaluacin de competencias, los ndice de competencia segn crite-
cuales utilizan diferentes criterios de rio de segmentacin(*) / Gastos
agrupacin y ordenacin, segn la ges- asociados a la funcin de personal
tin que se pretenda realizar de dichas (variacin anual).
competencias.
(*) Este ndice podr obtenerse por diferentes
criterios de agrupacin: organizativos (niveles
En el grfico 9 se presenta un ejemplo jerrquicos, reas,...), tipologa de competen-
en el que se establecen algunas com- cias (actitudes, conocimientos, destrezas,...),
etc
petencias usualmente denominadas
de gestin y en el que no se evalan Desviacin media entre competen-
los conocimientos especficos de cada
Si desea que los persona. En este sentido, estas com-
cias disponibles e ideales
animales suban a petencias de gestin son identificadas Porcentaje de personas con nivel
como aquellas caractersticas de los significativamente inferior al desea-
los rboles, individuos que mejor contribuyen al do en competencias clave
trabaje con xito de su actuacin dentro de la
organizacin.
ardillas y con Cuando no existan tales sistemas para
Los sistemas de evaluacin por com- la gestin de competencias, propone-
gatos, no con petencias permiten analizar el perfil mos algunos indicadores indirectos
caballos o bueyes. profesional de las personas que inte- que tambin nos permiten conocer la
gran la empresa y su evolucin a lo lar- evolucin de las capacidades de la
Ahora bien, si lo go de su carrera profesional. organizacin:
que desea es que GRFICO 11. Ejemplo
acarreen peso, no
"Cmo son tus competencias de gestin?"
cargue al gato con
Inicial Medio Alto Superior
cincuenta kilos COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLABORADORES + COLEGAS:
Orientacin a resultados 10 % 65 % 12.5 % 12.5 %

Capacidad de adaptacin 10 % 40 % 10 % 40 %
Capacidad de respuesta 30 % 10 % 30 % 30 %
Comunicacin 25 % 30 % 15 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR TUS COLABORADORES:
Gestin de personas 10 % 40 % 10 % 25 %
Planificacin y coordinacin 25 % 25 % 20 % 30 %
COMPETENCIAS EVALUADAS POR COLEGAS:
Capacidad de relacin 30 % 10 % 30 % 30 %
Trabajo en equipo 10 % 65 % 12,5 % 12,5 %
Inicial Medio Alto Superior
Indicador del nivel de polivalencia alcanzado por los empleados que tie-
de la plantilla (medida en base al ne a su cargo.
nmero de posiciones ocupadas
por los empleados a lo largo de su Al objeto de establecer indicadores que
carrera profesional). evalen el nivel de desempeo global
obtenido por el conjunto de emplea-
Promedio de nmero de aos de dos, proponemos al lector la utilizacin
experiencia en la profesin de un esquema de indicadores que
agregue los resultados individuales
Indicadores de resultados de los obtenidos, discriminando segn los
cuestionarios de evaluacin de siguientes casos:
conocimientos concretos (idiomas,
conocimientos tcnicos,...). Nmero de empleados con nivel de
desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas
Excelencia en el desempeo
Nmero de empleados con nivel
Los inductores anteriormente citados, de desempeo satisfactorio, en
de satisfaccin del empleado y de relacin al nmero de personas
mejora de las competencias, no gene- evaluadas
ran beneficios directos por s mismos.
Sin embargo, el aumento de sus indi- Nmero de empleados con nivel
cadores conllevar un efecto positivo de desempeo insatisfactorio, en
sobre el nivel de desempeo de las relacin al nmero de personas
funciones desarrolladas por las perso- evaluadas
nas en su puesto de trabajo.
Agotado el retorno de la inversin Se recomienda al lector la utilizacin

procedente de las mejoras en la ope- de este esquema, de forma que real-
rativa interna y externa, la empresa mente se discrimine entre los niveles
comienza a descubrir que su verda- de desempeo definidos (Campana
dero valor aadido est en las perso- de Gauss). Es decir, que contemple la
nas. Muchas empresas, como Virgin, fijacin de un porcentaje mnimo y
Mercks, Hewlett-Packard, General mximo de personas, cuyo desempe-
Electric o Microsoft, son slo algunos o deba ser evaluado en los niveles
ejemplos que demuestran que una inferior y superior respectivamente o,
gestin adecuada y diferencial del dicho de otro modo, debera existir
desempeo de las personas marca la una correspondencia entre los resulta-
diferencia entre unos resultados posi- dos de negocio y los niveles de des-
tivos o negativos. empeo obtenidos.
Mejora de la productividad
Cada vez ms organizaciones dispo-
nen de procesos formales para eva- Existen numerosas formas de medir la
luar el desempeo de sus emplea- productividad. Una forma consistira
dos. A travs de estos procesos, cada en relacionar el resultado producido
directivo o mando analiza de forma por los empleados, con el nmero de
peridica el nivel de desempeo empleados utilizados para producir
ese resultado. Por tanto, el indicador Al mismo tiempo, una de las razones
ms inmediato consistir en dividir los ms habituales para que un empleado
ingresos totales por el nmero de quiera abandonar una organizacin es
empleados de nuestra empresa. la falta de retos y oportunidades de
desarrollo profesional, o bien la falta de
ndice de Volumen de Negocio aceptacin o reconocimiento de las
= competencias y cualidades de los jefes
productividad N de empleados
por parte de los propios subordinados.
La consecuencia inmediata que puede Conviene especificar que al hablar de

obtenerse de este indicador es que rotacin, debemos tener en cuenta y
tenemos dos formas de alcanzar un considerar, tanto sus facetas negativas
determinado objetivo de productivi- para la empresa (con el objetivo de
dad. La primera, consistira en aumen- mejorarlas), como las positivas, que se
tar el numerador, sin aumentar el pretendan por parte de la direccin.
denominador. La segunda, sera redu-
Productividad es cir el denominador, lo que parece que A nivel organizacional, el indicador que
podra producir beneficios a corto pla- se acostumbra a utilizar es el ndice de
la relacin entre el zo. El lector podr observar los riesgos Rotacin:
resultado de este tipo de medidas y de la posibi-
lidad de estar comprometiendo el Antigedad media de los emplea-
obtenido y el futuro de la compaa a medio y largo dos.
plazo.
nmero de
Nmero de bajas no deseadas
empleados Productividad, refleja qu o cmo durante los doce primeros meses
son utilizados los recursos. La pro- en la compaa.
utilizados para ductividad laboral ser medida inclu-
producir dicho yendo contribuciones de trabajo,
capital, materiales y energa. Los aspectos que determinan el entu-
resultado. siasmo y fidelidad hacia una empresa
El empower se entiende como la
Kaplan y Norton creacin de un ambiente en el cual
son, segn los profesionales de alta
cualificacin, la posibilidad de des-
los empleados de todos los niveles arrollo y la calidad de relacin. La
sientan que tienen una real influencia direccin de Otto Walter Espaa con-
sobre los estndares de calidad, ser- sidera que la fidelidad no se puede
vicio y eficiencia del negocio dentro exigir, slo se puede dar y merecer.
de sus reas de responsabilidad.
Fuentes: Administracin de las organizaciones
Ejemplos de excesiva rotacin dentro
(Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig). Las
del mbito empresarial se encuen-
Fronteras de la Administracin (Peter F.Drucker) tran en los procesos de start-up de
las empresas de la Nueva Economa.
Algunas pueden ver cmo en un ao
Fidelizacin se renueva hasta el 70% de la planti-
lla, aunque la media suele ser de un
Se entiende el objetivo de muchas 30%. Estas cifras indican la prdida
empresas de retener a los empleados de conocimiento, el capital ms pre-
que son de inters para la organiza- ciado en las empresas de hoy da.
cin.
En el siglo XXI, la empresa espaola dad y capacidad de movilidad de capa-
se enfrenta, entre otros, a un impor- cidades.
tante problema de alta rotacin de
profesionales cualificados. La Nueva Con tal fin, podr facilitar la labor de
Economa, cimentada en las nuevas evaluar la flexibilidad en las organizacio-
tecnologas, ha arrastrado a un gran nes disponer de inventarios de los per-
nmero de profesionales a aventuras files profesionales de los empleados
propias de nuestros tiempos. Algunas, (que facilitarn la tarea de construir los
sin duda muy interesantes, y muchas, ndices de competencias ya menciona-
verdaderos fiascos empresariales. Las dos), as como analizar las posibilida-
empresas con problemas de alta rota- des reales de movilizar a los individuos
cin de profesionales clave no debie- que poseen esas competencias.
ran mirar al mercado ni culpar al exce-
so de oferta. Mejor y ms prctico Una vez realizado el anlisis de movili-
sera que se miren al espejo y pongan dad propuesto, a travs de los siguien-
seriamente en tela de juicio la calidad tes indicadores, se puede evaluar el
del estilo de dirigir personas de sus nivel de flexibilidad existente.
mandos.
Nmero de personas que pueden
La salida no
Fuente: Estudio realizado por el departamento
de Investigacin sobre Management y
ocupar otros puestos en la organi- deseada de
zacin.
Liderazgo de Otto Walter Espaa S. A. (2000)
empleados
Para medir la flexibilidad, deberemos
Nmero de personas que slo pue- significa la
den ocupar la posicin actual.
considerar dos aspectos: disponibili- prdida del
Capital Humano,
Relacional y
Estructural
L os procesos y capacidades de
gestin de personas
Accionistas

Empleados o clientes Procesos y capacidades Un factor clave

para el xito de
gestin en las personas y cmo cualquier proyecto
empresarial?" de cambiar y mejorar?" es conocer cules
son los procesos
El planteamiento de esta perspectiva relacionados con productos y servi- que estn
considera la empresa como un con- cios.
junto de procesos.
incidiendo en el
De soporte: aquellos que tienen rendimiento de su
Un proceso es un conjunto de activida- como cliente interno el propio per-
des que recibe una o ms entradas, sonal, por ejemplo, los procesos de personal
genera valor aadido y suministra un personal, de gestin y control, etc.
producto o servicio a un cliente, exter-
no o interno. En definitiva, es un con- Con frecuencia, los procesos industria-
junto de actividades que producen un les son consecuencia de un detallado
resultado con valor para el cliente. Por diseo; normalmente, los procesos y
ejemplo, un pedido (entrada) sigue un los sistemas que sirven para gestionar
proceso, cuyo resultado es la entrega al personal se han desarrollado a lo lar-
del producto solicitado. go del tiempo de una manera infor-
mal, acompaando el crecimiento de
Conviene distinguir entre los procesos la actividad o rea de responsabilidad,
industriales (productivos) y los proce- sin considerar el impacto que stos tie-
sos de negocio. Los procesos de nego- nen en el cliente externo, que es en
cio pueden dividirse, a su vez, en: definitiva, el garante del negocio(7).
Operacionales: aquellos que enla-

zan directamente con el cliente (7) Estrategia, Gestin y Habilidades Directivas. J.
externo, por ejemplo, los procesos Prez Maya 1997. Ed. Daz de Santos.
Por tanto, la cuestin que deberemos Reconocimiento: reconocimiento

plantearnos, si es verdad que recono- psicolgico por el esfuerzo realiza-
cemos la importancia del personal do, por el trabajo bien hecho, por
como factor clave de xito, es conocer los resultados alcanzados.
cules son los procesos que estn inci-
diendo en el rendimiento de su perso- Compensacin adecuada: equita-
nal y analizar el impacto de las actua- tiva y competitiva.
ciones y decisiones que tomamos, en
relacin a stos. Seguridad/Estabilidad del em-
pleo: un puesto en una compaa
GRFICO 12 estable.
La cadena de valor.
Modelo de Michael Porter. Aunque los contenidos de cada uno
de estos cinco conceptos son hetero-
S. de Informacin gneos, s podemos establecer una
MA
Gestin de RR.HH. conclusin evidente: los empleados

RGE
desean ser tratados como personas

N
Aprovisionamiento
valiosas y las empresas estn obliga-
Procesos das a tratar a sus empleados como
de negocio
recursos de alto valor.
Fuente: Ganz & Willey (1989)

Indicadores para la medicin
Los procesos y prcticas de gestin de

Una encuesta realizada entre ms de las personas que afectan de forma
13.000 profesionales de los grupos ms directa a su rendimiento y que,
industriales ms importantes de los por tanto, pueden tener mayor inci-
EE.UU. (Ganz & Willey 1989) pone de dencia en los resultados de las unida-
manifiesto los siguientes resultados: des de negocio pueden ser:
Pregunta realizada: Qu es lo ms
Planificacin de RR.HH.
importante que quieres que te d tu
empresa?
Planificacin de plantilla.
Reclutamiento y seleccin.
Los cinco aspectos que menciona-
Desarrollo de carreras.
dos de forma mayoritaria fueron los
Planificacin de la sucesin.
siguientes:
Formacin y
Trabajo interesante: un trabajo
desarrollo
que utilice las habilidades y capaci-
dades y que proporcione satisfac-
Anlisis de competencias requeri-
cin intrnseca.
das en el futuro.
Anlisis de competencias actuales
Desarrollo de carrera: la oportuni-
de la plantilla.
dad de desarrollar las habilidades y
Identificacin de diferencias (gaps
de avanzar en la carrera profesional.
de competencias).
Programas de formacin y desarro- Indicadores de Planificacin de
llo. Recursos Humanos:
Evaluacin para el desarrollo profe-
sional. Plantilla actual en relacin a la nece-
Evaluacin de resultados evaluacin saria para el nuevo ejercicio.
de potencial. Porcentaje de empleados que tie-
nen potenciales sucesores dentro
de la organizacin.
Compensaciones
Porcentaje de empleados que tie-
y Beneficios
nen identificadas nuevas responsa-
bilidades en la organizacin.
Poltica salarial.
Nmero de promociones realizadas
Retribucin fija y variable.
por empleados.
Beneficios empresariales.
Tiempo medio de permanencia en
Programas de reconocimiento.
el puesto.
Programas de atraccin, retencin y
Posiciones ofertadas.
desvinculacin.
Nuevas contrataciones externas
entre posiciones ofertadas. La
Comunicacin Tiempo medio de duracin de los responsabilidad
procesos de seleccin.
Programas y acciones de comunica- Nmero medio de candidatos eva- de gestionar los
cin. luados por posicin oferta da.
Sistemas de informacin. Gasto medio de seleccin externa
procesos de
(por proceso). recursos humanos
Nmero de empleados que perma-
La medicin, la actuacin y la decisio- necen en la empresa transcurridos debe ser
nes relativas a estos procesos no
deben ser cuestiones privativas de la
tres aos. compartida con
reas funcionales de Recursos Huma- Directivos y
nos, sino que deben ser compartidas Basndonos en el Estudio Cranfield-
con los directivos y mandos, responsa- E.S.A.D.E. de Gestin Estratgica de
Mandos
bles de sus respectivas unidades de Recursos Humanos, podemos afirmar
negocio. que ms del 50% de las organizacio-
nes estudiadas poseen polticas con-
La falta de garanta del cumplimiento cretas en el mbito de la gestin y
de estos procesos por parte de los planificacin de las polticas de Recur-
directivos no nos exime de la necesi- sos Humanos. Sin embargo, en la pla-
dad de evaluar su nivel de aplicacin, nificacin no se recogen aspectos tan
si no queremos tener incompleto importantes como son el trabajo flexi-
nuestro Cuadro de Mando. ble, el desarrollo directivo y la comu-
nicacin con los empleados.
A continuacin, proponemos un con- En el contexto actual, dinmico y com-
junto de indicadores para los proce- petitivo, la gestin planificada de los
sos, sistemas y prcticas menciona- recursos humanos adquiere una
dos, que debern permitirnos evaluar dimensin diferente de la que tena
el nivel de implantacin y la eficacia hasta hoy, respondiendo a las necesi-
de cada uno de ellos en nuestras dades de generar formas de gestin y
organizaciones:
capacidad de respuesta a los cambios El lector podr notar que la inclusin

y a las necesidades gerenciales futuras. de los indicadores de anlisis de
Hablar de las capacidades gerenciales competencias en la perspectiva del
a medio y largo plazo, implica un ries- cliente interno o empleado (no
go, pero no existe gestin planificada incluyndose, por tanto, en este
de los recursos humanos, si no se tie- captulo) es una consecuencia inme-
ne conocimiento de lo que existe y de diata del planteamiento de Cuadro
las posibilidades de existencia futura. de Mando Integral utilizado. En este
En este contexto, la evaluacin del sentido, podramos decir que la
potencial es, sin duda, una de las pie- mejora de las competencias obteni-
zas claves de la gestin de los recur- das son el resultados de la adecuada
sos humanos en las organizaciones. gestin de los procesos que las
desarrollan.
Indicadores de Formacin y Indicadores de Compensaciones

Desarrollo: y Beneficios:
Gasto medio de formacin por Gasto medio de formacin por

Los empleado. empleado
conocimientos Tiempo de formacin por empleado
Importe de la retribucin fija, en
Porcentaje de empleados que parti-
relacin a la retribucin total.
nuevos e cipan en programas de formacin y
Importe de la retribucin variable ,
desarrollo profesional.
innovadores son Gasto en programas de formacin y en relacin a la retribucin total.
Retribucin diferida, en relacin a la
los que desarrollo profesional en relacin al
retribucin total.
nmero de empleados.
establecen la Porcentaje de empleados que parti- Coste de la masa salarial del perso-
nal, en relacin a la plantilla.
diferencia entre cipan en Programas de evaluacin
Coste salarial real del personal ads-
para el desarrollo profesional.
las empresas Porcentaje de empleados que parti- crito a convenios colectivos, en rela-
cipan en programas de evaluacin cin al coste salarial segn los lmi-
de resultados. tes establecidos en el mismo.
Nota: Importe de los programas de reco-
Cuando hablamos de medias es conveniente que
tambin consideremos la extensin del indicador nocimiento, en relacin a la planti-
en la organizacin. En otras palabras, si afecta o lla.
no por igual a todos los colectivos de personas
GRFICO 13
Porcentaje de masa salarial destinada a formacin. (Datos expresados en porcentaje
de organizaciones sobre el total).
0,01 - 0,5 % 0,51 - 1 % 1,01 - 2 % 2,01 - 4 % >4%

1999 10 % 34 % 27 % 16 % 13 %
1995 11 % 31 % 34 % 16 % 8%
1992 18 % 32 % 27 % 11 % 12 %
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).

Contiene datos de 831 organizaciones, tanto del sector pblico como privado, con ms de 200 empleados.
GRFICO 14
Sistema de bonus por colectivos. (Datos expresados en porcentaje de organizaciones sobre el total).
Directivos Profesionales Administrativos Operarios

1999 18 % 18 % 11 % 8%
1995 13 % 11 % 4% 3%
1992 9% 5% 2% 3%
Fuente: Estudio Cranfield - E.S.A.D.E. (2000).
El diseo de la poltica retributiva cons- En este sentido, podramos decir que

tituye hoy en da un claro exponente Capital Estructural, es aquel que per-
de la importancia de la estrategia manecera en la empresa de forma
general de la empresa. Esta poltica independiente a la rotacin de perso-
debe ser diseada de forma coheren- nas. Dicho de otro modo, los gestores
te con los objetivos de la compaa. deberan visualizar el Capital Estructu-
ral como una forma de rentabilizar el
Dicha poltica se ha ido individualizan- conocimiento implcito en las perso-
do cada vez ms, pasando de la nas, logrando mejoras en la eficacia de
estandarizacin de todos los concep- los procesos.
tos retributivos a una mayor diversifi-
cacin e individualizacin de los mis- La eleccin de los indicadores ms ti-
mos. les para nuestra empresa depender de
aquellos aspectos de la gestin que
Ejemplo de lo anterior es el aumento realmente estn aportando valor en
que se ha producido en la implanta- funcin de la estrategia de la compaa.
cin de los sistemas de retribucin
variable. A continuacin, establecemos los prin-
cipales elementos que pueden signifi-
car generacin de Capital Estructural en
Algunos indicadores de una compaa. La eleccin la debere-
Capital Estructural mos realizar teniendo en cuenta aque-
llos que sean aplicables en cada caso:
En el captulo relativo a los accionistas
se plante la conveniencia de utilizar Mejora de procesos de negocio:
indicadores de Capital Relacional y es necesario identificar y clarificar los
Capital Estructural en aquellos casos procesos clave de la compaa que
en los que el lector considerara nece- la distinguen de la competencia.
sario establecer una medicin interme-
dia entre los indicadores relacionados Con la medicin de estos procesos
con la gestin de personal y la genera- podremos determinar el beneficio
cin de valor para el accionista. que cada empresa puede obtener
de estos activos.
En este apartado, nos referiremos al
Capital Estructural, en el que se incluye Reduccin del coste de los procesos
conceptualmente el conocimiento sis- productivos/inversin en mejora de
tematizado o internalizado por la procesos.
organizacin.
Propiedad Intelectual: con la apli- Las capacidades para

cacin de estos indicadores, el lec- la gestin del personal
tor podr medir y encuadrar los
beneficios derivados de poseer El concepto de Cuadro de Mando
determinados conocimientos em- Integral propuesto por los autores, nos
presariales que se encuentran pro- revela la importancia que tiene para
tegidos legalmente. Dentro de cualquier empresa invertir para el futu-
estos conocimientos, podemos ro. Adems, el modelo nos plantea la
incluir tanto los relativos a cuestio- necesidad de hacerlo, no slo en las
nes internas como los relativos a reas tradicionales de inversin, como
cuestiones de imagen externa. podran ser las inversiones en nuevos
equipos o para el desarrollo de nuevos
productos. La inversiones en equipos
Porcentaje de volumen de negocio o en I+D son, ciertamente, importan-
generado por las patentes registra- tes, pero es poco probable que por s
das en los ltimos tres aos. mismas sean suficientes.
Los elementos De acuerdo al modelo planteado, la

Tecnologa de productos: resulta ltima perspectiva debe desarrollar
capacitadores necesario evaluar las metodologas objetivos e indicadores que proporcio-
proporcionan la o frmulas concretas que desarro- nen los cimientos sobre los que se
llan las empresas, en la medida en sustenten las restantes perspectivas.
correcta que stas sern elementos dife-
implantacin de renciadores de sus productos y Una vez que hemos definido cada una
servicios, frente a los de la compe- de estas perspectivas en los diferentes
los sistemas de tencia. captulos recorridos, la pregunta que
nos formulamos es: qu conceptos
gestin de los debemos considerar como infraes-
Recursos Porcentaje de volumen de negocio tructura en nuestro Cuadro de Man-
generado por nuevos productos do de Personas?
Humanos durante los tres ltimos aos.
Pues bien, la respuesta la encontramos
cuando profundizamos en nuestro caso,
Innovacin de procesos: se estable- y pensamos en qu elementos de la
cer en qu medida la empresa sis- gestin nos proporcionan la base para
tematiza la innovacin y la creatividad una mejor, ms adecuada y correcta
que se genera. Con la innovacin se implantacin de los procesos y prcticas
contribuye a la mejora del conoci- que sirven para gestionar a las personas.
miento empresarial, lo cual permitir
una mayor supervivencia de la Las variables que componen esta
empresa. infraestructura, sern los elementos
realmente capacitadores(8) que, en
Nmero de proyectos innovadores

lanzados / total de proyectos. (8) Expresin y desarrollo utilizado por A. Mayo
Gastos en I+D / gastos de produc- para identificar los elementos que sirven como
cin. infraestructura en el Modelo de Apredizaje Organi-
zacional. The Power of Learning. 1994.
cada organizacin, proporcionan los tes y empleados, deberamos analizar
efectos citados: el proceso de planificacin estratgica
de estos recursos.
La estrategia de personal, que nos
orienta tanto sobre el camino a Una organizacin no puede planificar
seguir, como sobre la correcta elec- el futuro eficazmente, sin tener muy
cin y priorizacin de los sistemas y en cuenta las capacidades que necesi-
prcticas de Recursos Humanos, tar para satisfacer sus objetivos y
asegurando, de esta manera, que estrategias. Cada estrategia de clientes,
las polticas elegidas son coherentes de productos o de mercado tiene sus
y apoyan la consecucin de los implicaciones en las capacidades orga-
objetivos de negocio. nizativas y de las personas.
La empresa Oracle, a travs de su pre- Establecer indicadores en nuestra

sidente financiero, Jeff Henley, recono- organizacin, que evalen la bondad
ce que ha reducido sus costes al con- de las actuaciones en materia de plani-
solidar su infraestructura de Internet y ficacin estratgica de personal no
ha aumentando la productividad de resulta una tarea sencilla, porque esta-
sus empleados, lo cual ha hecho dis- mos hablando de procesos que La lnea de
minuir la necesidad de contratar ms requieren grandes dosis de inteligen-
empleados. cia, experiencia y creatividad al mismo
actuacin de una
tiempo. organizacin y la
El resultado de esta poltica fue que
los mrgenes ao tras ao, expresa- direccin de los
Al desarrollar un proceso de planifica-
dos como porcentaje del ingreso, han cin estratgica, empezamos por ana- recursos humanos
mostrado un crecimiento de dos dgi- lizar el sector de mercado y decidimos
tos en los ltimos cuatro trimestres fis- dnde desearamos estar posiciona-
deben estar
cales, seal Jeff Henley. dos, en el contexto de la organizacin ligados y avanzar
global, su misin y objetivos.
Fuente: Reuters (2000)
conjuntamente
Una vez tenemos una idea de los
Los lderes, como responsables de lmites y de las estrategias principales
la gestin de las personas, deberan a desarrollar, empezamos a analizar
ser capaces de implantar los siste- qu necesitamos para conseguir
mas y prcticas de personal. estos objetivos estratgicos.
La cultura de la organizacin que, Es decir, tenemos que analizar qu

sin duda, es el elemento cuyo cam- cambios se necesitan realizar en tr-
bio resulta el ms difcil de gestionar, minos de:
es una condicin de partida que
deberemos saber interpretar correc- La estructura, geografa, matriz, l-
tamente a la hora de gestionar a las neas de negocio, centros de recur-
personas. sos, etc.
Valores, normas, recompensas.
La Estrategia de Recursos Humanos Capacidades: conocimientos, habili-
dades, actitudes y experiencia.
Teniendo en cuenta la importancia de Procesos y sistemas.
las personas para los accionistas, clien-
Considerando que el propsito de da ms inquietudes, hacen ms pre-

nuestro Cuadro de Mando es aportar guntas, quieren saber por qu hacen
orientaciones para la construccin de las cosas y quieren participar en la
sencillos indicadores de medicin, s mejora de la organizacin.
plantearemos al lector un conjunto de
preguntas abiertas que sirvan de medi- A esta responsabilidad del lder, se le
da indirecta del grado de alineamiento unen otras presiones que le afectan,
de la estrategia de personal con los derivadas del negocio:
objetivos de negocio.
Necesidad de invertir en la actualiza-
Ello, a su vez, nos permitir evaluar la cin de conocimientos y habilidades
utilidad y funcionalidad del proceso, en
cuanto al nivel de formalizacin, clarifi- Recortes de costes que afectan a los
cacin de la estrategia, conocimiento empleados.
de la misma por parte de los agentes
de la organizacin que la implantan, Delegacin de responsabilidades
etc. desde la sede central a las distintas
unidades, etc.
Una organizacin GRFICO 15
no puede Organizaciones con definicin de misin.
Sin embargo, lo que se ha enseado a
(Datos en forma de porcentaje de organizaciones).
los directores durante dcadas est
planificar el futuro 70
pensado para un mundo diferente,
probablemente ms ordenado y ms
eficazmente, sin 60
50 predecible.
tener en cuenta 40
30
Las herramientas y las tcnicas de
las capacidades 20
10 direccin tradicionales estn destina-
0
humanas que Escritas No escritas
das a organizar recursos para conse-
guir resultados en un mundo relativa-
necesitar 1992 1995 1999 mente estable. Planificar, organizar,
Fuente: I.E.S.E. (2000). controlar y revisar: ste es el lenguaje
de un director centrado en las tareas(9)
Mediante una valoracin de las pre-
guntas que aparecen en la pgina El director de la Orquesta Sinfnica de
siguiente y utilizando una escala de 1 Boston y experto en liderazgo, Benja-
a 5 (donde 1 sera mxima insatisfac- min Zander, habla en su libro The Art
cin y 5 mxima satisfaccin), el lec- of Possibility" de la orquesta como un
tor podr construir un indicador de equipo de alto rendimiento donde la
Desarrollo Estratgico de la Funcin funcin del lder no es mandar, sino
de Personal. dirigir y coordinar.
Liderazgo
Estas habilidades son esenciales para
El lder es necesario en todos los pues- que las cosas funcionen bien. Pero,
tos de mando, cualquiera que sea su
nivel de responsabilidad. Ya no basta
con el conocimiento tcnico o de (9) El Directivo como gestor de Recursos Huma-
negocio. Los empleados tienen cada nos. Presidente de Lilly, S.A.
Nivel de implantacin, formalizacin y difusin del proceso estratgico:
Dispone su organizacin de un marco o plan prctico para conseguir la plantilla

deseable?
Evala sistemticamente su organizacin, sus competencias a nivel de empresa y

se utilizan stas en la planificacin estratgica de negocio?
Evala y adapta sus planes estratgicos segn las necesidades y capacidades de

su persona?
Su empresa evala todos los planes estratgicos en trminos de capacidades

humanas requeridas?
Existen en su organizacin informes de polticas formalmente establecidos, que

sirvan de base para el desarrollo de la planificacin de la plantilla?
Comunica claramente a sus directivos la forma en que se establecer dicha plani-

ficacin? Liderazgo significa
Alcance y eficacia del proceso: sustituir el hbito
Su organizacin cuenta con una plantilla cuyas caracterstica obedecen al tipo de
de mandar por
organizacin deseada para conseguir los objetivos estratgicos de negocio? la responsabilidad
Son las habilidades y capacidades desarrolladas en su empresa tomadas como de dirigir o la
referencia positiva en otras empresas?
habilidad de
Son las habilidades y capacidades de su plantilla tales que son buscadas y desea-
das por otras organizaciones de su competencia?
gestionar
Su empresa busca y cuantifica los costes derivados de la duplicacin o superposi-
cin innecesaria de funciones?
Existe una definicin formal y clara de las capacidades que deben reunir los lderes?
adems, hoy en da se requiere una sustituir el hbito de mandar por la

capacidad mucho ms amplia por par- responsabilidad de dirigir.
te de las personas que ocupan un car-
go de direccin. Tomando como punto de partida la
definicin de Andrew Mayo(10), el lder
Se han realizado muchos estudios a es alguien que debe reunir los siguien-
partir de este enfoque de liderazgo. tes rasgos:
Aunque cada uno de ellos nos introdu-
ce una perspectiva distinta, un deno- (10) A Mayo y E. Lank. The Power of Learning. A
minador comn sobre el que coinci- guide to gaining competitive advantage. Instituto of
den la mayora, es la necesidad de Personnel and Development. 1994.
Visionario El xito de la empresa sueca de

Potenciador mobiliario IKEA, reside en tener una
Sabe tomar riesgos visin clara para mejorar la calidad de
Aprende la vida diaria de todos, a travs de un
Entrenador mobiliario bien diseado y de bajo
Colaborador coste enfocado al cliente.
La utilidad de esta definicin para

nuestro Cuadro de Mando reside en la
idea, cada vez ms extendida en la Tienen los responsables de la direccin
de personas en su empresa una visin
empresa de hoy (cuyas organizaciones
clara y compartida de hacia dnde va la
tienden a establecerse sobre vnculos misma?
jerrquicos cada vez ms diluidos), del
papel de los responsables y lderes En esa visin, se han tenido en cuenta
como facilitadores, gestores y definido- los distintos planteamientos y de dife-
Una visin res de prioridades, adems de apoyar rentes niveles de la organizacin?
compartida es un a sus equipos.
Se comunica de forma eficaz dicha
poderoso agente visin hacia el resto de los equipos?
Estos rasgos, que definen el perfil
motivador: si las objetivo del lder deseado para nuestro
caso, son los que permitirn un autn- Potenciador: en el sentido de dar a
personas estn tico crecimiento de los equipos huma- nuestros colaboradores la respon-
nos que gestionan y, por tanto, nos sabilidad sobre los resultados. La
motivadas a darn una mayor garanta en el logro delegacin exige, a cambio, conse-
alcanzar esas de los objetivos de negocio estableci- guir los resultados consensuados.
dos. Metas a corto, medio y largo pla-
metas, superarn zo, cuya consecucin requiere la mxi- Los beneficios de la delegacin o
muchos ma contribucin de todos para que empowerment son evidentes: las per-
puedan ser alcanzadas. sonas que son potenciadas tienen que
obstculos para pensar por s mismas, tomar decisiones
Partiendo de la definicin de dicho
conseguirlas. autor, a continuacin proponemos una
propias y, por tanto, tienen la oportuni-
dad de aprender de sus errores y de
Andrew Mayo breve descripcin de cada uno de los desarrollarse en la propia accin.
rasgos, as como diversas preguntas
que sirven de guas para evaluar y
medir las fortalezas y debilidades en
relacin al liderazgo: Existe un estilo de direccin donde
directivos y mandos marcan unos obje-
Visionario: en el mundo empresa- tivos y en el que cada individuo puede
establecer sus propias orientaciones,
rial actual, en el que es necesario
pautas y criterios para lograrlos?
convivir en un entorno de incerti-
dumbre, los lderes deben poseer Impulsa la direccin la autonoma de
la habilidad de visualizar mental- actuacin activamente, reconocindola
mente la imagen de la organiza- y premindola?
cin que desean crear. Esta visin
Existe un marco de confianza de dele-
debe ser compartida, de forma
gacin basado en la capacidad de los
que gue a los miembros de los colaboradores y equipos?
equipos.
Entrenador: un elemento esencial para los dems y un objetivo en s
que caracteriza a un lder es la mismo para los propios lderes.
capacidad de aadir valor a travs
de componentes que residen en
otras personas de su organizacin. Posee cada directivo y mando de su
empresa un plan de desarrollo personal?
En este sentido, los lderes tienen
que gestionar sus equipos siendo Establecen de forma sistemtica,
mecanismos de aprendizaje para com-
claros en el reconocimiento de las
partir las distintas experiencias y proyec-
fortalezas y debilidades de la gente tos realizados?
con la que trabajan, con el objetivo
de potenciar las primeras y minimi-
zar las segundas. Colaborador: sta constituye una de
las caractersticas que adquiere espe-
cial relevancia para aquellos lderes
Qu tiempo invierten los directivos de que tienen relacin funcional sobre
su empresa en desarrollar a los dems? un gran nmero de personas sobre
las que no tienen jerarqua directa.
Qu tiempo invierten los directivos y
Por ejemplo, esto sucede a menudo
mandos de su organizacin en formarse
a s mismos? en grandes organizaciones en las que
las redes de contacto y la construc-
cin de un networking permiten
Saber tomar riesgos: en un entor- acceder a muchos recursos, habilida-
no empresarial cambiante, es des o conocimientos, que pueden lle-
imprescindible la asuncin de ries- gar a ser de vital importancia para el
gos. Tanto el xito como el fracaso, xito o fracaso en el trabajo.
son la consecuencia de haber asu-
mido un riesgo.
Existe un espritu de colaboracin entre
Evidentemente, en estos entornos los lderes de su organizacin con sus
deben existir formas en las que se homlogos?
fomente la toma de decisiones y se
Invierten tiempo en trabajar y fomentar
sepa calcular y asumir el riesgo de
las redes internas y externas para conse-
las mismas. guir contactos?
Asumen sus lderes riesgos calculados? Mediante una valoracin de los seis
rasgos anteriores utilizando una escala
Existen mecanismos en su empresa de 1 a 5 (donde 1 sera mxima insa-
para aprender de los errores y compartir tisfaccin y 5 mxima satisfaccin),
ese aprendizaje con los dems? construyse el siguiente indicador:
En su organizacin se fomenta la expe-
rimentacin? Indice de determinacin de capa-
cidades directivas
Puntuaciones obtenidas en cada
Aprendizaje: es importante que se uno de los rasgos de perfil directivo
potencie, por parte de los lderes, y
6 x N de cuestiones
que ste represente un ejemplo
GRFICO 16 GRFICO 17
Liderazgo. Cultura: documentos formales.
Capacidad directiva 80
70
0.20 0.40 0.60 0.80
60
V 50
P 40
S 30
20
A
10
E
0
C
Misin o Visin Credo o Valores
Cdigo de Conducta
La cultura idnea Fuente: I.E.S.E. (2000).

Encuesta realizada entre las primeras 500 empresas
espaolas.
El poder potencial de los recursos
humanos es totalmente dependiente
de la existencia de una cultura organi- En definitiva, cada organizacin tiene
zativa que contribuya a la construccin una cultura nica, que se debe enten-
de los valores necesarios para el xito der bien y con la que se trabajar si se
El poder potencial empresarial. quiere lograr el cambio.
de los Recursos
Por ejemplo, si el xito empresarial de La dificultad que entraa, en s misma,
Humanos una organizacin pasa por su capaci- la evaluacin de los factores culturales
depende de la dad de innovacin, ser necesario no nos exime de la necesidad de
crear una cultura que fomente la incluir aquellas variables que permitan
existencia de una curiosidad, la confianza, la asuncin evaluar la influencia de los rasgos cul-
de retos y desafos y el perdn de los turales en los resultados finales, si no
adecuada cultura errores, en lugar del la rigidez, la jerar- queremos tener incompleto nuestro
organizativa qua y la burocracia. Cuadro de Mando Integral.
Cultura significa la forma en que se Entendemos por cultura de empre-

hacen las cosas es decir, la personali- sa el conjunto de principios comparti-
dad y el comportamiento de la orga- dos por los miembros de una organi-
nizacin. zacin, que identifican a la empresa,
diferencindola de las dems y que
determinan las relaciones tanto entre
La cultura es el producto de muchas trabajador y empresa como entre
influencias (historia, situacin geogrfi- empresa y sociedad
ca, influencia de los lideres, etc.), cuyo
Fuente: Fremap. Definicin de la cultura de
resultado deriva en un conjunto de
empresa
normas o pautas de actuacin, en
algunos casos escritas y formalizadas y
en otros, no. A la hora de establecer unas pautas
para medir la contribucin de la cul-
Al igual que ocurre en las personas, tura en la organizacin, proponemos la
cambiar los comportamientos y los construccin de indicadores que, a tra-
hbitos es un proceso difcil de asimilar vs de un conjunto de preguntas, eva-
por muchas organizaciones. len los siguientes elementos que inci-
den directamente en la configuracin Mediante una valoracin de las pre-
de unos determinados rasgos cultura- guntas siguientes y utilizando una
les: escala de 1 a 5 (donde 1 sera mxi-
ma insatisfaccin y 5 mxima satisfac-
Valores y creencias: evaluacin de cin), el lector puede construir un indi-
la existencia de un determinado cador de Idoneidad Cultural.
credo.
Comunicacin: cmo es el lengua- Para evaluar cada uno de los elemen-
je de los empleados de nuestra tos anteriormente mencionados, se
organizacin. propone al lector la formulacin de las
Comportamientos de la direccin: siguientes preguntas sobre su organi-
cmo contribuyen stos a la crea- zacin:
cin de la cultura deseada.
Normas de comportamiento: qu
es correcto e incorrecto.
Existe un cdigo de valores deseados que los explicite?
La direccin respalda explcitamente los valores culturales deseados?
Qu nmero de acciones o elementos de comunicacin fomentan e impulsan de forma

explcita esta cultura y valores?
Vase aqu, por ejemplo, elementos visibles para el empleado, referencias en discursos de
los directivos, existencias de polticas escritas, etc.
Existe un lenguaje habitual en su organizacin que apoye la implantacin de la cultura

deseada?
Muestran preocupacin los lderes de la organizacin por los valores culturales deseados?
Reconocen los lderes de la organizacin (a travs de sistemas de reconocimientos) los

comportamientos y actitudes realmente deseados?
Los sistemas y las polticas de gestin de Recursos Humanos incluyen y fomentan los valo-
res deseados?
A lgunos indicadores de referencia

Amplitud y seguimiento sobre Segu- Costes variables como porcentaje
ridad e Higiene. de los ingresos variables.
Antigedad media de la base de Coste de accidentes.

clientes.
Desviacin media entre competen-
Antigedad media de los empleados. cias disponibles e ideales.
Beneficio por accin. Dividendo por accin.
Beneficios operativos. Eficiencia del gasto asociado a la

funcin de personal.
Beneficio por empleado.
EVA.
Cambios de responsabilidades, fre-
cuencia y tiempo promedio. Evaluacin de programas de forma-
cin. ALGUNOS
Clima laboral.
Evaluacin del desempeo y partici-
INDICADORES
Compensacin total de la compaa pacin. DE
por empleado.
Formacin, segn colectivos, progra- REFERENCIA
Comunicacin interna, participacin. mas, etc.
Coste del absentismo. Gastos de personal por empleado.
Coste de la masa salarial del perso- Gasto de personal / Gastos totales.

nal, en relacin a la plantilla.
Gasto medio de formacin por
Coste salarial real del personal ads- empleado.
crito a convenios colectivos, en rela-
cin al coste salarial segn los lmi- Gasto medio de seleccin externa
tes establecidos en el mismo. (por proceso).
Coste de los litigios relativos a per- Gasto en programas de formacin y

sonal. desarrollo profesional, en relacin al
nmero de empleados.
Coste por contratacin.
Gastos en I+D / gastos de produc-
Coste unitario de las horas de for- cin.
macin.
Importe de la retribucin fija, en
Costes de rotacin. relacin a la retribucin total.
Importe de la retribucin variable, Nivel de reconocimiento a los

en relacin a la retribucin total. empleados por la realizacin de su
trabajo.
Importe de los programas de reco-
nocimiento, en relacin a la plantilla. Nivel de satisfaccin general de los
empleados con la empresa.
Incremento de ventas a nuevos
clientes / Incremento del volumen Nivel de motivacin de los emplea-
de ventas en el mercado. dos con la retribucin percibida.
Incremento de ventas de la empre- Nuevas contrataciones externas en-

sa / Incremento del volumen de tre posiciones ofertadas.
ventas en el mercado.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Incremento de clientes en el seg- Volumen de negocio.
mento relacionado como objetivo.
Nmero de reclamaciones recibidas /
Indice de mejora de competencias. Volumen de negocio que represen-
tan.
Indice de competencia, segn crite-
rio de segmentacin / Gastos aso- Nmero de empleados con nivel de
ALGUNOS ciados a la funcin de personal. desempeo ptimo, en relacin al
nmero de personas evaluadas.
INDICADORES Indice de determinacin de capaci-
DE dades directivas. Nmero de empleados con nivel de
desempeo satisfactorio, en rela-
REFERENCIA Indicador de productividad. cin al nmero de personas evalua-
das.
Indicador de desarrollo estratgico.
Nmero de empleados con nivel de
Indice de accidentes. desempeo insatisfactorio, en rela-
cin al nmero de personas evalua-
Indice de satisfaccin del empleado. das.
Indice de satisfaccin del cliente. Nmero de personas que pueden ocu-

par otros puestos en la organizacin.
Intranet, uso.
Nmero de personas que slo pue-
Nivel de compromiso de los emple- den ocupar la posicin actual.
ados con el proyecto empresarial.
Nmero de promociones realizadas
Nivel de satisfaccin de los emplea- por empleado.
dos, en relacin a los Jefes que les
dirigen. Nmero medio de candidatos eva-
luados por posicin ofertada.
Nivel de acceso de los empleados a
formacin para poder desempear Nmero de proyectos innovadores
adecuadamente su trabajo. lanzados / Total de proyectos.
Nmero de cursos impartidos Porcentaje de volumen de negocio
segn temas. generado por nuevos productos
durante los ltimos tres aos.
Nmero de programas publicitarios
de reclutamiento. Porcentaje de empleados con acce-
so a oportunidades apropiadas de
Pay Out. formacin y desarrollo.
PER. Porcentaje anual de nuevo material

para los programas de formacin.
Plantilla actual, en relacin a la nece-
saria para el nuevo ejercicio. Porcentaje de la nmina invertida
en formacin.
Polivalencia media de la plantilla
(medida en base al nmero de posi- Posiciones ofertadas.
ciones ocupadas por los empleados
a lo largo de su carrera profesional). Presupuesto del departamento de
personal como porcentaje de ven-
Porcentaje distribucin de gasto de tas.
personal.
Productividad.
Porcentaje de personas con nivel ALGUNOS
significativamente inferior al desea- Promedio de nmero de aos de
do en competencias clave. experiencia en la profesin.
INDICADORES
DE
Porcentaje de empleados que tie- Proporcin de facturas rectificadas
nen potenciales sucesores dentro en relacin al total de emitidas. REFERENCIA
de la organizacin.
Reduccin del coste de los procesos
Porcentaje de empleados que tie- productivos / Inversin en mejora
nen identificadas nuevas responsa- de proceso.
bilidades dentro de la organizacin.
Rentabilidad media de clientes.
Porcentaje de empleados que parti-
cipan en programas de formacin y Retribucin diferida, en relacin a la
desarrollo profesional. retribucin total.
Porcentaje de empleados que parti- Rotacin de personas deseadas,

cipan en programas de evaluacin contratadas durante sus doce pri-
para el desarrollo profesional. meros meses en la compaa.
Porcentaje de empleados que parti- Rotacin de personal segn fuente

cipan en programas de evaluacin de reclutamiento.
de resultados.
Tasa de absentismo, segn catego-
Porcentaje de volumen de negocio ra, nivel o rendimiento.
generado por las patentes registra-
das en los ltimos tres aos Tasa de rotacin de clientes.
Tiempo medio de permanencia en Tiempo dedicado a la rotacin de

el puesto. nuevos empleados.
Tiempo de formacin por emplea- Valor de mercado aadido.

do.
Volumen de ventas por producto.
Tiempo medio de duracin de los
procesos de seleccin. Volumen de ventas de la unidad de
negocio / Volumen de negocio en
Tiempo de respuesta a peticiones el mercado.
de informacin.
ALGUNOS
INDICADORES
DE
REFERENCIA
R eflexiones
La cantidad justa! Mirar hacia el futuro
Parece que una publicacin dedicada Los indicadores deben ser para gober-
a indicadores y marcador simultneo nar el futuro de la empresa. Acudamos
tendra que promocionar el uso de a los datos histricos slo como herra-
muchos de ellos. mienta comparativa y de progreso. No
olvidemos que nuestros colectivos
El primer indicador tedra que ser el de relacionados (stakeholders) miran al
la cantidad de informacin que proce- futuro y aspiran a que el futuro sea
samos o que creemos necesitar para mejor que el presente. El pasado nos
tomar decisiones. En muchos casos es interesar, tan solo en lo que nos sirva
excesiva y nuestros departamentos se para gobernar el futuro.
pierden en el marasmo de papeles,
libros y datos informticos con la sen- Qu atencin nos merece la
sacin de que siempre necesitan ms. seleccin?
El primer indicador de esta publicacin
debera patrocinar una drstica selecti- Veamos, por ejemplo la importancia
vidad entre la informacin disponible, que se da en las empresas a toda la
basada en la calidad y la sntesis. temtica de la seleccin del personal.
En el siglo XXI, hablamos de la eviden-
Los tradicionales cia de que el xito de la empresa
depende, en gran manera, de los
Los indicadores tradicionales que tene- conocimientos, las competencias del
mos en la empresa podran resumirse personal y, finalmente, del equipo
en media docena: humano. La seleccin del personal tie-
El Balance, indicador de dnde est ne una importantsima repercusin,
el dinero. tanto a corto como largo plazo. Cun-
La Cuenta de Resultados o Prdidas tas personas de nuestros recin con-
y Ganancias, que indican si ganas o tratados han sido seleccionados con
pierdes. programas y mtodos debidamente
Indicadores de rentabilidad que nos validados? Saben ustedes que el
muestran si las ganancias son sufi- 0.3% del Producto Interior Bruto de
cientes. EEUU est invertido slo para la selec-
Indicadores de valor aadido para dar cin y formacin de jvenes investiga-
satisfaccin a los acreedores. dores?
Resultados o indicadores sobre los
resultados en reas de negocio don- Motivacin del personal
de hay una aportacin individual o de
pequeo equipo, como muestra de Pensamos que el mejor motivador de
la aportacin individual al valor. En un nuestro personal, sigue siendo el xito
departamento de Personal / Recur- en las cifras de resultados, el creci-
sos Humanos, por ejemplo, absentis- miento sostenido de la empresa y la
mo, costes sociales, etc. estabilidad en el tiempo. Adems, la
satisfaccin ser mayor, si estas cifras autoempleo y, hasta casi podramos

son mejores que las de sus competi- decir, la persona como empresario de
dores. s mismo. Nosotros como personas
tambin tenemos indicadores ms o
La comunicacin es vital menos explcitos sobre nuestro des-
arrollo y progreso.
El xito de nuestra gestin depender
ms de la informacin que sepamos El Benchmarking
transmitir y el personal entienda que
de lo que nosotros pensemos. Igual El Benchmarking o comparacin sec-
ocurre con los indicadores: es nuestro torial de las "mejores prcticas", ha
personal quien debe entenderlos, ms sido utilizado como un instrumento
que nosotros. para mejorar la eficacia en la empresa.
Con esta publicacin, pretendemos
La satisfaccin del personal defender que el mejor Benchmar-
king empieza dentro de la empresa,
Sabemos que la satisfaccin del perso- con comparaciones sucesivas en el
nal acompaa en muchas ocasiones al tiempo. Con ello, estaremos seguros
xito de la empresa. A esto aspiramos, de que los criterios de comparacin
pero no siempre es as. Tambin, hay son los mismos y los resultados se
situaciones en las que el xito es fruto medirn por la tendencia y por el gra-
de una reaccin a tiempos difciles o a diente o importancia relativa de la des-
razones ms alejadas del personal. En viacin. Seguros de nuestros datos y
fin, que deseamos que nuestro pro- criterios es entonces importantsimo
yecto de empresa sea lo ms humano que miremos por encima de la barre-
posible, sin perder la perspectiva de su ra para compararnos con nuestro sec-
razn de ser. tor, clientes y competidores. Ellos
sern tiles para entender, aprender e
Todo es cuantificable innovar.
Esta publicacin es orientativa e inspi- Para quin sirven?

radora sobre los innumerables recur-
sos cuantitativos de que disponemos. Una de las misiones ms importantes
Todo es cuantificable y puede ser de la direccin general en el momento
medido! As nos lo demostrarn nues- de aceptar o elaborar su presupuesto,
tros colaboradores si les pedimos que es elegir entre las muchas opciones
nos cuantifiquen aspectos cualitativos para una inversin que le presentan
de sus objetivos, para la posible intro- los distintos departamentos funciona-
duccin de un sistema de retribucin les o proyectos de la empresa. Es fcil
variable. de entender que cuando los recursos
son limitados, el empresario slo elegi-
Nuestros indicadores personales r las inversiones con mayor aporta-
cin de valor y aquellas que supongan
En la reciente encuesta-estudio sobre una respuesta directa a la estrategia de
empleabilidad patrocinada por FUNDI- la empresa. Los indicadores deben
PE, se puso en evidencia la ruptura de servirnos, tanto para el propsito de
la tradicional lealtad en el empleo, a establecer prioridades, como despertar
favor de la persona como gestor de su la iniciativa para otras opciones.
La gestin del conocimiento Competencias que en el da a da
segregaremos entre los conocimientos
Otra evidencia de la mencionada (el saber), las destrezas o habilidades
encuesta-estudio sobre empleabilidad, (saber hacer) y las actitudes y/o aptitu-
patrocinada por FUNDIPE, fue el cam- des proyectivas (saber estar), tales
bio de lealtades en las relaciones de como liderazgo, orientacin al logro,
trabajo. visin del mercado y negocio, actitud
proactiva, trabajo en equipo, etc. La
La empresa valora ms los resultados, empresa del futuro depender del
que la dedicacin y el esfuerzo. A los hbil equilibrio y desarrollo de las mis-
empleados no se les mide slo por mas integrndolas con los objetivos
sus conocimientos tcnicos, hoy con del negocio, el aprendizaje y desarrollo
accesibilidad ms fcil, sino por sus y, en fin, una sana gestin por compe-
competencias para obtener resultados. tencias.
FUNDIPE
B ibliografa utilizada
de inters para el lector
LIBROS
The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action. R. Kaplan Y D. Norton. 1996.
Modelo Intelect Medicin del Capital Intelectual. Euroforum. 1998.
Key Management Ratios. Walsh Pitman Publishing 1997.
The Power of Learning. A Guide to Gaining Competitive Advantage A. Mayo y E. Lank. Instituto of
Personnel and Development 1994.
El Capital Intangible como clave estratgica en la competencia actual. Bueno, E. Boletn de Estu-
dios Econmicos, Asociacin de Licenciados de la Universidad Comercal de Deusto, N 164.
Cmo medir los Recursos Humanos. Jac Fitz-Enz, Ediciones Deusto.
Factbook Recursos Humanos. Hay Group, Editorial Aranzadi & Thomson.
The Scorecard. Linking Peopie, Strategy, and Performance Brian E. Becker. Mark A. Uselid. Dave
Ulrich Harvard Business School Press.
Gestin Integrada de Personas. Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio
Morales Fernndez. 1999.
Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.
Estrategia, Gestin y Habilidades directivas. J. Prez Moya. 1997. Ed. Daz de Santos.
Diccionario de Recursos Humanos. Dirigido por Manuel Fernndez Rios. Ed. Daz de Santos. 1999.
ARTCULOS
Previsiones estratgicas en la empresa. Jos Alvarez Lpez y Felipe Blanco Ibarra. Partida Doble.
1996.
Cuadro de Mando eficaz. Lupez Muoz. Staff Empresarial.
Qu es y cmo se construye el Cuadro de Mando Integral. Oriol Amat Salas y Jack Dowds Harvard
Deusto Business Review.
Evaluacin de Resultados: Algo ms que nmeros. Robert S. Kaplan and David P. Norton. Harvard
Deusto Business Review.
La Gestin, por Competencias y el Cuadro de Mando Integral. Jos Mara Ortiz. Capital Humano
N 131. 2000.
People Scorecard: Una herramienta de diagnstico de la Funcin de Recursos Humanos. Juan

Salazar. Capital Humano N 134. 2000.
La Medicin de las prcticas de Recursos Humanos. Carlos Snchez-Runde. Capital Humano N

134. 2000.
El Cuadro de Mando Integral. Una herramienta para conseguir que las estrategias diseadas se
implanten realmente. Hay Group, Factbook Recursos Humanos.
Using the Balance Scorecard as a strategic management system. Robert S. Kaplan and David P. Norton.
Harvard Business Review. 1996.
Putting the Balance Scorecard - Measures that drive performance. Robert S. Kaplan and David P. Nor-
ton. Harvard Business Review. 1993.
PAGINAS WEB
www.gestion2000.com
www.expansionyempleo.com
www.marketing-eficaz.com
www.wideyes.com
www.capitaldictionary.com
Cuadro de mando
gestin de personas
Supuesto prctico
Glosario de Indicadores
SUPUESTO PRACTICO 1
I NDICE
1. SUPUESTO PRCTICO: Supuesto sobre una empresa
terica construido para la mejor comprensin de
la creacin del Cuadro de Mando y de los Indicadores
Propsito, caractersticas del sector, estrategia de nuestra empresa . . . . . . . . . . . . . . . . 3
Diseo del Cuadro de Mando de nuestra empresa, relaciones causa-efecto . . . . . . . 5
Construccin de Indicadores. Datos de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9
Anlisis de Indicadores segn los colectivos interesados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
2. GLOSARIO DE INDICADORES
Glosario . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19
SUPUESTO PRACTICO 3
S upuesto prctico
Propsito
Con el propsito de establecer el proceso de reflexin en la elaboracin del CUADRO DE
MANDO INTEGRAL, hemos considerado una empresa ficticia cuya actividad se centra en
la fabricacin y suministro de tubos para aires acondicionados, en el sector de la cons-
truccin.
Sobre esta base y teniendo en cuenta el Modelo de Implantacin del Cuadro de Mando,
los pasos a realizar para la implantacin del mismo van a ser los siguientes:
ETAPAS ACTIVIDADES METODOLOGA
Planteamiento inicial Identificacin de la unidad/es Conocimiento de las bases que

Lo que
de negocio objeto del C.M.I. configuran el C.M.I. RR.HH. no se
Establecimiento de interrelaciones
entre las unidades de negocio
Reflexin individual del Directivo/s
responsable de la Unidad/es.
puede
y resto de la organizacin.
medir no
se puede
Explicitar objetivos Explicitacin de objetivos globales. Sesin inicial de trabajo del equipo
y estrategias de RR.HH. directivo responsable de la unidad, gestionar
Anlisis de la aportacin de valor y designacin de un coordinador
de cada rea a los objetivos de proyecto.
globales de negocio.
Sesin de trabajo de conclusiones.
Seleccin de indicadores Seleccin de los indicadores de Anlisis de Indicadores por parte

de actuacin cada inductor que son tiles del coordinador de proyecto.
para la medicin.
Revisin y validacin de
Indicadores propuestos por el resto
del equipo directivo.
Seguimiento peridico Nuevos anlisis de los procesos Reconsideracin de las medidas

o cclico anteriores. adaptadas en el ciclo anterior.
Caractersticas del sector
El sector de la metalurgia ocupa un lugar destacado en Espaa. Se trata de un sector tra-

dicional que constituye uno de los pilares bsicos de la economa espaola.
En el ao 2000, la creacin de empleo aument en un 3,6%, dando trabajo a ms de

1.300.000 personas en todo el pas.
4 SUPUESTO PRACTICO
La posicin tradicional privilegiada de este sector se ha visto afectada por dos factores:
La necesaria apuesta del sector por investigacin en I + D.
El encarecimiento de los costes de las materias primas, provocado en parte por la

debilidad del euro y la subida de tipos de inters.
Pero estos factores no son los nicos que estn incidiendo en el sector, tambin se estn
produciendo profundas e importantes modificaciones en su estructura y composicin,
que alterarn los factores crticos de xito del sector:
Desarrollo
Mejoras competitivas
de nuevos mercados
Mejora de la calidad de los
Mejora de la rentabilidad de
procesos y servicios.
la compaa para la reinversin
Bsqueda de alternativas para
de beneficios hacia nuevas
la mejora de la productividad.
lneas de negocio.
Nuevas tendencias
del sector
Nuevas tecnologas
Tecnificacin de los procesos.
Mejora del nivel de competencias
tcnicas de los empleados.
La estrategia de nuestra empresa
Derivado de un anlisis de las tendencias del sector de la construccin, nuestra empresa

opta por mejorar los siguientes OBJETIVOS ESTRATGICOS que le permitan mantener y
mejorar su posicin competitiva en el mercado mediante:
Mejora de la rentabilidad de la compaa, a travs de la maximizacin de los benefi-

cios operativos y la minimizacin de los costes de produccin.
Mejora en la calidad de sus procesos y servicios para contribuir a alcanzar los estnda-
res de calidad empresarialmente deseables.
Consciente del valor de sus Recursos Humanos y de la necesidad de mejorar su ren-

dimiento, ha implantado nuevos programas que procuran la mejora del rendimiento
individual del empleado y al incremento de su satisfaccin, as como la mejora de la
capacidad de direccin de los mandos de la empresa.
SUPUESTO PRACTICO 5
Mejora de la rentabilidad
de la Compaa
Maximizacin de los beneficios operativos.
Minimizacin de los costes productivos.
Maximizacin del valor para el accionista.
Estrategia
de Negocio
Mejoras del rendimiento

de los empleados Mejora de la calidad
de procesos y de servicio
Mejora del rendimiento individual.
Satisfaccin de los Clientes.
Mejora de la satisfaccin del empleado.
Mejora de las competencias tcnicas
Mejora de las capacidades de direccin
de los empleados.
de los mandos.
A continuacin exponemos el proceso de reflexin para la eleccin de Inductores e Indi-

cadores en la elaboracin del Cuadro de Mando.
El diseo del Cuadro de Mando

de nuestra empresa
Entre los principales objetivos empresariales de nuestra organizacin se encuentra orien-
tar los distintos sistemas de gestin a los resultados de negocio. Adems, toda organiza-
cin tiene la necesidad de alinear su gestin, tratando de maximizar el valor de la inver-
sin de sus accionistas.
Por todo ello, los Indicadores seleccionados han sido los siguientes:
Estrategia de Negocio
INDUCTORES INDICADORES
Generacin de valor para Dividendo por accin:

el accionista dividendos totales / n de acciones.
Generacin de beneficios Pay-out:

dividendos totales / beneficio despus de impuestos.
Beneficio por accin:
BDT / n de acciones.
Reduccin de los costes Minimizacin del gasto de personal:

productivos Coste masa salarial / n empleados.
Reduccin de mermas.
6 SUPUESTO PRACTICO
Nuestra empresa busca la sensibilizacin del trabajador hacia la calidad en el desarrollo

de su trabajo, del producto y de servicio para cumplir un doble objetivo:
Evitar que la incentivacin de la produccin vaya en perjuicio de la calidad de la mis-

ma.
Contribuir a alcanzar los estndares de calidad interna y externa empresarialmente

deseables.
Calidad de servicio Nmero de reclamaciones realizadas

al Cliente por toneladas producto producido.
Gastos en I+D / Gastos de produccin.
Mejora del nivel ndice de competencias tcnicas.

de competencia tcnica
Proceso formativo Gasto medio de formacin tcnica

por empleado.
Tiempo de formacin por empleado

que ha seguido algn programa.
Si se pretende mejorar el rendimiento global de la compaa, es necesario vincular este

objetivo con el rendimiento individual de los empleados, a travs de la medicin de la
productividad.
Rendimiento de
Productividad = Produccin final / n de horas trabajadas.
los operarios
Capacidades de
ndice de liderazgo de los mandos.
los mandos
Satisfaccin
ndice de satisfaccin de los empleados.
del empleado
SUPUESTO PRACTICO 7
Relaciones Causa-Efecto
Un elemento clave en el diseo del Cuadro de Mando, es el establecimiento de relacio-
nes causa-efecto entre las distintas perspectivas. Siguiendo con nuestro ejemplo, las rela-
ciones a establecer seran las siguientes:
Accionista
Generacin de valor
para el Accionista
Cuenta
de resultados
Generacin Reduccin de los costes

de beneficios de produccin
Cliente externo
Calidad de servicio
al Cliente
Cliente interno o persanal empleado
Mejora de competencias Rendimiento de Satisfaccin de

tcnicas los operarios los empleados
Procesos
e infraestructura
Proceso Capacidades
formativo de los mandos
8 SUPUESTO PRACTICO
Cuadro de mando
VALOR VALOR
PERSPECTIVA INDICADOR
ACTUAL OBJETIVO
Dividendo por accin. 500 ptas. /acc.
Accionista
Pay-out. 50 %
Beneficio por accin. 1.000 ptas. /acc.
Cuenta de
Resultados Minimizacin del gasto 6.750.000
de personal. ptas. / empleado
Porcentaje de volumen de negocio 20 %

del ao en curso por productos
lanzados en los ltimos tres aos.
Cliente
Gastos en I+D / Gastos 15 %

de produccin.
ndice de satisfaccin. 59 %
Indice de competencia tcnica 63.7 %

Personal deseada.
Productividad. 10 millones
Tiempo de formacin por empleado 22.5

que ha seguido algn programa. h. / empleado
Gasto medio de formacin por 220.000

Procesos e ptas. / empleado
empleado.
Infraestructura
Perfil Directivo (Directores y Mandos)

Directores Mandos Deseables
ndice de capacidad de
V
P
S
los mandos. A
E
C
1 2 3 4 5
SUPUESTO PRACTICO 9
Construccin de indicadores D
a
Memoria Financiera t
o
BALANCE a 31.12.00 en miles de pesetas.
s
ACTIVO PASIVO
ACTIVO FIJO:
(Fbrica y maquinaria)
200.000 CAPITAL EN ACCIONES
(60.000 acciones)
30.000 de
EXISTENCIAS 100.000 RESERVAS ACUMULADAS 170.000
e
DEUDORES 150.000 FONDOS PROPIOS: 200.000
(Clientes) m
DEUDA 100.000
CAJA Y BANCOS 50.000 (Prstamo a 10 aos) p
ACREEDORES r
ACTIVO CIRCULANTE: 300.000 o PASIVO CIRCULANTE 200.000
e
EXIGIBLE: 300.000 s
500.000 500.000 a
Activo Pasivo Ingresos Gastos
Gastos
Activo fijo
Fondos propios explotacin
(AF)
(FP)
Gastos
financieros
Existencias
Exigible a largo
Ventas
plazo
Impuesto
Sociedades
Realizable
Amortizacin
Exigible a corto
Disponible plazo
Beneficio (B)

10 SUPUESTO PRACTICO
D Cuenta de Resultados del Ejercicio 2000

a (000 pesetas)
t
o Ventas a terceros 1.000.000)
Coste del producto vendido (700.000)
s
Beneficio bruto del ao 300.000)
de Gastos de ventas y administracin (200.000)
Beneficio antes de intereses e impuestos (BAII) 100.000)

e Gastos financieros (10.000)
m Beneficio neto antes de impuestos (BAI) 90.000)
p Impuesto de Sociedades (30.000)
r
Beneficio neto despus de impuestos (BDI) 60.000)
e
s
a Reparto del beneficio Ejercicio 2000
(000 pesetas)
Dividendo ordinario 30.000

Beneficio retenido como reserva 30.000
Beneficios retenidos ejercicios anteriores 140.000

Reservas acumuladas 170.000
Valor de mercado de la accin 4.000 ptas./accin
Coste de capital de mercado 10%
Memoria de Gestin Comercial y

Desarrollo de Negocio
La distribucin de clientes es la siguiente:
Distribucin Clientes Nmero de Clientes Volumen de Ventas Beneficio bruto
Grandes Clientes 90 65 % 60 %
Resto de Clientes 210 35 % 40 %

SUPUESTO PRACTICO 11
La estrategia para el ao 2001 est centrada en la captacin de grandes clientes, en D
los que se obtiene mejores niveles de rentabilidad. a
Volumen de ventas (ao 1999) = 950.000.000 Ptas. t
o
Crecimiento del mercado nacional, respecto al ao anterior = 3%
s
Ventas de nuevos productos, lanzados en los ltimos 3 aos = 200.000.000 Ptas.
de
Gastos en I + D = 15.000.000 Ptas.
Gastos en produccin del ao = 600.000.000 pesetas e

(Materias Primas, Mano de Obra y Amortizaciones) m
Coste de la masa salarial: 775.000.000 Ptas. p
r
e
Memoria de Gestin de Personas
s
a
Plantilla: 80 empleados (produccin)
20 empleados (gestin)
100 empleados
Gastos de formacin: 22.000.000 de Ptas. (1.800 horas)
Personas que han seguido algn programa de formacin: 80 personas
Gastos en prestaciones de gestin de RR.HH: 7.000.000 de Ptas.
Gastos de consultora: 2.000.000 de Ptas.
Personas que han participado en el programa de evaluacin para el desarrollo profe-

sional: 90 personas.
GASTO DE PERSONAL (000 de pesetas):
RETRIBUCIN FIJA RETRIBUCIN VARIABLE

Directo: 450.000 Sistema de Incentivos
(nmina + Seguridad Social) de produccin: 65.000 miles Ptas.
Indirecto: 200.000 Sistema fijacin de

(nmina + Seguridad Social) objetivos mximo: 60.000 miles Ptas.
650.000 125.000
D Memoria de Gestin de Personas y Estructura

a
Prestaciones de Gestin de RR.HH.
t
o Durante el ao 2000, la empresa distribuy entre sus empleados, una encuesta de
satisfaccin con un total de 40 preguntas; a dicha encuesta contestaron 49 empleados.
s
La escala utilizada fue de 1-5, donde 1 era la mxima insatisfaccin y 5 la mxima
de satisfaccin. Las respuestas obtenidas fueron las siguientes:
Respuestas con valor 1: 230

e Respuestas con valor 2: 420
m Respuestas con valor 3: 550
p Respuestas con valor 4: 730
Respuestas con valor 5: 30
r
e La evaluacin de competencias se ha realizado a todos los empleados (total = 100),
s considerando 8 competencias bsicas y 5 niveles de desarrollo. El resultado obtenido
a ha sido el siguiente:
Competencias disponibles Competencias deseadas

Con valor 1: 150 Con valor 1: 80
Segn un estudio realizado por la direccin de la compaa, los niveles de desempe-

o obtenidos han sido los siguientes:
Nivel ptimo: 35
Nivel satisfactorio: 45
Nivel insatisfactorio: 20
A continuacin se presenta la evolucin del perfil directivo en directores y mandos,

comparable con el nivel deseable en nuestra compaa. Los resultados obtenidos han
sido los siguientes:
Rasgos Director Mando Deseable
Visionario 4 3 4
Potenciador 4 3 4
Saber tomar riesgos 3 4 4
Aprende 4 3 5
Entrenador 5 2 5
Colaborador 3 3 4
Las valoraciones se han realizado del 1 al 5, siendo el 5 el mximo valor posible. D
Durante los ltimos aos, se han venido realizando encuestas referentes a la estrate-
a
gia de personal. En el ao 1999, se realizaron 20 preguntas, a las que contestaron un t
total de 27 empleados. Los resultados obtenidos fueron: o
Respuestas contestadas con valor 1: 136
s
Respuestas contestadas con valor 3: 125 de
e
Sobre 30 cuestiones realizadas acerca de la cultura de la compaa, contestaron 58
m
empleados, y los resultados obtenidos han sido los siguientes: p
r
Respuestas contestadas con valor 1: 169 e
Respuestas contestadas con valor 3: 420 s
Respuestas contestadas con valor 4: 630 a
Anlisis de indicadores segn los

colectivos interesados
Accionistas

econmico de la gestin de a los intereses de la Compaa ante
las personas?" los Clientes?"
Empleados o Clientes Procesos y capacidades

Accionistas
Los accionistas
Dividendo por accin: dividendos totales / n de acciones
30.000.000 Ptas.
= 500 Ptas. por accin
60.000 acciones
Pay-out: dividendos totales / beneficio despus de impuestos
30.000.000 Ptas.
= 50%
60.000.000 Ptas.
Beneficio por accin: BDI / n de acciones
60.000.000 Ptas.
= 1.000 por accin
60.000 acciones
Valor contable de las acciones: Capital en acciones + Reservas acumuladas
30.000.000 + 170.000.000 = 200.000.000 pesetas
PER: valor total de las acciones en bolsa / beneficios despus de impuestos
(60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin)

= 4 veces
60.000.000 Ptas.
Valor de mercado aadido si la empresa cotiza en bolsa, como es nuestro caso, el

valor de mercado aadido (VMA) se calculara:
VMA = VM VC = (60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin) (30.000.000

de capital en acciones + 170.000.000 Ptas. de reservas) = 40.000.000
Este ratio tambin se puede medir en trminos relativos, de la siguiente manera:
60.000 acciones x 4.000 Ptas. por accin

1,2 veces = = 1,2 veces
200.000.000
EVA = BAII (1- t) (D + FP) x K = (Beneficios antes de intereses e impuestos

impuestos) (Fondos Propios + Deuda externa) x 10% = Beneficios antes de intere-
ses e impuestos (1-impuesto de sociedades / Beneficio antes de impuestos) (Deu-
da externa + Fondos Propios) x 10% =
30.000.000
= 36.667.000 Ptas.
100.000.000 (1 90.000.000) (100.000.000 + 200.000.000) x 0,10
Resultados de negocio
"Cmo deberamos evaluar en
la gestin del negocio el resultado
econmico de la gestin de
las personas?"
Los resultados
Porcentaje de distribucin de gasto personal =
Gasto de personal
(Coste salarial + Coste S.S.) 775.000.000 Ptas.
= x 100 = = 96,1%
Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal (formacin, desarrollo)
Eficiencia del gasto asociado al personal =
Beneficio antes de intereses

e impuestos (BAII) 100.000.000 Ptas.
= = = 12%
Gasto de personal + Otros (775.000.000 Ptas. +
gastos asociados a la funcin 31.000.000 Ptas.)
de personal (formacin, desarrollo)
Clientes externos
"Cmo deberamos evaluar nuestra
gestin de personal atendindo
a los intereses de la compaa ante
los clientes?"
Los clientes externos
Rentabilidad media del cliente
100.000.000 x 60%
Rentabilidad de grandes clientes = x 100 = 9,2%
1.000.000.000 x 65%
100.000.000 x 40%
Rentabilidad del resto de clientes = x 100 = 11,4%
1.000.000.000 x 35%
Rentabilidad media = 100.000 / 1.000.000 = 10%

Empleados o clientes
internos
"De qu nivel de capacidad
con xito nuestro proyecto
empresarial?"
Los clientes internos
puntuaciones cuestiones de
satisfaccin x escala obtenida
ndice de satisfaccin = x 100 =
5 x n de cuestiones x n de
empleados que han respondido
230+(420x2)+(550x3)+(730x4)+(30x5)
= x 100 = 59%
5x40x49
puntuaciones competencias
disponibles x escala obtenida
ndice de competencias disponibles = x 100 =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
150+(120x2)+(210x3)+(250x4)+(70x5)
= x 100 = 59,3%
5x8x100
puntuaciones competencias
deseadas x escala obtenida
ndice de competencias deseadas = x 100 =
5 x n de competencias evaluadas x
n empleados evaluados
80+(90x2)+(230x3)+(310x4)+(90x5)
= x 100 = 66%
5x8x100
Desviacin de competencias = 63% 59,3% = 6,7 puntos porcentuales
ndice de productividad =
Volumen de negocio 1.000.000.000

= = = 10.000.000 Ptas./empleados
n de empleados 100
ndice de desempeo =
puntuaciones de desempeo x escala (35x3)+(45x2)+20

= x 100 = = 70,7%
3 x n de empleados 3x100
Procesos y capacidades
de gestin de personas
"Cmo tengo que evaluar la utiliza-
gestin en las personas y cmo
sustentaremos nuestra capacidad
de cambiar y mejorar?"
Procesos y capacidades de gestin de personas
Gasto medio de formacin por empleado =
22.000.000 Ptas.
= = 220.000 Ptas. por empleado
100 empleados
Tiempo de formacin por empleado =
1.800 horas
= = 18 horas por empleado
100 empleados
Tiempo de formacin por empleado que ha seguido algn programa =
1.800 horas
= = 22,5 horas por empleado
80 empleados
Porcentaje de empleados que participan en programas de evaluacin

para desarrollo profesional =
90
= x 100% = 90% de la plantilla
100
Importe de la retribucin fija en relacin a la retribucin total =
775.000 125.000
= x 100 = 83,9%
775.000
Importe de la retribucin variable en relacin a la retribucin total =
125.000
= x 100 = 16,1%
775.000
Algunos indicadores de capital estructural
Porcentaje de volumen de negocio del ao en curso generado por pro-

ductos lanzados en los ltimos 3 aos=
200.000.000 Ptas.
= x 100 = 20%
1.000.000.000
Gastos en I+D / Gastos de produccin=
15.000.000
= x 100 = 4%
600.000.000
Las capacidades para la gestin de personal
puntuaciones obtenidas x escala

ndice de desarrollo estratgico = x 100 =
5 n preguntas x n empleados
que contestarn al cuestionario
130+(97x2)+(125x3)+(136x4)+(52x5)
= x 100 = 55,7%
5x20x27

Directores Mandos Deseables
V
P
S
A
E
C
1 2 3 4 5
puntuaciones obtenidas x escala

ndice de cultura idnea = x 100 =
5 n preguntas x n empleados
que han respondido
169+(351x2)+(420x3)+(630x4)+(170x5)
= = 63,2%
5x30x58
GLOSARIO DE INDICADORES 19
G losario de indicadores
A
B
C
A D
Accin: E
Parte alcuota del capital social de una empresa que reviste la frmula jurdica de socie-
dad annima, si bien tambin existen en las sociedades en comandita por acciones. La
F
accin confiere a su titular legtimo la condicin de socio, atribuyndole unos derechos
de participacin en los resultados y derecho de representacin en las Juntas de Accionis-
G
tas. H
Accionista: I
El accionista o socio es el capitalista poseedor de acciones de una compaa o empresa
organizada en forma de sociedad. Necesitar reunir el nmero mnimo de acciones esta- J
blecido en los Estatutos de la sociedad para tener derecho a asistir a la Junta General,
para tomar parte en las decisiones de la empresa y dems derechos que la Ley de S.A. y K
los propios Estatutos les otorgan.
L
Activo: M
Conjunto de recursos econmicos con los que cuenta una persona, una empresa o cual-
quier organizacin econmica. En contabilidad se concepta el activo como el total de los
bienes y derechos propiedad de una entidad econmica.
N
O
Activo fijo:
Activo inmovilizado o estructura slida de la empresa formada por elementos vinculados P
a la misma de manera permanente (terrenos y edificios, instalaciones, maquinaria, etc.).
Q
Activo financiero:
Ttulo-valor o derecho sobre un bien fcilmente convertible en dinero. Por ejemplo, para R
nuestro caso, el accionista es poseedor de una participacin en el capital social de una
sociedad. S
Adecuacin competencial, (indicador de):
T
ndice que refleja las competencias reales del individuo, en relacin a las competencias
deseables definidas por la empresa para ese puesto concreto.
U
El ajuste o desajuste de las competencias personales al puesto de trabajo desempeado V
en una empresa se convierte en uno de los aspectos ms importantes de la gestin de
personas. El objetivo de la gestin de personas es disponer para un determinado puesto W
de trabajo de la persona adecuada, en el momento adecuado. Los estados de ajustes
persona-puesto pueden resumirse en: X
El puesto de trabajo se ajusta perfectamente a las competencias del sujeto.
Y
N de personas con N de personas con
Adecuacin competencial = perfil adecuado
perfil inferior Z
20 GLOSARIO DE INDICADORES
A La persona tiene muchas ms posibilidades que el puesto que desempea en la

organizacin.
B El puesto de trabajo supera las posibilidades de la persona que lo desempea.
C Adecuacin competencial
D V
Competencias reales Competencias deseables
E P
F S
G E
H C
1 2 3 4 5
I
Anlisis de potencial, (indicador de):
J El anlisis de potencial es el proceso que permite conocer la proyeccin profesional que
tiene una persona en relacin a las exigencias de evolucin del proyecto empresarial
K futuro en su mismo puesto de trabajo o en otros de mayor responsabilidad. Este anlisis
se basa principalmente en: motivacin de logro, disponibilidad, inters por su evolucin
L profesional y capacidad de evolucin en trminos de competencias.
M N de empleados para poder suceder a otros
=
N Anlisis de potencial
Total empleados
O
Perfil del puesto
P Adecuacin
Persona-puesto
Evaluacin
del potencial
Expectativas
de capacitacin
de desarrollo y desarrollo
Q Perfil de la persona
Adecuacin persona-puesto. Direccin estratgica de Recursos Humanos. Martha Alicia Alls.

R
Anlisis de puestos y responsabilidades:
S El anlisis de puestos de trabajo, como proceso mediante el cual se obtiene toda la infor-
T macin relevante sobre una determinada responsabilidad para su ptimo desempeo,
se puede realizar a travs de una gran variedad de mtodos. El ms sencillo y directo es
U la observacin directa, por parte del analista, del empleado en su puesto de trabajo, de
las actividades y las funciones que realiza en el desempeo de sus tareas profesionales.
V Como resultado de este anlisis obtenemos la descripcin de puestos de trabajo e infor-
macin del perfil competencial del puesto de trabajo.
W
Antigedad de clientes (externos):
X Perodo de tiempo en el que los clientes permanecen vinculados a la empresa, mante-
niendo actividad comercial y/o de negocio.
Y
Antigedad media de la base de clientes, (indicador de):
Z Promedio de la antigedad de los clientes externos con los que la empresa se relaciona.
Antigedad media
=
Antigedad de clientes A
de la base de clientes N de clientes
B
Aptitud: C
Habilidad potencial que tiene un individuo para poder llegar a realizar satisfactoriamente
una actividad profesional. La representacin grfica de las aptitudes exigidas por un pues- D
to de trabajo con la determinacin concreta de dichas competencias, se lleva a cabo a
travs del perfil de competencias. Este instrumento se constituye como un elemento cla- E
ve para procesos como la seleccin o la evaluacin del personal.
F
B G
Beneficio: H
Es el resultado de dividir el beneficio de la empresa por el nmero de opciones de su
capital social. I
Beneficio de la accin: J
Beneficio que se asigna a una accin en un ejercicio econmico determinado y que
adquiere una persona por su condicin de socio de la empresa. K
Beneficio Econmico (BE), (indicador de): L
Herramienta a corto plazo de la rentabilidad esperada en la vida empresarial.
Tiene lugar cuando el resultado obtenido supera a corto plazo el coste de los fondos
M
invertidos en el ejercicio en curso. N
O
_
BE = BDI (FP x K) Activo Pasivo
Fondos
Ingresos Gastos
Gastos
P
Activo fijo
B neto despus Coste
de impuestos de los fondos
(AF) propios
(FP)
explotacin
Gastos
Q
Existencias financieros
e intereses propios Exigible
a largo
plazo Ventas Impuesto
Sociedades
R
Realizable
Donde K = Coste de capital
(del mercado). Disponible
Exigible
a corto
Amortizacin S
plazo Beneficio (B)
FP = Fondos propios
a valor contable. T
U
Beneficio Neto antes de Impuestos (BAI): V
El Beneficio antes del pago de impuestos.
W
Beneficio Neto antes de Impuesto e intereses (BAII):
El Beneficio antes del pago de impuestos e intereses. X
Beneficio Neto despus de Impuestos (BDI): Y
Beneficio neto resultante una vez deducidos de los ingresos todos los gastos del ejercicio
en curso. Z
A Beneficio por empleado, (indicador de):

Indicador que se obtiene del cociente de dividir los beneficios de la empresa entre el
B nmero de empleados que participan en el proceso productivo. A efectos de clculo,
puede utilizarse como beneficio aqul cuya evolucin pueda quedar menos afectada por
C actuaciones ajenas a la propia gestin de personal.
D Beneficio Neto, antes de impuestos
E Beneficio
por empleado =
e intereses (BAII)
N de empleados
F
G C
H Candidatos evaluados, (indicador de):
Personas evaluadas en relacin con las posiciones ofertadas por la empresa. En el pro-
I ceso de reclutamiento y seleccin la empresa utilizar como instrumento de ayuda el
anlisis de las responsabilidades. A travs de las descripciones de puestos, la empresa
J sabe qu personal debe seleccionarse y con qu cualidades, en relacin a las posiciones
ofertadas por la misma.
K
L Candidatos evaluados =
N de candidatos evaluados
N de posiciones ofertadas
M
N Capacidades:
Capacidad para realizar determinadas actividades profesionales y alcanzar los correspon-
O dientes objetivos. Es la efectividad mxima que un individuo puede alcanzar bajo condi-
ciones ptimas de entrenamiento.
P Para ello, hay que tener en cuenta el puesto, tarea o actividades a realizar en un deter-
minado puesto de trabajo, y competencias o habilidades necesarias para desempear
Q aceptablemente. Se identificar a travs del anlisis de las responsabilidades de trabajo y
a travs del perfil de competencias exigible.
R
Capital Estructural:
S Es uno de los elementos que forman parte del capital intangible de la empresa (en nues-
T tro Cuadro de Mando nos hemos centrado en el Modelo Intelect). Recoge el conoci-
miento sistematizado, explicitado o internalizado por la organizacin y que permanece en
U la empresa independientemente de la rotacin de personas. Desde el punto de vista de
un cuadro de mando, es una forma de rentabilizar el conocimiento implcito en las per-
V sonas, logrando mejoras en la eficacia de los procesos.
W Capital Humano:
Capital intangible, que se refiere al conocimiento, explcito o tcito, til para la empresa,
X que poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para generarlo
(aprender).
Y La caracterstica del Capital Humano es que la empresa no lo posee ni lo puede comprar,
slo alquilarlo durante un periodo de tiempo.
Z
Capital Relacional: A
Se refiere al valor que tiene para la empresa el conjunto de relaciones que mantiene con
el exterior (clientes, proveedores, competidores, etc). B
Capital Intangible: C
Es la suma del Capital Humano, Capital Estructural y Capital Relacional que generan valor
a la empresa (segn se expresa en el Modelo Intelect). D
Clientes: E
Concepto en el que se incluye el conjunto de relaciones que la empresa tiene tanto
externas (clientes comerciales) como internas (el propio personal).
F
Cliente externo:
G
Concepto que integra todas aquellas relaciones que la empresa o unidad de negocio H
mantiene con sus clientes, proveedores, competidores, etc.
Desde el punto de vista de un cuadro de mando, se puede identificar normalmente el I
concepto de cliente externo como el grupo de clientes o stakeholder que recibe directa-
mente los servicios de la empresa. J
Cliente interno: K
Concepto que integra todas aquellas relaciones internas de la empresa o unidad de
negocio. Conceptualmente hablando, los clientes internos tambin precisan la concu- L
rrencia y colaboracin de sus proveedores internos.
Desde la perspectiva del directivo, se define este concepto como el conjunto de empleados
M
que gestiona. N
Competencias: O
Conjunto de conocimientos, habilidades y actitudes de carcter personal que, siendo
requeridos en el ejercicio de las funciones permiten desempear y realizar roles y situa- P
ciones de trabajo. Las aportaciones, nos permiten diferenciar entre empleados excelen-
tes, eficaces e ineficaces. Q
Puede considerarse en los procesos de seleccin o evaluacin del personal la existencia
de dos clases de perfiles de competencias. Las de primer orden, que trataran de recoger R
las condiciones que el puesto de trabajo exige, consideradas stas como factores clave
integrantes del puesto, ms que como aptitudes exigidas; y las de segundo orden que S
reflejan las aptitudes y rasgos autnticamente exigidos por el puesto de trabajo. Algunas de
las competencias que garantizan el xito son los conocimientos, habilidades y cualidades.
T
U
Conocimientos Cualidades V
Competencias W
X
Habilidades
Y
Caractersticas que garantizan el xito. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls. Z
A Una clasificacin de las competencias puede ser:

De logro y accin (orientacin al logro; preocupacin por el orden, calidad y preci-
B sin; iniciativa; bsqueda de informacin).
De ayuda y servicio (entendimiento interpersonal; orientacin al cliente).
C De influencia (influencia e impacto; construccin de relaciones; conciencia organi-
zacional).
D Gerenciales (desarrollo de personas; direccin de personas; trabajo en equipo y
cooperacin; liderazgo).
E Cognoscitivas (pensamiento analtico; razonamiento conceptual; experiencia tcni-
F ca, profesional, de direccin).
De eficacia personal (autocontrol; confianza en s mismo; comportamiento ante fra-
G casos; flexibilidad).
H Competencias deseables:
Capacidades, habilidades y actitudes que debera reunir un trabajador en relacin a su
I puesto de trabajo y conforme al modelo definido por la empresa. El perfil de competen-
cias es un instrumento de representacin grfica de las aptitudes exigidas por un puesto
J de trabajo, con la determinacin en niveles de dichas exigencias.
K Conocimientos:
Conjunto de ideas y conceptos que un individuo adquiere a travs de su experiencia pro-
L fesional o acadmica y que le permite desempear sus funciones. El conjunto de habili-
M dades necesarias para desempear aceptablemente un puesto de trabajo constituye la
base de conocimiento que necesita un empleado, y comprende tres dimensiones:
N Conocimiento de procedimientos prcticos, tcnicas especializadas y disciplinas
aprendidas (especializacin).
O Capacidad de integrar y coordinar las diferentes funciones que implican las activi-
dades de gestin.
P Puesta en prctica de habilidades eficaces en el rea de las relaciones humanas.
Q Contrato de trabajo:
Relacin jurdica mediante la que un sujeto -trabajador- se obliga a prestar personalmen-
R te unos servicios por cuenta y bajo el mbito de organizacin de otro -empresario- que
los remunera haciendo suyos los frutos.
S Podemos referirnos a la duracin de los contratos en el tiempo -contratos fijos o indefini-
T dos frente a contratos temporales-, o bien referirnos a la duracin de la jornada de traba-
jo -contratos a tiempo completo y contratos a tiempo parcial, contratos fijos discontinuos,
U contratos de campaa, etc.-.
Como variables de la contratacin temporal se encuentran los contratos por obra o servi-
V cio determinado, contrato eventual por circunstancias de la produccin, y contrato de
interinidad (para sustituir a trabajadores con derecho a reserva del puesto, o para cubrir
W temporalmente un puesto durante un proceso de seleccin).
Otro tipo de contratos temporales seran los contratos en prcticas y los contratos para la
X formacin.
Y Contratacin externa, (indicador de):

Trabajadores que se incorporan a la empresa cliente, tras el proceso de seleccin, para
Z cubrir el puesto ofertado.
Contratacin externa =
N de contrataciones externas A
Posiciones ofertadas
B
Convenio colectivo: C
Acuerdo escrito relativo a condiciones de trabajo y empleo, celebrado entre un empresa-
rio o empresarios u organizacin empresarial y un sindicato o varios u otros rganos D
representativos de los trabajadores. El Convenio Colectivo es una garanta de los dere-
chos de los empleados, si bien no todas las empresas o colectivos de personal de las E
empresas lo tienen suscritos.
F
Costes:
Gastos en los que se incurre en el proceso de produccin de un bien o prestacin de
G
servicio. El coste puede ser de muy diversos tipos: de acceso, de adquisicin, de capital, H
de explotacin, de oportunidad, de reposicin, indirecto, laboral, medio, etc.
Sin embargo, no en todos los casos el coste es un gasto, por ejemplo el coste de opor- I
tunidad (coste derivado de la aplicacin de una decisin sobre una alternativa en lugar
de aplicar otra distinta). J
Coste de capital: K
Remuneracin terica de los fondos propios y ajenos de la empresa.
Tasa de rendimiento que una empresa debe obtener para poder recuperar los fondos L
propios y ajenos. Tiene relacin con el tipo de inters que debe pagar por sus fondos aje-
nos y con el coste implcito de las ampliaciones de capital, es decir, con el promedio del
M
dinero aportado por los accionistas. N
Coste de los procesos, (indicador de): O
Disminucin de los gastos que conllevan un proceso productivo.
P
Costes de los procesos productivos
Costes de los procesos =
N de empleados
Q
R
Coste salarial:
Partidas que forman los distintos conceptos retributivos que reflejan la nmina. En un S
sentido ms amplio, y como dos formas atpicas de percepcin del salario, se incluir
tambin la retribucin en especie. Cabe aadir una serie de medidas que pueden
T
considerarse como mecanismo de retribucin indirecta, tales como los beneficios
sociales.
U
V
Coste salarial real:
Coste salarial realmente incurrido por aquellos trabajadores incluidos en el convenio de la W
empresa.
X
Coste salarial segn convenio:
Coste salarial del personal basado en lo establecido en las tablas salariales recogidas en Y
el Convenio Colectivo suscrito entre el Comit de Empresa y los representantes de los
trabajadores. Z
A Cotizacin en Bolsa de las acciones:

Valor que tienen las acciones en el mercado. Este valor estar en funcin de la oferta y la
B demanda que exista de las mismas.
C Cuota de mercado, (indicador de):

Refleja la proporcin de ventas en un determinado mercado (dinero gastado, volumen de
D unidades vendidas, nmero de clientes) que realiza una unidad de negocio, en relacin con
el volumen total en ese mercado. La Cuota de Mercado se expresa en tanto por ciento.
E
F Cuota de mercado =
Volumen de ventas de la unidad de negocio
Volumen de negocio en el mercado
G
H D
I Desempeo:
Forma en que el empleado utiliza sus conocimientos, habilidades y destrezas en la reali-
J zacin de las tareas propias de su puesto de trabajo (responsabilidad). La evaluacin es
una tcnica de medicin del desempeo, que requiere la intervencin de expertos de
K reconocida solvencia. Los parmetros del desempeo controlan la evolucin de la com-
paa, indican a los empleados lo verdaderamente importante y en muchos casos ayu-
L dan a un sistema realista de retribuciones. Los criterios a evaluar, como aspectos que van
M a ser objeto de medicin, son una herramienta de primer orden para el despliegue de la
actividad empresarial. La evaluacin del desempeo es un sistema de medidas, orienta-
N do en funcin de los objetivos establecidos, que nos ayuda a institucionalizar los cambios
propuestos en el proceso de direccin y a asegurar la eficacia de los directivos.
O
Descripcin del puesto Conductas observadas
P
Q Evaluacin
del desempeo
R
S Comunicacin
T Registro de la
entrevista de
U evaluacin
Secuencia de una evaluacin de desempeo. Direccin estratgica de RR.HH. Martha Alicia Alls.
V
Deuda negociada:
W Deuda que una empresa adquiere voluntariamente con una entidad bancaria, para as
poder financiar su activo.
X
Diferencial de competencia, (indicador de):
Y Indicador que refleja las competencias ideales (habilidades) de las que carece el trabaja-
dor para el desempeo aceptable de sus funciones. Nos encontramos ante una de las
Z causas de desajuste persona-puesto, pues las competencias personales no se ajustan al
puesto de trabajo desempeado. Una de las piezas clave de la direccin de recursos A
humanos, a travs de la cual se obtienen estos resultados, es el sistema de evaluacin
del desempeo, origen de algunas decisiones de la organizacin sobre formacin a par- B
tir de las necesidades detectadas,o sobre asignacin de funciones.
C
Diferencial de competencia = Competencias ideales Competencias disponibles
D
Distribucin de gasto de personal, (indicador de): E
Indicador que evala el peso relativo de los gastos del coste salarial y el coste de Seguri-
dad Social en relacin a los gastos totales.
F
Gasto de personal
G
Porcentaje de distribucin
de gasto de personal =
(Coste salarial+Coste de S.S.)
Gasto de personal+Otros gastos asociados a la
H
funcin de personal (formacin, desarrollo, etc.)
I
Dividendos: J
Parte de los beneficios o reservas de una sociedad, repartida a los accionistas en un
momento determinado como retribucin a su capital. K
Dividendo por accin, (indicador de): L
Cociente resultante entre el valor de dividendos repartidos y el nmero de acciones.
M
Dividendo por accin =
Dividendos repartidos N
N de accin
O
Dividendos totales: P
Total de los beneficios o reservas de una sociedad repartidos a los accionistas en el ejer-
cicio como retribucin a su capital. Q
Duracin de los procesos de seleccin, (Indicador de): R
Tiempo medio transcurrido en los procesos de seleccin. A efectos de cmputo, tambin
se podr considerar como el perodo de tiempo que transcurre desde la peticin o solici- S
tud de la realidad hasta la incorporacin del candidato al puesto de trabajo.
T
Duracin de los
procesos de seleccin =
tiempos de los procesos de seleccin U
N procesos
V
E W
Eficiencia del gasto asociado al personal, (Indicador de): X
Consecucin de los objetivos establecidos respecto a los gastos incurridos en el desempe-
o de las funciones del personal (formacin, desarrollo, etc). Segn el inters de la empre- Y
sa pueden compararse con el Beneficio Neto, la cifra de ventas, el valor aadido u otros.
Este indicador nos permite evaluar el impacto econmico que se pretende obtener con Z
A la estrategia de recursos humanos empleada. Es conveniente tener en cuenta los dife-

rentes colectivos de personas que forman parte de la plantilla de la empresa, as como
B los diferentes tipos de relaciones laborales existentes.
C Eficiencia del gasto B Neto, antes de impuestos e intereses, (BAII)

asociado al personal =
D Gasto de personal+Otros gastos asociados al personal
E Empleados:
F Personas que forman parte integrante de la plantilla de una empresa, a tiempo parcial y
completo, con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyndose el
G personal en situacin de incapacidad temporal. Queda excluido el personal contratado exter-
namente. A efectos de clculo se puede utilizar el concepto de personas como equivalente.
H
Empleo:
I Fuente de trabajo u ocupacin que realizan las diferentes personas que componen la
poblacin econmicamente activa del pas.
J
Empleados con desempeo ptimo/
K satisfactorio/insatisfactorio, (Indicador de):
ndice que refleja, a travs del sistema de evaluacin del desempeo, el nmero de
L empleados con un nivel de desempeo de sus funciones ptimo, satisfactorio o insatis-
M factorio. A partir de los resultados obtenidos, la organizacin adoptar las decisiones opor-
tunas sobre la formacin, basndose en las necesidades detectadas; sobre la asignacin
N de funciones (movilidad general) o sobre polticas de remuneracin.
O Empleados que abandonan la empresa

por distintas causas (anlisis de salida):
P Nmero de empleados que cambian de empresa como consecuencia de su insatisfac-
cin respecto a alguno de los aspectos evaluados en la encuesta de satisfaccin (econ-
Q micos, desarrollo, reconocimiento, etc.).
R Empleados promocionados:
Nmero de empleados que acepta la oferta realizada por la empresa para desempear
S funciones superiores a las de su nivel anterior.
T Esfuerzo en la formacin, (Indicador de):
U Indicador que evala el nivel de esfuerzo o inversin que tienen las medidas empresa-
riales utilizadas para llevar a cabo los programas presenciales o cursos de formacin de
V sus empleados.
W Esfuerzo o inversin
=
Esfuerzo Formacin
de la Formacin
X N de empleados
Y EVA (Economic Added Value), (Indicador de):

El EVA es una herramienta de evaluacin de la situacin y de los recursos utilizados en
Z una empresa. Es un mtodo de anlisis de la rentabilidad, que permite a las empresas
controlar la riqueza que stas generan. A
EVA = BAI (1-t) _ (D+FP) x K
B
C
B neto antes Coste de los fondos
de impuestos propios + Coste
de la deuda
D
E
Donde BAI = Beneficio neto antes de
impuestos.
F
t= Tasa efectiva de Impuestos.
D = Deuda negociada. G
K = Coste de capital.
FP = Fondos propios de valor contable. H
I
A la vista de esta frmula, el EVA es una forma de calcular el beneficio residual, una vez
satisfecho el coste de los recursos empleados. J
Evolucin del nivel de desempeo, (Indicador de): K
ndice que refleja, a travs de procesos formales, el nivel del desempeo global de las
funciones desarrolladas por las personas en su puesto de trabajo. Es una informacin L
sobre los rasgos personales (liderazgo, motivacin, creatividad, iniciativa), sobre las con-
ductas o comportamientos individuales (trabajo en equipo, negociacin), o sobre los
M
resultados producidos. N
Evolucin del nivel
=
N de empleados desempeo ptimo* O
de desempeo Total de evaluados
(*) Este ratio puede calcularse con niveles de desempeo ptimo/satisfactorio/insatisfactorio

P
Q
Experiencia, (Indicador de):
Indicador que mide las competencias adquiridas por la plantilla a lo largo de los aos de R
trabajo.
S
Experiencia =
Aos de experiencia del personal
T
N de personas
U
F V
Facturacin: W
Ventas totales de una empresa durante un perodo de tiempo determinado, deducidos
los impuestos sobre las ventas (p. ej.: IVA). X
Flexibilidad, (Indicador de): Y
Capacidad de la empresa de adaptar su estrategia y modificar su curso de accin, en
caso de enfrentarse con acontecimientos inesperados. Z
A Para medir la flexibilidad deberemos considerar dos aspectos: disponibilidad y capacidad

de movilidad de capacidades.
B
Personas con flexibilidad funcional
C Flexibilidad =
N de empleados
D
Flexibilidad funcional, (Personas con):
E Nmero de personas que se encuentran habilitadas para desempear otros puestos de
F trabajo y que poseen cierta movilidad funcional dentro de la organizacin.
G Fondos propios:
Es la suma de las aportaciones de los accionistas ms las reservas procedentes de los
H beneficios pasado no distribuidos. Tambin se denominan capitales propios, pues estn
formados por capital social, reservas y resultados pendientes de aplicacin.
I
Fondo de comercio, (Indicador de):
J Es la totalidad del diferencial resultante entre Valor de Mercado de la empresa y su Valor
Contable. En la actualidad, en el entorno de la Gestin del Conocimiento, numerosos
K autores lo denominan Capital Intelectual o Conocimiento de la Empresa.
L Fondo de comercio = VM - VC
M
N Formacin:
Conjunto de actividades que favorecen el desarrollo de los conocimientos del personal
O que influyen positivamente en el ejercicio de la actividad empresarial. Normalmente, cuan-
do se habla de formacin se piensa en la presencia virtual o activa por parte del emplea-
P do; sin embargo, el concepto puede tener una dimensin ms amplia, como por ejemplo,
la formacin en la responsabilidad o en el ejercicio de su trabajo, la informacin, etc.
Q
R G
Gasto de personal:
S Suma en la que se incluyen todos los gastos relativos al personal que tenga un contra-
T to laboral, fijo o temporal con la empresa, como son los gastos de reclutamiento, for-
macin, remuneraciones, o incentivos pagados al personal, tales como salarios, gratifi-
U caciones, comisiones, horas extras, adems de gastos e impuestos pagados a causa de
los empleados.
V
Gastos de seleccin:
W Gastos totales directos derivados de la seleccin y contratacin de empleados, as como
los gastos incurridos por la colaboracin de empresas externas en materia de anuncios,
X publicidad y evaluacin de candidatos.
Y Gastos en formacin:
Total de gastos directos incurridos (locales, equipos, material, monitores externos, aloja-
Z miento y desplazamiento) en relacin a la formacin impartida a los empleados.
Gastos en I+D: A
Esfuerzo que realiza la empresa en actividades de inversin y desarrollo, que tienen
como finalidad la creacin de nuevos productos, equipos, etc. B
I C
Incremento de clientes, (Indicador de): D
El incremento de clientes puede medirse por el nmero de nuevos clientes, o por las
ventas totales a los nuevos clientes, sobre la cifra total de ventas. E
Ventas nuevos clientes
F
=
Incremento de clientes
Ventas totales G
H
ndice de competencia:
Indicador que evala el nivel de competencia medio en relacin al modelo de compe- I
tencia. El mtodo a seguir para determinar el perfil de competencias es fundamental para
la obtencin de resultados satisfactorios. Existe una gran variedad de mtodos para reco- J
ger la informacin (observacin directa del empleado en el puesto de trabajo, cuestiona-
rio cumplimentado por el trabajador, entrevista, diario de actividades, y reunin del grupo K
de expertos). La eleccin de uno u otro estar determinada por una serie de variables
como son los objetivos del proyecto, tipo de informacin, presupuesto, presencia o no de L
especialistas en la organizacin, tipo de puestos a analizar, etc.
M
ndice de determinacin de
capacidades directivas, (Indicador de):
N
Indicador de evaluacin de las capacidades propias de un directivo, conocimientos, habilida- O
des, actitudes y experiencia. En nuestro Cuadro de Mando se proponen seis competencias
directivas: Visionario, Potenciador, Sabe tomar riesgos, Aprende, Entrenador y Colaborador. P
Puntuaciones obtenidas en cada uno de los
Q
ndice de determinacin
de capacidades directivas =
rasgos del perfil directivo
5 X N cuestiones
R
S
0.20
Capacidad Directiva
0.40 0.60 0.80
T
V
P
U
S
A
V
E
C W
Perfil deseado Perfil actual
X
Idoneidad cultural, (Indicador de): Y
ndice que refleja los resultados obtenidos de los cuestionarios aplicados por la empresa
sobre la cultura organizativa como factor clave de la creacin de los valores necesarios Z
A para el xito empresarial.
B Puntuaciones obtenidas en cuestiones

de rasgos culturales
C ndice de idoneidad cultura =
5(*) X N cuestiones
D
Innovacin, (Indicador de):
E Inversin que realiza la empresa en nuevos equipos o desarrollo de nuevos productos,
F en funcin del total de los gastos de la produccin.
G Innovacin =
Gastos I+D
Total gastos de produccin
H
I J
J Jornada de trabajo:
Tiempo de duracin del trabajo diario del personal. La jornada puede ser por turnos,
K intensiva, continuada o partida.
L M
M Mejora de convenio, (Indicador de):
N Coste salarial real del personal adscrito al convenio colectivo, en relacin al coste salarial
segn los lmites establecidos en el mismo.
O
Coste salarial real Coste establecido
P Mejora de convenio =
segn convenio
Q Coste salarial segn convenio
R Movilidad funcional, (Indicador de):

Empleados que aceptan la oferta realizada por la empresa para ocupar otros puestos de
S trabajo o responsabilidades. Depender de la poltica y los planes de carrera que posea
T el empleado.
Debemos considerar otras posibilidades de movilidad organizativa como son:
U Movilidad Horizontal. El trabajador pasa a un puesto distinto dentro de la misma
categora profesional. Suele producirse en situaciones de reorganizacin.
V Movilidad Descendente. En la prctica plantea multitud de problemas legales, aun-
que es posible y aconsejable que un trabajador cambie su puesto de trabajo actual
W por otro de categora profesional inferior s ste ltimo se ajusta mejor a sus com-
petencias e intereses.
X
Y Indicador de
=
N de cambios en puestos de trabajo
movilidad funcional N de empleados
Z
A
N
B
Negocio generado por
nuevos productos, (Indicador de): C
Volumen de negocio generado durante el ao en curso, gracias a los productos lanzados
durante los ltimos tres aos. D
Volumen del ao en curso generado por productos
E
Negocio generado
por nuevos productos =
patentes registradas en los ltimos tres aos
F
Total volumen de negocio
G
0 H
Organizacin: I
Conjunto de elementos que ayudan a la gestin del personal, cuya finalidad es ordenar
la forma de trabajo, designar pautas de actuacin, etc., como mejor respuesta al objetivo J
empresarial.
K
P L
Planificacin de Personal/ Recursos Humanos.- M
Su objetivo bsico consiste en obtener y disponer en cada momento de las necesidades
N
Puestos actuales Competencias actuales
O
P
Puestos futuras Competencias futuras
Q
Pueden incorporarse
R
SI NO
las competencias necesarias sin incorporar
nuevo personal? S
Plantilla inicial
Segn familias
profesionales
COMPETENCIAS:
1. DESARROLLO
T
U
y niveles Formacin
2. ESTIMULACIN
- Bajas previstas
Participacin
+ Reincorporaciones
Plantilla prevista
incentivos
V
Necesidades plantilla
Segn familias
profesionales
y niveles
W
Planificacin plantilla Calendario, Plan de
X
contratacin, Formacin,
Sucesin,
Y
Proceso de planificacin de Recursos Humanos adaptado. Gestin Integrada de Personas.
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez. Z
A mnimas y suficientes (nmero de trabajadores) para llevar a cabo las actividades empre-
sariales (carcter cuantitativo). La planificacin de plantillas consiste a nivel funcional en
B determinar las necesidades cuantitativas de personal.
En la estimacin de necesidades de personal se debern tener en cuenta:
C Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo. Se reclutarn y
seleccionarn las personas con las competencias precisas, pero utilizando contratos
D eventuales.
Las originadas por la creacin de nuevos puestos o por un aumento permanente
E de las cargas de trabajo. En este caso se utilizarn los contratos fijos.
F Las causadas por un aumento temporal de las cargas de trabajo en determinados
puestos que provocan la aparicin de nuevas necesidades en otros empleos.
G Las necesidades de plantilla se preveen teniendo en cuenta los puestos de trabajo
que van a desaparecer o a modificarse.
H
Planificacin estratgica, (Indicador de):
I Indicador de la medicin del proceso de planificacin estratgica de recursos humanos,
que permite mantener y sustentar la capacidad de cambio y mejora para la consecucin
J de los objetivos del negocio.
La planificacin estratgica tiene por objeto mantener las ventajas competitivas perma-
K nentes a corto plazo, mientras se prepara el xito a largo plazo. Cuanto ms estrecha
resulte la vinculacin y coherencia entre la estrategia general de la empresa y los proce-
L sos de gestin de personas, mayor competitividad y eficacia desarrollar la organizacin.
M
Puntuaciones obtenida cuestiones de
N Planificacin estratgica =
planificacin estratgica
5(*) X N cuestiones
O
P Plantilla media:
Nmero total de empleados de la empresa, considerando stos como la suma de los
Q mismos el ltimo da de cada mes y dividido por doce meses, a tiempo parcial y com-
pleto con contratos laborales fijos o temporales con su organizacin, incluyendo a perso-
R nal en situacin de incapacidad temporal. Se excluye el personal contratado externamen-
te, personal con incapacidad total y empleados no activos (excedencia).
S
T PER (Price Earning Ratio), (Indicador de):
Relaciona la cotizacin en bolsa actual con el beneficio en el ejercicio.
U Valor de mercado
V PER (Price Earning Ratio) =
Beneficio neto despus de impuestos e intereses
W
Permanencia en el puesto, (Indicador de):
X Perodo de tiempo medio en que los empleados permanecen en su puesto de trabajo.
Y Permanencia Tiempo de permanencia en el puesto

=
Z en el puesto N de empleados
Perfil adecuado, (Personas con): A
Nmero de empleados con un nivel de competencias apto para contribuir al xito de la
organizacin. Este nivel de competencias se obtiene de los sistemas de evaluacin de B
competencias llevados a cabo por la empresa. Es uno de los estados de ajuste persona-
puesto. C
Perfil inferior, (Personas con): D
Nmero de empleados con un nivel de competencias por debajo del nivel ptimo esta-
blecido para el puesto que desempea y que debern mejorarlas mediante cursos de E
formacin y cursos de aprendizaje organizacional. Es uno de los estados de desajuste
persona-puesto.
F
G
SITUACIN 1
1
Persona Posicin 2
1. Adaptacin total
2. Adaptacin parcial
H
3 3. Inadaptacin total I
SITUACIN 2 1 1. Inadaptacin o adaptacin
J
Persona Posicin 2
parcial por falta de aprove-
chamiento de la persona
K
3 3. Inadaptacin total
L
SITUACIN 3 1 1. Inadaptacin o adaptacin
parcial por falta de aprove-
M
Persona Posicin 2
3
chamiento del puesto
3. Inadaptacin total
N
Posibilidades de ajuste puesto-persona. Gestin Integrada de Personas.
O
Alfonso C. Morales Gutirrez. J. Antonio Ariza Montes. Emilio Morales Fernndez.
P
Posiciones ofertadas: Q
Nmero de puestos vacantes a cubrir en un perodo de tiempo determinado, tanto por
personal interno como externo. Esta cuestin es el origen de cualquier proceso integral R
de gestin de personas. Es el punto de partida de la adquisicin de competencias y cons-
tituye el ncleo de lo que denominamos planificacin de plantilla. S
Procesos de seleccin:
T
Procesos que tienen lugar cuando los candidatos a un puesto son varios. Si el nmero de
aspirantes es alto, podra establecerse una fase de preseleccin, que tiene por objeto
U
garantizar que nicamente pasan a la fase de eleccin los candidatos con posibilidades V
reales de ser seleccionados. El proceso tiene por objeto comprobar la concordancia entre
los requisitos esenciales del candidato y sus caractersticas. Estos requisitos suelen com- W
probarse mediante el currculum o la solicitud de empleo. Conviene resaltar la importan-
cia que cobra la comunicacin en todo el proceso de seleccin. X
Productividad, (Indicador de): Y
Relacin entre el resultado producido por los empleados y el nmero de empleados uti-
lizados para producir ese resultado. La productividad de los empleados es un indicador Z
A del resultado del impacto global de haber incrementado las capacitaciones y la moral de
los empleados, as como la innovacin y mejora de los procesos internos y de la satis-
B faccin de los clientes.
C Volumen de negocio
Productividad =
D N de empleados
E Promociones, (N de):
F Bsqueda de candidatos que tengan las caractersticas del puesto a cubrir y que se
encuentren trabajando en la empresa. Las fuentes ms importantes en este proceso son
G las polticas de movilidad organizativa (funcional, que supone un cambio de nivel o cate-
gora profesional del empleado; horizontal, cuando el trabajador pasa a un puesto distin-
H to dentro de su misma categora profesional; descendente, que en la prctica plantea
multitud de problemas legales) y las de movilidad geogrfica (traslado fsico y geogrfico
I de un trabajador).
J Promociones realizadas, (Indicador de):

Indicador del nmero de empleados promocionados en funcin del total de puestos
K ofertados.
L Promociones Empleados promocionados
=
M realizadas Total puestos ofertados
N Proyectos innovadores puestos en marcha:

O Nmero de proyectos puestos en marcha que contribuyen a la mejora de las competen-
cias de la empresa.
P
R
Q
Ratio de poltica de dividendo, (Indicador de):
R Este ratio nos muestra el plan de actuacin que tiene una empresa para distribuir sus
resultados. El porcentaje de los resultados netos que se dedica a dividendos depender
S de la situacin patrimonial, de las necesidades de crecimiento de la empresa, y de la
T situacin financiera de la misma.
U Ratio de la
poltica de dividendo =
Dividendo
B accin
V
W Reconocimiento, (Indicador de).
Indice del esfuerzo que realiza la empresa en programas de reconocimiento de los
X esfuerzos de perfeccionamiento de las competencias de la plantilla.
Y Inversin en programas de reconocimiento

Reconocimiento =
Z N de empleados
Retencin de clientes: A
Tasa en que la unidad de negocio retiene o mantiene relaciones existentes con sus clien-
tes. Es una forma clara de mantener e incrementar la cuota de mercado en los segmen- B
tos seleccionados de clientes.
C
Retribucin:
Total de percepciones de los trabajadores como recompensa del trabajo realizado. Es una D
herramienta clave de gestin empresarial que permite modelar comportamientos entre
los empleados y enfocar una organizacin hacia la consecucin de los objetivos marca- E
dos.
F
Retribucin diferida:
Ingresos del personal (o gastos para la empresa) que se van a devengar en el futuro,
G
aunque ya se hayan cobrado o pagado. Su carcter temporal ofrece un aspecto excep- H
cional que normalmente corresponde a tres situaciones diferentes:
Participacin en beneficios, o percepcin de una cantidad en funcin de los resul- I
tados calculados a medio plazo.
Opcin de compra de acciones. J
Ciertos salarios en especie que suelen consistir en cuentas de ahorro o seguros de
vida, los cuales se perciben transcurrido cierto plazo o si se cumplen ciertas condi- K
ciones (incapacidad, jubilacin, etc.).
L
% Diferida =
Retribuciones diferidas
M
Retribucin total
N
Retribucin fija: O
Salario base expresado en trminos brutos, en el que se incluyen pluses regulares, pagas
extras y vacaciones. P
Retribucin fija Q
Porcentaje Retribucin Fija =
Retribucin total
R
Retribucin total: S
Suma de la retribucin fija, aportaciones o planes de pensiones y Seguridad Social, retri-
bucin variable, beneficios sociales, etc.
T
Retribucin variable:
U
Sistemas de retribucin por incentivos, tales como comisiones, pluses y pagas vinculadas V
a beneficios.
W
Retribucin variable
Porcentaje Retribucin
Variable =
Retribucin total
X
Y
Rotacin, (Indicador de):
Cambios totales que se producen durante un perodo de tiempo determinado, en rela- Z
A cin a la plantilla total. La salida no deseada de empleados de la empresa supone la pr-

dida de capital humano, relacional y estructural.
B
C Salidas antes de 12 meses desde
la fecha contrato
Rotacin =
D N total de salidas
E RVMA (Ratio de Valor de

F Mercado Aadido), (Indicador de):
Ratio que nos permite ver fcilmente el crecimiento, en funcin de la rentabilidad de la
G empresa, a la hora de crear un valor. Su principal ventaja es la comparacin de los resul-
tados obtenidos con los recursos utilizados.
H El valor de mercado aadido se puede medir en trminos relativos:
I RVMA =
VM
J VC
K Se puede demostrar que en los casos en que no haya crecimiento, o que ste sea cons-
tante a lo largo del tiempo, y asumiendo que la bolsa valora las empresas por el des-
L cuento del flujo de dividendos, el RVMA es igual a:
M - Sin crecimiento:
RVMA = VM / VC =ROE / Ke.
N - Con crecimiento constante:
RVMA = VM / VC =(ROE - g) / (Ke - g).
O donde:
ROE (Return on Equity), es la rentabilidad de los fondos propios, o B Neto/Fondos
P Propios.
Ke: es el coste de los fondos propios, o rentabilidad que deseada por los inversores
Q para este tipo de empresas.
g: es la tasa de crecimiento de la empresa (en concreto del dividendo por accin).
R Este ratio nos facilitar una referencia objetiva a la rentabilidad de los fondos propios,
pues considera el coste de stos (en ocasiones se tiende a pensar que no tienen coste).
S Dicho de otro modo, un RMVA por debajo de la unidad significara toda aquella rentabili-
T dad de los fondos propios que no alcance la rentabilidad que desearan ganar nuestros
accionistas.
U S
V
Satisfaccin del cliente:
W Nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro
de la propuesta de valor aadido. Las medidas de satisfaccin de los clientes proporcio-
X nan informacin sobre la buena actuacin de la empresa.
Y Seleccin:
Evaluacin curricular y anlisis de las experiencias pasadas que realiza la empresa para
Z captar nuevos candidatos.
Sueldo: A
Retribucin de un empleado. Viene fijada por mes o por ao, y es independiente de las
horas efectivamente trabajadas o de la cantidad de producto fabricado. B
T C
Tasa de rotacin de clientes, (Indicador de): D
Herramienta que refleja el incremento o prdida de clientes que se lleva a cabo en una
empresa en un perodo de tiempo determinado. E
N de clientes nuevos/perdidos
F
Tasa de rotacin
=
de clientes N de clientes G
H
Tiempo de permanencia en el puesto:
Perodo de tiempo que los empleados permanecen en su puesto de trabajo. I
V J
Valor Burstil: K
Precio que alcanzan las acciones en los mercados organizados, como son las bolsas de
valores, formndose el precio como resultado de la oferta y la demanda. L
Valor Contable, (Indicador de):
M
Es el valor de una empresa. Se trata de un valor regularizado, deducidas las amortizacio-
nes y el pasivo exigible. Es la suma del capital en acciones y reservas acumuladas.
N
El Valor Contable de una empresa no coincide ni con el Valor de Liquidacin ni con el O
Valor de Mercado.
P
VC = Fondos propios
Q
Valor Aadido R
Es el valor que una empresa aade a la produccin de sus productos o servicios por
medio del trabajo y la utilizacin del capital (instalaciones y maquinaria). S
Se puede cuantificar calculando la diferencia entre el valor de las ventas de sus produc-
tos o servicios y el coste de las materias primas y servicios necesarios para la fabricacin
T
de sus productos o produccin de sus servicios. U
Ventas Costes de los
productos o servicios
V
Valor aadido =
W
X
Valor de Mercado Aadido (VMA), (Indicador de):
Es la diferencia entre el Valor de Mercado y el Valor Contable. El Valor Contable depende Y
de acontecimientos pasados, mientras que el Valor de Mercado refleja las expectativas de
beneficios futuros que tiene el mercado de valores. La relacin existente entre el Valor de Z
A Mercado y el Valor Contable nos indica la percepcin que el mercado tiene sobre la
empresa.
B Este indicador nos permite comparar la creacin de valor entre empresas de diferente
tamao. Si el VMA es positivo, la accin se estar pagando en el mercado ms de lo que
C vale contablemente.
D VMA = VM VC
E
F Valor de Mercado:
Es el resultado que obtenemos al multiplicar la cotizacin en bolsa de la accin por el el
G nmero de acciones. Recoge los resultados esperados por los accionistas de la empresa.
H Valor Nominal:
Es la cifra asignada a los ttulos de la empresa. Es un valor cuyo importe figura por escri-
I to, por el que se emite el ttulo-valor.
J Value Based Management:

Sistema de gestin empresarial a travs del cual se gestiona el valor de la inversin reali-
K zada por los accionistas, con el fin de maximizarla.
L Versatilidad, (Indicador de):
M ndice de la evolucin de las capacidades profesionales de los empleados basado en el
nmero de posiciones ocupadas por los mismos a lo largo de su carrera profesional.
N
N de posiciones ocupadas por los empleados
O Versatilidad =
en su carrera profesional
N de empleados
P
Q Volumen de negocio generado por las patentes
registradas en los ltimos tres aos:
R Valor de las ventas de la empresa en el perodo en curso, derivadas de la aparicin de
patentes registradas en los ltimos tres aos.
S
T
U
V
W
X
Y
Z

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Cuadro de mando

Importancia de las mediciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Cuadro de Mando para la gestin de personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

Los resultados de negocio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Los clientes externos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

Los empleados o clientes internos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

Los procesos y capacidades de gestin de las personas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

Algunos indicadores de referencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51

Bibliografa utilizada de inters para el lector . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Quizs nos conozcamos como colegas de la profesin de Recursos Humanos o

De lo que estamos seguros es de que, en la mayora de los casos, usted, adems

Y aqu se encuentra usted, quizs sin disponer de un profesional o departamento

Como primera providencia, se encontrar con un elenco de indicadores cuantita-

Es importante que los indicadores estn a su servicio y al de su personal, pero no

Alberto Fuster de Carulla

Nuestra preocupacin prioritaria como consultores, que creemos se refleja en este

Como es lgico, este trabajo no puede considerarse cerrado y definitivo. Ni por

Hoy la mitad de nuestra poblacin trabajadora, est empleada en pequeas y

Ms que nunca el profesional de la empresa siente la necesidad de indicadores

Conscientes de esta necesidad, hemos acudido a PricewaterhouseCoopers, cuyos

Deseamos agradecer a todo el equipo de PwC que ha participado en el proyecto

Se ha hecho un esfuerzo por simplificar: el cuadro de mando y los indicadores

I mportancia de las mediciones

Nivel 3: Organizaciones menos Estimacin de Beneficios: Bien hecha

Nivel 2: Organizaciones Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Bien hecha

Nivel 1: Organizaciones Estimacin de Beneficios: Intuitiva - Estimacin de Costes: Intuitiva

El modelo en el que se basa la presen- cialistas de Recursos Humanos. Este

C uadro de Mando para

Resultados de negocio Clientes externos

Empleados o clientes Procesos y capacidades

llando una estructura de informacin, Esta estructura de informacin deber

Perspectiva del accionista

Perspectiva del cliente externo ventas de mercado A

Perspectiva del cliente interno

Procesos y capacidades Indicador de Desarrollo

Resultados de negocio Clientes externos

Empleados o clientes Procesos y capacidades

La creacin de valor y la gestin de los

AT&T US$ b 70.3 20.3 50.0 71

Boeing US$ b 37.2 10.9 26.3 71

Coca-Cola US$ b 130.9 6.2 124.7 95

Eastman Kodak US$ b 26.7 4.7 22.0 82

Wal-Mart US$ b 54.5 17.1 37.4 69

Para entender mejor este efecto, en el Capital Estructural: en la medida

A la vista del grfico 5, veremos qu Una corporacin es como un rbol.

GRFICO 5 Para un mejor y completo entendi-

Con esta finalidad, en las perspecti- se proponen respectivamente diver-

Capital Relacional Capital Financiero Capital Estructural

La teora estratgica en los negocios

Valor de mercado aadido de los Analizar el valor de mercado aadido

empresa y, por tanto, es una medida

Hasta el momento, hemos analizado

Activo fijo Gastos

Activo circulante (AC) Total deudas (D) Flujo de caja

A la vista de la frmula, se puede defi- Otras de las medidas contables es el

Resultados de negocio Clientes externos

valor aadido de resultados que deben

Excelencia en Flexibilidad Mayor

Humano Aplicacin de Calidad de los

lograrse directivos y los empleados

las capacidades y Estrategia

Para la segunda pregunta formulada, s Eficiencia del Gasto asociado a la funcin de

Resultados de negocio Clientes externos